【薪酬调查】现代薪酬管理的发展趋势

【薪酬调查】现代薪酬管理的发展趋势

现代薪酬管理的发展趋势  薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑,使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不 当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统,对于企业在知识经济时 代获得生存和竞争优势具有重要意义;而改革和完善薪酬制度,也是当前企业面临的一项紧迫 任务。与传统薪酬管理相比较,现代薪酬管理有以下发展趋势:     全面薪酬制度     薪酬既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励, 比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,这些方面也应该很好地融入到 薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合,偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并 重,这就是目前提倡的全面薪酬制度。     薪酬与绩效挂钩     单纯的高薪并不能起到激励作用,这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调 的观点,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效 工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少,取而代之的 是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。     增加薪酬中的激励成分,常用的方法有:     (1)加大绩效工资(奖金)和福利的比例。     (2)加大涨幅工资(浮动工资)的比例。     (3)灵活的弹性工时制度。     (4)把员工作为企业经营的合作者。     (5)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。     宽带型薪酬结构     工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配 合组织扁平化而量身定做的,它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,有利于企业引导员工 将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面,给予了绩效优秀者 比较大的薪酬上升空间。     雇员激励长期化,薪酬股权化     目的是为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍。其方式主要有:员工股票选择计划 (ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。     重视薪酬与团队的关系     以团队为基础开展项目,强调团队内协作的工作方式正越来越流行,与之相适应,应 该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划,其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励 计划尤其适合人数较少,强调协作的组织。     薪酬的细化     薪酬的细化首先是薪酬构成的细化,过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成 已经不再适应现代企业的需要,取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。     其次是专门人员薪酬设计专门化,例如:营销人员在公司里作用巨大,专业人员的排 他性比较强,临时工身份特殊,在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪 酬体系。     此外,在一些指标的制定过程中,也应当细化,尽量避免“一刀切的做法。例如,职 务评价、绩效考评系统,不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。     薪酬制度的透明化     关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明,这个问题一直存在比较大的争议。从最近 的资料来看,支持透明化的呼声越来越高,因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大 打折扣。而且,实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象:强烈的好奇心理使得员工通过各 种渠道打听同事的工资额,使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了,即使制定严格的保密 制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用,不如直接使用透明薪酬。     实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度,没有必要 隐瞒,薪酬高的人有其高的道理,低的人也自有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性,如 果对自己的薪酬有不满意之处,可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开 的基础上的,具体包括以下几个做法:     (1)让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数 量的员工代表。     (2)职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。     (3)发布文件详细向员工说明工资的制定过程。     (4)评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。     (5)设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。     有弹性、可选择的福利制度     公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的,但这一部分的支出往往 被员工忽视,认为不如货币形式的薪酬实在,有一种吃力不讨好的感觉;而且,员工在福利方 面的偏好也是因人而异,非常个性化的。解决这一问题,目前最常用的方法是采用选择性福利, 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。     薪酬信息日益得到重视     外部信息:指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、 薪酬价值取向等,外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时, 有可以参考的资料。     内部信息:主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在 于了解有多少员工对薪酬是满意的,而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方 面,进而为制定新的薪酬制度打下基础。

3 页 321 浏览
立即下载
【薪酬月报】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本

【薪酬月报】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本

薪资月报目录 名称 备注: 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计(人数) 总计(人数) 人力资源月报之(表一) 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表(表三) 分店: 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间(系数值为:平时 1.0 ,周末 2.0 ,法定节假日 3.0 ,另加班需填写加班申请单) 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助(如住房补贴、交通补贴、餐补等) 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发;新入职员工未出勤工资;应扣转正薪资变动前后差额;缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险(根据当地个人应缴纳的标准来扣除) 0 O= 个人缴纳医疗保险(根据当地个人应缴纳的标准来扣除) P=M-N-O- 当地个人所得税起征点(深圳为 1600 ) - 其他免税项目(当地有相关政策可免除缴税的部分,如部分地区有住房 0 公积金,深圳为 H×13% ) Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款;收银短款;其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ,非深圳户口员工填 0 X=H×36% (如当地政府有特殊要求,则按当地政府要求办理) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险(深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ) AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注: 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险(深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ) AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注: 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计: 人力资源月报之表二 人力资源部负责人: 日期: 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人: 制表: 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表(表五) 子公司: 职 位 日期: A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注:平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表(表六) 日期: 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额( 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后) 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数(含本月离职人员) D= 各部门应付工资总额(含本月实际离职人员的工资) E=D÷C F=D*12% (应扣除业绩奖金) G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租(含住房补贴) I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注:划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计,比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名,则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表(表十一) 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注:以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假,共计5.5天,则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店: 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注:1.离职率(本月)=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率(年至今)=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职,子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式:本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期: 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之(表八) 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一:转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二:转出 序号 1 2 人力资源月报之(表十) 年 表一:离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期: 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二: 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注:表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之(表九) 年 月 统计日期: 年 月 日 人力资源月报之(表九) _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期

11 页 332 浏览
立即下载
【薪酬调查】企业如何做好市场薪酬调查途径汇总

【薪酬调查】企业如何做好市场薪酬调查途径汇总

薪酬调查 •本节内容提要 第 一 节 薪 酬 调 查 •第一单元 薪酬市场调查 •第二单元 员工薪酬满意度调查 薪酬调查的概念 • 企业采用科学的方法,通过各种途径,采集 有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付 状况的信息,并进行必要处理分析的过程。 薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈 X 薪酬调查的种类 调查方式 正式调查 非正式调查 政府调查 行业调查 专业协会或企业家联合会 的调查 咨询公司调查 公司自己调查 主持薪酬调查的主体 薪酬市场调查 企业员工满意度调查 具体内容和对象 商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 调查的组织者 薪酬调查的两大数据源 薪酬调查的作用 为企业调整员工薪酬水平提供依据 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力 X 四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系 客观公平 (薪酬水平) 内部公平 (薪酬等级) 个人公平 (绩效薪酬) 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 资历深浅 个人业绩 小组业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 X 能力要求:薪酬调查程序 确定调查目的 • • • • 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围 • • • • 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 选择调查方式 • • • • 提交薪酬调查分析报告 企业之间相互委托调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 调查数据统计分析 • • • • • 数据排列 频率分析 趋中分析 离散分析 回归分析 图表分析法 二、薪酬调查的范围 •1. 确定调查的企业。 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有类似岗位或工作的企业 第三类 与本企业用同类人,构成人力资源竞争的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 2 、确定调查的岗位 Y 3. 确定调查的数据  与员工基本工资相关的信息  与支付年度和其他相关的奖金信息  股票期权或影子股票计划等长期激励计 划  与企业各种福利计划相关的信息  与薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬的形式 • 工资:固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金:绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖 、超利润奖、红利等 • 公共福利(法律规定的福利):医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利:养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期:培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利:法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 三、薪酬调查的方式 企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对 外关系。 委托调查。专业公司实施。费用大。 调查公开信息。政府、协会、学会提供;媒体公布的 信息。针对性不强,信息零星不全面。可能也需花费 。 调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查,约 20%-25 %。 X 第三部分:外部薪酬数据的鉴别 讨论:获取市场薪酬数据的方式与利弊 优势 企业 自行调查 询问求职者 查询统计局 数据 劣势 可直接对竞争对手企业群 开展 征集参与企业难度大、 费时费力、缺乏科学工 具 获取信息直接、成本低 真实度因人而异、不易 得到多个职位的全面信 息 来自权威部门、有说服力、 数据常源于企业报表 可获知涨跌趋势 请教同行 获取信息直接、成本低 信息不全面、可类比性 差 网络搜索 信息量大、成本低 数据源不详、信息凌乱 购买专业 四、统计分析调查数据的方法 1.数据排列法。见表。 2.频率分析法。如果被调查企业没有给出准确的薪 酬水平数据,可以采取频率分析法,记录在各薪酬额度 内各企业平均薪酬水平出现的频率,从而了解这些企业 薪酬的一般水平。见表 会计岗位薪酬调查数据 企业 平均月工资 排列 A B C D E F G H I J K L M N 2500 2200 2200 1900 1700 1650 1650 1650 1600 1600 1550 1500 1500 1500 1 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 2 90% 8 50% 75% 25% 会计岗的薪酬频率分析 薪酬额度(元) 出现频率 2400~2599 1 2200~2399 2 2000~2199 1 1800~1999 3 1600~1799 4 1400~1599 1 计算题 某工程师岗位的薪酬调查数据如下: 企业 平均月工资 A B C D E F G H I 3900 5200 5200 4800 4300 5600 3900 3500 3200 请根据以上的调查结果,计算出 25% 点处、 5 0% 点处和 75% 点处的工资水平。 计算题 对薪酬调查数据排序: 企业 平均月工资 排列 F B 5600 5200 1 C 5200 D 4800 E 4300 A G H I 3900 3900 3500 3200 2 3 75% 4 5 50% 6 7 25% 8 9 四、统计分析调查数据的方法 3 、趋中趋势分析。 简单平均法、加权平均法、中位数 4 、离散分析 百分位法( 10 组)、四分位法( 4 组) 四、统计分析调查数据的方法 5 、回归分析法。利用 SPSS 等统计软件,分析两种 或多种数据之间的关系,从而找出影响薪酬水平、差距 、结构的主要因素及影响程度,进而对其发展进行预测 。 $ Points 内部公平性分析 示例 年收入( RMB/ 年 , 人) 各职位 薪酬现状 市场工资线 JV D职 位 A 职位 C职 位 B职 位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工资级别 X 薪酬调查问卷注意的事项 问卷时间不超过 2 个小时 1 、现明确薪酬调查问卷的内容,再设计表格,保证表格满足其使用目的; 2 、确定表格是必要的; 3 、请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见; 4 、语言标准,问题简单明确; 5 、把相关的问题放在一起; 6 、尽量用划圈决定是 / 否的问题,减少文字书写。 7 、保证留有充分的填写空间; 8 、使用简单的打印样式以确保便于阅读; 9 、如果觉得有帮助,可注明填表须知; 10 、考虑信息的处理; 11 、如果有多种场合需要该信息,可以考虑表格带有复写纸,以免不得不多次填写表格; 12 、入彀表格收集的数据使用 OCR (光学字符阅读)和 OMR (光学符号阅读)处理, 这两种方法可自动输入计算机,表格则需要仔细设计,保证准确地完成数据处理。 X 薪酬满意度调查的程序 确定调查对象 企业内部员工 确定调查方式 发放调查表 确定调查内容 薪酬福利水平、结构比例、 比较差距、决定因素、调整 、发放方式等。还可加入工 作本身、工作环境等。 薪酬满意度调查表的设计 薪酬满意度调查表 技能 区域薪酬-重点城市(经理薪 酬) 200,000 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 年度 基 本 现金 收 入 年度 总 现 金收 入 尽管就平均薪酬水平而言,北京略逊上海一筹,屈居第二。但是在对比中高层员工薪 北京 上海 广州 深圳 酬的时候,北京仍然当仁不让的位居第一 热点岗位-全行业 举例 技能 薪酬满意度结果分析 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来, 该公司的经济效益迅速提高,财务实力明显增强。但由于领导层重视生产 轻视管理,使公司各项管理的基础工作十分薄弱,规章制度也不够健全完 善,特别是在人力资源管理方面,绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨 声载道,严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此,公司董事会 决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技 术等级工资制,采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬方式,而管理人 员实行的是职务等级工资制,按照职务高低支付工资,每个季度按照对各 个部门的绩效考评结果,支付一定数额的季度奖,其奖金水平不得超过一 般员工奖金水平 30% 。图 1 、图 2 和图 3 是一家管理咨询公司对该公司员 工薪资满意度调查结果的分析图。 (200505 真题) ⑴ 根据薪资调查的结果分析图,说明三类人员薪资结构存在的主要问题是 什么? ⑵ 针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整? 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 非常满意 较为满意 不满意 图 1 一般员工薪资满意度调查结果分析图 非常满意 较为满意 不满意 图 2 中级管理人同薪资满意度调查结果分析图 100% 60% 与市场对比对自己薪资总水平的 满意度 我的薪资反映了我的岗位特点 40% 我的薪资反映了我的业绩 80% 20% 0% 我的薪资反映了我的能力 非常满意 较为满意 不满意 图 3 高级管理人员薪资满意度调查结果分析图 分析 •⑴ 问题分析: •根据薪资满意度调查结果,可发现该公司存在以下几个问题: •① 与市场劳动力价位对比,该公司三类人员一致认为自己的薪资 水平低于市场水平。 •② 对一般员工而言,由于该公司基础管理薄弱,现行的技术等级 工资制加奖金的制度,只能反映员工的技能和绩效的差别,不能反 映出各种岗位的劳动差别。 •③ 对中级管理人员而言,由于该公司现行的职务等级工资制以及 力度不大的季度奖金的制度,使中级管理人员所付出的劳动以及实 际贡献,在薪资制度上得不到体现。 •④ 对高级管理人员而言,除对“我的薪资反映了我的岗位特点” 外,对其他方面较为不满意,这说明公司现行的工资不能最大限度 地调动他们的积极性。 分析 •① 通过市场调查,掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息 。根据对外具有竞争力原则,对该公司的薪资水平进行全面调整,使其接 近或达到市场同类企业薪资水平。 •② 加强企业的人力资源管理基础工作,对该公司的各类工作岗位进行系 统的分析和评价,为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 •③ 确立严格的劳动定额管理制度,完善各类人员的绩效考评制体系,确 保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。 •④ 由于该公司属于制造加工型企业,为了提高生产效率,保证产品质量 ,一般员工宜以工作(岗位)工资和技能为基础,采用组合型薪资制度。 •⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上,对中级管理人员 现行职能工资制度进行必要的调整,实行宽泛薪资结构,以体现中级管理 人员工作的特点。 •⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上, 实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

30 页 338 浏览
立即下载
薪酬调整管理制度

薪酬调整管理制度

薪资调整管理制度 一.目的 为规范公司员工薪酬调整、支付等管理工作,建立公司与员工合理分享公司发展带来的利 益的机制,促进公司及员工的共同发展与成长。 二.适用范围 本管理制度适用于公司所有岗位之员工试用期转正、年度绩效考核、职务晋升薪资调整,使 薪资调整有章可循。 三.权责 1.各部门主管(负责人)有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 2.管理部(厂长)按此规定执行各岗位员工的试用期转正、年度绩效考核、职位晋升薪资调整 等工作的建议权限和审核权限,副总经理有薪资调整的审批权限,总经理有薪资调整最 终决定权。 四.薪资结构 薪资组成:基本工资+职务工资+岗位工资+技能工资+补贴 1.基本工资:维持员工基本生活的工资,是依据公司所在地(深圳)法定最低工资标准制定, 各岗位一致。 2.职务工资:是指按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资, 担任部门主管、负责人、组长等职务才享有职务工资。 3.岗位工资:按照岗位的责任大小、岗位任职条件、工作繁重和工作环境确定的工资。 4.技能工资:按照学历技能高低、能力强弱、经验丰富与否等因素而确定,以鼓励员工钻研 业务、提高技能。 5.补贴:是公司对员工的食宿、工龄等方面的补助。 五.根据深圳市 2012 年人力资源市场工资指导价位与深圳市 2011 年人力资源市场 工资指导价位相比月平均工资上涨幅度,制定员工薪资调整幅度。详细数据如下表: 年份 高位数 中位数 低位数 平均数 2972 元/月 1423 元/月 3326 元/月 3087 元/月 1600 元/月 3892 元/月 3.90% 12.40% 17% 25389 元/ 2011 年 月 25830 元/ 2012 年 月 同比上涨幅度 1.70% 六.调薪事由及调整幅度规定 1.试用期转正调薪:由管理部门在员工试用期最后一个月 15 日前,提交员工试用期考 核表给所在部门负责人及上级主管,对员工试用期的工作能力、工作表现、个人综合素 质等指标进行考核,考核分数分五个等级,根据考核等级确认员工的调薪幅度。 员工试用期转正调薪幅度如 下: 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) E 级(差) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 60 分以下 调薪比例 16%-20% 15%-11% 10%-6% 0-5% 淘汰 审批权限 部门主管提出申请,厂长审核,副总经理审批,调薪幅度超过 20%,则需要经过总经理审批 2.年度绩效考核调薪:公司每年度的 7 月 1 日,针对公司全体员工统一做一次薪酬调整,由 管理部负责发放年度绩效考核表给各部门主管(负责人)及上级主管,对员工上一年度 的工作绩效进行考核,考核分数分五个等级进行强制分布,根据考核等级确定员工的年度调 薪幅度。 员工年度绩效考核调薪幅度如下: 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 调薪比例 16%-20% 11%-15% 6%-10% 0%-5% 20% 30% 30% 10% 所占总人数强制比例 审批权限 部门主管提出申请,厂长审核,副总经理及总经理审批 3. 职务晋升调薪:因公司的发展及工作需要,从公司内部挑选具备优秀能力和资质,且在原 岗位绩效、表现出众者,担当部门主管(负责人)、组长等职务。根据所担任的职务高低、责任大 小、工作繁重和业务技术水平等因素确定职务工资等级(员工职务晋级则增薪,职务降级则减 薪,薪酬变动从职务变动的后一个月起调整)。 职务工资级别如 下: 职务工资级别 一级 二级 三级 四级 五级 金额 300 500 800 1000 1200 职务工资级别 六级 七级 八级 九级 十级 金额 1500 1800 2000 2500 3000 4.当物价指数急剧变化,以及公司认为有特别的必要时,也可进行临时调薪。 七.其他相关规定 1.当员工出现下列情况之一者,不具备参与年度绩效考核调薪资格: a.试用期转正不满六个月者; b.因工伤之外的原因而请假累计达到 3 个月以上,请产假超过 4 个月以上; c.上年度内有被记大过一次、小过二次、警告三次; d. 在上年度内,因个人原因导致公司财产损失金额超过 1000 元人民币以上; e. 上年度内有严重违反公司其他相关规定; 2.管理部根据深圳市政策、相关法规和公司发展需要,及时对此规定进行修订。 3.本制度如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应实际工作需要的,各部门可提出修 改意见交公司领导研究并提请总经理批复。 4.本制度最终解释权归管理部所有。 拟定: 审核: 审批:

4 页 306 浏览
立即下载
【制度】薪资等级晋升制度(附:薪资定级、调整审批表)

【制度】薪资等级晋升制度(附:薪资定级、调整审批表)

薪资等级晋升制度(草案) 为了让员工分享公司发展成果,进一步规范公司人力资源管理制 度,加强薪资管理,使薪资定级做到有章可循,有据可依,特制定 公司员工薪资管理制度。 一、目的 制定本制度的目的在于规范薪资管理,使员工能够与公司一同 分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效 结合起来。 二、原则 薪资作为分配价值形式之一,遵循按岗位职责内容、工作任务、兼 顾公平及可持续发展的原则。 三、薪资构成 1、薪资构成由基本工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成、奖金、福 利等部分组成 2、基本工资为固定工资,岗位工资、绩效工资为浮动工资,固定 工资和浮动工资构成为标准工资,浮动工资以考勤制度作为考核标准 各级岗位采用不同占比考核原则,具体占比如下 (1)一线占比 员工级:基本工资:绩效工资=90%:10% 领导级:基本工资:绩效工资=80%:20% (2)二线占比: 员工级:基本工资:岗位工资:绩效工资=80%:10%:10 % 主管级:基本工资:岗位工资:绩效工资=70%:10%:20 % 经理级:基本工资:岗位工资:绩效工资=60%:10%:30 % 四、二线薪资等级 试用期员工 正式员工 主管 经理 一级 —— 3500 4500 8000 二级 —— 3000 4000 7000 三级 标准薪资*80% 2500 3500 6000 五、薪资晋升制度: 1、每半年度各部门表现考核一直优秀者,再考察该职员以下因素, 作为后备干部储备库(部门考核制度上给予补助) (1)具备较高的职位技能 (2)有关工作经验和资历 (3)在职工作表现及品德 (4)完成职位所需要的有关训练课程 (5)具有较好的的适应性和潜力。 2、职位空缺或需要设立时,考虑后备干部储备库。 3、薪资晋升:分定期不定期 (1)定期:每年 4 月 1 日,根据各部门考核办法和公司经营情况, 1 统一实施。 (2)不定期:破格提升:员工在平时考核中,对公司有特殊贡献、 表现优异者,随时得以提升,每年破格提升的名额控制在 10%左右, 体现向业务人员倾斜。 六、薪资调整等级规范 1.转正员工即在公司上班满一年,申请薪资调整,每年一次。 2.员工薪资调整流程为:部门提出申请报综管部,综管部审核后, 由申请本人填报《员工薪资定级/调整审批表》,各级领导签字确认, 最后交综管部存档调薪。 3、由于职务改变造成薪资重新定级: (1)升职:标准薪资调到相应职务的初级薪资,应不低于升职前的 基础薪资。 (2)降职:标准薪资下调至少一级(靠降职后的职务)。 4、异动员工薪资定级:标准薪资调到相应职务的初级薪资,应不低 于升职前的基础薪资。 5、特殊情况薪资定级:特殊情况下薪资定级,由公司领导批准。 七、一线员工薪资定级参照各部门绩效考核文件,不执行此文件规定。 八、本实施细则自即日起开始执行。 XXXX 有限公司 综合管理部 年 2 月 日 员工薪资定级/调整审批表 员工工号 员工姓名 部门 入职日期 薪资调整生效 岗位 日期 薪资定级/调整原因: □异动 □晋升 □降职 □特别调薪 □其他 调整前薪资情况(税前)合计: 1、基本薪资: 元 调整后薪资情况(税前)合计: 元; 1、基本薪资: 2、工龄: 元; 2、各项福利: 3、各项福利: 4、绩效薪资: 元; 元 3、其他: 元; 。 元(须根据绩效考核); 5、其他: 。 员工所在部门审核意见: 部门经理签字/日期: 综管部审核意见: 综管部经理签字/日期: 分管领导审批意见: 分管领导签字/日期: 总经理审批意见: 总经理签字/日期: 公司《薪资保密条款》: 1、员工薪酬属于个人隐私和公司秘密,在任何场合、任何情况下,每位员工不得对内、对外泄露本人以 及公司的薪资福利待遇的具体细节和具体金额。严格禁止打听、议论、对比他人的薪资。 2、凡本公司员工,如有透露本人或他人薪资的行为,公司将给予警告、记过等行政处分及经济处罚, 情节严重的,同时,公司还将保留进一步追究相应法律责任。 员工本人确认: 签名/日期: 3

3 页 357 浏览
立即下载
企业薪酬管理制度

企业薪酬管理制度

宁波朗迪公司薪酬管理制度 宁波朗迪纺织品有限公司 薪酬管理制度 宁波朗迪薪酬管理制度 目 录 第一章 总则........................................................ - 1 第二章 薪酬内容与结构............................................ 2 第三章 固定工资和浮动工资.................................... 3 第四章 奖金................................................................ 5 第五章 福利、社保和其他........................................ 6 第六章 非正式员工薪酬............................................ 8 第七章 薪酬调整........................................................ 9 第八章 薪酬支付...................................................... 10 第九章 薪酬组织...................................................... 11 第十章 附则.............................................................. 12 附件 1......................................................................... 13 附件 2......................................................................... 14 附件 3......................................................................... 15 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第一章 总则 1.本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定,是员工 获得正当劳动报酬的保证,也是维持企业效率和持续发展的基本保证,体现了企业效益与 员工利益相结合的原则; 2.本制度旨在客观评价员工业绩的基础上,奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情, 体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制; 3.薪酬设计基本原则: 3.1 公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以职 位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。 3.2 经济性原则:薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系,将员工的部分工资随公司的当期 效益情况浮动。 3.3 激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作 积极性。 3.4 竞争性原则:在薪酬相对值调整的同时,薪酬总体水平也有一定幅度的提高,在吸引外 部人才方面具有一定的竞争力。 4.本制度适用于宁波朗迪所有正式员工 。 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第二章 薪酬内容与结构 1.正式员工全部薪酬由以下部分构成(详见附件 2《朗迪公司各职位系列薪酬结构》):  固定工资部分:即基本工资;  浮动工资部分:即计件工人的计件工资;  福利部分:包括餐补和年资。  奖金部分:包括绩效工资、全勤奖和年终奖金;  五险一金:包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、雇主责任险 2.基本工资分为 6 个系列,共 33 个等级,按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工 资调整范围详见附件 3《朗迪公司薪级表》; 工资系列分为如下 6 个系列: 高管系列: 共分为 5 等,涉及董事长、副总经理、 管理系列:共分为 7 等,涉及各职能部门经理层、主管 营销系列:共分为 7 等。涉及营销体系相关职能部门各类员工; 技术系列:共分为 7 等,涉及 IE、技术、质量相关职能部门各类员工; 生产系列:共分为 7 等,涉及生产体系内部非计件班组长及各层员工; 行政系列:共分为 7 等,涉及支撑管控部门(财务部、人力部等)、行政后勤部门(办 公室、餐厅、车队等)各层员工。 3.不同部门经理的等级可以不同,可在相应的调整范围内晋升或降级;不同员工的等级可以 不同,每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 5.不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合,详见附件 3《朗迪公司薪级表》。 -2- 宁波朗迪薪酬管理制度 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1.固定工资和浮动工资 1.1 固定工资即岗位人员的基本工资,共 33 个等级,6 个系列,按最终确定的岗位级别发放; 1.2 浮动工资即计件工人的计件工资 1.3 病假事假超过规定时间或其它原因,根据公司有关管理制度执行。 2.基本工资 基本工资级别共分 33 个等级,划分为 6 个系列:高管系列、管理系列、营销系列、技 术系列、生产系列和行政系列。 2.1 高管系列分为两类: 总裁:A1 等—A3 等。 副总经理和事业部、各公司总经理:A3 等—A5 等。 2.2 管理系列分为两类: 部门经理:B1 等—B7 等。 部门主管:C1 等—C7 等。 2.3 营销系列分为两类: 外贸业务员、单证员:C1 等—C7 等。 采购员、内销业务员、其他辅助人员:D1 等—D7 等。 2.4 技术系列分为三类: 高级技术人员:C1 等—C7 等。 -3- 宁波朗迪薪酬管理制度 普通技术人员:D1 等—D7 等。 测试检验人员:E1 等—E7 等。 2.5 生产系列分为三类: 班组长:D1 等—D7 等。 有特殊技能要求的人员:D1 等—D7 等。 普通操作人员:E1 等—E7 等。 2.6 行政系列分为四类: 有特殊技能要求的人员:C1 等—C7 等。 普通行政办公人员:D1 等—D7 等。 后勤及办公辅助人员:E1 等—E7 等。 3.计件工资 计件工资按照公司相关工资计算方案和规定,根据实际产量和工价核算,按月发放。 -4- 宁波朗迪薪酬管理制度 第四章 奖金及其他 1.奖金:包括绩效工资、全勤奖、年终奖 1.1 绩效工资 1.1.1 绩效工资:每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效工资。绩效工资的发放参 照 KPI(关键业绩指标)考核结果和附件 3《朗迪公司薪级表》做分配。 1.1.2 生产系列计件人员不涉及绩效工资。 1.2 全勤奖 全勤以 21 天/月为基准,有长假的月份以公司实际要求出勤为准;全勤奖 100 元/月,按月 发放。 1.3 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定 。 -5- 宁波朗迪薪酬管理制度 第五章 福利、社保及其他 1.福利和社保: 1.1 福利包括:餐补、年资; 1.2 社保:即五险,包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、 2.福利: 2.1 职务津贴:依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员(即高管系列、管理系列)根据 职务及管理业绩不同,享有一定的职务工资 1。职务工资按月发放,具体标准如下: 高管系列:300--500 元/月,共分 5 等,等差 50 元/月。 部门经理:60--300 元/月,共分 7 等,等差 60 元/月。 部门主管:60--300 元/月,共分 7 等,等差 60 元/月 2.2 餐补:员工工作餐补助标准:中班为 1.5 元/次,夜班为 2 元/次。 2.3 年资:即工龄工资,工龄从员工正式进入公司之日起计算,每满一年生产人员可得工龄 工资 10 元/月,非生产人员可得工龄工资 5 元/月; 工龄工资实行累进计算,满 3 年不 再增加。 3.社保(五险) 3.1 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险 3.2 保险金职工缴存比例与公司缴存比例,按宁波市有关规定执行。 -6- 宁波朗迪薪酬管理制度 4.其他: 4.1 协议工资:针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 4.2 加班工资:按照国家劳动法和宁波市相关规定执行。 4.3 其它奖项:包括技能比武优秀奖和其他奖项,按照公司有关规章制度执行。 -7- 宁波朗迪薪酬管理制度 第六章 非正式员工薪酬 1.试用期薪酬 1.1 公司新招员工试用期一般为三个月,特殊情况下最多可以延伸到六个月。 1.2 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资,试用期满后,经过员工能力素质评价, 做出相应薪资定级。 1.3 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利,包括工作午餐等。 1.4 其它情况参见公司有关规定。 2.协议人员薪酬 2.1 协议人员,指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才,薪酬的确定以市场价格为参照, 以双方最终协议为基础。 2.2 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、年薪制等多种分配方 式,或几种方式的不同组合。 -8- 宁波朗迪薪酬管理制度 第七章 薪酬调整 1.薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2.整体调整:指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化,以及行业及地区竞争状况 和企业发展战略的变化,以及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整。 3.个别调整主要指工资级别的调整,分为定期调整与不定期调整。 4.工资级别定期调整:指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5.工资级别不定期调整:指公司在每年 3 月份对员工工资级别进行的调整,包括岗位工资、 工龄工资和绩效工资等内容的调整。 6.员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别,达到本职务薪幅内最高档后,若职务不发 生变动,则不再调整。 7.若发生职务调整,则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8.各岗位员工工资级别调整由公司董事长审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资 源部执行。 9.调整后工资级别,一般从执行日期所在月初计算。 -9- 宁波朗迪薪酬管理制度 第八章 薪酬支付 1.员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日,以法定货币(人民币)支付,若遇支薪 日为休假日时,则顺延支付日。 2.下列各款项由财务部门直接从工资中扣除:  个人工资所得税;  应由员工个人缴纳的保险费用;  与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;  法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项;  司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3.工资计算期间中途聘用人员,当月工资的计算公式如下: 实发工资  月工资标准  实际工作日数 规定月工作日数 4.员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请,批准日期后的规定工资发放 日一次性结清工资。  依法解除或终止劳动合同时;  公司认可的其他事由。 - 10 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第九章 薪酬组织 1.公司总裁负责提出整体薪酬政策方向,人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩 效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 2.薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关 薪酬激励的问题。 3.各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果 执行。 4.其他职能部门由公司人力资源部负责编制每月薪酬发放方案,报总裁审批通过后送达财务 部执行。 - 11 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第十章 附则 1.根据《劳动法》第四十七条的规定:公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前 提下,有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准;有权决定一般员工调岗调 薪及其奖惩方案。 2.公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准,并随国家政策性调整而相 应调整。 3.本制度是公司人力资源管理制度的组成部分,由人力资源部门负责解释。 4.本规定由总裁批准后实行。 5.如有其他制度与本制度相抵触,以总裁办公会裁定结果为准。 - 12 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 1:朗迪公司职系、职等和岗位名称对照表 固 定 工 资 职位系列 职系 浮 动 工 资 福利 奖 金 职等 五险一金 协 议 工 资 加 班 工 资 岗位名称 高管系列 A 总裁、副总经理、生产厂长、品质总监、总经理助理 管理系列 B 财务部经理、人事行政部经理、财务部副经理、业务部经理、品质部经理、 计划理单部经理、技术部经理、质量经理(部)、经营部经理、采购部经理; 仓储部经理 IE 部经理 人事主管、行政主管、财务部主办会计、车间主任、设备科主管、质量主管、 采购主管、计划科主管 业务员、业务经理、单证员、 C 营销系列 C D 行政系列 技术系列 生产系列 C D E C D E D E 业务员、跟单员、面料采购员、辅料采购员、采购计划员、经营部跟单员、 织造跟单、印绣花跟单、采购助理 会计 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、食堂管理员、 统计员、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、司机 设计师、、机修工、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、 检验组长、开发跟单员、工艺员 现场 IE 理单员、工艺制单员、样衣工 检验员、、 缝纫组长、整烫组长、整理班长、打样组长、计划科计划员、电工锅炉工、 算料员、打样员、 仓库管理员、收发员、开单员、资料员、一线操作工人 - 13 - 宁波朗迪薪酬管理制度 基 本 工 资 生 产 系 列 计 件 工 资 职 务 津 贴 清 凉 补 贴 午 餐 补 帖 年 资 绩 效 奖 金 年 终 奖 医 疗 保 险 养 老 保 险 工 伤 保 险 失 业 保 险 生 育 保 险 住 房 公 积 金 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 非计件 各类专精特人员 ★ 全 勤 奖 ★ 附件 2:各职位系列薪酬结构 - 14 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 3:朗迪公司薪级表 表 1:高管系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清 津 凉 贴 餐补 年资 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 A1 2500 按 照 按国家 A2 2400 《薪酬 和公司 A3 2300 A4 2200 度》 A5 2100 执行 见下表 按《薪酬管理制度》 A01-A05 管理制 按国家和公司规定缴纳 行 高管职务津贴级别划分表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 规定执 - 15 - 总裁、副总经理、生产 厂长、品质总监、总经 理助理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 2:管理系列 B 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 B1 1760 440*K 按照 按国家 B2 1700 420*K 《薪 和公司 B3 1630 410*K 酬管 规定执 B4 1570 B5 1500 380*K B6 1440 360*K B7 1380 340*K 见下表 B01-B07 按《薪酬管理制度》 390*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注:K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分表 B01 300 B02 260 B03 220 B04 180 B05 140 B06 100 B07 60 - 16 - 行 财务部经理、人事行政 部经理、财务部副经 理、业务部经理、品质 部经理、计划理单部经 理、技术部经理、质量 经理(部)、经营部经 理、采购部经理; 仓储部经理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 3:管理系列 C 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 C1 1500 380*K 按照 按国家 C2 1440 360*K 《薪 和公司 C3 1380 340*K 酬管 规定执 C4 1310 C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K 见下表 C01-C07 按《薪酬管理制度》 330*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注:K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 C 级津贴级别划分表 C01 300 C02 260 C03 220 C04 180 C05 140 C06 100 C07 60 - 17 - 行 人事主管、财务部考 核主管、绩效考核主 管、福利薪酬主管、基 建主管、试样车间主 任、裁剪车间主任、缝 纫车间主任、包装车间 主任、前道检验主管、 设备科主管、质量主 管、机电科主管、面料 科主管、计划科主管、 漂染车间主任、整理车 间主任; 宁波朗迪薪酬管理制度 表 4:生产系列(非计件)薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 全 勤 奖 230*K 930 年终奖 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按国家 缝纫组长、机修班长、 《薪酬 和公司 整理班长、打样组长、 管理制 规定执 计划科计划员、电工、 行 D5 860 220*K D6 800 200*K 执行 D7 740 180*K E1 740 E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 180*K 养老 保险 按照 度》 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 整烫组长、漂染班长、 复样组长、机修组长、 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 备注:K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 18 - 机修工、锅炉工、组缸 组长、漂染组长、中样 机组长、烘干组长、剪 拉毛组长、定型组长、 算料员、 试样员、工艺制单员、 保管员、收发员、理单 员、开单员、资料员、 一线操作工 宁波朗迪薪酬管理制度 表 5:生产系列(计件)薪级表 等 固定 浮动 福利 工资 级 基 工 本 资 奖金 0 加班 工资 计 工 件 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 全勤奖 按《薪酬 E 五险一金 管理制 度》 按《薪酬管理制度》 每月 100 元 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《 薪 酬 和公司 管 理 制 规定执 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注:K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 19 - 行 宁波朗迪薪酬管理制度 表 6:行政系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*2K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注:K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 20 - 宁波朗迪薪酬管理制度 表 7:技术系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注:K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 21 - 宁波朗迪薪酬管理制度 - 22 -

