【案例】德邦-接班人计划实施流程与标准
接班人计划实施流程与标准 定位及相关 定位 人才储备模式 导师辅导模式 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 定位及使命 导师的使命 定位 1 、利用每月学习主题， 接班人计划是公司中高层管 “授之以渔”，提高 接 理人才储备加速器，将公司 最优秀、最具发展潜力的人 才定为接班人进行培养，提 接班人计划 班人的综合素质； 2 、指导接班人提高管 高选拔任命的准确度。接班 理水平； 人计划是一个培养体系，培 3 、帮助接班人在培养 养接班人分析问题的思路、 看问题的角度和处理事情的 方法，而不是接导师的班！ 期内晋升为区域经理或总 监。 人才储备模式——稳固 区域接班人名额固定， 晋升或淘汰则重新选 拔补缺。 人才储备模式——循环 详细说明 接班人培养 每个主题的培养时间为一个月； 接班人计划将不再划分届数，一 个培养周期结束后自动进入下一周 期； 接班人在培训完六个主题后未晋 升则自动退出，选拔新的接班人补 缺； 接班人晋升后选拔新的接班人， 同时加入当月培养主题，培养直至 六个主题全部结束或者晋升。 接班人最多参加一个周期六个主题培养，未获晋升则自然退出！ 接班人中途加入则从当月培训主题开始，顺延六个周期自然退出！ 导师辅导模式 运营导师 运 营 接 班 人 运 营 接 班 人 经营导师 经 营 接 班 人 经 营 接 班 人 择优交叉培养 职能导师 运 营 接 班 人 职 能 接 班 人 经 营 接 班 人 定位及相关 培养实施流程与标准 培养目的 培养简介 培养参考细则 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 针对性培养—五项关键素质 关键素质要求 六个培养主题 6521 培养体系简介 6 个月主题式培养： 导师的主要工作内容 KPI 控制与提升 领导风格学习与应用 区域人才培养 发现区域存在问题 制定区域发展规划 5 项关键素质提升： 执行力 领导力 计划能力 沟通协调能力 洞察力 6521 培养体系简介（续） 两次集中培训、每月两天见习： 每次培训时间为期两天 第一天课程培训 第二天阶段成果汇报 接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天 读一本书： 用 6 个月的时间读完一本素质提升类书籍 将每月所学尝试应用至实际工作中 总结并制定《行为改善计划》 注：行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用 主题培养细则 【说明】： 主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某 些具体执行项，导师和接班人可以此作为参考， 我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接 班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化 的培养方案。 主题培养细则 • 导师主要工作内容 导师指导接班人审批日常工作流 导师带领接班人下部门考察 导师带领接班人参加各类型会议 导师指派接班人分析解决一个区域性工作任务 导师指导接班人制定部门工作计划 导师指导接班人如何跟踪部门、区域的长期重点工作 主题培养细则 • KPI 控制与提升 导师指导接班人收集、分析、审核各项关键数据指标 接班人参加差错、投诉控制分析会并作会议纪要 接班人参加区域货量分析、预测指导会并作会议纪要 接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要 导师带领接班人下部门考察，现场指导 KPI 控制方法与要点 主题培养细则 • 领导风格学习与应用 导师引导接班人学习六种领导风格特性 导师指导六种领导风格的实际应用，分享成功经验 引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享 接班人汇报自己领导风格，并总结优劣势，向导师汇报提升方向 接班人尝试不同领导风格并灵活应用 主题培养细则 • 区域人才培养 导师讲解优秀人才的关键素质，并以实例分析 探讨优秀人才的需求，学习如何留住优秀人才 导师指导如何帮助优秀人才进行提升，接班人总结 接班人汇报区域优秀人才，点评优劣势，导师指导 接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报 主题培养细则 • 发现区域存在问题 导师讲解区域常见问题及解决方案 带领接班人下部门寻找问题，总结并分析 针对问题接班人制作并提交改善方案，导师点评 导师指导区域常见问题的防范措施，如何将问题降到最低 指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题 主题培养细则 • 制定区域发展规划 导师带领接班人了解并讲解区域发展现状 分享其他区域成功的区域规划案例，学习并探讨 接班人尝试制作本区域发展规划，提交草案 接班人草案提交，导师指导并修改 接班人将区域发展方案提交给事业部总裁，请总裁评价指导 见习流程（参考） 用时：一天 用时：至少一天 注：导师必须全程参与见习第一阶段，第二阶段的指派任务可根据实际情况 安排接班人自主见习或导师亲自指导。 推荐书籍 • 参考书目： – 《周一清晨的领导课》 – 《问题背后的问题》 – 《你在为谁工作》 – 《高效能人士的七个好习惯》 – 《影响力》 – 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 – 《团队管理》 – 《六顶思考帽》 – 《系统思考》。 培训日程（预计） 接班人培训计划—— 6521 体系 月份 时段 11 月 2月 3月 4月 读 一 本 书 5日 时段 时段 3日 4日 时段 1日 时段 5日 时段 2日 3日 主题：导师的主要工作 内容 主题：发现区域中 存在问题 阶段汇报（阶段汇报） 12 月 1月 3日 主题： KPI 控制与提升 阶段汇报（电话会议） 主题：领导风格学习与应用 《接班人手 阶段汇 册》 3 课时 报（现 《领导力》 4 场） 课时 上午 下午 主题：区域人才培养 阶段汇报（阶段汇报） 上午 下午 6521 培训计划 六个主题培养 五项关键素 两次集 质 中培训 读一本书 阶段汇报（电话会 议） 主题：制定区域发展规划 《有效沟 通》 3 课时 阶段汇 《区域人才甄 报（现 选与培养》 4 场） 课时 设计理念：每月设计一个培训主题，接班人见习和培训都围绕主题展开，并在 下月初的汇报会中汇报学习成果，理论联系实际，阶段性助力接班人成长。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 接班人计划每月必做 两天脱岗见习 参加导师重要会议 各选拔组抽查 《行为改善计划》 《阶段成果汇报》 《导师评分表》 导师统一提交 至各选拔组 （每月 30 日 前） 导师考核机制 考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期： 6 个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的 奖励基础分 5 分，晋升为总监级别的奖励基础分 10 分。 1 、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2 、指导接班人准备阶段汇报 PPT ，汇报前需听接班人试讲 3 、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4 、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提 交给当地人事总监 注：以上 4 项需每月 30 前全部完成，且由导师在 30 日前统一提交所有资料，方可享受 接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准， 每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负 激励 3 分。 µ¼Ê¦Ö´Ðмì²é±í 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。 接班人成果考核 阶段成果汇报（ PPT ）要 求 A. B. C. D. 题目自拟； 汇报时长 5-6 分钟，突出重点及思路； PPT 的制作和汇报必须提前向导师请教 PPT 最后一页为导师评语及签名 1. 选择自己部门或导师指定区域的 KPI 的某一点或 多点展开汇报； 2. PPT 整体思路要本着“提出问题、分析问题、解 决问题”原则，条理性要强； 3. 做 PPT 要总结导师的指导或者自己学习的收获、 感悟； 4. 将学习收获联系实际工作，切忌空喊口号； 5. 创新，如果汇报内容能有很好的创新思路、突破性 的改善理念，能给 PPT 带来更多的加分。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 操作流程 名单公布 • 候选人经过审核通过后方可确定为接 班人，由各选拔组通知并下发学习资料 •每月 5 日前各选拔组需提交区域最新接 班人名单至接班人管理组，统一公布当月 最新名单 候选人推荐 •新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日 期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 •要求： 1 、每个名额推荐 3 名候选人 2 、推荐候选人时需提交其个人简历 选拔要求 • 区域接班人、导师出现异动，发文之日起 每周统计一次任命统计，对于各区域导师和接班人 异动及淘 两日内作出调整方案并提交至接班人管理组， 的平调、晋升、降职做相应的调整，并于本周内推 汰监控 方案通过后通知相关人员进行调整 荐新的接班人候选人至接班人管理组，候选人通过 • 异动调整参考“淘汰机制” 后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料。 选拔流程及标准 • 领导推荐； • 人事部发现； • 自荐； 1. 入职满一年； 2. 近 6 个月考核无 2 个 C 必须有一 个A ； 3. 有驾驶证优先； 4. …… •业绩考察按标准得分 ≥ 80 分； •综合素质排名，根据 名次依次推荐； •全部通过才视为通过。 •公司中高层选拔和培养的平台 选拔流程及标准 通过三种途径确定候选人 领导推荐 •部门氛围好， 士气高； •工作成绩突出。 人事部发 现 •360 度调查评 价好； •工作有亮点； •思维敏捷，创 新强。 确定候选人 自荐 •工作成绩好； •在某方面有 突破。 选拔流程及标准 选拔流程及标准 经营业绩排名 ¾ÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 1 、按标准得分≥ 80 分。 2 、近半年每月收入环比 增长率大于 0 （满足其中一个条件即 可） 运营业绩排名 职能排名 ÔËÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ Ö°ÄÜÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 按标准得分≥ 80 分。 要求： 按标准得分≥ 80 分。 选拔流程及标准 人事部逐一与候选人进行面谈，并对潜 力进行排名，原则上根据排名依次推荐。 选拔流程及标准 区域经理（高级经理） 大区总经理（总监） 事业部总裁 副总裁 职业规划部 备注： 1 、选拔委员会全员通过，则视为通过； 2 、只要有一票否决，则不能通过。 选拔流程及标准 淘汰机制——自然退出 第一条：接班人在培训周期内得到晋升或离职。 第二条：接班人阶段考评排名最后一名。 第三条：接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。 第四条：接班人异动，因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养，本 人申请异动则自动退出接班人计划。 第五条：接班人面谈打分表低于 80 分者，取消接班人资格。 第六条：受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资 格。 补充说明：导师异动，则由继任者对接班人进行指导。 淘汰机制——强制淘汰 第一条：接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项 接班人活动与培训，取消接班人资格。 第二条：接班人汇报资料（汇报 PPT 、面谈打分表、行为改善计 划）未准时提交或提交不合格次数超过 2 次者，取消接班人资格。 第三条：接班人在培训期间被免职或降职。 第四条：反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。 注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，导师季度考核负激励 3 分。 附（仅供参考） 照片 职 业 规 划 部 选 拔 中 心 各 人 员 11 月 工 作 计 划 表 部门 ：职业规划部选拔中心 目标 ：打造德邦物流精准人才选拔平台 项目 目标 安排汇报 接 班 人 计 划 实 施 实施项 安排本事业部接班人 集中汇报（每月第一 周） 姓名：秦伟 一 二 三 四 五 六 日 一 二 1 2 3 4 5 6 7 8 9 三 10 四 11 时间： 2010-12 五 12 六 13 日 14 一 15 二 16 三 17 四 18 五 19 六 20 日 21 一 22 二 23 三 24 四 25 五 26 六 27 日 28 一 29 二 30 → 公布汇报排名及评分 排名公布、 明细；向接班人管理 资料提交 组提交区域接班人所 有学习资料 → 每周至少利用一天时 间下部门或者电话沟 见习监督 通方式监督接班人脱 岗见习等学习情况 → → → → 1 、行为改善计划 资料收集 2 、导师面谈打分表 3 、汇报 PPT → → → 汇报准备 1 、确定次月汇报时间 2 、预约评委 每天与一名导师、两 引导培养 名接班人电话沟通， 引导学习方向 → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → 感谢您的关注
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【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）
人才梯队建设与人才培养 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 第二部分 人才梯队建设路径 第三部分 梯队人才培养内容与方法 2 交流主题 第一部分 摘 要 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 3 人才梯队建设总览 人才理念 基于公司文化与 人力资源发展战 略…… 关键技术 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 梯队建设 人才规划 / 盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 4 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 表达的价值 基本 信念 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略 \ 目标 \ 机制 \ 制度 \ 哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 5 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 适应性 12. 创造变革 10 1 9 2 8 11 使命感 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图 3 4 7 12 信仰与 假设 灵活性 稳定性 6 1 5 2 1. 授权员工 参与性 / 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 5 3 4 一致性 / 连续性 4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合 内部关注 http://ttthome.blog.sohu.com 6 胜任能力分类—能力选项分类 成就导向 / 重视次序品质 精确 / 主动性 / 信息收集 …… 成就与行动族 人际理解沟通 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 影响力 / 组织认知 关系建立 客户服务导向 帮助与服务族 管理族 认知族 分析式思考 团队合作 / 团队领导 概念式思考 / 专业知 识 …… 冲击和影响族 培养他人 / 权力运用 …… 级别 胜任特征辞典结构 …… 个人效能族 自我控制 / 自信 / 弹性 组织承诺 / 个人特质 …… 7 交流主题 第二部分 摘 要 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点—— XXX 公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 8 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才盘点 : • 业绩、能力素质评估 每个考核期结束 后的 3 个月内 晋升与发展： 人才盘点 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展 人才选拔 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工作 业绩，提报合适的晋升人 员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 沟通与反馈 培养发展 全年持续 参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习 沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工 9 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 10 人员盘点可参照信息点 部门 姓名 现岗位 级别 / 职级 岗位经验 教育背景 培训状况 性格特点 擅长领域 工作需改进 的方面 综合能力 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 年度 培训建议 职业发展规划 为该岗位培养 后备人员 其他 11 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） 不满足现有薪金水平或福利 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 12 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 直接员工 职员 系列1 系列2 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 XX 分公司高层管理者 12 人，中层管理者 34 人，基层管理者 29 人，职员和员工 674 人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合 理，基层管理人员数量严重不足。 13 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 14 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 入职满 1 年以上的正式员工，不满 1 年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 优先进入条件 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 15 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 16 梯队人才培养路径（示例） 17 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 第 6 阶段 第 5 阶段 管理事业部 第 4 阶段 事业部副总经理 管理职能部门 第 3 阶段 部门总监 管理经理人员 第 2 阶段 一线经理 管理他人 第 1 阶段 个人贡献者 管理自我 18 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 首席执行官 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 19 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 20 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 21 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 22 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺 人际理解和有效沟通 23 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 24 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 25 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 26 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、 职能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 27 交流主题 第三部分 摘 要 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 28 XXX 公司需要什么核心能力？ 公司目标 与 战 略 愿不愿意？ 业务战略 员工思维 组织 能力 员工能力 任职资格、能力模型 人才能力厘定 / 审核盘点 未来 3 年人才需求数量 会不会？ 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留 才、外借 员工治理 允不允许？ 29 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 • 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 发展阶段 • • • • 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 30 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户 质量至上 愿景 诚信 责任心 / 投 入 沟通 影响 团队建设 与授权 共同 承担 主动 速度 知识技能 智慧 全球化思维 31 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 清晰的战略思考 市场和 外部导向 专业能力 想象力 和勇气 吸引网罗人才 32 培养企业管理者通常的途径 外部商学院 / 培训机构 —— 外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 —— 内部课程、知识管理 招聘管理培训生 —— 严格选拔新人 + 长期培训 + 实习 + 导师 + 评估 接班人计划 —— 多位后备新人选拔 + 培养 + 实习 + 评估 管理者的成长需要多种方法的结合 33 管理者培训需求展望 趋势 1 ： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统 筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势 2 ： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中 层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果 1 ：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果 2 ：商业教育和管理教育需求普及化 —— 查尔思 · 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 34 梯队建设与人才职业发展路径（示例） 36 XXX 公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 37 梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍 考核 / 选拔 年综合考评制 • 业绩评估 • 素质评价 后备人才库 • 人才标准 • 人才盘点 • • • • • • 梯队人才培养 干部任免 沟通 / 反馈制度 干部提名 业绩评估 任职资格 / 胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 360 度考评、评价 任免审批 任免、 推荐 任职资格体系 / 梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化 38 本项目人才梯队建设工作后期安排 39 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 40 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 41 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。 评价指 标提炼 的科学 化 经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。 经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿。 评价 过程×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 的标 准化 形成标准化的评价 量表及操作手册， 用于指导不同级别 的 HR 及管理者进 行标准的评价过程 操作，保证结果的 真实有效。 42 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘 点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜 全程管理 效果评估 跟踪培养 力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 • 优势方面 人才选拔 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养方 式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 43 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业 绩 Cb 可用 12% 达到预期 b 低于预期 c Cc 不用 5% •9 差C Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% •4 •8 人才盘点 Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% 超越目标 a Ab 可重用 15% •2 Bc 可用 12% •7 Ac 可用 12% •5 中B 综合素质 好A 44 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 人才盘点 确定最终梯队人员名单 45 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将测 评结果反馈给培养对象，帮助其更好的 认识自己。同时，将测评结果存入培养 档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 46 策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 效果评估 5 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 跟踪培养 人才选拔 EDP 人才盘点 内 培部 兼 养职 形 式、 轮 的岗 实 施等 多 种 6 本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为其导 师。 由培养对象的辅导员根据其 所在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮 岗位的任职资格和能力，能够胜 任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情况 加以关注。 47 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角 度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要 工作任务包括： 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 人才盘点 48 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作 包括： 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈 49 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 50 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 人才选拔 人才盘点 评估方式 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估 51 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 人才盘点 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封 存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入 下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 52 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 严格考核 好钢用在刀刃上 用 分步培训 加速成长 53 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 2 良好的沟通能力及团队协作精神 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 3 4 较强的进取心及成就动机 5 肯吃苦、不计较个人得失 6 德 才 兼 备 以 德 为 先 热爱零售行业 54 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 55 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 56 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 57 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预期 ) 职业发展路径 管理通道 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 定向轮岗 考核 入 职 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗位 门店副主任 职能干事 主任助理 时 间 3 个月 实习 3 个月 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 58 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小 灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 59 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员工职 务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 60 61
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【流程】公司人才梯队建设思路及实施办法
