HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已 ǛĐܚ鈈풔 ဎ ሀက ր 野⡃ྖ뜰肿㠇䀀闣⾆2Ā 驁 ࢦ鱅 ﯟ䛠☺爞艥㫃嶮䜽双샢䢚 ﰈං哙華 ఱ 剜┿旞 ﭫ犷鱎 ᡰ 䄣 ﺂ瀖鉮균䯄 ꕫቂ 燶潇 匠漪邷旂罇騼剥 ᶟ 낲竳꒡曾 ꦺ곌㷪풴 ẇ爡悾疃❏ ᢑ 㵋計켫틔증됂꼖 ᙍ 蕶퇀阙ⅳ 荾ᅙ 2 䄁䈁顪�剼픀벦녿먩 ໄ 쪤豫 Ꭓ 뾎雒ଞ 贉か౻ 펡㝺酢핻 ɖ ｴⓩ들 ᗟ ꎸ쳕㢢ㆁ�방 ᡄ⨢쟕鳄챟榿鬸 ᮳�Ꮯ嬜 ᠹ 鵬忸 ᵒ⎺�蒰䐜㲎門㠙鴔鴕 ︣ ⧞ �遬鹆ꎞ 큭ꎞ 弲�ꮾ 甴䐑隑᧮ꆛ䵐 툕랔↉ �҅좲臞㡁菪㚹榍賵썿䏁 ڎ똚洈햝랐 ⥌ 數粍㕺馑쥖 쥖 Ᏹ㌱ꘌຯ 䂪ᅃ ɿ 㶜䙲㹆�猺 �퀤帚罕渷维鷮땂䙟铆俪죂 ᶧ 쭬浿迚亂ᄈ屫 Ꮷ 꿎▭ඕ�堟䡰�붂낙脉 3 䄁됀 Ꚛ 䔈�葨�䮊 ꦍ 鍅䘺盤悒祎킜洖 쥪 籬助칲梿回 � Ҕ 솤녝팦 ᴬ ꧹ 쟹뙉庘ؐ챍⨎ �죡 ࠐ墇쓪 㞺씎吏ⰲ 㙵昙塚䚁䴌脏腆寘釘锞 읤 ꦹ䔧퐔䱍 ᴛ 噁ꢽ룸奞쒤栲㘣╟敖 ﻠ袢 Ꝫ 邥 ᥲ ꙙ᷼ ቬ 欄躟 ዢ 桏 ꡋ 壼뎻臢 Ꮘ ಹ 㹭盂 랑 앋৲튞줖噭� 䄊뗉 뗉 㙐Ỷꟈ 응醕십㳄줎㰉罎༕㣠먈 鮝 ꛬ 駉䏖즎픬쮻 䩰䔜齠鸝泅柵�넅⾌⠠뽥 ȕ 톦 ꢗ ⛙ 槼붯ꇊ蝻䞶≯愔콳烣먽 쒗ꊞ糉 ᮠ 奜懩�뿇ﾉ 钿艮�냕잉 偲裧�悘 དྷ똠᷷ 噟崼쫡劝 ˀ 磒鱿韘䶈 ಮ 痰渖 邚缉顰紘־媬孟礘 ꛙ⣊�ᛌ 픹 จ 薱뺣 ﻛ溏굍떵侤⌏ 緯糏묃뗣퇋 3 䄁唀ᎂ 㝧烺䉮䆫 祄�⇰ 鐄梉ｒ冫 埦㵖斍龞雀巖⣞鳋隶 짭 쏶㪭믒箓깾퉻壊ᭀ쥠�噦䘎镖쾥肒 ᒥ 嬡�ⲐἼ 덝��㵚 ﰘ觥刀뎔酜髇 ꮁ 팶턌 ꨒҾ렉窮 ꖪ 꿨 ᖞ 樝爐ꍉ עꔂ 힊밳 ⥬ ̤䃬鼃撣 禿 ｬ罪 ஈ 枾徵阫 ഠຖ 괋翅 ᢻ 舎偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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三招教你轻松做人才画像
三招教你轻松做人才画像 人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
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0918-人才画像雷达图绘制
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 企图心 1 3 灵活包容 6 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新 人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用 、育、留等环节，主要关注核心人才如 一、人才画像的构成有哪些？ 何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发 1. 基本情况画像 展速度匹配、依赖外部人才供给、部分 2. 性格倾向（核心性格特质） 岗位任职成果率低、人才队伍臃肿、关 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 键人才流失严重等问题 4. 关键技能（高绩效需具备的重要知 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员 识和技能） 配置不科学、转型阶段需要任用新类型 5. 驱动力（激励因素） 的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、 团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥 能力与主观能动性、优秀人才流失加剧 等问题。 构成 一、基本情况 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施 、技术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的 Leader、项目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经 历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重 注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （五）行业及工作经历(往届生)（至少 满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作 经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认 知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本 套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初 创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都 及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较 此两部分为基本构成， 高 模型不匹配即可淘汰 · 与公司及团队的文化适配度较高， 或者能快速适应当前文化氛围（尤为重 要） 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 二、性格倾向 三、综合素质 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养， 不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有 基本的社会道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组 织有高度的责任心，拒绝自私自利、行 事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成 任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担 和完成工作任务有足够地信息，恰当地 认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标， 分解任务，把握时间，并注重过程中的 风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿， 具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达 自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听 他人（心平气静地听完，与沟通对象能 有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人 提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速 抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的 分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复 杂的事情中找到起点、顺序和重点，并 按照事物不同点和相同点进行分类，将 整个事情变得有条理性和规律性，便于 他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾 驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能 及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出 现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下 心。