激励的误区
以钱为本式的激励 企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不 仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩 下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员 工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。 二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司 也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川 岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。 土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫 感，充分发挥员工的潜能。 其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况 并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在 公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作 做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘 让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。 土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了 激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕 虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也 能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。 与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来 自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力， 看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业 深深陷人积重难返的泥潭。 所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大 限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。 重才轻德式的激励 企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只 有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是 正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激 励最终将有损于企业的利益。 所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能 和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要 具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质， 即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪 才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲 特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。 祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足， 以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此， 在考察和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之 与其得小人，不若得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢 这就是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏 人，人得恶制之。”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事 来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不一样了， 这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多 哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。 治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立 业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励 中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛 的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。 美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能 成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的 缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克 的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。 墨守成规式的激励 在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企 业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。 每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经 过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时 代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时， 规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要 这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。 获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于 某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受 褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴 呢？积极性的下降是必然的。 总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或 不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨 守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误 区，激励机制难以发挥作用。 大锅饭式的激励 长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要 是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样 就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积 极性，企业越办效益越差。 马太效应式的激励 在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如， 某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某 大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖 给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就 是社会学中常称的“马太效应”。 马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极 大丰富，简直可以随心所欲。 人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的 危害。马太效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和 精力。 国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着 科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名， 于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任— —局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建 树，郁闷不已。 分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许 多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害 者”的名人。 因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无 成就就不是奇怪的事了。 给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的 荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。 但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。 由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受 其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。 以职行赏式的激励 奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章 已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏 职务高低联系在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军 臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上 逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。 这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条 件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更 无内在的联系，同时也不应有联系。 但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定 贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必 备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式， 而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖 励的根本目的相去甚远。 然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励 方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功 绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们 的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样， 影响他们的工作绩效。 不授权式的激励 现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高， 员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们 的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明 白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。 我们相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时，总是会感 到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺 育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你 明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊： “他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 授权本身也是一种激励，做过老师的人都深有体会，一个不好的学生，当你 让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他 的一生。作为一个企业管理者也一样，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势 必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权 独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因此 授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职 责，自己退居一边观察，适时地给予指导；这样将要比你到最后关头才把权责 一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也 得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这 样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。 一个组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工 作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己 是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的， 势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各 人的工作职权，对自己的工作负责；当管理者要询问一件关于制造方面的事， 可以直接找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主管谈，因为只有直接负责 的人能真正为你解答，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行 事，生产主管也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企 业岂有前途？ 授权是激励员工的一个好方法，授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到 受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人 人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 现代企业的管理者如果想激励员工，但又不授权，这就走人了激励的误区之 一。因而，２１世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人，“充分授 权”是领导群体的最佳手段。 过高期望式的激励 管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起 的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜 托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望”；或者“我对你很有信心，对 你工作的成功也抱有很大的希望”。 适度地对员工加以期望是件好事，对员工有很大的激励作用，但如果超过其能 力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神 经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。 事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成 绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高； 期望低，则压力小。
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13、职员退职金给付规则
职员退职金给付规则 第一条 总则 本公司职员退职时，依照其服务年资、劳绩等有关因素的本规则的规定，给 付退职金。 第二条 适用范围 本规则适用于一般职员，但订有 年以内期间的雇用合同者除外。 第三条 退职金的基准月额 退职金以退职员最后 个月的薪津，包括底薪及职务津贴总额除以该期间的 总日数，再乘以 为一个基数。 退职金基数表 A 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 1 11 12 21 32 2 2 12 14 22 34 3 3 13 16 23 36 4 4 14 18 24 38 5 5 15 20 25 40 6 6 16 22 26 42 7 7 17 24 27 44 8 8 18 26 28 46 9 9 19 28 29 48 10 10 20 30 30 50 第四条 退职金总额 表 7.5.4 退职金基数表 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 0 11 5.6 21 24 2 0 12 6.8 22 28 3 0 13 8 23 32 4 0 14 9.5 24 36 5 1 15 11 25 40 6 1.4 16 12.5 7 1.8 17 14 8 2.4 18 16 9 3.2 19 18 10 4.4 20 21 退职金总额是将第三条所算得一个基数的金额，乘以附表所列相当于服务 年资的基数所得的金额，该表称为基数表。基数表共分 A 及 B 两种如下： 第五条 给付条件 1.退职原因属于下列原因之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)非因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (2)因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (3)死亡。 (4)因智能丧失，身体病残或虚弱，由公司予以解聘的。 (5)女职员服务年资满 年以上 年以下，于结婚 个月内退职的。(有户籍誊 本证明)。 (6)因公司业务紧缩或其他类似原因，由公司予以解聘的。 2.退职原因属于下列之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)服务 年以上自请辞职的。 (2)服务 年以上公司予以解聘的。 3.因受惩诫而由公司予以解聘的，不予给付退职金。 第六条 退职金的加发 退职人员在服务期间对本公司有特殊贡献而功绩昭著的，可经总经理室拟 定提请董事长及副董事长核定，酌予加发退职金。 第七条 服务年资的计算 1.服务年资是按进入公司的月份起至退职之日止计算。退职之日以职员退职 的月份为准。未满一年的尾数，其为 个月以上的以 年计算，不满 个月的不计。 2.属于下列各项的，不予计入服务年资： (1)属于一年以内期间的雇用契约期间。 (2)停职期间，但非因公伤病，请假在 个月以内的，不受此限。 第八条 给付日期 退职金在职员经核准退职，办妥离职手续后，即予给付。 第九条 分期给付 由于特殊原因，本公司无力一次给付退职金时，可予分期给付。 第十条 附则 本规则提经本公司董事会通过后实施，修改时亦同。
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事业单位工资改革的四大技术难题