目录 第一部分 前言 / 概述 A 、人才的重要性 B 、我们面临的环境 第二部分 人才梯队战略和目标 A 、人才梯队战略 B 、人才梯队短期目标 C 、人才梯队建设整体框架 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 B 、人才发展通道 C 、人才梯队类型 D 、岗位继任计划 第四部分：人才梯队来源 A 、内部来源 B 、外部来源 第五部分 人才梯队培养方式 第六部分 人才梯队管理机制 附：人才梯队建设行动计划书 第一部 前言 / 概述 期望通过人才梯队建设 - 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人 才需求； HR 资源库 https://shop998.taobao.com - 稳定核心人才； - 组织不断获取人力资源； - 完善职业发展通道； - 完善任职能力体系。 第一部 前言 / 概述 A 、人才的重要性 “ 未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” —— 美国企管界大师史考特 . 派瑞博士 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 工厂。 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的 —— 安德鲁 ·卡内基 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 如有数据，用数据说明 严峻的人才现状 行业人才的整体稀缺 公司快速扩张对人才的 持续需求 我们面临的 环境 - 压力 公司人才缺层现象较突 出，弱人才梯队 外部人才获取难度日益 增加 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 经过多年持续稳定发展， 有了一定的人才积淀 企业在行业内有一定的 地位 我们面临的 环境—优势 较宽松的用人环境，对 人才具备一定的吸引力 高层领导对人才及梯队 建设的认识和重视 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 各级管理人员无暇顾及 非业务工作 未做过系统的人力资源 盘点 我们面临的 环境—挑战 员工职业发展通道的局 限性 人才培养资源、技术、 渠道的局限性 第二部分 某公司人才梯队战略 A 、人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、 全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促 进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。 集团永续经营 人力资源的不间断 供给 后备人才培养 后备人才甑选计划 岗位继任计划 人力资源盘点 第二部分 某公司人才梯队战略 可根据需要，设置具体量 化目标 B 、人才梯队建设目标 盘点现有人力资源 建立关键岗位继任和 后备人才甑选计划 激励、保留核心人才 梯队建设目标 （ 1-2 年） 建立和完善人才 梯队培养机制 完善职业发展通道 为员工提供晋升渠道 及能力开发机会 第二部分 某公司人才梯队战略 C 、梯队建设整体框架 分析、评估 考评、调整、任用 人才梯队建设 培训开发 继任计划 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 / 原则 公司内部缺少， 外部总量稀缺 培养周期长， 不容易培养和 复制 岗位继任计划 可替代性低 符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例： 管理类不低于 1 ： 3 技术类不代于 1 ： 2 其它类不低于 1;3 市场上获取 的难度较高 第三部分 人才梯队建库标准及类型 B 、某公司人才发展路径 目的：让梯队体系中的每个人看 到自己的发展方向。 公司如有人才发展路径模式，在 此引用； 如无需设计人才的职业发展通道 （一般包括纵向和横向通道，或 管理和专业通道） 第三部分 人才梯队建库标准及类型 C 、某公司人才梯队体系 类别 高层管理 中层管理 人 才 梯 队 体 系 基层管理 对应岗位序列 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 工艺技术 XX 、 XX 岗位 天才计划（大学生） 管理培训生 注 ：具体岗位用 XX 岗位代替。 梯队来源 内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生 内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生 高校潜质毕业生 第三部分 人才梯队建库标准及类型 D 、岗位继任计划 - 范本 岗位 现任员工 继任人选 姓名 职位 直接下属 岗位 现任员工 梯队人选 随时可接任 6-12 个月后可接任 继任人选并不局限 部门内部 第四部分 梯队人才来源 人才梯队人才来源示意图 内部 来源 内部退出人才 外部 来源 内部潜力人才 高校人才资源 继任者 外部成熟人才 淘汰者 人才库 第四部分 梯队人才来源 内部来源 人才来源 内部潜力人才 来源 / 渠道 主管推荐 员工自荐 资料库筛选 内部人 才来源 方法 / 策略 1.通过简历材料分析基本条件。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素 质和潜质。 内部人才资源盘点 内部退出人才 考核结果 主管推荐 员工自荐 1.通过考核结果分析差距。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。 第四部分 梯队人才来源 外部来源 人才来源 外部成熟人才 外部人 才来源 高校人才资源 来源 / 渠道 竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 猎头 行业协会 重点高校应届大学生 高校研究机构 方法 / 策略 1.分析竞争企业人才特点及获取的可能 性，对口找人才。 2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获 取。 3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。 4.与行业协会保持良好关系。 1.招聘优质毕业生。 2.设立校企合作模式。 3.引进、借鉴高校智力资源。 第五部分 人才梯队培养方式 根据岗位性质、培养难易程度、 发展模式，确定其培养拼图 人才培养拼图 技术 比武 指定自学 E -l e 管 主 a r ni ng 高层交 流 研讨会 带 外训 学习 岗 脱 轮岗 训练 兼职 部 内 挂职锻炼 理 管 院 学 第五部分 人才梯队培养方式 指定自学 …… E-learning …… 高层交流 …… 研讨会 …… 第五部分 人才梯队培养方式 主管带 …… 脱产学习 …… 外训 …… 轮岗训练 …… 第五部分 人才梯队培养方式 挂职锻炼 ……. 管理学院 …… 技术比武 …… 内部兼职 …… 第五部分 人才梯队培养方式 目标考核 ……. 合作培养 …… 项目攻关 …… 第三方培养 …… 第六部分 人才梯队管理机制 人才进出库机制 维护评价信息 价值观 自我认知 品质 动机 外部人才 评价体系 入库培养 试用评价 绩效考核 主管推荐 内部人才 评价体系 出库试用 培养拼图 淘汰出库 绩效跟踪 第六部分 人才梯队管理机制 库中人才管理机制 对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。 是否能提升组 织绩效 是否需要 脱岗 库中人才 培养如何与管 理活动衔接 绩效考核 主管推荐 入库培养 是否能达到个 人发展目标 淘汰出库 如何 激励 是否也要设 立后备人选 第六部分 人才梯队管理机制 配套机制 1 、职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。 2 、激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。 3 、拓展外部人才渠道，吸引外部人才。 4 、内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。 5 、梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。 6 、其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩… 7 、其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。 这里以文字形式带过 淘汰出库
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华为公司研发素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型 及其在人员招聘中的应用 研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它 主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎 ， 排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向 思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散 的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念 思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 行为描述： 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断 [案例 1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少 一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误了。 我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这 样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。厖我就想办法去借手机，也 没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有 那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要 是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考 虑。厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上 了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月 十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机 ， 两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，这个 手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的 看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不 断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当 时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它 送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行 的。” [案例 2]“那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛， 那么实际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候容易 受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上面我做的一个失 误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到它是这种一个现象，就认为 它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为当时，我们要做别的事情比较困难，当 时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线，要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二 版上面还是有这个问题，实际上第一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。” 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 [案例 3]“当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换 就像写信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边这个 交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停地读，所以在倒 换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。” [案例 4]“就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料 嘛，有一个 on line help, 还有一个 sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话 (二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步，从基础都可 以看出，那我就看这是对应的 orache 哪部分，我一看，都是可以对应起来的，就可以很快地 把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。” [案例 5]“这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就 开始怀疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会仅仅 是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。” 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水 平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现 为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 [案例 6]“就是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读 第一块板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线的数 据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是它读时比如把第 二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。厖就把那个程序读了一下， 把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出来的，看程序确定没错，按原理，很简 单，我就加打印，看读的到底什么值，后来就发现一会儿是 FF，一会儿就是读出来跟前面值 是一样的，非常多，那么就怀疑，是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码， 后来发现插多大的循环都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明 白，后来就加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没 有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面没有关系， 但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧，发现后来这个就对 了。” [案例 7]"后来我想我们这套系统跟国外的西门子开发的那套系统应该是差不多的， 是不是，那么为了证明我们这个射频板出了问题，能不能把我们的射频板切下来，从系统中分 离开，然后通过一根根的线联到西门子的那个基带部分，这个线是很多的，几十根线而且非常 难连，每一根都要找出来。有人就觉得这个东西这样做可能没有什么意义，但是我想多做一趟 实验可能比少做要强，然后全部连上，后来把它连好了，最后就打电话试，哎还能打通，用另 外的手机能打通，也就是说在这套系统里是我们自己的射频板，是西门子的其它部分，然后我 再用手机打居然打通了，打通了以后我们在超过 10 米的地方打，也能打通，然后在很远很远 的距离打，几乎是 100％一下子打通了，那么就是说这个表面上发现是射频的问题，现在看来 不一定是射频的问题，因为射频板在人家的系统里用得非常好，好了，从这一点很快就突然， 然后，把这个问题已搞出来以后，大概不超过一个小时，问题就解决了，最后大家就定位这是 基带问题。" 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势 ， 在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。 [案例 8]"从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意， 满意之后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时 因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也 不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果 过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他 关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参 观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特 别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不 上号。" [案例 9]"到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去 跟他要，那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才能 让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特殊在什么地点 搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下的这个相当于副教授，他 才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我们感觉属于从属地位，而且非常从属 的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是 最有可能的，因为他在里面地位相对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他 自己在这方面的能力，因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们 真的有可能有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们 合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。" 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常 棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。 [案例 10]"当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的 08 机有这样一个短暂回铃 前有这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这种概率 说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也没有关系，我们经 过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们既然要查出问题来，我们一般 要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不能在白天占线的时候进行一个很详细的观 察，都是晚上，那时候都是我一个人，实际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电 话，就是用人家的电话来拔，有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打 100 次都不 会查到，但有时呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这 个范围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了我三四 个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多，查到四、五点的 样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成这个问题，就是说不断进步 ， 就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一个调制的这样一个东西，改进做一个实验 ， 加完以后做一个估测，当时晚上话务量很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到 把这个东西放进去，就是说，等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再 来试，找出来，结果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后 ， 这个总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时隙没有 拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定了这个位，修改它 后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一块，那就可能是这一块的这一 小块，就是这样的不断缩小。" [案例 11]“orache 和 sepece 是两个不同的数据库，我们的应用软件要在这两个平台 上做，编程方法都不同，orache 都会做，但 sepece 都没做过，厖我就先看一下怎么做，找了 些资料，后来我看了之后发觉，不是想像中那么难，虽然从未做过，但是数据库有相通的地方 ， 我就把它分析了一下，因为我 orache 比较熟，我就把 orache 和 sepece 编程方法做了较详细 的比较。比较之后，我觉得可以把 sepece 底层的东西，跟 orache 不一样的，整理一套函数出 来，让它提供的界面就是它的出口，同以前做的 orache 是一样的。这样呢，orache 程序上层 层数我就不用怎么改了，我只要加一个中间层，我再把 sepece 这部分做好后，这部分就可很 快移植过去。” 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案， 周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方 案。 [案例 12]"在不断讨论过程中，就会想办法解决，当然是这样的，产品为什么贵，对 吧，大家谈到这个地方贵，那个地方贵，多一部话机也很贵，多了用户用线贵，多了一个用户 电路也贵，然后又多了电源更贵，是不是，你整个还放到室外，这样就非常贵。我就想能不能 把这个东西放到室内然后像 kangkem 公司那样，用干电池去供电，用蓄电池、干电池都可以这 样不是很好嘛，然后根据这个思路去想，想了以后又发现这个比较麻烦，灵敏度可能不够，不 够怎么办，能不能把这个前端的部分像卫星那样，像卫星通信系统那样，把前端那部分给甩出 去，看有没有可能性，甩出去到底会带来多大的问题，这个当时提出这个东西然后与他们一起 讨论，厖我就说服了他们。" [案例 13]"我是把这两种做法的优缺点来进行对比分析的，改成单槽位，可以增加一 些位置，但是这个奔腾处理器发热量大，功耗大，并且框的供电是有限的，我们计算了一下供 电的限制是，板不能增加太多，即使是改为单槽，也不能增加更多的板，成本变化不大，经过 分析，这为一方面。另一方面，从板的发展看，计算机处理能力每几个月就翻一倍，根据这个 分析，现在有奔腾，可能下一步过了几个月，一年就改为奔腾 II 了，发热量更大，以后散热 怎么解决，还是个未知数，这是一个方面，以后我们用更高性能的处理器和单板的一个槽升级 时，改用单槽会受到很大限制，这是第二个原因。还有另一个原因，单板的升级，原来考虑用 另外的一个单板替换单槽位板，这是一个优势，但是我们新的 SPC 板对原先的板增加了一些功 能，如果我们用这块新板，用到这些新的功能时，必须增加另外一块板，是一个系统中后面的 一块母板，用双槽位要更换母板，单槽位要用新的功能也要更换母板，原来提出在不断电的情 况下，可以直接更换、升级，即系统不中断，但这考虑不细致，不够，我们发现更换单槽位的 板用新的功能还是得在停电的情况下进行，这样说来，单槽位经双槽位优点并不多。现说一下 双槽位的优点，第一空间比较大，以后升级再增加高性能的处理器 PII，比较容量，加大大散 热片不用考虑高度，可使系统的可靠性增加，因为浊度和可靠性直接相连，这样可靠性增加了 ， 另一方面，内存条的放置，改为单槽位，要将内存条斜置，这样接触的可靠性比垂直放的差， 还有一个方面，单槽位因为板靠的近，经有一个同事测试温度接近零界值，从这几点，我们认 为不宜把双槽位改为单槽位"。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就 导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具 有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标 准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的 业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开 发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追 求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘 愿冒险。 行为描述： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。 [案例 14]“当时大家作了一些比较初步的探讨吧，但是没有分析得非常深入，所以 我觉得就是这一点作得不好吧，如果说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是这样，还 有一个情况就是第一板做出来以后，上面就有很多的这种飞线，看了很不舒服，就是说，包括 有一些非常非常多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过 CPU。后来作改进，就飞了很 多的线，就看了非常不舒服，然后我们在同时也发现了这个跟别的板的上面匹配上的一些问题 ， 当然啦，然后我们就认为大概是什么原因，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。” 1 、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下 能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发 人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。 [案例 15]"即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解 决不可的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概率相 当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样 不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做开发的，碰到一个很难的问 题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。" [案例 16]"目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己 也搞过，搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的， 他可能不会想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种想卖出去的 念头比较强烈一点吧。" 成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高 的标准。 [案例 17]"这认真怎么样体现出来呢？首先，看他的一个检查仔不仔细吧，就是说在 确定方案的时候，有没有充分考虑各种情况，再就是我们的板子做出来的时候，我是轻易地让 他通过了，还是说我要考虑到各种最坏的情况，比如说高低温，当然，现在这些东西已经变成 一些常规了。但是在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如说，我这个产品在高温下面 能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接口板，这板当光线在的时候能正常工作 ， 那么光线断的时候能不能正常工作？我断一次行不行？断一次可以，断 10 次行不行？断 100 次行不行？包括象我们在做那个 ASIC 芯片的时候，我们可能出现一次这种故障，如果说你不 做这种工作，那么你做出来的芯片它就永远留有一个这样缺陷，这个芯片就会使我们很为难， 基本上它的功能是好的，但是在某些异常情况下又不能用，这是很麻烦的。" [案例 18]"因为从后来公司做一些要求跟我们智能网所做要求作一对比，就可以看得 出来，我们在做好的时候，就只有一点基本要求，就是希望使我们标示的制作水平，包括方案 里面的答复都要超过竞争对手，直接站在国际水平上面，才能得到别人在新技术上的认同，所 以我们充分的发动大家把手中国外竞争对手的材料都看了一遍后进行答复。" 还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前不 认输，下定决心去完成一项有难度的任务。 [案例 19]"正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然 后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把 自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是 我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的 要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。" [案例 20]"我就是这么样，一定要把它做出来，像 XXX、XXX 也是问过，有没有把握， 但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来， 都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。" 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标 而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产 品开发速度以及提高工作效率等。 [案例 21]"在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候， 我们预先留一个位置，把我们新的框在这里预先测试好，再带到现场，装在空的位置上，先上 电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框上，旧的框可以 断电了，撤掉用新的框继续工作，这是我提出的，请搞软件的人给软件处理进行完善，这些软 件需要改动，我这样做，是对整个系统增加了一个功能，就是升级，这后台要做一个命令，把 这旧的业务称到新的上，这个移动的过程，哪些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改 ， 形成报告，软件人员也认为这种方法是可行的，他们分析，我们提出这个方案，改动并不大， 本身软件就要支持这么一个功能，一旦出现故障，就要进行业务倒换，只要在后台计算机上， 下这么一个命令即可。" 在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行 业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。 [案例 22]"我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市 场角度来看。如果 XXX 这个出来以后，因为 XXX 现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市 场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力， 我们怎么在这些方面怎么超过他。在他的新机型，因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出 时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。" 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司 获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为 公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下 去。 [案例 23]"这样风险肯定是有的，首先它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料 研究是临界状态，这个肯定是有风险的对吧，而且这么短的时间要能够把实验局开起来，从来 也没有人说过能支持 18 个，后来经过我们方案论证以后，我们可以支持 24 个，那么这个是没 有人，全世界可能都没有这样的实验局，肯定有风险。但是这个很有意义，帮助我们市场人员 在这上面做极大的推广，厖现在我们就可以理直气壮的说，到 5 月份以后我们有的，爱立信没 有，诺基亚没有，西门子没有，摩托罗拉没有，阿尔卡特没有，对不对？这个事情我们也没有 100％的把握，那么不可能一定把它搞得很好，我想至少这样，这样的，首先保证它的基本功 能是可以，也就是保证基本的功能，保证通话、打电话什么没问题，可能用户数少一点，或者 是全网的指标也许稍微差一点，本来就一个网比如说能支持 1 万个用户，可能用了这套系统后 那只能有 8 千个。厖如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先，我许诺 的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好的事件，市场部已 经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个鬃鬃技术什么时候可以用啊？ 但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当然我是千方百计不会让它做死的，有的时 候你是要冒一点风险的。这个做不出来的风险，我觉得不会超过 50％，我相信风险可能在 30 ％以下。厖这个我一定要去冒，这个风险很重要，因为 GSM 是我们公司的主导产品，如果这个 项目我若做死的话，我们公司的前途会受到很大的影响，我来公司这么多年，我想一定是希望 在里面多解决点问题的，对不对，希望是这样。" 