招聘技巧培训-结构化面试技巧
如何看人不走眼—结构化面试技巧 演讲人： XXXx 20XX 年 X 月 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • • • • • 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： –握手，寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度及程序 –强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 –只集中问和工作最有 关的教育和经验 –“ 指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况 –谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 –问“引导性”问题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否 能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突 发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 –给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 –重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 –在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 –是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： –呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； –脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； –皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； –眼睛瞳孔放大； –胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； –肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 –问题 1 –问题 2 • 面试维度二 –问题 1 –问题 2 • 面试维度三 –问题 1 –问题 2 • 面试维度四 –问题 1 –问题 2 • 面试维度五 –问题 1 –问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： –谈得太多？ –过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 –筛选简历 –阅读推荐信 –面试 –技能测验 –背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 –心理测验 –测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 –性向测试 –人格问卷 –动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
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移动互联网下的招聘管理创新思维
招聘 新思维 移动互联网下的招聘管理创新思维 吉屋网招聘总监 CONTENTS °[ / 困境： VUCA 时代的招聘挑战 02/ 破局：站在 CEO 的视角 , 深 / 入业务，贡献核心价值 037 求索：招聘管理的创新思维 镜鉴 : 招聘团队的工作方式 rsj l V ， -_ ' / fQf 困境： VUCA 时代的招聘挑战 The challenge for the recruitment, at the VUCA era 困境： VUCA 时代的招聘挑战 挥发性 volatile 不确定性 uncertain 事情变化非常快 不知道下一步方向在哪 复杂性 complex 每件事会影响另外一件事 模糊性 ambiguous 关系不明确 宝洁公司 (Procter & Gamble) 首 席 运 营官 罗 伯特 • 麦 克唐 纳 (Robert McDonald) 借用一个军事术语来描述 这一新的商业世界格局：“这是一个 VUCA 的世界。” VUCA 时代的表情包 / 联网 + 工业 4.0 共享经济 新常态 人口红利减少 各行各业 普遍焦虑 反全球化浪潮资本寒冬 人力成本高昂 制造业焦虑 外贸焦虑 传统金融焦虑 互联网金融焦虑 房地产焦虑 困境： VUCAB 代代的招聘挑战〉 .......... 转型 / 跨界的招聘困局 新行业新玩法，到底要做 什么 ? 怎么做 ? 找谁做？ 甚至找不到 可以面试的人 06 01 ___ 招聘狗的委屈有谁懂？ 扩张带来的招聘需求 异地招聘 海外招聘 02 大规模紧急招聘 生代员工的招聘 ____ 新 9 0 后的管理方式发生较大变化 高房价下的人才溢出效应 都用了洪荒之力了，还 是招不到合适的人，招 到了也留不下来，肿么 办？ 03 ......... 04 组织 环 境变化 太快 市场环境变化太快； 业务重心不断调整； 招聘需求变化太快 招聘需求变化太快 05 组织架构经常调整； __ 招聘与人员优化大规模并存； 原有的能力素质模型跟不上现 在的变化 外招的空降兵的生存难 招聘质量不高； 双方信任度； 老板过高的预期； __ 内部老员工和空降高管的天然矛盾 破局：站在 CEO 的视角 , 深入业务 , 贡献价值 跳出招聘的视野看招聘，重新定义招聘 案例：超吉掌门人项目 招聘新趋势 分享经济时代；人才的 Uber 化 ; 共创、共享、共担、共赢。 招聘支撑战略 〉 企业战略 企业战略 人才战略 稳健型 扩张型 收缩型 人人是人才，赛马不相马精英策略 招聘战略 当企业转型或者进入一个新领域时： 1 、 完成这个领域前十强企业的组织调研并输出 调研报 告； 2 、 寻找到进行这个领域的几个核心人物，却达 成公司 与公司间的商业战略合作或者外部顾问。 3 、对这个领域的市面上的人才分布进行摸底和评估 , 评估可行性。 招聘贡献核心价值，〉 因人均产值比分析 考核 HR 的核心 : 人均产值比（横向 / 纵向） 核心工作：提收入、降成本、增效益 © 人力成本分析 人力薪酬结构与市场水平的差异； 新老员工的 差异；内部平衡 dfe 人才盘点 招聘需求是否合理；这是招聘能解决的问题吗？ 人员配置是否满足战略发展的需要； 。必组织诊断 组织架构、制度设计是否合理？ 行业内领先的企业是怎样的人员配置与组织 设计？ 招聘深入业务 保持市场敏锐度 , 对标行业数据 参加业务会议 , 快速响应需求 砺 T 走在业务更前端，参与战略制定 案例： 1 、 市场部每月提交的《市场月报》，从 招聘人员这里提取与共享信息。 保持跟业务人员的沟通自 2 、 通过行业内大咖的分享与借鉴，走在 用人部门之前，探寻人力结构中的不足以 及后续人才储备的先机。 □ 3 、招聘活动推动理清战略、寻找到行 业 领军人物，推动战略成型。 求索 : 招聘管理的互联网创新思维 The recruitment management of innovative thinking 招聘管理的创新思维一用户思维》 核心 : 如何通过增强应聘者的招聘体验来吸引人才 ? 1 、 营造一个合适的招聘体验氛围 2 、 招聘流程改进与细节管理 3 、 通过软件系统提升应聘者体验 (3 请吧，滴滴面试专车 why not 视频面试 ? 谁说一定要填表？ 咖啡厅，约起 招聘管理的创新思维一极致思维〉 候选人的 fullmapping 场景：实在招不到人的时候，你怎么向 boss 汇报？ 请递给他一份 fullmapping 表，上面有所有目标企业的 所有目标岗位候选人（包含现任、前任）全部沟通记录， 告诉他： 1 、 市场上所有的人都已经 touch 过了， HR 先联系 了一遍， 委托猎头又再联系了一遍； 2 、 目前各家企业的情况情况是…… 3 、 候选人不考虑我们的原因是…… 4 、 建议的 Plan B 是……（调整招聘需求、优化招聘 待遇、购 买服务等 ...... ） 招聘管理的创新思维 大数据思维 ' 、］ 招聘漏斗分析 比如： 70% 的预约 / 到岗率是高还是低？怎么提升 ?3: 1 的面 试 /offer 率是高还是低？ 招聘渠道分析 Q 市场类的职位，智联招聘和前程无忧到底哪个更合适？研发 呢？ 新增的渠道效果如何？拉勾和 boss 直聘、猎聘哪个更有 效？ 招聘成本分析 人均招聘成本增加还是降低？哪部分的投入相对低效或高 效？ 招聘绩效管理 招聘团队中谁擅长于哪些职位的招聘？哪些人产出较 低？为什么？ 案例：在考核招聘到岗率的时候，招聘漏斗的数据显示面试 offer 率为 3.75:1 ；但在考核招聘 质 量的时候，漏斗数据为 7:1 招聘管理的创新思维一流量思维 □ 招聘网站的 SEM 推广 □ 招聘网站的 SEO 优化 长尾关键词 □□ 便于微信传播 免费流量的应用： 百 的易企秀 度、 google 、赤兔、 脉脉、微信、微博等 招聘管理的创新思维一社会化思维〉 招聘理念： _____ 人才为我所有变成人才为我所用 ; 人才 外包变成工作任务外包。 招聘渠道 : 外包 社交网站 ■X 有效的低成本社交媒介招聘渠道： 1 、 微信（微信群、朋友圈）； QQ 、 QQ 群；微博、百度 2 、 职业社交：脉脉、赤兔、 linkedin 3 、 Boss 直聘、招财猫、大街、勾搭招聘等 4 、 其他：婚恋网站、名片工具、行业峰会、沙龙、约见专头等 4 莎姦 350 u 10 冨 @ ，湧、 04 镜鉴 : 招聘团队的工作方式创新 The role change of the recruitment team --- 。 方式变迁一像投资人一样做招聘 〉 问题：假如王宝强是 HR? 问题： BAT 的人一定合适吗 ? 寻找核心价值 没有完美的候选人 只有合适的候选人 合适就是： 你想要 的二他能给的 他想 要的二你能给的 动 态平衡 尽调与风控 身份学历学位学籍核实 工作履历核实 过往工 作表现鉴定 金融违法 / 个人征信 犯罪记录查 询 交通事故记录 专业 资格验证 商业冲突及 法人信息 确认估值 薪酬调研 提 供银行流水 薪酬结构设计 意向评估 薪酬谈判 方式变迁二—像产品经理一样做招商〉 架构思维 用户画像 可变性 ; 耦合度（各模块的接 口与调用） 团队搭配类型 架构的多层次多视角 OO® 爆品设计 目标对象是谁？ 长 啥样 ? 去哪里找 ? 具有什么特质 ? OO® 需求管理 设计爆品 " 员工福利 ” 打造具有特色的 雇主品牌形象 OO® 招聘需求评估 招聘需求变更 _ 一流招聘满足需 求 一流招聘推动 需求 OO® 需求管理——是招聘的逻辑起点 场景：某 200 人移动互联网公司要招聘 Java 技术经理 , 招聘经理前去技术总监处对接该职位。 HR : 需要几个？技术总监： 1 个 HR : 给多少钱？技术总监 : 不超过 15K HR : 有什么要求？技术总监：一线互联网公司背景，统招本科， 5 年以上 java 开发经验，有带过团队。我需求很急，希望 三天 内到位。 作为 HR ，其实你需要了解更多 _..... 内部提拔一个不行么？现有的 6 个 java 工程师在工作中是怎么分工的？他们瓶颈和短板分别在哪里？开发量目前有多大？ 这 个 Leader 来了之后你希望他主要解决什么问题？是各项开发进度协调统筹，还是迅速提升现有的开发水平？这个 leader 是 需 要强技术还是强管理？未来 3 个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？ 该职位在你团队中的上升路径是怎样的？ 15K 的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点？还是把 需求 更接地气一点？ 目前市场上 Java 的分布是怎样的？现在已经十二月份了，大多数职业发展顺畅的人都要等着拿年终奖，目前看新机会且 能 立刻上岗的人大多数是被迫离职的情况，招聘这么急质量可能会打折扣，最晚可以什么时候到岗？ 方式变迁一像项目经理一样做招聘 质量 关键词 进度 成本 招聘到岗率 + 新入职员工试用期合格率 RPO 、招聘节点考核 招 聘团队成员排名与激励 低成本且最有效招聘方式： 精准寻找招聘渠道：企业 list 、内部 推 荐、行业 HR 群共享与交换；脉脉、 赤 兔、 boss 直聘、招聘狗、轻猎头 …… 方式变迁——像 TOP Sales 一样做招聘） 客户（候选人）资源池：候选人 fullmapping 、寻找目标人物 , 主 动出击，绝不被动等待；详细的沟通与跟进记录 客户（候选人）管理系统：分为 KA 候选人与 NKA 候 选人， 区别对待区别投入 ,KA 保持长期联系、客情关 系维护；圈层 营销；各类峰会 / 沙龙 / 活动 O 关键线索人物、绕开前台定向找人、陌拜、企 业通信录 . 方式变迁一像营销经理一样做招聘 市场研究 品牌管理 行业分析 竞争 对手分析 劳动 力市场分析 薪酬调研 薪酬定价 雇主品牌 自媒 体传播 营销事 件策划 PR 危机公关 平面设计 物料 活动策划与执行 OO® 渠道管理 案场管理 渠道效果分析 按效 果付斐 多渠道并用 供应商分类分级管理 销控表 - 招控表 面谈环境 / 陈列 面谈组织 面谈 形式 面试官队 伍建设 面试专 车
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招聘技巧培训 -招聘面试流程及技巧全过程
招聘面试流程与技巧 招聘是什么？ 招聘是指 企业为了发展的需要 , 根据人力资源规划 和工作分析的要求 , 寻找 , 吸引那些有能力又有兴趣 到本企业任职的人员 , 并从中选出适宜人员予以录用 的过程 . ☆ 招聘流程 确认用人需求 岗位说明书 ，用人部门 了解需招聘岗位，选择招聘渠道 招聘信息发布 简历初步筛选 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 组织安排面试 确定录用 资料申报审批及通知 入职手续办理、部门介绍 选择／背景调查 1 、你对要招聘的职位了解吗？ • 与该岗位直接上司沟通具体需求（细节） • 职位说明书 • 该职位的基本个人规范 2 、招聘渠道： • • • • • • • 网络招聘 现场招聘 公司内部招聘 同行推荐 职业介绍所 报纸 其它 3 、招聘信息发布： 网络：清楚明确需求岗位的岗位职责与要求 现场：醒目的标题和设计来吸引应聘者 清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。 4 、筛选求职者的简历 * 专业、学校背景、工作经历 * 言简意赅的简历最受欢迎 * 从简历判断求职者的思维特点（简历撰写的层次 性、逻辑性、流畅性、重点性，都能流露出作者的 思维特征 ） * 申请职位不明的应聘者不是首选 * 用数字体现个人业绩 5 、安排面试 A 面试前…… 环境的要求 • 房间（比较安静独立） • 座位（位置、椅子） • 表格 / 文具 / 面试记录表等的准 备 • 求职者的资料、准备的问题等 • 时间控制 面试官的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • • 友善 礼貌 B 面试中…… 面试评估范围 HR 评估范围 言谈举止 证件真实性 求职动机 综合素质 心态 用人部门评估范围 岗位技能胜任力 发展潜力 * 证件检查 --- 证件真伪辨别能力 * 提问方式 --- 明确需了解的信息，设计问题，达到效果 * 客观判断 --- 不轻易下结论，记录过程 * 注意倾听 --- 留心求职者的每句话 * 相互提问 --- 给予应聘者提问的机会 身份证真伪辨别 第一代： 1 、身份证号码， 15 位男单女双， 18 位其倒数第二位男单女双， 18 位编码顺序从左到 右依次为： 6 位地址码， 8 位出生日期码， 3 位顺序码， 1 位校验码； 2 、申请年龄，公民必须年满 16 周岁方可办理； 3 、有限期限，年满 16 周岁到 25 周岁的公民，有效期为 10 年， 26 周岁至 45 周岁，有效 期为 20 年， 46 周岁以上长期有效； 4 、签发日期及出生日期，月份日期为个位数，前面不可以加 0 ； 5 、身份证字体， 1996 年之后的，原则为机器打印，而不是手写； 6 、背后特征，右上角从外往里数第四圈花纹有一处不交叉；身份证的“份”字单人旁比那一竖 上面比下面细，其它字体的竖一样宽； 7 、公安局的盖章特征，身份证正面左下角，红色公安局的“局”字，右边的最后一笔与尸字的 一竖基本对齐；圆章中盾牌的形状， 1996 年之前盾牌上面的两条为内弧线，之后为线段； 8 、身份证件的正面中国 /CHINA 字体及长城防伪标记清晰，有立体感，背面网纹一致； 9 、正面“出生”两字，“生”的位置比“出”低； 10 、公安局的盖章，如果有某县，县中最长的一横是平的，横的最后一点不是一点上钩； 11 身、份证正面，中国地图的内围线，在性别处是不连续的，（是断开的，）其他是连续的。 第二代： 第二代身份证采用了各向异性变色膜设计，该身份证简易识别真伪方法是，在一般的光线下，平 视第二代身份证表面时，表面上的物理防伪膜是无色透明的；适当上下倾斜“二代身份证”，便 会观察到证件的左上方有一个变色的长城图案，呈橙绿色；用左眼和用右眼分别观察，身份证上 的长城图案的颜色将呈不同颜色；将身份证旋转 90 度（垂直方向），观察到的长城图案呈蓝紫 色。 了解学习与工作经历 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 提问的方式 （ 1 ）终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做 ××× （某个职位）？”。 这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 （ 2 ）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对工作场所教育有什么看法？”、“你对目前的市场 形势看法如何？”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 （ 3 ）引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不 是很好吧？” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （ 4 ）假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很 可能让你了解应聘者的想法和能力。 （ 5 ）单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自 负？“ 这种问法未免过分，应该避免。 （ 6 ）多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优 势？劣势？” 这种问法很难得到完善的答案。 聆听技巧 - 面试官应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试官不应该 随意打断求职者话 情绪化 当话题沉闷复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因素影响，分散注意力 案例： 小张是某公司的人力资源经理，最近让一个新员工伤透了 脑筋。面试的时候，他表现得很积极，虽然没有工作经验， 但是在大学里面参加过很多的学生活动，是学生会的主要 干部，学习成绩也很好，口才也相当的不错。小张对当时 对他的印象很不错，觉得这些简单的办公室工作他一定能 应付。 但是，让小张没有料想到的是，这个新人一点都 不懂得跟办公室的同事相处，还经常摆出官架子来差使老 员工帮他办事，其他员工意见很大。而且他又很粗心，好 几次做的报表都出现了多处明显的错误，以至于他的部门 主管也来找小张抱怨。 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证明） 能够有力和直接地表达出他 的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 面试官如何有效控制偏差？ （ 1 ）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己放在一个专家的 位置上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该 是一个互动的过程，面试官在这个过程中不断的调 整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信息，避免 惯性思维。 （ 2 ）重视非言语行为 漫谈法虽然是以 " 谈 " 为主，但是在 面试的过程中，面试官却不可以 " 只听不看 " 。在面 试的时候，应聘者的回答往往都是经过深思熟虑， 甚至经过培训排练的。要真正的了解应聘者，面试 官还需要仔细观察他们的非言语行为，包括表情、 动作和语调等。 （ 3 ）准确详细记录，严格按照既定标准进行评分 面谈的时候应尽量采用录像或者专人记录，都是保证面 试真实有效的关键环节，也是跟面试结束后的评分环节紧密相连的。 如果记录不详细准确，那么客观的评分程序也就无法进行了。如果面 试官只能根据大体的印象对应聘者进行模糊评价，不管面试官再怎么 经验丰富，要做到完全的公正客观，也是非常困难的。 （ 4 ）理性对待认知偏差 在分析面试中有认知偏差的时候，我强调面试官应该尽 量避免这些偏差，但是事实上，完全避免也是不可能的，面试官不是 机器，也有可能受到情绪的感染。另外，我们推崇漫谈法的一个重要 原因，也恰恰是因为面试官可以通过情绪这条通道和应聘者交流，而 这是其他任何标准化操作方法所不能达到的。 招聘案例分析：通过分析字迹选择英才 某公司需要招聘一名文员，要求英语专业的女性。作为一家全国知名公司，招聘消息在网上发布 后没多久，就接到了大量的求职信。经过对几十个人的初筛后，我选定了一些人来面试。经过层 层考核，其中几个人实力相当，难以取舍。在最终抉择中，是笔迹分析让我迅速作出了判断。我 让每个应聘者写一篇 800 字以内的中文作文，一方面考察她们的文字表达能力，更重要 的是我要通过分析笔迹来判断谁最合适这个岗位。 A 小姐：有光鲜的在加拿大留学经历，我们面试中发现她的英语口语和写作都非常出色。但由于部 门文员需要做大量日常琐碎的工作，所以除了英语水平外，日常工作的严谨、上进和办事细腻程 度也是我考察的重点内容。 我仔细看了她的作文，发现她的字歪斜懈怠，横倒竖斜，没有任何棱角，通篇很不整洁，很多地 方有大团涂抹的污迹。整个字体给人的感觉是，懒惰、不思进取、散漫和得过且过的。 这也可以从她说话极慢的语速和不是很灵活的眼神得到印证。 B 小姐：英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非常得体。我面试时 对她的印象很好，已经把她作为第一考虑人选。但我仔细研究她的笔迹后发现，她的字体非常 大、棱角过于突出，经常有一些竖笔划划到下一行的现象。通篇有一种不可一势、压倒一切的霸 气。经过分析，我知道这是个很有才气同时又很有野心的女孩，她不会安心于终日做一些琐碎日 常的工作。而且由于她自信心极强，她字体里反映出的不可一世，让她也不可能很随和地与部门 里的人相处。而且作为经理，会非常难领导这样的下属。有这样字体的女孩子更适合做营销、业 务等能带来高度挑战感的工作。 C 小姐：人长得非常漂亮，口齿伶俐，在面试时的一问一答都反应机灵而敏捷。她的英语口语非 常出色。但我在研究她的笔迹后发现，她的字体非常小而粘连，弱弱娇娇，字没有一点骨架，有 很强的讨好别人的谄媚之相。研究后我强烈地感觉这是个心胸很小、娇滴滴的、吃不了一点苦的 而且还有极强虚荣心的人。 我联想起她反复问我进了公司后是不是经常有机会出国，我判断这是个极爱出风头的花瓶一类摆 在那里看的女孩，所以我不予考虑。合适的人选 D 小姐：表面看她没有任何优势，她是通过英语自学考试拿到的英语本科文凭，无法与其他人光 鲜的大学背景相比。虽然通过考试发现她英语口语和写作都不错，但由于人长得非常不起眼，而 且说话很少、声音很轻，刚面试时她没给我留下什么印象。恰恰是她的字让我立刻注意了她，她 的字写得娟秀清爽整齐，笔压很轻，通篇干干净净，字的大小非常均匀，而且字体中适度的棱角 让字体很有个性，但这种棱角又没有咄咄逼人的压迫之气。 从她的字可以判断出来她做事非常认真仔细，自律意识很强且安心做日常琐碎的工作。她有自己 独立的见解但又不致于没有团队精神。 她的问题是笔压非常轻，从中可以看出自信心不足。 在笔迹分析的帮助下，我选择了 D 小姐做我的部门 文员。半年过去了，事实证实她的性格走向完全与 我当初的判断相符：她敬业且高效，严谨且认真， 她将我们部门的日常工作处理得非常好。 C 面试结束…… 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 【案例】 某甲到一家外企面试。面试的主考官是一个外国人，进 去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你 10 个问题，请您如实回答。” 10 个问题问完之后，某甲就想：终 于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个 外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出 去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想： 你休想再让我进这个公司。 为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候 伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气 去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师 手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因 此扩散得越来越远。 因此，把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩 对不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 说明原因 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 （个人尊严、人身攻击、影射） 不可对面试者许下任何承诺 6 、招聘后续工作 决定是否是一位合适的人选 必要岗位背景调查 通知面试者结果 提供新进员工培训 分配部门、做简单介绍 试用期工作跟进
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招聘技巧培训-招聘计划、流程及面试类型
招聘与配置 1 、招聘概论 1.1 招聘的定义 1.1 招聘的定义 •定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 •核心：通过选拔实现“人—事”匹配 •目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 •意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 1.2 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 规范招聘行为 ( 保证招聘流程、时间、公司形象等）， 确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； # 1.3 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。 双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权 公平公正原则；标准不一，就业歧视。 确保质量的原则； # 招聘与配置 2 、招聘基础工作 2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程 2.4 工作分析的结果 人力资源经理面临的困惑 • 相关岗位的职责交叉怎么办？ • 新员工对工作目标与内容迷茫怎么办？ • 无法确定人才的素质条件怎么办？ • 选拔人才的过程中缺乏标准怎么办？ • 培养人才缺乏目标怎么办？ • 考核人才缺乏指标怎么办？ # 2.1 工作分析的概念 通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、 工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结 果是职位说明书。 # 2.2 工作分析目的 工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集 的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 提供工作牵 引和考核要 素 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 # 2.3 工作分析的流程 1 、准备阶段 （ 1 ）、成立工作分析小组 （ 2 ）、对小组成员进行培训 （ 3 ）、确定需要收集资料的内容 （ 4 ）、分工 2 、实施 （ 1 ）、按分工进行资料收集 （ 2 ）、信息的分析 3 、汇总 将各部分结果汇总到职位说明书上 # 2.4 工作分析的结果 -- 职位说明书 1 、职务基本信息 2 、工作目标 3 、工作职责（不超过 10 条） 4 、任职资格 5 、培训要求 6 、绩效考核标准 7 、任职人申明 # • 关键胜任能力分析 必 要 任 职 资 格 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 •必要的任职资格 -- 任职资格的 最 低要求。 •理想的任职资格 -- 与工作类型 的 特殊需要有关，常见的理想的工 作能力有认知力， 工作风格，人际交往能力等， # 招聘与配置 3 、招聘准备工作 3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订 为什么企业招人如此困难 • 招聘条件不明确 ——缺乏必要的工作分析 • 招聘渠道问题 ——选择了错误的渠道 • 招聘信息不完整 —— 表述过于简单 • 招聘需求错位 —— 人才高消费 • 外部环境因素影响 —— 市场没有合适的人 • 选拔标准不统一 —— 选择尺度不同 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织环境需求分析 经济条件 外部环境 劳动力市场 内部环境 组织 生命 周期 战略规划 法律法规 财务预算 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变 考察劳动力数量和素质构成 《劳动法》和相应法律法规 组织文化 管理风格 # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 一、组织人员需求的变化的产生因素： 员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求； 现有人力资源配置不合理 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 二、人力资源配置状况分析原则 要素有用原理； 能位对应原理； 互补增值原理； 动态适应原理； 弹性冗余原理； # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 三、人员配置分析的内容 1 、人与事总量配置分析 2 、人与事结构配置分析； 3 、质量配置分析； 4 、工作负荷合理状况分析； # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 三、人员配置分析的内容 人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好 坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 好 能力低 绩效好 工 作 绩 效 能力低 绩效差 能力高 绩效好 能力高 绩效差 高 低 工作能力 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意 1 、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分 析的基础上； 2 、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的 影响； # 3.2 招聘计划制定 一、招聘计划 （ 1 ）人员需求清单 （ 2 ）招聘信息发布时间，渠道 （ 3 ）招聘团人选 （ 4 ）招聘者选择方案 （ 5 ）招聘截止日期 （ 6 ）新员工上岗时间 （ 7 ）招聘费用预算 （ 8 ）招聘工作时间 （ 9 ）招聘广告 # 3.2 招聘计划制定 二、招聘策略 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 • 定。 略 成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本 人员策 略 地点策 招聘策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具 备专业知识，有良好的职业道 德。 时间策略 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划。 # 3.2 招聘计划制定 三、招聘方式及渠道的选择 1 、流程 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘及外部招聘 内部招聘 （ 1 ）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从 企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 的活动。 （ 2 ）特点（优点）： 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 （ 3 ）缺点 来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公 （ 4 ）主要方法 布告法、档案法、推荐法 # 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘和外部招聘 外部招聘 （ 1 ）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （ 2 ）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部 员工积极性 （ 3 ）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 步骤 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 --- 媒体 类型 优点 缺点 适用范围 报纸 信息传播范围广、速度 快、应聘人员数量大、 层次丰富、选择余地大 阅读对较杂，应聘 者非所选；预约期 长，分散 某特定地区招聘某 专业领域、较基层 的人员 专业杂志 针对性强，容易招到想 要的人才 不适合基层员工招 聘 专业技术人员 广播电视 冲击力强，留下深刻印 象，对企业有宣传作用 时间短，不便保留， 招聘大量人员 费用昂贵 网络招聘 范围广，速度快，成本 低，联系快捷方便，不 受时间、地点限制 无法招聘到不上网 的人员 专业技术人员 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 中介 类型 优点 缺点 适用范围 人才交流 中心及招 聘会 区域性强、针对性强、应 高层应聘人员较少、 应界毕业生招聘。 聘人员数量大、层次丰富、 工作强度大，洽谈 初、中人才急需 选择余地大、费用低，当 环境差 工 面可以确定意向 猎头公司 针对性强，人才素质高， 风险相对低。速度快，隐 秘性高 费用昂贵（ 25-35% 高管，技术高端 年薪） 人才 代理招聘 速度快，解决短时用工需 求 劳动纠纷 技术工人 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 校园招聘 做好公司介绍的 PPT 和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备 # 3.2 招聘计划制定 招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性 # 招聘与配置 4 、招聘实施工作 4.1 员工素质测评 4.2 人员筛选 4.3 笔试 4.4 面试 4.5 背景调查 4.6 录用 4.1 员工素质测评 一、员工素质测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 人员匹配原理 # 4.1 员工素质测评 二、员工素质测评类型 类型 目的 特点 结果 1 、强调测评的区分功能，把不同素质，不同水平的人区别开 选拔性 以选拔优秀员工 为目的 2 、测评标准刚性，精确 3 、测评过程强调客观性，测评方法需要量化和规范化 结果体现为分数 和等级 4 、测评指标灵活 开发性 以开发员工素质为 目的 诊断性 以了解现状或查找 根源为目的。如需 求层次调查 考核性 鉴定性测评。以鉴定或 检验某种素质是否具备 及具备的程度为目的的 测评。唱穿插在选拔性 测评中 1 、可为 HR 开发提供依据。 2 、可了解测评对象的优劣势，为其指出努力方向，为组织提 供开发依据。 测评结束后，应 针对测评结果提 出开发建议 1 、测评内容或精细或广泛 2 、结果不公开 结果不公开 3 、有较强的系统性 1 、概括性：测评范围广 2 、结果要求有较高的信度与效度 结果有较高的信 度与效度 # 4.1 员工素质测评 三、员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合 # 4.1 员工素质测评 四、员工素质测评量化的主要形式 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化 # 类型 解释 举例 特点 一次量化 对素质测评的对象进行直接的定量 刻画 迟到次数，产品产出数量 对象具有明显的数量关系， 量化后的数据具有实质意义 二次量化 对素质测评的对象进行间接的定量 刻画 成本控制意识强烈、淡漠 对象无明显数量关系，但具 有质量或程度差异的素质特 征 类别量化 等同于二次量化。把素质测评对象 划分到事先确定的几个类别中，再 给每个类别赋予不同数字 职员分为管理、技术、职 能 每个测评对象仅属于一个类 别 模糊量化 要求把素质测评对象同时划分到事 先确定的每个类别中，根据该对象 的隶属程度赋值 管理风格民主型，专制型 每个测评对象是那些分类界 限无法明确，测评者认识模 糊和无法把握的素质特征。 顺序量化 先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值 按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名 等距量化 对顺序量化的加强，不仅要有顺序 ，还要有差距值 第 1 名赋予 1 ，差 1 个难 度的赋予 2 ，差 2 个难度 赋予 3 可使素质测评对象进行差距 大小比较 当量量化 先选择某一中介变量，把各种不同 类别或不同质的素质测评对象进行 统一性的转化，对他们进行近似同 类同质的量化 P79 # 4.1 员工素质测评 五、素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素 ① 标准 ② 标度 ③ 标记 测评标准体系的构成 ① 横向：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素 ② 纵向：测评内容、测评目标、测评指标 测评标准体系的类型 ① 效标参照性标准体系 ② 常模参照性指标体系 # 4.1 员工素质测评 六、品德测评法 I. FRC 品德测评法 II. 问卷法 III. 投射技术 七、知识测评 I. 知识 II. 理解 III. 应用 IV. 分析 V. 综合 VI. 评价 # 4.1 员工素质测评 八、能力测评 I. 一般能力测评 II. 特殊能力测评 III. 创造力测评 IV. 学习能力测评 九、实施测评 I. 准备阶段：资料、组织、方案、方法 II. 实施：动员、时间、环境、操作 III. 测评结果调整：误差分析、处理方法 IV. 综合分析测评结果：结果描述、员工分类、分析方法 # 4.2 人员筛选 • 简历好还是申请表好 # 4.2 人员筛选 一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本 # 4.3 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 # 4.4 面试 面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计 要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现 自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 面试方案的设计 根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度 面试的步骤与方法 面试过程 面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试目的 应聘者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出 自己的实际水平 . 2 、有充分的时间向面试考官说明自己具备 的条件 3 、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4 、充分了解自己所关心的问题 5 、决定是否愿意来该单位工作等 面试者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者 能够正常发挥自己的水平 2 、让应聘者更加了解应聘单位的发展情 况、应聘岗位的信息和相应的人力资源 政策 3 、了解应聘者的专业知识、岗位技能和 非智力因素 4 、决定应聘者是否通过本次面试等。 # 一、面试的基本程序 1 、准备阶段 （１）、制定面试指南 （２）、准备面试问题 （３）、评估方式确定 （４）、培训面试考官 # # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 （１）、关系建立阶段：消除应聘者紧张情绪 （２）、导入阶段：开放性问题 （３）、核心阶段 （４）、确认阶段 （５）、结束阶段 # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 --- 面试的实施技巧 （ 1 ）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经 历、文化程度等），尽量消除应聘者紧张的情绪。 （ 2 ）、面试的提问应灵活多样化 （ 3 ）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是 否有需要询问的，以体现公司 HR 的专业。 # 一、面试的基本程序 ３、总结阶段 （ 1 ）、综合面试结果 综合评价 面试结论 （ 2 ）、面试结果反馈 了解双方要求 劳动合同签订 对未录用者的反馈 （ 3 ）、面试结果存档 （ 4 ）、面试评价 # 一、面试的基本程序 3 、面试应该注意的问题 -- 面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构 -- 面试标准不具体、缺乏系统性，问题设计不合理、多项选择问 题 -- 主持人仪表态度 -- 面试技术和面试进程的控制 -- 避免诱导性提问 -- 保护个人隐私 -- 问题简洁，明确不含糊 -- 术语要适合应聘对象 -- 不要暴露支持人的观点、倾向 -- 第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力 -- 注意非语言因素 # 一、面试的基本程序 3 、面试实施技巧 -- 充分准备 -- 灵活提问 -- 多听少说 -- 善于提取要点 -- 进行阶段性总结 -- 排除各种干扰 -- 不要带有个人偏见 -- 倾听时注意思考 -- 注意肢体语言沟通 # 4 、提问时应注意的问题 （ 1 ）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾 向的问题。如“你一定，你没有” （ 2 ）、有意提一些相互矛盾的问题 （ 3 ）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求， 离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 （ 4 ）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 （ 5 ）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举 止。 # 二、面试方法 根据面试的标准化程度 --- 结构化面试、非结构化面试 根据面试实施的方式 --- 单独面试、小组面试 根据面试进程 --- 一次性面试、分阶段面试 根据面试题目内容 --- 情景性面试、经验性面试 # 二、面试方法 1 、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应 聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的 问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较， 提高面试效率。 2 、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职 位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位 的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3 、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题， 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事 先拟定的评分规则给应聘者打分。 4 、全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews) ：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面 临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。 # 结构化面试知识 优点 标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析、 比较，减少主观性， 同时有利于提高面 试的效率，且对考 官的要求较少 结构化面试 是在面试之前，已经 有一个固定的框架或问 题清单，面试考官根据 框架控制整个面试的进 行，按照设计好的问题 和有关细节逐一发问， 严格按照这个框架对每 个应聘者分别作相同的 提问。 缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限 制。 # 关于结构化面试 • • • • • • • • 一、结构化面试问题的类型 1 、背景性问题：应聘者个人、家庭背景、教育经历、工作背景 2 、知识性问题：本职位相关基本知识 3 、思维性问题：考察理解、分析、辨别、综合、评价和推断能 力 4 、经验性问题：应聘者过去做的事情 5 、情景性问题：假如你遇到。。。。你会如何处理 6 、压力性问题：对其情绪稳定性、应变能力的考察 7 、行为性问题：围绕工作相关的关键胜任能力来提问 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • • • • • 2 、设计结构化面试提纲 -- 分解选拔性素质，设定测评指标 -- 请专家针对每个测评指标设计问题 -- 将问卷发给该岗位的员工，进行预先测试，并修正 -- 编写结构化面试大纲 • 3 、制定评分标准及等级评分表 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • 4 、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 • 5 、决策 # 行为描述面试 行为描述面试的实质 --- 用过去的行为预测未来的行为 --- 识别关键性的工作要求 --- 探测行为样本 # 行为描述面试的假设前提 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的 两码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。 # 行为描述面试 行为描述面试的要素 情景 --- 应聘者经历过的特定工作情景或任务 目标 --- 应聘者在这情景当中所要达到的目标 行动 --- 应聘者为达到该目标所采取的行动 结果 --- 该行动的结果，包括积极的和消极的结果， 生产性的和非生产性的结果 # 行为描述面试时注意 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？ ”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例 ，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 # 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择 例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么 4 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 5 ）重复性提问— 例如：你是说，我可以理解为。。。 6 ）确认式体温—鼓励 例如：我明白你的意思 # 无领导小组讨论的组织与实施 一、概念 二、类型 1 、无情景讨论、情景讨论 2 、不定角色讨论、指定角色讨论 三、特点 1 、优点： --- 具有生动的人际互动效应 --- 能在被评价者之间产生互动 --- 讨论过程真实，易于客观评价 --- 被评价者难以掩饰自己的特点 --- 测评效率高 2 、缺点 --- 题目质量影响测评质量 --- 对评价者和测评标准要求高 --- 应聘者表现易受同组其他成员影响 --- 被评价者的行为仍然有伪装的可能 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制讨论题目 --- 对招聘岗位进行工作分析 --- 讨论题目必须有针对性 --- 案例应难度适中、内容合适、典型、现实 --- 保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 设计评分表 --- 应从岗位分析中提取特定的评价指标 --- 评价指标不能太多、太复杂，控制在 10 个之内 --- 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所 占分数 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制计时表 用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，以测评被测评 折在讨论活动中的活跃程度。 对考官培训 应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训，理解方法、评分标准，必 要时进行模拟测试 选定场地 安静、宽敞、明亮。缓解压力 确定讨论小组 通常 6-9 人 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 2 、实施阶段 --- 宣读指导语 --- 讨论阶段 评分者的观察要点 --- 发言内容 --- 发言形式和特点 --- 发言的影响 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 3 、评价与总结 --- 参与程度 --- 影响力 --- 决策程序 --- 任务完成情况 --- 团队氛围和成员共鸣感 讨论会的作用 --- 交换意见，充分补充遗漏，对应聘者做出更全面的评价 --- 对于产生的分歧进行充分讨论 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 1 、无领导小组讨论的原理 此方法的实质通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，故对被 评价者做出客观评价的主要因素 --- 评价者的知识和经验 --- 被评价者暴露的外在行为的范围 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 2 、题目类型 类型 方法 特点 考察目的 开放式 问题 提出简易的问题 答案范围广、无固定答案、答案易于 趋同、不易分别讨论成员的差别、题 目表达简洁、不易引起争辩 思考的全面性 , 针对性及思路 清晰性 两难式 问题 在两种利弊选项中选择 ，并说明理由 易于引起争论、易于被评价者发挥自 己能力、要使选项有对等性 分析问题的能力、语言表达能 力及影响力 排序选择 型问题 一个问题有若干备选答 案，让被评价者对其进 行排序，或从中选择符 合某中条件的选项 易于引起争论、主题内容及备选答案 设定有一定难度 分析问题能力、语言表达能力 资源争夺 型题目 给被评价者一些有限资 源，小组成员分别代表 自己和小组利益，争取 更多分配 能引起被评价者充分辩论，出题难度 大，关键是保证案例间的均衡性。 语言表达能力、分析问题能力 、概括与总结能力、发言的积 极性和灵敏性及组织协调能力 实际操作 型题目 给被评价者资源及解决 问题的建议，由其亲手 完成 他易引起争论，题目的可操作性强， 评价标准难把握，对评价者要求高。 主动性、合作能力 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 3 、设计题目的原则 --- 联系工作内容 --- 难度适中 --- 具有一定的冲突性 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 4 、题目设计流程 --- 选择题目类型 --- 编写初稿 --- 调查可用性 --- 向专家咨询 --- 试测 --- 反馈、修改、完善 # 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； # 对心理测试的评价 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个 性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 # 情景模拟 • 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的 测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各 种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 • 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 • 运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 • 测试的能力 – 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 – 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组 建 – 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处 理 # a 4.5 背景调查 • 方式：电话、访谈、推荐信 • • • • • • • • 注意的问题： -- 只调查与工作有关的事情 -- 尽量书面形式记录 -- 重视客观内容的核实 -- 利用原始记录 -- 利用结构化表格 -- 调查应征得应聘人的书面同意 -- 估计调查的可靠程度 # 4.6 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 » » » » » » » » » 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 # 招聘过程中应注意的几个问题 • 一、如何减少自己筛选简历的工作量 • 1 、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的 求职者； • 2 、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式 编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历； • 3 、如招聘量大，不要留下自己的联系电话，或在招聘广告中明确”谢绝来 访 / 电” • 二、如何回复未能通过面试的应聘人 • XX ：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到 了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人 才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我 们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢！ • 三、应聘申请表样本 #
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2022大学生就业力调研报告-19页
【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 大学生就业力调研报告 2022 年，我国高校毕业生首次突破 1000 万大关，刷新历史纪录，毕业生就业情况广 受社会关注。智联招聘发布《2022 大学生就业力调研报告》，调研时间为 3 月中旬至 4 月 中旬，围绕就业去向、就业期待、求职心态与行为、求职进展等维度，反映出不同学历、专 业、毕业院校学子的就业现状，为毕业生寻找理想工作、企业寻求合适人才提供参考。 【核心发现】 就业去向 仅一半毕业生选择单位就业，自由职业、慢就业比例进一步提升 就业压力是选择毕业去向的首因 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 超 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 8 成毕业生签约工作与专业对口 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 （一） 就业去向 仅一半毕业生选择找工作，自由职业、慢就业比例进一步提升 智联招聘调研显示，2022 届高校毕业生中，50.4%选择单位就业，比去年下降 6 个百 分点。而自由职业（18.6%） 、慢就业（15.9%）的比例均较去年提高 3 个百分点。这是继 去年之后，连续第二年呈现单位就业比例下降，自由职业、慢就业比例上升的特征。 此外，考研热趋势下，选择在国内继续学习的比例占近一成，出国继续学习的比例为 1.3%，比去年略低。 2022届高校毕业生去向 单位就业 50.4% 56.9% 15.8% 18.6% 自由职业 12.8% 15.9% 慢就业（暂无具体打算） 9.5% 9.3% 国内继续学习 创业 1.4% 1.9% 出国继续学习 1.9% 1.3% 2021届 2022届 就业压力是选择毕业去向的首因 应届生选择去向时考虑的因素中，就业压力占比最高，为 47.6%，其次为所学专业 （36.1%）和经济形势（35.6%） ，院校背景、长辈意见、理想爱好等因素影响程度较低。可 见，与个人因素相比，环境因素对毕业生的去向产生了更为重要的影响。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 当前国内疫情反复，经济发展和就业市场承压，感受到今年求职竞争非常激烈的应届生 比例为 61%，比去年高 6 个百分点。因此更多人选择继续深造、自由职业、慢就业等方式 缓解自身就业压力。 影响2022届应届生毕业去向的因素 就业压力 47.6% 所学专业 36.1% 经济形势 35.6% 院校背景 11.7% 长辈意见 11.1% 家庭经济状况 10.1% 政策引导 10.0% 理想爱好 同学、朋友的选择 8.8% 5.6% 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 具体看不同学历的毕业生去向，2022 年，硕士研究生选择“国内继续学习”的占比 11%， 显著高于 2021 年的 4.3%。一方面，国内博士人才仍较稀缺，薪资水平相对其他学历有明 显优势，吸引更多硕士生考博；另一方面，可能也是硕士生暂缓就业的一个选择， “考研热” 是否会逐渐渗透到“考博热” ，值得关注。 选择国内继续深造的硕士比例 2021届 2022届 4.3% 11.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 毕业院校等级方面，普通本科院校毕业生在单位就业、自由职业、慢就业上的意愿均要 高于双一流院校。而在双一流院校毕业生中，17.6%决心在国内继续学习，还有 4%选择出 国深造，分别高出普通本科院校毕业生 10.9 个百分点、3.1 个百分点。可见，双一流院校毕 业生愿意在本就占据优势的院校和成绩方面继续加成，用时间成本换取更大的就业竞争力。 不同院校应届生毕业去向 49.1% 单位就业 39.2% 国内继续学习 6.7% 9.7% 17.6% 14.3% 15.4% 自由职业 9.5% 慢就业（暂无具体打算） 出国继续学习 4.0% 0.9% 0.5% 创业 4.0% 1.3% 1.6% 双一流院校 57.4% 26.8% 15.9% 18.9% 普通本科院校 专科院校 中高收入家庭毕业生倾向深造，中低收入倾向自由职业、慢就业 除教育背景外，家庭收入对应届毕业生的职业规划也有影响。32%的家庭收入“中上” 应届毕业生选择“国内继续学习” ，占比明显高于其他收入水平家庭学子。而家庭收入“高” 的应届毕业生选择“出国继续学习”的占比 17.1%，明显高于其他收入水平家庭学子。中低 收入家庭毕业生更倾向于自由职业和慢就业，其中，分别有 21.5%、19.5%的低收入、中下 收入家庭毕业生选择自由职业，占比高于其他收入水平家庭学子。分别有 18%、17.6%的 低收入、中下收入家庭毕业生选择慢就业，占比高于其他收入水平家庭学子。 无论是在国内继续深造，还是出国留学，都需要经济支撑，家庭条件较好的毕业生在提 升学历方面更有保障。而家庭条件较差的毕业生选择打零工或观望就业行情，能够补贴家用 并随时抓住合适的就业机会。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同家庭收入学生毕业去向选择 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 低 中下 中等 中上 高 （二） 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 55%的毕业生因经济环境等外部因素影响降低期望，仅有 27.2%的毕业生期望升高。 65%毕业生就业期望的调整受“求职竞争情况”影响，而分别有 57.1%、49.4%的毕业生受 “国内经济形势” 、 “产业发展情况”影响。可见，对经济和就业市场面临的压力，大部分毕 业生都有理性预期。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 经济环境等外部因素对2022届毕业生就业期望影响 17.8% 55.0% 27.2% 期望降低 期望升高 没受影响 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 2022 届毕业生的平均期望月薪 6295 元，比去年的 6711 元下降约 6%。其中，4000 元以下期望月薪的占比 12.8%， 高于 2021 年的 8.9%； 6000 元以上期望月薪的占比 44.6%， 低于 2021 年的 50.8%。无论从平均值，还是分段薪酬来看，本届毕业生降低月薪期望值都 具有普遍性，这也表明毕业生愿意降低薪资要求以适应就业市场。 求职毕业生的平均期望月薪（元） 2021届 2022届 6711 6295 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 对于偏好的就业企业类型， 国企仍是毕业生首选， 占比 44.4%，高于 2021 年的 42.5%。 选择民营企业的占比 17.4%，比 2021 年的 19%继续下降。国企热、考公潮升温，民企热 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 度降低，共同折射出本届毕业生在选择工作上的求稳心态加剧。此外，可能也与疫情后国企 面向大学生的扩招有关。 应届生期望就业的单位性质 42.5% 44.4% 国有企业 19.0% 17.4% 民营企业 事业单位 三资企业 国家机关 13.2% 14.7% 11.2% 11.9% 11.4% 9.4% 2021届 2022届 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 本届毕业生中，有 45.1%青睐规模在 500-9999 人的中型企业，占比最高，并高于 2021 年的 44%。同时，毕业生对小微企业的选择增多，2022 年选择微型企业、小型企业的毕业 生占比 3.6%、34.4%，高于 2021 年的 1.8%、28.7%。这正是就业压力加大下的务实选择， 与期望月薪下降表现一致。这对小微企业来说，也是储备新生力量的好时机。随着政府持续 纾困小微企业，度过疫情冲击后的小微企业也将收获更多年轻人才。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的企业规模 25.5% 大型企业（10000人以上） 16.9% 44.0% 中型企业（500-9999人） 45.1% 28.7% 小型企业（20-500人） 微型企业（20人以内） 34.4% 1.8% 3.6% 2021届 2022届 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 2022 届毕业生期望去 IT/通信/电子/互联网、房地产/建筑业行业就业的比例分别为 24.1%、8.8%，比去年降低 1.3 个、2.1 个百分点。随着去年以来互联网、房地产行业发展 放缓，招聘规模增速放缓或有所收缩，毕业生也应势调整就业期望，降低了对这两个行业的 选择。