快速提高面试技术方法
快速提高面试技术 大纲 第一部分 面试技术整体介绍 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第三部分 如何判断人才现实匹配度 第四部分 做好工作人才提问和追问技术 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第一部分 面试技术整体介绍 第一部分 面试技术整体介绍 一、面试在做什么？ • 获取判断一个人的证据（ 穿过谎言和掩饰） • 快速准确做出判断 第一部分 面试技术整体介绍 二、面试官需要提升的是什么？ 第一、判断力—快速准确 第二、 提问和追问能力—快速准确 第一部分 面试技术整体介绍 三、面试如何判断一个人 1 、知己知彼。判断人才的前提是判断自己的需求，必须 懂业务，懂需求，否则很难作出判断。 2 、面试官判断一个人依据的是天道、人道、事道。 3 、面试要确定用人标准，判断出人的不同。问法要依据 标准，顺着判断的逻辑进行提问和追问。 第一部分 面试技术整体介绍 四、面试如何提问和追问 1 、面试节省时间的重要技术是找关键。面试目的是择优 劣汰，劣汰为先，把最关键的放在前面。 2 、面试的方法主要有两种：问过去，用过去预测未来； 问情景案例，在现场进行实战。 3 、面试提问和追问中避免出现的两大问题： 1 ：问无法 做出判断的问题； 2 ，难度不适当，问不出差异。 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标： 第一个目标：现实匹配度。用一句话概括，就是判断一个人 能不能在特定的时空条件下做好工作。 其实要做三个判断： 能不能做好工作？ 能不能在现有的环境中做好工作？ 能不能在特定的时间中做好工作？ 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标： 第二个目标：未来匹配度 如果现在不行？在特定时间和特定条件下可以改变成长吗？ —— 学习力和成长潜力判断 如果现在行，未来的时间和条件下可能出问题吗？ —— 持久性和变化趋势判断 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 三、整体面试问什么： 问做事 问在环境中做事 问时间性 问成长性 问变化性 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 一、用人现实需求： 1 岗位名称：销售、技术、人力资源、客户服务、行政 等； 2 岗位级别：基层、中层、高层 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 二、用人基本单元： 1 做好工作的基本单元：工作目标——行动 做正确的事，正确地做事 在特定环境中做好工作的基本单元： 2 环 境 条 件 工作目标 3 行 动 在特定时空中做好工作的基本单元： 工作目标 时间 环 境 条 件 时间 行动 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 1 、做好工作 工作目标已知——行动已知 工作目标已知——行动未知 工作目标未知——行动未知 听话型人才 独立执行型人才 战略型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 2 、和环境相处 工作环境条件：规则 上司 管理特点 同事 氛围 文化等 生活环境条件：家庭、朋友、社会环境 适应环境 改良环境 创造环境 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 3 、时间要求 做事的时间要求 ：速度和长度 和环境相处的时间要求：速度和长度 速度型人才 长度型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 四、用人标准：人才核心竞争力 1 、做好工作 方向力 行动力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.1 方向力——核心竞争力 （方向 目标 标准） 经验认识 个人倾向性 内力（合力） 欲望（需要） 兴趣 动机 信息获取能力（学习、调查） 性格 信息加工能力（记忆、思维） 价值观 选择能力 无意识 判断决策能力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2 行动力 -- 核心竞争力 1.2.1 行动力：产生效果的一系列行动步骤。人和人之间的差异在 于程度不同。比如：速度，准确度，细度，经济度，灵活度。 常态下工作中的行动力包括三大行动力： 和人打交道 和事打交道 和信息打交道 三大行动力中含着几个步骤：落实、自我改变、学习、不断尝试等 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.2 经常需要评估的行动力是： 业务能力 沟通能力 做事能力 问题解决能力 学习能力 自我指挥能力：大脑指挥自己的心 压力承受能力（聚力） 灵活应变能力（弹力） 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.3 行动力高低的内在评估要素是： 经验认识 心力模式 体力 资源条件 机遇 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是经验认识？ 