事业单位工资改革的四大技术难题 事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近，人事部、财 政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革，130 万个事业单 位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位绩效工资制度，再次成为 社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是国内专门从事管理变革研究的友泰 咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总 结认为，当前，我国事业单位的工资改革主要存在四大技术难点问题。 四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评价与工资 体现、专业技术人员的职业生涯规划。 第一、组织模式设计 事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成为公司或 按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身是原来的四川通信 科研规划设计研究院。 这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门外，一般 设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合同项目，组建项目 团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运作项目或开始生产。当项目大 周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要建立二级职能管理平台。在市场开拓与销 售方面也由于独特的运作模式容易产生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的 分工与配合困难，之间的交叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问 题；比如存在地方分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内 部核算问题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理 等。 所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考虑的，因 为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。 友泰（UTC）实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践应用中要 根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式组织模式，毕竟现 实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比如：有的单位设计部门也可 以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和市场部门发生了冲突，如果要完全改 变，难度非常大，所以需要在工资改革中兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件 要求的工资结构，要根据个性问题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模 式不同，有的是强矩阵，有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割 差异较大，有的事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没 有采购权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本部 与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金分配办法。 总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式对工资改 革方案的良好运行意义重大。 第二、竞聘上岗 多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也保留着深 深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是必须要破解的难题， 而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度改革的非常有效的改革技术。 通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部身份终身 制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理 转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向单位用人转变。这些大原则 是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的，历次事业单位的改革推进中，用工制 度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结 出基于中国文化的系列改革技术，其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人 才测评、文化变革和聚类分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。 在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部分政府机 关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，自身在屡屡推进 工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。后来，中心聘请了权威 的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑上看起来都非常完美，但是薪酬 改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假设前提是不存在的。最后，友泰认为必须 放弃那些看似科学和逻辑的理论套路，只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导 满意，员工接受”为准则的实用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是 重新完成定岗定编；再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织 变革系列技术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有 的“强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项目组引 进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。最后顺利完成了 工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。 所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳实践企业 的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进事业单位工资制度 改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和人事制度不改革，工资制度 改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大头”。 第三、专业技术的价值评价与薪酬分配 研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额的控制是 否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责不同的工作的薪酬 确立。 一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩，其实这只 是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资总量，是上级国资 委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许多事业单位还靠财政拨经费 过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾越的约束条件。当然，很多事业单位 已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩 的约束基础上，确保薪酬可以更好地调动员工积极性。 专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任职资格证 书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普遍面临的技术难题。 长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上是按照级 差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小的差异，即使有一 部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干多干少、干好干坏一个样。同 时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外部不公，对二次分配缺乏监督，导致 要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利 于体现知识、技术的价值，尤其挫伤了专业技术骨干的积极性。 在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪酬方案设 计程序基础上，可以补充操作如下五个环节： 一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的划分标准， 重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实施/生产技术、售后维 护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公司各部门的分布； 二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组，来集中 力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业技术标准，如级 别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行为规范和行为标准； 三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同的方式评 价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价，进行职种价值评 价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环节，在目前我国的技术职 业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准差异巨大、测试问卷结构系统可能存 在适用性问题、本地化数据库和常模还没有建立等问题对该工作的限制约束明显，许多 单位都尽量采用一些工具简单、易操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、 多纬度评价、人才测评问卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还 不错，实用性强。比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的 青睐，毕竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在 问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价工程师级 别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别工程师在各大板块 的基本比例结构，如，资深的不超过 2 名，高级的不超过 20%等，当然，有的部门技术 人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些合理考虑。 需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适用，那些 一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此法。 四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合前面设计 的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整体业绩、部门业绩 和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员工与改革前相比，升降变化 的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的心理接受程度和可能的调整方向。 五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有的技术价 值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。一般地认为，业绩 考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上，我们需要区别对待不同人员， 对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级评审，比如半年一次；对于职能管理人 员，我们在实践中创立设计的“薪酬累加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动 态调整的因素中选择几种刚性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还 包括重大奖惩、后续学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操 作办法，一种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的 刚性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法对于解 决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有效。 第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时，薪酬结构 和水平都应当是差异化的。一般有 4 种情形： 参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技术人员， 他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一般来自项目奖金， 其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩，项目的进度、成本、质量指 标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。 参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户得技术人员，他们的 职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参考前面评定的薪 酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结构、项目组织模式、考核模 式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标，一般包括项目的净利润、回款、进 度、质量、客户评价、技术创新等指标。 从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在项目期间 的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一种是参与市场与销 售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还有的许多单位的技术人员可 以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标书准备等工作，从事这些工作期间， 技术人员固定工资可以参照技术等级决定的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项 目竞标的人员，有时候给予少许提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常 高，销售业务部门与技术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要 另行制定了。 从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一些技术资 料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊物编辑等知识管理 相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定 的技能工资，奖金或许很少甚至没有。 比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计为总工、 主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系人员可分为项目 人员与非项目人员。技能工资是依据工程项目的业绩、职称和学历等确定的工资单元，在 一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是根据该员工在技术职系等级表中的 位置来决定，该基数是随着员工的技能水平变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资 一起发放。只要员工参与工程设计项目时间达 20 天，技能工资就全额发放；若该员工在 当月没有参与项目，则只发放技能工资的 1/3；参与项目不足 20 天的，则按比例折算其 技能工资的发放金额。 第四、技术人员的职业生涯 与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。 目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽然操作有 些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员鼓励专精所长，持 续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才开发方面，的确还基本上处 于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观 因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业 生涯目标与院发展的战略目标相一致。 职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织与运营子 系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统，包括技术职系的 跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设计、职业化认证制度、技术 系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系统，主要通过职业辅导师计划、培训 绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的 技术成长和可持续发展。组织和运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作 制度、流程和规范。关联应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工作模 块之间的互相要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福 利保障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开发 战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先后顺序等。 职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业技术生存， 而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到“专家不带长，放屁 不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣”的氛围，毕竟，在中国传统的 “官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变员工“只有升官才能发财”的思想，难 度非常大。技术型事业单位尤其要注意在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等 多个方面切实为技术人员的研究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团 和文艺体育单位如何吸引、鼓励、支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春 期显得非常重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段 高校学风浮躁的转变也有必要。 在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为建设创新 型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才做好服务等形势下， 专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤其是研究院所等事业单位，更 加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境和成材环境，要关心并尊重技术创新， 给予他们宽容的学术环境。至少，要避免 36 岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发 生。 最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题，其实， 事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改革和员工身份转 换等配套性政策至关重要
