8、腾讯-产品经理能力素质模型图（策划 运用5个岗位）-任职资格与胜任力实例
产品经理能力素质模型 能力项 评估要素 学习/提炼能力 基本素质 素质模型 关联专业知识 办公技能 执行力/IQ 素质 沟通能力/trade off 关键素质 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 行业融入感/ownership 市场能力 产品能力 知识技能 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 专业设计能力 运营数据分析 运营能力 营销与推广策略 危机预测与控制/预见性 能力模型 市场/用户的调研与分析 客户导向 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理 领导力 项目管理 带人的能力/知识传递 能力项 评估要素 1 有学习愿望，能够在指导 或者要求下进行学习。 能够通过示范式、教练式 学习/提 学习或者指定的学习资源 炼能力 掌握做好自身岗位工作所 需要的知识、技能、工具 和信息等。 基本素质 •听说过一些和本职位相关 的零星的财务、法律知识 关联专业 •能够在指导下完成一些跨 知识 BU合作项目的比较具体的 工作 行为标准1 2 积极的学习愿望，主动学习 •提交参加基础业务培训或自 ，保持专业知识技能的更新 。 学内容的资料证明、学习体会 能够自学或主动向他人学习 或用之于工作的证明 •完成要求的培训并通过对应 本业务领域内的知识、技能 。 的考核 了解专业领域的最新发展情 况并努力在工作中运用，创 造符合岗位要求的绩效。 •提交过往1年内参加跨BU合作 项目的具体工作证明和负责人 的工作评价 •列举过往工作过程中学习或 使用相关财务、法律知识的内 容和对应的工作内容 •熟悉并了解本职位相关的 财务、法律知识 •参与跨BU合作的项目，并 承担一定相对复杂的工作 行为标准2 •列举过往1年中学习掌握的 知识、技能及与工作的关系 •举证过往1年中使用领域内 新技术、方法等在工作中的 成果体现 •列举并提交参加跨BU项目的 工作成果及对应负责人对任 务难度和完成情况的评价 •提交工作过程中总结的有助 掌握日常工作需要使用的 •列举工作过程中最长使用的 熟练使用办公软件中的一些 于提高工作效率的办公软件 办公技能 办公软件基本功能 工作软件，并给出样例 高级功能来辅助工作的开展 的使用技巧，并给出自己使 用的实例 能抓住工作重点，综合多种 能制定简单的工作计划， •提交过往1年中本人负责的至 因素制定工作计划，努力使 •提交过去1年中负责的中型 执行力/ 保证按时完成工作任务， 少2个小型项目的工作计划和 工作达到优秀的标准，并能 项目的工作计划，并举证其 IQ 中完成的挑战性目标及对应 基本保证工作的质量 执行跟踪表和执行结果 为自己设立略富挑战性的目 产品总监的评价 标 素质模型 素质 素质模型 素质 沟通能力 有主动沟通意愿，但沟通 •举证过往1年中组织的部门内 /trade 技巧和理解能力不足 的沟通会议的纪要和解决的主 off 能够主动跟对方沟通，完 要问题 良好的主动沟通意识，能够 成一般的目标单一、内容 准确理解和被理解。 简单的沟通任务 具有良好的沟通意愿，多数 情况下都能够有效倾听和理 解对方。 •提交过往一年中组织的跨部 能准确无误、简练的表达自 门沟通协调会议纪要及后期 己的观点，能够进行简单的 的目标达成情况报告 协调。 能够主动跟产品团队内成员 进行有效沟通，确保产品目 标的顺利达成 关键素质 技术理解 知道互联网开发过程中涉 •列举自己所了解或掌握的 （技术能 及到的主要技术名词等理 Clint、server及带宽等相关 了解Client、Server、后台 力） 论概念 知识 、设备/带宽的技术基础理 论和在产品中的主要表现形 式 •提交自己学习过程中对相关 技术在产品中的主要表现形 式的总结，并提交相关技术 负责人的评价 AQ/EQ（ 乐观、积极，勤于思考， •举证在过往1年工作中团队融 心态/胸 能够快速融入陌生的环境 入、工作创新的例证或直接上 愿意听取并可以积极对待不 同意见甚或反对的声音，在 •举证过往1年中听取负面反 怀） 级、项目负责人的评价 遇到问题时不抱怨，能够积 馈、解决问题达成目标的例 极主动找原因、想办法，寻 证 求帮助最终达成目标 行业融入 感/ ownershi p 市场能力 •列举过往1年中自己体验的非 工作中要求的相关产品，并提 交改进建议或产品分析的证明 资料 产品体验能够带来愉悦的感 觉，总是希望能够把产品用 •举证进行产品体验及分享的 的更深，去发现更多的产品 实例，并提交被自己深入挖 掘出的被采纳的产品特性 特性并分享给其他人 对外商务 沟通(BD\ •列举并提交过往学习并掌握 事先进行谈判策划，能作为 •作为主要成员参与过商务谈 P3以上) 了解商务谈判的流程和谈 的跟工作相关的有关商务沟通 商务主要参与人进行谈判， 判，并提交谈判负责人的对 判技巧 的资料 掌握多种谈判技巧 过程中的表现得评价 行业认知 产品能力 •具备一定的专业知识和技 •熟悉某个专业领域的产品 能，擅长某些方面的产品 设计和策划技巧，能在别 •列举并提交过往1年中完成的 设计方法和技巧，能更好的 •列举并提交过完1年中主导 专业设计 理解和结合产品整体设计思 的重要系统或中小型项目的 人指导下完成产品局部功 具体策划设计案的文档和研发 想，独立高效的完成相关的 策划设计案，并提交相关系 能力 能或者小型产品的设计， 结果证明 策划设计任务，并能形成自 统成功运营的结果说明 能使用文档清晰的向他人 己的经验积累 表述相关设计思想和内容 深刻理解运营数据及指标的 作用、内涵和外延，能够独 了解运营涉及的核心数据 运营数据 及指标的含义，能在指导 •列举并提交过往1年中完成的 立完成数据的基础分析并给 出有价值的报告，同时能够 分析 下对运营数据进行最基础 运营数据分析报告 对数据进行进一步的挖掘， 的分析并给出报告 找到非正常的原因或者不容 易识别的规律 知识技能 运营能力 •熟悉所负责产品的特质及 对应的市场推广活动的主 要方式及特点，可以完成 营销与推 相关市场推广活动的实施 广策略 。 危机预测 与控 制/预见 性 能力模型 有2个以上的相关产品研发 对相关产品有浓厚的兴趣 •举证过往2年中对行业研究 ，对产品形态、主要的厂 •列举并提交过往1年中所接触 相关工作经历及完整产品的 体验经验，能够独立进行优 的报告 商有一定的认识，有使用 并了解的互联网产品、厂商及 劣势对比分析，并得出准确 •列举已发布产品中本人提出 或接触过比较多的相关产 相关分析报告 的结论来指导新产品的规划 并主导完成的产品特性 品 设计 •提交过往工作中对所负责产 品相关的特质及市场活动的研 究报告； •列举并提交组织市场活动的 过程和成果资料 •熟练掌握所负责产品的推 广的模式及方法，能够独立 开展产品卖点、理念、客户 价值等的提炼，可以协助进 行市场推广活动的策划 •举证过往1年中产生实际价 值的运营数据分析报告，并 重点展示其中通过数据挖掘 找到的非正常的原因或规律 及价值点 •提交过往1年中独立完成并 实施的产品营销与推广策略 报告 •举证过往1年中参与策划的 市场推广活动及活动效果说 明 •能对出现的问题主动识别 •了解并掌握风险管理的基 •列举并提交过往工作过程中 和探究规律和原因，并通过 •举证过往1年中进行风险识 本理论和方法，可以识别 进行风险识别及跟踪的相关工 分析提出合理的控制策略和 别并有效合理规避的记录及 互联网产品运营过程中最 方法，规避风险的发生或弱 作记录 相关负责人的证明评价 常见的风险 化不利影响 能力模型 市场能力 市场/用 户的调研 具备基本的调研常识，能 •列举并提交过往1年中完成的 熟练掌握调研与分析的基础 与分析 够在指导下完成调研的任 调研任务过程中的资料和最终 理论、方法和工具，并独立 •独立主导一次市场/客户调 研，并提交分析报告 务 的分析报告 负责过完整的的项目 用户需求 理解/ 80/20/细 •熟悉并掌握收集用户需求 节 的理论、方法和基本技巧 •列举并提交过往1年独立完成 •能够独立完成有明确目标 的用户需求收集及分析的过程 的客户需求收集的任务 和成果证明 •能够准确识别客户需求， 主动收集客户反馈，发现改 进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能系统设计产品服务方案 •举证过往1年中主动收集客 户反馈中发现的改进机会及 改进成果 •举证过往发现的影响客户的 风险及危机 •举证主导负责并已经被使用 的产品服务方案 产品能力 客户导向 产品规划 （版本计 划/节奏 ） 运营能力 •知道产品规划的工作流程 •熟悉产品规划的方法论， 和成果输出，能清晰描述 •列举并提交过往1年中完成的 掌握了相关的规划工具，可 •举证过往1年中主导的产品 出客户的原始需求，但需 功能特性设计任务的过程和结 以独立开展一个项目功能特 蓝图设计成果，并提交版本 要在指导下完成功能特性 性的提炼和设计规划，给出 计划成功执行的过程及结果 果证明 的设计抽象工作 合理的版本计划 报告 •熟悉相关产品渠道管理的 一般知识 渠道管理 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导， 提供合格的渠道服务 •列举自己过往工作过程中主 要使用或掌握的渠道管理流程 或规范等 •列举并提交开展渠道服务和 伙伴引导的工作成果证明 •有一定的渠道运作经验， 能够掌握并利用所辖领域渠 道资源独立开展业务，同时 可以在指导下拓展新的渠道 资源 •列举过往主要的渠道工作及 成果，并举证独立开展渠道 相关业务及成果的报告 •举证参与新渠道资源拓展的 工作证明 领导力 领导能力 •在有限指导下能组织实施 小型项目，在计划执行方面 有比较多的经验 •能够按照总体计划制定阶 熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 •列举并提交已完成的项目的 段性计划及监控点，并按实 项目管理 进行简单项目的计划跟踪 计划和过程跟踪纪要 际执行情况及时修正项目计 划 和监控 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •提交负责的如期执行的项目 清单及工作经验总结； •举证过往1年中制定并成功 执行的项目执行计划及对应 监控点记录证明 •举证项目过程中解决的主要 问题 带人的能 力/知识 传递 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任 完成工作任务 务完成情况或成长证明资料 •举证在过往1年中辅导的2位 员工获得A及以上绩效的实例 ，并总结过程中使用的方法 、技巧及知识传播的经验等 能够结合人员的不同特质和 经历，采取不同的辅导策略 ，使新同事快速成长并比较 好的完成工作任务，在指导 过程中还特别注重传授思维 理念和工作技巧 3 主动学习本业务领域知识， 能够融会贯通，积极共享。 积极寻求和创造学习机会， 善用学习资源，超越岗位需 求，学习自身业务领域以及 相关业务领域的知识，具有 能够运用所学知识举一反三 ，能够与团队成员交流和分 享相关知识、经验，创造良 好绩效。 行为标准3 •举证过往1年中主动进行 业务学习并总结成文的成 果； •提交过往1年中在知识共 享及传播方面开展的活动 ：如培训、沙龙、论坛等 4 超越岗位工作需求，学习本业务及相 关业务领域知识，利用团队外的知识 提高团队业务知识、技能。 能够充当起团体外的知识资源协调者 的角色，充分利用起团队外的知识资 源提升自身业务知识、技能。 通过知识共享帮助团队其他成员提高 ，能使团队的业务水平居于公司其他 团队业务水平之上，并有一定的成果 体现。 行为标准4 •提交过往1年中在提升能力方 面进行的学习方式和内容的拓 展及成果总结 •举证过往1年中在带动团队共 同学习方面所开展的系统性活 动及团队负责人对成果的评价 5 自度度人，影响团队向学 习型团队转变，并成为同 行标杆。 能够带动团队其他成员主 动学习，营造团队学习氛 围，使学习成为团队的一 种习惯。 自身业务领域权威，并通 晓一定相关业务领域知识 ，带动团队的业务水平居 于组织相同团队前列，成 为标杆。 •掌握并能在工作中熟练应用 相关的财务、法律知识 •能够组织跨BU合作的项目， 并达成既定目标 •可参与项目的预算工作 •组织跨BU、涉及财务、法 律等相关知识的项目，提 交证明材料和成果报告 •参与过项目预算活动 •掌握财务和法律制度并能提出合理 优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、 技术可行性、客户满意度的要求 •可作为核心成员参与项目的预算工 作 •举证过往2年中提出并执行的 跟产品项目相关的流程、制度 的改进建议； •举证过往参加项目预算、成本 、质量等综合分析的成果记录 及对应项目负责人的评价 经常主导公司级跨BU合作 的项目，结果超越项目预 期目标； 综合业务知识受到其他相 关部门的认可； 熟练掌握UI等设计工具，能 够直观的向用户和其他团队 传递产品理念和特性 •举证过往1年中对UI等设 计工具的掌握和工作成果 实例 •提交工具辅助产品设计的优秀 能够通过对工具的研究和掌握，形象 成果展示，要能够体现形象、 、准确的传达产品的设计思想，并易 准确的特质 于理解和记忆 •提交对应合作及设计中心专家 的评价 能够将过往的经验进行提 炼总结形成有价值的知识 传播，并对团队的能力提 升起到了促进作用 对工作计划的执行进行监控 ，善于应变以保证工作的执 行，并能提高工作成果或工 作效率，为自己设立富有挑 战性的目标，并为达到这些 目标而付诸行动。 在计划中事先预测问题的存在并做好 •举证过往1年中在提高工 准备，面对问题敢于承担一定的风险 作效率或工作质量方面的 ，通过应变以保证实际的工作效果， 活动，给出效果分析； 面对未来的不确定性，在采取行动使 •举证挑战目标的设立和完 风险最小化的情况下，敢于集中一定 成情况报告 的时间和资源进行创新，达成挑战性 目标。 能领导部门树立执行文化 ，对突发问题能及时采取 有效措施，指导并推动公 •举证项目过程中成功解决的不 司战略有序高效的落实与 确定风险情况 •举证项目过程中通过创新完成 执行，面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔，直面 突发挑战性目标的案例 挫折，可采取持久的行动 ，付出不断的努力。并最 终能取得成功。 主动沟通协调，有效开展工 作。 总能准确无误、逻辑清晰、 简练的表达自己的观点，准 确的领悟对方观点，并能引 导对方沿着自己的思路展开 交流，挖掘客户的显性和隐 性需求； 当工作出现问题，总能积极 的想方设法去寻求帮助，协 调工作群体中的其他成员共 同解决问题，使工作正常进 行。 惠己及人，重大事件和问 题有效沟通和协调。 良好的沟通协调技巧，讲求方式方法 与团队分享有效沟通和协 。 •提交过往1年中组织的跨 •提交过往1年中主导的复杂项 调的经验和方法，带动团 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 BU沟通协调的会议纪要， 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 目任务，并举证其中采取的沟 队沟通协调能力提升。 能够跟上级及投资人进行 解决的主要矛盾和冲突， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 通策略、执行方法及有效解决 有效沟通，通过有效的客 最终的结果报告 的主要矛盾和问题、对目标达 户价值来传达产品的理念 •总结并提交在组织跨BU合 中协调进行，达成共同目标。 成的影响和贡献 能够善于因人而异，采取针对性沟通 作过程中使用的方法、技 方式方法。经常能够通过有效沟通和 •提交相关业务部门负责人的评 ，协调各方资源，从而确 保产品Ideal的实现 巧及取得的效果等 协调解决别人感到难以解决的问题， 价 对于突发或复杂问题，能 沟通能力受到周围同事普遍认可。 够协调公司的稀缺资源， 促成有力的解决方案。 对Client、Server、后台技 术有清楚的认识，并能够在 产品特性中进行区隔； 能够对产品需要的设备/带宽 等成本项进行初步的思考和 计算 •举证自己对互联网相关技 术的掌握程度 •举证在产品设计过程中对 设备/带宽等成本给出建议 的项目 •提交对应技术总监的评价 能够主动建立和维护听取各 方反馈意见的渠道，形成良 好的换位思考的习惯，乐观 面对内外部的挑战并承担失 败，在逆境中成长和进步 •举证过往工作中建立的收 能够正视成功和失败，荣辱不惊，可 举证过往工作中取得的成功及 取反馈意见的途径； 以在成功中发现不足，在失败中寻找 经历的失败，总结分享其中的 •举证过往工作中承受失败 机会； 心路历程和经验教训 的经历 经常向身边的人推荐或者交 流产品的特性，并听取他们 意见建议；自觉关注产品细 节和用户体验的感受，并不 断完善产品设计 把对追求产品完美已经融入到工作之 •举证通过非正式的有意识 外的学习和生活中，并且总能找到一 •举证过往在工作之外寻找和捕 的自觉活动改进产品设计 些灵感和受到启发运用到产品完善和 捉产品设计灵感、并在产品中 同前 的具体案例和经验总结 取得成功的案例， 精化过程中 能够作为核心成员参与商务 谈判工作，可以独立完成一 般谈判，通过对相关内容的 综合分析，不断调整沟通策 略和方式，确保目标达成 •独立主导完成过或作为核 •举证并提交商务谈判中现场进 心成员参与商务谈判，举 具有敏锐的观察和判断能力，在商务 谈判过程中能够根据现场情况进行决 行决策、扭转谈判主动权的案 证谈判过程中主导的分析 策，掌握谈判的主动权 例 和策略调整及其结果 •对Clint、Server和后台技术有比较 多的了解，能够跟技术团队进行充分 的沟通和交流，并形成自己的建议 •能够结合产品，对设备/带宽和成本 构成进行独立的预测和建议，并能够 在实施中进行合理的平衡 •对互联网行业的相关技术 •举证在技术方面对项目团队建 的核心内容有比较深入的 了解和掌握，并能够根据 议及采纳情况的纪要 互联网行业的最新技术发 •独立完成并启用的设备/带宽 展趋势，结合产品自身的 等方面的设计项目资料 特色把技术优势转化为产 品竞争力 同前 具有坚韧不拔的意志和忍 耐力，能够通过长期的艰 苦卓绝的商务谈判，取得 对公司长期发展产生重大 影响的成功谈判 熟悉相关行业的产品形态， 同时对某个产品领域有深入 的研究和产品规划成功实践 经验，能够预测未来1-2年的 产品发展方向 •举证过往2年中在产品规 划方面的成功项目； •提交未来2年内的产品发 展方向及主要价值点的研 究规划报告 •提交过往成功的产品规划项目 对相关行业的发展有自己独特的见解 实践总结报告，并重点介绍其 和分析，并有成功的产品实践经验， 中创新点和价值点 能够对预见未来3年的行业发展方向 •提交对未来行业发展的预测和 研究报告 是行业内认可的产品专家 ，发表过若干在业内有影 响力的有关行业发展的分 析报告，能够预测未来5年 的行业产品发展方向 •对于某专业策划设计领域有 较深厚的经验积累，能在自 己专业设计角度上极大的促 进产品整体品质的提升，能 指导别人在相关专业方面工 作，并能输出自己的经验技 巧供他人分享 •举证过往1年中独立主导 完成的中型策划设计项目 的规划和成果报告； •提交自己撰写的相关专业 领域的培训课件或者经验 分享材料 •具有丰富的专业策划设计理论和实 践经验，对大型产品和整体系统的理 解非常深入，能够在专业领域大胆创 新尝试，并获得客户及市场的认可， 而且能获得实际的运营成果。 •列举在过去2年曾经独立或带 领团队完成的大型的策划设计 项目 •举证主导负责的策划项目获得 良好的客服认可和市场回报的 实例，说明自己在其中的主要 创新之处和实际运营结果 •成功主导过多个大型产品 或者大型系统的整体设计 工作，能够在专业设计领 域取得公司乃至行业的充 分认可，成为知名的相关 专业设计专家 •举证过往1年中独立设计 数据源类别并主导完成数 据收集的分析报告，重点 展示其中发现的隐性规律 及已落实的可执行建议 能够结合数据分析工作要求，独立规 •举证过往2年中对管理决策产 划和设定新的运营数据，通过建立有 生影响的报告及影响到的管理 决策内容 效的数据采集的方式和方法，并给出 •对应产品总监或EVP的证明评 影响管理决策的分析报告 价 能够结合数据分析理论和 公司的业务特点，总结过 往成功实践，形成公司系 统化的数据分析模型并使 之信息化，大大提升了公 司在数据分析方面的效率 和质量 •举证过往2年中主导并成 功实施的不同类型产品的 影响与推广策划报告 •举证指导驱动达成营销目 标的实例 •能够综合运用理论知识和过往实践 ，通过创新性的思考和思维模式突破 ，制定差异化的、有内涵的营销和推 广策略，取得超出预期的实际效果 •举证过往1年中在营销与推广 工作的具有突破和创新意义的 策划案例，并提交对应的实际 效果与目标的对比评价 •深谙相关产品的特质及目 标市场，能够进行交叉营 销及前瞻性的产品推广工 作，是公司及业内知名的 专家，有受到追捧的成功 力作 •举证过往1年中成功进行 风险预测和危机预防的产 品运营成功案例，并展示 其中调整控制策略保证项 目成功的实例 •举证过往2年中准确判断风险 •有敏锐的观察和洞悉能力，能够对 、危机并合理调控和规避的案 未预见到在风险或危机露出端倪之时 例，重点展示判断的过程，并 进行准确的捕捉和判断，及时采取控 提交相关负责人的评价证明 制措施进行控制和规避 •有丰富的危机处理和风险 预防的理论和实践经验， 并能够结合公司和产品特 色进行梳理提炼，形成系 统化的风险及危机管理知 识库，成为未来识别、预 防和控制的重要知识财富 熟练掌握数据统计工作原来 及分析方法，并能根据不同 的目的、选择数据不同的纬 度、使用最合适的方法及其 组合，对数据进行综合的数 据挖掘，找出内在的隐性规 律并给出有价值的分析建议 报告； •有丰富的产品推广经验，能 够结合锁定的目标客户、产 品的特质、公司的品牌等， 主导市场推广活动的策划及 营销策略的确定，并推动协 调相关工作执行落地，并能 够对渠道进行营销指导，达 成预期的目标 •有丰富的相关产品运营工作 经验，能够在计划阶段对可 能出现的风险提前采取预防 措施，并在过程中进行监测 ，针对变化调整控制策略 能够结合项目的特点，合理 选择调研对象、调研方法和 工具，通过分析得出事实证 明是准确的调研结论，并成 功主导过多个项目的调研任 务 •独立主导多次有不同创新 点的市场/客户调研，提交 分析报告，并举证报告对 产品研发决策的价值 通过设计差异化的问卷和对关键细节 •举证产品/市场调研中发现并 的的深入挖掘，发现并捕捉隐性需求 深入挖掘出的利润增长点及对 和新的利润增长点，并成功转化为产 应的产品特性，提交相关报告 品特性 能够发表在业内获得关注 和认可的调研和分析报告 ，成为业内的专家 •借助科学的分析和对产品的 感觉，能够在众多的需求中 准确识别关键需求 •充分理解客户体验的必要性 ，并能够合理控制的节奏， 通过用户体验细节的捕捉， 深入挖掘对对产品有价值的 隐性需求 •提交识别关键需求的案例 和经验总结； •举证过往1年中进行的CE 项目及产品规划的版本节 奏控制的设计和最终结果 报告 •能够结合用户心理学从不同纬度对 客户需求进行识别和分析提炼，并体 现在产品的差异化的特性中； •能够系统性的引导客户需求的表达 和表现，准确定位和传递客户需求信 息 •提交结合用户心理研究分析提 炼出的产品差异化特性的案例 及总结报告 •提交并总结引导客户需求的优 秀实践 •能够结合客户现实需求， 通过创新的产品特性创造 或者引导客户需求的产生 及延展，进而达到创造客 户价值的目标 •通过对产品细节的关注和 精益求精，产生调动用户 需求和确保忠诚度的目标 •有良好的用户需求分析经验 ，熟练掌握业务建模的方法 ，能独立完成一个产品的系 统规划工作，并能结合开发 资源有效安排和调整开发和 发布节奏，确保产品在不断 满足客户需求的同时，保持 在市场上的竞争差异性 •举证过往1年中独立主导 完成的中型项目的规划和 成果报告； •提交完整的系统书或业务 分析模型 •列举项目规划和实施过程 中解决的主要问题 •具有丰富的产品规划理论和实践经 验，能独立完成产品的长期及短期规 划设计，提炼关键功能特性，结合市 场竞争及产品目标制定可操作性强、 用户快速体验的版本节奏和发布计划 •主导取得竞争优势的短期产品 规划任务，提交CE和版本节奏 控制的经验总结 •独立完成产品的长期规划的版 本节奏，提交成功执行的总结 报告 •成功主导过多个产品规划 和设计任务，能够将版本 节奏和发布计划跟客户的 需求满足进行完美的结合 ，是公司乃至业内知名的 产品规划设计专家 •能独立承担渠道运作，发现 渠道政策的不足之处，提出 合理化建议 •能够在充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务同时，不 断寻找和独立拓展新的渠道 资源 •能够有效处理渠道冲突，为 合作伙伴提供有效支持和帮 助，促成共赢 •举证过往1年中提出并执 行的渠道政策的改进建议 •举证过往1年中主导开拓 的新的渠道资源 •举证过往1年中妥善处理 的渠道冲突和帮助伙伴共 同成长的事件 •针对不同类别的产品，结合公司的 渠道资源能力，能够制定和拓展新的 渠道策略，开发新的渠道 •能够充分调动和整合伙伴的渠道力 量，共同开发新的渠道市场，带动伙 伴共同成长 •能够制定和推进执行有效的渠道冲 突的预防策略和措施 •举证过往2年中制定的新的渠 道政策及有效解决渠道冲突的 策略 •举证过往2年中主导开拓及协 同伙伴共同开拓的新的渠道及 资源 •举证过往1年中主导的带动伙 伴成长的证明 •对于渠道管理有自己独到 的见解和成功实践，是公 司或业内知名的渠道管理 和运作方面的专家 •能够不断思考和总结，并 力排众议进行新的渠道管 理模式尝试，并且取得成 功 •能够独立负责中型项目/活 动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项 目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动 过程中充分预见可能出现的 问题，并提前确定相应的防 范应变方案措施 •举证过往1年中独立负责 项目工作策划和风险管理能力。能根 据既定的业务目标，独立组建项目组 并成功完成的中型项目及 ，策划项目组业务工作及监控点的控 解决的主要问题清单 •举证项目执行过程中使用 制指标，并能有效协调资源过程中的 的主要管理手段、风险预 矛盾冲突，保证计划的执行落地；能 识别出工作可能的风险项，并提出有 防措施等 效的预防和规避措施。 •提交过往1年中培训课件 •在工作过程中注意积累和总 开发和经验总结； 结，并主动分享给其他同事 •举证知识分享取得的成果 ，使优秀实践和成功经验得 ，重点展示成果的传承和 以传承和快速复制； 复用 •有培养后备人才的意识，时刻保持 对后备人选的识别、指引和关注 •主动引导团队其他成员一起进行知 识分享，能够营造学习、分享和共同 进步的团队氛围 •举证过往1年中独立主导成功 完成的大型项目，列举在项目 控制、资源协调、风险管理等 方面采取的措施及取得的成果 全面项目管理能力。对相 关产品的业务和技术、运 营都有一定了解，能够指 导协助各业务负责人优化 和完善工作方法和工具， 提升工作效率；能够不断 总结项目实践过程中的优 秀实践，行成系统化的可 重复使用的知识成果 •举证在后备培养方面所做的努 力和成果,如参加通道建设工作 等 •举证在营造团队学习分享氛围 方面的努力和成果 有很强的个人魅力和影响 力，在知识传递和团队建 设方面有丰富的成功实践 和理论总结 “产品策划”各职级能力标准 能力项 评估要素 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 1 2 5 关联专业知识 沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 技术理解 0 2 3 8 AQ/EQ（心态/胸怀） 市场能 9 对外商务沟通(BD\P3以上) 力 产品能 10 行业认知 力 11 专业设计能力 知识 技能 12 运营数据分析 运营能 14 营销与推广策略 力 13 危机预测与控制/预见性 15 市场/用户的调研与分析 16 用户需求理解/80/20/细节 客户导向 17 产品规划（版本计划/节奏） 1 2 0 0 1 2 3 1 3 1 2 3 0 0 0 1 2 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 0 1 2 3 1 2 基本素 质 素质 关键素 质 领导力 1 18 渠道管理 19 项目管理 0 0 0 0 20 带人的能力/知识传递 0 P1 （初作者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 执行力 /IQ 项目管理 渠道管理 关联专业知识 1 沟通能力 /trade off 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 0.5 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 带人的能力 / 知 产品规划 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P3 （骨干） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理 关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P5 （资深专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理 关联专业知识 5 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 带人的能力 / 产品规划 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 5 4 2 4 5 4 4 4 5 3 4 3 4 2 4 4 3 5 5 4 4 2 3 4 5 3 4 P2 （有经验者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理 关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4 （专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 “产品运营”各职级能力标准 能力项 评估要素 基本素质 素质 关键素质 知识技 能 市场能力 产品能力 运营能力 客户导向 领导力 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 2 2 5 关联专业知识 沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 8 9 10 技术理解 0 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 0 0 2 2 1 2 3 3 2 3 11 运营数据分析 1 2 4 12 营销与推广策略 2 3 13 危机预测与控制/预见性 0 0 2 3 14 15 16 市场/用户的调研与分析 1 3 2 3 2 3 18 项目管理 2 3 19 带人的能力/知识传递 能力点变化 0 0 0 0 0 2 1 2 17 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理 1 2 30 20 1 8 P1 （初作者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 1 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0.5 沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 带人的能力 产品 P3 （骨干） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P5 （资深专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 带人的能力 产品 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 3 4 20 11 P2 （有经验者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 能力项 评估要素 基本素质 素质模型 素质 关键素质 市场能力 产品能力 知识技能 运营能力 能力模型 市场能力 客户导向 产品能力 运营能力 领导力 产品策划经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 1 3 4 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 3 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 2 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 2 0 0 0 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 2 2 3 3 0 0 1 2 3 1 2 2 3 3 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 2 0 0 1 2 3 1 1 2 3 3 4 4 2 3 4 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 0 0 0 0 0 1 2 1 2 3 3 4 4 0 1 2 3 4 领导能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 13 15 16 17 18 19 学习/提炼能力 办公技能 执行力/IQ 关联专业知识 沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 专业设计能力 运营数据分析 营销与推广策略 危机预测与控制/预见性 市场/用户的调研与分析 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理 项目管理 20 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 9 9 6 10 5 6 10 6 8 6 5 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 对 运营数据分析 行业 专业设计能力 P2 （普通等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行业 专业设计能力 