员工胜任素质模型与任职资格全案202页
员工胜任素质模型与任职资格全案 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 第7章 第8章 第9章 第 10 章 第 11 章 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 法 和考核 对访谈者要求非常高，所需 ★★★★★ 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 的表现，准确度较高，而且便于 ★★★★ 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 问卷调查法 职者进行评价和考核 ★★★ 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ 0 ○ ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ 0 ○ ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ ○ 0 ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意义上说，胜任素质比任职 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4～ 6项 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 层次不同 基础不同 任职资格 对表层和底层的素质进行评价，侧重于 对与该职业工作相关的能力评价 以工作实践为评价基础 胜任素质 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 生高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 与人力资源管理相关领域对 接 标杆岗位测评 任职资格条件建立步骤 沟通与宣传 职位 分析 指标与目标值 培训实施 效果评估 动态调整 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分 的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原 则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 3 完善任职 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何 资格制度 转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 与人力资源管理 相关领域对接 4 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生 涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职 效果评估 能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观 适用于工作周期较长和突发性事件较多的职位，职位分析人员通过让当事人表演某一任务，来获取该职位信息 适用于工作周期较长的职位，使用此 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职 劳普兹等人在 1981 年设计了该方法。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷（ PAQ ） 阈值特质分析方法（ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 1级 2级 3级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 备注 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 3级 的有利态势 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 1级 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 3级 2．能够高效地完成各项任务 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 备注 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 1级 2．大体能够客观评价他人 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 3级 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 备注 地知悉其所表达内容的重要层次 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 备注 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 1级 2级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 备注 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能 力。其分级行为表现如表 2-15 所示。 表 2-15 计划管理能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 备注 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行 2级 的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具
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职位序列岗位胜任能力评价标准参考
职位序列胜任素质汇总 胜任素质是企业系统化构建人力资源发展规划的重要基础之一。它描述了组织和其员 工之间的动态需求和责任。它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主 要职能对应的适应性要求。 推行胜任素质的目的是通过规范员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，实现企 业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保 持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。 胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个 体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。 能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、 基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位 是针对组织中所有员工的。如领导能力、沟通能力、学习能力等。 技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。 如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。 第 1 页 共 15 页 能力指标库 类 能 别 力 建 立 关 系 人 际 交 往 能 力 团 队 合 作 解 决 矛 盾 人 事 敏 感 性 发 展 团 队 团 队 影 响 能 力 说 服 能 力 应 变 能 力 四级 三级 二级 一级 容易取得他人信 容易与他人建立可 能够与他人建立可 能够与他人建立一 任，建立起长期的 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 定的合作关系，较 牢固的合作关系， 长期关系 为自我 并占据主导地位 善于与不同类型的 善于与他人合作共 能够与他人合作共 能够保持基本的团 人合作共事，充当 事，相互支持，充 事，相互支持，保 队合作精神，不会 团队中的润滑剂， 分发挥各自的优 证团队任务的完成 对工作产生不利的 促使团队士气高 势，保持良好的团 涨，团结一致 队工作氛围 及时洞察矛盾出现 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法比较 的苗头并能够巧妙 解决不同矛盾 矛盾，不会对工作 生硬，不致对工作 产生不利的影响 产生大的负面影响 化解，将矛盾消灭 影响 在萌芽状态 对他人很关心，善 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 基本能够关心他 于领会他人的意图 易感知别人的想 他人，领会他人的 人，体会他人的苦 并作出最适当的回 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 衷 应，能够真心体谅 于领会他人的请 办法解决 他人 求，并付之于适当 的言行 在团队中是自然的 易于与他人沟通， 能够根据要求努力 能够与他人合作， 核心人物，任何情 积极促进团队协 促进团队的协作和 努力协调，不会影 况下都能够激励团 作，并能引导团队 沟通，使工作顺利 响工作 队，带领团队达成 达到组织目标 开展 表述自己的主张、 能够表述自己的主 能说服下级、同 能够说服别人，但 论点及理由时逻辑 张、论点及理由， 事、上级接受某一 比较困难 严谨，方法得当， 比较容易的说服他 看法与意见 能够真心说服他人 人接受某一看法与 接受自己的观点 意见 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 待人处世较灵活， 能够基本灵活的待 善于审时度势，很 能够审时度势，顺 能够根据要求，认 人处世，对事情的 容易适应变化所带 利适应变化所带来 可变化所带来的冲 变化或角色的转变 来的冲击，并很快 的冲击，并很快适 击，并能顺利的完 适应的较慢 适应新环境，取得 应环境 成转变 能积极影响他人的 能以自己积极的言 目标 主动 影 以自身的表现取得 第 2 页 共 15 页 有时能影响他人 类 能 别 力 沟 通 能 力 四级 三级 二级 响 能 力 他人的认可并成为 思维方式和努力方 行带领大家努力工 他人学习和模仿的 向 作 口 头 沟 通 口才出众，善于把 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 能够表达意图，有 握听众的心理，具 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 时需反复解释 有很强的煽动性和 于理解 太需要重复说明 书 面 沟 通 文章表达清晰、简 文章通俗易懂，表 文章几乎不需修改 文章基本通顺，能 洁，易于理解，无 达简明扼要，已与 补充，比较准确的 够表达清楚主要意 可挑剔 他人理解 表达意见 图 能够很好地倾听他 能够注意的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 人的述说，很快把 人的倾述，很快明 求明白 知半解 握他人倾诉的要点 白倾述人的想法和 和想法，并能够领 要求 倾 听 能 力 判 断 和 决 策 能 力 战 略 思 考 创 新 能 力 一级 榜样 鼓舞性 会隐含的意思 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 忙于事务性工作， 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 没有时间思考工作 的挑战和机会，兼 和机会 的前景和对策等问 上可能出现的机会 题 和挑战 顾短期和长远目标 鼓励并欣赏他人的 不断寻找新的创意 能提出新的想法和 能够接受别人提出 创新，激励他人跳 和解决办法，能提 方案以改进日常工 的新观念、新概 出框框思考问题； 出创新性的好方 作；对意外情况和 念，并能参与新概 营造促进创造性和 案，对业务拓展有 挑战迅速灵活地作 念活动；对变化持 灵活性的氛围 积极作用；对模糊 出反应 积极态度并努力适 不清的工作状态把 应变化 握自如，应变敏 捷，初次面对新形 势能够镇定自若 解 决 问 题 能 力 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发现问题，能够想 能够发现问题的存 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 办法解决，但有时 在，但无法解决或 关键问题、找到解 到解决办法，并设 抓不注关键 只能求助于别人 决办法 法解决 分 析 判 断 能 力 能够在复杂的情况 掌握一些较复杂的 掌握一些基本的方 对事物有大概的判 下，应用科学的方 方法和工具，能够 法和工具，大致能 断和评估，只是缺 法和手段，对事物 对事物进行良好的 作出正确的判断和 乏方法和手段，结 作出科学合理的推 权衡和判断评估 评估 果不能十分可信 断和评估 第 3 页 共 15 页 类 能 别 力 决 策 能 力 四级 三级 二级 一级 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 按照经验和惯例处 机，提出可行方 机，提出可行方 机，提出基本可行 理问题，对于新情 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 的方案，但经常求 况无法处理，只能 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 助于他人 求助于他人 事件处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计 划 和 执 行 能 力 计 划 执 行 准 确 性 执 行 效 率 计 划 和 组 织 基 础 知 识 学 习 能 力 专 业 知 识 实 务 知 识 技 能 技 严格按照实现的安 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 排或计划执行，并 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 能够预留出足够的 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 应变时间，确保最 速改正 终结果的准确性 时间和资源的利用 工作效率较高，能 工作效率尚可，能 工作效率一般，有 达到最佳，工作效 够抓住工作重点合 分清主次，能够按 时需要别人帮助才 率高，完成任务速 理安排时间和进 时完成工作，基本 能完成任务 度快，质量高，效 度，按时完成工作 保证质量 益好 并保证质量 具有极强的制定计 能根据要求，制定 按照要求制定相应 制定计划和组织实 划的能力，能自如 相应程序和计划， 的计划和组织工 施的能力一般，有 的指挥调度下属， 在权限范围内配置 作，并合理安排下 时需要别人帮助方 通过有效的计划提 资源，明确目标和 属分工 能进行 高工作效率，以最 方针，以及确保供 佳的结果为目的 应的保障 知识面广博，自然 知识面较广，对自 知识面一般，除本 掌握本行业知识， 科学和社会科学知 然科学和社会科学 行业知识外，对其 对其他知识了解甚 识都很丰富，对某 知识都有较多了解 他知识略知一二 少 全面掌握本专业的 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业 理论知识并有所创 业理论知识，对某 知识，具有一定的 的知识，能够满足 新，是本专业内的 些问题有独立见解 深度 工作要求 全面掌握实务知 掌握实务知识，能 基本掌握实务知 实务知识基本掌 识，精通实务内 出色完成本职工 识，能独立处理较 握，有时需要同事 容，除出色完成本 作，一定程度指导 为复杂的实务工作 的指点和帮助才能 职工作外，还能指 同事的工作 些问题有较深的研 究 行家 完成工作 导同事的工作 本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流 对本职工作基本熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 程，能完成工作任 悉，基础技能基本 各种本职工作所需 作过程中熟练处理 务，但有些吃力 全具备，有时不能 第 4 页 共 15 页 类 能 别 力 巧 学 习 能 力 四级 三级 二级 一级 要的资格证书 各类关系 独立完成任务 掌握系统的理论知 参加专业培训班或 主动学习专业知识 能够在工作中慢慢 识，能够将工作中 再深造学习，系统 及基础知识，结合 积累相关工作经 的经验进行总结提 地学习相关各种知 工作中的经验，初 验，但不会总结提 炼并有所创新，形 识，主动对工作中 步形成自己独特的 炼，始终停留在感 成自己的理论体 的经验进行总结和 工作方法 觉或经验阶段 系，并能够将所学 提炼，形成自己独 传授他人 特的工作方式和方 法 评 估 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按要求对他人 只对自己的工作负 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 作评估，指出其优 责 属心服口服，并能 效，指出其不足 点 使下属明确努力方 向 领 导 能 力 反 馈 和 培 训 善于了解下属需 能够根据实际情 基本掌握反馈和培 只对自己的工作负 要，通过一对一的 况，通过培训和反 训的手段，但实施 责 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 效果一般 他人成长和发展 发展 分 配 工 作 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 能够分配工作和权 基本能够分配工作 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力，指挥下属完成 和权力，任务进行 工作知识，引导部 工作知识，完成任 任务 偶有困难 属完成任务 务 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级，用 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示，无法充分调 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 用，无改进措施， 动下属工作积极性 激 励 提高积极性，并使 员工积极性一般 员工积极努力地工 作 建 立 期 望 责 任 管 理 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 基本能够给下属订 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任 立工作标准和分配 理的工作目标和标 期望目标和标准 务，建立期望目标 任务，有时无法建 和标准 立期望目标和标准 准并建立合理的期 望 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 能够与下属沟通， 可以和下属进行沟 通，督导员工的工 注重过程管理，及 经常指导和协助下 通，不重视对下属 作进展及时反馈和 时指导和协助员工 属完成任务 工作的指导和协助 培训，让下属对自 完成任务 己的工作担负责任 第 5 页 共 15 页 分序列知识、技能指标库 一、管理序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 管 理 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 法 律 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 营 销 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 政 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 第 6 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 二级 一级 用 下应用 在下结论、作决定时 能够较为自信地做出 在下结论、作决定时 决策时有一定的信 充满信心，并能给出 决策，依据的理由较 有一定信心，并能给 心，有时无法给出相 非常充分合理的理由 充分 出相对合理的理由 对合理的理由，缺少 策 法 规 决 策 三级 备选计划 授 权 指 导 能够充分有效地对下 较好地对下属进行授 基本上能够对下属进 自己亲历亲为，陷于 属进行授权，能指导 权，指导下属积极完 行授权，指导下属完 繁忙的事务工作，对 下属积极主动地完成 成绩效目标 成绩效目标，需事事 下属授权不够 绩效目标，或通过各 请示 种指导、建议或安排 工作等支持手段与方 式培养下属 会 议 沟 通 技 能 / 技 巧 独立主持工作会议； 较独立主持工作会 表达重要观点时能令 出席会议很少发言； 表达与领导的不同意 议；表达与领导不同 人信服，有一定的条 有时逃避问题；不能 见时非常自信、条理 意见时很自信；用适 理性，有解决冲突的 有效地解决冲突 非常清晰；直面困 当方式对付困难问 能力 难，主动、科学解决 题；主动、科学解决 矛盾冲突；敢于挑战 矛盾冲突 他人 目 标 管 理 充分理解公司经营目 较好理解公司经营目 基本理解本部门的核 工作无明确的计划， 标中分管或本部门的 标中本部门的核心任 心任务；部门目标分 属“应对型” 核心任务；对部门目 务；对部门目标能进 解比较到位，相应工 标能进行有效地再分 行再分解并制订相应 作计划较简单 解并制订相应工作计 工作计划，善于有效 划，能够有效跟踪事 的采取补救措施 情的发展 协 作 及时高效地与同事协 及时与同事协作完成 能够有效地与同事协 基本能够与同事协作 作完成分管或部门的 分管或部门的工作任 作完成分管或部门的 完成分管或部门的工 工作任务，工作质量 务，工作质量较好 工作任务 作任务 管理变化的过程以保 准确评估团队是否做 能够评估团队是否做 未考虑变化的原因， 持运作效率；形成统 好了变化的准备，为 好了变化的准备，基 结果造成更频繁的变 一的理念，统一对目 变化的原因作出解 本了解变化的原因并 化；未充分估计变化 标的认识 释，为新的项目做好 对下属进行解释 的影响 很好 应 变 铺垫 培 育 部 下 非常关心下属，对于 关心下属，对下属员 比较关心下属，对下 不太关心下属，对下 下属员工的工作兴 工的工作兴趣、知识 属员工的工作兴趣、 属员工的工作兴趣、 趣、知识能力以及工 能力以及工作态度等 知识能力以及工作态 知识能力以及工作态 作态度等能够做到充 有比较清楚的了解， 度等有一般性的了 度等了解得比较片 第 7 页 共 15 页 类 指 别 标 能 力 四级 三级 二级 一级 分掌握，并且能够通 注意帮助下属人员更 解，有时也会帮助下 面，不太注意帮助下 过言传身教积极地帮 新知识，提高工作水 属人员更新知识，提 属人员更新知识，提 助下属人员不断提高 平以及管理能力，下 高工作水平以及管理 高工作水平以及管理 工作水平，同时努力 属员工能够得到比较 能力，下属员工能够 能力，下属员工得不 为他们提供更新知识 好的锻炼，进步明 得到一定的锻炼，有 到应有的锻炼，没有 以及强化管理能力的 显。 