销售大区高层BSC表格
****啤酒****公司高层管理人员月度绩效考评表 职位：大区总经理 考核维度 考核指标 销售利润达成 率 销售利润同比 增长率 精制酒销售利 财务表现 润达成率 精制酒销售利 润同比增长率 销售回款率 销量达成率 销量同比增长 率 精制酒销量达 成率 精制酒销量同 比增长率 客户市场 市场占有率 内部运营 权重 指标说明 计算公式 销售利润每超额/不足2%，奖/罚1分，上 下限2分 （实际销售利润/同比销售利润销售利润每增长/降低2%，奖/罚0.5分， 上年同期 1）*100% 上下限2分 精制酒销售利润每超额/不足1%，奖/罚1 内控预算 （实际销售利润/预算利润-1）*100% 分，上下限3分 （实际销售利润/同比销售利润精制酒销售利润每增长/降低1%，奖/罚 上年同期 1）*100% 0.5分，上下限2分 实际回去款率与目标每超额/不足5%， ≥80% 已收货款/本月销售总额*100% 奖/罚1分，上下限2分 内控预算 （实际销售利润/预算利润-1）*100% 区域财务部 区域财务部 区域财务部 区域财务部 区域财务部 每超额/不足2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 内控预算 （实际销量/预算销量-1）*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 内控预算 市场占有率-目标市场占有率 上年同期 市场占有率-同比市场占有率 终端覆盖率 内控预算 终端覆盖率-目标终端覆盖率 销售秩序管理 数据提供部门 内控预算 （实际销量/预算销量-1）*100% 市场占有率同 比提升 终端覆盖率同 比提升 市场投诉（消 费者投诉） 销售费用总额 控制 销售费用使用 管理 考核细则 上年同期 终端覆盖率-同比终端覆盖率 零投诉 每高于/低于目标0.5%，奖/罚0.5分，上下 限2分 每增长/降低0.5%，奖/罚0.5分，上下限2 分 每高于/低于目标5%，奖/罚0.5分，上下 限2分 销售管理部 销售管理部 每增长/降低5%，奖/罚0.5分，上下限2分 销售管理部 零投诉奖励2分，每发生一起投诉罚1分， 罚分不设下限 销售管理部 （实际销售费用/预算销售费用内控预算 1）*100%，销售战略重调时，不考核 每节/超2%,奖/罚0.5分，上下限2分 。 违规零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 窜货零发生 销售管理部 每违规一次罚1分，罚分不设下限 区域财务部 销售管理部 销售管理部 目标值 实际 得分 内部运营 销售从业人员 行为管理 员工培训计划 完成率 员工成长 月度员工流失 与发展 率 人均销量同比 增长率 月度重点工作 计划 经销商投诉 零发生 ≥100% ≤6% 每发生一起罚1分，罚分不设下限 销售管理部 ∑实际培训人数*培训课时/∑计划培训 人数*培训课时*100% 每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分 。 营销人力资源部 月度流失人数/月平均人数*100% 每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。 营销人力资源部 上年同期 （人均销量/同比销量-1）*100% 每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分 营销人力资源部 未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管 理改进,完成效果显著加2-5分/项 20% 上级评价 特色工作奖励 营销中心总经理 营销中心总经理 重大过失扣分 零发生 营销中心总经理 职位：大区副总经理 考核维度 考核指标 权重 指标说明 计算公式 考核细则 数据提供部门 销售利润达成 率 内控预算 实际销售利润/预算利润*100% 销售利润每超额/不足2%，奖/罚1分，上下 限2分 区域财务部 销售利润同比 增长率 上年同期 （实际销售利润/同比销售利润1）*100% 销售利润每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上 下限2分 区域财务部 内控预算 实际销售利润/预算利润*100% 精制酒销售利润每超额/不足1%，奖/罚1分 ，上下限3分 区域财务部 上年同期 （实际销售利润/同比销售利润1）*100% 精制酒销售利润每增长/降低1%，奖/罚0.5 分，上下限2分 区域财务部 实际回去款率与目标每超额/不足5%， 奖/罚1分，上下限2分 区域财务部 精制酒销售利 财务表现 润达成率 精制酒销售利 润同比增长率 销售回款率 ≥80% 已收货款/本月销售总额*100% 销量达成率 内控预算 实际销量/预算销量*100% 每超额/不足2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 销量同比增长 率 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 精制酒销量达 成率 内控预算 实际销量/预算销量*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 精制酒销量同 比增长率 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 内控预算 市场占有率-目标市场占有率 每高于/低于目标0.5%，奖/罚0.5分，上下 限2分 销售管理部 客户市场 市场占有率 目标值 实际 得分 客户市场 市场占有率同 比提升 上年同期 市场占有率-同比市场占有率 每增长/降低0.5%，奖/罚0.5分，上下限2 分 销售管理部 终端覆盖率 内控预算 终端覆盖率-目标终端覆盖率 每高于/低于目标5%，奖/罚0.5分，上下限 2分 销售管理部 终端覆盖率同 比提升 上年同期 终端覆盖率-同比终端覆盖率 每增长/降低5%，奖/罚0.5分，上下限2分 销售管理部 零投诉奖励2分，每发生一起投诉罚1分， 罚分不设下限 销售管理部 市场投诉（消 费者投诉） 零投诉 销售费用总额 控制 内控预算 （实际销售费用/预算销售费用1）*100%，销售战略重调时，不考核。 每节/超2%,奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 销售费用使用 内部运营 管理 销售秩序管理 违规零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 销售管理部 窜货零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 销售管理部 销售从业人员 行为管理 经销商投诉 零发生 每发生一起罚1分，罚分不设下限 销售管理部 员工培训计划 完成率 ≥100% 员工成长 月度员工流失 与发展 率 ≤6% 人均销量同比 增长率 上级评价 月度重点工作 计划 ∑实际培训人数*培训课时/∑计划培训 每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分。 营销人力资源部 人数*培训课时*100% 月度流失人数/月平均人数*100% 上年同期 （人均销量/同比销量-1）*100% 20% 每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。 营销人力资源部 每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分 营销人力资源部 未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管 理改进,完成效果显著加2-5分/项 大区总经理 特色工作奖励 大区总经理 重大过失扣分 零发生 大区总经理 职位：大区总经理助理 考核维度 考核指标 权重 指标说明 计算公式 考核细则 数据提供部门 销售利润达成 率 内控预算 实际销售利润/预算利润*100% 销售利润每超额/不足2%，奖/罚1分，上下 限2分 区域财务部 销售利润同比 增长率 （实际销售利润/同比销售利润上年同期 1）*100% 销售利润每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上 下限2分 区域财务部 内控预算 实际销售利润/预算利润*100% 精制酒销售利润每超额/不足1%，奖/罚1分 ，上下限3分 区域财务部 上年同期 （实际销售利润/同比销售利润1）*100% 精制酒销售利润每增长/降低1%，奖/罚0.5 分，上下限2分 区域财务部 财务表现 精制酒销售利 润达成率 精制酒销售利 润同比增长率 目标值 实际 得分 销售回款率 ≥80% 已收货款/本月销售总额*100% 实际回去款率与目标每超额/不足5%， 奖/罚1分，上下限2分 区域财务部 销量达成率 内控预算 实际销量/预算销量*100% 每超额/不足2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 销量同比增长 率 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 精制酒销量达 成率 内控预算 实际销量/预算销量*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 精制酒销量同 比增长率 上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 内控预算 市场占有率-目标市场占有率 每高于/低于目标0.5%，奖/罚0.5分，上下 限2分 销售管理部 市场占有率同 比提升 上年同期 市场占有率-同比市场占有率 每增长/降低0.5%，奖/罚0.5分，上下限2 分 销售管理部 终端覆盖率 内控预算 终端覆盖率-目标终端覆盖率 每高于/低于目标5%，奖/罚0.5分，上下限 2分 销售管理部 终端覆盖率同 比提升 上年同期 终端覆盖率-同比终端覆盖率 每增长/降低5%，奖/罚0.5分，上下限2分 销售管理部 零投诉奖励2分，每发生一起投诉罚1分， 罚分不设下限 销售管理部 客户市场 市场占有率 市场投诉（消 费者投诉） 零投诉 销售费用总额 控制 （实际销售费用/预算销售费用内控预算 1）*100%，销售战略重调时，不考核。 每节/超2%,奖/罚0.5分，上下限2分 区域财务部 销售费用使用 内部运营 管理 销售秩序管理 违规零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 销售管理部 窜货零发生 每违规一次罚1分，罚分不设下限 销售管理部 销售从业人员 行为管理 经销商投诉 零发生 每发生一起罚1分，罚分不设下限 销售管理部 员工培训计划 完成率 ≥100% 员工成长 月度员工流失 与发展 率 ≤6% 人均销量同比 增长率 上级评价 月度重点工作 计划 月度流失人数/月平均人数*100% 上年同期 （人均销量/同比销量-1）*100% 20% 特色工作奖励 重大过失扣分 ∑实际培训人数*培训课时/∑计划培训 每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分。 营销人力资源部 人数*培训课时*100% 每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。 营销人力资源部 每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分 营销人力资源部 未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管 理改进,完成效果显著加2-5分/项 大区总经理 大区总经理 零发生 大区总经理 2013年实际值 序号 项目 1 销售利润达成 率 2 销售利润同比 增长率 3 精制酒销售利 润达成率 4 精制酒销售利 润同比增长率 5 销售回款率 6 销量达成率 7 销量同比增长 率 8 精制酒销量达 成率 9 精制酒销量同 比增长率 10 市场占有率 11 市场占有率同 比提升 12 终端覆盖率 13 终端覆盖率同 比提升 14 市场投诉（消 费者投诉） 15 销售费用总额 控制 16 销售费用使用 管理 17 销售秩序管理 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 合计 18 销售从业人员 行为管理 19 员工培训计划 完成率 20 月度员工流失 率 21 人均销量同比 增长率 22 月度重点工作 计划 23 特色工作奖励 24 重大过失扣分 考核标准 序号 项目 1 销售利润达 成率 2 销售利润同 比增长率 3 4 精制酒销售 利润达成率 精制酒销售 利润同比增 长率 5 销售回款率 6 销量达成率 7 销量同比增 长率 8 精制酒销量 达成率 9 精制酒销量 同比增长率 10 市场占有率 11 市场占有率 同比提升 12 终端覆盖率 15 终端覆盖率 同比提升 市场投诉（ 消费者投诉 ） 销售费用总 额控制 16 销售费用使 用管理 17 销售秩序管 理 13 14 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 合计 18 销售从业人 员行为管理 19 员工培训计 划完成率 20 月度员工流 失率 21 人均销量同 比增长率 22 月度重点工 作计划 23 特色工作奖 励 24 重大过失扣 分
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某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表
某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表 物业管理有限公司考核指标体系 考核目的 实现预期利润 客 户 方 面 目标 具体措施 物业费收缴率 95% 提高服务及操作水平； 物业管理性收入 ××万 分解目标，落实到人，结果与薪酬挂钩； 总利润 ××万 加强计划性，严格执行； 特约服务的收入 ××万 力保基础服务规范、优质的前提下开设多种服务； 现有经营性资产的有效利用 资产收益率逐步提高 通过对蓝水湾、山庄等指标分解创收； 专业性成本支出 逐步降低，趋于合理 成立专业化队伍降低成本； 提出完善产品使用功能建议 应用 研究目标客户群体的行为、习惯、喜好； 新接管理面积占总管理面 积 比率 逐步提高 提高集团内多类型物业及异地接管项目的操作 风险控制 年万平米管理成本 ××万元 人员定编及管理性费用合理控制 了解目标市场和目标 客户 对客户资源的研究 准确市场定位与准 确 的多种服务开展 每季度准确的客户分析报告，每季度客户回访 为目标客户提供满意 服务 服务质量投诉率 0% 1、基础服务规范； 2、形成家文化氛围，提供差异化服务，针对性强 产 生依赖感 3、及时解决客户投诉 客户资源再生 重复购买率 居住户数的××% 1、通过回访及日常工作，收集目标客户对产品使用功能的建议和需求并 保持持续增长 财 务 方 面 考核指标 形成新的利润增长点 52 考核标准 考核得分 内 部 运 营 推荐购买率 居住户数的××% 及时反馈。2、对各类服务形成认可度， 产生极佳使用体验 不断提升公司形象， 增 加品牌附加值 良好的社会形象，强大的 口 碑效应 逐步提升 勤练内功的同时加大宣传攻势通过口碑宣传来树立企业社会公众形象。 方案策划阶段 与项目结合紧密，完美物 业 管理策划方案 提升产品附加值 1、对以往管理的总结和提炼； 2、准确了解目标客户的需求目标 前期准备阶段 切实可行的物业管理服务 及 经营方案 可操作性强 1、对准业主持续关怀； 2、物业管理费用计入总成本， 为经营打基 础， 通过经验积累， 有效的帮助开发公司降低成本。 入住阶段 无投诉(良好有序的)入住 促进销售 1、建立三级投诉制度， 有效的解决业主问题； 2、良好的入住氛 围 形成良好的客户感受 高效的流程 实用 1、编写、使用、反馈、完善 流程 项目的操作水平 良好 2、实施 1 拖 N 管理模式 计划的执行力 100% 3、建立完善的在岗培训 项目独立核算能力 强 4、加强对项目业主的理解 品质核查能力 完善 共 享资源， 并整合资 完善并推动聚焦战略的管 理 体系 有效执行 偏执执行 源和 公司内部流程。 共享度 理解提高 经验的总结推广，交流与学习 有利于提供项目操作水平 的 组织架构 高效，利于发挥合理 领导团队每周至少一小时讨论公司战略及管理体系 领导团队建设 造就优秀团队 实 现 附 着 在 产 品 上 的 全 程 服 务 正常管理阶段 利用集团的规模优势 学 营造企业文化氛围， 习 与 成 长 推 动人力资源管理 全员意识 5、万平米管理成本最优化 6、通过规范化管理及业主监督员实行品质监控 强烈责任心 畅所欲言的沟通环境，团队荣誉感，开放心态， 学习氛围 主动服务 树立明星、标兵引领、及时处理、及时表彰 务实认真的工作态度 管理能力 100%执行 上岗培训，现场案例教学，整体观念 53 53 专业技术能力 服务专业化 人才培养及储备 满足公司发展要求 梯队培养，大胆起用，持续关注，建立人力资源档案 财务中心年考核指标体系 考核目的 考核指标 年度目标 贷款额度 亿元 措施 开拓与银行和非银行金融机构的合作渠道；加强与合作伙伴的联系与沟 通，不断寻求新的合作伙伴，探索新的融资方式。在房贷政策变化的新 支持公司增长型战 增 长 略，保证资金供给，提 高资金使用率， 保证 现 金流畅通 财 务 方 面 情 况下，关注最新金融政策动态， 不断创新，洞察资本市场新趋势，寻 新型融资渠道融资额 亿元 股份有限公司财务制度 全面推行 工程付款停工率 0% 与业务部门及时沟通， 客观编制资金收支预算，统筹兼顾，保证供给。 销售回款入帐时间 24 小时内 建立高效的资金流体系，借助合作伙伴(银行) 成熟的运作平台，提高收 款效率， 节约人力成本。 找新 的合作方式及新的契合点，打开多盈的局面。 建立并完善公司财务制度，以股份有限公司财务制度规范财务工作流 程， 同时建立、完善相关内部控制体系。 将可量化财务指标进行分析整理，全面、真实的反映公司业绩；加强项 利 润 保证公司盈利模式， 预算与实际的偏差率 5% 加快收款进度， 控制 综合比较各渠道融资成本，保证融资额的同时将融资成本降至最低。同 资金成本 在增长与利润的矛 盾 之间寻求平衡 时反 馈，分析原因， 提供合理建议； 加强各部门的协调与统一，积极配 合并大 力推动公司全面预算和考核指标体系。 成 本费用支出 平 衡 目 公司、业务部门各项费用的管理，加强付款监督力度，及时统计，及 同类融资最低成本 时 详细规划并落实付款节点，合理安排融资节奏， 缩短资金占用周期， 提高 资金使用效率， 从而间接降低资金成本。 与各部们及时沟通， 客观编制资金收支预算， 预测资金缺口，及时提出相 当期现金净流量 亿元 应解决方案，参与项目风险可行性分析， 在公司高速增长的同时保证盈利 模式的推行，保护资金安全。 54 考核标准 考核得分 54 建立与当地银行和 非 银行金融机构合作 关系 建立与税务、财政 外 部 客 户 方 面 等 政府机构良好的合 作 关系，加强沟通 合理 贷款欠息逾期率 0% 加强合作关系，支持公 建立本地区融 资平 司 战略 台 创造良好外部环境，保 持 信息畅通 各级政府部门深 层 次的理解与支 每日编制资金日报， 准确提供资金情况， 及时反馈调整，降低闲置沉淀资 金，保证公司在业务增长中资金链不脱节。 合理安排组织资金，编排资金计划 扩大联系范围， 提高企业知名度，提高合作伙伴的信任度、满意度；提出 我们的战略要求，同时了解合作伙伴的需求，实现双方的目标。 加强与税务、财政部门的沟通、及时了解相关政策的变化，使公司最大 限 度的享受政策的优惠，在发展中得到政府部门的支持，确立公司在政 府部 门的良好形象。 持 创造良好的客户关 系，从而获得最大的 支持 内 部 内 部 运 营 可动用日均现金余额 提高内部协作水 针对目标消费者群，不断关注其需要的变化，提供满足其需要的服务， 客户投诉率 0% 提 供更多更新的金融产品， 树立公司良好形象。 支持集团战略， 资源共享，加强与公司各部门间的协调， 推动整体政策的 部门间工作运转情况 良好 运作，保持沟通采纳建议，最大限度发挥财务部的作用， 保证工作流程顺 加快融资速度，提高资金 效率 贷款谈判周期(申报至放 贷的时间) 15 天 深入了解相关金融知识及办理流程，预先准备完整全面的资料，充分沟 通， 提高公关水平， 缩短办理时间， 提高融资效率。 合理协调资金运转， 提高 资 金使用效率 现金到现金的周期 合理 平， 创造整合优势 畅。 缩短回款周期， 在合理范围内推延支付工程款 分别从资金管理、财务核算、财务管理、资产管理、审计五个方面搭建 高质高效的财务管理水 平 和服务质量 财务体系建立 合理 财 务体系。做到资金调控高效，核算思路清晰，财务管理科学，资产管 财务制度建立 健全 贯彻财务制度的落实，在树立服务意识的前提下恪守原则， 同时严格遵 守 并监督本部门员工遵守财务保密制度。 理专 业，审计独立高效。 55 强化全面预算管理的实施， 执行预算，监控指标 有效执行 加强监督职能 55 监控考核指标体系完成 利用集团规模优势， 产生 整 合效果 培养人才、储备人才， 支 持 公司发展战略 调整预算，调整指标 及时 报表数据准确， 数据口径一致、格式统一，发现偏差及时调整预算 集团内部交流、共享 充分 以核心价值观为指引 有利于提高部门整体水 平 的专业交流 相关专业人才的配备 管理人员的培养和储备 有效果 部门工作高效运转 10 人 关注集团动态，吸纳集团内优秀管理方法及经验，提高自身能力及水平 建立具体标准的岗位职责描述及工作流程框架， 因事设人，预先规划，加 强招聘及选才工作，让合适的人担任合适的岗位，明确责任，重点培养， 分工细化，加强岗位管理。 组织专业知识学习， 熟悉新形势，新政策，结合工作重点、难点进行讨论、 研究，提高专业水平， 创造良好的学习成长环境，鼓励交流， 鼓励创新， 学 习 与 成 长 提升能力 团队专业化程度 保持并提高 增强员工的使命感和团队精神， 使员工的专业能力和综合素质都得到全面 提高。充分调动个人积极性，给予充分的权力， 使其主观能动性得到充分 发挥。 推动企业文化建设， 确保 战 略目标的最终实现 创造好的工作氛围， 支持 战 略执行 核心价值观的理解和执行 责任心、沟通配合、支 持、 创新、团队精神 理解、认知 组织学习、深入思考、理解认同核心价值观并偏执的执行，将部门的每 一 步行动， 都聚焦在公司的发展战略之下。 全员具备 反复强调责任心和主动协调意识，营造良好的学习氛围，加强沟通与学 习， 在实践中不断前进 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 56 项目考核指标体系 项目名称： 制表日期： 总用地面积：万平米 总可售面积：万平米 可售套数：套 容积率： 建筑形式： 单方土地价(万元/亩)： 1-9 考核目的 考核指标 项目目标 年度目标 分解 2003 年合计 实现 项目 预期 利润 财 务 方 面 提 高 项 目 盈 利 能 力 项目利润 总额 万元 万元 毛利率 % % 项目销售 利 润率 % % 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计(%) 项目累计及预计(%) 本年累计及预计 项目累计及预计 至上期末调整 后 预算 实现 项目 销售额 亿元 亿 元 至本期末实际 完 成及预算 调整 亿元 销售 差异 收入 项目累计与预计 销售均价 2 元/m 2 元/m 当期及预计 项目累计及预计 57 200 月 10 11 12 4 年 合 月 月 月 计 项目总投资：亿元 合 计 1 2 3 5 6 7 8 9 月 月 月 月 月 月 月 月 四 季 度 控制 成 本、 优化 直接成本 2 元/m 元/m 2 成本 结构 57 控制 费用 销售费用 元/平方米 (××万元) 万元 管理费用 元/平方米 (××万元) 万元 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 至上期末调 整 后预算 至本期末实际 提高 资金 现 金 流 亿元 证项 通畅 准确把握市 场，合理的 方 案，提供 客户 满意的 完成及预算调 整 差异 率，保 金流 产品。 亿元 利用 目现 客 户 方 面 回款 - 项目累计及预计 土地费支出 万元 万元 工程费支出 万元 万元 项目净现 金 流量 万元 万元 % % 开盘后一个 月 内的成 交量 销售面积 M 累计销售 比例 % % 客户购买 体验 良好 良好 2 M 2 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 项目累计及预计 58 合作客户的 满 意和支 持 《物业服 务 方案》 评价 最优 最优 58 政 府 部 门 提 供 最大 最大 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目用 满足项目用 优 惠 政 策 职 能 部 门 提 高 批 件 速 度 提 高 贷 金 融 款 机 构 度 速 提 高 贷 款 要求 款 要求 款 金 额 59 客 户 天 贷 天 款 放 款 速 度 正面 报道 媒 体 量 媒体 支持 度 合 作 方 提升项目品 提升项目品 牌 和知名 牌 和知名 度 度 满足项目操 满足项目操 作 推广要 作 推广要 求 求 严格执行 严格执行 严 格 履 行 合 同 59 连锁 置 业 推荐 成交 当期 万元 万元 项目 充分体现 定位 土 地价 及预 计 量 最大 (套数) (金额) 最大 值 提高 方案 组织 内 部 运 营 提 高 项 目 操 作 和 管 理 水 平 水平 限额设计 满足限额指 标 要求 满足限额指 标 要求 出图质量 高 高 出图时间 满足开工要求 满足开工要求 适度超前， 引 导市 场 适度超前， 引 导市 场 严格控制成本 严格控制成本 保证项目开 保证项目开 工、开盘、入 工、开盘、入 住 住 按计划执行 按计划执行 产品创新 设计变更 提高 手续 办理 水平 提高 施工 组织 水平 各项手续 齐备 满足项目 时 间节点 需求 解决规划 难点 工程进度 工程合格率 控制工程 变 更签 证 100% 合理，满足 成 本要求 100% 合理，满足 成 本要求 60 现场管理 提 思 对项目的理解 高 路 项目形象定位 市级文明工地 市级文明工地 准确、深入 准确、深入 准确 准确 60 营 清 销 晰 推 明 销售推广思路 广 确 能 力 清晰 清晰 高 高 开盘前准备 充分、有效 充分、有效 现场销售水平 全面提高 全面提高 客户来访量 高 高 来访客户 成 交率 % % 销售回款 速度 天 天 客户成交 周期 天 天 项目形象 与 知名 度 提 高 操 作 水 平 缩短项 开工时间 目开发 开盘时间 周期，保 证重要 时间节 入住时间 点 有效降 具备抵押贷 低风 款 条件的 时间 61 险， 为 项目 开 提供融资抵 发提 供 押物 万元 万元 资金 支持 61 加强对 标、 公正、严 格、 及 时 公正、严 格、 及 时 合同、付 相关部门建立 相关部门建立 款、变更 合同台账， 合同台账， 并 定期核 并 定期核 对，变 更签 对，变 更签 节的管 证、款项 支 证、款项 支 理，流程 付严格按照 付严格按照 规定执行 规定执行 准确、及时 准确、及时 充分 充分 保证项目实施 保证项目实施 无缝搭接 无缝搭接 充分 充分 合理、高效 合理、高效 齐备 齐备 招投 签证、结 算等环 招标管理 合同管理 高效 结算管理 置业、物 业 公司利 用 建立良好的 外部关系(土 整合 资 源、 创造 合力 地、政府和 合 作方) 项目内部 协 作和配 合 集团内部交 流、共享和 外 部资源的 利用 组织架构 学 专业人才配备 习 和 成 长 队伍建设 提升能力 领导团队成长 快速、全面 快速、全面 对行动纲 领 的理解 高度一致 高度一致 计划 计划 计划 对客户、市 场 与项目的 理解 创造良好的 行 动氛围 责任心、创 新 和协作意 识 执行力 深刻 深刻 强 强 强势 成 成 成 成 成 成 强势 集团总裁办公室 月考核指标模板 考核目的 财 务 方 面 客 户 方 面 聚焦行动纲领,支持集 团 战略目标的实现 充分理解并满足各公司及 本 部的行政及后勤保障需 求 维护良好的外部关系 严格执行预算， 有效控制 费用 考核指标 对战略的理解，高效的战略支 持 与服务 目标 高效、满意 措施 考核标准 满意度 100% 有效沟通，了解需求，反应迅速 持续合作，促进发展 100% 创造良好的外部发展环境，主动交流沟通 部门管理费用 万元 考核得分 主动沟通、了解并有效满足需求、达成满意的结果 分解 至上 内 部 运 营 制表日期： 期末 调整 后预 算 合计 1 2 3 4 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 5 6 7 8 9 计划 计划 计划 计 计 计 划 划 划 至本期 末实 际完 成及预 计 计 计 划 划 划 算调整 成 成 成 成 成 成 习 差异 至上 期末 调整 后预 算 集团本部管理费用 万元 至本期 末实际 完成及 预算调 整 差异 主动沟通、提前做好工作计划，配合集团发展战略及企业文化建设的要 会议组织 有序无误 求， 组织并推动关于核心价值观、战略的研讨及宣贯活动；配合集团领 文件处理 及时准确 密切关注、及时处理文件的编撰、下发、上传、保存及集团相关资料和 报 道的收集、归类、存档。 