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行业 专业设计能力 P3 （基础等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 执 5 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 对 运营数据分析 行业 专业设计能力 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递 办 项目管理 5 渠道管理 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递 办 项目管理 5 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行 专业设计能力 P4（专家） P5（资深专家） 专业等 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 12 10 8 6 4 2 0 4 3 5 5 5 4 4 4 5 6 3 4 4 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 道管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 1 4 5 5 5 4 5 3 能力点变化 0 行业融入感 /ownership 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 道管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 P2 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 P3 （普通等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 道管理 关联专业知识 P4 （专业等） P4 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 道管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 能力项 评估要素 基本素质 素质模型 素质 关键素质 市场能力 产品能力 知识技能 运营能力 市场能力 能力模型 客户导向 产品能力 运营能力 领导力 领导能力 1 2 3 4 学习/提炼能力 办公技能 执行力/IQ 关联专业知识 5 沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 运营数据分析 营销与推广策略 13 危机预测与控制/预见性 6 7 8 9 10 11 12 产品运营经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 1 3 4 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 2 3 4 5 5 2 3 4 5 1 2 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 1 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 1 1 2 1 3 2 4 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 5 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 市场/用户的调研与分析 1 1 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏 ） 渠道管理 项目管理 19 带人的能力/知识传递 能力点变化 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 8 12 14 15 16 17 18 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 9 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 1 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 3 3 2 9 6 7 2 3 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 6 6 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 9 5 3 3 4 4 4 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 A 对外 行业认 P2 （普通等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递 办 项目管理 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 对 行业 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 对 行业 P3( 基础等 ) 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执 5 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 A 对外 行业认 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执行 5 渠道管理 关 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行 技 AQ/ 对外商 行业认知 P4（专家） P5（资深专家） 专业等 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 能力点变化 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 6 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 4 14 12 10 5 5 8 5 2 5 5 5 5 0 5 5 4 4 4 5 5 3 2 4 5 4 4 5 5 1 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理 关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理 关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节 户的调研与分析 与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P2 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 理解 /80/20/ 细节 用户的调研与分析 预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 版本计划 / 节奏） 2 0 理解 /80/20/ 细节 用户的调研与分析 预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 沟通能力 /trade off 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P3 （普通等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 户的调研与分析 测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理 关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 的调研与分析 与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 行业融入感 /ownership
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研发类能力素质模型
柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 研发类岗位能力素质模型 一、 模型框架 素质类别 素质名称 诚信自律 客户意识 责任心 核心能力素质 学习能力 认真敬业 沟通交流 团队协作 研发专业知识与技能 思维能力 专业能力素质 成就导向 主动性 项目管理 1 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 二、 专业能力素质 素质名称：研发专业知识与技能 素质定义：运用所掌握的光、机、电、算等专业知识、技能，从事产品开发的能力 行为表现 素质要素 用户沟通 1级 2级 3级 4级 1. 与用户沟通中，能基本了解客 1. 具备一定的技术知识去参与客户 1. 与客户沟通中，能解答客户提 1. 能主导客户谈判的整个过程，并 户在技术方面的需求，或者尚 谈判，并能解答客户所提出的常 出的所有常规性和部分关键 全面解答客户提出的各种技术咨 不具备相关的技术知识与客户 规性技术咨询和疑问 技术的咨询与疑问 询和疑问 谈判 与谈判 1. 根据安排从事市场调查、客户 可行性论 证 访谈等工作，以提供可行性研 究的相关资料 1. 能通过一些试验来进行可行性研 究 2. 能提出相应设计部分的可行性方 案（包括设计实现、零件获取、 2. 在了解客户需求（尤其是技术 2. 与客户沟通中，能准确把握客户 要求）后，能有效地解释公司 需求及测量精度等要求，在全面 的技术、工艺、加工特点、加 衡量公司目前的实际情况后，能 工过程和加工方法等对客户 有效解决双方在技术和价格等方 需求的满足程度 面的分歧点并与客户达成一致 1. 能对产品实现的关键部分进 1. 能对产品实现的可行性从多方面 行可行性论证， 并能结合相 进行全面论证后提出整个方案的 关人员的方案最终提出可行 可行性报告 性报告 工艺实现等） 1. 在他人指导下能完成光、机、 1. 能根据课题计划书承担光、机、 1. 能根据课题计划书完全独立 设计能力 1. 能编制课题计划书，进行产品的 电、算某一领域的一些设计工 电、算某一领域的常规和通用化 承担光、机、电、算某一领域 总体设计并在光、机、电、算两 作 的设计工作 的所有设计工作 个以上部分得到实现 2 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 1. 仅了解光、机、电、算某一领 基础理论 域需具备的部分理论知识和基 知识和原 本原理 理 2. 了解基本的设计原则、通则 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 1. 掌握光、机、电、算某一领域需 具备的理论知识和基本原理 2. 掌握基本的设计原则、通则和标 准（国标和企业标准） http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 1. 精通光、机、电、算某一领域 1. 精通光、机、电、算两个以上领 需具备的理论知识和基本原 域需具备的理论知识和基本原 理，并对其它几个方面的理论 理，并对其它方面的理论知识和 知识和基本原理也有相当的 基本原理也有相当的了解 了解 1. 能在他人指导下提出光、机、 1. 能独立论证并提出光、机、电、 1. 能独立论证并提出光、机、电 、 1. 能独立论证并提出光、机、电、 技术解决 方案 电、算某一部分的常规技术解 算某一部分的常规技术解决方案 决方案 算某一部分的关键技术解决 算两个以上部分的关键技术解决 方案 方案；或能独立提出某一部分的 关键技术解决方案及其它部分的 常规技术解决方案 1. 能解决产品批量生产过程中对 1. 能解决新品试产时制造过程中对 1. 能独立或寻求相关人员支持 1. 能指导他人或独立解决新品试产 应设计部分的现场技术问题及 应设计部分的现场技术问题及相 后解决新品试产过程中的现 过程中的现场技术问题（包括制 一些小的设计变更 应的设计变更 场技术问题（包括制造和装配 造和装配过程）及相应的设计变 过程）及相应的设计变更 更 现场技术 2. 能去现场解决技术问题（但可 2. 生产现场提出对应设计部分的技 问题解决 能表现为不太愿意去现场，或 术问题后，能及时、主动赴现场 对去现场解决对应设计部分的 解决 技术问题不自信） 2. 有意识地去现场了解、收集对 2. 定期或不定期地主动获取新品试 应设计部分的技术问题并愿 产时现场的各种技术问题，或建 意赴现场解决 立这种问题信息来源的渠道和系 统，并亲自或安排他人解决 对公司产 品的了解 1. 对公司个别产品有一定的了解 1. 熟悉公司一大类产品的结构、原 1. 熟悉公司一大类以上产品的 1. 熟悉公司三大类以上产品的结 理、基本参数和主要技术性能指 结构、原理、基本参数和主要 构、原理、基本参数和主要技术 标等 技术性能指标等 性能指标等 3 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 1. 进行设计时能对产品在工艺上 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 1. 了解所负责设计部分的工艺技 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 1. 熟悉所负责设计部分的工艺技 1. 熟悉整个产品工艺和公司的工 对工艺的 的实现进行一定的考虑（但结 术，并在设计时加以适当考虑， 术和公司的工艺现状，并在设 艺现状，并在整体设计时加以充 了解 果可能仍表现为产品的工艺实 使产品在该部分的工艺实现阻碍 计时加以充分考虑，使产品在 分考虑，使产品的工艺实现毫无 现遇到较大阻碍） 很小 该部分的工艺实现毫无阻碍 阻碍 1. 学习完成本职工作最基础和必 1. 通过设计图纸、说明书、现场观 要的专业知识（但可能没有有 察等方式积极了解公司的产品知 用前人已经取得的工作成果， 术的基础上，能意识到他们在产 意识地去更新自己的专业知识 识 或了解同行业的和公司已经开 业界的应用 和技能） 专业学习 技能 2. 在产品开发过程中，积极了解 公司已有的产品或同行业发展 2. 积极了解光、机、电、算各个部 分的知识，而非仅仅满足于对某 一部分的了解 状况（但开发出来的产品仍可 3. 观察优秀设计人员、现场生产人 能落后于公司已经开发过的类 员等的工作，从而学习与了解必 似产品或同行产品） 要的知识和技术 1. 在产品开发中，善于吸收和利 发的产品信息并吸收这些产品 的长处 2. 习惯性地收集行业最新的信 息，追踪同行业技术发展的动 1. 在深入了解当前新的知识和技 2. 能够将最新的知识和技术与客 户的需求联系起来，及时应用这 些新知识和新技术从事产品开 发或制定产品发展战略 态 3. 积极了解对行业可能产生影响 的新技术、新工具、新方法、 新材料等 客户角度 1. 在设计开发阶段会有意识去考 1. 能根据客户的需求，设计在功能 1. 关注客户，主动通过各种途径 1. 能站在用户角度去思考问题，设 虑用户需求（但结果仍可能表 和性能上基本符合其需求的产品 了解客户的一般需求及其独特 身处地为客户着想，在可行的范 现为不能满足用户需求或用户 的、细微的需求，并在设计中 围内提供超出客户需求的产品 操作起来不方便、不舒适） 满足这些需求 4 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 素质名称：思维能力 素质定义：指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列的认知活动 行为表现 素质要素 1级 1. 对事物发生的原因有一 绎 3级 1. 能将一个复杂的问题分解 1. 发现事件的多种可能的原因 定的认识（但可能表现 成不同的部分，使之更容 或行为的不同后果，或找出复 为不能准确而周密地加 易把握 杂事物之间的联系 以分析、考虑） 归纳与演 2级 2. 能意 识 的 问 题 的 存 在 2. 能根据经验和常识迅速发 2. 能够从不同的方向去寻找问 现问题的实质 题发生的可能原因，并通过试 找出最有效的解决问题的方法 2. 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌 握的知识、技术分析问题产生的原因，或最终 找出解决问题的方法 3. 善于透过现象抓住本质和 验等逐步排除不太相关的信 3. 在产品开发过程中，经过分析和论证，提出几 据已有的知识对当前所 识别问题的根源，而不仅 息，实现对于问题的准确定位 种解决方案，周密考虑各种方案可能会给产品 面临的问题做出正确的 仅是停留在问题的表面 3. 能充分识别各种机会和可能 造成的影响，在对这些方案进行可行性论证的 4. 关注重要的信息，而不会 被一些不重要的细节所纠 性，并启发他人从不同角度思 考问题 缠 1. 能以开放的态度对待他 和创新 1. 恰当地运用已有的概念、方法、技术、手段， （但可能表现为不能根 判断和定位） 思维变通 4级 议，尝试以新的方式来解 创新做法（但本人可能 决问题 4. 在处理复杂技术问题时，经常表现出思维的前 瞻性和预见性 1. 能提出可行的、可靠的建 1. 解决问题时，不固守已有思维 人提出的各种新思维、 基础上选定最终方案 模式经常找到新点子 2. 能恰当地质疑已存的解决问 习惯于遵循已有的思维 题模式，能从一个崭新的角度 方式去思考问题） 来看待问题 1. 能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题， 或形成新的观点或主意 2. 能思考各种解决方案的优缺点，并形成新的解 决方案 5
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胜任素质模型导论-人资总监胜任素质模型
中国人力资源总监 / 经理资格鉴定 国际高级人力资源管理职业资格认证 1 中国人力资源总监 / 经理资格鉴 定 国际高级人力资源管理职业资格认证 （ IPMA-HR ） 核心课程 （B） 人力资源专家 胜任素质模型导论 迎接挑战，转变观念 WTO 带来的思考？ 认识你的现状 做为人力资源管理者 你想过吗？ 面对这些挑战 您不得不想…… 是否还有成长后劲？ 是否正在漠视危险？ 熟悉的生存方式，是最危险的！ 如何迎接新時代的挑战 • 大量阅读 • 不断学习 • 积极实践 老鹰的故事！ 进入新世纪 面对新时 通过学习和应用 代 对人力资源管理者的最大挑战和机遇 中国人力资源总监新课程 是: 美国 IPMA 人力资源管理 的 需要提升每一位人力资源管理者 胜任素质模型和专家模块 新境界！ 完成： 新身份的转换 新角色的定位 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 通过专委会所提 供的认证，有助于树立强有 力的职业形象和信誉，建立 高标准的行为道德和规范， 获得公共保护和个人职业发 展。 天尊地卑，乾坤定矣； 卑高以陈，贵贱位矣。 —— 《易经》 定位 找到根据地 西方思想家培根在 200 多年前 提出了“知识就是力量”的口号。直到今 天仍然不时为人引用，这说明它是人类智 慧的结晶，是近代从事建设行之有效的重 要指导思想。 1984 年，美国著名未来学 家托夫勒在《未来对话录》一书中 提出“知识就是力量”现在已经过 时了。今天要想取得力量，需要具 备关于“知识的知识”。 不难得出结论，科技知识很重要， 管理知识的传播利用在当前更重要。而管 理的理念正是应用管理知识的结晶。 对企业领导者、管理者的训练与培养，是当 今世界各国都在考虑的头等大事。这是一切经济事业 获得成功的基础。显然，传播介绍领导者和管理者所 需要的知识和理念，就是很重要的事了。 因此，使领导者和管理者能及时掌握最新管 理知识，形成新的经营理念，实现理念更新才是出路。 也只有这样，才能培养出我国急需的具有战略眼光、 系统观念、综合能力、创新精神和求是意识的领导者 和管理者。 胜任素质模型 胜任素质的历史背景 背景：美国外事局甄选驻外联络官 原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平 委托：麦克米兰博士（哈佛大学心理学家）寻找驻外联络官 方法：行为事件访谈法（总结出杰出者和胜任者在行为和思维 方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确 定最终人选。 ） 发现：三种核心胜任特征 （ 1 ）跨文化的人际敏感性 （ 2 ）对他人的积极期望 （ 3 ）快速进入当地政治网络 结论：《测量胜任特征而非智力》－《美国心里学家》杂志 （ 1973 ）（从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个 人条件和行为特征就是胜任素质。 ） 美国电报电话公司在 20 世纪 90 年代 初开发出的一种模型。被政府和许多 企业应用。 模型中的主要胜任素质： 充当业务伙伴 利用人力资源管理专业知识 影响他人 充当变革的催化剂 IPMA-HR 在此基础上总结出 包括四种人力资源管理胜任素质模型： 业务伙伴 人力资源管理专家 领导者 变革推动者 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 1. 了解本单位的运作环境；（政治及立法活动） 2. 了解所在组织的使命和战略目标； 3. 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； 4. 理解团队行为； 5. 设计并实施变革过程； 6. 具有良好的沟通能力； 7 、具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的 才能； 8 、评估、平衡竞争性的价值观； 9 、应用组织发展原则； 10 、理解整体性业务系统思考； 11 、运用信息技术； 12 、了解客户与组织文化； 13 、具有分析能力，可进行战略性和创造性思维； 14 、了解人力资源法律和政策； 15 、能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力； 16 、具有达成共识和同盟的能力； 17 、具有建立信任关系的能力； 18 、将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩； 19 、展现客户服务意识； 20 、理解、重视并促进员工的多元化； 21 、提倡正值诚信，遵守职业道德； 22 、具有市场营销和商业代表技能； 带着以下的问题去学习： 1 、究竟什么是胜任素质？ 2 、为什么管理者对胜任素质如此感兴趣？ 3 、这是否是一种时尚，会随着时间消逝吗？ 4 、胜任素质真的对工作如何完成起作用吗？ 5 、作为人力资源管理专业人员，我们是如何受 它们影响的？ 1.1 什么是胜任素质 ? （ 1 ）雇员的一种潜在特征（即：动机、特质、技能，以 及个人自我形象的方方面面，社会角色或一套知识），它能带 来高效并 / 或出色的工作业绩。－－理查德 . 博亚茨（ 1982 ） （ 2 ）一种可能包含知识、技能、态度，以及任务、活动， 产出或结果的“属性集合” －－帕特里夏 . 麦克拉甘 （ 1997 ） 通常，胜任素质所描述的要比一个具体的工作技能或知识 “是个人可以将其从一种 工作或任务转换到另外一种工作或任 务的一般能力”。 所描述的更综合： 人力资源管理者的角色发生了变化 从 到 人的管理 人力资源管理 规则制定者 以咨询为己任 功能定位 业务定位 对所有的人使用同一标准 量体裁衣 以制定决策为中心 制定决策时有多重参照标系 彼此互不信任 同心合力 着眼于行为过程 着眼于效果和影响 人 事 管 理 人力资源管理 国内 内部 全球 外部 注重成果 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 职能式 合作关系 专家 通才 HRM 实践 集中于个人 范围狭窄 集中于群体 范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的、范的 化的、挑的 劳资关系 从属的、立的 平等的、和的 环 境 管理导向 管理视角 机 构 部门性质 与其它部门 人 员 人力成本 事务性、实际操作性、执行层 非生、非效益部 共享责任 共担风险 共享成功 1.3 旧观念与新现实的对比 人力资源管理倡导者 一书为重新定义人力资源管理胜任素 质提供了强有力的理论基础。－－大卫 . 尤里克 旧观念 新现实 1 、人们从事人力资源管理是因为他 1 、人力资源管理部门不是用来提供集体 医疗、社会保险或健康幸福的避风港，人 们喜欢人 力资源管理专业人员应该采取创造性措施 使员工更有竞争力而不是更安逸（随时随 地竞争） 2 、任何人都可以从事人力资源管理 2 、人力资源管理是以理论和研究为基础 专业。人力资源管理专业人员既要掌握理 论又要有实践（回到利用理论上来） 3 、管理对业务结果的影响是能够衡量出 3 、人力资源管理处理的是企业内部 来的。管理者必须学会如何将他们的工作 软性方面的事情，因此不必对结果负 转化为可以衡量的业绩（工作量表） 责 4 、人力资源管理应重视成本，必须 控制成本 4 、人力资源管理必须通过在公司内增加 智力资本来创造价值。使人力资源管理专 业人员应该使人力资本增值，而不是依赖 降低成本（以人为本） 1.2 旧观念与新现实的对比 旧观念 新现实 5 、人力资源管理的工作是政策的监 5 、人力资源管理的职能不是仅仅服从。 人力资源管理实践的意义不是仅为了使员 督者和健康幸福的巡察者 工们感到快乐，而是帮助他们更具敬业精 神。帮助一线经理们使员工更具敬业并执 行政策。 6 、人力资源管理充满流行时尚 6 、人力资源管理的实践长期处在演变过 程之中。人力资源管理专业人员须知道他 们当前的工作是演变链条中的一环，并用 较少的行话和更大的权威性解释他们的工 作。（行话、著名例子伟人） 7 、有时，人力资源管理在实践中要经过 7 、人力资源管理的专业人员皆是老 激烈辩论，人力资源管理专业人员不但应 好人 有韧性而且也应该有挑战性。 8 、人力资源管理是人力资源管理部 门的工作 8 、人力资源管理工作对一线经理们来说， 其重要性如同财务、战略以及其它业务领 域一样重要。人力资源管理专业人员应与 一线经理们一道解决人力资源管理的问题。 以上的“新现实”向 人力资源管理界提出下列问题： （ 1 ）我们怎样招募具备这些胜任素质的新专业人员？ （ 2 ）我们能够做些什么？ （ 3 ）当前人力资源管理界就开发这些胜任素质正在做些什么？ （ 4 ）长远看，人力资源管理管理作为一种职业会有什么变化？ 对你的职业领域会有什么影响？
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18、神州数码（中国）有限公司-素质词典-18页
神州数码（中国）有限公司 素 质 词 典 （ 第 三 版 ） 人力资源部 2009 年 05 月 简 介 《DC素质词典》第二版包含十五项专门素质。本词典提供了一种对应聘人员个人素质的评估方 法。 素质构成和维度 神州数码（中国）有限公司 《DC素质词典》中的素质分为四个素质簇，构成详见下图。 完成重点工作可能 维护工作关系可能 管理和领导可能会 会涉及的素质 会涉及的素质 涉及的素质 基本素质 素质词典中的素质主要涉及两个维度：能力维度和意识维度。 涉及能力维度的素质层级是依据具备此项素质能力的复杂程度确定的； 涉及意识维度的素质则是依据具备此项素质意愿的强弱程度确定的。 单项素质层级的划分原则 素质词典中各素质均分为五个层级，有个别素质第五级空缺。 每层级是累积式的，其低一层级的行为通常是高一级的必要条件。 每层级是依据能力的复杂性或意愿的强烈程度不同确定的。 DC素质词典内容 类别 能力类 意识类 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 解决问题能力 承受压力能力 创新能力 执行能力 成就意识 适应性 维护工作关系素质簇 关系建立能力 团队合作能力 协调资源能力 服务意识 基本素质簇 沟通能力 思维能力 学习能力 自信心 素质分类 目录 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 2 神州数码（中国）有限公司 第 一 部 分 完 成 重 点 工 作 内 容 素 质 簇 信息收集能力_________________________________ - 4 解决问题能力_________________________________ - 5 承受压力能力_________________________________ - 6 创新能力____________________________________ - 7 执行能力____________________________________ - 8 成就意识____________________________________ - 9 适应性____________________________________ - 10 - 第 二 部 分 维 护 工 作 关 系 素 质 簇 _ - 11 - 关 系 建 立 能 力 ___________________ - 11 团 队 合 作 能 力 ___________________ - 12 协 调 资 源 能 力 ___________________ - 13 服 务 意 识 __________________________ - 14 第 三 部 分 基 本 素 质 簇 ________ - 15 - 沟 通 能 力 __________________________ - 15 思 维 能 力 __________________________ - 16 学 习 能 力 __________________________ - 17 自 信 心 _____________________________ - 18 - DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 3 - 4 - 神州数码（中国）有限公司 第一部分 完成重点工作内容素质簇 信 息 收 集 能 力 定义：能够通过多种途径收集相关的工作信息，并对信息进行归纳整理后加以灵活应用。 信息收集能力为什么重要？ 信息收集能力可以帮助我们更好更快的完成任务。信息收集能力强的人能够通过各种渠道来获得所 需要的信息，同时能够从纷繁复杂的信息之中迅速发现有效信息，经过分析整理应用于工作，为完 成任务提供重要的支持。 1 ．能够获得直接信息 能够熟练地掌握和使用信息搜集工具，在需要时能够快速获取相关信息； 从明显可见的信息渠道去搜集尽可能全面的信息，例如直接询问他人、直接上网查询等。 2 ．能够多方获得信息 能够通过网络、报纸杂志、会议和人际交流等多种途径，获得大量信息； 能对信息进行有意识的整理和保存； 能对掌握的信息进行合理的初步应用； 能利用大量事实依据佐证自己的见解，不说空话。 3 ．有意识地管理信息 能够有意识地做好信息的分类、整理和存储，以便在必要时迅速调用或查询； 视信息为“资源”，相信“掌握信息就掌握了工作主动”； 在有限的时间内有针对性的搜集各种信息以获得所需的数据或反馈； 运用规范流程收集和保存信息。 4 ．加工获取的信息 能够从零散的信息中，敏锐地洞察市场动向，并分析判断出潜在的商业机会； 能够运用专业的系统方法加工提炼信息，形成自己的观点； 应用信息影响外部环境，保证业绩目标的实现。 5 ．整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系， 提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 4 神州数码（中国）有限公司 解 决 问 题 能 力 定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出切实可行解决方案，并避免问题的再次发生。 解决问题能力为什么重要？ 工作当中总是存在各种各样的问题，从某个角度讲，工作的过程就是解决问题的过程。解决问 题能力强的人能够对问题进行正确的分析判断，并在第一时间给出最佳解决方案，甚至能够预见问 题的发生，采取必要的措施避免风险的发生。 1. 认识问题 能够认识问题的基本情况，并对问题进行初步细分； 学习问题诊断、分析、解决的基本方法； 参与部分问题的解决过程，能够在指导下解决部分问题。 2. 理解问题 了解本职领域内的概念与基本技术； 能够理解问题的构成，初步确认导致问题产生的原因； 能够在指导下对复杂问题进行妥善处理。 3. 独立进行问题解决 独立、有效的解决本职岗位中出现的日常问题，向（内外部）客户交付可信赖的工作产品； 主动对出现的问题及相应解决方案做总结归纳； 及时发现工作中存在的问题，并协助上级进行解决。 4. 制定复杂的计划或分析 深入理解本专业领域内问题诊断、分析、解决的方法； 为复杂问题的解决提供先进的专业支持，能够带领他人解决复杂的疑难问题； 针对不同问题提供相应的解决方案，并对问题解决知识库有意识的加以整理维护； 通过建立规范的体系，来保证问题解决的及时性与准确性。 5. 预见问题的发生而采取必要措施，帮助用户提升问题解决能力 对情况进行冷静而客观的分析后再下结论； 能运用个人知识与经验，提前预测问题的发生，帮助用户规避未来可能出现的问题； 运用各种方式帮助用户提高应用能力，从而加强用户自身的问题解决能力。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 5 神州数码（中国）有限公司 承 受 压 力 能 力 定义：能够冷静面对内外部压力，以坚韧的态度克服困难，坚持完成所从事工作的能力。 承受压力能力为什么重要？ 工作节奏日益加快，源于个体内外部的压力也在不断增大。承受压力能力强的员工无论面对何 种艰巨的任务或社会压力，都能保持原有的工作热情。在受到挫折的情况下，他们能够控制自己的 不良情绪，使自己不会采取消极的行动。即使面对他人的反对与敌意，他们仍然能保持冷静和稳定 的情绪状态，设法克服困难，使其工作业绩不受外界压力和个人消极情绪的干扰。 1. 以推卸的态度面对压力 遇到问题时，采取推卸给别人的方式去解决； 把问题的原因归结于外部因素，而不深究自身原因； 逃避或拒绝接受个人不了解或不熟悉的任务。 2. 遇到压力时能控制个人情绪，但不采取积极的行动去解决问题 在工作中遇到不顺利的情况能保持克制，冷静分析形势，将精力继续聚焦在工作上； 遇到问题时，采取“公事公办”的方式去解决问题； 能够正确对待自己的错误，从错误中汲取教训； 面对不合理需求时说“不”，但未积极行动。 3. 