物流管理部KPI绩效指标
第五章 物流管理部 目 录 一、 部门绩效考核指标.....................................................................................109 1．1 部门职能...............................................................................................................................................109 1．2 部门指标...............................................................................................................................................109 二、部门绩效考核评估标准............................................................................110 三、岗位绩效考核指标.............................................................................................111 3.01 部门经理.................................................................................................................................111 3.02 部门副经理...........................................................................................................................111 3.03 运输管理主管.....................................................................................................................112 3.04 汽运管理员...........................................................................................................................112 3.05 铁运管理员...........................................................................................................................113 3.06 装卸作业主管.....................................................................................................................113 3.07 统计员.......................................................................................................................................114 3.08 外租库管理员.....................................................................................................................115 3.09 打包房班长...........................................................................................................................115 3.10 散粕仓班长...........................................................................................................................116 3.11 保全工（包装班及散粕仓操作工）...............................................................116 3.12 调度员.......................................................................................................................................116 3.13 理货员.......................................................................................................................................117 3.14 装卸队.......................................................................................................................................118 3.15 筒仓班长.................................................................................................................................118 3.16 筒仓班操作工.....................................................................................................................119 3.17 小包装班长...........................................................................................................................119 3.18 车队主管.................................................................................................................................120 3.19 叉车班长/拖车班长......................................................................................................120 3.20 叉车司机/拖车司机......................................................................................................121 3.21 综合库主管...........................................................................................................................121 3.22 备品库班长/库管员.........................................................................................................122 3.23 花生米班长/保管员.........................................................................................................122 3.24 物资回收员...........................................................................................................................123 3.25 散油库主管...........................................................................................................................123 3.26 罐区班长.................................................................................................................................124 3.27 操作工.......................................................................................................................................124 3.28 统计员.......................................................................................................................................125 3.29 行政内勤.................................................................................................................................125 四、岗位绩效考核评估标准............................................................................126 4.01 部门经理.................................................................................................................................126 4.02 部门副经理...........................................................................................................................126 4.03 运输管理主管.....................................................................................................................127 4.04 汽运管理员...........................................................................................................................128 4.05 铁运管理员...........................................................................................................................129 4.06 装卸作业主管.....................................................................................................................130 4.07 统计员.....................................................................................................................................131 4.08 外租库管理员...................................................................................................................132 4.09 打包房班长...........................................................................................................................132 4.10 散粕仓班长...........................................................................................................................133 4.11 保全工（包装班及散粕仓操作工）...............................................................134 4.12 调度员.......................................................................................................................................135 4.13 理货员.......................................................................................................................................136 4.14 筒仓班长.................................................................................................................................136 4.15 筒仓班操作工...................................................................................................................137 4.16 小包装班长...........................................................................................................................138 4.17 车队主管.................................................................................................................................139 4.18 叉/拖车班长......................................................................................................................140 4.19 叉车司机/拖车司机....................................................................................................140 4.20 综合库主管...........................................................................................................................141 4.21 备品库班长/库管员......................................................................................................142 4.22 花生米班长/保管员......................................................................................................143 4.23 物资回收员...........................................................................................................................144 4.24 散油库主管...........................................................................................................................144 4.25 罐区班长.................................................................................................................................145 4.26 操作工.......................................................................................................................................146 4.28 行政内勤.................................................................................................................................148 一、部门绩效考核指标 1．1 部门职能 1、组织公司内部、外部物流资源计划、执行、评估、改进。 2、确保原材料及产成品的储存安全及数量准确无误。 连接公司采购、生产、销售等环节的枢纽，不断提高流转效率，控制物流成本，促进供应链 整体绩效。 1．2 部门指标 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资抽检合格率 20 质量管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资盘点准确率 20 财务管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 3 公司内物资吨货 储运费用控制率 20 财务管理部/ 物流管理部 4 装卸计划完成率 15 业务部门 /物流管理部 （实际吨货储运成本 ÷计划吨货储运 成本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用， 主要包括人力和机械设备所耗费的费 用 按品种确定费用控制率及考核标准 （实际完成的装卸量 ÷双方签字确认 的计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计 划的准确性及合理性 5 运输计划完成率 15 物流管理部/ 业务部门 （实际完成的运输量 ÷双方签字确认 的计划发运量）X 100% 计划发运量根据业务部门出具的发货 计划来确定（不可抗力除外） 计划的准确性问题 6 5S 现场与安全 管理 10 检查通报文件 根据检查办法 合计 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 年部门绩效考核表 考核月份： 考核时间： 年 月 日 考核者签名： 绩效评估标准 序 号 1 2 考核指标 物资抽检合 格率 物资盘点准 确率 公司内物资 3 吨货储运费 用控制率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 物资抽检合格率高于 90% 物资盘点准确率高于 95% 公司内物资吨货储运费 用控制率达到或低于规 定指标 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 物资抽检合格率高 物资抽检合格率 物资抽检合格率 物资抽检合格率 于 85% 高 于 80% 高 于 75 % 低 于 75% 物资盘点准确率低于 80 % 物资盘点准确率高于 90% 物资盘点准确率高于 85% 物资盘点准确率高于 80% 公司内物资吨货储 公司内物资吨货 公司内物资吨货 公司内物资吨货 运费用控制率高于 储运费用控制率 储运费用控制率 储运费用控制率 规 高 于 规 定 指 标 高 于 规 定 指 标 高 于 规 定 指 标 20% 25% 25% 10% 定 指 标 111 权 重 （ % ） 20 20 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 6 装卸计划完 成率 运输计划完 成率 5S 现 场 管 理 绩效管理操作手册 装卸计划完成率高于 90% 装卸计划完成率高于 85% 装卸计划完成率高于 80 % 装卸计划完成率高于 75% 装卸计划完成率低于 75 % 15 运输计划完成率高于 90% 运输计划完成率高于 85 % 运输计划完成率高于 80% 运输计划完成率高于 75% 运输计划完成率低于 75% 15 5S 现 场 管 理 达 标 率 5S 现 场 管 理 达 标 率 5S 现 场 管 理 达 标 5S 现 场 管 理 达 标 5S 现 场 管 理 达 标 高于 高于 率高于 率高于 率低于 90% 85% 80% 75% 75% 10 10 0 内部资料 注意保存 112 合 计 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 经理职责 1、制订并组织实施本部门物流管理目标，组织下属员工按时按量完成各项指标、计划。 2、控制物流成本及部门管理费用。 3、组织下属员工按照操作规范和仓储管理原则做好物流工作，提高工作满意度。 4、负责做好物流作业安全与 5S 现场管理工作。 5、做好部门下属员工管理工作 经理指标： 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合指标 40 本人/总经理 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合 考核 2 5S 现场与安全管 理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法 3 部门费用控制率 20 财务管理部 （实际发生管理费用/计划管理费 用）*100% 4 下属员工 管理成效 20 本人/员工/ 人力资源与 公共事务部 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 合计 100 3.02 序号 部门副经理 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 113 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 1 部门综合指标 绩效管理操作手册 30 经理/总经理 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合 考核 （实际完成的装卸量÷双方签字确认的 计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计 划量来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计 划的准确性及合理性 2 装卸计划完成率 30 业务部门/物 流管理部 3 5S 现场与安全管 理 20 检查通报文件 根据检查办法。 4 下属员工 管理成效 20 合计 100 3.03 序号 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 运输管理主管 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 计划运输量根据业务部门下达的计划 确定 （不可抗拒因素除外） （实际费用÷当月计划费用）X 100% 运输成本包括员工工资、办公用品、招 待费、通讯费、差旅费等，运费除外。 1 运输计划完成率 30 业务部门/ 运输管理主管 2 运输管理费用控 制率 25 物流管理部 3 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。评价标准为 两极性，没有过渡。 4 运输服务满意度 15 公司各业务部 门/客户 根据业务部门、客户满意度调查结果。 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 合计 100 内部资料 注意保存 114 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.04 绩效管理操作手册 汽运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 汽运计划完成率 30 汽运管理员/ 业务部门 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 2 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。考核标准两 极化，只有最好和最差，没有过渡。 根据客户对价格的投诉次数以及投诉 车数/总发车次数来定。 随机抽查和反馈报告，包括结算运费 的准确性。 3 运价的控制 20 业务部门/ 物流管理部/ 客户 4 运输资料和 信息管理 15 物流管理部 5 运输服务满意度 15 公司各业务部 门/客户 合计 100 3.05 指标说明 根据业务部门、客户满意度调查结果 铁运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 铁运计划完成率 40 汽运管理员/ 业务部门 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 2 运输货物准确性 30 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等， 3 运输资料和 信息管理 15 汽运管理员 随机抽查和反馈报告，包括结算运费 的准确性 4 运输服务满意度 15 公司各业务部 门/客户 合计 100 内部资料 注意保存 115 指标说明 根据业务部门、客户满意度调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.06 装卸作业主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资盘点准确率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） （实际完成的装卸量 ÷计划装卸量） ×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定.（不包括临时追加的计 划） （实际吨货储运成本 ÷计划吨货储运 成本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用， 主要包括人力、机械设备所耗费的费用 和物料消耗。 2 物资抽检合格率 20 质量管理部 3 装卸计划完成率 20 物流管理部/ 业务部门 4 公司内物资吨货 储运费用控制率 10 财务管理部/ 物流管理部 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/与 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 6 5S 现场管理与 安全 10 5S 事务局/公 司安全办 根据检查办法 合计 100 3.07 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 统计差错次数 30 相关部门/ 物流管理部 由统计员的责任导致的财务帐与实物帐 不符次数 2 帐实不符次数 30 财务管理部 实际存货数与帐面数不符次数 内部资料 注意保存 116 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 工作完成情况 20 本人/主管 4 统计报表延误次 数 10 主管 根据公司各部门反映情况，由 OA 系统造 成的问题除外 5 工作满意度 10 外部单位/ 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数 合计 100 数据提供 指标说明 3.08 根据工作汇报按工作计划比较 外租库管理员 序号 考核指标 权重 （%） 1 信息沟通 30 本人/主管/各 根据公司各相关部门及外部各相关单位 相关人员 反映情况 2 货物数量及质量 监控 30 财务管理部/ 物流管理部 物资盘点准确率 =(实际库存÷帐面库 存)X 100% 货物完好率＝（货物损坏量/移库总 量）X 100% 3 损耗率控制 30 财务管理部/ 物流管理部 损耗率＝（损耗数量/总移库量）X 100% 4 工作满意度 10 本人/员工/主 公司各部门员工以及客户的投诉次数 管 合计 100 3.09 序号 打包房班长 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 货物日均出入库 量完成率 30 物流管理部 货物日均出入库量完成率=（实际出入 库量÷生产量）×100% 实际出入库量=当日出库量+当日入垛量 +计划内散粕仓入库量 2 货物吨包装定额 成本控制率 20 物流管理部 货物吨包装定额成本控制率=（实际包 装成本÷计划定额包装成本）X 100% 内部资料 注意保存 117 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 物资盘点准确率 20 财务管理部/ 物流管理部 4 5S 管理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法。 5 下属员工管理成 效 10 合计 100 3.10 本人/员工/ 作业组主管 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 散粕仓班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 设备故障次数 30 物流管理部 2 设备日常保养维 护情况 30 装卸作业主管 主管随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 3 物资盘点准确率 20 统计员 物资盘点准确率=［（实际库存－帐面 库存）÷帐面库存］X 100% 4 5S 管理达标率 10 5 下属员工管理成 效 10 合计 100 3.11 序号 指标说明 设备出现的可避免的故障次数 检查通报文件 根据检查办法。 本人/员工/ 作业组主管 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 保全工（包装班及散粕仓操作工） 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备故障次数 30 班长 因设备保养不当、维护不及时导致的设 备损害和故障，以及产品损失和出库 不及时。 2 设备日常管理维 护 30 班长 班长随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 内部资料 注意保存 118 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 工作积极性 20 本人/员工/主 日常工作表现，出勤率，迟到早退等 管 情况。 4 安全管理达标率 20 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 3.12 序号 1 根据检查办法。 调度员 考核指标 装卸计划完成率 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量 ÷计划装卸量）×100% 物流管理部/ 计划装卸量不包括业务临时追加计划， 相关业务部门 不超过实际装卸能力，包括客户投诉情 况。 物资抽检合格率=（所抽取样品中全格 品的数量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 3 库存盘点准确率 20 财务管理部/ 物流管理部 物资盘点准确率=［（实际库存－帐面 库存）÷帐面库存］×100% 4 5S 管理达标率 20 5S 事务局/公 司安全办 根据检查办法。 5 下属员工管理成 效 10 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 本人/员工/ 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 装卸作业主管 均值） 合计 100 3.13 理货员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 理货数据差错率 60 客户反馈/ 统计员 理货数据差错率＝（差错次数/理货总 次数）X100% 内部资料 注意保存 119 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格 品的数量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资抽检合格率 10 质量管理部/ 物流管理部 3 作业单据填写的 差错次数 10 相应的统计员 作业单据填写的完整、准确性，具体根 据内部准则 4 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公 司安全办 根据检查办法。 5 工作积极性 10 本人/员工/主 日常工作表现，出勤率，迟到早退等情 管 况。 合计 100 3.14 序号 装卸队 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量 ÷计划装卸量）×100% 计划装卸量不包括业务临时追加计划， 不超过实际装卸能力，包括客户投诉情 况。 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原 因造成的破包数量÷装卸作业总 量）×100% 装卸作业完好率=1－装卸作业破损率 1 装卸计划完成率 40 装卸队/物流 管理部 2 装卸作业完好率 30 装卸队/物流 管理部 3 5S 管理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法。 4 工作满意度 10 合计 100 3.15 序号 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工以及客户对装卸队的投 诉次数。 数据提供 指标说明 筒仓班长 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 120 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 设备日常维护保 养情况 30 主管 主管随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 2 设备故障次数 20 主管 设备保养、设备故障率、设备完好率。 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 4 下属员工管理成 效 15 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 本人/员工/ 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 装卸作业主管 均值） 5 5S 现场管理 15 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 3.16 根据检查办法。 筒仓班操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备日常维护保 养情况 40 班长/主管 班长随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 2 设备故障次数 20 班长/主管 设备保养、设备故障率、设备完好率 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 4 劳动纪律 10 班长/主管 5 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 内部资料 注意保存 121 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.17 绩效管理操作手册 小包装班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存盘点准确率 40 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 2 装卸计划完成率 20 物流管理部/ 油脂销售部 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 4 下属员工管理 10 本人/员工/ 部门经理 5 5S 现场管理 10 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 3.18 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量 ÷计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计 划量来确定。（不包括临时追加的计 划） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 根据检查办法。 车队主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控 制率 30 财务管理部/ 统计员 吨运转费主要包括物料消耗、车辆修理 费、燃油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理 20 部门经理 检查维护保养记录、车辆档案、外观卫生 检查等 内部资料 注意保存 122 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 单位工时作业量 完成率 20 统计员 4 5S 现场管理及安 全 20 5S 事务局/公 司安全办 5 下属员工管理成 效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.19 单位工时作业量完成率=（实际单位工 时作业量÷计划单位工时作业量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业 量÷作业人员总工时 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 叉车班长/拖车班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控 制率 30 财务管理部 计划吨运转费主要包括物料消耗、车辆 修理费、燃油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理与维修 20 车队主管 对车辆的维护保养记录、车辆档案、外观 卫生等做最后汇总检查。 