京东淘宝天猫拼多多团队运营店长KPI考核表
京东淘宝天猫拼多多团队KPI考核表 序号 1 2 3 4 部门 运营部 10 推广部 12 13 14 15 推广部 17 18 19 20 21 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 网络推广帮助网店获得的顾客数量 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 活动策划专员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 及时响应时间： 回复客人UV数量： 客服部 24 25 26 27 28 30 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV ROI：成交金额/活动投入成本 22 29 考核目标 UV:独立访客量 9 23 网店运营 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 8 16 KPI考核关键指标 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 5 6 7 11 KPI考核岗位 技术部 31 服务态度： 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总 量 设计及时率：以设计项目分配设计时 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 为基准 美工设计专员 设计日志：每天设计的页面及图片， 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 件的实际完成情况为基准 反应速度 反应速度 服务质量 客服人员对订单转换率的贡献 客服人员对成交额的贡献 工作效率 工作质量 工作量 实际工作饱和度 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流部 商品运营专员 平均滞销库存比例： 35 库存周转率： 36 产品库存结构： 37 工作报表及时率、准确率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 考核商品运营专员的工作报表状况 具体指标数据 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 订单员需对货物质量进行二次检查 总成交件数 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 41 订单专员 42 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 分拣速度： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保 证拣货效率； 库存损耗率： 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率 49 50 配拣货专员 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率
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绩效管理方法（绩效考核方法）
绩效管理方法 LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻 目录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 1 绩效管理方法介绍 • 常见的绩效管理方法 关键绩效指标考核发（ KPI ） 目标管理法（ MBO ） 360° 考核法 目标与关键成果法（ OKR ） 平衡计分卡考核法（ BSC ） 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 2 关键绩效指标（ KPI ）考核 法 • KPI 考核原理 理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 常规工作行为 80% 关键 工作行为 20% KPI 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 1） • KPI 考核特点 KPI 反应员工工作中的可控部分，符合 SMART 原则。 Specific ( 具体的 ) Time Bound ( 有时限 的) Relevant ( 相关联 的) Measura ble ( 可衡量 的) SMA RT Attainabl e ( 可实现 的) 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 2） 绩效考核表示例 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 3） • KPI 考核关键程序 目标体系 构建与分 解 确定使命、愿 景和战略 指标体系 构建与分 解 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 4） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 公司战略 地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司举措 我们如何衡量自己 的表现？ 公司 KPI 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 部门 / 团 队举措 部门 / 团 队 KPI 部门 / 团 队指标值 个人目标 个人 KPI 个人 指标值 衡 量 方 法 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 5） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 紧缩战略 我们需要做好哪些 工作？ 缩减成本 我们如何衡量自己 的表现？ 公司管理成 本 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 减少 10% 人力部：缩 减人力成本 人力部 KPI ：缩减 编制 人力部指标 值：全公司 裁员 10% 个人：承担 更多工作 个人 KPI ： 额外负责部 分培训工作 个人指标值： 培训满意度 超过 80% 衡 量 方 法 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 3 目标管理法 （ MBO ） 目标管理 (management by objectives, MBO) 是 1954 年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管 理的实践》 (The Practice of Management)— 书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人 的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。 3 目标管理法（ MBO ）（续 1） • 目标设定步骤 确定目标完 成的日期 第七步 列出为达成目标所必须 的合作对象和外部资源 列出实现目标所需的技 能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 检验目标是否与上级的目标一致 制定符合 SMART 原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 3 目标管理法（ MBO ）（续 2） • 目标管理法的特点 1. 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。 2. 目标管理要求注重“统一”。强调工作和人的统一； 3. 强调个人目标和组织目标的统一。 4. 注重成果第一的方针。 3 目标管理法（ MBO ）（续 3） • 目标管理法的原则 1. 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2. 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 3. 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。 4. 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5. 强调发挥各类人员的创造性和积极性。 6. 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 4 360 度考核法 • 360 度考核法 除了员工上级领导之外，与员工工作相关联的，比如同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。 上级 领导 同事 被考核 员工 下属 员工 客户 4 360 度考核法（续 1 ） • 权重设计原则 客户 30% 上级 25% 同事 20% 下属 15% 自评 10% 4 360 度考核法（续 2 ） 4 360 度考核法（续 3 ） • 360 度绩效考评特点分析 1. 主要优点 （ 1 ）更多和更有效的信息评价渠道 ; （ 2 ）兼听则明，评价信息相互验证 ; （ 3 ）排除团队消极份子的有效手段 ; （ 4 ）多维度引导促进员工全面发展。 2. 主要缺点 （ 1 ）数据收集和处理的成本非常高； （ 2 ）对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究 ; （ 3 ）考核过程中可能导致企业内部产生紧张气氛； （ 4 ）可能导致团队内部勾心斗角，相互猜测不信任。 4 360 度考核法（续 4 ） • 360 度绩效考评过程有关问题对策 问题 绩效计划 绩效实施 “ 有些考核内容打分人根本不 了解，只能胡乱打分！” “ 考核周期多长为宜？” 绩效考核 “ 老好人严重，每次人人都差 不离，最后就成了走形式！” 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样 考核不公平” 对策 • • 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参 考 • • 能力考核年度为宜 态度考核月度 / 季度为宜 • 只取名次不取分数 • 结果仅说明被考核人的岗位 符合度，不说明相对贡献大 小 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 5 OKR 与 BSC • 目标与关键成果法（ OKR ） • 平衡记分卡（ BSC ）考核法 由于这两种方法知识点较多、篇幅较长，故本次只做原理介绍，具体操作方法 及流程单独制作演示文稿。 5 目标与关键成果法 （ OKR ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR 方法起源： 5 目标与关键成果法（ OKR ）（续 1 ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR （ Objectives & Key Rusults ，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR 目标分解 与制定 绩效改善 与结果运 持续沟通 用 绩效考核 与面谈 目标执行 与辅导 5 平衡记分卡（ BSC ）考核 法 • BSC 考核原理 通过 4 个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度。 财务 顾客 维度 维度 内部流程 学习与成 维度 长维度 感谢欣赏！ LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻
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七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
七大职能部门平衡计分卡绩效指标 市场系统 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 投 衡量要素 指标名称 组织增幅 销售额增长率 人均利润 人均销售毛利增长率 入产出 成本控制 销售费用率降低率 指标定义 / 衡量标准 数据 / 证据 设立目的 收集 计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款作为反映公司整体组织增幅和市场占有 口径计算的销售额增长率 率提高的主要指标 计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后 反映营销系统运行的效率 的毛利与营销系统平均员工人数之比 计划期销售费用支出占销售收入比率的降低 率 财务部 暂按订货额及 回款额 财务部、人力资源 暂按销售毛利 部（配合） 反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售 备注 财务部 费用 总额的增长率 暂为 监测指标 衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员 客户满意 客户满意度 顾客 工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含 有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起 以市场为牵引，提高客户满意度 的退货率 市场份额 市场占有率 计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品反映公司产品在市场中的地位，促使提高 总市场容量的比率 产品市场份额 质量管理部 （外部调查） 营销办 暂为 （外部调查） 监测指标 内部流程 渠道 销售网络覆盖率 相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市反映出本公司的市场潜力或市场工作的 场的销售网络的比率 缺陷 市场营销部 组织学习 人力资源 营销队伍的实力 对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能反映营销实力，促使营销方面人力资本的 力等方面的综合评价 增值 人力资源部 组织气氛 部门员工士气 员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 综合满意程度 46 直接反映部门的工作效率 人力资源部 研发系统 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标名称 专利数量 财务表现 / 组织增幅 投入产出 新产品销售比例 成本控制 顾客 客户满意 内部流程 速度 组织学习 新产品的市场竞争力 技术及模块复用率 外部投诉 TTM （产品上市周期） 技术创新 产品技术的领先性 人力资源 研发团队的实力 组织气氛 部门员工士气 指标定义 设立目的 年度内专利申报及批准的数量 促进新产品开发，以及加强知识产品 权保护 新产品在市场先机、技术、质量、价格 及时将新产品推向市场，确保新产品 等方面与竞争对手相比的竞争力 的发展潜力 年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲 的比例 的增长，坚持产品的市场检验标准 在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水 和模块的比率的提高率 平，降低采购、制造和维护成本 其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和 发系统的有效投诉数 质量 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期 核心技术在行业中的地位、领先性及后 确保核心技术领先优势 劲 数据 / 证据 收集 总经理办公室 市场营销部 财务部 生产系统 总经理办公室 市场营销部 行业调查 对研发团队的人员规模、结构、水平、 反映研发实力，促使研发方面人力资 学习能力等方面的综合评价。以符合研 本的增值 发战略需要为标准 人力资源部 员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度 人力资源部 47 备注 生产系统 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 衡量要素 指标名称 组织增幅 及时齐套发货率 生产率提高 人均产值增长率 投入产出 指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正 反映生产系统和公司整体的合 确发货的产值占总的应发货产值的比率 数据 / 证据 人数之比 使其减人增效 考核时结合及时齐 财务部 投诉 顾客投诉率 产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 人员的有效投诉 质量 一次合格率 采购物料合格率 组织气氛 部门员工士气 促使生产系统降低制造费用 提升生产系统的服务质量 促使按 ISO9000 标准运行 在整个生产过程（含外协）的各环节的产品合格率建立有效的质量控制和质量保 证体系 的乘积 指计划期内经 IQC 检验合格的物料采购额占计划 反映采购系统控制供应商交货 的能力。 的物料采购额的比率 员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合 直接反映部门的工作效率 满意程度 48 套正确发货产值的 增长蓄 资源部 财务部 摊额 由于生产系统原因导致的最终顾客、代理商及营销 备注 收集 计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力 质量保证体系有效性 质量保证体系运行与 ISO9000 标准的符合性 组织学习 同履约能力 可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本 制造费用率降低率 内部流程 设立目的 按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购 成本控制 顾客 指标定义 财务部 总经理办公室 品质部 品质部 品质部 人力资源部 总经理办公室 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标名称 指标定义 组织增幅 管理改进项目的优质完成率 投入产出 成本控制 管理费用率降低率 顾客 客户满意 公共关系满意度 内部流程 信息 信息传递 组织学习 组织气氛 部门员工士气 收集 在参谋决策、计划制定、考核、信息收 做好总经理的参谋和助手 集等方面协助总经理工作的好坏 对总经理的协助程度 财务表现 / 数据 / 证据 设立目的 优质完成的管理改进项目数占总的管 理改进项目数的比率 总经理 关注管理改进项目的最终成效 公司高层领导 促使总经理办公室通过预算管理，合理调 计划期内，总经理办公室公室管理费用 配资源，有效地提高管理费用支出效果， 支出占销售收入的比率的降低率 降低管理费用率 财务部 监测指标 外部调查 对外合作关系改善的程度 改善公司经营环境 公司信息流通的有效性和及时性 保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅 员工对管理者、管理体制、工作环境等 直接反映本部门的工作效率 方面的综合满意程度 备注 各部门 公司领导及各 部门 人力资源部 人力资源部 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标定义 指标名称 设立目的 计划期，经招聘、培训和调配为各部 组织增幅 合格人员需求满足率 需求的比率 财务表现 / 投入产出 门提供的合格人员占各部门人员总 生产率 人力资源部人员比例 成本控制 管理费用率降低率 计划期内，人力资源部人员平均数占 公司员工平均数的比例 反映人力资源系统对公司人力资源需 求的满足能力 使人员规模控制在合理的范围内 计划期内，人力资源部管理费用支出 促使人事行政系统通过预算管理有效 占销售收入的比率的降低率 49 地提高管理费用支出效果和降低管理 数据 / 证据 收集 备注 各部门 人力资源部 财务部 监测指标 费用率 顾客 内部流程 组织学习 客户满意 服务满意度 全体员工对人事服务的满意情况 提高人事的服务质量 绩效管理 绩效考核有效性 绩效考核对目标完成的有效关系 改善和提高绩效考核的效果 人力资源 公司人力资本 对公司的人员规模、结构、水平、学 促使公司人力资本的增值 习能力等方面的综合评价 总经理办公室 培训 人均培训时数 每年平均每位员工接受的培训时数 总经理办公室 组织气氛 全体员工士气 全体员工对管理体制、管理者工作环 直接反映公司的工作效率 境等方面的综合满意程度 促进人力资源开发 员工调查 各部门 监测指标 员工调查 财务部 BSC 指标体系 指标 衡量要 素 组织增 财务表 幅 现/ 投入产 出 生产率 成本控 制 顾客 内部流 程 客户满 意 信息 组织学 组织气 习 氛 指标名称 指标定义 资金需求的及时 及时到位的资金占总的资金需求的比率 满足率 净利润增长率 财务人员比例 设立目的 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 计划期内，按收付实现制计算的净利润增长 旨在促进财务部通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控， 率 计划期内，财务人员平均数占公司员工平均 数的比例 促使公司最终成果的增长 使人员规模控制在合理的范围内 管理费用率降低 计划期内，公司管理费用支出占销售收入的 促使财务部通过全面预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低 率 服务满意度 财务信息 部门员工士气 比率的降低率 管理费用率 全体员工对财务部提供的财务服务的满意度 提高财务服务的质量 财务报告、报表及财务分析信息的质量及及 时性 提高财务信息的及时性和质量 员工对管理者，管理体制、工作环境等方面 直接反映部门的工作效率 的综合满意程度 50 数据 / 证据 收集 备注 采购部、营销部等 部门 财务部 人力资源部 财务部 员工调查 管理层 人力资源部 监测指 标 行政服务部 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 投入产出 顾客 衡量要素 生产率提高 指标名称 指标定义 设立目的 行政服务人员比例降低 计划期内，行政服务人员平均数占公司 旨在促进行政服务部减人、增效 率 员工平均数的比例降低率 成本控制 管理费用率降低率 客户满意 行政服务满意度 计划期内，公司行政服务费用支出占销促使行政服务部通过预算管理有效地提高管 售收入的比率的降低率 理费用支出效果和降低管理费用率 各部门对行政服务的综合满意程度 改善行政服务，满足各部门及员工的合理需要 数据 / 证据 收集 人力资源部 财务部 人力资源部 员工调查 在客户接待中由于车辆调度、住宿安 内部流程 质量 接待流程失误次数 排、就餐等行政服务部负责方面出现的 减少接待过程中行政服务方面的失误 市场部 失误次数 组织学习 组织气氛 部门员工士气 员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度 51 人力资源部 备注
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行为锚定法-绩效考评工具
行为锚定等级评价法的分析 计分 版式 合计 摘要 绩效考核是人力资源管理的基本职能之一。在人力资源管理系统中，绩效 评价是很重要的部分，必须有效地进行绩效评价，以保证整个人力资源管理系 统的有效运行。绩效考核是在一定时期内，对照岗位说明书或绩效标准，采用 科学的方法，检查和评定员工对岗位所规定职责的履行程度及员工个人发展情 况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法有很多，本文主要介绍 的是行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale, BARS）。 行为锚定等级评价法并不是一种新的方法，但是这种方法的优点还是很多的， 研究了解行为锚定等级评价法的定义，适用范围，优缺点等方面，并用案例进 行分析，更好的掌握这种考评方法。虽然这种方法现在并没有平衡计分卡、 360 度反馈等方法所用广泛，但其对于某些工作的绩效考评是很适用的，如教 师的绩效考评，销售人员的绩效考评等。对整个人力资源管理系统的有效性而 言，绩效评价系统的公正性和可接受性是至关重要的，而行为锚定等级评价法 具有公正、详细的特点，这使得行为锚定等级评价法成为一种重要的绩效考评 方法。 关键字：行为锚定等级评价法；绩效考评；销售经理绩效考评 I II 目录 摘要 ...............................................................I 第一章 行为锚定等级评价法简介 ......................................1 1.1 定义 ........................................................1 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 ................................2 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 ..................................3 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 .............................5 2.1 公司简介 ....................................................5 2.2 销售现状 ....................................................5 2.3 销售经理的绩效考核 ..........................................6 2.3.1 考核步骤 ...............................................6 2.3.2 绩效考核表 .............................................8 2.3.3 评价结果 ..............................................10 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 ..........10 2.3.5 在评价过程中的注意事项 ................................12 第三章 总结 .......................................................15 参考文献 ..........................................................16 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.1 定义 行为锚定等级评价法(BARS)由史密斯和肯德尔（Smith&Kendallt）于 1963 年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行 为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。其主要目的是，通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定。在这里对每一种具体行 为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。因此，行为锚定等级评价法可以解 释为给评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表，例如优秀、满意、 较差与不可接受等。因此，其提倡者宣称，行为锚定等级评价法具有更好和更 公平的评估效果。如表 1-1。 表 1-1 某企业内训师授课行为锚定评估 维度：课堂培训教学技能 优秀：7 6 内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题 5 当试图强调某一点事，内训师使用例子 中等：4 内训师能用清晰、使人明白的方式授课 3 讲课时训师表现出许多令人厌烦的习惯 2 内训师在班上给学员们不合理的批评 极差：1 1 第一章 行为锚定等级评价法简介 在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和 无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专 家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的 行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况 最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。 行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特 评价维度：巡逻前的准备 7 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名之前抽 出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一 班巡逻人员的活动记录下来。 6 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在去参加点名 之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。 5 提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。 4 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 2 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名 之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。 1 在点名时间基本过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来， 备。 这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平 的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表 1-2。 表 1-2 2 巡逻警官的绩效评价 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或 特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等 级评价法的优点结合起来。这种方法通常要求按照以下 5 个步骤来进行。 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的 关键事件进行描述。 （2）建立绩效评价等级。 将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界 定。一般分为 5-9 个等级。 （3）对关键事件重新加以分配。 这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新 排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适 的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比 例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那 么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 （4）对关键事件进行评定。 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否 有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。 （5）建立最终的工作绩效评价体系。 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚” 。 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 行为锚定评分法简称 BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来， 使之兼具两者之长。它的优缺点是以下内容： 理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优 点：第一点，绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的 3 第一章 行为锚定等级评价法简介 工作行为归纳为 5～8 种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。 第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工 作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评 分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者 在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差 的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因 此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法 相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表 法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分 量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最 优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信 服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为 导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正 性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。 任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个： 第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要 花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限 (一般不大会多于 l0 条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做 到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量 表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工 可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况， 但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导 向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对 正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实 际操作中往往有一定的困难。 4 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 2.1 公司简介 丰田公司以汽车制造、销售及修理为主要经营项目，注册资本为3970亿日 元（截至2003年3月）。公司共有264410名员工；员工的平均年龄为33.0岁， 平均工资为181000日元。丰田汽车在中国的销售主要靠一汽丰田汽车销售有限 公司，它是中国第一汽车集团和丰田汽车公司多年合作的结晶，于2003年9月 25日正式成立，以满足迅速发展的中国汽车市场及日益多样化的消费者需求。 丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于 日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入 就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年 11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、 丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产 业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足 于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者 [1]。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战 期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。从1946年起战后生产丰 田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负 盛名。 5 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.2 销售现状 （1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。 公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店 销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。 （2）全面强化市场销售体系 为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完 善全面强化市场的销售体系。通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经 销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求 而不断努力着。 （3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作 为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售 市场的需求。为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店 认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。 2.3 销售经理的绩效考核 销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销 售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十 分重要。这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。 2.3.1 考核步骤 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售 任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市 场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化 并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握 6 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管 理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作 进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况 进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分 配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的 接待服务工作。 进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：不管怎样必须将任务完成， 哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、 事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑， 对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任 务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开； 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状 况，制定符合部门的规章制度。 （2）建立绩效评价的等级。 将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。 （3）对关键事件重新加以分配。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要 素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。 古林法计算过程表 Xj Rj Kj Wj (%) X1（责任感） 1 0.3 6 X2（积极性） 1 0.3 6 X3（工作联络） 0.5 0.3 6 X4（接待） 3 0.6 13 X5（判断力） 0.5 0.2 4 7 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 X6（计划能力） 2 0.4 8 X7（谈判能力） 0.2 0.2 6 X8（管理能力） 2 1 21 X9（领导能力） 0.5 0.5 9 X10（销售量） - 1 21 Rj 是由编制人给出，设定 K10 为 1， K9=K10×R9=1×0.5=0.5,K8=K9×R8=0.5×2=1,以此类推，计算出各个 K 值，然后 把 K 的值归一化就是各个要素的权重。 （5）对关键事件进行评定。 由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进 行排列； （6）建立最终的工作绩效评价体系。 最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。 2.3.2 绩效考核表 图 2-1 销售经理的绩效考核表 维度 工作 态度 要 素 责 任 感 积 等级/分数 优秀 3/100 关键事件 得分 6% 6 6% 3.6 不管怎样必须将任务完成 2/60 哪怕有一点延迟也要完成任务 不优秀 1/20 往往会忘记或有回避 很积极 3/100 常常自发地协助工作或提出意见 8 权重 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 极 性 2/60 偶尔自发地协助工作或提出意见 不积极 1/10 回避 好 工 作 联 络 络，在必要时能迅速地传达信息 不好 1/20 偶尔在上级询问时才报告，不利 的信息往往不传达 好 常常站在顾客的角度考虑，对顾 客服务周到，态度端正诚恳，可 以随时了解顾客需要 4/100 3/80 可以站在顾客的角度考虑，偶尔 不能正确了解顾客需求，对顾客 有礼貌 2/50 对顾客比较礼貌，给顾客以好感 不好 1/0 时常对顾客态度冷淡或恶劣 好 判 断 力 计 划 能 力 经常进行事前、事后的报告和联 络，在必要时能迅速地传达信息 偶尔进行事前、事后的报告和联 2/60 接 待 工作 能力 3/100 3/100 只对目前的问题和目前的任务做 出短期的判断 不好 1/20 时常由错误的认识做出错误判断 3/100 2/60 坏 9 13% 6.5 8% 4.8 8% 4.8 可以针对未来制定有效的计划 只对眼前的变化做出计划 1/20 6 可以正确的分析内外情况，从长 期角度正确地判断目前的任务 2/60 好 6% 完全没有创新 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 续表 维度 要 素 谈 判 能 力 管 理 能 力 等级/分数 强 3/100 2/80 弱 关键事件 权重 得分 6% 4.8 21% 16.8 能够说服对方，使之有利于自己 业务的展开 能够说服对方，对方也说服自己 经常被对方的主张压倒，而不利 于自己业务的展开 1/30 有效 9/100 能全权领导一个销售部，可以公 正培养新人员并将之培养成优秀 人员 8/90 通过向下属分派部分重要工作， 使其销售人员增加信心和责任感 7/80 从未错过每周一次的培训会议， 并向他们传递员工期望的信息 6/60 表现的友好且尊重其下属销售人 员 5/50 能让下属坚守岗位，不交谈 4/40 在下属面前批评企业的内部制度 3/20 要求下属在身体不适的时候或有 10 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 事时仍然坚守岗位 2/10 背弃对下属的关于换岗的承诺 无效 1/0 违背公司的薪酬制度 好 领 导 能 力 3/100 业绩 能彻底理解部门的目标，带领部 门员工为达到目标而努力 偶尔与全体员工就部门的目标及 其达成程度进行讨论 2/60 坏 1/20 不与下级进行沟通，只是对结果 进行管理监督 好 4/100 超过公司任务 销 售 量 3/90 9 21% 18.1 达到公司任务 2/60 差 9% 稍低于公司任务（90%以上） 2/10 远低于公司任务（90%以下） 总分（100） 79.6 2.3.3 评价结果 销售经理的绩效不错，工作态度中责任感和工作联络表现最好，是满分， 接待做的稍差。