遇到压力时能控制个人情绪，并能努力解决问题 遇到棘手的问题时，能够保持冷静并积极解决问题； 有信心承担由于情况不明或任务不清晰所带来的压力； 基于个人能力表现出自信，有准备的面对困难的或不得人心的决定。 4. 遇到压力时能控制个人情绪，能够变压力为动力达成目标 面临挫折时，仍能保持高昂的工作热情，不灰心，不放弃； 能够变压力为动力，激发工作热情，进一步推进工作； 与他人意见不一时，勇于讲出自己的想法； 愿意主动承担由于任务不清晰所带来的压力。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 6 神州数码（中国）有限公司 创 新 能 力 定义：善于推陈出新，积极应用新技术新知识在技术与服务上不断进行创造性的突破。 创新能力为什么重要？ 具备创新能力让我们对流程和传统方法进行改变，并利用新的方式做事。创新能力强的人乐于 尝试新鲜事物，能够不断打破固有模式，更加有效的实现工作目标。 1 ．有创新的初步意愿与行为 能主动对常规性的工作方法提出疑问和挑战； 能够借助其他领域的方法，对现有工作进行初步创新。 2 ．积极引进创新性方法 尝试采用新技术，以增强现行方案的适应性； 能很快接受新的想法，并很快运用在自己的工作上； 不拘泥于固有思维模式，能够在综合多方面信息基础上，提出更加新颖实用的改进建议。 3 ．积极开拓创新性方法 主动发起使用前沿技术的项目，积极引入新思路、新技术； 对于比较难解决的问题能提出更实用、更新颖的解决方案； 通过分析关键的趋势和复杂性或分歧问题，创造性的提出新方案； 能在预测风险的基础上不断尝试新技术与新事物； 鼓励和奖励团队中有创新的成员，主动营造创造性思维的氛围。 4 ．创造新事物或新文化 做最独特的，最前沿的或是对大部分人来说是新奇的事； 运用变革的方法来创造一个鼓励革新，提高接受改变能力和从经验中吸取教训的氛围； 在组织的全部成果或成果的某个特定方面，突出创新和变革的优势。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 7 神州数码（中国）有限公司 执 行 能 力 定义：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取 得成果的能力。 执行能力为什么重要？ 执行能力帮助我们达成组织目标。执行能力强的人对工作目标有正确的理解，能认真负责的对 待本职工作，能全面注意各种必要的细节，甚至超越本职角色不断创造更高的绩效标准。 1 ． 符合工作期望 知道和理解与自己工作角色有关的目标； 依据已制定的标准完成日常的任务； 工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性。 2 ． 细致耐心 细致耐心，有责任感； 文档整理有条理； 关注工作中的重要细节； 完工前能仔细检查； 对自己的工作质量负责。 3 ． 在本职工作内改进绩效 对待工作认真负责，有主人翁意识； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 能够将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划。 4 ． 达成超出工作角色的期望 重新梳理工作流程或方法，提高工作完成效率，坚持以实现目标为焦点； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 在系统或工作方法方面进行特别的改变，以达到超出角色的期望的改进成果。 5 ． 执行中考虑到组织层面目标 充分、高效的调动多种资源，保证目标的实现； 对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在； 设定和完成目标，并优先考虑达成与公司方向、部门目标和客户的期望相一致的结果。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 8 神州数码（中国）有限公司 成 就 意 识 定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。愿意承担重要并具有挑战性的任务。 成就意识为什么重要？ 成就意识能帮助我们发挥自身潜能，不断超越优秀标准。成就意识强烈的人希望出色地完成任 务，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。他们不断地为自己设立更高的标准，努力比别人表现的 更好。工作中，成就意识强的人不满足已取得的业绩，在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机 和决心。 1 ．具备达到岗位要求的愿望 理解自己所在岗位的相关目标； 愿意按照岗位要求工作，并能够依据现有岗位要求完成日常的任务。 2 ．具备超出岗位要求提升业绩的愿望 为提升工作业绩，有意识的改进工作方法； 不断优化工作流程，提高自身的工作效率； 对于职责界定模糊的事情，主动承担责任，采取行动解决问题； 精益求精，力求把工作做得更好、更快。 3 ．围绕岗位职责，设定有挑战性的短期目标 主动发起和实施具有挑战性的项目； 能视困难、问题或变化为挑战； 在成败、冲突中反省自身的问题，承认失误，寻求改进； 不满足于平均业绩，设定超出岗位业绩要求的短期目标。 4 ．设定和追求挑战性的长远目标，并持续地改善 敬业，对本职工作怀有浓厚兴趣； 勤奋、踏实、投入，而不仅仅把工作作为谋生的手段； 能根据岗位职责，设定有挑战性的长期目标； 渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越。 5 ．执著于自己的追求，不计投入的持续挑战，为了自己的理想而奋斗终身 对人对事有严格的要求，愿意使事情更接近完美而努力； 在工作上执着追求，不计较投入与回报。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 9 神州数码（中国）有限公司 适 应 性 定义：能够适应多变的环境并与不同的人或团队一起有效的工作。适应性需要理解和领会他人对一 个问题不同的甚至相反的观点，或根据形势变化调整方案，或根据部门和工作的要求接受变化。 适应性为什么重要? 外部环境的变化越来越快，企业会为了适应这种变化及时调整，这也要求身在其中的员工具备 较强的适应性。适应性强意味着需要考虑不同的做事方法，学习新方法，同时不断调整工作重点。 但在改变过程中，仍坚持重点和保持沉着。 1 ．接受变化 接受他人合理或确凿的观点； 允许他人提建议并接受他人不同建议； 开放的接受新方法； 当改变时表现出支持。 2 ．主动的适应变化 在规范的程序内，对于特别情形能够特别处理； 在组织原则内为实现部门、团队、小组或个人的目标而工作； 当需要时能够投入到要共同完成的任务中； 承担新的任务； 当信息不清时也能发现变化趋势，去接受变化； 面对需要适应的情况，能够控制个人情绪。 3 ．主动的应对变化 根据需要改变，以不断接近预期结果； 针对多样的、不同的挑战和要求，有效的排列行动的优先顺序； 在变革和压力的过程中管理情绪； 运用针对性方法来处理当前情形，包括压力及变化。 4 ．与时俱进，管理变化 当原方案或假设不再有效时，改变全部计划并实施新方案； 针对组织重心的变化能够迅速转移战略焦点并采取行动； 预先主动提出方案或计划来应对变化或压力。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 10 神州数码（中国）有限公司 第二部分 维护工作关系素质簇 关 系 建 立 能 力 定义：主动与目标对象建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系，并维持并发展合作伙伴关系。 关系建立能力为什么重要？ 关系建立能力对于那些需要通过他人完成工作目标的岗位是非常关键的。关系建立能力强的人 能与目标对象维持良好关系，帮助双方建立长期共赢关系，实现组织效益。 1. 建立工作关系 能够与目标建立一般工作关系，保证工作的正常开展。 2. 建立非工作关系 有意识的努力与目标对象进行随意的交往； 能从共同的兴趣等方面切入，与目标对象发展非工作关系。 3. 建立共赢关系 积极帮助目标对象寻求发展机会，以促进个人目标的达成； 以达到多方共赢的解决方案为目标，着手处理问题或争议； 对客户关注的事做出反应，以获得较长期合作。 4. 在共赢的基础上，建立和维护广泛的人际网 培养现有的和潜在的关系，努力建立和维护广泛的人际网； 有效管理复杂的人际关系； 能够与各种类型的人融洽相处。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 11 神州数码（中国）有限公司 团 队 合 作 能 力 定义：与他人合作并达到结果或完成任务的能力。 团队合作为什么重要? 团队合作是有效工作的核心。它意味着我们在不同的分工角色下，为了共同的目标而工作。团 队合作能力强的人能与其他成员分享有效信息，为团队工作提供力所能及的支持，以保证团队目标 的达成。 1 ．愿意合作 能合群，能与他人交流想法； 偶尔为团队决策或活动提供意见建议。 2 ．尊重团队成员，相信团队力量 能够独立完成指定工作，肯承担一定的责任，既不挑剔任务，也不推诿责任； 尊重团队成员，支持团队决定，不发牢骚，做好分内的工作； 能接受团队新的工作方法和思路。 3 ．团结团队成员，增进团队合作 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 应用自己的专长对团队做出贡献； 通过主动分享信息对团队做出贡献； 增进团队合作，愿意将个人意见和利益放在一边，而支持团队一致的意见和利益（甚至在激烈 讨论的时候）。 4 ．站在团队角度，促进达成有效结果 做决策或计划时会征求其他成员的意见和想法； 与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识； 虚心，愿意向他人学习； 协助调停解决在团队成员之间的冲突； 不仅在自己遇到困难时能发动团队力量解决，别人遇到困难时同样能主动给予支持； 能给予和接纳建设性的批评。 5 ．创造团队凝聚力 促进和谐、高效的工作氛围，促进良好的员工士气和部门间协作； 对外维护和促进组织的名誉； 当团队取得成绩或获得荣誉时，能归功于团队的其他成员。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 12 神州数码（中国）有限公司 协 调 资 源 能 力 定义：将各种资源（人力、物力和财力）组织起来进行合理调动，促进业务目标的达成。 协调资源能力为什么重要？ 在集团化运作的公司内部，越来越多的任务需要借助其他人员或其他部门的配合才能够顺利完 成。协调资源能力强的人能够准确定义自己需要的资源，并有技巧性的调动各种资源的能动性，保 证任务的顺利完成。 1 ．了解可用资源情况 能明确解决问题所需要的资源； 了解目前可掌控的资源所处状态； 当问题的解决超出个人能力范围时，能主动寻求其他资源的帮助； 能在小范围内协调资源处理简单问题。 2 ．对可用资源进行初步管理 能对所掌控的资源进行初步管理，有意识的进行归纳和总结； 能协调资源处理工作中的日常性问题。 3 ．根据需要，对相关资源进行调动 日常工作中，注意相关资源的积累与培养； 能在指导下，协调相关资源支持重点项目的工作进程，确保重点项目的完成。 4 ．熟练协调多方面资源，保证业务目标的实现 以开放的心态吸纳各种资源，对各种资源的应用途径有清晰的了解； 解决问题时，能尽全力争取公司内部其他部门或成员最大程度的支持与配合； 灵活熟练的调动各种外部力量来促进目标达成。 5 ．能站在公司的角度对资源进行合理调配 具有全局意识，能从公司的利益出发做出资源调配的最佳决策。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 13 神州数码（中国）有限公司 服 务 意 识 定义：理解、满足公司内部或外部客户的需求或潜在需求。 服务意识为什么重要？ 客户包括商业伙伴、股东、同事、员工和领导。服务意识强的员工在与客户接洽前，总是有备 而来。他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们能 够正确理解，并做出及时可靠的处理。 1 ． 提供基本的服务 仅为顾客提供基本的服务； 不能达成对顾客的承诺； 负面作用直接引发顾客生气或不满； 耐心的沟通，客户感觉提供的服务很勉强； 绝大多数客户都不愿继续交往或是一锤子买卖。 2 ． 提供达到客户要求的服务 充分地沟通和做工作，以满足客户的需要； 在采取行动前，理解工作中问题的性质； 持续满足对客户的承诺； 提供较高质量的产品或服务； 持续的将客户服务问题当作个人的责任； 迅速而不推卸责任的改正问题。 3 ． 提供超出客户期望的服务 理解客户的特殊需要，并及时反馈； 通过精心选择和优先满足客户需要，积极地维护客户的利益； 尽最大努力确保满足客户需求； 多方寻找信息了解客户潜在的需求； 提出自己的观点和行动方案，为客户提供超出期望值的服务来满足需求； 理解自身如何改变能影响客户及客户需求； 坚持不懈地满足客户或挽回不满意顾客； 提前考虑到客户的需求来满足客户（想人所想，急人所急）。 4 ． 提供长期优质的服务 确定方向、预期和发展计划，以对应将要接触的现存和潜在的客户； 可能为了长期的关系而放弃短期的商业利益； 为客户寻找长期利益，行为上充当一个值得信赖的顾问； 预先考虑到客户潜在的问题并设计应对的解决方案； 提供全过程的优质服务； 发展改进服务的方法； 在一个行业大的战略内整合客户的利益，并代表他们频繁的游说。 5 ． 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 14 神州数码（中国）有限公司 第三部分 基本素质簇 沟 通 能 力 定义：正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 沟通能力为什么重要？ 有效的沟通能力保证信息在传递过程中的完整性与正确性，是我们正常开展工作的基础素质之 一。沟通能力强的人能主动倾听，发掘他人言语或文字潜在的意义，提出他人更容易接受的方案或 计划，往往能够达成更高的业绩目标。 1. 具备基础沟通能力 能运用言语或文字准确表达自己的意思； 能准确理解他人言语的含义； 能耐心倾听，不随意打断他人的发言。 2. 掌握基本沟通技巧 能用清晰准确的理由和事实支持自己的观点； 倾听过程中，能适当提问，以确保获得准确全面的信息； 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致； 善于运用书面表达方式，为他人提供观点明确、思路清晰的呈现材料，如：产品、方案或专业 文件等。 3. 具备深入沟通的能力 能敏感的察觉对方的潜在意图； 具有同理心，能站在对方的角度考虑问题； 讲求沟通技巧，能委婉的表达自己的意思，并让对方接受； 为保证整体目标的达成，在沟通过程中能做出一定的妥协和让步。 4. 在复杂环境中，能调动其他资源来达到沟通目的 能调动多方面资源，运用多种手段对复杂环境进行有目的性的改变； 不间断地对潜在问题进行理解，来确定传递信息最有效的方法； 运用不同的方法传递信息，以增加沟通的清晰与准确程度。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 15 神州数码（中国）有限公司 思 维 能 力 定义：通过演绎、归纳等认知活动，对问题本身进行逻辑分析，找到引发原因，并解决问题的能力。 思维能力为什么重要？ 思维能力主要包括演绎推理和归纳思维两方面，它能帮助我们处理日常信息，并做出准确的决 策。工作情景中，思维能力的表现离不开对业务准确、深入的理解。思维能力强的人能对事物之间 的内在联系与因果关系有准确的认识和把握。 1 ． 常规思维 能理解问题的基本关系，只能使用常用规则解决问题。 2 ． 理解简单因果关系 理解简单逻辑关系与因果关系； 把需求或问题进行分解，以明确应采取的行动步骤； 能根据需求或问题的情况确定优先处理顺序； 当遇到的问题与自己解决过的问题或自己所拥有的知识技能、经验相似时可以马上解决。 3 ． 理解复杂因果关系 理解复杂逻辑关系与因果关系； 通过系统方法把复杂问题分解成便于管理的部分； 能够运用自己掌握的知识技能、经验去分析问题的关键所在； 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 4 ． 分析复杂的因果关系，提供完整解决方案 能运用多种信息对问题情景进行理性分析，并考虑到需要配合的资源与具体的行动步骤； 分析并预测使用环境的多样性，尽力规避各种风险发生的可能。 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 能把复杂的问题拆分成各种组合，并根据不同的组合确定不同的解决方案并比较利弊，能归纳 各种知识技能和经验综合得出解决问题的较好办法。 5 ． 创造新概念或新理论 为解决某问题或解释某现象创造出新的概念和理论。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 16 神州数码（中国）有限公司 学 习 能 力 定义：掌握新知识或技能的能力。 学习能力为什么重要？ 学习能力能够帮助我们积极地获取与工作有关的技能和知识，从而不断地更新自己的知识结构、 提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了 解。他们善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息，对于自己专业方向上的最新发展和动 向非常了解，并能够运用其对促进自身工作目标的达成。 1 ． 需要时勉强学习新知识 具备岗位所需的基本知识，被动接受新知识和新技能。 2 ． 需要时主动寻找学习机会 给予工作指导时，能耐心接受，迅速领悟； 利用工作及非工作的时间，学习工作职责范围内需要的知识与技术； 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的 工作要求。 3 ． 主动和预先的学习新知识 有预先学习的意识，主动参加在职深造； 调动各方面资源，主动学习掌握新的知识技能； 整合日常工作经验和技能，触类旁通； 保持学习新知识的热情，投入时间和精力促进自我成长。 4 ． 渴望探究，持续的探求新知识 抱着一定要弄清楚的态度，深入探究相关领域当前最新的知识和技术； 认识到学习对于职业生涯的重要性，不断的钻研领域内的新技术； 深入地了解所从事工作领域的当前最新的知识和技术，即使不能立刻运用到当前的工作中。 5 ． 将学习升华为个人习惯，终生学习新知识 创造学习环境，学习工作领域之外的新知识； 个人好奇心极强，随时从多方涉猎新知识或学习机会； 适应多领域的工作，并应用学习到的新知识和技能。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 17 神州数码（中国）有限公司 自 信 心 定义：坚定的认可自己的观点或决定，自我相信、自我肯定的积极态度。 自信心为什么重要？ 自信代表了人们对从事或完成某项工作或任务的自我评价，对个人成长具有重要作用。自信心 强的人往往体现出对自我价值，独立思考和行动能力等方面有比较深刻的理解，能够善于通过完成 实际工作来获得自我价值感和自我确定感。 1 、 经常自我批评 不愿抛头露面； 尝试新的或挑战任务时表现出忧虑。 2 、 能客观评价自己 能够清楚、公正的评价自己的优缺点； 当需要时能提出个人观点； 提出自己力所能及的可行方案。 3 、 经常自我肯定 当有困难和挫折时有信心做下去； 有自己的意见与他人有矛盾时，敢于大胆讲出来； 自愿承担挑战性的任务。 4 、 强烈的自我欣赏 寻求一切表现自己的机会； 感到不公正时敢于大胆讲出来； 认为自己是某方面的专家或是某些事情的主要动力或源头。 5 、 狂妄自大、自我炫耀 基于大量成绩而表现出非同常人的自我意识； 完全按自己的意图行事，不与任何人商量； 目空一切，认为自己什么都比别人强。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 18
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素质辞典（财务类）-能力素质模型
财务类人员 素质辞典 财务类人员素质模型 财务类人员的素质模型如下： 财 务 类 人 员 素 质 模 型 个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力 态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心 1 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 目 录 5.03 关注细节..............................................................................................................................2 6.01 诚信正直..............................................................................................................................3 5.08 自控能力..............................................................................................................................4 6.02 敬业精神..............................................................................................................................5 6.05 责任心..................................................................................................................................5 5.02 沟通能力..............................................................................................................................6 2 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 3 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 4 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.08 自控能力 定义： 在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 完成工作任务的能力。 关键点： 耐心，冷静，能忍受重复性工作。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。 四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采 用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神 定义： 5 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 6 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 7 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 8
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05软件开发岗位举证模板_资深软件开发
资深软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 资深软件开发工程师 职业等 本科及以上学历 8年 1.独立完成过三个以上复杂模块的设 开发经历 计及实现，并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一 技术 定被采纳) 经历 测试经历 根据(单元/集成/系统)测试报告提出 优化意见 在公司的系统中承担过三个有交互逻 辑的复杂模块的设计、实现、测试、 开发经历 交付的全过程，且(单元测试后)无重 大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 参与过公司多个系统的模块的开发 经历 1.参与过标前建议书的编写、或者参 要求 与过标前交流 2.参与过客户技术规范的制定 支撑经历 3.参与解决过公司上线系统的疑难杂 公司 症(涉及公司产品、确定为程序BUG) 经历 4.对专业方向的客户新需求、新产品 需求提出自己的意见 1.一年内有过20小时以上的团队内部 培训讲师经历 2.作为高级软件工程师的导师，成功 培训经历 培养一名以上通过资深软件工程师认 证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共 课/专业课的培训，并在一年内开过课 一年内绩效考核(季度)至少一次A 绩效要求 不能有D/E 四级 80分 专业任职资格 软件开发部分80分以上(16分) 规划部分80分以上(20分) 其他 当前使用的主编程语言(最多两个) 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 资深软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 资深软件开发工程师 正式等 本科及以上学历 6-7年 1.独立完成过三个以上复杂模块的设 开发经历 计及实现，并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一 技术 定被采纳) 经历 测试经历 根据(单元/集成/系统)测试报告提出 优化意见 在公司的系统中承担过三个有交互逻 辑的复杂模块的设计、实现、测试、 开发经历 交付的全过程，且(单元测试后)无重 大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 参与过公司多个系统的模块的开发 经历 1.参与过标前建议书的编写、或者参 要求 与过标前交流 2.参与过客户技术规范的制定 支撑经历 3.参与解决过公司上线系统的疑难杂 公司 症(涉及公司产品、确定为程序BUG) 经历 4.对专业方向的客户新需求、新产品 需求提出自己的意见 1.一年内有过20小时以上的团队内部 培训讲师经历 2.作为软件工程师的导师，成功培养 培训经历 两名以上通过三级软件开发工程师认 证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共 课/专业课的培训，并在一年内开过课 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 绩效要求 含B)以上 不能有D/E 四级 专业任职资格 专业任职资格 其他 70分 软件开发部分80分以上(16分) 规划部分80分以上(20分) 当前使用的主编程语言(最多两个) 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 资深软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 经历 要求 资深软件开发工程师 预备等 本科及以上学历 5-6年 1.独立完成过三个以上复杂模块的设 开发经历 计及实现，并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一 技术 定被采纳) 经历 测试经历 根据(单元/集成/系统)测试报告提出 优化意见 在公司的系统中承担过三个有交互逻 辑的复杂模块的设计、实现、测试、 开发经历 交付的全过程，且(单元测试后)无重 大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 1.参与过标前建议书的编写、或者参 与过标前交流 支撑经历 2.参与过客户技术规范的制定 3.参与解决过公司上线系统的疑难杂 公司 症(涉及公司产品、确定为程序BUG) 经历 1.一年内有过20小时以上的团队内部 培训讲师经历 2.作为助理软件工程师的导师，成功 培训经历 培养两名以上通过二级软件开发工程 师认证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共 课/专业课的培训，并在一年内开过课 绩效要求 专业任职资格 其他 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 含B)以上 三级 70分 软件开发部分80分以上(24分) 规划部分80分以上(12分) 当前使用的主编程语言(最多两个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 其他 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 软件开发序列任职资格四级举证自评 姓名: 工作类别 细分类别 得分 差 1 无 0 0.00 3 系统架构设计 2 概要分析设计 3 2 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5 0.00 信息分析能力 5 决策建议能力 10 行业背景及发展趋势 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 概要设计 详细设计 模块详细设计评审 5 模块编码与编译调 试 编码及 单元测试 3 分析 产品生命 周期维护 发布后BUG处理 2 发布后小需求处理 2 技术培训 5 客户交流 6 流程制度建设能力 6 体系建设 知识库建设能力 3 团队建设能力 6 变更管理 5 配置库 评审管理 基本素质 较 差 2 多方案设计与选择 对产品研发(发布前 质量保障 评分 合 格 3 0.00 软件测试 缺陷分析 )中发现的bug进行 业务支持 良 好 4 2 代码发布 规划 权重 优 秀 5 前四季度绩效考核成 绩： 产品需求规格 产品分析 软件开发 申请认证任职资格等级 ： 现任职资格等级： 配置库管理 2 配置管理策划 3 组织相关评审会 2 评审结果管理 3 系统思维 5 任职资格四级举证自评表 认证时间： 证据表 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售收入、重要级别等） 参加 人:XXX(非必须填写） 担任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容：（简要 描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地 评议时员工现场记录评 委意见 址：（如产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上
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能力素质模型咨询工具手册-任职资格体系构建流程