24 页 331 浏览
立即下载
企业薪酬管理制度+(2)

企业薪酬管理制度+(2)

宁波蒙迪薪酬管理制度 薪酬管理制度 宁波蒙迪薪酬管理制度 目 录 第一章 总则 ................................................... -1- 第二章 薪酬内容与结构 ...................................... 2 第三章 固定工资和浮动工资 ............................... 3 第四章 奖金 ....................................................... 5 第五章 福利、社保和其他 .................................. 6 第六章 非正式员工薪酬 ...................................... 8 第七章 薪酬调整 ................................................ 9 第八章 薪酬支付 .............................................. 10 第九章 薪酬组织 .............................................. 11 第十章 附则 ..................................................... 12 附件 1 ............................................................... 13 附件 2 ............................................................... 14 -1- 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 3 ............................................................... 15 -2- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第一章 总则 1. 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定,是员工 获得正当劳动报酬的保证,也是维持企业效率和持续发展的基本保证,体现了企业效益与 员工利益相结合的原则; 2. 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上,奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情, 体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制; 3.薪酬设计基本原则: 3.1 公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以职 位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。 3.2 经济性原则: 薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系, 将员工的部分工资随公司的当期 效益情况浮动。 3.3 激励性原则: 薪酬以增强工资的激励性为导向, 通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作 积极性。 3.4 竞争性原则:在薪酬相对值调整的同时,薪酬总体水平也有一定幅度的提高,在吸引外 部人才方面具有一定的竞争力。 4. 本制度适用于宁波蒙迪所有正式员工 。 -1- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第二章 1. 正式员工全部薪酬由以下部分构成(详见 薪酬内容与结构 附件 2《蒙迪公司各职位系列薪酬结构》 ): 固定工资部分:即基本工资; 浮动工资部分:即计件工人的计件工资; 福利部分:包括职务津贴、高温季节三个月的清凉补贴、餐补和年资。 奖金部分:包括绩效奖金、全勤奖和年终奖金; 五险一金: 包括医疗保险、 养老保险、 工伤保险、 失业保险、 生育保险、 住房公积金。 2. 基本工资分为 6 个系列,共 33 个等级,按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工 资调整范围详见 附件 3《蒙迪公司薪级表》 ; 工资系列分为如下 6 个系列: 高管系列 : 共分为 5 等,涉及总裁、副总经理和事业部、各公司总经理; 管理系列:共分为 7 等,涉及各职能部门经理层、主管 营销系列:共分为 7 等。涉及营销体系相关职能部门各类员工; 技术系列:共分为 7 等,涉及研发、技术、质量相关职能部门各类员工; 生产系列:共分为 7 等,涉及生产体系内部非计件班组长及各层员工; 行政系列: 共分为 7 等,涉及支撑管控部门 (财务部、 人力部等)、行政后勤部门 (办 公室、餐厅、车队等)各层员工。 3. 不同部门经理的等级可以不同,可在相应的调整范围内晋升或降级;不同员工的等级可以 不同,每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 5. 不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合,详见 -2- 附件 3《蒙迪公司薪级表》 。 宁波蒙迪薪酬管理制度 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1.固定工资和浮动工资 1.1 固定工资即岗位人员的基本工资,共 33 个等级, 6 个系列,按最终确定的岗位级别发放; 1.2 浮动工资即计件工人的计件工资 1.3 病假事假超过规定时间或其它原因,根据公司有关管理制度执行。 2.基本工资 基本工资级别共分 33 个等级,划分为 6 个系列:高管系列、管理系列、营销系列、技 术系列、生产系列和行政系列。 2.1 高管系列分为两类: 总裁: A1 等— A3等。 副总经理和事业部、各公司总经理: A3 等— A5 等。 2.2 管理系列分为两类: 部门经理: B1 等— B7 等。 部门主管: C1等— C7等。 2.3 营销系列分为两类 : 外贸业务员、单证员: C1等— C7等。 采购员、内销业务员、其他辅助人员: D1 等— D7等。 2.4 技术系列分为三类: 高级技术人员: C1 等— C7等。 -3- 宁波蒙迪薪酬管理制度 普通技术人员: D1等— D7等。 测试检验人员: E1 等— E7 等。 2.5 生产系列分为三类: 班组长: D1 等— D7等。 有特殊技能要求的人员: D1 等— D7等。 普通操作人员: E1 等— E7等。 2.6 行政系列分为四类: 有特殊技能要求的人员: C1等— C7 等。 普通行政办公人员: D1 等— D7等。 后勤及办公辅助人员: E1 等— E7等。 3.计件工资 计件工资按照公司相关工资计算方案和规定,根据实际产量和工价核算,按月发放。 -4- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第四章 奖金及其他 1.奖金: 包括绩效奖金、全勤奖、年终奖 1.1 绩效奖金 1.1.1 绩效奖金:每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效奖金。绩效奖金的发放参 照 KPI (关键业绩指标)考核结果和 附件 3《蒙迪公司薪级表》做分配。 1.1.2 生产系列计件人员不涉及绩效奖金。 1.2 全勤奖 全勤以 21 天/月为基准,有长假的月份以公司实际要求出勤为准;全勤奖 发放。 1.3 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定 -5- 。 35 元 /月,按月 宁波蒙迪薪酬管理制度 第五章 福利、社保及其他 1.福利和社保: 1.1 福利包括:职务津贴、清凉补贴、餐补、年资; 1.2 社保:即五险一金,包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公 积金; 2.福利: 2.1 职务津贴:依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员(即高管系列、管理系列)根据 职务及管理业绩不同,享有一定的职务工资。职务工资按月发放,具体标准如下: 高管系列: 300--500 元/ 月,共分 5 等,等差 50 元 / 月。 部门经理: 60--300 元/ 月,共分 7 等,等差 60 元/ 月。 部门主管: 60--300 元 / 月,共分 7 等,等差 60 元/ 月 2.2 清凉补贴: 6 月份到 9 月份 80 元 / 月 . 人 2.3 餐补:员工工作餐补助标准:中班为 1.5 元/ 次,夜班为 2 元 / 次。 2.4 年资:即工龄工资,工龄从员工正式进入公司之日起计算,每满一年生产人员可得工龄 工资 10 元/ 月,非生产人员可得工龄工资 5 元/ 月; 工龄工资实行累进计算,满 再增加。 3.社保(五险一金) 3.1 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险、住房公积金; -6- 3 年不 宁波蒙迪薪酬管理制度 3.2 保险金职工缴存比例与公司缴存比例,按宁波市有关规定执行。 4.其他: 4.1 协议工资:针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 4.2 加班工资:按照国家劳动法和宁波市相关规定执行。 4.3 其它奖项:包括技能比武优秀奖和其他奖项,按照公司有关规章制度执行。 -7- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第六章 非正式员工薪酬 1.试用期薪酬 1.1 公司新招员工试用期一般为三个月,特殊情况下最多可以延伸到六个月。 1.2 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资,试用期满后,经过员工能力素质评价, 做出相应薪资定级。 1.3 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利,包括工作午餐等。 1.4 其它情况参见公司有关规定。 2.协议人员薪酬 2.1 协议人员,指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才,薪酬的确定以市场价格为参照, 以双方最终协议为基础。 2.2 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术入股制 等多种分配方式,或几种方式的不同组合。 -8- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第七章 薪酬调整 1. 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2. 整体调整:指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化,以及行业及地区竞争状况 和企业发展战略的变化,以及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整。 3. 个别调整主要指工资级别的调整,分为定期调整与不定期调整。 4. 工资级别定期调整: 指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5. 工资级别不定期调整:指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整,包 括岗位工资、工龄工资和职务工资等内容的调整。 6. 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别,达到本职务薪幅内最高档后,若职务不发 生变动,则不再调整。 7. 若发生职务调整,则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8. 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批,审批通过的调整方案和各项薪酬 发放方案由人力资源部执行。 9. 调整后工资级别,一般从执行日期所在月初计算。 -9- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第八章 1. 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 薪酬支付 15 日,以法定货币(人民币)支付,若遇支薪 日为休假日时,则顺延支付日。 2.下列各款项由财务部门直接从工资中扣除: 个人工资所得税; 应由员工个人缴纳的保险费用; 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项; 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项; 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3.工资计算期间中途聘用人员,当月工资的计算公式如下: 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 4.员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请, 日一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时; 公司认可的其他事由。 - 10 - 批准日期后的规定工资发放 宁波蒙迪薪酬管理制度 第九章 薪酬组织 1. 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向,人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩 效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 2. 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关 薪酬激励的问题。 3. 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果 执行。 4. 制衣事业部、染整公司,进出口公司总经理编制各自单位的薪酬发放方案,报总裁审批通 过后送达财务部执行。 5. 其他职能部门由公司人力资源部负责编制每月薪酬发放方案,报总裁审批通过后送达财务 部执行。 - 11 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 第十章 附则 1. 根据《劳动法》第四十七条的规定:公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前 提下,有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准;有权决定一般员工调岗调 薪及其奖惩方案。 2. 公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准,并随国家政策性调整而相 应调整。 3. 本制度是公司人力资源管理制度的组成部分,由人力资源部门负责解释。 4. 本规定由总裁批准后实行。 5. 如有其他制度与本制度相抵触,以总裁办公会裁定结果为准。 - 12 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 1:蒙迪公司职系、职等和岗位名称对照表 职系 职等 岗位名称 高管系列 A 总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理 管理系列 B 财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理、财务部副经理、贸易部经 理、设计开发部经理、品质部经理、制衣分厂厂长、生产计划部经理、行政 人事部经理、制衣部副经理、技术工艺部经理、生产经理(部) 、计划经理 (部)、质量经理(部) 、经营部经理、技术质量部经理、面料开发部经理; C 人事主管、财务部考核主管、绩效考核主管、福利薪酬主管、基建主管、试 样车间主任、 裁剪车间主任、 缝纫车间主任、 包装车间主任、 前道检验主管、 设备科主管、质量主管、机电科主管、面料科主管、计划科主管、漂染车间 主任、整理车间主任; 营销系列 行政系列 技术系列 生产系列 C 外贸员、业务经理、单证员、 D 业务员、跟单员、经营部采购员、面料科采购员、采购计划员、经营部跟单 员、织造跟单员、 C 会计、网络管理员、 D 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、对帐员、食堂 管理员、生活区管理员、统计员、安全员、 E 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、定额员、安全员、 开发文员、污水处理工、司机 C 设计师、 D 设计员、 后道检验组长、 技术员、 裁剪检验组长、 缝纫检验组长、 打包组长、 检验组长、开发跟单员、工艺员 E D 物测员、检验员、滴液员、化学测试员、物力测试员、 缝纫组长、机修班长、整烫组长、漂染班长、整理班长、打样组长、复样组 长、机修组长、计划科计划员、电工、机修工、锅炉工、组缸组长、漂染组 长、中样机组长、烘干组长、剪拉毛组长、定型组长、算料员、打样员、复 样员、 E 试样员、工艺制单员、保管员、收发员、理单员、开单员、资料员、一线操 作工人 - 13 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 2:各职位系列薪酬结构 职位系列 固 定 浮 动 工 资 工 资 基 计 职 清 午 本 件 务 凉 餐 年 效 工 工 津 补 补 资 奖 资 资 贴 贴 帖 福利 奖 金 绩 金 五险一金 年 全 终 勤 奖 奖 加 班 工 资 工 资 医 养 工 失 生 疗 老 伤 业 育 保 保 保 保 保 险 险 险 险 险 积 金 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 公 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 生 产 计件 ★ 系 列 非计件 ★ ★ ★ 住 房 协 议 ★ 各类专精特人员 ★ - 14 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 3:蒙迪公司薪级表 表 1:高管系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 适用岗位 基 本 职 务 清 凉 工 资 津 贴 津 贴 餐补 年资 年终奖 医疗 养老 工伤 失业 生育 住房 保险 保险 保险 保险 保险 公积金 工资 A1 2500 按 照 按国家 总裁、副总经理、 A2 2400 《薪酬 和公司 制衣事业部总经 A3 2300 规定执 理、染整公司总经 行 理、进出口公司总 见下表 按《薪酬管理制度》 管理制 按国家和公司规定缴纳 A01-A05 A4 2200 度》 A5 2100 执行 经理 高管职务津贴级别划分表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 - 15 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 2:管理系列 B 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 B1 B2 B3 B4 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 奖 1760 按《薪酬管理制度》 1500 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 财务部经理、 人力资源 部经理、综合管理部经 420*K 《薪 和公司 理、财务部副经理、 贸 易部经理、设计开发部 410*K 酬管 规定执 经理、品质部经理、 制 衣分厂厂长、 生产计划 理制 行 390*K 380*K B6 1440 360*K B7 1380 340*K 备注: K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 养老 保险 按国家 B01-B07 B5 医疗 保险 按照 1630 1570 年终 奖 440*K 1700 见下表 全 勤 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 部经理、行政人事部经 理、制衣部副经理、 技 术工艺部经理、 生产经 度》 理(部)、计划经理 (部)、质量经理(部)、 执行 经营部经理、 技术质量 部经理、面料开发部经 理; 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分表 B01 300 B02 260 B03 220 B04 180 B05 140 B06 100 B07 60 - 16 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 3:管理系列 C 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 C1 C2 C3 C4 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 奖 1500 1440 1380 1310 见下表 绩效奖 按《薪酬管理制度》 1250 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 人事主管、财务部考 核主管、绩效考核主 360*K 《薪 和公司 管、福利薪酬主管、 基 建主管、试样车间主 340*K 酬管 规定执 任、裁剪车间主任、 缝 纫车间主任、 包装车间 理制 行 330*K 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K 备注: K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 年终 奖 380*K C01-C07 C5 全 勤 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 科主管、计划科主管、 漂染车间主任、 整理车 执行 间主任; 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 管理职务 C 级津贴级别划分表 300 C02 260 C03 220 C04 180 C05 140 C06 100 C07 60 设备科主管、质量主 管、机电科主管、 面料 度》 C01 主任、前道检验主管、 - 17 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 4:生产系列(非计件)薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 1120 280*K D2 1060 260*K 990 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 930 230*K D5 860 220*K 工资 按照 按国家 缝纫组长、机修班长、 整烫组长、漂染班长、 《薪 酬 和公司 整理班长、打样组长、 复样组长、机修组长、 管理 制 规定执 计划科计划员、电工、 行 机修工、 锅炉工、 组缸 组长、漂染组长、 中样 800 度》 机组长、 烘干组长、 剪 拉毛组长、定型组长、 执行 200*K 每 D7 住房 公积金 250*K D4 D6 年终奖 奖 D1 D3 全 勤 740 按《薪酬管理制度》 180*K 月 180*K 35 元 E1 740 E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 备注: K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 算料员、 按国家和公司规定缴纳 试样员、工艺制单员、 保管员、 收发员、 理单 员、开单员、资料员、 一线操作工 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 - 18 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 5:生产系列(计件)薪级表 等 固定 浮动 福利 工资 级 基 工 本 资 奖金 0 加班 工资 计 工 件 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 全勤奖 按《薪酬 E 五险一金 管理制 按《薪酬管理制度》 度》 备注: K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 每月 35 元 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《 薪 酬 和公司 管 理 制 规定执 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 - 19 - 行 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 6:行政系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 D4 990 930 250*K 按《薪酬管理制度》 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 备注: K 为绩效考核系数,按绩效管理制度分为 全 勤 220*K 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《薪 和公司 会计、网络管理员、 酬管 规定执 理制 行 度》 招聘管理员、培训管理员、考 每 月 核管理员、 出纳、 成本核算员、 执行 按国家和公司规定缴纳 35 元 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 - 20 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 7:技术系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 D4 990 930 250*K 按《薪酬管理制度》 全 勤 230*K D5 860 220*K D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《薪 和公司 会计、网络管理员、 酬管 规定执 理制 行 度》 招聘管理员、培训管理员、考 每 月 核管理员、 出纳、 成本核算员、 执行 按国家和公司规定缴纳 35 元 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 - 21 -

