2017一级人力资源管理师简答题模拟题2
2017 年人力资源管理师一级简答题试题（2） 1. 说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。 参考答案： 一、 企业集团人力资本战略的制定 1、制定人力资本战略的基本方法 【双向规划过程】 人力资本战略一般要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。 自上而下 的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以 及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。 自下而上的方法就是以成员企业制定本 单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。 【并列关联过程】 是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。 【单独制定过程】 人力资本战略制定也可以单独制定，这也是一种常见的人力资本战略制定方法 优点： 不依赖企业集团的总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定;可以在其他方面的 计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。 缺点：它会使人们认为这是职能部门的事 情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也 取决于对企业集团最重要问题的体现程度。 2、行动计划与资源分配 【行动计划】 行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部 门实施战略的责任和时间要求。实施行动计划的手段包括利用沟通、培训、工作绩效目标、 激励及其他的一些手段。行动计划既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况 的标准。 人力资本管理活动尽量用定量的方法加以表达，如人力资本流动率、工作态度、 生产率改进这、服务质量或能力发展等。 【资源分配】 战略制定过程的最后一个方面是资源分配。 人力资本支出一般包括：对人力资本收益 的分配，如员工薪资、福利、股票、期权等;人力资本常规管理的费用，如办公费用、差旅 费、会议费、项目费用、人员重置成本等;企业集团人力资本投资，如培训费等。 资源分 配的主要方式是制作预算。预算是管理人员进行资源分配的重要工具。预算通常也是衡量 管理人员和管理绩效的主要工具。 二、 企业集团人力资本战略的实施 战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动的过程，在这个过程中有四个相 互联系的重要阶段。 【战略的统一认识阶段】 人力资本战略的实施首先必须使企业的发展与员工的期望达成一致。 1. 必须使企业集团所有的员工及其他参与战略实施过程的人，对战略有全面透彻的了 解，让他们变革的原因。 2. 管理人员要帮助员工统一认识、统一思想、统一行动，使他们愿意为组织变革而努 力奋斗，接受企业的文化，认同组织的价值观、信念以及行为准则。 【战略的计划阶段】 将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措施、 部门策略及相应的方针。 【战略的实施阶段】 主要与以下五个因素有关： 1. 集团公司及成员企业的各级管理者的素质; 2. 组织结构; 3. 企业文化和价值观; 4. 资源分配; 5. 计划控制与员工激励制度 【战略的控制与评估阶段】 主要包括：建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差三方面工作。 三、 人力资本战略实施的模式 【指令型】 由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。 【变革型】 高层经理重点考虑战略的实施问题。 【合作型】 强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的 各个阶段。 【文化型】 形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅 速。 【增长型】 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层 管理人员创造性地制定和实施战略。 四、 人力资本战略实施的评价与控制 是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况， 评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异， 分析偏差的原因并进行纠正。 人力资本战略的评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： 1.环境评价; 2.问题确定; 3.战略制定; 4.行动计划和资源分配。 2. 简述沙盘推演测评法的含义、特点，以及程序和方法。 参考答案： 一、 沙盘推演测评法的含义 沙盘推演测评适用于企业高级管理人员的测评和选拔。通过沙盘推演，可以考察被试 者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、 团队合作能力等。 沙盘推演测评法的内容： 1. 在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产 设备、银行借贷等信息。 2. 每 6 人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采 购总监等重要角色。 3. 面对来自其他企业(小组)的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定 企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。 4. 按照规定流程运营。 5. 编制年度会计报表，结算经营结果。 6. 讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。 二、 沙盘推演测评法的特点 1. 场景能激发被试者的兴趣 2. 被试者之间可实现互动 3. 直观展示被试者的真实水平 4. 能使被试者获得身临其境的体验 5. 能考察被试者的综合能力 总之，沙盘推演要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，如生产管理、市场营销、 财务会计等知识和预测、优化、对策等方法，考察被试者的分析、判断和应变能力，并能 培养团队合作的精神。沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他测评方 法难以比拟的。 三、 沙盘推演测评法的操作程序和基本方法 1、被试者热身 沟通、被试者组合、团队组建，企业目标与角色分配，时间控制 1 小时左右 2、考官初步讲解 企业初始状态、运行条件、市场情况、企业内外部竞争情况介绍，时间控制在半小时 左右 3、熟悉游戏规则 按规则熟悉各个过程，明确职责。时间控制在 1 小时之内 4、实战模拟 运作开始，分析讨论、集体决策、赢得业绩，6~8 个经营年度，时间不超过 5 小时 5、阶段小结 考官针对情况教授知识，下一年度实践，递进，时间 15~30 分钟/次 6、决战胜负 年度推进，差距加大，公平竞争佳绩胜 7、评价阶段 体会提升企业竞争力，体会企业运作系统模型;实践达目标;考察：经营决策判断沟通 与合作;得分：小组+个人。
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2017一级人力资源管理师简答题模拟题5
2017 年人力资源管理师一级简答题试题（5） 1. 简述晋升策略选择的方法和注意事项。 参考答案： 一、 晋升策略选择的方法 在员工晋升中，年功应该是被考虑的一个因素，但不是唯一的晋升依据。企业应当从 自身的特点出发选择和制定正确的员工晋升策略，具体如下： 1. 以员工实际绩效为依据的晋升策略 (1) 要求企业必须确立严格的员工绩效管理系统 (2) 完善各项员工绩效考评基础工作， (3) 建立员工绩效考评的档案记录 (4) 才能保证以员工绩效为依据的晋升具有公正性、公平性、公开性 (5) 更适合在以操作为主的大量生产性岗位中使用 2. 以员工竞争能力为依据的晋升策略 (1) 企业必须明确如何对员工能力加以界定 (2) 采用什么方法对员工的综合素质和专业技能进行测量和评价 (3) 采用一些先进的心理测试方法，还可以借用国外评价中心对晋升候选人进行全方 位的评估 (4) 更适合于在高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位采用。 3. 以员工综合实力为依据的晋升策略 (1) 将员工资历、能力、工作态度、适应性以及工作绩效等有机地结合在一起 (2) 使员工的晋升更具全面性、合理性和适用性 (3) 只有在专业能力、工作行为和工作成果三个方面达到一定程度平衡的员工，才应 该是企业晋升的最佳人选 (4) 企业必须建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制，才能保障该种晋 升策略的有效实施。 二、 实施晋升策略应采取的措施 1. 管理者应该强调企业的内部晋升政策 2. 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门 3. 建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度，通过工作岗位分析，绘制岗位晋 升路线图 4. 企业定期公布内部聘任岗位空缺情况 5. 采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为 6. 企业员工晋升过程的正规化 2. 简述企业员工晋升管理，以及选择晋升候选人的方法。 参考答案： 一、 企业员工的晋升管理 1. 员工晋升的准备工作 (1) 员工个人资料 (2) 管理者的资料 2. 员工晋升的基本程序 (1) 部门主管提出晋升申请书 (2) 人力资源部门审核与调整 (3) 提出岗位员工空缺报告 (4) 选择适合晋升的对象和方法，选拔标准有： ①工作绩效：工作完成的质量、数量考虑 ②工作态度：评价候选人的责任感、事业心和进取精神 ③工作能力：与工作相关的能 力和技能 ④岗位适应性：适应新岗位和新环境的能力 ⑤人品：诚实性、勤勉性、容忍性、 合作性 ⑥资历：服务年限和以往经历 (5) 批准和任命 (6) 对晋升结果进行评估：面谈法、评价法 二、 选择晋升候选人的方法 1. 配对比较法 2. 主管评定法 3. 评价中心法：适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评 4. 升等考试法 5. 综合选拔法：主要用于高层管理者的晋升选拔 3. 简述员工总流动率统计调查的内容。 参考答案： 【因素】 1、企业工作条件和环境方面的因素 工资奖金福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度，直接主管的人格和能 力，合作伙伴的情况，工作的安全性，工作的意义、技能要求及运用的情况，职业生涯的 发展机会、人事政策法规制度等 2、其他方面影响员工流动的因素 员工在被解雇之间提出辞呈，企业违反劳动法规，员工试用期同不符合要求，员工拒 绝降级使用、拒绝调任，员工不能胜任岗位工作，员工严重违纪被辞退，员工终止临时雇 用等 3、员工家庭生活方面的影响因素 闲暇时间，带薪假期，子女教育，住房，上下班交通，照顾子女，健康设施，配偶调 动，结婚离婚，家庭成员生病或死亡，自己生病、受伤等。 4、员工个人发展方面的影响因素 找到更适合的新岗位、找到更好的发展机会、回到学校深造、到军队服役、为政府工 作、转到同类行业或企业、自己决定重新创业等。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第一章人力资源规划
第一章 人力资源规划 1、企业战略可分为三个层级的战略：p18 答：英文里面战略的外延是个大概念,从企业层角度，战略特指企业的总战略。西 方将战略细分为 1）一级战略，也称公司总战略，是指从事多种经营、多元化 的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略； 2）二级战略，称为竞争策略，是公司的二级战略或属于事业部门层次的战略 （生产什么产品、提供什么服务）；企业作为独立的法人：企业使命、愿景、 任务、目标发展方向确定的情况生产什么产品、提供什么服务 3）三级战略，功能性的，职能性的业务战略下的一个也称支支战略，是涉及 公司各个职能部门（如技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动 企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资源策略是三级战略， p23 表 1-1 人力资源各种策略运行比较表、p24 表 1-2 人力资源策略与员工 新念、态度和行为的关联程度。 高度归纳了两类三种竞争策略的模式 2、企业竞争策略有哪几类？人力资源管理策略有哪几类？如何配合？P20-24 答： 企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政 策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。企业竞 争策略分： 1、廉价型竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销 自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点），代表是中国； 2、独特型竞争策略：包括： 1）创新竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对 手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势 ），代表是 欧美； 1 2）优质竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所 不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其 高品质赢得消费者的喜爱和欢迎），代表是日本。 独特性产品不以“廉价”取胜，而以“物美”取胜。 人力资源管理策略分： 1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰 罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工 的积极性。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资 策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期 工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理 模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注 重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 理解 P23 表 1-1、P24 表 1-2 3、有一家企业集团，正在对企业内部结构调整，认为产品售后服务始终达不 到产品售后服务的标准，于是组建了新的客户服务中心，规定了职责，配备了 人员，但运行半年效果不好。试分析，什么原因导致该机构设置运行效果不好？ （答案根据录音整理） 答：该题属于组织结构设计的问题，从三个方面来回答： 1、从部门设置的外沿来看，一个部门的设置需要明确如下问题： 1）任何组织结构变革、设计、再造，首先要明确企业的企业的愿景、目标、 战略要求是什么。组织结构的变革、设计、再造属于企业的三级战略， 必须服 从企业一级战略、二级战略，并为其提供支持、服务。 2）明确组织结构变革的目的。 3）明确组织机构的功能定位，包括：部门的基本功能，与现有部门的分 工协作关系，对上接受谁的指挥，对下为谁提供服务。即明确“干什么”的问 题。 4）进行业务流程再造，建立一个科学化、标准化、清晰的作业流程。即明 确“怎么干”的问题。 5）进一步细化部门职责、分工协作关系。 2、从部门设置的内部而言，需要重点做好以下工作: 2 1）定岗：划定内部分工协作关系，落实、体现部门基本功能。 2）定员：配要配备什么样的人？明确任职资格，制定职责说明书。 3）人员配置：做好招人、选人、任人工作。 4）加强培训、绩效考评：建立完整的培训、考核、薪资激励的配套制度， 使 各岗位各司其职、各负其责。 3、任何部门设计有一个演变、优化的过程。本案例中，部门设计过程过 于仓促，对上述内、外两个方面的各项内容没有经过有效的设计。应针对存在 的问题进行改进，包括部门功能定位、流程再造、定岗、定员以及配置、培训、 绩效考评等方面，（并对员工加以监督、检查、 指导，使其在各自岗位各司 其职，各尽其责），使组织机构运行后职责明晰、达到设计要求。 4、人力资本的含义，人力资本管理的六点内容的概念、内涵及与第四章结合 起来，可派生出哪些考核指标？P71、76 答：1、企业人力资本的含义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在 或 未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 界定企业人力资本的概念，强调以下几点： 1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力 资本。 2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之 和。 3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。 2、人力资本管理的六点内容 1)人力资本的战略管理。人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重 要的职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定 和实施。人力资本战略可以帮助企业集团确定集团内部与人有关的最重要的 问题，并且能够从总体上和全局上对这些问题予以重点解决。 2)人力资本的获得与配置。任何企业要想正常运营，必须获得足够的企 业集团所需要的人力资本，并对获得的人力资本进行合理配置。企业集团的 人力资本可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人 才市场或人力资本的内部转移而获得。 3)人力资本的价值计量。价值计量是行驶企业集团人力资本管理其他职 能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是：如 3 何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本；如何 对 成员企业的人力资本进行比较分析；如何通过会计报表为高层的决策提 供及时、准确可靠地人力资本存量信息。 4)人力资本投资。人力资本投资是提供对人力资源一定的投入（货 币、资本或实物），使人力资源质量和数量指标均有所改善，并且这种改善 最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本投资是企业集团能够 及时获得其所需要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，成员企业需要 进行人力资本投资，集团公司也需要进行人力资本投资。到底哪些投资由集 团公司投入，那些由成员企业投入，如何协调这些利益关系，使企业集团总 体人力资本投资收益最大化，这是企业集团资本投资的重要研究内容。 5)人力资本绩效评价。是实施人力资本管理的重要手段，是企业集 团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依 据，也是人力资本激励的重要手段。企业集团一般都是跨行业、跨地域甚 至跨国界的多元化经营，各个企业的经营环境、经营条件、经营目标和产 业盈利水平都不一样。如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业 的人力资本进行绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管理的重要课 题。 6)人力资本激励与约束机制。人力资本管理，特别是对高存量人力资本 的管理必须以激励为主。不仅要重视物资激励，而且更应重视非物资激 励。对不同成员企业，不同地区和不同产业的员工，根据其人力资本价值 量的大小和专业方向给予合理的收益分配和有效激励，是企业集团人力资 本管理者的一项主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监督和约束机 制。 考核指标:1、人力资本存量的价值的衡量 4
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2017一级人力资源管理师简答题模拟题1
2017 年人力资源管理师一级简答题试题（1） 1. 简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。 参考答案 【第一阶段】传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 【时期】20 世纪 20 年代开始至 50 年代后期 【特点】 1、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理制度体系逐步趋于完 善; 2、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事物性管理扩展到员工招聘、人 员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理; 3、企业雇主由以工作效率为中心，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法; 4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 【第二阶段】现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 【时期】20 世纪 60 年代开始至 70 年代 【特点】 1、人事管理的范围继续扩大; 2、各级直线主管也必须对其组织中的人力管理活动及其相关资源运作的效果全面负责; 3、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高 员工的职业生活质量; 4、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动 力当作一种财富的价值观。 【第三阶段】现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段 【时期】20 世纪 80 年代以来 【特点】 1 1、人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位，它日益受到人们的普遍重视， 成为现代企业管理的中心和重点。 2、将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资源管理 阶段。人力资源管理的实践和理论，无论在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理 的角色和职能、管理方式和方法等诸多方面都凸显了新的变化和新的特色。 2. 说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价的内容。 参考答案： 一、 企业外部环境的分析 1、劳动力市场的完善程度 企业劳动力的补充存在着两种来源：一是外部的劳动力市场，二是企业内在的劳动力 市场。 2、政府劳动法律法规的健全程度 1995 年《劳动法》颁布执行;2001 年修改的《工会法》的发布，2007 年以来我国颁布 的《劳动合同法》《就业促进法》《劳动争议调解仲裁法》以及《劳动合同法实施条例》， 使我国的劳动人事法律法规体系得到进一步健全、完善和发展。 3、工会组织的作用 工会的基本职责是维护职工合法权益，工会通过平等协商和集体合同制度，协调劳动 者与用人单位的劳动关系，维护职工劳动权益。工会依照法律的规定通过职工代表大会或 者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策，民主管理和民主监督。 二、 企业内在条件的分析 1、企业文化 企业文化即指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为 一种具有企业个性的信念和行为方式。美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活 性和稳定性，将企业文化区分家族式文化、发展式文化、市场式文化和官僚式文化四种类 型。 (1) 家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬 业，发扬企业良好传统。 (2) 发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发 展与创新。 2 (3) 市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完 成工作任务和经营目标。 (4) 官僚式企业文化：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企 业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定和持久性。 企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡和最佳结合，它的 精髓是提高员工的道德、文化与职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。 2、生产技术 它直接对企业员工的招聘、选拔和培训等提出了具体的标准和要求。 3、财务实力 企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动 关系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择以及 具体管理制度的制定。 三、 企业人力资源发展战略模式的选择 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时， 宜确定扭转型战略;而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采用进攻型战略。 当外部 环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型 战略;而当企业人力资源具有较强的优势时，则应确定多样型战略。 四、 企业人力资源发展规划的实施与评价 (一)企业人力资源发展规划的实施 1.认真组织落实 2.实现企业内部资源的合理配置 3.建立完善内部战略管理的支持系统 4.有效调动全员的积极因素 5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 (二)企业人力资源发展规划的评价 1.确定评价的内容 2.建立评价衡量标准 3 3.评估实际绩效 4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整 3. 集团总部组织结构设计的概念、种类、类型、发展趋势、设计原则，以及组织结构 再造的前提和原则。 参考答案： 一、 集团总部组织结构设计的概念和种类 1. 集团总部的组织结构是整个企业集团组织结构的核心，也是集团各项功能得以充分 发挥的途径和重要的组织保证。集团总部的组织结构包括总部内各职能部门及其相互关系、 总部与集团公司以及成员企业之间的关系。 2. 集团总部组织结构的设计包括两种类型： 一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计; 另一种是集 团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现在组织存在明显缺陷和严重问题等情形出现 时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再 设计，称之为总部组织结构的再造。 二、 集团总部组织结构的类型和发展趋势 (一) 集团总部组织结构类型 【运作型总部】 也称操作型总部，它是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实 施，都作决定。 总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确决策并 迅速解决各种问题。 【战略型总部】 负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要 制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。集团总部的规 模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高集团综合效益上。 【资本经营型总部】 是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营，财务规划、投资决策和实施监控 以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。总部每年给下属企业一定 的财务目标，下属企业只要达成财务目标就可以了。 由于总部只负责资产运作，因而职能 人员不多，主要是财务管理人员。这种相对分权的总部结构模式被称为“有头脑、没有手 脚”，可以创造资本经营的协同效应 4 (二) 集团总部组织结构发展趋势 1. 服务功能外包 2. 战略等功能强化 3. 提高总部影响力 三、 集团总部结构设计的基本原则 【一般原则】 目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲 与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则 【基本原则】 战略导向原则、流程质量原则、基于母子公司体制原则 四、 集团总部组织结构再造的前提和原则 【前提】 1. 社会需求、科技进步发生变化 2. 集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代 3. 业务组合、业务流程、销售网络发生变化 4. 集团高管层以及员工素质发生变化 5. 集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化 【原则】 1. 采用系统化渐进方式 2. 以战略为导向 3. 以市场为坐标 4. 借助信息技术 5
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人力资源管理师三级考试第三章第二节 企业计划与决策b
( 3 ）风险型决策方法 风险性决策要具备五个条件：（考点）（ 2/3 级 2010.5) 1 、有一个明确的决策目标； 2 、存在两个以上可供选择的方案； 3 、存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态； 4 、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 5 、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 风险型决策方法，有收益矩阵、决策树、敏感性分析等 （ 2/3 级 2009.5 、 2009.11) 应用最广泛是以下两种： （ 1 ）收益矩阵 （ 2 ）决策树 决策树法（考点） • 决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益 的计算和比较的决策方法。 • 首先，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方 案将会发生几种自然状态和可能收益及各自然状态发 生的概率大小。 • 其次，计算期望值。即将每种自然状态的收益值分别 乘以各自的概率，然后加权平均计算出各方案的期望 收益值。 • 再次，比较各方案的期望值，取期望值最大的方案为 最终方案。 决策树法（考点） 状态节点 决策点 方 案 枝 0.3 0.5 概率 枝 0.2 0.3 决策树的分析程序 第一步：绘制树型图 第二步：计算期望值 0.5 考点： 0.2 决策树的构成有四个要素 : 决策点、方案枝、状态节点和概率枝。 第三步：剪枝决策 决策树法举例： 64 -30 -20 ① 37 ② 销路好 P1 ＝ 0.7 100 （万元） 销路差 P2 ＝ 0.3 -20 （万元） 销路好 P1 ＝ 0.7 40 （万元） 销路差 P2 ＝ 0.3 30 （万元） 计算得： 第一方案的期望收益 = 100×0.7 + ( － 20 )×0.3 = 64 （万元） 第二方案的期望收益 = 40×0.7 + 30×0.3 = 37 （万元） 第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34 （万元） 第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17 （万元） 比较两者，可推出：应选择第一方案。 ( 四 ). 不确定型决策方法 • 指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果 不能作出预计的决策。 • 与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性 通常更大。 • 在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所 可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决 定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭 靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。例 如 , 《三国演义》诸葛亮的空城计决策。 三、不确定型决策方法 对于不确定型决策问题，决策者无论是否知道决策方案 执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先 设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案 进行比较和选择。 不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的 决策准则不可能一样。 1. 乐观准则 2. 悲观准则 3. 折中准则 四种典型的方 案选择准则 4. 最小后悔准则 第 6页 （四）不确定型决策方法 悲观决策标准——华德决策准则 ( 小中取大法 ) 。 （考点） 悲观决策者选择在最差自然状态下的各方案比较，取 未来各方案取得最小收益值之中的最大收益值方案。 乐观决策标准——赫威斯准则（大中取大法）。 乐观决策者选择在最好自然状态下的各方案比较，取 未来各方案取得最大收益值之中的最大收益方案。 中庸决策标准 中庸决策者根据本人的估计，给最好自然状态一个乐 观系数（ a) ，给最差自然状态一个悲观系数（ b). 使 a+b=1. 然后，将各方案在最好自然状态下的收益值 和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态 下的收益值和悲观系数相乘所得的积相加，即求出各 方案的期望收益值，然后经过各方案该值比较后选出 最大值。 最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准（后悔值大中 取小） 。 同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标 准。 科学决策的 要求与方法 决策科学化的要求 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 合理的决策标准 • 量本利分析法 • 收益矩阵 • 悲观决策标准 有效的信息系统 • 线性规划法 • 决策树 • 乐观系数标准 系统的决策观念 • 微分法 • 敏感性分析 • 中庸决策标准 科学的决策程序 • 最小后悔标准 决策方法科学化 • 同等概率标准 二、企业经营计划 P70 ( 一 ) 企业计划职能的作用和特点 ( 考点）： 企业计划：就是根据社会的需要以及企业的自身能力， 确定企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进 行具体的规划、安排和组织实施等一系列管理活动。 作用： 使决策目标具体化； 有利于提高企业的工作效率； 为控制提供标准。 二、企业经营计划 P70 （二）制定企业计划的原则 1 、可行性与创造性相结合的原则 2 、短期计划与长期计划相结合的原则 3 、稳定性与灵活性相结合的原则 （三）编制经营计划的方法： P71 滚动计划法。根据一定时期计划执行情况，通过定期 的调整依次将计划时期顺延，再确定计划的内容。若 是年度计划则按季度滚动，若是中长期计划则按年度 滚动。 PDCA 循环法 ( 考点） 按照计划（ plan ）执行（ do ）检查（ check ）和处 理（ action ）四个阶段的顺序，周而复始地进行计 划管理的一种工作方法。 综合平衡法。通过研究资源分配、投入产出、整体与 局部等比例关系，使其达到最优的一种计划方法 ( 四）企业经营计划的目标管理 美国管理大师德鲁克提出 “目标管理 (MBO) ” 法，是 指上级和下级共同参与目标的制定，并对如何实现目标 达成一致意见的这样一种现代管理模式。 目标管理的特点 ( 考点） 1 、它是一种系统化的管理模式。 2 、要求有明确完整的目标体系。 3 、更富于参与性。 4 、强调自我控制。 5 、重视员工的培训和能力开发。 2. 企业目标管理的实施 （ 1 ）经营目标体系的建立； （ 2 ）经营目标的实施； （ 3 ）经营目标的控制。 重要语句： 建立合理有效的目标体系或目标网络是企业完成计划任 务的关键。 例题： 决策科学化的要求包括（ ABCDE ）。（ 2 级 2009.5) A. 合理的决策标准 B. 有效的信息系统 C. 系统的决策观念 D. 科学的决策程序 E ．决策方法科学化 选择风险型决策的前提包括 ( ABCDE).(2/3 级 2010.5) A. 有一个明确的决策目标； B. 存在两个以上可供选择的方案； C. 可测算出各种自然状态发生的客观概率。 D. 可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； E ．存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 例题： ABE 风险型决策方法包括（ ）。 (2/3 级 2009.5 、 2009.11) (A) 收益矩阵 (B) 决策树 (D) 微分法 (C) 线性规划法 (E) 敏感性分析法 决策树的分析程序包括①剪枝决策、②计算期望值、③ 绘制树形图，按照分析程序的顺序排列正确的是（ ）。 B (2 级 2007.5) A. ①②③ C. ③①② B. ③②① D. ①③② 例题： PDCA 循环法是将①计划、②执行、③检查、④处理四 个阶段周而复始地循环进行计划管理的一种方式，将四 个阶段按照顺序排列正确的是（ A ）。 (3 级 2007.11) A. ①②③④ B. ③②①④ C. ③①④② D. ④①③② 目标管理的特点主要包括（ABCDE）。 (2 级 2008.5) A. 系统化的管理模式 B. 明确完整的目标体系 C. 富于参与性 D. 强调自我控制 E ．重视员工的培训和能力开发 第二节考点回顾 决策科学化的要求； 量本利分析法在经营安全状况分析之中的应用； 风险性决策要具备的五个条件； 风险性决策有哪 3 种方法； 决策树的构成哪有四个要素； 决策树分析程序的 3 个步骤； 第二节考点回顾 ( 续） 不确定型决策方法之中的悲观决策标准的含义； 企业计划职能的作用； 企业计划方法之中的 PDCA 循环法的含义； 目标管理的特点； 企业目标管理的实施包括的内容及重要语句； Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第二节 企业计划与决策a
第二节 企业计划与决策 P62 一、科学决策的要求与方法 ( 一）决策科学化的要求 ( 考点） 合理的决策标准 有效的信息系统 系统的决策观念 科学的决策程序（确定决策目标、探索可行方案、选 优决策三个阶段） 决策方法科学化（两条基本途径：按常规办事、不必 事事重新决策；建立健全专门的组织机构，赋予其专门 处理某类决策的权力和责任，分工明确） ( 二 ). 确定型决策方法 确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的 决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断 什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。 量本利分析法（盈亏平衡法） P63 公式法 是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变 化关系，从而实现利润目标的决策方法。因为， 利润 = 产销量 × 单价－产销量 × 单位变动成本－固定 成本 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法 有图解法和公式法。 Y B 图解法 C E A O 销售量计算法 : X0 =C1/P-C2 销售额计算法 : S0=C1/ （ 1-C2/P ） D X0 C1-- 固定成本 X P-- 销售单 价 C2-- 单位变动成本 OB-- 销售收入线； AD-- 固定成 本 AC-- 总费用线； E-- 盈亏平衡 X0 -- 盈亏平衡时的销售量 点 S0-- 盈亏平衡时的销售额 量本利分析法的应用 (1) 边际收益分析： 边际收益是销售收入与变动成本的差额。 其计算公式为： D=X （ P-C2 ） （ X ：销售量； D ：边际收益总额） 判别是否盈利： D=C1+Pr （ C1 ：固定成本总额； Pr ：利润） 量本利分析法的应用 (2) 经营安全状况分析 : （考点） 企业的经营安全状况，可用安全余额和经营安全率来 表示。 安全余额是实际 ( 或预计 ) 销售额与盈亏平衡点销售额 的差额， 其计算公式为： L=XP-X0P （ XP 为实际销售额； X0P 为盈亏平衡点销售额）。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。 经营安全率在 0-1 之间，越接近 1 ，越安全。当经营 安全率低于 20% 时，企业就要做出提高经营安全率的 决策。 ( 3 ）风险型决策方法 P68 指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率 是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策。 在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状 态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，但最终 将出现哪一种情况是不确定的（自然状态）。 风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均 收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持 尽可能低。 所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来 的损益的乘积的总和。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第二章第一节 劳动法的体系
第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 p28 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中 华人民共和国劳动法》。 广义的劳动法是指调整劳动关系以及与劳动关系密切 联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。 第一节 劳动法的体系 二 . 劳动法基本原则 （一）劳动法基本原则的特征：（考点） P29 指导性；特殊性；稳定性；权威性 重要语句：劳动法的基本原则在内容的明确性程度上显 然低于调整劳动关系的具体规定。但是劳动法的基本原 则所覆盖的事实状态远远大于具体规定。 （二） 劳动法基本原则的作用 第一节 劳动法的体系 （三）劳动法基本原则的内容（考点） P30-32 1. 保障劳动者劳动权的原则 重要语句： 保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 劳动权包括平等的就业权、自由择业权、劳动报酬权、 休息休假权、劳动保护权、职业培训权。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 平等的就业权和择业权是劳动权的核心。 劳动权保障具体体现为基本保护 、全面保护 、 优先保护。 全面保护是对劳动者权益和权能的保护，包扩人 身权 益和财产权益、法定权益和约定权益。 劳动法的立法宗旨在于保护劳动者的合法权益。 第一节 劳动法的体系 2. 劳动关系民主化原则 重要语句： 劳动关系当事人双方享有集体协商权和共同决定权。 政府制定或调整重大劳动关系标准时应当贯彻“三方 原则”，即政府、工会、企业家协会（雇主协会）共同 参与决定或听取工会和企业家协会（雇主协会）的意见。 工会享有广泛参与权、知情权、咨询权。 第一节 劳动法的体系 3. 物质帮助权原则 物质帮助权作为公民的基本权力，就劳动者而言主要 是通过社会保险来实现。 物质帮助权的特征：社会性、互济性、补偿性。 劳动法的基本原则 劳动就业权 劳动权 自由择业权 保护劳动者劳动权 原则—首要原则 劳动保护权 劳动报酬权 休息休假权 劳 动 法 的 基 本 原 则 内 容 （ 基 本 权 益 ） 基 本 保 护 劳动关系民主化原则 （ 权 益 权 能 ） 全 面 保 护 （ 弱 势 群 体 ） 优 先 保 护 劳动保护权 职业培训权 参与和组织工会的权利；平等协商的 权利、集体协商和共同决定权；三方 原则；听取工会意见；劳动仲裁三方 原则；工会参与权、知情权和咨询权 物质帮助权原则：对生老病死伤残失业等给予社会保险 第一节 劳动法的体系 例题： 劳动法的首要原则是（ ）。 A. 保障劳动者的劳动权 B. 物质帮助权 C. 报酬权 D. 休息休假权 答： A （ ）是劳动权的核心。 A. 择业权和劳动报酬权 B. 就业权和择业权 答： B C. 休息休假权和劳动保护权 D. 劳动保护权和职业培训权 第一节 劳动法的体系 以下关于“劳动法的基本原则’’和“调整劳动关系 的具体规定”的说法正确的是 ( ) 。 (A) 前者的明确性高于后者 (B) 前者所覆盖的事实状态小于后者 (C) 前者的明确性低于后者 (D) 前者所覆盖的事实状态大于后者 (E) 前者的稳定性高于后者 答： CDE 第一节 劳动法的体系 关于劳动法的基本原则的说法正确的是（ A: 具有指导性、纲领性的法律规范； B: 其权威性高于劳动法的具体规定 C: 其稳定性低于劳动法的具体规定 D: 其权威性低于劳动法的具体规定 E: 其稳定性高于劳动法的具体规定 答： ABE ）。 第一节 劳动法的体系 劳动权保障具体体现为 ( )． (A) 基本保护 (B) 平等就业权 (C) 全面保护 (D) 自由择业权 答 :ACE (E) 优先保护 所谓（ ）是对劳动者权益和权能的保护，包括人身权 益和财产权利、法定权利和约定权益。 A. 基本保护 B. 优先保护 C. 全面保护 D. 部分保护 答： C 答 :ACE 第一节 劳动法的体系 关于社会保险不正确的说法是（ ） A 、社会保险当事人可以自行选择缴费标准 B 、社会保险当事人不能自行选择保险项目 C 、社会保险当事人不能自行选择选择是否参加保险 D 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实 现 答： A 第一节 劳动法的体系 三、劳动法律渊源 （一）劳动法律渊源含义 P32 是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。 （二）劳动法律渊源的类别（考点） P33-34 （１）宪法中关于劳动问题的规定（劳动者的基本权 力） （２）劳动法律（工会法、劳动法） （３）国务院劳动行政法规（劳动关系的各方面条例） （４）劳动规章（国务院组成部门） 第一节 劳动法的体系 （５）地方性劳动法规（县级以上地方人大 及常委会和地方政府） （６）我国立法机关批准的相关国际公约 （７）正式解释（立法解释、司法解释、行 政解释）。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬 权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、 培训权、结社权等。 P33 劳动法律是劳动法最主要的表现形式。其主要内容为 劳动关系法和劳动标准法。 P33 国务院劳动行政法规是当前我国调整劳动关系的主要 依据。 P33 第一节 劳动法的体系 劳动和社会保障部发布的规范性文件称为劳动 规章 .P34 任意解释不具有法律效力 .P34 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分 为立法解释、司法解释、行政解释。 P34 第一节 劳动法的体系 重要语句： 劳动合同是雇员与雇主确定劳动关系、明确双方权利 义务的协议。 P35 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程 序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协 议。 P36 习惯法是以法律共同体的长期实践 ( 习惯）为前提， 以法律共同体的普遍的法律确信为基础。 第一节 劳动法的体系 例题： ( ) 不具有法律效力。 (2 级 /3 级 ·2007.1 1） (A) 立法解释 (B) 任意解释 ( Ｃ ) 司法解释 (D) 行政解释 答： B 第一节 劳动法的体系 例题： 下面属于法律渊源的有（ ）。 (3 级 2010.5) A. 正式解释 B. 劳动法律 C. 地方性劳动法规 D. 劳动规章 E. 国务院劳动行政法规 答： ABCDE 第一节 劳动法的体系 将①宪法、②劳动法律、③行政法规按照法律效率， 从高到低的顺序排列正确的是（ ）。 A. ①②③ B. ③①② C. ①③② D. ②①③ 答： A 劳动和社会保障部发布的规范性文件称为 ( (3 级 2008.5) (A) 劳动法规 (B) 劳动法律 (C) 国务院劳动行政法规 (D) 劳动规章 答： D )。 第一节 劳动法的体系 四、劳动法的体系 P36-39 劳动法的体系 : 是指劳动法的各项具体劳动法律制度 的构成和相互关系。 我国劳动法律体系由下列劳动法律制度构成（考 点） : 1. 促进就业法律制度（调节失衡，保护特殊群体） 2. 劳动合同和集体合同制度 3. 劳动标准制度 第一节 劳动法的体系 4. 职业培训制度 5. 社会保险和福利制度（最低工资、工作时间与休息休 假、劳动安全卫生、女职工和未成年人保护、安全保 护） 6. 劳动争议处理制度 7. 工会和职工民主管理制度 8. 劳动法的监督检查制度 第一节 劳动法的体系 劳动法的职能结构分类模式： p39 表 2 － 1 （考 点） 我国劳动法体系四大类 : 劳动监察检查法 劳动保障法 劳动标准法 劳动关系法 第一节 劳动法的体系 我国劳动法体系各大类内的具体法律构成： 劳动关系法的构成为 ： 集体合同法； 职工民主管理法； 劳动合同法； 用人单位内部劳动 规则制定法； 劳动争议处理法； 第一节 劳动法的体系 劳动标准法的构成为 ： 第一节 劳动法的体系 劳动保障法的构成为 ： 促进就业法； 职业培训法； 社会保险法； 劳动福利法； 劳动监察检查法。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 劳动标准制度包括工作时间和休息休假制度、工资制 度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护 制度等。劳动法所规定的劳动标准为最低劳动标准，具 有单方面的强制性。 P37 正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不 能超过 36 小时。 P37 第一节 劳动法的体系 社会保障和福利制度在于保障劳动者的物质帮助权， 其功能是使劳动者在年老、患病、工伤、失业和生育 等情况下能够获得帮助和补偿。 P37 劳动法的监督检查制度， 它规定了以何种手段实现 和保证各项劳动法律制度的实施 ； 它是实施劳动监 督检查的职权划分和行为规则； 各项劳动法律制度的 范围与劳动监督检查制度的范围是一致的。 P38 第一节 劳动法的体系 工会和职工民主管理制度在于保障劳动者的结社权 和民主管理参与权。 P38 劳动法体系的内容包扩劳动关系法、劳动标准法、 劳动保障法和劳动监督检查法。 P39 第一节 劳动法的体系 例题： 以下不属于劳动标准法的是 (A ) 。（ 3 级 2008.11) (A) 劳动争议处理法 (B) 工资法 (C) 劳动安全卫生标准法 (D) 工作时间法 劳动法的内容极为丰富，包括（ACDE） (3 级 2008.11/2009.5 ） (A) 劳动关系法 (B) 劳动法律事件 (C) 劳动标准法 (E) 社会保险法 (D) 劳动监督检查法 第一节 劳动法的体系 A 关于劳动法的监督检查制度的说法不正确的是（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 它规定了劳动关系的调整规则 (B) 它是实施劳动监督检查的职权划分和行为规则 (C) 它规定了以何种手段实现和保证各项劳动法律制 度的实施。 (D) 各项劳动法律制度的范围与劳动监督检查制度的 范围是一致的 第一节 劳动法的体系 以下不属于劳动保障法的是（C）。 （ 2/3 级 2010.5) (A). 促进就业法 (B). 社会保险法 (C). 工作时间法 (D). 劳动福利法 第一节的考点回顾 劳动法基本原则的特征及重要语句； 劳动法基本原则的内容及重要语句； 劳动法律渊源的类别的 我国劳动法律体系由 7 个方面及重要语句； 8 个劳动法律制度构成及重要语句； 从劳动法的职能结构分类模式划分，我国劳动法体系四 大类及各类包含的法律。（ p39 表 2 － 1 ） Thanks!! END
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人力资源管理师考试常见问题汇总
人力资源管理师考试常见问题汇总 人力资源管理师定义 人力资源管理师是指从事人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利管理激励培 训与开发，劳动关系协调等工作的专业管理人员。该职业要求其从业人员具备较强的人际 沟通能力，能够协调企业内各种关系，善于解决问题。 人力资源师是目前全国十大热门考 证之一。 关于人力资源考试，是不是有很多疑问呢？那就让我们一起来看看吧！比如说： 人力资源管理师证书的含金量怎么样？ 根据《中华人民共和国劳动法》的有关规定，及国家关于“在全社会实行学业证书和职业资 格证书并重制度”精神，企业人力资源管理师已经进入扩大推广阶段，3-5 年持证上岗将成 为必然。 国家人力资源与社会保障部为了提升从事人力资源规划，员工招聘选择、绩效考核、薪酬福 利管理、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员的业务水平和能力，制定并颁布 了《企业人力资源管理人员国家职业标准》，并要求在该岗位上工作的专业管理人员须持证 上岗，加上国家对人力资源考试过关率进行宏观调控，所以含金量非常高。 证书由哪个机构颁发，什么用处？ 参加全国人力资源管理师统考合格者，由国家人力资源与社会保障部颁发中华人民共和国 国家职业资格相应等级人力资源管理师证书，证书加贴“国家题库统一命题鉴定合格”证 鉴，是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等法律上的有效证件，可记入档案、全国通用， 并实行统一编号登记管理和网上查询。 人力资源行业的发展前景怎么样？ 目前中国大部分企业中的人事部门已经转化为人力资源部门，而掌握专业人力资源管理知 识，拥有职业资格证书的高级从业人员极其稀少，据了解 HR 人才的缺口在全国达 50 万人 以上，仅上海保守估计缺口就在 4 万人左右，北京也已达到 3 万人左右，目前全国已有 30000 多人参加了该职业的资格认证，该职业的人才已成为社会中的紧缺人才，经过专业 培训，拥有资格证书的 HR 人才，已成为企业争夺的对象。 人力资源管理师是开启财富人生的金钥匙—— 一项薪酬调查显示，人力资源部门的月薪， 总监一般为 1 万元至 1.5 万元；人力资源管理师一般在 8000 元左右，最高不超过 1.5 万元； 薪酬经理、招聘经理为 4000 元至 8000 元之间；绩效经理 6000 至 15000，人事专员为 2000 元至 4000 元。高薪，使 HR 成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。随着社会的发展，企业 都在实行变革，绩效经理的工资也从各大模块中突出出来。 人力资源管理师考试通过率高吗？ 拿人力资源师（国家 2 级）来说，全国平均通过率 50%左右，我们的有效过关率 85%以上， 单科通过率 90%左右。有很多人有疑惑“毕竟这是个全国通用命题、考试的。等级不亚于高 考。为什么通过率那么高？” 深耕并专注于人力资源领域 15 年，提供独家资料，几十年的高管实操经验，对人力资源都 有自己独特的见解。真正做到学以致用。几千名学员参加培训，“要知道梨子的滋味，最好 亲自尝一尝。” 人力资源管理师培训内容有哪些？考试没通过怎么办？ 人力资源管理师的培训内容包括：基础知识、职业道德、战略性人力资源管理与人力资源规 划、培训与开发、招聘与配置、薪酬与福利管理、劳动关系与劳动法、绩效管理、统考应试指导 等。 如果考试没有通过，一年之内可以有一次补考机会，哪一科没有通过补考哪一科，同时只 缴纳考试鉴定费用。如果补考还是没有通过就需要重新参加所有科目的考试，直到考试过 关为止。 人力资源管理师职业等级怎么划分？ 人力资源管理师职业资格共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资 格四级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）、二级企业人力资源管理师（国 家职业资格二级）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）。四级最低，一级最高。 人力资源管理师培训期限是多久？ 全日制学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。 晋级培训期限：四级企业人力资源管理师不少于 140 标准学时；三级企业人力资源管理师 不少于 120 标准学时；二级企业人力资源管理师不少于 100 标准学时；一级企业人力资源 管理师不少于 80 标准学时。 人力资源管理师培训的师资有什么要求？ 培训教师应当具备人力资源管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的 语言表达能力和知识传授能力。 培训四级的教师应具有本职业三级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职 务任职资格； 培训三级的教师应具有本职业二级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职 务任职资格； 培训二级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格； 培训一级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格 2 年以上。 人力资源管理师报名条件是什么？ 人力资源管理报考条件在不同地区、不同等级所涉及的情况比较多，此处不再一一列举， 如果想了解当地的详细信息，可以电话或者 QQ 咨询哦！ 人力资源管理师报名、考试时间是怎么安排的？ 人力资源管理师考试时间在每年的 5 月、11 月的第三个周末，2017 年人力资源管理师考试 时间为 5 月 21 日、11 月 18 日！ 人力资源管理师报名时间一般是在考前的 1-2 个月左右，具体时间也是因地区不同而有所 差别，此处也不再一一列举，想了解本地详细情况请直接联系我们！