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作 完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某 些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足 顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群 体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 行为描述： 0 、在工作中 单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部 门的成员之间在 产品开 发和销售的环节中缺乏沟通。 [案例 24]“当时我做的是 MAP 部分，跟其它接口最多，当时是跟数据库接口，跟呼叫 处理呀，移动管理呀都要接口，当时它基本上是一个接口模块，一开始定了一些接口，但是后 来大家变了以后，各变各的，出现偏差，就没有想到沟通。因为当时这个模块有些是下面人写 的，他们没有这些意识，我呢，也没有加强这方面的检查，我自己没有意识到这些地方很容易 出错。我现在就不会了，这个定下来谁也不能动，什么地方要改，要互相评审，这个地方为什 么要改，是严格控制的，就是说，有可能开发人员自己就把这个地方给变了。结果后来在对接 口的过程中，发现问题太多了，根本就对不上，改程序互相定了新的接口，大家再调整一次， 才能对上，再重新调，为此就浪费了一个月的时间。” [案例 25]“当时就想到到市场部的这个案例，要这个案例的话就分析了，几个地方 最重要的就是我们的样板机，当时我就提出样板机问题是个很大的问题。从几个案例可以看出 来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观，到我们的地 方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观 ， 那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们 就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉 了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚 具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那 边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说 你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号，当时针对这个情况，我就提出来，我 就建议市场、中试、中研组成一个样板局工作组吧。由市场部提供资料，在全国选了三个样板 局，比较能体现我们特色的。” 1 、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 [案例 26]“做为 XX，如果换了一个人，在目前状况下不会有人提出这个，为什么呢？ 这个一直是最早的时候我在，可能是我喜欢看一些资料，发现了这项技术，当时很新的，那是 哪一年，在 96 年的时候就是在国内没有一家公司做这个东西，当时我提出了这个技术，当时 我就想，这么新的技术这么好的技术，我们能不能用，我当时把几个项目经理拉出来，拉出来 一起讨论了一下，大家都一笑了之，这是很久很久以后的技术。当时我就把项目经理召集讨论 ， 这样的东西是我们本专业的东西，我们可不可以做，有什么用途，做起来会有哪些技术难度， 当时讨论现在想起来是十分可笑的，当时画的方框图都不对，凭我们自己的想法，除了它的特 点（其它）可能完全不对，我想这个事情，这个技术的概念在公司内部的概念提出到实施，到 如何应用，这个都是我在做这个事，因为我觉得我作为射频部的经理，我要把我这方面的共享 ， 在新技术方面共享。” [案例 27]"“经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，这个东西很重要，平时没有 考虑到，马上打个电话过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看 XXX，突然之 间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力量分析了一下。 多时，觉得有点震惊，XXX 下步马上发展到这个程度了，我们应该怎么办呢，那么我们马上也 会讨论，然后这个东西对我们 128 项目部来说，又提出了什么更高的要求。” [案例 28]"“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说 XXX，他在找我可能是 因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里做 到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有什 么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都能 应付。” 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所 遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技 能传授给其他成员。 [案例 29]“以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以 太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我 本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做，但是它确 确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但 是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分 析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于 以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太 网上面。” [案例 30]“当时一个整个指导开发时，我指导 XXX 去做的，当时我是做交换机主机的 部分，XXX 做语音邮箱和当时叫公司卡做外面那一部分。当时 XXX 刚刚来，陪他调时，我经常 去帮他看程序，指导一下他。” [案例 31]“那个拍叉转移转不通的时候就这样查出来的，我就教了 XXX，后来他们都 会这一招了，现在基本都会这一招了。” 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他 成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓 励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。 [案例 32]“项目组发了个会议通知，是我要求他们这样做，现在大家都有一种共识 ， 做什么东西，特别会影响到我们市场的话，我们要征求大家的意见。” [案例 33]“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说陈朝晖，他在找我可能 是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里 做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有 什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都 能应付。” [案例 34]“我跟中试的相关负责人员沟通之后，达成一致就是说统一的、步调一致， 来把这个事情做得更快一点。这事在后来的过程中基本旧按照一样的测试计划来进行这方面的 测试，原来中试部有个测试计划，那个计划就很差了，要六月份才能出来，我一看这个计划与 我们这边的计划相差太大，所以跟他们沟通之后，后来就全部统一了。因此，尽管中间出了问 题，但通过现在这一阶段的工作，慢慢的使中试的计划和我们开发及市场的计划统一起来了， 因此在这次山东智能网活动拿下来之后，他们就完全承担了主要工作。这个工作和他们现在的 工作比较好的衔接起来了。所以说尽管这过程中出现了挫折，但应该是通过沟通吧和重视，基 本上还是比较好的确保了。” 研发素质模型--------学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取 的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 学习能力强 的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会 获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到 这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。 评价等级： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽 快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 行为描述： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。在产品 开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。 [案例 35]“但是也没有什么好讲的，当时就是懵懵懂懂做东西。当时想的就是怎么把 产品做好，不知道还应该以市场为导向，觉得做出来还是和市场吻合的，当时做之前别人怎么 做我们也怎么做，跟别人学的。但是没想到市场发展得那么快，当时 96 年，GSM 很受欢迎，97 年疯狂发展，用户的需求胃口就变了，后来我们北展之后一交流厖比国外的竞争对手，当时国 内还没有，比国外的爱立信呀、Motorola 呀落后，我们是相当于他们 95、96 年的水平。他们 97 年推出的新的都不知道。” 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节 和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。 [案例 36]“当时一个说是好奇，好学也好，就是想了解，很多东西因为看程序，我们 读最早模块就觉得很神密。我们当时做得是旁边的维护模块，是比较偏的模块，对电话怎么打 通的非常感兴趣，特别是它们做中继自环怎么通的，中继电话怎么打，会不会振铃，加起来就 非常感兴趣，所以就把所有的环节跟踪了一下。另外一个做话务台跟这个呼叫实际上跟一个普 通话机打电话是一样的。我很想了解这个过程，所以把这个过程跟了一下，这样，对整个呼叫 基本上都熟了，所有模块 CVB 模块、中继模块、模拟中继模块、用户模块。” [案例 37]“(你进来以后，当时你看了自己在知识上不足的话，你怎么想的呢？)一方 面，我看一些资料关于电信方面的资料，另外，因为有很多有经验的人，我就向他们请教。厖 比如说工具我就首先不会使用，因为它那个工具在是在学校完全接触不到的一种工具;在具体 电路实现的时候，也有很多的技巧吧，那么这有些技巧，有一些东西是自己想出来的，有些东 西就向项目经理或者说是更高层的经理请教的。” 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适 应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的 产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态 ， 积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 [案例 38]“自己原来是做开发，测试是全新的领域。我当时搜集了国外的一些管理测 试专业书籍，都是那个大部头，啃起来也比较费劲，开始一篇一篇地看，一本一本地看，后来 对测试就有了比较全面的了解。” [案例 39]“用户角度来说，用户反馈，他们需要命令行，到了 97 年下半年，这个事情 已经很迫切了，那我们要求项目组来开发命令行。厖实际上他们也做出了一部分，就是用户数 据，他们也做出了一点点。这部分基本上可以满足用户的一些日常需求，应急也应急过去了。 接下来，他们就想就要开发整个交换机的命令，他们就想，他们还是那种思路，就想把它做出 来，一个目标就是把它做出来。不管用什么方法，这时我就干预了，就是说不能这么做，为什 么呢？因为交换机，就是说 MAL 是个非常成熟的东西，国外交换机都提供，而且提供很多年了， 十几年了，它是个很成熟的东西。但是目前我们项目组，还有我们公司，对国外交换机这部分 技术，这部分东西是怎么做的，都不是很清楚。我们再不能这么盲目的去做。我们在做以前， 必须先把别人的东西稿清楚，因为它是非常成熟的东西，所以我们可以接近的东西太多了。我 们没有必要什么东西都自己去想，而且从以往开发经验来看，你自己想的东西，自己闭门造车 造出来的东西往往是满足不了用户的要求，结果反工的机率是很不的。这时我要求他们读两种 措施，一个是我们出调研，但我们终机组还要他们项目组的成员，一起到北京去。正好当时参 加北京的展，他们们一起参加完北京的展，然后我们跟北京办事处联系，在北京参观了郊区的 一些地方，看了 XXX 的，我们发现 XXX 的命令行，他提供的全部是命令行，基本上都是命令行 。 然后我们跟使用 XXX 交换机的用户一起聊，他们觉得 XXX 的维护很方便、很简单，而且我们觉 得 XXX 的命令行做出来后，经我们交换的操作维护系统工作量小得多，但是它又能够满足用户 的需求，我们自己了的那个台上一条条命令把它浏览一遍，我们发现，确定，虽然我工作量比 它大得多，但从可用性这个角度来说。我觉得 XXX 有它的特点。我们看了 XXX 的，然后我们更 看了 EWST 西门子的，当然西门子的我们跟他沟通了然后我们又跑到天津去看了 NEC 的西格玛 机，又翻了他的一些手册，这是我们出去调研。那另一个工作呢，就让他们项目组，他们要做 方案，一开始就把 MA 命令行，我一开始就是说，他们急于想把它做出来，所以他们就写了个 方案，然后就开了一个方案评审会，就想把这个方案尽快落实下来，然后进入一个具体开发， 把具体产品做出来，最后给我们否定掉了，不能这样做。我们在对其他相关的技术还不了解的 情况下我们不能这么做。就要求他们去都搞过来。然后比北京办事处，把那个 EDOST 的整套命 令函数书，成套我们给他们看，他们先看春节期，我自己也看，把它全部看了一遍，春节期间 ， 他们看了一遍后，根据看的结果，对这种技术有了比较完整的了解后，对这个方案做了修订。 这样，春节过后回来，我们一看，这个方案基本上考虑的就是比较全面了，比较完整了，这时 我们再进行评审。” [案例 40]“我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个 E－ma il 帐户，我的网一进去就是 RF－Globe－Net 就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西， 经常就发现哪个公司做些什么事情，我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我就知道在美 国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好。” 3 、在深入了解当前新的知识和技术的 基础上，意识到它们在 产业界的应用。能 够将 最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制定产品发展战略。 [案例 41]"我感觉方向上把握的还可以的，交换持续这么长时间了，下面肯定要和数 据通信结合，我觉得这是一个方向。交换机这个东西本身并没有多少先进的东西，他就是一个 电话交换，人家十几、二十年前已实现这个功能了，现在数据通信发展越来越快了，已经向话 音交换这个领域渗透了，反过来，话音交换也向数据通信反溶合，我们这个服务器可以在普通 交换机上提供 Internet 接入，我们作为一个电信厂家，我们向数据通信领域渗透。这样我可 以霸住网上的地位，将来三网合一，电信网有他的优势。它在网上一直处于垄断的地位。如我 普通交换机也提供数据通信，华为公司的产品才能保持相当长一段时间里的领先地位。" [案例 42]“在讨论过程我发现现在决定 DECT 生死存亡就是成本啦，然后我就提出了 一个方案，提出方案也是在讨论过程慢慢产生想法的，成本比较高，我当时就想到我见 kangd em 公司 MEST 产品，它们是用 CDMA 做的，它呢做的不像我们做 FSU 那样，加一个大电源外面带 电话机然后这样上去，他们整个看起来就是一个电话机，实际上里面已包括了无线部分，当时 我就问他们成本高的原因主要在什么地方，首先电源要几百块钱，然后再加上用户电路，这些 部分全部加起来，价格还是比较高的，最后我就提出一个，这也许当时只有我才能提出来，因 为我在射频里面做射频，我说，把这个分成两部分，把有一部分电路，就是高频前端部分把它 设到室外去，然后做成话机形式，整个 FSU 不放在电话机上，放在家里面，外面室外加一个有 源天线孔，这样我们可以用干电池供电，把电池甩掉，把话机电路甩掉，把话机也甩掉，这样 下来可以差不多当时我们算了一下，可以省掉 1000 块钱左右，后来他们给这个系统起了个名 字叫 DECTPHONE，就是我们现在大量生产 DECTphone，已经大量生产的，这样一下成本差不多 当时认为是降低 1000 元钱，使得 DECT 这个产品是最具获利的产品，现在没有像这样 200 多美 金一线的产品。” 研发素质模型--------坚韧性 定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持 完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己 不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条 件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下 没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持 将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级： 0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 行为描述： 0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困 难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张 是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。例如， [案例 43]“本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时 XX 已经 是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做 了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没 面子，当时觉得很沮丧。” [案例 43]“但我们公司的一些领导包括项目经理，当时是 XX，他对这些情况不了解， 他觉得他是专家，相信他，让他去做，实际上做，当时也是对的，我就是最后发现其中有些问 题，有些明显的问题，所以就提出来的，但是最后我没有坚持这些方案，这是很恐怖的事情， 现在想起来很后悔。” 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 (如愤怒、焦急、失望等 )或保持情绪的稳定。在 受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的 不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工作中与其它人产生的 矛盾。例如， [案例 44]"有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转过头来把我又骂了，这 个事情压根跟我没关系，当时觉得厖那么多人我肯定没什么表现了，肯定就这样点头，但是下 来的话他又向我承认错误，他其实知道这事情很我没关系，但是他也急了，因为那件事情他开 始让我负责，我还没完全接过手，很多事情不知道，那么他认为我接了手我就应该知道，我才 接手两三天，事情还没完全理过来，但是被骂的感觉是什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉 得应该再加倍把工作熟悉。" [案例 45]"当时被批评，确实有点受委屈吧，协议也不是我做的，当时还写了一个检 讨，但后来想起来这种说法还是对的，虽然不是你做的，但你在他的上面做东西，你就要对它 的准确性负责，就好象你操作系统，选几个 windows 或 UNIX，以后发现 windows,UNIX 有问题， 那么你不能说你这个 windows 有问题，那么我做出来有问题，没办法，有问题当时你为什么选 它呢，是啊，就是说这个还是和自己有关的。" [案例 46]"我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明 你没有上心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测 试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。 我就是说就是矛盾的焦点。" 2 、在比较艰苦的情况下或 巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。例如， [案例 47]“但我考虑想想，应该比较果断，首先先考虑到用户的需求，局方的需求 ， 最后我还是决定今天晚上升级，既然已准备好了，这个责任我要承担，但我还要对用户、对我 们的承诺负责。” [案例 48]"当时感觉一个是时间紧，要出产品，用的办法就是'苦'，生活没什么规律， 他们白天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到第二天早上放回。 一般一作就是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就必须等着，所以 就采用了这样一个并行处理的方式。" 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除 压力。在非常 大的压力下能够保 持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。例如， [案例 49]"我就是想着这个事情，我就是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也 知道他喜欢骂人，没所谓厖，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所 谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我， 你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当 时挺着急。" [案例 50]"因为当时大连市局下通辑令了，只给你们最后一次机会，假如说你们再割 接不行的话，那么机器你们就扛回去不要你的，所以当时压力也是很大的。我们要严密的理论 分析，软件要加上很好的保护措施，在这样一种情况下，而且工程上就是模块配置上，中断连 接上，这种工程上很多也都要变，需要很大的一种改变，而且调整完后，都需要经过一种理论 上的计算，确认可能性，厖经过这么多复杂的准备工作后，就是说我们在 6 月，过了两个星期， 21 号左右再次切割。厖只能成功不能失败，那时我们任总就说，任总也是很关心这个事情， 老板都惊动了，因为这个局很大的，一个汇接局，下面还接一个智能平台一整套系统，刚才我 开始说过了，大连成功与否对我们改进大连市场这个战略意义很重大。所以做了这些准备后， 当天晚上操作小心谨慎，胆战心惊。" 1 研发素质模型--------主动性 定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会， 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造 新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。 评价等级： 0 、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次 的行为事例) 1、自觉投入更多的努力去从事工作。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 行为描述： 1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工 作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工 作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明 确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。 [案例 51]"实际上没有人给我布置这个任务，我是自己主动提出来要求的厖因为排 队机，首先是安排给我的任务已基本完成，并且那时有个产品叫 Intess，这个产品现在仍存 在，智能业务平台当时产品的协议有很大一部分是由我牵头制订出来的，这个协议慢慢引申出 来，怎样使我们所做的工作站到一个更高的位置，既为我们现有的产品提供一个导字，同时也 为公司打下一个基础，再加上自己对这个新机型的追求吧，所以自己主动在工作之余，开始接 触和分析手头上拿到的一些资料。" [案例 52]"(问：那么我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的 观点和 XX 有些不同，你为什么这样想呢？)因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现在管 理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做得好，我就把它 做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离无线部分。" 2 、及时发现 某种机遇或问题，并快速作出行动。 得知与公司发展有关的事件或 政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅 速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。 [案例 53]"(新规范出台你是怎么知道的？)每月我们都有电话往来，很多信息都知道， 厖赶紧把新规范拿到手厖立即安排人员把新规范同老的规范作一对比，分析其差别，并在我们 的设置里面加以解决，并进行补测。我们一边做测试，一边在进行规范答复，另外还联系电总 安排落实测试设备及人员，三步同时走，使我们的测试走在了全国的前面。" [案例 54]"我当时是这样想，因为华为公司这个供货很差，流程很慢，大家都是知道 的，我在想，假如说，我们会做不过天利通这样一个小公司，很多方面是为什么，那肯定是慢， 扯皮扯不清楚，为什么扯皮扯不清楚，就是因为各部门之间缺乏这么一个协调，缺乏一个直接 的责任人去管这些事情，所以我当时就要求整个开发部的人来负责到产品市场工程等。" 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别人没有 想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现为对于产品的开发具 有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优性能、更高质量或更且竞争力的产 品。例如， [案例 55]"射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节， 我们就知道了，我们去年在辽宁谈 GSM 卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是 比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做 的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要 支持 12 个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持 12 个载频，最多支持 8 个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用 户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场 宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办， 在这个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年 4、5 月份我就知道将来会有这些问题。将 来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在 ETS 里我们知道这 个问题，在 ETS 我们就会碰到这个问题，所以在去年 4、5 月份我就提出要做一种新的产品， 叫鬃鬃。" 由于公司尚在发展，很多有关研究和开发的规范没有建立起来。在这种情况下，具有 主动性的员工能够提出建立研发规范的主张，并付诸实施。 [案例 56]"因为在公司，大家都知道，一说开发就是硬件、软件，从来没有人提射频， 射频实际上属于一种硬件，但是与其它的硬件已经完全不同，我们一根走线可能就是一个元件 、 一种设计，走线不能乱走的，我们认为就象做画一样，公司没有这方面的规范，整个公司从开 发、生产、中试到用服都没有这方面的规范，这个就比较麻烦，春节时，我就组织了十几个比 较有经验的工程师集中起来进行协助。射频的东西，他们就按照普通电路板去处理，不知道这 些历史不是很注意，这样处理出现很多问题，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走 也许不行，就一定要弯着走，它这个非常有讲究，所以，我们这个不出规范对公司无线发展不 利，无线将来是我们公司重头戏，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个 GSM 整个 一套系统 70％是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型都要规范， 所以我们现在要搞一套规范，就是我组织起来一个比较有经验的工程师在写。"
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案例：某公司-丽箭人力资源盘点报告
