企业薪酬设计的原则
企业薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的 薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发 展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分 析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时 确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后， 要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非 人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间 的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设 计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持 员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分 考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产 出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最 大的激励效果。 5.相对公平(内部一致性)原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺 度应该是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去 的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到 一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则 会引起员工很大的不满;最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有 一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地 吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
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【薪酬调整】薪资调整时沟通的步骤和技巧
薪资调整时沟通的步骤和技巧 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终 目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源 来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是 最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？ 这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价 值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚 一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激 发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在 发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下 这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最 主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡 好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企 业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安 心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体 的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专 业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于 企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能 根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管 理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的 现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是 已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受 益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运 用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业 的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相 结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧， 使其安心为企业服务。 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计 报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积 极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作 没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决, 老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能 够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎么做才能 保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假 期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假 制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是 福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响 不大，只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬 数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工 业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管 理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应 该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短 期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值， 这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这 些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求, 又可以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 薪资管理方面 业务职能块 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 1．HRD/计划 理解把握企业业 决策工作 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 通过了解参与企业的经营 如企业预算, 务经营运作的需 运作, 与总经理/经营层/ 经营战略(市场 要和员工的需要 管理层交流合作,处理解 定位),组织结 制定工资福利的 决重大业务问题。 构规划与配置, 政策 等等。 决定工资福利工 作的方向 通过了解人力资源市场的 如年度薪资福 制度方案项目的 行情和动向, 设置人力资 利调查, 确立 选择确立 源的业务职能和工作流 部门的年度工 各类重大事务的 程, 运用专业技术和方 作重点和目标, 决策 法。 实施重大的人 力资源开发项 目等等。 2．HRM/规划 设计制定各个专 企业薪资福利 通过理解领会企业的业务 如运用有竞争 设计开发工 业领域的具体制 市场调查问卷 目标和经营战略,实施企 力的薪资来吸 作 度方案和实施流 的设计与问卷 业经营层在薪资福利方面 引同行业最优 程 调查的组织实 的决策和方针政策。 秀的专业人才 工作系统的开发 施, 开发建立 之战略,提升企 和维护 新的工资结构。 业工资标准。 通过应用市场信息,行业 经验,专业技术和技术方 法,专业资源,在本企业引 进实施职位评估和职位描 述系统。 3．ADM/操作 工资福利方面日 执行政策/系 运用个人经验和专门的知 行政管理工 常事务的处理 统, 处理日常 识技术，如国家的/政府 作 政策制度和各项 事务和各种个 的/企业的休假政策。 方案的执行实施 案。 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大 家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企 业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良 好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐， 安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复 的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的 想法和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假 分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相 一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来 保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要 保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供 一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不 能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需 的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效 和市场为导向。 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效 益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付 来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是 围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术 操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要 素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有 哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素 就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理 论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面 性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益 呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 改进计划 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资 系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该 是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者 几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职 位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、 组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说 有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员 工的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要 根据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服 务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企 业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不 大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工 作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同 特点和区别。 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保 险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工 资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、 住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要 把这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱 都要让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工 作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来 讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车 辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报 酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接 的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这 些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企 业得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价 值的一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起 就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这 两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计 和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员 工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样 薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的 挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员 工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。 但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化 成企业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工， 培训是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有 一条绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培 训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确 地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的 一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资， 员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报 告员工感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培 训、职业发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西， 对员工都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念 而不是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常 清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的 物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管 理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一 般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职 业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成 为激励员工的手段和措施。 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之 间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的 桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值(经济价值)， 职位的角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动， 因此工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。 对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以 职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也 是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理 或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里 也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这 就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系， 叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不 同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体 系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 步骤一分析业务流程 例解 企业的主业是什么→原材料来源→初 加工→再加工→……→成品→市场销 售→消费者 实施情况填写 步骤二划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记录， 都应该放在财务部门。此外还有生产部 门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三划分职系 比如财务部门中的会计，主要做帐目 记录，有一些专业的方法，这就是一 个职系。帐目记录以后，又有分析企业 的成本情况、经营效益的，这就是又一 个职系，叫做财务分析，是和会计不 同的两个职系。有些规模大一点的企 业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数 的要求和对技能的要求，会计职系就 可以划分出这样三个职位,即会计助 理、初级会计和高级会计。 