长时间地全身心投入到一个具体问 题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的 洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有 效地识别市场风险 。。。。 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 团队成员通用素质：17 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 五、驱动力 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、 数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发 该部分须各小组负责人 框架； 配合填写完成 · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数 据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有 上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家 找房子，对于应届生而言，工资低，房 租或成为其最大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工 作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境， 需要快速、长久地融入、依赖新的环境 ） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允 许他们犯错，给与一定容错成本) 团队可根据不同驱动因 · 认可激励（对自身定位和价值不明 素作相应引导和激励措 确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导 施 ） 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租 房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 岗位适合做人才画像？ 位有很多任职者的岗位，例如项目实施 发、售前人员等； 位，特别是管理岗位，如团队的 项目经理等； 的岗位，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打 扮、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、 模糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模 拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参 考STAR模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面 试法（可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听 招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人 岗位招聘原 （部门） 因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 技能要求 同岗位工作 年限 项目或经验 方向要求 素质要求 应具备的专 应具备的性 业技能 格特质
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人才画像培训课件
人才画像 Personas are a concrete representation of target users 培训人：郭瑞凤 日期： 2021 年 10 月 18 日 为什么进行人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪些岗位需要进行人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 目录 CONTENTS 01 什么是人才画像 02 人才画像的构成 03 如何进行人才画像 04 人才画像的应用场景 01 ABOUT OUR BUSINESS 什么是人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 什么是人才画像 用户画像 所谓用户画像，就是 Alan Cooper-- 交互设计之父，最早提出了 persona 的概念 .Persona 是真实用户的虚拟代表，是建立在一 系列真实数据之上的目标用户模型。通过用户调研去了解用户， 根据他们的目标、行为和观点的差异，将他们区分为不同的类型， 然后每种类型中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些人口统 计学要素、场景等描述 , 就形成了一个人物原型 (personas) 。 招聘 人才画像 人才画像，则是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内 在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能 力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。 人才画像聚焦于高绩效，立足于数据分析，将获得岗位高绩效 所需的各项技能与要求做数据化展示。 什么是人才画像 在招聘过程中，找来的人经常不被业务部门认可，那是因为我们仅仅关注到了 冰山上层的显性的知识技能等信息，而缺少对人才潜质和动机等的描述和判断。 国内外研究状况 如当我们在招“房地产楼盘销售”时，我们将要讨论他需具备的知识技能，能 力和内在的性格特质等。 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 而显性的特征，如大专学历，男性，曾从事过房地产行业， 5 年以上工作经验 Lorm ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate 等这些信息，我们可以很快与业务部门达成共识，也可以通过简历筛选以及面 venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 谈等方式进行快速判断。但是岗位所需要的能力和潜质，比如需具备高效沟通、 积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等，我们往往不易用肉眼去判 断，甚至没有与业务部门形成统一的共同语言，因此招到的人容易出现与业务 部门的要求出现差异。 02 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的构成 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的构成 性格画像 ( 大五职业性格 核心性格 特质 ) 能力画像 ( 认知能力 + 能力倾向 ) 关键技能 ( 高绩效需具备的重要知 识和技能 ). 培养发展建议 驱动力画像 ( 激励因素 ) 禁止行为 03 ABOUT OUR BUSINESS 如何进行人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 如何进行人才画像 2. 进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据 支持。 