24 页 279 浏览
立即下载
现代企业薪酬制度设计大全

现代企业薪酬制度设计大全

现代企业薪酬制度设计 导言 • • • • 分配制度改革的新形势 分配制度改革的新原则 分配制度改革的新特点 分配制度改革的新任务 目录 一 现代企业薪酬概念及其地位和作用 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 三 薪酬框架设计 四 薪酬设计的前提工作 五 薪酬方案设计 一、现代企业薪酬概念及其地位和作用 (一) 薪酬概念 (二) (三) 薪酬制度概念 薪酬管理概念 (四) 地位和作用 ( 一 )1 薪酬定义 薪酬是指各类劳动者凭借自己的知 识、技能、经验或人力资本,通过不同 形式劳动或所做贡献从用人单位所获得 的各种报酬的总和。 (一) 2 薪酬广义外延 薪酬 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 非经济性报酬 保险计划 中长期激励 企 业 年 金 补 充 医 疗 保 险 商 业 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 工 作 挑 战 性 工 作 成 就 感 职 业 生 涯 发 展 前 景 培 训 提 高 素 质 机 会 融 洽 人 际 关 系 公 司 良 好 其 发 他 展 前 景 (一) 2 薪酬狭义外延 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 保险计划 中长期激励 补 充 医 疗 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 企 业 年 金 商 业 保 险 ( 二 )1 薪酬制度定义 薪酬制度是指用人单位为激励各类劳 动者,采取各种手段向其支付多种形式 报酬的有关规范、标准、方法的总称。 (二) 2 薪酬制度广义外延 薪酬制度 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 非经济性报酬制度 保险计划 中长期激励制度 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 培 训 制 度 升 迁 制 度 职 业 生 涯 发 展 计 划 其 他 有 关 制 度 (二) 2 薪酬制度狭义外延 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 保险计划 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 中长期激励制度 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 (三) 1 薪酬管理定义 薪酬管理是通过制定相关制度、标 准、办法对薪酬分配运行进行调节、 控制,使之达到预期目的的工作过 程。 (三) 2 薪酬管理的内容 确定薪 酬策略 和目标 安排 薪酬 水平 开展薪 酬调查 和分析 确定和 调整薪 酬标准 选择 薪酬 模式 调节 薪酬 关系 设计具 体薪酬 制度 抓好相 关配套 工作 (四) 1 民主 ( 1 )是人 人力 管理 资源 力资源开发 规划 管理体系的 招聘 甄选 更 重要组成部 解聘 新 退休 分 广义 薪酬 狭义 薪酬 企业 理念 劳动合同 集体合同 劳动 争议 处理 协调 人力资源 开发管理 目标 工作 流程 制衡 绩效 考核 工作 分析 开发 培训 激励 职业 生涯 发展 权限 划分 精神 保险 鼓励 中长 福利 计划 薪酬 期激 待遇 分配 励 ( 四) 1 ( 2 ) 是企业科学管理体系的重要组成部分 战 略 决 策 管 理 制 度 生 产 经 营 管 理 制 度 企业使命 企业愿景 企业战略 市 资 场 金 营 财 销 务 管 管 理 理 制 制 度 度 组织机构设置 人员岗位配备 人 力 资 源 管 理 制 度 技 术 创 新 管 理 制 度 包括薪酬制度 (四) 2 作用 第一方面 薪酬激励 积极性 创造性 发挥 提高效率 提高效益 投入增多 实力增强 企业发展 (四) 2 作用 第二方面 薪酬改革 及其 管理科学化 促进企业 其他改革及 管理科学化 促进企业 文化的改进 、更新 促进企业 凝聚力、 向心力 的增强 促进企业发展战略的执行和目标的实现 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 (二) (一) 设计需考 设计 虑的因素 指导思想 (三) 设计 原则 (四) (五) 设计 设计 系统工程 基本路径 二(一) 设计需考虑的因素 企业产权的改革情况 企业生产经营的特点 企业的经营环境 企业经济效益情况 企业文化和队伍素质 企业发展阶段 分析判断 薪酬设计 策略选择 二(二)设计指导思想 以企业战略为依据,以现代薪酬理念为指 导,以机构和岗位优化为基础,着眼于薪酬制 度创新,立足于解决实际问题,系统设计,配 套实施,形成分配激励机制,实现调动经营者 和其他员工积极性、创造性的目标 二(三)设计原则 1 、从企业战略出发 设计薪酬制度 4 、从配套改革出 发进行设计 原则 2 、从现代人力资 源体系出发设计 薪酬制度 3 、从薪酬制度系统出发 进行设计 二(四)设计系统工程 工作分析 是前提 其他改革 相配套 薪酬设计 - 系统工 程 绩效管理 为依据 薪酬分配 为主体 二(四) 1 广义工作分析是前提 重点 涉及多方面 组织机构 岗位设置 优化 职位体系 调整 工作分析和 岗位测评 岗位价值 度排序 二(四) 2 薪酬分配为主体 涉及多方面 薪酬 模式 薪酬 结构 薪酬 制度 薪酬 水平 薪酬 关系 薪酬 管理 运行 二(四) 3 绩效管理为依据 绩效评价的结果是实 际发放薪酬的依据 1 绩效计划 2 绩效实施 4 绩效结果与 薪酬分配挂钩 涉及多方面 3 绩效评价 5 绩效反馈 6 绩效改进 二(四) 4 其他改革相配套 技能等级及执业能力的确定 竟 聘 上 岗 人 员 调 整 富 余 人 员 分 流 安 置 新 的 企 业 文 化 的 培 育 二(五)设计基本路径 企业发展战略 人力资源战略 以战略为导向 系统设计 薪酬设计策略 系统设计薪酬方案 修改完善薪酬方案 贯彻实施薪酬方案 需考虑 因素 的分析 三 薪酬框架设计 (一)薪酬框架的内容 (二)薪酬设计策略的确定 (三)薪酬设计的重点和难点 (四)薪酬设计的阶段和流程 三(一) 薪酬框架的内容 以薪酬设计策略为指导 组织机构、岗位优化和工作 分析、岗位评价 薪 酬 模 式 的 选 择 薪 酬 总 量 决 定 机 制 的 调 整 具 体 薪 酬 制 度 的 设 计 薪 酬 标 准 的 确 定 新 旧 薪 酬 制 度 的 衔 接 福 利 保 险 中 长 期 激 励 设 计 新 制 度 薪 酬 支 付 办 法 新 制 度 运 行 管 理 绩 效 管 理 制 度 设 计 其 他 配 套 改 革 设 计 三(二) 薪酬设计策略的确定 薪酬设计是一个复合体,以下五方面可以多 种组合,依具体情况而定 模式 统一模式 多元模式 一主几辅模式 结构 高稳定型 高激励性 调和型 水平 无竞争力 高竞争力 适度竞争力 关系 差距小 差距大 差距适中 配套 配套措施少 配套措施多 配套措施较多 大改 中改 小改 三(三) 薪酬设计的重点和难点 重点 难点 薪酬 模式 选择 具体薪 薪酬 酬制度 标准 的设计 确定 岗位优 组织机 岗位 绩效管 化 构优化 优化 理制度 新旧 制度 衔接 三(四)薪酬设计的阶段 宣传动员阶段 分层分类落实 组织布置执行 宣讲政策措施 提交审定批准 修改调整方案 认真仔细测算 确定存在问题 反复征求意见 拟订实施办法 健全考核制度 确定薪酬标准 设计薪酬制度 选择薪酬模式 重点三岗位价值度排序 重点二岗位测评 重点一工作分 析 确定改革设计定位 反复讨论形成共识 提出设计初步设想 分析改革的利弊条件 把握员工思想状况 抓准分配制度存在问题 了解本单位基本情况 工作 内容 贯彻 实施 阶段 修订 调整 阶段 薪酬 设计 阶段 基础 工作 阶段 形成 思路 阶段 调查 阶段 研究 划分 阶段 三(五)薪酬的设计流程 成立改革领导小组 开展调研 形成改革思路并 开始宣讲动员 开展部门工作分析 和职位分析 建立新的职位体系 优化组织机构岗位 开展岗位测评 确定岗位价值度 选择并设计 薪酬制度 合理确定 薪酬水平和关系 讨论通过 并组织实施 修改调整薪酬方案 形成薪酬方案草案 并测算 健全绩效考核制度 为分配提供依据 抓好相关配套改革 四 薪酬制度设计的前提工作 ( 一 ) 工作分析思路 ( 二 ) 优化组织机构和岗位 ( 三 ) 建立或调整职位体系 ( 四)岗位工作分析 ( 五 ) 岗位评价 四(一)工作分析思路 从根上理起 优化组织机构和岗位 建立新的职位体系 工作分析岗位评价 优 点 科学 缺 点 工作量大 维持现状, 在不动组织机构岗位 的基础上,进行工作 分析、岗位评价 效果好 难度大 选择左边 思路工作 优 点 工作量小 缺 点 不科学 难度小 效果不好 四(二)优化组织机构和岗位 1 对组织机构开展工作分析 ( 1 )填写部门工作分析表(说明书),包括基本信 息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等 ( 2 )编制部门工作流程图 ( 3 )问题分析与建议 编制部门工作说明书 一、基本信息   部门名称   部门所属单位 部门直接主管 部门人数     部门编号 编制   现有人数   部门负责人   编制人   编制日期   审批人   审批日期   二、基本职能   三、部门职责   四、部门权限 权限类型 权限范围 人事权限   财务权限   制度权限   其他权限   人力资源部主导流程图 工作分析、岗位设置 人力资源需求分析 和预测 公司 战略 规划 目标 人 力 资 源 战 略 规 划 招 聘(内、外部)、 流动和配置 培训开发 绩效管理 薪酬、福利、保险 职业管理 劳 动 关 系 调 整 通过 人力 资源 的优 化配 置实 现人 力资 源管 理效 能最 大化 2 从企业战略出发,根据本单位经 营管理工作目标任务定机构 重新 构建方式 局部调整 方式 按现代公司制企业要求,一般可设置战 略规划部门、生产运作经营部门、资本 和财务管理部门、市场营销管理部门、 人力资源管理部门、技术创新管理部 门、党群工作部门等。 撤消多余部门 合并权责交叉部门 新设必设部门 3 按调整优化后的组织机构任务 确定岗位 根据部门工作分析 调整岗位 按一定的比例 缩减岗位 四(三)建立或调整职位体系 1 、打破现有按行政 级别划分的职位体系 分层 核心层 2 、按现代公司制要 求分层次、划类别 中坚层 骨干层 基础层 3 、新称谓:总裁、 总监、主管、主办、 协理等 4 、与现行体系合理 对接 划类 管 理 类 职 位 技 术 类 职 位 营 销 类 职 位 生 产 操 作 类 四(四)岗位工作分析 1 、对新设定的岗位进 行工作分析,按岗位分 类填写岗位说明书 2 、分析内容 3 、岗位评价工作流程 4 、编制岗位评价表 5 、组织实施岗位评价 四(四) 1 对新设定的岗位进行工作分 析,按岗位分类填写岗位说明书 虚实结合 以实为主 既要对岗位现有情况进行分析 又要对岗位发展情况进行分析 四(四) 2 分析内容 6W2H 6W 2H WHY WHEN WHO WHAT WHERE WHOM HOW How 何由 何时 何人 何事 何地 和谁 如何干 干到何种程度 1 、基本信息 2 、工作职责和任务 3 、工作标准 4 、工作权限 5 、任职资格 6 、岗位特性等 四(四) 3 工作分析办法 1 问卷法 2 面谈法 3 观察法 7 功能性工 作分析法 人力资 源战略 4 写实法 6 关键事件法 5 工作日志法 四(四) 4 工作分析流程 成立工 作分析 岗位评 价小组 选择确 定分析 方法 宣传培 训分析 人员 各部门 各岗位 自行 分析 各组审 核修改 形成 职位 说明书 应用于 岗位评 价、薪 酬、绩 效、培 训等多 方面 四(四) 5 形成职位(岗位)说明书 岗位名称: 直接下级岗位: 编制人: 工作概述: 编号: 定员: 工作职责和内容 工作关系 工作权限 任职资格 所属部门: 直接上级岗位: 审核人: 工作指标 四(四) 6 应注意的问题 对岗不对人 按新设或调 整后的岗位 职责、任务 描写,不要 对现状照相 工作标准 尽可能有 定量分析 用语要标 准、规范、 简洁、明了 四(五) 1 岗位评价 对各个岗位按其劳动技能高 低、劳动责任轻重、劳动强度 大小和劳动条件好差等因素进行 比较评估,从而对岗位价值度和作 用度进行排序,量化各岗位劳动差 别,为正确确定各岗位薪酬差别提 供依据。 四(五) 2 岗位评价思路和方法 评价思路和方法 思路 方法 对所有岗位按岗位性质分类开展评价;也可 选择标杆岗位进行评价,然后再归类和扩展 到其他岗位。 排序法、分类法、因素计分法、比较法等。 一般都采用因素计分法,小企业也可使用排 序法。 四(五) 3 岗位评价工作流程 成立 评价小组 确定 评价办法 编制 岗位评价表 初步排列岗 位顺序 组织开展 评价 宣传培训 评价人员 明确岗位 劳动差别 划岗 归级 修订调整 评价结果 四(五) 4 ( 1 )编制岗位评价表 大企业 可分设: 管理岗位评价表 专业技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 中、小 企业 可设: 管理技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 或只设一张表 四(五) 4 ( 2 )( 3 )编制岗位评 价表 ( 2 )岗位评价表的一般形式(见下页)。 配置分数可为 1000 分、 600 分、 500 分、 100 分等。 ( 3 )设几张表要平衡各表的关系,如: 生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为 0.6:1 专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为 0.9:1 要素 四(五) 4 岗位评价表的一般形式 子因素 综合技 任职资格系数 能要求 综合能力素质 序号 评价分数 1 2 工作压力 5 指导责任 工作责 任 沟通责任 7 管理幅度 岗位工 作复杂 程度 工作创新性 9 岗位工作条件 工作环 境要素 危险系数 11 岗位人 岗位人员稀缺度 员稀缺 度 …… 13 工作负 荷 工作均衡性和饱满 6 性 总分数 8 10 12 14 1 权重 评价分数 2 3 4 四(五) 5 组织实施评价 组织高管、管 理、科研、工 人代表组成评 价小组, 10 多人或几十人 对评价表根据 需要作适当合 理调整完善 人手一表对 各 岗位评价,或 人手一总表, 对各岗位同一 因素比较评 价,再对其他 因素比较评价 形成岗位价值 度排序总表 汇总各岗位评 价分数 划岗归级 四(五) 5 划岗归级几种方法 等差 分级法 等比 分级法 分值法 将评价分数密集的一 每隔几十 段归为一岗。 分划一级 岗位 公式: 每上一岗 比下一岗 递增 10% 或 20% 等 只算各岗 分值,不 具体划岗 归级 划段归级法 各岗分数 =∑ 本段岗位 分数 ÷ 汇总本段岗位 数目 各岗劳动差别 = 各岗 分数 ÷ 最低岗分数 五 薪酬方案设计 ( 一 ) 薪酬方案设计的内容和流程 ( 二 ) 薪酬模式选择 ( 三 ) 薪酬调查 ( 四 ) 基本薪酬制度设计 ( 五)辅助薪酬制度设计 ( 六 ) 薪酬总量和人工成本调控办法设计 五(一) 1 薪酬方案设计的内容 1 选择 2 确定 3 设计 薪酬模式 薪酬总量调 控办法 具体 薪酬制度 8 测算 7 拟订 薪酬水平及 总量 各类人员纳入 新制度办法 6 合理确 定 薪酬标准 9 调整修 订 薪酬方案 10 设计 11 设计 12 设计 新制度薪酬 支付办法 新制度 运行办法 人工成本调 控办法 4 调查分 析 内外 薪酬水平 5 确定 与岗位评价结 果对接各类岗 位薪酬关系 五(一) 2 薪酬方案设计的流程 设立改革方案 设计小组 收集已有制度 文件资料并分析 存在问题 形成改革思路 调查分析企 业外部及内 部薪酬水平 选择薪酬模式 拟订具体 薪酬方案 确定薪酬标准 安排薪酬关系 测算薪酬水平 及增量 调整完善 薪酬制度 设计新制度 薪酬支付办法 设计新制度 运行办法 拟订薪酬总量 人工成本 调控办法 设计其他配套 改革办法 报企业董事会或 总裁会批准 贯彻实施 五(二)薪酬模式选择 结构 分类 高管 人员 中层 管理 一般 管理 高中 技术 一般 技术 营销 人员 生产 操作 辅助 生产 效益 薪酬 效益 30% 年薪 效益 35% 工资 效益 60% 工资 效益 35% 工资 效益 60% 工资 承包 30% 提成 效益 50% 工资 效益 50% 工资 基本薪酬 比重 基本年薪 职位工资 岗位工资 基本年薪 职位工资 岗位工资 承包工资 岗位工资 岗位工资 比重 津贴补贴 35 % 40 % 30 % 40 % 30 % 60 % 40 % 40 % 特定津贴 部分津贴 统一津补 规定津补 统一规定 统一规定 统一规定 统一规定 职务 消费 30 标准 5% 股票期权 % 控制 20 有的 6% 有的有 % 有 10 个别有 无 % 15 基本 8% 有的有 % 无 10 个别有 无 % 10 有的有 无 % 10 个别有 无 % 10 基本无 无 % 比重 股权激励 比重 其他待 遇 特定福 利保险 有的有 待遇 统一规 定待遇 规定待 遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 五(三)薪酬调查分析 一、本单位各职位薪酬水平分析(倍受企业推崇) 二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查 三、进行对比,按本单位薪酬水平策略进行调整 数据来源 当地工资指导价位 行业协会发布的同行业职位价位 请咨询机构专项调查同行业职位价位 五(三)薪酬调查:本单位各职位薪 酬水平与同行业对比曲线 薪 酬 等 级 75P 50P 目前工资 曲线 25P 职位等级 五(四)基本薪酬制度设计 1 、各类人员基本薪酬制度选择 2 、高管人员基本薪酬制度设计 3 、岗位工资制度设计 4 、职等工资制度设计 5 、其他基本薪酬制度设计 五(四) 1 各类人员基本薪酬制度选 择 制度分类 基本薪酬制度:工资分配制度中以工资、 人员分类 奖金为分配对象的制度 高管人员 年薪制,不具备条件的人也可选职务绩效 工资制 管理技术人员 岗位工资制、职务工资制、技能工资制 生产操作人员 岗位工资制、等级工资制 营销人员 提成工资制 五(四) 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 年薪 = 基本年薪 + 绩效年薪(福利待遇、保险计划、再加 上中长期激励不含其中 ) 基本年薪 =( 本单位员工平均工资 + 行业平均工资 )×N 倍 或 = 以市场同类人员价位为参照确定 绩效年薪 = 基本年薪 ×( 完成的绩效考核指标 / 计划绩效指 标 ×100%)× 调节系数 或 = 基本年薪 ×( 考核分数 - 本级起点分数 )÷( 上一级 起点分数 - 本级起点分数 ) 或 = 按超额完成利润的一定百分比换取 五(四) 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 高管人员职务绩效工资制年薪 = 职务工资 + 绩效工资(或 年底承包奖 ) 职务工资以职位评价为依据确定职位系数 职务工资标准 = 某职位工资基数 × 职位系数 绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情 况确定,绩效工资(年度承包奖)可以是职务工资的一倍或 几倍,与其他员工合理拉开差距。 五(四) 3 岗位工资制设计 其他人员 根据各单位实际情况 设计 , 可以一企几制 , 小企业一企一制 以岗位工资为主 的基本工资制度 以能力工资为主 的基本工资制度 以绩效工资为主 的基本工资制度 五(四) 3 岗位工资制度设计 (1) 几种常用模式 一岗一薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较小的公司 一岗几薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较大的公司 岗位薪点工资制 效益波动较大 , 考核健全的公司 岗位宽带工资制 各岗位工资标准是一个幅度 , 如 :A 岗为 4000-6000 元 , 根据 上岗人员具体情况确定 五(四) 3 岗位工资制度设计 (2) 岗位工资制度 岗位工资制度一般为岗位工资 + 绩效工资 + 年功 工资 + 津贴补贴 五(四) 3 岗位工资制度设计 岗位工资系数表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 1级 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 2级 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1,70 1.50 1.30 岗位工资系数 3级 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 4级 4.30 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1.70 1.50 5级 4.40 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 五(四) 3 岗位工资制度设计 岗位工资标准表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 1级 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 2级 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1300 岗位工资系数 3级 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 4级 4300 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 5级 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 五(四) 3 岗位工资制度设计 岗位级别的确定 员工的技能等级 不同的 分数和权重 员工的职业资格 员工的业务水平考核等 岗位级别 2(3) 合理确定岗位工资标准 , 与岗位 评价结果衔接 ( 一岗一薪或一岗几薪 ) 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ,各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算确定 岗位工资基值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位系数 × 各该 岗位定员人数 ) 第三步 计算确定各岗 岗位工资标准 = 岗位工资基值 ( 最低岗次标准 ) × 各岗位系数 第四步 根据实际情况和需要 , 一是四舍五入变整数; 合理调整各岗位工资标 二是岗位工资差别不合理的应调整; 准 三是与现行工资差别比较大的可调整。 2(4) 岗位薪点工资制工资标准确定办 法 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ,各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算 岗位薪点工资值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位薪点数 × 该 岗人员数 ) 第三步 计算确定 岗位薪点工资标准 = 岗位薪点工资值 × 各该岗位薪点 数,薪点值可根据效益升降适时调整 2(5) 新旧制度衔接 新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入新 制度的办法,将各类人员现行工资标准 水平及关系与新标准水平及关系比较, 看工资关系变动情况,视情况调整岗位 系数或调整岗位工资标准。 2 ( 6 )设计与工资制度相配套的 工资形式 计件工资 例如 提成工资 生产操作人员可实行 计件工资形式 营销人员可实行 提成工资形式 2 ( 7 )设计新工资制度的支付办法 (以某企业的工资结构为例) 工资结构 计算公式 员工工资 = 岗位工资 + 效益工资 + 工龄工资 + 津贴补贴 岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位工资系数 效益工资 = 基础效益工资 + 浮动效益工资 工龄工资 = 工龄工资 津贴补贴 = 津贴补贴标准 × 出勤天数 2 ( 8 )设计新工资制度运行管理办 法 (以某企业的管理办法为例) 1 、本办法的 指导思想、原 则、适用范围 2 、公司各类员工 薪酬制度管理办法 3 、公司对各单位 薪酬制度管理办法 4 、公司工资总额 的提取和使用办法 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 基本原理与岗位工资制设计相同 主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业 以职位评价为依据,按评价系数划分各职位的等级区间 以职位评价采取因素计分法,或海氏职务分析指导图示法 可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 职等 划分 不同 人员 职等线 A B C D E F G H A1 A2 A3A4B1B2 B3 B4 C1C2 C3 C4D1D2D3D4E1 E2 E3 E4 F1 F2 F3 F4 协办 主办 主管 经理 总监 副总裁 总裁 每职等薪酬标准 = 最低位薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 = 中位数薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 五 ( 四 )5 宽带薪酬制度设计 适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员,如 IT 行业 对本单位各类职位用相近归并法,划分为几个职位 簇,如研发职位、技术职位、管理职位、策划职位等 用对比法将职位进行分级,确定职位在公司内部位置 根据市场价位、本公司支付能力、各类职位人员能力 水平和实际贡献的差别确定各类职位宽带薪酬区间 对同一职位内不同人员根据考评(历史和现实情况) 确定其在本单位宽带内的具体定位,并据以付酬 五 ( 五 )1 辅助薪酬制度设计 辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基 本薪酬制度相配套的薪酬形式 少数特聘人员 协议工资制 营销人员 提成工资制或包干工资制 有定额生产人员 计件工资制 服务人员 市场同类价位工资制 五 ( 五 )2 津贴补贴制度 • 将当前种类多,名目杂的津贴补贴大大简 化,该纳入基本薪酬的纳入其中 • 将性质、作用相同的归并成一种 • 对无作用或无意义的津贴补贴取消 • 对个别确实需要有缺乏的新设 五(六)设计薪酬总量和 人工成本调控办法 1 、本单位薪酬总量计算人工成本水平,计算劳动分配 率和人事费用率及其他投入产出关系。 2 、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投 入产出关系 3 、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关 系,画出对比曲线图,分析其原因。 4 、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人 员薪酬曲线对比表 5 、明确薪酬战略,制定薪酬总量与相关产出指标挂钩 的调控措施。

83 页 711 浏览
立即下载
【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系(精美范本)

【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系(精美范本)