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薪酬方案须及时更新
薪酬方案须及时更新 薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素： 一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准 线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时 更新的最原始的要求。 二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的，不 同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的稀缺， 决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。 三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发 生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。 四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服务）； 二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或服务）的竞 争力决定了薪水的吸引力。 五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企业而 言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案更新的 巨大推进力。 那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。 一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬方案 进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、下半年 两次更新薪酬方案。 更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视，而 不是对一两个职位进行“微调”。 值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现象， 即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方案更新 中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。 更薪调查时企业应关注的问题 企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考虑引 入薪酬调查： （１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。 （２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位的薪 酬水平。 （３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失率时 ， 通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才的目的。 对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包 括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位 职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者 的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容 相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。尤其是国内的职位 体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等 工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调查时，一定要注意所调 查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的 薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的 职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０％以上时，才能根据所调查职位 的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括 人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的 职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调 查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将 人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位层级数相同，每一 层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查 报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的职位层级不完 全一致，应与咨询公司协商来确定每一层级职位的薪酬水平。 调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时 间。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越 短，相对来说数据就更有效。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意调查的时间 以最合理得时间完成高质量的薪酬调查是合格得咨询公司的责任。如果咨询公司 能提供不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据为企业进行分析，以使 企业获得效果会更为理想的数据，那将是再好不过的了。 劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说， 比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置 上比较接近的地方。对于中高级职位而言，所调查的区域应该更大。同样，调查 所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说，行业之间的 差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司 竞争人才的行业。 哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的 竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪 酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市 场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也 可以了解这些公司的劳动力成本。因此，在采用薪酬调查结果时，一定要了解哪 些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬调查的结果。 是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。 在采用咨询公司所提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方 法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填 写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能 提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。 是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不 同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法或直接通过档 案管理部门（如ＦＥＳＣＯ 国际人才）获得等。不管采用什么方法搜集数据， 都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在采用薪酬调查结果时，应通过 调查问卷或访谈提纲来了解咨询公司调查了哪些信息，是通过什么方式来获取 这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 不容忽视的经验曲线 某公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可是随着公司的 发展，原有的一套报酬制度明显不适应新的形势，无法充分调动员工的积极性。 为此，公司总经理找到一家咨询公司，设计了一套新的薪酬制度。报告出来以后 总经理对大部分内容很满意，认为将对公司的发展起十分重要的作用。方案中惟 一让总 经理不解的是，有些人工资的上涨速度很快而有些人工资的上涨却很 少。 在企业管理过程中，调整薪资是普遍现象。那么为什么有些岗位的人员工资调得 很快，而有些岗位的人员工资却很少上调，甚至根本不动呢？工资调整的依据 是什么呢？应该是经验曲线的长短而不是其它。 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，工作者对岗位、系 统工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会 越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本 职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来 越慢，直至停止。 以电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积效 应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资 也应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年经验增加，工 资调整为３０００元／月，第三四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００ 元／月、４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门 卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为７００元，第二年经验曲线 增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已 经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到外 面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将 很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加 就必将极大促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是 经验曲线效应越强的工作，工资越需要上涨。经验曲线效应不强的简单工作，其 工资就可以很少调整。工资的调整如果跟不上其经验的积累和能力增长，必将导 致人才的流失，因为凭着他（她）的经验、能力，完全可以在市场上得到更高的 报酬。
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薪酬公开还是保密
薪酬公开还是保密？ 南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题 ， 采取了薪酬内外保密的做法。有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工 不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚而宣布一经查实，违犯规定者要受到下 岗等处理。个人若是把自身收入作为隐私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为 单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产 生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合 理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经 得起检验，因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值 向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化 与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前景， 有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三、公平的薪酬制度向员工传递了每个人 的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部沟 通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷 误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是 员工在本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他 们的积极性与满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到， 或者很难量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗 位的薪酬公开，这种不公开是可以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合 理的薪酬差距或灰色收入，那就另当别论。应该说，在大范围内，薪酬保密是绝 少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别岗位。而作为一种制度，薪酬的等级体 系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥有知情权的地方，腐败或不 公正不合理的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱 多，没才钱少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有 明确的职责和任职资格，因而有明确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求 的任职资格有一个范围，聘用价格也会有一个浮动。但如果企业对任职资格没有 明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么样是什么样，只能说明这个企业的人力 资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招 聘启事中，人事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也 就可想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动。其 实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外企业招聘时 都会将薪水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职中也同样应 该享有知情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质 产品、员工情况和企业文化；岗位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升 薪资福利情况，包括固定收入、不固定收入、福利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作 为员工和应聘者没有权利了解公司的薪资结构，这是公司的机密。薪资结构非常 复杂，同一职位薪资有不同的档次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情 况，所以公开也只是个大致的范围。国家也没有必要对企业的管理进行干涉，如 果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人是主观的， 和别人比总是觉得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私观念上比较缺乏。这 一点在国营企业尤其明显。国企的员工都要求薪资公开，因为国企是全民所有， 员工接受不了薪资差距太大。然而拉大薪资差距也正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是不可能的。 现在很多企业本身对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪资应该如何定位也 不太清楚。在发达国家，企业对薪资的调查分析比较完善，有完备的数据储备， 有利于企业根据市场和企业自身情况调整薪资结构。但在我国，从近一二年开始 才刚进行比较广泛的现代企业分配制度调整。各企业对市场薪资进行的调查很粗 略，对内部薪资结构的构建缺乏论证。一些数据往往包含了各种不同性质的企业 和职位，没有详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方 面的信息。要想获得这些信息，人们往往是通过亲自去听。实际上咨询公司在这 方面的信息是准确丰富的。因为市场需求量小，个人的承受能力差，目前还没有 咨询公司开展为个人提供咨询服务。只是在做个别业务如猎头时才会向个人提供 不过这项业务将是咨询公司的一个发展方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情权并不意 味着对企业所有情况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会力求使职位透明化 向应聘者详细地介绍职位职责详细说明公司所能支付的薪酬。但这属于公司的秘 密，不仅在公司之间是保密的，在公司内部，员工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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薪酬设计之如何确定年度薪酬总额
