【设计】绩效和宽带薪酬设计
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 4 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 引入以价值创造为导向的 KPI 5 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 6 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和 纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROI C) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 8 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 9 薪酬结构 10 薪酬体系 福利 工资 工资 补充保险 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 奖金 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 11 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 职层划分 12 划分标准 职层 高层 任职资格 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间确定方法 13 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学 的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融 汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 14 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 15 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 17 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效 率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公 司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重 新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？ 18
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【解析】薪酬区间与幅度比率(薪酬变动比率)
薪酬区间与幅度比率（薪酬变动比率） •薪酬区间也称薪酬变动范围，指在某一薪酬等级 内部与允许薪酬变动的最大幅度。——绝对差距。 •幅度比率，也称薪酬变动比率，指同一薪酬等级 内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。 ——相对差距。 某等级薪酬变动范围 = 最高水平 - 最低水平 薪酬变动比率 = 最高值 - 最低值 最低值 中值：某等级的中间值 通过外部市场薪酬调查和内部职位评价数据确 定 有时为了计算的方便，也会计算以中值为基础 的薪酬变动比率 上半部分薪酬变动比率 = 下半部分薪酬变动比率 = 最高值 – 中值 中值 中值 – 最低值 中值 9600 薪酬变动比率 = = 6400 最高值 - 最低值 最低值 9600 - 6400 = 50% 中值： 8000 6400 上侧薪酬变动比率 = = 最高值 – 中值 中值 9600 – 8000 8000 = 20% 下侧薪酬变动比率 = = 中值 – 最低值 中值 8000 – 6400 8000 = 20% 最高值： 9600 元 20% 中值： 8000 元 -20% 薪酬变动比率 为 50% 最低值： 6400 元 薪酬变动比率通常可以 10%~150% 之间浮动 薪酬区间与幅度比率（薪酬变动比率） 约为 20 ％ 约为 20 ％ 最低值 6680 元 / 月 月 最高值 10030 元 / 月 中值 8355 元 / 薪酬变动比率约为 50 ％ • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中间值） / 中间值 =20% • 下半部分薪酬变动比率 = （中间值—最低值） / 中间值 =20% • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 =50% 不同职位类型及其薪酬变动比率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职位 30%~40% 办公室文员、技术工人、专家助理 40%~50% 专家、中层管理人员 50% 以上 高层管理人员、高级专家
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【案例】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
案例学习：宽带薪酬模式解决区域与总部的区别 案例： 我公司是一家刚成立不久的新公司，公司在深圳和襄阳分部有公司，两地的行业薪酬 平均水平相差甚远，所以最初对于薪酬的设想是进行地域差别分级。但是在与公司领导层 讨论时，各位副总均表示地域差不公平，不能因为生活在小城市就将薪酬降低，在襄阳做 同等工作的人员应与深圳同等人员薪资一样，除非人员绩效评估时确实差别太大。但是公 司大老板出于成本考虑，还是希望襄阳与深圳拉开一定比例的差距，毕竟消费水平差太多 我是公司的薪酬负责人，所以大家对我在这个事情上的态度比较看重，那么，对于异 地人员的薪酬，我该如何表态呢？ 对于这个案例，主要解决地区薪酬问题，个人观点如下： 1.薪酬为谁而设计？以什么为依据而设立？ 作为薪酬负责人，你需要考虑这个问题，并且一开始就需要考虑这个问题，那么个人理解 为： 1. 为招人而设计：市场这个薪酬水平，都是一直飘呀飘呀的不定，那么对于不管是总部还 是分公司都是以满足吸引人才为需要的薪酬才是王道，对于薪酬的可调节性，需要考虑； 2. 为能力而设计：重视能力差异，对于这个东东，不仅仅是个人的能力，而是对于个人的 价值、结果的判断，就像同一个岗位，你能力强，但是你的价值、结果没有得到体现，那 么你的薪酬，是不能增长的；以对公司创造的价值为设计体系出发点； 3. 为懒人而设计：一次定薪，常年有效，我干嘛要拼死拼活的干？你懂的，铁饭碗不是。 2. 对于薪酬变更，一般都会面对哪些问题？ 1.从哪里开始：变更分公司的薪酬，是从哪个级别、职能部门还是业务部门开始动，从基 层、中层、高层？还是业务、职能部门？ 一般的，我们变更薪酬都是从中高层开始，因为他们说中流砥柱，爆发力大，影响力大 ； 除去按照级别，我们如果从改善的角度，会从业务部门开始，因为容易量化，业绩结果清 晰明确，可以直就刺激改善绩效； 2.什么时候开始：对于弹性薪酬，或者是宽带薪酬也是好，都会根据分公司的业务区分淡 季、旺季，那么针对于弹性薪酬这种薪酬模式，一般选择在旺季，也因为弹性薪酬一般都 是波动的走势，假设在淡季推行，一下子就是在波底了，给予降薪的感觉特别明显，不容 易认同，很容易产生离职等异动。对于基层岗位的薪酬改选择在淡季，既然是改革，薪酬 变更，必然会有异动，所以选择淡季，将波动的影响业务的可能降低在最小，基础员工在 旺季就是需要一个顶三个的魄力不是，但是基础员工在淡季，那就得变过来了，三个才能 顶一个了，嘿嘿，大家都懂的。这个不仅是降低影响力，还能进行人事调整，新旧更换创 造机会； 如果公司有那种普遍调薪的，那么这个时间选择也是很有现实意义的。 3.怎么开始：我们都知道，统一思想，统一行为的团队才是一流的团队，那么薪酬改革， 也是从统一思想开始，然后试点，对于案例中，就一个分公司，就没有什么试点不试点的 计算公司一般都是有这个步骤的。我们知道，大家都生活在现实生活中，所以，对于薪酬 的调整都是敏感的东西，所以，试点的必要性很很重要，收集经验，树立标杆； 4.存在问题： 4.1 数据预算，考核的数据支撑体系（数据链） 4.2 专业人员：薪酬绩效需要专业人员参与； 4.3 团队共识：这个对于培训的开展或者会议的传达需要 100%执行到位，这个 100%指的 就是，不认同就会离职； 5.谁去负责：这个变革或者调整，影响很大，所以，一般都不会指定一个人，一个部门负 责，因为都会产生片面的行为，一般就是项目小组：从人力、财务、营销、生产、技术或 者业务员等中高层组建，如果规模不大的话，限制在 4-7 人，就 OK，人数选择在单数， 可能要投票决定不是。这里面可以不包含了总经理； 6.模式选择：我们都知道，现有的宽带模式薪酬，为了什么？规范，说白了，我认为就是 这个作用，做的很好，一拿出来薪酬方案，一个感叹词：哇，好专业！！ 之后，就没之后 了，所以：丰富激励性和驱动力，这个是关键，而不是所谓的拿出规范的薪酬，因为，我 们的薪酬都是在经过大量数据测算最后得到的薪酬结构模式的，比如同级主管级，将进行 10 类不同级差的数据测试，最后进行比对，参照比对的合格率进行选取，也可以按照设计 不同薪酬级别设定，没有必要走一定额度的级差式的薪酬设计路子；比如现在提交提倡的 李太林老师的 KSF（关键成功因子）薪酬设计：原理为：员工的核心价值不在于将所有事 情都做好，而是将重要的事情做好。 7.员工不认同怎么办：试点，最主要做的，除去一开始宣传、会议以外，就是沟通并达成 共识，所以里面的收集、分析、思考、妥协等方式，需要综合考虑； 8.没有达到预期怎么办：一个项目推行，有预期情况，如果没有道道预期，将从哪些方面 进行调整，知道思想是什么？这个是项目一开始设计就需要考虑和分析的，所以对于持续 优化，不断深入，这个 8 个字，对于不管哪种模式都是可以适用的知道思想。
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【流程】HR薪酬福利设计流程图
薪酬福利设计流程图 外部信息 员工 人事部 公司领导 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联流程 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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国企公司薪酬方案实施办法
薪酬方案实施办法 （试行） 为了适应公司发展需要，增强企业凝聚力，逐步形成“效率优先，兼顾公 平”的分配机制，建立一个与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系， 把员工个 人业绩同企业的经营业绩有效的结合起来，共同分享公司发展带来的利益， 达 到留住人才、吸引人才的目的，促进公司发展战略目标的实现，现结合我公司实 际，特制定 xxxx 有限责任公司薪酬方案实施办法。 一、 编制原则 薪酬方案编制的原则是: 1、工资结构的调整与完善企业内部机制相结合，员工的收入与企业的效益 相结合，工资分配与绩效考评相结合； 2、强调绩效分配导向，注重激励性和公平性，追求薪酬管理的系统性、科 学性，实现公司薪酬策略，为公司整体经营战略服务； 3、“建立框架、统一标准、规范管理、分步实施”，实现公司内部分配层次 的多样化，激活用人机制。 4、实行“计划管理、规范操作、政策公开、个人保密”制度。 二、指导思想 薪酬方案编制的指导思想是： 1、强化激励作用，贯彻效率优先的原则，调动员工工作的积极性、创造性 增强员工的责任感，促进公司效益的提高； 2、工资水平定位适中，内部分配结构趋向合理，重视生产、技术一线人员 有利于开发和吸引人才，有利于保证公司生产经营活动的完成。 三、 实施范围 薪酬方案的实施范围为公司正式聘用的员工；从省公司本部借用的人员按 省公司规定由人才中心直接管理并执行省公司本部的薪酬体系，并结合公司的 考核体系对绩效工资实施考核调整；公司从电力系统借调人员模拟省公司本部 借用人员的薪酬体系标准执行。 四、 薪酬体系 公司根据管理、软件产品研制和市场营销作业三大职系不同的工作特点，对 不同人员实行不同的工资制度，构成公司薪酬体系，包括岗位绩效工资制、年薪 工资制、计件工资制、协议工资等。 五、岗位绩效工资制 根据薪酬体系的划分，薪酬结构分为三个层次，一是经营管理人员的薪酬 结构，其主体是岗位考核工资；二是生产作业人员的薪酬结构，其主体是项目 （营销）绩效考核工资，三是工勤人员的薪酬结构，其主体是劳动力市场价位 工资： 1、 薪酬元素 （1）、岗位薪点工资: 从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要 取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的 结果评定出对应的岗位级别（岗位区间标准详见附件一），作为确定岗薪等级 的依据；采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级（岗 位薪点工资标准详见附件二）。 （2）、绩效工资： 依据公司整体绩效和员工努力程度而取得的工资单元，由员工的工作或作 业成绩确定，主要包括：月绩效工资（季绩效工资）、年度绩效工资（绩效考核 办法详见附件三）； 绩效工资是岗位薪酬工资重要组成部分，主要由绩效考核基数、岗位评价系 数（岗位评价系数详见附件四）和考核系数组成； 公式：月度标准绩效工资=月度绩效考核工资基数×岗位评价系数 x 月度考 核系数； （3）、项目（营销）考核工资： 根据完成的工作量和计件单价确定的工资单元，主要适用于软件工程和市 场营销人员（见附件一、二）。 （4）、年功工资： 年功工资是薪酬单元的辅助部分，公司将根据薪酬制度的完善将已试行的年 功工资逐步纳入到绩效考核分配体制中。对已按试行办法实行年功工资的员工， 其执行的标准暂予以保留；新聘员工不在实行年功工资。 （5）、津贴： 津贴是针对软件研发等特殊引进的高级经营管理和技术人员以及大学毕业 的硕士生、博士生设立的一种补贴; 特殊补贴标准由公司根据市场行情确定，也可经劳、资双方协商确定；硕士 生津贴暂定为每人每月 100 元，博士生津贴暂定为每人每月 300 元，从转正定 级之月起执行。 （6）、保险： 保险是公司根据国家法定保险政策为员工建立的一种保险制度，主要包括 基本养老、基本医疗、失业、工伤和生育保险；员工的保险标准分别按其身份隶 属关系并根据 xx 公司系统和地方属地管理的规定执行。 （7）、福利： 员工福利、工资和社会保险都是公司薪酬分配的一种形式。公司在建立完善 员工薪酬和保险体系的同时，将根据公司的发展和经济承付能力，为活跃员工 文化生活，改善员工工作环境，提升员工生活水平等方面，逐步建立和完善公 司的福利制度。 2、薪酬结构： （1）、管理人员薪酬结构： 薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+福利 （2）、作业职系薪酬结构： 软件项目作业人员：薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+项目考核工资+福 利。 市场营销作业人员：薪酬总额=营销考核工资+年绩效工资+福利。 （3）、工勤人员薪酬结构： 薪酬总额=劳动力市场价位工资。 3、岗位薪点工资和绩效工资的关系 岗位薪点工资是岗位薪酬中相对固定的一部分，绩效工资是岗位薪酬中相 对浮动的一部分，固定比例和浮动比例，根据对岗位的具体要求而制定。 生产技术管理人员原则上以岗位、绩效薪酬模式为主，如从事项目工作也可 执行项目人员薪酬模式，但两者只选其一，不得重复执行。 鼓励项目（营销）人员多劳多得，以体现效率优先的原则。公司对部分专业 技术骨干将试用干股等多种形式的分配方法，以达到使用人才、留住人才的目的 （详细办法另行制定）。 六、.年薪工资制 1、适用范围： 年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整 周期对其科研、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引进的特殊科研人才和大 型项目经理； 2、年薪总额的确定 由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作（项 目）任务的重要性、工作量的多少确定。 3、年薪结构 年薪总额=固定年薪 + 浮动考核年薪； 其中：固定年薪= 年薪总额×60%，固定年薪按月固定发放。 4、年薪的考核 年薪的考核由总经理工作部和用人单位按其承担的年度生产任务目标完成 情况进行考核确定，考核结果经分管领导审核后报总经理办公会议研究同意后 执行。 5、浮动年薪的发放 浮动考核年薪=年薪总额×40% x 个人年度考核得分 x70-90%； 浮动考核年薪当年发放 70-90%，其余 30-10%留作任职抵押，任期届满一年 后予以返还，出现以下情况任期内的抵押金全额扣除： 年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公司整个战略 目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失；个人严重违反公司工 作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离任后，某些责任还没有完全消除 重大责任事故出现后为主要责任人。 七、协议工资制 1、适用范围 主要适用于公司临时聘用的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用 需经部门申请、公司分管领导同意，经总经理办公会议研究批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议 工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内 容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照 公司薪酬管理办法扣减。 八、其它工资 1、试用期工资 公司对新进人员实行试用（见习）制，依据学历等确定员工在公司试用 （见习）期间执行的工资标准；同时，它也是公司确定岗位薪酬待遇标准的一 个重要元素。 试用人员在试用（见习）期间，原则上执行下列工资标准 ： 学历 学历工资（元） 硕士、国家“211”名牌院校 1800 元/月（试用期 1-3 个月） 国家“211”院校 1600 元/月（试用期 3-6 个月） 本科 专科 专科以下 统招院校 1000 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 800 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 800 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 600 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 500 元/月（试用期 3-6 个月） （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期间按照学历发放固定 工资; （2）、博士毕业生试用期限及在试用（见习）期间的工资标准由公司根据录 用人员的具体情况研究决定； （3）、有两年以上（含两年）相近专业工作背景的硕士毕业生、部分能力较 强经公司短期培训后直接顶岗作业的毕业生，其试用（见习）期间的工资待遇 可按同岗位正式员工岗位绩效工资标准的 50-80%执行； （4）、试用（见习）人员在试用（见习）期间不参与绩效考核； （5）、未毕业在实习期提前被公司录用的大中专及以上毕业生，自公司试 用并正式分配工作到毕业并取得毕业证书期间的工资原则上按试用（见习）期 的 50%发放;试用（见习）期间的实习期时间可冲抵试用期时间； （6）、新调入员工试用期间的岗位绩效工资按其所担任岗位工资的 50-80% 确定，不参与绩效考核，试用期满合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考核。 2、定级待遇 （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期满后，其定级待遇原则 上按本岗位初级工资标准执行；个别工作能力较强、能独立承担并胜任本岗位上 一职序工作的，经考试考核合格后，可按本岗位上一职序工资标准执行； （2）、新调入员工试用期满后，根据其从业经验和专业能力，经考试考核合 格后，按其实际水平确定本岗位工资待遇标准； 3、各类假期待遇标准 假期类别 执行标准 备注 工龄 30 年及以上 探亲假、丧假、婚假、 按 本 人 岗 位 薪 点 工 资 标 准 的 工龄 20-29 年 1 产假 100%、85%、70%、55%执行 工龄 10-19 年 工龄 10 年以下 2 晚婚晚育、节育、产 后男方护理奖励假 3 事 假 4 按计生文件规定标准执行 扣本人标准岗位薪酬日标准 月制度工日按 20.92 天计算 组织安排：本人岗位薪点工 资按 100%，绩效考核工资按考 一个月以内 组织安排或本人申 请组织批准脱产学 习 核结果确定； 本人申请组织批准：本人岗 位薪点工资+部门同岗位人员绩 效工资的平均值； 按本人岗位薪点工资标准执行 5 加班 一个月至三个月 三个月及以上者 日工资=本人岗位薪点工资 ÷20.92× 节假规定比例 注:表中工龄系指本企业和 x 省电力公司的连续工龄 九、各类奖励 1、总经理奖励基金 总经理奖励基金是根据公司当年经营情况，按公司董事会批准的议案规定 ， 由公司计提奖励基金，并根据部门或公司员工年度工作表现，由总经理提议或 总经理办公会议研究通过分配的奖金。 2、其它各类奖金或奖励 公司将其它各类奖金或奖励纳入工资总额，由总经理工作部统一制定标准 ， 进行总额控制。 （1）、优秀部门奖（优秀项目） 部门（项目）在年终业绩考核排序中排名第一，由总经理提议，经总经理 办公会审定后，给予该部门员工一次性奖励。 （2）、创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经总经理办公会评审后 给予一次性奖励。 （3）、优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，由总经理提议经总经理办公会评审后给予一次性奖励。 （4）伯乐奖 为公司推荐急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经 总经理办公会评审给予一次性奖励。 （5）、杰出员工奖 公司每年通过部门单位推荐、职工代表投票评选或年度绩效考评排序，选出 一定名额的杰出员工，给予一次性奖励。 （6）、其它特殊奖 公司员工通过杰出能力展示和贡献，获得上级的表彰，由公司根据上级规 定给予的奖励。 十、薪酬调整 公司薪酬调整分为两种情况：整体调整和个别调整。 1、整体调整 由公司总经理办公会议根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水 平变化，对下一年度全公司工资水平做统一调整，一般通过对岗位基薪的调整 来实现。调整时间原则上应根据公司的承付能力确定； 公司依据员工工龄的长短，于次年一月一日起，对公司所有员工年功工资 实行整体调整。 2、个别调整 根据员工个人年终考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职 调整、晋升调整和降职调整四种方式；调整起薪时间为文件批准的次月一日。 3、起薪档确定 原则上从每个员工对应的各自职等的初始档起薪，但考虑个别岗位差异， 经总经理特批可以选择从中间档起薪。 4、 晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、技术职系和作业职系。员工可以通过不同的通道实现薪酬的晋 级。 5、 晋级方式 为激励员工积极向上，公司也可在员工工资正常调整的同时，再根据员工 技术能力的提升和为公司创造的效益及贡献，通过不同的通道对部分员工实现 薪酬的晋级。晋级分为薪级的晋级、等级的晋级和通过岗位职务的晋升实现的晋 级。一般情况下：对技术能力和水平的提升、职位等级的晋升，应通过岗薪等级 的提高实现晋级，其中初级岗位晋升上一岗位级别的，其在初级岗位的从业年 限原则上不得少于一年；对业绩和贡献的晋升，应通过岗薪薪级的提高实现晋 级。 6、晋级调整 根据员工年终考核的结果，决定员工的晋级或降级标准。 7、调职调整 员工平调后，按新职位所在的职等对应的岗位工资档起薪。 十一、发薪日 发薪日为每月的 10 日 十二、其他 1、本制度自 2006 年 5 月 1 日起试行，原相关规定和管理办法同时废止。 2、本办法由总经理工作部负责解释 附件： 一、xxx 有限责任公司岗位区间标准 二、xxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 三、xxx 有限责任公司员工绩效考核实施办法 四、xxx 有限责任公司员工绩效考核岗位评价标准 附件：一 xxxx 有限责任公司岗位区间标准 职 管理序列 类 技术序列 岗 位 行政管理 生产技术管理 市场序列 商业逻辑/客户技术/系统集 应用开发 成 薪 等 12 总经理 副 11 10 总 三 经 总 理 师 项 总 助 9 副 三 目 资深 总 项目 监 经理 8 师 7 6 席 架 部 门 主 任 （ 经 理 ） 中 管） 高级 项目 经理 心 门 资 咨 深 询 架 顾 构 问 师 级 架 构 （主 中级 席 （主 管） 高 师 经理 首 管） 项目 主 部 构 师 任 5 （主 总 首 构 师 深 咨 询 顾 市 资 场 资 深 总 市 监 场 经 问 高 级 咨 询 架 理 高 级 市 场 咨 市 顾 经 询 场 问 理 顾 经 问 理 客 人 文 客 4 3 力 秘 服 主 主 资 宣 行 办 任 源 传 政 会 助 主 主 主 计 管 管 管 户 监 督 采 购 物 流 市 2 场 策 项目 行 核 书 算 总 商 网 会 务 务 络 计 出 质 合 纳 量 同 管 理 经理 （主 项 管） 目 文 政 划 1 管 工 程 理 师 高 高 级 级 程 销 售 工 户 序 程 员 程 师 工 序 经 程 目 级 理 师 管 程 工 理 合 档 员 员 师 管 管 理 理 序 程 程 计 工 师 助 文 售 员 初 综 理 销 项 会 客 销 售 代 表 附件二： xxxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 薪级 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 1 600 800 1000 1200 1600 2000 2500 3000 3500 4500 5500 6500 2 610 830 1050 1270 1710 2150 2700 3250 3800 4900 6000 7100 3 620 860 1100 1340 1820 2300 2900 3500 4100 5300 6500 7700 4 630 890 1150 1410 1930 2450 3100 3750 4400 5700 7000 8300 5 640 920 1200 1480 2040 2600 3300 4000 4700 6100 7500 8900 6 650 950 1250 1550 2150 2750 3500 4250 5000 6500 8000 9500 7 660 980 1300 1620 2260 2900 3700 4500 5300 6900 8500 10100 8 670 1010 1350 1690 2370 3050 3900 4750 5600 7300 9000 10700 9 680 1040 1400 1760 2480 3200 4100 5000 5900 7700 9500 11300 10 690 1070 1450 1830 2590 3350 4300 5250 6200 8100 10000 11900 11 700 1100 1500 1900 2700 3500 4500 5500 6500 8500 10500 12500 12 710 1130 1550 1970 2810 3650 4700 5750 6800 8900 11000 13100 岗级 附件三： xxx 有限责任公司员工绩效 考核实施办法 一、总则 第一条 为了适应公司体制的改革和机制的健全，强化激励作用，贯彻效 率优先的原则，进一步建立和完善激励机制,规范岗位动态管理和员工绩效考核, 提高用工效率,实现人力资源最佳配置，使岗位绩效考核工作，真正起到激励员 工学业务、学技术、爱岗敬业、遵纪守法、提高员工素质的作用。