工作能力中判断力与领导能力都很好，其他表现都一般，在销 售业绩中，销售量可以达到公司要求，表现不错。整体上绩效水平良好。 11 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 优点 （1）评价尺度更加精确。 行为锚定等级评价法不是使用数目或一系列的形容词表示不同的绩效水平， 而是使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标 志。而且这种方法是由那些对工作最熟悉的人编制的“锚定物”，即对应某个 特定标志的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定职位的评价 尺度。评价尺度以工作分析为基础，依据员工的客观行为，有利于评价者更加 清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差，能够比其他评价方 法更准确的对工作绩效进行评价。而且使用行为锚定等级评价法来进行测评， 不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。如图 2-1，销售经 理的管理能力分为 9-1 级，由优到差，清楚的分出各个级别的差别，让人一眼 就可以看明白。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一 般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。在对销售经理的绩效评价中， 销售量并不可以代表销售经理的绩效，还有很多很重要的指标，如领导力、策 划力等。用行为锚定等级评价法考评可以更好的体现销售经理的职责与绩效状 态。 （3）具有良好的反馈功能。 能够将企业战略与企业所期望的行为有效地结合起来，可以有效地向员工 提供指导和信息反馈，指出行为缺陷，有助于实现各类绩效管理目的。在图 21 中，我们就可以看出每一级与每一级的关键事件是什么，那些不好的行为同 样可以轻易看出，如管理能力中的 3 级要求销售经理“不论下属个人情况如何， 都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”， 我们可以看出，在这一层的经理的管理太过死板刻薄，并不利于部门的整体发 12 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 展，并且可能会进而影响公司的销售量。看出这点，上级就可以及时向销售经 理进行反馈并让之改正。 （4）评价指标之间的独立性较高。 在设计过程中，将众多的关键事件归纳为几种绩效评价指标，使得各绩效 要素之间的相对独立性较强。如，对于用关键事件加以界定的“培养下属”和 “信任销售人员”，当人们看到时，就不容易将这两种评价要素混同起来。而 且，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的某项所得的评价等级高， 就将此人的所有绩效要素都评为高级。 （5）适合用来为分配奖金提供依据。 评估者在考察被评估者的工作时，因为被评测者的某个特性而去推断其他 特征，造成以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。比如，销售经理对市场的 判断出现了几次失误，让评估者牢牢记住了这几次失误，这个失误会使得评估 者记不起他其他做得好的方面[2]，这样的评估就是不公正的，而利用行为锚定 等级评价法就可以避免这个问题，做的好的和做的坏的都能体现出来。 缺点 （1）行为锚定等级评价法是典型的行为导向型方法。 这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执 行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作 中往往会造成一定的困扰，人们会感到疑惑:是不是只有这一种行为方式，才 能够给我们带来预期的绩效结果呢？例如，销售经理的管理能力达到了 8 级的 评价，他所符合的关键事件的行为一定可以带来预期的绩效吗？是不是还有其 他的行为可以替代或可以带来更好的绩效呢？这些都是在评价表进行设计的时 候需要考虑的问题。 （2）行为锚定等级评价法最大的问题可能在于： 科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会发生这种情况。 在销售经理的评价表中，在管理能力第 5 级要求销售经理“提醒销售人员坚守 岗位”是好的，而在第 3 级销售经理“不论下属个人情况如何，都要求下属能 13 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”的行为就是不合 适的。即使用最科学的方法来设计评价尺度，也难免会有这样的情况，应为我 们评价的毕竟不是机器，而是活生生的人，人的行为往往会受到各种内、外因 素的干扰，呈现出不稳定的状态[3]。 （3）行为锚定等级评价法的设计过程比较困难。 在这种方法在设计过程中需要设计者花费大量的时间来观察销售经理的日 常工作活动，从中找出可以代表绩效水平的关键事件，而且设计是也比较麻烦。 （4）这种方法使员工的评价等级均匀分布。 这就可能会发生这样的情况：销售经理的绩效为“优”，但评价却是“中 等”。会引起销售经理对于测评结果的不满。 2.3.5 在评价过程中的注意事项 （1）任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有 的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取 舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如 果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标， 或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评 的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作 计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高 工作水平，反而降低了工作水平。 （2）根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通 用电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员 依照绩效排名，被评为倒数 10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被 开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效 法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统统计，美国《财富》500 强企业 中有近 1／5 的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论 罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手 14 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平， 是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需 要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、 是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合 作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即 使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价 及处罚，这将打击他们的工作士气。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级 评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行 为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员 的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工， 把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置， 这样才能创造出巨大的效益。 （3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。麦肯锡管理咨询公司总结的 “二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的 20%。优秀人才的特 征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目 标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有 可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可 能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行 为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对 更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才 应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和 补充，但不能作为决策唯一的根据。 （4）避免与组织文化冲突。人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织 的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同 时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都 存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数 企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另 一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主 义的组织中，对销售人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样 的后果。对一个每天工作到凌晨 2~3 点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的 15 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企 业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟 通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素 质不断提高；创造一种良性竞争的工作氛围；工作内容丰富化；鼓励承担责任； 通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的 过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享 的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说， 专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具 有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成 就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业 技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制 定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从 而更系统、更科学地做好绩效考评工作[4]。 16 第 3 章 总结 任何绩效考评，无论用什么评价工具都会有优缺点，利用行为锚定等级评 价法进行绩效评价的过程非常复杂，但是最后的评价表看起来简单清晰易懂。 一个优秀的绩效考核系统不仅能够总结员工、部门或企业一段时期的业绩，更 能有效地在上下级沟通以及信息传递方面予以促进。在使用过程中，要根据实 际状况，合理恰当地运用行为锚定等级评价法。本论文仅是浅显的分析，并没 有更深层次的探讨。 17 参考文献 [1] 白益民. 三井帝国在行动[M].中国经济出版社.2008 [2] 麦斯特企业管理研究中心.员工绩效考核[M].经济日报出版社.2004 [3] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.2007 [4] 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中 山大学学报论丛.2007.27(8) 18
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十大绩效考评工具原理介绍与应用指南-绩效考评工具
十大绩效考评工具原理介绍与应用指南 目录 一、360 度绩效考核................................................................................................................................................................2 二、KPI 绩效考核.....................................................................................................................................................................6 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）..................................................................................................................10 四、排序法..............................................................................................................................................................................14 五、强制正态分布法..............................................................................................................................................................16 六、要素评价法......................................................................................................................................................................21 七、目标管理法......................................................................................................................................................................22 八、关键事件法......................................................................................................................................................................25 九、行为锚定评分法..............................................................................................................................................................29 十、对偶比较法......................................................................................................................................................................30 几种常用的绩效评估方法.....................................................................................................................................................31 一、360 度绩效考核 360 度反馈（360°Feedback），又称”360 度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国 力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360 度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩 效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部 属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使 以后的职业发展更为顺畅。 360 度反馈绩效评价主体与客体 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来 的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚 待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处 的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的 情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互 间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有 越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜 能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自 己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些 专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方 法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起 共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段：准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目 的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企 业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ② 评估阶段：组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终 结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根 据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中， 除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人 的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的 信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科 学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必 须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客 户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存 在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话 ， 以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种” 安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 360 度绩效考核优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、”居中趋势”、”偏紧或偏松”、”个人偏见”和”考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工 的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ②360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会 超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情 绪，利用考核机会”公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360 度绩效反馈法应用须注意的问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包 括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展 计划；的制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向 上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预 期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影 响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有 得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则， 就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃 利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这 种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公 平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能 较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有 管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈 的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果 的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的 事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的 能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 二、KPI 绩效考核 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将 关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与 帕累托定律的有效结合。 关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性 (Realistic)、时限性(Time-based)。 KPI 绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资 料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生 产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的 定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着”20/80”的规律， 即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用，即 80%的工作任务 是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价 的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： •S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； •M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； •A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； •R 代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理 部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 •T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标，全称 KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标 分解为可运作的远景目标的工具，是企业的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础 之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 常见的三种 KPI 指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有 三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 KPI 指标选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，业务员的销售指标、生产工人的生产件数 指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可 细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指 标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多 为针对研发型下山型岗位。 具体操作流程 确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务 重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即 企业级 KPI。 （二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的 KPI。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价什么”的问题；而标 准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 建立 KPI 的要点 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风 暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务 领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的 要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评 价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量 指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员 工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价 什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的 问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效 指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而 且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管 理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结 构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管 理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指 标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流 程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同 的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定 不同水平的目标。 KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的 报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么， 说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向 绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往 往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而 且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作 数据或事实依据，这比考核本身更重要。 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） BSC 是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于 1992 年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990 年代初，美国诺顿研究所主持并完成的”未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以 财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式 ， 以使组织的”战略”能够转变为”行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实 践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 框架体系 围绕企业的战略目标，利用 BSC 可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测 评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 1．财务方面：其目标是解决”股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业 的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。 2．顾客方面：其目标是解决”顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间 (交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾 客满意度、产品退货率，合同取消数等。 3．内部过程方面：其目标是解决”我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体 绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品 率、新品开发速度、出勤率等。 4．学习和创新方面：其目标是解决”我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础， 涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这 种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企 业才能够进入新的市场，增加收入和利润。 BSC 就是要对上述四个方面进行平衡，BSC 中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系， 而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。 特点和意义 BSC 代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。 1．综合测评：BSC 通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超 前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从 财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。 2．管理控制：BSC 把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对 未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。 3．交流：BSC 使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常 因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场， 这一点尤为重要。 其实，BSC 就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以 判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。人们发现单独 使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而 忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC 考虑到信息时代企业的动态特性，在 国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来 绩效相均衡。BSC 保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指 标中会反映出来。因此 BSC 更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。 建立步骤 每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的 BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、 第一步：定义企业战略。BSC 应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略 是至关重要的。由于 BSC 的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的 BSC 的基础。 第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如 何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将 BSC 的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那 些影响企业成功的关键因素进行测评。 第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。 指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过 BSC 所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC 中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那 些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在 BSC 的每一个方面中使用 3 到 4 个指标就足够了。超出 4 个指标将 使 BSC 过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。 第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将 BSC 的指标与企业的数据库和 管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。 第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告 BSC 的测评情况。在对设定的指标进行过一 段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC 应该被用作战 略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。 注意问题 虽然 BSC 的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间 也是相互关联的。BSC 的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新 目标通过提出”我们如何才能够不断地改进和增加价值“这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进 了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场 份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的 BSC 应该将上述四个方面有机的联系起来”讲述自身企业的 故事”“根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的 BSC，即使同一类型的企业，也 会由于具体战略目标的不同而得到不同的 BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建 BSC 时均应从以下几个 方面来考虑： ①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。 根据上述因素构建出来的 BSC 系统应具有如下技术特征： ①.易于使用； ②.便于进行定量和定性分析； ③.便于集中管理； ④.便于在全企业范围内使用。 BSC 工作时间—BSC 工作时间基本上是轮休制度，由于特殊原因他们是 24 小时要求人员值班。所以 BSC 工作人员挺辛苦的。 绩效考核 BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的,据调查，在目前全世界的前 500 强的企业中有 70%企业已运用了 BSC,可 见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。 优点 1．战略目标分解，形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如 何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC 帮忙解决了这个问题。 2．BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结 合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的， 非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称 的。 不足 1．BSC 实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和 HR 工作者对战 略的解码能力要很强。而且 BSC 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业 不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和 HR 专业人员，是很难推广 BSC 的。 2．不能有效地考核个人 BSC 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明 显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工 程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平 衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价 体系比较，具有如下特点： （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断 加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企 业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关 键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理 者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企 业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领 域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择 可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要 求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动。 