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的行业 25.4% 24.1% IT/通信/电子/互联网 8.7% 10.0% 文化/传媒/娱乐/体育 房地产/建筑业 8.8% 6.4% 7.9% 文体教育/工艺美术 商业服务 6.9% 7.0% 金融业 7.2% 6.8% 4.3% 6.3% 生活服务 7.0% 6.1% 汽车/生产/加工/制造 6.4% 5.6% 政府/非盈利机构 4.5% 5.1% 贸易/批发/零售/快消 4.4% 4.1% 能源/矿产/环保 交通/运输/物流/仓储 农林牧渔 10.9% 2.3% 2.8% 1.7% 1.4% 2021届 2022届 理工科毕业生首选技术岗，文科生仍然偏好职能岗 毕业生的期待岗位与所学专业高度关联，25.8%的理学毕业生、27.7%的医学毕业生、 42.6%的工学毕业生倾向技术岗。与 2021 年情况类似，行政/后勤/文秘为文科生的重点选 择，32%的语言类专业毕业生、29.6%的人文学科毕业生，期望从事行政/后勤/文秘工作。 而经管类人才则首选财务/审计/税务，占比 35.3%。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同专业毕业生期待从事技术岗比例 工学 42.6% 医学 27.7% 理学 经管类 25.8% 3.5% 语言类 2.2% 人文学科 1.8% 不同专业毕业生期待从事行政相关工作比例 语言类 31.9% 人文学科 29.6% 经管类 15.9% 理学 11.5% 医学 工学 10.6% 5.6% （三） 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 根据教育部公布数据，2022 年全国研究生招生考试有 457 万人报名，比去年增加了 80 万，比 5 年前增加了 256 万。考研热使得毕业生求职时间延后，推迟找工作的进程，部分 毕业生等考研成绩公布后才进入求职市场。调研显示，就业去向为单位就业的毕业生中 22% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 在今年 3 月才开始找工作，这一比例较去年高出 6.6 个百分点，就业去向为单位就业的毕业 生中 4%截至 4 月中旬仍未着手求职。 求职毕业生开始找工作的时间分布 21.9% 15.3% 13.6% 11.5% 9.1% 7.5% 8.3% 5.9% 9.9% 11.4% 6.5% 7.8% 7.9% 8.3% 8.1% 8.8% 10.2% 7.4% 5.6% 6.0% 5.0% 3.9% 2021届 2022届 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 对本届毕业生来说，薪酬福利仍是求职时首要关注点，占比 65%，但低于 2021 年的 68.5%。看重“工作和生活平衡”的占比 38.5%，排名第二，高于 2021 年的 34%。表示 “大环境不好，稳定最重要”的占比 36.2%，排名第三，高于 2021 年的 29.8%。这表明， 毕业生开始更多地关注事业与生活的协调，并更看重工作的稳定性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生求职看重的因素 68.5% 65.0% 薪酬福利 34.0% 38.5% 工作和生活平衡 29.8% 36.2% 大环境不好，稳定最重要 31.8% 35.4% 能够学习新东西 19.4% 22.8% 专业对口，岗位匹配度高 23.9% 21.1% 有清晰的职业发展路径 20.9% 19.2% 落户、补贴等人才政策 平等和尊重 14.1% 14.1% 兴趣至上 14.0% 12.7% 行业/公司前景 企业文化与价值观一致 10.8% 22.4% 7.7% 5.6% 2021届 2022届 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 2022 年，共有 74%的毕业生有在校实习经历，高于 2021 年的 57.9%。实习的学生 中，77.3%认为实习经历非常重要，对找工作有帮助。 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 在求职过程中，招聘网站是应届毕业生最主要的渠道，86.8%的受访者都使用了在线招 聘的方式。其次是企业官网（43.7%）、招聘会（39.7%）、宣讲会（23.9%） 。 依托于招聘网站平台，在线求职不断向高效、便捷的方式迭代，而视频与通信技术的成 熟更是让视频面试等可视化手段成为日常。本次调研中，87%的受访者都表示使用过可视化 求职新形式，其中 63.7%采用过视频面试，还有各 3 成查看过企业和职位的视频介绍。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生投递简历的主要渠道 86.5% 86.8% 招聘网站 44.1% 43.7% 企业官网 42.7% 39.7% 招聘会 30.1% 23.9% 宣讲会 22.6% 20.6% HR邮箱 内部推荐 10.8% 10.5% 2021届 2022届 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 本届毕业生是伴随着互联网成长起来的一代，对于可视化应用具有丰富体验。70.2%的 毕业生认为可视化求职“效率更高，面试进展更快” ，也有 67.3%和 56.8%的毕业生表示， 可视化求职“省去跑腿精力，求职体验提升”、“地域限制减少，可选择机会增多”。 应届毕业生采取的可视化求职方式 视频面试 63.7% 查看企业视频介绍 28.5% 查看职位视频介绍 26.4% 空中宣讲会 23.8% 空中双选会 22.1% 直播面试 21.4% 其他可视化求职方式 13.3% 未采用可视化求职方式 13.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生对于可视化求职的体验 效率更高，面试进展更快 70.2% 省去跑腿精力，求职体验提升 67.3% 地域限制减少，可选择机会增多 56.8% 与招聘方沟通更顺畅 28.0% 难以亲身了解企业文化 20.2% 隔屏交流，无法充分展现自己 14.2% 镜头前更紧张影响发挥 12.9% 对网络等技术条件要求更高 8.1% （四） 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 经历了春招季，迈向 6 月毕业季，一些毕业生已经拿到 Offer 并完成签约。据智联招聘 数据显示，截至 4 月中旬，在有求职计划的应届毕业生中，46.7%已收获 Offer，低于 2021 年的 62.8%。其中，获得 1-3 个 Offer 的占比 38.1%，低于 2021 年的 48.9%。15.4%有 求职计划的毕业生已签约，低于 2021 年的 18.3%。与签约率相比，求职录取率的降幅更显 著，从侧面反映出招聘岗位减少，毕业生对工作的选择余地缩小。 求职毕业生获得offer和签约比例 62.8% 获得offer 签约 46.7% 18.3% 15.4% 2021届 2022届 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 从毕业生签约的单位性质看，签约民企、国企的毕业生分别占 31%、30.9%，共吸纳 6 成以上毕业生就业，是促进就业的双主力。但与去年相比，民企、国企比例分别下降 12 个、 5 个百分点。而国家机关（10.6%） 、事业单位（7.6%）的比例分别上升 6 个、4 个百分点。 疫情下，国家机关、事业单位释放更多就业岗位，对大学生就业起到更好吸纳作用。 毕业生签约的企业类型分布 民营企业 国有企业 30.9% 12.8% 三资企业 国家机关 事业单位 43.5% 31.0% 4.8% 3.2% 35.5% 19.3% 10.6% 7.6% 2021届 2022届 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 分学历看，硕士、本科、大专的毕业生签约率分别为 20.6%、15.3%、14.7%，依然是 学历越高，签约进展越好。但与去年相比，硕士生签约比例大幅下降 13 个百分点，大专生 则逆势升高 5 个百分点。 研究生扩招使得求职市场里的硕士生供给增多，而以往吸纳硕士生较多的教培等行业 当前招聘收缩，加之硕士生对就业的期望仍相对较高（在 2022 届毕业生期望薪资下降的情 况下，硕士生期望薪资仍比去年升高），多重因素使得今年硕士生签约率下降。 与此同时，以往吸纳大专生较多的商业服务等行业近两年招工规模上涨，加上大专生更 加务实的择业观，去往民企、小微企业就业的比例都高于本科生和硕士生。因此大专学生的 就业表现出更大的弹性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同学历求职毕业生的签约率 33.9% 9.8% 14.7% 18.6% 大专 20.6% 15.3% 本科 2021届 硕士 2022届 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 分院校类型看，双一流、普通本科、专科院校的签约率分别为 33%、12.5%、13.3%， 双一流院校优势明显，而专科院校签约率高于普本，普通本科毕业生的就业困境不容忽视。 从专业设置看，普通本科院校的经管类专业比例较高。调研样本中，普本院校的经管类 毕业生占 24%，高于双一流院校的 13%和专科院校的 17%。而 2022 年经管类专业签约率 仅 10.5%，在所有专业中排名靠后，这也是造成普本毕业生整体签约率较低的原因。相对来 说，双一流院校的理工科学生比例更高（56.5%） ，高于普本的 45%和专科院校的 31%。理 学（29.5%）和工学（17.3%）均是签约率领先的专业。 不同院校求职毕业生获得Offer与签约比例 61.8% 48.0% 42.8% 32.9% 12.5% 双一流院校 普通本科院校 获得offer比例 签约比例 13.3% 专科院校 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 从专业来看，理学、工学、医学等专业型学科就业情况较好，其中 29.5%的理学求职毕 业生已签约，可见理工类学科岗位需求旺盛。近年来国家大力发展智能制造、大数据、生物 医药、新能源等行业，这些产业正是吸纳理工类人才的沃土，带动相关专业就业。而经管类、 人文学科等专业签约情况排名靠后，89.5%的经管类求职毕业生目前仍未签约。 部分专业毕业生签约比例 理学 29.5% 工学 17.3% 医学 15.4% 语言类 13.0% 人文学科 12.4% 经管类 10.5% 男生求职积极性更高，签约率是女生二倍有余 从求职结果来看，男性应届毕业生收获 Offer 与签约占比分别较女性高出 13.4、11.8 个百分点，签约率为女生的两倍有余。结合求职行动，男生参加直播面试的比例为 27.8%， 比女生高 11.2 个百分点， 男生参加视频面试的占比整体也多于女生，也因而收获更多机会。 同时，女生因未来面临的生育负担等问题遭遇的性别歧视也一直难以消除。 不同性别应届毕业生获得Offer与签约情况 54.4% 男 女 22.2% 41.0% 10.4% 获得offer比例 签约比例 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 在签约的应届毕业生中，平均签约月薪为 6507 元，比 2021 年的 7395 元低 12%。其 中，签约月薪达到 10000 元以上的占比 10.7%，比去年低 8.5 个百分点；3000 元以下月 薪的毕业生占比 6%，比去年高 1.5 个百分点。平均签约薪酬下降，与毕业生对薪酬的心理 预期相一致。 8 成毕业生签约工作与专业对口 当已经签约的应届毕业生被问及工作与专业是否对口时，80%给予了肯定答复，比去年 小幅提高 1 个百分点。 2021年应届毕业生签约 2022年应届毕业生签约 工作对口情况 工作对口情况 否, 否, 21.1% 19.9% 是, 是, 78.9% 80.1% 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 双一流院校毕业生主要将获得 Offer 归因于名校光环，占比 49.5%，高于普通本科院 校和专科院校毕业生。此外，选择“专业就业前景好” 、 “学习成绩好”、 “学生干部经历”的 双一流院校毕业生占比也要高于其它类院校毕业生。与之相比，36.9%的普通本科院校毕业 生、47.8%的专科院校毕业生将成功获得 Offer 归因于相关实习经历。 “社会实践经验丰富” 、 “求职目标明确”也是普本、专科生的优势。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同院校求职毕业生认为获得Offer的原因 名校毕业 专业就业前景好 48.5% 31.4% 26.7% 学习成绩好 15.9% 30.7% 23.3% 24.9% 有相关的实习经历 23.9% 社会实践经验丰富 36.9% 47.8% 29.1% 33.5% 22.2% 19.1% 14.5% 学生干部经历 15.7% 17.7% 14.8% 面试技巧高 14.0% 求职目标明确 有熟人推荐 49.5% 20.1% 17.6% 29.4% 33.3% 6.5% 8.2% 6.4% 双一流院校 普通本科院校 专科院校 通过调研可以发现，2022 年就业形势比以往更为严峻，应届毕业生在心理上调低求职 预期，在求职行为上更加保守，或通过进入自由职业、慢就业、学习深造来对冲近在眼前的 就业，或通过求职国企、微型企业以求稳定、保就业。产业的周期波动对不同专业毕业生就 业带来影响，学历溢价降低，名校优势依旧。 随着毕业季的临近，广大应届毕业生应在理性求职规划的指引下，通过可视化求职等方 式，获得更多就业机会。而在校大学生也应积极寻求实习岗位，提前做好求职准备，在实际 工作中提升价值、发掘机遇。
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HR面试官培训-素质模型面试问题与技巧
面试官 技能训 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 过渡页 Transition Page 第一章 面试概述 • 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 一对一 多对一 优点 缺点 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 个维度，如右图。 28 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以在 笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例，当 然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 销售类 测试点 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售全过程 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 业绩达成能力 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 客户维护 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 销售说服力 37 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 潜力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 后的时间，你都做些什么？ 来判断未来的潜力 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 断潜力 请你举例说明你曾经使某人做他并 说服力、影响力 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 培养下属的能力 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 监督能力 工作进程的？ 下属与你意见相左，并当众同发生 情绪控制及管理能力 情绪管理 争执，你如何对待？ 38 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 性格等 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 是怎样评价自己的？ 任素质相比较 最近一年，你做了哪些事 是否爱学习？保持持续进步 情来提高自己 修养 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 离职原因 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 职动机 求职目标 什么样的单位是你求职的第一选 定位及动机 择？ 发展目标 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 人生观 有没有座右铭或者比较喜欢的 应聘 者 的人 生观 、 世界 格言？您最喜欢那一本书？您 观、价值观 最喜欢的历史人物是？ 职业观 工作中，什么会令你感到沮丧？ 具体事例？ 通 过 正 反两 个方 面来判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 岗位理解 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 综合胜任力 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 反应出来的情况进行对比 聘用价值 为什么要聘用你？如果你 自信、自我认知、岗位能 被录用，你能给我们带来 力匹配度 什么？ 42 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 43 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， •谈谈你的缺点， •谈谈你第一次失败的经历， •与上级意见不一致怎么办？ •你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧 Thanks 谢谢 演讲者： XXXx
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HR面试官培训-面试官的必备技能及面试过程中注意事项
人力资源培训之—— HR 面试官技 能培训 PPT 演讲人 /XXXx Contents 目录框架 一、什么是面试 二、面试前、中、后 三、面试中应避免的误区 四、怎样成为一名合格的面试官 01 什么是面试 什么是面试 什么是面试 是一种面试官与应聘者之间相互交 流信息的有目的的会谈。它使招聘 方和应聘者都能得到充分的信息， 以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的 过程。 02 面试前、中、后 面试前、中、后 面试前 两要两不要 要：平等待人，言谈举止大方自信，富 有亲和力 要：着装正式、整齐，拥有高涨的工作 激情和感召力 请不要：在面试过程中接听电话。若一 定要接听也要到会议室外接听 请不要：简单的用手一指“在那里” , 而 要亲自将应聘者带进会议室 面试前、中、后 面试前 简历审查 姓名 ( 全名、姓氏 + 先生 / 小姐 ) 教育经历（连续性、适配性） 工作的连续性、成长性（工作时间长短、逆 向发展、公司背景） 工作经验的匹配度（工作经验与目标岗位的 匹配度） 性别、年龄、婚姻状况（适配性） 原工作地、现居住地、意向工作地（稳定 性） 期望薪酬要求（面谈、较低、较高、过高） 联系方式（开放、谨慎、粗心） 面试前、中、后 面试前 编制面试提纲 Situation/Task = Why 的情形 / 任务 应聘者面临 Action = What done and how done 者采取的行动 Result = Effect of Actions 动所带来的结果 应聘 应聘者的行 假设： 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或专业技能 面试前、中、后 面试中 气氛营造： •和谐 欲安人者先自安 深呼吸，暂时忘掉手头的工作 熟悉应聘者简历 自我鼓励：“我已经准备好了” •让应聘者放松的小技巧 寒暄破冰 礼貌的微笑、肯定的点头 全程的迎来送往 面试前、中、后 面试中 STAR 面试技巧：完整事例 您认为工作方面最成功的是哪一件事 情？ 当时的情况是怎么样的？ ---S 您面临了什么样的任务？ ---T 您是如何做的？ ---A 最终的结果如何？ ---R 追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到 具体细节。 面试前、中、后 面试中 提问技巧：开放式为主，多种方式共用 提问方式 定 义 举 例 应用要点 开放式 无固定答案，迫使应聘者 非回答不可 1 、你对 XX 的看法是什么？ 2 、然后呢？ 最常用、最有效的提问方式 3 、你曾经遇到最有挑战 的情况是什么？ 封闭式 有十分具体的答案，一般 只需回答“是”或者 “否” A ：你一直在从事 xx 软件开发的工作？ B ：是 此方式简介明快，未鼓励候选 人开口说话，应少用为妙 选择式 问题要求应聘者两者选其 一 你跳槽，是因为薪资问题还是工作本身 问题？ 此方式鼓励候选人开口说话， 应少用为妙 同时连续提出好几个问题 你以前的职位都做些什么？你个人有什 么特长？你觉得自己的优势？劣势？ 应聘者可能会遗忘答案。但岗 位对及时记忆有一定要求的可 采用 多项式 面试前、中、后 面试中 •有一家民营企业要招聘一位销售总监，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领几十人的队伍，你认为你带人带得 怎么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得 你的团队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你 能不能适应这种高压力的工作状况？ •这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下 答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这 样的问话方式，就是暗示候人必须说是。 面试前、中、后 面试中 自检 •你认为这三个问题老板应该怎么问，才能 获得他所需要的信息？ ① 你之前带领的团队人员结构是怎么样 的，你一般都如何跟他们交流沟通？ ② 你认为销售总监最重要的一项素质是什 么？你如何看待他的重要性呢？ 有什么案 例可以分享吗？ ③ 你之前的公司加班多吗？你如何看待工 作中的正常加班？你如何处理家庭与工作之 间的关系？ 面试前、中、后 面试中 漏斗提问法 - 打破沙锅问到底 开放式提问 打 破 沙 锅 问 到 底 选择式提问 封闭式提问 完整事例 下一个事例 不完整事例 进一步完整事例 假行为事例 进一步取得正确事例 面试前、中、后 面试中 •不完整行为事例：指缺少 STAR 中任一部分 的行为事例 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那 次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最 后我们还是取得了大部份要求的条件。 •假行为事例：含糊的叙述、主观意见、理论 性或不切实际的叙述 我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到 满意。 我认为我的工作热情能影响下属。 下次我面对同类事件时会知道如何处理 一般来说，我跟上司关系良好。 我计划在下半年进修硕士课程 面试前、中、后 面试中 •例一：我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解 员工需要，并尽量关心他们。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 •例二：上次那名员工向劳动管理所提出仲裁，要求公司 支付违约金，形势对公司很不利。但最终我们还是没有支 付给他违约金。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 面试前、中、后 面试中 倾听的五个层次 听而不闻：生理的听 假装听：被动听 有选择的听 专注的听 设身处地地听 面试前、中、后 面试中 倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的根基，倾听时应全神贯 注 倾听的 20/80 法则 :20- 提问 ,80- 应聘者说 多听少说 , 诱发应聘者多说，以多获得更多信 息 倾听陷阱 : 打断谈话 ( 不礼貌 ) 显得太忙 ( 看表、接电话、签字审批 ) 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实， 忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当 : 只听、记录 , 不要当场下结论 面试前、中、后 面试中 学会倾听 •正常的 描述发生过的事情用“我”，而不是“我 们”或者没有主语 讲话很有信心，能够连贯一致地描述事件过程 讲述的内容明显与其它一些已知事实一致 •可疑的 讲述的内容罗嗦、重复，很难一针见血； 举止或语言明显迟疑 倾向于夸大自我 语言非常流畅，但听起来像背书 面试前、中、后 面试中 掌控面试的节奏 •总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦， 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对 吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一 转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总 结性的问话把他的谈话带过去。 •运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话 的时候辅以不同的肢体语言： → 变换姿势 正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他 认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 → 短暂的停顿 对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还 得再说一段。” 面试前、中、后 面试后 •能否告知贵公司的主营业务 --------- 统一口径 •能否告知公司的 XX 数据 •能否描述下空缺职位 •能否告知工作环境 •能否告知岗位的发展机会 ---------- 有所保留 ---------- 专业口吻 ---------- 且勿夸大 ---------- 且勿许诺 面试前、中、后 面试后 目的：及时记录关键点，避免 或减少面试误区。 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试 维度和维度生出来的问题。只记录：关键词、案例、故事 记录的注意事项： 在面试测评表上直接做记录，或在简历处做标记 让应聘者知道你在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改，会给应聘者压力 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较 面试前、中、后 面试后 原则：只选最合适、有发展 潜力的人 不要在面试提问阶段做面试评价 不要在面试评价阶段做录用决策 评分时应参考面试记录 极力避免主观因素的影响，要从记录中找证 据支持自己的判断。若没有支持证据 , 则应 得低分或提醒后续面试官进行澄清 面试评价与录用决策 03 面试中应避免 的误区 面试中应避免的误区 你不得不防的误区 首因或近因效应 光环效应 脱线风筝 面试官说话过多 只听不看 用最优秀的人，而不是 最合适的人 04 怎样成为一名合 格的面试官 怎样成为一名合格的面试官 02 04 熟悉岗位需求和岗位工作 能熟练运用至少一种专业面试 技巧 01 03 05 熟悉公司发展、企业文化、 熟悉公司招聘面试流程 具备招聘岗位所需的专业 规章制度 技术能力 怎样成为一名合格的面试官 06 良好的个人形象 07 良好的表达能力与分析判断力 08 客观公正，一视同仁 怎样成为一名合格的面试官 问题交流 人力资源培训之 HR 面试官技能培训 ppt 谢谢您的观看！ 演讲人 /XXXx
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2022年 校招大数据报告