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 行为表现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 A （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行为表现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 E （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行为表现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 A （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 B N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 C （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行为表现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 A （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 C （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 E （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行为表现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 C （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 E （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责 任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行为表现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 A （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异 表 6-8 管理变革的行为表现 级 别 行为表现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 A （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现 D E N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 行为表现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 A （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行为表现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11 绩效导向的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 要给予充分的指导，提出的需 求和要求明确、具体 提出要求时提供清晰的目标和 具体的参数 第二级 第三级 可以将个人从常规事务中解脱 出来，进行更有价值的或长远工 能检查员工是否知道组织对他 标准 作的考虑；系统明确地分配常规 工作细节 们的期望 制定可测量的员工绩效的优良 根据被大家接受的标准和目 在分配工作和从别人那里接受 告诫失败的后果或定期预测的 好处，采取措施提高绩效问题 标，进行检查并反馈进度 工作时要坚定、自信（如：对于不 第四级 进行一致性的交流以提供高质 量的产品和服务 合理的要求要勇于说“不”） 采取明确的行动或坚定的立场 解决绩效问题，保证制订出可行 性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩 处制度 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 清晰地解释相关事实；呈现合 理的、准备充分的案例 运用直接的证明（诸如关于实 质特征的数据、意见一致的范围与 利益等）进行说服 提出有说服力的论据支持个人 观点，要求对方作出承诺或保证 第二级 第三级 通过指出他们的顾虑以及强调 运用新的宣传方式吸引听众 共同利益说服他人 开发有选择性的信息发送媒 预期别人怎样反应，并采取相 应的措施 体，每种媒体适应不同听众的兴 趣 根据需要采取不同的风格和语 言应对 用案例或论据寻求一个“双 第四级 通过第三方或专家施加影响。结 成联盟，建立相互支持的关系， 构成影响别人行为的有利形势 精心策划事件来间接影响他人 使用的宣传方式适于整合关键 （如计划时间的安排，策划关键 听众的“兴奋点”，并结合其他 事件，预测有关关键联盟的提议 关键事件和策略提高影响力 等） 赢”的解决方案实现双方的目标 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 在阻力面前要坚持住。当事情进 不需要催促，意识到并能根据 展不顺利时千万不要放弃。要确保 当前的机遇行事，迅速坚定地解 第三级 在他人没有意识到机遇或问题 所在时，鼓励他们采取行动 第四级 通过预测组织内外部客户和关 键性市场的发展趋势，采取措施 任务按照被认可的标准完成 决目前的问题 表现出高度的毅力以确保按要 求实现目标 提醒别人意识到问题所在 在被问及或接到指示之前积极 寻求解决办法 督促别人不坐等指示，积极开 始行动 制定未来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为取得长远利益作 出贡献 在事情变得被动前行动 实施那些可以为长期战略打下 坚实基础的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 考虑到必要的事实、信息、公司 认真判断形势，从正反两方面 的政策和纲领，进行理性的直接 客观衡量每一个备选方案中的风 判断，并客观估计形势 险水平 从不同渠道搜集相关信息以得 出合理的结论 作选择时考虑正反两个方面、风 考虑多种不同的被选方案，避 免个人偏见，认真评估风险 考虑不同的意见、选择，不带偏 决定具体的行动前系统比较多 种信息资源，决策时考虑到方方 面面 见 第四级 客观判断对组织有长期影响的 因素。考虑到所有的信息，估价风 险和未来的所有相关事宜 选择最优的长期方案时应参考 在多方利益发生冲突时，仍能 保持客观 大量的数据和备选方案 思考战略性的问题时涵盖尽可 险以及影响等因素 能多的视角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 计划与安排个人日常工作，算 准时间、高效利用资源和精力 第三级 第四级 管理短期目标，为自己及别人 制订与执行计划，逐月预测未 预测制订并执行未来短期的、逐周 来的中期目标，确保每组计划得 门的行动计划 的计划 以完成 为可能影响组织战略的突发事件 确保计划有清晰的目标 将商业战略转化为可操作的目标 准备对策 利用程序和系统有效地管理项 目 开发执行包括影响组织其他部 在计划阶段需考虑到任务间的相 互依赖 确保每个组织成员实现目标计 划和完成工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 弄清客户、经理、同事期望的标 准 定期检查个人进度，作出必要 改变以确保达到期望的标准 在期限之内实现期望的目标 第二级 第三级 第四级 设立优秀绩效的标准，努力实 为自己或别人设定和界定出清 面对不确定性，设法控制风险 现那些意义重大又绝非不可能实 晰、长期的成功的目标和推动业务 的同时，利用重要的组织与个人 现的目标 发展的目标 资源实现非常困难的目标 获得优于已定期望的结果，承 担比以前更复杂、更困难的任务 识别部门或组织未来的机遇， 将其转化为新的目标并付诸行动 识别高利润产品/方案/服务，使 其与新的或现有客户的需要结合 起来，将可能性最大化 调整个人与部门的目标以适应 其他组织，实现一个更为强大、更 广泛的战略目标 表 6-18 关系网建立 利用组织的资源实现困难的目 标，获得处理重要的新业务的主 动权 承担并管理对业务有积极或消 极影响的风险 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力 第一级 积极参与同事间非正式交谈， 与同事建立非正式的相互往来 建立、改善与团队内其他人的关 系 第二级 第三级 建立直接联系之外的正式/非正 式关系 促进本团体之外的正式的或非 与其他职能范围内的重要人物 与别的组织内有影响力的个人 建立有效联系，促进功能交叉工 建立有效联系，全面地开发组织 作的开展 的内外联系网络 正式的接触和联系 与他人维持良好的关系（例 如：对他人的工作表示出兴趣） 第四级 利用关系网络将自己的工作与 建立并维持有用的联系资料库 公司内其他部门正在进行的工作 与团队的外部人员保持联系 进行整合 与外部同事共同推动能促进双 方业务发展的信息与程序的互动 与外部有经验和有专业技术的 人建立联系 与其他组织共享经验与专业技 术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 展示基本的专业知识，使这些 知识有效地用于实践 职业与专业知识保持同步发展 运用专业知识与经验解决问 题，帮助他人 第二级 第三级 与他人分享经验，并在公司的 众多建议中，使自己的提议脱颖 利用本专业范围外的知识来提 升业务水平 而出，能够被执行 并思考怎样运用 的工作或项目的专业知识提高其 他部门的效率 用技术/专业经验证实项目是否 可行 在公司工作范围外寻找机会提 高自己的知识水平，并通过在专 利用本专业内能促进其他领域 了解专业领域的最新发展情况 第四级 寻找能利用专业知识促进他人 项目发展的机会 运用技术与专业能力促进项目 业杂志上发表自己的文章来展现 能力 充当起最新技术的倡导者与传 教士的角色 抓住机会了解其他公司的技术/ 进展 与局面的拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 信息共享：使员工及时了解公 司的成绩，分享所有相关信息 积极地提供别人需要的信息， 让同事跟上自己的行动速度 书面文件要准确，易于别人阅 读与理解 第二级 第三级 评价他人意见和经验的价值， 公开表扬对工作有贡献和有出 征求他们的意见、创意和经验，通 色业绩的员工，鼓励并授权给他 过这些来作出决定/制订计划。要 们，促进大家拥有良好的品行和 求公司的员工都参与到这一工作 合作关系。把团队的冲突公开化 中来 了解激励不同员工的方式，有 确保每一个员工的参与经过深 针对性地选择最有效的赞誉方式 思，如果拒绝需说明理由 只要发现有冲突，就亲自过问 第四级 对于团队的冲突和问题，能采 取恰当的解决方法 必要时，重新分配工作和职 责，调整上下级关系 当因工作问题引起冲突时，搜 集所有相关信息，采取适当的培 训，或惩罚以解决问题 帮助解决问题，并弄清问题的实 质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅速意识到现 发现多元联系：透过问题的表 多维度分析问题：分析产生问 分析不明确的问题：分析复杂 状与过去形势间的相似之处。找出 面现象，发现问题的根源和发展 题的多方面原因。必要时搜集一定 的涉及多方面关系的问题。必要时 直接的因果关系，得出可能的解 趋势 时期的信息，综合分析 采取特殊途径搜集必要信息息， 决方案 分析问题各部分间的联系，拟 采取适当的培训，或惩罚以解决 能作出简单的分析判断 定可能的解决方案 问题 对于由多个因素决定的问题能 将多样的信息数据综合在一起 提出正确的解决方案 以便有一个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其他领域的方法：创立或 打破腐朽：提出建设性的观点 培养创新性：承认并鼓励他人 创造利于培养创新的环境：承 引进新的观念或程序，参照系统 促进不断进步，而不受当前的问 的创新；允许他人实验，尝试新 认并奖励那些有创造性的人；与 以外的观点与方式 题的影响 事物；帮助引进新的观念、方式与 他人开诚布公地讨论问题 在工作中能偶尔有所创新 能清楚地认识到企业中影响效 程序 率的环节，并能将它改善 创造学习型组织的企业文化， 能激励他人，引导他人创新 塑造新型的团队管理理念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公司的标准、政 表里如一：少说多做；行为与 策以及与自己工作相关的目标。只 信仰保持一致。对别人尊重、公 有能够实现时才作出承诺 平、守信用 在多元的环境中展示品德修 养：报忧也报喜 培养别人正确的道德行为：为 他人充当起道德行为的楷模 危急时刻保持远见，反对走捷 处事客观，没有以公报私现 径行为 将员工的福利和组织的成功放 在个人利益之上。找寻解决问题的 象，能正确对待他人对自己的批 方案，而不是指责他人 评 有亲和力 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 承担个人责任：满足客户的需 第二级 第三级 解决潜在需求：了解客户业务。 第四级 增加附加值：作出坚实的努力 要解决客户咨询的问题，有责任 了解客户现实的与潜在的需要， 为客户提供附加价值，改善客户 矫正客户服务存在的问题。迅速解 提供相应的产品与服务 服务 决问题。要表现得有责任感 做客户的同伴：主动参与客户 的决策过程 为了实现客户的最佳利益，调 以长远的眼光解决客户问题 整组织行为。为客户提供专业的建 对于客户需求要有预见性，能 议 提前预知客户满意度和需求的变 化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力 第一级 提供直接指导：给予具体的指 导、建议以及工作规范 提供必要的帮助，支持他人的 发展 提供其他与培训相关的信息， 帮助他人发展 第二级 第三级 第四级 提供随时的辅导：识别组员的 创造发展机会：安排并开发恰 维护和组织学习：识别根本性 强项与发展需要，提供及时的反 当的任务、正规的培训，促进个人 的培训和发展需要。为组织成员、 馈与强化。挫折之后，重新确认并 的学习与发展 同事与客户创造一个不断学习的 鼓励他人 在工作中有意识地帮助他人， 为他人制造学习机会，并随时对 他人进行鼓励，激励其保持良好 的学习愿望 环境 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 作出常规决定：利用较为充足 的信息，作出常规决策 较少作出决策，决策犹豫，或 忽略影响决策的信息 作决策时表现出很大的随意性 第二级 第三级 面对有竞争性的方案作出抉 择：及时不拖延地作出决定 在本工作领域内，能客观地分 作出有冒险性的决定：当决策 作出有长期影响的决策：在复 会带来一定的风险时，及时作出 杂、状态模糊、风险很高的形势 选择。能衡量潜在的收益与风险 下，毫不犹豫地作出决策 析形势，并作出初步判断 能够根据相关程序在上级指导 及相关资源的支持下，对日常的、 能分析较为广泛领域内的复杂 需要对多种领域内的各种信息 情况并对决策可能产生的影响有 进行深度分析，在缺乏指导原则 清晰的认识 和经验的基础上，及时进行判 一般性的问题作出决定，并采取 行动 第四级 能依据已有数据、知识和经验， 作出对公司有一定影响力的决 策，并付诸实施 断，并在重大领域内作出战略性 决策 在必要时，作出不被轻易理解 的艰难决策，并付诸实施 承担预计到的风险和一切后果 责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者 第一级 了解人员的角色/职责，推动和 完成任务 有效利用关键的制度、政策和程 序，运作事情 通过对正式组织结构的认识运 作事情 第二级 第三级 第四级 利用自己组织内有影响力的人 计划行动方案和制订计划时， 策划行动方案与战略时，具体 （对决策者有重大影响的人物） 体现对不同文化（如种族、民族和 体现对长期决策有重大影响的潜 实现目标，完成任务 地域等）的认识 在的文化和政治压力的认识 利用其他组织内有影响力的人 （对决策者有重大影响的人物） 体现对各职能部门（如工程部、 财务部等）文化的认识 实现目标，完成任务 具体体现对一线业务的文化认 利用客户组织内有影响力的人 计划行动方案和计划时，体现 对不同潜在文化（如种族、民族和 地域等）的认识 对潜在的文化和政治因素/事件 识 （对决策者有重大影响的人物） 有识别，以免遭遇困惑 实现目标，完成任务 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 第三级 自信地展示自我 没有明确的指示也能独立工作 证明对自己独特能力充满信心 突破明确指挥的传统和标准 为有挑战而兴奋，不断寻找和追 必要时，即使别人反对，也能 求新的任务 坚定而有建设性地提出观点和 想法 独立行动并对后果承担责任 承担有挑战、有风险的工作，因 第四级 建设性地制定决策、战略 提出独立的观点，对别人认为 重要的问题提出异议 `接受困难的工作，事情出现问 题时仍保持积极的心态 受到批评或被激怒时，保持包 容和良好的态度 积极对待困难任务/形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 理解并遵守公司实行的法规、价 值观和他人对于未来的展望。相应 第二级 依据公司远景和价值观来协调 团队，以达到团队的目标 第三级 创新：依据公司远景和价值观 改变现有行为 第四级 实现远景：参与公司的运作和 明确未来的展望目标以创建一个 地规范自身行为 调整个人行为与公司核心价值 开展能强化公司核心价值观的 令人瞩目的未来 活动 观保持一致 依据公司远景制定出部门的远 在组织的核心价值的范围内发 遵守公司法规 展团队目标 确保个人工作行为与公司远景 保持一致 景以激励大家 让组员参与制订自身远景与行 设立团队与个人目标时，确保 动计划 它们与公司的远景目标和使命一 在实现组织文化、价值观方面起 致 主导的影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 与下属沟通不足，对下属的指 导、建议较少 能与下属就其工作表现进行沟 通，并给予反馈和适当地指导 对下属的需求了解不够，很少 为下属的发展提供指导 第三级 对下属的工作及时地提供正确 的反馈与指导 当下属遇到问题时，能提供帮 助，解决难题 对下属的能力与技能水平有准 第四级 为下属创造合适的发展空间 充当下属的职业生涯发展的导 师，真正以发展下属为己任 确的判断，根据下属的不同特 了解下属的发展需求，并为其 点，制订相应的发展计划 选择合适的培训课程 为下属提供为了自我学习而需 要的机会、工具、辅导以及各种资 源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 作出指导：要给予充分的指导。 提出的需求和要求明确、具体 第三级 第四级 有效分配任务：为了将个人从 建立明确的绩效标准：依靠清 采取有效措施，解决绩效问 常规事物中解脱出来，以便进行 楚的标准监督绩效。制定普通标准 题：直接、坦率地面对他人的绩效 更有价值的或长远工作的考虑， 并根据这些标准进行一致性比较 问题。及时提出问题 系统明确地分配常规工作。在分配 工作和从别人那里接受工作时要 坚定而自信（如：对于不合理的 要求要勇于说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指导方向 为使个体可以从事其他工作， 制定可测量的员工绩效的优良 留住对质量负责的员工 清楚地解释支持目标的原理/理 进行任务或责任分配 论 标准 给别人完成常规任务的自由， 提出要求时提供清晰的目标和 不乱加干涉 参数 的期望 根据被接受的标准和目标，检 查并反馈进度 为避免个人或工作小组的超负 检查员工是否知道组织对他们 告诫失败的后果或定期预测的 荷劳动，可以拒绝额外的任务分 进行一致性的交流以提供高质 量的绩效、产品和服务 好处，采取措施提高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立 场，解决绩效问题，保证制订出 可行性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩 配 分配工作时，给予充分的自主 处制度 性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 表现出坚持性：在阻力面前要 第二级 积极面对当前机遇与挑战：不 第三级 激发别人去行动：在他人没有 第四级 推动长期行为：预见到一年或 坚持住。当事情进展不顺利时千万 需要催促，意识到并能根据当前 意识到机遇或问题所在时，鼓励 更长时间后的情况，采取行动创 不要放弃。要确保任务按照被认可 的机遇行事，迅速坚定地解决目 他们采取行动 造机会。建立明确的长期目标、发 的标准完成 前的问题 动他人实干 行为表现 行为表现 采取重复的行动以实现目标； 在事情变得被动前行动 当事情进展困难时千万不要轻易 放弃 行为表现 在被问及或收到指示之前积极 寻求解决办法 表现出高度的毅力，确保按要 行为表现 通过运用鼓励、支持等有效形式 建立人们的信心 提醒别人意识到问题所在 迅速采取行动解决当前问题 求实现目标 通过预测组织内外客户和关键 市场的趋势，采取措施制定未来 促使别人不坐等指示，积极开 始行动 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远利益作出贡 献者 受阻时要克服阻碍 实施那些可以为长期战略打下 坚实基础的事情和行为 名 称 核心能力 通用知识能力 领导能力 定 义 设计来源 在公司里工作的所有人必须具 备的价值观和工作信念 从事各项工作都需要的基本素 质 管理团队所需要的能力 企业价值观 最佳实践 最佳实践 设计的方法和过程 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验 项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验 业务能力 专业能力 提供产品和服务时所需的知识 和技巧 工作标准 部门职责 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工 作，结合现有的工作标准设计 业务流程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 行为表现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配 工作态度 通用 合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 开拓创新 通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行 动，并投入相当数量的人力、物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服 务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也 告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍 诚实自律 通用 然能够公开表达自己的感受和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相当大风险的情况 下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和 进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性 一级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和 下属收集信息的质量 二级 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘 出导致情况或问题出现的根本原因 逻辑分析 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能 支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可 三级 行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对 不同的行动和方法进行判断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 四级 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整 个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的影响 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 一级 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系，并对问题进行归档， 及时向上级汇报 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确保工作的顺利进行 二级 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方 案 工作实施 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本 -效益分析的基础上制订可执行的工作计划，明确工作 的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 三级 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如，市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机 会的全国性或历史性的问题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计划 四级 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措施 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 一级 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观点并及时获得确 认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够 将别人表达出来的零散的意思归纳总结 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调整它们的形式及内 容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达 二级 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心目中的影响，期待 并准备应对别人可能会产生的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息 三级 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种 形式、所需步骤和论据都调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地透露或保密特定的消息来产生期望 的影响 四级 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明显的不适应 一级 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影响 二级 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方 法和资源分配作出有效调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短 影响时间适应力 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了解 适应力 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自己的建议 三级 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利变化出现的可能性，或将其负面影 响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等 进行必要的修正，确保整个公司的正常运营和健康发展 四级 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能通过采取有效的方法，避免可能发 生的问题或将其负面影响降低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目标 人员发展 一级 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能，实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 二级 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实践机会人员发展 三级 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面的反馈意见，及时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 四级 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其能”，指导团队成员或相关同事的个 人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员 一级 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重并认同上级认为 重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提高团队的工作效率，确保团队的 二级 任务得到完成团队合作二级（3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其他成员的工作， 对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行知识和信息的交流与共享 团队合作 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又能实现团队的目标 三级 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方向和目标，从而使大家充满热情 和希望，愿意为团队的目标而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动 四级 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目 标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 客户导向 （包括外部 与内部 客户） 一级 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出问题以了解客户的 需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和 完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要求做出答复时，能 将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为客户 二级 解决问题，而不是先追究责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其真正需要 三级 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解 和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案 四级 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用，能选择适当的工 具或系统来提高公司的客户满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、 信息收集 及分析 能力 行为表现 查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 一级 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集 二级 信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出 问题的根本原因 三级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对 不同的行动和方法进行判断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 四级 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整 个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题 提供可行的解决方案 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司的基本运作流程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并 一级 能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的政策法规，具有一定的分析能力和 较强的语言表达能力 二级 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时 发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 企业规 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的 划与 公司内部管理报告 分析 三级 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有独到的见解，并能有效地就行业 环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规划的研究工作 中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提 出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的变化及时调整、完善公司的经营战 略，并能对公司内部经营活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力 四级 提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻 求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决策依据，确保集团的持续发展 市场开 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍 拓能力 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策 一级 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、 客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作 二级 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获 得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、 公关等具体工作计划 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供给相关部门 三级 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动 中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议 四级 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动的举办提供足够的资源支持，并能及时解决 此过程中的各种突发情况 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息 一级 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己 和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市场以及市场竞争者等情况进行全面的分析， 提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向，使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市 二级 场的需求 市场分 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研究新项目 /业务发展方向并能够撰写相应报 析能力 告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方法，确定目标市场及目标客户 三级 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化具有敏锐的洞察力 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分析能力 四级 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分析工作成果的质量，使调查分析形成的市 场业务策略更具针对性和实效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有前瞻性和建设性的建议 业务关 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材料/服务需求 一级 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基础，并具备初步的业务开发或业务维护经 系建立 与维护 验 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立进行具体业务关系维护的事务处理，如产 品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好的售后关系，并在可能的情况下为他们解 决一些公司或个人力所能及的事务 二级 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地积累相关信息（如供应商资料、客户资信状 况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目前或未来与业务相关的重要信息，如客户 的需求变化以及市场前景等 （6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的开展提供便利 （1）对行业的发展趋势以及市场供需变化方向能有较敏锐的把握，能依据公司整体的业