丽箭公司 人力资源盘点报告 前言： 人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析， 第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分 是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部 分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。 盘点提要： 人力资源基本状况分析 人力资源管理制度盘点 人员流动方面盘点 用工状况盘点 培训状况盘点 能力盘点 考核和薪酬状况分析 人力资源管理建议 一、人力资源基本状况分析 一．思路 综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人 员结构特点，然后，具体分析 PM、PG 情况。归纳总结目前人员的基础情况。 二．主要内容 在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 三．公司人员盘点 1．全体人员结构图 全体人员结构图 部长, 3人, 3% PM, 4人， 4% 部长 员工, 95人,93% 部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 2．全体人员岗位分类图 PM 员工 岗位分类图 管理部, 5人,5% 管理部 开发部 开发部, 97人， 95% 管理部人员比例不大。 3．全体人员年龄结构图 年龄结构图 平均年龄26.3岁 50 25岁以下, 47人 45 40 35 30 25 年龄结构 20 26-30岁, 15人 15 10 31-35岁, 7人 5 36岁以上, 0人 0 25岁以下 26-30岁 年轻的团队，年龄结构合理。 4．全体人员学历结构图 31-35岁 36岁以上 学历结构图 硕士, 3人, 3% 其他, 1人, 1% 本科肄业, 1人,1% 专科, 11人, 11% 本科 专科 本科肄业 硕士 其他 本科, 86人,84% 学历结构以本科学历为主体。 5．关联公司人员结构图 关联公司人员用工情况 停薪留职, 3人, 3% YIKE, 1人, 1% E-LINK, 16人, 16% ATWELL E-LINK YIKE 停薪留职 ATWELL, 8 人,80% E-LINK 工作的员工占 16%比例。 6．公司人员性别比例图 性别比例图 女员工, 23人, 23% 女员工 男员工 男员工, 79人, 77% 女员工占 23%比例。 二、PM 情况分析 1．PM 年龄结构图 PM平均年龄25.93岁 33 32 32 31 30 29 28 28 PM 28 27 27 26 25 24 1 比较年轻的 PM 管理团队。 2．PM 工作年限图 2 3 4 PM平均在本企业工作年限3.5年 4.5 4 4 4 3.5 3 3 3 2.5 PM 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 PM 工作年限较短。 3．PM 专业结构图 计算机应用 机械设计 机械自动化 电子信息 1 名为计算机专业，都无管理类专业背景。 4 三、PG 情况分析 1．PG 学历结构图 学历结构图 专科, 10人, 11% 本科肄业, 1人,1% 硕士, 3人, 3% 硕士 本科 专科 本科肄业 本科, 75人,85% PG 学历结构以本科为主体，人员教育素质教好。 2．PG 专业结构图 专业结构图 其他, 6人, 7% 电子信息类, 6人, 7% 日语类, 9人, 10% 计算机类 日语类 电子信息类 其他 计算机类, 6人，76% PG 以计算机类专业为主。 3．PG 年龄结构图 PG年龄结构图 36岁以上, 0人, 0% 31-35岁, 3人,3% 26-30岁, 36人,42% 25岁以下, 47人, 55% 25岁以下 26-30岁 31-35岁 36岁以上 较为年轻的 PG 团队。 4．PG 目前本企业工作年限 目前本企业工作年限 五年, 2人, 2% 四年, 4人, 4% 三年, 8人, 9% 0年, 27人, 31% 二年, 21人, 24% 一年, 27人,30% 0年 一年 二年 三年 四年 五年 工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所 占比例非常小。 二、管理制度盘点 一．总体状况 公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约定 俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。一旦发生争议， 无书面记录的依据。 二．目前具体执行规定盘点 1．薪酬福利制度 无明确的薪酬制度，工资标准的制定没有依据 现有福利情况：加班打车报销、生日礼品、节假日福利礼品，但只限于端 午、中秋。 没有午餐、交通等各类补贴，也没有大连市规定的职工可以享受的采暖补 贴。无其他节庆费。 对于所有福利公司都没有相关制度说明其发放原则及标准等。 2．招聘及录用、离职管理制度 招聘流程、录用制度不健全，无基本的岗位说明以及录用条件说明。对于 员工的离职管理，公司无明确的流程和制度。而员工的入职和离职的过程是企 业用工风险存在最多的地方。 3．劳动合同管理制度 公司无健全的劳动合同管理制度，对劳动合同的订立、试用期转正、劳动 合同的变更、续签、解除、终止无具体流程及表单。 如，无试用期转正相关书面审核手续。 劳动合同签署后下发无员工签收程序 劳动合同的内容：劳动合同中的工资并非工资总额 违约金具体执行标准不明确。（新法中规定不允许设置违约金项目） 合同中的附件条款以及补充协议叙述不明确 划死劳动合同中的备选条款或注明“无” 4．工时、考勤以及休假 工时：实行每周五天，每天 8 小时的标准工时制。 公司为员工报销平日加班打车费，相当于承认员工加班，应支付加班费或 予以补休。 考勤：上下班实行打卡制度。但考勤审核不严格，根据各部门报上来的请 假单等为依据容易有舞弊现象。 休假：公司对国家规定各类假期的具体执行不清或不规范，如婚假、陪护 假等 5．劳动安全和纪律 员工日常管理制度不健全，作为劳动合同的附件，员工的日常管理显得尤 为重要，对违纪等级的界定不仅仅涉及的是员工的奖惩及日常管理问题，更是 关系到劳动合同具体执行的问题。 《劳动合同法》首次把劳动安全列为了劳动合同的必备条款中，因此公司 应建立健全相应的劳动安全制度。 6．人事关系方面 由于个人原因无法按时转移，影响公司交费的，公司虽予以补缴，但是由 个人承担滞纳金。用口头约定的方式有来约定存在一定的风险。 7．实习协议： 与学生本人签订两方协议，不符合实习生使用的规定。对于突发事故，如 交通事故等没有防范措施。 三、亟需建立健全的规章制度 1．招聘录用管理制度：规范招聘录用的各个环节，尽量减少用工风险，员工的 录用环节是最重要的环节，直接影响到接下来的育、留、离等模块。 2． 培训管理制度：建立健全培训管理制度，最大限度的提升员工的技术及管 理 能力。 3． 薪酬管理制度：完善、透明的薪酬管理制度能更有效的提高员工的积极性。 4． 福利制度：完善、明确的福利制度对员工很大程度上是一种激励，也能最 大 限度吸引人才保留人才。 5． 绩效考核制度：提高员工绩效，激励员工。更有效的促进企业战略的实现。 6． 工时管理制度： 7． 假期管理制度： 规范用工时间，实现更有效的公司管理，避免用工风险 8． 考勤管理制度： 9． 人事调动制度：作为劳动合同的附件，科学合理的调动制度可以规避劳动 争 议和用工风险。 10． 劳动合同管理制度：作为和劳动合同关系最密切的制度，其流程和表单的 设计直接影响到企业的用工规范化合法化。 11． 劳动安全与工伤管理条例：劳动安全首次被列入劳动合同必备条款，可见 其中要之处，企业亟需建立健全相关规定。 12． 日常准则及处罚条例：与员工日常管理最为密切的制度，劳动合同相关条 款的执行直接依附于对劳动纪律的界定。 13． 劳动争议处理办法：在企业遇到劳动争议问题时，为员工和企业都提供最 快速最有效的解决途径和方法。 14． 员工离职管理制度：员工离职的环节也是最重要的一个环节，涉及到的法 律条款最多的一个环节，也是劳动争议最易发生的一个环节。健全员工的离职 管理制度，能有效地避免用工风险。 三、人员流动方面盘点 一． 人员流动概述 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络 招聘的形式。 当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职 离职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。 属于企业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多， 应引起重视。 二． 2007 年人员入职情况 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络招聘 的形式。2007 年上半年新入职人员情况如下： 2007 年新入职员工情况统计表 序号 部门 1 开发部 2 3 4 开发部 开发部 开发部 正式/兼职/ 停薪留职 正式 正式 正式 正式 姓名 性别 职务 年龄 入社时间 学历 人事关系 赵炜 M PG 27 2007-5-8 本科 关系未转入 杨帆 F PG 26 2007-5-22 本科 97550 王永孝 M PG 25 2007-5-22 本科 关系未转入 董传生 M PG 26 2007-6-2 专科 关系未转入 PG 25 2007-6-15 专科 关系未转入 5 开发部 正式 韩林 M 6 开发部 正式 宋成震 M PG 32 2007-6-25 本科 101348 7 开发部 正式 王茗 M PG 27 2007-7-2 本科 关系未转入 8 开发部 正式 杨健 M PG 23 2007-7-2 本科 102083 9 开发部 正式 高占刚 M PG 24 2007-7-2 本科 102080 10 开发部 正式 刘文军 M PG 23 2007-7-3 本科 102085 11 开发部 正式 张继业 M PG 25 2007-7-4 本科 102078 12 开发部 正式 赵圣刚 M PG 27 2007-7-6 本科 101346 13 开发部 正式 郑丹丹 F PG 22 2007-7-9 本科 102081 14 开发部 正式 史建勋 M PG 23 2007-7-11 本科 102090 15 开发部 正式 薛清彪 M PG 23 2007-7-11 本科 102091 16 开发部 正式 张学正 M PG 23 2007-7-11 本科 102088 17 开发部 正式 曹健 M PG 30 2007-7-16 本科 101347 18 开发部 正式 石赞 M PG 31 2007-7-23 专科 102092 19 开发部 正式 蔺阳 F PG 24 2007-8-1 本科 办理中 20 开发部 正式 M 部长 2007-9-1 本科 无档案关系 21 开发部 正式 温庆革 M PG 30 2007-9-25 本科 关系未转入 22 开发部 正式 李维 M PG 24 2007-10-1 本科 办理中 23 开发部 正式 孙鹏 M PG 24 2007-10-30 本科 办理中 24 开发部 正式 谢彦博 M PG 25 2007-11-1 本科 办理中 25 开发部 正式 王忠杰 M PG 26 2007-11-1 本科 26 开发部 正式 苏琦 F PG 25 2007-11-6 本科 关系未转入 27 开发部 正式 孙百全 M PG 24 2007-11-9 本科 办理中 今康雅 史 新入职未办 理 新入职员的人事关系未转入，不符合人事管理相关规定。建议调查关系未 转入原因，并明确告知员工具体转入期限，若确实无法转入，最好不予录用。 三．招聘渠道分析 长期使用大连在线和校园招聘，招聘渠道比较简单，随着公司业务发展状 况，建议加强人员招聘的计划性，预见性。适当尝试和拓宽招聘形式。重点是 做好招聘需求分析。 四．离职情况 2007 年上半年共离职 21 人，正式员工 7 人，非正式员工 2 人，实习员工 18 人 。当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职离 职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。属于企 业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。 离职人员情况如下表： 2007 年离职人员情况统计表 序 号 部门 姓名 性别 职位 入职时间 学历 员工 类别 离职日期 1 开发部 刘振涛 M PG 2004-2-1 本科 正式 2007-1-16 2 开发部 吕作奎 M PG 2005-2-1 本科 正式 2007-1-18 3 开发部 张超 M PG 2005-3-28 本科 正式 2007-2-5 4 开发部 何湘鹏 M PG 2004-3-8 本科双学位 正式 2007-2-28 5 开发部 杨晖 M PG 2006-11-20 本科 非正式 2007-3-16 6 开发部 付长勇 M PG 2004-9-6 本科肄业 正式 2007-3-28 7 开发部 项巍 M PG 2003-7-1 本科 正式 2007-3-31 8 开发部 王龙 M PG 2004-12-27 自考本科 正式 2007-4-30 9 开发部 宋慎良 M PG 2006-11-22 本科 实习 2007-4-16 10 开发部 范永庆 M PG 2004-7-1 本科双学位 正式 2007-5-31 11 开发部 何睦 F PG 2005-3-7 本科 正式 2007-6-11 12 开发部 山绍儒 M PG 2004-6-7 本科 正式 2007-6-30 13 开发部 王健 M PG 2005-3-15 本科 正式 2007-6-30 14 开发部 金德鑫 M PG 2006-7-3 本科 正式 2007-7-24 15 营业部 三浦强 M 副总 经理 2001-12-2 本科 正式 2007-7-31 16 开发部 谷川将 M PM 2006-10-16 本科 正式 2007-7-31 2007-5-22 本科 正式 2007-8-20 17 开发部 李美 F 软件 工程 师 18 开发部 雷鸣 M PG 2007-7-9 本科 正式 2007-8-22 19 开发部 李刚 M PG 2006-5-18 本科 正式 2007-9-30 20 开发部 郝明海 M PG 2007-9-27 本科 正式 2007-11-2 21 开发部 黄雨涵 F PG 2007-11-2 本科 非正式 2007-11-15 四、用工状况盘点 一．用工状况概述 都为正式员工，都已经交纳保险和签订劳动合同。 用工形式比较简单。但要在入职时把人事档案等相关手续办理好，规 范用工管理。 二．劳动用工情况 由于公司存在着先上岗后办理入职手续的不正常现象，管理部门相关人员 需要为员工梳理劳动关系。这部分人员情况如下表： 理顺劳动关系人员情况统计表 序号 用工 保险 合同 情况 情况 2007-8-1 已缴 已签 软件工程师 2007-10-1 已缴 已签 谢彦博 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 开发部 孙鹏 软件工程师 2007-10-30 已缴 已签 开发部 孙百全 软件工程师 2007-11-9 已缴 已签 部门 姓名 职位 入职日期 开发部 蔺阳 软件工程师 开发部 李维 开发部 4 5 1 形式 类别 正式 2 3 办理中 6 人事关 开发部 张庆军 部长 2001-11-27 已缴 已签 7 系未转 开发部 李显余 主任 2005-1-2 已缴 已签 8 入 开发部 董传陆 PM 2004-8-16 已缴 已签 9 开发部 赵鲲鹏 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 10 开发部 毛晓明 软件工程师 2004-11-22 已缴 已签 11 开发部 董久柱 软件工程师 2006-5-1 已缴 已签 12 开发部 马雪松 软件工程师 2006-11-21 已缴 已签 13 开发部 赵炜 软件工程师 2007-5-8 已缴 已签 14 开发部 韩林 软件工程师 2007-6-15 已缴 已签 15 开发部 王茗 软件工程师 2007-7-2 已缴 已签 16 开发部 董传生 软件工程师 2007-6-2 已缴 已签 17 开发部 王永孝 软件工程师 2007-5-22 已缴 已签 18 开发部 温庆革 软件工程师 2007-9-25 已缴 已签 19 开发部 苏琦 软件工程师 2007-11-6 已缴 已签 20 开发部 罗海燕 软件工程师 2006-7-3 已缴 已签 21 开发部 吴作涛 软件工程师 2002-10-8 已缴 已签 22 开发部 赵永波 软件工程师 2005-1-25 已缴 已签 23 新入职 24 未办理 开发部 周文彬 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 开发部 王忠杰 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 五、培训工作盘点 一．培训发展 自 2007 年 2 月至 2007 年 11 月公司内训及外训情况如下： 培训情况表 培训形式 内训 时间 课程 受训人员 地点 2007.2 财务知识讲座 10 会议室 2007.4-2007.7 新版标准日语 15 研修室 2007.1-2007.10 高级日语 8 会议室 2007.11.12-11.14 CMMI 认证知识培训 20 会议室 外训 二. 培训情况分析 1．公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。 仅有的培训主要针对新员工培训，和日语方面的培训。可界定公司提供的专业 技能培训，对于日语培训，建议签订培训协议。 2．培训的种类比较单一，针对管理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面的培训。 3．公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目 标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。 4．人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展 的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标 协调一致。 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业 竞争力及内聚力的作用 5．培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不 能够满足现代的要求 6．晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发 展也不利，缺乏晋升通道。 六、能力盘点 一． 总体情况 公司需要从三个方面全面提升能力， 技术能力、管理能力、市场能力。 二． 主要结论 1． 技术能力：目前研发人员主要从事应用层面的编码，总体研发能力较弱， 2． 如果公司需要自主开发产品，则可以通过外部招聘迅速提升研发能力。 3． 管理能力：缺乏管理技巧、方法和管理艺术，缺乏系统管理手段和方法。 尤其在项目管理能力、领导力开发方面可以针对管理层加强培训。 4．市场能力：需要在市场开发能力、市场维护能力、营销能力等方面全面提 升市场能力。缺乏市场开拓的目标不明确；缺乏市场开拓的勇气；技巧，缺乏 营销手段、策略；对竞争对手缺乏深入细致的了解。 七、考核和薪酬状况盘点与分析 一．考核状况 1． 公司目前实施项目经费奖金发放办法，该办法的计算办法，存在 PM 和 PG 之间的工资差距很大的问题，而且存在往往日本客户很满意，但根据奖金计 算方法，BUG 率很高，所以按照该计算方法，奖金不多，这样就需要部门人为 的根据大家的付出调整项目奖金，而且客户的满意度不仅仅受到程序编写品质、 交货期、开发流程、新人教育的影响，还受到对式样书的理解程度的影响。现 在项目奖金仅仅作为安慰，没有实现激励感，是对不能实行加班费的安慰。 2． 项目经费奖金发放办法，仅对于项目的考核，缺乏科学的考评指标，无 法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展。需要更为全面科学的评价标准 使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感。 二．薪酬状况 1． 福利体系构成为基本工资、绩效工资，没有体现出采暖、车补等方面的 福利补助。可把薪酬福利体系构成为基本工资、绩效工资和福利补贴三个部分。 规范薪酬管理。 2．PM 和 PG 之间的薪酬差距较大，缺乏内部公平行，可以通过职级的重新 设计，增加职级，增强职位晋升梯度。可以在薪资方案，薪资调整时间，职位 晋升梯度上进行重新设计，以提高薪酬吸引力和激励效果。 八、人力资源管理建议 一．思路： 人力资源中存在的问题总结，针对性地给出具体改进办法。 二．人力资源状况总结 1．在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 2．公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约 定俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。亟需建立健 全各项规章制度； 3．工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。人员流失隐患大。员工普 遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发 展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致； 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企 业竞争力及内聚力的作用，公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员 工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。针对管 理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面 的培训。 5．公司亟需从三个方面全面提升能力，技术能力、管理能力、市场能力。 三．主要结论 初步提出如下人力资源管理的建议： 1． 规范人力资源管理制度，流程，表单 2． 规范部门职责，岗位职责，岗位权限和资源 3． 设计岗位梯度。职业生涯发展的双通道，技术类职位梯度，管理类职位 梯度 4． 提炼企业文化，指导员工思想和行为 5． 健全激励机制 6． 设计绩效管理制度和与之相匹配的薪酬方案 7． 健全培训制度，加强对 PM 的项目管理、领导力的提升
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【案例】美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发 展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养 规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后 备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出 色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人 好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高 绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品 质类 2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再根据分类选出 2 —3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用 人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测 评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗 位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任 者要选定 1—3 名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可 替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单 位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头 组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源 部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部 针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗 位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部 组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整 体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目 的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮 岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可 另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部 （特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源 部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审 核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源 部审核——报事业部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由 新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依 据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或 《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/ 12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升 降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000 元/月/人，生活住宿物品一次性补贴 500 元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为 准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己 承担，并从补贴中扣除。 注：其中第 5、6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工 作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和 专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知 函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职 责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需 求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及 需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发 出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得 不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅 导本部门中层干部外，还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨 干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 —2 名管理骨干。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接 收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发 的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性 和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
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【案例】环洲钢业子公司人才培养与人才梯队建设管理办法
母子公司管控体系制度汇编之 浙江环洲钢业股份有限公司 下属子公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................................................2 第三章 岗位轮换...........................................................................................................3 第四章 内部兼职...........................................................................................................4 第五章 人才调配...........................................................................................................5 第六章 考核与评价.......................................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.......................................................................................................7 第八章 附则...................................................................................................................7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人 才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总 部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。本制度中的公司 总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控（参）股公司。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才 培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的 技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在 本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才 培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资 源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司总部各职能中心及所有下属子公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立公司总部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综 合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好 的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取 不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是 这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司总部十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计 划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能 2 力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能 力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司总部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高 级岗位，公司总部关键岗位的数量可按公司总部当前中高级岗位总数的 20— 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果公司总部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指公司总部为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司总 部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司总部制定 的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评 定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单； 2、 人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评； 3、 人力资源部门和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与 开发计划； 3 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交后备人才候选人名单； 2、 人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定； 3、 人力资源部门策划后备人才的整体培训方案； 4、 培训方案的实施； 5、 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于 为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单 位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 3、后备人才 80%以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人 员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门 4 备案； 2、 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人 力资源部门审批； 4、 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资 源部门审核——报公司总部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考 核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、 工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司 总部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的 有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能 5 低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并 纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工 作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单 位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专 业技术人员需公司总部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件 的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并 且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化 配置公司总部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、符合公司总部人力资源整体发展战略； 2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 6 4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些 特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原 因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直 接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时 ， 公司总部人力资源部门有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落 实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 7 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养 对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级 职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成 管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20% 左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源 部门负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定， 凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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企业人力资源九宫格人才盘点管理手册PPT模板