导团队 和部门组织各种内、外部会议及活动 。 加强主动沟通， 发挥集团整体规模优势， 降低行政管理成本，并实现集团 聚焦战略执行， 推动战略 目标的实现 行政后勤支持 快速反 应 有效 保障 内资源共享。不断完善各项行政管理制度及行政工作流程， 提高快速反 映 能力， 为集团本部的正常运转提供最优化的、满意的行政、后勤保障， 满 足其运营需求。 加强与各级党政机关、公检法司等相关行政主管部门、社会团体的沟通 政府外联 合理岗位及人员设置 学 培养和储备人才 岗位人员的培养 良好口碑 合理、高效 充足、适合 配 合，促进与各级行政主管部门关系的巩固和维护，做好集团与政府联 系的 接口工作。 满足需要，不断调整。 提高在压力下高效工作的能力， 胜任工作并得到发展。 64 与 成 长 综合能力的提升 对聚焦战略管理体系及考核 指 标体系的理解 充分、深 对目前各岗位工作对聚焦战略管理体系的理解和执行，对存在的不 刻、 准确、 足 给予完善。 执行 64 执行力 组织协调能力 快速反映能力 不断提高 不断总结、分析，提出差距和问题，安排下一阶段的解决措施。 全员具备 重点强调相互的支持和配合，个人的主动性和责任心，出现问题及 时 处理。 沟通、公关能力 责任心、主动性 创造好的行动氛围，支 持 战略执行 创新和团队协作 推动企业文化建设，确 对行动纲领的理解和认知 高度认 同、 深 刻理解 保 战略目标的最终实 现 核心价值观的贯彻执行 定期参加学习和研讨，不断提高理解、认知和执行能力， 并运用于 具 体工作当中。 偏执执行 开发中心工作考核指标体系模板 考核目的 实现预期发展计划 财 务 方 面 合理安排费用 考核指标 目标 分解 合理安排战略预算 亿元 当期及预计 上海 亿元 当期及预计 亿元 当期及预计 万元 当期及预计 万元 当期及预计 分解 管理费用 异地 上海 异地 03 年合计 65 第四季度 10 月 11 月 12 月 04 年合计 一季度 二季度 三季度 四季度 14 亿元 2 亿元 6 亿元 4 亿元 2 亿元 客 户 方 面 建立并维护多方面 社 会关系及内部 关系 建立与土地主管部门 的 关系 第一时间获取地块信息、 推 动集团所需地块上市交 易 并按计划获得 土地管理经营的政策以招投标为主，土地经营和管理主要由当地房地局和土地发展中心负 责。 我们将积极建立与该区域土地管理部门的外部关系，充分进行联系沟通， 确保第一时间 获取 准确有效的土地信息。 65 目前， 我们已与××等土地方(拥有土地资源的政府部门下属经营实体) 建立了良好的联系。 建立与土地方的良好 获取地块争取到最好的 关系 付 款方式 与政府关系的维护 争取到最大力度的支持， 与金融机构建立联系 争 取长期或整体合作 建立良好内部关系 积极推动工作 在项目获取过程中，争取有利的付款方式，获得竞争优势，确保公司利益最大化。已有项目 方面：积极协调并推动**、**项目土地方尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配套工程， 保证开工；配合财务部安排付款计划，协商并制定适宜的付款进度。 在项目前期运做过程中， 与规划局、房地局、计委、土发中心、消防、人防、环卫、水务等 相关政府部门针对项目进行沟通和公关， 争取获得有力支持及享受相应优惠政策。发展建立 与相关金融机构的长期合作关系。 配合研发、工程、运营、销售、市场、财务等部门工作， 及时准确地提供有效信息；寻求各 部门充分支持， 实现与其他部门工作的良好搭接，创造合力。 除聚焦现有××*项目外，继续关注该地区新地块信息，同时强势进入**其它区域及选择性进 入**优质区；深入准确地对目标进行研究、理解和判断； 通过对目标项目的现场踏勘、征询、 选定的目标工作区域 准确 市场调研分析， 进行可行论证评估，确保获取的项目符合并支持整体战略；拓宽项目信息来 源，关注竞争对手，争取竞争优势；从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动 态，确保项目开发及储备。 获取持续发展所需 聚焦××*已获取项目的开发，协调推进土地工作， 尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配 的 项目储备 内 部 运 营 套工程， 保证交地；尽快向研发、运营提供用地条件、经济技术指标、成本测算相关数据等 已有项目开发工作 深入准确 资料，落实相关部门及时提供规划方案、可行性报告、施工图等报建资料，确保项目开工所 需手续的尽快取得；配合相关部门征询配套主管部门的意见，由相关部门委托设计并确定取 得成果时间及进场施工时间。 66 建立良好的公共关系：进入区的主要市区以及主要城区的整体远景规划和近期调整、改动的 方面，进一步了解规划实施步骤；进入各区域同时，理顺各区域地方具体的操作流程，并汇 总形成整体性的东西。以便结合集团以及**区域的战略进行通盘考虑， 合理整合、配置资 完成长三角的战略 布局 异地获取土地 符合战略要求 源； 重点区域进行深入了解， 快速形成结合**区域的战略市场、城市的判断。土地获取方 式： 紧 盯土地线索的同时，充分、全面理解市场，对于土地线索、项目信息结合区域市场 定位以及 长三角战略布局要求、战略储备的需要， 有前期初步的判断；对进入的区域市场有 判断， 重 点区域不放弃任何土地信息；其他途径获取土地，同时关注信息来源途径，扩大 空间。 66 1、完善调研方式， 提高调研水平： 深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房 地 产金融政策。 2、提高城市研判能力：从几面了解分析， 房地产发展水平；房地产泡沫； 3、 提高项目研断水平： 以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。 4、提高调研速 理解城市 对项目判断准确 度： 保 证对城市理解的速度与质量； 保证具体项目跟进速度； 5、整合资源、创造合力：针 对性整合 目标城市相关资源；建立交流平台，充分利用集团资源， 加大资源共享力度；聚集 项目， 与 集团其他部门合作， 加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系；初步搭建组织 结构 6、公 共关系的把握： 政府相关部门关系的建立；建立媒介关系；了解同行。 目前部门人员缺口较大， 根据现阶段工作要求， 开发部需大量充实人力， 将采取公开招聘和 人员配备及培训，培 培养人才、储备人才 养、 储备干部 公司内部调配的方式完成。 充足、适合 人员培训、培养方面：重点就理解企业(核心价值观、行动纲领)、理解行业， 对老员工及 新员工进行培训，再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市 及 行业的理解。 领导团队建设 学 习 与 成 长 提升能力 推动企业文化建 设， 确保战略目标 的最终 实现 创造好的行动氛 围， 支持战略执行 团队专业化程度 核心价值观宣贯、共同 理 解、偏执的执行 战略执行能力 熟悉各项流程、组织能 力、 创造力、判断力 团队 精神 加强团队专业化能力，为每一个人创造机会，充分赋予每一个人权利和责任，通过团队共 同 制定部门的考核指标体系，使团队中的每一个成员都能够理解部门的战略，并将战略转 化成 为每个人每天的工作。 员工对企业核心价值观的理解至关重要， 推动员工对核心价值观的理解， 要重视在工作中体 准确并与工作结合 强调高度的责任心、沟 通 配合、支持、创新、 领导团队尤其要重视对企业战略的理解， 重视对人才和队伍的培养，关注公司整体的工作氛 围，形成团队凝聚力，推动具体工作。 全员具备 现出对核心价值观的理解与偏执的执行。用核心价值观指导并验证我们的工作， 共同理解偏 执的执行我们的行动纲领。 创造良好的工作氛围，强调团队精神及高度的责任心，各工作负责人员充分的沟通，相互 积 极配合。 67 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 67 ××公司考核指标汇报 考核目的 考核指标 项 目利润 总额 销售收入 年度目标 分解 2003 2004 年合 年合 计 计 2 1月 10 3月 月 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 实现预期利润 回款 ××亿元 预计 完成率 财 务 方 面 管理费用 ××万元 控制费用 销售费用 新增贷款 提高资金利 偿还贷款 ××万元 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 68 4月 5月 6月 7月 8月 9月 月 11 月 12 月 考 考 核 核 标 得 准 分 用率 共享成功 地款支付 薪酬 当期 及预 计 当期 及预 计 68 项目小计 为目标客户 提供满意的 产品 1. 准确进行项目定位： 加深对各个项目的理解，充分挖掘项目的内涵和优势， 准确定位项目的市场位置和目标客户群体。 项目综合 把握能力 最优 2. 丰富和加强产品设计：在充分了解市场需求的基础上，准确把握规划要点和其他设计条件， 充分比较分析不同方案的 综 合品质及投资回报，从中选取最优的方案，并针对每一个项目选择适合的设计单位。 3. 加强市场信息的搜集、整理和分析能力，及时对项目操作思路进行调整，保证项目各项目标的实现。 1.综合平衡各规划项目与临近区域内集团其他项目之间的关系， 定位方面力争优势互补， 避免内部竞争。 客 户 方 面 对集团品牌 的支持和贡 丰 富集团 品牌内涵 支持扩大 2.加 强创新：在深入理解行业、环境、市场及客户需求的基础上，努力创新，尤其是通过规划、建筑及操作概念上的创新 不 断推出新的产品，丰富集团品牌的内涵； 3.坚持高标准， 在定位和操作的各个层面上维护顺驰高标准、高档次的品牌形象。 献 创造良好的 政府、媒 公司各部门积极运作与市、区所属政府部门、专业局、银行、合作方底关系，努力建立良好的沟通、协作渠道， 并在相 客 户和合作 关 职能部门和银行关系上取得积极进展，进一步提高办事效率。 从而得 到最 体、 金融机 满 意 度 构以 及合 100% 作方的 关 大的支持 系 伙伴 关系， 项目小计 提高资金效 率，保证正 常 运营 内 部 运 营 解决未来销 售额缺口的 储 备项目 解 决资 金缺口 解 决缺 口 最优方案 1、学习掌握金融政策， 通过其他金融产品挖掘金融机构对该项目的投资动力， 2、随时掌握抵押物情况，最大限度 的 利用现有抵押物资源。 3、增强与金融机构的沟通了解， 提高信用贷款比例。 1 公司 年内项目实际完成计划 2 公司 年内项目实际完成计划 3 公司 年内项目实际完成计划 4 公司 年内项目实际完成计划 5 公司 年内项目实际完成计划 6 公司 年内项目实际完成计划 7 公司 年内项目实际完成计划 69 研究、平 关注未来发展 衡产品结 构 合理 69 公司项目 提高项目操 作水平、利 润 率水平 综合毛利 28% 累计情况、差异分析、具体措施 18% 累计情况、差异分析、具体措施 率 公 司销 售利润率 加大战略的宣灌力度， 大力推行聚焦战略的考核指标体系，搭建一个共同思考的交流平台，从战略的高度上分析并理 完善并 推动考核 指标体系 解 项目的作用、优势和内涵。以项目责任书为依据，推动各部门乃至个人考核指标体系的建立、健全和深化；严格按 有效推动至 部门及个人 利用地产集 团的规模优 当 套数 售 后与 性， 提高效 物业公司 率 配合 期及 预计 交量 势 发挥整体 目标实 现。公司整体组织架构重新进行了调整， 淡化绝对责任人的概念、强调配合与协作， 项目上不再设置项目负责 人，各体 系、部门的职能、分工也更加专业。 置业公 司推荐成 照责 任书和考核指标体系的要求对各部门工作进行动态跟踪、提前预警和偏差监控，强势推动责任书的贯彻、执行和 业主售后 问 题及时解决 套 数 完 成率 通过客户资源部、售后服务部与置业公司和物业公司之间的及时沟通和紧密配合，深入挖掘客户资源和市场潜力， 保 证整体战略目标的实现。 有利于提 高项目操 作水平的 合理、高效 及时汇总、分析各分公司及公司运作过程中的各方面信息，并随时对公司组织架构进行合理的调整。 组织架构 项目小计 学 习 与 成 培养人 才、 储备 人才 人员配备及 培 训，培 养、储 备、 充足、适合 加强人力资源管理， 设立了专门人力资源岗位， 建立完善的适合投资公司战略需要的人力资源体系， 推动薪酬体系， 评 价体系(考核指标体系) 的完善。 输送干部 70 长 提升能力 团队专业化 程度 提升 12 月份从公司领导层面上开始大力推动各体系的战略思考和定位，逐步建立各部门及各分公司及其部门新的考核指 标 体系，并将细化到个人的考核指标体系， 在责任书的统一指导下，团队的专业分工更加合理，沟通更加顺畅、高 效。 70 推动企业文 化建设，确 保战略目标 的最终实现 核心价值观宣 贯、共同理 解、 偏执的执 理解、认 知 聚焦公司制定未来发展战略， 深入理解企业、理解行业、理解环境，加强对战略的思考和讨论，领导团队推动战略的 贯彻与执行； 通过组织讨论， 加深各项目、各部门加强对考核指标的理解，更加深刻理解市场和客户， 更加深刻理解行 动纲领。聚焦公司的战略目标来深入对项目的理解。 行 创造好的行 动氛围，支 持战略执行 强调高度的责任心和工作每个细节的落实，对未能执行到位的工作，认真分析存在问题，及时解决问题；通过不断学 强调高度的责 任心、沟通配 合、支持、创 新、 团队精神 全员具备 习和提高自身水平，逐步加深对项目的理解、对战略目标的高度认同， 并有效推动项目操作。同时各专业在实际工作 中， 重点强调工作的计划和统筹安排，充分考虑上下家的协调和配合，对产生的协作问题， 要及时提出、落实解决， 使 内部 运作高效。 项目小计 考核汇总 71
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平衡计分卡多种表格范本
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 40 40 30 30 战略 策略计划 20 20 10 目标 0 2003 2004 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2005 80% 70% 2003 2004 2005 （万元） 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 公司战略发 展目标 关联 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 部门绩效 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 5 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 计分总计 主管领导： 0% 100 0% 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 年 时间： 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 考评 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作量是否满负 工作数量 荷 工 作 工作速度 工作完成快慢的 程度 业 绩 工作是否正确、 工作质量 工 作 态 度 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 与他人在工作上 协 作 性 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作大体满意 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作保持正确且 知错即改 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 需不断督促 新任务需督促 主动工作，自动 增加额外工作 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 敷衍，经常推卸 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 自我约束力及是 纪 律 性 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 知识掌握甚少或 对岗位相关专业 识，并能灵活运 专业知识丰富， 知识基本掌握 用 能融会贯通 肤浅 解决问题的形式 工作技巧 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 坚 韧 性 工作是否持之以 恒 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 单位 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 成果度量 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 成果度量 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 成果度量 产品2比例 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
七大职能部门平衡计分卡绩效指标 市场系统 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 投 衡量要素 指标名称 组织增幅 销售额增长率 人均利润 人均销售毛利增长率 入产出 成本控制 销售费用率降低率 指标定义 / 衡量标准 数据 / 证据 设立目的 收集 计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款作为反映公司整体组织增幅和市场占有 口径计算的销售额增长率 率提高的主要指标 计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后 反映营销系统运行的效率 的毛利与营销系统平均员工人数之比 计划期销售费用支出占销售收入比率的降低 率 财务部 暂按订货额及 回款额 财务部、人力资源 暂按销售毛利 部（配合） 反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售 备注 财务部 费用 总额的增长率 暂为 监测指标 衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员 客户满意 客户满意度 顾客 工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含 有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起 以市场为牵引，提高客户满意度 的退货率 市场份额 市场占有率 计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品反映公司产品在市场中的地位，促使提高 总市场容量的比率 产品市场份额 质量管理部 （外部调查） 营销办 暂为 （外部调查） 监测指标 内部流程 渠道 销售网络覆盖率 相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市反映出本公司的市场潜力或市场工作的 场的销售网络的比率 缺陷 市场营销部 组织学习 人力资源 营销队伍的实力 对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能反映营销实力，促使营销方面人力资本的 力等方面的综合评价 增值 人力资源部 组织气氛 部门员工士气 员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 综合满意程度 46 直接反映部门的工作效率 人力资源部 研发系统 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标名称 专利数量 财务表现 / 组织增幅 投入产出 新产品销售比例 成本控制 顾客 客户满意 内部流程 速度 组织学习 新产品的市场竞争力 技术及模块复用率 外部投诉 TTM （产品上市周期） 技术创新 产品技术的领先性 人力资源 研发团队的实力 组织气氛 部门员工士气 指标定义 设立目的 年度内专利申报及批准的数量 促进新产品开发，以及加强知识产品 权保护 新产品在市场先机、技术、质量、价格 及时将新产品推向市场，确保新产品 等方面与竞争对手相比的竞争力 的发展潜力 年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲 的比例 的增长，坚持产品的市场检验标准 在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水 和模块的比率的提高率 平，降低采购、制造和维护成本 其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和 发系统的有效投诉数 质量 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期 核心技术在行业中的地位、领先性及后 确保核心技术领先优势 劲 数据 / 证据 收集 总经理办公室 市场营销部 财务部 生产系统 总经理办公室 市场营销部 行业调查 对研发团队的人员规模、结构、水平、 反映研发实力，促使研发方面人力资 学习能力等方面的综合评价。以符合研 本的增值 发战略需要为标准 人力资源部 员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度 人力资源部 47 备注 生产系统 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 衡量要素 指标名称 组织增幅 及时齐套发货率 生产率提高 人均产值增长率 投入产出 指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正 反映生产系统和公司整体的合 确发货的产值占总的应发货产值的比率 数据 / 证据 人数之比 使其减人增效 考核时结合及时齐 财务部 投诉 顾客投诉率 产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 人员的有效投诉 质量 一次合格率 采购物料合格率 组织气氛 部门员工士气 促使生产系统降低制造费用 提升生产系统的服务质量 促使按 ISO9000 标准运行 在整个生产过程（含外协）的各环节的产品合格率建立有效的质量控制和质量保 证体系 的乘积 指计划期内经 IQC 检验合格的物料采购额占计划 反映采购系统控制供应商交货 的能力。 的物料采购额的比率 员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合 直接反映部门的工作效率 满意程度 48 套正确发货产值的 增长蓄 资源部 财务部 摊额 由于生产系统原因导致的最终顾客、代理商及营销 备注 收集 计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力 质量保证体系有效性 质量保证体系运行与 ISO9000 标准的符合性 组织学习 同履约能力 可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本 制造费用率降低率 内部流程 设立目的 按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购 成本控制 顾客 指标定义 财务部 总经理办公室 品质部 品质部 品质部 人力资源部 总经理办公室 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标名称 指标定义 组织增幅 管理改进项目的优质完成率 投入产出 成本控制 管理费用率降低率 顾客 客户满意 公共关系满意度 内部流程 信息 信息传递 组织学习 组织气氛 部门员工士气 收集 在参谋决策、计划制定、考核、信息收 做好总经理的参谋和助手 集等方面协助总经理工作的好坏 对总经理的协助程度 财务表现 / 数据 / 证据 设立目的 优质完成的管理改进项目数占总的管 理改进项目数的比率 总经理 关注管理改进项目的最终成效 公司高层领导 促使总经理办公室通过预算管理，合理调 计划期内，总经理办公室公室管理费用 配资源，有效地提高管理费用支出效果， 支出占销售收入的比率的降低率 降低管理费用率 财务部 监测指标 外部调查 对外合作关系改善的程度 改善公司经营环境 公司信息流通的有效性和及时性 保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅 员工对管理者、管理体制、工作环境等 直接反映本部门的工作效率 方面的综合满意程度 备注 各部门 公司领导及各 部门 人力资源部 人力资源部 BSC 指标体系 指标 衡量要素 指标定义 指标名称 设立目的 计划期，经招聘、培训和调配为各部 组织增幅 合格人员需求满足率 需求的比率 财务表现 / 投入产出 门提供的合格人员占各部门人员总 生产率 人力资源部人员比例 成本控制 管理费用率降低率 计划期内，人力资源部人员平均数占 公司员工平均数的比例 反映人力资源系统对公司人力资源需 求的满足能力 使人员规模控制在合理的范围内 计划期内，人力资源部管理费用支出 促使人事行政系统通过预算管理有效 占销售收入的比率的降低率 49 地提高管理费用支出效果和降低管理 数据 / 证据 收集 备注 各部门 人力资源部 财务部 监测指标 费用率 顾客 内部流程 组织学习 客户满意 服务满意度 全体员工对人事服务的满意情况 提高人事的服务质量 绩效管理 绩效考核有效性 绩效考核对目标完成的有效关系 改善和提高绩效考核的效果 人力资源 公司人力资本 对公司的人员规模、结构、水平、学 促使公司人力资本的增值 习能力等方面的综合评价 总经理办公室 培训 人均培训时数 每年平均每位员工接受的培训时数 总经理办公室 组织气氛 全体员工士气 全体员工对管理体制、管理者工作环 直接反映公司的工作效率 境等方面的综合满意程度 促进人力资源开发 员工调查 各部门 监测指标 员工调查 财务部 BSC 指标体系 指标 衡量要 素 组织增 财务表 幅 现/ 投入产 出 生产率 成本控 制 顾客 内部流 程 客户满 意 信息 组织学 组织气 习 氛 指标名称 指标定义 资金需求的及时 及时到位的资金占总的资金需求的比率 满足率 净利润增长率 财务人员比例 设立目的 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 计划期内，按收付实现制计算的净利润增长 旨在促进财务部通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控， 率 计划期内，财务人员平均数占公司员工平均 数的比例 促使公司最终成果的增长 使人员规模控制在合理的范围内 管理费用率降低 计划期内，公司管理费用支出占销售收入的 促使财务部通过全面预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低 率 服务满意度 财务信息 部门员工士气 比率的降低率 管理费用率 全体员工对财务部提供的财务服务的满意度 提高财务服务的质量 财务报告、报表及财务分析信息的质量及及 时性 提高财务信息的及时性和质量 员工对管理者，管理体制、工作环境等方面 直接反映部门的工作效率 的综合满意程度 50 数据 / 证据 收集 备注 采购部、营销部等 部门 财务部 人力资源部 财务部 员工调查 管理层 人力资源部 监测指 标 行政服务部 BSC 指标体系 指标 财务表现 / 投入产出 顾客 衡量要素 生产率提高 指标名称 指标定义 设立目的 行政服务人员比例降低 计划期内，行政服务人员平均数占公司 旨在促进行政服务部减人、增效 率 员工平均数的比例降低率 成本控制 管理费用率降低率 客户满意 行政服务满意度 计划期内，公司行政服务费用支出占销促使行政服务部通过预算管理有效地提高管 售收入的比率的降低率 理费用支出效果和降低管理费用率 各部门对行政服务的综合满意程度 改善行政服务，满足各部门及员工的合理需要 数据 / 证据 收集 人力资源部 财务部 人力资源部 员工调查 在客户接待中由于车辆调度、住宿安 内部流程 质量 接待流程失误次数 排、就餐等行政服务部负责方面出现的 减少接待过程中行政服务方面的失误 市场部 失误次数 组织学习 组织气氛 部门员工士气 员工对管理者，管理体制、工作环境等 直接反映部门的工作效率 方面的综合满意程度 51 人力资源部 备注