实现单一的绩效 考核向有效的绩效管理提升，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任 感，促进公司效益的提高，建立一个既与省电力公司本部分配制度相平衡，又 与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，逐步形成公司内部按劳分配、效率优先 的机制，同时又体现“对外具有竞争性”，达到留住人才、吸引人才的目的，现 根据省电力公司有关岗位动态管理及员工绩效考评办法，特制定 xxxx 有限责任 公司绩效考评实施办法。 二、指导思想 第二条 员工绩效考评的指导思想是：贯彻按劳分配，强调效率优先，增 强员工的责任感，激励员工不断提升工作效能，促进公司整体效益的提高。 三、考评原则 第三条 员工绩效考评的原则是：以工作实绩考评为主，坚持定性与定量 考评相结合；实行分级负责，逐级考核、综合评价，鼓励竞争和末位诫勉淘汰。 四、考评对象和范围 第四条 员工绩效考评以月（季）绩效考核为主，年终评定为辅的方式进 行，是对员工在岗表现、工作实绩等方面进行科学、合理、公正的评价，其考核 结果作为企业对员工进行奖励、诫勉及培训、使用、企业发展和工资、奖金分配等 方面的依据。通过加强对员工日常绩效考核，形成公平、和谐的企业内部分配平 台，从而促进职工队伍素质和企业效益的提高。 第五条 月（季）度绩效考评的对象主要为行政和生产经营管理人员，项 目和营销人员的月（季）度绩效考评在本办法的基础上，再结合项目和营销人 员的绩效考核办法执行（办法详见五、六）； 第六条 年度绩效考评的对象为公司全体员工。新参加工作且在考核期处在 试用期间、脱产学习超过三个月、病假半年以上的员工不列入年度绩效考核范围 五、考评内容和标准 第七条 员工绩效考评的内容要突出绩效，突出关键指标的完成情况。主要 包括员工个人工作业绩、业务素质能力、工作态度三个方面，以工作业绩考核为 主。生产岗位应侧重工作成效、业务素质水平、劳动态度、培训情况。管理岗位应 突出关键指标的完成情况，侧重工作效率、工作质量、责任心、服务意识、创新能 力、协调配合能力、执行能力等（详见附表 2）。 第八条 中层干部的考核，要侧重考评其管理项目的实施、管理指标实现以 及管理效果的情况；同时要与承担的目标管理任务、进步幅度挂钩，凡低于公司 年初确定的目标名次的，部门负责人原则上不能评为优。 第九条 部门都各要根据岗位职责及实际工作中的管理难点、重点自行建立 部门考核细则。细则要突出重点指标、管理课题、重点项目；考核指标要尽量量 化，不能量化的要尽量细化，要流程化，确保考核细则具有可操作性。考核细则 必须结合本部门实际，广泛听取职工意见，得到大多数职工的理解支持。 第十条 年度岗位绩效考核成绩设 A、B、C、D 四个档次，分别计算得分，其 中 A 为 1 分，B 为 0.5 分，C 为 0.25 分，D 为 0 分。 六、考核的基本方法 第十一条 考核方法原则上是一级考核一级（从上对下），一级对一级负 责（从下对上）。工作业绩考核以月度为周期进行，年终归级，以上级对下级评 价为主。各类人员要按月（季）上报考核结果，年终归级以年度综合考核成绩为 主要依据。 第十二条 各部要严格按《考核实施办法》和本部门的考核细则，按月考核 按季上报归级情况；并于次月 5 日前上报月度工作卡及月度考核结果，次季初 10 日前上报考核人员考核归级清册。 第十三条 月（季）考核按百分制考核。年终评定按 A、B、C、D 四级归类：A 级为优，B 级为良，C 级为基本合格，D 级为不合格；每个档次考核结果采用 “比例控制”的原则，即 A 档为员工人数的 20%以内，B 档为员工人数的 75%以 内，C 档为员工人数的 5%左右，D 档员工按公司“D”档员工归类标准，对号入 座；A、B、C 各类人员指标由公司总经理工作部分解下达各部（四舍五入），各 部门对上述人员指标的使用不得突破。 第十四条 公司年终归级工作，采取公司分管领导牵头，分块评分，总经 理办公会议综合评定形式。 1、公司经营层由省公司主管部门按省公司考核办法进行考核评分； 2、部正副主任（经理）级干部，由公司领导、各部正副主任（经理）、正副 主任（经理）所在部门员工进行考核评分。其中：公司领导打分占 40%，各部正 副主任（经理）互评打分占 30%，所在部门员工打分占 30%； 3、中心主任（经理）、项目（营销）经理（组长）及以下员工由公司分管 领导、各部正（副）主任（经理）、所在部门员工进行考核评分。其中：公司分 管领导打分占 30%，各部正副主任（经理）打分占 40%，所在部门员工互评打分 占 30%； 第十五条 公司建立调整机制和监督机制，对部门报送的考核结果进行适 当平衡和有效监督，避免出现较大偏差，以保证考核结果的公平性、正确性。 第十六条 中层干部为一个考核单元，其工作实绩考核以公司综合考评成 绩为基准。按 A 类 40%、B 类 60%控制指标统一掌握使用，由总经理工作部负责。 第十七条 直接归类法： 1.考核当年有下列情况之一者，直接归类为 A 挡 （1）获国家省市政府、省公司授予的劳动模范称号者； （2）在国家电网公司和省各类业务技术比赛中获得个人前 10 名，华东电 网公司和合肥市各类业务技术竞赛获得前 5 名，省公司业务技术竞赛获得前 3 名者； （3）受到省、国家电网公司、华东电网公司、市政府、省公司嘉奖者； （4）被本公司记特等功、一等功的人员； 2、在考核年度内有下列情况之一者直接进入“D”档 （1）受行政警告或党内警告及以上处分者； （2）受到撤职、降职、降级处分的人员； （3）发生服务质量事故的主要责任者； （4）个人主观原因给企业造成经济损失 1000 元及以上者； （5）违反劳动纪律，不能按要求完成生产（工作）任务、对公司造成影响 者； （6）旷工半天及以上或迟到早退月度 3 次、季度 6 次、年度 8 次以上者； （7）连续病假超过一个月及以上、年度累计病事假达 2 个月及以上者； （8）因违纪违法被公安机关治安处罚及以上者； （9）被上级单位点名通报批评者。 第十八条 直接归类的 D 类人员，不受本单位比例限制。 第十九条 岗位绩效考核结果，各部门逐人上报，公司分管领导签字报公 司总经理工作部。 七 、绩效考核归级的兑现 第二十条 员工的年度绩效考核结果与当年的年度奖和下一年度的岗位薪 点工资挂钩；月（季）度绩效考核结果与下一月（季）度的奖金挂钩；挂钩参 考系数为 A：1.2-1.5，B：1.0-1.1，C：0.8-0.9,D:0.5-0.7； 1、当年年度绩效考核为 A 者，其年度奖金系数为 1.2，次年在所任岗位薪 级工资标准上升一薪级；当年考核积分满 1 分者，次年在所任岗位薪级工资标 准上升一薪级； 2、当年年度绩效考核为 D 级者，次年在所任岗位薪级工资标准下降一薪级， 且不受岗级区间起点岗级的限制。因绩效考核降薪级者，当年积分清零。 3、凡换岗人员，换岗前的考核积分带入新岗位累计计算； 4、凡连续两年为 D 级者，给予劝退或待岗 3---6 个月，待岗期间执行待岗 生活费（600 元），培训后竞争上岗。 八、绩效考核的管理 第二十一条 为加强对岗位绩效考核工作的领导，公司成立绩效管理领导 小组，公司总经理任组长，支部书记、分管副总经理任副组长；公司其他领导和 有关部门负责人为成员。负责审定公司绩效管理制度，检查监督绩效管理工作， 审定绩效考核年终归级结果。 第二十二条 各部门绩效考核年终归级后，由各部门上报公司总经理工作 部，经公司绩效考核领导小组研究审定后通知、兑现。 第二十三条 各部门绩效考核工作落实情况，将作为衡量部门领导管理水 平和政绩的重要依据。对绩效考核工作未落到实处或出现明显失误的部门，部门 正（副）主任不得评优，该部门也不得评为先进集体。 第二十四条 在年度绩效考评中被评为 A 级、B 级、C 级、D 级的均由公司总 经理工作部填写绩效考核表，并纳入本人档案，作为记录本人工作实绩的依据。 九、考核要求与纪律 第二十五条 考核周期以绩效自然考核期为计。 第二十六条 考核范围以考核周期月底各单位在册员工为准。 第二十七条 凡新进人员（试用期间）均纳入本单位考核基数，但不需上 报（直接归级者除外）。 第二十八条 各单位在落实绩效考核工作时，要同时做好宣传教育工作， 使职工清楚绩效考核的意义、目的。真正使职工正确认识形势，找准位置，才能 使此项工作落到实处。 第二十九条 各单位在每年考核结束后，仍应坚持做好绩效考核后期的工 作。对 A 级职工的先进事迹要正面宣传，发挥其带头示范作用；对 C、D 级职工， 要主动关心，注重绩效考核面谈，帮助其找出不足和改正的措施，迎头赶上。真 正使绩效考核起到激励先进，鞭策后进赶先进的作用。 第三十条 岗位绩效考核是人力资源管理与开发的重要内容和方法。要发挥 绩效考核对提高员工业绩的积极作用，在对员工业绩进行正确考评的基础上， 根据本单位实际情况，结合人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先 职业生涯发展等人力资源管理要件，制定员工绩效考核结果应用细则。各级领导 和全体职工要提高认识，端正态度，一定要按照公正、公平、客观的原则。要讲 正气、讲团结，严禁打击报复。 十 、 其 第三十一条 第三十二条 他 本办法自 2006 年 5 月 1 日起试行。 本办法由 xx 公司总经理工作部负责解释、修订。 附表 1： xxx 公司 姓 名 年度部门员工工作小结卡 所在部门及岗位 一、本年度自己认为做得最有成效工作 二、本年度所完成的常规性工作 三、学习情况和廉洁自律情况 四、存在不足 五、考核项目得分 项目 分值 总分 评价等级 工作绩效评价 周边绩效评价 六、考核评价意见 部门领导评价意见： 公司考评小组审定意见： 同意__________同志年度绩效考核评为______ 经研究，同意评为______级 级。 年 签名: 年 月 日 月 日 (盖章) 注:1、表中前四项由个人填写 ；2、个人小结简明扼要，请不另附纸。 附表 2： xx 公司绩效考核评价标准 评价 内容 1、任务指标 2、工作质量 3、客户满意 4、计划执行 5、协调沟通 6、自律能力 7、专业能力 8、学习能力 9、组织领导能 10、判断决策 合 完成 度` 力 能力 力 能力 计 1. 考 核 指 标 1. 经 常 保 持 1. 工 作 方 法 1. 个 人 或 部 1.协调、沟 1. 作 风 严 1.业务能力 1.有深厚的 1.能有效的组 1、能运用 按 期 超 额 完 高 水 准 ， 极 标 新 ， 客 户 门 工 作 计 划 通内外关系 谨、严格遵 较 强 . 能 运 相关专业知 织下属，部门 现 代 化 手 段 成； 少出错； 或 服 务 对 象 可行性较高, 能力较强， 守公司各项 用 专 业 知 识基础，勤 团 队 精 神 较 或 凭 较 丰 富 2. 考核指标 2. 通 常 保 持 满 意 度 较 执 行 力 较 与 客 户 发 制度、不以 识，解决重 奋好学，主 强，工作富有 的 经 验 进 行 按期完成； 高 水 准 ， 偶 高； 3. 考核指标 尔出错； 强。 展、保持良 权谋私，有 点项目或课 动的进行知 进取心，并产 科 学 的 全 面 2. 积 极 提 出 2 个 人 或 部 好关系， 强烈的奉献 题问题，效 识准备。； 按 期 基 本 完 3. 工 作 质 量 创 新 思 路 ， 门 工 作 计 划 2.协调、沟 精神； 成； 标准 果明显。 生 良 好 的 效 的决策。 2.能运用新 果。 2、能前瞻性 一 般 ， 需 要 客 户 或 服 务 可行性较好, 通内外关系 2.工作作风 2、业务能力 知识，并积 2、.能组织下 地 认 识 分 析 指导； 对 象 满 意 度 执 行 力 尚 能力及与客 尚可、遵守 较 好 . 能 运 极参与公司 属，部门团队 问 题 ， 作 出 。 尚可；； 可。。 户 关 系 良 公司各项制 用 专 业 知 培 训 及 自 精神尚可，能 预 控 制 的 决 3. 工 作 创 新 3. 个人或部 好， 度、不谋私 识，解决工 学； 实 现 部 门 目 策； 成 绩 及 客 户 门 工 作 计 划 3、协调、沟 利，自律能 作 中 的 问 3、学习主动 标； 或 服 务 对 象 可行性尚可, 通内外关系 力较好； 3、判断决策 题，效果尚 性及参与公 3、组织领导能 能力一般； 满 意 度 一 执行力一般 能力及与客 3、上述情况 可。 司培训或自 力一般。 般。 户 关 系 一 一般。 3、上述情况 学 情 况 一 般。 一般。 般。 姓名 40 38 35 20 18 15 10 8 6 10 8 6 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 10 8 6 8 6 备注：1、本表考核的对象为公司全体职工； 2、月度考核评价内容为前四项，年度考核内容为前八项，中层干部另加后两项； 3、考核分数采用百分制，按 A、B、C 三个标准掌握，总分 90 分及以上为 A、总分 80 及以上分为 B、总分 70 分及以上为 C。 10 附件四： xxxx 有限责任公司绩效考核岗位评价标准 管理系列 技术系列 市场系列 商业逻 行政管理 岗位系数 生产技术管理 岗位系数 应用开 发 岗位系数 辑/ 客户技 岗位系数 岗位系数 术 1 总经理/书记 3．0 2 副总经理 2.5-2．7 3 4 总师（总工程师、总 经济师、总会计师） 总经理助理 2.4-2．6 2.2-2．5 项目总监 2.2-2．5 首席架 构师 首席 2.2-2．5 咨 询 顾 2.2-2．5 问 副总师 5 （副总工程师、副总 经济师、副总会计 师） 2．0-2．4 资深项目经理 2．0-2．4 资深架 构师 资深 2．0-2．4 咨 询 顾 2．0-2．4 问 市场总 监 资深市 场经理 2.2-2．5 2．0-2．4 6 部正（副）主任（经 理） 1．6-2．2 高级项目经理 1．6-2．2 高级架 构师 高级 1．6-2．2 咨 询 顾 1．6-2．2 问 高级市 场经理 1．6-2．2 项目经理（大 7 中心主任 /部门主任 助理 1．6-2．0 型项目）、 过程管理负责 1．6-2．0 架构师 1．6-2．0 咨 询 顾 问 1．6-2．0 高级销 售经理 1．6-2．0 人 项目组长（中 行业销 小型项目） 8 主管 0．9-1．8 评测组长、过 0．9-1．8 程管理员、 高级程 序员 0．9-1．8 高 级 工 程师 0．9-1．8 主办 10 业务员 11 工勤人员 0．5-1．1 监理工程师 0．3-0．7 监理员/技术 文档管理员 区域销 0．9-1．8 售经理 项目主管 9 售经理 0．5-1．1 程序员 0．3-0．7 0．5-1．1 工程师 操作员/助理工程师 见习人员 0．5-1．1 0．3-0．7 销售工 程师 销售代 表 0．5-1．1 0．3-0．7
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【案例方案】某集团薪酬体系设计方案
某集团薪酬体系设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 职类 1 9 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 10 某集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 11 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 12 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 13 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 14 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 1 2 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 15 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 16 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 17 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 18 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 19 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 20 21 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 22 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 23 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 24 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 25 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 26 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 27 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 28 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 29 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 30 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 31 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 33 浮动工资 34 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 35 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 36 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 37 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 38 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 39 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 40 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 41 42 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 43 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 44 45 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 46 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 47 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 48 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对某集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 49 对某集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 我们建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改变员 工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破，这 样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中 不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬体 系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 50 对某集团提出的几个问题的解释 51 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对某集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 52 53 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 54 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 55 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 57 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 58 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 59 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 60 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 61
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某公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 -1- 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 -2- 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 -3- 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： -4- 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 -5- 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 -6- 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -7- 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 -8- 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -9- 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 - 10 - ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 11 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 - 12 - 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 - 13 - 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 14 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 15 - 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） - 16 - 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 - 17 - 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 18 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 19 - 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 - 20 - 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： - 21 - 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： - 22 - 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 - 23 - 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： - 24 - 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 25 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 26 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 - 27 - 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 - 28 - 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 - 29 - 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 - 30 - 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 - 31 - ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 32 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 - 33 - % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 - 34 - 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 - 35 - 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 36 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 37 - 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 38 - 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 - 39 - ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 40 - 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 - 41 - 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% - 42 - 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 - 43 - 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 - 44 - 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 - 45 - 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 - 46 - 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 - 47 - □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: - 48 - 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 49 - 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 50 - 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 签字时间: 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 51 - 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 52 - 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 - 53 - 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 - 54 - 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 - 55 - □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: - 56 - 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 - 57 - 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 - 58 - 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 良好 合格 C 不合格 A B C D - 59 - 优秀 B D 积极性 评价结论: 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: - 60 - 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 61 - 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 62 - 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 63 - 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 - 64 - 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 - 65 - 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 - 66 - 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 - 67 - 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） - 68 - 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 - 69 - 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 - 70 - 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： - 71 - 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 绩效改善情况自述 自评 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 - 72 - 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 - 73 - 日 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） - 74 - 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 - 75 - 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 - 76 - 质量高。 1 2 3 4 5 - 77 - 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差
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【薪酬工具】Excel在工资核算中的实用技巧汇编-43页PPT详解
Excel 在工资核算中应用 一、工资核算 建立 职工基本信息表 薪酬标准信息表 职工考勤信息表 职工工资信息表 工资查询与汇总 建立职工基本信息表 打开 Excel ，并创建新工作簿文件，命 名为“工资处理”； 操 作 步 骤 选择工作表 sheet1 名，将其改名为 “职工基本信息表“，并在 A1 单元格 输入“职工基本信息表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格 分别输入“职工编号” 、“姓名”、 “性别”、“部门”、“职工类别”、 “职务”、“职称”、“工龄” ； 建立职工基本信息表 将“职工基本信息表”合并居中 操 作 步 骤 为“性别”、“部门”、“职工类 别”、“职务”、“职称”等分别 建立数据有效性，并在该列复制； 输入职工基本信息数据。 职工基本信息表见下图 职工基本信息表 此数据一般由人力资源管理部门提供给财务部门。 建立薪酬标准信息表 操 作 步 骤 选择工作表 sheet2 名，将其改 名为“薪酬标准信息表“，并在 A 1 单元格输入“薪酬标准信息表”； 设立 扣款计算标准 设立 计税计算标准 设立 岗位类别标准 设立 等 职称类别标准 / 职务类别 薪酬标准信息表 建立职工考勤信息表 操 作 步 骤 选择工作表 sheet3 名 , 命名为 “职工考勤信息表” 在 A1 单元格输入“职工考勤信息 表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单 元格分别输入“职工编号” 、 “姓名”、 “部门” ; 然后是当 月的日期与星期；最后是考勤统 计。 职工考勤信息表 考勤信息一 般又企业内 各部门记录 , 报人力资源 部门核实汇 总后 , 在交 给财务部门 作为核算职 工薪酬的依 据. 建立固定工资信息表 插入一张工作表 , 命名为“固定工资信 息表” 操 作 步 骤 在 A1 单元格输入“固定工资信息表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格分 别输入“职工编号” 、“姓名”、 “部门” ; 然后是职务、职称、基本工 资、岗位津贴、职务津贴、职称津贴、 工龄工资等。 设置固定项目的数据引用和计算公式。 建立变动工资信息表 插入一张工作表 , 命名为“变动工资信 息表” 操 作 步 骤 在 A1 单元格输入“变动工资信息表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格分 别输入“职工编号” 、“姓名”、 “部门” ; 然后是奖金、加班费、病假、 事假、旷工、罚款等。 设置变动项目的数据引用和计算公式、 如加班费、病假、事假、旷工，输入某 些数据等。 固定工资项目的数据，一般是由人力资源管理部门来提供的。其变动， 也是由人力资源管理部门根据公司的有关规定来调整。 相比之下，变动工资项目则是由各部门提供考勤、考核记录，人力资 源管理部门核实后，再由财务部门根据有关规定进行计算。如奖金是 根据各部门的记录和标准计算、加班费根据加班记录和加班费标准计 算、扣款是根据考勤记录和扣款标准计算等。 建立职工工资明细表 插入一张工作表 , 命名为“职工工资明 细表” 操 作 步 骤 在 A1 单元格输入“职工工资明细表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格 分别输入“职工编号” 、“姓名”、 “部门” ; 然后是基本工资、岗位工 资、职务工资、职称工资、工龄工资、 奖金、加班费、病事假 / 旷工、罚款、 应发工资、个人所得税、实发工资。 设置固定项目的数据引用和计算公式。 一、自动生成工资条 在工资明细表的基础上，通过宏编程，实现自动生成工资条，进行打 印。 也可以增加一个宏，对生成的宏进行删除，将其还原为工资明细表。 具体操作见《宏与 VBA 编程》的介绍 23 、清除单元格 ActiveCell.Clear ' 删除所有文字、批注、格式 24 、返回选定区域的行数 MsgBox Selection.Rows.Count 25 、返回选定区域的列数 MsgBox Selection.Columns.Count 26 、返回选定区域的地址 Selection.Address 27 、忽略所有的错误 ON ERROR RESUME NEXT 28 、遇错跳转 on error goto err_handle ' 中间的其他代码 err_handle: ' 标签 ' 跳转后的代码 29 、删除一个文件 kill "c:\1.txt" 30 、定制自己的状态栏 Application.StatusBar = " 现在时刻 : " & Time 二、固定资产核算 ㈠固定资产概述 1 ．固定资产，是指同时具有下列特征的有形资产： ⑴为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的（持有目 的）； ⑵使用寿命超过一个会计年度。 固定资产同时满足下列条件的，才能予以确认： 与该固定资产有关的经济利益很可能流入企业； 该固定资产的成本能够可靠地计量。 2 ．固定资产计量 初始计量 ： 外购固定资产 自行建造固定资产 融资租入固定资产 后续计量 固定资产折旧 折旧方法包括年限平均法、工作量法、双倍余额递减法和年数总和法 固定资产后续支出 3 ．固定资产处置 固定资产出售、报废或毁损 其他方式减少的固定资产 4 ．固定资产分类 企业的固定资产主要划分为三大类： 一是房屋建筑物（包括地下的各种水、电、气管道设施、厂区道路、绿 化工程等）； 二是机器设备； 三是运输起重设备，包括各种汽车、叉车、挖掘机、装载机、起重设备， 电器设备、电子设备以及大型办公家私用品等 （一）固定资产核算图 图一 图二 （二）固定资产业务流程图 图一 图一续 （三）建立固定资产清单（卡片） 固定资产清单 固定资产卡片是指按照固定资产的项目开设，用以进行固定资产明细核 算的账簿。是固定资产管理中的基础数据，当企业取得固定资产时，就 需要对本企业的固定资产卡片进行录入操作。 启动 Microsoft Excel ，创建一个新的工作簿文件，将其另存为：固 定资产核算 .xls 。 1 ．建立固定资产“项目设置表”， 设置固定资产清单（卡片）中需要的有关数据。主要有：设备类别、 部门名称、增加方式、使用状况等 . 部门名称 : 厂部、财务处、结算中心、人事处、计划处 , 销售处、金工车间、结构车 间、机装车间 增加方式 : 直接购入、在建工程转入、投资者投入、捐赠、盘盈、部门调拨、其他 减少方式 : 对外投资、出售、报废、无偿调出 使用状况 : 在用、停用、季节性停用 设备类别 : 房屋、生产设备、工具器具、运输工具、办公设备 2 ．建立固定资产清单 设置固定资产清单中的数据项目： 卡片编号、编号、名称、规格型号、类别、增加方式、减少方式、使 用状态、部门、当前日期、启用日期、已计提折旧月份、已计提折旧年 份、预计使用年份、净残值率、预计工作量、月工作量、原值、累计折 旧、净值等。 设置数据有效性 定义项目信息的名称； 设置项目信息的有效性（部门名称、增加方式、减少方式、使用状况、 设备类别） 录入数据 方式：记录单、直接录入、可视化窗口 计算固定资产净值 固定资产净值 = 原值 - 累计折旧 ( 四 ) 固定资产变动 1 ．固定资产增加 直接输入新增加的固定资产的有关数据 2 ．固定资产调拨 直接输入内部调拨的固定资产的有关数据 3 ．固定资产减少 直接输入减少的固定资产的有关数据 （五）固定资产折旧的计提 固定资产折旧 固定资产折旧是指企业的固定资产在使用过程中，通过损耗而逐渐 转移到产品成本或商品流通费的那部分价值。 为了保证企业将来有能力重置固定资产，把固定资产的成本分配到各个 受益期，实现期间收入与费用的正确配比（企业必须在固定资产的有效 使用年限内，计提一定数额的折旧费）。 1 ．折旧函数介绍 Excel 中的折旧函数主要有： 平均年限法： SLN （ cost , salvage , life ) 年数总和法： SYD （ cost,salvage,life,per) 双倍余额递减法： DDB （ cost,salvage,life,period,factor) Cost: 固定资产原值 Salvage: Life: Period: 固定资产预计净残值 折旧期限 需要计算折旧的期间 Factor: 余额递减速率，如缺省，默认值为 2 。 Per: 表示期间，期单位与 life 相同 双倍余额递减法 双倍余额递减法也是一种加速折旧的方法，它是用直线法的双倍百 分比，逐期乘以该期期初固定资产账面余额，作为该期的折旧额，直 到折旧额小于按直线计算的折旧额为止。 年折旧额 = 期初固定资产账面余额 * 双倍直线折旧率 双倍直线折旧率 = 2÷ 预计使用年限 * 10 0% 双倍余额递减法函数 DDB( ) DDB(cost,salvage ， life,period,factor) 功能： 返回固定资产在某期间 ( period ) 的折旧数额。折旧数额是根据资产 的原始成本 ( cost ) 、预计使用年限 ( life ) 、预计净残值 ( salvage ) 及 递减速率 ( factor ), 按倍率递减法计算而得出的。 DDB 函数所有参数均 需为正 DDB （资产原值，残值，使用年限 , 折旧期 , 递减速率） 例 假设某一公司购买自动化生产设备的成本为 1500 万元 , 使用年限 为 8 年 , 残值为 250 万元 , 请计算如下几年的折旧。 第一年 =DDB （ 1500 ， 250 ， 8*365 ， 1 ） 第二年 =DDB （ 1500 ， 250 ， 8 ， 2 ） 第 5 个月 =DDB （ 1500 ， 250 ， 8*12 ， 5 ， 3 ） 年数总和法 年数总和法是一种加速折旧方法，它以固定资产的原始成本减去预 计残值后的余额乘以一个逐年递减的分数，作为该期的折旧额。这个 分数的分母是固定资产使用年限的各年年数之和，分子是固定资产尚 可使用年限。 年数总和法函数 SYD( ) 功能： 返回某项固定资产某期间的按年数总和法计算的折旧数额。所有参数 都应为正数，否则将返回错误值 #NUM! 参数： Cost —— 固定资产的原始成本 Salvage—— 固定资产报废时预计净残值 Life —— 固定资产可使用年数的估计数 Per —— 指定要计算第几期折旧数额 Life 与 per 参数应采用相同的单位，且 per 应小于 或等于 life 。 SYD （资产原值，残值，使用年限，折旧期） 例 某自动化生产设备，使用期限为 5 年，原值为 100 万元，残值 10 万元。计算 1 到 5 年的折旧额。 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 1 ） =300000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 2 ） =240000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 3 ） =180000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 4 ） =120000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 5 ） =60000 直线折旧法 年折旧额 =( 原始成本 - 预计净残值 )÷ 使用年限 直线折旧法函数 SLN( ) 语法： SLN( cost , salvage , life) 功能：返回某项固定资产每期按直线折旧法计算 的折旧数额。所有的参数值必须是正数。否则将返 回错误值 #NUM! 参数： Cost—— 固定资产的原始成本。 Life—— 固定资产可使用年数的估计数。 Salvage— 固定资产报废时的预计净残值。 =INT （ DAYS360 （ K3 ， J3 ） /30 ） 设当前日期为： 2000 年 1 月 30 日 DAYS360 （ K3 ， J3 ）计算从固定资产使用日 期到当前日期的天数。 DAYS360 （ K3 ， J3 ） /30 为从固定资产使用 日期到当前日期的月数。 计算 已计提折旧年份 =INT （ L3/12)+1 在该列复制公式 输入当月工作量 对于采用工作量法计提折旧的，要输入当月工 作量 3 ．折旧计提 设采取的折旧方法有： 平均年限法 工作量法 双倍余额递减法 年数总和法 编号为 1 编号为 2 编号为 3 编号为 4 在净值后一列设置折旧方法列、月折旧额 1 列和月折旧额 2 列。 ⑴ 选择月折旧额 1 的下一格（即 V2 ），设置公式： =if(U3=“1”,(1-O3)*R3/(N3*12),if(U3=“2”,(1-O3)*R3/P3*Q3,DDB(R3,R3*O 3,N3,M3)/12, SYD(R3,R3*O3,N3,M3)/12))) 在该列复制公式 ⑵ 对于折旧已计提完毕，但仍继续使用的固定资产，不应再计提折旧。 这时，须修正 V 列的折旧公式。 将 W3 单元的公式设为： =if(V3(V3-R3*O3),(R3-R3*O3),V3) 在该列复制公式 ⑶ 对于本月新增固定资产，本月不应计提折旧。这时，须对 W 列的折 旧公式在 X 列进行修正。
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工资扣缴表
工资扣缴表 年度 服务 单位 所得人 原籍 所得人 地址 所得所属 年 月 编号 职称 市 县 市 县 配偶 抚养 乡 镇 乡 镇 字第 号 所得人 姓名 村 路 里（区） 街 村 路 里（区） 街 给 户主 姓名 付 明 邻 段 巷 弄 号之 邻 段 巷 弄 号之 细 有 无 人数 工资 工资上期 工资下期 效率奖金 加班津贴 假日津贴 福利 基金 所得 身分证统一编号 合 计 所得税 劳工 保险费 福利 基金 给付 实额 给付 日期 年 月日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 劳工 倮险费 领款 盖章 给付实 额 领款盖章
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工资发放表（自动求和）
工资发放表（自动求和） 编制单位： 所属月份： 应发工资 序 号 姓名 基本工资 加班工资 绩效考 小计 电话费 加班补 核 贴 ### 20.00 30.00 小计 缺勤扣款 天数 扣款 病假 扣款 应扣部分（单位/个人承担社会保险） 迟到 扣款 实发 金额 ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7 8 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11 12 0.00 0.00 13 14 0.00 0.00 15 16 0.00 0.00 17 18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 22 合 ### 小计 0.00 0.00 0.00 19 20 21 10.00 医疗保险 失业保险 工伤保 生育保 住房公积金 险 险 个人所 单位 个人 单位 个人 单位 个人 单位 单位 单位 个人 得税 20% 8% 10% 2%+3 1.5% 0.5% 0.4% 0.8% 12% 12% 250.00 4 5 6 10.00 小计 代扣款项 养老 养老 保险 保险 0.00 0.00 0.00 2 3 50.00 事假 扣款 金额单位：元 0.00 0.00 0.00 小李 20.00 其他应扣 月 0.00 0.00 0.00 1 2,500.00 津贴 其他应发 年 计 2,500.00 0.00 0.00 2,520.00 20.00 30.00 制表： 0.00 50.00 0.00 0.00 10.00 审批： 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00 250.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 250.00 2,310.00 签名
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超实用岗位评价表（自动生成版）
岗位评价专家编号表 专家编号 职级/部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 注：以上按拼音排序确定专家编号 职务 专家姓名 备注 专家号： IPE评价因素 各因素最高分值 评价因素 岗位 代码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 部门 岗位 240 1 职位影响 影 响 范 围 贡 献 方 式 得 分 140 2 监督管理 下 属 种 类 下 责 属 任 得分 人 范 数 围 220 3 工作责任 沟 独 加 通 立 得分 分 得分 频 性 项 率 90 4 人际交往 沟 通 范 围 110 5 知识技能 130 6 问题解决 沟 教 知 复 通 育 得分 识/技 得分 杂 目 水 能经验 性 的 平 70 7 工作环境 创 工作 新 得分 紧张 性 程度 1000 岗位 加 总得 班 得分 分 频 率 31 32 33 34 35 因素一：职位影响 A 1 2 3 4 40 80 100 140 B 50 90 110 150 C D E F 60 100 120 160 70 110 130 170 80 120 140 180 100 140 160 200 G 120 160 180 220 H 140 180 200 240 因素二：监督管理 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F 10 20 30 40 50 60 70 80 20 30 40 50 60 70 80 90 30 40 50 60 70 80 90 100 40 50 60 70 80 90 100 110 50 60 70 80 90 100 110 125 60 70 80 90 100 110 125 140 因素三：工作责任 A 1 2 3 4 5 6 7 10 20 30 40 50 60 70 B 20 30 40 50 60 70 80 C 30 40 50 60 70 80 90 D 40 50 60 70 80 90 100 E 50 60 70 80 90 100 110 F 60 70 80 90 100 110 120 G 70 80 90 100 110 120 130 H 80 90 100 110 120 130 140 知识加分项 因素解释：即本岗位对于知识的广度和深度的要求程度 程度 A B C D E F 加分 10 20 30 45 60 80 知识要求 仅仅需要了解一定的、与本岗位相关的知识 熟悉本岗位所需的专业知识，但不需要了解其他领域知识 熟悉本岗位所需的专业知识，并且需要了解其他领域知识 精通本岗位所需的专业知识，并且需要熟悉其他，掌握必要的 精通银行业各项专业知识，并且需要掌握良好的管理知识 对银行业各项专业知识和管理知识做到融会贯通 因素四：人际交往 Ⅰ 1 2 3 A 10 20 30 Ⅱ B 30 40 50 因素五：知识技能 1 2 3 A 30 40 50 Ⅲ B 50 60 70 1 2 3 A 50 60 70 B 70 80 90 1 2 3 4 5 A B C D E F G H 5 10 20 30 40 10 20 30 40 50 20 30 40 50 60 30 40 50 60 70 40 50 60 70 80 50 60 70 80 90 60 70 80 90 100 70 80 90 100 110 C D E F G 因素六：问题解决 1 2 3 4 5 6 7 A 10 20 30 40 50 60 70 B 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 B C D 因素七:工作环境 1 2 3 A 10 20 40 20 40 50 40 50 60 50 60 70 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130