四、排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优 至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况 下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。 排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名法。我们根据什么指标来排的呢？ 比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员 ， 谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一 名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁 坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。 它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大， 而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比 较短视的地方。 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合 正在起步的企业采用。 排序法的分类 排序法可分为简单排序法和交替排序法。 1、简单排序法 简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。 该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对 各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价 人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上 的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 简单排序法的优缺点 优点 该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 缺点 缺点是考核的人数不能过多，以 5—15 人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适 合在跨部门人事调整方面应用。 2、交替排序法 交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并 将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划 去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒 数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。 排序法的步骤 1、组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的， 专家构成可以不同。 2、制订评价指标排序表： 3、统计排序结果。由专家根据自己的主观判断对评价对象中一级指标或二级指标对与其相对应的一级指标 影响程度的大小，由小到大进行排序、填入表中，回收并进行统计。然后将统计结果再反馈给专家。如此进行两 三次反复，最后予以确定。 4、将回收结果进行数理统计，计算评价指标的权值，公式如下： n--评价指标的项数 Lij--第 i 项指标排在第 j 位的专家人数 Cj--排序的分值。一般规定： C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1 排序法的基本步骤 排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整 体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是： 1、对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对 什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。 2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。 3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要 的、再次要的顺次往下排列。 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到 每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 五、强制正态分布法 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、 两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程 度将其列入其中某一等级。 强制正态分布法的步骤 为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团 体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤： 第一步，确定 A、B、C、D 和 E 各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的 激励效果。 第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均 分。 第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接 近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于 1 的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显 低于 1 的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结 果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过 大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准 分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。 第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的 奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总 额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。 为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近 的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发 放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。 强制正态分布法优点： 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级 比例，简单计算即可得出结果。 2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚， 强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 强制正态分布法缺点： 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引 起员工不满。 2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信 息。 3、个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布法 的真正用意。 强制正态分布法的使用 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上 减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中， 具有强制激励和鞭策功能。 “强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态 分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中 的一定等级。GE 前任首席执行官杰克•韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力， 将员工分成 ABC 三类，三类的比例为： A 类：20%；B 类：70%；C 类：10%。 对 A 类这 20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A 类员工所得到的奖励，可以达到 B 类的两至三倍；对于 B 类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但 是，对于 C 类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点： 一、等级清晰、操作简便 等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得 出结果。 二、刺激性强 “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负 激励同时运用，给人以强烈刺激。 三、强制区分 由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 随着杰克•韦尔奇和他的 GE 成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采 用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如 GE 一样取得了成效，但同时，也 有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。 珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考 核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异 10%；优秀 10%；一般 75%；较差 5%。 对考核“优异”的员工，工资上调 20%；考核“优秀”的员工，工资上调 5%；对考核“一般”的员工，不长 工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何 奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题 有如下几个： 一、团队合力问题 排在“优异”的毕竟只有 10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点， 但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。 大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。 二、分数的公正性问题 有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但 “强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。 另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果， 所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。 为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员 工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点， 由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。 三、结果的运用问题 1、淘汰难以实行 对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的， 即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来， 有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励难以兑现 考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评 “优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老 板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部 分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。 客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已， 每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？建议如下： 一、使用条件要成熟 1、文化基础 “强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大 。 GE 的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了 10 年时间来建立新的绩效文化。但即便是在 GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后 10%的人数。但 GE 的文 化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是 GE 绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次 上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托， “强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克•韦尔奇坚决果断的领导风 格，也是 GE 文化中较有亮色的一笔。 2、制度保证 企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间， 必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而 无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励 效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。 二、方法要吃透 在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且， 要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次 呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际 ， 灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议： 1、让绝对“强制法”“柔软”起来 既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩 效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法： 一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确 定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。 比如，同样人数的两个部门，A 部门整体绩效为“优异”，则 A 部门获得“优异”的员工人数为：10%*人 数*1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B 部门整体绩效为“一般”，则 B 部门获得“优异” 的人数为 10%*人数*0.6；获得“较差”人数为 10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算 后方可确定）。 另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部 门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人 数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾 斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的 人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队 士气，达到长久的团队激励效果。 在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会 更多地减少人为因素。 2、让“统一的时间”变得“相对”起来 对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实 践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题： 对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要 在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象， 由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在 专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为 “一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。 3、让单一的物质刺激转化为全方位激励 可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效 文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者， 不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力 的提升上来。 总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆 绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此 ， 就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。 六、要素评价法 要素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。 要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法。在很多企业或组织的岗位评价中有着广泛的运 用且效果不错。这种评价方法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价，而是 针对整个组织或者企业的所有岗位进行评价，将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工 作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据企业具体业务性质和其他具体情况，在明确并确定这些付酬要素之 后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它 在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。 要素评价法的步骤 要素评价法的具体步骤分为： 1.成立评估小组。 2.设计评估标准，这个标准就是我们常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素，赋予每个要素以相 同的权重，并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的， 然后为每个等级确定分值。 3.根据每个要素针对岗位进行打分，为了降低成本提高岗位价值评估的效率，可以选择一定数量具有代表 性的标准岗位进行评估，同时，也可以利用这些标准岗位的评估结果来验证岗位价值评估指标体系的合理性、科 学性和准确性。 标准岗位的选择必须满足以下几个条件： 第一，对这些岗位在确定的因素范围内有清楚的描述和分析。 第二，这些工作岗位必须能够表现出不同的工作职能和工作岗位等级，并充分显示每一要素重要程度的不 同水平。 第三，这些标准岗位根据要素评价法的评价指标体系评价得出等级，能够成为建立全新的工作等级工资制 的标准，这些等级要被所有相关部门认同，并且其薪酬同当地劳动力市场上同行业或者类似岗位的薪酬不能相 差太大，对于选择的标准岗位的数目，需要在评估成本与评估准确率之间进行平衡。 4.评估结果汇总处理，确定标准岗位的岗位价值序列。结合市场薪酬调查数据建立起薪酬水平总体框架。对 于其他尚未进行评价的岗位，可以将其与已经评价完的岗位进行对照，进而确定其在岗位价值序列中的位置及 相应的薪酬数值。 七、目标管理法 目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在 1954 年出版的《管理的 实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如 果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内 耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作 中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。 目标管理法简介 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由 此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的 结果。 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共 同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方 法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员 工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标管理的原则 目标管理应遵循以下原则： 1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及 人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。 3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企 业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。 6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片 面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置， 实现综合平衡的结果。 目标管理的实施过程 一般经过以下四个步骤： 1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合 SMART 原则、目标须沟通一致等； 2、实施目标； 3、信息反馈处理； 4、检查实施结果及奖惩。 MBO 不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO 方式通常有 4 个共同的要素，它们是：明确目标； 参与决策；规定期限和反馈绩效。 MBO 通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单 位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后 到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO 都提供了 具体的个人绩效目标。 因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的 目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。 目标管理法的优缺点 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合 对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提 高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一 个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作 绩效横向比
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360度考核案例-绩效考评工具
360 度考核案例 360 度考核案例 深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场 部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己 心怀不满，在 360 度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果 与往月相比，差别非常大。 “这一投诉让 HR 处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月 与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的 低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为 HR 却无法查 证。” 360 度反馈的危机 360 度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展 需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少 HR 经理在执行 这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容 易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固 的矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写 360 度反馈报告时也会非常犹 豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿 意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争 吵的更是如此。这经常使 360 度反馈陷入的困境。” GE 前 CEO 杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个 系统（360 度反馈）在 GE 执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE 的不少人开始说 其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面，报复性的心理行 为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后，很多经理人员对 360 度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。” 那么，在绩效评估中使用 360 度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离 了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！ 尽管李虹在实际执行 360 度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以 其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用 360 度作为考核工具一直都非 常热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360 度考核对员工的绩效有一个更为 全面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类 似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与 金钱；其次，360 度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员 工持续的学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360 度反 馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的 360 度数据使员工在 考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。 有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用 360 度考核时犯了一个非常重大的错误： 追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没 有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使 本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用 360 度反馈时，一般企业 都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍， 更增加了反馈过程中的不确定性。 360 反馈的几个关键原则 美国的二位资深 HR 研究专家 Toegel 和 Conger 曾针对上述问题，创造性地提出了二 个不同版本的 360 度评估：一个是专业发展的，另一个是针对绩效评估的。专业发展的评 估更多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。在绩效层面，过程与方法都与可测量 的绩效产出如质量、数量与成本相关联。而且，评估者要简要说明相关的维度如高离职率、 公司业绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会在未 来对自己的绩效造成什么样的影响。 但这一观点显然未能在国内企业的 HR 管理中得到重视。“一般来说，多数 HR 经理推动 的 360 度反馈，都是融合了专业发展与绩效评估二个因素的。”李虹说，“在我们的脑子 里，已经形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现 为基础。”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。 深圳某美资企业 HR 经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底还是与考核 过程的一些操作不当息息相关的。“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全 更换一个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘 360 度反馈的潜力更为可 行。”她说，“我的经验是，以开阔的思维来做 360 度反馈，而不能死死停留在这个工具 层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。” 也就是说，HR 需要反思自己在运用 360 度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原 则： A. 以明确而透明的标准为基础提供反馈 相信不少 HR 人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数 字化的等级比例往往也只是记下了员工绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情 况下更为严重。对那些与员工专业发展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等管 理素质，实现量化过于困难。 然而，根据联邦快递的做法，这些标准还是可以量化的。联邦快递收集管理人员的上司、 直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的 年度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同 事的反馈则来自于“内部客户”的调查。所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂 钩。 由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈 同样带来的了让人颇感痛苦的问题：员工的绩效考核结果来看，一直都在发展，完成情况 非常不错，但与企业的运营结果却不是同步的！很明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分 离的。投资颇大的绩效考核却得到这样的结果显然让人无法满意。 为了解决这个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特别是不 再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级管理人员会根据他们对内部客户服务满意度 的满足情况来对他人进行评估。例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了 2000 名 新员工，所用的招聘成本是每人 4000 美元，离职率低于 20%，就很明显可以看出是否完 成了预定目标。 根据这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：管理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？ 这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够避免目前的评估系统中难以避免的个 人动机和拘束行为而不敢说真话的现象。 B. 定制化工具 联邦快递的方法说明了有效运用 360 度反馈的另一个关键原则：定制化工具。 在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给管理人员，而是让内部 客户协同一起制定服务标准，而这个标准还是可以量化的。同事评估他人的绩效时，则是 基于他们一起确定的这个目标，而目标根据他们的能力为基础制定的。 深圳某物流公司鼓励员工接受来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商和 其他外部顾客。该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内 部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。来自外部客户的反馈不停地 提醒企业外部的理解是重要的。这样，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。“我们不 只鼓励外部反馈，也运用外部反馈，适度提高了外部反馈所占的比例，将员工的关注点引 到外部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。”他说。 而深圳的某软件公司则将个人的 360 度反馈结果结合到团队结果中。这种方式保护了匿 名者，但仍然使一个团队或部门的协作情况清楚明白地表现出来。例如，一个团队的成员 “感觉到他们所在的团队授权足够吗？是否有足够的信任？通过获得所在团队一系列跨度 的特性，个别的团队成员就可以有一个清楚的认识：团队成员是在拖团队的后腿还是在推 动团队前进？” C. 不要降低定性反馈的作用 在绩效考核中，管理人员对定性反馈的喜欢程度明显要高于定量反馈。但我们都知道， 一旦定量的成分增加了，反馈的效果明显要更为有效。这又使管理人员陷入了一个误区： 定性反馈意义并不大！从而过于强调量化反馈的数量与作用，而在实际考核过程中忽视了 定性反馈的结合使用。 事实上，单纯的定量反馈并不能在书面评价中体现微妙的差别，在 360 度考核中过量使 用定量考核显然是不妥的，书面评价的重点应放在员工个人的专业发展上，偏重于定性的 反馈。评估人员通过定性反馈，解释说明每一个数字化的评估来由，同时，将一些更为宽 泛的定性化的问题以调查的形式完成。这对提高员工对专业发展的认识无疑是非常重要的。 D. 明确工具的目标与结构 很多管理人员都发现，在沟通 360 度的目标与应用时，一个明确的、可预测的结构可以 提升其有效性。例如，每个接受 360 度反馈的人首先都会得到来自评估人员对目标的解释： 帮助发现员工需要改善的地方，而不是决定薪酬。年底，管理人员将目标设定在十二个月 内，然后，在下一年度，员工在每个季度末都获得了来自上司需要改善地方的指导。对工 具的明确无疑对被评估人、评估人都有着非常重要的心理影响。只要让员工明白：结果是用 于提高员工的发展，而不是决定员工的薪酬、晋升与职业方向时，员工在填写消极性反馈 时就会少了很多顾虑。 E. 构建信任与直率型文化 根据 HR 经理的经验，成功运用 360 度考核必须以信任与直率为基础。实际上，信任与 直率的企业文化一直都是绩效考核的重要基础。例如，在福特欧洲公司，一个 360 度反馈 的获得者可以提名他的评估人。为了防止被评估人员根据个人偏好试图在事前做好准备， 其上司必须评估和同意所有任命。此外，福特公司要求对每一个接受反馈考核的人都有一 个非常宽广的评估：1-2 个管理人员、3-6 个同事、3-8 个直接下属。最后，评估人员可以决 定是否对被评估人员匿名。一般只有 20%的人选择在评估报告上签名，很多评估者与被评 估者，甚至会彼此讨论评估过程。这样的评估过程，可以想象其结果的真实程度。 360 度考核：游走在肯定与质疑之间 2006 年 5 月 8 日 20:50:58 “360 度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提 出并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多 维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同 事、下属和顾客 360 度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时， 员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。 据悉，在《财富》排出的全球 1000 家大公司中，90％以上在职业开发和绩 效考核中应用了 360 度考核法。 与传统的上级评价相比，360 度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合 不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。 [案例] 由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全 力推行了 360 度岗位考核体系。 公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责 360 度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为 基础的 9 项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性 团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内 容细化分解为 3 小项。这样，360 度岗位考核的 9 项 27 条标准正式形成。 制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中 上级的权重定为 70%，同级和下级权重共占 20%，其他合作方权重占 10%。第 二次考核对一些参数作了调整：上级权重从 70%降至 60%，考评细项从 27 个 降至 18 个。 考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入 这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团 队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一 番。 怎样实施“360 度”？ 1.公司的文化必须信任、坦诚、开放 吴春波所指出的 360 度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到： 就像任何需要同事间评估的措施一样，360 度反馈工具实施久了就会走样。员工 会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向 另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此 无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与 360 度反馈深感忧虑。 但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经 理任增强的观点和王军宏不谋而合：“能不能进行公正的评价，取决于公司的 文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用 360 度考核。” 2.360 度考核实践只在小范围进行 拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行 360 度考核，由其上级、同 级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大， 占用了太多的管理精力。 一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：360 度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工； 也没有将 360 度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的 晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、 部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同 事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工 作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设 定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。 在中关村科技发展公司，360 度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王 军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：“在应用 360 度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事 所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛 不痒的评价，就达不到真正的评估效果。” 