2022校招大数据报告 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。 核心发现 KEY FINDINGS 就 业 环 境 市 场 洞 察 • • • • 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代来临 人才抢夺两极分化：“塔尖”人才受追捧，“塔基”人才处境尴尬 后疫情时代就业选择压缩，就业压力空前增大 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 • • • • 价值理性与工具理性碰撞，Z世代的职场选择更是一种生活方式的选择 综合素质高，职业偏好清晰 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 创新爱玩，越是独特稀缺越具价值 • • • • 传统强势品牌红利逐渐消退，互联网、地产、教培遇冷 新兴产业势如破竹，新能源、汽车制造、工业自动化、生物工程需求走高 美食、游戏、萌宠、二次元等领域新业态不断涌现 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业成发展新动力 求 职 心 态 后疫情时代，就业形势严峻复杂 校招市场就业环境 疫情常态化管控将持续更长时间 今年春季疫情散点式爆发，企业进校受阻，春招形势陡然紧张；本次疫情已经 迅速蔓延，涉及全国28个省市自治区，全国约75%的高校已经停止线下宣讲活 动；各省公务员考试时间也纷纷推迟笔面试时间，就业不确定性进一步增加。 国内产业格局重整 国家宏观政策调控：互联网反垄断加码，大厂裁员；“双减”政策落地，教育培训行业 规范化发展；金融业监管力度加强，风险管控进一步提高要求；房地产行业“三条红 线”要求出台，政策推动传统的校招热门行业进行底层逻辑重塑；另一方面先进制造 业、新能源、现代信息技术、生物技术，人工智能等新兴产业加速发展，人才需求不 断增加，据测算大数据产业未来需要近2000万人，而毕业生供给远远不够。 新型线上招聘方式成为主流 《2022年政府工作报告》指出“要加强就业创业指导、政策支持和不断线服务。” 《教育部关于做好2022届全国普通高校毕业生就业创业工作的通知》强调“大力推进 校园网络招聘市场建设。积极开展网络招聘服务，鼓励用人单位通过线上宣讲、远 程面试、网上签约开展校园招聘，促进线上线下招聘相结合，提高招聘成功率。” 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代悄然来临 劳动年龄人口比重下降，老龄化进一步加深 出生人口下滑，全球生育率持续走低 2011-2020年， 中国劳动年龄人口减少了2710万人， 平均每年约减少270万人 2016年后中国出生人口逐渐下降，2021年较2016峰值时期减少了724万； 2021年中国结婚登记数较2013年峰值数据减少583万对； 预测未来中、日、韩、意等23个国家和地区的人口数量将减少一半。 2000-2021年中国出生人口与结婚登记数量 中国人口年龄结构分布 出生人口（万） 结婚登记（万对） 6.79% 1062 1,347 24.1% 18.7% 2020年 2019年 2018年 2017年 2016年 2015年 2014年 2013年 2012年 2011年 2010年 2009年 2008年 2007年 2006年 2005年 2004年 2003年 2002年 60岁及以上 2001年 15-59岁 764 2000年 18.0% 19.3% 0-14岁 2020年 2010年 2021年 63.4% 56.6% 1786 数据来源：预测数据来自国际顶尖医学期刊《柳叶刀》，智联招聘、网络资料整理 人才抢夺两极分化 塔尖人才受追捧，塔基人才处境尴尬 高校持续扩招 企业对人才的学历要求持续提升 2010-2022年不同学历毕业生人数（万） 博士 硕士 本科 专科 总体 1076 企业对于不同学历人才的需求 学历层次 职位占比 同比增幅 岗位薪酬 薪资涨幅 研究生 14.0% 97.3% 14541元 19.3% 本科生 68.0% 37.1% 9819元 16.0% 专科生 18.0% 14.2% 7503元 12.1% 614 420.5 376.7 316.4 259.1 66.2 33.5 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 年 2012 2011 2010 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 数据来源：教育部统计数据，智联招聘 后疫情时代，就业选择压缩，就业压力空前增大 学历内卷，催生“史上最难”考研、考公之路 2022年研究生报考457万，增加80万，录取人数110.7万,不增反降； 备考本科毕业生中“二战”比例达84%，比去年增加2%； 国考有212.3万人报考，同比增长35%； 计划招录2.6万人，通过资格审核的139万人，平均竞争比37:1。 百万海归回国“分一杯羹”，就业竞争激烈 2016-2021年留学生回国人数（万） 学成回国留学人数 同比增速 选择压缩，卷不起的同学被迫成为“备胎” 疫情给即将毕业的你造成了哪些困扰？ 63.2% 大厂缩招小厂倒闭，学历卷不起只能当备胎 59.7% 有的人活着，其实已经疯了 54.3% 封校无实习，求职少筹码 49.0% 曾梦想仗剑走天涯，因疫情取消原计划 毕业照怕是只能靠万能PS了 学成回国留学人数 同比增速 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年e 43.3 48.1 51.9 58.0 77.7 104.9 5.7% 11.2% 8.0% 11.7% 33.9% 35.0% 23.1% 数据来源：智联招聘、教育部统计数据、麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 职位发布量： 简历投递量： 38.0% 96.9% 春招求职人数增速是秋招的三倍 今年1-3月 进入求职市场的人数增速（33.9%）是去年7-12 月（9.8%）的3.5倍。 2021-2022届毕业生简历投递量 2021届 2022届 求职周期延长，时间秩序重构 “考研热”持续 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 升温，逐渐打破秋招求职的传统印象，2021年 秋招高峰一直延续到11月，春招作为“补录”的后 补作用正逐渐显现，3月简历量大幅增长。 2022届不同学历毕业生简历投递量 专科 本科 研究生 研究生集中秋招发力，本科生冲刺春招“攻 坚战” 研究生求职高峰期集中在10月份，本科生 集中冲刺春招，本科生简历投递环比增幅达 101.3%。 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 数据来源：智联招聘 积极求生、自信无畏、独特猎奇 00后求职画像 价值理性与工具理性的碰撞：Z世代很苦恼。。。 Z世代面临的职场困扰 灵魂拷问，00后为什么打工？ 53.7% 感受不到工作的价值和意义，感觉自己是“工具人” 42.7% 工作强度太大，工作量与收入不成正比 34.7% 对工作内容不感兴趣，缺乏工作动力 33.6% 难以在工作中实现个人目标、理想 22.6% 不认同/不适应公司先行的管理方式、规章制度 人际关系复杂，同事相处不够融洽 19.8% 企业内部培训力度不够，能力难以提升 18.9% 与同事沟通、协作有困难，工作难以推进 自身能力难以胜任岗位要求 工作游刃有余，无困扰 15.0% 14.4% 9.6% 个人价值与 自我价值实现 81.7% 因为穷 26.3% 为社会主义事业贡献自己的力量 13.4% 赚钱养idol 12.8% 出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰 7.1% 纯粹为了体验生活 据智联最佳雇主系列调研，95/00后的职场新人 最大的困扰，都关乎“人生价值和意义”——职场 选择对于他们，是选择一种生活方式。 数据来源：智联招聘 焦虑横行，但积极求生 丧、佛、宅的背后，焦虑成为Z世代的常态 年龄焦虑…… 健康焦虑…… 工作稳定性焦虑…… 个人成长焦虑…… 00后到底在焦虑什么？ 摆烂or内卷，this is a question 还有十几年就要面临35岁危机了 我不焦虑，我“蕉黄” 还没拿到百万年薪，大厂就裁员了 守不住的发际线，不敢上的体重秤 61.4% 34.7% 30.8% 29.6% 26.1% 但同时，他们又是相信光的一代人 #筑牢防疫战线，“00后”来了！ #冬奥会，“00后”运动员摘金夺银 #EDG夺冠背后-“00后”的玩法正在颠覆世界 #00后职场人热衷上网课 2021年，B站“求职”相关关键词搜索量同比增长74% 70.34% 嘴上说躺平 其实很努力 11.30% 不想躺平 但要“打嘴仗” 14.76% 不想躺平 就是追个流行词 数据来源：中国青年报、智联招聘 综合素质高，职业偏好清晰 整体素质能力显著提升 近七成毕业生有清晰的职业倾向 成长在互联网环境下的“Z世代”，成长过程中更多接受着 精英化、民主化、国际化的教育理念，综合素质要高于 过往群体。 研究型、艺术型职业倾向居多。“艺术家”类型的性格特征 表现出00后在职场中更加渴望通过工作展现自己的个性， 喜欢探索、创新，实现自身的价值。 历年校招毕业生通用能力素质水平 6.7 职业倾向类型分布 31% 研究型 30% 艺术型 5.9 5.8 5.8 5.7 2018年 2019年 2020年 9% 常规型 企业型 2017年 18% 实际型 2021年 社会型 7% 5% 数据来源：智联招聘 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 【文化自信】Z世代对国潮文化的关注度更高 不同代际群体对国潮文化关注程度 96% Z世代 85% Y世代 81% X世代 【职业自信】高质量、高薪酬岗位对Z世代的吸引力快速提升 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 仿真应用工程师 225.0% 15971元 架构师 95.3% 21209元 语音/视频/图形开发 179.9% 18898元 算法工程师 45.6% 19542元 高级硬件工程师 99.1% 20419元 图像识别 35.5% 17217元 数据来源：新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》，智联招聘 后疫情时代，“无接触式”求职成新风尚 超过八成大学生表示会通过看直播找工作 不会, 17.5% 大学生在直播间更关注经验分享、工作时长 师兄师姐告诉我“内幕真相” 72.7% 下班是否可以拎包就走 72.4% 工作内容与“富土康”流水线有什么区 别 会, 82.5% 50.6% 是不是有“必须参与”的团建 39.3% 多久可以做到年薪百万 39.0% 就想听听公司历史和品牌文化 35.8% 数据来源：闲鱼，网络资料整理 暗流涌动，新经济势力强势崛起 2022市场洞察 传统强势品牌红利逐渐消退 “大厂”or “工厂”，数量or质量，退场or转型 不同行业职位量及同比增幅 职位占比 115.9% 33.7% -1.3% 同比增幅 较高，对应届生吸引力较高。行业内从业者流动性增大， 期望从事制造业的比例较疫情前增长2%。 118.5% 68.4% 45.2% 20.4% 互联网围城：行业增速放缓，但就业机会较多、薪资 48.0% 52.8% 地产存量时代：房地产市场从增量时代步入存量时代， -4.4% -41.1% 供求已基本平衡，转型时期人才结构调整，需求微缩。 教培“退场” ：“双减”落地，教培机构接连退场，人才 需求大幅收缩。龙头企业逐渐转型素质教育与职业教育 新赛道。 制造业、货运物流市场活力增强：政策红利与市场 新经济趋势双重推动，制造业与交通运输/仓储/物流人 才需求增幅超过100%。 数据来源：智联招聘 新兴产业势如破竹，加速形成集聚态势 简历同比增幅 职位同比增幅 465.0% 498.9% 新零售 423.8% 450.9% 新能源 316.7% 231.1% 汽车制造 262.8% 生物工程 251.7% 通信/网络设备 249.1% 工业自动化 233.7% 249.3% 335.5% 125.0% 338.3% 新媒体 168.9% 人工智能 105.4% 邮政/快递 39.7% 云计算/大数据 37.4% 医药制造 28.4% 电子商务 制造业高端化、绿色化、智能化发展，推动 新能源、汽车制造、工业自动化、人工智能 等领域人才需求走高。 361.9% 网络/信息安全 109.8% 新业态快速发展，在线经济带动新零售、快 递、电子商务等行业就业热度快速升温。 95.0% 204.3% 后疫情时代，大健康产业链加速延伸，促进 生物工程、医药制造行业吸引力上升。 283.4% 195.9% 89.2% 数据来源：智联招聘 美食、游戏、萌宠、二次元……Z世代的人生“不设限” 电竞、IP经济、夜间经济、二次元经济、美食经济、宠物经济等新消费形式不断加快发展， 成为让Z世代为之疯狂的新赛道。 相关职业简历投递同比增幅 209.8% 游戏测试 游戏设计开发 游戏策划 96.9% 71.2% 游戏原画师 、 插画师 20.0% 88.9% 食品/饮料研发 307.6% 美术设计师 56.4% 食品/饮料检验 203.2% 动画设计 30.9% 动物营养/饲料研发 宠物医生 兽医 畜牧师 423.8% 134.6% 154.5% 481.6% 数据来源：智联招聘 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业释放新动力 智联平台数据显示，“专精特新”企业求职竞争环境相对缓和。 着力培育“专精特新”企业，在资金、人才、孵化平台搭 建等方面给予大力支持。推进质量强国建设，推动产业 向中高端迈进。 ——2022年《政府工作报告》 不同类型企业求职竞争指数 160 国家着力打造“专精特新”企业，为稳经济赋能 149.5 140 120 100 80 60 40 63.4 41.1 20 0 专精特新 万人以上国企 全国均值 推动形成一百万家创新型中小企业、十万家“专精特新” 中小企业、一万家专精特新“小巨人”企业。“十四五”期 间，中央财政还将通过中小企业发展专项资金累计安排 100亿元(人民币)以上奖补资金，重点支持国家级专精特 新“小巨人”企业发展。 ——2021.12《“十四五”促进中小企业发展规划》 数据来源：智联招聘 中型企业以薪酬为突破口，提升春招竞争力 不同规模企业岗位薪酬及涨幅 岗位薪酬（元/月） 薪资涨幅 中型企业对高学历人才需求增速较快 11363.4 9663.5 10183.9 37.0% 500-999人规模企业对研究生学历人才需求同比增 长71.80%，仅次于1000-9999人规模企业。 9867.5 7776.6 中型企业对高学历人才的需求快速增长， 但招聘难度依然较大。当前，中型企业以 薪酬为突破口，着力提升春招竞争力。 10000人以上 1000-9999人 500-999人 100-499人 99人以下 数据来源：智联招聘 区域间人才争夺日趋激烈，“新经济”强化城市竞争力 大体量一线城市人才吸引力稳健增长， 北京人才挤出效应相对明显。 近10年净流入 地区 人口增长率 黑龙江 -17.0% 吉林 -12.5% 辽宁 -2.3% 东三省 长三角和川渝地区是年轻一代追逐的乐土， 杭州、武汉、西安、成都等“新经济领域”发达城市， 依托新技术、以新产品、新业态、新商业模式强化城市竞争力， 吸引人才落地扎根。 地区 京津冀 北京 天津 近10年净流入 人口增长率 8.1% 5.5% 地区 川渝 华中 长三角 简历投递同比增幅 城市 互联网 新媒体 新能源 汽车制造 杭州 152.4% 507.1% 26.5% 152.4% 成都 58.9% 439.5% 60.3% 384.9% 武汉 60.8% 602.6% 81.2% 316.4% 西安 144.8% 457.1% 39.7% 352.0% 地区 四川 重庆 湖北 陕西 近10年净流入 人口增长率 1.0% 7.7% -3.5% 2.1% 2022届毕业生 简历同比增幅 128.3% 123.0% 87.1% 98.9% 2022届毕业生 简历同比增幅 39.0% 62.9% 近10年净流入 人口增长率 5.5% 13.9% 5.5% 2022届毕业生 简历同比增幅 78.7% 115.9% 112.3% 广东 福建 近10年净流入 人口增长率 14.1% 5.8% 2022届毕业生 简历同比增幅 79.8% 102.4% 海南 8.4% 61.8% 地区 华南 上海 浙江 江苏 2022届毕业生 简历同比增幅 22.0% 78.5% 80.5% 数据来源：智联招聘 机遇与挑战并存 就业工作如何破局出圈？ 树立正确的价值观，唤醒行动“内驱力” 挖掘求职动力 加强实习实践 前置生涯教育：大一阶段开展 丰富活动形式：生涯工作坊、生涯教练… 加强自我认知：职业能力倾向测试、职业 价值观测试… 重视实践教学的效果，关注学生获得感 重视校企合作，提供更多实习机会 加强与学长学姐的职场经验交流… SUCCESS 培养前瞻意识 打破“惯性认知” 关注国家政策导向带来的长远影响 尽早确立具体职业目标 先就业再择业 鼓励学生打破“舒适圈” 在实践中逐渐完善职业规划 不要盲目跟风… 数据来源：智联招聘 技能为先，完善职业发展教育体系 开设更多紧缺的、符合市场需求的专业 参考依据：政府分级分类编制发布产业结构动态调整 报告、行业人才就业状况和需求预测报告… 延伸职教办学空间，拓展校企合作形式内容 实习实训基地、产业学院、企业学院、订单式人才培养 强化“双师”队伍，创新教学模式 教师定期到企业实践的规定，支持企业技术骨干到学校从教； 支持学生积极参加社会实践、创新创业、竞赛活动… 数据来源：智联招聘 线上有道，扩展精细化就业服务 教育部鼓励开展网络招聘，各地政府线上宣讲，企业纷纷在线直播引才 秋招期间，智联为1000家企业提供线上直播专场1500+场，参与人数超过110W 春招疫情突发，超过600家企业已经在线开设直播间，释放大量就业机会 疫情无情，线上有道： 直播推介人岗匹配度更高！ 数 据 说 明 n 统计时间：2021.07.01-2022.03.31。 n 数据来源：智联招聘大数据平台 教育部统计数据 国际医学期刊《柳叶刀》 麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 中国青年报 新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》 网络资料整理 版 权 声 明 n 以上所有内容，凡涉及智联数据、原创性文案策划及设计等内容， 均为乙方文化产品的有偿输 出，版权均属智联招聘所有；任何企业、机构或个人未经乙方（智联招聘）协议授权不得发布、 使用、借鉴或以其他方式进行宣传及活动。 n 发布或引用本报告中的智联数据、原创策划及设计内容，线下采纳本方案中的活动创意，请按 规定向乙方支付相关费用。 n 发表或引用方案中版权所有之内容须注明“转自（或引自）智联招聘”字样，并标明乙方官网地址 www.zhaopin.com n 对不遵守本声明或其他恶意使用本方案内容者，乙方将保留追究其法律责任的权利。 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。
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人员甄选技术与录用程序
人员的甄选与录用 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 一流的老板雇佣一流的人才，二 流的老板雇佣三流的人才。 —— 列奥 . 罗斯顿 雇佣你能发现的最优秀人才。因 为当你配备了富有敬业精神且训练有素的 员工时，成功就变得那么容易。 如果你自私一点，你所选择的 应当是这样的人： 1 、他们应该能够以自己的业绩反衬出你 是一个优秀的管理者； 2 、他们应该是能力出众的人，以至于会 使你感到紧张。 俄罗斯娃娃现象。 人员甄选与录用程序 1 、人员甄选与录用 的基本程序 人员甄选与录用程序 º Ë ¶ Ô È Ë Ô ±Ô ö ² ¹¼ Æ » ® 确认任职资格 È ·¶ ¨¿ ¼ ² ìÄ Ú È Ý º ͱ ê× ¼ È ·¶ ¨È Ë Ô ±Ñ ¡Æ ¸Ç þ µ À Ñ ¡Ô ñ È Ë Ô ±Õ ç± ð ¼¼ Ê õ Ð Ä À í² âÑ éº Íà æ Ê Ô Â¼ Óà ¾ö ² ß 人员甄选与录用程序 2 、人员甄选与录用的基本控制点 （ 1 ）用人的基本政策： A 、以“人”为中心还是以“工 作”为中心 B 、“工作经验”优先还是“整体 素质”优先 C 、忠于“企业”优先还是忠于 “ 职业”优先 人员甄选与录用程序 （ 2 ）用人的基本政策 D 、填补“职位”空缺还是考虑企 业“未来发展” E 、内部“晋升”优先还是外部 “ 吸引”优先 F 、“本地化”优先还是“多元 化”优先 G 、用最“好”的人还是用最“合 适”的人 人员甄选与录用程序 （ 3 ）确认任职资格 * 根据工作说明书（弥补职位空缺） * 根据组织未来发展的需求 * 根据组织人才结构调整 人员甄选与录用程序 （ 4 ）确定考察的内容和标准 * 职业知识 * 经验和资历 * 管理技能 * 操作技能 * 基本素质 * 发展潜力 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘渠道 * 内部招聘还是外部招聘 * 本地招聘还是全国招聘 * 应届毕业生还是有职业经历的人 * 推荐 * 报纸广告 * 网络招聘 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘的渠道 * 猎头公司 * 职业介绍所 * 人才交流大会 * 挖别人的墙角 * 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 申请技术 * 笔试技术 * 心理测验技术 * 现场操作 * 无领导小组讨论 * 面试技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 角色扮演技术 * 公文处理技术 * 评价中心技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）不同技术的信度 方法 智力测验 预测效度 0．53 方法 面试 预测效度 0．14 工作试用 0．44 学术成果 0．11 个人简历 0．37 教育程度 0．10 背景调查 0．26 兴趣 0．10 人员甄选与录用程序 （ 7 ）录用决策 * 重在工作能力 * 优先工作动机 * 不要用超过职务要求过高的人 * 当对候选人缺乏信心时不要将就 * 限制参加决策的人数 * 谁用人谁决策 人员增补申请计划 如何制作人员增补计划 1 、说明事实 2 、事实和问题以为着什么 3 、对解决办法的建议 1 、在过去 6 个月中，运输量增加了（） %； 2 、根据预测，这种增加不是暂时现象， 在未来 6 个月中，预计还会增加（） % ； 3 、因为处理的货物太多，每天有（） % 的货物当天不能发出； 4 、我们对客户才 24 小时承诺正在受到 威胁； 5 、如果我们增加一个有经验的人，会在 12 个月以内满足我们的需要。 招募优秀人才的思考 1 、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 但是，应该注意的是： 轻易不要从其他部门招募人才， 除非你提供的职位能使他们升迁，否则， 你在挖别人的墙角。 2 、在外部参加各种活动的时候，注意留 心具有专业资格的人，并把他们纳入你的 “预期”档案。 3 、业绩和行为都值得信赖的员工，可能 会推荐可靠的人。 4 、以前曾经为组织工作过的人，是可以 考虑的，因为他们离开组织的原因可能 与绩效无关。 5 、如果工作新手也能胜任，那么可以采 用成本低廉的方法招聘。 招聘广告的效果 1 、广告的版面越大，应聘者越多。 2 、分类广告的效果高于普通广告。 3 、星期天的广告会有更多的阅读者。 4 、如果广告能够配合招聘大会，效果会 更理想。 5 、招聘普通职位，不值得花费太多的钱 登广告。 如何制作广告 1 、简明、中肯、真实，是首要原则。不能 为了吸引更多人就歪曲事实。 2 、一定要指明招聘职位的名称。 3 、列出要求具备的资格条件。 4 、如果你不希望被不断的电话打扰正常工 作，就说明投递简历的要求。 5 、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛 选工作。 6 、关于报酬的暗示。最好给一个范围或 行业水平位置。 7 、不要包括将来可能有争议的内容，如 升迁，除非这种机会确实存在。 8 、福利和额外福利。如法定福利和 401k 福利计划。 9 、让你信任的人读一遍，以确认是否足 够清楚。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。 如何阅读简历 1 、寻找附有求职信的简历。他们可能很在 意你所提供的职位。 2 、警惕冗长的简历，因为多余的解释可能 表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经 验的不足。 3 、仔细寻找与成就有关的内容。 4 、制作草率的简历的人，不会把事情作好， 如有错别字说明不愿意花时间校对。 5 、剔除那些浮夸、不准确的内容。 6 、忽略个人对自己的主观感受。 7 、估计所提供信息的可靠性程度。 8 、注意以下内容： A 、明显不符合招聘要求； B 、没有提供广告中所要求的完整信息； C 、有很长一段没有工作的时间； D 、以往报酬的水平超过组织的标准； E 、表现出对其他工作更感兴趣。 F 、资格过高，可能有特殊问题才屈就。 背景调查 1 、他是什么时候在你公司工作的？ 2 、他的绩效令人满意吗？ 3 、他在公司从事什么工作？ 4 、他有什么不良的工作习惯？ 5 、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方 需要改善 ？ 6 、他为什么离开公司？ 7 、他的继任业绩水平是提高了还是下降了？ 8 、如果你现在有一个适合的位置，你还会雇 佣他吗？
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九型人格与管理者识人用人-管理与人性的关系是什么？
九型人格管理者识人用人之道 1 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技术 管理者自身成长与修炼 2 1 、什么是管理？ 2 、管理与人性的关系是什么？ 3 、我们在用人方面有哪些难题？ 4 、什么是和谐团队？ 3 团队的特性 • 因目标而存在 • 因不同能力而合作 • 因有效沟通而高效 • 因彼此利益最大化而凝聚 • 因无法提供利益而解体 4 管理与人性的关系 • 用正确的人 • 正确地用人 5 用人难题 • 我们难以检验、预测一个人的气质、性格 是否能适应一个新的环境，只能通过经验 判断。 ——杜拉克 6 用对人？ • 挖掘一个人的优点，最能做什么，然后再来 苛求他做些什么。 • 在正确的时间，用正确的人 • 做出正确的人才搭配 • 能把握人的变化，在动态中用人 • 在用人的过程中培养人 7 用人现状 ? • 根据权威管理机构统计：在企业老板和管 理者用人中存在「平均打击率」即三三率： 三分之一正确； 三分之一差强人意； 三分之一错得离谱。 8 什么是和谐团队 ? • 团队成员彼此欣赏 • 团队成员相互信任 • 团队领导能根据时间和事件安排合适的人 完成 • 目标刚性 , 手段弹性 • 最大化地发挥每个人的长处 9 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 10 自己与伙伴 特点 特点 特点 特点 特点 伙伴 伙伴 自己 特点 特点 特点 特点 11 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 12 和而不同 内在不同 外在不同 价值观 什么最重要—选择模式 与人的关系—人际、沟通模 式 注意力焦点—效率模式 与环境的关系—稳定模式 内在防卫机制不同—情绪模式 与时间的关系—执行力模式 13 九型性格学的起源与发展 • 起源于中东阿拉伯苏非族→欧洲→南美洲 • 八十年代两位重要人物： Helen Palmer 和 Dave Daniel • 管理者的需要 • 成为企业教练中最主要的工具 • 优秀企业用来招聘员工、建设团队、激发员工创 新能力 14 #7 9 1 8 活跃型 完美型 2 7 6 3 理智型 5 4 ----- Relax 放松时 —— Stress 受压时 15 心区： 2 、 3 、 • 情感细腻 4 • 善于与人之间的沟通 • 善于把握当下 • 执行力强 16 9 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 17 第二种性格描述 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值，担心自己被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 18 第二种型号的识别 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想到别人、耳根软、 重视人际关系、怕伤害别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、 善解人意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 19 9 1 8 2 7 3 6 成就型 5 4 20 第三型性格描述 • 要做一个成功的人，有成就的人 • 不断设立目标，而且一个目标接一个目标 • 世上无难事，只怕有心人 • 注意力焦点在目标、结果 • 最不能接受的是失败 • 是一个享受鲜花和掌声的人 • 讲竞争，求争先 • 忽略自己的身体，忽略自己的感受 • 工作狂，冲得很快 21 第三型性格的识别 特点： • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、追求成功、 工作狂、不懂得放松、只要我想做就一定做得到、对人 敏感、很容易成为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目 标绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力的证明 肢体语言： • 充满自信、扩张力强、眼神精明、谈话容易集中焦点 22 9 1 8 2 7 3 6 5 4 艺术型 23 第四种性格描述 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ，寻觅，淡淡 的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定 24 第四种性格的识别 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、重视 感觉、敏感、爱自己、孤僻、内向、没安全感、 感性、忧郁、人来疯、任性、善良、热心、 很难被了解、有品味、多愁善感、追求浪漫、 诗情画意 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不 透、眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 25 脑区： 5 、 6 、 7 • 驾御逻辑 • 知识丰富 • 语言严谨 • 思考力强 26 9 1 8 2 7 3 6 5 理智型 4 27 第五种型号描述 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 • 用知识和智能去帮助那些需要帮助的人 • 待在大书房里，在知识的海洋中遨游 • 比较不愿意做无谓的交际和应酬 • 不太善于表达自己的感受 28 第五种型号的识别 特点 • 有智慧、逻辑强、好学、知识丰富、不爱言笑、不喜欢公 共场合、爱探索、思维严谨、必须逻辑通顺 、喜欢看书、 冷静、机智、分析力强、理性、独立性强、洞察力强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢体局促、表情不丰富、神态 严肃、不爱言笑 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 29 9 1 8 2 7 3 6 警觉型 5 4 30 第六型性格描述 • 行动之前能预先知道，潜在的、未知的麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风险和麻烦的预测上 • 透过发问的形式 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 31 第六型性格的识别 特点： • 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡断、思维缜密、 不容易相信人、想太多、行动力不强、沉稳、瞻前顾后、 不冲动、疑惑、多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保守、常有焦虑 和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 32 9 1 8 2 7 活跃型 3 6 5 4 33 第七种性格的描述 • 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的乐趣就在于追求 快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 34 第七种性格的识别 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习力强、好奇心强、 聪明、灵活、脑筋转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活跃、怕给承诺、喜 欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼神灵活、反应灵敏 对话往往跳跃性很大、对话气氛热烈有趣 35 腹区： 1 、 8 、 9 • 认大道理 • 关注未来 • 善于控制 • 意志力强 36 9 1 8 完美型 2 7 3 6 5 4 37 第一种性格描述 • 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 • 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 38 第一种性格的识别 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、爱干净、 洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、情绪比较平稳、内 心不轻易表达、吹毛求疵、理性、正直、成熟稳重、很实 际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中规中矩、 端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 39 9 领袖型 1 8 2 7 3 6 5 4 40 第八种型号的描述 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献社会，锄强扶弱，抱打不平 • 最重要的就是控制、带领和保护、主持正义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 41 第八种型号识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正义感、讲道理、果 断、爽朗、开朗、直接、驾驭、威望、温柔、善良、自信、 坚强、太冲动、要做就要做最好、公平、不能被背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有压迫感声线亮、 不拘小节 眼光锐利、肢体霸气独断、命令式语言、压迫 感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上，有统一对方思想的强 烈意图 42 9 平和型 1 8 2 7 3 6 5 4 43 第九型性格的描述 • • • • • • • • 维持人与人之间的和谐 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 没有什么个人的主张，表态 很难拒绝，“ No” 大沙发上看电视，或者睡觉 元神抽离 不宜分清工作的主次 44 第九型性格的识别 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友好、 不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、不懂得 拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、被动 肢体语言： • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的眼 光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 45 快速识人技巧 • 从语言、眼神、手势、神态观人 • 从与时间的关系、注意力焦点察人 • 与时间的关系：心区：现在 脑区：过去 腹区：未来 ７号：都有快速方法： • 先区分心腹脑、再区分外中内 • 心区关注带有感性的故事，脑区关注数据和证据，腹区关 注趋势和演变。 46 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 47 基于人性的管理技能 • 用正确的人 : 团队人员搭配 • 识别自己的管理风格 • 正确地用人 • 个性激励 • 识别瓶颈 , 协助突破 48 用人的根本原则 • 用人所长：智者取其谋，仁者取其爱，勇者 取其威，怯者取其慎。 • 德才兼备：治平尚德行，有事赏功能 。 • 无求备于一人。 49 团队搭配原则 • 正副职的搭配 优势互补 副职补正职的不足 关键任务默契 • 关键岗位的搭配 一定与强项对应 最好三个区都有 50 课后练习 • 请在课后审视你自己的团队，看看主要岗位 的人员是否用其强项，是否搭配得当？ 51 2 号性格 2 号的领导风格： 关注下属的需要、喜制造家一样的氛围、自己先付出、团队归属感高 显著长处和最佳岗位： 洞察他人需要、制造紧密关系 支持、服务类岗位、部门间接口岗位 最佳激励方法： 真心感谢他的付出 业务瓶颈： 主动付出过多，导致自己的需要被忽略，透支 付出不被肯定，甚至被误解 调整方法： 帮他整理他人的需要，排序并删除他自认为的。 