帮助与服务族-胜任特征辞典
帮助与服务族 帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要 使自己与他人的兴趣 需要相 一致 以及努力满足他人需要等方面 该族的胜任特征既能单独影响人的行为 同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用 该特征族包括人际理解 和客户服务导向两类胜任特征 人际理解力 沟通 IU Interpersonal Understanding 人际理解力表示一种想去理解他人的愿望 能够帮助一个人体会他人的感 受 通过对他人的语言 动作等理解分享他人的观点 把握他人没有表达的疑惑 和情感 并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感 人际理解与沟通也被称为 同理心 倾听 对他人的敏感度 洞悉他人的感觉 诊断式的了解 人际理解 沟通 的级别定义 级别 行为描述 A 对他人了解的深度 A. -1 缺乏了解 误解或对他人的知觉及行动觉得意外 其中也包含主要以种族 文化或性别的刻板印象看待他人 A. 0 不适当 未表现出对他人明确的洞察力 但又无证据显示产生严重误解 这一等级经常与直接说服力结合 影响力等级 A-2 3 A. 1 了解情绪或内容 了解当前的情绪或陈述清楚的内容 但不是两者都了解 A. 2 情绪和内容两者都了解 了解当前的情绪和陈述清楚的内容 A. 3 了解含意 了解现有尚未说明的想法 担心或感觉 或敦促他人自动自发 地采取行动 A. 4 了解根本议题 了解根本的问题所在 了解某人对持续的感受 行动或担 心的原因 或公平看待某人特定的优缺点 A. 5 了解复杂的根本问题 了解他人的基本态度 行为模式或问题的复杂原因 倾听与响应他人 B B. -1 缺乏同情心 冒犯他人 B. 0 不适当或没有显示倾听之意 B. 1 倾听 听出他人的感受或含意 或在他人前来倾诉时洗耳恭听 可能提出 问题 以确定对说话者的分析判断 通过了解他人的心情来了解他过去的 行动 表现出愿意倾听 敞开心扉 刻意营造谈话机会 或是积极设法去了解 经 常是为了影响 培养 帮助或领导他人 预测他人的响应 利用倾听与观察获得的了解 预测他人的反应并预作准 备 有回应的倾听 回应人们关系的事情 是轻而易举的沟通 或是以助人的态 度表达对人们的关心 采取行动提供协助 对通过主动提出或观察得知的问题提供协助 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 人与人之间的理解与沟通包含两个维度 从理解明确的想法或明显的情感 A 动机 第二是倾听与反馈他人 B 一是对他人理解的深度或复杂度 到理解他人行为背后复杂的 从基本的倾听 理解他人过去的行为 特意帮助他人解决个人或人际之间的困难 通常的行为表现包括 认知他人的情绪和感觉 利用倾听与观察获得理解 理解他人的态度 兴趣 理解他人的基本态度 预测他人的反应并做出准备 需求和观点 行为模式或问题的原因 隐藏的 到 客户服务导向 CSO Customer Service Orientation 客户服务导向指具有帮助或服务他人 满足他人需求的愿望 将努力的焦点 放在发掘和满足客户的需要上 客户服务导向也被称为 协助与服务导向 以客户需求为焦点 称为客户的伙伴 末端使用者的焦点诉求 重视满意度 客户服务导向的级别定义 级别 A 行为描述 以客户需求为重点 A. -3 表现出对客户的负面看法 对一些客户的评价 发出全球的负面评论 指 责客户 包括对客户的种族或性别的歧视 (评分注意事项 对于客观上 属实的负面评论不予计分 例如 一位因诈欺坐过牢的客户 他是罪犯 在此处不列入评分) 不是很确定为 A. -2 缺乏清晰的了解 不清楚客户的需求和自己参与的细节 什么开这个会 从来不确定客户想要什么 并且没有采取行动 逐步 让情况明朗化 A. -1 专注于自身能力 渴望客户看到的事实 是以自身或公司的能力为重点 而不是以客户的需要为重点 A. 0 提供最低程度的必要服务 对客户的问题给予立即 但 未经准备 的响 应 不刻意探究客户的根本需求或问题 A. 1 追踪 对客户提出的询问 要求 抱怨进行追踪 让客户了解计划进展的 最新状况 但不探究客户根本的关心或问题所在 A. 2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通 留意客户的满意度 提供有帮助 的信息给客户 并且提供亲切愉快的服务 A. 3 承担个人责任 卸下自我防卫的面具 迅速处理顾客服务的问题 A. 4 让客户随时找得到自己 当顾客正处于危机时期 这一点特别有帮助 把家里的电话号码或其它容易联络的方式告诉客户 或是拜访客户时多停 留一些时间 这一等级可能跟某些职位不相关 但对另一些职位可能极为 重要 视具体情况而定 A. 5 采取某些行动让事情更完善 具体地为客户提供价值 为客户着想 让事 情做的更完美 表达对客户的正面期待 A. 6 满足根本的需求 搜集有关客户的真正的需求 即使远超过原先所表述的 并找出符合其需求的 或定制 产品或服务 重视长期的效益 以长远的眼光来解决客户的问题 为了维持长久的关系 可能会付出短期的成本作为交换 为客户寻找长期的利益 或采取行动为 顾客创造可以预见的成果 然后把成果归功给该客户 担任足以信赖的顾问角色 依照客户需要 遇到的问题或机会 以及执行 方案 提出具有独特见解的意见 遵循此意见 例如 推荐新颖而适当的 方案 越来越深入地参与客户的决策过程 担任客户的辩护角色 站在客户与自己组织的立场 思考自己组织的长期 或督促自己的管理层 利益 例如 建议客户不要过度采购自己的产品 解决顾客相关问题 面对有事实根据的客户抱怨申诉时 站在客户的立场 处理 A. 7 A. 8 A. 9 主动帮助或服务他人 B B. -1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 阻挠的行动 可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 不采取任何行动 故意找借口 我没办法处理那件事 因为… 采取例行或基于要求的行动 特意提供协助 主动采取例行公事以外的行动 最高付出比一般多出两倍 的时间和精力 付出很多额外的精力 满足他人的需求 付出比一般多出大约二到六倍的 时间和精力 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求 付出极多精力 连续使用自己很长的时间去帮助他人 承担或付出远超过 正常工作要求的艰难程度或精力 客户服务导向包含两个维度 一是动机的强度和行动的完整性 A 整个 行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点 二是代表客户付出心力或采取 行动的程度 B 从花费时间的多少 到自愿为客户付出超常心力的举动 更多客户服务导向的典型行为包括 搜集有关客户真正的需求 即使远远超出客户原先的表述 找出符合其需求 的产品或服务 愿意独立承担客户服务问题的责任 不采取自我防卫的态度并迅速改正问 题 担任可信赖的顾问角色 根据客户的需要和问题 提出具有独特见解的意见 以长远的眼光来解决客户的问题
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认知族-胜任特征辞典
认 知 族 认知能力是个体设法了解情况 任务 问题 机会或知识的主体 它是帮助 一个人了解和认识外界事物的基本条件 认知族的胜任特征通常与工作的实际内 容相联系 同时也是支持影响力族与管理族发挥作用的基础 认知族包括分析式 思考 概念式思考 分析式思考 技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征 演绎 AT Analytical Thinking 分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分 或通过层层因果关系描述其 内在联系的方式来理解该事物 然后通过系统的比较 通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分 确定相互间的因果关系与时间顺序等内容 分析式思考也被称为 为自己着想 实际智力 分析问题 推理 计划能力 分析式思考的级别定义 级别 行为描述 分析的复杂度 A A. 0 不适用或没有 事情一旦发生就应付 响应立即的需要或要求 或是完成 由他人安排的工作 A. 1 化解问题 将问题化为简单的任务或活动 A. 2 看出基本关系 分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 得出简单 因果关系 A 导致 B 或赞成与反对的决定 按照重要程度设定先后次序 A. 3 看出多重关系 分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 把复杂的 任务有系统地分解成几个可处理的部分 找出几个相似的事件原因或几个 行为的后果 对可能的障碍进行预测 并事先设想接下来的步骤 A. 4 做复杂的计划或分析 有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分 利用几个分析技巧分解复杂的问题 并加以解决 或发现较长的因果关系 A. 5 做非常复杂的计划或分析 有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小 部分 利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值 A. 6 做极度复杂的计划或分析 组织 依序排列和分析极度复杂 互相依赖的 系统 被提出问题的大小﹡ B B. 1 关系到 1 至 2 人的绩效 关系到小型工作单位 或关系到中型的销售 或较大单位绩效的一个方面 关系到一个进行中的问题 可能涉及中型的工作单位 几个交易或一个非 常大的交易 B. 4 关系到整体的绩效 涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效 B. 5 关系到长期的绩效 涉及在复杂多变环境中 经济或人口变化 重大技术 进步等等 的主要部门或整个公司 ﹡虽然本分级表与工作规模密切相关 但位置安排的考虑也很重要 因为问题大 小的幅度差异太大的话 可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力 B. 2 B. 3 分析式思考描述的基本维度是复杂度 即在分析中所包含的不同原因 理由 因果关系或行动步骤的数量 二个维度是幅度 A 从简单的列出清单到复杂的多层次分析 或被分析问题的大小 B 常见的分析式思考行为包括 按照重要程度设定先后顺序 系统地将重要任务分解成可以处理的小部分 找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果 预料可能产生的障碍 运用分析技巧 并事先设想接下来的步骤 找出多个解决方案 并衡量每个方案的价值 第 概念式思考 归纳 CT Conceptual Thinking 概念式思考指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题 包括找出复 杂情况中的关键或根本问题 为关系并不明显的情况理出头绪等 概念式思考也被称为 概念的使用 辨别模式 洞察力 批判式思考 定义问题 形成理论的能力 概念式思考的级别定义 级别 A A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 行为描述 概念的复杂度和原创性 不使用抽象概念 非常具体地思考 使用基本定理 使用常识和过去的经验 分辨问题和情况 看到现在和 过去情况之间基本的相似处 辨别模式 观察到资料中不一致的地方 相关趋势和相互关系 或看到 现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异 应用复杂的概念 例如 因果分析 柏拉图分析 自然淘汰 或 应用过去相关知识 观察不同的情况 适当地应用并修改复杂的已知概 念或方法 简化复杂度 把通过思考 讨论和观察所发现的事物 归纳为单一的概 念或清晰的陈述 找出复杂情况中的关键问题 创造新的概念 发现新的问题和情况 它们不是从以前的教育或经验中 学到的问题和情况 为复杂的问题创造新的概念 为复杂的问题 情况或机会设计出有用的 解释 形成一个假设情况的多重概念 推测或解释 或从不相关的领域 当中找出复杂资料中的有用关系 创造新的模式 创造解释复杂情况或问题的新模式或理论 并使不一致 的资料变成一致 被提出问题的大小﹡ 关系到 1 至 2 个人的绩效 关系到小型工作单位 或关系到中型的销售 或较大单位绩效的一个方 面 关系到一个进行中的问题 可能涉及中型的工作单位 几个交易或一个 非常大的交易 关系到整体的绩效 涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效 B. 5 关系到长期的绩效 涉及在复杂多变环境中 术进步等等 的主要部门或整个公司 经济或人口变化 重大技 概念式思考的第一个维度包括思考过程的复杂度和原创性两部分内容 A 从利用基本的经验 到创造解释复杂情况的新理论 第二个维度是幅度 即被分析问题的大小 典型行为包括 运用常识或过去的经验分析问题和情况 发现现状与过去所发生的事情之间的重大差异 适当运用并修改复杂的已知概念或方法 从不相关的领域中 找出复杂资料内有价值的关系 B 技术/职业/管理的专业知识 EXP 专业知识包括对一系列与工作相关的知识的精通了解 可能是技术 职业或 管理方面 以及延伸 利用和传播知识给别人的动机 专业知识也被称为 法律知识 产品知识 专家助手形象 诊断技巧 学习热情 技术/专业/管理的知识级别定义 级别 行为描述 知识的深度* A A. 1 原始的 从事通常几小时到几天时间即可学会的简单 重复性工作 例如 不需要技能的装卸工 清洁工等 A. 2 初级职业性质 从事通常遵循一定顺序 需要几周到几个月时间才能完全 掌握的各种工作 例如 半技能性的工匠 初级行政职务 A. 3 职业性质 从事需要一些计划和组织 才能有效完成的各种工作 通常需 要中学教育程度或同等学历 以及半年到两年的工作经验 例如 存货控 管 技术支持 秘书工作 放款和收款活动 后勤协助 计算机操作等 A. 4 高等职业性质 以高等技能从事多重 复杂的工作 需要仔细计划和组织 才能得到最后结果 通常需要特殊课程训练或大约两到四年的工作经验 例如 技术人员 行政主管 领班等 A. 5 基本职业性质 提供专业或管理服务 例如设计和执行正式计划或政策 提供领导和专家建议给其它经理人和专业人士 通常需要大学或初级专 业学位之类的正式教育或同等学历 或是几年实际工作经验得来的高等职 业技能 例如 会计师 工程师 律师 销售主管等 A. 6 适用的职业性质 提供高度先进或专门化的专业或管理服务 通常需要很 长时间训练 例如毕业学位 硕士 博士 之后经过几年在专门或技术 领域的实际工作经验 例如 外科医生 总经理 部门负责人 资深营运 经理等 A. 7 专业/专门能力 基本的工作成果是 被视为组织内一个技术或专业领域 的权威 具有专门知识或技术的领导地位 例如 资深科学家 总经理 人事经理 执行官 A. 8 超群的权威 在异常复杂专业或科学领域当中 全国/国际公认的权威 例 如首席科学家 管理专门知识的幅度 B B. 1 无 无须担负协调或监督他人工作的责任的个别贡献者 B. 2 同一性质的工作单位或功能 从事类似活动的工作单位一线主管 例如一 个生产 行政或专业工作群体的主管 区域销售经理 零售商店部门 工 作人员 整合相关工作人员的服务 例如生产计划 财务分析和规划 团队/计划 在同一性质单位内的团队/计划领导人 例如首席操作员 软 件开发团队领导人 B. 3 部门/不同性质/交叉职务 路线 管理几个由下属主管负责的工作单位或计划 例如区域销售经理阶 层 管理小型工厂 工作人员 负责对一个业务单位有影响的职务 如财务 人力资源 团队/计划 管理成员来自几个工作单位的计划团队 B. 4 几个部门/不同性质的工作单位 路线 管理一个由下属主管 例如区域销售经理 小公司的执行官 负责 的工厂 区域或分部 包括几个部门或职务 例如财务 生产和人力 资源 工作人员 整合几个工作人员的服务 例如财务和行政 影响一家分公司 内一个业务单位的议题或事件 团队/计划 协调由下属主管负责的大型 多重学科团队或计划 B. 5 大范围 业务单位 路线 管理一个业务单位 一个分公司内的子公司或群体 总裁或总经理 中型公司的执行官 工作人员 负责一个职务 例如财务 市场营销 人力资源 团队/计划 在业务单位层级上管理主要计划产品 协调研发 生产 财 务 营销 人力资源 B. 6 大范围 分公司 战略性的业务团体 路线 管理一个分公司或业务团体 大企业的总裁或执行副总裁 规模 相当的公司执行官 工作人员 企业总部或业务开发执行副总裁 财务部长 信息部长等干部 营销 制造 人力资源 公司策划 购并 团队/计划 管理执行大型计划 B. 7 大范围 大企业执行官和营运官 管理大型 复杂 拥有多家分公司的组织 专门知识的取得 C C. -1 抗拒 避免增加现有的知识 或有 不在这里发明 的表现 抗拒新的想 法和技术 C. 0 中立 既不接受增加技术知识 但不也不激烈抗拒 C. 1 维持现有的技术知识 自己会留意最新的信息 积极更新技能 表 C. 2 扩展知识基础 取得较小规模的新信息 即与现有计划相关的信息 现出积极探索新事务 发掘当前领域以外事物的好奇心 C. 3 取得新的或不同的知识 付出很大的努力获得新的技能和知识 或维持广 泛的技术/专业联系网络 快速获知最新的概念 专门知识的传播 D. D. -1 藏匿 守住技术知识 把技术改良当作秘密 不让同事知道 D. 0 不适用 没有特殊知识可以分享 D. 1 回答问题 以专家角色传播现有的信息 或 D. 2 应用技术知识造成额外的冲击 而不仅仅是回答问题 即影响客户 帮忙解决他人的技术问题 提供个人的专门知识以提升绩效 或 D. 3 提供技术帮助 如同 自由顾问 解决他人的技术问题 D. 4 提倡和传播新技术 有如技术传教士或变革顾问那样 积极在公司内部传 播新技术 D. 5 发表新技术 在专业或技术期刊上 发表介绍新技术或新方法的文章 知识的深度 A 中 虽以正式教育学位的词语表述 但每个等级都包含通过工 作经验 或非正式学习而得到的同等学历 技术/职业/管理的专业知识通过四个维度来描述 第一个是知识的深度 A 通过正式教育学位来描述 但每个等级都包含透过工作经验 或非正式学习而来 的同等学历 第二是幅度 B 是通过管理 协调或整合多样化的人员 组织 功能和单位 以达成共同目标所需要的管理与组织的专业知识 第三个维度是专 门知识的取得 C 从简单的维持到精通新的领域 色的强度和成果的范围 第四个维度是技术专家角 D 常见的行为包括 采取行动让技能和知识不落伍 对现在从事领域以外的事物表现出好奇心 愿意帮助他人解决技术问题 通过上课或自学 掌握新的知识 象技术传教士或变革顾问那样 积极在组织内部传播新技术
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冲击与影响族-胜任特征辞典
冲击与影响族 冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力大小 常被称为 权力动机 该族的胜任特征可以作为其他特征族发挥作用的基础 包括帮助与服务族 管理 族和成就与行动族等 该族中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用 常常受 到企业中各方面利益导向的影响 也就是说 如果利用冲击与影响族中的特征 以整个企业利益为代价换取个人成就的话 特征评价上只能为负值 该特征族包 括冲击与影响 组织认知和关系的建立三类胜任特征 冲击与影响 IMP Impact and Influence 冲击与影响表明了一种试图支配和统率他人的倾向 这种倾向使一个人采取 各种劝诱 说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想 情感或行为 冲击与影响也被称为 战略影响力 印象管理 表演能力 目标说服 合作影响 冲击与影响的级别定义 级别 A 行为描述 为了影响他人而采取的行动 A. -1 个人化的权力 在组织内进行激烈的人际竞争 无视对组织的伤害 只关 心个人的地位 A. 0 不适合 或未表现出任何影响或劝导他人的意图 A. 1 表现出意图但未采取特别的行动 意图具有特定的影响或冲击 表现出对 声誉 地位和外表的关心 A. 2 采取单一行动进行劝导 未做出配合观众层级和利益的任何尝试 在讨论 或演示会议中 使用直接劝导的方式 例如通过推理 资料 更大的目标 利用具体事例 视觉辅助材料 示范说明等 A. 3 采用一两个步骤的行动进行劝导 未做出配合观众层级和利益的任何明显 尝试 包括仔细准备含有各种资料的演示文稿 或在讨论会议中提出两个 或两个以上的论据 A. 4 预计一个人行动或言语的冲击 调整演示文稿或会议讨论 以配合他人的 利益和层级 预先考虑到一个行动或其它细节 在人们对说话者的印象上 所造成的影响 A. 5 A. 6 A. 7 A. 8 设计一个戏剧性的行动 以身作则 展示想要他人做出的行为 或采取一 个经过认真考虑的不寻常或戏剧性的行动 以便制造一个特定的冲击 [评 分注意事项 愤怒的威力或表现 不算是为影响而采取的戏剧性的行动 见命令等级 A-8] 采取两个步骤以造成影响 每个步骤都配合特定观众 或为一个特定的效 果而策划 或是预先考虑到他人的反应并提前做准备 三个行动或间接影响 利用专家或其它第三者造成影响 或采取三个不同 的行动 提出复杂的 经过策划的论据 组成政治联盟 为使自己的想法 成立赢得 幕后 支持 从容而谨慎地提供或保留信息 以获得特定效果 复杂的影响策略 使用专为个别情况而设计的复杂影响策略 例如 利用 间接影响的连锁反应 让 A 展现给 B 看 然后 B 就会如此这般告诉 C 使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果 影响 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 B. 7 B. 8 B. 9 了解或网络的幅度 自己的或其它的组织 另一个人 工作单位或计划小组 部门 分公司或整个中型的公司 整个大型的组织 市政府的 政治的或专业的组织 省政府的 政治的或专业的组织 国家政治的 政府的或专业的组织 国际政府的 政治的或专业的组织 描述冲击与影响有两个维度 一是为影响他人而采取行动的数量和复杂程度 A 从坦率的陈述到涉及几个步骤或更多人的一系列计划等 幅度 B 第二是冲击的 从企业中的一个人到整个组织 甚至到世界范围的产业或政治事件 冲击与影响的常见行为包括 在行动之前 预先考虑人们对说话者的印象上所造成的影响 提请他人注意资料 事实和数据 利用具体事例 视觉辅助材料 组成政治联盟 形成 幕后 示范说明等等 支持 从容而谨慎地提供或保留信息 以获得特定的效果 组织认知 OA Organization Awareness 组织认知是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力 以及在 更高的层次上 该组织在更大范围当中的地位 这里包括辩明谁是真正的决策者 以及哪些人能够影响他们 预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群 体 组织认知也被称为 参与组织 带领他人 对客户组织的认知 政治敏感度 组织认知的级别定义 级别 A A. -1 A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 行为描述 对组织了解的深度 误解组织的结构 出现了较大的错误 非政治的 响应明确的要求 将焦点放在做自己的工作上 忽视或鄙视 组织的 政治 了解组织正式的架构 辨识出或叙述 使用 一个组织的正式架构或层 级组织 如 命令链 职权 规定 标准操作程序等等 了解组织中非正式的架构 了解并可能使用非正式的架构 明辨谁是主 角 影响决策者等等 了解普遍情形和文化 辨识出未言明的组织约束力 在特定时间或特 定位置上 什么可能以及什么不可能 认出并使用效果最好的公司文化 或语言等等 了解组织的政治 了解 描述 或操纵 组织内部的权力和政治关系 联 盟 竞争 了解根本的组织议题 了解 和提出 进行之中的组织行为或根本问题 的原因 影响组织的机会或政治力量 或者描述组织的根本职务架构 了解组织的长期根本议题 了解 和提出 影响组织与外界关系的长期 根本问题 机会或政治力量 认知的幅度 自己的或其它的组织 另一个人 工作单位或计划小组 部门 分公司或整个中型的公司 B. 5 B. 6 B. 7 B. 8 B. 9 整个大型的组织 市政府的 政治的或专业的组织 省政府的 政治的或专业的组织 国家政治的 政府的或专业的组织 国际政府的 政治的或专业的组织 描述组织认知有两个维度 第一是了解的复杂程度或深度 A 一个人了 解一个组织所考虑的要素数量 对组织了解的深度 从了解正式的命令链 到了 解长期的根本问题系列 第二是个体了解的组织大小 和冲击与影响使用的幅度 相同 组织认知的典型行为包括 了解组织的非正式结构 辩明谁是主角 影响决策者等等 识别未言明的组织约束力在特定的时间或特定位置上 什么是可能的以及什 么是不可能的 辨别并指出影响组织的根本问题 机会或政治力量 关系的建立 RB Relationship Building 关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善 良好的关系或联系 网络 关系的建立也被称为 建立网络 资源利用 开发人脉 对客户关系的关切 建立融洽关系的能力 关系建立的级别定义 级别 A A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 A. 8 行为描述 建立关系的亲密程度 避免联络 避免社交活动 接受邀请 接受他人的邀请或其它友善的提议 但不扩大邀请或是刻意建 立工作关系 与工作相关的接触 维持正式的工作关系 主要限于工作相关事项上 在 气氛 风格或架构上不一定是正式的 偶尔非正式的接触 偶尔在工作中开始非正式的关系 如谈论孩子 运动 新闻等等 建立融洽关系 经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触 刻意努力 建立融洽关系 偶然的社交接触 偶尔在工作之外的俱乐部 餐厅等地 开始或继续与同 事或顾客建立友善关系 经常的社交接触 经常在工作之外的俱乐部 餐厅等地 开始或继续与同 事或顾客保持友善关系 家庭与家人的接触 偶尔带同事或顾客回家或去他们家 亲密的私人友谊 经常在家招待同事或顾客 和他们成为亲密的私人朋友 或利用私人友谊扩展业务网络 描述关系的建立有两个维度 式工作关系 B 一是关系的亲密程度 再到涉及家人的亲密私人友谊 同冲击与影响的幅度 A 从完全没有到正 二是建立关系网络的大小或范围 典型的行为包括 有意识地致力于建立融洽的关系 分享个人的信息以创造共识或交流 和很多今后可能提供帮助的人建立友善的关系
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任职资格素质能力标准库-任职资格体系构建流程
任职资格素质能力标准库 素质指标 定义 级别标准 1级 2级 3级 4级 管理能力 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾承担部门某一专业领域 的宏观决策制订部门重大决策；精 曾对公司某一个或几个重要领域 管理能力就是通过一系列方式和 的部分责任，参与部门重 的负完全责任，参与公司级的重 方法使别人和自己一道完成工作 大决策，带领专业人员开 通该领域的行业政策或惯例，推动 本业务领域工作的开展，管理和培 大决策；发展和使用有效的战略 任务的能力。 展工作，是公司较具体业 养本业务领域的员工完成工作任务 和人际关系技巧去影响、激励和 务领域的责任人。 指导他人完成特定的工作目标。 。 曾对公司当前及长远发展负全部责任 ；思考、决策公司长期战略和近期规 划；建设领导团队和高级管理队伍； 规划、建设企业文化；规划企业管理 体系；代表公司对外活动。 沟通能力 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环 受者，并使其理解、接受。即： 的思想，能完整理解别人 的布置，与别人在愉快的氛围中达 境的布置，与别人在愉快的氛围 中达成共识，并且能积极引导别 是信息的传递与理解。 的言语。 成基本的共识。 人的思路。 能通过多种表达发式和对沟通环境的 布置，与别人在愉快的氛围中达成共 识，并且能积极引导别人的思路，消 除别人潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只 的利益解决问题，能够在表达自 高团队的运作效率，团队成员间 有直接上司安排后才协助 在完成自己本职的时候比较乐于协 助他人，但需要他人提出请求。 己观点的同时公平地对待别人， 在作业活动中的互相作用。 别人。 同其他人一起解决问题，获取同 事地信任和支持，鼓励合作。 曾在自己负责的业务范围内，建立相 互协作的工作氛围，并积极主动了解 同事的需要，并组织给与配合。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时 对待工作认真负责，尽量在规定时 合理安排并规划自己的工作，对 以及与之相应的遵守规范、承担 间为界，对未完成的工作 于未完成的任务勇于承担责任， 间内保质保量的完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 拖拉，找借口。 并主动解决，落实。 生的情绪体验。 合理安排并规划自己的工作，对于计 划或要求内的工作想尽一切办法完成 。 执行力 所在职位的工作主要是通 对上级的指导、要求、所布置的 过执行、实施各种作业活 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行 各种作业活动，能自愿积极执行 任务遵照完成。 动，对上级的决策基本执 种作业活动，能自愿执行上级的决 策。 上级的决策，并做好说服工作。 行。 在公司既定方针下在自己的工作范围 内做出决策，并督导、组织实施，积 极说服，并与公司决策的精神完全一 致。 计划能力 设定目标，将工作分解成 准确地观察任务或项目地深度和 不同地流程步骤，制定工 观察任务或项目的深度和难度，设 难度，设定目标，将工作分解成 分析任务，确定目标和实施方案 作计划和安排工作，根据 定目标，将工作分解成不同地流程 不同地流程步骤，制定工作计划 的能力。 工作出现的问题进行调整 步骤，制定工作计划和安排工作， 和安排工作，根据工作出现的问 ，但计划与实际出入较大 根据工作出现的问题进行调整。 题进行调整，将结果和目标进行 。 对比分析。 准确地观察、度量任务或项目地深度 和难度，设定合理的目标，将工作科 学的分解成不同地流程步骤，制定工 作计划和大致的异常处理措施和安排 工作，根据工作出现的问题进行调整 ，结果和目标基本吻合。 解决问题 能力 组织协调 能力 监督能力 处理工作中出现问题的能力。 运用有效的方案去解决困 难的问题，为解决问题探 询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答 案- 不停留在问题的第一个 答案上。 组织资源,协调人员去完成工作 的能力。 能够组织资源（人员、资金、材 明确的计划和任务说明书 能够在指导和提示下组织资源（人 料和支持）去完成工作，能够同 指导下能够组织资源（人 员、资金、材料和支持） 员、资金、材料和支持）去完成工 时组织实施不同的行为去完成目 作。 标，对资源的使用有效且有效率 去完成工作。 。 能够组织资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不 同业务单元的人员实施不同的行为去 完成目标，且行动迅速高效。 对于公司既定的制度、规 指依据既定的行为规范实施监察 定个人努力遵守，但对他 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出 督促的能力。 人的违规行为漠视，任其 规定，对于出现的情况能够事后指 现的违规行为严格按照要求秉公 出，不做严格处理。 处理。 发展。 发现问题的意识较强，能够胜任其监 督职能，观察力较强，能够及时指出 问题，并贯彻执行相应的法规，倾向 于警戒强化作用。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 使用严格的逻辑和方法，运用有效的 效的方案解决困难的问题，为解 方案去解决困难的问题，为解决问题 决问题探询有价值的资源， 看到 探询有价值的资源， 看到隐藏的问题 隐藏的问题，超越明显的答案- 不 ，超越明显的答案- 不停留在问题的第 停留在问题的第一个答案上。 一个答案上。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 按个人意图行事，对他人 通过交流与沟通，最终促使他人按 通过交流与沟通，能够有技巧的 ,改变他人的思想和行动的能力 说服他人按照自己选择的更好的 不构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 方法或程序处理问题。 在一定范围内成为大家学习的榜样， 其观念与建议受到严肃重视，在无形 中使他人乐于接受其思想。 亲和力 态度和蔼，表情平和，使他人易 寡言少语，不善言谈，行 指人与人相处时所表现的亲近行 为拘谨，习惯于与人保持 与他人保持正常的交际，不亲近也 于亲近，并能够激发他人倾诉的 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 欲望，与之保持密切的友好关系 距离。 。 与人交往轻松自在，对人对事富于情 感，善于化干戈为玉帛，并能赢得多 数人信任与好感。 决策力 具有战略眼光和客观思维能力， 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能 掌握各种方法及时做出决定，并 不能在既定的要求下做出 一定的方法在一定的时限内做出决 够识别机会，在较短时间内借助 决策。 勇于承担责任。 策。 各方资源做出决策。 在决策前尽量从组织内外获取相关信 息，并清楚地了解决策程序，能评估 各类解决方案对组织的风险和收益并 确定备选方案。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管 具有时间管理意识，时常安排个人 时常关注个人的时间分配，不断 学习时间管理方法，培养个人良 利用和开发自己时间资源，全力 理。 的时间，并遵照执行。 好的时间管理技术，并指导实践 于自己的目标奋斗，使自己的成 ，严格遵照执行。 就达到最大。 时间观念较强，能够合理的分配时间 ，并根据事件的重要程度、紧迫性安 排进程，能够有效的控制时间、精力 的浪费现象。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 公司及个人设定的标准，尽力避 为主观原因不能完成。 严格完成工作。 。 免将情绪带入工作中。 对自己要求较高，在职场中时刻注意 个人的言行举止，追求超越公司及个 人设定的标准。 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常， 语言、身体姿态及辅助视听器材 面前讲话紧张，不能清楚 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 能够克服自己的紧张情绪，努力 ，有效的传达信息。 地说明观点。 备的信息有效的传达出去。 营造出轻松、自在的演讲氛围。 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲 氛围，并能运用部份演讲技巧，提高 演讲效果。 演讲能力 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人 和能在头脑中将语言转换成意义 集中精力，经常打断他人 ，不能按照言者的思路考虑问题。 传达的信息，并能够正确的理解 的一种能力。 ，无意听取别人的意见。 。 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通 常能够换位思考，设身处地的为他人 着想。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度 对本职工作的纵深开发和横向联系 相关性不强的概念之间发现其中 高工作效率和产品、服务的性能 ，只对本职工作有影响。 的优化。 的关联，在头脑风暴中让人看到 。 原创的和增值的观点和想法。 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供 公司业务的增长的新选择。 管理粗放，基本依据经验 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项 根据具体项目采取项目过程的控 进行项目的控制，项目实 施，决定项目实施步骤的有限顺序 目的实施，决定项目实施步骤的 制手段和方法以确保预期效果的 行的实际情况与预期差距 ，决定资源的分布确，完善空间还 有限顺序，决定资源的分布确保 技能。 较大。 很大。 资源有效的分布。 建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，决定项目实施步骤的有限顺序 ，决定资源有效的分布，项目成果超 过预期，并有关键的项目文档便于继 承和追溯。 有效授权 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配 将工作按照各岗位职能与职责分配 倾向于将繁杂的工作分配给下属 完成，对于执行中出现的问题协 行适当的指导和跟进工作。 的事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 助解决并给与指导。 有计划的将工作分配给相关人员，并 给与适当的指示，在工作进展过程中 定期询问，督察。 结果导向 习惯在详细的规范下开展 以结果导向为主，在一般性大原 以工作结果为工作的主要目标和 工作，主要精力在工作过 关注工作结果和过程并重，既要结 则下开展工作 ，对自己和别人都 工作的主要衡量手段。 程控制上，结果导向不足 果也要过程。 以结果作为主要衡量依据。 。 主要关注工作结果，有很强烈的结果 倾向，对自己和别人都以结果作为唯 一衡量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了 工作中严格的结果导向， 解如何组织人员和行为，理解如 以工作过程的规范性为工作的主 一切从目的出发，一切围 关注工作结果和过程并重，既要结 何分解任务和组合工作确保有效 要目标和工作的主要衡量手段。 绕目的进行，对工作过程 果也要过程。 的工作流程，了解如何衡量流程 的关注不足。 ，能够看到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。 