步骤五建立职位体系 部门和每个职能部门的职系，以及每 个职系的每个职位确定了以后，职位 体系也就可以建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员 工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的 概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工 到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的业务部门要 合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部门，不同部门之间怎样 比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚 了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是 直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法， 就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但 是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围， 在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统， 财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类别来 制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围。因为每个部门的工作在不断地发展变 化，这样做，有利于进一步把工资和职位结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个 职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业 人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做软件开发的 企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不一样，因为业务性质不 一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种体制，合资 公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范围。外资企业和合资企业 相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低一点，在本土企业中，民营企业、私 营企业跟国营企业又有区别，因为这些不同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每 个相同的职位要求的技能、要求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看企业所在的 地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本身的市场份额，两者结 合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位置，落实到具体的职位上是多少钱 这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个是企业的职 位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的；二是企业的体制、业务 性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系 统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有 的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会 有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略 来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是 基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门， 属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较 简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的， 给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一 个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资 拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才 能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升 到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和 级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼 此间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的， 这些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资 标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部 门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职 能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的 工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体 系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至 每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计 标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是 3 到 6 级。一般职 位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含 2 到 3 个工资级别，视企业的 规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。 定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职 位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有人任职。因为当有人来 任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。 下表是某公司的职级工资表： 职位级别 工资级别 工资（元） Ⅰ 1 1100 2 1300 1 1400 2 1600 3 1700 1 1900 2 2000 3 2200 4 2300 1 2500 2 2800 3 3000 4 3500 1 3700 2 4000 3 4300 4 4600 1 4900 2 5300 3 5500 4 5800 5 6100 6 6400 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 2.工资级别中的幅度 同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企业对个人绩 效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的 30%到 100%，比例越大激励力度越大。 3000 2500 2000 工资级别中的 幅度 1500 1000 500 0 层次一 层次三 上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是 62.5%。 3.工资级别间的递增幅 度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在 30% 到 60%之间。 如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有一些 是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比如做了四年的会计，比 刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么工资级别的幅度是 30%到 100%，而工 资级别间的递增幅度却是 30%到 60%。 为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的，但如果员 工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有 一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。 另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。 比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，一个效果 就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这 是一个最基本的道理。 单一职位工资结构的设计 单一的职位工资结构的设计，每个职位工资包含固定工资（或叫基本工资或岗位工 资）、浮动工资和奖金三个要素： 1.固定工资 通常而言，基本工资是对该职位基本职能和基本贡献的回报，也是对员工基本收入和 基本生活水平的保障。 2.浮动工资和奖金 浮动工资和奖金是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报。浮动工资的 一个特点是员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关，所以叫浮动工资；奖金 跟固定工资和浮动工资的区别就是不能期望一定会有，完全根据企业的情况随机给的一个 奖励。 3.单一职位工资的结构比例 即固定工资、浮动工资、可能的奖金的平均值之间的比例。 这一比例在职位的不同类型和不同级别间有很大差异，是反映该职位特殊的工作性质 和激励的方法。 通常企业中的低级职位和管理类职位，其固定工资所占的比例很大，在 70%到 100%之 间；而市场业务人员和经营层高级管理职位，其浮动工资所占的比例较大，在 30%—60%之 间。 固定工资、浮动工资和奖金的比例决定要素是什么？ 销售部门的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量。人力资源部门的人不一样，只要来 上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作，估计可能是 10%或 20%的区别，或者最多 30%的区别。这是由业务职能来决定的。 另外一个因素是级别的不一样。比如级别低的销售人员，完全靠个人的努力，所以浮 动工资比例就高一些，但是级别高了以后，比如销售经理或销售部门的总监，其工作中还 有管理职能，管理职能相对来讲长期才能见效益，所以固定工资比例就高一些。 企业的决策层，浮动工资的比例也是很大的。因为公司的经营业绩是靠其长期的努力 得来的，所以即使他基本工资的数额不少，但为了激励他能够把整个公司经营得更好，就 把他的薪水直接跟公司的效益挂上钩，所以其浮动工资的比例也较大，一般都会在 30%到 40%左右。 【自检】 你认为你的企业职位工资结构的设计是否能反映业务部门的业务性质和职位的级别？你判断的依据是 什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 ●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度；同一职位的不同级别工资中应保持 一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 ●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定工资、浮动 工资和奖金之间的比例是不同的。 作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要的一个方面 就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来建立有自身特色的工资 系统。 以企业的体制和经营效益为基础 1.不同的企业体制，不同的地位和战略 具体反映在： ●员工在业务经营中的作用和地位 ●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度 ●员工队伍的来源 ●企业在人力资源上的成本投入份额 【案例】 北京的软件行业员工的工资普遍都比较高，月薪 5000 或者 8000 元都是很普通的； 但制造业中，比如生产线上的技术工人，月薪 2000 元已经很高了。为什么会有这么大的区 别呢？你可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各种各样的解释，但是从根本上讲， 是这两个行业和业务性质决定了工资标准不一样。 【自检】 请分析一下，为什么不同行业（比如软件和制造行业）间的工资差别会如此大呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）： 一般一袋洗衣粉的价钱大约 3～5 元，约 10%的利润，成本是价格的 90%左右。成本因素 主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输 和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占 20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗 衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的 20%的范围内。 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至 少要占到 50%或 60%；其他的日常管理维护费用可能占 10%到 20%，利润有 20%到 30%。软件 产品的价格也不低，所以工资水平就很高。 成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性 质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位 的。 2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准 用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定 因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能 够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样， 自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包 装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。 3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件 技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能 多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而 产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争 的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。 以企业工资水平的市场竞争力为导向 1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定 如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被 开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定 具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。 2.两个重要的技术环节 在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个 重要的技术环节： (1)竞争市场以人才流动的市场为对象； (2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。 企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是 进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多 少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。 另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新 职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水 平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个 非常直接的选择。 有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有 吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护 1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位 一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表（如下图）， 主要标出企业工资水平在前 10%、25%、50%、75%、90%5 个点，企业在薪资市场上就容易定位 了。大部分企业都会把自己的薪资点定在 50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定 在前 25%的位置。还有极个别的企业定在前 10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完 全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较 安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励 作用，吸引不来优秀人才。 少部分企业会定在前 25%或者 10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式， 能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本 永远是跟效益挂在一起的，前 25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才 行。 工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。 在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有 一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳 定性。 企业的人力资源战略要解决的问题包括： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 2.制定人力资源的薪资战略 为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的 工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思 考。 3.具体职位的工资标准 明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工 资标准。 4.定期进行薪资调查 市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企 业工资的持续竞争力。 【自检】 按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。 (1)确定企业的人力资源战略： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 (2)制定人力资源的薪资战略： ●为什么样的人付什么样的工资? ●与哪些企业竞争哪些人才? ●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置? (3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体职位的工资 标准。 【总结】 本讲从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准： ●首先是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。 ●第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场竞争力。 ●第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体的定位。 这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。 1.浮动工资的目的是什么 你可能会说是为了激励员工更好地完成工作目标。没错，肯定是激励作用，但还不完 全。之所以要通过浮动这个机制，就是要能够持续不断地去激励员工随时的业绩，在短期 内很快会有一个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉得到。 浮动工资即不固定的工资，是相对于固定工资（基本工资）而言的；相对奖金来说是 一定会有的，且有标准，与某些指标挂钩，奖金由企业临时决定，可有可无。 特点： ●兑现周期短，月或季； ●与具体指标挂钩； ●有具体标准和计算方法； ●主要由员工努力所决定。 2.为什么要浮动工资 【案例】 一家医药企业非常明确地规定：业务部门的绩效工资（浮动工资的一种）总额有一个 定数，四个不同的业务部门的绩效都不一样，所以每个月评定一次。然后绩效工资就在这 四个部门里分配。但是很多情况下，实际上是四个部门平均分配。因为各业务部门很难断定 谁做得更好，或谁做得不好，即使有明显的绩效差距，也不好意思争吵。 后来公司的经营层发现这个问题，就换了另外一种做法，就是这个月这个部门多一点， 下一个月另一个部门多一点，在不同的部门之间轮换，轮流坐庄。 