库存管理与物料控制
库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 内 容 第一天 上午 9:00~12:00 模型篇 基础篇 下午 1:00~4:30 分析篇 指标篇 第二天 上午 9:00~12:00 策略篇 管理篇 下午 1:00~4:30 案例篇 篇 培 训 目 标 了解库存管理模型； 对库存管理体系有总体把握； 了解库存管理要素； 掌握库存分析方法； 理解库存策略； 完成练习和案例分析； 回答实际问题。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 模 型 篇 库存是供应链中的一条河流 采购 销售 库存控制 财务 储运 生产 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 基 础 篇 培 训 内 容 库存的定义 库存的功能 库存的分类 生产与库存控制的目标 制造企业有四个主要目标： 最大的客户服务； 最小的库存投资； 高效率 ( 低成本 ) 的工厂作业； 最大的获取利润。 库存管理的目的 为企业内外客户提供良好的产品和服务： 不断货 不缺货 库存尽可能地准； 优化与库存有关的总成本：库存尽可能地低。 库存管理是… 存储哪些物料？ 什么时候订货？ 订多少数量？ 库存管理的作用 通过对客户需求的合理预测，降低采 购价格 减少库存资金积压 降低库存管理费用 库存的种类 在途库存 周期库存 安全库存 投机库存 季节性库存 库存的定义 若向制造有关的人提问什么是库存？ 你将得到两种答案： 主要同成本与财务有关的人将回答库存是金 钱，一种获取物料形式的资产或现金。 同生产作业有关的人将说库存是成品、原材 料、在制品或产品中使用的物料。 四 大 平 衡 从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与 代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要的。这 种平衡所要求的决策可分为四大类 : 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希 望有什么样的平衡？ 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什 么样的平衡？ 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 平衡一 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 在具有有效的制造控制去执行管理政策，并有 意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存 持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定 的关系： 库存量越低，欠交与缺货就越多； 库存量越高，服务就越好。 平衡二 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间 希望有什么样的平衡？ 如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过 大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训 与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞 这些波动。 平衡三 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有 什么样的平衡？ 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单 可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生 产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失 去了数量折扣。 平衡四 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬 运设备比每日移动工件要求较大的开销。运输 方式越快，成本越高；每次运输量越少，成本 越高。 库 存 的 功 能 １．波动（需求与供应）库存 ２．预期库存 ３．批量库存 ４．运输库存 ５．屏障库存 1. 波 动 库 存 这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预 测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能 是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或 ４００单位。通常从工厂订货后三周可收到订货， 但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可 用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存 货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的 工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库 存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库 存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平 . 2. 预 期 库 存 这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营 销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起 来的库存。基本上，预期库存就是为未来的 需要也是为了限制生产速率的变化而储备工 时与机时。 3. 批 量 库 存 要按照物品的销售速率去制造或采购物品往 往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼 前所需的数量去获得物品；由此造成的库存 就是批量库存。生产调整时间是确定此类库 存时的一个主要因素。 4. 运 输 库 存 这是由于物料必须从一处移动到另一处而存 在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的 库存在途中可能要经历１０天之久。当在途 时，库存不能为工厂或客户服务─它存在的 原因只是由于运输需要时间。 5. 屏障 ( 或投机性 ) 库存 使用大量基本矿产品（诸如煤油、汽油、银 或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动 物产品）的公司可以通过在价低时大量购进 这些价格易于波动的物品而实现可观的节 约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计 以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买 进额外数量就将降低该物品的物料成本。 库 存 的 分 类 • • • • 原材料：用来制造成品中组件的钢铁、面 粉、木料、布料等物料。 组件：准备投入产品总装的零件或线外子 装配工件。 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之 间的物料与组件。 成品：备货生产工厂里库存中所持有的已 完工物品或订货生产工厂里准备按某一订 单发货给客户的完工货物。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 分 析 篇 培 训 内 容 库存的成本 按价值分布分析 经济订货量（ EOQ ） 库存的成本 库存占用资金 订货（采购管理）成本 库存管理成本 缺货带来的损失成本 订 货 成 本 订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向 供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向 工厂发出订单而发生的成本。 采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单， 必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检 查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料 时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调 整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于 订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用 之和就是该批的订货成本。 库 存 管 理 成 本 包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成 本。通常包括： A 、报废； B 、损坏； C 、税； D 、保险； E 、存储； F 、资金。 A. 报 废 由于销售模式与客户要求工程更改使库存物资不 再可销而发生的费用。 在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是 尖锐的。 B. 损 坏 库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以 其它许多方式损坏，因而不再可售或不再可用。 C. 税 国外许多州（省）、市要课库存税。有些是根据 年度中某一特定时间的库存投资额，有的根据全 年的平均库存投资额来课税。 D. 保 险 库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险 政策的一部分。 E. 存 储 存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、 物料搬运设备、必要的记录、等等。倘若没有库 存，就不会发生这些设施的费用。 F. 资 金 投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动 了。事实上，可能要从银行去借这笔钱。借钱的 代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的 其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成 本。 缺 货 成 本 倘若遇客户订货时没有该物料可供发货，就可能 失去销售叫作缺货成本。处理欠交订单的工作量 （发货、开发票还有库存控制的文书工作与加 点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额 外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文 书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。 此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货 运额外费用等因素。 按 价 值 分 布 对于任何给定的组类，其中的少数项目将占总值的大部 份。 在美国约２０％的人占有８０％的财富；约２０％不同 样式的车辆占了年度汽车销售总量的８０％；家庭预算 中２０％项目占了现金开支８０％。 这是商务中非常有用的一个经验概念，它可应用于库存 控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。 这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利 用的。 ＡＢＣ 分 类 法 应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任 何库存可区分为三个不同部份： Ａ类物品：高值──其价值占库存总值７０─８０％ 的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。 Ｂ类物品：中值──其总值占库存总值的１５─２ ０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。 Ｃ类物品：低值──其库存总值几乎可以忽略不计， 只占５─１０％。是物品的大多数，通常占６０─７ ０％。 应 用 这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的 应用： １ . 少数客户给一家公司大多数的订单。 ２ . 少数部门完成制造作业的大部分工作。 ３ . 少数作业产生废品的大多数。 ４ . 少数供应商造成大多数采购物品中的延误。 ５ . 少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。 ＡＢＣ方法四条基本法则 １、控制的程度 ２、库存记录 ３、优先级 ４、订货过程 1 、控 制 的 程 度 对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完 备、准确的记录，最高层的经常监督评审，要求 供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去 压缩提前期，等等。 对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常 规的关注。 对Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定 期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的 标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量 与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给 以低优先级就可以了。 2 、库 存 记 录 Ａ类物品要求有最准确、完整与明细的记录，要 频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废 损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。 Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等 等。 Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批 更新，简化的以大量计数等等。 3 、优 先 级 在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提 前期与库存。 Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高 优先级。 给Ｃ类物品以最低的优先级。 4 、订 货 过 程 对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与 ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人工核对，再加 上频繁地评审以压缩库存。 对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一 次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处 理。 对Ｃ类物品根本不要求作ＥＯＱ或订货点计算。 订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货还相当多 时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放， 等等。 ＥＯＱ的基本概念 在库存管理中必须作出的基本决定之一就是对照发出重 新补充库存的订单的成本平衡库存投资的成本。 要回答的问题是：应该订多少货。 正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同 所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两 种成本恰当地平衡时，总成本最小。 这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量（ＥＯ Ｑ）。 基 本 假 设 每一定单的管理费用与所定购的物品数量没有关 系； 不考虑安全库存及缺货情况； 需求申请是稳定的； 对未来需求完全熟悉。 库 存 水 平 路 径 图 库存水平随时间的变化可表示为： Q T t 费 用 计 算 订货管理费用 Ko ： B/Q×A 库存管理费用 Km ： Q/2×p×q 其中： B ：一定时期内的总消耗量 Q ：每次订货量 A ：每个定单的管理费用 p ：物品的单价 q ：库存管理成本比例 库 存 总 费 用 K K=Ko+Km= B/Q×A+ Q/2×p×q Q Qe Qe= 2 AB / pq Qe 为经济订货量 EOQ 概 念 适 用 于… 该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补 充，它不是连续地生产出来的。 销售或使用的速率是均匀的，而且同该物品的正 常生产速率相比是相适应的。 因而产生一定数量的库存。 ＥＯＱ概念并不适用于为库存而生产的一切物 品。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 指 标 篇 库 存 管 理 指 标 库存周转率 库存准确率 库存盘点方法 库存管理得怎么样？ 企业的库存在经济危机周期中的作用已成 为经济学家、政治家与企业界领导人极为 关注的话题。 他们对于如何最好地解决这一问题拿不出 什么一致的意见，但都认为问题在于如何 能控制住库存以便最大限度地减少或消除 它对经济危机周期的放大效应。 库存对应于需求的放大作用 当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必 须改变。这些变化之间的时间间隔取决于： １、新趋势被识别有多快，而非随机性波动。 ２、库存应该增加还是减少。 ３、希望库存改变多少。 当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增 大以维持客户服务在同一水平上。于是要求加大 生产量以满足： １、销售率的增大。 ２、所希望的库存增长额。 库存对应于需求的放大作用 在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化， 可以放大为汽车装配厂中１０％的变化，装配厂 下面一级零配件制造商那里２０％的变化，在第 三级那里也许４０％的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的 采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅度升 降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车 的真正需求量的变化引起的。这不仅是一个汽车 的问题，大多数美国工业是按同样的原理起作用 的。 库 存 周 转 率 Inventory Turns Cost Of Goods Sold 240 Gross Inventory Average Production Days Per Month 关键数据： 销售成本 Cost of Goods Sold 总库存 Gross Inventory 每月工作天数 Average Production Days 练 习 时 间 库 存 准 确 率 计算步骤： 1. 帐面数据： D1 2. 盘点数据： D2 3. 库存差异： Dv=abs(D2-D1) 4. 准确率： Ar=Dv/D1 练 习 时 间 库 存 盘 点 方 法 存货盘点 Stock Taking 周期盘点 Cycle Counting 持续盘点 Continuous Counting 存 货 盘 点 所有企业每年必须进行一次存货盘点， 其目的在于准确知道在某一时刻冻结库存 数量，通过与帐面数据比较，发现差距和 问题，继而采取一些必要的措施。 存 货 盘 点－缺 点 在盘点期仓库人员工作负荷大； 没有生产，因而客户的需求可能得不到满足； 盘点差异的深入调查由于工作量大而很难进行， 因而通常被忽略； 由于盘点常需要从其它部门调入人手，给企业增 加了组织上的困难。 周 期 盘 点 根据安排好的计划在一年（月）中对整个仓库物 品周期性轮换进行核查。 避免了存货盘点的不足。 周 期 盘 点 原 则 作为一种核实，由库存日常管理人员进行外，还 应有稽核人员监督。 应毫无遗漏地将所有物品都核查到； 应按计划进行； 最好计划保密，而且经常变化，以便更好地发现 问题。 持 续 盘 点 由仓库管理人员在每次货物入库时进行，并进行 核查。 无须对货物作更多的移动； 货物进库前，库存量通常是最低的，盘点的数量 相对较少； 进库次数是与物品价值和消耗量成正比，因而更 具合理性。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 管 理 篇 库存管理人员应该 把库存管理和整个企业的经营管理结合起 来; 经常检查库存管理的状况 ; 不断寻求改善库存管理水平 . 验 收 确认品种和规格 检验数量和质量 程 序 物料清单评审 BOM Review 客户需求评审 Customer Demand Review 预测 Forecasting 生产计划 Production Scheduling 库存均衡 Inventory Reconciliation 物料标识 Materials Identification 物料需求交流 Materials Requirement Communication 不合格品控制 Nonconforming Materials 收料 Receiving 发运 Shipping 数 量 外包装形状； 包装单位； 运输时尺寸、重量和数量的规格； 运输、验收的规定。 质 量 检验的手段和程序； 在验收现场能够进行的质检及其期限； 取样方法； 供应商处检验方法； 免检标识。 储 存 易于核实，方便出货 充分利用仓库空间 类 型 方 法 指定储存 无序储存 先进先出 按物品目录顺序 按周转率 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 策 略 篇 培 训 内 容 库存管理要回答的问题 报警库存 周期订货 目视管理 物料需求计划（ MRP ） 及时供货（ JIT ） 企业资源计划（ ERP ） 库存管理必须回答 何时订？ 订多少？ 增加企业利润的四种途径 提高销售价格 降低变动成本 增加销售数量 降低管理费用 降 低 变 动 成 本 降低原材料、设备和产品的采购价格 降低人工费用，提高工作效率 合理使用资源，防止浪费 减少缺货次数，避免紧急采购 库 存 方 法 的 选 择 报警库存 周期订货 何时 当可用库存量超 周期固定经济周 过报警点 期T 多少 经济订货点Qe 需计算，每次不 一样 报警库存－优点 紧密跟踪库存变化； 减少断货风险； 再供应反应灵敏； 能发现消耗速度的变化； 安全库存量比周期库存系统中低一些。 报警库存－缺点 要求不断地记录所有进出库情况； 要求每次计算可用库存的理论值； 对同一供应商处的货物，不能集中订货； 不能发现死库存。 适用报警库存的货物 消耗速度变化较大，但难以预测的货物； 库存积压资金较多，或体积较大。 周期订货－优点 使用时具有较大的灵活性； 只是周期性检查，并不在每次进出库时检 查； 就位及试运转快； 同一个供应商处的货物便于集中订货； 易建立再供应计划。 周期订货－缺点 断货风险较大； 安全库存较高； 不能紧密跟随库存量变化； 只能在周期末才能发现消耗量的变化。 适用周期订货的货物 消耗速度变化不大，可以预测的货物； 客户分散，货物年消耗价值高。 库 存 目 视 管 理 降低费用，改善仓库管理方法； 清楚现在的库存状况； 可以与既定目标比较； 能够很快地发现问题； 针对入库、存库和出库进行； 标准化作业。 物料需求计划 (MRP) 物料需求计划是根据市场需求预测和顾客 订单制定产品生产计划，然后基于生产进 度计划、产品材料清单 BOM 和库存状 况，通过相应数据库计算出所需原材料的 数量和时间，从而确定原材料的加工进度 和订货日程的一种实用技术。 基本目的在于合理利用组织资源保持生产 流程畅通的前提下维持最低的库存水平。 MRP 的关键术语 独立需求 Independent ； 最终成品 End Item 时间段 Time Bucket 指令 Order 总需求量 Gross Requirement 净需求量 Net Requirement 批量 Lot 生产周期 Lead Time MRP 输 入 系 统 主生产计划 MPS 材料清单 BOM 库存状态记录 ISR MRP 执 行 过 程 总需求量计算； 净需求量计算； 原材料订货批量和订单发出时间确定； 制定原材料需求计划； 发出订单和生产计划。 及 时 供 货（ JIT ） 及时供货的基本信念是库存就是浪费，消 除库存就是消除浪费，是一个拉动系统 （ Pull System ） , 即看板生产管理方 式。 及时供货方式及时系统中活动只有在有需 求的时候才发生。具体来说就是上一道工 序的加工作业由下一道工序的需求（包括 品种、数量和时间）来确定。 JIT 的 四 大 要 素 均衡生产 Level Production 看板方式 Kanban 消除七大浪费 Delete Waste 目标管理方法 MBO 七 大 浪 费 过量生产 Over production 库存 Inventory 运输 Transportation 等待 Waiting 动作 Motion 不必要的过程 Over processing 次品 Correction JIT 成 功 的 条 件 严格拉动的概念； 重视人力资源的开发和利用； 小批量生产； 与供应商长期可靠的合作关系； 高效率、低成本的物流运输方式； 决策管理层的支持。 企业资源均衡 (ERP) ERP 就是在 MRPII 的基础上通过前馈的 物流和后馈的信息流和资金流，把客户需 求和企业内部的生产活动，以及供应商的 制造资源整合在一起，体现完全按客户需 求制造的一种供应链管理思想的功能网络 结构模式。 它通过加强企业间的合作，强调对市场需 求快速反应，高度柔性战略管理以及降低 风险成本、实现高收益目标等优势，从集 成化的角度管理供应链问题。 ERP 的 四 大 特 征 超越了 MRPII 的范围和集成功能； 支持混合方式的制造环境； 支持动态的监控功能，提高业务绩效； 支持开放的客户主机 / 服务器计算环境。
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企业资源计划 闭环式 MRP 的缺陷
企业资源计划 Enterprise Resource Planning 王谦 南开大学工业工程系 Email ： wangqian70@nankai.edu.cn 5.1 闭环式 MRP 的缺陷 闭环式 MRP 的产生，形成了一个集“计划－执行－反馈”为一体的综合 性系统。它能够对生产中的人力、机器和材料等各项资源进行计划和控 制 MRP 运行过程主要以物流为主导，包含了相关的信息流，而没有涉及资 金流 计划的制订是一个寻求最优解的过程，约束条件的多少，将会对优化结果产 生重要影响。缺少资金流信息，就等于少了一个约束限制，最优解的不一定 准确 闭环式 MRP 没有考虑成本和收益的问题，因此会对以成本为核心的生产过 程控制造成困难 5.1 闭环式 MRP 的缺陷 卖方市场 生产所需的原材料不能及时 供应或供应不足 买方市场 零部件的生产不配套 产品生产周期过长，劳动生产效率低 资金积压严重，周转缓慢 MRP 市场和客户需求变化快，使企 业不能及时适应 MRPII 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 1977 年 9 月，美国 Oliver W. Wight 提出制造资源计划 （ Manufacturing Resources Planning – MRPII ） 定义 是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造 的各种资源进行统一计划和有效控制，是企业的物流、信息流、资 金流协调并畅通流动的动态反馈系统 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 特点 以 MRP 为核心的闭环生产管理经营管理系统 以计划排产为主要内容 以经营计划、销售计划、 MPS 、 MRP 、采购计划、 CRP 、车间作业计划为 中心 对整个企业的生产制造资源（物料、设备、人力、资金、信息）进行全面规 划和优化控制，把企业中的产、供、销、存、财等生产经营活动连城一个有 机整体，形成一个包括预测、计划、调度和生产监控的一体化封闭系统 提高了企业生产计划的可行性、生产能力的均衡性、生产材料的计划性和生 产控制的可靠性 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 基本逻辑 以市场需求为导向 以企业计划、调度为重点 以物料需求为核心 以车间作业计划为基础 扩展至生产的全过程，构成一个闭环系统 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 生产计划 Production Planning 的编制过程 收集信息：计划、市场、工程、生产及财务各方面的信息 制定生产计划大纲初稿：应考虑需求 / 预测、生产状况、库存水平 等三方面的平衡，平衡方法主要有： 平稳的生产和可变的库存，会带来库存的风险（缺货损失或库存积压） 可变的生产和平稳的库存，会造成生产线的劳动负荷时紧时松 生产规划定稿 批准生产规划 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning MRPII 的基本处理过程 编制年度生产大纲 PP ， PP 是对产品大类编制的产量和产值的年度计划 编制 MPS ，以单个项目（订单或产成品）来表示，按时间段计划企业应生产 的最终产品数量和交货期 编制 MRP ，将产品基于相关需求和时间分段原则进行分解后，形成底层物 料的总需求，对自制件交给生产作业计划模块处理，对外购件交给采购作业 计划模块处理 编制粗能力计划 RCCP ，针对关键资源 / 工作中心进行瓶颈预测并调整生产 负荷的平衡过程，旨在考察 MPS 的可行性 编制车间作业计划，依照调整好的 MRP 输出作为输入，通过计算机模拟技 术，按照作业优先执行原则，自动编制各设备中心的作业顺序和作业完成日 期。车间作业计划将零件的加工按照工序分解，把各零件、各工序的加工任 务以任务调度单和加工卡的形式下达车间 编制能力需求计划 CRP （细能力计划） 采购作业管理 产品成本核算 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning MRPII 体系架构图 订单 Order 销售 Sales MPS Forecasting 工资 Payroll MRP 库存 Inventory 总账 General Ledger 制造标准 BOM 应收款 Receivables Routings Work Center 成本 Cost CRP 车间控制 固定资产 Fixed Assets 采购 Purchasing 应付款 Payables 5.3 预测管理 预测是做出生产能力、营销、生产与库存、人力资源、采购等预 算和计划的基础 预测 需求者 （部门） 主要用途 1 用户组成 市场营销 确定总的潜在的市场成长 2 未来 5 年所需要的总生产量 制造 工厂扩展计划 3 未来 2 年所需的设备能力 制造 设备购置计划 4 明年按产品系列分组的个别产品 销售量 销售 制造 财务 报价 劳动力与设备的能力建设 开支预算 5 下季度个别产品销量 物料供应 制造 自制与采购组件 工作中心能力准备 6 下周个别产品销量 物料控制 装配日程与调度优先级 序号 5.3 预测管理 预测方法 判断预测，也称预报。定性方法 • 有业务经验的专家所作的预测 • 调查销售人员未来一段时间内可能接到的订单量 • 与潜在客户或零售商（批发商）解除后得来的信息 统计预测。定量方法 • 趋势外推法 • 移动平均法 • 加权移动平均法 • 指数平滑法 • 最小二乘法 5.3 预测管理 预测类型 总业务量的预测 领先序列－如新开工住宅数量，公开数据，间接使用 相关序列－行业预测结果，直接使用 大类产品预测 用于制订 CRP 物品预测 水平的－稳定需求的成熟产品 间歇的－处于生命期早期或者晚期的产品 趋势性的－较为稳定的增长或下降 季节性的－每一个日历年度均有波峰和波谷 特殊预测 新产品预测 5.4 销售订单管理 包含的主要内容 信用额度审核及查询 B2B 赊销产生信用额度管控的要求 使用软件系统可阶段性地进行信用额度的重新核定与评估 产品库存查询 确定发货时间 决定是否需要延期交货 是否需要分批发货 是否采用代用品发货 核准产品价格 5.4 销售订单管理 包含的主要内容 产品报价 可针对不同客户提供不同报价 针对不同客户群制订不同的价格政策 订单输入、变更与跟踪 交货期确认及交货处理 按照交货期组织生产 组织发货 发货单据处理 物流公司业务衔接，信息共享 5.4 销售订单管理 订单管理功能图 订单输入 产品库存查询 订单变更 信用稽核 交期确认 价格策略 客户查询 交货事宜 输出 5.5 销售管理 业务活动的主要内容 制订产品销售计划和产品报价，提供价格策略 开拓市场，进行产品宣传，建立和管理销售渠道 传递订单信息给生产计划部门 交货组织及向客户催缴货款、开发票、记账，并将信息传递给财务 部门 对客户提供相关服务 销售统计报表，销售分析 销售管理 5.5 企业销售管理业务流程图 入库 质量 部门 订单 管理 计划 生产 部门 销售 分析 信息 决策 部门 销售 部门 提货 管理 提货单 仓库 部门 订单 支持 客户 服务 管理 支 持 技术 部门 付款 结算 管理 发票 发货 发货单 财务 部门 5.5 销售管理 包含的主要内容 销售计划 地区销售计划 客户组、客户销售计划 销售员月销售计划 部门汇款计划 个人汇款计划 5.5 销售管理 包含的主要内容 发货单管理－将发货单由企业发送到客户手中的过程 发货单录入 / 确认 / 反确认 / 终止 / 结清 发货单自动 / 手动提货出库 初始化发货单录入 客户签收处理 5.5 销售管理 包含的主要内容 发票管理 发票录入 / 确认 / 反确认 发票分配 / 取消分配到发货单 发货单生成发票 发票拒付管理 5.5 包含的主要内容 退货管理 退货单录入 核销入库 退货检验 销售管理 5.5 销售管理 包含的主要内容 销售政策 特价政策（价格调整维护 / 审核） 实物补贴政策（价格调整维护 / 审核） 信用控制（信用项目 / 级别 / 公式的自定义） 信用级别的更新 5.5 销售管理 包含的主要内容 结账处理 根据借贷方通知单请求而核发借贷方通知单 废除清款交易并执行适当的会计冲账作业 根据退货订单二产生贷方通知 根据退款同意书而核发退款文件 立即更新财务会计的数据 业务数据查询 5.5 销售管理 分销资源计划 DRP 财务管理 Financial 应付帐 数据输入 销售管理 成本管理 Cost 成本资料 发、退货 库存管理 Inventory 数据输入 主生产计划 MPS 销售管理子系统与其他子系统的关系 5.6 采购管理 采购业务的作用 对于制造企业来说，物料成本占整个产品成本的比重非常大 采购部门必须适时、适量、适质、适价地完成采购任务 降低材料的采购成本 考虑物料库存，避免库存品积压 保证生产过程不缺料，不停工窝工 保证采购品质量，减少质量损失 5.6 采购管理 采购作业流程 接受物料需求或采购指示 来自于生产计划所产生的需求 来自于安全库存的要求 选择供应商 重点考察价格、质量、交货期 对每种物料保有两家以上的供应商，以从供应商竞争获取主动 下达订单 为经销商提供准确的质量、数量和交货时间的要求 订单跟踪 验收货物 5.6 采购管理 采购子系统作业程序 建立供应商档案 生成采购计划 询价及洽谈 生成用款计划 下达订单 采购订单跟催 来料验收 结账与费用核算 采购订单结清 系统基础数据维护 5.6 采购管理 供应商 下单 由 MRP 生 成 送货 供应商 管理 订单 管理 收货 管理 采购 计划 采购部门 结算 管理 用款计划 财务部门 与客户结算 采购子系统业务处理流程图 仓库部门 5.6 采购管理 请购单 Purchasing Request 基础资料 MRP 采购计划 用款计划 生成订单 Purchasing Order 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应收账款 订单结清 采购子系统的业务运行顺序流程图 5.6 采购管理 MRP 财务管理 应收帐款 计划来源 Financial 采购管理 采购需求 其他模块 成本管理 Cost 补充库存需求 检验 质量管理 收料 库存管理 采购子系统与其他业务子系统的关系图 5.7 库存管理 库存管理是企业物料管理的核心，是指企业为了生产、销售等经 营管理需要，而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理， 如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。 5.7 库存管理 库存的分类 按照价值划分 贵重物品 普通物资 按照产品成型状态划分 原材料库存 半成品库存 产品库存 按照库存物品的形成原因（或用途）划分 安全库存－应付需求、供应的以外情况 储备库存－应付季节性市场变动 在途库存 正常周转库存－按照生产计划采购的物资 5.7 库存管理 ABC 库存控制法 依据库存物品的价格来划分物品的重要程度，分别采取不同的管理 措施 类别 占库存资金 占库存品种 A 大约 80% 大约 20% B 大约 15% 大约 30% C 大约 5% 大约 50% 5.7 采购计划 库存管理 调整单据 发票 供应商 采购订单 请购 处理 调库单 出入调库凭单 发货 请购单 生产部门 财务部门 检验 验收 入库 库存 盘点 仓库部门 发料出库 领料单 工票 生产计划 产品 入库 客户 订单 发货 提货单 生产入库 MPS MRP 库存作业业务流程图 销售部门 生成 信息 生产 发料 计划部门 发票 采购部门 销售货款 在制 品盘 点 5.7 库存管理 物料出入库和移动管理 物料入库 依据采购订单接收物料，安排检验，办理入库手续，开收料入库单、分 配库存储位 还包括：生产完工入库、生产剩余物料入库、销售退货入库 生产完工入库后，进行成本计算 物料出库 生产领料、非生产领料 销售提货 物料的移动管理 物料在同一仓库、不同储位之间的移动 物料在库存之间调拨 物料在分厂、分公司之间调拨 可以不经过检验，长途运输需要检验 5.7 库存管理 库存盘点 盘点是对库存每一种物料的清查 清点数量 检验质量 登记盘点表 盘点目的 保证库存实物数与账面数一致 盘点分类 冻结盘点法 循环盘点法 5.7 库存管理 MRP 采购管理 库存信息 财务管理 财务资料 Financial 采购需求与采购入库 库存管理 检验 质量管理 发料与入库、在制品管理 车间管理 JIT 管理 库存管理子系统与其他业务子系统的关系 5.8 车间管理 车间管理主要内容 按 MRP （或 FAS-Final Assemble Schedule ）计划生成车间任务 完成各工作中心的加工任务，进行作业排序 下达生产指令，进行生产调度、生产调度控制与生产作业控制 能力的投入产出控制 登记加工信息 在制品（ WIP- Work in Progress ）管理 统计分析 5.8 车间管理 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 分析 / 报表 派工单 在制品管理 完工入库 投入产出控制 库存管理子系统与其他业务子系统的关系 作业及论文 作业 20% 完成一道关于 CRP 的计算题目 论文 20% 简述库存管理的主要内容及其对企业运营的影 响？以及 ABC 库存分类法的意义、设定原则和 实施方法 www.1ppt.com 5.9 成本管理 财务会计 为企业外部提供财务信息的会计事务 旨在为企业外部（国家、股东等）提供全面反映企业财务状况、经营成果和 财务状况变动的信息 这些信息高度综合，详细程度不能满足决策的需要 管理会计 为企业内部提供财务信息的会计事务 20 世纪 50 年代发展起来，旨在为企业内部各级管理部门和人员提供进行经 营决策所需的各种经济信息 这些信息详细到可供计划、控制和决策使用 所提供的信息既有历史信息，也有预测信息；所遵循的约束条件是以满足成 本 / 效益分析的要求为准，无外部强制约束 5.9 成本管理 成本管理 ERP 成本管理是按照管理会计的原理，对企业的生产成本进行预测、计划、 决策、控制、分析与考核 标准成本体系 ERP 所采用的标准成本体系，是 20 世纪早期产生并被广泛应用的一种成本管 理制度 成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析和研究，发 现问题，解决问题，并制订新的标准成本 5.9 成本管理 成本类型 标准成本 Standard Cost • 成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时 期内要达到的成本水平 • 标准成本在计划期（如会计年度）内保持不变，是一种冻结的成本，作 为预计企业收入、物料库存价值及报价的基础 • 制定标准成本的时候，应充分考虑到在有效作业状态下所需要的材料和 人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分 摊的制造费等因素 5.9 成本管理 成本类型 现行标准成本 Current Standard Cost • 也称现行成本，类似于定额成本，可看作标准成本的执行成本 • 现行成本反映的是生产计划期内某一时期的成本标准 • 实际生产过程中，产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素 会发生变化，因而会导致成本数据发生变化，为使标准成本数据尽量接 近实际，可对现行标准成本定期进行调整 5.9 成本管理 成本类型 模拟成本 Simulated Cost • 用于成本分析 • 产品变更、结构变化或工艺材料代用所引起的成本变化的模拟分析 • 在 ERP 系统中，模拟成本可与标准成本进行转换、复制 5.9 成本管理 成本类型 实际成本 Real Cost • 生产过程中所发生的实际成本的记录 • 信息来自于各部门的反馈信息，如工票、领料单、采购发票等 5.9 成本管理 成本计算 完全成本计算 • • • 也称吸收成本计算 在计算产品成本和存货成本时，把所消耗的直接材料、直接工资、制造 费用、管理费用等全部包含在内 我国企业多采用 变动成本计算 • • 也称直接成本计算 只包含产品在生产过程中的变动费用（直接材料、直接工资，变动的制 造费用等），而把固定制造费用全数以“期间成本”计入本期收益，作 为产品销售利润的减除项目 制造成本计算 • • 只包括直接材料、直接工资和制造费用，而把管理费用、销售费用、财 务费用作为期间费用处理 在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利润的扣除 5.9 成本管理 成本项目分类 直接材料费 • 直接用于产品生产、构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品，以 及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所产生的费用 直接人工费 • 直接参加生产的公认工资以及按生产公认工资总额和规定的比例提取的 职工福利费 制造费 • 企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用。包括管理人 员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、 办公费、水电费、燃料费、动力费、机器物料消耗、劳动保护费等 5.9 直接材料费 直接人工费 变动制造间接费 固定制造间接费 成本管理 直接成本 ( 主要成 本) 产品成本 间接成本 ( 生产成 本) 生产经营费用 ( 制造费 用) 管理费用 财务费用 经营费用 销售费用 ( 期间费 用) 企业成本构成 5.9 成本管理 成本差异 实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异 直接材料成本差异 • • 价格差异成因 数量差异成因 直接人工成本差异 • • 客观因素：工作中心变动、设备故障、停电、缺料、订单不足、工艺变 化、设备效率变化 主观因素：工人等级变化、人工工资变动 制造费差异 • 制造费率变化、工作效率变化、资源不足、市场疲软 5.10 财务管理 工业企业财务管理主要内容 固定资产管理 流动资金管理 专用资金管理 成本管理 销售收入管理 财务支出管理 5.10 财务管理业务概述 制作凭证 依据凭证记账 财务报表 财务分析 财务管理 5.10 财务管理 实际业务中的财务管理业务 设置账户 填写、审核记账凭证 登记账簿 对账与结账 编制会计报表 原始凭证 记账凭证 账簿 算账 财务处理流程 会计凭证 5.10 财务管理 凭证审核 原始凭证 编制记账凭证 原始凭证 汇总表 记账凭证 记明细账 科目汇总表 更正表 计算表 科目汇总表 记总账 调整、结转 明细账 结账 ERP 中账务处理的业务流程 轧账 编制会计报表 会计凭证 总账 补充资料 5.10 财务管理 MIS 中的账务处理过程 科目设置 凭证录入 账户余额初始化 总账设置 银行对账 5.10 MIS 中账务数据集成 采购数据 销售数据 库存数据 工程数据 生产数据 质量数据 计划数据 设备数据 人力资源数据 财务管理 5.10 财务管理 MIS 中财务管理的主要模块 总账管理 GL 应收账款管理 AR 应付账款管理 AP 固定资产管理 FA 现金管理 Cash 工资管理 Payroll 6.1 财务管理 MIS 中账务数据集成 采购数据 销售数据 库存数据 工程数据 生产数据 质量数据 计划数据 设备数据 人力资源数据 www.1ppt.com Department of Industrial Management, TEDA College, Nankai University