主要关注工作过程，有很强烈的过程 倾向，对自己和别人都以过程作为唯 一衡量依据。 项目管理 能力 不能确定自己的谈判位置 说服别人接受自己观点，寻找达 ，缺少寻找利用相关资源 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用 成一致共识的技能。 以达到双赢的效果的技能 能寻找到一些利用相关资源以达到 相关资源以达到双赢的效果。 双赢的效果的方式，有时助效。 。 迅速确定自己在谈判中的位置，通过 变通的方式寻找利用相关资源以达到 双赢的效果。 在日常的工作中对细节的 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的 关注、耐心和细致都不够 心和细致基本符合要求，在处理细 关注、耐心和细致，在处理细微 ，在处理细微的工作总有 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 的工作环节和步骤时，尽量准确 一些小的失误。 些小的失误。 合理。 在日常的工作中表现出对细节的足够 关注、耐心和细致，在处理细微的工 作环节和步骤时，按照严格的操作规 程，一丝不苟，准确合理。 在工作中很重视维持现有的质量状 对质量关注的程度和对此的态度 在工作中对质量的关注不 况，很少主动使用资源和方法寻求 在工作中表现出对质量的关注， 够，对质量的重视程度没 改善产品和服务质量的方法和途径 不断有效地使用资源和方法改善 。 有达到要求。 产品和服务质量。 。 工作中很关注质量，不断有效地使用 资源和方法改善产品和服务质量，质 量状况持续改进。 学习能力 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我 /心 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少 习和提高，但缺少持之以恒的精神 学习和提高，针对不同工作环境 力和态度。 自我学习和提高的意识。 态 。 和任务采用不同的工作方法。 学习的热情很高，愿意自我学习和提 高，适时了解新知识，及时提高自己 ，工作方法相比以前高效。 在坚持基本原则下变换工作方式 基于不同工作环境和目标 基于不同的工作环境和目标而力求 表现出基于不同的工作环境和目 、风格、观点、要求等以求别人 而调整自己工作方法和风 调整自己工作方法和风格，但方式 标而调整自己工作方法和风格， 格不够，表现出比较固执 表现出对灵活的支持和关注，别 认同的能力。 和技巧不够，效果还不理想。 和呆板。 人比较容易接受其观点和方式。 基于不同的工作环境和目标而调整自 己工作方法和风格，积极寻求、尝试 解决问题的新思路和新方法，别人很 容易接受。 在日常工作中，表现出对成本的 在日常工作中，对成本的 在日常工作中，表现出对成本的关 关注，使用合理的方法分析成本 不够关注，对成本缺少控 注，但缺少有效的方法进行成本的 的构成，在不牺牲效率的前提下 制，开支缺少节制。 分析和控制。 对不合理的成本进行有效的控制 。 在日常工作中，对成本非常关注，定 期使用合理的方法分析成本的构成， 采取有效措施预防额外成本的增加， 通过改进工作方式减少成本开支。 谈判技巧 关注细节 质量意识 灵活性 成本意识 在处理问题时,对细小环节的关 注情况,以及所表现出来的耐心 和细致程度。 对成本关注的程度。 服务意识 表现出在指示下或要求下 对内外部客户提供服务的意识和 利用自己掌握的资源满足 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定 态度。 公司内外部客户需求的关 范围内满足公司内外部客户需求的 的时间范围内满足公司内外部客 关注。 户需求的关注。 注。 有改变工作现状想法,并有改善现 状的具体打算,对变革没有抵触,但 很少有变革的激情。 表现出有效利用各种资源并在工作范 围内满足公司内外部客户需求的关注 ，比较关注客户的满意度状况。 变革心态 积极改变现状,适应环境变化的 意识和态度。 很少思考变革,比较安于常 规和习惯,对变革有一定的 抵触。 用开放积极的态度面对变革，愿 意接受新的和好的完成工作计划 的态度和意识。 用开放积极的态度面对变革，愿意接 受新的和好的完成工作计划,能够提出 变革的具体建议并努力行动去尝试。 开放心态 对任何事情具有成见的程度。 对倾听他人的意见和看法 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了 缺少兴趣，除工作需要外 很少向他人开放自己的内 看法，很少怀疑他人的动机和意图 解别人背后的逻辑，试图与别人 。 共同合作。 心世界。 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 他人的意见和看法，积极完善自己， 对他人的意见积极寻找合理的一面。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 对事物、问题发现力不足 同外部世界联系起来而认识客观 ，需要他人提示才能认知 世界的能力。 。 观察入微，对问题认识的较全面 。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注 意。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信 断的能力。 情况做出合理的推断。 性的推断。 息的掌握情况。 在信息有限的情况下，能够依据自身 的知识与经验，做出合理的推断。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行 下发现问题、分析问题和解决问 的原因，或不能依据经验 使之容易把握，根据经验与常识发 为的不同的后果，或找出复杂事 题的能力。 做出正确的判断。 现问题的本质。 物间的联系。 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推 理，将不相关因素剥离，发现其本质 及相关联系。 应变能力 能够在有限时间内，做出适当而 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策 在突发事件面前应变处理问题稍显 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 合理的决定，阻止问题的扩大化 能力。 。 适当的决定。 发展。 在突发情况下，能够在适当的时间内 采取有效措施 ，将问题化解。 对于明显的问题较易感知。 培养人才 行业知识 给与下属较多的工作机会，但分配 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设 能够结合员工未来发展意向，有 意见，激励其改进工作方法以使 性的指示，不提供让其成 的任务更多的是事务性的处理，没 针对性的进行工作分配，并执行 有结合其未来发展方向进行有效的 其迅速实现职业发展。 长的工作机会。 过程中给与及时的指导。 引导。 注重下属的能力提升，并给与其施展 、改善的机会，及时给与意见与建议 。 对本行业有一定了解，熟悉竞争 对手大致状况。 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手 一些基本状况。 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 5级 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 自己的观点。 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 系列的规程予以保证。 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 全一致。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 中获益。 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 改变他人的思想和行动。 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 信任与好感。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 发挥最大效益的事情。 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 质量完成工作。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 市场机会，引导市场的发展。 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 理，项目效果优异，项目文档完整。 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 效指示。 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 切围绕目的进行。 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 一切工作围绕规范性进行。 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 用相关资源以达到双赢的效果。 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 没有任何差错。 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 优异状态。 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 学习计划并持续执行，能力提升很快。 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 户的满意度。 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身 经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思 想。 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 见的与别人合作。 能发现别人从未注意过的问题。 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 能做出合理而精准的推论。 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 的决定，有效合理的解决、处理问题。 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 段。 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 况，市场分布，产品服务特征等。
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成就与行动族-胜任特征辞典
成就与行动族 成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务 如何达成目标 反映的是 一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向 该特征族通常不会直接涉 及与其他人之间的关系 但事实上 无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为 都或多或少地实践着影响他人的能力 成就导向 以及为达成目标而运用的信息搜集能力 ACH Achievement Orientation 成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准 这个绩效标 准可能是个人自己过去的表现 果导向 性的目标 积极的改进 可能是一种客观的衡量标准 可能是比他人做的更好的业绩 竞争力 甚至是任何人从未做过的事 结 可能是自己设定的具有挑战 创新 成就导向又可以被称为 结果导向 效率导向 关注标准 专注改善 资源的充分利用 成就导向的级别定义 级别 行为描述 激励成就行动的强度与完整性 A A. -1 不符合工作上的标准 在工作上漫不经心 只符合基本要求 却很关心工 作以外的事 如社交活动 地位 兴趣 家庭 运动和朋友关系 在访 谈过程中 受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节 却 热切地谈论一些工作以外的活动 A. 0 只专注在任务上 虽然努力工作 但对于产出却没有证据显示达到杰出的 标准 A. 1 想把工作做好 想要努力工作以符合工作上要求的标准 试想要把工作做 好与做对 偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧 例如抱怨时间浪费和想要 做的更好 但实际上没有实质性的进步 A. 2 工作符合其它人的标准 工作符合管理上的标准 例如预算的管理 符合 销售的业绩 品质的要求等 A. 3 自己设立衡量优异的标准 使用自己特定的方法来衡量产出 而不是使用 一套来自上面管理要求的优异标准 例如 费用 考绩 时间管理 淘汰 率 scrap rates 打击竞争者等 或是设立的目标达不到 A-5 设立的程度 都归纳在这个部分 持续不断的改善绩效 在系统上或工作方法上做出改变 以改善绩效 例 如降低成本 提高效率 改善品质 顾客满意 士气提升 收益增加 而没有设定任何特别的目标 设定挑战性的目标 设定及达成挑战的目标 例如六个月改善销售/品质/ 生产力 15% 挑战 表示目标有一定的难度 但并不是不可能达成的 开始设定及执行挑战的目标就可以计分 即使目标没有达成也给予计分 设定所谓安全目标不具备挑战性 不予计分 成本收益的分析 根据对投入与产出的衡量来做决策 设立优先级或选择 目标 对潜在利润 投资报酬率或成本效益做出明确的评估 评估企业的风险 投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善 尝试全 新并具有挑战性的目标 例如开发新产品和服务 进行革新的操作方式 同时减低风险性 例如利用市场调查 预先分析客户的需求 或鼓励及支 持部属承担创新的风险 坚持不断创新的精神 采取积极 充分的行动面对挫折和失败 达成创新 的目标 成就的影响范围 成就计分上是 3 或更高的分数 只关心个人的表现 通过时间管理技术及良好的工作方式 只为改善个人 的工作效率 或只影响单一个人 如主要部属及秘书的工作效率 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 A. 8 B B. 1 B. 2 影响一个或两个人 B. 3 获得中等数量的销售或财务承诺 影响一群人 4 15 人 更系统或使其它人更有效率 改进群体绩效 B. 4 影响一个部门的人 超过 15 个人 承诺 B. 5 影响一个中型组织 B. 6 影响一个大型组织 B. 7 影响整个产业 创新的程度 在成就计分 3 或更高的分数 没有任何创新 部门工作的创新 尝试自己工作上不曾经历的创新方法 但可能在组织的 其它部门已经有这样的经验 组织的创新 尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效 产业的创新 利用独特的创新来改善绩效 对于产业是全新的尝试 整体变革 对于产业全新而有效率的改革 例如苹果计算机对个人计算机的 变革 亨利福特对于自动化生产的变革等 这个层级是很少见到的 C C. 0 C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 影响其在财务上小额的承诺 整个组织 程度 到达成创新的结果 第三是创新 获得一项大的业绩或相当程度的财务 或是一个大组织的部门 成就导向的评价有三个维度 件事情做好 通过使工作 C 第一是行动的强度和完整性 第二是影响的范围 B A 从想把一 从个人工作影响到 即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖 成就导向的一般行为包括 工作符合管理上的标准 设定并达成具有挑战性的目标 进行成本效益分析 评估企业的风险 重视次序 品质与精确 CO Concern for Order, Quality,and Accuracy 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机 其他重视次序 品质和精确的名称有 监控 重视明确 降低不确定性 持续追踪 关于次序及品质的级别定义 级别 行为描述 缺乏次序 许多问题的产生是由于缺乏次序 -1 次序不适用 正式的次序不适用 或是虽然缺乏相关次序 也不会发生问 0 题 保持一个秩序良好的工作场所 把办公家具 档案 工具和其它物品 井 1 然有序地排列整齐 呈现一个整体的秩序 将明确的工作角色 期望 任务 资料清楚地以文 2 字的形式书写下来 检查自己的工作 一再重复检查自己的工作及信息的精确度 3 监控其它人的工作 查看其它人的工作品质 确定是否符合工作的程序 4 或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录 监控资料及项目 依照计划表监控项目进度 检查相关资料 及时发现缺 5 点或漏掉的资料 整体增进现有系统的秩序性 开发系统 开发并使用系统来重组及追踪信息 6 开发复杂的系统 使用全新或详细 复杂的系统来提高资料的品质 或从 7 已知的发现中推导出新的次序需求 该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构 从空间的次序 到设定一个机制 维持资料的品质和次序 典型的行为包括 对工作和信息进行监控和检查 角色及功能保持清楚 建立并维护信息系统 主动性 INT Initiative 主动性的重点在于采取行动 即在没有人要求的情况下 付出超出工作预期 和原有层级需要的努力 通过这些付出可以改善并增加效益 避免问题的发生 或创造出一些新的机会 其他可以代表主动性的名称有 行动 果断 未来战略导向 把握机会 前瞻 主动性的级别定义 级别 A 行为描述 时间层面 A. -1 只会回想过去 错失良机 A. 0 一点也不主动 A. 1 发现问题 采取两个或更多的步骤 来克服障碍及困难 虽然事情进展未 必顺利 但也不轻言放弃 A. 2 只面对目前的机会与问题 辨认和应对目前的机会或问题 A. 3 危机的决策 在遇到危机时快速采取行动并做出决策 A. 4 提前 2 个月前采取行动 通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题 A. 5 提前 3 12 个月前采取行动 在问题尚未出现的时候 采取避免未来危机 发生措施并创造良机 A. 6 提前 1 2 年采取行动 避免问题发生及创造良机 A. 7 提前 2 5 年采取行动 避免问题发生及创造良机 A. 8 提前 5 10 年采取行动 避免问题发生及创造良机 A. 9 提前 10 年以上的时间采取行动 避免问题发生及创造良机 B 自我激励 自我努力的成果 B. -1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 逃避必要的工作 想办法逃避自己的工作 只做一般性必要的工作 完成工作 付出额外的心力去完成工作 即使没有受到要求 完成超出工作说明书规定的工作 承担远超过要求的新项目的任务 表现出对工作的狂热 不需任何正式的授权方式 承担个人的风险 努力 完成工作 加入他人的力量 付出额外的努力去从事工作 在管理职位上 主动表示在未来的一些关键点上采取行动 避免问题或创造 机会 第一个评价维度是时间幅度 会并面对问题 A 从过去决策的制定到采取行动获取机 第二个维度是说明不断的努力 组织要求的努力 B 完成与工作相关的任务 通常的行为表现是 坚持 面对障碍与困难时不放弃 认识并把握机会 超出工作要求的绩效表现 对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备 付出额外的时间以及不是 信息搜集 INFO Information Seeking 由于强烈的好奇心及渴望 而主动进行信息的搜集 通过努力去获取更多的 信息 而不是仅仅接受眼前现成的内容 信息搜集也被称为 问题定义 诊断焦点 客户/市场敏感度 探究真相 信息搜集的级别定义 级别 行为描述 除了已经给的资料 完全没有搜寻任何其它的相关信息 0 向有利益关系的人直接询问一些相关问题 这些人可能不曾出现过但却是 1 相关的 咨询有价值的信息源 甚至不怕遇到障碍 表现优异的人通常 会在行动之前 花一点时间搜集有用的资料 个人的调查 直接观察现场 如工场 机舱 客户设备情况 申贷人的业 2 务 教室等等 现场观察有利于发现问题 挖掘真相 通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心 3 接触其它的渠道或对象 掌握他们的观点 背景资料及经验 4 研究 在一个特定期间 通过一项系统的方法获得资料或反馈 或通过正 5 式研究渠道 例如通过报纸 杂志或其它来源 运用自己持续不断的方式搜集信息 可能基于对某种资料的兴趣与偏好 6 其它的人加入 一起进行非正式探访 获取信息 7 信息搜集只有单一维度 说明一个人搜集信息的深度及类别 从对问题涉及 的人进行研究到进行更深刻的研究 甚至去寻访其他不相关的人以获得信息 典型的行为包括 对一系列的问题进行探究 针对矛盾之处 探察未来可以利用的潜在机会或各种信息 对现场进行直接观察 不断挖掘真正的解决方法
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通用类岗位能力评价表-员工能力评价模型
岗位能力评价表 文件编号：OLO/QG—03 序号 1 岗位 总经理 学历 本科 培 训 1、 经过企业经营管理、战略管理、经济 技 能 经 验 1、熟悉企业业务和运营流程；2、在团队管理方面 1、 8 年以上企业管理工作经验，至 有极强的领导技巧和才能；3、掌握先进企业管理 少 5 年以上企业全面管理工作 2、 经过家具专业培训； 模式及精要，具有先进的管理理念；4、善于制定 经验。 3、 经过质量和环境管理培训。 企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能 法、财务管理方面的培训； 能力评价 合格 力；5、熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部 门工作流程；6、具有敏锐的商业触觉、优异的工 作业绩。 2 副总经理 本科 （外销总监） 1、接受过领导能力开发、战略管理等方面 1、熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强 1、8 年以上企业管理工作经验，至少 的培训。 的领导技巧和才能；2、熟悉企业全面运作，具有 5 年以上企业全面管理工作经验。 先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能 力，有广泛的客户资源和社会资源；3、熟练的的 合格 中英文写作、口语、阅读能力；严谨的策划组织能 力及商务谈判能力；敏锐的市场洞察力、优秀的 项目组织能力和市场开拓能力。 3 财务总监 本科 1、 有相关岗位资格证书或职称； 1、具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管 2、 接受过经济法、财经法律法规和制度 理知识，熟悉财经法律法规和制度；2、熟悉财务 方面的培训。 1、5 年以上跨国企业或大型企业集团 财务管理工作经验。 相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度 和流程；3、参与过较大投资项目的分析、论证和 合格 决策；4、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成 本核算；5、具有丰富的财务管理、资金筹划、融资 及次本运作经验。 4 销售经理 大专 1、 受过战略市场营销、管理技能开发等 门培训； 2、 接受过家具专业知识方面的培训。 1、熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； 1、5 年以上销售、市场营销管理工作 2、有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定 经验。 潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现现 状；3、具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能 力和运作能力；4、优秀的商务谈判技巧和沟通能 力。 合格 5 生产经理 大专 1、 接受过生产管理和协调方面的培训； 1、熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应 1、5 年以上相关行业生产管协调经 2、 接受过家具产品专业知识方面的培 渠道；2、熟悉生产堆积以及质量标准；3、具备良 验，在部门经理岗位上工作 2 年以 好的生产经营管理理念，有一定的财务与法律知 上。 训。 合格 识；4、熟练使用办公软件；5、优秀的计划与执行 能力。 6 人事经理 大专 1、受过现代人力资源管理技术、劳动法 1、对企业人力资源管理模式有系统的了解和实践 1、4 年以上人力资源管理相关工作经 规、财务会计知识和管理能力开发等方面 实践经验积累，对人才的发现与引进、薪酬设计 验。 的培训。 等具有丰富的实践经验；2、对人力资源管理事务 性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流 合格 程；3、熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利和培训方针；4、熟练使 用办公软件及个关的人事管理软件。 7 采购经理 大专 1、受过物流管理、谈判、管理技能开发等 1、熟悉物资采购程序；2、丰富的流程管理技能， 方面的培训。 熟悉物流管理业务流程；3、熟练使用电算及办公 1、4 年以上物资采购工作经验。 合格 软件；4、有广泛的原料供应资源和渠道。 8 商务经理 大专 1、受过市场营销、服务管理等到方面的培 1、对市场营销工作有较深刻的认识；2、具有客户 训； 关系的专门经验；3、有统计、会计和财务管理活 1、4 年以上客户服务经验。 合格 动能力；4、熟练操作办公软件。 9 综合管理部经理 大专 1 1、熟悉企业后勤管理流程；2、了解车辆相关知 1、3 年以上相关工作经验。 识；3、广泛的社会资源及较强的人际交往和协调 合格 能力；4、极强的社会活动能力。 10 会计主管 相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉国家财税法律规范、财务核算、财务管理、 1、3 年以上工业企业相关工作经验。 业大专 2、具备会计相关等级职称。 分析等财务制度和业务；2、熟悉国家会计法规， 合格 了解税务法规和相关税收政策；3、熟悉银行业务 以上 和报税流程；4、熟练应用财务软件和办公软件。 11 12 成本会计 材料会计 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉工业企业的运作、财务系统；2、熟悉产品 1、3 年以上工业企业成本核算工作经 业大专 受过经济法、财务审计方面的培训； 的工艺流程及成本核算；3、具有一定的资本运营 验。 合格 以上 2、具备会计相关等级职称。 能力；4、熟悉企业 ERP。 相关专 1、 受过经济法、财务审计方面的培训。 1、熟悉工业企业的运作、财务系统，产品工艺流 1、3 年以上工业企业成本核算工作经 合格 业大专 2、具备会计相关等级职称。 程及结构；2、熟悉材料的管理和进、销、存业务。 验。 相关专 以上 13 出纳 大专 1、受过经济法基本知识、产品知识方面 1、熟悉国家财务政策、会计法规和相关税收政 的培训；2、有会计上岗证。 策；2、熟悉银行结算业务和报税流程；3、熟练使 1、2 年以上企业出纳经验。 合格 用财务软件和办公软件。 14 收银 高中以 1、有收银证。 网络管理员 大专 1、最少 6 个月以上相关工作经验。 作基础；3、熟练使用办公软件。 上 15 1、有一定财务会计知识；2、有一事实上计算机操 1、通信、电子工程、自动化、计算机及其相 1、熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运行环境及 1、最少 2 年以上从事系统操作工作 关专业。 PC 硬件维护；2、精通局域网的维护及网络安 经验。 全；3、熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 路 合格 合格 由设备，精通 ADSL 共享技术；4、熟悉 WLAN 技术，有 WLAN 配置、调试经验；5、具有独立分 析和处理网络故障能力。 16 设计师 大专以 1、受过室内设计、具设计方面的培训。 上 17 18 19 业务代表 计划员 采购员 1、熟练操作 CAD、3DMAX、photoshop 等设计软 1、受过市场营销、产品知识等方面的培 1、熟悉市场营销工作；2、熟悉零售运作模式； 训。 3、有地区销售网络和销售关系。 大专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 上 培训 图表；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 大专以 1、受过产品知识、物流管理、市场营销等 1、了解本行业状况；2、熟悉企业产品所需设备材 上 方面的培训 料，具备评价分析谈判的专业知识和能力、3、 大专 合格 件； 1、至少 1 年以上相关工作经验。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 熟练使用办公软件及 ERP 软件。 20 人事行政专员 大专以 1、受过人力资源管理、劳动法规方面的培 1、熟悉招聘流程、招聘渠道；2、良好的档案管理 上 训 能力；3、熟悉社会保险、公积金、员工档案关系的 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 办理流程；4、熟悉国家国家相关法律法规；5、熟 练使用办公及人事软件 21 导购员 高中以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 手的状况有所了解；3、娴熟的销售技巧 上 22 商务秘书 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 售后文员 大专以 上 1、熟悉产品知识与结构；2、具备统计、会计核算 知识；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 上 23 1、熟悉卖场布局、产品知识与结构；2、对竞争对 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉产品知识与结构；2、具备独立的处理客户 投诉的能力；3、熟练使用办公软件软件。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 合格 24 审单员 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟练使用办公软件软 上 25 跟单员 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 单证员 大专以 合格 图表；3、熟练使用办公软件及相关设计软件。 上 26 合格 件。 1、受过报关、报检等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、熟悉海关、商检等相关政府 1、至少 1 年以上相关工作经验。 的办事流程；3、熟练的英语听、说、读、写能力； 上 合格 4、熟练使用办公软件。 27 外销员 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、对市场营销工作有较为深刻 1、至少 1 年以上相关工作经验。 的了解；3、了解本行业竞争对手的状况；4、熟练 上 合格 的英语听、说、读、写能力；5、熟练使用办公软 件。 28 外销助理 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、良好的客户关系管理能力； 3、熟练的英语听、说、读、写能力；4、熟练使用办 上 合格 公软件。 29 30 仓管 储运员 中专以 1、受过产品知识、仓储管理及财会知识方 1、熟悉公司产品；2、熟悉物流管理业务流程。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 面的培训 中专以 1、受过产品知识、物流管理及货运管理方 1、熟悉公司产品；2、熟悉公司业务区域内地理状 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 面的培训 况；3、熟悉物流管理业务流程；4、丰富的流程管 合格 合格 理技能。 31 生产调度员 中专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 上 培训 图表；3、熟悉生产规程及质量标准；4、熟练使用 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 办公软件。 32 质检员 初中以 1、受过产品知识、生产管理、品质管理等 1、熟悉公司的工艺工序、工作原理；2、熟练掌握 上 方面的培训 公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；3、熟 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 悉生产规程及质量标准 33 操作工 初中以 1、受过产品知识、安全生产等方面的培训 上 编制： 日期： 1、熟悉所在工序流程、产品生产规程及质量标 准；、 审核： 日期： 批准： 日期： 合格
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20、远卓－北汽营销人员胜任能力模型-任职资格与胜任力实例
北汽管理咨询项目 北汽营销人员胜任能力模型 远卓管理顾问 2018 年 北汽管理咨询项目 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略联 盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 北汽管理咨询项目 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判 可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决 判断力 策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务 13% 关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使 D、协调沟通能力 D1 推动力 对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 北汽管理咨询项目 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们 的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决 10% 策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度 凝聚力 追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 北汽管理咨询项目 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判 可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决 判断力 策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务 15% 关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使 D、协调沟通能力 D1 对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 凝聚力 G、建立信任能力 G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 真诚地关心客户（他人）的成功； 15% 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度 追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 北汽管理咨询项目 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使 D、协调沟通能力 D1 推动力 对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度 凝聚力 追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 15% 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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18、神州数码（中国）有限公司-素质词典-18页