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据 (1)标准的制定 ① 以基本工资为基数，如 50%～100% ② 按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如 20%～60% ③ 按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放 0%～300% (2)比例（举例） 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 基层生产人员 30 70 10 基层行政人员 80 20 10 基层、中层管理人员 70 30 10 经营层、高层管理人员 60 40 50 比例的决定因素： 企业所在的行业性质、业务性质、员工类型、职位性质(个人/团队管理)与级别、自身企 业文化。 操作技巧： 参考市场优化方案，企业业务战略重点与策略。 (3)发放的定量依据 绩效指标，要有具体的方案，事先明确。 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金 通常来讲，销售人员的浮动工资管理有一个独立的政策，内容很多，这儿只讲一些最 基本的，并结合刚才讲到的浮动工资的几个特点，讲一下销售部门的业绩佣金，实际上是 怎么操作的。 1.绩效指标 销售额(合同额和订单额)、毛利额、回款额(期)、开发新客户数(额) 2.销售人员的业绩佣金和业绩指标之间的关系 基本工资跟浮动工资（销售佣金）之间的关系上文已经提到。 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 销售管理人员 70 30 10 销售管理人员的绩效指标还会有一点不一样，除了上文提到的指标，还有比如像现金 流，销售管理人员，尤其是高层的销售管理人员，也是需要考虑的。 3.发放周期 对于基层销售人员最好一个月一发，如果做不到，也可以两个月一发；对于销售管理 人员可以稍微长一点，两个月或者通常一季度一发是很正常的。因为销售管理人员管的范 围大，总的流程可能要花更长时间，比如一个地区经理负责整个地区的业绩好转，就要用 很长一段时间。 另外，从理想上来讲，当然周期短一点好。但是操作上有一个实际问题，就要看计算 和发放具体用的是什么计算系统了，也就是跟业务流程有直接关系。比如自动化管理和纯 手工记录、手工核算，周期当然会有很大差别。 【总结】 本讲介绍了企业员工浮动工资的制定和管理，浮动工资的特点、目标和效果，怎样达 到目标；制定浮动工资的标准、比例和发放的定量依据。最后解剖了一个具体的例子——销 售人员的业绩佣金。 奖金的作用和类型 奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业的所谓奖金 实际是变相发放工资，提高薪资水平)。 管理陷阱 某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很不规范的操作，很 容易造成许多负面影响。与其如此，还不如修改工资结构，纳入正常工资。 (1)什么是奖金? 为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、灵活的。经 常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的操作来讲，如果每个月或每个季度肯 定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别的，那是绩效工资，或者叫浮动 工资，而不是奖金。 (2)为什么要设奖金? ① 激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ② 和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红） ③ 增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力 ④ 就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标 (3)奖金有哪些类型? ① 年终企业效益奖，相当 1 或 2 个月的工资，或数额不等的红包。与 13 或 14 个月薪制 不一样 ② 特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金 ③ 特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等等 ④ 中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利润分享计划 等 第一种类型的年终效益奖，虽然通常的发放形式一般是 13 个月工资或 14 个月工资， 但是跟通常说的第 13 个月工资不一样，那是一种工资制度，不管企业经营效益怎么样，是 盈利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年薪分 13 个月或 14 个月来发。年终效益 奖不是固定下来的，完全是看年利润如何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一样的。 第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种额外的奖励。 它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有多少收入，完全是跟企业 的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股价上去了，股权才有价值，股票期权 才能够折成一定的薪资给员工，否则是兑现不了的。 (4)有什么好处? ① 能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说团队合作、 创新。 【名言】 频繁的小规范的奖励会比大规模的奖励更为有效。 ——托马斯波路斯——小曼伯特沃特曼 ② 能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程度越深，对 企业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够让员工一直努力的工作 奖金在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。如果能够不断地通过各种各样的奖金 把最优秀的一部分人的潜力充分地开发出来，就能够提高企业的竞争力。所以奖金做得好 是非常有效的，花的钱不多，但是对企业的竞争力影响特别大。 奖金政策的制定和数量的确定 1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目： ●企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现 ●核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓 ●希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新 精神目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范 围。 一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实 可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、 实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 2.即时即事认定奖励 要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖在项目一结 束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季度。 奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马上能得到回 报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再做，效果就差多了，员工可能会忘了。从心 理学讲，因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只有直接与导致奖励的原因、事件和 行为联系在一起的时候，员工感受的激励才会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断 地去努力；如果奖励与行为联系不起来，或者一段时间后行为都已经被淡忘，即使拿了钱 他也不会特别高兴，也不会再去重复过去的努力和行为了。 所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促协调经办。 3.事后广泛宣传 事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的企业文化， 这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几或者个别员工，但是其 影响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。 奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项在员工大会 或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通告的形式张贴发布。这 样激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响，受感染。 4.奖金数量的确定确定奖金数量的原则： ●与贡献的经济价值挂钩 ●与员工的工资总额相联系 ●市场导向——对员工有意义 通常可以拿出员工贡献的 1%到 10%奖励给员工，这是很合情合理的，如果数额很大， 可以奖励 1%，如果数额不大，可以奖励 10%。另外，作为奖金，也可以是一个月到一年的工 资额。总之要视为企业带来的效益而定。 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金 1.案例适用环境 一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门，项目的时效性非常强，开发人 员的个人努力和团队合作起关键作用。 2.项目奖金方案的制定 (1)设置项目奖的评定指标 ① 项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软件系统的框 架完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个里程碑，或者安装成功 了也是一个里程碑。 ② 项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方面的管理成 本都是项目本身的成本，而且这个成本在很大程度上就看工程师或项目经理怎样管理，弹 性非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上，节约 20%或 30%，能够为部门、为 企业带来很可观的效益，所以这也是可以奖励的一个方面。 ③ 项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。 (2)设置项目奖的奖金额 奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值，以激励优化。评定指标定下来 以后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月，提前一个星期完成， 可以奖励整个项目产值的 1%；如果提前两个星期完成，可以奖励 3%；提前三个星期以上可 以奖励 10%。这样就会激励工程开发人员尽可能早而且保质保量去完成项目。其他指标也可 以定一个阶梯化的奖励办法。 一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的 1%到 5%。因为做 软件项目必须考虑毛利润，通常在 30%或 40%，如果毛利少于 20%，加上企业的经营成本，
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XX公司薪酬设计方案
XX 公司薪酬设计方案 薪酬结构 1.基本工资 基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补 帖 （1）参照城市最低生活费。并随城市最低生活费的调整而 调整，基本生活费为 1000 元 （2）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较， 并遵循就高不就低的原则而确定 （3）工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值 认可，主要依据员工的工龄确定。 工龄津贴金额=工龄 x 适用津贴标准 2.岗位津贴 确定岗位津贴的原则：（1）以岗定薪，薪随岗位价值挂 钩 （2）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结 合 （3）岗位津贴=岗位津贴基数 x 岗位评价系数 x 部门上 季度考核系数 x 直接上司评定系数 x 学历职称系数 相结合 3.奖金 年度奖金、业绩提成奖、项目奖，可设置其他奖项：创新奖， 优秀建设奖，伯乐奖，全勤奖，其他特殊奖 4.附加工资 一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金 （1）实习期员工的薪酬 （2）试用期员工的薪酬 试用期为 3-6 个月，具体时间长短看岗位具体设计，员 工试用期工资为正式录用后的 70%—80%，试用期内不享受 正式员工享受的各种补贴 （3）正式员工的薪酬 岗位工资++绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴+奖金 （4）高层管理人员的薪酬 年薪制，月收入+月底年薪补足+年度超额奖金+附加工 资等级 奖励形式 奖励效果评价（%） 不同奖励措施的激励效率（中国企业） 1 调工资 96 2 优先考虑分配或改善住房 75 3 奖金 82 4 评较高职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 提升 70 7 有价值的奖品 61 8 休假 60 9 评选劳动模范 54 10 给予进修机会 46 11评选先进工作者 39 12 工作得到领导、同事的好评 37 13 企业通报表扬 27 14 上光荣榜 18 15 领导在会上表扬 11 16 墙报表扬 6 17 厂广播站表扬 5 薪酬设计的基本原则 维持基本生活的原则 符合基本政策的原则 与公司效益紧密联系的原则 与员工能力和业绩紧密联系的原则 与员工对公司忠诚度相联系的原则 充分调动员工积极性的原则 体现个人贡献的原则 体现人力资本的原则 关注成本收益的原则 设计程序 员工薪资：职位设计、职位评估、职位市场对比、薪资市场调查、职位市场调查、岗位责 任、员工发展计划、训练与培养、业绩评估、个人工作业绩 薪酬体系设计的内容 薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪 薪酬水平—整体水平与局部水平 薪酬差距—外部差距与内部差距 薪酬名义—为何发薪酬 薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬 薪酬发放时间 薪酬发放方法—考核、固定 变动与固定的比例 薪酬要素 能力 工龄 业绩 资本 职位 人际关系 性别
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淘宝推广组绩效考核方案
推广组 绩效考核办法：基本工资+奖金+提成，以下奖金和提成的办法： 绩效：奖金积分考核（共计100分） 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 分值 40 计算公式 实际数/目标（基本/0.6) 基本： 全通：2000UV 莱特：11000UV 无忧：1020UV 来此购：400UV 1688：1300UV 考核日期： 评分标准 来源 【120%以上）=40分 【100% 120%）=35分 【99% 90%）=30分 【89% 80%）=25分 【79% 70%）=20分 【69% 60%）=15分 【59% 50%）=10分 评分 15 3 免费流量比例 指标 分60】 5 实际/目标（按比例） 流量 【满 直通车点击率比 5 实际/目标(按转换率和最低击数） 【69% 60%）=5分 【59% 50%）=4分 【49% 40%）=3分 【49% 30%）=2分 【30%以下）=1分 【100% 100%以上）=3分 【99% 85%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台统计 3 指标 【满 分60】 后台统计 淘客流量比例 其他推广方式 5 5 3 实际/目标（按成交额） 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 3 实际/目标（UV) 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见 合计 27 2 消费者搜索行为 市场竞争研究 推广表现 【满分15分】 站内营销 站外营销 3 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 3分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 2分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 3 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 3分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 2分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 3 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮派的建立，旺旺群或 者QQ群建立和管理等 3分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 3 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 3分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 2 2 2 专业技能 3 意见和指导 表现 分15】 合计 10 GTT考核 3 以GTT扣分为考核 无扣分 3 扣10分 2 30分以内 1 3 数据收集与总结 3 以平时数据收集与总结参考 优=3 合格=2 一般=1 3 3 以客服部反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以同事的反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以公司领导和上级反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 工作 与客服部配合与沟 【满 通 同事之间的配合与 沟通 上级工作安排达成 3 3 意见和指导 附加分 【满分10】 2 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上，很好利用 工具去优化产品 3分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 2分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 合计 积极主动 3 在本份工作范围之外积极承担未完成 的工作 依据实际情况加分，不超过3分 额外付出 3 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过3分 积极建议 4 对部门或者公司的管理和营销提出有 价值的建议 依据实际情况加分，不超过4分 12 0 上级评分 0 1 合计 1 奖金计算公式 奖金总额 300（现有工资扣150，公司150）* 合计积分/100 总合计 50 奖金 150 提成方式 提成项目 分阶提点（百分点） 基本业绩(元） 1、5万以上 1% 所辖店铺总销售 2、3-5万 0.5% 额 3、1-2万 0.2% 莱特：百分点为一半 全通：35000 莱特：222300 无忧：25000 来此购：4000 1、5万以上 0.5% 所辖产品销售额 2、3-5万 0.3% 3、1-2万 0.2% 海涛：5个产品计 56000 阿威：5个产品计 60000 这个是估算值不是接近 目标 计算公式 （业绩-基本业绩） * 提点 （业绩-基本业绩） * 提点 业绩（元） 提成（元） 40 40 1、5000以上 5% 上新产品（一个 2、2000-5000 3% 月内） 3、500-2000 2% 0 业绩 * 提点 注：**为分阶提点数；提成中扣取10%作为团体活动费用；基本业绩为六七月平均业绩。 基本工资 工资： 团队 奖金 1650 150 提成 最终工资 207 23 2007 150 合计 230 个人所得： 207 以2万 以2万
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HR薪酬谈判的技巧及话术
HR 薪酬谈判的技巧及话术 和候选人做一个薪酬谈判，是一个技术活。 我们谈薪酬的目的不是压候选人的最低价，而是为公司找到最合适的人才， 给予较 为合适的薪酬。 薪酬谈判，不是越低越好，太低了就可能导致候选人心里直接拒绝入职，或者是即 使入职也留不长。 所以咱们在薪酬谈判的时候，可以分成以下三个步骤。 1 了解候选人对薪酬的期望 了解候选人对薪酬的期待值，会让 HR 自己心里有一个底，接下来怎么谈， 谈到多少可以考虑等等。 不过我们在沟通的过程中，可以使用一些不太直白的用词： “ 顺便了解一下”“大概 范围在多少”“期望薪资多少左右可以接受”“自己给自己设定的薪酬下线是多少”... 这些词语不但可以给候选人一种询问不太突兀、能接受的感觉，也可以满足候选人 可能不愿意透露目前具体薪酬的想法。 我们已经沟通了关于您的经历和学识，那我这边顺便想了解一下，您目前的薪资范 围在多少呢？ 您是否愿意说一下，你能接受的薪酬下线。 我看了一下，您简历上写得薪酬在 7k 左右，那现在心理价位在这个基础上大概加 了多少呢？ ” 2 就公司的薪酬问题说与候选人 在了解了候选人的期待薪资之后，我们不要急着给反馈或者说是开始 “压价”。 我 们可以先阐述公司薪资架构，福利待遇等等，让候选人了解清楚了这些内 容， 再开始聊关于薪酬的问题。 譬如说可以阐述一下“上班时间”“休息时间”“发展平台”“未来规划”“同事关系”等等， 都是福利闪光点。 我们这边的薪资结构主要是底薪+提成+激励奖金，激励奖金是根据公司完成总业 绩后，按照百分比奖励的，提成是根据你自己的业绩百分比算的。 薪酬和福利，每个公司都有一套自己的算法。 我们公司除了薪酬不错之外，福利方面也很给力。固定的下午茶“喂饱肚子才能更 好工作”，跟你一起思考未来的职场路怎么走“有愿景才能走更远”...... 3 把薪“压”到合理合适的范围 如果候选人的期待薪资是 7k，我们直接说 4k 行不行，这个时候候选人心里 一定是无奈至极“这 HR 可真会算”，然后笑着给你摇摇头。 所以如何“压”到合理合适的范围内，HR 可以从：（ 1）弱化候选人应聘岗位对公司 的重要性，（ 2）强调该岗位候选人之间的竞争性，（ 3）向对方展示其他企业不 具备的优势这三点做起。 我们公司是一个专门做运营的公司，不一样的岗位对公司来说，薪酬制定是不一样 的。像设计这一块的话，可能在公司中占比不会太大，所以薪酬方面可能就跟 您的期望有一定的差异，不过公司有足够的素材库，可以给你发挥设计天马行空的 空间。 我这边了解了你的期望薪资，不过我们公司能给的薪酬达不到你的期望，但是我们 公司在行业中具备独特的领先优势，我们也会提供相对应的升值培训和升职空间。 是这样的一个情况，您的能力呢我们这边是蛮认可的，不过现在候选人蛮多的， 薪 酬这方面还有待商榷，不知道你是否能接受少于期望值 1k 左右的岗位呢？