实现目标标准的经验认识； 使用资源的经验认识。 具体行动的认识 三类：书本认识 借鉴性认识 实践性认识 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是心力模式？ 人为什么能够做出程度差异，在认识相同的情况下，心力是最根本 的。 每个人做事都需要用心，心力模式模式不同，体现出来的行为特点 也不同，快、慢、粗、细、主动、被动、固执、灵活等等，这种特 点，常被称为性格、心性、秉性等。 用心，还有力量差异，常被称为心气、胆量、勇气等。 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是资源条件？ 天赋 自身气质长相 人脉资源 资金 物品资源 信息资源 品牌资源等 第四部分 做好工作的人才提问和追问技术 第四部分 如何提问和追问 一般两种提问和追问方法：方法 1 ：问过去，用过去预测未来。 方法 2 ：用情景案例评估，精心编制问题。 问方向性，用专业的问题判断其经验认识；用选择性问题判断其 个人倾向性，问复杂性问题判断其思维力。 问行动力，短兵相接的问法，问出对手戏；问出动态画面感 第四部分 如何提问和追问 听话型人才提问和追问要点 1 ）先问行动，问做，不问想，说的不可靠； 2 ）要问对方熟悉的内容，而不是问假设； 3 ）判断心力很重要，问心力，最好的是看其行动；哪怕看一部 分，或者相似部分； 第四部分 如何提问和追问 独立执行型人才提问和追问要点 1 ）先问行动；先判断实现过程中的心力模式。 2 ）要在相对新的情境中的行动步骤； 3 ）一般在认识清楚的条件下考察其行动的心力模式；从细微的 行动水平中确定其心力模式的特点和程度差异。 4 ）经验认识也很重要，其中，实践性认识更加重要。 第四部分 如何提问和追问 战略型人才提问和追问要点 1 ）先问方向； 2 ）问方向，重点在可行性、清晰度、选择性等方面； 3 ）问其对各类大问题的信息积累和经验认识； 4 ）问其行动方案。 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 人和人之间的关系问题（同事关系、领导关系） 工作规则和潜规则 氛围 节奏 和生活其他方面的平衡问题 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 适应环境 认同度 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 改良环境 做事能力 人际沟通能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 创造环境 布局能力 人际影响能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 经验认识：具备对环境的基本理解和认识 思维判断：全面看待问题 方向选择：看重整体和长期目标而不是个人和短期目标 心力模式： 面对，而不是逃避 大脑指挥自己的心，而不是心指挥大脑 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 如何问出和环境相处的能力： 1 、在环境两难的局面中进行评估； 2 、用实战案例比较有效； 3 、问出思维和行动，并作适当的“折磨”。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 一 、未来匹配对人才的需求 稳定 成长 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 二、未来匹配度的评估要点： 1 、过程需求；在现在和未来之间，有多少道坎，就有多少需要评估 的方面。比如，如果不会做，需要获取学习和锻炼的机会，会遇到包 括学习、练习、做事、人际沟通、适应环境方面的挑战。 2 、一般称为潜力评估：学习、环境适应、稳定、成长。 3 、企业的既有培养条件和容错状况，对一个人的过程需求影响很 大。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 三 稳定型人才的潜力 认同 相信 承受力 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 四 成长型人才的潜力 持续好奇 超越型目标 自我指挥能力—抗压 自我指挥能力能力—面对环境 持续的反思能力 补力 聚力—诱惑状态下 修复—遇到不如意或者伤害 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 五 、未来匹配度提问和追问技巧： 1 、从过去预测未来，尤其适合考察其目标的选择； 2 、成长潜力的评估，现场提示法，可以准确判断一个人“可培 养”程度。逐步力推法，方法是逐步增加难度，并推动其进一步去 想、去做。 3 、系统调查法：对其工作外目标和生活环境进行信息获取。综合 其年龄、朋友圈子、家庭情况等多方面因素，评估其可能的稳定和 成长趋势。 谢谢！提问时间
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招聘面试与离职面谈技巧