一定的进步。 什么进步。 机会，尽可能地为下 属人员做好获得晋升 的准备，下属人员进 步迅速。 管 理 创 新 能 力 具有很强的管理创新 有较强的管理创新能 能力，总是能够提出 力，经常提出合理化 合理的、超前的管理 的、适时的管理理 理念、管理方式和管 念、管理方式和管理 理手段并付诸实践， 手段，绝大部分能够 大大提高本公司整体 付诸实践，本公司整 的工作绩效。 体的工作绩效有一定 程度的提高。 执 行 力 有一定的管理创新能 力，有时能够提出一 些合理化的管理方式 和管理手段，有时也 管理创新能力较差， 大多数时候只能做到 照章办事，管理工作 没有新意。 把它们付诸实践，本 部门的工作绩效在某 些方面有所提高。 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/有关部门工作安 效果良好 有一定的效果 排 激 励 了解他人的需求，善 有制度，能够利用奖 有一定的制度，但不 工作主要靠命令与指 于引导下级积极主动 励和表彰等方式提高 能充分发挥作用，无 示 地工作，用奖励和表 员工积极性 改进措施，员工积极 彰等方式提高积极 性不高 性，并使员工积极努 力地工作 二、营销销售序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 营 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 8 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 合 同 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 动 态 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 能负责大型或一级区 能负责二级区域销售 能够负责小型销售网 可独立运作多笔销售 域销售网络运作；对 网络运作；对顾客需 点运作；对顾客需求 业务；在一般交易中 顾客需求非常了解 求有一定了解 ；充 有一定了解；了解公 承担部分工作；了解 ；深入了解公司各种 分了解公司各种产品 司各种产品 公司产品 任何时候都以客户为 能够收集客户需求的 能够记录顾客的要 就产品需求，与客户 第一考虑因素；能够 信息，能够从性价比 求，并进行一定处 争论；总是不断的向 引导客户调整期望， 的角度说明产品和服 理；错过引导客户对 客户询问所需产品的 使得其与公司政策相 务的价值，善于处理 产品和服务的期望的 规格和递送安排 符 显著问题和棘手问题 有利机会 迅速掌握客户的谈判 尊重对方并能够控制 总要将别人压倒， 不关注客户的期望； 风格，促使谈判顺利 情绪，在妥协的条件 不够耐心，达成协议 过分迁就别人，谈判 达成协议，并且总能 下达成协议 不够理想 不顺利，达成的协议 销 知 识 技 能 / 技 巧 业 务 开 发 客 户 关 系 管 理 商 务 谈 判 客 户 开 拓 市 场 信 息 分 析 能 概念性的理解 概念性的理解 产品 使谈判的结果有利于 不理想 自己一方 划分销售区域并进行 每月固定一些时间联 只努力向熟悉的客户 失去客户却不明白原 系统研究；深入了解 络已经失去的客户或 销售；只服务“回头 因；只靠他人介绍来 竞争对手产品、优势 者不经常服务的客 客” 发现新客户；对客户 和弱势；系统研究潜 户；主动寻找新客户 信息掌握有限 在客户发现新的业务 通过获得的竞争对 充分掌握辖区内渠 跟踪了解辖区内所负 了解进行市场分析所 手情况，分析其市场 道、产品、市场等信 责产品的市场趋势和 需信息的种类和来源 策略对联想产品的影 息资源，了解相关产 动态(如：企业目标 /获取途径 响，区分自己公司与 品的历史和现行市场 客户群体的变化、市 竞争对手在能力上的 情况，有意识建立所 场容量、辖区经济、 差别，由此提出联想 辖区域的情报信息体 政策发展动态等)， 短期应对策略的建 系 对其进行清楚、准确 第 9 页 共 15 页 类 指 别 标 力 把 握 客 户 需 求 市 场 拓 展 四级 三级 议，并与相关人员及 二级 一级 的记录，归档 时沟通自己的建议 善于与解客户沟通， 能够与客户沟通，了 能够与客户沟通，为 与客户沟通有困难， 准确 、敏锐的把握 解客户需求，为推销 推销产品而努力，但 不能很好的了解客户 客户的真实需求，有 产品而维持良好的关 不能准确 、敏锐的 需求 广泛的人际关系，商 系 把握客户的真实需 品不卖人情在 求， 市场拓展能力极强不 市场拓展能力较强， 场拓展能力尚可，在 市场拓展能力不足， 需要上级指导就能够 基本不需要上级指导 上级的指导下基本上 所掌握的市场信息滞 根据市场规划，敏锐 就能够根据市场规 能够把握市场动态， 后，采取的措施偶尔 把握市场动态，研究 划，较为敏锐地捕捉 采取较为得力的措施 也不对路，结果导致 相关对策，及时采取 市场信息和动态，采 拓展市场，市场占有 市场拓展乏力，市场 有力、果断措施，调 取得力措施，能够比 率维持原状，基本上 占有率有小幅下降无 动一切资源，积极拓 较及时地把握机会拓 可以完成公司赋予的 法圆满完成公司交给 展市场，市场占有率 展市场，市场占有率 工作。 的市场拓展任务。 有大幅度增长，为公 有一些增长，较圆满 司经营战略的实现做 地完成公司赋予的工 出积极的贡献。 作。 三、服务操作序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 生 产 工 艺 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 质 量 标 准 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 设 备 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 生 产 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 10 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 工作中一贯注意准确 工作中“自检”较 工作中有“自检”， 工作中“自检”不 无差错，勇于对正确 好，在具体工作中很 对细节问题关注不 够，有时出现大的错 性承担责任 少有关键性过失，差 够，有时出现小差错 误 管 理 知 识 准 确 性 错发生时，及时采取 措施纠正 技 能 / 技 巧 执 行 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/ 有关 部门 工作 安 效果良好 有一定的效果 排 效 率 时间和资源的利用达 工作效率较高，能够 工作效率尚可，能分 工作效率较低，有时 到最佳，工作效率 抓住工作重点合理安 清主次，能够按时完 需要别人帮助才能完 高，完成任务速度 排时间和进度，按时 成工作，基本保证质 成任务 快，质量高，效益好 完成工作并保证质量 量 四、财务序列专业能力指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 会 计 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 软 件 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 数 学 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 11 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 财 务 分 析 预 算 管 理 四级 三级 二级 一级 深入掌握财务分析的 熟练掌握复杂的财务 掌握比较复杂的财务 能够应用基本的财务 各种工具、方法以及 分析工具和原理，独 分析工具和原理，能 分析工具，在别人的 原理，能够指导他人 立完成财务分析报 够独自对相关报表进 指导下对财务报表进 完成财务分析报告， 告，并根据分析结果 行简单分析 行简单的分析 并指出其优缺点 提出相应的改进措施 深入掌握预算管理的 熟练掌握预算管理的 较深入地掌握预算管 掌握预算管理的一般 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 理的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制若干个部门的整 独立编制一个部门的 指导下编制一个部门 成公司整体的预算编 体预算，并符合要求 预算，基本符合要求 的预算 深入掌握报表编制的 熟练掌握报表编制的 较深入地掌握报表编 掌握报表编制的一般 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 制的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制各种报表及合并 独立编制特定种类的 指导下编制特定种类 成公司所有的报表编 报表，并符合要求 报表，基本符合要求 的报表 深入掌握审计的知 熟练掌握审计知识和 掌握较复杂的审计知 了解审计的基本知 识、方法和原理，能 审计方法，能够独立 识和审计工具，能够 识，能够在他人指导 够带队完成审计项 进行审计工作并承担 参与审计工作并独立 下参与审计工作 目，合理分配下属工 主要模块的工作 承担部分模块的工作 总是能够根据公司现 大部分情况下能够根 基本能够根据公司现 基本上不能根据公司 有的资金状况和业务 据公司现有的资金状 有资金状况和业务开 现有的资金状况和业 开展的需要，合理调 况和业务开展的需 展的需要，合理调拨 务开展的需要合理调 拨各项资金，资金的 要，合理调拨各项资 各项资金，资金的使 拨各项资金，资金的 使用效率非常高 金，资金的使用效率 用效率处于正常水平 使用效率较低 制工作，并最终修改 确认 技 能 / 技 巧 报 表 编 制 审 计 制，并最终修改确认 作并指导下属完成 资 金 使 用 较高 五、人事序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 人 力 资 源 管 理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 心 理 学 知 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 12 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 政 策 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 发 展 态 势 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 深入掌握人力资源规 熟练掌握人力资源规 较深入地掌握人力资 掌握人力资源规划的 划的相关知识、方法 划的有关知识，能够 源规划的相关知识， 一般性知识，能够在 和原理，能够指导他 独立制定公司的招 独立制定部门的招 他人指导下编制招 人完成公司所有的招 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 计划，并符合要求 计划，并基本符合要 等规划 识 规 划 等计划，并最终修改 概念性的理解 概念性的理解 求 确认 技 能 / 技 巧 口 头 沟 通 说 服 口才出众，善于把握 简明扼要，具有出色 抓住要点，表达意 语言基本清晰，能够 听众的心理，具有很 的谈话技巧，易于理 图，陈述意见，不太 表达意图，有时需反 强的煽动性和鼓舞性 解 需要重复说明 复解释 善于把握他人心理， 善于把握他人心理， 能够把握他人心理， 对他人心理把握不太 巧妙引导谈话按照自 掌握谈话的主动权， 讲话逻辑分明，重点 准确，据理力争，不 己的思路进行，有理 有效引导他人，能够 突出，能够较轻易地 能有效抓住关键点， 有利有节，让他人心 轻易说服他人 说服他人 说服他人效果一般 以公司利益为出发 以公司利益为出发 以公司利益为出发 不以公司利益为出 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 发点;处理问题态 处理及时迅速且无 处理及时无人事或 无人事或财物纠纷 度不够公平公正; 人事或财物纠纷等 财物纠纷等后遗 等后遗症,处理及 处理结果存在人事 后遗症,思路清楚, 症,思路清楚,方式 时,但方式单一或 或财物纠纷等后遗 方式灵活有效 有效 刻板 症;处理问题久延 服口服 冲 突 处 理 能 力 未果中任何一项 六、行政序列专业能力指标库 第 13 页 共 15 页 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 语 言 文 字 应 用 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 法 律 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 统 计 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 档 案 管 理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 具有极强的制定计划 能根据要求，制定相 按照要求制定相应的 制定计划有难度，有 的能力，能自如的指 应程序和计划，在权 计划，并合理安排所 时需要别人帮助方能 挥调度下属，通过有 限范围内配置资源， 需资源和人员分工 进行 效的计划提高工作效 明确目标和方针，以 率，以最佳的结果为 及确保供应的保障 计 划 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 目的 技 能 / 技 巧 组 织 具有很强的组织能 具有较强的组织能 具有一定的组织能 基本能够按照计划和 力，善于充分利用有 力，有效分配资源和 力，能够按照事先的 要求，组织相关人员 限的资源和人手完成 进行人员分工，及时 计划和安排组织相关 完成工作，有时需要 工作 按照事先的计划和安 人员完成工作，有时 在他人的指导下完成 排组织相关人员完成 需要他人的指导 工作 工作 协 调 主动配合其他部门或 专注于本职工作，较 专注于本职工作，能 能够与其他部门或岗 岗位进行相关工作， 好地配合其他部门或 配合其他部门或岗位 位的协调，主动性不 并且主动改变自己的 岗位进行相关工作， 进行相关工作，主动 强，有时使得需要协 工作习惯以适应协调 主动性较强，需协调 性一般，需协调才能 调才能进行的工作进 工作的需要，促使需 才能进行的工作进展 进行的工作进展一般 展缓慢 协调才能进行的工作 较快 进展顺利 监 督 主动督促所监督的部 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 门/岗位按质按时完 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 第 14 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 成工作，对所发现的 督，能够及时发现问 督，能够发现一些问 督，将情况简单汇报 问题及时提出改进建 题，及时反馈，并能 题并及时反馈 上去 议，并帮助其更好地 提出相应的改进意见 完成任务 行 文 能 力 公司内部文件、指令 公司内部文件、相关 表单使用规范准确及 不能正确使用表单; 及相关表单内容规 表单内容规范、准 时,商业公函符合格 公函不规范;指令下 范、准确、及时有 确、及时有效,商业 式 达无效或拖延中任一 效、无执行歧义,商 公函符合商务要求和 业公函严谨，符合商 格式 项 务要求和格式 表 达 能 力 准确地以口头、书面 以口头或书面形式有 能进行口头或书面沟 无法进行有效沟通, 等方式进行工作部署 效沟通,能掌握工作 通,但沟通效果不明 没有使用礼貌用语且 或有效沟通,能快速 要领并礼貌用语,态 显,能使用礼貌用语 态度恶劣 把握工作要领并礼貌 度亲善 且态度亲善 处理问题很灵活，即 处理问题很灵活，及 处理问题较灵活，有 处理问题比较僵化， 能够按照规章制度处 时解决冲突或将问题 效调解冲突，将冲突 不够灵活，有时将冲 理又圆满地解决了冲 记下等待上级回复， 控制在一定范围内 突推给上级 突，使得冲突双方都 防止冲突蔓延 用语,态度亲善 解 决 冲 突 比较满意 第 15 页 共 15 页
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企业中层管理岗位能力素质模型
企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表 能力 分类 编号 能力素质 证券部 人力资 源部 财务部 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 任务/ 3 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 结果 4 客户导向 客户导向 客户导向 5 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 谈判能力 谈判能力 7 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 沟通影响 8 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 合作精神 9 团队管理 团队管理 团队管理 团队管理 10 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 11 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 事业心 学习创新 学习创新 人际 关系 自我 管理 客户导向 专业能力 总经办 生产部 质保部 专业能力 谈判能力 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行 为――低效与高效的行为表现。 第 2 页 共 14 页 广告部 战略思考 专业能力 12 药研所 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 高效的行为表现 有比较全面的知识和宽广的视野 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 善于平衡长短期的目标与利益 远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重 4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从 中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进 行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手 收集相关信息或只是随意收集 高效的行为表现 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途 径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾 分析问题只停留在表面现象上，不能看到 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 利益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一 本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡 面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾 断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 的信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作 的解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 第 4 页 共 14 页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各 种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来 低效的行为表现 不善于为实现具体的目标而制定详细的行 动计划 高效的行为表现 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 能实现的目标，并制定有效的实施计划、 不能获得和预备好实现目标所需要的各种 行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方 资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作 式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与 出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程 要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及 的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 第 5 页 共 14 页 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产 品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预 见客户需要的变化趋势 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有 效的回复或解答 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现 想当然地认为已经明确知道客户的需求 高效的行为表现 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并 认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系 不了解客户的真正动机，过分地满足客户 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务 不能准确及时地向客户提供产品和服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反 没有让客户及时了解公司产品与服务的变 化 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 客户的期望 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 不耐烦, 甚至发脾气 信任与尊敬 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 联系 关系以确保将来的再次合作 第 6 页 共 14 页 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为： 能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品 熟悉公司相关的业务流程 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策 能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与 高效的行为表现 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟 法规 不了解本行业的最新发展趋势 最新发展 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发 对本职工作领域出现的专业问题，能提出 展 有效的解决方案 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主 见专业问题 要职责 不能有效地向上级领导或其它部门提供专 能向同事、上级或客户提供专业的支持与 业意见 辅导 经常需要他人提供专业知识与技术的支持 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公 司利益 第 7 页 共 14 页 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下 灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。 