人力资源-管理师招聘试题理论知识(DOC 8页)
管理师招聘试题理论知识 （一）单选题： 1、关于人员招聘与选拔，表述正确的是（）。A.结构化面试与之前需要先对考官 进行培训范院校 B.如果应聘者通过结构化面试，下一步就是履行复查 C 递交申 请材料的应聘者都应给予参加预备性面试的机会 D 职业心理测试必须由人力资 源部与其他部门经理共同完成 2、面试中的“晕轮效应”表现为（ ）。A 所有的考官都向应聘者问类似的问题 B 考官没有将有关应聘者的信息整合起来 C.考官在面试时想到的特性来判断 应聘者的整体素质 D.考官只用一方面的特性来判断应聘者的整体素质 3、关于工作说明书的编写，错误的是（）。A 使用语言应该具有较强的专业性 B 工作职责的罗列应该符合逻辑顺序 C.对于基层员工工作的描述应更具体、详 细 D.可以用完成某项职责所用的比重来说明该职业的重要性 4、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是）。A．集体面试 B.资历审核 C．文件筐测验 D.无领导小组讨论 5、在逐级淘汰的情况下，成本收益较高的招聘流程是（ ）。 A.履历审核—专业知识测验—心理测验—结构化面试 B.履历审核—心理测验—专业知识测验—结构化在试 C 履历审核—专业知识测验—结构化面试—心理测验 D.履历审核—结构化面试—专业知识测验—心理测试 6、一般来说，（）岗位更适合从内部招聘作出者。 A．技术类 B.行政类 C．生产类 D.营销类 7、“BD”面试是（）的简称。 A．集体面试 B.压力面试 C．结构化面试 D.行为描述 8、关于结构化面试，表述错误的是（）。 A．信息丰富、完整、深入 B.能获得非言语行为信息 C．结果不易统计分析和比较 D.被测试者的报告带有一定主观性 9、关于心理测试，说法正确的是（）。A.应该公布心理测试的所有结果 B.能力测试能测查人的专业技术水平 C.不能仅凭心理测试的结果，对是否录 用求职者做出决定 D.霍兰德将人格划分为六种类型，广泛应用于能力测验 中 10、关于岗位评价，表述错误的是（）。A.岗位评价的结果应注意对员工保密 B.应让员工参与到岗位评价的工作中来 C.岗位评价的是岗位，而不是岗位 中 的 员 工 D. 评 价 的 结 果 应 根 据 企 业 的 发 展 予 以 相 应 修 改 11、在获取胜任特征模型的数据时，一般不能采用的方法是（）。 A．市场调查法 B.问卷调查法 C．团体焦点访谈法 D.行为事件访谈法 12、关于胜任特征模型的应用，表述错误的是（）。A.胜任特征模型有助于完善岗 位责任说明书 B.岗位薪酬因子评价要素可以根据胜任特征模型来设定 C.基于 胜任持征模型的行为评价应在绩效考核中占主导地位 D.基于胜任特征模型的员 工培训，可以突出表现优异行为特征的内容 13、实际工作中，很多企业明明知道在招聘工作中重视文凭的负面作用，即常常 会将一些有能力而无文凭的人才拒之门外，同样，也会将一些有文凭但没能 力的庸才引进企业，但是绝大多数企业还是倾向于使用有学历招聘的手段来 选拔人才，其根本原因是：（ ）。1)无学历招聘的的测试与搜寻成本太高 了，以至于很多企业界望而却步。2)有学历招聘虽然不尽客观，但是从统计方 面看，对同一年龄群体而言，有学历者的总体素质一般高于无学历者，因而 有学历招聘还是有一定的合理性。3)各种测试效果的有效性不是绝对的，尤其 是很多企业较为迷信的心理测试，它能够更好地告诉企业谁不能胜任工作， 而不是谁能胜任工作。4)这与我们所说的很多企业界盲目崇信高学历者一定是 有能力的、高素质的风气有关。 A．①②③④ B.①②③ C.②③④ D.①②④ E.①③④ 14、将错误的叙述划出来：（ ）A.晋升就意味着职位的升迁与工资提高，否则， 所谓的晋升便是欺骗员工的伎俩而已。 B.随着经济的发展，组织不断地趋于 扁平化，晋升的机会越来越少。C.工作的丰富化也是一种晋升。D.随着知识经 济时代的到来，一个人一生中只从事一种职业的可能性越来越小。 15、对各种甄选工具有效性的正确评价应该是：（ ）。 ① 应聘者有学校期间的学习、考试成绩的好坏与其能否在实际工作中表现出 良好的绩效关联度较低 ② 工作样本法所测试的结果与应聘者的实际工作绩效关联度较大 ③ 一个人的资历所测试的结果与就职者的实际工作表现关系密切 ④ 面试的方法以及对应聘者的个性、兴趣进行科学合理的心理测试所得出的 结论则与应聘者能否在实际工作中做出优良的成绩关系不大 A．①② B.③④ C.②④ D.①④ E.①③ F.①②③④ 16.对岗位空缺而进行的招聘，其工作分析的侧重点应该是：（ ）。 A.岗位的职责与胜任能力 B.衡量每一项工作任务的标准 C.每一项工作应达到的内容和水平 D.定岗与定编 17.下面哪一项不是面试的方法之一—行为评估的缺点：（ ）。 A.花费的时间和精力比较大 B.问卷比较难以量化与衡量 C.员工行为的表现多因多果 D.员工的行为表现难以量化与衡量 18.招聘中的双向选择即劳动力资源配置的基本原则。它的特点是（ ）。 A.企业界自主择人 B企业界和劳动者的选择一致 C.劳动者自主择业 D.企业自主择人和劳动者自主择业 19、C 公司在进行员工招聘时候遇到一个比较邋遢的应聘者，以致于该岗位应聘者 推动了进一步面试的机会，人力资源管理理论将这种现象称之为：（ ）A．对比效应 B.首因效应 C．晕轮效应 D.近因效应 20、招聘中实行的双向选择的好处，描述不正确的是：（ ）。A.使企业不断提高 效益，增强吸引力 B使劳动者努力提高科学文化知识、技术业务水平 C.使企 业改善自身形象 D.使劳动者身体强健 21、在招聘活动之前搜集竞争对手的信息，目的是抢先占领有利形势，在竞争中 立于（）。 A．不败之地 B.稳固地位 C．领先地位 D.领导地位 22、在人员招聘工作中必须遵循的原则是（ ）。 A．效率优先原则，双向选择原则，公平、公开、竞争原则，遵循国家法令法规 和政策的原则 B.效率优先原则，双向选择原则 C.效率优先原则，公平、公开、 竞争原则 D 遵循国家法令法规和政策的原则 23、A 和 B 两间化妆品公司同时招聘销售人员，结果是 A 公司如期完成了任务，而 B 公司却迟迟招不到合适的人选。这时，B 公司所要做的工作应该是（ ）。A. 收集 A 公司的招聘策略和方法 B.多刊登招聘广告 C.辞退主持招聘工作的人 力资源总监 D.检讨影响公司招聘工作的不良因素 24、某企业界打算对保安岗位进行岗位分析。岗位分析人员应采用的方法是（）。 A．直接观察法 B.阶段观察法 C．工作表现法 D.观察法 25、通过人才交流中心招聘，具有针对性强、（ ）等优点。 A．效果明显 B.价格合理 C．费用低廉 D.费用昂贵 26、现代企业人才招聘的渠道是多种多样的，常用的有（ ）、员工推荐和“猎 头公司”代招。 A．主页招聘 B.聊天发掘人才 C．网上招聘 D.校园招聘 27、招聘人员手头上的应聘材料分为两部分。一部分是应聘者自带的个人介绍材料， 另一部分是应聘者填写的企业界提供的表格。这些材料分别称为（ ）。A.应 聘简历和应聘表格 B.应聘简历和应聘申请表 C.主观材料和客观材料 D.学历证明和工作简历 28、如某企业只是通过简单谈话或管理者的个人喜好来选择应聘者，那么这个企 业就不可能找到（ ）的员工。 A．最出色 B.最优秀 C．最合适 D.最认真 29、人员需求的信息往往需要通过（ ）审核。A．岗位分析 B.职务分析 C．部 门分析 D.岗位和职务分析 30、对面试人员目标表述不正确的是（ ）。 A.创造融洽的会谈气氛 B.使应聘者了解企业界人力资源政策 C.决定是否通过本次面试 D.了解应聘者的家庭状况 （二）多选题 1、关于工作说明书的编写，表述正确的是（ ）。A.要尽可能详尽地描述所有职责 B.使用语言应该具有较强的专业性 C.工作职责的罗列应该符合逻辑顺序 D.对 于基层员工工作的描述应更具体、详细 E.可以用完成某项职责所用的时间比重 来说明其重要性 2、关于心理测试，表述正确的有（）。A 主要目的在于淘劣，而不是选优 B 心理测 试并不难，任何人都可以使用 C 根据原则编制测试材料，供测试之用 D.测试 的程序、环境和记分方法都需要 有明确的规定 E. 在人事选拔中通常测量能力、性向、成就和人格差异等 3.《中国 IT 月刊》上刊登招聘广告，比较适用的情况有（）。A.候选人地区分布较 广 B.组织需要迅速扩大影响 C.流失率较高的行业或职业 D.空缺岗位并非迫切 需要补充 E.候选人相对集中于某个专业领域 4、结构化面试中应注意避免的评分误差有（）。 A.评分中的趋高、趋中、或趋低的倾向 B.面试者出场顺序不同，评分标准不一致 C.在评分中接受多数人的意见和影响 D.受面试者某一突出特点的影响，加大给分 的幅度 E.不仅根据言语表现，而且根据非言语行为给予评分 5、面试要关注的问题有（）。A.要对简历内容进行简要的核对 B.注意求职者谈话 时的非言语行为 C.注意求职者仪表气质特征是否符合职位要求 D.通过求职者 的谈话来推断其概括化思维水平 E 一定要让求职者留下现工作单位的联系方式， 以便进一步沟通 6、下列工作分析的调查项目中，对确定岗位任职资格要求有密切关系的是（ ）。A．统效目标 B.工作责任 C．工作目的 D.工作复杂性 E.工作活动 内容 7.关于投射测试，表述正确的有（ ）。A.提供一些意义不明确的刺激图形，让受 测者在完全限定情况下做出反应 B.主要用于成就动机等深层次胜任特征的考 察 C.更容易反映出受测真实的心理状况 D.应用较多的有卡特尔 16PF 测试 E. 多用于高级管理人员的选拔 8、为了获取有关胜任特征模型的数据，可以采取的方法有（ ）。 A．满意度调查 B.市场调查法 C．问卷调查法 D.团体焦点访谈法 E.工作活动内容 9、工作岗位分析的作用有（ ）。A.为员工的考核、晋升提供了依据 B.为选拔、 任用合格的员工奠定了基础 C.是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 D 为 建立较为公平合理的工作制度准备了条件 E.是制定有效的劳动人事计划，进 行人才预测的重要前提 10、关于结构化面试，表述正确的有（ ）。A.考官与考生应保持适当距离 B 应 为考生准备饮用水和纸巾 C 应避免前后考生在场外相互交流 D.考生回答问题 有困难，可以适当延长时间 E 考场内可张贴一些色彩鲜艳的宣传图片，以降 低考生的紧张度 (三)案例分析 a) 在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价， 都会涉及到评分的准确性问题。 请简要说明，怎样才能避免评分误差？ 2、钱能买到人才吗？ 不少人认为最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水给得高，不愁没有好的 人才。也有的公司在抱怨我们的人才全补竞争对手挖走了，主要的原因就是他们 给的薪水比我们的高。从表面上看，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报 高的企业流动，似乎有钱就能买到人才，但如果仔细分析就会发现总是其实并不 那么简单。也有一些公司认为，高薪留不住人才，因为，为钱而来者便会为钱而 去。 问题：您是如何看待这个问题的？
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2019年上半年人力资源管理师一级真题及答案(1)
2019 年 5 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 职 等 业：人力资源管理师 级：国家职业资格一级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1、登陆考试电脑后，务必核对屏幕上显示的个人信息，如与个人实 际信息不符，请及时告知监考老师。 2、注意区别单选题、多选题，选择区为圆形的试题为单选题，选择区为方 形的试题为多选题。 3、简答题答题注意事项： 对于题干部分较长的试题，可以点击试题界面左上方的“+” 展开试题内容； 请将答题内容写在“备选答案中”。 4、考试科目的结束时间以考生实际报考的科目结束时间为准，请考生注 意查看考试机提示的剩余考试时间。 5、务必在完成所有试题后方可点击“结束考试”按扭，当连续三次确认 交卷后，将无法重新进入考试系统继续进行考试。 6、答题过程中，若发现任何异常现象，请及时告知监考老师，安静坐在 座位上，等候继续考试。 地 区： 姓 名： 准考证号： 第一部分 职业道德 (第1-25题，共25道题) 一、 职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆ 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项 选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆ 请根据题意的内容和要求答题。 ◆ 错选、少选、多选，该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1-8 题） 1、关于“见利思义”，正确的理解是（ ）。 （A）认真思考如何取得更大利益的手段和方法 （B）在利益面前，耍弄清其是否合乎自身成长的需要 （C）以是否符合企业和社会发展要求获取利益 （D）利益是事物发展的永恒动力 2、历史上关于“道德立法”的正确说法是（ ）。 （A）美国国会于 1978 年通过了《从政职业法》 （B）雅典城邦国家时期曾通过了《汉莫拉比法典》 （C）法国大革命时期制定了《人权法案》 （D）日本在近代颁布了《荣誉法典》 3、下列说法中，南京志远成功首选构成我国社会主义核心价值体系的是（ ）。 （A）中国特色社会主义共同理想 （B）实事求是的思想路线 （C）人本、法治、科学、和谐 （D）民主集中制 4、《公民道德建设实施纲要》提出的我国从业人员应该遵循的职业道德要求是（ ）。 （A）爱岗敬业、诚信友善、公道正派、崇尚科学、自强奉献 （B）爱国守法、明理诚信、崇尚科学、团结和谐、创新进取 （C）爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 （D）爱岗敬业、诚实守信、公道正派、厚德自强、奉献进取 5、拜金主义的实质是（ ）。 （A）以赚取金钱为最大乐趣的人生观 （B）以金钱作为判断是非的根本标准 （C）极端吝啬的思想和行为 （D）一夜暴富的观念和行为 6、关于职业化，南京志远成功首选正确的说法是（ ）。 （A）职业化是企业管理者对被管理者的要求，已经完全脱离了市场的影响 （B）职业化是新型劳动观的核心内容，对新型劳动观提出了更高标准和要求 （C）职业化要求抛弃主观性因素干扰，不宜作为精神力量存在于职场 （D）把职责的要求体现在个人履行职业的自律上的做法是职业化的异化 7、下列说法中，属于世界 500 强企业关于优秀员工的核心标准的是（ ）。 （A）不把自己当员工，要把自己当老板 （B）不随便提出自认为好的建议，以免影响上司决策 （C）不把细节作为关注点，而是增强执行力 （D）不找任何借口，要自动自发地工作卷册 8、对职业道德规范“诚信”内涵的正确理解是（ ）。 （A）尊重客观，无论何时何地都要敢于讲出实情 （B）与人交往真实，不妄言 （C）平等尊重，以对方诚信作为自己为人处事的前提 （D）大奸似忠，世上没有绝对的诚信 （二）多项选择题（第 9-16 题） 9、根据禁止商业贿赂行为的暂行规定，下列说法中正确的是（ ）。 （A）贿赂手段中的财物指的是现金等，也包括科研费、咨询费 （B）提供国内外各种名义的旅游、考察属于商业贿赂的范畴 （C）经营者的职工的贿赂行为属于职工个体行为，与经营者无关 （D）经营销售商品，绝不可以以明示方式给予对方折扣 10、关于员工及企业执行力，南京志远成功首选正确的说法是（ ）。 （A）企业的执行力靠的是纪律 （B）三流的点子加一流的执行力比一流的点子加三流的执行力好 （C）成功必须依赖纪律规范，遵守纪律规范可以使每件事做得更好 （D）在企业管理上，遵守纪律没有商量 11、下列说法中，符合节约能源管理暂行条例的是（ ）。 （A）企业主管部门应会同相关部门对能源消耗进行考核 （B） 企业应当进行能耗分析，根据需要开展能量平衡工作 （C）企业节能技术改造资金主要从企业折旧基金和留用的生产基金中支出 （D）企业使用国家公布淘汰的能耗超标设备．必须限期改造更新或转移 12、职业道德规范“合作”南京志远成功首选的特征是（ ）。 （A）社会性 （B）自利性 （C）平等性 （D）单向性 13、根据比尔•盖茨确立的 10 大优秀员工准则，要使员工与公司制定的长期目标保持一致， 需 要把握的事情主要包括（ ）。 （A）跟随公司的目标，把握自己努力的方向 （B）根据上司的指令采取行动，不擅自作为 （C）以奖金和薪水作为激发员工上进的根本动力 （D）帮助老板成功，你才能成功 14、为有效维持上下属之间的良好关系，合理的做法是（ ）。 （A）上司应减少与员工的接触，以“距离”增强权威感 （B）上司充分信任下属，放手让他们加强自我管理 （C）从下属的立场考虑问题，尊重下属的自尊心 （D）员工差异很大，适度批评一些员工会增强他们的工作动力 15、日本拉链大王吉田忠雄曾说：“不为别人的利益着想，就不会有自己的繁荣。”这句话的意 思是（ ）。 （A）善于理解别人，不要因为原则而事事较真儿 （B）把客户的利益放在首位，处处为客户着想 （C）自己的繁荣与他人的利益是一个共同体 （D）以别人取得利益的方式确定自己的利益 16、对提高职业道德修养有价值的方式是（ ）。 （A）推己及人 （B）慎独 （C）随遇而安，淡泊无为 （D）积少成多，积善成德 二、职业道德个人表现部分（第 17-25 题） 答题指导： ◆ 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项 作为您的答案。 17、如果单位交付的任务过于繁重，而且你觉得这些任务让自己越来越难以承受。这时，你 会 （ ）。 （A）请示上司，要求适度减轻任务 （B）不管结果如何，南京志远成功首选都会尽力去做 （C）自己会尽最大努力，实在完不成时再说 （D）既然任务难以完成，莫如随遇而安 18、对于过去那些做得不好或者没有处理好的工作，你的感受是（ ）。 （A）十分遗憾，总在幻想还有机会再来一次 （B）没有遗憾，都已过去 （C）会有遗憾，过去的事情总会浮现在眼前 （D）有些遗憾，但会避免这样的事情再次发生 19、关于社会慈善事业，你能够认可的说法是（ ）。 （A）大家都来关心慈善事业，慈善事业才能做好 （B）没有充分的物质基础，要做好慈善事业是不可能的 （C）做好慈善事业，关键是要有一种对善的追求 （D）把自己的事情做好了，就是为社会慈善事业做贡献了 20、地方管理部门号召居民实施垃圾分类投放，你按要求做了。但后来听人说，环卫部门在 处 理垃圾时并没有按照居民的分类投放方式进行循环利用或者无害化处理，而是一股脑地倒 进 垃圾填埋场了事。这时，你会（ ）。 （A）不再做徒劳的事情 （B）向地方管理部门提出改进建议 （C）以后地方管理部门所有的号召，都不再相信了 （D）还会按照分类要求处理垃圾 21、你在工作上投入很多，没有人表扬你做得用心，后来你发现，实际上即使少投入一些， 工作也能够完成，同时，也没有人批评你做得不好。对此，你会（ ）。 （A）只要完成任务就可，不必投入那么多了 （B）会投入，南京志远成功首选但不会像以前那样多了 （C）少投入一点，以节省时间多学习一些新的知识技能 （D）只要没有人指出自己所做的工作存在不妥就可以 22、你发现某个同事利用工作之便贪图一些小便宜，如偷懒或者把废弃的小物件私自带走。 而 对这样的情况，你会（ ）。 （A）以匿名信的方式反映给企业高层管理人员 （B）私下里直接告诉给主管，要求他们来处理 （C）私下里劝导这位同事改正 （D）把这事告诉给其他同事 23、如果你新到一岗位，压力很大，你感到特别劳累。如果再这样持续下去，医生警告，你 身体可能会出状况。这时，你的处理方式会是（ ）。 （A）请假休息 （B）适度降低工作标准 （C）坚持 （D）寻求同事和主管的帮助 24、你在工作上已经全身心地投入了，但还是会屡屡出现差错，你会（ ）。 （A）干一天算一天 （B）再坚持一段时间，如果还不行，考虑转行 （C）对自己不满，南京志远成功首选但也会不甘心 （D）自己已经全身心地投入了，所以问心无愧 25、某员工一直表现很好，最近不知何故，工作上很消沉，还时不时受到上司批评。你平时 他并无特别关系，对此，你会（ ）。 （A）估计他的状况是暂时的，过几天就会好起来 （B）根想帮助他，但又不知如何帮助他 （C）找机会与他聊一聊 （D）努力工作，不希望出现那个员工那样的状况 的 与 第二部分 理论知识 （26-125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26-85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案。） 26、培训管理体系不包括（ ）。 （A）培训费用管理 （B）培训实施方法 （C）培训政策 （D）培训与绩效考核 27、一般而言，竞争策略为（ ）的企业中，员工归属感很高。 （A）廉价策略 （B）创新策略 （C）优质策略 （D）投资策略 28、企业外部劳动力市场供给的影响因素不包括（ ）。 （A）劳动参与率 （B）企业效益 （C）人口平均寿命 （D）工作时间长度 29、企业文化的内核是（ ） （A）物质文化 （B）制度文化 （C）精神文化 （D）生产文化 30、企业集团组织结构中的（ ）使集团成员接受管理者的决定。 （A）权力系统 （B）决策系统 （C）命令系统 （D）职能化系统 31、一般而言，南京志远成功首选实行（ ）的企业集团具有一个庞大的集团总部。 （A）战略控制型 （B）财务控制型 （C）运营控制型 （D）风险控制型 32、（ ）不属于核心企业控制和制约协作企业的方式。 （A）业务控制 （B）人事参与 （C）企业系列化 （D）提高协作企业的素质 33、（ ）属于影响企业集团组织结构变化的内在因素。 （A）市场竞争 （B）共同投资 （C）反垄断法 （D）产业组织政策 34、（ ）是指每个管理者所直接领导的人员数量。 （A）责任链 （B）管理层级 （C）控制幅度 （D）员工人数 35、每一次“补充”后，劳动者体内的人力资本会比上一阶段有所提高，这体现出人的（ ）。 （A）能动性 （B）创造性 （C）累积性 （D）收益递增性 36、关于胜任特征，下列说法错误的是（ ）。 （A）胜任特征是岗位的基本要求 （B）胜任特征必须是可衡量和比较的 （C）胜任特征是潜在的、深层次的特征 （D）胜任特征可以是单个特征指标，南京志远成功首选也可以是一组特征指标 37、（ ）针对一个胜任特征，左边注明胜任特征的内涵，右边相应写出出色的绩效行为。 （A）锚型模型 （B）簇型模型 （C）盒型模型 （D）层级式模型 38、获取效标样本有关胜任特征的数据资料一般以（ ）为主。 （A）观察法 （B）问卷调查法 （C）全方位评价法 （D）行为事件访谈法 39、沙盘推演测试法实战模拟阶段的时间一般不超过（ ）。 （A）30 分钟 （B）1 小时 （C）3 小时 （D）5 小时 40、一个人对细节要求很高，不仅在生活上，在工作中也是如此，这是个性的（ ）。 （A）独特性 （B）一致性 （C）稳定性 （D）特征性 41、（ ）要求被试者根据看到的图画，讲述一段含有过去、现在和将来发展过程的故事。 （A）联想法 （B）构造法 （C）完成法 （D）逆境对话法 42、人才招募环节的功能不包括（ ）。 （A）宣传功能 （B）吸引功能 （C）过滤功能 （D）选择功能 43、基于胜任特征的招聘与甄选流程设计，南京志远成功首选其核心环节是（ ）。 （A）岗位胜任特征设计 （B）重要岗位胜任特征的筛选 （C）行为面试流程设计 （D）岗位胜任特征评价体系设 44、企业内部人力资源市场的特征不包括（ ）。 （A）一般出现在大中型企业 （B）强调员工技能的专一性 （C）外部进入企业的入口有限 （D）员工通过职业生涯阶梯系统向上运动 45、关于工作岗位轮换，下列说法错误的是（ ）。 （A）是一个学习的过程 （B）会降低员工的工作安全感 （C）有助于保持员工的工作新鲜感 （D）有助于改善团队小环境的组织气氛 46、（ ）是建立员工培训与开发体系的“纲”。 （A）工作分析 （B）绩效管理 （C）薪酬管理 （D）人力资源规划 47、（ ）可以帮助组织根据所描述的培训阶段，制定培训升级计划。 （A）咨询型模式 （B）系统型模式 （C）阿什里德模式 （D）持续发展型模式 48（ ）的企业大学对外是利润中心。 （A）指导型组织模式 （B）独立型组织模式 （C）合作型组织模式 （D）战略联合型组织模式 49、使组织和环境相结合是学习型组织（ ）层次上的功能。 （A）社会 （B）组织 （C）团队 （D）个人 50、下列行为中，管理者对培训支持程度最低的是（ ）。 （A）在培训中任教 （B）与受训者共同讨论培训中遇到的难题 （C）重新安排工作日程让员工安心参与培训 （D）全程关心培训进展，了解员工的培训收获和感受 51、（ ）不属于发散思维。 （A）逆向思维 （B）横向思维 （C）辐集思维 （D）颠倒思维 52、由大城市生活成本过高想到年轻高素质人才流失，这属于（ ）。 （A）接近联想 （B）相似联想 （C）对比联想 （D）因果联想 53、职业生涯规划的主体是（ ）。 （A）个人 （B）组织 （C）上级 （D）职业生涯顾问 54、影响职业生涯规划的因素不包括（ ）。 （A）员工的自我评价 （B）企业对员工的评价 （C）员工的个体特征 （D）对员工进行职业指导 55、从学徒开始，到初级、中级和高级技工，最后发展到高级技师，这属于（ ）。 （A）专业技术型发展 （B）企业管理型发展 （C）专业技术与管理型发展 （D）技能操作型发展 56、（ ）为其他人力资源管理活动的运行提供依据。 （A）绩效指标体系 （B）考评运作体系 （C）结果反馈体系 （D）绩效管理制度 57、（ ）不是战略性绩效管理工具。 （A）EVA （B）目标管理法 （C）平衡计分卡 （D）关键绩效指标法 58、利用鱼骨图分解目标并提炼 KPI 的第二个步骤是（ ）。 （A）制定组织战略 （B）确定关键业绩指标 （C）定义关键成功要素 （D）确定战略性工作任务 59、关键绩效指标设计南京志远成功首选的相关性原则是指（ ）。 （A）指标与战略相关 （B）指标与职责相关 （C）指标与胜任特征相关 （D）指标之间具有相关性 60、收集绩效信息的方法不包括（ ）。 （A）观察法 （B）专家法 （C）调查表法 （D）口头调查法 61、（ ）难以向被评价者提出下一步工作改进的具体目标。 （A）单项劝导式绩效面谈 （B）双向倾听式绩效面谈 （C）解决问题式绩效面谈 （D）综合式绩效面谈 62、绩效考评结果的应用范围不包括（ ）。 （A）人员调配 （B）培训开发 （C）薪酬调整 （D）劳动关系管理 63、（ ）属于绩效管理系统构建方面的评估指标。 （A）系统层次划分的合理性 （B）绩效信息的客观完整性 （C）信息系统的安全稳定性 （D）系统内部各环节设置的合理性 64、（ ）南京志远成功首选不属于平衡计分卡中学习与成长方面的指标。 （A）员工满意度 （B）客户满意度 （C）员工培训次数 （D）信息系统反应时间 65、相比销售类企业，生产类企业平衡计分卡中（ ）的权重占比较大。 （A）财务类指标 （B）客户类指标 （C）内部流程类指标 （D）学习与成长类指标 66、（ ）是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。 （A）效率目标 （B）公平目标 （C）合法目标 （D）合理目标 67、（ ）要考虑不同岗位之间的薪酬差距。 （A）内部一致性 （B）外部竞争性 （C）薪酬管理体系 （D）员工贡献率 68、在（ ）阶段，企业薪酬战略的要点是提高薪酬竞争力。 （A）无发展 （B）衰退 （C）合并或迅速发展 （D）正常发展至成熟 69、（ ）认为，有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低 劳动成本。 （A）信号工资理论 （B）保留工资理论 （C）效率工资理论 （D）劳动力成本理论 70、期望理论中动机的决定因素不包括（ ）。 （A）效价 （B）期望 （C）工具 （D）公平 71、经营者年薪的（ ）需要每年增加风险抵押金。 （A）G 模式 （B）N 模式 （C）WX 模式 （D）Y 模式 72、在企业发展的（ ），实施团队薪酬的条件最有利。 （A）始创期 （B）成长期 （C）成熟期 （D）衰退期 73、股票期权南京志远成功首选的行权价（ ）一般适用于公司股价看涨的情况。 （A）低于现值 （B）高于现值 （C）等于现值 （D）接近现值 74、员工持股制度的适用范围是（ ）。 （A）全体员工 （B）高级管理人员 （C）核心技术人员 （D）与企业有长期稳定劳动关系的人员 75、福利的（ ）容易让员工低估企业的人工成本。 （A）稳定性 （B）合法性 （C）潜在性 （D）延迟性 76、（ ）属于集体谈判中谈判未来的不确定性因素。 （A）谈判是否有结果 （B）谈判的结果是什么 （C）企业本身的销售和利润 （D）谈判会延续多长时间 77、在我国，（ ）不宜通过集体协商的方式决定。 （A）工作时间 （B）休息休假 （C）劳动安全卫生 （D）最低工资标准 78、任何一个劳工问题总有其产生、发展、认识与解决、处理、转化的过程，这体现劳工问题的（ ）。 （A）主观性 （B）历史性 （C）客观性 （D）社会性 79、因工作环境中电磁辐射而导致较多劳动者发生职业危害的突发事件属于（ ）。 （A）劳资冲突 （B）重大劳动争议 （C）重大劳动卫生事故 （D）重大劳动安全卫生事故 80、（ ）是解决劳动争议的终结性程序。 （A）劳动争议调解 （B）劳动争议仲裁 （C）劳动争议诉讼 （D）劳动争议协商 81、劳动者因履行劳动力派遣合同产生劳动争议而起诉，争议内容涉及接受单位的，被告应为 （ ）。 （A）派遺单位 （B）接受单位 （C）派遭单位和接受单位 （D）派遭单位或接受单位 82、用人单位申请撤销仲裁裁决的法定理由不包括（ ）。 （A）仲裁违反法定程序 （B）仲裁员有索贿行为 （C）裁决依据的证据是伪造的 （D）对裁决结果存在异议 83、一般适应症候群的压力反应模式包括（ ）三个阶段。 （A）报警、抵抗和消耗 （B）抵抗、冲突和发展 （C）报警、接纳和恢复 （D）抵抗、激化和接受 84、弗里德曼提出的行为模式关注的是（ ）对压力的影响。 （A）家庭问题 （B）经济问题 （C）生活条件 （D）个性特点 85、以下不是战略性绩效管理工具的是（ ）。 （A）平衡计分卡 （B）目标管理法 （C）EVA （D）关键绩效指标法 二、多项选择题（86-125题，每题1分，共40分。每题有多个答案正确，请在答）题卡上将所选答 案的相应字母涂黑。错选1少选、多远，均不得分） 86、竞争驱动创新包括（ ）。 （A）原创型创新 （B）拓展应用创新 （C）差异化创新 （D）成本领先创新 （E）技术推动创新 87、康奈尔大学研究者提出的人力资源管理策略包括（ ）。 （A）发展策略 （B）参与策略 （C）吸引策略 （D）创新策略 （E）投资策略 88、企业人力资源发展规划的评价内容一般包括（ ）。 （A）企业战略使命与战略目标的执行情况 （B）战略实施过程中的财务风险控制情况 （C）员工南京志远成功首选对高层决策者战略规划的认同程度 （D）各部门及员工对战略目标实施所做出的贡献 （E）战略实施过程中局部工作和全局工作的协调配合情况 89、企业集团正确处理内部利益关系的原则包括（ ）。 （A）等价交换原则 （B）平等互利原则 （C）民主集中原则 （D）核心利益优先原则 （E）共同协商、适当让步原则 90、关于 U 型组织结构，下列说法正确的有（ ）。 （A）是企业集团的组织结构形式 （B）主要特点是管理层级集中控制 （C）大企业最常采用的组织结构 （D）是一种职能部门型的组织结构 （E）具体包括直线制、职能制和直线职能制 91、企业集团总部组织结构设计的原理包括（ ）。 （A）能级原理 （B）系统原理 （C）权责对等原理 （D）协作制衡原理 （E）幅度与层级原理 92、企业团人力资本管理的优势包括（ ）。 （A）提高员工敬业度 （B）降低企业集团的人工成本 （C）发挥团队优势和整体实力 （D）获得和配置南京志远成功首选人力资本领域更广 （E）人力资本可以在企业集团内部转移 93、构建胜任特征模型的定量方法包括（ ）。 （A）相关分析法 （B）专家评分法 （C）因子分析法 （D）T 检验分析 （E）回归分析法 94、关于沙盘推演测评评法，下列说法正确的有（ ）。 （A）测评成本低 （B）有严格唯一的评分标准 （C）能考察被试者的综合能力 （D）被试者南京志远成功首选之向可以实现互动 （E）能一次性对大量的被试者进行评估 95、（ ）属于投射测试。 （A）MBTI （B）TAT （C）DAT （D）RIT （E）SCII 96、关于人才招募，下列说法正确的有（ ）。 （A）通过招募吸引的应聘者越多越好 （B）岗位说明书是人才招募的重要依据 （C）内部招募有助于减少上岗辅导和培训时间 （D）外部招募可以激励内部员工的工作积极性 （E）内部招募可以最大化利用组织在员工身上的投资 97、美国国际人力资源管理研究院提出的人力资源招聘与甄选体系中 南京志远成功首选，推动 和完成甄选流程的有效工具包括（ ）。 （A）笔试 （B）申请表 （C）行为面试 （D）心理测试 （E）背景调查 98、基于胜任特征的应聘申请表的审核方法包括（ ）。 （A）逐项对比法 （B）综合加权法 （C）立即排除法 （D）能位匹配法 （E）轮流比较法 99、员工调动的目的包括（ ）。 （A）降低人工成本 （B）满足员工的需要 （C）有效处理劳动冲突 （D）保持晋升渠道的通畅 （E）满足企业调整组织结构的需要 100、企业培训体系的子体系包括（ ）。 （A）培训管理体系 （B）培训激昂体系 （C）培训课程体系 （D）培训实施体系 （E）培训技术体系 101、企业大学校长的职责包括（ ）。 （A）开展前瞻性研究 （B）负责领导力项目的培训 （C）自主开发课程或二次开发外购课程 （D）协助 CEO 制定公司有关教育培训的战略和目标 （E）对培训组织需求、岗位需求南京志远成功首选和个人需求进行调研 102、下列影响培训成果转化的因素中，（ ）属于受训者培训能力方面的因素 （A）自然遗忘 （B）学习能力 （C）培训动机 （D）工作能力 （E）自我效能 103、智力激励法的基本原则包括（ ）。 （A）自由畅想原则 （B）自我批评原则 （C）综合改善原则 （D）以质求量原则 （E）限时限人原则 104、设问检查法包括（ ）。 （A）5W1H 法 （B）二元坐标法 （C）和田十二法 （D）主体附加法 （E）奥斯本核查表法 105、采集员工职业发展信息的途径包括（ ）。 （A）通过考核方法获取业绩信息 （B）通过员工人事档案查阅静态信息 （C）通过各级评价方法获取综合信息 （D）通过跟踪调查方法获取动态信息 （E）通过客户反馈方法获取外部信息 106、职业生涯目标设计南京志远成功首选需注意的事项包括（ ）。 （A）目标要明确、具体 （B）目标要尽可能高远 （C）目标要适合自身特点 （D）要重点关注长期目标 （E）目标幅度尽量宽一些 107、绩效管理系统的功能包括（ ）。 （A）战略制定 （B）培训开发 （C）进度控制 （D）人员激励 （E）问题反馈 108、在战略性绩效管理模型中，战略目标子系统包括（ ）。 （A）战略 （B）使命 （C）绩效计划 （D）组织文化 （E）核心价值观 109、PRI 是根据（ ）归纳提练而成的指标。 （A）战略目标 （B）岗位职责 （C）工作内容 （D）工作能力要求 （E）岗位任职条件 110、绩效考评管理机构对考评结果的管理主要包括（ ）。 （A）开展绩效反馈面谈 （B）检验考评结果的信度和效度 （C）将考评结果和相关信息形成数据库 （D）将考评结果应用于相关人力资源管理决策 （E）根据实际情况合理确定考评结果的公开范围和公开方式 111、（ ）属于团队绩效考评的整体指标。 （A）安全指标 （B）客户满意度指标 （C）职能实现类指标 （D）业务提升类指标 （E）健康运作类指标 112、平衡计分卡中“平衡”包括（ ）。 （A）外部衡量与内部衡量之前的平衡 （B）绩效评价与绩效改进之间的平衡 （C）定量衡量和定性衡量之间的平衡 （D）短期目标和长期目标之间的平衡 （E）期望城果与产生这些成果的动因之间的平衡 113、关于薪酬南京志远成功首选，下列说法正确的是（ ）。 （A）绩效工资是一次性的 （B）基本工资属于货币性收益 （C）激励工资只关注长期绩效 （D）福利保险属于非货币性收益 （E）基本工资反映了岗位或技能的价值 114、均衡价格工资理论中，从劳动力供给方面来看，工资取决于（ ）。 （A）劳动的正效用 （B）劳动的负效用 （C）劳动的边际成本 （D）劳动的边际生产力 （E）劳动者及家属的生活费用和接受教育培训的费用 115、年薪制的特点包括（ ）。 （A）适用范围比较特定 （B）支付周期较长 （C）收入存在一定风险 （D）收入水平较高 （E）包括货币性和非货币性的收益 116、WH 模式中的效益年薪包括（ ）。 （A）风险收入 （B）年功收入 （C）增值年薪 （D）特别奖励 （E）奖励年薪 117、团队薪酬设计的原则包括（ ）。 （A）激励与控制相结合 （B）个人绩效与团队绩效相结合 （C）固定薪酬与浮动薪酬相结合 （D）内部公平与外部公平相结合 （E）长期薪酬与短期薪酬相结合 118、关于期股，下列说法正确的有（ ）。 （A）期股是未来的购买行为 （B）期股适用于所有的企业 （C）期股只能通过购买的方式获得 （D）期股既有激励作用，又有约束作用 （E）经营者被授予期股后，到期前不得转让或变现。 119、关于社会保险，下列说法正确的是（ ）。 （A）职工个人不缴纳工伤保险费 （B）领取失业保险金的期限最长不超过 12 个月 （C）职工个人按照本人工资的 1%缴纳生育保险费 （D）基本养老保险南京志远成功首选个人缴费比例一般在 4%-6%之间 （E）基本医疗保险基金实行社会统筹与个人账户相结合 120 影响集体谈判双方坚持点的因素包括（ ）。 （A）宏观经济状况 （B）企业货币支付能力 （C）雇员的组织程度 （D）劳动力市场供求状况 （E）劳动者对工资提高的期望 121 广义的劳动争议诉讼当事人包括（ ）。 （A）原告 （B）被告 （C）第三人 （D）诉讼代表人 （E）共同诉讼人 122、（ ）属于“劳动者非本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作”情形。 （A）因单位合并导致劳动者的工作调动 （B）劳动者参加内部竞聘到其他部门工作 （C）用人单位以组织委派形式对劳动者进行工作调动 （D）用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同 （E）工作地点不变，但劳动合同主体的单位发生了变更 123、从工作本身和组织结构入手南京志远成功首选，降低员工工作压力的有效手段包括（ ）。 （A）提供控制力 （B）工作再设计 （C）控制组织氛围 （D）提供社会支持 （E）减少工作任务量 124、工会组织的法律保障主要体现在（ ）。 （A）组织建设保障 （B）工会干部保护 （C）工会自主管理 （D）工会经费保障 （E）工会制度建设 125、工作岗位分析的内容包括（ ）。 （A）劳动条件和环境 （B）岗位性质任务 （C）岗位关系 （D）薪酬水平 （E）职责权限 理论知识答案-仅供参考 序号 1 答案 C 序号 26 答案 B 序号 51 答案 C 序号 76 2 A 27 C 52 D 3 A 28 B 53 4 C 29 C 5 B 30 6 B 7 8 答案 C 序号 101 答案 BD 77 D 102 BCE A 78 B 103 ACE 54 C 79 C 104 ACE A 55 D 80 C 105 ABC 31 C 56 C 81 C 106 AC D 32 A 57 A 82 D 107 CD B 33 B 58 C 83 A 108 ABE 9 AB 34 C 59 A 84 D 109 BC 10 ABCD 35 C 60 B 85 C 110 BCE 11 ABC 36 A 61 B 86 CD 111 BCDE 12 AC 37 C 62 D 87 BCE 112 ACDE 13 AD 38 D 63 A 88 ADE 113 BE 14 BC 39 D 64 B 89 ABE 114 BE 15 BC 40 B 65 C 90 ABDE 115 ABC 16 ABD 41 B 66 A 91 ABCDE 116 ABD 17 略 42 D 67 A 92 CDE 117 ABCD 18 略 43 C 68 C 93 ACDE 118 BDE 19 略 44 B 69 C 94 CD 119 AE 20 略 45 B 70 D 95 BD 120 ABCD 21 略 46 D 71 C 96 BCE 121 ABCDE 22 略 47 C 72 C 97 BCE 122 ACDE 23 略 48 B 73 B 98 CE 123 ABCD 24 略 49 A 74 D 99 BCDE 124 ABD 25 略 50 C 75 C 100 ACD 125 ABCE 【说明】上述解答仅为参考答案，如有异议，请以教材为准。 2019 年 5 月 人力资源和社会保障部 职业技能鉴定中心 全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格一级 卷 册二：专业能力 注意事项： 1、登陆考试电脑后，务必核对屏幕上显示的个人信息， 如与个人实际信息不符，请及时告知监考老师。 2、请按照电脑屏幕提示，将您的答题内容写在“备选 答案中” 。 3、对于题干部分较长的试题，可以点击试题界面左上 方的“+”展开试题内容； 一 1 二 2 1 2 3 得 分 一、简答题（本题共 2 题，每小是 10 分，共 20 分） 1、简述企业员工培训战略实施的保障措施。 评分标准：P217，(每项 2 分，最高 10 分) ① 文化保障；（2 分） ② 制度保障；（2 分） ③ 组织保障；（2 分） ④ 人员保障；（2 分） ⑤ 风险防范；（2 分） ⑥ 效果保障。（2 分） 4 得分 总得分 2、简述利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要步骤。 评分标准：P391-396，(每项 2 分，最高 10 分) ① 建立企业的愿景和战略；（2 分） ② 围绕企业的愿景和战略南京志远成功首选，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面设 计企业的平衡计分卡；（2 分） ③ 利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门和班组的平衡计分卡；（2 分） ④ 设计岗位（个人）的平衡计分卡；（2 分） ⑤ 将企业、部门、班组以及个人层面的平衡计分卡汇总后形成体系，建立企业的 KPI 库。（2 分） 二、综合分析题：(本题共 4 题，第 1 小题 24 分，第 2 小题 24 分，第 3 小题 16 分，第 4 小题 16 分，共 80 分) 1、H 公司是近年新崛起的生鲜产品销售企业，公司在北京，上海等一线城市开设了多家门店， 与传统生鲜产品销售模式不同，公司从生鲜产品的产地直采直供，经过全程冷链运输并精细包 装后，进入各门店售卖。南京志远成功首选消费者不仅可以直接到店购买，还可以通过公司开 发的 APP 下单，距离门店 2 公里范围内均可送货上门，30 分钟内送达。公司运用大数据、移动互 联、智能物联网等技术。使其供应链、销售、物流履约链路全部实现了数字化。南京志远成功首选 商品到店、上架、拣货、打包、配送等，都是由作业人员通过智能设备去识别和操作，简易高效， 出错率极低，尽管单店开店成本比传统生鲜门店高 3 倍左右，但公司依然希望通过技术优势让 每个门店在开业一年内实现盈利。 根据上述情境，请回答以下问题： 要求 1：相对传统神仙生鲜销售企业，该公司采用了哪种竞争策略？对应哪种人力资源策略？ （4 分） 要求 2：该公司在加强技术人员人力资本管理方面，应采取哪些有效措施？（12 分） 要求 3：根据该公司总体战略和发展目标，利用平衡计分卡进行绩效评价体系设计，在财务、客 户、内部流程和学习与成长层面分别应侧重考评哪些方面的内容？（8 分） （1）评分标准：（每项 2 分，共 4 分） H 公司采取的竞争策略：创新竞争策略（或创新策略）（2 分） 对应采取的人力资源策略：投资策略（2 分） （2）评分标准：（每项 2 分，最高 12 分） ① 人力资本的战略管理：技术人才是该公司各类资本中最重要的核心资本，公司应充分认识技 术人力资本的地位和作用，给予高度重视。（2 分） ② 人力资本的获得与配置：公司应重视技术人才的吸引和维系，坚持任人唯贤、适才适所原则 ， 对技术人力资本进行合理的配置。（2 分） ③ 人力资本的价值计量：应重视技术人力资本的价值计量和会计核算，及时准确掌握技术人力 资本的存量，为公司制定人才决策提供依据。（2 分） ④ 人力资本投资：高度重视技术人力资本的投资，关注技术人员核心能力的培养和提升。（ 2 分） ⑤ 人力资本绩效评价：绩效考评要重视长期目标，南京志远成功首选重点关注行为和结果，加 强团队绩效考评。（2 分） ⑥ 人力资本激励与约束机制：重视技术人力资本激励与约束机制的建设，对技术人力资本的管 理必须坚持以激励为主的原则，不仅重视物质激励，更要重视非物质激励，以事业吸引技术人 才，以情感留住技术人才，以精神激励技术人才。（2 分） ⑦ 技术人员薪酬水平要具有较强的竞争力，南京志远成功首选薪酬结构中固定薪酬比例不宜过 高，重点关注长期性激励。（2 分） ⑧ 公司应为技术人才提供多元职业晋升通道，为其成长提供广阔空间。（2 分） ⑨ 提供较高水平的雇用保障，不断提升其归属感，避免人才流失。（2 分） （3）评分标准：（每项 2 分，共 8 分） ① 财务方面：重点关注收入增长战略，侧重增加营业收入和提升客户价值方面的考评。（2 分） ② 客户方面：重点关注质量，时间和品牌，南京志远成功首选提供目标客户看重并愿意支付更 高价格的特征和功能，侧重客户满意度、客户保持率等方面的考评。（2 分） ③ 内部流程方面：重点关注创新流程，通过流程和技术创新来为客户提供高质量的产品和服务 ， 同时兼运营管理和客户管理流程，侧重流程优化方面的考评。（2 分） ④ 学习与成长方面：人力资本重点关注员工技术水平的考评： 南京志远成功首选信息资本重点 关注信息系统对于服务流程支持作用的考评：组织资本重点关注团队建设的考评。（2 分） 2、某大型快速消费品公司要招聘一名负责售后服务管理的总监，要求应聘者在其他大型消费品 公司有售后服务高级管理岗位的工作经验，并具备相应能力南京志远成功首选，为了确保能够 招聘到符合该岗位胜任特征模型，（包括执行力、跨部门合作、危机应对和流程改进四项主要胜 任特征）要求的人员，公司拟采用基于胜任特征的行为面试技术，对应聘者进行甄选。 根据上述情境，请回答以下问题： 要求 1：根据该职位胜任特征模型，结合应聘者工作经历，设计面试问题。（16 分） 要求 2：该公司拟采用智力激励法，讨论如何提高售后服务的顾客满意度。假如让新上任的售后 服务总监作为会议主持人，他应该做好哪些具体工作？（8 分） （1）评分标准：（每项 4 分，共 16 分） 1）执行力：请列举一个您过去负责落实的非常困难的项目，在回答中要求应聘者描述项目的具 体情况，遇到的具体困难，当时有哪些想法和计划，提出何种策略，如何克服这些困难，以及 项目最终实际完成情况等。（4 分） 2）跨部门合作：请列举一个您参加的由不同部门（销售部、技术部或市场部等）共同完成的项 目或任务在回答中要求描述项目的具体情况，自己在团队中扮演的角色，在哪些环节与其他部 门的成员合作，遇到哪些问题，南京志远成功首选怎样面对不同部门和人员思维模式、行为方 式的差异，如何发挥自己在团队中的影响力，等等。（4 分） 3）危机应对：请您举例说明在以往工作中如何处理亲身经历的危机事件。在回答中要求描述危 机事件的具体情况，直接影响和间接影响，是否启动危机处理程序，首先处理的是什么问题， 具体的流程是什么，涉及了哪些人，南京志远成功首选如何应对媒体或客户，在处理过程中如 何进行时问管理，处理后对危机的风险防范措施有何调整。（4 分） 4）流程改进：请您举例说明在以往售后服务部门管理过程中，发现了哪些导致消费者不满的问 题，这些问题出现在哪些环节，造成这些问题的原因是什么，是否还有潜在的影响因素，采用 了哪些措施进行整改取得了哪些具体（量化）成果。（4 分） （2）评分标准：（每项 2 分，最高 8 分） ① 组建小组，向公司内、外部相关人员发出会议邀请，并列出会议主题和具体内容。（2 分） ② 在会议开始阶段主持热身活动，让所有参会者尽快进入角色。（2 分） ③ 先简要介绍要解决的问题，南京志远成功首选鼓励参会者重新描述和分析问题，对问题取得 一致、准确的理解。（2 分） ④ 采用多种方式鼓励每一位参会者各抒己见。（2 分） ⑤ 会后进一步收集、整理参会者的新设想，并组织对这些想法进行评价和发展。（2 分） 3、某制造企业目前有 18 个技术岗位等级，不同岗位等级之间的薪酬差距差不大，各个岗位等级 的薪酬幅度为 200 元到 600 元不等。技术人员的薪酬水平与岗位等级直接相关，但由于管理职数 的限制，岗位晋级比较困难。南京志远成功首选一直以来，该企业技术人员流失比较严重，尤 其是工作多年的骨干员工，另外也有部分技术管理人员离职。南京志远成功首选人力资源部在 离职面谈中了解到，技术人员离职的主要原因是对当前薪酬体系不满意。但市场薪酬调查显示 ， 该企业技术岗位的薪酬水平与市场中同类企业相比并不低，普通员工的薪酬水平甚至还具有一 定的优势。 根据上述情境，请回答以下问题： 要求 1：该企业技术人员的薪酬体系存在哪些问题？（8 分） 要求 2：为了提升激励性，应如何对该企业技术岗位的薪酬结构进行调整？（8 分） （1）评分标准：(每项 2 分，最高 8 分) ① 该企业技术人员的薪酬体系是典型的窄带薪酬，其特点是岗位等级多，如果员工不能提高自 己的岗位等级，薪酬就难以得到提升，而员工岗位晋升相对比较困难，因而薪酬提升的机会不 多，影响了激励性。（2 分） ② 该企业每个技术岗位等级的薪酬幅度不大，如果员工得不到岗位晋升，在某个岗位等级内部 提升新酬的空间也较小。（2 分） ③ 各个岗位等级的薪酬级差不大，导致管理人员翻酬和普通员工薪酬难以拉开差距，对管理人 员而言，也缺乏激励性。（2 分） ④ 虽然普通技术员工的薪酬水平在市场上并不低，南京志远成功首选但影响薪酬满意度的因素 除了外部公平外，还有员工的个体公平和内部公平，由于薪酬提升较为困难，优秀员工与普通 员工在薪酬水平没有明显区别，对能力较强的骨干员工激励性不强。（2 分） （2）评分标准：(每项 2 分，最高 8 分) ① 设定双通道职业发展路径，采用宽带薪酬结构。（2 分） ② 将 18 个岗位等级进行合并，大量减少岗位等级。（2 分） ③ 在减少岗位等级的同时扩大每个岗位等级的薪酬幅度。（2 分） ④ 建立关键技术岗位的能力评估体系，南京志远成功首选基于个人能力评估进行薪酬档次的确 定，拉开同一岗位等级能力优秀者和普通者的薪酬差距。（2 分） ⑤ 拉大不同岗位等级的薪酬极差，突出对管理人员的激励作用，使管理人员的薪酬水平在市场 上更具竞争力。（2 分） ⑥ 在进行薪酬结构调整时要考虑企业的财务成本和员工接受程度。（2 分） 4、B 物业公司因客户公司需要，于 2008 年 6 月招聘张某为物业经理，并与其签订了劳动合同， 将其外派指客户公司，此后双方又续签了两次劳动合同，最后一次，张某主动提出签订三年固 定期限合同，合同期限为 2014 年 9 月 1 日至 2017 年 8 月 31 日。2016 年 4 月，客户公司终止了 与 B 物业公司的物业服务合作。南京志远成功首选 2016 年 5 月，因没有合适的岗位安排张某， 公司以客观情况发生变化为由，单方面解除了与张某的劳动合同，未对其进行经济补偿。张某 提起仲裁，要求 B 公司支付解除劳动合同的经济补偿金，并支付 2014 年 9 月至 2016 年 5 月未 签订无固定期限劳动合同的二倍工资差额。 要求：请根据我国相关劳动法律法规，对上述案例进行评析？（16 分） 评分标准：（每项 4 分，共 16 分） ① 根据劳动合同法第四十六条规定，B 公司解雇张某的情形符合支付经济补偿的情形。因此 B 公司应向张某支付经济补偿金。（4 分） ② 根据劳动合同法第四十七条规定，南京志远成功首选经济补偿按劳动者在本单位工作的年限， 每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算：不满六 个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。因此，对张某的经济补偿应按 8 个月（20082016）工资标准支付。（4 分） ③ 根据劳动合同法第十四条规定，连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十 九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的，双方应签订无固定期限劳动合 同，在最后一次劳动合同签订时，南京志远成功首选张某已和 B 公司签订了两次固定劳动合同， 在条件上符合签订无固定期限合同的条件，如果在第三次合同签订时张某提出签订无固定期限 劳动合同，B 公司应与其签订无固定期限劳动合同。（4 分） ④ 劳动合同法第十四条对于无固定期限劳动合同的订立过程并未作出具体限定，劳动者可采取 明示的方式行使选择权，对于符合订立无固定期限劳动合同的情形，劳动者在固定期限劳动合 同上签字的行为，应视其选择订立固定期限劳动合同，南京志远成功首选而放弃订立无固定期 限劳动合同。张某与公司签订第三次劳动合同时张某主动提出签订固定期限合同，表明其放弃 订立无固定期限劳动合同的权利。在无证据证明公司存在强迫员工签订合同情况下，可认定第 三次签订固定期限合同的行为合法，因此，张某要求 B 公司按照无固定期限合同支付二倍工资 没有依据，应不予支持。（4 分）
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企业人力资源管理师一级实操题汇总
第一章 一．A 企业是 B 集团公司的协作企业，主要承担 B 集团某些产品的零部件生产业务，不参与产品的设计和创新过程。 A 企业 80%的 业务量来自于 B 集团，B 集团通过精细化预算和采购管理，使 A 企业为其加工所获得的利润控制在 15%左右。根据上述情境，请回 答以下问题：1)A 企业采取哪种人力资源管理策略较为合适？使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点？ (2)B 集团公司 可以通过采取哪些方式来加强对 A 公司的制约和控制？(3)A 企业如果继续按目前的战略发展，主要存在哪些弊端？ (1)A 企业采取人力资源管理吸引策略较为合适。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰勒制。其特点是：中央 集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组 织结构采用中央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作 技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支 ， 对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论在招收、录用方面，还是在人员培训方面投入的资 金都很少；使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 (2)B 集团公司可采取的方式：1)企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作（关系）企业组织起来，配套成龙。企业系列化有 水平系列化和垂直系列化等多种形式。2)人事参与。为加强核心企业与协作（关系）企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作 （关系）企业协助工作。3)提高协作（关系）企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利 于提高协作（关系）企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作（关系）企业也能从中获得 好处。 (3)采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯 狭窄，职位不易转换。在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短线目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在 员工培训上，投入很少，强调“急用先学，立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬 水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。 二．D 公司是专业从事智能卡产品及相关设备研发、生产、销售的国内最大的智能卡供应商之一。业务范围涉及移动通信、身份识别 、 社会保障、金融、交通等各个智能卡应用领域，客户遍及近 60 个国家和地区。公司拥有一批多年来专注于智能卡技术研究的专业研 发人才，这确保了其在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司。 D 公司所处行业中，优秀的研发人员数量不多，整个行业都处于需 求大于供给的状况，而该公司在招聘专业研发人员时所制定的能力标准远远高于同行业其他公司，招聘的人数多于实际需求，薪酬水 平也远远高于竞争对手。请根据上述案例，回答下列问题：1)D 公司采用的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略 适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点是什么？(2)D 公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势？ (1)D 公司采用的是独特型竞争策略，具体形式是创新竞争策略。特点：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所 不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。投资策略适合该公司的竞争策略。特点：重视人才储备和人力资本投 资、企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 (2)优势：1)企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。2)投资型人力资源管理策略，在员工招聘来 源中更倾向于内部晋升，则有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。 3)在劳动力市场人才短缺的情况 下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种肯定。 4)公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公司研发团队 的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力地工作。 5)招聘多于实际需要的研发人员，可以有利于提高公司“高人 力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司战略发展需要。 劣势：1)公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件，外部条件包括劳动力市场的发 育状况，劳动力的供求情况，整个行业处于资源限制型状态，也许许诺研发人员高工资，也未必能找到人。 2)企业在制定薪酬策略的 时候也不得不考虑人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优秀人才的同时，根据企业的实际情况科学控制成本预算。 3)对 于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪酬未必会起到理想的激励效果，从而阻碍工作效率的提高。 4)过高的 人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才，公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础 上进行适合岗位需求的研发人员招聘。5)除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不可一味 地运用领先策略，必要时应该运用混合型薪酬策略。 三．F 公司是 M 市的一家生产有机奶酪的食品公司，产品属于市场中知名的高端品牌，价格比较昂贵，该公司过去主要向 M 市的四、 五星级酒店提供产品，也有部分产品在超市中销售，但销售额并不大，购买群体主要是一些高收入的个人客户。近年来，F 公司酒店 客户的需求量一直比较稳定，而针对个人客户的零售业务占公司销售额的比例虽然不是很大，但增长的速度非常快。经过市场调查 F 公司了解到，公司虽然没有在零售市场上做过宣传，但在奶酪购买者中的口碑很好，已经拥有了一批忠实客户。公司下一步计划进一 步拓展零售市场，加强在零售市场中的品牌宣传，并针对个人客户成立网络销售项目组，在网上直接接受订单，按照客户要求及时送 货。项目组采取自主管理的形式，公司只是为项目组定出总体考核指标，并不干涉其日常管理。公司对该项目组采用的是哪种人力资 源管理策略？该项目组人力资源管理需要注意哪些问题？ 公司对该项目组采用的是人力资源管理策略的参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点 是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。采取参与策略的企业 ， 立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制 (SelfManagedWorkTeam)使员工享有较大自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持， 培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，这样就从根本上保障了 全面质量控制 TQC)制度得到了有效的贯彻和落实。该项目组人力资源管理需要注意哪些问题：岗位分析评价：详尽、明确；员工招 聘来源：内外部兼顾；职位晋升阶梯：较为狭窄，不易转换；绩效考评目标：注重中短期目标、重视实际成果、个人和小组综合评价 ； 培训内容：应用范围适中的知识和技能；薪酬原则／基本薪酬水平：对内公平／水平适中；归属感：很高；雇用保障：很高。 四．简述战略性人力资源管理的衡量标准。 从以下五个方面提出具体的衡量标准： 1)基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的 健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。 2)组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障 系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。 3)领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策 层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。 4)综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所 变化、有所发展。 5)管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资 源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。 五．A 公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于 2010 年。成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来 三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。同时还建 立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。例如公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、 工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容；调查使用 5 点计分，1 分非常不满意，2 分为不满意，3 分为一般，4 分为满意，5 分 为非常满意。公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为 3、8，第二年为 3、5，第三年为 3、4，此外公司还有针对员工离职率的 统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为 30%、15%和 8%。现在公司希望对三年前制定的人力资源战 略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。请根据上述情况，回答问题：可以利用哪些指标、通过什么方法对人 力资源战略规划进行评估？请针对每项指标写出相应的评估方法。 监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有： ① 岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等； ② 员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统 计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况； ③ 员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、 利润率、资金周转率等指标进行衡量； ④ 员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况； ⑤ 员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估； ⑥ 员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况； ⑦ 员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，提出具体评价标准。 六．简述集团管控模式的影响因素及如何选择集团管控模式。 集团管控模式的影响因素有： ① 从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。 ② 从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命 周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。 ③ 从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发 展阶段、子公司布局分散度等因素。 其次，集团管控模式的选择要考虑几个问题。现代组织学专家认为，在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种集团管 控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行 集团管理；能不能够——从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理；应不应该——从下属企业自身发展 的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位、资源相关度和发展阶段 三个关键指标的评估，将这三大关键指标综合起来加以考虑，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。如前所述，可以从不同角 度对集团管控模式进行多层次、多类型的划分。作为不同类型企业集团的管控模式，其侧重点各不相同。因此，在企业集团管理实践 活动的过程中，企业集团选择的管控模式可能是财务管控型、战略管控型或运营管控型模式中的一种，也可能是将其中若干模式有机 地结合在一起，加以综合运用。 七．某集团的主营业务是小家电产品的生产和制造。该集团是典型的家族企业，董事长本人拥有集团公司 72%的股权，董事会的大 部分成员都是集团创始人的亲属，集团公司所属的两家主体企业的管理高层都是董事会的成员。正是由于这些管理人员的能力局限， 公司近两年发展非常缓慢，经股东大会决议，在两家主体企业之上成立了集团公司，负责集团的管理工作，两家主体企业原有的管理 高层退出主体企业，担任集团公司的管理工作，并聘请一批经营能力和业务能力出众的职业经理人来担当两家主体企业的管理高层 。 1)该集团的职能机构发生了哪些转变？新职能机构与原有的职能机构有何不同？(2)这些转变有哪些益处？也可能带来哪些问题？ (1)从原来两家主体企业，转变为控股系列企业集团。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总 部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。 (2)这种类型的企业集团 的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。优点：对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战略 优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。优点在 于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。 八．企业集团的治理结构由哪些机构组成，分别承担什么职责。 治理结构由股东大会、董事会、经理班子、监事会四部分构成。 1)股东大会：承担着公司创建的巨大风险和责任，享有处理公司 事务的一切权力；对公司的经营管理和股东的利益进行议决的公司最高权力机构；股东大会闭会期间，公司重大事项和行政事项的决 策权由股东大会选举的董事组成的董事会行使。 2)董事会：是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢 和管理权力中心；作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者；决定公司的一切重大 问题。3)经理班子：由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。经理受聘于 董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。 4)监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对 股东或股东会负责。监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东会的公司有其出资的股东直接委派监事会成员。 九．A 公司是国内一家生产中央空气净化器的企业，公司产品质量过硬，是市场知名品牌。 2008 年该公司率先在本行业提出了报修 后 48 小时内完成维修的承诺，获得了用户的一致好评。由于维修工作量和强度的增加，该公司某售后服务中心于 2010 年 10 月雇用 了 20 名全日制售后技术服务人员，为该公司客户提供产品售后的技术咨询和维修服务，但并未和这些人员签订书面劳动合同。 2012 年 11 月，A 公司为了降低长期的人力成本，要求这 20 名员工与 A 公司解除事实劳动关系，并让这些员工与 B 劳务派遣公司订立劳动 合同，并由 B 公司派遣到 A 公司从事原来的售后技术服务工作。这 20 名员工中有的员工不同意解除与 A 公司的劳动关系，同意解除 劳动关系的员工也要求 A 公司必须先支付解除劳动关系的经济补偿金，再考虑是否与 B 公司签订劳动合同。A 公司认为这些员工不 是真正的解聘，还会继续经由劳动派遣在 A 公司工作，拒不支付经济补偿金。A 公司的市场策略是什么？适宜采用哪种人力资源管理 策略？针对相应的人力资源管理策略，该公司对这 20 名员工的做法会带来哪些问题？ A 公司的市场策略是优质战略；适宜采用参与策略的人力资源管理策略。针对相应的人力资源管理策略 .该公司对这 20 名员工的 做法会带来如下问题：当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理， 使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业 将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制(SelfManagedWorkTeam)使员工享有较大 自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解 决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，这样就从根本上保障了全面质量控制(Toc)制度得到了有效的贯 彻和落实。 十．简述人力资本管理与人力资源管理的关系。 人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。它追求的是为了 实现一定的企业战略目标，通过人力资本和物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业这样一种 经济组织内，通过双方的“结缘”为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大的收益。所以，人力资本管理既包括经理人员 对员工的管理，即人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，他们是企业知识创新的源 泉，是企业保持与获得核心能力和持续竞争优势的源泉。人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。“知识员工”与“企业家和技 术创新者”当然是企业最重要的人力资本，对这些人力资本的管理是人力资本管理研究的重点。但是，他们并不是企业全部的人力资 本，人力资本的管理应该包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。由于学习型组织文化的熏陶和推动，高存量的人 力资本与低存量的人力资本在足够长的时间内和特定的环境下，还会相互转换。所以，在人力资本管理中应对那些人力资本含量低而 好学上进的员工给予足够的重视。企业应该充分利用他们的人力资本，并注重对他们的人力资本投资。因此，从普遍意义上讲，企业 更应该重视制度体系的构建，形成一种良好的发现人才、培养人才和使用人才的制度体系和机制。 与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管 理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。人力资本管理可以合理地处理和解释 人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。人力资本管理认为，在企业里人力资本所有者与物质资本所有者是合 作关系，他们根据自己对企业投入的资本得到各自应该得到的收益。在合作过程中，人力资本所有者和物质资本所有者之间不仅存在 着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。物质资本一旦投入企业，物质资本所有者就失去了对其资本的控制权，任凭人力资 本的使役。而人力资本在企业里始终控制着自己的人力资本的使用权。 十一. 简述人力资本战略实施的模式。 常见的战略实施模型有以下五种： 1)指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用 于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团 。 它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。 2)变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列的变革，包 括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法： ①利用组织结构和参谋人员明确 地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上；②建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策 支持战略实施；③使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战略的实施。该模式的缺点是过分强调组织的体系结构，有 可能失去战略的灵活性。因此该模式适用于环境确定性较大的企业集团。 3)合作型。该模式强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任 务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高了战略成功的可能性。它的不足是由于高层管 理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比 较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。 4)文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成 具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实 施耗费较大的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。 5)增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施 战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够正确地评价，并进行合理的 取舍。任何企业集团都不是单独应用某一种模式，而是几种模式的组合。 第二章 一．简述基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤。 基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下 10 项基本步骤组成： ① 选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。 ② 进一步明确企业总体战略的发展方向、总任务和总目标，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织 发展方向保持一致。 ③ 根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。 ④ 确定人才招募来源或渠道。目前企业各类人才的招募渠道和来源，无论是国内还是国际的都呈现了多种类、多层次、多领域 的态势，有几十种渠道和来源可供选择。地区、企业、学校、单位、中介等招募渠道和来源。 ⑤ 制作基于岗位胜任特征的申请表。除了包括那些基本的个人信息和个人经历信息之外，还包括大量的与胜任特征相关的问题。 ⑥ 建立甄选标准并对申请表进行审核。 ⑦ 进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。 ⑧ 采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。 ⑨ 基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。 ⑩ 作出人才招聘的决定。 二．沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，有哪些不同？ 沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，主要有以下几方面的不同： 1)适用对象：沙盘推演测评法是针对企业高级管理人员的测评和选拔；公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，可以帮助选拔 优秀的管理人员，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。 2)测试人数：沙盘测评法一般 6 人一组进行测试；公文筐测试一般以个人为单位进行测试。 3)测试能力：沙盘推演测评法可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能 力、团队合作能力等；公文筐测试个人信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性 等。 4)培训方面：沙盘推演测评是一种全新的、具有竞争性的体验式学习，它在企业培训，特别是针对高层管理人员的培训中具有独 特的魅力；公文筐测试不能用来培训。 5)测试内容：沙盘推演测评一般模拟整个企业的运行管理，要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，具有竞争力、趣味性、实 用性和实战性，是其他人事测评方法难以比拟的；公文筐测试法从技术角度和业务角度进行测查，主要考查管理人员的计划、预测、 决策和沟通能力，业务角度涉及财务、人事、市场等多方面业务整体运用能力。 6)测试时间：公文筐测试一般需要 3 个小时，而沙盘推演测评需要更长的时间。 7)测试过程：沙盘推演测评的被试者之间可以实现互动；公文筐测试的被试者独立接受测评。 三．某集团拟在两年内为进军欧洲市场战略的具体实施做好准备工作，由于新的公司成立需要确定负责人及各部门核心员工，人力资 源部王经理让小张先拟订一份招聘计划方案，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小张所提交的 招聘计划草案中，提出高层管理者的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进 行初选的基础上，应当对候选人进行的人事测评采用沙盘推演法，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、评价中心等方法选拔 出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：1)您认为对应聘者进行沙盘推演法，应当包括哪些必要阶段？(2)为了保证集团新公司 的（包括高层管理人员）员工胜任能力，需要把握人才选拔实施中的哪些步骤？ (1)沙盘推演的必要阶段应包括： ① 被试者热身。在推演开始前一般会安排被试者进行组合，给自己的团队取名字、定队徽，合唱队歌，设定企业目标，分配角 色等活动。时间控制在 1 小时左右。 ② 考官初步讲解。考虑学员背景和基础知识不均一，考官会对模拟企业的初始状态、企业运行条件、市场预测情况、企业内外 部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制在半小时左右。 ③ 熟悉游戏规则。在考官的指导下，各组按照统一规定，运行一个生产年度，目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生 产销售、融资结算等各个过程，使所有的被试者都能很快进入角色，明确工作职责，为实战打好基础。时间控制在 1 小时之内。 ④ 实战模拟。各组在相同的初始条件下开始运作。各组被试者分别进行分析、讨论和集体决策，目标是在激烈的竞争中占领市 场，获得较好的经营业绩。根据实际情况，选择 6～8 个经营年度进行模拟，时间不超过 5 小时。 ⑤ 阶段小结。在年度运营中，考官会带领被试者思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调 研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以及沟通技巧等相关知识。被试者可将学到的知识立即运用到下一个 年度的运作中加以实践、思考和回味。每个年度讲解内容递进，时间掌握在每个运营年度之间，每次 15～30 分钟。 ⑥ 决战胜负。最后通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。 ⑦ 评价阶段。通过沙盘推演，被试者就将深刻体会到如何提升企业竞争力并增加收益，以及企业运作的系统模式。考官的考察 维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。 (2)需要把握人才选拔实施中的步骤有： 1)筛选申请材料。申请材料包括简历、应聘申请表等。对应聘者填写的各种申请表进行审查是人员选拔的第一步。这些表的内容 可以帮助用人单位了解应聘者的基本信息，淘汰那些不符合要求的应聘者（淘汰比通常在 6：1 左右）。通常由人力资源部对应聘者 的资格进行审查。应聘申请表有助于判断其近年来工作的稳定性，并能据此预测其未来的工作绩效和可能的任职期。 2)预备性面试。一般为比较简短的面试，通常由人力资源部进行。目的是确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求。 招聘人员解释拟聘岗位的具体要求并回答关于公司、工作等相关问题。在此基础上，根据岗位说明书的要求，对求职者进行专业知识 和技能的测试，并将成绩记录在案。 3)职业心理测试。根据岗位胜任特征模型的要求，选择相应的心理测试方法。人力资源部门根据结果，淘汰不合格者，并将候选 人推荐给部门经理。从该阶段，部门经理开始介入。 4)公文筐测试。主要考查被试者的计划、决策能力。 5)结构化面试。主要功能是选优。 6)评价中心测试。将被试者置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。 7)背景调查。通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。主要是指原工作单位的领导、同事及其他了解应聘者 的相关人员，能够提供应聘者资料的机构和个人。 四．简述沙盘推演测评法的操作过程。 同三题 五．简述公文筐测试的具体操作步骤和注意事项。 公文筐测试的具体操作步骤： ① 测试前 20 分钟，引导员将被试者从休息室（候考室）带到相应的考室。 ② 监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。 ③ 监考人员一一查验被试者的准考证、身份证及面试通知单。 ④ 由主监考宣读《考场规则》，并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字。 ⑤ 测试前 5 分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。 ⑥ 监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。 ⑦ 考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试者离开考室，监考人员收卷密封。 ⑧ 主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。 在应用公文筐测试法时，还有两个方面的问题应加以注意：第一，被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一。在处理公文的 过程中，必须将自己的决定或行动方案以文字的形式表达出来。每一件决定的事或要做的事都应该用文字表述出来。第二，被试者常 犯的错误是不理解模拟的含义。与实际工作的情况相比要求被试者进入情境中，如授权问题，就要把授权的对象、经过、要求、跟踪 内容写详细。 六．简述构建岗位胜任特征模型的基本程序。 构建岗位胜任特征模型的基本程序有： ① 定义绩效标准，一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。运用工作分析的各种工具和方法来明确工作岗位的具体 要求，提炼出鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的，围 绕岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任行为和特点进行反复讨论，得出一致认可的结论。 ② 选取分析效标样本，在某类岗位绩效优秀和绩效一般的工作人员中随机抽取一定数量的人员进行调查。 ③ 获取效标样本有关胜任特征的数据资料，采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和 观察法来获取资料，一般以行为事件访谈法为主。访谈对象应尽量用自己的语言详尽描述自己的经历。 1～3 个小时，征求对象同意 后采用录音方式记录，再照统一规范的格式整理报告。 ④ 建立岗位胜任特征模型，首先，高层访谈了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。然后，通过对行为事件访谈报告 内容进行编码、分析，记录各项胜任特征出现的频次。找出优秀组和普通组的共性和差异特征。按主题对特征归类，根据频次集中度 估计大致权重，完成初稿，再针对优秀组的访谈，做出修改、补充和完善。对数据进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任数据 库并基于建模经验，最后得出模型。既要考虑企业特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 ⑤ 验证岗位胜任特征模型，采用回归法或其他方法验证，关键在于绩效标准的选取。 七．简述基于胜任特征的行为面试设计的原则。 为了保证行为面试流程的准确性和有效性，在进行行为面试设计时，必须遵循一定的原则： ① 行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。 ② 行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。首先，对于基础性的胜任特征，如基本技能和知识要求，没有在行为 面试过程中进行考查；其次，在面试提问设计之前，要先对模型中的每条行为化胜任特征进行逐一分析，看看有哪些行为性胜任特征 指标适合在行为面试中进行评估，又有哪些指标更适合采用其他方法技术进行测量。 ③ 针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。行为面试的核心特点就 是，根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量，因此，如何将每条抽象的胜任特征转化为具体的、可测量的行为化指标，就成为 能否顺利设计出正确的行为面试试题的关键。 ④ 行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。为了提高行为面试设计的有效性和可行性，至少要关注两点。第 一，行为面试的设计和开发必须与组织文化、价值观、核心竞争力等因素相适应，使用组织内部通用的规范性语言；第二，经过具体 量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员工实际的典型行为表现，这样的行为指标体系更具有说服力和可信度。 八．D 公司计划招聘一名负责销售与市场业务的销售总监，该职位要求有 10 年以上本行业的销售经验、5 年以上销售部门经理资历， 并且在同行业其他公司担任过高层职位。根据上述情境，请回答问题：在企业招聘中，常常用公文筐测试的方法来对中高层管理人员 进行甄选，公文筐测试具有哪些特点？ 1)公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才、考核现有管理人员或甄选新的管理人员。 由于它的测试时间比较长（一般约为 2 个小时），因此，它常被作为选拔和考核的最后一个环节使用。 2)公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考查管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务 角度，公文筐的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、 财、物流程的控制。 3)公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌 。 评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评结果的客观和公正。 4)考查内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务 知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中，借助于被试者对文件的处理来实现对被试者素质的考查。 5)情景性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景，测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、 政策法规等各项工作，从而能够对中高层管理人员进行全面的测评与评价。 九．简述人才招募与甄选流程的注意事项。 ① 招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。 ② 无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。 ③ 未能对面试小组进行正确的培训。很多企业在准备进行面试之前，往往没能有效地对面试小组成员进行系统全面的培训，真 正接受过专业培训并且知道如何对岗位候选人进行面试的人相当少。 ④ 未能对面试小组进行协调和整合。很少有企业会投入足够的时间对面试小组进行认真的协调与统一。不同的面试人员对岗位 候选人的技能、经验和素质要求，往往有自己的理解和想法。 ⑤ 未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。 ⑥ 在甄选过程中受非理性情感因素的影响。在人才甄选过程中，面试人员往往有意无意地掺入了过多的情感因素。他们往往忽 视对真正能够预测工作绩效的那些特质进行评估，而关注或看重的是自己最偏好的特质和特征。 十．C 公司计划对行政部经理这一职位进行内部公开竞聘。请回答以下问题：1)在正式竞聘之前，人力资源部需要做好哪些工作？(2) 在对申请对象进行筛选时，要考虑哪些选拔标准？ (1)企业首先需要建立并完善企业员工的人事信息系统，通过该系统可以查询到：员工个人资料。通过调查表或者资料卡的形式 记载员工的个人情况。管理者的资料。企业建立该资料库的主要目的是以管理储备表的形式记载管理者的有关情况。部门主管提出晋 升申请书。各个部门的主管首先根据部门的发展计划，预测需要增补的岗位，然后根据本部门岗位空缺情况提出本部门员工的晋升申 请。人力资源部审核与调整。各部门的发展计划是否可行。各部门员工流动数据是否属实。各晋升候选人是否符合晋升要求和晋升政 策。调查各部门的岗位空缺情况，调查各部门的晋升申请。提出岗位员工空缺报告。在审核、调整各部门的岗位晋升申请后，人力资 源部向上级主管（副总经理或人事总监）提出岗位员工空缺报告，报告应说明内部空缺的名称、空缺的原因、空缺员工的数量、候选 人名单以及相关情况介绍。 (2)在选择合适晋升的对象时，一定要以选拔标注作为判断依据，主要的选拔标准有：工作绩效，从完成工作的质量和数量两个 侧面对候选人进行考查。工作态度，评价候选人工作责任感、事业心和进取精神。工作能力，综合考查候选人与工作相关的能力和技 能。岗位适应性，考察候选人适应新岗位和新环境的能力。人品，从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作性等多个角度进行评价。 资历，候选人的工作年限和各种经历。 十一. 针对一般传统的人才招募与甄选流程，美国专家博赛尔，福克斯曾提出一套有效的招募与甄选体系应具备的三个特点，实际上 就是将招募、甄选流程与岗位胜任特征结合起来，这种结合的有效方式，就是设计出基于胜任特征的人才招募与甄选体系。某公司今 年在选拔人才时也更加注重候选人的胜任特征，想通过这一体系招募到更多适合公司发展的人才，请你帮他们设计出行为面试流程。 行为面试的流程应当包括以下 5 个基本步骤： 1)全面分析岗位信息。当企业尚没有为既定岗位建立起胜任特征模型的情况下，这一步骤的主要任务就是对岗位展开全面分析， 深入了解岗位的特性以及岗位对任职者的全面要求。但是，当企业已经构建了一整套核心岗位的胜任特征模型的情况下，就可以跳过 这一步骤，直接进入下一步骤。 2)选定必测胜任特征。各类岗位胜任特征都会在 10 条以上。在设计行为面试试题时，一定要特别关注并选择那些对岗位绩效水 平影响最大的胜任特征，即那些最能区别出优秀绩效者和一般绩效者的胜任特征。初次筛选之后，还可以对其选择的结果再次进行辨 析和筛选。在选定行为面试所要考查的胜任特征时，有必要通过某些方式对其他的一些胜任特征加以关注，特别是那些具有未来导向 的胜任特征，比如适应变革的能力、学习能力、创新能力等。 3)设计行为面试体系。即分别针对某一胜任特征提出具体的行为面试问题和评分体系。首先需要确定出每项胜任特征的具体目标 行为，在建立起完善的胜任特征模型的情况下，可以借助每条胜任特征的行为指标来缩短这一工作过程。在完成了对胜任特征的行为 指标量表指定的基础上，设计有针对性的具体面试试题。 4)评估设计出的体系。首先，应根据行为面试设计的一般原则对整个设计流程进行审查，分析其中是否违背了某些原则。其次， 可以从行为面试体系的设计流程来评估。 5）对行为面试体系进行评估还可以采用其他的一些方式方法，如进行模拟性面试。 十二. 就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？ 投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。在运用投射测试方法的过程中，其存在的 不足也是明显的，主要表现为： 1)由于投射测试结果的分析一般是凭分析者的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。 2)投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的测试者对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重 测信度也很低。 3)投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。 4)投射测试在应用时存在不便之处。例如：①实施起来耗费精力。②投射测试对主试和评分者的要求很高。③对投射测试结果的 评价带有浓重的主观色彩。④它在评分上缺乏客观标准，难以量化。 十三. D 公司人力资源部在构建销售专员胜任特征模型的过程中，首先用上级提名的方式选出 5 名优秀员工，对其采用行为事件访谈 法获取胜任特征的数据资料，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特征出现的频率，将频率最高的要素作为该职位的胜任 特征。为了解所选择的胜任特征与绩效的关系，人力资源部采用了 T 检验法进行了分析。构建过程结束后，人力资源部将所获得的胜 任特征作为行为考核指标对销售部所有员工进行了考核。请指出该公司人力资源部在上述工作过程中的失误。 该公司人力资源部在上述工作过程中的失误表现在： 1)在定义绩效标准时，上级提名的方法是指由上级领导直接给出工作绩效标准，而不是提名员工。 2)选取分析效标样本时，应该根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的 人员进行调查。而不是由上级主观选出优秀员工作为样本。而且样本数量只有 5 名，样本数量太少，要选 50 名样本。 3)在获取效标样本有关胜任特征的数据资料时，该公司采用行为事件访谈法，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特 征出现的频率。接下来还应该对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。 根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。但是该公司却直接将频率最高的要素作为该职 位的胜任特征。 4)在对访谈内容编码前，未进行高层访谈。在此进行高层访谈需了解公司的战略、组织架构和主要业务流程等。 5)缺少验证岗位胜任特征模型这一步骤。 第三章 一．简述培训与开发运行模式的特点。 ① 在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。 ② 在培训实施过程中，强调以“人”为本。 ③ 在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加注重提高人的胜任能力。 ④ 在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。 二．什么是职业锚？如何通过分配员工以挑战性的工作，为员工提供建立职业锚的机会。 职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区，但是，员工能否确认自己所渴望的锚位，并非完全取决于个人， 组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。因此，组织对员工个人职业锚的开发与实现，有着举足轻重的作 用，那么，从组织的角度讲，如何积极地进行职业锚的开发呢？分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。员工虽然进 入企业时间不长，但是，组织要对员工充满信任，大胆使用，敢于分配其富于挑战性的工作。对于新员工来讲，所谓 挑战性工作，主 要是：①独立完成某一具体工作任务。②主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。③担当比较重要的、关键性的工作任务， 或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。④承担某项技术性较强的工作。富于挑战性的工作，可以给员工真正审视、了解、评价充 分展现自己的机会，也可以给组织全面、真实地考察和评定员工的机会。与此同时，初次工作的挑战性，易使员工热爱自己的职业工 作，有利于其职业锚的确定，并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情，清楚地认识到自己的责任。 三．简述企业大学的组织模式。 ① 指导型组织模式。指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门，人力资源部门负责企业大学的战略规划，并指导教 学方向。企业大学依据人力资源部门制定的规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体和长远发展来看，由于人力资源 部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看不利于企业发展。 ② 合作型组织模式。合作型组织模式中的企业大学与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心。合作型组织模式下企业大学 向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。但 是需要企业高层重视企业大学的建设和发展，同时，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级员 工能力的任务。 ③ 独立型组织模式。独立型组织模式对外主要是利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源， 并且对学习管理有一定的积累。独立型组织模式中企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌，扩大企业影响力。 但在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对会出现不足。 ④ 战略联合型组织模式。战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累， 并且高层将学习视为人才管理的主要途径，坚持不断地推动企业学习和发展。战略联合型组织模式下，企业大学可根据企业战略灵活 调整学习内容和管理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杆作用。但需要企业高层重视企业大学的建设和发展。 四．张刚是公司技术部的副经理，今年 40 岁，在公司工作了整整 12 年，从普通的技术员做到目前的职位，他工作勤奋，技术过硬， 也有一定的管理能力，今年，张刚参加了公司内部竞聘的选拔，申请了技术部经理的职位，由于有其他竞争者技术能力和管理能力都 比其更胜一筹，张刚竞聘未能成功，根据公司规定，参加内部竞聘上岗的年龄不得超过 40 岁，张刚未来在公司晋升的可能性已经不 大。请问：张刚目前处于职业生涯哪个阶段？人力资源部应当采取哪些措施为其拓宽职业路径？拓宽职业路径时需要注意哪些问题？ 职业生涯中期阶段。应采取的措施：1)提拔晋升，职业通路畅通。2)安排富有挑战性、探索性的工作。3)实施工作轮换。4)继续 教育和培训。5)赋予员工良师益友的角色，提供适宜的职业机会。6)改善工作环境，增加报酬福利。7)实施灵活的处理方案。 注意问题：帮助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道。 五．简述促进培训成果转化的组织学习理论。 1)组织学习理论。①鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型。第一阶段，企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、 无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识。第二阶段，随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段。第三 阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端。第四阶段，企业开始确定组织的学习日程。第五阶段，学习与工作实现了融合。 ② 约翰，瑞定的“第四种”模型。约翰·瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点是：持续准备，即广泛关注企业与环境的协 调，不断对经营行为提出质疑。不断计划，提倡设计开放灵活的计划。即兴推行，鼓励员工充分发挥潜力，采取即兴创作的原则。行 动学习。③彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”。自我超越。改善心智模式，“心智模式”是指根深蒂固于人们心中，影响人们了 解世界以及采取行动的许多假设、成见或图像、印象。建立共同愿景。团队学习。系统思考。 2)组织中的持续学习。①组织持续学习的文化因素。组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析；组织持续学习文化是一个多 维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能；将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析中。 ②组织持续学习文化的层次 结构。组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面，这 六个方面可以组成组织持续学习文化的二级因素，即：社会支持维度；持续创新维度；竞争性维度。 六．E 公司是一家技术领先的制药企业，最近为研发人员重新设计了薪酬模式，基本工资比例调整到员工收入的 80%左右，薪酬等级 由过去的 8 个合并为 3 个，每个薪酬等级的薪酬幅度大大增加，改变以往仅靠职位晋升获得薪酬增长的方式，研发人员可以通过两种 途径获得薪酬提升，一是通过职位晋升，二是通过技术能力的提高。另外公司还为研发人员提供了大量的培训机会，并将培训成果在 工作中的体现作为薪酬提升的重要评价因子。请根据上述情境，回答以下问题： 1)该公司薪酬调整后，研发人员的职业生涯路径发生 了怎样的转变？对公司而言，这种职业生涯路径的优势是什么？ (2)作为技术领先型企业，公司针对研发人员的培训存在哪些难点问 题？ (1)该公司薪酬调整后，研发人员的职业生涯路径发生的转变，其结果就促成了双通道职业的形成（的转变），即管理性岗位和 技术性岗位的晋升阶梯。双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径。第一条路径，即管理阶梯的晋升，是指通 过监督或指导责任的加重而获得升迁机会；第二条路径，即技术阶梯的晋升则是通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不 以监督、管理员工为主要内容。专业技术人员在职业生涯的某些阶段，有机会选择是进入管理轨道还是继续他们专业技术研发的轨道 。 对于他们而言，双通道职业阶梯提供的不仅是更大的晋升机会，而且是技术轨道的最高基本工资，这个工资可以接近高层管理职位的 最高基本工资。 (2)作为技术领先型企业，专业技术人员工资的焦点在于，为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报。公司针对 研发人员的培训存在难点问题有两个方面：一是从技术阶梯争取晋升机会所受限制较多，通常不及管理阶梯晋升的机会多、晋升快； 二是企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位，所以专业人员发展到一定的程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有 专业，向管理方向发展。也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方 面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范 的企业，也可能将高薪转嫁到消费者。 (3)积极营造有利于培训成果转化的工作环境。①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用。②提高管理者的支持程度。③增加应 用所学技能的机会。④建立受训员工联系网络。⑤建立一对一的辅导关系。 (4)对培训效果及时跟踪调查。 (5)开展培训全过程的沟通。一次成功的培训总是离不开良好的沟通，包括培训前的沟通、培训期间的沟通、培训后的沟通。 七．简述员工职业发展信息采集的途径和方法。 1)员工职业发展信息采集的途径。①通过员工人事档案查阅静态信息；②通过考核方法获取业绩信息；③通过各级评价方法获取 综合信息。 2)通过员工自我评价收集信息。通过员工自我评价收集信息可运用以下六种方法：写自传，志向和兴趣调查，价值观调查， 24 小时日记，与两个“重要人物”面谈，生活方式的描写。 3)通过企业的组织评价获取信息。①人事考核；②人格测试；③情景模拟；④职业能力倾向测验。 八．简述员工培训开发体系的构建方式。 1)结构化培训体系的构建。结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上。首先从岗位分析入手，对所有岗位进行 分类，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；其次分析企业的发展方向和竞争策略，考虑与此相关的 培训管理体系的思路、观念和工作重点；最后从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此 确定培训课程。 2)过程序培训体系的构建。由国际标准化组织（简称 ISO）于 1999 年发布的 IS0 10015，是专门用于规范组织人力资源培训职能 的国际标准。该标准按照培训的四个过程设计培训体系：一是确定培训需求；二是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训结 果。 九．某工厂准备对生产流程进行创新，初步分析认为分拣环节是整个生产线的速度瓶颈，下一步打算用 5W1H 法进行深入检查，该 工厂在检查时应该提出哪些问题？ 用 5W1H 法进行深入检查，该工厂在检查时应该提出问题：①为什么(Why)，为什么是分拣环节工作速度慢？②做什么(What)， 做什么改善措施可以提高分拣环节速度？③何人(Who)，谁来负责，能够提高分拣速度？④何时(When)，如何时完成？何时分拣的速 度会提高？⑤何地(Where)，分拣环节安排场地是否合理？⑥如何(How)，如怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改 进？ 十．某公司行政部门的部分员工最近接受了工作环境安全监督的培训，培训结束后，这些员工都通过了相关的考试。当他们回到工作 岗位后，行政部门的经理发现，这些员工并没有将所学的知识在实际中进行应用，在日常巡视时，他们对很多明显的安全漏洞都视而 不见。行政部门的经理仔细分析了这些员工的学习内容，发现学习的内容非常符合工作需要。请问：有哪些方法可以帮助员工更好地 转化培训成果？ 在分析完是什么因素导致培训成果无法顺利转化后，企业可以采取以下措施来促进培训成果转化： (1)明确关键人员在培训成果转化中的作用。 (2)通过激励强化受训者的学习动机。1)运用激励强化理论，促进培训成果转化。①运用目标设置理论。②运用期望理论。③运用 需求理论。2)采取有效措施促进受训者的配合。①分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技 能。②要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机。③根据需要，通过自我学习提高一些基本技能。④明确告知，培训后将 考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等活动挂钩。⑤如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基 本技能指导融进培训计划中。⑥培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性 大有好处。 (3)积极营造有利于培训成果转化的工作环境。①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用。②提高管理者的支持程度。③增加 应用所学技能的机会。④建立受训员工联系网络。⑤建立一对一的辅导关系。 (4)对培训效果及时跟踪调查。 (5)开展培训全过程的沟通。一次成功的培训总是离不开良好的沟通，包括培训前的沟通、培训期间的沟通、培训后的沟通。 十一. 试着为你的企业开发职业锚，要做哪些具体工作。 1)分配挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。 ①独立完成某一具体工作任务。②主持某项工作，临时负责人。③担当重任， 或紧要任务。④承担技术强的工作。 2)帮助指导员工寻觅职业锚①收集个体的具体资料。自传、志趣考察、价值观研究、24 小时日记、与别人面谈、生活方式描述。 ②组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论。事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型。 ③帮助员工从他 们自己所提供的大量信息中，逐渐认识自己的一般形象。通过资料研究对自己的价值观、职业期望、个人能力、个人生活方式与追求 等方面分别作结论，与组织结论对照，全面认识自己；将员工自我评价结果用于员工职业指导；将员工职业目标、适宜的工作记录， 作为组织开辟新职业通道的信息和依据。 3)指导员工确认职业锚和职业发展通道①通过对员工考察掌握：员工的职业追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作 能力；员工所适宜的职业。②组织岗位梳理和工作分析研究，确定职业需求。③个人目标与组织需求要匹配。④为每位员工设计职业 通道，并制定实施计划。⑤实施计划方案。 十二. 简述影响培训成果转化的因素。 1)基于受训者层面的分析。①培训能力。包括学习能力、培训动机和自我效能。②自然遗忘。③受训者培训转化的四个层面。包 括依样画瓢、举一反三、融会贯通和自我管理。 2)基于工作环境层面的分析。①工作环境对培训成果转化的影响。包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及应用所学技能 的结果。②组织转化氛围感知的测量。教材表 3-4 给出了组织转化氛围感知的测量量表。③实践机会测量。 3)基于组织层面的分析。①学习