并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去 联想网御的 360 度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受 360 度考核的 员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的 提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到 两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是 否在问卷上署名。 3.定性评价比打分更重要 联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的 薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是 360 度考核，不采取打分形 式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式 当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。 也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。 转自《中外管理》，本文有删改作者:邓波 [声音]谁为考核结果负责？ 对 360 度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人 力资源研究所教授吴春波更坚定的了。“360 度考核是美丽的陷阱，是真实的谎 言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感”。 吴春波说：在 360 度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承 担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责 任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权 力，是非常可怕的。360 度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任， 必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其 致命的问题所在。 360 度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评 价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最 清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确的评价，是主管的失职。把对自己 下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。 员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接 指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是 天经地义的。 360 度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化， 在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方 面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核 泄私愤、图报复，并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难 避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360 度考核更会强化这 一趋势。实际上在许多企业，360 度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证 考核结果的公正，360 度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效 投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等 措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。 在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但 人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360 度 并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升 降依据；而绩效考核必须自上而下。 360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经 验 作者:徐伟 来源:南方人力资源网 时间:2008-10-25 一、 公司介绍 浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒 羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业 500 强，2004 年销售额 16 亿 。 2005 年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有 迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业 13 年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著 的亚洲羽绒专家。2005 年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建 人力资源部。 二、 方案背景 经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司 老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资 源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的 30%；下半年年终 奖，占总包的 70%。上半年引入 360 度绩效考核，下半年建立 KPI 体系。 360 度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持 360 度考核，但人力 资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声 音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识” 构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作 结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果 真的要进行 360 度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评 委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终 决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施 这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出 不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公 司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。 三、 方案思路 经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方 案略）：将 360 度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应 的评委团，均由 8 人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门 员工代表，每个来源 2 名。在每个来源中，如何确定 2 名评委，由抽签决定。方 案主要内容简述如下： （一） 评估指标： 评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意 识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为： 55％、20％、15％、10％。 （二）评估流程 序号 环节 内容 责任人员 1 确定考核规则 上级 2 人＋同级 2 人＋下级 2 人＋客 户部门 2 人组成评委团 经营班子 2 召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团 名单 在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单 经营班子、监察审计 部 3 组织实施考核 人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》 （附件 1）下发到评委团成员手里，打分 人力资源部 4 上交考核表格 请每位评 委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部 评委 5 统计 对上交表格进 行统计 人力资源部 6 反馈 将统计结果提交至总经理 人力资源部 7 调节权限 有 权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在 10%以内 部门经理经营班子 （三）评委团确定原则 评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、 内部客户四个来源产生评委团 8 人。如： 1、总经理的评委团来源： 上级：1 人（董事长） 同级：在 5 个副总之间抽取 2 人 下级：在部 门经理中抽取 2 人 相关部门（员工代表）：市场片 2 人，行政片 1 人 2、副总级的评委团来源： 上级：2 人（董事长、总经理） 同级：在 5 个副总之间抽取 2 人 下 级：在部门经理中抽取 2 人 相关部门（员工代表）：内部客户中抽取 2 人。 3、经理级的评委团来源： 上级：2 人（在经营班子中抽取） 同级：在部门经理中抽取 2 人 下 级：在其本部门下属中随机抽取 2 人 相关部门（员工代表）：内部客户中 抽取 2 人。 会议由监察审计部经理公证 （六）填写打分表格 由评委团成员填写《工作表现考核表》（附件 1），进行评价打分。 （七）考核结果 考核总分 X =评委团评分平均分（除去最高分和最低分） （八）考核结果应用 将公司年终奖的 30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副 总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进 行排序，并划分 A、B、C、D、E 五档。A、B、C、D、E 档分别占人数的 10%、30%、30%、20%、10%。 对 A、B、C、D、E 五档确定系数：档级 A B C D E 系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5 比例 ≤10％ 30％ 30％ 20％ ≥10％ 系数的基准为 该岗位的年终奖金包的 30％。年终奖的另外 70%与下半年的绩效协议考核结果 挂钩。 四、 点评 360 度考核在柳桥公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们 自己认为这个方案是 360 度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论 是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下： （一） 游戏规则的确定 我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的 比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后 就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过 360 度和抽签确定 评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的 结合，是本地化的主要意思。 （二） 程序公平 程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定 评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请 经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。 （五）过程保密 评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由 绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批 考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时 的人际关系压力。 （六）及时反馈 数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工 的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对 A 等员工通报表彰，并召开 A 等员工座谈会。对 E 等员工要求部门经理进行面谈， 给予黄牌警告。 总结： 浙江民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国 内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新 道路。我个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源 领域的“有效”结合，实现管理创造效益。 谨以此文与在企业里的学院派共勉。 附件一：《工作表现考核表》 附件二：《360 度绩效考核评委团名单（举例）》 附件三：《A 等员工座谈会总经理讲话》 附件三： 与时俱进，争做柳桥员工的领头雁 ——A 等员工座谈会总 经理讲话 各位员工代表： 上午好。 在国庆长假来临之际，我们相聚在一起，召开“2005 年上半年 360 度绩效 考核 A 等员工座谈会”，其目的是表彰先进，推进绩效导向的工作氛围的形成。 首先，请允许我代表公司经营班子，向获得绩效考核 A 等的员工表示热烈的祝 贺！ 这次绩效考核，公司有三个意图： 一是在柳桥员工中建立绩效观念；二是为上半年年终奖分配提供依据；三是 发现一批优秀员工。 通过本次 360 度绩效考核方案的实施，我们基本达到了预期目的，确定了经 营班子、经理级和员工级的考核等级，确定了上年年年终奖额度，对 A 等员工 在集团范围进行了通报表彰。 随着公司业务和规模扩大，不同级别、不同类型的员工在各自岗位上为公司业 绩作出了自己的贡献。但是，如何衡量每个员工的贡献大小、绩效好坏，成为公 司领导班子和各级经理面临的实际问题。员工工作积极性的提高需要相对公平的 评估体系和激励措施。过去，我们缺乏对员工工作绩效的系统、规范的评估体系 主观评价缺少对人为因素地有效控制，导致我们无法有效地区分优秀和平庸的 员工，容易挫伤员工的积极性。 为此，公司委托集团公司人力资源部，在充分 研究柳桥当前实际的前提下，开发绩效考核方案，在我们浙江柳桥羽毛有限公 司进行试点。 由于我们上半年公司缺少目标管理、经营计划和数据记录的各项基础，集团公 司人力资源部提出了针对员工的工作行为进行上下左右 360 度的全方位考核， 并与年终奖的 30%进行挂钩。应该说，这个方案的考虑是符合实际的。 综观这个方案，关键是对国内企业的先进管理方法与柳桥实际措施的结合。比 如，通过上下左右确定评委团来评估一个人，是比较全面的；通过去掉最高分、 最低分能够有效减少打分的误差；通过抽签的土办法，确保了考核关系确定中 的过程公平；公证人员的加入、考核名单的密封、数据录入和抽查等环节的控制 都增加了程序的公平。可以说，360 度在柳桥的顺利实施，是程序公平导致了结 果公平。这是我们在引入新的管理方法最大的体会。细节决定成败，此话不假。 A 等员工意味着什么？就是柳桥参加考核的员工中的前 10%，是十里挑一； 是在工作过程中较好地体现出了“责任意识、团队意识、创新意识和学习意识” 的员工；是在柳桥努力工作又快乐创造地群体；是一个个优秀的自己。 企业存 在的使命是为客户创造价值。员工存在的使命是为公司创造价值，同时实现个人 价值。价值包含了价值创造、价值评价和价值分配三个环节，是自古以来人类劳 动的三步曲。创造是源泉，评价和分配是手段。合理的评价体系和激励体系将推 动更大的创造。奖励从哪里来？就是从创造中来。这是我们对激励理念的一个更 新。 公道自在人心。付出终有回报。柳桥的文化就是“诚信、回报、秩序、追求”。 回报是肯定存在的，前提是要懂得先去付出。这是我个人的体会，也是一条为人 处世的经验，与你们共勉。人往高处走，水往低处流。人生就是在不断向上努力 的一个过程。毛主席有句诗说：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰”。希望你 们在柳桥这个舞台上，尽情地表现自己，不断地自我提升，不断达到工作、生活 的新目标和新境界。 谢谢你们！ 浙江柳桥集团有限公司总裁 兼浙江柳桥羽毛有限公司 总经理 傅妙兴 二 00 五年九月三十日
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360度绩效考核概念-绩效考评工具
360 度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360 度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是 4 或 4 个以 上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360 度绩效考核 概 述 绩效考核方法 评价维度多元化 内 容 自己 同事 下属 主管 另考核法 点因素 目标 行为 KPI 平衡计分 目录 1. 1 内容 2. 2 操作过程 3. 3 优缺点 4. 4 注意问题 1. 5 另考核法 2. ▪ 点因素 3. ▪ 目标 4. ▪ 行为 5. ▪ KPI 1. ▪ 平衡计分 2. 6 方法选择 3. 7 用法 4. 8 作用 内容 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能 力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了 解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言， 有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接 触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困 难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级 与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随 着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反 馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过 下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部 属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一 些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身 为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武 器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同 时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效 评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的 主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结 果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的 信任。 ② 评估阶段 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评 者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的 影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使 用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求， 并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准， 进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估 最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大 量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有 重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限； 如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的 方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、 同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清 楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度 评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去 阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种 “安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和 对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ② 360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核 所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作 上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工 既是考核者又是被考核者。 ③ 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员 的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他 们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 注意问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能 力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而 制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的 制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发 起他们积极向上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不 仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程 中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常 工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很 可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比 较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能 力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中 组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情 绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升 的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考 评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其 如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作， 实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是 实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企 业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事； 需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一 起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 另考核法 点因素 通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的！ 点因素要考核的点 1、对组织的影响 2、管理 3、职责范围 4、沟通 5、任职资格 6、问题解决 7、环境条件 考核时应注意的问题 企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而管 理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降 低岗位自身价值。 目标 目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情 况,根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行 的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。这种方法要求管理当局 首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这 个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结 论。 目标考核法最早由彼得·德鲁克 1954 年在《管理的实践》中提出。目标考核法包括两 个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期 考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。目标考核法包括了计划、 指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶 段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。 目标考核是一整套计划和控制系统。只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员 的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。目标管理的前 提是个人、部门和企业的目标要协调一致。 目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目 标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝 着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能 偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行 及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环境的变化,对员工的目标进行重新制定 以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。 但是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以 对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满, 有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很高,需 要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困难,而 设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环 境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的 完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害 员工的积极性。 行为 行为考核法,即以员工的行为作为衡量的基础,评价哪种行为是正确的或是有效的,对于 错误的或者无效的行为,进行指导改进。行为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为和 外界环境决定的。由于外界环境很难去界定,所以抛开环境来说,员工好的行为必然带来好的 绩效。 基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行为评价法。行为考核法的优点是: 较为客观,考核者把关注的重点从难以评价的个人特征转移到具体行为上,有较为明确的观察 目标和评价依据;考核者能够引导被考核者实施正确的行为,考核的行为应该是有利于实现企 业目标的,应该是有效的,它能具体提出了员工应该去做什么;这种方法有利于反馈,考核者可 根据具体的行为向员工给出反馈,使他们知道什么行为是正确的;这种方法使用具体的行为维 度,能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息,其结果应用较公平。 但是行为考核法在一些方面存在不足:开发和使用耗时较多;开发费用较高,可能出现评 估的偏差。对行为的判断本身就存在很多主观因素,与结果绩效论的方法比较 ,由于缺乏科 学、量化的方法,考核的公平性受到了挑战。另外,由于行为和结果有时不一致,因此,行为考 核法主要适用于考核客户服务等重视“行为”的相关人员。 KPI 目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企业常用的一种考核方法。KPI 不重视 行为,重视结果绩效,通过 KPI 体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确 部门人员的业绩衡量指标。 KPI 体系有许多优点, KPI 可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发 展等;KPI 操作简便,坚持 3-10 项的考核指标考核出 80%的绩效内容。通过导入 KPI 体系,明 晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善 企业的绩效。 然而 KPI 也有些缺点:KPI 设置方面,在正常情况下,KPI 指标的设置应按照功能分析法或 流程分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此 很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业, 由于 KPI 指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。 平衡计分 平衡计分卡(Basic Standard Card)是美国学者开普兰和诺顿在 1992 年提出来的一种 企业绩效评价工具。平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、 客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面的平衡来发挥作用,将企业 制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的 关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以 维持战略的成功实施。 平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价 值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将 企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从 而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动 员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。 平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习 成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及 成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机 结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树 立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新 动向。 平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种 评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重 点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。 方法选择 企业在选择绩效考核方法时,应结合实际情况,综合运用目标考核法、行为考核法、 KPI、平衡计分卡等。 首先,对于大部分企业应做好目标管理,每年初,企业从高层到基层应制定出科学合理的 目标体系,在明晰目标的基础上,建立基于目标管理的 KPI 考核体系,基于年度目标和岗位职 责说明书提取 KPI 关键指标。对于行为重于结果的部分人员,如客服人员等,其考核方法应采 取行为考核法。对于管理非常规范,员工素质很高的企业,可把目标管理和平衡计分卡结合, 根据企业情况,建立基于目标管理的平衡计分卡考核模式。 其次,考核的关键是执行,否则考核流于了形式。为了建立能执行的考核体系,重要的是 重视有利于考核执行的企业文化建设。要从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立 执行文化,通过企业文化的培育,保障考核的执行性。 用法 360 度绩效考评方法最早是由 Intel 公司提出并加以实施的。近十几年来，随着“人 本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以 360 度绩效 评估为核心的绩效管理体系风靡全球。2010 年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的 排名在前 1000 位的企业中，有近 90%已将 360 度反馈系统的某些部分应用于职业发展与 绩效考核中，这些企业包括 IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。 目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用 360 度绩效评估系统，并 且取得了一定的效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。然而国内大部分企业应用 360 度绩效考评方法后收效甚微，有的甚至适得其反，带来一定的负面效果。 一项针对我国 600 多家企业进行的调查结果表明：只有三分之一的企业认为通过运用 360 度绩效反馈系统获得了绩效的改善；另外三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下的 三分之一则认为这种新方法造成了一定的负面影响。也有学者指出，“360 度绩效考评是 美丽的陷阱，是真实的谎言”。可见，这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。 国内企业对 360 度绩效考评的误用主要体现在以下方面—— 滥用：无视企业发展阶段 现在部分企业见到 360 度绩效考评在某些企业中取得了成功，便急于进行尝试。一些 企业无视自身发展阶段，无论本企业处于哪个时期，都想使用 360 度绩效考评，从而导致 绩效考评无法达到预期效果。 从企业生命周期层面来看，360 度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业 的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够 完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用 360 度绩效考评； 处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化 很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的 360 度绩效考评；而处于成熟期的企业， 由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用 360 度绩效考评。 误用：忽视企业规模 上文已经说到，小型的初创期和成长期企业不适合使用 360 度绩效考评，而成熟期的 企业一般规模较大。比如一个员工上万名的大型企业，如果对每位员工都进行 360 度绩效 考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同 时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评价 来源难以寻找，因此 360 绩效考评一般是用于企业的中高层人员。 从企业规模层面来看，由于被考核的多是公司的中高层，200 人以下规模的企业中层 并不多，如果采用 360 度绩效考评就显得有些奢侈，因为 360 度绩效考评需要大量的经验 与时间。360 度绩效考评一般适合那些 500 人以上的大公司。 泛用：不考虑职位特征 360 度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来， 但从成本控制的角度来看，对于生产型和销售型的职位没有必要使用 360 度绩效考评。此 类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不 需要采用 360 度绩效考评。而不考虑职位特征，将 360 度绩效考评用于所有职位，必然会 增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化， 所以比较适合采用 360 度绩效考评。 强用：与企业文化不匹配 要成功实施 360 度绩效考评，必须要有相适宜的企业文化，必须得到高层主管的支持。 虽然 360 度绩效考评立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入。 首先，360 度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。360 度绩 效考评发源于西方，西方文化与中国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义， 重视自由、平等与开放。西方员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来 自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。中国员工通常不 愿意变革；不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。中 国员工对 360 度绩效考评方式在心理上难以接受，使得其在中国企业的推行阻力较大。如 果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度 后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境 封闭保守的企业实施 360 度绩效考评就很有可能得不到预期效果。 同时，在国内，许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通和反馈。有的企业在评 价过后，即认为整个过程已经结束，将所有资料束之高阁；有的企业甚至非但不对员工进 行反馈，反而极力将结果隐瞒。被考核者无从知道自己哪些方面需要改进，更谈不上绩效 的提高。 另外，一个好的制度必须从上而下贯彻执行，也只有高层主管支持，向员工说明考评 目的并进行培训，使企业从上到下都意识到推行 360 度绩效考评会给企业带来效益，会给 个人带来工作能力、业绩的提高，考评才有意义。 错用：用于结果性评价 我国某些企业在实施 360 度绩效考评时存在对其结果运用的误区。这些企业将 360 度绩效考评等同于传统的绩效考核，他们把从 360 度绩效考评收集到的信息直接与员工的 奖罚和晋升挂钩。实践证明，当 360 度绩效考评是为员工绩效的改善和职业发展服务，考 评的效果比较理想。而将 360 度绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起， 就容易造成考评结果失真。如出于部门利益和个人利益的考虑而利用考核泄私愤，并保护 自己。尤其当企业实行末位淘汰或强制分布考核比例时，360 度绩效考评更会强化这一趋 势。 360 度绩效考评并非企业包治百病的良药，企业应该根据自己的实际情况适当采用。 企业可以根据自身特点对 360 度绩效考评加以改造，也可以转变企业文化以适应考评体系。 企业可以从改造绩效考评标准入手，考评体系由人力资源管理专家、管理人员和员工共同 参与制定；考评不采取打分形式，而是被考评人的上级、下级和相关同事在现场以座谈的 方式当面进行评价；绩效考评前组建绩效考评小组，由高层管理人员亲自挂帅，以体现高 层管理者的重视；营造自由、开放、平等、相互信任、重视沟通的企业文化。 作用 360 度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：第一，有助于实现 组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四， 有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。就其意义而言，华 恒智信认为 360 度绩效考评第一，对组织而言可以建立正确的导向。（1）加强了管理者 与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；（2）通过反馈沟通和信息交流，有 助于强化企业的核心价值观，建立更为和谐的工作关系；（3）充分尊重了组织成员的意 见，有助于创造更好的工作氛围；（4）在考评过程中，员工全员参与组织管理，会增强 员工的归属感和自信心，增强团队的凝聚力；（5）有助于克服“组织学习障碍”，促进 “学习型组织”的建设。 第二，对组织成员而言可以促进自身的发展。（1）有利于组织 成员正确评价自我，认识到自身的优势与不足；（2）提高了考评的可信性、公平性和可 接受性；（3）有助于管理者改进管理工作行为，从而提高管理者的管理水平和管理效果； （4）有助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突；（5）考评结果可为员工培训提 供需求依据；（6）能为员工的职业生涯规划提供依据。