常肯定其付出 52 3 号性格 3 号的领导风格： 激情、快、拼，只讲结果，用可衡量的成就激励下属 显著长处和最佳发挥岗位： 执行力强、有冲劲、表现力好 出效果快，并且明显的岗位 最佳激励方法： 鲜花和掌声，明显的激励 业务瓶颈和调整方法： 目标不清或太长、宜冲动、规则多了、人事纷争、同事不配合 调整方法： 清晰目标、减少并清晰规则、告诉他注意他人的感受 53 4 号性格 4 号的领导风格： 讲结果不太讲过程，自己常创意出新方法，激情洋溢 显著长处和最佳岗位： 带有创意性的岗位 最佳激励方法： 欣赏他的与众不同，理解其情绪化，区别对待。 业务瓶颈： 引起同事的无所适从，感觉没了时，出工不出力 调整方法： 给他独处和短期出差的机会。 54 5 号性格 5 号的领导风格： 关注制度建设、科学管理、事情是否合乎逻辑、理性、关注员工学知识 显著长处和最佳岗位： 对知识、科学和前人成功经验的把握 分析、研究类岗位、对制度和流程依赖性强的岗位 最佳激励方法： 给他学习机会 业务瓶颈： 容易出现由思考代替行动的现象；情感抽离，同事关系紧张。 调整方法： 督促其行动，适当提前截止时间。鼓励其学习沟通 55 6 号性格 6 号的领导风格： 稳定、务实、讲证据、喜分析、回避风险、常用可能的危机激励下属 显著长处和最佳岗位： 忠诚、对风险的警觉、稳定小心 对稳定和风险度有很高要求的岗位 最佳激励方法： 欣赏其警觉的价值、给他适应的时间、帮他找证据。 业务瓶颈和调整方法： 变换岗位导致疑惑、太创新的工作导致恐惧、大目标不清晰导致迟疑 调整方法： 给他调整时间、常给他讲企业大的目标 56 7 号性格 7 号的领导风格： 快乐轻松的管理氛围、鼓励员工尝试新方法新工具 显著长处和最佳岗位： 创新性强、能驾御知识、接受新事务的能力最强 带有新知或探索类的岗位 最佳激励方法： 告诉他，做得完美工作，有新安排 业务瓶颈： 新鲜感没了会虎头蛇尾，不拘小节常迟到 调整方法： 让他郑重承诺，给他愿景，适当给压力。 57 1 号性格 1 号的领导风格： 设定很多过程和标准，严格要求下属按标准做，喜批评 显著长处和最佳岗位： 对所有与质量相关的都要求严格，严格按照流程做，把细节作的无可挑剔。 与质量控制相关的岗位 最佳激励方法： 欣赏其高标准 业务瓶颈： 环境变化，无法适应；挑剔导致同事关系紧张 调整方法： 给其适应变化的时间；带他出去玩。 58 8 号性格 8 号的领导风格： 豪气、义气、关注控制、原则性强、授权后管过程、控制思想，关注团队中 的弱者 显著长处和最佳岗位： 敢于挑战困难、工作精力旺盛、持久性强、自主性强 高挑战性、打硬仗的岗位、对控制程度要求较高的岗位 最佳激励方法： 用愿景、大方向激励，鼓励其成为卓越的人 业务瓶颈： 有时会产生资源上消耗较大，人际冲突 调整方法： 促使他多想成本低的方法，帮他看清自己语言给他人的压力，帮他找到宣泄 力量的其它方法 59 9 号性格 9 号的领导风格： 授权、喜创新、给下属成长空间、底线管理 显著长处和最佳岗位： 擅长处理人际关系、调和矛盾、结构化的工作 协调性质的岗位、部门之间接口岗位。 最佳激励方法： 讲清事情的重要意义，完成后对组织和个人的价值 业务瓶颈： 事情太多，产生回避和拒绝；对强硬命令产生抵触和拖延，容易因为人的因 素导致拖延 调整方法： 帮他理清当下的重点，帮他作决定 60 团队和谐关系 • 相互尊重是和谐的基础 • 工作角色的清晰认知是和谐的保证 • 做事兼顾做人 • 每个人都有情绪，自己要学会控制情绪 • 每个人都有情绪，同事要学会包容情绪 控制情绪小技巧 深呼吸法 焦点转移法 内观法：我在干什么？ 延迟法 61 应用练习一 62 应用练习二 63 应用练习三 64 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 65 自我修炼与成长路径 认识自己是一个长期的过程 用九型工具进行自我反省 在目前的岗位上发挥强项 将生活与工作分开 通过有效学习 , 补短版 66 行者无疆 仁者无忧 知者无惑 勇者无惧 67 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 68 各类性格进步路径 1号 向7号 使标准加上时间参数 2号 向4号 爱自己 3号 向6号 能主动评估风险 4号 向1号 追求事业的完美 5号 向8号 将知识转成行动的力量 6号 向9号 认识规律 远离焦虑 7号 向5号 深刻思考 冷静思辩 8号 向2号 关爱他人 凝聚团队 9号 向3号 产生行动 交付结果 69 通过学习突破自我 • 向同一性格的成功者学习 • 向身边不同性格的人学习 • 看自己从来不看的书或作品来突破自我 70 学习应用路径 • 读懂人：约 3 个月的时间，观察同事 的注意力焦点、防卫机制和行为模式。 • 品味人：后 3 个月时间，品读员工在 他擅长之处所做的精彩贡献。 • 协助人：协助员工发挥所长，突破瓶 颈，健康成长。 • 与骨干员工每个季度进行一次深度谈 话，涉及目标、困惑、方向、价值观 等 71 课程总结 • 人在成就外在的同时成就自己 • 作为自身修炼与成长的工具 • 作为和谐团队的工具 • 作为知人善认的工具 • 需要长时间学习和体会 • 从自己和身边的人开始应用 72 总结： • 真正能走在一起的事业伙伴不多，所 以要格外珍惜。 • 用人就是：善待其心，善用其心。 73
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人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标
人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标 生产总监的资格要求 教育水平 GED ： 6 职业培训（ SVP ）： 8 体力（ PA ）： S56 兴趣： 265 性格： 459711 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 人员选聘的基本指标 G ：智力 能力 N ：数学计算能力 P ：形体感 力 K ：动作协调 M ：手工灵巧性 C ：颜色辨别能力 V ：语言表达 S ：空间能力 Q ：文书事务能 F ：手指灵活性 E ：眼、手、足配合 人员选聘的基本指标 1 、普通教育水平（ GED ）：分 6 个等级 2 、具体职业培训（ SVP ）：分 9 个等级 3 、体力（ PA ）：分 8 种类型 4 、工作职能与数据、人和物的关系（ DPT ）： 说明工作的复杂程度 5 、能力倾向： 11 项职业能力因素 6 、兴趣：适应工作的职业兴趣 7 、性格因素：与职业对应的性格 普通教育程度 （ GED ） GED 水平 6级 5级 4级 3级 2级 1级 需要培养年限 17 年以上 13~16 年 11~12 年 9~10 年 6~8 年 不足 6 年 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 推理能力 1 、会应用逻辑的或科学的思考于广泛的 理论和实际问题； 2 、会运用非文字的符号（公式、方程式、 图象等）于最困难的场合； 3 、会处理各式各样抽象的变量，理解最 深奥的概念。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 6级 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会应用许多理论的数学概念； 3 、会创造性地运用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰写文 章、编审文章； 2 、会起草契约与合同； 3 、会见有关人员并判断他们的资格； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术方面的资料、数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 推理水平 1 、会应用逻辑或科学的思考于问题的界定、 数据的收集、事实的确定，并从中做出有效 的结论； 2 、会解释以数学形式或图解形式出现的各 种技术性指标； 3 、会处理几种抽象和具体的变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 数学能力 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会运用多种理论的数学概念； 3 、能够创造性地应用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰 写文章、编写文章； 2 、会起草契约或合同； 3 、会见有关人员并对其资格做出判断； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术资料和数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 4级 1 、会应用合理体系（薄记、内燃机、人 力资源管理等）的原理解决实际问题； 2 、会在有限标准化条件下处理具体变量； 3 、会解释书面和口头的指示； 4 、会解释图表和进度表。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 4级 会在标准的实际应用中，进行常规 的数学运算，如代数、算术、几何等。 教育水平 普通教育程度 （ GED ） 4级 语文能力 1 、会进行会议记录； 2 、会安排负责人会晤； 3 、会处理个人信件和历行公文； 4 、能够与上司和有关人员座谈； 5 、会通报有关情况； 6 、能够解释技术手册、图纸、规格和性能等。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 3级 1 、凭常识理解并执行书面、口头或图形 式的指示； 2 、会处理标准状况下涉及的几个变量的 问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 3级 会计算分数、小数、百分比等算术运算 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 3级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 推理能力 1 、凭借常识理解具体但不复杂的口头指 示； 2 、会处理标准状况下涉及的少量变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 数学能力 会进行整数加、减、乘、除。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 2级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 1级 1 、凭借常识理解、执行只有一两步的指 示； 2 、会处理在标准化作业中偶尔有（或没 有）变量的情况。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 1级 1 、会完成简单的加法、减法； 2 、会读取和抄录数字； 3 、会计数。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 1级 1 、根据口头指示或演示，学会岗位职责； 2 、会书写识别性资料，如姓名、住址、 重量或型号； 3 、会以口头或书面方式申请工作所需的 物料等。 职业能力培训 （ SVP ） 职业培训分类与折算 1 、大学的学位教育：每 2 年折算 1 年的职业培训； 2 、研究生教育：每 1 年折算 1 年的职业培训； 3 、职业学校：按实际授课或操作时间折半； 4 、学徒：以学徒方式进行的培训； 5 、企业培训：旨在培养员工胜任某项工作； 6 、在职培训：在有资格的人员指导下，旨在担任某项具 体工作； 7 、取得其他工作经验：培训多面手或胜任较高级的工作。 职业能力培训 （ SVP ） 水平 1 2 3 4 5 具体职业培训程度的估算 时间 短期示范即可 30 天以内，超出示范的任何形式 30 天以上至 3 个月 3 个月以上至 6 个月 6 个月以上至 1 年 职业能力培训 （ SVP ） 水平 6 7 8 9 具体职业培训程度的估计 时间 1 年以上至 2 年 2 年以上至 4 年 4 年以上至 10 年 10 年以上 体力（ PA ） 1 、繁重程度： S ：坐着工作；重量不超过 5 公斤 L ：轻型工作：重量不超过 10 公斤；或长时间站立、 行走；或坐着，但是要用手臂、脚推拉或控制 M 、中等工作：重量不超过 25 公斤，经常负荷 10 公 斤 H 、繁重工作：重量不超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 VH 、极重工作：重量超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 体力（ PA ） 2 、攀登与平衡 3 、弯腰、跪立、下蹲或爬行 4 、伸张手臂、用手和指操作、和 / 或用 触觉感知 5 、讲话：用语言表达和交流思想 6 、倾听：用耳感知、分辨声音的性质， 接受语言信息 体力（ PA ） 7 、视力：感知物体的形状、大小、距离、颜 色或其他特征；包括： A 、远距离视力敏感度（ 6 米） B 、近距离视力敏感度（ 50 厘米） C 、三维深度感 D 、眼睛调节适应机能 E 、颜色辨别力 F 、视野范围 体力（ PA ） 8 、控制：用肢体对设备进行控制 A 、用手和手臂控制 B 、用脚和 / 或腿进展控制 C 、眼、手、脚配合能力 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ） 职能的复杂性程度 0、 数据 人 物 综 合 1、协 调 2、分 析 3、汇 编 4、计 算 5、抄 录 6、比 较 7、 …… 8、无关紧要 0、咨 询 1、交 涉 2、教 学 3、指 导 4、娱 乐 5、说 服 6、讲话-发讯号 7、服 务 8、无 关 紧 要 0、测 试 1、 精密加工 2、操作-控制 3、驾驶-操作 4、运用-操作 5、照 料 6、进料-出料 7、 用手操作 8、 无关紧要 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——数据 数据 通过观察、调研、解释、具体想象 和心理创造，对数据、人、物获得的资 讯、知识和感念： * 书写时以数字、词语、符号形式出现； * 其他数据为思想、概念和、口头表达。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 0 —— 综合：把对数据的分析进行综合，以发 现事实和 / 或建立知识、概念或解释。 1 —— 协调：以对数据的分析为基础，来确定 操作或行动的时间、地点、顺序，执行决定和 / 或报告发生的事件。 2 —— 分析：对数据进行检查和评价，并参照 评价结果提出替代行动建议。 3 —— 汇编：积累记录下来的资讯进行信息分 类。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 4 —— 计算：进行算术运算并据此报告。 5 —— 抄录：转抄、登录或公布数据。 6 —— 比较：对比标准解释易于观察到 的数据、人和物的功能、结构或组成上 的特征。 7 —— 没有使用。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 人，也包括个别动物 0 —— 咨询：与个人交往，根据其品格、 个性、人格给他们忠告、咨询和指导，以 使他们可依照法律、规律、原理等解决问 题。 1 —— 交涉：与他人交流思想、资讯和意 见，以使制定方针政策、工作计划和 / 或 共同决定、结论或解决办法。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 2 —— 教学：通过说明、示范和有指导的 实习给别人以知识或技能；依据科学、技 术提出建议。 3 —— 指导：对一组工作人员确定或解释 工作步骤，给他们安排具体工作任务，使 他们维持协调的工作关系并提高工作效率。 4 —— 娱乐：使他人娱乐 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 5 —— 说服：影响他人采用某种产品、服 务或接受某种观点。 6 —— 讲话：与人讲话或发出讯号，以传 达或交流资讯，包括给助手安排工作或发 出指示，不包括日常交谈。 7 —— 服务：照顾人或动物，以满足他们 的需求，包括明确或含蓄的愿望。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 0 —— 调试：调整、改变或恢复功能，以 适应工作的要求。 1 —— 精密加工：利用精密的设备、工具 并附以慎重的判断，使加工对象符合工作 的要求。 2 —— 操作 - 控制：通过调整相应参数完 成作业，其调整比照料设备更频繁。 3 —— 驾驶 - 操作：适用机动车辆驾驶员。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 4 —— 运用 - 操作：利用工具通过手 - 眼配合、手和 指的灵活性和一定的判断力，完成工作任务。主要是 手工作业。 5 —— 照料：对设备的运行进行观察、调整，其调整 不需要多少判断。 6 —— 进料 - 出料：向机器设备送入和移出物料，而 设备运转时无须照料。 7 —— 手工操作：借用人的手、其他器官或简单工具 从事工作，如搬运、清理。 8 —— 没有明显关系。 兴趣因素（参考） 1 、处理事和物 2 、与人们进行业务接触 3 、例行的、具体的和有组织的工作 4 、为谋求人们的预期福利而进行的社会 工作或社会交往性活动。 5 、谋求享有威望和受人器重的工作 兴趣因素（参考） 6 、与人交往并交流思想 7 、科学和技术性的工作 8 、抽象和创造性发工作或经验 9 、从事与机器、工艺和技术有关的非社 交性工作 10 、由具体成果中得到满足的工作 性格因素（参考） 1 、职责多种多样，往往变化频繁 2 、按照规定程序进行重复性或短周期性 的工作 3 、只按具体指示进行工作，在研究解决 问题时很少采取独立的判断和行动 4 、指导、控制和规划自己或别人的整个 活动 5 、在职责范围内与人打交道，而不仅限 于发出和接受指示 性格因素（参考） 6 、从事独立性的工作 7 、对人们似的思想和事物方面的意见、 态度或判断施加影响 8 、在面临意外、风险或危机情况下，仍 能胜任工作 9 、根据感觉和判断的标准，对信息进行 归纳、判断和决策 性格因素（参考） 10 、根据可测量或可验证的标准，对信 息进行归纳、判断和决策 X —— 根据个人观点对感情、思想和事 实做出解释 Y —— 准确地达到规定的限度、公差和 标准 能力倾向（参考） 1 、最高的 10% 2 、较高的 1/3 ，但不包括最高的 10% 3 、中间的 1/3 4 、较低的 1/3 ，不包括最低的 10% 5 、最低的 10% * 百分比表示在从业人口中所达到的相应 水平人口比例 常见职业选聘标准参考 职业适应范围：建筑、财政、生产、销售、服务、 运输与通讯总经理 GED ： 6 兴趣： 265 G 1 V 2 N 2 SVP ： 8 性格： 45971 能力倾向 S P Q K F 4 4 3 4 4 PA ： S56 M E 4 5 C 5 常见职业选聘标准参考 （解释） 教育水平： 17 年以上；职业培训： 4-10 年 体力需求：坐着工作、讲话、倾听 兴趣：与人进行业务接触、与人交往并 交流思想、谋求威望和受人器重 性格：指导、控制、规划活动；在职责 范围内与人交往；根据感觉进行 判断决策；影响他人的思想、态 度和判断；职责多种多样 常见职业选聘标准参考 （解释） 能力倾向： 智力：最高的 10% ； 语言表达：较高的 1/3 ； 数学：较高的 1/3 ； 空间感：较低的 1/3 ； 形体感：较低的 1/3 ； 文书能力：中间的 1/3 ； 动作协调：较低的 1/3 ； 手指灵巧：较低的 1/3 ； 手工灵巧：较低的 1/3 ； 眼、手足配合：最低的 10% ； 颜色辨别力：最低的 10% 。 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：建筑服务、工程、数据处理和 系统分析、人力资源管理、行政经理；营业部 主任、公共关系主任、建筑主管、协会理事长。 GED ： 5 ； SVP8 ； PA ： S567 ； 兴趣： 265 ；性格： 457901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：审记员、银行经理、信托公司 经理、信贷经理、教育部门主管、博物馆长等 GED ： 5 ； SVP ： 9 ； PA ： S567 ： 兴趣： 265 ；性格： 47901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：会计、税务等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 71 ；性格： 0Y9457 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 1 4 3 2 4 3 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：化学、电气、机械、船舶、 农业工程师 GED ： 6 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 78 ；性格： 0Y495 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 1 1 1 2 4 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：生产、建造、安装、使用、维 修工程师 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 79 ；性格： Y045 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 2 4 4 4 4 5 4 1 1 1 3 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：计算机程序员、系统分 析员等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 798 ；性格： 9014 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：秘书 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： S4546 兴趣： 26 ；性格： 59Y1 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 3 2 3 3 3 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：一般办公室事务员 GED ： 4 ； SVP ： 4 ； PA ： S-L4567 兴趣： 31 ；性格： 20Y 能力倾向 G V N S P Q K 3 4 3 4 4 3 3 F M 4 4 E C 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：商品推销员 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 3 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：售货员 GED ： 4 ； SVP ： 5 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 4 3 4 4 3 4 3 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：销售管理 GED ： 3~5 ； SVP ： 5~7 ； PA ： S-L56 ； 兴趣： 25 ；性格： 45 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：采购员 GED ： 5 ； SVP ： 7 ； PA ： L456 兴趣： 251 ；性格： 5790 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 3 3 4 4 4 4 4
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人力资源管理之领导如何识人用人
领导如何识人用人 领导如何识人用人 • 康熙：政治之道，首重人才。 • 领袖决定团队，团队一样决定领袖！ • 卓越的领导必须 用高人 用好人 用对人 主讲人：宋联可 在游戏中领悟 在现实中称王 主讲人：宋联可 一、用对人（识别） • • • • • • 胜任力模型 革命本钱——身体 工作能力——专业 小成捷径——智商 大成绝技——情商 特殊识别法 主讲人：宋联可 1 、胜任力模型 • 胜任特征（ Competency ）的概念可追溯到古罗马时 代 – 当时人们通过构建胜任剖面图（ Competency Profiling ）来说 明“一名好的罗马战士”的属性。 • 胜任能力的应用起源于 20 世纪 50 年代初 – 美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮 助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。 主讲人：宋联可 胜任能力 • 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗 位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力 特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能， 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综 合表现。 主讲人：宋联可 胜任能力模型 • 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义 以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工 作所需求的熟练程度。 • 世界 500 强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模 型 主讲人：宋联可 识别胜任能力 • 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商 主讲人：宋联可 （ 1 ）过劳死 • 过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的 油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄 灭。 • 直接促成“过劳死”的 5 种疾病依次为：冠状动脉疾 病、主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外， 消化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳 死”。 主讲人：宋联可 （ 2 ）亚健康 • 所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和心理情感方面 的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。 • 在中国， 75% 的人处于亚健康状态， 20% 处于疾病状 态，只有 5% 称得上健康。 主讲人：宋联可 （ 3 ）体力 • 静态力量 – 如举重 • 动态力量 – 如引体向上 • 身体协调 – 如跳绳 • 毅力测试 – 如马步 主讲人：宋联可 （ 4 ）运动能力 • 关注运动的速度、准备性等 • 如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等 主讲人：宋联可 （ 5 ）透视心理层面 • 左脑与右脑的运用 主讲人：宋联可 3 、工作能力——专业 • （ 1 ）已获证书、过去成绩 • （ 2 ）专业知识考试（笔试、口试） • （ 3 ）工作抽样技术 • （ 4 ）管理评价中心 – 如：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客 观测试、面试 主讲人：宋联可 4 、小成捷径——智商 • 智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力， 如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能 力等。 • 智商 = 智龄 ÷ 年龄 ×100 • 设定主体人口的平均智商为 100 ，则根据一定的统计原 理，一半人口的智商，介于 90 － 110 之间。智商在 110 － 120 的占 14 ． 5 ％，智商在 120 － 130 的人占 7 ％， 130 － 140 的人占 3 ％，其余 0 ． 5 ％人智商在 140 分以上，另有 25% 的人 IQ 在 90 分以下。 主讲人：宋联可 5 、大成绝技——情商 • 情商（ EQ ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出 的与智力和智商相对应的概念。主要反映一个人感受、 理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及 处理自己与他人之间的情感关系的能力。 • 人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的 培养息息相关。 主讲人：宋联可 情商的内容 • 美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容： – – – – – 认识自身的情绪 管理自己的情绪 自我激励 认知他人的情绪 人际关系的管理 主讲人：宋联可 二、用好人（影响） • 角色定位 • 三大权力 • 沟通三境界 • 激励技巧 主讲人：宋联可 1 、角色定位 • 角色定位 (Role Definition) ： HR 管理的最高境界，在 一定的系统环境下 ( 包括时间 ) ，在一个组合中拥有相 对的不可代替性的定位，就是角色定位。 • 角色的不可替代性取决于：角色能力、角色权力、角色 职责。 主讲人：宋联可 明茨伯格的管理者角色理论 • 在管理工作中的 10 种角色分为三大类：人际方面的角 色，信息方面的角色和决策方面的角色。 – 人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 – 信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。 – 决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角 色，混乱驾驭者。 主讲人：宋联可 领袖定位 • 认识自身条件 • 认识客观条件 主讲人：宋联可 2 、三大权力 • 马克斯 · 韦伯把权力划分为 3 种类型 – 法定权力——法定的依据。其依据是对标准规则模式的“合法 性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所 具权力的信念。 – 传统权力——传统的依据。其依据是对古老传统的不可侵犯性 和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。 – 超凡权力——超凡的依据。其依据是对个别人特殊和超凡的神 圣、英雄主义或模范品质的崇拜。 主讲人：宋联可 3 、沟通三境界 • 美国普林斯顿大学曾对 1 万份人事档案进行分析，结 果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际沟通。 • 沟而不通 • 沟而能通 • 不沟则通 主讲人：宋联可 沟通的四大目的 • 说明事物 • 表达情感 • 建立关系 • 达到目的 主讲人：宋联可 双因素理论（赫茨伯格） 具备 缺失 激励因素 满意 没有不满 保健因素 没有不满 不满 主讲人：宋联可 激励体系 主讲人：宋联可 有效的激励系统 • 规则简明 • 要求具体 • 可以实现 • 可以量化 主讲人：宋联可 三、用高人（培养） • • • • • 个人英雄——高效团队 需求分析（岗位与绩效） 课程开发（寻找最适合） 培训实施（领导魅力秀） 效果评估（四层评估法） 主讲人：宋联可 1 、个人英雄——高效团队 工作群体 工作团队 领导者 管理者 执行者 团队成员 主讲人：宋联可 2 、需求分析 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训需求的形成 • 培训需求从何而来？ • 培训需求： – 人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的 差异，就形成了基本的培训需求。 • 表现差异的原因： – 组织与环境 – 态度与动机 – 知识与技能 “Wants” ‡ “Needs” 主讲人：宋联可 3 、课程开发 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 基于培训方法开发课程 • • • • • • • • 阅读 讲座 视听 模拟培训 非正式学习 工作指导 师带徒 教练 / 实习方法 案例研究法 行动学习法 角色扮演 行为模拟 管理竞赛 外部研修 网络学习 主讲人：宋联可 网络学院的学习优势 • • • • • 空间自由 时间自由 经济实用 课程丰富 因材施教 主讲人：宋联可 4 、培训实施 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 （ 2 ）实施老师 眼神 表情 手势 站姿 移动 主讲人：宋联可 5 、效果评估 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训效果评估的四级体系 • Reaction ：反应评估 • Learning ：学习评估 • Action ：行为评估 • Result ：结果评估 主讲人：宋联可 成人学习谚语 • I hear, I forget. • I see, I remember. • I do, I understand. • I think, I learn. 主讲人：宋联可 主讲人：宋联可