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平衡计分卡培训讲义
平衡计分卡与战略地图 XXXX 2014 年 7 月 * 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance * Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 * 一 . 平衡计分卡与战略地图 * 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 * 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 * 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 * 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. * 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 * 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 * 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 * 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 * 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 * 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 * 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 * 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 * “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 * 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 * 美孚石油的公司战略 * 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 * 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 * 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 * 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： * 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 * “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） * 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 * 美孚战略图：顾客层面 * 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” * 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 * 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 * 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） * 使顾客产生优良购买体验的因素研究 * 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 * 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . * 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 * 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 * 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 * “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 * 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 * 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 * 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 * 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 * 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） * 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 * “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 * 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） * 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 * 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. * 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 * 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 * 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) * F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 * 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ * 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 * 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 * 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 * •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 * 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 * 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 * 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) * 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) * 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) * 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 * 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 * 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 * 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) * 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 * 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 * 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 * SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 * FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 * 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 * •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 * 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 * 附录一：关键绩效指标 * 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 * 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 * 关键绩效指标 – 内部维 度 * •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 *
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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平衡积分卡学习（BSC）
平衡积分卡学习 薪酬人事组 2014 年 4 月 23 日 一、平衡计分卡的产生及其背景 • （一）传统的绩效评价体系 • 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的 是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。 • 杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用 各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系 统分析评价。 • 20 世纪 30 年代杜邦公司发明 分享案例： 某公司 2012 年度销售收入 3749.4 万元，销售成本 2539.4 万元，期间费用 251.60 万元，税金 248 万元。年度负债 392 万元。各类资产项目如下： 分享案例 所有者权益：指 企业资产扣除负 债后由所有者享 有的剩余权益。 一、平衡计分卡的产生及其背景 • • • • • • • 市场 --- 卖方市场，投资回报最大化 市场 ---- 买方市场，客户需要变化、产品更新换代周期缩短 （一）杜邦财务分析体系”，问题出现： 以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商 标、商誉、员工素质、客户满意度）； 注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、 竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）； 与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。 财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。 • （二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（ 6 西格玛计划）、以 客户为中心（ CRM 体系）等 • • （三）平衡计分卡的产生 是由美国哈佛商学院教授罗伯特 · 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 · 诺顿创 建的 认识平衡积分卡 第一阶段 : 平衡计分卡 (1988-1990); （关键词：突破财务考核局 限） 第二阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 (1990-1994) 第三阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织 (1994 年以 后) 二、平衡计分卡在中国的发展历程 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评价” • 开始打破平均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 “ 德能勤绩” “ 绩效管理” “ 战略绩效管理” • 综合考察多个 • 强调客观、 • 在战略层面 , 方面，包括结 量化的考核 运用战略地 果，工作能力、 • 用事先承诺 图为平台来 态度等。 的标准来考 描述战略、 • 不能真正反映 核员工实际 衡量、管理 员工的业绩， 完成的绩效， 战略。 往往“老好 以达到绩效 • 典型代表工 人”、“庸 人”考核分数 改善的目的。 具为 BSC • 最典型的代 反而最高 • 往往结合 360 表工具为” 度进行评估 目标管理 (MBO)”,KP I 考核 三、平衡计分卡的内容 财务方面 我们在股东眼里表现如何？ 客户方面 使命和战略 学习与成长 方面 我们能否保持创新、变革 和不断提高？ 我们在客户眼里表现如何？ 内部流程方面 什么是关键成功因素？什 么是流程最优化？ 三、平衡计分卡的内容 • • • • （一）财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发 三个财务性主题： 收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战 略。 • 企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量 指标。 • 财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标； 资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、 资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、 存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额 三、平衡计分卡的内容 • • • • • （二）客户方面 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得 价值的满意程度 • 客户利润贡献率 三、平衡计分卡的内容 • • • • （三）内部流程方面 企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务 内部业务流程指标三个方面 评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销 售额占总销售额的比例 • 评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周 转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本 • 评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务 的一次成功率、服务满意度 三、平衡计分卡的内容 • （四）学习与成长方面 • 平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想， 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡 量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标 • 学习与成长绩效指标三个方面 • 评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工 工作效率、员工培训次数、员工知识水平等 • 评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应 的时间、接触信息系统的途径等 • 评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、 所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度 三、平衡计分卡的内容 平衡计分卡四个方面的关系 财务方面 • 净资产回报率 • 销售净利润率 • 总资产周转率 客户方面 • 客户满意度 • 品牌市场价值 内部流程方面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 学习与成长方面 • 员工生产力率 • 员工满意度 • 信息系统建立 ⒈ 财务指标是根本 ⒉ 因果关系：由于 关注员工技能提升， 会使得产品的过程 质量和生产周期得 到保证，由于内部 流程的高效运作， 从而使得产品能按 时按质按量交付， 提高顾客满意度和 青睐度，最终使财 务指标表现良好。 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法； 测量工作将焦点放在未来； 价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合； 指标有不同分类： 结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先 指标，平衡计分卡更注重驱动性指标 财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 年度 SWOT 分析 召开战略研讨会，修 订公司战略 分解战略，编制 《战略地图、卡、表》初稿 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算表 根据预算滚动修订 战略图、卡、表（ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责任机制 采购预算 期间费用 预算 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 第一步 战略环境扫描分析 1 外部环境扫描 （ 1 ） PESTEL （ 2 ）波特五力 + 利益 相关者 2 （ 4 ） SWOT 综合扫描分析 3 S W O T 内部环境扫描 （ 3 ）内部价值链分析 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） PESTEL （宏观战略环境扫描分 析） 内容 与行业的相关因素变化与趋势 政治 外部环境 - 宏观环境扫描工具 PESTEL • 对高科技术产业 的投资政策 • GDP 经济 • 地区经济发展 • 社会 • • • 科技 • • 环保 生态 机会 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 本产业技术变化 竞争产业技术变化 相关产业技术变化 • 环保政策 法律 • 行业法规 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 波特五力 + 战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析） 内容 具体的变化与趋势 潜在竞争 对手 替代品 供 方 客户 现实竞 争对手 其它战略利 益相关者 机 会 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 企业基础设施 人力资源管理 辅助 活动 利润 技术开发 采购 基本 活动 购进 部分 仓储 运输 操作 生产 售出 部分 仓储 运输 市场 售 服务 （技术 支持及 售后服 务） 典型制造业的价值链 利润 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 内容 财务业绩 与资源 人力资 源 品牌资 源 企业文 化 研发资源 … 资源 态 自身状 态 标杆状 优势 劣势 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 SWOT 分析（综合分析） St rengt h( 优势) SW OT分析 医药市场的需求增 大给分销、零售及 医药工业提供了广 阔的发展前景 Oppor t uni t y( 机 会) Threa t(威 胁) 零售业务布 中央国资企 强大的全国 部分新特药 局在全国成 业背景拥有 分销渠道布 形成垄断竞 为行业（高 良好的政府 局 争格局 端）第一 资源 进一步发挥 分销渠道优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 行业进入门坎提 高，提高竞争壁垒 动，成为领 导地位 利用零售高 端定位优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 动，成为领 导地位 SO战略 运用兼并为 东西部差距未来会 主要手段， 逐步缩小，从这个 加大在西部 角度看西北部市场 地区的投资 将大有发展空间 力度 制造商谈判能力提 高及竞争对手进入 等各方面压力对药 品分销信息、物流 、服务方面提出更 高要求； 行业的进入门坎提 高，对企业的运营 质量和效率要求提 高，影响分销行业 利润 Weakness( 劣势) ST战略 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并 分销环节中 全国渠道虽 第三 终 端一 零售与分销 然强大但布 直属于公司 业务药品结 局不尽合 弱项 , 必须 构不合理 理，偏重东 要实现该方 南沿海 面的转换 开发第三终 端 WO战略 利用政府关 系，完成西 部兼并与投 资计划 WT战略 实现销售、 信息与物流 加大普 药 的 一体化，利 与制造商共 加大普 药 的 引入与 销 售 用 该 方面 优 享政府关系 引入力度 力度 势完成战略 品种引进 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并， 提高集团未 来利润 在零售与分 销渠道上加 大自主品牌 销售力度 工业基础相 物流与采购 对薄弱，尚 分散，区域 未形成产业 之间协调能 链联动的协 力差 同优势 上市融资， 为工业投资 并购提供资 金保障 运用兼并为 主要手段， 加大在西部 地区的投资 力度 结合制造商 实施物流一 药品分析， 体化建设计 制定工业投 划 资计划； 实施战略物 资集团统一 采购 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第二步 检讨并修正战略任务 1 、子公司战略任务系统的三大要素； 2 、使命、价值观与愿景的基本定义与区别； 3 、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法； 4 、使命、价值观与愿景描述的基本原则。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第三步 滚动规划 / 修正财务战略目标 EVA （ Economic Value Added ）计算的是去除资本成本后 的收益， 2000 以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设 定 收入 生产运营成本 折旧 费用 税收 税后净经营利润（ NOPAT ） 资本成本率 × 资本 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第四步 制订五年战略方案 一、市场细分与定位 三、内部协同分析 1 、市场细分、客户定位 1 、产供销协同矩阵分析 2 、产品 - 市场矩阵分析 2 、识别战略举措 二、价值主张与核心能力 四、战略行动计划 1 、客户价值主张罗列 1 、差距分析 2 、客户价值主张分类与排序 2 、预算需求 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 中国 ABC集团公司第一事业部 XX市场细分图 产品 地域 直接 / 间接 属性 客户分级评估 A等 非洲 运用 市场 细分 图进 行市 场细 分、 客户 定位； 整车制造厂 欧洲 中东 B等 C等 直接 D等 南美 国际 北美 A等 东南亚 二次配套 B等 C等 接 D等 客户群体分类 A等 整车制造厂 B等 C等 北 直接 D等 华南 华中 国内 华东 二次配套 西南 西北 间接 客户分级标准： 计划稳定、销售量、资金信誉、产品稳定、未来前景 目标市场 拟放弃市场 目标线路 拟放弃线路 A、国际与国内知名的整车制造厂(特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) B、国际知名的汽车配件制造商二次配套（特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 老市场 产品开发： 通过新品开发 或替代老产品 实现增长 运用 产品 市场 组合 分析， 识别 增长 路径； 多角业务： 新 产品、新市场 市场渗透： 提高老产品在现有 市场中的占有率 市场开发： 老产品销售给新客户 新市场 新产品 老产品 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 运用《内部运营分析矩阵》初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措 流程 价值主张 产品立项(市场需求) 开发能力 产品 与服 务特 征要 求 质量 定单交货 速度 战略 性客 户的 价值 主张 产品开发流程 运营 研发流程 供应商与采购流程 生产制造、设备、质量 管理流程 1、规范供应商评估、合 1、确保产品开发项目目 同、制造过程与检验管理 1、质量保障体系认证巩固 标的实现（质量要求）； 流程与制度，提高模具与 、完善计划实施； 2、确保 2、保持与委托设计方的 零件的控制能力； 2、随 制造过程质量行为与文件要 良好关系、规范管理制度 着客户结构与品种改善， 求一致 ; 3、质量分析 不断提高优良供应商比例 1、制定市场信息反馈流程与制 度，及时反馈产品在客户端使 用信息，引导开发、制造与质 量部门改进质量与质量管理 1、改变生产计划安排模 式，提高定单（尤其是大客 1、确保安全库存与采购 户定单）满足率；改进生产 速度，防止配件的原因影 工艺、设备管理，加强生产 响定单交付； 人员培训，推进 5S管理以控 制平均生产周期 1、制定市场信息反馈流程与制 度，要求销售人员及时掌握客 户动态库存，为销售预测提供 决策支持； 2、改变预测模式， 缩短预测周期，提高预测的准 确率； 3、制定客户管理流程与 制度，作好客户分级，为定单 优先提供决策支持 作好客户公关的前期铺垫，制 定客户联谊计划 1、规范售后服务的管 1、制定市场信息反馈流程与制 理流程与制度，提高客 度，及时反馈产品在客户端使 诉响应的速度（及时分 用信息，为减少客户（尤其是 析战略性客户的质量问 大客户投诉）提供预见信息 题）与质量 关系 售后服务 制定沪工的品牌推广计划（含 展销计划）并确保实施 品牌 管理能力 售服流程 1、开发项目管理流程规 范化（规范从立项到整个 量产的管理流程，尤其是 