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助理人力资源管理师总复习学员讲义
助理人力资源管理师总复习学员讲义 主讲：刘伶 各位学员： 七天的课程，我们已经接近尾声，今天是我们本次考试的最后一搏，上今天这个课，我们有 一个假设前提：那就是各位已经认认真真通读过教材至少一遍以上，如果您告诉我，老师我根本 没有时间去读教材，我把希望都寄托在总复习这堂课上，那我也只有抱歉说一声对不起，单凭今 天的总复习是没有多大效果的。 在生活中，我们既要面对工作，还要面对生活，还要抽出时间来学习，确实是一件难以平衡 的事情，根据历年考试情况分析，助理人力资源管理师通过率在零八年两次考核中均低于 10%， 为什么会出现这样的情况呢？据我分析大概有这样几点： 第一，绝大部分不认真看书，即使是看了，也是走马观花； 第二，过分迷信总复习，或者是专家的串讲； 第三，考场发挥不正常，时间把握不好，导致试题未做完。 如此等等，我只想说一句，为自己没有通过考试找“借口”，在开始这个课程之初，我已经 把有关考试及复习的情况告诉大家，如果你没有照做，我们今天也只有做最后的一搏，不过，同 学们，有一句话，我还是要告诉大家，那就是“结果没有出来之前，就未免是定局”，我们还有 冲刺的机会，但愿大家好好把握。 今天的课程，之所以要做成讲义，是因为有些内容较重要，我怕学员有遗漏。今天的课程内容 大致包括三部分，第一部分是考前复习及考试要注意的一些问题；第二部分是是历年真题解析； 第三部分技能考核重点内容的梳理。 本讲义的重点是历年真题解析，因为，08 年 11 份的技能考题都来自于历年的真题，我们有必 要进行一些详细的分析。 第一部分我不重点强调，第二部内容做详细分析： 我们分析的是第一类型的是计算题： 第 1 页 共 37 页 【200306】计算题（本题共 20 分，第 1 题 12 分，第 2 题 8 分） 1、 某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示。 表1 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B 0 + + － + C 0 － － + D 0 － + E 0 + F 0 合计 最终排序： 请将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。 答案： 工作岗位 A B C D E F 合计 最终排序： A B 0 + － 0 － － － － － + － － 0 2 A、E、B、D、C、F C + + 0 + + － 4 D + + － 0 + － 3 E + － － － 0 － 1 F + + + + + 0 5 序号 1 3 5 4 2 6 2、 某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 表2 福利项目 费用（元） 30000 班车 200000 工作服装 210000 带薪休假 150000 通讯费和交通费 60000 社会保险 300000 带薪培训 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的 医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发车补 10 万元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。 答案： 公司福利费用总额 =车补+工作服装+带薪休假+通讯费和交通费+社会保险+企业补充养老保险+医疗保险 +带薪培训 第 2 页 共 37 页 =10 万+20 万+21 万+15 万+6 万+40 万+4 万+30 万+5 万=151 万 （无计算过程只有计算结果不给分；计算过程正确，计算结果错误扣 3 分。） 【200308】计算题（本题共 1 题，共 15 分。先根据题意进行计算,只有计算结果没有计 算过程不得分） 某公司对其新任的主管级人员实施了为期五天的培训项目。该培训项目的核心包括八个方面的能力 培训：①主管人员的作用和职责:② 沟通:③ 工作的计划、分配、控制和评估；④职业道德；⑤领导 与激励；⑥工作业绩问题的分析；⑦客户服务；⑧管理多样化。新任主管人员的直接上级表示。上 述各方面的能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。对于被评估的目标群体而言。每年平均工资 加上福利为 40000 元。将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例〈80%〉，可计算出 每名学员的货币价值为 32000 元。如果在一年内某人在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那 么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。直接上级采用 0～9 分数制。对新任主管人员在每个方面 的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而从事此项工作之前的 技能评定分数为 4．8。也就是 7 的 69%〈即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能 水平的 69%〉。培训项目之后的技能评定分数为 5．8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。 培训项目成本为 1400 元/学员。 请根据案例计算：学员培训后的投资回报率。 解： 投资回报率＝培训收益/培训成本*100% 培训收益＝32000×（83％－69％）＝4480 培训成本＝1400 投资回报率＝4480/1400*100%=320% 【200311】计算题（22 分） 某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表 1 所示。 表 1. 生产岗位薪酬调查数据 企业名称 平均月工资（元） A 3000 B 1800 C 2000 D 2000 E 1200 F 1800 G 1800 H 1500 I 2500 J 2500 K 2200 目前，该企业处于初始创业阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足，请说明： 1.薪酬市场调查的工作程序 答：薪酬调查的程序： (1)确定企业中需要进行薪酬调查的岗位； (2)确定调查的企业； (3)确定被调查企业中需调查的岗位； (4)确定调查方法，可选择的调查方法有选择顾问公司、采访、集中讨论、收集公开信息等。 (5)确定调查的内容； (6)薪酬调查统计分析； 第 3 页 共 37 页 (7)提交薪酬调查分析报告。 2.该企业生产人员岗位工资水平应定位何处，其月平均工资为多少元？ 表 2. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 B 1800 7 C 2000 5 D 2000 6 E 1200 11 F 1800 8 G 1800 9 H 1500 10 I 2500 2 J 2500 3 K 2200 4 表 3. 企业名称 平均月工资（元） 排列 A 3000 1 I 2500 2：90％处＝2500 J 2500 3 K 2200 4：75％处＝2200 C 2000 5 D 2000 6：50％处＝2000 B 1800 7 F 1800 8 G 1800 9：25％处＝1800 H 1500 10 E 1200 11 表 3 的数据是按平均月工资高低顺序从高到低进行排列，因此中点（或 50％）处的工资为 2000 元/月，90％处的工资为 2500 元/月，75％处的工资为为 2200 元/月，25％处的工资为 1800 元/月。 确定企业薪酬水平时，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点处的薪酬水平；薪酬 水平低的企业应注意 25％点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点（50％）处薪酬水平。 因此该企业根据实际管理工作基础薄弱、财力不足的特点，应选择 25％点处的薪酬水平。根据 表 3 的计算可以得到，25％点处的薪酬水平为 1800 元。所以，该企业的生产岗位的薪酬水平确定 为 1800 元/月。 第 4 页 共 37 页 【200406】计算分析题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有 计算结果没有计算过程不得分。） 某企业根据生产经营需要，决定招聘 A、B、C、D 四种职位所需要的人员，经过各种测试， 选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表 1。 表 1 六位应聘者在四种职位上综合测试得分 应聘 者 职位 A B C D 张 王 李 赵 刘 许 4.5 3.5 3 4 2 3.5 2 2.5 4 3 3.5 2 2 2.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 2 1.5 1.5 1 试问：在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。 答案：答题要点： (1)人员录用决策标准共有 3 种。 ① 以人为标准。即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多 人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才破拒之门外。(3 分) ② 以职位为标准。即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个 人同时被多个职位选中。 (3 分) ③ 以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。 因此，结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，才能合理配置人员。 (3 分) (2)按上表的数据资料， 如果是以人为标准，其结果只能是张(4.5)从事职位 A：王(3.5)从事职位 B；赵(3)从事职位 C：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的平均分数为 2.75。 (3 分) 如果是以职位为标准，其结果张(4.5)从事 A 职位：王(3.5)从事 B 职位；李(3.5)从事 C 职位：职位 D 空缺，分数为 0，则其录用人员的分数为 2.88(或 2.875)。 (3 分) 如果以双向选抒为标准，其结果是 A 职位由张(4.5)做，B 职位由于(3.5)做，C 职位由李(3.5)做：D 职位由赵(2.5)做，则其录用人员的平均分数为 3.5。 (3 分) 以双向选择为标准的录用决策得分最高，由于它平衡了以人为标准和以职位为标准两方面的因素， 同时又是最现实的，从总体的效率看是最好的。 (2 分) 【200411】计算题(本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分) 某企业本月共有A、B、C、D、E五名员工，其中D为本月新调入的员工，E为本月薪参加工作 的员工。A、B、C三名员工上一年度的月平均工资分别为1500元，1800元和2000元，D本月 的工资为2000元，E本月的工资为1200元。 (1)计算该公司每位员工本月个人应缴存的住房公积金金额(该企业所在城市员工个人住房公 积金的缴存比例为8％)。 答案：评分标准： A：1500×8%=120（元） B：1800×8%=144（元） （2 分） （2 分） 第 5 页 共 37 页 C：2000×8%=160（元） （2 分） D：2000×8%=160（元） （2 分） E：新参加工作的员工从参加工作的第二个月起开始缴存住房公积金，所以该员工本月不缴纳公积 金。 （2 分） (2)员工在哪些情况下可提取住房公积金帐户内的存储余额? 答案：评分标准： （1）购买、建造、翻修、大修自住房的。 （1 分） （2）离休退休的。 （1 分） （3）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的。 （2 分） （4）户口迁出所在的市、县或者出境定居的。 （2 分） （5）偿还购房贷款本息的。 （2 分） （6）房租超出家庭工资收入的规定比例的。 （2 分） 【200505】计算题（本题共 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析， 只有计算结果没有计算过程不得分） 2004 年 4 月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘列人员：管理人员 60 名、销售 人员 200 名、生产工人 240 名，共计 500 名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创 造 40050000 元收入，招聘相关资料见下表： 某公司 2004 年 4 月人员招聘相关资料统计表 人员分类（单位：人） 指标 管理人员 销售人员 生产工人 245 500 300 应聘人数 60 200 240 录用人数 实际招募费用 实际选拔费用 实际录用费用 招聘费用（单位：元） 24000 24600 20400 26400 6000 6000 22500 22300 8000 (1)招聘的单位成本=实际招募费用/录用人数 (2 分) 招聘管理人员的单位成本=(24000+20400+6000)/60=840 元/人(2 分) 招聘销售人员的的单位成本=(24600+26400+6000)/240=285 元/人(2 分) 招聘生产工人的单位成本=(22500+22300+8000)/240=220 元/人(2 分) 其中,招聘管理人员的单位成本最高,为 840 元/人;招聘生产工人的单位成本最低,为 220 元/人. (3 分) (2)招聘收益成本比=所有新员工为公司创造的总价值/招聘总成本(2 分) =40050000/(24000+20400+6000)+(24600+26400+6000)+(22500+22300+8000) =40050000/160200(2 分) =250(2 分) 从以上计算可以看出,所有新员工为公司创造的价值是招聘总成本的 250 倍,说明本次招聘工作比较 成功.(3 分) 【200306】计算题(本题共 22 分，第 1 小题 15 分，第 2 小题 7 分。只有计算结果没有计 算过程不得分) l、亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有 2％由于 质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工； 第 6 页 共 37 页 第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。 为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训： (1)开展与质量问题、员工不良工作 习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；(2)如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮 班监督人员和工厂经理层共 40 人参加了由公司培训教师主讲的为期 2 周的培训课程。培训在 工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用 教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。有关资料如表 1 和表 2 所示。 表 1 培训费用 表2 支出项目 金额(元) 项目购买费用 8000 材料费 2000 受训者工资和福利(根据离岗时间计算) 16000 教师课时费及补贴 3500 培训教室和视听设备租赁费 1200 培训管理费 2400 餐费 800 培训前后生产管理状况对比 经营结果 衡量指标 培训前情况 培训后情况 差异(+或一) 以货币计算 质量 退货率 2％的退货率 1％的退货率 降低 1％ 每年 4000 双皮 鞋 每年 2000 双皮 鞋 减少 2000 双皮鞋 每年节省 120000 元 用 24 项内容 清单进行检查 12 处不合格 减少 8 处不合格 (平均) 4 处不合格(平 均) 无法用货币 表示 事故数量 每年 20 次 每年 10 次 减少 10 次 直接成本 每年 120000 元 每年 60000 元 每年减少 60000 元 每年节省 60000 元 环境卫生 可避免事 故 请根据本案例计算出： (1) 总的培训成本和每个受训者的成本。 答案：计算方法如下： （1）总的培训成本＝培训直接成本＋培训间接成本 直接成本＝教师课时费及补贴＋材料费＋培训教室和视听设备租赁费＋餐费 ＝3500＋2000＋1200＋800＝7500（元） 间接成本＝培训管理费＋项目购买费用＋受训者工资和福利 ＝2400＋8000+16000＝26400 （元） 第 7 页 共 37 页 培训总成本＝26400＋7500＝33900 （元） 每个受训者成本＝33900 元/40 人＝847.5 元 (2) 本培训项目的成本效益比率。 （2）成本效益比率＝回报 / 投资＝经营结果 / 培训成本 ＝（120000＋60000）/33900＝5.3：1 （6 分） （4 分） (5 分) 2、某员工每月交纳社会保险和住房公积金，养老保险企业缴纳 19％，个人缴纳 7％；医 疗保险企业缴纳 10％，个人缴纳 2％+3 元；失业保险企业缴纳 1.5％，个人缴纳 0.5％；工 伤保险企业缴纳 0.4%；住房公积金企业和个人各缴纳 8％。该员工工资为 4000 元。 请计算出企业为该员工缴纳的“四险一金”费用，以及该员工个人的实发工资额。 答案：计算方法如下： （1）企业为员工缴纳的费用＝4000X（19％＋10％＋1.5％＋0.4％＋8％）＝1556 （元） （3 分） （2）员工的实发工资＝4000－4000X（7％＋2％＋0.5％＋8％）－3＝3297（元） （4 分） 【200511】计算题（本题共 22 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算 结果没有计算过程不得分） 某年某月某其余烤肉通过招聘会为下属各个公司总共招收了 240 名新员工，其中管理人员 52 人，销售人员 48 人，技术人员 85 人，技术工人 55 人，为了本次招聘人员进行全面评估， 公司招聘主管列出以下各种相关资料 某公司 2004 年员工招收录用情况统计表 指标 人员分类 汇总 管理人员 销售人员 技术人员 技术工人 65 48 100 55 268 计划招收人数 130 144 136 220 630 应聘人数 78 72 102 110 362 候选人数 52 48 85 55 240 实际录用人数 请根据上述资料讲解，计算以上四个人员以及总人员的录用比，招聘完成比，和应聘比。 并对其进行分析和说明。 录用比=录用人数/应聘人数 X100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 X100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 X100% 【200605】 计算题（本题共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计 算结果没有计算过程不得分） 恒丰公司举行了一次为期 3 天的培训，培训学员 20 人，为了更好地做好培训工作，培训 前用了 2 天调研，在培训之后一个月、三个月和半年分别进行了三次评估跟踪，每天 3 次，各 部分评估标准如下：培训前期的调研费用 1500/天，讲师费用 10000/天，讲师效能及食宿费 用 1000/天，培训场地及设施租赁费用 1500/天，教材费 100/人，学员餐费标准 20/天/人， 评估费用 800/天，培训学员的误工费 3000/天，培训部门管理费用 200/天。 第 8 页 共 37 页 (1)请问资源需求模型计算不同阶段的培训成本。 答： 培训项目的设计：培训的实施：需求评估：开发评估： 培训调研阶段：1500*2=3000 培训实施阶段： 直接成本：10000*3+1000*3+1500*3+100*2 0+2 0*2 0*3=40700 间接成本：3000**3=9000 培训评估阶段：（800+ 200）*3*3=9000 培训总成本：3000+40700+9000+9000=61700 (2)利用资源需求模型计算培训成本意义。 资源需求模型比较了培训的不同阶段（培训项目设计，实施，需求评估，开发和评估） 所需的设备、设施、人员和材料的成本。利用资源需求模型有助于明确不同培训项目成本的总体 差异，同时，培训的不同阶段所发生的成本可用于项目间的比较 【200705】计算题(本题 l 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析 假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完成 A、B、C、D 四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下表所示。 不同员工从事不同工作的耗时 赵 钱 孙 李 A B C D 10 13 3 18 5 18 2 9 9 6 4 10 18 12 4 16 计算：根据匈牙利法，四位员工与任务之间应该如何配置才能保证完成任务的时间最短 （答案见“考试指南”） 【200711】计算题。（本题 15 分） 某企业是主要生产 A 、 B 、 C 三种产品的单位，产品加工时定额和 2008 年的订单如表 1 所示，预计该企业 2008 年的定额完成率为 110% ，废品率为 3% ，员工出勤率为 95% 类型 产品工时定额（小时） 2008 年订单（台） A 100 30 B 200 50 C 300 60 计算该单位企业 2008 年生产人员定员人数。 解： ＝ ＝ （人） 第 9 页 共 37 页 【200805】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 某公司上年度相关费用如表 1 所示，上一年度净产值为 9780 万元，本年度确定目标净 产值为 12975 万元，目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长 率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额 万元 在岗员 不在岗 企业 社会 工工资 员工工 高管 保险 总额 资总额 分红 费用 2300 81 260 678 福利 教育 费用 经费 219 44 劳动 保护 费用 58 住房 工会 招聘 解聘费 费用 经费 费用 用 127 30 22 21 （答案见教材第五章） 【200811】计算题（本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只 有计算结果没有计算过程不得分） 表 1 是某一机械制造企业 2008 年 1 月至 3 月企业人工成本支出的统计表。请您： （1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内（14 分） 序号 工业企业人工成本构成(甲) 金额(乙) 1 产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴 520 制造费用 2 产品生产人员的员工福利费 41.6 制造费用 3 生产单位管理人员工资 24 制造费用 4 生产单位管理人员的员工福利费 2 制造费用 5 劳动保护费 18 制造费用 6 工厂管理人员工资 120 管理费用 7 工厂管理人员的员工福利费 10 管理费用 8 员工教育经费 36 管理费用 9 养老、医疗、失业、工伤和生育保险费 188 社会保险费用 10 销售部门人员工资 210 销售费用 11 销售部门人员的员工福利费 16 销售费用 12 技工学校经费 360 营业外支出 13 工会经费 44 管理费用 14 员工集体福利设施费 36 利润分配 合 计 第 10 页 共 37 页 列支科目（丙） (2)分别核算出该企业 2008 年 1 月至 3 月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列 支的金额。（6 分） （答案见第五章人工成本在工业企业的分类） 除上述题型外，我们还要注意下面提到的一些题型： P28－31 页（核定用人数量的基本方法） P32—P33（企业定员的新方法，第一种和第二种） P82－84 页（补偿式及招聘评估） P93－100 页（员工配置的基本方法的计算，匈牙利法及其扩展运用） P199 页（成对比较法的运用） P239－240 页（概率加权法的计算） P245 页（成对比较法的运用） P258－260 页（劳动分配率基准法、销售净额基准法，两种方法做一次例题即可） P307 页（最低工资标准的计算方法） 第 11 页 共 37 页 我们分析的是第二类型的是方案设计题 这类题似乎已经完成了历史使命，退出了考试的舞台，但在综合型的题目中仍出还有很强有 生命力，所有，我们还得花点时间来处理一下： 关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是教材中的条条框框。 注意书上的表格。 注意书上的制度和合同（或是协议） 框架很重要，内容并不重要，把自己考虑到的全部写上去。 【200306】方案设计题（20 分） 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有： 光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信 工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本着诚 实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销 售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 第 12 页 共 37 页 招聘申请表 个人 姓名 婚姻状况 籍贯 出生日期 联系电话 基本 情况 户 籍 家庭住址 身份证号码 紧急情况 联系人 时期 受教育学校 证明人 学习 经历 时期 公司名称、曾任职务 证明人 工作 简历 工作 申请职位 如有身体上不能适 申请 应的工作，请注明 希望待遇 何时可上班 申明： 本人允许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分。 填表人签名： 年 月 日 【200308】某公司是一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确 定的。进入 2003 年以后，由于激烈的市场竞争。迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的 生产加工流程也根据需要重新作了调整。该公司自成立以来，在员工的薪酬方面-直秉持"对外具有 市场竞争性"的原则。公司领导认为。在新的形势下需要制定一套更有效的薪酬制度。这套制度应根 据劳动的差别适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员 工队伍的建设。同时，员工不一定固定在一种岗位上。也可以适当进行调动。请您根据上述资料，谈 谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达到该公司领导的要求。 答： 第一，有效的薪酬管理制度要遵循以下 3 条基本原则： 1．对外具有竞争力原则。需要对员工支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬，在这方面，该 公司在原有的薪酬制度上已经体现出来，因为该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一直秉持 “对外具有市场竞争性”的原则。 2．对内具有公正性原则。应支付相当于员工岗位价值的薪酬。该公司三年前员工的薪酬等级是 依据公司工作岗位评价的结果确定的，因此，该公司的薪酬制度是符合公正性原则的，但由于， 公司生产经营领域转向，所以做适当调整，重新做到对员工薪酬的公正性。 3．对员工具有激励性原则。需要适当拉开员工之间的薪酬差距。进入 2003 年以后，由于激烈 第 13 页 共 37 页 的市场竞争，迫使该公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据需要重新 作了调整，那么，企业中很多原来设定的岗位与现在所需要的岗位存在着一定的差异，已经淡化 薪酬激励性的原则，因此，调整薪酬制度，该公司要着重根据激励性原则，根据劳动的差别适当 拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。促进员工队伍的建设。 在考虑以上三个基本原则的前提下，应当要根据企业财力进行成本控制，要遵守成本控制原 则。 第二，企业制定薪酬制度要按照固定的制定程序，具体如下： 1．根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或 能力工资总额。该公司应该根据重新调整后的生产加工流程而重新确定该流程员工的工资总额，从 而重新确定该公司的工资总额。 2．根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。也就是说本公司的工资分配原则除 了要达到公司领导的要求以外，还必须要符合公司总体发展战略，以应对激励的市场竞争。 3．岗位分析与评价或对员工进行能力评价。由于生产流程的调整，不可避免的要对流程所涉 及的岗位重新进行分析与评价，并在此基础上对员工的工作能力作出合理的测评。 4．根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级。 5．薪酬调查与结果分析。公司有关部门必须要对薪酬调查的结果进行认真合理的分析，以治 理合理薪酬制度。 6．了解企业财务支付能力。在做好以上工作的同时，还要根据企业财力的实际情况，做好成 本的控制。 7．根据企业薪酬策略确定薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对 应的标准。 8．确定每个薪酬等级之间的薪酬差距。为了实现薪酬制度的激励效果，在不同的岗位薪酬等 级之间，体现出明显而合理的薪酬差距。 9．确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指歌等级 的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度。 10．确定薪酬等级之间的重叠部分大小。 11．确定具体计算方法。根据以上薪酬制定程序，同时考虑到对薪酬标准产生影响的各个因素， 确定计算每个岗位薪酬的合理方法。 另外，为了强化对员工的奖励作用，在合理的薪酬制度之外，该公司还可以制定相应的奖金 制度，具体制定程序如下： 1．按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。 2．根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 3．确定奖金发放对象及范围。 4．确定个人奖金计算办法。 【200311】方案设计题（20 分） 某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了对 培训进行全方位的跟踪评价，他让小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现培训师以及培训课 程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份《教学质量评估表》。 第 14 页 共 37 页 “管理通用能力培训”教学质量评估表 对教学质量的评估： 1.培训的内容是否符合您的要求 A.非常符合 B.符合 C.一般 D.不符合 E.非常不符合 2.培训使用的方法有哪些： A.讨论法 B.教学法 C.案例分析法 D.角色扮演法 E.管理游戏法 F.其他 3.培训是否达到事项预定的目的 是 否 4.对本次培训的时间安排 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 5.对本次培训的会场 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 6.培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） A.优 B.良 C.一般 D.差 7.本次的培训师 A.优 B.良 C.一般 D.差 8.对本次培训的满意程度 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.不满意 .E 非常不满意 9.对本次培训的整体评价： A.优 B.良 C.一般 D.差 10.通过培训，您学到哪些方面的技能和能力： 11.对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 受训者： 培训师： 时 间： 地 点： 【200406】方案设计题(本题共 20 分) 企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工 第 15 页 共 37 页 技能培训与开发是重中之重。 请根据您所在单位的性质和特点，为企业起草一项《员工培训服务制度》。 1、培训服务制度条款 员工正式参加培训前，需向培训管理部门或主管部门提出中请。培训中请批准后，要履行培训 服务协约签订手续。培训服务协约签订后，员工方可参加培训。 (2 分) 2、培训服务协约条款 (1)参加培训的申请人 (2 分) (2)参加培训的目的 (2 分) (3)参加培训的项目 (2 分) (4)参加培训的时间、地点、费用、形式 (2 分) (5)培训后要达到的技术或能力水平 (2 分) (6)培训后要在企业服务的时间和岗位 (2 分) (7)培训后如果出现违约的补偿 (2 分) (8)部门经理人员的意见 (2 分) (9)参加人与培训批准人的有效法律签署 (2 分) 【200411】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 企业为了实现自己的发展战略目标，提高人力资源的竞争优势，需要不断充实和完善企业的 人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是各种管理制度中的重点和核心。 根据您所在单位的具体情况，制定一项《员工入职培训制度》。 考生所起草的《员工入职培训制度》按照以下项目评分的标准计分。 参考答案： 1、培训的意义和目的 （2 分） 2、界定参加培训的人员 （2 分） 3、入职培训的基本原则 （2 分） 4、入职培训的内容 （2 分） 5、入职培训的时间 （2 分） 6、入职培训的考核 （2 分） 7、入职培训的方法 （2 分） 8、有关部门的责任 （2 分） 9、特殊情况的处理措施 （2 分） 10、入职培训制度的解释与修订权限的规定 （2 分） 【200505】方案设计题（本题共 1 题，共 20 分） 某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企 业中的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。 往年的奖金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了 调动大家积极性的年终奖金反而引起矛盾，影响员工积极性。 （1）请说明奖金分配方案的制定程序。 （2）请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。 (1)奖金分配方案制定程序： (3 分) ① 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 (3 分) ② 根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 (3 分) ③ 确定奖金发放对象及范围。 (3 分) 第 16 页 共 37 页 ④ 确定个人奖金计算办法。 (3 分) (2)奖金分配方案设计： ① 要明确绩效考核的指标，如销售额、汇款率.销售费用.资金周转天数.市场占有率等.(4 分) ② 要有明确具体的奖金支付标准和支付办法。(2 分) ③ 有明确的具体管理办法，即审批人、发放时间等. 【200511】 方案设计题（本题共 20 分） 2003 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将 续补充到公司市场营梢、行政人事、技术研发等各部门 120 多个工作岗位的空缺．请您为该公司设 计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。 答：一、新近员工的教育培训事实纲要的依据 1.新近员工的培训除了人事管理规则及员工教育实施方法，另有规定外悉以本纲要实施。 2.本纲要所谓新进人员系指:临时职员，试用人员，临时雇佣人员及其他认为应接收训练的员 工而言。 二、实施新近人员教育训练的目的或宗旨 1.兹为新进人员明了企业机构之组织系统，进而了解本公司组织概况，各部门分管的业务营业 方针，及有关人事管理规章，使其能恪尊章则，竭诚操守业务。 2.使新进人员深切体认本公司远大的抱负，激发其求知欲，创造心，不断充实自己，努力向上。 三、实施办法 1.本训练的实施应斟酌新进人员每批报道人数的多少另行排定训练时间，经核准后，即可依照 本纲要实施. 2.新进人员经训练后适其能力给予调派适当单位服务，但根据实际需要，应先行调派各单位服 务者再补训。 3.凡经指定接受训练的人员除有特殊情况，事先经人事主管单位签报核准给予请假或免训者外， 一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。 4.训练讲习人员以部门经理为主体，主管协助。 5.训练课程的内容除以公司组织各种管理章则，各部门掌柜的业务及营业方针等，一般基本实 务教育外，精神教育同时配合实施. 6.训练课程的编排及时间，根据实际需要另行制订. 7.本纲要经董事长核准后实行，修改时亦同。 【200605】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所在单位的具体情况设计一份招聘申请表，并简述设计招聘申请表应注意的问题。 【200611】方案设计题（共 1 题，共 20 分） 请根据你所有单位的具体情况设计一份《员工满意度调查表》 员工满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 第 17 页 共 37 页 □强烈反对 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”， 其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （1）我对目前公司的管理制度感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （2）我对工作环境感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （3）上级认可我的工作 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （4）我对公司提供的薪酬、福利感到满意 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （5）公司能为我提供足够的发展空间 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （6）我与同事的关系非常和谐 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （7）我愿意在今后的３年里为公司服务 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 （8）你认为公司目前存在的主要问题有哪些？ （9）你对公司今后的发展有什么建议？ 【200705】方案设计题(本题 1 题，共 22 分) 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书•其主要内容如下1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚： 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核： 7、负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。 请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。(22 分) 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、 下级和分析日期等方面识别信息。 (1 分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2 分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2 分) 第 18 页 共 37 页 (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。 (2 分) (5)工作权限。 (2 分) (6)劳动条件和环境。 (2 分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2 分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2 分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2 分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点 深入进行分析，井作出具体的规定。 (2 分) (11)专业知识利技能要求。 (2 分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1 分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料(1 分) 岗位名称 人力资源部经理 l 岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l 所属部门 1 人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1 人 分析日期 X X X X~X X 月 『lI、岗位职责(2 分) (一)概述 l (_二)工作职责 l I 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 l 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 l 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2 分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求(2 分) 工作内容 工作要求 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标…． 五、工作权限……(2 分) 六、劳动条件和环境……(2 分) 七、工作时间……(2 分) 八、任职资格 l、学历：2、工作经验……(2 分) 九、身体条什……(2 分) 十、心理品质要求 ……(2 分) 十一、专业知识和技能要求……(2 分) 第 19 页 共 37 页 十一、绩效考评-…一•(1 分) 【200711】方案设计题。（本题 25 分） 请设计一个培训课程评估表。 参考答案： 评估表要求： （ 1 ）表中列出“调查说明”。 （ 2 ）表中提出“保密要求”。 （ 3 ）表中给出“示例”。 （ 4 ）表中列出“个人信息”。 （ 5 ）表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣 分。 （ 6 ）表中至少列出 2 个开放式问题。 参考答案： 培训课程评估表 说明：此次调查是为了对我公司给业务员进行的相关“商务礼仪”的培训课程效果进行调查、 评估，请根据您的实际情况配合我们完成此项调查，这将对您是有益的。谨此感谢您的配合。 请您选择一个最符合您看法的答案。 我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 示例：我对此次培训 □非常满意 □比较满意 □说不清楚 □不满意 □非常不满意 如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的选 项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在部门 年龄 职务 企业工龄 性别 学历 （ 1 ） 培训的内容是否符合您的要求： □ 非常符合 □ 符合 □ 一般 □ 不符合 □ 非常不符合 （ 2 ） 培训使用的方法有哪些： □ 讨论法 □ 教学法 □ 案例分析法 □ 角色扮演法 □ 其他 （ 3 ） 对本次培训的时间安排： □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 4 ） 对本次培训的会场： □非常满意 □比较满意 （ 5 ） 培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等） ： □优 □良 □中 □低 （ 6 ） 本次的培训师 ： 第 20 页 共 37 页 □差 □优 □良 □中 □低 □差 □一般 □不满意 □非常不满意 □一般 □不满意 □非常不满意 （ 7 ） 对本次培训的满意程度 ： □非常满意 □比较满意 （ 8 ） 对本次培训的整体评价： □非常满意 □比较满意 （ 9 ）通过培训，您学到哪些方面的技能和能力？ （ 10 ）对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？ 还需要注意的一些设计类型 设计一份岗位调查表 P10－11 岗位说明书[2007 年 5 月考过] P41 劳动定员标准表的格式设计 P125 培训需求调查表 P142 培训效果评估表[2007 年 11 月考过] P195 绩效管理系统评估问卷调查表 P296 满意度调查表[2006 年 11 月考过] P163 培训制度的起草 P219 薪酬制度起草类 制度起草 准确标明制度的名称； 明确界定制度作用对象及范围； 阐明制度相应条款； 注明制度的执行起止时间； 注明制度的解释权限。 第三、四、五章是制度起草的重点章节 第 21 页 共 37 页 【200306】综合题分析题 1．RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。 RB 公司领导研究了这个问题 之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员 以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这 个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00~9：00，历时 10 周。公 司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积 极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司 将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像 片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验 的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括 监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左右。 而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听 到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实 知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： （1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ RB 公司的这次培训,不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培 训项目的认知情况； （2 分） 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（2 分） 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2 分） 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2 分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利 于提高受训员工的学习积极性。 （2 分） （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； （2 分） 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的 培训等； （2 分） 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2 分） 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2 分） 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2 分） 2．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强 迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A、B、C、D、E 五个 等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有 第 22 页 共 37 页 两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被 排在最后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部 门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为 E 档都不合适。去年，小田因 家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为 此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： （1） 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行 为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少； （4 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩 之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。 （4 分） 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的； （2 分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； （3 分） 考核指标的比重分配要合理； （2 分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率 或次数的多少对被考评者进行评价打分； （3 分） 重视绩效面谈的作用。 （2 分） 【200308】综合分析题 一、2002 年 11 月。著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在 H 市招聘 15 名销 售部门经理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条。楼梯上贴 着 TZ 超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，，连续播放着介绍 TZ 资料的影碟。负责招聘工作 的邢女士说:"TZ 重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做了充分的准备。制定了详 细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。 TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭 状况、为什么来 TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到 TZ 来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他们可能缺乏策划姐织能力，不太适合做 零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。 (2)初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在 这个过程中 TZ 会认真地看申请表。问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的应聘者。 (3)初试。通过 TZ 的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ 的-个门店的 7 位部门经 理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试。经理们都会问一 些问题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下 A、B、C、D 的评语。通常被评为“A、B”的应聘 者才有可能参加下一轮面试。 (4)复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知。接下来还要 经过至少 2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能够成 为 TZ 的员工。 第 23 页 共 37 页 请回答下列的问题 〈1〉 TZ 在 H 市人才市场召开招聘会要做哪些准备工作? 〈2〉 在 TZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提 问方式，向应聘者提出 4 个问题。 答： （1）TZ 在 H 人才市场召开招聘会主要要做以下 6 方面准备工作 a、准备展位。为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。 b、准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先 印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。 c、招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员， 所有现场人员都应该做好充分的准备。 d、有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与 H 人才市场进行沟通。 e、招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等 媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。 