3 工作满意度 20 车队主管 根据各部门的投诉次数 4 5S 现场管理及安 全 20 5S 事务局/公 司安全办 5 下属员工管理成 效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.20 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 叉车司机/拖车司机 序号 考核指标 权重 （%） 1 安全管理达标率 30 内部资料 注意保存 数据提供 指标说明 检查通报文件 根据检查办法。 123 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 绩效管理操作手册 车辆保养和保洁 20 车队主管 随机抽查。 3 单位工时作业量 完成率 20 物流管理部 单位工时作业量完成率=（实际单位 工时作业量÷计划单位工时作业 量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物 作业量÷作业人员总工时 4 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工对本人投诉次数。 5 劳动纪律 10 主管/班长 根据公司制定的各种规章制度。 合计 100 3.21 综合库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存物资盘点准 确率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 质量管理部 参考质量管理部出具的质量检验报告 (与本组相关的) 外 部 单 位 / 公 外部单位及公司各部门对其员工投诉次 司各部门 数 2 物资抽检合格率 20 3 工作满意度 20 4 5S 现场管理及安 全 20 5S 事务局/公 司安全办 5 下属员工管理成 效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 根据检查办法 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 3.22 备品库班长/库管员 序号 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 124 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 物资盘点准确 率 30 财务管理部 物流管理部 2 库存物资保存 完好率 20 相关部门 3 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 4 劳动纪律 15 主管 5 5S 现场管理 15 检查通报文 件 合计 100 根据财务部盘库结果。 根据使用部门反映投诉。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法（包括消防安全）。 3.23 花生米班长/保管员 序号 考核指标 权重 （%） 1 库存物资盘点 准确率 30 2 物资抽检合格 率 20 3 5S 现场管理 20 4 劳动纪律 20 主管 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 合计 100 指标说明 数据提供 指标说明 财务管理部/ 依据财务管理部盘库结果。 物流管理部 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格品 的数量÷所抽取的样品总数）×100% 质量管理部 参考质量管理部出具的检验报告（与本组 相关的） 检查通报文 根据检查办法（包括消防安全）。 件 根据公司制定的各种规章制度。 3.24 物资回收员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 回收物资分类 管理 60 综合库主管 2 劳动纪律 20 主管 3 工作满意度 20 相关部门 内部资料 注意保存 随机抽查和公司检查反映 根据公司制定的各种规章制度。 125 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.25 绩效管理操作手册 100 散油库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 库存数据盘点 准确率 20 计量中心 2 库存物资 检验合格率 20 质量管理部 3 吨油转运成本控 制率 20 财务管理部 4 5S 现场管理与安 全 20 指标说明 以罐区日报表的数量为准 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 吨油转运成本控制率=（当月实际吨油 转 运 成 本 ÷ 计 划 吨 油 转 运 成 本）×100% 计划吨油转运成本包括量化考核中的 所有相关指标。 5S 事务局/公司 根据检查办法 安全办 10 油脂销售部/ 物流管理部 （实际完成的装卸量÷双方签字确认 的计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计 划的准确性及合理性 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 合计 100 5 装卸计划完成率 6 3.26 罐区班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 （实际完成的装卸量÷计划装卸量） ×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/ 物流管理部 2 5S 管理与安全 20 检查通报文件 根据检查办法。 内部资料 注意保存 126 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 设备维护、保养，根据设备维护保养 规程 3 设备管理 20 罐区主管 4 作业资料和 信息管理 10 散油库主管 随机抽查和反馈报告。 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 6 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 散油库主管 外部、公司各部门员工对本人投诉次 数。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉 以及沟通等状况测评（取三方测评结 果平均值） 合计 100 3.27 操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/ 物流管理部 （实际完成的装卸量÷计划装卸量） ×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 2 5S 现场与安全管 理 20 检查通报文件 操作失误次数、事故出现次数。 3 设备管理 20 罐区主管 4 劳动纪律 20 罐区主管/班 长 根据公司制定的各种规章制度。 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次 数。 合计 100 指标说明 3.28 对设备的维护保养，并做好相应的设 备维护保养记录。 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 物料管理 30 散油库主管 制定物料管理方面的操作规范 2 日常事务工作 20 散油库主管 日常的加班、考勤、领料等工作的及时 准确性。 内部资料 注意保存 127 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 文件资料管理 20 散油库主管/ 物流部办公室 4 工作满意度 20 外部单位/ 公司各部门 5 劳动纪律 10 主管 合计 100 3.29 制定文件资料管理方面的规范。 外部、公司各部门员工对本人投诉次 数。 根据公司制定的各种规章制度。 行政内勤 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 日常事务工作 30 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 2 工作计划完成率 20 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 3 文件资料管理 20 文员 随机抽查。 4 工作满意度 20 5 劳动纪律 10 合计 100 内部资料 注意保存 指标说明 外部单位/ 外部、公司各部门员工对本人投诉次 公司各部门 数。 部门经理 128 根据公司制定的各种规章制度 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 部 门 经 理 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 1 部门综合指标 部门综合指标完 成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85 % 部门综合指标完 成 率 高 于 80% 部门综合指标完成率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 40 2 5S 现 场 与 安 全 管理达标率 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 75% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 75 % 20 3 部门费用控制 率 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 80% 部门费用控制率 超过规定指标 70% 部门费用控制率超过 规 定 指 标 65% 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 60% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 85 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平 均 值 大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 75 分 4 下属员工 管理成效 部门费用控制率不超 过规定指标 90% 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 90 分 合计 内部资料 注意保存 129 20 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.02 序 号 绩效管理操作手册 部 门 副 经 理 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 1 部门综合指标 部门综合指标完成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85% 部门综合指标完成 率 高 于 80% 部门综合指标完成 率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 30 2 装卸计划完成 率 装卸计划完成率高 于 90% 装卸计划完成率高 于 85% 装卸计划完成率高 于 80% 装卸计划完成率高 于 75% 装卸计划完成率低 于 75% 30 5S现 场 与 安 全 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 95% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 80% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 90 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 70 分 3 4 管理 下属员工 管理成效 合计 4.03 序 号 100 运 输 管 理 主 管 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 20 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 130 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 运输计划 完成率 运输计划完成率达 到 95% 运输计划完成率达 到 85% 运输计划完成率达 到 75% 运输计划完成率达 到 70% 运输计划完成率低 于 70% 2 运输管理 费用控制 率 货物管理费用控制 率不超过规定指标 5% 货物管理费用控制 率 超 过 指 标 10% 货物管理费用控制 率 超 过 20% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 3 运输货物 准确性 运输货物准确率达 到 100% 运输货物准确率达 到 99% 运输货物准确率达 到 98% 运输货物准确率达 到 97% 运输货物准确率低 于 96% 20 4 运输服务 满意度 各部门员工对运输 组投诉次数为2 次 各部门员工对运输 组投诉次数为3 次 各部门员工对运输 组投诉次为4 次 各部门员工对运输 组投诉次为5 次 各部门员工对运输 组投诉次数为6 次 以上 15 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 95 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 85 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 合计 100 4.04 序 号 25 汽 运 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 30 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 131 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 汽运计划完 成率 汽运计划完成率达 到 95% 汽运计划完成率 达到 90 汽运计划完成率达 到 85% 汽运计划完成率达 到 80% 汽运计划完成率低 于 70% 30 2 运输货物准 确率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率 达到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 20 3 运价控制率 客户对价格的投诉 次数为 2 次 客户对价格的投 诉次数为3 次 客户对价格的投诉 次数为4 次 客户对价格的投诉 次数为5 次 客户对价格的投诉 次数为5 次以上 20 4 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息 管理基本符合规 定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 5 运输服务满 意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本 人投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 15 合计 100 4.05 铁 运 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 132 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 铁运计划完成 率 铁运计划完成率达 到 95% 铁运计划完成率达 到 90% 铁运计划完成率达 到 85% 铁运计划完成率达 到 80% 铁运计划完成率低 于 80% 40 2 运输货物准确 率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率达 到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 30 3 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息管 理基本符合规定要 求 运输资料和信息管 理工作大部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作小部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 4 运输服务满意 度 各部门员工对本人 投诉次数为0 次 各部门员工对本人 投诉次数为1 次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 3 各部门员工对本人 投诉次数为3 次以 上 15 合计 4.06 100 装 卸 作 业 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 物资盘点准 确率 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 物资盘点准确率达到 99.9% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 133 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 3 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达 到 95 ％ 装卸计划完成率达 到 90 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 4 公司内物资 吨货储运费 用控制率 公司内物资吨货储 运费用控制率不超 过规定指标 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 10% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 20% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 以上 10 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 60 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 6 5S现 场 管 理 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次以 上 10 合计 100 与安全 4.07 统 计 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 统计差错次 数 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 数据统计差错次数 2次 数据统计差错次数 4 次 数据统计差错次数 6 次 134 可接受（40分） 数据统计差错次数 8次 差（0 分） 数据统计差错次数 8 次 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 账实不符次 数 盘库账实不符次数 2 次 盘库账实不符次数 4 次 盘库账实不符次数 6 次 盘库账实不符次数 8 次 盘库账实不符次数 8 次 30 2 工作完成率 各项工作的进度和 质量符合工作要求 或提前 各项工作的进度和 质量基本符合工作 要求 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求且已 无法补救 20 3 统计报表延 误 次 数 （ OA 问题除外） 统计报表未在规定 时间之前报送2 次 统计报表未在规定 时间之前报送4 次 统计报表未在规定 时间之前报送6 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 以上 10 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为 3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 10 合计 100 5 4.08 序 号 1 外 租 库 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 信息沟通 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 与相关部门信息沟通及 时准确，很好的保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通及时准确，较 好的保证相关部 门的业务运转 与相关部门信息沟 通，基本保证相关 部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，极少能保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，无法保证相关 部门的业务运转 135 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 货物数量及 质量监控 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 98 % 3 损耗率控制 损耗率控制在规定 的损耗范围内 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 01% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.15% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2 % 以上 30 4 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 以上 10 合计 100 4.09 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 95% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 90 % 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 30 打 包 房 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 货物日均出 入库量完成 率 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 90% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 85% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 80% 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 75 % 货物日均出入库量 完 成 率 低 于 75 % 30 2 货物吨包装 定额成本控 制率 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 0% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 10% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 15 % 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 20% 货物吨包装成本控 制 率 超 过 规 定 指 标 20 % 以上 20 内部资料 注意保存 136 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达到 99.5% 物资盘点准确率达到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 2 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 4 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 6 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 8 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 8 次以上 20 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.10 序 号 1 散 粕 仓 班 长 绩效评估标准 考核指标 设备故障次 数 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数6 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 6 次 以上 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备的日常保养维护不 及时 不超 过规 定次 数 1 次 设备的日常保养维 护不及时不超过 规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 2 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 内部资料 注意保存 137 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 5S管 理 达 标 4 下属员工 管理成效 率 4.11 序 号 1 绩效管理操作手册 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 10 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 保 全 工 （ 包 装 班 及 散 粕 仓 操 作 工 ） 绩效评估标准 考核指标 设备故障次 数 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数1 次 设备保养维护不 及时原因导致的 生产不正常次数 2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数5 次以 上. 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备 的日 常保 养维 护不 及时不超过规定次数 1 次 设备的日常保养 维护不及时不超 过规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维护 不及时不超过规定次 数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 3 工作积极主 动完成率 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 遵守公司各项管 理规章制度。2 次不合格为限 遵守公司各项管理 规 章 制 度 。 3 次不合格为限 遵守公司各项管理规 章制度。4 次 不合格为限 遵守公司各项管理 规章制度。超过 4 次不合格 20 4 安全管理达 标率 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 20 内部资料 注意保存 138 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.12 100 调 度 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 75 ％ 装卸计划完成率 达到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 30 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率 高于 70% 物资抽检合格率低 于 70% 20 3 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.8% 库存物资盘点准确率 达 到 99.5% 库存物资盘点准确 率 达 到 99 % 库存物资盘点准 确 率 达 到 98% 库存物资盘点准确 率 低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格不超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 20 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.13 序 理 货 员 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 139 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 重 （% ） 1 理货数据差 错率 理货数据差错率不超 过 1% 理货数据差错率为 2% 理货数据差错率为 5% 理货数据差错率 为 7% 理货数据差错率为 次 7% 以 上 60 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率 高于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 10 3 作业单据填 写差错率 作业单据的填写出错 次数不超过2 次 作业单据的填写出错 次数为4 次 作业单据的填写出 错次数为6 次 作业单据的填写 出错次数为8 次 作业单据的填写出 错次数为8 次以上 10 4 5S管 理 达 标 5S现场管理与安全不 5S现场管理与安全不 合格不超过1 次 合格 2 次 5S现场管理与安全 不合格3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格4 次 5S 现场管理与安全 10 遵守公司各项管理规 章制度。2 次不合格 为限 遵守公司各项管理 规章制度。3 次不 合格为限 遵守公司各项管 理规章制度。4 次不合格为限 5 率 工作积极性 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 不合格4 次以上 遵守公司各项管理 规章制度。超过4 次不合格。 10 100 4.14 筒 仓 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 设备日常维 护保养未及 时完成率 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40） 差（0 分） 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 2次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 140 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 设备故障次 2 数 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 绩效管理操作手册 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 物资抽检合格率低 于 100% 20 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率等于 100 % 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 15 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合 格 不 超 过 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次以上 15 5S管 理 达 标 6 率 合计 4.15 筒 仓 班 操 作 工 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 100 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 设备日常维 护保养未及 时完成情况 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 1次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 2 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 5 次以上 40 设备故障次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 数 内部资料 注意保存 141 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 4 5 绩效管理操作手册 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 劳动纪律违 规率 违反公司规定的各种劳 动纪律（情节较轻）为 0次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情 节较轻）超过2 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过3 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过4 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过 4 次 以上 10 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 合计 100 率 4.16 小 包 装 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.95% 库存物资盘点准确率 达 到 99.9% 库存物资盘点准确 率 达 到 99.8% 库存物资盘点准 确 率 达 到 99.7% 库存物资盘点准确 率 低 于 99.7 % 40 2 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 85 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率 达到 75 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 99.5 % 物资抽检合格率高于 99% 物资抽检合格率高 于 98% 物资抽检合格率 高于 97% 物资抽检合格率低 于 97% 20 内部资料 注意保存 142 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 下属员工管 理成效 5S管 理 达 标 率 绩效管理操作手册 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 合计 4.17 车 队 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 吨货转运费用 控制率 吨货转运费用控制 率不超过规定指标 吨货转运费用控制 率超过规定指标 10% 吨货转运费用控制率 超 过 规 定 指 标 15% 吨货转运费用控 制率超过规定指 标 20% 吨货转运费用控制 率 超 过 规 定 指 标 30% 30 2 车辆管理合格 率 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 90 % 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 85 % 对车辆日常维护保养 记录检查合格率达到 80 % 对车辆日常维护 保养记录检查合 格 率 达 到 70% 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 低 于 65% 20 3 单位工时作业 量完成率 单位工时作业量完 成 率 达 到 100% 单位工时作业量完 成 率 达 到 90% 单位工时作业量完成 率 达 到 80% 单位工时作业量 完 成 率 达 到 70 % 单位工时作业量完 成 率 低 于 60% 20 内部资料 注意保存 143 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 5S现 场 管 理 及 安全 下属员工管理 成效 4.18 绩效管理操作手册 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 90% 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 75 % 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 60 % 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 低 于 60 % 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 90 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 60 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 合计 100 叉 /拖 车 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 吨货转运费用 控制率 吨货转运费用控制 率不超过规定指标 吨货转运费用控制 率超过规定指标 10% 吨货转运费用控制率 超 过 规 定 指 标 15% 吨货转运费用控 制率超过规定指 标 20% 吨货转运费用控制 率 超 过 规 定 指 标 30% 30 2 车辆管理与维 修的合格率
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8_电器制造（生产）部岗位KPI构成表
电器制造（生产）部岗位 KPI 构成表 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 物料控制员 KKDQ-04-065Y 分康计划员 KKDQ-04-066Y 试产与外销计划 员 KKDQ-04-067Y 生产业务员 KKDQ-04-064W 外协员 KKDQ-04-070W 计划编制员 KKDQ-04-068W 统计员 KKDQ-04-069W 目标（B） 权重 （C） 计算方法 主生产计划的完成率 80% 50% A/B*100*C 生产作业计划的准确率 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95% 60% A/B*100*C 库存水平合理 90% 20% A/B*100*C 物料需求不准确导致停拉 0 10% 每次扣 2 分 物料需求不准确导致积压 0 10% 每次扣 2 分 计划完成率 100% 50% A/B*100*C 计划准确性 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0次 10% 每次扣 2 分 分康投诉 0次 10% 每次扣 2 分 外销计划完成率 80% 40% A/B*100*C 试产计划完成率 80% 30% A/B*100*C 因协调失误延误外销船期 0次 10% 每次扣 2 分 因协调失误延误试产计划 0次 10% 每次扣 2 分 其他部门投诉 0次 10% 每次扣 2 分 因物料跟踪失误导致停拉 0次 50% 每次扣 3 分 半成品库存 两天用量 30% A/B*100*C 尾数机清理计划完成率 80% 20% A/B*100*C 合同跟踪及时准确完整 100% 30% A/B*100*C 请购报价及成本核算准确率 95% 30% A/B*100*C 资料文档管理完好率 100% 20% A/B*100*C 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 资料准确率 100% 50% A/B*100*C 因资料发放不及时或不准确 影响生产或试产 0次 30% 每次扣 3 分 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 统计资料准确客观 100% 50% A/B*100*C 资料统计发放及时性 100% 30% A/B*100*C 考勤记录与工资核算的准确 性 100% 20% A/B*100*C 拟制：许伟宜 D:\personal\各部门 KPI 汇总\电器制造部网位构成表 批准：周毅波 1/1