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04软件开发周报模板
xxxx 工作周报 5/17/2010 重点工作 描述 个人建议 及协助请求 工作类别 细分类别 软件开发 概要设计 详细活动 输出 工时 (小时) 系统架构设计 概要分析设计 决策建议能力 行业背景及发展趋势 规划 产品规划 平台规划 业务支持 产品规划 产品路标规划 产品平台发展规划 产品平台规划 技术培训 客户交流 质量保障 评审管理 评审结果管理 下周计划 重点工作 描述 5/24/2010 5/17/2010 5/23/2010 计划 当前完成 完成时间 百分比 5/24/2010 5/30/2010 原因说明 及后续问题 xxxx 工作周报 5/17/2010 重点工作 描述 个人建议 及协助请求 工作类别 细分类别 产品分析 软件开发 概要设计 详细活动 输出 工时 (小时) 产品需求规格 多方案设计与选择 系统架构设计 概要分析设计 详细设计 模块详细设计评审 模块编码与编译调 试 编码及 单元测试 代码发布 对产品研发(发布前 软件测试 缺陷分析 )中发现的bug进行 分析 信息分析能力 规划 决策建议能力 行业背景及发展趋势 产品生命 周期维护 业务支持 发布后BUG处理 发布后小需求处理 技术培训 客户交流 流程制度及活动熟悉程度 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 变更管理 质量保障 配置库 评审管理 配置库管理 配置管理策划 组织相关评审会 评审结果管理 下周计划 重点工作 描述 5/24/2010 5/17/2010 5/23/2010 计划 当前完成 完成时间 百分比 5/24/2010 5/30/2010 原因说明 及后续问题 xxxx 工作周报 5/17/2010 重点工作 描述 个人建议 及协助请求 工作类别 细分类别 需求分析 产品分析 客户需求获取 客户需求分析 产品需求规格 多方案设计与选择 模块详细设计编写 软件开发 详细设计 模块详细设计评审 模块编码与编译调 试 代码审视/走读 编码及 单元测试 审核单元测试报 告/记录 代码发布 集成测试 系统测试 软件测试 性能测试 集成测试方案 集成测试与分析 系统测试方案 系统测试与分析 性能测试方案 性能测试与分析 对产品研发(发布前 缺陷分析 )中发现的bug进行 分析 规划 信息收集能力 行业背景及发展趋势 产品生命 周期维护 业务支持 技术支持 发布后BUG处理 发布后小需求处理 运维支持 售前支持 技术培训 客户交流 流程制度及活动熟悉程度 体系建设 知识库建设能力 详细活动 输出 工时 (小时) 体系建设 团队建设能力 文档能力 质量保障 配置库 配置库使用 基线变更管理 下周计划 重点工作 描述 5/24/2010 5/17/2010 5/23/2010 计划 当前完成 完成时间 百分比 原因说明 及后续问题 5/24/2010 5/30/2010 xxxx 工作周报 5/17/2010 重点工作 描述 个人建议 及协助请求 工作类别 细分类别 需求分析 详细活动 输出 工时 (小时) 客户需求获取 客户需求分析 详细设计 模块详细设计编写 模块编码与编译调 试 软件开发 代码审视/走读 编码及 单元测试 单元测试用例 单元测试与分析 集成测试用例 集成测试 集成测试与分析 进行软件回归测试 软件测试 系统测试 性能测试 业务支持 产品生命 周期维护 技术支持 系统测试用例 系统测试与分析 性能测试用例 性能测试与分析 发布后BUG处理 发布后小需求处理 运维支持 流程制度及活动熟悉程度 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 文档能力 质量保障 配置库 配置库使用 基线变更管理 下周计划 重点工作 描述 5/24/2010 5/17/2010 5/23/2010 计划 当前完成 完成时间 百分比 5/24/2010 5/30/2010 原因说明 及后续问题 xxxx 工作周报 重点工作 描述 个人建议 及协助请求 工作类别 细分类别 详细活动 模块编码与编译调 试 软件开发 编码及 单元测试 单元测试用例 单元测试与分析 集成测试用例 集成测试 集成测试与分析 进行软件回归测试 软件测试 系统测试 性能测试 业务支持 技术支持 质量保障 配置库 系统测试用例 系统测试与分析 性能测试用例 性能测试与分析 运维支持 配置库使用 下周计划 重点工作 描述 输出 5/17/2010 5/23/2010 工时 计划 当前完成 (小时) 完成时间 百分比 5/24/2010 5/30/2010 原因说明 及后续问题 活动分类 需求分析 产品分析 概要设计 软件开发 详细设计 编码及 单元测试 具体活动 客户需求获取 客户需求分析 产品需求规格 多方案设计与选择 系统架构设计 概要分析设计 模块详细设计编写 模块详细设计评审 模块编码与编译调 试 代码审视/走读 单元测试用例 单元测试与分析 审核单元测试报 告/记录 1 2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 质量保障 5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 对产品研发(发布前 缺陷分析 )中发现的bug进行 分析 信息收集能力 信息分析能力 决策建议能力 行业背景及发展趋势 规划 产品规划 产品规划 产品路标规划 产品平台发展规划 平台规划 产品平台规划 产品生命 发布后BUG处理 周期维护 发布后小需求处理 运维支持 业务支持 技术支持 售前支持 技术培训 客户交流 流程制度及活动熟悉程度 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 文档能力 变更管理 ★ ★ ★ ★ 4 ★ 代码发布 集成测试方案 集成测试用例 集成测试 集成测试与分析 进行软件回归测试 系统测试方案 系统测试 系统测试用例 软件测试 系统测试与分析 性能测试方案 性能测试 性能测试用例 性能测试与分析 3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 配置库使用 配置库管理 配置库 基线变更管理 质量保障 配置管理策划 制定评审规范 评审管理 组织相关评审会 评审结果管理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
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5、腾讯-市场族职级评定标准-任职资格与胜任力实例
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 销售计划与支 持 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 ，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客 户/合作商提供合格的渠道 服务。 •熟悉渠道管理的一般知识 ，有丰富渠道运作方面的经 验 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导，提 供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域 的渠道资源开展业务，在指 导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并 遵循整个团队工作计划及利 润目标，可独立制定可行性 较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 ，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公关计 划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与区域内的客户/合作商建 立全面、稳定的市场关系平 台 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 （一）、 营销知识 知识 相关专业知识 2级 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 •同M3 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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7、腾讯研发人员能力素质模型图-任职资格与胜任力实例
研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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数据工程师任职资格
公司数据工程师（一级）行为标准 1 2 3 数据管理 1.1 掌握图纸、明细、工艺等技术资料中数据管理所需的数据； ERP 管理 2.1 了解 ERP 维护流程， 2.2 能进行公司 ERP 系统的操作(基础数据的维护、物料照片的添加、BOM 的维护、替 代物料的维护) 2.3 能进行 ERP 基础数据的检查 2.4 能在正确维护 ERP 基础数据的同时根据技术文件的编码规定，对技术文件编号 并发放到产品设计工程师，并进行周期性检查。 资料管理 3.1 了解《技术文件和资料管理程序》 3.2 能对现场使用技术文件与开发部存档技术文件版本的一致性的检查； 3.3 能对资料管理员工作进行督促； 公司数据工程师（一级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：办公自动化软件、图片处理软件(初级) 1.2 企业知识：ERP 数据维护流程、技术资料管理流程 技能： 2.1.1 专业技能：公司 ERP 系统操作、数码相机的使用、图片处理软件的使用(初 级) 2.1.2 通用技能：计算机运用(初级)、文字能力、沟通能力 经验：三个月以上公司实习经验 公司工艺工程师（一级）培训要点 培训要点：ERP 数据维护流程，技术资料管理流程 培训方式：企业内训、在职培训 1 2 3 公司数据工程师（二级）行为标准 数据管理 1.1 熟悉图纸、明细、工艺等技术资料中数据管理所需的数据； 1.2 了解公司产品所用到的物料数据信息； 1.3 能为公司网站提供所需的产品图片； 1.4 能指导一级数据工程师工作； ERP 管理 2.1 熟悉 ERP 维护流程， 2.2 熟练进行公司 ERP 系统的操作(基础数据的维护、BOM 的维护、替代物料的维护、 物料照片的添加并保证物料照片的清晰及所有 ERP 数据的正确性) 2.3 能在正确维护 ERP 基础数据的同时根据技术文件的编码规定，对技术文件编号 并发放到产品设计工程师，并进行周期性检查 2.4 能有目的地进行 ERP 基础数据的检查，并根据检查结果进行更正! 2.5 能对 ERP 操作系统提出有效的建议； 资料管理 3.1 熟悉《技术文件和资料管理程序》 3.2 保证现场使用技术文件与开发部存档技术文件版本的一致性的检查； 3.3 保证现场使用技术文件的有效性； 3.4 能对资料管理员进行工作指导； 公司数据工程师（二级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：办公自动化软件、图片处理软件(熟练使用) 1.2 企业知识：同一级 技能： 2.1.1 专业技能：公司 ERP 系统操作、数码相机的使用、图片处理软件的使用(熟练 使用) 、管理能力 2.1.2 通用技能：计算机运用(熟练使用)、文字能力、沟通能力 经验：两年以上公司本岗位工作经验 公司数据工程师（二级）培训要点 培训要点：ERP 数据维护流程，技术资料管理流程， 培训方式：企业内训、在职培训 1 2 3 公司数据工程师（三级）行为标准 数据管理 1.1 熟悉图纸、明细、工艺等技术资料中数据管理所需的数据； 1.2 熟练使用公司产品所用到的物料数据信息，并能为产品工程师提供有效的相关 数据 1.3 能为公司网站提供精美的产品图片并配与文字说明 1.4 能指导二级数据工程师工作 ERP 管理 2.1 熟悉 ERP 维护流程，并能进行流程的改进； 2.2 熟练进行公司 ERP 系统的操作(基础数据的维护、BOM 的维护、替代物料的维护、 物料照片的添加并保证物料照片的清晰及所有 ERP 数据的正确性)； 2.3 能在正确维护 ERP 基础数据的同时根据技术文件的编码规定，对技术文件编号 并发放到产品设计工程师，并进行周期性检查 2.4 能在维护 ERP 数据的同时帮产品工程师审核明细、工艺、图纸等相关技术文件； 2.5 能有目的地进行 ERP 基础数据的检查，并保证 98%以上的检查合格率； 2.6 能对 ERP 操作系统提出有重大意义的建议； 资料管理 3.1 熟悉《技术文件和资料管理程序》并能进行程序文件的修改工作； 3.2 保证现场使用技术文件与开发部存档技术文件版本的一致性； 3.3 保证现场使用技术文件的有效性； 3.4 对资料管理员进行有效地工作指导和管理工作； 公司数据工程师（三级）资格标准 4 5 6 知识： 4.1 专业知识：办公自动化软件、图片处理软件(中级) 4.2 企业知识：同一级 技能： 5.1.1 专业技能：公司 ERP 系统操作、数码相机的使用、图片处理软件的使用(中 级) 5.1.2 通用技能：计算机运用(中级)、文字能力、沟通能力 经验：两年以上公司本岗位工作经验 公司数据工程师（三级）培训要点 培训要点：ERP 数据维护流程，技术资料管理流程 TS/16949 体系 培训方式：企业内训、在职培训、外部培训
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3、李宁体育任职资格管理办法-任职资格与胜任力实例
北京李宁体育用品有限公司 任职资格管理办法 目录 第一章 总则...............................................................................................1 1.1. 目的................................................................................................................1 1.2. 原则................................................................................................................1 1.3. 任职资格评定者............................................................................................1 1.4. 组织者............................................................................................................1 第二章 任职资格评定程序.....................................................................2 2.1 任职资格评定分类........................................................................................2 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 新聘员工的资格评定.............................................................................................2 转正员工的资格评定.............................................................................................2 公司员工任职资格年度评定.................................................................................2 2.2 任职资格评定程序........................................................................................2 2.2.1 新聘员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.2 转正员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序...........................................................................2 2.2.4 岗位任职资格的复议程序.......................................................................................3 2.2.5 特殊情况的处理......................................................................................................3 第三章 岗位任职资格标准.....................................................................4 3.1. 标准制定........................................................................................................4 3.2 任职资格标准..................................................................................................4 第四章 任职资格评定结果执行.............................................................5 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行................................................................5 第一章 总则 1.1. 目的 第一条 岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程 度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。 1.2. 原则 第二条 公司对员工的任职资格评定遵循以下原则： （1） 公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位 所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响； （2） 公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行； （3） 公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进 行，而非与其他被评定人对比进行。 （4） 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 1.3. 任职资格评定者 第三条 任职资格评定者 （1） 新应聘者、转正员工任职资格由人力资源部协同用人部门经理共同 完成； （2） 基层员工由其直接业务主管或部门经理进行资格评定； （3） 业务主管任职资格由部门经理进行资格评定； （4） 部门经理任职资格由总监进行评定； （5） 总监任职资格由总经理进行评定。 1.4. 组织者 第四条 任职资格评定的组织者为公司人力资源部； 第二章 任职资格评定程序 2.1 任职资格评定分类 2.1.1. 新聘员工的资格评定 第五条 在新进员工的招聘过程中，由人力资源部和用人部门主管或经理对应 聘人员的资格能力进行审核测试。 2.1.2. 转正员工的资格评定 第六条 在试用期（公司规定为 2 月）结束的前 1 周，部门主管或经理与申请 转正人进行谈话，部门经理填写试用期评定，申请人填写转正申请并 提交转正报告。 2.1.3. 公司员工任职资格年度评定 第七条 人力资源部将组织各部门对各岗位的任职资格进行年度评定。 2.2 任职资格评定程序 2.2.1 新聘员工的资格评定程序 第八条 参见《招聘管理规定》。 2.2.2 转正员工的资格评定程序 第九条 参见员工《转正管理规定》。 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序 第十条 人力资源部在每年 12 月 30 号将岗位任职资格评定表下发给各部门经 理； 第十一条 任职资格的评定将以各岗位 KPI 及态度与能力的考核为基础进行 （KPI 及态度能力的考核参见《绩效考核手册》）； 第十二条 各岗位员工任职资格由其直接主管或经理评定； 第十三条 评定人在完成评定后，将评定结果交于被评定人确认，如有部门内 不能解决的问题提交人力资源部进入复议程序； 第十四条 岗位任职资格的评定在次年 2 月 10 号前完成并提交人力资源部； 第十五条 人力资源部对各部门提交的评定进行整理 2.2.4 岗位任职资格的复议程序 第十六条 员工对任职资格评定有异议且在本部门不能解决者可在 10 日内向 人力资源部提出书面申诉，进入复议程序； 第十七条 人力资源部将调研其间接上级、同部门员工、业务关联部门以及评定 人对评定结果进行重新审核； 第十八条 重新审核的结果如与初次评定结果不符者交由公司考核委员会处理； 第十九条 整个复议过程将在 2 周内结束。 2.2.5 特殊情况的处理 第二十条 年中内部转岗员工的任职资格评定将启用新的岗位任职资格标准。 第三章 岗位任职资格标准 3.1. 标准制定 第二十一条 各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定； 第二十二条 各部门制定的任职资格标准在人力资源部统一审核的基础上确定 3.2 任职资格标准 3.2.1 新聘员工任职资格标准 第二十三条 参见《招聘管理规定》 3.2.2 转正员工任职资格标准 第二十四条 参见《转正管理规定》 3.2.3 正式员工任职资格标准 第二十五条 达到公司规定的 KPI 指标和态度、能力考核标准 第四章 任职资格评定结果执行 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行 第二十六条 参见《招聘管理规定》。 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行 第二十七条 参见《转正管理规定》。 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行 第二十八条 参见《绩效考核手册 》
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03软件开发岗位一纸禅
开发经理职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 高级工程师 预备等 4-5年 正式等 本科及以上学历 5年 完成过三个以上复杂模块的设计及实现。 完成过三个以上复杂模块的设计及实现。带领 开发经历 带领团队(3-5人)完成一个以上的模块的 团队(3-5人)完成三个以上的复杂模块的设计 技术 设计及实现，并有实际应用。 及实现，并有实际应用。 经历 制定系统测试方案，并带领团队完成系统集成 测试经历 带领团队完成系统集成工作 工作 带领团队(3-5人)在公司的系统中承担过 带领团队(3-5人)在公司的系统中承担过两个 开发经历 一个以上复杂模块的设计、实现、测试、 以上复杂模块的设计、实现、测试、交付的全 交付的全过程 过程，且(单元测试后)无重大缺陷 经历 要求 公司 经历 支撑经历 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标前 带领团队解决过公司上线系统的疑难杂症 交流 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 2.带领团队解决过公司上线系统的疑难杂症 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 1.一年内有过20小时以上的团队内部培训 培训经历 讲师经历 2.作为助理软件工程师的导师，成功培养 两名以上通过二级软件开发工程师认证 绩效要求 专业任职资格 管理任职资格 1.一年内有过20小时以上的团队内部培训讲师 经历 2.作为软件工程师的导师，成功培养两名以上 通过三级软件开发工程师认证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共课的培训 ，并在一年内开过课 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包含B) 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包含B)以上 以上 不能有D/E 三级 三级 70分 70分 三级 三级 职业等 6年 完成过三个以上复杂模块的设计及实现。带 领团队(3-5人)完成三个以上的复杂模块的设 计及实现，这些模块与其它团队的模块有交 互接口并且进行过集成联调，并有实际应用 。 根据(单元/集成/系统)测试报告与团队讨论 提出优化意见 带领团队(3-5人)在公司的系统中承担过两个 有交互逻辑的复杂模块的设计、实现、测试 、交付的全过程，且(单元测试后)无重大缺 陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标 前交流 2.带领团队参与过客户技术规范的制定 3.带领团队解决过公司上线系统的疑难杂症 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 1.一年内有过20小时以上的团队内部培训讲 师经历 2.作为高级软件工程师的导师，成功培养一 名以上通过开发经理认证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共课的培 训，并在一年内开过课 一年内绩效考核(季度)至少一次A 不能有D/E 三级 80分 三级 测试经理职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 测试经理 预备等 4-5年 1.独立完成过一个以上模块的测试工具 开发经历 2.能够对测试工具作代码级的修改 技术 3.协助开发解决过技术问题 经历 测试经历 指导团队完成系统集成工作 经历 要求 公司 经历 正式等 本科及以上学历 5年 职业等 6年 1.独立完成过一个以上模块的测试工具 2.能够对测试工具作代码级的修改 3.协助开发解决过技术问题 指导团队完成系统集成工作，指导开发团队参 与集成测试及系统测试并进行检查及提出意见 1.独立完成过一个以上模块的测试工具 2.能够对测试工具作代码级的修改 3.协助开发解决过技术问题 根据(单元/集成/系统)测试报告与团队讨论 提出优化意见 1.协助开发经理指导团队(3-5人)对公司的系 统进行集成测试、系统测试、性能测试 2.独立完成公司系统的测试环紧搭建，集成测 试、系统测试，性能测试 3.从业务的角度对测试用例进行补充 测试经历 协助开发经理指导团队(3-5人)对公司的 系统进行集成测试、系统测试、性能测试 4.从测试过程，测试结果，结合业务角度，提 出系统需求 5.在产品生命周期维护中在没有开发经理参与 的情况下指导开发人员(对修改后的模块)完成 系统的集成测试、系统测试。 1.协助开发经理指导团队(3-5人)对公司的系 统进行集成测试、系统测试、性能测试 2.在系统设计之初，与开发经理及设计人员 一起从测试要求，结合业务角度，提出系统 需求 3.在产品生命周期维护中在没有开发经理参 与的情况下指导开发人员(对修改后的模块) 完成系统的集成测试、系统测试。 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标前 带领团队解决过公司上线系统的疑难杂症 交流 支撑经历 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 2.带领团队解决过公司上线系统的疑难杂症 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标 前交流 2.带领团队参与过客户技术规范的制定 3.带领团队解决过公司上线系统的疑难杂症 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 1.一年内有过20小时以上的团队内部培训讲师 经历 2.作为软件工程师的导师，成功培养两名以上 通过三级软件开发工程师认证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共课的培训 ，并在一年内开过课 1.一年内有过20小时以上的团队内部培训讲 师经历 2.作为高级软件工程师的导师，成功培养一 名以上通过开发经理认证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共课的培 训，并在一年内开过课 1.一年内有过20小时以上的团队内部培训 培训经历 讲师经历 2.作为助理软件工程师的导师，成功培养 两名以上通过二级软件开发工程师认证 绩效要求 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包含B) 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包含B)以上 以上 不能有D/E 一年内绩效考核(季度)至少一次A 不能有D/E 专业任职资格 管理任职资格 三级 70分 三级 三级 70分 三级 三级 80分 三级 资深软件工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 高级工程师 预备等 正式等 5-6年 本科及以上学历 6-7年 1.独立完成过三个以上复杂模块的设 计及实现，并有实际应用 开发经历 2.评审详细设计并提出优化意见(不一 技术 定被采纳) 经历 根据(单元/集成/系统)测试报告提出 测试经历 优化意见 在公司的系统中承担过三个有交互逻 辑的复杂模块的设计、实现、测试、 开发经历 交付的全过程，且(单元测试后)无重 大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 经历 要求 职业等 8年 1.独立完成过三个以上复杂模块的设计及实现 ，并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一定被采纳 ) 1.独立完成过三个以上复杂模块的设计及实现 ，并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一定被采纳 ) 根据(单元/集成/系统)测试报告提出优化意见 根据(单元/集成/系统)测试报告提出优化意见 在公司的系统中承担过三个有交互逻辑的复杂 模块的设计、实现、测试、交付的全过程，且 (单元测试后)无重大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 参与过公司多个系统的模块的开发 在公司的系统中承担过三个有交互逻辑的复杂 模块的设计、实现、测试、交付的全过程，且 (单元测试后)无重大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 参与过公司多个系统的模块的开发 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标前 交流 2.参与过客户技术规范的制定 3.参与解决过公司上线系统的疑难杂症(涉及公 司产品、确定为程序BUG) 4.对专业方向的客户新需求、新产品需求提出 自己的意见 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标前 交流 2.