项目管理中，开发与采购 、制造中试的配合） 客情 形象 营销管理流程 针对客户提出的五项内部 针对客户提出的五项内部管 针对客户提出的五项内部 管理短板执行整改措施 理短板执行整改措施（例如 管理短板执行整改措施 （例如开发前期报价管理 仓库管理、生产过程文件控 （例如供应商管理） 、开发项目管理） 制） 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 识别关键战略举措 序号 可能的关键战略举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 14 16 17 实现组织信息一体化 通过并购扩大民品工业的产能,布局西北地 加大军品新技术引进、研发生产与销售力 整合三大销售运营平台 实施战略绩效，落实战略实施监控机制 构建集团质量保障体系，完善质量危机应 建立集团资金统一结算系统,改进财务管控 推动集团母体上市计划 实施战略物资统一采购 开展新品研发技术突破，提高产品质量 探索物流运营模式,物流仓储规划； 更新物流质量抽检标准 转换一级代理商模式 开发第三终端 对战 略影 响 3 3 2 3 1 2 2 2 2 2 3 1 3 3 实施 资源 支持 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 实施 紧迫 性 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 成功 可能 性 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2 得分 权重 2.9 2.9 2.65 2.9 2 2.65 2.65 2.55 2.65 2 2.9 2.1 2.8 2.9 0.08 0.08 0.07 0.08 0.05 0.07 0.07 0.07 0.07 0.05 0.08 0.06 0.08 0.08 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 编制战略行动计划 关键战略战略举措 总体目标 分项目标 建立与公司 战略发展相 适应的企业 文化架构 总目标：与 战略相适应 的文化认 同度 达到 70% 以上 现状差距分析 1 、企业核心文化理念仅 基于历史描述； 2 、与制度文化逻辑关系 不清晰； 3 、企业表层文化体系 不健全 让 95% 员工 认知企业 文化 员工企业文化认知与认 同管理处于自发状态 建立高效的 企业文化传 播的方法与 流程 目前公司没有统一的流 程制度 与方法来确保文 化的传播 对比改进措施 1 、编制企业文化纲领 2 、梳理制度文化，检查 制度与文化的匹配性 3 、以对外合作方式，完 成公司 VI 形象系统等设 计，并推动实施 1 、每年至少举行一次企业 文化活动（与年会、旅游 结合起来） 2 、修订员工手册 3 、组织企业文化的培训， 培训时数不低于 2 小时 / 季度 1 、制定企业文化传播策 略，渠道评估 2 、梳理企业文化管理流 程与制度 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 第五步 整理、编制战略图、卡、表 《战略地图》 股东价值 收入增长 客户 生产率 … … 品质 《平衡计分卡》 2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】 维度 战略目标 与主 题 指标名称 F inancial F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 F2 获取更多利 利润 润 F3 销售收入增 销售收入 长 I nternal P rocesses C ustomer F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 目标值 数据 仪表 支持计 责任 划 人 计算公式 1、净资产回报率=利润/ 净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\ 在产品\ 产成品\ 现金等周转天数 C1：提升战略 客户及盈利新 品的销 售收入 比重 战略性客户销售收 入比重 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售 收入 盈利新品的销售收 入比重 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/ 销售收入 I1.2三大系列产 品平台 L2.1提高供应 商模具与零件 控制 I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制 I3.3实施日生产 划模式 ,提高 定单满足率 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度 项目计划结 点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/ 模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定 信息来 源主导 部门 计量 单位 极性 % 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 《财务报表 财务管理部 》 % 正 分数 正 % 正 退换货损失金额/ 比例 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取失比例考核 ，计算公式为：外部质量损失比 万元/ % 例=外部质量损失金额/ 销售收入 负 定单满足率 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/ 销售定单总数量 正 % 销售中心 信息来源 文件 《战略行动计划表》 绩效合同【Balanced Scorecard】 《销售报表 》 编号 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/ 《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门 受约人信息 发约人信息 姓 名 张XX 姓 名 李XX 编号 SH-001 编号 SH-D-001 单位（部门） 总经办 单位（部门） 董事会 岗位（职位） 总经理 岗位（职位） 董事长 有效期 Financial 从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换 维度 战略目标与主题 2006年1月1 日 至 2006年12月31日 核心衡量指标 目标设定 淘汰值 目标值 挑战值 权重 F1 股东满意投资回报 净资产收益率 10% F2 获取更多利润 税前利润 10% F3 销售收入增长 销售收入 10% F5 加速流动资金周转 流动资金周转天 数 10% 实际值 数据仪表 加权 得分 备注 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级） 部门战略地图开发操作步骤 第一步 部门战略环境扫描分析（部门 SWOT ） 第二步 检讨并修正部门战略使命 第三步 设定部门战略财务目标 第四步 确定部门战略客户的价值主张 第五步 部门内部运营策略分析 第六步 部门学习成长策略分析 第七步 整理、编制战略图、卡、表 第八步 汇总并入公司整体战略规划文件 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 各部门、工厂 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 F1 股东满意的投资回报 净资产收益率 F2 获取更多利润 税前利润 财务与 F3 销售收入增长 目标 销售收入 财务部 人力资 源部 成本费用总额 ▲ F5 加速流动资金周转 流动资金周转天数 ▲ ● C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ 华北战略客户销售收入 ▲ 战略客户锁定数量 ▲ 新产品销售收入比重 ▲ 战略客户满意度 内部运 …… 营 …… 学习发 …… 展 …… …… ▲ 国际战略客户新开发数量 内部战略协同满意度 生产中 采购中 心 心 ● F4 降低控制总成本 C1 .1 开发国际市场新的 二次配套客户 C1.2 全面占领华北市场 整车制造战略客户 客户 C1.3 提高战略性老客户 的销售渗透 C1.4 A3产品线全面投入 市场 C2 保持与战略客户良好 关系 C3 提升集团内部客户战 略协同满意度 营销部 ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《价值树分解模 型》 指标驱动因素分析 产品生产 经营成本 成本 费用 管理费用 销售费用 财务费用 核心衡量指标 责任人 产品部 新品与老产品改造目标成本降低 C301/ 产品开发项目评价 （含老产品改进） 提高国产化率 国产化率 加强供应商管理，降低采购价格 降成本目标达成率 加强质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本 工时或产量定额全面、合理 工时定额准确率 定岗定编 定员符合率 薪资总额控制 人工成本总额 人力资源部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 生产部内部 设备维修成本 设备维修降成本目标达成率 生产部 生产物流规划、改善与实施 物流规划通过及时性 物流改善计划完成率 生产部 保持设备完好、减少设备停工损失 设备可动率 生产部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 技术部 采购部 质量保证部、 直属车间 生产部 生产部 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 操作步骤 第一步：初步收集被考 核人的绩效指标 涉及工具表格 1.1 《战略图、卡、表》分解或抽取 1.2 部门职责补充 （五因素分析法） 第二步：指标筛选与实 操性检查 《指标实操性检查》 第三步：撰写《指标解 释表》 《指标解释表》 第四步：补充月度临时 重点工作任务，设计指 标权重、指标赋值，填 写《绩效考核表》 《权重交互式分析表》 《绩效考核表》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《职责五因素分析法》 序号 部门职责 时 间 1 人力资源规 划 √ 2 行政文件传 达 √ 3 公司文控管 理 4 后勤服务 成本 数 量 √ 风 险 推导的指标 定性指标：在 2011 年 11 月 15 日前， 完成公司 300 名员工的人力资源规划 工作，要求获得集团经营计划质询会的 一次性审议通过 √ 定量指标： 公司文件未及时传达次数 √ √ 质 量 √ √ √ √ √ 定量指标： 1 、文档抽检符合率 2 、重大文控泄密次数 √ 定量指标： 1 、后勤服务满意度 2 、后勤费用控制达成率 3 、重大行车交通事故 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《指标解释表》 编号 指标名称 计算公式 计量单位极性 利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个以上事业部并 且亏损金额达到X该指标否定 销售收入 指公司销售收入实现情况(该指标可以和成本费用指标任意取一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成率（预算 成本费用控制 项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预算费用科目按照财 目标达成率 务预算的项目执行 自主品牌品种 指分管的分公司的自主品牌品种销售收入实现情况 销售收入 利润 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 财务管理部 《财务报表》 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售收入 % 正 销售中心 《销售报表》 开发成功指实现初步供货,战略性客户按照年初规定战略客户 划分标准界定 个 正 物流中心 锁定的衡量标准按照销售客户管理制度规定界定 个 正 财务管理部 存货周转天数 指分存货周转天数 战略性客户销 售收入比重 战略性客户新 开发数量 战略客户锁定 数量 信息来源主导 信息来源文 部门 件 万元 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采 退换货损失金 取失比例考核 ，计算公式为：外部量失比例 =外部质量损 万元/ % 额/ 比例 失金额/ 销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定 定单满足率 % 单数量/ 销售定单总数量 产能利用率=∑ 事业部产能利用率× 权重；事业部产能利用率= 产能利用率 事业部实际工时/ 期初界定的标准工时（统计时应剔除销售定单 % 原因，工时根据实际产量折算） 《客户供货统 计报表》 管理委员会任命 《战略客户开 正 的项目评审小组 发平谷报表》 《财务报表》 财务部/ 质量总 负 / 《客户投诉 监 记录》 《定单满足率 正 销售部 汇总表》(销 《产能分析报 告》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《权重交互式分析表》 指标名称 KPI1 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 KPI6 KPI7 KPI8 KPI9 KPI10 1 1 2 1 1 1 2 2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 D/P 权重 14 7.78% 5% 2 15 8.33% 10% 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 3 24 13.33% 15% 2 3 3 3 26 14.44% 15% 3 3 3 25 13.89% 15% 3 3 17 9.44% 10% 3 13 7.22% 5% 10 5.56% 5% 180 100% 100% KPI2 3 KPI3 3 2 KPI4 2 3 2 KPI5 3 3 3 3 KPI6 3 3 3 3 3 KPI7 3 3 3 3 2 2 KPI8 2 2 2 2 1 1 1 KPI9 2 2 1 1 1 1 1 1 KPI10 1 2 1 1 1 1 1 1 总计（ P ） 合计 1 （D） 注： 选 1 ：相对比较的 KPI 不重要；选 2 ：与比较的 KPI 一样重要；选 3 ：相对比较的 KPI 更重要 权重取与 D/P 值接近的 5 的倍数 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具：指标计分方法 1 2 层差法 连续计分法 3 关键事件法 4 5 扣分法 非此即彼法 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 层差法 连续计 分法 KPI 指标 √ √ 岗位职 责指标 √ 关键事 件法 √ 扣分法 非此即 彼法 √ √ √ √ 公司战略地图报告 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 使命 科技报效国家，产业服务社会 价值观 诚信、创新、高效、服务 愿景 成为国际一流的，中国 XX电气制造行业的领导者 财 务 Financial F1:净资产收益率 F2:税后利润达到 XX万元 F4:总成本占销售收 入比重控制到X% F3:销售收入增长 F4:流动资金周转 C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重 客 户 Customer - C1.1：开发国际市场 C1.3：锁定战略性老 客户 质量 Internal Processes- C1.4：A3产品线全面投 C2：保持与战略客户良好关系-客户满意度 差异化优势价值主张 内 部 运 营 C1.2：全面占领华北战 略客户 开发能力 品牌 I1：持续的产品与技术创新 I1.1准确的产品开 发盈利性分析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平台 I1.3有效地材料 与新品开发 需提升水平价值主张 交货期 一般水平价值主张 开发能力 客情 I2：优良供应商管理 I2.1提高协作供应 商模具与零件控 I2.2改善外协件入 库质量控制 I2.3降低平均 采购单价 售服 I3：卓越生产运营 I3.1规范制程工艺 与设备、质量行 I4：灵敏客服与品牌管理 I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控制 I4.2提升品牌形象 I3.2提升仓库 管理水平 I3.3实施日生产 划管理模式 I4.3快速战略客诉 的响应速度 I4.4对现有客户 行分管理 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 公司平衡计分卡报告 Fi nanci al 维度 战略目标与主题 F1 F2 F3 F4 股东满意的投资回报 获取更多利润 销售收入增长 降低控制总成本 F5 加速流动资金周转 Custom er C1：提升战略客户及盈利新品 的销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新的二次 配套客户 C1. 2 全面占领华北市场整车 制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客户的销售 渗透 C1. 4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 战略目标 与主题仪 表盘 核心衡量指标 目标值 实际值 核心衡 量指标 仪表盘 战略行动计划 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 战略客户销售收入比重 新产品销售收入比重 市场营销计划 市场营销计划 国际战略客户新开发数量 市场营销计划 华北战略客户销售收入 市场营销计划 战略客户锁定数量 市场营销计划 新产品销售收入比重 市场营销计划 战略客户满意度 客户联谊计划 战略行动 计划进度 主要责任人 仪表盘 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 计划名称 计划编号 总负责人 支持战略目标与主题 编号 第三季度关键结点 1 国外战略供应商培养 2 国内战略供应商培养 供应商布局实施计划报告 供应商布局实施计划 ZGY G- 2009- 047 第一负责人： XXX（集团常务副总裁）；第二负责人：冯云（集团供销公司总经 理） I 2. 3降低平均采购单价 计划要求 1、 目 标 陈 述 ：与电气子公司 讨论确认国外重要备件目录； 2009年 1月 1日 2、 成 功 标 志 ：将合电气子公 － 6月 30日 司重要机组备件目录进行确 认，并报公司领导审批。 1、 目 标 陈 述 ： 培养国内战略 供方； 2、 成 功 标 志 ： 对重要备件， 2009年 4月 1日 在培养 XX与 YY等知名品牌有实 － 12月 31日 力的供应商基础上，增加两家 供应商，建立战略合作伙伴关 系。 异动情况与原因分析 1、异 动 情况 2、原因分析 时间 负责单位 协同单位 集团供销 公司 电气子公司 集团供销 公司 电气子公司 改进措施 责任人 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 六、互动练习 1. 根据案例给定条件绘制一张公司战略地图 2. 回顾 2013 年人力资源部 BSC 与行动计划
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关键事件法编写范例-绩效考评工具
关键事件法编写范例 —— 美国 PDR 研究所 指导： 工作会议的最终结果是一份行为导向的等级表。下面是一个为航空服务员进行开发的例子。 例：“以热情友好的方式为乘客提供标准的服务”。 热情友好的问候顾客，撕去票根，检验护照；帮助手提行李；准备并热情为乘客提供餐饮服务；注意乘客的举动，能让他们在机舱里看得见； 提供杂志、毯子、枕头等，使乘客感觉更加舒服；在履行职责时，与乘客进行个人的交流。 请大家注意不同的工作绩效范例对应了不同的绩效等级，每个范例用短短的三两句话描述了在某个情形下工作者如何进行工作。这样不同的评价者进 行评价的标准的得到了统一，也使绩效等级同实际工作联系得更加紧密，评价者更加容易接受。为了使我们能获得清晰、同工作紧密联系的绩效范例，我 们请您写下您所亲眼目睹或亲耳所闻的工作着是如何进行工作，这些范例能够体现不同水平的工作绩效，以此我们就能开发出类似上表的绩效评价工具。 编写工作绩效范例： 在编写工作绩效范例时，我们经常最容易想起的是一些极端的例子，同时我们也要归纳出一些代表一般工作绩效的例子。我们的要求不仅明确而且要 精确。 绩效范例一般有三个主要部分：首先，对工作者所面临的状况进行简要的描述。呈现在工作者面前的是何种问题？什么情况下使工作变得尤为重要和 关键？必须要记住工作的背景是一个特定工作行为是否有效的重要因素。同一工作行为可能在不同的范例中出现，但是面临的严厉状况可能大不相同，工 作行为的有效性也可能大不相同。 在整个航程中，服务员一直坐 着看书，对乘客毫不理睬 1 2 服务员面无笑容问候 乘客，没有眼神交流 服务员欢快的将乘 客引导到座位上去 3 服务员在完成服务收拾好之后， 在剩下的时间与乘客交流 4 5 6 7 在一个小时的航程中，服务员礼貌的提供软 饮料，但是不给乘客点鸡尾酒的机会 第二部分要描述工作者对面临的状况如何作出反应。记录下工作实际是如何做的，而不是记下从中推断的结果。例如，在编写某个范例是，我们可能 会说：工作者表现出坚韧不拔的素质，实际上这是我们推断的结果。更好的描述方式是阐述是什么让我们觉得工作者表现出这种素质。一般来说，我们尽 量避免使用那些概括复杂动作的动词，应当使用能表现出工作者直接动作的词语。 最后，描述工作者行为的结果。这里再次强调，描述工作结果时注意要直接且明确。 概括起来，一个好的绩效范例应该： 1 、描述在特定的情形下，工作者采取何种行为来完成工作。 2 、精确阐述工作者究竟做了什么，使你觉得在此情形下他 / 她是有效 / 无效的。 3 、精确、简短、切中要害，用不长的篇幅描述工作结果。
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岗位分析中关键事件法简介-绩效考评工具
岗位分析中关键事件法简介 关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C. Flanagan） 和伯恩斯（Baras）在 1954 年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展 到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。 一、关键事件法在岗位分析中的应用 岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等 方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位 任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。运用关键事件法，可以 达成以下岗位分析目的。 （1） 明确工作内容和职责。关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工 作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密 切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对 比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容 和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。 （2） 建立岗位素质模型。在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信 息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗 位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生， 使得工作业绩达到或超过绩效标准。通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位， 对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研 究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。 （3） 建立岗位任职标准。关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些 行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才 能导致这些行为的产生。能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。 聚焦于岗位任职者的能力研究，可以建立任职资格标准和任职资格认证标准，这也是开展员 工培训，进行员工能力管理和员工职业生涯管理的基础。 二、关键事件法的实施原则 利用关键事件法进行岗位分析，可以由岗位分析人员对被分析岗位进行一定周期的观 察，结合岗位绩效成绩进行对比研究，最终形成需要的成果。此外，关键事件法还经常采用 “行为事件访谈”技术。 美国社会心理学家戴维.麦克利兰创造了“行为事件访谈法” （Behavioral Event Interview， 简称 BEI）并提出了行为事件访谈法的 STAR 原则。这些原则无论是采用观察法还是面谈的 方式，都是运用关键事件法需要遵守的原则。STAR 原则的主要内容包括： （1） 情境 S（Situation）：在怎样的情境下开始工作？哪些因素导致了这样的情境？ 情境是变化的还是相对稳定的？ （2） 任务 T（Task）：岗位需要完成的任务和工作目标是什么？ （3） 行为 A（Action）：在这种情境下，为了完成工作任务和目标，举例说明你能想 到或采取的行动有哪些？这些行为哪些是有效的？个人所具备的哪些素质和能力导致这种 行为的产生？ （4） 结果 R（Result）：描述行为的具体实施过程和最后产生的结果是怎样的？这些 结果是否可以由行为人自己支配或控制？ 三、关键事件法实施步骤 关键事件法的实施需要识别关键事件，确认有效行为，挖掘岗位任职者素质和形成研究 分析报告四个步骤。 1. 识别关键事件 首先了解被分析岗位的工作职责，这部分内容可以参考现有岗位说明书或通过岗位分析 人员的观察、访谈获取。其次是要识别岗位工作中的关键事件，这部分工作一般采用面对面 访谈的形式。岗位分析人员可以详细了解岗位任职者在工作中与工作绩效相关的最成功的事 件和最失败的事件，目的是让任职者完整、详细的描述至少 4-6 个关于关键事件的“故事”。 岗位任职者必须回答以下五个问题。 （1） 当时的情境或背景是怎样的？什么事情导致了这样的情境？ （2） 这件事都涉及到了哪些岗位和岗位任职者？ （3） 在这种情境下，你的想法、感受和最想做的是什么？ （4） 你是如何说的和如何做的？ （5） 结果是什么？后来又发生了什么？ 通过对上述问题的回答，岗位分析人员可以准确、有效的识别岗位工作的关键事件和核 心工作职责。 2. 确认有效行为 针对岗位任职者所描述的关键事件，进一步探究其所采取的行为细节和行为背后的“秘 密”。例如：汽车维修技师描述：“为了保证行车安全，必须旋紧车轮上的螺丝”。岗位分 析人员应该及时追问：“采用什么工具和方法才能保证旋紧螺丝”？他的回答是：“用扳手 拧 3/4 转，少于 3/4 时螺丝是松的，而多于 3/4 螺丝就会脱扣”。岗位分析人员应该再追问： “您是如何知道应该这样做的？您是怎样得出这样的结论的”？而对于知识型员工更应该关 注什么思维方式导致了行为的产生。通过和岗位任职者进一步讨论关键事件更深层次的内 容，岗位分析人员可以判断哪些行为是和达成业绩密切相关的有效性为。 3. 挖掘岗位任职者素质 岗位分析人员可以邀请岗位任职者谈谈做好本岗位工作所需要的素质，这些素质包括隐 形素质以及所需要的专业知识和专业技能。开展这部分工作有两个目的，一是获取有关关键 事件的遗漏信息，二是对岗位任职者发表的意见或建议给予肯定，使其感受到自己具有的能 力，从而以饱满的情绪配合完成岗位任职者素质挖掘工作。例如，在访谈时，岗位分析人员 可以这样设问：“如果你要雇佣或培训某人来做你的工作，你希望他具有什么样的性格、知 识和能力”？如果岗位任职者就此谈论的比较笼统和含糊，可以请他举出具体的事例说明。 另外，在对关键事件和有效行为了解的并不充分的情况下，岗位分析人员可以利用这个机会， 请岗位任职者再举一些事例来补充相关内容。例如：岗位任职者认为在这份工作中，需要在 压力下保持清醒的头脑。访谈者可以追问：“谈谈你在压力下保持清醒的头脑的事例，或者 也有缺乏清醒头脑的时候，二者结果有差异吗”？对岗位任职者素质的挖掘是建立素质模型 和任职资格管理系统的重要环节。 4. 形成研究分析报告 岗位分析人员可以对获得的资料、数据进行编码，开展统计分析和整理工作。通过对不同事 件的对比研究，形成研究分析报告，达成岗位分析的最终目的。 四、关键事件法的优缺点 采用关键时间法进行岗位分析，在信息收集、整理时需要一定的时间周期，针对被分析 岗位的关键事件和有效行为的数量应该足够说明问题，而且正反两方面的关键行为和具体的 实践过程都应该引起岗位分析人员足够的重视。关键事件法有以下优缺点。 （1） 优点。关键事件法聚焦于岗位任职者的行为，因为行为可以有效观察和测量，所 以最终形成的结论有理有据 （2） 缺点。关键事件法需要花费大量时间和人力，特别是对岗位任职者素质的挖掘和 提炼难度大，如果以此为基础建立素质模型和任职资格管理系统则需要更专业的人员和团队 参与完成。 友情提示 上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。