招聘面试与离职面谈技巧 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规 划及工作分析，通过各种方式将有一定 技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一 定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1 、企业人员自然减员 2 、组织机构调整及企业业务变 化 3 、企业现有人力资源配置不合 理 第二节 招聘流程 招聘主要程序及步骤 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘的常规程序 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 人员选拔 面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心 第三节 招聘实施 招聘前的准备工作 • • • • • • 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易 举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难 以发现。” 调查发现约有 30 ％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1 、识别简历造假的常见方法： • 学历作假 • 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 • 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 • 施放自我雇佣烟雾 • 咨询顾问诱饵 • 玩“破产”把戏 2 、筛选简历的秘诀： • 注意与工作有关 • 注意个人风格的契合 • 注意有无应警惕的地方 • 略去有歧视的信息 • 要合情合理 • 边看边做记录 • 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1 、申请表填写是否完整 2 、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3 、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4 、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、 地点，了解应聘者相关背景资料等。 面试开始 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、 文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它 问题。 正式面试 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易 后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、 愉快结束，整理面试记录。 面试评估 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用 或第二次面试。 面试前的准备 • • • • 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 面试时应注意的地方 • 仪表仪态 • 语言与动作 • 进度及效果把握 • 信息搜集 面试的内容： 1. 个人信息 2. 仪表风度 3. 工作经验 4. 工作态度、动机与工作期望 5. 事业心、进取心、自信心 6. 语言表达力 7. 综合分析 8 、自我控制力与情绪稳定性 9 、人际交往倾向与人际关系 10 、精力与活力 11 、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1 、导入性澄清问题 “ 请用 2 － 3 分钟简明介绍你的主要经历及优缺 点” 2 、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机 打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3 、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4 、着眼过去的行为描述式问题（ STAR 追问法） 情景（ Situation ） 任务（ Task ） 行为措施（ Action ） 行为结果（ Result ） 5 、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果…… , 你将会如何解决 ?” 6 、应变性问题 “ 假如…… , 你该如何处理？ 7 、意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1 、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2 、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 / 团队士气低落和感到疲倦时，你如何 去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？ 