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企业资源计划(ERP)及其应用(第二版)-ERP的主要模块
第三章 ERP 的主要模块 ERP 软件系统是面向制造企业的全面解决方案， 系统以 MRP 为核心，将企业的物料管理、规划、 营销、供应、生产、财务等六大管理职能融合为 一个有机的整体。系统的成功应用帮助优化企业 资源整体价值，提升企业管理水平，适应生产力 提高与市场竞争不断升级情况下，以人为本和知 识经济的到来，保持企业的持续旺盛的生命力。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 第三章 ERP 的主要模块 3.7 车间控制模块 3.8 采购管理模块 3.2 供应链管理模块 3.9 库存管理模块 3.3 销售管理模块 3.10 客户关系管理模 块 3.4 主生产模块 3.11 人力资源管理模 3.5 设备管理模块 块 3.12 成本管理模块 3.6 BOM模块 3.13 财务管理模块 3.1 ERP的总体结构 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.1 ERP 的总体结构 ERP 系统面向制造业、机械行业、电子行业、服 装行业、医药行业、化工行业、饮料行业等，以 系统的业务流程为导向，应用价值为主题，将企 业的基础资源、需求链、供应链管理与竞争核心 构筑成的三角形业务应用体系，再以业务应用为 基础，构筑战略决策应用模式，从而形成金字塔 总体应用价值体系。 总体架构如图 3-1 。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-1 总体架构 企业资源计划（ ERP ）及其应用 ERP 系统覆盖企业财务、销售、采购、客 户关系、人力资源、生产制造、资产管理、 工程项目、商业智能以及电子商务等业务， 并针对一些特定的行业如证券、银行、基 金、保险、电信、烟草流通以及公共财政 等提供了行业应用方案。 ERP 可以向企业交付以下各种应用方案： ① ② ③ ④ ⑤ 财务管理 生产制造 网络分销 供应链管理 客户关系管理 ⑥ 人力资源管理 ⑦ 资产管理 ⑧ 企业门户 ⑨ 商业智能 ⑩ 电子商务 企业资源计划（ ERP ）及其应用 ERP 系统一般构成如图 3-2 所示： 图 3-2 ERP 系统一般构成 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2 供应链管理模块 3.2.1 供应链管理模块 3.2.2 供应链管理的特点 3.2.3 供应链管理的功能 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2.1 供应链管理概述 供应链管理又称运筹与供应链管理。商场如战场， 供应链管理需要市场、库存、竞争者等信息，也要妥善地规划 并随时调整计划，更要能将必要的材料、资金、人力、设备供 应到适当的地点，才能攻下原材料、半成品仓库、零售店等一 个个“据点”，进而攻下消费者的心，赢得最后的胜利。 实体供应和实体分配的活动雷同，整合起来之后通 称为企业运筹，又称供应链管理，是指有效地整合供货商、工 厂、仓库和商店，使得产品的制造及分配能在正确的数量、时 间及地点进行，以满足客户的需求，并使系统成本为最低。 供应链中的活动，从原材料到消费者，包括物品形式的改 变和流动，以及相关的信息产生、储存及流动、规划、组织及 控制供应链中的活动都属于供应链管理。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 ERP 的发展历程： ERP 是在市场竞争的动力下发展起来的。 ERP 的应用 之初，企业资源计划侧重于对企业内部所有资源的整合、 优化与应用的管理。随着市场竞争程度的不断激化，全球 经济的一体化，光凭一个企业本身内部的资源难以适应市 场的发展，企业对资源的争夺已经发展到企业之外的整个 供应链，因而 ERP 的资源计划对象从企业内部发展至企业 外部的整个供需链的所有资源。 从 20 世纪 60 年代至 90 年代，由 MRPⅡ ， JI T 发展到 ERP ，企业总在努力适应市场要求，提高企业的 市场应变能力与竞争力，不断扩大经营规模，朝着集团化、 多元化的经营发展，也就是朝着纵向一体化方向发展，尽 量扩充企业的内部资源，以至于什么零部件都想自己生产、 制造。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 20 世纪 90 年代，美国对制造业研究后提出了“敏捷 制造” (Agile Manufacturing ， AM) 的概念，得出了结论 性意见：单个企业难以依靠自身的调整适应市场的快速发 展。并提出了以虚拟企业 (Virtual Enterprise ， VE) 或动 态联盟为基础的敏捷制造模式。供应链管理的发展为“敏 捷制造”提供了一种解决方案。供应链管理的前景使供应 渠道安排从一个松散的独立企业群体的联结，变为了一个 提高效率与增强竞争力的合作团体。 ERP 的发展历程一直伴随着供应链的发展，即从内部 供应链至整个产品、市场的供应链。 概括来说，供应链管理是驾驭核心企业，主要 通过信息手段对供应各个环节中的各种物料、资金、信息 等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、 零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的 功能整体。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2.2 供应链管理的特点 传统的计划模型是根据市场订单、市场需求预 测及企业自身的资源情况制定主生产计划的，由此推动物 料需求计划与详细的能力计划，最后进入作业控制层，下 达采购订单与下达车间作业计划。整个供需过程属于制造 企业的供应推动形式。 供应链式管理：各个节点企业的主控生产计划 已经从主生产计划转移到对整个供应链的物流运作计划轨 道上来。最终用户的需求推动了供应链的运作，产生需求 计划，这个计划是供应链物流计划的输入源，通过供应链 中的核心企业平衡了整个供应链的资源后做出供应链物流 计划，并产生各种资源计划。计划输入到制造企业后，由 制造企业产生制造企业的主控生产计划，即 MPS ， MRP 等，同时，结果可以进一步反馈到供应链物流计划。 供应链的结构存在相对稳定与绝对变化的运动状 态，它的组织也有产生、成长、衰退与解体的生命周期。 对供应链的管理也必须遵循管理的原则，建立相应的管理 组织，采取一定的决策方法与激励机制。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 供应链稳定的影响因素： 1. 培养企业核心竞争力 必须将有限的资源集中在自身的核心业务上，培养 企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业能在 市场竞争中取胜的决定性、根本性的能力。 供应链的每个节点企业都应有自身的核心竞争能力， 维持整个供应链的高效率运作。具有核心竞争能力的企 业才能保持企业在供应链中的相对稳定性，而不被供应 链的竞争所淘汰，这样才能巩固在供应链节点中的位置。 2. 建立以核心企业为运作中心的管理组织 未来市场的竞争是供应链之间的竞争，核心企业拥 有供应链最核心的资源、技术及服务等。供应链是市场 的有机整体，供应链的管理也必须有组织、有计划地进 行，在发挥各个节点企业的资源能力、群体决策能力的 同时 , 要建立统一伴随着供应链管理的产生与发展。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2.3 供应链管理的功能 供应链管理模块包括上游和下游供应链管理， 企业对企业的电子商务交易模块，供应商 Email 资料输入及维护，供应商与本企业的采购外包订 单输入与维护，第三方物流资料维护，接受客户 订单程序和维护及清除，供应商信誉额度审核等。 SCM 系统功能包括： ① ② ③ ④ ⑤ 确定或重新评估需求； 定义和评估用户需求； 决定自制还是外购； 确认采购的类型； 进行市场分析； ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 识别所有可能的资源进行筛选； 评价剩余供应商的基础； 选择供应商； 收到运送的产品或服务； 进行采购后的绩效评价。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 供应链设计流程如图 3-3 所示 企业资源计划（ ERP ）及其应用 供应商管理模块流程如图 3-4 所示 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.3 销售管理模块 营销子系统包含报价管理、销售订单、出货管 理、出口贸易、销售分析五个模块。 销售管理系统为营销部门提供报价等营销相关 信息，以有效掌握和控制报价，主动追踪、查核 未关闭的客户销售订单，控制交货期以提高客户 服务水平，进行出 / 退货有关的客户信用控制、 出货内容、付款条件、库存交易，以及出口贸易 等业务处理，销售分析对销售订单资料、出货资 料、退货资料进行汇总分析，提供各种分析信息。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 1. 报价管理模块 报价管理模块协助营销部门处理报价 单的录入、跟踪和审核作业，为营销部门 提供相关信息，以达到下列目的：有效地 掌握报价价格，控制报价的承诺、审核过 程，主动跟踪、查核报价客户，有效及时 地监督客户并跟进业务的进程（跟催）， 主动追踪已经报价的客户。报价管理系统 流程如图 3-5 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-5 报价管理系统流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 系统功能 : 售价的选择设计方式有历史价格、标准价格、约 定价格； 客户报价项目分类有库存品、非库存品、可以替 代品； 报价单复制作业； 报价单查询有客户类别、有效日期类别、单据类 别； 跟催查询有跟催日期、跟催业务员； 历史价格查询； 客户确认报价单； 报价单状态码。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 销售订单模块 销售订单模块协助管理客户销售订单资料的输入 和销售订单的履行情况，包括销售订单的输入、审核、 信用额度的核查、出货状况的跟踪等，并提供整个过程 相关的管理信息销售订单系统作业流程如图 3-6 所示。 销售订单系统功能 : 客户销售订单资料的录入； 销售订单的审核处理，客户信用余额的计算，库存产品 预约量更新，销售订单状态更新； 依据使用者特定的价格方式（历史单价、标准单价、约 定单价）自动计价； 支持外币作业，并自动依外币汇率转换本位币； 销售订单资料可自动转入销售分析系统； 销售订单已订未交量查询，客户已订未交明细表打印， 销售订单明细表打印。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-6 销售订单系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户订购项目可分为 : 库存品、非库存 品 ( 属代 ( 暂 ) 付费用之记录 ) ，应客户特 殊要求，依销售订单指定特性件、选用件 之用料。 销售订单资料输入时可选择设定 : 部门、 业务员、币别、税别、发票 ( 出货 ) 地址、 分出上 / 下限、收款条件、地区别、折扣率、 出货仓库、预计出货日、原因码等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3. 出货管理模块 负责处理出 / 退货作业有关的交易，包括出 / 退货单输入、客 户信用额度控制、出货单客户回执追踪、自动转扣库存、结转应收 账款等，并提供相关的管理信息。出货管理系统作业流程如图 3-7 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 出货管理系统功能 : 将客户信用额度管制点设为出货单余额； 一张销售订单可分批出货，也可集中出货； 出 / 退货资料变动处理方式可选择实时 (On Line) 或批次 (Batch) 更新库 存资料； 依使用者设定的价格方式 ( 历史单价、标准售价、约定售价 ) 自动计价； 出货数量管制，提示出货上限量与下限量 ( 有销售订单出货时 ) ，库存量 不足时提示； 出货更新处理，客户信用余额计算及更新，销售订单已交量、库存预约量、 现存量更新； 客户出货项目可为库存品、非库存品 ( 可反应货款及相关费用 ) ； 送货单回执联之追踪，以确保债权安全； 支持外币作业，并自动依外币汇率转换本位币； 可做批号管理，多个库存计量单位； 出 / 退货资料自动转入销售分析系统； 可自动结转应收账款系统； 出 / 退货单输入时可选择设定部门、业务员、币别、税别、发票（出货地 址）、收款条件、地区别、折扣率、出货仓库、原因码等； 出 / 退货明细资料查询、报表，未开发票出货明细表。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 4. 销售分析模块 本模块将销售订单及出货作业转入的资料自动汇总，提 供各种分析的信息，如年月销售统计表、年月达成率分析表、 年月成长率分析表、年月贡献率分析表、排名表等。销售分 析系统作业流程如图 3-8 所示。 销售分析系统功能 : · 可维护年月的销售目标； · 设定成长率，而模拟新年度的销售目标； · 提供以下 14 种分析角度 : 产品别 : 产品类别，部门 + 产品别，部门 + 产品类别 业务员别 : 业务员 + 产品别，业务员 + 产品类别 客户别 : 客户 + 产品别，客户 + 产品类别 地区别 : 地区 + 产品别，地区 + 产品类别，地区 + 业务 员 数量、金额的：年月销售实绩统计表，年月达成率分 析表，年月成长率分析表，年月贡献率分析表，排名表。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-8 销售分析系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 销售管理的主要业务： 返回 ① 制定销售计划和产品报价。 ② 开拓市场，并对企业的客户进行分类管理，维护客户档案信息，制定针 对客户的合理价格政策，建立长期稳定的销售渠道。 ③ 进行市场销售预测。市场预测指根据市场需求信息，进行产品销售的分 析与预测。其过程是通过对历史的、现在的销售数据进行分析，同时结合市 场调查的统计结果，对未来的市场情况及发展趋势做出推测，指导今后的销 售活动和企业生产活动。销售预测是企业制定销售计划和生产计划的重要依 据。 ④ 编制销售计划。销售计划的编制是按照客户订单、市场预测情况和企业 生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做 出安排。企业的销售计划通常按月制定 ( 或按连续几个月的计划滚动 ) 。企业 也可以制定针对某个地区或某个销售员给出特殊的销售计划。 ⑤ 根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定 销售订单，并通过对企业生产可供货情况以及产品定价情况和客户信誉情况 的考查来确认销售订单。销售部门将销售订单信息传递给生产计划人员，以 便安排生产，并进行订单跟踪与管理。销售订单是企业生产、销售发货和销 售货款结算的依据。对销售订单的管理是销售工作的核心。 ⑥ 按销售订单的交货期组织货源，下达提货单，并组织发货，然后将发货 情况转给财务部门。销售发货管理的内容包括根据销售订单中已到交货期的 订单进行库存分配，下达提货单。在工厂内交货的订单由用户持提货单到仓 库提货；厂外交货的则按提货单出库并组织发运。 ⑦ 开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转给财务部门记账。销售 发票管理是对销售出去的产品开出销售发票，向客户收取销售货款。 ERP 系 统协助用户将客户的需求转化成企业内部的文件，即销售订单，可能从报价 单 (QT) 、预开发票 (PI) 或销售订单 (SO) 开始。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.4 主生产模块 生产规划子系统包含产销排程又称主生产计划 (M PS) 和物料需求规划 (MRP) 两个模块。 MPS 是产 销协调的依据和所有作业计划的根源。 MRP 是 ERP 制造系统的核心功能。针对 MRP 子 系统，依客户销售订单或预测销售订单的需求 ( 或 MPS 计算之结果 ) ，透过物料清单展开得到 毛需求，再与库存状况做比较，最后计算出各采 购件、委外件及自制件的需求量，以供后续各系 统 ( 采购、委外、生产订单 ) 计划之用。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 1 . 产销排程系统（ MPS ） ERP 是制造业管理升级不可或缺的工具，产销排程（ Mast er Production Scheduling ， MPS) 是 ERP 的标杆，当 MPS 稳定时， ERP 就不会摇摆不定。 MPS 是产销协调的依据，是 ERP 运作的核心，是所有作 业计划的根源。 ERP 的使用成功，一半以上的因素应归 于企业能有效掌握产销排程的运作。 产销排程的模拟系统，在规划过程中，可以合理、快速 地回答“若……则……”的各种问题，规划者可轻易掌握 “需求及供给变化所衍生的影响”，快速且有效地提出产 销排程计划，作为销售、企业规划、财务及制造等单位运 行、沟通及协调的依据。生产订单系统作业流程如图 3-9 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-9 生产订单系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 产销排程系统功能 : 工厂日历：工厂日历是产销排程规划的依据。 冻结期间：在冻结期间内，不允许令单（生产订单或委外 单）的插单作业，因各令单的最短“作业前置时间”的限 制，接单后运行各种供应计划时，并非所有令单的日程均 允许变更。 需求来源：规划者可视情况选择下列任何一个方式作为依 据。①预测资料，②客户订单，③预测资料 + 客户订单。 排程规划 : 规划时以需求 ( 我们要卖什么 ? 即销售预测， 客户订单 ) 为规划源头 ( 依据 ) 。当需求发生变化时，须 进行重排程作业，电脑会自动依“新需求”，提出一套新 供应计划，并针对上次排程计划，另行建议必需的“应变 策略”，供规划者参考。 可承诺量 : 业务员接单时可承诺客户的销售量 ( 或称未受 订量 ) ，即比较公司各期间的供给计划与业务的已受订量， 找出二者的差值。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2 . 需求规划系统 需求规划系统可以依照不同的需求来源计算物料需求， 以适合不同的生产形态；预测销售订单、客户销售订单、 预测销售订单 + 客户销售订单。 需求规划系统的功能： 生成的规划令单可依各料品设定的不同供需政策生成 生成的规划令单，可依各料品设定的最小采购 ( 生产 ) 数 量和标准批量等生成 生成的建议规划量 ( 规划令单 ) 资料可直接传送至各相关 系统 提供令单需求的查询 / 打印，相关人员能依供需状况，在 销售订单、采购、委外或自制等实况改变时，可以立即查 询需求脉络关系，以作为应变的依据。 提供“ BOM 需求规划”的功能 可依销售和生产部门共同讨论而制定产销计划。 系统的作业流程如图 3-10 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-10 需求规划系统的作业流 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3 . 委外管理系统 委外管理系统是针对有关委外的询价，规划，锁定， 审核，备料，收料追踪，结转应付账款，关闭等作业的管 理。 委外管理系统功能： 料品委外的询价资料记录。 可人为手动输入委外单，也可根据 MRP 计算的资料而自 动规划委外单。 委外单输入时，系统可自动带出料品的询价或历史交易单 价。 已规划委外单审核时，该委外单的用料内容及数量即被预 约，即各用料的可用量依所需量而减扣，以显示缺料情况。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 委外管理系统功能： 提供委外单缺料状况模拟功能，便于料品跟催，生产前先 确认采购进度，避免发生断料、停工现象。 委外单审核后，可依委外单领料。领料时，系统自动带出 各委外单所需料号及用量，使用者不必再输入料号，发料 审核较正确、容易。 领料作业及时处理，以立即反映库存资料，确保准确性。 提供各委外单的实际用料与标准用料差异分析，以供成本 分析及控制。 已审核委外单，有多种方式查询 / 报表，可查出委外数量、 预定完工日、验收数量等，可据以领料及提出完工量报告。 已审核委外单，可转入成本会计系统，以作为产品成本计 算的依据。 请款作业处理 : 验收单价的查核、验退单价的查核、请款 明细资料打印。 与财务系统集成，自动生成应付账款。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 依料品的制造形态，提供两种领发料方式。 ① 依委外单的审核作业，自动生成领料单 ( 离散 型 Discrete Type): 于运行审核作业的同时，系统 自动生成该委外单的领料单，委外商可凭单进行 领料作业。 ② 依完工验收作业，自动倒扣 (Back flush) 标准 用料 ( 重复型 Repetitive Type): 因料品的包装或不 可分割性，承制单位领料时，实际领料数量较生 产订单所需数量多，导致现场常有余料。本系统 提供多张委外单合并发料的功能，依完工验收数 量，自动倒扣委外库存料数量，并自动生成领料 单。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-11 委外管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 4 . 产能管理系统 产能管理系统在于协助企业有效地掌握车间产能负载状况，并提 供相关信息，以达到下列目的 : 对已审核生产订单，已规划的生产订 单，未规划生产订单在各工作中心的负载需求计算；分析各工作中心 的产能负载状况，作为探讨长、中、短期生产计划可行性的依据。生 产管理系统的作业流程如图 3-12 所示。 产能管理系统功能： 提供各工作中心的产能负载查询或报表资料，掌握并控制生产计划的 可行性。 提供各工作中心的计划投入产出日期资料，监控计划运行偏差状况。 提供顺推或逆推网状工艺路线排程功能，排定生产订单 ( 已审核、锁 定、规划 ) 的工序进度。 可按各工作中心的工作时间，调整各工作中心的产能。 按工作中心产能的负载 ( 超载或低载 ) 状况，调整各令单的日期和数 量。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-12 生产管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5 . 设计变更管理系统 工程设计变更管理系统 (ECN) 的意义在于协助工程部门 及生产管理部门，监控设计变更过程的各项工作，并管理 相关的影响，提供所需的相关信息，以减少设计变更造成 的损失。设计变更管理系统的作业流程如 3-13 所示。 设计变更管理系统功能： 依各部门提出的工程设计变更要求，生成设计变更单。 依各工程设计变更，追踪、记录所有相关文件。 提供各工程设计变更的相关历史信息、进行状况。 提供与设计变更料品相关的信息，已投产进行中和完成品 的状况。 可与物料清单相关子系统连结。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 返回 图 3-13 设计变更管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.5 设备管理模块 设备与仪器的管理是企业资源计划与管理的重要组成 部分。设备和设施是企业用以生产产品和提供服务的物质 基础。对设备和设施的维护和管理的好坏直接影响企业竞 争能力的经济效益。 企业设备管理的工作内容有： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 建立与执行设备管理制度； 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作； 按规定及时做好维护工作； 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理； 做好设备日常台账管理工作； 根据需要及时、有计划地改造与更新设备。 设备是用来完成某项生产加工任务的，而仪器的用途 是用来检测产品的技术参数与指标的。它们在管理中有相 似之处，可以归纳为一个模块子系统进行管理。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 工作中心的维护包含以下几个方面： 关键工作中心：可以仿真未来产能状况。 绩效中心：关键工作中心的特例，用以统计绩效， 将其纳入计算。包含绩效中心的代号、名称和说 明。 准备人数：该工作中心的一般准备作业人数。 作业人数：该工作中心的一般操作人数。 工作中心模块包括工作中心名称、人工成本级别、 人工费用、费用率等。 产能配比模块包含件号，来源号，耗用工时，工 作中心名称，工作中心能力，是否平衡等。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.6 BOM 模块（物料清单） 所谓项目是指任何购入或自制的原材料，半成品，完 成品，在制品。与产品有关的基本资料是材料表和材料主 文件。 材料主文件描述一个项目的属性，一般包含零件号、 名称、产品线、次产品线、库存分类、工程图号、自制、 外包批量法则等基本内容。 材料表显示构成某项目的材料构成和相关属性。 途程表类似于工艺表，描述每一个项目所经过的工作中 心及所需公式。 物料清单系统提供定义组成各成品的所有零配件，以 作为物料需求规划、生产订单 / 委外领发料以及产品成本 逐级向上归集 ( 以下称为卷叠 ) 的计算依据。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-14 物料清单系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 A B(1) 10(3) 10(1) 1层 C(1) 30(2) 40(1) D(2) 20(1) 0层 30(1) 50(1) 2层 3层 图 3-15 产品 A 的结构图 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 1 ）单层展开 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (2) 缩行展开 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 3 ）汇总展开 表中（）内的数据表示子装配件。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 4 ）单层跟踪 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 5 ）缩行跟踪 表中的数据是以零件 30 为例所举的。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (6) 汇总跟踪 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (7) 矩阵式 BOM 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (8) 加减式 BOM 以标准产品为基准，规定还可以增加哪些零件或去掉哪 些零件。一个特定的产品就被描述为标准产品加上或减去 某些零部件，图 3-16 说明专用产品 B15 是在标准产品 B1 2 上增加零件 F 和 G 并去掉零件 A 制成的。 图 3-16 产品结构图（一） 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 9 ）模块化 BOM 返回 在实际应用中，产品规格多样，可以选择装配，如图 317 所 示，产品有 60 种组合，如果对于每个产品分别建立一个 BOM ，就需 要建立 5×3×2×2=60 个 BOM 。用模块化方法，每一种可选特征或模 块建立一个 BOM ，总共需建立 5+3+2+2=12 个 BOM 。如果按照 MR P 的需要在计算机内为每一种最终产品存储一个独立的 BOM ，则文 件记录的存储和维护费用就很大。解决这一问题的办法就是采用模块 化 BOM 。模块化 BOM 按照装配最终产品的要求来组建模块，模块 化的过程就是将产品分解成低层次的模块。 图 3-17 产品结构图（二） 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.7 车间控制模块 车间管理系统提供掌握生产订单在生产现场的 领料 / 完工信息，追踪生产订单在各工作中心的 工作负载，收集各生产订单各工序的实际工时， 用以求算工作中心的生产效率与实际人工成本。 车间管理系统的作业流程如图 3-18 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-18 车间管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 · · · · · · · · 车间控制系统功能 : 料品工序资料可直接转至物料清单 (BOM) ，节省 建立物料清单时间； 可依生产订单工序处理领 / 退料及报告完工作业； 掌握各生产订单工序的实际用料状况； 掌握各生产订单工序的完工状况； 掌握各生产订单工序的实际用料状况； 掌握各工作中心的工作负载； 不良原因统计分析； 各工作中心生产效率的提交和报告。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.8 采购管理模块 本系统是针对采购工作有关的询价、规划、请购、锁定、 审核、收料追踪、历史记录、结转应付账款等作业的管理， 协助采购部门有效地掌握各采购活动的信息。 采购管理的作业流程如图 3-19 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 采购管理系统功能 : 返回 采购订单的规划方式有两种 , 即由物料需求规划系统自动 生成或由使用者自行输入； 已审核请购单可自动转为采购订单； 供应商的历史交易往来资料记录； 料品采购的询价资料记录； 采购订单输入时，系统可自动带出料品的询价或历史交易 单价； 采购订单请购、规划、锁定、审核、收料、验收、结转应 付账款、关闭等状态的追踪管理； 采购订单逾期未交货料品资料追踪； 请款作业处理，其中包含有验收单价的查核、验退单价的 查核、请款明细资料打印； 与财务系统集成，自动生成应付账款； 采购项目可分为两种，即库存品、非库存品； 采购订单输入功能设定，其中包含有供应商地址、收货厂 商、收货厂商地址、允收上 / 下限、付款条件、币别、税 别、预定交货日、预定验货日、验收仓库、原因码等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.9 库存管理模块 库存管理系统与销售订单、出货、采购、生产订单、委外、车间 管理、需求规划、应收 / 应付账款、成本会计系统互相交互、控制及 管理各个仓库物料的入库、收料检验、验收 / 退、领 / 退料、入库 / 退 制、借用 / 归还、调拨、报废、盘点等交易，并提供相关信息。库存 管理系统作业流程如图 3-20 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 库存管理系统功能 物料进出管理和各个仓库的交易作业处理。 各仓库存货作业处理。 管理信息提供。 与其他相关子系统的集成功能。 多仓库管理。 仓库可自行定义为参与或不参与 ERP 计算。 批号控制。 追踪。 追溯。 存货成本。 采购建议。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.10 客户关系管理模块 现代市场营销的主要思想是识别客户的具体要 求，然后优化地利用各种资源，为客户提供需求， 并达到最大的客户满意度，最终得到客户的回报。 现代市场营销的几个要点 : ① 目的是得到回报 ② 回报的保证是提供给客户满意的需求 ③ 手段是优化、集成利用各种资源 客户关系管理为识别客户的需求提供了直接与 间接的手段，而客户关系作为一种可利用的资源 又为客户关系管理提供了巨大的发展动力。 客户关系管理的真正意义是 : 管理理念 + 信息 技术。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 1. 市场竞争要求企业建立全新的客户关系管 理 一般意义上的信息系统信息化程度越来越 不能适应市场、销售、服务的业务发展需 要，越来越多的企业要求提高销售、营销 和服务的日常业务的自动化和科学化，这 种需求呼唤一种全新的管理思想与信息系 统，能够全面解决类似以上的一些问题。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 管理发展的必然结果 随着企业供应链管理的形成，企业与企业之间、企业与 最终用户之间的关系都是以客户为中心的关系，企业与客 户是互赢的概念 要实现客户关系管理，一方面，要在经营管理上进行 变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面， 利用信息技术提供这种管理所必需的管理平台，保证其流 程畅通。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户关系管理系统功能： · 客户基本资料管理； · 联系人管理； · 时间管理； · 潜在客户管理； · 销售管理； · 营销管理； · 电话营销； · 客户服务呼叫中心； · 合作伙伴关系管理； · 商业智能、知识管理、网上营销等 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户订单经过的路线如图 3-21 所示 图 3-21 客户订单经过的路线图 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户关系管理方案制定流程如图 3-22 所示 图 3-22 客户关系管理方案制定流程 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.11 人力资源管理模块 “21 世纪的竞争是人才的竞争，中国拥有大 量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势 所在” 人事资源管理是人力资源管理的基础工 作，人力资源管理也是从人事管理工作发 展而来的。人事管理的业务内容通常包括 工种、职位的管理，人员调动、职位调整、 离职管理、假期管理、考勤管理以及人事 档案管理、住房管理等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 人力资源管理工作分析主要是为了了解各种工作的特 点和能胜任各种工作的人员的特点而进行的一项工作，是 对某工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么 样的行为过程。工作分析有两部分内容 : 工作描述和工作 说明书。 人力资源管理系统功能： · 输入基本资料； · 授权填写职位说明书； · 建立以战略为导向的 KPI 指标体系； · 建立企业文化与价值观体系； · 建立培训与开发体系； · 薪酬关系设计，实现职位分析、能力分析、绩效考核分 析； · 升迁异常变动模块； · 退休及死亡处理等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 人力资源管理系统流程如图 3-23 所示。 图 3-23 人力资源管理系统流程 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.12 成本管理模块 公司是否获利，决定于产品的售价与成本、费 用的差额。其中，成本更是关键所在。为管理者 提供正确的成本信息，是 ERP 系统相当重要的任 务。 成本是反映企业工作质量的综合指标，成本控 制是企业的一项重要的工作内容。企业通过对成 本的计划、控制、监督、考核和分析等来加强企 业各单位与部门之间的管理，不断优化资源的利 用，努力降低成本，提高经济效益。 成本管理子系统与财务、生产、库存和销售等 系统密切相关。它可以更准确、快速地进行成本 费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正 确性。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 本模块系统收集生产相关系统的资料，如生产订单、 车间管理、委外管理及库存管理等系统的各期交易资料， 藉以求算各期各成品、半成品的实际成本 ( 月加权平均成 本 ) 。 企业各种成本的构成如图 3-24 所示： 企业资源计划（ ERP ）及其应用 成本会计系统的作业流程如图 3-25 所示 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.13 财务管理模块 财务管理模块包括总账，应收款管理， 应付款管理，报表，资金管理，固定资产， 成本核算等子模块。 1. 应收账款系统 应收账款系统处理应收账款的生成、收 款冲销及分析，提供完整的应收余额资料， 提供适时的催账作为客户信用控制的依据。 并可依各应收账款的到期状况，规划现金 来源。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 应收账款系统的作业流程如图 3-26 所示 图 3-26 应收账款系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 应付账款系统 应付账款系统处理应付账款的生成、付 款冲销及分析，提供完整的应付账款资料， 以供对账及掌握付款需求，供现金规划用。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 应付账款系统的作业流程如图 327 所示。 图 3-27 应付账款系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3. 票据现金系统 票据现金系统处理现金存取、应收 / 付票据的 收 / 付票、兑现等作业，提供票据现金处理相关 信息，以充分掌握票据变动及现金的提、存作业， 以确保各账号的存款额正确无误。可与应收、应 付账款系统集成，加强内部控制效果。 票据现金系统的作业流程如图 3-28 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 期初开帐 现金存提维护 收 / 付票据维护 票据交易核对表 现金存提核对表 应收账款系统 现金、收付票据过账 应付帐系统 票据异动处理 票据现金汇总处理 到期票据查寻、报表 银行存提变动明细、报表 银行帐号预计存款分析、报表 银行帐号金额查询、报表 票据状况表 现金日报表 转付票据资料表 银行托收资料表 支票签收资料表 汇兑损益清册 票据现金年结处理 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用