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【常用表单】聘用定薪通知单
聘用定薪通知单 姓名： 预计入职日期： 部门： 年龄： 生效日： 职务： 试用期月工资待遇如下： 工资定级为： 奖为 等 元；全勤奖 级。月工资总额为 元；电话补贴 元【其中基本工资为 元；住房补贴 元，预发季度 元】 转正后工资待遇如下： 工资定级为： 奖为 等 元；全勤奖 级。月工资总额为 元；电话补贴 元【其中基本工资为 元；住房补贴 元，预发季度 元】 公司将在您的月工资中按劳动法规定代扣出您的个人所得税的个人缴纳部分及其他 国家规定的有关保险等费用。 奖金： 合同类型 合同期限 劳动合同 固定期限 人力资源部（签字）： 日期： 年 月 日 试用期 公司领导： 日期： 年 月 日
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公司员工福利制度方案
公司员工福利制度方案 1、目的： 为规范公司福利管理，体现出对公司的关爱，激发员工的工作激情，制 定本制度。 2、范围 适用于本公司。 3、职责 3.1 公司办公室、采购科、人事部负责公司的福利管理。 3.2 公司财务部负责福利管理情况的监督管理。 4、具体内容及要求 4.1 福利范围 4.1.1 培训提升 根据需要，公司组织员工进行外出拓展训练、深造等多种形式的外训， 不断提升员工队伍素质，每年由人事部制定方案，报总经理批准后组织实施。 4.1.2 工龄补助 公司为入职满一年以上的员工发放工龄补助，具体执行标准为满一年 200 元，满两年 300 元，满三年 500 元，满四年 600 元，满五年 800 元， 五年以上 1000 元。 4.1.3 节日礼品 公司在每年的中秋节、春节为公司员工发放节日礼品，以示慰问，具体 由办公室、采购科执行。 4.1.4 就餐补助 公司为员工提供就餐补助，每周三为免费工作餐。 4.1.5 婚庆福利 入公司满一年的员工符合国家相关规定结婚的，本人填写《结婚礼金领 取申请表》，凭结婚证经办公室审核后可领取公司为其发放的 660 元结婚礼 金，以示祝福。 4.1.6 公费旅游 公司每年组织管理人员和优秀员工外出旅游，费用由公司承担，每年由 办公室提出计划报总经理批准后组织实施。 4.1.7 健康体检 公司为保障员工身体健康，定期组织员工进行健康体检，优秀员工和特 殊岗位员工每年一次，其他员工每两年一次，具体由办公室落实。 4.1.8 夏季防暑 夏季公司为员工发放夏季防暑用品，根据实际岗位情况发放防暑补助。 4.1.9 生日礼物 公司为入公司满 3 月的员工发放生日礼物以示生日祝福，具体由人事部 负责落实。 4.1.10 丧事吊唁 员工直系亲属亡故时，公司安排人员前往吊唁，以示抚慰。 4.2 福利范围、数量的调整 特殊情况需要调整福利范围和数量时应由主管部门提出书面申请报总经 理批准后执行。 5、附则 5.1 本制度解释权归公司办公室。 5.2 本制度自下发之日起执行。 6、相关文件及表格及记录表单 6.1《薪酬管理制度》 6.2《结婚礼金领取申请表》 公司员工福利制度范本 第一章 总则 1.1 目的 为增强员工的集体归属感和打造企业的凝聚力，充分体现 xx 集团(以下 简称集团)对员工的关怀与尊爱，特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于集团总部及各下属分公司、各门店等所有分支机构编制内 转正之后的正式员工(有特殊规定的人员除外)的福利管理。 1.3 责任部门 本制度由集团人力行政中心负责起草、解释与修订，报集团总经理办公 会审核，呈总经理审批并签发执行。 1.4 修订原则 根据国家相关法律法规和政策以及公司的发展，本制度修订原则以更全 面的考虑广大员工利益进行实时修订为原则。 1.5 生效日期 本制度自 2012 年 05 月 1 日起生效，与本制度配套的《福利管理制度实 施细则》亦同时生效， 凡与本制度及实施细则相冲突的文件与规定即行废止。 第二章 福利结构 2.1 福利是一种补充性报酬，应遵循合理性、必要性、计划性、协调性 的原则。 合理性：所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此力求以最小费用 达到最大效果。 必要性：企业提供的福利尽量与员工需求保持一致。 计划 性：福利制度的实施建立在预算及审核的基础之上。 协调性：企业福利是法定福利的补充，没有必要与其重叠，使有限的资 源得到最大利用。 2.2 本制度所指员工福利包括以下四大部分： 法定性福利：指企业为满足国家法定性要求而为员工提供的福利。包括 社会保险、法定节假日、劳动保护、教育培训等。 通用性福利：指企业针对全体员工所实行的带有通常普遍性的福利。包 括活动基金、节 日 礼金、慰问礼金、餐饮补贴等。 职务性福利：指企业根据各职务工作性质特点所提供的有一定针对性的 福利。包括通讯补助、交通补助、内部招待费、商业保险等。 激励性福利：指企业为鼓励关键岗位员工在公司长期工作，或对优秀员 工所提供一种带激励性质的福利。包括旅游活动、旅游奖励及其他福利等。 第三章 法定性福利 3.1 社会保险 3.1.1 为保障员工的合法权益，公司根据《劳动法》等法律法规的有关 规定，为员工办理相关社会保险。 3.1.2 归口办理：社会保险由公司统一在所在地社保局开户，人力行政 部门负责归口办理。 3.1.3 社保购买的条件：经试用期考核合格的转正员工，由人力行政部 门为其办理社会保险参保手续。引进的特殊人才可在试用期开始购买，视具 体情况报人力行政总监审批后执行。 3.1.4 社保缴费管理：社保中属于公司应承担的缴费数额从公司福利费 中提取并支付，属于员工个人应承担的缴费数额，由公司从员工当月薪资中 扣除并代缴。 3.1.5 员工离职或与公司终止劳动关系，公司从员工离职的当月或次月 停止社保的缴纳。 员工 15 日前离职者，当月停止社保的缴纳。员工 15 日后离职者，次月 停止社保的缴纳。 3.1.6 员工社保卡由社保局制作完成后，由人力行政部门发放给员工个 人保管，损坏及遗失由员工个人负责。 3.1.7 社保申办、变更、转移及相关待遇的享受按照国家社会保险相关 的管理规定执行。 3.2 法定节假日 公司根据国家相关法律、法规执行法定节假日、带薪年假、婚假、产假、 丧假、工伤假等相关制度，具体执行办法详见公司《假期管理制度》。 3.3 劳动保护 公司根据《劳动法》等国家有关法律法规的规定，提供符合规定的办公 环境、办公设施、办公用品和劳动安全卫生设施、劳动防护用品等，并对从 事有职业危害作业的员工定期进行健康检查。 3.4 教育培训 公司对员工提供职业技能、专业知识等培训、进修，具体按公司《员工 培训管理制度》执行。 第四章 通用性福利【福利制度】 4.1 活动基金 4.1.1 为加强各部门团队建设与管理，公司特设活动基金以分别用于各 部门日常团队建设与管理。有关要求如下： 1、活动基金按季度每人 100 元的标准拨付，基金池的方式管理。 2、活动基金拨付原则：实际人数≥编制人数时，按核定的编制人数拨付; 实际人数编制人数时，按实际在职人数进行拨付。活动基金由各级人力行 政部门编制基金拨付表，传集团人力行政中心、财务管理中心审核后转当地 财务部门执行。 3、活动基金的使用：活动基金实行季度拨付与季度使用的管理方式， 各部门在不影响正常工作的情况下每季度可组织一次或多次的户外团队活动， 所发生费用从活动基金中限额报销，超出部分由部门自行承担。 4、各部门使用活动基金前应提前申请，报人力行政总监批准后方可， 报销费用时应附活动基金使用申请审批表作为附件，否则，财务部门将不予 费用报销。 5、公司鼓励部门间联合开展活动，以促进团队沟通与团队建设，活动 基金报销以活动参与 部门费用总计审核与分摊核算。 6、活动基金原则上分季度使用，基金池费用达到上限时，将停止拨付 基金，待活动基金使用后再行拨付。若确因工作原因，当季度部门未使用活 动基金，需提交特别报告，经集团人力行政总监批准后，方可实行活动基金 的连续拨付。 4.2 节日礼金 4.2.1 节日礼金项目。逢劳动节、国庆节、元旦节、端午节、中秋节、 妇女节、儿童节等节日来临之际，为表达公司对员工的节日祝贺与慰问，特 设节日礼金福利项目。 4.2.2 节日礼金标准:(元/人) 4.2.3 节日礼金发放形式 劳动节、国庆节、元旦节等节日前 15 天，由各级人力行政部门将本部 门在岗人员编制节日礼金发放表，统一报集团人力行政部，经人力行政部审 核后，报集团人力行政总监、财务总监、资金部经理审批后予以发放。 端午节、中秋节由集团人力行政中心确定以礼品或现金方式发放后，再 按相关流程予以办理。 妇女节由集团按礼金标准统一采购或指定采购相关礼品或现金 50 元， 发放在岗女性员工;或由公司统一组织女性员工外出活动。 为体现公司对员工家庭的关怀，在儿童节来临之际，公司为在职员工的 14 岁以下子女提供一份节日礼品或现金 50 元(员工多子女或夫妻双方均系 公司员工，均只提供一份)。 4.3 慰问礼金 4.3.1 慰问礼金项目及标准：(元/人) 以下礼金仅限转正后的正式员工 4.3.2 慰问礼金发放形式 生日礼金以月度集中的方式发放，由人力行政部门根据当月生日的员工 组织活动或提供相应生日礼品或发放现金。 结婚礼金在员工领取结婚证 6 个月内，凭结婚证原件及复印件向人力行 政部门申请领取此项礼金。若夫妻双方均系本公司员工，结婚礼金原在标准 基础上做相应增加 200 元。 慰唁金在员工直系亲属死亡的三个月内，凭当地派出所提供的死亡或销 户证明等证明文件的原复印件，向人力行政部门申请领取。 生育礼金在员工子女出生三个月内，凭合法的生育证明及子女出生证明 原复印件，向人力行政部门申请领取。 员工因病住院，当地人力行政部门应会同部门经理人员或公司相关领导， 转送现金或购买相应礼品前往医院对住院员工进行探望慰问。 4.4 餐饮补贴 具体按照公司《薪酬管理制度》的相关规定执行。 第五章 职务性福利 5.1 通讯补助 5.1.1 通讯补助对象标准：公司根据各岗位的工作性质特点，特确定通 讯补助的发放对象及相应标准如下：(元/月) 副经理级别的费用标准参照主 管级别的标准执行。 5.1.2 通讯补助报销规定 手机通讯费用报销以员工常用手机号码为准，报销限一人一号。手机号 码若有变动，应及时知会相关人员，并报当地人力行政部门备档。 通讯补助一律按标准执行，实行"限额、凭票、据实"报销的原则，员工 每月 15 日前须提供上月度手机通讯发票，经财务部门审核后予以报销。 公司员工福利制度 一、假期制度 1.假期的界定 企业员工的假期类型主要有十种： 事假 员工因为私事或个人原因，不能坚持正常工作，需要休的假期。 病假 指员工因患病，需要停止工作进行医疗的假期。 婚假 劳动者本人结婚依法享有的假期。 丧假 丧假是指员工本人的直系亲属，如祖父母、父母、配偶、子女等死亡时 为料理其丧事所给予的假期。 探亲假 探亲假是指职工享有保留工作岗位和工资而同分居两地，又不能在公休 日团聚的配偶或父母团聚的假期。 孕期检查假 指女员工怀孕后按照医学规定，或其自身的生理状况定期进行检查所享 有的假期。 产假 产假就是女员工产期前后的休假待遇。 《劳动法》规定产假不少于 90 天，如果女同志怀孕过程中不小心流产， 也应休产假，期限最长不超过 42 天。 哺乳假 女职工生育后，若有困难且工作许可，由本人提出申请，经单位批准， 可请哺乳假六个半月。例如，上海规定，小孩出生后的 1 岁期间，小孩的母 亲每天有两个半小时，即早上半小时，下午半小时，喂养孩子，也就是所谓 的哺乳假。 年休假 员工连续工龄满一年，应该享受一定期限的年休假。 法定节假日 法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律 统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。例如，我国法律规定，元旦、 春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节等为法定节假日，另外还 有一些企业特别规定的假期。 2.休假的程序 休假程序是指员工如何休假或者能不能休假，其决定权掌握在企业一方。 员工要先提出申请，经企业批准后才能休假，不能自己任意安排。员工 休假时间的长短，享受的待遇，必须严格依照法律规定办理。 一般来说，企业的规章制度中都有补假的规定，尤其对病假补假的规定。 有些企业为了避免员工泡病假，就在规章制度中要求员工休病假必须提前申 请，这样的规定实际上是对员工不利的。 另外，企业可以在休假制度中规定如果员工请病假超过一定时间，企业 有权利让该员工到指定的医院接受检查。如果检查结果属实，员工的医疗费 用由企业来承担，如果检查出是虚假的，员工不仅费用自理，还要接受相关 处罚。 3.假期的待遇 事假的待遇 企业可以不支付事假期间的工资，但必须缴纳社保，即员工工资可以停 发，但社保不能停。 病假的待遇 各地方对病假期间的工资支付规定不一，例如，北京市规定员工病假期 间的工资标准不能低于当地最低工资的 80%，其他地方有所不同，通常是规 定支付员工基本工资或本身工资的一定比例。 婚嫁、丧假、探亲假的待遇 婚嫁、丧假、探亲假都是带薪的假期。 孕期检查假的待遇 法律并没有明确提出孕期检查假，也没有规定孕期检查假的次数和时间， 但是规定：女员工怀孕期间接受检查的时间，视作提供正常劳动，即在孕期 检查期间，企业是要正常支付工资的。 产假的待遇 产假一般不少于 90 天，如果是晚婚晚育，再加 30 天，在此基础上各个 地方有不同的规定。员工产假期间按照法律规定应该发工资，如果参加了生 育保险，产假期间的工资改为由生育金保险机构发生育津贴，但是生育津贴 如果低于工资标准，企业要补齐差额部分。 哺乳假的待遇 哺乳假的规定很人性化，女员工生育上班后，每天早上和下午各有半个 小时哺育的时间。法律同时规定，这半小时不含路途时间，并且每天两次的 哺乳假可以合并使用。不过，这项制度是在以前的“大企业小社会”时制定 的，现在如果员工家离企业很远，就无法推行，因此有待立法作进一步改善。 年休假的待遇 国务院尚未制定出年休假的具体休假办法，一般情况下，企业可以按照 有利于企业的原则来自行制定，但要注意的是，年休假是带薪的假日。 法定节假日的待遇 企业要按照法律规定，在法定节假日放假，使员工依法享有休假权利。 二、工资福利制度 工资福利是最受员工关注的问题。 1.工资的构成 按照北京市工资支付规定，工资包括基本工资、岗位工资、各种津贴补 贴、加班费用以及特殊情况下支付的工资等。 工资的概念比较模糊，比如给员工每月发 500 元交通补助费，如果用花 票报销，就是福利;如果以现金的形式发放，就是工资。 为了方便对工资概念进行把握，可以将工资简单分为固定部分工资和浮 动部分工资。固定部分工资是指只要员工提供正常劳动，每个月必然能拿到 的工资;浮动部分的工资是指员工虽然提供正常劳动，但能否拿到这份工资取 决于企业的效益状况。 如果一个企业固定部分的工资数量过高，那么企业承担的风险就比较大 ; 相对的，如果浮动部分的工资数量高，那么员工的风险就大。因此，企业在 制定薪酬制度时，固定部分的工资和浮动部分的工资要有一个恰当的比例划 分。 2.工资的扣和减 企业要在工资制度中规定清楚对于工资扣和减的情形。比如，企业工资 制度中规定迟到一次罚款 5 元，那么如果某员工当月应该发 1 000 元，但因 迟到一次，出现规定的扣工资的情形，则当月工资就减少 5 元。 法律对扣工资和减工资都做出了限制，具体来讲，扣工资不能超过本人 工资的 20%;而对于减工资，比如员工工资从 1 000 元降低到 800 元，这就 是变更工资，实际上是劳动合同变更，因此必须具备两个条件：第一，企业 和员工双方协商一致;第二，出现了降工资的法定理由。例如，如果员工不能 胜任工作，将员工换到比较低的工作岗位，工资随着岗位的变化而变化，这 时就可以按照法律规定降低工资。 3.福利的构成 福利是指在工资之外，企业给予员工的补偿、报酬，一般来说，包括物 的福利、金钱的福利以及精神慰问方面的福利三类。 物的福利 指企业给予的物质的福利，如给员工发苹果、大米等。 金钱的福利 需注意的是，员工的固定的补贴，如企业发给每位员工的交通补贴，不 是福利。但如果企业在员工结婚等事项时所给予的金钱，就应该划在福利中， 而不应该视作员工的工资。 精神慰问方面的福利 比如，员工生孩子，企业给予其照顾或者看望，就是精神慰问方面的福 利。 要点提示 福利构成： ① 物的福利; ② 金钱的福利; ③ 精神慰问方面的福利。
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薪酬设计的策略选择
薪酬设计的策略选择 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定 包含水平策略和结构策略两个方面。 1. 薪酬水平策略 2. 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身 薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地 位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空 间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业 的市场中处于领导地位等。处于 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪酬策 略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。 世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO 的整体薪酬水平就象 CISCO 成长 速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位， CISCO 一年至少做两次薪酬调查，不断更 新。CISCO 的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。 市场跟随策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营 与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考 虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企 业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不 同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领 先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。 3. 薪酬结构策略 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪 酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部 分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分 比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低 甚至为零。 高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部 分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分 比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能 获得全额的薪酬。 调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占 一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型， 也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 三种薪酬模式的比较如下表： 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是 针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极要求 上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型
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【解析】宽带薪酬及薪点制