关键行为： 能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略 准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现 谈判前未充分准备，谈判策略不清晰 高效的行为表现 事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略 使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要 充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求 么过于软弱，以至于影响公司的利益 不能准确把握对方的需求与谈判策略 不能找到或不知道如何去发现双方的共同 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对 方乐于接受 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或 利益 不能有效控制谈判过程中的冲突，争论， 以至于破坏谈判进程或合作关系 点 调整策略 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节 在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由 有效地控制谈判进程，以获得最佳结果 此所带来的对其它方的影响 在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让 在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案 第 8 页 共 14 页 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与 支持，克服可能的沟通障碍。 关键行为： 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见 高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通 游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方 的感受，别人没说完就打断 高效的行为表现 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 容，能“聆听”弦外之音 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 辑缜密地组织论据，言语富有感召力 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 长、缺乏实质内容的文件或报告 意见 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 听信谣言、传播谣言。 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 第 9 页 共 14 页 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与 别人建立相互信任的合作关系。 关键行为： 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现 没有意识到，也不尊重个体差异 高效的行为表现 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献 主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 不主动帮助他人解决问题或困难 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注自身的利益，难以建立合作关系或 致时能尊重对方,求同存异 能够和不同文化背景、经历与个性特征的 人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 的工作 对他人或客户的意见与批评并不重视 拉帮结派，搞政治斗争 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 第 10 页 共 14 页 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们 进 行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为： 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之 处 提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现 团队成员的角色分工不明确 高效的行为表现 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成 不能就工作目标和计划与员工达成共识 员个人的绩效期望 不了解所有直接下属的个性特点、能力状 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时 况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配 明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼 目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 有潜力的员工 不重视采取适当办法提高下属的工作积极 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性 性 地提出建设性的建议，使员工更好地成长 不能根据员工的工作表现，进行及时准确 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激 地奖励与批评 励措施 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 第 11 页 共 14 页 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法， 信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。 关键行为： 将公司的利益置于个人或部门得失之上 能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实；敢于指出上司工 作中的不足，不刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于 人 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 能坚持原则, 谨守职业道德标准 低效的行为表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准， 高效的行为表现 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 以至于损害公司利益 为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一 些信息或歪曲事实 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒 任何事实 对上司投其所好，刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后 在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 转身就忘 要求自己以避嫌 不能做到言行一致，说一套做一套 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法 不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立 特殊关系 即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨 推卸责任或归咎于别人 有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 守职业道德标准 严守公司机密 第 12 页 共 14 页 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难 仍坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为： 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易 放弃 表现出强烈的紧迫感，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且 过 高效的行为表现 工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 准 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 在他人催促下，才能按时保质地完成工 始终保持高效的工作状态 作 不愿承担有挑战性的任务 不愿承担额外的工作任务 主动承担额外的或困难的任务 督促自己不断改进工作，常提出有效的改进 建议 对在执行任务的过程中出现的差错听之 工作中追求高标准，既注重工作结果，又注 任之，不愿改进 重工作的过程或方法 第 13 页 共 14 页 学习创新 定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用 于工作实践。 关键行为： 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程 对自身的长处和弱点有清晰的认识 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败 低效的行为表现 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒 的态度 高效的行为表现 善于不断学习和迅速掌握新的思想、观 点、方法与技术，并应用于实践。 知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动 工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技 采取任何积极措施去弥补 术和管理能力 即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍 善于从成功与失败中总结经验和教训，力 然固执地坚持已见和以往一贯的做法 求使工作做得更好 不善于成功与失败中总结经验和教训，多 不断改进工作流程，提高工作效率，降低 次犯同样的错误 业务成本 对自己的长处和不足没有客观和准确的认 能比较客观地知道自己的优点和缺点 主动听取他人的意见并适当改变自己的看 识 不能以积极的心态面对批评，而是极力维 能坚持自己的观点，又有一定的灵活性， 护自己的看法或做法 压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下 属由于创新做法所带来的差错 盲目或毫无意义地创新 法和改进自己的行为 面对新的信息愿意调整自己的观点 鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方 法; 愿意承担新做法可能带来的风险 第 14 页 共 14 页
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全岗位通用类任职资格素质能力标准库
任职资格素质能力标准库 素质指标 定义 级别标准 1级 2级 3级 4级 5级 管理能力 曾承担部门某一专业领域的 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾对公司某一个或几个重要领域的 曾对公司当前及长远发展负全部责任； 管理能力就是通过一系列方式和 部分责任，参与部门重大决 的宏观决策制订部门重大决策；精 负完全责任，参与公司级的重大决 思考、决策公司长期战略和近期规划； 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 方法使别人和自己一道完成工作 策，带领专业人员开展工作 通该领域的行业政策或惯例，推动 策；发展和使用有效的战略和人际 建设领导团队和高级管理队伍；规划、 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 本业务领域工作的开展，管理和培 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 任务的能力。 ，是公司较具体业务领域的 养本业务领域的员工完成工作任务 关系技巧去影响、激励和指导他人 建设企业文化；规划企业管理体系；代 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 责任人。 完成特定的工作目标。 表公司对外活动。 。 沟通能力 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人的 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境的布 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 受者，并使其理解、接受。即： 思想，能完整理解别人的言 的布置，与别人在愉快的氛围中达 的布置，与别人在愉快的氛围中达 置，与别人在愉快的氛围中达成共识， ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 成共识，并且能积极引导别人的思 并且能积极引导别人的思路，消除别人 是信息的传递与理解。 语。 成基本的共识。 自己的观点。 路。 潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家的 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只有 利益解决问题，能够在表达自己观 曾在自己负责的业务范围内，建立相互 在完成自己本职的时候比较乐于协 高团队的运作效率，团队成员间 直接上司安排后才协助别人 点的同时公平地对待别人，同其他 协作的工作氛围，并积极主动了解同事 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 助他人，但需要他人提出请求。 人一起解决问题，获取同事地信任 系列的规程予以保证。 在作业活动中的互相作用。 。 的需要，并组织给与配合。 和支持，鼓励合作。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时间 合理安排并规划自己的工作，对于 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 以及与之相应的遵守规范、承担 为界，对未完成的工作拖拉 对待工作认真负责，尽量在规定时 未完成的任务勇于承担责任，并主 合理安排并规划自己的工作，对于计划 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 间内保质保量的完成。 或要求内的工作想尽一切办法完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 ，找借口。 动解决，落实。 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 生的情绪体验。 执行力 所在职位的工作主要是通过 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行各 在公司既定方针下在自己的工作范围内 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 对上级的指导、要求、所布置的 执行、实施各种作业活动， 种作业活动，能自愿执行上级的决 种作业活动，能自愿积极执行上级 做出决策，并督导、组织实施，积极说 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 任务遵照完成。 对上级的决策基本执行。 策。 的决策，并做好说服工作。 服，并与公司决策的精神完全一致。 全一致。 计划能力 设定目标，将工作分解成不 同地流程步骤，制定工作计 分析任务，确定目标和实施方案 划和安排工作，根据工作出 的能力。 现的问题进行调整，但计划 与实际出入较大。 观察任务或项目的深度和难度，设 定目标，将工作分解成不同地流程 步骤，制定工作计划和安排工作， 根据工作出现的问题进行调整。 准确地观察任务或项目地深度和难 准确地观察、度量任务或项目地深度和 度，设定目标，将工作分解成不同 难度，设定合理的目标，将工作科学的 地流程步骤，制定工作计划和安排 分解成不同地流程步骤，制定工作计划 工作，根据工作出现的问题进行调 和大致的异常处理措施和安排工作，根 整，将结果和目标进行对比分析。 据工作出现的问题进行调整，结果和目 标基本吻合。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 解决问题 能力 组织协调 能力 运用有效的方案去解决困难 的问题，为解决问题探询有 价值的资源， 看到隐藏的 处理工作中出现问题的能力。 问题，超越明显的答案- 不 停留在问题的第一个答案上 。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 效的方案解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方 案去解决困难的问题，为解决问题探询 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 有价值的资源， 看到隐藏的问题，超 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 越明显的答案- 不停留在问题的第一个 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 答案上。 明确的计划和任务说明书指 能够组织资源（人员、资金、材料 能够组织资源（人员、资金、材料和支 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 组织资源,协调人员去完成工作的 导下能够组织资源（人员、 能够在指导和提示下组织资源（人 和支持）去完成工作，能够同时组 持）去完成工作，能够同时组织不同业 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 员、资金、材料和支持）去完成工 资金、材料和支持）去完成 织实施不同的行为去完成目标，对 务单元的人员实施不同的行为去完成目 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 能力。 作。 工作。 资源的使用有效且有效率。 标，且行动迅速高效。 中获益。 监督能力 对于公司既定的制度、规定 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出现 发现问题的意识较强，能够胜任其监督 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 指依据既定的行为规范实施监察 个人努力遵守，但对他人的 规定，对于出现的情况能够事后指 的违规行为严格按照要求秉公处理 职能，观察力较强，能够及时指出问题 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 督促的能力。 ，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 违规行为漠视，任其发展。 出，不做严格处理。 。 强化作用。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 按个人意图行事，对他人不 通过交流与沟通，最终促使他人按 通过交流与沟通，能够有技巧的说 在一定范围内成为大家学习的榜样，其 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 ,改变他人的思想和行动的能力 服他人按照自己选择的更好的方法 观念与建议受到严肃重视，在无形中使 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 或程序处理问题。 