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企业资源计划概论 企业资源计划系统的组成
企业资源计划概论 林云老师 企业资源计划概论 企业资源计划系统的组成 1 、计算机硬件 2 、计算机软件 3 、数据及存储介质（录音、录像、微缩胶卷、 纸张等） 4 、通信系统 5 、非计算机系统的信息收集（如传感信号等） 6 、规章制度 7 、工作人员（计算机和非计算机的操作、维护、 设计、管理、分析、应用等） 企业资源计划概论 企业资源计划系统的结构 目前，对企业资源计划系统的结构 描述与划分尚无统一的模式。 1 、企业资源计划系统的决策层次结构 企业资源计划概论 企业资源计划系统的结构 2 、企业资源计划系统的管理职能结构 企业资源计划系统与现代管理方法 1 、 MRP ：即物料需求计划（ Mater ial Requirements Planning ），是 在产品结构的基础之上，运用网络计 划原理，根据产品结构各层次物料的 从属和数量关系，以每一个物料为计 划对象，以完工日期为时间基准倒排 计划，按提前期长短区别各个物料下 达计划时间的先后顺序而制订的计划。 企业资源计划与现代管理方法 2 、 MRPⅡ ：即制造资源计划（ Manuf acturing Resources Planning ）是在闭环 MRP 基础之上，把物流和资金流结合在一起形成 的完整的人机交互式的生产管理系统。它主 要完成企业的计划管理、采购管理、库存管 理、生产管理、成本管理等功能， MRPII 可 以在周密的计划下有效地利用企业的各种资 源，控制资金占用、缩短生产周期、降低生 产成本。 企业资源计划与现代管理方法 3 、 ERP ：即企业资源计划（ Enterprise Resourc es Planning ） , 是基于计算机技术和管理科学的 最新发展，从理论和实践两个方面，提供的企业 （以制造业为代表）整体经营管理解决方案。 E RP 超越了传统 MRP-II 的概念，吸收了准时生产 (JIT) ，全面质量管理 (TQC) 等管理思想，扩展了 企业资源计划系统的范围，除财务、分销、生产 管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支 持等多种功能，并支持国际互联网 (Internet) 、企 业内部网 (Intranet) 和外部网 (Extranet) 、电子商 务（ E- Business ）等。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 由于 MRPII 可以使企业产生如下（ 5 点）效益： 1 、 可以改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争 地位。企业领导可以随时了解企业生产、销售、库存等运作情 况和财务状况。 2 、 实行规范管理，促进企业工作与生产效率的提高。 3 、 降低库存。据国外有关资料统计，在实施 MRPII 的企业中， 库存资金的占用一般可降低 15%~40% ，资金的周转次数可提高 50%~200% 。 4 、 合理利用资源。缩短生产周期，提高劳动生产率，进一步 降低成本，增加利润。 5 、 由于与财务系统的集成，可以大大减少对财务收支上的差错 与延误，减少经济损失。同时还可以及时了解生产成本，辅助 财务管理业务的运行。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 一、 MRPⅡ 的形成与发展 制造资源计划是制造企业以生产计划 与控制为核心的综合企业资源计划系统。从 1960 年前后由美国生产与库存控制协会（ A PICS ）第一次提出物料需求计划的原理，开 发了一套以库存控制为核心的物料需求计划 计算机软件系统开始，到 20 世纪 70 年代发 展成为制造资源计划，大致经历了 30 年时 间。从制造资源计划出现至今，其原理、方 法和软件都已日趋成熟和完善。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 目前，国内的科研机构和开发单位，在学习 国外制造资源计划原理的基础上，结合中国国情， 已开发出了国产制造资源计划商品化软件。如我 国北京利玛软件信息技术有限公司早在 20 世纪 8 0 年代初就开始开发 CAPMS （计算机辅助生产管 理系统）软件，以后不断改进。目前， CAPMS 这个国产的 MRP 软件全面继承了标准制造资源计 划的结构、功能、逻辑和算法，不断融人准时生 产技术、企业资源计划、混合制造等最新生产模 式，是一个比较成熟的制造资源计划商品化软件。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 二、 MRPⅡ 的工作原理与结构 MRPII 的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划， 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。具体 地说，是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需 求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存 物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织 生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；根据产品 结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为 计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们 的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达定 单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备， 不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。 从一定意义上讲， MRPII 系统实现了物流、信息流与资金流在 企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源 进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。 制造资源计划（ MRPⅡ ） MRPII 系统分为五个计划层次：经营规划 (Business Planning, BP) 、生产计划大纲、主 生产计划 (MPS) 、物料需求计划和车间作业 计划 (PAC)( 生产作业控制 ) 。 MRPII 计划层 次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由 粗到细的深化过程。下面的图给出了 MRPII 的计划与控制层次结构（ a ）及组成结构和 处理逻辑流程图（ b ）。 Ⅱ） 五 制造资源计划（ MRP 制造资源计划（ MRPⅡ ） MRP-Ⅱ 要求企业管理达到标准规范化、算 法定量化、反馈及时化和信息一致化、由此企业 需要运用先进的计算机技术和现代化的通讯技术 , MRP-Ⅱ 系统是 MRP-Ⅱ 软件和硬件平台的总和 , 可以说是 MRP-Ⅱ 管理思想的计算机化 , 所以 MR P-Ⅱ 系统是企业实施 MRP-Ⅱ 管理的工具。制造 企业要推广应用 MRP-Ⅱ 管理 , 总是和企业的计 算机化管理结合在一起。主要原因就 在于 : 对 于绝大部分的制造企业而言 , 没有计算机化 , 就 无法真正达到 MRP-Ⅱ 所要求的规范化、定量化、 及时化和一致化。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 目前已有相当部分的中国制造企业 ( 包 括在中国的外资企业 ) 成功地实施或正在实 施 MRP-Ⅱ 管理 , 也有一些企业在实施 MRPⅡ 管理的道路上停滞不前 , 甚至于失败 , 从 经验和教训上 , 总结出企业实施 MRP-Ⅱ 成 功的三个关键之处 , 即 : 1 、企业领导的高度重视 , 积极参与和强力推进； 2 、企业的产品适合用 MRP-Ⅱ 管理； 3 、企业获得功能合适的 MRP-Ⅱ 系统和有效的支 持服务 。 企业资源计划（ ERP ） 一、 ERP 系统概念的提出 在 MRPII 出现后的 10 余年间，其原理、方法和软件都成 熟和完善起来。但与此同时，又出现了许多新的管理思想、 管理方法。计算机和信息技术更是飞速发展。 MRPII 系统 软件也随着在变。 其主要变化有以下五个方面： (l) MRP II 需要完善。 (2) 新的管理模式的出现并加入到 MRPII 软件之中来。 (3) 扩大 MRPII 软件在企业内部的功能和管理的范围。 (4) 将软件管理功能延伸到企业之外 (5) 新技术发展的要求 企业资源计划（ ERP ） （ Gartner ）加特纳公司给 ERP 的界定为： 1. 超越 MRPⅡ 范围的集成功能 2. 支持混合方式的制造环境 3. 支持能动的监控能力 , 提高业务绩效 4. 支持开放的客户机 / 服务器计算环境 六 企业资源计划（ ERP ） 二、 ERP 系统的（功能）结构 ERP 管理系统主要由以下六大功能目标组成： （ 1 ）支持企业整体发展战略的战略经营系统 （ 2 ）实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 （ 3 ）完善企业成本管理机制，建立全面成本管理 （ Total Cost Management ）系统 （ 4 ）应用新的技术开发和工程设计管理模式 （ 5 ）建立敏捷后勤管理系统 （ 6 ）实施精益生产方式 企业资源计划（ ERP ） 三、 ERP 系统的管理思想 ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应 链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1 、体现对整个供应链资源进行管理 的思想 2 、体现精益生产、同步工程和敏捷 制造的思想 3 、体现事先计划与事中控制的思想 企业资源计划（ ERP ） 四、应用 ERP 与企业的关系 1 ．实施 ERP 是企业管理全方位的变革 2 ．企业管理班子要取得共识 3 ． ERP 的投入是一个系统工程 4 ． ERP 的实施需要复合型人才 企业资源计划（ ERP ） 五、 ERP 是新世纪中国企业管理的必由之路： 由于 MRP-Ⅱ 的局限性， 1997 年后正式引入 ERP 概念。不少国外 ERP 软件出现在中国市场上。 许多中国软件公司开始向 ERP 领域进攻。如东大 阿尔派公司最近与外商合作，准备开发 ERP 产品。 有些企业购置了商品化 ERP 软件，并在本企业实 施 ERP 管理。有些企业则与软件公司合作开发 E RP 系统。 ERP 浪潮来势凶猛。因为 ERP 体现了 以市场为核心的现代企业管理思想，它必将成为 新世纪中国企业管理的基石。 企业资源计划（ ERP ） 第一、中国改革开放取得了丰硕成果，中国 大地上出现了一批具备现代企业运行机制、 管理规范、效益良好的企业。为了巩固和加 强企业的市场竞争力，使企业效益锦上添花， 这些企业必然要接受先进的 ERP 管理思想， 实施 ERP 软件系统。而且这类企业在管理体 制和财力方面都具备实施 ERP 的条件。对于 那些管理不善、效益不好的企业，虽不宜匆 忙实施 ERP 系统，但可以运用 ERP 的管理 思想来改造企业管理、挖掘内力、提高效益， 待以后条件具备再实施 ERP 系统。 企业资源计划（ ERP ） 第二、中国完全具备开发高质量国产 ERP 软 件的能力。中国有了一批高素质的管理人才 和计算机软件人才。全国拥有 200 多家实力 较强的专业软件公司。财务软件的开发和应 用取得了巨大成功，有可能形成以财务管理 为核心，逐步融入其他管理功能的 ERP 软件 开发思路。开发国产 ERP 软件既可以满足企 业管理需求，又可以壮大民族软件工业。 企业资源计划（ ERP ） 第三、政府部门的系统规划和宏观引导，将 成为 ERP 事业的首要推动力量。政府已将 E RP 软件的开发列为国家“ 863” 重大目标产 品项目。总之，中国 ERP 事业前途光明，但 任重道远。
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企业资源规划第五章 信息系统应用之一
企业资源规划第五章 信息系统应用之一 企业资源规划 Enterprise Resource Planning （ ERP ） 管理信息系统讲义 1 企业资源规划 本章学习目标 : 理解 MRP 、闭环 MRP 、 MRPII 的原理 及逻辑 掌握 ERP 的概念、发展方向及功能模块 了解 ERP 的实施过程及主要风险 了解用友 ERP-U8 系统及 SAP R/3 系 统 管理信息系统讲义 2 企业资源规划 第一节 ERP 定义及发展历程 ERP Enterprise Resource Planning ---- 企业资源计划 计算机软件？ 管理流程？ 信息系统？ 管理信息系统讲义 3 企业资源规划 ERP 出现的背景 信息系统很早就作为一种工具 , 用来帮助人们提高 管理效率：会计系统、工资薪酬系统、人事系统 .. …. 全球化竞争的市场中，尤其是制造业内部，常常出现 这样的问题：销售看好，但交不出货；生产部门则抱 怨得不到所需的原料； 面对种种问题，一种被称之为“ ERP” 的软件悄然 出现在市场上，并逐渐为企业所认识 ERP 究竟是什么呢？ 管理信息系统讲义 4 制造供应商 企业资源规划 传统组织中的系统应用 企业流程 制造系统 组织界限 管理信息系统讲义 会计 财务 企业流程 企业流程 会计 系统 财务 系统 营销 和 销售 ER P 人力 资源 企业流程 企业流程 营销 和 销售 系统 人力 资源 系统 顾 客 组织界限 5 企业资源规划 案例说明 高露洁公司实施 ERP 系统支持的业务流程和企业职能 需求计划 制造计划商 分销计划 订单入口 企业资源规划 供 应 后勤 计划 采购和应 付帐款 MRP 及 制造和生 存货控制 进厂存货 产调度 和仓库管 设备管理 理 客 分销和应 收账款 户 财 务 和 会 计 人 力 资 源 管理信息系统讲义 6 企业资源规划 ERP 的发展历程 1960 MRP 1970 1980 1990 闭环 MRP MRP II ERP 2000 EERP 作用于整个企业内部及供应链上的 ERP 供 应 商 管理信息系统讲义 以生产为核心，集成了财务、购销等功能的 MRP II 主要关心物料的 MRP 销售 商及 客户 7 企业资源规划 物料需求计划（ MRP ） ------ Material Requirement Planning 为什么需要物料需求计划？ • 生产者导向的生产市场 • 产品以功能实现和价格低廉取胜 要及时生产出合格的产品，就必须采用各种方法解决生产中 存在的问题。 主要问题是什么？ 管理信息系统讲义 8 企业资源规划 库存问题！ 生产型企业要保证生产 活动的连续性的前提是 有充足的生产原料 原料不足耽误生产，原料过多，则占用大量的资金，还 要支付利息，从而产品的成本增加，失去市场竞争力 管理信息系统讲义 9 企业资源规划 对策 订货点方法 经济批量法 监视库存 统计方法 古典生产存储系统 物料消耗速度 库存量 定货点 安全库存量 时间 定货提前期 管理信息系统讲义 10 企业资源规划 Material Requirement Planning ， MRP 1965 年： ---- Joseph OrliCky 独立需求 市场对产品的需求， e.g. 客户订购的产品、 科研试制需要的样品等 相关需求 依赖于产品配套的原材料、零部件 管理信息系统讲义 √ 11 企业资源规划 MRP 的管理方法 由独立需求的产品编制生产计划 Master Production Schedule 一个产品按其结构分拆成零部件 已有什么？ 物料清单 （BOM） 生产什么？ 主生产计划 （MPS） Bill of Materials 需要什么？ 库存状况 零部件或原材料 生产或采购计划 MRP 原材料需求 （采购时间与数量） 管理信息系统讲义 详细车间计划 安排 12 企业资源规划 Any Problem ? 闭环 MRP ---- 增加考虑反馈信息 企业现有生产能力与采购条件 计划实施作业 车间生产作业 能力需求计划 (CRP) Capacity Requirement Planning 管理信息系统讲义 13 企业资源规划 闭环 MRP 的原理及逻辑 生产经营规划或市场需求 主生产计划 MPS 能力需求计划的依据： 粗能力计划 N • 工作中心 是否可行 • 工作日历 Y 物料需求计划 能力需求计划 MRP CRP • 工艺路线 • 作业计划 N 是否可行 -- 由 MRP 输出 Y 采 购 管理信息系统讲义 派工 生产活动控制 输入／输出控制 闭环 MRP 14 企业资源规划 制造资源计划 ( MRP II ) -------- Manufacturing Resource 想 Planning 基本思 管理信息系统讲义 把企业作为一个整体，从整体最优 的角度出发，通过运用科学方法对 企业的各种制造资源和产、供、销、 财务各个环节进行有效计划、组织 和控制，使其得以协调发展，充分 发挥各自作用。 15 企业资源规划 经营规划 决 策 层 综合生产计划 资源需求计划 资源清单 可行？ 主生产计划 粗能力计划 计 划 层 可行？ 物料需求计划 能力需求计划 可行？ 执 行 控 制 层 MRP II 的逻辑流程 销售计划 车间计划 采购计划 图 总 帐 3. 数据共享性 4. 动态应变性 5. 模拟预见性 供应商信息 6. 物流、资金流的统一 应 付 帐 业绩评价 管理信息系统讲义 1. 计划的一贯性与可行性 2. 管理的系统性 成本中心 合计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 成本合计 计划与控制系统 应 收 帐 需求信息 客户信息 MRP II 管理模式特 点 基础数据 财务系统 16 企业资源规划 MRP II 的主要功能模块 1. 生产控制管理模块 系统的核心，整合生产过程，降低库存， 提高效率 2. 销售管理模块 始于销售计划，对销售产品、销售地区、 销售客户等信息管理和分析 3. 采购模块 建立供应商信息，追踪订货，确保所订 货物及时到达，减少库存成本 4. 库存控制模块 控制库存物料，维持正常生产，精确反 映库存 5. 财务管理模块 会计核算：反映并分析资金变动及结果 财务管理：对财务数据的分析 管理信息系统讲义 17 企业资源规划 MRPII 的局限性 −MRP II 是对企业内资源的管理，在战略规划、市场 和决策方面功能较弱，制造型企业发现仅仅依靠 MRP II 并不能有效地参与激烈的市场竞争，必须把供应商、 客户、制造工厂和分销网络等相关方共同纳入供应链中， 才能更有效地安排产、供、销。 −MRP II 采用“以销定产”的投入方法可能会延长 交付期，失去用户，其单纯基于“多品种小批量生 产”的模式，也限制了它的使用范围。为解决这个问 题，就要求 MRP II 进一步完善，将其基本思想扩 大到企业更大范围的综合优化上去。 管理信息系统讲义 18 企业资源计划 (ERP) 企业资源规划 ---- Enterprise Resource Planning 定 快速响应市场竞争的需求，整合企业一切可 义 以利用的资源来进行最优配置的企业经营管 理信息系统。 1. ERP 是一套计算机管理系统，但又不仅仅是一套软件系统 2. ERP 使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正 确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业 的最大利润” 3. ERP 从满足动态监控，发展到引入商务智能 4.从软件结构而言，现在的 ERP 必须能够适应互联网的要求 管理信息系统讲义 19 企业资源规划 ERP 系统的内涵 ERP 的宗旨是对企业所拥有的人、财、物、 信息、时间和空间等资源进行综合平衡和优化 管理，面向全球市场，协调企业内部各管理部 门，围绕市场导向开展业务活动，使企业在激 烈的市场竞争中全方位地发挥能力，从而取得 最好的经济效益。 管理信息系统讲义 20 企业资源规划 ERP 系统的内涵 ------ 从三方面来理解 ERP 是一种管理思想 ERP 是一种软件产品 ERP 是一种管理系 统 管理 管理信息系统讲义 管理 思想 软 件 概括定义： P147 21 第二节 析 ERP 系统功能模块分 企业资源规划 ERP 的主要功能模块 模块名称 基 本 功 能 原材料管理系统 生产规划系统 目的（功能） 子模块名称 协助企业有效地 控制管理原材料， 以降低存货成本 。采购 。库存管理 。仓储管理 。发票验证 。库存控制 。采购信息系统 让企业以最佳化 的产能生产，并 同时兼顾弹性生 。生产规划 。原材料需求计划 。生产控制机产能规划 。生产成本计算 产能力 。现场信息系统 管理信息系统讲义 22 企业资源规划 模块名称 子模块名称 能提供企业更精确、 跨国型且即时的财务 信息 。间接成本管理 。产品成本会计 。利润分析 。应收 / 应付帐款管理 。资产会计、一般流水账 。作业成本 协助企业迅速地掌握 市场信息，以便对顾 客需求做出快速的反 应 。销售活动管理 。订单管理 。送货及运输 。发票与传票 。业务信息系统 人力资源系统 企业人力资源的管理、 获取和运用 。工资薪金管理 。人事管理 。人员考核与绩效管理 。员工关怀与培训 企业管控系统 提供决策者即时且有 用的决策信息 。决策支持系统 。企业计划与预算 。利润中心会计系统 财务会计系统 — 基 本 功 能 目的（功能） 续 销售营销系统 管理信息系统讲义 23 企业资源规划 ERP 系统的功能扩展 ERP MRP II 闭环 MRP (+BPR 、人力资源、 物流 ...) (+ 资金流 ) (+ 能力平衡 ) MRP 管理信息系统讲义 能力需求计划 物料需求计划 主生产计划 库存管理 工艺路线 工作中心 物料清单 数据采集 批控制 销售管理 财务管理 成本管理 人力资源管理 客户关系管理 分销资源计划 物流配送管理 质量管理 设备管理 产品数据管理 再扩展… ERPI I 24 企业资源规划 能 延伸功 所谓延伸，是指 ERP 系统向前后端延伸至供 应链和客户关系管理 电子商务（EC） 企业对企业 （B to B） 供应 商 （Sup plier ） 供应链规划 （SCP） 企业对客户 （B to C） 企业资源规划 ERP 销售自动化 （SFA） 延伸式企业资源规划（EERP） 客户关系管 供应链执行 企业内联网 理 （SCE） （Intranet） （CRM） 客户 （Cus tomer ） 数据仓库（Data Warehousing） 电子数据交换（EDI） 管理信息系统讲义 互联网（Internet） 25 企业资源规划 延伸 ERP 的意 义 企业结构及经营范畴的延伸和多样化 任何一个企业都应该思考： 哪些属于核心工作必须自己来管理和经营，哪 些可以交给合作伙伴，甚至有些可以完全放弃。而基于 核心合作伙伴的选择中，企业还必须重组其关系网络与 调整产业结构的形式，而当原本庞大、垂直集成运作的 大企业转型成为专业化、需要更多弹性与合作伙伴的协 助来运作企业时，整合同一商业合作领域伙伴中各企业 的资源和流程，就比单单整合自己单一企业内部的流程 更为重要。 管理信息系统讲义 26 企业资源规划 ERP 发展历程回顾 阶段 企业经营方式 问题的提出 •追求降低成本 •手工订货发货 60 年代 •生产缺货频繁 如何确定订 货时间和订 货数量 •计划偏离实际 •人工完成车间 •作业计划 70 年代 如何确保计 划有效实施 和及时调整 （3 ） •追求竞争优势 •各子系统缺乏 80 年代 联系 如何实现管 理系统一体 化 •追求创新 •要求适应市场 90 年代 • 环境的变化 如何在全社会 利用一切可以 利用的资源 （1 ） （2 ） （4 ） 管理信息系统讲义 管理软件发展阶段 理论基础 MRP 系统 •库存管理理论 •主生产计划 • （ BOM ） 闭环 MRP 系统 •能力需求计划 •车间作业管理 •反馈与控制 MRP II 系统 •系统集成技术 •物流管理 •决策模拟 ERP 系统 •供应链 •混合型生产环境 •事前控制 27 第三节 ERP 的实施---略 企业资源规划 企业导入 ERP 的战 组织结构上的理解 • 企业流程再造（ BPR ）的落 实 • 技术架构的突破 • 企业的组织转型 管理信息系统讲义 28 企业资源规划 ERP 实施的风险 仅凭在夜晚昏暗的烛光下形成的印象， 最好不要做出命运攸关的决定 --- 奥维德“爱的艺 术” • • • • • • 管理规范性风险 人员风险 选型风险 实施过程的风险 财务风险 …… 管理信息系统讲义 29 企业资源规划 案例说明 1 深圳高时石材公司实施 ERP 系统的经验教训 需求风险 : 头脑发热时不要低估风险 准备风 险: 合同风 险: 管理风险 : 你有”驾照” 吗 ? 管理信息系统讲义 鸡棚和狐狸的命题 项目小组的角色菜单 30 ERP 实施失败的另一个例 子 Sobeys 的 ERP 项目实施 企业资源规划 2001 年 1 月下旬，加拿大超市连锁 Sobeys 公司价值 8900 万美元的 SAP 零售系统实施项目宣告流产，这是 ERP 实施失败的一个重要案例。 Sobeys 的问题不是孤立的，美国俄亥俄州的几家零售商店， 也都把不理想的财务效益归结为其 SAP 零售新项目。然而， 两家公司都说他们总体上对系统满意。而 SAP 官员则不断 为 SAP 零售系统的性能辩解。并称其德国代理已经签下了 高达 264 个零售订单，其中 128 个零售商已经上线。但据 波士顿某研究公司的分析是说，大多数零售商正在运行 SAP 的财务和人力资源应用系统，而不是 SAP 零售的核 心 ----ERP 应用本身。 管理信息系统讲义 31 企业资源规划 企业实施 ERP 的条件 建立实施团队 明确目标和制定切实可行的项目计划 ERP 厂商及产品的选择 有效的授权和人力资源的合理安排 部门经理直接参与的重要性 各部门之间的密切配合 各级使用人员的培训和教育 分段实施，以点带面 管理信息系统讲义 32 企业资源规划 企业信息规划厂商的选择 1.软件开发商 2.专业咨询公司 3.信息技术公司 •系统功能 •开发系统的工具 •系统文档的规划性 •售后服务与支持 •软件商的信誉 •产品性能的稳定性 •软件运行环境 管理信息系统讲义 33 企业资源规划 企业信息规划的实施方式 1.全面导入 2.渐进式导入 3.快速导入 管理信息系统讲义 • • • • • 步骤一：项目准备 步骤二：勾勒企业蓝图 步骤三：系统导入 步骤四：最后准备 步骤五：实际上线与后 续支持 • 步骤六：持续变革 34 企业资源规划 ERP 的成本与效益评估 ERP 的效益 ERP 的成本 （ 1 ） 有形效益 。增加营业收入与利润、降低人工成本； 。降低原材料成本，改善产品品质； 。 提升生产力，降低管理费用； 。提高资金的周转率 （ 1 ）系统导入时的成本 。系统软件的费用 。电脑软件、操作系统以及辅助软件的费用 。网络设备的费用 。系统导入时的顾问费（咨询费） 。导入时参与人员的人工成本 （ 2 ）无形效益 。信息收集的正确性与完整性 。 信息回馈的即时性与有效性 。 企业流程与系统作业的整合性 。 促进部门间沟通并实现组织扁平化 。 生产现场的自动化与透明化 。 客户需求的快速响应 。 即时管理决策信息的提供 管理信息系统讲义 （ 2 ）系统正式启用后发生的成本 。人员的教育培训费 。系统维护费 。自行开发新功能的费用 。系统停机或不正常的启动所造成产能的损 失 35 企业资源规划 第四节 绍 流行 ERP 供应商及产品介 用友 ERP-U8 系统 金蝶 K/3 系 统 SAP R/3 系统 Oracle 公司系统 管理信息系统讲义 36 企业资源规划 用友 ERP-U8 简 ---- 五大特性 介 企业全面应 涵盖了 ERP / HR / CRM / OA / BI 等应用， 实现企业从前端到后台的全面企业应用 按需部署 强大的客户化定制和二次开发工具，可根据 企业的管理特色进行灵活定制 高度整 实现业务流程、信息、人的高度整合 快速见效 突破了传统 ERP 产品复杂、实施周期长、见 效慢的局限 低成本 有效降低了企业应用 ERP 的总体拥有成本， 提高企业信息化的投资回报率 用 合 管理信息系统讲义 37 企业资源规划 用友 ERP-U8 简介 财务管理 供应链管理 帐务 出纳 项目 应收应付 固定资产 成本 预算 …… 合同 采购 销售 售前分析 库存 质量 委外处理 …… 决策管理 企业评价 绩效评分 KPI 监控 业务分析 移动商务 …… 管理信息系统讲义 ---- 八大核心业务功能 生产制造管理 物料清单 猪生产计划 产能管理 需求规划 生产订单 车间管理 工程变更 …… 行政办公管理 收发文管理 工作流程 会议管理 个人事务 行政管理 内部论坛 …… 客户关系管理 分销与连锁管理 客户管理 商机管理 业务员管理 活动 费用 市场 投诉 …… 销售过程 采购过程 异地库存 店面零售 应收应付 库存统计 …… 人力资源管理 人事 薪资 招聘 考勤 培训 福利 合同 …… 38 企业资源规划 SAP R/3 系统 ( System, Application, and Products in Data processing ) 会计系统 后勤 项目系统 工业方案 人力资源 办公室与通信 管理信息系统讲义 39 企业资源规划 课后复习及思考 1. 什么是 MRP 和 MRP II ？ 2.ERP 的定义？如何理解 ERP 的内涵？ 3. 企业实施 ERP 的基本步骤是什么？ 4. 上网查询并了解 1-2 个国内外流行 ERP 软件的主要功能及实施方案 参考网站： http://www.ufsoft.com.cn http://www.kingdee.com http://http://www.shd.com.cn/ 管理信息系统讲义 40
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企业资源计划-制造业信息化
企业资源计划 Enterprise Resource Planning 本课程的主要学习内容 学时： 32 学时 ( 含 16 学时上机 ) 教材： 《企业资源计划（ ERP ）》 机械工业出版社 田军 主编 16 学时上机 内容与时间安排 : 序号 实 验 项目名称 周 星 期 节 1 系统管理，基础设置 2 2 78 2 总账系统初始化 3 2 78 3 总账系统日常业务处理 3 5 12 4 总账系统出纳管理、期末业务处理 5 5 12 5 应收款管理系统（初始化、单据处 理） 6 2 78 6 应收款管理系统（票据管理、转账处 理） 7 2 78 7 应付款管理系统（初始化、单据处 理） 7 5 12 8 应付款管理系统（票据管理、转账处 理） 9 2 78 参考资料： 《 ERP 原理、设计、实施》 罗鸿 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 周玉清 刘伯莹 机械工业出版社 《 ERP 理论、方法与实践》 周玉清 刘伯莹 周强 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 汪清明 高教出版社 《 ERP 原理与应用》 陈庄 电子工业出版社 《 MRP II －－制造资源计划基础》 陈启申 企业管理 出版社 《 ERP －从内部集成起步》陈启申 电子工业出版社 《 MRP II/ERP 原理与应用》程控 革扬 清华大学出 版社 《现代企业资源计划与管理》徐晓飞 经济出版社 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 第一章 企业资源计划的由来和发展 第二章 物料需求计划 第三章 闭环式物料需求计划 第四章 制造资源计划 第五章 企业资源计划 第六章 企业资源计划的实施管理 第 1 章企业资源计划的由来和发展 现代社会经济的发展和进步主要靠什么来实现？ 企 业 现代社会－保持企业不断发展和进步的根本是什么？ 卓越有效的经营和管理体系 现代中国企业与国外企业最大的差距在哪里？ 经 营 管 理 水 平 教学重点 : 1 、制造业信息化 2 、企业信息化主要工具 ERP 3 、 ERP 的形成与发展 4 、 ERP 的管理思想 1.1 制造业信息化的意 义 制造业是国民经济最重要的支柱产业。所有将原材 料转化为物质产品的行业都可以称为制造业。 在发达国家，约 25 ％的人从事制造业，约 75% 左 右的物质财富来自制造业。我国制造业总产值约占全国 GDP 的 43% 。但是，我国还远不是制造强国，准确地说 ，我国目前还只是中低档商品的世界制造工厂。 1.1 制造业信息化的意义 直 接 原 因： 缺乏支持创新的环境和机制 观念和模式不适应信息社会 生产力低下，资源严重浪费 缺乏保证生产体系质量的规范体系 直接原因分析： 企业发展必须适应社会发展，在信息社会里，企业管理模 式要适应社会的信息化，从而得以提高企业对市场的多元性要 求和快速反映能力。 结论：制造业整体竞争力的提高，企业信息化是基础和关键。 1.2 制造企业信息化 企业信息化：利用电子信息技术，实现企业经营、生 产、管理和产品开发的自动化、集成化、智能化，让自动化 的工具不仅代替人的体力劳动，而且还代替或部分代替人的 脑力劳动。 企业信息化的具体任务是规划、构造、运行、管理和 维护企业的信息系统。 企业信息化的目标：利用信息技术改造传统产业、扶 持新兴产业。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 本课程介绍制造业企业信息化的主要工具： ERP ERP 系统是一种大型经营管理类应用软件系统，其咨询、 开发、实施与应用已形成比较完整和成熟的体系。目前已成 为全世界范围内企业信息化的主要手段和工具。 在欧美等发达国家， ERP 的应用比较普及（ 80 ～ 90 ％） ， 多数大中型企业已采用 MRPII/ERP 系统和先进管理方 式多年。据称全球 500 强企业的 80% 已实施了 ERP 系统。 如今，一些世界知名企业与中国企业合资合作时明确提 出，必须应用 ERP 来管理企业。显然， ERP 已被当今世界制 造业公认和接受的现代化信息管理工具。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 许多制造企业管理都可能遇到以下一些问题： 企业可能拥有优秀的销售人员推销产品，但是生产线却没有 办法如期交货，车间人员则抱怨说采购部门没有及时供应他 们所需要的原料； 由于采购部门效率过高，仓库里囤积的某些材料 10 年都用不 完，仓库库位饱和，资金周转很慢； 不少公司要用 6 ～ 13 周的时间，才能算出所需物料量，所以 订货周期只能为 6 ～ 13 周； 订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有 一个是肯定的； 财务部门不信赖仓库部门的数据，不根据它来计算制造成本。 企业资源的 计划与管理问题！ 1.3 企业信息化的主要工具 ERP ERP 的能力： 1 、在正确的时间、正确的地点得到正确的物料产品； 2 、实现企业的物流信息、资金流信息、其他生产经营信息的 同 步； 3 、实现工程计划、生产计划的协调 ; 4 、通过与销售系统的集成，使企业的生产计划更好的体现企 业 的经营计划； 1.4 ERP 的形成与发展 ERP 的发展历程 订货点法（ 20 世纪 40 年代初）－库存 基本 MRP （ 20 世纪 60 年代中 , 时段式 MRP ）－交付期 闭环 MRP （ 20 世纪 70 年代 -80 年代初）－能力 MRP II （ 20 世纪 80 年代初， Manufacturing Resource Planning ）－加入财务管理 , 体现集成思想 ERP （ 20 世纪 90 年代初）－面向供应链，企业资源 ERP 的新发展（ 21 世纪初）－面向更大范围资源 1.4.1 订货点 法20 世纪 40 年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管 理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。 产生背景：发出订单，然后催办的方式应付缺料。 订货点法：始于 20 世纪 40 年代初期。随物料逐渐消耗， 库存逐渐减少。当减少到某一水平时，剩余的库存量除 了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于订货提前 期，这时就要下达订货指令来补充库存。此时剩余的库 存量称为订货点。 订货点法是一种按照过去的经验预测未来物料需求的方 法。 1.4.1 订货点 法 库存量 物料消耗速度 安全库存量 假设条件： 1 、各物料需求是独立的 2 、消耗是连续、稳定的 3 、提前期已知、固定的 4 、库存消耗后，被重新填满 订货提前期 时间 1.4.2 基本 MR P 20 世纪 70 年代，企业的管理者们已经清楚地认识到， 真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单 （ BOM ）的管理与利用，形成了物料需求计划 MRP 。 IBM 公司的约瑟夫 · 奥利佛博士提出 ◆ 独立需求与相关需求的概念 ◆ 按所需顺序安排各物料需求量及提前期 核心思想：在需要的时候、提供需要的数量 1.4.2 基本 MR P 潜在 预测 客户 合同 市场要什么？卖什么 MRP 的 逻 辑 流程图 1 主生产计划 生产什么？ MPS 2 产品信息 （物料清单） （工艺路线） 4 物料需求计划 买什么？ 库存信息 （物料可用量） MRP 采购计划 3 生产计划 做什么？ 1.4.3 闭环 MR P 物料需求计划是一个无限能力计划，然而现实企业 通常都是有能力约束的。 