参与过客户技术规范的制定 3.参与解决过公司上线系统的疑难杂症(涉及公 司产品、确定为程序BUG) 4.对专业方向的客户新需求、新产品需求提出 自己的意见 1.一年内有过20小时以上的团队内部 培训讲师经历 2.作为助理软件工程师的导师，成功 培训经历 培养两名以上通过二级软件开发工程 师认证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共 课/专业课的培训，并在一年内开过课 1.一年内有过20小时以上的团队内部培训讲师 经历 2.作为软件工程师的导师，成功培养两名以上 通过三级软件开发工程师认证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共课/专业课 的培训，并在一年内开过课 1.一年内有过20小时以上的团队内部培训讲师 经历 2.作为高级软件工程师的导师，成功培养一名 以上通过资深软件工程师认证 3.作为内部讲师，承担一门以上公共课/专业课 的培训，并在一年内开过课 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 含B)以上 三级 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包含B)以上 不能有D/E 四级 一年内绩效考核(季度)至少一次A 不能有D/E 四级 1.参与过标前建议书的编写、或者参 与过标前交流 支撑经历 2.参与过客户技术规范的制定 公司 3.参与解决过公司上线系统的疑难杂 经历 症(涉及公司产品、确定为程序BUG) 绩效要求 专业任职资格 专业任职资格 70分 软件开发部分80分以上(24分) 规划部分80分以上(12分) 70分 软件开发部分80分以上(16分) 规划部分80分以上(20分) 80分 软件开发部分80分以上(16分) 规划部分80分以上(20分) 高级软件工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 高级工程师 预备等 正式等 3-4年 本科及以上学历 3-5年 职业等 4-5年 1.独立完成过一个以上复杂模块的设计及实现 1.独立完成过一个以上复杂模块的设计及实现 独立完成过一个以上复杂模块的设计 ，并有实际应用 ，并有实际应用 开发经历 及实现，并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一定被采纳 技术 2.评审详细设计 ) 经历 制定集成测试计划及方案并参与执行 评审(单元/集成/系统)测试方案、测试用例、 测试经历 根据(单元/集成/系统)测试报告提出优化意见 及跟踪进展 测试报告 在公司的系统中承担过一个以上复杂 开发经历 模块的设计、实现、测试、交付的全 过程 经历 要求 公司 参与解决过公司上线系统的疑难杂症 经历 支撑经历 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 在公司的系统中承担过两个有交互逻辑的复杂 在公司的系统中承担过两个以上复杂模块的设 模块的设计、实现、测试、交付的全过程，且 计、实现、测试、交付的全过程，且(单元测试 (单元测试后)无重大缺陷 后)无重大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标前 交流 2.参与解决过公司上线系统的疑难杂症(涉及公 司产品、确定为程序BUG、解决问题的主要及关 键人员) 培训经历 一年内有过2小时以上的公司内跨技术 作为助理工程师的导师，成功培养一名以上通 部门培训讲师经历 过二级软件开发工程师认证 绩效要求 专业任职资格 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 含B)以上 三级 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包含B)以上 不能有D/E 三级 70分 70分 软件开发部分80分以上(24分) 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标前 交流 2.参与过客户技术规范的制定 3.解决过公司上线系统的疑难杂症(涉及公司产 品、确定为程序BUG、解决问题的主要及关键人 员) 作为助理工程师的导师，成功培养两名以上通 过二级软件开发工程师认证 作为内部讲师，承担一门以上公共课的培训， 并在一年内开过课 一年内绩效考核(季度)至少一次A 不能有D/E 三级 80分 软件开发部分80分以上(24分) 规划部分80分以上(12分) 软件(助理软件)测试工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 技术 经历 助理工程师 预备等 工程师 正式等 预备等 大专及以上学历 1年 1-2年 2年 正式等 大专及以上学历 2-3年 使用别人开发的测试工 具，并能作测试工作代 码级的修改 1.独立完成过一个以上简单模 块的测试工具 2.协助开发解决过技术问题 独立完成过系统测试 独立完成过集成测试、系统测 试，性能测试 能从业务的角度对测试用例进 行补充 测试经历 参与公司系统的测试 参与公司系统的测试环境搭 建，配合完成单元测试，集 成测试，系统测试，性能测 试 独立完成过公司系统的 测试 独立完成公司系统的测试环境 搭建，集成测试、系统测试， 性能测试 从业务的角度对测试用例进行 补充 支撑经历 参与解决过公司上线 系统的问题解决 参与解决过公司上线系统的 问题解决 参与解决过公司上线系 统的问题解决 开发经历 测试脚本的开发 测试脚本的开发 完成过测试环境搭建 ，参与过单元测试、 测试经历 集成测试、系统测试 、性能测试 完成过测试环境搭建，参与 过单元测试、集成测试、系 统测试、性能测试 通过测试发现过程序BUG 经历 要求 公司 经历 培训经历 绩效要求 专业任职资格 一年内有过2小时部门内部培训讲师经历 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包含B)以上 一级 70分 一级 80分 软件测试部分80分以上(24分 ) 参与解决过公司上线系统的问 题(涉及公司产品、确定为程 序BUG) 一年内有过2小时部门内部培训讲师经历 一年内绩效考核(季度) 一年内绩效考核(季度)至少一 次B(包含B)以上 至少一次B(包含B)以上 不能有D/E 二级 70分 二级 70分 软件测试部分80分以上(16分) 程师 职业等 以上学历 3年 1.独立完成过一个以上模块 的测试工具 2.能够对测试工具作代码级 的修改 3.协助开发解决过技术问题 1.独立完成过集成测试、系 统测试，性能测试 2.能从业务的角度对测试用 例进行补充 3.从测试过程，测试结果， 结合业务角度，提出系统需 求 1.独立完成公司系统的测试 环紧搭建，集成测试、系统 测试，性能测试 2.从业务的角度对测试用例 进行补充 3.从测试过程，测试结果， 结合业务角度，提出系统需 求 参与解决过公司上线系统的 疑难杂症(涉及公司产品、确 定为程序BUG) 门内部培训讲师经历 一年内绩效考核(季度)至少 一次A 不能有D/E 二级 80分 软件测试部分80分以上(16分 ) 软件(助理软件)开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 技术 经历 经历 要求 公司 经历 助理工程师 预备等 工程师 正式等 预备等 大专及以上学历 1年 1-2年 2年 正式等 大专及以上学历 2-3年 完成过某一模块的编码，并 开发经历 完成过某一模块的编 有实际应用 码，并有实际应用 成功处理过程序BUG 1.独立完成过一个以上简单模 独立完成过一个以上简 块的设计及实现，并有实际应 单模块的设计及实现， 用 并有实际应用 2.独立解决开发过程中的技术 问题 完成过测试环境搭建 测试经历 ，参与过单元测试、 集成测试、系统测试 、性能测试 独立完成过系统测试 独立完成过系统测试 完成过交叉(别人实现模块)的 单元测试 在公司的系统中承担过 一个以上简单模块的设 计、实现、测试、交付 的全过程 在公司的系统中承担过两个以 上简单模块的设计、实现、测 试、交付的全过程，且(单元 测试后)无重大缺陷 完成过测试环境搭建，参与 过单元测试、集成测试、系 统测试、性能测试 通过测试发现过程序BUG 在公司的系统中完成 开发经历 模块的测试工具的开 发 在公司的系统中完成模块的 测试工具的开发 支撑经历 参与解决过公司上线 系统的问题解决 参与解决过公司上线系统的 问题解决 培训经历 绩效要求 一年内有过2小时部门内部培训讲师经历 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包含B)以上 一级 专业任职资格 70分 一级 80分 软件开发部分80分以上(24分 ) 软件测试部分80分以上(24分 ) 参与解决过公司上线系统的问 参与解决过公司上线系 题(涉及公司产品、确定为程 统的问题解决 序BUG) 一年内有过2小时部门内部培训讲师经历 一年内绩效考核(季度) 一年内绩效考核(季度)至少一 次B(包含B)以上 至少一次B(包含B)以上 不能有D/E 二级 70分 二级 70分 软件开发部分80分以上(24分) 软件测试部分80分以上(16分) 程师 职业等 以上学历 3年 1.独立完成过一个以上简单模 块的设计及实现，并有实际应 用 2.独立解决开发过程中的技术 问题 独立完成过系统测试 交叉的单元测试/代码走读， 并发现问题 在公司的系统中承担过两个以 上简单模块的设计、实现、测 试、交付的全过程，且(单元 测试后)无重大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的 联调 参与解决过公司上线系统的疑 难杂症(涉及公司产品、确定 为程序BUG) 门内部培训讲师经历 一年内绩效考核(季度)至少一 次A 不能有D/E 二级 80分 软件开发部分80分以上(24分) 软件测试部分80分以上(16分)
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17、安达信-神马集团能力素质模型培训-36页-任职资格与胜任力实例
企 业 咨 询 能力素质型简介 安达信公司 议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、神马集团员工能力素质模型 2 讨论稿 企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合， 更应该是能力的组合。 3 讨论稿 能力素质模型简介 引言－能力素质与岗位各要素的关系 岗位 A 岗位说明书 岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 5 讨论稿 引言－能力素质与岗位各要素的关系 任职资格 工作经验 能力素质 岗位职责 工作技能 6 讨论稿 能力素质是 … 而不是 … • 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； • 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 不是通过短期培训，较容易形成的； • 是一系列行为表现的概括描述。 • 不只是对某一技能的量化要求。 7 讨论稿 能力素质模型简介 - 定义 能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 • 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西 ，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工 通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事 物的看法。 • 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握 的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能 力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他 形式的体验来逐步建立。 • 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业 素养是可以被教授、被学习或被加强的。 行 为 知识 能力 职业素 养 8 讨论稿 能力素质模型简介 - 定义 能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要 求。 能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力 资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知 识的掌握程度。 9 讨论稿 能力素质模型简介 - 模型架构 • 领导能力 • 行业知识 • 团队合作 • 专业知识 • 沟通能力 -管理知识 -业务知识 知识 能力 • 逻辑思维能力 • 业务发展能力 • … … 职业素养 •正直诚实 •认真负责 • … … 10 讨论稿 能力素质模型简介 - 构成要素 核心能力素质 (core competency) 与专业能力素质 (specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适 用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗 位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质 (threshold competency) 与差别能力素质 (performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能 力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也 可以有多种类别构成。 11 讨论稿 能力素质模型简介 - 构成要素 • 核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论 其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。 核心能力素质 ( 例如，团队精神，员工发展，沟通交流等 ) 专业能力素质 A 部门 ( 综合管理部 ) 专业能力素质 专业能力素质 B 部门 ( 财务部 ) C 部门 ( 业务职能部 门) 例如 : 例如 : • 面试技能 • 薪酬设计 • 职业发展 • 财务管理 • 财务分析 • 税务管理 12 例如 : • 市场开拓 • 产品发展 • 调查研究 讨论稿 能力素质模型简介 - 与战略的关系 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 核心能力 利益关系人 的要求 核心能力素质 能力素质 的要求 商业战略 能力素质模型 专业能力素质 市场现实 能力素质管理 能力素质库 13 讨论稿 能力素质模型简介 - 与战略的关系 企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观 产品与服务 组织的 核心竞争力 • 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。 部门的能力 个人的 能力素质 能力素质 的要求 能力素质管 理 14 核心 能力素质 专业 能力素质 能力素质 模型 能力素质库 讨论稿 能力素质模型的意义 能力素质模型的意义 - 目的 • 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面 的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公 司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提 高客户满意度。 • 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： – 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； – 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用 、评估等； – 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。 16 讨论稿 以能力素质为基础的人力资源系统集成 能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一 起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中； 每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌 握程度。 组 织 行 为 经营目标 企业战略 业务流程 人力资源发展战略 组织架构及部门职责 绩效管理 个 人 行 为 技 术 能力素质模型设计 薪酬福利及激励机制 人员配置 人员培训 人力资源管理信息系统 17 讨论稿 能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用 1. 岗位描述 4. 发展 • 发展需求评估 • 发展计划 3. 雇佣 • 面试问题 • 选择决定 5. 绩效管理与薪酬 • 岗位目标、测量方法 • 绩效评估 • 工资、奖金决策 2. 能力素质模型 • 培训课程 • 培训与发展 6. 升迁 • 升迁标准 18 7. 续任计划 • 续任计划 讨论稿 能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用 根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识 招聘与任用 培训与发展 能力 素质 模型 员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果 考核与评估 报酬与晋升 19 评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标 ” 讨论稿 能力素质模型的意义 - 推动员工的发展 在能力素质 模型中的差距 变化的员工 角色和职责 修正能力 素质模型 期望的表现 公司战略的变化 与候选员工 进行匹配 完善培 训计划 评估现有 能力素质 继任计划 确认适合 的能力 确认差距 员工参与 阐明所要 求的能力 设计员工 发展计划 衡量表现 20 讨论稿 神马集团能力素质模型 能力素质模型的设计方法 资产和竞争力 使命 股东利益 愿景 市场和竞争者 能力素质要求 行为表现指标 战略 22 讨论稿 能力素质模型的设计方法 行为表现指标 等级一 具体行为表现 等级二 具体行为表现 等级三 具体行为表现 等级四 具体行为表现 … … 23 讨论稿 能力素质在岗位描述中的体现 岗位 A 岗位职责 岗位说明书 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 核心能力素质 正直诚实 无级别区分 团队合作能力 级别：中级 具体行为表现 高级 具体行为表现 专业能力素质 行业知识 24 讨论稿 能力素质模型的设计流程 确定能力素质， 将其与组织的价 值观、使命及核 心竞争因素联结 确定行为指标， 建立能力素质模 型 明确公司的战略目标、 分析核心能力素质， 价值观及核心竞争因 设计每个能力素质的 素； 主要行为表现指标； 从公司的价值观、使 命及核心竞争因素归 纳员工的核心能力素 质； 分析专业能力素质， 设计每个能力素质的 主要行为表现指标； 设计各级行为表 现 将能力素质模型 运用到人力资源 管理中 设计核心能力素质的 各级行为表现； 建立完善的能力素质 模型管理流程； 设计专业能力素质的 各级行为表现； 将能力素质模型分解 至各个岗位并与绩效 管理体系挂钩； 从公司的业务及各部 门的职责出发，设计 各部门所需的专业能 力素质； 25 讨论稿 神马集团的战略明晰图 愿景 价值观 使命 成为世界级尼龙及中间体制造商 创新、诚信、敬业、合作 为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞 争力 26 讨论稿 神马集团的战略明晰图 －与能力素质的要求 愿景 价值观 使命 职业素养要求： 开拓创新的才干、 诚信自律的品格、 积极进取的精神 成为世界级尼龙及中间体制造商 创新 敬业 诚信 合作 为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞 争力 能力要求： 知识要求： 对产品行业的了解 对所处岗位业务的了解 以客户为导向的工作能力、、 解决问题的应变处理能力、 协同合作精神、促进自身与 他人的职业发展 27 讨论稿 神马集团能力素质模型 知识要求： 对行业趋势的了解 对专门业务的了解 对所处岗位业务的了解 能力要求： 以客户为导向的工作能力、 解决问题的应变处理能力、 协同合作精神、促进自身与 他人的职业发展 专业能力素质 • 以客户为导向的工作能力 • 解决问题的应变处理能力 • 行业知识 • 专业知识 • 团队协作精神 知识 能力 • 沟通交流能力 • 注重自身与他人发展的能力 职业素养 核心能力素质 • 开拓创新 职业素养要求： 诚实自律的品格、 开拓创新的才干、 积极进取的精神 • 诚信自律 28 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －核心能力素质内容 核心能力素质－ 职业素养 核心能力素质－ 能力 • 客户导向 • 开拓创新 • 应变能力 • 诚信自律 • 团队协作 • 沟通交流 • 人员发展 29 讨论稿 集团能力素质的设计 －级别设定方法 核心能力素质－ 职业素养 核心能力素质－ 能力 专业能力素质－ 知识 适用于所有员工 专家级 专家级 高级 高级 中级 中级 基础 基础 • 基础：基本了解，能进行基础应用 • 中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用 • 高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用 • 专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结 30 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 ( 举例 ) 能力素质 核心 能力 素质 专业 能力 素质 财务经理 开拓创新 通用 诚信自律 通用 客户导向 中级 应变能力 高级 团队协作 高级 沟通交流 高级 人员发展 中级 财务管理 高级 税务管理 高级 财务计划与分析 高级 31 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 ( 样例 ) 32 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －能力素质模型与绩效评估相结合 33 讨论稿 专业能力素质级别设定及行为描述 - 举例 －财务管理 名称 : 财务管理 定义 : 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述： • 初级： • 中级： o o o 了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用 ERP 系统进行会计实务操作 能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作 o 熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正 确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理 提出建设性意见 熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及 资料查阅 o o • 高级： • 专家级： o o o o o 能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 o 精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和 确保公司预算的编制 能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨 o o 34 讨论稿 下一步 根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质 确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现 将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的 能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的 岗位能力素质模型表 35 讨论稿 谢谢！
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工艺工程师任职资格
公司工艺工程师（一级）行为标准 1 现场工艺 1.1 了解注塑机结构、工作原理和塑性成形过程。 1.2 了解产品的常规缺陷。 1.3 了解具体注塑机的工艺表达形式, 记录试制工艺参数，制定注塑工艺卡。 2 材料应用 2.1 熟悉塑料材料基本常识，能够识别本公司的材料牌号。 3 工艺设计 3.1 看懂材料说明书，初步确定材料的前处理、加工温度等。 公司工艺工程师（一级）资格标准 1. 3 知识： 1.1 专业知识：办公自动化软件，塑料材料基本知识 1.2 企业知识：产品设计业务流程，产品鉴定业务流程 技能： 2.1 专业技能：办公自动化软件运用，注塑机操作技能 2.2 通用技能：沟通能力，学习能力，团队协作能力 经验：3 个月以上车间现场实习。 1 2 培训要点：注塑机结构和工作原理，产品设计业务流程，产品鉴定业务流程 培训方式：企业内训、在职培训 2. 公司工艺工程师（一级）培训要点 公司工艺工程师（二级）行为标准 1 2 3 现场工艺。 1.1 熟悉注塑机结构、工作原理和塑性成形过程。 1.2 对注塑工艺卡进行验证审核。 1.3 对一级工程师进行业务指导。 材料应用 2.1 熟悉公司的材料性能 工艺设计 3.1 根据材料性能和产品要求，在产品开发时对注塑工艺参数进行设计，并指导一级 工程师调整注塑工艺. 3.2 对产品缺陷进行分析，并提出有效解决方案 公司工艺工程师（二级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：材料成型工艺学，产品结构，办公自动化软件，塑料材料基本知识 1.2 企业知识： 同一级 技能： 2.1 专业技能：MOLDFLOW 运用 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力 经验： 一年以上的现场工艺调试经验 1 2 公司工艺工程师（二级）培训要点 培训要点：moldflow 软件中级应用培训 培训方式：企业内训、在职培训 1 2 公司工艺工程师（三级）行为标准 现场工艺 1.1 新技术、新型注塑机的调试，运用。 1.2 对一、二级工程师进行业务指导。 材料应用 2.1 根据材料性能与产品模具结构以及产品要求，决定采用更换产品用料或更改产品 模具来解决产品缺陷 2.2 精通产品注塑成形过程和成形工艺。 2.3 熟悉塑料材料以及材料性能。 2.4 新材料、新工艺的运用。 3 工艺设计 3.1 熟练运用 MOLDFLOW，根据产品结构和功能要求，进行整体工艺的前期设计， 对模具结构、产品设计进行分析验证。 公司工艺工程师（三级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：材料测试标准、高分子物理、高分子合金、流体力学、高分子流变学 1.2 企业知识：质量体系、产品开发业务流程，企业产品特性，相关部门业务流程 技能： 2.1 专业技能：产品结构知识，模具结构知识，MOLDFLOW 运用， 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力， 经验：工艺调试从业 两 年及以上经验，独立试制 8 种以上材料，结构复杂的产品经 验。 1 2 公司工艺工程师（三级）培训要点 培训要点：MOLDFLOW 的高级应用培训，三维软件中级培训，新型注塑机工作原理 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训 公司工艺工程师（四级）行为标准 1. 3 现场工艺 1.1 熟练运用 MOLDFLOW，根据产品结构和模具结构，进行产品缺陷预测，为模具 设计提供冷却系统的设计参数，以及浇注系统的确定 1.2 运用二、三维软件独立完成产品图档的分析前处理。 1.3 能够引进新的成型工艺 1.4 对一、二、三级工程师进行业务指导 材料应用 4 同三级 工艺设计 同三级 公司工艺工程师（四级）资格标准 1. 2 4 知识： 1.1 专业知识：有限元分析、模具设计知识、产品设计知识 1.2 企业知识：产品开发流程，塑料材料国家检测标准 技能： 2.1 专业技能：MOLDFLOW 的高级应用， 2.1 通用能力：学习能力，沟通能力、沟通技巧、团队协作能力 经验： 4 年以上的调机经验,两年以上的 MOLDFLOW 实用经验,调试常见的工程材料 公司工艺工程师（四级）培训要点 1 培训要点：产品成型前沿工艺的培训，有限元分析高级应用 2 培训方式：企业内训、在职培训、委外培训
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素质模型矩阵图-能力素质模型
素质模型矩阵图（1） 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（2） 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 3 2.01计划执行 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3.02客户导向 3 ★★★ 3.03专业性 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 4.01创新能力 4.02分析式思维 4 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ ★★★★ ★★★★ 4.03归纳思维 3 ★★★★★ 4.04信息收集 4 ★★★★★ 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 3 ★★★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★ 6.02敬业精神 3 ★★★★ 3 ★★★★ 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（3） 预审类 胜任级 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 3 ★★★ 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 3 ★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 4 ★★★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 3 ★★★★ 3 ★★★★ 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 3 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ ★★★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 3 3 3 ★★★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 3 3 ★★★★★ 3 3 4 胜任级 ★★★★ 4 3 权重 预审类 ★★★★★ ★★★ 3 3 3 ★★★ 3 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 4 3 预审类 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★
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04服务支持岗位举证模板-资深技术支持工程师