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【课件】招聘及面试技巧
招聘及面试技巧 Recrcuiting & Interview Skills 培训内容 一般招聘流程 面试流程及前期准备工作 核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧 招聘是什么？ 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程 招聘流程 职位分析或职 位描述 确认空缺职位 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 个人要求 / 规范 你真的需要一名员工吗？ A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规 划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 你对要招聘的职位了解吗？ • 你可以描述公司的组织结构以及每个员 工在其中的位置？ • 你可以根据职位职责来指导你员工的工 作？ • 你可以了解每一职位必备的任职资格和 理想的任职资格？ • 你了解你下属员工的个人特点？ 你对要招聘的职位了解吗？ • 职位说明书 • 该职位的个人规范（七种特征方法 及五级定位系统） 招聘渠道： • • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 如何企划好的招聘广告 • 醒目的标题和设计以吸引候选人而不 是使其失去兴趣。 • 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容， 使人们想继续读下去。 • 清晰完整的内容，保证信息是真实非 虚构的。 筛选求职者的简历 履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试 Situation 评估中心 Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 环境的要求 • • • • • • • 房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格 / 文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 常见的面试谬误 “” 光环 Halo 效应”“ 触角 Horn 效 果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享 所得资料，然后才讨论自已的看法 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • • • • • 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。 核心才能的定义 • 如何确认核心才能 • 不同职位的核心才能 • 如何体现核心才能的问题？ 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以 及应聘者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S T A R Situation Task Action Result 聆听技巧 - 面试员应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最 后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 招聘的 6 个 R 要 求time Right Right source Right cost Right people Right job Retention rate 我将公司的班车路线作了调整，这 样做员工满意了，公司也没有增加什么 开支。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求财 务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将 这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经 理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资 调整，我总是与同行业的人事经理一起去 做。我自己认为做得不错。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将 原来的工作经验加以总结，提取好的方面， 并向有经验的同事学习，学习他们如何把 工作做好。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果
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如何看人不走眼—招聘与面试技巧/面试前要厘清的几个观念
面试前要厘清的几个观念 1.不实话实说 2.不注意保密 3.定式（刻板印象） 4.盲目相信推荐信（人） 5.忽视情商和逆商 6.寻找“超人” 7.“ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤的重中之重 --- 准备 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • • • • • • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 面试官的责任是让他尽量放松好更多地展示 自己，而不是使他变得更加紧张 • 所以： – 握手，寒暄 – 介绍自己 – 解释面试时间长度及程序 – 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 时间的分配： 20/80 原则 进行面试 • 关于简历： 20% • 关于过去的行为 : 80% • 面试官提问的时间：20% • 候选人回答的时间：80% •允许候选人有足够的时间问问题 •提供给候选人关于职业的基本描述 •说明下一步的程序和大概时间 结束面试 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 怎么判断候选人日后在我公司能否出 业绩？ 校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 社会招聘：候选人就算有 5 年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点： 简单的工作分析 -- 他上班后要做什么 提炼关键事件 -- 要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 行 为 我要做 生来就是做这事的料 候选人的 • 知识 • 态度 • 性格 产生很大的重叠时， 日后成功机会较大 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 职位的 • 知识 • 态度 • 性格 动机匹配度 • 他要的是什么？我能给吗？如：挑战 性的工作，薪酬，便利的交通，舒适 的工作环境 • 我要的是什么？他能给吗？如：客户 导向，忠诚度，长期派外 二：招聘选材技巧 – 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？ – 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度” ？ – 怎么准备面试中的问题？ – 行为面试的具体技巧（问，听，看，记） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？ 怎么设定每个面试职位的 具体“维度”？ • 设定 5-6 个面试维度（ scal e） • 每个维度设计 2-3 个问题 • 避免无效的面试提问 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供问问题的机会 对应聘者进行“公关”（视职位） 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算 你还有多少时间考核应聘者的能力？ 一次面试中你想考核多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因 素？ 你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scale ） 维度（负责网通的大客户销售代表） 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 人力资源部门建立 通用的胜任素质库 用人部门经理确认 最核心的维度 所有同职位的候选 人使用同样标准 讨论并分享： 您公司正在 招聘的职位 摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的 十项基本胜任素质 • • • • • 团队合作 自信心 搜集信息能力 分析思考 成就导向 • • • • • 沟通协调 责任心 学习领悟能力 积极心态 归纳思维 二：招聘选材技巧 – 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？ – 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度”？ – 行为面试的具体技巧 （问，听，看，记，等等） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？ 这些问题有效吗？ • • • • • 1 2 3 4 5 “ 您有什么缺点？” “ 您的榜样是谁？” “ 您是否有管理经验？有几年？” “ 为什么您会选择我们公司？” “ 为什么我们要聘用你？” 无效面试提问 的避免方法 行为面试的具体技巧 • • • • • • • 行为面试简介 行为面试技巧 1 ：如何问 行为面试技巧 2 ：如何听 行为面试技巧 3 ：如何看 行为面试技巧 4 ：如何记 行为面试技巧 5 ：如何控制速度 行为面试技巧 6 ：如何维护候选人自尊 行为面试简介 过去的行为 是 未来行为 的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situatio n 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 这样的问题有效吗？ 请你举个沟通能力方面的具体例子 管理能力方面您有什么具体的例子？ 解释一下你在现任职位上的授权方面的例子 小游戏：预测好丈夫 你的男友婚前做过如下 8 件事，你打算嫁给他了， 哪个事件能告诉你：他有可能会是一个好丈夫 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人 999 朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病 6 个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车 要三个小时 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你 是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工 作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间 去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？ • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 音量 / 音质 力 度 音频 / 音调 / 语速、顿挫 声音的吸引 声音的可信 55% 行为面试技巧 2 ：如何听 • 声音 38% » 音量 / 音质 » » » 音频 / 音调 / 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 行为面试技巧 3 ：如何看 • 视觉 55% »眼神 »身体语言 »手势 »面部表情 建议的面试记录 • 关于简历 20% 时间就 简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 1 2 3 • 行为表现面试 80% 时间进行行为面试 • 面试维度一 候选人的回答 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度二 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度三 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度四 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度五 – 问题 1 – 问题 2 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度
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【面试】顶级HR教你10秒选出候选人
顶级 HR 教你 10 秒选出候选人 目录 一、非结构化面试会埋没你的人才..............................................................................2 二、通用的问题，卓越的答案......................................................................................4 三、不要把面试留给你的老板......................................................................................4 四、建立你的员工招聘机制...........................................................................................5 “你永远不会得到第二次机会去打造你留给别人的第一印象”。这是海飞 丝洗发水 80 年代的广告语，强调了面试中第一印象的重要性。 作为 HR 的你承认吗？ 你会在面试的前 5 分钟快速地对面试者做出最初的评价，剩下的时间里你 只是在不断地证实自己的初步评价。 如果你喜欢他们，你便会寻找各种理由更加喜欢他们。 如果你一开始就不喜欢他们的表现，比如尴尬的开场白或者毫无新意的自 我介绍，那面试基本已经结束了。因为你会在面试剩余的时间里，寻找各种理 由拒绝他们。 特里西娅和妮娜，两名托莱多大学心理学专业的学生，和他们的导师弗兰 克教授一起在一份 2000 年的研究报告中指出：对面试者的判断在一场面试的 前 10 秒就已经做出，甚至可以预估整场面试的最终结果。 换句话来说，大部分面试都是在浪费时间，因为 99.4％的时间都在用来证 实面试官在前 10 秒所形成的印象。 一、非结构化面试会埋没你的人才 1998 年，弗兰克和约翰两人发表了一份测试如何预判应聘者的未来工作表 现的研究分析报告。他们跟踪研究了 19 个不同的评估技术之后发现：典型的非 结构化面试在预测应聘者被录用之后的表现方面相当糟糕。 能够最准确预测应聘者的未来工作表现的面试方式是：工作样本测试（占 比 29%）。 这需要给予候选人一种任务样本，类似于他们在将来工作中会遇到的情景 模拟，以此来评估他们的表现。但即使这样也不能保证结果是完全准确的，因 为实际的表现同样依赖于应聘者的许多其他技能，例如，应聘者的合作精神和 适应能力等。 我们所有的技术人员，无论是在工程技术还是产品管理领域，在面试过程 中被要求解决工程问题时，都通过了一系列的工作样本测试。 你可能会说，有些工作没有很完好和整齐的任务可以给予应聘者测试。在 这种情况下，你也可以向面试者抛出未来工作中可能经常会遇到的情景，让她 进行情景模拟，考察她会作何反应。 排在第二位的是：认知能力测试（占比 26%）。 与案例面试和脑筋急转弯相比，这些都是真正的测试，有着固定的正确答 案和错误答案，与我们在智力测试中所能找到的题目相类似。他们是可预言的， 因为一般的认知能力包括学习能力，原始智力与学习能力的结合将使大部分人 胜任大多数工作。 并列第二的是：结构化面试（占比 26%）。 应聘者被问到一系列有明确标准的问题，据此来评估答案的质量。有两种 标准化面试：行为性和情景性。 行为性面试要求应聘者描述之前的行为，并将之与目前工作中的需求相匹 配（即“告诉我一个……时间？”）。情景性面试假设一个与工作相关的情景 （即“如果……你会怎么做？”）。 一个明智的面试官都会深入调查和评估应聘者答案背后的准确性和思考过 程。 面试问题示例： 1.告诉我你对你的团队有积极影响的一次行为。 （追问：你们的原始目标是什么以及为什么？你的队友们是如何反映的？ 向前看的话，你的计划是什么？） 2.告诉我你有效地管理你的团队实现目标的一次经历，你的方法是什么？ （追问：你的目标是什么？作为个人和作为一个团队成员你是如何实现目 标的？你怎样使你的领导方法适用于不同的个体？这个具体情况中的关键之处 是什么？） 3.告诉我一次你难以与他人合作的经历（可以是同事，同学，客户）。是什 么使得你与这个人一起工作很困难？ （追问：你会采取什么步骤解决该问题？结果如何？你能如何做？） 二、通用的问题，卓越的答案 曾经有人对我说：“面试官问的问题都大同小异，让人感觉有点无聊和失 望。”他是对的，也是错的。也许他觉得自己给出了心满意足的答案，但是和 许多其他更加优秀的答案相比，他的答案可能已经变得普通。 这些通用的问题可以帮助面试官将卓越的应聘者和优秀的应聘者区分开来。 你会发现，原来卓越和优秀之间有这么清晰的界限。 当然，如果问“什么歌曲可以最好地描述你的职业道德？”或者“当你独 自一人在车里的时候你会想些什么？”就有点偏了，不过这是其他公司真实的 面试问题。 关键点是要确定这份工作的最佳人选，根据职位需要的应聘者的品质提问 相应的问题，而不是随意自己问一些可能会引发你偏见的问题。 我们按照一致的标准为面试打分。我们对一般认知能力的打分有五个组成 部分，开始于应聘者对于问题的理解。对于每一部分，面试官必须指出应聘者 的表现，每个表现水平有着清晰的定义。 面试官必须写清楚每个应聘者是如何证明他们一般认知能力的，以使以后 能做出相应的评估。 三、不要把面试留给你的老板 在谷歌的面试中，你可能会看见你未来的经理（但是对于一些大的工作组 织像“软件工程师”或者“账户分析师之类的岗位并没有单一的招聘经理）和 一名同行，但是更重要的是将会见到一或两个为你工作的人。 从某种方式上来说，他们的评估要比其他人更加重要——毕竟，他们将和 你一起朝夕相处。 这对于应聘者来说释放了一个强烈的信号——谷歌没有特定的候选人，并 且有助于防止用人唯亲——经理为他们的新团队雇用了他的老朋友。 我们发现，最好的应聘者会让下属备受鼓舞并乐意向其学习。 我们也增加了一名“跨职能面试官”，这类面试官与正在面试的应聘者的 工作有着较少或者完全没有联系。 例如，我们也许会从法律或者广告团队邀请人来参与面试未来的销售人员。 这提供了一种公正的评价，他们也不容易通过初步印象评判应聘者，因为他们 与其他面试官相比，与应聘者有着较少的相似之处。 四、建立你的员工招聘机制 那么，如何创建属于你自己的且能够自我复制的员工招聘机制？ 1.对人才质量设定一个高标准 在你开始招聘之前，决定你想要的人员的属性，一个好的经验法则是只雇 佣比你更好的人，永远不要妥协。 2.找到你自己的应聘者 校友数据库，朋友圈子和专业协会使其变得容易。 3.客观的评估候选人 让下属和同事一起参与面试，确保面试官写好笔记，由一组无偏见的人做 出实际的雇佣决定。定期查看那些面试笔记，将其与新员工的表现相对比，以 完善你的评估能力。 4.给予应聘者一个加入的理由 向应聘者明确为什么他们将要做的工作很重要，他们将会在这个岗位收获 什么。这将成为他们一直坚持努力工作的重要原因。
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【面试】考察应聘者能力的面试题库
考察应聘者能力的面试题库 目录 一、影响他人的能力....................................................................................................................3 二、客户服务类工作....................................................................................................................4 三、团队意识.................................................................................................................................5 四、有效的沟通技能....................................................................................................................5 五、培养人的能力........................................................................................................................6 六、销售能力.................................................................................................................................7 七、工作主动性............................................................................................................................ 9 八、适应能力.............................................................................................................................. 10 九、正直...................................................................................................................................... 11 十、信心...................................................................................................................................... 12 十一、灵活多变性......................................................................................................................13 十二、继续学习..........................................................................................................................14 十三、决策和分析问题的能力.................................................................................................15 十四、战略家素质(统揽全局的能力)......................................................................................16 十五、自我评估式问题..............................................................................................................17 十六、面试新毕业学生所要使用的问题.................................................................................17 十七、考核应聘者目标的问题.................................................................................................18 十八、喜欢升职还是喜欢原地踏步.........................................................................................19 十九、推销职位..........................................................................................................................20 二十、时间观念..........................................................................................................................20 二十一、主动性和独立思考能力.............................................................................................21 二十二、交际能力......................................................................................................................22 二十三、管理能力......................................................................................................................23 二十四、把目标作为管理方法之一.........................................................................................23 二十五、鼓励创新和革新的能力.............................................................................................24 二十六、独立工作的能力..........................................................................................................25 二十七、办事员（及秘书）的工作技能.................................................................................26 二十八、处理矛盾和冲突的能力.............................................................................................26 二十九、服从意识......................................................................................................................27 三十、建立合作关系的能力.....................................................................................................28 一、影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时， 让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人 的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能 够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面 的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改 正他的不道德行为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来 说服管理层不要这样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采 取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么 措施来改变这种情况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给 你的老板的？ 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减 少员工对这一想法的反感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他 的工作效率？ 二、客户服务类工作 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有 事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并 理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。他们能够认识到：没有客户， 就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客户服 务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及 他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样 使客户回心转意的？ 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方 法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？ 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管不满意也不会 说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的 看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 三、团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质 哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经 验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人 完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮 助你考核应聘者的这些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来 鼓励他人和你自己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个 困难中起了什么作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团 队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情 况的？ 四、有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上 员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你 有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条 理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线， 等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用 来测试应聘者的沟通技能。 