f、招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电 话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 （2）应该注意以下问题 a、判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。 b、关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往 经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 c、注明可疑之处。不论时简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。 值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的 经验和主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下，尽量让更 多的人参加复试。 （3）向应聘者提出的 4 个问题 开放式提问是让应聘者自由的发表意见和看法，以获取信息，避免被动。向应聘者提出的四个 问题是： 谈谈你的工作经验 谈谈你对 TZ 销售工作方面的看法 谈谈你对 TZ 产品的看法 谈谈你认为最有效的销售方法 二．李哲与 A 化工公司经平等自愿，协商一致的原则，于 2002 年 1 月 10 日签定了三年期劳 动合同。工作岗位为第一车间的操作工，双方在劳动合同中未约定试用期。3 月 10 日，李哲自感身 体不适，到企业医院就疹，医院诊断为过敏症，休息 4 天后痊愈上班。一个星期后，同样症状再次 发生。经企业指定医院确诊是生产中常用的一种原料过敏症，如果不脱离过敏源，该症状还会反复 发生，影响患者的健康，同时给假 7 天休息。 公司了解了上述情况后，与李哲协商变动其工作岗位，调他到第三车间工作，这样可以脱离 过敏源。李哲表示不愿去车间工作，因为持有文秘的职业资格证书，能从事办公室文书工作，他要 求到公司的职能科室工作。公司则以科室编制已满，无法安排为由，拒绝了李哲的要求。双方协商 未果。 4 月 1 日，李哲休假后重新上班，但他没有去第一车间工作，而是来到企业劳资科，再次要求 去科室工作，被拒绝。即日李哲收到公司解除劳动合同通知书，上面写明：试用期内，经考察不符 合录用条件，解除劳动合同。 第 24 页 共 37 页 对此，李哲不服，并上诉到当地劳动争议仲裁委员会，经调解达成协议，解除了双方的劳动 合同。 请对上述案例提出您的分析意见。 答案要点： （1） 企业解除劳动合同无法律依据。试用期是约定条款，合同中未约定试用期。 （2） 变更劳动合同应平等协商，双方都可以提出自己的要求。 （3） 变更劳动合同签不成，企业可以解除劳动合同，但应该提前 30 天通知； （4） 企业应支付经济补偿金。 （5） 因企业未来得及提前 30 天通知，应另行发一个月工资作为代通知金。 （6） 企业草拟订立合同时应注意把试用期条款约定进去。 【200311】案例分析题（每题 18 分，共 36 分） 一、2000 年 1 月 2 日，张某到 A 公司应聘，并于当日与 A 公司签订了劳动合同，该合同于 2002 年 1 月 1 日期满。签订合同当日，张某被 A 公司派到 B 商场工作，与 B 商场签订了借聘协议， 确定了借聘关系。至 2001 年 7 月 6 日之前，张某一直在 B 商场工作，由 B 商场对其管理并支付工 资。2001 年 7 月 6 日，B 商场以张某违反商场的劳动纪律（即一个月内迟到两次）为由，与张某解 除了借聘关系，同时，B 商场口头告知张某，A 公司也以相同的理由与其解除了劳动合同。经查， 张某确实在一个月内迟到两次，但不构成严重违反 A 公司劳动纪律而解除劳动合同的条件。 （1）请分析说明 A 公司和 B 商场的做法是否合法。 答：A 公司和 B 商场的做法不合法。 1.劳动合同的解除不符合劳动合同终止的条件，包括自然终止条件和因故终止条件。 其中，自然终止条件包括：（1）定期劳动合同到期；（2）劳动者退休；（3）以完成一定工 作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。 因故终止条件包括：（1）劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止；（2）劳动合同双 方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系；（3）劳动关系主体一方消灭（企业破产、劳动者 因故死亡）；（4）不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）；（5）劳动争议仲裁机 构的仲裁、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 2.张某的一个月两次迟到的情况还不足构成严重违反劳动纪律和用人单位的规章制度，而且张 某不存在严重失职以至于造成用人单位利益受到严重损失。 （2）张某如何维护自己的合法权益？ 答：在劳动争议发生后，张某应按照下列步骤进行维护自己的合法权益： 1.企业调解，当劳动合同解除产生的争议发生后，张某应当与 A 公司和 B 商场进行协商解决， 当企业不愿协商或者协商不成时，可以向企业劳动争议调解委员会申请调解；经调解达成协议的， 制作调解协议书，双方当事人应自觉履行； 2.仲裁，调解不成时，张某应在规定时效内可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 3.起诉，对仲裁裁决不服的，可以向人民法院起诉，以求得张某个人的合法权益得到维护。 二、双环公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，需要招聘若干销售代表。公司通 过网站登出广告，一个星期后，公司的人力资源部受到上百份简历。在以往的简历中常常存在着虚 假信息，而且在面试中，应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况。如过您是双环公司招聘 小组的一员，您将如何处理以下问题： （1）如何甄别简历中的虚假信息？ 答：可以通过以下方法实现对简历中的虚假信息进行甄别。 1.分析简历的结构，好的简历一般都比较简练，也可以通过分析简历结果了解应聘者组织和沟 通能力； 第 25 页 共 37 页 2.对简历中的客观内容进行审查。看是否存在有可疑之处，并在疑点处作标注以作为面试时重 点提问的内容之一进行询查核对； 3.仔细阅读简历，对应聘岗位要求条件方面存在模糊信息的要加以备注，以便在面试时询问核 查，排除不合格应聘者； 4.审查简历中的逻辑性，包括时间、学历、经历等，存在明显造假的可以马上给予剔除； 5.审查个人以往的业绩和学习成绩、以及各种奖励等，可以在面试中进一步核对，也可以通过 与该个人的以往从事的单位或学校了解情况。 6.对简历的整体印象。对感觉不可信的和感兴趣的地方进行特别标注以便面试时询问应聘者。 7.也可以通过让应聘者填写应聘申请表的方式来判断简历与申请表之间是否存在自相矛盾之处。 （2）在面试中，应运用哪些技巧获得应聘者的真实信息？ 答：面试中可以采用开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式 提问、举例式提问等技巧来获得应聘者的真实信息。 面试过程中，面试者还要学会察言观色，密切注意应聘者的行为和反应，对所文的问题、问题 见的变换、文化时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表者发现的疑 点，先易后难逐一提出，同时注意创造和谐自然的环境。如以下表明的几点细节内容： 1.通过让应聘者进行自我介绍，来了解个人简历中的信息是否属实； 2.对于简历中所表明的学历、工作经历进行重点询问核对，我们可以通过应聘者所提供的时间 前后次序和准确时间来判断信息的真实性，对特别可疑的可以重点询问，一般以专业的问题可以 判断简历中的学历、专业的真实情况； 3.对于简历中表明的所取成绩情况，通过询问方式或自我介绍方式来重新验证。 4.对于简历中表明的能力和素质方面，可以通过结构化面试、压力式面试和诊断式面试来综合 考察信息的真实性。 5.通过案例的分析或对事件的处理来判断应聘者的能力方面是否具备岗位的要求。 【200406】综合题(本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分) 一、今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制度， 采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为 300％的薪酬结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级，薪酬等级最高与最低值之间的区间变动率 为 50％的状况。 请您分析说明： (1)该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么特点? (2)比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点。 (1)薪酬等级的类型及特点： ① 该公司薪酬等级的类型 改革前实行的是分层式薪酬等级类型； (3 分) 改革后实行的是宽泛式薪酬等级类型； (3 分) ② 两种薪酬等级类别的特点是： 分层式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是 随着个人岗位级别向上发展而提高的。 (4 分) 宽泛式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是 因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调控而提高。 (4 分) (2)新的薪酬制度的优点： ① 打破了传统薪酬结构的等级观念，有利于提高效率。 (1 分) 第 26 页 共 37 页 ② 突破行政职务与薪酬的联系，解决了组织扁平化使晋升机会减少的问题，可以最大限度地 调动员工的工作积极性。 (1 分) ③ 有利于职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。 (1 分) ④ 由原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，以此告诉员工，借助不同的职位去发展自己比 职位升迁更重要，引导员工重视个人技能的增长。 (1 分) ⑤ 强调团队协作精神。(1 分) ⑥ 有利于提升企业核心竞争优势和企业的整体绩效。 (1 分) 二、1997 年 12 月，19 岁的李某只身从河北农村来到北京，在亲戚的介绍下到一家印刷厂当了 一名印刷工。2000 年 8 月，已经有了两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器里，虽 经医院紧急抢救，但仍没有保留住李某的左手。在医院治疗期间，劳动部门认定了李某的工伤 。 2001 年 1 月李某治疗终结后，被劳动鉴定部门鉴定为因工伤致残四级。身为农民的李某，失去了劳 动能力，给其今后生活带来了许多困难，在其家人的陪同下，他向厂里提出按国家规定支付一次 性伤残补助金、异地安家费、并按社会平均寿命 70 岁计
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人力资源管理师三级专业技能题(库)
人力资源管理师考题（技能题） 战 略 与 组 织 项目策划一 背景综述： 中盛建设信息有限责任公司成立于 1999 年，是建设信息产业支柱企业。公司 专注于数字城市建设，是全国公用事业城市“一卡通”系统、城市交通 ITS 系统、城市规划部门空间数据处理 和地理信息系统、房地产宽带数字社区系统、房地产网络建设的主要承担单位，为城市信息化建设提供全面系 统解决方案。 中盛公司在数字城市建设中拥有 40 余种关键性技术和产品，全部自主知识产权，先进实用，能充分满足 数字城市建设需要。并积极参与数字城市建设中的全国示范工程和项目运作，开展投资和融资服务。先后投资 十个城市一卡通运营公司，促进城市信息化建设。 中盛公司始终不渝地为城市信息化建设开展全方位服务；同时提供展览、会 议、培训、国际间交流、项目策划、评估、咨询代理等。 策划内容及要求： 1． 试根据公司所开展的上述业务，画出其合理的矩阵组织结构图。 2． 在上述矩阵组织结构图的基础上，试分析各部门间人员的合作协调的必要性。 案例分析一 背景综述： 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结 构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。 陈家华和李蓉在 1981 年建立了蓉华出版公司。到 1997 年，他们公司出版的 10 种商业报纸和杂志都在各自的 市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供 了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得 到充分的利用。 他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好， 但到 1997 年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上 8 点就 在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当 初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。 陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在 公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营 和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫 妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部 都能按蓉华的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版 14 种刊物，年销售额达到近 5 千万元。公司的收益 持续地按管理当局设定的 30%年增长率目标不断地增加。 分析要求： 1.请问蓉华公司组织结构调整的特点? 2.作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？ 案例分析二 背景综述 南京远洋公司（下称“南远” ）成立于 1988 年,到 1997 年底，已累计亏损 403 万元，并有 40 多万美元的应 收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998 年 4 月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999 年盈利 203 万元，2000 年利润超过 400 万元，资本金也从 1994 年股份制改造初的 1025 万元扩充到如今的 6000 万元。 无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发 展过程中发挥着举足轻重的作用，其创新的管理思路和经验，归纳为四点：组建一支适应公司战略的管理队伍； 建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。 ＊ 适应公司“低成本”战略的管理队伍 通过对公司目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、 “高价格弹性”的产 业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标， 即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战备相适应，公司巨大阻力，组建了一支精练的管理队伍：目前南远仅有 23 名管理人员 （含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在 110 人。管理人员中，本科以上（含本科）学历 13 人，40 岁以下共 16 人，获中级职称以上者为 11 人，除 4 人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论 是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。那么，人员只有同行 1/5 的管理队伍如何能承担起企业繁 忙复杂的管理工作？这样高管理绩效除了管理团队的团结协作外，还要归功于在技术操作层面的举措即高效企 业流程再造（BPR）和企业的信息化建设。 企业流程再造。在具体动作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。 在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业 务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有诸如制单技术、计算机应 用、应急管理等方面的综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。 信息化建设。企业通过加强信息化建设，以提高员工的工作效率。目前，南远基本上实现了办公自动化以 及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。 南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公 司“低成本”竞争战略的要求。但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化， 目前南远管理员大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有 84.8%人员至少懂得一门外语 71.7%能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都公司的经营业务，了解远洋运输业的整体复杂 流程。公司员工的综合素质是 5 年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。而企业员工素质的快速提升 很大程度上利益于南远良好的培训机制。 ＊ 良好开发培训机制 通常企业为满足成长的需要，可以从内外两方面（即引进人才和内部培训）来改善其人力资源构成。人力资 源引进渠道一般有校园和市场招聘两种。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国 海运集团所垄断，且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，因此引进人才工 作非常困难，而“内部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成 为一个学习培训型组织，其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。 ＊ 将管理部门推向市场 南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经理是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目 前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统观念更重视资本的作用。 但从近年来南远的财务报表可以看出一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占 有很大的比重。 所以，南远的许多部门与其称之为管理部门，还不如称之为管理公司。管理部门和管理人员都走向了市 场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。 ＊ 培育优秀的企业文化 企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神是体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗 目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计 报酬地为企业工作，而自己又感到这很荣幸、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点： 一是通过文化建设提高企业形象。二是提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展” 精神标语。三是企业与员工共建“心理契约”。 ＊ 将员工持股作为激励之本 再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管 理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少,更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员 工之间持有的股份基本相同，对员工不能形成有效激励。 目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司业绩给总 经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期看，公司的绩效评估和激 励措施还可行，近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施（特别是对总经理的业 绩提成的激励措施）能够得到有效执行。但从长期看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾（主要是利 益冲突）不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会引发道德风险行为。 另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注彼一时企业短期的业绩提升，而忽视企业长期的价值创造，这 对南远的长期稳定发展极为不利。因此调整股本结构已势在必行。 分析要求 1.南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？ 2.请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？ 工 作 分 析 项目策划 一 背景综述： 某市城建档案管理办公室每天上午 8 点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上 一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执多了起来。当他们找主任讨论这些争执时，可以 确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此 表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工 作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。 这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用， 绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工 会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。 策划内容及要求： 1． 你会建议这个主任采取什么行动？ 2． 你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？ 项目策划 二 背景综述： 中华实业是一家大型的家用电器集团公司，由于近年来发展过于迅速，人员也飞速增长，目前突出的问题是岗 位职责不清，而且经常发生推诿扯皮的现象。现在公司里使用的岗位职责说明已经是 5 年前的版本，由于没有 清晰的岗位职责各个岗位上的用人标准也比较模糊，从而导致公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。 员工在这方面意见很大，士气也有所下降。2002 年 6 月公司进行了一系列的重组工作，年轻有为的新高层团队 开始发挥作用。为使中华实业实现有效的组织运行，公司的新高层团队决定进行一次系统的人力资源管理诊断 和重新设计。该项工作将从工作分析入手。 中华实业人力资源部新任总监李小姐总体负责此次工作分析。她初步将此次工作分析分为三个阶段进行，即准 备阶段、实施阶段和结果整合阶段。初步计划从 6 月 16 日着手，9 月 16 日需完成。此次工作分析主要采用工作 日志、调查问卷、访谈以及现场观察的方法。 策划内容及要求： 1． 设想，你是李小姐的得力助理，按照此次工作分析任务的总体时间安排请你拟写一份简要的实施程序和时 间表。请在时间表中注明各个阶段的起止日期和所需天数，并用简洁明了地叙述在每个阶段所需完成的具 体任务。 2． 李小姐根据现有的资料，拟写了人力资源部劳资管理主任的工作目标与职责。请你根据此工作目标与职责 （见附录），结合你所掌握的人力资源管理与开发方面的常识设计并拟写一份劳资管理主任职务说明书样 本，以供李小姐参考。在这份样本中，你必须列出各个款项的名称并简单例举其相应内容以示如何填写此 职务说明书。对于“工作内容”一款，请结合李小姐所提供的工作目标与职责详细例举其内容。 附录： 劳资管理主任工作目标与职责 理顺劳资关系，实现劳动用工管理制度的条理化，正常化，确保公司的工资分配与雇员的贡献挂钩，实现 工资、福利、奖金等分配制度合理化。为公司领导及部门领导做好政策参谋，加强公司有效使用人力资源， 配合上级领导制定相应的人力资源管理政策。 案例分析 一 背景综述： 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由 50 名雇员组成，有 8 位管理人员。艺 术部（8 名雇员和 1 名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些 工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平 分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有 的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花 费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间 培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的 计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人 从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加 ， 2 个月内，有 3 个职工离开了该部门。 于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练 工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返 回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘 工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了 30%，质量也大 大提高，工人也安心工作。 分析要求： 1.该摄影公司是如何进行工作设计的？ 2.工作设计后，会有什么样的结果？ 3.是否有其他更好的工作设计的方法？ 案例分析二 背景综述： 某市对外经济贸易委员会（以下简称外经贸委）是一个处级的政府机关，行政上隶属市人民政府，业务上隶属 该省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。 外经贸部委机关共 120 人，其中在岗工作人员约 80 人，离退休人员约 40 人。设主任（处级）1 人，副主任 3 人， 正科长 16 人，副科长 21 人。按职能分，设 16 个科（室），有主任室、办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会 科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理科等 6 个业务科。下属有 20 家国营进出口公司及几家提供 配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。机 关及这些公司构成了该市外经贸系统。整个系统的核心领导层是外经贸党委（ 7 人），设书记 1 人（由外经贸 委主任担任），副书记 1 人（主管政工副主任担任），其余分别由另外 3 位副主任、工会主席和政工科长担任。 系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。 外经贸委的管理方式是典型的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。外部的管理 在行政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。机关的管理行为是一种外 部和内部相结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及 下属公司。 机关的组织结构按职能划分为 16 个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不同科室内部的工作人员 根据“岗位责任制”，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科 长、副科长、正股级科员、副股级科员和一般科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同 的责任。各个科室在主任的领导下，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作，共同完成总体 工作任务。 为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提升管理水平，委领导决定由人事部门对所有职位进 行一次调查分析，对职务进行重新设计。人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。关键事件技术是一 种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下：首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一 般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群 体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。第二步，由专 家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。 第三步，由 3 个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。 第四步，由另外 3 个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那 些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅 职务基本特性的总体画面。 需要注意的是：在运用关键事件技术要注意类别的确定，或者说是维度的确定。要根据不同的维度来确定 事件。该方法是工作分析的一种极好的补充方法，因为实际发生的关键事件可以用于以后的工作，例如进行绩 效评估和培训。该方法的最大缺点在于其重视最好和最坏的行为而忽视日常行为，因而，不能仅仅采用此种方 法进行工作分析。 分析要求： 1.工作分析中，如何应用关键事件技术法？ 2.关键事件技术的优缺点是什么？ 案例分析 三 背景综述： 当王教授到东昌钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人刘先生给他留下了深刻的印象。刘先生是该 公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘先生进 行工作设计。王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资 源办公室与刘先生一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是 直接相关的。 参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了 玻璃窗。当刘先生走近时，张副厂长正站在办公室外。“您好，刘助理” ，他说。“您好，张厂长，”刘先生说， “这是王教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？”“当然，”张副厂长说着打开了门， “进来吧， 请坐。 我就把那些资料拿来。 ” 从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。 张副厂长很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢？”王教授问道。“是这样，”张副 厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。 用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作 说明。刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间 的关系。我认为这是一个很好的系统。” 刘先生和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。刘先生似乎与每个分厂厂长、车间主 任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。当他们回到办公室时，王教授正考虑着他将向厂长提出些什 么建议。 分析要求： 1．请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。 2．你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？ 3. 简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存何 种合作关系。 人 力 资 源 规 划 项目策划 一 参考材料 1： CL（集团）公司地处江苏泰州，总部于 2003 年 3 月迁至上海，是一家集科研、制造、贸易、投资于一体 的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价 500 强之一。总部下辖五个产业公司，建有 CL 研究院。五个产业公司分别管理分布在全国范围内的不同产业的 52 个独立子公司。 根据 2003 年度发展计划和经营目标，上海总部将负责控制下辖五个产业公司的整体控制，总部将设 8 个 部 门，由行政副总经理负责主管行政部和人力资源部，财务总监负责财务部、营销总监负责销售一部、销售二部 和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。 参考材料 2： CL（集团）公司的高层管理者认为，决策是人力资源规划的核心步骤。人力资源规划的决策过程就是人力 资源规划的编制过程。需要决策的主要有以下几点问题： 一． 确定人力资源规划的目标 二． 人员增补的决策 三． 职业转移的决策 四． 职工培训决策 五． 劳动力维持决策 参考材料 3： CL（集团）公司的人力资源规划和开发系统的部件及其有序的相互关系如以下流程图所示。左面是组织活动， 右面是个人活动，中间是匹配过程。这种系统有许多反馈回路，在典型的情况下，它们同时参与全部活动。 组织活动 匹配过程 个人活动 组织规划： 实绩评定： 1． 长期的战略规划 1. 现有实绩 2． 长期的作业规划 2. 未来的潜力 个人的工作经历： 1. 任务的类型 2. 发展活动 （ ） ） （ ） （ 人力资源规划： 1． 工作类型 2． 人数 （ ） 人力资源库存： 1. 技能和才干 2. 实绩水平 3. 潜力 4．职业阶段和需求 （ ） 评估现有的人力资源 对组织的需要 （ ） 个人的自我评估： 1. 职业描述 2. 工作参与 3．职业阶段的需要 （ 具体的人力资源计划： 1．人事计划 2．发展计划 3．招聘计划 4．控制计划 （ 具体的个人职业计划 （ ） ） 沟通： 就工作轮换、发展等 共同商定的计划 （ ） 监测执行情况： 1． 评估 2． 重新计划 3． 研究 （ ） 实现计划： 1. 适合于现有人员的新工作 或发展活动 2. 新员工招聘 （ ） ） 答题要求： 1． 为了体现参考材料 3 中所示的 CL（集团）公司人力资源规划和开发系统各个部件的有序性，请结合人力 资源规划相关理念，在流程图中各个部件下方的括号内用序号 A 至 L 标明其实施的顺序。 2． 假如由你来负责 CL（集团）公司总部的人力资源规划工作，请结合参考材料以及你在人力资源管理领域 的实践经验，拟写一份完整的人力资源规划书纲要，作为总部的一个年度工作计划参照，请在该规划书纲 要中言简意赅地描述各个部分的基本工作。 3． 请参照 CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量（详见附录）制定一份详细的人力资源配置表。请结合 人力资源管理领域的实践经验在表中设置若干职位 并注明各职位所占人数。 附录：CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量 部门 决策层 行政部 财务部 人数 5人 8人 4人 人力 销售 销售 开发 开发 资源部 一部 二部 一部 二部 4人 19 人 19 人 19 人 19 人 产品部 5人 项目策划 二 参考材料 1： 宁海国际邮购公司是由宁海市邮电管理局以 1 亿元人民币注册资金成立的，归为邮政局属下的 6 大专业公司之 一。旨在使邮政局在传统业务的基础上拓展领域，增加创收渠道，以补贴其传统业务亏损。公司自 1998 年 4 月 成立至今已满五年，其组织结构已基本稳定，设立市场部、技术部、Call Center 等主要业务部门，这些部门有管 理、技术、服务等三个职系共 9 种职务。它们分别为：A. 管理类由低到高包括业务助理（G1）、业务主管 （G2）、市场经理（G3）；B. 技术类由低到高包括网络管理员（J1）、网络工程师（J2）、高级网络工程师 （J3）；C. 服务类由低到高包括客户代表（F1）、客户主任（F2）、客户经理（F3）。 2003 年 5 月，宁海国际邮购公司高层领导召开商务会议，就 2003 年上半年公司若干战略发展问题开展讨论， 其中一个重要议题即为 2003 年公司人员的总体供求平衡和相应的人员补充计划。该议题讨论的主要发言人是人 力资源部经理曹女士。 参考材料 2： 替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量。如果企业能够从历史资料中计算 出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职位的晋升量、人员流失量 和补充人员数。 当采用替换模型时，为了简便计算，应假定企业具有非常严格的人员晋升体制，即所有的职位空缺只能由其下 一级晋升，如果是最低一级的职位空缺就只能依靠外部人员补充来解决，即人员招聘。 参考材料 3： 宁海国际邮购公司 2002 年末至 2003 年年初主要业务部门人力资源供求预测平衡图 A．管理类 B. 技术类 C. 服务类 G3 6 5 J3 8 6 F3 6 5 G2 20 20 G1 90 J2 24 80 30 J1 87 F2 27 80 25 F1 156 165 晋升 外部补充 跨部门平调 注： 关于图标的解释 需求量 供给量 晋升 答题要求： 1． 宁海国际邮购公司人力资源部经理曹女士认为根据公司 2002 年末至 2003 年初主要业务部门的人力资源 供求预测平衡图来看，可以采用替换模型来计算出 2003 年公司相关人员的所需补充数量。据统计数据显 示，公司管理类人员的流失率分别为 G1：10%，G2：20%，G3：20%；技术类人员的流失率分别为 J1： 5%，J2：10%，J3：25%； 服务类人员的流失率分别为 F1：10%，F2：20%，F3：30%。预计各类人员各 职级年递增率分别是：管理类人员均为 1%，技术类人员均为 1%，服务类人员均为 3%。请按照曹女士的 思路，计算该公司 A、B、C 各类人员 2003 年的人员补充量，请详细写出计算步骤和相应结果。（所有计算 结果均采用四舍五入法取整） 2． 假定 2003 年该公司人员需求年内无增减，请参考“答题要求 1”的计算结果和曹女士提供的 2003 年主要 业务部门人员预计损耗（详见附录），制作一张完整的 2003 年公司主要业务部门人力资源供求预测平衡 表，以求得当年主要业务部门人员的净需求数。 附录： 宁海国际邮购公司 2003 年主要业务部门人员损耗预测表 人员类型 管理类人员 技术类人员 服务类人员 调出人数 4 3 5 解雇人数 2 3 6 辞职人数 4 2 8 退休人数 2 4 8 人员损耗 项目策划 三 背景综述： 小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院 工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。 在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资 金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几 个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。 新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。 各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老 黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院 分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。再次， 有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面 的回报不低，这使小宋（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。最后，由于公司近两年发 展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求 大家每天必须工作满 12 小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。 公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的 公司人力状况有点不知所措。 策划要求： 1. 小宋请来一家管理咨询公司作诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决，假设你是管理咨询公司的顾问， 公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。 2. 请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。 项目策划 四 背景综述： 王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两 个月的节约计划(cost down)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂 严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员 工，现有员工暂停加薪。 该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经 理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个 月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道： “可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指针。我们的合同订货量很大，需要增加销售人 员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏 损就让哪个单位裁员，这才公平。” 王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样 的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好， 但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。” “无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！ ”梁超 说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。 策划要求： 1. 王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解 决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程有相当清楚的了解， 试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？ 2.如果王总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何 处理此问题？ 项目策划五 背景综述： 中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自 1986 年成立，当时朱道颜任董事长，其本身也是 领有会计师执照的从业人员。刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来 公司逐渐趋于稳定经营，在 1999 年公司达成稳定局面，并维持一定规模。 由于公司业务日趋繁忙，以往未能有效预测人员供给，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才 流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有 能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员 如下表 1。 表 1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 以及在过去五年中，员工调动的概率如下表 2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各 职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人， 只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表 2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率 单位：百分比 职位 合伙人 年度 离职 经理 高级会计师 升为合伙 离职 升为合 人 伙人 会计师 升为经 离职 升 为 高 级 离职 理 会计师 1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 1997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 策划要求： 董事长朱道颜希望委托您来分析公司问题何在，并请采用一种适当的方法进行本公司内部人力资源供给预测。 项目策划 六 背景综述： 随着中国大陆经济的发展与外资企业的投入，台湾欧美顾问公司在看好大陆市场的情况下，于 1997 年 在上海成立。其主要业务是对企业公司提供教育训练服务，其技术是引进美国教育训练体系，原先在台湾运 作多年，深获业界好评。然而随着台商纷纷登陆投资，欧美也将业务拓展至上海，开展对长期客户的服务。 然而在教育训练中心设立之初，一直属于亏损状态，虽然业绩明显成长，但仍无较多获利，其原因在于 每上一次课即需付给美方总公司版权费用，成本较高。因此公司订立五年计划，希望在第三年达到收支两平的 目标，第五年达到第三年业绩双倍的目标，因此上海分公司总经理喊出：“三平衡五加倍”的口号。 前年业绩是 150 万元，讲师人数为 30 位；去年业绩 197 万元，讲师人数达 40 位；今年（2003 年，为目标 计划的第一年）业绩为 250 万元，讲师人数达 50 位。然而离收支两平的目标还差 300 万元。 然而公司最大的问题在于合格的讲师数仍不足，要冲高公司业绩必须靠专业讲师团队，一般而言，每人 的业绩是很稳定的，一星期上二十小时的课，以确保讲师授课与服务品质。他们不但要负责业务扩展，工作还 包括授课与顾客服务。尤其是后端顾客服务部分常需要对顾客进行个性化服务，需要很大的人才与人力投入。 因此，公司总经理开始着重人力资源质与量的充足，但是在公司培养讲师过程时，经常有人半途而废， 或者受训完后，上课的顾客不满意而导致失败，这样的比例不算小，能成为合格讲师可称得上凤毛凌角，从招 募到合格录用的比例据统计为 5%。 策划要求： 公司希望委托你找出问题所在，并提供项目策划，来完成公司的“三平衡五加倍”的口号（第二年和第 四年以前后两年的平均数预估）。 案例分析 一 背景综述： 张勇是一位人力资源顾问，一天，他的一位朋友，一家大型造纸公司新任命的总经理给他打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 张勇：你为什么总要与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：当然有。然而，人力资源部不招聘高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我 们还没有一个代替他们的人。 张勇：你招聘什么人了吗？ 总经理：聘了一位，而这就是问题的一部分。我从公司外部招聘了一位。但我一宣布这个决定，就有一个部门 经理来辞职。她说她想得到副总经理的位置已经有 8 年了。她因为我们从外面聘人而生气。我又怎么能 知道她想得到这个位置呢？ 张勇：对另一个副总经理的位置，你们做了些什么？ 总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人因为没能得到这个位置而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发现 在最年轻的专业人员：工程师和会计师中，在过去的三年里有 80%的流动率。他们是我们这里得到提 升的人。如你所知，我是一个机械工程师，我就是这样开始在这家公司工作的。 张勇：有人问过他们离开的原因吗？ 总经理：问过，他们都给了基本相同的回答。他们说感觉到这里没有前途。也许我应该把他们所有的人召集到 一起，并解释我将怎样使公司取得进步。 张勇：你考虑过实施一个人力资源规划系统吗？ 总经理：人力资源规划？那是什么？ 分析要求： 1． 你会如何回答总经理的问题？ 2． 这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？ 3． 该公司的人力资源管理部门存在哪些问题？ 案例分析 二 背景综述： 环境保护代理机构（EFA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目的主要职能是审查 拨款申请、工程设计报告和改变订单，以及进行废水处理设备的操作和维护检查。 这个部门的负责人保罗·瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个工程师进入这个代 理机构相对较晚，高级工程师威蒙·伯赖尔在拨款管理项目中有大约三年的工作经验。 由于只有威蒙·伯赖尔在拨款管理中有经验，因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的地区。其他三个工 程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作，以及尽可能地学习关于项目的所有内 容。 今年年初，瓦格纳认为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根据地理来对待部门业 务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分配了两到三个地区。当这个部门努力实 现了它所有目标时，按地理所进行的分工发挥了很重要的作用。然而，三个月以前，瓦格纳得到一份咨询 工程公司的工作，决定离开环境保护代理机构。他提前两个月通知了最高管理层。 时间在流逝，但最高管理层甚至没有为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的人推测谁可能被选择来 填补这个空缺，他们大多数都希望是威蒙·伯赖尔，因为他最了解这个部门的工作。 在瓦格纳工作的最后一个星期一，最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员，宣布他们决定任命一个 临时的部门负责人，直到招聘到新的负责人为止。上级主管人员宣布临时部门负责人是山姆·库兹曼，环 境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。这使得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其他人相当吃 惊。 山姆·库兹曼对这个项目没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作要求他对某些处理过程进行研究， 以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面的信息。 分析要求： 1． 你认为山姆·库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？ 2． 在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何？ 招 聘 与 配 置 项目策划 一 背景综述： 锐华软件公司是一家专业从事电脑软件制作的国有企业。其主要服务的客户涉及金融业、航运业、医疗卫生行业、 电子行业和政府部门。该公司从 1999 年开始就不断搜集国外最新科技信息，引入相关先进技术，为国内客户提 供量身定做的电脑软件包，使之能够很好地与客户自身的管理信息系统整合起来。锐华软件在国内的声誉不断 提升，尤其是自 2001 年开始发展尤其迅速，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升。公司现有员工 300 多名。 2002 年 6 月锐华软件的总经理李先生在公司高层商务会议上宣布，为了适应目前软件业发展的需求，培养企 业内技术人才，公司计划和美国纽约州新道软件公司建立伙伴关系，相互派遣人员在对方的企业内工作。初步 设想是，锐华软件派遣若干技术人员以劳务外派的方式输出至美国纽约州新道软件公司，同时，公司将聘用新 道软件派至中国地区的工程师若干名。 设计内容及要求： 1． 假设你是锐华软件的人力资源部经理，负责公司外派与引进劳务事宜。请你根据所了解的国务院有关部门 颁布的相关规定，草拟一份锐华软件人员外派方案，请简要列出方案的每个工作步骤。 2． 根据目前人力资源部所查核的信息，如锐华软件需聘用外方人士必须填写《聘用外国人就业申请表》，并办 理一系列人员引进手续，提供相关的有效文件。请草拟一份锐华软件人员引进方案，请简要列出方案的每 个工作步骤。 项目策划 二 背景综述： 运通建筑工程公司从事房地产的项目建设与管理工作。公司最核心的一个部门是项目管理部，该部门有 10 个项 目经理，每个人都独立承接项目，有的项目经理还同时承接几个项目。由于 2002 年初以来公司的业务不断扩大， 目前的项目经理有些应接不暇。项目管理部经理陈先生与人力资源部经理李先生经过讨论，初步准备招聘若干 名项目助理，起到协助项目经理日常工作的作用。 按照李先生对项目助理这一职位的工作分析，确定此职位的胜任者须完成的工作包括对各种项目文件，如招投 标书、设计图纸、合同等进行规范化管理，因此合适的人选要具备一定的档案管理技能。同时，工程项目的付款 工作也希望这个项目助理职位能够承担，因此，又需要一定的财务知识。另外，工程建设中要涉及到各种各样 的材料，必须及时保证这些材料的供应。项目助理要具备建筑材料的相关常识。在对外联络中，除了与材料供 应商联系之外，项目助理人员也需要与政府有关部门打交道，并需要经常帮助项目经理做一些传递信息、收集 信息和组织会议等沟通工作。一个优秀的项目助理经过一定的培训和锻炼一定可以胜任做项目经理的工作，因 此这成为项目经理的很好的阶梯。 设计内容及要求： 1. 假如你是运通建筑工程公司人力资源部负责招聘的主管人员。请根据李先生对项目助理这一职位的工作分析 结果，拟写一份简要的招聘申请表。请列出各款项名称并简要描述相应内容。 2. 按照此次项目助理招聘计划，公司将对参加应聘的人员进行素质测评，请结合你所了解的人力资源管理与开 发理论中关于素质测评常识，拟写一份项目助理应聘人员素质测评方案书。请简要列出该方案中所涉及的工 作内容。 项目策划 三 背景综述： 芝元堂药业股份有限公司原是我国中药行业著名的老字号企业，至今已有数百年的历史。1999 年芝元堂组建集 团公司，股改上市，不断适应市场，改革创新，奋力拼搏，经济运行质量有了很大的提高。 2003 年初，芝元堂药业股份有限公司高层领导班子召开商务会议，讨论目前公司人才状况，中高层各级领导 一致认为，作为高新技术产业，特别是面对集团要进军生物制药、电子商务等高科技领域的战略，目前公司的 人才状况远远不能适应市场的发展。正是在这样一个背景下，芝元堂药业决定于 2003 年初面向社会公开招聘各 部门专业人员，同时采用人才市场设摊招聘和刊登报刊广告的方式，同时也希望熟人推荐，并要求在公司人力 资源部的归档资料中查找合适人选。 在前期准备过程中，各部门人员达成共识，尽量挑选与企业文化相似的应聘人员。芝元堂药业股份有限公司本 身有着很好的品牌和形象，在招聘宣传中重点突出其平实、稳重的特点，以及市场经济下新的生机。