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12_岗位KPI构成表（工艺）
岗位 资料工艺组工艺师 插焊工艺组工艺师 结构工艺组工艺师 产品工艺组工艺师 产品工艺员（1） 产品工艺员（2） 产品工艺员（3） 新产品试产工艺师 康佳集团电器制造（工艺）部岗位KPI构成表 KPI(A) 目标(B) 权重(C) 计算方法 90% 20% A/B*100*C 制定工艺资料、样机管理工作指引 每次扣2分 因工艺资料运作指导失误 零次 10% 每次扣2分 因协调失误延误生产 零次 10% 快速解决、处理各单位有关工艺资料的问题 95% 20% A/B*100*C 做好日常工艺纪律检查、监督，兼标准化管理 100% 20% A/B*100*C 对新产品试产及时评审 100% 20% A/B*100*C SMT、焊接工艺制定准确 100% 20% A/B*100*C 因PCB小板拼板、电插不准确影响生产 每次扣2分 零次 10% 每次扣2分 因协调失误延误生产 零次 10% 对新产品试产及时评审 95% 20% A/B*100*C 辅料管理及格规格书编写 100% 20% A/B*100*C 及时编辑部门工艺简讯 95% 20% A/B*100*C 每次扣2分 对结构问题的处理不及时延误生产 零次 10% 对新品工艺审核的正确率 100% 25% A/B*100*C 每次扣2分 因工艺指导方法不正确导致停拉 零次 10% ISO90000内外审无不合格 100% 25% A/B*100*C 做好工艺文件准确率 95% 30% A/B*100*C 新机型跟踪及时准确完整 100% 20% A/B*100*C 对各生产工艺指导正确 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 20% 每次扣2分 其它部门投诉 零次 10% 每次扣2分 工作失误引起批量返工 零次 10% 开箱合格率 99.40% 10% A/B*100*C 做好日常工艺纪律检查监督 95% 10% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 10% 每次扣2分 因生产工艺资料准备不及时导致停拉 零次 10% 对新产品试产工艺验证完成率 100% 30% A/B*100*C 及时处理各康（厂）反馈的工艺问题 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因开发、外贸生产资料跟踪失误导致停拉 零次 10% 每次扣3分 工作失误引起批量返工 零次 10% 及时做好日常工艺纪律检查 100% 10% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 10% 每次扣2分 因生产工艺资料准备不及时导致停拉 零次 10% 对新产品试产工艺验证完成率 100% 30% A/B*100*C 及时处理各康（厂）反馈的工艺问题 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因开发、外贸生产资料跟踪失误导致停拉 零次 10% 每次扣3分 工作失误引起批量返工 零次 10% 及时做好日常工艺纪律检查 100% 10% A/B*100*C 每次扣2分 因工作失误延误生产 零次 10% 每次扣2分 因生产工艺资料准备不及时导致停拉 零次 10% 对新产品试产工艺验证完成率 100% 30% A/B*100*C 及时处理各康（厂）反馈的工艺问题 100% 20% A/B*100*C 每次扣2分 因开发、外贸生产资料跟踪失误导致停拉 零次 10% 每次扣3分 工作失误引起批量返工 零次 10% 及时做好日常工艺纪律检查 因协调失误延误试产计划 指导、解决新产品试产工艺问题 收集并反馈新产品试产问题 监督30套试产后期的问题解决落实 督促试产新机的尾数清机 因物料跟踪失误导致停拉 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 100% 100% 95% 95% 100% 100% 零次 10% 10% 20% 20% 20% 10% 20% A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 1/6 订单维护组长 主数据维护资料员 因工艺资料维护失误影响生产 其它部门投诉 及时与相关部门沟通信息 日常订单维护、检查 处理、回复各生产单位提出的资料问题 维护各工厂成品、半成品的物料主数据失误 因分康成品、半成品的成本测试 对六个工厂材料价格维护 对各分康材料销售价格维护 主数据维护完成率 加退单、代料维护完成率 加单、代料维护资料员 加退单、代料维护不及时延误生产 因加退单、代料单维护失误影响生产 其它部门投诉 订单维护完成率 订单维护资料员 订单维护不及时延误生产 因订单维护失误影响生产 其它部门投诉 ECO维护完成率 ECO维护资料员 ECO维护不及时延误生产 因ECO维护失误影响生产 其它部门投诉 资料管理员 资料收发员 样机组组长 样机制作员 因资料发放不及时影响生产 资料保管及时准确 受控文件有效保管、发放 及时追索新品工艺资料 及时打印各康加单申请表 协助领导处理办公内务 因资料发放不及时影响生产 资料保管及时准确 受控文件有效保管、发放 及时追索新品工艺资料 及时打印各康加单申请表 因工作失误延误生产 样机准备及时、准确 对机问题与开发工艺反馈 因样机、样机卡发放不及时影响生产 因工作失误延误生产 按BOM制作样机及时、准确 按BOM校对样机及时、准确 按ECO更改样机及时、准确 其它部门投诉 结构工艺员 因各机的结构问题处理不及时影响生产 未按时完成新机试模延误生产 正确指导生产线结构装配 及时与注塑和制模厂沟通，并改善工艺 其它部门投诉 模具调度员 因模具调配延误生产 模具生产能力预测及时性 模具各康分布资料不准确影响生产 模具修改资料下发准确 模具调配准确 漏跟试产计划导致延误生产 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 试产拉线长 零次 零次 100% 100% 96% 零次 100% 100% 100% 100% 10% 10% 25% 25% 30% 10% 30% 25% 25% 10% 100% 70% 零次 零次 零次 100% 零次 零次 零次 100% 零次 零次 零次 零次 98% 95% 100% 100% 100% 零次 98% 95% 100% 100% 零次 100% 100% 零次 零次 100% 100% 100% 零次 零次 零次 100% 100% 零次 零次 100% 零次 100% 100% 零次 10% 10% 10% 70% 10% 10% 10% 70% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 25% 25% 20% 20% 10% 40% 40% 10% 10% 30% 30% 20% 10% 10% 10% 40% 30% 10% 10% 30% 10% 30% 20% 10% 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 每次扣2分 A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 2/6 试产拉线长 试产拉工艺员 试产拉组长 按计划完成30套试产 及时做好试产清机工作 管理好试产线的文明生产 按试产计划完成率 因未按调试手册要求进行调试影响产品合格率 准确收集试产过程的各种工艺、生产问题 验证各调试参数和可操作性 未能正确指导试产工艺装配 配合设计师现场解决试产 按试产计划完成率 因新机试产资料核对不准确造成停拉 准确核对各新机的包装资料 准确跟踪试产机的去向和回收 对各报表及时准确发放 按时完成每批试产机的尾数机 修理（兼调试）工 因工作失误延误生产 按调试手册要求准确调试 对坏机及时进行维修并做好跟踪记录 配合线长做好清机工作 未及时完成坏机修理、调试 装配工 因工作失误延误生产 正确按工艺要求进行装配 无人为装配不良坏机 及时完成装配工作 修理（兼喷油）工 因工作失误延误生产 外壳喷油无不良 按工艺要求装配整机 及时完成坏机修理喷油 材料员 因工作失误延误生产 及时做好试产前的物料准备工作 对FOLLOW料追数的及时主动性 按公司制度要求进行领料、退料 按要求做好超期物料的清退 仓管员 批准： 周毅波 因工作失误延误生产 准确核对试产订单,保证用料与BOM一致 准确记录试产用料情况 做好超期物料的清理工作 按要求对仓库内物料准确分类保管 审核：王清 100% 95% 90% 100% 零次 100% 100% 零次 98% 100% 零次 100% 100% 100% 100% 零次 100% 100% 100% 零台 零次 100% 零台 98% 零次 零台 100% 95% 零次 100% 100% 100% 100% 零次 100% 100% 100% 100% 20% 20% 20% 30% 10% 30% 25% 10% 25% 20% 10% 20% 20% 15% 15% 10% 30% 30% 20% 10% 10% 40% 10% 40% 10% 10% 40% 40% 10% 30% 30% 20% 10% 10% 25% 25% 20% 20% A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每台扣1.5分 每次扣2分 A/B*100*C 每台扣1.5分 A/B*100*C 每次扣2分 每台扣1.5分 A/B*100*C 每台扣1.5分 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 每次扣2分 A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C A/B*100*C 拟制：叶晓琼 审核： D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 3/6 * D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 4/6 * D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 5/6 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KIP构成表（工艺） 6/6
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13_岗位KPI构成表(海外）
海外营销中心 岗位 销售管理主管 销售管理员 销售计划员 外销产品技术员 外协员 指标 海外销售回款 海外销售结算数量 成品库存指标 海外营销费用控制 海外销售回款 海外销售结算数量 成品库存指标 海外营销费用控制 海外销售回款 海外销售结算数量 成品库存指标 生产计划准确度 海外销售回款 海外销售结算数量 试产计划完成率 客户资料准确度 分康销售回款 分康销售结算数量 成品库存指标 分康满意度 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表(海外) 岗位KPI构成表 目标 80% 80% 10万台 销售额的6% 80% 80% 10万台 销售额的6% 80% 80% 10万台 100% 80% 80% 100% 100% 80% 80% 100% 100% 权重 15% 15% 30% 40% 15% 15% 30% 40% 10% 10% 35% 45% 10% 10% 35% 45% 10% 10% 30% 50% 计算方法 15%*实际完成率/80% 15%*实际完成率/80% 30%*库存指标/实际库存 40%*额定费用/实际发生费用 15%*实际完成率/80% 15%*实际完成率/80% 30%*库存指标/实际库存 40%*额定费用/实际发生费用 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 35%*库存指标/实际库存 45%*额定费用/实际发生费用 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 35%*实际试产计划完成百分比 每次更改扣5%，最低值为0 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 30%*库存指标/实际库存 每次投诉扣10%，最低值为0 1/3 发货员 海外主办会计 海外销售会计（1） 海外销售会计（2） 销售统计资料员 海外产品主管 海外销售回款 海外销售结算数量 发货无差错率 发货数据统计误差值 海外销售回款 海外销售结算数量 业务人员满意度 海外回款与结算数据统计分析 海外销售回款 海外销售结算数量 业务人员满意度 海外回款与结算数据统计分析 海外销售回款 海外销售结算数量 销售结算 业务人员满意度 海外销售回款 海外销售结算数量 资料统计 业务人员满意度 海外销售回款 海外销售结算数量 业务人员满意度 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表(海外) 80% 80% 100% 3% 80% 80% 100% 100% 80% 80% 100% 100% 80% 80% 无差错 100% 80% 80% 齐全、准确 100% 80% 80% 100% 10% 10% 40% 40% 10% 10% 40% 40% 10% 10% 40% 40% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 80% 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 每次投诉扣5%，最低值为0 每超过额定指标1%，扣3% 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 每投诉一次扣5%，最低值为0 出差错一次扣1%，最低值为0 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 每投诉一次扣5%，最低值为0 出差错一次扣1%，最低值为0 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 出差错一次扣5%，最低值为0 每投诉一次扣5%，最低值为0 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 出差错一次扣5%，最低值为0 每投诉一次扣5%，最低值为0 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 每投诉一次扣2%，最低值为0 2/3 市场调研员 用户服务主管 售后材料员 售后信息员 售后维修工 批准： （主管公司领导） 海外销售回款 海外销售结算数量 广告品制作质量 月度销售情况分析报告（数据由 财务提供） 业务人员满意度 海外销售回款 海外销售结算数量 售后材料控制 用户/客户(分康)投诉率 海外销售回款 海外销售结算数量 售后材料领用归类统计 领料及时,无投诉 海外销售回款 海外销售结算数量 信息收集传递及时无误 销售人员满意度 海外销售回款 海外销售结算数量 海外维修任务完成率 销售人员满意度 80% 80% 无不合格品 10% 10% 30% 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 一次质量问题扣5%，最低值为0 内容详实、准确 30% 部门评审不通过扣10%以上 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 40% 40% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 50% 30% 每被投诉一次扣10% 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 50%*0.9%/实际发生售后材料费 每被投诉一次扣10% 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 每差错一次扣5%，最低值为0 每被投诉一次扣10% 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 每被投诉一次扣10% 每被投诉一次扣10% 10%*实际完成率/80% 10%*实际完成率/80% 50%*实际完成率 每被投诉一次扣10% 无投诉 80% 80% 销售额的0.9% 0 80% 80% 误差错 0 80% 80% 无投诉 100% 80% 80% 100% 100% 审核（部门负责人）： 审核（企人中心总经理）： 拟制： （协调员） 备注：本表为样表。各单位可根据本单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表，但格式不能发生改变。 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表(海外) 3/3
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14_岗位KPI构成表（手机注塑厂）
手机注塑厂 部门（中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 岗位 指标 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 100% 35% 35%×X 不超标 20% 20%-超标率×2;上限25%,下限-10% 达标(日抽样批次合格率大于98%) 20% 20%×X/目标(98%) 100% 5% 5%×X 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 关键人员考核、配置、培训工作完成率 移动通信销售收入 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 100% 35% 35%×X 不超标 25% 25%-超标率×2;上限35%,下限15% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 100% 5% 5%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 产品质量(正式成立后) 仓管等人员考核、配置、培训工作完成率 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 100% 75% 75%×X 注塑厂生产计划完成率(正式成立后) 100% 15% 15%×X 不超标 20% 20%-超标率×2;上限30%,下限10% 移动通信销售收入 品质主管 注塑厂生产成本控制(正式成立后) 日抽样批次合格率大于98% 40% 40%×X/98% 仓管等人员考核、配置、培训工作完成率 100% 5% 5%×X 移动通信销售收入 注塑厂筹建注塑及配套设备安装、调试运 行完好率(筹建时期) 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 产品质量(正式成立后) 注塑主管 100% 30% 30%×X 不超标 25% 25%-超标率×2;上限35%,下限15% 日抽样批次合格率大于98% 20% 15%×X/98% 100% 5% 20%×X 移动通信销售收入 注塑厂筹建涂装及配套设备安装、调试运 行完好率(筹建时期) 15.36亿元 20% 20%×X/15.36 100% 75% 75%×X 注塑厂涂装生产计划完成率(正式成立后) 100% 30% 30%×X 不超标 25% 25%×X 日抽样批次合格率大于98% 20% 20%-超标率×2;上限30%,下限10% 100% 5% 5%×X 注塑厂注塑生产计划完成率(正式成立后) 注塑厂注塑生产成本控制(正式成立后) 注塑产品质量(正式成立后) 注塑人员考核、配置、培训工作完成率 涂装主管 计算方法 15.36亿元 产品质量(正式成立后) 生产调度主管 权重 注塑厂筹建工作计划完成率(筹建时期) 移动通信销售收入 厂长 目标 注塑厂涂装生产成本控制(正式成立后) 涂装产品质量(正式成立后) 涂装等人员考核、配置、培训工作完成率 批准： （主管公司领导） 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（手机注塑厂） 1/6 拟制：周润根 （协调员） D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（手机注塑厂） 2/6 手机注塑厂 岗位 设备主管 指标 目标 权重 计算方法 移动通信销售收入 15.36 20% 20%×X/15.36 设备维修、调试、运行完好率。设备点检 、安全操作规程编写齐。设备保养、清洁 。 注塑厂生产计划完成率 100% 25% 25%×X 100% 20% 20%×X 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 产品质量 目抽样批次合格率大于98% 10% 10%×X/98% 工艺技术 工艺先进合理有利提高产量、质量 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 目抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 质量信息反馈、跟踪 准确及 时，100% 20% 20%×X 质量数据、报表收集整理齐全 准确齐全，100% 20% 20%×X 100% 15% 15%×X 日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 注塑厂生产成本控制 工艺员 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 产品质量 质控员 注塑厂生产计划完成率 产品质量 注塑厂生产成本控制 涂装工艺技术 涂装工程师 注塑厂涂装产品生产计划完成率 注塑厂涂装产品生产成本控制 涂装产品质量 设备维护、保养和维修 设备管理员 设备维修记录、信息反馈 注塑厂生产成本控制 产品质量 注塑机及辅助设备调机、保养 调机员 注塑厂注塑产品生产计划完成率 注塑厂注塑产品生产成本控制 产品质量 模具试模、验模、跟踪 模具的维护、维修、保养 修模工 部门(中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 产品质量 批准： （主管公司领导） 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 工艺先进合理有利提高产量、质量 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 涂装产品日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 维护、维修100%达标 25% 25%×X 记录、反馈100%及时准确 25% 25%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 机器设备调试准备 30% 30%×X 100% 15% 15%×X 不超标 35% 35%-超标率×2；上限45%，下限25% 注塑产品日抽样批次合格率大于98% 20% 20%×X/98% 100%掌握模具状况 20% 20%×X 维护、维修100%达标 20% 20%×X 100% 20% 20%×X 不超标 25% 25%-超标率×2；上限35%，下限15% 日抽样批次合格率大于98% 15% 15%×X/98% 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 协调员） 拟制：周润根 手机注塑厂 部门（中心、院、厂、公司）岗位KPI构成表 岗位 指标 帐实相符 发料、报送资料及时准确 仓管员 计算方法 帐实符合率100% 25% 25%×X 发料、报送资料准确100% 25% 25%×X 100% 10% 10%×X 30% 30%-超标率×2；上限40%，下限10% 日抽样批次合格率大于98% 10% 10%×X/98% 资料发放，工资、出勤核算准确及时 100% 30% 30%×X 文件打印、事务工作准确及时 100% 30% 30%×X 注塑厂生产计划完成率 100% 20% 20%×X 不超标 20% 20%-超标率×2；上限30%，下限10% 生产成本的核算准确及时 100% 30% 30%×X 工资发放准确及时 100% 30% 30%×X 注塑厂生产计划完成率 100% 20% 20%×X 不超标 20% 20%-超标率×2；上限30%，下限10% 产品质量 注塑厂生产成本控制 会计 权重 不超标 注塑厂生产计划完成率 注塑厂生产成本控制 资料员 目标 注塑厂生产成本控制 批准： （主管公司领导） 审核（部门负责人）：丁静波 （协调员） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表， 但格式不能发生改变。 拟制：周润根 （协调员）
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17_通信财务部岗位KPI构成表
移动通信事业部财务部岗位KPI构成表 指 标 事业部资金预算、业务计划的编制跟踪工作完成率 日常工作完成率（审核费用开支，编制会计报表） 综合会计 财务分析报告完成率 领导指定的临时任务完成率 事业部存货日常核算工作完成率 生产成本表、制造费用表的编制工作完成率 成本材料会计 成本分析报告完成率 成本控制完成率 材料三级明细账的登记工作完成率 与仓库材料数量的核对工作完成率 材料会计 岗位 税务往来会计 地产地销会计 出纳 目 标 权重 计算方法 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 15% 没有延误、没有错误 50% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 15% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 50% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 25% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 10% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 不超过集团目标成本 15% =2-(实际平均成本/目标平均成本) 没有延误、没有错误 80% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 税务往来方面的会计核算工作完成率 纳税申报、往来帐务核对工作完成率 没有延误、没有错误 40% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 50% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 税务法规咨询及往来结算资金风险控制工作完成率 没有10万元以上的税 款损失、没有10万元 10% 一次损失扣10%、一次资金风险扣10% 以上往来资金风险 开具发票工作完成率 地产地销销售分析报告完成率 没有延误、没有错误 80% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 货币资金的收付、帐本登记、银行票据管理工作完成率 没有延误、没有错误 70% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 货币资金日报表、周报表的编制工作完成率 没有延误、没有错误 20% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 领导指定的临时任务完成率 没有延误、没有错误 10% 延误一天扣2%、错误一次扣2% 主管公司领导批准： 部门领导审核： 企人中心总经理审核： 拟制：汪姜维 财务部经理KPI 指标 目标 移动通信销售收入 移动通信成本费用 没有20万元以上重大违规 财务监管工作完成率 财务计划、资金预算编制跟踪 没有延误、没有错误 财务部内部客户满意度 没有可查实的投诉 财务部关键人员考核、配置、培训工作完成率 D:\personal\各部门KPI汇总\通信财务部岗位KPI构成表 权重 20% 20% 20% 20% 10% 10% 计算方法 =实际销售收入/目标销售收入 一次违规扣10% 延误一天2%、错误一次2% 2/2
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经理绩效考核手册
经理绩效考核手册 （范例） 目 录 ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定 考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1. 2. 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩 中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组 织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常 重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才 能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效 考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的 方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方 同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量， 再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 2. 3. 4. 5. 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表” (如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审 查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作 内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分 两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业 技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) 部属 经理 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最 重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不 同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12 项，非经理人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中应共同确认 4 项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要 做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一 定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目 包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作 之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 训 练 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI3.4 12/5 自动装插机训练 102 每月 30 日提出当月报表 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 30% 0.5 20% 0.2 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比 及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应深 入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 3.换了新的经理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设 定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方 的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确 实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理 ， 对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划 其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如 数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题 中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是 对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ ＊ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不 切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理 过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是经 理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问 部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下， 双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下， 讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做 到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理 与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则 面谈气氛应有建设性的。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。 尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课 程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类 的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点 列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的 机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面 谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数 的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后 必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到 最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 主 管 (v) 共 识 (v) ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟 通中，经理与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由经理选出最适合该 部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾 V，经过经理与部属就双方选出的项目讨 论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能 力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共 识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 绩效考核总检讨表 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 总 分 部属签名及日期 本文由周银球整理，联系方式：zh-soft@163.com 经理签名及日期 说 明
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KPI指标库