资深技术支持工程师职位一纸禅举证模板 考察项目 预备等 薪酬范围 学历/专业 5-7年 工作年限 相关工作经 历 系统维护 1次以上难点疑点问题解决 经历。 1次以上系统方案、评审工 作经历。 1次以上运维分析工作经历 。 系统建设 1次以上系统建设方案评审 工作经历。 体系建设 1次以上参与制定流程、制 度等规范建设经历 1次以上参与知识库建设经 历。 1次以上参与任职资格体系 建设工作经历。 系统分析 2次以上产品方案优化经历 。（具备预见性） 支持培训 4次以上疑难杂症支持处理 经历。 至少培养过1名员工从2级晋 升到3级。 专业/技术任 某领域专业 任职资格1 职资格 管理任职资格 业绩经历要 求 70分 系统分析14分以上 团队绩效 三级 个人绩效 一年内绩效考核(季度)至少 一次B(包含B)以上 经历证据 高级技术支持工程师职位一纸禅举证模板 考察项目 正式等 薪酬范围 学历/专业 工作年限 7-8年 系统维护 3次以上难点疑点问题解决 经历。 3次以上系统方案、评审工 作经历。 3次以上运维分析工作经历 。 系统建设 3次以上系统建设方案评审 工作经历。 体系建设 1次以上主导制定流程、制 度等规范建设经历 1次以上主导知识库建设经 历。 1次以上参与任职资格体系 建设工作经历 培训至少1人3级工程师 相关工作经 历 系统分析 支持培训 专业/技术任职资格 4次以上产品方案优化经历 。（具备预见性） 2次以上产品及解决方案培 训经历。 70分 系统分析14分以上 体系建设24分以上 管理任职资格 绩效要求 一年内绩效考核(季度)至少 一次B(包含B)以上 不能有D/E 经历证据 高级技术支持工程师职位一纸禅举证模板 考察项目 职业等 薪酬范围 学历/专业 8年以上 工作年限 相关工作经 历 系统维护 5次以上难点疑点问题解决 经历。 5次以上系统方案、评审工 作经历。 5次以上运维分析工作经历 。 系统建设 5次以上系统建设方案评审 工作经历。 体系建设 培训至少2人3级工程师 系统分析 6次以上产品方案优化经历 。（具备预见性） 至少培养过2名员工从2级晋 升到3级。 支持培训 专业/技术任职资格 管理任职资格 绩效要求 80分 系统分析14分以上 体系建设24分以上 四级 一年内绩效考核(季度)至少 一次A 不能有D/E 经历证据 服务支持序列任职资格四级举证自评 姓名: 现任职资格等级： 申请认证任职资格等级： 前四季度绩效 评分 工作类别 细分类别 权重 标杆 5 满分 4 合格 3 得分 一般 2 差 1 无 0 0.00 服务精神 0 0.00 合作精神 0 敬业精神 0 学习能力 0 系统思维 5 责任意识 0 沟通能力 0 巡检监控 0 系统定期维护 0 数据日常维护 0 日常维护 客户资料维护 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 基本素质 高级维护 流程部署 0 扣费结算 0 业务开通 0 故障处理 4 软件升级 3 硬件升级 3 运维分析 5 配置管理 0 体系建设 知识库建设 10 流程制度建设 10 支持培训 系统建设 团队建设 10 集成测试 5 系统支持 5 培训 10 系统方案 5 系统灌装 0 系统建设 系统分析 系统实施 0 验收 5 需求分析 10 系统优化 10 0.00 0.00 0.00 0.00 职资格四级举证自评表 前四季度绩效考核成绩： 证据表 认证时间： 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售 收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担 任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己 评议时员工现场记录评委意见 的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如 产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上
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素质辞典（销售类）-能力素质模型
销售类人员 素质辞典 销售类人员素质模型 销售类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 销 售 职 群 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向 个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往 第1页 目 录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第2页 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其 接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调 产品本身的优势。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客 户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通 过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加 影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间 接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私 下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第3页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱 怨浪费时间、资源等）。 二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。 三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。 主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业 绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。 四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。 根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。 五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。 为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可 能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后， 成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服 外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。 二级：行为坚定 第4页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。 三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训， 坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。 四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。 五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务 或达成销售目标。 3.02 客户导向 定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的常 规性问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度， 提供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品，积 极参与帮助客户进行决策。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。 五级：重视长远利益 第5页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信 于客户。 5.07 人际交往 定义： 与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。 三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。 积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。 四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。 利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。 第6页 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。 对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点 有道理。 三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。 面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。 四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。 五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推 进式分析的能力。 关键点： 将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。 二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。 三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问 第7页 题。 四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方 式解决客户的疑问。 五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。 基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。 第8页
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22、中石油质模型手册-32页-任职资格与胜任力实例
2009 版 ——————————————————————————————————————————— 中石油质模型手册 中国石油公司素质模型手册 19 中国石油公司素质模型手册 XX 公司素质模型框架 专 业 能 力 综 合 管 理 能 力 核心素质 核心素质 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 综合管理能力 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 20 专业能力 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… —…… 中国石油公司素质模型手册 第一部分、核心素质 21 中国石油公司素质模型手册 22 中国石油公司素质模型手册 核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 23 中国石油公司素质模型手册 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 定 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 义 ： 热 爱 本 职 工 作 ， 将 个 人 发 展 与 公 司 利 益 紧 密 结 合 在 一 起 ， 为 他 人 提 供 尽 善 尽 美 的 服 务 。 行 为 表 现 对 工 作 始 终 保 持 高 度 热 情 ， 把 工 作 当 事 业 来 做 ； 准 确 理 解 岗 位 要 求 ， 认 真 履 行 工 作 职 责 ； 不 给 自 己 找 借 口 ， 敢 于 承 担 责 任 ； 自 觉 遵 守 公 司 的 各 项 规 章 制 度 ， 做 遵 守 纪 律 的 模 范 ； 当 组 织 需 要 和 个 人 需 要 发 生 冲 突 时 ， 能 优 先 考 虑 组 织 需 要 ； 认 同 公 司 企 业 文 化 ， 对 企 业 保 持 忠 诚 。 事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去， 所有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实 工作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。 事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。 2005 年 8 月～10 月， 身为苏丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天 开始，连续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。 9 月上旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 24 中国石油公司素质模型手册 VSPXX 过程中，由于劳累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回 基地进行简单的药物治疗后，在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 25 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 诚实正直 素质要素类别 核心素质 义 ： 遵 守 职 业 道 德 ， 坚 持 原 则 ， 重 视 个 人 诚 信 ， 公 平 、 公 正 地 处 理 问 题 。 行 为 表 现 坚 持 原 则 ， 按 公 司 管 理 各 项 制 度 和 管 理 程 序 办 事 ； 言 而 有 信 ， 说 到 做 到 ， 不 “ 当 面 一 套 ， 背 后 一 套 ” ； 坚 持 诚 信 ， 把 组 织 利 益 放 在 第 一 位 ， 敢 于 制 止 他 人 不 符 合 诚 信 原 则 的 行 为 ； 廉 洁 自 律 ， 自 觉 抵 制 工 作 中 出 现 的 诱 惑 。 事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制 度，按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准 入程序。对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作 则，能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中 给他们制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 26 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现 具 有 强 烈 的 学 习 愿 望 ， 并 快 速 付 诸 于 行 动 ； 持 续 学 习 ， 钻 研 新 的 业 务 知 识 ， 追 求 一 专 多 能 ； 把 学 习 成 果 运 用 于 工 作 中 ， 改 进 工 作 方 法 或 流 程 ， 提 高 工 作 质 量 ； 敢 于 开 拓 创 新 ， 充 分 发 挥 想 象 力 和 创 造 力 ， 出 色 地 完 成 工 作 任 务 ； 支 持 他 人 的 创 新 行 为 ， 积 极 营 造 学 习 型 组 织 的 良 好 氛 围 。 事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时 候，羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上， 当太阳升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。 这段充满哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会 学习的企业，犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。 事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进 行过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向 年轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水 泥胶结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及 其他业务技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实 操锻炼，一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具， 27 中国石油公司素质模型手册 很快掌握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计 量求产、加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公司学习创新企业文化的集中体现。 28 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 理解尊重 素质要素类别 核心素质 义 ： 理 解 宽 容 ， 相 互 尊 重 ， 对 不 同 文 化 的 价 值 观 持 开 放 的 态 度 ， 能 够 敏 锐 地 发 现 其 中 的 差 异 。 行 为 表 现 员 工 间 相 互 理 解 、 相 互 关 心 、 相 互 尊 重 ； 深 刻 理 解 不 同 文 化 价 值 的 意 义 所 在 ， 保 持 客 观 开 放 的 心 态 ； 正 面 对 待 差 异 ， 注 意 对 不 同 文 化 的 尊 重 和 理 解 ， 与 不 同 文 化 背 景 的 人 员 友 好 相 处 ； 对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷 静 处 理 文 化 冲 突 ， 融 合 不 同 文 化 背 景 下 的 员 工 。 事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢， 他心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就 是以单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。 事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地 雇员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方 员工与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客， 并亲切地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻 造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 29 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 团队合作 素质要素类别 核心素质 义 ： 与 团 队 成 员 相 互 配 合 、 相 互 支 持 ， 共 同 实 现 组 织 目 标 。 行 为 表 现 服 从 团 队 领 导 ， 以 实 际 行 动 支 持 团 队 工 作 ， 成 为 可 靠 的 团 队 成 员 ； 在 团 队 内 ， 主 动 沟 通 与 合 作 ， 推 进 团 队 目 标 的 实 现 ； 化 解 团 队 中 的 冲 突 ， 维 护 和 加 强 团 队 的 名 誉 ； 对 团 队 成 员 的 能 力 和 贡 献 表 示 肯 定 及 认 同 ； 资 源 共 享 ， 创 建 相 互 依 赖 的 团 队 合 作 精 神 。 事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不 论对方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如 果有人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为 则是“团队合作”的负向表现。 事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人 员坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁 很婉转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建 议，修正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非 常希望能够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己 的意见。丙仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉 头，乙没有说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲 的行为是“团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队 30 中国石油公司素质模型手册 合作”的负向表现。 31 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 国际视野 素质要素类别 核心素质 义 ： 具 有 国 际 化 的 经 营 管 理 意 识 ， 能 够 跨 越 国 界 和 地 理 位 置 进 行 前 瞻 性 、 战 略 性 思 考 。 行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。 事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国籍 ， 不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在职位 上也得到了提升。 事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方 面的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查 阅了大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改 革方案。该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 32 中国石油公司素质模型手册 第二部分、综合管理能力 33 中国石油公司素质模型手册 34 中国石油公司素质模型手册 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管 理 自 我 自信心 情绪控制 完 信息收集 分析判断 分析能力 宏观思考 成 任 计划能力 细节监控 推动执行 执行能力 务 应变能力 倾听理解 与 人 口头表达能力 书面表达能力 沟通交流 外语应用能力 影响和说服能力 相 处 公关能力 团队领导 团队管理 培养他人 2）综合管理能力的定义及行为要求 35 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 渴 望 成 功 ， 追 求 卓 越 ， 不 断 给 自 己 设 定 更 高 、 更 新 的 目 标 。 级 别 1 2 行 为 表 现 付 出 努 力 ， 完 成 日 常 工 作 。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 改 进 绩 效 ， 力 争 上 游 。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 工 作 热 情 ， 设 定 有 挑 战 性 的 工 作 目 标 。 3 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 坚 持 不 懈 ， 具 有 创 业 精 神 。 4 负向行为 表现 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己 设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地 工作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。 事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 36 中国石油公司素质模型手册 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 37 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 自信心 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 对 自 身 能 力 积 极 而 准 确 的 评 价 ， 相 信 自 己 能 够 克 服 困 难 ， 成 功 完 成 工 作 任 务 。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。 事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级；有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇 到困难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这 就属于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受 挫折甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的 第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等， 这时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了 第 4 级。 38 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 在 面 对 阻 力 、 敌 意 、 冲 突 和 压 力 时 自 我 调 适 ， 保 持 冷 静 、 控 制 负 面 情 绪 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率； 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来； 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。 负向行 为表现 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。 事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技 术力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表 现就属于“情绪控制”的 2 级表现。 事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了 一会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 39 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 通 过 有 效 途 径 收 集 信 息 并 对 其 进 行 归 纳 、 整 理 的 能 力 。 级 别 1 2 3 行 为 表 现 对 信 息 进 行 初 步 的 收 集 。 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 独 立 进 行 相 关 信 息 的 收 集 。 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 善 于 收 集 到 非 常 有 价 值 的 信 息 。 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 能 够 组 织 复 杂 的 信 息 收 集 工 作 。 4 负向行 为表现 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收 集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。 事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以 收集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 40 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 工 作 过 程 中 把 握 问 题 的 实 质 和 关 键 点 ， 提 出 切 实 可 行 解 决 方 案 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 分 析 日 常 工 作 中 的 问 题 ， 独 立 解 决 问 1 题 。 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 分 析 工 作 中 一 些 比 较 复 杂 的 问 题 ， 提 出 2 有 效 的 解 决 方 案 。 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 分 析 非 常 复 杂 的 问 题 ， 权 衡 多 种 方 案 的 3 优 劣 。 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找 出切实可行的解决办法。 分 析 没 有 先 例 的 复 杂 问 题 ， 提 出 新 颖 的 4 解 决 方 案 。 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 41 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 也 可 以 称 为 系 统 思 考 或 大 局 观 ， 就 是 用 整 体 的 、 全 局 的 思 维 方 式 思 考 问 题 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 了 解 自 己 的 工 作 职 责 ， 关 心 公 司 的 情 1 况 。 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 了 解 公 司 的 整 体 情 况 ， 服 务 部 门 和 公 司 2 目 标 的 实 现 。 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 领 会 企 业 的 战 略 目 标 ， 比 较 全 面 、 系 统 3 地 思 考 工 作 中 的 问 题 。 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 结 合 行 业 发 展 和 公 司 战 略 ， 制 定 未 来 发 4 负向行 为表现 展 规 划 。 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 42 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 工 作 中 能 够 区 分 轻 重 缓 急 ， 制 定 、 调 整 并 完 善 行 动 计 划 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。 3 制定复杂的、大的行动计划。 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题； 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案； 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。 事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最 重要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或 是起互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表 最终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 43 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 采 用 合 理 流 程 和 标 准 处 理 工 作 任 务 ， 耐 心 细 致 ， 确 保 工 作 准 确 无 误 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误； 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 44 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 克 服 阻 力 、 合 理 应 对 突 发 问 题 、 贯 彻 执 行 上 级 要 求 、 努 力 达 成 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 45 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 顺 应 环 境 或 条 件 的 变 化 并 调 整 做 事 策 略 和 行 为 方 式 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。 能够在一定程度上觉察到形势的变化； 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备； 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整； 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方 案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展； 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划 的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区 人员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 46 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 倾听理解 素质要素类别 义 ： 即 理 解 他 人 的 思 想 、 综合管理能力 感 情 与 行 为 原 因 的 能 力 ， 这 也 就 是 我 们 通 常 所 讲 的 “ 善 解 人 意 ” 。