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绩效考评工具-《某企业360度考核制度和体系》附所有表单
某企业 360 度考核体系和表单 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争 力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工 的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意 性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为 促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工 的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直 接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属 员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原 则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设 立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 体系文件部分 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部 门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职 员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核 办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲 裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、 能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③ 行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用 于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依 据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成 情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的 考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评 议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理 和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科 长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完 成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评 议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本 指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合 理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理 和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成 本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建 议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行 考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以 及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工作绩 效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被同事评 为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组 互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该项 满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项 满分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满 分的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效 的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考 核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾 期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况 无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当 事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管 （部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审 核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况 核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相关单位、 个人 活动 合理化建议 被考核人 考核 面谈 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 上级评议 是 是否严 重违纪？ 否 业务相关 部门 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 行政违纪 对该部门 评议 按级做工资 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管理 部、人力资源部） 处理，无 资格参加 考核 是 严重违 纪 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） 行政记录 （综合、人事记 录） 是 D 0？ 否 同事互评 （组内） 是 D 工作态度、能力 （上级评议） D 0？ 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 否 考核仲裁 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 相关业务活动 考核日期： 岗位： 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 姓名 记录单位： 时间 时间： 月 姓名 记录单位： 月 日 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录人： 时间 时间： 年 违纪情况 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 日至 月 日至 年 月 违纪情况 日 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 能 力 因 素 考核指标 决策能力 计划能力 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 信息能力 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 合理化建议内容 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得 分 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 考核期： 序 号 考核内容 记录人： 考核标准 年 月 数据来源 核准人： 日至 年 月 考核时间－记录 日 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被考核人 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 是 否严重违纪 是 无资格 考核 时间 合 岗位： 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 记录单位： 记录人： 按级做工资 资料归档 对被考核人 评议 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 岗位违纪 行政违纪 财务部 记录单位： 记录人： 综合考核 上级评议 否 序号 考核 面谈 时间 记录时间： 岗位： 月 日 违纪情况 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 年 部门 月 日 职位 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 优 劣 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 优 劣 3、工 作正 确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 优 劣 4、工 作出 色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 优 劣 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 优 劣 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 优 劣 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 优 劣 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1 优 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1 优 劣 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 合理化建议内容 岗位： 月 日 日期 发现问题（50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 合 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 考核 面谈 综合考核 岗位违纪 行政违纪 按级做工资 资料归档 合 同班工人 同事互评 品质部 产品质量 财务部 产品产量成 本控制 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序 号 考核内容 附件 20：同事互评表 部门： 考核期： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 年 考核标准 记录人： 比自己工作绩效 好的同事： 岗位： 月 日 考核时间－记录 数据来源 核准人： 年 月 日至 年 月 日 考 核 得分 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 部门岗位 规范 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 部门量化 考核指标 （500） 日至 部门岗位 规范 （200） 日至 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 姓名 班组量化 班组岗位 个人岗位 规范 （200） 月 日至 月 日 部门行政 纪律 （100） 年 部门行政 纪律 （100） 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 年 年 月 上级评议 （200） 月 班组行政 月 合理化 建议 总 分 等级 总分 等级 总 分 等级 总分 等级 日 合理化建议 日 个人行政 纪律 （100） 年 上级评议 （200） 上级评议 （200） 合理化 建议 日 上级评议 合理化建议 考核指标 （500） 规范 （200） 纪律 （100） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 日至 个人行政 纪律 （100） （200） 年 月 同事互评 （100） 日 上级评议 （100） 合理化 建议 总 分 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 等级 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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360度绩效评估表(对下级)-绩效考评工具
绩效评估表（下级） 被评估者： 评价内容 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 公正 性 管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小； 团队 处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 管理 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 民主 性 决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 决策前不接受他人意见，以自我为中心； 工作 管理 经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属； 能力 和培 经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会； 养下 经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性； 属的 能力 较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高； 基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己； 给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作； 计划 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作； 调控 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工 能力 给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工 作； 不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作； 作； 能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目 组织 能力 能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作； 标； 能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务； 需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 授权 善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标； 灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标； 评定 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作； 能力 欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难； 不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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2020年天猫电商运营绩效考核表
天猫淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 分数合计： 考核时间段： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 指标定义 1. 严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容： 5 分，地址确认 5 分，评价提醒： 5 分） 有违规行为一处扣 2 分。 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 总分 15 分 2. 对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人 回复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣 2 分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3. 整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置， 图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成 损失，视结果扣 2-20 分。 5分 1. 发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2. 遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通协调， 处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3. 遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不满无 法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈， 造成损失，视结果扣 2-20 分。 20 分 1. 及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相 应处理。 未及时处理差评一个扣 2 分，超过一周扣 5 分。 10 分 评分 经理 80% 主管 20% 具体扣分事项 售后 维护 2. 分，多于加？分 淘宝大学问 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 题回复 把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少于扣？ 当月全勤满分，有请假一次扣 1 分；迟到、早退一次扣 旷工扣 20 分一次 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打 分） 员工日常表 现的检查和 考核 5分 每月 10 个问题，超过 10 个，每多回答一个，加一分。 考勤 1 分； 10 分 10 分 1、工作计划和总结。一次没有写扣 5 分并罚款 5分 2、卫生情况。一次不合格扣 2 分，仪容仪表不合格扣 2 分 5分 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣 2 分 4、公司组织活动。一次不参加扣 3 分 1、内部投诉。 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 5 分。 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣 投诉 5分 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10 分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣 10 分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣 20 分。 违纪 5 加减 举例： 1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣 20 分外，另外罚 100 元。 2、在工作过程中，凡因为个人原 因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 人力资源部 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。 3、上班时间做 分项 奖励 10 分。 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外 的工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分 。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 等级评定： 1、为公司系统性节约成本 500 元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为 分。 举例： A：95 分（含）以上优秀 B：85 分（含）—— 95 分（不含）良好 C：75 分（含）—— 85 分（不含）中等 D：60 分（含） --75 分（不含）及格 E：60 分以下不及格 连续 3 个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有 工龄工资的减少一年。 95 分以下的不参与优秀员工评选。 人力资源部 10 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为 A 的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为 BCDE 的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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10-生产企业KPI考核体系文件
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确 保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与 约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：车间生产人员； Ⅱ 类员工：基层管理人员； Ⅲ 类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩 效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 绩效目标值 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 技术部 技术员 工作标准 标准细分 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （2）负责技术性文件的控制 完成准时率 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 20% 2 转化效果 上 （1）负责专利技术的申报工作 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 20% 标准工时降低率 3 %以上 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 技术改进项目完成数 4 上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 3.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 3 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.仓库管理 2.其他 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 考核指标 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 5分 超过一次扣 上级检查 5分 备注 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 任职资格 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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KPI指标库
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org KPI 指标库(下) 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记 录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记 录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实 际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记 录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满 意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报 告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系 统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度 调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导 的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（10*% －实际供应率）×4] = 30％ 财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30％ 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 生产副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率 ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5 － 延 误 次 数 ×2＝（0、5 为止） 50% 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 30% 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生 在预算内为 5 分，超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 20% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 5×[1－（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 25% 财务部 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 人力资源部 总工程师 1、季度新产品研发计划完成率 完成率 100% 实际成功率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 2、新产品试制一次成功率（成本） 按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 实际 成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 0% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实 际满意率）×6〕= 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 15% 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按时完成率 100%，未按时完成 35% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 实际完成率： 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 实际事故 数 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 见季度调查表 实际满意率 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 30% 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 25% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 25% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率： 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 30% 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次 数 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次 数 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 15% 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 20% 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 30% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 实际发生 在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 20% 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 未完成数 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 实 际完成率 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 5－ 15×（实际/预算－1）= 30% 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 20% 人力资源部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天 数 5－0.5×天数 = 30% 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 35% 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 15% 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为 止） 25% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 市场部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5×〔1－ （95%－实际满意率）×20〕= 40% 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 实际未付 清款发货数 5－2×未付清款发货数 = 25% 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 实际满意 率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 35% 项目管理部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5× 实际回款额/季度回收计划= 80% 2、清欠笔率 20% 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5× 实际利润/年度计划利润= 60% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 40% 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际合同额/计划合同额= 10% 2、安装利润指标 5×实际利润/计划利润= 40% 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 20% 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 30% 刚性否决指标 部门 硬 性 指 标 业绩标准 指标回顾 提取部门 生产部 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 实际事 故 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 耽误生产数 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 实际事故 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 实际事故 办公室 安全事故 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次， 其他占 50%/次） 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 实际违反 人力资源部 核心员工流失率（年度指标） 年度流失率﹤4% 实际流失率 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事 故 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 实际事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 实际未完成 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/ 次） 实际事故： ： 2005 年部门指标汇总表 部门 考 核 指 标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的 审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按 预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？ 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购任务。 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 由财务部提供每月与去年同期 发生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 100%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 技术与车间根据生产计划规 定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏 或延误生产等。 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解 答，要求解决及时、不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 因技术支持 不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 车间各工序统计在生 产过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完 服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意 度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务 款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季 度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售 后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 由质量部统计车间各个工 序在生产作业中的返工次数。 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持 的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 各部室根据办公室的内部服 务情况进行满意率调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范 围内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工 就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 人力资源部 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据公司的 岗位需求按时按要求完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据年初制定的培训计划 及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工 资的兑现发放。 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发 计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完 成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各 类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工作 不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量 事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售支持部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 严格按照 合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝４ 30% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－ （∣实际－预算∣／ 预算－０１）×５ 30% 3、财务费用控制 30% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 3、质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 生产部 4、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 实际返工率： 30% 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任事故一次扣 ３ 分 实际质量事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 5、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 10% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 后勤 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1－ （实际费用－0.75）×3/0.75]= 25% 采购部 2、采购成本控制 采购成本比去年同期下浮 5% 实际控制比率 5×[1－（5%－实际下浮比率）×10]= （0、5 为止） 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 （1－超 30 天库存量 ×2/采购总量）×5= 15% 人力资源部 1、招聘与培训计划完成率 完成率 100%（见年度计划） 实 际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 30% 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 实际 晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30%
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人事KPI績效管理研討