目录 1 前言 2 宽带薪酬 3 薪点制 4 薪点制与宽带薪酬的区别 5 思考 与讨论 前言 二、薪酬变动范围 对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。 1 、使用得当能够吸引、留住和激励人 才，可以卓有成效地提高企业的实力和 竞争力。 2 、使用不当则会给企业带来困境。 ( 薪酬设置不合理，造成员工情绪上 涨，人员极度不稳定 ) 毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管 理系统，对于企业在知识经济时代提升 核心竞争能力，占据竞争优势，获得可 持续发展具有重要意义。 薪酬激励的两大理论 . 生理需要 安全需要 需要层次理论 归属和爱的需要 自尊需要 自我实现的需要 3 薪酬激励的四大理论 保健因素（与工作外部环境相关 双因素理论 如工作环境、人际关系、安全 等） 激励因素（与工作内容本身相关 如成就感、得到认可等） 4 宽带薪酬 宽带薪酬产生的背景 . 组织扁平化趋势的需要 企业“人本管理”理念的真正体现 大规模职位轮换的需要 宽带薪酬的结构要素 1 、薪等与薪级 2 、薪酬变动范围 3 、薪酬中位值 4 、级差 5 、重叠度 什么是宽带薪酬 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变 成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 薪级 结构 等级重叠程度 宽带薪酬的 最高值 等级区 间 中值 最低值 中位工资线 最高工资线 最低工资线 1 2 3 4 5 薪等 薪等与薪级 薪等 薪级 根据工作的复杂程度和责 在同一薪等范围内，根 据个人的劳动强度、工 作表现、工作能力、对 组织的贡献度等所划分 的级别。 任大小，将员工薪酬进行 等级划分，不同的等级应 对应员工在工作中所体现 的价值。 Module und Variations_E 9 薪酬变动范围 什么是薪酬变动范围 公式 薪酬标准中同一薪酬等级 如果设薪酬区间为 Z ，该 上下限 ( 最高薪酬与最低 区间最高薪酬为 max ， 薪酬 ) 之间的跨度。 最低薪酬为 min 。则： Z =max- min 10 薪酬变动比率 什么是薪酬变动比率 公式 它通常是指同一薪酬等级 如果薪酬变动比率为 r ； 内部的最高值和最低值之 最高薪酬为 max ；最低 差与最低值之间的比率。 薪酬为 min 。则： r= （ maxmin ） /min 11 宽带薪酬的结构要素 薪酬中位值 对应薪等中处于中间位的薪 资值，它通常代表了该薪酬 等级中的职位在外部劳动力 市场上的平均薪酬水平。 12 薪酬中位值 薪酬比较比率 通常被用来表示员工实际获得的基本 薪酬与公司相应薪酬等级的中值或与 市场平均薪酬水平之间的关系。 薪酬比较比率 = 实际所得薪酬 / 区间 中值 13 薪酬比较比率的实际运用状况 运用于员工群 体或组织 运用于员工个人 某一薪等中位值与对应的市场平均薪酬的比值；它反 映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。 某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的 比值；它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位。 14 级差 定义 相邻两个等级的工资 标准（即各等级职位 工资水平的中间值） 相差的幅度。 Module und Variations_E 15 表示方法 绝对额 级差百分比 工资等级系数表示 百分比设置方式 等比级差 各等级薪资之间以相同的 级差百分比逐级递增 各等级薪资之间的级差百分 比逐级下降 累退级差 Module und Variations_E 16 累进级差 各等级薪资之间的级差 百分比逐级递增 各等级薪资之间按照“分段 式”来确定级差百分比和级 差绝对额的变化 不规则级差 级差百分比设置方式 等比级差 薪酬等级 1 级差百分比 18.1 2 3 4 5 6 7 8 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 累进级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 13 14.2 15 16 17.5 18.2 19 累退级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 27 21.3 17.6 14.9 13 11.5 10.3 不规则级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 12 15 20 20 18 16 14 重叠度 薪酬等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 两个相临的薪资等级之间， 非衔接模式 薪资率之间的交叉或重叠程度。 18 等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 非衔接模式 19 薪酬中位值 如果 A 和 B 是两个相邻的工资等级， 重叠度的计算 B 在较高的等级中，重叠度为： A所在等级的上限－B所在等级的下限 重叠度＝ 100% A所在等级的上限－A所在等级的下限 20 重叠度 例： 如果 AB 是两个相邻的薪酬等级， B 在较高的等级中， A 等级的上限 4050 元，下限 2950 元， B 等级的上限 4470 元 ，下限 3260 元。求 AB 间的重叠度？ 重叠度 = （ 4050-3260 ） / （ 4050-2950 ） x100% =790/1100x100% =71.82% 重叠度的实际运用状况 现实运用中，相邻薪酬等 薪资等级之间的重叠度应 级间存在一定的重叠度是 该适度，重叠度过小会使 必要的，尤其对于中下级 员工因晋升机会不足而导 职位，相邻薪酬等级间没 致未被晋升者的薪酬增长 有重叠度意味着相邻两等 受限。重叠度过大会限制 级间的薪酬水平相差较大， 不同薪资等级之间的中值 中下级职位所需的技能差 差异，削弱不同的薪酬等 异基本不存在相差过大的 级反映不同职位的价值。 情况。 . 薪点制 它是以劳动岗位为对象，以 薪点制的定义 点数为标准，按照职工个人 的实际贡献定系数，以单位 经济效益获取的工资定点 值，确定劳动报酬的一种弹 性工资分配制度。 23 薪点制 薪点的确定 按职务、管理幅度、贡献大小、 职称、竞争性企业的薪酬、岗位 工作年限、学历、稀缺性和工作 绩效等因素来确定 24 薪点制 ？ 薪点确定的影响因素有哪些呢 职务 管理幅度 贡献大小 岗位工作年限 学历 职称 岗位稀缺性 工作绩效 25 薪点制 薪点率的确定 薪酬率 = 公司月薪酬总额 / 公司 月薪点总额 26 薪点率的计算 例： 某公司的月薪酬总额为 1,500,000 ，公司月薪点总额 300000 ， 如果某岗位的薪点数是 241 ，那么该岗位的收入是多少元？ 薪点率（点值） = 公司月薪酬总额 / 公司月薪点总额 =1500000/300000 =5 某岗位收入 = 薪点数 * 薪点率（薪点值） =241*5 =1205 （元） 薪点制工资的实际操作步骤 （ 1 ） 工作分析。 （ 2 ） 岗位评估 ( 十因素法 ) 。 （ 3 ） 员工考评。 操作步骤 （ 4 ） 对员工进行综合评价，得出员工的加分点数。 （ 5 ） 对员工所在职位的岗位点数、表现点数、工龄点数相加 分点数进行汇总，得到员工的个人总点数。 （ 6 ） 确定工资率。 （ 7 ） 计算薪点工资。 （ 8 ） 论证薪点制工资的可行性。 28 薪点制 实行薪点制应注意事项 1 、企业销售额增长时，薪点值同步 增长，员工易于接受。企业销售额下 降时，薪点值也同步下降，员工薪酬 水平随之下降，员工不满情绪上涨。 因此，可以适度降低薪点制的核算比 例。 2 、企业效益决定了员工的薪酬水平， 企业在于员工签订劳动合同时不宜确 定具体工资数额。可以以不低于当地 最低发放标准代替具体工资数额。 薪点制与宽带薪酬的区别 薪点制 宽带薪酬 岗位 人 岗位评估 能力评估 组织 结构 垂直型组织结构 扁平型组织结构 基本 薪资 策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础 宽带薪酬的优缺点 优点 缺点 1 、引导员工重视个人技能和能力的提高。 2 、为员工提供更多的职业发展通道。 3 、能密切配合劳动力市场的变化。 4 、解决了员工因岗位调动薪酬变更的问题。 5 、解决了员工因晋升机会不足而导致待遇 得不到提升的问题 。 习型企业文化。 6 、有利于创造学 7 、减少了工作之间的等级差别，打破传统 薪酬结构所维护和强化的等级制。 31 8 、利于职位轮换 1 、人工成本得不到有效的控制（美 国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资 结构快。） 2 、人员晋升机会不足（在 我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识 员工或薪酬达到一定水平的员工来说 更是如此。） 薪点制的优缺点 优点 1 、有效的控制人工成本 2 、突出关键岗位和重要岗位的作用。 3 、员工的岗位薪点数可随年终绩效考核 结果进行相应的调整，完全实现岗位薪点 工资的动态管理 4 、把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数 中，逐步做到了收入工资化，职工容易接 受，管理部门操作简化，便于管理。 Module und Variations_E 32 缺点 1 、不利于企业岗位变动较大情况下 的薪资调整。 2 、企业销售额下降时，员工的薪酬 水平随之下降，易造成员工不满情绪 上涨。 3 、不利于企业学习型氛围的营 造。 4 、企业晋 升机会不足的情况下，员工的薪资水 平得不到上涨。 5 、实行薪点工资制有可能引发员工 之问的过度竞争，它将影响部门或者 班组整体工作效率的提高。 思考与讨论 1 、宽带薪酬的薪等、薪级、中位值以及重叠度之间的 关系是怎样的？ 2 、宽带薪酬在什么情况下适用？薪点制在什么情况下 适用？ 3 、薪点制如何确定薪点？ 4 、目前赛维更适合哪种薪酬制度？为什么？ 请大家批评指正 谢谢！
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1、工种工资结构设计
工种工资结构设计 一、工种统计： 总经理级：由董事会会议决定。 副总经理级：由总经理提交董事会决定 部门经理级（正、副部长）： 科员：（部长及正、副总经理助理） 办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨 干） 办事员助理级：（工段助理） 普工： 二、基本薪酬确定： 1、 中层管理人员： （正 职）： （副 职）： （助理级）： 2、 基层管理人员 ： （正 职）： （副 职）： 3、 管理部门骨干 （负责人）： 4、 产品制造部门各主管： 5、 专业技术人员： （1）、 工艺员： （2）、 设备员：（维修员） （3）、 安全员： （4）、 采购员： （5）、 仪表工： （6）、 机修工： （7）、 电 工： （8）、中控员： （9）、叉车员： （10）、化验员： （11）、锅炉工： 11、仓储人员： 12、财务人员 12、普通工人： 普通操作人员、辅助工 13、后勤人员： 14、医务人员： （等级按人力资源薪酬设计标准） 工资等级图表 职 类 职 种 薪 等 高层管理：正、副总经理 总工程师 4500----6000 中层管理：正、副职部长（经理、主任） 2500-----5500 正职（总）经理助理 管理类 1500----3000 基层管理：各部门骨干、负责人（各班长） 副总经理、部长助理 办事员 1200----2500 员 级： 办事员助理 技术类 1500-----3000 1300-----2500 1000---1800 研发： 1800---2500 品管 900--1600 设备： 1500----2200 工艺： 1500--2500 仪表： 1000--2200 安全： 900---2200 机修： 机修班长 1000---1500 一般员工 1000---1200 操作班长 1500---2000 操作： 操作工 600---750 辅助工 500---600 锅炉： 锅炉班长 作业类 700----1200 锅炉工 700----850 叉车： 1000---1200 电工： 1000---1500 中控： 中控班长 1000--1500 一般人员 800---1000 化验 ： 700---1000 水处理： 600---1000 销售： 市场类 后勤类 1500--2500 储运： 1200---2500 采购： 1200---2500 医务： 800----1500 食堂： 600--1000 物业： 600--800 薪 等
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10、如何处理业务员的工资问题
如何处理业务员的工资问题 用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应 灵药——弄不好会自毁长城。 老办法不灵了 “张总，公司这个月的销量只有 950 件，比上个月还要低！”业务经理一边看 着销售报表，一边走进张老板的办公室。 “业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板 忽然感到：公司的提成办法已经到了非改不可的地步！ 张老板的公司成立至今已有 10 年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推 销鸡精。这两年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到 生意越发难做了。去年，公司每个月的销量还有 1200 件左右，今年竟连 1000 件都保不了了。 “竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问 题？”颇有些商业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在 问题。 前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员 的工资。可现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办 公室里等着那笔还算好赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经 理的话说，“业务员们快被养成老爷了。” 【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而 很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。然而，现在 的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了！ 张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖 1 件提成 10 元；业务经理的底薪降至 500 元，其奖金和总销量挂钩，每件提成 1 元（注： 方案内容有所简化）。 新办法果然“见效奇快”。短短两个月，公司就发展了 20 多家新客户，月销量 又回到了以前 1200 件的水平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公 室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意…… 不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知 张老板。 “什么？周胖娃上个月才和公司签了 1 年的合同啊！”张老板顿时急火攻心， “周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门，公司的赞助不就泡汤 了吗？” 原来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚 至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在 1500 元 左右。 “以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了， 他决定亲自到这些新开发的大店看 一看。 真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不像业务员吹嘘 得那么好。更可气的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司 的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问 题，一个月就要用 20 几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”，张老板后悔 不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏得越多。” 【点评】管理学中有一个著名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板， 而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工 绩效的提升也不能只靠某一方 面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员 工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影 响公司的整体利益。 以张老板的公司为例，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户 多要赞助。张老板的办法只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩 效的其他因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就 越大的不利局面。 补充条款的失败 亡羊补牢，为时未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定： 1．凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报 告，并经业务经理实地考查后报总经理批准； 2．凡发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担 50%，相关业务员承担 35%， 业务经理承担 15%； 补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐少了，可是公司每个月的销量反而只有 900 件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是：销量怎么 还不如以前好呢？ 殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。 业务员开始纷纷抱怨： “馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担 35%还怎么抓客户啊？” “只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！” 私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。 “群众的智慧是无穷的”。一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍 给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介 绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没 拿固定工资，有什么不好意思！” 对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业 务员的‘表哥’（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁 股（意指处理琐碎的客户投诉）。” 业务经理对自己承担 15%的赞助风险，更是颇有微词： “工资又没涨一分，我还要担这么大的责任。” “有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？” “批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？” 业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。 补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因 为业务员对赞助风险有所顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其 他公司。 眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展 【点评】有人会问：“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？” 答案是：不行！ 因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺 陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板 的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到 “过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段、暗渡陈仓的行为。 包干的办法也不行？ 就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标 管理’，干脆让业务员包干算了！” （注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标 管理的含义。） “对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法： I．业务员每销一件提成 25 元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣 等一切费用； 2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。一件鸡精的毛利是 50 元， 扣除业务员的提成 25 元、公司固定开支 10 元，张老板还赚 15 元。 包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这 个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户 仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。 一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。 原来，包干的办法一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘： “卖给小店 1 件货，自己可以拿 25 元的纯提成，还是现款交易，省心省力； 卖给大店 1 件货，赞助费起码就要 15 元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费 用，自己就没什么搞头了。再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。” “丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷 霆。 其实，张老板用不着发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也 有问题： “张三太不象话了！我刚给客户报了 165 的价，他就背着我报 162，不是故意 抢我的客户吗？” “其他公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独 斗！” 包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花 八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连一些小店都失去了 对公司的信任，不再要货了。 【点评】营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单 兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合 能力，能够产生 1+12 的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义， 充其量只能算是一个“团伙”。 另一个老大难问题 为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理 1300 元的固定工资，另外还有 300 元的交通补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定： 1．