他人乐于接受其思想。 改变他人的思想和行动。 亲和力 寡言少语，不善言谈，行为 态度和蔼，表情平和，使他人易于 与人交往轻松自在，对人对事富于情感 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 指人与人相处时所表现的亲近行 拘谨，习惯于与人保持距离 与他人保持正常的交际，不亲近也 亲近，并能够激发他人倾诉的欲望 ，善于化干戈为玉帛，并能赢得多数人 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 。 ，与之保持密切的友好关系。 信任与好感。 信任与好感。 决策力 在决策前尽量从组织内外获取相关信息 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 具有战略眼光和客观思维能力， 不能在既定的要求下做出决 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能够 ，并清楚地了解决策程序，能评估各类 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 掌握各种方法及时做出决定，并 一定的方法在一定的时限内做出决 识别机会，在较短时间内借助各方 解决方案对组织的风险和收益并确定备 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 策。 勇于承担责任。 策。 资源做出决策。 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 选方案。 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 时常关注个人的时间分配，不断学 时间观念较强，能够合理的分配时间， 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管理 具有时间管理意识，时常安排个人 习时间管理方法，培养个人良好的 并根据事件的重要程度、紧迫性安排进 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 利用和开发自己时间资源，全力 。 的时间，并遵照执行。 时间管理技术，并指导实践，严格 程，能够有效的控制时间、精力的浪费 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 于自己的目标奋斗，使自己的成 发挥最大效益的事情。 遵照执行。 现象。 就达到最大。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因为 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到公 对自己要求较高，在职场中时刻注意个 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 司及个人设定的标准，尽力避免将 人的言行举止，追求超越公司及个人设 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 主观原因不能完成。 严格完成工作。 。 情绪带入工作中。 定的标准。 质量完成工作。 演讲能力 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人面 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常，能 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲氛 语言、身体姿态及辅助视听器材 前讲话紧张，不能清楚地说 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 够克服自己的紧张情绪，努力营造 围，并能运用部份演讲技巧，提高演讲 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 ，有效的传达信息。 明观点。 备的信息有效的传达出去。 出轻松、自在的演讲氛围。 效果。 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能集 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通常 和能在头脑中将语言转换成意义 中精力，经常打断他人，无 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人传 能够换位思考，设身处地的为他人着想 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 ，不能按照言者的思路考虑问题。 达的信息，并能够正确的理解。 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 的一种能力。 意听取别人的意见。 。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在相 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度， 对本职工作的纵深开发和横向联系 关性不强的概念之间发现其中的关 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供公 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 高工作效率和产品、服务的性能 只对本职工作有影响。 的优化。 联，在头脑风暴中让人看到原创的 司业务的增长的新选择。 市场机会，引导市场的发展。 。 和增值的观点和想法。 项目管理 能力 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项目 建立一套系统的行动方法确保项目的实 根据具体项目采取项目过程的控 管理粗放，基本依据经验进 施，决定项目实施步骤的有限顺序 的实施，决定项目实施步骤的有限 施，决定项目实施步骤的有限顺序，决 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 制手段和方法以确保预期效果的 行项目的控制，项目实行的 ，决定资源的分布确，完善空间还 顺序，决定资源的分布确保资源有 定资源有效的分布，项目成果超过预期 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 技能。 实际情况与预期差距较大。 ，并有关键的项目文档便于继承和追溯 理，项目效果优异，项目文档完整。 很大。 效的分布。 。 有效授权 倾向于将繁杂的工作分配给下属完 有计划的将工作分配给相关人员，并给 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配的 将工作按照各岗位职能与职责分配 成，对于执行中出现的问题协助解 与适当的指示，在工作进展过程中定期 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 行适当的指导和跟进工作。 事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 决并给与指导。 询问，督察。 效指示。 结果导向 以工作结果为工作的主要目标和 习惯在详细的规范下开展工 关注工作结果和过程并重，既要结 以结果导向为主，在一般性大原则 主要关注工作结果，有很强烈的结果倾 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 作，主要精力在工作过程控 下开展工作 ，对自己和别人都以 向，对自己和别人都以结果作为唯一衡 工作的主要衡量手段。 果也要过程。 切围绕目的进行。 制上，结果导向不足。 结果作为主要衡量依据。 量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了解 工作中严格的结果导向，一 如何组织人员和行为，理解如何分 主要关注工作过程，有很强烈的过程倾 以工作过程的规范性为工作的主 切从目的出发，一切围绕目 关注工作结果和过程并重，既要结 解任务和组合工作确保有效的工作 向，对自己和别人都以过程作为唯一衡 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 要目标和工作的主要衡量手段。 的进行，对工作过程的关注 果也要过程。 流程，了解如何衡量流程，能够看 一切工作围绕规范性进行。 量依据。 不足。 到流程整合的机会，能够简化复杂 的流程。 谈判技巧 说服别人接受自己观点，寻找达 不能确定自己的谈判位置， 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用相 迅速确定自己在谈判中的位置，通过变 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 缺少寻找利用相关资源以达 能寻找到一些利用相关资源以达到 通的方式寻找利用相关资源以达到双赢 成一致共识的技能。 关资源以达到双赢的效果。 用相关资源以达到双赢的效果。 到双赢的效果的技能。 双赢的效果的方式，有时助效。 的效果。 关注细节 在处理问题时,对细小环节的关注 在日常的工作中对细节的关 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的关 在日常的工作中表现出对细节的足够关 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 注、耐心和细致都不够，在 心和细致基本符合要求，在处理细 注、耐心和细致，在处理细微的工作环 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 情况,以及所表现出来的耐心和细 处理细微的工作总有一些小 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 注、耐心和细致，在处理细微的工 节和步骤时，按照严格的操作规程，一 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 作环节和步骤时，尽量准确合理。 致程度。 的失误。 些小的失误。 丝不苟，准确合理。 没有任何差错。 质量意识 在工作中对质量的关注不够 在工作中很重视维持现有的质量状 在工作中表现出对质量的关注，不 工作中很关注质量，不断有效地使用资 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 对质量关注的程度和对此的态度 ，对质量的重视程度没有达 况，很少主动使用资源和方法寻求 断有效地使用资源和方法改善产品 源和方法改善产品和服务质量，质量状 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 。 改善产品和服务质量的方法和途径 到要求。 和服务质量。 况持续改进。 优异状态。 。 学习能力 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少自 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我学 学习的热情很高，愿意自我学习和提高 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 /心 力和态度。 我学习和提高的意识。 习和提高，但缺少持之以恒的精神 习和提高，针对不同工作环境和任 ，适时了解新知识，及时提高自己，工 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 态 。 务采用不同的工作方法。 作方法相比以前高效。 学习计划并持续执行，能力提升很快。 灵活性 成本意识 基于不同工作环境和目标而 表现出基于不同的工作环境和目标 基于不同的工作环境和目标而调整自己 在坚持基本原则下变换工作方式 调整自己工作方法和风格不 基于不同的工作环境和目标而力求 而调整自己工作方法和风格，表现 工作方法和风格，积极寻求、尝试解决 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 、风格、观点、要求等以求别人 够，表现出比较固执和呆板 调整自己工作方法和风格，但方式 出对灵活的支持和关注，别人比较 问题的新思路和新方法，别人很容易接 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 认同的能力。 和技巧不够，效果还不理想。 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 。 容易接受其观点和方式。 受。 对成本关注的程度。 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，对成本非常关注，定期 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 在日常工作中，对成本的不 在日常工作中，表现出对成本的关 注，使用合理的方法分析成本的构 使用合理的方法分析成本的构成，采取 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 够关注，对成本缺少控制， 注，但缺少有效的方法进行成本的 成，在不牺牲效率的前提下对不合 有效措施预防额外成本的增加，通过改 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 开支缺少节制。 分析和控制。 理的成本进行有效的控制。 进工作方式减少成本开支。 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 服务意识 对内外部客户提供服务的意识和 表现出在指示下或要求下利 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定的 表现出有效利用各种资源并在工作范围 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 用自己掌握的资源满足公司 范围内满足公司内外部客户需求的 时间范围内满足公司内外部客户需 内满足公司内外部客户需求的关注，比 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 态度。 内外部客户需求的关注。 关注。 求的关注。 较关注客户的满意度状况。 户的满意度。 变革心态 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 很少思考变革,比较安于常 有改变工作现状想法,并有改善现状 用开放积极的态度面对变革，愿意 用开放积极的态度面对变革，愿意接受 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身 积极改变现状,适应环境变化的意 规和习惯,对变革有一定的 的具体打算,对变革没有抵触,但很 接受新的和好的完成工作计划的态 新的和好的完成工作计划,能够提出变 经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思 识和态度。 度和意识。 革的具体建议并努力行动去尝试。 抵触。 少有变革的激情。 想。 开放心态 对倾听他人的意见和看法缺 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了解 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 对任何事情具有成见的程度。 少兴趣，除工作需要外很少 看法，很少怀疑他人的动机和意图 别人背后的逻辑，试图与别人共同 他人的意见和看法，积极完善自己，对 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 向他人开放自己的内心世界 。 合作。 见的与别人合作。 他人的意见积极寻找合理的一面。 。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 同外部世界联系起来而认识客观 对事物、问题发现力不足， 需要他人提示才能认知。 世界的能力。 对于明显的问题较易感知。 观察入微，对问题认识的较全面。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注意 。 能发现别人从未注意过的问题。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据情 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信息 在信息有限的情况下，能够依据自身的 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 断的能力。 况做出合理的推断。 性的推断。 的掌握情况。 知识与经验，做出合理的推断。 能做出合理而精准的推论。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生的 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行为 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推理 下发现问题、分析问题和解决问 原因，或不能依据经验做出 使之容易把握，根据经验与常识发 的不同的后果，或找出复杂事物间 ，将不相关因素剥离，发现其本质及相 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 题的能力。 正确的判断。 现问题的本质。 的联系。 关联系。 应变能力 在突发事件面前应变处理问题稍显 能够在有限时间内，做出适当而合 在突发情况下，能够在适当的时间内采 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策。 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 理的决定，阻止问题的扩大化发展 能力。 取有效措施 ，将问题化解。 的决定，有效合理的解决、处理问题。 适当的决定。 。 培养人才 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设性 给与下属较多的工作机会，但分配 能够结合员工未来发展意向，有针 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 意见，激励其改进工作方法以使 的指示，不提供让其成长的 的任务更多的是事务性的处理，没 对性的进行工作分配，并执行过程 注重下属的能力提升，并给与其施展、 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 有结合其未来发展方向进行有效的 改善的机会，及时给与意见与建议。 其迅速实现职业发展。 工作机会。 中给与及时的指导。 段。 引导。 行业知识 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 对本行业有一定了解，熟悉竞争对 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手一 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 手大致状况。 些基本状况。 况，市场分布，产品服务特征等。
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员工能力评价模型（职类：技术研发类）
员工能力评价模型（职类：技术研发类） 员工能力评价模型 职类：技术研发类 技术类 定 义 指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 专业技术能力 团结协作能力 问题预见解决能力 创新能力 素质评价模型 专业技术能力 定义： 对能力的要求： 1. 专业知识面：以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉 一至两门，了解一至两门。 2. 精通技能：在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致 的掌握，得心应手。 3. 运用能力：灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进 行实践。 创新能力 定义：由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，获得实际应用，产生经济、社会效益。 对能力的要求： 1. 市场意识：紧跟市场发展需要，把握市场机会，寻找技术与市场的较好结合点，开发适 合市场需要或能引领市场的产品。 2. 产品创新：能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改进而 推出改进型产品。 3. 工艺创新：能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进，以节约 成本，减少环节，提高效益。 团结协作能力 定义：关注团队及成员，协助他人取得成功，以实现团队目标为荣耀。 对能力的要求： 1. 团队精神：能组织或参于团队建立与维护。保护团队，能与团队共同成长、共享信息与 资源。 2. 协作性：积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作，或接受 其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。 问题预见解决能力 定义：较为超前的预见能力，善于发现问题，并尊重问题，提供问题解决的思路或建议， 树立服务完善、品质超群的责任意识。 对能力的要求： 1. 思维方式：较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力，能以科学习态度对待问题。 2. 重视问题：较强的责任心，善于发现每一个细节，不故息问题，具有品质超群的意识和 解决问题见解、思路。 3. 保密意识：爱护劳动成果、知识产权，维护自身和组织的利益。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个 人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、 公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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通用类岗位能力评价表