KPI 指标库 广东新的科技集团有限公司 2016 年 1 月 1 企业关键绩效指标（KPI）辞典（一） 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 1 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 5 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 6 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 9 10 11 生产安全事故发 一定周期内发生的安全生产事 检测生产部门生产安全管理的效果 生数 故数 生产安全事故损 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 失率 生产安全事故处 生产安全事故是否得到了及时 检测生产安全部门的工作情况 理的及时性 有效的处理 生产作业现场的 生产作业现场是否摆放整齐， 检测生产作业车间的现场管理情况 整洁、有序性 存放有秩序 12 3 考核依据 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功 能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司 本总额 降本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 3 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 5 管理费用 在生产销售产品中所发生的管 检测分（子）公司的管理费用比例 理费用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 6 7 8 9 4 考核依据 市场营销指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售合同总 检测一定周期内的营销效果 额 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门 售收入总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 提高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达成 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 率 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售收入）/ 检测一定周期内的销售增加情况 加率 上期销售收入 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营销预算 检测营销费用预算执行情况 成率 费用 5 考核依据 10 11 12 13 14 15 16 17 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费用/计划 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 成率 预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/客户总 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 准确性 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更新 理的完成性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客 户信息更新 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销售结算 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作进行的及 时性准确性 6 质量管理指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 指标 一次检验成功率 指标定义 功能 一次检验成功的产品数/检验的产 检测生产质量情况 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生 产、品管改进参考 质 量 事 故 处 理 的 及 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 时性有效性 产品抽检合格率 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品质保障部组织 客 户 质 量 问 题 处 理 对于客户质量问题的投诉是否及 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 的及时性有效性 时有效 性，准确性 质 量 体 系 评 审 不 符 年度质量体系评审发生的不符合 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 合项数 项数 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验准确性和水平 供 方 质 量 检 验 资 料 供方质量检验资料是否完整、准确 检测质量检验人员日常工作的情况 的保管情况 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 10 7 考核依据 人力资源指标 序号 1 2 3 4 指标 员工增加率 指标定义 功能 （本期员工数—上期员工数）/上期员 检测周期内员工增加比例 工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关 检测公司关键人才的流失情况 键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均 检测工资增加情况 工资）/上期员工平均工资 5 人力资源培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情况 7 8 9 薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有 预算总额 人才引进完成率 效性 一定周期实际引进人才总数/计划引进 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 人才总数 考核工作完成的及时性 公司绩效考核完成的是否及时、准确 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有 准确性 效性 10 8 考核依据 采购供应指标 序号 1 2 3 4 指标 指标定义 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 5 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 9 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 2 3 4 指标 研发计划完成率 指标定义 功能 当期按计划完成的研发项目数占当期计 检测技术部门的研发计划完成情况 划完成的研发项目数的比例 技术图档更改的 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 及时性 技术出图的及时 是否按照生产进度及时准确的出图 检测技术部门的工作效果 性准确性 标准化审查的差 标准化审查差错次数/标准化审查总次 检测标准化人员的工作效果 错率 数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 10 考核依据 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 企业关键绩效指标（KPI）辞典（二） 11 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 12 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （ Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 13 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 14 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 15 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 16 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 17 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 18 上级评价 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 满意度调查 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 19 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 20 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 21 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 研究报告数量 实际业务 客户档案和业务记录 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 22 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 23 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 24 综合管理部组织评估 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 25 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 26 培训参与率 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 企业关键绩效指标（KPI）辞典（三） 27 培训出勤记录 综合管理部组织评估工 作 2006 年指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 28 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 29 供应部 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 控制在预算范围内 实际成本： 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 30 按时完成 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] 20% 10% 30% 25% 生产部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 实际一次成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 31 =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 25% 30% 20% 30% 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 办公室 1 办公室 2 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 32 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 满意率为 95% 实际满意率： 33 款发货一次扣 2 分 数 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 = 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 34 10% 40% 20% 30% ×3=（到 0 为止） 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 35 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 36 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 1、用户服务满意率 2、售后服务一次成功率 3、服务款项按时回收率 4、用户投诉追溯率 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 次 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术问题发生的质量事 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 故次数,每次扣 3 分 失。 满意率 100%，见季度调 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 查表 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 100% 当季回收，每 月应 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 收款滚动计算 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 控制在预算范围内 37 3、按照作业指导书作业 车间 研究中心 办公室 1 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 38 5、年内申报项目完成率 办公室 2 人力资源部 研发部 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 划） 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 划） 务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 考核晚一天扣 0.5 分 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计划完 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 成 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 2、开发新产品资料完整 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 内，要求将所有图纸、各 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 类参数资料、鉴定资料交 档（资料的明细由总工给出）。 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 39 质量部 销售支持部 工程项目部 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 财务部 考核指标 业绩标准 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 技术部 指标回顾 实际供应率： 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 随生产计划同时 实际晚天数： 40 考核评价 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 提取部门 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 后勤 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 止） 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 41 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 42 5－0.5×天数 = 30%
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KPI关键绩效考核指标库-中层（78页）
★机密 关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零 XXX 年八月 目 录 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 I 目 录 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 XXX 有限公司关键绩效考核指标 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 XXX 有限公司关键绩效考核指标 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 XXX 有限公司关键绩效考核指标 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 XXX 有限公司关键绩效考核指标 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作
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管理岗位员工绩效考核手册
质量记录编号： 员 工 编 号： 管理岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 姓 名 职 位 部 门 岗 位 职 责 岗 位 权 限 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 月 日 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 直接主管建 谇或意见 权 重 员工确认签字: 签字: 月 日 月 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 员 工 签 名 □A □B □C □D 人力资源部盖章： □E 月 日 月 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 日 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 四 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 六 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 八 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: □A □B □C □D □E 员 工 签 名 人力资源部盖章： 月 日 月 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 日 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 四 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 六 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 八 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 季初对关键 事件完成情 况的描述 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 总 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 5 15 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 □E 主要成绩与不足： 日 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 八 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 协 调 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 5 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 纪 3、本人遵守工作纪律 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 日 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 八 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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KPI设计工具-平衡评分卡与SCOR模型
KPI 设计工具 平衡评分卡与 SCOR 模型 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 • “ 如果你不能衡量它，你就不能管理它” • “ 如果你能衡量它，你就能改进它” • KPI 是衡量的基础 版权所有 KPI 与经营管理 • KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 • KPI 是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 • KPI 是 衡 量 公 司 及 各 责任中心、各部门、 人员绩效的关键指标 体系。但它首先是为 实现经营目标而设定 的战略管理指标体系 管理控制平台 版权所有 KPI 的作用 • 70-80 ％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而 在于战略的实施管理 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2004 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 2004 年 版权所有 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 高效 没有形成 合力 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 财务指标是最直接、基本的企业管理指标 • 财务指标可以分为几个大类，例如： – 收益性指标：利润、利润率 – 安全性指标：负债率 – 流动性指标：流动比率、速动比率 – 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 – 成长性指标：（销售收入、净利润、 EBITDA ） 增长率 版权所有 对应要素 财务指标的源头是投资报酬率 投资报酬率 净利润 股东权益 = 净利润 销售总额 = 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 （权益乘数） 版权所有 什么是企业常用的指标 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 平衡记分卡提出的背景 • 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – – – – – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力 做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与 管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满 足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有 机融合，缺乏战略管理功能 版权所有 平衡记分卡 概述与定义 • 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由哈 佛大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总裁 戴维 ·P· 诺顿设计的。 • 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成 功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审 核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的 方法。 • 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标 和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流 程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指 标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 版权所有 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 版权所有 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 版权所有 愿景及 目标 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 版权所有 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 版权所有 计划 指标 计划 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展 版权所有 ( + ) 正面影响 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去 的、滞后的） 短期指标和长期指标 版权所有 财务指标与非财务指标的平衡 非财务指标 财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 版权所有 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 版权所有 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 版权所有 短期指标与长期指标之间的平衡 长期指标 短期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 版权所有 BSC 的方面诠释 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 版权所有 BSC 的指标举例 衡量组织的财务目标 销售创新性业务 提高股东收益 销售收入增长 提高利润率 战略目标 业绩目标 F1 资本收益–保持在同行业的前 25% F1 资本收益率达到 15% F2 销售收入–保持稳定的增长速度 F2 销售收入增长达到 15% F3 新产品 / 业务–通过不断推出创新性 F3 未来 5 个月中推出的新产品的销售收 入达到总销售收入的 35% 以上 的新产品在产业中保持领先 F4 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚 的公司之一 F4 利润率达到 13% 版权所有 BSC 的指标举例 反映组织内部流程效率 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 识别 市场 创造产品 和服务 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 服务客户 END TO END • • • • • • 新业务 / 服务占营业 • 收入的比率？ 新产品上市速度（ TTM ）？• 新业务效率（贡献率）？ • 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 版权所有 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） BSC 的指标举例 反映组织及内部流程效率 投放新业务 / 产品 （改善旧业务） 开发创新性产品 缩短开发周期 低成本结构 供应商合作 战略目标 降低单位成本 提高渠道效率 5% 的预算差异 业绩目标 I1 低成本结构–持续降低单位成本并提高预 算控制水平 I2 推出新业务产品–以比竞争对手更低的费 用和更快的速度开发新市场和新产品 I1.1 单位成本降低到 XX 元 ( 包括仓储费 用、材料成本、质量成本、和办公费用 等等 ) I1.2 部门预算执行差异在 5% 以内 I2.1 进入测试阶段的新业务 / 产品数量达到 N个 I2.2 将新业务 / 产品开发周期缩减到 Y 个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提 高到 N 家 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 供应链运作参考 - 模型 (SCOR) SCOR ： Supply Chain Operation Reference （供应链 运 作 参考 - 模型 ) 是由一个独立的、非盈利的组织 --- 供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。 供应链协会（ SCC ）成立于 1996 年，由 PRTM 和 AMR 两家 咨询公司组建，开始包括 69 个自愿参加的公司。协会成员 向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和 组织开放。 版权所有 SCOR 基于五个不同的管理流程 计划 计划 交付 退货 供应商的 供应商 采购 制造 退货 计划 交付 退货 供应商 采购 制造 退货 交付 退货 你的公司 / 部门 / 流程 内部或外部 采购 制造 退货 客户 内部或外部 版权所有 交付 采购 退货 退货 客户的 客户 流程定义 SCOR 基于五个核心管理流程 计划 采购 制造 交付 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： • 平衡整合的需 求，制订最佳 满足采购、生 产和交付要求 的行动程序； • 采购物料和服 务（获取资源 ）以满足计划 的和实际的需 要； • 生产产品以满 足计划的和实 际的需要； • 提供产成品以 满足计划的和 实际的需要。 典型地包括订 单管理、运输 管理、分销管 理等； 退货 一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接收处理。 这些 流程延伸到发送后的用户支持 。 版权所有 采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（ Metrics ）（举 例） 面向客户 Metrics 面向内部 绩效属性 可靠性 响应性 灵活性 成本 交付绩效 发运速度 完美订单履行 资产 订单履行前置时间 供应链响应时间 产品灵活性 供应链管理成本 成品销售成本 退货处理成本 现金 - 到 - 现金循环时间 供应库存周转天数 资金周转次数 版权所有 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 一、遵循自上而下分解的原则 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找 KPI ， 以及对公司一级策略（公司 KRA/KPI) 的支撑 版权所有 二、从流程要素设置 (SCOR) 版权所有 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 版权所有 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 举例：某家电企业的 KPI 分解结果 部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 市场份额 技术中心 产品线 国家级技术中心认证 市场份额 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 优秀专利 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次数 重点客户支持度 产品上市支持度 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端水平 销售政策水平 服务 个性化服务 培训时数及质量 用户服务满意度 人员与文化 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资与筹资 现金流 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 老产品改进（性能提升、成本降低） 老产品销售增长额 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 版权所有 应 用 KPI 的 要 点 • KPI 的建立过程是企业战略思考的过程 • KPI 最终表达的是企业各个层次的战略， KPI 就 是战略的语言，目标有效分解的工具 • 业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障 版权所有
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人力资源部岗位KPI组成表
人力资源部岗位 KPI 组成表 人力资源/行政部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 新员工招聘报告 半年 100 分 数量、时间、质量 20% 见表一 本岗位提交报告 招聘合适的员工以满足公司发 展的需要 员工培训报告 半年 100 分 培训费用、培训数 量、培训员工满意 25% 度 见表二 本岗位提交报告 培训员工各项技能以满足公司 发展的需要 人力资源制度建 半年 立与规范报告 100 分 公司所有人力资源 15% 制度 见表三 本岗位提交报告 规范并适应公司的发展需要 人员考核工作报 半年 告 100 分 有效完成 25% 见表四 本岗位提交报告 合理考核并激励员工发展 提出改进薪酬制度 15% 建议 见表五 本岗位提交报告 不断完善公司薪酬体系 公司薪酬工作报 半年 告 及时完成工作 100 分 人力资源部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 需要规范公司招聘流程，明确人力资源部职责 在规定的时间内招聘到满足各部门要求的员工（时间、员工数、员工质量） 按计划完成对公司员工培训工作，包括不超过预算费用、达到计划要求的培训天数、接受培训人 员的满意度 人力资源制度建立与规范 明确建立人力资源部各种政策，包括培训、考核、招聘等，根据公司发展不同阶段不断调整 组织考核工作 按时间完成各岗位的考核工作、公平地开展考核工作、不断清晰考核流程 组织开展公司薪酬工作 及时完成各月员工薪酬数量，加强业绩和责任的考核，对员工晋级及时提出建议 员工招聘各部门满意度 员工培训 软指标评分表 表一：人力资源部招聘工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部招聘工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 招聘工作是否按时完成 50% 招聘新员工数量是否符合要求 25% 招聘员工素质符合各部门要求 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：培训工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 培训费用是否在预算范围内 30% 培训天数是否达到要求 30% 培训工作员工满意度 40% 总计 100% 表三：人力资源制度规范报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源制度规范报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 发现问题是否及时 20% 解决方案是否可操作 20% 执行结果是否理想 30% 建议是否有效 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：人力资源部考核工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部考核工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 考核工作是否按时完成 30% 考核工作是否保持公平性 40% 考核流程是否明确清晰 30% 总计 100% 表五：人力资源部薪酬工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部薪酬工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 薪酬工作是否按时完成 30% 员工调级工作的及时性与合理性 50% 对完善公司薪酬体系的建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力 资源 部对 相关 每发生一次差 部门 员工 投宿 行政 确保日常行政工作不出 错扣 10 分 主管 工作 的数 量统 现差错 计 无差错 100 分 对固定资产管理、公司发文、 30% 安全工作中出现的差错 行政工作服务满 季度 意度 完全满意 100 分 各部门员工对行政部组织文 体活动、安排对内和对外会 40% 议会务、物业管理服务工作 是否满意 见表一 本岗位提交报告 了解各部门对行政工作 完成的满意程度 劳动纪律检查报 季度 告的次数 3 次/月 每月组织按排 3 资劳动纪律 15% 检查 每少一次扣 本岗位提交报告 30 分 按时进行劳动纪律检查 100 分 认真对待劳动纪律检查工 作，对检查工作中出现的问 15% 题极时处理并积极提出改进 建议 见表二 对劳动纪律中发现的问 题及时处理 行政工作差错率 季度 劳动纪律的检查 季度 报告 本岗位提交报告 软指标评分表 表一：行政工作季度报告评分表（行政总监填写） 请针对行政主管提交的行政工作季度报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 文体活动组织 30% 会议会务安排 40% 物业管理 30% 总计 100% 得分 加权得分 表二：劳动纪律执行情况报告评分表（行政总监填写） 请针对行政主管提交的劳动纪律执行情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 劳动纪律执行次数 25% 劳动纪律执行力度 40% 劳动纪律建议 35% 总计 100% 得分 加权得分 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 打假工作报告（日常、 大案要案） 软指标 季 100 分 50% 报告打分 总监打分 确保打假工作及时进 行 行政工作差错率 以上级认定的 差错为准 季 100 分 15% 投诉及领导抽查 所属岗位累计两次 一次 每次扣 10 分 确保公司日常行政工 作的准确完成 组织活动报告 以直接上级判 断为准 季 100 分 35% 报告打分 上级打分 提高公司组织活动的 满意度 软指标评分表 表一：季度打假工作报告评分表（由人力资源部经写） 请针对打假法务提交的打假工作报告从以下四方面评分 KPI 指标 打假工作报告（日常、 大案要案） 权重 及时性 10% 全面性 30% 执行效果 30% 客观性 30% 汇总 100% 得分 加权得分 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表 打假工作报告（日常、 KPI 大案要案） KPI 说明 软指标 行政工作差错率 以上级认定的 差错为准 季 100 分 工作日志检查 以直接上级判 断为准 季 100 分 周期 季 考核标准 100 分 权重 50% 数据来源 报告打分 计算方法 总监打分 考核目的 确保打假工作及时进行 40% 投诉及领导抽查 A≤2 100 分 行政 10 分 安全 20 分 确保公司日常行政工作的准确完成 10% 报告打分 上级打分 提高公司组织活动的满意度 附注：A 为差错次数 表一：季度打假工作报告评分表（由人力资源部经理写） 请针对打假法务提交的打假工作报告从以下四方面评分 KPI 指标 打假工作报告（日常、 大案要案） 权重 及时性 10% 全面性 30% 执行效果 