神州数码（中国）有限公司 素 质 词 典 （ 第 三 版 ） 人力资源部 2009 年 05 月 简 介 《DC素质词典》第二版包含十五项专门素质。本词典提供了一种对应聘人员个人素质的评估方 法。 素质构成和维度 神州数码（中国）有限公司 《DC素质词典》中的素质分为四个素质簇，构成详见下图。 完成重点工作可能 维护工作关系可能 管理和领导可能会 会涉及的素质 会涉及的素质 涉及的素质 基本素质 素质词典中的素质主要涉及两个维度：能力维度和意识维度。 涉及能力维度的素质层级是依据具备此项素质能力的复杂程度确定的； 涉及意识维度的素质则是依据具备此项素质意愿的强弱程度确定的。 单项素质层级的划分原则 素质词典中各素质均分为五个层级，有个别素质第五级空缺。 每层级是累积式的，其低一层级的行为通常是高一级的必要条件。 每层级是依据能力的复杂性或意愿的强烈程度不同确定的。 DC素质词典内容 类别 能力类 意识类 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 解决问题能力 承受压力能力 创新能力 执行能力 成就意识 适应性 维护工作关系素质簇 关系建立能力 团队合作能力 协调资源能力 服务意识 基本素质簇 沟通能力 思维能力 学习能力 自信心 素质分类 目录 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 2 神州数码（中国）有限公司 第 一 部 分 完 成 重 点 工 作 内 容 素 质 簇 信息收集能力_________________________________ - 4 解决问题能力_________________________________ - 5 承受压力能力_________________________________ - 6 创新能力____________________________________ - 7 执行能力____________________________________ - 8 成就意识____________________________________ - 9 适应性____________________________________ - 10 - 第 二 部 分 维 护 工 作 关 系 素 质 簇 _ - 11 - 关 系 建 立 能 力 ___________________ - 11 团 队 合 作 能 力 ___________________ - 12 协 调 资 源 能 力 ___________________ - 13 服 务 意 识 __________________________ - 14 第 三 部 分 基 本 素 质 簇 ________ - 15 - 沟 通 能 力 __________________________ - 15 思 维 能 力 __________________________ - 16 学 习 能 力 __________________________ - 17 自 信 心 _____________________________ - 18 - DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 3 - 4 - 神州数码（中国）有限公司 第一部分 完成重点工作内容素质簇 信 息 收 集 能 力 定义：能够通过多种途径收集相关的工作信息，并对信息进行归纳整理后加以灵活应用。 信息收集能力为什么重要？ 信息收集能力可以帮助我们更好更快的完成任务。信息收集能力强的人能够通过各种渠道来获得所 需要的信息，同时能够从纷繁复杂的信息之中迅速发现有效信息，经过分析整理应用于工作，为完 成任务提供重要的支持。 1 ．能够获得直接信息 能够熟练地掌握和使用信息搜集工具，在需要时能够快速获取相关信息； 从明显可见的信息渠道去搜集尽可能全面的信息，例如直接询问他人、直接上网查询等。 2 ．能够多方获得信息 能够通过网络、报纸杂志、会议和人际交流等多种途径，获得大量信息； 能对信息进行有意识的整理和保存； 能对掌握的信息进行合理的初步应用； 能利用大量事实依据佐证自己的见解，不说空话。 3 ．有意识地管理信息 能够有意识地做好信息的分类、整理和存储，以便在必要时迅速调用或查询； 视信息为“资源”，相信“掌握信息就掌握了工作主动”； 在有限的时间内有针对性的搜集各种信息以获得所需的数据或反馈； 运用规范流程收集和保存信息。 4 ．加工获取的信息 能够从零散的信息中，敏锐地洞察市场动向，并分析判断出潜在的商业机会； 能够运用专业的系统方法加工提炼信息，形成自己的观点； 应用信息影响外部环境，保证业绩目标的实现。 5 ．整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系， 提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 4 神州数码（中国）有限公司 解 决 问 题 能 力 定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出切实可行解决方案，并避免问题的再次发生。 解决问题能力为什么重要？ 工作当中总是存在各种各样的问题，从某个角度讲，工作的过程就是解决问题的过程。解决问 题能力强的人能够对问题进行正确的分析判断，并在第一时间给出最佳解决方案，甚至能够预见问 题的发生，采取必要的措施避免风险的发生。 1. 认识问题 能够认识问题的基本情况，并对问题进行初步细分； 学习问题诊断、分析、解决的基本方法； 参与部分问题的解决过程，能够在指导下解决部分问题。 2. 理解问题 了解本职领域内的概念与基本技术； 能够理解问题的构成，初步确认导致问题产生的原因； 能够在指导下对复杂问题进行妥善处理。 3. 独立进行问题解决 独立、有效的解决本职岗位中出现的日常问题，向（内外部）客户交付可信赖的工作产品； 主动对出现的问题及相应解决方案做总结归纳； 及时发现工作中存在的问题，并协助上级进行解决。 4. 制定复杂的计划或分析 深入理解本专业领域内问题诊断、分析、解决的方法； 为复杂问题的解决提供先进的专业支持，能够带领他人解决复杂的疑难问题； 针对不同问题提供相应的解决方案，并对问题解决知识库有意识的加以整理维护； 通过建立规范的体系，来保证问题解决的及时性与准确性。 5. 预见问题的发生而采取必要措施，帮助用户提升问题解决能力 对情况进行冷静而客观的分析后再下结论； 能运用个人知识与经验，提前预测问题的发生，帮助用户规避未来可能出现的问题； 运用各种方式帮助用户提高应用能力，从而加强用户自身的问题解决能力。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 5 神州数码（中国）有限公司 承 受 压 力 能 力 定义：能够冷静面对内外部压力，以坚韧的态度克服困难，坚持完成所从事工作的能力。 承受压力能力为什么重要？ 工作节奏日益加快，源于个体内外部的压力也在不断增大。承受压力能力强的员工无论面对何 种艰巨的任务或社会压力，都能保持原有的工作热情。在受到挫折的情况下，他们能够控制自己的 不良情绪，使自己不会采取消极的行动。即使面对他人的反对与敌意，他们仍然能保持冷静和稳定 的情绪状态，设法克服困难，使其工作业绩不受外界压力和个人消极情绪的干扰。 1. 以推卸的态度面对压力 遇到问题时，采取推卸给别人的方式去解决； 把问题的原因归结于外部因素，而不深究自身原因； 逃避或拒绝接受个人不了解或不熟悉的任务。 2. 遇到压力时能控制个人情绪，但不采取积极的行动去解决问题 在工作中遇到不顺利的情况能保持克制，冷静分析形势，将精力继续聚焦在工作上； 遇到问题时，采取“公事公办”的方式去解决问题； 能够正确对待自己的错误，从错误中汲取教训； 面对不合理需求时说“不”，但未积极行动。 3. 遇到压力时能控制个人情绪，并能努力解决问题 遇到棘手的问题时，能够保持冷静并积极解决问题； 有信心承担由于情况不明或任务不清晰所带来的压力； 基于个人能力表现出自信，有准备的面对困难的或不得人心的决定。 4. 遇到压力时能控制个人情绪，能够变压力为动力达成目标 面临挫折时，仍能保持高昂的工作热情，不灰心，不放弃； 能够变压力为动力，激发工作热情，进一步推进工作； 与他人意见不一时，勇于讲出自己的想法； 愿意主动承担由于任务不清晰所带来的压力。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 6 神州数码（中国）有限公司 创 新 能 力 定义：善于推陈出新，积极应用新技术新知识在技术与服务上不断进行创造性的突破。 创新能力为什么重要？ 具备创新能力让我们对流程和传统方法进行改变，并利用新的方式做事。创新能力强的人乐于 尝试新鲜事物，能够不断打破固有模式，更加有效的实现工作目标。 1 ．有创新的初步意愿与行为 能主动对常规性的工作方法提出疑问和挑战； 能够借助其他领域的方法，对现有工作进行初步创新。 2 ．积极引进创新性方法 尝试采用新技术，以增强现行方案的适应性； 能很快接受新的想法，并很快运用在自己的工作上； 不拘泥于固有思维模式，能够在综合多方面信息基础上，提出更加新颖实用的改进建议。 3 ．积极开拓创新性方法 主动发起使用前沿技术的项目，积极引入新思路、新技术； 对于比较难解决的问题能提出更实用、更新颖的解决方案； 通过分析关键的趋势和复杂性或分歧问题，创造性的提出新方案； 能在预测风险的基础上不断尝试新技术与新事物； 鼓励和奖励团队中有创新的成员，主动营造创造性思维的氛围。 4 ．创造新事物或新文化 做最独特的，最前沿的或是对大部分人来说是新奇的事； 运用变革的方法来创造一个鼓励革新，提高接受改变能力和从经验中吸取教训的氛围； 在组织的全部成果或成果的某个特定方面，突出创新和变革的优势。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 7 神州数码（中国）有限公司 执 行 能 力 定义：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取 得成果的能力。 执行能力为什么重要？ 执行能力帮助我们达成组织目标。执行能力强的人对工作目标有正确的理解，能认真负责的对 待本职工作，能全面注意各种必要的细节，甚至超越本职角色不断创造更高的绩效标准。 1 ． 符合工作期望 知道和理解与自己工作角色有关的目标； 依据已制定的标准完成日常的任务； 工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性。 2 ． 细致耐心 细致耐心，有责任感； 文档整理有条理； 关注工作中的重要细节； 完工前能仔细检查； 对自己的工作质量负责。 3 ． 在本职工作内改进绩效 对待工作认真负责，有主人翁意识； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 能够将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划。 4 ． 达成超出工作角色的期望 重新梳理工作流程或方法，提高工作完成效率，坚持以实现目标为焦点； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 在系统或工作方法方面进行特别的改变，以达到超出角色的期望的改进成果。 5 ． 执行中考虑到组织层面目标 充分、高效的调动多种资源，保证目标的实现； 对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在； 设定和完成目标，并优先考虑达成与公司方向、部门目标和客户的期望相一致的结果。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 8 神州数码（中国）有限公司 成 就 意 识 定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。愿意承担重要并具有挑战性的任务。 成就意识为什么重要？ 成就意识能帮助我们发挥自身潜能，不断超越优秀标准。成就意识强烈的人希望出色地完成任 务，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。他们不断地为自己设立更高的标准，努力比别人表现的 更好。工作中，成就意识强的人不满足已取得的业绩，在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机 和决心。 1 ．具备达到岗位要求的愿望 理解自己所在岗位的相关目标； 愿意按照岗位要求工作，并能够依据现有岗位要求完成日常的任务。 2 ．具备超出岗位要求提升业绩的愿望 为提升工作业绩，有意识的改进工作方法； 不断优化工作流程，提高自身的工作效率； 对于职责界定模糊的事情，主动承担责任，采取行动解决问题； 精益求精，力求把工作做得更好、更快。 3 ．围绕岗位职责，设定有挑战性的短期目标 主动发起和实施具有挑战性的项目； 能视困难、问题或变化为挑战； 在成败、冲突中反省自身的问题，承认失误，寻求改进； 不满足于平均业绩，设定超出岗位业绩要求的短期目标。 4 ．设定和追求挑战性的长远目标，并持续地改善 敬业，对本职工作怀有浓厚兴趣； 勤奋、踏实、投入，而不仅仅把工作作为谋生的手段； 能根据岗位职责，设定有挑战性的长期目标； 渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越。 5 ．执著于自己的追求，不计投入的持续挑战，为了自己的理想而奋斗终身 对人对事有严格的要求，愿意使事情更接近完美而努力； 在工作上执着追求，不计较投入与回报。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 9 神州数码（中国）有限公司 适 应 性 定义：能够适应多变的环境并与不同的人或团队一起有效的工作。适应性需要理解和领会他人对一 个问题不同的甚至相反的观点，或根据形势变化调整方案，或根据部门和工作的要求接受变化。 适应性为什么重要? 外部环境的变化越来越快，企业会为了适应这种变化及时调整，这也要求身在其中的员工具备 较强的适应性。适应性强意味着需要考虑不同的做事方法，学习新方法，同时不断调整工作重点。 但在改变过程中，仍坚持重点和保持沉着。 1 ．接受变化 接受他人合理或确凿的观点； 允许他人提建议并接受他人不同建议； 开放的接受新方法； 当改变时表现出支持。 2 ．主动的适应变化 在规范的程序内，对于特别情形能够特别处理； 在组织原则内为实现部门、团队、小组或个人的目标而工作； 当需要时能够投入到要共同完成的任务中； 承担新的任务； 当信息不清时也能发现变化趋势，去接受变化； 面对需要适应的情况，能够控制个人情绪。 3 ．主动的应对变化 根据需要改变，以不断接近预期结果； 针对多样的、不同的挑战和要求，有效的排列行动的优先顺序； 在变革和压力的过程中管理情绪； 运用针对性方法来处理当前情形，包括压力及变化。 4 ．与时俱进，管理变化 当原方案或假设不再有效时，改变全部计划并实施新方案； 针对组织重心的变化能够迅速转移战略焦点并采取行动； 预先主动提出方案或计划来应对变化或压力。 5 ．空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 10 神州数码（中国）有限公司 第二部分 维护工作关系素质簇 关 系 建 立 能 力 定义：主动与目标对象建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系，并维持并发展合作伙伴关系。 关系建立能力为什么重要？ 关系建立能力对于那些需要通过他人完成工作目标的岗位是非常关键的。关系建立能力强的人 能与目标对象维持良好关系，帮助双方建立长期共赢关系，实现组织效益。 1. 建立工作关系 能够与目标建立一般工作关系，保证工作的正常开展。 2. 建立非工作关系 有意识的努力与目标对象进行随意的交往； 能从共同的兴趣等方面切入，与目标对象发展非工作关系。 3. 建立共赢关系 积极帮助目标对象寻求发展机会，以促进个人目标的达成； 以达到多方共赢的解决方案为目标，着手处理问题或争议； 对客户关注的事做出反应，以获得较长期合作。 4. 在共赢的基础上，建立和维护广泛的人际网 培养现有的和潜在的关系，努力建立和维护广泛的人际网； 有效管理复杂的人际关系； 能够与各种类型的人融洽相处。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 11 神州数码（中国）有限公司 团 队 合 作 能 力 定义：与他人合作并达到结果或完成任务的能力。 团队合作为什么重要? 团队合作是有效工作的核心。它意味着我们在不同的分工角色下，为了共同的目标而工作。团 队合作能力强的人能与其他成员分享有效信息，为团队工作提供力所能及的支持，以保证团队目标 的达成。 1 ．愿意合作 能合群，能与他人交流想法； 偶尔为团队决策或活动提供意见建议。 2 ．尊重团队成员，相信团队力量 能够独立完成指定工作，肯承担一定的责任，既不挑剔任务，也不推诿责任； 尊重团队成员，支持团队决定，不发牢骚，做好分内的工作； 能接受团队新的工作方法和思路。 3 ．团结团队成员，增进团队合作 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 应用自己的专长对团队做出贡献； 通过主动分享信息对团队做出贡献； 增进团队合作，愿意将个人意见和利益放在一边，而支持团队一致的意见和利益（甚至在激烈 讨论的时候）。 4 ．站在团队角度，促进达成有效结果 做决策或计划时会征求其他成员的意见和想法； 与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识； 虚心，愿意向他人学习； 协助调停解决在团队成员之间的冲突； 不仅在自己遇到困难时能发动团队力量解决，别人遇到困难时同样能主动给予支持； 能给予和接纳建设性的批评。 5 ．创造团队凝聚力 促进和谐、高效的工作氛围，促进良好的员工士气和部门间协作； 对外维护和促进组织的名誉； 当团队取得成绩或获得荣誉时，能归功于团队的其他成员。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 12 神州数码（中国）有限公司 协 调 资 源 能 力 定义：将各种资源（人力、物力和财力）组织起来进行合理调动，促进业务目标的达成。 协调资源能力为什么重要？ 在集团化运作的公司内部，越来越多的任务需要借助其他人员或其他部门的配合才能够顺利完 成。协调资源能力强的人能够准确定义自己需要的资源，并有技巧性的调动各种资源的能动性，保 证任务的顺利完成。 1 ．了解可用资源情况 能明确解决问题所需要的资源； 了解目前可掌控的资源所处状态； 当问题的解决超出个人能力范围时，能主动寻求其他资源的帮助； 能在小范围内协调资源处理简单问题。 2 ．对可用资源进行初步管理 能对所掌控的资源进行初步管理，有意识的进行归纳和总结； 能协调资源处理工作中的日常性问题。 3 ．根据需要，对相关资源进行调动 日常工作中，注意相关资源的积累与培养； 能在指导下，协调相关资源支持重点项目的工作进程，确保重点项目的完成。 4 ．熟练协调多方面资源，保证业务目标的实现 以开放的心态吸纳各种资源，对各种资源的应用途径有清晰的了解； 解决问题时，能尽全力争取公司内部其他部门或成员最大程度的支持与配合； 灵活熟练的调动各种外部力量来促进目标达成。 5 ．能站在公司的角度对资源进行合理调配 具有全局意识，能从公司的利益出发做出资源调配的最佳决策。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 13 神州数码（中国）有限公司 服 务 意 识 定义：理解、满足公司内部或外部客户的需求或潜在需求。 服务意识为什么重要？ 客户包括商业伙伴、股东、同事、员工和领导。服务意识强的员工在与客户接洽前，总是有备 而来。他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们能 够正确理解，并做出及时可靠的处理。 1 ． 提供基本的服务 仅为顾客提供基本的服务； 不能达成对顾客的承诺； 负面作用直接引发顾客生气或不满； 耐心的沟通，客户感觉提供的服务很勉强； 绝大多数客户都不愿继续交往或是一锤子买卖。 2 ． 提供达到客户要求的服务 充分地沟通和做工作，以满足客户的需要； 在采取行动前，理解工作中问题的性质； 持续满足对客户的承诺； 提供较高质量的产品或服务； 持续的将客户服务问题当作个人的责任； 迅速而不推卸责任的改正问题。 3 ． 提供超出客户期望的服务 理解客户的特殊需要，并及时反馈； 通过精心选择和优先满足客户需要，积极地维护客户的利益； 尽最大努力确保满足客户需求； 多方寻找信息了解客户潜在的需求； 提出自己的观点和行动方案，为客户提供超出期望值的服务来满足需求； 理解自身如何改变能影响客户及客户需求； 坚持不懈地满足客户或挽回不满意顾客； 提前考虑到客户的需求来满足客户（想人所想，急人所急）。 4 ． 提供长期优质的服务 确定方向、预期和发展计划，以对应将要接触的现存和潜在的客户； 可能为了长期的关系而放弃短期的商业利益； 为客户寻找长期利益，行为上充当一个值得信赖的顾问； 预先考虑到客户潜在的问题并设计应对的解决方案； 提供全过程的优质服务； 发展改进服务的方法； 在一个行业大的战略内整合客户的利益，并代表他们频繁的游说。 5 ． 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 14 神州数码（中国）有限公司 第三部分 基本素质簇 沟 通 能 力 定义：正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 沟通能力为什么重要？ 有效的沟通能力保证信息在传递过程中的完整性与正确性，是我们正常开展工作的基础素质之 一。沟通能力强的人能主动倾听，发掘他人言语或文字潜在的意义，提出他人更容易接受的方案或 计划，往往能够达成更高的业绩目标。 1. 具备基础沟通能力 能运用言语或文字准确表达自己的意思； 能准确理解他人言语的含义； 能耐心倾听，不随意打断他人的发言。 2. 掌握基本沟通技巧 能用清晰准确的理由和事实支持自己的观点； 倾听过程中，能适当提问，以确保获得准确全面的信息； 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致； 善于运用书面表达方式，为他人提供观点明确、思路清晰的呈现材料，如：产品、方案或专业 文件等。 3. 具备深入沟通的能力 能敏感的察觉对方的潜在意图； 具有同理心，能站在对方的角度考虑问题； 讲求沟通技巧，能委婉的表达自己的意思，并让对方接受； 为保证整体目标的达成，在沟通过程中能做出一定的妥协和让步。 4. 在复杂环境中，能调动其他资源来达到沟通目的 能调动多方面资源，运用多种手段对复杂环境进行有目的性的改变； 不间断地对潜在问题进行理解，来确定传递信息最有效的方法； 运用不同的方法传递信息，以增加沟通的清晰与准确程度。 5. 空 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 15 神州数码（中国）有限公司 思 维 能 力 定义：通过演绎、归纳等认知活动，对问题本身进行逻辑分析，找到引发原因，并解决问题的能力。 思维能力为什么重要？ 思维能力主要包括演绎推理和归纳思维两方面，它能帮助我们处理日常信息，并做出准确的决 策。工作情景中，思维能力的表现离不开对业务准确、深入的理解。思维能力强的人能对事物之间 的内在联系与因果关系有准确的认识和把握。 1 ． 常规思维 能理解问题的基本关系，只能使用常用规则解决问题。 2 ． 理解简单因果关系 理解简单逻辑关系与因果关系； 把需求或问题进行分解，以明确应采取的行动步骤； 能根据需求或问题的情况确定优先处理顺序； 当遇到的问题与自己解决过的问题或自己所拥有的知识技能、经验相似时可以马上解决。 3 ． 理解复杂因果关系 理解复杂逻辑关系与因果关系； 通过系统方法把复杂问题分解成便于管理的部分； 能够运用自己掌握的知识技能、经验去分析问题的关键所在； 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 4 ． 分析复杂的因果关系，提供完整解决方案 能运用多种信息对问题情景进行理性分析，并考虑到需要配合的资源与具体的行动步骤； 分析并预测使用环境的多样性，尽力规避各种风险发生的可能。 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 能把复杂的问题拆分成各种组合，并根据不同的组合确定不同的解决方案并比较利弊，能归纳 各种知识技能和经验综合得出解决问题的较好办法。 5 ． 创造新概念或新理论 为解决某问题或解释某现象创造出新的概念和理论。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 16 神州数码（中国）有限公司 学 习 能 力 定义：掌握新知识或技能的能力。 学习能力为什么重要？ 学习能力能够帮助我们积极地获取与工作有关的技能和知识，从而不断地更新自己的知识结构、 提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了 解。他们善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息，对于自己专业方向上的最新发展和动 向非常了解，并能够运用其对促进自身工作目标的达成。 1 ． 需要时勉强学习新知识 具备岗位所需的基本知识，被动接受新知识和新技能。 2 ． 需要时主动寻找学习机会 给予工作指导时，能耐心接受，迅速领悟； 利用工作及非工作的时间，学习工作职责范围内需要的知识与技术； 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的 工作要求。 3 ． 主动和预先的学习新知识 有预先学习的意识，主动参加在职深造； 调动各方面资源，主动学习掌握新的知识技能； 整合日常工作经验和技能，触类旁通； 保持学习新知识的热情，投入时间和精力促进自我成长。 4 ． 渴望探究，持续的探求新知识 抱着一定要弄清楚的态度，深入探究相关领域当前最新的知识和技术； 认识到学习对于职业生涯的重要性，不断的钻研领域内的新技术； 深入地了解所从事工作领域的当前最新的知识和技术，即使不能立刻运用到当前的工作中。 5 ． 将学习升华为个人习惯，终生学习新知识 创造学习环境，学习工作领域之外的新知识； 个人好奇心极强，随时从多方涉猎新知识或学习机会； 适应多领域的工作，并应用学习到的新知识和技能。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 17 神州数码（中国）有限公司 自 信 心 定义：坚定的认可自己的观点或决定，自我相信、自我肯定的积极态度。 自信心为什么重要？ 自信代表了人们对从事或完成某项工作或任务的自我评价，对个人成长具有重要作用。自信心 强的人往往体现出对自我价值，独立思考和行动能力等方面有比较深刻的理解，能够善于通过完成 实际工作来获得自我价值感和自我确定感。 1 、 经常自我批评 不愿抛头露面； 尝试新的或挑战任务时表现出忧虑。 2 、 能客观评价自己 能够清楚、公正的评价自己的优缺点； 当需要时能提出个人观点； 提出自己力所能及的可行方案。 3 、 经常自我肯定 当有困难和挫折时有信心做下去； 有自己的意见与他人有矛盾时，敢于大胆讲出来； 自愿承担挑战性的任务。 4 、 强烈的自我欣赏 寻求一切表现自己的机会； 感到不公正时敢于大胆讲出来； 认为自己是某方面的专家或是某些事情的主要动力或源头。 5 、 狂妄自大、自我炫耀 基于大量成绩而表现出非同常人的自我意识； 完全按自己的意图行事，不与任何人商量； 目空一切，认为自己什么都比别人强。 DC 素质词典 2.0 保密资料，请勿外传 18
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职位序列岗位胜任能力评价标准参考-员工能力评价模型
职位序列胜任素质汇总 胜任素质是企业系统化构建人力资源发展规划的重要基础之一。它描述了组织和其员 工之间的动态需求和责任。它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主 要职能对应的适应性要求。 推行胜任素质的目的是通过规范员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，实现企 业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保 持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。 胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个 体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。 能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、基 础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是 针对组织中所有员工的。如领导能力、沟通能力、学习能力等。 技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。 如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。 第 1 页 共 15 页 能力指标库 类 能 别 力 建 立 关 系 人 际 交 往 能 力 团 队 合 作 解 决 矛 盾 人 事 敏 感 性 发 展 团 队 团 队 影 响 能 力 说 服 能 力 应 变 能 力 四级 三级 二级 一级 容易取得他人信 容易与他人建立可 能够与他人建立可 能够与他人建立一 任，建立起长期的 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 定的合作关系，较 牢固的合作关系， 长期关系 为自我 并占据主导地位 善于与不同类型的 善于与他人合作共 能够与他人合作共 能够保持基本的团 人合作共事，充当 事，相互支持，充 事，相互支持，保 队合作精神，不会 团队中的润滑剂， 分发挥各自的优 证团队任务的完成 对工作产生不利的 促使团队士气高 势，保持良好的团 涨，团结一致 队工作氛围 及时洞察矛盾出现 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法比较 的苗头并能够巧妙 解决不同矛盾 矛盾，不会对工作 生硬，不致对工作 产生不利的影响 产生大的负面影响 化解，将矛盾消灭 影响 在萌芽状态 对他人很关心，善 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 基本能够关心他 于领会他人的意图 易感知别人的想 他人，领会他人的 人，体会他人的苦 并作出最适当的回 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 衷 应，能够真心体谅 于领会他人的请 办法解决 他人 求，并付之于适当 的言行 在团队中是自然的 易于与他人沟通， 能够根据要求努力 能够与他人合作， 核心人物，任何情 积极促进团队协 促进团队的协作和 努力协调，不会影 况下都能够激励团 作，并能引导团队 沟通，使工作顺利 响工作 队，带领团队达成 达到组织目标 开展 表述自己的主张、论 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 能够说服别人，但 点及理由时逻辑严 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 比较困难 谨，方法得当，能 较容易的说服他人 与意见 够真心说服他人接 接受某一看法与意 受自己的观点 见 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 待人处世较灵活， 能够基本灵活的待 善于审时度势，很 能够审时度势，顺 能够根据要求，认 人处世，对事情的 容易适应变化所带 利适应变化所带来 可变化所带来的冲 变化或角色的转变 来的冲击，并很快 的冲击，并很快适 击，并能顺利的完 适应的较慢 适应新环境，取得 应环境 成转变 以自身的表现取得 能积极影响他人的 能以自己积极的言 他人的认可并成为 思维方式和努力方 行带领大家努力工 他人学习和模仿的 向 作 目标 主动 影 响 能 第 2 页 共 15 页 有时能影响他人 类 能 别 力 沟 通 能 力 四级 三级 二级 一级 力 榜样 口 头 沟 通 口才出众，善于把 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 能够表达意图，有 握听众的心理，具 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 时需反复解释 有很强的煽动性和 于理解 太需要重复说明 书 面 沟 通 文章表达清晰、简 文章通俗易懂，表 文章几乎不需修改 文章基本通顺，能 洁，易于理解，无 达简明扼要，已与 补充，比较准确的 够表达清楚主要意 可挑剔 他人理解 表达意见 图 能够很好地倾听他 能够注意的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 人的述说，很快把 人的倾述，很快明 求明白 知半解 握他人倾诉的要点 白倾述人的想法和 和想法，并能够领 要求 倾 听 能 力 战 略 思 考 判 断 和 决 策 能 力 创 新 能 力 鼓舞性 会隐含的意思 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 忙于事务性工作， 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 没有时间思考工作 的挑战和机会，兼 和机会 的前景和对策等问 上可能出现的机会 题 和挑战 顾短期和长远目标 鼓励并欣赏他人的 不断寻找新的创意 能提出新的想法和 能够接受别人提出 创新，激励他人跳 和解决办法，能提 方案以改进日常工 的新观念、新概念， 出框框思考问题； 出创新性的好方 作；对意外情况和 并能参与新概念活 营造促进创造性和 案，对业务拓展有 挑战迅速灵活地作 动；对变化持积极 灵活性的氛围 积极作用；对模糊 出反应 态度并努力适应变 不清的工作状态把 化 握自如，应变敏 捷，初次面对新形 势能够镇定自若 解 决 问 题 能 力 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发现问题，能够想 能够发现问题的存 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 办法解决，但有时 在，但无法解决或 关键问题、找到解决 到解决办法，并设 抓不注关键 只能求助于别人 办法 法解决 分 析 判 断 能 力 能够在复杂的情况 掌握一些较复杂的 掌握一些基本的方 对事物有大概的判 下，应用科学的方 方法和工具，能够 法和工具，大致能 断和评估，只是缺 法和手段，对事物 对事物进行良好的 作出正确的判断和 乏方法和手段，结 作出科学合理的推 权衡和判断评估 评估 果不能十分可信 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 按照经验和惯例处 机，提出可行方 机，提出可行方 机，提出基本可行 理问题，对于新情 决 策 断和评估 第 3 页 共 15 页 类 能 别 力 能 力 四级 三级 二级 一级 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选择 的方案，但经常求 况无法处理，只能 化选择，对困难的 时偶有适当，大多 助于他人 求助于他人 事件处理果断得当 数日常事务处理果 断得当 计 划 和 执 行 能 力 计 划 执 行 准 确 性 执 行 效 率 计 划 和 组 织 基 础 知 识 学 习 能 力 专 业 知 识 实 务 知 识 技 能 技 巧 学 严格按照实现的安 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 排或计划执行，并 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 能够预留出足够的 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 应变时间，确保最 速改正 终结果的准确性 时间和资源的利用 工作效率较高，能 工作效率尚可，能 工作效率一般，有 达到最佳，工作效 够抓住工作重点合 分清主次，能够按 时需要别人帮助才 率高，完成任务速 理安排时间和进 时完成工作，基本 能完成任务 度快，质量高，效 度，按时完成工作 保证质量 益好 并保证质量 具有极强的制定计 能根据要求，制定 按照要求制定相应 制定计划和组织实 划的能力，能自如 相应程序和计划， 的计划和组织工 施的能力一般，有 的指挥调度下属， 在权限范围内配置 作，并合理安排下 时需要别人帮助方 通过有效的计划提 资源，明确目标和 属分工 能进行 高工作效率，以最 方针，以及确保供 佳的结果为目的 应的保障 知识面广博，自然 知识面较广，对自 知识面一般，除本 掌握本行业知识， 科学和社会科学知 然科学和社会科学 行业知识外，对其 对其他知识了解甚 识都很丰富，对某 知识都有较多了解 他知识略知一二 少 全面掌握本专业的 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业 理论知识并有所创 业理论知识，对某 知识，具有一定的 的知识，能够满足 新，是本专业内的 些问题有独立见解 深度 工作要求 全面掌握实务知 掌握实务知识，能 基本掌握实务知 实务知识基本掌 识，精通实务内 出色完成本职工 识，能独立处理较 握，有时需要同事 容，除出色完成本 作，一定程度指导 为复杂的实务工作 的指点和帮助才能 职工作外，还能指 同事的工作 些问题有较深的研 究 行家 完成工作 导同事的工作 本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流 对本职工作基本熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 程，能完成工作任 悉，基础技能基本 各种本职工作所需 作过程中熟练处理 务，但有些吃力 全具备，有时不能 要的资格证书 各类关系 掌握系统的理论知 参加专业培训班或 独立完成任务 主动学习专业知识 第 4 页 共 15 页 能够在工作中慢慢 类 能 别 力 习 能 力 四级 三级 二级 一级 识，能够将工作中 再深造学习，系统 及基础知识，结合 积累相关工作经 的经验进行总结提 地学习相关各种知 工作中的经验，初 验，但不会总结提 炼并有所创新，形 识，主动对工作中 步形成自己独特的 炼，始终停留在感 成自己的理论体 的经验进行总结和 工作方法 觉或经验阶段 系，并能够将所学 提炼，形成自己独 传授他人 特的工作方式和方 法 评 估 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按要求对他人 只对自己的工作负 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 作评估，指出其优 责 属心服口服，并能 效，指出其不足 点 使下属明确努力方 向 领 导 能 力 反 馈 和 培 训 善于了解下属需 能够根据实际情 基本掌握反馈和培 只对自己的工作负 要，通过一对一的 况，通过培训和反 训的手段，但实施 责 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 效果一般 他人成长和发展 发展 分 配 工 作 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 能够分配工作和权 基本能够分配工作 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力，指挥下属完成 和权力，任务进行 工作知识，引导部 工作知识，完成任 任务 偶有困难 属完成任务 务 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级，用 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示，无法充分调 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 用，无改进措施， 动下属工作积极性 激 励 提高积极性，并使 员工积极性一般 员工积极努力地工 作 建 立 期 望 责 任 管 理 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 基本能够给下属订 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任 立工作标准和分配 理的工作目标和标 期望目标和标准 务，建立期望目标 任务，有时无法建 和标准 立期望目标和标准 准并建立合理的期 望 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 能够与下属沟通， 可以和下属进行沟 通，督导员工的工 注重过程管理，及 经常指导和协助下 通，不重视对下属 作进展及时反馈和 时指导和协助员工 属完成任务 工作的指导和协助 培训，让下属对自 完成任务 己的工作担负责任 第 5 页 共 15 页 分序列知识、技能指标库 一、管理序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 技 能 / 技 巧 四级 三级 二级 管 理 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 法 律 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 营 销 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 政 策 法 规 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 在下结论、作决定时 能够较为自信地做出 在下结论、作决定时 决策时有一定的信 充满信心，并能给出 决策，依据的理由较 有一定信心，并能给 心，有时无法给出相 非常充分合理的理由 充分 出相对合理的理由 对合理的理由，缺少 决 策 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 备选计划 授 权 指 导 能够充分有效地对下 较好地对下属进行授 基本上能够对下属进 自己亲历亲为，陷于 属进行授权，能指导 权，指导下属积极完 行授权，指导下属完 繁忙的事务工作，对 下属积极主动地完成 成绩效目标 成绩效目标，需事事 下属授权不够 绩效目标，或通过各 请示 种指导、建议或安排 第 6 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 独立主持工作会议； 较独立主持工作会 表达重要观点时能令 出席会议很少发言； 表达与领导的不同意 议；表达与领导不同 人信服，有一定的条 有时逃避问题；不能 见时非常自信、条理 意见时很自信；用适 理性，有解决冲突的 有效地解决冲突 非常清晰；直面困 当方式对付困难问 能力 难，主动、科学解决 题；主动、科学解决 矛盾冲突；敢于挑战 矛盾冲突 工作等支持手段与方 式培养下属 会 议 沟 通 他人 目 标 管 理 充分理解公司经营目 较好理解公司经营目 基本理解本部门的核 工作无明确的计划， 标中分管或本部门的 标中本部门的核心任 心任务；部门目标分 属“应对型” 核心任务；对部门目 务；对部门目标能进 解比较到位，相应工 标能进行有效地再分 行再分解并制订相应 作计划较简单 解并制订相应工作计 工作计划，善于有效 划，能够有效跟踪事 的采取补救措施 情的发展 协 作 及时高效地与同事协 及时与同事协作完成 能够有效地与同事协 基本能够与同事协作 作完成分管或部门的 分管或部门的工作任 作完成分管或部门的 完成分管或部门的工 工作任务，工作质量 务，工作质量较好 工作任务 作任务 管理变化的过程以保 准确评估团队是否做 能够评估团队是否做 未考虑变化的原因， 持运作效率；形成统 好了变化的准备，为 好了变化的准备，基 结果造成更频繁的变 一的理念，统一对目 变化的原因作出解 本了解变化的原因并 化；未充分估计变化 标的认识 释，为新的项目做好 对下属进行解释 的影响 很好 应 变 铺垫 培 育 部 下 能 力 非常关心下属，对于 关心下属，对下属员 比较关心下属，对下 不太关心下属，对下 下属员工的工作兴 工的工作兴趣、知识 属员工的工作兴趣、 属员工的工作兴趣、 趣、知识能力以及工 能力以及工作态度等 知识能力以及工作态 知识能力以及工作态 作态度等能够做到充 有比较清楚的了解， 度等有一般性的了 度等了解得比较片 分掌握，并且能够通 注意帮助下属人员更 解，有时也会帮助下 面，不太注意帮助下 过言传身教积极地帮 新知识，提高工作水 属人员更新知识，提 属人员更新知识，提 助下属人员不断提高 平以及管理能力，下 高工作水平以及管理 高工作水平以及管理 工作水平，同时努力 属员工能够得到比较 能力，下属员工能够 能力，下属员工得不 为他们提供更新知识 好的锻炼，进步明 得到一定的锻炼，有 到应有的锻炼，没有 以及强化管理能力的 显。 