岗位能力评价表 文件编号：OLO/QG—03 序号 1 岗 位 总经理 学 历 本科 培 训 1、 经过企业经营管理、战略管理、经济 技 能 经 验 1、熟悉企业业务和运营流程；2、在团队管理方 1、 8 年以上企业管理工作经验，至 面有极强的领导技巧和才能；3、掌握先进企业 少 5 年以上企业全面管理工作 2、 经过家具专业培训； 管理模式及精要，具有先进的管理理念；4、善 经验。 3、 经过质量和环境管理培训。 于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局 法、财务管理方面的培训； 能力评价 合格 的能力； 5 、熟悉企业全面运作，企业经营管 理、各部门工作流程； 6、具有敏锐的商业触 觉、优异的工作业绩。 2 副总经理 本科 （外销总监） 1、接受过领导能力开发、战略管理等方 1、熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极 1、8 年以上企业管理工作经验，至 面的培训。 强的领导技巧和才能；2、熟悉企业全面运作， 少 5 年以上企业全面管理工作经 具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施 验。 能力，有广泛的客户资源和社会资源；3、熟练 合格 的的中英文写作、口语、阅读能力；严谨的策划 组织能力及商务谈判能力；敏锐的市场洞察力、 优秀的项目组织能力和市场开拓能力。 3 财务总监 本科 1、 有相关岗位资格证书或职称； 1、具有较全面的财会专业理论知识、现代企业 2、 接受过经济法、财经法律法规和制度 管理知识，熟悉财经法律法规和制度；2、熟悉 方面的培训。 1、5 年以上跨国企业或大型企业集 团财务管理工作经验。 财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财 务制度和流程； 3 、参与过较大投资项目的分 合格 析、论证和决策； 4、熟悉税法政策、营运分 析、成本控制及成本核算；5、具有丰富的财务 管理、资金筹划、融资及次本运作经验。 4 销售经理 大专 1、 受过战略市场营销、管理技能开发等 门培训； 2、 接受过家具专业知识方面的培训。 1、熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措 1、5 年以上销售、市场营销管理工 施； 2 、有丰富的市场营销策划经验，能够识 作经验。 别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发 展现现状；3、具有优秀的营销技巧，较强的市 场策划能力和运作能力；4、优秀的商务谈判技 巧和沟通能力。 合格 5 生产经理 大专 1、 接受过生产管理和协调方面的培训； 1、熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供 1、5 年以上相关行业生产管协调经 2、 接受过家具产品专业知识方面的培 应渠道；2、熟悉生产堆积以及质量标准；3、具 验，在部门经理岗位上工作 2 年以 备良好的生产经营管理理念，有一定的财务与法 上。 训。 合格 律知识；4、熟练使用办公软件；5、优秀的计划 与执行能力。 6 人事经理 大专 1、受过现代人力资源管理技术、劳动法 1、对企业人力资源管理模式有系统的了解和实 1、4 年以上人力资源管理相关工作 规、财务会计知识和管理能力开发等方面 践实践经验积累，对人才的发现与引进、薪酬设 经验。 的培训。 计等具有丰富的实践经验；2、对人力资源管理 事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作 合格 流程； 3、熟悉国家、地区及企业关于合 同 管 理、薪金制度、用人机制、保险福利和培训方 针；4、熟练使用办公软件及个关的人事管理软 件。 7 采购经理 大专 1、受过物流管理、谈判、管理技能开发 1、熟悉物资采购程序； 2、丰富的流程管理技 等方面的培训。 能，熟悉物流管理业务流程；3、熟练使用电算 1、4 年以上物资采购工作经验。 合格 及办公软件； 4、有广泛的原料供应资源和渠 道。 8 商务经理 大专 1、受过市场营销、服务管理等到方面的 1、对市场营销工作有较深刻的认识；2、具有客 培训； 户关系的专门经验；3、有统计、会计和财务管 1、4 年以上客户服务经验。 合格 理活动能力；4、熟练操作办公软件。 9 综合管理部经理 大专 1 1、熟悉企业后勤管理流程；2、了解车辆相关知 1、3 年以上相关工作经验。 识；3、广泛的社会资源及较强的人际交往和协 合格 调能力；4、极强的社会活动能力。 10 会计主管 相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉国家财税法律规范、财务核算、财务管 1、3 年以上工业企业相关工作经 业大专 2、具备会计相关等级职称。 理、分析等财务制度和业务；2、熟悉国家会计 验。 法规，了解税务法规和相关税收政策；3、熟悉 以上 合格 银行业务和报税流程；4、熟练应用财务软件和 办公软件。 11 成本会计 相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉工业企业的运作、财务系统；2、熟悉产 1、3 年以上工业企业成本核算工作 业大专 受过经济法、财务审计方面的培训； 品的工艺流程及成本核算；3、具有一定的资本 经验。 合格 12 材料会计 以上 2、具备会计相关等级职称。 运营能力；4、熟悉企业 ERP。 相关专 1、 受过经济法、财务审计方面的培训。 1、熟悉工业企业的运作、财务系统，产品工艺 1、3 年以上工业企业成本核算工作 业大专 2、具备会计相关等级职称。 流程及结构；2、熟悉材料的管理和进、销、存 经验。 以上 13 出纳 大专 合格 业务。 1、受过经济法基本知识、产品知识方面 1、熟悉国家财务政策、会计法规和相关税收政 的培训；2、有会计上岗证。 策；2、熟悉银行结算业务和报税流程；3、熟练 1、2 年以上企业出纳经验。 合格 使用财务软件和办公软件。 14 收银 高中以 1、有收银证。 网络管理员 大专 1、最少 6 个月以上相关工作经验。 操作基础；3、熟练使用办公软件。 上 15 1、有一定财务会计知识；2、有一事实上计算机 1、通信、电子工程、自动化、计算机及 1、熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运行环境 1、最少 2 年以上从事系统操作工作 其相关专业。 及 PC 硬件维护；2、精通局域网的维护及网络安 经验。 全；3、熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 合格 合格 路 由 设 备 ， 精 通 ADSL 共 享 技 术 ； 4 、 熟 悉 WLAN 技术，有 WLAN 配置、调试经验；5、具 有独立分析和处理网络故障能力。 16 设计师 大专以 1、受过室内设计、具设计方面的培训。 上 17 18 19 业务代表 计划员 采购员 1、熟练操作 CAD、3DMAX、photoshop 等设计 1、受过市场营销、产品知识等方面的培 1、熟悉市场营销工作；2、熟悉零售运作模式； 训。 3、有地区销售网络和销售关系。 大专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计 上 的培训 及图表；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 大专以 1、受过产品知识、物流管理、市场营销 1、了解本行业状况；2、熟悉企业产品所需设备 上 等方面的培训 材料，具备评价分析谈判的专业知识和能 大专 合格 软件； 1、至少 1 年以上相关工作经验。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 力、3、 熟练使用办公软件及 ERP 软件。 20 人事行政专员 大专以 1、受过人力资源管理、劳动法规方面的 1、熟悉招聘流程、招聘渠道；2、良好的档案管 上 培训 理能力；3、熟悉社会保险、公积金、员工档案 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 关系的办理流程；4、熟悉国家国家相关法律法 规；5、熟练使用办公及人事软件 21 导购员 高中以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉卖场布局、产品知识与结构；2、对竞争 上 训 对手的状况有所了解；3、娴熟的销售技巧 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 22 23 24 商务秘书 售后文员 审单员 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉产品知识与结构；2、具备统计、会计核 上 训 算知识；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉产品知识与结构；2、具备独立的处理客 上 训 户投诉的能力；3、熟练使用办公软件软件。 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟练使用办公软件 上 25 跟单员 大专以 合格 合格 合格 软件。 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计 及图表 ；3 、熟练使用办公软件及相关设计软 上 合格 件。 26 单证员 大专以 1、受过报关、报检等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、熟悉海关、商检等相关政 1、至少 1 年以上相关工作经验。 府的办事流程；3、熟练的英语听、说、读、写 上 合格 能力；4、熟练使用办公软件。 27 外销员 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉公司产品；2、对市场营销工作有较为深 上 训 刻的了解；3、了解本行业竞争对手的状况；4、 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 熟练的英语听、说、读、写能力；5、熟练使用 办公软件。 28 外销助理 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉公司产品；2、良好的客户关系管理能 上 训 力；3、熟练的英语听、说、读、写能力；4、熟 合格 练使用办公软件。 29 30 仓管 储运员 中专以 1、受过产品知识、仓储管理及财会知识 1、熟悉公司产品；2、熟悉物流管理业务流程。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 方面的培训 中专以 1、受过产品知识、物流管理及货运管理 1、熟悉公司产品；2、熟悉公司业务区域内地理 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 方面的培训 状况；3、熟悉物流管理业务流程；4、丰富的流 合格 合格 程管理技能。 31 生产调度员 中专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计 上 的培训 及图表；3、熟悉生产规程及质量标准；4、熟练 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 使用办公软件。 32 质检员 初中以 1、受过产品知识、生产管理、品质管理 1、熟悉公司的工艺工序、工作原理；2、熟练掌 上 等方面的培训 握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识； 3、熟悉生产规程及质量标准 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 33 操作工 编制： 初中以 1、受过产品知识、安全生产等方面的培 1、熟悉所在工序流程、产品生产规程及质量标 上 训 准；、 日期： 审核： 日期： 批准： 合格 日期：
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员工能力评价模型（职类：行政）
员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类） 员工能力评价模型 职类：行政/生产供应类 行政类 定 义 指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其 他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 协调沟通力 责任心 分析控制力 积极主动性 素质评价模型 协调沟通力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。 对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种 不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 积极主动性 定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动 予以协助。 对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用 改进工作。 责任心 定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。 对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的 建议方案。 分析控制力 定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理， 改善工作。 对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分 析中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个 人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、 公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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员工能力评价模型（职类：市场营销类）
员工能力评价模型（职类：市场营销类） 员工能力评价模型 职类：市场营销类 市场类 定 义 指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务 员工。 诚信约束力 知识复合能力 激情魅力 预测预算能力 协调沟通能力 素质评价模型 知识复合能力 定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。 对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具 有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解 决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并 令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。 协调沟通能力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。 对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种 不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 激情魅力 定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热 情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。 对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示 自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。 预测预算能力 定义：对经济环境，本行业发展趋势具有较深入了解，结合公司和自身优劣势，寻找并抓 住机会避免不利因素。 对能力的要求： 1. 分析预测能力：能运用 SWOT 和 3C（竞争、顾客、变化）等多种分析方法对市场形势 进行分析，并结合营销管理知识和公司要求提供可行的市场报告或预测方案。 2. 预算能力：能较为准确的掌握客户需求信息，运用财务知识结合成本费用情况，预算收 益，计算应收帐款控制规模和期限。 3. 合同管理与执行：对合同具有较高的商务与法律意识，能防范或规辟陷阱，确保客户利 益达成和自身利益不受损失。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个 人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、 公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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艾克森情绪稳定性测评（含答案分析）-7页
艾克森情绪稳定性测评 一、完整测试问卷 艾克森是英国伦敦大学心理学教授，是当代最著名的心理学家之一，编制过 多种心理测评。情绪稳定性测评可以被用于诊断是否存在自卑、抑郁、焦虑、 强迫症、依赖性、疑心病观念和负罪感。 下面给出 210 道题，请你逐一在答案纸上回答。你可以在“是（ Y）”、 “否（N）”和“不好说（？）”三个答案中选择一个，用铅笔圈出你的选择 。 你尽量选择“是”和“否”。不要过多地思考每个题目的细微意义，最好根据 自己的第一感受来回答。 你认为你能像大多数人那样行事吗？ 你似乎总碰到倒霉事？ 你比大多数人更容易脸红吗？ 有一个思想总在你脑中反复出现，你想打消它，当是办不到？ 你有想戒而戒不掉的不良嗜好（如吸烟）吗？ 你是否总是感觉良好并精力充沛吗？ 你常常为负罪感而烦恼吗？ 你是否觉得有点儿骄傲？ 早上醒来时，你是否经常感到心情郁闷？ 即使发愁的时候，你也极少失眠吗？ 你时常感到时钟的滴答声十分刺耳、难以忍受吗？ 对于那种看上去你很在行的游戏，你想学会并享受其中乐趣吗？ 你是否食欲不佳？ 在你实际上没有错的时候，你是否常常寻找自己的不是？ 你常常觉得自己时一个失败者吗？ 总的来说，你是否满足于你的生活？ 你通常是平静、不容易被烦扰吗？ 在阅读的时候，如果发现标点错误，你是否觉得很难弄清句子的意思？ 你是否通过锻炼或限制饮食来有计划地控制体形？ 你的皮肤非常敏感和怕痛吗？ 你是否有时觉得你所过的生活令你的父母失望？ 你为你的自卑感到苦恼吗？ 在生活中，你是否能发现许多愉快的事？ 你是否觉得你有很多无法克服的困难？ 你是否有时强迫自己洗手，尽管你明明知道你的手很干净？ 你是否相信你的性格已由童年的经历所决定，所以无法改变？ 你是否时常感到头脑发晕？ 你是否觉得你犯了不可饶恕的罪过？ 总的来说，你是否很自信？ 有时你不在乎将来怎样。 你是否总感到生活十分紧张？ 你有时为一些细枝末节的小事总缠绕在思想中而烦恼吗？ 不管别人怎么说，你总按自己的决定行事吗？ 你比多数人更容易感到头痛吗？ 你常有对自己的所作所为进行忏悔的强烈意愿吗？ 你是否常常希望自己是另外一个人？ 平时你感到精力充沛吗？ 你小时候害怕黑暗吗？ 你是否热衷于某种迷信仪式，以避免走路发出的噼啪声等诸如此类的不吉利的 事？ 你觉得控制体重困难吗？ 你是否有时感到面部、头部、肩部抽搐？ 你是否常觉得别人非难你？ 当众讲话是否使你感到很不自在？ 你是否曾经无缘无故地觉得自己很悲惨？ 你是否常常忙忙碌碌似乎有所求，实际上不知所求？ 你常担心抽屉、窗子、门、箱子等东西是否锁好吗？ 你是否相信上帝、命运等超自然的力量控制着你的生老病死？ 你很担心自己得病吗？ 你是否相信此时此刻所得的幸福，最终不得不偿还？ 如果可能的话，你将在许多方面改变自己吗？ 你觉得自己前途乐观吗？ 面对艰难的任务，你是否会发抖、出汗？ 上床睡觉之前，你常按程序检查所有的电灯、用具和水管关好没有吗？ 如果事情出了差错，你是否常把它们归结为运气不佳，而不是方法不当？ 即使你认为自己仅仅是着凉了，你也一定要去看病吗？ 你很关心自己是否比周围大多数人都生活得好吗？ 在一般情况下，你是否觉得自己颇受大家欢迎？ 你是否有过自己不如死了好的想法？ 即使知道对你不会有伤害，你也对一些人或事担惊受怕吗？ 你是否小心翼翼地在家里储存了一些食品或粮食，以防粮食短缺？ 你是否曾感到有一种坏念头支配着你？ 你是否常感到精疲力竭？ 你是否做过一些使你终生遗憾的事？ 对于你的决定，你是否总是充满信心？ 你常感到沮丧吗？ 你比其他人更不容易焦虑吗？ 你特别害怕和厌恶脏东西吗？ 你是否常感到自己是某种无法控制的外力的受害者？ 你被认为是一个体弱多病的人吗？ 你常常无缘无故地受到责备和惩罚吗？ 你是否觉得自己很有见地？ 对你来说，事情总是没有希望吗？ 你常常无缘无故地为一些不现实的东西担心吗？ 在外面如果遇到火灾，你是否先计划怎样逃脱？ 做事前，你是否总是设计一个明确的计划而不是碰运气？ 你家里有一个小药箱来保存你以前看病剩余的各种药物吗？ 如果友人训斥你，你往心里去吗？ 你是否常常为一些你做过的事情感到惭愧？ 你和多数人一样爱笑吗？ 多数时间里你都为某些人或事感到忧心忡忡吗？ 你是否会因为东西放错了地方而烦躁难受？ 你曾经用扔硬币或类似完全凭几率的方法来做决策吗？ 你非常担心你的健康吗？ 如果你发生了意外事故，你是否觉得这是对你的报应？ 当你注视自己的照片时，你是否感到窘迫，并抱怨人们总不能公平的对待你？ 你常常毫无原因地感到无精打采和疲倦吗？ 如果你在社交场合出了丑，你能很容易地忘却它吗？ 对于你所有的花销，你都详细地记载吗？ 你的所作所为是否常与习俗和父母的希望相悖？ 强烈的痛苦和疼痛使你不可能把注意力集中在你的工作上吗？ 你是否为你过早的性行为而后悔？ 你家里是否有些成员使你感到自己不够好? 你常受到噪音的干扰吗？ 坐着或躺下时，你很容易放松吗? 你是否很担心在公共场所传染上病菌？ 当你感到孤独时，你是否努力去友善待人？ 你是否经常为难以忍受的搔痒而烦恼？ 你是否有些不可饶恕的怀习惯？ 如果友人批评你，你是否感到非常不愉快？ 你是否觉得自己受到生活的不公平待遇？ 你很容易为一些意想不到的人的出现而吃惊吗？ 你总是很细心地归还借物吗？哪怕钱少的微不足道？ 你是否感到你不能左右你周围发生的事情？ 你的身体健康吗？ 你常受到良心的责备吗？ 人们是否把你作为他们利用的对象？ 你是否认为人们并不关心你？ 安静地坐着呆一会儿，对你来说很困难吗？ 你是否常常事必躬亲，而不相信别人也能把它做好？ 你很容易被人说服吗？ 你的家人是否多有肠胃不适的毛病？ 你是否觉得荒废了自己的青春？ 