公司九宫格人才盘点流程及工具 人才盘点手册 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box TALENT INVENTORY HANDBOOK 目录 CONTENTS 1. NINE 九宫格等级分布 GRID GRADE DISTRIBUTION 3. TALENT 人才盘点面谈方法 INVENTORY INTERVIEW METHOD 2. PREPARATION 人才盘点前准备 FOR TALENT INVENTORY 4. OUTPUT 输出人才盘点结果 TALENT INVENTORY RESULTS PART 01 九宫格等级分布 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 九宫格等级分布 业绩评估 高 （优秀） 中 （达标） 低 （不达标） 熟练员工 特点：其职务绩效非常突出，但潜力不足 限制发展，是企业中的“老黄牛” 基本胜任 特点：达到现职务的绩效要求，但潜力有 限，有明显短板，可胜任范围有限，后劲 不足 问题员工 特点：当前绩效水平较差，也没有表现出 潜力，是企业不稳定因素 低（需转变） 绩效之星 特点：在现职务上绩效表现优异；有一定 发展潜能，需要进一步开发 中坚力量 特点：已经达到现职务的绩效标准，并有 一定的发展潜力，是可依靠的稳定的贡献 者 差距员工 特点：之前的工作经历显示有一定潜力， 但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务 中（成长中） 超级明星 特点：展现出非常优秀的绩效表现和未来 发展潜力；需要新的挑战和机会去实现其 价值 潜力之星 特点：绩效并不突出，但潜力突出；可能 是由于动机不足或人岗不匹配造成 待发展者 特点：潜力突出，绩效较差；尚未适应岗 位，或动机不足，或与管理者对工作认知 不一致 高（成熟期） 潜 力 评 估 九宫格等级分布 业绩评估 高 （优秀） 中 （达标） 低 （不达标） 7 8 9 ≤10% （强制） 4 1 5 ≥5% （强制） 低（需转变） 6 2 潜 力 评 估 3 中（成长中） 高（成熟期） 九宫格等级分布 业绩评估 高 （优秀） 1. 合伙项目储备者 2. 高潜人才目标 3. 专业讲师候选人 1. 自动成为内部竞聘候选人 2. 给予新岗位挑战机会 中 （达标） 1. 试用期员工考虑是否转正 2. 加强企业文化融合培训 3. 做好岗位人才储备 1. 重新做人岗匹配评估 2. 给予职业生涯规划 3. 其他项目同岗位轮岗 4. 短板和岗位需求做专项培训 低 （不达 标） 1. 六个月之内淘汰 2. 开始岗位人员补位 低（需转变） 中（成长中） 高（成熟期） 潜 力 评 估 PART 02 人才盘点前准备 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 人才盘点前准备 01 人员确定 盘点人员名单 确认和访谈官 人员确定 02 盘点宣讲 盘点培训内容宣 导，访谈官培训 内容转训 03 工具准备 盘点前工具表格 准备（人员基础 信息、访谈问题 准备） 04 面谈人员安排 盘点场地和参与 人员时间确定 人才盘点前准备 各部门九宫格类人员确定 综合排序（分档强制排序） 第一梯队 第二梯队 9 8 7 分布占比 ≤10% （强制） 10% 左右（建议） 6 第三梯队 5 50% 左右（建议） 4 3 第四梯队 2 1 说明：人事部统一下发模板附件，各个项目按照模板在规定时间前回传 10% 左右（建议） ≥5% （强制） 人才盘点前准备 项目人才盘点面谈表 姓名 性别 年龄 户籍 冰山之上 绩效评估 潜力评估 冰山之下 性格特点 目前岗位 司龄 任本岗位时间 上年年度绩效分 面谈内容记录 面谈内容 胜任力模型 企业文化 毕业学校 / 学历（是否全日制） 5分 4分 3分 2分 1分 备注 Q1 企业文化认知 Q2 企业文化认同 Q3 企业文化发扬 Q4 岗位认知，明确工作职责 Q5 专业技能储备 Q6 工作业绩 Q7 学习能力 Q8 团队领导力 Q9 抗压能力 Q10 自我认知 Q11 工作驱动 Q12 性格映射 合计 面谈官评价： 面谈官签字： 日期： HR 签字： 日期： 人才盘点前准备 潜能、业绩面谈评估表说明： 胜任力模型的四个基本维度不能改变， Q1Q12 的问题可以根据实际情况调整（可以缩 减问题但每个维度不能少于 2 个问题，可以 改变题目内容但需要填写），每位被访谈者 的面谈时间为 20-30 分钟 PART 03 人才盘点面谈方法 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 人才盘点面谈方法 访谈时间和人员安排 盘点单位 下属公司人员（不含负 访谈官 面谈周期 面谈工具 责人） 项目负责人 + 项目 HR 一周 ~ 二周 人才盘点面谈表 公司本部 BOSS+ 人事经理 周一 人才盘点面谈表 BOSS+HRD 周一 下属公司负责人 + 各中 心负责人 人才盘点面谈表 +360 访谈表 人才盘点面谈方法 人才盘点访谈注意事项 1 名单及访谈官确定 原则上一个 HR 只负责一个单位的 盘点工作，没有 HR 的，总公司会 派出 HR 支援。访谈官是“业务线 负责人 +HR” 的组合盘点开始前 一周确定名单，需要调整提前反馈 2 高管盘点结果比例 高管采取复合盘点模式，建议面谈 表结果占比 70% ，下属占比 10% ，平级占比 20% 3 盘点周期把控 参加盘点人数小于 70 人（含）的 单位盘点用时不超过一周，大于 70 人的单位不超过两周 人才盘点面谈方法 人才盘点面谈过程 业绩访谈 人才盘点项目简单介绍， 2-3 分钟（包含流程 和目的）冰山之上内容访谈， 10 分钟左右， 业务负责人主谈， HR 负责时间把控 人才盘点面谈方法 人才盘点面谈过程 潜能访谈 冰山之下内容访谈， 10 分钟左右，业务负责 人主谈， HR 负责时间和话题方向引导。结束 HR 协助填写访谈表（打分、评语签字） 人才盘点面谈方法 人才盘点面谈过程 访谈结果可追溯 总公司有复核机制，会对访谈内容和九 宫格放置比例做出核查 部门人员比例确认 九宫格的第一和第九项有强制分布，访 谈官需要严格把控 访谈官职责确立 面谈注 意事项 面谈现场必须是业务负责人 +HR 的组 合模式，业务负责人作为访谈主导者， HR 负责现场的引导和时间把控 指明员工优缺势 需要现场指出被访谈者的优势和不足， 明确其在公司的发展方向和提升内容 PART 04 输出人才盘点结果 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 输出人才盘点结果 人才盘点人力资源部与用人部门职责 人力资源部 用人部 门 1 、人力体系可行性 方案讨论方案修改 2 、下属公司负责人 + 中心负责人盘点 3 、盘点结果收集和 复查 4 、编写区域人才盘 点报告 5 、人才盘点方案宣 导和相关人员培训 6 、公司本部盘点 1 、访谈官人员确定 和盘点人员名单确定 2 、开始项目人员盘 点 输出人才盘点结果 最终确定人才盘点推进步骤 01 建立人才 发展档案 02 03 业绩、潜 力双维度 盘点 绘制人才 地图 04 05 识别高潜 力人才 梳理关键 岗位清单 06 07 建立继任 计划 高潜力人 才发展 08 结果跟进、 动态管理 公司九宫格人才盘点流程及工具 感谢您的聆听 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box TALENT INVENTORY HANDBOOK
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人才盘点结果的应用
如何应用人才盘点的个人结果和团队结果？ 对 HR 来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若 要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论的 光环和现实的残酷，加剧了 HR 的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？ 这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR 才能在企业发展中真 正赢得战略地位和价值。 作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价 值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往 下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统人 力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是现 代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的 事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从而 支撑企业战略目标的达成。 人才盘点是人才管理的引擎 开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管理也 不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。 人才管理实施流程 1、人才规划 人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一家提 供手机 OEM 服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就 需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少 需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人才规 划。 2、人才盘点 目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相 对比，获得人才差距。 3、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支 撑企业战略目标的实现。 盘点结果应用是人才管理的支点 人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的 差距，塑造明日企业。许多 HR 说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工 的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对于面 向未来的盘点还远远不够。北森建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前现状 相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的核心 指标——潜力、职业兴趣和离职风险。 人才盘点核心指标 业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为 （Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平 均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9 宫格而得。 综合以上 6 个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果： 盘点结果其应用 一、个人结果及其应用 员工的直接上级要结合员工 6 大核心指标的数据结果和组织的用人标准及用人 需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校 准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行 动计划中，HR 辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合 格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员 工）。 因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来的用 人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。 个人盘点结果表示例 二、团队结果及其应用 统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才 数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的数量、 结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人 才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解 人才高地和人才洼地在哪里。 除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单： 高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。 为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析， 甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键 员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。 总结 越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导出和 实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提升人 才管理的效率。 在盘点结果的应用中，值得特别注意的是实施主体的问题。除了盘点结果中的 人才任用建议，更多的立足点会放在关键人才的发展上，人力资源、部门主管 和关键人才。人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重 要的引擎作用，更重要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理” 的过程。在北森追踪的中国企业中，业务经理的成熟速度在大幅增加，人才竞 争的加剧也在促使他们更关注人才。在北森参与的项目中，业务经理的积极性 由“观望”到“参与”再到“驱动”的过程，由原来的人力资源和业务两张皮 逐渐整合为一个“三位一体”的过程，这可能是人才盘点带给企业更大的价值。
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某房地产公司人力资源盘点报告
XX 人力资源盘点报告 XX 人力资源盘点报告 内容提要： 1 人事政策盘点 2 人才结构盘点 3 人员在岗及需求盘点 4 员工满意度调查说明 5 员工年度表现评估 6 行业薪酬调查 一、 人事政策及作业实务盘点 职能 1 制度名称 不足的地方 改进建议 XX 人力资源盘点报告 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 员工手册 组织手册、权责手册 二、人才结构盘点 2015 年度公司人员结构分析图表（截止 2015 年 12 月 31 日） 2 XX 人力资源盘点报告 图表一：人数变动 3 图表二：学历 XX 人力资源盘点报告 部门 年初 人数 年底 人数 学历 本科（及以 上） 大专 中专 高中（及以 下） 人数 （人） 总计 其中工程类人员初级职称 人，中级职称 人，高级职称 称人，中级职称 人，共 人，占总人数的 % 图表三：籍贯 籍贯 总计 其中男性 %；女性 人，占总人数的 % 图表四:年龄 年龄段 ≤30 岁 4 总计 人，占总人数的 人数 （人） 人；其他人员初级职 图表五：离职类型 人数（人） 离职状态 辞职 人数（人） XX 人力资源盘点报告 ＞30≤40 岁 公司辞退 ＞40≤50 岁 合同到期 ＞50 岁 总计 总计 平均年龄 图表六：年资 入职年限 人数（人） 图表七：离职明细 部门 离职人数 离职人员 图表八：月度人数变动明细 月份 5 当月入职 人数 当月离职 人数 XX 人力资源盘点报告 合计 6 合计 34 期初人数： 人，期末人数： 人；入职人数： %。（2009 年的流动率为 %） 注：流动率公式：离职人数/（期末+离职） 人，离职人数： 人 ；总计人员流动率： 三、人员在岗与需求盘点 2015 年公司人员在岗与需求一览表 部门 序 号 岗位设置 总计 需求 人数 现有 人数 截止日期： 现在岗人员盘点 2010-12-31 备注 四、员工满意度调查说明 本次调查在 XX 往年二次员工满意度调查表的基础上，结合盖洛普的 Q12 员工满意度调查表而制订的。问题主要分为五个方面：工作满意度（1-4）、公司 管理（5-10）、沟通与合作（11-13）、绩效与薪酬（14-17）、员工发展（18-20）。详情请见下页 2015XX 员工满意度调查统计表。 提要说明：发放调查表人数： 参加人数: 总平均分： （满分百分） 整体满意度（满分 5 分）： 即满意度总体评价： 7 序 号 分值 5分 4分 3分 2分 1分 0分 意见 非常同意 比较同意 一般 不太同意 非常不同意 未选 统计 人数 1 2 公司目前的工作环境让我很满意 现在的工作负荷量安排很合理 3 我的能力和优势得到了充分发挥，我的意见受到重视 4 我的工作得到了领导及同事的认可 5 公司业务流程和制度很规范 6 公司创造一个公开及信任的管理环境 7 公司对于我们开展工作提供必要的资源与支持 8 我有足够的自主权来独立自主处置所面临的工作问题 9 公司具有良好的文化氛围和凝聚力 10 公司能及时表扬绩效突出的个人或集体 11 我知道公司、上级对我的工作要求 12 上级总能提供工作成绩的反馈，以便我明确以后的目标 13 我能与同事共同合作将工作做好 14 我现在拿到的薪酬反映了我对公司的贡献 15 公司关心员工福利情况 16 与目前外面公司的同行相比较，我的工资是公平的 17 我愿意维持现有薪酬福利继续留在公司工作 18 公司有人和我谈及我的进步，鼓励我的发展 19 公司能给我提供较好的工作职务机会、满足自身发展 20 我在工作中有机会接受培训和学习 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 总分 % 总平 均分 小计 注：1、参加人数是指参与调查并提交了调查表的人数，从表中来说参加人数是每一个问题各项意见人数的总和；主要参加人员为经理（含）以下员工。 2、“%”是指各个意见人数占总参与人数的百分比 3、“总分”是各意见人数与分值之积之和，总平均分=总分÷参加人数(指选 5-1 分的人数，不含单项题未选项人数） 4、“整体满意度得分”是“总平均分”的平均值=总平均分÷20 五、员工年度表现评估 人力资源部同部分部门负责人沟通后，结合年度考核成绩、个人工作表现等，做出年度初步综合评估（见下表），做为公司领导在年度评先、提职、加 薪、调整等人事布局时的参考，其中建议说明中的加薪是基于年度普调的角度考虑建议的，具体幅度等尚需专题测算后提报。 编制部门:人力资源部 2015 年绩效考核成绩表 年度综合评估等级：A 优秀，可提拔、加薪，B 良好，可培养、加薪，C 合格，D 需改进，E 不合格 8 序 号 部 门 序 号 姓 名 二季度 三季度 10 月 11 月 12 月 人力资源部 年度综合评估 建议说明 1 2 3 4 5 六、XX 省部分 XX 房地产开发企业目前薪酬待遇调查及公司调薪建议 人力资源部 二〇一六年一月五日 9
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阿里巴巴人才盘点
案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底 以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长， 滚动看小编总结也可以。 1 阿里为什么要盘点？ 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子， 每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是 要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们 挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是 2012 年、2013 年那次变化，25 个组织部的人 在瞬间被挪位，而且 25 个是跨所有集团的，是有组织部的、有 M4 这一层，我们不往下 走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团 来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把 25 个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后 就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午 六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 2 阿里人才盘点的价值是什么？ 我觉得，人才盘点有几个价值。 第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实 从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个 很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑 战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为 了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的 时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本 上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过 去盘点，人才盘点是为未来盘点的， 第二个做人才盘点，我们是规定 HR 不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会 觉得讲人要由 HR 来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的 HR，所以他要对他的人 了解。 因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。 那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分， 所以在组织的这个部分有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2）组织是不是跟未来有连接的。 3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。 3 阿里怎么做人才盘点的？ 对于我们来讲，如果作为人才盘点： 第一个，首先要观察的不是最后的明星，而是每个总裁对于他的部分，他是不是关注人的 人。当我第一次 2009 年做人才盘点的时候，因为马老师是每年一定要花时间做这个人才 盘点，他全程参加，你会发现他在讲一个人的时候是有感情的，是拟人化的，就是把那个 人当人看的。 也有很多管理者就讲，那个人今年 34 岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳，这不是讲人，这 是描述一个东西。所以在这个过程中会发现很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。 第二个，因为很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还在这里。 还有坚持做很多年以后，你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业 务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？其实会发现问题，也会 从这个基础上来保障。 第三个，就是从集团的层面，我提到 25 个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境。 很多淘宝的人调到了蚂蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝，很大的轮换。这个过程， 我们真的非常慎重，非常认真讨论每个人，不是就像播报员一样播报，每个人都要发表观 点，对于他未来到底怎么看？要用非常慎重的讨论。 我们会看到，淘宝也应该是一个数据驱动的，我们的运营要升级，我们过去很感性，需要 一些理性的东西加入，然后开始应用商铺、消费者，因为要选人，那么选谁，然后再从技 术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪些有担当的，哪些是热爱公司坚守的，愿意突破 的？又会回到心力、脑力、体力，什么自信、乐观这些都要看，然后选一个合适的人。 当然很多人不会意识到我有这样的机会，马老师身上很让我触动一点， 第一、他永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，所以有的时候 真的需要勇气，CEO 真的需要发现，CEO 真的是一个好的伯乐。因为阿里永远有一个不 变就是变化。 第二个，是马老师和彭蕾来跟你讲的，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也 没有用，在阿里那么多年。 第三个，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养我，所以就没有什么好纠结的。 4 阿里怎么选拔新人？ 阿里关于怎么选拔新人有很多种方式： 第一种就是多观察，因为会开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务 的会议，其实除了听业务，还有观察人。 第二个就是晋升面试，HR 散在各个地方，回过头来会觉得人特别好，哪些是全票肯定的， 哪些是冉冉之星，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集。 从结果来看，其实当时推出这个东西（人才盘点）的时候，在整个集团其实有很多的质疑， 比如说管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很 多不该晋升的人被晋升了？ 但是你会发现，从数据来看，比原来更严格了。第一年的数据，其实比往年的晋升比例还 低。第二，你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。第三，你会看到沉淀了很多人的 数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适。 因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。 5 阿里通过德州扑克选人？ 谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫笑傲江湖班，当时人很多，我们就制定了 几个特质，因为我们的业务都有未知性，只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想 要的人。过于保守的人不是我们未来想要的人。 这帮人里面怎么样去更全面地看他们，除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了一 个在正式确立名单方法，比如说我们有 30 个人的名单，最后我们只选 20 个人，那么 30 个怎么变成 20 个人呢？我们就打德州扑克。其实 HR 的人就会混在里面，老陆也混在里面， 我也混在里面，但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。 这个游戏设计的背后，其实是围绕着我们想看什么？第一，个性是什么，第二，我为了赢 还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断。其实德州不是只靠运气，它是靠智 慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分，为什么选德州没有选麻将呢？也 是这个原因，而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。 我们大概从 6 点多开始，一直到 12 点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开 始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现 90%是吻合的，但是更进一步让 我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出 20 个人进了笑傲 江湖班，我们开始对他进行 Mini-MBA 的培训。 包括未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太 大也有风险，我们应该配什么样的人给他，配什么样的机制给他，配什么样的 HR 给他， 其实都有很好的探讨。 后来，我们从那场比赛里面，有三个人是被关注到的，风格各不一样。 第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业 务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。 第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎，永远守，所以这个人我们一直在用他，用 到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，而且我们会知道他是不到最后 不会放弃的，我们会这么用他。 第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳， 所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。 这三个人的个性上都有不足，所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖，我觉 得对于人性的判断还是挺有价值的。 6 阿里人才盘点重点盘什么人？ 阿里，我们把员工当成四种动物，野狗、牛、小白兔、狗。 每年人才盘点特别关注末尾的人，就是在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人， 也是我们很关注的重点——老白兔。 因为我们觉得当公司大了，就是机制又完整了以后，对伤害最大的不是野狗，当公司很小 的时候伤害的永远是野狗，但是我们已经这么大的体制了，有很完善的机制在保障他们的 时候，老白兔的影响是很大的。 我们怎么定义老白兔？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。 因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任， 甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有 看到。所以对于我们来讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。 所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们 HR 体 系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该 是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确 保整个组织不断地往前走。 我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要 有理。 小编总结 阿里为什么重点盘老白兔？因为老白兔： 1、占坑不出活，新人看不到机会。 2、偶尔说风凉话，影响组织战斗力。 7 阿里盘点结果如何应用？ 对于公司在发展的过程中，要有一定的考核机制在那里，而且要有非常量化的要求。但是 在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。 所以在我看来并没有那么难，因为只要想的是组织要往前走，当我做决定的时候，我是领 导者。但是在处理本人的时候，我是人在处理，而不是当工具在处理，我觉得这还是要想 的。 在很多外企里面，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对 于我来讲，我能理解，跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没 有功劳也有苦劳。 但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他 谈留着，双方都痛苦，你觉得他不痛苦吗？不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来 越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗？ 第二个，你为他好，你应该作出一个决定，我觉得领导者一定要站在员工的角度，到底什 么决定对他是最好的，不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作，我觉 得也不是的。 所以，我一直讲，作为领导者，你要给团队，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好， 这才是我们要的，而不是一直留在身边，所以对我来讲没有那么大的难度。 有一个曾经也是我直接的下属，他是 TOP 的销售，TOP 的区域经理，后来变成淘宝这边 带一块销售业务，但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配，他们都知道 P4P 业务不是靠销售能力来的，而是产品技术驱动得来的。 所以，当我看到以后，我就先花时间跟他的老板达成共识，不断缩小他的职责，每次缩小 的时候都跟他谈，你的能力在哪里，我们给你时间。但是，如果你达不到，我们也不能等 你，所以是先让他的能力缩小，而不能影响业务结果。 后来会发现，当阿里巴巴第一次上市的时候，有了钱，他开始喜欢古玩、字画，每天喝茶， 我就问他，你的人生到底想要什么？你在这里带的是一个销售团队，你的状态会影响你同 事，所以，我很严肃地给他做过整改。 谈话是我亲自参与的，我跟他谈，他会有变化，但是会发现他的变化是一个短暂的，最后 我就把他调开了销售岗位。我说，这是最后一次机会，你在这里找你喜欢的、热爱的，我 再最后给你一次机会，你可以选择，最后他选择到了后台，我们给他了一个岗位。 但是，你会发现，因为他当时是资深总监，我说，这么多钱雇你，又这么高的层级，产出 这么一点，如果你是我，你会怎么做？我说有两点，第一，要么这个人降级，要么他离开， 他觉得对。我说，那么你选择哪一个？他第一次还觉得愿意变化。我说，好，我给你时间， 但是三个月以后，他来找我，他觉得放弃。 所以，我是觉得，请人走的方式有很多，这只是其中的一种方式，但不是适合所有人的方 式，因为还是基于你对于那个个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留， 所以还是要有判断。 当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。