由物料管理发展为物料管理 + 能力管理就形成了闭环 MRP 系统 1.4.4 制造资源计划 MRPI I ERP 成熟于制造资源计划 MRPII MRP == 闭环 MRP == MRP II 制造资源计划： Manufacturing Resource Planning 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内其他资源 1.4.4 制造资源计划 MRPI I MRP-II 的局限性 企业之间的竞争范围的扩大 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作 战，统一部署，这已经超出了 MRPII 的管理范 围 信息管理要求扩大到整个供应链的管理 1.4.5 ERP 20 世纪 90 年代 MRPII 发展到了一个新的阶段： ERP （ Enterprise Resource Planning— 企业资源计划） 产生背景 : 企业物流、资金流与信息流的全面集成以及 经济全球化与全球信息化环境的需求促进了从 MRPII 向 企业资源计划 ERP 的发展。 ERP 是建立在信息技术基础上，利用现代企 业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资 源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营 业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 1.4.5 ERP MRP == 闭环 MRP == MRP II == ERP 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内资源 + 供应商资源 + 客户与服务资源 供应 商 的 供应 商 供 应 商 信息流 核心企业 采购 制造 资金流 物流 用 配送 户 用户 或最 终用 户 1.4.6 ERPⅡ ERP 的新发展： 1990 年， Gartner Group 率先提出 ERP 的概 念， 10 年之后， Gartner 又提出一个新的概念— ERP II 。 管理范围更加扩大：扩充 SCM 、 EC 、 CRM 、 OA 等系统功能，与 PDM 、 CAD 融合。 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 1.4.6 ERPⅡ ERP == SCM, CRM 开放管理 == eB/eC 电子商务 供应链管理 (SCM) 客户关系管理 (CRM) Supply Chain Management Custom Relation Management 信息流、物流、资金流 核心企业 潜在供应商 物流经营商 ( 开放管理 ) 供应商 的 供应商 供 应 商 用 采购 制造 配送 户 用户或 最终用 户 潜在客户 物流经营商 ( 开放管理 ) 电子商务 (e-Commerce, e-Business) 政府 银行 工商 税务 海关 企业 个人 MRP - MRP II - ERP 功能扩展 物流资金流 信息集成 库存计划 物料信息集成 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP 70 年代 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， C RP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP II 80 年代 协同商务 CRM/APS/BI 多行业、多地区、多业务 电子商务 供需链信息集成 Internet/Intranet 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP 90 年代 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP II 21 世纪 1.5 什么是 ERP? ERP 为何物？ （ 1 ） WHO ？ Gartner Group （ 2 ） WHAT ？ MRP Inc. MRPⅡ （ 3 ） HOW ？ 交 叉 学 科 信息技术 现代管理技术 ( 当代制造业企业最 具影响力的一种现代管理技术 ) 自动化技术 系统工程技术 内涵：打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到 企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制 造。 1.5 什么是 ERP ? ERP 的定义： 一种企业内部所有业务部门之间，以及企业同外 部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成 供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理决 策和供需链流程优化不可缺少的手段，是实现竞 争优势的同义语。 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 ERP 管理系统 ERP 软件产品 ERP 管理思想 ERP 是以 ERP 管理思想为核心，以 ERP 软件为平台的现代企业 管理系统 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 • 先进的管理思想需要强有 ERP 管理思想 ---- 准时生产 JIT ---- 精益生产 LP ---- 柔性制造 FMS ---- 敏捷制造 AM ---- 集成制造 CIM ---- 业务流程再造 BPR ---- 供应链管理 SCM ---- 客户关系管理 CRM 力的手段予以支撑才能发挥 作用； • 只有手段到位，先进的管 理思想才能实现； • 手段到位后，看似不现实 的管理思想可能都会成为现 实 ERP 系统 ---- 先进管理理念 / 模式 + 先进软件系统 + 企业业务应用 1.5.1 ERP 管理思想 1 、准时生产 JIT 源自日本丰田汽车公司的一种生产管理方法 基本思想：只在需要的时候，按需要的量生产所需产品 核心：无库存生产方式，或库存达到最小 目标：获取利润、降低成本、排除浪费 浪费指使成本增加的生产诸因素，避免浪费的基本工具 “ 看板” 2 、精益生产 LP 精益生产是美国基于丰田汽车生产方式的研究和总结。 精益思想包括精益设计、精益生产、精益管理、精益供 应；其核心以较少的资源（人、设备、时间、场地）创造尽 可能多的价值。 特点： （ 1 ）强调以人为中心，小组工作方式，充分发挥主动性和 创造性； （ 2 ）采用 JIT 组织生产； （ 3 ）简化组织结构，扁平化管理； （ 4 ）强化质量保证体系，实行 TQM （ 5 ）与用户保持密切联系，提供良好服务； （ 6 ）不断改进，以尽善尽美为目标，追求客户的满意。 3 、柔性制造 FMS 批量生产时代被适应市场动态变化的生产替换 柔性制造带来高生产率、单件产品成本低的优势 特点： (1) 由数控设备 + 物料储运装置 + 计算机控制系统组成 ; (2) 属于自动化制造系统 ; (3) 实现了柔性生产流水作业，使多品种批量生产取得 了类似大量流水生产的效果。 4 、敏捷制造 AM 为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告 提出了以虚拟企业（ Virtual Enterprise ）或动态联盟为基 础的敏捷制造模式。 特点： (1) 敏捷制造的着眼点是快速响应市场的需求 ; (2) 敏捷制造要求企业不断提高自身能力，全面、协调地 集成技术、管理和人员 ; (3) 敏捷制造强调“竞争－合作 ( 协同 )” ，采用灵活多 变的 动态组织结构 5 、集成制造 CIM CIM 基本观点 ◆ 集成化观点：企业生产的各个环节 , 即从市场分析、 产品设计、加工制造、经营销售到售后服务的全部生产活 动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。 ◆ 信息化观点：整个生产过程实质上是一个数据的采集、 传递和加工处理的过程。最终形成的产品可以看作是数据 的物质表现。 包括了产品全生命周期各类活动的集合 集成制造的关键：信息集成、业务过程集成、组织集成 6 、业务流程再造 BPR 对企业的业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的飞跃性的 改善。 逻辑顺序：分工活动之间的关系（串行、并行…） 活动承担着 : 具体人员、组织、信息设备 内外环境的变化引起流程再造 内：劳动者的工作方式和工作手段变化所引起的 外：顾客需求的多样性与个性化及市场竞争引起的 7 、供应链 SCM 自动化技术和信息技术开发潜力变小，为了进一步挖 掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，从企业内部生产 过程转向产品全生命周期中的整个供应链。 6R ：正确产品、正确时间、正确数量、正确质量、正 确状态、正确地点 SCM 自动化的效益：节约交易成本、降低存货水平、 降低采购成本、减少循环周期、收入和利润增加 8 、客户关系管理 CRM 管理模式转向以客户为中心 目的 : 实现客户长期价值的最大化，企业关注的焦点 应从企业内部运作转移到客户关系上来。 CRM 体现在市场营销、销售实现、客户服务和决策分 析这四大业务领域。 CRM 应用系统包括业务操作管理、客户合作管理、数 据分析管理 课后作业： 讨论麦德龙超市的 ERP 系统 SAP/3 对于企 业的日常营运有哪些支撑作用？ 案例网址： http://www.ztou.com/a/c1/24265.html 麦德龙的中国行销策略
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企业资源计划-从管理思想看ERP
企业资源计划（ ERP ） 企业资源计划 第一节 概述 第二节 MRP 基本原理 第三节 闭环 MRP 第四节 MRP Ⅱ 第五节 ERP 第一节 概 述 ERP 的基本概念 ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计 划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的 管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段 的管理平台。 从管理思想看 ERP ERP 实质是在 MRP II （ Manufacturing Resources Planning,“ 制造资源计划”） 基础上进一步发展 而成 的面向供应链（ Supply Chain ）的管理思想； 从软件产品理解 ERP ERP 是综合应用了客户机 / 服务器体系、关系数 据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代 语言（ 4GL ）、网络通讯等信息产业成果，以 ERP 管理思想为灵魂的软件产品； 从管理系统层次看 ERP ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源 管理系统。 ERP 与企业资源的关系 ERP 系统的管理对象是企业的各种硬件和软件资源 及生产要素，通过 ERP 的使用，使企业的生产过程能 及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些 资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资 源的决策。 ERP 的作用是合理调整运用企业资源，使其得到充 分有效的运用并为企业带来好的经济效益。 企业信息化的发展历程 （ 1 ） MIS 系统阶段 （ 2 ） MRP 阶段 （ 3 ） MRPⅡ 阶段 （ 4 ） ERP 阶段 （ 5 ）电子商务时代的 ERP MIS 系统阶段 ——企业信息化的发展历程之一 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、 支持查询、汇总等方面的工作。 MRP 阶段 ——企业信息化的发展历程之二 在这一阶段里，企业的信息管理系统对产品构成 进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订 单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客 户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计 划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 MRPⅡ 阶段 ——企业信息化的发展历程之三 在 MRP 管理系统的基础上 , 系统增加了对企业生产中 心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算 机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进 来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统， 这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产 过程。 ERP 阶段 ——企业信息化的发展历程之四 进入 ERP 阶段後，以计算机为核心的企业级的管理 系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、 调整资源调度等方面的功能。配合企业实现 JIT 管理全 面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。 成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 电子商务时代的 ERP —— 企业信息化的发展历程之五 Internet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户 或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从 而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体 现企业为达到生存竟争的供应链管理想。 ERP 系统相 应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企 业的联合作战。 第二节 MRP 基本原理 基本 MRP 的原理 独立需求与相关需求 MRP 的基本任务 MRP 的逻辑流程 独立需求与相关需求 ——基本 MRP 的原理之一 按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求 和相关需求两种类型。 独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来 决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、 售后维修需要的备品备件等； 相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需 求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材 料等的需求。 MRP 的基本任务 ——基本 MRP 的原理之二 ⑴从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物 料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关 需求）； ⑵根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定 其开始生产（订货）的时间。 MRP 的逻辑流程 ——基本 MRP 的原理之三 注： MRP 的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。 MRP 基本构成 主生产计划： 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量。 产品结构与物料清单： 用来反应企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。 库存信息 是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状 态的数据库。 例：自行车的产品结构与物料清单 图 1 自行车产品结构图 例：自行车的产品结构与物料清单（续） 表 1 自行车产品的物料清单 注：类型中“ M” 为自制件，“ B” 为外购件。 库存信息 一个产品的库存信息包括： ① 现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库 存数量。 ② 计划收到量 ( 在途量 ) ：是指根据正在执行中的采购订单或 生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。 ③ 已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 ④ 提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 ⑤ 订购 ( 生产 ) 批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产 部门生产某种物料的数量。 ⑥ 安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动， 在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。 根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量： 净需求量 = 毛需求量 + 已分配量 - 计划收到量 - 现有库存量 辑基 本 MRP 的 运 算 逻 例： MRP 的运算逻辑步骤演示 图2 A 产品结构图 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 表 1 产品 A 的需求量计算（产品 A ，提前期 =2 ，批量 =10 ） 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 表 3 部件 C 的需求量计算（部件 C ，提前期 =3 ，批量 =60 ， 1A=3C=3*10=30 ） 例： MRP 的运算逻辑步骤演示（续） 图3 相关需求与独立需求同时存在时的需求量计算 第三节 闭环 MRP MRP 的不足 １、没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有 关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可 能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的 不足而无法生产。 ２、缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调 整的功能。 闭环 MRP 的原理 闭环 MRP 引进资源需求计划和能力需求计划（ CRP ）， 用来同各个工作中心的能力进行平衡。从而在 MRP 基础 上，把能力需求计划和执行及控制计划的功能包括进 来，形成了一个闭环的回路。 程闭 环 MRP 的 逻 辑 流 资源需求计划与能力需求计划 ＃资源需求计划：又称为粗能力计划，指闭环 MRP 系统中 关键工作中心的负荷平衡，其计划的对象是独立的需求件， 主要面向主生产计划。 ＃能力需求计划：或称详细能力计划，指全部工作中心的负 荷平衡。其计划的对象是相关需求件，主要面向车间。 能力需求计划的计算逻辑 ＃基本思想：闭 环 MRP 的基本目 标是满足客户和 市场的需求，因 此在编制计划时， 总是先不考虑能 力的约束而优先 保证计划需求， 然后再进行能力 计划，经过多次 反复计算调整核 实，才转入下一 阶段。 能力需求报表生成过程 现场作业控制 定义 具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又 能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状 况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控 制，这就是现场作业控制。 现场作业控制 工作内容 车间定单下达：定单下达是核实 MRP 生成的计划订单， 并转换为下达定单。 作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作 业顺序或作业优先级。 投入产出控制：是一种监控作业流（正在作业的车间定 单）通过工作中心的技术方法。利用投入 / 产出报告，可以 分析生产中存在的问题，采取相应的措施。 作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的 运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完 成 MRP 的闭环。 第四节 MRPII 闭环 MRP 系统的不足 MRPⅡ 的基本思想 MRPⅡ 的逻辑流程 MRPⅡ 管理模式的特点 闭环 MRP 系统的不足 闭环 MRP 系统使生产活动方面的各种子系统得到了统一。 但在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅 仅是物流，而与物流密切相关的资金流并未包含在闭环 MRP 中，需要由财会人员另行管理，这就造成了数据的重复录入 与存贮，甚至造成数据的不一致性。 MRPⅡ 的基本思想 把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出 发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、 销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他 们得以协调发展，并充分地发挥作用。 MRPII 程 的 逻 辑 流 MRPⅡ 管理模式的特点 计划的一贯性和可行性 管理的系统性 数据共享性 动态应变性 模拟预见性 物流、资金流的统一 MRPⅡ 管理模式的特点之一 ——计划的一贯性和可行性 MRPⅡ 是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到 微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与 企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起 来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执 行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生 产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保 证计划的一贯性、有效性和可执行性。 MRPⅡ 管理模式的特点之二 ——管理的系统性 MRPⅡ 是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接 相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出 发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他 职能的关系。这只有在“一个计划”下才能成为系统，条块 分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。 MRPⅡ 管理模式的特点之三 ——数据共享性 MRPⅡ 是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都 依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及 时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库 支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变 了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾 的现象。 MRPⅡ 管理模式的特点之四 ——动态应变性 MRPⅡ 是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬 息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境 条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正 常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生 产周期，因而有较强的应变能力。 MRPⅡ 管理模式的特点之五 ——模拟预见性 MRPⅡ 具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会 怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的 问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了 再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆 里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方 案供领导决策。 MRPⅡ 管理模式的特点之六 ——物流、资金流的统一 —— MRPⅡ 包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动 直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为 价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务 部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状 况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参 与决策，指导和控制经营和生产活动。 第五节 企业资源计划（ ERP ） ERP 同 MRPⅡ 的主要区别 ERP 系统的管理思想 ERP 的主要功能模块 ERP 的实施 业务流程重组 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别 在资源管理范围方面的差别 在生产方式管理方面的差别 在管理功能方面的差别 在事务处理控制方面的差别 在跨国跨地区经营事务处理方面的差别 在计算机信息处理技术方面的差别 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之一 ——资源管理范围的不同 MRP II 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理， 而 ERP 系统在 MRP II 的基础上扩展了管理范围，它把客户 需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合 在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环 节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运 输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管 理、项目管理、配方管理等进行有效管理。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之二 ——在生产方式管理方面的区别 MRP II 系统把企业归类为几种典型的生产方式进行 管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装 配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。 而 ERP 则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足 了企业的这种多角化经营需求。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之三 ——在管理功能方面的区别 MRP II 系统主要包含制造、分销、财务管理等功能。 ERP 系统包含以上功能，还增加了支持整个供应链上物 料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库 管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备 维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的 管理。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之四 ——在事务处理控制方面的区别 MRP II 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它 的实时性较差，一般只能实现事中控制。 而 ERP 系统支持在线分析处理 OLAP （ Online Analytical Processing ）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能 力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地 进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客 户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之五 ——在跨国跨地区经营事务处理方面的区别 ERP 系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经 营 的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 ERP 与 MRPⅡ 的主要区别之六 ——在计算机信息处理技术方方面的区别 随着 IT 技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得 ERP 系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。 ERP 系统采用客户 / 服务器（ C/S ）体系结构和分布式数据处理 技术，支持 Internet/Intranet/Extranet 、电子商务 （ E-business 、 E-commerce ）、电子数据交换（ EDI ）。此 外，还能实现在不同平台上的互操作。 ERP 系统的管理思想 核心思想：实现对整个供应链的有效管理。 主要体现： ＃体现对整个供应链资源进行管理的思想。 ＃体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 ＃体现事先计划与事中控制的思想。 ERP 的主要功能模块 财务管理模块 生产控制管理模块 物流管理模块 人力资源管理模块 财务管理模块 一般 ERP 软件的财务部分分为会计核算与财务管理 两大块。 ＃会计核算：主要记录、核算、反映和分析资金在企 业经济活动中的变动过程及其结果。 ＃财务管理：基于会计核算的数据，再加以分析，从 而进行相应的预测、管理和控制活动。 会计核算模块的子模块 总帐模块 应收帐模块 应付帐模块 现金管理模块 固定资产核算模块 多币制模块 工资核算模块 成本模块 会计核算子模块之一 ——总帐模块 处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明 细账及总分类账，编制主要会计报表。 它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固 定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块 都以其为中心来互相信息传递。 会计核算子模块之二 ——应收帐模块 对企业是应收帐进行管理，包括发票管理、客户 管理、付款管理、帐龄分析等功能。 它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各 项事件自动生成记账凭证，导入总账。 会计核算子模块之三 ——应付帐模块 对企业的应付帐进行管理。包括发票管理、供应 商管理、支票管理、帐龄分析等。 它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过 去繁琐的手工操作。 会计核算子模块之四 ——现金管理模块 对企业现金流入流出的控制以及零用现金及银 行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇 票和银行存款的管理。 在 ERP 中提供了票据维护、票据打印、付款维护、 银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和 现金有关的功能。 此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成， 自动产生凭证，过入总账。 会计核算子模块之五 ——固定资产核算模块 完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提 和分配的核算工作。 它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解， 并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行 相应的会计处理。 它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算 折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。 它和应付帐、成本、总账模块集成。 会计核算子模块之六 ——多币制模块 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算 业务的要求增多而产生的。 多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制 来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也 能使用多币制进行交易管理。 多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购 等各模块都有接口，可自动生成所需数据。 会计核算子模块之七 ——工资核算模块 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及 各项相关经费的计提。 它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表， 计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导 入总账。 这一模块是和总帐，成本模块集成的。 会计核算子模块之八 ——成本模块 依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行 产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还 能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。 能用标准成本或平均成本法按地点维护成本 财务管理模块 ＃财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计 划、预算等。 ＃财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异 数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析 等。 ＃财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作 出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资 金管理。 生产控制管理模块 该模块是 ERP 系统的核心所在，它将企业的整个 生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降 低库存，提高效率。 同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使 得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱 节，耽误生产交货时间。 物流管理模块 ＃分销管理 主要包括（１）对客户信息的管理和服务（２）对销 售定单的管理（３）对销售的统计与分析。 ＃库存管理 用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正 常的生产，但又最小限度的占用资本。 ＃采购管理 用来确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的 安全储备。 人力资源管理模块 主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、 工资核算、工时管理和差旅核算等功能。 ERP 的实施 ERP 实施的几个阶段： （１）项目的前期工作 （２）实施准备阶段 （３）模拟运行 （４）切换运行 （５）新系统运行 ERP 实施注意的问题： （１）领导的支持和参与 （２）人员的培训工作 （３）业务流程的重组 业务流程重组 业务流程重组的定义 BPR 对 ERP 实施的重要性 BPR 的实施 业务流程重组的定义 业务流程重组 BPR （ Business Process Reengineeri 是一种强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的 需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思 考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及 现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和 管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立 全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、 服务和速度等方面的巨大改善的管理思想。 BPR 对 ERP 实施的重要性 １、 ERP 软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程 重组。 ２、 ERP 软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务 流程重组。 ３、 ERP 软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。 BPR 的实施 BPR 的观念重建 BPR 的流程重建 BPR 的组织重建
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企业资源计划(第十章) 某煤机有限公司制造系统优化策略—案例分析