总经理李 先生提出，这次人员招聘全过程应完全按规范化的模式操作。 设计内容及要求： 1． 假如你是芝元堂药业股份有限公司人力资源部负责人力资源规划和员工招聘的工作人员，请针对本次人 员招聘，画出一个简要的人员招聘录用流程图，在图中明确标识出各个步骤工作内容和整体工作流程的 顺序。 2． 此次招聘过程中，公司将对应聘人员特别突出关于年休假的福利政策，作为吸引人才的一项条件。设想， 如果你又同时负责芝元堂药业的员工福利制度的修订，请按年资将职工分为 4 个等级并设计并拟定一份 关于员工年休假的规定，从而体现出不同年资的员工所享受的不同待遇。在设计该规定时，可参考附录 中的相关说明。 附录：芝元堂药业股份有限公司劳动合同关于工作时间的规定 第四章 工作时间 1． 公司实行每周 40 小时，每周 5 天的工作制。 2． 由于生产需要必须延长工作时间，公司应根据有关加班规定给予员工一定的经济补偿，或者给 予相应时间的补休。 3． 员工享有国家规定的法定假日、婚假、丧假、探亲假、年休假和计划生育假等有薪假期。 4． 员工享有公司规定的其他假期。 项目策划 四 参考材料 1： 江凌电子集团有限公司是一家主营电子通讯类产品的国有大型企业。其前身为国营 X 市有线电总厂，成立于 1958 年，曾合作研制和生产 CN 台程控交换机、第一台大型计算机、第一台自动提款机。2003 年，为了更好地适 应市场竞争的机制，工厂进行了改组、改造、兼并、剥离、合资等一系列大幅度改革，发展成为一个拥有 15 个职 能处室、12 家直属企业、3 家合作企业和 3 家合资企业、固定资产达 15 亿元的大型电子集团，在全国各大城市建 立了销售服务中心，产品扩展到日用消费品类领域，开始自行研制大屏幕背投影式彩色电视机和家具产品。 2002 年年末，主管公司行政和人力资源的副总丁先生在高层商务例会上递交并传阅了 2003 年度集团总部的人 力资源职务设置与人员配置计划报告。根据公司 2003 年度发展计划和经营目标，在 2003 年集团总部将划分为 6 个部门，其中，行政副总丁先生主管行政部和人力资源部、财务总监周女士主管财务部、营销总监王先生主管 销售部和市场部，总工程师贺先生主管项目开发部。根据 2003 年集团总部职务设置与人员配置计划，总部人员 应为 90 人，到目前为止总部实际在职员工 80 人，尚需要补充 10 人，其中包括：项目开发技术主管 2 名、项目 开发工程师 3 名（隶属项目开发部），销售代表 4 名（隶属销售部），营销策划 1 名（隶属市场部）。 参考材料 2： 江凌电子集团有限公司招聘程序管理规定（节选） 1． 目的 ：本管理规定通过对人员招募、选拔和录用程序的具体规定，保证人员招 聘工作的有序进行，及时 2． 有效地为公司补充人才资源。 3． 适用范围 ： 公司所有正式员工的招聘 4． 招聘程序 3.1 提出招聘需求 公司总部每财政预算年度之初将制订人员预算，用人部门经理有责任在做财政年度计划的同时制定新增 职位和人数的计划，由高层管理批准。 当用人部门有招聘需求时，用人部门经理需填写待招聘职位的招聘申请表。对于预算内的招聘，可以将 此申请表直接交人力资源部相关负责人进行招聘；对于预算外的招聘，需要交公司高层管理审批后，再 交人力资源部相关负责人进行招聘。 3.2 招聘渠道 3.3 人员筛选 3.4 人员录用 （3.2 至 3.4 项具体内容略） 参考材料 3： 江凌电子集团有限公司招聘流程图 高层管理 用人部门 人力资源部 提出招聘需求 否 审批 不同 意招 聘 预算核查 是 同意招聘 面试 第二轮筛选简历 选择招聘渠道并停止招聘 发出需求信息 第一轮筛选简历 做出录用决策 确定薪酬 办理录用手续、签订劳动合同 答题要求： 1． 根据江凌电子集团有限公司 2002 年年末商务例会上主管公司行政和人力资源的副总丁先生所提交的 2003 年度集团总部的人力资源职务设置与人员配置计划报告，公司决定从外部招聘尚需补充的人员。请结合你 在人力资源管理方面的经验，拟写一份完整的人员招聘计划书，请在该招聘计划书中详细说明本次招聘的 招聘方式、招聘策略及相关风险预测，招聘费用预算，并分别以“本科生”为例拟写出较为详细的招聘人 事政策。 2． 江凌电子集团有限公司主管公司行政和人力资源的副总丁先生认为，目前公司在人员筛选的过程中所采用 的方式仅为简历筛选和面试，而按照现代人力资源管理理念，对于经过初步筛选的职位申请人，根据职位 的不同应采取不同的评价手段和工具进行测评，目前公司招聘程序管理规定中的相关条款是否可以作相应 调整和细化？假设你是江凌电子集团有限公司人力资源部经理，针对此点你将如何改善公司的招聘程序？ 请参考丁先生的意见，拟写一份关于公司招聘程序管理规 定的改善建议书。 3． 针对你所拟写的关于公司招聘程序管理规定的改善建议书，请同时对江凌电子集团有限公司招聘流程图作 相应的修改。请画出修改后的完整的招聘流程图。 项目策划 五 参考材料 1： 利德高建筑工程有限公司是某市从事房地产建设项目管理的著名企业之一。公司最核心的一个部门是项目管理 部，该部门有 9 个项目经理，每个项目经理都可以独立承接项目，而且有的项目经理还同时承接几个项目 。 2003 年初，由于公司的业务不断扩大，这些项目经理有些应接不暇，他们不但要对每个项目的总体情况负责 ， 还要亲自过问很多细节的事务，因为现有的部门秘书缺乏专业技术基础知识、不了解业务而且缺乏经验，只能 承担一些输入和打印文件的工作。 根据目前的情况，公司总经理林先生召集各主要部门负责人进行研讨，人力资源部经理韩小姐认为：再招几个 项目经理可能会缓解紧张的局面，但这些独当一面的项目经理人才在目前的人才市场上非常短缺，而且身价不 菲。更主要的是，多招聘几个项目经理仍然无法解决现在的问题，因为，目前项目经理们过多的精力放在了琐 碎的事务上。就此状况，大家经讨论决定，采用以下两种方式解决目前问题：一，招聘几名职位级别比项目经 理低但比普通秘书高的项目助理，每名项目助理可以支持一至二位项目经理的日常工作，这样就可以将项目经 理们从琐碎的事务中解脱出来，也是成本比较低的一种招聘方案。二，给公司内部员工以机会，优先提升和培 养内部员工，从客户服务部等其他部门选拔若干员工担当项目助理的职位。 参考材料 2： 利德高建筑工程有限公司项目助理职位的招聘申请表 职位基本信息 职位名称：项目助理 所属部门： 项目管理部 直接汇报职位： 项目管理部经理 下属职位： 无 主要工作职责 1． 负责项目有关的文档管理 2． 项目付款管理 3． 项目材料管理 4． 项目所需的文件报批，与有关单位联络 5． 项目会议组织协调 6．协助项目经理处理日常事务 任职资格要求 教育程度：大专以上 工作经验：二年以上 专业技能：1. 档案管理技能 2. 工程建设知识 3. 财务知识 其他要求：1. 沟通能力 2. 细致、耐心 3. 同时处理多项事务的能力 □ 预算内招聘 □ 预算外招聘 预算外招聘的原因： 主管审批意见： 人力资源部审核： 日期： 日期： 参考材料 3： 利德高建筑工程有限公司内部岗位招聘规定（节选） ······ 公司内部员工招聘的原则： 为员工提供最大限度的机会，目的是在公司的发展与变化中，充分发挥个人的才能。 内部招聘的所有程序与步骤由人力资源部安排。部门主管应建议应聘的员工与人力资源部联系。 公司内部员工应聘资格： 在公司试用期满的员工，均适用本规定。但为了保持相对稳定，对员工现任工作岗位的工作限定一定时间。特 殊情况由人力资源部与有关部门经理研究决定。 ······ 答题要求： 1． 根据利德高建筑工程有限公司的招聘需求，人力资源部门采取了多种外部招聘方式，进行一周的招聘之后 ， 收到应聘简历 120 余份。经过初步筛选，选出其中的 45 位候选人待选拔。假如由你来负责制订一个针对项 目助理职位的选拔评价方案，请结合你在人力资源管理方面的经验，参考该职位的胜任力轮廓图（详见附 录），选择至少三种不同的选拔工具、确定选拔工具与评价维度的关系，并在你的方案中简要描述此次选 拔应遵循步骤。 2． 请根据你所制订的选拔评价方案，以表格的形式撰写一份招聘选拔评价报告样 例，以供录用决策时参考。 3． 请结合你在人力资源管理方面的经验，针对此次项目助理的内部招聘，拟写出简要的招聘程序。 附录： 利德高建筑工程有限公司项目助理职位的胜任力轮廓图 水平级别（5 为最高） 胜任力特征 重要性 思维的清晰性与敏捷性 5 解决问题能力 4 沟通能力 5 团队合作能力 4 * 人际交往技能 4 * 适应性和灵活性 4 * 细致耐心程度 5 * 压力承受能力 4 * 1 2 3 4 5 * * * 项目策划 六 背景综述： 天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的 两大支柱。移动电话有高达 40％的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面 也享有极高的声誉。 天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。 因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看 他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解 他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。 天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通 过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一 样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。 和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让 人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员 和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门 用来提高员工的英语能力的。 天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的 50%。天龙公 司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占 总招聘人数的 10%－20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公 司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学毕业生人数达到占总招聘人数的 50%。 策划要求： 1. 人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划 一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标 50%，请问你将如何策划校园 招聘？ 2. 经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们留下来，要求你策 划留才项目，避免造成公司人才流失的情形。 项目策划 七 背景综述： 大亿食品公司自创立以来即采用多角化经营策略，公司的用人策略首重品德，业绩稳健成长，如今不但成为 食品业龙头，而且成立了十多家子公司，员工数由 188 人增加到 26,000 人，发展可说相当顺利。 1997 年，大亿食品公司制定了朝向”国际化”的发展方针，总经理认为国际化是企业成长过程中必经的 途径，于是在 1998 年成立了负责国际事业的专门机构，更加广泛地寻找合作伙伴；但是，首先公司明显有充 足的国际化经验；其次，从人力资源部曾经做过的一次外派意愿调查结果显示，大多数人员外派意愿不高，公 司又面临“外派人才”的问题。总经理深刻了解人才国际化是企业国际化成功的关键因素，而最大的瓶颈在于 人才和经验，况且企业经营国际化，管理上的复杂度相对提高，而在企业国际化过程中，外派人员扮演着相当 重要的角色；外派人员任用不当，不仅对当事人身心造成重创，对企业而言，也是相当庞大的成本支出与损失。 策划要求： 1.假设你作为大亿食品公司国际事业专责机构人力资源部门的主管，总经理要求你负责拟定外派人员选拔细则， 作为公司甄选外派人员时应考虑候选人的一些条件，以确保从公司内部找到合适的外派人员，并加以培训成 国际化人才，实现公司“国际化”的发展目标。 2. 人才国际化是企业国际化成功的关键因素，如果母公司无适合人选，亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士， 请你就大亿食品公司的国际企业管理者之人选(本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士)，向总经理提出 不同国籍人选之优缺点分析报告。 案例分析 一 背景综述： 小张毕业于某大学房地产经营与管理专业，他在校期间几乎包揽了所有奖学金，但上海人才济济，几个月下来， 他仍然没有找到合适的工作。 终于机会来了，他万万没有想到，他能找到这份较满意的工作，起到关键作用的竟是他一年前写的一篇有关老 年城建设的获奖论文。事情是这样的，经过两轮面试，小张的竞争者只剩下其他两个上海名校的毕业生，一男 一女。从学校上来比，小张想自己肯定没戏了。没料到，公司通知他立刻去上班，并给他一个月的考核期来决 定是否最终拍板。原来，总经理看了小张的论文，刚好与他想建一所老年城的构想有些不谋而合。于是经理决 定聘用小张。给他一个月的机会考察公司的情况，并重新递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论 文。小张感到压力挺大，但不能不说，这是个机会。首先，该公司是一家国有大中型企业，可以给他解决户口 问题；其次，住房可以解决，有单身公寓；薪水在他看来虽然不高，但还算可以，专业基本对口，公司规模也 不小，再加上老板的赏识，小张决定把握机会，好好表现。 小张在公司的第一个月，主要忙于作论文、上网、对专家作电话咨询，有时有了疑问，由于公司里其他人并不 十分了解这个项目，一切还只是个想法，所以，总也得不到确切答案。小张感到挺无助，不好意思去问经理， 只好自己想。 工程处负责人对小张的到来并不高兴。因为他们认为，现在公司最紧缺的是工程技术人员，经营策划之类的事 完全可以交给专门的策划公司。再说，老年城计划还只不过是个设想，但他们没有聘用的权利，只好当做个牢 骚
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人力资源管理师二级复习重点
二级人力资源管理师复习重点 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 一． 组织结构设计的基本理论 1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的中药组成部分，也 是企业管理的基本前提 （一） 组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论 2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等 3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论 4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构 5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结 构 6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论 7. 组织设计理论的分类：静态、动态 8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部，动态组织设计理论 是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系 9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规章（管理行为规范） 10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中 的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 （二） 组织结构的基本原则 1. 基本原则为 （1） 任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿） （2） 专业分工和协作原则 （3） 有效管理幅度原则 （4） 集权与分权结合原则 （5） 稳定性和适应性相结合原则 2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有 （1） 实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各部 副总经理（副厂长、部长）负责管辖 （2） 设立一些必要的委员会及会议实现协调 （3） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 3. 集权与分权 （1） 集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥 （2） 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正确地做出决策，也有 利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 二、新型组织结构模式 1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型组织、网络型组织 2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构 （1） 优点： ① ② ③ ④ 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品 的拳头优势 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适 应性 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上 有利于为最高领导培养出色的接班人 1 （2） 缺点 ① 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策与执行的效 率 ② 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 （3） 条件： ① 企业规模特别巨大 ② 产品品种较多，且都能形成大批量生产 ③ 所涉及的业务领域及市场分部很广 ④ 所设立的事业部很多 ⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业 3. 矩阵制，亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构 （1） 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命 令系统 （2） 优点 ① 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和配合，及时地解 决问题 ② 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利 用组织的人力资源 ③ 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 ④ 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不 再困难 ⑤ 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是 一种有效的分权工具 ⑥ 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较 高 （3） 缺点 ① 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任 ② 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观念，导致责任心 不强 ③ 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过 度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 4. 多维立体组织 （1） 多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等 （2） 多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统 ① 按产品划分的事业部，即产品利润中心 ② 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专业成本中心 ③ 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 （3） 优点 ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部 门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 ② 能够最大限度满足客户的要求 ③ 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 （4） 缺点 ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 ② 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 2 ③ 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 ④ 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 5. 模拟分权组织 模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织 （1） 特征 ① 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体 ② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 ③ 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征 （2） 优点 ① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业， 也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 ② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 ③ 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 ④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益 （3） 缺点 ① 内部的价格体系不容易完全理顺 ② 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 ③ 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 ④ 企业内部的信息交流较差 ⑤ 组织内横向协调的难度大 6. 流程型组织 （1） 特点 ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 ② 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长 （2） 必须具备的三个方面内容 ① 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 ③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 （3）优点 ① 以顾客或市场为导向 ② 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 ③ 组织结构扁平化 ④ 流程团队是流程型组织的基本构成单位 ⑤ 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵 活性和适应性不断增强 （3） 缺点 ① 确定核心流程较为困难 ② 需要对组织文化、、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 ③ 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 7. 网络型组织 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、销售企业和客户，乃 至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体 （1） 类型： ① 内部网络 ② 垂直网络 ③ 市场网络 ④ 机会网络 （2） 特点 3 ① 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 ② 组织扁平化 ③ 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 ④ 具有突出企业自身的核心能力 ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本 ⑥ 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 ⑦ 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显 ⑨ 要求有更为完善的网络技术 （3） 优点 ① 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 ② 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 ③ 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 ④ 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 ⑤ 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 ⑥ 有利于促进员工注重团队工作的合作 （4） 缺点 ① 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 ② 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 ③ 容易使企业潜在对手急速增加 ④ 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 ⑤ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 ⑥ 信用问题成为企业合作的主要问题 二． 企业组织结构设计的内容和概念 (一) 企业组织结构设计的内容 1. 组织环境分析 2. 组合发展目标的确定 3. 企业流程设计 4. 组织职能设计 5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容 (二) 管理层次与管理幅度的概念 1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理 权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题 2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 (三) 管理层级与管理幅度的关系 1. 管理层级与管理幅度成反比 2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 (四) 上下级关系可分为三种类型 1. 直接单一关系 2. 直接的组合关系 3. 交叉关系 三． 组织职能设计 (一) 组织职能设计步骤 1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能） 2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心） 3. 职能分解 (二) 组织智能设计方法 1. 基本职能设计 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容 4 2. 关键职能设计 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等 四． 组织部门设计 (一) 部门纵向结构的设计 1. 管理幅度的设计方法 （1） 经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人） （2） 变量测量法，步骤如下： ① 必须找出影响管理幅度的主要变量 ② 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 ③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 2. 管理幅度影响因素包括 （1） 工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小 （2） 人员素质状况 （3） 管理业务标准化程序 （4） 授权程度 （5） 管理信息系统的先进程度 （6） 组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等 3. 管理层次的设计方法 （1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 （2） 有效的管理幅度与管理层次成反比 （3） 选择具体管理层次 （4） 对个别管理层次做出调整 (二) 部门的横向结构设计方法 1. 从企业总体结构分 ① 自上而下 ② 自下而上 ③ 业务流程法 ④ 根据流程来设计部门 2. 按不同对象和标志分 ① 按人数划分法 ② 按时序划分法 ③ 按产品划分法 ④ 按地区划分法 ⑤ 按职能划分法 ⑥ 按顾客划分法 (三) 企业各个管理和业务部门的组合方式 组合方式 适用模式 1.以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）广义 2.以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.以关系为中心 多维立体组织模式、流程型、网络型 (四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题 1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 执行和监督机构应当分设 4. 机构和人员应当精简 (五) 在机构设置上要实行 1. 首脑负责制 2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系 5 3. 一级管一级 4. 实行直线—参谋制 (六) 权、责、利一直应做到 1. 建立岗位责任制 2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应 3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制 第二单元 企业组织结构的变革 一． 企业战略与组织结构的关系 (一) 企业战略与组织结构的关系 1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 钱德勒著名理论：组织结构服从战略 2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系 3、 战略前导性与结构滞后性 (二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择 1. 增大数量战略（发展阶段）——简单结构或形式 2. 扩大地区战略（地区扩展阶段）——建立职能部门结构 3. 纵向曾和战略（行业增长阶段）——事业部结构 4. 多重经营战略（成熟阶段）——矩阵结构或经营单位结构 (三) 组织变革时应充分发挥的三个系统 1. 指挥计划系统 2. 沟通联络系统 3. 检查反馈系统 (四) 组织变革时应调整好的四个层面： 决策层、管理层、执行层、操作层 (五) 组织变革时应遵循的基本原则 1. 以系统为主，以功能为辅的原则 2. 以效率为主，以结构为辅的原则 3. 以工作为主，层次为辅的原则 二． 企业组织结构变革的程序 (一) 完整、合理的组织表格程序： 组织诊断、实施变革、组织评价 1. 组织诊断 ① 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 ② 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 2. 实施变革 ① 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 ② 确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点 3. 组织评价 ① 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题 ② 信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 (二) 组织结构诊断 组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析 1. 组织结构调查 （1） 资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 （2） 管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2. 组织结构分析 （1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 （2） 明确关键职能并至于组织结构的中心地位 （3） 分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上 6 3. 组织决策分析考虑因素 （1） 决策影响的时间 （2） 决策对各职能的影响面 （3） 决策者所需具备的能力 （4） 决策的性质 4. 组织关系分析 单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配合关系 (三) 实施结构变革 1. 企业组织结构变革的预兆 （1） 企业经营业绩下降 （2） 组织结构本身病症的显露 （3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加等 2. 企业组织结构变革的方法 （1） 改良式变革 （2） 爆破时变革 （3） 计划式变革 3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施 （1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 （2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗 位。 （3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 三． 企业组织结构的整合 (一) 企业结构整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 (二) 新建企业的结构整合 按规定标准修正和确认分结构的各部门 (三) 现有企业的结构整合 企业结构内部的不协调的四个表现方面 1. 各部门间经常出现冲突 2. 存在过多的委员会 3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者 4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 上述现象不是十分明显或者不严重，整合可以在原来结构分解的基础上进行，或者仅作局部调整，重点放在协调 措施的改进上； 如果上述现象很严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合 (四) 企业结构整合的过程 1. 拟定目标阶段 2. 规划阶段 3. 互动阶段 4. 控制阶段 四． 组织结构变革需要做到 1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”|“朝令夕改”的现象 2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第三单元 工作岗位设计 一． 决定工作岗位存在的前提 影响和制约工作岗位的因素 1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2. 劳动条件和劳动环境的状况 7 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用 6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响 8. 软环境条件的影响 二． 工作岗位设计的基本原则 (一) 工作岗位设计的基本原则 1. 明确任务目标的原则 2. 合理分工协作的原则 3. 责权相对应的原则 (二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系 1. 资源配置合理、运行规则适应 2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现 3. 数量最低，实现工作满负荷 4. 有效配合、发挥积极效应 5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰 三． 改进岗位设计的基本内容 （一） 基本内容 1. 工作扩大化与丰富化 2. 岗位工资的满负荷 3. 岗位的公式工作制 4. 劳动环境的优化 （二） 各基本内容含义、影响因素 1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作 2. 工作丰富化要达到的要求 （1） 任务多样化 （2） 明确任务的意义 （3） 任务整体性 （4） 赋予必要的自主权 （5） 注重信息的沟通与反馈 3. 岗位的工时工作制 （1） 对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 （2） 对员工来说，它将体现到如何“以人为本” 4. 老公环境优化的影响因素 （1） 影响劳动环境的物质因素 ① 工作地的组织 ② 照明与色彩 ③ 设备、仪表和操纵器的配置 （2） 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 四． 改进工作岗位设计意义 1. 企业劳动分工的需要 2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 五． 岗位设计的基本方法 传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法 （一） 传统的方法研究技术 1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和 分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术 8 2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施 （1） 选择研究对象 （2） 用直接观察方法记录全部事实 （3） 分析观察记录的事实，找出改善的方案 （4） 通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 （5） 贯彻执行新方法 3. 方法研究的具体应用技术包括 （1） 程序分析，采取的工具有 ① 作业程序图 ② 流程图（单柱型、多栏型） ③ 线图 ④ 人—机程序图 ⑤ 多作业程序图 ⑥ 操作人员程序图 前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象 后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案 （2） 动作研究 ① 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，泳衣改善工作方法 ② 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计 （3） 动作研究的步骤 ① 要考察现行的程序，对它提出各种问题 ② 运用动作经济原理，在做好四方面工作 a. 取消所有不必要工作 b. 合并重复的工作 c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率 d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案 e. 对新方法作出评价 （二） 其他可以借鉴的方法 1. 工业工程的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置 2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新 （1） 规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动 （2） 设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟定，最 优方案选择和蓝图绘制 （3） 评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准 则的评审与鉴定活动 （4） 创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动 六． 岗位工作扩大化与丰富化设计 （一） 岗位扩大化的设计方案 1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责 2. 岗位深度扩大化 （1） 岗位工作纵向调整 （2） 充实岗位工作内容 （3） 岗位工作连贯设计——研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种岗位组合在一 起 （4） 岗位工作轮换设计 （5） 岗位工作矩阵设计 （二） 岗位扩大丰富化的多维度分析 1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度 2. 岗位扩大化的关键因素 9 （1） 要获得从上至下的管理系统支持 （2） 岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主动性和创 造性才真正具有意义 （三） 岗位扩大化和丰富化设计中要注意 1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低 2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性 3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧 5. 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握地技能等 级工作之后，箱高级能等级工作发展 7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业发展 8. 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务 9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据 第二节 企业人力资源规划的基本程序 一． 企业人力资源规划的内容 （一） 狭义的人力资源规则 狭义的人力资源规则，按照年度编制的计划主要有 1． 人员配备计划 2． 人员补充计划 3． 人员晋升计划 （二） 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包括 1． 人员培训开发计划 2． 员工薪酬激励计划 3． 员工职业生涯规划 4． 其他人力资源规划 二． 企业人力资源规划的作用 1． 满足企业总体战略发展的要求 2． 促进企业人力资源管理的开展 3． 协调人力资源管理的各项计划 4． 提高企业人力资源的利用效率 5． 使组织和个人发展目标相一致 三． 企业人力资源规划的环境 （一） 外部环境 1. 经济环境——经济形势、劳动力市场的供求关系 2. 人口环境 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 （二） 内部环境 1. 企业的行业特征 2. 企业的发展战略 3. 企业文化 4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业 生涯规划等 四． 制定企业人员规划的基本原则 1. 确保人力资源需求的原则 2. 与内外环境相适应的原则 10 3. 与战略目标相适应的原则 4. 保持适度流动性的原则 五． 制定企业人力资源规划的基本程序 1. 调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确二翔实 的资料 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测 4. 制定人俩资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施 5. 人员规划的评价与修正 六． 企业各类人员计划的编制 （一） 编写人员配置计划 （二） 编制人员需求计划 （三） 编制人员共计计划 （四） 编写人员培训计划 （五） 编写人力资源费用计划 （六） 编写人力资源政策调整计划 （七） 对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一． 人力资源预测的概念 （一） 人员需求预测 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算 （二） 人员供给预测 企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充 来源情况的分析预测 （三） 人力资源预测与人员规划的关系 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件 的要求 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3. 任何人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 二． 人力资源预测的内容 （一） 企业人力资源需求预测 （二） 企业人力资源存量与增量预测 （三） 企业人力资源结构预测 （四） 企业特种人力资源预测 （五） 企业人力资源存量与增量预测的内涵 1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而 引起的人力资源变动） 2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求 三． 人力资源预测的作用 （一） 对组织方面的贡献 1. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2. 提供组织的将整理 3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 （二） 对人力资源管理的贡献 1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 11 2. 有助于调动员工的积极性 四． 人力资源预测的局限性 （一） 环境可能与预期的情况不同 （二） 企业内部的抵制 （三） 预测的代价高昂 （四） 知识水平的限制 五． 影响人力资源需求预测的一般因素 1. 顾客的需求变化（市场需求） 2. 生产需求（或者企业总产值） 3. 劳动力成本趋势（工资状况） 4. 劳动生产率变化趋势 5. 追加培训的要求 6. 每个工种员工的移动情况 7. 员工的出勤率 8. 政府的方针政策的影响 9. 工作小时的变化 10. 退休年龄的变化 11. 社会安全福利保障 六． 准备阶段 （一） 构建人力资源需求预测系统 （二） 人员预测环境与影响因素分析 （三） 岗位分类 （四） 资料采集与初步处理 （五） 人力资源需求预测系统由三方面构成 1. 企业总体经济发展预测系统 2. 企业人力资源总量与结构预测系统 3. 人力资源预测模型与评估系统 （六） 常见的环境分析方法： 1. SWOI 分析法 2. 竞争五要素分析法 （1） 对新加入竞争者的分析 （2） 对竞争策略的分析 （3） 对自己产品替代品的分析 （4） 对顾客群的分析 （5） 对供应商的分析 （七） 企业员工分类标准 1. 企业专门技能人员的分类 2. 企业专业技术人员的分类 3. 企业经营管理人员的分类 战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、社会化服务管理人员 （八） 资料采集与初步处理 1. 数据的采集（16 个调查表） 2. 数据的初步处理 （1） 在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企 业（单位）购并前的数据进行汇总 （2） 在统计数据时期，企业（单位）曾经剥离若干 bum，则应收集被剥离部门的相关数据，从该企 业（单位）剥离前的数据中减去 七． 预测阶段 1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准 12 2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量 4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况 5. 根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量， 得出未来人力资源需求量 6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预 测期内企业整体的人力资源净需求总量 八． 编制人员需求计划 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数 +计划期内自然减员员工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 一． 人力资源需求预测的原理： 1. 惯性原理 2. 相关性原理 3. 相似性原理 二． 对象指标与依据指标 （一） 对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标 （二） 依据指标 依据指标也就是影响预测的变量伊苏 三． 人力资源需求预测的定性方法 主要有经验预测法、描述法、德尔菲法 （一） 经验预测法：自上而下，自下而上 （二） 描述法：不适用于长期预测 （三） 德尔菲法 又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估， 并同感多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法 1. 工作步骤分为四轮： （1） 第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 （2） 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组评价，然后由预测 组织统计整理 （3） 第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 （4） 第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 2. 第二轮实施过程应注意： （1） 所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的 概念 （2） 在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人员的预计 变动数量 （3） 对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过 综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于长期趋势预测 四． 人力资源需求预测的定量方法 （一） 转换比率法 1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 2. 缺陷： （1） 进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确的估计 （2） 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异 （二） 人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性 13 （三） 趋势外推法：本质是经济计量模型法 1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间 变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资 源的未来发展状况进行预测的目的 2. 通用回归模型： 3. 趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法，其预测可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关 （四） 回归分析法：本质是经济计量模型法 （五） 经济计量模型法 （六） 灰色预警模型法：本质是经济计量模型法 （七） 生产模型法 （八） 马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩阵 （九） 定员定额分析法 1. 劳动定额分析法 2. 设备看管定额定员法 3. 效率定员法 4. 比例定员法 （十） 计算机模拟法 （十一） 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测 具有共同特征的员工的需求 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基的，因此需要 用管理人员的主观判断进行修正 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 影响岗位 相同点 企业专门技能 人员 企专业技术人 员 经营管理人员 不同点 劳动生产率、出勤率、能源消耗情 况、定额工时、作业率和废品率等 企业战略、组织结构、销 售收入（利润）、产值产 量、总资产（净资产）、 总成本、追加投资、人工 成本 生产技术水平、新项目投资、科研 项目、科研经费、科研成果、研究 成果获奖、科技成果转让 能源消耗情况、企业管理幅度、企 业信息化程度、信息传送速度、决 策速度、企业其他各类人员的数量 等 一． 某企业人员总量需求预测步骤 （一） 趋势外推法 利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测 1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 模型筛选 （二） 回归分析法 （三） 运用灰色预测理论进行预测 （四） 利用模型进行预测 二． 企业专门技能人员总量预测 回归分析法的两种方式作多元回归方程： 1. 利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归 14 2. 以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回 归 第四节 企业人力资源共计预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 一． 内部攻击预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、 降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等 二． 外部供给预测 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 （1） 地域性因素 （2） 人口政策及人口现状 （3） 劳动力市场发育程度 （4） 社会就业意识和择业心理偏好 2. 企业外部人力资源供给的主要渠道 （1） 大中专院校应届毕业生 （2） 复员转业军人 （3） 失业人员、流动人员 （4） 其他组织在职人员 三． 企业人员共计预测的步骤 1. 对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2. 分析企业的植物调整政策和理念员工调整数据，统计出员工调整的比例 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4. 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 四． 内部预测的方法 （一） 人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不用人员，可分为： 1. 技能清单，由四部分组成 （1） 主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 （2） 介绍员工技术能力、责任、学历等 （3） 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 （4） 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 2. 管理才能清单 主要包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、收到的管理培训、当前的管理业 绩等 （二） 管理人员接替模型 P90 页例题 对提升受阻人员应做好以下工作： 1. 进行“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身 素质 2. 