30% 软指标评分表 得分 加权得分 客观性 30% 汇总 100% 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表 KPI 工资差错次数 考核周期 人员档案管理 KPI 说明 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 0 以公司财务 部、人力资源 30% 部经理认定为 准 出现一次差错，减少 10 分 出现 3 次差错，为 0 =3 次 以公司人力资 源部经理收集 25% 的差错次数为 准 差错次数每增加 1 次，减少 5 人力资源部 保证员工 福利 工作开展 顺 分 经理工作记录 利 差错次数达到 5 次，分数为 0 季度 完整 以人力资源部 经理收集到的 20% 差错次数为准 差错 次数 每 增 加 1 次， 减 少 人力资源部经 保证开发中心 行政 后勤 管 10 分 理工作记录 理工作顺利进行 差错次数达到 5 次，分数为 0 季度 完整 部门经理和其 10% 他人员抽查 抽查结果完整，100 分 每出现 1 份，扣 5 分 人力资源部经 保证人员基本资料的完整 理工作记录 有建设性 软指标 见软指标附表 人力资源部经 协助 部门经理分析人员 状 理 况分析 季度 员工福利差错 季度 次数 劳动合同 考核标准 人员状况分析报 季度 告 15% 由公司财务 部、人力资源 保证公司工资按时准确发 经理提供帐目 放 表单 薪资福利专员软指标评分表 表一：人员状况分析报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对薪资福利专员上报的公司人员分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 报告上交的及时性（下季度 3 日前） 15% 人员基本状况、流动情况统计（数字、图表） 20% 人员情况分析 50% 提出建设性意见 20% 总计 100% 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表 KPI 考核周期 行政物业管理 季度 差错次数 公章管理不安 季度 全次数 公司公文管理 季度 差错次数 公司行政文档 季度 资料管理 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 0 以公司财务部、 40% 经理认定为准 出现一次差错，减少 10 分 0 人力资源部经 理 收 集 信 息 为 20% 准 差错次数每增加 1 次，减少 20 分 人力资源部经 理 收 集 信 息 为 20% 准 差错次数每增加 1 次，减少 10 分 =3 次 完备 部门经理收集 20% 到的情况为准 出现 3 次差错，为 0 差错次数达到 3 次，分数为 0 差错次数达到 3 次，分数为 0 抽查完备，为 100 分 误差每增加 1 次，减 10 分 差错次数达 3 次，0 分 信息来源 考核目的 部门经理的 保证公司行政工作开展顺利 工作记录 部门经理 保证公司公章安全使用 的工作记录 部门经理 保证公司发文系统完善 的工作记录 部门经理的 保证行政文件完整 工作记录 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 招聘定期总结报告 软指标 季 100 分 10% 报告打分 见附表 提高招聘质量 职位说明书修改的及时 性 以部门经理布置 的时限为准 季 100 分 10% 经理工作记录 经理打分 职位说明书的及时修改 人员配置的合理性报告 软指标报告 季 100 分 20% 报告打分 经理打分 人员在公司内部的合理配置 KPI 考核的组织 考核总结报告 季 100 分 60% 报告打分 见附表 KPI 考核的组织的高效 软指标评分表 表一：季度招聘定期报告评分表（由人力资源部经理填写） 请针对人力资源专员提交的度招聘定期报告从以下四方面评分 软指标 招聘定期报告 评分项目 权重 报告提交的及时性 10% 招聘人员的基本要 素分析 30% 对发现问题的总结 30% 对改进建议的提出 30% 总计 100% 表二：季度招聘定期报告评分表（由人力资源部经理填写） 请针对人力资源专员提交的季度招聘定期报告从以下四方面评分 KPI 考核的组织 报告提交的及时性 10% KPI 的调整情况 30% 各部门的组织情况 30% 加权得分 最终结果汇总 30% 总计 100% 表三：季度人员配置的合理性报告评分表（由人力资源部经理填写） 请针对人力资源专员提交的人员配置的合理性报告从以下四方面评分 人员配置的合理性报告 及时性 10% 发现问题 40% 改进建议 50% 汇总 30% 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表 KPI 招聘定期总结报告 KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 软指标 季 100 分 20% 报告打分 见附表 提高招聘质量 A≤3 100 分 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0 分 保证录用员工的质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时 转正 季 100 分 5% 转正人数统计 与试用期人数 对比 面试流程组织 以相关部门投诉 为准 季 100 分 10% 经理工作记录 经理打分 保证流程顺畅合理 职位说明书修改的及时 性 以部门经理布置 的时限为准 季 100 分 15% 经理工作记录 经理打分 职位说明书的及时修改 人员配置合理性的报告 软指标 季 100 分 20% 考核总结报告 季 100 分 30% 报告打分 见附表 KPI 考核的组织的高效 KPI 考核的组织 软指标评分表 表一：招聘定期报告评分表（由人力资源经理填写） 请针对人力资源专员提交的招聘定期报告从以下三方面评分 软指标 评分项目 招聘定期报告 权重 报告提交的及时性 10% 招聘人员的基本要 素分析 30% 对发现问题的总结 30% 对改进建议的提出 30% 汇总 100% 加权得分 表二：KPI 考核的组织告评分表（由人力资源经理填写） 请针对人力资源专员提交的 KPI 考核的组织报告从以下三方面评分 KPI 考核的组织 报告提交的及时性 10% KPI 的调整情况 30% 各部门的组织情况 30% 最终结果汇总 30% 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 培训计划书 季度 100 分 季度 100 分 培训制度制定 季度 与完善 100 分 培训内外部资 季度 源建立 100 分 培训档案的整 季度 理 100 分 培训实施报告 包括年度计划、季 度计划和具体培训 项目计划等 是具体培训项目的 总结包括整体回 顾、评估分数等 根据实际需要逐步 制定培训制度并不 断完善 内部：培养内部讲 师 外部：寻找优秀 的、符合公司需要 的培训咨询公司合 作并建立良好关系 建立、整理员工培 训档案 30% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证公司人力资源规划有计划、分 告 阶段地得到落实、实施 30% 见软指标评分表 本岗位提交报告 确保培训工作的有效实施，并作为 下一步工作的借鉴 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 促进培训的制度化 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 寻找、培养内外部资源，做好培训 的前提工作 10% 见软指标评分表 本岗位提交报告 作为培训、及员工职业生涯发展的 依据 表一：培训计划评分表（人力资源部经理填写） 培训专员软指标评分表 请针对培训专员提交的培训计划综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划制定的及时性 10% 计划的完整性 30% 计划的合理性（适合、可操作） 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：培训实施报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训情况的总体回顾 40% 培训效果分析 40% 对下一步工作的借鉴、建议 20% 总计 100% 表三：培训制度制定、完善情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训制度制定、完善情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训制度的可行性 40% 培训制度执行跟进情况 40% 改进建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 表四：培训内外部资源建立情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训内外部资源建立情况报告报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内部资源情况 40% 外部资源情况 40% 建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表五：培训档案建立、整理情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训档案建立、整理情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训档案相关表格的制定 40% 培训档案的建立 30% 培训档案的更新 30% 总计 100% 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 指在服务过程 中出现的服务 质量的投诉 季 0 20% 经理工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0 分 提高服务质量 车辆安全事故次数 季 0 30% 工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0 分 保证出车的安全性 车辆日常保养日志 季 100 20% 日志 上级打分 做好车辆的日常维护 费用控制差错次数 季 0 30% 总监确认 一次 0 分 费用的合理控制 服务投诉 计算方法 考核目的 人力资源/行政部司机 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 服务投诉 指在服务过程 中出现的服务 质量的投诉 季 0 20% 班长记录 车辆安全事故次数 季 0 50% 班长记录 一次扣 30 分 二次 50 分 三次 0 分 确保出车的安全 车辆日常保养 季 100 分 30% 工作日志 班长打分 做好车辆的日常维护 三次 扣 30 分 四次 50 分 三次 0 分 考核目的 提高服务质量 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表 KPI KPI KPI 说明 KPI 说明 周期 周期 考核标准 考核标准 权重 权重 数据来源 数据来源 领导根据每 季度工作情 况做出判断 以经理的综合 前台工作流程管理 及时性 30%、 评定为准 阶段性 每季领导根 项目的 准确性 30%、 据项目的完 完成满 成情况衡量 意度 效果评价 40% 季 季 0 0 90% 30% 经理记录 领导确认 八次 扣 30 分 五次 扣 30 九次 50 分 分 六次 050 三次 分分 七次 0分 提高服务质量 服务质量的提高 季 100 50% 经理记录 经理打分 工作效率的提高 季 100 分 30% 领导打分 领导打分 项目的圆满完成 日常管理差错次数 外出的部门 及时沟通 季 0分 10% 经理工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0分 外出的及时沟通 相关部门协调的投诉情况 工作的及时 沟通 0 30% 人力资源部经 理工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0分 相关部门的及时沟通 差错率及投诉次数 服务工作质量差错次数 计算方法 计算方法 考核目的 考核目的 财务部岗位 KPI 组成表 财务经理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 一般差错 半年 次数 客户投诉 半年 次数 考核标准 KPI 说明 权重 12 次/年 见 KPI 说明表 30% 0 财务总监一级接到客 户 投 诉 的 数 量 , 见 附 25% 表 计算方式 信息来源 考核目的 100-（A-3）*6 季度 100-（A-12）*6 年度 总监抽检 避免差错, 提高工作质量 记录 100-A*20 特殊记录 及 处 理 意 提高工作质量 见 部门成本 提高部门管理水平 中心报表 财务术语 15% 200 A85% = { 100-（A-1）*2000/3 0 A115% 半 年 合 理 化 建 （年度 4 次/年 议数量 指标分 解） 见 KPI 说明表 15% 100- (1-A)*15 季度 100-（4-A）*15 年度 总监确认 加强公司财务管理与控制 融资计划 年度 完成率 100% 财务术语 8% 100-(1-A)*50 财务报表 更好地完成公司融资工作 融资费用 年度 率 B(百分数) 财务术语 7% 100-(A-B)*10000 财务部总 降低融资成本,减少资金无效占用 监确认 部门费用 半年 完成率 100% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划中规定的标准。 财务经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 客户投诉次数 财务总监一个月至少抽检 3 个环节，特大差错=10 次一般差错，重大差错=5 次一般差错，特大差错包 括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等，重大 差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以 下）的行为。一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报 告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。 由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、职能部门、部门内员工、关系单位的投诉行为，兼顾总 监意见 合理化建议 合理化建议是指能够提高公司经营业绩、部门经营效率的建议 一般差错次数 财务部财务分析师 KPI 组成表 KPI 考核周期 编制公司年报 年度 质量 KPI 说明 考核标准 80% 略 权重 50% 计算方式 软指标评分表 信息来源 财务部 公司年报 考核目的 真实、公允向外部发布和披露信息 财务部 现状分析 季度 日常问题的监 季度 控和解决 80% 略 30% 软指标评分表 100% 略 20% 软指标评分表 月 财 务 分 随时监控公司的运作是否健康 析报告 财务总监 加强公司的控制，保证问题的及时解决 工作记录 财务部财务分析师软指标评分表 表一：编制公司年报评分表（财务总监填写） 请针对财务分析师编制的年报综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告及时提出 20% 报告内容的全面性 30% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：现状分析评分表（财务经理填写） 请针对财务分析师提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现状分析的及时性 20% 分析报告数据的准确性 40% 分析报告的指导性 40% 总计 100% 表三：日常问题的监控和解决评分表（财务经理填写） 请针对财务分析师提对日常问题的跟踪综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 日常问题的解决进度 40% 日常问题的解决结果 60% 总计 100% 财务部成本会计 KPI 组成表 KPI 成本分析报告 合理化建议 考核周期 半年 季度 材料价格的合 季度 理性 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 100 分 指根据成本 核算结果作 40% 出的分析报 告 软指标评分表 100 分 指对降低成 本或改善流 30% 程有直接帮 助的建议 软指标评分表 100 分 指的是采购 部材料采购 30% 价格的合理 性 信息来源 考核目的 成 本 会 计 加强公司成本的控制，保证问题的及时 工作报告 解决 财务总监 工作记录 促进成本管理工作更有效地开展 成本会计 软指标评分表 材 料 价 格 加强材料价格监控 列表 成本会计软指标评分表 表一：成本分析报告评分表（财务经理填写） 请针对成本会计编制的成本分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告提交的及时性 20% 报告内容的全面性 30% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 表二：合理化建议评分表（财务经理填写） 请针对成本会计提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 合理化建议的频度 20% 合理化建议的有效性 40% 合理化建议的创新性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表三：材料价格的合理性评分表（财务经理填写） 请针对成本会计监督下的材料价格合理性综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 抽检材料的代表性 40% 价格与市场价的比较 60% 总计 100% 财务部核算组组长 KPI 组成表 KPI 考核 周期 日常核算组织 工作及时、准确 季度 完成 税项工作的及 季度 时、准确完成 日 常 帐 务 处 理 固定资 正确 产核算 管理、 季度 正确 盘 点 的 正 确 档案保管完整、 季度 及时 考核标准 KPI 说明 及时：月度在 3 日之前；年度 25% 在 次 年 1 月 15 及时：体现在各个 日之前 核算岗位的结帐工 作的及时性上 错误：非原则性 准确：错误次 25% 数为 0 达到税务要求 该工作的进行完全 按照税务要求进行 权重 计算方式 信息来源 考核目的 部门经理日常 SAP 系统检查 保证核算工作 的及时、准确 进行 延迟 1 天 得 80 分 延迟 2 天 得 60 分 延迟 2 天以上 得 0 分 50% 错误 0 次 得 100 分 错误≤2 次 得 90 分 错误≤3 次 得 60 分 错误3 次 得 0 分 20% 达到要求得 100 分 达不到要求得 0 分 税务局罚款反映 保证税务工作的 顺利进行 出错次数：0 次 W=出错次数 管理、盘点的正确是 软指标 10% W=0 100 分 0W≤1 90 分 1 W≤2 60 分 W2 0分 SAP 系统 保证固定资产核 算准确 100 分 根据盘点报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交盘点 保证固定资产核 报告 算准确 100 分 每季度末提交档案 清 册 ， 由 部 门 经 理 10% 抽查并打分 见软指标评分表 本岗位每季度末 提交档案清册 保证档案的完 整、安全 软指标评分表 表一：盘点报告评分表（财务经理填写） 请针对核算组组长提交的盘点报告从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 正确性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：档案清册抽查情况评分表（财务经理填写） 请根据档案清册抽查情况从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 及时性 50% 总计 100% 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表 KPI 考核 周期 正确的保管与开 具 发票业务 季度 邮寄的及时性 与经销商定期对帐工作的及 季度 时完成 应收款分析 季度 考核标准 KPI 说明 权重 出错率=错误数/ 30 每月出错率为零 当月所有发票数 % 错误指非原则性 错误，虚开、假 15、25 日开具的发 报等原则性错误 票在月底前、月底 除外 20 开具的发票在次月 % 5 日前必须寄出 每季度第一个月前 如遇法定节假日 15 天内发出对帐通 20% 则期限顺延 知单 每季提交分析报 100 分 告，从帐期、额 10% 度方面分析 报税资料准备工作的及时、准 季度 确完成 100 分 遇节假日根据税 10% 务通知顺延 应收款日常帐务处理的及时 季度 完成 月底前当月应出完 的凭证未及时出完 财务术语 的不多于 2 笔 10% 计算方式 增殖税票 W=0 100 分 0W≤1% 90 分 1%W≤2% 80 分 2%W≤3% 60 分 W3% 0分 50 % 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 信息来源 考核目的 核算组长日 常抽查及月 报表 保证发票 业务 的及时、准确 处理 邮寄记录 每延迟 1 天，扣 10 分 延迟 5 天以上，得 0 分 发出记录、 保持经销商帐 回执记录 务清楚 见软指标评分表 本岗位提交 控制应收款情 季度分析报 况 告 核算组组长根据达到标准情 况给其打分。及时：每月 6 日 税务会计 前完成准确：无差错 具体见软指标评分表 保证报税 工作 的顺利进行 N≤2 N=3 N=4 N≥5 更好 地完成公 司融资工作 100 分 80 分 60 分 0分 财务报表 备注：计算方式中 W 表示出错率，N 表示未及时完成的业务笔数。 财务部销售和应收款会计软指标评分表 表一：应收款分析报告评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计提交的季度分析报告综合以下两个方面评分 考评项目 权重 分析的正确性 50% 分析的全面性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：报税资料准备工作评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计报税资料准备工作情况评分 考评项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表 KPI 周期 及 狐步公司原 时 材料、成品采 购及原始单 据整理和邮 准 寄 确 季度 及 时 狐步公司成 品销售、北体 公司成品采 购工作的完 准 成 确 及 北体进项税 时 金抵扣发票 准 的整理 确 季度 季度 考核标准 KPI 说 权重 明 收到有效单据后要 及时处理。当月供应 40% 商提供的票据当月 不包括 处理完毕 发票与 入仓不 一致的 单据 每月出错次数 W=0 10% 包括销 月末结帐日前狐步 售 x、采 库存帐面数量为零 购y两 个 环 节，都 从 及 每月出错次数 W=0 时、准 确方面 考核 如遇假 每月 6 日前 日按税 务要求 每月出错次数 W=0 顺延 计算方式 及时完成 不及时 50% W=0 0 W≤2 2W≤3 W3 100 分 0分 100 分 90 分 60 分 0分 信息来源 考核目的 组长抽查 保证狐步公司采购等工作及时、 准确完成 SAP 系 统 记 录 20% 30% T=50%x+50%y SAP 系 统 记 X、Y 的具体得分见附 保证狐步销售的及时、准确完成 录 表 5% 及时完成 100 分 不及时 0分 W=0 100 分 W0 0分 10% 3% 2% SAP 系 统 记 录 保证税务发票工作的顺利进行 增殖税开票 机记录 应付款分析报表和 季度 北体存货状况表 100 分 反映应 付帐款 中存在 15% 的问题 及存货 状况 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 反映应付帐款中存在的问题及 报表 存货状况 软指标评分表 表一：应收款分析报表、北体存货状况表评分表（核算组组长填写） 请针对财务部存货会计（狐步）提交的分析报表、存货状况表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 准确性 50% 全面性 50% 总计 100% 附表一：狐步公司成品销售情况 X 得分表 狐步公司成品销售情况 权重 及时性 2/3*100% 准确性 1/3*100% 总计 100% 得分 加权得分 计算方法 及时完成 100 分 不及时完成 0分 W=0 100 分 0 W≤2 90 分 2W≤3 60 分 W3 0分 得分 加权得分 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表 KPI 健服成品、 辅料采购 健服成品的 销售 KPI 说明 及时性 50% 月末结帐日健 服库存帐面数 量为零 准确性 50% 季度月底前 负责健服对北体应收帐 次 出 上季度对帐 款的对帐工作及时 结果 北体推广类 产品的采购 核算 及时性 50% 准确性 50% 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 季 100 50% SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购帐目的准确及时 见附表 准确性 50% 及时性 50% 周期 不为零得 0 分 季 100 20% SAP 系统 季 100 10% 组长记录 见附表 100 季 延误 1 天 0 分 确保销售帐目的准确及时 及时完成对帐 组长记录 20% 100 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购核算的及时准确完成 KPI 说明表 KPI 指标 健服成品、辅料的采购 KPI 具体内容 说明 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 KPI 周期 考核标准 权重 数据来源 及时性 40% 符合条件的当 北体推广类产品的采购核算 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 日完成 组长根据销售 信用控制 季 100 分 60% 代表反馈记录 准确性 60% 对经销商信用 额度的把握 普通发票 的开具及 邮寄 及时性 见附表 季 100 分 30% 不影响结帐工 作 季 100 分 10% 准确性 应收帐款清帐工作的及 时完成 财务部信用控制 KPI 组成表 计算方法 出现一次延误得 0 分 月≤3 次 90 分 3 次-5 次 60 分 次 0 分 延误一天 90 分 延误 1-2 天 60 分 2 天以上 0 分 组长工作记录 及经销商反馈 月 4 次内 90 分 4-6 次 60 分 次 0 分 SAP 记录 出现 1 次 0 分 考核目的 控制风险 及时准确的为经销商开具邮寄发票 保证结帐工作的顺利进行 KPI 说明表 KPI 指标 发票的开具及邮寄 具体内容 15、25 的出货单发票开具月底完成，月底出货单发票开具次月 6 日前完成，遇假日顺延或税务通知为准 15、25 开具的发票月底寄出，月底开具的发票次月 10 日前寄出 财务部资金管理组长 KPI 组成表 KPI 周期 资金计划执行及时、准确 季度 及时 融资资料准 备、手续的及 时、准确完成 季度 准确 频度 银行出纳、现 金出纳工作检 季度 查 出 现 问 题 的 解 决 期间分析报表 季度 考核标准 100 分 KPI 说明 权重 通过对及时、准 确的投诉来考 40% 核，包括内外部 投诉 金融机构要求 之日起 10 日内 10% 及时性的要求指 提交 的是通常情况 准确：全面、真 实 投诉 1 次 10% 银行出纳：至 少每月 1 次 14% 现 金 出 纳 ： 至 由组长检查并在 少每周 1 次 核对记录上记录 意见，经理抽查 至 多 半 个 月 内 情况 6% 解决发现的问 题 100 分 包括月度现金预 测表、融资分 20% 析、资金使用、 月末税金预测 计算方式 见软指标评分表 20% 20% 信息来源 经 理 投 诉 记 保证资金执行计划的 录 顺利完成 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 银行反馈 投诉 1 次 100 分 2次 80 分 3 次 60 分 4 次及以上 0分 未按要求检查出现 0 次 100 分 60 分 2 次及以上 0 分 出纳的工作 核对记录 达到要求 100 分 未达到要求 0分 见软指标评分表 考核目的 保证融资工作的顺利 进行 保证资金组工作的顺 利进行 本 岗 位 提 交 控制公司月度资金情 报表 况 表一：资金计划完成情况评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长资金计划完成情况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 对及时性投诉情况 70% 对准确性投诉情况 30% 总计 100% 软指标评分表 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：期间分析报表评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长提交的期间分析报表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 60% 全面性 40% 总计 100% 财务部现金出纳 KPI 组成表 KPI 周期 现金收付业务的准确 季度 完成 及 时 银行凭证的录 入 季度 准 确 回款登记与核对 季度 个人往来帐清理工 季度 作 考核标准 KPI 说明 权重 信息来源 每月投诉 0 次 100 分 1次 90 分 2次 80 分 3次 60 分 4 次及以上 0 分 由于非原则性错 投诉次数每 误造成的投诉， 30% 月为 0 影响重大的原则 性错误除外 大额汇出当 日录入；其 银行凭证包括： 20% 余次日下班 电汇汇出、电汇 前录入 回单、进帐单等 计算方式 及时完成 资 金 组 长 的 保证现金收付的及时、准确 投诉记录 完成 100 分 未及时完成 30% 考核目的 0分 100 分 80 分 60 分 0分 销售代表、 客 户 投 诉 至 保证银行业务顺利进行 组长处 非原则性错误的 每 月 投 诉 投诉 10% 次数为 1 次 投诉 0 次 2次 3 次 4 次及以上 100 分 回款指的是公司 20% 内部系统的 见软指标评分表 100 分 组长对人员、金 10% 额的准确性抽查 本岗位提交 组长对其每月提交的统计 《 个 人 欠 款 控制个人帐户欠款情况 表准确性抽查情况打分 统计表》 本岗位每周 提 交 《 回 款 保证公司内回款准确、及时 统计表》 财务安全性 季度 包括库存现金帐 达 到 安 全 实相符、银行预 10% 要求 留鉴印、各类单 据的安全保管 组长不定期检查 安全 任何遗失 100 分 0分 组长抽查情 保证财务的安全性 况记录 软指标评分表 表一：《回款统计表》评分表（资金管理组组长填写） 请针对财务部现金出纳提交的回款统计表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 得分 加权得分 财务部银行出纳 KPI 组成表 财务部管理会计 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 KPI KPI 说明 周期 考核标准 以组长认可的 银行收、付款业务（准确性） 季 有效投诉为准 时间性 60% 100 天 主数 组长根据有关 据维 见附表 季 报销审核 50% 及时性、态度方 护 准确性 40% 100 分 面投诉打分 现金业务 季 以组长确认的 计划预算 制证 软指标 季 100 分 50% 有效投诉为准 公司内控制度修改方案 工资审核、制表 软指标 以员工投诉为 季 准 包括流程框架 SAP 培训 季 及应用培训 保险费审核的准确性 考核标准 权重 100 分 30% 100 分 20%分 100 100 分 季 30% 100 分 季 20% 100 分 权重 数据来源 计算方法 考核目的 涉及外部付款的出 数据来源 计算方法 考核目的 现一次错误得 0 分 组长工作记 收付款的准确完 20% 录 成 内部错误分数计算 延误 1 天 60 分 参考“制证” 延误 2 天以上 0 分 经理工作记录 保证主数据的准确及时录入 组长打分 W 组长工作记 现金业务的准确 20% 月 1 次 100 分 录 完成 分 经理工作记录 经理打分 2 次 80保证预算、计划的合理执行 3 次 60 分 4次0分 用户反馈 员工投诉经理打分 投诉一次 80 分 理顺工作流程 确保工资的准确 20% 二次 60 分 工作记录 发放 三次 0 分 90 分 用户反馈 经理打分 错误 1 次相关岗位熟练使用 SAP 系统 确保保险费的准 5% 员工投诉 2 次 60 分 确核算 3次0分 编制银行余额调节表 次月 10 日前完 成，休息日、节 假日顺延 季 100 分 20% 组长记录 10 日-15 日 60 分 超过 15 日 0 分 银行调节表的准 确及时完成 保管凭证、银行印鉴（北体结算、财 务专用章）、支票 安全性 季 100 分 15% 组长记录 遗失 1 次 0 分 保证工作的需要 附注： W 为经理就准确给定的分数 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容 时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 软指标评分表 表一：计划预算控制报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务部管理会计提交的 SAP 系统以及平时工作记录以下三方面评分 软指标评分项目 权重 预算控制的时间 30% 预算控制的准确性 30% 监控与分析的季度、月度 报表 40% 总计 得分 加权得分 财务部成本中心会计 KPI 组成表 及时性 60% 主数据维 护 KPI 准确性 40% 包括成本中心、 内部定单 KPI 说明 季 周期 100 分 考核标准 20% 权重 经理工作记录 数据来源 及时性 合同保管的安全性 50% 月底结 50% 帐、结算 及时性 准确性 费用的记 50% 录、分析 准确性 50% 无遗失 月底结帐日 季 100 分 10% 在月底结帐前完 造成重大影响的 成 为不准确 结帐后相关流程 发现的错误 季 100 分 季 经理根据每月报 表打分 季 报表的编 及时性 制 准确性 延误 1 天 60 分 延误 2 天以上 0 分 计算方法 经理打分 保证主数据的准确及时录入 考核目的 经理工作记录 出现一次遗失得 0分 超出结帐日 0 分 保证合同的安全保管 20% 经理工作记录 月底结帐的及时准确完成 100 分 30% 经理工作记录 一次 扣 200 分 延误一次得 分 二次 扣 40 分 出错率≤1%的 三次 得 0100 分分 1%——5%60 分 5%0 分 100 分 20% 经理工作记录 经理打分 报表的及时准确完成 确保结帐的及时准确完成 财务部成本中心会计 KPI 说明表 KPI 指标 KPI 主数据维护 具体内容 说明 周期 考核标准 数据来源 计算方法 KPI 时间性要求指在用户申请确认无误后 1权重 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 考核目的 企业内控制度的调整 软指标 季 100 分 25% 本岗位做出的 调整方案 经理打分 及时调整公司的内部控制制度 财务分析报告 软指标 季 100 分 30% 本岗位提交报 告 见附表 报告财务数据的及时提供支持决策 20% 事业部的有效 投诉 利润中心的操作维护 月底结帐 处理 季 100 分 及时性 50% 月底结帐前 保证利润中心的数据准确及时 耽误一次得 0 分 季 准确性 50% 一次 -5 分 二次 –20 分 三次 60 分 四次及以上 0 分 未造成重大事故 财务部内控与财务分析 KPI 组成表 100 分 25% 经理工作记录 错一次 得 80 分 错二次得 60 分 错三次及以上 0 分 保证月底结帐的及时准确完成 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务分析会计提交的财务分析报告从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 格式 10% 数据的准确性 30% 数据的有效性 30% 报告提交的及时性 30% 总计 100% 得分 加权得分 国际市场部岗位 KPI 组成表 国际市场部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 销售目标完成 半年 率 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 SAP《销售 报表》 完成销售，拓展市场 100% 完成销售计 35% 划的百分比 100-（B-A）*8 国贸部《独 家 代 理 协 拓展市场 议》 100-A*50 总监记录 签约客户数量 半年 B 签约客户指 的是签订独 25% 家代理合同 的客户 客户投诉次数 半年 0 投诉到上级 20% 经理的次数 半年（按 可控费用执行 半 年 分 100% 率 解） 除掉不可控 费 用 之 外 的 10% 费用 年度（按 应收帐款周转 季 度 核 B 次／年 次数 算） 销售回款 /应 10% 收帐款 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 A*100 提高服务质量 《公司年度 100（ A- 预算》 降低管理成本，提高管理技能 100%）*200 《部门费用 报表》 《现金流量 表》 100-（B-A）*50 提高资金使用率，严肃合同 《资产负债 表》 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表 附注：A 为实际完成数； KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 发货完成率 实发货数额/应发货 数额 季 100% 40% 部门记录 A×100 保证发货的按计划执行 客户投诉数 是否构成投诉以部 门经理的根据实际 情况做出判断 季 0 20% 经理工作记录 100-A×100 提高服务质量 应收货款完成率 实收货款/应收货款 季 100% 30% 部门记录及财 务部记录 A×100 按时结汇 统计报表 软指标（见附表） 季 见附表 10% SAP 系统及部 门记录 见附表 信息的及时沟通 软指标评分表 表一：季度统计报表评分表（由国际市场部经理填写） 请针对国际市场部出口流程控制提交的季度统计报表从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 统计表提交时间 30% 统计报表准确性 40% 统计报表完整性 30% 总计 得分 加权得分 100% 营销系统岗位 KPI 组成表 市场部经理 KPI 组成表 KPI 新产品经销率 考核 周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 新产品经销 率 Y=综合销 售量/综合生 产量*100% 权重 25% 计算方式 92%=Y 89%=Y92% 86%=Y89% 85%=Y86% 82%=Y85% 79%=Y82% Y79% 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 信息来源 考核目的 财务部 保证完成新产品的销售任务 保持新产品的合理库存 库存优化 半年 100 分 15% 品牌定位及市 场营销策略报 告 半年 100 分 营销总监打 分 40% 部门结构评估 报告 半年 100 分 营销总监打 分 20% 财务部 保持合理库存结构 见软指标评分表 本岗位提 交报告 提供市场营销策略的初步建议 见软指标评分表 本岗位提 交报告 分析部门运作的效果，提出对部 门结构的改革建议 市场部经理软指标评分表 表一：品牌定位及市场营销策略报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的品牌定位及市场营销策略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 表二：部门结构评估报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的部门结构评估报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 销售部经理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售计划完成 半年 率 100 分 1、销售回款完 成率=实际回款 金额/计划回款 金额 权重 50% 2、期货合同执 行率=实际完成 金额/期货合同 金额 权重 50% 市场拓展、网络 建 设 的 阶 段 报 半年 告 100 分 营销总监打分 15% 见软指标评分表 本 岗 位 提 1. 