一定的进步。 什么进步。 具有很强的管理创新 有较强的管理创新能 有一定的管理创新能 管理创新能力较差， 能力，总是能够提出 力，经常提出合理化 力，有时能够提出一 大多数时候只能做到 机会，尽可能地为下 属人员做好获得晋升 的准备，下属人员进 步迅速。 管 理 第 7 页 共 15 页 类 指 别 标 创 新 能 力 四级 三级 合理的、超前的管理 的、适时的管理理 理念、管理方式和管 念、管理方式和管理 理手段并付诸实践， 手段，绝大部分能够 大大提高本公司整体 付诸实践，本公司整 的工作绩效。 体的工作绩效有一定 程度的提高。 执 行 力 二级 些合理化的管理方式 和管理手段，有时也 一级 照章办事，管理工作 没有新意。 把它们付诸实践，本 部门的工作绩效在某 些方面有所提高。 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/有关部门工作安 效果良好 有一定的效果 排 激 励 了解他人的需求，善 有制度，能够利用奖 有一定的制度，但不 工作主要靠命令与指 于引导下级积极主动 励和表彰等方式提高 能充分发挥作用，无 示 地工作，用奖励和表 员工积极性 改进措施，员工积极 彰等方式提高积极 性不高 性，并使员工积极努 力地工作 二、营销销售序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 营 销 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 合 同 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 动 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 8 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 能负责大型或一级区 能负责二级区域销售 能够负责小型销售网 可独立运作多笔销售 域销售网络运作；对 网络运作；对顾客需 点运作；对顾客需求 业务；在一般交易中 顾客需求非常了解 求有一定 了解 ；充 有一定了解；了解公 承担部分工作；了解 ；深入了解公司各种 分了解公司各种产品 司各种产品 公司产品 任何时候都以客户为 能够收集客户需求的 能够记录顾客的要 就产品需求，与客户 第一考虑因素；能够 信息，能够从性价比 求，并进行一定处 争论；总是不断的向 引导客户调整期望， 的角度说明产品和服 理；错过引导客户对 客户询问所需产品的 使得其与公司政策相 务的价值，善于处理 产品和服务的期望的 规格和递送安排 符 显著问题和棘手问题 有利机会 迅速掌握客户的谈判 尊重对方并能够控制 总要将别人压倒， 不关注客户的期望； 风格，促使谈判顺利 情绪，在妥协的条件 不够耐心，达成协议 过分迁就别人，谈判 达成协议，并且总能 下达成协议 不够理想 不顺利，达成的协议 态 业 务 开 发 客 户 关 系 管 理 商 务 谈 判 技 能 / 技 巧 客 户 开 拓 市 场 信 息 分 析 能 力 产品 使谈判的结果有利于 不理想 自己一方 划分销售区域并进行 每月固定一些时间联 只努力向熟悉的客户 失去客户却不明白原 系统研究；深入了解 络已经失去的客户或 销售；只服务“回头 因；只靠他人介绍来 竞争对手产品、优势 者不经常服务的客 客” 发现新客户；对客户 和弱势；系统研究潜 户；主动寻找新客户 信息掌握有限 在客户发现新的业务 通过获得的竞争对 充分掌握辖区内渠 跟踪了解辖区内所负 了解进行市场分析所 手情况，分析其市场 道、产品、市场等信 责产品的市场趋势和 需信息的种类和来源 策略对联想产品的影 息资源，了解相关产 动态(如：企业目标 /获取途径 响，区分自己公司与 品的历史和现行市场 客户群体的变化、市 竞争对手在能力上的 情况，有意识建立所 场容量、辖区经济、 差别，由此提出联想 辖区域的情报信息体 政策发展动态等)， 短期应对策略的建 系 对其进行清楚、准确 议，并与相关人员及 的记录，归档 时沟通自己的建议 把 握 客 户 需 求 善于与解客户沟通， 能够与客户沟通，了 能够与客户沟通，为 与客户沟通有困难， 准确 、敏锐的把握 解客户需求，为推销 推销产品而努力，但 不能很好的了解客户 客户的真实需求，有 产品而维持良好的关 不能准确 、敏锐的 需求 广泛的人际关系，商 系 把握客户的真实需 市 场 拓 展 市场拓展能力极强不 市场拓展能力较强， 场拓展能力尚可，在 市场拓展能力不足， 需要上级指导就能够 基本不需要上级指导 上级的指导下基本上 所掌握的市场信息滞 根据市场规划，敏锐 就能够根据市场规 能够把握市场动态， 后，采取的措施偶尔 把握市场动态，研究 划，较为敏锐地捕捉 采取较为得力的措施 也不对路，结果导致 品不卖人情在 求， 第 9 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 相关对策，及时采取 市场信息和动态，采 拓展市场，市场占有 市场拓展乏力，市场 有力、果断措施，调 取得力措施，能够比 率维持原状，基本上 占有率有小幅下降无 动一切资源，积极拓 较及时地把握机会拓 可以完成公司赋予的 法圆满完成公司交给 展市场，市场占有率 展市场，市场占有率 工作。 的市场拓展任务。 有大幅度增长，为公 有一些增长，较圆满 司经营战略的实现做 地完成公司赋予的工 出积极的贡献。 作。 三、服务操作序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 技 能 / 技 巧 四级 三级 二级 生 产 工 艺 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 质 量 标 准 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 设 备 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 生 产 管 理 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 工作中一贯注意准确 工作中“自检”较 工作中有“自检”， 工作中“自检”不 无差错，勇于对正确 好，在具体工作中很 对细节问题关注不 够，有时出现大的错 性承担责任 少有关键性过失，差 够，有时出现小差错 误 准 确 性 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 错发生时，及时采取 措施纠正 执 行 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 第 10 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/ 有关 部门 工作 安 效果良好 二级 一级 有一定的效果 排 效 率 时间和资源的利用达 工作效率较高，能够 工作效率尚可，能分 工作效率较低，有时 到最佳，工作效率 抓住工作重点合理安 清主次，能够按时完 需要别人帮助才能完 高，完成任务速度 排时间和进度，按时 成工作，基本保证质 成任务 快，质量高，效益好 完成工作并保证质量 量 四、财务序列专业能力指标库 类 指 别 标 知 识 技 能 / 技 巧 四级 三级 二级 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 会 计 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 软 件 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 数 学 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 深入掌握财务分析的 熟练掌握复杂的财务 掌握比较复杂的财务 能够应用基本的财务 各种工具、方法以及 分析工具和原理，独 分析工具和原理，能 分析工具，在别人的 原理，能够指导他人 立完成财务分析报 够独自对相关报表进 指导下对财务报表进 完成财务分析报告， 告，并根据分析结果 行简单分析 行简单的分析 并指出其优缺点 提出相应的改进措施 深入掌握预算管理的 熟练掌握预算管理的 较深入地掌握预算管 掌握预算管理的一般 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 理的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制若干个部门的整 独立编制一个部门的 指导下编制一个部门 成公司整体的预算编 体预算，并符合要求 预算，基本符合要求 的预算 熟练掌握报表编制的 较深入地掌握报表编 掌握报表编制的一般 财 务 分 析 预 算 管 理 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 制工作，并最终修改 确认 报 深入掌握报表编制的 第 11 页 共 15 页 类 指 别 标 表 编 制 审 计 四级 三级 二级 一级 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 制的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制各种报表及合并 独立编制特定种类的 指导下编制特定种类 成公司所有的报表编 报表，并符合要求 报表，基本符合要求 的报表 深入掌握审计的知 熟练掌握审计知识和 掌握较复杂的审计知 了解审计的基本知 识、方法和原理，能 审计方法，能够独立 识和审计工具，能够 识，能够在他人指导 够带队完成审计项 进行审计工作并承担 参与审计工作并独立 下参与审计工作 目，合理分配下属工 主要模块的工作 承担部分模块的工作 总是能够根据公司现 大部分情况下能够根 基本能够根据公司现 基本上不能根据公司 有的资金状况和业务 据公司现有的资金状 有资金状况和业务开 现有的资金状况和业 开展的需要，合理调 况和业务开展的需 展的需要，合理调拨 务开展的需要合理调 拨各项资金，资金的 要，合理调拨各项资 各项资金，资金的使 拨各项资金，资金的 使用效率非常高 金，资金的使用效率 用效率处于正常水平 使用效率较低 制，并最终修改确认 作并指导下属完成 资 金 使 用 较高 五、人事序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 人 力 资 源 管 理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 心 理 学 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 政 策 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 发 展 态 势 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 12 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 规 划 四级 三级 二级 一级 深入掌握人力资源规 熟练掌握人力资源规 较深入地掌握人力资 掌握人力资源规划的 划的相关知识、方法 划的有关知识，能够 源规划的相关知识， 一般性知识，能够在 和原理，能够指导他 独立制定公司的招 独立制定部门的招 他人指导下编制招 人完成公司所有的招 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 计划，并符合要求 计划，并基本符合要 等规划 等计划，并最终修改 求 确认 技 能 / 技 巧 口 头 沟 通 说 服 口才出众，善于把握 简明扼要，具有出色 抓住要点，表达意 语言基本清晰，能够 听众的心理，具有很 的谈话技巧，易于理 图，陈述意见，不太 表达意图，有时需反 强的煽动性和鼓舞性 解 需要重复说明 复解释 善于把握他人心理， 善于把握他人心理， 能够把握他人心理， 对他人心理把握不太 巧妙引导谈话按照自 掌握谈话的主动权， 讲话逻辑分明，重点 准确，据理力争，不 己的思路进行，有理 有效引导他人，能够 突出，能够较轻易地 能有效抓住关键点， 有利有节，让他人心 轻易说服他人 说服他人 说服他人效果一般 以公司利益为出发 以公司利益为出发 以公司利益为出发 不以公司利益为出 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 发点;处理问题态 处理及时迅速且无 处理及时无人事或 无人事或财物纠纷 度不够公平公正; 人事或财物纠纷等 财物纠纷等后遗 等后遗症,处理及 处理结果存在人事 后遗症,思路清楚, 症,思路清楚,方式 时,但方式单一或 或财物纠纷等后遗 方式灵活有效 有效 刻板 症;处理问题久延 服口服 冲 突 处 理 能 力 未果中任何一项 六、行政序列专业能力指标库 知 识 语 言 文 字 应 用 能够传授或指导他人 法 律 法 规 知 识 能够传授或指导他人 统 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 第 13 页 共 15 页 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 计 知 识 档 案 管 理 计 划 三级 二级 一级 用 下应用 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 具有极强的制定计划 能根据要求，制定相 按照要求制定相应的 制定计划有难度，有 的能力，能自如的指 应程序和计划，在权 计划，并合理安排所 时需要别人帮助方能 挥调度下属，通过有 限范围内配置资源， 需资源和人员分工 进行 效的计划提高工作效 明确目标和方针，以 率，以最佳的结果为 及确保供应的保障 能够传授或指导他人 概念性的理解 目的 组 织 具有很强的组织能 具有较强的组织能 具有一定的组织能 基本能够按照计划和 力，善于充分利用有 力，有效分配资源和 力，能够按照事先的 要求，组织相关人员 限的资源和人手完成 进行人员分工，及时 计划和安排组织相关 完成工作，有时需要 工作 按照事先的计划和安 人员完成工作，有时 在他人的指导下完成 排组织相关人员完成 需要他人的指导 工作 工作 技 能 / 技 巧 协 调 主动配合其他部门或 专注于本职工作，较 专注于本职工作，能 能够与其他部门或岗 岗位进行相关工作， 好地配合其他部门或 配合其他部门或岗位 位的协调，主动性不 并且主动改变自己的 岗位进行相关工作， 进行相关工作，主动 强，有时使得需要协 工作习惯以适应协调 主动性较强，需协调 性一般，需协调才能 调才能进行的工作进 工作的需要，促使需 才能进行的工作进展 进行的工作进展一般 展缓慢 协调才能进行的工作 较快 进展顺利 监 督 主动督促所监督的部 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 门/岗位按质按时完 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 成工作，对所发现的 督，能够及时发现问 督，能够发现一些问 督，将情况简单汇报 问题及时提出改进建 题，及时反馈，并能 题并及时反馈 上去 议，并帮助其更好地 提出相应的改进意见 完成任务 行 文 能 力 公司内部文件、指令 公司内部文件、相关 表单使用规范准确及 不能正确使用表单; 及相关表单内容规 表单内容规范、准 时,商业公函符合格 公函不规范;指令下 式 达无效或拖延中任一 范、准确、及时有效、 确、及时有效,商业 无执行歧义,商业公 公函符合商务要求和 函严谨，符合商务要 格式 项 求和格式 表 达 能 准确地以口头、书面 以口头或书面形式有 能进行口头或书面沟 无法进行有效沟通, 等方式进行工作部署 效沟通,能掌握工作 通,但沟通效果不明 没有使用礼貌用语且 或有效沟通,能快速 要领并礼貌用语,态 显,能使用礼貌用语 态度恶劣 第 14 页 共 15 页 类 指 别 标 力 四级 把握工作要领并礼貌 三级 二级 一级 度亲善 且态度亲善 处理问题很灵活，即 处理问题很灵活，及 处理问题较灵活，有 处理问题比较僵化， 能够按照规章制度处 时解决冲突或将问题 效调解冲突，将冲突 不够灵活，有时将冲 理又圆满地解决了冲 记下等待上级回复， 控制在一定范围内 突推给上级 突，使得冲突双方都 防止冲突蔓延 用语,态度亲善 解 决 冲 突 比较满意 第 15 页 共 15 页
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10、腾讯员工能力模型的前世今生
一、员工专业能力模型的“前世” 1 、什么是员工专业能力模型 ? 从“冰山理论”诞生以来，能力模型在人力资源管理领域逐步成为一项热 门话题。 经过近几十年的发展， 企业与理论界已经广泛将能力模型的理论运用 在 提高员工能力，实现高绩效的实践中，取得了十分显著的效果。 能力模型是行为化的知识、技能、态度和特质的集合，体现了员工实现高 绩效、 组织实现经营目标和长远发展的潜在、 关键要素， 是构建以能力为中心的 人才选拔、 配置、 培养发展和激励的人力资源管理体系的基础与核心。 主要以发展为导向： 形成系统性的指引员工发展的标准， 求是什么？哪些需要进一步发展？同时兼顾评估： 能力模型 帮助我们明确的能力要 通过系统化的行为指标， 实 现 对抽象目标的具体化，有利于评估的操作性。 不同的公司，因组织结构、业务模式、所处行业等方面差异，对员工的素 质要求不可能相同。 即使是同一个公司， 处在不同的发展阶段， 它们的能力模型 也可能会发生变化。 2 、员工专业能力模型的“前世” 腾讯公司的员工专业模型从 2006 年开始建立， 经历过一段各通道百花齐放 的阶段。 各通道结合自身的通道特点与对能力标准的理解， 力 框架，并逐步演变，自称体系。例如， 都搭建了自身的能 T 族/S 族以金字塔型作为模块的框架， 标 准包括领导力、业务导向、知识深度和广度、素质； 素质、专业技能、业务影响力和知识； 领导力与素质。 M 族则是圆形，包括通用 P 族是菱形，包括客户导向、知识技能、 可见， 各族不仅形式上不统一， 还包括了部分领导力的模型的内容， 内部各维度的划分也不尽相同， 这也为对外的能力模块宣传、 互相重叠， 对内员工的认 知与理解都带来了一定的不便。 二、员工专业能力模型的“今生”：为什么要进行新能力标准的构建？ 随着公司的快速发展，到目前员工人数已超过万人。公司对员工的职业发 展有了更高的要求与更加明确的指引， 员工对职业发展也逐步形成更高的期望与 需求。 因此， 对于在涉及到广大员工切身利益的能力标准， 在形式上迫切需要对 外展现出整体、统一的员工专业能力模型的形象。 一个框架整体统一的“企鹅模型”，可以充分体现公司个性化的员工模型 的整体形象， 体现企业文化对员工的导向， 展现公司在员工能力发展的目标指引 与观点主张，十分便于广大员工的记忆、理解与传播。 同时，在能力标准的内容上，虽然前期各通道已进行了大量扎实有效的工 作， 能力标准的搭建已经有了良好的基础， 个性特点和灵活性的基础上， 但我们希望更进一步， 在保持各通道 如何提高能力标准的合理性、 准确性、 权威性与规 范性，为员工提供更清晰、统一的标准要求，为员工带来更好的体验，也为员工 基于能力标准的后续一系列应用奠定标准化、统一的基石。 为此，我们希望，通过新的能力标准的构建，展现在行业内和内部员工面 前的能力模型是： “形象有趣、框架统一、标准规范” 三、新的员工专业模型长的什么样子？有哪些新变化 的新能力标准。 ? 1、形象有趣 从形式上，我们设计了以企鹅为原型的样子。之所以选择企鹅，是因为， ta 已经不仅仅是公司产品的代表，已经成为了公司广大员工的一个缩影与形象。 为了体现形象有趣的特点，我们也诚挚的邀请您，给她取个好听的名字， 具体介绍详见本篇文章第四节。 2、框架统一 新的能力标准框架，改变了以往的各通道模型框架不统一的情况，统一划 分为 4 个维度： 通用能力、组织影响力、专业知识、专业技能 维度， 确定符合本通道特点属性的具体能力项， 等等级要求。 。通道根据这 4 个 进一步规范能力描述， 增加各子 这样做的好处，主要体现了公司对各通道人员横向统一的能力要求，避免 了部分通道在某些能力维度的要求上有所缺失， 或者过于偏重。 例如， 以往某 些 通道能力标准过多侧重在知识， 对技能描述几乎没有描述。 同时， 通过统一框 架， 增加组织影响力的维度，体现了公司层面统一的能力导向与要求。在这 4 个维度 下，各通道还可以进一步细分，以满足通道个性化的要求。 维度一：通用能力 我们建立了公司通用能力库， 分类整理了常见的通用素质能力， 方面来自于前期收集整理各通道的通用能力， 这些能力一 进行了抽象、 整理与重新规范化 表 述，使得各通道可以通用，不必重复建设；同时，也充分借鉴了腾讯学院从培训 角度给出的一些常见的素质与能力项， 确保了能力项后续可以无缝衔接对应到标 准的课程。经过整理形成了 10 项公司通用能力素质库，这些能力也充分融入了 公司企业文化的导向与要求。 我们要求各通道在公司通用能力库中，在参照现有标准的基础上，选择可 以充分体现通道的属性与能力特点的通用能力，一般是 能力在通道内各职位上会保持统一， 3-5 项，同时，这些通用 充分体现了各职位人员在基本素质与能力上 的共性特点。 维度二：组织影响力 由于互联网的快速变化特点，公司的业务发展呈现变化快的特点，员工普 遍遇到一些十分迫切、 共性的问题， 例如“如何从纷繁的业务和管理实务中， 有 效的整理和找到一些方法， 形成系统性的规范； 如何加强人才培养， 快速培 养新 人， 发展新人； 如何把好的经验和做法快速的分享出去， 有效的学习和借鉴 他人 好的做法等等。 “同时， 公司管理层也在思考我们组织的核心竞争力在哪里？ 哪 些是我们公司特有的能力与经验？这些经验如何有效进行组织内的积累、沉淀、 传承与创新？ 为此， 我们将这些能力的要求进行了重新整理与分析， 总结提炼为 3 项能力， 并作为员工能力标准中固定的一个重要维度，在全公司内各通道做出统一的要 求，以更好的指引员工。这些 3 项能力是：方法论建设、知识传承与人才培养。 维度三、四：专业知识与专业技能 对于新的能力标准框架，我们建议将专业知识与专业技能加以区分，重点 补充专业技能。 这一部分与现有的各通道能力标准差异性不大。 专业知识与技能 都由通道主导开发，建议细化至职位。 专业知识维度是指通过学习、教育和经验积累，为顺利完成某一领域特定 工作所必备的知识、管理工具等，侧重其“掌握知识的能力”，可从行业知识、 业务知识、 产品知识、 方法及工具等方面细化。 专业知识的描述可从广度与深 度 两个层面进行描述。 专业技能是指专业领域中最关键的要求找到，并确定具体的能力项，同时 可以对每一领域中标杆员工的工作行为进行分析， 将其工作行为提炼成为行为 要 项，侧重“运用知识达到目标的能力” 3、标准规范 对新的能力标准框架， 我们不仅仅是在形式上对框架进行了重新调整， 保 了整体的统一性， 同时， 在能力标准的具体内容上， 性 的基础上， 我们还专门针对能力具体的描述、 确 在保持各通道特点和灵活 能力等级要求等方面做了公司层 面 的统一与规范。 ( 1 )增加关键词，清晰指引能力项的具体描述 对能力的具体描述，增加了每项能力描述的关键词。关键词用简单、清晰 的语言， 表述了不同等级的能力要求， 既是评估的一种指引， 也提高了员工的易 读性，让员工更方便的了解具体标准要求。 ( 2)在公司层面，统一各能力等级的整体定位要求，确保公平性 对能力等级的定位，按照能力的进阶和发展规律，我们要求各能力等级的 描述应该符合公司统一的要求，不可偏高或者偏低，即能力的 级为熟练的独立工作者， 3 级能指导他人， 1 级为初做者， 4 级为专家， 5 级为权威； 2 这样做的好处，确保了不同通道对不同的职级的能力要求定位是基本一致 的，不会过于偏高或者偏低，例如，对于 然在具体能力项上有比较大的差异， T 族的 3 级要求与 M 族的 3 级要求，虽 但是基本的定位、 角色与整体要求却是基本 一致的，即能够作为骨干，指导他人。这样，不同通道的员工不会因为标准偏低 低而晋升的快，标准偏高而晋升的慢，产生不公平的现象。 (3)增加各职级(子等)能力要求，展现能力提升的地图与指引 随着能力等级的提高，对应每个职级子等，能力项的提升做出不同的要求。 这样， 相比以往仅对应到职级的方式， 使得能力的区分度有了进一步的提高， 符合能力逐步提升的自然规律。同时，从形式上，以一张表格的方式，清晰、整 体的展现了不同职级的具体要求， 一目了然， 便于员工发现哪些能力项是需要在 晋升或者转换通道的时候，加以重点关注和提升的。 通过对各子等能力做出等级的要求，还使得能力标准的可维护性得以提高。 设计子等能力等级使得能力标准和 level 不是绝对对应的关系，在某职级的能力 要求变化的时候，直接修改子等能力等级即可。 也
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27、北汽营销人员胜任能力模型-任职资格与胜任力实例
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能 创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关 人员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见 其发展动态，预判可能出现的业务机会； A、分析/预见能力 A2 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点 和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决 10% 策的因素及关键决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键 需求； B、把握客户需求/ 机会能力 B2 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客 户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客 13% 户需求，建立业务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成 员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有 10% 影响力； D、协调沟通能力 D1 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清 晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关 12% 系，并与之达成共识； 推动力 E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标 和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工 12% 作； 能有效地组织业务计划的实施； F、产品技术能力 F2 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技 术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地 10% 与业务对象或潜在的业务对象建立信任； G、建立信任能力 G1 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主 13% 体建立信任； 凝聚力 对目标对象的行为、决策具有影响力； H、团队协作能力 H1 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出 发与合作对象达成共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即 时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决 策的因素及关键决策人； 判断力 10% 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键 需求； B、把握客户需求/ 机会能力 B3 C、领导能力 D、协调沟通能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应 和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与 D2 15% 人沟通； 15% 能进行职业化的，有影响力的表述和演示， 用易于理解的方式阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 凝聚力 G、建立信任能力 E4 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情 15% 况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F2 G2 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技 术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建 立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保 持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； 10% 15% 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共 识，以建设性的态度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对 象的要求作出及时的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协 助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息； I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 内驱力 J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见 其发展动态，预判可能出现的业务机会； A、分析/预见能力 A2 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点 和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决 10% 策的因素及关键决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键 需求； B、把握客户需求/ 机会能力 B2 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客 户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客 15% 户需求，建立业务关系； 推动力 C、领导能力 D、协调沟通能力 D1 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清 晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关 15% 系，并与之达成共识； E、计划预算控制 能力 E4 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情 况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； 10% F、产品技术能力 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定 F1 15% 技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各 类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建 立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保 15% 持良好的合作关系； 凝聚力 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共 识，以建设性的态度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对 象的要求作出及时的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协 助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息； I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 内驱力 J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 机会能力 C、领导能力 D、协调沟通能力 D1 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点 和可能出现的问题及造成的影响； 不适用 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清 晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关 权重 20% 20% 系，并与之达成共识； 推动力 E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发 生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺 利实施； F1 不适用 20% 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建 立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保 15% 持良好的合作关系； 凝聚力 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共 识，以建设性的态度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对 象的要求作出及时的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协 助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息； I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 内驱力 J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 5%