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全新员工工资表（2018升级标准完善版，最新税率，全自动）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 员工工资表（2018升级标准模板，工资明细完整，全自动计算，含最新税率计算公式） 说明：本工资表适合一般企业使用，所列项目非常完善、细致，且内含自动计算公式，极其实用、方便，还可直接用于工资单制作。（所列为模拟数据 。其主要特色如下：1.所列工资应发及应扣项目非常详细完整，且对每一个细分项目进行了数据统计，便于随时核算，以免计算错误；2.全自动计算，只 需要列出一些基本数据（例如基本工资、岗位工资、绩效工资标准、补贴项目数据等），就可以得出扣款前应发工资、税前扣款、个人所得税、扣除应 项后应发工资、最终实发工资等关键数据；3.个人所得税的计算方式是依据最新税率公式而编制的，5000元起征。 应发工资明细 编号 姓名 部门 应出 实际 勤天 出勤 数 天数 标准工资 职务津 基本工资 贴/岗位工 工龄工 资 资 绩效工资 小计（元 ） 考核得分 绩效标准 系数（比 例） 补贴及奖金 小计（元） 奖金 午餐补贴 通讯补贴 1 何小虎 3000.00 1000.00 100.00 4100.00 2000.00 0.95 1900.00 200.00 500.00 200.00 2 黄小马 6000.00 2000.00 200.00 8200.00 4000.00 1.2 4800.00 1000.00 500.00 300.00 3 何大马 8000.00 3000.00 300.00 11300.00 6000.00 0.9 5400.00 2000.00 500.00 800.00 4 0.00 0.00 5 0.00 0.00 6 0.00 0.00 7 0.00 0.00 8 0.00 0.00 9 0.00 0.00 10 0.00 0.00 11 0.00 0.00 12 0.00 0.00 13 0.00 0.00 14 0.00 0.00 15 0.00 0.00 16 0.00 0.00 17 0.00 0.00 18 0.00 0.00 19 0.00 0.00 20 0.00 0.00 分栏合计 审批： 17000.00 6000.00 复核: 600.00 23600.00 12000.00 12100.00 3200.00 1500.00 出纳: 1300.00 制表: 版权所有： 未名潮管理顾问有限公司 北京 计算公式） 单制作。（所列为模拟数据） 计算错误；2.全自动计算，只 扣款、个人所得税、扣除应扣 工资明细 工资应扣 补贴及奖金 加班费 出差补 病假 其它 贴 补贴 补贴 平时加班 假日加班 小计（元 天 计酬标 天 计酬标 ） 数/工 数/工 准 准 时 时 小计(元) 扣款前 应发合 计(元) 请假扣款 迟到扣款 迟到 天数 扣款标准 (元) (次) 2000.00 0.00 0.00 2900.00 0.5 120.00 0.5 240.00 180.00 9080.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 2800.00 1 120.00 2 240.00 600.00 16400.00 1.00 3000.00 0.00 0.00 6300.00 0 0.00 1 240.00 240.00 23240.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 120.00 扣款标 准(元) 税前扣款 旷工扣款 天数 其它扣款 扣款标 处罚金 准(元) 其它 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 50.00 6000.00 制表: 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1020.00 48720.00 12000.00 1.50 3.50 1.00 1.00 0.00 0.00 0.00 工资应扣金额明细 福利代缴费用 税前扣 款小计 养老险 医疗保险 失业险 住房公 （元） （元） （元） 积金（ 元） 实发工资 税前扣除 个人所 工资应扣 (元) 福利代 应扣项后 得税（ 缴小计 应发合计 元） 合计(元) 0.00 800.00 200.00 100.00 500.00 1600.00 7480.00 143.00 1743.00 7337.00 120.00 800.00 200.00 100.00 600.00 1700.00 14580.00 1390.00 3210.00 13190.00 50.00 800.00 200.00 100.00 600.00 1700.00 21490.00 3117.50 4867.50 18372.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工签字 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5000.00 43550.00 4650.50 9820.50 38899.50 170.00 2400.00 600.00 300.00 1700.00
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xx公司薪酬体系所有岗位序列和薪级(档)分布
附表1 分值区间 基数 薪级 （A） 881以上 801－880 731－800 661－730 591－660 531－590 471－530 411－470 361－410 311－360 261－310 221－260 181－220 141－180 111－140 81－110 6100 5000 4000 3200 2600 2100 1700 1350 1100 900 700 600 500 400 300 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪级始值 881 801 731 661 591 531 471 411 361 311 261 221 181 141 111 81 岗位序列薪级（档）划分 级差 档差 级差系数 80 80 63 56 50 42 36 30 23 20 15 12 10 9.89 9.02 8.16 7.3 6.56 5.81 5.07 4.46 3.84 3.22 2.73 2.23 1.74 1.37 1 70 60 50 40 8 30 5 1 2 801 881 731 794 661 717 591 641 531 573 471 507 411 441 361 384 311 331 261 276 221 233 181 191 141 149 111 116 81 86 列薪级（档）划分表 薪 5 档（B） 6 7 3 4 8 9 10 961 1041 1121 1201 1281 1361 1441 1521 857 920 983 1046 1109 1172 1235 1298 773 829 885 941 997 1053 1109 1165 691 741 791 841 891 941 991 1041 615 657 699 741 783 825 867 909 543 579 615 651 687 723 759 795 471 501 531 561 591 621 651 681 407 430 453 476 499 522 545 568 351 371 391 411 431 451 471 491 291 306 321 336 351 366 381 396 245 257 269 281 293 305 317 329 201 211 221 231 241 251 261 271 157 165 173 181 189 197 205 213 121 126 131 136 141 146 151 156 91 96 101 106 111 116 121 126 附表5： XX公司所有岗位序列和薪级（档）分布 说明： 色标识的为典型岗位，黑色颜色标识的为非典型岗位。箭头标识的岗位请予以关注。 理类外）按工作性质分为六大职系。其中，技术管理类包含：技术、质量、安全环境、设备。 1、红字颜 2、所有岗位（除高层决策管 3、依据岗位价值评价，将岗位序列划分为15级（薪 级以A表示），每薪级又分为10档（薪档以B表示）。 4、 薪级主要依据岗位测评结果和调整的岗位序列并结合现有层级划分标准而确定；而薪档是给予该岗位的发展通道。 5、薪级差和薪档差采用不均等划分。当某岗位员工尽管未满足岗位晋升（提升薪 级）的条件，但也有可能通过调高薪档而获得价值体现。为此，形成每个岗位都具有纵、横向发展的空间。 薪级 薪级 薪档 级档分 岗位员工的实际薪点P。 A 始值 B 值 1 4700 19 18 17 16 801 总经理 1 3700 财务总监；常务副 总 2 2750 副总经理（生产） 1 2550 副总经理（营销、 生产保障）；总工 程师 1 5 4 2350 1121 1041 3 15 中层管理类 961 助理总经理 生产部经理；营销 部经理；总管计划 部经理；企划部经 理；技术部经理； 质量管理部经理 生产经营类 6、级档分值即为该岗位的等级薪点Pd ，加减个人调整薪点Pt，确定某 技术管理类 业务管理类 生产操作类 服务支持类 15 801 881 总经理办公室主任 ；外劳力管理部经 理；安全保卫部经 理；人力资源部经 理；财务部经理； 效能监察办公室主 任；船体二车间主 任；机电车间主任 801 综合事务部经理； 生产保障部经理； 物资管理部经理； 港作车间主任；船 体一车间主任；船 坞车间主任；涂装 车间主任 4 920 营销部副经理（代 正）；生产部副经 理；财务部副经理 （代正） 3 857 总管计划部副经理 ；技术部副经理； 794 营销部副经理；安 全保卫部副经理； 财务部副经理；企 划部副经理（兼稽 核科科长）；船体 一车间副主任（代 正）； 2 1 14 731 2 总管计划部资深总 管 14 13 731 661 1 731 效能监察办公室副 主任；生产保障部 副经理；物资管理 部副经理；船体二 车间副主任(技 质)；船体二车间副 主任（生产）； 5 885 质量管理部副经理 （代正） 4 829 三期工程指挥部常 务副主任 3 773 船体一车间副主任 （代正） 2 717 三期工程指挥部副 主任；机电车间副 主任；质量管理部 副经理 1 661 船体二车间副主任 ；工会主席； 5 4 791 741 营销部助理经理； 3 12 591 691 总管计划部高级总 管；；资深经营代 表 车间主任工程师 营销部总核价师； 涂装车间副主任； 质量检验科科长； 综合试验科科长； 轮机设计科科长； 调度科科长；船体 设计科科长； 技术部主任工程师 总管计划部总管； 营销部高级经营代 表 12 591 641 综合事务部副经理 ；生产部助理经理 ；人力资源部助理 经理；外劳力管理 部助理经理；；安 消科科长；稽核科 科长；外协科科长 ；；机修车间主 任/生产保障部助理 经理；船坞车间副 主任；船体一车间 副主任；船体二车 间副主任(材料、设 备管理)；港作车间 副主任； 591 总经理办公室助理 主任；财务部助理 经理；企划部助理 经理；动力车间主 任；船体二车间助 理主任；机电车间 助理主任；三期工 程指挥部助理经理 ； 4 657 基建科科长；环境 管理科科长；企业 管理科科长；保卫 科科长；轮机设计 科副科长(代正)； 船体设计科副科长 (代正)；调度科副 科长； 3 615 总务科科长；质量 检验科副科长（代 正）； 2 1 11 531 技术部副主任工程 师 船体二车间高级工 程主管；机电车间 高级工程主管； 船体设计科主管工 程师；轮机设计科 主管工程师 11 10 531 471 2 573 安消科副科长（代 正）；保卫科副科 长（代正）；船体 一车间助理主任； 港作车间助理主任 ；涂装车间助理主 任；仓储管理科科 长； 1 531 企业管理科副科长 4 579 3 543 2 507 机修车间副主任； 船体设计科副科长 ；轮机设计科副科 长； 船体二车间工程主 管；机电车间工程 主管；助理经营代 表；营销部报价员 1 471 动力车间副主任； 仓储管理科副科长 ；外协科副科长； 总务科副科长；保 卫科副科长；安消 科副科长； 港作车间拖轮轮机 长；船坞车间总机 电长； 5 531 411 501 船体二车间主管工 程师；船体一车间 主管工程师；机电 车间主管工程师 涂装车间高级工程 主管； 企业管理科副科长 （代正）；质量管 理部副科长；机修 车间副主任 4 9 助理总管；营销部 经营代表；船坞车 间坞长； 港作车间拖轮船长 船体设计科工程师 ；轮机设计科工程 师；安消科高级安 全主管 涂装车间工程主管 ；涂装车间技术定 额主管 质量检验科高级检 验员 船体一车间工程主 管； 船体一车间工程师 ；船体二车间工程 师；机电车间工程 师；轮机设计科放 样师；综合试验科 焊接工程师； 9 411 3 471 外协科助理科长； 港作车间工程主管 ；船坞车间副坞长 ，见习副坞长 2 441 调度科助理科长； 机修车间助理主任 ；安消现场管理科 助理科长；协理 船体二车间助理工 程主管；机电车间 助理工程主管；营 销部见习经营代表 1 411 保卫科助理科长 5 4 3 8 361 涂装车间助理工程 主管；涂装车间助 理技术定额主管； 船体一车间助理工 程主管 质量检验科检验员 ；技术部技术员； 安消科安全主管 430 港作车间浮吊船长 综合试验科检验员 ；机电高级安工主 管；总经理办公室 IT主管；机电车间 技术质量员 407 港作车间助理工程 主管；港作车间起 重工段工段长；港 作车间船员工段工 段长；船坞车间码 头工段工段长；港 作车间拖轮大副； 拖轮驾驶 453 8 361 2 384 船体一车间内场加 工工段工段长；船 体二车间综合工段 工段长；船体二车 间起运工段工段长 ；港作车间运输工 段工段长；机电车 间机加工工段长； 船体一车间起运工 段工段长；营销部 市场主管；船体二 车间内场材料工段 工段长；生产保障 部工程师； 1 361 营销部商务主管 5 4 391 371 3 7 311 351 拖轮轮机员；码头 工段副工段长；营 销助理；见习浮吊 船长 安工主管；安消科 消防队长； 人力资源部人事主 管；企业管理科企 管主管；人力资源 部培训主管；人力 资源部薪酬主管； 外劳力管理部培训 主管；财务部综合 会计主管;效能监察 办公室法务主管 保卫科保卫主管； 生产保障部设备主 管；总经理办公室 高级网络管理员 财务部材料会计主 管；财务部资金管 理会计主管；稽核 科核价员 安消科消防副队长 稽核科结价员； 2 7 331 311 1 311 6 336 5 4 321 306 外协科外协员；港 作车间工作船船长 ；船体一车间内场 加工工段副工段长 ；船体一车间起运 工段副工段长；船 体二车间内场加工 工段副工段长；船 体二车间内场材料 工段副工段长；港 作车间运输工段副 工段长 车间设备主管 助理企管主管；助 理人事主管；助理 培训主管 调度科调度员；船 体一车间调度员； 港作车间调度员（ 综）；仓储管理科 调度员；船坞车间 调度员；助理商务 主管；见习调度员 总经理办公室网络 管理员；基建科基 建技术员；船坞车 间技术员；生产保 障部技术员；安全 保卫部安全技术员 ；综合试验科试验 （计量）技术员； 质量管理部助理检 验员；船体一车间 精度测量员；船体 二车间技术员；机 电车间技术员；船 体一车间技术员； ；安消科助理安全 主管；放样员 企业管理科经济管 理员； 外劳力管理部高级 外管员 安消科安全员 总经理办公室专职 驾驶员；总经理办 公室行政主管； 3 6 涂装车间定额统计 员 276 动力车间动能调度 ；工作船驾驶；工 作船轮机长 财务部资金管理会 计；财务部材料会 计；财务部税收会 计； 营销部商务秘书； 物资管理部采购员 ；仓储管理科材料 主管；仓储管理科 仓库主管；定级第 一年的大学生 261 2 1 261 8 7 6 305 293 281 5 269 4 5 291 总务科医生；外劳 力管理部外管员； 人力资源部薪酬管 理员；人力资源部 人事员；人力资源 部员工关系专员； 效能监察办公室效 能监察员；营销部 高级商务秘书；总 经理办公室助理行 政主管 221 257 综合实验科焊工培 训员 火工 安消现场管理科消 防车驾驶员；安消 科现场安消员 港作车间运输工段 见习调度员；港作 车间码头工段见习 调度员；港作车间 起重工段见习调度 员 总经理办公室行政 秘书； 港作车间浮吊驾驶 员 5 221 3 2 4 245 233 1 221 7 241 6 231 5 221 4 环境管理科环境管 理员；生产保障部 设备管理员；安消 科消防员； 211 基建科基建员 港作拖轮机匠；港 作工作船机匠；港 作车间船队工段调 度员；港作车间起 重工段调度员； 机修车间薄板工； 机电车间维修电工 辅导员；船坞车间 维修电工辅导员； 涂装车间维修电工 辅导员 安工员； 船体一车间混合冷 加工辅导员；机加 工 车间设备管理员； 企业管理科经济统 计员； 船体一车间低平台 多头切割工；机修 车间汽修工；机修 车间维修电工辅导 员 总务科客车驾驶员 ；总务科食堂管理 员；食堂会计； 港作车间大件运输 驾驶员 高级事务统计员 机电车间维修钳工 ；机电车间维修电 工；冷藏钳工 物资管理部物资材 料员；仓储管理科 铜矿砂管理员 船体二车间焊设管 理工；船体一车间 焊设管理工；船坞 车间维修电工；港 作车间高吊驾驶员 ；船坞车间高吊驾 驶员；港作车间起 重辅导员；船坞车 间起重辅导员；船 坞车间维修钳工； 动力车间动能巡检 工； 港作车间码头钳、 电复合工； 4 3 3 201 2 191 1 181 8 197 7 189 6 181 5 173 141 4 165 环境管理科环境巡 察工； 保卫科办证员 车间材料管理员； 维修钳工；涂装维 修电工；涂装维修 钳工；设备维修工 ；数控切割工；设 备维修辅导员；船 体一车间放样划线 工；机修车间维修 电工；机修车间维 修钳工 事务统计员；技术 部档案管理员；高 级事务员 动力车间维修钳工 ；船体一车间混合 冷加工；船体一车 间配套工；船体一 车间起重辅导员； 动力车间维修钳工 ；管子工； 安全保卫部劳防管 理员 卡车驾驶员；配电 工； 总经理办公室广播 员 港作车间起重工， 船坞车间起重工 总务科维修水电工 ；食堂炊事员； 动力车间电话维修 工 船体一车间起重工 ；港作车间拖轮(工 作船）水手； 外劳力管理部办证 员；事务员；总务 科办公楼管理员 机电车间材料工； 轮胎吊驾驶员 动力车间空压工； 动力车间司炉工； 机电车间起重工； 仓储管理科起重工 ； 生产保障部工具管 理工；动力车间天 然气操作工；动力 车间氧气操作工； 工具维修工；动力 车间天然气工、氧 气工； 3 2 1 141 3 2 157 149 1 141 仓储管理科焊接、 气割工；动力车间 泵压工； 9 151 仓储管理科仓库管 理工； 8 7 146 141 动力车间水厂工； 6 136 港作车间码头管理 工；仓储管理科清 拣工； 5 131 仓储管理科地磅操 作工； 4 3 2 1 126 121 116 111 10 126 9 8 7 6 5 4 3 2 1 121 116 111 106 101 96 91 86 81 111 81 行车驾驶员； 保卫科码头警卫； 清洁工；茶水工； 绿化工；宿舍管理 工；浴室工；
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职员统一薪金等级表
职员统一薪金等级表 等别 1 职 位 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 等差 每年薪金平均值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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利润中心奖金分配表
利润中心奖金分配表 单位： 营业所 年 明 本 季 净 利 月~ 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月 金 额 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （5）×目标达成率 （7）分配明细 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表：
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公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范 XXXXXX 发展有限公司（以下简称“公司”）薪酬福利管理工作， 建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体 系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公 司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸 引人才和留住人才的机制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展 战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制 定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简称“本管理 制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务部门员工及 下属公司各部门在职员工 。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、 工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中 相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员 工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发 1 展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实 用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的 了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市 场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工 的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外， 开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工 作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度 应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体 利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性 和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效 考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程 度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 2 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工 实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、计件工资制形成公 司的薪酬体系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理主 职责 体 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 制定年度薪酬储备额度 董事会 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 董事长 公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督 总经理 复核公司薪酬总额标准 审核薪酬调整方案 审核效益年薪发放方案 拟订特别奖励方案 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 3 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 人力资 源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 4 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付， 包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包 括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培训以及 公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司 利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行 过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公 式 2-2：预算个人平均月收入的计算 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比 率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司 当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上年实际利 润 5 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据集团及子公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬 总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调整过程中， 主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分原则上保持不变，以保 证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不足以支付薪酬预算总额中固定薪酬 部分，应在薪酬储备中提取部分资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年末时按实际 完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 26：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经董事会批准，可 以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储备。薪酬储备用于 “以 丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存一定的资金作为公司经营业绩欠佳 6 时工资的发放，以较好地平衡公司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定 的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调整薪酬比 率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 29：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工资总额和已 发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩余浮动工资总额通常会 低于年初预算总额，所以支付的顺序为效益工资、特别奖励，最后支付实行年 薪制人员的效益年薪。 7 第三章 第十二条 薪酬体系 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、营销、生产、 工勤五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（包括集团公司各职能部门经理、下属公司经理和部 门经理及职能部门普通员工） （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和生产旺季时临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才和高级管理人才。 协议工资的使用需经人力资源部提出，并经董事会批准。 （五）计件工资制 （六）提成工资制 8 第四章 第十四条 年薪制 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：集团高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 集团高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、超额利润 奖金、补贴、福利几个部分。