第十章 企业资源计划 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 目 录 1 企业资源计划的发展阶段 ① 订货点法 ③ M R P II 系统 ② M R P 系统 ④ E R P 系统 2 章节导入案例的相关分析 ① 优化策略 ③ 并行工程 ② 成本控制 ④ 部门衔接 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段——订货点法 订货点法： 就是根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 缺陷 ① 需求不了解与不均匀造成低效率库存； ② 使得低库存与高服务二者的不可兼得； ③ 形成“块状”需求，即需求的不均匀性。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P MRP: 是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解 决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按 酸 正确的数量得到所需的物料这一难题。 主要 思想 ① 打破了不同的产品品种台套之间的界限； ② 物料分为两种类型：独立需求、相关需求； ③ 按时间段确定不同时期各种物料的需求。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P II M R P II: 是闭环 MRP 的直接延伸和扩充，是在全面继承 MRP 和闭环 MRP 基础上，把企业宏观决策的经营规划、 销售 / 分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国 化需要的多言、多制、多税以及算机助 设 计 技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成 化系统。 基本 特征 ① 统一企业的生产经营活动，提高整体效率； ② 管理模式计划的一贯性、可行性与系统性； ③ 数据的共享性，保证物流与资金流的统一； 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— E R P E R P： 从管理的 思想上看 ERP 是一套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRPII 基础上进一步发展而成的面向供应链的管 理思想； 从软件产 品上来看 ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构图形 用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管 理思想为灵魂的软件产品； 从管理系 统上来看 ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力与一体的企业资源管理系统。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析—— E R P 优化策略 ＥＲＰ交货期控制法： 销售订单签订阶段 质量控制阶段 产品生产阶段 产品结构设计阶段 优化 方向 生产计划阶段 外购、外协阶段 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——应用并行工程思想 在并行工程思想中，主要存在着两种形式的并行： 一种是各独立单位从事相同的工作； 一种是各独立单位从事不同的工作； 而这些工作最终必须组合到一起。 应用并行工程思想，缩短设计与生产周期无疑归 属于企业的内部控制，在企业的内部控制 中， ERP 可以实现控制方式、控制手段、控制模 式和控制范围的优化。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——成本控制 事前 计划 在成本发生前 预先制定出未 来的标准成本 作为员工的目 标以及衡量实 际成本的尺度 从而起着成本 事前控制作用 事中 控制 事后 分析 在生产过程中 将成本的实际 消耗与标准消 耗的差异进行 对比与分析并 迅速采取措施 改进以加强成 本的事中控制 月末计算实际 与标准成本之 间的差异分析 原因查明责任 从而制定措施 以避免再次发 生并指明未来 成本管理方向 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——生产流程和设计开发部门衔接 解决问题 客户 订单 技术指 挥中心 转换图纸 工作要领 动作分解 传达工人 发现问题 技术指 挥中心
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企业资源计划 ERP 技术专题讲座
企业资源计划 ERP 技术专题讲座 主讲人：太原科技大学计算机学院 郭银章 副教授 第五讲：主要内容 第一讲 : ERP 理论的形成与发展 第二讲： ERP 销售管理系统的设计 第三讲： ERP 采购管理系统的设计 第四讲： ERP 库存管理系统的设计 第五讲： ERP 计划管理系统的设计 第六讲： ERP 车间管理系统的设计 第七讲： ERP 成本管理系统的设计 第八讲： ERP 物资设备系统的设计 第九讲： ERP 项目实施及管理 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 2 第五讲： ERP 计划管理系统的设计 5.1：主生产计划MPS 5.2：物料需求计划MRP 5.3：能力需求计划CRP 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 3 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 5.2 ：粗能力计划 RCCP 5.3 ：主生产计划的理论 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 4 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 主生产计划（ Master Production Schedule ，简称为 MPS ）是 确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一 般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的 MPS 计划， 然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。 ERP 系 统计划真正的运行是从主生产计划开始 , 企业的物料需求计划、车间作业 计划、采购计划等均来源于主生产计划。先由主生产计划驱动物料需求计 划，再由物料需求计划生成车间作业计划与采购计划。主生产计划主要由 客户订单、市场预测、备品备件、厂际需求、客户选择件和计划维修件决 定。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 5 第五讲： ERP 主生产计划 5.1 ：主生产计划 MPS 的定义与作用 主生产计划 MPS 在 ERP 系统中起着承上启下的作用，实现从 宏观计划到微观计划的过渡与连接。同时，主生产计划又是联系客户与销 售部门的桥梁，当然如果企业的产品生产周期很长，那么主生产计划的重 要性就不那么明显。主生产计划必须是可以执行的、可实现的，它应该符 合企业的实际情况，其制定和执行的周期视企业的情况而定。 MPS 还应 确定在计划期内各时间段上的需求数量。主生产计划的来源主要有： 客户销售订单 销售市场预测 企业的备品备件 客户选择件与附加件 厂际间需求与计划维修件 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 6 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 粗能力计划（ Rough-cut Capacity Planning ，简称 RCCP ）是对关 键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是 针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小 许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划的运 行与平衡是确认主生产计划的重要过程，未进行粗能力平衡的主生产计划是 不可靠的。粗能力计划的建立与运行包括： 建立关键工作中心的资源清单 资源清单主要包括各种计划产品占用关键资源的负荷时间，同时列 出关键工作中心的能力清单进行对比。资源清单的建立有两种方式：直接维 护 MPS 对象的物品资源清单；在工艺路线中维护物品的占用资源和消耗资 源，再根据工艺路线生成 MPS 对象物品的资源清单。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 7 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 寻找超负荷时段 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷 时段 偏置时间 锤 把 铁 锤 锤 头 时间顺序 刨床 车床 磨床 热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 8 完工时间 第五讲： ERP 主生产计划 5.2 ：粗能力计划 RCCP 确定各时段负荷的起因 确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后 平衡工作中心的能力，同时要总体平衡 MPS 的最终产品的各子件的进度（可 初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。采取 的方法是提升、扩充关键工作中心的能力或者进行主生产计划调整。协调主 生产计划和关键资源的方法有： 改变负荷：重新制定计划、延长交货时间、取消客户订单、减少订货数量。 改变能力：更改加工路线、加班加点、组织外协、增加人员和机器设备等。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 9 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： 时段（ Time Period ）时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只 是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的 间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需 求的优先级别。 时区：时区是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时 间位置。时区 1 ：指从产品的投入加工开始到产品装配完工的时间跨度，是 产品的总装提前期的时间跨度。时区 2 ：在产品的类计提前期的时间跨度内， 超过时区 1 以外的时间跨度。时区 3 ：超过时区 2 以外的时间跨度。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 10 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： 时界：需求时界（ Demand Time Fence DTF ），时区 1 与时区 2 的分界点。 计划时界（ Planning Time Fence PTF ）：时区 2 与时区 3 的分界点。 (1) 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加 工） 总装提前期 某时刻 时段： 1 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 11 3 时区 3 时区 2 计划时界 需求时界 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 时区 1 时间顺序 计划完工 16 17 18 19 20 21 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 一 . 基本概念： (2) 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加 工） 总装提前期 时区 1 某时刻 时段： 1 需求时界 2 3 4 5 6 7 8 50 台 15 台 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 12 时区 3 时区 2 9 10 11 12 13 14 60 台 35 台 时间顺序 计划时界 15 16 17 18 30 台 19 20 21 40 台 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 时区、时界对计划的影响 时区 1 ，需求依据：实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极 大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决 定，应该尽量避免更改。 时区 2 ，需求依据：合同与预测，可以取合同与预测之和的最大值。 计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工 干预。 时区 3 ，需求依据：以预测为主，或取预测与合同的最大值。 计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 13 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 二 . 主生产计划制定程序 销售计划 MPS 方案 RCCP 清单 NO 关键能力平衡 YES MPS 确认 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 14 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 三 . 主生产计划模型： 批量规则：表示做 MPS 或 MRP 计划时，计算物品的计划下达数量所使 用的规则，不同的批量规则表示计划下达量的取值方法，系统可依据批 量规则计算需求量。常见的批量规则有：最大批量、最小批量、固定批 量、直接批量、固定周期批量。周期批量、倍数批量。 批量周期：指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。 批量增量：批量物品按批量计划订货时的数量，系统在作计划生成时， 可根据批量规则自动计算订货数量 毛需求量：指初步需求数量。 计划接收量：指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的 产出数量。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 15 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 预计可用库存量 PAB ：某个时段的期末库存量 净需求量：要综合安全库存量和毛需求量，并考虑期初的结余与本期 可以计划产出的数量。 计划产出量： 计划投入量： 可供销售量 ATP 装配提前期： 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 16 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 主生产计划 MPS 计算流程 开始 NO 净需求大于 0？ 订单、预测、时区、 系统设置 YES 计划产出量计算 毛需求计算 提前期、成品率 已投入的计划 计划投入量计算 计划接收量计算 现可用库存量、 安全库存量 预计可用库存计算 净需求量计算 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 17 NO 完成？ YES 结束 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 1 ） . 毛需求量计算：时区 1 内，毛需求量等于订单数量；时区 2 内， 毛需求量等于订单量与与测量的最大值；时区 3 内，毛需求量等于预测 量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 过去 （ 2 ） . 计算计划接收量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 过去 预计库存 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 18 16 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 3 ） . 计算预计可用库存量： 预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段的计划接收量－本 时段的毛需求量： 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 － 19 -39 -69 -89 -119 -154 -179 -209 -229 过去 预计库存 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 19 16 6 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 4 ） . 计算计划产出量： 净需求量＝本时段毛需求量－前时段可用库存量－本时段计划接收量＋ 安全库存量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 6 － 19 -39 -69 -89 -119 -154 -179 -209 -229 6 － 19 －9 － 19 －9 － 19 － 24 11 11 11 11 6 －1 9 －9 11 －1 9 11 11 净需求量 19 14 24 14 24 29 19 24 14 计划产出量 30 20 30 20 30 30 30 30 20 过去 预计库存 预计库存 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 20 16 11 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 （ 5 ） . 计算计划投入量： 可供销售量＝某时段的计划产出量（含计划接收量）－该时段的订单量 类别 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 预测量 15 30 10 30 18 30 32 25 30 20 订单量 20 25 20 25 20 16 35 20 28 25 毛需求量 20 25 20 30 20 30 35 25 30 20 计划接收量 10 11 11 11 11 11 6 11 11 11 19 14 24 14 24 29 19 24 14 20 过去 预计库存 2 16 6 净需求量 计划产出量 16 30 20 30 20 30 30 30 30 计划投入量 30 20 30 20 30 30 30 30 20 可销售量 6 5 0 5 0 14 －5 10 2 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 21 －5 第五讲： ERP 主生产计划 5.3 ：主生产计划理论 四 .MPS 的确认 提出对初步 MPS 的分析 向负责部门提交初步 MPS 及其分析结果 批准并下达 MPS 计划 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 22 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 目录 5.4 ：物料需求计划的定义与作用 5.5 ：物料需求计划的计算模型 5.6 ：物料需求计划的 MRP 报表 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 23 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 一、 物料需求计划（ Material Requirement Planning ，简称为 MRP ）与主生产计划一样处于 ERP 系统计划层次的计划层，是对主生产计 划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计 划。 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于 MPS ） 要用到什么？（根据 BOM 展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息） 还缺什么？ ( 计算出结果 ) 何时安排？ ( 计算出结果 ) 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 24 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 物料需求计划 MRP 是生产管理的核心，它将主生产计划安排的产 品分解成各自零部件的生产计划和采购件的采购计划。物料需求计划的计划 时间单位明细到小时。生成 MRP 有两种方式：第一种是再生式 MRP ，这 种 MRP 生成后会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的 MRP 数据。 这种 MRP 生成一般是周期进行的，现行的 ERP 系统多采用此方法。第二 种是净改变 MRP 。这种 MRP 只有在制定、生成 MRP 的条件发生的时候， 才相应的更新 MRP 有关部分的记录。此类一般适用于环境变化较大的企业， 而且计算复杂，生成的时间较长。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 25 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 二、物料需求计划 MRP 的基本原理与关键信息 基本原理 （ 1 ）由最终产品的主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间 （ 2 ）根据物料的提前期确定投产和订货时间。 数据来源 （ 1 ）主生产计划 MPS ，从中可以得到在何时、应产出何种产品及数量 是多少，这是根据较高层的物品和成品的需求派生出来的需求。 （ 2 ）独立需求数据。在极少数情况下，由于一些原因，对零部件的独 立需求不包含在 MPS 中数据。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 26 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.4 ：物料需求计划 MRP 的作用与定义 二、物料需求计划 MRP 的基本原理与关键信息 关键信息 （ 1 ）主生产计划 MPS ，是 MRP 的驱动 （ 2 ）物料清单 BOM ，决定 MRP 的数量与提前期 （ 3 ）库存信息量，依据库存信息量确定各物料的需求量。 MPS BOM 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 27 MRP 库存信息 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 是对 MPS 的展开。 Y1 A Y2 B D C F E 0层 D G H 1层 K 2层 产品 Y1 、 Y2 结构图 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 28 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） 概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从 0 至 N 的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为 0 ，下一层的部件的层 级码则为 1 ，依此类推。一个物品只能有一个 MRP 低层码，当一个物品 在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但 却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低 层码，也既取数字最大的层级码。 作用：在展开 MPS 进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行 的，既从产品的 0 层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物 料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 29 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） （如 1 层），但低层码不同时（物料的低层码为 2 ），只计算层级高 （低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字 大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时 存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行 MRP 需求计算与原材料 （或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最 低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚 需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是 MRP 的计算顺 序。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 30 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 物料 A 的 MRP 计算顺序示意图 0层 1层 2层 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 31 X A B C A D 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 的确认 生成 MRP 后，进行能力计划运算，通过能力需求计划校验运算，来验 证其可行性。经过能力平衡后，进行 MRP 的确认。企业应该按照确认的 MRP 执行，下达制造订单和采购订单。在下达订单前，计划人员应检查：物料需 求日期、工作中心能力、必要的工装工具等是否改变。 MRP 系统与其他系统 的关系如下图： 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 32 第五讲： ERP 物料需求计划 MRP 5.5 ：物料需求计划 MRP 的计算模型 一、物料需求计划 MRP 的计算模型 MRP 的确认 制造标准 MPS 库存管理 计划信息 BOM 生成 销售管理 独立需求 MRP 库存信息 平衡 CRP 生成 采购管理 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 33 车间管理 JIT 管理 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 目录 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 5.8 ：能力需求计划 CRP 的分类 5.9 ：能力需求计划的成 CRP 计算方法 5.10 ：能力需求计划 CRP 的平衡与输出 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 34 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 一、能力需求计划的定义 能力需求计划（ Capacity Requirement Planning ，简称为 CRP ）是 对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出 人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡 工作，制订出能力需求计划。 CRP 主要用来检验物料需求计划是否可行， 以及平衡各工序的能力与负荷。能力需求计划可解决的问题有： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？ 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 35 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 二、能力需求计划的作用 能力需求计划 CRP 可以帮助企业在分析主生产计划及物料需求计划后 产生出一个切实可行的能力执行计划，进而在企业现有生产能力的基础上， 及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，为实现企业的生产 任务而提供能力方面的保证。 能力需求计划的运算过程是根据 MRP 和各物料的工艺路线，对在各 个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工 作中心的负荷小时数。并与工作中心的能力进行比较，生成能力计划需求。 能力需求计划中的能力是指在一定条件下单位时间内企业能持续保持的最 大产出，能力需求计划的对象是工作中心。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 36 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.7 ：能力需求计划 CRP 的概述 三、能力需求计划运行流程 MRP 工艺路线 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 37 CRP 工作中心 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.8 ：能力需求计划 CRP 的分类 一、无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对 各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力 报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。 二、有限能力计划 有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照 优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时， 优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以 不进行负荷与能力平衡。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 38 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 能力需求计划的计算，要将物料需求计划的物料需求量转换为负荷小 时，即把物料需求转换为能力需求。这种计算不但要考虑 MRP 计划订单， 还要结合工作中心和生产日历，同时还要考虑工作中心的停工和维修情况， 最后确定各工作中心在各时间段的可用能力。工作中心加工物品的负荷计 算方法如下： 负荷 = 该物品产量 × 占用该工作中心的标准工时（或台时） 能力－负荷≥ 0 ，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。 能力－负荷＜ 0 ，则不能满足加工要求，能力不足。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 39 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 1. 收集数据 •任务单数据：任务单是下达生产制造指令的有关单据。它的内容是针对经 MRP 运算后或虽未经 MRP 运算但需要由企业自行制造的物料而下达的加 工任务书。可分为计划任务单、确认任务单、投放任务单三种。 •工作中心数据：工作中心是能力的基本单元，与能力有关的数据有每天的 班次、每班的小时数、每班的人数、每班的设备数、效率、利用率及超额 系数。 •工艺路线数据：工艺路线描述一个或若干个物料从现行库存状态经过加工 到另一个库存状态的过程。提供物料加工的工序、工作中心和加工时间。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 40 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 1. 收集数据 •工厂生产日历：是企业用于编制计划的特殊日历，该日历一般将不工作的 日期排除。 2. 计算负荷 将所有任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心 的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。 当不同的任务单使用同一个工作中心时，将按时间段合并计算。最后将每 个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的额定能力数据进行比较，得出 工作中心负荷和能力之间的对比以及工作中心的利用率。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 41 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 3. 分析负荷情况 CRP 指出了工作中心的负荷情况及存在问题的程度和时间。问题可能是 MPS 阶段的、可能是 MRP 存在的问题、也可能是工作中心和工艺路线方面 的问题。要有针对性地进行检查。 4. 能力／负荷调整 CRP 中有两个要素：能力与负荷。在解决负荷过小或超负荷的能力问 题时，应视具体情况对能力与负荷进行调整。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 42 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.9 ：能力需求计划 CRP 的计算方法 编制能力需求计划的步骤： 5. 确认能力需求计划 在经过分析和调整后，将已确定的调整措施中有关的修改数据重 新输入，通过反复的平衡和调整，在能力和负荷达到平衡时，即可确认能 力需求计划，正式下达任务单。 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 43 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 1. 调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等 2. 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 44 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 能力负荷 （小时） 负荷曲线 － 80 － 50 100 － 50 能力曲线 ＋ 25 ＋ 75 1 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 45 2 3 4 5 周份 第五讲： ERP 能力需求计划 CRP 5.10 ：能力需求计划 CRP 平衡与输出 （ 1 ）如果第一周需求计划不能改变，则调整能力，加班 50 小时 （ 2 ）若第 3 周需求的物料提前到第 2 周加工，仍需加班 55 小时 （ 3 ）第四周的物料推后进行。 能力负荷 （小时） 负荷曲线 － 50 － 55 100 ＋ 95 1 2004 SAP CHINA, LI JIANMIN, 46 2 3 4 5 能力曲线 周份
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企业资源计划及其应用 第六章 企业资源计划及其应用