你是如何去作最后决定的？ 压力性面试 补充 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力， 针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无 法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出 恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用 不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位 上的工作人员。 压力性面试的例子 1. “ 已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要 聘用你？” 2. “ 你已失业超过 6 个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早 被其他公司聘用了” 。 3. “ 你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便 会离开本公司”。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的 行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 小故事： 搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经 理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而， 接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答 5 月份自己搬了 3 次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材 料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要 原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他 能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种 作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家， 有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说 明他们的心态十分浮躁。 坐公交车 第四节 离职面谈 离 职 程 序 员 工 提 出 书 面 申 请 所 在 部 门 批 核 办理 工作 及财 物移 交 人事 部门 进行 离职 面谈 离职人 员向人 事部门 办理相 关手续 离职原因分析 1 、个人原因：追求物质利益最大、人 际关系、职业兴趣、能力差距等； 2 、组织内部原因：薪酬福利不佳、不 满领导风格、缺少晋升及培训机会、工 作压力过大等； 3 、组织外部原因：社会价值观、竞争 对手、政策法规、交通、家庭关系等； 离职面谈的内容及技巧 内容： 1 、建立融洽而良好的关系 2 、肯定原来的工作，探究离职原因 3 、提出改进意见 4 、寄予良好祝愿 离职面谈的内容及技巧 技巧： 1 、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环 境，时间以 20-40 分钟为宜；准备好相 关资料）； 2 、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚， 聆听离职者的感受，留意离职者话间流露 的信息）； 3 、面谈后作业（整理笔录，找出问题症 结提出改善建议，真实向上级汇报）。 第二单元 降低人员流失的措施 一、物质激励 1 、支付高薪（是稳定员工的重要措施） 条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利 2 、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要） 二、精神鼓励 1 、满足事业的需要 将员工个人理想与组织的目标联系在一起； 2 、强化情感投入 开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种 乐 趣； 3 、诚心诚意留人 企业管理者要诚心诚意，求贤若渴； 4 、不同周期的留人 员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶 段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。 结束语 作为组织战略引导的一 个系统过程，从职位空缺的产 生到适宜人选的就位，招聘过 程的每一个环节都是紧密联系 的，任何一个环节的强度减弱 都可能会导致整个链条的断裂。 谢谢！
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招聘之STAR面试法