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企业人力资源管理师 考点(1)
第三篇 培训与开发 八章 第一节 一、概念 培训需求培训需求分析概述 三、培训需求分析的层面 组织-任务-人员 企业要求具备的理想状态与现实状态直之间的差距，这个差距就是培训需求 （多）就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程 主要由培训需求调查和调查结果分析 1.培训需求调查（判+多） 通过一系列的方法和渠道全面、公正、客观地收集与培训主题相关的需求信息。 （多）由企业高层管理者、培训主管等发起，也可以部门自我申报等形式 2.调查结果分析 1.组织分析（多） 2.任务分析 第二节 一、准备（多）3‘ 培训需求分析实施 二、培训需求的调查 三、培训需求的确认（多） 由培训主管部门、部门主管人员及员工个人等采取各种方法与技术，对组织内 各部门及其成员的目标绩效与能力结构及现有绩效和能力结构等进行比较分析 ，以确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训等的一种 活动或过程 1.明确组织战略导向 实行紧缩投资战略的公司会比实行其他战略的公司更看重诸如新职业介绍和寻找工作技能方面的培训 2.了解组织氛围 （判）同事和管理者对培训的支持在员工参与培训的热情和动力方面具有十分重要的作用 3.了解组织资源 可利用的资金数量是决定培训工作的重要因素。 在特定工作岗位的层次上进行的，主要包括查看工作描述和工作规范，…..所 有以上任务分析最终的结果决定了培训的内容 任务水平（能力要求） 选择培训 重点培训 不去培训 及时培训 KSAO K:执行工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识、 S:在工作中运用某种工具或操作某种设备及完成某项工作任务的熟练程度，包括实际工作技巧和经验 任务重要性 A:人的能力和素质（空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力） O:其他个性特征（对员工的工作要求、工作态度、人格个性及其他） 步骤 1.确定要分析的工作岗位 2.列出所要执行任务的基本清单 3.采用书面调查等访问形式来获取信息 4.明确要胜任各项任务所需的知识、技术或能力（沟通非常重要） 3.人员分析 （判）人员分析的关键就是找出哪些人员“不愿”，哪些人员“不能”，这样才能有针对性地设计培训方案。 （多）主要分析：个体特征、工作输入、工作输出、工作结果和工作反馈 （判）个体特征员工的知识、技能、能力和态度 人员分析也可以从分析员工的绩效入手 工作输出： 工作绩效水平 人员分析可以采取的方法更为广泛 工作结果： 由于业绩良好得到的奖励 1.理解组织使命和战略 工作反馈： 员工在执行工作时收到的信息 2.了解组织的整体能力结构和绩效状况 （判）培训组织者必须了解组织员工的整体绩效情况大致处于什么水平，这样才能在培训需求分析时保证其科学性，避免偏颇 3.做好分析前动员 沟通 1.访谈法 访谈对象：1.组织的高层管理人员、2.部门负责人、3.特殊岗位上的员工 访谈方式：1.封闭式、开放式的；2.结构性的、非结构性的、结构为主非结构性为辅 访谈技巧3’ 1.确定访谈目的 2.准备全面的访谈提纲 3.营造融洽 好处 双方能够直接产生感情和思想的交流 2.问卷调查法 调查对象规模较大，而时间和资金又相对有限的情况下，值得推荐 信函、传真、直接发放方式，也可面谈和电话访谈时由访谈员填写 遵循的程序 1.列出希望了解事项的清单 2.封闭式问题和开放式问题等题型的选择和比重的确定 3.问题分类、排序等编辑，使其成文；请他人检查、评价试卷，进行修正或调整 4.在小范围内使用，做进一步的修改或调整 优点 1.人均调查的成本低， 2.对收集到的数据较容易进行分析和统计，因为是标准化的 缺陷 1.对问卷设计的要求较高 2.被调查者很少有发挥的空间 3.低返回率的可能性 3.观察法 要求观察者对被观察者的工作有深入的了解，知道其行为的标准 有一定的困难，一般隐瞒观察者的存在，但会引起被观察者的反感 沟通重要，了解任务，明白自己的角色，使其自觉配合 适用范围有限，只适用通过观察了解的工作，不适用于复杂程度高的工作 （判）指那些对组织目标的实现起较大的促进作用或阻碍作用的事件（工作日 4.关键事件法 记、主管笔记） 关键事件的记录是培训需求分析的重要信息来源 5.绩效分析法 6.头脑风暴法 7.书面资料研究法 书面资料是已有的，故收集成本大大低于直接的调查和访问等，经常被使用 1.绩效面谈确认 2.主题会议确认 3.正式文件确认 九章 四、需求分析报告的撰写（多） 1.培训需求分析实施的背景 2.开展培训需求分析的目的和性质 3.概述培训需求分析实施的方法和过程 4.培训需求分析信息的陈述或表示，并阐明分析结果 5.解释、评论培训需求分析结果并提供参考意见 6.附录 7.报告提要 第一节 一、培训目标及其构成要素 （判）培训活动的目的和预期效果； 关于培训对象在完成培训后应该表现 出的行为、行为赖以发生的特点环境 条件和组织可以接受的业绩标准。 培训目标设计 制订培训计划的直接依据 员工培训评估的重要依据 二、确定目标的意义（多+判）1.是确定培训内容与培训方法的基本依据 2.是培训活动效果评估的主要依据 3.有利于引导受训者集中精力完成培训学习的任务 三、培训目标的确定（多）5’ 1.培训成果的类别（单+判） 1.认知成果 （衡量员工对培训内容的…熟悉程度） 2.技能成果 （评价员工在技术....提高程度 ，包括学习获得和实际应用两个水平） 3.感情成果 （员工对培训的感性认识，态度、动机、忍耐力、价值观、） 4.绩效成果 （衡量员工受训后对工作绩效的提高情况） 5.投资回报率 （培训的货币手机与培训成本的比较） 满足组织及员工两方面的需求 按照一定逻辑顺序排列的记录，是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需 第二节 一、培训计划 求分析基础上做出的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训 内容等的预先系统设定 培训计划编制 三、培训计划的内容（技） 1.培训的意义 2.培训的目标 5W1H why，who，what，when，where 3.培训对象 4.培训负责人 5.培训内容与形式 6.培训预算 6+3 培训时间+地点+评估方式 十章 第一节 一、培训方法的比较 （多）学习成果、学习环境、培训成果转化、成本 培训的组培训方法的选择与运用 应用新技术的培训方法（多）4‘ 1.有充裕的资金 适用情况： 2.培训对象在不同的地域，培训的交通费比较高 3.新技术的日益推广是公司的一项经营战略，新技术可用于产品制造或服务过程中 4.员工的时间与培训项目日程安排发生冲突 二、培训方法的选择（多） 1.把培训目标的考量放在第一位 2.根据受训者的不同特点来决定需要采用的培训方法 3.培训方法应为培训内容服务 4.根据培训预算成本进行选择 5.要考虑不同培训方法的优缺点、使用范围和效果等因素 第二节 一、培训师的要求（多） 1.培训师的特点（多） 教学欲望、知识丰富、表达能力强、耐心、幽默感、来自受训者的尊敬、培训的热情 培训师的选择与培训 2.培训师的能力（多） 观察与捕捉、分析总结、策划组织、引导应变、表达沟通、学习与创新 三、培训师的选择 1.内部培训师选择 来源一般为各级管理人员+各职类职种的业务骨干 组织内部+组织外部 优势： 1.组织熟悉的语言和事例来解释培训的内容 2.具有针对性 内部培训师制度 （多）1.选拔对象、2.选拔流程、3.选拔标准、4.上岗认证、5.任职资格管理、6.培训与开发、7.激励与约束机制 是对有个人成就需求的员工有效激励手段，是其职业发展的一个重要途径 2.外部培训师 优势： 1.选择余地大，可根据需要选择不同档次的培训师 2.可带来全新的视角、理念、信息和风格 3.提高培训的档次、学员的兴趣和培训的效果 风险： 1.组织不了解，时间和精力成本较高。第一次聘用的培训师，风险较大 2.传授的内容可能不实用，或无法解决组织的实际问题 3.沟通和协调相对比较困难 4.培训费用高 四、培训师的培训 第三节 一、选择步骤（多）3‘ 培训机构的选择 二、需要注意的问题 第四节 一、预算的构成（多） 培训预算二、预算的原则（单+判） （判） （多） （单） （技） 三、预算的流程 四、预算的确定方法（多） （单+判） 方法：（多）4’ 1.让培训师做一次试讲 2.所要一份培训师的简历 3.面谈 4.提高一份培训大纲 1.内部培训师的培训 集中在教学素质和技能 2.外部培训师的培训 1.介绍组织状况 2.配备助手 1.确定培训目标，收集相关培训机构信息 电话不是X 2.与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求提供相关培训课程的方案 3.对于接受征询建议书的可能的培训供应商，通过挑选确定2-3家候选机构，分别进行联系、比较、最终落实，进一步交流沟通，明确实施方案并执行 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度 1.场地费、2.食宿费、3.培训器材、教材费、4.培训相关人员工资及外聘教师讲课费、5.交通差旅费 1.速度 网络工具或管理培训系统代替报表，缩短培训预算时间 2.准确性 吸引更多的人，有效把握公司业务规划和培训需求，从而保证预算切实支持公司战略业务发展和员工个人职业生涯规划 3.合作 培训主管部门要争取和发动从领导到广大员工的参与和有效合作 1.年末总结和下一年度计划时，由公司高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针，以保证培训预算“名正言顺”“钱出有因” 1.比例预算法 承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动 2.零基础预算法 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看成重新开始，即以零为基础，在成本收益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次序 3.比较预算法 参考同行业关于培训预算的数据 4.人均预算法 企业内人均培训预算额x在职人员数量 5.需求预算法 企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，先分项计算经费，再+总求和 6.费用总额法 划定人力资源部门全年的费用总额，包括招聘、培训、社保、体检费用等HR部门全年的所有费用 第二篇 招聘与配置 四章 第一节 一、招聘计划（判） 招聘计划与实招聘计划 二、内容与修订 是指组织根据部门的发展要求和人力资源规划的人力净 需求，工作说明的具体要求，对招聘的岗位、人员数量 、时间限制等因素做出的详细计划。 1.内容 （多）9‘ 三、审批与实施控制 计划是招聘实施的主要依据，目的是促进招聘工作高效 有序地进行，使招聘更趋合理化、科学化。 （判）不同组织、不同招聘任务还可根据实际情况作相应的增减 1.人员需求清单（职务名称、人数、任职资格要求） 2.发布的时间和渠道 3.招聘团队人选（姓名，职务，职责） 4.应聘者的考核方案（场所、时间、测试题设计） 5.截止日期 6.上岗日期 7.费用预算 8.招聘工作时间表 9.招聘广告样稿 （单）如果预算外，公司高层管理人员需要对招聘的必要性进行审核和论证 （多）企业需要制订企业简介和招聘简章 第二节 一、内部招聘的概念、方1.含义和原则 （判）含义：组织采用职位公告、岗位竞聘或部门推荐等方式在组织内部招聘新员工 招聘来源和渠道 （单）高达90%的管理职位都是组织内部提拔的人员来担任的。 （多）原则 1.机会均等（全体员工） 2.任人唯贤 3.激励员工（单+判） 2.方法（多）4’ 4.合理配置，用人所长 1.内部晋升或岗位轮换（多）4‘ 无论是通过选拔优秀的员工到更高的职位上工作，还是通过考试将员工安排到更适 合的岗位上，都应让广大员工认识到，不断提高自己的工作能力将会在组织内获得 更大的发展空间，从而有效地调动员工的工作积极性，起到激励的作用 安排最合适的人选到空缺岗位上 1.建立一套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、胜任素质、职位级别等在晋升和岗位轮换中的运作依据 2.建立员工的职业生涯管理体系 3.对员工的绩效状况、工作能力进行评估和建立相应的档案 4.根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的晋升和有序轮换，使有潜力的员工得到相应的发展 2.内部竞聘 3.内部员工举荐 4.临时人员转正 二、外部招聘的概念、方1.含义和原则 （判）含义：根据一定的标准和程序，从组织外部众多应聘者中选拔获取所需人选的方法 （多）原则4’ 1.公正公平原则 2.适用适合原则（判） 录用能力超出职位要求很多的优秀人才，虽短时…但会造成人员流动速度过快、频繁过高的现象 3.真实客观..（判） 不少组织说得好，会使过高期望，容易失望和不满，上当受骗感觉，导致新进人员的保持率降低 4.沟通与服务… 2.方法（多）5’ 1.广告招聘 报纸：招聘限定于某一地区时；求职者集中于某一地区时 杂志：工作者较为专业，时间和地区限制不是最重要时。 网络广告：优点是不受时空限制，方式灵活、快捷，成本低，联系方便，时间周期长，可以与招聘及人资管理的其他环节形成整体 2.人才市场招聘会 3.校园招聘 4.专业机构招聘 人资服务公司、人才中介服务公司、人才租赁公司、猎头等 5.网络招聘 已经成为越来越多的组织、人才机构进行招聘和求职者进行求职的重要手段 第三节 一、基本原则 招聘广告 二、内容 （多+技） 核心内容 2‘ 1.形式原则 AIDA （单+判）职位所要求的的胜任素质+向群众表明欢迎态度 A 能引起求职者的注意 I激起求职者的兴趣 D激发求职者求职的愿望 A方便求职者的求职行为 2.内容原则（多） 4’ 真实、合法、简洁，广告语言简明清楚 1.在显眼位置标明组织标志和广告性质 2.组织性质简介 广告第一段应该写清楚组织性质及经营业务情况，以便让应聘者对招聘组织有初步的了解 3.主要职责和任职要求 4.申请资料要求和联系方式 通讯地址、电子邮件和传真。可以不提供电话 “工作地点”69%必要性 五章 招聘选拔 第一节 一、概述 知识测试 二、优缺点 纸笔测验 对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。 （判）明显的特点是以书面试卷的形式对其提问，不是口头表述。 优点6‘（单） 1.大规模进行，同时对大批应聘者测试，成本相对较低，费时少，效率高； 2.试题深思熟虑，反复推敲，多方咨询，信度和效度较高，科学性强 3.试卷评判客观，公平、准确的特点 4.心理压力较小，较易发挥正常水平 5.涵盖较多考点，对其知识、能力进行测试 6.结果作为一种档案材料长期保存 缺点4’（单+判） 1.无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力 2.“高分低能”，得不到真正需要的有能力的人才 3.由于猜期舞获得高分，表达不清楚的问题不能直接询问，以便了解真实水平 三、编制 核心环节（单） 试题的质量关系到是否能准确地测评出应聘者对知识掌握的情况 1.编写知识测验试题的要求（多）7‘ 1.试题的知识点架构合理 （判）不仅用来考察应聘者的知识和能力，还是组织的形2.试题语言应当规范，没有歧义，容易理解 3.试题保持独立，尽量避免试题之间的提示 4.试题要难度适宜，同时避免出一些生僻的考点 5.试题应当新颖，不落俗套，要综合考查应聘者的记忆、表述、应用、构思水平，问题的正确答案要明确有定论，不要生搬硬套 6.主观题目和客观题目结合 7.合理安排题量 2.题型 1.客观题 （选择题、填空题） 2.主观题（简答题、论述题、作文题） 四、实施 （多）6’ 1.成立知识测验考务小组 4.知识测验的实施 2.制订知识测验的实施计划 5.阅卷评分 3.组织人员编制知识测验试题与试测 6.结果运用 第二节 主要通过一组可观测的样本行为进行系统的测量来推断人的心理特征的测评方法 1.间接性 心理测验一、特点 只能测量人的外显行为，即通过测量个体对测验题目的反应，从而推论其心理特质 （多）3‘ 2.相对性 没有绝对的零点，即没有绝对的标准，有的只是一个连续测量就是看每个人处在这个序列的什么位置 3.客观性 测验的标准化问题。 1题目，指导语、主试的言语和态度及测验实施时的物理环境等..经过标准化，尤其题目的确定 标准化体现 2.评分计分的方法经过了标准化， 3.分数的转换和解释经过了标准化 二、对员工招聘的意义（1.提高组织人才甄选的效度 2.降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用 3.提高招聘效率，实施批量测评 1.人格测验 含义: 态度、兴趣、动机和性格测验等 三、应用类型（多） 方法（单）3’ 1.自陈式量表法 (自我报告，又称问卷法) 对拟测量的个性特征编制若干测题（陈述句），被试者给出书面答案，依据答案来衡量评价某项个性特征 （单）基本假设：个体不是被动地接受外界的刺激，而是主动地。有选择地给外界 2.投射测验 （投射技术） 刺激赋予某种意义，然后表现出适当的反应，测试者可以从这些反应中推论被试者 的人格 特征 模糊而相对无结构的刺激情景 目的对被测试者是隐蔽的 被测试者可以用各种方式来自由问答问题 该测验注重人格的整体分析，一般人格测试只能测量某些人格特征（判） 3.仪器人格测评 （判）通过科学的仪器对被试者的人格进行测试，以了解被试者心理获得的一种科学测评方法 （16PF、MBTI、DISC、九型人格、霍兰德职业兴趣） 2.能力测验 1.能力概述： 一般能力和特殊能力 一般能力: 注意力、观察力、记忆能力、思维能力、想象能力 特殊能力：数学能力、音乐能力、机械操作能力、绘画能力、飞行能力 2.一般能力测验 （ 智力测验） 个别智力测验和团体智力测验 3.特殊能力测验 （能力倾向测验） 某些专业和职业活动中表现出来的能力，体现了经过适当训练或被置于适当环境下完成某种任务的可能性，是一个人能够获得新知识、新技能的一种潜能。 3.职业适应性测验 又称：动力测验 关注人对从事某项活动或职业的一种内在倾向，包括职业兴趣测验、职业价值观测验、动机测验等 霍兰德的职业性向理论 每个人的性格和天赋决定了其职业性向，职业性向（价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素 四、实施步骤 1工作分析 通过工作描述和工作说明，明确胜任岗位所需要的素质、技能，清晰地定义什么是获得高绩效的能力要素及其结构体系 2.选择测试方法 3.实施测试 4.交叉验证 第三节 一、结构化面试 招聘面试 1.含义 （单）对职位的分析，确定面试的测评要素 情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题、工人要求 5类 在面试前已经形成一个固定的框架（问题清单），主考官根据框架对应聘者分别进行相同的提问 2.特点 （多）3‘ 1.程序结构化 全过程进行事先设计。30min-1h不等 （即 结构化体现） 2.考官结构化 根据评价的内容，事先确定相应的考官 3.标准结构化（单+多） 评价内容是基于工作分析或胜任力确定的 3.优点 1.所有应聘者感到公平； 2.使外界感受到组织招聘的公开、公平和公正； 3.统一的标准衡量比较不同的应聘者，以保证评价的相对客观、公正和准确 4.便于掌握，操作简便，科学规范的面试题，比较顺利，意外较少 缺点 （多）5’ 1.不能充分发挥面试官的智慧、知识、经验和能力 2.不能给应聘者更大的展示才华的空间 3.缺少双向的沟通； 4.缺少双方知识、智慧、心理素质等能力的交锋 5.不能根据应聘者补贴特点提出针对性的问题。 4.实施要点 （多）4‘ 1.根据工作分析的结构设计面试问题（判） 2.向所有的应聘者采取相同的测试流程 3.面试评价有规范（判） 4.考官的组成结构（多） 二、面试流程的管理（技） 1.准备阶段 1.确定面试方式 3阶段-3维度 （多）8’ 2.组建面试考官团队（多）4‘ 准备-实施-评价 3.设计面试提纲与试题 4.拟定面试的评价表 5.面试场所安排（多） 2.实施阶段 核心阶段 （多）5’ 3.评价阶段 六章 人员录用 第三节 一、人员录用通知 人员录用实施 二、办理入职手续 三、签订劳动合同 四、进行新员工培训 1.录用通知 （多）适合大批量的面试和初步面试，不适合单独的中高级管理人员的面试 以工作分析为基础确定测评要素是结构化面试的重要特点 不同于传统的面试，其更加注重根据工作分析得出的与工作相关的特征 必须在两人以上，通常5-7人考官 基于不同的招聘需求确定：1.普通职位招聘，即初试和复试；2.管理职位或关键职位招聘，多轮面试 组织高层领导、HRM、LM、外部专家 （单）面试考官的选择是面试成败的关键 KSAO 知识、技能、能力和其他 场所（1.独立性、2.合适性、3.宽松性） 座次（1.不宜过远、2.不宜太近、3.不宜平行） 简历或申请表、心理测验报告、笔试结果、面试题本记录表评价表、面试结果汇总表、其他 理论知识和实践技巧（通过模拟方式） 电话通知、信件通知、e-mail、短信通知 6.准备面试资料与道具 7.培训面试考官 8.制订面试的实施计划和进行面试通知（多） 1.关系建立阶段 2.导入阶段 3.正题阶段STAR 情境性问题、行为性问题（STAR原则）等 4.深入阶段 situation task action result 5.面试结束阶段 情景 任务 行动 结果 考官回顾面试记录，根据记录信息在面试评价表进行评价（多）方法：打分式、评语式、综合式 （判）不宜在面试实施过程中进行 原则是及时 一旦录用，应立即通知被录用者 是组织吸引人员的一种手段，表面组织对人才的尊重； 通知书模板：若您不能就职，请与--年--月--日前告知本公司 被录用的人员要一视同仁，以相同的方式通知被录用者 。一般以信函的方式为佳。 2.辞谢通知 感谢其对组织的关注，是招聘流程中不可缺少的环节 1.员工入职的条件（多） 1.各项胜任力都符合职位和组织的要求 2.从原雇主处辞职 3.将人事档案转移到组织指定的档案管理机构 4.体检合格 2.协商薪酬（多）8’1.描绘愿景目标 5.引经据典说服 2.展示发展机会 6.善于转换方式 3.明确未来增长 7.建立情感基础 4.突击反问 8.保留“还价”余地 3.入职手续办理流程？？ 合同期限 试用期（不得超过的月数） 313-126 3个月以上，不满1年 1 1年以上，不满3年 2 3年以上固定期限和无固定期限 6 （判）同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 （多）不得签订试用期:2' 1.以完成一定工作任务为期限的劳动合同 2.劳动合同期限不满3个月的 （判）组织录用的人员有社会人转变为组织人 上面不是指新员工！！ 七章 第二节 二、离职原因分析（判）1.个人原因 人员配置与离离职管理 2.组织内部原因 3.组织外部原因 三、离职面谈（技） 1.目的： 目的+流程 从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便企业改进其由人力资源管理部门负责实施 1.对员工离职的原因有更深入的了解，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不利影响 2.揭示出企业在员工管理中存在的问题，采取有针对性的措施加以纠正 3.对于有价值的离职员工做最后挽留 2.流程 1.面谈方案准备 收集全面信息，确定面谈目标、内容、方式和处理意见等。与员工的主管经理了解情况， 2.和员工面谈沟通并了解相关信息 了解其真实原因，导致离职的主要事件；管理文化的评价；改进的问题的合理化建议；个人职业生涯规划 3.离职信息处理，做出处理决定 1.书面总结、2.分析离职原因、3.找出问题根源、4.研究改进方法、5.保存谈话资料并定期整理 四、离职手续办理（多）1.向所在组织人力资源部门提出书面申请 2.所在组织按有关规定对申请进行审查，同意离职的给予离职申请表 3.组织接到离职申请表后在规定期限内进行审批或转报 4.审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续 5.人力资源部门进行离职面谈 6.离职人员向人力资源等部门办理相关手续 第四篇 绩效管理 二、主要内容（多）6’ 十一章 第一节 绩效计划 绩效计划的制订 三、相关主题（多）3’ 四、制订原则（多）4‘ 无、制订流程（技能） 第二节 一、绩效目标 绩效目标的设定 二、绩效目标的分解 （可控和可影响2部分） 1.员工的主要工作内容、工作职责及所要达到的绩效目的和目的本身的重要性 2.绩效周期结束时，员工所应达到的绩效目标与标准 3.针对目标，员工应该采取怎样的行动计划来分阶段、分层次地实现目标及实现目标的时间限定 4.过程中，可能遇到哪些障碍，员工拥有哪些权限去解决障碍、实现目标。 5.为了完成绩效目标，员工所须接受的培训、辅导或帮助 6.收集员工工作绩效的方法和途径 1.组织人力资源专业人员 2.管理者 主要负责人 3.员工 员工参与是绩效计划制定的重要形式 1.目标导向 （单）绩效计划的制订必须与组织和部门的总体目标一致 2.全员参与 沟通互动性的增强不但能够使各方的潜在冲突和利益暴露出来，进而采取有效的手段进行调节和控制 3.流程系统化 4.可行性 绩效目标和绩效标准 1.准备阶段（多） 1.组织信息的prepare。 2.部门信息的prepare； 3.员工个人信息的prepare 所在岗位的工作描述和个人的绩效表现（主要是上一年度的绩效表现及评估结果） 2.沟通阶段 3.审定和确认阶段（多）4’事项 1.内容是否包括了员工的主要职责 直线经理与员工必须就绩效计划的主要内容 进行再次讨论和确定，保证双方达成共识 2.指标值的设定是否合理 3.权重设置是否合理 4.周期是否明确合理 1.含义 （绩效管理的基础，是绩效计划的内容） 在特定时间内，按照数量或者质量标准对需要实现的结果进行陈述。来源于公 司的战略目标、部门目标、岗位工作职责、内部或外部的客户需求等 2.绩效目标要用格式化的形式来表达（单+判） “绩效标准+目标值” 3.确定的原则（必考）SMART 明细化具体化。一，岗位职责和具体能力素质必然要求管理者对于不同的员工 提出不同的绩效要求。不同的绩效弥补传递给员工，更好的引导员工达到绩效 S：Specific 目标明确具体的 期望。二，目标的明确化具体化能够让员工更好的知道该做什么和要达到什么 样的结果。 M：Measurable 目标是可衡量的 数据或者事实。控制员工行为，进行后期的绩效反馈和绩效辅导 设定必须是合理有效的。建立在实际调查的基础上，必须是在部门或者应该的 控制范围之内，通过部门或员工个体的努力是可以实现和达成的。切实可行， A：Attainable 目标是可达到的 激发员工更努力的工作和实现目标。 R：Relevant 目标是高度相关的 必须与企业和部门的目标高度相关。层层分解，自上而下，传递性 T：Time-based 时限性 规定的时间内完成既定的绩效目标，组织对个体实现目标的一种合理引导，帮助员工实现目标 1.分解总目标 2‘ 1.寻找关键支撑要素 分解企业总目标的核心是寻找战略目标的关键支撑因素 2.把要素按重要性排序 （可影响目标是人员通过努 力，只能影响其中一部分， 而无法全部实现，需要多个 部门和多位人员承担） 2.目标分解到部门 3’ 1.部门可控目标分解 2.部门可影响目标分析（单+判） 3.目标分解到个人 3’（判） 三、绩效目标确定 1.目标设计中的职能分工 2.目标确定流程（多）5‘ 3.绩效目标承诺 3.部门目标的横向联系 1.人员可控目标分解 2.人员可影响目标分解 3.检查目标是否与上级的目标一致 （多）组织目标、部门目标、个人目标 （多）目标制定的责任人：公司决策层、人力资源部、部门领导和个人 1.了解 2.准备 3.讨论 4.承诺 5.认可 书面化，不会引起疑虑和争论，有利于目标检查和工作评估。以便修改 绩效目标书面化一般以绩效合约（也称绩效协议）形式体现。 部门可以直接控制的目标，应主要由直线经理承担相应的责任 需要2个或者以上部门共同承担的目标。如：（单）人员流失率目标 、质量目标、降低管理成本； （判）关键人员流失率目标，不仅是人力资源部经理的事情，更是各直线主管的责任。 由公司高层向各部门和员工公布工作目标及其重点 员工和主管准备年度绩效目标 员工与主管面谈，澄清和区分重要目标 员工承诺时限目标的具体行动 对员工与主管面谈的结果和承诺要书面认可，并备案 直接主管与员工之间对于实现目标的承诺。 一、绩效及其影响因素（多） 1.员工技能 第三节 绩效指标的设计 2.外部环境 3.内部条件 4.激励效应 二、绩效指标的要素（多+判） 1.指标名称 指标名定及双标 2.指标定义 3.标志 4.标度 1.根据绩效评估的内容分类（多）3’ 三、绩效指标的类型 2….....绩效评估方式分类（多）2‘ 3…...绩效评估的形态分类（多）3’ 3…...绩效评估的角度分类（多）3’ 四、设计的原则（技）8’ 新书少了2个点 1.客观公正性 2.明确具体性 3.可操作性 4.界限清楚 客明可界（可操作性） 数稳可差（可比性） 5.可比性 6.数量少而精 7.相对稳定性 8.差异性和独立性 五、设计的流程（多+技）7‘1.确定评估对象 2.进行职责分析 3.绩效指标体系设计（判） 4.绩效指标的提取（多）4‘ 5.绩效指标的筛选和确定（多）2’ 6.绩效指标的评估 7.绩效指标的修正和审核以获得支持 十二章 第一节 一、目标管理法 1.目标管理法的定义（判） 绩效评估实施绩效评估方法 （普遍运用于对专业人员和主管的评价上） 2.实施的步骤（多）6‘ 核心能力，内在因素，经过培训和开发是可以提高的 客观因素。不能控制的 客观因素。开展工作所需的各种资源，能改变内部条件的制约 组织和个人认为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素 对指标内容的总体概况 指标内容的操作性定义，描述指标的关键可变特征 绩效评估将员工划分为不同等级，指标中用以区分各个级别的特征规定 绩效评估各级别的范围作出规定 1.业绩指标 2.能力指标（体能、智能、技能） 3.态度指标 定量指标 定性指标 1.特质指标 2.行为指标（关注的是工作流程） 3.结果指标 任务绩效（多）4’ 周边绩效（关系绩效） 管理绩效 以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，建立评估教学模 型，并以数量表示评估结果的绩效指标 多评价对象进行客观描述和分析来反应评价结果的指标 是什么样的人，不考虑工作成果，缺乏有效性 即工作具体如何执行，适用于程序化的工作方式 重点是结果，产出了什么，而不是行为 （多）数量、质量、时效、成本 计划、决策、指挥与控制、授权与协调 （判）硬指标：通过财务数据进行量化的指标；软指标：非财务数据，主观性或以定性描述为标准的 穷举法、头脑风暴法、问卷调查法、人员访谈法 筛选方法：排序法、人员访谈 （判）重视和利用员工对组织的贡献，也是一种潜在有效的评价员工绩效的方法 （判）评估过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上 1.确定企业目标 2.确定部门目标 3.讨论部门目标 4.对预期目标的界定（确定个人目标） 5.工作绩效评估 6.提供反馈 3.优缺点 （多 ）各3’ 优点：成本低、比较公平、符合绩效管理的目的 缺点：1.重结果轻过程；2.目标定位不准确；3.短期效应 三、关键事件法 1.关键事件法的优点 （多）3‘ 1.为主管向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实依据 （单）通过观察，记录下工作成败的关键性事件来评估 2.所依据的是员工整个年度中的表现，而不是员工在近一段时间的变现（单） （单）用作等级评价技术的一种补充，认定 3.使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。 员工特殊的良好表现和劣等表现方面十分有 （判）当一种行为对部门的 效。 效益产生无论积极还是消极 的重大影响时，主管都应记 录下来，称为关键事件。然 后每6个月左右时间里，主 管人员和其下属人员见一次 面。讨论工作绩效 2.缺点： 对员工进行比较或在做出与之前相关的薪资提升决策时，用处不大 2.关键…步骤 1.工作分析 2.进行面谈 要求被访谈者对前6-12个月内观察到的具体事件进行回顾 被访者举出5个有效事件和5个无效事件，这10个事件要求在1h内完成面谈，不影响当天工作。 至少面谈30人 四、360度评估法 （全方位评估法） 1.考评人员 凡是与被考评者有工作关系的都应当参与到考评当中，即他的上级下属同事及 服务对象。（都有可能出现偏差） 1.适用于中高层管理人员的考评 适用范围 2.主要评估被评估者的素质、德行、管理能力等及其发展相关的绩效 3.主要用于职业发展，指导对员工的培训、调级、调岗 4.让最了解情况的人来做评价，强调客观结果 优缺点（单+判） 优点:1.可使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流 缺：1.对整体绩效中最重要的任务难以涉足 2.强化客户中心的概念 2.容易导致客观性任务绩效指标主观化 3.可以对被评估者的工作行为、个体特征做出全面的判断(判) 3.评估效率低，不适合大规模评估 4.可以为持续改进工作提供参考依据 4.容易造成人为影响评估的结果，员工可能消极抵制（单） 5.增加了员工的自主性和对工作的控制 5.成本高，难度大 3.实施流程 1.准备 阶段 准备-设计-实施-评估与反馈 4’阶段 2.设计 …....（360度）（360度评估工具一般采用问卷调查法） （多）每年一次，年度末，涉及内容: 被评估人员的 1.任务绩效、2. 管理绩效、3.周边绩效、4.态度和能力 问卷形式：1.给评估者提供5分等级或者7分等级的量表（等级量表 ），让评估者选择相应分组； 2.评估者写出自己的评价意见（开放式问题） 3.实施 …... 4.评估与反馈阶段 2.注意事项（使用范围+优缺点） 第二节 一、绩效评估主体的选择 主管评估、自我评估、同事评估、下属评估 绩效评估过程组织 （上级、自我、同级、下级） （技能） 二、绩效评估周期的确定 （多） 1.定期 评估 （又称阶段性评估 ） 按照一定的时间和既定的项目对员工进行评估 2.不定期评估 （又称平时评估） 包括管理人员的培训和对员工的培训 三、绩效评估培训的实施 （单）通过对员工的培训，可以提高员工有关绩效评估的技能，如 绩效自评、自我管理等 四、绩效评估结果的评定 1.发放评估表 由人力资源部发放绩效评估表 2.进行评分（多）4’ 1.对照绩效协议、结果和工作表现评分 2.对各种指标进行打分 3.给下属写评估总结（准确、公正、完整、不要使意外、总结时依据原则进行描述避免普遍化） 4.评估表报人力资源部门 十三章 第一节 绩效反馈与结绩效反馈 一、绩效反馈 1.结果反馈的意义 （多）3‘ 两者通过沟通，评估者将结 果告知，并解释其结果，使 被评估者了解自身的绩效水 平（判） 2.绩效改进的前提 2.结果反馈的原则（多）4’ 4.绩效反馈分类方法 二、绩效面谈 1.评估公正的基础（判） 1.定义 2.准备 3.传递组织期望的手段（判） 1.坚持具体全面原则 2.坚持互动原则 3.坚持对事不对人原则 4.坚持正面引导原则（判） 按反馈方式（多） 按评估者参与程度（多） 按反馈行为类型（多） 若是企业一厢情愿的事情，会引起员工的不满，猜忌评估结果是否被 人调整过（实施不当） 应围绕员工有能力改变的事情进行探讨，以辅导为重点，目的在于培 养员工的能力以提高总体绩效水平 就下一个评估周期的目标进行协商（绩效反馈的重要目的之一） 评估结果反馈的最终目的是通过积极、正面的引导，让被评估人连不 足之处并进行改进 1.语言沟通反馈；2.暗示反馈；3.奖惩方式 1.指令式；2.指导式；3.授权式 1.对正确行为的反馈 （判）“社会性懈怠”在共同完成一项任务时 ，群体人数越多、个人出力越少的现象。因此，表扬应该强调 个体 的表现和贡献，而不是集体荣誉。 2.对错误行为的反馈:(汉堡 +best) 1.汉堡原理 先表扬后批评指正，最后肯定和支持 2.best反馈 行为描述-表达后果-征求意见-着眼未来 （判）对员工的绩效表现打分-确定表现-结果-与员工一对一、面对面的绩效 沟通，将员工的绩效通过正式的渠道反馈给员工，让员工对自己表现好的与不 好的有全面认识，以便在下一周期做更好，达到改善绩效的目的 1.主管人员的准备（技能+多） 1.收集并准备面谈资料 主管人员和员工共同完成， 2.拟定面谈计划（多）4‘ （面谈内容、地点、时间、人员 做出安排） 3.发放面谈通知书 2.被评估者的准备（多） 1.填写自我评价表（多） 2.准备下一评估周期的发展计划 3.准备好个人提出的问题 1.绩效计划.2.工作说明书.3.绩效评估表.被评估者的工作记录 1.内容 2.地点（多）3’ 办公室（面对面的谈判式的、合作性的友好 式的、支持性的协商式的3种位置安排） 3.时间（判）（双方空闲、集中精力交流的时间段） 回顾业绩-工作描述-自我评价 3.技巧（多）3‘ 1.双方信任关系的建立 2.积极有效的倾听（多）3’ 3.语言表达的技巧 第二节 一、流程（多）5‘ 绩效申诉机制 1.保持良好的目光接触 2.适时而恰当的提问方式 3.适当给予总结与确认 开放式问题，避免使用极端化和针锋相对的语言 1.提起投诉 向主管的上级或人力资源部门进行投诉，要以书面形式或者·e-mail的形式正式提起投诉。 2.投诉受理 原评估流程自动中止 3.投诉事项查证 7天工作期限 4.召开投诉处理会议（多） 参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源部门主管、投诉人所在单位主管、投诉人、被投诉人 5.评估成绩调整 二、处理绩效评估投诉注意事项（多） 1.具体分析投诉内容 2.要把处理评估申诉过程作为互动互进的过程 3.把令申诉者信服的处理结果告诉员工（判） 三、员工绩效评估结果申诉制1.范围 2.控制目标 3.主要控制点 4.特定政策 人力资源部应作为独立的第三方分别与评估人和被评估人面谈，协商、、解决纠纷的方法 5.员工绩效评估结果申诉流程 “你是说…..这个意思吗” 第五篇 薪酬管理（岗位评价） 十四章 岗位评价 第一节 岗位评价概述 薪酬管理原则（3‘） 是企业进行薪酬设计的前提和基础 岗位评价含义 岗位评价原则（4'）（多+技能) 岗位评价的流程（5’）（技能) 对外具有竞争性 对内具有公平性 对员工具有激励性、合法性及经济性 有利于解决企业薪酬内部公平性的问题 又称：职位评估/工作评价 1.评价的是岗位而不是岗位中的人 2.员工参与岗位评估 3.岗位评估的结果应该公开 4.要体现公司的战略发展方向 1.工作分析 2.成立岗位评价小组 3.选择岗位评价方法 4.信息收集、整理和分析 5.确定岗位等级 第二节 岗位评价方法 仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的**方法 通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一种岗位的价值高多少或者低多少 排序法优点 ： 排序法缺点 4‘ 快速、简单、费用低，容易和员工沟通 1.没有给出测量每项岗位相对于其他岗位价值的标准，笼统的岗位间的比较。尤其在价值差异不明显的岗位之间 2.评估过程中的个人主观意志和偏见 3.仅仅揭示了岗位的相对重要性，具体的岗位之间的差异不能显示出来 4.岗位数量太多时，难度很高。15种岗位是上限。更适用于同一部门的岗位排列（各部门内部） 二、分类套级法 （定义：岗位按事先规定好的等级进行分组和归类） 类：各个职位 级：等级 职级（助理----总监） 广泛运用，尤其在技术类工作 简单，易解释，执速快，对评者的培训要求少 主要特征 步骤：（岗等级数量--岗等级定义--岗分类） 三、要素比较法 步骤5‘ （多） 四、要素计点法 优点 ： 缺点： 步骤6’（多） 快速对大量的岗位进行评价。广泛运用，尤其在技术类工作的组织中 1.确定合适的岗位等级数量 2.编写每一岗位等级的定义 （岗位内容概要、所承担的责任、所需的知识和技能、所接受的指导、监督） （多） 3….分类 简单、容易解释，执行起来速度快、对评估者的培训要求少。（判） 1.范围过宽或者过窄 2.通过修改或歪曲工作说明书来操作岗位评估结果 3.和排序法一样很难说明不同等级的岗位之间的价值差距 1.选择适当的报酬要素 2.选择15-20个关键性岗位。 关键性岗位4特点（1.对员工和组织是非常重要的；2.工作要求不尽相同；3.有稳定的工作内容；4. 对关键性岗位进行市场调查）（多） 3.以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序 4.建立要素比较标尺 5.将每个需要评估的岗位与关键性岗位比较，赋予相应的数值。 精确、量化和系统的方法（单） 难度高、花费时间多，机构复杂、成本高，实践中不常见 1.确定待评岗位的报酬要素（多）（劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境 四类） 2.对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 3.确定每…在岗位评估体系中所占的权重或者相对价值 4.确定每….在内部不同等级或水平上的点值 5.运用报酬要素对每一个岗位进行岗位评估 6.每个评估岗位根点值高低排序，建立岗位等级结构 不容易受人的主观影响 适合 蓝领和白领岗位 耗费时间、在报酬要素的界定、等级定义和点数权重确定等方面存在主观性 有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，广泛接受 1.技能水平 2.解决问题的能力 3.承担的职务责任（3个子要素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任） （判）比直觉性的主观评价要精确和合理 五、海氏评价法 又称 “指导图表—形状构成法” 第一节 薪酬调查 1确定企业战略和组织目标；2.选择适当分析方法进行工作分析；3.确定工作分析的具体方面（职责，权限，任职资格和工作环境等 ） 小组是进行岗位评价的组织与执行机构，承担主责任，**体系设计，评价方法的选择，做出结论等 规模小，可选择排序法；规模大，可选择因素计点法 收集相关信息-汇总，整理，分析-得各个岗位相对价值大小 岗位分级分等，编制职位分类图，指导规范岗位管理和薪酬管理工作。 排序法/分类套级法 要素比较法/要素计点法（海氏评价法） 分类：定限***、成对*** 操作步骤： 非量化 量化 一、排序法（最简单，只是对各部门） 优点 ： 缺点 3’（多） 优点 ：（判） 十五章 薪酬水平 按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质、责任的大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价的过程。 一、薪酬调查的原则 3’ 缺点：（判） 实质：要素计点法 付酬要素：3‘ 1.被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据 2.调查资料要准确 3.调查资料要随时更新 1.获取岗位信息 2.选择报酬要素并对岗位分类 3.对岗位进行排序 4.综合排序结果 二、薪酬调查的范围 三、薪酬调查的渠道 5’ （多） 四、薪酬调查的程序 6‘（技） 内部薪酬调查（判） 员工薪酬满意度调查内容2‘ 外部薪酬调查 1.企业之间的相互调查 2.委托专业机构进行调查 3.从公开的信息中了解 4.从应聘人员处了解 5.从政府部门、职介机构进行调查 1.确定调查目的 4’ 以下工作提供参考依据） 2.确定基准岗位 4‘特征 （选择达到目的所必需的尽可能少的企业和岗位） 3.确定调查的范围和对象2’ 4.确定调查的内容和项目6‘ 5.选择调查方式 6.整理、修正和分析调查数据 十六章 薪酬结构设计 第一节 薪酬结构设计概述 一、含义4’ 企业员工之间的各种薪酬比例及其构成 二、目的5‘ 三、原则5’ 1.企业工资成本在不同员工之间的分配 2.职务和岗位工资率的确定 3.员工基本、辅助和浮动工资的比例 4.基本工资和奖励工资的调整 1.让人才脱颖而出 2.吸引关键人才 3.基本的安全保障 3.岗位价值肯定 5.员工与公司结成利益共同体 1.贯彻内部一致性原则（也称：内部公平性）（判） 2.兼顾外部竞争性的原则 3.动态调整性的原则（判） 4.按工作流程支付的原则（判） 四、流程4‘ （原则+流程）=技能题 第二节 薪酬结构设计 一、个体员工薪酬组成结构设计 3’模式 5.与组织目标相符的原则 1.确定薪酬最小值、最大值 2.设计工资职等数目 3.设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率 4.设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差（扩句） 针对企业员工对本企业的薪酬满意状况的调查，是员工满意度调查的重要内容之一 对本企业的认同因素、对货币薪酬的满意度 对整体薪酬水平和结构的认识、接受度 针对企业外部市场的薪酬状况进行的调查 最可靠和最经济的薪酬调查渠道是企业之间的相互调查 （为 整体薪酬水平的调整、薪酬结果的调整、薪酬晋升政策的调整、某具体岗位评估薪酬水平的调整 基准岗位：必须是组织内具有代表性的岗位，同时也是行业内普遍存在的通用岗位 1.岗位内容众所周知、相对稳定， 2.供求相对稳定 3.代表当前所研究的完整的岗位结构 4.有相当数量的劳动力被雇佣 1.同一行业的企业；2.同一地域具有类似岗位的企业 组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、任职者基本信息、岗位的总体薪酬结构和水平 薪酬调查中最重要的资料室支付给在职者的实际薪酬率 4’。（全部工资报酬、工作日长短、最后增资的日期和幅度、红利及激励工 资） 1.访谈 2.邮寄调查问卷 是指薪酬结构与组织层次、职位设计之间形成的对等、协调关系 受企业外部环境和内部条件变化的影响，不同职位或技能对创造企业价值的贡献会发生相应的变化。因此，需要定期诊断和调整企 业的薪酬结构，调整的依据是职位价值和员工能力对企业贡献的大小。 强调团队合作时，团队中所有参与的薪酬应该尽量缩小差距，以避免破坏合作因薪酬不公平产生矛盾；围绕个人任务时，可适度拉 大个人间的薪酬差距，并以此作为激励员工绩效的方式 据岗位评价+外部薪酬调查数据，，将所有岗位划分若干职等，薪酬等级的数目应适中。 实际上，可以根据典型岗位市场薪酬数据，并结合岗位评价数值及公司薪酬策略，制定出每个职等工资中位值。 确定薪酬幅度即薪酬中位值后，确定每个职等最低薪酬与最高薪酬。 1.稳定 薪酬模式 取决于工龄与企业的经营状况，与个人绩效关联不大，员工收入相对稳定。 适合稳定经营的企业，员工忠诚度一般较高。 2.弹性 …. 薪酬固定部分（基本工资、津贴补贴、保险、福利等）所占比例小 浮动部分薪酬（绩效工资、奖金等）所占比例较大 激励效应比较强的方式； 员工流动性比较大；忠诚度一般低；员工压力较大，适合初创期的企业。 缺点是科学合理设计的难度很大。 3.折中 …. 第三节 一、概述 宽带薪酬 也称 海氏薪酬制 1.含义 2.特征3‘（多） 3.作用5’（多） 二、应用条件3‘（多） 三、宽….的设计6’（多） 四、实施应注意的问题8‘ 瞄一眼 1.良好的绩效管理是应用的基础 2.技术型、创新型的企业尤为合适 3.成熟的管理队伍必不可少 1.调查企业现状，确定是否适合 2.进行薪资调查和确定职位的相对价值 3.确定级别基础和宽带数量 4.确定宽带内的薪资浮动范围 5.做好任职资格及工资评级工作 6.做好薪酬方案的控制与调整 1.明确企业人力资源战略；2.了解行业特点与竞争对手； 3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合； 4.合理的工资带，级别特点，设计理想薪酬模式； 5.广泛征求意见，不断修正与完善； 6.做好任职资格及工资评级工作 7.不是所有企业都适 8.传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入 是指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽的薪酬变动范围（薪酬级别少， 级别内部的差异大） “带”是指薪酬级别，宽带是指薪酬变动范围比较大。 1.薪酬等级层次少，浮动范围大。 2.薪酬等级最高值与最低值之间的区间变化比率高。（每个薪酬等级的最高值与最低值直接的区间变动比率则可能达到200300%。不低于200%） 3.宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。 1.支持扁平型组织结构 2.能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高 3.有利于职位的轮换 4.有利于推动良好的工作绩效 5.有助于企业形成集体凝聚力 （多）基本条件：1.技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明星 的正相关关系；2.人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；3.企业管理基础工作比较扎实，具备推行的技术 条件和数据基础。 （判）一般，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合，而劳动密集型企业不一定适宜 （判）不少国有企业也属于高科技企业，有的也是经营多拿的外贸企业，但是其人力资源尚未真正的市场化，人员进出不自由，一 些资深职工由于学历和知识水平有限，一旦推荐宽..，所付出的代价将超过其承受能力。容易因为对接不到位而引起事端。
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人力资源管理师二级教材·复习整理笔记
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一篇 人力资源规划 第一章 战略、组织变革与企业制度 人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。[判]1 人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于 人力资源战略、组织结构和公司制度。[判] 第一节 人力资源战略 人力资源战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。[判] 将谋略思想运用于企业，形成企业战略。战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞 争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略的基本内容应包含 3 方面： 目标、计划和部署。[判] 组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织结构的基 本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。 企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。[判] 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的 生 命周期。谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场 后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。[判] 企业发展阶段与组织结构的关系 [判/单] 发展阶段 1：发展阶段 2：进一步发展 3：增长阶段后期 4：成熟期 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产 一个产品系列，面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的密 切相关的产品与服务 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 事业部制结构或矩阵结构 在大型的多样化市场进行多种经营，提供 事业部制结构或战略经营网络型结 不相关的产品与服务 构 企业应采取的主要战略（4 个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营 战略。[判/单/多] 战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的 。 [判] 针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。依照 企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3 种）：发展型、稳定型和紧缩型。[多] （1）发展型战略，又称进攻型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。 （2）稳定型战略，又称防御型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。 （3）紧缩型战略，又称退却型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。[判] 从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3 类），三类战略都必须与人力资 源战略相匹配。相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏 重于人力资源战略支持。[判] 战略管理模式图：（顺序）[单] 反馈 1 [判] 出判断题；[单]出单选题；[多]出多选题；[案]出案例分析题；[项]项目策划题；[面]出面试题。 1 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 实施外部分析 制定任务 建立长 期目标 确定、评价 和选择战略 制定政策 配置资源 度量和评价业绩 和树立年 度目标 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 企业人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶 段。[多] 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持 3 个层面。在组织行为层面，企业战略 是所有人力资源问题的根本。[判] 在人员配置方面，企业主要完成两大任务：1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。 人员配置主要按照以下管理流程进行（5 道）： 1、把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部 向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。 2、把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和 招聘计划。 3、围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。 4、建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 5、必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。[面] 第二节 组织变革与企业制度 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新 构架。[判] 组织变革的原因（3 个）： 1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、 科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化 等。 2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活 质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。 3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的 要求也不同。组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。 [多] 企业需要进行组织变革时，会呈现 4 种症状：1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不 畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；4、企业员工缺乏创新精神。[多] 组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。[判] 组织变革的目标（4 个）：1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、 组织效能的提高。[多] 组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。[判] 科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。[判] 组织变革的内容（3 项）：1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。[多] 2 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 组织变革的程序（8 道）：1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改 革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。[多] 组织变革（3 个）主要模式：1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。[判/多] 三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻 3 个阶段。解冻，是指刺激组织成员去改变他们 原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的 方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新 的态度和行为方式固定下来，使之持久化。[判/多] 分享式变革模式由 6 个阶段组成：1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别 阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。[多] 组织变革的策略一般包括 3 个方面：（1）变革方针策略、（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。 [多] 企业应该制定出相应的应对策略以化解阻碍，主要包括 7 个方面： 1、广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工意见，让员工有较长时间的思想准备并参与到组 织变革的决策过程中。 2、大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。 3、要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作，例如，对于那些利益受到影 响的员工，应制定妥善安排工作和出路的计划。 4、开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的顾虑。 5、必要时采取强硬措施，如解聘、减薪、不与晋升等。 6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩 短工作时间。 7、实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安 排变革进程。[面] 人力资源管理模式变革的内容包括 5 个方面：1、组织管理理念的更新。2、组织结构的扁平化和直线部 门人力资源管理共同责任的强化。3、组织目标。4、组织领导者。5、人力资源部门职能。[多] 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。[判] 市场经济国家存在 3 种基本的企业制度：（1）自然人的独资企业、（2）合伙制、（3）有限责任公司 和股份有限公司。[多] 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。[判] 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。[判] 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”制度是指企业设立董事会、 监事会两个委员会。[判] 股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的 法人资产。股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。[判] 股份有限公司的主要特点（4 个）：1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向 社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。[多] 股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。[判] 有限责任公司一般是 2 个以上、30 个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限的经济 责任而组建的公司。有限责任公司的股东因特殊需要经批准可以超过 30 个，但最多不得超过 50 个。[判] 有限责任公司的主要特点（2 个）：1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全 部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。股东认购的 股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要 半数或 2/3 以上的股东同意。[多] 3 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要 组织形式。股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。[判] 股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力机 构，重大决策需股东大会决定通过。第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。第三层次是 经理层，是执行机构。[多] 股份制企业还有三个方面的制约：（1）来自股东；（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的 监督；（3）来自中介机构的监督。 第二章 人力资源规划的制定和实施 ★2 任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源 。 [判] 第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。[判] 企业管理状况/ 人力资源规划的影响因素（3 个）：（1）企业生产规模、（2）研究开发水平和管理水 平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。[多] 人力资源规划的制定程序（5 道）：1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部 人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。[多/案/项/面] 人力资源信息的主要内容（4 个）：1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工 资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。[多] 第二节 人力资源供求预测 人力资源需求预测的方法分为两类：定性预测方法和定量预测方法。[判/单] 定性预测方法（2 个）：1、竞标法；2、德尔菲法。[判/单] （1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理 指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。[单] （2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”， 能够逐步达成一致意见的结构化方法。德尔菲法是 20 世纪 40 年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来 的。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。必须避免专家们面对面地集体讨 论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈 给他们，一般重复 3~5 次后，专家们的意见即可趋于一致。[单/面] 使用德尔菲法应遵循的原则（6 项）： 1、给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。 2、所问的问题应是被问者都能回答的问题。 3、不要精确，允许专家们预计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。 4、尽量简化，特别是不要问那些没有必要问得问题。 5、保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。 6、向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取他们 的支持。[多/面] 定量预测方法3（2 个）：1、时间序列分析法；2、移动平均法。[判/单] 人力资源的（2 个）供给来源主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场。[判] 外部人力资源市场因素（5 个）：1、社会生产规模的大小；2、国家的经济体制；3、经济结构状况；4、 2 3 ★ 考试重点。 只需掌握概念即可，无需掌握计算。 4 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 所有制结构本质上取决于生产的技术水平；5、科学技术进步。[多] 企业内部人力资源市场：内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内 部的组织惯例、章程或者制度等来进行。[多] 企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变 动趋势的一种常用方法。[单] 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析4 （A） 人员调动的概率 职位层次 g j s y 离职 高层领导人 (g) 0.80 0 0 0 0.20 基层领导人 (j) 0.10 0.7 0 0 0.20 高级会计师 (s) 0 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员 (y) 0 0 0.15 0.65 0.20 （B） 人 初期人员数量 g j s y 离职 高层领导人 (g) 40 32 0 0 0 8 基层领导人 (j) 80 8 56 0 0 16 高级会计师 (s) 120 0 6 96 6 12 会计员 (y) 160 0 0 24 104 32 40 62 120 110 68 职位层次 预计的人员供给量 第三节 人力资源供求平衡 影响人力资源供求平衡的因素：1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发；4、绩效管理。[多] 人力资源供求综合动态平衡：1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制定人员继任计 划；4、制定关键人才晋升图。[多/面] 第四节 人力资源规划的实施 五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。[判] 五要素模型，是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。这五个要素是： 1、企业的外部环境。包括社会因素、经济因素、政治和法律因素。 2、企业的人力资源特征。包括员工的年龄结构、性别结构、资历结构、文化结构、技术结构等。 3、企业的文化特征。 4、企业发展战略。 5、工作的组织方式。[多] 内部一致性模型，是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性 3 个原则。[判] 第三章 工作分析与工作再设计 ★ 第一节 工作分析5 一、工作分析的内容 要求看懂表。 工作分析的三个特征：1.工作分析是一个过程。2.工作相关的信息主要围绕两方面进行：①关于工作本身 的描述（工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容——对事的要求；②关于 任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容——对人 的要求。3.工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 5 4 5 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说， 工作分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信 息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素 4 个层面进行分析的。 二、工作分析的目的 ★ [多/案/面] 工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。 1、工作描述 工作描述，是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。它是工作分析的直接结 果。[单] 工作描述向人们展示了工作是什么（what）、为什么（why）、怎样做（how）以及在哪做（where）的相 关信息。工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格（5 个方面）。[单/多/ 项6/面] 2、职务规范 职务规范，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的一份目 录清单。[单] 职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等（4 个方面）。[单/多/项/面] 三、工作分析的方法 工作分析的方法（5 个）：1、观察分析法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷调查法；5、关键事件法。 观察分析法，是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活、 动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信 息，并用文字或图表形式记录下来，人后进行分析、归纳和总结的方法。运用观察法有两种方式：（1）集 中方式；（2）工作分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈。 工作日志法，又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记 录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。 访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，是指工作分析者就某一个职务或职位面 对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深 层次内容有详细的了解。一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容 即对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法两种。在访 谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能：（1）提问设计；（2）访谈设计。 关键事件法，又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作 成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关 键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 工作分析方法的优缺点 [多/案/项/面] 分析方法 优点和缺点 优点 1 观察分析法 根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。 1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动； 缺点 2. 无法感受或观察到特殊事故； 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 2 工作日志法 优点 1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈； 2. 逐日或在工作活动后作记录，可避免遗漏； 3. 可以收集到最详尽的数据。 6 项目策划题：草拟工作说明书。 6 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 缺点 1. 主要收集描述性资料，分析性较弱； 2. 需进行较长时间的资料收集。 1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦； 2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 优点 3. 可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不 能办到的； 3 访谈法 4. 收集方式简单。 1. 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者 缺点 访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲； 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱； 3. 占用员工工作时间，防碍生产。 1. 最便宜，且迅速； 优点 4 问卷调查法 3. 员工有参与感，有助于双方的了解。 缺点 优点 5 关键事件法 缺点 第二节 2. 容易进行，且可同时分析大量员工； 1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷； 2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷表。 1. 针对员工工作中的行为，能深入了解工作的动态性； 2. 由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料； 2. 不适于描述日常工作。 工作再设计 工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职 责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。[判/单] 一、工作再设计的方法 工作再设计的 4 种方法：1、工作轮换；2、工作扩大化；3、工作丰富化；4、工作专业化。[多] （1）工作轮换 工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到 同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。（即调岗不调薪） 优点：①丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感；②激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争 力；③填补职位空缺时具有很大的灵活性。 缺点：①会使培训费用上升；②影响现有生产力；③管理人员付出很多精力来处理现有的人际关系。 （2）工作扩大化 工作扩大化，也就是通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本 身变得多样化。 工作扩大化主要有两条途径：①“纵向工作装载”；②“横向工作装载”。 （3）工作丰富化 工作丰富化，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变。 管理人员应采取（5 项）措施使员工的工作得以丰富化： ① 组合工作任务； ② 建构自然的工作单元； ③ 建立员工——客户关系； ④ 扩大纵向的工作负荷； 7 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ⑤ 开通信息反馈渠道。[多/面] （4）工作专业化 工作专业化，是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对 工作 责任的垂直深化。 特点（3 个）：①将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元 ，最大限度地提高了员工的操作效 率；②对员工的技术要求低，既可以利用廉价的人力资源，又可以节省培训费用，且有利于员工在不同岗 位之间的轮换；③具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保 证生产均衡和工作任务的完成。但因未考虑员工的反应，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满 和厌烦情绪所造成的矿工或辞职所抵消。[多] 在实行工作专业化时，应遵从五条原则：①增加工作要求；②赋予工人更多的责任；③赋予员工工作 自主权；④反馈；⑤培训。[多] 二、从工作再设计到业务流程再造 不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。导致不满意绩效的原因可分为组织层次的原因、经营单 位层次的原因和实施层次的原因 3 个方面。[判] 工作再设计已经从职位层面上升到以下 3 个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。[判] 1、组织层次的工作再设计——企业重组 企业重组的内容可分为业务重组、财务重组和组织重组（3 方面）。[判] 2、经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 流程再造的支撑点主要包括 3 个方面：（1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员 工；（2）高素质人才；（3）畅通的信息沟通流程。 3、实施层次的工作再设计——缓解工作压力 压力主要来源于 3 个方面：环境、组织和个人。当个体体验到压力时，其外化的症状有 3 类：生理症状 心理症状、行为症状。 减轻员工压力感的工作再设计方法/ 如何帮助员工减压？（3 点） （1）可供选择的工作时间方案。 （2）设置现实可行的目标。 （3）提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力： ①加强组织的沟通；②设立公司身心健康项目。 [面] 第四章 人力资源会计 人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。[判] 第一节 人力资源会计概述 人力资源会计产生于 20 世纪 60 年代末 70 年代初的美国。[判/单] 人力资源会计产生的背景：1、社会经济坏境的需求；2、传统会计的缺陷；3、经济理论的推动；4、企 业的需求。[多] 人力资源会计建立在 3 个基本假设的基础之上：1、对于企业来说，人力是具有经济价值的资源；2、作 为企业资源的人力的经济价值受其管理方式的影响；3、计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效 地管理人力资源是必不可少的。[多] 人力资源成本会计主要包括两种类型：第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动 成本的会计；第二类是指计量作为企业资产的人的成本的会计。 对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为 群体价值计 量模型和个人价值模型。群体价值计量模型和个人价值计量模型是相互补充的，群体价值计量模型主要用 于对群体人力资源价值的评价，个人价值模型则适用于单个员工的价值评价。 8 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 个人价值计量模型有三种常用测定个人价值方法：（1）未来工资报酬折现法；（2）指数法；（3） 拍卖价格法。[多] 第二节 人力资源成本 一、成本的概念和种类 成本是企业为生产一定的产品或者提供劳务所支出的各项费用的总和，是为取得预期的收益而必须付 出的代价。按照不同的形式，可将成本划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应付 成本等多种类型。[多] 重置成本，是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。 按是否以现金（含银行存款）支付，可将成本划分为实支成本和应付成本。 二、人力资源成本的种类（8 种） 1、人力资源原始成本和重置成本 人力资源原始成本，是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择 、 录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，另一 部分是间接成本。在正式的对外核算报表中，一般应与其他成本合并起来计算。 人力资源重置成本，是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。其中既有直接成本，也有间接成本 ， 而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会 成本。 2、人力资源直接成本和间接成本 人力资源直接成本，是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘 费用、培训费用等。此外，在人力资源管理过程中，因员工的失误或不当行为造成的成本，如因缺勤、停工 离职、事故意外停机和修理或材料超用等造成的成本及赔偿费等，也属于人力资源直接成本。 人力资源间接成本，是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现 的成本。 3、人力资源实际成本和标准成本 人力资源实际成本，是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应 付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。 人力资源标准成本，是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人 员而制定的最佳方案所发生的成本。 一般来说，人力资源的实际成本往往会与其标准成本有差异。企业以标准成本作为人力资源管理手段 ， 具有多方面的作用：（1）通过制定合理的人力资源获得和开发成本标准，可发现并剔除各种不合理的费 用支出，同时还可提供具体衡量人事部门获得和开发人力资源实际成本水平的合理标准， 有利于评价企业 人力资源成本控制的状况；（2）人力资源标准成本一般是按照正常情况下企业人力资源开发计划的最优 选择方案和最佳人选确定的，因此运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人 力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。 为有效进行人力资源成本核算，可将人力资源实际发生的全部成本分为 标准成本和成本差异两部分， 分别入账，单独核算。期末以标准成本为基础，借助成本差异，可计算出人力资源获得和开发的实际成本， 起到简化和促进成本核算工作、简化日常账务处理和报表编制工作的作用。 4、人力资源机会成本和估算成本 人力资源机会成本7，是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。机会成本虽然不是 实际支出费用，但在经济决策时是必须考虑的一个重要因素。 人力资源估算成本，是人力资源机会成本的特种形态。有时这些成本没有实际发生，只是与某项经济 活动有关联。 7 特别注意。 9 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三节 人力资源成本核算方法 一、人力资源原始成本的核算方法 原始成本核算模型 [多/面] 人力资源原始成本 获得成本 招聘成本 选拔成本 开发成本 录用成本 安置成本 专业定向成本 在职培训成本 脱产培训成本 人力资源获得成本应包括招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。[多] 招聘成本，是企业用于确定人力资源来源的费用，它包括在企业内部和外部两方面进行人员招聘的费 用。招聘成本的内容包括招聘人员的工资和津贴、差旅费、招待费、资料费，管理费、招聘广告制作费以及委 托职业招聘机构的代理费等。[项8] 开发成本，是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其 工作技能而支付 的费用。[单/判] 人力资源开发过程中的专业定向成本又可分为熟悉成本和非正式培训成本两部分。[单/判] 脱产培训有 3 种形式：（1）委托外单位进行培训；（2）委托国家有关教育机构根据企业的实际需要 进行培训；（3）由企业自己组织的脱产培训。[多] 二、人力资源重置成本的核算方法 重置成本核算模型 [多/面] 人力资源重置成本 获得成本 开发成本 离职补偿费用 离职成本 离职管理费用 空职成本 实支成本 离职前效率损失 应付成本 第四节 人力资源成本核算程序 人力资源成本核算程序（4 道）：1、掌握现有人力资源的原始材料；2、对现有人力资源分类汇总；3、 制定人力资源标准成本；4、编制反映人力资源成本状况的报表。[多] 人力资源成本方面的原始凭证主要包括五个方面的内容：一是时间耗费的原始记录；二是人员数量变 动和投资变动的原始记录；三是有关人力资源实支成本的原始资料；四是有关人力资源应付成本的原始资 料；五是人力资源规划方面的资料。[多] 反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人 力资源资金平衡表和利润表等。[多/面] 第二篇 招聘与配置 ●9★ 第五章 8 9 招聘准备 项目策划题：草拟招聘方案或招聘预算。 ● 必考内容。 10 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一节 岗位胜任力分析 一、岗位胜任力的概念 哈佛大学的戴维·麦克米兰（David McClelland）教授的研究成果：对人员进行全面系统的研究， 从外 显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。 岗位胜任力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别[多/面] 不同项 1 比较 研究对象 2 分析能力 3 表现内容 工作分析 岗位胜任力分析 主要是针对岗位研究，分析完成每一个 岗位中多项任务所需要的技能。 主要是对接触该岗位的员工进行分析研 究，找出做好这项工作的关键能力、知识和 人格特质，研究对象主要是人。 集中在为完成该岗位工作而有效表现和 集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键 应该达到的能力。 能力。 其结果是列出该岗位工作的每一项任 务，繁琐而全面。 主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征。 更强调企业的战略规划和企业文化对员工 4 战略意义 的要求和引导作用，比工作分析更有引导 作用和指导意义。 三、岗位胜任力模型的基本内容[多/面] 岗位胜任力模型的基本内容（6 层）：1、知识；2、技能；3、社会角色；4、自我认知；5、特质；6、动机。 四、建立岗位胜任力模型的步骤（5 步）10[多/项/面] 1、定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。[判] 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察 法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以行为事件访谈法为主。[判] 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。[判] 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。[判] 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型 五、岗位胜任力模型使用中需要注意的 6 个问题[多/面] 1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候） 6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素 10 重中之重。 11 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第二节 招聘策略[多/面] 一、招聘策略的规划（5 点）：1、与企业战略相结合；2、对现状进行分析；3、对候选人进行分类；4、 招聘最好的人员；5、不要忽略现有的员工 二、招聘的人员策略（4 点）：1、企业主管应积极参与招聘活动；2、招聘人员的标准之一是热情；3、 招聘人员应当是一个公正的人；4、对招聘人员的其他要求（应当具有丰富的专业知识、心理学知识和社会 经验；具有品德高、举止儒雅、文明、办事效率高登特点，开明而爽朗）。 三、招聘的地点策略（3 点）：1、招聘范围 2、就近选择以节省成本；3、选择地点应该相对固定。 四、招聘的时间策略（2 点）：1、在人才供应高峰期招聘（“金三银十”：3 月份岗位最多，10 月份中 高档岗位多）；2、计划好招聘的时间。 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择[案] 一、招聘来源的分析与选择11[多/案/面] 根据招聘对象的来源，招聘可分为内部招聘与外部招聘。 