第六章 企业资源计划及其应用 第一节企业信息化： 理论与模式 一、 ERP 理论的形成 1. 传统库存理论 传统库存理论产生于 20 世纪 30 年代，企业控 制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法， 为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库 存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量 是库存控制模型的两个主要参数。通常需要运用 ABC 法对物料分类并计算重要物料的“经济订货 量”。 2. 基本 MRP 阶段 20 世纪 60 年代，随着计算机在管理中的应用， 产生了物料需求计划理论 (Material Requirement Planning ： MRP) 。根据产品结构多层次树状结 构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原 理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达 到“在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。 MRP 是以主生产计划 (MPS) 和物料需求计划是 可行为前提的。 3. 闭环 MRP 阶段 基本 MRP 是一种单项信息流的系统，它没 考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输 能力等等。因此，为了保证 MRP 的执行，必 须同时制定企业能力需求计划 (Capacity Requir ements Planning ： CRP) ，并根据 CRP 不断 修正 MRP 甚至主生产计划 (MPS) ，形成信息 回流，这就是闭环 MRP 理论。 4.MRPⅡ 阶段 闭环 MRP 控制的对象主要是制造过程中 的物流信息，它没有考虑财务信息。 197 7 年美国生产管理专家 Oliver W.wight 给物流信息与资金流信息集成的系统取 了一个新名字：制造资源计划 (Manufact uring Resources Planning ： MRPⅡ) 。 MRPⅡ 以生产计划为主线，把企业制造 过程中的物流、资金流、信息流进行统 一计划和控制。表面看是闭环 MRP+ 财 务系统，实际上是实现了系统从物料数 量控制到物料成本控制的质的转变。 5. ERP 阶段 MRPⅡ 集成的是企业的制造资源，它 (1) 没有 集成整个企业 ( 尤其是集团企业 ) 其他的资金 流、物流和信息流资源； (2) 没有集成企业内 外的资源。因而无法适应 20 世纪 90 年代出现 的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业 资源计划 (Enterprise Resource Planning ： ER P) 应运而生，由美国著名咨询公司加特纳集团 公司 (Gartner Group) 于 1990 年提出。 ERP 以 供应链管理 (SCM) 为主线，以财务成本控制 为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息 流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业 所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资 源进行综合平衡和优化管理。 ERP 的组成和各子系统的目标 支持企业整体发展战略的战略经营系统 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理 （ Total Cost Management ）系统 应用新的技术开发和工程设计管理模式 建立敏捷后勤系统 实施精益生产方式 二、 ERP 的四大核心思想 以业务流程重组（ BPR ）为先导 以供应链管理（ SCM ）为重点 以客户关系管理（ CRM ）为中心 全面整合企业内外资源 三、企业信息化的基本结构 1 ．前台：建立电子商务应用平台 （ 1 ）建立基础电子商务平台 企业的主页 企业产品的广告宣传 企业形象的宣传 企业服务内容的介绍 其他功能，包括电子邮件 （ 2 ）建立电子商务应用模式 卖方解决方案 买方解决方案 第三方交易平台模式 2 ．后台：建立以 ERP 为核心的集成系统 CIMS ： CAD/CAM CRM EC SCM ERP OA 企业信息化集成系统 INTERNET 第二节 企业实施信息化 工程的步骤 一、业务流程重组的实施过程 BPR 涉及企业流程和环节的根本性改变， 是实现新管理思想、新组织结构的过程。 BPR 生命周期由五个阶段构成： 1 ．构想阶段。高层领导统一认识，明 确责任；确定需重组的核心企业过程；建 立 BPR 性能评价指标及目标等。 2 ．准备阶段。建立 BPR 实施小组；宣 传 BPR 思想；进行职工培训；制定实施计 划、经费计划及目标等。 3 ．过程分析阶段。进行现有过程建摸 与分析及企业问题诊断等。 4 ．过程重组阶段。进行过程流的重组、 组织与管理重组；建立新过程模型； BPR 仿真和原型评价等。 5 ．项目评价阶段。进行 BPR 项目评估， 发现问题，总结经验等。 二、企业资源计划的实施过程 （一）项目实施前期准备工作 1 ．成立筹备小组 项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部 门、财务部门、 IT 部门相关领导。 筹备小组的主要任务和作用有： 组织 ERP 基本原理知识的培训 对企业实施的 ERP 项目进行可行性研究 调查同行业企业 ERP 系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，评价和推选软件 2 ． ERP 知识培训 主要对企业高中层领导进行非操作层面 的 ERP 知识培训 3 ．可行性分析 筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报 告。报告内容包括： ERP 基础知识介绍 实施 ERP 所需资源（包括管理环境、人员 要求、资金预算和时间计划） 企业实施的必要性 实施的目标与实施中预计的困难等 4 ．需求分析 通过管理需求分析，找到目前企业管理中存 在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生 产类型以及对 ERP 系统的特殊需求。主要解决 两个问题： 实施 ERP 系统的时机 对 ERP 系统的具体要求 5 ．选型或系统开发 （二）项目实施步骤 1 ．成立三级项目组织 项目指导委员会 项目实施小组 项目应用组 项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的 执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协 调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括 企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总 经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。 项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部 门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项 目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程 中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、 资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高 层领导提出建议；为保证 ERP 成功地实施而需 要的任何操作级上的工作。 项目应用组：是指各个具体业务的执行组成人员。 一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完 成部门的 ERP 项目实施工作。实施小组的领导 下，根据部门工作的特点，制定出本部门的 ER P 项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各 业务工作点有关的软件功能。 2 ．制定项目实施计划 项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制 定，或在其指导下制定。由企业项目实施小组 根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由 项目指导委员会批准。项目实施计划一般分两 类，项目进度计划与业务改革计划。 3 ．调研、咨询与业务流程重组 对企业的 ERP 业务管理需求进行全面调研，并 根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定 业务流程重组的规模、深度。实施方案要经实 施小组与指导委员会的讨论并通过。内容通常 包括以下几个部分：企业现状描述； ERP 管理 方式；业务实现与改革；达到的效果。 4 ．系统软件安装 5 ．开始培训与业务改革 培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目 管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维 护培训等。经过培训，指导委员会、实施小组 就可以对业务改革提出更为详细的执行 6 ．准备测试数据 目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的 处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静 态数据、业务输入数据和业务输出数据。 7 ．原型测试 原形测试的目的是 : 深入理解 ERP 系统，分析它与现行系统的差异； 熟悉系统提供的各项功能，掌握 ERP 系统业务 处理的方法和流程 检验数据处理结果的正确性 理解各项数据定义、规范的重要性与作用，弄 清各种数据之间的关系 学会查询、分析业务数据 根据原型测试中发现的问题，提出二次开发的 需求；为进行最终用户培训做好准备。 8 ．用户化与二次开发 二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。二 次开发会增加企业的实施成本和实施周期，应慎 重。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进 行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结 果的检验，确认成果。 9 ．建立工作点 工作点就是 ERP 的业务处理点、电脑用户端及网 络用户端。建立工作点时要考虑 ERP 的各个模块 的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理 状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规 范做出规定，即确定 ERP 的工作准则，形成企业 的标准管理文档。 10 ．并行 与正式运行 新旧系统并行是指新的 ERP 系统与原有的手 工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个 系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的 主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。 经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处 理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流 程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新 系统就可以开始独立正式运行了。 第三节 对策 企业信息化： 风险与 一、企业实施信息化的风险 据统计，我国企业信息化实施成功的比例为 15% ， 没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为 35% ，实施失败的比例为 50% 。 根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成 功率为 26% 。不成功的因素包括：“撤项”、 “降低项目目标”、“资金超出预算 ( 平均超 178 %)” 、“项目周期无限拖长 ( 平均超 230%)” 。由 于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为 60% 左右。 1 ．财务风险 信息化项目投资少则上百万，多则数千万。 包括 ERP 软件费、网络硬件费、实施服务费 ( 费用比大致为 1:2:3) 。 2 ．实施风险 包括 ERP 软件选型、实施服务商选择、实 施进度控制、实施成本控制等风险。 ３．业务风险 包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据 混乱、业务处理错误等风险。 ４．管理风险 包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理 职能虚化、员工凝聚力下降等风险。 ５．环境风险 包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。 二、企业信息化失败的常见因素 １．项目定位不合理 ２．软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案 不科学 ３．企业领导重视不到位、项目组成员组成不科 学、缺乏有效的制度规范和激励机制 ４．企业缺乏信息化项目管理的知识、方法 ５．基础数据混乱 三、企业实施信息化的若干经验 1. 清晰准确的项目目标 2. 3. 4. 5. 强有力的项目团队 实行项目监理制度 改造企业 IT 部门 实施企业信息化要循序渐进 四、成功实施 ERP 的忠告 着重强调人的因素 高度重视数据的准确性 培训是贯彻始终的一项工作 确定系统的目标并对照衡量系统的性能 有效的项目管理 寻求专家的帮助 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 既要从容，又要紧迫 分步实施策略 ERP 不能“医治百病” 第五节 ERP 软件及其应用 一、 ERP 系统的适用范围 涵盖 ERP 模块的 ERP 软件的适用范围 大型企业 有各地子公司的企业 跨国公司 一家中心公司有多家卫星式协作公司的企业 拥有雄厚资金的企业 拥有优良人力资源 的企业 涵盖 MRPII 模块的 ERP 软件的适用范围 中型企业 对财务管理有严格要求的公司 拥有较充裕资金的企业 拥有良好培训环境的公司 涵盖 MRP 模块的 ERP 软件的适用范围 小型企业 对财务核算制度要求相对较低的企业 产品周期较短的企业 希望借助管理软件来提高与制造流程相关业务的企业 在硬件系统的配置上不想投入较大资金的企业 没有充分的系统专业人员支持的企业 二、 ERP 选型策略 定制开发 优势 • 最为贴近企业实际且简单易用 • 可以锻炼一支 IT 队伍 劣势 • 耗时过长 • 往往起点较低 购买商品化 ERP 管理软件 国外软件 • 优势：全面集成、技术稳定、功能灵活和系统开放 • 劣势：设计过于复杂 、费用较高 、用户化与二次 开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底 国内软件 • 优势：费用相对较低 、用户化工作量会很少，企业 资金投入的压力小、符合国人的使用习惯、软件复 杂程度低 、易学易用、支持网点众多 • 劣势：复杂程度低、技术不够稳定等 三、 ERP 软件选型原则 1. 2. 3. 4. 5. 选择一个适用的软件产品 兼顾软件的功能和技术 选择有成功用户先例的软件产品 既不能操之过急，也不要拖延太久 考虑为了补充不足的功能需要对软件做哪 些修改或扩充 四、 ERP 软件选型考虑因素 1. 2. 3. 4. 5. 从软件功能考虑 从技术平台考虑 从系统的开发性考虑 从服务上考虑 从软件供应商的信誉和稳定性考虑 五、 ERP 软件选型步骤 1. 2. 3. 4. 5. 市场调研，搜索产品信息 初选 复选 确定合作伙伴 商务谈判 六、 ERP 软件选型误区 1. ERP 选型误区 1—— 怎样理解“软件中包 含有先进的管理思想” 2. ERP 选型误区 2—— 选择 ERP 软件中最 先进的功能 3. ERP 选择误区 3——MRP 过时了 4. ERP 选择误区 4—— 购买 ERP 就可以自 动解决工厂中的问题
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企业信息化与 ERP-企业信息化是现代企业生存发展的必由之路
企业信息化与 ERP 潘家 轺 清华大学 经济管理学院 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化是现代企业生存发展的必由之路 ★ 进入知识经济时代企业所处的环境是一个信息化的 社会 ( 电子商务、网上银行、电子报关、网上纳税、远 程教育等等 ) 一个企业不实现信息化就无法实现对外交 流，就失去了自己的生存空间 ★ 迎接经济全球化 , 迎接加入 WTO 的挑战。 我国企 业将 面对世界一流的跨国公司的竞争 , 人家是全球采购 、全球制造、全球融资、全球争夺人才。你仍用传统管 理方式不采用现代信息技术 , 不提高管理水平 , 如何与 之竞争 ★ 从宏观角度 ,“ 以信息化带动工业化”我们要实现跳 跃式发展 , 不再走西方工业化的老路。并且应看到“企 清华大学经济管理学院 潘家轺 业信息化是城市信息化、区域信息化和国家信息化的重 企业信息化 ★ 企业信息化是指在企业业务流程和生产经营 活动重组和优化的基础上 , 利用计算机技术、网络 技术和数据库技术对企业进行集成化管理 , 实现企 业内部、外部信息共享和信息资源的有效利用 , 以 提高企业的经济效益和市场竞争能力。 ★ 企业信息化是一个过程 , 信息化的广度和深 度将随着科学技术的发展和生产经营活动实际需求 的发展而不断发展。企业信息化没有终点。 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的特征 1. 信息处理的计算机化 2. 信息传输的网络化 3. 信息资源管理的数据库化 4. 信息应用的普及化 5. 信息系统的覆盖面遍及整个企业和与企 业有往来的各单位 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的目的 • 企业信息化的目的是提高企业的竞争能 力 , 提高经济效益和保证持续发展 • 信息化本身不是目的，是实现目的的手 段 • 信息是现代企业最重要的资源之一。为 了充分发挥信息资源的作用，需要对企业的 信息资源进行整体规划和集成化管理，以实 现信息共享和信息资源的有效利用 清华大学经济管理学院 潘家轺 企业信息化的主要内容 企业信息化主要涉及以下领域 : 1. 工程技术领域 一个现代企业在新产品的研究 、设计、开发和工艺设计方面 , 为了缩短研发周期 , 保 证设计一次成功 , 需采用现代信息技术和相应的管理方 式 , 如 CAX 、虚拟制造技术、网络技术、并行工程等 。 2. 生产运作领域 一个现代企业要求它的生产运 作系统 , 对于多变的市场需求具有快捷的响应能力和应 变能力。因此制造企业须广泛采用数控技术、计算机集 成技术 , 建立 FMC 、 FMS 、物流储运系统和 CIMS 系 统等。 清华大学经济管理学院 潘家轺 工程技术系统的信息化 1. 计算机辅助设计 ( CAD ) 利用计算机进行产品设 计和计算 , 编制设计说明书、使用维护手册等。 2. 计算机辅助工程分析 (CAE) 对设计的产品进行强 度分析、刚度分析、碰撞分析、热变形分析、动态特 性仿真、产品运行仿真等。 3. 计算机辅助工艺规程编制 (CAPP) 根据输入的 CA D 信息 , 编制生产用的工艺文件。 4. 计算机辅助制造 (CAM) 编制数控加工程序、自动 生成数控代码 , 并可进行加工过程仿真。 5. 计算机辅助测试 (CAT) 对虚拟产品进行检验和性 清华大学经济管理学院 潘家轺 能测试 , 并对结果进行分析。 工程技术系统信息化 ( 续 ) 1. 实施并行工程 在产品设计阶段 , 同时就开展工艺 设计、仿真制造、仿真运行、性能检测等 , 可以大大缩短 产品设计开发周期 , 提高设计质量。建立计算机网络系统 是其重要的技术支撑。 2. 发挥 CAX 技术的集成效益 通过 PDM ( 产品数据 管理 ) 使 CAX 各子系统运行在同一个集成平台上 , 解决 了各子系统在数据交换和信息共享上的困难。 3. 设计一次成功 产品设计一次成功靠的是信息技术 、并行工程、虚拟制造技术的应用。通过在计算机中建 立产品的数字模型 , 采用有限元法和虚拟制造技术对产品 进行各种分析、检测和试验 , 保证设计一次成功。 清华大学经济管理学院 潘家轺 生产运作系统信息化 1. 现代企业对生产运作系统的要求 : ① 符合人 - 机工程要求 ②高度柔性化 根据需 要可快速重构 ③高度集成化 生产运作系统各环节 要协调运行 , 并与工程技术系统和管理信息系统良好 集成 ④发展智能化 故障诊断和自修复功能 ; 当环 境变化 , 系统能自行调整运行参数 , 具自律功能 2. 现代生产运作系统必须广泛采用信息技术 : 对于制造企业 , 内部通常要采用①数控加工设备 (NC 、 MC 和 DNC 控制 ) ② 柔性制造单元 (FMC) ③ 现代物流储运系统 ④柔性制造系统 (FMS) 等 ; 对外 则通过动态联盟 , 充分利用社会资源 ,清华大学经济管理学院 广泛进行协作潘家轺 企业管理系统信息化 ★ 企业管理系统信息化 是要求借助信息技术 , 对企业生产经营诸要素进行合理配置和优化组合 , 达 到用最少的投入获得更多的产出的目的。 ★ 企业管理系统信息化不是现行手工管理系统的 计算机化 , 而是基于现代管理思想和先进管理模式的 基础上 , 在管理手段上广泛应用当代的信息技术。 ★ 企业管理系统信息化的重要标志 其管理系统 采用了 MRPⅡ/ERP 系统、 OA 系统、 JIT 系统、 C RM 系统、电子商务系统 (e-Business) 等 清华大学经济管理学院 潘家轺 实现企业信息化的必要条件 1. 必须建立必要的物质基础 如计算机、通 讯网络、功能完备的系统软件和应用软件 2. 具备良好的技术基础 如电子数据交换技术 (EDI) 、多媒体技术、条形码技术、安全保密技术 、虚拟现实技术等等 3. 建立完善的科学的管理基础 实施企业信息 化必须有一系列的管理制度作保证，只有严格按照 科学的业务流程运作，才能保证信息系统的正常运 行，才能保证系统提供的信息准确、完整和及时 清华大学经济管理学院 潘家轺 信息资源集成化管理 的基础是标准化 • 信息编码标准化 • 报表、单据的规范化和标准化 • 信息处理过程的规范化和标准化 • 在业务流程合理化的基础上实现工作程序和 操作规程的规范化和标准化 • 科学的管理制度 明确的岗位职责和规范的 工作程序 , 合理的约束机制和激励机制 清华大学经济管理学院 潘家轺
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企业资源计划 ERP 讲义 第三章 ERP 的计划管理
企业资源计划 ERP 讲义（2） 第三章 ERP 的计划管理 生产规划 (PP-Production Planning) 为了体现企业经营计划而制定的产品系列生产大纲，用 以协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距 生产规划也叫销售与运营计划（ S&OP) ，属于宏观层次， 处于 ERP 计划体系的第 2 层。 生产计划大纲 ma) (PPS-Production Planning Sche 是生产规划的具体表现形式 生产计划大纲的表现形式以及作用 某摩托车厂 2001 年生产规划 （ 1 ）每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ （ 2 ）制造这些产品需要何种资源以及这些资源的需要量？ （ 3 ）采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差 别？ 生产计划大纲的作用 （ 1 ）把经营规划中用货币表达的诸如年销售收入、 利润等目标转换为产品系列的产量 （ 2 ）制定均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保 持稳定生产 （ 3 ）针对 MTO 的生产计划大纲要控制拖欠量，针对 MTS 的生产计划大纲要控制库存量 （ 4 ）作为编制主生产计划的依据 生产计划大纲的计划展望期和计划周期 生产计划大纲的计划展望期一般为 1-3 年，计划 周期为 1 个月 生产规划大纲在 ERP 计划体系中的层次 企业战略规划 第1层 经营计划 销售计划 第2层 生产计划大纲 第 3 层 主生产计划（ MPS ） 决策层 生产计划大纲制定过程（流程） MTS （现货生产）生产计划大纲的编制 MTS 面向库存生产。 MTS 特点：生产成品，库存代售 编制 MTS 生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求量 和保持一定的库存量 具体步骤： （ 1 ）把预测数量分配到计划展望期的每一个时段； （ 2 ）计算 期初库存 = 当前库存 - 拖欠量； （ 3 ）计算 库存水平的变化 = 目标库存 - 期初库存 （ 4 ）计算 总生产量 = 预测量 + 库存改变量（注：期末库存 增加，则多生产；期末库存减少，则少生产） （ 5 ）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上， 分配时通常要按均衡生产率原则 （ 6 ）计算 预计库存 = 上月库存量 + 本月产量 - 奔月销售量 MTS 环境下编制生产计划大纲例 例： 假设某工厂对自行车编制生产计划大纲，计划展望期是 1 年， 按月划分时区。年末库存目标是 100 辆，当前实际库存是 500 辆， 拖欠订单数量是 300 辆。自行车的年预测销售量是 1200 辆。 （ 1 ）把预测总销售量分配到计划展望期上。 1200 辆分配到 1 年的 12 个月上，每月 100 辆。 （ 2 ）计算 期初库存 = 当前库存（ 500 ） - 拖欠量（ 300 ） =20 0 （ 3 ）计算 库存变化 = 目标库存（ 100 ） - 期初库存（ 200 ） =-100 （ 4 ）计算 总生产量 = 预测总销售量（ 1200 ） + 库存变化量 （ -100 ） =1100 （ 5 ）把总生产量按均衡生产率原则分配到计划展望期上。 （ 90×10)+(100×2) 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 18 11 12 全年 销售 预测 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 计划 大纲 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 1100 100 目标 库存 100 预计 库存 起初 库存 2 00 190 180 170 160 150 140 130 计算预计库存 1 月份预计库存 =200+90-100=190 2 月份预计库存 =190+90-100=180 3 月份预计库存 =180+90-100=170 ………. 120 110 100 100 练习题 某公司的经营计划目标为：假如单台录像机的价格为 500 元。完成全年录像机市场销售额的 10% ，据预测， 全部市场的年销售额为 4800 万元。要做到全年均衡销售。 企业当前库存为 1500 台，未完成订单为 100 台，期末所 需库存为 800 台。试编制该企业的生产计划大纲。 MTO （订货生产）生产计划大纲的编制 MTO 面向订单生产 MTO 的特点：先有订单后组织生产 编制 MTO 生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求 量和拖欠量，控制未完成订单的水平 具体步骤： （ 1 ）把预测数量分不到计划展望期的各时段上 （ 2 ）按交货日期把为完成订单量分配到计划展望期的相 应时段内 （ 3 ）计算未完成（拖欠）订单的改变量 未完成（拖欠）订单的改变量 = 期末目标拖欠量 - 当前拖 欠量 （ 4 ）计算 总生产需求 = 预测量 - 拖欠订单改变量 注：该算式表明：若期末拖欠量增加，则少生产；若 期末拖欠量减少，则多生产。 （ 5 ）把总生产需求量分配到计划展望期的各时段上。 分配时通常按均衡生产率原则，且月生产量应保证满 足月拖欠（未完成订单）量 （ 6 ）计算 预计拖欠量 = 上月拖欠量 + 本月销售量 本月计划生产量 例：假设某工厂对自行车类产品作生产规划，计划展望期为 1 年，按月划分时段。期末未完成订单数为 300 辆，当前未完 成订单是 420 辆，年预测销售量是 1200 辆，据此编制生产 计划大纲 步骤： （ 1 ）把年预测销售量分配到计划展望期的各时段上，（ 1 200/12=100 ） （ 2 ）把当前拖欠量分配到计划展望期的相应时段上（实 际中应该根据这些订单的交货日期来分配，本例没有给出交 货日期）：分配结果是： 1 月 2 月 90 辆， 3 月 70 辆， 4 月 60 辆， 5 月 50 辆， 6 月 7 月 30 辆 （ 3 ）计算拖欠改变量 = 期末目标拖欠量 - 当前（期初 ) 拖 欠量 =300-420=-120 （ 4 ）计算总生产需求 = 预测销售量 - 拖欠改变量 =1200- （ 120 ） =1320 （ 5 ）把总生产需求量分配到计划展望期各时段 月份 1 销售 预测 100 期初 未完 成 42 0 生产 计划 2 3 4 5 6 7 8 9 100 100 100 100 100 100 100 90 90 70 60 50 30 30 110 110 110 110 110 110 110 110 10 11 12 全年 100 100 100 100 1200 110 110 110 110 1320 （ 6 ）计算预计未完成订单 = 上月拖欠量 + 本月销售 量 - 本月计划产量 1 月份预计拖欠 =420+100-110=520-110=410 2 月份预计拖欠 =410+100-110=510-110=400 3 月份预计拖欠 =400+100-110=500-110=390………. 月份 1 销售 预测 100 期初 未完 成 420 生产 计划 预计 拖欠 量 4 5 6 7 8 9 100 100 100 100 100 100 100 90 90 70 60 50 30 30 110 110 110 110 110 110 110 110 410 2 3 400 390 380 370 360 350 340 10 11 12 全年 100 100 100 100 1200 110 110 110 110 1320 330 期末 320 310 300 拖欠 300 MTO 生产计划大纲编制练习题 某公司的经营计划目标为：完成全年激光切割机市 场销售额的 10% ，全部市场的年销售额是 4800 万元。 每台激光切割机的价格是 500 元。假如，设定期初未 交货数量是 800 台，交货日期是： 1 月 150 台， 2 月 4 00 台， 3 月 200 台， 4 月 50 台，期末拖欠交货数量 1 400 台。试依据以上数据编制企业的计划生产大纲。 试比较 MTS 和 MTO 编制生产计划大纲步骤的异 同。 确定资源需求计划 RP 资源需求计划—— Resource Requirements Planning—R 目的：确定生产计划量时考虑生产这些产品需要占用多少 资源（物力、人力和设备）。如果资源不足，则应协调需求 与资源供给之间的差距。这个过程也称为资源需求计划 在 RRP 中考虑的是关键工作中心的资源，即关键工作中心 的物力，人力，设备 具体编制过程： （ 1 ）审定资源需求清单； （ 2 ）计算资源需求； （ 3 ）协调可用资源与资源需求之间的差距 资源需求计划例 （ 1 ）根据资源清单和生产计划大纲确定资源需求。 以下是某摩托车厂的资源清单和生产计划大纲。请确 定资源需求。 产品系列 钢（吨） 工时（小 时） 收入（元 ) 利润（元） 二轮车 0.0052 0.87 200 50 三轮车 0.0095 0.96 280 40 四轮车 产品系列 0.0113 二轮车 1.54 三轮车 60 四轮车 45 1500 1000 计划产量 200 产品系列 计划产量 总工时需求 总钢材需求 二轮车 1500 1305 7.8 三轮车 1000 960 9.5 四轮车 200 308 2.26 合计 工时： 2573 小时；钢材： 19.66 吨 第二节 主生产计划 什么是主生产计划（ MPS ） 主生产计划是对企业生产规划（计划）大纲的细化，说 明在可用资源的条件下，在计划展望期内的生产计划。 （ 1 ）生产什么（通产是具体产品）？ （ 2 ）生产多少？ （ 3 ）什么时间交货？ 计划展望期一般为 3-18 个月，计划周期一般为周或月 MPS 用以协调生产需求与可用资源之间的差距 MPS 在 ERP 计划体系中的层次 企业经营计划 生产规划大纲 主生产计划 物料需求计划 编制主生产计划的原则 原则 1 ：最少项目数原则。项目数过多预测和管理困难 例如： 用多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，例如 电视机生产，则主生计划应选择项目电视机。 又如造船厂制造船舶，这时的主生产计划应选择制造船 舶所需的原材料和部件作为计划项目 原则 2 ：独立具体原则。即列出实际的，独立的，具有 特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分 解成具体的，可以识别的零件或组件，它们是可以采购和 制造的。 原则 3 ：关键项目原则。列出对生产能力、财务或关 键 材料有重大影响的项目 原则 4 ：全面代表原则。计划的项目应尽可能全面代表 企业生产的产品。 原则 5 ：适当余量原则。 原则 6 ：适当稳定原则。在主生产计划的有效期内不要按 主观意愿随意变动。 主生产计划制定流程 销售计划 主生产计划方案 粗能力需求清单 关键能力平衡 平衡 主生产计划确认 不平衡 编制 MPS 时用到的基本术语 （ 1 ）毛需求量。 在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。主生产计划 仅考虑独立需求项目的毛需求量。 需求时区内：订单量就是毛需求量 计划时区内：预测量和订单量二者取其大为毛需求量 预测时区内：预测量就是毛需求量 （ 2 ）计划接收量。前面已经下达的，在某个时段内产 出的产品数量（订单量） （ 3 ）计划产出量。当需求不能满足时，为满足需求， 系统根据批量规则计算得到的产品的建议产出数量。 （ 4 ）预计可用库存量。到某个时段期末的可用库存量。 预计可用库存量 = 前期末可用库存量 + 本时段计划接 收量 + 本时段计划产出量 - 本时段毛需求量 （ 5 ）净需求量。 净需求量 = 本时段毛需求量 + 安全库存量 - 前时段末可 用库存量 - 本时段计划接收量 供：前时段末可用库存和本时段计划接收量 需：毛需求和保证安全库存 （ 6 ）计划投入量。根据计划产出量，产品的提前期以及 产品的合格率计算出的在某个时段内投入生产的产品数量 （ 7 ）可供销量。某个时段内的产出量与订单（合同）量 的差。 可供销量 = 某时段的计划产出量（包括计划接收量） 该时段至下一个有产出量的时段之间各时段订单量的和 （ 8 ）装配提前期。主生产计划的提前期是产品的装配提 前期，它小于需求时区。 （ 9 ）批量规则 批量：计划下达的生产量 批量周期：两次下达计划产量的时间间隔。 批量规则：计划下达产量所使用的规则。 静态批量规则——每批批量不改变 固定批量：每次按照一个固定的数量下达生产计划，批 量周期可变 以下是固定批量例： 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 50 0 40 10 10 10 5 0 40 计划 产出 60 预计 库存 10 55 15 60 10 30 60 20 10 0 55 动态批量规则——允许每次下达的计划产量可以不同 倍数批量规则：如果需求量小于批量，则按批量下达产量； 如果需求量大于批量，则按批量的倍数下达产量。 倍数批量规则例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需求 50 30 0 120 40 10 5 0 40 计划产量 60 60 预计库存 10 40 45 45 5 120 40 40 60 0 50 直接批量规则：需求多少就生产多少 例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 45 45 60 70 60 55 50 75 计划 产量 45 45 60 70 60 55 50 75 固定周期批量规则：每次批量周期不变，批量可变 例： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 净需 求量 50 0 0 120 40 10 5 0 40 计划 产量 200 55 60 最大批量：下达产量大于规定最大批量时，取最大批量。 最小批量：下大产量小于规定最小批量时，取最小批量。 主生产计划计算流程 （ 1 ）确定毛需求 （ 2 ）计算第 1 时段的预计可用库存。 第 1 时段的预计可用库存 = 当前现有库存 - 已分配量 （ 3 ）计算预计可用库存 (PAB) 初值 PAB 初值 = 上期预计可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 （ 4 ）计算净需求量 0 ， PAB 初值≥安全库存 净需求量 安全库存 -PAB 初值， PAB 初值 安全库存 （ 5 ） 计算计划产出量。（按照既定的批量法计算） （ 6 ）计算预计可用库存。 预计可用库存 = 计划产出量 +PAB 初值 （ 7 ）对下一个时段重复（ 3 ） - （ 6 ）步，直至结束 （ 8 ）计算计划投入量。（按照提前期的要求） （ 9 ）计算可供销售量。 可供销售量 = 某期间的计划产出量（包括计划接收量） - 该 期间的订单（合同）量总合 例：假定某叉车厂初期库存为 160 台，安全库存为 20 台， 生产批量为 200 台，需求时界为 2 ，计划时界（预测）为 6 ， 则 MPS 计划表如下图。 时区 需求时区 计划时区 时段 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 2 预测 预测时区 合同 72 100 92 40 64 112 0 8 0 60 0 0 毛需 求 72 100 92 80 80 112 80 80 80 80 80 80 PAB 初值 88 -12 96 16 136 24 56 64 16 104 24 56 净需 求 32 4 76 36 76 计划 产出 200 200 200 200 200 预计 库存 88 188 可供 销售 88 8 96 216 -40 136 24 144 40 64 184 -40 104 24 144 计算过程 当期可用库存 = 现有库存 160- 已分配量 0=160 时段 1 ： PAB 初值 = 上期末预计可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 =160+0-72=88 PAB 初值大于等于安全库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 = 计划产出量 +PAB 初值 =0+88=88 时段 2 ： PAB 初值 =88+0-100=-12 -1220 ，故净需求 = 安全库存 -PAB 初值 =20-(-12)=32 根据固定批量法 计划产出量 =200 预计可用库存 =200+ （ -12 ） =188 时段 3 ： PAB 初值 =188+0-92=96 PAB 初值 安区库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 =0+96=96 时段 4 ： PAB 初值 =96+0-80=16 PAB 初值 安全库存 20 ，故净需求 =20-16=4 根据固定批量法，计划产出量 200 预计可用库存 =200+16=216 时段 5 ： PAB 初值 =216+0-80=136 PAB 初值 安全库存，故净需求 =0 预计可用库存 =0+136=136 时段 6 ： PAB 初值 =136+0-112=24 PAB 初值〉安全库存 20 ，故净需求 =0 预计可用库存 =0+24 时段 7 ： PAB 初值 =24+0-80=-56 PAB 初值 20 ，故净需求 =20- （ -56 ） =76 根据固定批量法，计划生产 200 预计可用库存 =200+ （ -56 ） =144 时段 8 ： PAB 初值 =144+0-80=64 PAB 初值 20 ，净需求 =0 预计可用库存 =0+64 时段 9 ： PAB 初值 =64+0-80=-1620 （安全库存） 净需求 =20- （ -16 ） =36 计划产量 200 预计可用库存 =200+ （ -16 ） =184 时段 10 ： PAB 初值 =184+0-80=10420 ，净需求 =0 预计可用库存 =104 时段 11 ： PAB 初值 =104-80=2420 ，净需求 =0 预计可用库存 =24 时段 12 ： PAB 初值 =24-80=-5620 ，净需求 =20+ （ -56 ） =76 计划产量 =200 预计可用库存 =200+ （ -56 ） =144 时区 需求时区 计划时区 时段 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 2 预测 预测时区 合同 72 100 92 40 64 112 0 8 0 60 0 0 毛需 求 72 100 92 80 80 112 80 80 80 80 80 80 计划 产出 可供 销售 88 200 200 200 200 8 -72 40 -40 时段 2 到时段 4 （两次产出量之间的时间）的可销售量 200- （ 100+92 ） =8 时段 4 到时段 7 （两次产出量之间的时间）的可销售量 200- （ 80+80+112)=-72 时段 7 到时段 9 之间的可销售量 =200- （ 80+80 ） =40 200 主生产计划的确认与维护 确认 （ 1 ）分析主生产计划。 （ 2 ）提交主生产计划和分析报告 （ 3 ）批准主生产计划，正式下达 维护 主生产计划是一个不断滚动更新的计划。 修改 （ 1 ）全重排法。完全重新制定。 （ 2 ）净改变法。只对订单中有变动的部分进行局部修改， 改动量小，运算时间快，可以随时进行 一般 ERP 软件都提供这两种方法 第三节 物料需求计划 物料需求计划所处的计划层次 ] 处于 ERP 计划层次的计划层，在 MPS 之后 , 由 MPS 驱动 什麽是物料需求计划 是对 MPS 的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网 络支持计划和时间进度计划。 物料需求计划的作用 (1) 要生产什麽？（含采购或制造）生产多少？（含采购或 制造）——这些数据从 MPS 获得 (2) 要用到什麽？（根据 BOM 表获得） (3) 已经有了什麽？ ( 根据物料的库存，即将到货或产出信息 获得） (4) 还缺什麽？（通过 MRP 计算结果获得） (5) 何时安排采购、制造，何时完成采购、制造〉（通过物料 需求计划计算获得） 物料需求计划的数据来源 (1) 主生产计划 (2) 独立需求 (3) 物料清单—— BOM (4) 库存信息 报表式 MRP 的编制（计算） 计算时所用到的数据： (1) 现有库存量。仓库中实际存放的可用库存量 (2) 计划接收量。 (3) 已分配量。已分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的 项目数量。 (4) 项目提前期。 (5) 安全库存量。 (6) 批量规则 低位码的概念 低位码是系统分配给物料清单 BOM 上的每个物品一个从 0 层至 N 层的数字码。一个物品只能有一个地位码。 当一个物品在处在多个产品的不同层次，或处在同一个产 品的不同层次时，则取处在最底层的层次号为它的低位码。 0 X A(1) C(2) B(2) D 1 2 低位码 Y C(1) E(2) F D MRP 计算步骤 (1) 从主生产计划推算物料毛需求 根据相关需求和物料的低位码推算计划期内全部的毛需求 例如：假定前例中的产品 X 在某个时段内的独立需求（毛需求） 是 10 ，则该时段内物料 A 的毛需求是 10 ， B 的需求是 20 ， C 的 需 求是 20 ， D 的需求是 10 。 (2) 计算当前可用库存量。 当前可用库存量 = 现有库存量 - 已分配量 (3) 计算预计可用库存初值 PAB 初值 PAB 初值 = 上期末可用库存 + 计划接收量 - 毛需求量 (4) 计算净需求量（与 MPS 中的相同） (5) 计算计划产量（当净需求不为零时，同 MPS ） (6) 计算预计可用库存（同 MPS ） (7) 对下一个时段重复 (3)-(6) 步 例：假定前面图中所示产品 X 、 Y 的 MPS 如下表 产品 提前期 1 2 X 1 7 Y 2 3 4 5 6 10 10 7 8 15 20 12 15 5 图中 X 、 Y 所需物料 A 、 C 的有关信息如下表 物料 提前期 现有量 A 2 15 B 2 40 已分配量 安全库存 低位码 1 5 10 2 根据产品 X 、 Y 的提前期推算出它们各个时段的计划投入量。 提前 期 物料 1 X 1 计划产出 计划投入 2 Y 2 7 7 计划产出 计划投入 3 10 4 5 10 6 7 15 8 12 10 15 12 10 20 15 5 20 15 5 5 6 7 8 根据上表推算物料 A 、 C 的毛需求如下表 低位码 物料 1 2 3 4 1 A 毛需求 7 10 15 2 C 毛需求 24 40 45 12 5 24 对物料 A 计算需求，已知：提前期 2 ，现有量 15 ，安全库存无， 采用直接批量法 当期 1 毛需求量 2 7 3 4 10 5 6 7 15 12 计划接收量 PAB 初值 15 8 8 -2 0 -15 -12 预计可用库存 15 8 8 0 0 0 0 净需求量 2 15 12 计划产出量 2 15 12 15 12 计划投入量 2 8 计算物料 C 的需求 已知：现有库存 40 ，已分配量 5 ，安全库存 10 ，提前期 2 。 