人力资源部内训 STAR 面试法 企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中， “ STAR” 是 SITUATION （ 背 景 ） 、 TASK （ 任 务 ） 、 ACTION （ 行 动）和 RESULT （结果）四个英文字母的首 字母组合。 第 1 页 STAR 面试法 测评方法简述 发挥团队精神、互补互助以 达到团队最大工作效 率的能力 目录 content STAR 注意事 项 行为事件访谈简介 练习 STAR 运用 决策过程中的协调 指挥才能的 通过演讲、会见、对话、讨论、 信件等方式将思维准确、恰 当地表达出来，以促使 对方接受。 第 2 页 STAR 面试法 各种测评方法的效度 直觉式 测评方法 R （相关系数） 评价中心 0.65 面试（行为事件访谈） 0.48-0.61 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 简历 0.38 推荐 0.23 面试（非行为性） 0.05-0.19 直觉式 的面试 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 资料来源： Spencer, Competence at work 程序式 第 3 页 STAR 面试法 直觉式的面试 直觉式 Gut feel interviews 1. 直觉式 的面试 不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的面试，完全根据求职者 的反应而随意提出面试问题。 2. 主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决策的基本依据。 3. 反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最后的决策受微小的细节 的影响，如年龄、打扮等。 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 4 页 STAR 面试法 交谈式的面试 直觉式 Conversational interviews 直觉式 的面试 1. 非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开 2. 随意交谈，事先无问题清单； 3. 随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺职位的了解情况； 4. 能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有关信息，但对主考的要 求非常高。 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 5 页 STAR 面试法 以特质为基础的面试 直觉式 Trait interviews 直觉式 的面试 1. 测试适应性、创造性、内驱力等个性特征； 2. 高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少涉及具体的与工作有关 的技能； 3. 如辅之以个性测试，效果更好； 4. 需要专业化训练。 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 6 页 STAR 面试法 直觉式 以行为为基础的面试 直觉式 的面试 Behavior-based interviews 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 1. 结构化的，高度关注具体的工作； 2. 针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问 题。 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 7 页 STAR 面试法 行为事件访谈法 冰山模型 知识：某一职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力 Skill Knowledge Social Role Self-Image Trait Motive 技能 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 知识 自我认知：对自己身份的知觉和评价 社会角色 自我认知 特质 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式 动机 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头 第 8 页 STAR 面试法 行为事件访谈法 主持面试五阶段 • 引言 introduction 行为事件访谈法 Behavioral Event Interview • 提问 trigger • 事件结构 structure or the event • 追问 probing and details of the event • 结束面试 closure of the interview 第 9 页 STAR 面试法 行为事件访谈法 预测未来行为的最好指标就是过去的行为。 ---William Owens,1976 在进行 BEI 的时候，访谈者访谈的重点是在过去确实的情境中采取措 施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。 