HR 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对 公司业务运营进行全盘梳理 ; 对公司各业务板块，业务流 程进行访谈调研，整理出关键业务节点和绩效贡献点。 02 1. 基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司部门管理人员、业 务线负责人齐心协力，梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研 发水平，项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能 力，项目管理能力。 Option here 01 03 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以 此为样本，对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优 秀的特质，并对这些特质进行汇总。 Option here Option here 3. 外部标杆企业对比 05 Option here 04 Option here 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标 杆企业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能 力要点。 5. 验证测试 人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到 100% 的精确， 只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数 据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位 标准与人才要求的一致性。 为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真 实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门 讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘 成功率的影响。 4. 能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位专家能手参加的能力 模型研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和 总结，最终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力 模型。 如何进行人才画像 以高绩效的医药代表为例，看看医药代表的岗位人才画像是什么样的 04 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的应用场景 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的应用场景 场景 1 场景 2 人才选拔 : 人才供应难以与业 人才任用 : 人岗不匹配、团队 务发展速度匹配、严重依赖外 人员配置不科学、转型阶段需 部人才供给、部分岗位任职成 要任用新类型的员工等问题 果率低、人才队伍臃肿亟待优 化、关键人才流失严重等问题。 场景 3 场景 4 人才培养 : 培训需求收集与分 人才激励 : 优秀人才无法充分 析、领导力现状扫描与评估、 发挥能力与主观能动性、优秀 培训发展效果评估等问题 人才流失加剧等问题 谢谢大家的观看 thank you
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岗位需求挖掘及目标人才画像表
岗位需求挖掘话术 项目 内容 部门 按照实际情况填写 岗位 按照实际情况填写 部门提出需求数量 按照实际情况填写 问题1：XX经理/主管，一般咱们这个岗位需要具备什么样的学历呢。 问题2：如果不是这个学历的，会有什么影响呢？ 问题3：有专业上的要求吗？如果有，最好是哪个专业毕业的呢？ 问题4：如果不是这个专业毕业的，会有什么影响？ 专业知识挖掘 问题5：除了学历和专业以外，还有没有其他的知识要求呢，比如是否需要具 备一些行业方面的知识。 问题6：假如没有这些知识，会有什么影响？ 问题7：这个岗位，最好是哪种类型的公司背景出身的比较好呢？ 问题8：除了这个背景，还有没有其他的背景可以替代呢？ 问题9：最好是有多久的背景，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位目前主要是负责什么工作呢？ 问题2：当下，咱们招这个岗位最需要解决什么问题？ 问题3：如果要解决这些问题，必须至少具备哪些技能？ 问题4：如果公司以后发生XX变化，这个岗位还需要承担什么职责？是否必要？ 专业技能挖掘 问题5：完成这些新的职责，又需要具备哪些技能？ 问题6：如果找的人具备以上的全部技能，您觉得哪几项是必须要确保的？ 问题7：如果没有XX技能，会有什么样的影响呢？ 问题8：这个岗位，最好是什么具备什么样的经验要求呢？ 问题9：除了这个经验要求，还有没有其他的经验要求可以替代呢？ 问题10：最好是有多久的经验要求，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位对人员的个性有什么样的要求？是需要XX样的，还是XX样的呢？ 问题2：如果不是这样的，会造成什么样的影响？ 专业素质挖掘 问题3：咱们部门现在您认为最优秀的是XX？ 问题4：XX平时做事应该是比较出色的，能谈谈他的具体优点吗？ 问题5：这个岗位最怕什么样个性的人，为什么呢？ 公司业务了解 了解公司近期（1个月、3个月，半年，一年的业务情况） 公司文化描述 了解公司高管和部门主管的做事风格 部门文化描述 了解部门负责人和员工的做事风格 ？是否必要？ 还是XX样的呢？ 目标人才画像 性别 年龄 出身信息 背景信息 教育经历 生长经历 工作经历 国家 生活环境 地区 单位 家庭 判定标准 个性特点 思考习惯 行为表现 兴趣爱好 短期关注 个人追求 长期在意 当下担心 未来恐慌 学历
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人才画像表
人才画像 基本条件 序号 1 岗位 岗位职责及要求 年龄 学历、专业背景 能力标准 工作经验 专业知识 参考项 行业知识 项目经验 职业素养 个性特征 业绩 对标公司 价值观 资源情况 对应公司职级 备注说明
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公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
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三招教你轻松做人才画像
三招教你轻松做人才画像 人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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【人才画像】技巧：如何绘制人才画像13