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关键事件法(最终)-绩效考评工具
关键事件法是什么？ Shield 小组：惠涛、袁绍宏、孙迎 娣 孟普、黎周锋 2014 年 12 月 19 日 1 历史 历史 关键事件法的概述 关键事件法 定义 原则 分类 关键事件法是由美国学者福莱 · 诺格和伯 恩斯在 1954 年共同创立的的 目的 : 通过该技术提高实际工作的有效性 应用 优缺点 注意事项 是观察、书面记录员工有关工作成败的“关 键性”事实 。 目前，关键事件法在心理学、人力资源管 理等领域受到广泛关注 管理学院人力资源管理 2 1 历史 定义 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 关键事件法的概述 关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工 在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生 重大影响的、非 同一般的工作行为 记录下来。这些行为可以是 积极的，也 可以是消极的。 在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资 料，通过对这些在工作中 极为成功 或极为失败的事件进行分 析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 . 管理学院人力资源管理 3 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 原则 分类 特定而明确原则 以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来 行为主体与动作原则 的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动 应用 优缺点 在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细 行为背景原则 简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行 为的有效性 注意事项 行为结果原则 管理学院人力资源管理 描述结果时，能够说明行为的结果 4 1 历史 关键事件法的概述 从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件 定义 原则 分类 对个人绩效及组织绩效产 对个人绩效及组织绩效产 应用 生积极影响的关键事件，正向 生消极影响的关键事件，负向 优缺点 关键事件中的工作行为是能够 关键事件中的工作行为是倾向 支持和佐证员工的工作行为 于否定员工的工作行为 注意事项 管理学院人力资源管理 5 1 关键事件法的概述 在组织管理实践中的主要应用： 历史 定义 1. 用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀 绩效相关的行为） 2. 用于员工甄选（关键事件测验） 原则 3. 用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划） 分类 4. 用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为） 应用 应用 优缺点 注意事项 适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作 行为标准比较明确的岗位。 管理学院人力资源管理 6 1 历史 定义 关键事件法的概述 对组织绩效管理的作用： 1. 为绩效考评提供事实依据 原则 管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的 主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。 分类 2. 为绩效改善提供事实依据 应用 应用 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据 优缺点 注意事项 在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说 “你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的， 而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做 得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。 管理学院人力资源管理 7 1 关键事件法的概述 历史 定义 优点 缺点 1. 提供明确的事实证据（记录明确时 间、地点、人物） 原则 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 1. 耗费时间较长（观察、收集、记录 分类 个考评期间累积记录的关键事件的行为 、概括分类、撰写结果日志） 表现） 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 平进行评价（只关注显著事件） 间断地记录员工绩效变化的历史） 3. 会造成员工的不安全感 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作 4. 不能作为单独的考核工具 应用 优缺点 优缺点 注意事项 绩效 5. 测评成本较低，易操作 管理学院人力资源管理 8 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 注意事项 管理学院人力资源管理 1 调查的期限不宜过短 2 关键事件的数量应足够说明问题， 事件数目不能太少 3 正反两方面的事件都要兼顾，不得 偏颇 9 2 关键事件法的准备工作 明确目标，设定工作任务 明确目标 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表 1. 分解组织目标设定部门绩效指标 2. 辨别出关键性的工作活动并确定相应的工作行为要求 3. 设定工作职责 4. 对每个岗位的工作任务有个基本的认识 测评人员 管理学院人力资源管理 10 2 关键事件法的准备工作 Step 1 岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系 对所有岗位进行分门别类 从员工行为所产生的结果方面考虑 明确目标 确定要素 确定要素 关键事件 主要的效标有：销售额、利润、周转率、物 耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、 生产、浪费、满意度等等。 Step 2 确定每一类岗位的关键事件法 测评要素 从组织所期望的行为模式考虑 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 员工的行为符合组织的价值理念 员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态度标准 员工的沟通行为会导致良好的人际沟通 员工的工作投入是属于高工作投入 除工作要求外，员工的行为还能促进组织的有效性 11 2 关键事件法的准备工作 选取合适的关键事件 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 关键事件 特征 关键事件关注 的是达成绩效目标 过程中的行为及其 结果 管理学院人力资源管理 关键事件与个 人绩效和组织绩效 具有内在的必然联 系，前者是手段， 后者是结果 关键事件与任 职资格有相关性 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 12 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 Tas k Result s 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 选取合适的关键事件 Situati on Actio n 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 13 2 关键事件法的准备工作 确定关键事件的方法 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 工作场所会议法 非工作会议方法 评价方法 管理学院人力资源管理 6-12 个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、 较差的、出色的行为表现熟悉 访谈 要求不少于 5 年相关工作经验 问卷 关心工作及口头表达能力好 抽样 工作日志 评定表 测评人员 14 2 关键事件法的准备工作 关键事件的记录与整理 明确目标 记录 识别关键事件后，调查人员应记录下导致关键事件 发生的前题条件，直接原因和间接原因，发生过程和背 景行为表现，结果以及员工控制和把握关键事件的能力。 归类整理 进一步对这些信息数据进行分类整理，归纳总结出 各个岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现 情况 。 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 15 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 年度报告法 关键事件清单法 行为责任评级法 相对客观地指出 员工的绩优行为 或绩差行为 开发一个与员工 绩效相关联的关 键行为的清单来 进行绩效考核 行为考评法与量 表考评法的结合 16 2 关键事件法的准备工作 关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定。 明确目标 确定要素 关键事件清单 被考核部门： 填写部门： 填写日期 序号 日期 姓名 岗位 加、减分 关键事件描述（不超过 50 个字） 打分人 见证人 1 评价方法 2 评定表 评定表 3 4 5 6 7 关键事件 测评人员 修改得分 / 确认签 字 … 管理学院人力资源管理 17 2 关键事件法的准备工作 1. 考官的选择 明确目标 确定要素 关键事件 通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。作 为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得 天独厚的优势 。 2. 考官的培训 评价方法 评定表 评测人员 测评人员 管理学院人力资源管理 一般来讲，主要的培训内容有： （ 1 ） 绩效管理相关知识的培训 （ 2 ） 关键事件技术的培训 （ 3 ） 测评结果反馈技巧的培训 18 3 关键事件法的实施 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要具备以 下几个必要条件： 实施条件 实施条件 （ 1 ）高层管理者对关键事件法的认同和推动； （ 2 ）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度； 观察过程 （ 3 ）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限； 记录过程 （ 4 ）确定组织内部的关键事件标准； 注意事项 （ 5 ）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度； 报告反馈 （ 6 ）建立基于 IT 平台的员工关键事件信息库。 管理学院人力资源管理 19 3 关键事件法的实施 充分准备 实施条件 观察过程 观察过程 记录过程 注意事项 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因 报告反馈 管理学院人力资源管理 20 3 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 关键事件法的实施 关键事件的记录一般采用 STAR 法， 也就是说，在记录一个事件时，从情 景、工作目标、实际行为和工作结果 等四个方面来进行。 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 Situati on Tas k Result s Actio n 21 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货物 提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。这家公司比较小，共有 20 位员工，只 有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王 80 多岁的祖母突然病逝。 小王由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤，他在料理祖母后事过程中生病了。碰 巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天 6 点钟之前准时运到，这 是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上 9 点钟准时出现在办公 室，他的经理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出事了。 但是，小王什么话也没说，一直办理着进出口报关、清关的手续，把货物从海关提出 来，并且在下午 5 点钟就把这批货物发出去了，及时运到了客户那里。 管理学院人力资源管理 22 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 情景 S 小王的祖母前一天晚上病逝了 目标 T 为了第二天把一批货物完整、准时的运到客户那里。 小王置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前 1 行动 A 小时把货物发出去了。 结果 R 管理学院人力资源管理 客户及时收到了货物，没有损伤公司的信誉。 23 3 关键事件法的实施 实施条件 观察过程 1. 主管在认知上存在误区 , 不够重视，认为是 HR 的工作 记录过程 2. 缺乏记录或记录不准确 注意事项 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 24 3 关键事件法的实施 关键事件法评价结果的报告 评估种类 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 评分方法有年度报告法、关键事 件清单法、行为责任评级法三种不同 的评分方法形成了三种不同的关键事 日常 定期 终期 （正式） （常用） 件评定表，因而最终的评价报告也依 照关键事件评定表的不同而表现为不 同形式 。 管理学院人力资源管理 25 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 从三个方面说明其必要性 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 将工作行为中的关键事件及 时、清晰、有效地反馈给员 工，帮助员工明确了解自己 在工作中的优异表现及存在 问题 发现问题 管理学院人力资源管理 为员工未来改进工 作指明方向。 指明方向 有助于提高员工在工作行 为中的自律标准，促使员 工按照关键事件中的行为 标准要求自己，提高员工 的业务水平和能力。 提高自律意识 26 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 实施条件 反馈的方式主要有三种： 观察过程 （ 1 ）测评考官主导下的反馈方 记录过程 式 注意事项 报告反馈 报告反馈 管理学院人力资源管理 （ 2 ）双向沟通型反馈方式 （ 3 ）协商型反馈方式 27 3 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 关键事件法的实施 反馈 不足 或反馈 不及时 ：一些主管由于 顾虑反馈会招致员工的不满而导致对立情绪， 在测评期间就没有进行足够的日常绩效反馈， 或者没有在事件发生的第一时间反馈给员工。 许多主管往往一直等到测评期终时，才将记录 的关键事件反馈给员工，失去了及时纠正员工 行为的最好时机。 后果：不仅造成了组织绩效无法达到最优 状态，也影响了员工个人的绩效成绩。 管理学院人力资源管理 28
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2020年天猫电商运营绩效考核表
天猫淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 分数合计： 考核时间段： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 指标定义 1. 严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容： 5 分，地址确认 5 分，评价提醒： 5 分） 有违规行为一处扣 2 分。 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 总分 15 分 2. 对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人 回复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣 2 分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3. 整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置， 图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成 损失，视结果扣 2-20 分。 5分 1. 发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2. 遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通协调， 处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3. 遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不满无 法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈， 造成损失，视结果扣 2-20 分。 20 分 1. 及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相 应处理。 未及时处理差评一个扣 2 分，超过一周扣 5 分。 10 分 评分 经理 80% 主管 20% 具体扣分事项 售后 维护 2. 分，多于加？分 淘宝大学问 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 题回复 把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少于扣？ 当月全勤满分，有请假一次扣 1 分；迟到、早退一次扣 旷工扣 20 分一次 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打 分） 员工日常表 现的检查和 考核 5分 每月 10 个问题，超过 10 个，每多回答一个，加一分。 考勤 1 分； 10 分 10 分 1、工作计划和总结。一次没有写扣 5 分并罚款 5分 2、卫生情况。一次不合格扣 2 分，仪容仪表不合格扣 2 分 5分 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣 2 分 4、公司组织活动。一次不参加扣 3 分 1、内部投诉。 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 5 分。 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣 投诉 5分 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10 分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣 10 分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣 20 分。 违纪 5 加减 举例： 1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣 20 分外，另外罚 100 元。 2、在工作过程中，凡因为个人原 因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 人力资源部 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。 3、上班时间做 分项 奖励 10 分。 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外 的工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分 。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 等级评定： 1、为公司系统性节约成本 500 元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为 分。 举例： A：95 分（含）以上优秀 B：85 分（含）—— 95 分（不含）良好 C：75 分（含）—— 85 分（不含）中等 D：60 分（含） --75 分（不含）及格 E：60 分以下不及格 连续 3 个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有 工龄工资的减少一年。 95 分以下的不参与优秀员工评选。 人力资源部 10 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为 A 的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为 BCDE 的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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电子商务淘宝天猫运营KPI绩效考核
被考核人 考核时间 考核岗位 入职时间 考核项目 绩效KPI 指标完成率 岗位职责 考核项目 积极性 创新能力 工作态度 （自评） 责任心 执行力 执行力 专业能力 团队协作 团队协作能力 总分 最终得分 焦新维 7月 运营经理 2015.5.27 描述 费用预算 每月29号递交下月运营计划 销售额 转化率 客单价 店铺违规扣分率 老客户成交人数 运营部人员工作安排 运营部人员沟通 描述 权重 5 5 30 5 5 5 5 5 5 权重 1、 工作完成不及时，拖拉，时常出错（1分） 2、 工作完成及时，出现3-5次失误（2分） 3、 工作完成及时，出现1-2次失误（3分） 5 4、 工作完成及时且无误（4分） 5、 工作能提前完成且效果优秀（5分） 1、 对其职责内/外的工作无任何想法，按程序做事(1分) 2、 对其职责内/外的问题很偶尔有独特的想法及解决方法(2分) 3、 会注意寻找完成任务的最佳方法并加以执行（3分） 5 4、 对日常性工作能提出更有效的解决方案并汇报上级领导(4分) 5、 对本部门工作程序能提出不足且提出有效的解决方案交领导（5分） 1、 工作上无责任心、做事拖沓散慢（1分） 2、 有一定的责任心, 能把工作做完，但是不能准时完成（2分） 3、 工作有责任心，能将本职工作准时处理完毕（3分） 5 4、尽心尽责, 努力将工作按时完成（4分） 5、能积极完成交待任务且能帮助他人（5分） 1、 工作几无条理性，不分轻重缓急，执行力差（1分） 2、 工作基本能分出轻重缓急，有一定执行力（2分） 3、 能分出轻重缓急，井井有条，完成任务（3分） 5 5 4、 能提前制度工作计划，按计划执行，有较好执行力（4分） 5、 能提前制度工作计划，做事果断有魄力，执行力强（5分） 1、专业知识和技能不足，需要相当多的指导（1分） 2、专业知识和技能一般，基本能应付工作，但需要指导（2分） 3、有较好的专业知识和相关技能，稍作指导便可完成工作（3分） 5 4、对指派之工作有极佳的知识与技能，无需要指导（4分） 5、能够利用专业知识主动开展新的工作，且能超越预期目标（5分） 1、 对团队成员漠不关心，独断独行，无团队观念（1分） 2、 能够与本部门人员一起工作并完成组织工作目标（2分） 3、 乐于助人，能够对他人工作上取得的成就加以赞赏（3分） 4、 能够深入团队并对整个团队目标的达成起引导性（4分） 5、 能够融入团队精神，并爱同事，乐于助人并与团队共进退。（5分） 总分 最终得分 5 7 目标 100000 实际达成 评分 准时提交 700000 8.54 83.89 0 0 0 0 #DIV/0! 533 0 按时完成 按时完成 批注 评分
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电商绩效考核方案(淘宝、京东、天猫电商KPI方案)