1、 内部招聘 内部招聘，就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。 （1）优势12（4 点）： ① 从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的； ② 从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观、信任观和创 造力； ③ 从组织的运行效率来看，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于发挥组织效能； ④ 从激励方面来分析，能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，鼓舞员工士气。 （2）不足（4 点）： ① 员工势必心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结； ② 可能会出现“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象； ③ 可能是年功序列导致优秀人才外流或被埋没； ④ 有可能出现“裙带关系”的不良现象。 2、 外部招聘 （1）优势13（5 点）： ① 新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法； ② 在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识； ③ 外部挑选的余地很大，可以节省大量内部培养和培训的费用； ④ 也是一种很有效的交流方式； ⑤ 可以在全社会范围内优化人力资源配置。 （2）不足（6 点）： ① 筛选难度大，所费成本高； ② 需要花费较长的时间来进行培训和定位； ③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心； ④ 有可能出现“水土不服”的现象； ⑤ “中转站”的风险； ⑥ “外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。 3、 内部招聘与外部招聘的结合 这两种方式是相辅相成的。采取哪种方式，要视具体的招聘目的和环境条件来定。 必考。 *有利于维护现有的强势组织文化。 13 *有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。 11 12 12 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 二、 招聘渠道的分析与选择 1、 内部招聘的方法（3 种）：（1）晋升；（2）职务调动；（3）岗位/工作轮换。 2、内部招聘的渠道（4 条）：（1）职位公告和职位投标；（2）职位技能档案；（3）雇员推荐；（4） 职位转换。 在内部进行职位公告时必须注意 6 个问题：① 资格问题；② 内容和范围；③ 应该在某种固定的发 布渠道上保留一定时间；④ 减少对原有雇员的负面影响；⑤ 保证公开性；⑥ 时间安排。[多] 3、 外部招聘的渠道（5 类）：（1）借助中介法（①人才交流中心、②招聘洽谈会、③“猎头”公司）； （2）传统媒体；（3）校园招聘；（4）网上招聘；（5）员工推荐。[多/面] 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 一、 结构化面试14 1、结构化面试 结构化面试，又称结构化面谈或标准化面试，是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。[判/面] 2、结构化面试题目的种类（6 种）[单/多] （1）背景型 题例：请用 2-3 分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现。 （2）智能型 题例：某女士在某商店买了一条项链，定价 9880 元，她付给商店 1 万元支票一张，当时该商店 没有零钱找回，只好在另一家商店把该支票换成现金 1 万元，并把 120 元找给该女士，但后来另一 家商店发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回 1 万元现金， 同时还要多付出 15 元手续费。卖项链的这家商店所出售的这条项链的进货价格为 4940 元。问该店实 际损失了多少钱？ （3）情景型 题例：你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。但是当离发言时间只有 5 分钟时，你发现你所带的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办？ （4）行为型 题例：请举例说明，当你被上司误解或被同时误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？ （如举不出例子，继续问）那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动，或说一说你曾经苦 恼过并且对你影响较大的一件事？ （追问）你后来是怎样从坏情绪中恢复过来的？ （5）意愿型 题例：目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期。请谈谈你为何选择国有企业？ （6）作业型 题例：一般来说，干部外出参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考 1 分钟后，讲讲今 天会谈情况的报告怎么写？ 3、结构化面试的方法与技巧15[面] 结构化面试的过程是由开始、中间的能力评估，以及结束三个部分组成的。 在面试过程中，需要遵循 STAR 原则16。STAR 是 Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动） 面试分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试三种。二级人力资源管理师面试属于半结构化面试。 重要。如何做结构化面试（本教材涉及处有 3 个）：①本章内容；②离职面谈；③绩效沟通。 16 本教材有三大原则：1、面试原则：STAR 原则（①招聘原则涉及、②面试原则涉及）；2、绩效原则： SMART 原则；3、薪酬原则：①对内公平性、②对外竞争性、③激励性。 13 14 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 和 Result（结果）四个英文字母的首字母组合。 4、结构化面试中的追问策略 运用追问的一些具体策略（4 点17）：（1）营造宽松的面试氛围；（2）学会倾听；（3）灵活地 运用追问方式（4 种：①态度型、②学习型、③假设型、④激发型[多]）；（4）追问要适时、适度。 二、 评价中心技术 1、 评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中包括个性测验、能 力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心最有特色的评价方法。18[判] 2、 评价中心技术的产生与发展 评价中心的测评技术包括：无领导小组讨论、管理游戏、公文处理、深入细致而且广泛的面谈以及权威 的心理测验。 3、评价中心技术的特点（10 点）：①模拟性、②综合性、③动态性、④预测性、⑤真实性、⑥行为性、⑦ 标准化、⑧整体互动性、⑨全面性、⑩公正性。[多] 4、评价中心的测试方法（8 个）：[多/面] （1）文件筐测验 文件筐测验，又称为公文处理测验，是指将工作情景中可能遇到的各种典型问题设计成 信 函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。 公文处理按其具体内容可分为三种形式：①背景模拟、②公文处理模拟、③处理过程模拟 （2）小组讨论 小组讨论的具体分为 4 类：[单] ① 根据有无领导，可分为有领导小组讨论、无领导小组讨论； ② 根据讨论背景的情景性，可分为有情景性讨论、无情景性讨论； ③ 根据分配角色的角度，可分为有角色讨论、无角色讨论； ④ 根据所完成任务的相关关系，可分为竞争型讨论、合作和竞争相结合型讨论。 （3）角色扮演 角色扮演，就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来 观 察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。它强调在测评中要 了解被评价者的心理素质，而不要根据他临时提出的意见作出评价，因为临时工作的随机因 素 很多，不足以反映一个人的真才实学。 （4）即席演讲 （5）管理游戏 （6）面谈模拟 （7）书面案例分析 （8）事实判断 5、设计评价中心应注意的 6 个问题：（1）选择和评价标准的确定；（2）纬度选择适当的任务； （3）在时间安排上应相对集中；（4）遵循经济性的原则；（5）保证测验的保密性；（6）选择和培训也 是一个非常重要的问题。 6、使用评价中心应注 3 个问题：（1）准确界定测评的纬度和标准；（2）应选择责任感强、能力水平 第（1）、（2）点放在结构化面试的开始环节。 *评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景型的测评方法对被评价者的特定行 为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者至于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，有多个评 价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的行为表现，也被称为情景模拟的方法。 14 17 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 高、有一定管理经验的人担任评委；（3）必须考虑成本问题。 三、 如何制订人力资源测评方案 1、 测评方法的选择 选择人才测评方法的三个原则：（1）科学原则、（2）人本原则和（3）权变原则。 2、 测评程序的设计 人才测评选择、实施的主要程序（9 步）：（1）进行工作分析；（2）选择一项专业的人才测评； （3）对所有相关研究进行分析；（4）进行独立的评估；（5）确定成功实施测评的企业；（6）正确 地对测评进行管理；（7）使用正确的标准；（8）进行准确的选择决策；（9）评估人才测评的投资 回报。[多/案/面] 第二节 招聘风险的控制 一、招聘风险的类别（4 种）：1、招聘成本的回报风险；2、招聘渠道的选取风险；3、人才判别的测评风 险；4、招聘回复的速度风险。[多] 二、控制招聘风险的方法（2 个） 1、 （方法一）履历分析 2、 （方法二）背景调查19 如何做背景调查： （1）背景调查的必要性 对录用人员，特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。对录用人员的背景审查，要 针对学历、职称等硬件，还要针对经历、人品、道德等软件。 （2）背景调查的时机 背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙。 （3）背景调查的内容设计 内容应以简明、实用为原则。 雇前背景调查包括 4 个方面：①学历调查；②个人资质调查；③个人资信调查；④雇员忠诚 度调查。 3、 背景调查的方法（3 个）：（1）学校学籍管理部门；（2）曾经就职过的公司；（3）档案管理 部门。 4、 调查工作如何取得应聘者的谅解与配合 对于背景调查的要素，一个合格的人力资源经理应能完全掌握。但中国目前的中小型企业却缺乏这 些专家。调查公司的是找应聘者的不合格之处，猎头公司找的是应聘者的符合企业要求之处。中国是 个人情社会，由专业调查公司来做这些事，会有一套专业的程序，让应聘者体面而愉快地接受调查， 取得应聘者的谅解与配合。 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 一、 员工调配的含义和作用 1、 员工调配的含义 员工调配，是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包 括在企业之间的变动和在企业内部的变动。这种变动具有两个特点：第一，经过劳动人事部门认定并 办理相应手续；第二，较长时间的职位或职务改变。 2、 员工调配的作用（5 点）：（1）是实现组织目标的保证；（2）是人尽其才的手段；（3）是实施 人才资源规划的重要途径；（4）是激励员工的有效手段；（5）是改善组织气氛的措施之一。 二、 员工调配的原则和类型 19 常考。 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 1、 员工调配的原则（4 条）：（1）因事设人；（2）用人所长，容人所短；（3）协商一致；（4） 照顾差异。 差异主要包括 5 个方面：①性别差异；②年龄差异；③气质差异（心理学中把人的气质分为 胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种类型）；④能力差异；⑤兴趣差异。 2、 员工调配的类型（4 种）：（1）工作需要；（2）调整优化；（3）照顾困难；（4）落实政策。 [多] 三、员工调配的程序 1、 凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应 向员工本人说明情况，做好协调工作。 2、 凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行（5 步）：（1）本人提出申请，填写调动 审批表；（2）组织审核；（3）调出调入单位双方洽商；（4）调入单位发出调动通知；（5）办 理调动手续。[多] 第二节 员工晋升 员工晋升是员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业的 活力具有非常重要的意义。[判] 一、员工晋升的意义（3 点）：1、经常保持人事相宜；2、激励员工进取；3、使员工队伍充满活力。 [多] 二、 员工晋升的原则 1、 国外员工晋升制度：（1）美国的“功绩晋升制”；（2）日本的“年功序列制”。 [判] 2、 企业员工晋升原则（5 条）：（1）德才兼备原则；（2）机会均等原则；（3）民主监督原则； （4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则；（5）有计划替补和晋升原则。 三、 员工晋升方式（4 种）：1、选任制；2、委任制；3、聘任制；4、考任制。[多] 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 一、 离职员工的关系管理：1、建立程序化沟通；2、分析关键因素；3、值得关注的问题。 二、离职面谈： （一）员工离职的原因分析：1、个人原因；2、组织内部原因；3、组织外部原因。 标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档、及整合离职原因等，而离职面谈是其中最为重要的一环。 （二）离职面谈 1、员工提出辞职时，管理者需要注意的 3 个问题：（1）快速做出反应；（2）保密；（3）为员 工解决困难，把他们争取回来。 2、离职面谈的内容和技巧：（1）面谈前的准备工作；（2）面谈时的咨询技巧；（3）面谈结束 后的作业。 第二节 降低员工流失率的策略（4 方面）[案/面] 一、员工稳定性分析模型 二、控制员工流动从招聘开始（5 点）：1、因事设岗；2、应聘资格的确定与考察；3、工作环境适应性 培训；4、合理利用试用期；5、转正考评。 三、减少员工流失的物质激励措施（2 方面）：1、支付高工资；2、改善福利措施。 四、减少员工流失的精神激励措施（3 方面）：1、满足干事业的需要；2、强化情感投入；3、诚心诚意 留员工。 16 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三篇 培训与开发 第九章 现代人力资源培训与开发 第一节 人力资源培训与开发的新趋势 一、 现代培训与开发的概念 培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相互联系又相互区别的词。培训与开发已 超越某一专业技能的培训与开发，而更多着重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能；二 是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。 二、人力资源培训与开发的新趋势 当前人力资源培训与开发正呈现出以下四大趋势：[多] 1、培训目的：更注重团队精神。 2、培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术。 现代化的培训工具及手段包括多媒体培训、远程培训、网络培训、电视教学等。 3、培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计。 对培训效果评价的四类基本要素：（1）反应；（2）知识；（3）行为；（4）成效。[多] 4、培训模式：更倾向于联合办学。 第二节 人力资源培训与开发系统 一、培训与开发系统设计的依据 人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。 二、培训与开发系统的管理 培训流程/步骤：企业培训与开发活动通常包括①培训需求分析、②培训计划制定、③培训活动组织实 施以及④培训效果评估四个环节。 培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。 企业在编写培训教材的时候，要注意以下四个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情况； （2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材；（3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机 制；（4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度。 担任企业培训活动的教师无外乎两类人：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教 师的；另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。 内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。外部教师包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师 等。[判] 第十章 培训与开发的模式和方法 第一节 培训与开发的模式[多] 一、“学习型”组织的培训模式 1、以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：（1）不断自我超越；（2）团队学习；（3）建立共 同远景；（4）系统思考；（5）改善心智。 2、重视个人学习及其成长环境的建设 3、开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织（10 项）： （1）高层管理者重视审视学习的效果与过程； （2）分析组织内部的学习环境； （3）制定学习培训的实施计划； （4）重新审视培训和培训管理者在组织中的地位与作用； （5）在各个部门配备有利于促进学习的管理人员； （6）从各种可能的方面支持学习； （7）提高全员学习的能力； 17 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 （8）开展团队学习； （9）鼓励开放性学习； （10）根据学习的需要分配工作。 二、高级主管培训模式 三、系统型培训模式 系统型培训模式，是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。 1、系统型培训模式的（4 个）特点：① 以组织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全部 过程；② 培训是一系列连续性的循环步骤；③ 以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础；④ 注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用。 2、系统型培训模式的（5 个）基本步骤：① 制定培训政策；② 确定培训需求；③ 确定培训目标与 培训计划；④ 实施培训计划；⑤ 对计划需要进行全面的审核和评估。 四、高级杠杆培训模式 五、过渡型培训模式 六、持续发展型培训模式 持续发展型培训模式，又称 IPM 模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开 发，且更能满足组织者方面的需要。 1、持续发展型培训模式的（4 个）特点：①重点强调培训职能的长期强化和提高；②有利于组织资源 的开发和利用；③把培训放到了广泛的组织背景之中，以探索其与其他发展活动的联系；④提出了有利于 实现可持续发展的一系列相关活动。 2、持续发展型培训模式的（7 点）主要内容：①制定内容充实的政策；②对高层管理人员有明确的责 任与要求；③通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行转向评审；④通过激励与协商实现学 习活动的参与；⑤制定培训规划；⑥分享管理培训收益；⑦制定可以满足组织持续发展需要的培训目标。 第二节 培训与开发的方法 一、 培训的基本方法[多] 1、讲授法 （1）优点（3 个）：①一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；②对培 训环境要求不高；③对员工平均培训费用较低。 （2）局限性（3 个）：①缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以 吸收、消化；②传授方式较为枯燥，不易吸引受训者的注意；③不能满足学员的个性需求。 2、实践法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技 能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。 实践法的（2 个）主要优点：①经济；②实用、有效。 实践法分为以下四种类型： （1）工作指导法 工作指导法（也称教练法/实习法），是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对 受 训者进行培训。20 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 特别任务法的常用方法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。[判/单] ① 委员会或初级董事会法：是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培 训方法。一般“初级董事会”由 10~12 名受训者组成，受训者来自各个部门。 20 注意：与个别指导法的区别。 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ② 行动学习法：是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研 究法。受训者 4~5 人组成一个小组，定期开会。 （4）个别指导法 ① 优点（5 个）：1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； 2）有利于新员工尽 快 融入团队；3）可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；4）有利于企业传统的优良 的工作作风的传递；5）新员工可从指导者那里获取丰富的经验。[多] ② 缺点（4 个）：1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术 从而使指导流于形式；2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；3）指导者不良 的工作习惯会影响新员工；4）不利于新员工的工作创新。[多] 3、自学法 4、模拟法 5、游戏法 6、拓展训练 7、网上培训 （1）优点（4 个）：① 无需将学员从各地召集到一起，节省培训费用；② 可及时、低成本地更新 培训内容；③ 可充分利用网上的大量声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性， 提高学员的学习效率；④ 进程安排较灵活，学员可充分利用空闲时间进行学习，不用中断工 作。 （2）缺点（2 个）：① 要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；② 某些培训内 容不适用于网上培训，如人际交流的技能培训。 二、能力开发的方法 1、分析判断能力的培训方法——案例研究法 案例研究法，是一种信息双向性交流的培训方式，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加 以典型化处理。 案例用于教学时应具有三个基本特点：（1）内容真实；（2）案例中应包含一定的管理问题；（3） 案例必须有明确的目的。 解决问题的过程有七个环节：①找问—〉②列主次—〉③析原因—〉④拿对策—〉⑤权衡—〉⑥决策—〉 ⑦实施。21[单] 2、管理能力的培训方法[多] （1）监督能力提高法 此法最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法。监督人员作为 最基层的管理人员。 培训的具体方法（3 个）：①工作指导法；②改进工作法；③人际关系法。 （2）管理者训练 （3）管理竞赛法 3、开发创造力的培训方法[多] （1）头脑风暴法（又称智力激荡法） 通过众人的思维“共振”，相互启发，引发联想，从而诱导出大量设想和方案。 以会议讨论的形式……此法通过充分发挥每个人的想象力，利用集体的智慧和创造性思 考，最终找到解决问题的方法，既培养了员工的创造性，又能提高工作效率，还能形成一个富 有创造性的工作环境。 （2）川喜二郎创造力开发法（简称 KJ 法） 21 注意“解决问题的过程”的顺序。 19 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 通过收集相关资料、事实、意见、构想等，按照“相互接近视为一类”的原则进行归类， 形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，从纷杂的现象中发现规律，掌握问题的实质，最 终找出解决问题的方法。它是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，侧重于发现问题的实质。 （3）假想构成法 是指对事物及其特征做出假想，然后根据各种假想寻找解决问题的方法。 4、人际沟通能力的培训方法[多] （1）敏感性训练法（又称 T 小组法）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进 行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起
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2020四级人力资源管理师教材思维导图
四级人力资源管理师考试 “ 教材内容”思维导图 李守斌 一、教材知识的逻辑： 定义 内容 类别 结构 知识 意义 特点 优点 缺点 原则 知识点 步骤 1 方法 工具 技能 步骤 2 步骤 N 二、思维导图总结教材： 中心点 主干 思 维 导 图 支干 编号 关键词 图形 三、考试试题类型： 选择题 考 试 题 型 单选题 多选题 简答题 能力要求 计算题 能力要求 简单描述型 案例分析 知识要求 能力要求 描述评价型 方案设计型 问题解决型 第二章： 招聘与配置 整理：李守斌 实施阶段 评估阶段 准备阶段 招 聘 需 求 公 司 简 介 设 计 广 告 申 请 表 岗位 形式 角度 职责 资料 目标 条件 内容 形式 招 聘 方 案 招 募 选 择 渠 道 制作 内 部 外 部 筛 选 发 布 广 告 简 历 筛 选 笔 试 面 试 情 况 描 述 录 用 心 理 测 评 背 景 调 查 通 知 录 用 签 订 合 同 新 进 培 训 试 用 管 理 信 息 管 理 数 量 评 估 报纸 学校 集中 收集 杂志 公司 分散 整理 网络 档案 …… 保管 招 聘 评 估 质 量 评 估 改 善 计 划 成 本 评 估 过 程 评 估 第三章：培训与开发 需求分析 提 出 需 求 分 析 需 求 整理：李守斌 培训实施 制定计划 确 认 需 求 横 向 结 构 在 岗 培 训 岗 前 培 训 纵 向 结 构 培训评估 课 堂 培 训 脱 产 培 训 自 学 培 训 现 场 培 训 问卷 访谈 观察 …… P155 分 析 层 次 分 析 模 型 公司层面 整 体 计 划 管 理 计 划 循环评估 部 门 计 划 长 期 计 划 成本采集 任务层面 任务绩效 个人层面 差距分析 预算编制 胜任能力 收益分析 核算成本 中 期 计 划 短 期 计 划 5 w 2 H 具 体 类 别 具 体 类 别 具 体 程 序 二阶段 三阶段 具 体 类 别 培 训 程 序 准备 转岗培训 准备 实施 晋升培训 实施 评估 改善绩效 评估 岗位资格 培 训 程 序 具 体 类 别 培 训 程 序 讲授法 工作指导 准备 研讨法 工作轮换 实施 案例分析 特别任务 评估 个别指导 第四章：绩效管理 整理：李守斌 P217 P222 绩效计划 绩 效 制 度 基 本 构 成 绩 效 指 标 P229 基 本 要 求 指 标 类 型 原因作用 全面完整 职责范围 P227 相关有效 管理程序 明确具体 ………… P231 指 标 权 重 上 级 考 评 绩效考核 考 评 主 体 P246 同 级 考 评 … … … … 按内容 能力类 按重要 业绩类 按量化 态度类 按属性 P242 考 评 程 序 自 上 而 下 P247 自 下 而 上 表 格 标 识 信 息 采 集 表 格 设 计 基 本 信 息 … … … … 实 地 现 场 失 真 处 理 积 累 问 卷 失 真 原 因 失 真 处 理 得 分 计 算 数 据 分 析 顺 序 能 级 对 比 综 合 等 级 确 定 常 模 分 析 绝 对 定 级 相 对 定 级
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2019下半年四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案
2019 下半年四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案 说明：这是 2019 下半年四级人力资源管理师考试《专业技能》真题 及参考答案、这套资料里含湖南/广东/浙江/北京/山东/陕西等地的 考试试题。 以下链接为四级人力资源管理师考试教材电子版（基础知识+专业能力） 下 载 链 接 : https://pan.baidu.com/s/1pLpS-haZNhHHIhXrdfLIIg 提 取 码 ： aezo 湖南/广东/浙江等地 简答题： 1.人力资源规划内容 答:人力资源规划内容： （1）战略规划 （2）组织规划 （3）企业人力资源管理制度规划 （4）人员规划 （5）人力资源费用规划 2.要素记点法的步骤 答:要素记点法的操作步骤: （1）确定岗位系列 （2）搜集岗位信息 （3）选择评价要素 （4）定义评价要素 （5）确定要素等级 （6）确定各要素的权重 （7）确定各要素及各要素等级的点值 3.绩效考评的作用 答：通过绩效考评可以发挥以下作用： （1）上级主管不必介入到所有具体事务中 （2）通过赋予员工必要的知识来带助他们进行合理的自我决策， 从而节省管理者的时间。 （3）减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主 管需要信息时没有信息的局面。 （4）通过帮助员工找到效率低下的原因，以减少错误和偏差(包括 重复出错的问题)。同时，额效考评还能使员工得到有关他们工作 业绩和工作现状的反馈。 （5）通过定期的交流，员工不但对自己的长处有了全面的正确的 估价，也能清醒、冷静地面对自己的不足和缺陷，从面激发他们劳 动的积极性、主动性。 计算题： 求月平均人数和季平均人数 月平均人数=（月初人数+月末人数）/2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）/3 案列分析题： 1、绩效制度起草的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求： （1）全面性与完整性。这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效 管理虽不能包罗万象、过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种 因素，只有这样才能避免片面性。 （2）相关性与有效性。这是对绩效管理制度在内容上的要求，如 个人生活习惯、癖好之类琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之 中。一定要切实保障绩效管理的效度，使绩效管理名副其实。 （3）明确性与具体性。这是对绩效管理标准的要求，如果考评标 准含混不清，抽象深奥，则无法使用。 （4）可操作性与精确性。这是上一项要求的自然延伸，考评标准 必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩效管理 标准应是有形的、可度量的，尽量转化为具体行为或活动，如“政 治思想好”或“工作热情高”这两条标准便不能满足上述要求。 （5）原则一致性与可靠性。这是对绩效管理标准在适用程度上的 要求，考评标准应适合相同类型的所有员工，即一视同仁，不能区 别对待或经常变动，致使考评结果的横向与纵向可比性降低或丧失， 这样绩效管理就失去了必要的可信度。 （6）公正性与客观性。这是对绩效管理的执行实施过程的要求， 绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公 平性，剔除个人偏好等感情因素。 （7）民主性与透明度。绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚 心接受，确非易事。 2、绩效管理的总结 为了加强企业人力资源管理，对绩效管理进行定期的总结是十分必 要的，主要应围绕以下重点展开： （1）为企业提供薪酬方面的相关信息。 （2）为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据。 （3）对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设。 （4）对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施。 （5）不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的 途径和方法。 （6）分析员工总体素质状况，进行培训需求分析，提出员工技能 开发的改进措施和计划。 3、薪酬问卷调查表格的设计 设计表格的具体要求为： （1）明确薪酬调查问卷要调查的内容后，再设计表格。 （2）确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔 除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。 （3）请若干人员试填表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是 否合理。 （4）要求语言标准，问题简单明确。 （5）把相关的问题放在一起，例如姓名、性别、年龄、岗位名称、 所属部门等。 （6）尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。 （7）保证留有足够的填写空间，一些人手写时字体较大。 （8）使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子 问卷，以便于统计分析软件处理。 （9）如果觉得有帮助，可注明填表须知。 （10）充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的 调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的 选项，以便减少抄录时发生错误。 （11）如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免 不得不多次填写表格。 （12）如果表格收集的数据使用 OCR（光学字符阅读）和 OMR（光 学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格 则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 4、采集薪酬信息的方法 （1）利用招聘收集信息 招聘工作不仅能满足公司发展对人员的大量需求，而且能带来副产 品：薪酬调查的信息。薪酬调查需要大量数据的支持，数据的获得 需要与外界不断的、大量的沟通，而招聘工作就是和外界沟通的良 好渠道。 （2）离职分析 做好离职面谈工作不仅可以发现工作中存在的问题，进一步改善工 作，而且可以反映公司现行的薪酬水平在市场上的位置。 （3）人际关系网络收集 企业人力资源管理人员应积极参加交流会、学术会等各项活动，建 立人际关系网络。通过悉心建立的人际关系网络，以及本企业其他 员工的亲戚、朋友、同学等各种关系获取薪酬信息。 （4）标杆企业跟踪 选择一家经营目标相似、人才需求类似、薪资水平定位类似、管理 规范，并有定期的薪酬调查的企业作为标杆企业，集中人力、物力 对该企业的薪资水平细致调查，以该企业的薪资水平为基准，根据 本企业的薪资政策、市场情况和公司利润状况对本企业的薪酬进行 调整。 （5）网络调查 计算机的广泛使用，尤其是网络技术的迅猛发展，为薪酬信息的获 取提供了前所未有的方便。 （6）购买薪酬数据 目前许多国内专业公司都提供薪酬数据服务，这些公司每年都要开 展全国或者区域性的薪酬调查。 2019 下半年山东四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题 一、简述企业组织信息采集的程序 答：（一）调研准备阶段 1、初步情况分析： 了解情况，提出假设主题。 2、非正式调研： 寻找问题阶段，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在。 3、确定调研目标： 缩小调查范围，明确调查目标，确定调查项目重点。 （二）正式调研阶段 1、确定相关信息的来源： 原始资料（第一手资源或初级资料)、二手资料（次级资料）。 2、选择抽样方法，设计调查问卷： 文字简练、通俗易懂，内容简单、明确，问题不宜太长，操作简便。 3、实地调查： 现场调查，以获取第一手资料。 该环节对调查人员的思想政治水平、工作责任心、业务技巧水平和 工作能力有很高要求。 二、简述企业内部招聘的来源 答：内部招聘来源的选择： 1、内部提拔 给员工以升职的机会，使员工感到有希望、有发展机会，对于激励 员工非常有利。 2、工作调换 也叫作“平调”。使内部员工了解其他部门工作，与更多人员有深 入接触、了解。有利于今后的提拔，也有利于为工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换通常是短期的，往往是两人以上，有机会进行的。 4、重新聘用 不在位人员：下岗人员、长期休假人员、停薪留职人员等。他们中 有些人素质较高，重聘会使他们有再为企业尽力的机会，另外也减 少培训费用。 5、公开招募 面向企业全体员工，其做法通常是企业在内部公开空缺岗位信息， 吸引员工应聘。 三、简述绩效诊断的内容 答： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面过程的诊断 6、对企业组织的诊断 计算题： 金舟公司是一家非常注重培训的企业，该公司将组织 60 名员工进行 一次为期 10 天的培训，现将其费用罗列如下： 1.培训使用的教材 每人 60 元，培训后的自学材料每人 25 元 2.培训教师和视听设备租 赁费 7000 元 3.每天每人餐费 10 元 4.培训管理人员工资及福利 6000 元 5.受训员工的工资每人每天 60 元，企业内培训教师的受训 费用 200 元， 培训 教师的课 时补贴 2000 元， 培训 管理费用系数 1.2。 请计算： 总的培训成本和每个受训者的成本？ 解 ： （ 1 ） 已 支 总 培 训 费 用 = （ 60+25 ） *60+7000+10*10*60+6000+60*10*60+2200+2000=64300 （元） （2）总的培训成本=64300*1.2=77160（元） （3）每个受训者的成本=77160/60=1286（元） 案列分析题： 2000 年 1 月 2 日，张某到 A 公司应聘，并于当日与 A 公司签订了劳 动合同，该合同于 2002 年 1 月 1 日期满。签订合同当日，张某被 A 公司派到 B 商场工作，与 B 商场签订了借聘协议，确定了借聘关系。 至 2001 年 7 月 6 日之前，张某一直在 B 商场工作，由 B 商场对其管 理并支付工资。2001 年 7 月 6 日，B 商场以张某违反商场的劳动纪 律(即一个月内迟到两次)为由，与张某解除了借聘关系，同时，B 商场口头告知张某，A 公司也以相同的理由与其解除了劳动合同。 经查，张某确实在一个月内迟到两次，但不构成严重违反 A 公司劳 动纪律而解除劳动合同的条件。 A 公司和 B 商场的做法是否合法？张某如何维护自己的合法权益？ 参考答案： 1、根据《劳动法》规定，A 公司的做法不合法。 1.张某的劳动合同是与 A 公司签定的，与 B 商场之间只是借聘关系。 对此，应认定张某只是与 A 公司之间有劳动合同关系。因此，有关 张某劳动合同的签定、变更、解除、续定、终止等手续，都应由 A 公司与其办理。 2.本案例的处理决定有 B 商场做出，其主体不合法。 3.处理决定不符合 A 公司与违纪职工解除劳动合同的条件。 2、根据《劳动法》的规定： 1.张某可以向 A 公司的劳动争议调节委员会申请调解，调解不成， 张某可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 2.张某也可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，张某如对仲裁 不服，也可以向人民法院提起诉讼。 2019 下半年北京四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题和综合题： 一、校园招聘优缺点 校园招聘的优点： （1）针对性强 （2）选择面大 （3）层次清晰 （4）战略性强 （5）人才单纯 （6）成功率高 （7）认可度高 校园招聘的缺点： （1）校园招聘要和学校事先商议时间安排，考虑学生毕业期间的时 间安排，印制宣传品，做面谈记录，费钱费时。 （2）学生由于社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较弱，因此可 能造成企业实际运作中的不顺畅。 （3）学生缺乏实践经验，企业要投入的培训成本高。 （4）刚毕业的学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此 一年内跳槽的几率高， 造成企业招聘成本高的现象。 （5）如果培养、任用不善，应届毕业生可能不认可企业的文化和价 值观，影响企业的团队建设。 二、劳动合同台账 劳动合同台账一般包括： 1.员工登记表 2.劳动合同台账 3.员工统计表 4.岗位（专项）协议台账 5.医疗期台账 6.员工培训台账 7.终止或解除劳动合同员工去向台账 8.其他必要的台账 三、招聘步骤 人员招聘的基本程序 （一）准备阶段 （1）进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。 （2）明确掌握需要补充人员工作岗位的性质、特征和要求。 （3）制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。 （二）实施阶段 是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、 录用三个步骤。 （1）招聘阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决 策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的招聘者， 已达到适当的效果。 （2）筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于 使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 （3）录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策， 以便达成个人和工作的最终匹配。 （三）评估阶段 进行招聘评估可以及时发现问题，分析问题产生的原因，寻求解决 问题的具体决策，有利于及时调整有关计划，并为下一次招聘提供 经验教训。 四、起草绩效考核制度的要求 制定起草企业绩效管理制度应体现以下要求： （1）全面性与完整性。 这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效管理虽不能包罗万象、过 于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免 片面性。 （2）相关性与有效性。 这是对绩效管理制度在内容上的要求，如个人生活习惯、癖好之类 琐碎内容便不宜包括在绩效管理的内容之中。一定要切实保障绩效 管理的效度，使绩效管理名副其实。 （3）明确性与具体性。 这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清，抽象深奥， 则无法使用。 （4）可操作性与精确性。 这是上一项要求的自然延伸，考评标准必须便于操作，即可直接测 量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是有形的、可度量的， 尽量转化为具体行为或活动，如“政治思想好”或“工作热情高” 这两条标准便不能满足上述要求。 （5）原则一致性与可靠性。 这是对绩效管理标准在适用程度上的要求，考评标准应适合相同类 型的所有员工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使考评 结果的横向与纵向可比性降低或丧失，这样绩效管理就失去了必要 的可信度。 （6）公正性与客观性。 这是对绩效管理的执行实施过程的要求，绩效管理指标的贯彻执行 必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感 情因素。 （7）民主性与透明度。 绩效管理要达到使被考评者心服口服、诚心接受，确非易事。 计算题： 计算平均日产量&先进平均日产量 先进平均值的计算步骤： a.求出一次平均数，比较后确定先进值范围； b.求所有先进值的平均数。（没有平均数的参与） 2019 下半年江苏四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题： 外部薪酬调研的方式 （1）利用招聘收集信息 招聘工作不仅能满足公司发展对人员的大量需求，而且能带来副产 品：薪酬调查的信息。薪酬调查需要大量数据的支持，数据的获得 需要与外界不断的、大量的沟通，而招聘工作就是和外界沟通的良 好渠道。 （2）离职分析 做好离职面谈工作不仅可以发现工作中存在的问题，进一步改善工 作，而且可以反映公司现行的薪酬水平在市场上的位置。 （3）人际关系网络收集 企业人力资源管理人员应积极参加交流会、学术会等各项活动，建 立人际关系网络。通过悉心建立的人际关系网络，以及本企业其他 员工的亲戚、朋友、同学等各种关系获取薪酬信息。 （4）标杆企业跟踪 选择一家经营目标相似、人才需求类似、薪资水平定位类似、管理 规范，并有定期的薪酬调查的企业作为标杆企业，集中人力、物力 对该企业的薪资水平细致调查，以该企业的薪资水平为基准，根据 本企业的薪资政策、市场情况和公司利润状况对本企业的薪酬进行 调整。 （5）网络调查 计算机的广泛使用，尤其是网络技术的迅猛发展，为薪酬信息的获 取提供了前所未有的方便。 （6）购买薪酬数据 目前许多国内专业公司都提供薪酬数据服务，这些公司每年都要开 展全国或者区域性的薪酬调查。 案例分析题： 单位随时解除劳动合同的情形 用人单位单方解除劳动合同： （1）随时提出解除劳动合同，不承担经济补偿的条件 1.在试用期间被证明不符合录用条件的，这个条件仅在试用期间有 效，而且用人单位能够举证不符合录用条件。 2.严重违反用人单位的规章制度的。 3.严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的。 4.劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出拒不改正的。 5.劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真 实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的。 6.被依法追究刑事责任的。 （2）提前 30 天书面形式通知或承担经济补偿责任的条件： 1.劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不 能从事用人单位另行安排的工作。 2.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任 工作的。 3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合 同无法履行，经当事人协商未能达成一致协议的。 （3）经济性裁员的条件 裁员 20 人以上或者裁员不足 20 人但占企业职工总数 10%以上的，用 人单位提前 30 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或职工的 意见，并要向劳动行政部门报告。 用人单位在 6 个月内重新招用人 员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的 人员。 （4）用人单位单方解除劳动合同的特别规定 自用工之日起 1 个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人 单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动 关系。 2019 下半年陕西四级人力资源管理师《专业技能》真题及答案（更 新部分） 简答题： 一、工资表编制方法 编制工资表主要涉及两方面的内容，即工资计算和工资汇总。 1.根据员工对应的薪酬等级，对照岗位工资表、能力工资表确定员 工的岗位工资标准、能力工资标准。 2.根据员工所在薪酬等级，确定各项津贴、补贴的金额，再根据员 工考勤记录，扣除缺勤工资、各项社会保险个人承担部分以及个人 所得税，计算员工的实际工资额。 3.根据员工的绩效考核结果、个人所在的薪酬等级，根据由企业的 经济效益和所在部门或小组的任务完成情况确定的企业奖金总额、 部门或小组奖金总额，按照奖金分配办法计算员工的奖金。 企业一般在编制工资汇总表时，同时汇总企业工资总额和各部门的 工资总额。 二、工作时间统计的意义 工作时间统计的意义： 1.为合理安排作业计划和定岗定员提供依据对于生产性行业，通过 工作时间统计，掌握工作时间利用水平的一般规律，可以为合理安 排生产作业计划，督促和检查生产计划的执行情况提供必要而可靠 的资料；对于服务性行业，通过工作时间统计，可为工作计划的制 订和实施提供参考，也可据此制定合理的定岗定员标准。 2.为企业产品成本核算提供依据产品成本中，人工成本部分需要直 接根据工时统计资料进行核算，材料费、管理费部分的核算是以人 工成本为基础的，因而也间接依赖于工时统计资料。 3.为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据企事业单位及 国家机关通过工作时间统计，可以了解工作人员的病假、事假、出 勤情况以及有效工时利用情况，从而计发工资、奖金。同时，通过 工作时间统计可以工作者进行考核，以作为对其进行各种类型的奖 励和晋升的重要依据。 4.为提高工作效率提供依据 通过对工作时间的统计，可以了解工作时间的利用程度和利用效果， 揭示工作时间利用中的不合理环节，找出工作时间浪费的原因，提 出减少工作时间损失的各类措施，以促进工作时间更加合理分配和 充分利用，提高工作时间的利用效率；还可以发现和总结在工作时 间利用方面的先进经验，为更加充分合理地利用工作时间创造条件， 从而提高工作效率，促进企业的发展。 综合题： 一、简述因素比较法工作程序 因素比较法的操作步骤： 1.获取岗位信息 2.确定薪酬评价要素 3.选择关键基准岗位 4.根据薪酬要素将关键岗位排序 5.对每个岗位分别分配各评价因素所占权重 6.按权重对岗位进行排序 7.确定各岗位每个评价因素所对应的薪酬 8.将其他岗位与关键岗位按照评价要素进行比较 二、绩效管理与工作分析的关系 绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响 绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析 产生影响。工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。工作 分析对绩效管理系统的作用表现在考评的内容必须与工作的内容密 切相关，简单说来就是要做到“干什么，考什么”。为了确保绩效 管理系统具有较高的效度，就必须尽力减少考评指标中缺失的部分 和受污染的部分。在设计绩效考评指标时，首先应根据工作分析的 结果按照职能和职等的区别对各个考评涉及的职位进行分类，设计 出一个大的指标体系框架，然后根据每个职位所具有的和组织的战 略成功密切相关的核心职能或工作职责，对已有的指标体系框架进 行具体化，从而设计出个性化的绩效考评指标。 同时，绩效管理也会对工作分析产生反作用。绩效管理的结果能够 反映出岗位设置以及职责定位等方面存在的种种问题，能够对工作 分析是否合理进行验证。由于在绩效管理中发现了有关的问题，人 们可能需要重新进行工作设计与工作分析，重新界定有关岗位的工 作职责，从而使各项卫作开展得更有效率。 三、绩效考核的 5 个基本步骤 无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考 评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效 考评主要包括以下几个步骤： 1.科学地确定考评的基础 （1）确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活 动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不 可能针对每一个工作活动进行。一个岗位的工作要项，一般为 4～8 个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织 考评。 （2）确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标 准， 不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此，必须客观 化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标 准。 2.评价实施 评价实施的具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评 判绩效的等级。 3.绩效面谈 面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员 工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对 未来，努力工作。 4.制订绩效改进计划 绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间性，计划 要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。 5.改进绩效的指导 切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者与被考评者讨论的核 心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导， 并在精神上、物质上予以必要的支持。 计算题： 总体平均实际耗时（参考教材 P23 页例题）
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助理人力资源管理师(三级)案例题汇总
第一章 人力资源规划 案例分析 1 小吴是一家小型民营企业（A 公司）的人事主管，入职不到半年，A 公司新换了一位刘副总经理分管 行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始， A 公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想， 并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。 未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员 工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢？急需跟领导 沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题： 请结合 A 公司的实际情况，帮助人事主管小吴回答这三个问题。 1）什么是工作岗位分析？ 答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2）工作岗位分析具体有什么作用？ 答：工作岗位分析的作用： （1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础； （2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据； （3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件； （4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提； （5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。 此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的 地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景， 更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。 3）具体打算如何在 A 公司开展工作岗位分析？ 答：具体操作： 对 A 公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少；小吴和刘副总到公司时间都 不长，对企业的情况需要逐步深入了解；刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明 A 公司在人 力资源管理方面基础工作比较薄弱；但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明 在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认识，主观上对工作分析会有较好的配合；刘副总对小吴的 承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。综上所述，小吴应该抓住这次锻 炼机会，充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机，主动开展工作并积极寻求各部门负责人的配合 把岗位规范工作和工作岗位分析做好，为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。（4 分） 具体来说，工作岗位分析的操作过程包括三个阶段： （1）准备阶段。了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（2 分） （2）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（2 分） （3）总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面 的归纳和总结。 第二章 招聘与配置 案例分析 1 TS 集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告。在一周内就有 200 余名专业技术人员前来报名，自荐担任 TS 集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请 了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自带队。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等 选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试，给 TS 集团带来了新的生机和活力， 使其迅速发展成为当地知名的公司。 随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常困难的。但 是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被 挖掘出来。基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其 他部门有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通有无进行人才交流。 只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。 请回答： （1）在起步阶段，TS 集团公司为什么采用外部招募的方式？ 答：在起步阶段，TS 集团公司为什幺采用外部招募的方式？ 外部招募有以下优势： 1）带来新思想和新方法；2）有利于招聘一流人才；3）树立形象的作用 2、内部招募有如下优点 1）准确性高；2）适应较快；3）激励性强；4）费用较低 （2）随着企业的知名度越来越高，TS 集团为什么优先从组织内部寻找人才？ 答：从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织代作的动机，也增 强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列 晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响， 可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。 案例分析 2 2008 年 3 月，著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在 H 市招聘 15 名销售部门经 理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的二楼大厅布置得井井有条。楼梯上贴着 TZ 超市的宣 传画，二楼门口放着一台电视机，连续播放着介绍 TZ 资料的影碟。负责招聘工作的邢女士说：“TZ 重视 流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早己做了充分的准备，制定了详细的招聘计划，我们只要在 招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。” TZ 的招聘主要有以下几个步骤： （1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为 什么来 TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到 TZ 来应聘却没 有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。 （2）初选。应聘者填好申请表之后，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说， 在这个过程中 TZ 会认真地看申请表，问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合的应聘者。 （3）初试。通过 TZ 的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ 的一个门店的 7 位部门经理 （包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理）参加面试，经理们都会问一些问 题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下 A 、B 、C 、D 的评语。通常被评为“A 、B ”的应聘者才有可 能参加下一轮面试。 （4）复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过 至少 2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的 10 位人员中大约会有 l 位能够成为 TZ 的 员工。 请回答下列的问题： （1） TZ 在 H 市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？ 答：TZ 在 H 人才市场召开招聘会主要要做以下 6 方面准备工作： a、准备展位。为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。 b、准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而 且准备充足的数量，以免很快发完。 c、招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员，所有现场 人员都应该做好充分的准备。 d、有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与 H 人才市场进行沟通。 e、招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者 在自己的网站上发布招聘会信息。 f、招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮 件方式与应聘者取得联系。 （2）在招聘的“初选”阶段，审查申请表时，您认为该注意哪些问题？ 答：应该注意以下问题： a、判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。 b、关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任 职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 c、注明可疑之处。不论时简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。 值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验和 主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下，尽量让更多的人参加复 试。 案例分析 3 黄某是某化工公司的人力资源经理，要制定一份企业定员计划书。目前设备看管工、维修工有 725 人 行政文秘有 103 人，中层干部有 59 人，技工有 58 人，销售人员有 43 人，黄某在制定计划书时还收集以 下数据：近 5 年员工平均离职率 4%，生产工人离职率为 8%，技术和管理干部离职率为 3%，同时按公司扩 产计划，销售人员要新增 10%-15%，工程技术增 5%-6%，其它不变。 ① 公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？ 答：1）、设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。 按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。 按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的公种。 类似设备看管工一类公种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的 台数，所以应采用按设备定员的方法核定定员人数。 2）、维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。 按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。 按岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。 维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定定员人数。 ② 在核定定员时应考虑哪些影响因素？ 答：1）、定员必须以企业的生产经营目标为依据。 2）、定员必须以精简、高效、节约为目标。 3）、各类人员比例关系要协调。 4）、要做到人尽其才、人事相宜。 5）、创造贯彻执行定员标准的良好环境。 6）、定员标准适时修订。 案例分析 4 宝洁公司在用人方面是外企最为独特的，它与其他外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国 只有每年的 7 月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量非应届毕业生，中国宝洁公司北京地区人力资源 部傅经理介绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来的。 20 年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。 请结合本案例回答下面问题： （1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？ 答：保洁公司只招应届大学毕业生的原因： ① 大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。 ② 大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提 高人员招聘的质量。 ③ 宝洁很重视年轾人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一 个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。 ④ 招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会 比大学生复杂的多，存在成本高，难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。 （2）在招聘应届大学毕业时，宝洁公司应该注意哪些问题？ 答：在进行校园招聘时，宝沽公司应注意以下问题： ① 要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 ③ 大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远 的倾向。 ④ 针对学生感兴趣的问题做好应答准备。 案例分析 5 某汽车销售服务公司是专营名牌汽车的代理商，急聘汽车服务人员 20 名，要求掌握汽车维修保养的 专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断故障原因，并有进取心和良好的客户服务精神。人 力资源部张经理把这个任务交代给了新来的人事助理小李：联系设有汽车修理专业的中等职业技术学校 及专科院校，安排校园专场招聘会，提前拟定应聘申请表的筛选方案及面试提纲（要求 6 个问题以上， 至少含三种提问技巧）。 但小李不太明白张经理为什么安排直接到学校去招聘，而不是以前自己习惯使用的社会招聘。 请你代张经理向小李解释原因，并帮小李做好初筛方案和面试提纲。 答：1）采用校园招聘的原因及注意事项（参第 64、59、65 页，5 分）： 校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招 募人员。对学校毕业生最常用的招募方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。 除此之外，有的单位则自己在学校召开招聘会，在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培 养等方式直接从学校获得所需要的人才楼。校园招聘通常用来选拔工程、法律以及管理等各领域专业化初 级水平人员。一般来说，工作经验少于 3 年的专业人员约有 50%是在校园中招聘到的。 外部招募的优点和缺点。（略，2 分） 采用校园上门招聘方式时应注意的问题。（略，2 分） 综上所述：针对该公司所需汽车维修保养专业的初级技术人员，非常适合采用校园招聘这一外部招募方 法。如果在招聘过程中能充分发挥外部招募的优势，减小负面影响，加强选拔工作，并在面试过程中尽可 能注意大中专学生的特点，就能圆满完成招聘任务，并培养出适合企业发展需要的骨干技术人才。（ 2 分） 2）应聘申请表的筛选方案，即筛选简历和申请表的方法（参第 67 页，8 分）： 分析简历结构、审察简历的客观内容、判断是否符合岗位技术和经验要求、审查简历中的逻辑性以及对简历 的整体印象。（5 分） 通过应聘申请表判断应聘者的态度，多关注与职业相关的问题，预先注明可疑之处。（3 分） 3）面试提纲，即面试程序及主要面试问题（参第 71、75 页，5 分）： 面试的基本程序包括：面试前的准备阶段，做好充分的准备工作；面试开始阶段，要有循序渐进的导入 过程；正式面试阶段，通过沟通解决疑点等核心问题；结束面试阶段，注意维护友好氛围；面试评价阶 段，包括打分和评语。（1 分） 面试提问的常用的技巧有：开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式问题、确认式提问、 举例式提问。（1 分） （1）请谈谈你对汽车维修保养专业的认识？（开放式） （2）你认为这几年在学校学到的专业知识中，最有价值的依次有哪些？譬如汽车构造原理、汽车维修基 础、汽车美容、具体哪一结构系统原理和修理技术及保养技巧、或者其他？（清单式） （3）你的意思是说：专业技能的实践比专业知识的学习更重要？（重复式） （4）请举一个你自己通过实践掌握了某一专业技能的实际例子？（举例式） （5）如果我们公司给你提供了这次工作机会，你会如何开展你的日常工作？（假设式） （6）今后你会不会考虑在专业方向上继续学习深造？（封闭式） （7）请谈谈对客户服务的认识？（开放式） （8）你刚提到的这种客户意识很重要！（确认式） （6 个问题以上，共 3 分） 分析：本题涉及到的知识面很广，基本涵盖了第二章中招募渠道、招募方法、初筛和面试等各个方面，而 且与实际工作结合紧密，非常具有实战意义。作为外部招募方法的一种，校园招聘不仅有其在初级技术人 员选拔中的特定地位，而且同时也具有外部招募的一系列优点及不足，另外书上又重点提到校园招聘的 注意事项，因此，在答题过程中都应当提到。应聘申请表的筛选，与简历筛选具有共同点，又有不同之处， 在筛选方案的设计中都应当照顾到。而且，每个要点都应当结合考题中的内容作一定补充和完善。在面试 提纲的设计中，既要体现提纲的基本完整性，包括面试程序安排及提问要点，同时又要符合考题中对提 问技巧的要求（三种以上），有一定难度，而且能考查学员对面试环节的真正掌握程度。 案例分析 6 周一一大早，技术部的小王正在专注于自己的工作。这时，人事部来了一个电话，匆匆把他请到公司 小会客室，参与某一技术岗位的招聘面试工作。由于事先小王对此一无所知，所以在面试过程中，他总是 在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解其他应聘者的情况。 就这样，一上午紧张的工作终于挺过去了，小王共参与了 6 名应聘者的面试。 请对上述面试活动过程提出评价，并说明： （1）是什么原因造成这些问题的？ （2）在一个有效的面试中，小王应该怎样做，人事部应该如何避免这样的情况发生？ 答案要点：（主要包含以下要点。具体参第 71 页和 72 页，另外要注意结合题目要求进行分析和陈述） 1）招聘的意义，招募、选拔、录用三个主要环节，面试的作用。（略，2 分） 2）说明面试是一种操作难度较高的测评形式。（略，2 分） 3）结合题目对以下要点一一进行分析：无论是用人部门参与面试的考官，还是人事部工作人员，在正式 面试前都应当做好充分的面试准备工作，包括明确面试的目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、 确定面试时间和地点等。（略，5 分） 4）说明面试考官的准备工作，并结合题目分析，至少应当包括：了解应聘者的资料，确定面试的事项、 范围，并列出提纲。（略，4 分） 5）一个有效的面试计划，应当对以下内容作明确的规定：面试的准备阶段，面试的开始阶段，正式面试 阶段和结束面试阶段的具体步骤、方法和要求。（5 分） 分析：面试程序，是第二章的重要知识点，本题要求对这一知识点全面掌握。 作为案例分析题，如何紧扣题作一定判断分析，并结合书上要点给出自己的方案或建议，是重要考查方 向。具体到这一个综合题，可以有两种答题方式供学员选择：一种是抓住要点一一剖析，最后得出结论； 另一种是针对问题一一进行回答。前一种体现技能，是复习和演练时要真正掌握的内容，而后一种则是答 题形式的需要。 有些学员最喜欢的复习方式是背，就是把后一种答案背下来。这样的做法风险会很大。试想，如果考题中 没有列出前两个分问题直接是第三问，你还怎么答？而这种情况很普遍，显然有些学员复习方法很成问 题。 最好的办法是：先列出答案要点，然后根据问题设计答题步骤，这是一个组织素材的过程，最后结合题 目回答。以上仅为答题思路及要点，除了要根据题目集中做一定的诊断分析外，各个部分都要注意结合考 题。 第三章 培训与开发 案例分析 1 某机械公司新任人力资源部长 W 先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后 就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训 以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培 训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中层管理人员觉 得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的 培训费只买来一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿 单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的 W 先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员灌 输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么 不受欢迎呢？他百思不得其解。 请分析： （1）导致这次培训失败的主要原因是什么？ 答：这次培训失败的主要原因有： ① 培训与需求严重脱节。 ②培训层次不清。 ③ 没有确定培训目标。 ④没有进行培训效果评估。 （2）企业应当如何把员工培训落到实处？ 答：①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。 ② 尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③ 开发合教的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 ④ 实施培训过程管教，实现培训中的互动。 ⑤ 重视培训的价值体现。 案例分析 2 安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的 吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能 的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人 员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规 划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。 请您结合本案例，回答以下问题： （1）一项培训规划主要包括哪些内容？ 答：①培训项目的确定；②培训内容的开发；③实施过程的设计；④培训手段的选择；⑤培训资源 的筹备；⑥培训成本的预算。 （2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？ 答：①进行培训需求分析：搜集、寻找现有绩效存在缺陷的有关证据及数据，来确定是否需要培训、需 要在哪些方面培训、需要多少培训，以及哪些工作人员需要培训。 ② 工作说明：通过工作说明来判断培训规划应包括什么、不包括什么。 ③ 任务分析：依此来选择切实可行的培训方法。 ④ 排序：每项工作都有许多技能需要学习，通过排序来确定科学的学习次序。 ⑤ 陈述目标：对培训应达到的预定的目标进行说明。 ⑥ 设计测验：通过设计测验对培训的结果进行评估。 ⑦ 制定培训策略：根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施。 ⑧ 设计培训内容：将培训策略转化成具体的培训内容和程序，以便于被执行和运用。 ⑨ 试验：将设计好的培训规划进行试验，根据测验结果来诊断培训规划的确定并改进它。 案例分析 3 RB 公司是一家皮鞋制造企业，拥有近 400 名员工。针对公司生产线频频出现质量事故、质量检查员疏 忽大意、管理部门质量意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问 题。 质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进行，为期 10 周。员工可以自愿听课，公司 不给员工支付额外的工资。但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记 入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。 培训课程由质量监控部门的李工程师主讲。培训形式包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专 题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计 方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均在 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数下降到 30 人左右。而且， 因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就 提前回家了。 在总结这次培训的时候，人力资源部经理总结说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统， 而且幽默风趣，引人入胜。至于听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： ( l ）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？ 答：RB 公司的这次培训,不合理的地方有： A、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的 认知情况； B、培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果； C、没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； D、对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； E、没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受 训员工的学习积极性。 ( 2 ）如果你是 RB 公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？ 答：作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： A、首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； B、对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训 等； C、选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； D、培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； E、对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 案例分析 4 ZX 橡胶公司成立于 1982 年，现有员工 3400 人，管理人 400 人，在企业发展壮大时，重视管理人员 的培养，根据不同人员采取一系列培训方法，如角色扮演，工作轮换，案例研究，积累丰富经验。 如果你是 ZX 公司的培训主管，您将如何选择适合的培训方法？ 答：1）、确定培训活动的领域。 培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。 2）、分析培训方法的适用性。 培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标 相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 3）、根据培训要求优选培训方法。 每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训方法应考虑以下几点要求： （1）、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。 （2）、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 （3）、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。 （4）、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 （5）、培训方法的选择还取决于培训资源与可能性。 案例分析 5 沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世界上独一无二 的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己 从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。零售业是人员流动最大的一种职业，造成这 种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外，还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后 的发展，于是选择了离开。而沃尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级 之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我 就是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础，经过交叉培 训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔玛有 了感情上的认同。 请回答本案例以下问题： （1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？ 答：沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作的启示： ① 员工培训不是万能的灵丹妙药，但如果目标明确，措施得当，其所获得回报是无法估量的； ② 沃尔玛交叉培训的成功之处，首先在于其指导思想上的正确，它始终乘持了“以人为本”先进的管理 理念，企业的发展是重要的，但员工的发展更重要； ③ 其次，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训模式，使每个员工由在熟练掌握一 种技能的基础上，向掌握多种技能转化，增强了他们自身的核心竞争力，为他们职业生涯开辟了更为广 阔的发展空间； ④ 最后，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训文化，他使员工与公司融为一体， 成为利益的相关者，休戚与共的合作者，而不是充满了对立与冲突。 （2）沃尔玛应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？ 答：应当从三个方面： ① 从培训前对培训效果进行跟踪和反馈； ② 在培训中对培训效果进行跟踪和反馈； ③ 在培训结束后对培训效果进行跟踪和反馈。 案例分析 6 某电信公司2009年3月份，从各大专院校招收了一批本科生和硕士研究生，这些人员将填补公司市场 营销、财务人事、技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个适合于对这些大学生进行入职教育的培训方案。 答：某电信公司新员工入职教育方案 1、制定本方案的依据 （1）本方案专为2009年3月本公司新招收员工入职教育所制订； （2）本次新进人员教育培训，除人力资源管理制度及员工教育实施办法另有规定外，都按本方案实施。 2、实施新进人员教育训练的目的 （1）为了新进人员了解本公司组织概况，历史现状及未来发展计划,以及各项管理制度，使其能遵守公 司各项规章，尽快适应企业工作环境，为企业服务； （2）增强新进人员对本公司的企业文化的认同感，激发员工的求知欲、创造性，不断充实自己，建立起 将个人事业发展与企业发展结合起来的思想。 3、培训的内容和形式 （1）公司发展历史； （2）本公司现行各种规章制度以及有关法规； （3）公司主营项目以及业务知识； （4）中国以及北京地区电信市场现状； （5）规范化电信服务与客户服务中心的功能； （6）企业文化与团队精神教育； （7）加深对公司的感知与认同； （8）本岗位工作职责和工作要求。 4、培训授课讲师的选定 讲师以人力资源部门经理、各有关业务部门经理为主体，各部门主管进行协助。 5、方案实施办法 （1）本方案的实施应考虑新进人员的报到人数，另行确定培训时间与场所，经核准后即可依照本方案实 施； （2）新进人员经集中培训后，分配到各部门，由各部门安排岗位职责培训。 6、教育经费预算 公司各业务部门协助人力资源部门进行入职教育的总体经费预算。 7、入职教育的管理 （1）人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务； （2）经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得予请假或免训外，一律不得故意 规避参加教育，否则将从严论处； （3）训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订； （4）本方案经董事长核准后施行。 案例分析 7 某电信公司今年要招收一批新员工。除了招聘工作，员工培训也是人力资源部今年重点工作内容。不 但要考虑新员工入职培训，还应当全面、妥善安排整体培训工作。请帮该公司设计培训服务制度。 答：至少包括三大要点（具体参第 162 页和 163 页）：一是起草与修订培训制度的三方面要求（3 分），二是企业培训制度五项基本内容（5 分），三是培训服务制度的起草具体要分两部分，各包括 3 小 项和 8 小项（11 分）。 另外要注意结合题目中提示的具体要点，有针对性答题并注意格式（ 3 分），如：电信公司属于技术型企 业，一个包括规划、招聘、培训及考核等内容的全面的人力资源管理制度非常重要，培训包括新员工和在 职员工的培训，培训要有一个整体的制度和工作计划，等等。 分析：培训制度草案的设计，是第三章的重要知识点。 本题为上一题分析中提到的“综合一问式”考题如何回答提供了思路，就是：还是要拆成几个小问题， 还是要结合考题本身，还是要先分析后提供建议或设计。这本身也是操作技能的具体体现，希望学员理解、 掌握。 案例分析 8 泰丰酒业是一家上市公司，十分重视品牌形象。每年投入大量培训经费，以提升员工素质。2000 年培 训费用预算为 40 元，但到 10 月底，公司经营状况非常好，故将培训费用调整为 54 万元。人力资源部不知 如何使用多出来的 14 万元培训经费，加上已经是 11 月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这以任 务交给了负责培训工作的杨涛。由于时间紧，杨涛就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一 律报名，然后要求各部门必须派人出去，而这些人员虽然觉得课上得不错，但因为和自己的工作关联不 大且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视，到 12 月 25 日，杨涛终于把增加 的 14 万元培训经费用完了。 请回答下列问题： 1、A 公司的培训工作有何可取之处？ 答：可取之处：①培训经费的投入较多②能在年初做好培训计划③与人力资源部工作考核挂钩 2、A 公司的培训工作存在哪些问题？ 答：存在的问题①把培训经费与毛利硬性挂钩，到了 11 月份还调整培训总经费，导致培训费用的不 确定性，造成培训工作被动。 ② 公司在追加培训费用时未做培训需求分析，任意地派人参加培训，违背了按需施教、学以致用的原则。 ③ 指派非关键岗位人员参加培训，而非员工主动参与原则。④未对参加培训人员进行严格考核，违背了严 格考核和择优奖励原则。 ⑤ 指派非关键岗位人员参加培训，培训违背了投资效益原则。 第四章 绩效管理 案例分析 1 光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销 售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面 分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 （1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几种？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？ 答：①按效标的不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和 效果主导型三种类型。 ② 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如 何去干的”，重点考查员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结 果，考评的标准容易确定，操作性较强。所以企业管理人员可以采用此种方法。 （2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 答： 行为观察量表法 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------评定管理者的行为，用 5-1 和 NA 代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5 表示 95%--100%都能观察到这一行为 4 表示 85%--94%都能观察到这一行为 3 表示 75%--84%都能观察到这一行为 2 表示 65%--74%都能观察到这一行为 1 表示 0%--64%都能观察到这一行为 NA 代表从来没有这一行为。 团队精神： （1）布置工作任务时，经常与下级进行详细讨论（ ）； （2）在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见（ ）； （3）经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬（ ）； （4）在工作中经常帮助同事（ ）； （5）与公司各个层次员工建立密切的联系（ ）； （6）为下属员工清晰地界定职责范围和工作权限（ ）； （7）经常组织团队活动，增强员工的向心力和凝聚力（ ）； （8）员工之间出现矛盾冲突时，善于做好说服教育工作（ ）； （9）举荐、启用优秀人才，鼓励他们超过自己（ ）； （10）能有计划地培训下级（ ）； （11）在其领导的范围内具有权威性，能做到令行禁止（ ）； （12）鼓励下级创造性地工作并敢于为此承担责任（ ）； 06-10 分：未达到标准； 11-15 分：勉强达到标准；16-20 分：完全达到标准； 21-25 分：出色达到标准；26-30 分：最优秀。 案例分析 2 某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强 制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A 、B 、C 、D 、E 五个等级。 分别占 10%、20%、40%、20%、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一 级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后 10% ，则被淘 汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为 E 档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几 天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀， 今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？ 请回答下列问题： （1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？ 答：财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业 绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少；（4 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距 很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。 （2）强制分布法有何优点和不足？ 答：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈 偏态，该方法就不合适了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不 能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 案例分析 3 富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富 凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人 员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服 务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中 包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成 任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员 工工作积极性和主动性的考评力度。 ① 采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤？ 答： 1）、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。 2）、建立绩效评价的等级，一般为 5~9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 3）、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事 件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 4）、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从 高到低进行排列。 5）、建立行为锚定法的考评体系。 ② 行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？ 答：优势： 1）、对员工绩效的考量更加精确。 2）、绩效考评标准更加明确。 3）、具有良好的反馈功能。 4）、具有良好的连贯性。 5）、具有较高的信度。 6）、考评的维度清晰。 7）、各绩效要素的相对独立性强。 8）、有利于综合评价判断。 不足： 1）、设计和实施的费用高。 2）、费时费力。 案例分析 4 A 公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经 济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是 在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。 结合本案例回答以下问题： （1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？ 答：可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距利不足： ① 目标比较法 ；②水平比较法 ；③横向比较法。 （2）该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略？ 答：企业可以采取以下改进工作绩效的策略： ① 预防性策略和制止性策略；②正向激励策略和负向激励策略；③组织变革策略与人事调整策略。 案例分析 5 李某到 W 公司已经有近十年了，他从生产部的一名基础员工做起，现在已升至生产部主管。该部门现 有 20 多名员工，其中既有生产人员，又有管理人员。随着公司对管理日益提高要求，李某也开始试行绩 效考核，在本部门采用以排队法为主的考评方法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表 现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30%，同事打分占 70%。在考评时，20 多个人相互打 分，以此确定员工的位置。作为部门主管的李某，平时很少与员工就工作中遇到的问题交流想法和看法， 只是到了年度奖金分配时，才对下属员工进行上述的年终考核和打分排序。 请对 W 公司生产部的考评工作进行评价和分析。 答：1）对考评工作的评价：考评工作中处理得比较好的方面有：考核结果与年度奖金分配相结合，对某 种程序上能起到一定的激励作用；考评过程中采取的是相互打分的方式，员工有一定的参与度，能提高 员工参与管理的意识；部门人员比较少，采用比较简单的考评办法可以降低管理成本，但具体方式需要 优化和改善。（3 分） 该部门在考评中存在的问题主要有（结合考评注意事项，参第 207 页，共 12 分）： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客 观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用 不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考 评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2）对考评工作的分析： 产生这些问题的原因主要是（5 分，主要要点如下）： （1）作为生产部主管的李某缺乏绩效管理方面的专业知识，未能建立科学合理的绩效管理制度，尚难在 生产部实施科学有效的绩效考评。应当对考核管理人员和主要考评人进行专业培训和辅导，应当在人力资 源部的专业协助下，建立适合生产部本身需要的科学合理的绩效管理制度，包括考评结构、比重等。 （2）W 公司绩效管理的目的和思路不明确。绩效管理的根本目的应该是促进企业和员工共同发展，而不仅 仅是为了年终发放奖金。应当实施动态的绩效管理，把考核与日常工作有机结合起来，通过加强考核的引 导和激励作用，促进员工提高工作技能和绩效水平，从而促进企业管理和员工发展的良性循环。 （3）生产部在日常管理中，上下级之间的沟通严重缺乏。考评工作中要注意上下级之间的绩效沟通。通过 绩效面谈，能达到绩效改进的效果，从而真正发挥绩效管理的积极作用。 分析： 如何真正发挥绩效管理的积极作用，以及绩效考评的注意事项，是第四章复习中要重点解决的问题之一。 这一题来自于考试指南，属于典型的分析评价型案例题。上述参考答案，要比网上提供的参考答案更具有 “参考”意义。分析评价型的案例题，一要注意分析不能光说问题，也要指出积极的一面；二要注意在简 要分析问题产生的原因同时，也应当给出一些决策或管理方面的建议。 第五章 薪酬管理 案例分析 1 某公司成立于1999年，主要业务是生产销售各式服装，目前公司有员工300余人，大多数为生产工人 企业的发展策略是以过硬的质量占领市场，因此企业的价值观强调质量第一。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方 面的问题比较突出，而且企业支付能力不是很高。在早期，公司人员较少，领导单凭一双眼、一支笔都可 以分清楚给谁多少工资，但随着人员数量的增加，现在靠过去的老办法显然不行了，这样做带有很大的 个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才能制定出合理的薪酬管理制度？ 答：①薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，因该企业支付能力不高，因此 应关注 25％点处的薪酬水平。 ② 对企业的所有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。 ③ 明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本的状况。 ⑤ 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬 管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观出发，正确确立薪酬管理的原则。该企业 的价值观是重视质量，因此在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其薪酬紧密联系起。 ⑦ 掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实 合理地确定企业员工薪酬水平。 ⑧ 掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选择并制定适合 的企业员工工资制度。 ⑨ 明确薪酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建 立岗位绩效工资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。 第六章 劳动关系管理 案例分析 1 李某 2000 年被甲公司雇佣，并与公司签订了劳动合同，其工作岗位是在产生大量粉尘的车间生产车 间。李某上班后，要求发给劳动保护用品，被公司以资金短缺为由拒绝。李某于 2006 年初生病住院，2006 年 3 月，经承担职业病鉴定的医疗卫生机构诊断，李某被诊患为尘肺病。出院时，职业病鉴定机构提出李 某不应再从事原岗位工作。李某返回公司后，要求调到无粉尘环境的岗位工作，并对其尘肺病进行疗养和 治疗。但公司 3 个月后仍没有为其更换岗位，也未对其病进行治疗。当李某再次催促公司领导调动工作岗 位时，公司以各岗位满员，不好安排别的工作为由，让其继续从事原工作。李某无奈，向当地劳动争议仲 裁委员会提出申诉，要求用人单位为其更换工作岗位，对其尘肺病进行疗养和治疗，并承担治疗和疗养 的费用。 请分析本案例，指出甲公司的做法违背了哪些劳动法律法规？应该如何正确解决？ 答：(1)本案例是因用人单位违反劳动安全卫生法规．不对职工实施劳动安全保护而引发的劳动争议 案件。 (2)按照劳动法有关规定．劳动者有获得劳动安全保护的权利。公司没有为李某提供必要的劳动保护 用品，违反了劳动安全卫生法规，公司必须发给李某劳动保护用品。 (3)劳动者因患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期。劳动者在评定伤残等级后， 劳动者在停工留薪期满后仍需治疗的．继续享受工伤医疗待遇。 (4)本案中李某被职业病鉴定机构确诊为尘肺病．患有尘肺病的劳动者有权享受职业病待遇。李某在 暂停工作接受工伤医疗期间，公司应给予李某停工留薪待遇。同时，在医疗期终结后，公司依据劳动鉴定 委员会的伤残鉴定等级，支付李某一次性伤残补助金。 (5)本案中李某被确诊为职业病后，即向公司提出调离岗位的请求。李某的要求是正当合教的。本案中 公司在李某提出调离要求 3 个月后，仍不调换李某的工作岗位，这是违法的。公司应为李某调换工作岗位 井承担在此期间的治疗费用。 案例分析 2 2006 年 3 月 10 日振兴公司与公司工会推选出的协商代表经过集体协商，签订了一份集体合同草案， 双方首席代表签字后，该草案经五分之四的职工代表通过。其中，关于工资和劳动时间条款规定：公司所 有员工每月工资不得低于 1300 元，每天工作用 8 小时。同年 3 月 17 日振兴公司将集体合同将集体合同文 本及说明材料报送当地劳动和社会保障局登记、审查、备案，劳动和社会保障局在 15 日内未提出异议。所 以，2006 年 4 月 2 日，振兴公司和工会以适当的方式向各自代表的成员公布了集体合同。 2006 年 5 月，刘某应聘于振兴公司，公司于当年 5 月 18 日与刘某签订了为期 2 年的劳动合同，合同 规定其每月工资 1000 元，每天只需工作 6 小时。1 个多月后，刘某在与同事聊天时偶然得知公司与工会签 订了集体合同，约定员工每月工资不得低于 1300 元。刘某认为自己的工资标准低于集体合同的约定，于 是与公司交涉，要示提高工资，但公司始终不同意，刘某不服，于 2006 年 7 月中旬，向当地劳动争议仲 裁委员会提起申诉，要示振兴公司按照集体合同规定的月工资标准 1300 元履行劳动合同，并补足 2006 年 5 月至 2006 年 7 月低于集体合同约定的月工资标准部分的劳动报酬。 如果您是当地劳动争议仲裁人员，您如何进行裁决？ 答：本案中，振兴公司与刘某签订劳动合同时，该公司与工会签订的集体合同已经生效，所以，集 体合同对刘某同样具有效力。同时刘某与公司签订的劳动合同中约定的工资报酬低于集体合同中约定的标 准，因此其劳动合同的规定无效，但其有关工作时间的规定高于集体合同的标准，此条款有效，应由劳 动合同中的工作时间条款取代集体合同的相关规定。 故裁决如下： 被申诉人一次性补发申诉人 2 个月的工资 600 元[(1300-1000)*2]，同时振兴公司与刘某关于工作时 间条款的约定不变，刘某剩余合同期限内的工资按每月 1300 元履行。 案例分析 3 2008 年 3 月，H 公司在与公司工会协商签订集体合同时，公司行政首席协商代表蒋总认为：集体合同 应当对企业生产经营目标，包括成本、销售额等指标的具体完成情况作出相应规定；并认为将企业生产经 营目标作为集体合同的组成部分，有利于劳动关系当事人协调利益关系，建立利益共同体。但工会首席协 商代表老赵则持反对意见。工会代表的讨论和阐述，最终使得蒋总等公司代表心服口服并接受了工会代表 的意见，决定放弃原来的见解，不将企业生产经营目标作为集体合同的内容。试分析工会代表老赵等是如 何说服企业代表的，其理由应该包括哪些内容？ 答：1）集体合同的概念与特征（参第 278 页，6 分） 一般协议的共同特征。（略，1 分）集体合同的三个自身特点。（略，3 分） 2）订立集体合同的原则（略，参第 279 页，3 分） 3）集体合同与生产经营目标的关系（参第 281 页，6 分） （1）将企业的生产经营目标作为集体合同的内容，超越了劳动者的义务范围。（3 分） （2）生产经营目标的实现程度具有不确定性，劳动条件标准通过集体协商达成一致后，则具有法律效力 ， 将两者密切联系，不利于劳动者权益的保护。（3 分） 分析：涉及集体合同的内容是第六章的一大重点，除了“集体合同规定内容是企业最低标准”这一要点 外，集体合同的概念、特征、订立原则也是比较重要的知识点。学员在答题时，要注意结合考题要求进行知 识点之间的联系和过渡，否则很可能丢分。除了集体合同与生产经营目标的关系是必答内容外，此题至少 要答到集体合同的概念、特征和订立原则。另外，作为案例分析题，一定要注意紧密联系考题。 案例分析 4 2005年6月，19岁的李某从东北农村来到北京，经亲戚介绍到一家印刷厂当了一名印刷工。2007年8月， 已有两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器，虽经医院紧急抢救，仍没有保留住李某的 左手。在医院治疗期间，劳动社会保障部门认定了李某的工伤。2008年3月李某治疗终结后，被制定的工伤 鉴定机构确定为工伤致残四极。身为农民工的李某失去了劳动能力，给其今后生活带来了许多困难。在其 家人的陪同下，他向印刷厂提出按国家规定支付一次性伤残补助金、异地安家费、并按社会平均寿命70岁 计算，一次性支付他抚恤金58万元。 请回答下列问题： 1、李某的要求是否有法律依据？ 答：法律依据分析 ①李某的要求部分有法律依据。 ②李某要求厂里一次性支付伤残补助金有法律依据。 ③李某要求厂里支付异地安家费没有法律依据，因为李某本身是外地人员，不存在异地安家问题，因此 他不能享受此待遇。 ④李某要求一次性支付他抚恤金58万元没有法律依据。 2、根据法律规定，李某应享受什么样的工伤致残待遇？ 答：李某应享受的工伤致残待遇： ①因工负伤被鉴定为一至四级的，应退出生产工作岗位，保留劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件。 ②按月发给伤残抚恤金，李某为四级伤残，抚恤金标准为李某工资的75%。 ③发给一次性伤残补助金，李某为四级伤残可得到其18个月的本人工资。 ④患病时按医疗保险有关规定执行，对其中由个人负担的部分遇有困难时，由工伤保险基金酌情补助。