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不 升职也可以提高他们薪资等级 （三） 马尔可夫模型 1. 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 2. 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况 3. 具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组 织内部未来劳动力的净供给量。 4. 公式： 15 5. 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 一． 企业人力资源出现供不应求的如何处理： 1. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 2. 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训和仅剩计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可依法制定延长公式适当增加报酬的计划 4. 提高企业资本技术有关构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局 5. 制定聘用非全日制临时用工计划 6. 制定聘用全日制临时用工计划 二． 解决企业人力资源过剩的常用方法： 1. 裁减冗员 2. 合并和关闭某些臃肿机构 3. 鼓励退休或内退 4. 轮值轮训 5. 另立门户，开办第三产业 6. 减少员工工作时间，降低工资水平 7. 减少员工工作量，按工作任务完成量计薪 8. 拓展业务 第五节 人力资源管理制度规划 一． 制度化管理的基本理论 1. 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。 通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的星座组织体系”。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规 范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科学合理的理性权威实行管理 2. 制度化管理的特征 （1） 在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而 制度化 （2） 按照各机构、各层次不同岗位权权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指 挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来 （3） 一文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育 训练而获得的技术资格，老挑选组织中的所有成员 （4） 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业所有员工都应服从制度的规定 （5） 管理人员在实施管理时有三个特点： ① 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作 ② 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 ③ 管理人员所拥有的权力受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 （6） 管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬，具有按自理、才干晋升的机会，他应该忠于职 守，而不是终于某个人 3. 制度化管理的优点 （1） 个人与权力相分离 （2） 是理性精神合理化的表现 （3） 适合现代大型企业组织的需要 二． 制度规范的类型 1. 概念：制度规范是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章 程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 2. 制度规范可分为： （1） 企业基本制度，是企业的“宪法” （2） 管理制度，是管理各基本方面规定的活动框架 （3） 技术规范，涉及某些技术标准，技术规程的规定 16 （4） 业务规范，针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所 制定的处理规范 （5） 行为规范 三． 企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手 （一） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 1. 组织机构和设置调整的规定 2. 工作岗位分析与评价工作的规定 3. 岗位设置和人员费用预算的规定 4. 对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定） 5. 员工绩效管理（目标管理）的规定 6. 人员培训与开发的规定 7. 薪酬福利规定（含社保规定） 8. 劳动保护用品与安全事故处理的规定 9. 其他方面的规定 （二） 属于劳对员工管理的制度可以包括： 1. 工作时间，如加班、轮班、不定时工作的规定 2. 考勤规定 3. 休假规定 4. 年休假的规定 5. 女工劳动保护与计划生育规定 6. 员工奖惩规定 7. 员工差旅费管理规定 8. 员工佩戴胸卡的规定 9. 员工因私出境规定 10. 员工内部沟通渠道的规定 11. 员工合理化建议的规定 12. 员工越级投诉的规定 13. 其他有关的规定如员工满意度调查的规定 四． 企业人力资源管理制度体系的特点 （一） 企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 （二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源管理的基本职能； 1. 录用 2. 保持 3. 发展 4. 考评 5. 调整 五． 人力资源管理制度规划的基本原则 （一） 人力资源管理制度规划的基本原理 1. 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度的基本 原则 2. 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力 3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源师管理理论的同时，有所创新，有所前进 4. 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一直 6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，饱吃企业人力资源管理制度规划的动态性 （二） 企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意 1. 学习理解国家法规是，要注意区分“可以”与“必须”的差异 17 2. 国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”企业在制定人力资源管理制度时，也必须写明应 该“做什么和如何去做”。而国家没有说明的，企业可以大胆去做 六． 制定人力资源管理制度的基本要求 1. 从企业具体情况出发 2. 满足企业的实际需求 3. 符合法律和道德规范 4. 注重系统性和配套性 5. 保持合理性和先进性 七． 人力资源管理制度规划的基本步骤 1. 提出人力资源管理制度草案 2. 广泛征求意见认真组织讨论 3. 逐步修改调整充实完善 八． 制定具体人力资源管理制度的程序 1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人 力资源管理的重要性和必要性 2. 对负责人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的 责任、权限、义务和要求作出具体的规定 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要 求 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方 法，以及具体的指标和标准作出简要确切的解释和说明 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提 出具体的要求 7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑 现办法做出明确规定 8. 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10. 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 一．员工素质测评的基本原理 （一） 个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移的 （二） 工作差异原理 （三） 人岗匹配原理，包括： 1. 工作要求与员工素质相匹配 2. 工作报酬与员工贡献相匹配 3. 各类员工与员工之间相匹配 4. 各类岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型 18 类型名称 测评目的 特点 使用时间 选拔性测 评 以选拔优秀员工为目的 1.强调测评的区分功能 2.测评标准刚性强 3.测评过程强调客观性 4.测评指标具有灵活性 5.结果体现为分数或者 等级 开发性测 评 以开发员工素质为目的 应针对测评结果提出开 发建议 诊断性测 评 以了解现状或查找根源 为目的 1、测评内容或者十分精 细，或者全面广发 2.结果不公开 3.有较强的系统性 考核性测 评 以鉴定或验证某种素质 是否具备一级具备的程 度为目的 1.概括性 2.结果要求有较高的信 度与效度 招聘时 培训时 绩效，穿插在选 拔性测评中 三、员工素质测评的主要原则 （一） 客观测评与主观测评相结合 （二） 定性测评与定量测评相结合 （三） 静态测评与动态测评相结合 （四） 素质测评与绩效测评相结合 （五） 分项测评与综合测评相结合 四、员工素质测评标准体系 （一） 素质测评标准体系的要素（P135 页，背案例） 1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定 2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定 3. 标记，对应于不同标度的符号表示 一． 品德测评 （一） FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 （二） 问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷 （三） 投射技术，特点： 1. 测评目的的隐蔽性 2. 内容的非结构性与开放性 3. 反应的自由性 二． 知识测评 1. 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。 2. 知识测评由低到高的层次，依次为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 三． 能力测评 1. 一般能力测评（智力测验：个别智力测验和团体智力测验） 2. 特殊能力测评（专业特色能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评等） 3. 创造力测评（有名的有：创造性思维测验、创造力测验、智力结构测验等） 4. 学习能力测评（主要方式：心理测验、面试、情境测验等） 四． 测评标准体系构建的步骤 （一） 明确测评的客体与目的 （二） 确定测评的项目或参考因素 （三） 确定素质测评标准体系的结构 （四） 筛选与表述测评指标 （五） 确定测评指标权重 19 （六） 规定测评指标的计量方法 （七） 市测或者完善素质测评标准体系 五． 企业员工素质测评的具体实施 （一） 准备阶段 1. 收集必要的资料 2. 组织强有力的测评小组 3. 测评方案的制定 （1） 确定被测评对象范围和测评目的 （2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 （3） 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4） 选择合理的测评方法 （二） 实施阶段 1. 测评前的动员 2. 测评时间和环境的选择 （1） 测评时间 （2） 测评环境 3. 测评操作程序 （1） 报告测评指导语 （2） 具体操作 （3） 回收测评数据 （三） 测评结果调整 1. 引起测评结果误差的原因 （1） 测评的指标体系和参照标准不够明确 （2） 晕轮效应 （3） 近因误差 （4） 感情效应 （5） 参评人员训练不足 2. 测评结果处理的常用分析方法 （1） 集中趋势分析 （2） 离散趋势分析 （3） 相关分析 （4） 因素分析 3. 测评数据处理 （四） 综合分析测评结果 1. 测评结果的描述： （1） 数字描述 （2） 文字描述 ① 基本素质 ② 技术水平 ③ 业务能力，工作成果 2. 员工分类 （1） 调查分类标准 （2） 数学分类标准 3. 测评结果分析方法 （1） 要素分析 （2） 综合分析 （3） 曲线分析 六． 企业员工测评实施案例分析 P135 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 20 一． 应聘笔试的概念和种类 1. 笔试优点： （1） 可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本较低，费时少、效率高 （2） 笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲、多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强 （3） 试卷评判比较客观，体现出公平，准确的特点 （4） 应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平 （5） 涵盖范围广泛，测试内容成多样性，可进行多方面的测试 （6） 可以构建试题库长期使用 2. 笔试优点： （1） 无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操 作能力等 （2） 可能出现“高分低能”现象，使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下 一个阶段的测试 （3） 一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分 （4） 不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实水平 二． 笔试设计与应用的基本步骤 （一） 成立考务小组 （二） 制定笔试计划 （三） 设计笔试试题 （四） 监控笔试过程 （五） 笔试阅卷评分 （六） 笔试结果运用 三． 笔试存在的问题与主要对策 （一） 建立笔试命题的研究团队 （二） 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 （三） 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 （四） 实施专家试卷整合与审核制度 第三节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 一． 面试的特点 1. 以谈话和观察为主要工具 2. 面试是一个双向沟通的过程 3. 面试具有明确的目的性 4. 面试是按照预先设计的程序进行的 5. 面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 二． 面试的类型 1. 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 2. 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试 3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试 4. 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 三． 面试的基本程序 （一） 面试的准备阶段 1. 制定面试指南 （1） 面试团队的组件 （2） 面试准备 （3） 面试提问分工和顺序 （4） 面试提问技巧 （5） 面试评分办法 2. 准备面试问题 21 （1） 确定岗位才能的构成和比重 （2） 提出面试问题 3. 评估方式确定 （1） 确定面试问题的评估方式和标准 （2） 确定面试评分表 4. 培训面试考官 （二） 面试实施阶段 1. 关系建立阶段，封闭性问题 2. 导入阶段，开放性问题 3. 核心阶段，行为性的问题 4. 确认阶段，开放性的问题 5. 结束阶段，开放性、行为性的问题 （三） 面试的总结阶段 1. 综合面试结果：综合评价、面试结论 2. 面试结果的反馈 （1） 了解双方更具体的要求 （2） 关于合同的签订 （3） 对未被录用者的信息反馈 3. 面试结果的存档 （四） 面试评价阶段 1. 回顾整个面试过程 2. 总结经验 3. 为下一次的面试设计做准备 四． 面试中的常见问题 1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 4. 面试问题设计不合理 （1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 （2） 多项选择式的问题 5. 面试考官的偏见 （1） 第一印象：也称为首因效应 （2） 对比效应 （3） 晕轮效应 （4） 与我相似心理 （5） 录用压力 五． 面试的实施技巧 1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 7. 不要带有个人偏见 8. 在倾听的注意思考 9. 主要肢体语言沟通 六． 员工招聘时应注意的问题 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 22 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者跟多的了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和前去诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试官要注意自己的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 一． 结构化面试试题的类型 1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识 3. 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力 4. 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题 5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境下会怎么做 6. 压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 二． 行为描述面试的要素 1. 情景 2. 目标 3. 行动 4. 结果 三． 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 （一） 构建选拔性素质模型 1. 组建测评小组 2. 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3. 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 4. 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性速直线，构建选拔性素质模型 （二） 设计结构化面试提纲，步骤： 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 3. 讲问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷，若不通过， 则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷 4. 编写结构化面试大纲 （三） 制定评分标准及等级评分表 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的哥哥等级赋予相应的分 数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好 （四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1. 要求面试考官具有相关的专业知识 2. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 3. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4. 要求面试考官具有良好的品德和修养 （五） 结构化面试及评分 （六） 决策 1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理 3. 对 S 相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其 编号排在前面 23 4. 对 S 相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人 越优秀，将其编号排在前面 5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人 第三单元 群体决策法的组织与实施 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后 综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法 群体决策法的特点如下： 1. 决策人员的来源广泛 2. 决策人员不唯一 3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 一． 评价中心方法的含义 （一） 是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，主要作用有： 1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工 2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据 3. 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力 评价中心方法主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等 （二） 评价中心（Assessment Center）是依据素质模型综合运用各种测量手段，评价相关人员素质水平的过 程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并实施。需要说明的是，评价中心不 是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。 二． 无领导小组讨论的优缺点 （一） 优点 4. 具有生动的人际互动效应 5. 能在被评价者之间产生互动 6. 讨论过程真实，易于客观评价 7. 被评价人难以掩饰自己的特点 8. 测评效率高 （二） 缺点 1. 题目的质量影响测评的质量 2. 对评价者和测评标准的要求较高 3. 应聘者表现一手同组其他成员影响 4. 被测评者的行为仍有伪装的可能性 三． 无领导小组讨论的操作流程 （一） 前期准备 1. 编制讨论题目 2. 设计评分表 （1） 应从岗位分析中提取特定的评价指标 （2） 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评者无法在短时间内准确给 出评判 （3） 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值 3. 编制计时表 4. 对考官的培训 5. 选定场地 6. 确定讨论小组 （二） 具体实施阶段 1. 宣读指导与 2. 讨论阶段，测评者观察要点包括： （1） 发言内容 24 （2） 发言的形式和特点 （3） 发言的影响 （三） 评价与总结，考官应该着重评估被测评者以下几个方面 1. 参与程度 2. 影响力 3. 决策程序 4. 任务完成情况 5. 团队氛围和成员共鸣 第
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-精讲班-第一部分-第一章
第一部分 组织行为学 第一章 组织激励 【本章考情分析】 单选：2-4 题，多选 1-2 题，案例 0-4 重点关注理论知识 【知识点框架】（3+7+3） ◆ 3 个概念 1.需要 2.动机 3.激励 ◆ 7 个理论 1.需要层次理论 2.双因素理论 3.ERG 理论 4.三重需要理论 5.公平理论 6.期望理论 7.强化理论 ◆ 3 个应用 1.目标管理 2.参与管理 3.绩效薪金制（斯坎伦计划） 第一节 需要、动机与激励 【知识点】需要 需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。 【知识点】动机 1.概念 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿目标能否以及在多大 程度上满足人的需要。 【2017.1】动机是人们从事某种活动，为某一目标付出的意愿，这种意愿取决于目标是否能 够（ ）。 A.符合人的兴趣 B.满足人的需要 C.激励人的行为 D.改进人的绩效 【答案】B 【解析】动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的,这种意愿目标能够满足人的需 要。 2.动机要素（3 个） （1）决定人行为的方向，即选择做出什么行为； （2）努力的水平，即行为的实施程度；（2020 年教材变化） （3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为 3.动机的分类（2 个） 内源性动机（内在动机） 外源性动机（外在动机） 人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以 人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完 带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的 成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而 不是行为本身，员工更看重工作所带来的报偿。 举例：成就感、满足感、实现个人潜力的机会等 举例：荣誉、地位、金钱、表扬、批评、惩罚等。 【出题角度】——综合题 【2015】关于动机的说法，错误的是（ ）。 A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿 B.努力水平越高，表明个人的动机越强 C.动机可以分为内源性动机和外源性动机 D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金 【答案】D 【解析】外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。 【知识点】激励 1.概念 激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【出题角度】——概念 【2018.19】通过满足员工的需要而使其努力工作,从而帮助组织实现目标的过程是（ ） 。 A.控制 B.组织 C.激励 D.强化 【答案】C 【解析】激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 2.类型 （1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励； （2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励； （3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。 通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【知识点总结】 需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态； 动机：从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿； 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【助记】了解需要、分析动机，使其满足，就是激励。 第二节 激励理论 【知识点】需要层次理论 马斯洛（美国社会心理学家）提出需要层次理论。 【出题角度】——概念判断（2015 年案例出现） 类型 内容 生理需要 食物、水、睡眠等 安全需要 身体安全（脱离危险的工作环境）、经济安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划） 归属和爱的需要 情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事 尊重的需要 内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等） 自我实现需要 个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要 【2014 单选题】根据马斯洛需求层次理论，获得友好和睦的同事关系属于（ ）。 A. 安全需要 B. 归属和爱的需要 C.尊重的需要 D.成长的需要 【答案】 B 【解析】马斯洛需求层次理论认为，人有五种需要：生理需要、安全需要、归属和爱的需要： 包括情感、归属、被接纳、友谊等需要， 例如获得友好和睦的同事。尊重的需要、自我实现需 要。 二、主要观点 1. 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程 度不同而已。 2. 未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 3. 这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需 要。 4.这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，前三 者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。 三、在管理上的应用： 1. 考虑员工不同层次需要，设计激励措施。 2. 考虑员工的特殊需要。 3. 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 四、评价（局限性） 1. 不十分可靠和准确：五种层次的需求并不严格呈阶梯关系 2. 较呆板和不灵活 3. 不完全适用于复杂多变的实际环境 【出题角度】——综合题 【2018.37】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（ ）。 A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要 B.管理者需要考虑员工不同层次的需要,并针对每个层次需要设计相应的激励措施 C.组织用于满足员工低层次需要的投入是效益递减的 D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占主导地位 【答案】A 【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A 符合题意。 【知识点】双因素理论（2015 案例） 赫兹伯格（美国心理学家）提出双因素理论。 一、理论内容（2 因素） 内容 具备 缺失 保健因素 组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资 没有 不满 不满 激励因素 成就感、别人的认可、工作性质（2020 年变化）、责任和 满意 晋升 没有满意 （未必不满意） 【助记】你如何理解下述现象？ 1.年底了，企业准时发放工资，员工认为是应该的，未必有多满意；但是，拖欠工资，必 然导致员工不满。 2.另一方面，发给员工奖金，员工会满意；不发奖金，员工没有什么不满意。 结论：令人不满的因素去除，不一定令员工满意；令人满意的因素即使不存在，也未必使 人不满。 【出题角度】——判断 【2012 单选题】根据双因素理论，员工感到不满的主要原因是（ ）。 A.激励因素缺乏 B.保健因素缺乏 C.激励因素充足 D.保健因素充足 【答案】 B 【解析】赫茨伯格双因素理论 二、双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别 理论 双因素理论 需要层次理论 区别 针对满足这些需要的目标或诱因 针对人类的需求和动机 联系 保健因素 相当于低级需要 激励因素 相当于高级需要 三、在管理上的应用： 1. 让员工满意和防止员工不满是两回事。 2. 保健因素，只能防止员工不满，不一定能激励员工，激励因素才能激励员工。 3. 工作丰富化管理措施是该理论的应用，强调员工参与更多工作规划，自我监督工作进度。 【出题角度】——综合题 【2019.12】根据赫兹伯格提岀的双因素理论，属于保健因素的是（ ）。 A.责任 B.成就感 C.认可 D.工资 【答案】D 【知识点】ERG 理论 奥尔德佛（美国行为学家）提出 ERG 理论。 一、内容 奥尔德佛对马斯洛的需求理论进行了修正，提出了 ERG 理论。 三需要 含义 与需要层次理论的关系 生存需要 个体的生理需要和物质需要，或 =全部生理需要+部分安全需要 个体维持生存的物质条件 关系需要 个体维持重要人际关系的需要 =部分安全需要+全部归属和爱的 需要+部分尊重需要 成长需要 个体追求自我发展的内在欲望 =部分尊重需要+全部自我实现需 要 【出题角度】——概念判断 【2015】根据 ERG 理论，实现个人理想属于（ ）。 A.生存需要 B.关系需要 C.成长需要 D.安全需要 【答案】C 【解析】根据 ERG 理论，实现个人理想属于成长需要，不属于生存需要和关系需要。所以， 选择 C。 二、独特之处 1. 各种需要可以同时具有激励作用 【助记】可以同时通过涨工资和职位晋升手段对员工进行激励。 2. 提出：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就 会加强。 【助记】员工在单位如果不被尊重或得不到职位上的晋升，往往追求较高的工资。 【出题角度】——判断 【2016】“如果较高层次需要不能得到满足的话，对低层次需要的欲望就会加强”，这一说 法代表的观点属于（ ）。 A.马斯洛的需要层次理论 B.赫兹伯格的双因素理论 C.奥尔德佛的“挫折—退化”观点 D.麦克里兰的三重需要理论 【答案】C 【解析】本题考查 ERG 理论。奥尔德佛提出了“挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的 需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。 三、评价 1. 更加灵活变通，人们可以同时追求各层次需要，或在某些限制下，在各种需要间进行转 化。 2. 其变通性有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异 【出题角度】——综合题（2013 案例题） 【2017.61】关于奥尔德弗的 ERG 理论的说法，正确的是（ ）。 A.它认为低层次需要的满足是高层次需要产生的先决条件 B.它是对马斯洛的五种需要层次的简单分类 C.它把需要分为基本需要和高级需要 D.它比马斯洛的需要层次理论更为灵活变通 E.它认为各种需要都可以同时具有激励作用 【答案】DE 【解析】ERG 理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类，更为灵活变通， 该理论的独特之处在于:它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理 论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时，奥尔德佛提出了 “挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要 的欲望就会加强。 【知识点】三重需要理论 麦克里兰（美国社会心理学家）提出三重需要理论。 一、理论内容：（成就需要、权利需要、亲和需要） 1. 成就需要： （1）个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。 （2）特点： ① 选择适度的风险； ② 有较强责任感； ③ 希望能得到及时的反馈。 2. 权力需要： （1）喜欢别人顺从自己的意志。 ① 喜欢发号施令，重视争取地位和影响力。 ② 喜欢竞争，追求出色的业绩。 【助记】极强的管理欲望；例如“政治家”。 （2）特点： 追求权力，喜欢管理别人。 3. 亲和需要： （1）寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊 和合作。 【助记】友善；例如“慈善家”、“职场交际高手”。 （2）特点：追求友谊、合作。 【出题角度】——判断 【2018.52】美国心理学家麦克里兰提出的三重需要理论认为，人的需要不包括（ ）。 A.权力需要 B.生存需要 C.亲和需要 D.成就需要 【答案】B 【解析】B 属于 ERG 理论的内容。 二、管理上的应用： 1.考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。 【助记】追求权力需要，可以补充在管理岗位。 2.管理上过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序 3.高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险、得到反馈。但是成就需要高的人通 常只关心自己工作业绩，但不一定能使别人干得出色，所以并不一定能成为一名优秀的管 理者。 4.权利需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位 【助记】成就感强的员工，给任务，及时肯定。 【注意】：避免与“ERG 理论”混淆。 【出题角度】——综合题 【2016】关于麦克里兰三重需要理论的说法，错误的是（ ）。 A.管理上过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序 B.成就需要高的人常常勇于挑战自我，选择高风险目标 C.成就需要高的人通常只关心自己工作业绩，但不一定能使别人干得出色，所以并不一定 能成为一名优秀的管理者 D.权利需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位 【答案】B 【解析】本题考查三重需要理论。成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是选择适度的 风险。 【知识点】公平理论 亚当斯（美国心理学家）提出公平理论。 一、观点 （1）人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系； （2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率 相比较，来进行公平判断。 【助记】不患寡，而患不均。 【注意】 （1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。 （2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 （3）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，并非客观测量结果。 【出题角度】——概念 【2011】公平理论认为，员工会将自己的产出与投入比与别人的产出与投入比进行比较。这 里的“产出”是指（ ）。 A.工作经验 B.工作报酬 C.工作绩效 D.工作承诺 【答案】B 【解析】公平理论： （1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。 （2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 （3）员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。 二、比较角度 1. 纵向比较（组织内较 + 组织外自我比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工 2. 横向比较（组织内较+ 组织外他人比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工 三、恢复公平的方法： 1. 改变投入产出：降低努力程度或要求加薪 2. 改变对照者投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪 3. 改变对投入产出的知觉：感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量、工作难度更大 4. 改变对照者：重新选择一个对照者 5. 辞职 【出题角度】——应用 【2013】根据公平理论，员工恢复因薪酬不足而导致的不公平感的措施有（ ）。 A.员工向上级反映薪酬高者工作没有自己努力 B.员工降低自己的努力程度 C.员工寻求法律援助 D.员工从其他组织寻求帮助 E.员工辞职 【答案】ABE 【解析】员工恢复公平感的方法有：改变投入产出：降低努力程度或要求加薪；改变对照者 投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪；改变对投入产出的知觉： 感到报酬过度的员工可以认为自己工作量、工作难度更大；改变对照者：重新选择对照者； 辞职。不包括 CD。所以，选择 ABE。 四、在管理上的应用： 1. 根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致相同， 以保持员工的公平感。 2. 应经常注意了解员工的公平感，对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。 【出题角度】——综合 【2014】关于亚当斯的公平理论的说法，正确的有（ ）。 A.人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人工作报酬上的相对关系 B.员工倾向于将自己产出投入比与他人做比较 C.员工所做比较都是纵向 D.辞职是感到不公平的员工恢复公平的方式之一 E.对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬 【答案】ABDE 【解析】本题考查的是公平理论。员工所做比较有纵向和横向对比，所以，C 项错误。 【知识点】期望理论 弗罗姆（北美著名心理学家和行为科学家）提出期望理论。 弗罗姆认为： 人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的 报酬。 一、观点 动机（激励程度）＝效价×期望×工具性 （1）效价: 个体对所获得的报酬的偏好程度。例如：如果一名员工强烈希望得到升职，这 种升职需要就对他有高效价。 （2）期望: 员工对努力工作能完成任务的信念强度（认为自己努力得到晋升的概率 60%， 即为 0.6）。 （3）工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果报酬是以绩效数据为基础 的，工具的估计值就会高；报酬决策是模糊的，工具的估计值就会低。 【出题角度】——概念 【2014】根据（ ），人们之所以努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定程度上达到 某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。 A. 强化理论 B. 公平理论 C.期望理论 D.需要理论 【答案】 C 【解析】期望理论认为：人之所以采取某种行动，努力工作，是因为他觉得这种行为在一定 概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。认为动机是三种因素的 产物 ① 一个人需要多少报酬（效价）； ② 个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）； ③ 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。 【知识点】强化理论 一、内容： 行为的结果对行为本身有强化作用，它是行为的主要的驱动因素，却不是行为的唯一控制 因素。 【助记】虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反 而会降低努力水平。 二、特点： 1. 不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。 2. 在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。 【助记】员工工作努力，绩效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就无法用强化理 论来解释。 【知识点总结】 1.需要层次理论 —生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现 2.双因素理论 —激励因素、保健因素 3.ERG 理论 —生存需要、关系需要、成长需要 4.三重需要理论 —成就需要、权力需要、亲和需要 5.公平理论 —恢复公平的五个方法 6.期望理论 —动机＝效价×期望×工具性 7.强化理论 第三节 激励理论在实践中的应用 【本节知识点】 1. 目标管理 2. 参与管理 3. 绩效薪金制 【知识点】目标管理 一、目标管理的含义和目标设定的过程 1.基本核心： 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 【助记】下半月销售收入达到 210 万元、利润实现 23 万元；生产部生产量达到 42 万件，残 次品率控制在 2%以下… … 2.目标制定过程： 首先自上而下，然后是自下而上，最终明确目标。 3.四要素：（2015） （1）目标具体化 要求明确、具体的描述预期的结果 （2）参与决策 涉及目标的所有群体共同制定目标，而非上级单方面制定。 （3）限期完成 规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。 （4）绩效反馈 不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使其了解和掌握进度，及时的自 我督促和矫正，最好达到目标。这种反馈不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员。 【助记】我们去旅游吧？好，等我们有时间就去 【目标具体化】 【参与决策】 【限期完成】 【绩效反馈】 【出题角度】——概念（2015 案例 1） 【2018.73】目标管理的要素包括（ ）。 A.技能薪酬 B.不限期完成 C.参与决策 D.绩效反馈 E.目标具体化 【答案】CDE 【解析】目标管理四要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。 4.效果评价： 目标管理是相当流行的管理技术，目标管理的实施效果有时候并不符合管理者的期望。不 过，很多问题往往不在目标管理本身，而在于其他因素。 【出题角度】——综合 【2012】关于目标管理的说法，正确的是（ ）。 A.目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行且能客观衡量的目标 B.实施目标管理时，必须自上而下地设定目标 C.完整的目标管理包括目标具体化和参与决策两个要素 D.目标管理的实施效果总能符合管理者的期望 【答案】A 【解析】本题考查目标管理。实施目标管理时，先要自上而下，然后自下而上地设定目标， 所以 B 项错误；完整的目标管理包括目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈四个要素， 所以 C 项错误；目标管理的实施效果并不总是符合管理者的期望，所以 D 项错误。 【知识点】参与管理 一、内容： 1. 概念：让下属人员实际分享上级人员的决策权。 2. 优点：发挥员工的专长，提高兴趣，而且可以促进沟通，利于决策执行。也是促进团队 建设的重要手段之一。尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。 3. 参与形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策 制定小组、参与新员工甄选等。 二、管理者将权力与员工分享的理由： （1）工作十分复杂时，员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。 （2）现代的工作任务相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。 （3）参与者对决策有认同感，利于决策执行。 （4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。 三、推行条件： （1）行动前有充裕的时间参与； （2）参与的问题与自身利益相关； （3）具有参与能力； （4）不使员工和管理者的权力地位受到威胁； （5）组织文化支持。 四、质量监督小组： （1）一种常见的参与管理模式； （2）通常由 8-10 位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，比如通常每周一次，占 用工作时间讨论质量难题，分析原因提出解决方案并进行监督实施。对于小组提出的建 议，。 （3）作为小组成员的前提条件：必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人 沟通并宣传各种策略 【出题角度】——挖空题 【例题】质量监督小组这种管理模式是一种典型的（ ）。 A.参与管理 B.目标管理 C.绩效薪金制管理 D.计件工资管理 【答案】A 【解析】本题考查参与管理。质量监督小组这种管理模式属于参与管理的一种形式，所以选 择 A。 五、相关激励理论： 1. 双因素理论：激励因素。即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决 策的机会。 2. ERG 理论（生存、关系、成长需要）：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、 成长以及自尊的需要。 【出题角度】——综合题+案例题【2013】 【2015】关于参与管理的说法，正确的是（ ）。 A.若想成为质量监督小组的成员，需具备分析和解决质量问题的能力 B.参与管理有共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等形式 C.参与管理可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义 D.参与管理适用于任何组织和任何工作群体 E.参与管理可以让下属人员分享上级的决策权 【答案】ABCE 【解析】本题考查参与管理。参与管理并不适用于任何组织和任何工作群体，所以，D 项错 误。 【知识点】绩效薪金制 1．定义：绩效薪金制是指绩效与报酬相结合的激励措施。 2．采用方式：计件工资（收入和产量挂钩）、工作奖金、利润分成、按利分红（薪酬和效益 联系在一起）等。 其中：按利分红在西方主要针对各级主管， 3．绩效种类：可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。 4．实施基础：公平、量化的绩效评估体系。 5．主要优点：可以减少管理者的工作量 6．绩效同期望理论的关系：比较密切。可以提高激励水平和生产力水平。 【出题角度】——挖空题 【2018.12】绩效薪金制通常采用的方式不包括（ ）。 A.随机奖励 B.工作奖金 C.计件工资 D.按利分红 【答案】A 【解析】绩效薪金制采取的方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红(西方主要针对各 级主管)。 7.绩效薪金制的应用：现实管理中相当流行。 8.斯坎伦计划 （1）提出人：约瑟夫.斯坎伦 他融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，，被称作“劳资合作、节约劳动支出、集体奖 励”的管理制度。 （2）主张：组织应结合为一体；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法好建议；效率 提高后所增加的获利，应与员工共同分享 （3）两要素：设置一个委员会；制定一套计算方法。 （4）成败与否的关键：在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工 是否对这一制度具有强烈的认同感。 本章总结： ◆ 3 个概念 1.需要 2.动机 3.激励 ◆ 7 个理论 1.需要层次理论 2.双因素理论 3.ERG 理论 4.三重需要理论 5.公平理论 6.期望理论 7.强化理论 ◆ 3 个应用 1.目标管理 2.参与管理 3.绩效薪金制（斯坎伦计划）
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十六章