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情； 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解； 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明 确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言； 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现 不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国 家人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与 外方人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐 藏的含义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 47 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 即 说 的 能 力 ， 要 求 能 思 路 清 晰 、 流 利 地 表 达 自 己 的 想 法 。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达； 表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息； 思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力； 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来； 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 48 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 主 要 是 指 写 作 能 力 ， 要 求 能 用 书 面 形 式 传 达 意 见 、 观 点 和 信 息 。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。 能正确使用语法和句法； 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。 文字表达思路清晰、言简意赅； 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰； 能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料； 能够指导他人编写公司级的重要文件。 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不 是财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅 出，将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能 力”的 2 级表现。 49 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 在 工 作 中 ， 能 够 熟 练 使 用 外 语 与 他 人 进 行 沟 通 、 交 流 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 简 单 运 用 1 能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 基 本 掌 握 2 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 熟 练 运 用 3 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 自 如 运 用 4 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 50 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 运 用 各 种 策 略 和 手 段 ， 有 效 说 服 、 影 响 他 人 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 直 接 说 服 。 1 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 了 解 影 响 对 象 特 点 ， 引 起 兴 趣 。 2 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 灵 活 采 用 多 种 针 对 性 的 方 法 影 响 他 人 。 3 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的 说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 使 用 间 接 的 影 响 策 略 ， 影 响 外 部 组 织 4 的 决 策 。 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。 51 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 与 外 部 人 员 建 立 融 洽 的 人 际 关 系 或 关 系 网 络 ， 以 帮 助 实 现 与 工 作 相 关 的 目 标 。 级 别 1 行 为 表 现 维 持 良 好 的 工 作 关 系 。 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息。 建 立 工 作 之 外 的 联 系 。 2 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息， 建立并维持有用的联系资料库。 建 立 比 较 广 泛 的 社 会 关 系 网 络 。 3 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系。 建 立 广 泛 的 社 会 联 系 网 络 。 4 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。 事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽 和关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限 在工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展 自己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起 融洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮 助自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 52 中国石油公司素质模型手册 “公关能力”的 4 级表现。 53 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 采 用 各 种 管 理 手 段 ， 解 决 人 员 冲 突 ， 促 进 团 队 合 作 ， 带 领 团 队 成 员 完 成 工 作 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 解 决 公 开 的 矛 盾 和 分 歧 ， 维 护 团 结 ， 尊 1 重 每 一 位 员 工 。 关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 发 挥 员 工 智 慧 ， 调 动 员 工 的 积 极 性 。 2 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉； 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起； 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 54 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 根 据 公 司 发 展 战 略 ， 考 虑 员 工 个 人 发 展 目 标 ， 提 供 学 习 和 培 训 等 各 种 锻 炼 机 会 。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节； 能够向下属及时反馈工作完成情况； 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排 有针对性的工作任务； 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做； 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导； 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法； 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡； 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得 不到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工 全部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 55 中国石油公司素质模型手册 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综 合 管 理 能 力 的 选 取 ： 综 合 管 理 能 力 中 的 各 项 能 力 基 本 上 是 对 所 有 序 列 人 员 都 作 要 求 ， 但 是 ， 团 队 管 理 类 能 力 是 针 对 承 担 人 员 管 理 职 责 的 员 工 而 言 的 ， 因 此 没 有 在 此 表 中 列 出 。 2） 重 要 性 等 级 说 明 ： 表 中 针 对 每 一 项 综 合 管 理 能 力 都 有 一 个 相 应 的 重 要 性 程 度 ， 重 要 性 程 度 的 确 定 主 要 依 据 前 期 问 卷 调 查 和 人 员 访 谈 所 获 得 的 信 息 。 区 分 各 项 能 力 的 重 要 性 程 度 是 为 了 突 出 各 个 管 理 序 列 对 于 人 员 能 力 要 求 的 差 别 ， 以 便 于 更 有 针 对 性 地 考 察 员 工 。 3） 重 要 性 等 级 定 义 ： 重 要 性 程 度 分 为 A、 B 、 C 三 个 等 级 ， 其 中 A级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 非 常 重 要 的 ， B级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 56 中国石油公司素质模型手册 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 比 较 重 要 的 ， C级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 重 要 程 度 一 般 。 4） 重 要 性 等 级 调 整 ： 一 般 情 况 下 ， 不 需 要 再 对 重 要 性 等 级 进 行 调 整 ， 但 如 果 确 实 需 要 ， 也 可 以 根 据 序 列 的 具 体 情 况 进 行 微 调 。 57 中国石油公司素质模型手册 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 素 质 要 素 审 计 工 财 务 经 营 内 法 律 项 市 人 行 程 物 目 场 力 政 技 流 管 开 资 办 术 理 发 源 公 管 审 HSE 理 管 理 能 力 成 就 愿 自 我 B B B B A A B B B B B B B A B A B B C B B B A B B B A A B A B A A C C B C C C B A A A B B B B B B A B A C C B B A C A A A B C B A B C B A C 望 自 信 心 管 理 情 绪 控 制 信 息 收 分 集 析 分 析 能 判 力 断 宏 观 思 考 推 计 划 能 动 力 58 中国石油公司素质模型手册 细 节 监 A A A B B C C A B A A A B B A B A A A A C C A A B B A B B A B B B A A A A A C B B B A B B A A B B B A A B B C B B A B B C C C B B A B C A A C B B B A A A B C A C C B A C A B B C B — — — — — — — — — — 控 执 执 行 能 行 力 应 变 能 力 倾 听 理 解 口 头 表 达 能 力 书 面 表 沟 达 能 力 通 交 流 外 语 应 用 能 力 影 响 和 说 服 能 力 公 关 能 力 团 团 队 领 队 导 59 中国石油公司素质模型手册 管 培 养 他 理 人 — — — — 注：重要性等级A- 非常重要，B- 比较重要，C- 一般。 60 — — — — — —
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企业中层管理岗位能力素质模型-任职资格体系构建流程
企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表 能力 分类 人力资 源部 编号 能力素质 证券部 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 3 计划执行 分析判断 计划执行 分析判断 任务/ 分析判断 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 结果 4 客户导向 5 专业能力 专业能力 客户导向 专业能力 计划执行 客户导向 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 7 沟通影响 沟通影响 人际 关系 自我 管理 8 合作精神 9 团队管理 10 诚信可靠 合作精神 11 事业心 诚信可靠 事业心 12 学习创新 学习创新 财务部 总经办 生产部 质保部 客户导向 专业能力 沟通影响 合作精神 沟通影响 合作精神 沟通影响 分析判断 计划执行 分析判断 专业能力 谈判能力 专业能力 沟通影响 沟通影响 合作精神 计划执行 谈判能力 合作精神 沟通影响 合作精神 团队管理 团队管理 团队管理 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 事业心 学习创新 合作精神 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 事业心 事业心 事业心 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行 为――低效与高效的行为表现。 第 2 页 共 14 页 广告部 战略思考 谈判能力 沟通影响 合作精神 药研所 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现 高效的行为表现 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 有比较全面的知识和宽广的视野 机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 善于平衡长短期的目标与利益 远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重 4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从 中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行 比较和评估, 选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途 收集相关信息或只是随意收集 径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾 分析问题只停留在表面现象上，不能看到 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一 本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡 面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的 断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的 解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 第 4 页 共 14 页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各 种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来 低效的行为表现 高效的行为表现 不善于为实现具体的目标而制定详细的行 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 动计划 能实现的目标，并制定有效的实施计划、 不能获得和预备好实现目标所需要的各种 行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方 资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作 式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与 出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程 要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及 的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 第 5 页 共 14 页 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产 品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预 见客户需要的变化趋势 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效 的回复或解答 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现 高效的行为表现 想当然地认为已经明确知道客户的需求 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并 认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系 不了解客户的真正动机，过分地满足客户 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务 不能准确及时地向客户提供产品和服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反 没有让客户及时了解公司产品与服务的变 化 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 客户的期望 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 耐烦, 甚至发脾气 信任与尊敬 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 系 关系以确保将来的再次合作 第 6 页 共 14 页 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为： 能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品 熟悉公司相关的业务流程 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策 能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现 高效的行为表现 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟 法规 不了解本行业的最新发展趋势 最新发展 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发 对本职工作领域出现的专业问题，能提出 展 有效的解决方案 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主 见专业问题 要职责 不能有效地向上级领导或其它部门提供专 能向同事、上级或客户提供专业的支持与 业意见 辅导 经常需要他人提供专业知识与技术的支持 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公 司利益 第 7 页 共 14 页 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下 灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。 关键行为： 能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略 准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 谈判前未充分准备，谈判策略不清晰 事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略 使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要 充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求 么过于软弱，以至于影响公司的利益 不能准确把握对方的需求与谈判策略 点 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对 不能找到或不知道如何去发现双方的共同 方乐于接受 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或 利益 不能有效控制谈判过程中的冲突，争论， 以至于破坏谈判进程或合作关系 调整策略 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节 在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由 有效地控制谈判进程，以获得最佳结果 此所带来的对其它方的影响 在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让 在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案 第 8 页 共 14 页 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与 支持，克服可能的沟通障碍。 关键行为： 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见 高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通 游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现 高效的行为表现 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 的感受，别人没说完就打断 容，能“聆听”弦外之音 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 缜密地组织论据，言语富有感召力 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 长、缺乏实质内容的文件或报告 意见 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 听信谣言、传播谣言。 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 第 9 页 共 14 页 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别 人建立相互信任的合作关系。 关键行为： 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现 高效的行为表现 没有意识到，也不尊重个体差异 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献 主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一 不主动帮助他人解决问题或困难 致时能尊重对方,求同存异 不愿意与他人分享工作经验与成果 能够和不同文化背景、经历与个性特征的 只关注自身的利益，难以建立合作关系或 人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 的工作 对他人或客户的意见与批评并不重视 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要 拉帮结派，搞政治斗争 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 第 10 页 共 14 页 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们 进 行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为： 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之 处 提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现 高效的行为表现 团队成员的角色分工不明确 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成 不能就工作目标和计划与员工达成共识 员个人的绩效期望 不了解所有直接下属的个性特点、能力状 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时 况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配 明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼 目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 有潜力的员工 不重视采取适当办法提高下属的工作积极 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性 地提出建设性的建议，使员工更好地成长 性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激 励措施 地奖励与批评 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 第 11 页 共 14 页 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法， 信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。 关键行为： 将公司的利益置于个人或部门得失之上 能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实 ；敢于指出上司工 作中的不足，不刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于 人 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 能坚持原则, 谨守职业道德标准 低效的行为表现 高效的行为表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准， 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 以至于损害公司利益 为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒 些信息或歪曲事实 任何事实 对上司投其所好，刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后 在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 转身就忘 要求自己以避嫌 不能做到言行一致，说一套做一套 不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法 特殊关系 即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨 推卸责任或归咎于别人 有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 守职业道德标准 严守公司机密 第 12 页 共 14 页 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难 仍坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为： 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易 放弃 表现出强烈的紧迫感，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现 高效的行为表现 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且 工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 过 准 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 在他人催促下，才能按时保质地完成工 始终保持高效的工作状态 作 不愿承担有挑战性的任务 不愿承担额外的工作任务 主动承担额外的或困难的任务 督促自己不断改进工作，常提出有效的改进 建议 对在执行任务的过程中出现的差错听之 工作中追求高标准，既注重工作结果，又注 任之，不愿改进 重工作的过程或方法 第 13 页 共 14 页 学习创新 定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用 于工作实践。 关键行为： 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程 对自身的长处和弱点有清晰的认识 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败 低效的行为表现 高效的行为表现 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒 善于不断学习和迅速掌握新的思想、观 的态度 点、方法与技术，并应用于实践。 知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动 工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技 采取任何积极措施去弥补 术和管理能力 即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍 善于从成功与失败中总结经验和教训，力 然固执地坚持已见和以往一贯的做法 求使工作做得更好 不善于成功与失败中总结经验和教训，多 不断改进工作流程，提高工作效率，降低 次犯同样的错误 业务成本 对自己的长处和不足没有客观和准确的认 能比较客观地知道自己的优点和缺点 主动听取他人的意见并适当改变自己的看 识 不能以积极的心态面对批评，而是极力维 法和改进自己的行为 能坚持自己的观点，又有一定的灵活性， 护自己的看法或做法 压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下 属由于创新做法所带来的差错 面对新的信息愿意调整自己的观点 鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方 盲目或毫无意义地创新 法; 愿意承担新做法可能带来的风险 第 14 页 共 14 页
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