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人力资源管理师三级培训
人力资源管理师培训讲义 1 、职业介绍 职业名称 企业人力资源管理师 职业定义 从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪 酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员 职业等级 本职业共设四个等级，分别为： 四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级） 三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级） 二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级） 职业能力特征 具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、 团队合作能力和客户服务。客户包括内部客户和外部客户，客户服务指提 供服务、帮助，或与之协同工作能力 2 、鉴定时间安排 2012 年 5 月 08:30-10:00 理论知识考试 10:30-12:30 专业技能考核 3 、鉴定考核方案 分为理论知识考试和专业技能考核，均采用闭卷考试的方式。理论 知识考试与专业技能考核均实行百分制，成绩皆达 60 分及以上者为合格。 鉴定内容 理论 知识 题型 / 题 量 答题方式 原始成绩 配分比例 职业道德 选择题 1 题卡作答 —— 25 题 理论知识 100 专业技能 简答、计 算、综合 题等 纸笔作答 100 10% 90% 100% 时间 90 分钟 120 分 钟 4 、 相关资料 1 、《企业人力资源管理师（基础知识） 》 理论知识考试中占 20% 2 、 《企业人力资源管理师（三级） 》 理论知识考试中占 80% ，专业技能考核中占 100% 3 、 《企业人力资源管理师（考试指南）》 4 、《企业人力资源管理师（常用法律手册） 》 5 、《企业人力资源管理师国家职业标准（ 2007 年） 》 基础知识 - 绿皮 第一章 劳动经济学 第二章 劳动法 第三章 现代企业管理 第四章 管理心理学与组织行为学 第五章 人力资源开发与管理 第五章 人力资源开发与管理 p137 第一节 人力资源的基本理论 第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理 第三节 现代企业人力资源管理 1 、人力资源 实质：人的劳动能力 宏观：一定时点，具有劳动能力的人的总和。 两个 方面 道德品质 数量——指人力资源的多与寡 质量——体力和智力、知识和技能、思想 时间性；消费性；创造性；主观能动性 2 、人力资源管理： 就是企业对其范围内的人力资源进行合理配置、 有效开发、科学使用。质和量两方面的管理 3 、现代企业人力资源管理学 研究对象：人、人与人、人与组织、人与物 4 、人力资源管理的地位和作用 人力资源管理是现代企业管理的核心 传统 现代 内容 以事为中心 以人 5 、现代人力资源管理的特征 为中心 形式 静态 动态 方式 策略 制度控制和物质激励 战术性管理 人性化 战术性与 战略性结合 技术 照章办事，机械呆板 科学性和艺术 性 体制 被动反应型 主动开发 型 手段 手段单一，以人工为主由 计算机完 成 程序 执行部门 处于 6 、人力资源管理所遵循的基本原理 1 、同素异构原理 H H C H H O C H H 甲醚 （气体，不溶于水） H H H C C H H OH 乙醇 （液体，溶于水） 2 、能位匹配原理 （职能相符、各得其所） 3 、互补增值、协调优化原理 知识、气质、能力、性别等方面要互补 4 、效率优先、激励强化原理 5 、公平竞争、相互促进原理 6 、动态优势原理 对岗位、人员、职位等不断调整 7 、人力资源管理的职能： 吸收、录用 保持 发展 评价 调整 吸引、录用 ：确认组织中的工作要求；决定做这些工作的人数 及技术要求；对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。根据工作 需要确定合格人选的过程。 （主要指工作分析和招聘） 保持：保持雇员有效工作的积极性；保持安全健康的工作环境。 （主要指薪酬福利管理、员工激励、劳资关系等） 发展：通过知识、技巧、能力等方面的提高，增强雇员在工作中 的竞争性。 （主要指培训） 评价：对素质、绩效等方面的情况作出鉴定。 （主要指考核） 调整：为了让雇员保持所达到的技能水平而进行的一系列活动。 （主要指调配、职务升降、岗位轮换等） 8 、人力资源管理的三大基石和两种技术 三大基石： 1 、定编定岗定员定额 2 、员工的绩效管理 3 、员工的技能开发 两种技术： 1 、工作岗位研究 2 、人员素质测评 第一节 人力资源的基本理论 1 、人性假设 人性内容： 自然属性（生物属性，生来就具有） 心理属性（人性本质） 特征：能动性；社会性；整体性；两面性；个体差 异性 几种人性假设 （ 1 ）“经济人”假设 ————————————X 理论 又称“唯利人”“实利人”。代表人物：泰罗。“胡萝卜加大棒”的 政策 （ 2 ）“社会人”假设 又称“社交人”。代表人物：梅奥。关注人的社会和心理的需要 （ 3 ）“自我实现人”假设——————————— Y 理论 又称“自动人”。代表人物：马斯洛。创造环境条件，以利员工实现 自我 （ 4 ）“复杂人”假设—————————————超 Y 理论，权变 理论 人的需要、动机复杂，不像上述三种假设那样单一，并且可变。 2 、人本管理 —— 以人为本的管理。不是一项企业管理工作， 而是一种理念、哲学概念。 人本管理的原则 p145 人本管理的机制 ：动力机制；约束机制；压力 机制；保障机制；环境优化机制；选择机制 3 、人力资本（ Human capital) 理论 p151 杰出贡献者：舒尔茨 概念：对人力投资而形成的资本，体现在人的身上，表 现为人的素质和能力。区别人力资源 投资形成的；以人为载体；能够实现价值增值（要 与物质资源要素相结合；内含经济关系） 构成：实际支出或直接支出 + 放弃的收入或时间支出 （机会成本） + 心理损失 人力资本投资的收益率 “ 谁投资，谁受益”，人力资本的投资者并不是收 × 益的唯一受益者。 第二节 人力资源开发 p163 1 、概念：以发掘、培养、利用和发展人力资源为主要内容的一系列有计划 的活动和过程。（教育、培训、人才的发现、培养使用和调剂） 2 、人力资源开发目标特性：多元性、层次性、整体性 3 、目标层次：总体目标和具体目标。总体目标（最高目标—促进人的发展； 根本目标—开发并有效运用人的潜能） 4 、人力资源开发的理论体系（心理、生理、伦理、创新能力、教育开发） 5 、人力资源开发的内容与方法（职业、组织、管理、环境） 第一章 人力资源规划（ 15/15 ） 人力资源规划概述 •人力资源规划的基本概念 工作岗位分析 工作岗位设计 •工作岗位分析 企业劳动定员管理 •工作岗位设计 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算和控制 •企业劳动定员管理 •人力资源管理制度规划 •人力资源费用预算和控制 一、人力资源规划概述 1 、人力资源规划的内涵 广义：战略规划和战术规划（具体实施计划） 狭义：是指为实施企业的发展战略 ，完成企业的生产经 营目标，根据企业的内外环境和条件的变化， / 运用科学方法对 企业人力资源的需求和供给进行预测， / 制定相应的政策和措施， 从而使人力资源的供给和需求达到平衡， / 实现人力资源的合理 配置，有效激励员工的过程。 2 部分活动（供需预测 ; 制定政策平衡供需）； 2 个方面（质和量） 类别：长期规划（五年以上）中期计划（一至五年）短期计划（一年及以内） 2 、人力资源规划的内容： 战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规 定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。 组织规划：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整 制度规划：制度体系的设计、制度化管理 人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状 分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡 费用规划：人工成本、 HR 管理费用的整体规划 3 、人力资源规划的地位和作用 企业所有规划中起决定性作用的规划；是人力资源 管理中具有先导性和战略性的职能；又被称为人力资源管 理活动的纽带 二、工作岗位分析 1 、工作岗位分析 概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、 职责职权、岗位关系、劳动环境和条件， / 以及员工承担本岗 位任务应具备的资格条件所进行的系统研究， / 并制定出工作 说明书等人事规范的过程。 内容： 岗位工作描述 - 这项工作是干什么的 任职资格确定 - 谁来干最合适 面研究结果 编制工作说明书和岗位规范 - 形成书 工作岗位分析在人力资源管理中的地位和作用 地位和作用 工作分析是人力资源管理的基础性工作， 工作岗位分析是人力资源管理的基础性工作， 工作说明书是人力资源管理基础性文件。 工作说明书是人力资源管理基础性文件。 人力资源规划 薪酬与福利 人员选聘 工作岗位分析 人员录用 绩效管理 人员培训与开发 案例：台北市一家进口海产公司，由于业务人员流动太大，便请了 一位人力资源主管来管理。这位主管发现业务人员待遇很高，高中毕 业生一个月 2.5 万～ 3 万元，业绩好的甚至可以领到 4 万多元，因此 每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发 现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点 钟以前到批发或零售鱼货市场推销海产。 从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起， 这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下 班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼 着槟榔的鱼贩打交道。再一方面台北市工作机会多。 2 、岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者报告 同事报告 直接观察 3 、岗位规范与工作说明书 岗位规范 时间规则；组织规则； 岗位规则；协作规则； 行为规则 岗位规范（劳动规范、岗位规则、岗位标准），是 对 组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、 素质要求等所作的统一规定。 管理岗位知识能力规范 岗位劳动规则 管理岗位培训规范 岗位 岗位 （ 5 大规则） 规范 生产岗位技术业务能力 规范 定员定额标准 规范 主要 基本 岗位培训规范 内容 形式 生产岗位操作规范 岗位员工规范 其他种类岗位规范 工作说明书 注意 9----13 工作说 明书的模版结构 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、 职责权限岗位关系、劳动环境和条件， / 以及本岗位人员的任职 资格等所作的统一规定。主要指岗位工作说明书，但也有部门工 作说明书（部门的、公司的）。工作说明书与岗位规范的区别（可略）。 工作 说明 书的 主要 内容 基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评 案例： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中 心，工资等级是 C 系列四等，定员人数 1 人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公 司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专 业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要 通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午 9 ： 00——12 ： 00 ，下午 1 ： 00——5 ： 30 ，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明 书 某公司出纳员工作说明书 岗位名称 出纳员 岗位等级 C 系列四 等 岗位编号 定员人数 1人 直接上级 财务经理 工作性质 所属部门 财务中心 分析日期 岗位职责 及内容 服务人员 负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及 福利核算，费用统计及分析等事项 工作权限 劳动条件 及环境 工作时间 上午 9 ： 00——12 ： 00 ，下午 1 ： 00——5 ： 30 资历 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也 可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要 通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 身体条件 心理品质 专业知识 和技能 绩效考评 4 、岗位分析的程序 [ 能力要求 ] P7/ 指南 P106 岗位分析流程图 岗位 分析 准备 阶段 岗位 信息 调查 阶段 岗位 信息 分析 阶段 编制 工作 说明 书 总结分析阶段 岗位分析的准备阶段 •根据岗位分析的目标任务，了解现状，掌握基本资料； •设计岗位调查方案（注意调查方案的主要内容，并能起 草）（调查的目的；对象和单位；项目；确定调查表格和填写说明；调 查的时间、地点和方法。） •做好员工思想工作； •确定工作程序； •组织培训相关人员，必要时进行试点。 工作分析调查表 工作部门 职位名称 直接上级 直接下级 职 等 填写日期 任务概述 占用时间 工作任务 或职责 权 限 内部协作关系 外部协作关系 工作条件 任职资格 场 所 时 间 气 温 温 度 光 线 强 度 教 育 专 业 经 验 技 能 体格 / 体力 考核方式 职 务 填写人姓名 岗位调查及其方法 访谈法 问卷法 观察法 小组集体讨论法 工作日志法 三、工作岗位设计 1 、工作岗位与岗位存在的前提 工作岗位是组织系统的基本单元，是整个组织 运行的支撑点。 工作岗位的存在取决于组织系统及分系统的目 标和任务，同时也受到诸多因素制约和影响。 教材 14—15 的八个方面与两种情况（稍作了 解）。 三、工作岗位设计 1 、工作岗位设计的基本原则 三大原则 五项要求 明确任务目标原则 评价现存的组织结构 评价现有的岗位责任 合理分工协作原则 评价现有的岗位数量 评价现有的岗位关系 责权利相对应原则 评价现有的岗位设置 2 、改进岗位设计的内容和途径 工作岗位的扩大化（ p16---17 ） 横向扩大化 纵向扩大化 工作丰富化 工作 激励 强度 任务多样化 + 任务整体性 + 任务重要 = [ 性 ] X 自主性 X 反馈 3 核心工作纬度 关键心理状态 个人与工作绩效 任务多样化 任务同一性 任务重要性 工作自主性 工作反馈 对工作意义 的感受 对工作结果 负责的感受 对工作结果的感受 员工的 积极性高 工作质量高 工作满意度高 低缺勤率和流动率 岗位工作满负荷。先进合理的 定员定额。不超也不低。 岗位工时制度。工作轮班和工时 的有效利用。 劳动环境的优化。了解物质因 素和自然因素。 3 、工作岗位设计的基本方法 [ 能力要求 ] P 19 工作岗位设计的基本方法（各自的含义和内容） （一）传统的方法研究技术 程序分析 动作研究 （二）现代工效学的方法 （三）其他可以借鉴的方法：工业工程 传统方法研究技术 含义： 目的： 步骤： 选择 进 纪录 实施 分析 改 程序分析 作业程序图（关键线路、作用） 流程图（更具体详细 , 单柱型、多栏型） 流线图（场地设备空间位置） 人—机程序图 多作业程序图 操作人程序图 都侧重产品制造过 程中操作、检验、 运输等事项研究； 以宏观物料流程为 对象。 应用于生产性的作业分析，还可以 应用于非生产性岗位的作业分析（服务 、行政、管理等）。 动作研究 动作研究概述 人体合理有效利用 动 作 经 济 原 理 工作地布置和工作 条件改善 工具和设备的设计 动作研究程序 审视现存程序，提出问题 运用动作经济原理，调整动作 对新的作业方法进行评价 四种 调整 思路 现代工效学方法（ p2 2) 现代工效学 ( 美国称“人类工程 学” ) 的含义和目的。 现代工效学的指导思想 - 以人为 本 现代工效学的研究对象和内容 其他方法——工业工程 (p2 3) 工业工程（ IE ）的含义 工业工程的目标 工业工程的功能及程序： 规划 创新 设计 评价 四、企业劳动定员管理 1 、企业定员概述 企业定员的涵义、意义、范围（ p25 ） 定员与编制的关系；劳动定员与劳动定额的关系（ 25—26 ） 劳动定员与劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量 单位和应用范围不同。劳动定员是劳动定额的重要发展趋势。 劳动定员的五种方法：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位 定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。 劳动定额的基本法方法：经验估工；统计分析；技术测定。 企业定员管理的作用 合理的劳动定员使企业用人的 科学标准 合理的劳动企业定员是人力资 源计划的基础 合理的劳动定员使企业内部各 类员工调配的主要依据 合理的劳动定员有利于提高员 工的素质 企业定员的原则 核心是保持先进合理的定员水平 定员必须以企业生产经营目标为依据。 定员必须以精简、高效、节约为目标（三项 要求）。 各类人员的比例关系要协调（四个比例）。 要做到人尽其才、人事相宜。 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准要适时修订。 2 、核定企业定员的基本方法 [ 能力要求 ] P28 按劳动效率定员： 注意 1 ：基本公式及其推导；例题；学会计算。 注意 2 ：适用条件 定员的基本依据： = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 某类人员的工作 ( 劳动 ) 效率 计算例题 1 ：某车间某工种计划在 2007 年生产 A 产品 100 台， B 产品 400 台， C 产品 500 台， D 产品 200 台，其单台 工时定额分别为 20 、 30 、 40 、 50 小时，计划期内定额完 成率为 125% ，出勤率为 90% ，废品率为 8% ，计算该车间 该工种的定员人数 ∑ （各种产品年总产量 X 单位产品工时定 定员人数 = 额） 年制度工日 X8X 定额完成率 X 出勤率 X （ 1— 废品 率） （ 300X20 ） + （ 400X30 ） + （ 500X40 ） + （ 200X = 0） 251X8X1.25X0.9X(1-0.08) ≈23( 人 ) 按设备定员： 注意计算公式、例题与适用条件 定员人数 = 每台设备 工人看管定额 X 出勤率 需要开动设备台数 X 每台设备开动班次 按岗位定员： 设备岗位定员：适用范围；注意事项；计算公式例题。 定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 / （工作 班时— 个人需要休息与休息宽放的时间） 工作岗位定员：注意适用人员。 按比例定员： 注意：计算公式与适用人员 某类人员的定员人数 = 员工总数或某一类人员总数 X 定员标准（百分 比） 按组织结构、职责范围和业务分工定员： 注意：适用人员和定员思路 计算例题 2 ：某企业有机器设备 100 台，需要连续运转。每台机 器分四班看管，每人看管的定额为 3 台，员工出勤率为 95% ，要 求计算该企业的定员人数。 定员人数 = （需要开动设备的台数 X 每台设备开动班次） / （工人看管定额 X 出勤率） =(100X4)/(3X95%)=141 人 计算例题 3 ：某设备需要 10 个岗位共同操作，该设备需要 24 小时连续运转。每个班次的工作时间为 8 小时，每天实行三班工 作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为 1 小时，要 求计算定员人数。 定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 / （工作班时间 —个人需要休息与休息宽放的时间） = （ 10X24 ） / （ 8-1 ） =35 人 企业定员新方法 数理统计方法——管理人员：注意基本 思路与公式解释。 概率推断法——医务人员等：注意思路 与例题；学会计算。 排队论——窗口行业： 式 零基定员法——注意基本思路和计算公 计算例题 4 ：某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医 务人员接待每位病人的平均时间为 15 分钟，医务人员的时间 利用率为 85% ，求： 就诊人数统计表 时间 就诊人数 (X) 时间 就诊人数 (X) 1 130 6 115 2 125 7 125 3 110 8 120 4 132 9 135 5 128 10 110 （ 1 ）在保证 95% 可靠性（ μ﹦1.6 ）前提下，该医务所每 天的就诊人数上限 （ 2 ）需要安排的医务人员数量 （ 1 ）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的平 均值和标准差如下： n _ ∑XI X = I=1 n = 130+125+110+132+……+110 2 ( X X ) n 10 =123( 人 ) ﹦8.47≈8( 人次 ) 且已知保证 95% 可靠性前提下 , μ ﹦1.6 ，所以， 医务所每天就诊人数的上限为： X ﹦123 ＋ 1.6 ×8﹦135.8≈136( 人 ) 该医务所每天诊病总工作时间 该医务所必要的医务人员数＝ 每个医务人员实际工作时间 136 15 5（人） 60 8 0.85 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配 备辅助人员和勤杂人员（此处各配备 1 人）。同时考虑 到医务人员需要值夜班，应再增加 1 名医务人员，因此， 该医务所需要安排的医务人员数量为： 5 ＋ 2 ＋ 1 ＝ 8 人。 3 、定员标准的编写 定员标准知识概述 定员标准及其特征：劳动定员标准属于劳动定额工作标准， 即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有 科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性的特征。 定 员 标 准 分 级 定员标准分类 国家劳动定员标准 行业劳动定员标准 地方劳动定员标准 企业劳动定员标准 ` 单 项 定 员 标 准 综 合 定 员 标 准 效率定员标准 设备定员标准 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准 定员标准内容：注意企业和 行业定员标准的不同内容和 具体要求。 定员标准标志的原则： 水平要科学先进合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调 [ 能力要求 ] 定员标准的总体编排 一、定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 三大要素： 1 、概述 2 、标准正文 3 、补充 三、定员标准的层次划分 四、定员标准表的格式设计 1 、表的编号 2 、表的接排 3 、表格的画法 4 、表头的项目设计 定员标准的总体编排 编写依据：国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的法规、 条例、规定、实施细则，如《标准化工作细则》。 概述：封面、目次、前言、首页等。 三 大 要 素 标准正文：一般要素和技术要素及增设附录。 一般要素：标准名称、范围、引用标准。 技术要素：定义、符号、缩略语（按国家标 准 GB/T1.1 的要求编写），各工种、岗位、设备、 各类人员的用人数量和质量要求。 增设附录：标准的附录、提示的附录。 补充：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等 定员标准的层次划分（国家标准 GB/T1.1 ，附录 E ） 劳动定员标准层次：篇 目录 章 条段 人员编排的逻辑顺序：技术人员 服务人员 管理人员 工种、工序编排顺序：基本生产 技术准备 辅助生产 后勤 行政管理 行业定员标准的具体内容： 9 条 服务 劳动定员标准表的格式 表的编号与表的接排。 表格的画法： 序 号 编码 工种（岗 主要设备名 称、型号、 位）名称 规格与指标 岗位主要 工作职责 劳动定额定员 人员素质 形式、出勤率 作业率 要求 五、人力资源管理制度规划 1 、管理制度与制度化管理 概念： 制度规范是组织管理过程中借以约束组织成员的 行为确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条 例、守则、规程、程序、标准、方法的总称。 企业 制度化管理是以制度规范为基本手段协调 组织集体协作行为的管理方式。 思 · 韦伯 马克 特征和优点 特 征 岗位权利和责任的制度化 有序的指挥链和等级系统 岗位任职者通过培训获取 岗位任职者通过考试挑选 所有权与管理权分离 所有员工都服从制度规定 因事设岗、以岗用人 职权相符、权力受限 忠于职守不忠于个人 优 点 个人与权力相分离，所有 管理行为来自于规章制度； 精确性、连续性、可靠性 稳定性； 理性精神合理化的体现； 适合现代大型企业组织的 需要； 制度规范的类型 企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 注意他们之间的区别 2 、企业人力资源管理制度及规划 人力资源管理制度是企业运行的物质载体，使企业人力资源 管理具体操作的规范体系，是达到企业目标，实现企业人力、物力、 财力资源有效配置的最佳方式。 企业人力资源管理制度体系的构成 基础性管理制度 组织机构和设置的规定； 岗位分析和评价的规定； 岗位设置和人员费用的规定； 对内对外人员招聘的规定； 员工绩效管理的规定； 人员培训与开发的规定； 薪酬福利的规定； 员工管理制度 工作时间的规定； 考勤规定； 休假规定； 女工保护与计划生育规定； 奖惩规定； 差旅费管理规定；等。 企业人力资源管理制度体系的特点 企业人力资源管理制度体系体现了 人力资源管理的基本职能。 人力资源管理的五大职能：录用、 保持、发展、考评、调整。 （注意：解释教材 45 页的图 1— 2） 企业人力资源管理制度体系体现物 质存在与精神意识的统一。 企业人力资源管理制度规划的原则和要求 共同发展的原则。 原 则 适合企业特点的原则。 学习与创新并重的原则。 符合法律规定的原则。 与集体合同协调一致的原则。 保持动态原则。 要 从企业具体情况出发 满足企业实际需要 符合法律道德规范 求 注意系统性和配套性 人力资源管理制度规划制定的步骤 规划基本步骤： 求意见 提出制度草案 认真组织讨论广泛征 逐步修改调整、充实完善 具体制度制定程序： 概述该制度的重要性和必要性 确立负 责该制度的组织设置、责任权限 该制度的管 理目标、程序、步骤、实施原则 该制度的设 计的基本依据和原理 该制度的类别、层次、 和期限 文件、报表的具体要求 该制度管理结果应用原则要求 该制度管理 六、人力资源费用预算审核与控制 1 、人力资源费用的相关概念（分析 54 页的表 1—3 ） 人力 资源 费用 人工成本 工资项目 基金项目 其他项目 人力资源管理费用 招聘 培训 调研 等。 2 、人力资源费用预算审核的基本要求 合理性；准确性；可比性 3 、人力资源费用审核的程序和方法 人力资源费用预算的审核程序： 检查人力资源费用项目是否齐全准确 关注国家有关规定和标准的新变化 人工成本预算审核方法： 关注内外环境变化、进行动态调整。政府部门颁布的工资指 导线（三条线）；定期进行劳动力工资的市场调查；关注消费者物价 指数 注意比较分析费用使用趋势 保证企业支付能力和员工利益 人力资源管理费用预算审核方法： 4 、人力资源费用支出的控制 人力资源费用支出控制的作用（三条）。 人力资源费用支出控制的原则： 及时；节约；适应；权责利一致。 人力资源费用支出控制的程序： 制定控制标准 差异处理 进行控制实施 本章思考练习题（ 1 ）： 1 、人力资源规划的含义、类型和内容有哪些？ 2 、什么是工作分析？它的内容与作用何在？工作分析有哪些信息源？ 3 、简述岗位规范与工作说明书的内容与类型。 4 、工作分析的程序怎样进行？起草与修改工作说明书经过哪些步骤？ 5 、设计工作说明书的框架。 6 、工作岗位设计有哪些基本原则和要求？ 7 、如何改进和优化工作岗位设计？ 8 、方法研究技术的涵义、目的与程序有哪些？怎样进行程序分析与动 作研究？ 9 、现代工效学的涵义、指导思想与基本内容有哪些？它对岗位设计的 意义何在？ 本章思考练习题（ 2 ）： 10 、工业工程的含义、目标和功能何在？ 11 、劳动定员、劳动定额、编制三者的含义区别何在？ 12 、劳动定员管理有哪些作用和原则？定员的基本依据和方法有哪些？ 13 、怎样按劳动效率定员？公式与计算。 14 、怎样按设备定员？公式与计算。 15 、怎样按岗位定员？公式与计算。 16 、怎样按比例与职责分工定员？其适用对象是什么？ 17 、企业定员有哪些新方法？其基本思路和计算技术是什么？ 18 、定员标准的含义与特征何在？如何对定员标准分级分类？ 19 、企业定员标准有哪些内容？其编制原则是什么？ 本章思考练习题（ 3 ）： 20 、简述定员标准的总体格式与逻辑层次。设计一份定员标准表。 21 、什么是制度规范与制度化管理 ? 它的特征和优点何在？ 22 、企业制度有哪些类型？简述人力资源管理制度的构成与特点。 23 、人力资源管理制度规划的原则有哪些？怎样规划和制定人力资 源管理制度？ 24 、人力资源费用如何构成？审核其费用预算的基本要求和程序有 哪些？ 25 、怎样审核人工成本预算与人力资源管理费用预算？ 26 、怎样控制人力资源费用的支出？ 第二章 人员招聘与配置（ 15/20 ） 员工招聘管理 人力资源的有效配置 劳务外派与引进 一、员工招聘管理 1 、员工招聘的目标和过程 含义与目标： 员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作说明书，寻求、吸引那些符合企业需要又有兴趣到本企业任职 的人员，并从中选择适宜人员予以录用的管理过程。 招聘的过程： HR 规划 / 工作 说明书 评估 录用 HR 计划 招募 选拔 内部招募 2 、招聘渠道的选择 外部招募 内部招募的特点及其优劣： 内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。 缺点 优点 准确性高 适应性快 激励性强 费用较低 容易因处理不公 方法不当或员工 个人原因，导致 不利影响； 选择面窄，容易 抑制创新； 外部招募及其优劣 优 点 带来新思想新方法； 选择面广，易于招 到一流人才； 有利于企业形象的 树立；等。 缺 点 筛选难度大时间长； 决策风险大； 进入角色慢； 招募成本大； 影响员工积极性； 等。 内部招募 1 、准确性高 2 、适应性快 优点 3 、激励性强 4 、费用较低 缺点 1 、选择面窄，容易抑 制创新； 2 、可能造成内部矛盾 外部招募 1 、选择面广，易于招到一流人 才；带来新思想新方法； 2 、（一定程度平息缓和内部矛 盾） 3 、有利于企业形象的树立； 1 、筛选难度大时间长；决策风 险大； 2 、进入角色慢； 3 、影响员工积极性； 4 、招募成本大； 招聘渠道选择的程序 [ 能力要求 ] 分析本单位的招聘要求 分析潜在应聘者的特点 确定合适的招聘来源 选择适当的招聘方法 3 、人员招募的基本方法 内部招募主要方法： 推荐法（外部招募也可用此法。注意优劣所在） 布告法（注意适用人员和优劣所在） 档案法（注意“活材料” ） 外部招募主要方法： 发布广告（注意两个关键和内容要求） 借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。） 校园招聘（具体形式与适用人员） 网络招聘（特点和优点） 熟人推荐（适用范围和优缺点） 如何参加招聘会（程序） 准 备 展 位 准 备 资 料 设 备 招 聘 人 员 准 备 与 协 作 方 沟 通 做 好 宣 传 工 作 招 聘 会 善 后 工 作 注意四大问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象； 注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣 校园招聘会的注意事项 校园招聘会的组织程序与一般招聘会相同，但有特殊性。 要注意了解大学生就业方面的国家政策规定； 要注意大学生的就业心理（脚踩几只船）； 大学生对自己及其就业有些不切实际的想法； 注意大学生感兴趣的问题，做好应答准备。 4 、初步筛选 简历筛选： 分析简历结构 检查客观内容 判断是否符合任职条件 审查简历逻辑性 注意对简历的总体印象 申请表筛选（与简历筛选同样要求，还 ) ： 判断应聘者的态度 关注与职业相关的内容 注明可疑之处 笔试的特点优劣及其应用 笔试的适用范围：一般知识和能力 / 专业知识和能力 笔试的优点和缺点（ P67 ）： 如何提高笔试的有效性？ 命题要恰当； 评分规则要合理； 阅卷要公正准确； 复查要严格。 优点：测试面较广，可信度较 高；简便高效；心理压力较小； 成绩评定较客观 缺点：不能考察态度、品行、 口头表达和操作能力 5 、面试的组织与实施 面试的内涵与发展（ 69---70 ）： 面试的目标： 面试考官的目标； 应聘者的目标； 面试的分类（ 73---74 ）： 初步面试与诊断面试； 结构化面试与非结构化面试。 面试的程序 面试准备 面试开始 正式面试 结束面试 面试评价 面试问题的设计与面试技巧 面试问题的依据来源： 工作说明书与应聘者资料。 注意教材中的问题举例。 提问的方式： 开放式、封闭式、清单式、假设式、 重复式、确认式、举例式。 提问的要求和技巧（ 75 、 76---77 ） 其他选拔方法 心理测试 含义、类型、应用要求（ P80 ） 人格测试；兴趣测试；能力测试；情境模拟测试法 情境模拟测试 特点、优点、分类、方法（尤其注意 “公文模拟处理法”、“无领导小组讨论法”的操 作程序和方法） 6 、员工录用 员工录用的三种策略： 多重淘汰式 补偿式（注意计算） 结合式 员工录用注意事项（ P82 ） P82 表 2-1 技术能力 学历 政治思 想 组织 领导 事业 心 解决 问题 适应 能力 甲的得分 0.9 0.5 1 1 0.8 0.8 1 乙的得分 0.7 0.9 0.8 0.8 1 1 0.7 w1 1 1 1 1 1 1 1 w2 1 0.5 1 0.8 0.8 0.7 0.6 w3 0.5 1 0.8 1 0.8 0.7 0.6 权重 √ W1 ：甲综合得分 =6 ；乙综合得分 =5.9 w2 ：甲综合得分 =4.75 ；乙综合得分 =4.51 √ √ w3 ：甲综合得分 =4.55 ；乙综合得分 =4.61 7 、招聘活动评估 成本效益评估： 招聘成本的构成：招聘总成本，招聘单位成本 成本效用评估的方法公式 招聘收益成本比的计算 数量与质量评估： 数量与质量评估的计算公式 信度和效度评估：（ P84 ） 信度的概念与信度分类、效度概念与效度分类 四、招聘评估 成本效益评估： 成本效用： 总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本 招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用 选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用 人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用 招聘收益成本比： 招聘收益成本比 = 所有新员工为企业创造的总价值 / 招聘总成本 招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效 四、招聘评估 数量与质量评估 ： 录用比 = 录用人数 / 应聘人数 ×100% 招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘人数 ×100% 应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数 ×100% 录用比越小，录用者的素质可能越高 招聘完成比大于等于 100% ，说明在数量上完成或超额完 成招聘任务 应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好 二、人力资源的有效配置 1 、人员配置原理 要素有用原理 能位对应原理 互补增值原理 动态适应原理 弹性冗余原理 掌握每条原理 的含义和要求 2 、企业劳动分工与协作 企业劳动分工的概念与层次： 一般分工与特殊分工、个别分工（企业内部分 工） （社会分工） 劳动分工的作用： 有利于工作简化与专门化，提高劳动效率； 有利于改革劳动工具，使之专门化； 有利于配备工人，发挥每人的专长； 有利于扩展劳动空间，缩短生产周期； 企业劳动分工的形式： 职能分工——最基本的分工 专业（工种）分工——人员构成的基础 技术分工——纵向分工 企业劳动分工的原则： 把直接生产工作与管理工作、服务工作分开 把不同的工艺阶段和工种分开 把准备性工作与执行性工作分开 把基本工作和辅助工作分开 把技术高低不同的工作分开 防止分工过细带来的消极影响 企业劳动分工的改进和优化（ 92---9 3） 扩大业务法 充实业务法 工作连贯法 轮换工作法 小组工作法 兼职兼岗法 个人包干法 劳动协作的形式和要求 劳动协作的形式： 简单协作和复杂协作； 企业内部协作和企业之间协作； 空间协作与时间协作 劳动协作的基本要求： 尽可能固定各种协作关系，使之制度化； 实行经济合同制，保证写作任务完成； 加强管理，借用各种经济杠杆和行政手段。 3 、工作现场组织与管理（空间配置） 作业组的组织与管理（ 90---91 ）： 作业组的地位 作业组的组织原则 作业组组织的必要性 作业组的形式区分 作业组组织管理工作的要求 工作地组织（ 92 ） 工作地组织的基本内容（ 3 方面） 工作地组织的要求（ 4 条） 现场管理的“ 5S” 活动 5S: 整理、整顿、清扫、清洁、素养 6S: 整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养 掌握“ 5S” 活动的具体内容 明确“ 5S” 活动的目标所在 搞清“ 5S” 之间的内在联系 劳动环境的优化 照明与色彩 噪音 温度与湿度 绿化 4 、员工配置与任务分配 员工配置的基本方法： 以人为标准进行配置 以岗位为标准进行配置 双向选择为标准进行配置 搞懂教材 9 3---95 中的表 格及解释 聘者 岗位 10 位应聘者在 5 种岗位上的综合测试得 分 应 A B C D E F G H I J 1 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 要求： 10 名应聘者中选出 5 人担当不同岗位 ， 一人一岗 1 、以人为标准进行配置 从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位 步骤：先竖看 最高分 聘者 岗位 1 1 、勾出每人最高分； 再横看 应 2 、若一岗多人，从打勾项中选择每个岗位 A B C D E F ×G H I ×√ √ 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 √ J 1.0 2 √ 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 3 4.0 2.0 1.0 ×√ 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 √4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 √3.5×√3.0 × 0.5 √2.5 × 3.0 √ 3.0 0.5 以岗位为标准进行配置 从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做 步骤：先横看 1 、勾出每个岗位最高分； 再竖看 2 、若一人多岗，从打勾项中选择每人 最高分 聘者 岗位 1 应 A B C D E F G H I √ J 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 2.0 2.5 0.5 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 √ 2.0 0.5 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 0.5 5 √ 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 3.5 4.5 0.5 2 3 ×√ ×√ √ 3.5 以双向选择为标准进行配置 应 A B C D E F G H I J 1 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 聘者 岗位 员工任务的分派——匈牙利法 两个约束条件：员工与任务数目相等；求解最小化问题 根据教材的立体掌握基本步骤和操作方法。 匈牙利法的推广应用： 员工数目与任务数目不一致； 求最大化问题。 各员工完成任务时间汇总表 员 甲 乙 丙 丁 戊 A 10 5 9 18 11 B 13 19 6 12 14 C 3 2 4 4 5 D 18 9 12 17 15 E 11 6 14 19 10 工 任务 5 、工作时间的组织与管理 工作时间组织与工作轮班管理： 工作时间组织任务内容是建立工 作班制，组织好工作轮班 , 合理安排工时 制度。 单班制与多班制的优劣： 工作轮班的含义和意义： 工作轮班组织管理的要求： 工作轮班的组织形式及管理 两班制： 三班制：（间断性三班制与连续性三班制；掌握间断性 三班制倒班方法） 四班三运转制：（四班三运转的优点，掌握四班三运转 的倒班方法） 四八交叉制：（注意四八交叉的时间安排） 四六工作制： 五班轮休制：（注意该班制的含义与倒班方法） 三、劳务外派与引进管理 1 、劳务外派和引进的含义与形式 含义： 形式：公派劳务和民间劳务 2 、劳务外派管理 劳务外派的基本程序（ 7 个步 骤） 外派劳务项目的审查： 外派劳务人员的挑选： 3 、劳务引进的管理 聘用外国人的审批： 聘用外国人就业的基本条件： 外国人就业入境后的工作： 本章思考练习题（ 1 ）： 1 、内部招募与外部招募的各自优劣何在？如何选择招聘渠道？ 2 、内部招募有哪些主要方法？各自特点与使用条件何在？ 3 、外部招募有哪些主要方法？选用这些方法要注意的问题是什么？ 4 、如何参加招聘会？校园招聘会要注意哪些问题？ 5 、如何筛选简历和申请表？ 6 、笔试的特点优劣何在？如何保证笔试的有效性？ 7 、面试的内涵是什么？它的目标与形式有哪些？ 8 、简述面试的程序。面试的环境如何布置？ 9 、如何设计面试题？面试提问有哪些技巧和注意事项？ 10 、情景模拟的特点和分类有哪些？设计公文处理模拟与无领导小 组讨论的操作方案。 本章思考练习题（ 2 ）： 11 、心理测试有哪些内容类型？ 其基本要求是什么？ 12 、员工录用决策有哪些方式？员工录用要注意哪些问题？ 13 、招聘成本如何构成？怎样进行招聘的成本效益评估和质量数 量评估？ 14 、什么是招聘评估的信度和效度？如何进行信度和效度评估？ 15 、人员配置要遵循那些原理要求？各原理的基本内容是什么？ 16 、劳动分工的含义、作用、形式有哪些？其原则是什么？ 17 、劳动分工的改进和优化有哪些路径方法？ 18 、劳动协作有哪些基本要求？ 19 、员工配置有哪些方法？运用图表分析各种方法的优劣。 本章思考练习题（ 3 ）： 20 、怎样通过匈牙利法计算，进行任务指派，使成本最小受益最大？ 21 、作业组如何进行组织与管理？ 22 、如何开展“ 5S” 活动，管理工作场地，优化工作环境？ 23 、怎样组织工作轮班？设计“四班三运转”、“五班四运转的”的轮班 方案。 24 、劳务外派的基本程序有哪些？ 25 、劳务外派如何进行管理？ 26 、劳务引进如何进行管理？ 第三章 培训与开发（ 15/15 ） 培训管理 培训方法及选择 培训制度的建立与推行 培训与开发概述 什么是培训与开发 培训：以组织为主体，有计划的组织员工从事学习和训 练，提高员工知识和技能，改进态度和行为，增进绩效，使组 织和员工发展目标共同实现的活动。 培训与开发的区别 培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。 开发是为当前和未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长期的 目标。 一、培训管理 培训管理的总体过程 培 训 需 求 分 析 培 训 规 划 制 定 培 训 组 织 与 实 施 培训 跟踪 监控 与 效果 评估 1 、培训需求分析 培训需求分析是采用科学方法分析确定培训对象、培训原因、 培训内容和培训目标的活动过程。 培训需求分析在培训管理中的地位和作用 地位：它是确定培训目标、设计培训计划的前提，培训管理活动的 首要环节，是培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的保障。 作用： 节） 有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环 有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法） 有利于进行前瞻性的预测分析； 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方面达成共识 培训需求分析的内容 层次分析： 战略层次 个人层次 分析） 组织层次 三个层次之间的连接过渡（注意 117 图 3---1 的 对象分析： 新员工培训需求 ；原有员工的培训需求。 阶段分析： 目前培训需求分析；未来前瞻性培训需求分析。 培训需求分析的程序（ P118 ） 培训需求分析的准备工作（四项工作） 制定培训需求调查计划（行动计划、目标、方法、 内容） 实施调查（四个环节三个注意事项） 分析输出培训需求结果（三步 怎样撰写培训需求报告？ 走） 需求分析实施的背景；需求分析的目的和性质； 需求分析的方法和过程；需求分析的结果；解释、评论分 析结果和提供参考意见；附录；报告提要 。 培训需求信息收集的方法 面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷 培训需求调查要注意的四 个问题。（ P127 ） 注意各种方法的含义、 优劣、适用对象和具体 操作要求。学会设计需 求调查问卷。 培训需求分析模型 循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 （注意；每一模型的分析依据） 2 、培训规划的制定 培训规划的主要内容： 培训项目的确定（培训次序、目标群体；培训目标） 培训内容的开发（注意基本原则） 实施过程的设计（进度、方式、环境） 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 培训规划制定的步骤和方法 培训需求分析（对前一阶段需求调查结果的分析） 工作说明（依据工作说明书） 培训任务分析 培训排序 陈述培训目标（效果设定） 设计测验（效果评估设计） 制定培训策略（方式方法） 培训内容设计 年度培训计划的内容和制定程序 年度培训计划的内容（ P128 ）： 目的、原则、培训需求、目标、对象、内容、时间、地 点、形式与方法、教师、组织人、考评方式、计划变更与调整、 经费预算、签发人。 年度培训计划的制定（ P134 ） 培训部门制定初步计划与预算方案；主管领导审批；培 训部门组织安排；后勤部门保障工作；培训部门确认培训时间并 告知相关部门单位。 年度培训计划的经费预算： 培训经费的来源；培训经费的分配使用；培训成本 --收益分析；制定预算计划；培训费用的控制及成本降低。 3 、培训的组织与实施 对培训师的培训与开发： 授课技巧的培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 教学效果评估 教师培训和教学效果评估的意义 教育者必须 先受教育 课程培训的实施与管理 前期准备工作：（一） 培训时间； 确认并通知培训学员；培训的后勤准备；确认 相关资料准备；确认理想的培训师。 课堂组织与管理：（二）——（四） 备的维护保管 课前工作；培训开始的介绍； 器材设 知识和技能的传授； 课后总结与评估。 培训后工作： 向培训师致谢；做问卷调查；发结业证书； 外部培训的工作要求 外出培训的管理程序和要求： 自己提出申请，培训部门审核，主管领导审批； 签订培训合同，明确企业与培训者的权利义务； 对培训者工作合理安排，不要影响工作。 培训计划的控制与完善 收集培训相关资料； 比较目标与现状之间的差距； 分析原有的培训计划，设计检讨工具； 对培训计划进行检讨发现偏差； 计划调整，纠正偏差； 公布新计划，跟进实施。 培训实施要注意的几个问题（ p13 8） 让受训者变成培训者，教学互动，团体学习； 培训时间的开发和利用； 培训空间的充分利用。 4 、培训效果的评估与培训的监控 培训效果信息的类型： 培训及 时性 培训目的 培训内容 培训教材 培训教师 培训时间 培训场地 受训群体 培训形式 培训组织与管理 培训效果的收集渠道： 生产管理和计划部门——时机选择和培训目的信息 受训人员——培训效果信息 管理部门及主管——受训效果信息 培训师——受训群体信息 培训效果信息的收集方法： 通过资料收集 通过观察收集 通过访问收集 通过调查收集 表） （学会设计课程培训调查 培训效果的评估指标 情感成果——反应 认知成果——笔试 技能成果——观察 绩效成果——考核 投资回报率——计算比较 培训及其效果的跟踪监控：（ P143 ） 培训前：培训前状况摸底，以利于培训后比较。 培训中：受训者与培训内容的相关性 学合作态度） 受训者对培训项目的认知程度（出勤率和教 培训内容与培训计划的一致性 培训进度与中间效果考察 培训环境 培训机构与培训人员 培训后：包括效果和效率，主要是效果评估。 效果三方面；效率对比三方法。 二、培训方法及选择 直接传授型（ 3 种） 实践型（ 4 种） 参与型（ 6 种） 注意每种方法的含义、特 征优劣、适用内容和对象、 操作程序。不要混淆。 态度型（ 2 种） 科技时代的培训新方法（ 2 种） 一、直接传授型培训法 讲授法 专题讲座法 研讨法 二、实践型培训法 工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法 三、参与型培训法 自学法 案例研讨法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感训练法 管理者训练 四、态度型培训法 角色扮演法（行为模仿法） 拓展训练法（场地、野外） 五、科技时代的培训新方法 网上训练（远程培训） 虚拟培训（虚拟情景） 六、培训方法的选择 确定培训活动的领域（目标、内容、对象等） 分析每种培训方法的适用性（注意选择题） 根据培训要求优选（注意五条选择依据） 七、几种常用培训方法的操作程序 案例分析法的操作程序 案例分析法 培训前的准备 分析前的介绍 案例讨论 分析总结 案例编写 （案例说明、正文、思考题） 确定培训目的 收集信息 案例写作 检测修改 定稿 事件处理法的操作程序 准备阶段（六项准备工作） 实施阶段（四步实施环节） 五大实施要点 头脑风暴法的操作程序 会议准备 热身导入 明确主题 自由畅谈 忠实记录 解决问题 三、培训制度的建立与推行 企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的影响因素和制定原则 企业培训制度的起草与制定 一、企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的内涵： 定义； 两个层次；两个主体。 岗位培训制度的内涵 地位；核心；具体内容。 企业培训制度的构成 企业培训制度的构成 六大基本制度 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 三大管理制度 培训实施管理制度 培训档案管理制度 培训资金管理制度 二、企业培训制度的影响因素和制定原则 影响因素（ 162 ） 制定原则和要求： 战略性 长期性 适用性 3 、企业培训制度的基本内容和起草要求 企业培训制度的要求和基本内容： 要求：适应性、实用性、可行性。 基本内容： 制定依据 目的宗旨 实施办法 核准与施行 解释与修订权限 培训服务制度的内容和起草 培训服务制度实施培训管理的首要制度 制度内容： 培训制度条款（ 3 条） 培训服务条款（ 8 条） 入职培训制度的内容和起草 制度内容（ 6 条） 原则： “ 先培训、后上岗” “ 先培训、后任职” 培训激励制度的内容和起草 制度内容：（ 4 条） 制度解释： 对员工的激励（目标激励 为先导、竞争激励为核心、利益激 励为后盾）； 对部门及主管的激励； 对企业本身的激励。 培训考核评估制度的内容和起草 制度内容：（ 9 条） 制度解释： 培训评估是培训发 展的中心环节； 培训评估是培训奖 惩制度的依据。 培训奖惩制度的内容和起草 制度内容：（ 5 条） 制度解释： 奖惩制度是保障培 训制度顺利执行的关键。 培训风险管理制度的内容和起草 制度内容： 相对稳定的劳动关系。 签订培训合同（双方各自 的权利和义务，双方各自承担 的培训成本，服务期限，保密 协议，违约补偿等。 明确“利益获得原则”。 4 、培训制度的推行与完善 注意解释166 166页培训制度推行与完善的流程图。 页培训制度推行与完善的流程图。 注意解释 本章思考练习题（ 1 ）： 1 、简述培训管理的过程。 2 、培训需求分析再培训管理中的地位和作用何在？如何进行培训需求分析？ 3 、 培训需求分析的程序如何进行？ 4 、培训需求调查有哪些主要方法？各种方法的优劣和适应性何在？培训需 求调查要注意哪些问题？ 5 、培训需求分析有那几种模型？各种模型如何解释？ 6 、培训规划有哪些主要内容？ 7 、培训规划制定要经过哪几个步骤，每一步结果与方法有哪些？ 8 、年度培训计划得知要内容和制定程序有哪些？草拟一份年度培训计划。 9 、在培训中，怎样培训与开发培训师？ 本章思考练习题（ 2 ）： 10 、课程培训的管理程序怎样进行？它要注意哪些问题？ 11 、企业外部培训如何管理？ 12 、怎样对培训进行跟踪监控？ 13 、培训效果信息的内容、收集渠道、收集方法有哪些？ 14 、如何对培训效果进行评估？ 15 、培训有哪些方法类别？其选择的依据和要求有哪些？ 16 、直接传授法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件？ 如何操作？ 17 、实践性培训法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件？ 如何操作？ 18 、参与性培训法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、适用条件？ 如何操作？（特别注意案例分析法、事件处理法的操作程序） 本章思考练习题（ 3 ）： 19 、什么是头脑风暴法？头脑风暴法的操作程序。 20 、态度型培训法有哪几种具体方法？各种方法的特点优劣、 适用条件？如何操作？ 21 、网上培训和虚拟培训的含义特点、优劣与适用条件？ 22 、企业应制定哪些培训制度？培训制度的基本内容有哪些？ 23 、培训制度的性质和制定原则有哪些？ 24 、六大培训制度的各自主要内容有哪些？学会草拟各种具体 的培训制度。 第四章 绩效管理 （ 10/15 ） 绩效管理系统及其设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发 绩效考评方法与运用 概 述 1 、什么是绩效和绩效考评？ 绩效，从字面上看：“绩”是指业绩，即员工 的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。 业绩 绩效 态度和行为 能力、素质 绩效的性质特点：多因性、多维性、动态性 影响绩效的因素 有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军 个人业绩 先天才能 •才能 •兴趣 •个性 •生理 努力程度 •受到激励 •职业道德 •工作设计 •出勤 …… 获得支持 •培训 •装备 •已经预期 •合作伙伴 什么是绩效考评？ 素质测评 考评 绩效评估 工作态度 考评是对素质、态度、业绩的综合评估 2 、绩效管理、绩效考评及其关系 过程的 完整性 侧重点 主体和对象的地 位 出现的阶 段 绩效 管理 一个完 整的管 理过程 侧重于信息沟 评估人和被评估 通与绩效提高，人共同努力以期 强调事先沟通、达到预定目标， 承诺与促进 被评估人处于主 动地位 伴随着管 理活动的 全过程 绩效 考核 管理过 程中的 局部环 节 侧重于判断和 评估，强调事 后的评价与威 胁 只出现在 特定的时 期 评估人对被评估 人所作出评价， 被评估人处于被 动地位 •绩效管理大于绩效考评。绩效考评是绩效管理的一个 阶段环节。但绩效考评又是绩效管理的基础和核心。 3 、绩效管理的功能和作用（ 183 、 194 ） 一是人事决策功能：为员工的薪酬福 利、升迁调动提供依据。 二是人力资源开发功能：开发员工潜 能，调动员工工作积极性、主动性和创造性。 4 、绩效管理过程（绩效管理系统）的观点 国内的代表性观点（ 169 ）： 目标设计 激励发展 过程指导 考核反馈 国外的代表性观点（ 189---170 ）： 制 指导 奖励 激励 控 一、绩效管理系统及其设计 1 、绩效管理系统的构成和设计要求 绩效管理制度 •绩效管理系统的构成 绩效管理总流程 （ 168 ） 绩效管理程序 绩效考评程序 2 、绩效管理总流程及其设计（ 170——184 ） 绩效管理总流程：（五个阶段） 准备阶段 实施阶段 总结阶段 考评阶段 应用开发阶段 准备阶段： 解决四个问题 1 、绩效管理的主体、对象—— WHO （ 170-----172 ） 负责考评” “ 考评谁，谁 绩效管理涉及的五类人员：他们互为主体和对象。 各类考评人员的优劣和重要程度。 考评者确定的取决因素。 对考评者的要求及其培训。 被考评者（考评对象）的类型。 2 、选择正确的考评方法—— HOW （ 172---174 ） “ 用何种方法考评” 管理成本 考评方法选择的三大因素： 工作实用性 工作适用性 考评方法选择的原则（ 174 ）：四条。 3 、考评要素（指标体系）的确定 -----WHAT “ 考评的指标标准是什么” 全面把握考评要素：三种形态的劳动 4 、绩效管理的程序设计—— WHEN\WHERE : 序进度如何安排” “ 考评的程 时间设定： 定期（薪酬奖励等）与不定期（培训、晋升等） 工作程序设计： 企业绩效管理作业流程图；绩效考评工作流程图； 如何保证绩效管理系统的贯彻落实？（ 175----176 ） 赢得两头，抓住中间（原文是“抓住两头、吃透中 实施阶段： 注意两个问题 一是通过员工绩效增强核心竞争力。 五大环节：目标第一；计划第二；监督第三；指导 第四；评估第五。 二是建立原始记录登记制度。 五项要求： 考评阶段 绩效管理的重心（ 178—180 ) 注意考评的准确性。考评失误的五大原因。 保证考评的公正性。建立两个系统：公司员工绩效评 审系统和公司员工申诉系统。 注重考评结果的反馈和绩效面谈。参见 182 、 186 的 面谈技巧和方法。 检验考评标准及表格：三方面检验 审查考评方法 总结阶段（ 180-----182 ） 两个反馈：考评结果反馈给被考评员工；部门考评结 果反馈给部门主管。 绩效管理系统的诊断（绩效诊断）： 六大诊断……。 召开绩效管理总结会（月度、季度、年度）——主管 的职责。 绩效面谈。 形成报告系统调整（两个报告、两个计划）。 应用开发阶段 应用开发阶段是一个绩效管理周期的终点，又 是新的绩效管理周期的起点 考评者绩效管理能力的开发提高 被考评者绩效水平的开发提高 绩效管理系统的开发提高 企业组织整体绩效的开发提高 二、绩效管理系统的运行 1 、绩效面谈——绩效管理的重要手段 绩效计划面谈 内容区分 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效面谈的类型 绩效总结面谈 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 过程方式区分 解决问题面谈式 综合式面谈 怎样进行有效的绩效面谈？（ 186----188 ） 做好充分准备（包括考评者和被考评者） 要有针对性 要有真实性 要有及时性 要有主动性 要有适应性（四个要求） 要有配套措施 2 、绩效改进——绩效考评与绩效管理的目 的 分析绩效差距及原因 分析绩效差距的方法：目标比较法；水平比较法 （历史比较或纵向比较法）；横向比较法。注意因果分析 图（鱼骨图）。 寻查绩效差距的原因：注意多因性。 制定改进工作绩效的策略 预防性策略；制止性策略。 则。 正向激励策略；负向激励策略。激励策略运用的原 组织变革和人事调整策略 3 、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 矛盾冲突及其原因。上下级在绩效认知上的差异是基本原因。 员工自我矛盾 矛盾冲突的类型： 主管自我矛盾 组织目标矛盾 通为手段 行为为导向，事实为依据，制度为准绳，沟 解决办法： 针对性、适应性 下放权限，下属参与 三、绩效管理系统的开发 （ 194---197 ） 主要内容是绩效管理系统在运行以后，对其进 行检查评估，发现问题进行调整，在此基础上进行再开 发。从而形成绩效管理系统的总体循环。 重点是绩效管理系统检查评估的方法：座谈法； 问卷法；察看工作记录法；总体评价法（结构分析、方 法分析、信息分析、结果分析） 题眼是：选择题；设计绩效管理系统评估的调查 问卷。 四、绩效考评方法与运用 （ 197---208 ） 1 、绩效考评概述 能力、素质 绩效考评的内容 绩 态度和行为 能力 X 态度 业绩 品质主导型 绩效考评的方法类型 (197---198) 效果主导型 行为主导型 注意：三种 业 方法的内容、 特征、优劣 和使用条件 的区别。 理解性 选 择 2 、行为导向型主观考评方法 （ 198---199 ） 简单排列法 排列法 分解加权排列法 选择排列法（交替排列法） 注意各种方 法的操作程序、 优劣和相互之间 的区别。 成对比较法（配对比较法、两两比较法） 强制分布法（强迫分配法、硬性
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助理人力资源管理师培训管理
第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 【知识要求】 一、培训需求分析的作用（教材第 115～118 页） 二、培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 （二）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析：任务分析法；在职员工培 训需求分析：绩效分析法。 （三）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析；未来培训需求分析。 助理人力资源师三级精讲班第 19 讲讲义 培训需求分析的实施程序 【能力要求】 一、培训需求分析的实施程序（教材第 118～121 页） （一）做好培训前期的准备工作 1．建立员工背景档案 2．同各部门人员保持密切联系 3．向主管领导反映情况 4．准备培训需求调查 （二）制定培训需求调查计划 理人力资源师三级精讲班第 20 讲讲义 重点团队分析法 （二）重点团队分析法 这种需求调查方法是面谈法的改进。 1．优点： ① 不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。 ② 各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各 种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值。 ③ 易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 2．缺点： ① 对于协调员和讨论组织者要求高。 ② 由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的 真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。 3．操作步骤 ① 培训对象分类 ② 安排会议时间 ③ 培训需求结果的整理 （三）工作任务分析法 1．概念： 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表（2007 年 5 月考试单选题）作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所 在。 2．优点： ① 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 ② 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工素质差距，结论可信度高。 3．缺点： 这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一 些培训项目中才会运用。 观察法 （四）观察法（2007 年 5 月考试多选题） 1．概念： 观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工 作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训 需求信息的方法。 2．适用： 观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服 务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。 3．优点： 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接了解。 4．缺点： ① 观察员工需要很长的时间。 ② 观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响。 ③ 观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五）调查问卷 利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。 1．优点： ① 问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间。 ② 成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。 2．缺点： 助理人力资源师三级精讲班第 21 讲讲义 进行调查问卷设计应注意的问题 3．进行调查问卷设计应注意的问题：（2007 年 5 月考试多选题） ① 问题清楚明了，不会产生歧义。 ② 语言简洁。 ③ 问卷尽量采用匿名方式。 ④ 多采用客观问题方式，易于填写。 ⑤ 主观问题要有足够空间填写意见。 四、培训需求分析模型（教材第 125～126 页） 1．循环评估模型。 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始 地估计培训的需要。（2007 年 5 月考试单选题） 2．全面性任务分析模型。 其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可能的知识 和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 3．绩效差距分析模型。 策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。 4．前瞻性培训需求分析模型。 例题： 一、单项选择题 1、（ ）是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和平 时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 A、面谈法 B、工作任务分析法 C、观察法 D、重点团队分析法 答案：B 教材：P123 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。 A、全面任务分析模型 B、循环评估模型 C、绩效差距分析模型 D、阶段评估模型 答案：B 教材：P125 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清（ ）。 A、培训什么 B、培训方法 C、为什么耍培训 D、培训方式 E、谁最需要培训 答案：ACE 教材：P115 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 2、根据培训对象的不同、培训需求分析可分为（ ）。 A、业务部门培训需求分析 B、新员工的培训需求分析 C、管理部门培训需求分析 D、在职员工培训需求分析 E、设计部门培训需求分析 答案：BD 教材：P118 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 22 讲讲义 第二单元 培训规划的制定 【知识要求】 一、培训规划的主要内容（教材第 127～128 页）【（2008 年 5 月考试综合 2： （1）】 （一）培训项目的确定 （二）培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长 远，提升素质”的基本原则。 （三）培训过程的设计 二、年度培训计划的构成 【能力要求】 一、制定培训规划的步骤和方法【（2008 年 5 月考试综合 2：（2）】 1．培训需求分析 2．工作说明 工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。工作说明的结 果就是一份工作活动的一览表。这个一览表可以是一个树图，也可以是一份工 作流程图。 3．任务分析 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。任务分析的结果是提出一份任务分 类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。 4．排序 排序的结果是一份学习流程图。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与 分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序 的基本依据。（2008 年 5 月考试单选题） 5．陈述目标：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。 6．设计测验。 7．制定培训策略（2008 年 11 月考试单选题） 8．设计培训内容：培训内容设计的结果就是一份培训教案。 9．实验：实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。 年度培训计划的制定（教材第 134 页） 二、年度培训计划的制定（教材第 134 页） 1．根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 2．管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审 批。 3．培训部门组织安排企业内部培训过程（2008 年 5 月考试单选题），确定培训 师和教材，或联系外派培训工作。 4．后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5．培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 （2008 年 11 月考试单选题） 培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计 划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训 项目的培训周期或者课时。 三、年度培训计划的经费预算 第三单元 培训组织与实施 【知识要求】 培训前对培训师的基本要求 【能力要求】 一、培训师的培训与开发（教材第 135 页）（2007 年 5 月考试单选题） 1．授课技巧培训。 2．教学工具的使用培训。 3．教学内容的培训。 4．对教师的教学效果进行评估。 5．教师培训与教学效果评估的意义。（2008 年 11 月考试单选题） 二、培训课程的实施与管理（教材第 135～138 页） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 1．前期准备工作（2007 年 5 月考试单选题） （1）确认并通知参加培训的学员。 （2）培训后勤准备。 （3）确认培训时间。（2008 年 5 月考试单选题） （4）相关资料的准备。 （5）确认理想的培训师。 2．培训实施阶段 （1）课前工作。 （2）培训开始的介绍工作。 做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始 实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括：（ 2007 年 11 月考试单选 题） ① 培训主题。 ② 培训者的自我介绍。 ③ 后勤安排和管理规则介绍。 ④ 培训课程简要介绍。 ⑤ 培训目标和日程安排的介绍。 ⑥ “破冰”活动。 ⑦ 学员自我介绍。 （3）培训器材的维护、保管。 3．知识或技能的传授 4．对学习进行回顾和评估 5．培训后的工作 向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。 助理人力资源师三级精讲班第 23 讲讲义 企业外部培训的实施（教材第 137～138 页） 外出培训的员工，需做好以下工作： 1．自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源 部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。 2．需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。 3．要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产 学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学 习单。 四、培训计划实施的控制 例题： 多项选择题 1、培训前对培训师的基本要求包括（ ）。 A、做好准备工作 B、与学员搞好关系 C、了解学员的的喜好 D、决定如何在学员间分组 E、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 答案：ADE 教材：P134-135 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第四单元 培训效果的评估 【知识要求】 一、培训效果信息种类（教材第 139～140 页）（2007 年 5 月考试多选题） 1．培训及时性信息。 2．培训目的设定合理与否的信息。 3．培训内容设置方面的信息。 4．教材选用与编辑方面的信息。 5．教师选定方面的信息。（2008 年 5 月考试多选题） 6．培训时间选定方面的信息。 7．培训场地选定方面的信息。 8．受训群体选择方面的信息。 9．培训形式选择方面的信息。 10．培训组织与管理方面的信息。 二、培训效果信息收集渠道 培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。 1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具 有发言权。 2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。 培训效果评估的指标（教材第 141 页） 培训效果评估的指标有 5 类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投 资回报率。 1．认知结果：一般应用笔试来评估。 2．技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。 3．情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对 培训项目的反应。（2007 年 11 月考试单选题） 4．绩效成果 5．投资回报率 【能力要求】 一、培训效果信息的收集方法（教材第 141～142 页） 1．通过资料收集信息 2．通过观察收集信息 3．通过访问收集信息 4．通过培训调查收集信息 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 24 讲讲义 课程评估表的设计 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。】 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第二节 培训方法的选择 【知识要求】 一、直接传授型培训法（教材第 145～147 页） 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．讲授法 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（2007 年 11 月考试单选题）。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授 3 种方式。 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 2．专题讲座法 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问 题等。 （1）优点：（2008 年 11 月考试单选题） （2）缺点 3．研讨法 （1）研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨； 以任务或过程为取向的研讨。（2008 年 5 月考试单选题） （2）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较 高。 二、实践型培训法（教材第 147～148 页） 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事 具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下： 1． 工作指导法：（2007 年 11 月考试单选题） 工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层 生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。 2．工作轮换法：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训 ， 不适用于职能管理人员。 3．特别任务法： 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法 常用于管理培训。（2007 年 5 月考试单选题） 其具体形式如下： ① 委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。 （2008 年 5 月考试单选题） ② 行动学习。 4．个别指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类 似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资 历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （1）优点： （2）缺点：（2008 年 11 月考试多选题） 助理人力资源师三级精讲班第 25 讲讲义 三、参与型培训法（教材第 149～152 页） 参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感 性训练法、管理者训练法。（2007 年 11 月考试多选题） 1．自学 2．案例研究法 分为案例分析法和事件处理法两种。（2007 年 11 月考试单选题） 3．头脑风暴法 （1）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。 （2）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由 ， 各抒己见。 4．模拟训练法 （1）基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活 动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 （2）缺点：（2008 年 5 月考试单选题） 5．敏感性训练法 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST（Sensitivity Training）法。（2007 年 11 月考试单选题） （1）敏感性训练法适用： ① 组织发展训练。 ② 晋升前的人际关系训练。 ③ 中青年管理人员的人格塑造训练。 ④ 新进人员的集体组织训练。 ⑤ 外派工作人员的异国文化训练等。 （2）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。 6．管理者训练 简称 MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。 （1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管 理能力。 （2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘 专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 四、态度型培训法（教材第 152～155 页） 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．角色扮演法 角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设 想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管 理人员、一般员工的培训。（2008 年 11 月考试单选题） 2．拓展训练 （1）场地拓展训练。 场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、 空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007 年 11 月考试单选题） 场地拓展的特点如下：（2007 年 5 月考试单选题） ① 有限的空间，无限的可能。 ② 有形的游戏，锻炼无形的思维。 ③ 简便，容易实施。（2008 年 5 月考试多选题） （2）野外拓展训练。野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。 五、科技时代的培训方式 【能力要求】 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性（教材第 152～155 页） （1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演 示法、参观等。 （2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题 研究法、商务游戏法等。 （3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换 的思考方法等。 （4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法 和模拟训练等。 （5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、 集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 （2008 年 5 月考试多选题） （6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作 中的跟踪培训等。 二、几种常用培训方法的应用（教材第 157—160 页） 例题： 一、单项选择题 1. 特别任务法常用于( )。 A、技能培训 B、知识培训 C、管理培训 D、态度培训 答案：C 教材：P148 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体方法包括( A、角色扮演法 B、拓展训练 C、管理者训练 D、模拟训练 E、敏感性训练 答案：AB 教材：P152 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 )。 助理人力资源师三级精讲班第 26 讲讲义 培训制度的建立与推行 第三节 培训制度的建立与推行 【知识要求】 一、企业培训制度 （一）企业培训制度的内涵 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制 度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个 方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开 展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业 培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿 着法制化、规范化轨道运行。 （二）企业培训制度的构成 一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等 6 种基本制度。（2008 年 11 月考试 多选题） 二、岗位培训制度的内涵（教材第 161 页） （1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 （2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合 职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人 员总体素质。 （3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的 规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 （4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事 、 工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。 三、起草与修订培训制度的要求 1．制度的战略性。 制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和 规范化。 2．培训制度的长期性。 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和 连贯性。（2007 年 11 月考试单选题） 3．培训制度的适用性。 保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。 能力要求 【能力要求】 一、企业培训制度的基本内容（教材第 162～163 页） （1）制定企业员工培训制度的依据。 （2）实施企业员工培训的目的或宗旨。 （3）企业员工培训制度实施办法。 （4）企业培训制度的核准与施行。 （5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。 二、各项培训管理制度的起草 （一）培训服务制度（教材第 163 页） 1．制度内容 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 （1）培训服务制度条款。 制度条款需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理 提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 ③ 培训服务协议签订后可参加培训。 （2）培训服务协议条款。 “协议条款”一般要明确以下内容： ① 参加培训的申请人。 ② 参加培训的项目和目的。 ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等。 ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平。 ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿。 ⑦ 部门经理人员的意见。 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 2．制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007 年 5 月考试单选题） 助理人力资源师三级精讲班第 27 讲讲义 入职培训制度 （二）入职培训制度 1．制度内容：入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任 职”的原则。 2．制度解释 （三）培训激励制度 1．制度内容：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性 。 对员工的激励包括 3 个方面： （1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机 制，建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争 激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。 （2）对部门及其主管的激励。建立岗位责任制。 （3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种 约束 2．制度解释（2008 年 5 月考试单选题） （四）培训考核评估制度 1．制度内容：设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时 也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。 2．制度解释（2008 年 11 月考试单选题） 培训奖惩制度 （五）培训奖惩制度 1．制度内容 2．制度解释 （六）培训风险管理制度的起草（教材第 165～166 页） 1．制度内容 通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题： （1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。 （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权 利义务和违约责任。 （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的 成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。 （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑 培训成本的分摊与补偿。 2．制度解释 三、培训风制度的推行与完善 例题： 一、单项选择题 1. ( )是培训管理的首要制度。 A、培训奖惩制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训考核制度 答案：C 教材：P163 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 28 讲讲义 绩效管理