在建立薪酬体系前，确定薪酬总额是很关键的一步，薪酬总额的确定方法很多， 因为每个公司都有自己独特的薪酬策略，所以根据公司情况综合考虑以下几个 因素： （1）同行的人均薪酬总额。过高于同行平均水平，会浪费劳动投入，使企 业花费没有必要花费的高劳动投入；过低于同行平均水平，则会使企业必须的 人才流失，导致企业发展受挫。 （2）企业在同行中的地位。企业具有自己的核心竞争力，其盈利就必然高 于同行平均水平。这种盈利能力有员工所做的贡献，企业必须对之有所回报。 5 q2 m' [$ Y. |) }, \- B （3）企业核心竞争力的内容与企业员工整体的关系。当企业的核心竞争能力仅仅与企 业某些核心员工的创造性相关时，这种核心竞争力所带来的企业盈利，就不能过多地 转化为企业的劳动总投入。如果企业的这种核心竞争力主要体现在企业员工整体素质较 高或勤奋努力上，就必须在薪酬总水平上有比较充分的反映。 . Q) n. d0 k, ^' }% @ 考虑到公司对员工的非现金形式薪资额占薪酬总额的比例很小，所以这里仅仅以现金 的方式支付给员工的所有劳动报酬作为薪酬总额的考量数。 首先，先确定几个公司薪资数据的参数 2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 公司员工总数：40 人 公司净资产收益率为 0.28%（2006 年度） : O3 n% x; h! n; ^8 E4 Y& W5 {# D + y9 l) ~. l: z' a. o" t$ C 接着，了解几种薪酬总额确定的方法并根据公司近三年的数据测算一下各种薪 资策略下的薪资总额数： A．服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额核确定方法 公司如果对在行业竞争的发展上追求的是少投入高利润，看中的是对员工的激励 和投资回报相匹配，那公司要考虑的因素会有很多，但最重要就是投资与回报的最优 化率，通过有限的物质激励提高赢利能力的尺度。这种确定方法一般用于高速发展、大 部分员工追求的是成长经验、只重视企业核心人物、公司追求利润最大化的企业。服务 于企业核心竞争力建设的薪酬总额计算公式为： T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP) 式中：T——企业薪酬总额； A——行业人均工资；2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 r——员工核心竞争力贡献的支薪权数，其取值只能小于 1，但一般最大不能大于 1/2，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，企业核心竞争力就不能全面提升，最 低不能小于 1/4，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 1/3； K——员工核心竞争力贡献系数，其值可选用其企业全员生产力水平高出行业平均 全员生产力的比例，也可直接选用自己企业投资回报率与行业平均投资回报率的差， 投资贡献的差距就是员工的努力和管理的贡献；中华企业 2006 年度投资回报率为 12%，上海平均数为 8%；我们暂时期望公司投资回报率为 12% s——支付能力限制权数，即企业盈利中能作为薪酬支付的比例，其取值只能小于 1，但最大不能大于 2/5，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，最低也不能小于 1/5，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 0.3； P——自己企业盈利能力高出社会平均水平的比例，其值可取自己企业投资回报率 减社会投资平均回报率的差；根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定 ; u* g6 F' t) B: q6 r n0 H $ T4 Z: @9 x" H4 X' p2 ` % }- Y$ u& c; N 5 E+ _* j$ Z0 L/ B; Z/ `' W 方法是需要决策者对年度目标的完成有极大的信心才行的；我们暂时期望公司投资回 报率为 12%； N——企业员工总数：40 人 T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP)=48378×（1+1/3×50%+0.3（12%-8%）/8%）×40=254790 8 元，即 255 万左右（但不包括年终奖） + Z9 u4 C6 C( @. F9 |# C 这种确定方法不定因素太多，理论指标很难确定，对于公司来说会有一定风险； 根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定方法是需要决策者对年 度目标的完成和核心团队的建设、巩固有极大的信心才行的，还有基础员工岗位 市场需求供大于求。 B、策略侧重于人才竞争优势的薪酬总额确定方法 如果公司在经营中保持人才竞争优势，那在这种的薪酬管理政策下的薪资总额确 定，主要应考虑同行竞争对手以及同行领先企业的工资水平。企业要保证人才竞争优势， 就必须保有高于同行企业平均水平和竞争对手的平均水平，与行业领先企业的工资水 平接近或者超过。 策略为人才竞争优势的薪酬总额计算公式为： T=W(1+F+L)N 式中：T——企业薪酬总额； W——行业内的人均工资水平；根据上海市劳动保障局提供的数据（包括高管在 内），2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年， F——自己企业与仅次于自己企业的直接竞争对手的全员生产力之差的比例，其计 算方法为，自己企业全员生产力（人均销售收入，或者人均企业新增价值——总产值 减去折旧及材料能源投入）减去直接竞争对手的全员生产力，然后除以竞争对手企业 全员生产力；我暂时按公司的直接竞争对手的全员生产力为公司的 90%来计算； L——行业领先企业的平均工资与自己企业平均工资之差的比例，其计算方法为， 企业平均工资减去自己企业平均工资，然后除以自己企业平均工资数；行业领先企业 我们选取了中华企业，其平均工资为 193374 元/年、16114.5 元/月； N——企业员工总数：40 人 ! J5 v6 g2 ~0 _- @ 1 e! D9 l. x! F Q 7 K6 |8 K! l6 d7 C5 _1 z - ]3 N8 m) w3 Y/ o; D : m* m, X& g* E2 ~& i9 S: H % m/ M5 l% ^# j3 L, ` 根据公式 T=W(1+F+L)N，可以得到薪酬总额为 T=48378×（1+（16114.59700）/9700+90%）×40=5053157，即 505 万左右（但不包括年终奖） C、策略侧重于支薪能力限制的薪酬总额确定方法 公司如果已经能明确对各职 位薪资的支付能力，在对支薪能力进行限制的的薪酬管理政策下的薪资总额的确定， 要考虑的因素有二，即员工所能接受的最低工资限额和国家的最低工资限额标准。这种 确定方法一般用于净利润和投资收益较低或面临缩减规模、控制人工费用境遇的企业。 策略为支薪能力限制的薪酬总额计算公式为： T=max(Q, LIM) ND 式中：T——企业薪酬总额； Q——员工所能接受的最低工资限额；以现行公司薪酬框架的最低级数来考虑： 2500 元/月，30000 元/年； LIM——国家的最低工资限额标准；上海市 2007 年最低工资标准为 750 元/月 、 9000 元/年，年底可能将此标准提高到 800 元/月以上； N——企业员工总数；公司现有人员：40 人 + `1 \: n9 F( i8 W( Y D——企业人均工资相比最低工资限额的折算系数，其值可取企业前 3~5 年的 人均工资数与员工最低工资之比的平均数。根据公司近三年的薪资数据，确定公 司的月人均工资数：9700 元/月（数据来源：《同济科技现行薪酬结构分析》） 根据公式 T=max(Q, LIM) ND，可以得到薪酬总额为 T=max(30000, 9000) ×40×9700/2500=4656000，即 465 万左右（但不包括年终奖） & _# B. N; s% J# t' f5 H 实际应用及参考意见： 以上都是按照一定理论得到的理论值，为确保员工薪酬总额与企业整体业绩、人员数量相匹配， 通常预测企业的薪酬总额，都将采用两个关键的薪酬监控指标 ——“人均营业额”、“人工成 本率”进行薪酬总额的测算。 人均营业额=总营业额/人数； 人工成本率=薪酬总额/总营业额； ; g; h3 d7 g- D! _+ z, x4 k $ r( o: A9 x. u. u& G 在确保人工成本率符合行业平均水平和企业在行业内的大致水平的前提下，根据本年度营业目 标推算薪酬总额。 采用“薪酬预算四步法"： ' K6 @3 A1 ^3 m3 w2 p9 d6 a" p. b 第一步，根据行业平均水平和企业在行业内的大致水平，确定本企业应达到的人均营业额、 人工成本率； 第二步，根据人均营业额和预期的经营目标，确定要完成预期经营目标所需要的员工人数； ' W; }9 `: G; g1 y* G- s+ _ 第三步，根据人工成本率和预期的经营目标，确定薪酬总额； 9 \8 ?9 d9 ?5 t% K2 e0 G- A$ m 第四步，根据测算出的员工人数和薪酬总额，计算人均薪酬、人均固定薪酬，并与市场的人 均薪酬或人均固定薪酬相比较，以确保测算出的薪酬水平不脱离市场薪酬水平。 根据上海劳动部门的数据，上海人工成本偏高，2006 年上海企业人工成本占总成本的 8.1%， 0 o3 D/ ^$ E3 B& Q. A0 ~ 企业人均人工成本为 44512 元；在房地产、投资业，人工成本占比更高，为 8.9%，人均人工成 . t0 }+ v3 N4 z % F 本为 48378 元。国内权威的薪酬数据服务提供商“太和顾问”的数据也显示，上海房地产、投资 8 P. f. h6 k1 `2 T& C' Z* i 业的人工成本远高于其他城市。在房产、投资行业薪酬中，上海的经理层仅次于深圳，但在具体 " \; U8 p* J+ s7 O. t1 o- D3 _- R 事务操作工层中，上海则高于深圳、北京、苏州等地。 + C+ R/ o& j* l) H! K6 [ ★根据公司目前的情况，得出人均成本率和人均营业额： 2006 年公司营业收入：907,400,334.71 元 参与经营人数：1420 人 薪资总额：35,269,728 元数据来自《2006 年股份公司所属各单位工资 $ K( J8 R- a8 y+ ^1 Y 总额及聘用人员费用》（聘用人员薪资占薪资总 : Q! a; T6 c# _4 k$ `' \' N 额的 21%，所以聘用人员也应计入参与经营人数） 人均营业额==907400334.71/1420=639014.32 元 1 A+ J% |0 }+ H9 e/ a! _ f 人工成本率=35269728/907400334.71=3.89% : F0 x* r. ]0 a8 Q M7 E 上海地区房地产行业人工成本率为 8.9%，人均人工成本为 48378 元，一般人工成本不能高于人 均营业额的 5%，因此上海房地产、投资业的人均营业额约为 48378/5%=967560 元。以上数据说明 公司人均营业额低于上海平均水平，而人工成本率处在一个很理想的状态上，分析结果有以下 几点： 1、 下属公司可能在薪资总额上有漏报、瞒报现象，最可能的情况是将部分薪资额作入经营 : N- R/ U# @3 }) n; F 成本中非人工成本的部分，从而导致人工成本率低的假象，也可能是避税的衍生结果； 2、 $ U) Q- R- U( r! u2 N 人均营业额虽然低于上海市平均水平，但可能和公司的经营框架和人员结构有很大关系， 聘用人员人数多，占总的经营人数 67%，薪资却只占总额的 21%，所以出现了人均营业额较低， 人工成本率反而很好的现象，目前多数集团公司都存在这种现象。 ; A2 k& Q" g8 e) l; N2 ^ 3、如果参考公司的净资产投资率和净利润数据，公司的经营成本非常大，人工成本占经营成本 的比例并不是很大，估计修正后的数值也不会高于 6%； 建议公司将薪资管理的目标定为：人均营业额 800000 元、人工成本率维持现状 3.9% 6 J# s( ^. S8 F ★确定要完成预期经营目标所需要的员工人数 2007 年经营目标是完成 10.5 亿，则要完成预期经营目标所需要的员工人数为： + N z9 N" N4 F' j6 e 1050000000÷800000=1312 人 / U: h+ Z7 @% f1 @ 6 G& t# i" y* E c, T! z4 N ★ : r9 I' f1 r8 m4 S6 u$ M* v4 X 确定薪酬总额 薪酬总额=人工成本率×总营业额=1050000000×3.9%=4084 万元；相比 2006 年度增加 500 万元 薪资预算. 6 n( L9 j* P* @3 T1 G& F5 z N ★ 5 c/ f5 I4 G' e' X6 o 计算人均薪酬和本部薪资总额 人均年薪酬=40840000/1312=31132 元，与市场的人均薪酬比较偏低； 6 S, K8 d* T% e4 m 根据近 3 年公司的财务数据，本部薪资额占公司总的薪资总额的 17.2%，估测为 4084×17.2%=702.76 万（包括年终奖，2006 年度数值为 602.3 万），但根据 2006 年净资产收益 率（0.28%）来看，薪资总额只能维持不便或根据公司的经营策略适当下调(但要注意对重要员 工的保护措施)。结合公司现状，公司的薪酬制度建立可以结合 A C 两种，在今年岗位设置不会 太大变化的同时，维持原来薪酬总量的水平，采用降低支薪能力限制中的员工所能接受的最低 工资限额参数值，拉大级差，能有效的将薪资总额控制在 600 万以内，同时重心往核心团队偏 移。 实际操作上，公司应按照分、子公司年度目标的比例，确定各子公司的薪资额度，并要求其严 格控制人员编制，减少人工成本费用。
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薪酬管理的特点和注意事项
薪酬管理的特点和注意事项 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不 可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生 产塑料托盘的合资企业有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高， 成本就高。在市场上，它每月的销售额从７００万下降到２００万。原因在于一 些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的 产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力， 太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和 管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售 人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长 评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也 不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大 小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面 前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。 现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬 是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明 企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做 没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做 了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定 了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块 钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读 生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生 走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才 企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚 起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的 因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值 对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成 本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加 速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平 为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是： 人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在有效控制 人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪 酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作 条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的 经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会 减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名 普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名 声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至 是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工 却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员 工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至 僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪 酬系统产生怀疑，以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑 问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极 性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的 需要，与前者相比，公司的损失更大。
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工资计算过程中的特殊事项说明
工资计算过程中特殊事项的说明 1. 试用期员工和实习期员工的工资计算 试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资 （岗位工资的 70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表 课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。 2. 工作天数的说明 3. 新进员工岗位工资的定级问题 参见《xx 薪酬管理制度》 4. 岗位津贴的给付标准 包括： 1) 教研组长津贴：150 元/月 2) 年段长津贴：100 元/月 3) 班主任津贴：300 元/月班（小学）、400 元/月班（初中高中） 4) 保管员津贴：250 元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体 育器材保管、资料保管员等。 5) 其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。 5. 特殊津贴的给付标准 1) 特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员 工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予 的津贴，目前基本项目如下： 2) 行政司机每月给予 100 元/月的特殊津贴，作为电话费津贴； 3) 对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前 月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是 维持这些员工的工资收入不至于过分降低。 4) 特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。 6. 教师岗位员工满工作量标准的制定 1) 小学：每周满工作量为 21 课时/周 2) 初中：每周满工作量为 20 课时/周 3) 高中：每周满工作量为 19 课时/周 4) 课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别 分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。 课 程 类 语文、数 化学、物 政、史、 音、体、 晚自习 别 学、外语 理、生物 地 课 时 系 1.3 1.2 1.1 早读 美、电 1 0.5 0.3 数 5) 兼职教务员、政教干事折算为 0.5 个岗位，即折算为每周 0.5 个满工作量。 7. 工作量加减的内容 包括下列几个部分： 1) 实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资 2) 满勤奖：一个月没有请假的奖金 30 元 3) 请假扣款 4) 其他 8. 其他
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薪酬体系设计的八大步骤-管理者必看!