第十六章 社会保险 【本章框架】 基本养老保险 基本医疗保险 工伤保险 失业保险 生育保险 补充保险 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2014 3题3分 1题2分 —— 2015 5题5分 2题4分 2016 4题4分 2题4分 3题6分 2017 1题1分 1题2分 —— 2018 2题2分 —— 3题6分 2019 1题1分 1题2分 第一节 基本养老保险 【本节内容精讲】 【知识点】基本养老保险制度 养老保险制度是国家通过立法，保障劳动者在达到法定退休年龄后，从基本养老保险基金 获得一定的经济补偿、物质帮助和服务，以保证其晚年基本生活的一项社会保险制度。 保险模式：社会统筹与个人账户相结合。 基金组成：用人单位和个人缴费以及政府补贴。 【知识点】基本养老保险费的缴纳 用人单位应按照国家规定的本单位职工工资总额的比例缴纳基本养老保险费，计入基本养 老保险统筹基金。 职工应当按照国家规定的本人工资的比例缴纳基本养老保险费，计入个人账户。 无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活 就业人员参加基本养老保险，按国家规定缴纳基本养老保险费，分别记入基本养老保险统 筹基金和个人账户 【知识点】劳动者退休条件及基本养老保险待遇 （一）基本养老保险待遇 基本养老金由统筹养老金和个人账户养老金组成。 1.基本养老金根据个人累计缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资、个人账户金额、城镇人 口平均预期寿命等因素确定。 《关于建立统一的企业职工养老保险制度的决定》实施后参加工作、缴费年限累计满 15 年的 人员退休后按月发放基本养老金。退体时的基础养老金月标准以当地上年度在岗职工月平 均工资和本人指数化月平均缴费工资的平均值为基数，缴费每满 1 年发给 1%。个人帐户养 老金月标准为个人帐户储存额除以计发月数，计发月数根据职工退休时城镇人员平均预期 寿命、本人退休年龄、利息等因素确定。 1.决定实施之前参加工作、实施之后退休且缴费年限满 15 年，在发给基础养老金的基础上， 再发给过渡性养老金。 2.参加基本养老保险的个人，因病或者非因工死亡的,其遗属可以领取丧葬补助金和抚恤金: 在未达到法定退休年龄时因病或者非因工致残完全丧失劳动能力的,可以领取病残津贴。 【2016】下列情形中，属于领取基本养老保险病残津贴条件的是（ ）。 A.因工伤部分丧失劳动能力 B.因工伤完全丧失劳动能力 C.因病部分丧失劳动能力 D.因病完全丧失劳动能力 【答案】D 【解析】应是由基本养老保险支付，所以 AB 选项可以排除。在未达到法定退休年龄时因病或 者非工致残完全丧失劳动能力的，可以领取病残津贴。所需资金从基本养老保险基金中支 付。 （二）享受基本养老保险待遇的条件 1.达到退休年龄 （1）男满 60 岁，女满 50 岁；女干部满 55 岁。 （2）从事井下、高空、高温、特别繁重体力或其他有害身体健康工作达到一定年限的，退休 年龄为男满 55 周岁，女工人年满 45 周岁。 （3）因病或非因工致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力的，退 休年龄为男年满 50 周岁，女年满 45 周岁。 2.累计缴纳基本养老保险费满 15 年。 （三）缴费不足 15 年的处理 （1）参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足 15 年的，可以缴费至 满 15 年,按月领取基本养老金；也可以转入新型农村社会养老保险或者城镇居民社会养老 保险。 （2）《社会保险法》实施前参保、延长缴费 5 年后仍不足 15 年的，可以一次性缴费至满 15 年。 （3）参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足 15 年的，且未转入新 型农村社会养老保险或者城镇居民社会养老保险，个人可以书面申请终止职工基本养老保 险关系。 （4）参加基本养老保险的个人跨省流动就业,达到法定年龄累计缴费不足 15 年的，按照有 关待遇领取地的规定确定继续缴费地后，可按照规定延长缴费。 【知识点】基本养老保险的发放和调整机制 （一）基本养老金的发放 （1）委托银行发放 （2）通过邮局寄发 （3）社保保险机构直接发放 （4）依托社区发放 （二）基本养老金的调整机制 一般截止上年度末已离退休人员，本年新退休人员执行当年调整机制。 【2018】关于基本养老保险说法，正确的是（ ）。 A.缴纳基本养老保险的个人死亡的，其个人账户余额由其他参保人分享 B.发放待遇可以委托社区现有机构 C.参保人享受待遇的前提是年满 60 周岁 D.基金仅由用人单位缴费和个人缴费组成 【答案】B 【解析】当个人死亡的，个人帐户余额可以继承；参保人享受待遇的前提是达到法定退休年 龄和累计缴纳基本养老保险费满 15 年；养老保险基金由用人单位、个人和政府补贴等组成。 【知识点】基本养老保险关系转移接续 《社会保险法》规定，个人跨统筹地区就业的，其基本养老保险关系随本人转移，缴费年限 累计计算。个人达到法定退休年龄时，基本养老金分段计算、统一支付。 本节主要考点 1.基本养老保险费的缴纳 2.享受基本养老保险待遇的条件 3.缴费不足 15 年的处理 4.基本养老保险关系转移接续 第二节 基本医疗保险 【知识点】基本医疗保险制度 基本医疗保险是为了抗御疾病风险而建立的一种社会保险，被保险人患病就诊发生医疗费 用后，由医疗保险机构对其给予一定的经济补偿。 【知识点】基本医疗保险覆盖范围 城镇所有的用人单位及其职工和退休人员，是目前社会保险中实施单位最广的。 【知识点】基本医疗费的缴纳 基本医疗保险费由用人单位和个人共同缴纳。 （1）用人单位：按照用人单位职工工资总额的 6%左右； （2）个人缴费：为本人工资收入的 2%。 实行的是统账结合的制度模式。即统筹基金和个人账户两部分。个人账户的资金来源： (1)个人缴纳本人工资的 2%全部计入个人账户； (2)单位缴费的 30%左右划入个人账户。单位缴费划入个人帐户比例要考虑年龄因素，年龄 越大划入个人帐户的资金也要多一些。 【2016】城镇职工基本医疗保险基金的筹集方式是（ ）。 A.国家与用人单位共同负担 B.用人单位负担 C.用人单位和劳动者共同负担 D.劳动者负担 【答案】C 【解析】城镇职工基本医疗保险基金的筹集方式是由用人单位和个人共同缴纳。 【知识点】基本医疗保险基金的支付 医疗费用依法应当由第三人负担，第三人不支付或者无法确定第三人的，由基本医疗保险 基金先行支付，并有权向第三人追偿。 但下列医疗费用不纳入基本医疗保险基金支付范围： ① 应当从工伤保险基金中支付的 ② 应当由第三人负担的 ③ 应当由公共卫生负担的 ④ 在境外就医的 【2016/2019】下列费用中，属于基本医疗保险基金支付范围的是（ ）。 A.境外就医的费用 B.应当由公共卫生负担的费用 C.应当从工伤保险基金中支付的费用 D.急诊、抢救的医疗费用 【答案】D 【解析】下列医疗费用不纳入基本医疗保险基金支付范围：（1）应当从工伤保险基金中支 付的；（2）应当由第三人负担的；（3）应当由公共卫生负担的；（4）在境外就医的。 【知识点】基本医疗保险基金的支付 统筹基金和个人账户的支付范围各不相同。 个人账户主要支付门诊（小额）医疗费用,归个人使用，可以结转和继承。统筹基金主要支 付住院（大额）医疗费用,由社会保险经办机构统筹调剂使用。 统筹基金支付起付标准，在当地职工年平均工资的 10%左右，如患者住院，个人首先要用 个人账户或自付费用。 统筹基金在一个年度内支付一个患者的医疗费用到一定数额以后就要封顶，最高支付限额 一般控制在当地职工年平均工资的 4 倍左右。 【知识点】基本医疗保险关系的转移 《社会保险法》规定，个人跨统筹地区就业的，其基本医疗保险关系随本人转移，缴费年限 累计计算。 本节主要考点 1.基本医疗保险费的缴纳 2.基本医疗保险基金的支付 3.基本医疗保险关系的转移 第三节 工伤保险 【本节内容精讲】 【知识点】工伤保险制度 工伤保险又叫职业伤害保险，是职工在工作过程中因工作原因受到事故伤害或患职业病,由 社会保险经办机构对其本人或供养亲属给予物质帮助和经济补偿的一项社会保险制度。 【知识点】工伤保险的原则和覆盖范围 （一）原则 无过失责任原则 损害赔偿原则 预防、补偿和康复相结合的原则 （二）工伤保险的覆盖范围 我国境内的各类企业、事业单位、社会团体、民办非企业单位、基金会、律师事务所、会计师事 务所等组织和有雇工的个体工商户应参加工伤保险，为本单位全部职工或雇工缴纳工伤保 险费。 （三）用人单位的责任 1.基本责任 用人单位应当将参加工伤保险的有关情况在本单位内公示。职工发生工伤时，用人单位应 当采取措施使工伤职工得到及时救治。 2.不同情况下的责任 （1）用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位的工伤保险责任； （2）原用人单位已经参加工伤保险的，承继单位应当到当地经办机构变更登记； （3）用人单位实行承包经营的,工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担； （4）职工被借调期间受到工伤事故伤害的,由原用人单位承担工伤保险责任,但原用人单位 与借调单位可以约定补偿办法；, （5）企业破产的，在破产清算时依法拨付应当由单位支付的工伤保险待遇费用: （6）职工被派遣出境工作，依据前往国家或者地区的法律应当参加当地工伤保险的，参 加当地工伤保险，其国内工伤保险关系中止；不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险 关系不中止； （7）职工（包括非全日制从业人员）在两个或两个以上单位同时就业的，各用人单位应 分别为职工缴纳工伤保险费。职工发生工伤，由职工受到伤害时工作的单位依法承担工伤 保险责任。 【2017 多选】关于用人单位工伤保险责任的说法，正确的是（ ）。 A.职工在两个用人单位同时就业的，由职工受到伤害时工作的单位承担工伤保险责任 B.用人单位应当将参加工伤保险的有关情况，在本单位内公示 C.职工被派遣出境工作的，其国内工伤保险关系依法终止 D.非全日制从业人员可以自愿参加工伤保险，使用其的用人单位无工伤保险责任 E.用人单位在转让前职工发生工伤的，由继承的单位承担工伤保险责任 【答案】ABE 【解析】职工被派遣出境工作的，不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险不中止，选项 C 错误；非全日制从业人员的使用其的用人单位，同时具有工伤保险责任，选项 D 错误。 【知识点】工伤保险费的缴纳 1.《社会保险法》“职工应当参加工伤保险，由用人单位缴纳工伤保险费，职工不缴纳工伤 保险费。” 2.《工伤保险条例》规定，工伤保险基金由用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利 息和依法纳入工伤保险基金的其他资金构成。 3.工伤保险费根据以支定收、收支平衡的原则，确定费率。国家根据不同行业的工伤风险程 度确定行业的差别费率。 4.用人单位缴纳工伤保险费的数额为本单位职工工资总额乘以单位缴费费率之积 【2017】关于工伤保险费缴纳的说法，正确的是（ ）。 A.职工无需缴纳工伤保险费 B.用人单位和职工共同缴纳工伤保险费 C.用人单位代替职工缴纳工伤保险费 D.工伤保险费由国家承担 【答案】A 【解析】 《社会保险法》“职工应当参加工伤保险，由用人单位缴纳工伤保险费，职工不缴纳 工伤保险费。” 【知识点】工伤认定 （一）工伤认定范围 职工有下列七种情形之一的，应当认定为工伤: （1）工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。 （2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤 害的。 （3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的。 （4）患职业病的。 （5）因工外出期间,由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的。 （6）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车 事故伤害的。 （7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 职工有下列情形之一的，视同工伤: （1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的。 （2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的。 职工有上述两项情形的，按照《工伤保险条例》的有关规定享受工伤保险待遇。 （3）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧 伤复发的。职工有第 3 项情形的，按照《工伤保险条例》的有关规定享受除一次性伤残补助 金以外的工伤保险待遇。 【2016 多选】下列情形中，不应当被认定为工伤的是（ ）。 A.职工因工外出期间，由于工作原因受到伤害的 B.职工下班后在工作场所从事收尾性工作受到事故伤害的 C.职工在上班途中受到暴力伤害的 D.职工在工作时间内因私外出发生交通事故受到伤害的 E.职工患职业病的 【答案】CD 【解析】考查工伤认定范围。 【2018 案例】关于工伤认定的说法，正确的是（ ）。 A.小孙是在下班收工关闭车床时受伤，所以不能认定工伤 B.小孙在手指受伤的事故中存在过错，所以不应认定工伤 C.单位未为小孙缴纳工伤保险费，所以小孙不能认定工伤 D.小孙符合认定工伤的条件，应当认定工伤 【答案】D 【解析】工伤保险的原则：所谓无过失责任是指劳动者在各种伤害事故中只要不是受害者本 人故意行为所致，就应该按照规定标准对其进行伤害赔偿。 （二）不认定工伤的范围 有下列情形之一的，不得认定为工伤或者视同工伤： （1）故意犯罪的 （2）醉酒或者吸毒的 （3）自残或者自杀的 （三）工伤认定申请 工伤认定申请期限 职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事 故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起 30 日内,提出工伤认定申请。 用人单位未按前款规定提出工伤认定申请 工伤职工或者其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。 用人单位未在规定的 30 日时限内提交工伤认定申请，此期间发生符合《工伤保险条例》规 定的工伤待遇等有关费用由该用人单位负担。 【2018 案例】关于工伤认定申请程序的说法，错误的是（ ）。 A.如果单位未按期为小孙申请工伤认定，小孙本人可以申请工伤认定 B.如果单位未按规定申请工伤认定，工会组织可以申请工伤认定，且没有申请时间限制 C.小孙发生事故后，单位应在 30 天内申请工伤认定 D.如单位未按期为小孙申请工伤认定，在此期间发生的符合《工伤保险条例》的工伤保险待 遇由该单位承担 【答案】B 【解析】职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应 当自事故伤害发生之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 30 内，向统筹地区劳动保险行政部 门提出工伤认定申请。用人单位未按规定提出工伤认定申请的，工伤职工或其近亲属、工会 组织在事故伤害发生之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所 在地统筹地区劳动保险行政部门提出工伤认定申请。 工伤认定争议的举证 （1）职工或者其直系亲属认为是工伤，用人单位不认为是工伤的，由用人单位承担举证 责任。 （2）社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起 60 日内做出工伤认定的决定。社 会保险行政部门对受理的事实清楚、权利义务明确的工伤认定申请，应当在 15 日内做出工 伤认定的决定。 【知识点】劳动能力鉴定 劳动能力鉴定是指劳动功能障碍程度和生活自理障碍程度的等级鉴定。 劳动能力鉴定由用人单位、工伤职工或者其直系亲属向设区的市级劳动能力鉴定委员会提 出申请。设区的市级劳动能力鉴定委员会应当自收到劳动能力鉴定申请之日起 60 日内做出 劳动能力鉴定结论，必要时，做出劳动能力鉴定结论的期限可以延长 30 日。 自劳动能力鉴定结论做出之日起 1 年后，工伤职工或者其直系亲属、所在单位或者经办机 构认为伤残情况发生变化的，可以申请劳动能力复查鉴定。 【2010 多选】自劳动能力鉴定结论做出之日起 1 年后，（ ）认为伤残情况发生变化的可以 向劳动能力鉴定委员会申请劳动能力复查鉴定。 A.工会组织 B.工伤职工直系亲属 C.工伤职工所在单位 D.劳动行政部门 E.工伤保险经办机构 【答案】BCE 【解析】自劳动能力鉴定结论做出之日起 1 年后，工伤职工或者其直系亲属、所在单位或者 经办机构认为伤残情况发生变化的，可以申请劳动能力复查鉴定。 【知识点】工伤保险待遇 （一）工伤保险基金支付范围 职工治疗工伤应当在签订服务协议的医疗机构就医，情况紧急时可以先到就近的医疗机构 急救。以下项目可以从工伤保险基金中支付： （1）治疗费、药费、住院费 （2）伙食补助费、外地交通费、外地食宿费 （3）康复费用 （二）停工留薪期 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内， 原工资福利待遇不变,由所在单位按月支付。 停工留薪期一般不超过 12 个月。 伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长 不得超过 12 个月。 【2009】职工因工作遭受事故伤害需要暂停工作接受工伤医疗，其停工留薪期一般不超过 12 个月，伤情严重或者情况特殊，经社区的市劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长， 但延长不得超过（ ）个月。 A.3 B.6 C.9 D.12 【答案】D 【解析】伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长， 但延长不得超过 12 个月。 （三）生活护理费 工伤职工已经评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确认需要生活护理的，从工伤保险基 金按月支付生活护理费。 （四）伤残待遇 1.职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳动关系,退出工作岗位。 2.职工因工致残被鉴定为五级至六级伤残的,保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排 适当工作。难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴。 经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由工伤保险基金支 付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次性伤残就业补助金。 3.职工因工致残被鉴定为七级至十级伤残的,劳动、聘用合同期满终止，或者职工本人提出 解除劳动、聘用合同的，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次 性伤残就业补助金。 注：工伤保险待遇涉及本人工资，指工伤职工因工作遭受事故伤害或患职业病前 12 个月 平均月缴费工资。 伤残级别 伤残补助金标准 伤残津贴标准 一级伤残 27 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 25 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 23 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 21 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 13 个月的本人工资 - 八级伤残 11 个月的本人工资 - 九级伤残 9 个月的本人工资 - 十级伤残 7 个月的本人工资 - 【2018 案例】小孙被鉴定为伤残 9 级，如小孙可以享受工伤保险待遇，则下列说法中，错 误的是（ ）。 A.小孙停工留薪期内的原工资福利待遇由该单位支付 B.小孙提出解除劳动合同的情况下，工伤保险基金要支付一次性工伤医疗补助金 C.小孙可以领取 9 个月的本人工资作为一次性伤残补助金 D.劳动合同到期终止后，工伤保险基金向小孙支付一次性伤残就业补助金 【答案】D 【解析】劳动合同到期终止或员工提出解除劳动合同，由用人单位向其支付一次性伤残就业 补助金；由工伤保险基金支付一次工伤医疗补助金，选项 D 错误。 （五）遗属待遇 职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤 金和一次性工亡补助金。 （六）因工外出发生事故或下落不明的处理 职工因工外出期间发生事故或者在抢险救灾中下落不明的，从事故发生当月起 3 个月内照 发工资，从第 4 个月起停发工资，由工伤保险基金向其供养亲属按月支付供养抚恤金。 （七）被派遣出国、出境工作的工伤保险待遇 依据前往国家或地区的法律参加当地工伤保险，国内工伤保险中止；不能参加当地工伤保 险的，国内工伤保险关系不中止。 （八）停止工伤保险待遇 工伤职工有下列情形之一的，停止享受工伤保险待遇： （1）丧失享受待遇条件的 （2）拒不接受劳动能力鉴定的 （3）拒绝治疗的 （九）与基本养老保险的衔接 工伤职工符合领取基本养老金条件的，停发伤残津贴,享受基本养老保险待遇。基本养老保 险待遇低于伤残津贴的，从工伤保险基金中补足差额。 【知识点】特殊情况 （一）先行支付 1.职工所在用人单位未依法缴纳工伤保险费，由用人单位支付工伤保险待遇。用人单位不支 付的，从工伤保险基金中先行支付。 2.由于第三人的原因造成工伤，第三人不支付工伤医疗费用或者无法确定第三人的，由工 伤保险基金先行支付。工伤保险基金先行支付后，有权向第三人追偿。 3.职工被认定工伤后，有下列情形之一的，职工或近亲属可以持工伤认定决定书和有关材 料向社会保险经办机构书面申请先行支付工伤保险待遇： （1）用人单位被依法吊销营业执照或撤销登记、备案的； （2）用人单位拒绝支付全部或者部分费用的； （3）依法经仲裁、诉讼后仍不能获得工伤保险待遇，法院出具中止执行文书的； （4）职工认为用人单位不支付的其他情形。 （二）不合法单位职工工伤保险待遇 1.对于不合法的用人单位的职工受到事故伤害或者患职业病的，由该单位向伤残职工或者 死亡职工的近亲属给予一次性赔偿，赔偿标准不得低于《社会保险法》规定的工伤保险待遇。 2.用人单位不得使用童工，用人单位使用童工造成童工伤残、死亡的，由该单位向童工或者 童工的近亲属给予一次性赔偿，赔偿标准不得低于《社会保险法》规定的工伤保险待遇。 （三）用人单位未参加工伤保险承担的责任 1.应当参加工伤保险而未参加的用人单位，当职工发生工伤时，应由用人单位按照《工伤保 险条例》规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。 2.《职业病防治法》规定，劳动者被诊断患有职业病，但用人单位没有依法参加工伤保险的， 其医疗和生活保障应由该用人单位承担。 （四）多次发生工伤的待遇领取 符合《工伤保险条例》的规定领取相关待遇时，按照其在同一用人单位发生工伤的最高伤残 级别计发一次性伤残就业补助金和一次性工伤医疗补助金。 【本节主要考点】 1.用人单位的责任 2.工伤保险费的缴纳 3.工伤认定（认定范围、不认定范围、申请） 4.伤残待遇 第四节 失业保险 【本节内容精讲】 【知识点】失业保险制度 失业保险是国家通过立法强制执行的，对非因本人意愿中断就业而失去工资的劳动者提供 一定时期的物质帮助和就业服务。 【知识点】失业保险的覆盖范围 1.我国失业保险的覆盖范围，扩大到了城镇所有企事业单位及其职工。 2.城镇企业招用的合同制农民工，如果连续工作满一年，且所在单位已经缴纳失业保险费， 劳动合同期满未续或提前解除劳动合同的，由社保经办机构根据工作时间长短，给予一次 性生活补贴。 【知识点】失业保险费的缴纳 （1）职工按照本人工资的 1%缴纳失业保险费。 （2）用人单位缴纳的失业保险费不超过本单位工资总额的 2%。 【知识点】失业保险待遇 （一）领取保险基金的条件 1.失业前用人单位和本人已经缴纳失业保险费满一年的。 2.非因本人意愿中断就业的。 3.已经进行失业登记，并有求职要求的。 4.停止领取失业保险金情形： （1）重新就业的 （2）应征服兵役的. （3）移居境外的 （4）享受基本养老保险待遇的 （5）无正当理由，拒不接受当地人民政府指定部门或者机构介绍的适当工作或者提供的 培训的 （二）失业保险待遇 1.领取标准： 失业前用人单位和个人累计缴纳失业保险年限 领取失业保险金的最长期限 满 1 年不足 5 年 12 个月 满 5 年不足 10 年 18 个月 10 年以上 24 个月 2.再次失业的失业保险 失业后重新就业、又再次失业的，缴费时间从再次就业后重新计算，领取失业保险的期限 与前次失业应当领取而尚未领取的失业保险金的期限合并计算，最长不超过 24 个月。 3.失业保险金领取标准 该标准由省、自治区、直辖市人民政府确定，不得低于城市居民最低生活保障标准 4.失业人员在领取失业保险金期间，参加职工基本医疗保险，享受基本医疗保险待遇。领取 失业保险金人员参加职工医保应缴纳的基本医疗保险费从失业保险基金中支付，个人不缴 纳。 5.发生失业保险关系转移的，其职工医保关系随同转移。 （三）遗属待遇 失业人员在领取失业保险金期间死亡的，向其遗属发给一次性丧葬补助金和抚恤金。 个人死亡时同时符合领取基本养老保险丧葬补助金、工伤保险丧葬补助金和失业保险丧葬 补助金条件的，其遗属只能选择领取其中一项。 【知识点】失业登记 用人单位应当及时为失业人员出具终止或者解除劳动关系的证明，并将失业人员的名单自 终止或者解除劳动关系之日起 15 日内报社会保险经办机构备案。失业保险金自办理失业登 记之日起计算。 【知识点】失业保险关系转移 职工跨统筹地区就业的其失业保险关系随本人转移，缴费年限累计计算。 本节主要考点 1.领取失业保险金的条件 2.失业保险待遇 3.失业登记 4.失业保险关系转移 第五节 生育保险 【本节内容精讲】 【知识点】生育保险制度 职工应当参加生育保险，由用人单位按不超过工资总额的地的规定缴纳生育保险费，职工 不缴纳生育保险费。 【知识点】生育保险待遇 （一）生育保险的构成 生育保险待遇包括生育医疗费用和生育津贴。 职工未就业配偶按照国家规定享受生育医疗费用待遇，所需资金从生育保险基金中支付。 但未就业职工配偶不享受生育津贴。 （二）生育医疗费用 1.生育的医疗费用 2.计划生育的医疗费用 3.法律、法规规定的其他项目费用。其中医疗费包括检查费、接生费、手术费、住院费和药费 《女职工劳动保护特别规定》规定： 女职工生育或流产的医疗费用，已经参加生育保险的，由生育保险基金支付。未参加生育 保险，由用人单位支付。 （三）生育津贴 1.生育津贴指女职工因生育离开工作岗位中断收入时，给予定期的现金补助。 2.职工有下列情形之一，可以按照国家规定享受生育津贴： （1）女职工生育享受产假。 （2）享受计划生育手术休假。 （3）法律、法规规定的其他情形。 1.生育津贴的标准：按照职工所在用人单位上年度职工月平均工资计发。 2.《女职工劳动保护特别规定》规定，女职工产假期间的生育津贴： ♦参加生育保险：按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由生育保险基金支付。 ♦未参加生育保险：按照女职工产假前工资的标准由用人单位支付。 本节主要考点 1.生育保险待遇的构成 2.生育医疗费用 3.生育津贴 第六节 补充保险 【本节内容精讲】 我国的补充保险主要是：企业年金和补充医疗保险。 企业年金：是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，在国家规定的税收优惠等 政策和条件下，自愿建立的补充养老保险制度。一般又称企业补充养老保险。 【知识点】企业年金 （一）建立企业年金的原则 1.企业年金由国家宏观指导，企业内部决策执行； 2.费用由企业和职工个人缴纳； 3.企业缴费在工资总额 4%以内的部分，可从成本中列支。 （二）企业年金的缴费 费用由企业和职工个人共同缴纳。 （三）现行企业年金的主要政策 1.符合下列条件的企业，可以建立企业年金： （1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务。 （2）具有相应的经济负担能力。 （3）已建立集体协商机制。 2.企业年金的发放 （1）职工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次或定期领 取企业年金。 （2）出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。 （3）职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。 （4）职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人 账户可由原管理机构继续管理。 （5）职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人 一次性领取。 （四）企业年金合同争议的处理 1.因履行企业年金合同发生争议的,当事人可以依法提请仲裁或者诉讼。 2.因订立或者履行企业年金方案发生争议的,按国家有关集体合同争议处理规定执行。 【知识点】职业年金 一、概念： 职业年金是指机关事业单位及其工作人员在参加机关事业单位基本养老保险的基础上，建 立的补充养老保险制度。职业年金适用的单位和工作人员范围与参加机关事业单位基本养 老保险的范围一致。 二、职业年金的缴费 1.职业年金所需费用由单位和工作人员个人共同承担。 2.单位缴纳职业年金费用的比例：为本单位工资总额的 8% 3.个人缴费比例：为本人缴费工资的 4%,由单位代扣。 单位和个人缴费基数与机关事业单位工作人员基本养老保险缴费基数一致。根据经济社会 发展状况，国家适时调整单位和个人职业年金缴费的比例。 4.职业年金基金由下列各项组成: ① 单位缴费; ② 个人缴费; ③ 职业年金基金投资运营收益; ④ 国家规定的其他收入。 三、职业年金的领取 符合下列条件之一的，可以领取职业年金： 1.工作人员在达到国家规定的退休条件并依法办理退休手续后，由本人选择按月领取职业 年金的方式。领取方式包括可一次性用于购买商业养老保险产品，依据保险契约领取待遇 并享受相应的继承权；可选择按照本人退休时对应的计发月数计发职业年金，发完为止,同 时职业年金个人账户余额享有继承权.本人选择任意一种领取方式后不再更改。 2.出国（境）定居人员的职业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。3.工 作人员在职期间死亡的，其职业年金个人账户余额可以继承。 未达到上述职业年金领取条件之一的,不得从个人账户中提前提取资金。 【知识点】企业年金和职业年金相关个人所得税处理 企业和机关事业单位根据国家有关政策规定的办法和标准,为在本单位任职或者受雇的全体 职工缴付的企业年金或职业年金单位缴费部分，在计入个人账户时，个人暂不缴纳个人所 得税。 个人根据国家有关政策规定缴付的企业年金或职业年金个人缴费部分，在不超过本人缴费 工资计税基数的 4%标准内的部分，暂从个人当期的当纳税所得额中扣除。 超过规定标准缴付的单位缴费和个人缴费部分，应并入个人当期的工资、薪金所得.依法计 征个人所得税税款由建立企业年金或职业年金的单位代扣代缴，并向主管税务机关申报解 缴。 企业年金个人缴费工资计税基数为本人上一年度月平均工资。月平均工资按国家统计局规 定列入工资总额统计的项目计算。 月平均工资超过职工工作地所在设区城市上一年度职工月平均工资 300%以上的部分，不 计入个人缴费工资计税基数。 职业年金个人缴费工资计税基数为职工岗位工资和薪级工资之和。职工岗位工资和薪级工 资之和超过职工工作地所在设区城市上一年度职工月平均工资 300%以上的部分,不计入个 人缴费工资计税基数。 【知识点】补充医疗保险 补充医疗保险是单位或特定人群根据自己的经济收入水平和疾病的严重程度，自愿参加的 一种辅助性医疗保险，是基本医疗保险的补充和完善。 补充医疗保险的种类主要有四种： ① 职工大额医疗费用补助 ② 企业补充医疗保险 ③ 社会医疗救助 ④ 商业医疗保险 【例题】一般由当地政府随同基本医疗保险的建立在参保职工中强制执行的补充医疗保险是 （ ）。 A.企业补充医疗保险 B.商业医疗保险 C.职工大额医疗费用补助 D.基本医疗保险 【答案】C 【解析】职工大额医疗费用补助是一种解决封顶线以上大额医疗费用的医疗补助方法。一般 由当地政府随同基本医疗保险的建立在参保职工中强制执行。 本节主要考点 1.建立企业年金的原则 2.企业年金的缴费
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人力资源管理师一级复习题2017年5月
一级人力资源管理师串讲资料 2017.05 第一章 人力资源规划 一．战略性人力资源管理衡量的标准（P12）： 1、基础工作的健全程度。如规章制度、人力资源管理信息管理 水平等。 2、组织系统的完善程度。从人力资源战略的制定到实施、监督、 反馈和控制机制是否确立。 3、领导观念的更新程度。是否将人力资源管理部门提升到决策 层面，将人事经理角色转变为战略合作伙伴。 4、综合管理的创新程度。如企业文化、管理理念、组织结构、 制度规范等。 5、管理活动的精确程度。如人力资源规划的正确性和可行性、 基础性管理的精细化程度等。 二．企业集团管理体制的特点（P44）： 1.管理活动的协商性； 2.管理体制的新型性； 3.管理内容的复杂性； 4.管理形式的多样性； 5.管理协调的综合性； 6.利益主体的多元性和多层次性。 三．人力资本战略实施的模式（P110）： 1.指令型：高层制定强制执行 2.变革型：高层重点战略实施 3.合作型：强调发挥集体智慧 4.文化型：强调全员参与制定 5.增长型：采取自下而上过程 四、战略规划设计程序和要素（P30）： （一）战略规划设计程序 1.设计企业发展远景； 2.明确企业主要任务； 3.分析企业外部环境； 4.掌握企业内部资源； 5.设定企业战略目标； 6.制定目标行动方案； 7.贯彻实施行动方案； 8.进行实施过程监控。 （二）战略规划设计要素 1.信念：企业为什么存在？ 2.远景：要成为什么企业？ 3.任务：企业责任和义务； 4.目标：企业发展的定位； 5.策略：实现战略的措施。 五、企业集团管控模式的选择（P69）: 在决定集团采用哪一种集权分权关系及选择哪一种集团管控模 式时，需回答 3 方面的问题 （1）需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求看，集团 需不需要对下属企业进行集团管理。 （2）能不能够——从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能 力对下属企业进行集团管理。 （3）应不应该——从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部 应不应该对下属企业进行集团管理。 综合以上三大关键指标，最终确定企业集团对下属企业的最适 合的管理模式。 例如：当成员企业处于成熟的发展阶段，与集团的资源性呈高 度相关，且属于集团发展战略发展的重点单位的情况下，集团应选 择战略管控型的管理模式。 作为不同类型企业集团的管控模式，侧重点不同： ●财务管控型——主要以财务指标对成员企业进行管理和考核 ●战略管控型——以战略规划为主，总部视情况设立具体业务 部门，关注集团业务组合的协调发展 ●运营管控型——通过总部业务管理部门对下属企业的日常经 营进行管理。 企业集团总部组织结构的三种管控模式 1、运作型总部：也称操作型总部，是一种高度集权的总部，总 部从集团的战略规划到决策的具体实施都要作决定。 2、战略型总部：总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团 的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规 划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。为了保证下属 单位目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规划并不是 很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高综合效益上。 3、资本经营型总部（有头脑、没有手脚）：总部是一个“资金 中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施 监控以及对外部企业的收购、兼并工作其他职能由下属企业承担。 总部每年给下属企业一定的财务目标，下属企业只要达到财务目标 就可以了。 六．企业集团总部智能的定位（P87）： 1.战略中心 2.人力资源中心 3.制度中心 4.资本中心 5.文化中心 七．集团总部组织结构再造的程序（P95） 1.主要职能再造 2.主要流程再造 3.总部类型选择 4.再造后人才管理 八、定岗定编定员定额 1.前提：战略、职能、流程、结构设计（U、H、M ） 2.定岗：设置什么岗位？多少岗位？（工作岗位分析、 岗位价值评估） 3.定编：每个部门、每个岗位配备多少人。 4.定员：配置什么人员（任职资格、岗位胜任特征） 5.定额：达到什么标准（工作标准、绩效考核指标和 标准） ●录用决策的方法 1.综合加权法 2.立即排除法 3.能位匹配法 第二章 招聘与配置 一、工作岗位分析的概念和内容 1、概念： 简称工作分析或岗位分析，是对各类工作岗位的性质任务、职 责权限、岗位关系、劳动条件和环境，及员工承担本岗位任务应具 有的资格进行系统研究，制定出工作说明书等 岗位人事规范的过程。 2、内容：（落实为工作说明书-工作内容、任职资格） （1）对岗位存在的时间、空间、范围及内在活动内容进行科学 界定。 （2）对岗位进行系统分析，并给出必要的总结和概括。 （3）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资 格和条件（如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状 况等）。 （4）将上述研究成果，按一定程序，以文字和图表的方式制定 出岗位说明书等 。 岗位说明书主要是对岗位的工作活动、职责与工作关系的描述， 一般还会对工作环境和其他与工作相关的因素做出说明） 人员规范是根据本岗位工作职责，对要配备人员素质提出的要求， 如受教育程度、工作经验、身体条件等。 我国大多数企业将上述两个文件合二为一，统称为工作说明书或 岗位说明书。 二、基于胜任特征的人才甄选流程设计 二．行为面试设计（看以往行为，预测今后绩效） （一）原则 1、以既定岗位的胜任特征模型为基础。 2、并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。 （1）基础性的胜任特征没有在行为面试过程中考查。 （2）在面试提问设计之前，要先对模型中的每条行为化胜任特 征进行分析。（在 10 项左右） 3、必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。 （1）行为面试核心特点，根据行为化的指标来对候选人进行评 估和测量。 （2）将每条抽象的胜任特征转化为具体的、可测量的行为化指 标，就成为能否顺利设计出正确的行为面试试题的关键。 4、必须与企业内在环境条件保持统一。 （1）行为面试的设计和开发必须与组织文化、价值观、核心竞 争力等因素相适应，使用组织内部通用的规范性语言 （2）经过具体量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员 工实际的典型行为表现。 （二）主要步骤 1、全面分析岗位信息。 2、选定必测胜任特征指标（10 条以上）。 3、设计行为面试体系。分别针对某一胜任特征提出具体的行为 面试问题和评分体系。 4、评估设计出的体系。 （1）根据行为面试设计的一般原则对整个设计流程进行审查。 （2）从行为面试体系的设计流程来评估。 （3）可采用其他的一些方式方法。 5、行为面试流程的实施 面试问题的设计 随着互 联网和 电子商 务的发 展，对 预期 传统制 应变 造型企 能力 业会产 一级 二级 三级 四级 拥有一定预期应变能力，发现存在的一些问 题 拥有预期应变能力，能敏锐的发现存在的问 题及提出改善的方法 拥有敏感的预期应变能力，能迅速的发现存 在的问题及提出改善的方法 拥有敏感的预期应变能力，能迅速、准确的 发现存在的问题及提出有建设性的改善方法 生哪些 影响？ 如何适 应这种 变化？ 能深入分析公司的发展 战略和财务管理现 五级 状，结合同行业管理的相关经验，实施公司 系统调整和变革 第三章 一、培训系统设计 培训与开发 二、培训开发运行模式 (一) 培训与开发的传统模式 1、咨询型模式 5W1H：谁、何时、何地、在哪里、如何做 4 阶段：获准进入、调查与分析、完成、退出 2、持续发展型模式 7 个活动领域： 政策要形成文件 责任与角色要求（主要对象包括高管、经理人、人事职能部 门人员及所有学员） 培训机会与需求的辨识与确定（要有相应计划、任务说明、 进行专项评审） 学习活动的参与（通过激励和协商来达到，不是强迫） 培训计划 培训收益 培训目标 (二) 培训与开发的新模式 1、系统型模式（5 步骤） ① 制定培训政策 ④实施 ②确定培训需求 ③制定培训目标与计划 ⑤评估审核 2、阿什里德模式（3 阶段） （1）离散阶段 7 培训与组织目标无关联 培训被看作是一种浮华或浪费时间 培训的运作是非系统性的 培训是功利性定向的 培训是培训人员的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础知识为 （2）整合阶段 9 培训开始与人力资源的需求相结合 使培训与评价体系形成一体 既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能型内容 由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题 培训由培训人员承担，但由于培训内容范围扩展，对培训者 的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训和发展中去 以班前班后培训代替脱产培训 培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到 了正式的认可 培训计划更多考虑了个人需要 （3）聚焦阶段 12 培训、发展、个人技能提升补充看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相结合 注重职业发展，使学习成为一个完全连续的过程 专家的培训内容涵盖知识、技能、价值 自行选择培训课程 除基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非方向性的 采用新的培训方式和手段、开放、远距离培训，制定自我发 展计划等 重视评估培训与发展活动的效果 部门经理开始对培训承担主要责任 培训者的职能范围扩大 将学习作为一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分 (三)企业大学模式 1、含义： 企业大学是一个教育实体，同时又是一个战略工具。 企业大学性质不同于培训部。培训部隶属于人力资源部，只 对本企业内部员工提供培训服务；企业大学为每个岗位提供一系列 与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外独 立运营，对企业内外都提供培训服务。 2、作用：推动和支持企业核心战略，提升和推广企业的核心能 力，建立人才培养体系，搭建学习型组织。 3、组织模式的类型： （1）指导型：企业大学成为人力资源部的子部门，人力资源部 负责企业大学的战略规划、指导教学方向。由于 HR 部门不适合完全 主导企业学习，这种模式从长远看不利于企业发展。 （2）合作型：企业大学与人力资源部是平行关系，都是企业的 成本中心。这种模式下企业大学向高层汇报，从战略角度获得资源， 直接从企业战略出发制定学习计划。 （3）独立型：对外是利润中心，企业大学发展到这种模式必须 具备较明显的竞争优势或资源，并对学习管理有一定积累。这种模 式下的企业大学以外部输出为主，实现利润收入，但在内部学习和 管理功能上相对弱化，对内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相 对不足。 （4）战略联合型：是企业大学发展的最终模式，在学习管理上 有足够积累，高层将学习视为人才管理的主要途径。这种模式下的 企业大学 成为人才管理规划的关键部门和战略的催化剂，在企业应 对内外部环境方面起标杆作用，需要各业务单元的协作，协同程度 要求较高。 【能力要求】培训与开发运行模式的设计 模式 内容 核心活动（教学层面）：调研、课程设计、授课、评估、 考试等。 培训与开 支持活动（教学所需的保障）：调研支持、课程资料整 发活动的 理、资金、教学场地、教学工具、讲师接待、学员服务、 结构化设 现场教学服务支持、费用报销等。 计 管理活动（以上活动的过程控制）：培训规划制定、预算 计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学 监督、效果控制、档案管理等。 培训效果 不同规模的企业往往基于效果与效率的考虑来确定培训的投 与效率诉 入预算、发展规划及执行策略。对培训活动的效果与效率的 求下的培 保障，培训组织形态上往往体现在业务外包、专业化、职能 训活动分 化几方面： 解（选、 创业初期的企业： 内训+外请； 简） 中小型企业：专业化，有专岗负责培训，聚焦在教学层 面； 大型企业：培训工作规模化、专业化，培训中心或企业大 学出现；教学活动与支持活动分离，教学活动纵向分离、 横向集成； 集团化企业：培训职能化管理成为重要组成部分，，逐步 从培训日常运作中剥离。培训教学、项目管理向子公司转 移。 一个最佳的培训模式，除包括传统培训模式中的核心因素 外，还具有： 培训与开 提供一个机构完整、规则齐全的框架 发运行的 评价系统的循环运行 最佳模式 目标量化 满足需求 按不同的培训水平，采用不同的培训方法 企业大学运行模式的构建 内容 企业大学 1.企业性（企业烙印）；2.战略性（战略目标）；3.集成性 的构建要 （资源集中）；4.自主性（内部开发）；5.针对性（服务于 求 企业）； 企业大学 1.企大校长或首席学习官（CLO）：负责整合学习资源、引 的组织机 领企业变革。 构 职责： 帮助 CEO 制定公司有关教育的战略和目标 负责领导力项目的培训 为全体员工的成长与发展提供培训 为客户的管理人员进行培训 各业务部门介绍最佳实践、公司举措及学习经验 传播公司文化与价值观 2.培训教学研究部门：担任变革领导者的角色，负责学习解 决方案的设计与开发。 3.培训规划部门：负责对培训的组织需求、岗位需求、个人 需求进行调研与分析，做出短期与中长期的培训规划。 4.独立学院：如领导力学院、营销学院、技术学院。 企业大学 的创办定 位 1.按存在形式分：实体化、虚拟化； 2.按开发程度分： 内向型：一般不对外； 外向型：①向供应链开放 ②向社会开放 三．影响培训成果转化的因素分析 基于受训者层 1.培训能力 面 学习能力：受训者有学习动机和学习能力 培训动机：受训者学习培训项目内容的一种预期，包括学 习热情和坚持程度 自我效能：个体对自己的行为能力及行为能否产生预期结 果所抱有的信念 2.自然遗忘（艾宾浩斯记忆遗忘曲线-先快后慢） 3.受训者培训转化的 4 层面 依样画瓢。培训转化效果取决于实际工作环境与培训时 环境特点的相似性大小，比如情景模拟培训在这个层面 的转移程度就大。 举一反三。理解培训成果转化方法，通过培训师在培训 时示范关键行为，强调基本原则的多种使用场合。 融会贯通。受训者在实际工作遇到问题时也能回忆起培 训中的学习成果。 自我管理。个人控制自己的某些决策和行为的尝试。 1.工作环境到培训成果转化的影响 （转化氛围：指受训者对能够促进或阻碍培训技能应用的工 基于工作环境 层面 作环境特征的感觉） 2.组织转化氛围感知测量 （受训者问卷：培训转化氛围与管理者在培训之后的管理行 为和人际关系行为的积极变化密切相关） 3.实践机会测量（应用的数量/频率/难度/重要性） 1.学习型组织（建立与转变） 2.知识管理：通过设计和运用工具、流程、系统、结构、文 基于组织层面 化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过 分析 程。 （通过提供学习:补充知识、提升能力、吸引新人、留住人 才） 转化环境和条件创造子 项目设计时，就应充分考虑工作环境特征、学 机制 习环境及受训者特点对成功转化的影响。 培训激励始于培训前。（体现在课程设计上、 激发学习热情和信心上、效果转化反馈上、薪 培训激励子机制 资挂靠上） ●物质激励（把员工培训的结果与工资、福 利、晋升挂钩） ●精神激励 1.制定明确的行动计划（学员培训计划） 反馈与考核子机制 2.使用绩效辅助物（测量工具：量化+评核） 3.建立培训后员工交流联系网络(电邮+活动) 四、促进培训成果转化的策略（案例） 明确关键人 员在转化中 的作用 关键人员： 管理者、培训者、受训者、受训者同事。 在培训前、中、后的作用：见 P244 表 3—5 以 激 励 强 化 1.运用激励强化理论，促进培训成果转化： 受 训 者 学 习 ●目标设置理论 ●期望理论（建立努力-成绩-奖励的依存 动机 关系） ●需求理论 2.采取有效措施促进受训者的配合 选择合适的培训对象 要求受训者人帮好学习益策 通过自我学习提高基本技能 明确告知培训后将考察学习成果和应用情况 如果员工不具备基本技能又不得不参加培训，可将基 本技能指导带入培训计划 培训实施前将学习资料发给受训者提前预习 1.发挥 HRM 的督导与推动作用（4 职责）： 让管理者了解下属所参加的培训项目的内容及它与企 业经营目标的关系 鼓励受训者将工作中遇到的难题带到培训课程中，列 入行动计划 与管理者交流分享在培训中收集到的学员反馈信息， 积极营造利 于转化的工 作环境 赋予他们培训下属的职责 建议培训师安排课后作业 ，让受训员工与其上级共同 完成一份行动改进计划书 2.*提高管理者的支持度（3 层面：员工对培训的自觉参 与、中层管理者对培训的积极推动、高层管理者对培训的 高度支持）；P247 表 3—6 3.增加应用所学技能的机会（3 方面）； 4.建立受训者网络（简讯+学导+小组）； 5.建立一对一辅导关系（管理者对受训者）； 对培训效果 的 及时跟踪调 培训后 3—6 个月内。 问卷形式、观察、上司意见反馈、同事评价、绩效反映 等 查 1.培训前：培训任务、学员差距、培训结果准备； 开 展 培 训 全 2.培训中：培训者、受训者、培训组织者三方； 过程的沟通 3.培训后：培训传讲会、制定培训成果转化计划、整理培 训资料、受训后表现与考核相结合 五．组织职业生涯管理的四阶段（技能） 组织可以根据不同的职业生涯期的个人职业行为与特征，确定 每个阶段具体的职业管理任务和职业发展的内容。 阶段 内容 （心理契约）组织的主要任务是做好招聘、挑选、配 职业选择与职 置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种 业准备阶段 可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。 职 业 生 涯 早 期 （相互了解+培训）新员工和组织之间相互了解，帮助 阶段 员工确立长期贡献区，建立职业锚。 职业生涯中期 （基本定型：培养+激励） 阶段 职 业 生 涯 后 期 （传、帮、带：发挥才能智慧；做好退休的心理准 阶段 备，做好人员更替计划） 员工职业生涯早期的组织管理 （一）相互接纳的表示（新员工 VS 组织） 1、新员工接纳组织的信号发出 （1）决定留在组织中 （2）发挥出高水平的内激励和承诺 （3）关注组织的发展、具有团队意识和参与意识 （4）接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时 的情况相信和期待组织的许诺一定可以兑现。 2.组织对新员工的接纳： （1）正面的实绩评定 组织内核 （4）提升 （2）分享组织的“机密” （3）流向 （5）增加薪资 （6）分配新工作 （7）仪式 活动 （二）相互接纳过程中的问题与解决 1、对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈 信息传达 2、尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作 3、组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上 的隔阂。 相互接纳是组织与个人达成心理契约的过程； 消除不信任感，组织一定要做以下努力：●上司与下属共建目 标 ●组织专题讨论会。 4、将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化 员工职业生涯中期的组织管理 职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的 危机时期，具体措施： 1、提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承 担重要技术工程项目或任务）； 2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的职 业工作； 3、实施工作轮换； 4、继续教育和培训； 5、赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会； 6、改善工作环境和条件，增加报酬福利； 7、实施灵活机动的多形式的处理方案。 员工职业生涯后期的组织管理 职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的 危机时期，具体措施： 1、做好细致的思想工作（面对客观事实）； 2、做好退休后的计划与安排（因人而异、组织要以多种形式关 心退休员工、座谈会、兼职或返聘） 3、做好退休之际的工作衔接（计划分配安排退休、选配接替人、 培养接替人、交接工作） 第四章 绩效管理 一、绩效管理系统设计的步骤 （一）前期准备工作：进行工作分析，形成工作说明书，在工 作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。 （二）绩效考评指标体系设计：按指标来源分，按企业层级分。 （三）绩效考评运作体系设计：包括考评组织建立、考评者与 被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据 的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行等内容。 （四）绩效考评结果反馈体系设计：把绩效考评给员工，并与 人力资源管理系统的其他工作环节相结合和应用。 （五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作 系统化、制度化为绩效管理制度，保证管理工作顺利开展。 第五章 一、工资制度 薪酬管理 1.岗位工资制：能力、责任、强度、环境 2.技能工资制 3.岗位技能工资制 4.绩效工资制 5.结构工资制 二、薪酬管理的基本原则 1.公平性 2.竞争性 3.激励性 4.成本控制性 三、股票期权的好坏 （一）股票期权的概念 股票期权，又称购股计划或购股选择权，即企业赋予某类人员 购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在 特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。 经理股票期 权（ＥＳＯ）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的 经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。 （二）股票期权的特点 1．股票期权是权利而非义务，即经 营者买与不买完全享有自 由，公司无权干涉。 2．这种权利是公司无偿“赠送”的， 实质上是赠送股票期权 的“行权价” 3．股票不能免费得到，必须支付“行 权价” 4．期权是经营者一种不确定的预期 收入，这种收入是在市场 中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也 受到企业投资人的欢迎。 5．股票期权的最大特点在于，它将 企业的资产质量变成了经 营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益 的高度一致。 四、股票期权与提供无息贷款激励设计需要考虑哪些因素（四大原 则上考虑） 五、福利设计需要考虑的问题（衡量实力、急人所需、体现不同、 循序渐进、只上不下） 第六章 劳动关系管理 一、劳动争议诉讼案件分析 答题要点： 读三遍的基础上 （一）归纳总结，这个案件是属于什么性质的案件（劳务派遣？ 工伤？竞业限制？） （二）原告提出哪些主张？是否符合法律规定？是否有依据所 作所为是否有违法违规的地方？ （三）分析被告，答辩书是否有？是否有违法违规？答辩是否 有事实根据？ （四）对案件做符合逻辑的表述 掌握以下原理： 1.有关诉讼时效的规定； 2.有关劳务派遣的规定； 3.有关工伤的规定； 4.有关竞业限制的规定； 5.有关劳动合同法的规定（最好全面看，签订、变更、终止和 解除，特别规定，看全文） ●.用人单位能否解除怀孕期间的员工？ 这个问题要分两部分来看，若怀孕期间的员工的，有下列第三 十九条情形，用人单位仍可以单方面解除劳动关系，不论员工是否 怀孕，不用支付任何赔偿金。 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳 动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位 的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同 无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 若员工没有上述情形，用人单位则是违法解除劳动合同，应依法 承担相应赔偿责任。 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本 法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健 康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分 丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五 年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第三章 工伤认定 第十四条 职工有下列情形之一的，应当认定为工伤： （一）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； （二）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性 或者收尾性工作受到事故伤害的； （三）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等 意外伤害的； （四）患职业病的； （五）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下 落不明的； （六）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城 市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的； （七）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 第十五条 职工有下列情形之一的，视同工伤： （一）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之 内经抢救无效死亡的； （二）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害 的； （三）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命 伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 职工有前款第（一）项、第（二）项情形的，按照本条例的有 关规定享受工伤保险待遇；职工有前款第（三）项情形的，按照本 条例的有关规定享受除一次性伤残补助金以外的工伤保险待遇。 第十六条 职工符合本条例第十四条、第十五条的规定，但是 有下列情形之一的，不得认定为工伤或者视同工伤： （一）故意犯罪的； （二）醉酒或者吸毒的； （三）自残或者自杀的。 第十七条 职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊 断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生之日或者被诊断、 鉴定为职业病之日起 30 日内，向统筹地区社会保险行政部门提出工 伤认定申请。遇有特殊情况，经报社会保险行政部门同意，申请时 限可以适当延长。 用人单位未按前款规定提出工伤认定申请的，工伤职工或者其 近亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病 之日起 1 年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区社会保险行政 部门提出工伤认定申请。 按照本条第一款规定应当由省级社会保险行政部门进行工伤认 定的事项，根据属地原则由用人单位所在地的设区的市级社会保险 行政部门办理。 用人单位未在本条第一款规定的时限内提交工伤认定申请，在 此期间发生符合本条例规定的工伤待遇等有关费用由该用人单位负 担。 第十八条 提出工伤认定申请应当提交下列材料： （一）工伤认定申请表； （二）与用人单位存在劳动关系（包括事实劳动关系）的证明 材料； （三）医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断 鉴定书）。 工伤认定申请表应当包括事故发生的时间、地点、原因以及职 工伤害程度等基本情况。 工伤认定申请人提供材料不完整的，社会保险行政部门应当一 次性书面告知工伤认定申请人需要补正的全部材料。申请人按照书 面告知要求补正材料后，社会保险行政部门应当受理。 第十九条 社会保险行政部门受理工伤认定申请后，根据审核 需要可以对事故伤害进行调查核实，用人单位、职工、工会组织、 医疗机构以及有关部门应当予以协助。职业病诊断和诊断争议的鉴 定，依照职业病防治法的有关规定执行。对依法取得职业病诊断证 明书或者职业病诊断鉴定书的，社会保险行政部门不再进行调查核 实。 职工或者其近亲属认为是工伤，用人单位不认为是工伤的，由 用人单位承担举证责任。 第二十条 社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起 60 日内作出工伤认定的决定，并书面通知申请工伤认定的职工或者 其近亲属和该职工所在单位。 社会保险行政部门对受理的事实清楚、权利义务明确的工伤认 定申请，应当在 15 日内作出工伤认定的决定。 作出工伤认定决定需要以司法机关或者有关行政主管部门的结 论为依据的，在司法机关或者有关行政主管部门尚未作出结论期间， 作出工伤认定决定的时限中止。 