保证市场拓展的进展 交报告 2. 保证网络建设的合理性 区域零售状况 半年 总结报告 100 分 营销总监打分 25% 见软指标评分表 本 岗 位 提 分析大客户、零售终端的状况，发现 交报告 问题，提出建议 培训工作报告 100 分 营销总监打分 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 重视培训工作，保证业务人员业务技 交报告 能提升 半年 50% W=X*50%+Y*50% X 与 Y 的计算见附表 财 务 部 记 1. 保证完成销售回款任务 录 2. 保证一定的期货合同执行率 备注：X 为销售回款完成情况得分，Y 为期货合同执行率项目得分，W 为销售计划完成情况得分。 销售部经理软指标评分表 表一：市场拓展、网络建设的阶段报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的市场拓展及网络建设的阶段报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：区域零售状况分析报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的区域零售状况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表三：培训工作报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 得分 加权得分 加权得分 加权得分 总计 100% 表四：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 得 分X 110%=A 140 分 105%=A110% 120 分 100%=A105% 110 分 A=100% 100 分 95%=A100% 90 分 90%=A95% 70 分 A90% 0分 表五：期货合同执行率的评分标准 期货合同执行率 B=实际执行销售额/期货合同销售额*100% 销售回款完成率 B B=100% 140 分 95%=B100% 120 分 90%=B95% 100 分 85%=B90% 90 分 80%=B85% 70 分 B80% 0分 得 分Y 销售部营运助理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 完整 准确 数据支持报表 季度 权重 20% 数据支持报表 主要包括期货 合同执行情况 表、客户总发货 表、销售回款情 况表、上级临时 要求数据等 及时 20% 20% 部门协调投诉 季度 次数 100 分 销售部经理收 集各方反映 20% 各类汇总资料、 季度 文件 完整 销售部经理抽 查部门资料 20% 计算方式 报表完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0分 累计 出错次数=0 100 分 出错次数=1 90 分 出错次数=2 80 分 出错次数=3 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 80 分 2 个工作日 0分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 投诉次数=0 100 分 投诉次数=1，2 90 分 投诉次数=3，4 80 分 投诉次数=5 0分 资料完整 100 分 累计缺少 1-2 份 90 分 缺少 3-4 份 80 分 缺少 5 份 0分 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 保证信息数据支持工作准确及 交报表 时 销售部经 保证部门之间配合工作 理 本岗位提 保证各类资料保管完整 交报告 销售大区督导 KPI 组成表 KPI 考核 周期 销售计划 季度 完成率 考核 标准 100% KPI 说明 权重 1、销售回款完成率 X= 实际回款金额/计划回 款金额 权重 60% 2、销售应收款 完成 率 Y= 实 际 应 收 款 / 计 划应收款 权重 40% 店面规范 季度 达标率 =80% 销售大区督导提供可 抽查名单及其他店铺 的整改期限，拓展组 按照名单和整改期 限，组织进行随机抽 查 市场销售 季度 分析报告 100 分 销售部经理打分 信息 来源 计算方式 W=X*60%+Y*40% 50% 110%=W 140 分 105%=W110% 120 分 100%W105% 110 分 W=100% 100 分 95%=W100% 90 分 90%=W95% 85%=W90% 80%=W85% 60 分 W80% 0分 30% 1. 2. 3. 4. 5. 20% 见软指标评分表 80 70 分 分 抽检达标店数量/抽检样本数量 指标值达到 80%，为 100 分 指标值每增加 1%，增加 5 分 指标值每减少 1%，减少 5 分 指标值低于 70%，为 0 分 考核目的 财务部 3. 保证销售回款及应收款及时 回款记 4. 保证销售额稳中有升 录 3. 保证店面达到公司标准,维 店铺评 护品牌形象 估记录 4. 发现不合格店,督促其整改 或取消其经销资格 本岗位 分析现有市场、客户和经销网络 提交报 状况 告 备注：X 为销售回款完成率，Y 为销售应收款完成率，W 为销售计划完成率。 销售大区督导软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售大区督导代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 得分 市场分析 30% 销售情况分析 30% 问题及建议 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 销售代表 KPI 组成表 考核 标准 KPI 说明 100% 计划回款金额 由销售部指定 店面规范达标 季度 率 =80% 店面抽查由拓 展组组织进行 并记录 30% 市场销售分析 季度 报告 100 分 销售经理打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 分析现有市场、客户和经销网络状况 交报告 销售信息报告 100 分 大区督导打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 收集完整、准确的销售信息和数据 交报告 KPI 销售回款率 考核 周期 季度 季度 权重 40% 计算方式 1. 实际回款金额/计划回款金额 2. 指标值达到 100%，为 100 分 3. 指标每减少 5%，减少 10 分 4. 指标值低于 80%，为 0 分 1、 抽检达标店数量/抽检样本数 量 2、 指标值达到 80%，为 100 分 3、 指标值每增加 1%，增加 5 分 4、 指标值每减少 1%，减少 5 分 5、 指标值低于 70%，为 0 分 信息来源 考核目的 财 务 部 回 1、 保证销售回款及时 款记录 2、 保证销售额稳中有升 1、 保证店面达到公司标准,维护品牌 店铺评估 形象 记录 2、 发现不合格店,督促其整改或取消 其经销资格 销售代表软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 得分 现有客户状况分析 30% 市场分析 30% 网络分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 表二：销售信息报告评分表（销售经理填写） 请针对销售代表提交的销售信息报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 经销商销售额分析 30% 新开店情况分析 30% 经销商回款状况分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 KPI 考核周 期 网络现状分析 半年 报告 考核标准 100 分 KPI 说明 见附表 市场拓展实施 全年 情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考察，指标为 X=新店销售额/ 实际销售额 市场规范报告 100 分 销售部经理打 分 季度 权重 计算方式 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 分析网络 现状 中存在的 机会和威 交报告 胁，为公司决策提供支持 25% 见软指标评分表 50% 5.5%=X6.0% 140 分 5.3%=X5.5% 120 分 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 财务部 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 25% 见软指标评分表 保证市场拓展的进展 本岗位提 分析的状况，发现问题，提出建议 交报告 销售部市场拓展督导软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：市场规范报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的市场规范报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 KPI 考核周 期 网络现状分析 半年 报告 考核标准 100 分 KPI 说明 见附表 权重 20% 计算方式 见软指标评分表 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 分析网络现状中存在的机会和 交报告 威胁，为公司决策提供支持 市场拓展计划 全年 完成情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考 察 ， 指 标 为 60% X=新店销售额/ 实际销售额 市场分析总结 季度 报告 100 分 市场拓展督导 20% 打分 5.5%=X6.0% 5.3%=X5.5% 5.0%=X5.3% 4.8%=X5.0% 4.6%=X4.8% X4.6% 见软指标评分表 160 分 130 分 100 分 财务部 90 分 80 分 0分 保证市场拓展的进展 本 岗 位 提 分析的状况，发现问题，提出 交报告 建议 销售部市场拓展专员软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 1 日、7 月 1 日） 10% 总计 100% 表二：市场分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部客户管理专员 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 特许经营认证、 经 销 商 评 级 投 半年 诉数 没有投诉 销售大区督导 投诉客户认证 资料在客户管 理专员环节中 耽误的次数， 和销售大区督 导或 SAP 组投诉 经销商评级有 误次数 50% 投诉数=0 分 投诉数=1，2 分 投诉数=3 分 投诉数=4，5 分 投诉数5 分 100 90 以特许经营认证的制度规定为标准， 80 销 售 大 区 保证认证资料在客户管理专员处理及 督导 时；保证经销商评级工作的准确和及 60 时 0 相关制度更新 半年 情况 100 分 市场拓展督导 打分 30% 见软指标评分表 本 岗 位 提 根据国家有关规定，及时调整和更新 交 相关的制度规定 工作报告 100 分 市场拓展督导 打分 20% 见软指标评分表 本岗位提 全面分析工作状况 交报告 季度 销售部客户管理专员软指标评分表 表一：相关制度更新评分表（市场拓展督导填写） 请针对客户管理专员提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 10% 是否及时调整 20% 报告质量 70% 总计 100% 表二：工作报告评分表（市场拓展督导填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部档案管理专员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 客 户 档 案 的 整 季度 理情况 资料准确完 整 资料保密 客 理 手 理 性 户 相 续 及 管 关 办 季度 时 推 广 宣 传 品 配 季度 发 合 理 情况 主要指客户认 证、评级等资 料、客户档案 的完整及保密 情况 20% 20% 按照客户管理 客户事务处 规定的时间要 理及时 求，及时处理 问题 40% 配发及时， 软指标 合理 20% 档案资料完整 累计缺少 1-2 项 缺少 3-4 项 缺少 5 项 100 分 90 分 80 分 0分 市场拓展 督 导 抽 保证客户资料完整，给业务人员提供 查，并收 良好的资源服务 集业务人 员意见 投诉次数=0 100 分 投诉次数0 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 90 分 工作交接 2 个工作日 80 分 保证为客户提供及时的优质服务 记录 2 个工作日以上 0 分 （特殊情况报上级批准，最小 单位 0.5 工作日） 见软指标评分表 销售代表 保证推广类产品的及时合理发放 销售部档案管理专员软指标评分表 表一：推广宣传品配发合理性评分表（填写） 请针对提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 计划制定、统计及时性（每月 2 日） （宣传品计划包括价格、数量、 摆放要求等） 40% 配发合理性 30% 效果评估 30% 总计 100% 加权得分
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安达信KPI绩效指标体系方法(ppt_53)
目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 绩效管理方 案的设计 •初步拟定的关键绩效指标 •关键绩效指标特性测试 •确定参考部门的平衡分数卡 绩效管理方案 的细化 方案实施 •逐步分解平衡分数卡 •制定绩效管理的配套流程和 职责分配 绩效管理的文化和信息技术环境 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的特性测试样张 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的平衡性测试样张 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的相关性测试样张 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 例 示 我们的工作方法 -- 平衡分数卡 公司内部 ã2001 安达信公司版权所有 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部渠道 公开渠道 ã2001 安达信公司版权所有 • 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家 • 有针对性的调查 • 第三方研究 研究 • • • • 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的 影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 ã2001 安达信公司版权所有 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员 工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。 ã2001 安达信公司版权所有 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 策略 绩效评估 系统 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 关键绩效指标 绩效评估 决策支持 系统 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据采集 数据库 ( 客户中枢系统 ) 电子商务系统 交易中枢 系统 ã2001 安达信公司版权所有 知识管理系统 供应链 管理系统 客户关系 系统 企业资源规划系统 * 国泰君安绩效管理工作安排 部门绩效考核——工作安排 工作 阶段 部 门 绩 效 考 核 工作内容 计划持续 时间 工作成果 国泰君安项目小组的职责 培训及相关培训资料 配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 2天 公司层平衡分数卡初稿 提供建议 和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 3天 经确认的公司层平衡分数卡 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计表格 5天 相关表格 设计绩效管理相关表格 准备手册 5天 绩效管理手册 提供建议 交付及最终确认 4天 提供绩效管理体系的培训 1天 根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡 ã2001 安达信公司版权所有 - 接受交付品 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 ã2001 安达信公司版权所有 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 ã2001 安达信公司版权所有 * 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 ã2001 安达信公司版权所有 * 绩效管理循环 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 ã2001 安达信公司版权所有 确认绩效障碍 什么是我们的障碍？ • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的 行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时， 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修 订和企业发展中存在的问题作出相应调整 : 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (2) 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺 利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和 分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (3) 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通 渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩 效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (4) 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存 在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (5) 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励 和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施， 公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受 额外的假期，让员工拥有股权等。 ã2001 安达信公司版权所有 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采 用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源： Gartner Group Inc. 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生 的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 ã2001 安达信公司版权所有 充足的现金流量 高素质的队伍 * 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强 公司核心竞争力来增 加收入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 客户市场方面 客户关系管理 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 内部管理方面 业务流程重组 员工 / 学习方面 知识管理 企业竞争力的基础 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－财务方面 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司 盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在 1996 年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下， 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－客户市场方面 “ 我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行 整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流 程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。 我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold ，波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－内部营运方面 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？ 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要 性尤其突出 创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好 的服务 供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－人员与发展方面 “ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标 （如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企 业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在 组织中担任不同的角色 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 ã2001 安达信公司版权所有 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 ã2001 安达信公司版权所有 * 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 ã2001 安达信公司版权所有 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 ã2001 安达信公司版权所有 * 绩效指标的制定流程 平衡分数卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 保指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估指标 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其 工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中 各关键作业活动的实际状况 ，有助于控制流程的运作， 预测并防止问题的发生，需 要针对公司流程中存在的问 题与风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次 （组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 ã2001 安达信公司版权所有 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 * 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解 决方案的独到之处 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？ ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 ã2001 安达信公司版权所有 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 * 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量 避免一个体系中指标间矛盾 与冲突，及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A ã2001 安达信公司版权所有 指标 B * 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 确定目标值 — 目标值的定义 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值， 可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效评估的主要流程 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 上年年末 被评估部门 人力资源部 公司管理层 年中 年底 例 示 财务总部 年初 制定下一年 度财务预算 为制定目标 值提供依据 根据参考数 据，制定关 键绩效指标 目标值 组织各部门 设置下一年 度关键绩效 指标目标值 不通过 ã2001 安达信公司版权所有 汇总，提交 公司管理层 审阅 讨论 启动新一年 度部门绩效 管理工作 通过 组织进行月 度、季度等 关键绩效指 标的计算 提出调整目 标值的申请 和证明材料 提供相关数 据和报表， 配合绩效评 估工作 汇总数据， 并提交部门 修改目标值 的提案 汇总、计算 、制作平衡 分数卡 审阅部门提 出的目标值 修改方案， 并确认是否 修改 编制报告并 提交总裁办 公会等 根据绩效评 估结果分配 部门奖金 * 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效考评的职责分工 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 分工 部门 本部门原始 填制本部门 数据汇总 考核报告 提供考核 支持文件 数据复核 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 卡制作 资料归档 奖惩制 度制定 人力资源部 稽核审计部 其他部门 ã2001 安达信公司版权所有 *
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股份公司任务绩效指标库
Error: Reference source not found 目 录 第一章 高管人员关键业绩指标...................................6 总经理...........................................................6 常务副总经理.....................................................7 产品副总经理.....................................................8 工程副总经理.....................................................9 制造副总经理....................................................10 总经理助理（管理）..............................................11 总经理助理（资本运作）..........................................12 财务总监........................................................13 技术总监........................................................14 党总支副书记（工会主席）........................................15 第二章 钢铁事业部关键业绩指标................................16 部门指标........................................................16 总经理..........................................................17 营销副总经理....................................................18 工程副总经理....................................................19 技术总监........................................................20 专业技术总监....................................................21 工程部总经理....................................................22 销售部总经理....................................................23 办公室主任......................................................24 第三章 通用事业部关键业绩指标................................25 部门指标........................................................25 总经理..........................................................26 营销副总经理....................................................27 工程副总经理....................................................28 技术总监........................................................29 总经理助理......................................................30 第四章 产品事业部关键业绩指标................................31 部门指标........................................................31 总经理..........................................................32 副总经理........................................................33 各产品部经理....................................................34 销售部总经理....................................................35 办公室主任......................................................36 第五章 系统集成事业部关键业绩指标............................37 部门指标........................................................37 总经理..........................................................38 副总经理........................................................39 1 二级部门经理....................................................40 第六章 研发部关键业绩指标....................................41 部门指标........................................................41 总经理..........................................................42 副总经理........................................................43 研发总监........................................................44 信息中心主任....................................................45 办公室主任......................................................45 第七章 制造部关键业绩指标....................................46 部门指标........................................................46 总经理..........................................................47 副总经理........................................................48 设计监理........................................................49 生产监理........................................................50 设计中心主任....................................................51 制造中心主任....................................................52 测试中心主任....................................................53 办公室主任......................................................54 第八章 市场部关键业绩指标....................................55 部门指标........................................................55 总经理..........................................................56 销售总监........................................................57 销售部总经理....................................................58 第九章 企业管理部关键业绩指标................................59 部门指标........................................................59 总经理..........................................................60 副总经理........................................................61 企业规划室经理..................................................62 企业管理室经理..................................................63 质量管理室经理..................................................64 采购室经理......................................................65 第十章 财务部关键业绩指标....................................66 部门指标........................................................66 总经理..........................................................67 会计室经理......................................................67 成本核算室经理..................................................68 财务管理经理....................................................68 第十一章 人力资源部关键业绩指标................................69 部门指标........................................................69 总经理..........................................................70 薪酬管理经理....................................................71 人事管理经理....................................................72 第十二章 行政部关键业绩指标....................................73 2 部门指标........................................................73 总经理..........................................................74 副总经理........................................................75 行政后勤室经理..................................................76 办公室经理......................................................77 第十三章 审计监察部关键业绩指标................................78 部门指标........................................................78 总经理..........................................................79 法务室经理......................................................80 审计室经理......................................................80 附录：定性指标评分量表............................................81 干部培养量表....................................................81 员工满意度问卷..................................................81 战略评估问卷....................................................82 规范管理评估问卷................................................82 3 说明： 1． 