組織管理報告 新光銀行 人事 KPI 績效管理研 組員： 討 楊舒琁 張家禎 紀琬榕 陳姿君 包思穎 蔡小芬 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 【目 錄】 一、前言 二、公司簡介 三、人事流程 四、 KPI 績效管理 五、結論 六、參考資料 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 2 一、【前言】： 台灣金融產業，因長久處於寡佔市場，而體制上都很重 視年資，甚至早期的銀行員更被稱為所謂的金飯碗。但 近年來開放的結果，完全競爭的趨勢在金融業蔓延，相 對的競爭力被大家所重視。而要提升企業的競爭力，就 要創造員工核心能力，組織目標和企業策略結合的績效， 獎酬制度將扮演一個重要的角色。 新的獎酬制度（ KPI ）已經被大企業正式導入為主要 參考的制度，創造「執行文化」的關鍵—有效連結績效 管理和獎酬制度，將會是個好的開始。 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 3 二、【公司簡介】： 2001/07 2001/11 2001/12 2002/02 2004/09 2004/11 2005/10 2005/12 111/12/22 金融控股公司法公布 新光人壽，成立”金控公司” 與力世證券合組新光金融控股 ( 股 ) 公司 新光金融控股股份有限公司正式上市 併入聯信商業銀行 更名為”臺灣新光商業銀行” 併入誠泰商業銀行 合併為一嶄新的臺灣新光商業銀行 新光銀行-人事KPI績效管理研討 4 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 5 三、【人事流程】： 招募人員 人資規劃 遴選人才 教育訓練 人才管理 績效管理 111/12/22 獎酬與福利 新光銀行-人事KPI績效管理研討 生涯發展 6 1 、人資規劃： 各部門需自行評估需要增加的人數與職缺，統一提報給 人力資源部，透過人力資源部的資料，進而整體評估 銀行各事業處的人力，再決定是否需要開放對外招募 與遴選，或只需要使用調派的方式既可平衡目前人力 上的不足。 2 、教育訓練 ： 凡任何可以使本行同仁獲得工作所需之知識、態度、 技能之培訓作法皆屬之。 在職訓練 工作外訓練 自我發展 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 7 3 、績效管理、獎酬與福利： 今年底人力資源部陸續導入 KPI (Key Performance Indication) 關鍵業績指標。此項指標將在明年年初上 線，並將是針對每位員工實際工作內容進行績效評 估，且此績效將會引響到每個人薪資報酬及績效獎金 的金額。 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 8 四、【 KPI 績效管理】： KPI 績效考核方法分為期初設定、期中、期末評核等三 個階段來進行，且主要來源可分為以下兩種： (1) 、職責目標：根據同仁自身的工作職責而衍伸出的 指標。 (2) 、策略目標：另為公司未來發展與專案計畫所伸展 出來的指標。 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 9 執行考核說明 (1) ： 期初設定 / 期中考評： 目標設定表 項 次 職責目標 比 重 KPI (100%) 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 2 減少客戶抱怨次數，20 以提昇客戶滿意度 % 111/12/22 傳票錯 誤次數 客戶抱 怨次數 計 算 方 式 愈小 愈好 愈小 愈好 KPI 目 標值 數 值 12 5 KPI 實際 值 定義或 計算公 式 評估資 訊來源 次 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 9958 0 及 15 030 之 交易 次 客服部 統計次 數 客服部 單 位 新光銀行-人事KPI績效管理研討 自 評 初 評 KPI 達成率 評估 自 評 初評 % % % % 10 執行考核說明 (2) ： 期中評核 / 考核檢視： 檢視前半年度同仁所設定的目標執行進度，和主管共同 討論目標執行上的成果。 項 次 職責目標 比重 (100%) KPI 計 算 方 式 KPI 目 標值 數 值 單 位 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 傳票錯 誤次數 愈小 愈好 3 次 2 減少客戶抱怨次 數，以提昇客戶 滿意度 客戶抱 怨次數 愈小 愈好 5 次 111/12/22 20 % 定義 或計 算公 式 評估 資訊 來源 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 995 80 及 1 5030 之交易 客服 部統 計次 數 新光銀行-人事KPI績效管理研討 KPI 實際 值 KPI 達成 率評估 自 評 自 評 5月 初 評 初 評 42% % % % 客服 部 11 績效改善計畫與工作重點 自評人 初評人 執行困難（進度落後）之工作 目標、原因說明與改善方案 評估差異項目與說明 下半年度工作重點計劃 下半年度工作重點 ( 建議） 請求協助事項 工作目標、比重或 KPI （目標值）修正 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 12 期末評核： 檢視全年度同仁對於所設定目標執行之結果，並決定年 度績效的評估得分 評分 5 KPI 達成率 95%以上 111/12/22 4 3 2 94%~85% 84%~70% 69%~60% 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 59%以下 13 新光銀行導入 KPI 預期產生優、缺點之評估 : 優點： 論功行賞－獎懲與調薪依據 職責區分－依不同的工作內容區分質與量，鼓勵員工負 責，並用績效評等檢視成 即時掌握－讓高階主管可以即時掌握資料，以利支援決策 解決問題－工作成果檢討與輔導並改善客戶抱怨次數 意見溝通－提供互相溝通、回饋與建言的機會 前程規劃－策略目標、員工潛能與發展評估 人力發展－派職升遷與培訓需求，減少 員工流失 激勵士氣－創造提振士氣的機會 降低成本－降低不必要的人事支出 減少印象評估－主管無法以主觀印象評估績效 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 14 缺點： 市場區隔－打不進傳統產業市場 壓力負荷－造成員工心理壓力的增加 協調不佳－人員協調性不佳，無法凝聚員工向心力 數字盲點－一味以數字為依據 公事公辦－較無人情味 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 15 過去績效與現在 KPI 的差異： 舊績效管理制度 新績效管理制度 (KPI) 計算獎酬時較注重員工過去及現在的 表現 注重現在及強調未來 2~3 年員工績 效及價值 薪資的調整是以過去的工作表現來做 評斷 ” 歸零思考” -- 薪水的調整要看個 人未來的發展性，而非單純的過去表 現 獎酬多以年資及職務做為導向 未來獎酬將轉變為以績效和結果為導 向 傳統的績效管理制度是考核過去績效 而不是指未來性發展 新的績效發展制度是為了落實營運目 標，並強調事前的規劃與溝通 企業的調薪及股票分配經常是高階的 黑箱作業，獎酬分配也缺乏必要的溝 通 獎酬必須更重視員工未來績效表現， 並適時溝通 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 16 六、【參考文獻】： 台灣新光銀行網站： www.skbank.com.tw 行政院人事行政局公告網站： http://www.cpa.gov.tw/ 104 人力銀行： http://www.104.com.tw/ 鼎新知識學院： http://dsa.dsc.com.tw/class/kpi/kpi_class5. asp HRS 人力資源管理系統： http://www.winton.com.tw/winton /product/hrs.do 全國博碩士論文資訊網： http://etds.ncl.edu.tw/theabs/index.jsp 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 17
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市场部KPI
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 内容和形式 非常满意 对公司宣传 内容和形式 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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14_岗位KPI构成表（手机注塑厂）
手机注塑厂 部门（中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 岗位 指标 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 100% 35% 35%×X 不超标 20% 20%-超标率×2;上限25%,下限-10% 达标(日抽样批次合格率大于98%) 20% 20%×X/目标(98%) 100% 5% 5%×X 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 关键人员考核、配置、培训工作完成率 移动通信销售收入 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 100% 35% 35%×X 不超标 25% 25%-超标率×2;上限35%,下限15% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 100% 5% 5%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 产品质量(正式成立后) 仓管等人员考核、配置、培训工作完成率 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 100% 75% 75%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 100% 15% 15%×X 不超标 20% 20%-超标率×2;上限30%,下限10% 移动通信销售收入 品质主管 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 日抽样批次合格率大于98% 40% 40%×X/98% 仓管等人员考核、配置、培训工作完成率 100% 5% 5%×X 移动通信销售收入 注塑厂筹建注塑及配套设备安装、调试运 行完好率(筹建时期) 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 产品质量(正式成立后) 注塑主管 100% 30% 30%×X 不超标 25% 25%-超标率×2;上限35%,下限15% 日抽样批次合格率大于98% 20% 15%×X/98% 100% 5% 20%×X 移动通信销售收入 注塑厂筹建涂装及配套设备安装、调试运 行完好率(筹建时期) 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂涂装生产计划完成率(正式成立后) 100% 30% 30%×X 不超标 25% 25%×X 日抽样批次合格率大于98% 20% 20%-超标率×2;上限30%,下限10% 100% 5% 5%×X 注塑厂注塑生产计划完成率(正式成立后) 注塑厂注塑生产成本控制(正式成立后) 注塑产品质量(正式成立后) 注塑人员考核、配置、培训工作完成率 涂装主管 计算方法 15.36亿元 产品质量(正式成立后) 生产调度主管 权重 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 移动通信销售收入 厂长 目标 注塑厂涂装生产成本控制(正式成立后) 涂装产品质量(正式成立后) 涂装等人员考核、配置、培训工作完成率 批准： （主管公司领导） 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（手机注塑厂） 1/6 拟制：周润根 （协调员） D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（手机注塑厂） 2/6 手机注塑厂 岗位 设备主管 指标 目标 权重 计算方法 移动通信销售收入 15.36 20% 20%×X/15.36 设备维修、调试、运行完好率。设备点检 、安全操作规程编写齐。设备保养、清洁 。 注塑厂生产计划完成率 100% 25% 25%×X 100% 20% 20%×X 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 产品质量 目抽样批次合格率大于98% 10% 10%×X/98% 工艺技术 工艺先进合理有利提高产量、质量 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 目抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 质量信息反馈、跟踪 准确及 时，100% 20% 20%×X 质量数据、报表收集整理齐全 准确齐全，100% 20% 20%×X 100% 15% 15%×X 日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 注塑厂生产成本控制 工艺员 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 产品质量 质控员 注塑厂生产计划完成率 产品质量 注塑厂生产成本控制 涂装工艺技术 涂装工程师 注塑厂涂装产品生产计划完成率 注塑厂涂装产品生产成本控制 涂装产品质量 设备维护、保养和维修 设备管理员 设备维修记录、信息反馈 注塑厂生产成本控制 产品质量 注塑机及辅助设备调机、保养 调机员 注塑厂注塑产品生产计划完成率 注塑厂注塑产品生产成本控制 产品质量 模具试模、验模、跟踪 模具的维护、维修、保养 修模工 部门(中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 产品质量 批准： （主管公司领导） 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 工艺先进合理有利提高产量、质量 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 涂装产品日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 维护、维修100%达标 25% 25%×X 记录、反馈100%及时准确 25% 25%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 机器设备调试准备 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 注塑产品日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 100%掌握模具状况 20% 20%×X 维护、维修100%达标 20% 20%×X 100% 20% 20%×X 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 协调员） 拟制：周润根 手机注塑厂 部门（中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 岗位 指标 帐实相符 发料、报送资料及时准确 仓管员 计算方法 帐实符合率100% 25% 25%×X 发料、报送资料准确100% 25% 25%×X 100% 10% 10%×X 30% 30%-超标率×2；上限40%，下限10% 日抽样批次合格率大于98% 10% 10%×X/98% 资料发放，工资、出勤核算准确及时 100% 30% 30%×X 文件打印、事务工作准确及时 100% 30% 30%×X 注塑厂生产计划完成率 100% 20% 20%×X 不超标 20% 20%-超标率×2；上限30%，下限10% 生产成本的核算准确及时 100% 30% 30%×X 工资发放准确及时 100% 30% 30%×X 注塑厂生产计划完成率 100% 20% 20%×X 不超标 20% 20%-超标率×2；上限30%，下限10% 产品质量 注塑厂生产成本控制 会计 权重 不超标 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 资料员 目标 注塑厂生产成本控制 批准： （主管公司领导） 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 拟制：周润根 （协调员）
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核算会计绩效考核表
核算会计绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 工作目标 细分指标/关键指标 内外部审计 10 内外部审计均合格。 成本费用（制造费 用、管理费用、销 售费用）降低率 5 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：制造费用、管理费用 、销售费用，等等。 核对账目 10 对各种成本、费用 、税款及收入进行 核算 10 提交材料盘点分析 报告 10 提交财务核算报告 20 按照公司规定要求定期提交财务核算报告，报 告考核因素：上交及时性、数据准确性、内容 全面性、问题分析充分性、建议合理性。 完成有关制证工作 5 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 账簿及档案资料管 理 5 妥善保管工作过程中涉及的各类账簿资料、报 表、分析报告等，并保守秘密。 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 定期核对各类往来账目，要求及时、准确无误 。 及时、全面、准确的开展核算工作，能及时反 映和解决核算中所发现的问题，差错率不超过 1%。 按照公司规定要求定期提交材料盘点分析报告 ，报告考核因素：上交及时性、数据准确性、 内容全面性、问题分析充分性、建议合理性。 日常工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 计绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 财务核算会计进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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软件项目部门KPI指标（结合BSC）
软件项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了软件项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 软件项目 部门经理 部门 以上 软件项目 部门经理 部门 以上 备注 （项目整体管理规划包括项目范 项目规划方案 项目规划 及部门制 度建设 围管理、进度管理、成本管理、 质量管理、人力资源管理、沟通 管理、采购管理、风险管理、安 全管理、创新管理、项目收尾管 理，等等） 制度建设 软件开发 项目实施 方案拟定 与实施组 织 按公司要求制定软件开发项目策划 书或者项目整体管理规划、技术方 案，且得到领导认可。 实施方案编制 实施组织与协 调 项目部相关管理制度与流程的制 定、完善与及时更新，例如质量管 理制度、采购管理制度、设备管理 制度、信息管理制度、创新管理制 度、安全管理制度、保密管理制 度，等等。 按公司要求制定具体的软件开发实 施方案（包括工程师提供的技术方 案），且得到项目经理认可。（具 体包括项目总体目标、人员规划、 进度安排、技术管理、质量管理、 安全管理等） 熟悉并掌握软件开发技术方案，合 理编制各单项任务进度计划及人 力、物力计划；并协助项目经理组 织开展各项学习活动、会议，包括 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 内部营运类 年/月 软件项目 软件项目 部门 工程师、 软件技术 开发人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 工作进度总结 与汇报 项目进度 管理 项目质量 管理 指标计算公式或者定义 技术方案学习，并负责人员指挥、 工序协调、人员调度、协助项目验 收等，做到合理安排、科学引导、 保证进度，顺利完成本项目的各项 阶段任务。 按照计划与要求执行各阶段工作， 定期进行阶段性工作总结与汇报 （包括研发阶段性成果），并及时 针对问题进行改进。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 软件项目 部门 适合范围 备注 通用 通用 通用 软件项目 软件项目达成 率 项目达成率=实际完成工作量÷计划 工作量×100％ 项目完成及时 率 项目完成及时率=及时完成研发项目 数量÷计划研发项目数量×100％ 质检及时规范 质量检查及时、规范。（主要指合 理设置项目部质检员，并对每道工 序进行质检。） 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件项目 软件试运行成 功率 试运行成功率=试运行检验合格次数 ÷试运行总次数×100％ 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件产品质量 软件产品质量不合格率=当期不合格 内部营运类 年/月 软件项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 理、软件 不合格率 部门、验 产品批次÷当期生产总批次×100％ 收单位 项目工程 师、软件 技术开发 人员 部门经 软件系统改良 计划完成率 改良计划完成率=实际达成指标项目 数÷应达成指标项目数×100％（包 括按照时间进度完成） 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 消费者满意度 主要根据对软件系统或者软件产品 质量的消费者满意度调查获得数据 来源。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 质量事故及处 理 要求质量事故为零。发生质量事故 一次扣 5 分，发生质量事故没有按 规定及时上报或者处理不当，扣 10 分。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 项目技术 及时编制软件 未及时完成软件开发技术方案的编 内部营运类 年/月 软件项目 软件技术 职能维度/ 考核项目 指标分类 管理（技 术方案与 技术培 训） 项目技术 管理（外 部技术支 持服务） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 开发技术方案 制，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 方案内容包括软件开发技术方法、 质量要求和验收标准，开发过程中 需注意的问题，可能出现意外的措 施及应急方案。 经相关负责人或者客户审查后，如 软件开发技术方案缺乏可行性或者 无法保证软件开发的质量要求，要 进行修改补充。 及时组织技术方案培训工作，确保 100%培训到位，确保参加人员 100% 掌握工作内容要求。 软件开发技术 方案内容的完 整性 软件开发技术 方案是否符合 要求 组织软件开发 技术方案的培 训工作 客户咨询回复 及时性 客户咨询回复 满意度 软件系统维护 成功率 系统维护回款 率 维护反馈满意 度 项目技术 故障设备保 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 在承诺时间内及时回复客户。 客户类 年/月 根据客户对咨询服务的态度评价。 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运类 年/月 维护成功率=成功维护的单数÷维护 总单数×100％ 系统维护回款率=实际回款金额÷应 回款金额×100％ 根据客户对维护服务的态度评价。 （包括服务能力、服务过程、服务 态度等方面的评价） 主要指为研发设备保养及维修提供 数据来源 适合范围 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 管理（设 备保养、 维修与内 部技术问 题处理） 养、维修及时 性及完好率 技术问题处理 及时性 测试及时性 项目技术 管理（技 术测试） 项目采购 管理 测试准确率 测试记录完整 性 材料需求计划 的合理性 采购计划与发 放计划的合理 性与准确性 采购计划达成 率 采购准时交货 率 采购质量合格 率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 必要的技术支持。 主要指企业内部研发、生产等过程 中提供必要的技术支持以及解决问 题的及时性。 根据项目计划提出的要求安排技术 测试，并及时提交测试结果，以不 产生投诉为准。 测试准确率=测试准确次数÷总测试 次数×100％ 每次测试后就相关测试数据与资料 及时进行整理、归档。 主要指根据项目整体规划及软件开 发计划，编制材料总需求计划。 主要指根据订单数量并结合计划用 量、库存量对所需材料制定合理的 采购计划以及材料发放计划，做到 供需平衡。 达成率=实际完成采购数量÷计划采 购数量×100％ 采购准时交货率=准时交货批次÷采 购总批次×100％ 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目成本 控制及财 务管理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 材料成本达成 率 材料成本达成率=材料实际采购成本 率÷计划采购成本率×100％（材料 采购成本率=材料采购成本÷总产值 ×100％） 采购相关费用 控制率 采购相关费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％ 材料供给及时 率 供给及时率=准时发放批次÷总发放 次数×100％ 材料及设备消耗费用控制率=实际材 料及设备消耗费用÷计划材料及设 备消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改 造，大大降低设备整机采购成本或 者提高设备运行效率。 材料及设备消 耗费用控制率 设备改造成本 降低 部门经营费用 控制率 部门经营费用控制率=实际经营费用 ÷预算经营费用×100％。 资金预算管理 以及成本控制 计划 成本控制体系 完善 科学合理制定项目资金预算管理规 划以及成本控制计划，并得到项目 经理的认可。 建立、完善财务成本控制体系，建 立相应的全面预算管理与成本控制 管理机制，并不断完善相关管理制 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 软件项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员工 资(不含提成)、差旅费、招待 软件项目 财务类 年/月 费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 内部营运类 年/月 适合范围 材料员、 采购员 材料员、 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 软件项目 财务类 年/月 部门、财 通用 通用 务部 软件项目 财务类 年 部门、财 务部 （主要包括人员费用、差旅费、 办公费、设备费、维修费等。） 财务类 内部营运类 内部营运类 年/月 年 年 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 度与流程。 固定资产购置 超计划率 固定资产的购置没有超出计划率。 费用包括：材料费用、设备费 成本费用降低 率 费用降低率=1 一当期实际发生费用 ÷当期预算费用×100％。 用、能源费用、管理费用(包括 人员投入费用)、销售费用，等 财务类 年/月 等。 核对账目 定期进行成本 核算 提交成本分析 报告 提交盘点分析 报告 定期核对各类往来账目，要求及 时、准确无误。 及时、全面、准确的开展核算工 作，并及时提交各类成本核算明细 表，能及时反映和解决核算中所发 现的问题，差错率不超过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成 本分析报告，报告考核因素：上交 及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理 性。 按照公司规定要求定期提交固定资 产、材料、存货等资产盘点分析报 告，报告考核因素：上交及时性、 数据准确性、内容全面性、问题分 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 内部营运类 预算员、 财务人员 务部 年/月 部门、财 内部营运类 财务人员 年/月 软件项目 预算员、 预算员、 财务人员 软件项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 数据来源 适合范围 备注 析充分性、建议合理性。 资金管理 定期提交资金结存表、资金管理控 制表等。 软件项目 务部 （具体包括项目成本核算（材料 完成有关制证 工作 要求对有关财务凭证填写完整、准 确、清晰，且制证及时、规范，保 存完好，差错率不超过 1%。 部门、财 内部营运类 预算员、 财务人员 年/月 费用、设备费用、能源费用、管 软件项目 理费用、销售费用）、应收应 部门、财 付、销售成本、存货核算及会计 务部 预算员、 财务人员 报表。） 项目沟通 管理 项目团队 管理 账簿及档案资 料管理 妥善保管成本分析、预算管理过程 中涉及的各类账簿资料、报表、分 析报告等，并保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟 通会议、报告会议、问题协调讨论 会等等，并及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好 关系，并及时有效的协调并解决问 题。 部门员工满意 度；员工流失 培育、指导、考核部门员工，且团 队成员对该部门的工作氛围、领导 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术培训、作业指导培 训、安全教育培训、质量管理培 训、质量改进活动、工作报告、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 问题协调会议等。 软件项目 部门 软件项目 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 学习与成长 类 年 软件项目 部门、人 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 率 部门能力测评 合同签订与跟 进 合同管理 结算与对账 回款及时率 专利管理 （资料编 写、审核 与整理） 及时性 正确率 指标计算公式或者定义 风格、领导支持（学习发展、生活 关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工流失率得到有效控 制。 根据测评结果，部门员工能力得到 较大提高，且部门表现为较强的凝 聚力与执行力。 按期与各方完成各种合同签订，并 做好合同法律风险防范工作以及后 期合同履约跟进工作。（具体扣分 自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与 对账工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额 ÷应收项目款额(不含银行费 用)×100％（项目部做好收款工 作，保证项目部的正常生产及公司 的正常运转。） 按照计划预定目标对每项产品的资 料进行编写、审核、整理，并及时 提交上级领导。 正确率=正确次数÷总提交次数 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 力资源部 学习与成长 类 内部营运类 软件项目 年 部门、人 力资源部 年/月 内部营运类 年/月 财务类 年/月 软件项目 部门 部门 财务人员 内部营运类 年/月 务部 年/月 员 预算员、 部门、财 内部营运类 理、资料 软件项目 软件项目 部门经 软件项目 部门 软件项目 预算员、 财务人员 专利专员 专利专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 专利上报数量 专利管理 （专利申 请） 受理率 专利申请成功 数 跟踪及时性 专利管理 （信息跟 踪） 跟踪完整性 回复及时性 专利管理 （专利购 买） 请购及时性 成功购买专利 指标计算公式或者定义 ×100％（不能有任何影响审批的原 则性错误，一般性错误应该控制在 一定范围内） 按照领导批准的工作计划表进行专 利申报。 受理率=受理数÷计划数×100％ （受理数以收到主管部门的受理通 知为准；计划数以总经理批准的目 标受理数为准） 此项可作为加分项。（成功是指专 利获得主管部门批文。） 在计划要求的时间内汇报有关进展 情况。 查询信息以及回报的信息要求做到 全面、完整，百无一漏。（具体以 领导下达的查询信息要求或者公司 规定的查询信息为准） 主要指不能因为不及时回复而错失 机会。（具体需以领导的判定为 准） 根据公司需求计划提出专利请购要 求。 主要指按照拟定时间要求以及具体 的专利技术要求完成购买工作，且 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 部门 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 要求不存在任何技术瑕疵、法律纠 纷等问题。 信息管理 资料整理并归 档的及时性 未及时整理、归档各类文件、档案 及信息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 （具体档案内容包括项目部管理 软件项目 规章制度、项目会议记录、技术 部门 资料、质量检查表、各类工作报 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 告、项目合同、项目验收报告、 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 财务数据、领导要求整理的有关 信息数据等等。） 资料完整性 资料保管的规 范性 反馈及时性 反馈准确性 保密管理 分类准确无误，且完整、无遗漏。 未按要求分类归档，每次扣 2 分， 扣完为止；未能有效地保管，则此 项配分全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最 多扣 20 分。不规范是指没有按照公 司相关规定进行资料保管。 反馈不及时一次扣 2 分（及时是 指：及时向上级领导及相关部门提 交技术资料、质量报告与相关表单 及信息） 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反 馈的数据信息的完整性以及准确 性），扣完为止。 数据信息泄露发生一次，影响不大 的扣 5 分，造成公司严重损失的， 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 此项配分全无，且追求其法律责 任。 项目目标 达成 项目目标达成 情况（综合） 财务效益 项目成果 项目效益 是否完成项目计划目标，具体包括 项目生产或者经营业绩任务、质量 目标、成本控制目标、营业收入指 标、利润指标。 主要指盈利能力、清偿能力以及发 展能力。例如利润率、财务内部收 益率、投资回报率、速动率、应收 账周转率、收入增长率。 本项指标与进度管理、质量管 理、成本管理中相关考核指标可 软件项目 部门、财 能存在一些重复，需要进行协调 务部门、 处理。若前面没有体现，则应该 领导评价 在此增加相应的比重。 软件项目 （具体应根据实际需求进行指标 的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 软件项目 社会与环境效 益 主要指项目为社会、环境等创造的 附加价值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 客户满意度 客户类 年 依据客户满意度调查结果评价，需 达 95%以上。若出现客户投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 客户满意 度 软件项目 部门、财 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结与计 划 工作计划完成 每周、每月、每个季度、每年定期 按照要求准时提交工作总结与计 划，并进行汇报。 按照个人工作计划及公司要 要求阶段性管理规划或者工作计 划做到合理性及其可行性，且得 软件项目 内部营运类 年/月 到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 软件项目 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 情况 制度执行 部门管理制度 的执行情况 安全管理 安全管理 与 5S 管理 后勤管理 及其它日 常工作 5S 管理 后勤管理 其它日常工作 知识、技 能与品质 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 严格按照本部门管理制度与流程执 行工作。 零安全事故。出现一次安全事故， 此项配分为零分，最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各 项检查工作，5S 检查成绩达标或者 评优成绩突出。 主要指后勤日常事务管理、组织大 家学习和开例会，合理安排并计划 支付资金（包括采购计划），进行 费用报销，保证施工的后勤保障 等。 公司统一开展的活动或要求的事项 是否按时完成。 成就导向、积极主动性。 服务与助人特 征 顾客服务能力。 影响特征 影响力、关系建立能力。 数据来源 适合范围 备注 部门、领 求，100%高质量完成工作任务。 领导力 成就特征 说明 导评价 软件项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 通用 通用 部门经理 通用 导评价 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 软件项目 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 部门、人 相关说明 管理特征 认知特征 个人特征 知识与技能 一般要求 的知识、 技能与品 质 愿望与态度 决策力、组织领导能力、培训他人 能力、团队协作能力、建立信任与 尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考 能力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 诚实正直、自信心、专业学习能 详见《领导力核心素质模型库》 力、适应能力、预测与应对能力、 相关说明 组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技能 水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神 以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公 司可根据自我需求进行调整），例 如创新与改善能力、诚信正直、责 任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 数据来源 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 适合范围 备注 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 软件项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部
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垞城电力绩效考核管理制度终稿
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （终稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年五月 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................1 第二章 考核组织管理..................................................3 第三章 考核方法......................................................5 第四章 季度考核......................................................9 第五章 大小修考核...................................................14 第六章 年度考核.....................................................16 第七章 申诉及其处理.................................................21 第八章 附则.........................................................23 附件一 管理绩效考核指标评定表.......................................24 附件二 周边绩效考核指标评定表.......................................25 附件三 部门周边绩效考核交叉表.......................................26 附件四 员工态度考核指标评定表.......................................27 附件五 员工能力考核指标评定表.......................................28 附件六 绩效改进计划书...............................................35 附件七 考核表单.....................................................36 附件八 考核申诉流程及表格...........................................54 第1页 徐州垞城电力有限责任公司 第一章 绩效考核管理制度 总则 第一条 为了促进徐州垞城电力有限责任公司（以下简称“公司”）的管 理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，提高公司整体经营业绩，特制定徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管 理制度（以下简称“考核制度”）。 第二条 适用范围 考核制度适用于除公司高层 1以外的所有人员，具体包括公司各部门第一负 责人及以下所有人员。 第三条 考核目的 （一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更 重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分 配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作 水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增 进团队合作精神。 第四条 考核原则 （一）与公司战略目标相匹配； （二）以提高员工绩效为导向； （三）定性与定量考核相结合； （四）多角度考核； （五）公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务晋升； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第六条 考核结果 （一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级； （二）季度考核结果直接影响本季度的绩效奖金，间接影响年度考核结果； 大小修考核直接影响大小修奖的发放，间接影响年度考核结果；年度考核结果 主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。 1 公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。 第1页 徐州垞城电力有限责任公司 第二章 第七条 绩效考核管理制度 考核组织管理 考核组织 公司考核体系的考核组织包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、经营策 划部、各部门第一负责人。 第八条 考核与薪酬管理委员会及其职责 考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高层、人力资源 部部长组成，负责领导公司的考核管理工作，主要承担以下职责： （一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批； （二）直接受理中层管理人员的考核申诉； （三）最终处理一般员工的考核申诉； （四）最终考核结果的审定； （五）最终综合权衡调节整体考核结果。 第九条 人力资源部及其职责 公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公 司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责： （一）拟订公司的绩效考核管理制度； （二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以 修订和完善公司的绩效考核管理制度； （三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标 准； （四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进 行纠正、指导与处罚； （五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告； （六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报； （八）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档 级调整、职务升降、岗位调动等的依据； （九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； （十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。 第十条 经营策划部的职责 （一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案 及绩效目标达成共识； （二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核； （三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理； （五）负责对各部门考核评分； （六）履行其他与考核相关的、应由经营策划部履行的职责。 第十一条 各部门第一负责人的职责 第2页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理； （二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准； （四）负责所属员工的考核评分； （五）负责汇总本部门的考核评分； （六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉； （七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计 划； （八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。 