其中固定年薪由年薪基数确定，效益年薪由年薪基 数及高管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益年薪+福利+ 津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的部分，月度 基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 绩效年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 集团及下属公司高管的年薪基数的入档由集团董事会根据企业规模、管理 者责任与经营难度等综合因素决定。原则上集团的总经理的年薪基数大于集团 副总 的年薪基数；集团常务副总的年薪基数大于集团财务总监的年薪基数。 在每年对集团及下属公司高管进行年度绩效考核后，集团董事会根据集团 经营业绩等指标的完成情况，决定集团及下属公司高管年薪基数的升档与降档。 第十八条 福利 福利包括法定福利及公司福利。是集团及子公司员工所能享受到的福利待 遇，包括国家和当地政府政策规定的以及集团或子公司提供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 9 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。保险及公积金的计算以 工资为基数按国家规定比例交纳，集团或下属公司与员工各承担一部分。 公司福利 主要指集团或下属公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会保险及公积 金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1.劳保费：员工用于购买劳动保护用品所发生的费用。 2.置装费：员工用于购买制服所发生的费用。 3.补充保险：集团或下属公司为员工提供的除社会保险外的补充商业保险。 4.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中国传统节日 发放的实物或过节费。 5.住房福利：集团在现阶段为稳定人才队伍、为外地职工提供住宿而设置 的。 6.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚假、探亲假、 年修假、工伤假等假日福利。具体见第十三章 7.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管领导批准， 可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以给予一次性 救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放慰问金以示 慰问。 10 集团高管的福利项目及额度由集团董事会决定，集团部门经理及以下员工 的福利项目及额度由集团办公会决定。 集团总部及子公司的福利项目原则上在上述福利项目中选择，不得擅自增 加福利项目。如有特殊情况需要增加福利项目的，须由集团总经理或下属公司 总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十九条 津贴 （详见第五章） 第二十条 效益奖金 （详见第十章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第十章） 第二十二条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减绩效年 薪。 4.集团及子公司发生重大质量与安全事故、经济损失等问题的，相关高管 不兑现或相应扣减效益年薪。 11 5.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，由 集团董事会研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 6.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，不 予兑现超额利润奖金。 7.对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效 益年薪和超额利润奖金。 12 第五章 岗位绩效工资制 第二十三条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、生产职系和工勤职系，具体包括： 集团公司除高管、销售公司的销售部渠道销售系统员工外的全体人员。 第二十四条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第二十五条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的公司员工的薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工资）+ 岗位工 资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+奖金+年度效益奖金 第二十六条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪酬状况、地 区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来确定，于每月固定发 放。 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准确定，目前定为 550 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情况将基本工资作相应调 整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资，做为基本工 13 资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）工龄工资标准 工龄工资依据本人的工龄和司龄确定，工龄每年按 10 元计发。 计算方式为：大年-小年+1。 第二十七条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该标准由人力 资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十八条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩，按月度发 放。 公式 5－3：个人月度实发效益工资的计算 个人月度实发效益工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十九条 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对集团公司急需或必需而且在人才市场竞争激烈的稀缺人 14 才发放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由集团或下属公司人力资源管理 部门提出申请，由集团总经理办公会讨论决定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力， 增强集团或下属公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求 关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依据集团或下 属公司经营效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不得超过集团或下属公司 员工总数的 3%。 （二）驻外津贴 驻外津贴是指集团或下属公司员工被长期（半年以上）派遣到外地工作而 获得的现金补偿。 集团实行统一的薪酬制度，实行统一的岗位等级工资制度，外地下属公司、 驻外人员的工资定级在公司内部分档定级的基础上，因地区经济水平差异而造 成的工资水平的差异，由驻外津贴补助来实现公司内部公平。 驻外津贴由员工岗薪基数及派遣地系数两个方面决定。 驻外津贴=岗薪基数×派遣地经济系数 派遣地系数如表 5-3 所示。 表 5-3 集团及下属公司派遣地经济系数表 地区 参照标准 派遣地经济系数 一类地区 北上广地区 0.4 二类地区 省会城市 0.3 15 三类地区 除一、二类以外的地区 0.2 注：表中所列地区、地点、派遣地区的经济系数可以由人力资源部根据各地 区的经济差别系数和公司实际派出地区进行调整，调整后意见报集团办公会审 批。 驻外津贴按月发放 （三）差旅津贴 差旅津贴指集团或下属公司员工被短期（半年以内）派往外地或集团内其 他外地公司工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），集团或下属公司可 根据实际情况确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 集团及下属公司对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出差。同时尽 量减少出差天数。 （四）加班津贴 加班津贴是指对于集团或下属公司要求在法定标准工作时间之外延长工作 时间或在公休日、国家法定节假日完成额外工作的员工发放的津贴。集团及下属 公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，经集团或 下属公司相关领导批准，可发放其加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×300% 以上加班工资只适用于行政后勤人员，采取计件工资制、提成工资制的员 16 工，加班工资另行规定。 加班工资每月统计一次，由集团或下属公司各部门于月底进行统计，并由 主管领导签字，送交集团及下属公司人力资源管理部门核定，并随当月工资发 放。 集团或下属公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管理办法》， 对加班工资进行严格管理。 （五）交通津贴 集团中层以上的员工，根据总公司的规定，给予固定金额的交通车补贴， 标准如下，补助金额可以由集团办公会根据物价因素进行调整。 层级 中层 高层 补贴金额 （六）通讯津贴 根据管理工作和通讯工作的需要，公司为一些管理岗位按月发放一定的通 讯津贴，具体数额如下 特殊 层级 中层 高层 岗位 补贴金额 （六）住宿津贴 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的住宿津贴， 具体数额如下 层级 特殊 中层 岗位 补贴金额 17 高层 第三十条 福利 (详见第四章) 第三十一条 奖金 (详见第十章) 第三十二条 年度效益奖金 (详见第十章) 18 第六章 市场工资制 第三十三条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员分为参加生产工作 的人员和从事后勤职能工作的人员两类。 第三十四条 薪酬结构 针对不同类型的临时工作人员，可采用以下两种薪酬结构。 公式 6－1： 参加生产工作的临时工作人员个人月收入＝相同岗位正式员工平均月工资 的 80% 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同确定。（必 要时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 19 第七章 协议工资制 第三十五条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难以招聘到受 聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任， 与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资 合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工作或岗位的 人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时，除了考虑 市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级和考核方式来确定。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并经总经理办 公会批准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发 放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若未能达到协议要求，其 薪酬将按照协议的规定执行。 第三十七条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但不计入公司 薪酬总额范围。 第八章 计件工资制 第三十八条 适用范围 计件制适用于下属公司一线操作工（如采茶工、包茶工等），其工作成果 20 容易量化考核。但不是所有的一线操作工都适合采用计件制。应根据本公司实际 情况决定是否采用计件制。采用计件制的总体原则是提高生产效率，鼓励员工 多劳多得，但同时不得降低产品质量。否则不应采取计件制。 第三十九条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资（基础工资+资历工资） +计件工资+年终效益奖金+福 利 基本工资是计件工资中的固定部分，每月固定发放。 基本工资+加计件工资的比例详见《职位等级薪资表》 第四十条 计件工资 计件工资=生产产品件数×产品单价 生产产品件数是指员工在考核期内生产的合格产品件数。 产品单价是指员工每生产一件合格产品企业付给员工的报酬。 产品单价由公司通过核算得出。 21 第九章 提成工资制 第四十一条 适用范围 提成制主要适用于下属公司的销售岗位，如销售代表等。但不是所有的销 售岗位都适合采用提成制。根据本公司特点、市场情况、产品特征、销售难易程度 等综合因素考虑以下人员采用提成制。 1.管理销售渠道的销售代表（销售员）； 2.管理销售区域的区域经理； 3.销售渠道的销售主管； 4.管理各区域专卖门店的门店主管 5.各门店（专卖店）的店长（店员，可以根据不同的地区情况具体研究决 定） 第四十二条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+津贴+福利+奖金+年终效益奖 第四十三条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝岗薪基数×岗位基本工资占岗薪基数的比例 岗薪基数＝基础工资+岗位工资+资历工资 岗位基本工资占岗薪基数的比例由销售公司总经理办公会根据本公司实际 情况确定（根据公司确定的薪资等级情况，可以参考在 50%-100%之间调整）， 原则上岗位基本工资不能低于当地政府规定的最低保障工资。 第四十四条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成情况及绩效 考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例由集团办公会根据本公司 实际情况确定。 1 提成工资的 90%直接按季度考核直接发放，另外的 10%年度考核统一发放。 第四十五条 福利、津贴 （详见第四章） 第四十六条 奖金、年度效益奖金 （详见第十章第十九条 ） 2 第十章 奖金 第四十七条 奖金 奖金是为了集团与员工共享企业经营成果，激励员工为集团及下属公司效 益不断提升做出努力和工作成果而设立的奖项，是依据集团及下属公司整体经 营业绩，根据员工所做贡献的大小核定发给全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖、年终效益奖金、超额利润奖、总经理特别奖。 集团总部及下属公司奖金项目原则上不超过以上四项，如却有需要增加奖 金项目，须上报集团人力资源部审核，经集团总经理审批通过后方可执行。 第四十八条 销售成果奖 销售成果奖主要是针对市场支持、销售支持等人员（市场部员工、销售部客 服）销售取得成绩时的一种奖励。 （一）销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完成销售指 标） ⅹ 销售成果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由集团办公会根据当年的销售政策和工资水平测算后 研究决定 个人销售成果奖奖金 = （销售成果奖奖金总额/人数）ⅹ（个人工资基数 ⅹ考核期个人考核系数）/（∑考核期 部门个人工资基数ⅹ考核期 部门个人 考核系数）ⅹ考核期 部门考核系数 第四十九条 年终效益奖金 年终效益奖金是在集团或下属公司年度基础利润指标完成情况下，对集团 总部或下属公司员工的一种利润分享。年终效益奖金与集团或下属公司年度经 营情况、个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若集团或下属公司当年利 3 润未超出年度基础利润指标，则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指集团或下属公司发放年终效益奖金所必须完成的年 度利润指标。年度基础利润指标具体数值由集团公司董事会决定。 （一）集团年终效益奖金总额确定 集团年终效益奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上 与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 集团年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指标）ⅹ年终 效益奖金系数 公司年终效益奖金系数取董事会在考核期初确定的值（可以参考年终效益 奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）集团高管的年终效益奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值。 集团高管年终效益奖金=集团高管年终效益奖金总额ⅹ（集团高管个人年 薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ集 团高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总额 部门分配权重= 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在集团或下属公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金总额 个人分配权重= 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理 制度》中的相关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 4 集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资源 管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团董事长/总经理确认后一次性 发放。 年终效益奖是否发放由董事长以及公司实际经营情况决定。 第五十条 超额利润奖金 超额利润奖金指集团公司完成超额利润目标值后按照超额部分一定的比例 给予集团高管或下属公司中层管理者的奖金。集团或下属公司的超额利润奖金 比例由集团董事会决定。集团或下属公司高管个人超额利润奖金的计算公式如 下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上与集 团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超额利润奖 金系数 集团高管的超额利润奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值(按利润 一定的百分比)。 下属公司超额利润奖金系数取董事会在考核期初确定的值。 集团高管超额利润奖金=集团高管年超额利润奖金总额×（集团高管个人 年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ 集团高管年度个人绩效考核系数） 下属公司中层超额利润奖金=下属公司超额利润奖金总额×（下属公司个 人年薪（等级工资的合计数×12）基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 数）/（∑下属公司中层个人年薪基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 5 数） 年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理制度》 中的相关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资 源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团总经理确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效益奖金，不 发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年初既定的提 成比例累计计提奖金数额。 第五十一条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为集团或下属公司做出或曾经做出过重要贡献的员工的 特殊奖励。总经理特别奖的发放对象与发放额度由集团或下属公司相关部门提 出，经集团总经理办公会或下属公司总经理办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、优秀员 工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为集团或下属公司减少了较大损失或带来较 大经济效益的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建议的员工进行的一次性 奖励。集团总经理或下属公司总经理办公会根据减少的损失或产生的经济效益 评定合理化建议并确定奖金额度。合理化建议奖在集团总经理办公会或下属公 司总经理办公会决定后发放，以达到即时激励的效果。 6 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给集团或下属公司带来较大贡献或曾 经为集团做出较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给集团或下属 公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给集团或下属公司解决了一些实 际困难。特殊贡献奖根据实际情况由集团办公会或下属公司总经理办公会决定 后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意 等给集团或下属公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 创新奖由集团或下属公司各部门经理在年末申请，集团总经理办公会或下 属公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀班组奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积 极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由集团或下属公司 人力资源管理部门组织评比，奖金为 元。由集团办公会或下属公司总经理 办公会确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。 优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班 组的奖励。优秀班组由下属公司人力资源管理部门组织评比，相关部门配合评 奖。优秀班组的奖金为 元。评出的优秀班组，由所在部门经理确定班组内各 成员的奖金分配，并报主管领导审批，下属公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。优秀员工在 7 年度末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比，各部门推荐人选，员工 也可以自我推荐，经集团办公会或下属公司总经理办公会讨论批准后确定。每 名优秀员工的奖金为 元。 集团总经理特别奖或下属公司总经理特别奖在以上五项中选择，原则上不 超出以上五项。如有特殊情况需要增加项目，须由集团总经理或下属公司总经 理提出申请，报集团董事会审批。 8 第十一章 第五十二条 薪酬调整 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第五十三条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司董事会在每年初根据上年度公司的经营业绩及总公 司的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出整体调薪的决定，由 公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和效益工资水平 的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十四条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和效益工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 10 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将基本工资中 的基础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调整一次，调 整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为次月执行。 第五十五条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、职能职系和操作职系。 第五十六条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主 管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 1 对于岗位工资和效益工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职 级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十七条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则按照就近 就高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等对应级的工资，则按 照新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的工资计薪。 第五十八条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新 的岗位工资和效益工资标准。若原岗位工资低于新岗位所在职等对应的最低级 别工资，则按照新岗位所在职等对应的最低级别工资计薪；若原岗位工资位于 新岗位所在职等对应的最高级别和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职 等对应的岗位工资就近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资 所在等的级差工资数。 