协助业务员解决销售过程中存在的问题； 2．只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理； 3.建立客户档案，统计公司日常销售情况； 4．分析经营差异，提出改善方案； 5．组织策划公司的促销活动。 张老板暗想：这小子再不安分就说不过去了！ 事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了： “业务员‘勾兑’的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成 还不是算业务员的？” "300 元的补贴哪里够？每个月我还要倒贴 200 元，饭都不敢请客户吃一 顿！” “说是只处理重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其他事情？” 业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。 包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态。而张老板这时已是焦头烂 额、力不从心了…… 【点评】业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题 其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到 这一点。他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职 责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。 事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问 题就解决了一大半。 不是素质问题 “办法总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家 专业的管理顾问公司进驻张老板的公司。 “我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。业务员只关 心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没 有。”张老板很无奈地向咨询顾问介绍了情况，“你们是专家，以后还要请你 们多给业务员上上课。” 【点评】很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其 实，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性 的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主 要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，而不是员工觉悟 问题。 “两步走”药方 张老板的公司毕竟不大，一番摸底后，咨询顾问很快就发现了问题：“张总， 公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问 题啊……” 咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板， 实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！” 咨询顾问随即开出了一个“两步走”的药方： “张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的 管理平台，不用搞得太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了； 第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变 为‘我想干’，只有这样，员工的利益才能和公司的发展相结合啊……” 张老板欣然接受了咨询顾问的建议。 【点评】为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本 上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是 问题产生的根源。 那么基础管理平台又是什么呢？ 形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞 台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很 多企业也有这样的“舞台”，是是否稳固实用却是千差万别。 与张老板达成共识后，咨询顾问制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的 解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在 此基础上导人绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。 【点评】有人会问，咨询顾问的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？ 这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更 是整个企业管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本 之木、无源之水。 当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不 着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到 细、由浅入深的过程，中小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展 工作分析。我们相信，只要坚持搞 好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的 发展中尝到甜头。不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者：搞好企业 管理必须一步一个脚印，没有快捷方式可走。 业务部提成方案解疑 围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计时间。应咨询公司的要求， 张老板还特意安排了业务经理加入项目小组。 有了张老板的大力支持，各项工作开展得格外顺利。 不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案（以下仅介绍与业务部有关 的重要条款，基于保密原则，具体的测算过程从略）： 1．业务员每销一件提成 25 元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实 际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中进行等额扣减。 2．业务员当月销量比上月增长 5%以外，公司按当月新增销量另给予相关业务 员 5 元／件的奖励；凡当月销量比七月降低 3%以上，公司按当月减少销量另 给予相关业务员 5 元／件的处罚。 3．公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少干 30 件）的业务员 200 元奖 励。 4．业务员可自主选择大客户的开发方式。既可选择自行开发，每件提成 25 元， 各项开发支出自行负担，销量计人个人业绩，日常客户维护自行负责，也可选 择与公司共同开发，各项开发支出公司承担 80%，业务员承担 20%，销量不 计人个人业绩，但可按 8 元／件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同 负责。 “业务员还是按 25 元包干提成，市场价格会不会乱？”看到这里，张老板有 些不放心地问到。 “张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常 情况下业务员是不会这样做的。这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策 有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动。”咨询顾问满怀信心地解释。 “对，小公司确实经不起折腾！”张老板对咨询顾问的解释颇为赞许。 “让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨 头？”张老板对这一条吃不准。 “张总，我们发现公司的客户 80%都是小店，可是销量只占公司总销量的 20%.，大店虽然只占客户总数的 20%，但是销量却占公司总销量的 80%。因此， 公司的主要精力应该放在大客户上。”咨询顾问这样解释。 “嗯？”张老板还是不太明白。 “卖给小店 1 件货，业务员虽然拿走 25 元的纯提成，但是公司也避免了大量 琐碎的小店维护工作，因为 80%的客户投诉都来自小店。再说，公司还应考虑 到业务员开发大店时以丰补欠的情况。仅仅做小店，量又上不去，业务员一定 会积极开发大店。要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会考虑自己开发 有把握的大店，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数， 一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店 工作了。”咨询顾问的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。 【点评】考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式， 这一点很值得推崇！ 现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则 企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为：“爆炸 式”的变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气 低落，引发员工对改革的强烈反对． 因此，我们更推崇分阶段、有计划的变革方式。 这种方式首先通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶 段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”变 革带来的副作用，是一种理想的变革方式。 诠释业务经理的职责 看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎 样安排的（以下节选与业务经理相关的重要条款）。 1．业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量，每月提取 16 元／件作为营销费用，其中 14 元用于客户赞助费、招待费，2 元作为促销淮 备金。 2．业务经理按月编制销售费用预算，其中 500 元以内的费用由业务员提出申 请，经业务经理批淮后开支；500 元以上的费用，由业务员提出申请，报部门 经理审查后经总经理批准开支。 3．业务经理的提成和大客户销量挂钩，并采用累进提成制，即：提成基数为 800 件／月，月销量低于 800 件，低于部分按 2 元／件扣部门经理当月工资， 800 件～1000 件部分，按 2 元／件提成，1000 件以上部分，按 4 元／件提成。 4．年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客 户当年累计利润（或亏损）的 30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式 为：[新客户全年累计销量×（进销差价－业务员提成－单件产品分摊的固定费 用）－开发新客户当年累计产生的销售费用] × 0.3。 "500 元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心 地问到。 “张总，授权确实有一定的控制风险。可是没有适当的授权，不仅您自己的精 力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊！”咨询顾问觉得有必要 和张老板做进一步的沟通。 “张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不给予相关责任人必要的 权限，‘责权利相统一’就是一句空话啊！再说有授权就会有监督，我们设计 的管理制度中已充分考虑到了这一点。” “反正有 3 个月的试行期，先试试也行。”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨 询顾问的观点似乎也不无道理。 “业务经理年终提 30%，公司会不会亏呢？”看到这里，张老板禁不住想落实 一下自己的担心。 “张总，你放心吧，我们已经反复测算过了。再说羊毛还不是出在羊身上…… “我看还是开个员工大会，听听大家的意见吧！”经过反复讨论，张老板基本 接受了咨询公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。 【点评】就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基 础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分地分权，更反对绝对 的 集权。既然如此，怎样把握授权的“度”，就成为授权的关健。 可以这样做，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑： 1．公司是否建立了与授权相对应的监督机制。 2.授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。 一份成功的提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地。 “我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达 理！” “卖给小店 1 件货，我们还是干赚 25 元；大店要是有赞助风险可以交回公司 开发，拿 8 元钱的提成也划得来！” 业务经理看了提成方案后更是信心十足： “只要不再给业务员擦屁股，凭我这几年建立的大客户关系，完成 800 件还不 是小事一桩！” “其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专 心抓大客户了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投人产出奖完全拿得 到。” 粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到 800 件，公司就能保本； 销量达到 1000 件以上，每超出 100 件，公司还能向厂家要 1%的返点，达到 1500 件返点更高。” 终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！ 【点评】制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接 的办法是靠利益来引导员工的行为。尽管这种办法受到很多学者的批评，但却 是最实用的办法。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当 的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。
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面试薪酬谈判的10个技巧
略 【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理，才能为保证 薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护《薪酬职级 表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。HR 部门要认 真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息，这两条信 息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分足够的了 解，同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待遇会很高， 反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心市场规律。 略 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求关系，才能 为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间，以获得薪酬谈判主动 权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多要一些（把 自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这种做法有利 有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应聘者薪酬范 围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、薪酬待遇方 面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企业崇尚“多劳多得”的 略 价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点告诉对方，尽量避免一开始就将企 业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬待遇结构， 会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升，自然对薪酬的期望会降 低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和他曾经的薪 资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人才的社会平均薪资。企 业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判， 可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利待遇 ：例如 可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低但 是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到努力后的奋斗价值，以增强对应聘 者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是什么 ，对某 些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的发展前景、良好的培训 机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等等，虽然不是直接薪资报酬，但是 对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 略 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问 题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要 出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的 要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应 聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更 是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪 资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这 样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚实告知应聘 者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的 无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主 略 动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能 使企业较大机会以更低薪酬获得人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待遇范围内直 接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇“底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是有数的（必 须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再进行谈判可就轻松多 了，如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考核与薪酬待 遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 略 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会不算，还耽 误能者加盟企业的可能。
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薪酬设计要解决的几个关键问题