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三级人力资源管理师各章重点汇总
第一章 人力资源规划 1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的 变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 3、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 4、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。 6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所作的统一规定。 7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以 及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 8、岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及 的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作” 的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做 什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 9、工作岗位设计的原则：因事设岗。 10、工作岗位设计的方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 11、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础； 3、是企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素质。 12、企业定员的原则： 1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜； 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。 13、企业定员的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员： 定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率 X 出勤率） （2）按设备定员： 定员人数=（需要开动设备台数 X 每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤率） （3）按岗位定员： ① 设备岗位定员 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定 人数。 （4）按比例定员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数 X 定员标准（百分比） （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 14、企业定员的新方法 15、人力资源管理制度体系的特点与构成 特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。 16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定； （5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。 要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范； （4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论； （3）逐步修改调整、充实完善。 17、人力资源管理费用审核的方法与程序： 方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。 1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目； 2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的； 3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。 18、人力资源费用控制的作用与程序： （1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。 （2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。 （3）制定本企业的人力资源管理标准成本。 ① 制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。 ② 标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。 （4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包 括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。 第二章 人员招聘与配置 1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原 因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长， 进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 2、对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简 历中的逻辑性；对简历的整体印象。 （2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 （3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。 （4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分 为能力测试、人格测试和兴趣测试。 3、各种筛选方法的特点？ 4、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。 5、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。 6、心里测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 7、情景模拟法的分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。 8、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。 9、如何进行员工招聘的评估： （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。 （2）数量与质量评估。 （3）信度与效度评估。 10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又 相互联系的工作。 11、劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 12、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的 工作。 13、劳动协作的要求： 1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法， 审批权限等内容作出严格规定； 2、实行经济合同制； 3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。 13、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。 14、“5S”活动的内涵：整理 seiri、整顿 seiton、清扫 seiso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke。 15、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。 16、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 17、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超 过 6 小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 18、劳务外派的程序： 1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记； 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选； 3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函； 4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训； 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》； 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续； 8、离境前缴纳有关费用。 19、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的 培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人的就业条件；（3）入境后的工作。 第三章 培训与开发 1、如何进行培训需求信息的收集与整理： 培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息； （2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信 息。 培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法； （4）观察法；（5）调查问卷。 培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具； （3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。 2、需求分析的基本工作程序。 （一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系； 3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划。包括 1、培训需求调查工作的行动计划； 2、确定培训需求调查工作的目标； 3、选择合适的培训需求调查工作； 4、确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。 2、调查、申报、汇总需求动议； 3、分析培训需求； 4、汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理； 2、对培训需求进行分析、总结； 3、撰写培训需求分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需 要培训来加以改善的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及 应用何种工具收集资料的问题。 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同 工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工 作设计和培训就高度地结合在一起了。 4、培训规划的主要内容。 1、培训项目的确定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择； 5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定 依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的 需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要 培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等 等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据 实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、 全面的数据。 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术 构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中， 设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进 行下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为 人知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设 计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析 的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排 列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析， 将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序， 再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备 工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方 法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信 息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方 式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间； 4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； 2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书； 4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。 1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做 好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否 则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。 2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。 3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。 4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求 能否达到培训目的。 5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否 掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。 6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体 培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。 7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场 所。 8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教 材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。 9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方 法。 10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工 作高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性； 2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果； 5、培训环境； 6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。 专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理 人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时 训练有素的受训者便可立即顶替。 工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 特别任务法通常用于管理培训。 个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行 为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据； 2、实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法： （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 （1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； （2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的； （3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平 （5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。 （7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。 内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定； （3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织 者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。 内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准； （3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。 内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式； （5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认； （7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）； （9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。 内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明； （4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度 内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期 限、保密协议和违约补偿等相关事项； （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b. 工作实用性；c.工作适用性。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。 4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。 3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？ 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效 管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个 方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调 整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的 看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采 用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始 记录的方法，对其作出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手 段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。 按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。 3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意： 1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录 和资料。 2、收集各种与绩效相关的信息资料。 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应 具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。 3、组织变革策略与人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。 绩效管理的考评特点： 1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。 2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队 法。 3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。 类型： 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品 质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠 诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重 在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性 工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的 是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具 有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用 对事务性工作岗人员的考评不太适合。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效 管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人 员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实 际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏 颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评 者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不 断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技 能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 1、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职 级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖 金是年底双薪，业务部门的奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背 的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据，由于原有的方案存在许多问题，现在要重新调整薪酬 分配方案，请制定一个合理的薪酬分配原则。 2、某企业销售部的一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成 该员工的收入远远高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按工作岗位评价结果确定 岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机的薪酬？ 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进 行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企 业单位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 5、岗位评价的步骤： 1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、收集有关岗位的信息。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 8、全面落实评价计划，逐步实施，。 9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素； 4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则； 3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法： （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任 指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程 度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、 劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程 度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权 重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解 决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压 项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查： （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 14、各种排列法的步骤： （1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。 （2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤： （1）确定岗位类别的数目； （2）对岗位类别的各个级别进行明确定义； （3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上； （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤； （1）获取岗位信息； （2）确定薪酬要素； （3）选择关键基准岗位； （4）根据薪酬要素将关键岗位排序； （5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率； （6）根据工资率将关键岗位排序； （7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位； （8）确定岗位薪酬等级； （9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 18、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用 人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、 教育经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解 产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善 费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。 20、人工成本核算的程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销 售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总 额等。 企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+ 其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？ 1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率） 计算附加价值 扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料） 相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用 =利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率 X 目标劳动分配率 （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率 （也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配 率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求 出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员 的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售 及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货 额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的 费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减 的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本； X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分 歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继 而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额， 并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 22、某企业这两年由于市场定位准确，企业效益比较好，企业中新员工比较多。近来为了使员工更加关 心企业的长远利益，也为了留住人才，准备建立企业员工补充养老金这项福利，请问 在制定企业补充 养老金计划时应考虑哪些因素？ 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合： （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使 法律行为成立； （3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、 劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别： （1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳 动合同当事人则是企业和劳动都者个人。 （2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。 （3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同 的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。 （4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标 准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。 调查问卷一般分为两类： 1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择， 包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查 者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受， 不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。 2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可 分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的 重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 6、最低工资—是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所 在单位应支付的最低劳动报酬。 确定和调整最低工资应考虑的因素： （1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； （2）社会平均工资水平； （3）劳动生产率； （4）就业状况； （5）地区之间经济发展水平的差异。 7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 8、职业病的分类：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职 业病。 9、何种情况下可以认定为工伤？ 1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3、在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4、患职业病的； 5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 7、法律、行政法规规定应当认定为工作的其他情形。 （1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死忘的； （2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； （3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 10、工伤保险待遇的主要内容。 （一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用； 2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴； 3、福利待遇。与本单位其他员工享受同等福金。 （二）工伤致残待遇。 1、职工因工伤致残被鉴定为一至四级，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给抚恤金； 2、职工因工伤致残被鉴定为五至十级，原则上由用人单位安排适当工作。
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人力资源管理师三级考试重点整理
人力资源三级重点整理 第一章 人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜 的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配 置，有效激励员工的过程。 长期规划（5 年以上）中期规划（1 年到 5 年）短期规划（少于 1 年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键 性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机 构，组织调查，诊断，评价） 3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资 源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人 员需求与供给预测，供需平衡） 5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用 的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作 说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联 系和制约方式等因素。 2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道 德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。 3）以文字和图表的形式加以表 述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步 骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属） 4）直接观察 下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事 物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重 定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素 质，胜任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1 指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时 分配、培训方式、考核方式） ○2 参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方 法，推荐教材讲求针对和实用 ○3 生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知 ， 应会，工作实例） ○4 生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求， 以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种 类的岗位规范如管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条 件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和 环境，工作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌 握各种基本数据和资料。 2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单 位，确定调查项目，确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要 员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5）组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段 三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研 讨会，对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是 否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是 否发货积极作用 5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成 任务的内容，形式，手段发生变更 工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技 能含量。考虑 5 个方面的 内容： 1)任务的多样化实现一专多能 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要 的自主权 5）注重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充 分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 岗位的工时制度：对企业它 影响工时利用的状况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合 理地安排员工的工作轮班和作业时间。 劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩 3）设备、仪表的操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工 效，环境学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3）劳 动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停 工，等待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。 步骤：1）选择研究对象 2）直接观察方法记录全部事实 3）分析观察事物的事实 4）通过分析，研究实用经济有效的新方法 5）贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1) 程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法 作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。 作用：○1 为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2 可用于核算半成品、在制品 的单位成本 ○3 为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据○4 可为岗位 劳动定额标准的制定提供依据 流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工制作过程。单柱型、多栏型 线图：充分揭示了产品 的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹 人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受 工作地点变更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制 定作业指导书提供依据。 2） 动作研究：动作经济原理：1）人体的利用 2)工作地布置和工作条件的改善 3） 有关工具和设备的设计 现代工效学的方法：人-机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 IE 的功能的具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的 科学化。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制， 军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的 差别）实施和应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 –与劳动定 额有直接联系 4）按比例定 5）按组织机构----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2）合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4）先进合理的劳动定员有 利于提高员工队伍的素质 。 21 企业定员的原则 1) 定员必须以企业生产经营目标位依据 2) 定员必须以精简，高效，节约为目标 3) 各类人员比例关系要协调 4) 要做到人尽其才，人事相宜 5) 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6) 定员标准适时修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负 荷量和岗位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼 职兼岗，使定员水平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准， 即人力消耗，占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性” 等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内 容，职责范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并 提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作 业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理 2）依据要科学 3）方法要先进 4）计算要统 一 5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1）概述：封面，目次，前言，首页等要素构成 2）标准正文：由一般要素和技术要素构成 一般要素：标准名称，范围，引用标准 3）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员的用人数量和质 量要求 30.制度话管理的概念：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方 式。 31.制度化管理的特征： 1）明确规定每个岗位的权力和责任 2）确定其在企业中的地位 3）以文字形式规定 岗位特性 4）所有权与管理权相分离 5）管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则， 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格 的限制 6）管理者的职务是管理者的职业 32.制度化管理的特点： 1）个人与权力相分离 2）以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 3）适合现 代大型企业组织的需要 33.制度规范的类型：章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等 1）企业基本制度：是企业的宪法 2)管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度 ， 比基本制度层次略低 3)技术规范 4)业务规范 5)行为规范：层次最低，范围最广 34．企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理方面：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的 规定，岗位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定，薪酬福利规定，劳动保 护用品与安全事故处理的规定，只有病防治与检查的规定 对员工进行管理的制度主 要包括：工时时间的规定，考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计 划生育规定············ 35.企业人力资源管理制度体系的特点 1）体现了人力资源管理的基本职能 录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，对有资格的求职人员提 供均等的就业机会，采用科学方法确定符合高位的最合格人选 保持：有效激励员工，始终保持员工的积极性，主动性和创造性，提供良好的工作 环境，营造良好的企业文化气氛 发展：知识，技能，能力和其他素质的提高 考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核 调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式 5 个职能围绕计划，组织，监督，激励，协调，控制 2）体现了物质存在与精神意识的统一 36.人力资源管理制度规划的原则 1）共同发展原则（最基本的原则）2）适合企业特点 3）学习与创新并重 4）符合 法律规定 5）与集体合同协调一致 6）保持动态性 37：制定人力资源管理制度的基本要求 1） 从企业具体情况出发 2）满足企业的实际需要 3）符合法律和道德规范 4）注重 系统性和配套性 5）保持合理性和先进性 38.人力资源管理制度规划的基本步骤 1）提出人力资源管理制度草案 2）广泛征求意见，认真组织讨论 3）逐步修改制度 调整，充实完善 39.审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性 40.审核人力资源费用预算的基本程序 1）检查项目是否齐全 2）注意国家有关政策的变化 3）将存在的问题，产生的矛盾 反映给政府有关部门 41.审核人工成本预算的方法 一、注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线 2.定 期进行劳动工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数 二、注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力和员工利益 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 42. 审核人力资源管理费用预算的方法：原则“分头预算，总体控制，个案执行” 43．人力资源费用支出控制的作用 1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手 段 2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用 的重要途径。 3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保障。 44．人力资源费用支出控制的原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合 45.人力资源费用支出控制的程序 1）制定控制标准 2）人力资源费用支出控制的实施 3）差异的处理 第二章 人员招聘与配置 1.内部招聘的特点 优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产 生不利影响。容易抑制创新 2.外部招聘的特点 优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象的作用 不足：筛选难度大，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极 性 3.选择招聘渠道的主要步骤 1）分析单位的招聘需求 2）分析潜在应聘人员的特点 3）确定合适的招聘来源 4） 选择适合的招聘方法 4.参加招聘会的主要程序 1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备 4）与协作方沟通联系 5）招 聘会的宣传工作 6）招聘会后工作 5.内部招募的主要方法 1）推荐法（内部，外部）2）布告法（普通员工）3）档案法 6.外部招募的主要方法 1）发布广告：最常用，发布快，应聘者多，层次丰富，单位选择余地大，可以展现 企业实力 2）借助中介：承担双重责任，即为单位择人，也为求职者择业，定期交流会，缩短 招聘与应聘时间 人才交流中心：针对性强，费用低廉，对计算机，通讯等热门人才 和高级人才的招聘不理想 招聘洽谈会：了解当地人力资源素质和走向，人力资源政策和人才需求情况，选择 余地大，难招到合适高级人才 猎头公司：高级和尖端人才 3）校园招聘（直接）（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐） 4）网络招聘：成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料的存储分 类处理和检索更加便捷和规范 5）熟人推荐：对候选人的了解比较准确，适用范围 广，适合一般和专业技术人才，节约成本，易形成裙带关系 7.采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2）一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象 3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4）对学生刚兴趣的问题做好准备 8.采用招聘洽谈会方式时应注意的问题 1）了解招聘会的档次 2）了解招聘会面对的对象 3）注意招聘会的组织者 4）注意招聘会的信息宣传 9.笔试的适用范围 测试基础知识和素质能力 一般知识和能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理 解速度，记忆能力） 专业知识和能力即与岗位相关的知识和能力（财务会计知识， 管理知识，人际关系能力，观察能力等） 10.笔试的特点 优点：一次可出大量题目，增加对知识，技能，能力的考察信度与效度。可以大规模 应聘者同时进行筛选 花较少的时间达到高效率，对应聘者心理压力少，容易发挥正 常水平，成绩评定客观 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力 和操作能 11.筛选简历的方法 1）分析简历结构：一般不超过两页，通俗易懂 2）审察简历的客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩） 3）判断 是否符合岗位技术和经验要求 4）审查简历中的逻辑性 5）对简历的整体印象 12.筛选申请表的方法 1）判断应聘者的态度 2）关注与职业相关的问题 3）注明可疑之处 13.提笔试的有效性应注意以下几个问题 1）命题是否恰当 2）确定评阅计分规则 3）阅卷及成绩复核 14.面试的内涵 1）考查其相关知识的掌握程度，以及判断，分析问题的能力 2）观察其衣着外貌，风度气质 3）以及现场的应变能力 4）判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力，反应能力， 个人修养，逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，将个人期 望与现实情况进行对比。 15.面试的发展 在面谈回答的基础，引入：答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等 辅助形式，达到了解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达 能力，反应能力，个人修养，逻辑性思维等情况 16.面试的目标 面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）使应聘者更加了解单位的现实情况 3）了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力因素 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3）希望被理解，被尊重，并得到公平对待。 4）充分的了解自己关心的问题。 5）决定是否愿意来该单位工。 17.面试的基本程序 1）面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学设计面试的问题，选择合适的面试类 型，确定面试的时间和地点 2）面试开始阶段：从应聘者可以预料的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除 应聘者的紧张情绪。 3）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式 4）结束面试阶段：在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问是否有问题要问， 是否有要加以补充或修正的。 5）面试评价阶段：根据面试记录表对应聘人员进行评估（平分式和评语式） 18.面试的方法 1）初步面试（相互了解，对书面材料进行补充）和诊断面试（实际能力和潜力的测 试：表达能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与期望） 2）结构话面试和非机构化面试（漫谈式） 19.面试提问的方式 1）开放式提问（无限开放式和有限开放式）用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者 的心理压力 2）封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复 3）清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分 析与决策能力 4）假设式提问：从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度 或观点 5）重复性提问：让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准 确性 6）确认式提问：表达出对信息的关心了解 7）举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工 作相关的事例，从中总结和评价应聘者的能力 20.面试提问时，应注意的问题 1）尽量避免提出引导性的问题 2）有意提问一些相互矛盾的问题 3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4）所提问要直截了当，语言简练 5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还有观察非语言行为 21.其他选拔方法 1）人格测试：体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度. 领导者失败的 原因不在与智力，能力和经验不足，而是人格体制不适合 2） 兴趣测试：六类：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术型 3） 能力测试（普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试） 22.情景模拟测试法（测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质） 23.情境模拟测试的特点 1）易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力，人际交往能 力，语言表达能力 2）比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员时使用 3）设计复杂，费时耗资 24.情境模拟测试的分类 1）语言表达能力测试：演讲能力测试，介绍能力测试，说服能力测试， 沟通能力测试 2）组织能力测试：考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试，团 队组建能力测试 3）事务处理能力测试：公文处理能力测试，冲突处理能力测试，行政工作处理能力 测试等 25.情境模拟测试的优点 1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2）通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，或简单培训即可上岗，节约大 量的培训费用 26.情境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法 ：公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访 谈法，角色扮演，即席发言，案例分析法 公务处理模拟法 ： 1） 发给每个测评者一套文件汇编（15~25 份文件） 2） 向应试者介绍有关的背景材料，然后让应聘者知道他现在是岗位上的任职者， 负责全权处理文件筐里的所有公文资料 3） 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评 常见的考评维度 ：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分 析决策能力，敢担风险倾向与信息敏感性 无领导小组讨论法： 1） 将讨论小组（4~6 人）引进只有一桌数椅的空房中 2） 不指定谁当主持和讨论的组长 3） 不布置议题和议程，只是发给一个简短案例 4） 不安排位置 5） 测评者任何时候都不能出面干预 6） 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演的角色评分。（主动发起者，指挥 者，鼓励者，协调者） 27.应用心理测试法的基本要求 1）要注意对应聘者的隐私加以保护 2）要有严格的程序 3）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准 28.员工录用的主要策略： 1）多重淘汰式，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 2）补偿式，不同测试的成绩可以互为补充，综合计算出应聘者的总成绩(人为权重) 3）综合式，有些是淘汰性的，有些是互为补偿性的，应聘者通过淘汰式后才能参加 其他测试 29 在做出最终录入决策时应注意以下问题 1） 尽量使用全面衡量的方法 2） 减少做出录用决策的人员（选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及 那些会与应聘者共事的人） 3） 不能求全责备 30.员工招聘活动评估见手写稿 31.人员配置的原理 1）要素有用原理：可见，识才，育才，用才是管理者的主要职责 2）能位对应原理：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才 3）互补增值原理：最重要的是增值 4）动态适应原理 5）弹性亢余原理：即达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超 越身心的极限 32.企业劳动分工： 一般分工和特殊分工（社会内部分工），个别分工（企业范围内的分工） 33.企业劳动分工的作用 1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化 2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4）劳动分工大大扩展劳动空间 5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 34.企业劳动分 工的形式：职能分工，专业分工，技术分工 35.企业劳动分工的原则 1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2）把不同的工艺阶段和工种分开 3）把准备性工作和执行性工作分开 4）把基本工作和辅助工作分开 5）把技术高低 不同的工作分开 6）防止劳动分工过细带来的消极影响 36.企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。挖沟 以细致分工为基础的协作是复杂协作，建立在较为细致的分工上的协作 37.组织企业内部劳动协作的基本要求 1.尽可能地固定各种协作关系，2.实行经济合同制，3.全面加强计划，财务，劳动 人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现 38.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式，是我们 研究企业劳动协作组织的基础。 39. 需要作业组的情况： 1）生产作业需要工人共同完成 4）为了便于管理和相互交流 2）看管大型复杂的 机器设备 5）为了加强工作联系 3）工人的工作彼此密切相关 6）没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和 分配他们的工作如，厂内运输组，电工组，水暖工组 作业组按工人的工种分为专业作业组（同工种工人组成）和综合作业组（不同工种 工人） 按轮班工人的组成情况分，轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（按早、中 夜三班组成一个作业组） 40.作用组组织工作的主要内容 1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 2）为作业组正确地配备人员 3）选择一个好的组长 4）合理确定作业组的规模，一般在 10~20 人左右为宜 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用 许多企业通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了 企业生产经营活动的总体协调和统一。 41.工作地组织的基本内容 1）合理装备和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料，半成品，防止停工代 料 42.工作地组织的要求 1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗，缩 短辅助作业时间 2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病， 避免各种设备和人身事故 4）要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康，舒适，安全的条件 下工作 43.对过细的劳动分工进行改进 1)扩大业务法 2）充实业务法 3）工作连贯法 4）轮换工作法 5）小组工作法，6） 兼岗兼职 7）个人包干负责 44.员工配置的基本方法 1）以人为标准进行配置 2）以岗位为标准进行配置 3）以双向选择为标准进行配置 45.加强现场管理的 5S 活动 1.整理：将不同物品从现场清除，区分要用和不用的物品 2.整顿：将有用物品放置 3.清扫：对现场检查，保持清洁将不需要的物品，彻底清扫干净 4.清洁：保持美观整洁 ，从规范化和人的素质高度巩固 5.素养：使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 46.5S 活动的目标 1.工作变换时，寻找工具，物品的时间为零 2.整顿现场时，不良物品为零 3.努力降低成本，减少消耗，消费为零 4.缩短生产时间，交货延期为零 5.无泄漏、危害、安全整齐、事故为零 6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 47.劳动环境优化 1）照明与色彩：自然采光和人工照明（适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可 以降低人的疲劳程度，色彩对人的生理影响主要表现在提高视觉器官的的分辨能力 和减少视觉疲劳；最忌讳蓝色，紫色，其次是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿 色） 2）噪声 3）温度和湿度（夏季 18~24 度，冬季 7~22 度） 4）绿化（绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到 辅助作用） 48.工作时间组织的内容（单班制和多班制） 49.工作轮班组织应注意的问题 1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2.要 平衡各个轮班人员的配备 3.建立和健全交接班制度 4.适当组织各班工人交叉上班 5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 1）适当增加夜班前后的休息时间。2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制 的倒班方法 50.四班三运制的优点 1.人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原来设备条件增加了产 量。 2.缩短了工人工作时间，工人每周减少 6 个小时，有利于保护劳动力，提高工人的 积极性。 3.减少了工人连续上夜班的时间，有利于员工的休息和生活。工人每周只连 续上两个夜班 4.增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工 作效率和产品质量水平 5.有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供 了更多的就业岗位 51.工作轮班制的组织形式 1）两班制 2）三班制（根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制） 52.每周 48 小时工作制时可采用三班轮休制，三班半轮休制和四班轮休制 每周 40 小时工作制后不宜采用三班轮休制和三班半轮休制 53.四班轮休制（四班三运制，四三制） 以八天为一个循环期，组织四个轮班，工人每人每八天轮休两天，从循环期来 看，可分为四天、八天、十二天等 实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班 方法时，每个月需要安排一个公休日 54.四班制 1）四八交叉制：24 个小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时，前后两个班的时 间交叉 2）四六工作制：每天四个班，每班工作六小时 3）五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天的轮班制 （以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一 个副班（不超过 6 小时，负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工 作任务））保证了员工某月平均工作时间不超过 169 小时 55.劳务外派与引进的形式 公派：具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同 民间：自 己通过亲友联系寻找海外聘用单位或聘用者 56 外派劳务工资的基本程序 1） 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 2） 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主 挑选 3） 外派公司于雇主签订《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函 4） 录用人员递交办理手续所需的有关资料 5） 劳务人员接受出境培训 6） 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 7） 外派公司负责办理审查，报批，护照。签证等手续 8） 离境前缴纳有关费用 57.外派劳务的管理 一）外派劳务项目的审查（需提供的资料） 1）填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2）与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3）项目所在国政府批准的工作许可证证明 4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明 5）劳务人员的有效护照及培训合格证 二)外派劳务人员的挑选 1）刑事案件的被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2）人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3）被判处罚正在服刑的 4）正在被劳动教养的 5）国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损 失的。 三）外派劳务人员的培训 P111 58.劳务引进的管理 一）聘用外国人的审批（提供的文件） 1）拟聘用的外国人履历证明 2）聘用意向书 3）拟聘用外国人原因的报告 4）拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5）法律，法规规定的其他文件 59.聘用外国人就业的基本条件 1.年满 18 周岁，身体健康 2.具有从事该工作必须的专业技能和相应的工作经历 3.无犯罪记录 4.有确定的聘用单位 5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 60.人境后的工作 1）申请就业证（入境后 15 天内，聘用期不超过 5 年） 2）申请居留证（入境后 30 天内） 第三章 培训与开发 1.培训需求分析的作用 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施 培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础 ，培训工作准确，及时， 有效的重要保证。 1） 有利于找出差距确立培训目标 2） 有利于找出解决问题的方法 3） 有利于 进行前瞻性预测分析 4） 有利于进行培训成本的预算 5） 有利于促进企业各方达成 共识 2.培训需求分析的内容 1）培训需求分析的层次 1.战略层次（外部环境，组织条件，人员变动） 2.组织层次（组织目标、效率、资源、文化、工作任务） 3.员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效） 3.培训需求的对象分析 1）新员工：通常采用任务分析法 2）在职员工：通常采用绩效分析法评估 培训需求阶段分析 1）目前培训需求分析（生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产 任务，企业运行中存在的问题） 2）未来培训需求分析（采用前瞻性需求分析方法） 4.培训需求分析的实施程序 1）做好培训前期的准备工作 (1.建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映 情况 4.准备培训需求调查) 2）制定培训需求调查计划（1.制定培训需求调查计划 2.确定培训需求调查工 作的目标 3.现在合适的培训需求调查方法 4.确定培训需求调查的内容） 3）实施培训需求调查工作（1.提出培训需求动议和愿望 2.调查、申报、汇总需求 动议 3.分析培训需求） 5.分析培训需求需要关注的问题 1）受训员工的现状 2）受训员工存在的问题 3）受训员工的期望和真实想法 4）汇总需求培训需求意见，确认培训需求 6.分析与输出培训需求结果 1）对培训需求调查信息进行归类，管理 2）对培训需求进行分析、总结 3）撰写培训需求分析报告 7.撰写员工培训需求分析报告 1）需求分析实施的背景 2）开展需求分析的目的和性质 3）概述需求分析实施的方法和过程 4）阐明分析结果 5）解释、评论分析结果和提供参考意见 6）附录 7）报告提要 8.培训需求信息的收集方法 1）面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）个人和集体面谈 2）重点团队分析法（1.培训对象分类 2.安排会议时间及会议内容 3.培训需求结果 的整理） 3）工作任务分析法（工作说明书，工作规范，工作任务分析记录）结论可信度高， 非常重要的岗位应用 4）观察法（适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员） 5）调查问卷（无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大） 9.培训需求分析模型 1）循环评估模型（对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员 工个人层面进行分析） 2）全面性任务分析模型（计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分 析阶段，规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段） 3）绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，) 4）前瞻性培训需求分析模型 10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题 1）了解受训员工的现状 2）寻找受训员工存在的问题 3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求 11.培训规划的主要内容 1）培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模， 确定培训目标） 2）培训内容开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用， 考虑长远，提升素质的基本原则） 3）实施过程的设计（形成进度表，合理选择教 学方式，全面分析培训环境） 4）评估手段的选择（如何考核培训的成败，中间评 估，学习效果，运功情况） 5）培训资源的筹备 6）培训成本的预算 12.年度培训计划的构成 目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形 式和方式，教师，组织人，考评方式 计划变更和调整方式，签发人 13.制定培训规划的步骤和方法 1）培训需求分析 2）工作说明 3）任务分析 4）排序 5）陈述目标 6）设计测 验 7）制定培训策略 8）设计培训内容 9）实验 14.年度培训计划的制定 1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划 2）管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批 3）培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作 4）后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 5）培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 15.年度培训计划的经费预算 1）确定培训经费的来源 2）确定培训经费的分配与使用 3）进行培训成本-收益计算 4）制度培训预算计划 5）培训费用的控制及成本降低 16.培训前对培训师的基本要求 1.做好准备工作 2.决定如何在学员之间分组 3.对培训者指南中提到的材料进行检查 ，根据学员情况进行取舍 17.培训师的培训与开发 1）授课技巧培训 2）教学工具的使用培训 3）教学内容的培训 4)对教师的教学效果 进行评估 5）教师培训与教学效果评估的意义 18.培训课程的实施与管理 1）前期准备工作 ○1 确认并通知参加培训的学员○2 培训后勤准备○3 确认培训时间 ○4 相关资料的准备○5 确认理想培训师 2）培训实施阶段（课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍） 开始实施以 后要做的第一件事都是介绍 4） 知识或技能的传授 5） 对学习进行回顾和评估 6） 培训后的工作 19.企业外部培训的实施 1）自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务 3）注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。 20.培训计划实施的控制 1）收集培训相关资料 2）比较目标与现状之间的差距 3）分析现实目标的培训计划 4）对培训计划进行检讨，发现偏差 5）培训计划纠偏 6）公布培训计划，跟进培训计划落实 21.如何实现培训资源的充分利用 1)让受训者变成培训者 2）培训时间的开发与利用 3）培训空间的充分利用 22.培训效果信息的种类 1）培训及时性信息 2）培训目的设定合理与否的信息 3）培训内容设置方面的信息 4）教材选用与编辑方面的信息 5）教师选定方面的信息 6）培训时间选定方面的信 息 7）培训场地选定方面的信息 8）受训群体选择方面的信息 9）培训形式选择方面的信息 10）培训组织与管理方面的信息 23.培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师 24.培训效果 评估的指标 1）认知成果（学到什么？评估笔试） 2）技能成果（绩效评估，观察） 3）情感成果（了解受训者对培训项目的反应） 4）绩效成果（用来决策费用） 5）投资回报率（货币收益和培训成本的比较） 25.培训效果信息的收集方法 1）通过资料收集 2）通过观察收集信息 3）通过访问收集信息 4）通过培训调查收集信息 26.培训效果信息的整理与分析 27.培训效果的跟踪与监控 1）培训前对培训效果的跟踪与反馈 2）培训中对培训效果的跟踪与反馈（受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项 目的认知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人 员） 3）培训效果评估（效果评估是培训评估的重点） 4）培训效率评估 28.培训效果监控情况的总结 1）简要声明培训目的 2）简要介绍培训对象和培训内容 3）简要介绍培训方 法 4）对本次培训的综合分析与评估 5）结论和建议 6）附件 29.培训方法选择见手写稿 30.选择培训方法的程序 1）确定培训活动的领域 2）分析培训方法的适用性 1 与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等 2 与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务 游戏法 3 与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法 4 与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练 5 与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法， 集体决策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等 6 基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训 4） 根据培训要求优选培训方法 1 保证培训方法的选择要有针对性 2 保证培训方法与培训目的，课程目标相适应 3 保证选用的培训方法与受训者群体相适应（可征用的参数：学员构成，工作可离度， 工作压力） 4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应 5 培训的选择还取决于培训的资源与可能性 31.企业培训制度的内涵 能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和 （包括法律规章、培训的具体制度和政策）两个主体---企业和员工 32.企业培训制度 的构成 1）培训服务制度 2）入职培训制度 3）培训激励制度 4）培训考核评估制度 5）培训奖惩制度 6）培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案 管理制度，培训资金管理制度 33.岗位培训制度的内涵 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分 34.起草与修订培训制度的要求 1）培训制度的战略性 3）培训制度的适用性 2）培训制度的长期性（以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度 的稳定性和连贯性） 35.企业培训制度的基本内容（一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度 应包括） 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定 36.各项培训管理制度的起草 1）培训服务制度（包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制 度） 2）入职培训制度（先培训后任职，先培训后上岗） 3）培训激励制度 基本内容 完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规 定，以能力和业绩为导向的分配原则) 对员工激励的方面（员工的资料，对部门及其 主管的激励，对企业本身的激励） 4） 培训考核评估制度 评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依 据，也是规范培训相关人员行为的重要途径 5） 培训奖惩制度 6） 培训风险管理制度 第四章绩效管理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设 计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用， 缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发 展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时 机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决 问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障 2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 ○1 拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前 1~2 周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 ○2 收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 ○1 采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性， 适应性） ○2 薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素 资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 ○1 预防性和制止性策略 ○2 正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备 的原则：及时性，同一性，预告性，开发性） ○3 组织变革策略与人事调整策略（劳 动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 ○1.员工自我矛盾○2.主管自我矛盾○3.组织目标矛盾 解决方法 ○1 绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本 着事实求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ○2 在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标 严格区分开，具体问题具体分析 ○3 适当放下权限，鼓励下属参与 15.绩效管理系统的检查与评估（系统的功能：人事决策，开发人力资源） 16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法 1）座谈法 2）问卷调查法 3）查看工作记录法 4）总体评价法(总体功能，结构，方 法，信息，结构分析) 17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿 第五章薪酬管理 1.薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。（薪资，福利，保险等各种直接或间接的 报酬） 薪酬有不同表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内 在的与外在的 2.薪资=薪金、工资 薪金是较长的时间为单位计算员工的劳动报酬与月薪，年薪，通常使用薪水一词 3.工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资 （小时，日，周），计件工资 4.薪酬-货币形式-直接形式（基本工资，绩效工资，其他工资，特殊津贴） -间接形式（其他补贴，社会保险，员工福利） -非货币形式（表彰嘉奖，荣誉称号，奖章授勋） 5.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 6.收入：员工所获得的全部报酬（包括薪资，奖金，津贴和加班费等） 7.薪给：分为工资和薪金 8.奖励：员工超额劳动的报酬（红利、佣金、利润分享） 9.福利：如带薪年假，各种保险 10.分配：社会在一定时期内对新创出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次 分配和再分配 11.薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩所做出的各种回报。 12.广义：薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决策，承担更大的责 任等内部回报 13.外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部 薪酬。外部薪酬包括：直接薪酬（员工薪酬的主体组成部分，包括基本薪酬即基本工 资：周薪，月薪，年薪。 绩效薪酬：绩效工资，红利，利润分成等） 间接薪酬即福利（各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公 寓，免费午餐） 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。 （参与企业决策，获得更大的工作空间和权限，更大的责任，更有趣的工作，个人 成长机会和活动的多样化） 14.影响员工薪酬水平的主要因素 1）影响员工个人薪酬水平的因素（劳动绩效，职位或岗位，综合素质与技能，工作 条件，年龄与工龄） 2）影响企业整体薪酬水平的因素（生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区 和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪 酬策略） 15.薪酬管理：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激 励计划的编制与实施，最大限度 地发挥各种薪酬形式如工资，奖金，福利等的激励 作用，为企业创造更大的价值。 16.企业薪酬管理的基本目标 1）保障薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2）对各类员工的贡 献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报 3）合理控制企业人工成本，提高 劳动生产效率，增强企业产品的竞争力 4）促进公司与员工结成利益关系的共同体， 谋求员工与企业的共同发展 17 企业薪酬管理的基本原则（一个企业员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体 现） 1） 对外具有竞争性原则 2） 对内具有公正性原则 3）对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距 4)对成本具有控制性原则：效率优先，兼顾公平，按劳付酬 18.企业薪酬管理的内容 1）企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支 付的工资 工资总额是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平、计算离退休金、有关保险金 和经济补偿金的重要依据 工资总额是企业人工成本的一部分，是企业掌握人工成本 的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面，是企业掌握人工成本的主 要信息来源。 确定合理的工资总额应考虑的因素：企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水 平，以及员工现有薪酬状况 计算工资总额的方法：工资总额、销售额、盈亏平衡点、 工资总额占附加值 2） 企业员工薪酬水平的控制 企业明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力和企业之间公平的价值交换，这 是薪酬管理的重要内容。 根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬 水平适时地进行调整，以最大限度地调动员工的工作积极性，主动性和创造性 3） 企业薪酬制度设计与完善 4） 日常薪酬管理工作 ○1 开展薪酬的市场调查，统计分析结果，写出调查分析报告 ○2 制定年度员工薪酬 激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析 ○3 深入调查了解各类员工的薪酬状况， 进行必要的员工满意度调查 ○4 对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的 执行情况 ○5 根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的 薪酬进行必要调整 19.企业薪酬制度设计的基本要求 1）体现保障，激励和调节三大职能 2）体现劳动的三种形态：潜在形态，流动形态和凝固形态 3）体现岗位的差别：技能，责任，强度和条件（环境） 4）建立劳动力市场的决定机制 5）合理确定薪资水平，处理好工资关系 6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以 致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统 20.衡量薪酬制度的三项标准 1）员工的认同度：体现多数的原则，90%以上员工能够接受。 2）员工的感知度：明确简化的原则，一分钟可讲明白、说清楚 3）员工的满足度：等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬 21.制定企业薪酬管理制度的基本依据 1）薪酬调查：薪酬水平高注意 75%甚至 90%的薪酬水平，低的 25%，一般的 50% 2）岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提 3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4）明确掌握竞争对手的人工成本状况 5）明确企业总体发展战略规划的目标和要求：企业薪酬管理的目的是为了实现企业 战略 6）明确企业的使命，价值观和经营理念 7）掌握企业的财力状况 8）掌握企业生产经营特点和员工特点 22.薪酬方面：国家的主要政策法规主要体现在：最低工资，经济补偿金两大方面。 23.福利方面：国家和地方政策法规：最长工资时间，超时的工资支付，企业代缴的 各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等 24.确定和调整最低工资标准应综合考虑下列因素 1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2）社会平均工资水平 3）劳动生产率增长率 4）劳动就业实际情况 5）地区之间发展水平的差异 25.单项工资管理制度制定的基本程序 1）准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度， 劳动分红制度，长期激励制度 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3）明确工资支付与计算标准 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法 26.常用工资管理制度制定的基本程序 一）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工 资总额或能力工资总额 2）岗位分析与评价或对员工进行能力评价 3）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级 4）工资调查与结果分析 5）了解企业财务支付能力 6）根据企业工作策略确定各工作等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标 准的中点所对应的标准 7）确定每个工资等级之间的工资差异 8）确定每个工资等级的工资幅度， 9）确定工资等级之间的重叠部分大小 10）确定具体计算办法 二）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3）确定奖金发放对象及范围 4）确定个人奖金计算办法 27.工资奖金调整的几种方式 1）奖励性调整：个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数 2）生活指数调整：最终导致雇主采用减员的政策 3）工龄工资调整 4）特殊调整 28.工资奖金调整方案的设计方法： 1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结 果给员工入级 2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资和奖金 3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过 度办法中的有关规定，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平 ， 但薪酬等级按调整后的方案确定。 4）如果出现员工的薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则分析原 因，以便重新调整方案 29.工作岗位评价的基本理论：工作岗位评价在工作岗位分析的基础上，按照预定的 衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小。 30．工作岗位评价的特点 1）工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员 2）工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3）工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程 31.