你是否喜欢提一些关于你自己作为一个人的价值的问题？ 你常常感到孤独吗？ 你过分地担心钱的问题吗？ 你宁愿从马路旁的栏杆下钻过去，也不愿意绕道而行吗？ 你感到生活难以应付吗？ 当你不舒服时，别人是否表示同情？ 你是否觉得自己不配得到别人的信任和友情？ 当人们说起你的优点时，你是否觉得他们在恭维你？ 你是否认为自己对世界有所贡献并过着有意义的生活？ 你是否很容易入睡？ 你不拘小节吗？ 你所作的多数事情都能使他人愉快吗？ 你长期便秘吗？ 你是否总是考虑过去发生的事情，并惋惜自己没能做得更好吗？ 你是否有时因害怕别人的嘲笑或批评而隐瞒自己的意见? 你觉得世界上没有一个爱你的人吗？ 在社交场合中，你很容易感到窘迫吗？ 你是否把废旧的物品留着，以便将来派上用场？ 你相信你的未来掌握在你的手中吗？ 你曾经有过神经衰弱吗? 你内心是否隐藏着某种内疚，而担心总有一天必定会被人知道？ 在社交场合你是否感到害羞，并且自己意识到这种害羞？ 你认为把一个孩子带到世界上来时一件很难的事吗？ 如果事情没有按照预定的计划进行，你是否会感到手足无措？ 房间里很乱时，你是否感到不舒服？ 你是否和别人一样有意志？ 你常感到心悸吗？ 你相信恶有恶报吗？ 与你遇到的人相比，你是否感到自卑，尽管客观上你并不比他差？ 一般来讲，你是否成功实现了你的生活目标？ 你常为噩梦惊醒并吓出一身大汗吗？ 若别人的狗舔了你的脸，你感到恶心吗？ 由于总受一些事情干扰，你不得不改变计划，因此，你觉得订计划是浪费时间 吗？ 你总担心家里人会生病吗？ 如果你做了某些受到谴责的事，你是否能很快地忘掉，并放眼未来？ 通常你觉得你能实现你想要达到的目标吗？ 你很容易伤感吗？ 当你和别人谈话，并向给人留下深刻的印象时，你的声音是否会变得颤抖？ 你是不是那种万事不求人的人？ 你更喜欢那种由他人决策，并告诉你该怎么做的工作吗？ 甚至在天气暖和时你也时常手脚冰凉吗？ 你常通过祈祷来请求得到宽恕吗？ 你对你的相貌感到满意吗？ 你是否觉得别人老是碰到好运气？ 在紧急情况下你能保持镇静吗？ 你是否把所有的约会和同一天所必须做的事都记在本上？ 你是否感到在生活中变换环境时徒劳的？ 你常感到呼吸困难吗？ 听到下流的故事，你感到窘迫吗？ 对于你不喜欢的人，你是否保持缄默？ 你感到有很长时间你无法驾驭你周围的环境吗？ 当你想到自己所面临的困难时，你是否觉得紧张和不知所措？ 拜访别人时，进门之前，你是否总要整理一下头发和衣服？ 你是否常常觉得难以控制你的生活方向？ 你是否认为因轻微的不舒服，如咳嗽、着凉、感冒去看病是浪费时间？ 你是否时常感到好像做错了什么事情，尽管这种感觉没有确切的依据？ 你是否觉得为了赢得别人的关注和称赞而做事非常困难？ 回首往事，你是否觉得受到了欺骗？ 受到羞辱使你难受很长时间吗？ 和别人说话时，你是否总是试图纠正别人的语法错误，尽管礼貌可能不允许这 样做？ 你是否觉得现在的事情如此变化莫测，以至于简直找不到规律？ 如果你得了感冒，你是否马上上床休息？ 你是否由于你的老师没有充分备课而对他感到失望？ 你是否常常把自己设想得比实际好？ 你和别人一样生活得快乐吗？ 你能够通过描述自己来认识别人吗？ 你是否把自己描述成一个完美的人？ 你总是有明确的生活目标吗？ 早上你是否常常看看你舌头的颜色？ 你是否常在回忆过去时，觉得自己以前对待别人太不好？ 你是否觉得你从来没有做过任何好事？ 你是否觉得自己是生活中多余的人？ 你是否为可能会发生的事而操不必要的新？ 当烦恼的事情使你无法入睡时，你是否按照习惯离开睡床？ 你时常觉得别人在利用你吗？ 你每天都称体重吗？ 你是否期望上帝在来世惩罚你的罪过？ 你是否常常怀疑你的性能力？ 你的睡眠通常是不规则的吗？ 你是否常常无缘无故变得非常激动？ 保持整洁有序对你来说是至关重要的吗？ 你是否有时受广告的影响而买一些你实际上并不想要的东西？ 你是否常常为噪音而烦恼？ 如果在人机交往中遇到挫折，你总是责备自己吗？ 你有起码的自尊心吗？ 即使你和其他人在一起时，你也常常感到孤独吗？ 你曾经觉得你需要服一些镇静剂吗？ 如果你的生活日程被一些预料之外的事情所打乱，你感到非常不快吗？ 你是否通过占卜算卦来预测自己的未来？ 你是否觉得有块东西堵在喉咙里？ 你是否有时对你自己的性欲望和性幻想感到厌恶？ 你认为你的个性对异性有吸引力吗？ 在多数时间里，你内心感到宁静和满足吗？ 你时一个神经质的人吗？ 你是否常常花大量的时间来整理书籍，这样你可以在需要的时候知道它们在哪 儿？ 你是否总是由别人来决定你是看什么电影或节目？ 你有过忽冷忽热的感觉吗？ 你能很容易地忘记你所做过的错事吗？ 二、答案分析 计分方法： 上面 210 道题中包含 7 个分量表，每 30 道题一个量表，分别从自卑感、抑 郁性、焦虑、强迫症、依赖型、疑心病观念和负罪感 7 个方面评价一个人的心 理健康状态。 根据下面给出的 7 个分量表记分。计分表中的数字时问卷中的题目号，题号 后的“+”号表示该问题回答“是”则得 1 分；题号后的“－”号表示该问题 回答“否”则得 1 分；凡是回答与此不一致的得 0 分，凡是回答“不好说”的 一律得 0.5 分。江各题得分加起来就是你在该分量表上的得分。 （1）自卑感 高分者：对自己及自己的能力充满自 1+ 43- 85- 127- 169- 信，认为自己是有价值的、有用的 8- 50- 92- 134- 176- 人，并相信自己是受人欢迎的。这种 15- 57+ 99- 141- 183- 人非常自爱，不自高自大。 22- 60+ 106+ 148+ 190- 低分者：自我评价低，自认为自己不 29+ 71+ 113- 155+ 197+ 被人喜欢。 36- 78- 120- 162- 204+ （2）抑郁性 高分者：欢快乐观，情绪状态良好， 2- 44- 86- 138+ 170- 对自己感到满意，对生活感到满足， 9- 51+ 93- 135- 177+ 与世无争。 16+ 58- 100- 142+ 184- 低分者：悲观厌世，易灰心，心情抑 23+ 65- 107- 149- 191- 郁，对自己的生活感到失望，与环境 30+ 72- 114- 156- 198- 格格不入，感到自己在这个世界上是 37+ 79+ 121+ 163- 205+ 多余的。 （3）焦虑 高分者：容易为一些区区小事而烦恼 3+ 45+ 87- 129+ 171+ 焦虑，对一些可能发生的不幸事件存 10- 52+ 94- 136+ 178+ 在着毫无必要的担忧，杞人忧天。 17- 59+ 101+ 143+ 185+ 低分者：平静、安详，并且对不合理 24+ 66- 108+ 150+ 192+ 的恐惧、焦虑有抵抗能力。 31+ 76+ 115+ 157- 119+ 38+ 80+ 122- 164+ 206+ （4）强迫状态 高分者：谨小慎微，认真仔细，追求 4+ 46+ 88+ 130+ 172+ 细节的完美，规章严明，沉着稳重， 11+ 53+ 95+ 177+ 179+ 容易因脏污不净、零乱无序而烦恼不 18+ 60+ 102+ 144+ 186+ 安。 25+ 67+ 109+ 151+ 193+ 低分者：不拘礼仪，随遇而安，不讲 32+ 74+ 116- 158+ 200+ 究规则、常规、形式、程序。 39+ 81+ 123- 165+ 207+ （5）自主性 高分者：自主性强，尽情享受自由自 5- 47- 89+ 131+ 173- 在的乐趣，很少依赖别人，凡事自己 12+ 54- 96+ 138+ 180+ 做主，把自己视为命运的主人，以现 19+ 61- 103- 145- 187- 实主义的态度去解决自己的问题。 26- 68- 110- 152- 194- 低分者：常缺乏自信心，自认为是命 33+ 75+ 117- 159- 201- 运的牺牲品，易受周围其他人或事件 40- 82- 124- 166- 208- 所摆布，趋附权威。 （6）疑心病症 高分者：常常抱怨躯体各个部分的不 6- 48+ 90+ 132+ 174+ 适感，过分关心自己的健康状况，经 13+ 55+ 97+ 139+ 181+ 常要求医生、家人及朋友对自己予以 20+ 62+ 104- 146+ 188+ 同情。 27+ 69+ 111+ 153+ 195+ 低分者：很少生病，也不为自己的健 34+ 76+ 118+ 160+ 202+ 康状况而担心。 41+ 83+ 125+ 167- 209+ （7）负罪感 高分者：自责、自卑，常为良心的折 7+ 49+ 91+ 133+ 175+ 磨所烦恼，不考虑自己的行为是否真 14+ 56+ 98+ 140+ 182+ 正应受到道德的谴责。 21+ 63+ 105+ 149- 189+ 低分者：很少有惩罚自己或追悔过去 28+ 70- 112+ 154+ 196+ 行为的倾向。 35+ 77+ 119+ 161+ 203+ 42+ 84+ 126+ 168+ 210- 计算完每个分表的得分后，可以参照上表中的文字说明来解释分数的含义 。 同时，结合下表可以看出你的个性特点。 情绪不稳定性 情绪适应性 自卑感 6－21 22－30 自尊 抑郁性 7－22 23－30 愉快 焦虑 30－16 15－1 安详 强迫症 25－11 9－1 随意性 依赖性 5－20 21－29 自主性 疑心病观念 21－6 5－1 健康感 负罪感 23－8 7－1 无负罪感
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BATH面试问题法及问题合集
最佳面试问题法 企业不断吸引和选拔人才成为发展的关键，我们在面试前需要先明确我们的 需求，即什么样的人是我们所需要的： 1、 首先要和企业文化理念合拍。 2、 其次要有能力，即在过去经历中被证明能够胜任我们设立的职位的要求。 下面提供一个基本的面试方法供大家参考，也就是 BATH 面试法： 1、 “B”是 BUY（贯彻），代表候选人是否能贯彻一个比较明确的求职意向和 目标。这可以从简历中来看，换过多份短期工作且每份工作都不同的人，我们 倾向于认为他们的意向不明确，还在尝试过程中，这样的人录用后离职率会比 较高。从面谈也可以看出，对自己的求职意向不明确的候选人会特别迎合我们 的职位要求，而对每次的离职原因却很难有个满意的解释。 2、 “A”代表的是他们有无能力（ABLE）。我们面试的候选人应该在类似岗位 上已经取得过足以证明其能力的业绩，类似工作干过几个月并不代表什么。另 外还有一种情况的候选人也比较合适，就是她虽然没有太多业绩支撑，但是非 常年轻同时又与企业文化很默契（这种情况在录用后可以很快检验出来）。 3、 “T”代表的是他们应该是团队(TEAM)成员。团队成员不是盲目地和他人走 到一起的人，我们寻找的是能积极参与公司工作的人。她们会照章办事，但也 会告诉你某个环节有问题，并提出自己的解决方案。团队成员在为自己着想的 同时也为公司利益着想。这点在面试时比较难于侦测，如果让其具体描述下候 选人在某个项目中的表现，也许能了解到一些。 4、 最后一点，“H”代表他们是否迫切需要（HUNGRY）。企业将会被那些急 切需要成功和渴求利用每个机会的员工们推动起来，繁荣起来。我们需要在面 试交流中反复体会候选人对自己的职业发展的期盼。很显然，企业氛围不是对 每个人适合的。 设计面试：可以采用如下面试问题法。特别好的问题将用蓝色标出。 一、 发现求职动机和目的？ 点评：求职动机直接关系着如果录用该求职者，他的稳定性和耐力，包括对组织 文化的耐受力，这是必须要通过面试中加以验证的。 1. 请讲一些关于你自己的事情。 2. 谈谈你自己吧，除了你简历里写的那些。 3. 你为什么想来这儿工作？ 4. 除了你申请的职位，你还想要什么？ 5. 你的期望薪酬是多少？ 6. 你可以给这个工作带来一些其它应聘者不能够提供的技能或想法吗？ 7. 在你过去的工作中，你如何完成那些你没有能力完成的工作？ 8. 你从雇员、顾客或其他人那里了解到我们公司多少？ 9. 为什么我应该聘用你？ 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 在你的职业生涯里，是什么促使你来到这里？ 为什么你准备辞去你现在的工作？ 你做这种工作的动力是什么？ 对于这个工作你最不感兴趣的是什么？ 对于这个工作，你最感兴趣的是什么？ 对我们的公司和公司的声誉你有什么印象？ 我们有很多申请人面试这个职位。为什么我们应该更关注你呢？ 请向我证明你的兴趣是真实的。 在过去的几年中你的职业动力是如何变的呢？ 二、 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 发现勤奋和职业精神 请说明一下你遇到的最艰难的工作或者个人经历。 请举例说明你是如何克服困难完成某个项目的。 请举出一个你作出决定的例子。 请描述一次你处理困难的或者不受欢迎的任务经历。 你现在的老板会把你描述为那种比别人走得更远的人吗？ 请举出一个你没有满足对方期望的例子。 你怎样处理别人对你工作的批评？ 人们总是倾向于观念导向或者任务导向的。你如何描述你自己。 你的同事如何评价你对细节的关注？ 你怎样管理一周的工作时间并且制定现实的期限？ 请告诉我一个你不得不延期完工的例子。 你曾经努力改进哪些个人技能或者工作习惯？ 你如何应对日常工作中的压力？ 当事情没有按照计划进行的时候你将怎样重新部署？ 在你现在的工作中，你是怎样区分优先次序或者调整你的工作量的？ 什么情况曾经考验过你的交际能力？ 三、 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 沟通工作的适合度 你之前的工作中什么是你认为最有价值的？ 是什么让你感到现在或先前的工作中受挫？ 请描述一下你所理想的工作。 你目前所做工作的局限性是什么？ 你希望在下一个职位中实现或者说发展是什么？ 你对这个工作最感兴趣的地方是什么？ 你对这个工作最不感兴趣的地方是什么？ 对于完成这个工作你最关心的是什么？ 结合你自己的简历，你认为自己在这个工作上的弱点是什么？ 你之前的工作现实和你的期待有什么区别吗？ 必要的时候你可以出差或者加班吗？ 在日常工作中，你喜欢连续不变化还是频繁的变化？ 什么工作可能带给你最大的信心？ 14. 15. 16. 17. 18. 四、 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 你可以提供和这个工作最相关的什么技能？ 你将如何实现你现在的或最近的工作？ 为什么你特别适合这个工作？ 什么是你高效或理想的工作环境？ 请告诉我你上一个工作中两到三个你不愿意再重复的方面。 成就和业绩评价 请告诉我你曾经对团队作出的贡献。 请举一个具体的例子说明你对雇主的贡献。 请你举出你做的比别人预期的要多的事例。 你最引以自豪的成绩是什么？ 什么情况下你的同事依靠你来处理问题？ 请讲一下你能够通过一个或多个行动去支持的公司目标。 请告诉我能反映你的努力的一个可测量的结果。 请描述一次你正确解决正在发生的问题的经历。 请告诉我你的一个主要成绩。 如果今天我聘用你，你首先要做什么？ 你认为什么成绩是最难达到的？ 请举例说明你如何为雇主或公司节约了成本。 迄今为止，你认为自己取得了最大成就是什么？ 告诉我在必修的学科锻炼中所获得的收获。 请举例说明你提前完成的一个项目。 请告诉我你必须和一个人或小组合作完成一些重要的工作经历。 请举出一个工作之外的从你的参与中获益的组织。 五、 公司适合度 点评：适合公司的氛围和文化很重要，企业总是需要找到志同道合的员工，员工 也需要适应企业的某些潜规则。 1. 你的朋友如何评价你？ 2. 请描述一下你和你前任老板的关系。 3. 请描述一下你和同事们的工作关系。 4. 请告诉我什么的工作环境会使你变得没有效率。 5. 什么环境会令你兴奋并且激励你？ 6. 请告诉我什么样的工作环境会让你觉得受挫？ 7. 请描述一下你和你的同事遇到的一个问题。 8. 我们可以核对你的证明人吗？ 9. 你上一个老板想要改变你的哪些工作习惯？ 10. 你如何才能最有效率？是独自工作还是小组合作？ 11. 请告诉我在什么样的情况下你难以保持客观？ 12. 在专业形象背后，你真正的个性是什么？ 13. 什么环境可以让你更有效率？ 14. 你的上一个老板会如何描述你的工作习惯和行为准则？ 15. 你的顾客和你主要的客户喜欢和你一起工作吗？ 16. 17. 18. 19. 你愿意完善这个部门吗？ 请讲一讲你最近从一本书上学到的东西。 请告诉我你喜欢的一个工作团队。 请描述你不得不帮助一个合作者的经历。 六、 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 七、 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 人风格和管理方式 请告诉我你最不喜欢的经理或教授。 什么管理方式你认为最有效的？ 请告诉我你自己的管理方式？ 你先前的主管做了什么你不喜欢的事情？ 你怎样组织和计划一个大的项目？ 请告诉我你必须在重压下工作的一次经历。 你如何处理和你的老板的紧张关系？ 请告诉我必须和你的老板争辩的一次经历。 请举例说明一次学习经验影响了你个人管理方式的经历。 你的什么个性可以增加工作效率？ 请告诉我你认识的一个印象最深刻的经理或教授。 你和什么样的人合作会最有效率？ 在你的上一份工作中，你总是最优先考虑什么项目？ 请描述一次你按照别人的建议行动的经历。 你想要改变你的哪些管理方式？ 你曾经想要和你的老板或同事争辩吗？ 你已经参照某个特别的人而形成了自己的管理风格了吗？ 请描述你钦佩的一个领导。 工作的激情 为什么你想要得到这份工作？ 为什么你想要为这家公司工作？ 这个待业为什么吸引你？ 请描述你所看到的我们的竞争。 请告诉我你对我们公司了解多少。 请告诉我，你认为我公司在这个待业有什么独特的优势吗？ 你对我们公司最主要的兴趣在哪里？ 为什么特别胜任这个工作？ 如果你经营这个公司，你有什么不同的做法吗？ 为什么你认为这个公司或待业可以长期吸引你的注意力？ 请告诉我你想要在未来的五年里达到什么位置？ 如果我们的一个竞争者提供一个职位给你，你将会怎么做？ 请告诉我你对这个行业知道多少？ 你最喜欢我们公司生产的什么产品？ 你认为我们的生意在哪方面是最脆弱的？ 你认为我们的最新产品和广告怎么样？ 请描述你理想的职业。 18. 19. 你怎样保持对时事的了解？ 如果你有无限的时间和金融资源，你将会如何花费？ 八、 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 个人兴趣 请告诉我过去的几年里你在工作以外的一直感兴趣的活动。 什么业余活动可以增进你的工作兴趣？ 你在业余时间做些什么？ 如果你有无限的休闲时间，你准备怎么度过？ 如果你发现自己很累，你会通过什么的方式来恢复你的活力？ 你有一个和谐的生活方式吗？ 请讲述你在工作之外放松的时候得到了有助于工作的想法的经历。 你的个性如何反映在你喜欢的各种活动里？ 什么样的休闲活动可以帮助你把你的工作做得更好？ 我们公司认为雇员应该回报社区，你对此有何看法？ 什么社区项目可以利用你的专业技能，并且特别地吸引你？ 请描述一种运动或习惯，它给了你关于合作或纪律的经验教训。 请告诉我一个随着年龄增长而丧失的一个兴趣。 你通过什么来放松自己？ 当你不工作的时候，你更喜欢被安排好的日程，还是灵活即兴的日程？ 请告诉我你认同的书或者电影里的一个人物。 九、 管理方式、创造性、领导能力 点评：当你需要招聘管理人员或储备干部时需要问。 1. 你曾经想到过什么最有创造性的或创新性的想法吗？ 2. 请举例说明你怎样用创造性的办法克服障碍。 3. 你认为，为什么一些公司拥有好的产品却失败了？ 4. 请描述一次现有的进程不起作用的经历。 5. 你以前的下属或者助手怎样描述你的领导方式？ 6. 请描述你发起的一次改进活动。 7. 请告诉我你不得不说服别人采纳你的意见的经历。 8. 你以前的主管对你的创造力作何评价？ 9. 你之前的工作鉴定可以充分描述你的领导能力吗？ 10. 请举一个你的项目失败的例子。 11. 你是足智多谋的吗？ 12. 请向我证明你的说服能力。 13. 你如何展示你的领导才能，请举例说明。 14. 请描述你作为领导感到最满意的情况。 15. 如果你不是领导，什么情况下你是一个有效率的贡献者？ 16. 请描述你与比自己级别高的人和级别低的人一起工作的舒适程度。 17. 请告诉我一次你不得不改变你的领导风格的经历。 18. 请举例说明你如何使过程进行得更顺利。 十、 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 工作的技巧和能力 什么可以使你与众不同？ 在和这些工作的要求相关的技能方面，你有什么缺点吗？ 请告诉我你的优点。 你的弱点是什么？ 你和这个工作有关的经验是什么？ 你理想的工作是什么？ 你认为什么技能对这个工作是最重要的？ 和具和这个领域的类似的背景的其它人相比，你如何评价你自己？ 你曾经被辞退或劝退过吗？ 你的主要技能是什么？ 你最首先想要改正的是什么缺点或坏习惯？ 你想要在这个工作培养什么技能？ 如果你必须从事现在的工作，你会花费更多的时间做什么？ 你怎样丰富你现在的或过去的工作？ 你把你的工作成绩归功于什么？ 请举出一个项目，在那个项目中你对你的个人表现很失望。 你哪些方面的工作是最值得尊敬的？ 你在工作的哪些方面经常被批评？ 这个工作要求频繁地出差，这适合你的生活方式吗？ 为什么你如此频繁地换工作？ 十一、 职业期望 1. 今后五年里你想要待在哪里？ 2. 请告诉我你的长期职业目标。 3. 为什么这个工作对你现阶段的职业发展而言是正确的选择？ 4. 如果你可以全部重新开始你的职业生活，你会选择什么职业方面？ 5. 你没有机会取得哪方面的成绩？ 6. 你如何主评判这个工作和其他你正在寻找的工作？ 7. 你在过去的职业生涯中有没有为预期的工作奠定什么基础？ 8. 请告诉我你对薪水的期望。 9. 为什么你在上一个职位待了那长的时间？ 10. 你是否有过自己认为该被提升而未被提升的经历？ 11. 由于这将是你的第一个工作，你怎么知道你会喜欢你选择的职业道路？ 12. 在这个工作之外你的期望是什么？ 13. 你喜欢什么样的新挑战？ 14. 你认为你将会有多长的时间在这个工作继续发展？ 15. 公司内的什么职业道路吸引你？ 16. 我看到你已经失业了一段时间了，你在寻找适合自己兴趣的工作方面有什 么困难吗？ 17. 在五年内你认为自己合理的收是多少？ 18. 你曾经做过不符合你的长期计划的工作吗？ 十二、 解决问题的能力 1. 你如何评价或衡量你工作的成绩？ 2. 你是注重实效或实际的吗？ 3. 你如何平衡你对事实和直觉的依赖？ 4. 在你上一个工作中最大的问题是什么？ 5. 请告诉我你不能够预期的一个问题。 6. 请举例说明，有一次你认为招待一个不受欢迎的决定是必要的。 7. 请描述一次不能令你满意的解决问题的经历。 8. 什么情况下你会很难作出选择？ 9. 请描述你认为风险远远超过回报的情况。 10. 你的技能如何可以成为一种资产？ 11. 请描述一种你把技术应用到解决问题上的情况。 12. 你的技术和其它技能相结合，如何提高你的工作效率？ 13. 请描述你如何使用解决问题的程序。 14. 你解决问题的逻辑或框架是什么？ 15. 你曾经解决过什么长期存在的问题吗？ 16. 请描述你处理过的最棘手的问题。 17. 请告诉我一次没有固定的程序或先例可以帮助你解决问题的经历。 18. 请告诉我一次你不能解决冲突的经历。 十三、 招聘人员最后的问题 1. 那就是我的全部问题。你有什么问题要问吗？ 2. 最后，有没有其他能让我知道的关于你背景的对我有帮助的东西？ 3. 这些是我的全部问题，你还想要告诉我其它的什么吗？ 4. 在我们结束这次面试的时候，请你告诉我——你真的想要这个工作吗?