电商绩效考核方案 ************ 二〇一七年五月 一、电商绩效考核方案要点 1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核； 2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核； 3、每月设置回款目标； 4、所有提成均按回款额计提； 5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015 年 7 月 1 日开始实施； 6、月度提成当期只发放提成的 80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的 50%，50%留存发放。 二、电商组织架构和职责 经理 店长 平 面 设 计 网 页 设 计 销 售 客 服 客 服 兼 财 务 序号 职务 1 经理 电商的产品策划、整个店铺的运营 2 店长 推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹 3 平面设计 平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。 4 网页设计 活动策划、库存管理、活动报名、产品排版 5 6 姓名 职责 售前、全部售后 客服 客服兼财务、ERP 数据录入 三、2015 年经营目标 2015 年电商经营目标 项目 年目标 月目标 销售额/万 xxx xxx 营业利润/万 xxx xxx 营业利润率 xxx xxx 四、2015 年提成计算方式 （一）月度提成 1、以当月回款额为提成基数； 2、部门一般岗位的月度提成： 1 备注 注：营业利润已计算部门所有 员工（除经理）的提成。 个人回款额（G） 提成比例 客服 G≤5 万元 3% 5＜G≤8 万元 3.50% 平面设计 网页设计 推广 客服主管 0.35% 0.40% G＞8 万元，超业绩 X 按以下比例提成 客服接单 团队订单 （促销、公 共、分销商 订单） X≤8 万元 4.00% 8 万元＜X≤10 万元 5.00% 10 万元＜X≤20 万元 6.00% X＞20 万元 7.00% 0.45% 0.35% 团队回款额（T） 提成 5≤T＜10 万元 1% 10≤T＜15 万元 1.50% 15≤T＜20 万元 1.80% T≥20 万元 2.20% 以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配 3、部门店长、运营及经理的月度提成： 运营、店长 部门经理 部门总业绩回款额 提成比例 31 万及以下 0.40% 30＜X≤50 万 0.50% 50＜X≤70 万 0.60% 70 万以上 0.75% 部门其他人员提成平均额的 3 倍 （二）客服月度 KPI 考核及经理考核得分计算 为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下 KPI 考核，为了促使部门 经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理 的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以 80%计发。 1、客服月度考核指标： 电子商务部客服 KPI 考核表 KPI 指标 年销售额 详细描述 标准 440 万 50%＞KPI≥30% 30%＞KPI≥20% KPI＜20% KPI≥90% 下单成功率 最终付款人数/下单人数 90%＞KPI≥80% 80%＞KPI≥60% KPI＜60% 客单价 销售额/下单付款人数 权重 年利润 KPI≥50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 分值 KPI≥120 120＞KPI≥80 80＞KPI≥50 2 100 90 80 0 100 90 80 0 100 90 80 备注 18 万 35% 提高沟通能力，促成咨 询客户下单 25% 对下单但未及时付款客 户进行温馨提示，最终 促成交易 10% 提高关联销售能力，根 据客户喜好推荐其他产 品 0 100 90 80 0 100 90 80 0 KPI＜50 KPI≤50 响应时间 50＜KPI≤60 平均响应时间(秒) 60＜KPI≤75 KPI＞75 KPI＞30000 销售额 20000＜KPI≤30000 销售额-退货额 10000＜KPI≤20000 KPI≤10000 10% 提高打字速度，保持条 理清晰，及时回应客户 20% 按照公司要求完成分配 的任务，团购时平分业 绩 2、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表： 经理月度考核分数计算表 客服考核平均分 经理影响得分 0-70 70 71-75 76-80 85 81-85 86-90 90 91-95 95 96-100 100 3、部门其他人员年度 KPI 考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应 的比例发放。 年度 KPI 考核指标如下： 项次 1 2 3 4 权重 计量 单位 计算公式 目标 数据来源 20% 万 销售额-退货额 440 财务部/本 部 25% % 主营利润/销售 收入 4.09% 财务部/本 部 负责淘宝各类活动资源的联系、推广 活动销售效率 10% 及聚划算活动策划，积极配合淘宝小 二组织好每期活动，提高店铺商品转 成交投入比 10% 化率。店铺内部活动的策划与实施 % 限额售完时间/ ≤100% 限时时间 本部 % ROL=成交额/活 动投入（推广、 直通车） 5 本部 流程评价，每月 10% 次/月 对客服培训不少 于2次 2 总经办/总 部 每两周提供一次 半月各网店运营 数据分析 2 总经办/总 部 部门职责 KPI 根据公司的规划方向，制定出店铺的 销售额 发展目标和方向。完成公司制定的店 铺年度销售任务。对公司相关产品线 的产品策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 参与产品规划和定价 5 对整个电子商务相关工作流程建立， 监督执行，完善并优化电子商务作业 流程和培训 6 定期提报营运数据及工作总结报告， 报表及时准确 10% 活动总结分析报告 性 流程规范 3 % 7 8 督促考核客服服务，包括各平台接单 工作、在线答复客户，销售商品，物 订单转化率 流跟单以及售后处理等 负责网络分销商的招商、管理、发 货、支持、维护等 分销增长率 10% % 成交人数/UV 4.5 本部 5% % 涨幅 25% 财务部/本 部 分数计算方法：单项得分=完成情况/目标*权重*100 岗位年度留存绩效的发放额=应发留存绩效*考核得分对应的比例。 4、考核得分对应绩效发放比例： 得分对应的绩效发放比例表 得分 绩效发放比例 0-70 0% 71-75 60% 76-80 70% 81-85 80% 86-90 90% 91-95 95% 96-100 100% （三）回款考核及提成说明 1、月回款目标完成率达 90%或以上，所有人员按正常提成； 2、如月回款目标完成率未达 90%，部门经理无任何提成和奖励，其他人员的所有提成和奖励均按照回款完成 比例计提； 3、回款额季度结算，如果当季的总回款达标，则前两个月累计未发的绩效可与本月绩效一起结算补发。若当 季总体回款未达标，则累计未发的提成不再发放。 4、原则上，月回款目标为前 3 个月的平均销售额，如有特殊情况，总经办可予以调整，于每月 8 日前确定并 公布。 5、当期只发放月度提成的 80%，20%留存于后续发放。 6、开始考核时间：2015 年 4 月 1 日 （四）季度利润考核 1、考核周期：季度； 2、季度超利润奖励标准：超过目标营业利润部分的 50%； 3、奖金分配原则：部门经理 70%，剩余的 30%由部门经理按照岗位系数进行分配，提报总经理审批。 4、季度亏损扣罚标准：按亏损额的 10%扣罚，扣罚只限于部门经理。 5、超利润奖励发放方式：当期发放 50%，50%留存于年度结算。 6、开始考核时间：2015 年 7 月 1 日。 （五）库存考核 1、适用范围：部门经理； 2、库存控制标准：当月合理库存=当月销售成本*2； 3、节省库存奖励=节省库存金额*0.6%*30%； 4、库存超额扣罚 1）当实际库存不超过销售成本的 3 倍时，扣罚=超额库存金额*0.6%*20%； 2）当实际库存超过销售成本的 3 倍时， 4 扣罚=销售成本*0.6%*20%+（实际库存-当月销售成本*3）*0.6%*2； 例：5 月销售成本为 10 万元，实际库存为 50 万，求当月库存扣罚多少？ 解答：当月合理库存=10*2=20 万元，超额库存=50-20=30 万元， 由于实际库存超过销售成本的 3 倍， 扣罚=10*0.6%*20%+（50-10*3）*0.6%*2=0.252 万元=2520 元 5、库存考核开始时间：2015 年 10 月 1 日，即计算 10 月绩效时候才考核库存。 （六）部门经理的扣罚说明 部门经理的所有扣罚均从当期提成、奖励及浮动工资中扣除，不够扣除的，累计到下月，直至季度结算 为止，季度结算时不够扣除的，则不累计到下季度扣罚。 浮动工资当月不发放，季度结算发放，季度发放时同样只发放 80%，20%留存。 （七）留存发放说明 1、结算时间：2 次结算，首次在次年 1 月结算上年 4 至 12 月的留存，末次在次年 5 月结算本年 1 至 3 月的留 存； 2、发放时间：首次在次年 1 月份（春节前）发放，末次在次年 5 月发放； 3、发放额度的确定：首次发放由总经办与财务部评估过去 3 个季度和预估未来一个季度的经营情况而定；末 次发放则由财务部根据实际情况进行结算。 五、绩效计算方法 （一）当期发放部分 1、部门经理： 月度：（月度提成 +库存奖罚）* 80% * KPI 考核发放比例 季度：（（月度提成 +库存奖罚- 季度亏损扣罚+浮动工资）* 80% + 季度超利润奖励*50% ）* KPI 考核 发放比例 2、客服人员：（月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50%）* KPI 考核发放比例 3、其他人员： 月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50% （二）留存部分 1、部门经理、客服人员：月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存 2、其他人员：（月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存）*KPI 考核发放比例 3、以上的留存均按财务部结算计发的为准。 六、其他说明 1. 销售定价——产品价格由财务部核定销售成本价，业务部门可按市场情况自行调节销售单价，并报财务部 备案。 2. 财务部每月提供上月合理库存金及实际库存金额给销售客服。 3. 财务部每季度第一个月提供上一季度的实际利润额给销售客服。 4. 提成计算——销售客服提报该月的总回款额，经财务部核实，管理部按本方案计提标准核算，并复核计发 提成报批。 七、员工绩效奖金的发放原则 1. 部门人员中途离职，提出日到办理离职日绩效按 50%计算，留成提成取消； 2. 如有侵害公司利益的行为，取消提成，并按公司相关制度处理，公司保持对发放提成的追溯； 3. 月度、季度绩效奖金统一按本方案考核，时间为跨月考核； 八、附表：附表一客服 KPI 考核计分表；附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 九、本制度从 2015 年 4 月 1 日起执行，试行一年，如有调整，按最新的标准执行。解释权归管理部所有。 管理部 2015.08.20 5 附表一 客服月度 KPI 考核计分表 电子商务部客服月度 KPI 考核计分表 考核人员： 项次 KPI 指标 考核月份： 权重 计算公式 计算指标 标准 最终下单 咨询人 2 咨询转化 率 35% 人数 最终下单人 数/咨询人数 100 50%＞KPI≥30% 90 30%＞KPI≥20% 80 KPI＜20 0 KPI≥90% 100 90%＞KPI≥80% 90 80%＞KPI≥60% 80 KPI＜60% 0 KPI≥120 100 120＞KPI≥80 90 80＞KPI≥50 80 KPI＜50 0 KPI≤50 100 50＜KPI≤60 90 60＜KPI≤75 80 KPI75 0 30000KPI 100 最终付款 下单人 3 下单成功 率 25% 最终付款人 数/下单人数 人数 销售额 4 5 客单价 响应时间 10% 10% 销售额/下单 付款人数 数 下单付 款人数 平均响应时 间(秒) 销售额 退货额 20000＜ 6 销售额 20% KPI≤30000 销售额-退货 额 值 KPI≥50% 数 参考分 10000＜ KPI≤20000 KPI≤10000 数据来源 完成情 单项得 考核得 况 财务/本部 财务/本部 财务/本部 财务/本部 90 80 0 0 绩效发放比例 管理部复核： 分 财务/本部 总分 总经理审批: 分 部门经理复核: 6 部门绩效统计员： 附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 电子商务部年度 KPI 考核计分表（经理和客服除外） 项 部门职责 次 1 根据公司的规划方向，制定出 店铺的发展目标和方向。完成 KPI 权重 销售额 20% 计量 计算公式 单位 万 销售额-退货 2 策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 25% % 主营利润/销 3 负责淘宝各类活动资源的联 系、推广及聚划算活动策划， 率 10% % 积极配合淘宝小二组织好每期 4 活动，提高店铺商品转化率。 店铺内部活动的策划与实施 限额售完时 成交投入比 10% % 活动投入 限额售完 时间 5 建立，监督执行，完善并优化 成交额 （推广、直 10% 电子商务作业流程和培训 培训不少于 每两周提供 及时准确 6 报告，活动总结分析报告 确性 10% % 一次半月各 次数 网店运营数 督促考核客服服务，包括各平 7 台接单工作、在线答复客户， 销售商品，物流跟单以及售后 10% % 成交人数/UV 情况 得分 财务部/本 部 财务部/本 部 ≤100% 本部 5 本部 2 总次数 2 成交人数 订单转化率 完成 单项 活动投入 据分析 数据来源 2次 定期提报营运数据及工作总结 报表及时准 4.09% 总次数 次/ 每月对客服 月 限时时间 流程评价， 流程规范 通车） 对整个电子商务相关工作流程 440 主营利润 销售收入 间/限时时间 ROL=成交额/ 目标 退货额 售收入 参与产品规划和定价 活动销售效 销售额 额 公司制定的店铺年度销售任 务。对公司相关产品线的产品 计算指标 总经办/总 部 总经办/总 部 UV 4.5 本部 处理等 8 负责网络分销商的招商、管 理、发货、支持、维护等 总经理审批: 上一年分 本年分销 分销增长率 5% % 涨幅 销销售额 销售额 0.25 财务部/本 部 总分 绩效发放比例 财务部复核： 部门经理复核: 7 部门绩效统计员： 8
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【电商人必备】淘宝京东拼多多运营 绩效考核表
XX部门XXX绩效考核表 填表日期： 被考核人 考核期间 考核人 部门 职位 入司时间 说明 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 1 可量化考核内容1 对考核内容详细描述，如：达成xx元的目标 30% 2 可量化考核内容2 对考核内容详细描述，如：卖出xx笔订单 15% 3 可量化考核内容3 … 20% 4 可量化考核内容4 … 15% 5 …… … 20% 总 分 (满分70分) 100% 被考核 人自评 考核人 评分 分数公式= 【（考核内容1的评分*考 核内容1的权重）+（考核 内容2的评分*考核内容2 的权重）+…】*0.7 - - 说明 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 考核内容 1 工作行为1 考核标准（时间、成本、质量） A.定性方面最高的判定标准详情 90-100分 B.定性方面较高的判定标准详情 80-89分 C.…… 70-79分 D.…… 60-69分 E.…… 60分以下 权重(30%) 被考核 考核人 人自评 评分 9% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 2 工作行为2 … 8% 3 … … 8% 4 … … 5% 总 分 (满分30分) 30% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 权重）+… - 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 - 等级 E-不合格 考核人评分总分 自动计算 - 等级 E-不合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： - 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀 营销部门王大锤绩效考核表 填表日期：第三季度 被考核人 王大锤 考核期间 7月~9月 考核人 部门 营销部 职位 销售经理 入司时间 王大大锤 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 被考核 人自评 考核人 评分 1 完成团队销售目标 在此期间内达成10万元的销售额目标 50% 100 100 2 组建出自己的销售团队 在此期间内，团队的人数要达到5人以上 20% 100 100 3 维护好有效的老客户 在此期间内，要对自己负责的老客户完成100人的回访、并达成购买 15% 0 0 4 协同产品部举办联谊活动 在此期间内，至少要举办3次以上的联谊活动 5% 0 0 5 团队内的成员要提升业务能力 在此期间内，每次团队成员的考试要保证平均分在80分以上 10% 60 0 53.2 49.0 总 分 (满分70分) 100% 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 1 责任心 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） A.强烈的责任感和敬业精神，在高效完成本职工作的前提下积极为公司业务出谋划策 90-100分 B.责任感较强，能积极、主动并提前完成工作任务 80-89分 C.责任感一般，不需督导即可完成工作 70-79分 D.责任感稍差,交付工作一般需督导才能完成 60-69分 E.责任感差,工作经常敷衍,完成效果差 60分以下 权重(30%) 9% 被考核 考核人 人自评 评分 85 90 2 沟通/协调能力 A.非常善于与同事交流，能够营造愉悦的沟通氛围，通过高效沟通推进工作 90-100分 B.沟通能力较强，能够主动与同事进行有效沟通，推进工作进展 80-89分 C.沟通能力合格，能够与同事顺畅沟通，保证工作顺利进展 70-79分 D.仅在工作必要时与同事协调工作，沟通方式或主动性尚需改进 60-69分 E.沟通能力差,不能与同事顺畅交流和合作,影响工作进展 60分以下 8% 85 89 3 执行能力 A.对下达的任务举一反三，判断准确并能延伸思考；处理迅速，高效完成工作目标 90-100分 B.对下达的任务理解力强，判断准确，能圆满完成工作目标并有所突破 80-89分 C.能够准确理解下达的任务，并作出准确判断，能按要求完成任务 70-79分 D.对下达的任务理解力较差，判断能力一般，需要协助和多次反复才可完成任务 60-69分 E.对下达的任务理解力差，无法独立处理完成 60分以下 8% 60 70 4 学习能力(潜力) A.好学上进且潜质好，进步迅速，主动承担并能完成新工作 90-100分 B.好学上进，积极努力改进工作，熟练程度和技能有很大进步 80-89分 C.好学努力，工作偶尔有突破，熟练程度和技能有一些改进 70-79分 D.潜质一般，能有效利用时间按部就班完成工作需求，熟练程度和技能一般 60-69分 E.不能充分利用有效资源，工作效率和质量没有提高，处于维持状态 60分以下 5% 70 75 总 分 (满分30分) 30% 22.75 24.57 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 76.0 等级 C-合格 考核人评分总分 自动计算 73.6 等级 C-合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀
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工艺员绩效考核表
工艺员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 及时完成率 5 及时完成率=及时完成次数÷工艺试验总次数 ×100％ 资料提供及时率 5 资料提供及时率=资料提供及时次数÷提交总次 数×100％（例如工艺卡） 15 成功率=当期已签合同产品数量÷样品提供品类 数量×100％ 工艺质量投诉率 5 一般是指同一型号的产品在不同区域市场或者 不同批次，出现工艺质量投诉问题，可按照比 率计算或者直接计算质量投诉的数量。 工艺改良完成情况 10 工艺改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应 达成指标项目数×100％（包括按照时间进度完 成） 标准工时降低率 10 标准工时降低率=(1-∑改进后标准工时÷∑改 进前标准工时)×100％ 5 主要指研发、生产、销售等过程中提供必要的 技术支持以及解决问题的及时性。（包括投诉 处理相关的技术问题） 材料消耗降低率 15 材料消耗降低率=(1-∑改进后工序材料消耗量 ÷∑改进前工序材料消耗量)×100％ 技术研发管理制度 的执行情况 5 严格按照技术研发部门管理制度与流程执行工 作。 技术相关生产资料 日常工作管理 与文件管理 5 技术资料提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括技术研发方案、设计图纸、作业指导书 、模具、成品、订购单、退货单、罚款等。 安全事故 5 技术方面安全事故为零。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 工艺试验及工 艺质量 成功率 工艺改进 技术问题处理 技术问题处理及时 性 成本控制 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 奖励加分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 备注 说明：本表格适用于 对一般行业技术研发 部门工艺人员进行360 度绩效考核。其中的 考核指标、权重及具 体释义非常明确、详 细，且评分、等级、 评价意见等内容的设 计也非常完善，便于 企业管理者直接使用 。当然，企业也可以 根据实际需求就其中 的评价指标、权重、 评分方式等进行略微 调整。例如：本考核 表偏重于员工能力与 业绩的考核，至于员 工品质及工作态度方 面的考核分数所占比 重相对较低。 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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人力资源部门KPI指标（结合BSC）
人力资源部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了人力资源部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 人力资源 管理综合 效益 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年 人力资源 部、财务部 人力资源 经理以上 核心员工保有率达到____% 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 员工流失率 员工流失率控制在____%以内 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均业绩提升 率 业绩提升率=当期人均产出÷上期 人均产出×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 员工个人职业 发展达成率/ 员工能力提升 员工个人职业规划实现状况。 根据员工职业生涯发展规划拟定及实 际达成情况的比较结果进行评价，包 括员工能力提升状况。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 公司员工素质 结构情况 员工素质结构合理，符合企业战 略发展需求。 员工素质结构涵盖知识结构、专业结 构、技能结构、性别结构、年龄结 构、部门结构、职务结构、管理权限 结构、性格结构等方面内容。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均工资增长 率 人均工资增长率=当期人均工资÷ 上期人均工资×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 组织凝聚力与 执行力 组织凝聚力与执行力得到提升， 且整体组织工作效率提高。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 人力资源 投入回报 人工成本率 （人力资源投 资回报率） 单位人力成本收益率=毛利总额÷ （工资总额+其他人力成本投入） 核心员工保有 率 员工保有 员工成长 组织效率 改善以及 员工满意 说明 组织表现为较强的凝聚力，员工认同 公司企业文化且员工协同能力强；执 行力强，有效执行公司战略、各项具 体工作计划、以及各项管理制度。 职能维度/ 考核项目 指标分类 度 招聘工作 招聘 人员编制 及人才储 备 培训 培训执行 KPI 指标名称 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员工对于公司未来发展、组织运作有 效性、组织凝聚力、工作氛围、团队 合作、工作环境、组织形象、员工关 爱、学习成长等方面的满意程度；且 员工关系得到不断改善。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 指标计算公式或者定义 员工满意度 员工对组织满意度评价。 招聘及时率 按期录用人数÷(当期计划招聘人 数+上期应招而未招满的人 数)×100％(以人力资源部签收日 为准)（大于 80%）。 招聘合格率 当期转正人数÷当期应转正人数 ×100％（大于 90%）。 招聘费用控制 （实际招聘费用÷计划招聘费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 招聘主管 后备人才储备 率 (实际后备人才数量÷计划后备人 才数量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人员编制控制 率 (实际人数÷计划编制人 数)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人才引进完成 率 (实际引进人数÷计划引进人数) ×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 员工培训完成 率 (有效完成的培训数量÷培训计划 总量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 人均培训时间 达成率 （实际人均培训时间÷计划人均 培训时间)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 培训效果 绩效考核 绩效考核 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 培训费用控制 （实际培训费用÷计划培训费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 培训主管 员工对培训的 满意度 对员工进行培训满意度调查的评 分情况。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 培训主管 人才培养完成 情况 培训对象是指根据企业阶段需求 需要培养的人才。（人才能力是 否达标、人才数量是否满足需 求） 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 员工能力提升 情况 通过培训促使员工能力提升的效 果。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 专业测评考试 通过率 主要指员工职称考试（或者内部 专业职级考试、技能等级评定） 的通过率。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 考核的及时性 及时进行绩效考核，并依据考核 结果实施奖惩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 考核的客观公 正性 考核方式、考核过程符合《绩效 考核管理制度》中的相关规定， 且员工认同度高。 