STAR 是 BEI 最好的武器，也是最有效的问法，深层次挖掘出具体的行为细 节。 第 10 页 STAR 面试法 Situation 情景 STAR 是什么？ Result 结果 Task 任务 Action 行动 第 11 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 Situation （情景） Task （任务） 所参与 / 负责项目启动的背景、其中所涉及的人、以及应聘者角色。如：当时是在什么 情况下接受的任务？在项目中承担什么样的责任？汇报关系是什么样的？ 项目的具体内容、性质、规模，与需求岗位技能要求的匹配度。如：接受的项目内容是 什么？项目的规模、性质如何？技能与项目要求匹配度如何？ Action （行动） 项目实施的过程，是否遇到困难，心理活动如何。如：具体采取了哪些措施？是否遇到 困难？如何解决困难？压力如何？ Result （结果） 项目的结果，应聘者的行为对结果的影响度，应聘者的总结思考。例如：项目最终结果 如何？对项目的贡献如何？收获是什么？改进点是什么？ 第 12 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 认识：完整的 STAR 描述 某产品在去年出现问题，客户投诉指出它的部件容易松脱，使用不便。 产品线指派工程师 A 研究改善方法。 A 在两周后提交了一份报告，还有两个建议。其一是及时加上一条胶带粘牢部件，其二是提出了一个长期改善建议（… … ) ，促进同类产品的质量。 S T A 产品线主管看过报告后，向总裁推荐了 A 的长期建议，认为可提高产品的整体品质。公司在半年后实施，该线产品的 客户投诉与上年度相比下降了 25% 。 R 点评：通过 STAR 的描述，可以看到 A 在该工作中的业务能力，并取得的工作绩效。 某部门要求招聘人，但是填写的招聘需求对岗位工作描述十分笼统，使我们不能把握招聘人的目标。 我决定澄清后才启动招聘。 经过电话联系后，我亲自到部门找到 PM, 详细询问岗位职责，澄清了工作要求，我又为该岗位重新起草了一份工作需求， S T A 经过 PM 核实，满意后才正式开始招聘。 该部门主管说，我帮了他们一个大忙，能更准确地挑选人才，又不致浪费人力物力。 点评：通过 STAR 的描述，可以看到“我”在该工作中有良好的客户意识，工作主动认真。 第 13 页 R STAR 面试法 STAR 访谈法 STAR 面谈信息的有效 性 • 候选人所讲的行为事件离现在越近越能够预测未来的表现。 如：在面试中听到一名候选人讲述他二十多年以前所做出的某个突出业绩，我们就很难根据这件事对他的未来表现做出准确 的预测。 • 事件的复杂程度不同，它所预示的行为等级也就不同。 如：在校园招聘面试中，当我们请候选人讲述他所组织策划的一次重大活动时，他绞尽脑汁才想了一个带领宿舍同学周六逛 公园的事例；而另外一个同学很快就举出他成功地组织不同系别的十几个同学重走长征路的事例。那么，我们得出“后者 组织策划能力更强”这个结论的风险会比较小。 • 行为出现的频次越多越能够代表候选人的能力和特性。 在讲述某一个事件的过程中，或在整个面试当中，如果某个行为经常出现，那么我们就可以认定候选人具备某种特征。如： 常说一个人一辈子假积极就是真积极，也是这个道理。 第 14 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 STAR 面谈要点 • 候选人描述的事件目的，要指向应聘岗位的职责和特定素质需要。引发提问的“事件原型”可以是在岗绩效优秀人员的工 作事例（常称“关键事件”），或者由漏斗式提问直接导出：让候选人描述亲身经历同类事件的“故事”。特别关注候选 人在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其在具体情景中究竟是如何行动的。 • 探求细节，刨根问底。当候选人对事件的描述过于简单时，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节；留意并及时澄清 “非行为”事件。 理论性意见：应该，我会，我想，可能。 不具体的回答：经常，有时，常常。 角色不清楚：我们，每人，大家，一起。 第 15 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 STAR 面谈注意事项 对过去行为的客观描述，而非感觉、情绪、想象、判断或推测、意见等主观描述 • 常以引发对行为的开放性的描述提问：“如何”“怎样” “什么”等，避免用“为什么”等词引导候选人去解释； • 常以过去时态词提问：“昨天”“以前”“工作以来”“当 时”等，强调是对过去发生的事实描述； • 常以最的限度词给予候选人定力提示：“最快”“最好”“最 差”“最忙碌” 等，他只需要回忆一个处境或事实，也方便 比较多位候选人处理同类事件的表现，预测将来绩效的可能最 高表现。 提问方式举例 可能的回答方式 你当时到现场做了什么处理？ 客观开放式描述 先进行了… . ，再… .., 再…处理 你为什么不到现场去看看？ 主观说明 因为…… 你认为你会在两年内取得成功吗？ 主观判断 会或者不会 你怎样做面试准备的？ 客观开放式描述 先做… . 再做… .. 最后做… . 上司如何指导你工作的？ 客观描述 在… . 