社会保险行政部门工作人员与工伤认定申请人有利害关系的， 应当回避。 竞业限制的规定 《中华人民共和国劳动合同法》第二十三条 用人单位与劳动 者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相 关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密 协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合 同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞 业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 第二十四条 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、 高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、 期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法 规的规定。 在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产 或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位， 或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期 限，不得超过二年。 第九十条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动 合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应 当承担赔偿责任。 劳动合同届满 中华人民共和国劳动合同法（全文） 《中华人民共和国劳动合同法》 已由中华人民共和国第十届全国人民代表大会常务委员会 第二十八次会议于 2007 年 6 月 29 日通过，现予公布，自 2008 年 1 月 1 日起施行。 中华人民共和国主席 胡锦涛 2007 年 6 月 29 日 目 录 第一章 总 则 第二章 劳动合同的订立 第三章 劳动合同的履行和变更 第四章 劳动合同的解除和终止 第五章 特别规定 第一节 集体合同 第二节 劳务派遣 第三节 非全日制用工 第六章 监督检查 第七章 法律责任 第八章 附 则 第一章 总 则 第一条 为了完善劳动合同制度，明确劳动合同双方当事人的权利和义务，保护劳动者的合法 权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系，制定本法。 第二条 中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织（以下称用人单 位）与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。 国家机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者，订立、履行、变更、解除或者 终止劳动合同，依照本法执行。 第三条 订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。 依法订立的劳动合同具有约束力，用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务。 第四条 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义 务。 用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福 利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项 时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确 定。 在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出， 通过协商予以修改完善。 用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。 第五条 县级以上人民政府劳动行政部门会同工会和企业方面代表，建立健全协调劳动关系三 方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。 第六条 工会应当帮助、指导劳动者与用人单位依法订立和履行劳动合同，并与用人单位建立 集体协商机制，维护劳动者的合法权益。 返 回 第二章 劳动合同的订立 第七条 用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。 第八条 用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业 危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳 动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。 第九条 用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提 供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。 第十条 建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。 已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合 同。 用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。 第十一条 用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的， 新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的， 实行同工同酬。 第十二条 劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期 限的劳动合同。 第十三条 固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定合同终止时间的劳动合同。 用人单位与劳动者协商一致，可以订立固定期限劳动合同。 第十四条 无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。 用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或 者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动 合同： （一）劳动者在该用人单位连续工作满十年的； （二）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用 人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的； （三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第 二项规定的情形，续订劳动合同的。 用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固 定期限劳动合同。 第十五条 以完成一定工作任务为期限的劳动合同，是指用人单位与劳动者约定以某项工作的 完成为合同期限的劳动合同。 用人单位与劳动者协商一致，可以订立以完成一定工作任务为期限的劳动合同。 第十六条 劳动合同由用人单位与劳动者协商一致，并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上 签字或者盖章生效。 劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 第十七条 劳动合同应当具备以下条款： （一）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人； （二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码； （三）劳动合同期限； （四）工作内容和工作地点； （五）工作时间和休息休假； （六）劳动报酬； （七）社会保险； （八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护； （九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补 充保险和福利待遇等其他事项。 第十八条 劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动 者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬 的，实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的，适用国家有关规定。 第十九条 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年 以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不 得超过六个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同 期限。 第二十条 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资 的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形 外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。 第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动 者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人 单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的 培训费用。 用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的 劳动报酬。 第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权 相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条 款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反 竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 第二十四条 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义 务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法 律、法规的规定。 在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业 务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制 期限，不得超过二年。 第二十五条 除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳 动者承担违约金。 第二十六条 下列劳动合同无效或者部分无效： （一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动 合同的； （二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的； （三）违反法律、行政法规强制性规定的。 对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。 第二十七条 劳动合同部分无效，不影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。 第二十八条 劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位应当向劳动者支付劳动报 酬。劳动报酬的数额，参照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 返 回 第三章 劳动合同的履行和变更 第二十九条 用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约定，全面履行各自的义务。 第三十条 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。 用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民 法院应当依法发出支付令。 第三十一条 用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人 单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。 第三十二条 劳动者拒绝用人单位管理人员违章指挥、强令冒险作业的，不视为违反劳动合 同。 劳动者对危害生命安全和身体健康的劳动条件，有权对用人单位提出批评、检举和控告。 第三十三条 用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合 同的履行。 第三十四条 用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权 利和义务的用人单位继续履行。 第三十五条 用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应 当采用书面形式。 变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 返 回 第四章 劳动合同的解除和终止 第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 第三十七条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用 期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指 挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单 位。 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或 者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付 劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人 单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位 与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总 数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见 后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行 的。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人 员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定 解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在 诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行 政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并 将处理结果书面通知工会。 第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十五条 劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的 情形消失时终止。但是，本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同 的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。 第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除 劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形 外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动 者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补 偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均 工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年 限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。 第四十八条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同 的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的， 用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。 第四十九条 国家采取措施，建立健全劳动者社会保险关系跨地区转移接续制度。 第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在 十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济 补偿的，在办结工作交接时支付。 用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年备查。 返 回 第五章 特别规定 第一节 集体合同 第五十一条 企业职工一方与用人单位通过平等协商，可以就劳动报酬、工作时间、休息休 假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体 职工讨论通过。 集体合同由工会代表企业职工一方与用人单位订立；尚未建立工会的用人单位，由上级工会指 导劳动者推举的代表与用人单位订立。 第五十二条 企业职工一方与用人单位可以订立劳动安全卫生、女职工权益保护、工资调整机 制等专项集体合同。 第五十三条 在县级以下区域内，建筑业、采矿业、餐饮服务业等行业可以由工会与企业方面 代表订立行业性集体合同，或者订立区域性集体合同。 第五十四条 集体合同订立后，应当报送劳动行政部门；劳动行政部门自收到集体合同文本之 日起十五日内未提出异议的，集体合同即行生效。 依法订立的集体合同对用人单位和劳动者具有约束力。行业性、区域性集体合同对当地本行 业、本区域的用人单位和劳动者具有约束力。 第五十五条 集体合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于当地人民政府规定的最低标准； 用人单位与劳动者订立的劳动合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于集体合同规定的标准。 第五十六条 用人单位违反集体合同，侵犯职工劳动权益的，工会可以依法要求用人单位承担 责任；因履行集体合同发生争议，经协商解决不成的，工会可以依法申请仲裁、提起诉讼。 返 回 第二节 劳务派遣 第五十七条 劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本不得少于五十万元。 第五十八条 劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派 遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派 遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被 派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月 支付报酬。 第五十九条 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单 位）订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会 保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。 用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分 割订立数个短期劳务派遣协议。 第六十条 劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。 劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。 劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 第六十一条 劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件， 按照用工单位所在地的标准执行。 第六十二条 用工单位应当履行下列义务： （一）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护； （二）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬； （三）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇； （四）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训； （五）连续用工的，实行正常的工资调整机制。 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳 动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 第六十四条 被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加或者组织工会，维护自 身的合法权益。 第六十五条 被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规定与劳务派遣单位解除 劳动合同。 被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的，用工单位可以将劳动 者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定，可以与劳动者解除劳动合同。 第六十六条 劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。 第六十七条 用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。 返 回 第三节 非全日制用工 第六十八条 非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作 时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。 第六十九条 非全日制用工双方当事人可以订立口头协议。 从事非全日制用工的劳动者可以与一个或者一个以上用人单位订立劳动合同；但是，后订立的 劳动合同不得影响先订立的劳动合同的履行。 第七十条 非全日制用工双方当事人不得约定试用期。 第七十一条 非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工。终止用工，用 人单位不向劳动者支付经济补偿。 第七十二条 非全日制用工小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工 资标准。 非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过十五日。 返 回 第六章 监督检查 第七十三条 国务院劳动行政部门负责全国劳动合同制度实施的监督管理。 县级以上地方人民政府劳动行政部门负责本行政区域内劳动合同制度实施的监督管理。 县级以上各级人民政府劳动行政部门在劳动合同制度实施的监督管理工作中，应当听取工会、 企业方面代表以及有关行业主管部门的意见。 第七十四条 县级以上地方人民政府劳动行政部门依法对下列实施劳动合同制度的情况进行监 督检查： （一）用人单位制定直接涉及劳动者切身利益的规章制度及其执行的情况； （二）用人单位与劳动者订立和解除劳动合同的情况； （三）劳务派遣单位和用工单位遵守劳务派遣有关规定的情况； （四）用人单位遵守国家关于劳动者工作时间和休息休假规定的情况； （五）用人单位支付劳动合同约定的劳动报酬和执行最低工资标准的情况； （六）用人单位参加各项社会保险和缴纳社会保险费的情况； （七）法律、法规规定的其他劳动监察事项。 第七十五条 县级以上地方人民政府劳动行政部门实施监督检查时，有权查阅与劳动合同、集 体合同有关的材料，有权对劳动场所进行实地检查，用人单位和劳动者都应当如实提供有关情况和 材料。 劳动行政部门的工作人员进行监督检查，应当出示证件，依法行使职权，文明执法。 第七十六条 县级以上人民政府建设、卫生、安全生产监督管理等有关主管部门在各自职责范 围内，对用人单位执行劳动合同制度的情况进行监督管理。 第七十七条 劳动者合法权益受到侵害的，有权要求有关部门依法处理，或者依法申请仲裁、 提起诉讼。 第七十八条 工会依法维护劳动者的合法权益，对用人单位履行劳动合同、集体合同的情况进 行监督。用人单位违反劳动法律、法规和劳动合同、集体合同的，工会有权提出意见或者要求纠 正；劳动者申请仲裁、提起诉讼的，工会依法给予支持和帮助。 第七十九条 任何组织或者个人对违反本法的行为都有权举报，县级以上人民政府劳动行政部 门应当及时核实、处理，并对举报有功人员给予奖励。 返 回 第七章 法律责任 第八十条 用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政 部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 第八十一条 用人单位提供的劳动合同文本未载明本法规定的劳动合同必备条款或者用人单位 未将劳动合同文本交付劳动者的，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿 责任。 第八十二条 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应 当向劳动者每月支付二倍的工资。 用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合 同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法 约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试 用期的期间向劳动者支付赔偿金。 第八十四条 用人单位违反本法规定，扣押劳动者居民身份证等证件的，由劳动行政部门责令 限期退还劳动者本人，并依照有关法律规定给予处罚。 用人单位违反本法规定，以担保或者其他名义向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期 退还劳动者本人，并以每人五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当承 担赔偿责任。 劳动者依法解除或者终止劳动合同，用人单位扣押劳动者档案或者其他物品的，依照前款规定 处罚。 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或 者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人 单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔
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2008年5月高级人力资源管理师(一级)考试题
2008 年高级人力资源管理师 卷册二：技能部分 一.简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分） 1、某公司高薪聘用张某担任部门经理。当时，公司给张某定的工资为月薪 8000 元，双方约 定医药费、养老保险等项均包含在工资内，公司不再另外支付。工作以后，张某为了解除后 顾之忧，每月从工资中拿出 500 元，自己向保险公司投保了一份养老保险。半年后，双方因 薪酬问题发生争议，申请劳动仲裁。在仲裁过程中，张某又提出公司未给他缴纳养老保险。 并认为这侵犯了他的合法权益。但公司人力资源部门称，不为他缴纳养老保险是双方事先 约定的，公司并无过错。请就该劳动争议中的养老保险问题做出分析。（10 分） 2、由于生产技术的进步，某公司一线生产岗位的工作逐步被先进技术设备所替代，出现了 大量高技术人员的短缺。公司现有人员不但不能适应新技术的技能要求，还缺乏技术团队 合作和管理能力。如果你是该公司人力资源部经理，将采取什么措施解决上述问题？（10 分） 二、综合分析题（本题共 4 题，第 1 小题 20 分，第 2 小题 20 分，第 3 小题 25 分，第四小题 15 分，共 80 分） 1、耀华集团是一家生产大型运输车辆的企业，表 1 是该公司人力资源部提供的招聘需求信 息。 表 1 招聘需求汇总表 需求项目 提出时间 部门 岗位 数量 需求原因 要求到岗时间 1 2006 年 3月8日 生产 一部 初级装配 工 100 下一年度生 产计划扩大 2007 年 3 月 15 日 2 2006 年 月 12 日 3 生产二 部 高级电镀 工 3 本部的员工 多 是 中 级 工，技能水 平不高 2006 年 9 月 15 日 3 2006 年 月 14 日 3 行政部 行政助理 4 行政事务繁 忙，人手紧 张 2006 年 4 月 10 日 4 2006 年 月 22 日 3 总裁办 地区总经 理 1 公 司 将 于 2006 年 7 月 成立华南事 业部 2007 年 1 月 1 日 前 （1）上述需求各有什么特点？ （2）你将采取什么措施来解决这些需求问题？ 2、某软件开发公司现有员工 342 人，其中 80%以上是专业技术人员。公司最近进行了薪酬制 度的变革，将薪酬模式由分层式改为宽泛式，将原有的 27 个薪酬等级合并为现在的 7 个等 级，例如，将程序员、需求分析员、概要设计师以及系统设计员岗位合并为程序开发员岗位， 将原来在技术团队从事管理工作的项目组长、项目负责人合并为项目经理岗位。具体的薪酬 等级结构如图 1 所示。 （1）这种变革是否适合该公司？（2 分） （2）两种薪酬模式各有何特点？（18 分） 3、表 2 是某公司年度绩效考核的部分行为指标，以及该公司某高级经理在各个指标上的 360 度评价分数。评价采用 5 等级量表（1—差 2—比较差 3—中等 4—比较好 5—好）， 具体评价时，可以从 1—5 选任一数字代表。在具体数据中，下级评和同级评是多个数据的 平均数。 表 2 某经理 360 度评估结果 项目 自评 上级评 下级评 同级评 合计 授权 5 4 2 3 14 员 工 辅导 4 4 2 3.5 13.5 协 调 沟通 5 3 2 2.5 12.5 决 策 能力 4 4 3.75 4 15.75 执 行 4 4 2.75 3.5 14.25 力 创 新 能力 4 4 4 4 16 主 动 学习 4 4 3 4 15 权重 0% 50% 30% 20% 100% （1）请计算该经理在各个维度的具体得分，填写在表 2 中，并给出总体评价。（5 分） （2）请就不同维度和不同评价方的结果对该经理的 360 度结果进行详细分析。（20 分） 4、图 2 是某公司的组织文化调查的结果，分别是高层管理者和中员工对组织文化现状的的 感知。如图，评价采用 7 等级量表。在图中，各个维度的分数越高，表示参与调查的人员在 这个维度上的认同感越强。 （1）在图 2 中，高层管理者和员工的组织文化现状的调查结果是什么？（5 分） （2）你怎么看待图 2 的调查结果？（10 分） 卷册三：综合评审 【情境】 瑞华公司成立于 1996 年，业务领域涉及配电自动化、发电厂用电监控自动化、民用电源保 护设备等多个领域。目前员工人数不到 800 人，年产傎超过 40 亿元。近年来，主力产品的国 内市场占有率稳定在 17%左右，同时也大量出口北美和欧洲市场。在行来内，公司以研发能 力领先著称，研发人员的总数接近 400 人，是典型的科研型企业。公司由总经理（鲁为政）、 研发副总（刘凯）以及营销副总（张玉梅）组成管理团队。总经理主持公司的全面工作， 并具体分管公司的生产制造部、物流采购部、财务部、人力资源部等综合业务部门；研发副 总分管战略发展部及 4 个不同研发领域的研发部门；营销副总分管市场部、能源行业销售部、 制造行业销售部和民用品销售部。人力资源部下设 5 个主管岗位：招聘主管、绩效主管、薪 酬主管、培训主管和劳动关系主管，每个主管均有 1-2 位下属。假设您（孙敬林）是该公司 人力资源部部长，全面主持公司的人力资源管理工作。 今天是 11 月 26 日，昨天您刚出差回来。上午 8 点，您好准时来到办公室，您必须在 3 个小 时内处理完这几天因出差所积累下来的电子邮件、电话录音及其它公务信函等。11 点钟还有 一个重要的会议需要您主持。 【任务】 在接下来的 3 小时中，请您查阅文件框中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下 的回答表作为样例，给出您对每个文件的处理意见。 具体答题要求是： （1）确定您所选择的回复方式，并在相应选项前的“□”里划“√”； （2）请给出您的处理意见，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图； （3）在处理文件过程中，请注意各个文件之间的相互联系。 【回复表示例】 关于文件的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“”） □ 信件/便函 □ 电子邮件□ 电话 √面谈 □ 不予处理 □ 其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 【文件一】 类 别：电子邮件 发件人：李 杰 物流采购部主管 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日 期：11 月 25 日 孙部长：昨天本来想和您当面沟通，才知道您在外出差，所以先通过邮件和您沟通一下， 您知道自从宋浩辞职后，市场部副部长的职位已经空缺快两个月了，我虽然一直在物流采 购部工作，但对公司市场部的工作非常熟悉，也觉得自己更适合从事市场部的工作，我对 这个职位非常有兴趣。前几天和我们的部长谈过这个想法，他很支持我做这个尝试，并让 我先跟您提出申。我很想当面和您谈谈，不知您什么时候方便？ 李杰 关于文件一的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“”） □ 信件/便函 □ 电子邮件 □ 电话 □ 面谈 □ 不予处理 □ 其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 【文件二】 类 别：电话录音 来电人：张玉梅 营销副总 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日 期：11 月 26 日 敬林： 我是张玉梅。公司最近推向市场的 BCR-200 电源保护器连续收到用户的质量设诉，多数是因 连续使用时间过长造成的产品自燃，目前已经累计到 41 件，此事已引起质量监管部门的关 注。公司前期对 BCR-200 进行了大量的研发和市场投入，而且是针对个人用户的用电保护产 品，如果事态继续发展，波及面会很广，目前公司新上任的市场部部长张洁对公司的情况 不太熟悉。在进行人员调配上会有一些困难，我和鲁总商量过，考虑到你过去在技术和市 场方面都有丰富的工作经验，对公司的情况又很熟悉，希望你能协助张洁，共同处理这个 问题，我们三人最好尽快碰一下头，商量一下如何处理，明天下午我两点有空，不知你的 时间怎么安排？ 关于文件二的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“”）□ 信件/便函 □ 电子邮件 □ 电话 □ 面谈 □ 不予处理 □ 其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 【文件三】 类 别：电子邮件 发件人：李 玲 劳动关系主管 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日 期：11 月 24 日 孙部长：您好！ 最近我对公司员工满意度调查的数据进行了分析，在工作认可度这一维度上，虽然总体满 意度的分数还不错，但对数据进行深入分析后发现，公司内部不同职位类别之间的差异很 大，多数研发人员的满意度都很高，但行政、财务等支持性岗位人员的满意度却很低，我 想就此事与您探讨一下，不知您何时比较方便？ 李玲 【文件四】 类 别：电子邮件 发件人：周 青 培训专员 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日期：11 月 25 日 孙部长：您好！ 附件中是我正式提交的辞职信。我是今年的应届毕业生，7 月份加入瑞华，上个月成为公司 的正式员工，说实话，我觉得瑞华是一家发展前景非常好的公司，我自己也非常喜欢培训 工作，但我的主管张瑞却在工作中处处为难我，随意打断我的工作计划，塞给我各种各样 的临时任务，在交代工作的时候也没有清晰的要求，在我完成工作后却经常指责我工作不 负责任，进度太慢，影响了部门的工作进度。她经常在公开的场合恶意攻击我，昨天还当 着全部门同事的面说：“早知道你能力这么差，就不该让你转正”，我觉得无法和她继续 相处，请孙部长同意我的辞职申请。 周青 【文件五】 类 别：电子邮件 发件人：魏国庆 研发一部经理 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日 期：11 月 23 日 孙部长：您好！ 有件事情想听听您的建议，我们部门近期承接了四、五个重要的研发项目，员工们都非常 努力，经常加班到深夜，有的甚至在办公室打地铺。最近，一些员工相继病倒，其他员工 也出现了不同程度的亚健康状况，对此我非常担心。我和其他研发部门的经理也聊过，发 现在研发部门中这种情况非常普遍。但由于研发部的工作量并不稳定，为避免任务少时对 人力资源的浪费，公司并不希望通过招聘新的技术人员来解决问题，研发人员是公司最重 要的人力资源，如果目前的问题得不到有效解决，必将制约公司的发展。我们几个研发部 门经理想和您约个时间来讨论这个问题，不知您何时有空？ 魏国庆 【文件六】 类 别：电子邮件 发件人：鲁为政 总经理 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日 期：11 月 25 日 敬林： 最近有人向我推荐了一位行业内比较知名的继电保护专家，无论是专业技术能力还是项目 管理能力都非常优秀。如果将他吸引进来，对公司的发展非常有好处，从我的角度看，他 来公司担任研发三部的经理是非常合适的。但目前研发三部的经理王方是公司的元老，虽 然技术能力和管理能力都存在不足，但对公司非常忠诚，工作也非常努力，这件事情让我 左右为难，我想听听你的意见。 鲁为政 【文件七】 类 别：电子邮件 发件人：张 越 招聘主管 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日 期：11 月 24 日 孙部长： 您好！ 最近一个月，我发现生产制造部的离职率很高，公司这个月的离职人数为 12 人，该部门就 占了 10 人，离职员工的离职理由大多是脱产读书。他们部门的经理是刚刚由本部门提拔上 来的赵刚，接替 2 个月前辞职的刘伟部长。我个人认为造成该部门离职率高的主要原因是赵 刚只懂技术，气管管理和沟通的技巧。我建议让赵刚参加公司下个月的管理技能培训，不 知您的意见如何？ 张越 【文件八】 类 别：电话录音 来电人：武 尚 财务部部长 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日 期：11 月 25 日 老孙：你好！ 我是武尚。你发给我的薪酬方案已经看到了，总体感觉我们研发类员工的薪酬水平太高， 比市场的平均水平高出很多，而行政支持岗位的员工薪酬又偏低。这样总体核算下来，公 司的人工成本过高，公司明年利润率的实现有很大困难。我想和你仔细商量一下明年的调 薪方案，等我们拿出一个具体的思路后再向鲁总汇报，请你在方便的时候给我打电话。 【文件九】 类 别：信件 发件人：谭正中 市安全生产监督管理局处长 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日 期：11 月 20 日 孙部长： 你好！10 月份我们举办的劳动安全与事故预防的会议得到您的大力支持，非常感谢。上次 您的发言非常精彩，获得了与会人员的一致好评。会议结束后，很多企业人力资源部的工 作人员都希望能有机会再听到你对安全事故预防的高见。11 月 27 日至 28 日市安全生产监 督管理局将在丽和饭店召开高科技企业人力资源管理研讨会。 27 日下午，将举行一个劳动 安全的专题讨论会，我想邀请您担任该专题会议的主持人，不知您是否有时间？非常希望 您好和您的同事能参加这次会议。 谭正中 【文件十】 类 别：请示 来电人：田 唱 绩效主管 接受人：孙敬林 人力资源部部长 日 期：11 月 24 日 孙部长： 按照您好的要求，我对生产制造部的绩效考核进行了统计，该部门获得优秀的员工占到部 门人数的 30%，良好的占 35%，合格的占 30%，不合格占 5%，我认为该部门的考核明显存在 宽厚误差。另外，该部门所有员工目前只有业绩考核，重点考核产量和合格率等硬性指标。 我曾经建议在绩效考核中增加基层管理人员的行为评估，但该部门的赵刚部长认为操作起 来太麻烦而未采纳。但最近公司员工满意度调查结果表明，生产制造部的员工对上级管理 方式的满意度很低。现将分析报告呈送给您好，请阅示。
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人力资源管理师三级考试第一章第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构
第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 一 . 均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论——是说明通过商品供给与商品需求 的运动决定商品价格形成的理论。 商品的均衡价格与均衡产量是市场上的供求双方 在竟争过程中自发形成的。 工资是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动 力的需求价格与供给价格相一致的价格。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 一 . 均衡价格论的一般原理及工资决定 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给 价格和需求价格的相互作用共同决定的。工资具有与劳 动的净产品相等的趋势。所以工资决定是以劳动力价值 为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产 费用及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因 素影响 。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 二、工资形式的分类 p15 （考点 ) 工资形式：基本工资＋福利 （一）基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或 产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 1 、 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 2 、货币工资与实际工资（ 2 级 2007.5) 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资 / 价格指数 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 3 、计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工 资支付方式。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 ① 计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长 度支付工资的形式。 货币工资＝工资标准 × 实际工作时间 ② 计件工资——依据工人合格产品数量和计件工 资率计算工资报酬的工资支付形式。 货币工资 = 计件工资率（计件单价） × 合格产品 数量计件工资是计时工资的转化形式。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 二、工资形式的分类 （二）福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部 分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式 : 实物支付 延期支付 分为两类： 延期支付：当员工具备享受资格时，获得使用权。 （如：保险支付、退休金等） 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 福利特征如下： 1 、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动 量直接相关 2 、法定性 3 、自定和灵活性 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 实际工资计算公式是 ( A. 货币工资／价格 C. 货币工资 × 价格 ) （ 2 级 2007.5) B. 货币工资 / 价格指数 D. 货币工资 × 价格指数 答 :B 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 货币工资的影响因素有（ ）。 A. 货币工资率 B. 工作时间长度 C. 劳动力数量 D. 价格指数 E ．工资制度 答： ABE 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 福利的支付方式为（ ）。 A. 当期支付 B. 实物支付 C. 延期支付 D. 支票支付 E ．现金支付 答： BC 第三节的考点回顾 2. 工资形式的分类 1. 工资是如何决定的 4. 福利两种支付方式 3. 实际工资的含义和计算方法
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人力资源管理师三级考试第一章第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法
人力资源管理师 基础知识 基础知识考试分析 基础知识部分，试卷分数从四级到一级递减： 四级 30 分，三级 20 分，二级 10 分，一级不考。 题型有单选题和多选题，因此基础知识仅出现在理 论知识试卷。 专业技能试卷以及 2 级考生的写论文都不考基础知 识。 基础知识共五章内容，二级试卷平均每章 2 个题， 共 10 个题。 一般单选 6 题，多选 4 题 三级试卷平均每章 4 个题，共 20 个题 一般单选 12 题，多选 8 题 基础知识考试分析 考题一般侧重在概念、性质、基本原则，分类、流 程框架等。 授课内容按教材的章节顺序，重点是讲述考点及相 关知识点。 基础知识内容体系 第 1 章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 第二节 劳动力供给和需求 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 第四节 就业与失业 基础知识内容体系 第 2 章 劳动法 第一节 劳动法的体系 第二节 劳动法律关系 第 3 章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 第二节 企业计划与决策 第三节 市场营销 基础知识内容体系 第 4 章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 第二节 工作团队的心理与行为 第三节 领导行为及其理论 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 第 5 章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 一、劳动资源的稀缺性 二、效用最大化 三、劳动力市场（考点） 四、劳动经济学的研究方法（考点） 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 一、劳动资源的稀缺性 P1 劳动资源的稀缺性有如下属性： （一）相对在于社会和个人的无限需要和愿望而言 面试相对稀缺性。 （二）具有绝对的属性。 （三）在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现 是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 P2 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 三、劳动力市场 p2 劳动力市场是生产要素市场的组成部分。就业量与工 资的决定是劳动力市场的基本功能。 在劳动力市场中，居民户是生产要素的供给者，企业 是劳动力的需求方。 劳动力市场的功能与其他市场是相似的，即通过商品 的供给与需求决定价格的机制，实现、调节资源的配置。 解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的 基本课题。（ 2 级 2008.5 3 级 2009.11 ） 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 例题： 劳动力市场的基本功能是（ ）（ 2 级 2008.5) （ A ）调节资源的配置 （ B ）决定就业量与工资 （ C ）解决生产什么的问题 （ D ）解决如何生产的问 题 答案 : B 在生产要素市场，（ ）是生产要素的供给者。 (2 级 2009.11) (A) 居民户 (B) 市场 答案 : A (C) 劳动者 (D) 企业 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 四、劳动经济学的研究方法 p3 ( 一）实证研究方法（考点） (3 级 2008.5) 实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、 确定、精确的知识的方法 . 重点：研究现象本身“是什么”的问题。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究 现象自身的运 动规律及内在逻辑。 ② 实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观 性，并可根据经验和事实进行检验。 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 （二）规范研究方法 （考点 ) (3 级 2009.5 2009.11) 特点： ① 规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象 及其运行“应该 是什么”的问题 ② 规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务 的工具。 经济运行中互惠交换不能实现的三种障碍： (1) 信息障碍； (2) 体制障碍； (3) 市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济 现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指 导。 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 例题： 实证研究方法重点是研究现象本身（ A. 是什么 B. 怎么样 C. 应该是什么 D. 本质 答案 : A ）的问题。 (3 级 2008.5) 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 规范研究方法的特点包括（ ）。 (3 级 2009.5 2009.11) (A) 目的在于认识客观事实 (B) 结论具有客观性 (C) 以某种价值判断为基础 (D) 结论具有主观性 (E) 目的在于为政府制定经济政策服务 答案： CDE 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 阻碍互惠交换实现的主要障碍包括 ( (A) 体制障碍 (B) 市场缺陷 (C) 诚信障碍 (D) 经济滞后 (E) 信息障碍 答案： ABE ).(2 级 2008.11) (3 级 2008.11) 第一节的考点回顾 劳动力市场中，居民户是劳动力的供给者；企业是劳 动力的需求方。就业量与工资的决定是劳动力市场的基 本功能。 劳动力市场的功能与其他市场是相似的，即通过商 品的供给与需求决定价格的机制，实现、调节资源的配 置。 劳动经济学的两种研究方法，实证研究方法和规范 研究方法的含义和特点及相互关系。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第五章第三节 现代企业人力资源管理