第五十九条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应的最高等级 岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高原则定薪。 2 第十三章 其它 第六十条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排员工休息， 在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关负责人认可后按国家规 定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 6 天工作制（生产一线人员和销售人员根据 业务特点可以执行综合工时制度，相应的调整工作时间和倒休），因工作原因 未休息的，经相关负责人认可后，按国家规定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁）结婚享受婚 假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结婚享受婚假 10 天，婚假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。新生儿 0－ 1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休假一次休完 不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探亲假，员工 探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行；探亲假内如 遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假期间按正 常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险待遇。 3 第六十一条 试用期工资标准 试用期一般为 1-6 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。签定合同为 1 年的员工试用期为 1 个月，签定合同在 3 年内的试用期为 2 个月，最长的试用 期为 6 个月。员工试用期参加个人绩效考核，但考核结果仅用于员工转正，不 与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 + 相同岗位最低档岗位工资 +相同岗位最 低档标准绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天数+转正后 工资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放，并开始参 与考核。 第六十二条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派培训人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的），培训和学 习期间只发基本工资和岗位工资，不发效益工资。 第六十三条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离职时清算应 发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司相关规定处 理。 第六十四条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 4 第六十五条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，效益工资根据考核情况确定具体金额， 不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发考核工资；全月请事假的 停发当月全部工资。（五险一金由个人承担） 第六十六条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200%的扣发工资， 不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工资，并按 公司相关制度处理。 第六十七条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对员工工作时 间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十八条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请，说明延迟发 放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准；人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责任。 第六十九条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发放工资。由 人力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第七十条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工资按部门 领导的岗位工资下调一级处理。 5 第七十一条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除的款项。 第七十二条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备 （次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十四章 附则 第七十三条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由集团办公会批准 后实施。 第七十四条 本管理制度自 本管理制度的实施 年 月 日起颁布。本管理制度实施后，原有类似规 章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 附表一： 职位等级薪资表 6 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 岗 基 职 础工 位 资 7 资 5 50 70 5 6 50 99 50 2 1 60 2100 % 20 400 390 60 60 2050 % 20 2000 60 1950 20 50 0 83 0 370 360 60 60 60 二等 7 1900 1850 1800 % 20 % 20 % 19 50 20 380 87 5 资 % 0 50 工 20 91 5 50 比 0 50 均 % 95 5 3 420 平 占 差 0 5 4 总额 级 效 值 410 30 50 工资均 工资 10 5 5 工 资 10 绩 历资历 效 工 级 学 绩 工勤职系、生产职系：主要岗位：前台、销售代表、财务内勤、化验员、茶叶加 工员、包茶工、统计分析员、厨师、门卫、司机、司机班长 基 职 础工 级 50 50 5 80 % 20 476 462 80 80 2380 % 7 2310 0 11 448 80 20 % 2240 % 06 10 50 20 434 420 80 80 三等 8 2170 2100 % 20 % 23 10 20 11 5 资 % 2450 62 50 50 2520 12 5 1 80 18 50 2 比 工 20 490 12 均 占 差 13 5 3 总额 级 效 平 20 504 74 50 工资 值 30 50 4 工资均 86 5 5 工 效工资 绩 13 5 6 历资历 资 5 7 绩 位 资 学 岗 职能职系、生产职系：主要岗位：主管 ，出纳、客服、发运员、物流主管、标准 化管理员、茶艺师、质检员、保鲜室管理员、茶叶精加工员、设备管理员、采购管理 员、资料管理员、品管员、品管主管、市场策划员、产品规划员、产品科主管、薪酬绩 效专员、招聘培训专员、文秘、行政事务专员、成本费用会计、电子商务、网络维护、 行政文员、人事助理、信息专员 岗 基 级 职 础工 位 资 7 50 工 资 5 14 927 14 16.5 1 50 3090 841 .5 12 813 17 5 11 50.5 784 .5 10 756 130 2995 130 130 2900 2805 2710 130 2615 130 2520 9 28 05 30 12 5 5 % 13 83.5 50 30 % 870 工 资 30 .5 5 50 9 898 50 50 占 差 5 5 2 130 平 均 比 130 50 3 总额 级 效 值 6 4 工资均 工资 83 5 5 绩 历资历 效 工 资 学 绩 % 30 % 30 % 30 % 30 50 84 % 四等 职能职系、生产职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、客服主管、门店主管、 渠道主管、检验室主管、设计师、保鲜室主管、精制加工车间主管、加工车间主管、产 品开发主管、采购主管、市场策划主管、项目管理师 、审计员、法务管理员、行政主 管、人事主管 基 级 职 础工 50 2 50 104 100 5 14 30 230 966 230 30 % 30 3610 230 3350 230 3220 74 30 % 30 % 30 % 10 34 80 30 3740 3480 工 资 % 4 65 均 % 108 15 5 230 3 56 50 112 16 5 1 3870 平 占 差 2 47 50 总额 级 效 比 230 1 17 5 工资 116 18 5 绩 值 38 50 3 工资均 29 50 4 工 效工资 19 5 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 5 13 30 1 927 50 230 3090 83 % 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经理、区域经理、 子分公司行政后勤负责人、总监助理 职 础工 级 50 3 2 1 工资均 5 50 9 35 5 126 20 121 5 19 资 30 4950 30 4770 30 4590 1 3 61 5 250 250 132 21 工 % 7 87 50 占 差 137 22 均 比 250 平 % 143 24 5 总额 级 效 1 13 50 148 25 5 工资 5 39 50 绩 值 26 5 4 工 效工资 65 50 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 基 116 250 250 4410 4230 250 4050 250 3870 11 % 44 30 80 % 30 % 30 % 30 10 50 09 1 % 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：集团本部高级经理，子分公司副总、质量管 理部经理、生产部经理、销售部经理、市场部经理、技术部经理 基 级 职 础工 学 岗 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 资 资 5 30 70 4 3 2 1 50 5 50 5 50 24 5 218 0 23 20 5 228 0 70 50 238 26 208 0 21 40 198 250 250 5950 5700 5450 250 5200 250 4950 12 57 00 % 0 20 % 6200 0 70 资 40 250 工 40 248 27 均 6450 50 250 20 5 5 2 0 29 平 占 差 258 6 50 总额 级 效 比 250 5 工资 值 7 50 绩 % 40 % 40 % 40 % 40 50 70 0 % 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：营销中心总监、总助/董助、 基建总监、信息 总监 学 职 基 岗 绩 工 级 绩效占 历资历工 级 础工资 7 550 位工资 效工资 436 6 344 5 550 0 4 550 2 1 550 550 550 3 40% 60 717 250 272 250 4 307 40% 753 282 328 0 789 0 6 6 0 250 0 4 40% 0 297 354 40% 0 250 4 0 3 250 311 376 比 825 0 6 差 861 330 397 550 250 4 415 6 资均值 资总额 258 250 0 13 40% 0 681 0 645 0 40% 40% 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务副总 学 职 基 岗 绩 础工资 位工资 效工资 工 级 绩效占 历资历工 级 资总额 差 比 资均值 976 7 6 550 6 704 6 644 550 4 550 6 3 550 1 550 550 250 464 6 404 436 10 1 500 116 40% 40% 10 250 4 6 10 250 4 526 40% 131 250 4 6 2 146 524 616 40% 10 4 6 161 584 706 40% 10 250 4 796 5 250 4 886 550 176 344 250 4 101 10 861 0 40% 40% 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核，月度兑现 （除七、八等职级）。 14 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月兑现，同时 不参与月度考核。 15 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系职类中最低 档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满一年，经考核为良好（包含）以上，从满一年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满三年，经考核为良好（包含）以上，从满三年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满五年，经考核为良好（包含）以上，从满五年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满七年，经考核为良好（包含）以上，从满七年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗位工资按所 属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于研究生（包含）以上学 历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经公司办公会评议后可高于所属职系 职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工作 4-5 年 （含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二档起薪；从事该岗位 相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第三档 起薪；从事该岗位相关工作 10 年以上，其岗位工资按所属职系职类对应岗位 工资的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专业技术职称 的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 1 档；取得高级职称 其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 16 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调查确认并报 董事长/总经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、 代培及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有获得学位的 补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本 科毕业证书并获得学位的补贴 200 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有获得学位 的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位 的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。 17
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【谈判技巧】现代职业人的必备谈判技能
现代职业人的必备谈判技能 第一讲 办公室里吵架的引爆点与延烧点 （一）谈判的种类 谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判 目的的不同分为分配型与整合型两种。 1.对外型与对内型 对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部 之间的谈判。 两种谈判类型的不同之处在于： 1 面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈 判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。 对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一 致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部 向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。 2.分配型与整合型 2 分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就 少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本 来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即 “谈出去”。 整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的 目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之 前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。 （二）冲突与冲突的引爆 1.冲突是主观的还是客观的 3 有一种说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要改变一 个人的行为，就必须改变他的想法。 【案例 1】阿 Q 式的精神胜利法 一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去， 这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要 让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，他豁然开朗，再也 不生气了。 【案例 2】 某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他 是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自己的太太 来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的 命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思， 还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为 承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。 4 另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源 具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必然会产生冲突 因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价 格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天 一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。 本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么 样的位置就会有什么样的行为。 【案例】 某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。资方面 对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部提拔工会理事 长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就 不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了 5 综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深入分析 就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须 先想办法解决冲突。 2.冲突的三个引爆点的关系 冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成 为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的 引爆下，就会变成冲突的具体行为。另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本 不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。 任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋 引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人 卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大家都争吵得疲惫的时 6 候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此，领导 在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。 【案例】 一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请 两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位置以及位置 的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法 调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已经有此矛盾多 久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解 清楚以便消除二者的误会。 另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久 以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够 找到解决冲突问题的症结点。 第二讲 如何控制情绪 说同样的语言 7 说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，在特 定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来 区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。 1.如何“顺说”而不“逆说” 顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。 【案例 1】 年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说 爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父母会很生气：怎 么样才严重，死了你才会关心吗？ 面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没关系， 会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰 他。 【案例 2】 小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的 感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。 8 2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门 化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先与对方 分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理 该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。这能快速 掌握顺说的窍门。 【案例】 某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题 这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反 责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上 级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：你 加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合 你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和 委屈，都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下 来了。然后经理又对该员工讲了一个感受：“我非常理解你，并为你所付出的努 力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。” 9 一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的 行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。