云南海诚实业集团股份公司 绩效和薪酬管理体系思路沟通 2023年1月9日 星 期一 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 2页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 人是企业最重要的资产,人力资源的管理成为企业日常竞争中最 关键职能管理活动之一 21 世纪最值钱的是什么? -------- 人才 2023年1月9日 星期一 人力资本 有形资本 成长 折旧 流动 不流动 互动性 被动性 自行解决问题 不能自行解决问题 高管理成本 低管理成本 高维修成本 低维修成本 高适应性 低适应性 低稳定性 高稳定性 30%-50% 的发挥 接近 100% 的发挥 难以测量 易于测量 再安置成本高 再安置成本低 版权所有 , 不得翻印 第 3页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过人力资源的开发和管理,达到“上下同欲者胜”的目的 公司战略 公司战略 • 人力资源开发让公司人力 资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员工 与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员工 更有“力量” 职场如战场,企业如军队,道理大多相同。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 4页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标,是战略实施的重要 工具 目 标 向 下 层 层 分 解 公司业绩 公司 目标 业 绩 向 上 层 层 实 现 部门目标 个人目标 2023年1月9日 星期一 部门业绩 个人业绩 版权所有 , 不得翻印 第 5页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 6页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是什么 绩效管理: 为了达成组织的目标,企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动,通过沟通形成组织目标所预期的 利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。 同时关注过程和结果 如何理解 引导员工行为 “ 绩效管理” 管理依据 2023年1月9日 星期一 在绩效管理过程中,管理者与被管理者保持持续 不断的沟通,沟通的内容主要是绩效完成过程的 监控和指导,以及必要的目标调整。 首先公司的目标要传递并分解到部门,其次将部 门目标分解到个人,成为个人绩效计划,从而对 个人的行为方向和内容做出了规定。 对员工业绩和工作效果进行评价,可以区分工作 结果的优劣,得到有关个人能力的结论,进而为 人事决策和个人发展等管理环节提供依据。 版权所有 , 不得翻印 第 7页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“战略落地”,保障企业战略目标 及经营计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 8页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效不良的根源 经常被 忽略 •《基业常青》的启示 •中美的差异 •管理者应去做的事 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 9页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是一个完整的循环 部 门 职 责 岗 位 职 责 绩效 计划 绩效 实施 绩效管理 循环图 绩效 反馈 人事决策 -薪酬、晋升、淘汰 发展 -培训、职业规划、岗位轮换 •抽屉式管理 •俄罗斯铁矿的故事… •考核、流程和制度之外的东西 2023年1月9日 星期一 绩效 考核 版权所有 , 不得翻印 第 10页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四 个环节 1 绩效计划 • 计划是为了完成公司的目标-目标的层层分解 • 双方共同制定计划-双方认可是重点 • 了解进展-管理者对进度和质量等进行过程的监控 2 绩效实施 • 提供帮助或纠偏-引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划-以适应变化的环境和需求 3 绩效考核 4 绩效反馈 2023年1月9日 星期一 • 根据计划评价绩效-与预期的目标进行对比 • 回顾过去-对考核成绩达成一致,总结成功和失败 • 展望未来-共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 版权所有 , 不得翻印 第 11页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 1 、绩效计划阶段 管理者 员工 将组织目标和员工个人目标联系 起来,引导员工的行为朝着实现 组织战略目标的方向努力 明确了自己的工作目标和工作重 点,并了解上级对其工作成果的 期望 •员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么? 双 方 达 成 一 致 的 内 容 2023年1月9日 星期一 •员工的各项工作目标的权重如何? •这些结果可以从哪些方面去衡量?评判的标准是什么样? •员工在完成工作时可以得到哪些资源? •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍? •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助? •在绩效期内,管理者将如何跟进、监督、支持员工,或与员工进行沟通? 版权所有 , 不得翻印 第 12页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 2 、绩效实施阶段 绩效过程中与员工沟通的内容 绩效实施过程中进行沟通的必要性 • 工作的进展情况怎么样? • 员工的绩效行为是否在管理者预 期的轨道上运行? 员工得知管理者对自己的阶段性评价 • 如何扭转员工偏离预期的绩效行 为? • 哪些方面的工作进行得好? 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信 息 • 哪些方面遇到了困难或障碍? • 面对重大的变动,是否要对工作 目标和衡量标准做出调整? 2023年1月9日 星期一 必要时管理者要对绩效计划进行调整 版权所有 , 不得翻印 第 13页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 3 、绩效考核阶段 绩效考核不是…… 绩效考核是…… 对比结果与预设目标 -衡量目标完成的程度 -发现成功的因素 / 员工的成绩 -发现不足的地方 / 员工不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 14页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核不等同于绩效管理,它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别: 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 管理过程的局部环节和手段 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核,管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善, 在绩效管理中,管理者的角色是“教练”,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指 导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提 高的“双赢”。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 15页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核四大核心问题 如何对各层次的员工都进行考核? …… 绩 效 考 核 核 心 问 题 如何确定考核指标? 考什么? …… 如何对指标进行量化? 怎么考? …… 如何使得考核能起到应有的作用? …… 2023年1月9日 星期一 谁考谁? 版权所有 , 不得翻印 考核结果怎么用? 第 16页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 结合海诚集团的现状,针对不同类型的员工,采取不同的绩效考核 方法 类别 公司 / 总裁 考核工 具 BSC 管理人员(中 KPI 为 层以上) 主 员工 2023年1月9日 星期一 MBO 为主 考核者 董事会 考核概述 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个 方面选取相应的指标,并根据公司的年度经营计划目标 完成情况和财务预算执行情况进行评价,旨在通过综合 指标体系,引导关注于公司运营系统的改进和完善。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划,设定关键业绩指标,采 取定量和定性相结合(定量为主)的方式进行绩效考核, 关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解,支撑公 司经营目标的实现。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划,设定个人工作目标,采 取定量和定性结合(定性为主)的考核方式,通过员工 工作效率和效果的改进,促进部门 KPI 指标的达成。 版权所有 , 不得翻印 第 17页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 中 层 基 层 考核方式 指标来源 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 年度工作重点的 分解 半年 80 % X 态度能力 根据工作性质 半年 20 % Y KPI 年度工作重点的 分解 季度 80 % X 态度能力 根据工作性质 季度 20 % Y MBO 岗位职责和部门 月度、季度工作 重点 季度 70 % X 基层员工态度能 力综合量表 季度 态度能力 2023年1月9日 星期一 30 % 版权所有 , 不得翻印 半年 / 季 度考核得 分 年度考核得分 =80%*X+20 %*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20 %*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30 %*Y ∑ 季度总分 /4 Y 第 18页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 4 、绩效反馈阶段,应达到以下几个目的 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 2023年1月9日 星期一 协商下一绩效周期的目标与标准 版权所有 , 不得翻印 第 19页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和 员工都有非常积极的意义 •公司经营目标得以实现的重要手段 公 •引导正确的员工行为 司 •为员工薪酬决策提供决策依据 •为员工晋升调岗决策提供决策依据 •为人力规划和培训提供决策依据 •塑造企业文化的重要手段 人 力 资 源 部 门 绩效 •有效促进公司和部门目标的实现 管 理 者 管理 •客观评价下属绩效 •促进员工自我职业发展 •帮助下属提升绩效 •公正的考核本身就是一种激励 •促进沟通 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 20页 员 工 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理遵循以下基本原则 • 系统原则 – 业绩考核是实现组织目标的管理工具 – 考核指标之间既互相联系又互相制约 • 透明原则 – 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 – 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 • 客观原则 – 考核依据是符合客观事实的 – 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 – 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 • 可行原则 – 考核系统符合企业的实际情况,可以得到切实实施 – 考核结果不追求绝对的精确,要考虑考核成本和管理成本 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 21页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理对管理环境的要求 • 企业有明确的目标 – 远景 – 长期目标 – 年度经营计划 • 被考核者职责明确 – 部门职责明确 – 个人职责明确 • 考核者具备正确的动机 – 客观评价被考核者业绩 – 帮助被考核者提升业绩 • 存在激励诱因 – 薪酬对被考核者有吸引力 – 有可期望的职业发展机会 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 22页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系,即三 级绩效管理体系 示意 目标分解 职责分解 长远发展目标 公司宗旨和长远战略 2006 年发展目标 2006 年发展策略 三级绩效管 理体系 公司绩效考核 中心宗旨 中心职责 工作流程 各专项规划 按职责分解 管理者绩效 中心年度目标 部门季度目标 按部门分解 部门室责 按时间分解 部门月度工作目标 岗位职责 注:本页仅为简单示意,不代表实际,仅供参考 2023年1月9日 星期一 岗位工作目标 员工绩效考核 版权所有 , 不得翻印 第 23页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 建立逐级考核关系,赋予管理者对下属的监督考核权力,也要求管 理者履行日常的绩效管理职责,形成全面顺畅的绩效通路 隔级上级 审核 人力资源及行政 中心(子公司综合管 理部)进行协调 被考核者的直接上级 考核 相关部门 2023年1月9日 星期一 申 诉 结果 确认 被考核人 员或组织 版权所有 , 不得翻印 相关部门 第 24页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 25页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司业绩考核 被考核对象 考核者 考核周期 公司整体作为被考核对象,总裁 董事会 年度考核,每年的 1 月 1 日- 1 月 30 日完成上年度的考核 考核内容和方 法 采取平衡计分卡( BSC )工具,从财务、客户、内部管理、学习成长四 个方面进行综合评估 考核组织和流 程 人力资源级行政中心和经营管理中心组织,考核流程分为考核指标设定、 考核目标设定和考核执行三大步骤 考核结果运用 公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 26页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于组织绩效的评估办法,我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 27页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方 面来评估组织的绩效 财务的角度 我们给股东带来何种 回报? 《商业周刊》 100 0 强中 55 %企业 在进行经营管理 目标考核时使用 了平衡计分卡 内部管理的角度 客户的角度 我们以何种形象展现 给 客户 ? 我们的经营效率如何? 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何? 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 28页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点,可以全面评价公司发展状况 平衡计分卡具备“平衡”的特点,并灵活可变 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部:客户和所有者 • 内部:流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果:销售收入、市场占有率 • 动因:技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量:销售完成率、员工流动率 • 定性:客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期:销售收入、利润 • 长期:赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 – 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 • 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 • 不断创新、不断变化、敢于变化 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 29页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目 标和战略 提高净资产 回报率 财 务 提高企业盈 利水平 提高市场份 额 客 户 内 部 运 营 学 习 成 长 提高经销商 满意度 提高技术创新 水平 提高资产利 用率 控制合理的财 务结构 提高客户盈 利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能管理 水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高工作效率 持续提高员工 技能水平 2023年1月9日 星期一 创建企业文化 提高员工满意 度 版权所有 , 不得翻印 储备资源 第 30页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据海诚集团的现状,我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团 设计公司的业绩评价指标 示例 考核内容 方 面 权 重 财 务 60 考核指标 编 号 名称 考核内容 权重 方 面 权 重 考核指标 编 号 名称 权重 1 销售收入完成率 30 1 客户满意度 5 2 利润完成率 5 2 企业形象 5 3 净资产收益完成率 5 4 成本费用控制率 10 客 1 开工面积完成率 5 1 土地储备 10 2 竣工面积完成率 5 2 核心员工保有率 5 3 验收合格率 5 学 习 和 成 长 顾 10 5 6 内 部 管 理 15 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 15 3 4 第 31页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司的绩效管理流程 确定指标和目标 1 考核指标和目标设定 责任者 责任者 要点 5 经营管理中心 考核指标和目标审批 责任者 要点 2023年1月9日 星期一 董事会 对评价指标、目标值、 指标权重、量化办法进 行审批 经营管理中心 / 人力资源及行政中心 组织收集公司的各项业 绩信息 年终总结报告 责任者 就公司的考核指标、考 核目标及量化办法提交 董事会审议 要点 收集考核信息 责任者 经营管理中心 考核指标和目标提交审议 3 4 按格公司战略目标和年 度经营计划,设定考核 指标和目标 要点 2 执行考核 要点 6 总裁 在年终会议,总裁进行 年终总结报告 评价打分 责任者 要点 版权所有 , 不得翻印 董事会 根据经营管理中心提交 的业绩信息和总裁报告 对于公司业绩进行评价 第 32页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司年度业绩考核得分将影响年终奖金 示例 年度业绩考核得分( F ) 年终奖金标准总额 90≤F≤100 *** 万 80≤F90 *** 万 70≤F80 *** 万 60≤F70 *** 万 50≤F60 *** 万 F50 0 •公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 33页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 34页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的绩效考核 被考核对象 考核者 副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理 直接上级 副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次 考核周期 各职能中心主管、子公司部门经理季度考核,每季度结束后半个月之内 完成上季度考核 考核方法和内 容 采取 KPI (关键业绩指标)方法和能力态度指标进行考核,对被考核对 象的主要工作结果和工作表现进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织,考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、 考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度 / 半年度的绩效工 资挂钩,同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 35页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策建议海诚建立以 KPI 为主,包括能力态度指标在内的绩 效考核指标体系 关键业绩指标( KPI ) 定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况 考 核 指 标 能力态度指标 2023年1月9日 星期一 定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及 对待工作的态度、思想意识和工作作风情况 版权所有 , 不得翻印 第 36页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关 键 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 为了体现工作职责和突出重点,指标体系由关键业绩指标、基础 管理指标和能力态度指标构成 如“销售收入计划 完成率”指标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“成本控制意识 ”、“计划能力” 等指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高素质是公司长 远发展的必须 注不 短仅 期注 目重 标工 ,作 而结 且果 考, 核而 长且 期加 发强 展过 潜程 力控 。制 和 员 工 能 力 培 养 ; 不 仅 关 绩效考核指标=个人关键业绩指标+个人能力态度指标 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 37页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数:通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例:部门费用控制情况、合同回款率等 计次:通过完成的次数对绩效进行考核 示例:客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实,按照考核标准分级,进 行主观判断形成考核结果 示例:计划周密性、员工成长情况等 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 38页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、 评分方法 举例 指标名称 销售收入计 划完成率 权重 指标含义 / 计算公式 Z= 实际销售收入 / 计划销售收 入 25% Y= 销售回款计 划完成率 信息来源 12 10Z 0 Z1.2 0.6≤Z≤1.2 Z0.6 财务部 1. 2. 财务部 1.        单项满分为 10 分; 2.    计划回收金额以当考核期设定的标准值为准; 3.        Y= 单项得分。 Z= 实际回收金额 / 计划回收金 额   20% 2023年1月9日 星期一 Y=10Z 评分方法 版权所有 , 不得翻印 单项满分为 12 分。 得分为 Y 。 第 39页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定性指标考核标准采用等级描述的方法(四级评价法) 举例 指标名称 客户关系维 护情况 2023年1月9日 星期一 权 重 20 % 评分方法(可在某一等级范围内选择一个整数分数) 指标含义 客户关系 维护的有 效性评价 优秀 (9 ~ 10 分 ) 能够根据公司 业务发展战略, 分析确定关键 客户群;针对 关键客户群制 定客户开发与 维护计划;能 够高效维护公 司现有客户群 体的稳定。 良好 (7 ~ 8 分 ) 合格 (5 ~ 6 分 ) 能够分析确定公 能够针对公司现 司重要客户群体, 有客户群体开展 较有效地开展现 较有效的客户关 有客户群体的关 系维护工作,但 系维护工作。 无法明确公司重 点客户群体,客 户关系维护工作 重点不明。 版权所有 , 不得翻印 需改进 (0~4) 对公司现有客 户群体的关系 维护工作缺乏 计划性,工作 随意性较大, 客户关系维护 工作重点不明, 客户资源存在 较严重流失现 象。 第 40页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充,根据层级和序列的不同, 选取相应的能力态度指标,采用同定性 KPI 类似的等级描述法进 行考核 举例 评分方法(可在某一等级范围内选择一个整数分数) 指标名称 计划能力 权重 30 % 2023年1月9日 星期一 指标含义 为了实现目标, 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (9 ~ 10 分 ) 良好 (7 ~ 8 分 ) 合格 (5 ~ 6 分 ) 需改进 (0~4) 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为 中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时 调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求,制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果,很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性,工作程序 混乱无序,不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 版权所有 , 不得翻印 第 41页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键绩效指标( KPI )是公司战略目标分解和落实的表现 关键绩效指标是…… 关键绩效指标能…… 1 、对公司战略目标的分解,并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映, 而不是对所有操作过程的反映 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操 作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基 础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 42页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 SMART 原则 Specific : 明确的、具体的 Measurable : 可衡量的,可评估的 Attainable : 可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound :有时限的 •少而精原则: KPI 指标应能够反映出工作的主要要求,体现 20/80 原则,即: KPI 总和 应能反映被考核者 80% 以上的工作成果;被考核者的 KPI 最好不超过 10 个; •结果导向原则: KPI 指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核,首先考虑岗位的工作 产出,从工作产出中分析确定主要和次要项目,再依据其重要性进行筛选,最终确定 KP I 指标; •可衡量性原则: KPI 指标应具备可衡量性、可验证性,至少可以从以下四个纬度之一衡 量:时限性、数量、质量、成本; •可控性原则: KPI 指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标; •一致性原则: KPI 指标与公司年度工作计划目标保持一致,其实现有助于公司的年度工 作计划目标的实现。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 43页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者 KPI 指标的来源有四种,即公司关键业绩指标( KPI )分解、 岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划 公司关键业绩指标( KPI ) 分解 部门(岗位)职责 个人 KPI 管理业务流程 考核期内工作计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 44页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 三步法设定 KPI 一 步骤 内容 依据 根据职位职责,概括 •中心 / 部门业绩评价指标; 设定考 其主要的工作结果, •部门职责; 核指标 •部门的阶段重点工作; 设定考核指标 二 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的相对 核指标 重要程度,设定指标 职责越重要权重越高 权重 的权重 三 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的特点, 依据四大类指标的量化 核量化 设定考核量化方法和 办法 办法 标准 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 45页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的 KPI 和能力态度指标考核流程 确定 KPI 指标 1 KPI 指标设定 责任者 直接上级 按人力资源要求, 要点 根据职责设定 KP I 指标 2 KPI 指标沟通 责任者 直接上级 就 KPI 指标及量 要点 化办法与下属沟 通达成共识 3 KPI 指标审核 责任者人力资源及行政中心 对 KPI 指标的权 要点 重、量化办法进 行审核 2023年1月9日 星期一 确定 KPI 目标 4 KPI 目标设定 责任者 直接上级 执行考核 6 责任者 根据工作计划设 要点 定管理者的季度 KPI 目标 5 KPI 目标沟通 责任者 直接上级 考核打分 直接上级 根据工作,对下 要点 属工作绩效进行 打分 7 考核结果审核 责任者人力资源及行政中心 就季度 KPI 目标 要点 与下属进行沟通, 达成共识 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 8 考核结果沟通 9 考核结果沟通 责任者 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 总裁 对考核结果的进 要点 行确认和调整, 并审批 版权所有 , 不得翻印 第 46页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工 培训等方面 岗位调整 年度考核 考核结果 年度综合 考核结果 季度考核 考核结果 季度绩效工资 2023年1月9日 星期一 职业发展 培训计划 工资调整 版权所有 , 不得翻印 第 47页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 48页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核 被考核对象 普通员工 考核者 直接上级 考核周期 季度考核,每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核 考核方法和内 容 采取 MBO (目标管理)和能力态度方法进行考核,对被考核对象考核期 内的各项工作目标完成情况进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织,考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩 回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩, 同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 49页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的工作业绩主要采用 MBO 方式进行绩效考核,与 KPI 考核方 式相比,目标管理( MBO )更加关注过程考核 KPI 方式 MBO 方式 考核更加关注工作结果; 考核更加关注工作过程; 基于公司职责稳定,可以分 析提炼指标; 工作内容发生变化,无法提 炼稳定有效的指标; 绩效标准是对指标进行界定, 确定等级和范围; 绩效标准对承诺具体工作的 阶段性效果; 期末被考核者只填写数据; 打分的时候寻找评价依据。 期末被考核者进行实绩陈述, 提供评价依据; 2023年1月9日 星期一 考评者根据实绩和依据进行 评价。 版权所有 , 不得翻印 第 50页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 MBO 的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 – – – – – – 主要工作任务 分配任务权重 任务目标承诺 工作完成时间 拟采取的工作措施 需要协调的工作资源 月度目标 – – – – – 员工工作实绩回顾 提供工作评价依据 领导工作实绩评价 亮点短板综合评述 绩效改进与沟通 实施过程 …… 月度工作计划 2023年1月9日 星期一 月度业绩回顾 版权所有 , 不得翻印 第 51页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划,主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟 采取的工作措施等方面进行计划,明确目标、规划步骤,寻求资源 支持、提高工作效率 模板 海诚集团基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 所属部门 职 位名 称 考核者姓名 考核者职位 日期 工作内容 指标 权重 被 考核 者 确 认 签 名 2023年1月9日 星期一 目标承诺 预计完成 时间 主要工作措施 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 52页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划的构成 工作内容 员工基本信息 工作周期 工作 内容 解释与说明 主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门 按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 分配权重 按照工作重要程度从高到低进行排序,工作任务项目不超过十项,主要任务的权重为 0.70-0. 95 ,领导交办任务权重为 0.05-0.30 。主要任务项目的权重由员工自主分配,领导交办任务 权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定 目标承诺 员工在确定期限内,预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果; 领导交办任务的工作目标为领导满意度 预计完成时间 能够在明确日期完成的,注明具体日期,否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬 主要工作措施 完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 53页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工陈述当月工作实绩,上级进行业绩回顾,同时就员工当月工作 亮点和工作短板进行综合评述,达到即时激励或纠偏的效果 模板 海诚集团基层员工月度业绩确认表 被 考核 者姓名 所 属 部门 职 位名称 考核者 姓名 考核 者 职位 日期 工作内容 指标 权重 当月工作成绩及表现 确认依据 上级评分 领导交办 任务 成 绩汇 总 得分 上 级工 作 点评 与 评述 本 月 工作短板 本 月 工作亮 点 核 者确 认 签名 2023年1月9日 星期一 确 认日期 版权所有 , 不得翻印 第 54页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度业绩回顾的构成 主要内容 解释与说明 承担者 员工基本信息 员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期 被评价人 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 被评价人 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 被评价人 分配权重 同期初工作任务计划,如果有临时工作调整,重新调整工作计划及权重 被评价人 当月实绩 员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述 被评价人 评价依据 来自于可核查的文档、项目评审等资料 被评价人 上级评价 业绩回顾成绩按照完成效率(时间)和效果(质量)两个维度,按照 0-3 确定当月任务得分 评价者 综合评述 上级就员工当月工作亮点和短板进行评价,并与员工进行沟通反馈 评价者 工作 内容 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 55页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认 工 作 质 量 高 分值 3 2 任务项目赋分标准 2 1 0 工作未按照既定目标开展 1 工作未按时按质完成 2 工作任务完成按时未按质或按质未按时 3 工作按照既定目标按时按质完成 低 短 长 工作时间 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 56页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工填制工作任务计划 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间,完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求,完成招聘计划 2、培训计划 编制 3、新员工入 职培训 1、按照计划时间,完成高管及各部门培训需求收 集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 3、组织沟通 1、组织培训需求讨论,发放问卷 1月30日 2023年1月9日 星期一 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 1、为每位新员工提供入职定向培训 1、集中培训 随时 3、每次培训时间不少于1小时 被考核者确认签名 2、回收并汇总问卷 3、联系有关培训机构,明确培训预算及时间表 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周 4、其他领导 10% 临时交办任务 主要工作措施 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、发放入职材料 按照领导要求保质保量完成工作 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 57页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评人对员工工作计划进行审核和反馈,员工确认执行 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 OK ,照此执行 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间,完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求,完成招聘计划 2、培训计划 编制 1、按照计划时间,完成高管及各部门培训需求收 集工作 30% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 根据工作难易程度, 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 1、组织培训需求讨论,发放问卷 1月30日 调整权重 3、联系有关培训机构,明确培训预算及时间表 1、集中培训 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周 随时 2023年1月9日 星期一 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、每次培训时间不少于1小时 3、发放入职材料 1、在10日之前完成公司现有员工人员档案; 1、档案整理 10% 2、补足缺失信息; 被考核者确认签名 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 本月临时交办任务 4、整理人员 档案 2、回收并汇总问卷 3、组织沟通 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入 职培训 主要工作措施 1月10日 2、联系各员工,补充人员信息 审核确认 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 李四 第 58页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工对当月工作实际完成情况进行描述,作为月度业绩回顾的依 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 据 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差,调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划,总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 4、整理人 员档案 领导评分 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工 入职培训 确认依据 1、培训意见反馈表 2、人员培训记录 20% 1、人员档案整理未能按时完成; 1、人员档案 10% 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 2023年1月9日 星期一 本月工作短板 本月工作亮点 确认日期 版权所有 , 不得翻印 第 59页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 确认依据 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差,调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划,总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 1、为每位新员工提供入职定向培训 20% 4、整理人 员档案 10% 2 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 3、新员工 入职培训 领导评分 月度业绩回顾成 绩 1、人员档案整理未能按时完成; 3 单项任务项目评价 1、培训意见反馈表 3 2、人员培训记录 1、人员档案整理 亮点短板综述 0 2.3 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 本月工作短板 人员档案整理工作未能按时完成,希望下月改进;与上级领导沟通不足; 本月工作亮点 能够积极主动开展工作,与公司内部及外部人员沟通工作及时,效果良好,获得好评。 李四 确认日期 2006年2月1日 审核确认 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 60页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 • 月度工作业绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 示例 工作内容 任务一 任务二 任务三 任务四 任务五 领导交办 工作任务 项目得分 3 2 3 3 3 0 权重 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.10 计算方式 2023年1月9日 星期一 月度工作评价成绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 =3 ×0.20+…0 ×0.10=2.5 版权所有 , 不得翻印 第 61页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩” 成绩,月度成绩累计值量化标准为 N =月度绩效成绩累计 X= 季度工作业绩考核得分 8≤ N≤ 9 90≤ X≤ 100 6.5≤ N8 80≤ X 90 5≤ N 6.5 70≤ X 80 3.5≤ N 5 50≤ X 70 N 3.5 X 50 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 62页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工季度绩效成绩 员工 月度 工作 业绩 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 第1月 2.9 3 2.5 2.3 第2月 2.8 2.6 2.4 2.6 第3月 2.8 2.8 2.6 2.2 (累计) 8.5 8.4 7.5 7.1 95 92 86 74 季度绩效成绩 注 : 假定该部门人数为 4 人,因此 , 合理分布最低考核得分 X≤75 ,分差 D≥3 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 63页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核管理的流程 设定月度计划 1 月度计划目标设定 责任者 直接上级 根据部门计划和 要点 下属职责设定月 度目标 2 月度计划目标沟通 责任者 直接上级 就月度工作目标 要点 与下属沟通,达 成共识 月度业绩回顾 3 月度工作总结 责任者 本人 4 月度业绩回顾 责任者 直接上级 9 责任者 责任者 责任者 直接上级 就业绩结果结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 直接上级 根据月度业绩回 要点 顾,对工作绩效 进行打分 7 考核结果审核 责任者 人力资源及行政中心 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 对下属当月的工 要点 作表现进行确认 业绩结果沟通 考核结果沟通 6 季度绩效考核打分 对个人当月各项 要点 工作进行总结 5 2023年1月9日 星期一 执行季度考核 8 考核结果沟通 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 考核者上级 对考核结果的合 要点 理性进行确认和 审批 版权所有 , 不得翻印 第 64页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资,还会成为员工职业发展 的重要因素 月度工作计划 重在绩 效确认 和过程 改善 季度绩效 考核结果 月度业绩回顾 晋升 季度工作业绩 能力态度 职位调整 绩效工资 年度考核结果 结果导 向重在 绩效考 核 职业发展 辞退 培训计划 2023年1月9日 星期一 下年度工资 等级调整 版权所有 , 不得翻印 第 65页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 66页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果 绝对考核结果 表现形式 相对考核结果 考核得分或者考核系数 考核结果等级 绩效(工作业绩和工作态度) 综合,不仅包含绩效,还包含德能(诚信品 德和工作能力) 业绩薪酬、奖金等 薪酬等级调整、员工职业发展(晋升、换岗 或淘汰) 程序 打分→审核(调整)→结果 依据分数分级→评议(调整)→结果 特点 相对精确 相对模糊 关注点 结果运用 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 67页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 理想的员工考核结果分布应该满足正态分布 考核结果为 不良的员工 2023年1月9日 星期一 考核结果为 中等的员工 版权所有 , 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 第 68页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 2023年1月9日 星期一 员工姓名 考核成绩 评价等级 员工 A 94.8 优秀 员工 B 94 优秀 员工 C 92.4 优秀 员工 D 89.8 良好 员工 E 94.3 优秀 员工 F 94.8 优秀 员工 G 95 优秀 员工 H 94.4 优秀 员工 I 94.6 优秀 员工 J 97.5 优秀 员工 K 91.3 优秀 版权所有 , 不得翻印 第 69页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 70页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 71页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 72页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 73页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差 措施 说明 优点 通过增加考核者成员(比如委员会或 •科学合理 考核主体多元 者 360 度)来降低个人考核的主观程 •容易被接受 化 度 缺点 •考核成本高 •对信息系统有较高要求 强制分布法 对考核结果的分布做制度性要求,迫 •简单易行 使考核者尽量提高考核结果的客观性 •结果可控 •不太被容易被接受 部门平衡法 对不同部门的考核结果通过系数进行 •简单易行 调整,避免不同考核者主管程度不一 •消除部门本位主意 样带来的考核误差 •可能存在“矫枉过正”的 现象 审核修正法 由更高一级的管理者根据对考核结果 •简单易行 •影响考核者的积极性 进行审核和修正,降低考核者主观影 •提高领导对考核工作的参 •可能会导致领导“渎职” 响程度 与程度 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 74页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果强制分布法 P= 被考核人数 X= 最低考核得分 D= 考核得分差距 P≤3 X < 80 D≥4 4≤P≤7 X≤75 D≥3 8≤P X≤70 D≥2 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 75页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 部门平衡法:如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时 候,可以通过部门修正系数进行修正 甲部门 考核得分 : 部门平均分 : 调整系数 : X/C 调整后 考核得 分: a 乙部门 b c 丙部门 d A=(a+b+c)/3 e B=d 甲部门: X/A 乙部门: X/B a’=a*X/ A d’=d*X/ b’=b*X/ B A c’=c*X/ A f C=(e+f)/2 其中, 丙部门: X=(A+B+C)/3 e’=e*X/ C f’=f*X/ C 注:在调整后的基础上,进行不同部门之间员工绩效的比较 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 76页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 调整办法示例 部门 甲部门 乙部门 丙部门 员工 a b c d e f 最初考核得分 65 70 75 90 75 85 公司平均分 76.7 部门平均分 部门修正系数 个人修正后系数 2023年1月9日 星期一 71 70 90 80 1.10 0.85 0.96 77 82 版权所有 , 不得翻印 77 72 81 第 77页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 审核调整法:如果考核中存在明显的不公正现象,审核者可以对考 核结果进行修正 不超过 5 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 5 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识; 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 78页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果运用 绩效工资 薪酬 工资级别调整 奖金分配 绩 效 考 核 结 果 识别优势 确定发展方向 职业发展 培训需求 继任规划 解除合同 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 79页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数 最终绩效考核得分( X ) 绩效考核系数( Y ) X50 Y=0 50≤X60 Y=0.6 60≤X65 Y=0.7 65≤X70 Y=0.8 70≤X75 Y=0.9 75≤X80 Y=1.0 80≤X85 Y=1.1 85≤X90 Y=1.2 90≤X≤100 Y=1.3 •中层和员工是指季度绩效考核系数 •高管人员是指半年绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 80页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩,每次季度绩效考核结束之后根据 结果确定员工下一季度实际的绩效工资 年份 2006 年 2月 3月 4月 5月 2007 年 10 月 11 月 12 月 1月 2月 3月 3000 3000 3000 3000 3200 3200 3200 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 1200 900 900 900 1000 1000 1000 960 960 960 4200 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4160 4160 4160 月份 1月 6月 7月 8月 基本 工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 基准 绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 实际 绩效工资 700 700 700 1200 1200 当月工资 总额 3700 3700 3700 4200 4200 9月 实际绩效工资=基准绩效工资 × 绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 81页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档 年度综合考核得分 考核结果档级 考核结果描述 X50 D 不良 50≤X70 C 需改进 70≤X80 B 达标 80≤X90 A 良好 90≤X≤100 S 卓越 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 82页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整 考核结果档级 薪酬等级调整建议 D 职位工资列入降级的候选名单 C 职位工资不升级 B 职位工资列入升一级的候选人名单 A 职位工资晋升一级 S 职位工资晋升一级,且列入升两级的候选人名单 注:工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议,总裁审批 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 83页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果是职位调整的主要依据  晋升  人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)根据公司人力资源规划提出职位晋升计划,并对相 关员工的综合考核结果进行排名,排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单,由薪酬考核委 员会进行综合评议,最后作出职位晋升决策。  降级  人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)对人员的综合考核结果进行排名,排名靠后的 5% 人 员进入降级名单,由薪酬考核委员会进行综合评议,最后作出人员降级决策  淘汰  人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)对员工的综合考核结果进行排名,排名靠后的 5% 职 员进入末位淘汰候选名单,由薪酬考核委员会进行综合评议,最后作出员工淘汰名单决策 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 84页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果也是组织员工培训的重要依据  培训计划制定  人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)与被考核职员及其上级主管一起,对职员的考核 结果进行分析,并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划  考核者者也可以根据被考核者的考核结果,制定个性化的培训计划  培训实施  人力资源及行政中心制定的培训计划,由人力资源及行政中心(或子公司综合管理部)负责组 织实施  考核者制定的培训计划,由考核者组织实施,或者由人力资源及行政中心(或子公司综合管理 部)组织实施 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 85页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 (一)绩效管理概述 (二)公司绩效考核 (三)管理者绩效考核 (四)员工绩效考核 (五)考核结果及应用 (六)考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 (一)工资 (二)奖金 (三)补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 86页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通,沟通贯穿整 个考核过程 • 考核前沟通 – 沟通考核内容和考核目标 – 鼓励被考核者自己提出,并引导其达成一致意见 • 考核中沟通 – 一起回顾期初设定的目标 – 指出现状与目标的差距 – 寻求缩短差距的有效措施 • 考核后沟通 – 告知考核结果,并引导其接受考核结果 – 分析考核结果背后蕴藏的原因 – 提出改进计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 87页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通 考核沟 通不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 88页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 89页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 评估表预览 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 • 80% 的时间留给员工, 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问, 20% 用来“指导” • 明确记住:员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性,而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里,好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 •牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 2023年1月9日 星期一 Fact 具体的事实 版权所有 , 不得翻印 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS 原则 第 90页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外著名企业的考核沟通渠道 IBM • Executive Interview : 与比直属经理职位高的高 层管理人员面谈 • Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 • Speakup 直通总裁信箱的通道 • Opendoor 门户开放的申诉制度 2023年1月9日 星期一 MOTOROLA • 肯定个人尊严 • 员工书面建议 • 保密渠道进行建议和投诉 • 总裁座谈会 • 内部报纸杂志 • 每日简报 • 员工大会 • 教育日 • 墙报 • 热线电话 • 职工委员会 • 直递人力资源总监的邮箱 版权所有 , 不得翻印 联想 • 高层领导每月例会和每季的 漫谈沙龙 • 部门层每两周一次例会,每 月部门会,每季总结会 • 处级单位每周例会,随时沟 通 • 可以越级反映的“总裁信箱 和邮箱” • 内部网的 BBS • “ 员工信箱”人力资源及行 政中心把信件转到相关部门 • 干部交流费:每月额度必须 花完,并说明解决了什么问 题,沟通了什么事情 第 91页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于不同的考核对象,采取不同的考核交流方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励;制定发展计划;不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公;讨论职位是否适合;使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析;不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重;肯定共享;耐心而关切;为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导;用事实说明差距;不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发;提非训导性问题;征询意见 发火的下级 耐心听完;尽量不马上争辩;找原因,冷静分析 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 92页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 1 – 为了考核而考核 • 案例 – 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩,主管告诉小李:“我已观察到你这个季度好 几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问:“那么你为什么第一次不当面指出来呢?” • 评析 – 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率,达成人 与事的最佳磨合。因此,考核结果并不是考核的用意所在,考核更重视在过程中对下级 进行指导、约束、培训和激励,即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护;否则极易 与下级产生矛盾。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 93页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 2 – 考核与管理分离 • 案例 – 某主管说:“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理,那有时间在搞考核啊。” • 评析 – 主管应该知道,下级有权也有心了解工作期望与要求是什么,工作表现与结果会得到怎 样的评价,特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 – 主管应该理解,考核本身是主管份内的工作,通过考核引导、约束与激励下级工作,将 公司的期望和要求深植于员工心间,使下级更协调有效地工作;而下级工作的改进和提 高同时可以分担主管的工作,主管也就不会那么忙了。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 94页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 3 – 考核就是企业内部“阶级斗争” • 案例 – 主管 A 谈及考核,满腹牢骚:“如果不搞考核,肯定没有这么多管理问题,考核使员工 关系变得很紧张” • 评析 – 考核是发现问题的方法和手段,不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问:我 们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗?管理问题是掩盖、潜在着还是真的平 安无事了?考核象一把手术刀,无情地割向痼疾,此间传出痛苦不安的声音,这是再正 常不过的。 – 惟有通过考核,挖掘管理中潜在的危机,才能正视管理中存在的问题,才能真正寻找到 解决问题的钥匙。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 95页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 4 – 考核者推卸责任 • 案例 – 不少员工反映当考核成绩不佳,主管与他们面谈时,总是一脸无奈

131 页 341 浏览
立即下载
员工福利方案

员工福利方案

员工福利制度 为实现公司与员工共同发展,根据公司具体情况,特制定了福利 制度。 具体福利包括以下几项: 1、节日福利 按照我国的民族传统习惯,每年的三八妇女节、中秋节、春节等假日 时,公司员工享有节日礼品,以现金或礼品等方式发放。 2、礼金 公司在员工生日、结婚、喜得贵子、住院等情况发生时,向员工赠送 礼品或礼金。 3、旅游 为了丰富企业员工的业余文化生活,激发员工的工作热情和动力, 公司每年组织 1~2 次员工旅游活动。 4、防暑降温 七、八两个月份天气炎热,公司在这期间适时为员工发放冷饮、水果 等降温物品。 5、日常福利 公司为员工发放日常用品。这些日常用品主要包括洗衣粉、肥皂、香 皂、牙膏、牙刷、卫生纸等种类,每季度由办公室集中发放一次。 注:公司正式员工(不含试用期员工)均享有以上福利。 具体的发放标准详看下面列表: 分 类 节 日 类 福利名称 春节 三八妇女 节 端午节 福利标准 金额/年 春节时给员工发放超市购物卷 200 元 10000 节日问候费 100 元,小礼品一份( 30 元左 2600 右) 给员 工发 放标 准为 100 元左 右的 节日 礼品 5000 (粽子等) 1 中秋节 元旦 生日礼物 结婚礼物 礼 金 类 生育礼金 住院探望 中秋节,公司发放过节费每人 200 元 公司组织全体员工聚餐、K 歌庆祝,活动经费 6000 元左右。 员工生日当天,赠送 8 寸生日蛋糕。60 元/人 公司向员工赠送标准为 200 元左右的贺礼 10000 6000 3000 不固定,暂 定为 600/年 公司向员工赠送标准为 200 元左右的贺礼 不固定,暂 定为 600/年 对住院员工进行探望,并发放 200 元慰问金 不固定,暂 定为 200/年 公司每年组织 1~2 次(春游、秋游)旅游活 春游 25000 动。 秋游 60000 旅 游 旅游 防 暑 降 温 日 常 福 利 应 季 水 果 防暑降温 在 7、8 月份,适时给员工发放冷饮、雪糕、水 5000 物品 果等降温物品。 日常福利 公司每月为职工发放价值 10 元左右的日常用 6000 品。包括毛巾、洗衣粉、肥皂、香皂、牙膏、牙 刷、卫生纸等,每季度发放一次。 春 夏 秋 冬 每位员工发一箱草莓,每箱 3 斤,50 元/箱。 每位员工发一箱樱桃,每箱 3 斤,50 元/箱。 每位员工发一箱冬枣,每箱 8 斤,50 元/箱。 每位员工发一箱苹果,每箱 12 斤,50 元/ 箱。 公司原有福利费共计:103600 公司新增加福利费共计:37900 总计:141500 注:红色字体部分为公司原有福利 2 2500 2500 2500 2500