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测测你的心理年龄-题目及答案分析
测测你的心理年龄 一个人是否成熟，不能简单地以年龄来划分，因为个人的年岁并不能与他们行为、感情 全然相符。有些人在生理上已经成熟，可是在行为表现上却象个孩子一样幼稚。而另有一些 人虽然还是年轻的孩子，却已谙熟这个世界的许多道理，所谓“少年老成”便是这个意思。 相对于真实年龄，每个人都有一个心理年龄，它是标明你的心灵、精神成熟的尺度。在 某些方面“年轻的心灵”是很好的，但是以儿童的态度去处理成人问题却并不总是件令人愉 快的事。下面的测验将探究你的态度、情绪以及其它行为模式，评估你的心理年龄是多大， 从而知道你是否足够成熟以面对生活中遇到的各种问题? □测试题目 本测验试题有两部分，第一部分二十个问题可以直接回答，第二部分十个问题必须由另 一个人来作答。将答案记在准备好的纸上。 第一部分 1．哪种情况最与你相符? a．我常被那些比自己更强的人吸引。 b．我比较喜欢接近那些看上去喜欢和尊敬我的人。 c．我喜欢那些看来需要我的人。 2．你正试图向一位朋友解释一个重要问题，他不赞成或是不理解。你会： a．继续解释。 b．觉得受伤害或生气，不再说话。 c．回避这个问题。 3．假如你和朋友们夜间聚会，你开始觉得情绪低落了。你会： a．请求原谅并且尽快回家。 b．宁可痛苦也要作陪，直到最后。 c．强作欢颜，不让人注意到你的情绪。 4．当你病倒在床时，你： a．喜欢被人们忙着伺候。 b．喜欢独自呆着。 c．不喜欢被人注意、照顾，宁愿看看书和搞点别的消遣。 5．哪种情况最与你相符? a．我喜欢妈妈一直为我做的那种食物。 b．只要是好吃的，我全都爱吃。 c．我最喜欢自己做的菜饭。 6．工作上遇到烦恼了，下班后你会： a．出去散心，忘掉烦恼。 b．希望回家得到安慰。 c．去找个朋友倾吐一下自己的不快。 7．你一直在取笑一个好脾气的朋友，而他或她突然同你吵起来。你会： a．觉得难堪。 b．和他(她)吵。 c．把这归罪于自己，并力图弥补过失。 8．某个你刚认识的人，吃力地想教导你某件你很清楚的事。你会： a．告诉他你早就知道。 b．不说什么，但也不听。 c．等他讲完，再显示你对此道十分精通。 9．如果你得了一笔奖金(比你的工资高)，你会 a．存起来。 b．用来买你一直想要但并非必需的东西。 c．用来买日常用品。 10．哪种活动使你最感兴趣? a．能使你与别人接触的任何活动。 b．摆脱工作压力，进入纯粹愉快的活动。 c．组织运动会或其它有益活动，象种花，做木工活等等。 11．如果一个朋友说了有辱于你的话，你会怎样? a．愤恨地与他绝交。 b．不管这话多么可笑，心里很难过。 c．不知道该怎么说。 12．你最关心的那个人是不是： a．与你相比，他更需要你。 b．与你相比，他或她同等地需要你。 c．与你相比，你更需要他或她。 13．你正与某个人搞得火热，你的一位老朋友对此人早有了解，他关心你并对你提出警 告。你会怎样。 a．反感地听他讲。 b．叫他别管闲事。 c．反对他说的任何事。 14．收到意外的礼物，你会如何? a．想一想该回敬些什么。 b．感到高兴。 c．想想送礼者要些什么。 15．你已经安排好了假日的日程，但离假日还有一个月。你会不会： a．感到如此激动，以至这期间的日子看起来那么烦人而漫长。 b．花很多时间去想象你将要做的事。 c．在此期间仍然象往常那样过日子。 16．一个朋友在最后一分钟取消了与你的约会，而且毫无正当的理由，你会怎么想? a．他或她找到了更好的事情。 b．他或她遇到了什么麻烦。 c．他或她有点没头脑，但你并不会为此十分烦恼。 17．当你对某事发生兴趣时，你会怎样? a．努力做这件事，长时间紧追不舍。 b．投入进去，但很快失去了热情。 c．有时 a，有时 b，——要看是什么兴趣。 18．哪种情况最与你相符? a．可惜没遇上机会，不然我会做出很大的成绩来，而不是像现在这样。 b．我取得的一切都与我长期的努力相符。 c．我花费大量时间做着我不想做的事。 19．一位朋友指出你的某种令人讨厌的缺点，你会怎样? a．感到愤十艮。 b．烦恼并一度感到羞愧。 c．去问问另一个朋友这是否真实。 20．你很想与某人成为好朋友，后来你邀他或她去参加舞会，可他或她拒绝了，你会怎 样? a．觉得自己真傻。 h．不知自己做了什么事使他或她反感，但对此并不特别难过。 c．耸耸肩膀对自己说，世界上又不是只有他或她一个人。 第二部分 你现在需要一个搭挡——密友、妻子、丈夫、情人或家长等，来帮助你很好地完成这部 分的测试。下面的这些问题是直接对这位搭挡提问的 (题目中的“你”)，他或她必须尽可能 坦率地回答问题。 21．在你招待那些你的搭挡(即被测者)所讨厌的朋友时，他通常表现如何? a．努力显得高兴，和气。 b．出去干自己的事。 c．坐在一旁，脸上流露出敌意来。 d．等他们走后冲你发脾气。 22．当你们两人做同一件工作时，你的搭挡表现如何? a．有点霸道。 b．把一多半工作让你做。 c．是个工作中的好伙伴。 d．只要你给他或她戴高帽子，他或她就干得很好。 23．在重要的会见之前，你的搭挡表现如何? a．干起事来非常焦躁。 b．不愿谈及这个会见。 c．与你讨论可能的问话和回答。 d．要求许多支持和鼓励。 24．你的搭挡在争吵之后表现如何? a．很快地冷静下来并且道歉。 b．仍然努力想证明他的观点。 c．假装什么也没发生。 d．连着一两天不高兴。 25．你惹恼他时，你的搭挡会怎样 a．唠叨，抱怨。 b．偶尔唠叨几句。 c．挖苦、讽刺你。 d．不大在乎。 26．当你发脾气时，你的搭档会怎么? a．不住地问你怎么啦。 b．显得焦虑，问你是不是他或她的过错。 c．让你独自呆着，直到你恢复。 d．叫你别再唠叨。 27．如果你必须告诉你的搭档某些坏消息，你会怎样? a．鼓起勇气直接告诉他。 b．谨慎地选择一个时机。 c．打算晚些告诉他。 d．觉得告诉他很容易，但是担忧其后果。 28．你们一道出门，你的搭挡认为你穿着不合适，他或她会怎样? a．坚持要你换装。 b．建议你换一下装束。 c．可能什么也不说。 d．除非你换装，不然就不去了。 29．你们两人约好了一同出去，可是临时出了问题(比如要看孩子)，只能有一个人出去。 哪种情况最可能发生? a．你会最终留在家里，不用商量。 b．两人商量一下怎么办好。 c．你的搭档会主动留在家里。 d．你们都不出去。 30．如果你的搭档抱怨说你太过于看重你的朋友们 7，这是不是因为： a．他或她觉得自己受了冷落。 b．看来你玩乐得太多。 c．你的搭档有点妒忌。 d．你的搭档想更多地看到你。 □评分标准 第一部分 1．a：1X b：3X c：5X 2．a：5X b：1X c：3X 3．a：3X b：1X c：5X 4．a：1X b：5X c：3X 5．a：1X b：3X c：5X 6．a：5X b：1X c：3X 7．a：1X b：3X c：5X 8．a：3X b：1X c：5X 9．a：3X b：1X c：5X 10．a：3X b：1X c：5X 11．a：5X b：1X c：3X 12．a：5X b：3X c：1X 13．a：5X b：3X c：1X 14．a：5X b：1X c：3X 15．a：1X b：3X c：5X L6．a：1X b：3X c：3X 17．a：5X b：1X c：3X 18．a：1X b：5X c：3X 19．a：5X b：1X c：3X 20．a：1X b：3X c：5X 21．a：1Y b：2Y c：3Y d：4Y 22．a：3Y b：2Y c：1Y d：4Y 23．a：3Y b：4Y c：1Y d：2y 24．a：IY l：3Y 第二部分： c：2Y d：4Y 25．3：3Y b：2Y c：IY d：4Y 26．a：2Y b：3Y c：4Y d：1Y 27．9：lY L：2Y 28．a：1Y b：3Y c：2Y d：4Y 29．a：1Y L：2Y c：4Y d：3Y 30．a：2Y L：3Y c：4Y d：1Y c：3Y d：4Y □心理年龄分析 第—部分： 20X 至 45X： 你的心理年龄仍然稳定在儿童状态。你可能总是觉得自己有点可怜巴巴，在关键时刻特 别渴望得到感情上的安慰和支持。你爱听赞扬，总想取悦别人，并且希望人们说你使他们高 兴。这种儿童状态使你在许多方面有些不切实际，但这也使你比那些“成熟”的人们更能感 受到快乐。你很可能热衷于体育，而且能象孩子似地喜欢各种东西。 46X 至 75X： 你的内心世界是青少年状态，既需要独立自主，又需要抚慰、爱护，这种矛盾心理正是 青少年状态的特点。他们希望从家庭生活的管束中摆脱出来，但同时对外部世界的严酷怀有 一种潜在的担心。无论你年岁多大，这种青少年的矛盾心理是你性格中的重要倾向。你在估 计形势时不大实际，很快地一会儿乐观，一会儿又悲观。可能你天性中最大的特点是创造方 面，很可能你还保留着少年时代的观点：以为一切事情都是可能的，这世界是你的一块生日 蛋糕。 76X 至 1OOX： 你很成熟，事实上你肯定已经超过了 25 岁。这意味着，你在处理日常问题时相当实际、 老练。你的天性中理性很强，对空洞的议论不感兴趣，而且不大有理想色彩。至少在你觉得 能够控制的范围内，你自认为是个强者，你在此范围内控制他人，并同时关心他们。若你做 了父母，你一定很有责任心，但你很可能会操心过多。你会发觉你的成人角色使你不得不牺 牲许多自由。你是否失去了一些生活的乐趣呢? 第二部分 如果你有勇气请朋友答完第二部分的话，你很应该给自己的成年分数中加上一大部分分 的。因为并不是人人都做到这点。第二部分用来估价你的内心形象究竟是个什么样的孩子， 因为在我们每个人的身上都有些孩子气。根据你的得分， 10Y 至 40Y，你将得到一个仍然 留在你身上的粗略但很有启示的孩子形象。 认识清楚你的孩子气模样，然后向成人跨出一步。
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职业兴趣测验-兴趣类型及职业建议
职业兴趣测验 现代生活中，某些职业可以带来医望，如律师\医生；有些职业可以带来丰厚的的收入， 比如高级管理人员、银行职员；有些职业可以给自己带来空前的满足和成就感，如艺术家、 记者。同样，在都市生活中，有些职业可能很清贫，如学术研究人员、教师；有些职业可能 带来危险，如警察；有些职业可能很劳累，如交通警察 .好职业人们趋之若鹜，差职业人们 牢骚满腹。可是选择什么样的职业，不仅跟自己的兴趣\职业的性质有关，还与各人的性格、 能力有关。 □测试题 请你仔细阅读下面的问题，对于每项活动，如果你回答是肯定的话，则在“是”一栏中 打“√”。最后把“是”一栏的回答次数相加，添入“总计次数”的“是”一栏中。这套测 试题适用于在校学生。 第一组 是 否 1． 你想学会使用钳子、扳手、钢锯等器具，或是学会使用工具制作工 艺品、装饰品或衣服吗？ （ ）（ ） 2． 你对收音机、缝纫机、钟表、电线开关等一类器具的构造和性能感兴趣吗（ ）（ ） 3． 你想动手做小型的模型（诸如滑翔机、汽车、轮船、建筑模型等等）吗？（ ）（ ） 4． 你喜欢在校办工厂参加劳动吗？ （ ）（ ） 5． 你喜欢自己动手修理收音机、自行车、缝纫机、电线开关、 钟表一类的器具吗？ 6． 你喜欢中学开设的劳动技术课吗？ 第一组 总计次数 （ ）（ ） （ ）（ ） （ ）（ ） 第二组 是 否 1． 你喜欢学校组织的各种社会服务活动吗？ （ ）（ ） 2． 你喜欢人别人买东西吗？ （ ）（ ） 3． 你喜欢接触不同类型的人吗？ （ ）（ ） 4． 你喜欢与人讲座各种问题吗？ （ ）（ ） 5． 你热衷于参加集体活动吗？ 6． 你喜欢与人交往吗？ 第二组 总计次数 第三组 （ ）（ ） （ ）（ ） （ ）（ ） 是 否 1． 你喜欢处理统计数据吗？ （ ）（ ） 2． 你愿意做班级的收发工作吗？ （ ）（ ） 3． 你善于查对细节（如发现别人不易察觉的文字或数字错误）吗？ 4． 你愿意长时间做单调的计算、帐目、表格类的工作吗 （ ）（ ） （ ）（ ） 5． 你喜欢做事井井有条（如整理书刊报纸、杂志等），并善于做琐碎的事吗？（ ） （） 6． 你能细致而不厌其烦地校对长篇材料吗？ 第三组 总计次数 第四组 （ ）（ ） （ ）（ ） 是 否 1． 如果学校组织地理考察小组，你会积极报名参加吗？ 2． 你喜欢搜集矿物，积累矿物方面的知识吗？ 3． 你在外出旅行中，喜欢观察地形地貌吗？ （ ）（ ） （ ）（ ） （ ）（ ） 4． 你喜欢地理吗？ （ ）（ ） 5． 你喜欢阅读地质勘探方面的文艺作品或科普读物吗？ （ ）（ ） 6． 你希望学校组织地形测查小组吗？ 第四组 总计次数 第五组 （ ）（ ） （ ）（ ） 是 否 1． 你很喜欢做化学实验吗？ （ ）（ ） 2． 你喜欢通过实验培育农作物新品种吗？ （ ）（ ） 3． 你喜欢观察花、农作物的生长变化吗？ （ ）（ ） 4． 你喜欢搜集植物或生物标本吗？ （ ）（ ） 5． 你喜欢参加学校的生物小组或化学小组吗？ （ ）（ ） 6． 你喜欢饲养并精心照料小动物吗？ 第五组 总计次数 第六组 （ ）（ ） （ ）（ ） 是 否 1． 你喜欢倾听别人的难处并乐于帮助别人解决困难吗？ 2． 你喜欢讨论教育问题吗？ （ ）（ ） （ ）（ ） 3． 你喜欢阅读有关医生生活或教师生活方面的文章吗？ （ ）（ ） 4． 你想了解关疾病的起因、治疗和病人护理方面的知识吗？ 5． 在日常生活中，你乐于给别人提供各种帮助吗？ 6． 你愿意为残疾人服务吗？ 第六组 总计次数 （ ）（ ） （ ）（ ） （ ）（ ） （ ）（ ） 第七组 是 否 1． 你喜欢主持班级集体活动吗？ （ ）（ ） 2． 你喜欢接近领导和教师，又能团结吗？ （ ）（ ） 3． 你喜欢在人多时当众发表自己的观点和意见吗？ （ ）（ ） 4． 如果老师不在时，你能主动维持班级里学习的正常秩序吗？ 5． 你具有强烈的工作责任感和工作魄力吗？ （ ）（ ） 6． 你喜欢并善于担任班级或学生会的干部工作吗？ 第七组 总计次数 第八组 （ ）（ ） （ ）（ ） （ ）（ ） 是 否 1． 你特别爱读文学著作中对人内心世界的细致的描写吗？ 2． 你喜欢听人们谈论他们的活动和想法吗？ （ ）（ ） （ ）（ ） 3． 你喜欢观察和研究人的心理和行为吗？ （ ）（ ） 4． 你善于理解别人的观点和思想方法吗？ （ ）（ ） 5． 你喜欢阅读有关领导人物、科学家等名人传记吗？ （ ）（ ） 6． 你喜欢在日记中分析自己生活中的事件，并详细阐述自己当时的心情吗？（ ）（ ） 第八组 第九组 总计次数 （ ）（ ） 是 否 1． 你喜欢参观技术展览会或收听（收看）有关技术新消息的节目吗？ （ ）（ ） 2． 你喜欢阅读科技杂志（诸如〈我们爱科学〉〈科学画报〉〈科学动态〉）吗？ （ ） （） 3． 你喜欢使用科学精密仪器和电子仪器的工作吗？ （ ）（ ） 4． 你喜欢复杂的绘画和设计工作吗？ （ ）（ ） 5． 你特别喜欢上物理课吗？ （ ）（ ） 6． 你喜欢介绍牛顿、爱因斯坦、普朗克、薛定谔等科学家的文章和书籍吗？（ ）（ ） 第九组 总计次数 （ ）（ ） 第十组 是 否 1． 你对美术、舞蹈、戏剧、写作等活动很感兴趣？ （ ）（ ） 2． 你喜欢做一些需要机智和上聪明的习题吗？ （ ）（ ） 3． 你很想设计一种新的发型或服装吗？ （ ）（ ） 4． 你喜欢绘画和欣赏吗？ （ ）（ ） 5． 你喜欢一些需要想像力和创造力的课外活动吗？ （ ）（ ） 6． 你喜欢设计房间，并善于布置得别具一格吗？ 第十组 总计次数 第十一组 （ ）（ ） （ ）（ ） 是 否 1． 你很羡慕机械类工程师的工作吗？ （ ）（ ） 2． 人喜欢操作机器吗？ （ ）（ ） 3． 你喜欢长途汽车司机工作吗？ （ ）（ ） 4． 你喜欢参观和研究新的机器设备吗？ （ ）（ ） 5． 你喜欢了解机器的构造和工作性能吗？ （ ）（ ） 6． 你很想了解海员和飞行员的生活和工作情况吗？ 第十一组 第十二组 总计次数 （ ）（ ） （ ）（ ） 是 否 1． 你喜欢烧饭或纺织等一类的活动吗？ （ ）（ ） 2． 你喜欢做很快就看到产品的工作吗？ （ ）（ ） 3． 你喜欢帮助料理家务吗？ （ ）（ ） 4． 你喜欢做别人看到效果的工作吗？ （ ）（ ） 5． 你喜欢做非常具体的工作吗？ （ ）（ ） 6． 你喜欢种花中在果园里劳动吗？ 第十二组 （ ）（ ） 总计次数 （ ）（ ） 统计和确定你的职业兴趣型 根据每组问题回答“是”的总次数，填入下表： 组 回答“是“的次数 相应的职业兴趣 第一组 （ ） 兴趣类型 1 第二组 （ ） 第三组 （ ） 兴趣类型 3 第四组 （ ） 兴趣类型 4 第五组 （ ） 兴趣类型 5 第六组 （ ） 兴趣类型 6 第七组 （ ） 兴趣类型 7 第八组 （ ） 兴趣类型 8 第九组 （ ） 兴趣类型 9 第十组 （ ） 兴趣类型 10 第十一组 （ ） 兴趣类型 11 兴趣类型 2 第十二组 （ ） 兴趣类型 12 每组“是”的次数越高的，则相应的兴趣类型与你的兴趣更为一致。 □各种兴趣类型的特点与相应的职业 兴趣类型 1-----喜欢与工具打交道 这类人喜欢使用工作、器具进行劳动的活动，而不喜欢从事与人或动物打交道的职业。 相应的职业如修理工、建筑工、木匠、裁缝等。 兴趣类型 2-----喜欢与人相接触 这类人喜欢与他人接触的工作，他们喜欢销售、采访、传递信息一类的活动。相应的职 业如记者、营业员、邮递员、推销员等。 兴趣类型 3------喜欢从事文字符号类工作 这类人喜欢与文字、数字、表格等打交道的工作。相应的职业如会计、出纳、校对员、 打字员、档案管理员、图书管理员等。 兴趣类型 4------喜欢地理地质类职业 这类人喜欢在野外工作，如地于是考察、地质勘探等活动。相应的职业如勘探工、钻井 工、地质勘探人员。 兴趣类型 5------喜欢生物、化学和农业类职业 这在人喜欢实验性的工作。相应的职业如农技员、化验员、饲养员等等。 兴趣类型 6-----喜欢从事社会福利和助人工作 这类人乐意帮助别人，他们试图改善他人的状况，喜欢独自与人接触。相应的职业诸如 医生、律师、护士、咨询人员。 兴趣类型 7-----喜欢行政和管理的工作 这类人喜欢管理人员的工作，爱好做别人的思想工作，他们在各行业中起重要的作用。 相应的职业如辅导员、行政人员等。 兴趣类型 8-----喜欢研究人的行为 这类人喜欢谈论涉及到人的主题，他们爱研究人的行为举止和心理状态。相应的职业如 心理学工作者，哲学、人文科学、人类学研究者。 兴趣类型 9-----喜欢从事科学技术事业 这类人喜欢科学、技术、机械、工程类活动。相应的职业如建筑师、工技术人员。 兴趣类型 10---喜欢从事想象的创造性的工作 这类人喜欢需要有想象力和创造力的工作，爱创造新的式样和概念。相应的职业如演员 、 作家、创作人员、设计人员、画家等。 兴趣类型 11----喜欢做操作机器的技术工作 这类人喜欢运用一定的技术，纵各种机器，制造产品或完成其他任务。相应的职业如驾 驶员、飞行员、海员、机床工。 兴趣类型 12---喜欢从事具体的工作 这类人喜欢制作能看得见、摸得着的产品；希望很快看到自己的成果，他们从完成的产品中 得到自我满足。相应的职业如厨师、园林工、农民、理发师等等。