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题 才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的 不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最 富有挑战性，你是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够 自己解决问题，你会怎样做？ 五、培养人的能力 若一个公司想要生存和发展，处在领导岗位上的管理人员必须愿意并能够把普通 员工培养到领导岗位上。这就意味着，得给每位员工以最大的发展空间。这需要激励 每位员工奋发向上，并发挥出各自最大的潜能。这还包括鼓励员工有敢于冒险的精神， 善于承担责任的精神。下面一些问题能问出应聘者在培养人方面的能力。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎样奖 励他们的？ 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他 的态度？ 六、销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的 产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去 10 年里从广告到 咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相 矛盾的技能： （１）听说能力； （２）产品知识和人的品味； （３）销售策略和市场渗入策略； （４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力； （５）既有取得较好个人业绩的欲望，又有服务客户的强烈意识； （６）富于弹性，又讲原则； （７）做事积极主动，又善于和他人合作。 下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 若受到奖励，你有什么感想？ 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素质是 十分重要的？ 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技能和 技巧？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法 以确保达到销售任务目标的？ 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩 短？ 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？ 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服 这个客户购买你的产品？ 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部 很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该 怎样说？ 七、工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动 的人往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中， 他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像性的新项目。这类人才会对企业的长远发展 做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业存在的难 题。下面的问题主要是考核应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标特别 重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？ 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么？ 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ 你最后一次违反规定是什么时候？ 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 八、适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到 那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活 中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响 应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方 面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突 而取得预期工作效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样，你的 本职工作就无法完成了，你是怎样做的？ 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使干 上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？ 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？ 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又特别 紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工作？ 九、正直 正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。 对成年人来说，这种品格体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财时， 公司在用这样的人员时会特别小心谨慎，而一般都要求这样的人员在人品上都要正直、 诚实。因此，在物色应聘者时，要找那些忠于客户、同事和公司利益的人。下面一些 问题能够了解应聘者在这方面的情况。 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？ 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事情继 续做下去。 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们吗？如 果会的话，你该怎样做？ 讲一个你的正直受到挑战的经历。 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门的老 员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么办？ 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订单还 在办公桌上呢），你会怎么办？ 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该知道 这件事，你该怎么办？ 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老板却 拒绝了。你是怎样办的？ 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？ 十、信心 信心是应聘者在面试者面前是否具有吸引力的一个非常重要的因素。有信心的人 往往在办事、说话和判断中，以及在对自己的能力方面表现出强烈的信心。有信心的 人善于对他们自己的决定和行为的后果承担责任。此外，他们往往把冲突视为是发展 的机会。下面的问题可以看出应聘者在这方面的情况。 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具有挑战性？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方面，你有什么经验？ 若你和你的老板在某件事上有很大的冲突，你该如何弥补你们之间的分歧？请举实例 说明。 请说出你和你的老板在工作重点上发生冲突的一次经历，你是怎样解决你们之间的冲 突的？ 讲这样一个故事：你做出了一个决定，但事情的发展事与愿违。你怎样弥补这种局面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最大？ 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 你是怎样获得新观点和新主张的？ 未来十年里，这个行业面临的最主要的问题是什么？你自己准备如何应对未来的变化？ 过去六个月中，你有多少次是跨越了自己专业、权力和责任来做你的份外工作的？为 什么？你是怎样完成这些工作的？ 十一、灵活多变性 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时， 知道如何随时调整他们的办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很大 区别的，为了把工作做好，管理者得使用不同的办法来使得下属们相互配合协作。善 于变通的人也很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能够看出应 聘者在这方面的能力。 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话， 你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样的人 成功共事？ 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内 来完成这些工作？ 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工 作重点，而哪些是次重点的？ 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为什么 要干那些非本职工作呢？ 十二、继续学习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何 工作优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的 事，而不是老板要求去做的事。那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的人。 面试中，也该听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否会从经验 和教训中学到什么。那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什 么。下面一些问题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的 事件中学到了很多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？ 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来达 到这一目的？ 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变化？ 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ 为了干这个工作，你都做了哪些准备？ 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？ 十三、决策和分析问题的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者 综合能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、 数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。有经验的应聘者知道，决定 是不能在真空中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面的问题可以 帮你考察应聘者在这方面的能力。 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你 的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做 决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做 出来的？ 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个 问题？你会选择哪个办法？为什么？ 十四、战略家素质(统揽全局的能力) 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局 的应聘者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围 绕着公司整体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。如果让这样的应聘 者加盟公司，他们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润 上。下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什 么样的解决问题的办法？ 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标 的重要性的？ 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解 决，并做出了某些贡献。 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ 假如管理层要求你裁员 20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？ 讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该 怎样决定先做什么，后做什么？ 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？ 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项 目以及责任等？ 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了 什么？ 十五、自我评估式问题 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分 析。这类问题使面试者有机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深 入了解应聘者的自我形象，以及自尊、自醒、自我认识的能力。 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ 请你自己描述一下自己。 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ 你认为你的工作效率怎么样？ 什么东西促使你努力工作？ 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？ 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ 什么特别的素质使你和他人有所区别？ 你为什么认为你很胜任这个工作？ 十六、面试新毕业学生所要使用的问题 当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希 望录用那些要么学习很快，要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能 力、毅力（时间加努力等于成功），或是能够看清人的能力。下面的问题就是为上述 目的服务的。 你为什么想读大学？ 你为什么选择。。。大学（学院）读书？ 大学时，你为什么选择。。。专业？ 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职工作对你最有意思？为什 么？ 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？ 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？ 你哪门课学得最好？为什么？ 哪些课程学得没有你想像的那样好，为什么？你怎样来加强那几门课程的学习的？ 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对你最 具有挑战性？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动，你都 学了些什么？ 十七、考核应聘者目标的问题 很多应聘者把他们的能力、价值观和技术等说得绘声绘色。你可能禁不住会想： “如果他们这样优秀的话，为什么老板却看不见呢？”应聘者还向你保证，不是因为 工作表现差或公司经营困难老板强迫他们离职的，而是应聘者本人决定离开公司的。 隐含的意思是，他们目前的工作已经无法满足他们的个人需求和职业目标了。为了评 估该应聘者对你公司工作的适任情况，你必须搞明白应聘者的目标究竟是什么，然后 再看看公司的职位是否能满足他的目标的实现。下面的问题就是评估应聘者这方面的 情况的。 你为什么对我们的工作职位感兴趣？ 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？ 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？ 请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？ 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？ 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？ 未来工作中，你想避免些什么？为什么？ 讲述一些对你的发展贡献最大的事件或事情。请说说你从那些些事件或事故中学到了 什么，并且是怎样把所学的知识应用到后来的实际工作中的？ 从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？ 对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？ 十八、喜欢升职还是喜欢原地踏步 其实，几乎没有面试者喜欢那些不求上进的人。但也不得不承认，你也的确需要 那些安于现状、不求上进的人。这些人年复一年地干着相同的工作，从求想过提升或 承担更多的工作责任。下面一些问题可以使你区分开哪些人追求上进，哪些人安于现 状。 如果你有很多钱可以使用，你也想让自己仍然很忙的话，你会利用时间做什么？ 你在学校时想做些什么？ 若你自己来写你的职位描述的话，你会写些什么？ 若让你自己满意的话，工作中应该包括些什么？ 在这个公司，你个人希望取得什么样的成绩？ 过去 12 个月里，你都给自己定了哪些个人目标？你为什么要定这样的目标？ 你是怎样获得你现在老板对你工作目标的支持的？ 请告诉我，你曾经从事的最好的工作是什么？你为什么认为那是最好的工作？你开始 是怎样获得那份工作的？ 讲讲你主动承担份外工作的经历，你为什么要主动承担那些份外工作？对那些份外工 作你做得怎么样？ 请讲一个你十分喜欢的工作。 十九、推销职位 坐在你面前的理想的应聘者具备合适的背景、教育、培训和态度等方面的条件。 你该怎样鼓动这样的应聘者加入到你的公司呢？很多面试者直抒胸臆，大讲公司有多 么多么伟大，但却没用心去发现应聘者究竟认为什么对其更有吸引力。下面的问题将 问出什么对应聘者更加具有吸引力。 你想在我们公司找到在其他公司找不到的哪些东西？ 这个条件在工作中为什么显得重要？ 你怎么知道公司能够为你提供这些机会？ 若公司给你提供你所希望的那些挑战（自由、责任等）的话，你该怎么干？ 为了确保这个职位能够给你提供这些条件，你该知道些什么？ 若公司给你提供这些条件，你该怎样为公司服务？ 为了在工作中获得那些机会和挑战，你都做了些什么样的努力？ 哪些原因阻碍了其他公司给你提供这些机会？ 如果这个工作完全按你的想法去做的话，该是什么样？ 你怎么才能相信我们这儿有适合你的工作呢？ 二十、时间观念 时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周）的。 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么？ 若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限，为了完成任务，你使用的最基本的 方法是什么？ 效率高的人（经理、管理者）是怎样确定自己的工作重点的？ 讲一个这样的经历：你正在处理一件非常重要的事情，这时你还得面对一个很大的危 机。你该怎样分配时间？ 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？ 你遇到的最难的时间管理方面的问题是什么？你为什么认为那个问题很难？你是怎样 努力解决那个难题的？ 讲一个这样的经历：你的老板总是在最后一刻才给你分配工作任务，你是怎样克服由 此带来的巨大麻烦的？ 说说这样一个经历：你的老板让你做些与你工作没有什么联系的工作，这会使你不能 按时完成你的本职工作。你是怎样解决这个问题的？ 假设你接了一个活计，本来计划这个活计在一周内可以完成，但是，干到中途时，你 发现这个活三个星期也干不完。应对这样的局面，你有几种选择？你将做出哪种选择？ 二十一、主动性和独立思考能力 假设你的老板不在，你不得不做出超过你权限的决定，你该怎么做？ 假设给你分配一个项目，这个项目除了完成期限外，既没有历史，也没有操作说明， 你该怎么开始这个项目？ 你想承担多更大的责任吗？为什么？ 讲一个你突然接到某个预想不到的任务的经历。 在你以前的工作中，你曾经解决过多少本来不属于你职权范围内的一些公司的问题？ 工作给你带来的最大的满足是什么？ 在你的上一个工作中，你发现了哪些以前了的问题？ 讲讲上一个工作中，因为你而发生的一些变化。 工作中，你认为哪些情形是比较危险的？为什么？ 请讲述这样一个情况：为了完成某项工作，有必要超出自己的权限，做一些本职工作 以外的工作。 二十二、交际能力 应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解 雇的最主要的原因是和同事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系的 话，他们绝大多数都会说，他们具有很好的人际交往能力。但是，还是有必要看看应 聘者这两方面的情况：（１）他们对他人的基本观点和看法；（２）容忍他人的一些 行为以及建立并维持富有成效的工作关系的能力。下面的问题就是测试这方面的。 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？ 说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道，这个 人思维和工作都很死板。 你喜欢和什么样的人一起工作？为什么？ 在你以前的工作中，你发现和什么样的人最难处？为了和这种人共事，并使工作效率 提高，你是怎样做的？ 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了？ 想想你共事过的老板，他们工作中各自的缺点是什么？ 你认为这些年来同事对你怎么样？ 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？ 和团队中他人紧密合作有时特别难。作为团队一员，请你说说你遇到的最具有挑战性 的事情是什么？ 若你的经理让你告诉你的某位同事“表现不好就走人”，你该怎样处理这件事？ 二十三、管理能力 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？ 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？ 你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？ 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？ 讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低这种 变化对员工的影响的？ 那些后来不归你管理的人干得怎么样？ 讲讲你在什么环境下管理得最好？ 你认为你的管理方法的特点是什么？ 过去，你是怎样肯定员工的贡献的？ 什么事最影响员工的工作热情？ 讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高工作 效率的？ 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？ 二十四、把目标作为管理方法之一 有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员 工在能力上更上一层楼。目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结 果越清楚，成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制 定取得这种结果应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理人必须 把制订的目标付诸实施。下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。 目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。 有效目标包括哪些因素？ 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样 做？ 请说说你订立目标的程序。 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有挑战 性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？ 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？ 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？ 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一 次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑战性 的目标？ 你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？ 二十五、鼓励创新和革新的能力 我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒 险者的。 你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行重 大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。 请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适 应那些变化的。 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 二十六、独立工作的能力 说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很严重 的问题。但是你知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问题 的？ 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？ 你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍了你 的工作时，你用什么办法来解决这个问题？ 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题， 是怎样解决的。 当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业知识。 在这种情况下，你是怎样处理第一个项目的？ 讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这个项 目的期限又特别短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的？ 假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该怎样 决定是否需要他人的帮助？ 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？ 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？ 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？ 二十七、办事员（及秘书）的工作技能 有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作用。 通过承担大量的日常管理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力集中 到一些更加重要的事务上。工作安排是否成功的关键是看办事员（助手）和他们为之 服务的管理人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和他们的老板 们就能形成很好的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。 你想和你的老板建立什么样的关系？ 讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重要，应 该先为他们做事，你是怎样安排这些工作的？ 请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？ 用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？ 请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个工作， 你需要老板的参与，但是老板不在，你该怎么办？ 就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？ 请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你会采 取什么样的方法来提高工作效率？ 你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那些活？ 讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你是怎 样在不牺牲自己的计划的前提下满足老板的要求的？ 二十八、处理矛盾和冲突的能力 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件 之一。在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下 去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这 方面能力的。 请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？你 在解决这个问题中起了什么作用？ 假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在危及 部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？ 你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？ 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你 们之间的分歧的？ 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？ 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信息； 但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问 题？ 什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时，你是 怎样解决的？ 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲 突？ 