1 薪酬体系设计的八大步骤，管理者必看！ 1.确定薪酬管理原则.确定薪酬管理原 ① 公平性原则——内部公平性 公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬 的激励。 ② 竞争性原则——外部竞争性 竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致 员工的离职。二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公 司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在成本可控的范 围内。因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理 才是真正把握了竞 争性原则。 ③ 激励性原则 薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工 资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。 ④ 灵活性原则 企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一成不变，应 当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进 行调整。 ⑤ 合法性原则 薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工 加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。 2.设计与制定薪酬战略 薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什 么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解 和细 化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展 战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才 市场上的竞争力。 例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工， 差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。在薪酬战 略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤 其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。 ① 初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡 化内部公平性，主导员工的创业热情。 ② 成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二 是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。 ③ 成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部 公平性也更为关注;二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的 外部竞争力了。 ④ 衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的 薪酬。 3.开展薪酬市场调查 确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也 不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进 行薪酬调查。薪酬调查的类型包括企业之间的相互调查，委托商业性、专业性的咨询公司 进行调查，以及对政府公布的信息、有关专业协会、报纸和杂志等公开 的信息的调查。通 过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效 地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业 对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。 4.建立岗位价值序列 企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资 水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。现实中企业内部薪酬管理常出 现以下问题： ① 一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以 上。 ② 相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。 ③ 相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。 对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的 方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员 工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。 5.合理确定薪酬结构 薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖 金，津贴、补贴，福利四大部分。 ① 基本薪酬 基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现 出较强的刚性，一般能升不能降。企业常出现的问题：部分职位薪酬与市场水平相比 较低， 主要靠加班来解决个人收入的差异;某些职位年资长者薪酬过高，对他们而言薪酬失去了弹 性和激励效用。 ② 奖金 奖金分为绩效奖金和效益奖金，绩效奖金反映员工工作业绩，效益奖金反映公司 经济效益。一方面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节，使 薪酬缺乏激励效用;另一方面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒置了。 ③ 津贴、补贴 是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。人们习惯把属于生产性质的称为 津贴，把属于生活性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置过滥和随意取消两种 倾向。 ④ 福利 福利是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的 货币、实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据政府的政策法 规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性，如三险一金等;企业福利是企业根据自 身的特点有目的、有针对性地设计的一些福利项目。福利设计时应注 重其长期性、整体性 和计划性。另外，近年来弹性福利制兴起，员工可以从企业提供的列有各种福利项目的 “菜单”中选择其所需要的福利，让员工有更大的自主 权，激励效果更佳。 薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员 工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合 比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。企业应根据自身需 要和实际条件进行薪酬结构的设计。 6.建立科学合理的薪酬制度 薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员 工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。按照付酬对象的不同， 可以分为职位薪酬制、技能薪酬制、资历薪酬制。职位薪酬制下，员工薪酬收入的多少由 员工所担任职位的高低或所在职位的责任大小决定;在技能薪酬制下， 员工的技能和能力、 专业技术水平的高低决定了薪酬收入的多少;在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是 决定其薪酬收入的关键。 随着经济的发展，市场环境的变化以及企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已 经远远不能满足企业的发展和激励的需要，企业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、 个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特点。建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程， 要结合企业的实际情况，针对不同的人员实施不同的薪酬制度。 7.基于薪酬的职业生涯管理 在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，员工中普 遍存在“做一天和尚撞一天钟”的职业生涯短视，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关 心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。 企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行 动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的 作用。 8.科学确定年功工资比例 年功工资(资历制)是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬 标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。年功工资是对忠诚、认可企业的员工的一种 奖励，对鼓励和稳定员工有积极的作用，但也可能导致相同工作岗位上不同员工收入相差 巨大的现象，造成工资水平的两级分化。因此要科学合理地确定年功 工资比例，一方面鼓 励员工忠诚于企业、与企业休戚与共，另一方面在薪酬设计时不让年资左右一个人的工资 水平。
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【薪酬设计方案与技巧】薪酬激励的艺术
薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常 重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效 果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬 制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种 方法，或许能给您一些启发。 一、在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因 素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一 的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如 果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流 失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够 吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励 作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在 不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象 限）： 从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱 甚至为零（最僵硬）。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度， 可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资 /奖金/佣金）的构成 比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司， 可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。 二、设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是 否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后 顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高 了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利， 企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤 保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外 保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康 检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、 特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是 否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的 30%以 上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是 采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定 一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划 一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。 三、在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五 层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考 虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说， 仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次 人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金 性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括 工资、津贴、奖金、"红包"等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项 目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特 别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让 员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别的面子"。主管 赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励 效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励， 增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 四、选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的 是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但 它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便； 劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工 的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作， 对知识白领的工作很难计件。