第三节 现代企业人力资源管理 P179 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠ 人力资源的一般特点 ( 考点） 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点： 时间性。即劳动力的生产具有长期性；劳动者的体 力、智力若不能及时合理地使用，会随时间而流失 消费性。即劳动者个人既是生产者，又是消费者。 创造性。即人力资源最本质的特征，是其具有无限 的创造力。 主观能动性。即人力资源是自我开发、自我管理的 主体。 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理的概念： 为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监 督、激励、协调、控制等各种有效的措施和手段，充 分利用和开发组织系统中的人力资源所进行的一系列 活动的总称。 重要语句： 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 （三）现代人力资源管理的特征（考 点） 比较项目 传统人事管理 现代 HRM 管理内容 以事为中心 P183 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制与物质激 励 人性化管理与精神 激励 管理策略 战术管理（就事论 事） 战术管理与战略管 理相结合 管理技术 照章办事 艺术性与科学性 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，手工 信息化管理 管理层次 执行决策 参与决策 （四）现代企业人力资源管理学 重要语句： 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素，如劳动者、劳动对 象、劳动资料和劳动环境是一个互相联系、互相制约 的有机系统。 （五）人力资源管理的地位和作用 1. 人力资源管理地位 ( 考点） 对人的管理是现代企业管理的核心。 2. 人力资源管理有如下重要作用 ( 考点） ： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动 力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制 高点。 二 . 企业人力资源管理原理和职能 P186 ( 一 ) 两种不同的人力资源管理哲学： 两种不同的人力资源管理哲学： 一种管理哲学是将员工看成单一的技术要素；即 “用人做事” . 另一种管理哲学是把员工看成组织中“活”的要素， 是最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。即 “使人乐于做事” . ( 二）现代人力资源管理的基本原理 （考点） 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 组织中同样一群人，由于领导者与被领导者组合排 列方式上的差别，会产生不同的结果。 能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置与调结机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竟争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、考评与与人事调整机 制 ( 四）现代人力资源管理对象的特征 1. 员工的基本特征（考点 ) 员工有生理性需要； 员工有心理性需要； 员工有社会性的需要； 员工有道德性的需要。 2 . 员工的动态特征（考点 ) 员工激励； 员工的自我保护机制； 员工的成熟和发展 重要语句： 员工激励的特点：（考点） 激励不一定会产生直接反应或不 一定达到满意效果 员工做出相应反应需要一定时间 任何一种激励方法都不是万能的 （五）企业人力资源管理的职能（考点） 吸收、录用 ; 保持；即保持员工的工作积极性、主动性和创造性； 保持良好的作业环境和工作氛围。 发展；即通过教育、培养、训练，使员工的综合素质 得到全面提升和发展。 评价；对员工的基本素质、劳动态度和行为、技能水 平、工作成果进行考核和评价；对组织气氛和管理状 况及员工满意度进行调查、分析。 调整；即通过定编、定岗、定员、定额、绩效考核、 员工激励、培训开发及人事调整，使员工技能水平和 工作效率达到并超过岗位要求。 三 . 人力资源管理的三大基石和两种技术 （一）现代人力资源管理的三大基石 ( 考点） 1. 定编定岗定员定额； 定编，根据组织发展和战略规划的要求，对组织结 构模式进行选择、以及各职能部门和业务机构的设置。 定岗，即在生产组织合理设计及劳动组织优化的基础上， 从空间和时间上界定各个岗位的分工与协作关系，并明确 地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求。 定员，即在定编定岗的基础上，按照一定素质要求，对配 备各类岗位人员所预先规定的限额。 定额，即对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳 动消耗所预先规定的限额。 2. 员工的绩效管理 是指为实现组织发展战略和生产经营目标，采用科 学的方法，通过对员工的行为表现、劳动态度和工 作业绩，以及综合素质（能力）的全面测量、分析 和考核评估，调动员工的积极性，改善组织与员工 行为，提高员工素质和挖掘其潜力的活动过程。目 标是不断改善组织氛围，提高组织与员工的效率。 重要语句： 对组织而言，绩效管理的作用（功能）包括： 是人事决策的基础 ； 是组织发展的有力措施； 是监测领导方式方法、劳动管理、劳动环境条件的重 要手段； 是实现薪酬分配制度的基本依据； 是员工技能培训开发计划的主要前提； 是提高生产效率的主要途径； 对员工而言，绩效管理的作用（功能）包括： 相互沟通、规范行为、激励斗志、提升素质、展示 才能、促进发展。 3. 员工技能开发 即通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全 员的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人 力资源潜力得到充分发掘的过程。它包括教育、培 养、训练三个方面。 （二）现代人力资源管理的两种测量技术 重要语句： （考点） 在人力资源管理的学科体系中，形成两大类测量应用技术，一类是以工 作－－“岗位”为研究对象的学问，即工作岗位研究；另一类是以劳动 者－－“人”的自身品质为研究对象的学问，即人员素质测评。 1. 工作岗位研究 即是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等 项活动的总称。 重要语句：工作岗位分析技术是人力资源规划、招聘、薪酬、培训等日 常人事管理活动的重要前提和工具。 2. 人员素质测评 即是采用定性和定量相结合的科学方法，对各类人员 的德、智、体等素质进行系统的测量与评定的过程。 素质包括两大类： 身体素质（体质、体力、体格核和精力）和心理素 质 心理素质包括： 品德素质（政治、思想、道德） 文化素质（受教育程度） 智能素质（知识、智力、技能、才能） 人格特征 例题： （ABCE）属于人力资源的一般特点。 (2/3 级 2009.11 、 2010.5) A. 时间性 B. 主观能动性 C.C消费性 D. 客观规律性 E ．创造性 ( ) 是人力资源管理理论的基本前提和基础。 （ 3 级 2009.11 ） A. 人力资源管理目标 B. 人力资源对象 C. 人力资源管理活动 D. 人力资源管理概念 • 现代人力资源管理的内容应 (C ) (3 级 2007.11 、 2009.5) (A) 以事为中心 (B) 以企业为中心 (C) 以人为中心 (D) 以社会为中心 C • 在管理形式上，现代人力资源管理是 ( )。 (2/3 级 2007.11) (A) 静态管理 (B) 权变管理 (C) 动态管理 (D) 权威管理 在管理体制上，现代人力资源管理属于 ( A ) 。 (3 级 2007.5) (A) 主动开发型 (C) 被动反应型 (B) 以事为中心 (D) 以人为中心 企业生产过程的基本要素不包含（ D ）。 (2 级 2009.11) (A) 劳动环境 (B) 劳动对象 (C) 劳动资料 (D) 劳动关系 以下不属于现代人力资源管理的基本原理的是（ ）。 D （ 3 级 2010.5) (A) 人尽其才 (B) 能位匹配 (C) 岗得其人 (D) 因人设岗 员工的基本特征不包括（ ）。 (3 级 2009.5) D (A) 生理性行为与生理性需要 (B) 社会性行为与社会性需要 (C) 道德性行为与道德性需要 (D) 自我性行为与自我性需要 • 以下不属于员工动态特征的是（ A ）。 （ 2/3 级 2008.11) （ A ）员工学习 （ B ）员工自我保护机制 （ C ）员工激励 （ D ）员工的成熟和发展 • 员工激励的特点不包括 ( D ) 。 ( 3 级 2008.5 ） ( A ) 任何一种激励方法都不是万能的 （ B ）激励不一定达到满意效果 ( C ) 员工做出相应反应需要一定时间 （ D ）激励一定会产生直接反应 • 现代人力资源管理的三大基石不包括 ( C)(2 级 2007.11) (A) 定编定岗定员定额 (B) 员工的绩效管理 (C) 员工的引进与培养 (D) 员工的技能开发 • 对组织而言，绩效管理的功能不包括（ ） B (2 级 2009.5) （ A ）组织发展的有力措施 （ B ）规范员工的手段 （ C ）提高生产效率的途径 （ D ）人事决策的基础 D • 对员工而言，绩效管理不具有的功能是（ ） (2 级 2008.5) （ A ）互相沟通 （ B ）互相激励 （ C ）互相促进 （ D ）互相竞争 第三节的考点回顾 人力资源的 4 个一般特点 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 现代人力资源管理的 8 个特征 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素 • 对人的管理是现代企业管理的核心。 • 人力资源管理在现代企业中的两个作用 • 两种不同的人力资源管理哲学 • 现代人力资源管理的 6 个基本原理 • 员工的基本特征 • 员工的动态特征 • 员工激励的特点 • 企业人力资源管理的 5 个职能 • 现代人力资源管理的三大基石 • 现代人力资源管理的两种测量技术 第五章小结 本章人力资源开发与管理讲了三大内容： 一 . 人力资源的基本理论 二 . 人力资源开发 三 . 现代企业人力资源管理 这三部分要全面掌握，其中，第一节的“三、人力资本 理论” 为难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例题。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第四节 人力资源管理中的心理测量技术
第四节 人力资源管理中 的心理测量技术 P131 一、心理测量的原理 （一）心理测量和心理测验 心理测量（考点）： 就是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按 一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过 程。 心理测验（考点）： 是心理测量的工具。测验是测量一个行为样本的系统 程序。 ( 二）心理测验的类型 按测验的内容 按测验的方式 （考点） （考点） 按同时施测人数 按测验的目的 能力测验 成就测验 ( 实际能力） 性向测验（潜在能力） 人格测验（兴趣、性格、态度、价值观 等） 纸笔测验、口头测验、 操作测验、情境测验 个别测验 团体测验 （ 考点 ） 按测验应用领域 教育测验 职业测验 临床测验 描述性测验 诊断性测验 预测性测验 （三）心理测验的技术标准 信度（考点）： 指一个人在同一心理测验中几次测量结果的一致性。 信度越高，测验越可靠。反映信度的系数是 0 － 1 之 间的数字，越接近 1 ，表示信度越高。 通常信度在 0.90 以上的能力测验， 0.80 以上的人格测验视为是 好的测验。 效度（考点） ： 指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之 间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征 的有效性和准确性。效度越高，测验越好。 难度：指测验题目的难易程度和区分度。 标准化：（考点） 指测验在编制和使用时必须经过标准化的过程。 包括的标准步骤有： 选定所需要的测验题； 抽样选定标准化样本进行试测 ； 施测程序标准化； 从施测结果中建立常模。 二 . 心理测量与人力资源管理 ( 一）用于招聘和筛选的心理测量 一般测验应聘者的能力结构和能力水平、人格特征和 职业兴趣。 以纸笔测验为主，也辅以情景模拟下的行为检测。 确定测评内容的前题是明确任职标准或胜任特征。 对应聘者评价和筛选时，有三种策略选择：（考点） 用于择优策略 用于淘汰策略 用于轮廓匹配策略 （二）晋升中的测评 在晋升决策依据上，以能力为晋升的主要 依据。 在对能力进行衡量的方法上，以候选人过 去的工作业绩和未来潜力评价相结合。 在晋升程序标准化，制度化方面，建立标 准化的、有预测力的晋升考核体系，以科 学的定量分析作为主要晋升依据。晋升测 评注重择优和潜力评价。 （三）培训与开发中的心理测量 测评方法在培训与开发中的作用体现在：（考点） 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。 是员工职业生涯管理的重要步骤。 ( 四）组织激励和管理诊断中的心理测量 组织激励的效用取决于对员工的内在需求、动机相结 合的程度； 心理测评是了解人的心理状态和态度认知的重要工具， 也是到目前为止最有效的技术。如动机测验、需求结 构测验、工作价值观测验。 例题： 心理测验按测验的方式可分为（BCDE ）。 （ 3 级 2007.11) A. 情商测验 B. 纸笔测验 C. 操作测验 D. 口头测验 E ．情境测验 心理测验按测验目的可分为 ( ABE ) 。（ 3 级 2007.5) (A) 描述性测验 (B) 诊断性测验 (C) 综合性测验 (D) 个体性测验 (E) 预测性测验 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，策略选 择的种类有（ BCE）。 (2 级 2009.5 、 2009.11) A. 首因策略 B. 择优策略 C. 淘汰策略 D. 晋升策略 E ．轮廓匹配策略 心理测验的技术标准有（ ABCE ）。 A. 信度 B. 效度 C. 难度 D. 灵敏度 E ．标准化 心理测量方法在培训和开发中的作用主要体现在（ ）。 ACE A. 它是培训需求分析的必要工具 B. 是筛选人才的工具 C. 为培训内容和培训效果提供依据 D. 是晋升或加薪的依据 E ． 是员工职业生涯管理的重要步骤 心理测验按测验的内容可分为两大类，一类是能力测 验，另一类是（ A ）。 A. 人格测验 B. 成就测验 C. 性格测验 D. 情商测验 第四节的考点回顾 心理测量和心理测验的含义 心理测验按测验内容的分类 心理测验按测验方式的分类 心理测验按测验目的的分类 心理测验技术标准之中的信度、效度的含义及标准化 的步骤 在使用心理测验对应聘者评价和筛选时，有哪三种策 略选择 测评方法在培训与开发中的作用 第四章小结 本章管理心理与组织行为讲了四大内容： 一 . 个体心理与行为的分析 二 . 工作团队的心理与行为 三 . 领导行为及其理论 四 . 人力资源管理中的心理测量技术 这四部分要全面掌握，其中，第一节的“二、工作动 机的理论与应用” 、第二节的“一、工作团队的动 力”、第三节和第四节为难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例 题。 Thanks!! END
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人力资源管理师一级教材重点总结之薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 一、薪酬 compensation 广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括 物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部 分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑 战性的工作） 一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货 币收入以及各种具体的服务和福利之和。 薪酬主要包括四种形式：基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值， 忽视了员工之间的个体差异）、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险 和服务 总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效 产生同等重要的影响。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工 作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的 同事一起工作的自我满足感等。 二、货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资、绩效工资、激 励工资等） 三、非货币收益：福利和服务（养老金、医疗保险、带薪休假等） 四、基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整： 整个生活水平发生变化或通货膨；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工 的经验进一步丰富；员工业绩，技能有所提高。 五、绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本 工资之外增加支付的工资。其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。 六、激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期 和长期），衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增 值等。 七、薪酬战略的中心任务：确立科学的薪酬管理体系；制定正确的薪酬策略 支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展 总方向和总目标密切结合。 创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是 激励；成本战略以效率为中心；以顾客为核心的战略强调取悦顾客。 基本目标：效率、公平、合法 效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员 工劳动投入的比值（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与 长远）。 效率目标分解为：1.劳动生产率提高的程度；2.产品数量和质量工作绩效， 客户满意度等；3.劳动力成本的增长程度。 公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确 定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体 现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或 高于劳动力市场价格的薪酬水平。对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性 对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得， 不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方 法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。 八、薪酬战略构成：内部一致性、外部竞争力、员工贡献率战略、薪酬体系管 理 内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的 比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。是影响薪酬水平的决定性因 素。 外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员 工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标 具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞 争力直接影响着企业的效率和内部公平。 员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的 工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬 效率目标和公平目标的实现。 薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进 辛酬战略目标实现的基本保障。 九、基于战略的企业薪酬分配的根本目的： (1)促进企业可持续发展，解决现在与将来的矛盾、老员工新员工的矛盾、个 体与团体的矛盾 (2)强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和 是非判断的基点 (3)能够支持企业战略的实施：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以 价值评价为依据，其基本评价点位：外部竞争性和内部公平性 (4)有利于培育和增强企业的核心能力 (5)有利于营造响应变革和实施变革的文化 十、薪酬体系设计应包括：战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体， 最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发 展）和技术 构建企业薪酬战略的步骤：P353 表 5-1 1.评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息：企业文化与价值观，企 业外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需 要，企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系 及薪酬管理的现状。 2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。 3.将企业整体薪酬的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出 具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。 4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题 和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。 影响薪酬战略的因素分析： 1.企业文化与价值观 2.社会政治环境和经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员 工对薪酬制度的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和 作用 薪酬战略及竞争力的检测和判断： 1.薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值 2.企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应、促进、影响 3.与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 4.薪酬体系运行的系统型和可靠性 任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业 文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应， 最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 一、现代西方工资决定理论 名 称 分类 市 场 条 件 下 的 工 资 确 定 理 论 内容 特点 杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际 生产力递减是指随着工人的人数不断增加， （克拉 克） 边际生产 力工资理 论 （马歇 尔）均衡 价格工资 理论 刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量 后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备 数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量 减少，追加的新工人的边际生产力低减，最 后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是 两个重要生产要素。 根据该理论。 边际生产力工资理论和均衡 价格工资理论对从水平上和 趋势上决定长期实际工资的 基本要素给出了较为令人信 服的解释，是工资理论的主 工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。 流，构成现代西方工资理论 从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动 的主要基础理论。 者及家属的生活费用以及接受培训和教育的 费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取 决于劳动的边际生产力 劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不 愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。 集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主 （庀古、 组织为另一方进行的谈判。该理论认为在一个 约翰·克拉 短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上 劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 克） 集体谈判 工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动 工资理论 供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及 消除雇主在劳动力市场上的垄断。 （舒尔 茨）人力 资本理论 虽然从表面上看，工资水平 取决于双方力量抗衡的结 果，而实际上，那些经济因 素才是最终决定工资的因 素。 人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量 人力资本理论不是工资决定 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 理 论 ， 但 它 对 工 资 具 有 影 响：恩格尔曼的人力资源本 技能、体力（体质、健康状况等）等构成。 人力资本是通过人力资本投资形成的，包括 有形支出又称直接支出、实际支出主要形式 （教育支出（最主要的形式）保健支出、劳动 力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找 工作）收集劳动力价格等收入的信息）无形 支出又称机会成本（指因为投资期间不可能 收益率计算 P344 工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收 入）和心理损失（又称为精神成本，心理成 本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人 乏味劳神，迁移需要远离朋友等。 工资可以看作是人力资本投入的经济产出， 并且可以按照数学方法得到精确计算。 二、对劳动力供求模型的理论修正 劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素 是：产品市场的竞争程度和产品需求。 三、工资效益理论 工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的 重要依据。 四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 员工薪酬水平可以按月、季或年统计。 薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类 专门人才和一般员工的吸纳和维系。 名 称 对 劳 动 力 需 求 模 型 分类 内容 特点 工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同 薪酬差异理论铐起来颇有吸 薪 酬 引力，但却很难证明其可行 考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决 差 异 性，因为测量和控制参与纯 策，为谋求纯收益最大化服务。某项工作具有负 理论 收益的各种因素是比较困难 面特征包括：1 培训费用很高 2 工作安全性差 3 的。 工作条件差 4 成功的机遇少 薪酬的基本原因。亚当.斯密认为每个人必须综合 效 率 认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平， 效率工资理论基本假设是薪 工 资 不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。 酬水平决定员工的努力程度。 高薪酬可以提高企业效率：1.吸纳高素质应聘人 理论 员 2.减少跳槽人数，降低员工的流失率 3.员工对 招纳更好的员工或激励员工 企业的高速认同感，会激发员工更加努力的工 更加努力的工作是提高效率 作 4.因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免 的基本方法。 怠工 5.减少管理及其相关人员的配备。 的 理 论 修 正 信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而 信 号 且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的 人力资本、薪酬水平和薪酬混 工 资 薪酬。企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战 合体都可作为某种信号，帮 理论 略。应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推 助员工和企业进行信息交流 测此岗位的情况。 保 留 应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。若某 工 资 保留工资试图解释员工对提 项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工 理论 供的各种薪酬差异的反映 作的其他方面多么诱人，都将拒绝接受。 对 劳 动 力 共 给 模 型 的 理 论 修 正 理论前提是：自我投资来提高工作能力的人， 将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬 劳 动 都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投 力 成 资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的 该理论是解释薪酬差异的最 本 理 边际产品。所以，需要长期高投资培训的工作， 有影响的经济理论。 论 与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪 酬比后者高。学历和工作经验与薪酬之间为正比 例关系。 工 资 效 益 理 论 工资效益是决定工资水平的 指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 重要依据从公式中可以看 工 资 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价 出，提高工资效益的手段 效 益 值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。记 有：按效益投入、增加工资带 住教材 P348 中的公式 理论 来的劳动量、增加劳动的产出 量 劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额 外的培训费用。在劳动力市场上，劳动者并不是 为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都 岗 位 已经预先规定，。他们是凭自身条件而参与岗位 与人力资本理论有些相似， 竞 争 精着呢个。当市场上劳动力需求量增加时，潜在 都以为这劳动力共给的减少 理论 的雇主会根据工作需要，将员工分成不同的等 导致企业劳动力成本增加。 级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要 更多的恶培训，因此，雇主索要聘任的每个人 的总劳动成本（加培训费用）也会跟着增加。 企业的薪酬水平具有相对 薪 酬 指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平 性，还表现在其他薪酬形式 选择上，如：年终分红，员 水平 均数。有月度、季度、年度薪酬水平。 工持股计划，灵活的恶福利 制度，个人职业发展，职位 指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部 晋升机会及具有挑战性的工 薪 酬 竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是薪 作等企业薪酬水平的控制关 外 部 酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有 系到 2 个基本目标：1 企业劳 竞 争 效性的重要策略。影响外部竞争力的因素有：产 动力成本的控制 2. 各类专门 力 人才和一般员工的吸纳和维 品市场，劳动力市场和企业组织 系。 薪 酬 述 评 与 薪 酬 竞 争 力 企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力 市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。有以下四 种： 名 称 薪 酬 策 略 分类 内容 是企业最常用的方式，有 3 个理由：1.薪酬水 平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生 产效率下降。2.薪酬水平低还会制约和影响企业 跟随型 在劳动力市场上的招聘能力。3.关注同行业的市 场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水 平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内 部人工成本合理确定的问题。 领先型 滞后型 领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报， 以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬 的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住 员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降 低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工 成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服 务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身 上。 特点 跟随型薪酬策略力图使本企 业的薪酬成本接近产品竞争 对手的薪酬成本，同时使本 企业吸纳员工的的能力接近 产品竞争对手的水平。适宜平 稳发展期的企业 企业采取领先策略后，求职 者的质量提高，数量上升， 跳槽率和缺勤率降低，但是 薪酬水平对资产回报率几乎 没有影响。 强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及 宜在经济萧条时期，或者企 其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留 业处在创业、转型、衰退等特 住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在 殊的时期来用。 未来可以得到更高的收入，如享受年终分红， 股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会 提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提 高。 根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如 根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1. 中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技 能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一 般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水 非传统的薪酬策略方式，具 有灵活性。只要效益好，员工 略。 就可以通过绩效工资或者激 竞争策略有以下几个方面的影响：1.可变的薪 励工资得到更高水平的报酬。 酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工 平。2.根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策 混合型 提高劳动生产率。2.向员工表明，公司需要用语 承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒 险的压力。3.它的基薪低于市场平均水平，相对 降低了劳动成本。 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 激 励 理 论 需要层次论 （马斯洛） 前三种需要属于基本需要，满 马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要 足主要依靠外部条件或者因 由低到高分为五种类型：生理需要、安全需 素，自尊的需要、自我实现的 要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的 需要属于高级需求，满足需要 需要 内在因素 将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三 个层次为比较低级层次的需要，后两个是 双因素理论 使用保健因子激励不是非常好 比较高级的。满足比较低级需要的因素是保 （ 赫 兹 泊 的激励方式，因为很容易得到 健因素，满足比较高级需要的因素是激励 格） 满足。激励因子很难得到满足 因素，如工作丰富化、承担责任、成就感、 认同感、有挑战性的工作机会等。 需要分为三类：成就需要（指追求优越感 的驱动力或者 参照 某种标准去追求成就 需要类别理 感，追求成功的欲望）权利需 要 （促使别 论 人顺从自己的愿望）和亲和需要（寻求与 （麦克莱兰、 别人建立友善，亲近的人际关系的欲望）。 亚特金森） 每个人都有这三类需要，只是不同的人身 上这三种需要的比例有所不同。 期望理论 成就需要适合被提供有挑战性 的工作，权力需求适合被提供 权力，地位。建立融洽关系对 亲和需要高的人有激励作用 人的动机取决于三个因素：效价（一个人 效价是员工对所获薪酬的偏好 需要的报酬数量）期望（个人对努力所能 程度，用数量表示。期望是员 （费罗姆） 产生成功绩效的概率估计）工具（个人对 工对努力完成工作任务的信念 绩效与得到的薪酬之间的估计）。用公式表 强度，用概率表示。工具是员 示为： 工一旦完成工作任务就可以获 得薪酬的信念。 动机＝效价×期望×工具 利润分享也是一种工资形式，它使员工报 酬的多少与企业利润直接相关，是员工参 与企业税后利润分配的一种形式。采取员工 利润分享形式，员工的收入不仅取决于本 人的努力和生产量，还取决于影响企业赢 利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设 主要思想是把员工当成股东 备质量、生产组织情况、产品市场等因素。 分 享 理 论 利润分享的具体形式有：1.无保障工资的 纯 利 润 分 享 ； 2. 有 保 障 工 资 的 纯 利 润 分 享；3.按利润的一定比重分享；4.年终或年 中一次性分红。 三、企业激励措施 名称 特征 因素 内 部 激 1.人的内在动机 2.内部激励是人为 1.工作本身：喜欢的工作，工作具有挑战 励 了实现自我而采取的行动，无须外 性，工作内容丰富化等 2.工作结果：业务 力驱使。3.内部激励使人在行动中 成就，创新，团结等 3.个人因素；奴表设 获得愉悦和满足 定，自我实现等。另外闲暇时间见，与上级 良好关系 外 部 激 1.是在外界的需求和外力作用下人 1.物质激励：基本工资。奖金，福利待遇， 励 的行动 2.需要外力驱使 3.通过将行 分享系数等。2.社会感情激励：友谊，温 为结果和渴望的回报联系起来达到 暖，亲密关系，信任，认可，表扬，尊重 刺激人采取行动的目的。 四、企业各类人员薪酬分配的难点 人员类 特点 别 研 发 人 研发人员的工 员 作是决定着企 业技术产品是 否能够适应竞 争市场的需 工作价值的衡量和素质要求 应采取的工资制度 工 作 价 值 ： 1. 取 决 于 创 造 1.薪酬着眼于对外具有竞争性， 力，解决问题的能力及专业 薪酬取决于市场的供需情况。2 智能 2.工作成效不能立竿见 市场供应不足，研发人员的薪酬 影，有时甚至没有结果，难 可能较一般工程人员的薪酬要 以在短时间予以衡量。 高。3.特别在激励措施上，产品 开发成功时可酌情给予产品开发 奖金，或者根据贡献率给予一定 学历，经验丰富的人才 2.重 的利润分享，鼓励其自身价值的 视工作成就和工作内容 3.自 实现又能影响镇部分人的团队效 我期望较高，对工作环境要 应，激发其潜能智慧的充分发 求也高。 挥。 要，是企业长 远目标实现的 有力保证，是 企业发展的动 力源。 素质特殊要求：1.通常是高 高层管理是企 业的中坚力 量，是企业目 标的发展、实 高级主 现的中坚重要 管 环节，是落实 企业方针、目 标的重要组织 工作价值：1. 工作价值取决 者。 企业掌握市场 信息，贯彻以 销定产原则基 销售人 础上的超前力 员的薪 量，是实现企 酬 业经营计划目 标的重要前 提。 于部门的职权及管理幅度。2. 对中高层管理人员的薪酬政策要 工作价值取决与企业整体绩 注意 1.薪酬取决于公司规模、员 效及部门整体绩效。 工人数及福利能力。2.薪酬取决 素质特殊要求：1.通常较资 于公司效益，通常享有较多分红 深，多专长的人员 2 较多重 及奖金。3.享有特别的绩效奖金 视名甚于利。3.擅长沟通、领 或目标达成降。4.享有额外的福 导及规划。 利。5.享有非财务性补偿。 工作价值：1. 工作价值取决 于正确的经营思想，经营销 1.薪酬取决于企业效益，通常享 售艺术和策略技能 2. 工作价 有利润分享。2.由于中高级营销 值取决于企业整体的绩效。 人才相对短缺，因此薪酬可能较 素质特殊要求：1.通常是年 议 案 管 理 人 员 ， 工 程 人 员 要 富力强、知识面广多专长的人 高。3.对于市场开发，市场占有 员。2.销售人员较多的是重视 率有重大突破的，应给于特殊奖 激励成果及承诺。3.擅长沟通 励。 和对信息的定夺。 P356 图 5-10 五、企业薪酬制度的评价 （一）评价薪酬制度的目的 （二）优化薪酬制度的特征 1.从劳动者角度看：简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工 同酬，同绩效同酬。；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动工作 积极性。 2.从企业角度看：提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员 工之间的团结协作；能够吸引高效率合格的劳动力。 薪酬制度评价 （一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价， 包括 1.对管理状况 2.对明确性 3.能力性 4.激励性 5.安全性的评价 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制设计 知识要求： 经营者指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分 档浮动支付效益年薪的工资制度。 年薪制设计是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排， 并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法 律效力的文件。 特点：(1)核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离， 以确保资产所有者的利益(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经 营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。(3)能够较好的体 现企业经营者的工作特点。(4)使经营者的收入公开化，规范化。 能力要求 一、年薪制的范围和对象 S 模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责 任公司和股份有限公司 N 模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。 Y 模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公 司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企 业和国有企业。 二、经营者年薪的支付形式与构成 支付形式：1.基本年薪加效益年薪 2.基本年薪加效益年薪，其中效益年薪 部分用于购买本企业股份 3.基本年薪加认股权。结构模式：年薪收入=基薪收入 +风险收入+年功收入+特别年薪奖励 =基本年薪+增值年薪+奖励年薪 =年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 三、经营者基本年薪的确定 在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商工资制，即有资产所有者和经 营者协商确定其基薪水平。 在垄断性企业中：可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资 产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。 四、经营者效益年薪的确定 效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于 其经营成果。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益 情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。 五、经营者年薪的支付与列支渠道 （一）S 模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付 （二）WH 模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书 确定的标准，按月以现金形式兑付。 （三）J 模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。 （四）N 模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终 根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。 六、风险抵押金 （一）G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金存留 企业 （二）N 模式：风险抵押金为基础年薪标准的 50%。 （三）Y 模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的 2 倍的数额缴纳风险抵 押金。 （四）J 模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。 第二单元 股票期权的设计 知识要求 一、股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人 员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时 间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。 内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购 买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与 行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。 经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理 人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价 与行权日市场价之间的差价。 一、股票期权的特点： 1.股票期权势权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权 干涉。 2.这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价” 3.股票不能免费得到得到，必须支付行权价 4.期权时经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没 有现金支出，有利于降低企业激励成本 5.股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数 种的一个重要变量，从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。 二、股票期权的产生和发展情况 美国股票期权分为 2 个类型：1.激励型期权：享有税收优惠 2.非法定股票期 权：不享有税收优惠 能力要求 股票期权设计：实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。包括以下内容： 参与范围 主要对象是公司经理，具体范围由董事会选择 行权价 也称期权的执行价格，有三种方式：1.低于现值 2.高于现职 3.等于现值 股权行使 一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年。 期限 赠与时机 一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。授予数量的确定有 3 种 与数量 方法：1.利用 black-scholes 模型 2.根据要达到的目标决定期权的数量；优点是决 定准确的回报，缺点是近期的回报不明确，只规定了俄未来 3.利用经验公式：期 股份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格ⅹ 5 年平均利润增长率） 所需股票 2 个途径：1.公司发行新股票 2.通过留存帐户回购股票。 来源 执行方法 3 种：1.现金行权 2.无现金行权 3.无现金行权并出售 对股票期 2 级管理，首先公司通过董事会管理实施股票期权计划，当税法变更或者股票期 权的管理 权计划中的部分或全部条款需要变更，甚至终止计划的时候，董事会有权终止股 票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限 第三单元 期股制度的设计 一、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经 营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权 利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 二、期股特点：1.是当期的购买行为，股票权益在未来兑现 2.既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得 3.经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此，期股既有激励 作用，也有约束作用。 三、股票期权与期股的区别 不同点 股票期权 购买时间 是未来的购买行为，购买之时即 当 期 （ 签 约 时 或 任 期 初 始 ） 的 购 买 行 是权益兑现之日，即买即卖 获取方式 为，股票权益在未来兑现 在行权时必须通过出资购买才能 既可以出资购买，也可以通过赠与，奖 获得。 约束机制 期股 励等方式获得。 获得了一种购买股票的权利，如 经营者在被授予期股后，个人已经支付 果行权时股价下跌，经营者可以 了一定数量的资金，但在到期前只有分 放 弃 行 权 ， 个 人 力 利 益 不 受 损 红权，没有转让权和变现权 失，只有激励作用，没有约束作 用 适用范围 适用上市公司 适用所有企业 能力要求 一、经营者期股的政策含义和原则 含义：指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当 比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。 原则：应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者 责权利结合，短期利益与长期利益结合。按劳分配与按生产分配相结合，管人与 管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。 项目 S 模式 经改制的国有资产 适用范围 控股企业及国有独 资企业 激励对象 董事长和总裁，总 经理 B 模式 经改制的国有资产控股 企业及国有独资企业 董事长和总裁，总经理 J 模式 已改制的国有独资公司， 股份有限公司和有限责任 公司 范围宽 1.对国资授权经营公司 董事长的激励主体是出 资方 2.对国资授权经营 对 董 事 长 激 励 主 体 公司所属国有独资企业 激励主体 为 公 司 股 东 会 或 出 董事长的激励主体为国 资 人 ， 对 经 理 激 励 资授权经营公司 3.对国 的是董事会 对经理激励的是董事会 有资产控股企业董事长 的激励主体为股东会或 出资方。对经理激励的 是董事会 形成 1.企业改制，建立新股本结构 2.企业股权转让 3.增资扩股 4.业绩延期兑现转 换 一定期限内，经营 获取方式和 数量 者 用 现 金 或 用 分 期 出资额一般不得少于 10 现金：不得低于其应持股 付款、贴息、低息贷 万元，所持份额以出资 份的 40%，担保或贷款， 款 ， 以 约 定 价 格 购 额的 1-4 倍确定 为 30% 买的股份 期 股 红 利 兑 红 利 一 部 分 归 本 全部用于补入所认购的 首先用于归还购买期股的 现及用途 人 ， 一 部 分 用 于 购 期股 买期股，分期付 款，贴息和低息贷 款，一部分转为股 贷款及利息 本金 股权变现或 终 止 服 务 的 一是变现的条件；二是变现的价格 处理 第四单元 员工持股制度的设计 员工持股计划的原则：1.广泛参与。至少要求 70%员工参与 2.有限：限制每个员工所得股票的数量 3.按劳分配 员工持股的分类：1（一）福利分配型员工持股 1.年终分享利润以股票形式 发放 2.ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例 的财产所有权 3.按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权 4.向员工提供购 买股票的权限和优惠 5.储蓄换取购买股票的权利 （一）风险交易型员工持股 1.日本模式 2.美国模式 3.合作制企业的员工持股 企业内部员工股具有下面特点： 1.一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。 2.持股自愿原则 3.同其他股份一样同股同权同利 能力要求 一、员工持股计划可行性研究 二、对企业进行全面价值评估 三、聘请专业咨询机构参与计划的制订 四、确定员工持股的份额和分配比例 五、明确员工持股的管理机构 六、解决实施计划的资金筹措问题 七、制订详细的计划实施程序 八、制订审批材料，履行审批程序 注意事项 一、员工持股试点企业的条件：仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争 性企业 二、持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订 了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工 三、员工持股比例和股份认购 （一）比例约为 25%，比例合适，主要决定于以下几个因素 ：1 需要员工 在多大程度上参与经营决策和管理 2 员工认购股份的积极性和出资能力如何 3 企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才 4 要确定个人的股金及其 在总股本中的比例 （二）认购股份的数量必须有上下限的限制 四、股金来源 1 员工个人出资购买 2 历年工资储备节余或公益金节余 3 企业担保员工个人贷款 4 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工 5 科技人员科技成果折股 第五单元 特殊群体的薪资制度设计 知识要求 种类 内容 专业技术人员 原则：1.人力资本投资补偿与回报原则 2.高产出高报酬原则 3.反映科技人才 新资制度设计 稀缺性原则 4.竞争力优先原则 5.尊重知识，尊重人才原则 模式：1.单一的高工资模式 2.较高的工资加奖金 3.较高的工资加科技成果转 化提成奖 科研项目工资制 股权激励 外派员工薪资 P396 图表 制度设计 定价方式：1.谈判法 2.当地定价法 3.平衡定价法 4.一次性支付法 5.自助餐法 管理人员薪资 （一）薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务 制度设计 （二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和 长期奖金比重较大 （三）高层管理者的薪酬管理策略 1.将高层管理者的薪酬与经营风险联系在 一起 2.确定正确的绩效评价方法 3.实现高层管理者和股东之间的平衡 4.更好 的支持企业文化。 销售人员薪资 设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划 1.对经营战略的支持程度 2.是否达到 制度设计 了支出目标 3.是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案 （三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1.客户方面 2.产品方面 3.成本与生产率指标 方案举例：纯佣金制、基本薪酬+佣金、基本薪酬+奖金、基本薪酬+佣金+奖金 能力要求 成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用 （一）双通道职业阶梯管理性岗位和技术性岗位晋升的阶梯 （二）成熟曲线：描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来 确定从事专业技术人员的工资率，反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上 工作年限之间的关系是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不 能用来预测任何个人的工资变化轨迹。 （三）成熟曲线的应用；作用 1.明确企业工资水平的市场地位 2.决定员工 的工资等级 3 工资调整 第三节 企业福利制度的设计 一、福利的基本概念 福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的 间接薪酬。 特点：稳定性、潜在性、延迟性。种类：非工作日福利保险福利员工服务福 利额外津贴 二、福利方案的设计（简单看） （一）福利总量的选择 （二）福利构成的确定 1.总的薪酬战略 2.组织目标 3.员工队伍特点 （三）灵活性福利制度 灵活性的福利制度 ：指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以 有限度地自主选择福利项目的制度 三、制订企业的福利计划步骤： （一）提供什么样的福利：1 了解国家立法 2 做好福利调查 3 做好企业的福 利规划与分析 4 对企业的财务状况进行分析 5 了解集体谈判对于员工福利的影 响。 （二）为谁提供福利 （三）福利管理—福利沟通 （四）福利管理—福利监控 （五）弹性福利计划的基本内容与方法
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