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7、腾讯研发人员能力素质模型图-任职资格与胜任力实例
研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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3、李宁体育任职资格管理办法-任职资格与胜任力实例
北京李宁体育用品有限公司 任职资格管理办法 目录 第一章 总则...............................................................................................1 1.1. 目的................................................................................................................1 1.2. 原则................................................................................................................1 1.3. 任职资格评定者............................................................................................1 1.4. 组织者............................................................................................................1 第二章 任职资格评定程序.....................................................................2 2.1 任职资格评定分类........................................................................................2 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 新聘员工的资格评定.............................................................................................2 转正员工的资格评定.............................................................................................2 公司员工任职资格年度评定.................................................................................2 2.2 任职资格评定程序........................................................................................2 2.2.1 新聘员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.2 转正员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序...........................................................................2 2.2.4 岗位任职资格的复议程序.......................................................................................3 2.2.5 特殊情况的处理......................................................................................................3 第三章 岗位任职资格标准.....................................................................4 3.1. 标准制定........................................................................................................4 3.2 任职资格标准..................................................................................................4 第四章 任职资格评定结果执行.............................................................5 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行................................................................5 第一章 总则 1.1. 目的 第一条 岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程 度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。 1.2. 原则 第二条 公司对员工的任职资格评定遵循以下原则： （1） 公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位 所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响； （2） 公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行； （3） 公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进 行，而非与其他被评定人对比进行。 （4） 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 1.3. 任职资格评定者 第三条 任职资格评定者 （1） 新应聘者、转正员工任职资格由人力资源部协同用人部门经理共同 完成； （2） 基层员工由其直接业务主管或部门经理进行资格评定； （3） 业务主管任职资格由部门经理进行资格评定； （4） 部门经理任职资格由总监进行评定； （5） 总监任职资格由总经理进行评定。 1.4. 组织者 第四条 任职资格评定的组织者为公司人力资源部； 第二章 任职资格评定程序 2.1 任职资格评定分类 2.1.1. 新聘员工的资格评定 第五条 在新进员工的招聘过程中，由人力资源部和用人部门主管或经理对应 聘人员的资格能力进行审核测试。 2.1.2. 转正员工的资格评定 第六条 在试用期（公司规定为 2 月）结束的前 1 周，部门主管或经理与申请 转正人进行谈话，部门经理填写试用期评定，申请人填写转正申请并 提交转正报告。 2.1.3. 公司员工任职资格年度评定 第七条 人力资源部将组织各部门对各岗位的任职资格进行年度评定。 2.2 任职资格评定程序 2.2.1 新聘员工的资格评定程序 第八条 参见《招聘管理规定》。 2.2.2 转正员工的资格评定程序 第九条 参见员工《转正管理规定》。 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序 第十条 人力资源部在每年 12 月 30 号将岗位任职资格评定表下发给各部门经 理； 第十一条 任职资格的评定将以各岗位 KPI 及态度与能力的考核为基础进行 （KPI 及态度能力的考核参见《绩效考核手册》）； 第十二条 各岗位员工任职资格由其直接主管或经理评定； 第十三条 评定人在完成评定后，将评定结果交于被评定人确认，如有部门内 不能解决的问题提交人力资源部进入复议程序； 第十四条 岗位任职资格的评定在次年 2 月 10 号前完成并提交人力资源部； 第十五条 人力资源部对各部门提交的评定进行整理 2.2.4 岗位任职资格的复议程序 第十六条 员工对任职资格评定有异议且在本部门不能解决者可在 10 日内向 人力资源部提出书面申诉，进入复议程序； 第十七条 人力资源部将调研其间接上级、同部门员工、业务关联部门以及评定 人对评定结果进行重新审核； 第十八条 重新审核的结果如与初次评定结果不符者交由公司考核委员会处理； 第十九条 整个复议过程将在 2 周内结束。 2.2.5 特殊情况的处理 第二十条 年中内部转岗员工的任职资格评定将启用新的岗位任职资格标准。 第三章 岗位任职资格标准 3.1. 标准制定 第二十一条 各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定； 第二十二条 各部门制定的任职资格标准在人力资源部统一审核的基础上确定 3.2 任职资格标准 3.2.1 新聘员工任职资格标准 第二十三条 参见《招聘管理规定》 3.2.2 转正员工任职资格标准 第二十四条 参见《转正管理规定》 3.2.3 正式员工任职资格标准 第二十五条 达到公司规定的 KPI 指标和态度、能力考核标准 第四章 任职资格评定结果执行 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行 第二十六条 参见《招聘管理规定》。 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行 第二十七条 参见《转正管理规定》。 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行 第二十八条 参见《绩效考核手册 》
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14、河北立中集团公司胜任力模型管理手册-指导性方案-任职资格与胜任力实例
河北立中集团公司 胜任力模型管理手册 （指导性方案） 杭州步步为赢管理咨询有限公司 2008 年 4 月 目 一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义 录 2、岗位胜任力模型定义 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用 二、立中公司胜任力模型建立说明 1、建立原则 2、建立流程 3、建立过程说明 4、对立中的建议 三、立中公司胜任力模型说明与要求 1、结构与内容说明 2、管理说明 3、对人力资源人员和管理人员的要求 四、立中公司胜任力模型的应用 1、在招聘配置中的应用 2、在培训开发中的应用 3、在绩效管理中的应用 五、附则 六、附件 手册正文 一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义 从企业角度定义，岗位胜任力是企业为实现其战略规划和经营目标，获得 市场核心竞争力，对本组织内的各岗位人员所需要具备的职业素质、知识、 技能和能力的综合要求。 从员工角度定义，岗位胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者和表现平 平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或 价值观、某领域知识、认知或行为技能等。 2、岗位胜任力模型定义 岗位胜任力模型是根据岗位类别或具体岗位，把胜任该岗位类别或该岗位 所需的核心的、重要的或通用的能力素质进行选择和有机组合，形成岗位 系列或针对具体岗位的能力素质列表与描述说明。 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用 企业人力资源管理是一个系统工程，对企业发展具有重要作用。而建立基 于岗位胜任力的现代人力资源管理体系是发展的趋势，针对立中集团的人 力资源管理现状，导入岗位胜任力模型理念及其管理方法，能大幅度提高 立中集团人力资源管理水平与操作水平，有力推动立中集团的人力资源管 理变革，全面提升其系统性、有效性与前瞻性；可通过岗位胜任力及其方 法的运用，不断提高人力资源管理的层次，不断提升对企业整体发展的作 用与价值。 岗位胜任力模型与岗位说明书有本质的区别，岗位说明书是针对岗位的分 析和说明，是岗位规范化和人力资源管理的基础；岗位胜任力模型是针对 绩优员工及其综合特质、能力的分析和说明，是人岗动态匹配和管理导向 的依据与指南针。 岗位胜任力一方面承接企业发展战略和目标对人的要求，一方面关注员工 的优秀工作业绩及其原因，把企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接 起来，可广泛应用于员工招聘配置、培训开发、绩效管理和薪酬管理过程中。 二、立中公司胜任力模型建立说明 1、建立原则 （1）适应性原则 立中集团的胜任力模型必须适应企业的行业特性与发展特性。 （2）有效性原则 立中集团的胜任力模型必须能有效地应用于企业的人力资源管理工作中， 能对各具体工作提供有价值的指导和参考作用。 （3）简要性原则 根据立中集团的现状和人力资源管理现状，胜任力模型不能很复杂，要 简单简捷，有利于理解与应用。 2、建立流程 本流程对胜任力的建立进行简要说明，为立中 集团建立针对单个关键岗位或重 要岗位的胜任力模型提供参考。 序号 具体工作 1 胜任力模型项目策划 2 选择绩效标准与样本 3 收集并分析数据信息 流程说明 选择建立胜任力模型的具体岗位，对模型 的结构和内容进行规划；成立建模小组， 制定项目推进方案 确定什么是绩优和关键业绩指标，从岗位 中选择优秀的员工作为分析的样本 A、 绩优员工行为事件访谈与资料分析 B、 公司战略规划、目标、文化、业务流 程资料分析 提炼岗位素质能力项，设计能力素质模型 征求该岗位员工的意见与看法 在人力资源工作中加以应用 4 胜任力模型设计 5 素质模型验证访谈 6 胜任力模型应用 3、建立过程说明 本次立中集团的胜任力建模经历了培训阶段、信息收集阶段、分析阶段和建模 阶段，本手册完成后，将进入应用阶段和管理阶段。 在本次建模过程中，对保定立中进行了大量的行为事件访谈，并回收了秦皇岛 的调查表，对立中的“诚信、勤勉、合作、发展”的企业价值观进行了细致的观 察和分析，对立中企业的特点与行业特点进行了分析；根据这种情况，全面审 核了公司人力资源管理的相关文件，针对立中集团的现状和人力资源管理水平， 设计了本模型。 4、对立中公司的建议 通过建模工作和资料审核，对立中集团的人力资源管理提出以下建议，并可有 利于胜任力模型的应用。 （1）各级管理人员应提高对胜任力模型的理解，充分认识到胜任力模型对企 业和本职工作的价值所在，并在工作中加以针对性应用。 （2）在企业发展战略的引导下，对人力资源需求特质进行动态界定。 （3）在转化咨询方提供的方案时，充分考虑管理的协调性与一致性。 （4）全面提升相关人力资源管理人员的专业素质。 （5）关注企业经营目标与战略规划，提升人力资源管理的前瞻性。 （6）关注企业业务流程与价值创造，提升人力资源管理的层次性。 三、立中公司胜任力模型说明与要求 1、结构与内容说明 立中集团胜任力模型分为二大部分，第一部分为《胜任力模型管理手册》，对 胜任力模型的总体思路、构建情况、管理与应用进行说明；第二部分为附件， 附件 1 是六大岗位类别的胜任力模型，附件 2 对胜任力模型中的胜任力项目进 行定义与等级说明，附件 3 是管理岗位胜任力等级匹配表。 （1）附件 1 说明： 六大岗位类别说明表 序号 岗位类别 说明 1 管理类岗位 集团各公司副科级及以上岗位 2 财务类岗位 集团各公司财务工作岗位 3 技术研发类岗位 集团各公司技术开发与工艺岗位 4 营销类岗位 集团各公司市场与销售岗位 5 关键类岗位 集团各公司的重要核心岗位 6 招聘大学类 集团各公司招聘的大学生 在附件 1 中，每个岗位类别都有一个胜任素质项目列表，是根据该岗位类别的 岗位特性和对绩优人员的综合分析，从众多特质和能力项目中选择出来的，表 达了公司对该岗位类别人员的重点要求和绩优员工的综合共性。 同时，在列表中，对每个胜任素质项目进行了分类，六个岗位类别都具备的一 些素质项目划为通用类素质，针对每个岗位类别的个别素质项目划为专项类素 质（如财务类岗位的财务类素质项目），把知识技能方面的要求统归为专业类 素质。 （2）附件 2 说明： 附件 2 称为《胜任素质模型词典》，本词典对附件 1 中的三大类别的每个素质 （通用类素质、专项类素质和专业类素质）进行了详细说明，包括每个素质项 目的定义、每个素质项目的三个级别说明和该素质项目的测评方法建议。 每个素质项目的三个级别为合格、良好、优秀。合格是对该项素质的最低要求， 良好是对该项素质的提升性要求，优秀是对该项素质的卓越性要求。 每个素质项目的测评方法建议只对测评方法进行了选择。根据立中集团的人力 资源管理现状，成立测评中心的可能性不大。所以，在具体应用与操作时，相 关人员可根据建议的测评方法，设计适合实施的可行的结构化面试题目及其他 操作工具。 （3）附件 3 说明： 附件 3 是《管理岗位胜任力等级匹配表》，对立中集团不同级别的管理人员的 胜任力项目进行了等级匹配，即每个胜任力项目要求该级别人员是达到合格、 良好还是优秀进行了界定。 2、管理说明 （1）管理责任 胜任力模型由立中集团人力资源管理部门负责维护、修改、更新和组织实施； 各级管理人员承担实施和推行的义务，并有提出建议和意见的权利。 （2）胜任力模型的更新 当发生下列情况时，人力资源管理部门可对胜任力模型进行更新： 公司战略与经营目标发生重大变化时 公司业务流程发生重大变化时 公司组织结构发生重大变化时 公司外部竞争环境发生重大变化时 公司人力资源管理政策与要求发生重大变化时 公司业务变革或管理变革时 公司绩效管理反馈对人的要求发生重大变化时 其他重大情况的发生 （3）胜任力模型的维护和调整 立中集团人力资源管理部门应对胜任力模型进行动态维护和调整，可根据实际 情况和企业的动态发展，调整各岗位类别的胜任力模型的结构与内容，也可调 整胜任力模型项目的定义与级别。 原则上，每年应对胜任力模型进行一次调整。 （4）胜任力模型的岗位化 立中集团人力资源管理部门和各公司人力资源管理部门，可根据本管理手册的 说明和六大岗位类别的胜任力模型，为本公司的具体关键岗位和核心岗位制定 岗位胜任力模型。 3、对人力资源人员和管理人员的要求 （1）对人力资源人员的要求 胜任力模型的实际应用、管理与更新，对人力资源人员有较高的要求： 深刻认知公司战略与经营目标 熟悉公司业务流程 掌握绩效管理的方法与工具 掌握行为事件访谈法 掌握至少三种人才测评方法 系统性人力资源管理思路 较专业的心理学知识 极强的分析能力与沟通能力等 （2）对管理人员的要求 胜任力模型对管理人员而言，是一个很好的管理工具。它可以帮助管理人员深 入分析下级员工的业绩及其原因，分析需要什么样的下级才能达到绩效目标， 引导管理人员发现下级的针对性问题，全面提升管理人员对人和业绩两方面的 管理能力。 因此，要求立中集团的各级管理人员，能有意识地应用胜任力模型及其方法， 全面提升自己的管理能力和管理水平。 四、立中胜任力模型的应用 胜任力模型在人力资源管理中的应用 招聘配置 培训开发 提供评价项 目与参考依 据 提供培训需 求和培训内 容的依据 绩效管理 明确绩效目 标与改进方 向 1、在招聘配置中的应用 胜任力模型为招聘配置提供较科学的依据，可避免部分管理人员根据自己的主 观印象评价应聘者，避免招聘考察的盲目性，提高招聘配置的目的性和针对性。 立中公司在从外部人才市场招聘员工时，在晋升或调换内部员工时，可按照胜 任力模型的胜任力项目进行重点考查或测评，下面说明应用的四步曲： （1）确定招聘配置岗位的定位与考查项目 当确定招聘或配置某个岗位时，可首先确定配置的定位：完全胜任、基本胜任 还是培养使用。 然后，根据该岗位类别的胜任力模型，结合具体岗位的工作任务，选择确定重 点考察的胜任力项目（不排除考查胜任力模型以外的其他能力或个人特质）。 （2）选择或设计测评方法 根据考查的胜任力项目，在胜任力模型词典中查询定义与等级说明，根据测评 建议综合选择针对每个胜任力项目的测评方法，灵活设计各种测评工具和与等 级对应的评价标准。如要重点考查团队建设能力，选择行为事件面试法，就可 设计相应的行为事件面试问题及评价标准。 岗位测评项目表 序号 重点考察项目 测评方法 测评工具 评价标准 备注：在选择或设计测评方法时，不要认为只有测评中心才能进行严格的测评； 实际上我们可广泛而灵活地应用各种方法来测评应聘者。 （3）组织面试或考察 前面二步工作完成后，就可组织实施面试或考察，可运用胜任力评价表对应聘 者进行针对性评价。 行为事件面试法的胜任力评价表 姓名 应聘岗位 序号 1 岗位胜任力评价项目 责任心 标准等级 良好 2 执行力 优秀 3 团队合作 优秀 4 组织协调能力 良好 5 …… 评价等级 备注 （4）评价选拔 根据评价结果，对多个应聘者进行综合比较，选择最适合的人进行配置。每次 应用胜任力模型进行招聘配置后，应进行动态跟踪，通过配置到岗的员工的行 为表现和业绩表现来验证胜任力模拟的有效性和准确性，验证测评方法的有效 性和准确性。 说明：以上四步曲的方法可广泛应用于招聘所有重要岗位和关键岗位的员工。 2、在培训开发中的应用 基于胜任力模型的培训开发明确了公司对员工进行培养的方向，有利于根据公 司业务发展确定培训开发的重点，根据胜任力素质项目与评价结果制定、调整 培训计划与内容。 尤其在培训需求分析方面，公司可根据某岗位类别的胜任力模型分析该类别员 工在要求的胜任力项目方面存在的欠缺，以确定共性培训需求；也可对某关键 岗位员工进行胜任力模型的分析，发现存在的不足，以确定其个性化的培训需 求。 基于胜任力的培训需求分析表 岗位 序号 1 员工姓名 胜任力项目 沟通能力 2 学习能力 3 …… 要求等级 良好 行为表现与结果 差距分析 优秀 3、在绩效管理中的应用 胜任力模型关注绩优的行为表现，为绩效考核提供了过程监控的依据，各级管 理人员可通过考察岗位要求具备的胜任能力和行为表现，关注当前与未来的绩 效。同时强化对员工潜能的开发。 胜任能力模型是区分优秀与普通的行为指标和导向，可以根据胜任力模型中的 胜任力项目对员工进行针对性考核。让工作行为表现好和业绩出色的员工及时 得到回报，有助于提高员工的工作积极性；对于工作行为表现偏离胜任力模型 要求的和工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求， 通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，改善企业对员工的期望。 结合立中集团正在进行的绩效管理咨询与变革，可以在 CPI 指标设计与选择过 程中，把胜任力模型中的胜任力项目作为 CPI 指标，把等级描述作为考核标准 使考核更有依据性和目的性。 在绩效反馈阶段，胜任力模型的引入要求各级管理人员有针对性地向员工反馈 在胜任素质方面的不足、以后发展的方向、需要弥补的能力和需要改善的行为 表现等，以帮助管理人员对下级进行全面的分析与指导。 五、附则 1、本手册由杭州步步为赢管理咨询有限公司制定并负责解释。 2、本手册为第一版，可根据具体情况进行动态修改。 六、附件 附件 1：《六大岗位类别的胜任力模型》 附件 2：《胜任素质模型词典》 附件 3：《管理岗位胜任力等级匹配表》
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人力资源专业任职标准-任职资格体系构建流程
人力资源管理专业任职资格标准 目 第一部分 录 概述 ............................................................................................. 1 页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2 页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3 页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级。对每一个 等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格与绩效考 核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、 二、三、四级标准。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿ ¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ÈË Ê ¹ Ü Àí Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 三、标准制定原则 ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，最后是想职业生涯和人力资源规划 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内 准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领 域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的 基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组织 对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 人力资源管理专业任职资格标准 第三部分 第一版 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ª Ê ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä ÐÐ Î ª È ÏÖ ¤ º Ë ÐÄ 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第 6 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第四部分 （一） 一、 第一版 行为标准 招聘专业 一级工程师 第一单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流。 ②基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训。 ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 第 7 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 二、 第一版 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ②协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流； ②较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 第 8 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ①协助组织对面试资格人进行培训； ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ②熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ②独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ②汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 第 9 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ①了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ②管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政 策，面试考核的流程； ②准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ①获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ②掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ①建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ②推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ②根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ②熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③合理监控招聘费用。 第 10 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 四、 第一版 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ②编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ①根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ②根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ①灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ②开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ①对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ①拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ②对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ①把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ②建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） 第 11 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ①对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ②引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ②规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ②建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 培训专业 一、 一级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信 息，并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加 者、教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 第 12 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 第 13 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） 第 14 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 第 15 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 三、 第一版 三级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第 16 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 四级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） 第 17 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第 18 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 考评专业 一、 一级工程师 第一单元 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 第 19 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 3、考评工作的效果评估（核心项） （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护IT系统数据。 二、 二级工程师 第一单元 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 第 20 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、考评信息平台建设 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护IT系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 三级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 第 21 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、考评信息平台建设 （1）对IT系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第 22 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第 23 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第五部分 第一版 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《公司管理制度》 2、人力资源管理基础 3、组织行为学 （1）人性假设 （2）激励理论及其运用 （3）组织文化及团队管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第7、9、10章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第2、3、5章 《透视他人的33条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 （2）培训教导基础知识 （3）培训效果评估 （4）统计调查分析方法 第 24 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （5）ISO9000基础知识 参考资料：《ISO9000基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 公司任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础》 （3）统计调查分析方法 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》 第 25 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第 26 页，共 24页
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企业中层管理岗位能力素质模型-任职资格体系构建流程