在 IT 行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计 酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完 成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业 绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与 薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需 要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。 对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的 若干关键阶段设置多个"里程碑"，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时 间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会， 使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。 五、重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队 成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员 心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励 团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励 标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为 三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本 乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励， 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖 励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准 进行奖励。 六、善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工 认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行"员工持股"制度。 不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索 不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明 晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未 来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着 国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。 七、在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主 管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所 付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力， 为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬 方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相 见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解 并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望 工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控 制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望 值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上 的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。 八、厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和 业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的 策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用 平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是： 80%的业绩是 由 20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技 公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。 "先增加利润还是先提高工资？"这个问题很像是"先有蛋还是先有鸡？"我建 议老板选择"先提高工资"，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学 的绩效管理，公司将会进入"高工资、高效率、高效益"的良性循环，用一流的 人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
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【薪酬设计方案与技巧】销售人员薪酬设计方案
售 销 人 员 薪 设 酬 计 方 案 — — 中 国 长 城 电 脑 公 司 主要内容 一、企业背景 二、产品销售情况 三、薪酬设计方案思路 四、薪酬方案的制定与执行 五、方案内容分析 六、方案的不足与改进 企业背景 中国长城电脑公司是 IT 业一家集研发、制造、销售为一体的大型上市 企业。产品主要以自有品牌计算机硬件设备，解决方案为主，兼做国内与 海外 OEM 供应商。 由于市场形势变化，竞争已经到了白热化程度。为有效摆脱台式机高 成本低利润的局面，公司尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立 业务单元。 为有效地激励独立业务单元的销售人员的工作积极性，人力资源部进 行了薪酬与考核模式的设计。 产品销售情况 销售模式 • 为学校提供买方信贷业务 • 特点：利润大、风险高 销售方式 • 团队销售（包括一线销售、销售支持、 平台支持、项目实施人员） 薪酬方案设计思路 4 1 3 2 、 、 薪 酬 以 稳 结 构 业 利 定 ： 绩 润 核 底 薪 为 心 + 导 队 提 成 向 伍 5 、 预 留 部 门 奖 励 薪酬方案思路 1 、围绕团队销售模式设激励方案，以业绩为导向，员工收入的大部分应是业绩提成，对日常工作有 一定要求，但不作为重点。 2 、除了该部门负责人外，其他人员均被认为是销售人员，薪酬结构采用底薪 + 提成的模式，但根据 员工不同岗位，底薪标准不同，业绩计取方式不同 3 、为体现以利润为导向的原则，提成是按项目（合同）的毛利率来计算的，每个项目汲取提成总额， 按人员在该项目销售团队中所扮演的不同角色来进行分配。 4 、考虑到该项业务的风险滞后性，在加强激励效果的同时，要注意稳定核心员工队伍。 5 、适当给部门总经理、项目负责人一定的权限，可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励，由 总经理决定分配方案，项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下，指定该项目的分配方案。 薪酬方案的制定与推行 1 、熟悉部门的业务流程，了解这种销售模式的各个环节。把握此种销售 模式的关键点。 2 、人力资源部与财务部门共同制定财务预算，确定部门的薪酬总量、利 润平衡点、业绩提成的起点和提成比例等。 3 、拟定初步的设计方案，此方案在得到该部门负责人的认可后，下发给 相关员工进行讨论。 4 、与各岗位员工沟通。（包括内容合理性和方案可执行性） 5 、与各相关岗位人员共同制定具体操作流程，监督执行。 方案内容分析 1 、薪酬结构 底薪、提成和奖金（季度奖金、年终奖金、超额利润奖等）考虑到部门刚 刚建立，采取高激励的低底薪高提成政策，且对超额完成任务的员工给予 高额奖励。 2 、提成计取方式 该部门为项目式销售，销售项目时需拟定该项目任务书。项目如能顺利签 订合同并货款到位，即可按任务书提取提成奖励，如不能完成，则该任务 书作废。 项目任务书内容包括：项目名称、项目预算成本、利润水平、预计该项目 可分配的奖励总额、该项目组成员及分工，按分工成员大致奖励分配比例。 奖励分配 角色分工 职责 提成分配权重 负责人 领导并协调整个团队，主要负责实施项 目公关、监控合同等签订的过程，完成 提成分配方案，负责后期监督学校完成 还款 60%——70% 协助销售 协助项目负责人完成公关和合同签订 项目实施 完成合同执行 10%——20% 技术支持 合同技术投标标案制作，项目实施过程 中解决技术问题 7%——10% 业务支持 后台支持工作、团队成员之间的联系 3%——10% 方案内容分析 3 、业绩考核与薪酬挂钩 在设立项目任务书的同时，为测量该部门销售人员的工作业绩，部门需与销售 人员签订那个《工作任务书》。销售收入目标的完成情况是销售人员能否获取提 成 奖励的依据。 4 、提成发放 需考虑： a 当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成； 应 b 防范销售模式的风险性，独立完成该项目销售的项目负责人的责任 一直保持到该项目真正回款完毕。 提成发放 岗位 提成发放 点 项目 负责 人 合同签订， 货款到账 协助 销售 合同签订， 货款到账 20% 学校还银 行贷款时 80% 项目 实施 项目实施 完毕 100% 在完成该项目交货验收后，即可发放全部提 成 技术 支持 合同签订， 货款到账 100% 业务 支持 项目实施 完毕 100% 当月所负责的销售人员销售收入完成率在 60% 以上时，可发放应得的全部提成；当月 完成率在 30%——60% 时，可发放 80% ； 当月完成 30% 以下时，可发放 40% 学校还银 行贷款时 发放比例 发放方法 20% 当月本人销售收入目标完成率在 90% （含）以上时，可全额计发当月提成 （ 20% ），若完成低于 90% 但高于 60% ，可发提成的一半，若完成低于 60% ，则提成扣除，余额待还款时分批发放 每还一笔，按其 占总贷款的比例 发放余额 80% 由项目负责人与其商议按一定比例从项目负 责人提成中计提，发放方式同项目负责人 方案内容分析 对于销售人员的激励除了必须和业绩挂钩。注意奖励的频率和及时性等基 本原则外。此方案还注意了以下几点： 1 、团队的激励方案除了要考虑对销售人员的激励作用之外，还要特别考 虑整个团队的协作，强调团队成员之间可以达成一致性的激励方案； 2 、在提成设计时，注意到业绩指标应符合公司对该部门的整体要求； 3 、在设计奖励发放方式，顾及到了风险控制因素，将部分奖额延后发放。 方案的不足与改进 不足 改进 奖励计提方案是一个固定比例， 设最低毛利率，并将毛利率分档， 但对毛利率没有要求 不同档次的毛利率可按不同比例 计取提成 在回款时没有明确对当期回款完 对当期回款完成的具体规定，延 成率的要求，延期回款如何处理 期逐减奖励额度规定 没有明确规定 对跨部门合作的销售项目没有指 平衡其他部门各自的薪酬与考核 定相应奖励方案 方案的差异 谢 谢 观 赏 ！
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各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点 薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展 都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总 结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式， 并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。 一、工资、薪酬的定义及区别 工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949 年 保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主 对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并 由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。”[1] 工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟 夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。 内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可 以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性 收入和员工因为工作而得到的心里满足感。在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提 升。在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。[2] 二、薪酬设计的基本模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功 序列工资制。 (一)、岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的 方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根 据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计思想 是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是对岗 不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。[3]岗位工资模式比较适合职能管理类岗位 对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职业 和工人之间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习 成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。对 那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资 反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工 资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应该有 差异。[4] 岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行 评价；二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的 岗位工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于 现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上提出 了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)， 此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为岗位工资的基本付酬因素。 优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义 上的同岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列 进行薪酬管理，操作比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。 