其实这并不是绝对的，这 中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同意对方的行为。但 如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？这就需要讲事实。 【案例】 一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话：“各位同仁， 明天王老退休，我个人觉得依依不舍，好在王老退休以后，还在我们公司附近， 我们希望王老随时回来给我们指点。王老的经验，是公司最宝贵的资产，王老的 退休，是公司力量的扩散，而不是力量的分散，我们永远都像大家庭一样，手 连着手，心连着心。各位同仁，我们举杯，祝王老身体健康，永远快乐。”事实 上这一番欢送祝词是非常不成功的。原因在于缺乏个性，可以对任何即将退休的 老员工这样讲，因此显得程式化而缺乏感情。这种场合总经理讲话应该更有针对 性，比如说：“各位同仁，王老明天退休，我个人觉得依依不舍，我还记得某 年王老曾经发明了什么东西，让公司制作流程节省多少时间；10 年以后，他又 10 提出什么建议，让公司市场的覆盖率又增加多少，……”这样能使新老员工都 备受鼓舞。 改变谈判结构 1.如何改变谈判结构，化解情绪对立 改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙两人吵架， 如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。这个时候，双方就可以将矛头同时指 向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。 2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用 谈判学家们发现，有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产 生的，而是一方必须把气愤发泄出来，对方才会认真地对待工作，这时就需要 找一个第三者作为气愤发泄的对象。被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人 发泄愤怒喜欢说：“他妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任 何一方的模糊的对象。因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对 象。比如，一个制度或某种现象。 （一）为什么要把对方情绪当作假的 11 这里讨论的控制情绪，谈的是治标。治本的控制情绪，需要长时间自我修养 的修炼，不可能一蹴而就。 从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世界上很 多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。 【案例】 一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车马上停 下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一通，把自己 的情绪拉高。 12 一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐发。如 果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较，那就肯定会很难受。但是如果被 骂者冷静地作为一个中立的分析者，且相信自己不是被攻击的一方，那么被骂 者的整个态度和心态反应都会不一样。 【案例】 一对夫妻每天都要吵架，每次丈夫都会心里想：妻子吵得那么大声，身体 肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反 常态啊，难道是生病了？ （二）如何应付情绪问题 1.用查证而不是用批评 13 用查证，而不是用批评，这在公司里非常重要。如果没事就对同事或者下属 乱批评，就会使对方产生抵触心理。遇到问题应该用协商而不是批评的语气，例 如，“老王，能不能过来研究一下，我们用的数据是不是不太一样，这会产生 怎样的问题”。用查证，而不用批评，这也是企业内部谈判的最基本的原则。 2.在不重要的问题上道歉 没事不要乱道歉。一旦道歉，后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。在 公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需谨记道歉太多也不一定会产生良好 的效果。所以，某种情况下可选择道谢而不道歉。 【案例】 一个非常炎热的日子，某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇 报会。会议主席在会上说：“这样炎热的天气，大家从各地赶来开会，我向大家 表示十分的谢意。”关于致谢，作为主席点到为止即可，然而该主席还一再重复 “今天这么热的天，还把大家找来，真不好意思，我十分的歉意。”一说“歉 意”，就不恰当了。 如果需要道歉，可以选择在一些小事情上道歉。 14 【案例】 处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前，选择小事来道歉。例如： 顾客购买商场的商品，后来商品坏了。顾客找到商场的负责人员并与之理论。而 商场负责人员认为可能不是商场的责任，但是顾客一定要商场道歉，商场负责 人员可以说：“真是不好意思，其实我应该多跟你讲几遍的，这个商品若不按 说明书使用是很容易坏的。”这种道歉很讲究技巧，事实上是将责任推给了对方 如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的办法。 【案例】 一对婆媳，婆婆是乡下人，媳妇是都市女性，由于生活习惯的差异以及沟 通困难，因此关系不太融洽。一次，婆婆来城里儿子家住，晚上临睡觉时想吃夜 宵，而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯，于是洗澡之后就睡觉了，没有 给婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己儿子面前数落媳妇，被媳妇听见了，媳妇 虽然也很生气，但是当机立断，马上就给婆婆跪下来了：“妈，我错了，我应 该给你煮夜宵。”婆婆被这一跪吓了一跳，没有那么严重的事情，媳妇这种突如 15 其来的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，从此以后婆媳关系变得非常 融洽。 3.用转换立足点的方式给对方以缓冲 道歉之后，要用转换立足点的方式给对方以缓冲。 【案例】 一位台湾管理学专家曾任中国经济时报的国际新闻中心主任，下属中有很 多人都比自己年龄大，因此不把自己放在眼里，有一位下属上班时间不专心工 作，于是管理专家狠狠地把这位下属责骂了一顿。但之后他非常担心下属被责骂 之后，工作情绪会受到影响。第二天，被责骂的下属看到管理专家桌上有一瓶某 个品牌的补品，就说：“主任你也是吃这个补品啊？”接着就开始亲切地与管 理专家研究如何保养身体，两个人变得好像兄弟一样友好，情绪逐渐缓和，这 就是转换立足点，让被责备的一方有一个缓冲。 4.给对方一个借口 给对方一个借口，让对方有台阶可下，也能有效地控制情绪，避免冲突。 【案例 1】 16 一个人在家里请客，陪客都已经到齐而主客却迟到了。大家等了很久肚子都 很饿，正在这时，主客推门而入，主人立刻给对方一个“台阶”：“一定是路 上塞车了吧？”这时，迟到的主客顺应主人所给的借口摆脱了尴尬的局面。这种 情况下，迟到的人不应该说：“交通状况很好，是我自己晚出门了。” 【案例 2】 一个人乘计程车，发现计程车的表走得很快，觉得这辆计程车上的码表一 定被动过手脚。于是很生气，向司机问个明白，发现司机面相凶狠，就马上话题 一转：“我看你码表有问题，搞不好做码表的骗你，现在做这种度量衡的人， 都不老实，常在这里面动手脚骗你，让你蒙受不白之冤！”就这样，两个人一 路走一路骂，骂做表的人。下车以后，乘客按照司机所开的价钱付了车费，并笑 着说道：“你以后找别人换一下码表，不然你总是会被诬赖。”这样找一个台阶 给对方下，避免麻烦，同时也暗示了对方，自己已经看透这个诡计。 （三）如何精确讲出自己的感受 17 一个人生气并不一定非要通过拍桌子等激烈的肢体语言表现出来，而是可 以十分理智地把自己的情绪讲出来。理智与情绪相结合，就是精确地说出自己的 感受。 【案例】 小张今天对同事小王很生气，然后就跟小王说：“小王，如果不是我跟你 很熟的话，你刚才那句话真的令我很生气。”根据话语的逻辑判断，小张没生气 但是小张事实上已经很精确地表明自己生气了。 作为一个领导，对下属无论是夸奖还是责备，一定要表现得非常准确清楚。 【案例】 一天，某经理对自己的下属批评道：老王，你上班没有一天准时过！老王 回话道：经理，我这周的星期一和星期二就准时了。被这么一回话，经理就很为 难了，若继续对老王进行批评，老王就会想：反正我准时你也没看到，再努力 也没有用。就可能自暴自弃。 18 经理正确的做法应该是，准确地表明自己的态度：老王，我注意到了，你 除了这周星期一、星期二以外，其他工作日都至少迟到十分钟，下星期你不要迟 到了。这样，老王无力反驳，也才会听得进经理的批评。 冲突的引爆点 冲突的发生，有三个引爆点： 第一个，行为。例如，与别人吵架：“你为什么抢我的车位！”；“你走路 撞我一下也不道歉！” 第二个，态度。比如，猜忌、敌意：“你每次看我都是翻着眼睛看，你什么 意思，你看不起我，是不是？” 第三个，资源、位置。资源、位置是客观存在的，包括资源分配问题，本位主 义问题。 第一个引爆点：资源、位置 19 解决行为引爆的冲突应该注意以下几点： 1.法律、教育、纪律的运用 社会靠法律来维护治安，公司靠纪律和教育保持文明的气氛和树立公司的 良好形象。 【案例】 中国餐馆的服务员一般说话声音很大，而在法国人的餐馆里服务员的说话声 音都比较小。原因在于：在中国的餐馆里，人人说话声音都很大，如果服务员不 大声说话，顾客就听不清楚；而在法国餐馆里，每个人说话声音都比较小，因 此，整体的气氛就比较安静，大家也就自觉地维持这种氛围了。 冲突最典型的表现形式是吵架。事实上，冲突不能靠吵架来解决，而只能越 吵越激化。因此，在很多潜伏着冲突的情况下，作为当事人应该学会忍让，增强 自己的涵养性。例如，在别人读了错别字或者读错了某位名人的名字时，如果这 种小错误不会造成严重的后果，就可以选择沉默。 【案例】 20 两个人一起看一场电影，看完以后就 A、B、C 三个方面的问题分别发表了看 法。两个人关于 B 和 C 的看法相同，而关于 A 的看法不同。这种情况下，从避免 冲突的角度来讲，两者应该只谈看法相同的 B 和 C 两方面的问题，对于意见有 分歧的 A 方面，最好避而不谈。 2.治标与治本的取舍 解决冲突的重要原则之一是先治标再治本。例如，两个人打架，警察把他们 拉开就是治标，治标的作用在于避免冲突蔓延和更加激化。人们常常犯一个错误 一心想着标本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事实上，运用法律、规定 和制度等首先治标能防止冲突进一步扩大，不能因为无法立竿见影地从根本上 解决问题就对冲突置之不理。 【案例】 某公司员工强烈要求加薪，并且已经罢工。这种问题不可能一下子从根本上 解决，正确的做法是：先让罢工的员工回来工作，也就是先治标。 当然，如果只治标而不治本，那么冲突还会冒出来，因此，治标过后还要 进一步考虑如何治本。 21 3.冲突会扩大：三个引爆点相互延烧 综上所述，冲突的发生有引爆点和延烧点。一般来讲，冲突有三个引爆点： 第一，资源、位置。资源和位置的局限是客观存在的，由此引发本位主义；第二 态度也会引发冲突。比如：猜忌、敌意等；第三，行为引爆点。行为是人与人之 间产生冲突最直观的表现。 【案例】 某大学一名男生傍晚走出校园散步，看到路旁有一辆小汽车，车里面有一对 男女亲昵。那个男生感到很好奇，于是透过玻璃窗向里面看，突然门被从里面推 开，从车上怒气冲冲地走出来的男子将这名男生打伤。这个冲突的引爆点就是行 为而不是态度和资源分配问题。 第二个引爆点：态度 一个人很难扭转别人对自己根深蒂固的看法。古训有云：无以人废言。然而 在现实生活中，常常会出现以人废言的情况，因为一旦双方形成根深蒂固的不 良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很难化解了。 22 因此，一个人要避免对方在态度上对自己有敌意，就要从态度上先检查自 己在哪些问题上可能引起对方态度上的敌意或仇视。一般来讲，每个人都有如下 几种基本需要是不能轻易侵犯的，否则很多冲突就会产生。 1.生存的需要 【案例】 某管理学专家为一家公司员工上培训课，陪同的两位部门经理分别就生存需 要的问题谈了自己的看法。甲说：“公司可以少给我一些饭，但是不能不给，如 果不给，就只能进行革命了。”乙说：“我自己吃自己的饭，不与别人争名夺利 但是，如果别人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。” 公司改革经常无法推行下去，原因就在于很多改革者不知不觉地把自己的 “筷子”伸到了别人的饭碗中，侵害了别人的利益。所以在很多人看来，公司改 革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊严受到挑战。因此推动公司 改革需要坚守一条原则：今是昨也是，即肯定今天的同时也肯定改革之前。改革 是因为时代、环境和潮流在变，改革前的状况不是不正确而是不适合新的形势。 【案例】 23 一位研究员在会议上对研究所入学考试科目范围提出修改议案，在议案的 论证中采用了“改善的必要性”这一提法，所谓“改善的必要”就意味着对现 行入学考试制度的否定，因此引起了部分与会者的强烈不满。 2.安定的需要 人人都有安定的需要，破坏别人安定的需要，也就是使别人陷入一种不稳 定的境地。比如很多人不喜欢在赛跑的过程中被告知比赛规则改变了，那样会感 到无所适从。又如，婚姻能够给处于婚姻关系的人一种安定感。 【案例】 有一个 3 岁的小孩喜欢在下午吃很多饼干，年轻的妈妈为了控制儿子吃饼干 的数量以避免他晚饭食欲不佳，规定下午吃饼干不准超过 4 片。而她在对儿子是 这样要求的：下午，只允许吃 3 片饼干，如果听话就可以多吃 1 片。多吃的 1 片 对孩子来说，既是一种缓冲也是一种要求的形式，避免了孩子在强硬的规定面 前失去安定感。 3.归属的需要 人是社会的动物，喜欢在圈圈里面，这样才能有一种归属感。 24 【案例】 一位顾客在商场购物时发现正在促销的一款按摩椅很好，于是考虑买下来， 这时促销员拿着一个记下了很多预订者名字的本子，让他签名以便订货。这时， 该顾客就会感觉自己成为众多预订者之中的一员，而不是只有自己预订这一款 按摩椅，也就了有一种安全感。 一个人在公司中，如果不能融合到任何的团体和社团中，那么就会失去一 种归属感，从而不能很好地融入企业的文化中去。 第三个引爆点：行为 【案例】 一个艺术学院的两个学生在演戏时为争男主角而吵架，他们的老师从态度着 手处理，试图说服其中做师兄的让师弟一次，可是没有解决冲突。 转而从资源分配的角度来考虑：男主角只有一个，因此冲突不能解决。于是 决定将剧本做稍微调整。师兄饰演男主角，而因一场车祸毁容了，经过手术以后 完全变成了另一个人的模样，手术后的男主角由师弟来扮演。这样冲突就解决了 1.资源与位置的冲突会引爆本位主义 25 在公司中，部门与部门之间存在本位主义和不同的意见。要解决这种冲突， 必须首先研究这种冲突。中国人最大的问题是假设天下一片和谐，四海升平，然 而事实上处处都潜伏着冲突。 在众多的职业中，医生是一种不求人的职业，即人际关系的好坏不会对事 业的发展造成很大的影响。古人云：文人相轻。事实上，医生之间也存在彼此轻 视的现象，只是彼此还不至于造成冲突。 经济学产生的一个重要原因是：资源稀少。所以，资源有限以及由此产生的 本位主义都是客观存在的。在市场交易中，卖方希望尽量把价格提高，而买方希 望把价格降低，只要买卖关系存在，那么潜在的冲突就会存在。如果陷于公司内 部的某种冲突中，只有彻底离开该公司，才能够彻底摆脱该公司的内部冲突， 正所谓：“也无风雨也无情”。 在台湾的公司中，工会理事长是一个很重要的岗位，比如在劳资谈判中， 工会理事长扮演着重要的角色，公司的高级管理者也会对他们忍让三分，如果 一位工会理事长不能与公司的管理层融洽相处，就可能会被升级，变成公司管 理层中的一员，脱离工会，从而不具备劳资谈判等相关权利，这就是所谓： 26 “换边”，“换边”是公司内部存在本位主义的一种表现。因此，公司内部由资 源有限而引发的本位主义是客观存在的。 西方管理学中有一句名言：“你坐在哪里就决定了你站在哪里。”要解决冲 突，首先应该在主观上察知冲突和了解冲突。 第三讲 谈判沟通的问 如何发问 本讲提到的发问的技巧，是对真问题而言的。事实上，在人们的日常生活的 发问中，很多是假问题。所谓的假问题，就是并不真正需要对方的答案，而只是 为了表示友好或转移对方的注意力。 假问题有很多种，有的是中国所独有的。 【案例】 中国人平时打招呼，在饭馆碰到朋友就说：“来吃饭呀？”如果在百货公 司碰到友人就说：“来买东西啊？”这些都是不需要对方提供答案就已经明了 的假问题，只是出于礼貌友好地一问而已。 假问题有的时候也会产生误会。 27 【案例】 一位教授上午讲完课后，就去学校附近的博物馆参观去了，下午上课之前 回到学校，在校门口执勤的保安与教授打招呼问：“刘教授没有课啊？”教授 以为保安问的是真问题，于是解释了一番：“不是没课，还有一堂课，但是我 刚刚去看看展览，很棒，你下次有机会应该去看看。”没想到话没讲完保安就走 开了，去检查别人的通行证去了。 有的假问题，是全世界都存在的。 【案例】 一位漂亮女孩在商场的窗前避雨，有位男士过来搭讪：“哎，奇怪刚才早 上天气好好的，怎么下午忽然下起雨来了？”这种问题并不需要对方给出答案。 女孩若细致地解释给男士：“高气压低气压冷风过境……”，那么就显得很滑 稽了。 28 （一）如何发问才不会让对方焦虑 人常常会有焦虑的情绪，社会关系复杂，很多问题不能乱答，万一问题后 面有什么阴谋，后果可能会损害自己的形象。 【案例 1】 有的同事之间的交往非常复杂。比如两个人之间平时没有什么交流，一天， 甲穿上了新买的西服，乙一反平时冷漠的常态，很热情地夸奖甲的衣服，并问 是在哪里买的。那么甲就会感到非常紧张，怀疑是公司有人亏空公款，乙调查每 个人的消费行为。 【案例 2】 29 某大学教授兼任基金会总干事突然接到学校系主任的电话：“听说你那个 总干事办公室很漂亮。”教授很疑惑，以为是系主任觉得自己在学校不务正业。 然而实际上，系主任可能只是想询问一下办公室用具该如何置备更好。 在谈判时候，要消除对方的焦虑，就应该先将发问的目的给对方讲明白， 避免对方不必要的胡乱猜疑。 （二）什么是“漏斗式”的三段发问 发问的时候，问题不能提得太具体。如果太具体，对方就会不知道你发问的 目的是什么，从而产生害怕心理。 【案例】 甲给乙打电话，响了 10 声没有人接，于是挂断重新打第二遍，这一次乙接 电话了，并问甲：“刚才的电话是你打的吗？”甲矢口否认，因为甲不知道乙 刚才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡觉，那么刚才的电话必然引 起了乙的不愉快，因此，乙的问题使甲不得不谨慎回答。 有时候问题太具体，也会使得对方过度反应。 【案例】 30 张三经常星期天来加班，遭到李四闲言闲语的刺激，认为张三在巴结上司， 这给张三造成很大压力。第二次轮到李四加班，李四不晓得星期天公司附近的餐 厅是否营业，于是想问张三星期天餐厅是否营业，不料话一出口，就引起张三 的强烈反驳。 要避免发问引起别人害怕甚至于过度反应，一种有效的做法就是漏斗式发 问。 【案例】 甲问乙：“昨天下午你有没有来办公室？”这个问题太具体，乙可能会不 敢回答，所以该问题前面要加一个头：“昨天星期天，你有没有去哪里啊？” 乙就会很自然地把自己昨天的行程说出来。然后，甲就可以把自己想问的问题对 乙说出：“你昨天来办公室看到我桌子上有一个本子吗？” 【案例】 甲和上司一起看电影，看完以后，老板问甲：“感觉如何？”甲无法猜出 上司是否觉得这部电影好看，这时，甲可以采取聪明的回答方式：“这部电影 没有我想像的好看。” 31 （三）如何避免用“为什么”三个字去问“为什么” 用“为什么”三个字去求得一个答案，一方面会给人以咄咄逼人的感觉， 从而产生抵触心理。另一方面，会显示出自己的无知。因此，要尽可能地避免用 “为什么”三个字去问“为什么”。 【案例】 一个人问一位谈判专家：“你这么忙地教谈判，到底为什么？”这种提问 会令被问者觉得：发问者认为我做的事情是很没有意义的事情。所以，发问者应 该避免直接问“为什么”，最好这样提问：“你这么忙地教谈判，感到最欣慰 的是什么？” （四）不能给对方“最后通牒”时，如何给人家一个“选择” 发问的时候，不要让对方有被强迫的感觉。 【案例】 秘书接电话的方式有三种，第一种：“请问你哪里？”第二种：“我能不 能请问你哪里？”第三种：“我能不能告诉王经理你是哪个公司？” 32 大家往往认为第三种比较有礼貌，事实上不仅如此。第一种问法讲话可能非 常好听，也很有礼貌，可是整个问题没有给对方一个选择；第二种问法回答不 回答，是你的选择；第三种方式更好，起码提到王经理，同时也不给对方强迫 的感觉。 当事情紧急时，也不要给对方以“最后通牒”的感觉，而是可以采用给对 方提供“选择”的办法来达到自己的目的。 【案例】 某公司内部刊物的编辑向总经理约稿，刊物的期限到了，可是总经理的稿 子还没有来，该如何催稿呢？ 第一种是：“报告总经理，你稿子一定要来，不然我开天窗了。”这样很容 易遭到总经理的反感。 第二种是：“报告总经理，我们那个稿子期限到了，您写还是不写呢？” 这样，总经理可能趁机说：“那我就不写了，太忙了。” 33 所以，不能让总经理的稿子跑掉，又保证自己不会引起总经理反感的办法 是第三种，给他一个选择：“报告总经理，我们的这个稿子期限到了，大家都 期盼着看您的稿子，您说我们今天就去拿呢，还是下星期三再去一趟。” 第五讲 谈判沟通的听与说 如何听懂对方讲话 图 3-2 如何才能听懂对方讲话（一） 34 图 3-3 如何才能听懂对方讲话（二） （一）如何引蛇出动 让别人讲话，有两种有效的方法。第一，用冷场开阖；第二，主动发言引蛇 出洞。 【案例】 员工老王工作出现了问题，经理找老王谈话，可是老王不善言辞，不肯讲 话。于是经理对老王说：“老王，你不讲也没关系，我先讲，如果我有什么地方 讲的不对了，你告诉我。”用自己的话触动老王的兴趣点。 （二）如何用“嘴巴”听，而不是用“耳朵"听 35 在谈判的时候，尤其在公司内部，解决冲突的方法不是要封住对方的口， 而是要赚取对方的心。封对方的口，是用“耳朵”去听，而要赚得对方的心，就 需要用“嘴巴”去听。用嘴巴听才能找到对方真正的关切点，然后才能够对症下 药。 因此，谈判时，对对方的发言，谈判者要仔细聆听，抓住对方的形容词或 者情绪。 【案例】 我国外交部长与美国人谈判之后，某记者采访部长：“请问部长，能否就 今天中美贸易谈判做个评论？”这句话不痛不痒，部长可能说：“不予置评” 就完了。可是如果触碰对方的感情，就不同了：“部长，您的表情看起来非常不 好，是不是谈判一无所获。”这样部长就会受到刺激侃侃而谈。 在对话的过程中，对方诸如“沮丧、难过、生气”这类形容词，谈判者一定 要抓住，并将其重复，然后像剥洋葱一样层层深剥，从而了解对方真正的关切 点在哪里。 【案例】 36 某主管与下属谈工作中出现的问题，下属说：“对这个问题我感到非常沮 丧。”诸如此类的会涉及到讲话者情绪的言辞，都是了解对方的关键点。 图 3-4 什么是积极的听 （三）如何运用“冷场”作为机关 由于对方表述等原因，当对方把话讲出来后，自己可能还是不清楚对方表 达的真正意思是什么。这个时候，就不能再直接去问对方所要表达的意思，否则 会让对方感觉自己没有在认真听其讲话。但也不能假设自己都清楚了。这个时候 就应该采用“冷场”的方式来画龙点睛。 （四）如何真正听出对方话里面的重点 37 1.听第二次再做笔记 【案例】 在会议上，向领导汇报工作或陈述自己的工作计划时，领导可能会凭直觉确 定重点来做笔记。这时，发言者如果总是视领导是否做笔记来确定所讲内容的详 略，那么就是被人牵着鼻子走了。常常该讲的不讲，不该讲的详细讲，比重失衡 同时，作为领导，在听取下属报告时应该抓住重点做笔记，如果没有听清楚可 以要求再讲一遍。 2.不要假设什么都知道 不要假设什么都知道，一件事，每一个人知道的都可能只是部分。如果每一 个人，把同样的故事讲一遍，就能交叉见证，从而将问题显现出来。 【案例】 《汉武大帝》这部电视剧中有一段是汉武帝与卫青在下棋，每当汉武帝说： “我又布了一招。”卫青就会回答说：“臣明白。”汉武帝脸色一变说：“你都 明白了，我跟谁下棋去？”把棋盘一掀就走了。 38 图 3-5 怎样才能把意见表达清楚 第六讲如何让自己更有说服力 （一）说服的时候该注意什么 1.要有重点 讲话要有重点，这非常重要。如果讲话太多，又没有重点，就不能清晰地将 自己的想法传达给对方。 讲话的重点，不是在讲话的开始，就是在讲话的结尾。如果对方对这件事有 了一定的了解，可以在讲话的开始就把重点展示出来。如果对方对这件事不是很 熟悉，可以在前面先铺垫解释一番，最后将重点讲出来。 2.要有证据 谈判者在谈判的过程中，要用证据去表明自己的立场。 39 证据是商业谈判中的“柱子”，如果没有柱子的支撑，谈判建立的关系就 很容易崩塌。比如，在产品交易的谈判中，为了使自己的产品能卖出更高的价钱 就必须提供产品质量和市场前景的相关数据，否则就是漫天要价，不可能让对 方信服。 3.不要想当然 不要想当然，认为对方什么都知道。在谈判过程中，要以对方“不知道”为 前提，把事情清楚地告诉对方，以避免不必要的麻烦。 4.文言文与白话文的运用 所谓文言文与白话文的运用，指的是有时候要把话说明白，而有时候则可 以把话讲得模棱两可，点到为止，彼此心照不宣。 【案例 1】 张经理的一个下属小王是本公司董事长的儿子。一天，小王问经理：“我可 不可以出国开会？我问过我爸了，我爸说可以，不过他说要我先请示你。”小王 的话听起来公私分明，可是张经理不想让他去，可以这样说：“你如果觉得真 的很有必要的话，你就去吧。” 40 【案例 2】 蒋经国在台湾当政的时候，有一次去巡视台湾的南投，当地的一个村长看到 蒋经国，就向蒋经国请示，说当地交通非常不方便，政府能否拨款修个桥。 蒋经国听了，说自己地位虽然高，可是这是地方自治事项，自己也没权干涉。 但是如果按照正当的体制程序，钱拨下来，桥修好了，自己倒是很乐意为桥取 个名字。然后又说，今天既然来了，那就先把名字取好。于是大笔一挥，把桥名 写出来了。地方官员一看，既然经国先生都为桥题名了，于是就赶快把钱给拨下 来了。 5.不要找人传话 找人传话的做法不可取，因为传话的过程中，可能会出现“失真”现象， 从而把原本要表达的意思给曲解了。 【案例】 某经理办事回到办公室，被秘书告知某位客户今天打电话极其不礼貌、不客 气。这时，该经理应该尽力克制自己，不可听信秘书的一面之词，或许秘书错误 地领会了客户的意思。否则，可能会造成无法收拾的后果。 41 （二）好事 vs.坏事：不同信息该如何排列 42 图 3-6 讲话的顺序 【图解】 上面框里，有 A、B、C、D、E、F、G 七个信息，信息的不同排列会导致不同的 谈判结果。 1.好消息与坏消息 43 一般来讲，第一步选择先讲好消息，然后接着讲坏消息。如果坏消息先讲了 那么好消息的效果就会大打折扣。如果把坏消息摆到最后讲，那也过于矫情，没 有实际用处。讲坏消息的时候要注意方式、方法，要用阶段性的方法把坏消息讲 出来，以避免坏消息对对方过于强烈的冲击。 【案例】 某工厂一位员工出了工伤意外，不幸去世。作为厂领导该如何通知死者家属 这一噩耗呢？如果说：“你先生（或你儿子）已经不幸殉职了。”死者家属可能 会承受不了。所以通常有一个方法，就是稍微缓冲一下：“您的丈夫出了事情， 非常严重。但请你放心，现在正在急救，”过一段时间再通知对方：“抢救无 效。” 2.长程的构想 第三步，要讲长程的构想。长程的构想一般都不会引起冲突，其目的是稀释 坏消息给对方带来的不安情绪。 【案例】 44 某运输公司一艘船沉了，而货没有运到，该公司总经理很紧张。