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【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
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【案例】人才盘点地图——配图九宫格
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 个层级 位上发展 高潜力 提升一 在原岗 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S，M Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 规划 & 政策类岗 位 职位层级 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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北汽营销人员胜任能力模型
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 13% 务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他 们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 10% 决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 15% 务关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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人力资源专业任职标准
人力资源管理专业任职资格标准 目 录 第一部分 概述 ............................................................................................. 1 页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2 页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3 页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4 页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18 页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第 2 页，共 24 页 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级。对每一个 等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格与绩效考核）、 人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、二、三、 四级标准。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí 三、标准制定 Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ÈË Ê ¹ Ü Àí ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ 原则 Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，最后是想职业生涯和人力资源规划 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域 内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本 领域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域 的基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组 织对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 人力资源管理专业任职资格标准 第三部分 第一版 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ 具体认 证流程按照 × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä 公司颁布的 专业任职资 ÐÐ Î ªÈ ÏÖ ¤ 格认证有关 º Ë ÐÄ 文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60 分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第 5 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第四部分 （一） 一、 第一版 行为标准 招聘专业 第一单元 一级工程师 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ② 在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ① 准确处理应聘材料和分流。 ② 基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③ 对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ① 负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ① 协助组织对面试资格人进行培训。 ② 有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ② 及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP 系统）。 第 6 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 二、 第一版 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ② 协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③ 独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ② 在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③ 灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ① 准确处理应聘材料和分流； ② 较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③ 对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④ 较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ① 总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 第 7 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 协助组织对面试资格人进行培训； ② 有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ② 及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP 系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ② 熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③ 指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④ 为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ② 独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③ 独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④ 了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤ 对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥ 设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ② 汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③ 评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 第 8 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ② 管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③ 调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策 ， 面试考核的流程； ② 准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ① 获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ② 掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④ 较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤ 有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ① 建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ② 推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ① 对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ② 根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③ 对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ① 了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ② 熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③ 合理监控招聘费用。 第 9 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 四、 第一版 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ② 编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④ 适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ① 根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ② 根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③ 组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ① 灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ② 开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③ 引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④ 透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤ 具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ① 拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ② 对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ① 把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ② 建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） 第 10 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ② 引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ② 规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ① 合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ② 建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③ 分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 一、 培训专业 第一单元 一级工程师 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信息 ， 并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者 、 教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 第 11 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 第 12 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） 第 13 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 第 14 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 三、 第一版 第一单元 三级工程师 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第 15 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第四单元 第一版 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 第一单元 四级工程师 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 第 16 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第 17 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第五单元 第一版 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 一、 第一单元 考评专业 一级工程师 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 3、考评工作的效果评估（核心项） 第 18 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护 IT 系统数据。 二、 第一单元 二级工程师 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 第 19 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护 IT 系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 第一单元 三级工程师 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对 IT 系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管 第 20 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第 21 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第三单元 第一版 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第 22 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第五部分 第一版 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《公司管理制度》 2、人力资源管理基础 3、组织行为学 （1）人性假设 （2）激励理论及其运用 （3）组织文化及团队管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第 7、9、10 章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第 2、3、5 章 《透视他人的 33 条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 （2）培训教导基础知识 （3）培训效果评估 （4）统计调查分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 第 23 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （5）ISO9000 基础知识 参考资料：《ISO9000 基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 公司任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础》 （3）统计调查分析方法 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》 第 24 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第 25 页，共 24 页
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联想销售人员能力胜任模式
渠道销售序列胜任能力模式(V.6) 联想集团 关于本材料 联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选 拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。 在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。 渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力： 市场信息分析能力： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力： 渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 1 联想集团 通用核心能力 -- 渠道销售序列 沟通表达能力 喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多 的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足 够的自信 耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客 户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题 记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息 善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明 确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介 绍材料和专业文件等； 作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地 向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原 因 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产 生的原因，积极寻求达成一致 耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判 断，给出反馈意见和处理方案 逻辑分析能力 协调推进能力 从客户的支离、零散的信息中总结整 理出客户的真正和可能的潜在需求， 根据本部门/本人的业绩目标，制订日、 周、月工作计划来实施具体的工作目标 从多角度思考问题，能在不同事件中 找到相关的联系或是确定没有关联性 在处理多重任务时，能分清主次，有效 利用自己和他人的时间 能够将现行的业务步骤流程化，发现 问题时，能快速找到关键节点和突破 口； 对已明确承诺的内、外部客户需求和工 作目标能积极寻找、协调内、外部资源 予以落实，并将落实结果及时向相关客 户通报 学会“用数据说话”，善于用与本岗 位相关的关键绩效指标（如：销量、 销售额、回款率等）解释问题，并注 意以文档形式进行历史数据积累 对于已达成一致的沟通或协议，要列出 时间推进表，有计划地监控客户方或公 司内部协同部门落实，并 遇到问题，不是一味蛮干，而是独立 或与其他成员仔细寻找问题的根源， 再解决问题 对未达成一致的沟通结果，按“公司沟 通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人 员协商解决办法，同时将结果再次与客 户通报 在遇到问题时，能参考(自己的或他人 的)以前的工作经验，加以分析后应用 做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案 根据已找到的“关键绩效指标（KPI）” 2 联想集团 制定出相应的实施推进计划和提高完善 措施 在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后 的因果关系 3 联想集团 专业胜任能力 – 市场信息分析能力 胜任能力 初级 了解进行市场分析所需信息的 种类和来源/获取途径(如渠道 代理、终端用户、竞争对 手、IDC 数据等) 市场信息分 析能力 利用有效资源掌握联想相关产 品或服务在其辖区市场的特点 (如：竞争对手、市场容量、市 场占有率、消费水平、当地行 业政策等) 能对联想相关产品的销售数据 (如辖区销量，代理库存等)进 行收集、分类和跟踪，并向有 经验的业务代表学习如何分析 数据 了解辖区内汇总的来自终端用 户的完整信息（如：家庭用户 消费习惯、价格承受能力、企 业客户采购流程以及客户对产 品的反馈建议、投诉的原因 等） 能积极主动将获取的市场信息 中级 高级 研究联想在本辖区内的相关历史数据，分析 充分掌握辖区内渠道、产品、市场 联想相关产品在辖区的成长规律(如：产品销 售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取 经验 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动 态(如：企业目标客户群体的变化、市场容 量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行 清楚、准确的记录，归档 利用收集到的信息，预测市场的近期前景， 帮助联想作好售前和售后服务等业务准备 利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括 其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和 售后服务、营销活动等 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌 或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类 型、特点、分布及合作稳定性 始终能积极参与行业交流活动(如媒体座谈 等信息资源，了解相关产品的历史 和现行市场情况，有意识建立所辖 区域的情报信息体系 利用相关数据，分析联想相关产品 的市场发展趋势，不仅发现渠道当 前存在的问题，还能够预见潜在的 危机，将自身“分析数据监控驱动 业务”的工作成果以书面形式与他 人/相关部门分享 能够对各种代理和终端用户作进一 步的市场细分，分析不同用户的具 体需求 通过获得的竞争对手情况，分析其 市场策略对联想产品的影响，区分 自己公司与竞争对手在能力上的差 别，由此提出联想短期应对策略的 建议，并与相关人员及时沟通自己 的建议 会、业务研讨会等)并关注相关出版物，及时 掌握最新的行业动态 总结辖区内如市场秩序等方面出现 过的问题，协同联想内部相关部门 4 联想集团 进行整合和初步分析后汇报给 上级和相关部门 对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市 场秩序等方面的问题能及时判断，采取行 动，减少可能的损失 建议制订或修改规划或政策，以免 再犯 将自身在市场分析方面的经验（如 获取、分析信息的技巧等）主动总 结/传授/转移给其他同事 5 联想集团 专业胜任能力 – 产品技术知识能力 胜任能力 初级 中级 6 高级 联想集团 熟悉公司所销售产品的销售话 产品技术知 识能力 熟悉公司所有业务产品架构和产品 了解 IT 行业的各种技术和应用知识， 术，并能向渠道代理和终端用户 进行呈现和演示 线全貌，并能够探询客户需求，采 用客户易于接受的方式进行推介 不断关注新的技术应用发展趋势，并 能将其很好地应用到渠道销售业务中 熟悉掌握公司相关产品的状况， 了解竞争对手同类产品的特点以及 除了本公司的产品外，了解重要配件 包括配置，功能、价格，目标客 户以及服务政策等； 和联想产品的比较，从而有针对性 地向客户进行比较性的介绍 供应商的质量，价格，技术性能方面 的状况，能够参与应标中的技术应答 了解产品标准配置和特殊配置在价 能够通过典型案例在技术和效能方面 了解 PC 硬件技术，如二级缓存技 术、P4 较 P3 的改进等 熟悉基于硬件产品的应用，如： 家庭数码的影音制作、手写输 入、多媒体应用、一键上网等 熟悉基于 PC 硬件捆绑的预装应用 格，功能等方面的差距 了解公司高端产品/应用方案产品/ 信息化建设的知识 了解无线接入、网络协议等方面的 基本知识 品及应用方面的基本问题 能够与公司内部产品/研发/维修人 员、渠道代理/终端客户的技术人员 进行技术沟通 能够在渠道销售过程中发现公司产品 软件，如：WINDOWS XP，幸福 了解数据库/操作系统等基本概念 之家等 能清楚、如实地回答所负责的产 宣介解决方案，参与应标 能够帮助终端用户解决简单技术故 障 在功能上和客户需求定位等方面的问 题，并及时向相关部门反映 能够对渠道代理提出多线产品的代理 组合建议 能够就所负责销售的产品，针对代 理商的销售人员组织开展产品技术 培训 7 能够对公司产品规划和定位等决策提 出有效建议 联想集团 专业胜任能力 – 渠道规划建设能力 胜任能力 初级 了解公司代理分销运作模式总体情 高级 对不同产品、不同阶段和不同市场 对辖区内的渠道状况了如指掌， 环境下，分销和直销运作模式能进 行优劣比较，并谈出自己观点 选择明确的目标渠道进行业务拓 展,特别是针对联想新产品/服务 理解公司不同产品当期整体渠道建 积极研究已建立的和新接触的代理 根据自己的工作经验对建立良好 设发展的指导思想和在辖区内渠道 的整体规划和各自销售指标（如销 量、销售额等） 渠道的资信及经营信息，特别注重 数据分析，从而对选择良好的代理 渠道提出建议，且建议经常被采纳 的代理渠道结构（地域、行业、 多线产品组合等）有鲜明的见解 和良好的预测 况（历史、发展阶段、现状和未 来） 渠道规划建设 能力 中级 了解联想选择代理渠道伙伴、识别 代理渠道质量的标准，如：资金信 誉情况，经营水平，市场经验等 了解现有业务渠道与联想合作的历 史，他们的成功经验/教训，优势/ 不足以及对联想的期望 主动与有经验的业务代表合作, 熟 悉现有的代理渠道的销售能力和渠 道销售指标共同拜访新的代理渠道, 从中获得业务开拓的经验和案例 清楚了解联想的产品和服务对合作 伙伴的经营效益产生的影响 通过各种方式(客户拜访、市场调 研、销售数据和客户需求分析等)寻 求潜在的业务机会，并与联想的产 品/服务等部门沟通 积极与联想内部相关部门沟通（市 场、客服、产品等），共同分析相 关数据，以保证产品销售预测的准 确性 能够从市场渗透、产品和客户群体 互补等方面综合评估渠道代理结构 的有效性及发展潜力 根据市场分析结果，清楚地知道哪 些是联想竞争对手的代理，哪些正 8 能够针对联想既定的年度业务目 标(经营指标和新产品/服务)及发 展方向，制定辖区渠道拓展的整 体规划，特别是针对联想新产品/ 服务的合理渠道布局 制定具体可行的合作伙伴（渠道 代理/终端商用客户）年度发展计 划和实施推进时间表 对联想目标行业/客户群的特点、 发展和变化很了解，并能提出向 新行业/客户群渗透的拓展计划 （针对商用产品/服务） 参与辖区年度销售预测的决策， 联想集团 在争取或可能与联想合作 能够经常根据辖区特点，对辖区内 并能够将辖区总体销售指标进行 分解 渠道规划建设的 KPI 考核指标，如多 全面掌握辖区内渠道代理的经营 线产品结构、渠道质量、销量/销售 状况及其它市场动态信息，提前 额指标等提出建议 发出预警帮助联想规避经营风险 和作出准确的销售预测 主动总结自己在业务拓展、渠道 规划方面的经验，并记录成内部 培训资料，并能够以培训、讲座 等形式做知识转移，以协助其它 员工的发展 9 联想集团 专业胜任能力 – 渠道管理支持能力 胜任能力 渠道管理支持 能力 初级 中级 熟悉公司内部产品运作流程及商务 花时间与代理商沟通，熟悉代理商 流程，了解联想有关分销体系的管 理规章（如代理协议等）和相关业 务流程 公司内部的运作和经营特点及其对 联想合作的需求，分析其潜在的、 发展的需求 了解联想现行的销售方面政策，包 通过各种方法(如：组织代理参与区 括价格政策，服务承诺政策，回款 政策等 域产品营销活动、协助代理商进行 竞标、专卖店店员的销售技巧培 训、售前技术支持和产品知识讲座 等)积极帮助本辖区内的代理商提高 销售业绩，实现其业务发展 及时与代理渠道沟通统计好的数据 和报表，得到代理的确认 及时向所有新老代理渠道沟通联想 的内部销售流程，尤其在流程内容 有所变化时 熟练掌握代理协议，熟知其中的计 算方法 了解本辖区的代理渠道的资料(包括 熟悉代理公司的地址、组织结构， 熟悉他们的联系人和联系方式，了 解代理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对联想的 与渠道代理共同合作，获取更多终 端用户的信息，帮助代理提高销售 业绩 在不影响联想根本利益的前提下， 有效平衡同辖区内不同代理商之间 的利益，从而维持良好的市场秩序 熟悉联想产品/服务的特性和优势， 熟悉联想服务政策和商务流程，并 能有效地运用不同方式(销售数据， 市场反馈，产品/服务竞争性等)向 终端客户/代理商推广联想产品的增 10 高级 能有效利用、整合内、外部资源 满足代理商的特别需求 在不影响联想根本利益的前提 下，利用自己的信息优势和影响 力有效平衡不同辖区内不同代理 商之间的利益，从而维持良好的 市场秩序 制定/调整业务流程监控代理商的 业绩表现，并及时调整相应的销 售计划 时时掌握渠道任何涉及组织结 构、经营策略、经济状况等变更 信息，提出应对策略，预防并规 避由主要渠道变化而可能产生的 对联想业务目标的影响 透过渠道代理收集，总结、分析 终端用户/竞争对手的信息，向公 司建议调整相关产品的销售和市 场推广模式 对代理商自身的业务运作目标和 联想集团 具体合作要求（如销售过程支持需 求），并积极响应 能按时、按质完成销售数据的收集 和统计，并按时、按质整理和更新 代理商档案信息 积极收集分销体系中渠道代理经常 发生/提出的问题（销售政策、售后 服务、价格欺骗、市场秩序等）并 将其整理、分类后反馈给相关人员 主动向代理商介绍、解释联想的代 理政策，以避免被动质询 积极向现有代理商介绍联想新产品 或服务 值点 面临的挑战有深刻了解，能帮助 代理商找出其业务流程的瓶颈和 可提高的地方 经常注意观察代理渠道的销售运作方 式的变化，预测这些变化对联想业务 的影响，对新老代理商的公司经营状 况和忠诚度进行分析（如：存货、资 信、人员变动等），规避联想与之合 作的种种风险 根据市场状况，帮助代理商分析 严格遵守公司的销售政策，价格政 深刻理解联想文化、经营管理运 策等，对待任何代理商都以公司的 政策为指导原则 根据自己的经验、渠道代理/终端用 户的反馈、竞争对手的策略等市场 信息，及时向公司提出内部运作流 程的修订建议，同时帮助或建议公 司制订/调整销售政策、价格政策和 服务政策 和预测市场前景，共同制订合理 的市场应对策略和辖区营销计划 作模式的特点和历史发展的经验 教训，并结合渠道代理的实际情 况和需求，引导其向专业化方向 发展，帮助其提高管理水平 积极学习市场上/国际上先进的销 售管理流程，将之结合到自己的 工作中 总结自己在渠道管理方面的经 验，记录成内部培训资料，并能 够以培训、讲座等形式做知识转 移，与其他同事分享，协助他们 的成长和共同提高 11 联想集团 专业胜任能力 – 营销策划实施能力 胜任能力 营销策划实 施能力 初级 中级 高级 了解辖区内相关产品的客户 能够结合辖区内相关产品的客户行 结合辖区的消费特点、渠道结构和市 行为、竞争情况等市场信 息，并进行持续的销售数据 跟踪 为、竞争情况和销售数据跟踪等市 场信息，写出辖区内市场分析报告 场竞争等情况，将公司全国总体营销 计划在全国实施过程中的本地优化， 并及时向公司市场营销部门提出调整 和反馈建议 了解公司/辖区内所具有的 市场营销资源，如：大型产 品/市场推广活动、渠道代 理奖励、终端用户促销、店 面活动、媒体广告等 根据公司/辖区内的当期市 场营销活动方案和详细实施 计划安排，组织协调渠道代 理的参与和呼应配合 能够结合辖区特点，提出辖 区内营销计划的建议熟悉公 司内部产品运作流程及商务 流程，了解联想有关分销体 系的管理规章和相关业务流 程 了解辖区内自有营销费用的预算并 合理分配 了解公司整体市场推广在辖区内的 积极与相关部门沟通，积极争取协调 各方资源，组织实施组合营销策略 当期计划和投入，从而判断如何和 辖区内自有营销计划的组合实施 对当期组合营销方案实施效果进行分 能够写出辖区内营销策划案，包括 析评估，并能够明确指出哪一种营销 手段/活动效果更好 目的、达成目标、采取何种营销手 段或营销组合、费用预算等 在辖区内营销策划方案得到审批 后，协助有关市场推广人员制定详 细的实施计划和时间推进表 注意通过销售数据跟踪、渠道代 理、终端用户的反馈等市场信息， 分析辖区内的市场营销活动的效果 是否有效达成目标 学习市场营销方面的知识，并与自身 的销售管理经验相结合，提高自身的 综合管理经验 向公司级产品推广活动提出策划实施 建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳 能够对如何改进营销模式提出有效建 议，如：分期付款、租赁、捆绑销售 等 了解联想现行的销售方面政 策，包括价格政策，服务承 12 联想集团 诺政策，回款政策等 及时与代理渠道沟通统计好 的数据和报表，得到代理的 确认 积极及时向所有新老代理渠 道沟通联想的内部销售流 程，尤其在流程内容有所变 化时 对联想在辖区内的销售产 品，及其与代理商的合作方 式有基本的了解 熟练掌握代理协议，熟知其 中的计算方法 了解本辖区的代理渠道的资 料(包括熟悉代理公司的地 址、组织结构，熟悉他们的 联系人和联系方式，了解代 理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对 联想的具体合作要求 能按时、按质完成销售数据 的收集和统计，并按时、按 质整理和更新代理商档案信 13 联想集团 息 积极收集分销体系中渠道代 理经常发生/提出的问题 （销售政策、售后服务、价 格欺骗、市场秩序等）并将 其整理、分类后反馈给相关 人员 主动向代理商介绍、解释联 想的代理政策，以避免被动 质询 14 联想集团