不足之处一是由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度 的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较 强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于 及时地激励员工。[5] (二)、能力/技能工资制 能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作 为工资支付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异， 而非职位等级的高低、职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其 提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的 结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。[6] 能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y 理论”。根据美 国经济学家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包 括医疗保健投资、在职培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身 上的各种知识、技能含量的总和。人力资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加的 过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也 就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根据美国经济学家约翰·贝茨· 克拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产率高，工资就高， 反之就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论依据 是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y 理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出 有效决策去实现既定目标。 能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同 和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、 人格特征和动机。要想全面测评一个人的能力是相当困难的。 优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓 励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获 得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的 多变，企业的灵活性增强。缺点也很多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情， 管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是 员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；四是高 能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作； 五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。 (三)、绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳 动效率。[7]其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件 （工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。美国心里学家弗隆提 出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。 个人努力程度＝期望值×手段×价值（2－1） 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可 以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响， 如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即 成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。美国 心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因素和激励因素。保健因素是指工作外在的 避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在工作中作为动物要求避免痛 苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其本质是人类作为 人要求在精神上不断发展。双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。激 励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立的情况下， 工资、奖金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作用，可一旦 将报酬与工作绩效挂钩，它就展示出令人欣喜的激励效果。“公平理论”是美国心理学家亚当 斯提出的，该理论认为：员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的 比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力程度、工作行为）和产出（如工资）对等 时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。因此在设 计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据，而且员工的个人行为能够影响绩效；要 公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不一致，员工将会采取消极的行为；公司 内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设地比较完善：职责线和目 标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如 果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那 么，对员工的激励作用就会大打折扣。 优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明 显；二是员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事先支 付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。不足也很明显，一是绩效考核难度 大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 (四)、市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来 确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人 力资源策略。一般适用于企业的核心人员。 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的 工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 市场工资制实施的关键环节一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者 技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是市场薪酬调查。在中国做 薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这 是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构 的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬 制度。 优点和不足：优点一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过调整 那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定工资， 长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显，一是市场导向的工资 制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是员工要 非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观 性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三是完全按市场付酬，企业 内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。[8] (五)、年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增 加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资 越高。[9] 年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本 存量，包括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。 优点和不足：优点是培养员工的忠诚度，员工的安全感强。缺点是工资刚性太强，弹性太弱。中 国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评 定技能等级时，实际上也是论资排辈。 表 2－1 五种基本薪酬模式的比较 薪酬制度如果按照工资结构划分，可分为固定工资和浮动工资两种模式，固定工资模式包括岗 位工资制、技能/能力工资制和年功序列工资制，浮动工资模式指绩效工资制，而市场工资制一 般和绩效挂钩，可以算作组合工资制。 图 2－2 按结构划分的工资模式 三、单一薪酬模式的不足 (一)、从付酬因素角度分析 根据布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型，说明企业在设计薪酬时必须要考虑四个价值 因素，并通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 图 2-3 布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型 四叶模型中，市场因素表明企业在薪酬设计时离不开对人才市场的分析判断，市场人才供大于 求时，可以付给较低的薪酬水平，反之，则付给较高的薪酬水平。第二个必须考虑的因素是岗 位因素，即薪酬支付对象所在岗位职责的大小和相对重要性，并通过岗位评价制定相应的岗位 薪酬标准。第三个必须考虑的因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的 知识、能力、经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。最后一个 必须考虑的因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，并通过绩 效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。[10] 薪酬设计的基本原则是：一是市场竞争原则。企业的薪酬水平同竞争对手的薪酬水平相比，具 有可比性并有一定的竞争力，从而起到吸引和保留员工、控制劳动力成本、塑造企业形象的作用 体现了按市场付酬的思想；二是内部公平原则。研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于 关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别 做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不 同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力 的大小，它体现了按岗位付酬和按能力付酬的思想；三是激励原则。单纯的高薪并不能起到激 励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，它体现了按实际贡献付酬 的思想。 而岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬 因素，年功序列工资制在中国一直以来仅作为辅助单元使用，因此任何一个单一的薪酬模式都 不能构成科学系统的薪酬体系，只有将五种薪酬体系整合为一个协调统一的组合式薪酬体系， 才能更好地发挥薪酬的战略作用。 (二)、从薪酬结构角度分析 薪酬结构从刚性和差异性两个维度分析，可以把薪酬分为高弹性模式、高稳定性模式和折衷模 式三种薪酬模式。刚性指固定工资和浮动工资的比例关系，固定工资高则刚性强，浮动工资高 则刚性低；差异性是指员工工资的多少因人而异、因岗而异的特性。岗位工资制、技能/能力工资 制、年功序列工资制均具有高刚性、高差异性特征，属于高稳定性模式；绩效工资制具有低刚性 高差异性特征，属于高弹性模式。如下图：[11] 高弹性模式是一种激励性很强的薪酬模型，浮动工资即绩效工资是主要组成成分，固定工资所 占比例非常低，甚至为零。 高稳定性模式是一种稳定性非常强的薪酬模型，固定工资（岗位工资、技能/能力工资、年功序 列工资）所占比例非常高，而浮动工资部分非常低，甚至为零。 折衷模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，固定工资和浮动工资各占一定比例。其实 质是组合工资制。 表 2－2 三种薪酬模式的比较 上述三种模式各自特点鲜明，根据具体岗位和具体人才的不同特点区别选择，例如对于严格要 求自己、积极求上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性模式，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定性模式。虽然员工可以区分，但是具体的岗位一般包括多名 员工，作为企业的整体薪酬制度，不太可能细化到为每一名员工都单独设计薪酬制度的程度， 因此，在实际中，更多的企业采用的是折衷模式，即组合工资制。 四、组合工资制 组合工资制也称结构工资制，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据 各因素分别没置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不同，组合工资制中的各工 资项目和比例也不尽相同。组合工资制吸收了前面五种基本工资制度的长处，有较强的灵活性、 适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积 极性，充分发挥工资的激励功能。[12] 当今世界处于信息时代，信息的传播非常迅速，人员的流动也愈加频繁，因此任何一种组合薪 酬模式都必须考虑市场付酬因素；此外，在中国“尊老爱幼、孝敬父母”是中华民族的传统美 德，资历、人情在人们的心目中占有非常重要的位置，因此任何一种组合薪酬模式不考虑年功 序列工资也是不现实的。除市场工资、年功序列工资之外，还剩下岗位工资、技能工资、绩效工 资三种基本模式，这三种工资常见的组合模式是岗位技能工资制、岗位绩效工资制和技能绩效 工资制。固定工资和浮动工资的组合结果也是这三种模式。 (一)、岗位技能工资制 岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等 基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按照职工实际劳动贡献来确定劳动 报酬的企业基本工资制度。它是将岗位等级与技术等级分别作为确定岗位工资和技能工资的因 素，实行岗位与技能的分开管理的制度。