以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以采用，也可以不采用 这些指标，还可以在使用时调整指标的定义、计分方式等属性； 2． 实际考核中一般选用 3 到 6 个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出 阶段性工作重点； 3． 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时 间、数值 4 个方面将自己的指标分解为下级的指标； 4． 公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变， 指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。 4 第一章 高管人员关键业绩指标 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 1 净资产收益率 2 净利润 同上 财务部报表 3 主营业务收入 同上 财务部报表 4 产品业务收入 战略性业务的发展状况，公 司总经理需要密切关注 同上 财务部报表 5 新领域收入 先由公司经理办公会确定新 领域的范围，再由财务部编 制相应统计公式 同上 财务部报表 6 子公司投资收益率 反映公司投资的效率 同上 财务部报表 干部培养 含义：对公司部门总经理级 干部的培养，形成干部梯队 和干部培养的文化，关注干 部的适岗情况及发展计划， 提供培训及发展机制，保障 高级干部的素质不断得到提 升 工作：督促高管对下一级总 经理有明确的发展计划并加 以落实 评分：依据人力资源部 提供的报告，由公司经 理办公会集体评分，以 5 分量表评分 考核评分：同上 人力资源部干部 评价报告及调查 8 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 同上 人力资源部员工 满意度调查结果 9 新基地建设 上级直接评价 范围：0-120 分 10 产业建设 上级直接评价 范围：0-120 分 11 安全生产 7 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 5 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 常务副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 从股东的角度衡量金自天正的整 1 净资产收益率 体经营业绩，是最综合、最重要的 指标 2）比目标值每提高5％， 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 财务部报表 得分； 4）其余按线性关系计算 2 净利润 同上 财务部报表 3 主营业务收入 同上 财务部报表 4 产品业务收入 同上 财务部报表 同上 财务部报表 5 新领域收入 先由公司经理办公会确定新领域 的范围，再由财务部编制相应统 计公式 6 新签合同额 公司整体 同上 市场营销部报表 7 回款率 公司整体 同上 财务部报表 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 8 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）≥目标值，得满分 9 品牌推广 目标市场受众对品牌认知度 2）＜目标值的 80%，不得 分 第三方调查 3）其余按线性关系计算 10 干部培养 考核评分：同上 人力资源部干部评 价报告及调查 员工满意度的高低是各项管理工 11 员工满意度 作是否得到员工认可的标志，也 是员工能否有足够的积极性的前 同上 人力资源部员工满 意度调查结果 提 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低5％， 12 关键人才流失率 关键人才流失率=关键人才流失 加10分，最高120分； 数量/关键人才总数 3）目标值的130％，不 得分； 4）其余按线性关系计算 13 安全生产 期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 6 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 人力资源部组织各 部门提供员工材 料，由经理办公会 确定公司关键人才 名单 企管部统计 产品副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 从股东的角度衡量金自天正的整 1 净资产收益率 体经营业绩，是最综合、最重要的 指标 2）比目标值每提高5％， 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 财务部报表 得分； 4）其余按线性关系计算 2 产品业务利润 同上 财务部报表 3 产品业务收入 同上 财务部报表 4 产品新签合同额 同上 市场营销部报表 5 产品业务回款率 同上 财务部报表 6 产品市场占有率 同上 7 新产品收入 同上 市场营销部调查报 告 财务部报表 技术委员会考评结 8 新产品开发进度 是否能按计划完成阶段性工作 1）按计划完成，得 100 分 2）每延误 1 个月扣 10 分 果 总经理办公会分析 结论 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 9 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 确保公司的战略和相关规划、计划 10 公司战略及规划执行 状况 得到落实； 指战略和相关规划、计划是否在实 际工作中准确执行 11 产品推广能力 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 评分：依据企业管理部提 供的报告，由公司经理办 公会会集体评分，以 5 分 量表评分 企业管理部内部经 营状况分析报告 考核评分：同上 现阶段业务发展所需的关键能力 上级直接评价 市场营销部产品调 培养，是管理者必须关注的工作 范围：0-120 分 查及评价报告 员工满意度的高低是各项管理工 12 员工满意度 作是否得到员工认可的标志，也 是员工能否有足够的积极性的前 同上 人力资源部员工满 意度调查结果 提 13 产业建设 14 安全生产 上级直接评价 范围：0-120 分 期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 7 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 工程副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 1 净资产收益率 2 工程业务利润 同上 财务部报表 3 工程业务收入 同上 财务部报表 4 工程新签合同额 同上 市场营销部报表 5 工程业务回款率 同上 财务部报表 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 同上 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 7 新领域收入 8 技术标准化 上级直接评价 范围：0-120 分 技术资料 9 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 人力资源部员工 满意度调查结果 10 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 财务部报表 财务部报表 制造副总经理 序号 指标名称 说明 8 计分规则 数据来源 1 2 净资产收益率 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 人均产值 衡量制造体系的效率； 人均产值=总产值/制造体系 总人数 同上 企管部报表 人力资源部统计 统计工期延误总时间 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 企业管理部统计 上级直接评价 范围：0-120 分 制造部相关材料 3 工期延误 4 新基地建设 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 5 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 企业管理部统计 制造费用率 衡量制造体系的效率； 制造费用率=制造费用/总产 值 同上 财务部报表 8 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 同上 人力资源部员工 满意度调查结果 9 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 6 7 次品率 9 总经理助理（管理） 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 从股东的角度衡量金自天正的 1 净资产收益率 整体经营业绩，是最综合、最重 要的指标 2）比目标值每提高5％，加 10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不得 财务部报表 分； 4）其余按线性关系计算 所辖各职能部门工作协调； 2 工作协调 计算方法：职能部门周边绩效 人力资源部，周边 同上 均值 绩效定义见《绩效考 核管理制度》 3 规范管理 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 评分：由公司经理办公会集体 评分，以 5 分量表评分 4 计划延误 统计各类计划延误总时间 同上 1）=目标值，得100分 2）比目标值高，得 0 分 企业管理部内部经 营状况分析报告 企业管理部统计 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低5％，加 5 职能部门费用率 行政费用率=∑职能部门期间费 10分，最高120分； 用/收入净额 3）目标值的130％，不得 财务部报表 分； 4）其余按线性关系计算 6 采购费用 同上 财务部报表 人力资源部组织各 7 关键人才流失率 关键人才流失率=关键人才流 失数量/关键人才总数 部门提供员工材 同上 料，由经理办公会 确定公司关键人才 名单 8 次品率 同上 企业管理部统计 1）＝预算值，得 100 分 9 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产 讯费、交通费、办公费、 性费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％，不得分 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 1）=目标值,得100分 10 员工满意度 员工满意度的高低是各项管理 2）比目标值每提高5％，加 工作是否得到员工认可的标 10分，最高120分； 人力资源部员工满 志，也是员工能否有足够的积 3）＜目标值的70％，不得 意度调查结果 极性的前提 分； 4）其余按线性关系计算 10 11 安全生产 期间内发生安全问题的次数， 严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 总经理助理（资本运作） 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 从股东的角度衡量金自天正的整 1 净资产收益率 体经营业绩，是最综合、最重要的 指标 2）比目标值每提高5％， 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 财务部报表 得分； 4）其余按线性关系计算 2 子公司投资收益率 反映公司投资的效率 确保公司的战略和相关规划、计划 3 公司战略及规划执行 状况 得到落实； 指战略和相关规划、计划是否在实 际工作中准确执行 同上 财务部报表 评分：依据企业管理部提 供的报告，由公司经理办 公会会集体评分，以 5 分 量表评分 企业管理部内部经 营状况分析报告 考核评分：同上 1）≤目标值，得满分 2） ＞目标值的10％，不 4 购并费用 得分 财务部报表 3） 介于其中，按线性关 系计算 5 资本运作方案 资料的详实程度；方案的合理 总经理直接评价，0 到 120 性，可行性等 分之间。 人力资源部组织各 6 关键人才流失率 关键人才流失率=关键人才流失 数量/关键人才总数 部门提供员工材 同上 料，由经理办公会 确定公司关键人才 名单 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 7 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 8 员工满意度 员工满意度的高低是各项管理工 2）比目标值每提高5％， 作是否得到员工认可的标志，也 加10分，最高120分； 人力资源部员工满 是员工能否有足够的积极性的前 3）＜目标值的70％，不 意度调查结果 提 得分； 4）其余按线性关系计算 11 9 安全生产 期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 财务总监 序号 指标名称 1 净资产收益率 2 资本运作方案 3 募集资金管理 4 财务报表质量 说明 计分规则 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 数据来源 财务部报表 资料的详实程度；方案的合 理性，可行性等 确保募集资金的使用按照相 关制度执行，评价管理的规 范性 总经理直接评价，0 到 120 分之间。 财务报表编制的质量、时间 同上 根据财务部报表 总经理评分 财务部报表 财务部报表 同上 5 财务费用率 财务费用率＝期间财务费用/ 收入净额 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 6 公司整体费用率 费用率＝期间费用总额/收入 净额 同上 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 7 8 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 12 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 人力资源部员工 满意度调查结果 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 9 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 技术总监 序号 说明 计分规则 净资产收益率 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 2 技术方向有效性 评价公司的技术发展方向与 方式与企业战略、实际条件 的匹配程度 评分：由公司经理办公会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 研发部技术资料 3 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 研发计划完成率 年度研发计划的完成情况； 比较计划项目和实际完成项 目的差异 同上 研发成果转化率 研发成果成功运用； 比较完成研发项目与公司实 际使用情况 同上 1 4 5 6 7 指标名称 研发预算控制 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 研发计划 1 ）= 目标 值 , 得100 分 2）目标值的130％， 不得分； 3）其余按线性关系计 算 财务部报表 1）＝预算值，得 100 分 财务部报表 2）每超过预算值 5％，减 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 13 数据来源 4）其余按线性关系计算 8 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 9 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 人力资源部员工 满意度调查结果 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 党总支副书记（工会主席） 序号 说明 计分规则 净资产收益率 从股东的角度衡量金自天正 的整体经营业绩，是最综 合、最重要的指标 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 员工满意度 员工满意度的高低是各项管 理工作是否得到员工认可的 标志，也是员工能否有足够 的积极性的前提 同上 人力资源部员工 满意度调查结果 3 企业文化推进 评价公司的企业文化各项相 关管理制度的完善、实施情 况 上级直接评分； 范围：0-120分 人力资源部相关 调查 4 维护职工合法权益 保证与维护职工的合法权益 同上 1 2 指标名称 5 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 6 工会工作质量 保证工会工作的有效开展， 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 上级直接评分； 促进公司的正常生产建设 范围：0-100 分 14 数据来源 财务部报表 上级主管部门 7 安全生产 第二章 期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 钢铁事业部关键业绩指标 部门指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10 1 主营业务利润 根据财务部定义 分，最高120分； 财务部报表 3）＜目标值的70％，不得分； 4）其余按线性关系计算 2 主营业务收入 3 新签合同额 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。比值为 １是目标值 4 同上 财务部报表 同上 市场部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１％，加５ 业务回款率 分，最高120分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 新领域收入 6 客户满意度 7 应收账款周转率 8 工程执行期 9 工程完成质量 10 工程技术标准化 指新客户的销售收入，以及新技术应用 在工程中的额度 提高客户的满意度，使业务顺利开展的 良好条件 根据财务部定义 能否按照合同规定时间完成 发生质量问题的次数和严重性 完成技术委员会下达的标准化任务 同第一项 财务部报表 同第一项 市场营销部调查报告 同第一项 财务部报表 1）=目标值，得100分 2）比目标值高，得 0 分 同上 上级直接评分； 范围：0-120分 市场营销部 市场营销部 部门技术资料 1）=目标值,得100分 １１ 合同预算的准确度 每个合同的实际成本与预算成本的吻合 度。误差不超过５％为目标值 2）比目标值每减少１％，加５ 分，最高120分； 3）大于目标值不得分； 财务部报表、企管部数 据 4）其余按线性关系计算 1２ 五项费用（招待费、通讯 费、交通费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生产性费用的 1）＝预算值，得 100 分 支出，提高利润率 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 3 ） 每 低 于 预 算 值 5 ％ ， 加 10 分，最高 140 分 15 财务部报表 4）其余按线性关系计算 1３ 安全生产 １４ 周边关系 部门内期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１００分 企管部统计 公司办公会直接打分 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同上 市场营销部调查 报告 市场营销部 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同上 市场营销部 8 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 9 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 完成技术委员会下达的标准化任 务 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 16 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 财务部报表 算 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 １０ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 1１ 安全生产 １２ 周边关系 １３ 管理水平 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 对整个部门的管理效果 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 营销副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 6 应收账款周转率 7 营销管理 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 根据财务部定义 同第一项 财务部报表 部门内部营销工作的成效、 效率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 市场营销部分析 报告 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 ８ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 17 财务部报表、企 管部数据 ９ 营销费用 １０ 周边关系 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 与其他部门的合作、协调情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 范围：０－１２０分 财务部报表 公司办公会直接打 分 工程副总经理 序号 1 指标名称 主营业务收入 说明 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 2 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 数据来源 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 3 客户满意度 4 工程技术标准化 5 工程技术适用性 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 市场营销部 市场营销部 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 8 工程实施费用 指人工费用、五项费用的控 18 1）=目标值,得100分 财务部报表 9 工程管理 １０ 周边关系 １１ 安全生产 制情况 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 部门内部工程实施工作的效 率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 技术总监 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 同上 市场部报表 1 主营业务利润 2 新签合同额 3 工程技术积累和开 发 部门所拥有的工程技术的先 进性和效益性等 上级直接评分； 范围：0-120 分 部门技术资料 4 工程技术适用性 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 5 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 市场营销部 根据财务部定义 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 市场营销部 8 设计变更 发生设计变更的次数 同第一项 部门技术资料 9 技术培训 对部门内技术人员的培训和 技术指导 上级直接评分； 范围：0-120 分 10 技术资料完整性 上级直接评分； 19 范围：0-100分 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 １１ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 20 财务部报表、企 管部数据 工程部总经理 序号 1 指标名称 主营业务收入 说明 计分规则 工程部应积极配合销售部的 工作 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 2 财务部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 数据来源 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 3 客户满意度 4 工程技术标准化 5 工程技术适用性 6 工程执行期 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 上级直接评分； 范围：0-120 分 部门技术资料 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 市场营销部 财务部报表 7 工程实施费用 指人工费用、五项费用的控 制情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 8 工程管理 部门内部工程实施工作的效 率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 ９ 周边关系 １０ 安全生产 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 21 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 销售部总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 6 应收账款周转率 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 根据财务部定义 同第一项 财务部报表 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 ７ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 ８ 营销费用 ９ 周边关系 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 与其他部门的合作、协调情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 范围：０－１２０分 财务部报表 公司办公会直接打 分 办公室主任 序号 指标名称 1 质量体系建设 说明 做好本部门质量管理工作， 22 计分规则 事业部总经理直接评 数据来源 企管部 配合公司做好内审、外审。 分； 范围：0-100 分 本部门职工地满意程度 同上 根据本部门职工 调查 2 服务满意度 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 项目计划管理 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 项目计划的制定和执行效率 同上 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 23 财务部报表 第三章 通用事业部关键业绩指标 部门指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10 1 主营业务利润 根据财务部定义 分，最高120分； 财务部报表 3）＜目标值的70％，不得分； 4）其余按线性关系计算 2 主营业务收入 3 新签合同额 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。比值为 １是目标值 4 同上 财务部报表 同上 市场部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１％，加５ 业务回款率 分，最高120分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 新领域收入 6 客户满意度 7 应收账款周转率 8 工程执行期 9 工程完成质量 10 工程技术标准化 指新客户的销售收入，以及新技术应用 在工程中的额度 提高客户的满意度，使业务顺利开展的 良好条件 根据财务部定义 能否按照合同规定时间完成 发生质量问题的次数和严重性 完成技术委员会下达的标准化任务 同第一项 财务部报表 同第一项 市场营销部调查报告 同第一项 财务部报表 1）=目标值，得100分 2）比目标值高，得 0 分 同上 上级直接评分； 范围：0-120分 市场营销部 市场营销部 部门技术资料 1）=目标值,得100分 １１ 合同预算的准确度 每个合同的实际成本与预算成本的吻合 度。误差不超过５％为目标值 2）比目标值每减少１％，加５ 分，最高120分； 3）大于目标值不得分； 财务部报表、企管部数 据 4）其余按线性关系计算 1）＝预算值，得 100 分 1２ 五项费用（招待费、通讯 费、交通费、办公费、差旅费 等）控制 1３ 安全生产 １４ 周边关系 严格按预算和制度控制非生产性费用的 支出，提高利润率 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 财务部报表 3 ） 每 低 于 预 算 值 5 ％ ， 加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 部门内期间内发生安全问题的次数，严 重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 与其他部门的合作、协调情况 24 范围：０－１００分 企管部统计 公司办公会直接打分 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同上 市场营销部调查 报告 市场营销部 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同上 市场营销部 8 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 完成技术委员会下达的标准化任 务 9 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 １０ 合同预算的准确度 每个合同的实际成本与预算成本 1）=目标值,得100分 的吻合度。误差不超过５％为目标 2）比目标值每减少１ 值 ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 25 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 1１ 安全生产 １２ 周边关系 １３ 管理水平 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 对整个部门的管理效果 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 营销副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 6 应收账款周转率 7 营销管理 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 根据财务部定义 同第一项 财务部报表 部门内部营销工作的成效、 效率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 市场营销部分析 报告 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 ８ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 ９ 营销费用 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 26 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 财务部报表 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 １０ 周边关系 与其他部门的合作、协调情况 不得分； 4）其余按线性关系计 算 范围：０－１２０分 公司办公会直接打 分 工程副总经理 序号 1 指标名称 主营业务收入 说明 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 2 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 数据来源 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 3 客户满意度 4 工程技术标准化 5 工程技术适用性 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 市场营销部 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 市场营销部 8 工程实施费用 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 财务部报表 指人工费用、五项费用的控 制情况 27 4）其余按线性关系计 算 9 工程管理 １０ 周边关系 １１ 安全生产 部门内部工程实施工作的效 率、有序性等 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 上级直接评分； 范围：0-100 分 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 技术总监 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 同上 市场部报表 1 主营业务利润 2 新签合同额 3 工程技术积累和开 发 部门所拥有的工程技术的先 进性和效益性等 上级直接评分； 范围：0-120 分 部门技术资料 4 工程技术适用性 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 5 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 市场营销部 根据财务部定义 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 市场营销部 8 设计变更 发生设计变更的次数 同第一项 部门技术资料 9 技术培训 对部门内技术人员的培训和 技术指导 上级直接评分； 范围：0-120 分 10 技术资料完整性 １１ 合同预算的准确度 上级直接评分； 范围：0-100分 每个合同的实际成本与预算成本 1）=目标值,得100分 的吻合度。误差不超过５％为目标 2）比目标值每减少１ 值 ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 28 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 29 总经理助理 序号 指标名称 说明 计分规则 1 质量体系建设 做好本部门质量管理工作， 配合公司做好内审、外审。 