1、 企业整体薪酬的水平定多高? 要回答此问题，首先要回答目标企业的战略定位。你到底想做行业的领导者，挑战者，还是做 追随者，每个企业都必须作出一个适当的选择。一旦作出这样一个选择，企业的薪酬水平同时也有 了一个基本的定位。可以说，企业的发展定位决定了其薪酬水平的高低。其次，整体薪酬还要要看老 板(指企业的实际控制着，下同)本人的偏好。即对于企业整体新酬水平的控制，还取决于老板本人 的心理准备：我准备花多少钱去办多大事。当然，到底花多少钱不是没有一点依据，也要参照行业 的基本规律。一般地，不同行业的薪酬总量在成本中的占比是有所差异的。如：像原材料、能源等重 资产的产业，其人力成本有时不到总成本的 1%，高一点也只有 3%-5%;一般制造业的人力成本占总 成本 20%-40%;服务业的人力成本占总成本 70%-80%等等。 2、薪酬向什么人(岗位)倾斜? 我们都知道，决定企业命运的人(岗位)往往是少数群体，同时，给企业到来直接价值增值或者直接效 益的人也是少数群体。既然是这样，企业往往要在报酬上首先满足这部分群体的需要。因此，回答这个问 题首先要搞清楚企业的发展战略或发展思路，通过厘清思路，明确企业发展所需要的关键人才。其次，寻 找被倾斜的目标岗位和个人，仍然要结合老板本人价值导向及其对企业人才(岗位)的理解。比如，在企业 创业成长的历程中，哪些群体做出了更多的贡献，哪些人具备更突出的能力，哪些人员(岗位)不可或缺等 等，这些也只有老板心中才最清楚。那么，搞清企业关键人才和岗位后，企业在做薪酬设计时，可通过适 当的措施来留住或者吸引这部分人才。 3、如何决定岗位间/岗位内薪酬差距? 薪酬的差距有两种：1、不同岗位的薪酬差距;2、同一岗位不同等级的员工薪酬差距。第一种差距可以 通过岗位评价来解决;第二种情况在岗位评价的基础上，还要综合考虑员工的能力素质、员工对企业的贡献 积累等因素来作出具体的评判。 对于不同岗位薪酬横向变化趋势一般有：线性变化，指数变化，对数变化等等。其中，每种变化均对 应不同的薪酬应用特点。采取线性变化时，岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的 分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。在线性变化下，企业 对员工的价值与贡献相对认同相对均衡。采取指数变化时，企业更注重对高层人员的激励，更注重高层管 理和决策行为的价值，鼓励员工通过努力获得岗位的提升，一般情况下，指数变化总薪资成本相对较低。 采取对数变化时，在低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快，越到高分值段，岗位价值 评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢。这体现了越到高薪级，岗位要做出更多的贡献，薪级才 能得到提升。对数变化注重对中层人员的激励，更注重中层人员的技能的价值，鼓励员工通过努力获得技 能的发展，一般情况下总薪资成本相对较高。 一般地，企业要结合内部薪酬调查，企业价值导向，薪酬总体水平等来选择薪酬差距的安排。 4、采取什么样的薪酬的结构? 一般地，薪酬是由固定与浮动两部分组成。因此通常所说的薪酬结构往往是指薪酬的固定部分与浮动 部分的比例安排。那么，企业应该采取什么样的薪酬结构是比较合理的呢? 首先，薪酬结构不能搞一刀切，即不同性质的岗位薪酬结构是有所区别的。如：对计件工资的岗位和 提成工资的岗位，往往采取低固定，高浮动的薪酬结构，因为这些岗位的工作成果往往可以用量化有形 的业绩体现，如果将高浮动的薪酬部分与该岗位的业绩直接挂钩，有利于刺激员工的工作热情 ;对于行政 事务型岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构，其主要原因是事务性的工作考核客观程度不高，主 观性较强，高固定的薪酬结构有利于增强员工的稳定感与安全感。 其次，薪酬结构还跟企业的发展阶段和企业要倡导的文化氛围有关。比如，企业在创业初期，往往鼓 励拼搏进取的精神，增加员工压力，需要低固定加高浮动的薪酬结构 ;进入成长期后，企业格外关注管理 能力、市场开拓能力等各种能力的提升，此时要适当提升能力强的人员或关键岗位的固定薪酬，形成固定 薪酬的层次结构，来保有挽留关键人才;当企业进入成熟期以后，企业的运营模式比较稳定，企业的核心 人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，来肯定其历史业绩，增强稳定感和归宿感，为企业的持续发展 提供人才保障。
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工资标准及发放办法
工资标准及发放办法 一、总则 第一条 为了调动职员的工作积极性，创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办 法。 第二条 公司实行效益工资制。公司职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递 增或递减标准效益工资。 第三条 公司职员工资随着公司发展和经济效益的提高逐步增加。 第四条 公司正式录用专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问在应聘期间工资发放适用 本办法。 二、工资总额构成 第五条 工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额。工资总额的 计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。 第六条 工资总额由下列六个部分组成： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖金； 4.津贴和补贴; 5.加班加点工资； 6.特殊情况下支付的工资。 第七条 计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括： 1.对已做工作按计时工资标准支付的工资； 2.效益工资制情况下支付给职员的基础效益工资和岗位工资； 3.新聘职员试用期间的见习工资。 第八条 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括： 1.按超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资； 2.按工作任务包干方法支付给职员的工资； 3.按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。 第九条 奖金是指支付给职员完成任务或超额完成任务或创收节支的劳动报酬，包括： 1.任务（定额）奖； 2.超额奖； 3.节约奖； 4.创收奖； 5.管理奖； 6.劳动竞赛奖； 7.其他奖金。 第十条 津贴和补贴是为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其地特殊原因支付给 职员的津贴，以及为了保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括： 1.津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴及其他津贴 2.物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价上涨或变动而支付的各种补贴。 第十一条 加班加点是指按规定支付的加班工资或加点工资。 第十二条 特殊情况下支付的工资包括： 1.根据国家法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、 定期休假、停工学习等原因按计时工资标准或计时工资标准一定比例支付的工资。 2.附加工资、保留工资。 第十三条 工资总额不包括下列项目： 1.在国家有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建 议奖、技术改进奖及为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖； 2.职员保险和福利方面的各种费用； 3.劳动保护的各项支出； 4.稿费、授课费、校对费及其他劳务性报酬； 5.出差伙食补助费、误餐补助费； 6.职员包干完成工作任务的风险性补偿收入； 7.因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费； 8.其他认定不应包括的事项。 三、工资级别和工资标准 第十四条 公司将职员分为高级、中级、一般三类，工资级别定为五个档。 第十五条 公司职员分为下列三类： 1.高级职员：总经理、副总经理； 2.中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任； 3.一般职员：主任助理、秘书、会计、审计、出纳、保管、公务、编辑、信息员、发行策划、 公关策划、培训管理、电脑操作员等。 第十六条 公司职员的工资级别和工资标准如下： 1.高级职员分为一级、二级。 一级：总经理：标准月薪 二级：副总经理：标准月薪 2.中级职员分为三级、四级。 三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编：标准月薪 元； 四级：总会计师、各(部)室主任：标准月薪 元； 3.一般职员为五级。 五级：一般职员(包括第十五条第三款规定的所有职员)：标准月薪 元； 第十七条 公司职员的标准月薪包括下列项目： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)； 4.各种津贴和补贴； 5.经认可的其他项目。 第十八条 公司职员的标准月薪不包括下列项目： 1.奖金； 2.加班加点工资； 3.特殊情况下支付的工资； 4.本办法第十三条规定的项目。 第十九条 公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。 第二十条 公司聘请的顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。 第二十一条 公司顾问工资按级别不得高于下列标准： 1.高级顾问：标准月薪 元； 2.专业顾问：标准月薪 元； 3.一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪 元。 第二十二条 公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员 和特邀职员管理部门制定。 四、工资及非工资收入的评定 第二十三条 享受效益工资的公司职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。 公司副总经理的工资由总经理评定，主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师， 各部室主任的工资由主管副总经理评定，一般职员的工资由各部室主任评定。 第二十四条 公司职员效益工资的评定依据为： 1.任务占工资标准的 ％，其中定额为 ％，质量为 ％； 2.效益占工资标准的 ％，其中利润为 ％，创收为 ％，节约为 ％； 3.管理占工资标准的 ％，其中出勤为 ％，制度执行情况为 ％，卫生与安全为 ％，纪律为 ％，综合考评为 ％。 第二十五条 公司职员效益工资的核发办法如下： 1.享受效益工资的公司职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的 ％。 年终核定指标后，达标者一次补清； 2.享受效益工资的公司职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标 准效益工资； 3.已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的 ％以下时， 按效益工资标准的 ％发放； 4.已享受效益工资的职员三个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。 第二十六条 公司职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定 发放，也就是说公司职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例。 第二十七条 公司对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按 照公司有关规定执行。 第二十八条 公司的奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下 列情况之一的，公司职员不得享受奖金： 1.公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，而且创收和节约等实际收入又不能 补足利润指标的； 2.公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的 ％以下的； 3.公司或部门管理指标低于核定方案的 ％以下的； 4.公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济 损失的； 5.总经理办公会认定其他不应当享受奖金原因的。 第二十九条 公司高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取。奖金数 额一般不得超过效益指标的 ％。 第三十条 公司中级职员的奖金数额根据下列情况确定： 1.能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部职员平均奖金收入 两倍的奖金数额； 2.能够超额完成责任指标的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入三 倍的奖金数额； 3.超额完成效益指标，超过该部门核定方案效益指标的 ％以上的，该部门负责人有 权取得高于本部门职员平均奖金收入四倍的奖金数额； 4.部门负责人完成上述 1、2、3 项，并且本人为公司作出卓越贡献，或本人创收超过十 万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入五倍的奖金数额。是否为卓越 贡献由总经理办公会确定。 第三十一条 公司职员非工资收入的评定按公司制定的有关规定执行。公司没有明文 规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。 五、核发程序 第三十二条 公司总经理办公室财务部是发放工资及非工资收入的唯一合法机构。财 务人员根据总经理签批的工资表及领款单发放。其他任何部门无权发放工资及非工资性收 入。 第三十三条 公司职员工资表由各部门主管依据本办法第二十四条规定和其他规章制 度，按月分部门逐级编制。编制工资表必须做到：内容具体有依据，项目齐全有事实，金 额准确无差错，字迹清楚无涂改。编制工资表必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。 第三十四条 部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经 理办公室。总经理办公室会同财务人员对各部门提交的工资表逐一审核。认定内容、项目、金 额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。 第三十五条 总经理办公室在审核中，发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退 回有关部门重新编制，并限定编制时间。审核中对某些问题或事项有争议的，报主管副总 经理或总经理认定。 第三十六条 公司财务人员依据总经理批准的工资表，及时提款，按时发放工资。 第三十七条 非工资性收入的发放由公司职员填写领款单，部门主管批准并签字，财 务人员审核并送总经理签批。非工资性收入由财务部门定期或不定期发放。 第三十八条 公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门达标，并办理奖金领款单和 编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理签批。奖励工资和奖金由财务 部门在年终指定时间一次性发放。 六、附则 第三十九条 本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总 经理办公会予以修正。 第四十条 本办法的解释权归总经理办公室。
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房产中介薪酬考核制度【21世纪房产】
祝各位房产经纪人财源广进！ • 欢迎观看由免费房产中介软件 " 易房大 师 " 给您带来的精品课程！希望您能有 所收获，使您的事业更上一层楼！ • 欢迎访问“易房大师图书馆”，下载更 多专业资料，与更多同行交流学习！ • 易房大师 www.eeeff.com 薪酬考核方案 -- 补充 说明 2010.7.12 目录 •薪酬考核原则及说明 •考核具体执行细则 •公司晋升淘汰制度 第一部分：薪酬考核原则及构成 制定背景： 考虑中 ..... 一、考核原则： 1 、通过薪酬考核及阶段奖励等方式，充分调动各层级 员工工作积极性和主动性，鼓励多劳多得，提倡企业贡 献，对于不愿意付出、不能创造企业价值的员工给予严 格淘汰； 2 、考核到个人，店员、店长、交易中心经理按照 个人（店员）或团队（店长和销售理）收入计提绩效； 二、薪酬总量构成： 薪酬总量＝基本工资 + 绩效提成 + 五险一金（转正 后） + 管理补助（店长以上） + 半年分红（店长 层级） 绩 效 ＝财务结利收入 × 相应层级的计提比例 1 、财务结利收入 = 本月新增到帐收入 + （—）前期结 转到帐收入—赔付； 2 、收入包括：正常三方、限时中介费、租赁服务费、 代办服务费、商品房或空置房虚拟收入、违约金； 3 、本月新增到帐收入：是指本月新增合同值且本月到 帐收入； 4 、前期结转到帐收入：是指本月前期创造合同值在本 月到帐或前期已确认的负收入在本月扣除。 5 、现行分成比例（阶段不同、后期根据业务情况会适当调整）： 三方业务中介费—房源录入人：图片上传人：成交人 =3 ： 1 ： 6； 注：图片上传人确定标准为： 1 上传准确的房型图或照片， 2 并且 需要有客观准确的房屋评价。（照片上传人需在跟进里注明上传人 和上传时间，如 XXX 店 XXX 人于 X 月 X 号上传该房屋照片 X 张。） 限时业务中介费—房源签入人：成交人 =5 ： 5 ； 限时溢价 ------ 房源签入人：成交人 =5 ： 5 ； 联动、空置业务确认—根据项目情况，按公司当期执行标准； 6 、以下不分成收入计入成交人及成交店： 代办服务费、商品房、空置房虚拟收入、违约金 7 、空置房及联动项目 : 如果是连锁店推荐并成功 交易 , 成交虚拟收入和套数计入连锁店及交易中心 , 如果是项目现场销售则直接计入公司收入和套数 , 不再计入连锁店 . 第二部分 考核具体执行细则 1 、工资计算及责任底线： （ 1 ）经纪人（店员） 基本工资标准： 1200 元 责任底线收入设置： 5000 元（单月结利收入未达到 5 000 元，底薪调整为 900 元）； 绩效提成标准： 租赁提成比例，直接返现：租赁收入 *25% ，租赁收入 不再计入总收入分成； 收入（除租赁收入外）分阶段提成比例：（单位： 元） 收 入 计 提 绩效工资 1200 以下 无提成 0 900-10000 10% 910 10001—15000 20% 1000 15001-25000 22% 2200 25001-40000 25% 3750 40001-60000 28% 5600 60001-80000 30% 6000 80000 以上 45% ---- 入司前 15 天为培训、实践、踩盘期，如新员工入司 15 天内 离职的员工无工资。 （ 2 ）店长 基本工资标准： 试用 店长 1500 转正 管理 店长 补贴 1800 200 注：当月所管辖组零成交，零收入，当月基本工资按 1200 元发放。 个人成交（不分适用转正店长）买卖（总收入 6000 元以上）当月基本 工资按 1800 元发放。 当月所管辖组结利收入过责任底线（月初公司核定为准），当月基本工 资按 1800 元发放。 店长的责任底线设定：公司根据各连锁店的实际情况季度制定盈亏线； 绩效提成标准：总收入包含所有收入 收入 计提比例 计提金额 0--10000 3% 300 10001--26000 5% 800 考核二：已过盈亏线 1801-26000 6% 1452 26001-36000 13% 1300 36001—50000 18% 2520 50001-70000 20% 4000 70001-100000 25% 7500 100000 以上 28% ---- 店长分红计算： 店长半年度奖励分红比例及金额 单店利润 分红比例 分红金额 盈利 6 万以内 无 无 6.01-10 万 5% 0.3--0.5 万 10.01-20 万 8% 0.8--1.6 万 20.01-40 万 10% 2--4 万 12% 5 万以上 --- 40.01 万以上 （ 此分红制度适用于 2010 年开业至 2010 年 12 月 31 日） 备注：（ 1 ）、店长分红需要在店长岗位（试用、转正不限）任 职半年以上才有资格参与分红； （ 2 ）、如半年内店长出现调店任职、调入职能部门、职 务升迁，前期在原连锁店创造收入继续有效，同样计入半年内收 入；如半年内担任店长出现降职、辞职、辞退现象则无资格获取 半年度分红。 店利润 = 店收入（连锁店实际到账收入） - 店内实际费用 （房租、水电、人员工资、电话费、网费、赔付、维修、办公用 品分摊、装修和办公家具按 12 个月分摊，电器按 24 个月分摊） （ 3 ）、销售经理 基本工资： 基本工资 4500 补助 500 所带交易中心当月实现税前收入 0 ，基本工资按岗位标准 工资发放，如果未达到盈亏平衡线基本工资按 0.8 折计算； 绩效部分： 收入绩效 = 税前收入 * 计提比例 税前收入 = 当月到账收入 - 本月费用 - 税金 到账收入包括买卖、租赁、金融等收入； 本月费用为所带交易中心的直接费用； 考核一：未过盈亏线 收入 计提比例 计提金额 单组收入 2.6 万以内 1% 收入 *1% 考核二：已过盈亏线 0—50000 1% 500 50001-100000 1.50% 750 100001-150000 2% 1000 150001-200000 3.50% 1750 200001-400000 4% 9000 400001-600000 4.50% 100000 600000 以上 5% ----- 新增连锁店实现的收入从开业之月起就计入考核收入 （ 4 ）职能部门 试 用 职员 1200 转正 部门 部门 职员 主管 经理 1500 1800 2500 部门 运营 经理 经理 补贴 100 4000 职能部门绩效：根据公司的盈亏收入 及工作表现，实行总经理签批制度。 运营经 理补贴 200 第三部分 2010 年晋升淘汰制度 晋升、降级制度 （ 1 ）经纪人的晋升与淘汰： • 员工入司三个月，个人累计业绩收入达到 1.2 万，并通过转正考试即可晋升为转正房地产经 纪人； • 入司两个月（ 60 天）个人可结利收入未到 5000 元，直接予以劝退 • 入司三个月后未能达到转正要求者，公司予以 劝退； （ 2 ）转正经纪人的晋升与淘汰： 转正员工：连续两个月没有达成责任底线（ 5000 元）直接降为试用，试用期为一个月，如未达到 3 000 元，直接淘汰；转为试用达到 1.2 万即可转正。 (3) 店长晋升与淘汰：三个月为一个考核周期 产生条件 : A 、首先考虑转正置业顾问（入司时间、倒推 3-6 个月 的业绩）； B 、其次从骨干员工中进行人员选拔（入司时间长，倒 推 3-6 个月业绩在同批次员工中较高） 试用店长晋升及降级规则 晋级：试用店长在三个月的考核期内，完成责任底 线，即可转正。 降级：试用店长三个月的考核期内，如业绩未达成 责任底线，直接降级为转正员工 转正店长降级规则 降级：转正店长在三个月的考核期内，业绩未达成 责任底线，降级为试用店长，从下一考核期按试用 店长待遇、考核标准 . 感谢您的关注！
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【薪酬设计方案与技巧】与业绩挂钩的薪酬激励体系