企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表 能力 分类 人力资 源部 编号 能力素质 证券部 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 3 计划执行 分析判断 计划执行 分析判断 任务/ 分析判断 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 结果 4 客户导向 5 专业能力 专业能力 客户导向 专业能力 计划执行 客户导向 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 7 沟通影响 沟通影响 人际 关系 自我 管理 8 合作精神 9 团队管理 10 诚信可靠 合作精神 11 事业心 诚信可靠 事业心 12 学习创新 学习创新 财务部 总经办 生产部 质保部 客户导向 专业能力 沟通影响 合作精神 沟通影响 合作精神 沟通影响 分析判断 计划执行 分析判断 专业能力 谈判能力 专业能力 沟通影响 沟通影响 合作精神 计划执行 谈判能力 合作精神 沟通影响 合作精神 团队管理 团队管理 团队管理 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 事业心 学习创新 合作精神 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 事业心 事业心 事业心 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行 为――低效与高效的行为表现。 第 2 页 共 14 页 广告部 战略思考 谈判能力 沟通影响 合作精神 药研所 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现 高效的行为表现 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 有比较全面的知识和宽广的视野 机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 善于平衡长短期的目标与利益 远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重 4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从 中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行 比较和评估, 选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途 收集相关信息或只是随意收集 径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾 分析问题只停留在表面现象上，不能看到 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一 本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡 面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的 断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的 解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 第 4 页 共 14 页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各 种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来 低效的行为表现 高效的行为表现 不善于为实现具体的目标而制定详细的行 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 动计划 能实现的目标，并制定有效的实施计划、 不能获得和预备好实现目标所需要的各种 行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方 资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作 式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与 出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程 要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及 的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 第 5 页 共 14 页 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产 品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预 见客户需要的变化趋势 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效 的回复或解答 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现 高效的行为表现 想当然地认为已经明确知道客户的需求 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并 认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系 不了解客户的真正动机，过分地满足客户 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务 不能准确及时地向客户提供产品和服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反 没有让客户及时了解公司产品与服务的变 化 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 客户的期望 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 耐烦, 甚至发脾气 信任与尊敬 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 系 关系以确保将来的再次合作 第 6 页 共 14 页 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为： 能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品 熟悉公司相关的业务流程 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策 能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现 高效的行为表现 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟 法规 不了解本行业的最新发展趋势 最新发展 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发 对本职工作领域出现的专业问题，能提出 展 有效的解决方案 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主 见专业问题 要职责 不能有效地向上级领导或其它部门提供专 能向同事、上级或客户提供专业的支持与 业意见 辅导 经常需要他人提供专业知识与技术的支持 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公 司利益 第 7 页 共 14 页 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下 灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。 关键行为： 能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略 准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 谈判前未充分准备，谈判策略不清晰 事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略 使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要 充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求 么过于软弱，以至于影响公司的利益 不能准确把握对方的需求与谈判策略 点 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对 不能找到或不知道如何去发现双方的共同 方乐于接受 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或 利益 不能有效控制谈判过程中的冲突，争论， 以至于破坏谈判进程或合作关系 调整策略 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节 在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由 有效地控制谈判进程，以获得最佳结果 此所带来的对其它方的影响 在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让 在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案 第 8 页 共 14 页 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与 支持，克服可能的沟通障碍。 关键行为： 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见 高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通 游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现 高效的行为表现 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 的感受，别人没说完就打断 容，能“聆听”弦外之音 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 缜密地组织论据，言语富有感召力 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 长、缺乏实质内容的文件或报告 意见 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 听信谣言、传播谣言。 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 第 9 页 共 14 页 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别 人建立相互信任的合作关系。 关键行为： 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现 高效的行为表现 没有意识到，也不尊重个体差异 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献 主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一 不主动帮助他人解决问题或困难 致时能尊重对方,求同存异 不愿意与他人分享工作经验与成果 能够和不同文化背景、经历与个性特征的 只关注自身的利益，难以建立合作关系或 人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 的工作 对他人或客户的意见与批评并不重视 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要 拉帮结派，搞政治斗争 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 第 10 页 共 14 页 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们 进 行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为： 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之 处 提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现 高效的行为表现 团队成员的角色分工不明确 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成 不能就工作目标和计划与员工达成共识 员个人的绩效期望 不了解所有直接下属的个性特点、能力状 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时 况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配 明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼 目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 有潜力的员工 不重视采取适当办法提高下属的工作积极 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性 地提出建设性的建议，使员工更好地成长 性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激 励措施 地奖励与批评 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 第 11 页 共 14 页 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法， 信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。 关键行为： 将公司的利益置于个人或部门得失之上 能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实 ；敢于指出上司工 作中的不足，不刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于 人 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 能坚持原则, 谨守职业道德标准 低效的行为表现 高效的行为表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准， 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 以至于损害公司利益 为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒 些信息或歪曲事实 任何事实 对上司投其所好，刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后 在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 转身就忘 要求自己以避嫌 不能做到言行一致，说一套做一套 不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法 特殊关系 即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨 推卸责任或归咎于别人 有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 守职业道德标准 严守公司机密 第 12 页 共 14 页 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难 仍坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为： 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易 放弃 表现出强烈的紧迫感，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现 高效的行为表现 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且 工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 过 准 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 在他人催促下，才能按时保质地完成工 始终保持高效的工作状态 作 不愿承担有挑战性的任务 不愿承担额外的工作任务 主动承担额外的或困难的任务 督促自己不断改进工作，常提出有效的改进 建议 对在执行任务的过程中出现的差错听之 工作中追求高标准，既注重工作结果，又注 任之，不愿改进 重工作的过程或方法 第 13 页 共 14 页 学习创新 定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用 于工作实践。 关键行为： 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程 对自身的长处和弱点有清晰的认识 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败 低效的行为表现 高效的行为表现 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒 善于不断学习和迅速掌握新的思想、观 的态度 点、方法与技术，并应用于实践。 知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动 工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技 采取任何积极措施去弥补 术和管理能力 即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍 善于从成功与失败中总结经验和教训，力 然固执地坚持已见和以往一贯的做法 求使工作做得更好 不善于成功与失败中总结经验和教训，多 不断改进工作流程，提高工作效率，降低 次犯同样的错误 业务成本 对自己的长处和不足没有客观和准确的认 能比较客观地知道自己的优点和缺点 主动听取他人的意见并适当改变自己的看 识 不能以积极的心态面对批评，而是极力维 法和改进自己的行为 能坚持自己的观点，又有一定的灵活性， 护自己的看法或做法 压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下 属由于创新做法所带来的差错 面对新的信息愿意调整自己的观点 鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方 盲目或毫无意义地创新 法; 愿意承担新做法可能带来的风险 第 14 页 共 14 页
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21、浙江中控软件－－素质能力词典（公开）20xx年-任职资格与胜任力实例
表 1：成就导向的评量表 素质能力词典 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交 A-1 生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生 动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪 费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目 求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优 标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改 善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然 A5 难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计 分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利 润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例 A7 如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析 顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新 的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响 单一个人如主要部属及秘书的效率。 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地 去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 C4 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换 器，引导电器工业。 表 2：关于次序与品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而 详细的活动记录。 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进 5 现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次 序需求。 表 3：主动性评量 等级 行为描述 A 时间构面 A-1 只会回想过去，错失良机 A0 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放 A1 弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 表 3：资讯收集评量 层级 行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来 源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或 其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表 4：人际了解沟通评量 层级 行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相 结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断， 以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服 务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则 以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一 项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是 对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向 层级 行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性 别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求 或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根本的 议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉 快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络 的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正 面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作 为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此 意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不 要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的 立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力 表 6：冲击与影响评量表 层级 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱 的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的 简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行 动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或 戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏 剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到 他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策 划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。 利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表 7：组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标 准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不 可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治 力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 （A） 分级表见影响力（B）分级表。 表 8：关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。 表 9：培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。相 信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的 支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给 予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包 括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算 了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设 计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括 在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效 给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激 励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（2—6）属下 很多（超过 6 个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（2—6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中 则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。 表 10：命令评量表 层级 行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他人 失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他 人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他 们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予 细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评 分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作 而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制 他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态 度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成 果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或 明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒 气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者， 不会过分犹豫。 表 11：团队合作（TW）评量表 层级 行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才 智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供 意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 涉及之团队规模 B B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是 部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此 级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围内。 涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。） 让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部门 的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经 理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。 表 12：团队领导 层级 行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说明 原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的了 解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资 讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专 业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典范”。 确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热 情和承诺。 表 13：分析性思考（AT）评量表 层级 A 行为特征 分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成 与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处 理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问 题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出 几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超 过一个人的分析或概念思考的负荷能力。 表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本 的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的 重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用 并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的 多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 表 14：技术/专业/管理的专业知识 层级 行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。如： 半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同等 学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤协 调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常 需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其他 经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实际工 作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业学 位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经理， 部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或 技术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行 政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务 团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线：管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员：整合几个工作人员的职务 团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源 团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体
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17、安达信-神马集团能力素质模型培训-36页-任职资格与胜任力实例