2 页 329 浏览
立即下载
员工的薪酬工资该怎么制定

员工的薪酬工资该怎么制定

员工的薪酬工资该怎么制定       企业薪酬管理,也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的“有”的欲望的 满足这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在,对人的生命存在及其这种存 在条件的给予或者剥夺,也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容 包括工资、奖金、津贴、福利、保险,以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。       但是,经济福利,又不仅仅只是对应于员工“有”的欲望的满足。员工“有”的欲 望的满足,必须由这种经济福利来实现。而超越“有”的欲望满足的经济福利激励,实际上又 包含有对“能”和“善”的欲望提供的满足。吃不完、穿不完、用不完的经济福利,会直接转化 为“能”和“善”的欲望的满足。赚的钱多,这本身体现的就是“能”。把钱花到吃、穿、用之 外的什么地方,就有一种“善”的欲望的满足,甚至在吃、穿、用上如何花也都包含有“善”的 欲望的满足。吃得起他人吃不起的东西,穿得起他人穿不起的东西,这本身就是一种“能”的 欲望的满足。选择什么东西吃,穿何种品牌,这其中又包含有一种“善”的欲望的满足。       为了分析的方便,在这里,把企业薪酬管理作为一个整体来讨论,企业薪酬管理 的总体要求,也就是最基本的要求。它是企业薪酬管理的总体原则和思路。其内容主要有以下十 个方面:       1.企业投入在劳动上的费用——员工薪酬——的任何一个价值物,都必须能够一 方面体现员工已经为企业价值目标的实现所做的贡献,另一方面又能够鼓励他们继续努力作贡 献。       2. 经济福利激励要尽可能在形式上多样化,以便对应于员工为企业作贡献的形式 和过程,避免笼统地发给工资奖金。其形式可以包括基础工资、奖励工资、附加工资、个人福利、 社会保险、公共福利等,并要求现金发放、实物发放、期权发放等多种方式结合,把重要的、数 额大的奖励工资尽可能以期权的形式发给。       3. 必须有统一的经济福利激励政策,以避免经济福利激励在实施过程中发生目标 上的摇摆,降低对员工按照企业存在和发展价值目标实现选择意志行为的诱导作用。       4. 对经济福利激励的多种方式,必须优化组合,以保证企业以最小的劳动投入获 得员工最广泛的劳动积极性和创造性的发挥。       5. 经济福利激励要具体化,即必须直接对应到员工个人,避免把它变成单位、部 门的公共消费,或者转化为单位、部门主管的个人权利。       6.薪酬的结构必须与岗位工作特征相对应,以保证所投入的劳动费用,能充分起 到激励作用。       7. 正向激励的奖励必须与负向激励的惩罚结合起来,并以正向激励为主。即主要 通过对员工的贡献增量增加经济福利的激励力度,以强化经济福利的激励作用。同时,对于贡 献小于履职标准最低要求的,要以扣发相应部分薪资的形式,给予负激励。       8. 薪酬的任何一个构成部分的核定和发放,都必须有事先的约定。只有根据事先 约定来兑现相应的经济福利激励,才能使之产生充分大的激励作用。       9. 薪酬的任何一个构成部分的核定和发放办法,都必须公开、透明,保持相对稳 定,并且要通过讨论沟通获得员工大多数人的认同。在大多数员工认同之后,以制度的形式作 为共同的约定固定下来,不能朝令夕改。       10.企业作为社会的细胞,承担有社会的责任,即企业必须遵守国家政府有关最低 工资标准的限定。       薪酬管理,也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的“有”的欲望的满足 这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在,对人的生命存在及其这种存在条 件的给予或者剥夺,也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容包括 工资、奖金、津贴、福利、保险,以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。下面我们分别 来分析阐述。       一、基础工资管理的具体要求       这里的基础工资,是指员工进入企业组织,在特定的岗位上担当角色,企业以现 金的形式发给的正常履行职责的劳动报酬。它是构成员工经济福利的一个比较稳定的部分。其管 理的具体要求,主要有以下五个方面:       1. 必须保持相对的稳定,但也必须与岗位角色的工作实绩挂钩。即以达到一定的 业绩标准为前提,达不到一定业绩标准,不能发给全额基础工资,必须等比例地扣减,以避免 把基础工资变成大锅饭。       2. 其具体形式,必须严格根据岗位本身的特点选择确定,避免在企业内部套用单 一的基础工资形式,以保证基础工资所必需有的激励作用。       3. 其核定和发放必须定时,不能无故拖延,造成激励作用的下降。它是员工把自 己的努力和贡献贷给企业组织之后应得的报酬,任何形式的拖延,都会让员工感到被剥削、被 欺骗,因而产生不满。       4. 员工有特殊需要,可以在一定比例之内预支基础工资。但必须事先确定预支担 保管理制度,以增加员工预支基础工资的责任心,避免随意的预支行为。       5. 其核定的方法、标准、程序和发放的时间、形式,都必须事先与员工共同约定。 一方面要保证其公开透明性,让每一个员工自己心中有数;另一方面要保持其稳定性,使这种 共同约定成为企业组织激励机制的一个重要构成内容。       二、奖励工资管理的具体要求       奖励工资,也就是奖金,它是对岗位角色超履职标准的努力和贡献所给予的经济 福利补偿。也就是说,没有超履职标准的努力和贡献,就不能享有任何形式和数量的奖励工资。 其具体要求,主要有以下五个方面:       1. 必须以严格、科学的绩效考核为基础,没有超履职标准的绩效表现,就不能享 有奖励工资。       2. 其核定必须事先确定能让员工明白,并且大多数都认同的计算方法,以通过其 计算方法上的透明性和公开性来提升其激励作用。       3. 其计算必须充分考虑岗位本身的价值和贡献差别,不能随意确定几个等级来计 算,以避免降低其激励效果。       4. 其核定和发放必须对应于绩效考核周期进行,并在绩效考核结束之后限定的时 间内完成,以便通过激励的及时性来提升它的激励作用。       5. 奖励工资不能预支,即使是岗位角色可稳定地获得的奖励工资,也不能预支。 奖励工资并不是一个确定的量,它除了决定于岗位角色个人的努力和贡献之外,企业组织本身 的效益也是必须考虑的一个重要因素。       三、附加工资管理的具体要求       附加工资又称作津贴,它是对特定岗位相比一般岗位必须做出的特别付出给予的 一种补偿。这里所补偿的,并不是岗位角色的个人努力或贡献,而是他的工作特点本身对他提 出的不同要求,包括付出更多的精力和投入,甚至是健康上的损失。其具体要求,主要有以下 四个方面:       1. 其发放不能采取大锅饭的形式,其计算必须与岗位角色的考勤和绩效挂钩。一 方面必须考虑岗位角色在没有业绩贡献的情况下也必须付出的事实,即通过考勤确定的在岗个 人相应付出;另一方面又要从企业存在和发展的角度考虑,没有贡献的付出对企业是没有意义 的,企业没有必要为这种付出提供补偿。       2. 其项目和额度的确定必须有能让大多数员工认同的理由和依据。否则,就可能 导致降低企业整个薪酬激励作用的后果。       3. 其发放可以随基础工资的核发一并进行,但必须单独列出,让岗位角色明了其 内容和意义,以免被当作基础工资的一个部分。       4. 必须遵守国家的相应管理法规。国家 ZF 有明文规定的附加工资,没有特殊理由 的不能随意取消,但其发放可根据考勤和考核两个方面的依据来核定其数额的多少。       四、福利保险管理的具体要求       福利保险是以非现金的形式发给岗位角色的一种经济酬偿。其作用在于体现企业组 织作为一个团队大家庭应该有的温暖,以增加员工的向心力。但企业首先是作为一个市场活动 的主体存在的,面临着激烈的市场竞争压力。因此,它只能作为员工薪酬的一个补充部分存在, 在整个薪酬总额中所占的比重必须适度。其具体要求,主要有以下三个方面:       1. 与岗位角色的业绩贡献进行有限的挂钩。大锅饭式的福利保险,会降低薪酬的 激励作用,进而降低企业的市场竞争能力。       2. 实行分类差别享有,非平均享有。其差别必须反映不同岗位角色对企业贡献的 差别。既不能把它变成一种与贡献没有直接关系的等级特权,更不能使它脱离绩效贡献而仅仅 依据个人的困难和需要发给。企业毕竟不是慈善福利机构。       3. 其核定和发放,都必须有事先确定的公开透明依据,不能有太多的随意性。尤 其要避免把它变成一个岗位角色固定不变的收入项,否则,就会使它失去应有的激励作用。       五、股份期权管理的具体要求       股份期权,是根据岗位角色的贡献,授予的一种企业资产所有权份额,并且能在 所限制的条件满足后转换为现金福利。其作用有二:       1. 实现员工贡献报酬的多样化。它直接可以起到减轻企业员工劳动报酬现金支付 的压力的作用,把贡献大,现金支付多的劳动报酬的发放,在时间上后移,以使企业能有充分 大的自我积累能力,实现发展。       2. 密切企业组织与员工个人的利益依存关系。它把员工的努力和贡献与企业的长 期发展联系起来了,以直接起到锁住员工的心,增加员工的积极性,减少员工流动给企业发展 造成的不必要损失的作用。       股份期权管理的具体要求,主要有以下五个方面的内容:       1. 其实施必须有获得绝大多数员工认同的制度作依据。不能不顾员工的意愿,把 员工应得的劳动报酬强行转换成不能即刻兑现的股份期权。       2. 必须保证在员工有充分多的现金工资收入的情况下实施。股份期权是一种未来 经济收益,并且不确定。过多地以它来取代员工的现时经济收益,必然会导致员工不满,降低 其激励作用。       3. 实现的层面要尽可能广泛,不能把它变成一种特权。并且,它实施得越广泛, 越会对企业发展起到稳定的作用。       4. 其操作方法必须简单明了,其操作过程必须公开透明,并且都必须有事先确定 的完善配套管理制度,以增加员工的认同和信心。       5. 在操作过程中,要避免任何形式的欺骗行为。否则,只会弄巧成拙,给企业的 发展带来振荡。

4 页 319 浏览
立即下载
史上最全面的HR必备薪酬工具书(理论+操作+案例)

史上最全面的HR必备薪酬工具书(理论+操作+案例)

HR 工具书 薪资工具书 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案 (示例一) ——薪酬管理策略 1.基本理念 (1)设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平,使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞 争力。 (2)根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性,进而确定相应薪酬水平。使用提供 的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。 (3)在设计薪酬体系时,根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策,向中高层管理者、关键技术 人员、一线业务人员倾斜。 (4)新的薪酬体系具有足够的灵活度,可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位 在获得市场数据之后,贵公司可以根据自身未来发展的战略需求,明确其整体薪资水平在市场上的大 致位置,从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求,又 能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是,公司除了确定水平定位,还要根据实际情况通过对水平 进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来,新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强 调外部竞争性,而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释 (1)月薪:本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。 (2)绩效奖金:根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 (3)现金补贴:公司以现金形式为员工提供的补贴。 (4)全部薪资收入:月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得 的全部现金收入。 (5)薪资结构:月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系,可以反映一名正式员工的收入构成情况。 (6)薪资体系:公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。 第 3 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 职等结构与薪酬水平 1.薪资管理体系的构成 (1)薪资体系设计与分析 ⅰ.公司整体固定工资水平的确定(市场定位) ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围的确定 ⅲ.每个人员工固定工资的确定 ⅳ.新员工工资的确定 ⅴ.浮动工资的确定 (2)薪资体系调整 ⅰ.年度或定期普调 ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整 ⅲ.绩效造成的调整 (3)维护与沟通 2.建立薪资管理体系的工作流程 固定薪资 岗位评估 等级架构 基本薪资 体系 主要绩效 指标确认 绩效评估 绩效管理 系统 职位分析 浮动薪资 3.薪资水平的影响因素 (1)岗位等级 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容,使用岗位评估方 法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法” 第 4 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 (FactorCompTM)。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。 因素 因素权重 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 外部联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导员工数 6% 60 研究与分析 8% 80 总分 1000 在薪资规划之前,我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪 资等级的基础。 ·在企业内部确定每一个岗位的相对价值 ·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 ·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 ·为管理部门建立一个可靠的途径 在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中,都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的 薪酬水平。 (1)绩效表现 每年两次,主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及 绩效奖金实际发放水平。 1.职等改变 岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说 明书”,并经以下所述程序确认后方能调整。 2.职位评估程序 (1)职等体系的确定: 第 5 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责 人进行了确认。 (2)职等的调整: ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时,建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机 构的基本职责是: ·监督及维护制度之公平及公正性。 ·制定及调整制度实施细则。 ·解决职位评估中出现的争议。 ·提出重新评估某部门职位的建议,以适应公司组织改变之需求。 ·职位评价制度的行政管理责任。 ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位,其职等由管理委员会进行评估后决定;部门总经理以下岗位 的职等调整可由专门机构负责处理。 ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由,事先征求部门主管同意。 (3)进行职等调整的条件: ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时,需要重新进行评估。 薪资结构设计 1.设计薪酬结构的前期准备 (1)公司薪资理念 (2)内部等级或宽带结构 (3)每个岗位和等级的员工数 (4)实行的薪资数据 (5)预计薪资增长率 (6)相应的市场薪资数据 2.薪资调整 在对薪资水平进行调整时,应考虑以下因素对薪资水平的影响。 (1)市场薪资水平的变化:比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 (2)薪资预计调幅:比较目标市场上的预计调幅。 第 6 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 (3)公司负担能力。 3.薪等级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目 前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。 4.薪等带宽 (1)薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大 部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 (2)在每个薪等带宽内,依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度,带宽总长被划分为十个等分 如下: 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 等分 7 等分 8 等分 9 等分 10 0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100% [第一大等]:0%-20%,薪资在此范围之员工,通常为新进人员,或工作绩效未完全达到要求。 [第二大等]:20%-50%,薪资在此范围之员工,通常为有足够经验,且工作绩效基本能够达到职位要求。 [第三大等]:50%-80%,薪资在此范围之员工,通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。 [第四大等]:80%-100%,薪资在此范围之员工,通常绩效持续表现卓越,远超出要求;显然该员工已 具备随时晋升至更高职位的能力。 5.制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后,我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联,从而了解每一层级具体员工的代表数据情况,为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置,从而了解其在公司整体中的地位。 第 7 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 6.设计流程 薪 酬 管 理 委 员 会 审核 审核 通过 通过 审 核 层 人 力 资 源 部 薪 酬 管 理 组 明确 明确 企业 企业 人力 薪资 资本 市场 发展 定位 战略 明确 明确 各层 企业 级薪 的可 资关 调节 系及 可承 范围 受能 是 指 导 层 力 是否 达成 顾 问 通过 建立 建立 定制 市场 确定 调查 各分 市场 获得 位下 分位 相关 的薪 下的 行业 资数 薪资 数据 据库 曲线 公司 的战 人 力 资 源 部 薪 酬 负 责 人 略目 始 标和 各方 提出 改进 意见 建立企 熟悉 开 一致 否 远景 业现有 建立调 岗位确 整后可 定分位 实际操 下的薪 作的薪 资曲线 资曲线 操 作 规划 层 熟悉 获得 公司 现有 目前 在职 的人 岗位 力资 薪酬 本情 数据 况 情况 第 8 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 7.薪资体系图说明 下图为经过设计做好的一张薪资体系图,在得到的曲线图中: (1)横坐标代表薪资等级;纵坐标代表薪资金额 (2)每一矩形代表一个薪资等级的数值,其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 (3)黑色曲线穿过所有等级的中位值,代表该薪资体系的薪资趋势线 (4)每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平 8.设计方案的调节 (1)为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系,没有与公司的实际情况相联系,不具有可 操作性 (2)调节时应当考虑的因素 ·公司整体经营战略决定的人力资源战略 ·公司整体薪资的承受能力 ·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) (3)调节对象 ·每等级中位数值:确保可被实际操作;确保可被公司承受 ·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 9.设计方案的调节 (1)调整中位值 ⅰ.调整步骤 ·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要 ·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据,以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以 第 9 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 市场数据为基础,不宜改变过大以保证市场化水平) ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受,则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大,则应 考虑调低公司薪资在市场上的定位 ⅱ.调整原则 ·不能过低 ·许多岗位在一条近似值的线上 ·有必要重新评估 ·不能过高 (2)调整带宽 ⅰ.调整步骤 ·根据公司薪资战略调整各等级带宽,体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 ·综合考虑带宽序列的增长情况,尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 ·根据目前在职者的薪资水平调整带宽,以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受,则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 ⅱ.调整原则 ·根据公司组织结构的变化而变化 ·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 ·根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求) 10.方案确认的原则 (1)以市场化回归后数据作为基础,整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司 整体薪资状况在市场上符合既定定位,保证公司薪资水平的对外竞争性 (2)应与公司实际情况紧密相连,保证公司内部相对平衡,又对不同层次员工适当拉开薪资比重以 促进员工优秀表现 (3)应估算公司的实际承受能力,基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划 (1)阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 ·组成要素的选择 ·具体各等数值调节的过程 ·怎样调节、设计以满足公司战略需要 (2)分析方案的优、缺点 ·保证了外部竞争性/内部公平性 第 10 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ·可承受性 ·可操作性 (3)提出薪资变化的原则及建议方法 薪资体系调整 12.薪资的首次确定 考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位,并基 于对此岗位进行合理的薪酬定价工作,项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议,仅供贵公 司人力资源部同事参考使用。 (1)确定的原则 ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致,但员工在该职等内所处的百 分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平,再考虑部门内设 每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。 另外,也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。 (2)实际操作 ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议,报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议,经与各部门总经理协商后最终确认。 (3)对现有薪资的调整:由于首次对薪资进行调整,必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们 建议参照现有薪点进行调整: ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方,则调整至该薪等最低点。 ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内,则按照上述原则,建议不降薪。 ⅲ.现有薪点位于薪等矩阵上方,则建议暂时冻结现有薪资的增长,在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下,以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长,以及通过几年的调整, 使其能够达到正常的水平及增长。 13.调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的,因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一 步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系,并可结合市场的情况予以适当调整。 14.调整的流程 (1)收集和分析更新的市场数据 (2)根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 (3)根据岗位或等级的变动而调整薪资 第 11 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 (4)绩效导致的薪资增长 (5)决定个人薪资增长 15.具体调整方法 (1)计算薪资比率以调整公司整体曲线 ·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率,可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪 资的比率 ·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平 ·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 ·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 ·在现有基本工资低于其新薪等下限的,可以考虑调整到该下限 ·现有基本工资高于其新薪等上限的,可以保留现有基本工资,原则上近期不再调薪 ·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的,基本工资可以保持不变 (2)根据岗位或等级变动而调整 ·如果出现岗位变动,则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 ·由于晋升而产生的增长 ·增长至新等级的最小值 ·按两牵涉级别的中位值差异率增长 ·按两牵涉级别的最小值差异额增长 ·公司因业务需要,必要时将转调人员至薪等较低的岗位,该员工将保护原薪等,视其为个人薪等, 维持原薪资级别的薪资,一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位,新上任的人 员薪资依该薪资等级正常对应数值。 (3)根据考核期绩效表现导致的薪资增长 ·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 ·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时,绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 ·绩效排序位置相同情况下,薪资在其所属等级中所处的百分位越低,加薪幅度越大。 ·达到薪资所属等级最大值后不再加薪 16.决定个人薪资增长的因素 (1)通货膨胀,总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势 第 12 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人原因 月薪的基本说明 17.月薪设计的原则 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性 (3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平,以保证新体系的实际可操作性 18.月薪基本体系说明 根据贵公司目前的月薪实际水平及结构,结合市场调查数据,最终确定了一套在全司内推广使用的月 薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。 我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的,同时可以适当拉开层次,以达到激励员工不断提升自 我水平的要求。 等级 2-4 级 5-8 级 9-12 级 13-15 级 水平增长定位 100% 115% 127.5% 140% 带宽 75% 78% 83% 85% (1)在具体设计时,项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示,项目小组根据薪等的高低 将贵公司各部门分成四个层次(低层、中下层、中上层、高层)的员工,对应分别选择了不同定位水平的 数据作为设计基准。按照上表的定位,一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的 竞争性;另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位,可以保证公司各层级员工之间的 固定工资部分适当拉开,以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。 (2)项目小组选择的定位水平,充分考虑到激励员工的力度,保证了相邻等级间的小幅跃进,也考 虑了层级之间的横向比较关系;同时做到随薪等的提高,相应各层层内浮动幅度也随之提高,符合贵公司 的实际情况,也符合现代企业的宽带式发展的趋势。 (3)目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况,特别根据公司的有关精神进行了调节, 从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平,有助于激励员工及管理需要;另一方 面也保证了整个公司薪等的总体连续性,使各层上下都有很好的延展,从而使得每层都可以提供更多样的 薪资水平供员工获得。 绩效奖金 绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的 第 13 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 重要组成部分,关系到全司员工的切身利益;另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系,特别是绩效合同 得分是密切相关的,或者说是后者的直接表现与成果。因此,项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系 时,始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作,与其保持思路上的一致。 19.总体思路 (1)绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准,以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据,以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量 (2)绩效奖金的发放对象 ⅰ.总裁/副总裁 总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定 ⅱ.各部门总经理 根据贵公司目前的实际情况,我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一 计算管理,在总裁审批通过后予以具体执行 ⅲ.部门内设经理/一般员工 人力资源部可根据公司的绩效发放原则,依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级 的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数,部门总经理根据本部门特点可在人力资源部 的监督下予以适当调节并发放 20.员工绩效奖金标准额的确定 低层 2-5 中层 6-12 高层 13-15 固定工资与绩效奖金 建议比例 最终月固定工资 推算的年固定工资 推算的年绩效奖金 标准额 9:1 1,500 20,000 2,000 2,050 27,333 2,733 2,500 33,333 3,333 3,000 40,000 4,000 3,500 52,500 10,500 4,100 61,504 12,301 4,900 73,500 14,700 6,200 93,000 18,600 7,400 111,000 222,200 8,800 132,000 26,400 10,400 156,000 31,200 11,800 202,286 60,686 13,900 238,286 71,486 8:2 7:3 第 14 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 16,400 281,143 84,343 为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金,同时也为了确定计算实际奖金 发放所需的标准,项目小组根据目前流行的管理概念,结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与 绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。 (1)比例趋势的确定 该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及相关行业的国际趋势, 项目小组认为随着员工层级的不断提高,其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念, 项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。 (2)具体比例数字的确定 目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实推行所制定的。我们认为随 着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展,在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整 以满足发展需要。 21.绩效奖金系数矩阵的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时,为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法,决定引入绩效奖金 系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况,项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员 工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围,以供人力资 源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 (1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到 相应的位置。 (2)“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体 绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外,人力资源部还可以依照员工等级的不同,对每名员工最终确定 的奖金系数进行微调,从而确保绩效发放能够体现合理的差别,以打破原有的固定水平式的发放模式。 (3)对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分,因此可以通过上表确定该员工 在本考核期内的绩效奖金系数范围(该系数的基数是对应员工的固定工资)。 22.绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后,人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数,并报送各部门总经理确定后予以发放 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 X 当期绩效得分奖金系数 23.特点分析 第 15 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组设计的绩效奖金体系,不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算,而且在一定程 度上整合了各部门的绩效奖金发放力度,达到了体系在全司范围内的完整性及统一性 (1)市场化的绩效发放比例 在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下,考虑引入市场化的绩效发放比例水平 是能够起到相当好的借鉴作用的,这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度,使绩效改革能 够良好的稳步进行,同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。 (2)部门发放力度的整合 引入市场化的绩效比例后,一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在 相对统一的标准下进行分配,可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司 每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。 (3)部门内部的层次性 在该套体系下,人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平 可以保证各部门内部的相对公平:一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平;另一方面 适当拉开中高层与低层员工的差距,以体现岗位重要性差异。 24.建议趋势 目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际 操作,因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案,在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬 体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高,在适当的时机, 可以考虑逐步取消奖金标准额,而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然,这需要非常成 熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。 维护及沟通 25.薪资体系设计各部门职责分配 (1)人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算 (2)部门总经理 对岗位进行分析,提供有关岗位的任职要求,在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据 (3)公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算 第 16 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 26.薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言,是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。 在沟通此讯息时,必须明确说明,公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。 附表 1 薪 酬 核 定 表 工资级 行政 技术 别 级别 级别 18 级 17 级 16 级 15 级 14 级 13 级 B3 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差 级差 15300-16700 16700-18200 18200-19700 19700-21100 21100-22600 1500 2500 13200-14400 14400-15700 15700-17000 17000-18200 18200-19500 1300 2500 11100-12100 12100-13200 13200-14300 14300-15300 15300-16400 1100 2500 9000-9800 9800-10700 10700-11600 11600-12400 12400-13300 900 1500 7700-8500 8500-9200 9200-9900 9900-10700 10700-11400 700 1500 6500-7100 7100-7700 7700-8300 8300-8900 8900-9500 600 1500 5200-5700 5700-6200 6200-6700 6700-7200 7200-7700 500 1500 3900-4300 4300-4700 4700-5100 5100-5500 5500-5800 400 500 3500-3900 3900-4200 4200-4500 4500-4900 4900-5200 300 500 3100-3400 3400-3700 3700-4000 4000-4300 4300-4600 300 500 2700-2900 2900-3200 3200-3500 3500-3700 3700-4000 300 500 2300-2500 2500-2700 2700-2900 2900-3100 3100-3300 200 300 2000-2200 2200-2400 2400-2600 2600-2800 2800-3000 200 300 1800-1900 1900-2100 2100-2300 2300-2400 2400-2600 200 300 高级 一级 B2 总监 高级 B1 二级 高级 C4 高级 三级 经理 C3 中级 一级 C2 经理 12 级 11 级 10 级 中级 C1 二级 中级 D4 D3 三级 主管 、 9 级 8 级 7 级 6 级 5 级 D2 专员 二极 初级 E5 E3 一级 初级 D1 E4 初级 三级 助理 第 17 页 共 90 页 HR 工具书 4 级 3 级 薪资工具书 E2 1500-1700 1700-1800 1800-1900 1900-2100 2100-2200 100 E1 1300-1400 1400-1500 1500-1600 1600-1700 1700-1900 100 附表 2: 岗位一览表 部门 岗位名称 岗位级别 总裁会议 总裁 1-2 副总裁 3-6 总裁秘书 11-14 销售总监 3-6 销售副总临 4-7 管理部经理 10-12 管理部秘书 15-17 总经理 4-7 副总经理、销售总监 5-8 高级客户经理 7-9 客户经理 10-12 销售助理 13-15 行政助理 15-17 总监 5-8 助理 11-15 业务总监 3-6 业务副总监 4-7 管理部经理 8-10 管理助理 11-14 总经理 4-7 副总经理、产品总监 5-8 部门经理 7-9 项目经理 9-12 系统分析员 6-10 高级程序员 9-12 程序员 13-16 行政助理 15-17 市场与企业发展部 总监 5-8 部门 岗位名称 岗位级别 销售本部 销售事业部 战略销售部 业务本部 业务中心 第 18 页 共 90 页 300 HR 工具书 薪资工具书 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 15-17 部门 岗位名称 岗位级别 商务部 总监 5-8 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 14-17 总监 5-8 主管会计 10-12 会计 12-14 出纳 14-17 总监 5-8 培训专员 10-13 人事专员 12-15 经理 8-10 业务专员 13-16 经理 8-10 质量管理助理 11-14 经理 8-10 主管 11-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 部门 岗位名称 岗位级别 分公司 总经理 5-8 副总经理 8-10 管理部经理 11-14 主管 12-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 (续表) 财务部 人力资源部 信息服务部 质量管理部 行政部 第 19 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 附表 3: 岗位工资表 级别 工资额 1 10000 2 9000 3 8000 4 7000 5 6000 6 5000 7 4400 8 3800 9 3200 10 2800 11 2400 12 2000 13 1600 14 1300 15 1000 16 800 17 600 18 400 以下 附表 4: 成就工资表 级别 工资额 1 1000 2 800 3 600 4 400 5 200 第 20 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 XX 有限公司薪酬体系(示例二) ——薪酬管理策略 一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡:设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平,使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力; 2.内部平衡:根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性,进而确定相应薪酬水平; 3.个人均衡:有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工,紧密的将员工个人业绩、部门、团队、 公司业绩与其薪酬联系在一起,强化激励效果,从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示,目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距,同时考虑公司所处地理 位置及公司薪资战略,为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表 现的要求,又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议 XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的 公司,在实际操作中更应考虑内部公平性。 四、薪酬结构 1.基本工资:正式员工在正常工作的前提下,可以确定获得的薪酬补偿(一般分 13 个月发放); 2.绩效奖金:根据员工考核期绩效表现,可以获得的现金奖励; 3.现金补贴:公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴(如线长); 4.全部薪资收入:月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入; 5.薪酬结构:基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下: 基本工资 综合补贴 绩效奖金 薪酬结构 法定医疗保险 法定养老保险 法定工伤保险 第 21 页 共 90 页 法定失业保险 法定生育及子女医疗保险 法定福利项目 HR 工具书 薪资工具书 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容,使用岗位评 估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说 明书”,并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定: XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时,建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管 理; ⅱ.对于部门经理(含)以上岗位,其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定;部门经理以下岗 位的职务等级调整由专门机构负责处理; ⅲ.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由,并事先征求部门主管同意。 3.进行职务等级调整的条件: ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时,需要重新进行评估。 五、薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致;在公司内部, 不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。 薪资结构设计 第 22 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、设计薪酬结构的前期准备 (1)公司薪资理念 (2)内部等级或宽带结构 (3)每个岗位和等级的员工数 (4)实际的薪资数据 (5)预计薪资的增长率 (6)相应的市场薪资数据 二、薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时,应考虑以下因素对薪资水平的影响; (1)市场薪资水平的变化:比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异; (2)薪资预计调幅:比较目标市场上预计调幅; (3)公司负担能力。 三、薪资等级级差和带宽 1.各级别中位值设计:首先确定薪资最低和最高值,目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值, 最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值;计算出各级别中位值,并将各级别中位值均匀化处理, 然后确定各级别中点值。 2.设计薪资等级级差:根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间 距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡,各级别间薪资差距较大,所以级 差在设计上采取等比增长的办法,加大各级别间薪资中位值级差。 3.薪资等级带宽:反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差 异。鉴于传统制造业对员工技能的要求(级别越高对能力的要求越高) ,设计薪资幅度时综合考虑 带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力,尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势,采用非同 比设计,即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 四、薪酬体系设计 1.建立以岗位职级为基础的工资体系,对内部岗位进行了职位评估和职级划分,在职级体系中,公司 的岗位职级范围从 1 级到 10 级; 2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系,以便为公司今后的业绩管理提供思路; 3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中,设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平; 4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效 奖金实际发放水平。 五、制作等级矩阵 第 23 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 在薪资体系设计出来以后,我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联,从而了解每一层级具体员工的代表数据情况,为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置,从而了解其在公司整体中的地位。 六、薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图,在得到的曲线图中: 1.横坐标代表薪资等级;纵坐标代表薪资金额。 2.每一矩形代表一个薪资等级的数值,其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。 七、设计方案的调节 1.为什么要进行方案调节: 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系,没有与公司的实际情况相联系,不具有可 操作性。 2.调节时应当考虑的因素: *公司整体经营战略决定的人力资源战略 *公司整体薪资的承受能力 *公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) 3.调节对象 *每等级中位数值:确保可被实际操作;确保可被公司承受 *带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 八、分析及具体调整 1.调整中位值: 第 24 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ⅰ.调整步骤: * 适当调整每等级中位值为最接近的整数,以适应实际日常发放的需要; * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据,以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市 场数据为基础,不宜改变过大以保证市场化水平); * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受,则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大,则应考虑 调低公司薪资在市场上的定位。 ⅱ.调整原则 * 不能过低 * 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高 2.调整带宽 ⅰ.调整步骤: * 根据公司薪资战略调整各等级带宽,体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略; * 综合考虑带宽序列的增长情况,尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势; * 根据目前在职者的薪资水平调整带宽,以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要; * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受,则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。 ⅱ.调整原则 * 根据公司组织结构的变化而变化; * 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽; * 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)。 九、方案确认的原则 1.以市场化回归后数据作为基础,整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体 薪资状况在市场上符合既定定位,保证公司薪资水平的对外竞争性; 2.应与公司实际情况紧密相连,保证公司内部相对平衡,又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进 员工优秀表现; 3.应估算公司的实际承受能力,基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。 薪资体系调整 一、薪资确定 考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位,并基于 第 25 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 此对岗位进行合理的薪酬定价工作,项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议,仅供 XX 人 力资源部同事参考使用。 1.确定的原则: ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致,但员工在该职务 等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的 大致水平。 ⅱ.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平,再考虑部门内设每一 员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位 置。另外,也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。 2.实际操作: ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议,报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议,经与各部门经理协商后最终确认。 3.对现薪资的调整: 由于首次对薪资进行调整,必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行 调整: ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方,则调整至该薪资等级最低点; ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵内,建议不降薪; ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方,则建议暂时冻结现有薪资的增长,在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下,以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长,以期通过几年的调整,使其能 够达到正常的水平及增长。 二、调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的,因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的 进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系,并可结合市场的情况予以适当调 整。 三、调整的流程 1.收集和分析更新的市场数据 2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3.根据岗位或等级的变动而调整薪资 4.绩效导致的薪资增长 5.决定个人薪资增长 四、具体调整方法 第 26 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1.计算薪资比率以调整公司整体曲线: * 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率,可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资 的比率。 * 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平。 * 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。 * 现有基本工资低于其新薪资等级下限的,可以考虑调整到该下限。 * 现有基本工资高于其新薪级等级上限的,可以保留现有基本工资,原则上近期不再调薪。 * 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的,基本工资可以保持不变。 2.根据岗位或等级变动而调整 * 如果出现岗位变动,则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。 * 由于晋升而产生的增长。 * 增长至新等级的最小值。 * 按两牵涉级别的中位值差异率增长。 * 按两牵涉级别的最小值差异额增长。 * 公司因业务需要,必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位,该员工将保持原薪资等级,视其为个 人薪资等级,维持原薪资级别的薪资,一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗 位,新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。 3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长: * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。 * 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时,绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 * 绩效排序位置相同情况下,薪资在其所属等级中所处的百分位越低,加薪幅度越大。 * 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五、决定个人薪资增长的因素 1.通货膨胀,总体增资 2.目前的薪资水平 3.薪资增长的历史及趋势 4.市场上紧缺的技能 5.因绩效导致薪资增长的方针 6.其他个人原因 第 27 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 月薪的基本说明 一、月薪设计的原则 1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性; 2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性; 3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平,以保证新体系的实际可操作性。 二、月薪基本体系说明 根据 XX 目前的月薪实际水平及结构,结合市场调查数据,确定一套在全公司内推广使用的月薪体系 模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。 三、薪酬等级划分 考虑公司的长远发展,公司的薪酬体系划分为 10 级。 薪酬结构 Grade 等级 Mimimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 绩效奖金 一、总体思路 1.绩效奖金体系设计原则: 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准,以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。 二、员工绩效奖金标准额的确定 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产员 二级管理人员 100-150 元/月 1-1.5 月基本工资/年 三、绩效奖金的设计 第 28 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组在进行绩效奖金体系设计时,考虑公司是生产性企业,员工主观能动性对公司生产影响较小, 因此浮动比例设计较小。同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法,决定引入绩效奖 金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况,项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考 核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围,以供人力资源部设计 整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2.“奖金系数”反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效 水平对绩效系数进行适当调节。另外,人力资源部还可以依照员工等级的不同,对每名员工最终确 定的奖金系数进行微调,从而确保绩效发放能够体现合理的差别,以打破原有的固定水平式的发放 模式。 3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分,因此可以通过上表确定该员工在本考 核期内的绩效奖金系数范围。 四、绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后,人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数,并报关各部门总经理确定后予以发放。 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数 五、特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系,不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算,而且在一定 程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度,达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。 1.部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系,在相对统一的标准下进行分配,可 以保证绩效方法不会因为部门的各种差异,而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确 而公平的保护。 2.部门内部的层次性 在该套体系下,人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平, 可以保证各部门内部的相对公平:一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平;另一方 面划分一线生产与二线管理人员,以体现岗位差异性。 维护及沟通 第 29 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、薪资体系设计各部门职责分配 1.人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。 2.部门总经理 对岗位进行分析,提供有关岗位的任职要求,在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。 3.公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算。 二、薪资信息的沟通 薪资信息对员工而立言,是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时,必须明确说明,公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 第 30 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 薪资管理制度 (示例三) 1.目的 为贯彻落实效益为先的经营指导思想,发挥薪酬机制的激励作用,特制定本办法。 2.适用范围 本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准薪资支付原则和支付方式,适用于公司内所 有正式员工。 3.主要职责 人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。 4.薪资体系结构 4.1 薪资结构:公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成,并支付员 工薪酬。 4.2 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成 间接工资为员工福利 基本工资 综合补贴 法定医疗保险 法定养老保险 法定福利项目 法定工伤保险 法定失业保险 住房公积金 5.工资结构 5.1 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩 效等几方面因素确定; 第 31 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 5.2 一线生产人员绩效奖金按月考核发放,二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。(绩效奖金 的发放原则另定) 5.3 工资为税前额,公司按照国有税法为员工代缴个人所得税。 5.4 每年春节可依公司或业状况及效益发放双薪,双薪只能发给春节前一个月在职的员工(有具体协议 的按协议执行)。服务不满一年者,依来公司的时间按比例折算发放。 6.工资级别 6.1 公司工资标准以市场工资数据做参考,并依市场的变化做调整。 工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。 工资级别的上限和下限的差值被称为工资级别的幅度。 6.2 公司的工资等级划分为十个级,从 110 级,每个职位级别有相应的工资范围,在该职位级别的员工 薪资历一般不低于对应的工资下限,不高于对应的工资上限。 6.2.1 每个级又划分 3 个档: * 1%-50%为一档 * 25%-75%为二档 * 50%-100%为三档 6.3 每年根据市场变化调整工资表,以保证薪资的竞争性。 7. 薪资保密原则 7.1 员工薪资情况为机密,公司所有员工都有义务保守薪资历秘密. 7.2 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬人员提出,不得与其他员工议论薪资,任何泄露或以了解 其他员工的薪资为目的的行为,都会受到批评,直至给予降职、降薪处理。 7.3 公司单独建立薪资情况档案,包括员工定薪、调薪批件、文件等材料;有关薪资情况的文件、档案 由专人责任管理与传递。 7.4 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 8.薪酬支付原则 8.1 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的 工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 8.2 基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。 8.3 绩效奖金-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方 法确定,以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。 9.薪酬管理 9.1 薪酬预算管理 第 32 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 根据公司组织架构设置要求,按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。 9.2 工资额度参照标准另见 10.薪资调整原则 10.1 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据: * 公司业绩增长水平 * 劳动力市场价格 * 居民消费品价格指数 * 绩效考评结果 10.2 薪资调整程序 10.2.1 根据市场调查结果,修正薪酬政策曲线 10.2.2 根据新的薪酬政策曲线调整工资表 10.2.3 根据新的工资表进行薪资增长 10.3 调整标准 * 员工目前工资超过该职位薪资范围中值,其增长幅度相应减低; * 员工目前工资低于该职位薪资范围中值,其增长幅度相应调高; * 员工目前工资低于该职位薪资范围上限的,停止加薪; * 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果; * 年度岗位(职务)变动,薪资相应调整,年度内因岗位(职务)变动调整薪酬不足六个月者,不参 加调薪; * 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者,其增长幅度不超地平均增长幅度的 50%; * 年度病、事假累计三个月以上者,不参加调薪; * 进入公司时间少于四个月者,不参加调薪; * 进入公司时间大于四个月少于八个月者,按照平均增长幅度的 50%调薪; * 进入公司时间大于八个月者,正常调薪; 11.薪资建议原则 11.1 将某职位的薪资范围分四段: * 1%-25%为正常薪资建议范围,即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的 1%-25%之内建议工资; * 25%-50%为可建议范围,但建议工资时要说明理由; * 50%-75%为非建议范围,但建议工资时不仅要说明理由,而且要说明不能晋升上一级的原因; * 75%-100%为禁止建议范围。 12.个人年度薪资调整 第 33 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 12.1 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度; 12.2 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例; 12.3 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵。 个人工资比率 .85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 1.15 5 14% 13% 12% 10% 9% 4 13% 10% 8% 7% 5% 3 5% 4% 3% 2% 1% 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 绩效 13.试岗期、试用期和员工异动的薪资核定; 13.1 新员工入职,试用期不超过三个月; 13.2 新提职的员工,执行一个月试岗期,试岗期内薪资不作调整,试岗期满,经考核符合岗位要求后 按照核定标准发放薪资; 13.3 新调入、新提职人员薪资的核定,一般由本级低档起定;一般不超地中位值; 13.4 初次定级或职务、岗位变更,其薪资自批准之日的次月起执行。 14.薪酬支付方法 14.1 公司规定每月 25 日为公司的发薪日,发放本月工资,遇节假日适当提前或顺延; 14.2 公司打印个人工资条,作为月底支付清单以备核查。 15.本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 16.本办法自 200X 年 X 月 X 日起执行。 薪资架构 级别 均匀化的 中位值 级幅度 最低点 25%分位 75 分位 最高点 重叠度 10 级 总监 12400 74% 9100 10800 14100 15800 18% 9级 经理 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 8级 副经理/高级主管/高级工 程师 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 7级 中级主管/中级工程师 3850 56% 300 3450 4300 4700 17% 6级 初级主管/初级工程师 2750 50% 2200 2500 3050 3300 17% 5级 高级领班/高级职员 2050 44% 1650 1850 2250 2400 16% 4级 中级领班/职员 1550 38% 1300 1450 1700 1800 15% 3级 初级领班/文员/技术工人 1190 32% 1030 1110 1280 1360 14% 2级 文员助理/熟练工 960 26% 850 910 1020 1080 10% 1级 工人(无特殊技能) 800 20% 730 770 840 880 每个级划分 3 个档: 第 34 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1%-50%为一档 25%-75%为二档 50%-100%为三档 认证系列:职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证:通用高级经理资格证书+MBA 高等教育研修结业证书(含 2 年全套学籍档案) 证书说明:证书全国通用、国际互认、电子注册,是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限:3 个月(允许工作经验丰富学员提前毕业) 收费标准:全部学费 咨询电话:13684609885 0451- 88723232 学校网站:www.mhjy.net 88342620 元 邮箱:xchy007@163.com 颁证单位:中国经济管理大学 承办单位:美华管理人才学校 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书 免费下载网址 www.mhjy.net 外资咨询公司为某集团工资 薪资制度(示例四) 第一章 第一条 总 则 目的 本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策、规范工资报酬管理,构筑有集 团特色的价值分配机制和内在激励机制,实现集团的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作,所遵循的基本原则是: 第 35 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1、 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据,员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励 员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时,享受人事待遇上的好处。 2、 效率优先,兼顾公平原则 集团不在价值分配上搞平均主义,工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜,向集团的关键职 位族和关键职位倾斜,对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应,必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬 来吸引人才、留住关键人才、激活人才资源、提高集团的核心竞争力。 第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化,确定工资、奖金和福利等经济报酬的内容动态比例。在员 工收入中,工资与奖金的比例原则上应保持在 7:3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点,灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族,采用“固定工资+绩效工资+奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族,采用“固定工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性,集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工 资报酬管理政策的提出者和组织实施者,各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。 第二章 第一条 薪酬等级 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级,即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”,职位等级越 高,相对价值越大,薪酬等级越高。 第二条 职位族划分 集团所有职位中,划分管理、研发、专业和行政等四个职位族,各职位族包括的职务或岗位的范围 为: 管理族:包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导。 研发族:区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工 程、技术支持与维护等职位。 专业族:包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位。 行政族:包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职 第 36 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 位。 第三条 职位等级 依据职位评价要素,划分不同的职位类别,形成职位族,对各类职位的价值进行评价,确定各类职位 的“职等”。各职等内部的职位序列,形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等,不同的职位族中形成不同的职级,具体划分结果详见表一。 表一 职位等级划分表 研发族 职位等 管理族 Ⅷ 副总经理 Ⅶ 总裁助理 Ⅵ 总监/部门经理 研究Ⅴ级 Ⅴ 副经理/项目经理 研究Ⅳ级 开发Ⅴ级 专业Ⅴ级 Ⅳ 研究Ⅲ级 开发Ⅳ级 专业Ⅳ级 Ⅲ 研究Ⅱ级 开发Ⅲ级 专业Ⅲ级 行政Ⅲ级 Ⅱ 研究Ⅰ级 开发Ⅱ级 专业Ⅱ级 行政Ⅱ级 开发Ⅰ级 专业Ⅰ级 行政Ⅰ级 研究类 Ⅰ 第四条 专业族 开发类 行政族 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分,集团的薪酬等级共分为九个薪等,每个薪等中包含 15 个薪级。 第五条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时,必须对其职位进行评估,确认其是否能在现任职位发挥应有的价 值,进而确定其职位等级,根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第六条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定的薪值,形成了薪酬等级表(参见表二)。薪值在各职等和各职级之间 保持着一定的等差和级差,职等越高,等差和级差越大。 第七条 薪酬等级进入基准 新进员工(含应届毕业生)试用期结束后,其薪酬等级的确定程序为:首先确定其职位族,然后按照 职位评价标准确定其职等,最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等薪级。 应届毕业生一般根据其最终学历(学位)确定初始职位等级和薪酬等级,具体标准见表三: 表二 薪等 薪酬等级表 一 二 三 四 五 六 七 八 九 1 1100 1350 1750 2400 3100 4150 5600 7400 9900 2 1140 1410 1830 2500 3230 4330 5820 7680 10200 3 1180 1470 1910 2600 3360 4510 6040 7960 10500 职级 第 37 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 4 1210 1530 1990 2700 3490 4690 6260 8240 10800 5 1250 1590 2170 2800 3620 4870 6480 8520 11100 6 1290 1650 2250 2900 3750 5050 6700 8800 11400 7 1330 1710 2330 3000 3880 5230 6920 9080 11700 8 1370 1770 2410 3100 4010 5410 7140 9360 12000 9 1410 1830 2490 3200 4140 5590 7360 9640 12300 10 1450 1890 2570 3300 4270 5770 7580 9920 12600 11 1490 1950 2650 3400 4400 5950 7800 10200 12900 12 1530 2010 2730 3500 4530 6130 8020 10480 13200 13 1570 2060 2810 3600 4660 6310 8240 10760 13500 14 1610 2110 2890 3700 4790 6490 8460 11040 13800 15 1650 2170 2970 3800 4920 6670 8680 11320 14100 表三 初始薪酬等级 学历(学位) 初始薪酬等级 大专以下 一等 1 级 大专 一等 12 级 本科 三等 1 级 研究生班及双学士 三等 10 级 硕士及 MBA 四等 1 级 博士 四等 10 级 非应届毕业生进入集团时,主要根据其所应聘职务(岗位)的性质和工作经验,在制度规定的薪酬 等级区间内,以协商的方式决定其薪等和薪级。 第八条 薪酬等级调整 1.员工工资每年年末调整一次; 2.工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩,即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低; 3.员工工资的调整程序是,依据本年度绩效考核的结果,确定其薪酬等级的升降(等级升降标准参 见《人事考核制度》),进而确定其新的薪酬等级,薪酬等级所对应的薪值,即为新的工资水平。 第九条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后,其薪酬等级作相应的调整,具体调整办法为: 1.当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时,可以晋升职位等,其工资相应的由原等进入上一 等,其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如:由专业