方面，比如 X 月 X 日… .. 你在哪个部门工作？ 客观封闭式描述 信息少，需要继续追问 你喜欢这件衣服吗？为什么？ 主观感觉 喜欢或者不喜欢，因为… .. 你经常和他进行深入地沟通吗？ 客观封闭式描述 信息少，需要继续追问 第 16 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 练习 部分的 STAR ：缺一部分或更多的部分的 STAR 1 “ 刚进公司时，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、 向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务” 点评 A ： S 、 T 交代不清晰，缺失 A 。 2 “ 我最大的成就是负责深圳市地税信息发布系统的设计和开发” 点评 B ： S 、 T 、 A 都缺失。 第 17 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 练习 假的 STAR: 反映应聘者的情感、意见或是理论，而不是候选人的行为。 1 2 “ 我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实 现销售目标。市场信息的搜集和销售策划最重要。” “ 我一般会比较重视客户的需求，因为客户的需求就是我们产品的改进点。” 第 18 页 感谢您的聆 听！ 第 19 页
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行为面试法介绍
1 过去预测未来 ---- 行为面试法 2 分享这个主题的来由 面试方法如此多，哪种最可靠？（关于面试方法的选择） 为什么它最可靠？ （关于行为面试的理论依据） 如此可靠的方法，如何操作？ （关于行为面试的应用） 3 关于行为面试法 行为面试法是各种面试法中的一种，属于结构化面试，最早由简兹在 1982 年提出来的。理论假设 是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。具体操作定义为：个体在过去的经历中，有没有遇到应 聘工作中可能会出现的类似情景，以及当时如何处理，以期来匹配与预测应聘者是否合适此工作以及 业绩。行为面试主要包含三个关键： 当时情景 任何行为都离不开背景， 当时的背景和我们以后 的工作情景在多大的程 度上能匹配？ 具体行为 行为结果 在整个事件中他充当什 整个事件后他的行为结 么角色，具体步骤怎样， 果是什么？效果如何？ 具体又是怎么做的？ 符合我们的期望吗？ 关键事件工作分析 4 行为面试流程 确定行为维度 设计标准问题 提问和追问 行为维度评分 行为维度分数整合 5 Part1 Part4 胜任力建 面试评分 模 Part3 Part2 面试主持 题目设计搜集岗位关键胜任 力 评分表的设计与方法的 应用 职位信息的收集 分享内容 content 准备、过程与技巧 6 01 胜任力建模 • 收集岗位的胜任力 • 对胜任特征编码建模 过渡页 Transition Page 7 行为事件 访谈 Part1 胜任力建模 • 选取被访者 • 胜任力编码与处 理 建立岗位胜 任力模型 岗位专家 收集岗位 推导 胜任力及 建模 • 制作工作任务清 单 • 专家推导岗位胜 任力 建立岗位胜 任力模型 8 02 题目设计 • 职位信息收集和了解 • 题目设计的原则、方法和步骤 过渡页 Transition Page 9 Part2 题目设计 2.1 职位信息收集和了解 为了能设计出有效的题目，了解招聘者与职位是否匹配，对职位信息的了解和收集是必要的。 收集职位信息 的目的 收集职位信息 的方法 清晰的知道 职位要求 合理科学的 了解候选人 决策匹配 1. 观察法 2. 问卷调查法 2. 访谈法 收集职位信息 的途径 1. 了解企业的核 心文化与价值观 2. 阅读职位说明 书 10 Part2 题目设计 事实至上 2.2 题目设计的原则、方法和步骤 有针对性 案例收集 法 专家组确 定法 行为面试题 设计原则 突出重点 行为面试题设计方法 11 编制题 Part2 题目设计 目 验证题 2.2 目的有 效性 题目设计的原则、方法和步骤 确定维度及其重要性 形成最 终的面 行为面试题设 试题 计步骤 形成题 库 评价记 录效度 12 03 面试的主持 • 面试前的准备 • 面试的过程 • 面试的主持技巧 过渡页 Transition Page 13 Part3 面试的主持 好的开始便成功了一半，所以准备是必要的 招聘人员能给企业带来新力量，也能 带来新风险。据研究没经过培训的招聘人 员对候选人的招聘成功率只有 1/3 ，经过 培训的招聘人员的成功率能达到 1/2 。 没经过培训的招聘人员收集到的候选 人信息基本是理论上的，而且带有自己的 主观偏见，也会受候选人在现场表现的影 响，并且候选人可能伪装自己。 3.1 面试前的准备 14 专业知识 沟通技巧 Part3 面试的主持 1 2 3.1 面试前的准备 掌握行为面试的理论与操作技能。面试是为了了 解候选人与岗位的素质匹配度，所以面试官必须 熟悉岗位胜任力模型方面的知识，以及根据胜任 力模型进行提问的技巧。 了解候选人的信息，不是简单的问题罗列，需要 较强的沟通技巧：倾听与提问。 70% 以上的时间让候选人讲述，提问主要在于追 问，要让候选人把事件具体化、清晰化。 