企 业 咨 询 能力素质型简介 安达信公司 议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、神马集团员工能力素质模型 2 讨论稿 企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合， 更应该是能力的组合。 3 讨论稿 能力素质模型简介 引言－能力素质与岗位各要素的关系 岗位 A 岗位说明书 岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 5 讨论稿 引言－能力素质与岗位各要素的关系 任职资格 工作经验 能力素质 岗位职责 工作技能 6 讨论稿 能力素质是 … 而不是 … • 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； • 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 不是通过短期培训，较容易形成的； • 是一系列行为表现的概括描述。 • 不只是对某一技能的量化要求。 7 讨论稿 能力素质模型简介 - 定义 能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 • 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西 ，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工 通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事 物的看法。 • 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握 的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能 力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他 形式的体验来逐步建立。 • 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业 素养是可以被教授、被学习或被加强的。 行 为 知识 能力 职业素 养 8 讨论稿 能力素质模型简介 - 定义 能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要 求。 能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力 资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知 识的掌握程度。 9 讨论稿 能力素质模型简介 - 模型架构 • 领导能力 • 行业知识 • 团队合作 • 专业知识 • 沟通能力 -管理知识 -业务知识 知识 能力 • 逻辑思维能力 • 业务发展能力 • … … 职业素养 •正直诚实 •认真负责 • … … 10 讨论稿 能力素质模型简介 - 构成要素 核心能力素质 (core competency) 与专业能力素质 (specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适 用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗 位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质 (threshold competency) 与差别能力素质 (performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能 力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也 可以有多种类别构成。 11 讨论稿 能力素质模型简介 - 构成要素 • 核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论 其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。 核心能力素质 ( 例如，团队精神，员工发展，沟通交流等 ) 专业能力素质 A 部门 ( 综合管理部 ) 专业能力素质 专业能力素质 B 部门 ( 财务部 ) C 部门 ( 业务职能部 门) 例如 : 例如 : • 面试技能 • 薪酬设计 • 职业发展 • 财务管理 • 财务分析 • 税务管理 12 例如 : • 市场开拓 • 产品发展 • 调查研究 讨论稿 能力素质模型简介 - 与战略的关系 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 核心能力 利益关系人 的要求 核心能力素质 能力素质 的要求 商业战略 能力素质模型 专业能力素质 市场现实 能力素质管理 能力素质库 13 讨论稿 能力素质模型简介 - 与战略的关系 企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观 产品与服务 组织的 核心竞争力 • 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。 部门的能力 个人的 能力素质 能力素质 的要求 能力素质管 理 14 核心 能力素质 专业 能力素质 能力素质 模型 能力素质库 讨论稿 能力素质模型的意义 能力素质模型的意义 - 目的 • 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面 的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公 司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提 高客户满意度。 • 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： – 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； – 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用 、评估等； – 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。 16 讨论稿 以能力素质为基础的人力资源系统集成 能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一 起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中； 每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌 握程度。 组 织 行 为 经营目标 企业战略 业务流程 人力资源发展战略 组织架构及部门职责 绩效管理 个 人 行 为 技 术 能力素质模型设计 薪酬福利及激励机制 人员配置 人员培训 人力资源管理信息系统 17 讨论稿 能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用 1. 岗位描述 4. 发展 • 发展需求评估 • 发展计划 3. 雇佣 • 面试问题 • 选择决定 5. 绩效管理与薪酬 • 岗位目标、测量方法 • 绩效评估 • 工资、奖金决策 2. 能力素质模型 • 培训课程 • 培训与发展 6. 升迁 • 升迁标准 18 7. 续任计划 • 续任计划 讨论稿 能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用 根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识 招聘与任用 培训与发展 能力 素质 模型 员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果 考核与评估 报酬与晋升 19 评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标 ” 讨论稿 能力素质模型的意义 - 推动员工的发展 在能力素质 模型中的差距 变化的员工 角色和职责 修正能力 素质模型 期望的表现 公司战略的变化 与候选员工 进行匹配 完善培 训计划 评估现有 能力素质 继任计划 确认适合 的能力 确认差距 员工参与 阐明所要 求的能力 设计员工 发展计划 衡量表现 20 讨论稿 神马集团能力素质模型 能力素质模型的设计方法 资产和竞争力 使命 股东利益 愿景 市场和竞争者 能力素质要求 行为表现指标 战略 22 讨论稿 能力素质模型的设计方法 行为表现指标 等级一 具体行为表现 等级二 具体行为表现 等级三 具体行为表现 等级四 具体行为表现 … … 23 讨论稿 能力素质在岗位描述中的体现 岗位 A 岗位职责 岗位说明书 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 核心能力素质 正直诚实 无级别区分 团队合作能力 级别：中级 具体行为表现 高级 具体行为表现 专业能力素质 行业知识 24 讨论稿 能力素质模型的设计流程 确定能力素质， 将其与组织的价 值观、使命及核 心竞争因素联结 确定行为指标， 建立能力素质模 型 明确公司的战略目标、 分析核心能力素质， 价值观及核心竞争因 设计每个能力素质的 素； 主要行为表现指标； 从公司的价值观、使 命及核心竞争因素归 纳员工的核心能力素 质； 分析专业能力素质， 设计每个能力素质的 主要行为表现指标； 设计各级行为表 现 将能力素质模型 运用到人力资源 管理中 设计核心能力素质的 各级行为表现； 建立完善的能力素质 模型管理流程； 设计专业能力素质的 各级行为表现； 将能力素质模型分解 至各个岗位并与绩效 管理体系挂钩； 从公司的业务及各部 门的职责出发，设计 各部门所需的专业能 力素质； 25 讨论稿 神马集团的战略明晰图 愿景 价值观 使命 成为世界级尼龙及中间体制造商 创新、诚信、敬业、合作 为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞 争力 26 讨论稿 神马集团的战略明晰图 －与能力素质的要求 愿景 价值观 使命 职业素养要求： 开拓创新的才干、 诚信自律的品格、 积极进取的精神 成为世界级尼龙及中间体制造商 创新 敬业 诚信 合作 为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞 争力 能力要求： 知识要求： 对产品行业的了解 对所处岗位业务的了解 以客户为导向的工作能力、、 解决问题的应变处理能力、 协同合作精神、促进自身与 他人的职业发展 27 讨论稿 神马集团能力素质模型 知识要求： 对行业趋势的了解 对专门业务的了解 对所处岗位业务的了解 能力要求： 以客户为导向的工作能力、 解决问题的应变处理能力、 协同合作精神、促进自身与 他人的职业发展 专业能力素质 • 以客户为导向的工作能力 • 解决问题的应变处理能力 • 行业知识 • 专业知识 • 团队协作精神 知识 能力 • 沟通交流能力 • 注重自身与他人发展的能力 职业素养 核心能力素质 • 开拓创新 职业素养要求： 诚实自律的品格、 开拓创新的才干、 积极进取的精神 • 诚信自律 28 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －核心能力素质内容 核心能力素质－ 职业素养 核心能力素质－ 能力 • 客户导向 • 开拓创新 • 应变能力 • 诚信自律 • 团队协作 • 沟通交流 • 人员发展 29 讨论稿 集团能力素质的设计 －级别设定方法 核心能力素质－ 职业素养 核心能力素质－ 能力 专业能力素质－ 知识 适用于所有员工 专家级 专家级 高级 高级 中级 中级 基础 基础 • 基础：基本了解，能进行基础应用 • 中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用 • 高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用 • 专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结 30 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 ( 举例 ) 能力素质 核心 能力 素质 专业 能力 素质 财务经理 开拓创新 通用 诚信自律 通用 客户导向 中级 应变能力 高级 团队协作 高级 沟通交流 高级 人员发展 中级 财务管理 高级 税务管理 高级 财务计划与分析 高级 31 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 ( 样例 ) 32 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －能力素质模型与绩效评估相结合 33 讨论稿 专业能力素质级别设定及行为描述 - 举例 －财务管理 名称 : 财务管理 定义 : 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述： • 初级： • 中级： o o o 了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用 ERP 系统进行会计实务操作 能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作 o 熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正 确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理 提出建设性意见 熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及 资料查阅 o o • 高级： • 专家级： o o o o o 能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 o 精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和 确保公司预算的编制 能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨 o o 34 讨论稿 下一步 根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质 确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现 将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的 能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的 岗位能力素质模型表 35 讨论稿 谢谢！
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22、中石油质模型手册-32页-任职资格与胜任力实例
2009 版 ——————————————————————————————————————————— 中石油质模型手册 中国石油公司素质模型手册 19 中国石油公司素质模型手册 XX 公司素质模型框架 专 业 能 力 综 合 管 理 能 力 核心素质 核心素质 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 综合管理能力 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 20 专业能力 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… —…… 中国石油公司素质模型手册 第一部分、核心素质 21 中国石油公司素质模型手册 22 中国石油公司素质模型手册 核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 23 中国石油公司素质模型手册 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 定 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 义 ： 热 爱 本 职 工 作 ， 将 个 人 发 展 与 公 司 利 益 紧 密 结 合 在 一 起 ， 为 他 人 提 供 尽 善 尽 美 的 服 务 。 行 为 表 现 对 工 作 始 终 保 持 高 度 热 情 ， 把 工 作 当 事 业 来 做 ； 准 确 理 解 岗 位 要 求 ， 认 真 履 行 工 作 职 责 ； 不 给 自 己 找 借 口 ， 敢 于 承 担 责 任 ； 自 觉 遵 守 公 司 的 各 项 规 章 制 度 ， 做 遵 守 纪 律 的 模 范 ； 当 组 织 需 要 和 个 人 需 要 发 生 冲 突 时 ， 能 优 先 考 虑 组 织 需 要 ； 认 同 公 司 企 业 文 化 ， 对 企 业 保 持 忠 诚 。 事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去， 所有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实 工作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。 事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。 2005 年 8 月～10 月， 身为苏丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天 开始，连续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。 9 月上旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 24 中国石油公司素质模型手册 VSPXX 过程中，由于劳累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回 基地进行简单的药物治疗后，在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 25 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 诚实正直 素质要素类别 核心素质 义 ： 遵 守 职 业 道 德 ， 坚 持 原 则 ， 重 视 个 人 诚 信 ， 公 平 、 公 正 地 处 理 问 题 。 行 为 表 现 坚 持 原 则 ， 按 公 司 管 理 各 项 制 度 和 管 理 程 序 办 事 ； 言 而 有 信 ， 说 到 做 到 ， 不 “ 当 面 一 套 ， 背 后 一 套 ” ； 坚 持 诚 信 ， 把 组 织 利 益 放 在 第 一 位 ， 敢 于 制 止 他 人 不 符 合 诚 信 原 则 的 行 为 ； 廉 洁 自 律 ， 自 觉 抵 制 工 作 中 出 现 的 诱 惑 。 事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制 度，按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准 入程序。对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作 则，能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中 给他们制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 26 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现 具 有 强 烈 的 学 习 愿 望 ， 并 快 速 付 诸 于 行 动 ； 持 续 学 习 ， 钻 研 新 的 业 务 知 识 ， 追 求 一 专 多 能 ； 把 学 习 成 果 运 用 于 工 作 中 ， 改 进 工 作 方 法 或 流 程 ， 提 高 工 作 质 量 ； 敢 于 开 拓 创 新 ， 充 分 发 挥 想 象 力 和 创 造 力 ， 出 色 地 完 成 工 作 任 务 ； 支 持 他 人 的 创 新 行 为 ， 积 极 营 造 学 习 型 组 织 的 良 好 氛 围 。 事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时 候，羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上， 当太阳升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。 这段充满哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会 学习的企业，犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。 事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进 行过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向 年轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水 泥胶结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及 其他业务技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实 操锻炼，一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具， 27 中国石油公司素质模型手册 很快掌握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计 量求产、加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公司学习创新企业文化的集中体现。 28 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 理解尊重 素质要素类别 核心素质 义 ： 理 解 宽 容 ， 相 互 尊 重 ， 对 不 同 文 化 的 价 值 观 持 开 放 的 态 度 ， 能 够 敏 锐 地 发 现 其 中 的 差 异 。 行 为 表 现 员 工 间 相 互 理 解 、 相 互 关 心 、 相 互 尊 重 ； 深 刻 理 解 不 同 文 化 价 值 的 意 义 所 在 ， 保 持 客 观 开 放 的 心 态 ； 正 面 对 待 差 异 ， 注 意 对 不 同 文 化 的 尊 重 和 理 解 ， 与 不 同 文 化 背 景 的 人 员 友 好 相 处 ； 对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷 静 处 理 文 化 冲 突 ， 融 合 不 同 文 化 背 景 下 的 员 工 。 事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢， 他心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就 是以单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。 事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地 雇员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方 员工与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客， 并亲切地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻 造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 29 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 团队合作 素质要素类别 核心素质 义 ： 与 团 队 成 员 相 互 配 合 、 相 互 支 持 ， 共 同 实 现 组 织 目 标 。 行 为 表 现 服 从 团 队 领 导 ， 以 实 际 行 动 支 持 团 队 工 作 ， 成 为 可 靠 的 团 队 成 员 ； 在 团 队 内 ， 主 动 沟 通 与 合 作 ， 推 进 团 队 目 标 的 实 现 ； 化 解 团 队 中 的 冲 突 ， 维 护 和 加 强 团 队 的 名 誉 ； 对 团 队 成 员 的 能 力 和 贡 献 表 示 肯 定 及 认 同 ； 资 源 共 享 ， 创 建 相 互 依 赖 的 团 队 合 作 精 神 。 事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不 论对方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如 果有人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为 则是“团队合作”的负向表现。 事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人 员坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁 很婉转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建 议，修正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非 常希望能够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己 的意见。丙仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉 头，乙没有说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲 的行为是“团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队 30 中国石油公司素质模型手册 合作”的负向表现。 31 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 国际视野 素质要素类别 核心素质 义 ： 具 有 国 际 化 的 经 营 管 理 意 识 ， 能 够 跨 越 国 界 和 地 理 位 置 进 行 前 瞻 性 、 战 略 性 思 考 。 行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。 事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国籍 ， 不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在职位 上也得到了提升。 事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方 面的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查 阅了大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改 革方案。该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 32 中国石油公司素质模型手册 第二部分、综合管理能力 33 中国石油公司素质模型手册 34 中国石油公司素质模型手册 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管 理 自 我 自信心 情绪控制 完 信息收集 分析判断 分析能力 宏观思考 成 任 计划能力 细节监控 推动执行 执行能力 务 应变能力 倾听理解 与 人 口头表达能力 书面表达能力 沟通交流 外语应用能力 影响和说服能力 相 处 公关能力 团队领导 团队管理 培养他人 2）综合管理能力的定义及行为要求 35 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 渴 望 成 功 ， 追 求 卓 越 ， 不 断 给 自 己 设 定 更 高 、 更 新 的 目 标 。 级 别 1 2 行 为 表 现 付 出 努 力 ， 完 成 日 常 工 作 。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 改 进 绩 效 ， 力 争 上 游 。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 工 作 热 情 ， 设 定 有 挑 战 性 的 工 作 目 标 。 3 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 坚 持 不 懈 ， 具 有 创 业 精 神 。 4 负向行为 表现 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己 设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地 工作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。 事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 36 中国石油公司素质模型手册 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 37 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 自信心 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 对 自 身 能 力 积 极 而 准 确 的 评 价 ， 相 信 自 己 能 够 克 服 困 难 ， 成 功 完 成 工 作 任 务 。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。 事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级；有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇 到困难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这 就属于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受 挫折甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的 第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等， 这时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了 第 4 级。 38 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 在 面 对 阻 力 、 敌 意 、 冲 突 和 压 力 时 自 我 调 适 ， 保 持 冷 静 、 控 制 负 面 情 绪 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率； 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来； 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。 负向行 为表现 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。 事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技 术力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表 现就属于“情绪控制”的 2 级表现。 事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了 一会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 39 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 通 过 有 效 途 径 收 集 信 息 并 对 其 进 行 归 纳 、 整 理 的 能 力 。 级 别 1 2 3 行 为 表 现 对 信 息 进 行 初 步 的 收 集 。 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 独 立 进 行 相 关 信 息 的 收 集 。 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 善 于 收 集 到 非 常 有 价 值 的 信 息 。 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 能 够 组 织 复 杂 的 信 息 收 集 工 作 。 4 负向行 为表现 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收 集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。 事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以 收集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 40 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 工 作 过 程 中 把 握 问 题 的 实 质 和 关 键 点 ， 提 出 切 实 可 行 解 决 方 案 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 分 析 日 常 工 作 中 的 问 题 ， 独 立 解 决 问 1 题 。 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 分 析 工 作 中 一 些 比 较 复 杂 的 问 题 ， 提 出 2 有 效 的 解 决 方 案 。 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 分 析 非 常 复 杂 的 问 题 ， 权 衡 多 种 方 案 的 3 优 劣 。 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找 出切实可行的解决办法。 分 析 没 有 先 例 的 复 杂 问 题 ， 提 出 新 颖 的 4 解 决 方 案 。 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 41 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 也 可 以 称 为 系 统 思 考 或 大 局 观 ， 就 是 用 整 体 的 、 全 局 的 思 维 方 式 思 考 问 题 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 了 解 自 己 的 工 作 职 责 ， 关 心 公 司 的 情 1 况 。 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 了 解 公 司 的 整 体 情 况 ， 服 务 部 门 和 公 司 2 目 标 的 实 现 。 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 领 会 企 业 的 战 略 目 标 ， 比 较 全 面 、 系 统 3 地 思 考 工 作 中 的 问 题 。 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 结 合 行 业 发 展 和 公 司 战 略 ， 制 定 未 来 发 4 负向行 为表现 展 规 划 。 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 42 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 工 作 中 能 够 区 分 轻 重 缓 急 ， 制 定 、 调 整 并 完 善 行 动 计 划 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。 3 制定复杂的、大的行动计划。 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题； 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案； 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。 事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最 重要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或 是起互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表 最终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 43 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 采 用 合 理 流 程 和 标 准 处 理 工 作 任 务 ， 耐 心 细 致 ， 确 保 工 作 准 确 无 误 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误； 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 44 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 克 服 阻 力 、 合 理 应 对 突 发 问 题 、 贯 彻 执 行 上 级 要 求 、 努 力 达 成 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 45 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 顺 应 环 境 或 条 件 的 变 化 并 调 整 做 事 策 略 和 行 为 方 式 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。 能够在一定程度上觉察到形势的变化； 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备； 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整； 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方 案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展； 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划 的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区 人员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 46 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 倾听理解 素质要素类别 义 ： 即 理 解 他 人 的 思 想 、 综合管理能力 感 情 与 行 为 原 因 的 能 力 ， 这 也 就 是 我 们 通 常 所 讲 的 “ 善 解 人 意 ” 。