87 页 350 浏览
立即下载
【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计

【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计

基于岗位价值评估的薪酬体系设计 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 什么是薪酬? 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为:雇员作为雇佣关系 定义一 的一方所得到的各种货币收入,已经各种具体的服务和福利。这种定义 把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。 美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为:雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬; 定义二 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式; 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工,从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。 定义三 国内某著名学者将薪酬定义为:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保 留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。 什么是总体薪酬(全面薪酬)? 总体薪酬的 定义 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利,还包括为员工创造的良好工 作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。 全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 工作回报 组织特征 工作环境 • 岗位工资 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 趁手的工作 工具 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬体系要解决的问题 增加企业员工的 稳定性 通过对薪酬体系的合理设计,实现对核心员工的长期激励与约 束,从根本上解决好公司发展的动力机制,达到公司长期稳定 发展的目的 体现岗位价值 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩,实现为岗位付酬,真 正体现员工所在岗位的价值 打通人力资本级 别晋升通道 建立固定岗位动态薪酬体系,其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道,为员工指明发展方向 推行科学先进的 管理理念 建立新的薪酬管理制度,推动中凯集团实行先进的管理方法 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理  关系,即奖金分配办法 薪酬水平  薪酬结构   薪酬构成:  根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资(基本工资、 确定效益奖、福利、 绩效工资)、效益奖、 效益奖等收入 福利、效益奖等 各项构成所占比例 和工资级别调整,发挥 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 明确薪酬和考核结果的  薪酬管理部门职责界定 合理的岗位工资分布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 4 5 6 7 8 中层 9 10 11 12 13 14 15 基层 16 17 18 薪资体系设计的方法论 -考虑的因素和步骤 基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 g c a f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级 差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 薪资体系设计的方法论 -考虑的因素和步骤 级差 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 10% 10% 多级别 15% 15% 30% 少级别 薪资体系设计的方法论 -考虑的因素和步骤 重叠度 举例 2,700 2,250 1,875 1,200 RMB 1,500 RMB RMB 1,800 1,800 1,200 1,200 1,000 1,000 800 800 1,350 1,200 1,250 1,125 1,000 1,000 Grade 没有重叠 每晋升 , 增加 50% 1,563 1,500 1,250 900 1,500 1,250 1,000 800 Grade Grade 大部分重叠 每晋升 , 增加 12.5% 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 适度重叠 每晋升 , 增加 25% 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 1,500 - 1,000 500 = 40% 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 薪酬体系设计的目标 公平性:指员工对于企业薪酬管理系 有效性:指薪酬管理系统在多大程度 统以及管理过程的公平性、公正性的 上能够帮助组织实现预定的经营目标。 看法或感知,包括内部公平、外部公 平与绩效公平 薪酬管理的目标 合法性:指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定 薪酬管理的内容 薪酬策略 薪酬 体系 薪 酬 构 成 薪酬 结构 绩 效 奖 励 计 划 薪酬 水平 薪 酬 管 理 政 策 薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系 经营宗旨或使命 核心价值观 企业远景 企业战略目标 人力资源战略 人力资源规划 组织结构 / 部门职责 部门 / 单位绩效目标 人力资源招募 / 甄选 职位分析 / 职位设计 员工绩效目标 / 标准 职位 / 技能 / 能力评 价 绩效监督 / 评价 / 反 馈 薪酬管理体系设 计与管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整 企业成立时 • 企业经过一段时间的快速发展后,企业需要建立 薪酬体系 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后,企业内部的组 织结构一般会发生变化,职位相对价值也会有所 变化,因此,一般都会对薪酬体系进行调整 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化, 企业内部各职位的相对价值将发生变化,因此, 需要进行薪酬体系的设计与调整 企业合并后 • 几个企业合并后,原先几个企业的薪酬体系不相 同,因此,有必要进行薪酬体系的设计与调整 薪酬管理体系设计咨询流程 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 制定薪酬策略 薪酬市场定位 薪酬体系、结构 形式、构成设计 薪酬体系实施与管理 步骤 1 项目启动 外部市场薪酬调查 设计薪酬体系 薪酬套改方案 步骤 2 资料收集,薪酬诊断 企业薪酬现状分析 设计薪酬结构 薪酬管理制度 步骤 3 制定薪酬策略 外部市场比对 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 阶段一 制定薪酬策略-步骤 1 阶段一 制定薪酬策略 •召开项目启动会 •完成项目准备工作 •双方项目组的确立 •项目工作环境准备 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集,薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •项目培训 •项目理念培训 •项目实施方法培训 •制定项目工作计划 •项目总体工作计划 •滚动工作计划 阶段一 制定薪酬策略-步骤 2 阶段一 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集,薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •了解企业业务情况与发展战略 •了解企业的远景、使命和核心价值观 •高层访谈,了解高层对于薪酬管理体系的期望 •了解企业目前的薪酬制度 •了解企业目前的薪酬体系 •了解企业目前的薪酬构成 •了解企业目前的薪酬结构 •了解企业目前的薪酬水平 •了解企业目前薪酬管理中存在的问题 •…… 阶段一 制定薪酬策略-步骤 3 阶段一 •分析企业人力资源战略 •分析外部劳动力市场 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集 步骤 3 制定薪酬策略 •制定薪酬策略 •与企业沟通调整薪酬策略,确定终稿 从企业来讲,薪酬策略与水平决策步骤主要为 步骤 1 、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬 的影响,确定薪酬理念 步骤 2 、制定与组织战略和环境相匹配的战略性 薪酬决策 步骤 3 、将薪酬策略转为的薪酬实践 步骤 4 、对薪酬的匹配性进行再评价 从咨询角度讲,制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为 高层访谈和前期资料收集,明晰 企业战略和薪酬改革重点 对企业内外部环境进行分析 对企业总人工成本进行分析 对企业的薪酬策略进行初步判断, 与高层沟通 以薪酬策略为指导,进行薪酬管 理体系设计 薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈,高层访 谈中应明确以下问题 • 企业目前的发展阶段-迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段? • 企业目前的发展战略-创新战略、低成本战略? • 企业目前的财务重点-控制成本,还是成本并非最关键的问题? • 企业目前更注重内部公平性,还是外部竞争力? • 企业目前与外部市场的定位比较-市场领先水平、部分人员市场领先还是落后? • 企业重点激励的人才-研发人员、销售人员还是其他? • 对核心人才的激励政策是什么? • 薪酬支付的依据是什么?-职位、技能、业绩? 最终应当通过访谈明确以下问题 –此次薪酬改革付出的成本为多 少? –此次薪酬改革主要激励的对象 是哪些? 合理控制人工成本,有效激励企业员工 薪酬策略的类型主要为以下几种 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 – 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪 酬定位的一种作法 – 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报 率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的 比率较低、产品市场上的竞争者少 – 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的 薪酬定位的一种常用作法 – 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望 确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一 致,从而不至于在产品市场上陷于不利地位 ,同时又希望自己能够保留 一定的员工吸引和保留能力 薪酬策略的类型 – 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位 的一种作法 – 采用此政策的企业规模往往相对较小,大多 处于竞争性产品市场上,班级利润率较低, 成本承受能力很弱 滞后型薪酬策略 – 指在确定薪酬水平时,是根据职位的类型或者 员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策, 而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水 平定位 混合型薪酬策略 企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密 相关 企业发展 阶段 企业经营 战略 薪酬策略 薪酬组合 薪酬性质与薪酬结构 迅速发展阶段 成长战略 以业绩工资为主, 刺激创业 高额基本工资,中、 高弹性,以绩效为导向 高等奖金与津贴, 中等福利 正常发展至成 熟阶段 稳定战略或集中 战略 薪酬管理技巧 平均基本薪资,较 高比例的奖金,较 高比例的津贴,中 等的福利水平 高弹性,以绩效为导向, 或折中以能力(工作) 为导向组合 无发展或衰退 阶段 收缩战略或精简 战略 着重成本控制 较低的基本薪资、 与成本控制相结合 的奖金,标准的福 利水平 高弹性,以绩效为导向, 或折中以能力(工作) 为导向组合 组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定 薪酬构成 基本薪酬 个人奖励 组织文化类型 职能性文化 流程型文化 时间性文化 网络型文化 • 标准化的薪酬等 • 范围较宽的薪酬等级 • 范围很宽的薪酬等级 • 唯一的薪酬等级 级 • 适中的基本薪酬 • 基本薪酬的低浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 浮动性 •有限使用奖励 •广泛运用奖励 •每年使用一次 •中期支付 •奖励使用适中 •项目成功后支付 • 较少使用奖励 • 风险计划完成之后支付 团队奖励 •认可卓越的成功 •收益分享 •群体 / 团队奖励 •项目利润分享 •风险计划 •利润分享 其他报酬组成 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 • 关键能力赋予个人进入项 目以及分享利润的资格 阶段二 薪酬市场定位-步骤 1 阶段二 薪酬市场定位 •根据客户特点与要求,确定调查目标企业 •根据客户要求,确定薪酬调查的基准职位 步骤 1 外部市场薪酬调查 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 •邀请目标企业参与薪酬调查 •职位匹配与数据收集 •数据分析,生成外部市场薪酬调查报告 阶段二 薪酬市场定位-步骤 2 阶段二 薪酬市场定位 •分析企业的薪酬结构 •分析企业的薪酬水平 步骤 1 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 固定收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 变动收入 阶段二 薪酬市场定位-步骤 3 阶段二 薪酬市场定位 步骤 1 •薪酬结构比对 •薪酬水平比对 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 固定收入 变动收入 步骤 3 外部市场比对 薪酬调查要点包括以下三方面的内容 1 薪酬调查的内容 2 薪酬调查的工作步骤及双方职责 3 薪酬调查的工作文档及软件系统 薪酬调查包括以下内容 总薪酬 现金收入 固定收入 •基本工资 •固定奖金 •职位津贴 中长期激励 法定福利 变动收入 •业绩奖金 •销售佣金 •加班收入 福利 •股票激励 •员工持股 •股权激励 •…… •医疗保险 •养老保险 •住房公积 金 •失业保险 •工伤保险 •生育保险 补充福利 •人身意外保险 •分配住房 / 或住房 补助 •配车 / 或交通补助 •通讯补助 •餐补 •过节费 / 其他补贴 •…… 薪酬调查的工作步骤及双方职责 邀请与保密 协议签订 职位匹配 数据收集 新华信 邀请 进行职位匹 配与评估 提供信息 收集表 客户 接受邀请, 签订保密协议 提供职位信息 确认评估结果 提供数据 生成报告 生成报告 提交报告 提交报告 接受报告 提供建议 薪酬调查的工作文档与软件系统 邀请与保密 协议签订 •新华信企业介绍(中、英文) •新华信薪酬调查介绍 •薪酬调查邀请函(中、英文) •薪酬调查保密协议(中、英文) 职位匹配 •薪酬调查基准职位列表 •薪酬调查基准职位说明书 •薪酬调查基准职位职级 •新华信职位评估系统(软件) 数据收集 •薪酬调查薪酬数据收集表 生成报告 •新华信地区系数表 •新华信薪酬调查系统(软件) 阶段三 骤1 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计-步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 • 根据企业的现状以及员工工作特点,项目 组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采 用基于能力的薪酬体系 • 与客户沟通 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 确定后进行下步工作 薪酬体系总述 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基 础 以能力开发和市场为依据 价值评价对象 报酬要素(计点法) 技能模块 能力 价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平 转化为薪酬的机制 赋予反映薪酬结构的点数 技能认证以及市场定价 能力认证以及市场定价 薪酬提升 晋升 技能的获得 能力的获得 管理者关注的重点 • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成 本 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安 排来控制成本 • 有效地利用能力 • 提供培训 • 通过培训、能力认证以及工作 安排来控制成本 员工关注的重点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的提高 程序 •职位分析 •职位评估 •技能分析 •技能认证 •能力分析 •能力认证 优点 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付 薪酬 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 缺点 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 阶段三 骤2 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计-步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪 酬结构 • 与客户进行沟通,必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 完整的薪酬结构包含的内容 1 2 同一薪酬等级内部的薪酬 变动范围(最高值、中 间值以及最低值) 薪酬的等级数量 (见第六章内容) 薪酬结构 相邻两个薪酬等级之间 的交叉与重叠关系 3 薪酬结构示意图 薪资 ( 货币价值 ) a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 a 中位值级差 (a-b)/b: 薪酬变动范围 f e e,f,g: 中位值 e-f, f-g: c g d b 相对职位价值 政策线或薪资线 薪酬变动范围(薪酬区间)的计算 薪酬变动范围=(最高值-最低值) / 最低值 最高值=最低值 ×(1+ 薪酬变动比率) 计算公式 中间值=(最高值+最低值) /2 上半部分薪酬变动比率=(最高值-中间值) / 中间值 下半部分薪酬变动比率=(中间值-最低值) / 中间值 薪酬变动范围=( 9000 - 6000 ) /6000 最高值= 6000× ( 1 + 50 %)= 9000 中间值=( 6000 + 9000 ) /2 = 7500 示例 上半部分变动比率=(最高值-中间值) / 中间值= 20 % 下半部分变动比率=(中间值-最低值) / 中间值= 20 % 最低值 6000 中间值 7500 最高值 9000 薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位 的不同情况 薪酬变动比率 的范围 实际应用中,不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通 常可以在 10 %- 150 %之间 取决于特定职位所需技能水平等综合因素 薪酬变动比率 大小的决定因 素 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些,而所需技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些,主要原因在于职位承担的责任不同,贡 献不同,及晋升的空间不同。 不同职位类型及其薪酬变动比率如下 薪酬变动比率 职位类型 20 ~ 25 % 生产、维修、服务等职位 30 ~ 40 % 办公室文员、技术工人、专家助理 40 ~ 50 % 专家、中层管理人员 50 %以上 高层管理人员、高级专家 确定薪酬比率时一定要非常谨慎,因为在市场水平的中 值确定的情况下,比率的变动会在很大程度上改变某一 薪酬等级区间的最高值和最低值 职位 报销会计 薪酬区间 变动比率 最低值 中值 最高值 30 % 2783 3200 3617 40 % 2667 3200 3733 50 % 2560 3200 3840 薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度 薪酬区间的 中值 – 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平 薪酬的比较 比率 – 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间 的关系 薪酬区间渗 透率 – 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度,即最高值和最低值之差之间的关系 薪酬区间的中值 定义 代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平 可参考市场的中位数(实际是一个平均值,国家公布的工资指导线实质就是一个中 位数),即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。 –中位数是在一组数据中处于中间位置 50% 位置的那个数,代表一组数的平 均水平。 –位置 = (数据个数 +1 ) /2→ 对应的数叫中位数,假设 15 个数 ,则 计算方法 ( 15+1 ) /2=8 对应的数即中位数 –要进行这样的计算,首先要按顺序或逆序排列,再确定中位数 –市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均,目的是 要: 1. 排除极端值的影响; 2. 给它一个准确的定位,更能反应中间状况; 3. 平均数一般要大于中位数,如果按平均数算,公司的成本会比较大。 薪酬的比较比率 定义 比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的 薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群 体,也可以用于整个组织 员工薪酬的比较比率公式见下: 计算方法 员工薪酬的比较比率=基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 群体或组织的比较比率见下: 市场薪酬的比较比率=中值 / 市场平均薪酬水平 企业的薪酬区间的比较比率控制在 100 %左右可以使企 业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的 公司内部(元) 其他公司(元) 员工甲 员工乙 员工丙 平均 基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 (市场平均水平) 比较比率(%) 实际基本薪酬 / 中 值 90 100 110 100 98 注: 成本控制 激励员工 • 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在 100 %左右 • 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效, 通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率(通常超过 100 %)会比新进员 工的薪酬比较比率(通常低于 100 %)要高 薪酬区间渗透度 • 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位,通过对区间渗透度的考察,可以 分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬 水平变化两个因素共同决定的。 • 薪酬区间渗透度=(实际所得基本薪酬-区间最低值) / (区间最高值-区间最低值) 工作年限 区间 最低值 区间中值 区间 最高值 实际 基本薪酬 区间 渗透度 1 1280 1600 1920 1280 0.00% 2 1312 1640 1968 1357 6.83% 3 1345 1681 2017 1438 13.90% 4 1378 1723 2068 1525 21.19% 5 1413 1766 2119 1616 28.76% 6 1448 1810 2172 1713 36.56% 7 1484 1856 2227 1816 44.64 % 8 1522 1902 2282 1925 52.99% 9 1560 1949 2339 2040 61.62% 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 在同一组织中,相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的,也可以设计成 无交叉重叠的,一般来讲主要有以下几种方式: A. 无重叠,职位之间的 等级非常分明,职责界 定清楚 B. 适度重叠,重叠度经 验数据为 28 - 38 %, 适用于大部分企业 C. 大部分重叠,使用月职 位等级较多,职位各层级 之间的工作有交叉的企业 A C D B 注:重叠度的计算=(本等级最高值-上一等级最低值) / (上一等级最高值-最低值) =(CD ) /(A-B)×100 % 组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因 • 大多数情况下,企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的,尤其是对于中层以下的职位。主要原 因在于: – 避免因晋升机会不足而导致的未被 晋升者的薪酬增长局限 – 为被晋升者(绩效优秀者)提供了 更大的薪酬增长空间而对被晋升者 提供了激励 提高薪酬的激励性 薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决 于两个因素 – 薪酬等级内部的区间变动比率 – 薪酬等级的区间中值之间的级差问 题 薪酬等级的区间中值级差越大,同一薪酬区间的变动比率越小, 则薪酬区间的重叠区域越小,反之则反是 薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和 重叠 薪酬等级 区间中 值级差 为 15 % 区间变动比率为 10 % 最低值 最高值 1 1280 1408 2 1472 1619 3 1693 1862 4 1947 2142 5 2239 2463 薪酬等级 区间中 值级差 为5% 区间变动比率为 60 % 最低值 最高值 1 1280 2048 2 1344 2150 3 1411 2258 4 1482 2371 5 1556 2490 薪酬等级间重叠情况 各等级之间均没有交叉和 重叠(每一个薪酬数值都 处于一个等级之中) 薪酬等级间重叠情况 5 个等级之间有共同的交 叉和重叠( 20005 个等级 之间有共同的交叉和重叠 ( 2000 元在所有 5 个等 级之中都有) 薪酬结构的设计步骤 1 确定职位等级 2 将职位等级划分、职位评估点数与 市场薪酬调查数据结合起来 3 考察薪酬区间中值与市场水平的 比较比率,对问题职位的区间中 值进行调整 4 根据确定的各职位等级或薪酬等级的 区间中值建立薪酬结构 • 确定职位等级步骤参见第六章 • 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬 调查数据进行拟合,可得出各职位的薪酬区 间中值 • 对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间 的比率(即比较比率)进行分析,以发现可 能存在问题的特定职位等级的薪酬定位 • 为管理方便,薪酬管理人员可以在一个薪酬 等级内在划分为几个小的层级,这些层级可 以是相互重叠的,也可以是无重叠的。 确定职位等级的具体方法可见第六章,示例如下 职位等级 点数跨度 11 527 + 10 488 ~ 526 9 449 ~ 487 8 410 ~ 448 7 371 ~ 409 6 332 ~ 370 5 293 ~ 331 4 254 ~ 292 3 215 ~ 253 2 176 ~ 214 1 137 ~ 175 将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结 合起来 第一步 – 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 – 运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合,得到一条能够体现不同职位等级 的薪酬趋势的直线 – 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 第二步 第三步 将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表 职位等级 职位名称 点 数 市场薪酬水平(元) 1 出纳 140 1530 2 离退休事务专员 210 1800 3 行政事务专员 230 1900 4 人事专员 260 2030 5 核算会计 335 2300 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 7 招聘主管 405 2920 8 薪酬主管 425 3160 9 项目经理 470 3600 10 行政部经理 510 4200 11 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 职位评估点数与市场薪酬水平组合散点图与趋势线 市场薪酬水平 6000 y = 885.23e 0.0031x 5000 4000 系列1 3000 指数 (系列1) 2000 1000 0 0 100 200 300 400 500 600 组织内部职位评估点数 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 职位等级 薪酬区间的中值 1 1442 2 1766 3 1927 4 2042 5 2430 6 2689 7 3064 8 3295 9 3754 10 4216 11 4945 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率,理想的薪酬结构应 该体现两个方面的关系 一般而言,比较比率减去 100 %之后控制在 10 %之内都是可以接受的,这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的 所评价职位的关系 推导出的职位所对应的 薪酬区间中值与外部薪 酬市场之间的关系 对于比较比率大于 10 %的职位,企业可考虑对区间中值 进行调整 职位 等级 所在区间点 值跨度 内部评 估点值 市场平均 薪酬水平 1 137 ~ 175 出纳 140 1530 1442 94 2 176 ~ 214 离退休事务专员 210 1800 1766 98 3 215 ~ 253 行政事务专员 240 1900 1927 101 4 254 ~ 292 人事专员 260 2030 2042 101 5 293 ~ 331 核算会计 335 2300 2430 106 6 332 ~ 370 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2689 117 111 7 371 ~ 409 招聘主管 405 2920 3064 105 8 410 ~ 448 薪酬主管 425 3160 3295 104 9 449 ~ 487 项目经理 470 3600 3754 104 10 488 ~ 526 行政部经理 510 4200 4216 100 11 527 + 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 4945 93 87 职位名称 薪酬区 间中值 比较比率(区间中值 / 市 场薪酬水平)% 薪酬水平偏高, 如果薪酬成本 对企业很重要 可调低 薪酬水平偏低, 应调高,否则 可能招不到合 适的人 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬 结构 职位 等级 所在区间点 值跨度 中间值上下侧的 变动比率 最高值 1 137 ~ 175 出纳 1442 20 % 1154 2 176 ~ 214 离退休事务专员 1766 20 % 1413 2119 3 215 ~ 253 行政事务专员 1927 20 % 1542 2312 4 254 ~ 292 人事专员 2042 20 % 1634 2450 5 293 ~ 331 核算会计 2430 20 % 1944 2916 6 332 ~ 370 总经理秘书 行政事务主管 2550 20 % 2040 3060 7 371 ~ 409 招聘主管 3064 20 % 2451 3677 8 410 ~ 448 薪酬主管 3295 20 % 2636 3954 9 449 ~ 487 项目经理 3754 20 % 3003 4505 10 488 ~ 526 行政部经理 4216 20 % 3373 5059 11 527 + 20 % 4400 6600 职位名称 财务部经理 人力资源部经理 薪酬区 间中值 5500 最低值 1730 阶段三 骤3 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计-步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业的现状以及员工工作特点,项目 组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成, 每个部分怎样挂钩 • 与客户进行沟通,必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 薪酬的构成主要包括以下几个方面 薪酬 可变薪酬 基本薪酬 职 位 工 资 基 本 工 资 工 龄 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 间接薪酬 社 会 保 险 其 他 福 利 各 种 服 务 应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励 的人员和激励模块 职位类别 薪酬构成 基本薪酬 短期激励 纯佣金制 销售人员 基本薪酬+佣金 基本薪酬+奖金 无或基本薪酬 基本薪酬+佣金+奖金 单一的高基本薪酬 研发人员 基本薪酬+绩效奖金 基本薪酬+科技成果转化提成 奖金 绩效奖金 基本薪酬 科技成果转化提成 科研项目奖金 基本薪酬+科研项目奖金 职能人员 佣金 管理人员 基本薪酬+绩效奖金(+年终 奖) 基本薪酬 绩效奖金、年终奖 (见第八章内容) 工人 记件工资 / 计时工资 无 记件工资 / 计时工资 操作人员 基本工资 基本工资 基本薪酬和短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群,采用何种激励方案 目标总现金 基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少?