事业部总经理直接评 分； 范围：0-100 分 企管部 2 服务满意度 本部门职工地满意程度 同上 根据本部门职工 调查 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 项目计划管理 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 项目计划的制定和执行效率 同上 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 30 数据来源 财务部报表 第四章 产品事业部关键业绩指标 部门指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场营销部 4 业务回款率 同上 财务部报表 5 市场占有率 同上 市场营销部调查 报告 财务部报表 技术委员会考评结 6 新产品开发进度 是否能按计划完成阶段性工作 1）按计划完成，得 100 分 2）每延误 1 个月扣 10 分 果 总经理办公会分析 结论 7 8 产品推广能力 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 现阶段业务发展所需的关键 能力培养，是管理者必须关 注的工作 上级直接评分； 范围：0-120 分 市场营销部产品 调查及评价报告 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 总经理 序号 1 指标名称 主营业务利润 说明 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 31 数据来源 财务部报表 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 4 业务回款率 同上 财务部报表 5 市场占有率 同上 市场营销部调查 报告 6 产品开发效率 同上 财务部报表 根据产品的研发成本和投产 后的收益 技术委员会考评结 7 新产品开发进度 是否能按计划完成阶段性工作 1）按计划完成，得 100 分 2）每延误 1 个月扣 10 分 果 总经理办公会分析 结论 8 产品推广能力 现阶段业务发展所需的关键 能力培养，是管理者必须关 注的工作 9 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 10 安全生产 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 上级直接评分； 范围：0-120 分 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 市场营销部产品 调查及评价报告 财务部报表 企管部统计 副总经理 序号 1 指标名称 说明 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 主营业务利润 32 数据来源 财务部报表 2 主营业务收入 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 4 业务回款率 同上 财务部报表 5 市场占有率 同上 市场营销部调查 报告 6 产品开发效率 根据产品的研发成本和投产 后的收益 同上 财务部报表 产品推广能力 现阶段业务发展所需的关键 能力培养，是管理者必须关 注的工作 上级直接评分； 范围：0-120 分 市场营销部产品 调查及评价报告 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 7 8 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 各产品部经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 所负责业务的利润 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 所负责业务的收入 同上 财务部报表 计划开发时间与实际开发时 间的比较 1 ）= 目标 值 , 得100 分 2）目标值的130％， 不得分； 3）其余按线性关系计 算 产品部开发计划 开发出符合市场需求的产品 上级直接评分； 范围：0-120 分 市场营销部、产 品部销售部分析 资料 技术资料的完整性、正确性、 上级直接评分； 制造部设计中心 3 产品开发进度 4 产品适用性 5 开发质量 33 财务部报表 范围：0-120 分 或产品部制造的 评价报告 次品率 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 企业管理部统计 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 与公司现有条件的匹配程度 6 7 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 销售部总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 市场占有率 6 产品推广能力 现阶段业务发展所需的关键 34 同第一项 市场营销部调查 报告 上级直接评分； 市场营销部产品 能力培养，是管理者必须关 注的工作 范围：0-120 分 调查及评价报告 客户满意度 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 ８ 营销费用 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 ９ 周边关系 ７ 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 公司办公会直接打 分 办公室主任 序号 指标名称 说明 计分规则 1 质量体系建设 做好本部门质量管理工作， 配合公司做好内审、外审。 事业部总经理直接评 分； 范围：0-100 分 企管部 2 服务满意度 本部门职工地满意程度 同上 根据本部门职工 调查 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 项目计划管理 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 项目计划的制定和执行效率 同上 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 35 数据来源 财务部报表 36 第五章 系统集成事业部关键业绩指标 部门指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％， 1 主营业务利润 根据财务部定义 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 财务部报表 得分； 4）其余按线性关系计算 2 主营业务收入 3 新签合同额 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 同上 财务部报表 同上 市场部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 产品线扩展 直接上级评分； 增加代理品种 范围：0-100 分 市场营销部统计 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％， 6 网络规模 下级代理商的数量 加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不 市场营销部统计 得分； 4）其余按线性关系计算 7 网络效率 网络效率=代理销售额/（代理销 售费用+渠道价格折扣） 同上 市场营销部统计 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 8 五项费用（招待费、通 严格按预算和制度控制非生产性 讯费、交通费、办公费、 费用的支出，提高利润率 差旅费等）控制 ９ 安全生产 １０ 周边关系 部门内期间内发生安全问题的次 数，严重问题加倍计算 与其他部门的合作、协调情况 37 10 分， 超过 30 ％， 不得 分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 范围：０－１００分 企管部统计 公司办公会直接打 分 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 6 7 增加代理品种 直接上级评分； 范围：0-100 分 市场营销部统计 网络规模 下级代理商的数量 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 市场营销部统计 网络效率 网络效率=代理销售额/（代 理销售费用+渠道价格折 扣） 同上 市场营销部统计 产品线扩展 8 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 9 安全生产 部门内期间内发生安全问题 38 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 1）≥目标值，得0分 财务部报表 企管部
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 * 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚 部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 * 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 资总额比率 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 视实际状况而 定 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好* （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 * 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 * 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • * 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 * 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 * 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 * 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 * 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 * 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. * 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 * 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 * 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 * 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 * 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 * 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 * 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 * 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 * 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 * 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 * 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 * others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 * others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 * others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% * others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 * others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 * 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 *
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销售公司KPI组成表
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得 分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 内 容 加权得分 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得 分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内 容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得 分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内 容 加权得分
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绩效考评表（例）
绩 效 考 评 表（ 2 月） 部门：人力资源部 姓名：陈玉荣 序 A KPI 号 工号：2536 权重 职位：人力资源部代理副主管 指标定义/计算方法 考 普通人员 1 个月内 100%； 1 招聘达成率（年度月均目标 95%） 30% 职员 2 个月内 100%；高级、 业务、研发人员三个月 80% 2 员工流失率（年度总目标 6%） 30% 指 标 每元人工产出（年度总目标 26 元） 40% 底限值 /试用期后人员总数 (60 分) 业务收入/当月公司人工费 附加增 加减分 说明 (85 分) 基准值 10% (85 分) 基准值 20 (60 分) 底限值 基准值 70% 底限值 用 4 (60 分) 流失率=试用期后离职人员 每元人工费产出=当月主营 3 底限值 核 (85 分) 基准值 (60 分) (85 分) 标 B 实际完 评价部 单项 权重 成值 门签名 评分 得分 95% 90% 曹新华 95 28.5 6% 5.3% 曹新华 110.5 33.15 24 21 万炳玉 70 30.7 准 努力值 80% (100 分) 努力值 7% (100 分) 努力值 22.5 (100 分) 努力值 (100 1、缺勤天数 1 天； 2、奖罚情况： 试用期后转正升职 ； 3、其他： 王智 +2-10 -8 朱燕 0 0 分) 1、《员工手册》制定进展良好加 2 分；2、本月工资延误发放扣 10 分。 B 绩效评价 无 注：定量指标考核规则：1、当实际完成值 底限值时，考核得分 ＝ 0 分；2、当底限值 ≤ 实际完成值 基准值时，考核得分 ＝60+25×(实 际完成值－底限值)/(基准值－底限值)；3、当基准值 ≤ 实际完成值 努力值时，考核得分 ＝85+15×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准 总得分 84.35 分 值)；4、当实际完成值 努力值时，考核得分 ＝ 85+15×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值) A 计 划 说 明 例：时间-目标 -所需资源 被考核者签名 1、2 月 25 日前完成《员工手册》制定草案并内部审核； /日期 2、2 月 29 日前与生产部门完成人力成本控制草案，需要王总助支持召集相关人 陈玉荣 员开会并主持讨论。 元月 29 日 考核者签名/ 日期 王智 元月 29 日 注：A 实施前（上月 30 日前）填制;B 栏计划实施后（次月 8 日前）评价填制。能量化尽能要量化。 B 改 进 计 划 0 例：问题-分析-改进指导 被考核者签名 1、本月工资延误发放，引发员工不满以至做出不理智行 /日期 为，需要付领导责任。原因是考勤核算未能及时完成，导致 陈玉荣 无法准时发放工资。今后遇到节假日提前到前一月底进行考 3月7日 勤核算，督促相关人员平时每月 10 日前核算好考勤和水电 考核者签名/ 日期 王智 3月7日 记录，每月 15 日前交财务审核工资，避免类似事情再次发 生。
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人事诊断常用指标分析表
人事诊断常用指标分析表 指标 计算公式 意义及公能 ⒈ 员工比率 非生产人员 ÷员工总数 ×100% 指标 计算公式 ⒉ 员工增加 率 （本年度员工数－上年 度员工数） ÷上年度员 测验每年员工增加比率 视发展规模而定 ⒊ 工资增加 率 （本年平均工资－上年 平均工资） ÷上年度平 均工资×100% 测验每年工资增加率 略低于劳动生产率 增加率 ⒋ 加班工资 率 加班工资额 ÷工资总额 ×100% 测定加班工资占工资总额 比率 视实际状况而定 ⒌ 离职率 每年离职人数 ÷员工总 数×100% 测定每年离职人员比率 不宜超过 10% ⒍ 离职增加 率 （本年度离职人数－上 年度离职人数） ÷上年 度离职人数×100% 测定每年离职人员增加率 不宜超过 10% ⒎ 奖金率 奖 金 额 ÷ 工 资 总 额 ×100% 测定奖金占工资总额比率 各行业不同标准 ⒏ 福利费与 销售额比率 福利费÷销售总额 测定福利费占销售额比率 各行业不同标准 ⒐ 平均工资 工资总额÷员工总数 测定人均工作以评价员工 待遇高低 视物价指数调整为 佳 ⒑ 人均管理 费 管理费总额÷员工总数 测定人均管理费，以评价 人均负担费 比率愈小愈好 ⒒ 出勤率 出勤人数÷员工总数 ×100% 测定出勤人员占员工总数 比率 出勤率愈高愈佳， 应达 85%以上 ⒓ 迟到早退 率 迟到早退人数 ÷员工总 数×100% 测定出勤员工迟到早退比 率 比率愈小愈好 ⒔ 新进人员 比率 新进人员数 ÷员工总数 ×100% 测定新进人员比率 无一定标准，以新 陈代谢为度 ⒕ 员工固定 率 （月底员工数－该月离 职数）÷月底员工数 ×100% 测定员工安定性比率 80%-85% ， 安 定 性愈大愈好 ⒖ 工资标准 工资总额 ÷员工累积人 数 测定员工工资标准 各行业不一，一般 不超过 1/3 为佳 测验员工结构状况 意义及公能 判定标准 通常非生产人员越 小越好，视企业而 判定标准 ⒗ 福利与用 人费比率 福利费÷用人费×100% 测定员工福利标准比率 愈高愈好 ⒘ 建议与提 案率 提案件数 ÷平均员工人 数 测定员工对工作热诚和希 望 通常愈多愈好 ⒙ 纷争率 纷争损失时间 ÷员工总 数×100% 测定员工纷争情形 愈少愈好 ⒚ 惩戒率 违规人员数 ÷员工总数 ×100% 测定员工违规事件受惩情 形 愈少愈好 ⒛ 临时工比 率 临时工人数 ÷员工总数 ×100% 测定临时人员比率 愈少愈好 21. 灾 害 损 失率 灾害损失日数 ÷直接人 工总数×100% 测定灾害损失比率 愈低愈好 22. 劳 动 灾 害补偿率 灾害给付总额 ÷劳动灾 害保险费 测定灾害给付补偿率 愈低愈好 23. 教 育 训 练时间率 教育训练时间 ÷平均员 工人数 教育训练比率 无一定标准
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人力资源部KPI组成表
人力资源部 KPI 组成 KPI 日常招 聘工作 KPI 说明 1、 保证提供的侯选人适应公司发展需 要（以用人部门提供的招聘说明为 准）； 考 核 周 期 年 考核 标准 100 权 重 % 计算方式 信息来源 考核目的 未及时到岗扣 1 分； 面试流程混乱、出现失误扣 1 人力资源部经 保证人力资源外 理 主管合伙人 相关部门经理 部供应； 保证流程畅通合 分。 2、 组织实施招聘； ％ 3、 自计划招聘时起，中、初级职位新 员工在 1 个月内的入职率应达到 95％； 理完整； 减少招聘成本， 保证招聘质量。 4、 各种招聘渠道的沟通、合作。 人力资 1、 参与制定各项人事政策； 源管理体 系的维护 及建设 2、 在工作过程中逐渐优化人力资源管 理流程； ％ 3、 公 司 KPI 考 核 体 系 的 维 护 、 实 施 （包括考核资料的收集、检查、总结 及评估参与，与目标部门及人员沟 通等），应在规定时间内完成相关 流程； 4、 辅助 HR 经理进行薪酬管理； 5、 参与其他人力资源管理工作。 22-12-22 年 100 % 根据工作中的体会及交流定期 人力资源部经 进一步完善公司 进行人力资源制度的完善及工 作流程的优化； 对各项人力资源管理工作按照 理 主管合伙人 人力资源管理体 系，充分发挥人 力资源部的积极 作用； 优化人力资源管 现有流程在有效时间内开展， 未按即定方案操作一次扣分 1 分。 理流程，提高工 作效率。 其他人 1、 劳动合同的协助签订及管理； 力资源相 关工作 2、人力资源助理工作（培训、企业文化 建议等）的配合及监督； 年 100 % 3、与社保机构合作办理社保及住房公 积金，提供相关数据、资料。 对各种资料、报表的收集及分 人力资源部经 实现专业化人力 析等工作按已定方案操作；分 配的即时工作在规定时间内完 成； 未按即定方案操作一次扣分 理 主管合伙人 相关部门经理 资源管理，充分 发挥人力资源部 的积极作用； 为其他相关部门、 1%，未完成一次扣 1 分； 如果出现重大失误，由直接上 4、上级部门交待的其他临时性工作。 ％ 级直接处罚。 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 日期： 22-12-22 部门经理签字： 日期： 员工及合伙人服 务。 200 KPI 日常 招聘工作 40% 培训 30% KPI 说明 1、 负责支持部门的招聘工作； 2、 保证提供的候选人适应公司发展需 要（以用人部门提供的招聘说明为 准） 3、 组织实施招聘 4、 自计划招聘时起，中、初级职位新 员工在 1 个月内的入职率应达到 95% 5、 各种招聘渠道的沟通、合作 1、 新员工入职培训及组织 2、 新华信管理学院课程联系及安排 3、 安排《静安夜话》相关事宜 4、 配合其他部门组织的培训 财年人力资源部 KPI 组成表——主管 考核 周期 考核 标准 年 100 权 重 40% 计算方式 信息来源 考核目的 未及时到岗扣 1 分 面试流程混乱、出现失误扣 1 人力资源部经 保证人力资源外部供 理 相关部门经理 主管合伙人 应； 保证流程畅通合理完 分 整； 减少招聘成本，保证 招聘质量 年 100 30% 能根据新华信管理学院的运作 计划安排相应的培训 保证培训有序进行 做好培训后资料备份工作，方 员工反馈 人力资源部经 理 管理学院院长 专业化的人力资源培 训体系 通过一系列在岗培训 为公司培养更多的人才 便员工查阅 企业文 化建设 （20%） 22-12-22 1、 文化活动的种类、参与人数、主体人 员、参与比例达到预定目标 2、《文化信使》：保证及时、准确、美 观的发刊； 3、 发掘新的沟通渠道和途径 年 100 20% 参与人数：不少于在公司人数 的 50%，少 10%扣 1 分 刊物每期错别字不超过 2 个， 超出一次，扣 1 分 员工反馈 人力资源部经 理 配合部门经理达成公 司成员的全面沟通 人力资源管理中融入 人文管理内容 培养核心竞争力。 其他人 力资源相 关工作 1、 人力资源经理交代的其他临时性工 作 2、 补充医疗保险办理 3、 与律师保持联系 年 100 10% 保证每项事宜有序进行 确保公司规章制度等符合国家 相关法律规定 人力资源部经 实现专业化人力资 理 各部门经理反 源管理，为广大员工提 供良好服务 优化人力资源管理流 馈 程，提高工作效率 （10%） 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 部门经理签字： 日期： 日期： 22-12-22 200 KPI KPI 说明 人事 办理人事服务手续 外事工作 1、员工档案、户口、组织关系的调动； 2、协助暂住证、工作居住证的办理。 财年人力资源部 KPI 组成表——助理 考核 周期 考核 标准 年 100 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 30% 公司及员工材料保存无遗失、 人力资源部经 保证员工福利工作开 错漏，否则一次扣 1 分 理 社保月统计表 员工反馈 展顺利，人事档案、劳 动合同完整。 公司行政手续完备不 数据更新及时准确，如造成公 30% 办理社保及住房公积金 司或员工经济损失一次扣 1 分 1、每月社保表统计； 2、与 fesco 联系，为员工办理各项社会 保险，更新转移社保资料； 3、更新总结办事流程； 4、保险常见问题的解答。 人事档 档案收集与储存 案建设与 管理及数 据分析 1、员工入职、离职资料收集归档； 2、 员工转正资料的收集归档，分别以 书面和电子版两种形式进行； 3、保证公司人事档案收集与更新的及 时性、完整性与准确性。 30% 人力资源数据的整理与更新 1、 按照部门的规定和要求将各类的数 据进行编辑整理； 人力资源报表统计。 22-12-22 影响公司正常运作保证 人力资源外部供应； 保证流程畅通合理完 员工不满意投诉，一次扣 1 分 整； 年 100 30% 收集、完善年度文件档案 档案不完整无记录没有及时追踪 记录扣 1 分 提供有效的年度人力资源数 据。 未及时收集一次扣 1 分 ，报表缺 漏一次扣 1 分 员工反馈 人力资源部经 理 周报表、月报 表、年报表 主管合伙人 专业化人力资原管 理； 量化人力资源工作与 绩效。 提供数据分析原始依 据 人事工 作 （20%） 1、简历筛选、招聘岗位刷新； 2、部分支持部门人员的初试（前台、助 理）； 3、招聘前的通知准备工作； 4、部分回复工作。 年 100 20% 简历筛选刷新及时，否则扣 1 分。 招聘信息发布准确及时，出现 部门经理反馈 人力资源部经 理 错误扣 1 分/次。 协助主管保证招聘工作顺利进 保证人力资源外部供 应； 保证流程畅通合理完 整； 行。 其它相 关工作 （20%） 图书库整理（新书入库登记以及图 书还借工作）； 电脑包购买修理及发放； 宣传栏的编辑工作； 生日会筹备； 上级交办的其它临时性工作。 年 100 20% 图书资料登记准确，如丢失造 人力资源部经 人力资源管理中融入 成公司经济损失，扣 1 分 收集资料及时、新颖，定期内 理 员工反馈 人文管理内容，为广大 员工提供良好服务 容更新 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 部门经理签字： 日期： 日期： 22-12-22 培养员工团队精神 人力资源经理 KPI 组成表 总分 100 分，占总绩效考评奖金计算的 30％ KPI KPI 说明 考核 周期 考核 标准 权 重 计算方式 制定修改完善劳动 合同、薪酬、福利、 奖励处罚、招聘、绩 效评价政策和计 划、规章制度，监 督制度执行 组织实施招聘、录用、培训、签订劳动合同、绩效评价、 半年 奖励、惩处和解聘员工。自计划招聘时起，中初级职位 新员工在 1.5 个月内的入职率应达到 100％(因候选人 及公司的原因除外). 新员工入职后 5 日内劳动合同签 订率 100％（因出差除外） 100 分 20 % 出现差错 1 次，扣 10 分 出现差错 5 次，为 0 分 招聘和激励 创造性地招聘和激励员工 半年 劳动年检、社保、税 务检查 劳动年检、社保、税务检查（会同财务部） 年 工资福利 人事手续 及时，服务周到，无差错 培训 1. 培训新员工：入职后 5 日内进行（出差除外） 2. 通用知识技能培训：Excel , PowerPoint 的使用和 保证人事工作 正常进行 10 % 客户评价 招聘保留优秀 员工 顺利 通过 20 % 以相关人员投 诉，经认定为准 保证人事工作 正常进行 年 100 分 20 % 出现差错 1 次，扣 10 分 出现差错 5 次，为 0 分 相关部门经理及 直接上级确认 保证公司工资 按时准确发放 年 100 分 10 % 除新员工培 训外，组织 各 种 培 训 10 相关部门经理， 直接上级确认 本人的下属反馈 意见 加强培训 相关部门经理及 直接上级确认 KPI 考 核 组 织 次，每减少 一 次 减 10 法，成功案件分析，管理咨询的分析工具、方法和 技巧 4. 关注下属的成长，培养接班人，培训教育管理下 属 22-12-22 组织考核工作顺利完成 考核目的 工作记录 常用技巧，专业知识，信息资源共享 3. 组织经验交流：咨询师基础知识，分析工具和方 绩效考核 信息来源 分，每增加 一次加 10 分 年 100 分 10 % 的高效 企业文化建设 22-12-22 建设和维护符合公司经营战略和宗旨的企业文化 年 100 分 10 % 相关部门经理及 直接上级确认 KPI 招聘按时到岗 KPI 说明 人力资源主管 KPI 组成表 保证提供的候选人适应公司发展需要(以用人部门提 供的招聘说明为准)组织实施招聘、录用、培训、和解聘 考核 周期 考核 标准 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 年 100 40 % 出现一次差错，减 少 10 分，出现 3 次 差错为 0 用人部门评 价 保质按时完成 招聘工作 10 % 出现一次差错，减 少 10 分，出现 3 次 差错为 0 用人部门评 价 保证流程舒畅 合理完整 次 10 % 出现差错每增加一 次，减少 5 分 出现差错 5 次，分 数为 0 部门经理工 作记录 保证员工福利 工 作 开 展 顺 利，人事档案、 劳动合同完整 工作记录 保证政府关系 顺利 相关部门经 理及直接上 级确认 加强培训 工作记录 保证公司制度 认真执行.完善, 分 员工。自计划招聘时起，中初级职位新员工在 1.5 个 月内的入职率，应达到 100％。因候选人及公司的原因 除外。 面试流程组织 人事部面试、用人部门面试，小组讨论，案例分析 年 100 分 =3 办理人事手续档案 福利，签订劳动合 同 办理入职、离职、人事档案、寄住证、户口等手续，统 计、管理员工工作时间、考勤、加班和休假，办理社会 统筹和住房公积金，商业保险 非特殊原因，新员工入职后，10 日内劳动合同签订率 100％（因出差除外） 年 政府关系 处理劳动局、人才服务中心等有关政府关系 年 顺 利 通过 10 % 培训 1. 培训新员工：入职后 5 日内进行（出差除外） 2. 通用知识技能培训：Excel , Powerpoint 的使用和 年 100 10 % 分 常用技巧，专业知识，信息资源共享 3. 经验交流：咨询师基础知识，分析工具和方法， 成功案件分析，管理咨询的分析工具、方法和技巧 制度执行 企业文化建设 员工关系 22-12-22 检查、监督、纠正、教育和处罚不良现象，表扬好人好 事，提出合理化建议 建设和维护符合公司经营战略和宗旨的企业文化 维护良好员工关系 除新员工培训外， 组 织 其 他 培 训 10 次，每减少一次减 少 10 分，每增加一 次加 10 分 年 次 20 ％ 发现 1 次,纠正 1 次, 或提出 1 次有效建 议加 2 分 改善服务质量 表一：人力资源主管工作记录（由本人填写，部门经理评分） 日期 22-12-22 监督制度执行,发现纠正不良现象,提出建议 得分 人力资源部人力资源经理(W)KPI 组成表 KPI KPI 说明 考核 周期 考核标准 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 招聘定期总结报告 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时转正 年 100 分 5% A≤3 100 分 转正人数统计与试 用期人数对比 保证录用员工的 质量 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 劳动年检汇同财务部 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 税务检查汇同财务部 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 制定修改完善政策、规则 制度执行 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 工资差错次数 以公司财务部、人力资源部 经理认定为准 季度 0 30% 出现一次差错，减少 10 分 出现 3 次差错，为 0 由公司财务部、人力 资源经理提供帐目 表单 保证公司工资按 时准确发放 职位说明书修改的及时性 以部门经理 布置的时限为 准 季度 100 分 10% 经理工作纪录 经理打分 职位说明书的及 时修改 人员配置的合理性报告 软指标报告 季度 100 分 20% 报告打分 经理打分 人员在公司内部 的合理配置 KPI 考核的组织 考核总结报告 季度 100 分 60% 报告打分 见附表 KPI 考核组织的高 效 人员状况分析报告 22-12-22 软指标 季度 有建设性 15% 见软指标附表 人力资源部经理 协助部门经理分 析人员状况 人力资源部人力资源主管(W)KPI 组成表 KPI KPI 说明 考核 周期 考核 标准 权重 计算方式 信息来源 考核目的 招聘按时到岗 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 招聘定期总结报告 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 推荐候选人的质量和 数量 试用期完成按时转正 年 100 分 5% A≤3 100 分 转正人数统计与 试用期人数对比 保证录用员工的 质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时转正 转正人数统计与 试用期人数对比 保证录用员工的 质量 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 年 100 分 5% A≤3 100 分 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 面试流程组织 以相关部门投诉为准 季度 100 分 10% 经理打分 经理工作记录 保证流程舒畅合 理 员工福利差错次数 以公司人力资源部经理 收集的差错次数为准 季度 =3 次 25% 差错次数每增加一次，减少 5 分 差错次数达到 5 次，分数为 0 人力资源部经理 工作记录 保证员工福利工 作开展顺利 劳动合同 以公司人力资源部经理 收集的差错次数为准 季度 完整 20% 差错次数每增加一次，减少 10 分 差错次数达到 5 次，分数为 0 人力资源部经理 工作记录 保证开发中心行 政后勤管理工作 顺利进行 人员档案管理 部门经理和其他人 季度 完整 10% 抽查结果完整，100 分 每出现 1 次，扣 5 分 人力资源部经理 保证人员基本资 料完整 22-12-22
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研发部KPI指标组成表
研发部关键业绩指标 研发部关键业绩指标..............................................................................................................1 部门指标..........................................................................................................................1 总经理..............................................................................................................................3 副总经理..........................................................................................................................4 研发总监..........................................................................................................................6 信息中心主任..................................................................................................................7 办公室主任......................................................................................................................8 部门指标 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 5 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 信息中心资料 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 财务部报表 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 研发部技术资料 算 上级直接评分； 范围：0-100分 7 技术资料完整性 8 技术服务满意度 同上 9 新技术跟踪 同上 10 研发环境安全性 同上 11 周边关系 12 安全生产 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 总经理 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 5 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 7 技术资料完整性 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 上级直接评分； 研发部技术资料 信息中心资料 财务部报表 范围：0-100分 8 技术服务满意度 同上 9 新技术跟踪 同上 10 研发环境安全性 同上 11 周边关系 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 12 管理水平 对整个部门的管理效果 范围：０－１２０分 公司办公会直接打 分 公司办公会直接打 分 副总经理 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 5 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 7 技术资料完整性 8 技术服务满意度 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 上级直接评分； 范围：0-100分 同上 研发部技术资料 信息中心资料 财务部报表 9 新技术跟踪 同上 10 研发环境安全性 同上 研发总监 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 5 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 6 技术资料完整性 上级直接评分； 范围：0-100分 7 技术服务满意度 同上 8 新技术跟踪 同上 9 外部联系 评价与各种科研机构联系， 促进技术开发的成本与效益 研发部技术资料 信息中心资料 上级直接评分； 范围：0-100分 信息中心主任 序号 指标名称 说明 计分规则 信息中心资料 各部门满意度调 1 信息系统应用水平 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 技术服务满意度 各部门对信息中心在技术支 同上 数据来源 持的及时性、有用性等 3 信息系统管理 4 信息系统运行稳定 性 5 信息系统维护费用 6 网络设备管理 7 信息发布及时性 查 制定信息系统的使用、管理 规范和制度，并加以推行 评分：由公司经理办公会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 信息中心资料 期间内信息系统故障次数 平均故障处理时间 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 信息中心资料 同上 财务部报表 上级直接评分； 范围：0-100分 同上 办公室主任 序号 指标名称 说明 计分规则 1 质量体系建设 做好本部门质量管理工作， 配合公司做好内审、外审。 事业部总经理直接评 分； 范围：0-100 分 企管部 2 服务满意度 本部门职工地满意程度 同上 根据本部门职工 调查 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 机房管理 同上 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 数据来源 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表
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