计划接收量 50 ，采用固定批量法 当期 1 毛需求量 24 计划接收量 50 PAB 初值 2 3 4 40 5 6 7 45 5 24 35 11 61 21 21 -24 11 -13 预计可用库存 35 61 61 21 21 16 11 27 净需求 34 23 计划产出量 40 40 计划投入量 40 40 8 MRP 计划的编制练习题 （ 1 ）当独立需求和相关需求同时存在时，物料需求计划的计 算 物料 A 既是产品 X 的组件又是产品 Y 的组件，其 BOM 结构 如图所示，同时物料 A 作为配件又有独立需求。已知 MPS 计划 为：在第 6 ， 8 ， 11 个计划周期时产出的产品 X 分别为 25 ， 3 0 ， 15 件；在第 9 ， 11 ， 13 个计划周期时产出的产品 Y 分别 为 40 ， 15 ， 30 件；在第 1 ， 2 周期产出的 A 产品均为 15 件。 试计算产品 A 的包需求量。产品 X 的提前期为 4 ， Y 的提前期 为 6 ， A 的提前期为 0 ， B 的提前期为 3 ， C 的提前期为 3 。 X A(1) Y B(1) A(1) C(1) 已知某产品 W 的 BOM 结构如下图（ LT 极为提前期）， MRP 的有 关输入将表格 (a)-(c ) ，请编制项目 X ， Y ， A ， B ， C 的 MRP 计划。 W(LT=0) X(1)(LT=1) Y(1)(LT=1) A(1)(LT=1) C(2)(LT=1) B(2)(LT=1) 周期 A 1 2 C(2)(LT=1) 3 4 5 6 7 8 20 20 20 20 20 (a) 项目 W 的主生产计划清单 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 C 5 5 5 5 5 5 5 5 (b) 项目 C 的独立需求 项 目 计划接收量 1 2 3 X 5 6 7 8 40 Y 30 A 50 B C 4 50 35 ( c) 库存信息 现有 库存 已分 配量 固定 提前期 批量 45 10 1 40 45 20 1 30 50 10 1 50 65 5 1 50 95 15 1 35 第四节 能力需求计划 粗能力计划 (RCCP) (1) 主生产计划 MPS 通过粗能力计划进行校验 (2) 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生 的一种能力需求计划。它的计划对象是关键工作中心 的工作能力 (3) 粗能力计划与约束理论 TOC 的思想是一致的，即关键 资源和瓶颈资源决定了企业的产能。 (4) 只有经过粗能力计划运算的主生产计划才是可靠的 粗能力计划例（参考） 某产品 A 对应的主生产计划 MPS ，工艺路线以及工时定额信息 和物料清单分别见表 (a)-( c) ，关键资源的额定能力见表 (d) 。试 编制其粗能力计划并进行分析。 A B(1) E(1) C(2) F(1) D(4) (a) 产品 A 的主生产计划 计划 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 生产 计划 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25 (b) 产品 A 的工艺路线及工时定额 ( 单件总时间 = 单件加工 + 单件准备 ) 项目 工序号 关键工作中心 单件 加工 生产 平均 准备 批量 单件 准备 A 10 30 0.09h 0.40h 20 0.0200 0.1100h B 10 25 0.06h 0.28h 40 0.0070 0.0670h C 10 15 0.14h 1.60h 80 0.0200 0.1600h 20 20 0.07h 1.10h 80 0.0138 0.0838h 10 10 0.11h 0.85h 100 0.0085 0.1188h 20 15 0.26h 0.96h 100 0.0096 0.2396h 10 10 0.11h 0.85h 80 0.0106 0.1206h E F 单件总时间 (c ) 关键资源的额定能力 关键工作中心 30 25 20 15 10 额定能力（小时 / 周 期） 3.0 2.0 5.5 14.0 5.5 根据以上信息，分别计算单件产品 A 对各工作中心的能力需求。 例如：对于工作中心 15 ，生产单件产品 A 需要 2 件 C 和 1 件 E ，项目 C 的工序 10 和项目 E 的工序 20 使用关键工作中心 15 加工，因此， 生产单件产品 A 对关键工作中心 15 的加工能力需求是： 2×0.14+1 ×0.26=0.54( 定额工时 / 件 ) 同理： 对工作中心 10 的加工能力需求是： 0.11+0.11=0.22 对工作中心 20 的加工能力需求是： 0.07 ×2=0.14 对工作中心 25 的加工能力需求是： 0.06 对工作中心 30 的加工能力需求是： 0.09 生产单件产品 A 对关键工作中心 15 的生产准备时间需求是： 2×0.0200+0.0096=0.0496 对工作中心 10 的生产准备时间需求是： 0.0085+0.0106=0.0191 对工作中心 20 的生产准备时间需求是： 0.0138 ×2=0.0276 对工作中心 25 的生产准备时间需求是： 0.0070 对工作中心 30 的生产准备时间需求是： 0.0200 以下是单件产品 A 对各工作中心的能力需求汇总表 工作中心 单件加工时间 单件生产准备时间 单件总时间 10 15 20 25 30 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 合计 1.05 0.1233 1.1733 根据主生产计划计算的产品 A 的粗能力需求计划： 对工作中心 30 计算每个时段的所需的总工时： 第 1 时段： 25×0.11=2.75 第 2 时段： 25 ×0.11=2.75 第 3 时段： 20 ×0.11=2.20 第 4 ， 5 ， 6 时段均为 2.20 第 7 时段： 30 ×0.11=3.3 第 8 ， 9 时段都是 3.3 第 10 时段： 25 ×0.11=2.75 此后对工作中心 25,20,15,10 在计划周期内各时段总工时的需求 计算方法与上面对工作中心 30 的计算一样。 最后把粗能力需求计划的计算结果与各关键资源的额定能力 比较计算关键资源的能力负荷，这里不再列出。 能力需求计划（ CRP ） 什麽是能力需求计划？ 依据 MRP ，对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行 精确计算，得出资源负荷情况，做好生产能力和生产负荷之 间的平衡工作 能力——一定条件下（人力、设备、面积、资金）单位时间 内企业能持续保持的最大产出。 能力需求计划的对象——工作中心 能力需求计划解决如下问题 （ 1 ）各物料经过哪些工作中心加工？ （ 2 ）各工作中心的可用能力和负荷是多少？ （ 3 ）工作中心各个时段的可用能力和负荷是多少？ 能力需求计划的作用 帮助企业在分析主生产计划和物料需求计划后产生出一个切 实可行的能力执行计划。及早发现瓶颈所在。提供能力保证 无限能力需求计划 不考虑能力的限制，对各工作中心的能力和负荷进行计算， 产生出工作中心能力与负荷报告。当负荷 能力时称为超负荷。 超负荷时可采取延长工作时间，使用替代加工、转移负荷工 作中心、进行外协加工的措施。 有限能力需求计划 指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先 级进行，先把能力配给优先级高的物料。当工作中心负荷已 满时，就推迟优先级低的物料加工，即订单被推迟。 粗能力需求计划与能力需求计划的区别 项目 区别 粗能力需求计划 RCCP 能力需求计划 CRP 计划阶段 MPS 编制阶段 MRP 编制阶段 能力计算对象 MPS 物料所涉及的关键 工作中心 MRP 物料所涉及的所有工 作中心 符合计算对象 最终产品和独立需求物 料 相关需求物料 提前期 以计划周期为最小单位 物料的开始与完工时间， 精确到天或小时 编制能力需求计划的步骤 （ 1 ）收集数据 任务单数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产 日历 （ 2 ）计算负荷 （ 3 ）分析负荷 （ 4 ）能力 / 负荷调整 能力需求计划两要素：能力、负荷 三种方法：调整能力、调整负荷、同时调整能力与负荷 （ 5 ）确认能力需求计划
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企业资源计划 (ERP) 原理与应用
企业资源计划 (ERP) 原理与应用 总复习 计算机科学学院 段琢华 duanzhuohua@163.com 2010 年 6 月 主要内容 1 、考试方式与题型 2 、复习要点 3 、参考题目 2022年12月21日 2 1 考试方式与题型 考试方式：开卷 题型 计算题 论述题 课程论文 2022年12月21日 3 1 复习要点 主生产计划 物料需求计划 销售预测 2022年12月21日 4 主生产计划（ Master Production Schedule ， MPS ） MPS 的输入输出 能力限制 预 测 生产计划大纲 客户订单 主生产计划 识别生产品种 安排生产时间 确定生产数量 产品提前期限制 2022年12月21日 5 主生产计划 预测量和订单量 预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售 计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生 产的数量。 订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终 产品的数量，是企业明确的生产目标。 预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。 2022年12月21日 6 主生产计划 可 承 诺 量 / 可 签 约 量 ATP （ Available to Promise ） : 在一段时间中，生产数量多于客户订单的数量，称为可 承诺量 ATP 。 周 2 3 4 5 预测数量 800 600 900 300 400 订单数量 700 700 300 100 0 MPS 800 700 900 300 400 ATP 100 0 600 200 400 2022年12月21日 1 7 主生产计划 示例 设现有库存量： 23 生产批量： 15 时段 1 2 3 4 5 预测量 10 10 10 10 20 确定的客户订单 13 5 3 1 0 计划期末库存量 10 0 5 10 5 MPS 量 0 0 15 15 15 ATP 5 0 12 14 15 2022年12月21日 8 简单的 MRP 举例 已知产品 A 的产品结构树（ product structure tree ）、 提前期（ lead time ）、需求信息如下。 试制订一个物料需求计划。 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A B(4) D(2) 2022年12月21日 C(2) E(1) D(3) F(2) 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 9 简单的 MRP 举例 求解： 1 、各组件的依赖需求数量； A 备件 20 50 50*4=200 B(4) 40 D(2) 50*2=100 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 备件 15 2022年12月21日 10 简单的 MRP 举例 2 、考虑提前期，列出产品 A 的需求 数量与订货数量。 A 需求量 订购量 时间段 (天) 1 2 3 4 需求量： 第 10 天 第 8天 第 6天 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) 提前期 LT ： A 1 天 B 2 天 C 1 天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 5 6 7 8 9 10 50 50 LT = 1 天 2022年12月21日 11 3 、安排组成 A 的低一层组件的需求时间（依赖于 A 的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。 时间段 (天) A 需求量 订货量 B 需求量 订货量 需求量： 第 8天 1 2 3 4 5 6 20 A 20 B ( 备件 ) 备件 20 提前期 LT ： B 2 天 D(2) 8 9 20 50 200 10 50 200 50 50*4=200 B(4) 40 7 50*2=100 C(2) 20 E(1) D(3) F(2) 200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200 2022年12月21日 12 4 、依次向下层进行 A 备件 20 提前期 LT ： 需求量： A 1 天 第 10 天 B 2 天 第 8天 C 1 天 第 6天 D 3 天 E 4 天 F 1 天 A LT=1 B LT=2 C LT=1 D LT=3 E LT=4 F LT=1 时间段 (天) 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 需求量 订购量 50 200 50 A 20 B ( 备件 ) 15 D ( 备件 ) B(4) D(2) 40 400 备件 15 1 2 3 4 100 5 C(2) E(1) D(3) 20 6 20 55 20 200 F(2) 200 300 7 200 8 9 20 50 200 10 50 200 请计算 C 的需求 55 400 请计算 D 的需求 400 300 20 200 请计算 E 的需求 请计算 F 的需求200 100 100 300 200 部件 D: 第 6 天 40 + 15 备件 2022年12月21日 13 主生产计划 制订主生产计划的程序 ① 根据生产规划和 BOM 确定生产预测。 ② 根据预测、已收到客户订单计算毛需求。 ③ 根据毛需求量和订货策略及批量，以及安全库存量和 期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可 用库存量。 ④ 计算可供销售量。 ⑤ 用 RCCP 评价 MPS 备选方案的可行性。 ⑥ 评估 MPS 。如果能力和需求不平衡，应该进行调整。 ⑦ 批准和下达主生产计划。 2022年12月21日 14 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 15 主生产计划 毛需求量与净需求 计算物料需求时必须要具备库存信息和需求信息。 库存信息包括现有库存、计划收到量和库存中已分配量。 需求信息包括毛需求量、净需求量和计划交付量。 由于零件需要来源不止一处，毛需求量的产生也不止一 处，一个零件可能同时有多项不同组件需要（相关需 求）；但同一个零件也可能是备品备件（独立需求）。 • 相关需求 + 独立需求 = 总毛需求量 净需求是根据零件毛需求量、现有库存状况所定的实际 需求量。有了净需求量就可以预排零件订单。 2022年12月21日 16 主生产计划 ( 计算 ) (1) 预测 (2) 未兑现的预测 总共需要的需求量 在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测 在需求时区内， 某一时区的预测值 - 同一时区的客户订单 订单已经确定， 即：还可能期望得到客户订单数 客户需求便取代 了预测值 (3) 毛需求量 (GR,Gross Requirements) 多种方式，书中方式 7 • 毛需求量 ( 在需求时区 )= 合同量； • 毛需求量 ( 在预测时区 )= 预测量； • 毛需求量 ( 在计划时区 )= 预测量或合同量中最大者。 2022年12月21日 17 主生产计划 ( 计算 ) 毛需求计算示例 需求时界 计划时界 请根据第 3 种方式计算毛需求 请根据第 7 种方式计算毛需求 2022年12月21日 18 主生产计划 ( 计算 ) (4) 计划接收量 (SR, Scheduled Receipts) 也称预计入库量，指前期已经下达的正在执行 中的订单，将在当前时段产出的数量 (5) 预 计 可 用 库 存 量 (PAB, Available Balance) Projected 预计可用库存量 PAB= 前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求 + 本时段计 划产出量 PAB 初值 = 前一时段末的可用库存量 + 本时段 计划接收量 - 本时段毛需求 2022年12月21日 19 粗略地说，当现有库存量 足够满足毛需求和安全库存 的需求时，净需求量为零 主生产计划 ( 计算 ) 还需要满足的需求量 (6) 净需求量 (NR ， Net Requirement ） 净需求量 = 毛需求量 - 计划接收量 - 可利用库存量 = 毛需求量 - 计划接收量 -( 现有库存 - 安全库存 - 已分配量 ) 还可以利用 PAB 初值和安全库存计算净需求 如果 PAB 初值大于或等于安全库存量，表示不需要补 充，因此净需求量为 0 ；（此时，不需要生 产， PAB=PAB 初值） 如果 PAB 初值小于安全库存量，则需要补充库存，这 时净需求量为安全库存量减去 PAB 初值。（此时，需 要计划产出量， PAB=PAB 初值 + 计划产出量） 可见，净需求量导致 MPS 计划的产生 2022年12月21日 20 主生产计划 ( 计算 ) (7) 计划产出量 (Planned Order Receipts ） 计算计划产出量需要依据企业的批量政策 计划产出量 =N× 生产批量，满足： N × 生产批量≥净需求量 (N-1) × 生产批量 (8) 计划投入量 (Planned Order Releases ） 计划投入量 = 计划产出量 / 损耗系数 计划投入时间 = 计划产出时间 - 提前期 2022年12月21日 21 主生产计划 ( 计算 ) (8) 可供销售量 (ATP,Available to Promise) 可承诺量，可签约量、待分配库存 ATP= 本时段计划产出量 + 本时段计划接收量 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和 2022年12月21日 22 主生产计划 ( 计算 ) MPS 计算流程图 2022年12月21日 23 主生产计划（计算实例） 2022年12月21日 24 主生产计划（计算实例 2 ） 要预计 MPS 的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存 为 160 台；安全库存为 50 ；生产批量为 100 ；需求时界 为 3 ，计划时界为 8 。 MPS 主生产计划表 2022年12月21日 25 物料需求计划 (MRP) 运算 以 X 、 Y 两种产品为例，两种产品包含的层 次子件和需用的数量（括号内数字）及产品结 构树见下图。 假定两种产品已经过主生产计划推算出计划 投入量和产出量，其与所含物料的提前期、批 量、安全库存、现有量、已分配量等均为己知。 2022年12月21日 26 6 物料需求计划 (MRP) 运算 1) 推算毛需求——推算 Y,X 对 C 、 E 的毛需 求。 2022年12月21日 27 物料需求计划 (MRP) 运算 2) 推算毛需求，推算 X 、 Y 对 C 的总毛需 求 2022年12月21日 28 物料需求计划 (MRP) 运算 3) 推算预计可用库存量初值、预计可用库存 量、净需求、计划产出量 2022年12月21日 29 物料需求计划 (MRP) 运算 4) 推算计划投入量 2022年12月21日 30 6 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 31 物料需求计划 (MRP) 运算 2022年12月21日 32 作业（编制主生产计划） 物 料 号： 物料名称： 提 前 期： 10000 X 1 周 时 段 当期 毛需求 (GR) 6/10 6/17 12 8 6/24 8 5 量： 10 7/01 7/08 7/15 5 7 6 10 计划接收量 (SR) 预计库存量 (PAB) 现有库存量： 安全库存量： 批 8 请计算该区域的值 净需求 (NR) 计划产出量 (PO 计划投入量 2022年12月21日 33 销售预测基本方法 销售预测方法 定性预测 • 推销员判断 • 综合判断 • 专家判断 定量预测 • 趋势外推分析法 – 平均法 – 修正的时间序列回归法 • 因果预测分析法 2022年12月21日 34 销售预测基本方法 平均法 月份 算术平均法 移动平均法 趋势平均法 加权平均法 平滑指数法 例题：某企业生产一种产品， 98 年各月销 售量资料如下，预测 99 年 1 月的销售量 1 销售量 10 2022年12月21日 2 3 4 12 13 11 5 6 7 8 9 10 11 12 14 16 17 15 12 16 18 19 35 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售预测基本方法 销售 10 12 13 11 14 16 17 量 算术平均法 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 销售量预测数 = 各期销售量之和 /期数 解上题：预测销售量 = (10+12+13+11+14+16+17+15+12+16+18+19)/12=14.42 优点：计算简便。缺点：？ 没有考虑远近期销售量的变动对预测期销售量的影响程度。 适用：业务量比较稳定的产品 2022年12月21日 36 销售预测基本方法 移动平均法 从 n 期时间数列中选取 m 期（ mn/2) 的数 据求算术平均数，不断向后移动，连续计算， 直到最后 m 期的平均数作为未来销售预测值。 即：销售量预测数 = 最后 m 期算术平均销售 量 , 设 m=5, 则预测销售量 = ？ 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售 10 12 13 11 14 16 17 15 12 16 18 19 量 预测销售量 =(15+12+16+18+19)/5=16 2022年12月21日 37 月份 1 2 3 4 5 6 7 2 销售 销售预测基本方法 10 12 13 11 14 16 17 量 8 9 10 11 12 15 12 16 18 19 修正的移动平均法 预测销售量 = 最后 m 期平均值 + 趋势值 b 趋势值 b= 最后 m 期平均值 - 上一期移动平均值 解：最后 m 期平均值 = =(15+12+16+18+19)/5=16 上一期移动平均值 = =(17+15+12+16+18)/5 =15 .6 修正后的移动平均值 =16+(16-15.6)=16.4 2022年12月21日 38 销售预测基本方法基期：以该期为基础进行预测 趋势平均法 销售量预测数 = 基期销售量移动平均值 + 基期趋势值移动平均数 * 基期与预测期的时间间隔 基期的序数值 = 时间序列期数 - [(m+s-2)/2 ] 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2 基期趋势值移动平均数 = 最后一个移动期趋势值 之和 / s S: 趋势值的移动时期数 m ：销售量的移动时期数 2022年12月21日 39 99 年 1 月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 销售预测基本方法 趋势平均法 设 s = 3, m = 5, 基期的序数值 =12(5+3-2)/2= 9 基期与预测期的时间间隔 = （ m + s)/2= 4 即第九期为基期，其趋势移动平均值 =0.4, 见 下表 M 期的平均值 第九期销售量移动平均数 =15.6 则199 年 13月销售量的预测数 =15.6+0.4*4=17.2 月份 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 销售量 10 12 5 期销售移动平均 各期趋势值 3 期趋势值移动平均数 2022年12月21日 13 11 14 16 17 15 12 16 12 13.2 14.2 14.6 14.8 15.2 15.6 16 1.2 1.0 0.4 0.2 0.4 0.4 0.4 0.4 18 19 40 销售预测基本方法 加权平均法 ( QtWt ) Q Wt 权数的设置原则：单调递增，远小近大 设置方法： • 根据各期时间数列的自然数列法 w 1 • 饱和权数法，单调递增，且 2022年12月21日 41 销售预测基本方法 例：某公司 1——9 月份销售量资料如下，单位：公 斤 月份 1 2 3 4 5 6 710 月份的销售量 8 9 求：用算术及加权平均法分别预测 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 解： 1 ）算术平均法得 10 月的预计销售量 Q Q t n 584.44 2 ）加权平均法，两种设置权数的方法 Q 621.67 令 W1=1 ， W2=2 ， W3=3 ，得 令 W1=0.2 ， W2=0.3 ， W3=0.5 ，得 Q 622 2022年12月21日 42 销售预测基本方法 平滑指数法 在前期销售量的实际数和前期预测数的基础上，利 预测未来销售量 用事先确定的平滑指数 — Qt 1)* Qt = * Q t-1 +(10.3~0.7 之间 取值范围在 是经验系数，其大小对销售量的预测结果有影响。这就 要求预测人员凭经验判断究竟是上期的实际数还是上期 的预测数对本期的预测销售量的影响大。 此法解上题，设 12 月的预测销售量为 16 ， Q =0.3 = 19*0.3+16*0.7=16.9 2022年12月21日 43 销售预测基本方法 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 销量 550 560 540 570 600 580 620 610 630 课堂练习 若仍以上例，设：设 9 月份的预计销售量采用算术平均法 计算，当 =0.4 时，利用指数平滑法预计 10 月份的 销售量。 解： Q 0.4 630 0.6 578.75 599.25 t 其实平滑指数法也是一种加权平均法，其中 1- 都是权数。 2022年12月21日 、 44 3 参考题 计算题（参见前面 ppt 中的题目以及其 中考试题目） 论述题 例：试论述库存管理的意义及其方法。 例：试论供应链管理对提升企业竞争力的重要意 义。 教材中的习题、讨论题 课程论文 2022年12月21日 45
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ERP管理信息系统与现代管理方法 - 陶俊杰
第二章 MIS 的层次结构 第十讲 √ 管理信息系统与现代管理方法 编撰 陶俊杰 2007 年 10 月 MIS 与现代管理方法 管理信息系统是现代管理方法与手段相结合的系统。 物料需求计划（ Material Requirement Planning ， MRP ） 制造资源计划（ Manufacturing Resource Planning ， MRPII ） 企业资源计划（ Enterprise Resource Planning ， ERP ） 准时制生产（ Just In Time ， JIT ） 最优化生产技术（ Optimized Production Technology ， OP T） 敏捷制造（ Agile ） 古典生产存储系统的思想： 订货点建立在历史数据环境上，用预测 方法确定需求项目，适用于物料需求是连续不变 的、库存消耗是稳定的情况。 然而…… 在多变得市场中，物料需求和库存消耗 也是随时间变化的。 为了避免物料短缺，对每个小项目设置 库存，库存投资增加，生产策划那根本上升…… . MIS 与现代管理方法 物料需求计划 （ Material Requirement Planning ， MRP ） 基本思想 根据产品的需求情况和产品结 构，确定原材料和零部件的需求数量及订 货时间，而且通过预测投料情况来进行生 产，又不使库存过量而造成积压。 物料需求计划 MRP MRP 基本构成（开环 MRP 结构图） 生产什么？ 需要什么？ 物料清单 BOM 主生产计划 MPS 物料需求计划 MRP 生产作业计划 每一项加工件的建议计划 •开始生产日期和完工日期 •需求数量 有什么？ 库存信息 inventory 采购计划 每一项采购的建议计划 •订货日期和到货日期 •需求数量 主生产计划 资源需求计划 可行 是 库存信息 图闭 环 MRP 流 程 否 物料需求计划 能力需求计划 否 可行 是 执行能力需求计划 执行物料需求计划 物料清单 MIS 与现代管理方法 制造资源计划（产生于 80 年代） （ Manufacturing Resource Planning, MRPII ） —制造资源计划（ MRPⅡ ）是对制造企业全部资源进 行有效计划管理的一整套方法。它以 MRP 为核心，把企 业内部的产、供、销、人、财、物各生产经营环节组成 一有机整体。 —MRPⅡ 将对企业的所有制造资源（五大资源：物料、 设备、人力、资金、信息）进行总体计划和优化管理， 以达到在企业有限制造资源条件下，取得更大的经济效 益。 制造资源计划 MRPII 客户订货 生产计划大纲 预 测 能力计划 MPS 资源分布 车间控制 MRP 制造数据管理 成本会计 采购 库存控制 财务 制造资源计划 MRPII 的构成 制造资源计划 MRPII 经营计划 第二层 生产计划大纲 资源需求计划 第三层 主生产计划 粗能力计划 第四层 物料需求计划 能力需求计划 第五层 车间生产控制 差不 距断 Ⅱ 。协 。调的 生核 产心 能在 力于 与各 制级 造计 资划 源系 的统 ， MRP 第一层 主计划 MRPⅡ 中计划与控制的层次 制造资源计划 MRP II 经营计划 生产计划大纲 资源需求计划 主生产计划 粗能力需求计划 N 是否可行 Y 物料需求计划 能力需求计划 N 财 管 理 务 及 成 本 是否可行 Y 采购 生产活动控制 派工 输入／输出控制 执行结果反馈 MRPII 系统流程 制造资源计划 MRP II MRP-Ⅱ 的优点和不足 MRP-Ⅱ 的优点： 企业在使用 MRP-Ⅱ 管理后，可明显改善库 存管理、减少库存资金占用、提高资金周转次数、 提高劳动生产率、有效降低成本，从而提高经济 效益和企业的市场竞争力。 MRP-Ⅱ 的不足 : MRP-Ⅱ 仅能管理企业内部的物流和资源流。 在市场经济中，企业仅仅依靠削减成本 和缩短生产周期是不够的，它需要跟踪和监控市 场信息，了解客户的需求、合作伙伴的情况以及 竞争对手的动向，这样就需要一种功能更加全面 的系统来管理企业。在这样的背景下，产生了以 MRP II 为基础的功能更加强大的 ERP 系统。 MIS 与现代管理方法 企业资源规划（产生于 90 年代） （ Enterprise Resource Planning ， ERP ） ERP 的基本思想 : 将企业的业务流程看作是一个 紧密联系的供应链，其中包括供应商、制 造工厂、分销网络和客户等；将企业内部 划分为几个相互协同作业的支持子系统、 如财务、市场营销、生产制造、质量控制、 服务维护、工程技术等，还包括企业的融 资、投资以及对竞争对手的监视管理。 ①供 应链 ②子 系统 企业资源规划 ERP ERP 系统结构 —除了传统的 MRP-Ⅱ 系统的制造、财务、销售 等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、 运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决 策支持等功能。 —可以对整个企业资源做最有效的全面性的整合 規划。 仓库 管理 系统 市场 营销 质量 系统 批量 控制 定单 管理 多地 点供 应商 管理 BOM 票证 管理 库存管理 MRP 后勤 CRP 管理 人力 资源 MPS MRP-Ⅱ 实验室 信息系 统 ERP 财务 管理 研发 管理 ERP 系统结构图 过程 控制 企业资源规划 ERP ERP 系统的运作过程 供应商 订购 客戶 印出财务 报 表 冻结订单 接订单 信用控管 供应商 应收帐款 销货收入 发票 生产計 划系統 确认 生产 原料 ERP 系统整合规划企业所有资源 , 达到资源分配最佳化的目 标 企业资源规划 ERP MRP/MRP II/ERP 的特点 MRP: 以规划相依性需求的物料（包括原料和 半成品）为主 MRP II: 以规划制造所需的各种物资为主，除了物 料以外还包括人力资源、机器设备的产能、工程和 制造方法，以及资金等。 ERP: 除了对制造的各种资源作规划以外，并作內 部各功能的整合，外部也与客户和供应商作整合。 企业资源规划 ERP ERP仅仅是一件雪衣 [ 余世维 ] 华为是个很大的公司，信息化做得确实不错，可是在发 展 ERP的时候碰到了一些瓶颈，其实长虹 ERP 的瓶颈来得 更早。 ERP 的意思是企业资源计划，就是企业做一个决策， 让信息化把全部的部门统统都自动连接起来。但是 ERP 可 以很快地告诉你发生什么事，也可以很快地把你给它的数据 拿去整理、设计出很多种不同的表格，可是它不能告诉你应 该怎么做。人跟人之间的协作如果没有弄好，部门跟部门之 间不能够挂钩，整个部门的供应链之间如果不能做得很顺畅， 装什么 ERP 都没有用。 ERP 就好像登山者的雪衣一样，穿 上雪衣，登山时很保暖，很顺利，可是没有任何一个登山者 仅仅是靠着一件雪衣就登到顶峰的。 企业资源规划 ERP ERP 仅仅是一件雪衣（续） [ 余世维 ] ERP 是把生产、物料、销售、财务、研发、人力 资源以及渠道就是物流，统统组合在一起，它可以 快速地将中间的数据连接起来，快速地反映发生的 问题，可是接下来怎么办？如果物流跟不上、供应 链跟不上、材料不合格、产品的瑕疵率太高、退货 率太大，这些问题，没有一个是 ERP 可以解决的。 所以公司如果自己内部的管理没有搞好，就把 ER P 装上，就好像一个小孩还不会走路，就要跑步， 有点操之过急。 MIS 与现代管理方法 准时制生产（ Just In Time ， JIT ） — 在刚好需要该零件部件时，刚好把它生产出 来并送到需要的地方。 安全库存＝接口 实行 JIT 生产需要具备的条件： —生产均衡化：总装配线在向前工序领取零部 件时应均衡地使用各种零部件。 —生产同步化：工序间不设置仓库，前一工序 的加工结束后，使其立即转到下一工序去。 准时制生产 JIT JIT 与 MRPⅡ 的比较 JIT MRPⅡ 库 存 库存是一种不利因素，应尽 库存是一种资源，是预防未 量减少 来一些不确定因素必需的 批 量 为生产立即需要的数量 用某种公式计算批量 尽可能少 要求不严格 在制品库存 取消等待加工队列 是一种需要 供 合作者 有矛盾的甲乙两方 废品为零 允许有废品、次品 预计计划内维修 设备维修是必要的 期 越短越好 尽可能长 人 素质要求高 按法规办事 生产准备时间 应 商 质 量 设备维修 提 工 前 MIS 与现代管理方法 最优化生产技术（ OPT ） 基本思想：当市场需求量超出了企业的生产能力时， 由于某些工序的最大产出能力无法满足顾客的需要，企 业也无法生产出相应的产品。面对这样的情况，为了满 足市场的需求，企业只有同时提高产出率、降低库存和 生产费用，才能够获得利润。 —瓶颈是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源， 这一类资源限制了整个企业的产出产品数量，除了瓶颈 工序之外的其他工序都被称为非瓶颈工序。 —以瓶颈资源得到高效率利用为目标来追求物流过程的 平衡，实现各工序都与瓶颈同步。 MIS 与现代管理方法 Agile 制造 核心思想：企业遇有特定的市场和产品需求时， 企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发 生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的 供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链， 形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是 企业的一个组成部分，组织生产，用最短的时 间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、 多样化和灵活性。 Agile 制造 ERP 带给我们的是祸还是福？
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《企业资源计划（ ERP ）教程》全面提高企业竞争力推动企业信息化建设而拼搏、创新、求实、高效