第十二条 回避制度 经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营策划部的分 管副总经理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部按一般程序流转。 第3页 徐州垞城电力有限责任公司 第三章 第十三条 绩效考核管理制度 考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完成 年度考核于次年一月十五日前完成。 针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。 第十四条 考核维度 考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任 务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。 每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期 采用不同的考核指标。 （一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工 作任务完成的结果。 （1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指 标分析为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），具体参见《徐州垞城电 力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。 （2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容 详见附件一：管理绩效考核指标评定表。 （3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附 件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之 间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。 （二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性 责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表。 （三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容 详见附件五：员工能力考核指标评定表。 第十五条 关键业绩指标（KPI） （一）KPI 制定的要求 （1）制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 （2）KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其 与公司战略目标导向相一致的关系。 （3）在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在 符合成本控制的原则下，制定合理的 KPI 指标。对需要追加的资源必须明确其来 源和需要配合的部门或个人。 （4）KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 （二）各级 KPI 制订过程 目前公司的 KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI 制订过程如下： （1）公司级 KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。 第4页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （2）部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部 门的具体体现和实施，但并非每个部门都有 KPI。 （3）岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI， 但并非每个岗位都有 KPI。 （三）KPI 评价标准 （1）KPI 评价标准是指可对 KPI 的完成状态进行测量，通过测量并可判定 工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。 （2）KPI 评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定 第十六条 工作目标设定（GS） （一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在 考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目 标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性， 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 （二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的 方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工 的工作表现。 （三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不 同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考 核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。 第十七条 任务绩效指标的建立 （一）部门任务绩效指标的建立 （1）每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战略目标和部 门职责组织建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标库，经公司总经理办公会 审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。 （2）每季结束前，各部门第一负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指 标建立本部门下季度的 KPI 指标和 GS 指标，经主管副总经理或总经理审核同 意后交经营策划部审查，并报总经理批准。 （3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。 （二）岗位任务绩效指标的建立 （1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的 工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。 （2）将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务 绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等 指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。 （3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，更改方可生效。 （三）选择 KPI 的注意事项与原则 （1）确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 （2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反 第5页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 （3）选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第十八条 任务绩效指标设立的要求 （一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的； （二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指 标； （三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努 力完成该项指标； （四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能 地量化； （五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准。 第十九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指 标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。 第二十条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原 始凭证，以便于考核申诉的处理。 第二十一条 考核评分 （一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核 指标评分说明确定。 （二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被 考核人的综合得分。 （三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年 终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制 度》。 第二十二条 制定员工绩效改进计划 季度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》，提出下级的 绩效改进意见，见附件六：绩效改进计划书。 第6页 徐州垞城电力有限责任公司 第四章 第二十三条 绩效考核管理制度 季度考核 季度考核范围 考核制度适用范围内的人员均参加季度考核。 第二十四条 部门分类 公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中： （一）职能部门包括：总经理办公室、财务部、经营策划部、人力资源部、信 息中心、技术安全部、物资中心、工会和政工部（纪委）。 （二）生产部门包括：运行部和检修部。 特别说明：生活公司的考核参照职能部门的考核方式进行。 第二十五条 考核人员分类 适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类： （一）中层管理人员：包括公司各部门第一负责人，助理或副职等（以下 所称其他中层管理人员指的是除部门第一负责人以外的中层管理人员）。 （二）职能人员：包括职能部门和生产部门的一般管理人员、行政后勤事务 人员。 （三）专业技术人员：技术安全部的专工、检定实验主管、运行部的值长、 运行工程师和检修部的专工。 （四）班长（基层管理人员）：指生产部门各班班长。 （五）班员（技术工人）：指生产部门各班班员（含班组技术员）和技术 安全部实验班员工。 第二十六条 季度考核维度、主体及权重 公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表 4-1。 第二十七条 季度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结果。 第二十八条 季度考核流程 （一）启动考核：人力资源部在季度未启动对本季工作的考核，同时确定 下季工作计划。 （二）确定绩效目标 （1）部门：在季度结束前 10 日内，经营策划部根据公司经营计划和各部 门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各 部门第一负责人讨论，并填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目 标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导和考核依据。 表 4-1 部门及员工季度考核关系表 考核对象 考核维度 考核主体 考核权重 部门 任务绩效 经营策划部 80% （第一负责人） 周边绩效 相关同级 20% 其他中层管理人员 任务绩效 直接上级 100% 第7页 徐州垞城电力有限责任公司 职能人员、专业技术 人员 班长、班员 任务绩效 态度 任务绩效 态度 绩效考核管理制度 直接上级 70% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 30% 70% 30% （2）个人：在季度结束前 5 日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工 作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定 后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导和考核依据。 （3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度任 务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划 执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）收集资料，考核绩效 每个季度末，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生产 经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。 （1）部门考核：在季度结束后 5 日内，经营策划部根据各部门的各项指标 实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核表》中 得分部分，如需说明的，在备注栏注明。经营策划部由其直接上级考核。 （2）个人考核：在季度结束后 5 日内，直接上级根据资料明确被考核人各 项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核 表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。 （四）周边绩效考核 每季度结束 5 日内，各部门第一负责人对相关部门进行周边绩效考核，填 写《季度周边绩效考核表》，结果送人力资源部。 （五）季度态度考核 每季度结束 5 日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写 《季度态度考核表》，交考核对象的直接上级汇总。 （六）统计汇总考核结果 （1）部门考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效和周边绩效 的评分结果，填写《部门季度周边绩效考核统计表》和《部门季度考核统计表》， 汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门第一负责人的季度综 合得分。 （2）个人考核结果统计：各直接上级填写《员工季度态度考核统计表》和 《员工季度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报部 门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写《员 工季度态度考核统计表》和《员工季度考核统计表》，汇总考核结果），送人力 资源部审核。 （七）核定考核结果 第8页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 人力资源部审核各考核结果后，形成公司季度考核报告，交公司考核与薪 酬管理委员会审批，确定最终考核结果。 （八）考核结果反馈 （1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。 （2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结 果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核 人的意见并详细记录。 （九）各考核表单详见附件七。 第二十九条 季度考核系数的确定 各被考核人的考核结果按不同职系进行不同的对应分布。 （一）中层管理人员 中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得其季度考核系 数，详见表 4-2。 表 4-2 季度考核系数对应表之一 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 （二）职能人员 职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均值， 得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的季度 考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”。公司所有职能人员按自各 的“二次综合得分”结果进行强制分布，按表 4-3 得出各职能人员的季度考核 系数。 表 4-3 季度考核系数对应表二 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% 示例：A 部门职能人员 i 的综合得分为 Ni，A 部门所有职能人员的综合得分 平均值为 N，A 部门第一负责人的综合考核分为 M，则职能人员 i 的二次综合得 分Ｎ i2 为： Ｎ i2＝Ni/N×M （三）专业技术人员 专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 4-2 对应得出其季度考核系数。 （四）班长（基层管理人员） 运行部和检修部的班长的季度考核综合得分，在本部门内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。 （五）班员（技术工人） （1）生产部门（运行部和检修部） 第9页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 各班班员的季度考核综合得分除以本班组内所有成员的季度考核综合得分 均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与其班长的季度考核综 合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在本 部门内强制分布，按表 4-3 得出班员的季度考核系数。 （2）技术安全部实验班 技术安全部实验班员工的季度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。 (六)生活公司 （1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准 类比总公司标准降低； （2）生活公司的季度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其月收入。 第三十条 季度考核结果的用途 考核结果对应的季度考核系数直接影响本季度的绩效奖金，季度考核分数 间接影响年度考核结果。 第 10 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 第五章 第三十一条 大小修考核 大小修考核范围 公司对参加大小修的全体人员进行大小修考核，具体包括技术安全部、检修 部和运行部参加大小修的人员。 第三十二条 大小修考核维度 大小修考核只考核任务绩效维度。 第三十三条 大小修考核主体及权重 表 5-1 检修部大小修考核关系表 考核对象 考核主体 考核权重 大小修第一负责人 经营策划部 100% 其他中层管理人员 直接上级 100% 职能人员、专业技术人员 直接上级 100% 班长、班员 直接上级 100% 第三十四条 大小修考核流程 （一）启动考核：经营策划部在大小修初启动考核工作。 （二）确定绩效目标 （1）项目：在大（小）修正式启动前 10 日内，经营策划部根据公司大小 修管理办法及本次大（小）修的具体项目检修要求，就本次大（小）修的主要 工作任务、考核标准、指标权重等内容与大小修第一负责人讨论，并填写《大小 修任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份， 作为本次大（小）修检修部的工作指导和考核依据。 （2）个人：在大（小）修正式启动前 5 日以内，直接上级根据大（小）修 工作计划和实际工作要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指标 权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《大小修任务绩效考核表》中业绩指 标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修员工个 人的工作指导和考核依据。 （3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《大小修 任务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握检修部或个人的 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）收集资料，考核绩效 大（小）修正式结束 10 天后，各有关部门（包括技术安全部、财务部等） 提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的 直接上级。 （1）项目：经营策划部根据检修部在大（小）修期间的各项指标的实际完 成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分 如需说明的，在备注栏注明。 （2）个人：直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目 第 11 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分，如需说明的 在备注栏注明。 （四）统计汇总考核结果 各直接上级汇总，填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果，计算出 员工的大小修考核得分，报大小修第一负责人审核（大小修第一负责人直接考 核的，由大小修第一负责人填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果）后 送人力资源部审核。 （五）核定考核结果 人力资源部审核考核结果后，形成大（小）修考核报告，交公司考核与薪 酬管理委员会审批。 （六）考核结果反馈 （1）项目反馈：对大小修项目的考核结果由生产副总经理给予反馈。 （2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结 果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核 人的意见并详细记录。 （七）各考核表单见附件七。 第三十五条 大小修考核结果的用途 （1）项目考核：人力资源部根据经营策划部对大小修项目的考核结果核定 实际大（小）修奖金。 （2）个人考核：对员工个人的大小修考核结果直接影响员工的大小修奖金 ， 间接影响年度考核结果。 第 12 页 徐州垞城电力有限责任公司 第六章 第三十六条 绩效考核管理制度 年度考核 年度考核范围 考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。 第三十七条 年度考核维度、主体和权重 （一）公司除检修部外，其他部门全体人员的考核维度、主体和权重见表 6-1。 表 6-1 考核对象 部门第一负责人 部门（除检修部）人员年度考核关系表 考核维度 考核主体 季度考核结果汇总 人力资源部 管理绩效 能力 其他中层管理人 员、班长 职能人员、专业技 术人员 班员 考核权重 75% 15% 直接上级 10% 季度考核结果汇总 管理绩效 75% 直接上级 15% 能力 季度考核结果汇总 能力 季度考核结果汇总 能力 10% 直接上级 90% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 10% 90% 直接上级 10% （二）检修部人员年度考核维度、主体和权重见表 6-2。 第三十八条 季度考核结果汇总 每季度考核综合得分的算术平均值为季度考核结果汇总得分。 第三十九条 大小修考核结果汇总 以大小修工期为权重，加权平均大（小）修考核得分，即得大小修考核结 果汇总得分。 示例：某员工 2003 年参加公司大修 1 次，小修 3 次，其大小修考核结果如 表 6-3，计算得该员工的大小修考核结果汇总得分为 91 分。 表 6-2 考核对象 检修部人员年度考核关系表 考核维度 季度考核结果汇总 部门第一负责人 大小修考核结果汇总 管理绩效 能力 考核主体 人力资源部 直接上级 考核权重 55% 20% 15% 10% 第 13 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 季度考核结果汇总 其他中层管理人 员、班长 55% 大小修考核结果汇总 20% 直接上级 管理绩效 15% 能力 10% 季度考核结果汇总 职能人员、专业 技术人员 大小修考核结果汇总 能力 70% 直接上级 20% 直接上级 60% 其他相关上级 40% 季度考核结果汇总 班员 70% 大小修考核结果汇总 直接上级 20% 能力 表 6-3 10% 10% 大小修考核结果汇总示例 项目 大修 第 1 次小修 第 2 次小修 第 3 次小修 合计 天数 28 7 7 7 49 权重 λ 28/49 7/49 7/49 7/49 得分 N 91 84 91 98 加权分值 M=N×λ 52 12 13 14 91 第四十条 年度考核流程 （一）考核启动：人力资源部在每年元月 1 日启动年度考核。 （二）管理绩效考核：在每年元月 1—10 日，相应考核主体对各中层或基 础管理人员的管理绩效进行考核，填写《年度管理绩效考核表》 （三）能力考核：在每年元月 1—10 日，各考核主体对各被考核对象的能 力进行考核，填写《管理人员年度能力考核表》或《一般员工年度能力考核表》 （四）统计汇总考核结果 （1）部门第一负责人考核结果统计：人力资源部汇总各部门的季度考核结 果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合各部门第一负责人的管理绩 效和能力考核结果，填写《部门第一负责人年度考核统计表》，计算出各部门第 一负责人的年度综合得分。 （2）其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考 核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其管理绩效和能力考核 结果，填写《其他管理人员年度考核统计表》，计算出其他管理人员的年度综合 得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源部审核。 （3）一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结 果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其能力考核结果，填写《一般 第 14 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 员工年度能力考核统计表》和《一般员工年度考核统计表》，计算出一般员工的 年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。 说明：其他管理人员具体指中层管理人员和各班班长，部门第一负责人和 其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。 （五）核定考核结果 每年元月 20 日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报 告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （六）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见 并详细记录。 （七）各考核表单详见附件七。 （八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第四十一条 年度考核系数的确定 （一）中层管理人员 中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系 数，详见表 6-4。 表 6-4 年度考核系数对应表之一 等级 考核系数 优 1.4 良 1.2 中 1.0 基本合格 0.7 不合格 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 （二）职能人员 职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分 均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人 的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人 员的“二次综合得分”强制分布，按表 6-5 得出职能人员的年度考核系数。 表 6-5 年度考核系数对应表之二 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% （三）专业技术人员 专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 6-4 对应得出其年度考核系数。 （四）班长 运行部和检修部的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按 表 6-5 得出班长的年度考核系数。 （五）班员（技术工人） （1）生产部门（运行部和检修部） 第 15 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员 的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得 班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布， 按表 6-5 得出班员的年度考核系数。 （2）技术安全部实验班 技术安全部实验班员工的年度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 6-5 得出其季度考核系数。 (六)生活公司 （1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准 类比总公司标准降低； （2）生活公司的年度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其年收入。 第四十二条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放 聘任职称、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队 的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合 格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （二）工资等级升降 年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见《徐州垞城电力有限责 任公司薪酬管理制度》。 （三）年度董事会嘉奖 在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年 度董事会嘉奖，详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制度》。 （四）职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五）培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的 员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第 16 页 徐州垞城电力有限责任公司 第七章 第四十三条 绩效考核管理制度 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉， 如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接 向主管副总提出，中层员工直接向考核与薪酬管理委员会提出）；公司考核与薪 酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查， 提出建议。 第四十四条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书 面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪酬管 理委员会主任提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉事由等。 第四十五条 申诉受理 （一）申诉受理 人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总， 中层员工的申诉接受人为考核与薪酬管理委员会主任），应在 3 个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理 （二）申诉调查 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核与薪酬管理 委员会处理。 （三）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资 源部不能解决的申诉，应及时上报公司考核与薪酬管理委员会处理，并将进展 情况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会应在接到申诉申请书的 15 个工作日内 明确答复申诉人，不能答复的，应在 25 个工作日内，对员工申诉内容进行再调 查，最迟明确答复不得超过 35 个工作日。考核与薪酬管理委员会的答复为最终 答复。 （四）申诉流程及表格 申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。 第四十六条 如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考 核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬管理委员会直 接执行。 第 17 页 徐州垞城电力有限责任公司 第八章 绩效考核管理制度 附则 第四十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。 第四十八条 考核制度由人力资源部修订并负责解释。 第四十九条 考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制 度有抵触的规定一律以考核制度为准。 第五十条 考核制度自颁布之日起实施。 第 18 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件一 绩效考核管理制度 管理绩效考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 101—120 85—100 70—84 70 以下 沟通效果 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法 合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作 评价等级 工作分配 业务指导 对下属的绝大 对大部分问题 对一部分问题 仅有一小部分 多数问题都能 能够与成员进 能够提供一定 问题能够与成 提供比较满意 行有效讨论 指导 员进行有效讨 的指导 论并指导 下属发展 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认 同；随时指出 下属的改进点 管理力度 下属行为成为 能够严格规范 基本能够规范 难以规范下属 其他部门员工 下属行为 下属行为 行为 效仿的榜样 关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 第 19 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件二 评价等级 分值区间 主动性 响应时间 解决问题 时效性 信息反馈 及时性 服务质量 绩效考核管理制度 周边绩效考核指标评定表 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 能经常积极主 动询问、协助 其他部门的工 作需要 经常能及时响 应其它部门/ 人员提出的合 理工作协助要 求 能急人所急， 想人所想，尽 快协助他人处 理事宜、解决 问题 经常能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果非常满意 有时能主动询 问、协助其他 部门的工作需 要 有时能及时响 应其它部门/人 员提出的合理 工作协助要求 一般不能主动 询问、协助其他 部门的工作需 要 平常很难及时 响应其它部门/ 人员提出的合 理工作协助要 求 很少能急人所 急 ， 想 人 所 想，尽快协助 他人处理事宜、 解决问题 很少能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果不太满意 几乎不能主动 询问、协助其他 部门的工作需 要 经常故意怠慢 其它部门 /人员 提出的合理工 作协助要求 一般能急人所 急，想人所 想，尽快协助 他人处理事 宜、解决问题 一般能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果比较满意 几乎不能急人 所急，想人所 想，尽快协助 他人处理事宜、 解决问题 几乎不能及时 反馈协助工作 完成情况 对协助工作结 果很不满意 第 20 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件三 考核部门 运 行 部 检 修 部 被考核部门 运行部 检修部 总经理办公室 财务部 经营策划部 人力资源部 信息中心 绩效考核管理制度 部门周边绩效考核交叉表 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 人 力 资 源 部 信 息 中 心 技 术 安 全 部 物 资 中 心 生 活 公 司 工 会 政 工 部 （ 纪 委 ） － － － － － － － 技术安全部 物资中心 生活公司 工会 政工部（纪委） － － － － — 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 第 21 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件四 评价等级 分值区间 积极性 协作性 责任心 纪律性 绩效考核管理制度 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动协助同事 出色的完成工 作 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 完成质量较差 工作有很强的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 第 22 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件五 员工能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 评价等级 分值区间 绩效考核管理制度 人际交往能力 容易与他人建 能够与他人建 较为自我，不 刚愎自用,不易 关系建立 立可信赖的积 立可信赖的长 易与他人建立 与他人相处， 极发展的长期 期关系 长期关系 自我封闭 关系 善于与他人合 能够与他人合 团队合作精神 不能与他人很 作共事，相互 作共事，相互 不强，对工作 好合作，独断 支持，充分发 支持，保证团 有影响 团队合作 专行 挥 各 自 的 优 队任务的完成 势，保持良好 的团队工作氛 围 巧妙地和建设 能够解决已发 解决矛盾手法 遇到矛盾不知 解决矛盾 性地解决不同 生的矛盾，不 生硬，影响工 如何解决 矛盾 致对工作产生 作顺利进行 大的负面影响 对 他 人 较 关 能关心他人， 有时能关心他 不 太 关 心 他 心，容易感知 体谅他人，领 人，体会他人 人，对他人的 别人的想法， 会 他 人 的 请 的苦衷 敏感性 需求毫无感觉 体谅他人，善 求，有时帮助 于领会他人的 想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 第 23 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 易于与他人沟 能够根据公司 尚能与他人合 无法与人协调 通，积极促进 要求努力促进 作，但协调不 团队协作，在 团队的协作和 善，影响工作 团队发展 团队中是自然 沟通，使工作 的核心人物， 顺利开展 并能引导团队 达到组织目标 能够表述自己 能说服下级、 说服别人比较 无 法 说 服 别 说服力 的主张、论点 同事、上级接 困难 人，或咄咄逼 及理由，比较 受某一看法与 人，或逃避退 容易的说服他 意见 让 人接受某一看 法与意见 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待 人 处 世 刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 应变能力 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 能积极影响他 能以自己积极 有时能影响他 对他人几乎无 影响能力 人的思维方式 的言行带领大 人 和努力方向 影响力 家努力工作 领导能力 能合理评价他 能较为合理的 能够按公司要 无法正确评估 人的技能和绩 评价他人的技 求对他人作评 他人 评估 效，使下属心 能和绩效，指 估 服口服，并能 出其不足 使下属明确努 力方向 第 24 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 善于了解下属 能够根据实际 不能很好的利 对下属的工作 需要，通过一 情况，通过培 用反馈和培训 无反馈和培训 反馈和培训 对一的反馈和 训和反馈帮助 的手段 培训以帮助他 他人成长和发 人成长和发展 展 善于分配工作 能够顺利分配 欠 缺 分 配 工 不善分配工作 与权力，并能 工作与权力， 作、权力及指 与权力，缺乏 授权 积极传授工作 有效传授工作 导 部 属 之 方 指导员工的方 知识，引导部 知识，完成任 法，任务进行 法，内部时有 属完成任务 务 偶有困难 不服怨言 了解他人的需 有制度，能够 有 一 定 的 制 工作主要靠命 求，善于引导 利用奖励和表 度，但不能充 令与指示 下级积极主动 彰等方式提高 分发挥作用， 激励 地工作，用奖 员工积极性 无改进措施， 励和表彰等方 员工积极性不 式提高积极 高 性，并使员工 积极努力地工 作 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订 无法给员工建 通，给下属订 通，给下属订 立工作标准和 立期望 建立期望 立明确合理的 立明确的期望 分配任务 工作目标和标 目标和标准 准并建立合理 的期望 能够充分与下 能够与下属沟 虽能与员工沟 放任自流 属沟通，督导 通，注重过程 通但缺乏对员 员工的工作进 管理，指导和 工的指导和协 责任管理 展及时反馈和 协助员工完成 助 培训，让下属 任务 对自己的工作 担负责任 沟通能力 第 25 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 简明扼要，具 抓住要点，表 语言欠清晰， 含糊其词，意 口头沟通 有出色的谈话 达意图，陈述 但尚能表达意 图不明 技巧，易于理 意见，不太需 图，有时需反 解 要重复说明 复解释 能够很好的倾 能 够 注 意 倾 能够倾听，有 不注意倾听， 听 别 人 的 倾 听，力求明白 倾听 时一知半解 述，很快明白 常常不知对方 所云 倾述人的想法 和要求 表达清晰、简 几乎不需修改 文 章 不 够 通 文理不通，意 书面沟通 洁 ， 易 于 理 补充，比较准 顺，但尚能表 图不清，需作 解，无可挑剔 确的表达意见 达清楚主要意 大修改 图 表 达 能 力 出 表达能力一般 工作中和领导 工作中和领导 色，工作中和 但工作中和领 及同事沟通有 及同事沟通困 领导及同事沟 导及同事沟通 时 会 出 现 问 难不太能理解 沟通理解能 力 通顺畅；能完 没有问题；工 题；基本能理 领导的意图和 全理解领导的 作中能理解领 解领导的意图 岗位的职责和 意图；能完全 导的意图和岗 和岗位的职责 分配的任务 理解岗位的职 位的职责和分 和分配的任务 责和分配的任 配的任务 务 判断和决策能力 能透过现象看 能 够 根 据 现 主要忙于事务 对公司的将来 本质，把握组 状，了解组织 性工作，有时 不太关心，也 战略思考 织面临的挑战 面临的挑战和 也会注意公司 不注意工作上 和机会，兼顾 机会 的前景和对策 可能出现的机 短期和长远目 等问题 会和挑战 标 第 26 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 工作中能不断 工作中能够努 按步就班，很 因循守旧，墨 提出新想法、 力学习，提出 少 提 出 新 想 守成规 新措施，善于 新想法、新措 法、新措施与 创新能力 学习，注意规 施与新的工作 新的工作方法 避风险，锐意 方法并有风险 求新，在工作 意识 中有较大创新 能迅速理解并 问题发生后， 发现问题，能 遇到问题，束 把握复杂的事 能够分辨关键 够 想 办 法 解 手无策 解决问题的 能力 物，发现关键 问题，找到解 决，但有时抓 问题、找到解 决办法，并设 不注关键 决办法 法解决 对所做决策有 大致能作出正 对事物有大概 对日常工作经 推断评估能 力 良好的权衡和 确的判断和评 的 判 断 和 评 常判断失误， 判断评估 估 估，缺乏方法 耽误工作进程 和手段，结果 不能十分可信 善于确定决策 善于确定决策 能够确定决策 遇 事 优 柔 寡 时机，提出可 时机，提出可 时机，但很少 断，缺乏主见 行方案，合理 行方案，但在 提 出 可 行 方 决策能力 权衡，优化选 权衡、选择时 案，常求助于 择，对困难的 偶有适当，大 他人 事件处理果断 多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 能够按照计划 能按照计划执 能大致按计划 工作无计划， 严格执行，并 行，比较注意 执行，不太注 随意，常出差 准确性 确保在每个细 细节，偶有差 意细节，偶有 错 节上减少差错 错发生并能迅 差错发生 速改正 第 27 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 时间和资源的 工 作 效 率 尚 工 作 效 率 较 工 作 不 分 主 利 用 达 到 最 可，能分清主 低，需要别人 次、效率低， 效率 佳，工作效率 次，能够按时 帮助才能完成 经常完不成任 高，完成任务 完成工作，基 任务 务 速度快，质量 本保证质量 高，效益好 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定 计 划 的 能 要求，制定相 织 实 施 有 难 缺乏组织能力 力，能自如的 应 程 序 和 计 度，需要别人 指 挥 调 度 下 划，在权限范 帮助方能进行 计划和组织 属，通过有效 围 内 配 置 资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 知识能力 知识面广博， 知识面较广， 知识面一般， 知识面较窄， 自然科学和社 对自然科学和 除本行业知识 除本行业外， 基础知识 会科学知识都 社会科学知识 外，对其他知 对其他知识了 很丰富，对某 都有较多了解 识略知一二 解甚少 些问题有较深 的研究 系统全面掌握 掌握本专业的 一般地掌握本 对本专业知识 本专业理论知 理论知识，具 专业的知识， 仅有粗浅的了 专业知识 识，对某些问 有一定的深度 能够满足工作 解，影响工作 题有独立见 要求 的正常开展 解，是本专业 内的行家 第 28 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 业 务 水 平 高 业务水平能达 业务水平基本 业 务 能 力 一 超，理论功底 到岗位要求， 能达到岗位要 般，工作中经 专业技能 和技术水平扎 能够完成上级 求，但仍需一 常出现差错 实，并能得到 安排的各项岗 定的努力才能 领导和同事的 位职责范围内 完全胜任该岗 一致认可 的工作 位工作 全面掌握实务 掌 握 实 务 知 基本掌握实务 实务知识没有 知识，精通实 识，能出色完 知识，能独立 完全掌握，需 实务知识 务内容，除出 成本职工作， 处理较为复杂 要同事的帮助 色完成本职工 一定程度指导 的实务工作 才能完成工作 作外，还能指 同事的工作 导同事的工作 本职工作操作 具有本职工作 熟悉本职工作 对本职工作不 和处理关系娴 所需要的资格 流程，能完成 够熟悉，基本 工作技能 熟，具有各种 证书，工作过 工作任务，但 技能不完全具 本职工作所需 程中熟练处理 有些吃力 备，不能独立 要的资格证书 完成工作任务 各类关系 能够积极的学 认真学习工作 能够学习工作 很少学习工作 习各方面的知 所需的专业知 中所需的专业 中所需的知识 识，注重不断 识 和 岗 位 技 知识和岗位技 和技能，培训 提高自己的能 能，并在工作 能，参加公司 考 核 成 绩 较 学习能力 力，遇到问题 中能不断总结 组织的培训， 差，工作中遇 虚心向别人请 提高解决实际 培训的考察能 到问题不能虚 教，能不断的 问题的能力 够通过，但是 心听取别人意 积累经验 主动性不够， 见 涉猎面不广 第 29 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件六 绩效考核管理制度 绩效改进计划书 员工绩效改进计划书 姓名： 所在部门： 所在岗位： 直接上级： 岗位职责要点： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 所需核心素质： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 欠缺： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 改进措施 实施者 日期 成果 第 30 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 第 31 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 附件七 表 J-1 季度任务绩效考核表 考核期间： 被考核人/部门 考核表单 年 月至 年 月 所在部门 序号 业绩指标 （KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 权重 ai% 岗位 业绩目标 加权总分 实际完成 考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai% C=∑(Ai´ ai%) 备注 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 说明 年 月 日 年 月 日 年 月 日 1、 本表适用于公司对部门或个人的所有任务绩效考核； 2、 具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指标库》。 