( 10 分位 /75 分位) 薪酬组合 基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例 与绩效指标挂钩方式 针对不同人群、级别,选择什么样的绩效指标与奖金挂钩 绩效系数 不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险 市场上对于不同职能的职位,支付工资的原则不同,这 在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到 关键绩效的推动者 ( 高层管理者、销售人员、研发人员 ) 决策制定者 / 观念的领导者 ( 分公司经理、部门经理、设计人员 ) •高风险 •高回报 •中偏高的风险 •中偏高的回报 实施者 / 组织者 ( 中层主管、支持性员工 ) 雇员 ( 监工、无需技能的个体员工 ) •中偏低的风险 •中等回报 •低风险 •低回报 另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系,即薪酬 组合情况 小 大 对企业业绩影响程度越大的人员,其短期 激励在占总现金收入的比例应越高 不同性质工作的职位任职者的工作业绩好 坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大 三线 职能支持人员 二线人员 间接业务人员 一线人员 直接业务人员 级别低 级别中 级别高 的不同。通常情况下,人员类型不同、级 别不同,对企业的业绩影响不同(见下 表) 小 对企业的 影响 大 基本薪酬主要指员工收入中的固定部分,体现不同职位 的价值,设计的主要依据是职位评估的结果 级别矩阵举例 职 级 薪等 薪酬架构范例 管理类 职能类 技术类 9 销售公司经理 设计处处长 …… …… 8 企管处处长 生产处处长 …… …… …… 7 供应公司经理 物料中心主任 …… …… …… 6 …… …… 项目负责人 5 …… …… 主设 …… …… …… …… 薪酬 (RMB p.m.) . .. ... . .... .. . ... . . ... . ....... ... . . .. . .. . . .... . ... . .. . . ..... .. . 新华信薪等 基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式 职位工资 基 本 薪 酬 基本工资 • 职位工资与员工所在职位的岗等相对应,反映了职位的相对价 值,员工职位变动,职位工资随之变动 • 基本工资是保障员工的基本生活的工资,一般不单独设立,可 合并到职位工资中,但是某些企业为降低保险或员工长期休假 时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分,企业的 做法虽不合规,但确是目前的实际 • 鼓励员工对企业的忠诚,反映员工对企业的忠诚度,随着员工 工龄的增长而增长 工龄工资 • 一般不单独设立,除非企业过去的工资体制是年功序列制或以 前设过工龄工资的模块,在进行工资改革时比重较大,难以直 接取消工龄工资部分 • 进行工资改革时也应适当减小工资工资比重,并且鼓励的年限 也要适当缩短,鼓励员工适当的流动,鼓励的年限为 10 左右, 可根据单位的实际情况分段进行设计 职位工资的设计 要设计工资,有一些参数要解决,如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理, 上限和下限分别是多少,中间值是多少,如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系, 上升的幅度是多少 一般职位、中层管理职位和高级管理职位,他们的工资到底有什么不同,在设计时必须 要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的,它近似一条直线(职位工资部 分,见第七章政策线),连接这条直线是多个职位的中点值,即中点的连接线,但每个 级别的工资都不可能是一个点,应该是一个变动的区间 确定区间值的程序是:确定中点,沿中点上下延伸,找区间值 基本工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资 很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时 的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分,企业的做法虽不合规, 但确是目前的实际状况 基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定,并可在此基础上有一定的提 高 基本工资的确定方式主要是两种 确定方式 方式 一:企业所有人员都按统一的标准确定,如企业所有人员的基本 工资均为 1000 元 方式二:企业人员按照不同的等级确定不同的标准,适当反应各职位 之间的差异,但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系 不大,如 9 等 1600 , 8 等 1500 ,…… 工龄工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚,按照员工的连续工龄 确定的工资 工龄长短并不代表员工的实际能力高低,与职位工资的设计思路是有冲突的,一 般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块,在进行工资改 革时由于比重较大,难以直接取消工龄工资部分,才会考虑设计工龄工资 工龄工资的比重不宜过大,设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行 确定 工龄工资的设计可采用进行分段式的设计,如: 10 年以下(含)工龄工资标准为 10 元 / 年, 10 - 20 年(含)工龄工资标 准为 15 元 / 年, 20 年以上工龄工资标准为 20 元 / 年 确定方式 或采用连续累积的方式,如工龄工资标准为 2 元 / 年,逐年增加,直到退 休时止 或采用连续累积但有上限的方式,此种方式更利于人才的流动,如工龄工 资标准为 2 元 / 年,逐年增加,到第 10 年则不再累积 技术人员薪酬构成可采取以下几种方式 单一的高工资模式 较高的工资加奖金 与科技人员的具体业 绩联系不大,收入也 究,即在短期内无法 确定准确的工作目标, 较为稳定,但激励作 用一般 进而无法把工作成果 适用于从事基础性研 较高的工资加科技成 果转化提成 工资加科研项目奖金 适用于担负新产品开 是一种任务定工资的 发的科技人员 办法,鼓励科技人员 作为工资决定基础的 研究工作 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 •反映科技人才稀缺性的原则 •竞争力优先的原则 快出成果 技术人员的薪酬设计要点 技术人员的薪酬支付考 虑因素 • 高基本薪酬 低奖金 • 奖金 高奖金 设计要点 往往取决于他们所掌握的知识与技术 的广度和深度以及他们运用这些专业 知识与技术的熟练程度 一般给予较高的基本薪酬,奖金所占 的比重较小 原因 • 专业人员对于企业的价值主要不 是体现再具体的工作内容上 • 对专业技术人员的工作职位进行 评价非常困难 • 专业技术人员主要靠知识和技能 的存量及其运用挣钱 从事技术或产品研发的技术人员,对 •专业技术人员的价值不仅仅体现 于研发出为企业带来一定金额的一次 在所掌握的知识与专业技术能力上, 性奖励,或者是让他们分享新产品上 还体现到具体产品上 市后一段时期中所产生的利润 • 福利与 服务 常规性福利 不必特别设计,根据企业其他人员情 对常规性福利感兴趣程度一般 况一并考虑 继续教育和接 企业人力资源管理部门要结合企业技 技术人员对继续教育和接受培训的 受培训的机会 术人员的需求进行考虑 机会非常重视 销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式 纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖 金制 激励效果明显,适用 ­ 基本薪酬加直接佣金 全面考核员工的销售 将佣金制和奖金制结 于产品标准化程度较 ­ 基本薪酬加间接佣金 额、利润额、销售目 合在一起 高的行业 标实现率等 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素 销售人员的薪酬支付考虑因 素 • 行业因素 自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等 保险行业、营养品行业、化妆品行业 等 产品技术含量很高、专业性很强、市 场非常狭窄而销售周期常的销售领域 • 生命周期 产品刚上市时 高提成+低固定或 纯佣金制 高固定+低提成 / 低奖金 固定薪酬或 高固定+低提成 / 低奖金 • 销售人员的销售技巧对于客 户是否购买公司的产品或服 务的影响力大小 产品成长期 降低固定部分,提高浮动部分 产品成熟期 高固定+低提成 / 低奖金 小 高固定+低提成 / 低奖金 大 高提成+低固定 销售人员的薪酬方案:纯佣金制 薪酬构成 • 基本薪酬: 3 万元 / 年 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 佣金占销售额的百分比 0 ~ 100 % 5% 超过 100 % 8% • 目标佣金: 3 万元 / 年,每 月根据实际销售业绩浮动发 放 • 目标薪酬: 6 万元 / 年 • 优点 把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩,激励作用很明显 佣金的计算容易,因此薪酬管理成本低 • 缺点 销售人员的收入缺乏稳定性,易受经济环境和其他外部因素的影响而大 幅度波动 销售人员会受经济利益驱动,过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩 的指标,而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没 有直接联系的非直接销售活动,如客户信息及竞争对手信息搜集 销售人员的薪酬方案:基本薪酬加佣金制 薪酬构成: 基本薪酬加普通佣金制 • 基本薪酬: 3 万元 / 年 • 目标佣金: 3 万元 / 年, 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬: 6 万元 / 年, 上不封顶 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 产品 A 产品 B 产品 C 0 ~ 100 % 3% 5% 8% 超过 100 % 5% 9% 12 % 薪酬构成: 基本薪酬加间接佣金制 • 基本薪酬: 3.2 万元 / 年 • 目标佣金: 2.4 万元 / 年, 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬: 6 万元 / 年, 上不封顶 佣金占销售额的百分比 佣金计算方式 产品类型 单位产品的产值 A B C D E 2 5 8 10 6 每个点等于 2 元钱 基本薪酬加奖金制(一) 薪酬构成 特点:奖金和业绩之间的关系是间接的,通常,销售人员达成的业绩只 有超过了一定的销售额,才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩 之外,客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业 规章执行等都可以影响到奖金的数量。 奖金计算方式 实际完成销售目标的百分比(%) 每月目标奖金的百分比(%) • 基本薪酬: 3.2 万元 / 年 70 0 • 目标奖金: 2.4 万元 / 年, 80 50 90 75 100 100 110 120 120 140 130 160 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬: 6 万元 / 年,上 限封顶,最高不超过 9.84 万元 基本薪酬加奖金制(二) 薪酬构成 特点:奖金是根据季度绩效评价结果来确定的,员工的季度奖金相当于 他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标 包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标,季度绩效评 价结果划分为 SABCD 五个等级 奖金计算方式 • 基本薪酬: 2.4 万元 / 年 • 目标奖金: 2.4 万元 / 年, 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬: 4.8 万元 / 年, 上限封顶,最高不超过 5.76 万元 绩效评价等级 奖金比例 (相当于基本薪酬的%) S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 基本薪酬加奖金制(三) 薪酬构成 特点:销售人员的奖金确定主要取决于两个指标,一是销售额指标,二 是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里,确定了销售人员在每个季 度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百 分比 奖金计算方式 相当于季度目标奖金的百分比(%) 卓越 • 基本薪酬: 2.4 万元 / 年 • 目标奖金: 2.4 万元 / 年, 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬: 4.8 万元 / 年, 上限封顶,最高不超过 5.76 万元 销 售 目标 额 最低 50.0 87.5 125.0 162.5 200.0 37.5 75.0 112.5 150.0 162.5 25.8 62.5 100 112.5 125.0 12.5 37.5 62.5 75.0 87.5 0 12.5 25.8 37.5 50.0 最低 目标 利润 卓越 基本薪酬加佣金加奖金制 特点:将佣金制和奖金制结合在了一起。 薪酬构成 季度利润奖金 绩效评价等级 • 基本薪酬: 4.2 万元 / 年 • 佣金:每月发放,佣金比率 为销售额的 6 % • 奖金:季度发放,相当于佣 金的百分比 • 目标薪酬: 6 万元 / 年,上 不封顶 奖金比例 (相当于基本薪酬的%) S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 阶段三 骤4 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计-步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬构成 步骤 3 设计薪酬结构 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额 和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平 • 与客户进行沟通 • 确定后进行薪酬总额测算 阶段四 薪酬体系实施与管理-步骤 1 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员 工任职资格情况等,确定套改方案初稿 • 与客户沟通确认套改方案 • 根据套改方案,计算出改革前后员工的变化情 步骤 1 步骤 2 薪酬套改方案 薪酬管理制度 况,对于一些特殊员工处理提供建议,如高于 或方案中薪酬水平员工的处理建议 薪酬套改方案一  八档 七档 六档 五档    四档 三档 二档 一档  根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现, 在结合公司的实际情况,为每名员工确定一个薪档: 薪酬在四档的员工,通常在本企业工作满三年以上,或者在工作主要方面 的绩效表现持续超出职位要求,能力超出岗位要求 薪酬在三档的员工,通常为高于职位说明书任职资格(学历和工作经验) 要求,或者具备高级职称人员;在本企业工作满两年以上,上年度工作绩 效能够达到公司要求并略有超出,能力完全胜任岗位要求并略有超出 薪酬在二档的员工,通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称 人员,在本企业工作满一年以上;或者上年度工作绩效基本能够达到部门 要求,基本胜任本职工作 薪酬在一档的员工,通常为新进人员,基本符合职位说明书任职资格要求, 但无职称或具备初级职称人员;或者学历、职称与任职资格要求有差距, 上年度工作绩效未完全达到岗位要求,能力与岗位要求有一定差距 注:对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高 职位能力的员工,可以酌情考虑确定在5~6档 薪酬套改方案二:个人入级入档,基于个人对岗位任职资格的 岗位符合度 1 、计算员工任 职资格得分 因素 学历系数 权重 3 、计算员工的岗位符合度 系数说明 示 意 计分方法 博士:1分 硕士及以上:0.8分 本科 :0.6分 大专:0.4分 高中、职高、技校及中专 :0.2分 初中及以下 :0.1分 12.5% 员工的学历情况 长虹工龄系数 12.5% 指员工从参加长虹工作 之日起至今的所有工作 每年积分0.1分(最高10年) 年限 一般工龄系数 12.5% 指员工非长虹行业的工 每年积分0.05分(最高20年) 龄 职称系数 12.5% 高级职称:1分 指员工所拥有的职称, 中级职称:0.6分 以公司颁发聘文为准。 初级职称:0.2分 能力系数 50.0% 能力超出岗位y要求:4分 指员工在本岗位的能力 能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 胜任程度 基本胜任本职工作:2分 能力与岗位要求有一定差距:1分 岗位符合度= 员工任职资格得分 / 岗位任职 4 、根据员工的岗位符合度系数, 确定薪级 / 薪档 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数; 综合系数的最大值为8分 2 、计算员工所在岗位 任职资格要求得分 会计岗位 学历要求 工作经验 资格证书 能力要求 任职资格 本科 3年相关工作经验 中级会计证 完全胜任 总分 计分 0.6 0.3 0.6 3 4.5 示例 薪档 分值 四档 三档 二档 初始档 不入该级 >100% 80-100% 60-80% 60% <60% 示例 薪酬套改方案三:个人入档 示 意 因素 学历系数 权重 系数说明 12.5% 员工的学历情况 计分方法 博士:1分 硕士及以上:0.8分 本科 :0.6分 大专:0.4分 高中、职高、技校及中专 :0.2分 初中及以下 :0.1分 指员工从参加长虹 长虹工龄系数 12.5% 工作之日起至今的 每年积分0.1分(最高10年) 所有工作年限 一般工龄系数 12.5% 薪档 四档 三档 二档 初始档 分值 6 -8 分(含3 分) 4 -6 分(含6 分) 2 -4 分(含4 分) 0-2 分( 含2 分) 指员工非长虹行业 每年积分0.05分(最高20年) 的工龄 职称系数 指员工所拥有的职 高级职称:1分 12.5% 称,以公司颁发聘 中级职称:0.6分 初级职称:0.2分 文为准。 能力系数 指员工在本岗位的 工作业绩能够达到公司要求并略有超出,能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 50.0% 工作业绩基本能够达到部门要求,基本胜任本职工作:2分 能力胜任程度 工作主要方面的业绩表现持续超出职位要求,能力超出岗位y要求:4分 工作业绩未完全达到岗位要求,能力与岗位要求有一定差距:1分 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数; 综合系数的最大值为8分 薪酬套改方案三-员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建 议 拉入工资结 •按照集团设定的统一化薪酬体系,不考虑其他因素,直接降低工资,使其 回到集团的工资结构内 构体系 不打破现有的工资体系 竞聘上岗 •实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试 岗,或接受培训。通过实施竞聘上岗,建立员工能进能出、能上能下的用人机 制,优化员工队伍,努力实现人力资源的最佳配置。 •或者给予一定的试用期限;在规定试用期内为能达到任职要求,则转为下一级 岗位 可以解决人岗不匹配问题 工资冻结 考核调整 •工资结构中增设保留工资项目 , 暂时保留原工资待遇不变。对此部分 , 实 行分三年逐步调整到位的方式: •根据绩效考核结果进行薪酬调整,当根据考核结果晋升薪挡时,不予晋升; 当根据考核结果降低薪挡时,则按规定降档 薪酬套改方案四-员工现有工资低于所在级别的最低工资处 理建议  提高工资,使其达到本级别的最低档次工资  给予较大幅度的提薪,使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整 比例及总成本控制  设置薪酬调整区间,在一定周期内通过考核加快调整所在级别 调整区 薪级 薪档 F2 F1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 350 425 500 575 650 725 800 875 950 1025 1100 2 630 765 900 1035 1170 1305 1440 1575 1710 1845 1980 3 975 1138 1300 1463 1625 1788 1950 2113 2275 2438 2600 4 1275 1488 1700 1913 2125 2338 2550 2763 2975 3188 3400 5 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 6 2720 3060 3400 7 3600 4050 4500 3740 4080 4420 4760 5100 5440 5780 6120 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8 5525 6013 6500 6988 7475 7963 8450 8938 9425 9913 10400 9 6800 7400 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 12200 12800 10 8500 9250 10000 10750 11500 12250 13000 13750 14500 15250 16000 11 10500 11250 12000 12750 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 12 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 18750 19500 20250 21000 13 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 薪酬套改测算 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门 总经办 营销中心 人事行政部 人事行政部 财 务 部 财 务 部 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 商 务 部 商 务 部 商 务 部 物流中心 物流中心 物流中心 物流中心 采 购 部 采 购 部 采 购 部 电子商务部 电子商务部 电子商务部 外埠市场部 岗位 员工姓名 总经理助理 谢** 营销总监助理 汤** 人事行政经理 张* 人事专员 隋** 财务总监 蔡* 会计主管 冯** 厂长 杨** 总工程师 冷** 商务主管 王* 库房主管 荆* 生产线操作员 李** 商务专员 潘* 前台接待员 王** 网络管理员 杨** 物流商务主管 郝** 辅助人员 尚** 理货员 王** 接货员 王** 产品线主管 王** 产品线专员 贾* 商务专员 于* 电子商务部经理 袁* 客服专员 冯** 网站美工 霍* 外埠市场部经理 刘* 薪级 9 5 7 2 9 6 8 8 4 4 1 1 2 3 5 1 2 2 6 3 3 7 3 4 7 档级 1 2 3 7 2 4 1 3 3 3 6 7 7 2 1 4 7 1 5 7 5 7 7 5 3 当前月度总收入 方案月度总收入 收入变动金额 收入变动比例 5,400 7,500 2,100 38.89% 2,500 2,700 200 8.00% 4,800 5,100 300 6.25% 2,000 1,790 -210 -10.50% 8,000 8,400 400 5.00% 4,000 4,200 200 5.00% 3,500 5,500 2,000 57.14% 6,500 6,800 300 4.62% 2,100 2,280 180 8.57% 2,100 2,280 180 8.57% 1,250 1,290 40 3.20% 1,300 1,380 80 6.15% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,500 1,560 60 4.00% 2,300 2,400 100 4.35% 1,050 1,110 60 5.71% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,000 1,080 80 8.00% 4,300 4,500 200 4.65% 2,930 2,330 -600 -20.48% 2,000 2,020 20 1.00% 8,000 7,000 -1,000 -12.50% 2,700 2,330 -370 -13.70% 2,550 2,690 140 5.49% 4,800 5,100 300 6.25% 80,580 84,920 4,340 5.39% 当前月度收入总额 方案月度收入总额 收入变动总金额 收入变动比例 阶段四 薪酬体系实施与管理-步骤 2 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 确定薪酬总额管理制度与流程 • 确定日常薪酬计算与发放制度与流程 • 确定员工加薪制度与流程 步骤 1 薪酬套改方案 步骤 2 薪酬管理制度 • 新员工薪酬管理制度 • …… 在新的薪酬体系套入后,还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进 行规范的管理 薪酬管理制度 还应建立薪酬管理流程,主要涉及四个方面 1 薪酬预算管理流程 2 员工薪酬级别 调整流程 月度薪酬核算 与发放流程 薪酬管理流程 4 年终奖核算 与发放流程 3 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性,这种 公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 合理的职位 薪酬水平的 等级观念 价值评判 确定依据 不同职位对于企业 在企业内部采用统 职位体系所体现的 的价值将不再通过 一的标准对职位价 不同职位对于企业 职位名称和职位层 值进行衡量,体现 的价值和职位之间 级来体现,而是通 企业内部的职位体 的价值差异是企业 过与薪酬相对应的 系公平性,并使职 决定薪酬水平所参 职级和职档来体现。 位之间的可比性得 考的关键因素。 到量化。 岗位价值评估的前提 岗位价值评估的原则  评价的是职位,而不是任职者本人  评估的是职位的状态,即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态  考虑职位上通常的情景,而非特殊情况  评估时,不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等  根据工具中的定义客观判断,避免对某些描述可能有的预先的偏见  评估过程中保持标准尺度一致性原则 岗位价值评估的基础  评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置  评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法定制因素计分法 根据组织通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等) 根据工作内容 进行分类和定 级,再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系,非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重, 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据组织特点 选择衡量因素, 定义每个因素 的级别和分数 点 •简单 •易解释 •易维护 •易修改 •与职位市场价 值紧密相关 •迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 •比较不同职能 部门间的职位 •适用于工作序 列 •潜在的偏见 局限 复杂 •可能过分强调 某一特定的因 素 •不常见的职位 被“强迫”分 类 •潜在的偏见 •可信度高 •非标准职位的 放入需要解释 •市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 •不稳定 2023年1月9日 星期一 •与市场价值有 关 •稍欠灵活 •管理复杂 常用组合 •客观、连续性 •需通过研究确 定因素 •管理和实施复 杂 通过岗位价值评估确定职位相对价值,体现该职位对组织的贡献大 小 评估前 汇报关系 评估后 职位级别 GM 总经 理 Director 总监 Manage r 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 2023年1月9日 星期一 岗位价值 23 20 13 10 8 5 3 1 并形成清晰的职位等级 - 职位地图 薪级 研发部 … 首席专家 市场部 人力资源部 副总裁 8 部长 学科专家 资深售前工 程师 5 高级工程师 高级售前工 程师 4 工程师 售前工程师 7 销售部 示意 部长 6 3 2 高级销售代 表 招聘主管 薪酬福利主 管 销售代表 助理工程师 1 2023年1月9日 星期一 人事专员 美世—— IPE3.0 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素,每个因素又包括了 2 到 3 个纬 度,一共 10 个维度 贡献 框架 影响 组织 沟通 影响 沟通 创新 知识 团队 复杂性 创新 知识 宽度 海氏体系—— 3 大类因素、 8 个子因素 海氏体系的逻辑关系:投入—过程—产出,即投入智能来解决问题,完成应付的责任 翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系 Hewitt Associates (翰威特)评估体系则包括六大要素:知识与技能、影响 / 责 任、解决问题 / 制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境 全球职等系统 ( GGS )—— Watson Wyatt (华信惠悦),该系统共分为 25 个等级架构,通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级,通过回答 详细的问题,进行职等归类;影响因素:专业知识、业务专长、团队领导、影 响性质、影响领域、人际关系技巧等 正略钧策—— APE2009(IPO 模型) 岗位价值 = 职位要求( Input ) + 工作过程( Process ) + 职位贡献( Output ) 职位要求 ( Input ) • 知识技能( Knowledge & Skill ) 职位贡献 ( Output ) 岗位价值 工作过程 ( Process ) • 影响( Impact ) • 管理( Management ) • 创新( Innovation ) • 沟通( Communication ) IPE2009—— 五个评估因素及十个评估维度 创新 影响 沟通 管理 知识经验 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 GZPS 项目薪酬设计特殊性 1 2 3 4 5 6 客户属于自收自支的事业单位,薪酬总额封顶,同时每年薪酬总额由上级主管单位确定,存在一 定的波动性和不确定性;目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平,上级盯得紧 两套用工体系导致两套薪酬体系,在编员工占 30% 左右,他们的基本工资完全按照广州市事业 单位的工资标准,非在编员工给予薪酬定额,自行决定发放,领导层依公管理,客户无自主权 目前业务类员工基本属于非在编员工,采用提成式的工资方式,且占薪酬总额 80%-90% ,稳定 感不强,同时原有计提方式复杂、部门争执多 因薪酬总额固定,因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题,薪酬设计中的维稳特 别重要 客户行业特殊,该行业薪酬保密性很高,同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式,外部 借鉴意义基本没有;同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能,需考虑 历史遗留问题较多,短期内很难处理 , 同时还存在一定的返聘人员,薪酬水平较低 解决思路 1 2 3 4 5 通过与客户沟通,并根据客户协助提供的外部数据进行分析,最终决定放弃参考市场薪酬水平 采用岗位价值评估,并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值,再根据薪酬总量来确定在现 有薪酬总额水平下的相对薪点值,再分配到各个岗位 降低提成工资比重,将薪酬分为固定薪酬 + 浮动薪酬两大块,其中固定部分为基本工资和岗位津 贴,基本工资统一根据规定套级,浮动薪酬业务员分为绩效工资 + 提成工资,职能人员无提成 将业务员进行分级,建立四级业务员体系,分级将影响岗位津贴和绩效工资基数,分级的一二级 采用强制分布,并且每两年重新评选一次,对业务员的提成总额进行封顶,保障职能人员利益 建立详细的入档规则,通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题 PSZX 薪酬构成 技术人员四级体系之一、二级评选打分标准 入档标准 谢谢!