事实上， “塞翁失马，焉知非福”，该运输公司应该描绘一个更大的愿景给对方，以缓 和稀释对方的情绪，让其有所期待。 3.技术性的细节问题 技术性的细节问题，这个部分就是把对方的情绪再拉回来。因为刚刚谈了愿 景的问题，对方可能还在憧憬之中。这时就要适时转变话题，例如，讨论“车子 要怎么运，物流要怎么走，电脑要如何装置”等这些细节问题。 4.敏感的问题 然后再触及敏感的问题。在谈判的过程中，有些问题很难达成协议，这类问 题就会显得很敏感。面对这些敏感问题，如果双方避而不谈，大家都会感觉不大 自在。可是，如果现在马上谈，又可能解决不了。因此，通常的做法是双方点一 下过去，以后再谈。这样，敏感问题既可以先搁置，同时也表示双方没有回避问 题。 【案例】 45 小张代表公司出去谈判。对于的敏感问题，小张在谈判的过程中，只是简单 提到：“王先生，坦白讲，上次你们公司交货延迟的问题是比较严重的。当然， 这个不重要，这都可以解决。我们后面再谈，现在先谈别的。” 5.必须获得他同意的项目 必须获得他同意的项目是个不太难的问题。 【案例】 甲乙双方谈判，结果未能达成协议。这时，谈判一方可以对另一方说：“虽 然暂时没达成共识，但是经过这段时间的沟通，我们对彼此的立场都更清楚了， 我相信再给我们一点时间，一定能找到一个大家都能接受的方案，下星期三下 午两点我们再谈一下如何？” 6.必须马上采取行动的项目 最后一个就是必须马上采取行动的项目。之所以放在最后来谈是因为这样对 方才会记得。 谈判者不是每次谈判都有七个信息，但是基本的谈判逻辑需要遵守这样的 顺序：好的——坏的——大的——落实——稀释——收尾。 46 （三）担任发言人对外发言时，有什么基本守则 1.主动发言，引导媒体 面对媒体，作为发言人要主动发言，积极引导。如果媒体得不到他们想知道 的信息，就会胡乱猜测，瞎编乱写，这样会给公司形象带来不良的影响。例如， 公司如果发生了重大的变故，引起了各方广泛关注，那么公司应及时进行新闻 发布，对媒体关心的问题，做出解释与澄清，将舆论向自己有利的方向引导。 2.隔绝危机 任何一个危机处理或对外沟通，最怕的就是危机一个接一个。要避免这样的 情况发生，就应该预先对危机进行隔绝，不要让下一个危机紧接着发生。 【案例】 某矿泉水公司最近出现了纰漏，它所生产的矿泉水被发现含有棉絮，而此危 机没有得到及时有效的处理。记者打电话来询问具体情况，恰好是张三接的电话 记者问：“张先生，你对矿泉水里发现棉絮一事有什么看法？”张三可能讲： “你讲的事情，我不大了解，不过你既然打来了，我顺便再跟你讲另外一件事， 我们公司还有一件不光彩的事……”，结果必然会被上级知晓，张三的下场可 47 想而知。所以，为了避免记者打电话来，公司一定要控制主动发言。可见，隔绝 危机是很重要的。 3.简洁一致 对外讲话，如果要对某件事情做出解释，要注意避免列举过多的理由。理由 太多，就容易出现解释前后不一致的现象，从而让对方对理由的可信度提出质 疑。因此，发言人在对外解释的时候要简洁一致，只要讲一个理由就行，防止出 错。 4.人比事情有趣 人们对人物的关心通常要大于对事件的关心。例如报纸报道某项制度的改革 除了专业人士关注一下外，普通市民对此感兴趣的就会很少。可是如果报纸报道 某某明星的八卦新闻，关注的人就会很多。 【案例】 几年前，美国联合碳化公司在印度由于漏气造成当地重大的人员伤亡，联合 化公司总经理到印度去处理，不是去辩护而是表示自己非常关切，他本身的言 行就已经成为记者和世人关注的焦点。 48 5.掌握议题的诠释权 议题诠释权不但在谈判的时候很重要，在对外发言的时候也同样重要。 首先，要将事情合理定位。比如，事情是劳资问题、福利问题，还是其他别 的问题。 其次，定位好以后，按照自己的逻辑将议题对外诠释清楚。公司发生不良状 况，应该及早派遣发言人向外界公布立场，同时也应该积极向客户以及政府部 门做出解释，以掌握主动权。 第七讲 上级与属下的谈判技巧（上） （一）如何向上级提出自己的要求 下级与上级谈判，要遵守一些特定的礼数。 【案例】 某公司 A 部门主管是个普通职员，要请 B 部门的主管—一个经理，为自己 提供一个重要材料，并且需要有一个期限。但是，碍于职位的高低，A 部门主管 不应要求 B 部门主管一定要在某一期限内提供所需资料。所以 A 部门主管只能 这样说：“我们可不可以期待，星期三可以拿到？”而绝对不可以说：“王经 49 理，您准备资料的期限是星期三。”期限与期待，一字之差含义相差很远，所以 谈判中要留意小节。 图 4-1 如何与上级谈判（一） 图 4-2 如何与上级谈判（二） 50 下级与上级谈判，不管多高的上级，一定要维护上级的面子。该有的礼貌都 要有。尤其是上级对自己有猜忌、不满意的情况下，注意小节显得更为重要。否 则，稍有不慎就会引出很多不必要的麻烦。 （二）加薪、调职该怎么谈 下级跟上级沟通，要加薪或者调职的时候，一定要开高走低。开高的目的是 点出自己的需要与期望，同时为自己留下一个让步和回旋的空间。 【案例 1】 上司一般不会给员工主动加薪。员工向上司提出加薪时首先要说为什么要求 加薪，然后要注意说话的技巧。通常情况下如果要求加 100 元，而老板一定不 会给 100 元。以弱对强，要能够开得高，但是开得高不一定得到的就高，上司 也许只给 70 元，你就可以说：“好，没关系，虽然我需要 100 元，但是既然 公司有难处，70 元我也可以接受。” 【案例 2】 一个留美学者被上海一家公司聘请，问他要什么条件，学者说要高薪，要一 个配备秘书的专署办公室以及车子和房子。这样一次讲出来要求的东西，他知道 51 总经理一定不会全部满足。他只是表示自己有这些需要，以便给自己将来再次提 出要求埋下伏笔。结果，总经理只答应给他办公室和高薪，至于车子、房子暂时 还不能满足。留美学者笑着说：“没有关系，我可以先租房住，但您应该知道， 我还有其他需求。” （三）如何舍面子取里子 在中国人的公司里，老板很重视面子。要是下级没有给他面子，老板会感觉 自己的权威受到了挑战，从而想方设法让下属难堪。 因此，作为下级，需要在上级利益与自己的利益中间寻求一个平衡点。 【案例】 一位大学教授受聘于某大企业做兼职，双方协商下午 17 点以前是学校的教 员，17 点以后是属于公司的员工。一天下午公司董事长给教授打来电话说：公 司 15 点开会，希望准时参加。教授碰巧有课，也考虑到自己的原则不能破坏， 否则以后 17 点之前属于学校的规定就失效了，于是拒绝参加会议，使董事长很 生气。 52 第二天，教授来到公司，向一位资深的副总咨询该如何解决这个问题。副总 告诉他：“你应该答应董事长的。你不答应说明你不给对方面子。答应以后，可 以在快到 3 点的时候再打电话对他秘书讲，你想尽办法调课，但是没调成。” （四）如何让上级“敢”输给自己 1.给上级台阶下 让上级“敢”输，这对下级来说，非常重要。 下级要让上级“敢”输给自己，就需要给上级一个可下的台阶，避免上级 难堪。 由于不同公司之间企业文化等方面存在差异，因此，如何选择台阶要根据 公司的具体情况而定。 【案例 1】 A 公司收购 B 公司，A、B 两家公司又从一个美商公司聘请了一个总经理来新 的公司。A 公司收购 B 公司后，B 公司的人都走了，只剩下一个财务长，财务长 是 B 公司的，这位前朝遗老不晓得自己在新朝里有多少讲话的分量。有一次， 总经理带着这位财务长出去谈判，谈判进行得不错。在两个星期以后的内部会议 53 上，财务长报告总经理：“坦白讲，两个星期以前的谈判没有谈好，有些东西 其实可以谈得更好。”总经理很生气：“为什么当场不讲呢？” 问题出在总经理是美国人的思维方式，而中国人非常重视的是：出去要护着 上级的面子。如果在公司里没有开过会就把财务长带出去，财务长怎么可能在别 人的面前指责总经理谈得不对？这第一个是文化的问题；第二，财务长是前朝 遗老，他并不知道自己到底有多少发言分量。 【案例 2】 一个经理的女秘书已经约了男朋友下班以后一起去看电影。偏偏在四点五十 分时，经理拿了一大叠文件走过来说：“有一个客户明天早上九点要来拜访， 需要你准备这些数据。”这些资料要准备好，当晚的约会一定得取消。而经理又 经常在临下班前丢下一份文件让秘书加班，这种情况下女秘书该怎么做？ 2.解决办法 传统的中国女性，牺牲自己的权益，答应老板的要求。 54 时代女性，牺牲老板的权益。例如，女秘书可以说“根据相关劳动法令，我 好像可以不加班的”，或者说“张小姐没有约会，是不是请张小姐加班呢？” 这样虽然一时“赢”了老板，但老板以后肯定会让女秘书难堪。 完全分享老板的感受。在上述两种做法中取个折中点。例如，明天上班之前 再来加班。但这只在美国的公司行得通。而在中国的公司里则没有可行性。 领导如何与下属谈判 （一）孙子说“上下同欲胜”，谁同谁的欲 孙子说“上下同欲者胜”，意思是只要上下一心,就能够在战争中取胜。领导 要与下属做好沟通，就必须设身处地为下属着想。要善于换位思考，站到对方的 立场上考虑问题。如果与下属不能就某一个问题达成一致，应先指出对方想法合 乎情理的一面，然后再对自己的观点进行解释。这样既体现出对下属的尊重，又 可避免上下级的观点对立和冲突。 （二）如何说“不”，才不会引发后遗症 1.用反问法拒绝 55 “你说呢？”、“你觉得呢？”，诸如此类的反问句是一种比较柔性的拒绝 但是对方若没有理解这些话的潜在意思，这种拒绝也起不到任何作用。 【案例】 一位教授在上课的时候习惯站着讲课，常常把自己的外套和包放在椅子上。 一天，正在上课的时候，一个在隔壁上课的学生敲门进来，说：“老师，您不 坐那椅子，能不能借给我们用？”教授说：“别的教室是空的，你怎么不到别 的空教室搬椅子呢？你觉得我该不该借？”学生居然回答：“我就是不知道啊， 所以才问您啊！”教授说：“不借。”学生很纳闷为什么教授不坐也不借。 2.用陈述自己的感觉的办法来拒绝 发生冲突的时候，可以用陈述感觉的办法来拒绝对方的要求。 【案例】 甲要卖房，他的房子在 19 层，打算卖 80 万元。乙的朋友在和甲同一个楼的 11 层以 70 万元的价位买下过一套房子。因此，乙希望也以同样的价钱买下甲的 房子。甲没有同意，对乙解释说：“11 层 70 万元，我这是 19 层怎么也会 70 万元呢？19 层与 11 层所能看到的风景是不一样的。” 56 3.装聋作哑 在谈判的时候，有一招叫做“回马枪”，即达成协议后，对方突然又提出 新的要求。对付“回马枪”的一个有效办法就是装聋作哑，不去理会对方的要求 【案例】 甲从乙处买了一辆旧车，还想顺便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑着说： “哈哈，老弟你真会开玩笑啊，再见啦。”事实上，甲提出要求时未必就底气十 足，可能也不确定对方是否能够满足自己的要求。对待这种情况，最好的办法就 是付之一笑。 4.拒绝提供任何理由 拒绝提供任何理由是上级最常用的方法。不讲任何理由的时候，就意味着不 会被驳倒。但若非得提供理由不可，也只能讲一个理由，因为理由越多，越表示 自己心虚。 【案例】 一个在读博士同时兼任一个班的助教，期末考试临近的时候，博士对同学们 说：“我一直是研究谈判的，你们对分数的要求可以跟我谈判。”不料，下课以 57 后，所有的同学都在办公室门口排起了谈判的长队，博士与 40 名同学谈判完的 时候已经是筋疲力尽了。所以，有时给出理由是为自己找麻烦。作为上级，拒绝 给出任何理由是最有效的办法。 5.没有能力 强调自己没有能力做到某事，也是一种很有效的拒绝手段。 【案例 1】 张经理和李经理一起参加公司会议，这一天王经理没有到会，张经理在会上 讲了王经理一句坏话，开完会以后，王经理对此有所耳闻，就来问李经理是不 是张经理在会议上讲了自己的坏话。这时，李经理如果说“是”，他就成了这一 消息的源头了；如果说“没有”，那么王经理进一步求证之后就会认为李经理 和张经理是一丘之貉。所以，李经理最好的回答方式是：“忘记了。”也就是没 有能力做出肯定或否定的回答。 【案例 2】 58 美国总统卖武器给伊朗，美伊军事有一个案子涉及国家安全顾问诺斯中校， 事发以后诺斯就把责任推给总统，说总统看过这个文件，国会议员和记者们就 去问总统，总统先生说：“年纪大啦不记得啦！” 议员和记者们很不满意这个答复。后来，总统举行了记者会，记者会上总统 对大家说：“女士们先生们，我说忘记了你们大家不服气，我请问你们谁记得 去年 11 月 3 日你干过什么事？”总统用语言游戏度过了难关。忘记了的好处就 是以后可以想起来。 （三）沟通场地与时机的选择 上级与下级沟通，要注意场地与时机的选择。至于选择何种场地和时机，则 要根据具体的情况而定。 办公室 如果双方的谈判很可能会导致激烈的冲突，作为上级，则可以将场地选择 在自己的办公室。这样，作为上级领导能够很好地控制局面，从而避免冲突的发 生。 【案例】 59 上级与扰乱秩序的下级谈判时，最好不要下到一线去，应该把捣乱的员工请 到办公室，这样气势就在上级这一边了，作为上级就对整个局面具有一种主动 控制权了。如果办公室里有方桌，最好不要与下级面对面而坐，因为面对面容易 通过表情和眼神等细微的动作造成误会，从而激化冲突；如果有沙发，应该令 下属一字排开坐在沙发上，这不仅代表了作为上级的平易近人，而且也有利于 沟通、缓和矛盾。 上级如何把下级请到自己的办公室，需要掌握一定的技巧。 【案例】 如果上级要把下属请到办公室，通常情况下，上级可以这样说：“你讲的很 有道理，但是事情有很多层面。明天下午两点钟到我办公室来，我讲给你听。” 如果下级问的问题很大，不够具体，则可说“你再把你的问题想清楚一下， 好不好？我们很乐意回答，这问题再想清楚一下，明天下午两点钟，到我办公 室来，讲给你听。” 60 如果下级问题问得很具体，上级可以这样说：“你的问题太具体，太片面。 要了解事情，必须知道它的来龙去脉，不能断章取义，这样太片面不行。你想想 整个来龙去脉，明天下午两点钟到我办公室来，我慢慢讲给你听。” 会议室 如果谈判是部门对部门，不存在冲突，双方就可以选择在公司的会议室里 谈。 公司外 如果上级要广求民意，了解下级员工的想法。那么谈话的地点则可选择在公 司之外的非正式谈话地方，比如在郊游、喝茶时谈等。 【案例】 老王来参加同事的庆生会，总经理很客套地关心一下下属，也来了，总经理 与老王客套地问：“老王，最近好吗？”老王说：“不太好，昨天被太太骂 了。”总经理开玩笑说：“你一定做了什么对不起太太的事了。”老王说：“没 有，我太太抱怨我进公司那么久了，也没加薪。”对于老王提出的这个问题，总 经理回答与否没有关系，关键是他向总经理传递了一个信息。 61 第九讲 部门之间如何谈判 （一）在全球化的环境下，如何与洋老板谈判 【案例】 在台湾的一个电信公司，A 是财务部门副总，是一位中国职业女性；B 是技 术部门副总，美国男性。B 曾经是 A 的长官，现在变成与 A 平起平坐，于是问 题出现了。 A 有一个部属叫杰克，B 想要杰克，A 不肯给，B 非常生气。B 要杰克是为了 开发新产品，而且是公司的优先发展方案。A 留着杰克要用杰克做收费程式，收 费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。 有一天 B 打电话给 A，向 A 要杰克，A 说：“对不起，杰克不能给你。”B 说：“如果真的不能给我杰克的话，那你就找一个比杰克更好的人给我。”在这 种情况下，A 该怎么办呢？ 解决办法： 强调关系 62 A 对 B 说：“你是我师傅，我希望咱们之间保持和谐的关系，我们千万别 吵翻给人家看，我有什么地方讲得不对，你要教我，因为我都是你教出来 的。”B 听起来就感觉很舒服。 选择有诚意的沟通渠道 A 可以选择与对方面对面沟通。一般来讲，沟通渠道有：面对面、打电话、写 信。打电话和写信显得没有诚意也未必有效，所以应该选择面对面沟通。 提出理由，支撑己方立场 提出支撑己方理由，也就是说明同是公司优先发展方案，但我方的却要比 你的优先，因为杰克在我方承担的任务是收费程式的制定，收费程式不制定出 来，就相当于免费。 用 must 和 want 来比较双方需求 用 must 和 want 来比较双方的需求。在谈判桌上，一定要确定哪些东西是 must，哪些是 want。A 可以这样对 B 讲：“全公司里只有杰克能够承担此项任 务，你还有 Tony 可以选，你有退路，可我没有退路，所以你为什么不让给我 呢？” 减少对方让步成本 63 A 可以这样对 B 讲：“如果你把杰克给我，我愿意帮你训练 Tony。”提出 交换条件，让对方的让步成本减少，从而敢做出让步输给自己。 （一）部门之间协商的基本技巧 1.谈判基本步骤 图 5-1 整合型谈判 推推看：表明期待 在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。 由对方反应验证己方期待 64 部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此来试探对方的反应，从而验 证己方期待。 （二）有哪些解题模型必须掌握 1.解题模型 增加资源 谈判就像是双方在分大饼，如果把饼做大，双方都能多分一点。因此，第一 种解题的办法就是增加资源。 交集 所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合 作。 挂钩 挂钩就是交换。挂钩有两种分类：一种是勒索，即你不给我 A，我就不给你 B。另外一种是谄媚，即你给我 A，我就给你 B。通常在企业内部，用的是谄媚而 不是勒索。事实上两种类型的效果是一样的。例如，顾客可以对卖方说：“如果 这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵里藏针。 切割 65 通常情况下，任何一个谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业 谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体 但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而 在其中寻求双方交换的空间。例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货 上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。 【案例 1】 甲、乙双方在进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地 位，没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自 己一个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲 方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。 【案例 2】 某家公司，Marketing 和 Sales 两个部门都想争取张三到他们部门。张三有 业务经验，又懂计算机分析，是难得的人才。现在两个部门僵持不下，那么该如 何解决这个争端呢？ 2.对策分析 66 增加资源法 像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于人才市场 上没有这样的人。所以，公司可以去人才市场上另聘人才。 交集法 将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成立一 个电脑部，让张三到那工作。这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部， 因此，无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。 挂钩法 两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一方就 要给予其他议题上相应的补偿。 切割法 时间切割。例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部。或者，前两个 月在业务部，然后再归到市场分析部。 67 强调公司的共同利益 在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强 调这个要求的目的是为了公司的共同利益。 有选择性的公布底牌 即使是在部门之间的谈判，也存在着利益的冲突。因此，谈判者要有选择性 的公布底牌，若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。 掌握解题模型 掌握谈判技巧，达成协议。 协议后协议 协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成一个协议之 后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找 到更好的协议，那么双方就采用新协议。 3.部门与部门间谈判的战术整理 68 图 5-2 部门与部门间谈判的战术整理 以事实或先例为杠杆 以事实或先例为杠杆，这句话包含两个层面的意思：第一，谈判必须有杠 杆支撑；第二，这个杠杆可以是事实也可以是先例。 在谈判中，通常情况下，让步的一方要尽可能避免让自己的让步成为先例。 让步一旦成为先例，就不得不一让再让，后患无穷。因此，绝不能把让步变成先 例，而只能变成特例。 【案例】
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【薪酬设计方案与技巧】“超额利润提成”薪酬激励方案
以“超额利润提成”为核心的 薪酬激励方案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 版权所有，不得翻印 第 2 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 项目实现的超额利润 ** 的薪酬激励原则 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 责权利的分配与对等 版权所有，不得翻印 第 3 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 版权所有，不得翻印 第 4 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差 额，且是剔除了市场超常影响之后的差 额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 版权所有，不得翻印 3 第 5 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 — 目标利润 剔除重大市场因素影响 实际利润 = 超额利润总额 版权所有，不得翻印 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 6 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 版权所有，不得翻印 第 7 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 版权所有，不得翻印 第 8 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 版权所有，不得翻印 第 9 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 版权所有，不得翻印 第 10 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 版权所有，不得翻印 第 11 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 版权所有，不得翻印 第 12 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 版权所有，不得翻印 第 13 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 版权所有，不得翻印 第 14 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 5% 15 1% % 19% 超额利润 12% 12 说明 % 10% 8% 18 % 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 版权所有，不得翻印 第 15 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.50.8 ，总经理助理 0.40.6 ，项目公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 版权所有，不得翻印 第 16 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 挂钩 “ 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 和个人系数占比 版权所有，不得翻印 第 17 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 版权所有，不得翻印 第 18 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 房地产开发项目公司 总经理 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 说明 比重分析 建议权重 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地 位，公司、集团层面的考核成绩比例依次降 低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 版权所有，不得翻印 第 19 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 版权所有，不得翻印 利益共享 风险共担 第 20 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 版权所有，不得翻印 第 21 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 版权所有，不得翻印 第 22 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 版权所有，不得翻印 第 23 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 版权所有，不得翻印 第 24 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 版权所有，不得翻印 第 25
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【员工假期设计】6、年假函数
工作开始时间 工龄 6/4/1998 12/5/1998 6/9/2008 12/28/2005 12/15/2006 12/14/2004 12/15/2004 12/16/2004 12/17/2004 1/6/2008 3/3/2008 年假 24.58 24.08 14.58 17.00 16.00 18.00 18.00 18.00 18.00 15.00 14.83 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 DATEDIF(start_date,end_date,unit) Unit 返回 "Y" 时间段中的整年数。 "M" 时间段中的整月数。 "D" 时间段中的天数。 "MD" start_date 与 end_date 日期中天数的差。忽略日期中的月和年。 "YM" start_date 与 end_date 日期中月数的差。忽略日期中的日和年。 "YD" start_date 与 end_date 日期中天数的差。忽略日期中的年。 数据库中的函数应用 sarah 420783198302012822 sex 女 date of birth 2/1/1983 age 39
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