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公司每周面试预约登记表
周面试预约表 年 时间 月 岗位 日（星期 ） 姓名 电话 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 年 时间 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 岗位 月 日（星期 姓名 ） 电话
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招聘流程及可能存在的误区
招聘流程及可能的误区 图 1-1 招聘流程图 1．如何识别工作空缺 通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也 签字了。 在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什 么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解 经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先 想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺 吗？ 要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的 行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能 请他想一想这是否真是一个空缺。 2．如何弥补工作空缺 我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。 ◆不招人的三种办法 ① 加班； ② 工作再设计； ③ 防止跳槽； ◆招聘 招聘又分两个分支： ① 应急的职位 如果这工作只需要 3 个月，6 个月，甚至 9 个月，哪怕是一年，以后这个 职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用 任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感 了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以 外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出 去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时 工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就 不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不 行？ ② 核心的职位 核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内 部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打 广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这 些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少 的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至 一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时 候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给 公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里 还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失 3 到 7 天的时候， 把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部 招聘。 ③ 辨认目标整体 招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。 什么样的群体藏在什么地方心里要有数。 ④ 通知目标群体。 可以采用以下方法： ◆打广告 ◆找猎头 ◆员工推荐 ⑤ 会见候选人 【自检】 尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为 什么？ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 不能。 因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是 同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要， 但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新 鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。
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A型性格问卷及答案
A 型性格问卷 姓名 性别 职业 诊断 年龄 文化 籍贯 请回答下列问题,凡是符合您的情况的就在编号前“√”号，凡是不符合您的情 况的就在编号前打“X”。每个问题都必须回答，答案无所谓对与不对、好与 不好。请尽快回答，不要在每道题目上太多思考。回答时不要考虑“应该怎 样”，只回答您平时“是怎样的”就行了。 我常常力图说服别人同意我的观点。 即使没有什么要紧事，我走路也很快。 我经常感到应该做的事情很多，有压力。 即使是已经决定了的事，别人也很容易使我改变主意。 我常常因为一些事大发脾气或和人争吵。 遇到买东西排长队时，我宁愿不买。 有些工作我根本安排不过来，只是临时挤时间去做。 我上班或赴约会时，从来不迟到。 当我正在做事，谁要是打扰我，不管有意无意，我都非常恼火。 我总看不惯那些慢条斯里、不紧不慢的人。 有时我简直忙得透不过气来，因为该做的事情太多了。 即使跟别人合作，我也总想单独完成一些更重要的部分。 有时我真想骂人。 我做事喜欢慢慢来，而且总是思前想后。 排队买东西，要是有人加塞，我就忍不住指责他或出来干涉。 我觉得自己是一个无忧无虑、消遥自在的人。 有时连我自己都觉得，我所操心的事远远超过我应该操心的范围。 无论做什么事，即使比别人差，我也无所谓。 我总不能象有些人那样，做事不紧不慢 我从来没想过要按照自己的想法办事。 每天的事情都使我的神经高度紧张。 在公园里赏花、观鱼等，我总是先看完，等着同来的人。 对别人的缺点和毛病，我常常不能宽容。 在我所认识的人里，个个我都喜欢。 听到别人发表不正确见解，我总想立即就纠正他。 无论做什么事，我都比别人快一些。 当别人对我无礼时，我会立即以牙还牙。 我觉得我有能力把一切事情办好。 聊天时，我也总是急于说出自己的想法，甚至打断别人的话。 人们认为我是一个相当安静、沉着的人。 我觉得世界上值得我信任的人实在不多。 对未来我有许多想法，并总想一下子都能实现。 有时我也会说人家的闲话。 尽管时间很宽裕，我吃饭也快。 听人讲话或报告时我常替讲话人着急，我想还不如我来讲哩。 即使有人冤枉了我，我也能够忍受。 我有时会把今天该做的事情拖到明天去做。 人们认为我是一个干脆、利落、高效率的人。 有人对我或我的工作吹毛求疵时，很容易挫伤我的积极性。 我常常感到时间晚了，可一看表还早呢。 我觉得我是一个非常敏感的人。 我做事总是匆匆忙忙的，力图用最少的时间办尽量多的事情。 如果犯有错误，我每次全都愿意承认。 坐公共汽车时，我总觉得司机开车太慢。 无论做什么事，即使看着别人做不好我也不想拿来替他做。 我常常为工作没做完，一天又过去了而感到忧虑。 很多事情如果由我来负责，情况要比现在好得多。 有时我会想到一些坏得说不出口的事。 即使受工作能力和水平很差的人所领导，我也无所谓。 必须等待什么的时候，我总是心急如焚，“象热锅上的蚂蚁”。 当事情不顺利时我就想放弃，因为我觉得自己能力不够。 假如我可以不买票白看电影，而且不会被发觉，我可能会这样做。 别人托我办的事，只要答应了，我从不拖延。 人们认为我做事很有耐性，干什么都不会着急。 约会或乘车、船，我从不迟到，如果对方耽误了，我就恼火。 我每天看电影，不然心里就不舒服。 许多事本来可以大家分担，可我喜欢一个人去干。 我觉得别人对我的话理解太慢，甚至理解不了我的意思似的。 人家说我是厉害的火暴性子的人。 我常常比较容易看到别人的缺点，而不太容易看到别人的优点。 A 型性格测试 一、TH（A 型） 正选得分 2.3.6.7.10.11.19.21.22.26.29.34.38.40.42.44.46.50.53.55.58 负选得分 14.16.30.54 备注：正选得分为：21 分，负选得分为 4 分，共 25 分 二、CH(B 型) 正选得分 1.5.9.12.15.17.23.25.27.28.31.32.35.39.41.47.57.59.60 2. 负选得分 4.18.36.45.49.51 备注：正选得分为：19 分，负选得分为 6 分，共 25 分 三、Ｌ（社会掩饰型） 正选得分：8.20.24.43.56 负选得分：13.33.37.48.52 备注：正选得分为：5 分，负选得分为 5 分 四、结论 ＴＨ＋ＣＨ得分：≥40 分（Ａ型），≥30 分(A—型) ，≥20 分 AB 型，≥10 分 (B-型)，10(B 型) L 得分：≥8 分（强掩饰型），≥6 分（中强掩饰）≥4 分（中掩饰），≤3 分 （弱掩饰）
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面试候选人到访记录表（初）
XXXX有限公司 面试到访记录表(初) 序 周 号 数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 日期 时间 姓名 性 别 电话 信息渠道 职位 面试评定 XXXX有限公司 面试评定
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HR管理能力常见面试问题汇总
HR 管理能力常见问题 领导与指挥 1、 请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、 课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、 在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生 环境的？ 4、 工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、 在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、 假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要 比赛，您如何去协调和处理？ 7、 您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶 段。 2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去 了再随机应变，还是事先做好策划？) 4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的 。 6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三)、决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大 的实用价值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价 格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目会如何去做？ 4、您在购买您前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归 还期较长，您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的“ 最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、 假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？ (可提示回答 方向：直奔主题，还是先给部属打气) 2、 您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？ (待回答完后，问)， 简单说说他们各自的优缺点？ 3、 您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组 织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者 说各自的频率是怎样的？ 4、 当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、 说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、 描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的， 现在回想起来有何感触？ 7、 您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？
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企业招工候选人信息登记表
企业招工登记表 填报单位： 姓名 家庭出身 登记时间： 性别 出生年月 本人成份 籍 贯 本人身份证号 民 族 年 月 日 本人照片 现住址 文化程度 是否党团 工种或职务 到本单位工作时间 工资待遇 签订《劳动合 同书》编号 个人简历 工作后的表现 年 月 日 车间（班组） 意见 年 月 日 单位主管部门 意见 年 月 日 单位安排意见 年 月 日 备 注
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各区域招聘录用情况统计分析表
2022年2~3月“****”岗位招聘录用情况分析表 招聘录用分类 总人数 自投 下载 原因（各项人数） 单休 日工作时长 路途远 薪资 公积金 餐补 房补 电话补贴 电话空号 无法接通 无人接听 已找到工作 在职 未被录用 意向 未被录用 意向 电话通知面试总人数 未到参加面试总人数 上海区域 参加公司面试总人数 通过公司面试总人数 未被录用总人数 录用总人数 自动离职总人数 招聘录用分类 电话通知面试总人数 未到参加面试总人数 广州区域 参加公司面试总人数 通过公司面试总人数 录用总人数 自动离职总人数 人数 原因（各项人数） 单休 日工作时长 路途远 薪资 公积金 餐补 房补 电话补贴 电话空号 无法接通 无人接听 已找到工作 在职
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