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？ 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？ 二十九、服从意识 某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情 向你汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好 关系是十分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应 聘者有和领导发生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员工说他 们能够独立工作并有很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题 问题能够看出应聘者对上司的态度。 你喜欢被人管着吗？ 讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理这个 问题的？ 为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？ 说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。 假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如调整 后的工作很难做，你该怎么办？ 我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。 被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？ 你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？ 如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？ 据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性的事 情是什么？ 三十、建立合作关系的能力 若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并 保持合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇 来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的 信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些 问题涉及到这方面内容的考察。 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？ 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？ 讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且 推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？ 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？ 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围? 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候 参与有必要，什么时候参与没有必要？ 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？ 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？ 三十一、了解应聘者的信仰、价值观念和世界观 人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上 的。因此，招聘时，要特别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联 系在一起，并要看两者之间是否能包容。面对公司裁员，那些认为人员和工作是可以 互相替代的经理，和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是公司长远 成功的关键的经理，会采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户 提供优质服务的销售人员和那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做 法也完全不同。下面的问题就是了解应聘者的信仰、价值观和世界观的。 你认为你最基本的商业理念是什么？ 请你说说你在管理人时所使用的最基本的哲学思想是什么。我想知道你的这些理念如 何引导你以前的工作的？ 哪些工作经验对你个人信仰、价值观念和个人哲学的形成起的作用最大？
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【面试】面试评价表汇总
面试评价表汇总 目录 面试评价表........................................................................................................................1 面试评价表........................................................................................................................2 面 谈 评 价 表...................................................................................................................3 招聘面试记录表...............................................................................................................4 面试评价表 面试职位 姓名 年龄 居住地 面试编号 联系方式 时间 毕业学校 专 业 学历 期望月薪 专 长 工作经历 问 题 回 答 评价（分数） 5 4 3 2 1 1 理由 2 5 4 3 2 1 理由 5 4 3 2 1 3 理由 综合议价（分数） 分数 考官评语 总计 A B C D E 面试评价表 面试评价表 日期 面试人 面试评价 面试人 面试评价 面试评价表 日期 面试评价表 日期 面试人 面试评价 面试人 面试评价 面试评价表 日期 面谈评价表 姓 名 评判说明 评判项目 请主持面谈人员：在适当的格内划√；无法判断时请空白 评分项目 仪容 礼貌 精神 配 分 5 4 3 2 1 极 佳 佳 一 般 略 差 极 差 极 佳 佳 普 通 稍 差 极 差 一 般 稍 慢 极 劣 态度 整洁 衣着 体格、健康 领悟、反应 对其工作各方面及有 特 强 优 秀 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 极少了解 极配合 配 尚配合 未尽配合 未能配合 关事项之的解 所具经历与本公司的 合 配合程度 前来本公司服务的意 极坚定 坚 定 普 通 犹 疑 极 低 一 般 略 通 不 懂 志 区分 外文能力 极 佳 好 英文 日文 □ 拟予试用 总 □ 列入考虑 评 □ 不予考虑 面谈人： 日期： 年 月 日 招聘面试记录表 姓 名 用表提要 应聘职位 请主持面谈人员，就适当之格内划 /，无法判断时,请免划 /。 评价项目 评分 5 4 3 2 1 仪容礼貌精神 极佳 佳 平实 略差 极差 态度整洁衣着 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极劣 充分了解 很了解 沿了解 部分了解 极少了解 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 体格、健康状况 领悟、反应 对应聘岗位及有关事项之了解 所具经历与公司的配合程度 前来本公司服务的意志 社会交际能力 外语能力 拟予试用 总 列入考虑 评 拟再复试 不予考虑 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极强 优秀 普通 稍差 极差 极佳 佳 一般 稍差 极差 面谈人： 日期：
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【面试】如何优雅问出候选人离职的“个人原因”
候选人总说因“个人原因”离职，这到底是什么鬼？ 目录 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职.............................................2 二、个人原因三大类别...................................................................................2 1、薪资............................................................................................................................. 2 2、职业发展机会.............................................................................................................2 3、上级............................................................................................................................. 3 四、针对原因应该怎么问...............................................................................3 1、针对薪资的提问.........................................................................................................3 2、针对职业发展的提问................................................................................................4 3、针对上级的提问.........................................................................................................5 面试时，了解候选人真实的离职原因，能帮助 HR 有效评估候选人的意愿及 人岗匹配度。然而，很多时候候选人往往会说“我辞掉上份工作是个人原因”， 这时候，HR 怎样优雅地“刨根问底”，得到真实原因呢？ 离职原因是 HR 评估候选人意愿及人岗匹配度的重要因素，但由于候选人担 心对自己不利，往往用表面化的理由来应付，于是每场面试双方都会在这个环 节“斗智斗勇”，耗时耗力。 那 HR 有什么办法可以有效地了解候选人真实的想法呢，本文就来提供一些 这方面的建议。 说明一下，以下我们主要讨论离职的原因，而不是应聘意愿。即候选人在 目前公司的难受的方面，为什么要走；而不是想要在应聘公司得到的方面，为 什么要来。 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职 被动离职，主要是指由于公司效益、业务、组织架构变动，或者是候选人 表现，公司提出解除劳动关系。 主动离职指候选人因为个人的原因离开公司。这个“个人原因”千变万化 ， 我们选了最基本的三个类别，几乎涵盖了大部分候选人的离职原因，是很多候 选人内心的真实想法但又不愿意直接说明的。 二、个人原因三大类别 1、薪资 这个很好理解，不过候选人不会因为目前薪资低而急着离开，这是他当时 进入目前这家公司已经反复考虑权衡过的，而且这和他在公司中的贡献和能力 也有很大的关联，有其合理性。所以薪资是离职原因之一，但不是驱动候选人 离职的主要原因。这很重要，但不紧急。 2、职业发展机会 我们都想每天被梦想叫醒，但现实很残酷，在公司内部的发展机会是有限 的。如果长时间没有专业、职责或职位的提升，而且看不到希望，就容易对目 前的工作产生倦怠感。特别是当身边的同事被提升或者自己工作业绩不理想的 时候，这种想法更为强烈。 3、上级 由于背景、性格、能力等原因，候选人不能得到上级的理解和信任，甚至 经常被指责，在团队中被边缘化。虽然经过各种尝试，也很难改变这种状况。 这会严重影响候选人的信心和状态，离职也是自然而然的事了。 “领导就是看我不顺眼！”我想每个人在职业生涯中，可能都会有这么一 段经历吧。 以上三种离职原因，候选人觉得说出来没面子，还可能让 HR 怀疑自己的能 力和表现，所以通常不愿意表明。那专业的 HR 会以什么方式来了解呢？ 我们马上能想到的是人脉打听，通过行业内的熟人、公司的同事来了解候 选人的真实情况。但候选人只是来应聘，还没离职，这样做可能会影响到他们 现在的工作。更主要的是，很难找到熟人，没这么巧。当然背景调查可以比较 系统地了解候选人的经历，但主要是防风险，可以了解之前的离职方式，也无 法知道离职原因。而且从时间上讲，要等到确定录用条件后才做。 我们建议，在面试中 HR 可以通过以下问题，收集全面的多维度的信息，尽 可能了解候选人真实的想法。当然，HR 的面试技巧起到很大的作用。 首先，HR 可以询问候选人之前换工作的离职原因。因为不是谈现在的状态， 没那么敏感，候选人比较愿意吐露心声。如果已经换过几次工作，HR 对候选 人的内在的离职动机和想法就了解得更多。因为这些是比较稳定的，可以用来 理解、推测候选人现在的原因。 接下来，HR 不直接询问候选人现在的离职原因，而是针对三类离职原因提 出相应的问题。 四、针对原因应该怎么问 1、针对薪资的提问 针对薪资方面，HR 可以询问候选人目前薪资、过往加薪幅度，期望薪资和 理由等。 举个栗子 请问你现在每月的薪资是多少？怎么构成的，其中基本工资是多少，社保 的缴交基数是多少，奖金是怎么分配的？ 你的薪资在你们公司处在什么水平？在平级的同事中呢，你怎么看？ 公司上一次调薪是什么时候，调整了多少，再前一次呢？下一次调薪是什 么时候，你预计幅度是多少？对了，你当时加入这家公司的起薪是多少？（经 常有候选人说记不清了，怎么可能！） 如果来我们公司，你的期望薪资是多少？为什么要这样高的提升？ 录用时我们需要薪资证明，你可以提供什么样的材料？ 2、针对职业发展的提问 针对第二类职业发展机会方面，HR 可以询问职位职责的变化、业绩、以及 候选人对工作的期望和看法。 举个栗子 你加入公司后，职责、职位、汇报关系发生过什么变化？ 在和你平级的同事中，最近一次得到升职是哪位？在什么时候，主要是什 么原因？ 你在目前公司有机会被提拔吗？你的上级和你沟通过吗，可能是什么样的 机会？ 你今年的业绩目标是什么，现在的进展怎样，主要的困难是什么？去年的 完成情况怎么样，在团队中处于什么位置？你们团队业绩最出色的是哪一位， 他有什么优势？ 你在公司参加过哪些培训，去哪里培训的，哪个课程对你最有帮助？你还 想参加什么培训或者深造，公司会支持你吗？ 目前的工作经常出差吗？需要上级批准吗，主要去哪里，怎么去，多长时 间，做什么？ 你喜欢你目前的工作吗？最喜欢的是哪个部分，最不喜欢的是哪个部分， 为什么？ 3、针对上级的提问 针对第三类上级方面，HR 可以请候选人描述其上级的背景，风格，双方的 关系等，最后询问是否会支持他的背景调查。 举个栗子 你的汇报对象是？什么时候开始汇报的，有过变化吗？你可以简单介绍一 下你的上级吗，包括他的背景和专长？ 在工作中，除了你的上级，你还要对其他领导汇报、沟通工作吗？ 你上级的管理风格是什么样的，请举一个例子？ 在工作中，你和上级沟通的频率怎样？他主要给你什么样的支持，他给到 你最大的帮助是什么？ 你的上级批评过你吗？当时是什么情况？ 你的上级会支持你的背景调查吗？我们什么时候联系他比较合适？ HR 通过先了解候选人之前的离职原因，然后运用追问技巧询问他在薪资、 职业发展机会和上级三个方面的事实和想法，最后配合背景调查，可以比较全 面、准确地了解候选人真实的离职原因和想法，为招聘的甄选决策提供依据。
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【面试】16招HR实用面试谈薪（面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪水？）
16 招 HR 实用面试谈薪 目录 一、避免一见面就谈薪水...............................................................................................2 二、不要直接询问对方希望薪资..................................................................................2 三、只告诉薪酬范围的下限和中间值..........................................................................2 四、考虑好具体薪资的上下限......................................................................................3 五、对原薪酬结构进行拆分...........................................................................................3 六、提前告知薪酬原则...................................................................................................4 七、对应聘者的重要性加以弱化..................................................................................4 八、知己知彼掌握薪酬信息...........................................................................................4 九、不要忽略其他报酬...................................................................................................5 十、抓住对方需求...........................................................................................................5 十一、心理战降低对方期望...........................................................................................6 十二、谈薪态度诚恳.......................................................................................................6 十三、宣传企业，用事业吸引人..................................................................................7 十四、欲擒故纵，故意降低法......................................................................................7 十五、适时“最后通牒”...............................................................................................7 十六、安排冷却时间.......................................................................................................8 1 当你看上了某一个人才，彼此又都合适时，应聘者却嫌弃薪水太低，常常 让很多 HR 心中纠结。 因此面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪水？谈薪水时又该掌握 哪些技巧呢？ 一、避免一见面就谈薪水 面试时，HR 应该避免一开始就谈论薪水。因为需要在面试过程中积累对应 聘者足够的了解，也需要让应聘者对企业及职务有一定程度的认识，否则当双 方的沟通还不够时，就盲目说出薪酬的数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，HR 可以了解到哪方占了上风。 如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些；相反地，如 果应聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论 薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 二、不要直接询问对方希望薪资 有的 HR 在招聘中常常直接询问应聘者希望的待遇是多少，其实这样已经给 予应聘者开价的权力，往往对企业较为不利。 2 尤其是当应聘者说出理想待遇，而企业又没有办法满足他的希望时，便产 生了负面的影响。 相反地，如果经过询问在知道应聘者目前或上一份工作的薪资是多少后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参考标准。 如果应聘者目前的薪资低于企业预定的最高给薪值，企业可以依据想要应 聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者目前的薪资高于企 业预定的最高给薪值，HR 可以把说服的重点放在职务的其他优势上。 三、只告诉薪酬范围的下限和中间值 有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明， 这种做法对企业不利。一般应当保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围 的下限及中间值。 另外，还需讲出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。 就好像做营销一样，要善于将企业薪酬的卖点告诉对方，如各种保险齐全， 实行内部赠股制度，而且大企业让应聘者有更稳定、长久的收入等，尽量避免 一开始就将企业的底牌亮出。 只讲下限值及中间值，一方面可以替企业筛选掉对薪酬期望过高的应聘者， 3 一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者，还有可以上 调的弹性空间。 四、考虑好具体薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，企业应该先考虑这个职务对企业的价值为何， 以及企业愿意支付的薪资，才可能寻找到与企业薪资预期相符的应聘者。 否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，企业可能会与应聘者陷入不切 实际的讨论，最后还是徒劳无功。 所以，在面试前，企业必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为企业 必须顾及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限即使企业最大竞争对手 的最优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。 而且如果企业给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起 不满，从而影响员工的情绪。 五、对原薪酬结构进行拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和 提成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税 等等。 4 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮 动或预期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够 接受的底线。 六、提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们这些原则： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系; 其次，原有薪酬可以作为参考，但并非绝对依据; 再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现 了公司的价值标准等等。 七、对应聘者的重要性加以弱化 即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必须要懂得适当弱化其 自我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较， 这样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比 如可以使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福 5 利待遇，你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提 供条件的全部价值。” 八、知己知彼掌握薪酬信息 薪资谈判过程中，作为企业方要知己知彼。 知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解应聘者的真实薪 资待遇和他曾经的薪资待遇，同时知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社 会关系(同学、亲朋等)的薪资待遇。 企业在调查了解全面信息的基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应 聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 九、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当企业与应聘者在薪资上的看法不 同时，企业可以量化其他福利，以减少双方的分歧。 例如，HR 可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但 是企业的佣金及年终奖金比一般企业高，想办法在不提高薪资的情况下，让应 聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，HR 可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么， 6 以尽量满足他们的要求。 对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是 直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 十、抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中， HR 需要 抓住对方最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需 求。例如，在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、 工作权限、团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。 从应聘者的表达中，抓住他们最关心的部分，从而予以施加影响，作出适 当的吸引举措。 十一、心理战降低对方期望 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间 的纬度来解决问题。 人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃， 必要时也要出点难题考一下。 7 有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的要 价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题， 结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资 谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。 十二、谈薪态度诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。 企业如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度 很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资， 过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。 企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。如果应聘者目前 的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，HR 应该立刻诚实告知应聘者，以避 免浪费双方的时间。 当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此 高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动 让步。 8 这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘 者，能使企业较大机会以低薪获得人才。 十三、宣传企业，用事业吸引人 HR 在和应聘者交谈中，应引导应聘者看企业的网站和有关的宣传册，介绍 企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势， 介绍在这一大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结 合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，以满足应 聘者的成长渴望。 同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成 长的乐趣。但在进行此类操作时，忌讳神吹胡侃。 十四、欲擒故纵，故意降低法 还有一招叫：“故意降低法”，专门对付那些漫天要价的求职者，他要 5000，我觉得他只值 3500，我就会说：我们公司只能提供 2500，这时，往往 把那些人逼得把自己的底价亮出来。 其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱心里都是有数的。当对方把底 9 线亮出来以后再和他谈判，就轻松多了。 作为 HR，拼命压求职者的工资是不可取的，因为你要长久的留住他，就要 公平对待他。否则，即使他来了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 十五、适时“最后通牒” 如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可以及时进行最后通 牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，但如果公司不 同意，只能选择放弃。 你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的技巧， 但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。 这样的方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算 讨价还价的可能。 十六、安排冷却时间 如果之前的薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续 通过电话、邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道， 薪酬的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难 10 而退。 掌握这 16 招，根据实际情况灵活组合运用，祝你会所向披靡，百战百胜！ 11
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