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人力资源管理师三级基础知识试题及答案
人力资源管理师三级基础知识试题及答案 第一部分 企业人力资源管理师(基础知识) 第一章劳动经济学 一、单项选择题 1．在劳动经济学的研究方法中，( )是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、 精确的知识的方法。 A．观察研究方法 B．实证研究方法 C．对比研究方法 D．规范研究方法 【答案】B 【解析】劳动经济学的研究方法主要有两种，即实证研究方法和规范研究方法。实证研究 方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研 究现象本身“是什么”的问题。 2．规范研究方法重点解决客观经济现象( )的问题。 A．是什么 B．怎么样 C．应该是什么 D．本质 【答案】c 【解析】规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么’’的问题，即要说 明所要研究的对象本身是好还是坏，对社会具有积极意义还是具有消极意义。 3．劳动力供给弹性是( )变动对工资率变动的反应程度。 A．劳动力供给增加量 B．劳动力供给量 c．劳动力需求增加量 D．劳动力需求量 【答案】B 【解析】劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称 劳动力供给弹性。其计算公式是劳动力供给量变动的百分比与工资率变动的百分比的比值。 4．劳动力需求的自身工资弹性是( )变动对工资率变动的反应程度。 A．劳动力需求 B．劳动力供给 c．劳动力需求量 D．劳动力供给量 【答案】c 【解析】劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。 其计算公式是：劳动力需求量变动的百分比与工资率变动的百分比的比值。 5．对于劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比，下列判断正确的是( )。 A•Es1 B．Es1 C．Es0 D．Es0 【答案】A 【解析】根据劳动力供给弹性的不同取值，劳动力供给弹性可分为若干类：当 Es=1 时， 单位供给弹性，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。当 Es1 时， 供给富有弹性，劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。当 Es1 时，供 给缺乏弹性，劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 6．劳动力市场的基本功能是( )。 A．调节资源的配置 C．解决生产什么的问题 B．决定就业量与工资 D．解决如何生产的问题 【答案】B 【解析】劳动力市场上劳动力供求的运动，同时决定一个经济社会的就业规模和获得的工 资量。从生产要素投入的视角观察，劳动力市场供求运动调节着劳动资源的配置；从收 入的视角观察，劳动力市场的供求运动决定着工资。就业量与工资的决定是劳动力市场 1 的基本功能。 7．实际工资计算公式是( )。 A．货币工资／价格 B．货币工资／价格指数 C．货币工资×价格 D．货币工资×价格指数 【答案】B 【解析】实际工资是指经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力，其 计算公式为：实际工资=货币工资／价格指数。 8．( )实际上是计时工资的一种转化形式。 A．等级工资 B．岗位工资 c．绩效工资 D．计件工资 【答案】D 【解析】计时工资是依据工人的工资标准(单位时间的劳动价格)与工作时间长度支付工资 的形式；计件工资是依据工人合格产品数量(作业量)和计件工资率计算工资报酬的工资 支付形式。计件工资实际上是计时工资的一种转化形式。 9．一般而言，正常的收入差距范围的基尼系数水平是( )。 A．0．1~0．3 B．0．2～0．3 C．0．2～0．4 D．0．2~0．5 【答案】c 【解析】从世界各国情况来看，基尼系数小于 0．2 时，表示收入差距非常小；基尼系数在 0．4 以上，则表示收入差距比较大；通常的基尼系数在 0．2～0．4 之间。 10．当收入差距的衡量指标——基尼系数接近( )时，收入便接近于绝对不平等。 A．0 B．0．5 C．1 D．0 或 1 【答案】c 11．当收入差距的衡量指标——基尼系数接近( )时，收入便接近于绝对平等。 A．0 B．0．5 C．1 D．0 或 1 【答案】A 【解析】基尼系数是意大利经济学家基尼依据洛伦茨曲线创制的用来判断某种收入分配 平等程度的一种尺度，亦即社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量指标。当基 尼系数接近 0 时，收入便接近于绝对平等；反之，当基尼系数接近 1 时，收入便接近于 绝对不平等。基尼系数越大，表示收入越不平等。 12．( )包括国家通过立法规定的工时制度、延长工作时间(加班加点)的条件及最高限 额、休息休假制度等，其立法宗旨在于确保劳动者的休息休假权的实现。 A．最长劳动时间标准 B．基本劳动时间标准 c．最低社会保障 D．最低工资标准 【答案】A 13．收入差距的衡量指标是( )。 A．国民收入 B．基尼系数 C．人均 GDP D．需求弹性 【答案】B 【解析】在现代经济学中，对于收入差距的衡量指标，有洛伦茨曲线、基尼系数、库兹 涅茨比率、人口(或家庭)众数组分布频率、帕累托定律等。最常用的是基尼系数，它 具有方法简单(用一个介于 0~l 之间的数值即可表示居民内部收入差距程度)和可比性 强的特点。 14．( )是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增 长的一种宏观经济管理对策。 A．财政政策 B．收入政策 c．金融政策 D。货币政策 【答案】D 【解析】货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平， 2 以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。货币政策的基本手段 是调节货币供应量，直接目的是调控利息率，最终目标是通过利率的变动影响投资、消 费和政府支出，达到增加或降低有效需求，使总供给与总需求趋于均衡。 15．在劳动力总量过剩的情况下，不同的资源个体因其自身条件和所处的环境不同，不会出 现( )的状况。 A．隐蔽性失业 B．技术性失业 C．潜在性失业 D．公开性失业 【答案】B 【解析】技术性失业是指在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方 法和管理而造成的失业。 16．周期性失业属于( )失业。 。 A．选择性 B．结构性 C．摩擦性 D．总量性 【答案】D 【解析】周期性失业是指经济的繁荣与萧条的周期循环所产生的失业。因为经济周期不 能科学预测，持续期限、影响深度与广度等具有不确定性，所以它是一种最严重、最常 见而又最难对付的失业类型。周期性失业属于总量性失业，即处于供过于求状态的失业。 17．实际上，不论是出于工资水平的考虑，还是出于岗位技能等级考虑的选择性失业，都有 ( )的色彩。 A．自愿性失业 B．周期性失业 C．摩擦性失业 D．结构性失业 【答案】c 【解析】摩擦性失业是指劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位时所产生的 时间滞差，以及劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业。它反映了劳动力市场经常 的动态性变化，表明劳动力经常处于流动过程之中。 18．总量性失业是指( )。 A．劳动力需求数量大于社会对它的供给量 B．劳动力供给数量大于社会对它的需求量 C．劳动力供给数量等于社会对它的需求量 D．劳动力供给结构小于对它的结构需求量 【答案】B 【解析】总量性失业又称为“需求不足性失业”。需求不足性失业是由总需求不足造成的， 接受市场现行工资率，有就业要求的人不能满足其就业需要而引起的失业。总量性失业 的直接表现是大量求职人员找不到工作，一些已就业的人员被辞退；其间接表现则是就 业人员过剩、人浮于事、开工不足、在职失业等。 19．劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业称为( )。 A．摩擦性失业 B．技术性失业 C．结构性失业 D．季节性失业 【答案】A 【解析】摩擦性失业是指劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位时所产生的时 间滞差，以及劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业。它反映了劳动力市场经常的动 态性变化，表明劳动力经常处于流动过程之中。因而，摩擦性失业是一种岗位变换之间的 失业。 20．( )是造成非正常失业的主要原因。 A．劳动生产率提高 B．气候的变化 c．市场经济的动态性 D．总需求不足 【答案】D 【解析】总需求不足是造成非正常失业(亦可理解为非自愿失业)的主要原因。 21．由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业称为( )。 A．摩擦性失业 B．技术性失业 c．结构性失业 D．季节性失业 【答案】c 【解析】结构性失业是指由于经济结构、体制、增长方式等的变动，造成劳动力在供求 结构上的失衡所引致的失业。结构性失业在全部正常失业中占有很大的比重。推行积极 3 的劳动力市场政策是缓解结构性失业最有效的对策。 22．总供给等于( )之和。 A．消费+储蓄 B．投资+储蓄 c．投资+收入 D．消费+收入 【答案】A 【解析】总供给=各类生产要素供给的总和(劳动+资本+管理)=各类生产要素相应的 收入的总和=消费+储蓄。 二、多项选择题 1．资源的稀缺性的属性包括( )。 A．暂时的稀缺性 B．绝对的属性 C．相对的稀缺性 D．永久的属性 E．消费劳动资源支付手段的稀缺性 【答案】BCE 【解析】劳动资源的稀缺性具有如下属性：①劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿 望而言，是相对的稀缺性；②劳动资源的稀缺性存在于社会历史发展的各个阶段，具有普遍和绝对的 属性；③在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 2．现代劳动经济学所要研究的劳动力是指( )。 A．能从事劳动的人 B．具有劳动能力与就业要求 C．在一定年龄之内 D．从事或能够从事某种职业劳动的全部人口 E．一定范围内的人口 【答案】BcD 【解析】现代劳动经济学所要研究的劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能 够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。 3.人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在( )。 A．就业人口总量 B．劳动年龄组内部年龄构成 C．劳动年龄人口占人口总体比重 D．劳动年龄组外部年龄构成 E．劳动年龄人口占失业人口比重 【答案】Bc 【解析】人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在两个方面：①通过劳动年龄组人口占人口总体比 重的变化，影响劳动力供给；②通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部构成的变 化。 4.( )，与其它市场相比具有显著的特殊性，这种特殊性导致劳动力市场与其他市场的重大区别是 劳动经济学产生的基础。 A．劳动力市场配置的资源是劳动力 B_劳动力市场交换的商品是劳动力 c．劳动力具有交换价值 D．劳动力具有流动性 E．劳动力的无形性 【答案】AB 【解析】劳动力市场配置的资源、交换的商品是劳动力，这与其他市场配置的资源、交换的商品相比，具 有显著的特殊性，这种特殊性所导致的劳动力市场与其他市场的重大区别是劳动经济学产生的基础。 5.劳动力市场均衡的意义有( )。 ’ A．充分就业 B．同质劳动力获同样工资 c．体现工资差异 D．劳动力资源的最优分配 E．增大工资总额 【答案】ABD 【解析】劳动力市场均衡的意义：①劳动力资源的最优分配，在完全竞争的市场结构中，劳动力市场实 现均衡，劳动力资源就能达到最有效率的分配；②同质的劳动力获得同样的工资，在劳动力市场均衡 的条件下，经济社会中任意一种职业、行业，任何一个地区劳动力获得的工资，都不会与其他职业、行 业、地区存在差别；③充分就业，劳动力供给与劳动力需求的竞争在均衡工资决定的同时，实现充分就 业。 6.劳动力市场的制度结构要素有( )。 A.工会 B．最低社会保障 C．劳动力需求量 D．最低劳动标准 4 E．劳动力供给量 【答案】ABD 【解析】劳动力市场的制度结构要素包括：①最低劳动标准，包括最低工资标准和最长劳动时间标准等 ②最低社会保障制度，是以国家或政府为主体，依据法律规定，通过国民收人再分配，对劳动者在暂 时或永久丧失劳动能力以及由于各种原因生活发生困难时给予物质帮助，保障其基本生活的制度；③ 工会，是劳动关系双方矛盾长期发展的产物，是由劳工及受雇者自发组成的，借团体交涉的力量，以 维持及改善劳动条件与生活状况，保障劳劳工自身权益的社会性团体。 7．福利所具有的特征包括( )。 A．福利支付以劳动为基础 B．法定性 c．企业自定性 D．灵活性 E．公平性 【答案】ABCD 【解析】福利作为劳动力价格的构成部分和工资的转化形式，其特征在于：①福利支付以劳动为基础 但并不与个人劳动量直接相关；②法定性，一些延期支付的福利形式具有法定性，如退休养老保险金、 医疗保险金等的支付，由一定的法律、法规或其他制度安排决定，从而具有法定性；③企业自定性和灵 活性。 8．影响货币工资的因素有( )。 A．货币工资率 B．工作时间长度 c．劳动力数量 D．价格指数 E．工资制度 【答案】ABE 【解析】货币工资是指工人单位时间的货币所得。它受到三个主要因素的影响：货币工资率、工作时间 长度和相关的工资制度安排。 9．现代经济学中对收入差距的衡量指标主要有( )。 A．洛伦茨曲线 B．基尼系数 C．库兹涅茨比率 D．人口众数组分布频率 E．帕累托定律 【答案】ABcDE 【解析】在现代经济学中，对于收入差距的衡量指标，有洛伦茨曲线、基尼系数、库兹涅茨比率、人口 (或家庭)众数组分布频率、帕累托定律等。最常用的是基尼系数，它具有方法简单(用一个数值即可表示 社会，收入差距程度)和可比性强的特点。 10．下列失业类型中，主要是由于个人方面原因造成的是( )。 A．摩擦性失业 B．结构性失业 C．技术性失业 D．季节性失业 【答案】Ac 【解析】劳动者进人劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位时所产生的时问滞差，以及劳动者在就业 岗位之间的变换所形成的失业，称为摩擦性失业。在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改 善生产方法和管理而造成的失业，称为技术性失业。这两种失业主要是由个人原因造成的失业。 11．对失业造成的影响，下列叙述正确的有( )。 A．失业造成家庭生活困难 B．失业造成劳动力资源的优化配置 C．失业是劳动力资源浪费的典型形式 D．失业直接影响劳动者精神需要的满足程度 E．失业有利于国民收入的增长 【答案】ACD 【解析】失业给经济增长与社会发展带来负面影响，包括物质的和精神的、家庭的和社会的负面影响。 具体表现在：①失业造成家庭生活困难；②失业是劳动力资源浪费的典型形式；③失业直接影响劳动 者精神需要的满足程度。 12．下列对摩擦性失业表述正确的是( )。 A．是高效率利用劳动资源的需要 B．是一种正常性失业 c．是动态性市场经济的一个自然特征 D．是一种岗位变换之间的失业 5 E．表明劳动力经常处于流动过程之中 【答案】ABCDE 【解析】摩擦性失业反映了劳动力市场经常的动态性变化，表明劳动力经常处于流动过程之中。因而， 摩擦性失业是一种岗位变换之间的失业。摩擦性失业是一种正常性失业，即使劳动力市场处于劳动力供 求均衡状态时也会存在这种类型的失业。其基本特征是失业劳动力与就业岗位在数量上是平衡的。它是 动态性市场经济的一个自然特征，是高效率利用劳动资源的需要。 13．均衡国民收入等于( )。 A．消费与储蓄 B．总需求 C．投资与储蓄 D.总供给 E．消费与投资 【答案】ABDE 【解析】总供给与总需求相等的国民收入称为均衡国民收入，即：均衡国民收入=总供 给=总需求=消费+储蓄=消费+投资。 14．失业类型分为( )。 A．摩擦性失业 B．技术性失业 c．结构性失业 D.季节性失业 E．阶段性失业 【答案】ABCD 【解析】失业是指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所形成的，具有劳动 能力并有就业要求的劳动者处于没有就业岗位的状态。在形成失业现象的直接原因方 面，将具有共同性质和特点的失业现象进行归类，主要有以下失业类型：①摩擦性失 业；②技术性失业；③结构性失业；④季节性失业。 15．财政政策的手段包括( )。 A．调节利率 B．增减预算支出水平 c．增减政府税收 D．调节法定准备金率 ‘ E．公开市场业务 【答案】BC 【解析】财政政策是指政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物 价和经济增长的一种宏观经济管理对策。财政政策的内容包括通过增减政府税收和预算 支出水平来调节经济。ADE 三项属于政府实施货币政策的主要措施。 16．劳动者工资差距的内容包括( )。 A．产业部门差异 B．地区差异 C．职业差异 D．教育程度差异 E．年龄性别差异 【答案】ABCDE 【解析】劳动者工资差异有产业部门差异，地区差异，教育程度差异，职业差异和年龄 性别差异等五种表现形式。 17．扩张性的财政政策措施有( )。 A．扩大政府购买 B．减少政府购买 C．增加政府转移支付 D．增加税收 E．降低税率 【答案】AcE 【解析】扩张性的财政政策是通过采取扩大政府购买、增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激消费 和投资，增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策。扩张性的财政政策主要措施包括：免税、退税、 降低税率，增加公共工程开支、扩大政府购买，增加政府转移支付等。 18．常用的反映失业程度的指标有( )。 A．平均劳动时间 B．失业率 c．就业人数 D．失业人数 E．失业持续期 【答案】BE 【解析】常用的反映失业程度的指标有两个：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动力人 数(经济活动人口)的百分比；失业持续期是指失业者处于失业状态的持续时问，一般以周 (星期)为时 间单位，其计算公式为:平均失业持续期=? 6 19．政府支出包括( )。 A．赠与 B．政府购买 c．税收 D．转移支付 E．政府呆坏账 【答案】BD 【解析】政府支出包括各级政府支出的总和，主要分为政府购买和转移支付两类。政府 购买的具体项目有国防用品、公共管理服务、公共工程项目以及支付给政府雇员和事业 组织中劳动者的薪金报酬等。转移支付是政府发挥收入再分配作用的主要手段，是政府 在社会保险福利、社会优抚、社会救济以及某些补贴等方面的支出。 20．我国就业服务体系的内容包括( )。 A．职业介绍 B．就业政策 C．就业训练 D．失业保险 E．劳动就业服务 【答案】ACDE 【解析】就业政策不是我国就业服务体系的内容，属于国家政策内容。 21．收入政策在社会经济中的重要作用包括( )。 A．有利于经济的稳定 B．有利于资源的合理配置 C．有利于缩小不合理的收入差距 D．有利于限制收入分配不公问题及其危害 E．有利于物价的稳定 【答案】ABCD 【解析】收入政策在社会经济中的重要作用主要表现为：①有利于宏观经济的稳定；②有 利于资源的合理配置；③有利于缩小不合理的收入差距，限制收入分配不公问题及其 危害。 第二章劳动法 一、单项选择题 1．与《劳动法》法律地位与立法层次相同的“姊妹法”是( )。 A．《公司法》 B．《合同法》 c．《安全法》 D．《工会法》 【答案】D 【解析】《中华人民共和国工会法》和《中华人民共和国劳动法》均属于劳动法律的层次。 劳动法律的法律效力仅低于宪法。全国人民代表大会及其常务委员会依据宪法制定的调 整劳动关系的规范属于劳动法律。 2．( )是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基 本准则。 A．宪法的基本原则 B．宪法的指导思想 C．劳动法的基本原则 D．劳动法的指导思想 【答案】c 【解析】劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关 系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 3．以下不属于劳动法基本原则特点的是( )。 A．指导性 B．权威性 C．稳定性 D．唯一性 【答案】D 【解析】劳动法的基本原则的特点在于：①劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导 性、纲领性的法律规范；②不同的法律部门有着不同的基本原则，劳动法的基本原则反 映了所调整的劳动关系的特殊性，反映了劳动法律部门的本质和特点；③劳动法的基本 原则有着高度的稳定性；④基本原则具有高度的权威性，对各项劳动法律制度均具有约 束力。 4．劳动法的首要原则是( )。 7 A．保障报酬权 B．保障物质帮助权 c．保障劳动者的劳动权 D．保障休息休假权 【答案】c 【解析】我围《宪法》第四十二条规定：“中华人民共和国公民有劳动的权利和义务。国家 通过各种途径，创造劳动就业条件，加强劳动保护，改善劳动条件，并在发展生产的基础上， 提高劳动报酬和福利待遇。”第三十三条规定：“国家尊重和保障人权。”根据《宪 法》的上述规定和其他有关规定，保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 5．( )是劳动权的核心。 A．择业权和劳动报酬权 B．就业权和择业权 c．休息休假权和劳动保护权 D．劳动保护权和职业培训权 【答案】B 【解析】平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心。该项权利对于公民来说，不分性 别、民族、政治信仰、财产状况，均有权实现就业，有权依法自由地选择职业，有权利 用国家和社会提供的各种就业促进条件，以提高就业能力和增加就业机会，禁止任何形 式的就业歧视和职业歧视；对于国家来说，应当为公民实现劳动权提供必要的保障，为提高促进经济 和社会发展创造就业条件，扩大就业机会。 6．对企业富余职工实行下岗而不是直接辞退的做法，属于( )劳动者权益。 A．偏重保护 B．优先保护 c．平等保护 D．全面保护 【答案】B 【解析】优先保护是指劳动法对劳动关系当事人的利益都给予合法保护的同时，优先保护在劳动关系中 事实上处于相对弱势地位的劳动者。 7．“安全重于生产”所体现的对劳动者权益的保护为( )。 A．全面保护 B．绝对保护 c．优先保护 D．偏重保护 【答案】c 【解析】优先保护意味着，在特定情况下，当对劳动关系当事人双方的利益保护发生冲突时，劳动法优 先保护劳动者的利益。例如安全与生产发生冲突时，应当坚持安全重于生产的原则，即使生产受到影响 也要坚持安全第一的原则等。 8．对劳动者提供最低限度的保护，体现了劳动法对劳动者的( )。 A．平等保护 B．全面保护 c．基本保护 D．优先保护 【答案】c 【解析】基本保护是对劳动者的劳动权的最低限度的保护，即基本权益的保障。在劳动者的利益结构中， 生存与发展是劳动者的基本利益，对劳动者最为重要。保障劳动权首先就是要保障基本利益。 9．劳动法的立法宗旨在于( )。 A．规范企业的行为 B．规范劳动者行为 c．保护劳动者的合法权益 D．规范劳动力市场 【答案】c 【解析】《劳动法》开宗明义地规定劳动法的立法宗旨就在于保护劳动者的合法权益。这集中体现在劳动 权保障的优先保护方面。 ‘ 10．社会保险特征不包括( )。 A．自由性 B．社会性 c．互济性 D．补偿性 【答案】A 【解析】社会保险作为物质帮助权实现的主要方式，具有以下特征：①社会性，社会性包括保险范围 的社会性；②互济性，互济性一方面表现为社会保险基金实行社会统筹，另一方面表现为社会保险基 金平衡调剂；③补偿性，劳动者享受的各项社会保险待遇均是劳动者通过自己的劳动创造的，各项社 会保险的给付集中地反映了其补偿性特征。 11．劳动和社会保障部发布的规范性文件称为( )。 A．劳动法规 B．劳动法律 c．国务院劳动行政法规 D．劳动规章 【答案】D 8 【解析】依据法律规定，我国劳动和社会保障部主管全国劳动工作，其发布的规范性文件称为劳动规 章。 12．( )不具有法律效力。 A．立法解释 B．任意解释 c．司法解释 D．行政解释 【答案】B 【解析】对已经生效的劳动法律、行政法规等规范性文件，任何人都可以根据自己的理解做出解释。律 师、语文学家、法学家、公民个人的解释属于任意解释，任意解释不具有法律效力。 13．下列不属于现行《劳动法》主要制度的是( )。 A．就业促进制度 B．企业内部规章制度 c．集体谈判制度 D．职业技能开发制度 【答案】B 【解析】现行《劳动法》主要由就业促进制度、集体谈判和集体合同制度、劳动标准制度、职业技能开发 制度、社会保险制度、劳动争议处理制度和劳动监督检查制度组成。 14．当员工代表或工会代表与单位行政部门或雇主之间，就劳动条件的改善和劳动关系的处理问题进 行谈判，并达成一致时，双方达成的协议称为( )。 A．劳动合同 B．集体协议 c．集体合同 D．劳资协议 【答案】c 【解析】集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的关于一般劳动 条件的协议。 15．下列不参与集体谈判的是( )。 A．企业雇主 B．公司董事会 c．工会代表 D．单位行政部门 【答案】D 【解析】参加集体谈判的包括雇主一方代表、工会代表和劳动行政部门。 16．狭义的劳动争议，是指员工与用人单位之问关于劳动关系、( )的争议，在多数情况下，劳动争 议是针对狭义而言。 A．劳动合同 B．行政关系 C．劳动报酬 D．劳动权利与义务 【答案】D ． 【解析】在社会生活中，不可避免地会出现劳动争议。狭义的劳动争议，是指员工与用人单位之间关于 劳动关系、劳动权利与义务的争议。在多数情况下，劳动争议是针对狭义而言。 17．( )不是劳动争议处理制度的内容。 A．劳动争议仲裁制度 B．劳动争议调解委员会调解制度 c．劳动争议民事调解制度 D．劳动争议法律诉讼制度 【答案】c 【解析】劳动争议处理制度是为了保证劳动实体法的实现而制定的有关劳动争议处理的调解程序、仲裁 程序和诉讼程序的规范，以及劳动争议处理机构的组成，调解、仲裁程序应遵循的原则等内容。ABD 三项 分别对应劳动争议处理的仲裁，调解，诉讼三阶段。 18．正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过( )。 A.34 小时 B．36 小时 C．38 小时 D．40 小时 【答案】B 【解析】劳动标准制度对工作时间有如下规定：在正常情况下可以低于每日 8 小时的标准工作日，但 是不能约定超过 8 小时的丁作日，依照法定程序延长工作时间的不在此列；即使依照法定程序延长工 作时间，在正常情况下，每月也不能超过 36 小时。 19．根据我国《劳动法》的规定，用人单位与工会和劳动者协商后，一般情况下加班时间为 ( )。 A．每天不超过 l 小时 B．每天不超过 3 小时 c．每周不超过 8 小时 D．每周不超过 10 小时 【答案】A 【解析】 《劳动法》第四十一条规定：“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以 延长工作时间，一般每日不得超过 l 小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康 的条件下延长工作时间每日不得超过 3 小时，但是每月不得超过 36 小时。” 9 20．( )包括工作时问和休息休假制度、工资制度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保 护制度等。 A．促进就业法律制度 B．劳动标准制度 c．职业培训制度 D．社会保险和福利制度 【答案】B 【解析】劳动标准制度包括工作时间和休息休假制度、工资制度、劳动安全卫生制度以及女职厂和末成 年工特殊保护制度等。劳动法所规定的劳动标准为最低劳动标准，一般属于强行性法律规范，以绝对肯 定的形式予以规定，具有必须严格执行的法律约束力，具有单方面的强制性，不能由当事人协议予以 变更。 21．( )不是劳动监督检查制度方面的内容。 A．纠正违反劳动法的行为和现象 B．检查企业的社会保险缴费情况 c．检杏企业的劳动安全卫生条件 D．调查和解决企业工资差距问题 【答案】D 【解析】劳动法的监督检查制度是为有效地贯彻实施劳动法，保护劳动者的合法权益，对用人单位和 其他有关单位遵守劳动法的情况实行监督、检查、纠偏、处罚活动的主体、监督检查的目的、监督检查的 客体、监督检查的方式，对违反劳动法的行为进行制止、纠止和追究违法行为人法律责任的规定的总称。 22．对劳动法的阐述，下列说法不正确的是( )。 A．它是资本主义发展到一定阶段而产生的法律部门 B．它与民法关系密切，是从民法中分离出来的法律部门 c．所有与劳动者有关的社会关系都是劳动法的调整对象 D．它是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的一个独立的法律部门 【答案】c 【解析】劳动法的调整对象是指其所调整的劳动关系及与劳动关系有密切联系的其他社会关系。 23．下列对劳动法的阐述不正确的是( )。 A．对劳动力市场的运作具有不可替代的作用 B．体现了劳动既是权利又是义务的基本原则 C．它是以实现劳动力资源配置合理化为宗旨 D．所有与劳动者有关的社会关系都是劳动法的调整对象 【答案】D 【解析】劳动法的调整对象是劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他关系，与劳动者有关但与劳动 关系无关的社会关系不在劳动法的调整对象之列。 24.劳动法调整的对象是( )。 A．经济关系 B．劳动法律关系 c．劳动关系 D．经济协作关系 【答案】c 【解析】劳动法的调整对象是劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他关系。劳动关系通常是指用人单 位(雇主)与劳动者(雇员)之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。劳动法律关系 是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在 实现现实的劳动过程巾所发生的权利义务关系。 25.下列社会关系中，属于劳动法调整的劳动关系是( )。 A．某公司向职工集资而发生的关系 B．劳动者甲与劳动者乙发生借款关系 c．两企业之间签订劳务输出的合同关系 D．某民工被个体餐馆录用为服务员产生的关系 【答案】D 【解析】劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者(雇员)与用人单位(雇 主)之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 26.劳动行政关系中的相对人主要是指( )。 A．劳动者 B．用人单位 c．劳动仲裁机构 D．劳动者和用人单位 【答案】D 10 【解析】劳动行政相对人是指劳动行政法律关系中处于被管理地位或接受服务的一方当事人，主要为劳 动者和用人单位。 27.劳动法律关系的主体是指( )。 A.工会代表与用人单位 B.工会与用人单位 c.职工代表与用人单位 D．劳动者与用人单位 【答案】D 【解析】劳动法律关系的主体是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者， 包括企业、个体经济组织、国家机关、事业组织、社会团体等用人单位和与之建立劳动关系的劳动者，即 雇主与雇员。依据我国劳动法的规定，工会是团体劳动法律关系的形式主体。 28.下列属于劳动法律关系客体的是( )。 A．劳动合同 B．劳动者 C．劳动力 D.工作时间 【答案】D 【解析】劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达 到的目的和结果。包括体现一定的行政管理和物质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间 休息休假、劳动安全卫生等事物。 29.( )是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利与义务关系。 A．劳动法律关系 B．劳动合同关系 c．劳动行政关系 D．劳动雇佣关系 【答案】A 【解析】劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者(雇员)与用人单位(雇 主)之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 30.( )是雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 C．劳动法律渊源 D．劳动服务法律关系 【答案】A 【解析】劳动法律关系包括：劳动合同关系、劳动行政法律关系和劳动服务法律关系。其中，劳动合同关 系是雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 31.下列有关公民的劳动义务叙述不正确的是( )。 A．劳动者应当完成劳动任务 B．劳动者负有提高职业技能的义务 c．劳动者在工作中负有互帮互助的义务 D．劳动者应当遵守劳动纪律和职业纪律 【答案】c 【解析】 《中华人民共和国劳动法》第三条第二款规定，劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行 劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。 32.劳动法律事实包括劳动法律行为和( )。 A．劳动法律事件 B．劳动法律关系 C．劳动法律效力 D．劳动法律后果 【答案】A 【解析】依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象称为劳动法律事实。并不是任何事实都 可以成为劳动法律事实，只有依据劳动法的规定，带来一定劳动法律后果的事实才能成为劳动法律事 实。法律事实可以分为两类：劳动法律行为和劳动法律事件。 33.( )是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果 的活动。 A．劳动法律行为 B．劳动法律渊源 c．劳动法律体系 D．劳动法律事件 【答案】A 二、多项选择题 1.关于《劳动法》的正确论述有( )。 A．是调整经济关系的法律 B．是调整劳动关系以及与之有密切联系的其他社会关系的法律 C．是从民法中分离出来的 D．是从经济法中分离出来的 11 E．它是一个独立的法律部门 【答案】BCE 【解析】广义的劳动法是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总 和。劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基 本准则。劳动法从民法中分离出来，是一个独立的法律部门。 2．下列社会关系中，( )属于劳动法调整的对象。 A．有关国家机关与用人单位及职工之间由于处理劳动争议而产生的关系 B．有关国家机关与用人单位之间因监督劳动法律、法规的执行而产生的关系 c．有关国家机关与用人单位之间因检查劳动法律、法规的执行而产生的关系 D．管理就业的国家机关与用人单位及职工之间由于培训劳动者而发生的关系 E．管理就业的国家机关与用人单位及职工之间由于招收劳动者而发生的关系 【答案】ABCDE 【解析】劳动法调整的对象是劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系，劳动关系是指 劳动者与用人单位(包括各类企业、个体 T 商户、事业单位等)在实现劳动过程中建立的社会经济关系 。 ABCDE 五项均属于与劳动关系密切联系的其他一些社会关系。 3．下列社会关系中，不属于劳动法调整的劳动关系是( ) 。 A．某公司向职工集资而发生的关系 B．劳动者甲与劳动者乙发生的借贷关系 c．两企业之问签订劳务输出的合同关系 D．某民工被个体餐馆录用为服务员而产生的关系 E．某大学生利用假期义务为社区作社会调查工作而发生的关系 【答案】ABCE 【解析】劳动法调整的劳动关系是指劳动者与用人单位(包括各类企业、个体工商户、事业单位等)在实 现劳动过程中建立的社会经济关系。信贷关系不在调整之列。 4．劳动法基本原则的特点是( )。 A．是指导性的法律规范 B．高度的权威性 C．反映劳动法律部门的特点 D．高度的稳定性 ‘ E．反映调整的劳动关系的特殊性 【答案】ABCD 【解析】劳动法基本原则的特点包括：①是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；②反映了 所调整的劳动关系的特殊性，反映了劳动法律部门的本质和特点；③有着高度的稳定性；④具有高度 的权威性，对各项劳动法律制度均具有约束力。 5．劳动法的基本原则包括( )。 A．物质帮助权原则 B．适用性原则 C．劳动关系民主化原则 D．灵活性原则 E．保证劳动者劳动权的原则 【答案】ACE 【解析】根据《宪法》和《劳动法》的有关规定，可以将劳动法的基本原则归纳为：①保障劳动者劳动权 的原则；②劳动关系民主化原则；③物质帮助权原则。 6．以下关于“劳动法的基本原则”和“调整劳动关系的具体规定”的说法正确的是( )。 A．前者的明确性高于后者 B．前者所覆盖的事实状态小于后者 c．前者的明确性低于后者 D．前者所覆盖的事实状态大于后者 E．前者的稳定性高于后者 【答案】CDE 【解析】劳动法的基本原则的内容在明确性程度上低于调整劳动关系的具体规定，但是基本原则所覆盖 的事实状态远远地大于具体规定。劳动法对某一类行为的具体规定或标准可以随着经济社会发展而变动 但基本原则是相对稳定的。 7.劳动法基本原则的作用是( )。 12 A．反映劳动法律部门的特点 B．作为指导性的法律规范 c．指导劳动法的制定、修改和废止 D．指导劳动法的实施 E．有助于理解、解释劳动法 【答案】CDE 【解析】劳动法基本原则的作用是：①指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、 协调。基本原则在劳动法律规范系统内发挥着指导作用，维系和保证劳动法制的统一、协调和稳定；② 指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差；③劳动法的基本原则有助于劳动法的理解、解释， 对于认识劳动法本质有指导意义，可以弥补劳动法律规范可能存在的缺陷。 8.下列属于劳动关系民主化原则的是( )。 A．参加和组织工会的权利 B．平等协商的权利 C．集体协商权 D．共同决定权 ’ E．知情权 【答案】ABCDE 【解析】劳动关系民主化原则的具体内容：①劳动者有依据法律的规定享有参加和组织工会的权利；② 劳动关系当事人双方有就劳动关系事务和生产经营事务进行平等协商的权利；③劳动关系当事人双方 享有集体协商权和共同决定权；④政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”；⑤用人 单位制定重要规章制度涉及劳动者利益的，用人单位对劳动者进行重大处罚等事项应当通过一定形式 听取工会意见；⑥劳动争议仲裁委员会的组成应当贯彻“三方原则”；⑦在劳动关系领域的其他方面 ， 工会享有广泛的参与权、知情权和咨询权等。 9.下面的选项中，正确的表述有( )。 A．劳动只是一种权利 B．公民不分性别和民族，都有权要求就业 c．劳动是公民的义务，这也要求企业平等录用员工 D．国家应为公民劳动权的实现提供必要保障，有均等的就业机会 E．用人单位有权要求职工遵守劳动纪律并要求完成规定的任务 【答案】BDE 【解析】从本质上说，劳动是一种权利，凡是有劳动能力的公民都有获得劳动就业并领取劳动报酬的权 利。但另一方面，劳动又是公民参加社会主义建设的一项基本职责，也是一种义务，但其作为一种义务 并不要求用人单位平等录用员工。 10．《劳动法》规定劳动者有( )。 A．就业的权利 B．组织工会的权利 c．休息的权利 D．参与企业管理的权利 E．罢工的权利 【答案】ABCD 【解析】劳动权是指法律保证的有劳动能力的公民能够参加社会劳动并因劳动而产生或与劳动有密切 联系的各项权利。包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训 权等。 11．劳动者与雇主之间存在的对立关系表现为劳动者与雇主之间有( )。 A．平等性 B．互利性 c．矛盾性 D．不平等性 E．相容性 【答案】AD 【解析】劳动者与雇主之问的对立关系，根源在于劳动者向雇主让渡自己劳动，雇主对劳动者发放与 其劳动相应的报酬，双方都具有自己的权利与利益。实际上，这种对立关系既有平等性，也有不平等性 12．劳动权保障具体体现为( )。 A．基本保护 B．平等就业权 C．全面保护 D．自由择业权 E．优先保护 【答案】ACE 【解析】劳动权是指法律保证的有劳动能力的公民能够参加社会劳动并因劳动而产生或与劳动有密切 联系的各项权利。包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训 13 权等。劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体地体现为基本保护、全面保护和优先保护等方面。 13．下面属于劳动权的是( )。 A．平等就业权 B．劳动报酬权 c．自由择业权 D．休息休假权 E．职业培训权 【答案】ABcDE 【解析】劳动权是指法律保证的有劳动能力的公民能够参加社会劳动并因劳动而产生或与劳动有密切 联系的各项权利。包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训 权等。 14．劳动权是人权的重要组成部分，其核心内容包括( )。 A．平等就业权 B．劳动报酬权 c．休息休假权 D．自由择业权 E．职业培训权 【答案】AD 【解析】平等的就业权和白南择业权是劳动权的核心。该项权利对于公民来说，不分性别、民族、政治 信仰、财产状况，均有权实现就业，有权依法自由地选择职业，有权利用国家和社会提供的各种就业促 进条件，以提高就业能力和增加就业机会，禁止任何形式的就业歧视和职业歧视；对于国家来说，应 当为公民实现劳动权提供必要的保障，为提高促进经济和社会发展创造就业条件，扩大就业机会。 15．我国宪法对公民在劳动方面的( )等权利做了原则性规定。 A．劳动权 B．休息权 c．劳动保护权 D．最低工资权 E．职业培训权 【答案】ABCE 【解析】我国《宪法》第四十二条规定：“巾华人民共和国公民有劳动的权利和义务。”保障劳动者的 劳动权是劳动法的首要原则。劳动权包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳 动保护权、职业培训权等。 16．劳动法一般由( )制度组成。 A．职业培训制度 B．劳动标准制度 c．劳动争议处理制度 D．社会保险制度 E．劳动法的监督检查制度 【答案】ABCDE 【解析】我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成：①促进就业法律制度；②劳动合同和集体合同 制度；③劳动标准制度；④职业培训制度；⑤社会保险和福利制度；⑥劳动争议处理制度；⑦工会和 职工民主管理制度；⑧劳动法的监督检查制度。 17．下列对劳动者权益的保护表现为优先保护的是( )。 A．对企业裁员进行严格限制 B．保护女职工的劳动安全卫生条件 c．优先录用原企业被裁人员或下岗人员 D．企业贴有“安全第一，生产第二”的标语 E．为了扩大就业，尽量保证企业的经营效益 【答案】AD 【解析】优先保护是指劳动法对劳动关系当事人的利益都给予合法保护的同时，优先．保护在劳动关 系中事实上处于相对弱势地位的劳动者。 18．社会保险具有( )特征。 A．强制性 B．社会性 C．互济性 D．补偿性 E．差别性 【答案】ABCD 【解析】社会保险的基本属性是强制性。作为物质帮助权实现的主要方式，社会保险还具有以下特征： ①社会性。社会性包括保险范围的社会性、保险目的的社会性、保险组织和管理的社会性；②互济性。互 济性一方面表现为社会保险基金实行社会统筹，另一方面表现为社会保险基金平衡调剂，将个别劳动 者的风险所形成的损失和负担在缴纳保险费的多数主体问分摊；③补偿性。劳动者享受的各项社会保险 待遇均是劳动者通过自己的劳动创造的，各项社会保险的给付集中地反映了其补偿性特征。 19．根据解释主体的不同，正式解释分为( )。 A．立法解释 B．司法解释 c．行政解释 D．任意解释 14 E．合同解释 【答案】ABC 【解析】根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释和行政解释。正式解释可以保证相关 法律或行政法规在法律适用中不产生歧义，使其得到有效的实施。 20．在劳动法中，促进就业制度包括( )。 A. 政府有关部门拓展就业渠道 B．政府有关部门提供就业服务和实施失业保护等方面的责任和措施 c．政府对妇女、残疾人、少数民族、退役军人等特殊群体的就业措施 D．政府为保护各类劳动者的合法权益而制定的有关劳动条件的最低标准 E．政府对要求就业或已经就业的劳动者进行专业知识与技能训练的措施 【答案】ABC 【解析】促进就业制度主要包括国家的就业方针，政府有关部门在拓展就业渠道、提供就业服务、实施失 业保护等方面的责任和措施，以及对妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等特殊群体的专门促 进措施等内容。 21.下列符合劳动标准制度内容的是( )。 A．最短工作时间 B．劳动安全卫生标准 C．最低工资标准 D．未成年丁的劳动条件 E．女职工的劳动条件 【答案】BCDE 【解析】劳动标准制度包括工作时间和休息休假制度、工资制度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年 工特殊保护制度等。劳动法所规定的劳动标准为最低劳动标准，一般属于强行性法律规范，以绝对肯定 的形式予以规定，具有必须严格执行的法律约束力，具有单方面的强制性，不能由当事人协议予以变 更。 22.劳动法在劳动力市场的运作中起到的作用是( )。 A．平衡各地区劳动力市场的供求水平 B．使劳动力在使用和流动过程中得到基本保障 C．使劳动者在劳动力市场上处于供方主体地位 ’ D．规范企业雇主的用 T 行为，保障劳动者的合法权益 E．为劳动力作为生产要素在市场上自由流动提供了法律条件 【答案】BCE 【解析】劳动法是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。其在 劳动力市场的运作中起到的作用是：使劳动力存使用和流通过程中得到基本保障；规范企业雇主的用 工行为，保障劳动者的合法权益；为劳动力作为生产要素在市场上自由流通提供了法律依据。 23.下列关于劳动行政法律关系的叙述正确的是( )。 A．它是通过签订劳动合同所形成的 B．企业职工和用人单位都属于劳动行政相对人 C．某公司聘用李某为车间总顾问，这种行为是劳动行政法律关系的客体 D．小王于 2 月初与单位解除了劳动合同，这属于劳动行政法律关系的客体 E．职介机构被授权行使某些劳动行政职能时，它属于劳动行政法律关系的客体 【答案】AB 【解析】在现代社会，劳动关系是基于劳动合同而建立的。劳动关系经劳动法律规范、调整和保护后，即 转变为劳动法律关系。劳动行政法律关系是劳动法律关系的种类之一，它是劳动行政主体与劳动行政相 对人之间，为实现和保障劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规范所形成的权利义务 关系。劳动行政法律关系的主体为劳动行政主体和劳动行政相对人双方，劳动行政主体包括劳动行政机 关、兼有劳动行政职 能的其他行政机关以及经授权具有劳动行政职能的机构；劳动行政相对人是指劳动行政法律关系中处 于被管理地位或接受服务的一方当事人，主要为劳动者和用人单位。CDE 三项属于劳动法律关系的客体。 24．劳动法律行为包括( )。 A．合法行为 B．违约行为 c．行政行为 D．仲裁行为 15 E．司法行为 【答案】ABCDE 【解析】劳动法律行为是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一 定法律后果的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为等。在劳动法律关系中， 合法行为才能产生劳动法律关系，违法行为不能产生劳动法律关系。 25．对“劳动法律关系的主体”的阐述，正确的有( )。 A．是劳动法律关系的参加者 B．包括劳动者和用人单位两方面 c．包括劳动行政部门和劳动者两个方面 D．就主体而言，一般一方的权利即是另一方的义务 E．主体一方义务的履行即是另一方权利的实现 【答案】ABDE 【解析】劳动法律关系的主体是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者 包括企业、个体经济组织、国家机关、事业组织、社会团体等用人单位和与之建立劳动关系的劳动者，即 雇主与雇员。凶为劳动法律关系为双务关系，当事人互为权利义务主体，即一方的义务为另一方的权利 一方义务的履行即是另一方权利的实现。 第三章现代企业管理 一、单项选择题 1．( )是影响企业战略决策的首要外部条件。 A．经济环境 B．技术环境 C．政治法律环境 D．社会文化环境 【答案】c 【解析】政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法律的制定 与执行以及战争与和平等方面的因素。 2．资源开发和利用活动可分成两大类，即基本活动和( )。 A．企业战略活动 B．企业行业活动 c．最终产品的活动 D.支持活动 【答案】D 【解析】能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。 战略管理学家迈克尔•波特按照产品生产的价值形成和创造过程——价值链，把资源的开发和利用活动 分成两大类，即基本活动和支持活动。 3．在 SWOT 分析图中，位于第Ⅱ象限的企业应采取( )战略。 A．扭转型 B．增长型 C．防御型 D．多种经营型 【答案】A 【解析】SW0T 法是对企业内部条件和外部环境的综合分析，其在对企业进行综合分析后为企业提供了 四种可供选择的战略：增长型战略(s0)、扭转型战略(w0)、防御型战略(WT)和多种经营型战略(ST)。在 SWOT 分析图中，位于第Ⅱ象限的企业有外部机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，改变企业内 部的不利条件。 4．企业资源优势具有( )的特点，企业要不断投入以保持和创新其优势。 A．绝对性和时问性 B．相对性和时间性 C．绝对性和暂时性 D．相对性和持续性 【答案】B 【解析】企业资源优势具有相对性和时问性的特点，随着时间的推移以及竞争环境的变化，资源的优 势可能会衰退、消失，企业要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。 5．( )与缺勤率和流动率呈负相关。 A．组织效率 B．组织承诺 c．工作绩效 D．工作分析 【答案】B 【解析】员工的组织承诺作为一种态度，通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望， 16 愿意做出较多的努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。组织承诺反映的是员 T 对组织的忠诚度，通过组织承诺表达了他们对组织及其将来的成功和发展的关注。与 T 作满意度类似， 组织承诺与缺勤率和流动率成负相关。 6．( )是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和 威胁的一种方法。 A．数理统计分析 B．SWOT 分析 C．财务报表分析 D．市场预测分析 【答案】B 【解析】企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析方法。SWOT 分析法 是对企业组织信息进行经济学分析时最常用的方法。其中 s 即 strength，表示组织的优 势；w 即 weakness，表示组织的劣势；0 即 opportunity，表示组织面临的机会；T 即 threat，表示组织面临的威胁。SWOT 分析法从各个角度对组织现状进行分析，组织面临 的是机会还是威胁，拥有多少优势、多少劣势，主要取决于组织实力。 7．( )是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。 A．战略测评标准 B．战略实施标准 C．战略评价标准 D．战略计划标准 【答案】c 【解析】战略评价标准是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。一般由定量和定 性两方面的标准组成。 8．差异化战略的制定原则包括效益原则、适当原则和( )。 A．领先原则 B．有效原则 c．经济原则 D．持久原则 【答案】B 【解析】差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过 一般报酬水平的战略。差异化战略的制定原则包括效益原则、适当原则和有效原则。 9．存一般竞争战略中，( )是选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞 争的领域。 A．低成本战略 B．差异化战略 C．重点战略 D．稳定战略 【答案】c 【解析】重点战略是选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞争的领域， 以充分满足这一领域的市场需求的战略。它不是取得全面的竞争优势，而是某一竞争范 围的优势。 10．决策树的分析程序包括：①剪枝决策；②计算期望值；③绘制树形图。排序正确的是 ( )。 A．①②③ B．③②① c．③①② D．①③② 【答案】B 【解析】决策树是以决策节点为出发点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个方案。 方案枝的末端有一个状态节点，从状态节点引出若干概率枝，每条概率枝代表一种自然 状念的决策方法。决策树的分析程序为：①绘制树形图；②计算期望值；③剪枝决策。 11．PDCA 循环法的四个阶段包括：①检查；②执行；③计划；④处理。其正确排列顺序为 ( )。 A．①②③④ B．③②①④ c．③①④② D.④①③② 【答案】B 【解析】PDCA 循环法就是按照计划(plan)、执行(d0)、检查(check)和处理(action)四个 阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种工作方法。 12．( )又称为“华德决策准则”。 A．悲观决策标准 B．乐观系数决策标准 C．中庸决策标准 D．最小后悔决策标准 【答案】A 【解析】悲观决策标准又称“华德决策准则”，是按照“保守”态度采用“小中取大”法(或称“不利 中求有利”准则)，即宁可把情况估计得坏一些，先选取各方案收益最低值，经比较再从巾选一个收益 最高或最有利的方案。 17 13．乐观系数决策标准是决策者对未来情况持较乐观的态度，且又考虑到不利形势产生的影响，又称( )准则。 A．华德决策 B．赫威斯 C.亚当斯 D．中庸 【答案】B 14．建立合理有效的( )是企业完成计划任务的关键。 A．计划体系 B．决策体系 c．目标体系 D．营销体系 【答案】c 【解析】设定目标是实施目标管理的起点，也是目标管理的重要内容。企业的经营管理目标，就是在一 定时期企业生产经营活动所追求的预期成果或期望值。建立合理有效的目标体系或目标网络是企业完成 计划任务的关键。 15．市场营销是企业经营管理的( )。 A．起步环节 B．中心环节 c．结束环节 D．中间环节 【答案】B 【解析】市场营销活动不仅局限于生产与消费之间的流通领域，而且还渗透到生产领域和消费领域之 中，是企业经营管理的中心环节。 16．消费者市场是指所有为了( )而购买商品或服务的个人和家庭所构成的市场。 A．家庭消费 B．个人消费 C．政府购买 D．产业消费 【答案】B 【解析】消费者市场是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人和家庭所构成的市场。消费者市场 是现代营销理论研究的主要对象，消费者市场是商品的最终归宿，研究影响消费者购买行为的主要因 素及其购买决策过程，对于开展有效的市场营销活动至关重要。 17．企业( )是指企业的声誉、人力、财力和物力。 A．销售能力 B．实力 C．服务能力 D．潜力 【答案】B 【解析】企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力，是影响销售渠道选择的企业因素之一。 18．影响产业购买者购买决定的主要因素不包括( )。 A．社会因素 B．环境因素 C．组织因素 D．人际因素 【答案】A 【解析】影响产业购买者购买决定的主要因素包括：①环境因素。即企业外部环境，如国家经济前景、 市场需求、政治法律状况等；②组织因素。即企业自身的目标、政策、组织结构等；③人际因素。购买参 与者在企业中的地位、职权、说服力及他们之问的关系，会对购买行为产生影响；④个人因素。即各个购 买参与者的年龄、受教育程度、个性不同，对待问题感觉、看法各异，从而影响购买行为。 19．( )是指企业在一定地区、一定时间内只选择一家中间商经销或代理其产品。 A．独家性分销 B．广泛性分销 C．选择性分销 D．密集性分销 【答案】A 【解析】常用的销售渠道策略有如下三种：①独家性分销；②广泛性分销；③选择性分销。其中，独家 性分销是指企业在一定地区、一定时间内只选择一家中间商经销或代理其产品。 2O．下列不属于投入期产品生命周期策略的是( )。 A．改善产品策略 B．快速掠取策略 c．快速渗透策略 D．缓慢掠取策略 【答案】A 【解析】投入期企业的营销重点是提高新产品的生命力，使产品尽快为顾客所接受，促使其向成长期 过渡。主要的营销策略有：快速掠取战略、缓慢掠取战略、快速渗透战略和缓慢渗透战略。 21．渠道的( )就是产品在从生产者流向最终顾客的整个过程中所经过的中间层次或环节。 A．长度 B．宽度 C．层次数目 D．多重性 【答案】A 【解析】渠道的长度就是产品在从生产者流向最终顾客的整个过程中所经过的中间层次或环节。中问层 次或环节越多，则渠道的长度越长；中问层次或环节越少，则渠道的长度越短。 二、多项选择题 18 1．企业经营环境的微观分析包括( )。 A．现有竞争对手分析 B．顾客力量分析 C．潜在竞争对手分析 D．市场力量分析 E．国际竞争对手分析 【答案】ABC 【解析】企业经营环境的微观分析包括五个方面：①现有竞争对手的分析；②潜在竞争对手分析；③ 替代产品或服务威胁的分析；④顾客力量的分析；⑤供应商力量的分析。 2．经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的( )等各因素的集合。 A．政治 B．经济 C．法律 D．技术 E．文化 【答案】ABCDE 【解析】经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各因素的集合 虽然这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观环境因素、影响企业经营环境的变化趋势。 3.企业能力效率分析主要包括( )。 A．各种投入要素的成本 B.生产率 C.工艺设计水平 D．原料、劳动力等生产要素 E．产能的利用程度 【答案】ABCDE 【解析】在成本竞争中，效率指标对企业特别重要。通过服务或者产品的差异化竞争的企 业，影响企业经营活动的效率因素主要包括：①各种投入要素的成本，如原材料、劳动力等生产要素 ②生产率，即单位要素的产出；③工艺设计水平；④产能的利用程度。 4．经济结构一般包括的内容是( )。 A．产业结构 B．交换结构 c．技术结构 D．消费结构 E．分配结构 【答案】ABCDE 【解析】经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济 整体时相互间质的适应性、量的比例性和排列关联的状况。经济结构一般包括五个方面的内容：产业结 构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着企业存在的 机会和威胁。 5．企业战略的实质是实现( )之间的动态平衡。 A．外部环境 B．内部环境。 c．企业实力 D．战略目标 E．长近发展 【答案】ACD 【解析】企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和
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人力资源管理师三级考点整理
第一章 人力资源规划 一、 人力资源规划的基本概念 (一) 人力资源规划的内涵 广义的人力资源规划是企业的所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即 具体 的实 施计 划） 的统 一； 狭义 的人 力资 源规 划是 指为 实施 企业 的发 展战 略， 完成 企业 的 生产 经营 目标 ，根 据企 业内 外环 境和 条件 的变 化， 运用 科学 的方 法， 对企 业人 力资 源的 需 求和 供给 进行 预测 ，制 定相 宜的 政策 和措 施， 从而 使企 业人 力资 源供 给和 需求 达到 平衡 ， 实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 (二) 人力资源规划的内容 1. 战 略 规 划 . 即 人 力 资 源 战 略 规 划 , 是 根 据 企 业 总 体 发 展 战 略 的 目 标 , 对 企 业 人 力 资 源开 发和 利用 的大 政方 针、 政策 和策 略的 规定 ，是 各种 人力 资源 具体 计划 的核 心， 是事 关 全局的关键性规划。 2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和 应用 ，组 织结 构图 的绘 制， 组织 调查 ，诊 断和 评价 ，组 织设 计与 调整 ，以 及组 织机 构的 设 置等。 3. 制度 规划 。企 业人 力资 源管 理制 度规 划是 人力 资源 总规 划目 标实 现的 重要 保证 ， 包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现 状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划， 包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控制。 二、 工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过 程。 （二）工作岗位分析的作用 1 、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 、工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。 3 、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重 要步骤。 三、 岗位规范和工作说明书 1 、岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： 1 ）岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括：① 时间规则。对作息时间、考勤办法、请 假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业单位 对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系，指 挥命令系统，所受监督和所施监督， 保守组织机 密等项内容所作的规定。 ③岗位规则， 亦称岗位劳动规范， 它是对岗位的职责、劳动 任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职业 道德等所提出各种具体要求。包括岗位 名称、 技术要求、上岗标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位 之间的关系， 上下级之间的连接配合等方面所作的规定。⑤行为规则。对员工的行为 举止、工作用语、着装、礼 貌礼节等所做的规定。这些规则的制定和 贯彻执行，将有利于维护企业正常的生产、工作 秩序， 监督劳动者严格按照统一的规则和要求 履行自己的劳动义务， 按时保质保量的完成本岗位的工作 任务。 2 ）定员定额标准。即对企业劳动定员定 额的制定、贯彻执行、统计分析，以及 修订等各个环节所 作的统一规定。包括： 编制定员标准、各类岗位人员标 准、时间定额标准、产量定额标准或双重定 额标准等。 3 ）岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业 技能培训与开发所 作的具体规定。 4 ）岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础 上，对某类岗位员工任职资格以及 知识水平、工作经 验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 2 、工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和 特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动 条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事 项所作的统一规定。 3 、工作说明书的内容 1 ）基本资料。主要包括岗位 名称、岗位登记（亦即岗位评价的结 果）、岗位编码、定员标准、直接 上下级和分析日期等方面识别信息。 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与 其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4 ）工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事 项作出的说明。 5）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责 任项协调、相一致。 6 ）劳动条件和环境 。它是指在一定时间 空间范围内工作所涉及的各种 物质条件。 7 ）工作时间。包 含工作时间长度的规定和工作 轮班制的设计等 两方面内容。 8 ）资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 9 ）身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的 身体条件做出规定，包括体格和体力 两项具体的要 求。 10）心理品质要求。岗位心理 品质及能力等方面要求，应 紧密结合本岗位的性质和 特点深入进行 分析,并作出具体的规定。 11 ）专业知识和技能要求。 12 ）绩效考评。从 品质、行为和 绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 4 、岗位规范与工作说明的 区别 岗位规范与工作说明书 两者即相互联系，又存在一定的区别。 1）从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深 入分析，并以 文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要 部分，为 企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类， 强化人力资源管理各 项基础工作提供了必要的前提和 依据。而岗位规范所覆盖的范围、所 射击的内容要比工作说明书广 泛得多，只是其中有些内容如 岗位人员规范，与工作说明书的内容所 交叉。 2）工作说明书与岗位规范所冲突的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什 么样的员工才能胜任本岗位工作 ”的问题，以便为企业员工的招 收、培训、考核、选拔、任用提供 依据。而工作说明书则 通过岗位系统分析， 不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作 ？， 还要正确回答“该 岗位是一个 什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下 ？如何 做”等问题。总之，要对岗位进行系统全面 深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工 作说明书的一个重要组成 部分。 3）从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形 式呈现多样化。企业单位在 撰写工作说明书是时， 可从本岗位规范一 般是由企业单位职 能部门按 企业标准化原则，统一制定并发 布执行的。 [ 能力要求] 一、 工作岗位分析的程序 （单选） （一） 准备阶段 1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行 初步了解，掌握各种基 本数据和资料。 2、 设计岗位调查方 案。 （1） 明确岗位调查的目的。 （2） 确定调查的对 象和单位 （3） 确定调查项目。 （4） 确定调查表格和填写说明。 （5） 确定调查的时间、 地点和方法。 3、 为 了 搞 好 工 作 岗 位 分 析 ， 还 应 做 好 员 工 的 思 想 工 作 ， 说 明 该 工 作 岗 位 分 析 的 目 的 和 意 义 ， 建立友好合作的关系，使员工对工作单 元分析有良好的心理准备。 4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分 解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、 组织有关人员，学 习并掌握调查的内容， 熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二） 调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调中， 应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广 泛深入地搜 集有关岗位的各种资 料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、岗位劳动 负荷、疲劳与紧张状况， 岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。对各 项调查事项的重要 重度、发生 频率（数）应详细记录。 （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的 最后环节。它的首要对岗位调查的结 果进行深入细致的分析 最后，再采用文字图表等形式，作出全面的 归纳和总结。 工作岗位分析并 不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的 特征和要求做 出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的 影响因素，并在系统分析 和归纳总结的基础 上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 工作内容及工作要求： 一、 工作内容： 1． 要客接待室主任要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施 2． 全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作 3 ． 协 调 海 关 、边 防 、公 安 分 局 、各 大 航 空 公 司 等 部 门 的 关 系 ， 保 证 要 客 顺 利 进 出 港 ， 树 立 要 客 部 最 佳 服 务 形 象 。 4 ． 负 责 要 客 住 处 的 搜 集 整 理 和 报 道 ， 贵 宾 休 息 室 的 预 定 、调 配 和 结 算 ， 以 及 相 关 的 复 印 、打 字 、传 真 、订 票 等 商 务工作。 5． 扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6． 制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，定期对下属员工的工作进行监督检查。 7． 定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，以及员工思想状况，充当上下级 之间的桥梁和纽带 二、工作要求： 1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。 2．协助办理要客登接机免检手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作，确保要客满意率达 100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100% 4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 0.01% 5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。 6 ． 计 划 应 包 含 年 度 计 划 和 中 长 期 规 划 ； 业 务 学 习 应 每 月 不 少 于 2 次 ； 对 员 工 考 核 有 据 ， 纪 委 严 明 ， 奖 勤 罚 懒， 确保公平、公正。 7．每月应向要客部领导汇报本部门工作 2—3 次，做到上情下达、下情上达。 六、岗位权限 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权 2．有权对下属员工的奖惩提出建议 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议 5．有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请扩展新的经营领域的权力。 七、劳动条件和环境 本 岗 位 属 于 手 工 工 作 ， 室 内 坐 姿 结 合 室 外 走 动 进 行 ， 属 于 较 轻 体 力 劳 动 ， 工 作 环 境 温 、湿 度 适 中 ， 无 噪 音 、粉 尘污染，照明条件良好 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验 2．学历要求：具有大专以上文化程度 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力 2．语言能力：口头和书面语言表达流利 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断 5．具有较强的安全意识和保密意识 十二、所需知识和专业技能 （一）操作本岗位应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件 4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验 5．具有丰富的社会经验 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度 2．服务规范、安全保密等专业知识 3．计算机操作知识 4．英语水平 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况 3．服务意识、安全意识、保密意识 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识 2．公关学、社会学和心理学知识 十三、绩效管理 从 德 、能 、勤 、绩 四 个 方 面 对 同 工 进 行 考 核 ， 以 领 导 评 定 为 主 ， 自 我 评 定 和 同 级 评 定 为 辅 进 行 ， 其 中 领 导 评 定 占 70%，同级评定占 20%，自我评定占 10% （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力； ②日常行政管理能力和处理突发事件的能力； ③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、控制、协调和决策能力 3．勤：出勤率达到 98% 4 ． 绩 ： （ 1 ） 是 否 按 工 作 计 划 和 领 导 的 指 令 圆 满 完 成 工 作 任 务 ； （ 2 ） 是 否 能 够 实 现 计 划 规 定 的 经 济 管 理 目 标； （3）各业务组的工作状况有无改善，工作绩效有无提高；（4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议 4．每年年初，制定全年工作计划，年末根据工作完成的实际情况，向上级作述职报告 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期指标和工作 要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第二单元 工作岗位设计 知识要求 一、 工作岗位设计的基本 原理（多选） 1 、 明确任务目标的 原则 2 、 合理分工协作的原则 3 、 责权利相对应的 原则 二、 改进岗位设计的基本内容 （单选、简答） 为了使岗位设计 能满足企业上述各种需要， 可从以下四个方面入手进行改进： （一） 岗位工作扩大化与丰富化 1、 工作扩大化。包括：（ 1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人 负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担 一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包 干负责制，（ 2）纵向扩大工作。将经营 管理人员的 部份职能转由生产者承担，工作范围 沿组织形式的方向垂直扩大。 2、 工作丰富化。在岗位现有工作的基础 上，通过充实工作内容， 增加岗位的技术和技能的含 量，使岗位的工作 更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的 枯燥厌倦情绪 从心理生理 上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（ 1）任务多样化，实现 “一专多能”；（2）明确任务的意义；（ 3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权； （5）注重信息的沟通和反馈 （二） 岗位工作的 满负荷 在企业中， 每个岗位的工作量应 当饱满，有限的劳动时间应 当得到充分的利用 ，在岗位设计 的过程中，应 当重视对岗位任务量的分析，设计出 先进合理的岗位劳动定员定 额标准，切实保证 岗位工作的 满负荷。 （三） 岗位的工时制度 （四） 劳动环境的优化 三、工作岗位设计的基本方法 （单选） 从历史的发展过程 来看，岗位设计主要采 取以下几类方法： （一） 传统的方法研究 技术 方法 研究 （ Methods Study ）是 运用 调查 研究 的实 证方 法， 对现 行岗 位 活 动的 内容 和步 骤， 进行全面系统的 观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简 便有效作业程序的一种 专门技术。 方法研究的具体工作步骤，一 般包括选择、记录、分析、改进和实施等 五个阶段：（1）选择研 究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。（ 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。 （4）通过分析，研究出一 套实用、经济、有效的新方法。（5）贯彻执行新方法。方法研究具体应 用的技术，包括： 1 、程序分析.它是以生产过程中的作业、运 输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的 每项作 业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序， 将人力、物力耗费降低 到最低限度，以提 高岗位工作的 综合的方法。 它具体采用了以下分析工具 （1）作业程序图是分析生产程序的工具之一。作业程序图是显示产品在加工制作过程中，各个 作业以及保证 其效果的检验程序的图表。它能全面显示出在生产过各中 原料投入检验及全部作业 的顺序。作业程序图的作用在 于提供整个生产工作程序的概 貌和程序中各作业相 互间的关系，使 研究人员易于发现问题。 （2）流程图。它是分析生产程序的 另一种工具。它是显示产品在加工过程中， 操作检验、运输、延 迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操 作程序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、 某一零部件或一项工作任务的 加工制作过程。 （3）线图,亦即流线图，是用平面图 或立体图来显示产品加工制作的全过程。 （4）人—机程序图，亦称联合程序图， 它是显示机手并动的操作程序图。 （5）多作业程序图 （6）操作人程序图 第二节 第一单元 企业劳动定员管理 企业定员人 数的核算方法 [ 知识要求] 一、企业定员的基本概念 （多选） 劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对 象，即凡是企业进行 正常生产经营所需 要的各类人员， 都应包括在定员的范围 之内。具体既包括从事各类 活动的一般员工，也包括可类 初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数 应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等 二、企业定员管理的作用 （单选、多选） 企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几 点重要作用。 1 ．合理的劳动定员是企业用人的科学标 准。 2．合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和 经营过程全面分析的基础 上，以先进合理的定员标 准和劳动定额为依据核定的。 3．科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人 才，使人尽其才。 4．先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量 实现满负荷运转。 三、企业定员的 原则（多选） （一）定员必须以企业生产经营目标为依据 （二）定员必须以 精简、高效、节约为目标 （三）各类人员的 比例关系要协调 （四）要做到人尽其才，人事相宜 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 （六）定员标准应适时修订 [ 能力要求] 一、核定用人 数量的基本方法 （单选） 制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量 和各类人员的工作（劳动）效 率。即： 某类岗位用人 数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /某类人员工作（劳动）效 率 （一）按劳动效率定员 这种方法是根据生产任务和工人的劳动效 率，以及出勤 率来计算定员人 数。 定员人数=计划生产任务总量 /（工人劳动效 率* 出勤率）（1—1 ） 例 如 ： 计 划 期 内 某 车 间 每 轮 班 生 产 某 产 品 的 产 量 任 务 为 1000 件 ， 每 个 工 人 的 班 产 量 定 额 为 5 件 ， 定 额 完 成 率 预 计 平 均 为 125% ， 出 勤 率 为 90 % ， 则 可 直 接 带 入 上 述 公 式 ， 计 算 出 该 工 种 每 圹 的定员人数： 定员人数=1 000/ （5* 1.25 *0 .9 ）≈178 人 仍依上例，如果采用工时定 额计算，工时定 额与产量定额的关系式是： 班产量定额=工作时间/工作定额（1—2） 则单位产品的工时定额=8 /5 =1.6 （工时/ 件） 定员计算公式变为： 定员人数=（生产任务量（件） *工时定额）/ （工作班时间*定额完成率* 出勤率）≈178 一般来说，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人 数。 定员人数=[∑（每种产品年总产量*单位产品工时定额）]/ [年制度工日*8 * 定额完成率*出勤率] （1—3） （二）按设备定员 这种方法根据设备需要开动的 台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤 率来计算定员人 数。 计算公式如下： 定员人数=（需要开动设备 台数*每台设备动班次）/ （工人看管定额*出勤率）（1—5 ） （三）按岗位定员 这种方法适用于连续性生装置（或设备）组织生产的企业， 如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制 瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中 型连动设备的人员。 按岗位定员具体 又表现为以下两种方法： 1．设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多 岗位多人共同看管（操纵）的场合。 2. 工作岗位定员 （多选） 这种方法使用 于有一定岗位， 但没有设备，而又 不能实行定额的人员，如：检修工、检验工、 值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访员等。 （四） 按比例定员 在企业中， 由于劳动分工与 协作的要求， 某一类人员与 另一类人员之间总是存在着一定数量 依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务 人员与就诊人数之间等。 某类人员的定员人 数=员工总数或某一类人员总 数* 定元标准（百分比） 这种方法主要 适用与企业食堂工作人员， 托有工作人员、 卫生保健人员等服务人员的定员。 对于企业中非直接生产人员， 辅助生产工人，政 治思想工作人员，工 会、妇联、共青团脱产人员， 以及某些从事特殊工作的人员， 也可以参照此种方法确定定员人数。 第二单元 定员标准编写格式和内容 一、企业定员标 准的内容 不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了 素质要求和数量界限。但仔细区分，也存在一些差别，例如企业定员标 准根据生产规 模、加工 方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产 技术、劳动组织条件，明 确规 定出各类人员的 数量和比例，并提出各个工序、设备 或工作岗位具体的用人标 准。而行业定员 标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理 层次、轮休轮班组织形式、作业 率、出勤率，以及设备开动 率等提出原则性要求。 第三节 人力资源管理制度规划 （一） 制度化管理的 特征（选择） 从管理方式的内容和制度化管理的实质 来看，制度化管理的主要 特征如下： 1． 在劳动分工的基础 上，明确规定每个岗位的权力和责任，并 且把这些权力和责任作为明 确规范而制度化。 2． 按照各机构，各 层次不同岗位权力的大 小，确定其在企业中的 地位，从而形成一个有序 的指挥链或等级系统，并以制度 形式固定下来。 3． 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的 素质，能力等要求，明 确通过考察成员经 正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行 挑选。 4． 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分 离。 5． 管理人员在实施管理时有三个 特点：一是根据 因事设人的原则，每个管理人员 只负责待 定的工作；二是 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所 拥有的 权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度规定。 6． 管理者的职务是管理 者的职业，他有固定的报酬，具有按资力，才干晋升的机会，他应 忠于职守，而不是忠于某个人。 （二） 制度化管理的优 点（多选） 与传统的以非正式权威为主的管理相 比，制度化管理 更具优越性。 1． 各恩与权力相分 离。 2． 制度化管理以理性分析为基础，是理性 精神合理化的体现。 3． 适合现代大型企业组织的需要。从 不同的侧面保证企业经营目标的实现。 一． 企业人力资源管理制度体系的构成 企 业 人 力 资 源 管 理 制 度 体 系 可 以 从 基础性管理制度和员工管理制度 两 个 方 面 入 手， 进行 规划 设计 ， 属 于劳 动人 事基 础管 理方 面的 制度 可以 包括 ：组 织机 构和 设置 调整 的规 定； 工作 岗位 分析 与评 价工 作的 规定 ；岗 位设 置和 人员 费用 预算 的规 定； 对内 对外 人员 招聘 的规 定（ 含合 同管 理规 定） ；员 工 绩 效管 理（ 目标 管理 ）的 规定 ；人 员 培 训与 开发 的规 定； 薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保 护用品与安全事故处理的规定； 其他方面的规定 ， 如职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主要包括：工作时间（ 如加班，轮班 ， 不定 时工 作） 的规 定， 考勤 规定 ， 休 假规 定， 年休 假的 规定 ，女 工劳 动保 护与 计划 生育 的规 定， 员工 奖惩 规定 ，员 工差 旅费 管理 规定 ，员 工 佩 带胸 卡的 规定 ，员 工 因 私出 境规 定， 员工 内部 沟通 渠道 的规 定， 员工 合理 化建 议的 规定 ，员 工越 级投 诉的 规定 ，以 及其 他有 关的 规定 （如员工满意度调查的规定）等。 二． 人力资源管理制度规划的 原则（单选） （一） 共同发展原则 （二） 适合企业特点 （三） 学习与创新并重 （四） 符合法律规定 （五） 与集体合同协调一致 （六） 保持动态性 三． 制定人力资源管理制度的基本要求 （多选） 企业组织管理中各 项制度的制定和 形成，要满足以下几个基本 要求：（ 1 ）从企业具体 情况 出 发 ； （ 2 ） 满 足 企 业 的 实 际 需 要 ； （ 3 ） 符 合 法 律 和 道 德 规 范 ； （ 4 ） 注 重 系 统 性 和 配 套 性； （5）保持合理性和先进性。 【能力要求】 一． 人力资源管理制度规划的基本步骤 （简答） （一） 提出人力资源管理制度 草案 人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业 现实 生产 技术 组织 条件 和管 理工 作的 水平 出发 ，不 能脱 离实 际， 注重 它的 科学 性， 系统 性， 严密性和可行性。 （二） 广泛征求意见，认真组织讨论 人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级 主管 和被 考评 人意 见的 基础 上， 对其 进行 深入 地讨 论和 研究 ，经 反复 调整 和修 改， 再上 报总 经理审核批准。 （三） 逐步修改调整，充实完善 人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各主管有一 个逐 步理 解， 适应 和掌 握和 过程 ，在 试行 过程 中如 遇有 特殊 或重 大问 题， 亦可 以采 取一 些补 救措施，以防止给生产经营 活动带来不利的影响。 二． 制定具体人力资源管理制度的程序 （简答） 在制定其具体内容时， 可按照如下程序进行： 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单 位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2．对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管 理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定。 3 ． 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应 当遵守的基本守则。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递 的形式和方法，以及具体的指标和标 准等作出简要，确切的解释和说明。 5、详细规定本项人人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划， 何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。 6 、对本项人力资源管理制度中所使用的 报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期 限等提出具体的要求。 7 、对本项人力资源管理 活动的结果应用原则和要求，以及与 之配套的规章制度（ 如薪酬奖励、人 事调整、晋升 培训等）的贯彻实施作出明 确规定。 8 、对各个职 能和业务部门本项人力资源管理 活动的年度总结、表彰活动和要求作出 原则规定。 9 、对本项人力资源管理 活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明 确详细的规定。 10、对本项人力资源管理制度的 解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第四节 人力资源费用预算的审核和 支出控制 第一单元 一、 人力资源费用预算的审核 审核人力资源费用预算的基本程序 （单选） 在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。比如 工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等，各企业 不同的情况有不同的子项目； 再如基金项目下，劳动保 险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住 房基金、工会基金等，这些子项目一般都是根据国家有关规定设置的； 其他费用项目下一般是指 属于人力资源管理费用范围，而又 不属于工资与基金项目下的费用， 如非奖励基金的奖金，还有 一些其他社会费用等。 二、 审核人工成本预算的方法 （多选） （一） 注重内外部环境变化，进行动 态调整 1 、关注政府有关部门发布的年度企业工资指 导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来 衡量本企业生产经营状 况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工 双方各自合法权益。 （1）基准线。对生产发展 正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资 水平。 （2）预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线 的范围内调整工资 水平 （3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在 支付员工工资不低于当年本 地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下 线不予增加。 （二） 注意比较分析费用使用 趋势 （三） 保证企业支付能力和员工利 益 收入—利润=成本 收入—成本=利润 第二章 第一节 员工招聘 活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 人员招聘与配置 一、内部招募的特点 内部招募是指通过内部晋升、工作调 换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内 部人力资源 储备中选拔出合 适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募具有如下优点： 1、准确性高。2、适应较快。3、激励性强。4、费用较低。 内部招募的缺点： 1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影 响。2、容易抑制创新。 二、外部招募的特点 相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势： 优点：1、带来新思想和新方法。2、有利于招聘一流人才。 3 、树立形象的作用。 缺点：1、筛选难度大，时间 长。 2、进入角色慢。 3、招募成本大。 4、决策风险大。 5、影响内部员工的积极性。 [ 能力要求] 一、选择招聘渠道的主要步骤 1 、分析单位的招聘要求。 2 、分析潜在应聘人员的 特点。 