《企业资源计划（ ERP ）教程》 教学演讲 全面提高企业竞争力推动企业信息化建设而拼搏、创新、求实、高效 —— 罗鸿 热烈欢迎各位领导、同事参加 ERP 知识培训！ 因为有你们世界才变得精彩！ 主要议题 ERP 的形成与发展 ERP 原理 ERP 实施 1.ERP 的形成与发展 20 世纪 60 年代制造业为了打破“发出 订单，然后催办”的计划管理方式，设 置了安全库存量，为需求与提前期提供 缓冲。 20 世纪 70 年代，企业的管理者 们已经清楚地认识到，真正的需要是有 效的订单交货日期，产生了对物料清单 的管理与利用，形成了物料需求计划— — MRP 。 1. ERP 的形成与发展 • 20 世纪 80 年代，企业的管理者们又认识 到制造业要有一个集成的计划，以解决 阻碍生产的各种问题，而不是以库存来 弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决 问题，要以生产与库存控制的集成方法 来解决问题，于是 MRP-II 即制造资源计 划产生了。 1. ERP 的形成与发展 • 20 世纪 90 年代以来，企业信息处理量不 断加大，企业资源管理的复杂化也不断 加大，这要求信息的处理有更高的效率， 传统的人工管理方式难以适应以上系统， 而只能依靠计算机系统来实现，信息的 集成度要求扩大到企业的整个资源的利 用、管理，从而产生了新一代的管理理 论与计算机系统——企业资源计划 ERP 。 1. ERP 的形成与发展 1.1 基本 MRP 1.2 闭环 MRP 1.3 MRP-II 1.4 ERP 1.5 ERP 的未来 金蝶 K/3 ERP • 金蝶 K/3 ERP 是基于局域网、广域网范 围的企业管理解决方案。 • 是目前国内 ERP 软件与管理思想最为成 熟的 ERP 之一 1.1 基本 MRP 库存订货点理论 库存量 物料消耗速度 安全库存量 订货提前期 时间 1.1 基本 MRP 物料需求计划理论 （ Material Requirement Planning ） 20 世纪 60 年代， IBM 公司的约瑟夫 · 奥 利佛博士提出了把对物料的需求分为独立 需求与相关需求的概念：产品结构中物料 的需求量是相关的。 在需要的时候 提供需要的数量 1.1 基本 MRP 产品结构 园珠笔 笔帽 笔芯 笔筒 笔油墨 笔芯头 笔芯杆 1.1 基本 MRP MRP 逻辑流程 主生产计划 物品库存信息 物料需求计划 物料采购计划 产品结构信息 安排加工计划 1.2 闭环 MRP 闭环 MRP 理论认为主生产计划 与物料需求计划（ MRP ）应该是可行的， 即考虑能力的约束，或者对能力提出需 求计划，在满足能力需求的前提下，才 能保证物料需求计划的执行和实现。在 这种思想要求下，企业必须对投入与产 出进行控制，也就是对企业的能力进行 校检、执行和控制。 生产规划 需求信息 修改 主生产计划 （ MPS ） 必要时修改 产能负荷分析 （ RCCP ） N 可行 Y 修改 物料需求计划 （ MRP ） 调整能力数据 能力需求计划 （ CRP ） N 可行 Y 作业计划与控制 （采购、车间加工 ） 投入与产出控制 （ I/O ） 闭环 MRP 计算流程图 1. 3 MRP-II 1977 年 9 月，由美国著名生产管理专家奥列 弗 · 怀特（ Oliver W·Wight ）提出了一个 新概念——制造资源计划（ Manufacturing R esources Planning ），称为 MRP-II 。 MRPII 是对制造业企业资源进行有效计划的一整 套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。 MRP-II 逻辑流程 图 经营规划 资源清单 销售规划 可行 Y 客户信息 需求信息 主生产计划 粗能力计划 应收账款 会计科目 成本中心 可行 Y 库存信息 物料清单 物料需求计划 工作中心 工艺路线 能力需求计划 总 账 应付账款 供应商信息 可行 Y 采购作业 决策层 N N N 车间作业 成本会计 业绩评价 计划层 执行层 1. 4 ERP 的形成 MRP-II 的局限性 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业 管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化 建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的 范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而 不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作 战，统一部署，这已经超出了 MRP-II 的管理 范围； 1. 4 ERP 的形成 信息全球化趋势的发展要求企业之间加 强信息交流与信息共享，企业之间即是 竞争对手，又是合作伙伴 , 信息管理要 求扩大到整个供应链的管理，这些更是 M RP-II 所不能解决的。 1. 4 ERP 的形成 20 世纪 90 年代 MRP-II 发展到了一 个新的阶段： ERP （ Enterprise Resour ce Planning— 企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括 三大流：物流、资金流、信息流， ERP 也就是对这三种资源进行全面集成管理 的管理信息系统。 1. 4 ERP 的形成 概括地说， ERP 是建立在信息技 术基础上，利用现代企业的先进管理思 想，全面地集成了企业所有资源信息， 为企业提供决策、计划、控制与经营业 绩评估的全方位和系统化的管理平台。 1. 4 ERP 的形成 企业供应链 物料流入 物料流出 信 息 流 物 流 过 程 供 市 应 场 采 购 加 工 销 售 资 金 流 过 程 资金流入 资金流出 信 息 流 需 市 求 场 经 营 预 测 质 量 管 理 采 购 管 理 设 备 管 理 应 付 管 理 生 产 管 理 分 销 管 理 库 存 管 理 成 本 管 理 总 账 管 理 固 定 资 产 管理 预 算 会 计 销 售 管 理 运 输 管 理 应 收 管 理 工 资 管 理 人 力 资 源 管理 ERP 的未来 1990 年， Gartner Group 率先提出 E RP 的概念， 10 年之后， Gartner 又提出 一个新的概念— ERP II 。 管理范围更加扩大 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 思考题 1.ERP 的形成与发展 什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？ 简述基本 MRP 的计划逻辑。 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么 什么是闭环 MRP 计划理论？它与基本 MRP 计划理论有什么异同？ 什么是 MRP-II 计划理论？它与闭环 MRP 计划理论有何异同？ 您能画出 MRP-II 的逻辑流程吗？ ERP 是什么？是软件还是一种管理理论？ ERP 与 MRP-II 有何异同？ 您对 ERP 的未来发展有何看法？ 2. ERP 的有关基本概念 2.1 物料编码 物料编码 物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统 对物料的惟一识别代码。 物料编码文件：物料技术资料信息、物料的 库存信息、物料计划管理信息、物料的采购 管理信息、物料的销售管理信息、物料的财 务有关信息、物料的质量管理信息。 2.2 物料清单 物料清单 物料清单 (BOM—Bill Of Materials) 是描 述产品结构的文件。 A C×3 B×1 E×3 零级 F×2 G×1 一级 D×2 E×1 H×2 F×1 I×1 二级 金蝶 K/3 ERP 的物料编码 • K/3 ERP 在系统启用后仍然可以修改物 料编码，原因就是 K/3 ERP 在系统内部 采用“内码”的方式处理物料编码。 2.2 物料清单——虚拟件 虚拟件 作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一 种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现， 属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定 的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料， 这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟 件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种 靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额， 但存货核算只针对实际的物料。 2.2 物料清单——虚拟件 简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理， 在产品结构中虚构一个物品。如图 3.3 所示。如果对 A 产品 BOM 的定义采用左图的方式，那么，子件 B 、 C 的 BOM 文件定义过程会重复引用到 D 、 E 与 F 物料， 加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用 右图的定义方式，增加一个“虚拟件”物料 K ，并定义 K 的 BOM 文件，而 B 、 C 的 BOM 中只需要加入一个 子件 K ，无须重复加入子件 D 、 E 与 F 物料，从而达 到简化 BOM 的目的，特别是在多个 BOM 中有大量的 相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。 另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到 虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。 2.2 物料清单——虚拟件 虚拟件 A A B D E C F G D E C B F K H D E K G F D E H F 2.2 物料清单 物料清单的作用 外协加工 工艺路线 销售价格 MPS BOM MRP 成本信息 库存信息 生产配料 2.3 工作中心 工作中心（ Working Center, 简称 WC ） 是生产加工单元的统称，在完成一项加工 任务时同时也发生了加工成本。它是由一 台或几台功能相同的设备，一个或多个工 作人员，一个小组或一个工段，一个成组 加工单元或一个装配场地等组成，甚至一 个实际的车间也可作为一个工作中心，在 这种情况下大大简化了管理流程。 金蝶 K/3 ERP 物料清单 • 规划类物料 BOM – 定义了该类物料下产品的生产百分比 • 配置类 BOM – 该类物料的下级物料有多种选择，例如汽车 的颜色选择 • 特征类 BOM – 类似与虚项的概念，如汽车的颜色定义但并 无实际物料 2.4 提前期与计划展望期 提前期与计划展望期 提前期是指某一工作的工作的时间周期，即 从工作开始到工作结束的时间。 生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备 完成（可以投入生产）。 采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的 全部时间。 生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备 完成）至生产完工入库的全部时间。 2.4 提前期与计划展望期 装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。 累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。 总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设 计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、 装配、试车、检测、发运的提前期总和。 计划展望期是主生产计划（ MPS ）所覆盖的 时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度 之外（计划的最末时间后），又是最下一个 计划的时间范围。 2.5 工艺路线 工艺路线（ Routing ） 主要说明物料实际加工和装配的工序顺 序、每道工序使用的工作中心，各项时间定 额（如：准备时间、加工时间和传送时间， 传送时间包括排队时间与等待时间），及外 协工序的时间和费用。 独立需求与相关需求 2.6 工作日历 工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各 个生产车间、相关部门的工作日历，在日历 中标明了生产日期、休息日期、设备检修日， 这样在进行 MPS 与 MRP 的运算时会避开休 息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生 产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件 约束，因而可能会设置不同的工作日历。 2.ERP 基本概念——思考题 思考题 什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？ 什么是 BOM ？ 制造 BOM 与设计 BOM 有何异同？ 请举一个 BOM 的例子。 什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？ 什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以读完本书 后回答）？ 工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。 工作中心与社会日历有何不同 3. （供应链管理）采购管理 采购工作主要是适时、适量、 适质、适价为生产部门提供生产所需要 的原材料（或外加工件）。采购管理就 是对采购业务过程进行组织、实施与控 制的管理过程。 3.1 采购管理 采购子系统业务处理流程图 供应 商 下单 由 MRP 生成 送货 供应商 管理 订单 管理 收货 管理 采购 计划 采购 部门 结算 管理 用款计划 财 务 部门 与客户结算 仓 库 部门 3.1 采购管理 采购子系统业务处理 请购单 基础资料 MRP 采购计划 用款计划 生成订单 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应收账款 订单结清 3.1 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 MRP 成本管理 计划来源 其他摸块 采购请求 采购管理 检验 质量管理 收料 应收账款 补充库存需 求 库存管理 财务管理 3.1 采购管理——思考题 思考题 采购作业有哪些工作内容？ 请说出采购子系统的处理流程。 你们企业的采购存在问题吗？ ERP 能否提供 解决方案？ 请画出采购子系统与其他子系统的关系图。 你们企业的用款计划是如何制订的？ 3.2 （供应链管理）销售管理 生产类型的划分 按产品使用性能：通用生产、专用生产 按生产工艺特点：流程型、加工组装型 按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生 产、单件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产 3.2 销售管理 现货生产（ Make To Stock-MTS ） 订货生产（ Make To Order-MTO ） 订货组装（ Assemble To Order-ATO ） 工程生产（ Engineer To Order-ETO ） 3.2 销售管理 销售管理的主要业务 质量 部门 支持 客户 支持 订 单 管 理 订单 计划 生产 部门 销售 部门 服 务 管 理 入库 销 售 分 析 提 货 管 理 发货 技术 部门 结 算 管 理 付款 发票 信息 提 货 单 决策 部门 仓库 部门 发 货 单 财务 部门 3.2 销售管理 销售规划是 ERP 的第一个计划层次， 属于决策层。 长远规划 经营规划 生产大纲 合同、订单 销售计划 主生产计划 研究开发计 划 销售预测 决 策 层 3.2 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 分销资源计划 财务管理 应付账 数据输入 销售管理 成本管理 成本资料 发货、退货 数据输入 主生产计划 库存管理 3.2 销售管理——思考题 思考题 你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度 考虑。 请概要描述一下销售管理的主要业务。 想一想，销售管理与其他业务管理的关系。 销售管理处于什么样的计划层次？ 概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流 程。 3.3 （供应链管理）仓库管理 库存（仓库）管理是指企业 为了生产、销售等经营管理的需要而对 计划存储、流通的有关物品进行相应的 管理，如对存储的物品进行接收、发放、 存储保管等一系列的管理活动。 3.3 库存管理 库存作用 维持销售产品的稳定。 维持生产的稳定。 平衡企业物流。 平衡流通资金的占用。 3.3 库存管理 库存的弊端 占用企业大量资金。 增加了企业的产品成本与管理成本。 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采 购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市 场销售不力等。 3.3 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 正常库存 掩盖问题的非正常库存 调整单据 采购 部门 在制 盘点 发票 供应商 财务 部门 调 库 单 付 款 发 货 请 购 单 采 购 计 划 检验 接收 库存 盘点 销 售 货 款 请购 处理 出 、 入 “ 调 库 凭 单 生产 部门 采购订单 生产计划 仓库 部门 发货 工票 产品 入库 订 单 领料单 客户 提货单 销售 部门 生产入库 信 息 MPS MRP 生成 计划 部门 发 发料出库 票 入 库 生产 发料 3.3 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关 采购管理 物料需求计划 系 采购需求与采购入库 库存信息 财务管理 财务资料 库存管理 检验 发料与入库、在制品管理 车间管理 JIT 管理 质量管理 3.3 库存管理——思考题 思考题 仓库管理有哪些业务？ 请概要说说库存的分类。 您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存管理吗？ 什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。 什么是独立需求与相关需求？ 请描述一下 ABC 库存控制法。你们企业用过吗？ 请绘制库存子系统的业务处理流程。 请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。 3.4 存货成本核算 • 存货包括 – – – – 在库存货 在途存货 出租存货 加工中的存货 金蝶 K/3 ERP 存货成本核算 • • • • • • • • 入库核算 出库核算 生成凭证 金额调整的处理 存货跌价准备 期末结账 暂估计冲回 其他处理 4. 主生产计划（ MPS ） 主生产计划（ Master Producti on Schedule ，简称为 MPS ）是确定每一 个具体的产品在每一个具体的时间段的 生产计划。计划的对象一般是最终产品， 即企业的销售产品，但有时也可能是组 件的 MPS 计划，然后再下达最终装配计 划。主生产计划是一个重要的计划层次。 4. 主生产计划（ MPS ） 粗能力计划（ Rough-cut Capacity Planning ， 简称 RCCP ） 粗能力计划是对关键工作中心的 能力进行运算而产生的一种能力需求计 划，它的计划对象只是针对设置为“关 键工作中心”的工作中心能力，计算量 要比能力需求计划小许多。主生产计划 的可行性主要通过粗能力计划进行校验。 4.2 主生产计划理论 相关基本概念 时段（ Time Period ）。时段就是时间段落、 间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在 各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量， 以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、 需求量，便于对比计划，从而可以区分出计 划需求的优先级别。 4.2 主生产计划理论 时区 (Time Zone) 与时界（ Time Fenc e） 总提前期 或 计划跨度 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关 累计提前期（采购 + 加工 系 ） 总装提前期 某时刻 时区 3 时区 2 计划时界 需求时界 计划确认时界 时段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时区 1 计划完工 时间顺序 4.2 主生产计划理论 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关 系 总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购 + 加工 ） 总装提前期 时区 1 某时刻 时段： 1 2 50 台 时区 3 时区 2 需求时界 时间顺序 计划时界 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 60 台 30 台 40 台 15 台 35 台 4.2 主生产计划理论 时区、时界对计划的影响 时区 1 ，需求依据实际合同，计划已下达及 执行，计划变动代价极大，很难变动。产品 已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂 领导决定，应该尽量避免更改。 时区 2 ，需求依据合同与预测，可以取：合 同、预测、合同与预测之和、最大值。计划 已确认及下达，变动代价大，系统不能自动 变动更改，只能由人工干预。 4.2 主生产计划理论 时区 3 ，计划以预测为主，或取 预测与合同的最大值。计划允许变动，无代 价。系统可自动更改，计划员即有权可进行 更改。 4.2 主生产计划理论 主计划制订流程 销售计划 MPS 方案 RCCP 清单 关键能力平衡 YES MPS 确认 NO 开始 MPS 计算流程 订单、 预测 、时区 、系统设置 毛需求计算 已投入的计划 计划接收量计算 现可用库存量、 安全库存量 预计可用库存计算 净需求量计算 NO 净需求大于 0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率 计划投入量计算 NO 完成？ YES 结束 4. 主生产计划——思考题 思考题 什么是 MPS ？ MPS 处于计划中什么样的地位？它的 来源呢？ 什么是 RCCP ？它作用是什么？你们企业涉及 RCCP ？ RCCP 是如何计算的？ 主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没 有主生产计划员？ 4. 主生产计划——思考题 请解释以下概念： 时段、时区（ 1 ， 2 ， 3 ）、时界（计划时界与需求时界）。 您理解他们之间的关系吗？时区 1 ，时区 2 ，时区 3 从时间 上讲，哪一个在前面？并结合实际举例说明。 简述时区对计划的影响。 请画出 MPS 计算流程图。 列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量规则？ 请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用库存量、 计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存量。他 们如何计算？ 请列举一个实际例子，模拟 MPS 运算过程。 金蝶 K/3 ERP 主生产计划 • • • • • • 产品预测 系统设置 MPS 计算 MPS 维护 MPS 查询 MPS 日志 5.1 粗能力计划的计算 粗能力计划的计算 建立关键工作中心的资源清单。 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷 与能力，找出超负荷时段 偏置时间 锤 把 铁 锤 锤 头 时间顺序 刨床 车床 磨床 热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 完工时间 5.1 粗能力计划的计算 再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各 占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的 能力，同时要总体平衡 MPS 的最终产品的 各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在 物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。 金蝶 K/3 ERP 粗能力计划 • 粗能力清单 • 粗能力计算 • 粗能力查询 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料需求计划（ Material Requirem ent Planning ，简称为 MRP ）是对主生 产计划的各个项目所需的全部制造件和 全部采购件的网络支持计划和时间进度 计划。 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于 MPS ） 要用到什么？（根据 BOM 展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将 到货或产出信息） 还缺什么？ ( 计算出结果 ) 何时安排？ ( 计算出结果 ) 6. 物料需求计划（ MRP ） 生成 MRP 的流程图 MPS BOM MRP 库存信息 6. 物料需求计划（ MRP ） 低层码（ low-level code ，简称 LLC ） 概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的 每个物品一个从 0 至 N 的数字码。在产品结构中， 最上层的层级码为 0 ，下一层的部件的层级码则 为 1 ，依此类推。一个物品只能有一个 MRP 低 层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构 层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于 不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码 作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。 作用：在展开 MPS 进行物料需求计算时，计算的顺 序是从上而下进行的，既从产品的 0 层次开始计算， 按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数 字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次 （如 1 层），但低层码不同时（物料的低层码为 2 ），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺 序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的 产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求 量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但 不进行 MRP 需求计算与原材料（或构成的组件）的 库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最 低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到 库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并 占用库存。因此，低层码是 MRP 的计算顺序。 6. 物料需求计划（ MRP ） 物料 A 的 MRP 计算顺序示意图 0层 1层 2层 X A B C A D 6. 物料需求计划（ MRP ） MRP 子系统与其他子系统的关系图 制造标准 MPS 库存管理 计划信息 BOM 生成 销售管理 独立需求 MRP 库存信息 平衡 CRP 生成 采购管理 车间管理 JIT 管理 6. 物料需求计划—思考题 思考题 什么是 MRP ？它主要是解决什么问题？ 生成 MRP 一般有哪些方式？各有什么不同？ 请画出 MRP 的计算流程图？ MRP 子系统与哪些子系统有关系？并绘图表 示。 您认为 MRP 的输出报表应有哪些吗？ 试着列举一个运算 MRP 的计算例子。 金蝶 K/3 ERP 物料需求计划 • • • • • • • • 系统设置与产品预测 MRP 计算 MRP 维护 MRP 查询 MRP 日志 项目 MRP 物料替代清单 库存查询 7. 能力需求计划 能力需求计划（ Capacity Requirement Planning ，简称为 CRP ）是对各生产阶 段、各工作中心（工序）所需的各种资 源进行精确计算，得出人力负荷、设备 负荷等资源负荷情况，并做好生产能力 与生产负荷的平衡工作，制订出能力需 求计划。 7. 能力需求计划 能力需求计划解决如下问题： 各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多 少？ 7. 能力需求计划 能力需求计划运行的流程图 MRP 工艺路线 CRP 工作中心 7. 能力需求计划 无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时 不考虑生产能力的限制，而后对各个工 作中心的能力、负荷进行计算得出工作 中心的负荷情况，产生能力报告。当负 荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进 行负荷调整。 7. 能力需求计划 有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变 的，计划的安排按照优先级安排，先把 能力分配给优先级高的物料，当工作中 心负荷已满时，优先级别底的物料被推 迟加工，即订单被推迟。该方法计算出 的计划可以不进行负荷与能力平衡。 7. 能力需求计划 工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷 = 该物品产量 × 占用该工作中心的标准工时 （或台时） 能力－负荷≥ 0 ，则满足加工要求，能力富 余（或刚好）。 能力－负荷＜ 0 ，则不能满足加工要求，能 力不足。 7. 能力需求计划 调整能力的方法有： 加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等。 7. 能力需求计划 调整负荷的方法有： 修改计划； 调整生产批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等。 7. 能力需求计划——思考题 思考题 什么是 CRP ？它的作用是什么？ 请绘制 CRP 的运算流程图。 您如何看待有限能力计划与无限能力计划？ 举例说明 CRP 的计算过程。 你们企业有没有作过能力需求计划？ 当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何 处理？ 金蝶 K/3 ERP 细能力需求计划 • 细能力计算 • 细能力查询 • 细能力平衡 8. 车间管理 车间管理处于 ERP 的计划执行 与控制层，其管理目标是按物料需求计 划的要求，按时、按质、按量与低成本 地完成加工制造任务。 车间管理子系统业务流程图 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 分析 / 报表 派工单 在制品管理 完工入库 投入产出控制 8. 车间管理 车间管理子系统与其它子系统的关系 物料需求计划 制造标准 设备管理 输入计划 工艺路线等 检验 设备情况 车间管理 成本资料 质量管理 成本管理 发料与入库 库存管理 考勤与报酬 人力资源管理 8. 车间管理 车间任务下达流程 MRP 文件 建立车间任务 任务分配物料 下达车间任务 加工单 8. 车间管理 加工单生成 车间任务 工艺路线 生成物料的工 序作业计划 加工单 工作中心文 件 8. 车间管理 投入产出控制 （或称为输入 / 输出控制， input / output control-I/O ）是衡量能力执行情况的一种方 法。投入产出报告即 I/O 报告是一个计划与 实际投入以及计划与实际产出的控制报告。 I/O 计算主要生成某一时间段内各工作中心 的计划投入工时（台时、能力标准），计划 产出工时（台时、能力标准）等其它信息。 8. 车间管理 投入产出的物流控制模型 投入控制 产出控制 在制品 8. 车间管理 投入产出报表分析 计划投入 ＞ 实际投入，加工件推迟到达 计划投入 ＝ 实际投入，加工件推迟按计划到达 计划投入 ＜ 实际投入，加工件提前到达 实际投入 ＞ 实际 ` 产出，在制品增加 实际投入 = 实际产出，在制品维持不变 实际投入 ＜ 实际 ` 产出，在制品减少 计划产出 ＞ 实际产出，工作中心落后计划 计划产出 ＝ 实际产出，工作中心按计划 计划产出 ＜ 实际产出，工作中心超前计划 8. 车间管理—— 思考题 概要描述车间管理的工作内容。 车间控制处于 ERP 计划的什么层次？ 请绘制车间子系统业务处理流程。 理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与 完工等）？ 派工单如何生成？ 加工单与派工单有何不同？ 什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？ 车间的投入与产出有什么作用？如何控制？ 您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？ 金蝶 K/3 ERP 生产车间管理 • • • • 生产任务管理 重复生产管理 委外加工管理 车间作业管理 9. 设备管理 设备管理子系统与其他子系统的关系图 成本管理 采购管理 采购请求 成本 设备管理 记账 对应 固定资产管理 财务管理 9. 设备管理 企业设备管理的工作内容有： 建立与执行设备管理制度； 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作； 按规定及时做好维护工作； 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修 理； 做好设备日常台账管理工作； 根据需要及时地、有计划地改造与更新设备 9. 设备管理——思考题 思考题 设备管理有哪些主要内容？ 设备管理与固定资产管理有什么不同？ 请描述设备管理的系统运作流程。 什么是设备三率？如何计算？ 设备的配件如何管理？ 请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的 关系图。 金蝶 K/3 ERP 设备管理 • 设备辅助资料 • 基础资料 • 日常业务 10. 质量管理 ERP 对质量管理有了进一步的深入与 扩展，它集合了全面质量管理理论、 IS O9000 质量管理体系的思想，同时结合 了信息管理的特点，充分发挥了信息集 成、数据处理量大且快与多角度的数据 分析的优点，推动企业质量管理的发展， 为质量持续改进提供有力的工具。 10. 质量管理 质量标准 质量标准是建立质量管理系统运行所需的基 本参数、技术标准，这些标准有质量等级、 质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、 抽样标准与检测标准文件等。 10. 质量管理 质量检验 质量检验与生产管理模块集成，是对各个工 序、工作中心的在制品与完成品进行检验的 过程。 抽样标准 工序送检 检验标准 工序检验 工序完工 检验成本 16. 质量管理 质量控制 质 量 特 性 值 UCL CL LCL 样本组号 10. 质量管理 质量分析 排列图 频 数 累 计 百 分 比 A B C D E 项目 其它 10. 质量管理 直方图 频 数 20 ：件 15 10 5 9 11 12… 21 23 A 产品的长度 10. 质量管理 质量子系统还可以实现多种分析报表，分 层法、统计分析表法可通过系统的自由定 义查询功能实现。 分层法的数据分层方法参考如下： 按时间间隔分，如可以按生产班次； 按操作工位（人员）分； 按使用设备分； 按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等； 按原材料分，如进料批次、供应商等 10. 质量管理——思考题 思考题 理解质量标准与抽样方案的概念。 请画出质量检验处理流程。 请列举质量管理的基础数据。 如何生成控制图与直方图？ 请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统 的关系图。 您了解质量管理新、老七工具吗？ 金蝶 K/3 ERP 质量管理 • • • • • 系统设置 质量检验资料设置 质检业务处理 采购检验 供应商评估 11. 财务管理 会计工作是经济工作的重要组 成部分，财务管理是对会计工作、活动的 统称，现代会计学把企业的会计分为财务 会计（ financial accounting ）与管理会计 (management accounting) 。主要为企业外 部提供财务信息的会计事务称为财务会计， 而主要为企业内部各级管理人员提供财务 信息的会计事务称为管理会计。 11. 财务管理 财务管理分为三大部分： 财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管 理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、 销售核算等业务，本章即讨该部分内容。 成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的 有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。 固定资产管理。描述 ERP 系统对企业固定资 产的管理， 11. 财务管理 会计的日常工作主要是会计核算、会计 监督、财务计划与预算： 制作凭证； 根据凭证记账； 财务报表及财务分析。 11. 财务管理 账务处理流程 原始凭证 账 簿 记账凭证 编制 记账 算 账 会计报表 11. 财务管理 账务处理的主要内容有： 设置账户； 填制和审核记账凭证； 登记账簿对账和结账； 编制会计报表； 账务处理的业务流程 凭证审核 原始凭证 记账凭证 编制记账凭证 原始凭证汇 总表 记明细账 科目汇总表 科目汇总表 更正表计算 表 记总账 调整、结转 明细账 结 账 轧账 编制会计报表 会计报表 总 账 补充资料 11. 财务管理 财务各子系统关系图 银行账管理 现金 管理 对账 应收账管理 自动转账 账务 管理 应付账管理 自动转账 自动转账 固定资产管 理 自动转账 工资 核算 传递数据 传递数据 成本 核算 11. 财务管理 财务子系统与 ERP 其它各相关子系统的关系 维修、保养 工时 收、发、存信息 采购 系统 工程 数据 设备 系统 库存 系统 应收账 财务 系统 应付账 定额资料 销售 系统 质量成本 加工费 计划信息 生产 系统 计划 系统 核算 质量 系统 核算 11. 财务管理——思考题 思考题 财务工作有哪些工作内容？ 你们公司用过财务软件吗？ 什么是管理会计与财务会计？ 请画出财务子系统业务处理流程。 请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。 金蝶 K/3 ERP 标准财务 • • • • • • • • 关于账套 总账系统 报表系统 现金流量表系统 现金管理系统 财务分析系统 固定资产系统 应收应付系统 12. 成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库 存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快 速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计 算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管 理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进 行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成 本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容 大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控 制、管理与成本分析等几个环节。 12. 成本管理 责任会计制要求建立责任中心。 制造业的主要责任中心有成本中心与利润 中心。成本中心只负责对成本的管理与控 制，是一个成本积累点，它可以是分厂、 业务部门、车间、班组与工作中心等。利 润中心是独立核算、有收入来源的部门 （或单位），如分厂等。在 ERP 系统中 可以灵活设置成本中心与利润中心。 12. 成本管理 各种成本的构成 直接材料费 直接人工费 直接成本 （主要成本） 产品成本 （生产成本） 变动制造间接费 间接成本 固定制造间接费 （制造费用） 生产经营费用 （总成本） 管 理 费 用 财 务 费 用 销 售 费 用 经营费用 （期间费用） 12. 成本管理 产品成本计算工作大致可以划 分为以下几项工作：成本计算对象确定， 成本计算期的确定，材料实际成本核算， 各项生产费用的归集和分配，产品成本 在产成品和在制品之间分配。 12. 成本管理 产品材料费的计算 累计材料费 =D 材料费 +E 材料费 +C 材料费 累计材料费 =D 材料费 +E 材料费 D 材料 A 产品 C 材料 B 子件 E 材料 材料费 = 采购价格 + 采购间接费 12. 成本管理 直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工 艺路线文件及产品结构文件（ BOM ）从底 层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。 12. 成本管理 间接费用不同于直接材料费与 直接人工费，它并不随着工票或凭证按 物料分别实时记录，因而不象计算直接 材料费与直接人工费可以由物料清单及 工艺文件、工作中心直接而且准确地计 算。 12. 成本管理 作业成本法（ Activity-based Costing ） 非产量相关制造费用比重加大时； 产品多样性程度提高时。 作业成本法的采用应遵循两个基本原则： 作业消耗资源，产品消耗作业； 生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。 12. 成本管理 成本子系统与其他子系统的关系图 销售管理 车间管理 采购管理 质量管理 JIT 管理 成本 管理 人力资源管理 分销资源计划 设备管理 财务管理 12. 成本管理——思考题 思考题 生产成本有哪些构成？ ERP 是如何计算材料成本的？ 人工成本是如何计算的？ 间接费用如何分配？ 什么是 ABC 成本法？ 您认为企业实施 ABC 成本法的难点在哪里？ 你们企业有条件实施 ABC 成本法吗？为什么？ 请列举一个按 ABC 成本法计算的实例。 请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。 金蝶 K/3 ERP 成本管理 • 系统初始设置 • 日常业务处理 – – – – – – 成本数据录入 费用分配 成本计算 成本报表查询 凭证管理 期末处理 13. 人力资源管理 人力资源越来越成为企业最重 要的资源，世界著名心理学家、加拿大多 伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过： “ 21 世纪的竞争是人才的竞争，而中国 拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争 的优势所在”。 人力资源管理系统（ Human Re source Management ，简称 HRM ）与 ERP 良好地集成，推动了企业信息化的发展。 13. 人力资源管理 人事管理 工种管理； 人员调动； 离职管理； 考勤管理； 住房管理。 职位管理 职位调整 假期管理； 人事档案管理； 13. 客户关系管理 客户关系管理（ Customer Relation ship Management ，简称为 CRM ）一方面 要在经营管理上进行变革，对客户关系 管理的相关流程进行重组；另一方面， 利用信息技术提供这种管理所必须的管 理平台，保证其流程畅通。 13. 客户关系管理 CRM 软件的基本功能： 客户管理； 时间管理； 销售管理； 营销管理 客户服务 合作伙伴关系管理 知识管理 联系人管理； 潜在客户管理； 电话销售和电话营销 呼叫中心 商业智能 网上营销 让我们一起努力！ 谢谢！
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