HRBP 如何做人才地图 作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没 有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就 能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为， 当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不 合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性 地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员 工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发 展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键 岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、 可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决 定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清 单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做 出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管 理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促 动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验 ， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情 况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才 ， 以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住 员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。 列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从 新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人 员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不 掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快， 没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以 保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而 建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况， 列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项 定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能 力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要 做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪 资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。 小儒有话说：内部的 mapping 和外部的 mapping，对于 HRBP 的工作都是必要 之举。知己知彼，方能百战不殆!
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【人才画像】技巧：如何绘制人才画像07
岗位需求挖掘话术 项目 内容 部门 按照实际情况填写 岗位 按照实际情况填写 部门提出需求数量 按照实际情况填写 问题1：XX经理/主管，一般咱们这个岗位需要具备什么样的学历呢。 问题2：如果不是这个学历的，会有什么影响呢？ 问题3：有专业上的要求吗？如果有，最好是哪个专业毕业的呢？ 问题4：如果不是这个专业毕业的，会有什么影响？ 专业知识挖掘 问题5：除了学历和专业以外，还有没有其他的知识要求呢，比如是否需要具 备一些行业方面的知识。 问题6：假如没有这些知识，会有什么影响？ 问题7：这个岗位，最好是哪种类型的公司背景出身的比较好呢？ 问题8：除了这个背景，还有没有其他的背景可以替代呢？ 问题9：最好是有多久的背景，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位目前主要是负责什么工作呢？ 问题2：当下，咱们招这个岗位最需要解决什么问题？ 问题3：如果要解决这些问题，必须至少具备哪些技能？ 问题4：如果公司以后发生XX变化，这个岗位还需要承担什么职责？是否必要？ 专业技能挖掘 问题5：完成这些新的职责，又需要具备哪些技能？ 问题6：如果找的人具备以上的全部技能，您觉得哪几项是必须要确保的？ 问题7：如果没有XX技能，会有什么样的影响呢？ 问题8：这个岗位，最好是什么具备什么样的经验要求呢？ 问题9：除了这个经验要求，还有没有其他的经验要求可以替代呢？ 问题10：最好是有多久的经验要求，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位对人员的个性有什么样的要求？是需要XX样的，还是XX样的呢？ 问题2：如果不是这样的，会造成什么样的影响？ 专业素质挖掘 问题3：咱们部门现在您认为最优秀的是XX？ 问题4：XX平时做事应该是比较出色的，能谈谈他的具体优点吗？ 问题5：这个岗位最怕什么样个性的人，为什么呢？ 公司业务了解 了解公司近期（1个月、3个月，半年，一年的业务情况） 公司文化描述 了解公司高管和部门主管的做事风格 部门文化描述 了解部门负责人和员工的做事风格 ？是否必要？ 还是XX样的呢？ 目标人才画像 性别 年龄 出身信息 背景信息 教育经历 生长经历 工作经历 国家 生活环境 地区 单位 家庭 判定标准 个性特点 思考习惯 行为表现 兴趣爱好 短期关注 个人追求 长期在意 当下担心 未来恐慌 学历
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人才画像模型-3
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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【实践】总经理、项目总经理人才画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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【表格工具模板】岗位画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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【表格工具模板】岗位人员人物画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 销售岗位人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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【表格工具模板】公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
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总经理、项目总岗位画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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