严肃、认真、专业、职业 不能当着候选人的面对其表现进行评论 行为举止 3 Part3 面试的主持 过 程 的 组 织 • 面试前的通知 及说明 • 面试官数量的 安排 • 面试的时间与 顺序 3.1 面试前的准备 • 面试的环境 • 面试官与候选 人位置的安排 候选人 面 试 现 场 的 布 置 15 面试官 16 Part3 面试的主持 3.2 面试的过程 这一步，是我们这个活动的主体，也是体现面试官专业的战场。 • 开场白 • 开场白奠定了整个面 试的气氛基调，也能 • 提问 1 让候选人了解面试官、 归纳信息 • 关键点、典型个体特 征 • 语调、清晰度、信息数 3 • 倾听与追问 量、引导性等 面试 过程 面试框架与调整自己 • 观察、辨别、记录、 2 4 • 非言语技巧与言语技巧 的使用 具 体 行 动 A T 、事 目 性的 ）（ 考 察 动 机 致 、目 标 与 行 为 的 一 3.2 面试的过程 • 、人 物 • 事 件 背 程景 （ 度 时 、 环间 境 、 等 地 ） 点 Part3 面试的主持 • • 物 难 易 17 行 为 结 果 （ 最 关 键 的 一 步 （ R 是 否 符 合 我 们 的 预 期 ） ） 有效信息 无效信息 主语“我” 主语“我们” 具体的行为与 步骤 我通常会这么 做 自己当时的具 体想法或感受 被面试官引导 的回答 可量化的结果 模糊的总结 提问技 巧 part3 面试的主持 18 3.3 面试的主持技巧 控制技面试的主持维持氛 巧 围 技巧 1. 利用沉默 2. 适时总结 过程控 制 1. 面对口如悬河者 2. 面对沉默寡言者 3. 面对离题、信息模糊 避重就轻者 1. 短时间内不宜提问太多 2. 问题必须清晰、准确 3. 避免使用诱导性问题 1. 处理好负面信息 2. 适当追问 3. 非言语技巧与言语 技巧搭配 19 04 面试的评分 • 行为面试评分表的设计 • 评分方法 过渡页 Transition Page Part4 面试的评分 20 1. 信息齐全 设计原则 职位名称 面试时间 候选人信息与面试顺序 面试评价维度与标准 评分表的使用规则 评分者的结论及总评 评分者的签名 2. 便于评分者使用 3 便于统计者使用 4.1 评分表的设计 评分方法 1. 职位比较法：从职 位的要求出发，根据 候选人的表现来评价 其在各维度的得分或 等级，来判断其与岗 位的匹配度。 2. 候选人比较法：参 照前面候选人的评价 标准，依次对后面的 候选人进行评分。 评分表的使用 1. 利用行为面试记录表 2. 对评分者培训 21 理解面试维度 Part4 面试的评分 统 评 分 法 • • 面试记录 二 一 级级 判判 信息归类与评分 断断 评评 分分 法法 讨论与重评 4.2 评分方法 评分者根据收集的信息， 候选人当场的作答与表现， 来与职位要求进行比较， 然后在各个维度上评分。 影响传统法评分客观的因素 流程 1. 首因效应 2. 晕轮效应 3. 刻板印象 4. 似我效应 5. 序列位置 6. 趋中效应 7. 容妆效应 8. 异性效应 22 Part4 面试的评分 行为列表 设计行为列 培训评 首先对候选人的表 法表 分者 现进行记录，然后 对行为频率统计评 分。 专家鉴定 搜集关键 行为事件 面试记 录 整理关键 事件 4.2 评分方法 生成行为 列表 面试评 验证胜任 面试讨 特征 初次提取 分 论 胜任特征 生成行为列表流程 操作程序 关键事件技术 任职者或职务专家提供的近 6—12 个月最能代表有 效工作行为的事件，效果的影响可以是积极的也可 以是消极的。 • 根据编码词典，将候选人的表 设计编码词典 现与词典上的胜任力等级的行 Part4 面试的评分 23 为指标联系起来，记录行为频 编码练习 次，然后评分。 编码法 4.2 评分方法 • 操作程序 编码操作与实践 行为指 标 等级 一级 编码法评价 等级一般按 5、7、9和 10 个等级。 具体行为指标 □ 工作出现失误时，把责任推给别人 □ 完成工作需要他人监督 □ 组织需要与个人选择冲突时，选择个人 □ 不能全身心投入工作，敷衍了事 □ 职责不清时，推卸责任 □ 工作经常达不到领导要求 责任心 级 二 三级 维度评 价等级略 与行 为 略 四级 略 五级 略 指标 示 例 24 练习 根据前面介绍的 STAR 模型回答问题，若如下描述完全吻合此模型，答对；若不符合，请说出缺少 STAR 中的什么？ 1. 请讲述说服他人接受你观点的例子？ 当别人不同意我意见时，我通常会换一个角度去讲，或以讲事实，往往会有很好的效果。 2. 请讲你与他人以期克服合作中的困 难 ，最终赢得合作成功的例子？ 去年，我和小王一起调研，我们合作很好，互相支持，最终赢得领导好评。 3. 请谈谈你经历中主动承担责任的事件？ 我觉得主动承担责任是一名员工应该做的，人人都应如此，一个单位才有希望。 4. 请讲你被人误解的经历，你是如何处理的？ 一次我和同事一起完成一个有 难 度的任务。领导主动找我了解成功经验，我就汇报了。另一个同事以为我把功 劳全归到自己身上。从此，再也不和我合作了。 5. 请讲你在业务上的钻研，体现在业务上比周围人都有权威和影响的例子？ 上任之初，我对公司的绩效管理一点都不了解。经过问同事，学习之后才有了解。现在做出的决定就有针对性 和可行性。比我早入公司的人也对我信服。
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