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情； 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解； 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明 确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言； 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现 不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国 家人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与 外方人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐 藏的含义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 47 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 即 说 的 能 力 ， 要 求 能 思 路 清 晰 、 流 利 地 表 达 自 己 的 想 法 。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达； 表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息； 思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力； 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来； 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 48 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 主 要 是 指 写 作 能 力 ， 要 求 能 用 书 面 形 式 传 达 意 见 、 观 点 和 信 息 。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。 能正确使用语法和句法； 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。 文字表达思路清晰、言简意赅； 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰； 能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料； 能够指导他人编写公司级的重要文件。 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不 是财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅 出，将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能 力”的 2 级表现。 49 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 在 工 作 中 ， 能 够 熟 练 使 用 外 语 与 他 人 进 行 沟 通 、 交 流 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 简 单 运 用 1 能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 基 本 掌 握 2 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 熟 练 运 用 3 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 自 如 运 用 4 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 50 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 运 用 各 种 策 略 和 手 段 ， 有 效 说 服 、 影 响 他 人 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 直 接 说 服 。 1 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 了 解 影 响 对 象 特 点 ， 引 起 兴 趣 。 2 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 灵 活 采 用 多 种 针 对 性 的 方 法 影 响 他 人 。 3 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的 说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 使 用 间 接 的 影 响 策 略 ， 影 响 外 部 组 织 4 的 决 策 。 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。 51 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 与 外 部 人 员 建 立 融 洽 的 人 际 关 系 或 关 系 网 络 ， 以 帮 助 实 现 与 工 作 相 关 的 目 标 。 级 别 1 行 为 表 现 维 持 良 好 的 工 作 关 系 。 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息。 建 立 工 作 之 外 的 联 系 。 2 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息， 建立并维持有用的联系资料库。 建 立 比 较 广 泛 的 社 会 关 系 网 络 。 3 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系。 建 立 广 泛 的 社 会 联 系 网 络 。 4 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。 事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽 和关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限 在工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展 自己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起 融洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮 助自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 52 中国石油公司素质模型手册 “公关能力”的 4 级表现。 53 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 采 用 各 种 管 理 手 段 ， 解 决 人 员 冲 突 ， 促 进 团 队 合 作 ， 带 领 团 队 成 员 完 成 工 作 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 解 决 公 开 的 矛 盾 和 分 歧 ， 维 护 团 结 ， 尊 1 重 每 一 位 员 工 。 关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 发 挥 员 工 智 慧 ， 调 动 员 工 的 积 极 性 。 2 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉； 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起； 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 54 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 根 据 公 司 发 展 战 略 ， 考 虑 员 工 个 人 发 展 目 标 ， 提 供 学 习 和 培 训 等 各 种 锻 炼 机 会 。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节； 能够向下属及时反馈工作完成情况； 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排 有针对性的工作任务； 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做； 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导； 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法； 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡； 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得 不到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工 全部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 55 中国石油公司素质模型手册 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综 合 管 理 能 力 的 选 取 ： 综 合 管 理 能 力 中 的 各 项 能 力 基 本 上 是 对 所 有 序 列 人 员 都 作 要 求 ， 但 是 ， 团 队 管 理 类 能 力 是 针 对 承 担 人 员 管 理 职 责 的 员 工 而 言 的 ， 因 此 没 有 在 此 表 中 列 出 。 2） 重 要 性 等 级 说 明 ： 表 中 针 对 每 一 项 综 合 管 理 能 力 都 有 一 个 相 应 的 重 要 性 程 度 ， 重 要 性 程 度 的 确 定 主 要 依 据 前 期 问 卷 调 查 和 人 员 访 谈 所 获 得 的 信 息 。 区 分 各 项 能 力 的 重 要 性 程 度 是 为 了 突 出 各 个 管 理 序 列 对 于 人 员 能 力 要 求 的 差 别 ， 以 便 于 更 有 针 对 性 地 考 察 员 工 。 3） 重 要 性 等 级 定 义 ： 重 要 性 程 度 分 为 A、 B 、 C 三 个 等 级 ， 其 中 A级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 非 常 重 要 的 ， B级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 56 中国石油公司素质模型手册 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 比 较 重 要 的 ， C级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 重 要 程 度 一 般 。 4） 重 要 性 等 级 调 整 ： 一 般 情 况 下 ， 不 需 要 再 对 重 要 性 等 级 进 行 调 整 ， 但 如 果 确 实 需 要 ， 也 可 以 根 据 序 列 的 具 体 情 况 进 行 微 调 。 57 中国石油公司素质模型手册 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 素 质 要 素 审 计 工 财 务 经 营 内 法 律 项 市 人 行 程 物 目 场 力 政 技 流 管 开 资 办 术 理 发 源 公 管 审 HSE 理 管 理 能 力 成 就 愿 自 我 B B B B A A B B B B B B B A B A B B C B B B A B B B A A B A B A A C C B C C C B A A A B B B B B B A B A C C B B A C A A A B C B A B C B A C 望 自 信 心 管 理 情 绪 控 制 信 息 收 分 集 析 分 析 能 判 力 断 宏 观 思 考 推 计 划 能 动 力 58 中国石油公司素质模型手册 细 节 监 A A A B B C C A B A A A B B A B A A A A C C A A B B A B B A B B B A A A A A C B B B A B B A A B B B A A B B C B B A B B C C C B B A B C A A C B B B A A A B C A C C B A C A B B C B — — — — — — — — — — 控 执 执 行 能 行 力 应 变 能 力 倾 听 理 解 口 头 表 达 能 力 书 面 表 沟 达 能 力 通 交 流 外 语 应 用 能 力 影 响 和 说 服 能 力 公 关 能 力 团 团 队 领 队 导 59 中国石油公司素质模型手册 管 培 养 他 理 人 — — — — 注：重要性等级A- 非常重要，B- 比较重要，C- 一般。 60 — — — — — —
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24、新华信---江苏移动素质模型咨询草案-任职资格与胜任力实例
江苏移动 素质模型咨询草案 ——————————————————————————————————————— 目 录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 2页 在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争 环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管 理中的种种矛疑问如何解决？ •优秀绩效的来源是什么？ •高能力为什么不等于高绩效？ 优质的产品与 服务？ •“ 人岗匹 配”如何实 现？ 比对手更 研发过程 技术创新？ 核心产品 持续的 竞争优势？ 低廉的价格？ •什么样的人适 合进入本组织？ 财务获得？ 技术流程？ 市场拓展与开 发？ •战略对员工行为的牵引力弱 •培训投入巨大而效果不明？ 第 3页 人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转 化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优 势的唯一途径 关系 －员工关系 －合作伙伴关系 People 核心技术 －产品技术 －技术创新 组织资本 价值 －风险管理 －价值创造 Systems 流程 －高效流程 －流程改进 人力资本 社会资本 人与系统的整合 持续的系统整合与学习改进 第 4页 素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态度、行 为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平 业绩的来源，实现组织战略的重要基础 行动： 特定的行为方式 产生工作产出或结果的工作任务及活动 过程 绩效 产品质量 客户满意度 市场占有率 投资回报率 产出 战略 导向 素质 知识技能 态度价值观 投入 社会角色 个性动机 第 5页 各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特 征、职业特征上权重不同，高层管理人员的素质 模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及 相关的行业研究基础上 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 企业特征 行业特征 职业特征 行业特征 企业特征 职业特征 职业特征 企业特征 行业特征 第 6页 新华信将运用多种分析技术分三个阶段对江苏移 动高层进行素质模型的构建 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 评测中心设计 - 评测中心实施 - 材料整理分析 第 7页 新华信首先将对江苏移动进行企业使命、远景与战略 目标澄清，进行战略与企业文化梳理 愿景 愿景：希望未来成为什么样的企业。 使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。 使命 战略：企业对于它未来的 一种选择。 战略 目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的 业绩目标。 目标体系 （选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位 置） （包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体 系） 实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期 性和连贯性的行动纲领。 实施方案和策略 （包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、 奖惩制度、文化氛围。） 企业文化、价值观 企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理 道德的底线。 第 8页 其次，新华信将从素质的角度对江苏移动的企业文 化进行梳理 例： 从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？ 为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力 分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征 培养符合优秀组织文化要求的中高层 制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略 不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持 第 9页 其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照 江苏移动实际对新华信标准化素质模型调查诊断 问卷（ OCM ）进行再设计与运用，该问卷具有 三大特征 1 2 3 行为评价为 核心 标准化问卷 与表达形式 量身定做 方便快捷 以通用素质模型 库为基础 以评分表及检点 表的形式出现 以各类素质的行 为特征为核心 问卷的标准化 通过评价者对行 为的评价实现对组 织核心素质期望值 与实际情况的把握 通过期望值与实 际值之间的对比计 算特征分值，具有 客观性 针对具体企业情 况量身定做，在标 准化的基础上充分 做得个性化 对答题者的培训 简单快速 第 10页 新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表 国际先进水平的中国企业专用素质模型库 岗位 素质 分类 素质 核心 素质 新华信特别建立 了管理类职位基 层、中层、高层 三级岗位的素质 模型库 新华信的职群素质模型库包括如下几大职群： 市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务 类、生产操作类，及其子类 层级 特征 职群 特征 行业 特征 新华信的核心素质模型库包括如下几大行业： 制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业 第 11页 通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素 质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗 位素质库三大类组成的江苏移动素质模型辞典 通用素质库： 行业特征＋ 企业文化与战略 核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是 作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具 有什么样的优势） 分类素质库： 行业特征＋企业文化与战略 ＋职位类别特征 核心素质 ＋职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其 之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要 求不同带来的） 岗位素质库： 行业特征＋企业文化与战略＋职位类别特征 ＋岗位特征 核心素质＋职群素质 ＋角色素质（由具体岗位要承担 的角色或任务决定的的素质） 第 12页 新华信核心素质模型框架分为五个模块，为客户 通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同 行业与企业战略与文化进行细化 核心价值观与文化 人员激励与管理 战略规划与管理 规划 / 决策 / 信息收 集 沟通 / 团队 / 影响 个人效能与驱动 个人效能 / 认知 / 情景 处理 价值创造与流程 新华信核心 素质框架 价值创造 / 技术 / 流程 控制 核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也 就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。 第 13页 新华信在核心素质模型框架的基础上建立了五大 类十二项素质模型库，为江苏移动素质模型架构 提供强有力支持 价 值 创 造 与 流 程 •价值创造 •沟通 –口头表达能力 –书面表达能力 –倾听能力 –反馈能力 –多样性导向 –人际理解力 –客户导向 –成本意识 –质量导向 –商业意识 –结果导向 •团队 •影响 –组织能力 –目标说服 –合作能力 –关系建立 –授权能力 –责任感 –指导能力 –可依赖性 人员激励与管理 –激励能力 –安全导向 •流程控制 –流程控制能力 •个人效能 •情景处理 •认知 –时间管理能力 –坚持力 –主动性 –自我认知能力 –自我控制能力 –适应力 –概念思维能力 –自信力 –创新能力 –分析能力 –自我发展能力 –应变能力 –判断能力 –组织承诺 –问题解决能力 •技术 核心价值观与文化 –技术应用能力 •信息收集 •决策 •规划 –信息收集能力 –决策能力 –计划能力 战略规划与管理 –压力管理 –战略规划能力 –预见能力 第 14页 个 人 效 能 与 驱 动 对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述 例：影响力 影响力： 通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观 点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。 行为特征指标： 预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 组成联盟，成立“幕后”支援 从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果 利用团体管理技巧领导或管理一个团体 第 15页 各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 例：影响力行为分级 8 8 能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用 复杂的政治手段达成目标 7 可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源 从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体 6 采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人 的反应并预做准备 5 通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职 责一个特定的冲击 4 推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节， 在人们对说话者的印象上所造成的影响 3 采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论 会议中提出两个以上的论据 2 可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人 1 有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切 0 没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图 -1 只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化 第 16页 部分素质要项将附带该素质影响的幅度 1 2 3 4 5 9 国际间政府的、政治的或专业的组织 8 国家级政治的、政府的或专业的组织 7 省级政府的、政治的或专业的组织 6 市级政府的、政治的或专业的组织 5 大型企业或组织 4 中型企业或分公司 3 部门内部 2 工作单位或团队 1 个人 6 7 8 例：影响力幅度分级 9 第 17页 在分类素质库中，将在江苏移动通用素质的基础 上建立各职位类别素质库 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素 质框架下必备的素质模型等级， 1 为权重 0 1 2 3 4 5 专员 6 7 经理 8 9 总监 – 计划和组织 专员 经理 总监 – 压力管理 专员 – 主动 性 / 责任 感 专员 经理 经理 总监 总监 – 团队工作能力 第 18页 在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素 质的基础上建立各岗位素质库 , 细分为准入、胜 任、绩优三个范围 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 –专 员 级) (1-5 –经 理 级) (4-8 –总 监 级) 准入 (7-9 胜任 能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求 绩优 达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求 组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求 第 19页 岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项 工作的依据之一 在多方面考察的基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 绩优 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 …… 在多方面考察的基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供支持 胜任 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 …… 可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 准入 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 …… 第 20页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 21页 整个素质模型咨询项目分为三个阶段 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 招聘体系建立 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 培训体系建立 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 - 评测中心设计 - 评测中心实施 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 绩效体系健全 - 薪酬体系健全 - 人力资源规划 第 22页 文化战略梳理、职责与绩效记录整理将为这个素 质模型建立，尤其是核心素质模型建立提供支持 文化战略梳理 职责绩效整理 - 项目启动 - 访谈调查 - 战略梳理 - 文化梳理 - 职责整理 - 问卷调查 •召开项目启动会并进行访谈 –项目启动会 –项目准备工作 –企业中高层管理人员访谈 •战略梳理 –行业研究与调查 –企业所处的内外部环境分析 –战略进一步梳理明晰 •企业文化梳理 －根据访谈进行企业文化梳理 －寻找核心价值观与文化素质要项 •职责整理 –部门职责整理 –核心岗位职责整理 •问卷调查 –运用新华信标准化素质模型诊断问卷 (OCM) 进行问卷调查 第 23页 建模材料收集分析整理过程分为六个阶段 建模材料收集 分析整理 - 模型框架建立 - 样本选择 •模型框架建立 －根据前期文化战略梳理与行业研究结果，参考新华信的行业素质 库、通用职位类别素质库与管理人员素质库提出适用与客户的素质 模型框架 －标准化素质模型提取工具的修正 •样本选择 - 行为事件面试 －研究组织既往业绩记录并进行调查访谈 - 问卷调查 －根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 •行为事件面试 －对样本员工进行行为事件面试（ BEI ） －根据面试结果修正专家调查问卷（ CMS ） •问卷调查 －运用根据企业情况修正的组织模型调查问卷进行专家问卷调查 第 24页 原始材料收集完成后进行素质模型辞典编码与验 证测评 编码建模 验证测评 •素质辞典编码 –整理原始材料 - 素质辞典编码 –素质项编码 - 模型验证 –沟通制定初稿 - 沟通定稿 - 评测中心设计 - 评测中心实施 –行为特征定义 •模型验证 –选取绩优样本 –根据素质模型辞典对样本进行评测 •沟通定稿 –与人力资源部沟通定稿 •评测中心设计与实施 –根据素质模型辞典设计评测中心 –对核心岗位实施素质评测 第 25页 新华信可为客户在企业素质模型辞典的基础上建 立或健全人力资源管理体系 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 招聘体系建立 - 培训体系建立 - 绩效体系健全 •招聘体系建立 –招聘管理体系设计 –各岗位招聘标准化面试工具设计 •培训体系建立 –培训管理体系建立 –岗位培训标准与测评工具设计 •绩效与薪酬体系健全 －辅助建全绩效评价与管理体系 - 薪酬体系健全 －辅助健全薪酬激励体系 •人力资源规划 - 人力资源规划 –人力资源规划管理体系设计 –核心岗位基于素质模型的规划体系设计 第 26页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 27页 案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供 绩效考评和薪酬激励咨询 项目概况： 客户为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国 10 个以上城市进行投资，并即将在国内 A 股上市；其关联企业亦已在香港主板上市 多年。 • 客户关键问题： 1. 总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观 评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 2. 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得 到客观评价； 3. 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极 性不足； ４．总部与地区公司在用人标准上不一致，文化传递出现断档，招聘与培训标准不明 确，绩优员工的优秀素质不能广泛复制 第 28页 新华信人力资源项目组所做的工作 新华信解决方案： 1. 运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系， 并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司 经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 2. 结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标 的员工考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证方案的有效实施； 3. 在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公 平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 4 、运用素质模型的工具为客户建立各层级岗位素质模型，并运用素质模型对客户招聘与培训体 系进行健全，并对整个绩效管理体系的前端进行再设计，将优秀员工的素质做为绩效辅导与 提升的重点 新华信培训与服务： 根据客户实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，最大程度实现了管理 理念、知识和技能向客户转移，同时为项目方案的有效实施提供了充分的保证。 第 29页 客户对于本次人力资源项目的评价 • 在三个月的咨询过程中，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，严格秉承 “为客户解决实际问题、为客户创造真正价值”的原则，使得方案的科学性、系统性、针对 性和有效性浑然一体，得到了客户的充分认可和肯定，此方案即将在客户内全面实施。 • 主要内容包括三个方面： 第一方面：根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了 一套科学系统、切实可行的《地区公司的业绩考核和激励机制方案》；第二方面：根据我国 房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激 励机制方案》，第三方面，根据客户的实际情况进行了各层级员工的素质模型建构，规范了 培训与招聘系统，为绩效提升提供了支持。 第 30页 案例二：新华信有着丰富的人力资源咨询经验， 新华信曾为国内最大的体育服装用品公司提供人 力资源管理的全面解决方案 • 客户为国内领先的体育服装用品企业，年销售额在 7 亿元以上，现有员工约 280 人，公司经 营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内 市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉 • 客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平； 企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建 设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一 些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发 展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的 工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。 第 31页 新华信人力资源项目组所做的工作 • 首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计 组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新 界定了部门职责 , 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书 • 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证有效实施；帮 助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补 充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职 资格审查、培训等 第 32页 客户对本次人力资源项目的评价 • 本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和 专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨 询规划。 • 新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构 调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等 方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相 关的管理培训。 • 新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出 了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动 作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我 们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！ 第 33页
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