内部营运类 年/月 人力资源 部、员工反 馈 绩效考核 主管 考核数据准确 性 考核数据符合《绩效考核管理制 度》和考核实际情况 内部营运类 年/月 人力资源部 绩效考核 主管 考核数据提交 及时性 《绩效考核表》每月及时提交上 级领导及财务部门 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 绩效管理费用 控制 （实际绩效考核管理费用÷计划 绩效考核管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 绩效考核 主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 绩效改进 薪酬及福 利 薪酬设计 与规划 薪酬福利 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 适合范围 备注 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核计划 执行情况 是否按照绩效考核计划按期、高 质量执行。 内部营运类 年/月 员工面谈及考 核申诉处理 员工绩效考核面谈完成及时高 效、申诉处理及时性。 内部营运类 年/月 部门、个人改 进计划实施 按照《绩效考核管理制度》有效 落实部门、个人改进计划工作。 学习与成长 类 年/月 部门绩效改进 情况 年度公司各部门绩效改进的情 况。 学习与成长 类 年 员工绩效改进 情况 年度人均绩效改进情况。 学习与成长 类 年 薪酬规划及福 利计划的合理 性 科学合理设计薪酬方案以及福利 计划。 依据政策变化、公司总体人力资源规 划、行业薪酬福利水平、公司业务发 展现状等，制定合理的薪酬规划及福 利计划，且得到领导认可。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源部 员工福利数据 准确 工资帐目准确、清晰、及时，总 额控制到位，且工资发放及时、 准确。 各项保险、福利数据符合要求、 上报及时且无差错。 薪酬福利费用 控制 （实际薪酬/福利费用÷计划薪酬 /福利费用）×100％。 薪酬福利计划 执行情况 是否按照薪酬福利计划按期、高 质量执行。 例如及时了解政策、及时调整制度、 薪酬福利台账建立、数据报表汇报等 等。 工资账目管理 及发放 薪酬及福 利主管 职能维度/ 考核项目 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 员工对薪酬福利的满意度评价。 财务类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 薪酬及福 利主管 劳动合同管理 员工劳动合同签订、变更、续订 和终止的及时性。 内部营运类 年/月 员工关系 主管 员工入、离 职、晋升、降 职等手续的办 理 人力资源 部、法律事 务部 员工入、离职、晋升、降职等手 续办理的及时性。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 劳动纪律管理 员工迟到、早退、旷工等违纪问 题处理率达 100%，并与个人的绩 效成绩、薪酬挂钩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 员工出勤率 员工出勤率达到 内部营运类 年/月 行政管理部 员工关系 主管 员工面谈执行 及效果 面谈计划完成率、面谈报告提交 情况、以及面谈的实效性。 内部营运类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 员工职业生涯 规划管理 员工职业生涯发展通道清晰、符 合实际现状，且执行到位。 学习与成长 类 年 人力资源部 员工关系 主管 员工关系管理 费用控制 （实际员工关系管理费用÷计划 员工关系管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 员工关系 主管 员工满意度 这里主要指员工对员工关系管理 方面工作的满意度评价。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 指标分类 KPI 指标名称 薪酬福利 工作成效 薪酬福利改善 情况 年度员工薪酬及福利的改善程 度。 薪酬福利满意 度 （指标还 与企业营 销、综合 管理等因 素有关， 供参考） 员工关系 管理 员工关系 员工关系 管理成效 指标计算公式或者定义 。 说明 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 制度建立 与执行 日常工作 管理 档案、资 料管理 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做 到合理性及其可行性，且得到领导认 可。具体包括人力资源总体规划、培 训、绩效考核、薪酬及福利、员工关 系管理等各方面的总结与计划。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运类 年/月 通用 制度与流程建 设 人力资源相关管理制度与流程的 制定、完善与及时更新，例如招 聘管理制度、薪酬管理制度、培 训管理制度、绩效考核制度、劳 动合同管理制度、各项奖惩制度 等人力资源管理制度。 人力资源 部、领导评 价 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 人力资源管理 制度的执行情 况 严格按照人力资源管理制度与流 程执行工作。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 完整性与规范 性 要求对有关人力资源档案、资料 填写完整、准确、清晰，且保管 及时、规范，保存完好，差错率 不超过 1%。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 更新及时性 对各类人力资源管理档案、资料 以及数据进行及时更新。 内部营运类 年/月 通用 部门员工满意 度 员工满意度达到 团队管理主要指培育、指导、考核部 门员工；员工满意度是指团队成员对 该公司或者部门的工作氛围、工作环 境、领导风格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导支持）等方 面的满意程度。 人力资源 部、领导评 价 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 人力资源 主管以上 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 。 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 及时率。 部门成本 费用控制 其它日常 工作 知识、技 能与品质 领导力 数据来源 意度 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 部、员工满 意度 适合范围 备注 人力资源 主管以上 人力资源 主管以上 组织或部门的 凝聚力 部门表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成长 类 年 组织执行力 部门执行力强，计划、制度得到 严格、高效执行。 学习与成长 类 年 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 这里指部门内部员工能力得到大 幅度提升，或者员工对个人职业 生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年 财务部 人力资源 主管以上 关系协调 与其它部门、政府部门人力资源 管理机构、社保机构、业务合作 伙伴等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系和谐、 协同性强；与外部机构保持良好的沟 通机制。企业内外部客户没有投诉现 象。 客户类 年/月 人力资源 部、其它部 门反馈、合 作机构 通用 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运类 年/月 人力资源部 通用 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 年/月 人力资源部 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 人力资源 经理以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能 力、适应能力、预测与应对能 力、组织认同。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 指标性质 （BSC） 知识与技能 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 年/月 人力资源部 通用 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 年/月 人力资源部 通用
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企业文化建设部门KPI指标（结合BSC）
企业文化建设部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了企业文化建设部门常用的关键绩效考核指 标（KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化 建设目标 与规划 科学、清晰的 企业文化建设 规划 规划工作有计 划、有落实、 有检查。 组织保障 工作实施 方面 制度保障 企业文化 建设保障 资金及硬件保 障 队伍保障 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 制定了科学、清晰的、可持续性的企业 文化建设战略目标与规划。 对各项任务进行分解，并形成任务的阶 段时间表、具体责任人，实施的具体过 程和最终将达到的效果具有明确界定。 设置企业文化建设领导及实施机构，明 确职责分工，并合理配置各项资源；本 部门负责指导、监督、评估、审核各部 门的企业文化建设工作。 构建并完善企业文化建设长效机制。包 括企业文化建设考核评价制度、企业文 化建设激励制度、日常工作管理制度 等。 经费保障到位，且纳入预算管理，做好 成本控制；硬件设施、企业文化设施 （如企业文化活动场地）能够满足企业 文化建设需求。 建立了专业的企业文化建设队伍，其中 包括企业文化专员、企业文化内训师等 等，必要时，吸收外部专家成员；培 说明 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、财 务部门 具体的指标设计过程中， 应注意与后面的“团队管 理”指标内容进行协调。 内部营运类 年/月 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 其它保障 指标计算公式或者定义 育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、成长 支持等具有较高的满意度；员工能力提 升较快，表现为较强的凝聚力与执行 力，员工流失率低。 积极开展知识管理工作，做到系统化、 科学化，建立起知识共享平台；为员工 创建良好的学习与生活环境。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 例如：理念内容是否完 理念识别体系 具有独特性、完整性、指导性、先进 性、可普及性的特征。 善；是否容易被记住、容 易理解；是否体现基层组 企业文化建 设部门 通用 通用 通用 织或者班组的特征 企业文化 识别体系 构建 行为识别体系 有统一的行为要求和行为准则，及时更 新完善。 组织工作环境是否体现组 视觉识别体系 系统、规范，由专门人员持续进行维护 与管理。 织精神（价值导向），宣 传载体以及整体风格是否 课程体系 培训队伍 系统、全面、符合实际需求，且融入了 核心理念。 队伍成熟、成员综合素质高，合格企业 设部门 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 符合公司的 VI 要求 企业文化 培训 企业文化建 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 内部营运类 年/月 企业文化建 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 设部门、人 文化内训师达 3 位以上。 培训形式 培训机制 培训完成率 培训效果 丰富、灵活，且定期和不定期开展各类 培训活动，每周开展培训活动一次以 上。 建立完善的培训工作管理制度与流程， 包括日常培训管理制度、培训评估制度 等。 培训完成率=有效完成的培训数量÷培训 计划总量×100%。 授课现场评价综合平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计算），具体评价项包 括：课程内容设计、课程内容价值、授 课老师、教学服务、现场管理、后勤服 务、培训环境等。详见《企业文化培训 效果综合评估表》；行动学习反馈综合 平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计 算），具体评价项包括：认知度与认同 度提高，精神面貌得以改善，行为规范 数据来源 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 适合范围 备注 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 方面得以改善，将所学有效融入工作实 际中，能力或者素质得以提高，组织工 作效率提高。详见《企业文化培训效果 综合评估表》 学习型组织建 设 企业文化 传播 传播载体形式 传播载体及活 动实施 传播效果 倡导学习型组织建设，并形成良好的学 习氛围。 拥有丰富的传播渠道和载体，且传播方 式具有创新性与实效性。如会议、党组 学习、内刊、文化墙、展板、网络、荣 誉室、企业内部活动、案例故事、外界 媒体、参加社会交流活动、履行社会责 任等。 大型会议或者活动每月至少一次；小规 模活动每周至少一次；内刊宣传每月一 次；文化墙及展板每周更新一次；网络 宣传每天时时更新；省级媒体宣传至少 每月一次。 各类传播活动是否融入了核心理念并进 行了有效的灌输；各类传播活动的形式 与内容是否得到员工的认同；总体是否 对企业的品牌知名度和美誉度有一定的 提升。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 客户类 年/月 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 企业文化建 部门经 设部门、品 理、企业 牌部 文化宣传 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 激励机制 榜样激励 企业文化 建设激励 企业文化 融入管理 员工关爱与成 长激励 指标计算公式或者定义 拥有完善的企业文化建设激励体制。 及时总结典型案例（企业文化建设中涌 现的优秀人物及事件），并树立员工认 同的榜样。 积极开展员工关爱工程、保障员工利 益；积极帮助员工学习与成长。 环境激励（氛 围营造） 创造了良好的企业文化建设氛围。 制度梳理与完 善 依据公司发展战略及新的企业文化理念 体系，梳理与完善企业各项管理规章与 制度，使企业文化深度融入管理制度； 严格执行企业文化建设部门制定的制度 与流程。 部门与个人改 进计划 班组文化建设 定期实施“部门与个人改进计划”。 积极开展特色的班组文化建设并形成长 效机制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 规章制度是否系统完善； 各项制度是否公平、公 正、规范；制度是否充分 内部营运类 年/月 体现企业文化核心理念 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 适合范围 备注 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、办 理、企业 公室 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、人 理、企业 力资源部 文化专员 企业文化建 部门经 设部门 理、企业 文化专 员、班组 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 长 部门经 子系统文化建 设 针对管理重点，持续性或者阶段性积极 开展各项子系统文化建设，例如安全文 化、质量文化、创新文化，等等。 理、企业 内部营运类 年/月 企业文化建 文化专 设部门 员、子系 统分支部 门 评估机制 企业文化 评估 评估工作实施 凝聚力 按照计划开展评估工作，并形成详细的 书面评估成果，内容涉及经验总结、成 果提炼、存在问题、改进方案等。 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 运用评估机制改善企业文化建设工作、 提高企业文化建设水平，并产生实际成 效。 认同度 员工高度认同并深刻理解企业文化。 内部营运类 年 和谐度 企业管理层与员工之间、员工与员工之 间关系和谐融洽。 内部营运类 年 参与度 员工参与度高。 内部营运类 年 协同度 部门协同能力强。 内部营运类 年 评估产生实效 工作成效 方面 设立了科学的企业文化建设评估机制， 内容全面、指标明细、评估时机恰当、 贴近实际。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 满意度 员工对企业的满意测评度高，对实现自 我价值充满信心。 内部营运类 年 设部门、员 工满意度调 查 管理层积极引 领示范 管理层以身作则，率先垂范；认同并认 真践行企业文化理念及战略；廉洁自 律，无违规违纪现象。 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 领导力 组织认同 组织认同度高。 内部营运类 年 设部门、领 导评价 管理水平提高 执行力 管理能力与水平不断提高；管理绩效不 断提高。 企业文化建 内部营运类 年 导评价 员工对企业发展战略认知度高，并认真 执行上级的决策和部署；严格按照岗位 要求、任务计划执行各项工作，并达成 既定目标。 制度执行 员工认可并遵守各项规章制度；严格执 行生产、经营管理制度与流程。 内部营运类 年 行为与文化的 一致性 员工在工作中形成了良好的行为习惯， 并充分体现企业文化特征。 内部营运类 年 工作质量与效 率 工作完成效率高、工作质量高。 内部营运类 年 战略执行 设部门、领 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 文化与管理的 融合度 企业文化建设与企业运营管理工作融合 度、协调发展度高，企业文化积极引领 作用得到发挥。 综合实力提升 企业管理水平不断提升，企业整体实力 和竞争力显著增强，经济效益、社会效 益与环境效益良好，发展预期有保证。 创新能力提升 成长力 员工精神面貌 /组织氛围 员工成长 品牌形象 形象力 企业社会责任 企业创新氛围浓厚，员工学习与创新能 力得到提升，近两年内有重大科学技术 发明创造，获得国家级奖励和省部级奖 励（重大发明）。 员工政治觉悟、思想道德水平和文明素 质得到整体提升，弘扬正能量，精神生 活健康；组织氛围积极、上进，充分展 示公司倡导的文化价值导向 员工收入持续稳定增长，员工整体素质 不断提高，个人发展有上升空间，精神 风貌整体良好。 企业品牌知名度和美誉度不断上升，客 户对企业产品和服务的满意度不断上升 或维持在高水平。 企业对行业发展起到推动作用，企业对 当地经济建设和社会各项事业的发展有 明显贡献；企业社会责任履行情况社会 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、财 务部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 学习与成长 类 企业文化建 年 设部门、人 力资源部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化建设 荣誉 计划与落 实 日常工作 管理 成本控制 工作总结与计 划 指标计算公式或者定义 评价度高。 企业在精神文明建设、企业文化建设等 方面获得相关单位授予的省级以上荣誉 称号或者得到省级以上媒体、有关机构 的宣传报道和推广，包括企业树立的典 型、企业文化建设工作成果、经典案例 等等。 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 部门管理费用 控制率 部门费用控制率=当期实际费用÷当期预 算费用×lOO％（部门管理费用主要指： 人员工资、办公费费用等等） 企业文化建设 成本费用控制 率 企业文化建设成本费用控制率=当期实际 发生的费用÷当期预算费用×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 员工满意度 员工满意度达到 。 适合范围 备注 部门经理 通用 通用 部门经理 通用 企业文化建 设部门、品 牌部 要求阶段性管理规划或者 工作计划做到合理性及其 可行性，且得到领导认 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 可。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 企业文化建 财务类 年/月 设部门、财 务部 包括培训、传播等成本费 用。 企业文化建 财务类 年/月 企业文化建 导、考核部门员工；员工 学习与成长 满意度是指团队成员对该 类 公司或者部门的工作氛 设部门、财 务部 团队管理主要指培育、指 团队管理 数据来源 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 围、工作环境、领导风 格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导 支持）等方面的满意程 度。 企业文化建 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成长 类 年/月 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 内部沟通 管理 沟通活动 企业文化建 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门、领 导评价 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 主要表现为内部部门之间 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户 等保持良好关系。 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 知识、技 能与品质 影响特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 年/月 机制。企业内外部客户没 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《领导力核心素质模 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 型库》相关说明 型库》相关说明 备注 设部门、其 内部营运类 它部门反 通用 通用 馈、客户反 有投诉现象。 其它日常 工作 适合范围 企业文化建 关系和谐、协同性强；与 外部机构保持良好的沟通 数据来源 馈 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 企业文化建 年/月 设部门、人 通用 通用 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部
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公司中层干部能力素质360度评估表-绩效考评工具