第 32 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-2 绩效考核管理制度 季度周边绩效考核表 考核期间： 考核人姓名 序 号 年 月至 年 月 部门 职务 指标 主动性 响应 时间 解决问题 时效性 信息反馈 及时性 服务 质量 权重 % % % % % 部门 1 运行部 2 检修部 3 技术支持部 4 安全监察部 5 物资管理部 6 总经理办公室 7 人力资源部 8 财务部 9 经营策划部 10 生活公司 11 政工部 12 工会 13 纪委 合计（每项指 标评分与权重 相乘后求和） 备 注 签 字 说 明 考核人 年 月 日 1、本表用于：业务关系较为密切的部门进行相互周边绩效考评； 2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门第一负责人； 3、周边绩效考核的评分标准见《周边绩效考核指标评定表》。 第 33 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-3 绩效考核管理制度 季度态度考核表 考核期间： 部门 年 月至 年 月 岗位 序号 态度指标 权重 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 被考核人姓名 描述 评分 态度考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于公司对所有员工的态度考核； 2、态度考核的评分标准见《员工态度考核指标评定表》。 第 34 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-4 绩效考核管理制度 季度考核统计表 表 J-4-1 部门季度周边绩效考核统计表 考核期间： 考核部门 运 行 部 检 修 部 被考核部门 运行部 检修部 总经理办公室 财务部 经营策划部 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 年 月 至 人 力 资 源 部 信 息 中 心 物 资 中 心 生 活 公 司 工 会 政 工 部 （ 纪 委 ） 合计 （各考核部门 对被考核部门 评分的算术平 均值） － － － － － 人力资源部 － 信息中心 － 技术安全部 － 物资中心 － 生活公司 － 工会 － 政工部（纪委） 核准： 技 术 安 全 部 年 月 — 审核： 统计： 说明：此表由人力资源部填写，数据来源表 J-2。 第 35 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-2 部门季度考核统计表 考核期间： 序 号 部门名称 第一负责 人 任务绩效 A（80%） 年 月 至 周边绩效 B（20%） 年 月 部门季度综合得分 C=A×80%+B×20% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：此表由人力资源部填写，数据来源于表 J-1 和表 J-4-1。 第 36 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-3 员工季度态度考核统计表 考核期间： 序 号 姓名 直级上级 A（70%） 年 月 至 其他相关上 级 B（30%） 年 月 员工态度考核得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：1、此表适用于职能人员人和专业技术人员的态度考核统计，由直接上级填写； 2、无其他相关上级的，直接上级权重为 100%；有一个以上其他相关上级的，其权重一 样，合计为 30%； 3、此表数据来源于表 J-3。 第 37 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-4 员工季度考核统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门/班组 序 号 姓名 负责人 任务绩效 A（70%） 态度考核 B（30%） 员工季度综合得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 J-1、表 J-3 和表 J-4-3。 2、其他中层管理人员无态度考核，则其任务绩效考核得分即为季度综合得分，即 C=A。 第 38 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 DX-1 绩效考核管理制度 大小修任务绩效考核表 考核期间： 被考核人/部门 序号 业绩指标 （KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 年 月至 年 月 所在部门 权重 ai % 岗位 业绩目标 加权总分 实际完成 考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai % C=∑(Ai´ ai%) 备注 考核 被考核人签字： 期初 考核人签字： 年 月 日 年 月 日 考核 期末 年 考核人签字： 月 日 1、 本表适用于对参与大小修的部门和员工的大小修任务绩效考核； 说明 2、 具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指 标库》。 第 39 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 DX-2 绩效考核管理制度 员工大小修考核统计表 考核期间： 年 月 至 部门/班组 序 号 姓名 负责人 大（小）修考核得分 序 号 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 核准： 年 月 审核： 姓名 大（小）修考核得分 统计： 说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 DX-1。 第 40 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-1 绩效考核管理制度 年度管理绩效考核表 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部门 序号 指标 比例 1 沟通效果 % 2 任务分配 % 3 业务指导 % 4 下属发展 % 5 管理力度 % 岗位 描述 评分 管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于公司对于管理人员的管理绩效考核； 2、管理绩效考核的评分标准见《管理绩效考核指标评定表》。 第 41 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-2 绩效考核管理制度 管理人员年度能力考核表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 序号 指标 比例 1 分析和决策能力 % 2 计划和组织能力 % 3 解决问题能力 % 4 团队发展 % 5 创新能力 % 6 员工辅导 % 7 专业能力 % 描述 评分 能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于对管理人员的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。 第 42 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-3 绩效考核管理制度 一般员工年度能力考核表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 序号 指标 比例 1 解决问题能力 % 2 团队发展 % 3 创新能力 % 4 员工辅导 % 5 专业能力 % 描述 评分 能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于对一般员工的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。 第 43 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-4 绩效考核管理制度 年度
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BSC绩效考核方案流程
XX公司绩效考核流程草案 调查岗位分布情况 业绩计划制定 人力资源部招聘 岗位说明书 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 高层领导制定公司 战略目标 确定岗位分布 制定考核方案 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 公司环境调查分析 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 向下分解部门绩效 指标 品行考核 态度考核 能力考核 业绩考核 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 向下分解至 个人绩效指 标 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩计划审批、 备案存档 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 根据考核标准评分 评估结果备案 间接上级复核 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 不客观的评分要求重新评估 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 发展机会 额外假期 薪 酬 管 理 培训机会 罚款 培训部 升职／降职 股权激励获取资格 晋升培训 存档备案 制表人：朱丰朝 培 训 合 格 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 2017年11月11日
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某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表
某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表 物业管理有限公司考核指标体系 考核目的 实现预期利润 客 户 方 面 目标 具体措施 物业费收缴率 95% 提高服务及操作水平； 物业管理性收入 ××万 分解目标，落实到人，结果与薪酬挂钩； 总利润 ××万 加强计划性，严格执行； 特约服务的收入 ××万 力保基础服务规范、优质的前提下开设多种服务； 现有经营性资产的有效利用 资产收益率逐步提高 通过对蓝水湾、山庄等指标分解创收； 专业性成本支出 逐步降低，趋于合理 成立专业化队伍降低成本； 提出完善产品使用功能建议 应用 研究目标客户群体的行为、习惯、喜好； 新接管理面积占总管理面 积 比率 逐步提高 提高集团内多类型物业及异地接管项目的操作 风险控制 年万平米管理成本 ××万元 人员定编及管理性费用合理控制 了解目标市场和目标 客户 对客户资源的研究 准确市场定位与准 确 的多种服务开展 每季度准确的客户分析报告，每季度客户回访 为目标客户提供满意 服务 服务质量投诉率 0% 1、基础服务规范； 2、形成家文化氛围，提供差异化服务，针对性强 产 生依赖感 3、及时解决客户投诉 客户资源再生 重复购买率 居住户数的××% 1、通过回访及日常工作，收集目标客户对产品使用功能的建议和需求并 保持持续增长 财 务 方 面 考核指标 形成新的利润增长点 52 考核标准 考核得分 内 部 运 营 推荐购买率 居住户数的××% 及时反馈。2、对各类服务形成认可度， 产生极佳使用体验 不断提升公司形象， 增 加品牌附加值 良好的社会形象，强大的 口 碑效应 逐步提升 勤练内功的同时加大宣传攻势通过口碑宣传来树立企业社会公众形象。 方案策划阶段 与项目结合紧密，完美物 业 管理策划方案 提升产品附加值 1、对以往管理的总结和提炼； 2、准确了解目标客户的需求目标 前期准备阶段 切实可行的物业管理服务 及 经营方案 可操作性强 1、对准业主持续关怀； 2、物业管理费用计入总成本， 为经营打基 础， 通过经验积累， 有效的帮助开发公司降低成本。 入住阶段 无投诉(良好有序的)入住 促进销售 1、建立三级投诉制度， 有效的解决业主问题； 2、良好的入住氛 围 形成良好的客户感受 高效的流程 实用 1、编写、使用、反馈、完善 流程 项目的操作水平 良好 2、实施 1 拖 N 管理模式 计划的执行力 100% 3、建立完善的在岗培训 项目独立核算能力 强 4、加强对项目业主的理解 品质核查能力 完善 共 享资源， 并整合资 完善并推动聚焦战略的管 理 体系 有效执行 偏执执行 源和 公司内部流程。 共享度 理解提高 经验的总结推广，交流与学习 有利于提供项目操作水平 的 组织架构 高效，利于发挥合理 领导团队每周至少一小时讨论公司战略及管理体系 领导团队建设 造就优秀团队 实 现 附 着 在 产 品 上 的 全 程 服 务 正常管理阶段 利用集团的规模优势 学 营造企业文化氛围， 习 与 成 长 推 动人力资源管理 全员意识 5、万平米管理成本最优化 6、通过规范化管理及业主监督员实行品质监控 强烈责任心 畅所欲言的沟通环境，团队荣誉感，开放心态， 学习氛围 主动服务 树立明星、标兵引领、及时处理、及时表彰 务实认真的工作态度 管理能力 100%执行 上岗培训，现场案例教学，整体观念 53 53 专业技术能力 服务专业化 人才培养及储备 满足公司发展要求 梯队培养，大胆起用，持续关注，建立人力资源档案 财务中心年考核指标体系 考核目的 考核指标 年度目标 贷款额度 亿元 措施 开拓与银行和非银行金融机构的合作渠道；加强与合作伙伴的联系与沟 通，不断寻求新的合作伙伴，探索新的融资方式。在房贷政策变化的新 支持公司增长型战 增 长 略，保证资金供给，提 高资金使用率， 保证 现 金流畅通 财 务 方 面 情 况下，关注最新金融政策动态， 不断创新，洞察资本市场新趋势，寻 新型融资渠道融资额 亿元 股份有限公司财务制度 全面推行 工程付款停工率 0% 与业务部门及时沟通， 客观编制资金收支预算，统筹兼顾，保证供给。 销售回款入帐时间 24 小时内 建立高效的资金流体系，借助合作伙伴(银行) 成熟的运作平台，提高收 款效率， 节约人力成本。 找新 的合作方式及新的契合点，打开多盈的局面。 建立并完善公司财务制度，以股份有限公司财务制度规范财务工作流 程， 同时建立、完善相关内部控制体系。 将可量化财务指标进行分析整理，全面、真实的反映公司业绩；加强项 利 润 保证公司盈利模式， 预算与实际的偏差率 5% 加快收款进度， 控制 综合比较各渠道融资成本，保证融资额的同时将融资成本降至最低。同 资金成本 在增长与利润的矛 盾 之间寻求平衡 时反 馈，分析原因， 提供合理建议； 加强各部门的协调与统一，积极配 合并大 力推动公司全面预算和考核指标体系。 成 本费用支出 平 衡 目 公司、业务部门各项费用的管理，加强付款监督力度，及时统计，及 同类融资最低成本 时 详细规划并落实付款节点，合理安排融资节奏， 缩短资金占用周期， 提高 资金使用效率， 从而间接降低资金成本。 与各部们及时沟通， 客观编制资金收支预算， 预测资金缺口，及时提出相 当期现金净流量 亿元 应解决方案，参与项目风险可行性分析， 在公司高速增长的同时保证盈利 模式的推行，保护资金安全。 54 考核标准 考核得分 54 建立与当地银行和 非 银行金融机构合作 关系 建立与税务、财政 外 部 客 户 方 面 等 政府机构良好的合 作 关系，加强沟通 合理 贷款欠息逾期率 0% 加强合作关系，支持公 建立本地区融 资平 司 战略 台 创造良好外部环境，保 持 信息畅通 各级政府部门深 层 次的理解与支 每日编制资金日报， 准确提供资金情况， 及时反馈调整，降低闲置沉淀资 金，保证公司在业务增长中资金链不脱节。 合理安排组织资金，编排资金计划 扩大联系范围， 提高企业知名度，提高合作伙伴的信任度、满意度；提出 我们的战略要求，同时了解合作伙伴的需求，实现双方的目标。 加强与税务、财政部门的沟通、及时了解相关政策的变化，使公司最大 限 度的享受政策的优惠，在发展中得到政府部门的支持，确立公司在政 府部 门的良好形象。 持 创造良好的客户关 系，从而获得最大的 支持 内 部 内 部 运 营 可动用日均现金余额 提高内部协作水 针对目标消费者群，不断关注其需要的变化，提供满足其需要的服务， 客户投诉率 0% 提 供更多更新的金融产品， 树立公司良好形象。 支持集团战略， 资源共享，加强与公司各部门间的协调， 推动整体政策的 部门间工作运转情况 良好 运作，保持沟通采纳建议，最大限度发挥财务部的作用， 保证工作流程顺 加快融资速度，提高资金 效率 贷款谈判周期(申报至放 贷的时间) 15 天 深入了解相关金融知识及办理流程，预先准备完整全面的资料，充分沟 通， 提高公关水平， 缩短办理时间， 提高融资效率。 合理协调资金运转， 提高 资 金使用效率 现金到现金的周期 合理 平， 创造整合优势 畅。 缩短回款周期， 在合理范围内推延支付工程款 分别从资金管理、财务核算、财务管理、资产管理、审计五个方面搭建 高质高效的财务管理水 平 和服务质量 财务体系建立 合理 财 务体系。做到资金调控高效，核算思路清晰，财务管理科学，资产管 财务制度建立 健全 贯彻财务制度的落实，在树立服务意识的前提下恪守原则， 同时严格遵 守 并监督本部门员工遵守财务保密制度。 理专 业，审计独立高效。 55 强化全面预算管理的实施， 执行预算，监控指标 有效执行 加强监督职能 55 监控考核指标体系完成 利用集团规模优势， 产生 整 合效果 培养人才、储备人才， 支 持 公司发展战略 调整预算，调整指标 及时 报表数据准确， 数据口径一致、格式统一，发现偏差及时调整预算 集团内部交流、共享 充分 以核心价值观为指引 有利于提高部门整体水 平 的专业交流 相关专业人才的配备 管理人员的培养和储备 有效果 部门工作高效运转 10 人 关注集团动态，吸纳集团内优秀管理方法及经验，提高自身能力及水平 建立具体标准的岗位职责描述及工作流程框架， 因事设人，预先规划，加 强招聘及选才工作，让合适的人担任合适的岗位，明确责任，重点培养， 分工细化，加强岗位管理。 组织专业知识学习， 熟悉新形势，新政策，结合工作重点、难点进行讨论、 研究，提高专业水平， 创造良好的学习成长环境，鼓励交流， 鼓励创新， 学 习 与 成 长 提升能力 团队专业化程度 保持并提高 增强员工的使命感和团队精神， 使员工的专业能力和综合素质都得到全面 提高。充分调动个人积极性，给予充分的权力， 使其主观能动性得到充分 发挥。 推动企业文化建设， 确保 战 略目标的最终实现 创造好的工作氛围， 支持 战 略执行 核心价值观的理解和执行 责任心、沟通配合、支 持、 创新、团队精神 理解、认知 组织学习、深入思考、理解认同核心价值观并偏执的执行，将部门的每 一 步行动， 都聚焦在公司的发展战略之下。 全员具备 反复强调责任心和主动协调意识，营造良好的学习氛围，加强沟通与学 习， 在实践中不断前进 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 56 项目考核指标体系 项目名称： 制表日期： 总用地面积：万平米 总可售面积：万平米 可售套数：套 容积率： 建筑形式： 单方土地价(万元/亩)： 1-9 考核目的 考核指标 项目目标 年度目标 分解 2003 年合计 实现 项目 预期 利润 财 务 方 面 提 高 项 目 盈 利 能 力 项目利润 总额 万元 万元 毛利率 % % 项目销售 利 润率 % % 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计(%) 项目累计及预计(%) 本年累计及预计 项目累计及预计 至上期末调整 后 预算 实现 项目 销售额 亿元 亿 元 至本期末实际 完 成及预算 调整 亿元 销售 差异 收入 项目累计与预计 销售均价 2 元/m 2 元/m 当期及预计 项目累计及预计 57 200 月 10 11 12 4 年 合 月 月 月 计 项目总投资：亿元 合 计 1 2 3 5 6 7 8 9 月 月 月 月 月 月 月 月 四 季 度 控制 成 本、 优化 直接成本 2 元/m 元/m 2 成本 结构 57 控制 费用 销售费用 元/平方米 (××万元) 万元 管理费用 元/平方米 (××万元) 万元 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 至上期末调 整 后预算 至本期末实际 提高 资金 现 金 流 亿元 证项 通畅 准确把握市 场，合理的 方 案，提供 客户 满意的 完成及预算调 整 差异 率，保 金流 产品。 亿元 利用 目现 客 户 方 面 回款 - 项目累计及预计 土地费支出 万元 万元 工程费支出 万元 万元 项目净现 金 流量 万元 万元 % % 开盘后一个 月 内的成 交量 销售面积 M 累计销售 比例 % % 客户购买 体验 良好 良好 2 M 2 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 项目累计及预计 58 合作客户的 满 意和支 持 《物业服 务 方案》 评价 最优 最优 58 政 府 部 门 提 供 最大 最大 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目用 满足项目用 优 惠 政 策 职 能 部 门 提 高 批 件 速 度 提 高 贷 金 融 款 机 构 度 速 提 高 贷 款 要求 款 要求 款 金 额 59 客 户 天 贷 天 款 放 款 速 度 正面 报道 媒 体 量 媒体 支持 度 合 作 方 提升项目品 提升项目品 牌 和知名 牌 和知名 度 度 满足项目操 满足项目操 作 推广要 作 推广要 求 求 严格执行 严格执行 严 格 履 行 合 同 59 连锁 置 业 推荐 成交 当期 万元 万元 项目 充分体现 定位 土 地价 及预 计 量 最大 (套数) (金额) 最大 值 提高 方案 组织 内 部 运 营 提 高 项 目 操 作 和 管 理 水 平 水平 限额设计 满足限额指 标 要求 满足限额指 标 要求 出图质量 高 高 出图时间 满足开工要求 满足开工要求 适度超前， 引 导市 场 适度超前， 引 导市 场 严格控制成本 严格控制成本 保证项目开 保证项目开 工、开盘、入 工、开盘、入 住 住 按计划执行 按计划执行 产品创新 设计变更 提高 手续 办理 水平 提高 施工 组织 水平 各项手续 齐备 满足项目 时 间节点 需求 解决规划 难点 工程进度 工程合格率 控制工程 变 更签 证 100% 合理，满足 成 本要求 100% 合理，满足 成 本要求 60 现场管理 提 思 对项目的理解 高 路 项目形象定位 市级文明工地 市级文明工地 准确、深入 准确、深入 准确 准确 60 营 清 销 晰 推 明 销售推广思路 广 确 能 力 清晰 清晰 高 高 开盘前准备 充分、有效 充分、有效 现场销售水平 全面提高 全面提高 客户来访量 高 高 来访客户 成 交率 % % 销售回款 速度 天 天 客户成交 周期 天 天 项目形象 与 知名 度 提 高 操 作 水 平 缩短项 开工时间 目开发 开盘时间 周期，保 证重要 时间节 入住时间 点 有效降 具备抵押贷 低风 款 条件的 时间 61 险， 为 项目 开 提供融资抵 发提 供 押物 万元 万元 资金 支持 61 加强对 标、 公正、严 格、 及 时 公正、严 格、 及 时 合同、付 相关部门建立 相关部门建立 款、变更 合同台账， 合同台账， 并 定期核 并 定期核 对，变 更签 对，变 更签 节的管 证、款项 支 证、款项 支 理，流程 付严格按照 付严格按照 规定执行 规定执行 准确、及时 准确、及时 充分 充分 保证项目实施 保证项目实施 无缝搭接 无缝搭接 充分 充分 合理、高效 合理、高效 齐备 齐备 招投 签证、结 算等环 招标管理 合同管理 高效 结算管理 置业、物 业 公司利 用 建立良好的 外部关系(土 整合 资 源、 创造 合力 地、政府和 合 作方) 项目内部 协 作和配 合 集团内部交 流、共享和 外 部资源的 利用 组织架构 学 专业人才配备 习 和 成 长 队伍建设 提升能力 领导团队成长 快速、全面 快速、全面 对行动纲 领 的理解 高度一致 高度一致 计划 计划 计划 对客户、市 场 与项目的 理解 创造良好的 行 动氛围 责任心、创 新 和协作意 识 执行力 深刻 深刻 强 强 强势 成 成 成 成 成 成 强势 集团总裁办公室 月考核指标模板 考核目的 财 务 方 面 客 户 方 面 聚焦行动纲领,支持集 团 战略目标的实现 充分理解并满足各公司及 本 部的行政及后勤保障需 求 维护良好的外部关系 严格执行预算， 有效控制 费用 考核指标 对战略的理解，高效的战略支 持 与服务 目标 高效、满意 措施 考核标准 满意度 100% 有效沟通，了解需求，反应迅速 持续合作，促进发展 100% 创造良好的外部发展环境，主动交流沟通 部门管理费用 万元 考核得分 主动沟通、了解并有效满足需求、达成满意的结果 分解 至上 内 部 运 营 制表日期： 期末 调整 后预 算 合计 1 2 3 4 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 5 6 7 8 9 计划 计划 计划 计 计 计 划 划 划 至本期 末实 际完 成及预 计 计 计 划 划 划 算调整 成 成 成 成 成 成 习 差异 至上 期末 调整 后预 算 集团本部管理费用 万元 至本期 末实际 完成及 预算调 整 差异 主动沟通、提前做好工作计划，配合集团发展战略及企业文化建设的要 会议组织 有序无误 求， 组织并推动关于核心价值观、战略的研讨及宣贯活动；配合集团领 文件处理 及时准确 密切关注、及时处理文件的编撰、下发、上传、保存及集团相关资料和 报 道的收集、归类、存档。 导团队 和部门组织各种内、外部会议及活动 。 加强主动沟通， 发挥集团整体规模优势， 降低行政管理成本，并实现集团 聚焦战略执行， 推动战略 目标的实现 行政后勤支持 快速反 应 有效 保障 内资源共享。不断完善各项行政管理制度及行政工作流程， 提高快速反 映 能力， 为集团本部的正常运转提供最优化的、满意的行政、后勤保障， 满 足其运营需求。 加强与各级党政机关、公检法司等相关行政主管部门、社会团体的沟通 政府外联 合理岗位及人员设置 学 培养和储备人才 岗位人员的培养 良好口碑 合理、高效 充足、适合 配 合，促进与各级行政主管部门关系的巩固和维护，做好集团与政府联 系的 接口工作。 满足需要，不断调整。 提高在压力下高效工作的能力， 胜任工作并得到发展。 64 与 成 长 综合能力的提升 对聚焦战略管理体系及考核 指 标体系的理解 充分、深 对目前各岗位工作对聚焦战略管理体系的理解和执行，对存在的不 刻、 准确、 足 给予完善。 执行 64 执行力 组织协调能力 快速反映能力 不断提高 不断总结、分析，提出差距和问题，安排下一阶段的解决措施。 全员具备 重点强调相互的支持和配合，个人的主动性和责任心，出现问题及 时 处理。 沟通、公关能力 责任心、主动性 创造好的行动氛围，支 持 战略执行 创新和团队协作 推动企业文化建设，确 对行动纲领的理解和认知 高度认 同、 深 刻理解 保 战略目标的最终实 现 核心价值观的贯彻执行 定期参加学习和研讨，不断提高理解、认知和执行能力， 并运用于 具 体工作当中。 偏执执行 开发中心工作考核指标体系模板 考核目的 实现预期发展计划 财 务 方 面 合理安排费用 考核指标 目标 分解 合理安排战略预算 亿元 当期及预计 上海 亿元 当期及预计 亿元 当期及预计 万元 当期及预计 万元 当期及预计 分解 管理费用 异地 上海 异地 03 年合计 65 第四季度 10 月 11 月 12 月 04 年合计 一季度 二季度 三季度 四季度 14 亿元 2 亿元 6 亿元 4 亿元 2 亿元 客 户 方 面 建立并维护多方面 社 会关系及内部 关系 建立与土地主管部门 的 关系 第一时间获取地块信息、 推 动集团所需地块上市交 易 并按计划获得 土地管理经营的政策以招投标为主，土地经营和管理主要由当地房地局和土地发展中心负 责。 我们将积极建立与该区域土地管理部门的外部关系，充分进行联系沟通， 确保第一时间 获取 准确有效的土地信息。 65 目前， 我们已与××等土地方(拥有土地资源的政府部门下属经营实体) 建立了良好的联系。 建立与土地方的良好 获取地块争取到最好的 关系 付 款方式 与政府关系的维护 争取到最大力度的支持， 与金融机构建立联系 争 取长期或整体合作 建立良好内部关系 积极推动工作 在项目获取过程中，争取有利的付款方式，获得竞争优势，确保公司利益最大化。已有项目 方面：积极协调并推动**、**项目土地方尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配套工程， 保证开工；配合财务部安排付款计划，协商并制定适宜的付款进度。 在项目前期运做过程中， 与规划局、房地局、计委、土发中心、消防、人防、环卫、水务等 相关政府部门针对项目进行沟通和公关， 争取获得有力支持及享受相应优惠政策。发展建立 与相关金融机构的长期合作关系。 配合研发、工程、运营、销售、市场、财务等部门工作， 及时准确地提供有效信息；寻求各 部门充分支持， 实现与其他部门工作的良好搭接，创造合力。 除聚焦现有××*项目外，继续关注该地区新地块信息，同时强势进入**其它区域及选择性进 入**优质区；深入准确地对目标进行研究、理解和判断； 通过对目标项目的现场踏勘、征询、 选定的目标工作区域 准确 市场调研分析， 进行可行论证评估，确保获取的项目符合并支持整体战略；拓宽项目信息来 源，关注竞争对手，争取竞争优势；从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动 态，确保项目开发及储备。 获取持续发展所需 聚焦××*已获取项目的开发，协调推进土地工作， 尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配 的 项目储备 内 部 运 营 套工程， 保证交地；尽快向研发、运营提供用地条件、经济技术指标、成本测算相关数据等 已有项目开发工作 深入准确 资料，落实相关部门及时提供规划方案、可行性报告、施工图等报建资料，确保项目开工所 需手续的尽快取得；配合相关部门征询配套主管部门的意见，由相关部门委托设计并确定取 得成果时间及进场施工时间。 66 建立良好的公共关系：进入区的主要市区以及主要城区的整体远景规划和近期调整、改动的 方面，进一步了解规划实施步骤；进入各区域同时，理顺各区域地方具体的操作流程，并汇 总形成整体性的东西。以便结合集团以及**区域的战略进行通盘考虑， 合理整合、配置资 完成长三角的战略 布局 异地获取土地 符合战略要求 源； 重点区域进行深入了解， 快速形成结合**区域的战略市场、城市的判断。土地获取方 式： 紧 盯土地线索的同时，充分、全面理解市场，对于土地线索、项目信息结合区域市场 定位以及 长三角战略布局要求、战略储备的需要， 有前期初步的判断；对进入的区域市场有 判断， 重 点区域不放弃任何土地信息；其他途径获取土地，同时关注信息来源途径，扩大 空间。 66 1、完善调研方式， 提高调研水平： 深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房 地 产金融政策。 2、提高城市研判能力：从几面了解分析， 房地产发展水平；房地产泡沫； 3、 提高项目研断水平： 以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。 4、提高调研速 理解城市 对项目判断准确 度： 保 证对城市理解的速度与质量； 保证具体项目跟进速度； 5、整合资源、创造合力：针 对性整合 目标城市相关资源；建立交流平台，充分利用集团资源， 加大资源共享力度；聚集 项目， 与 集团其他部门合作， 加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系；初步搭建组织 结构 6、公 共关系的把握： 政府相关部门关系的建立；建立媒介关系；了解同行。 目前部门人员缺口较大， 根据现阶段工作要求， 开发部需大量充实人力， 将采取公开招聘和 人员配备及培训，培 培养人才、储备人才 养、 储备干部 公司内部调配的方式完成。 充足、适合 人员培训、培养方面：重点就理解企业(核心价值观、行动纲领)、理解行业， 对老员工及 新员工进行培训，再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市 及 行业的理解。 领导团队建设 学 习 与 成 长 提升能力 推动企业文化建 设， 确保战略目标 的最终 实现 创造好的行动氛 围， 支持战略执行 团队专业化程度 核心价值观宣贯、共同 理 解、偏执的执行 战略执行能力 熟悉各项流程、组织能 力、 创造力、判断力 团队 精神 加强团队专业化能力，为每一个人创造机会，充分赋予每一个人权利和责任，通过团队共 同 制定部门的考核指标体系，使团队中的每一个成员都能够理解部门的战略，并将战略转 化成 为每个人每天的工作。 员工对企业核心价值观的理解至关重要， 推动员工对核心价值观的理解， 要重视在工作中体 准确并与工作结合 强调高度的责任心、沟 通 配合、支持、创新、 领导团队尤其要重视对企业战略的理解， 重视对人才和队伍的培养，关注公司整体的工作氛 围，形成团队凝聚力，推动具体工作。 全员具备 现出对核心价值观的理解与偏执的执行。用核心价值观指导并验证我们的工作， 共同理解偏 执的执行我们的行动纲领。 创造良好的工作氛围，强调团队精神及高度的责任心，各工作负责人员充分的沟通，相互 积 极配合。 67 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 67 ××公司考核指标汇报 考核目的 考核指标 项 目利润 总额 销售收入 年度目标 分解 2003 2004 年合 年合 计 计 2 1月 10 3月 月 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 实现预期利润 回款 ××亿元 预计 完成率 财 务 方 面 管理费用 ××万元 控制费用 销售费用 新增贷款 提高资金利 偿还贷款 ××万元 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 68 4月 5月 6月 7月 8月 9月 月 11 月 12 月 考 考 核 核 标 得 准 分 用率 共享成功 地款支付 薪酬 当期 及预 计 当期 及预 计 68 项目小计 为目标客户 提供满意的 产品 1. 准确进行项目定位： 加深对各个项目的理解，充分挖掘项目的内涵和优势， 准确定位项目的市场位置和目标客户群体。 项目综合 把握能力 最优 2. 丰富和加强产品设计：在充分了解市场需求的基础上，准确把握规划要点和其他设计条件， 充分比较分析不同方案的 综 合品质及投资回报，从中选取最优的方案，并针对每一个项目选择适合的设计单位。 3. 加强市场信息的搜集、整理和分析能力，及时对项目操作思路进行调整，保证项目各项目标的实现。 1.综合平衡各规划项目与临近区域内集团其他项目之间的关系， 定位方面力争优势互补， 避免内部竞争。 客 户 方 面 对集团品牌 的支持和贡 丰 富集团 品牌内涵 支持扩大 2.加 强创新：在深入理解行业、环境、市场及客户需求的基础上，努力创新，尤其是通过规划、建筑及操作概念上的创新 不 断推出新的产品，丰富集团品牌的内涵； 3.坚持高标准， 在定位和操作的各个层面上维护顺驰高标准、高档次的品牌形象。 献 创造良好的 政府、媒 公司各部门积极运作与市、区所属政府部门、专业局、银行、合作方底关系，努力建立良好的沟通、协作渠道， 并在相 客 户和合作 关 职能部门和银行关系上取得积极进展，进一步提高办事效率。 从而得 到最 体、 金融机 满 意 度 构以 及合 100% 作方的 关 大的支持 系 伙伴 关系， 项目小计 提高资金效 率，保证正 常 运营 内 部 运 营 解决未来销 售额缺口的 储 备项目 解 决资 金缺口 解 决缺 口 最优方案 1、学习掌握金融政策， 通过其他金融产品挖掘金融机构对该项目的投资动力， 2、随时掌握抵押物情况，最大限度 的 利用现有抵押物资源。 3、增强与金融机构的沟通了解， 提高信用贷款比例。 1 公司 年内项目实际完成计划 2 公司 年内项目实际完成计划 3 公司 年内项目实际完成计划 4 公司 年内项目实际完成计划 5 公司 年内项目实际完成计划 6 公司 年内项目实际完成计划 7 公司 年内项目实际完成计划 69 研究、平 关注未来发展 衡产品结 构 合理 69 公司项目 提高项目操 作水平、利 润 率水平 综合毛利 28% 累计情况、差异分析、具体措施 18% 累计情况、差异分析、具体措施 率 公 司销 售利润率 加大战略的宣灌力度， 大力推行聚焦战略的考核指标体系，搭建一个共同思考的交流平台，从战略的高度上分析并理 完善并 推动考核 指标体系 解 项目的作用、优势和内涵。以项目责任书为依据，推动各部门乃至个人考核指标体系的建立、健全和深化；严格按 有效推动至 部门及个人 利用地产集 团的规模优 当 套数 售 后与 性， 提高效 物业公司 率 配合 期及 预计 交量 势 发挥整体 目标实 现。公司整体组织架构重新进行了调整， 淡化绝对责任人的概念、强调配合与协作， 项目上不再设置项目负责 人，各体 系、部门的职能、分工也更加专业。 置业公 司推荐成 照责 任书和考核指标体系的要求对各部门工作进行动态跟踪、提前预警和偏差监控，强势推动责任书的贯彻、执行和 业主售后 问 题及时解决 套 数 完 成率 通过客户资源部、售后服务部与置业公司和物业公司之间的及时沟通和紧密配合，深入挖掘客户资源和市场潜力， 保 证整体战略目标的实现。 有利于提 高项目操 作水平的 合理、高效 及时汇总、分析各分公司及公司运作过程中的各方面信息，并随时对公司组织架构进行合理的调整。 组织架构 项目小计 学 习 与 成 培养人 才、 储备 人才 人员配备及 培 训，培 养、储 备、 充足、适合 加强人力资源管理， 设立了专门人力资源岗位， 建立完善的适合投资公司战略需要的人力资源体系， 推动薪酬体系， 评 价体系(考核指标体系) 的完善。 输送干部 70 长 提升能力 团队专业化 程度 提升 12 月份从公司领导层面上开始大力推动各体系的战略思考和定位，逐步建立各部门及各分公司及其部门新的考核指 标 体系，并将细化到个人的考核指标体系， 在责任书的统一指导下，团队的专业分工更加合理，沟通更加顺畅、高 效。 70 推动企业文 化建设，确 保战略目标 的最终实现 核心价值观宣 贯、共同理 解、 偏执的执 理解、认 知 聚焦公司制定未来发展战略， 深入理解企业、理解行业、理解环境，加强对战略的思考和讨论，领导团队推动战略的 贯彻与执行； 通过组织讨论， 加深各项目、各部门加强对考核指标的理解，更加深刻理解市场和客户， 更加深刻理解行 动纲领。聚焦公司的战略目标来深入对项目的理解。 行 创造好的行 动氛围，支 持战略执行 强调高度的责任心和工作每个细节的落实，对未能执行到位的工作，认真分析存在问题，及时解决问题；通过不断学 强调高度的责 任心、沟通配 合、支持、创 新、 团队精神 全员具备 习和提高自身水平，逐步加深对项目的理解、对战略目标的高度认同， 并有效推动项目操作。同时各专业在实际工作 中， 重点强调工作的计划和统筹安排，充分考虑上下家的协调和配合，对产生的协作问题， 要及时提出、落实解决， 使 内部 运作高效。 项目小计 考核汇总 71
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