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宝钢国际集团胜任能力模型
材料简介 在宝钢国际勾勒职业发展路径的前提下，构建职业发展的胜任能力体系从而明确人员要求，是宝钢实现 战略目标的重要保证之一。 该材料详尽描述了胜任能力体系的基本特征和分类，以及建立胜任能力体系与企业经营目标和策略的内 在联系。同时，从方法论和实施步骤的角度，总结了宝钢国际发展胜任能力体系的过程。本文也介绍了 胜任能力体系在人力资源管理体系中的应用。本报告包含了翰威特与宝钢国际共同构建的胜任能力体系， 包括经营管理类的领导力模型、贸易类的基本能力和专业知识和专业能力模型、职能类的基本能力和专 业知识和专业能力模型、生产管理类的基本能力和专业知识和专业能力。 目录 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现.....................................................................................................................................................................................................6 胜任能力的基本特征和分类.............................................................................................................................................................................................................................7 发展胜任能力的方法和步骤...........................................................................................................................................................................................................................14 了解宝钢国际的中长期经营目标...................................................................................................................................................................................................................15 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签...................................................................................................................................................................................................16 访谈提纲举例：...............................................................................................................................................................................................................................................18 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述.......................................................................................................................................................19 任职者访谈提纲 – 举例...............................................................................................................................................................................................................................26 确认胜任能力...................................................................................................................................................................................................................................................27 胜任能力模型的特征.......................................................................................................................................................................................................................................28 胜任能力的应用...............................................................................................................................................................................................................................................31 贸易类...............................................................................................................................................................................................................................................................35 职能类：财务部...............................................................................................................................................................................................................................................47 职能类：信息化管理部...................................................................................................................................................................................................................................55 职能类：人力资源部.......................................................................................................................................................................................................................................62 职能类：战略企划部.......................................................................................................................................................................................................................................70 职能类：物流部...............................................................................................................................................................................................................................................78 生产管理类.......................................................................................................................................................................................................................................................87 专家...................................................................................................................................................................................................................................................................98 公司领导的领导力.........................................................................................................................................................................................................................................115 事业部领导的领导力.....................................................................................................................................................................................................................................123 贸易、子公司、职能领导的领导力.............................................................................................................................................................................................................134 胜任能力等级.................................................................................................................................................................................................................................................145 胜任能力的权重.............................................................................................................................................................................................................................................146 胜任能力体系概览 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现 胜任能力的基本特征和分类 “为什么需要胜任能力？” 我们在制定企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的指标。例如，在 3 至 5 年内我们需要创造多少销售额，多少利润 率，多少投资回报率等等。这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到：通过他们的行动，以及他们的种种努力行为，最终 才能达成企业的经营结果。我们必须找到对经营结果最有帮助的行为和能力，以及了解如何去培养这样的能力。我们需要建立的能力发 展体系就是围绕这样的能力，进行有计划的发展。 以胜任能力为核心的能力发展体系是有针对性的体系。它首先明确对经营起到重要作用的胜任能力有哪些，并将它们分解成为具体的可 以培养的行为特征。因此，胜任能力体系的战略作用是： 推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革 建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工 鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单对岗位 便于企业内部人员的横向调动和发展,帮助建立职业发展体系 进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距 建立能力发展阶梯 集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展 胜任能力应用 以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础。 招聘：我们可以根据胜任能力体系，进行公司的招聘工作。在招聘的过程中，我们不仅仅注重候选人的学历，工作背景等等表面的 资料，而是要发掘候选人在胜任能力上是否与我们要寻找的能力相符； 绩效管理：我们还可以根据胜任能力进行绩效管理，因为绩效管理所管理的不仅是员工的工作绩效，同时也管理着员工的能力发展， 确保员工能实现绩效目标； 培训发展：根据胜任能力的现状，规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标，因为只有在胜任能力上有进步，才可能保障 个人以及公司的业绩目标的实现；以胜任能力为基础建立职业发展体系; 薪酬福利：胜任能力体系还可以应用到公司的薪酬体系中去。公司可以根据胜任能力的评估，在相同职位上为不同的任职者提供不 同的薪酬水平。 继任计划：胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者。通过能力的评估，我们为一些高层管理职位制定胜任能力要 求，并从外部或公司内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。在继任者的锻炼期间，我们帮助继任者找到能力方面的差距， 并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。 胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用。正因为胜任能力是根据公司经营战略所确定的，因而胜任能力具有阶段性， 所以当经营结果的期望发生改变的时候，胜任能力也应随之改变。 “什么是胜任能力？” 所谓的胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 多个关键的胜任能力的组合，我们把它们称为胜任能力模型。通常，某个胜任能力模型都会包括 3 至 6 个关键的胜任能力不等。这些胜 任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能 力的集中体现。 胜任能力的种类共有三种： 通用(核心)胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认 的行为方式。通用胜任能力可以用于建立以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支 持企业文化的推广。 可转移胜任(基本)能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。该能力是对系列内所有专业 人员的要求，但在同一能力标签下，要求的行为表现不同。另外，公司所设定的领导力胜任能力也是可转移的胜任能力。 独特的胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常来说，独特的胜任能力大多是针对职位序列而设置的。某个特定 职位序列需要的专业技能就是其独特胜任能力，例如，针对贸易人员，技术营销、贸易知识是独特胜任能力是针对贸易类人员的专 业胜任能力。 建立胜任能力体系的关键点 支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求 立足现在，关注未来 关注业务流程 ：直接影响专业系列胜任能力 多源的信息搜集、能力定义和确认：公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能力体系的认同和有效 注重“行为表现”而非“概念” 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接 胜任能力体系的益处 从公司管理角度 基于胜任能力的人力盘点，发现人才，减员增效 有效组合人才以实现企业的经营目标 有效建立职业发展路径 有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具 从员工角度 明确努力方向，个人对职业发展进行规划 提高个人绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系 从宝钢国际人力资源操作角度 可与宝钢国际现有体系有效链接 职位体系：将职位描述书中所要求的能力具体化。依据各系列/层级的胜任能力要求，管理职位的招聘、竞聘、晋升； 绩效管理体系：根据职位要求的胜任能力，可以系统地帮助员工建立发展目标。年中/终时，依据胜任能力模型评估员工个人能力发 展状况； 培训发展体系:根据胜任能力模型及其评估结果,可有针对性地建立员工培训计划和职业发展计划. 薪酬管理体系：奖励不但基于员工工作绩效结果，还可考虑与员工胜任能力发展挂钩。这一方法可以在即使没用阶梯晋升机会情况 下，也能对高绩效、高潜力员工给予激励与认可。 发展胜任能力的方法和步骤 发展胜任能力的方法和步骤 以下是每一步骤和方法的详尽描述： 了解宝钢国际的中长期经营目标 思考关键点 – 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式： 宝钢国际的战略是： 根据集团“一业特强，适度相关多元”的战略，做大做强采购中心，营销中心 宝钢将建成中国最大的以碳钢、特钢为主业的钢铁经营基地．宝钢国际要不断加强完善碳钢服务体系，提高不锈钢生产体 系，探索特钢营销模式。营销网络要高速发展，尤其要迅速建立不锈钢的销售网络 集团一体化经营后，原材料采购将发生重大变化．宝钢国际需要优化物流，引进人才，重组流程，建立采购平台 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签 方法 ：高层访谈、核心小组访谈、小组讨论 思考关键点 ： 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 如果是为了寻找企业的通用胜任能力，我们需要从企业整体的经营战略方面来考虑：为了完成这种战略，我们的企业必须从整体上具备 什么样的能力。也就是说，我们对全员的整体要求是什么，我们需要什么样的企业文化氛围来支持我们的企业竞争能力。如我们前面所 说的，通用胜任能力通常是企业文化与价值观的体现。企业的文化和价值观必须支持企业的经营目标，尤其是长期的经营目标。这种通 用胜任能力是帮助企业建立理想的企业文化的一种工具，是使得企业在竞争环境中区别于其他竞争对手的手段之一。 专业系列胜任能力 方法 ：核心小组访谈、小组讨论 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 从整体的公司经营目标以及部门/系列的主要职责中，我们可以分析宝钢国际或是某部门对该部门/系列内员工的整体要求是什么。这就 是我们寻找、确定胜任能力维度的过程。 如果是为了制定企业内可转移的胜任能力，如某个系列的基本胜任能力，或是企业内的领导胜任能力，我们还必须了解部门的主要职责， 以及其职责与公司实现经营目标间的联系。从部门职责中，分析该部门对人员的具体要求。通常，在整个企业有了完整的全员通用胜任 能力之后，部门内的可转移的胜任能力(基本能力)就偏重于具备部门特色的基础的知识和技能。 我们通过与部门负责人或系列技术专家的访谈，了解在部门内的任职者必须完成什么样的工作，也就是该/岗位的基本职责。同时，我 们必须了解该部门/岗位的基本工作流程，这些流程如何与其他部门的流程相互联结：本流程需要什么样的内容输入，经过什么样的内 部运作，产出什么样的内容输出。在与其他部门/岗位相合作时，本部门/岗位通过什么样的方式与其他人沟通和衔接。 在确定胜任能力的过程中，我们还可以从企业/部门负责人那里获得一些他们过去的关于人员能力的考核经验。例如，在过去的招聘过 程中，他们通常为这类岗位寻找哪类技能？在招聘后的 3-6 月 里，有没有失败的经验，为什么？是什么样的能力使得哪些任职者最后 失败？ 等等。 访谈提纲举例： 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述 方法：小组讨论、行为方式访谈、岗位工作职责访谈 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，关注每一关键业务流程中的关键胜任能力要素，寻找“行为方式”而非“概念” 我们可以继续从部门的负责人以及高绩效任职者身上了解更多的关于胜任能力的信息。在这一步骤中，我们的关键是需要这些胜任能力 的成功行为方式。也就是说，是什么样的行为使得成功者得以成功，而失败者最终失败。 我们可以从部门负责人了解其高效员工，分析这些高绩效员工是如何完成业绩目标的，他们的做法与普通员工有何不同。是哪些行为表 现使得他们与众不同。这时，有人会说是某种态度，有人会说是某种学历或是经验。定义胜任能力的过程就是要让这些经验或是态度用 行为的方式描述出来。我们需要继续询问：“他们是如何“解决问题”的？您可否给我们举例说明？”当这些负责人在举例说明的时候， 我们往往可以发现有些具体的行为使得经理认为是值得推广的，而他们在平时的工作中，更多的是在总结这些行为，而不是将具体行为 加以宣传和推广，最终，其他的任职者不了解如何才能获得经理们提倡的某种态度或是经验。因为行为和行动才是人们工作的基本要素： 每个人都是经过某项行动之后才获得某种工作/活动的经验的。我们完全可以将这样的行为记录下来，通过多种宣传培训方式，加以推 广，继而培养更多的高绩效员工。 我们还可以与高绩效员工本人沟通上述的这些问题，从他们那里我们可以获得更多的具体行为数据，了解他们工作的具体过程。 在这一步骤中，我们亦根据上一步骤搜集到的信息对专业胜任能力以“能够、、、、、、”的形式表述出来。 以下我们针对如何进行“行为方式访谈”和“任职者访谈”进行专门介绍。 胜任能力访谈步骤简介 访谈前 回顾被访者所在部门的主要职责，被访者主要职责及其职位描述中被访者能力要求 回顾被访者履行职责所涉及的主要流程 回顾与被访者在同一系列或相近系列的职责，以找出系列中、系列外的行为表现的差别 准备访谈的主要提问问题，这些提问提示将作为访谈的主要指南。采访者用这些开放式问题进行采访，在过程中需要辅助使用探究 式和封闭式问题，以明确行为方式 访谈中 说明访谈目的、方式；建立与被访者的关系 询问被访者 工作职责 工作职责涉及的主要流程 实施流程需要的能力、知识 专业知识 专业能力 基本能力 将专业知识、专业能力、基本能力进一步细化描述 询问被访者关于任职条件如学历、经验 若被访者有下属或其下还有其它职位，询问被访者 被访者与其下面职位的职责区别，能力区别初步探讨能力指标 感谢被访者的参与 访谈后 与小组成员及时将访谈结果按照标准格式进行整理 如有不明之处，小组应共同研究商讨 如发现数据有遗漏，应考虑寻找被访人补充或通过小组商讨、或参考相近系列的数据 要做到日清，以防日久遗忘 在职责访谈过程中，有时还需要配合使用行为行事件访谈，尤其是在被访者不能列举出职位所需胜任能力时。行为事件访谈是通过对已 发生事件的探讨，挖掘出被访者的优秀行为表现。 通过行为方式举例，了解每个职位具体胜任能力 行为方式例子 – 描述某人所面临的形势，或应该完成的任务，以及他/她采取了什么行动，这些行动又产生了什么结果 行为方式举例使我们了解员工的感情、观点以及他们不确定的因素 行为方式 – 举例 面临的状况 行动 结果 我所属部门最近经历了一个 重大变革。 我并没有告诉员工应该如何进行该变革，而是让 两名需要进一步提高计划技能的员工参与进来。 当他们制订变革计划时，我提供了现场指导。 对于这两名员工而言，完成这项工作比较困难， 但是实际上他们按时完成了所有重要的工作。重 要的是，对于我们部门而言，现在这两名员工有 能力负责更大型的项目。 一名经理同时负责几个项 目，这些项目需要他频繁地 出现在客户服务现场。 但是这名经理并没有培训过他的员工如何在自己 不在的时候，处理日常部门管理问题。他从未想 过帮助员工发展其具体职位要求之外的技能。 他的员工尽量根据该经理的电话指导来弥补这些 差距，但是他们不能处理的问题太多了，以至于 不能完全靠电话指导来解决。该部门生产量下降 了 15%。 我 2 月份上岗时，发现全球 通业务的销售业绩在滑落。 他人都说是因为联通上了 CDMA 的原因，许多客户都切 换到联通。 我不能认同这一分析，我认为还有其它原因，所 以就进行了进一步的分析研究，发现是坏帐处理 流程不顺畅，挫伤了代理商的积极性。我将分析 结果总结向上司作了汇报。 公司调整了坏帐处理方式，代理商积极性提升。 结果销售业绩上升。 进一步挖掘、剖析问题，搜集行为方式 了解面临的状况 该项工作的特殊之处在哪里？ 那时发生了什么情况？ 您为什么采取这些步骤？ 您是否可以帮助我了解您当时正面临的状况？ 是什么促使您产生这样的反应？ 了解所采取的行动 您是否可以帮助我了解面对那种情况，您的反应是什么？ 您采取了什么方案？ 您采取了什么步骤？ 您的反应是什么？ 您是否能够向我描绘您采取的行动？ 确定结果 结果是什么？ 您的行为产生了什么影响？ 您是如何知道结果是什么的？ 该部门的结果是什么？ 您是如何确定您采取的行动有效/无效？ 提问一些补充性问题，了解并确定胜任能力 您使用什么标准来评估负责该职位的工作人员？ 该职位的成功要求是如何变化/发展的？ 该职位产生了什么新的要求(这可能使您或另外一个员工需要适应这种新要求，或可能需要公司招聘另外一个拥有其它能力的员工)？ 该职位要求员工具有的最重要的经验/完成的任务是什幺？ 过渡到该职位会遇到什么障碍？ 如果某人没能成功/成功地完成该职位工作，最有可能的原因是什么？ 该职位的要求与更高和更低一级别职位的要求有何不同？ 我们讨论中没有谈到哪些对职位成功起到重要影响作用的因素？ 任职者访谈提纲 – 举例 (宝钢国际可针对各岗位系列情况，依此发展出相应的岗位任职者访谈提纲，以便定义、描绘胜任能力。详细举例见附件) 1. 您在公司已经工作多长时间了？____________________________________________ 2. 您在该职位已经工作多长时间了？__________________________________________ 3. 描述您在公司的职位 – 您在公司组织结构中的汇报关系如何？您的员工(部门)规模和组 成因素如何？有多少员工直接或间接向您汇报？ 4. 请描述您所在职位的主要职责？ 5. 当您刚开始在该职位工作时，您遇到最大的问题或挑战是什么？请详细进行描述。原因是什么？您是如何处理这些问题和挑战的？ 6. 作为销售经理，您遇到的最大的挑战或难题是什么？ 7. 您现在完成您主要职责的方式与您刚刚在该职位工作时所用的方式有什么不同？引起这些变化的因素有哪些？(写下您是如何了解哪 些方式更好的？) 8. 与通用管理/监督技能比较，技术知识对于成功完成该职位工作的重要程度如何？需要具有什么知识？您是如何获得这些知识的？ 确认胜任能力 方法：相关管理人员确认会议 思考关键点：战略导向、全面性、前瞻性、行为表现的可观察，可衡量和可指导性 最后，我们将获得的行为方式进行归总，根据我们在前期获得的关键胜任能力，将类似的行为归在同类胜任能力下。 我们的胜任能力确认过程可以是与企业/部门的关键负责人，职位系列或系列技术专家，或是与所有的利益相关者共同确认。确认的过 程主要是与大家探讨下列问题： 胜任能力模型有没有覆盖最重要的能力？ 胜任能力模型有没有用行为的方式进行描述？ 胜任能力模型中所列举的行为方式是否是可观察，可衡量和可指导的？ 然后，我们收集大家的意见进行修订，最终形成公司内某一系列的胜任能力模型。 我们还必须强调的是，在胜任能力确认的过程中，常常会出现这样的问题：我们到底该将胜任能力模型细化到什么程度？细化到最基本 的动作因素呢，还是细化到一个概括的行为方式上。如，在学习与发展方面，我们是说“经常学习新知识，了解行业内的新技术”， 是说“经常看某类的书籍”？我们的看法是，胜任能力模型不宜过于细节，细化的程度到了该类岗位的管理者能够清晰地了解如何去区 分，去发展下属员工在该方面的能力就足够了。 胜任能力模型的特征 胜任能力模型首先是具有行业特色的。它应该反映某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程 度等。胜任能力模型也具有企业特色。它反映某个企业的特定的人员要求，并且细化到行为方式的程度。即使是两个企业在人员要求的 胜任能力标签上是一致的，也很少有两个企业的胜任能力的行为方式要求是完全一致的。 胜任能力有它的阶段性，在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某个胜任能力模型是至关重要的，而在另一个阶段，当企业的经 营目标，或是经营战略发生变化时，我们认为胜任能力模型是应该定期随之更新的。 