111 页 331 浏览
立即下载
薪酬体系设计全流程

薪酬体系设计全流程

薪酬体系设计全流程案例分享 薪酬设计原则 内部公平性 科学、合理的薪酬结构设计 为岗位付薪 为个人付薪 为业绩付薪 外部公平性 薪酬水平的市场定位 基于岗位价值的评估,建立岗位 等级序列 基于行业和地区薪酬数据库 考虑个人不同资历、经验和学历, 建立套档模型 比对,确定当前薪酬水平的市场定位 薪酬结构中包括浮动部分,与业 绩挂钩,将短期激励与长期激励 结合 和现状,确定新的薪酬策略,进行合理的市 对薪酬现状进行认真分析,与市场数据进行 基于薪酬的市场数据,结合企业的发展目标 场定位 薪酬体系存在的问题 1 没有激励作用,也没有约束效果 2 该高的不高,该低的不低 3 有本事的不愿来,没本事的不想走 • 新老员工薪酬错位的问题 • 年底奖金发放的问题 没有激励作用,也没有约束效果 • 良好的薪资水平 • 良好的福利 • 良好的发展机会 • 良好职业生涯 • 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障 • 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量 • 其他 300 270 250 200 135 150 94 100 50 23 94 30 0 -50 -100 -150 -94 -75 -68 -45 -38 -24 -23 事假不足 1 小时按 1 小时计,每小时扣工资 7 元……事假每天扣工资 50 元,并扣每日误餐补助。 事假月累计 6 至 9 天,扣发当月奖金的 30% , 10 至 14 天的,扣发当月奖金的 70% ;超过 15 天的, 扣发全月奖金…… 加班每小时补助 7 元…… 职工旷工一天扣除当月工资 100 元…… 有本事的不愿来,没本事的不想走 • 工资福利待遇偏低 27.4% • 专业不对口 5.1% • 个人不能施展才华 12.8% • 对领导不认可 • 工作生活条件差 • 受排挤 • 无法融入公司文化 5.1% 4.3% 3.4% 7.7% • 不胜任本职工作 9.4% • 其他公司更好的诱 惑 • 其他 22.2% 3.0% 该高的不高,该低的不低 收入情况 y = 4837.5e0.1066x 0 1 2 3 4 5 6 7 y = 3526.4e0.1632x 8 9 0 1 2 3 4 5 6 问题原因: 老员工较多; 历史遗留问题; 以前工资没有按照职等入级。 7 8 9 薪酬设计“ 6+1” 01 制定 薪酬策 略 02 岗位 价值评 估 03 市场 薪酬调 查 04 薪资 分级定 薪 05 设计 薪酬结 构 06 设计 管理制 度 07 员工 薪酬入 级 薪酬设计 “ 6+1” 01 :制定薪酬策略 总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪 一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略 国企问题 人工总成本 工资总额 薪酬设计 “ 6+1” 02 :岗位价值评估 01 设计和选择岗位价值评估模型 02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 排序法 职位分类法 市场定价法 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等) •简单 •易维护 根据工作内容 进行分类和定 级,再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系,非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重, 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素,定义每个 因素的级别和 分数点 • 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列 • 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高 • 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值 • 比较不同职 能部门间的 职位 • 客观、连续 性 • 潜在的偏见 • 可能过分强 调某一特定 的因素 • 不常见的职 位被“强 迫”分类 • 潜在的偏见 • 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定 • 稍欠灵活 • 需通过研究 确定因素 • 管理和实施 复杂 优势 局限 复杂 标准因素计分法 定制因素计分法 • 管理复杂 采用美 世国际 职位评 估体系 第二版 简单排序法 排序最高的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁 段景住 排序最低的员工 13 美世评估体系的评估要素 职责大小 1 、对组织的 影响 2 、管理 对组织的影响 下属人数 下属的种类 组织规模 职责范围 4 、沟通 3 、职责 范围 工作独立性 能力 工作多样性 内外部联系 业务知识 5 、任职资格 工作复杂性 频率 教育背景 工作经验 6、 问题 解决 创造力 操作性 7、 环境 条件 风险 环境 视频 01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰 评估结果 序号 岗位 127 13 人事管理岗 302 客户经理助理 218 14 区域酒店关系业务经理 304 3 酒店关系助理 220 15 主管会计 347 4 接待管理岗 232 16 汕头办事处主任 348 5 出纳 234 17 航空公司客户经理 353 6 行政管理岗 237 18 客户服务部副经理(市内) 361 7 系统维护岗 254 19 客户服务部副经理(机场) 380 8 在线支持岗 254 20 人事行政部经理 421 9 离港应用维护岗 257 21 经营管理部经理 438 10 收入会计 261 22 技术研发部经理 438 11 代理人客户经理 279 23 市场部经理 454 12 软件工程师 284 24 客户服务部经理 467 序号 岗位 平均得分 1 前台 2 平均得分 评估前后的差异 评估后 评估前 总分数 汇报关系 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 职位价值 610 职位级别 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 岗位 投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理(博览城) 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理(地产) 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理(物业) 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理(财务)、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理(地产) 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员(地产)、客户关系主管、财务经理(融资)、法务主管、流程管理主管、 业务主管(贸易)、编辑 办公室主任、策划主管(地产)、经营分析主管、制度主管、营销主管(贸易)、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师(博览)、平面设计师(家协)、招商督导、采购主管(家销)、 计划管理主管、信息实施主管 评估前后的差异 9 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 0 1 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 职级中位值、级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平,是薪 年收入 资结构设计的基础,也是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位 值之差的百分比,中位值级差越大则薪资结构中 的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑问题: • 中位值级差过大:员工晋升的成本较高 • 中位值级差较小:级别差异过小,使晋升员 工不能得到相应奖励 (万元) 薪酬 曲线 4 3 带 宽 级差 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值 之差 40 级 41 42 43 44 45 职 薪酬设计 “ 6+1” 03 :市场薪酬调查 a. 同行业(与本企业竞争)的 一类企业; 决定哪些组织应包括在薪酬调 查中的最简单的定律是: b. 与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业; “ 我们失去的员工流到了什 c. 本地区雇员数量大致相同规 模的企业。 “ 我们从谁那里获得我们所 么地方去?” 需要的人?” 人力资源从业人员的薪酬 薪酬设计 “ 6+1” 04 :薪资分级定薪 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 客户岗位分级 职等 1 客户服务部 市场部 系统维护岗(初级) 客户经理助理 在线支持岗(初级) 酒店关系助理 经营管理部 人事行政部 技术研发部 汕头办事处 行政助理 离岗应用维护岗(初级) 系统维护岗(中级) 2 代理人客户经理(初级) 出纳 在线支持岗(中级) 接待管理岗 助理软件工程师 行政管理岗 离岗应用维护岗(中级) 3 系统维护岗(高级) 代理人客户经理(中级) 在线支持岗(高级) 区域酒店关系业务经理 收入会计 软件工程师(初级) 离岗应用维护岗(高级) 4 代理人客户经理(高级) 5 航空公司客户经理 6 人事管理岗 软件工程师(资深) 经理 经理 软件工程师(中级) 软件工程师(高级) 副经理 7 8 主管会计 经理 经理 办事处主任 整体薪酬水平 职等 带宽 薪酬范围 级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 7级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 6级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 5级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 4级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 3级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 2级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 1级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA   7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 级(最 高) 2100 2200 3250 3500 3750 5100 5050 5450 5900 6400 7100 7700 8300 9000 97501315014200 2级 1900 2000 2950 3200 3450 4700 4650 5050 5500 6000 6600 7200 7800 8500 92501235013400 3级 1700 1800 2650 2900 3150 4300 4250 4650 5100 5600 6100 6700 7300 8000 87501155012600 4级 1500 1600 2350 2600 2850 3900 3850 4250 4700 5200 5600 6200 6800 7500 82501075011800 5级 1300 1400 2050 2300 2550 3500 3450 3850 4300 4800 5100 5700 6300 7000 7750 995011000 6级 1100 1200 1750 2000 2250 3100                      7级 900 1000 1450 1700 1950 2700                      薪酬体系 带宽 ( 100 %) 级 差 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 跨区域分子公司如何处理 提示: 内部公平性 外部竞争性 薪酬设计 “ 6+1” 05 :薪酬结构设计 变动 收入 固定 收入 长期激励 由岗位及绩效决定 专项奖励 由特殊贡献决定 奖金 由集体和个人绩效决定 (公司、部门、个人) 绩效工资 绩效工资 由个人绩效决定 固定工资 和津贴、福利 由员工的岗位、岗位 系列、职等、职级决定 01 固定和变动的问题 02 当期和预期的问题 03 白色和灰色的问题 全面薪酬 基本工资 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 绩效工资 福利 • 国家政策 • 公司规定 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 + 浮动工资 \ 目标 奖金数量乘以业 绩得分 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 中长期激励 + 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 • 股权 • 期权 • 期股 = 总薪酬 薪资结构 薪酬构成示意 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 / 福利收 入 奖金收入 总薪酬 确定依据和方法 实际影响因素 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •个人绩效 •职位序列 •组织绩效 •职位职级 •组织绩效 •个人绩效 •个人能力 •工作态度 薪资结构 1级 职级 薪级  1 2 3 4 5 6 7 8 9 基本 工资 2级 绩效 工资 基本 工资 3级 绩效 工资 基本 工资 4级 绩效 工资 基本 工资 绩效工 资 5级 基本 工资 6级 绩效 工资 基本 工资 7级 绩效 工资 基本工 资 8级 绩效 工资 基本 工资 绩效 工资 视频 如何发奖金 薪酬设计 “ 6+1” 06 :管理制度设计 目录 前 言 第一章 总则 1.1 适用范围 1.2 目的 1.3 原则 1.4 薪酬分配的依据 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系 第三章 薪酬标准及支付 3.1 薪酬结构 3.2 基本工资与绩效工资 3.3 福利津贴 3.4 年终奖 3.5 专项奖 2 4 5 5 2 2 2 2 2 4 5 8 8 9 3.6 其他事项 10 3.7 员工薪级的确定 第四章 工资特区 4.1 工资特区释义 4.2 设立工资特区的目的 4.3 设立工资特区的原则 4.4 工资特区申请程序 第五章 薪酬调整 5.1 薪酬调整的分类 5.2 公司整体薪酬调整 5.3 员工个体薪酬调整 第六章 薪酬保密原则 6.1 薪酬数据的权限 6.2 员工保密规定 第七章 附则 14 第八章 附表 10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 13 13 13 15 绩效工资调整制度 具体计算方法为: 以各部门的平均得分 作为基础权重 10 分, 然后用其他人的绩效 得分与基础得分相比   部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门平均得分 10 11 10 9 9.5 调整比例 10/10=1 10/10=1 10/9=1.11 调整后得分 10 10 11.1 10/11=0.9 1 9.1 人数 职级 基分 (1) (2) (3) 较得出调整后的绩效 得分。 10/9.5=1.0 5 10.5 积分合计 每人所占比重 得分(十分 (5)= (6)= 制) (2)×( ( 5 ) /A (4) 4) 调整后绩效 1 1 1 10 10 4.55% 2 1.6 1 9 14.4 6.55% 3 2 4 2.3 3 1 8 , 9,10 8 16 , 18 , 7.28%,8.19% 20 ,9.1% 18.4 8.37% 奖金设计 职级 基分 1 1 2 1.6 3 2 4 2.3 5 2.6 6 3.1 7 3.6 8 4.1 员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素 二次分配 权重式结合 分布式结合 系数式结合 权重式结合 个人最终绩效得分 职位级 别越高、 职责范 围越大 个人得分 所在团队 / 部门得分 20% 80% 30% 70% 50% 50% 70% 30% 80% 20% 分布式结合 机构考核结果 各层次职位 A+ 等 级人员比例 各层次职位 A 等 级人员比例 各层次职位 B+ 等 级人员比例 A+ 10% 28% 37% A 8% 27% 36% B+ 5% 25% 35% B 3% 24% 33% C 2% 20% 28% D 1% 15% 24% 系数式结合 奖金系数 部门绩效水平系数 个人绩效考核水平 1 卓越( 10% ) 1.5 优良( 20% ) 1.2 中等( 30% ) 1 待改进( 30% ) 0.8 不合格( 10% ) 0 1.5 2 2.4 2.5 3 薪酬设计 “ 6+1” 07 :员工薪酬入级 最高值 职 级 带 宽 中值 最低值 I H G F E D C B A 职级分位划分及相关说明 最高值 I 说明 H G 职 级 带 宽 F 中值 E D C B • 分位分布规律 - 原则上在足够样本数的基础上,部 门内员工职级分位呈正态分布,即 ( A+B+C ):( D+E+F ): ( G+H+D ) =20%:50%:30% • 各分位人员特点: - 低分位:初任职者或能力目前还未 达到职位要求的人员; A - 中分位:能力基本达到或达到职位 要求的人员; 职级分位按从低至高的顺 序依次 A 、 B 、 C 、 D 、 F 、 G 、 H 、 I 、 J 九个 分位 - 高分位:完全胜任,部份能力超过 职位要求的人员; 最低值 员工入级 标准 权重 •同等职位任职年限 •同等职位绩效 •知识 / 技能水平与 任职资格比较 20 % 60 % 20 % 1 0~2年 较差 低于要求 2 2~4年 一般 满足要求 3 4~6年 良好 超过要求 4 6 年以上 优秀 5 举例: 某职位员工入级前已经在该 卓越 职位工作了 5 年,过去绩效 一直比较优秀,而且知识 / 技能水平也基本符合职位要 求。那么,该员工入级时同 计算员工入级得分的方法: 同等职位任职年限得分 ×20 % 同等职位绩效 ×60 % +)知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 % 员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1, 等职位任职年限得分为 3 , 同等职位绩效得分为 4 ,知 识 / 技能水平得分为 2 。总 分为 3×20 %+ 4×60 %+ 2×20 %= 3.4 ,入级时应 当对应职级的 F 位值。 新员工入级 项目 权重 •同等职位任职年限 •知识 / 技能水平与 任职资格比较 1 80 % 20 % 2 0~2年 低于要求 3 2~4年 满足要求 4 4~6年 超过要求 5 举例: 6 年以上 某职位刚刚录用一名大学 硕士毕业生,新员工的学 历超过了职位任职资格的 计算新员工入级得分的方法: 同等职位任职年限得分 ×80 % +)知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 % 员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1, 要求,那么,该员工入级 时同等职位任职年限得分 为 1 ,知识 / 技能水平得 分为 3 。总分为 1×80 % + 3×20 %= 1.6 ,入级 时应当对应职级的 B 分位。 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 年收 入(万 元) 薪 酬 曲 线 入级评价结 果 红圈 红圈-员工的薪资高于职级最大值 其原因有: • 具有特殊能力或技能的员工 • 由于杰出的业绩,薪资增长较快 • 薪资过高 • 年资较长 40 41 42 43 位等级 44 45 职 • 挖来的人 • 企业重组或职位调整 红圈 的处理: • 有意识地降低薪资增长幅度,使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 直接降下来 一个车筐引起的思考 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈-员工的薪资低于职级最小值 年收 入(万 元) 薪酬 曲线 入级评价结果 绿圈 40 41 42 43 44 45 位等级 绿圈 的处理: 职 其原因有: 1. 尚在试用期或培训期的员工 2. 快速或新提升的员工,尚处于学习阶 段,还未能完全称职 3. 由于过去的业绩不佳,薪资增长较慢 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 • 在作出调整决策之前,先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整,而建议企业可观察在职人员的业绩表现, 通过增加调薪频率,慢慢将其纳入薪资范围 54 一张卡片引起的思考 薪酬调整 薪酬整体调整 薪酬个别调整 01 公司效益 01 绩效考核结果 02 外部薪资水平 02 岗位调整 03 公司发展战略 N 个好消息要分开发布 N 个坏消息要一起发布 一个大的坏消息和一个小的好消 息,分开发布 一个大的好消息和一个小的坏消 息,一起发布 谢谢观赏

58 页 314 浏览
立即下载
这才是聪明的薪酬谈判

这才是聪明的薪酬谈判

这才是聪明的薪酬谈判,你那只是讨价还价 薪酬是 HR 最胆战心惊的一关,面试那么久,聊得很开心,与候选人一见 如故,仿佛失散多年老友,只差抱在一起。 可是呢,一谈到工资,候选人就立刻变了脸,说觉得录用的薪资低。 你看该面对的还是要面对,没办法,谁叫薪资又不是你一个 HR 说了算。 不过,老板开出多少薪资是他的问题,你用他的薪资招不到人是你的问题,你 必须要解决。(明教教主语气) 这时候你可千万别把锅甩给你老板,对候选人说:“这已经是我们的最高预算 了!” 这样的推托,无形中降低了你 HR 的影响力。让候选人觉得和你一个区区 HR 沟通也没什么用,大大降低了继续面试沟通的意向。 那我们到底要如何用合适的价钱做合适的买卖招聘呢? 毕竟我们 HR 时间那么宝贵,不能让面试工作都做了那么多,赔的笑都白笑 了对吧? 首先我们明确薪酬谈判要达到两个目标: 一是吸引与激励人才。 二是保证内部员工的公平。 然后我们要心里有数,薪酬的上限和下限是多少。 薪酬谈判的最终目标绝对不是把人才期望的薪酬压到最低,而是为企业找到最 适合的人才,并且给他一个双方都能够认可的薪酬。 所以在跟老板商量该岗位的上限和下限的时候,千万不要老板说多少是多少。 如果老板给出了一个很低的薪酬预算,你这时候不提出异议,为难的是你自己 后面招人。 毕竟生活不是狗血电视剧,老板也是会跟你讲点道理的。 这时候一定要做好行业内该岗位薪资水准调查,再根据企业的经营情况,有理 有据给老板报出薪酬预算,再明确好这个档位的薪酬能匹配到什么样的人才, 综合评估对人才的吸引力有多大。 这些都要有理有据,在前期工作中跟老板汇报好,用事实说话。 薪酬预算清楚了,接下来我们就要回到如何在面试过程中通过三步走跟候选人 进行薪酬谈判。 01 询问具体理由 如果候选人给出行业标准,或者是他举出某位熟悉的朋友在同类型公司、岗位 的薪酬标准,亦或者是现在的公司正在挽留他,其他公司给他开出了更高的价 格,还有其他各种可能。 对于候选人的理由,HR 不要作评判去否定候选人,更不要诋毁其他公司。 这时要给候选人表达和释放的机会。否则只会招致候选人反感和不信任。 此时 HR 的做法应该是,先询问候选人的薪酬期望,并告知候选人会跟老板 以及用人部门沟通,沟通结果一出会立刻告知。 这个做法是要给 HR 自己留时间去调查候选人所说的公司是否真的能给出更 高的薪酬,这些公司的岗位职能与我们公司的岗位职能有什么差别。 毕竟很多时候岗位名称一样,职能细分下去却各有不同,因此给出的薪酬价位 也不同。 比如候选人所提到的公司技能需求更高,所以工资也更高。你就可以打电话跟 候选人说明情况,并说未来公司也会逐步开拓业务,你所就职的岗位重要性也 会越来越高,薪酬待遇这方便我们也会跟上去的。 如果别人公司真的是同样的职能却能够开出更高工资,那没办法了,钱不到 位,人才也不会到位。 02 强调求职动机 如果候选人在面试的过程中,有比较强调的求职动机,可以通过强化这一点来 增加薪酬谈判筹码。 并且思考自己的公司和职位有哪些方面可以和这个点来契合。 如:升职制度、领域拓展、交通、福利保障、所属部门上司的工作经验、项目 经验、客户资源、工作分配、培训、出差、假期等,为候选人分析,公司提供 的这些资源能够为他未来的职业发展提供什么样的帮助,给候选人一个下定决 心说服自己的理由。 招聘人员还可以考虑是否请用人部门的领导出面再和候选人沟通。以体现对候 选人的重视。 03 弹性调整薪资报酬 可以在了解候选人明确的最低能接受的薪资,要求其出示目前工作的薪资单的 基础上,可以考虑入职奖金、绩效奖金,试用期后调薪,调整职位名称、额外 的培训机会等。 或者在招聘管理层岗位的时候,如果对方期望月薪是高于预算但基本等于或低 于年薪水平。 也可以说:您的薪酬是年薪制浮动薪酬,虽然固定的月薪可能达不到您的期 望,但如果业绩达成,全年总收入会比您的期望值还高。 当对方整体期望薪酬水平比企业薪酬水平高时,我们可以说:目前我给您说的 是试用期工资,相对低一些,转正后会有一定幅度的提高。当然如果您入职后 工作表现满足企业期望,企业会有进一步的薪酬调整空间。 有一个小技巧,如果对方回应我们的薪酬期望比较高的时候,我们可以用很夸 张的表情说:“啊?” 如果对方是漫天要价的,这时可能会因为心虚觉得自己太过分了。 有的候选人可能马上会说:“这个薪酬还可以谈的。”虽然有的人可能没说,但 我们已经能看出他的不安,我们也可以据此知道这位候选人的薪酬是可以谈 的。 当然,提高基本工资效果最直接,不过这会影响薪酬系统及内部平衡,不能经 常用。 人才竞争是企业运营管理和发展的重要工作,直接影响企业的核心竞争力。 所以最终定薪要考虑涨薪幅度、面试风险、候选人意愿、内部平衡、以及各因 素的平衡。 同时,为了满足招聘和人才竞争的要求,定薪有一定的灵活性,才不会因为几 百块钱错失重要候选人。

4 页 326 浏览
立即下载
HR薪酬谈判的技巧及话术

HR薪酬谈判的技巧及话术

HR 薪酬谈判的技巧及话术 和候选人做一个薪酬谈判,是一个技术活。 我们谈薪酬的目的不是压候选人的最低价,而是为公司找到最合适的人才, 给予较 为合适的薪酬。 薪酬谈判,不是越低越好,太低了就可能导致候选人心里直接拒绝入职,或者是即 使入职也留不长。 所以咱们在薪酬谈判的时候,可以分成以下三个步骤。 1 了解候选人对薪酬的期望 了解候选人对薪酬的期待值,会让 HR 自己心里有一个底,接下来怎么谈, 谈到多少可以考虑等等。 不过我们在沟通的过程中,可以使用一些不太直白的用词: “ 顺便了解一下”“大概 范围在多少”“期望薪资多少左右可以接受”“自己给自己设定的薪酬下线是多少”... 这些词语不但可以给候选人一种询问不太突兀、能接受的感觉,也可以满足候选人 可能不愿意透露目前具体薪酬的想法。 我们已经沟通了关于您的经历和学识,那我这边顺便想了解一下,您目前的薪资范 围在多少呢? 您是否愿意说一下,你能接受的薪酬下线。 我看了一下,您简历上写得薪酬在 7k 左右,那现在心理价位在这个基础上大概加 了多少呢? ” 2 就公司的薪酬问题说与候选人 在了解了候选人的期待薪资之后,我们不要急着给反馈或者说是开始 “压价”。 我 们可以先阐述公司薪资架构,福利待遇等等,让候选人了解清楚了这些内 容, 再开始聊关于薪酬的问题。 譬如说可以阐述一下“上班时间”“休息时间”“发展平台”“未来规划”“同事关系”等等, 都是福利闪光点。 我们这边的薪资结构主要是底薪+提成+激励奖金,激励奖金是根据公司完成总业 绩后,按照百分比奖励的,提成是根据你自己的业绩百分比算的。 薪酬和福利,每个公司都有一套自己的算法。 我们公司除了薪酬不错之外,福利方面也很给力。固定的下午茶“喂饱肚子才能更 好工作”,跟你一起思考未来的职场路怎么走“有愿景才能走更远”...... 3 把薪“压”到合理合适的范围 如果候选人的期待薪资是 7k,我们直接说 4k 行不行,这个时候候选人心里 一定是无奈至极“这 HR 可真会算”,然后笑着给你摇摇头。 所以如何“压”到合理合适的范围内,HR 可以从:( 1)弱化候选人应聘岗位对公司 的重要性,( 2)强调该岗位候选人之间的竞争性,( 3)向对方展示其他企业不 具备的优势这三点做起。 我们公司是一个专门做运营的公司,不一样的岗位对公司来说,薪酬制定是不一样 的。像设计这一块的话,可能在公司中占比不会太大,所以薪酬方面可能就跟 您的期望有一定的差异,不过公司有足够的素材库,可以给你发挥设计天马行空的 空间。 我这边了解了你的期望薪资,不过我们公司能给的薪酬达不到你的期望,但是我们 公司在行业中具备独特的领先优势,我们也会提供相对应的升值培训和升职空间。 是这样的一个情况,您的能力呢我们这边是蛮认可的,不过现在候选人蛮多的, 薪 酬这方面还有待商榷,不知道你是否能接受少于期望值 1k 左右的岗位呢?

3 页 373 浏览
立即下载
【常用表单】聘用及定薪通知书

【常用表单】聘用及定薪通知书

聘用及定薪通知书 私人信件/机密 尊敬的 先生/女士: 竭诚欢迎您加入 ,成为我们的工作伙伴! 我们很荣幸地聘请您担任 您的工作地点为 一职,直接向 ,您的入职日期预计为 年 汇报。 月 日,公司将与您签订三年期限的劳 动合同,自入职当天开始,其中包括六个月的试用期。希望您与公司共同发展并祝您工作愉快! 在报到前,以下信息需要您知晓并确认: 1.薪资信息  您的年固定工资标准为(税前) 元/月*12 个月;  目标年度奖金基数为(税前)  月度补助明细为:住房补助  试用期内正常出勤的情况下工资和补助 100%发放;  以上所有薪资信息均为税前,公司将严格按照国家规定,进行个人所得税的代扣代缴。 元; 元、通讯补助 元、用餐补助 元; 2.福利  社会保险:公司将根据国家规定为您缴纳社会保险,入职当年缴纳基数是您的月工资标准,缴纳比 例严格按照国家规定执行,在公司承担公司缴纳部分的同时,也需要您本人承担个人缴纳部分,公 司进行代扣代缴;  住房公积金:公司将根据国家规定为您缴纳住房公积金,入职当年缴纳基数是您的月工资标准,缴 纳比例严格按照国家规定执行;  公司福利:包括现金福利(用餐及住房补助)、非现金福利(节假日福利、健康体检、员工慰问、 文化活动);  补充医疗保险:公司为保障员工遭受意外伤害或患病时的经济利益,统一为员工购买的承接社会医 疗保险的补充险种;  带薪假期:员工可享受法定节假日(元旦、春节、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、国庆 节),期间工资、补助正常发放;  员工在合同期内可享受婚假、丧假、产假及护理假,及贺仪、奠仪、婚仪及生日慰问等;  如您累计工作年限满 12 个月,可以按国家规定享受年休假;入职当年享受年假天数按照公司《休假 管理制度》中关于年假的规定执行。 1  您每年享受一次员工健康体检;  文体活动:公司每年适时举办运动会、文体会、员工大会等集体活动。 3. 报到手续 在入职当天,您需要注意的事宜如下:***** 报到时间: 年 月 日,上午 ; 报到地点:***** 需携带资料: (1)身份证复印件 (复印四份,新版身份证需在一面纸上正反面复印); (2)一寸免冠彩色证件照 2 张;(白底与身份证标准相同、并在照片背面签名) (3)户口本首页和本人页复印件一张;(初次上保险的人员需要提供两份复印件) (4)学历证、学位证及其他资质证书的复印件; (5)与前公司解除劳动关系的证明原件(即离职证明,必备资料,无此证明不能办理入职手续); (6)近三个月内的体检证明原件(必备资料,无此资料不能办理入职手续); (7)您本人的 借记卡复印件以及开户银行全称(必备资料,无此资料不能办理入职手续); (8)您的社会保险我们将在北京为您缴纳,具体事宜请在入职当天沟通; 注:以上为入职时需要递交的资料,请务必提前准备齐全,如果在入职当天资料不齐全,公司将有 权利更改您的入职时间。(请提前准备好所需资料的复印件) 说明:  本通知书中有关薪资福利的条款将遵照公司薪资福利政策的变化而变化;  按照公司制度规定,新员工试用期为六个月,员工在试用期内符合录用条件的,公司予以转正;不 符合公司录用条件的,公司将依法做出解除劳动合同的决定;  诚信作为员工的录用条件之一,也是公司决定与员工签订劳动合同的前提,员工应当如实的向公司 提供个人信息资料,公司有权对您提供的信息进行调查,如发现有不属实的情况,公司有权更改或 撤销本通知书,您也将承担所有相关的责任及后果;  如果您在一个年度(这里所指的年度是指从 2014 年 1 月 1 日至 2014 年 12 月 31 日)的最后一个日历 天(即 2014 年 12 月 31 日)在职,您有权享有目标年度奖金及年终利润分享。您的目标年度奖金基 数不代表实际发放金额,实际发放金额将与公司的盈利情况和您个人绩效考核成绩直接相关,具体 发放办法参照公司当年的年度奖金发放方案。无论出于何种原因您在一个年度的最后一个日历天前 已经不在公司任职,或公司当年没有盈利,或您的年度个人绩效考核成绩为 C 时,您将不享有目标 年度奖金及年终利润分享,公司另有规定的除外。 2  以上信息属于企业的商业秘密之一,请予以保密,未经公司书面同意,不得泄露、公布、发表、传 播或以其他任何方式使他人知悉,若您违反本条规定,本通知书将自动失效; 本通知书有效期限为三个工作日(自载有本通知的邮件首次进入您的收件系统之日起算),若您愿意接 受上述信息及条款,请您回复邮件以示确认,超过三个工作日本通知书将自动失效;通知书中所述内容 以入职当日签署盖章文件为准;  如果您对以上信息有任何疑问,请以邮件形式联系我,我会在 24 小时以内以邮件形式答复你的问题 联系人:  如您有关于职位和工作内容的问题,可直接与部门人力资源联系: 总部人力资源副总裁 签名: 日期: 我已阅读并接受上述信息及条款,并确保我所提供信息和材料的真实性 ,如果资料有任何不符我将承 担全部后果及责任。 签名: 日期: 3

3 页 342 浏览
立即下载