某公司中层干部能力素质 360 度评估表 360 度评估说明 360 度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。它是由与被评价人 有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价 的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势 和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价 促进被评价人不断成长。 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层 操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备 领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展 更加快速,故进行此次 360 度调查. 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战 性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会 为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力 1.职业操守* 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公 司利益愿意做出牺牲 1分 2分 3分 4分 5分 2.事业心* 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目 标和任务达成 1分 2分 3分 4分 5分 3.勇担责任* 在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和 责任。 1分 2分 3分 4分 5分 4.激情进取* 追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断 学习、创新和变革实现企业的持续发展 1分 2分 3分 4分 5分 战略思考 定义: 围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势， 并提出具有战略意义的建议与举措 低效表现: 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑 忽视工作进展状况，不能及时获取关键资源的支持 为获取资源支持，无视兄弟单位需求和利益 高效表现: 有比较全面的知识和宽广的视野 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向 善于平衡长短期的目标与利益 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重 善于根据工作推进情况，通过各种方式获取关键资源支持 获取资源支持时，能平衡各方利益，充分考虑兄弟单位需求和利益 5.行业把握* 对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点 和关键成功要素,在此基础上，能预见所在领域未来发展方向 1分 2分 3分 4分 5分 6.着眼大局* 能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管 理问题进行决策时，能够从公司大局着眼 1分 2分 3分 4分 5分 7.资源整合* 充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立 共赢的合作模式 1分 2分 3分 4分 5分 分析判断 定义: 收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决 方案 低效表现: 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 高效表现: 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 8.分析问题* 能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节； 善于从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息 1分 2分 3分 4分 5分 9.有效决断* 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较 和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 1分 2分 3分 4分 5分 计划执行 定义: 根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与 目标的实现 低效表现: 不善于为实现具体的目标而制定详细的行动计划 不能获得和预备好实现目标所需要的各种资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 高效表现: 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成 10.拟订计划* 能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为 具体的目标、标准以及行动计划 1分 2分 3分 4分 5分 11.调动资源* 能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备 等，并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化 1分 2分 3分 4分 5分 12.合理授权* 敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调 1分 2分 3分 4分 5分 13.及时督导* 预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的 工作回到正常的轨道上来 1分 2分 3分 4分 5分 客户导向 定义: 善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客 户的满意度 低效表现: 想当然地认为已经明确知道客户的需求 认为客户的需求是固定不变的 不了解客户的真正动机，过分地满足客户需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策略和做法 不能准确及时地向客户提供产品和服务 没有让客户及时了解公司产品与服务的变化 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不耐烦，甚至发脾气 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系 高效表现: 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并与他们建立稳固的同盟关系 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用于改进产品与服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足客户的期望 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的信任与尊敬 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作关系以确保将来的再次合作 14.客户意识* 能明确界定公司及所属领域内部和外部客户群体，愿意对客户进行研究，保持与客户 的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 1分 2分 3分 4分 5分 15.客户需求* 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题，能预见客户需要 的变化趋势，并能根据变化趋势制定相应的业务调整计划或预防措施 1分 2分 3分 4分 5分 16.客户服务* 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解 答，主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 1分 2分 3分 4分 5分 专业能力 定义: 掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中 低效表现: 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与法规 不了解本行业的最新发展趋势 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题 不能有效地向上级领导或其它部门提供专业意见 经常依赖他人提供专业知识与技术的支持 高效表现: 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟最新发展 对本职工作领域出现的专业问题，能提出有效的解决方案 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职责 能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益 17.专业深度* 精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术 发展情况，是公司乃至行业内的专家和权威 1分 2分 3分 4分 5分 18.专业广度* 了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作 中运用相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案。 1分 2分 3分 4分 5分 19.专业经验* 专业经验丰富，熟悉行业及公司相关业务流程，熟知专业领域内常见问题和难题，并 在此基础上能预见专业领域内可能出现的问题，并提供解决方案或预案 1分 2分 3分 4分 5分 20.专业指导* 能从专业上给予下属指导和帮助，能向上级领导或其它部门提供专业意见 1分 2分 3分 4分 5分 沟通影响 定义: 采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍 低效表现: 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打断 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时偏离主题 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、缺乏实质内容的文件或报告 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 高效表现: 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内容，能聆听弦外之音 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不同的对象准确地表达信息 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，言语富有感召力 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关人员进行沟通以避免谣言 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同意见 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持 21.充分聆听* 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是 相反意见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 1分 2分 3分 4分 5分 22.有效表达* 在沟通中，能清晰、有力地表达自己的观点和立场，富有激情和感染力，善于表达并 坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 1分 2分 3分 4分 5分 23.沟通技巧* 了解不同沟通对象的特点，有针对性地调整沟通方法和语言，用其容易理解和接受的 方式进行沟通，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 1分 2分 3分 4分 5分 合作精神 定义: 愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系 低效表现: 没有意识到，也不尊重个体差异 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 不主动帮助他人解决问题或困难 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注自身的利益，难以建立合作关系或使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 对他人或客户的意见与批评并不重视 拉帮结派，搞政治斗争 高效表现: 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一致时能尊重对方,求同存异 能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力 24.尊重他人* 尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见， 了解他人需求，善于分析他人利益诉求 1分 2分 3分 4分 5分 25.求同存异* 善于从对立中找到共同点，并以此作为双方合作的基础；能理性对待和分析双方对立 面，以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 1分 2分 3分 4分 5分 26.换位思考* 能站在对方的立场上看待双方的需求，特别是能够站在对方的立场上审视己方的观点 和需求 1分 2分 3分 4分 5分 27.主动分享* 主动与他人分析工作进展和成果，并主动提供必要的支持和配合，帮助他人解决问题 和困难 1分 2分 3分 4分 5分 团队管理 定义: 能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队 凝聚力与战斗力 低效表现: 团队成员的角色分工不明确 不能就工作目标和计划与员工达成共识 不了解所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 不重视采取适当办法提高下属的工作积极性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评 不了解团队成员基本情况，无法进行有针对性的工作安排 无法或不愿意正确评价员工，不能帮助员工制定提升计划 高效表现: 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成员个人的绩效期望 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 充分了解团队成员个人特点，并能据此委派合适的任务和岗位 能够客观公正的评价员工，并据此帮助员工制定切实可行的提升计划 28.团队导向* 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责，以团队整体任务的出色完 成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为 1分 2分 3分 4分 5分 29.科学授权* 愿意授权并能科学授权，给予下属工作所需的必要支持，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标 1分 2分 3分 4分 5分 30.培养他人* 提供具有挑战性的任务及可用的相关资源，帮助和指导下属制定个人发展计划，并督 导下属完成个人发展计划 1分 2分 3分 4分 5分 31.激励管理* 根据员工不同特点，采取不同的激励措施，努力为员工创造更多发展机会和更大发展 空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。 1分 2分 3分 4分 5分 32.慧眼识人* 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之处 1分 2分 3分 4分 5分
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淘宝京东拼多多电商售前绩效KPI考核(细则)
售前客服____月份绩效考核表 售前客服姓名 提成：个人销售额的0.4% 绩效考核明细表 分类 项目 执行力 （20分,权重20%） 工作心态 考勤管理 （10分，权重10%） 团队协作 （20分，权重20%） 询单转化率 （权重20%） 售前客服____月份绩效考核表（细则） 入职日期 绩效考核明细表 指标释义 1.遵守公司的规则制度，按照公司的要求处理订单，交易。引导客户购买 2.按时，按质，按量完成自己的工作任务，做好自己的本职工作 3.服从上级的安排 客服迟到，早退，请假的次数.客服每天的工作时长。 团队之间的配合程度。 最终下单且最终付款的人数占比询单人数。 询单转化率=最终付款人数/咨询人数 （除去刷单） 核表（细则） 实施细则 1.不服从上级的合理安排，无视公司的规章制度，包括但不限于未按公司的规定的流程，优惠政策等处理交易问题，售 2.服务态度欠佳，服务意思薄弱。未使用礼貌用语，没有恰当的表达同理心，表达歉意的，前2次警告，以后每次扣2分 3.不能正确理解客户的需求，拒绝客户咨询， 对客户长时间不理睬，未向客户提供最简单易懂的方案，对于徘徊的顾客未进行挽留的，第1次警告，第2次开始，每 4.聊天中未出现规定必须出现的内容，触犯高压问题或解答不正确。业务知识不熟练，回答不完整，解释错误。第1次 5.未和客户约定清楚，导致客户退款，换货，投诉的，差评的，造成的邮费损失由接单客服承担，并每次扣除绩效2分 6.客服考试补考不通过的，扣除绩效2分，并直到考核通过为止 （1）迟到，早退。迟到，早退当月累计3次，每次15分钟内不扣分。超过3次，迟到，早退15分钟内每次扣1分,15分钟 （2）旷工。旷工1天，扣3分，并扣除2倍日工资。 （3）事假。当月请事假，累计3天内不扣分，超过3天，每次扣2分。请假无工资。 （4）旺旺平均日在线时长不足7.5小时，挂起时间超过1.5小时的，每次扣3分 （1）非特殊情况，将个人职责范围内的工作转交给他人处理。一个月出现2次不扣分，超过2次。过错方每次扣3分。 （2）未完成事项团队之间未交接清楚，导致客户投诉的，一个月出现2次不扣分，超过2次，双方每次各扣2分。 ≥60% 100 ≥55% 80 ≥45% 60 ≥35% 40 客单价 （权重10%） 工作能力 旺旺回复率 （权重10%） 平均响应时间 （权重10%） 1.旺旺平均在线时长，每月高于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加 加分机制 2.受到客户在旺旺聊天记录，或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 3.客服根据公司的需求，主动利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 4.提出有利于节约公司成本，增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔名品绩效管理系统所对应数据进行统计。 处罚: 连续3个月小于80分实行淘汰机制，连续3个月低于本等级水平 降一级。 （除去刷单） 在客服导购下，平均每个顾客购买多少金额。主要考核客服的引导和关联销售能力。通常一个优秀的客服，会主动推 计算方式：（本人落实下单付款金额+本人落实下单付款金额）/订单人数 （除去刷单） 客服旺旺回复的人数占比旺旺接待的人数。 计算方式：旺旺回复率=回复过的人数/接待人数（客服离线时客户发起的接待过滤。） 每一次的顾客咨询到客服回复的时间差的均值。 于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加2分。 或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期 品绩效管理系统所对应数据进行统计。 奖励： 绩效及奖金发放规则： 静默下单销售额千分之六加奖金为绩效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 1、绩效评估分值最高者奖励：静默下单销售额提成占有40%加200元奖金 2、绩效评估分值最第二者奖励：静默下单销售额提成占有30%加100元奖金 3、剩余30%静默下单销售额提成由剩余人员平均分配 4、如出现绩效分值相同时，则按照其个人销售额排名。 5.连续3个月达到中级或高级客服分值要求。给予升职加薪。 35% 0 **=平均客单价 100 平均客单价的90%**平均客单价 90 平均客单价的80%**平均客单价的90% 80 **平均客单价的80% 50 =98% 100 =95% 80 =90% 50 90% 0 =15S 100 15s*22s 90 22s=*30s 80 =30S 0 的，加2分。 分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期可以增加单独的现金大奖） 奖励： 效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 下单销售额提成占有40%加200元奖金 默下单销售额提成占有30%加100元奖金 余人员平均分配 其个人销售额排名。 要求。给予升职加薪。 考核说明 1、、考核周期 基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为 一个考核单位。 分值 级别 85分 初级客服 90分 中级客服 95分 高级客服 岗位工资 初级客服 870 中级客服 1470 高级客服 1870 考核说明 2、、考核实施流程 A.考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项 值。整个客服评估满分100分。具体看考核明细 ，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分 看考核明细 薪资构成： 统一底薪： 提成 个人销售额的0.4% 底薪（标准薪资+岗位工资）+绩效+提成 1130
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2021年电商淘宝天猫客服KPI绩效考核
*欧阳光明*创编 2021.03.07 电商客服管理制度及考核机制 欧阳光明（2021.03.07） （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪 资待遇，维护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、 客服基础培训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客 户有深层次的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买 心理，掌握交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理， 服务时让客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务， 恰当妥善的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高 工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客 服务，努力让顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 第六条 2021.03.07 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得 自营与公司的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工， 请假需提前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提 前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每 周单休，做六休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原 则上以规定时间点为准，如还有客户在咨询，接待客服工作自动延 长。白班客服下班前要一定要确定晚班客服已上线，之后再下线或 挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项转达给第二天的 白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请， 做好工作交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗 位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办 公室日常管理要求。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检 查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问， 熟练掌握相关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客 服主管一同进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户， 若不及格再由客服主管带领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想 法马上记录下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00， 晚班 16:00-凌晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前 一天的售后问题（没有在后台填写退货单号的客户旺旺或短信提 醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登 记表】客服自行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来， 周一客服会议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客 服解决。（如雨刷规格不确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格， 在备注内容里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵 活的为客户服务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条 件补发（咱们发错）的区别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后 中出现的问题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一 周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以 求达到最好的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础 手册》。 【工作对接】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解 决问题和买家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主 要订单信息（标记客户）。 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和 性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客 户要求退货，则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息， 第一时间登记补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订 单物流信息发到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息 一定第一时间告诉客户，及时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理， 交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式 进行详细的登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详 情；带领新客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨， 型号搜索，SKU 详解，如何修改收货地址，催付订单，核对订单， 退货退款处理，仅退款处理，快递查询，快递召回）。带领新客服 熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作 备忘录，掌握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问， 在备忘录或千牛后台整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进 行耐心的指导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面 对特殊情况时的必要操作，做到心平气和，有条不紊的处理棘手售 后问题。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司 入职并享受基础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基 础工资）。（因店铺不同，考核标准由客服主管及店铺负责人共同 制订，具体包括：转化率+首次反映时长+平均反应时长+答问比 +随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的 一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （附表） （五）客服绩效考核表 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 权重 50% 转化率 首次响应时间 平均响应时间 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 20% *欧阳光明*创编 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 2021.03.07 得分 *欧阳光明*创编 总分 2021.03.07 100% KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 抽成比例 KPI 95 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为 该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ， *欧阳光明*创编 2021.03.07
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