3 、确定适合的招聘来源。 4 、选择适合的招聘方法。 二、参加招聘会的主要程序 由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则很难取得理想的效 果。因此，参加招聘会的主要步骤是： （一） 准备展位 （二） 准备资料和设备 （三） 招聘人员的 准备 （四） 与协作方沟通联系 （五） 招聘会的宣传工作 （六） 招聘会后的工作 三、内部招募的主要方法 （一）推荐法（二）布告法（三）档案法 四、外部招募的主要方法 （一）发布广告 （二）借助中介 1. 人才交流中心 2. 招聘洽谈会 3. 猎头公司 （三）校园招聘 （四）网络招聘 因为网络招聘具有以下优 点： 1. 成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广。 2. 不受点和时间的限制， 3. 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类。 （五）熟人推荐 五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题（简答） 1、要注意了解大学生在就业方面的一 些政策和规定。 2、一部分大学生在 就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。 4、对学生感兴趣的问题要做好准备。 第二单元 对应聘 者进行初步筛选 一、 筛选简历的方法 （一） 分析简历结构 （二） 审查简历的客观内容：在筛选简历时注意力应放在客观内容上。 （三） 判断是否符合岗位技术和经验要求 （四） 审查简历中的逻辑性 （五） 对简历的整体印象 二、提高笔试的有效性应 注意以下几个问题（多选）： 1. 命题是否恰当。 2. 确定评阅积分规则。 3. 阅卷及成绩复核。 第三单元 面试的组织与实施 一、面试的内涵（多选） 在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者所提问的回答情 况，考查其相关知识的掌握程度，以及 判断、分析问题的能力；根据应聘 者在面试过程的行为 表 现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现 场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标 准要 求。 二、 面试的发展 与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、 求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质， 并对是否录用作出判断与决策。 一、面试的基本程序 （案例） （一）面试前的准备阶段 本阶段包括确定面试的目的，科学 地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时 间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解 应聘者的资料，发现应聘 者的个性、社会背景及对工作的 态度、有否具有发展潜力等。 （二）面试开始阶段 面试时应从应聘 者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等， 然后再过废到其 他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表 现，以求全面 客观的了解应聘者。 （三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步 观察和了解应聘者。此外，还应该察言 观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的 问题、问题间的变换、问话时机以及对方的 答复 都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造 和谐自然的环境。 （四）结束面试阶段 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的 问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应 聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之 处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛 中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。 同时，要整理 好面试记录表。 （五）面试评价阶段 面试结束后，应根据面 试记录表对应聘人员进行评 估。评估可采用评语式评估，也可采用评 分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的 特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行 比 较，其特点正好 与评语式评估相反。 （二）结构化面 试和非结构化面试（单选、多选） 优缺点 根据面试的结构化程度，结构化面 试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单，面 试考官根据框架控制整个面 试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个 框架对每个应聘者分别作相同的提问，这种面试的优点是对所有应聘 者均按同一标准进行，可 以提供结构与 形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且 对面试考官的要求较低。越钾谈话方式过于程式化，难以随机应变，所 收集的能的范围受到限制。 非结构化面域乖固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本 情 况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定 范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在 于给 应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解 其表达能力、思维能力、判断力和组织 能力等。由于这种面试有很大的随意性，需要面 试考官有丰 富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败。同时，由于面试考官所提问题 的真实意图比较隐蔽，要求应聘 者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因 人而异，可得到较深人的信息； 其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。 五、面试提问的技巧 （一）开放式提问（二）封闭式提问（三）清单式提问（四）假设式提问（五）重复式提问 （六）确认式提问（七）举例式提问 第四单元 其他选拔方法 心理测试是在工资的 情境下，向应试者提供一组标 准化的刺激，以所引起的反应作为代表 行为的样本，从而对 其个人的行为作出评价的方法。心理测 试主要包括以下几种类 型： 一、人格测 试 所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括 “体格与生理 特特质、气质、能力、动机、价值观 与社会态度等。 二、兴趣测试 三、能力测试 四、情境模拟测试法 （一）情境模拟测试的概念 情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法， 情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位， 编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求 被试者处理可能出现的各种 问题，用多种方法 来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综 合素质。 （四）情境模拟测试的优点 1 ．可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘 者，这样企业就可能得到最佳人选。 2 ．由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测 试的重点又在于实际工作能 力。因此，通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的 简短培训即可 上岗，从而为企业 节省大量的培训费用。 一、 情境模拟测试的应用（多选） 情景模拟测试的方法有很多种，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访 谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有 公文处理模拟法和 无领导小组讨论法两种。 第五单元 员工录用决策（单选） 一般来说，人员录用的主要策略有： 一、多重淘汰式 二、补偿式（计算题） 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用 决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定 的 笔试与面试的权重比例，综合算出 应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。 假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表 2-l 所示。到底录用谁，关键 要看不同项目的权重系 数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为 6，乙为 5．9，甲为优；如果突出技术能 力 与 政 治 思 想 水 平 ， 则 甲 综 合 得 分 为 4 ， 75 ， 乙 为 4 ． 5l ， 甲 为 优 ； 如 果 突 出 学 历 与 组 织 领 导 能 力，则甲综合得分为 4.55 ，乙为 4 ．61 ，乙为忧。 三、结合式 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才 能参加其他测试。 第二节 员工招聘 活动的评估 一、成本效 益评估（单选） ( 一)招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本 。招聘单位成本是招聘总成本与实 际录用人数之比， 如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本 低；反之，则意味着招聘单位成本 高。 ( 二)成本效用评 估 成本效用评 估是对招聘成本所产生的效 果进行的分析 ．计算方法是： 总成本效用 ＝录用人数／招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效用 ＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 ( 三)招聘收益成本比 它既 是一 项经 济评 价指 标， 同时 也是 对招 聘下 作的 有效 性进 行考 核的 —项 指标 。招 聘效 益 成本越高，则说明招聘工作 越有效。 招聘收益成本比例=所有新员工为组织 创造的总价值/ 招聘总成 二、数量与质量评 估 ( 一)数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数×100% 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人 数×100 ％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人 数×100 ％ 当招聘完成比大于等于 100 ％时，则说明在 数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘 比则说 明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发 布的效果越好。 ( 二)质量评估 三、信度与效度评 估（多选） ( 一)信度评估 信度主要是指测 试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结 论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致 性系数。 ( 二)效度评估 效度，即有效性 或精确性，是指实 际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一 个测试必须能测出它想要的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、 同侧效度。 第三节 第一单元 人力资源的有效配置 人力资源的 空间配置 一、人员配置的 原理（多选） ( 一）要素有用原理 ( 二)能位对应原理 ( 三)互补增值原理 （四)动态适应原理 ( 五)弹性冗余原理 二、企业劳动分工（单选） 劳动 分工 是在 科学 分 解 生产 过程 的基 础 上 所实 现的 劳动 专业 化， 使许 多劳 动者 从事 着不 同的 、 但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要 层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。 三、企业劳动 协作（单选） 劳动协作分为两种：以简单劳动分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的 协 作是复杂协作。 （三）作业组 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 它是在劳动分工的基础 上，把为完成 某项工作而相互协作的有关个人组织 起来的劳动集体。 一、 对过细的劳动分工进行 改进（单选） 1. 扩大业务法。 将同一性质（技术水平相当）的作业， 由纵向分工改为横向分工。 2. 充 实 业 务 法 。 将 工 作 性 质 与 负 荷 不 完 全 相 同 的 业 务 重 新 进 行 分 工 。 例 如 将 计 划 （ A ） 、 检 查 （B）、装配（C）的分工，改变为 同时含有三者（ABC ）的分工。 3. 工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组） 连续完成。例如将研究、试验、设计、工艺和 制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任，使 其参与完整的工作过程。 4. 轮换 工作 法。 将若 干项 不同 内容 的工 作交 给若 干人 去完 成， 每人 每周 轮换 一次 ，实 行工 作轮 换制。 5. 小组 工作 法。 将若 干延 续时 间较 短的 作业 合并 ， 由 几名 工人 组成 的作 业 小 组共 同承 担， 改变 过去短时间内一人 只干一道工序的局面。 6. 兼岗兼职。例如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7. 个人包干负责。例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直 接监督。 二、员工任务的指 派方法（计算） 在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分 析方法，例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用一种方法—— 匈牙利法，就是实现 员工与工作任务配置合理化、科学化的 典型方法。 在应用匈牙利法，解决员工任务合理指 派问题时，应当具备以下两个约束条件： 1. 员工数目与任务数目相等。 2. 求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。 （一） 匈牙利法的应用实 例 假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成 A 、B、C、D、E 五项任务，每个员工完成 每项工作所需要 耗费的工作时间， 如表 2- 6 所示。 请求出：员工与任务 之间应当如何进行配置，才 能保证完成工作任务的时间 最短？ 1. 以各个员工完成各 项任务的时间构 造矩阵一。 2. 对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二。 3. 检 查 矩 阵 二 ， 若 矩 阵 二 各 行 各 列 均 有 “ 0” ， 则 跳 过 此 步 ， 否 则 进 行 列 约 减 ， 即 每 一 列 数 据 减去本列数据中的最小数，本例属于后一种情况，经变换得矩阵三。 注意：也可先进行列约减，再进行行约减。 4. 画“盖 0” 线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖住，得矩阵四。 操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖 0” 线。 5. 数据转换。若“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第七步，若“盖 0”线得数目小于 矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下： （1） 找出未被“盖 0” 线覆盖的数中的最小值 λ，例中 λ=1。 （2） 将未被“盖 0” 线覆盖 zhu5 的数减去 λ。 （3） 将“盖 0” 线交叉点的数加上 λ。 本例结果见矩阵五。 6. 重复第 4 步和第 5 步，直到“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数。本列最终矩阵见矩阵六。 7. 求最优解。对 n 维矩阵，找出不同行、不同列的 n 个“0” ，每个“0”的位置代表一对配置 关系，具体步骤 如下： （1） 先找只含一个“0” 的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。 （2） 将带“√”的“0” 所在列（或行）中的“0”打“×”。 （3） 重复（1）步和（2）步至结束。若所有行列均含有多个“0” ，则从“0”的数目最少的行 或列中任选一个 “0” 打“√”。 其结果如矩阵七所示，即员工甲负责任务 A，员工乙负责任务 D，员工丙负责任务 B，员工 丁 负 责 任 务 C ， 员 工 戊 负 责 任 务 E ， 参 照 表 2- 6 各 员 工 完 成 任 务 时 间 汇 总 表 ， 得 出 表 2-7 所 示 的 员工配置最终结果。 （二） 匈牙利法的推广应用 当员工数目与任务数目不一致，或求最大化问题时，可通过对问题进行改造使之满足匈牙利 法的要求。 1. 员工数目与任务数目不一致的情况 （1）当员工数目多于任务数目时，可增添虚任务，使二者数目一致，增添的虚任务的工作 时间、利润为“0” 。 例如乙公司目前有 5 各员工，需要完成 4 项任务，每个员工完成每项工作的工作时间如表 2-8 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：五个员工负责四项任务，则必有一个员工没有任务，此时可增添一项虚任务 E，则 各员工完成任务 E 的时间均为 0，上表变形为表 2- 9. 此时本题可用匈牙利法计算。 （2）当员工数目少于任务数目时，可让一个员工承担 两个任务。 例如，丙公司安排 2 各员工，完成 3 项任务，每个员工完成 每项工作的时间 如表 2- 10 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：两个员工负责三项任务，则必有一个员工须承担 两项任务，因此增加甲’和乙’，分 别表示他们完成第二项工作的情况，则上表变形为表 2-11 。 表 2-11 中，员工数目多于任务数目，因此采用方法（ 1），添加虚任务 D，得表 2- 12 。 此时本题可用匈牙利法计算。 2. 求最大化问题 当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出 新的数据表，则问题转化为求最小值。 例 如 丁 公 司 目 前 有 5 名 员 工 完 成 5 项 任 务 ， 每 个 员 工 完 成 各 项 任 务 所 能 获 取 的 利 润 如 表 213 所示。 表 2-13 中 最 大 的 数 据 为 19 ， 用 19 分 别 减 去 表 中 的 各 个 数 据 ， 则 数 据 表 转 化 为 表 2- 14 ， 本题可用匈牙利法计算。 四、加强现场管理“5S ”活动 “5S” 活 动 是 日 本 企 业 率 先 实 施 的 现 场 管 理 方 法 ， 5S 分 别 别 哦 是 五 个 日 语 词 汇 的 罗 马 拼 音 Se iri （ 整 理 ） ， Se iton （ 整 顿 ） ， Se iso （ 清 扫 ） ， Se ikrtsu （ 清 洁 ） ， Sh itsu ke （ 素 养 ） 的首字母的缩写。6S ：安全 五、劳动环境优化 （单选、多选） 为劳动者创造一个舒适安全且有笑了的劳动环境，是管理 者的一项重要工作内容。优化劳动 环境涉及的范围 很广，主要包括以下几个方面： （一） 照明与色彩 （二） 噪声 （三） 温度和湿度 （四）绿化 第二单元 人力资源的实 践配置 三．四班三运转制的优点 1. 人体设备不休，提高了设备利用 率，挖掘了设备潜力，再原有设备条件下 增加了产量。 2. 缩短了工人工作时间。在实行 每周 48 小时的工时制度时， 该轮班制度使工人平价 每周的 工作时间减少 6 小时，有利于保护劳动力，提 高工人的积极性。 3. 减 少 了 工 人 连 续 上 夜 班 的 时 间 ， 有 利 于 工 人 的 休 息 和 生 活 。 由 于 两 班 一 倒 班 ， 工 人 每 周 只连续上两个夜班，对身体健康影响较小。 4. 增 加 了 工 人 学 习 技 术 的 时 间 ， 可 提 高 工 人 技 术 水 平 ， 有 利 于 提 高 工 作 效 率 和 产 品 质 量 水 平，从而提 高企业经济效益。 5. 有利于在现有厂房设备条件下， 增加用工量，为 社会提供了更多的就业岗位。 工作轮班的组织形式（单选） 工作轮班的直直形式很多，企业曾采用过的有 两班制、三班制和四班制、 （一）两班制 两班制是每天分早、中两班组织生产，工人 不上夜班。 （二）三班制 三班制是每天分早、中、夜上班组织生产 1. 间断性三班制 2. 连续性三班制 四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三班制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循 环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，工人每八天轮休 两天的轮班制度。 （三）四班制 四班制是指每天组织四个班进行生产。 四班制轮班组织又分为三种 形式，即“四八交叉”、 四六工作制和五班轮休制。 1. “ 四 八 交 叉 ” 亦 城 四 班 交 叉 作 业 ， 是 指 在 一 昼 夜 24 小 时 内 组 织 四 个 班 生 产 ， 每 班 工 作 8 小时，前后两班之间的工作时间相 互交叉。交叉时间一般为 24 小时。 3. 五班轮休制，即“五班四运转”，它是员工每天作十天轮休两天的轮班制度。 第三章 培训与开发 第一节 第一单元 培训管理 培训需求的分析 一、 培训需求分析的作用 （一） 有利于找出差距确立培训目标 （二） 有利于找出解决问题的方法 （三） 有利于进行前瞻性预测分析 （四） 有利于进行培训成本的预算 （五） 有利于促进企业各方达成 共识 二、 培训需求分析的内容 （单选、多选） 企业的培训需求是由各个方面的 原因引起的，确定进行培训需求分析并 收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 （一） 培训需求的层次分析 需求分析一 般从三个层次上进：战略层次、组织层次、员工个体层次，如图 3—1 所示。 1． 战略层次分析 随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业的过去和现在进 行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。战略层 次分析一般由人力资源部民起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。战略层次 分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的 紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产 品市场的扩张、组织的分合，以及 财政 的约束等；还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的民展趋势（如高中低各级 人才的比例），调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响 因素和可能对培训有利的辅助方法。 2． 组织层次分析 组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等 因素，准确找出企业存在 的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长 期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因 素。企业目标决定着培训目标，如果企业目标不明确，那么培训采用的标准就难以确 定 ， 培 训 工 作 就 失 去 了 指 导 方 向 和 评 估 标 准 。 因 此 ， 人 力 资 源 部 必 须 弄 清 楚 企 业 目 标， 才能在此基础上作出一份可行的培训计划。 3． 员工个人层次分析 员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准 对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供 依据。对员工目前实 际工作绩效的评估主要依据以下资 料：员工业绩考核的记录、员工 技能测试成绩，以及员工个人 填写的培训需求调查问卷等资料。 （二） 培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析：通常使用任务分析法 来确定其在工作中需要的各种 技能。 2． 在职员工培训需求分析：通常采用绩效分析法评 估在职员工的 培训需求。 三、培训需求信息的 收集的方法（单选）优缺点 （一） 面谈法 优点：通过面谈，培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划， 对工作中存在的问题进行双向交流，这样有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使 培训 工作得到员工的支持。而且，会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识工作中 存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。 缺点 ：培训 方和 受训 方对 各问 题的 探讨 需要 较长 的时 间， 在这 一定 程度 上可 能会 影响 员工 的 工作，而且会占用培训者大量的时间。而 且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易 吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其 个人发展计划 告知培训者。 （二） 重点团队分析法（多选） 重 点 团 队 分 析 法 是 指 培 训 者 在 培 训 对 象 中 选 出 一 批 熟 悉 问 题 的 员 工 作 为 代 表 参 加 讨 论， 以调查培训需求信息。 优点：在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用 比面谈法要少得多。各类培训对象 代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种 观点意见在小组中经过充分讨论 以后，得到培训需求信息更有价值。而且这种学期调查方法易激发出小组中各成员对企业 培训的 使命感和责任感。 缺点：在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组 讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于 形式。 重点团队分析法在实 际操作中可按照以下几个步骤进行： 1． 培训对象分类。 2． 安排会议时间及会议讨论内容。 3． 培训需求结果的整理。 （三） 工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范 或工作任务分析 记录表作为确定员工达到要求所 必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的 表现进行对比，以判定员工要完 成工作任务的 差距所在。工作任务分析法是一种 非常正规的培训需求调查方法 ，它通过岗位资料 分析和员工现状对 比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要 花费的 时间和费用 较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。 （四） 观察法 比较适合生产作业和服务性工作人员，而对 于技术人员和销售人员就不太适用。这种方法的 优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间， 观察的效果在受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五） 调查问卷 四、培训需求分析模型 （一）循环评估模型（单选） 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训 的需要。在 每个循环中，都需要从组织整体 层面和员工个人 层面进行分析。 （二）全面性 任务分析模型 全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现 有状况之间的差距，从而进一步 决定是否需要培训和培训内容的一种方法。 （三）绩效差距分析模型 策略与全面性任务分析方法相 似，但绩效差距分析方法是一种重 点分析方法。绩效差距分析 方法的环节如下： 1． 发现问题阶段。 2． 预先分析阶段。 3． 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。 （四）前瞻性培训需求分析模型 第二单元 培训规划的制定 一、 培训规划的主要内容 （简答） （一） 培训项目的确定 （二） 培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当道，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 （三） 实施过程的设计 （四） 评估手段的选择 （五） 培训资源的筹备 （六） 培训成本的预算 一、 制定培训规划的步骤和方法 （简答、多选） （一） 培训需求分析 （二） 工作说明 （三） 任务分析 （四）排序 ( 五)陈述目的 2. 结果。陈述目标的结 果包括下列几项或全部内容： 1) 工作人员面 临的情境。 2) 使用的辅助工具或工作助手。 3) 对每种情境所必须做出的反应行为。 4) 每项行为的辅助工具。 5) 行为及其结果的标准。 （六）设计测验 （七）制定培训策略 （八）设计培训内容 （九）实验 第三单元 培训组织与实施 二 培训课程的实施与管理 （简答） 一个完善的培训计划在拟定阶段，必然会涉及许多在实施中 将发生的事情。包括：学员， 培 训师的选择，培训时间，场地的安排，教材，讲义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选 择等。 （一） 前期准备工作 1. 确认
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人力资源管理师案例分析题解答秘籍
在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法是检测考生综合能力的一种考试 方法。为了帮助大家备考，小编为您总结了一些案例分析题的特点、类型和解答技巧，希望 大家在考试中灵活运用，取得优异成绩！ 在职业技能培训中,案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将 实际中真实的场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和 相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问题的能力的一种培训方法。同时，在职业技 能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种考试方法。 一、案例分析题的特点 案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。案 例分析题一般具有以下基本特点： (1)在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题； (2)工作中经常发生的需要妥善解决的问题； (3)采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题； (4)对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的 问题。 案例分析类试题是根据人力资源管理师对应等级的技能要求提出的，一道案例分析题 可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。案例分析类试题采用文字描述的 方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针 对性的问题，请考生回答。考生需要回答的问题往往是企业管理中的“要点”“热点” “疑点”“焦点”或者是“难点”。 二、案例分析题的类型 案例分析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的 技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测考生的专业技能水平，以及解决实际问题 的能力。考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据为依据 通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个 具体的分析步骤，才能最终完成答题。 案例分析题大致可分为以下几种类型： 1．描述评价型。即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不 论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生的分析任务只是对 案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以测试考 生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。 2．分析决策型。即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，由考生去分析并提出对策。 这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。 3．方案设计型。即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自 身的才智，提出具体的确实可行的工作计划或者实施方案，以检测考生实际作业的能力和 管理水平。 三、案例分析题的解答 首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生背景和来龙去脉，可以采用 5W2H 的方法。即 Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何 物），How（如何做），Howmuch（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、 现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考，只有对提问逐一地做出正确的 回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中 的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进 入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情， “一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。 其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。 1．对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对 “从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的策 略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结 和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己专业的能力和水平。 2．对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事 件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生 应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所 学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解 提出详实的对策建议。 最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么 样的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实 际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。在撰写案例分析的答卷时，考 生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，文章层次 结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅 性，等等。
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人力资源管理师教材总串讲(三级)
人力资源管理师总串讲(三级) 第一章人力资源规划 一选择: 1 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计 划）的统一。 2 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 3 岗位规范的主要内容：1 岗位劳动规则；2 定员定额标准；3 岗位培训规范；4 岗位员工规范。 4 工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过增加任务扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内 容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采，更有 利于员工的身心的健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。 4 企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才， 适才适所，人事相宜”。 5 企业定员的基本方法：1 按劳动效率定员；2 按设备定员；3 按岗位定员；4 按比例定员；5 按组 织机构、职责范围和业务分工定员。 6 劳动定员的分类：1 按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准 2 按定员标准的具体形 式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员。 7 编制定员标准的原则：1 定员标准水平要科学、先进、合理。2 依据要科学 3 方法要先进 4 计算要统 一 5 形式要简化 6 内容要协调。 8 企业基本制度是企业的宪法。它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式，决 定企业性质的基本制度。 9 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。 10 技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。 11 业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务 所制定的作业处理规定。 12 行为规范涉及了个人行为，还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个 人行为品德规范， 劳动纪律，仪态仪表规范。 13 现代企业人力资源管理的五种基本职能：1 录用 2 保持 3 发展 4 考评 5 调整。 14 共同发展原则将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这 是企业人 力资源管理制度规划的基本原则。 15 审核人力资源费用预算的基本要求：1 合理性 2 准确性 3 可比性 16 关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量 本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工的双方各自合法权益。 17“收入-利润=成本”模式在企业经营预算中起主导作用，它体现了严肃性、严谨性和严格性。 18 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的 比较情况提出一个控制额度。 19 人力资源费用支出控制原则：1 及时性 2 节约性 3 适应性 4 权责利相结合。 第二章：员工招聘和配置 一选择题： 1 内部招募的优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。 2 缺点：1 因处理不公方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利影响，2 容易抑制创新 3 不 利于冒险和创新精神的发扬。 3 外部招募的优点：1 带来新思想和新方法 2 有利于招聘一流人才 3 树立形象的作用。 4 内部招募的主要方法：1 推荐法 2 布告法 3 档案法 5 外部招募的主要方法；1 发布广告 2 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3 校园招 聘 4 网络招聘 5 熟人推荐 6 猎头服务的一大特点：是推荐的人才素质高。 7 校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘参加毕业生交流会等形式直接 招募人员。 8 网络招聘的优点：1 成本较低；2 不受地点和时间的限制；3 使应聘者求职申请书、简历等重要资 料的存贮、分类、处理和检索更加方便和规范化。 9 笔试可以对大规模的应聘者同时进行筛选，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管 理能力、口头表达能力和操作能力等。 10 最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 11 面试考官的目标：1 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。 2 让应 聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3 了解应聘 者的专业知识岗位技能和非智力表质。4 决定应聘者是否通过本次面试。 12 应聘者的目标：1 创造一个融洽的气氛，尽量展现出自己的实际水平。2 有充分的时间向面试考 官说明自己具备的条件。3 希望被理解被尊重，并得到公平对待。4 充分的了解自己关心的问题。5 决 定是否原意来该单位工作等。 13 面试的基本程序：1 面试前的准备阶段；2 面试开始阶段；3 正式面试阶段；4 结束面试阶段；5 面试评价阶段。 14 面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估，评语式评估的特点是可对应 聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式 1 的特点刚好相反。 15 从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试与诊断面试。 16 根据面试的结构化程度，可以分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试的优点是可以对所有 应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息便于分析比较，减少主观性，同时有 利于提高面试的效率，对面试的考官要求低。 17 举例式提问是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉 及到工作行为的全过程。 18 心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试 19 能力测试的内容一般可分为：1 普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、 分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力 2 特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或 职业群的能力。3 心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。 20 情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。 21 情境模拟测试法包括：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、 即席发言、案例分析等，其中最长用的是公文处理模拟法和无领导小组讨论法。 21 无领导小组讨论法是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由 4-6 人组成）。 22 多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合 格。 23 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根椐应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 24 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的， 25 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性 系数。 26 稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 27 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性 28 内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得 结果之间的一致性。 29 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主 要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。 30 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。 31 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。 32 同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比 较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。 33 人员配置原理：1 要素有用原理 2 能位对应原理 3 互补增值原理 4 动态适应原理 5 弹性冗余原理 34 企业内部劳动分工一般有以下几种形式：职能分工、专业分工、技术分工。 2 35 职能分工一般分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。是企业劳动组 织中最基本的分工。 36 专业（工种）分工，它是职能分工下面第二次分工。 37 技术分工，指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。如技术人员分为助理 技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。 38 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 39 企业确定作业组的规模，一般 10-20 人左右为宜。 40 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。 415S 分别表示：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 42 前三个 S 针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用的物品布置 存放；清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个 S 则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动结果。 43 用人单位应在被聘用的外国人入境后 15 日内持许可证书和劳动合同到原发证机关为外国人办理 就业证；30 日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。 第三章：培训与开发 一选择题： 1 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现 代培训活动的首要环节。 2 培训需求分析的内容： 培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 培训需求的对象分析：新员工培训需求分析（通常采用任务分析法）、在职员工的培训需求分析 （采用绩效分析法） 培训需求阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析 3 培训需求信息的收集方法：1 面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流）、2 重点团队分析法 （通常由 8-12 人组成）、3 工作任务分析法、4 观察法、5 调查问卷。 4 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌 握的知识技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以意大利判定员工要完成 工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 5 观察法是一种最原始最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对 于技术人员和销售人员则不太适用。 6 循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。 7 教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。 8 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 3 9 培训后的工作：1 向培训师致谢；2 作问卷调查；3 颁发结业证书；4 清理、检查设备 5 培训效果 评估。 10 培训效果评估的指标：1 认知成果；2 技能成果；3 情感成果；4 绩效成果；5 投资回报率。 11 认知成果用于衡量受训人员从培训中学到什么，一般应用笔试来评估认知成果。 12 技能转换通常是用观察法来判断的。 13 情感成果反映的是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉，通 常在课程结束时收集。 14 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 15 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 16 讲授法有利于大面积培养人才，员工平均费用较低。局限不利于教学双方互动，教师水平直接影 响培训效果。 17 专题讲座法是针对某一专题知识，这种培训方法适合于管理人员或技术人员 了解专业技术的发 展方向或当前热点问题。 18 研讨法的优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员 对知识的理解；形式多样，适应性强。 19 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。 20 实践法常用方式如下：1 工作指导法 2 工作轮换法 3 特别任务法 4 个别指导法。 21 特别任务法常用于管理培训。委员会或初级董事会是为有发展前途的中层管理人员提供的，培训 分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。一般由 10-12 人组成 22 个别指导法：与师付带徒弟或学徒工制度相类似。 23 参入型培训法主要形式：自学、案例分析、头脑风暴、模拟训练、敏感性训练和管理者训练。 24 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高两者融合到一起，是 一种非常有特色的培训方法。 25 用于教学的案例应当满足三个要求：内容真实；案例中包含一定的管理问题；分析案例必须有 明确的目的。 26 头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互 启迪思想激发创造思维，能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的 方案。 27 头脑风暴法操作要点只规定一个主题，明确要解决的问题。关键是要排除思维障碍，消除心理压 力，让参加者轻松自如、各抒已见。 28 模拟训练法侧重于对操作者技能和反应敏捷的培训，解决实际工作中可能出现的各种问题。 29 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST 法。 30 管理者训练简称 MTP 法。适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。 4 31 态度型培训法包括：角色扮演和拓展训练等 32 行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 33 拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括：场地拓展 和野外拓展训练两种方式。 34 场地拓展的特点：1 有限的空间，无限的可能 2 有形的游戏，锻炼的是无形的思维。3 简便、容易 实施。 35 网上培训的优点：1 节省费用 2 内容易修改 3 充分利用资源，提高效率 4 进程安排灵活。 缺点：要求企业建立良好的网络培训系统，某些内容不适用于网上培训，如关于人际关系的技能 培训就不适合网上培训。 36 虚拟培训的优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。 37 分析受训群体特征可使用如下参数：1 学员构成 2 工作可离度 3 工作压力。 38 头脑风暴法一般以 5-10 人为宜，它的热身阶段的目的是创造一种自由宽松祥和的氛围，使大家 得以放松，进入一种无拘无束的状态。 39 培训制度的构成包括(设计制度草案)：1 培训服务制度 2 入职培训制度 3 培训激励制度 4 培训考 核评估制度 5 培训奖惩制度 6 培训风险管理制度。 40 起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几个方面原则：1 战略性（要从战略的角度考虑， 要以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。2 长期性（培 训是一项人力资本投资活动，要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性）3 适用性。 41 培训服务制度是培训管理的首要制度。 42 入职培训制度体现了“先培训，后上岗”，“先培训，后任职”的原则 43 员工培训的考核必须 100%进行，并且要与标准保持一致。 44 培训奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。在制定奖惩制度时一定要 明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，是保证制度有效性。 第四章：绩效管理 一选择题： 1 效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分 2 绩效考评一般以上级考评为主，占 60-70%，同级考评对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩 了解，受人际关系影响，占 10%；下级考评对考评者的工作作风、行为方式、实际成果比较了解， 容易心存顾忌，不客观公正，占 10%，自我考评能充分调动积极性，容易受个人的多种因素影响， 一般占总体考评的 10%。处部人员考评准确性和可靠性打折扣，要慎用。 3 具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。 4 在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作人员的考评中，就应该以该员工的直接主管作为信息 5 的主要来源，以他们为主进行考评评价。 5 企业专业技术人员的考评可以召开由主管主持的，同被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事， 以及其它相关人员共同参与的绩效考评会议。 6 选择具体的考评方法时应当充分的考虑以下三个重要的因素：1 管理成本 2 工作实用性 3 工作适 用性。 7 一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而管理性或服务性的工作人员宜采用以行为 或品质特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。 8 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中 间”的策略，吃透中间是指寻求中间各层管理人员的全心投入。 9 一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效：1 目标第一；2 计划第二；3 监 督第三；4 指导第四；5 评估第五。 10 为了保证考评的公正性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：1 公司员工绩效评审系统； 2 公司员工申诉系统。 11 在绩效管理的总结阶段，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。 12 绩效面谈的种类：按具体内容分：1 绩效计划面谈；2 绩效指导面谈；3 绩效考评面谈；4 绩效 总结面谈。 按具体过程及其特点分类：1 单向劝导式面谈；2 双向式倾听式面谈；3 解决问题式面谈；4 综合 式面谈。 13 有效的信息反馈应达到以下要求：1 应具有针对性；2 应具有真实性；3 应具有及时性；4 应具 有主动性 5 应具有适应性。 14 正向激励是通过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拨等， 鼓励员工更加积极主动工作的策略。 15 负向激励策略采用惩罚的手段如扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 16 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1 及时性原则；2 同一性原则；3 预告性 原则；4 开发性原则。 17 由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1 员工自我矛盾；2 主管 自我矛盾；3 组织目标矛盾； 18 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1 座谈法；2 问卷调 查法；3 查看工作记录法；4 总体评价法。 19 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型、 效果主导型三种类型。 20 品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主。很难具体掌握，并且考评操 6 作性及其信度和效度较差。涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 21 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主 ，行为主导型的考评重 在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性强。适合对管理性，事务性工作进行考 评，特别是对人际交往频繁的工作岗位尢其重要。 22 效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是 员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性强，此法具有滞后性、 短期性和表现性，它适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性的工作不太 适合。 23 关键事件法（也称重要事件法）对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的 评价，还要考虑行为的情境，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠 诚度、亲和力、果断性和依赖性等。采用本法具有较大的时间跨度，主要特点：为考评者提供了客观 的事实依据；缺点是：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行 为的重要性程度，很难在员工之间进行比较。 23 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但 编制费时费力，忽略行为过程的结果。 24 加权选择量表法，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性 的语句，说明员工的各种具体的 工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具有打分容易、核算简 单、便于反馈等优点缺点是适用范围小。 第五章：薪酬管理 一选择题： 1 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2 从广义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回 报。 3 直接薪酬包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如 绩效工资、红利和利润分成等。 4 间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如 单身公寓、免费工作餐等。 5 影响员工薪酬水平的主要因素： 1 影响员工个人薪酬水平的因素 ：1 劳动绩效；2 职务或岗位；3 综合素质与技能；4 工作条件； 5 年龄与工龄。 2 影响企业整体薪酬水平的因素：1 生活费用与物价水平；2 企业工资支付能力；3 地区和行业 工资水平；4 劳动力市场供求状况；5 产品的需求弹性；6 工会的力量；7 企业的薪酬策略。 7 6 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不 但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。 7 工作岗位评价的原则：1 工作岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2 让员工积极地参入到 工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3 工作岗位评价的结果应该公开。 8 工作岗位评价的结果是可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心 的是岗位与薪酬的对应关系。 9 工作岗位评价要素的分类，按相关程度分为主要因素 0.8、一般因素 0.4-0.5、次要因素 0.3-0.4、极 次要因素 0.3 以下。 10 工作岗位评价指标中,按指标的性质和评价方法的不同,可分为两类：一类为评定指标。即劳动技 能和劳动责任及社会心理要素等指标。另一类为测评指标。即劳动强度和劳动环境要素。 11 确定岗位评价要素和指标的基本原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性 原则。4 可比性原则。 12 工作岗位评价结果误差的调整方法有事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决， 而事后调整多采用平衡系数调整法。 13 信度是指测评结果的前后一致性程度，信度是保证评价质量的基本条件之一。 14 效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。一般 来说，测评的效度高，信度也高，但信度高的测评，其效度未必高。测评效度的实质是测评结果的 客观性，有效性问题。 15 工作岗位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。 16 分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统的岗位评比存在相当的主观性，准确性较差。 17 因素比较法是从评分法衍化而来的。 18 评分法亦称点数法。 19 评分法的优点是容易被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的 专业人员参与评定，从面大提高了评定的准确性。 20 从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬，人事档案关 系保留在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬。 21 社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、 工伤保险和生育保险费用。 22 福利有多种形式，包括：全员性福利、特殊福利、困难补助。 23 社会保障包括社会保险、社会救助、社会福利和社会优抚等其它符合上述定义的三要素的社会性 保障措施，构成了我国在社会主义初级阶段的社会保障体系。 24 社会保险针对劳动者，社会福利针对全体居民。 8 25 社会保险：养老、失业、工伤、医疗、生育保险。社会福利包括；公共设施、财政补贴、居民住房、生 活补贴、集体福利。 26 住房公积金缴存：新成立的单位自成立 30 日内办缴存登记，20 日内到银行设立账户。 27 老员工公积金缴存额是员工本人上一年月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例。 28 新参加工作的员工从参加工作第二个月开始缴员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。 29 单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支：1 机关在预算中列支；2 事业单位由财政核 定收支后，在预算或费用中列支；3 企业在成本中列支。 30 员工有下列情况可以提取住房公积金账户余额：1 购买、建造、翻建、大修自住房；2 离休退休的； 3 完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系；4 户口迁出所在的市县或者出境定居的；5 偿还购 房贷款本息的；6 房租超出家庭工资收入的规定比例的。 第六章：劳动关系管理 一选择题： 1 劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动 过程中所发生的关系。 2 工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连接雇主与雇员两者的桥梁。 3 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系， 即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系， 3 劳动关系经劳动法律规范、调整和保护后，即转变为劳动法律关系，雇主和雇员双方有明确的权 利义务。这种受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为 劳动法律关系，他与劳动关系的最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志。 4 劳动法律关系的特征：1 劳动法律关系的内容是权利和义务；2 劳动法律关系是双务关系；3 劳动 法律关系具有国家强强制性。 5 劳动法律关系的构成要素：1 劳动法律关系的主体：劳动参与者，即雇主与雇员；2 内容：指主 体依法享有的权利和义务；3 客体：指主体权利义务指向的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时 间、休息休假、劳动安全卫生等。 6 劳动法律行为。是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生变更和消灭具有一定法 律后果的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为。 7 劳动法律事件。是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。例 如企业破产，劳动者伤残、死亡，战争。 8 劳动关系调整的方式： 答：劳动关系的调整方式依据调节手段的不同，主要分为七种： 1 劳动法律法规；基本特点是体现国家意志。 9 2 劳动合同；其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 3 集体合同；其基本特点是体现了劳动关系双方当事人的意志。 4 民主管理（职工代表大会、职工大会）制度；国家通过立法保障工会和雇员对管理的参与权。 5 企业内部劳动规则；基本特点是企业或者说雇主意志的体现。 6 劳动争议处理制度；对劳动关系的社会性调整。 7 劳动监督检查制度。具有保证劳动法体系全面实施的功能。 9 劳动争议处理理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：群众性； 自治性；非强制性。 10 集体合同的特征：1 集体合同是规定劳动关系的协议；2 工会或劳动者代表职工一方与企业签订。 3 集体合同是定期的书面合同。 11 内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实 施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总 称。 12 用人单位制定并实施内部劳动规则是其行使经营管理权和用工权的主要方式，发挥着用人单位 内部强制性规范的功能。 13 用人单位内部劳动规则的特点：1 制定主体的特定性；2 企业和劳动者共同遵守的行为规范；3 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。 14 制定劳动纪律应当符合以下要求：1 劳动纪律的内容必须合法；2 劳动纪律的内容应当全面约束 管理行为和劳动行为，工作纪律、组织纪律、技术纪律全面规定。3 标准一致；4 劳动纪律应当结构 完整。 15 用人单位内部劳动规则制定的程序：1 职工参与；2 正式公布。 16 职工代表大会主要在国有企业实行，非国有企业则实行民主协商制度。 17 岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接形式，而组织参与则是间接形式，其参与的广度与 深度是其他参与形式所不能比拟的。 18 职工代表大会的职权：1 审议建议权；2 审议通过权；3 审议决定权；4 评议监督权；5 推荐选举 权。 19 平等协商制度与作为订立集体合同程序的集体协商是两种不同的制度。主要区别：1 主体不同； 2 目的不同；3 程序不同；4 内容不同；5 法律效力不同；6 法律依据不同。 20 标准体系的载体有：1 制定标准劳动管理表单；2 汇总报表；3 正式通报、组织刊物；4 例会制度。 21 标准工作时间：职人昼夜工作 8 小时为标准工作日；每周 40 小时为标准作周；每月标准工作时 间为 20.92 天，折算每月 167.4 小时，全年 251 天。 22 延长工作时间的工资支付：法定标准工作时间以外，按本人小时工资 150%；劳动者在休息日工 10 作，又不能补休的，按本人日或小时工资标准的 200%支付；法定节假日按本人小时工资的 300% 支付。 23 确定和调整最低工资应考虑的因素：1 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；2 社会平均 工资水平；3 劳动生产率；4 就业状况；5 地区之间经济发展水平的差异。 24 确定最低工资标准一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职 工平均工资、失业率、经济发展水平等因素。 25 确定最低工资标准的通用方法：1 比重法；2 恩格尔系数法。 26 工资支付的一般原则：1 货币支付；2 直接支付；3 按时支付；4 全额支付。 27 职业安全卫生保护费用分类： 1 劳动安全卫生保护设施建设费用； 2 劳动安全保护设施更新费用； 3 个人劳动安全卫生防护用品费用； 4 劳动安全卫生教育培训经费； 5 健康检查和职业病防治费用； 6 有毒有害作业场所定期检测费用； 7 工伤保险费用； 8 工伤认定、评残费用等。 第二部分：技能考试 第一章：人力资源规划 二简答: 1 岗位分析的作用： 答：1 岗位分析为招聘、选拨、任用合格的员工奠定了基础。 2 为员工的考评、晋升提供了依据。 3 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2 工作岗位分析的程序:（步骤） 11 答：一准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象 和方法。 1 根据工作岗位分析的总目标,总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌据各种基本数据 和资料。 2 设计调查方案. 明确岗位调查的目的. 确定调查的对象和单位. 确定调查项目 确定调查时间地点和方法 3 为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,建立友好 合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4 根据工作岗位分析的任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。应运用访谈、问卷、观 察、小组集体讨论等法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。 三总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再 采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 3 工作岗位设计的基本原则？ 答：1 明确任务目标的原则； 2 合理分工协作的原则； 3 责权利相对应的原则。 一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位的基本原则。 4 企业定员的原则？ 答：1 定员必须以企业生产经营目标为依据。 2 定员必须以精简、高效、节约为目标。 3 各类人员的比例关系要协调。 4 要做到人尽其才，人事相宜。 5 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 6 定员标准要适时修订。 5 制定具体人力资源管理制度的程序？ 12 答；1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单 位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理 活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4 说明本项人力资源设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方 法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别层次和期限（如何时提出计划、何时确定计划、何时开 始实施、何时具体检查、何时反馈汇总、何时总结上报。） 6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报 期限等提出具体的要求。 7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、 人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。 8 对各职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9 对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明显详细的规定。 10 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其它有关问题作出必要的说明。 三计算题 1 企业定员的基本方法？28 页 第二章人员招聘与配置 二简答题： 1 参加招聘会的主要程序： 答：1 准备展位 2 准备资料和设备 3 招聘人员的准备 4 与协作方沟通联系。 5 招聘会的宣传工作。 6 招聘会后的工作。 2 面试提问时应关注的几个问题（技巧）？ 答：1 尽量避免提出引导性的问题。 2 有意问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中 隐瞒了真实情况。 3 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者 往往把自己真正的动机掩盖起来。 13 4 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问马上提出，并及时做好记录。 5 面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为,如脸部表情，眼神、姿势、 讲话的声调语调举止，从中可以反映出对方是否诚实，是否有自信心等情况。 3 什么叫公文筐测试法如何操作或在操作中应注意什么问题？ 1 发给每个被测评者一套文件汇编（由 15-25 份文件组成），包括下级呈上来的报告、请示、计 划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复，规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关 部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现 在管理人员的办公桌上。 2 向应试者介绍有关材料背景，然后告诉应试者，他现就是这个岗位上的任职者，负责全权处 理文件筐里的所有公文材料。 3 最后，将处理结果交测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。总之应将应聘者的岗位胜 任能力与远程发展的潜力作为测评的重点。 这种测试方法在操作上应该注意：文件要逼真、准确，处理难度和重要性要各不相同，要有足 够的信息提供给测试者。 三计算题： 1 招聘成本，即人力资源获取成本=直接成本+间接费用 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 2 总成本效用=录用人数/招聘总成本 3 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 4 选拨成本效用=被选中人数/选拨期间的费用 5 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 6 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 2 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 说明：当招聘比大于等于 100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。应聘比则说明招募的 效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。 3 员工任务的指派：匈牙利法 95 页 第三章 培训与开发 二简答题： 1 培训需求分析的实施程序（怎样进行培训需求分析）？ 答：㈠做好培训前期的准备工作 1 建立员工背景档案 14 2 同各部门人员保持密切联系 3 向主管领导反映情况 4 准备培训需求调查 ㈡制定培训需求调查计划 1 培训需求调查工作的行动计划 2 确定培训需求调查工作的目标 3 选择合适的培训需求调查方法 4 确定培训需求调查的内容 ㈢实施培训需求调查工作 1 提出培训需求动议或愿望。 2 调查、申报、汇总需求动议。 3 分析培训需求。 4 汇总培训需求意见，确认培训需求。 ㈣分析与输出培训需求结果 1 对培训需求调查信息进行归类、整理 2 对培训需求进行分析、总结 3 撰写培训需求分析报告。 2 分析（实施）培训需求调查时应注意哪些问题： 答：1 了解受训员工的现状。 2 寻找受训员工存在的问题。 3 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。 4 调查资料收集到以的后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 3 培训效果信息的种类： 答：1 及时性信息； 2 目的设定合理与否的信息； 3 内容设置方面的信息； 4 教材选用与编辑方面的信息； 5 教师选定方面的信息； 6 培训时间选定方面的信息； 7 培训场地选定方面的信息； 8 受训群体选择方面的信息； 9 培训形式选择方面的信息； 10 培训组织与管理方面的信息。 15 三设计题： 1 各项培训管理制度的起草: 163 页 答:㈠培训服务制度 1 制度内容:起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分. 2 制度解释：为了防止由于培训后的员工跳槽造成企业投入培训的价值无法收回，使培训得不偿失， 必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生。 ㈡入职培训制度 1 起草入职培训制度时，主要包括如下几个方面的基本内容： ㈢ ㈣ ㈤ ㈥ 2 制定培训规划的步骤和方法？ 答：共分九大步 1 培训需求分析。方法；：运用从纯粹主观判断到客观的定量分析这间的各种方法。 2 工作说明。方法：包括直接观察法熟练工的实际工作，收集熟工自己的介绍等间接资料。 3 任务分析。方法：1 列出工作人员在工作的实际表现，进而分类，分析技术构成；2 列出工作 人员的心理活动，进行分类和分析技术构成。 4 排序。方法：依赖于对任务说明的结果的检查与分析。 5 陈述目标。方法：设计者依赖于工作说明的结果进行转换，就成了目标。 6 设计测验。方法：应用测试学。 7 制定培训策略。方法：回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题，最好的策略就是能 在这些条件和对应的措施间进行最适宜的搭配。 8 设计培训内容。方法：通常根据工作要求确定培训内容的性质和类型，根据受训者的心理发 展规律内容之间的联系来确定各个环节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 9 实验。方法：实验的对象应从将要参加培训的学员集体中选择。实验的环境条件、方法步骤、 内容形式、设备工具要尽可能与真正的培训一样。实验的数据的收集要全面、真实、准确。 3 起草培训制度草案：？ 答：一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几方面的基本内容： 1 制定企业员工培训制度的依据； 2 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3 企业员工培训制度实施办法； 4 企业培训制度的核准与施行； 16 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定。 4 起草培训协议： 答：协议条款一般包括： 1 参加培训的申请人。 2 参加培训的项目和目的。 3 参加培训的时间、地点、费用和形式。 4 参加培训后要达到的技术或能力水平。 5 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 6 参加培训后如果出现违约的补偿。 7 部门经理人员的意见。 8 参加人与培训批准人的有效法律签署。 第四章 绩效管理 二简答题： 1 员工绩效的影响因素图 答：影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物 质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响，主 要有：企业外部环境：资源/市场/客户/对手/机遇/挑战；企业内部因素：资源/组织/文化/人力资源 制。个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历；心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论。 2 目标管理法的基本步骤？ 答：1 战略目标设定。 2 组织规划目标。 3 实施控制。 三分析题： 1 强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法？ 答：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分 布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。采用这种方法可以避免考评 者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然如果员工的能力呈偏态，该方法就不适合 了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问 题时提供准确可靠的信息。 2 如何有效避免防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利情况下和问题？ 答：1 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明 17 确绩效管理的意义和作用，制定科学合理可行的评价要素指标和标准体系。 2 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择洽当的考评工具和方法，一切从实际出发 ， 不断总结经验，避免各种考评误差和偏颇的出现。 3 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出的结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考 评体系。 4 为了避免个人偏见等错误，可以采用 360°的考评方式，可以使绩效考评作出更准确可靠的判 断。加强考评者与被考评者的组织联系，对结果有利。 5 定期总结考评经验并对考评者进行系统性训练，提高考评者自身的素质和绩效管理水平。 6 为了提高绩效管理的质量和水平，还应重视绩效考评的过程中各个环节的管理，注意不断的 调整劳动关系，完善薪酬奖励制度。 第五章：薪酬管理 二简答题： 1 企业薪酬制度设计的基本要求？ 答：1 体现保障、激励和调节三大职能； 2 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态； 3 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）； 4 建立劳动力市场的决定机制； 5 合理确定薪资水平，处理好工资关系； 6 确定科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制； 7 构建相应的支技系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能 开发系统，动静结合的晋升调配系统。 2 制定企业薪酬管理制度的基本依据？ 答：1 薪酬调查。了解市场薪酬水平 25%点处、50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75% 点处甚至是 90%点处，薪酬水平低的企业应注意 25%点处，一般企业应注意中点 50%点处。 2 岗位分析与评价。 3 明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 4 明确掌握竞争对手的人工成本状况。 5 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 6 明确企业的使命、价值观和经营理念。 7 掌握企业的财力状况。 18 8 掌握企业生产经营特点和员工特点。 3 工作岗位评价的主要步骤： 答：1 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。 2 收集有关岗位的各种信息。 3 建立由岗分析专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4 制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5 在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系，密切相关的各种主要因素及其指标，列 出细目清单，并对在关指标作出说明。 6 通过评价专家组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规不定期统一的衡量评比标准 ， 设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7 先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。 8 全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。 9 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10 对工作岗位评价进行全面总结，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。 三计算题： 1 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2（重）人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用 +住房费用+其他人工成本 应用劳动分配率基准法步骤 258 页 四设计题： 1 起草单项工资管理制度的工作程序 答：1 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、 长期激励制度等； 2 明确界定单项工资制度的作用对象和范围。 3 明确工资支付与计算标准； 4 涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 2 工资奖金调整方案的设计方法（测算的具体步骤）： 答：1 根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级； 2 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； 3 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的 有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后 的确定； 4 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重 19 新调整方案； 5 汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 第六章 劳动关系管理 二简答： 1 集体合同的含义： 答：集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、 休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。根据劳动法 规定，集体合同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。 2 集体合同的作用： 答：1 有利于协调劳动关系。 2 加强企业的民主管理。 3 维护职工合法权益。 4 弥补劳动法律法规的不足。 3 订立集体合同应当遵循的原则： 答：1 遵守法律、法规、规章及国家有关规定。 2 相互尊重，平等协商。 3 诚实守信，公平合作。 4 兼顾双方合法权益。 5 不得采取过激行为。 4 集体合同的内容： 答：通常情况下，集体合同一般包括以下内容 1 劳动条件标准部分。包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和 未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等项条款。 2 一般性规定。规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。包括集体合同的有效期限，集体合同 条款的解释、变更、解除和终止等。 3 过渡性规定。集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。 4 其它规定。此项条款通常作为劳动条件标准部分的补充条款，规定在集体合同的有效期间应 当达到的具体目标和实现目标的主要措施。 5 集体合同与劳动合同的区别： 答：1 主体不同。协商谈判签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合 法程序推举的代表；劳动合同的当事人是企业和劳动者个人。 2 内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件的约定，以全体劳动者共同权利和义 务为内容。它可以涉及到集体劳动关系的各方面也可以只涉及到劳动关系的某一方面。劳动合同的 20 内容只涉及单个劳动者的权利义务。 3 功能不同。协商订立集体合同的目的是规定企业的一般条件，为劳动关系的各个方面设定具 体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则。劳动合同的目的是确立劳动者与企业的劳动关系。 4 法律效力不同。集体合同规定的是企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合 同标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 6 工伤的分类： 答：1 按照伤害而致休息的时间长度划分。轻伤、重伤、死亡。 2 按照事故类别划分。如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击、坠落等。 3 按照工伤因素划分。受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全状态、不安全行为。 4 职业病。职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它 职业病。 7 职业病的分类: 答:职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其它职业病。 8 员工满意度调查步骤： 答：1 确定调查对象。 2 确定满意度调查指向（调查项目）。 3 确定调查方法。 4 确定调查组织。 5 调查结果分析 9 员工满意度调查时应关注的问题（目的）： 答：1 诊断公司潜在的问题； 2 找出本阶段出现的主要问题的原因； 3 评估组织变化和企业政策对员工的影响； 4 促进公司与员工之间的沟通和交流； 5 增强企业凝聚力。 10 工伤的认定和待遇： 答：劳动者有以下情形之一的，应当认定为工伤： 1 在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2 工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 3 在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4 患职业病的； 5 因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6 在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 21 7 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其它情形。 劳动者有下列情形之一的，视同工伤： 1 在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的； 2 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； 3 劳动者原在军队服役因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 工伤保险待遇： ㈠工伤医疗期待遇：1 医疗待遇。治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、 工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付；2 工伤津贴。在停工留薪期内，原工资福利待遇 不变，由所在单位按月支付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标准 的 70%发给住院伙食补助费。 ㈡工伤致残待遇 1 职工因工致残待遇被鉴定为一一四级，应当退出生产工作岗位，终止劳动关系， 发给工伤伤残抚恤证件。其待遇是：1 从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金。2 从工伤 保险基金按月支付伤残津贴。3 工伤职我达到退休年龄并办理了退休手续后，停发伤残津贴，享受 基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。4 职工因工致残 被鉴定为一级-四级伤残的，由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费。5 被 鉴定为 5-6 级和 7-10 级待遇略。 ㈢职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金供养亲属抚恤金和一 次性工亡补助金：1 丧葬金为 6 个月统筹地区上年度职工月平均工资。2 供养亲属抚恤金按照职工本 人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。3 一次工亡补助 金标准为 48-60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资。 三分析题： 1 集体合同的签定： 答：㈠确定集体合同的主体 劳动者一方法定为基层工会委员会；无工会组织由企业职工民主推荐并得到半数职工同意的 代表为集体合同的签约人。用人单位方签约人法定为用人单位行政机关，即法定代表人。具备法人 资格，跨省市的大型企业或集团公司的法定代表人可以委托下一级企业或子公司的负责人与工会 签订集体合同。 ㈡协商集体合同 集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出 进行集体协商的要求，另一方应当在收到集体协商要求之日起 20 日内以书面形式回应，无正当理 由不得拒绝进行集体协商。集体协商主要包括：1 协商准备。2 协商会议。3 集体合同草案或专项集体 合同草案经职工代表大会或职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。 22 ㈢政府劳动行政部门审核 由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级 以上政府劳动行政部门审查。 ㈣审核的期限和生效 劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审查意 见书》确认的日期为生效日期。 ㈤集体合同的公布 经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同，签约双方应及时以适当的方式向各自代表的 成员公布。 四计算题： 1 恩格尔系数法：306 页 23