同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四） 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 实际发生 实际年薪酬总额 78400 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 固定薪资 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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如何做好管理培训生的薪酬设计
如何做好管理培训生的薪酬设计 课程描述： 管理培训生，即我们俗称的管培生。对于这些企业的新生后备 力量，设计科学的薪酬体系能充分调动他们的积极性及对企业的忠 诚度。因此，管理培训生的薪酬设计已经作为企业人力资源管理者的 重要工作。 通过本课程的学习，您将清晰地认识到设计科学的薪酬体系对 管理培训生的重大意义。同时，我们将让您全面掌握设计管理培训生 薪酬的方法。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在设计管理培训生的薪酬时，都有自己的方法与 技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方 法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 管理培训生的薪酬设计一般包括三个方面的内容： 1.做好调查分析。 2.明确设计架构。 3.掌握设计程序。 在管理培训生薪酬设计的调查分析上，我们主要从内部分析及 外部分析两个层面进行。 接下来，我们要明确管理培训生的薪酬架构。 最后，我们还需掌握完善的设计程序。 首先，我们要做好管理培训生的个人潜力评价，确定管理培训 生的学历及能力。在学历评价上，主要包括大学专科、大学本科、硕 士研究生、博士研究生及以上；而在其能力评价上，我们主要通过工 作经验、职业资格及岗位实践三方面进行。 其次，我们要做好管理培训生的薪酬范围设计； 最后，我们还需做好薪酬管理方面的设计，主要包括薪酬核算、 薪酬发放、薪酬申述和薪酬面谈等四方面。 最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“做好管理培训 生薪酬设计”的整套方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图， 能让你更加形象的理解和明白该如何做好管理培训生薪酬设计。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！！） 内部分析 做好调查分析 外部分析 岗位水平 上升空间 市场水平 岗位能力水平分析 岗位平均薪酬分析 岗位空间 职位空间 同行业公司 同地域公司 宏观政策调整 最低工资标准 消费平均水准 基本工资 固定部分 薪酬结构 明确设计架构 岗位津贴 福利保险 绩效工资 浮部分 额外福利 额外奖金 薪酬水平 如何做好管理培训生的薪酬设计 职位工资 横向水平 纵向水平 外部薪酬绝对公平 动态水平调整 定薪标准 晋升调整原则 大学专科 学历评价 个人潜力评价 大学本科 硕士研究生 博士及以上 工作经验 能力评价 职业资格 岗位实践 根据岗位重要性 掌握设计程序 确定起薪范 薪酬范围设计 确定调薪范围 薪酬核算 薪酬管理设计 薪酬发放 薪酬申述 薪酬面谈 相关课程： 如何制定人力资源战略规划 如何确定人力资源需求 如何进行定岗定编 如何制定人力资源部门工作计划 如何设计 e-hr 管理系统 根据管培合同 根据领导评价 明确上浮范围 确定下浮范围 确定周期
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【员工假期设计】7、年假计算工具
2008 闰年 年初核算时间 1/1/2008 年底核算时间 12/31/2008 指定核算时间 1/9/2023 本年度天数 366 ocean版权所有 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 入职日期 离职日期 已工作天数 2/2/2008 2/16/2007 3/16/2007 4/16/2007 5/16/2007 6/16/2007 7/16/2007 8/16/2007 9/16/2007 10/16/2007 11/16/2007 12/16/2007 12/16/2004 12/16/2001 12/16/1998 12/16/1995 12/16/1992 12/16/1989 12/16/1986 12/16/1983 6/2/2008 6/2/2008 9/30/2008 1/1/2008 1/2/2008 9/30/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 122 154 274 1 2 274 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 本年度预算 年假天数 10 10 3 4 5 6 7 8 9 10 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 应休年 假天数 3 4 2 0 0 4 2 3 3 4 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 已休天 数 4 3 2 1 4 3 2 1 应休未 休天数 3 4 2 0 0 4 2 3 3 4 2 2 -2 1 2 3 0 1 2 3 入职日到年 底天数 334 编号 姓名 入职日期 社会工龄 年初综合工 年底综合工 开始日期 修正临界天日 临界点到 （月） 龄（年） 龄（年） 期 年底天数 0 0 0 1/1/2008 366 1/1/2008 0 0 0 5/20/2008 226 5/20/2008 0 0 0 10/13/2008 10/13/2008 80 1 1/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 2 1/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 10 10 10 0 0 0 1 1 1 1/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3/1/2008 7/20/2008 12/13/2008 306 165 19 3 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3 3 3 0 0 0 0 0 0 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 275 226 80 4 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 118 118 118 9 9 9 10 10 10 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 6/1/2008 7/20/2008 12/13/2008 214 165 19 5 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 105 105 105 8 8 8 9 9 8 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 6 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 238 238 238 19 19 19 20 20 20 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 5/1/2008 7/20/2008 12/13/2008 245 165 19 7 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 130 130 130 10 10 10 11 11 11 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 8 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 242 242 242 20 20 20 20 20 20 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 9 5/20/2007 6/20/2007 8/20/2007 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 5/20/2008 6/20/2008 8/20/2008 226 195 134 10 3/1/2002 10/13/2005 5/20/2006 0 0 0 5 2 1 6 3 2 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 11 3/1/1998 5/20/1998 10/13/1998 0 0 0 9 9 9 10 10 10 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 12 3/1/1989 5/20/1989 10/13/1989 0 0 0 18 18 18 19 19 19 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 13 3/1/1988 5/20/1988 10/13/1988 0 0 0 19 19 19 20 20 20 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 14 3/1/1986 5/20/1986 10/13/1986 0 0 0 21 21 21 22 22 22 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 15 4/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 2 4 4 0 0 0 1 1 1 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 2/1/2008 1/20/2008 6/13/2008 335 347 202 16 3/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 105 105 115 9 9 9 10 10 10 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 6/1/2008 8/20/2008 3/13/2008 214 134 294 17 3/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 228 232 232 19 19 19 20 20 20 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 3/1/2008 1/20/2008 6/13/2008 306 347 202 18 3/1/2005 5/20/2007 10/13/2007 10 10 10 3 1 1 4 2 2 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 19 3/1/2005 5/20/2005 10/13/2005 115 115 115 12 12 11 13 13 12 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 20 3/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 238 238 238 20 20 20 21 21 21 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 21 3/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 242 242 242 21 20 20 21 21 21 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 3/1/2007 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 临界点到 当前日天 数 9 235 89 年初综 年底综 合工龄 合工龄 0 0 0 0 0 0 本年度年 假 0 0 0 年初休假 天数（综 合） 0 0 0 年底休假 天数（综 合） 0 0 0 差 0 0 0 315 174 28 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 284 235 89 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 223 174 28 9 9 9 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 235 89 8 8 8 9 9 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 254 174 28 19 19 19 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 235 89 10 10 10 11 11 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 235 89 20 20 20 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 235 204 143 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 5 2 1 6 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 235 89 9 9 9 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 18 18 18 19 19 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 到当前日 工作天数 到年底工作 天数 315 235 89 19 19 19 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 21 21 21 22 22 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 343 355 211 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 223 143 303 9 9 9 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 355 211 19 19 19 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 3 1 1 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 12 12 11 13 13 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 20 20 20 21 21 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 21 20 20 21 21 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 调整后年 假 当前日综 合工龄（ 年） 本年度年 假 当前日可 休年假 调整后年 假天数 已休病假 （月） 剩余年假 （天） 到当前日 工作天数 到年底工 作天数 年底 综合 工龄（年 ）
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人事专员绩效考核表
人力资源部人事专员绩效考核表（季度） 姓名： 工号： 考核 考核要素 项目 年度目 季度目 权重 标 标 分数 招聘计划达成 ≥70% 率 ≥70% 平均招聘周期 ≤25天 ≤25天 考评标准 ①≥70%得15分 ②68%-69.9%得13分 ③66%-67.9%得11分 15 ④64%-65.9%得9分 ⑤63.9%以下得6分（58% 以下不得分） ①≤25天,得15分 10 ②26-29,得8分 ③30天以上3分 招聘适岗率 ≥80% ≥80% 2 ≥80%得5分，否则0分 员工流失率 ≤7% ≤7% 2 ≤7%得3分，否则0分 资料及 资料及 人事资料及时 时更新 时更新 工作 更新，人事档 ，档案 ，档案 业绩 案管理 无缺漏 无缺漏 占 新员工 新员工 80% 新员工培训计 一周内 一周内 划达成率 培训 培训 当天异 当天异 员工考勤异常 常当天 常当天 处理及时性 处理 处理 报表提交准时 性 100% ①档案无缺漏，1个工作日 内更新完成得10分 10 ②超过1个工作日更新扣5分 ，缺漏扣3分 ①新员工一周内培训得15分 ②两周内得10分 15 ③一个月内得5分，超过一 个月不得分 ①1个工作日内处理完成得 15分 15 ②超过1个工作日扣5分，无 处理得0分 每月、每周人资相关报表， 100% 5 符合公 符合公 司标准 司标准 按规定时间提交，迟1天扣1 分，出现错误同样扣分 2 发现一项不符合扣1分 合理化建议提 每月一 每月一 交 份 份 2 有效一篇得2分，否则0分 投稿《正业人 每月一 每月一 》 篇 篇 2 有效一篇得2分，否则0分 执行力 5 对本职或临时安排的任务能 按时按要求完成 沟通协作能力 5 无人关于不协作、配合投诉 ，投诉一次无分 个人5S评分 工作 能力 （10 %） 考核时间： 团队协作能力 工作 态度 （10 工作态度、工作纪律、 %） 考勤 5 5 不仅能完成自己的任务还能 每月无请假、早会迟到等现 积极协助部门其他同事 象，为更好的完成工作主动 加班超过4次8小时 工作积极热情，上班时间不 做与工作无关的事情，如浏 览网页、QQ聊天、看小说 等 完成 自评得 上级评 备注 分 分 此项作 为晋升 加分情况 有效条 件 考核平均分： 表彰1次得2分，嘉奖1次得4 分，小功1次得8分，大功1 次得10分（最高得分10分） 未完成目标 说明 改进计划 C级员工需提出绩效辅 导计划 C-级员工需提出绩效改 被评分 善计划 评分人 人 主管总监 公司意见 部门主管/经理 事业部总经理
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行政专员月度绩效考核表
人事主管月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核内容 考核时间： 考核标准 每周周末下班前提交本周工作总结和下周 工作计划，一次未按时提交或未按标准填 写，扣3分。 分值 及时性 工作计划及总结是否及时上报 完成情况 周计划一项工作未完成扣2分。由于上级安 工作是否按照计划完成，总结是否 排调整未完成维修计划者不扣分。总结工 将情况说明 作是，对于未完成工作未有合理解释者一 次扣20分。 40 招聘工作 招聘工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 培训工作 培训工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 工作计划及总结 权重 10 50% 工作满意度 20% 制度建设 制度的建设工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 行政工作配合 配合部门工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 下属员工工作情况 人事专员工作完成情况 人事专员绩效分值转换 20 团队建设 30% 指导下属工作 是否指导招聘专员完成工作，提供 人事专员打分 意见和方法 10 得分 备注 人事专员月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核标准 分值 招聘面试数据的汇总每天下班前是否及 时汇报 每天下班前提交本日招聘情况数据，一次 未按时提交或未按标准填写，扣5分。 10 准确性 应聘登记表数据是否完整，更新是否及 时，数据是否准确 应聘登记表数据不全，记录错误，没有跟 进数据情况，未及时更新，发现一次扣5 分。 10 面试邀约 电话邀约成功，同意来校面试的数量 面试邀约不得低于150人次，不足扣一分 ，每少5人加扣一分 15 到访率 来校面试人员占通知人员的比例 低于40%扣一分，每低1个百分点扣一分。 15 及时性 考核内容 考核时间： 数 据 权重 20% 招 聘 55% 初试通过率 通过初试人员占来校面试人员的比例 低于60%扣一分，每低2个百分点扣一分。 15 复试通过率 通过复试人员占来通过初试人员的比例 低于50%扣一分，每低2个百分点扣一分。 10 工作服从性 是否服从工作安排，听从直属领导的指 挥 直属领导打分 10 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分，非全勤为零分（ 调休、年休等正常休假算正常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 常规考核 出勤情况 配合工作 25% 得分 备注 行政专员月度绩效考核表 考核人： 被考核人： 考核项目 考核明细 及时性 考核内容 最终得分： 考核标准 每月日前，数据上报财 每月考勤统计及薪资变化 务部，推迟一天扣5分 上报是否及时 （当月特殊情况，由校 办特批另行决定时间） 考核时间： 分值 权重 10 数据 20% 应聘登记表数据不全， 记录错误，没有跟进数 考勤和档案信息是否完善 据情况，未及时更新， 发现一次扣2分。 10 每月转完所有校区，并 校区检查，督促各校区行 在月度工作总结中进行 行政制度执 政制度执行情况，遇到依 总结汇报。一个校区未 行 旧未执行的，上报校办。 转扣2分。工作未总结 汇报的，扣5分。 10 学校大型会议的组织（员 会议举办为10分，创意 工大会等） 和特色占5分。 15 准确性 会议组织 KPI指标 55% 档案管理 员工档案是否都留档，信 一个员工资料不齐扣1 息是否准确，全面，复印 分。信息未更新或出错 件是否齐全。 扣0.5分。 10 部门满意度 通过复试人员占来通过初 低于50%扣一分，每低 试人员的比例 2个百分点扣一分。 20 工作服从性 是否服从工作安排，听从 直属领导打分 直属领导的指挥 10 常规考核 出勤情况 配合工作 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分 ，非全勤为零分（调休 、年休等正常休假算正 常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 25% 考核时间： 得分 备注 财务部打分 主管领导打 分 主管领导打 分 主管领导打 分
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