胜任能力访谈秘诀 通过与宝钢国际人员访谈，我们认为下列要点将有助于实现好的访谈结果 寻找行为指标(行为描述)时，强调高绩效者的行为表现 检查所记录的行为指标是否可观察、衡量 在任职者不能说出行为指标时，应用行为事件访谈法，让其讲述一次经历或发生的事件 注意提问方式：开放式、探究式、封闭式问题的使用。与被访者确认你的理解是否正确。 在描述行为时避免使用频率、程度副词如经常、有效地、、、、、、 使用限定词如所有业务、分管业务，跨专业，本专业、、、、、、 胜任能力的应用 胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 若宝钢国际逐步建立了胜任能力体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任能力模型的应 用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。 • • • • • • 宝钢国际胜任能力模型 贸易类 产品知识 经理 代表 业务员 产品知识 掌握部门分管产品知识： 熟练掌握个人分管产品： 了解部门分管产品： 关于产品的用途、性 能、成分、生产过程、 市场价格走势的知识。 1. 能够讲解产品的产品的生产工 艺及特色、物理、化学性能， 产品用途以及价格走势 2. 能够利用产品知识向客户技术 人员推荐高价值产品或新产品 3. 能够跟踪客户使用新产品的情 况，以判断产品的需求 1. 根据经理制定的原则操作稳定 业务，能够为新业务销售准备 合同文本 2. 能够讲解所分管产品的分布状 况以及供应商、客户信息、冶 炼过程及各步骤的作用 3. 向客户提供产品优势、产品试 验结果以推销产品 1. 跟踪客户对产品的用量、尺寸 变化、市场走向，将信息与相 关人员分享 2. 能够判断产品是否能为客户所 用以及使用效果，并能用量化 指标描述 3. 准确发货，检查货物的技术标 准是否符合合同 4. 综合企业内外、市场需求情 况，及时向上级提供产品价格 变动情况 5. 4 3 4. 能够将产品看似不可能用的用 途挖掘出来以扩大销售 权重 3 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 贸易知识 经理 代表 业务员 贸易知识 精通贸易知识： 精通分管产品贸易知识： 了解贸易知识： 物品与物品交换中的法 则。包括与合同条款相 关的关于品名、交货 期、交货地、交货方 式、变更处理、物权转 让、航运船舶、成本利 润计算、税收、等方面 的知识。 包括国家有关进出口的 政策法规，与内外贸相 关的财务、法律、税收 及合同法知识。 1. 能够发现合同条款背后的问题 以及可能产生的后果，及时附 加其它条件，规避风险 2. 能够从全局出发评估贸易合同 变更后产生的风险，采取措施 防范风险 3. 根据天气情况所产生的连带效 应，考虑产品成本，控制价格 4. 签订贸易合同时，能够为自己 留有余地，使客户接受双赢式 的条款 5. 能够根据公司的资金情况，判 断何种业务能更多地获利 1. 注重分管产品的价格走势，对 分管产品进行市场运作，获得 最大利润空间 2. 在签订贸易合同时，能够灵活 运用税收及财务知识，争取有 利条款，规避风险 3. 签订贸易合同前，了解相关条 款，掌握市场信息，判断达成 交易的可能性，订立并让客户 接受为自己留有余地的条款 4. 能够综合考虑外部环境的变 化，对合同条款作出适当的补 充和修订 1. 能够讲解各单据的作用、判别 公司可接受的票据，避免单据 使用中出现的错误 2. 搜集与合同条款相关的基本信 息，提供建议 3. 能够按照公司的规章制度，严 格履行贸易合同，并进行跟踪 4. 能够讲解不同类型企业享受的 税收政策和具体操作 权重 4 3 2 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 期货知识 经理 代表 业务员 期货知识 熟练掌握期货知识： 掌握期货知识： 了解期货知识： 关于期货的操作知识、 交易成本、交易规则和 交易体制等方面的知 识。 1. 能够根据诚信原则选择到诚信 的经纪人诚信 2. 从 LME 的网站网站取得信息，根 据不同的信息作出市场预测判 断和决策 3. 能够进行资源运作和分配 1. 能够准确处理单据 2. 及时核实资金是否到帐，与银 行确认，并与财务部确认 3. 能够及时处理期货销售的质量 问题 4. 能够对现有库存进行盈亏分 析，并形成建议上交 权重 3 1. 根据数据曲线作出技术上判断 2. 能够作出价格走势判断，提出 相应建议 3. 根据现实情况，向客户提出预 警 4. 根据价格走势，预计资金是否 充足 5. 当价格倒挂时，不是回绝客 户，而是给客户提建议，帮助 其在市场上找合作伙伴，或说 服供应商减少生产，达到双赢 的局面 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 2 市场敏感性 经理 代表 业务员 市场敏感性 精通市场敏感性技能： 熟练掌握市场敏感性技能： 掌握市场敏感性技能： 先于他人观察到市场变 化，根据变化从现有业 务挖掘销售机会或创造 新需求的能力。 1. 判断市场行情变化及对公司业 务的潜在影响，从表面现象看 到各因素的连带关系，采取行 动使市场产生波动，获得高额 利润 2. 对市场信息进行归纳分析，准 确预测市场需求，并制定有价 值的营销策略和方案 3. 综合多种因素判断产品价格潜 力，采取相应行动来实现产品 的价格升值 4. 密切关注部门分管产品供需方 的动态和生产情况，不断寻求 新的销售机会 5. 针对产品销售中出现的异常情 况，选定相应的行动方案，增 加效益 4 1. 主动通过各种手段和途径收集 市场信息，进行过滤，找出可 利用的信息 2. 对信息进行综合分析和数字模 拟，判断对分管业务的潜在影 响，挖掘到他人未发觉的信 息，反市场潮流采取行动，为 部门创造超常规的利润 3. 密切关注国外钢厂生产动态并 分析其对本业务可能产生的影 响和价格走势，采取行动把握 商机 4. 能够观察到市场异动，并调查 原因，向上级提出有价值的营 销建议或规避风险建议 1. 主动收集市场信息，并及时向 上级沟通这些信息 2. 主动和客户交流，掌握第一手 市场信息 3. 当客户催货或拖延发货时，应 敏感地感觉到潜在的变化，及 时告知经理 4. 能够发现市场及公司内部产品 销售异常情况，并及时反映给 上级 5. 能够提出一些市场发展设想 4 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 获取资源 经理 代表 获取资源 熟练掌握获取资源技能： 掌握获取资源技能： 根据市场动态和市场预 测，寻求、获得资源的 能力。 1. 根据市场动态和获得的信息预 测市场发展趋势，作出可行性 建议 2. 根据掌握的信息，考虑不同的 行动方案，并作出未来市场供 应情况预测，提出未来采购的 建议 3. 能够适时作出产品买入或卖出 的准确决策 4. 在确定货物没问题，价格在上 涨的市场前提下，敢于购入大 量货物，以创造高额利润 3 1. 对获取的资源进行销售 2. 能够及时向上级提供所获得的 资源信息，并根据信息提供获 取资源的建议 3. 能够协助上级共同寻找资源信 息的根源，快速买进价格较低 但具有巨大市场升值潜力的产 品 4. 能够适时抛售库存资源以获得 高额利润或降低库存过剩的风 险 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 谈判能力 经理 谈判能力 能够有效探究他人需求和 底线，发现合适的进、退 时机和各种有利筹码，把 握时机，影响说服客户接 受我方条件，实现双赢谈 判结果的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 精通谈判能力： 1. 了解自身及对手的优劣势，在 谈判中占据主动，快速应对谈 判中出现的紧急情况 2. 能够设身处地为对手着想，判 断对手需求，本着解决问题的 态度，迅速赢得对方信任 3. 能够从对手谈话中判断底线， 掌握有利筹码，设想好退与 进，让一步进一步 4. 根据对手情况，随时调整自我 兴趣点，关注点，确保谈判按 照既定方向进行 5. 从公司全局利益出发，并考虑 客户的需求和接受度，而非一 项产品、因素，寻求更广泛、 长期的合作 6. 在谈判中实践诚信、双赢的原 则，与客户签订双赢合同 4 3=重要， 4=非常重要 代表 业务员 熟练掌握谈判能力： 1. 了解自我优势及对手的优劣 势，以及谈判需要解决的问题 2. 在谈判前，能够收集外部环境 信息，在谈判中适时使用，获 得有利条款 3. 在谈判中，除价格外，能够灵 活考虑多种可能影响成交的因 素 4. 能够从长远考虑与客户的关 系，订立对双方有利的条款 5. 当客户在价格上讨价还价时， 能够挖掘讨价背后潜在的原 因，利用其它筹码促进交易达 成 6. 综合考虑公司的利益和客户的 需求，寻找变通方法，缩小双 方的差距，平衡双方的利益 了解商业谈判： 1. 能够按照要求准备谈判资料 2. 能够了解需求和市场基本情况 以及与对手谈判的程度和进程 3. 能够不断收集对手需求量和对 手关注点信息，供上司参考和 制定谈判策略 4. 与有良好关系的竞争对手交流 沟通，规范市场 5. 能够运用基本的谈判技巧，与 对手交流，避免引起对手的反 感 4 3 技术营销 经理 代表 业务员 技术营销 精通技术营销技能： 熟练掌握技术营销技能： 了解技术营销： 灵活运用所掌握的产品知 识和相关技术，发现客户 潜在需求，使用产、销、 研一体化的销售模式，帮 助他们满足个性化需求， 并保证合理利润的能力。 1. 根据资源、用户市场调研和技 术分析，规划发展具有增值能 力的产品、服务种类、新业 务、新的增长点 2. 跟踪客户用料、产品的变化， 将产品技术要求反馈给供应 商，促使其开发新产品 3. 挖掘大客户潜在需求，为他们 提供解决方案式的产品、服务 4. 寻求更广泛的合作伙伴关系， 创新产品运作模式，满足客户 需求，提高利润空间 5. 在与诸多竞争对手竞争时，能 够从技术角度为突破口，击败 竞争对手 权重 4 1. 协调销售、技术、生产，将信 息及时反馈给客户 2. 熟悉产品特性，利用产品本身 的竞争力向客户推销 3. 在进行销售时，能够通过与客 户分享产品技术数据、化验结 果，帮助客户理解产品对生产 情况，生产条件的适用性 4. 尝试各种手段与客户技术人员 交流，使他们能够理解产品的 优势和益处，通过技术人员影 响客户决策人员 5. 不断帮助客户考虑提高效 率、、安全性和降低成本等问 题，从而向客户提供全面解决 方案 4 1. 向客户介绍宝钢客户使用产品 的经验、方法、以及为客户带 来的益处 2. 能够对客户感兴趣的产品进行 基本的技术描述 3. 在客户需求超出个人处理能力 时，能及时寻求相关部门的帮 助 4. 能够利用公司资源，帮助解决 客户生产中的问题 5. 根据实际情况和客户需求帮助 客户推荐产品，选定最合适客 户需求的产品 6. 在客户有超出个人能力、职责 范围时，能够及时将客户推荐 给相关个人、部门 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 风险控制 经理 代表 业务员 风险控制 精通风险控制技能： 熟练掌握风险控制技能： 掌握风险控制技能： 能够识别和评估市场、 交易的风险，并采取适 当的措施来规避风险。 1. 通过分析市场情况，判断市场 变化和资金、货物风险 2. 不断评估供应商，客户的资 信，判断交易中的风险所在 3. 通过对供应商质量管理，客户 资信控制等手段，控制交易流 程，规避交易风险 4. 根据已掌握的信息对各种风险 进行评估，判定控制风险行动 的轻重缓急 5. 在明确市场变化的情况下，能 采取相对应的措施来调整业务 方向和重点来规避市场风险 4 1. 能够根据客户资金运营能力、 客户的信誉、客户还款能力、 对客户进行资信评估 2. 能够根据风险评估结果，选择 适当的运输、短拨方式，付款 方式，保证货物安全和资金回 笼 3. 与客户长期合作中，适时进行 资信评估，淘汰资金支付能力 好或信誉不好的客户 4. 能够选择适当的保险方式，既 规避风险又要为公司节省成本 1. 能够主动收集客户资信信息， 为上级作贸易决策或商务谈判 提供依据 2. 仔细阅读合同文本，及时发现 可能会产生风险或异议之处， 及时报告上级 3. 能够及时发现合同执行中出现 的风险，及时采取行动规避风 险，对不能解决的，及时告知 上级 4 4 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 领导团队 经理 领导团队 帮助团队明确方向，知 人善任，营造团队合作 氛围，带领团队实现目 标的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 代表 熟练掌握领导团队技能： 掌握领导团队技能： 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够全面分解部门目标并落 实，客观评估下属绩效 3. 能够物色和培养合适的人员， 根据能力委派合适任务，使团 队成员迅速成长 4. 能够通过各种手段，及时对员 工的工作成绩表示认可，以促 使员工持续产生高绩效 5. 能够关心体谅下属，了解员工 的想法，帮助解决员工生活上 的问题 4 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够分解所分管业务块的目标 并落实，客观评估下属绩效 3. 根据下属的能力委派任务，进 行适时的指导，以提高下属的 绩效 4. 及时对下属的工作成绩表示认 可，促使员工持续产生高绩效 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 解决问题 经理 代表 业务员 解决问题 精通解决问题技能： 熟练掌握解决问题技能： 掌握解决问题技能： 全面考虑各方观点、利 益和资源，突破思维局 限，在能力、职责所及 的范围内，迅速有效解 决问题，否则将问题及 时上报并提出相关建议 的能力。 1. 能够解决现有流程、制度以外 的问题，在解决新问题的过程 中，形成指导未来工作的流 程、制度 2. 能够通过捷径，解决职责范围 内的问题 3. 对不能解决的问题上报时，能 够提出解决问题的建议，并能 够分析各种选择的优、弱势 4. 能够从客户的利益出发，提出 解决问题的合理方案 5. 能够充分利用现有资源，制定 降低客户成本、顾及双方利益 的解决方案，与客户建立长久 的合作关系 4 1. 能够发现所分管产品销售中出 现问题，在职责范围内解决问 题 2. 能够倾听客户的问题并进行分 析，判断产生问题的真正原因 3. 对所分管产品销售中出现的问 题，能够建议解决捷径 4. 能够在解决职责范围内的问题 中，建立新的流程和方案 5. 对不能解决的问题上报时，能 够提出问题解决建议，并能够 分析各种选择的优、弱势 6. 能够根据实际情况，建议变通 方法，说服客户 1. 能够发现所分管环节中出现的 问题，在职责范围内解决问题 2. 能够建议职责范围内问题的解 决捷径 3. 对不能解决的问题上报时，提 出问题解决建议，并能够分析 各种选择的优、弱势 4. 能够及时、如实向上级反馈和 沟通问题处理情况 5. 领会上级的意图，实施解决问 题的方案 3 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 被访者认为集团一体化运作的战略对人员提出以下的要求： 1. 业务量急剧增大(大宗原材料采购、社会贸易) 2. 协调的关系更多、更全面 3. 从控制资源的角度、保证供应的角度寻找战略合作伙伴 4. 了解不同厂家、不同工艺 5. 资源整合、贸易方式、资金来源、预计收益都会有所不同 职能类：财务部 会计知识 会计知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的基本 专业知识与技能 要点： 会计准则、原理；公司 会计工作制度、方法与 流程 权重 1=不重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的规定和专业知 识如何应用到业务运作中： 全面掌握并熟练应用与负责领域相 关的规定专业知识： 熟练掌握专管领域的规定和专业知 识： 1. 全面理解国家会计制度、准 则、税法和公司的会计政策， 能够根据国家的制度指导公司 财务制度的建设 2. 熟练掌握财务组织的设置原 理，能够按照经营需要和业务 流程提出不同岗位的设置方案 和职责划分 3. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，具有很强的说服力 1. 熟练掌握与分管领域的国家会 计制度、准则、税法和公司的 会计政策，能够快速回答内部 客户的有关问题 2. 熟练掌握会计学原理、财务会 计知识，具备财务管理基本知 识 3. 熟练运用财务预测、决策、预 算、控制和分析等各个环节的 方法 4. 理解公司财务管理的核心思 想，了解公司关键业务流程 5. 能够判断负责领域有关制度的 合理性，并提出优化改进建议 6. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，可实施性强 3 1. 了解国家的会计制度、准则、 税法和公司的会计政策,看得懂 相关操作指导手册 2. 了解会计确认、计量、记录和 报告的基本原理和方法 3. 掌握会计学原理、财务会计知 识，具备财务管理基本知识， 4. 具备企业财务管理的基本知 识，了解财务分析和控制的基 本理论方法 5. 了解规范的财务组织的基本设 置，了解不同岗位的基本职 责，必要是寻求本部门的资源 支持 6. 能用规范的财务专业语言与同 行沟通交流 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 3 会计核算 主管 会计核算 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的会计 核算知识与技能 要点： 会计核算方式、方法、 规定、流程；信息提供 与利用 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 清楚公司财务管理的总体思想， 以及决策层对业务的考核要求 2. 能够预测业务变化可能产生的新 的核算需求 3. 定期与业务部门负责人沟通核算 方案的有效性，在为业务设计个 性化核算方案的基础上，综合设 计并推公司进的核算体系 4. 能够对核算方案的投入产出进行 分析判断，对业务核算需求的目 标实现情况进行评价 5. 能够判断某一项会计政策对公司 长期收益的影响，通过制定相应 的会计政策，引导业务，满足公 司长期战略需求 6. 能够对自己在会计核算方面的知 识经验进行系统总结，通过培 训、讲座等方式与他人分享 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 核算各部分的内容 2. 熟悉公司核算体系设置与考核指 标之间的关系 3. 清楚信息流的源头及其产生过 程，了解财务数据背后的业务行 为 4. 了解业务核算的方式，能够对预 算的制定和控制提供信息支持 5. 了解业务变化产生的新的需求， 通过优化核算方案或流程，满足 业务的合理需求 6. 对于核算中出现的异常数据差 异，能够积极探究其根源，针对 问题提出解决建议 7. 根据内外部信息使用者的要求， 适时提供相关财务信息/报表，并 不断通过系统等手段优化提供财 务信息的流程 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 项核算中的至少一项 2. 了解每一笔自己处理过的经济事 项核算背后的业务行为(如：合同 内容、合同执行情况等) 3. 准确处理核算数据，并能够在报 表生成过程中根据内、外会计政 策法规进行纠偏检查 4. 适时将在会计操作中发现的财务 制度、流程问题反馈内部相关人 员，并提出合理化建议 5. 按照要求的核算口径对财务数据 汇总统计，形成相应的会计报 表，及时向相关内外部接口反馈 所需的会计信息 6. 耐心倾听业务部门的要求，并与 业务部门在相关财务信息的需求 上进行确认 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 财务分析控制 财务分析控制 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的财务 分析控制知识与技能 要点： 深入研究、分析判断、 有效处理、管理监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 1. 及时跟踪业界最新的财务分 析和风险控制方法，并能够 运用于实际工作中 2. 能够设计完整的预算管理方 案、流程和规范，进行不同 层次的预算管理 3. 根据公司战略导向，设计业 务的财务考核指标 4. 在财年初、中、末，积极与 业务部门负责人沟通年度预 算管理方案和实施过程中出 现的问题，并跟踪解决问题 5. 能够设计并实施综合财务检 查方案，客观评价并揭示关 键风险，对业务提出预警， 并制定防范措施 6. 对自己在财务分析/风险控 制方面的经验做出系统书面 总结，并通过培训、讲座等 方式与他人分享 4 1. 不仅掌握经营分析所需的财务数据， 而且了解业务数据(市场份额、销售 数据、增长率、竞争对手信息等) 2. 结合财务数据和业务数据，分析导致 实际与预算偏差的原因，找到影响财 务指标变化的关键业务原因(如：市 场因素、竞争对手策略、公司内部运 作原因等) 3. 定期与业务部门负责人沟通财务分析 结果，用其能理解的语言解释财务数 据所反映的业务原因，分析诊断业务 管理行为，帮助其管理预算偏差 4. 对财务制度执行过程中临时出现的问 题，能够采取有效的应变处理措施 5. 能够识别业务流程中常见的财务风 险，与业务部门密切沟通，独立实施 某一方面的专项财务检查，并提出相 应的防范措施，以清晰的报告形式呈 现 1. 能够快速了解公司业务流程， 并熟悉至少一项关键业务流程 2. 熟悉财务指标的设计原理，了 解业务的财务考核指标 3. 主动从业务部门了解导致财务 指标变化的原因，能够对直接 因素和关键因素做出基本分析 判断 4. 在预算目标下对业务进行监 控，适时将变动情况反馈业务 相关负责人 5. 主动参与业务部门的相关会 议，为业务部门制定政策,能够 提供财务的分析建议 6. 具有良好的数据处理能力，精 通 EXCEL 等办公软件，熟练使用 财务信息系统 3 1 3=重要， 4=非常重要 运作增值 主管 运作增值 掌握企业运作和价 值创造过程的总体 状况，理解和满足 工作成果接受者的 需求，为其提供主 动的、增值的服务 要点： 业务动向、税收环 境、税务筹划、融 资 权重 1=不重要， 专管 协管 1. 了解海外经营地的税收环境，具备 相关知识，能够进行国际化的税务 筹划 2. 能够贯穿企业经营的全过程，洞察 资金的整体使用情况 3. 有效分析各种资金使用和投资渠道 的利弊，用市场和历史数据来论证 资金使用方案，提高资金使用收益 4. 能够支持决策层进行并购前的规划 管理，实施规范的尽职调查，有效 判断并购公司财务数据的真实性和 完整性 5. 选择恰当的方法对并购公司进行资 产评估和价值评估 6. 能够系统分析并购对公司现金流、 税务筹划的影响，做出盈利分析预 测 7. 关注行业内、外，国际、国内的并 购活动，分析资本市场趋势对公司 可能产生的影响 1. 掌握公司主要业务活动以及业务 运作动向，熟悉企业关键业务环 节 2. 熟悉经营地的税收环境，选择适 合的税务筹划方法，并有效协调 外部政府关系达成税务筹划目标 3. 根据税务筹划目标，制定风险防 范措施，并有效协调内部资源， 推进相关部门/人员为实现既定目 标优化和改进业务流程 4. 将税务筹划的实际操作结果与目 标进行对比，分析产生差异的原 因，提出改进措施 5. 与外部政府主管部门、财务中介 机构关键负责人保持经常性的工 作联系，并能有效将所获得的信 息在内部分享 6. 及时总结税收筹划、资金管理等 方面的经验，并形成清晰简洁的 书面报告 1. 了解公司大的业务活动和结果，熟 悉资金变动很大的业务流程 2. 了解国家和地区的产业政策和经济 法规，适时收集和了解国家的各类 优惠政策和相关法规 3. 了解税务筹划的一般方法(如：可实 现利润安排的核算手段，以及各平 台法人实体间利润安排方法) 4. 能够在既定的税务筹划目标和流程 下，跟进监督实际操作情况，及时 将情况反馈相关负责人 5. 了解融资渠道和方式，能够根据公 司资金需求进行简单融资操作 6. 与外部政府主管部门、财务中介机 构相关人员保持良好的工作关系 4 2 1 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 逻辑分析 主管 逻辑分析 系统、全面地思考问 题，通过分析把握事物 之间的关联性，总结事 物的规律 要点： 深层原因分析，趋势分 析，关联性分析，分析 结果呈现 权重 1=不重要， 1. 能够敏锐地从表面、零散的信 息中去除枝节因素，找到关键 节点，判断问题的性质和范围 2. 全方位、多角度思考问题，能 在不同事件中找到相关的联系 或是确定没有关联性 3. 透彻分析企业所面临的问题， 有效利用政策、资源和信息， 规划解决方案的必要行动 4. 把握信息分析的投入产出比， 分辨有用和无用的信息，而不 是事事都关注分析 5. 将最重要的分析结果以书面总 结的方式及时给相关者呈现， 观点明确、思路清晰、表述简 洁，具有很强的说服力 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要沟通影响力 专管 1. 善于发现并利用各种渠道获取 财务信息及业务信息 2. 善于从业务部门表面、零散的 信息中总结整理出业务的真实 和潜在的需求 3. 善于总结经验教训，举一反 三，遇到问题时，能参考(自己 或他人)以前的工作经验，加以 分析后应用 4. 基于对业务历史数据的分析， 能够敏锐发现变化规律 5. 评估各种数据，分析业务需求 的历史数据和潜在趋势以预计 对主管领域工作的影响 6. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现，观 点明确、思路清晰、表述简洁 3 协管 1. 对业务部门提出的需求，首先 分析判断业务需求是否合理， 而不是首先考虑是否符合会计 准则 2. 从各部门零散的信息中总结出 需求重点，能分清任务的轻重 缓急 3. 多渠道了解信息，选取相关数 据，分析产生问题的核心原因 4. 能够判断什么问题需要相直接 上级汇报解决 5. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现 1 沟通影响力 主管 沟通影响力 通过积极主动、换位思 考的方式，影响他人接 受个人观点、解决方案 的行为表现 要点： 主动沟通、倾听、表达 陈述、换位思考、解决 问题 权重 1=不重要， 1. 能够向下属、内部客户传达公 司意图、政策，确保公司的政 策得到贯彻 2. 能够与相关部门配合，建立和 谐、高效的工作流程，确保所 有计划和工作目标相关方都了 解情况，并达成一致 3. 有效与高层管理沟通，确保及 时得到有效的支持与所需资源 4. 在处理多重任务时，把握问题 的关键，能够处理复杂的人事 关系或决策机 5. 制能有效与高层管理人员沟 通，成为其业务发展的建议者 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 专管 1. 主动与业务部门定期沟通，宣 传公司新的政策和流程 2. 善于找到并抓住推动工作的关 键人物、关键节点 3. 善于根据对方的特点转换沟通 方式，引导对方认同自己的意 见和建议，而不产生敌对情 绪，发生正面冲突 4. 积极寻找解决问题的路径/方 法，适时借助外力，迅速找到 最有效的解决方案 5. 善于总结问题和案例，并积极 向他人宣传典型案例，影响他 人 6. 主动与负责领域相关的各方的 不同层级的人员保持良好的沟 通，提高工作效率 4 协管 1. 主动与专管领域的服务对象保 持经常的联系，了解潜在需求 2. 用对方能够理解的语言进行沟 通，表达清晰简洁 3. 善于用数据说话，而不是仅仅 用政策规则说话 4. 站在对方的角度考虑对方需要 什么，通过有效的提问来明确 对方的想法 5. 注意通过调整自身的沟通方 式，与内部客户达成一致意见 6. 记录、复述并确认与他人沟通 的重要信息，跟踪问题直至解 决 4 客观公正 主管 客观公正 具有高度的职业精神， 以客观事实为依据分析 问题，实事求是，不偏 不倚地对待所有利益相 关者 要点： 职业精神、坦诚开放、 格守承诺、责任心、承 受压力 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 个人价值观和公司价值观相 符，在行为上作为员工的楷模 2. 关心和维护公司利益，以身作 则 3. 分析、处理问题时，以客观事 实为依据，多角度思考问题后 做出符合大局利益的业务判断 4. 能够准确评估下属的工作业绩 5. 能够承受和平衡压力，包括工 作本身的压力和来自外部环境 的压力 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，有大局意识， 不推诿 4. 在反映问题的同时，敢于提出 自己的解决方案，哪怕这个方 案还不完整 5. 自信地陈述个人的观点和见 解，即使个人观点与他人完全 不同 6. 勇于承担责任 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，不推诿 4. 当工作进程中发现问题和疏漏 时，不掩盖且及时通报，以避 免损失或将损失减少到最小 5. 不卑不亢地面对工作中的所有 利益相关者，即使对方的职位 远高于自己 6. 敢于质疑违反公正、诚信原则 的行为 4 4 4 3=重要， 4=非常重要 职能类：信息化管理部 信息技术知识 信息技术知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的信息 技术知识与技能 要点： 软件(开发语言、数据 库、操作系统)、硬件 (服务器、交换机) 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的知识与技术如 何应用到业务运作中： 全面掌握并应用与负责领域相关的 知识和技术： 熟练掌握专注领域的知识和技术： 1. 熟悉多任务操作系统,能够进行 问题诊断并提出解决方案 2. 掌握数据库性能的调整，能够 对开发商提出要求 3. 能够进行系统开发的业务分 析，提出可操作的解决方案 4. 能够根据业务的需要提出相关 网络/服务器的可行的解决方案 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的某一模块 具有专精的掌握和研究 1. 深入了解 unix 系统，能够进行 基本问题的诊断 2. 掌握数据库的开发过程能够对 开发商提出要求 3. 能够深入了解至少两种编程语 言，以及不同语言之间的差异 4. 能够对服务器/网络进行配置和 问题诊断 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的功能要求 提出明确的管理要求 1. 能够使用至少一种操作系统进 行工作 2. 能够使用至少一种数据库工具 3. 能够使用至少一种编程语言且 参加过至少一个信息系统的开 发 4. 能够安装至少一类服务器 5. 了解基本网络硬件和协议 6. 能够阅读、理解英文说明书和 操作指导书 7. 基本了解至少一种大型应用系 统(ERP、CRM、SCM 等)的基本原 理并熟悉其前台操作 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 业务知识 主管 业务知识 掌握企业运作和价值创 造过程的总体状况 要点： 公司业务知识、业务流 程、业务需求分析;企业 管理知识 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 具备企业管理的全面知识，了 解企业的关键绩效指标以及价 值支撑来源 2. 了解公司的多种业务流程，能 够从整体利益的角度对总体设 计提出方向性建议 3. 能够根据公司的情况分析业务 流程改变所产生的成本与收益 4. 能够建立有效的指标来监控业 务流程改进的质量 5. 能够不断将个人的经验和知识 传授给其它相关人员，并监 督、记录重要内容(成功经验和 失败教训) 1. 掌握贸易的主要环节以及这些 环节所产出的成果 2. 能够判断在业务流程中，哪些 由信息技术系统来实现，哪些 需由人工实现 3. 对公司至少某个业务流程有较 深的理解，能够进行全面分析 和设计 4. 能够针对业务的特定要求和情 况分析公司某一具体业务流程 并提供改进方案建议 5. 紧密与其它同事合作，不断将 自身的经验和知识传授给其它 需要了解的成员 1. 能够说出公司的发展方向和目 标 2. 了解贸易的主要环节和相关术 语 3. 了解外部客户对公司产品/服务 的要求 4. 了解企业基本运作知识，能描 述企业至少一个主要流程的功 能 5. 参与过大型应用系统项目的某 一模块的实施 6. 了解企业管理的基本知识(如： 财务管理、人力资源管理等)， 掌握常用术语及其内涵 2 2 2 3=重要， 4=非常重要 项目管理 主管 项目管理 对增值服务进行开发， 并组织实施的能力 要点： 立项、项目计划、实施 推进和监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 在项目的筹划阶段就考虑到项 目实施的成本与收益状况，并 以此决定项目的实施 2. 在商务谈判中能够把握合同的 关键条款，明确项目结果和衡 量标准，保证项目的质量 3. 能够制定整体项目计划以及管 理项目成本，熟知项目的阶段 性里程碑以及必须具备的相关 阶段性成果和关键绩效指标 4. 了解各个不同领域的咨询顾问 工作能力，并有效组织咨询团 队，分配工作责任、评估绩效 5. 能够发挥每个成员的长处，在 工作方法上给予指导并能够激 发他们的工作热情 6. 全面负责整个项目的执行情 况，协调多方意见提出最终决 策建议，确保项目实施的质量 1. 熟悉项目流程中的关键环节， 了解谁是该环节的重要技术专 家 2. 熟知整体项目计划、项目关键 里程碑、关项目成果和衡量标 准 3. 负责根据项目计划推动项目的 实施，主动寻找资源推进项目 进程 4. 计划常规会议，使得项目组成 员与内部相关人员及时沟通项 目进展情况 5. 将项目进程向相关领导汇报， 并主动寻找辅助资源 6. 不断了解内部客户在项目方面 的需求，在意见不同时，能够 提出合适的解决方案建议，帮 助咨询顾问与内部客户达成一 致 1. 了解项目流程和项目计划，以 及项目组成员的负责重点和专 业重点 2. 在明确的指导下，积极主动寻 求资源，达成目标 3. 在既定的项目计划下，了解项 目的执行和实施进程 4. 能够及时向项目负责人反映项 目中存在的问题 5. 通知相关项目组成员项目讨论 会议的时间、地点、内容 6. 对重要文档进行有规律地管 理，并将文件及时抄送至相关 人员 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 沟通协调 主管 沟通协调 沟通、协调 清晰地传递信息给他人
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公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
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HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用， 需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把自己的玉 拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不 多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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