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2015年5月助理人力资源管理师三级真题及答案
第二部份 理论知识 (第 26-125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一.单项选择题(26-85 题，分题 1 分，共 60 分，每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑) 26.在现代市场经济中，作为市场主体的个人追求的目标是( C )。基础 P2 A.利润最大 化 B.效率最大化 C.效用最大化 D.差额最大化 27.劳动力市场的客体是( P2 A 社会劳动力资源 B ) 基础 B.劳动者的劳动力 C 劳动力的所有者 D 使用劳动者的企业 28.劳动法的基本原则直接决定了( B )的性质 ，基础 P29 A 劳动法律 B 劳动法律制度 C 劳动法律事件 D 劳动法律关系 29.( B )在国家的法律体系中具有最高法律效力 ，基础 P31 A 劳动法律 B 宪法 C 国务院劳动行政法规 D 劳动规章 30.企业战略的实质是实现外部环境，( A ) 和战略目标三者之前的动态平衡 A B C D 企业实力 管理水平 经营环境 市场环境 31.企业的进入战略不包括( D ) A 合资战略 B 内部创业战略 C 购并战略 D 发展创新战略 32.消费者市场是指所有为了( A 家庭消费 B )而购买商品或服务的个人和家庭所构成的市场。 B 个人消费 C 集团消费 D 社会消费 33.人格很复杂，但不包括( A 动机 C ) B 情绪 C 能力 D 态度 34.团队的有效性要素构成不包括( D ) A 团队学习 B 绩效 C 成员满意度 D 薪酬 35.( C )认为，领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组 织的目标相互配合，协调一致。 A 费德勒权变模型 B 情境领导理论 C 路径一目标理论 D 参考模型 36.人力资本投资的内生收益率递减规律不包括（C） 基础 P 162 A 受教育年限延长 B 边际教育成本快速增长 C 技能与知识边际增长率上升 D 人力资本投资与人的预期收益时间相关 37.组织从事的执业开发活动不包括( A ) A 为了提高员工自身素质而设计的活动 B 为了增加组织的自我洞察力而设计的活动 C 促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动 D 为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计得活动 38.(D )是对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策与策略的规定 A 人力资源培训规划 B 人力资源费用计划 C 人力资源战略规划 D 人力资源制度规划 39.组织结构设计后的实施要则不包括( B ) P8 A 管理系统一元化的原则 B 严格监督与检查原则 C 合理分配职责的原则 D 明确责任的权限的原则 40.以下关于工作岗位分析作 用的说法，不正确的是( B ) A 为岗位评价提供重要的依 据 B 激发员工积极性与主动性 C 使员工明确自己的工作职责 D 能揭示出工作中的薄弱环节 41.关于下列工作说明书和岗 位规范的说法，不确定的是( B ) A 工作说明书内容可繁可简 B 岗位规范书的结构形式呈现多样化 C 岗位规范和工作说明说的一些内容有交叉 D 工作说明说是以岗位的“事”和“物”为中心 42.通过( A )相比，能反映生产员工实际完成劳动定额的情况 A 实耗工时和定额工时 B 实耗工时和制度工时 C 实测工时和定额工时 D 实耗工时和出清工时 43.以下关于企业定员的说法，不正确的是( C ) A 定员和编制两个概念大相径庭 B 企业定员亦称劳动定员或人员编制 C 企业定员是劳动定额的一种重要发展趋势 D 定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限 44.制定企业定员的标准，核定各类人员用人数量的基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的 (C) A B C D 工作成效 工作工时 劳动效率 生产效率 46.( A )能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机 A 内部招聘 B 社会招聘 C 校园招聘 D 定期招聘 47.通过测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断其对岗位适应性的招聘筛选的方式是( B ) A 面试 B 笔试 C 调查 D 档案 48.外部招聘的主要方法不包括( C ) A 招聘洽谈会 B 人才交流会 C 布告法 D 猎头公司 49.难以随机应变，所收集信息的范围有限的 面试类型是( ) A 初步面试 B 结构化面试 C 诊断面试 D 非结构化面试 50“你的同事当众批评你的时候，你怎么办?”属于( D )提问技巧 A B C D 开放式 封闭式 清单式 假设式 51( D )评估是鉴定招聘效率的一个重要指标 A 招聘预算 B 招聘管理成本 C 招聘费用 D 招聘成本效益 52( B )大于等于 100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。 P97 A 录用比 B 招聘完成比 C 应聘比 D 总成本效用 53( A )是企业中最基本的协作关系和协作形式 A 作业组 B 管理组 C 执行组 D 操作组 54( A )是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要 A 培训需求分析 B 培训效果评估 C 培训计划设计 D 培训方法的选择 55 对于员工层面的培训需求调查与分析的方法以( A )为主 A 问卷调查和观察法 B 问卷调查和面谈法 C 问卷调查和测试法 D 问卷调查和咨询法 56 层次评估法的主要特点不包括( C ) A 层次分明循序渐进 P 154 B 考虑因素全面客观 C 定性和定量分析方法相结合 D 将评估转移到对整体组织绩效提高的评估上 58 培训课程内容应以( C )为出发点去选择并组合 A 满足培训需求 B 实现培训课程目标 C 满足个人和组织绩效 D 有效利用培训资源 59 培训课程内容应以( D )，是使培训工作取得成功的关键之举 A 讲求授课效果 B 实现培训课程目标 C 做好充分准备 D 调动学员参与的积极性 60 ( A )以工作中的时间情况为基础，将实际工作在可利用的资源，约束条件和工作过程模型化 A 模拟训练法 B 事件处理法 C 角色扮演法 D 行动学习法 61( C )不属于培训前对培训师的基本要求 A 做好准备工作 B 觉得如何在学员之间分组 C 要求培训师结合实际培训 D 对“培训者指南”中提到的材料进行检查 62 ( A )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 P219 A 绩效管理制度 B 绩效管理目标 C 绩效管理方法 D 绩效管理内容 63 在一些大公司中，总经理，管理人员或专业人员的绩效考评宜采用( C ) A 结果导向型 P245 B 行为导向型主观 C 品质导向型 D 行为导向型客观 64( A )是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件 A 企业成本管理体系 B 企业绩效管理体系 C 企业文化管理体系 D 企业薪酬管理体系 65 以下关于行为观察法的说法，不正确的是( C ) A 选择排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 强制分布法 66 以下关于行为观察法的说法，不正确的是( C ) A 首先确定工作行为出于何种水平 B 是在关键事件法的基础上发展起来 C 与行为锚定等级评价法的量表的结构上不同 D 评价者根据工作某一行为发生频率对被评者打分 69 提高绩效面谈的质量必须采取有效的信息反馈方式，并且使其具有针对性个( D ) A 系统性 B 全面性 C 多样性 D 适应性 70( D )是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬 A 薪酬 B 工资 C 薪资 D 薪金 71 直接形式的薪酬不包括( A ) A 基本工资 B 绩效工资 C 年终分红 D 额外津贴 72 影响企业整体薪酬水平的主要因素，不包括( C ) A 工作条件 B 劳动市场供求关系 C 薪酬策略 D 地区，行业工资水平 73 支付相当于与昂岗位价值的薪酬，体现了企业薪酬管理的( B )原则 A 对外具有竞争力 B 对员工具有激励性 C 对内具有公正性 D 对成本具有控制性 74 工作岗位评价的对象是( A ) A 岗位工作 B 岗位工资 C 岗位员工 D 岗位 职责 75( D )指标，评价的是岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响程度 A 工作班制 B 工时利用率 C 劳动姿势 D 体力消耗强度 76( D )是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度 A 内容效度 B 统计效度 C 过程效度 D 结果效度 77( B )是一种最简单的岗位评价方法 A 关键事件法 B 评分法 C 因素比较法 D 排列法 78( A )是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构 A 工会 B 董事会 C 监事会 D 职工代表大会 79 正式通报的优点不包括( B ) A 信息不易受到歪曲 B 信息传递准确 C 沟通内易于保存 D 便于双向沟通 80( A )是由国家法律制度的规定，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间 A 标准工作时间 B 正常工作时间 C 计件工作时间 D 日常工作时间 81 以下关于用人单位内部劳动规则的说法，不正确的是( C ) A 是劳动者单方的行为规范 B 是企业规章制度组成部分 C 以用人单位为主体制定的 D 是企业劳动关系调节的重要形式 82 在没有成立工会组织的企业中，集体合同有( A )与企业签订 A 职工代表 B 企业人事部门 C 企业法人 D 职工所在部门负责人 83 劳动行政部门在收到集体合同后的( A )内为提出异议的，集体合同即行生效 A7日 B 10 日 C 15 日 D 30 日 84 在工伤事故分类中，按照伤害而致休息的时间长度划分，( A )以上的失能伤害为重伤 A 90 日 B 100 日 C 105 日 D 125 日 85 ( A )是指造成 10 人以上 30 人以下，或者 50 人以上 100 人以下重伤(包括急性工业中毒 )或者 5000 万元以 上 1 亿元以下直接经济损失的工伤事故 A 重大事故 B 较大事故 C 特别重大事故 D 一般事故 二、多项选择 题 86 基于经济周期变动的劳动参与假说包括( A C E ) A 乐观性劳动力假说 B 相对性劳动力假说 C 悲观性劳动力假说 D 绝对性劳动性假说 E 附加性劳动力假说 87 有效解决技术性失业的办法有(A C D ) A 强化职业培训 B 引进先进技术 C 普遍的实施职业技能开发 D 鼓励技术创新 E 推行积极劳动力市场政策 88 以下关于劳动法的基本原则与调整劳动关系具体规定的说法，正确的有( A B E ) A 前者的明确性高于后者 B 前者的稳定性高于后者 C 前者的明确性低于后者 D 前者所覆盖事实状态小于后者 E 前者所覆盖事实状态大于后者 89 促进就业法律制度的内容包括( ABC E ) A 规范国家在促进就业方面的职责 B 规范各级政府在促进就业的职能 C 促进社会特定人口群体的就业措施 D 对未成年人及其他人员的就业措施 E 促进妇女，残疾和少数名族人员的就业措施 90 企业经营战略的实施工作包括( A B D E ) A 建立相应组织 B 合理配置战略资源 C 设置行政支持系统 D 实行有效战略控制 E 调动群体力量实现战略计划 91 企业采购中心的成员通常包括( B C D E ) A 生产者 B 影响着 C 采购者 D 决定者 E 信息控制者 92 群体决策的缺点包括(A C E ) A 对决策结果的责任不清 B 无法增加决策的可接受性 C 要比个体决策需要更多时间 D 群体讨论时易产生个人倾向 E 从众心理会妨碍不同意见的表达 93 人的心理属性是人的(A B C D E )等一切心理现象的总和 A 感觉 B C D E 思维 记忆 需要 观念 94 从规划的期限上看，人力资源规划可以区分为(A C E ) A 长期计划 B 中长期计划 C 中期计划 D 中短期计划 E 短期计划 95 组织结构图绘制的基本图示主要包括(A C D E ) A 组织机构图 B 组织职能图 C 组织职务图 D 组织功能图 E 组织关系图 96 工作说明书在有关岗位的基本资料部分，一般包括(ABC E ) A 岗位名称 B C D E 工作权限 岗位等级 定员标准 岗位编码 97 企业统计产品实耗工时指示，一般应以(B C D E )等数据为基础 A 原始记录 B 测时写实 C 厂内报表 D 抽样调查 E 工时统计台账 98 按设备定员，需要根据(A B C D E )来计算定员人数 A 出勤率 B 设备需要开动班次 C 工人看管定额 D 设备需要开动台数 E 生产任务总量 99 内部招聘的主要方法包括(B C E ) A 工作轮换 B C D E 内部晋升 工作调换 人员重聘 公开招聘 100 发布广告的关键问题在于(B C E ) A 广告媒体如何计费 B 招募结果如何反馈 C 广告媒体如何选择 D 广告内容是否合法 E 广告内容如何设计 101 面试可以使用人单位全面了解应聘者(B C D E ) A 社会背景 B 反映能力 C 个人修养 D 逻辑思维能力 E 语言表达能力 102 心里测试类型主要包括(A C D E ) A 人格测试 B 能力测试 C 兴趣测试 D 道德测试 E 情境模拟测试 103 信度评估系数主要包括(A D E ) A 稳定系数 B 外在一致性系数 C 随机系数 D 内在一致性系数 E 等值系数 104 一个单位或组织的工作，一般可分为(A B C D E ) A 决策层 B C D E 管理层 执行层 操作层 监督层 105 下列关于 GoiD stE in 组织培训需求分析模型的说法，正确的有(ABC E ) A 建立在未来需求的基点上 B 组织分析是任务分析和人员分析的前提 C 该模型提供了一个连续性的反馈信息流 D 任务分析更侧重于职业活动的理想状况 E 人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析 106 内部培训师的培养方式包括(A B D E ) A 专门培训 B 模拟授课 C 外部培训师助手制度 D 共同研讨 E 内部培训师俱乐部 107 目标导航模型法的精髓再遇(A B D ) A 关注的是受训者而非培训者的动机 B 评估受训者个人素质能力的提高 C 优先考虑培训效果的测量和确定 D 简单使用的分级评估标准和策略 E 培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者 108 学习型组织的培训战略制定可归结为(B C D E )等几个原则 A 尽量遵循人的认知规律 B 系统的从过去和当前培训项目与经营中学习 C 应将参与者的支持作为培训的一部分和进步的依据 D 促进各个培训参与主体之间的联系 E 使用数理化测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进 109 案例分析培训方法中，案例编写的信息来源一般为(A B C D E ) A 自己的经历 B C D E 培训方面的资料 内部的文件资料 有关人员的叙述 考评信息系统设计 110 绩效管理程序的设计可以分为(A B D E ) A 绩效管理制度设计 B 具体考评标准设计 C 管理的总流程设计 D 具体考评程序设计 E 考评信息系统设计 111 绩效管理系统由多个子系统组成，具体包括(A B C D E ) A 绩效管理制度设计 B 绩效管理流程设计 C 绩效管理工作开发 D 绩效管理组织构建 E 管理信息系统设计 113 行为观察法也称(A B D ) A 行为观察评价法 B 行为观察量表法 C 行为观察量表法评价法 D 行为锚定等级评价法 E 行为锚定法 114 综合型绩效考评方法包括(B C D E ) A 合成考评法 B 强迫选择法 C 加权选择量表发 D 结构式叙述法 E 图解式评价量表法 115 薪酬的表现形式包括(A C D ) A 精神的与物质的 B 稳定的与非稳定的 C 有形与无形的 D 货币的与非货币的 E 内在的与外在的 116 企业薪酬管理的基本原则包括(B C D E ) A 对社会具有贡献性 B 对内具有公正性 C 对员工具有激励性 D 对外具有竞争力 E 对成本具有控制性 117 企业薪酬管理的基本原则包括(A B C D E ) A 劳动报酬总额 B 福利费用 C 社会保险费用 D 教育经费 E 人员招聘费用 118 企业人工成本也称人事费用，主要包括(ABCDE ) A 明确岗位在企业所处地位 B 为实现内部公平提供依据 C 量化表现出岗位的综合特征 D 为岗位归级列等奠定基础 E 在定量分析的基础上定性测评 119 合理确定人工成本的方法包括(ACDE ) A 销售净额基准法 B 附加值基准法 C 损益分歧点基准法 D 净利润基准法 E 劳动分配率基准法 120 福利管理的主要原则包括(ABCDE ) A 合理性原则 B 协调性原则 C 必要性原则 D 整体性原则 E 计划性原则 121 职工通过本岗位的工作和自治实现对管理的参与，具体形式包括(BDE) A 质量管理小组 B 提出合理化建议 C 职工代表大会制度 D 各类岗位责任制 E 班组自我管理小组 122 企业实施员工满足度调查的目的包括(ABCD ) A 增强企业凝聚力 B 诊断公司潜在的问题 C 找出本阶段出现问题的主要问题的原因 D 评估组织变化和企业政策对员工的影响 E 促进公司内部各部门之间的沟通和交流 123.限制延长工作时间的措施包括(BE) A B C D 条件限制 时间限制 人员限制 行政命令 E 提高劳动报酬 124.集体合同 的特征包括(ABDE ) A 合法性 B 主体平等性 C 意思表示一致性 D 法律约束性 E 定期的书面合同 125.以下属于劳动 保护费用的有(ABCE) A 工伤认定费用 B 工伤医疗费用 C 工伤评残费用 D 工伤保险费用 E 工伤人工费用 第三部分（技能操作） 一、简答题(14 分/题，共 28 分) 1、简述培训信息效果收集的方法。 1、通过资料收集信息。 主要应收 集以下资料： (1)培训方案的资料; (2)有关培训方案的领导批示; (3)有关 培训的录音; (4)有关培训的调查问卷及相关统计分析资料; (5)有关培训的录 像资料; (6)有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录; (7)编写 的培训教材等。 2、通过观察收集信息 主 要包括： (1)培训组织准备 工作观察; (2)培训实施现场 观察 (3)培训对象参加情况 观察 (4)培训对象反映情况 观察 (5)观察培训后一段时间内培训对象的变化 3、通过访问收集信 息 主要包括： (1)培训需求调 查 (2)培训组织调查 (3)培 训内容及形式调查 (4)培训 讲师调查 (5)培训效果综合 调查 2、简述员工绩效管理总系统的设计流程 1、准备阶段： (1)明确绩 效管理的对象 (2)提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系 (3)正确 选择考评方法 (4)对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要 求。 2、实施阶段 (1)严格执行绩效管理制度的有关规定，认 真完成各项工作任务 (2)通过提高员工的共组绩效增强核心竞 争力 (3)收集信息并注意资料的累积 3、考评阶段： 做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方 式。 4、总计阶段 各个管理单元之间需要完成绩效管理考评 的总结工作 5、应用开发阶段 重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、绩效管理的系统开发统一区特组织的绩效开发。 二、 计算题(18 分) 某车间产品装配组有 成成、灰太狼、毛毛、三位员工，现有 A、B、C、D 四项任务，在现有生成技术组织条件 下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表 1 所示。 请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况，以保证完成任 务的总时间最短，并求出完成成任务的最短时间。 表 1 每位员工完成四项工作任务的工时统计表 单位工时 员工 工作任务 成成 灰太狼 毛毛 A 13 8 13 B 16 21 9 C 5 6 4 D 21 19 13 解： 1)因为员工数小于任务数(四项任务，而只有三个员工)，必有一名员工需要完成 2 项任务，故此将每个员工虚 设为 2 人，即使虚拟的成成′,灰太狼′,毛毛′ 2)现在为 6 名员工,4 项任务,任务数小于员工数,故此需虚拟 2 项 E 和 F 任务，完成这两项任务的时间为 0 3)现在为 6 名员工 6 个任务，可以使用匈牙利法求解，故此构成以下表格： 员工 成成 成成′ 灰太狼 灰太狼′ 毛毛 毛毛′ A 13 13 8 8 12 12 B 16 16 21 21 9 9 C 5 5 6 6 4 4 D 21 21 19 19 13 13 E 0 0 0 0 0 0 F 0 0 0 0 0 0 工作任务 使用匈牙利法解： 1、构成矩阵 2、使每行每列至少包含一个零 用每行或每列的数分别减该行或该列的最小数即可，得以下矩 阵 3、画盖零的直线数等于维数 a 首先从零最多的行或列画盖零的直线 b 直线数维数，将进行数据转换 (找未被直线盖的最小数 1;所有未被直线盖的数-1：两直线相交点+1)构成以下矩阵 4 求最优解 a 找只有一个零的行或列(因为有 3 名员工虚拟的，故与员工本人数相同，即同一人的两个零可看成一个零)， 将 其打√ b 将其对应的行或列的其它零打× c 将最后打√的零对应的敷(表格中)相加，即为最少工作时间 通过与表格数据对照，工作分配如下： 新航道负责 c 任务(5 小时)，灰太狼负责 A 任务(8 小时)，毛毛负责 B 任务(9 小时)与 D 任务(13 小时)，共完成 所 有任务最小时间为 5+8+9+13=35 小时. 三、综合分析题(本题共 2 题，每题 18 分，共 36 分) 1、某公司是一家有色金属产品加工企业，近年来，由于外部市 场激烈的竞争，特别是人工成本的大幅度上升， 使企业盈利水平出现了急剧下降的趋势。公司总经理在审定人力资源部 2015 年度工作计划时，做出如下批复：“人 力资源部应将人工成本核算问题作为本年度的工作重点之一，通过人工成本核算全面掌握劳动力使用成本，找出适 合的人工成本投入产出点，既达到以最新投入换取最佳利益，又能激发员工积极性的目的。”人力资源部张经理根 据总经理的要求，随即专门召开了专题工作会，围绕人工成本核算等问题进行了深入的讨论。 请结合本案例，回答下列问题： (1)企业核算人工成本时，首先 需要核算哪些基本指标?(14 分) (2)核算人工成本投入产出指标时， 需要核算哪些指标?(4 分) 答： 1)核算人工成本时，需要核算哪些基本指标 1 企业从业人员年平均人数 2 企业从业人员年人均工作时数 3 企业销售收入(营业收入) 4 企业增加值(附加值) 生产法=总产出=中间投 入 收入法=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 5 企业利润总额 6 企业成本(费用)总额 7 企业人工总本总额 2)核算人工成本投入产出指标，需要核算哪些指标 1 销售收入(营业收入)与人工费用比率 人工费用 率=人工成本(费用)/销售收入(营业收入) 2 劳动分 配率 劳动分配率=人工成本(费用)/增加值(纯收 入) 2 2012 年 10 月，19 岁的赵某从农村来到某经济开发区，经朋友介绍到某机械公司当了一名冲压工。2014 年 10 月，已有两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进及其，虽经医院紧急抢救，仍没有保留住李某的左手。 在医院治疗期间，劳动社会保障部门认定了李某的工伤。2015 年 3 月刘某治疗终结后，被制定的工伤鉴定机构确定 为工伤致残四级。身为农民工的赵某失去了劳动能力，给其今后生活带来了许多困难。在其家人的陪同下，他向印 刷厂提出按国家规定支付一次性伤残补助金、异地安家费，并按社会平均寿命 70 岁计算，一次性支付他抚恤金 58 万元、 请回答下列问题： 1)赵某的要求是否有法律一句?(8 分) 1、赵某的要求中部分是有法律依据的。 2、赵某要求印刷厂一次性支付伤残补助金有法律依据。 3、赵某要求支付安家费用有法律的依据不予以支持。(因赵某是外地人，不存在安家之事，所以不能享有此待 遇。) 4、赵某要求一次性支付 58 万抚恤金是无法律依据的。 2)根据法律规定，赵某应享受什么样的工伤致残待遇?(12 分) 1、因工负伤被鉴定为四级，应推出生产岗位，保留劳动关系。发给工伤伤残抚恤金证件。 2、按月发给伤残补助金，赵某为四级工伤，抚恤金标准为本人工资的 75%，退休后赚养老保险按刺梨支付， 直到死亡。 3、发给一次性伤残补助金，赵某为四级工伤，可得到 21 个月工资的伤残补助金。 4、患病按医疗保险有关规定执行，对其中由个人负担的部分有困难时，由工伤保险基本酌情补助。 四、方案设 计题(18/题，36 分) 某大型企业集团主要生产和机营机械电子产品，该集团总部设立了战略规划部、市场开发部、技术创新部、行 政事务部、人力资源部和财务审计部等六大职能部门，负责研究和制定集团重大方针政策，掌握投资、重要人事任 免。市场经营和监督检查等方面的管控。根据产品的不同，该集团还敲门了六个事业部：通用机械事业部、起重设 备事业部、充电设备事业部、化工机械带来部、家用电器带来部和农用机械事业部。各事业部实行独立核算、自负 盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门，各事业部下均设有研发、生产和销售三大部门。 请根据该集团上述组织机构设置的情况，绘制出组织结构框图。(18 分) 提示：绘制组织结构图的基本方 法 1、一般画 4 层：1 中心层最大，上 1 层稍小，下 2 层渐小; 2、功能、职责、权限相同的机构，大小一致，水平并列; 3、命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高; 4、命令指挥系统线用实线，协作服务关系用虚线; 5、参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左、右上方 某集团公司组织结构图
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2015年企业人力资源管理师三级总复习大纲新版
2014 年企业人力资源管理师三级总复习大纲 第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环 境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措 施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 n 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（预算、核算、审核、结算、 人力资源费用控制）。 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。P2 二、概念：企业组织机构是“体”，企业组织结构式“制”p3 三、企业组织机构设置原则 p3 1. 任务目标原则 2. 分工协作原则 3. 统一领导、权力制衡原则 4. 权责对应原则 5. 精简及有效跨度原则 精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政领导到基 层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比 6. 稳定性与适应性相结合原则 四、现代企业组织结构的类型 p5 （一）直线型：最简单的集权式组织结构形式。不设专门职能机构，自上而下垂直领导 （二）职能制：又称多线制，按专业分工设置职能管理部门 （三）直线职能制：以直线制结构为基础，厂长领导下设置相应职能部门，统一指挥与职能部门参谋相 结合。集权和分权结合的组织形式 （四）事业部制：又称分权制结构，直线职能基础上演变。遵循“集中决策，分散经营”原则 优势：1.权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远的，全局性的发展战略规划， 2.各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理 活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力 3.各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部， 4．各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业 p8 五、组织结构设计后的实施要则 p8 （一）管理系统一元化原则 （二）明确责任和权限原则 （三）先定岗再定员原则 （四）合理分配职责原则 第二节 工作岗位分析 一、 工作岗位分析概述 1 （一）工作岗位分析概念 工作岗位分析 P13 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容： P13 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三）工作岗位分析的作用 P14： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 三、岗位规范和工作说明书： 1.岗位规范 P15 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2.岗位规范的主要内容：p15 （1）岗位劳动规则：时间原则，组织原则，岗位原则，协作原则，行为原则 （2）定员定额标准 （3）岗位培训规范 （4）岗位员工规范 （二）工作说明书 P17 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 3.内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 岗位规范和工作说明书区别：P18 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能胜 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地 任本岗位工作”的问题 点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈 定并发布执行的 多样化 能力要求 一、工作岗位分析的程序 1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P18 （一）1.对现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方法（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查的项目 (4)填写说明（5）确定调查时间、地点和方法 3．做好员工思想工作 4.分解工作单元和环节 5.组织有关人员先学习掌握调查内容，熟悉具体的步骤和方法。 第三节 企业劳动定额定员管理 p24 第一单元 劳动定额水平 一、 劳动定额管理的内容 制定、贯彻执行、统计分析、修订 （一）巴克制即企业工作效率分析与控制的制度 p25 工作效率=工人作业效率 x 开工率 p26 2 工人工作效率=定额工时/工人实耗工时 开工率=工人实耗工时/实际可利用时间 实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任照成的浪费工时 （二）劳动定额的发展趋势 p27 1．逐步实现科学化标准化和现代化。 2.有传统的单一管理逐步转变向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理 3．由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。 三、劳动定额水平的感念和种类 定额水平按定额的综合程度可分为三类 工序定额水平 工种定额水平 零件或产品定额水平 按定额劳动定额所考察的范围分三类 车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平 四、劳动定额水平是定额管理的核心 五、确定劳动定额水平的基本原则 先进合理 能力要求 衡量劳动定额水平的方法 p29 一、用实耗工时来衡量 二、用实测工时来衡量 三、用标准工时来衡量 四、通过现行定额之间的比较来衡量 五、用标准差来衡量 第二单元 劳动定额修订 能力要求 压缩率=（元产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额 x100% （1—2） p33 计划产量定额=现行产量定额 x 计划定额完成系数 (1—3) 计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数 第三单元 劳动定额统计与分析 能力要求 一、产品实耗工时统计方法 p29 （一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计 1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时 3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。 4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。 （二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1.工作日写实 2.测时 3.瞬间观察法 二、劳动定额完成程度指标的计算方法 1.按产量定额计算 产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额 x100% （1----9） 2.按工时定额计算 工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时 x100% （1----10）p33 在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得记过是一致的 第四单元 企业定员人数核算的基本方法 3 一、n 企业定员的基本概念：P42 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 概念内涵 计量单位 实施和应用范围 劳动 定员 对劳动力使用的一 种数量质量的界限 长度长“年、月、 常年性工作干戈上 季” 的工作人员，包括 定员 1、劳动效率 2、设备 3、岗位 4、比 例 5 组织（经验估工、统计分析、 技术测定） 劳动 定额 对活劳动消耗 长度短“日、 时” 1、劳动效率 2、设备 3、岗位 包括在定员内 制定方法 n 企业定员管理的作用：P44① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源 计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 n 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工 作应有明确的分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 能力要求 一、核定用人数量的基本方法 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1. 按劳动效率定员：定员人数 = （1—13） 定员人数 = ÷ ( 1---计划期 ) 例题，某车间某工种计划在 2012 年生产甲产品 100 台、乙产品 500 台、丙产品 250 台，其单台工时定额分 别为 20、30、40 小时，计划期内定额完成率为 120%，出勤率为 90%，废品率为 8%，则该车间该工种的定 员忍受为？ 定员人数 = ÷ ( 1-0.08 ) ≈ 14(人) 2.按设备定员 = （1—15）p47 例题，某车间为完成生产任务需要开动自动车床 40 台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管 2 台， 出勤率为 96%，则该工种定员人数为 定员人数= ≈42 3.按岗定员 = （1—16）p48 例题某车间有一套制氧量 50m3 /时空气分离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产 工作时间为 260 工分，乙岗位为 300 工分，丙岗位为 240 工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素， 规定个人需要与休息宽放时间为 60 工分，计算出岗位定员人数。 班定员人数 = ≈ 2（人） 4.按比例定员。适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。非直接生产人员， 辅助生产员工，政治思想工作人员，公会，妇联，共青团脱产人员。 5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业管理人员和工程技术人员 二、企业定员的新方法 1.运用数理统计方法对管理人员进行定员 2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 4 例题，某企业医务所诊治病人次数最高月份，平均每天就诊人数 为 120 人次，其标准差 σ 为 10 人次，在 保证 95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人数为 120+1.6x10=136 人次；同时又已知医务人员接 待每一位病人平均持续为 15 分钟，医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、缺勤等因素外， 其平均每天实际工作时间利用率为 85%。根据上述材料，可推算出必要的医务人员数 该企业必要的医务人员数=== 5（人） 3．运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。 4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。对财务年度的清款数目，一概从 基数零点开始 予以审议。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗 第五单元 定员标准的编写格式和要求 一、定员标准的概念 二、企业定员标准的分级分类 企业定员标准的分级 1.国家劳动定员标准 2.行业。。。3.地方。。。4.企业。。。 劳动定员标准的分类 P55 按定员标准的 单项定员 综合程度 综合定员 效率定员 设备定员 按定员标准的 岗位定员 具体形式 比例定员 职责分工 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 概略定员标准（以某类人员为对象） 根据生产任务量、工作效率、出勤率 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 四、编制定员标准的原则 P56： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 能力要求： 一、 定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 1.概述 2.标准正文 （一般要素和技术要素）附录（标准附录，提示附录）3.补充 三、定员标准的层次划分 （简）行业标准应包括以下内容 1. 企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产 率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制制度 2. 根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度 3. 规定各类人员划分的方法和标准 4. 对本标准涉及的新术语给出确切定义 5. 企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。 6. 各工种、工序的工艺流程及作业要求 7. 采用的典型设备与技术条件 8. 用人的数量与质量要求 9. 人员任职的国家职业资格标准（等级） 第四节 人力资源费用预算的审核 一、 企业人力资源费用的构成 （一） 人工成本 5 1. 工资项目 2. 保险福利 3. 其他 （二） 人力资源管理费用 1. 招聘费用 2. 培训费用 3. 劳动争议处理费用 二、审核人力资源费用预算的基本要求 （一）确保人力资源费用预算的合理性（二）准确性（三）可比性 能力要求 一、审核人力资源费用预算的基本程序 二、审核人工成本预算的方法 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线，预警线，控制下线 国家的工资指导线、社会的消费者物价指导数和企业的工资市场水平调查时相互关联的 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的 三、审核人力资源管理费用的预算的方法 原则：分头预算、总体控制、个案执行 第二单元 人力资源费用支出的控制 一、 人力资源费用支出控制的作用 1. 保证员工切身利益，企业达成人工成本目标的重要手段 2. 降低费用 3. 防止滥用管理费 二、人力资源费用支出控制的原则 1.及时性 2.节约性 3.适应性 4.权责利相结合 能力要求 人力资源费用支出的控制程序 1. 制定控制标准 2. 人力资源费用支出控制的实施 3. 差异的处理 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元人员招聘方法的选择 一、（简）内外部招聘优缺点 P69－70 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制个体创新 近亲繁殖③裙带关系，小团体主义④不经济，填补提拔人员原有岗位 ⑤晋升到不能胜任的职位 内部招聘 优点 二、外部招聘 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 三、实施内部招聘与外部招聘的原则 1.高级管理人才选拔内部优先原则 6 2.外部环境剧烈变化，采取内外结合的人才选拔方式 3.出于成长期的组织，应当广开外部渠道 能力要求 （小）一．选择招聘渠道的主要步骤 1. 分析要求 2.分析人员特点 3.确定来源 4.选择适合方法 二、参加招聘会的主要程序：P73 ① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的 工作 三、内部招募的主要方法： P73 ① 推荐法(推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘 ) ② 布告法（经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘） ③ 档案法 （了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息） （看）1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度 较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗 位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 N 四、 外部招募的主要方法：P75-65 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位 的选择余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才 的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：高素质， 高成本，高效率（被招人年薪的 25％～35％) *(3)校园招聘：专业化初级水平人员。 (4)网络招聘：1 成本低，方便快捷，范围广；2 不受地点和时间的限制；3 资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐： 注意事项（大） 校园招聘的注意事项 P77-78 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；明确违约责任，做好思想准备，预留名额，以 便替换； 3、不切实际的估计，对自己能力也缺乏准确的评价，注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P78 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 第二单元 对应聘者进行初步筛选 （小）笔试： P78 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一 种选择方法。 判断应聘者对招聘岗位的适应性，对基础知识和素质能力的测试：1.一般知识和能力，包括一个人的社 会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力 2.专业知识和能力，应聘岗位相关的知识和能力，财务会计知识、管理知识、人际关系能力，观察能力 能力要求 7 （大）一、筛选简历的方法：P79-80 （1）分析简历结构（2）审查建立的客观内容（3）判断是否符合岗位技术和经验要求 （4）审查简历中的逻辑性 （5）对简历的整体印象 * 二、筛选申请表的特殊方法 1、判断应聘者的态度 2、关注职业相关的问题 3、注明可疑之处 加筛选简历的方法 第三单元 面试的组织与实施 （小）一、面试的概念 根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘 者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者 是否符合应聘岗位的标准和要求 二、面试的内容 引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作式 三、面试的目标 （小）面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 能力要求 一、面试的基本程序 P83：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评 价阶段 二、面试的布置：P85 应采用 A/D 这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试 D 视线形成一定角度，缓和紧张气氛，避免心理冲突 三、面试的方法 ① 从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试 ② 根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 （看）五、面试提问的技巧 P86： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 （看） 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 8 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 其他选拔方法 第四单元 人员选拔的其他方法 知识要求 （小）一、人格测试 因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟 二、兴趣测试，现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型，艺术型 三、能力测试 1、普通能力倾向测试 2、特殊职业能力测试 3、心理运动机能测试（心理运动能力，身体能力） 四、情景模拟测试 特点：适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 n 情景模拟测试的分类：P91(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 能力要求 （大） 情景模拟测试的方法 P92： 1、公文处理模拟法又称公文筐测试。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真、准确，应以单位的存 档文件、记录、函电、报告以及现场调查收集的信息作素材来提炼加工 2、无领导小组讨论法。是对一组人同时进行测试的方法，由 4-6 人组成，不指定谁来充当主持讨论的组长， 也不布置议题与议程。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一角旁观静听，即使出现冷场、僵局的情 况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。主动性，宣传鼓励与说服、口头沟通能力、企业 管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力 3、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P93 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 第五单元 员工录用决策 N（计算） 员录用的主要策略 P94：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 第二节 员工招聘活动的评估 第一单元 招聘评估指标的统计分析 n 一、招聘成本及其相关概念 （计算）招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比 招聘成本形式：1、招聘成本 2、选拔成本 3、录用成本 4、安置成本 5、离职成本 6、重置成本 能力要求 一、成本效益评估 （小/计）总成本效益=录用人数/招聘总成本 招聘成本效益=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 9 二、人员录用数量评估 为了提高对人员录用的质量评估 录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）x100% 该指标大小反应了人员招聘有效性以及准确性 录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）x100% 第二单元 招聘活动过程的评估 招聘活动过程评估的相关概念 (一) 信度：测试结果的可靠性或一致性。 通常将信度分为稳定系数（两个不同时间进行测试结果一致）、 等值系数（同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果之间一致）、 内在一致系数（同一测试若干部分所得结果一致） (二) 效度：有效性或精确性。 分预测效度；测试能预测将来行为有效性的程度 内容效度；测试方法能真正测定想要测定的内容程度 方法恰当 同测效度；测试结果与员工的实际工作绩效考核得分相关系数很多 能力要求 一、招募环节的评估 某招募渠道收益成本比 = x100% 二、甄选环节的评估 企业最常用的的甄选方法有面试、无领导小组讨论等 三、录用环节的评估 1、录用员工的质量 2、职位填补的及时性 3、用人单位或部门对招聘工作的满意度 4、新员工对所在岗位的满意度 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 一、人力资源配置的基本概念 p104 空间配置主要包括 1、组织结构的设计 2、劳动分工协作形式的选择 3、工作地的组织 4、劳动环境优化 从配置的方式来看，可以将其区分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质来看，可以分为企 业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围来看，可以分为企业人力资源的个体与整体配置；从配置 的成分来看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置 （大）二、人力资源配置的基本原理 p105 （一）要素有用原理 （小）从配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。对于没用好之人问题一，没有深入 全面地识别员工；问题二是没有为员工发展创造有利条件 （二）能位对应原理 一个单位或组织的工作一般分为四个层级，决策层、管理层、执行层、操作层 (三)互补增值原理 （四）动态适应原理 （五）弹性冗余原理 三、企业劳动分工 p107 （一）企业劳动分工的概念与作用 三个层次：一般分工 特殊分工 个别分工 10 （小）（二）企业劳动分工的形式 p108 1、职能分工 2、专业（工种）分工 3、技术分工 四、企业劳动协作 p109 （一）企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分 工，复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作 （三） 作业组 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式 车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用 五、工作地组织 n 工作地组织的要求：P102 ① 有利于工人进行生产劳动，②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 能力要求 一、 改进过细劳动分工的方法 p112 1、 扩大业务法 2、 充实业务法 3、 工作连贯法 4、 轮换工作法 5、 小组工作法 6、 安排生产员工负担力所能及的维修工作（兼职兼岗） 7、 个人包干负责 （计算）二、 员工配置的基本方法 P113：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 例题 A B C D E F G H I J 1 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.5 3.5 2.0 2.5 0.5 3 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 0.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 (一) 以人员为标准进行配置 初选 A(1)B(5)C(3) D(3)E(2)F(3) G(1)H(3)H(2) I(2)J（3）实选 1-A 2-E(或 I) 3-C 4-空缺 5-B 计算 考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/5 = 3 不考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/4 = 3.75 (二) 以岗位为标准进行配置 初选 1-A 2-A,G 3-A 4-G 5-B 实选 A-1 B-5 G-2 或 4 3-空缺 4 或 2 空缺 计算考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/5 = 2.5 不考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/3 = 4.17 (三) 以双向选择为标准进行配置 实选 1-A 2-E,I 3-C 4-G 5-B 计算 （4.5+2.5+3.5+3.5+4.5）/5 = 3.7 三、员工任务的指派方法 （1）员工数目与任务数目相等 （2）求解的是最小化问题 11 匈牙利法例题 p115 n 加强现场管理的 5S P120：整理、整顿、清扫、清洁、素养 素养是 5S 核心 （二）5S 内在联系 前三个 S 直接针对现场 后两个则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动效果 n 五、劳动环境优化包括 P122：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 （夏季工作地点的温度高于 35 度应 降温，冬季室温低于 5 度时，应防寒）④绿化 第二单元 人力资源的时间配置 一、人力资源时间配置的内容 p124 1、标准工时工作制 2、综合工时工作制 3、不定时工作制 二、工作轮班制度的概念和种类 工作轮班制是特指在实行多班制产生条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生 产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系 实行单班制还是多班制，主要取决于自身的生产经营活动的性质和特点 能力要求 一、两班制 二、三班制 （一）间断性三班制（二）连续性三班制 四班轮休制也叫四班三运转，以 8 天为一个循环期，也可以 分为 4 天，八天，12 天等形式。企业采用本轮换法时，每个月还需要安排员工轮休 三、多班制（一）四八交叉（二）四六工作制（三）五班轮休制，以 10 天为一个循环期，平均工作时间 不超过 166.64 小时(20.83 x 8) 注意事项 (大)工作轮班组织应注意的问题：P129 ① 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； ④适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，适当增加夜班前后的休息时间。缩短上夜班的次数 第三章 培训与开发 第一节 培训项目设计与有效性评估 第一单元 基于需求分析的项目设计 一、培训需求分析的含义 p131 （小）确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训前提是进行培训评估的基础 二、培训需求的调查与确认 1、提出需求意向 2、需求分析（1）排他分析（2）因素确认 3、需求人认同 三、培训需求分析的技术模型 p132 （一）Goldstein 组织培训需求分析模型；培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析入手；组织分析是 任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人主 观特征方面的分析 （二）培训需求循环评估模型 1、组织整体层面分析 2、作业层面分析 3、个人层面的分析 （三）前瞻性培训需求评估模型 适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才 （四）三维培训需求分析模型 是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力 可塑性，胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴。 （大）四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容 12 （一）培训项目设计的原则 1、因材施教原则 2、激励性原则 3、实践性原则 4、反馈及强化性原则 5、目标性原则 6、延续性原则 7、职业发 展性原则 （二）培训项目规划的内容 1.培训项目的确定 2.培训内容的开发 3.实施过程的设计 4.评估手段的选择 5.培训资源的筹备 6.培训成 本的预算 能力要求 p138 一、 基于培训需求分析的培训项目设计 （一） 明确员工培训的目的 （二） 对培训需求分析结果的有效整合 （三） 界定清晰的培训目标 （四） 制订培训项目计划和培训方案 计划包括 1、培训目的 2、培训目标 3、受训人员和内容 4、培训范围 5、培训规模 6、培训时间 7、培训地点 8、培训费用 9、培训方法 10、培训师 （五） 培训项目计划的沟通好和确认 二、培训项目的开发与管理 p141 （一）培训项目材料的开发 1、课程描述 2、课程的具体计划 3、学员用书 4、培训师教学资料 5、小组活动设 计与说明 （二）进行培训活动的设计与选择 （三）建立进和培养内部培训师资队伍 （四）统筹协调培训活动 （五）实现培训资源的共享 1、内部培训资源 （1）标准化培训产品（2）培训企业内部培训师（3）经理人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组 2、外部培训资源 （1）专业培训公司（2）咨询公司（3）商学院校 （六）建构配套的培训制度与文化 第二单元 员工培训的有效性评估 一、 培训有效性评估的含义和作用 p149 （小）（一）培训有效性评估的含义 培训有效性评估应该开始于培训目标 （二）培训有效性评估的作用 （1）对培训效果进行正确合理的判断 （2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身 （3）找出培训的不足 （4）发现新的培训需要 （5）检查出培训的费用效益 （6）客观地评价培训者的工作 （7）为管理者决策提供所需的信息 （大）二、培训有效性评估的内容 p151 1、认知成功 2、技能成功 3、情感成果 4、效果性成果 5、投资净收益 （二）培训的有效性信息类型 特征：1.培训的及时性 2.培训目标设定的合理性 3.培训课程设置与培训内容安排的适用性 内容：4、培训教材的选用与开发 5、培训教师的选派 6、培训时间的安排 7、培训场地的选定 8、受训群体的 选择 9、培训形式的选择 10、培训组织与管理状况 能力要求 （小）一．培训效果评估的一般程序 1、评估目标确定 2、评估方案制订 3、评估方案实施 4,、评估工作总结 13 （大）二、培训有效性评估方法 1、观察法 2、问卷调查法 3、测试法、4、情景模拟测试法 5、绩效考核法 6、360 度考核 7、前后对照法 8、时间 序列法 9、收益评价法 三、培训有效性评估的技术 (一)泰勒模式 评价活动的原理，课程编制的原理组成 评价步骤：1.确定教育方案的目标 2.根据行为和内容对每个目标加以定义 3.确定应用目标的背景 4.确定 应用目标情景的途径 5.设计取得记录的途径 6。决定评定方式 7.决定获取代表性样本的方法 （二）层次评估 *1、柯克帕特里克四级评估模式。 层面 标准 重点 问题 第一层面 反应 受训者满意程度 受训者喜欢该项目吗?课程有用吗？他们有些什 么建议? 第二层面 学习 知识、技能、态度、行为、方 式方面的收获 受训者培训前后，在知识以及技能的掌握方面有 多大程度的提高？ 第三层面 行为 工作中行为的改进 培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是 否使用了在培训中学到的知识？ 第四层面 结果 被培训者获得的经营业绩 组织是否因为培训经营的更好了？ 2.（大）菲利普斯五层评估模式 级别 1.反应和既定活动 2.学习活动 3.在工作中的应用 4.业务结果 5.投资回报率 描述 评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划 评估技能、知识和观念的变化 评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用 评估培训项目对业务的影响 评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，往往用百分百表示 同 p151 对比着记 3.柯氏改良法 是在柯氏四层次评估法的基础上，针对四层次评估法的不足形成的一种培训 整体效果评估 模式 （三）目标导向模型法 p158 评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培 训需求 （大）四、培训效果评估方案的设计 p158 （一）明确培训评估的目的 （二）培训评估方案的制订 （三）培训评估信息的收集 （四）培训评估信息的整理与分析 （五）撰写培训评估报告 五。、培训评估效果信息的收集 （大）（二）不同类型培训效果信息的采集 p161 1、通过资料收集 2、通过观察收集 3、通过访问收集 4、通过调查收集 （二）培训中对预期培训效果的监控与评估 p163 1、 受训者与培训呢内容的相关性 2、 2.受训者对培训项目的认知程度 3、 培训内容 14 4、 培训进度和中间效果 5、 培训环境 6、 培训机构和培训人员 （小）（三）培训后的效果评估 1、评估受训者研究学习或掌握了哪些东西 2、评估受训者的工作行为有了多大程度的改变 3、评估企业的经营绩效有利多大程度的改进 （四）培训后的管理效率评估 取得高层领导支持的最有效方法 与以前的培训效率进行纵向对比，与企业实际达标到的效率和应该达到 的效率进行基准对比 培训效果的评估工具 1. 问卷评估法 2. 360 度评估 3. 访谈法（大）（1）明确需要采集的信息（2）设计访谈方案（3）测试访谈方案（4）全面实施（5） 进行资料分析 4. 测验法 投资回报率 = x100% （3-1）p171 培训投资回报率 = x100% （3-2） 培训成本包括直接成本和间接成本。P172 图表看 第二节 培训课程的设计 培训课程设计的基本原则 p174 （一） 根据培训项目的类别和层次确立培训目标 全部目标分为三个领域：认知领域 情感领域 精神运动领域 现代培训按性质分五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训 （二） 充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 能力要求 课程设计阶段 定位：确定培训课程的基本性质和基本类型 目标：明确培训课程的目标领域和目标层次 策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列 模式：优化培训内容，调动培训资源、遴选培训方法 评价：检测目标是否达到 二、培训课程的设计策划 p176 （一）基于学习风格的课程设计 1、主动型学习 2、反思型学习 3、理论型学习 4、应用型学习 （二）基于资源整合的课程设计 （三）对课程设计效果事先控制 三、培训课程分析 p179 （一）培训课程分析 （二）培训教学设计内容 （三）撰写培训课程大纲 （四）培训课程价值评估 （五）培训课程材料的设计 （六）培训课程的修订与更新 四、培训教学设计程序与方案的形成 p183 1、肯普的教学设计程序 2、迪克和凯里的教学设计程序 3、现代常用的教学设计程序 15 五、实施培训教学活动的注意事项 p185 1、做好充分准备 2、讲求授课效果 3、动员学员参与 4、预设培训考核 第三节 培训方法的选择与组织实施 第一单元 培训方法的选择与应用 一、 适宜知识类培训的直接传授培训方法 p186 （一） 讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法 二、以掌握技能为目的的实践性培训方法 p188 （一）工作指导法（二）工作轮换法（三）特别任务法（四）个别指导法 三、参与式培训方法 参与式培训方法能调动培训对象积极性 p191 （一）自学（二）案例研究法 （三）头脑风暴法 p192 特点：培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能 力，提供解决问题的更多更好的方案 优点：1、解决实际问题，提高培训收益 2、帮助学员解决困难 3、集体智慧，相互启发 缺点：1、培训顾问要求高 2、培训顾问讲授少 3、主题能否解决受水平限制 4、主题挑选难度大 （三） 模拟训练法（五）敏感性训练法（六）管理者训练法 四、适宜行为调整和心理训练的培训方法 p193 针对行为调整和心理训练可采用的角色扮演法和拓展训练 （一） 角色扮演法： 首先建立示范模型，其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训 成果的转化与应用 优点：1、参与性强 2、特定环境有利于增强培训效果 3、增进社交能力 4、认识问题与缺点并改正提高 5、提 高业务能力 6、灵活性 缺点：1、设计者能力要求高 2、工作环境更复杂 3、问题分析片面 4、参与意识弱，影响效果 （二） 拓展训练 p195 1、 场地拓展训练。高空断桥，空中单杠，缅甸桥，扎筏泅渡，合力过河 特点：1、有限的空间，无限的可能 2、有形的游戏，锻炼的是无形的思维 3、简便，容易实施 收益：1、变革与学校 2、沟通与默契 3、心态和士气 4、共同意愿 五、科技时代的培训方式 （一）网上培训（二）虚拟培训 函授、业余进修，开展读书活动，参观访问 能力要求 一、 选择培训方法的程序 p197 （一） 确定培训活动的领域 （二） 分析培训方法和适用性 （三） 根据培训要求优选培训方法 要求：1、保证培训方法针对性 2、方法与目的目标 3、群体特征相适应（学员构成，工作可离度，工作压力 4、企业文化培训文化相适应 5、资源可能性 二、几种常用培训方法的应用 p199 结合 p191 看 （大）(一)案例分析法的操作程序 1、培训前的准备工作 2、培训前的介绍工作 3、案例讨论 4、总结分析 5、案例编写步骤（1）确定培训目的 （2）收集信息（3）写作（4）检测（5）定稿 （二）事件处理法的操作过程 1、准备阶段 2、实施阶段 3、实施要点 （三）头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段 3、明确问题 4、记录参加者的思想 5、畅谈阶段 6、解决问题 16 n 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 17 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 n 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分 析模型 培训需求的分析: n 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另一人负责 记录 n 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要 培训来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应 用何种工具收集资料的问题。 ③ 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工 作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设 计和培训就高度地结合在一起了 n 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的 效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 n 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远， 提升素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）★ 1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依 赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求 分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。 有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数 18 据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数 据。 3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术 构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中， 设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程 序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行 下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人 知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计 测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结 果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训 策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将 其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选 择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工 具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和 工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学 员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面 的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 n 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 n 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准 备；⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评 估 n 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源 部备案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 n 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的 充分利用 培训效果的评估 ★ 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 19 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 n 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 n 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作 高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回 报。 培训方法的选择 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单 选、多选) ★ 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员 对知识的理解④形式多样，适应性强 n 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任 管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位 时，训练有素的受训者便可立即顶替。 n 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训 者进行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 n 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经 验的培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得 知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式 大概看一下，了解究竟是怎么回事） n 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一 种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 20 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 n 解决问题的 7 个环节 n 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 n 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发 言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 n 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 n 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题）★ （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核 等）；⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的 晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和 方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保 密协议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：★ 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 21 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审 核。 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技 项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效 开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策 略， 具体办法 P176① 获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心 投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业 组织的绩效开发 绩效面谈的种类: 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效 面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 22 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除 等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189★★ 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求 是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下 放权限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管 理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面 的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和 改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看 法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问 卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的
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2014年助理人力资源管理师三级考试试题
一、单项选择题 1、一般来说，工资调查是针对( )岗位来进行的。 A、关键性 B、所有 C、高薪酬 D、高能力要求 2、我国《劳动法》调整的劳动关系是指( ) A、劳动者在社会劳动过程中形成的所有劳动关系 B、劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系 C、劳动者在个体劳动中与他人发生的关系 D、劳动者在家务劳动中发生的关系 3、下列陈述中最恰当的是( )。 A、古典组织理论的学者们提出了差别计件工资制 B、人事管理的出现，主要是以古典管理理论为基础的 C、古典组织管理理论与科学管理理论在人性假设方面差异不大 D、行政组织管理模式是在科学管理阶段出现的，它的广泛推广促成了专业化的人事管理 和人事管理部门的出现 4、下列陈述中，正确的是( ) A、目前的趋势是，人力资源管理从业人员正在向着更加专业化的方向进行发展，而这一 趋势要强于向多面化的发展 二、多项选择题 1、关于人员招聘的实施过程，下列表述正确的是()。 A、预备性面试通常由人力资源管理部门人员进行 B、如果应聘者通过结构化面试，下一步就是复查简历 C、心理测试主要是淘汰，结构化面试主要是优选 D、职业心理测试必须由人力资源部和其他部门经理共同完成 2、对于绩效反馈面谈的描述正确的是( ) A、是管理者与员工双方沟通的过程 B、管理者将考核意见向员工传达的一个过程 C、是绩效考核之后不可或缺的一步 D、每时每刻都在发生作用 3、以下哪些条款是劳动合同必须具备的内容：()。 A、劳动合同的期限 B、劳动报酬 C、劳动保护和劳动条件 D、试用期 4、下列有关人力资源能动性的陈述中，正确的是( )。 A、人力资源在活动过程中是可以被激励的 B、人力资源具有自我开发性，而非人力资源也具有这种特性 C、人可以有效地对自身活动作出选择，调整自身与外界环境的关系 D、人在生产活动中处于被支配的地位 5、大型企业人力资源部门的设置具有如下哪些特点( ) A、人力资源管理部门的分工进一步细化 B、人力资源管理部门的工作重心一般是招聘和员工培训，以及档案和薪酬管理等事务 C、人力资源部门中拥有数量较多的人力资源管理专家或多面手 D、往往会出现专门负责人力资源管理的高层领导 6、工作分析通常在下述( )情况下进行。 A、新组织建立 B、某岗位员工辞职 C、新的工作产生 D、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 B、人力资源管理专家必须是人力资源高级管理人员 C、人力资源管理专家专注于人力资源管理的几项工作职能 D、人力资源高级管理人员是直接向组织的最高管理层或者主要部门主管进行报告的高层 经理 5、以下()，依据劳动法第 26 条、27 条解除其劳动合同。 A、劳动者在孕期、产期、哺乳期内 B、劳动者患病，医疗期满仍未痊愈的 C、入伍前是国家机关、企事业单位的正式职工 D、因工负伤丧失劳动能力 6、在职业市场比较健全，人力流动比较顺畅的地区，对雇主而言，培训是一种( )的活动。 A、利润更大 B、风险更大 C、风险更小 D、成本更小 7、一般来说，人员招聘的来源可以分为()两个渠道。 A、自我推荐与他人引荐 B、学校与社会 C、广告招聘与机构推荐 D、内部来源与外部来源 8、某车间主任经常在各工段上巡视，了解员工的工作状况，并与之交流中间出现的问题， 这一过程称( ) A、绩效监控 B、绩效考核 C、绩效改进 D、绩效辅导 9、有的企业提倡安全性，因此( ) A、工资较低考试大论坛 B、工资较高 C、福利较差 D、员工没有积极性 10、薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及( ) A、企业的支付标准 B、各自所占的比例 C、企业的薪酬水平 D、福利项目考试大论坛 11、观察法适用于收集强调( )的信息。 A、脑力技能 B、人工技能 C、体力技能 D、概念技能 12、人力资源计划的核心是( ) A、计划的制定者 B、具体内容 C、计划的周期 D、对环境的分析 13、为了获得过去行为的写照，面试考官应当避免提出的问题是( ) A、“你是怎样看待部门之间出现的不合作现象的?” B、“当你的工作得到了不好的反馈时，你是怎么做的?” C、“请举一个你亲身经历过的部门合并中人员重组的事例。” D、“在你所承担的项目中，你是怎样获得技术部的支持和帮助的?” 三、判断题 1、人力资源管理专家必须是人力资源高级管理人员() 2、劳动合同期限在 6 个月以上 1 年以下的，试用期最长不超过 30 日。()来源：考试大的 美女编辑们 3、职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因 素() 4、技能薪酬体系通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技 术人员以及办公室工作人员。() 5、随着企业规模的发展，人力资源管理的职能变得更为复杂( ) 6、亨利?甘特在探索科学管理方面最早注意到工作中人的因素。() 7、人力资源管理的管理职能，其程度与范围是由协调的程度而确定的。() 8、古典组织理论的学者们提出了差别计件工资制() 9、无效劳动合同自确认无效之日起无效不具有法律效力。() 10、在人力资源短缺时候，从外部招聘员工速度快，可撤回程度高。() 四、简答题 1、薪酬系统的重要性有哪些? 2、简述组织文化中的物质层、制度层和精神层之间的关系。 3、人力资源规划的步骤有哪些? 4、人力资源管理理论的新发展表现在何处? 五、问答题 1、分析企业人力资源供大于求情况下的人力资源规划政策与措施，有哪些具体解决办法? 2、如何理解中介组织在人力资源开发管理中的地位? 3、职位薪酬体系应用条件是什么? 4.有人说：“优秀的领导者可以带出优秀的企业文化，而不称职的领导者，可以毁掉企业 的优良传统和优秀文化。”你是怎样理解这句话的，请举例说明。 六、案例分析题 案例：1990 年，波音公司准备在其商用零售部门，安装公司有史以来的最大计算机系统。 该部门向各商用航空公司出售零件。公司的管理人员知道，安装这个新计算机系统，需要 对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种 影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面，例如该部门的办公室会成为无纸办公 室状态。而且更多的雇员会在计算机终端上工作。 由于该部人员职能多种多样,波音公司知道面临第一挑战：这些人中有一半人在货栈工作。 负责部件的装配，收货和仓储;另一半人则在 30 英里开外的一办公室里工作，而且这些人 受教育程度也参差不齐。 在确定培训计划的性质时。波音公司面临这种选择，由于其已有一个完整的公司内部培训 部，因此一方面是让内部培训都来实施培训，但另一方面,要在很短时间内对 700 名雇员 进行培训需要一个适应这个培训计划要求的咨询，培训和开发公司的服务，培训却还必须 考虑用各种方式来培训。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在 迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料 组织研修，参与式练习，范例以及讲座实施研修。 1、培训贯穿于人力资源管理环节包括：(1)人力资源规划;(2)人员招聘和选拔录用;(3)绩 效考核与薪酬激励;(4)员工和薪资关系()。 A.(3)(4)环节 B.(1)(2)(3)环节 C.(1)(4)环节 D.(1)(2)环节 2、按培训的内容来划分，是什么培训?()。 A.专业知识培训 B.操作技能培训 C.价值观及文化培训 D.基础知识教育 3、在此次培训中培训方式有()。 A.讨论法 B.讲授法 C.视听法 D.案例研讨法 4、下面哪一项不包括在波音公司此次培训目标之中?()。 A.进行纯技术方面的培训 B.增强雇员沟通、判断技能 C.要用研讨班，录像教学，讲座以及书籍等方式来进行培训 D.增强雇员的个人生活处理能力参考答案 5、关于培训与教育的说法错误的是()。 A.培训的目的侧重在于一个人认知的知识结构 B.教育的目的是提供必要条件来学习和发展对传统的认识 C.两者都是按有计划、有成效的途径来进行的学习，而不是偶发性的 D.培训强调能力的提高和潜能的发挥 参考答案 一、单选题 1、D2、B3、4、A5、B 6、B7、D8、9、D10、B 11、B12、B13、A 二、多选题 1、ACD2、ABC3、ABC4、ABC 5、ABCD6、ABCD 三、判断题 1、错 2、对 3、错 4、错 5、错 6、对 7、错 8、对 9、对 10、错 四、简答题 1、薪酬系统的重要性有哪些? 答： 为企业制订有竞争力的薪酬 为企业留住需要的人才 2、简述组织文化中的物质层、制度层和精神层之间的关系。 答: 以职位为基础，体现多劳多得。 应用，你公司先必须有职位的定岗定职定责 3、人力资源规划的步骤有哪些?{来源：考{试大} 企业文化的构成可以分为三个层面： A 精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。 B 制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、 营销理念，生产理念等。 C、物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。 企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和 规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化 的外在表现和载体。三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。 4、人力资源管理理论的新发展表现在何处?(删除) 五、问答题(删除) 1、分析企业人力资源供大于求情况下的人力资源规划政策与措施，有哪些具体解决办法? 2、如何理解中介组织在人力资源开发管理中的地位? 3、职位薪酬体系应用条件是什么? 4.有人说：“优秀的领导者可以带出优秀的企业文化，而不称职的领导者，可以毁掉企业 的优良传统和优秀文化。”你是怎样理解这句话的，请举例说明。 六、案例分析题 1、A2、A3、D4、D5、C
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