其依据的理论基础是岗位工资制和能力/技能工资制的 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”。 优点：岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想，兼具岗位工资制和技能工 资制的优点，即对岗不对人、岗变薪变，注重技能提升与团队合作等优点。 缺点：首先，不能直接反映劳动贡献的大小。岗位技能工资制对按劳分配原则的体现采取了非 直接的方法，它是从劳动技能、工作责任、劳动强度、劳动环境四个方面作为组合尺度测评劳动 者可能提供和必须提供的劳动，而不是测评其实际提供的劳动的数量和质量，这不仅增加了测 评的难度，也会影响其准确程度，造成实际分配中的不公平，从而最终也就不能体现劳动者的 实际劳动贡献差别。 第二，重复计量技能付酬因素。根据“日内瓦协定”提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、 劳动强度、劳动责任、劳动技能，在岗位评价时已经考虑了劳动技能要素，但由于实行岗位等级 技能等级分别确定、分开管理，造成对技能要素的重复计量，欠缺公平。 第三，岗位技能工资制刚性太强，缺乏激励。岗位工资、技能工资一经评定就固定不变，对员工 不能形成有效激励，导致干好干坏一个样。[13] （二）、技能绩效工资制 技能绩效工资制是以员工实际掌握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的劳动 成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制 度。其依据的理论基础是能力/技能工资制和绩效工资制的“人力资本理论”、“边际生产力理 论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。 优点: 技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配原则，具 有一定的公平性、激励性和团队意识。 缺点：首先，技能绩效工资制对工资构成因素的选择不够全面，未能体现出岗位的价值。“按 岗付酬”和“按人付酬”是薪酬设计的两条主线，两者缺少任何一个都将造成不公平。 其次，薪酬、劳动是用人单位和劳动者进行交换的对象，劳动者通过提供用人单位所需要的劳 动来获得薪酬，但是按能力付酬却未能直接体现薪酬的这一基本含义，它假设劳动者会主动把 掌握的技能用于工作中，业绩是能力的产出，这是对薪酬含义的间接应用，间接所带来的后果 不仅是信度的下降，更有可能对效度提出挑战，从而在根本上否定高能力、高产出的理论假设。 最后，企业战略和岗位职责是制定效标的依据，效标是绩效考核的依据，绩效工资是绩效考核 结果的应用。技能绩效工资制抛弃了岗位因素，造成了岗位职责的不明确，岗位职责的不明确 最终将影响到绩效工资单元的有效实施。 (三)、岗位绩效工资制 岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位工作责任、工作技能、工作强度和 工作条件确定岗位职等，以企业经济效益和劳动力价位确定工资水平， 以员工的劳动成果为 依据支付劳动报酬，将岗位工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。 [14]其依据的理论涵盖了岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制中的所有理论基础，包括 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双 因素理论”、“公平理论”。 优点：首先是全面体现了薪酬设计时所考虑的付酬因素。岗位评价是根据岗位工作责任、工作技 能、工作强度和工作条件来确定付酬依据，因此体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想； 绩效工资单元体现了按实际贡献付酬的思想，充分体现了按劳分配的原则。 其次，符合战略导向的人力资源 4P 管理的整体思路。战略导向的人力资源 4P 管理是围绕企业 战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理( personality management )、岗位管理(positionanagement )、绩效管理(performance management)和薪酬管 理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 [15] 最后，岗位绩效工资制从岗位和绩效两个方面体现了工资分配中的公平与效率原则，同时体现 了工资分配的补偿功能和激励功能。 缺点：绩效考核难度较大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 表 2－3 三种工资制度比较 公平性取决于付酬因素是否全面和工资是否体现按劳分配；激励性取决于工资是否能影响员工 的工作积极性；效率取决于职责和工资；弹性取决于工资的可变程度；可操作性取决于岗位评 价、技能评定和绩效考核。 通过以上分析，可以发现岗位绩效工资制的优势明显，它涵盖了所有的付酬因素，符合国家现 阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想。当 然，没有一种工资制度能够适用于所有的企业，岗位绩效工资也不例外，它只是适合于大多数 的企业采用而已，不同的企业应当根据各自的实际情况，选取符合本企业的工资制度。
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3、工资管理办法
xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 1 页 1. 目的：为规范公司工资管理，落实按劳分配，多劳多得的原则，使工资合理化并得以有 效控制，特制定本办法。 2. 适用范围：有关公司员工工资核定、调整、发放均依本办法执行。 3. 工资类别： 3.1A 类工资：适用于计件工资制的员工，如压铸、组合、喷漆、尼龙一、二、三车间、单丝车间 等。 3.2B 类工资：适用于计时工资制的员工，包括管理人员、技术人员、后勤辅助人员，间接生 产人员及其它计时制生产人员。 3.3C 类工资：适用于计时工资结合效益奖金制的员工，如装配、排链。 3.4 营销系统工资：适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员、营销系统。 4. A 类工资、C 类工资标准： 4.1 各事业部计件工资工价标准由事业部编制拟订，由财务部审核，总经理核准方可生效。 4.2 计件工资以内部管理文件的格式制订，列入文控中心受控文件，废旧文件回收处理。 4.3 计件工资由统计员根据工价标准按实核算，由车间主任审核，事业部经理核准，一式三 份，人事一份，统计一份，车间留存一份。 4.4 若计件工资核算有误，应由车间主任、统计员双方共同商讨、勘误更正并签名认可方为 有效，不可由车间单方面更正，否则更改结果不能生效。 4.5 实行计时工资结合效益奖金，核算方式的单位，计时工资按计时工资规定定级，效益奖 金核算同计件工资规定程序。 4.6 考核奖金由部门经理根据考核方案核算奖金总额，由财务部审核，部门经理拟定分配方 案报人事科计算。 5. 工资结构： 5.1 工资由基本工资，岗位津贴、伙食津贴、满勤奖金、加班工资、考核奖金及计件工资组成。 5.1.2 基本工资： 5.1.2.1 基本工资是公司按员工个人能力、资历、岗位、职务综合、核定的工资基数。 5.1.2.2 基本工资依照职务之不同分为 10 等。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 2 页 各职等对照的岗位如下： 职等 管理职务 行政职务 技术职务 1 总经理 —— —— 2 副总经理 总经理特别助理 总工程师 3 经理 总经理助理 高级工程师 4 副经理 经理助理 工程师 5 科长/车间主任 高级专员 A 级 高级技术员、高级品管员 6 副科长/副车间主任 初级专员 B 级 中级技术员、中级品管员 7 班长 高级办事员 C 级 初级技术员、初级品管员 8 组长 初级办事员 D 级 见习技术员、见习品管员 9 —— 职员 技术工人 10 —— 勤务员 非技术类普通工人 各职等对应的基本工资分 30 级，详见附表：《基本工资对照表》。 5.1.2.3 员工调薪按调薪时所处的职等以不同的级差调整： 职 等 级差（元/级） 1 150 2 120 3 100 4 80 5 70 6 60 7 50 8 40 9 30 10 20 每上调或下调一级基本工资额相应上浮或下降一个级差。 5.1.2.4 员工职务升迁时若未同时决定调薪，基本工资对照表晋升职等中金额相同的工资级 别，若无相同金额的级别，取比原基本工资高的最接近的级别。 5.1.2.5 员工职务下降时若未同时决定调薪，基本工资对照所降的职等中金额相同的工资级 别，若无相同金额的级别，取比原基本工资低的最接近的级别。 5.1.3 岗位津贴： 5.1.3.1 岗位津贴是公司给予在公司正式担任一定职务人员的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 文件编号 G.X018 内部管理文件 工资管理办法 版 次 生效日期 页 数 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 3 页 5.1.3.2 岗位津贴标准如下： 职 等 岗位津贴标准 1 1000 2 700 3 500 4 380 5 280 6 200 7 150 8 100 9 50 10 —— 不同岗位之员工对应相应所在职等的岗位津贴。 5.1.3.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的岗位津贴计算。 5.1.4 伙食津贴： 5.1.4.1 伙食津贴是公司给予在职员工于日常伙食方面的补贴。 5.1.4.2 伙食津贴标准如下： 职 等 伙食津贴标准 1 225 2 210 3 195 4 180 5 165 6 150 7 135 8 120 9 105 10 90 5.1.4.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的伙食津贴计算。 5.1.5 满勤奖金： 5.1.5.1 满勤奖金是公司对当月满勤的员工给予的奖金，未满勤者按规定予以相应扣除。 5.1.5.2 满勤奖金分两个标准，8 等以上职务（含）人员月满勤奖金为 100 元。8 等以下职 务（不含）月满勤奖金为 50 元，纯计件工资岗位不设满勤奖。 5.1.6 加班工资： 5.1.6.1 加班工资指公司因工作需要安排员工在正常工作时间以外工作者提供的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 4 页 5.1.6.2 下列人员除节假日、春节放假期间工作计加班外，其余时间均不计加班。 A、 管理职务 6 等以上者（含）； B、 行政职务 8 等以上者； C、 技术职务 4 等以上者； D、 办公室人员。 5.1.6.3 加班必须由直属部门经理签发加班条并指派当人加班，核算加班时由人事科查核打 卡时间后方可计算。加班条必须加班后第二日内送达人事科，否则不予计算；班不 按规定打卡者不予计算加班工资。 5.1.6.4 加班工资计算标准： A、节假日、春节期间加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×2 30×8 B、除 A 包括时间以外的加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×1.5 30×8 5.1.6.5 加班时数最小计算单位为 0.5 小时，每次加班时间尾数不足 0.5 小时部分不计。 6. 工资核定： 6.1 新进人员工资核定： 6.1.1 任用 10 等职务的新进员工，文化程度在初中以下（含）的，工资总额为 400 元；文化程度在高中以上学历（含）的，工资总额为 450 元。 6.1.2 8 等以上（含）人员以及 9 等中部分有工作经验人员，公司在招聘过程中直接确定待 遇，并经总经理核准。 6.2 在职人员基本工资调整由科长（车间主任）以上干部根据部属的工作表现提出调整申 请，经经理审核，行政部经理复核，总经理核准方可调整。在职务未动的情况下只能调 整级别，不能调整职等。 7. 工资计算标准： 7.1 员工基本工资、岗位津贴、伙食补贴按实际出勤天数由人事科计算。 7.2 计件工资按总经理核定的计件工资标准由车间计算，财务部审核，事业部核准后报人事 科核算工资。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 G.X018 A/1 20xx.09.15 页 数 共 6 页第 5 页 7.3 员工满勤奖金，当月有旷工现象者一律取消，请假在两天以内超过半天者扣 50%满勤 将，超过两天（含）者扣 100%满勤奖，由人事科负责核算。人事科同时依据考勤制度 对迟到、早退、旷工者依考勤办法规定执行扣款。每月 5 日后报到的新进人员不计满勤奖 金。 7.4 加班工资由人事科根据加班条及考勤卡核对后计算。 7.5 公司员工所有行政奖惩，特殊奖惩及代扣款（房租）等由人事科在当月工资计发中同时 执行。 8. 营销系统工资标准： 8.1 适用范围： 8.1.1 适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员，营销系统其他事务人员不在 本规定范围。 8.1.2 营销系统工资结构包括月工资和业绩奖金，业绩奖金按考核制度评定，月工资按出勤 计算。本工资标准所规定内容为月工资部分。 8.2 工资标准： 职 务 标 准 说 明 片区经理 3000 元 含办事处经理 片区副经理 2500 元 含办事处副经理 A 级业务员 2100 元 平均月营业额在 200 万元以上 B 级业务员 1800 元 平均月营业额在 100~200 万元 C 级业务员 1500 元 平均月营业额在 50~100 万元 D 级业务员 1200 元 转正后，平均月营业额在 50 万元以下 试用业务员 1000 元 试用期内 8.3 业务员之月营业额以考核计算为准，下同（业务员服务办事处之营业额按考核方案规定 之比例折算）。 8.4 业务员连续性三个月达到上一级业务员营业额水平者可申请晋级。业务员连续性三个月 或半年内累计四个月未达到本级业务员最低标准者予以降级。 8.5 国业一部、二部（外语类）经理/副经理工资在片区经理工资基础上另加 600 元特殊技 能津 贴。国业一部、二部（外语类）业务员工资在相应等级业务员基础上另加 300 元特殊技 能津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 文件编号 版 次 G.X018 A/1 工资管理办法 生效日期 页 数 20xx.09.15 共 6 页第 6 页 8.6 片区经理若兼任产品经理，在片区经理基础上另加 800 元职务津贴。 8.7 营销总监助理在上述工资核定的基础上另加 300 元职务津贴。 8.8 驻外办事处销售人员根据驻地情况在工资核定级别基础上另加津贴，同时取消伙食报 销制度，具体津贴详见“营销人员工资级别”表。 8.9 服务于驻外办事处，分销商或分公司在工资核定级别基础上另加 300 元津贴。若职务调 整，工资按新调整后之职务重新核定。 9. 工资计发责任： 9.1 工资由人事科负责计算，经行政部经理审核，部门经理审核，财务部经理审核，总经 理核准，由财务部负责发放。 9.2 月工资必须在每月 10 日前计算完成，每月 18 日发放。 编制 审查 核准
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计件工资管理办法
计件工资管理办法 第一条 本企业为适应订货量常随季节变化，临时加班时间多，人员需求量不稳定的 市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人员的工作积极性，特 制订本办法。 第二条 本办法的适用范围为本厂直接参与生产的男女从业人员(包括从事包装、整理 作业人员)。 第三条 本厂计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。 第四条 固定工资部分(约占全部工资的 1／2～1／4)： (一)固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定等级并按 工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为： 1.技能 ％。 2.工作的重要性 ％。 3.资历年限 ％。 4.工作环境 ％。 5.学历 ％。 (二)固定工资核发标准 级别 一 二 三 四 评定分数 （分） 金额 (元) 男 女 第五条 浮动工资部分： (一)标准基数的确定。由厂业务室根据各订单所要求产品的不同型式(规格)设定所需要 的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的依据，则每人每天上 班 8 小时的标准基数为 8。 (二)基数单价的确定。根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定，其标准为： 级 别 班 别 基 数 单 性 价 别 AA 级 （特殊技术 性） 男 女 A级 （技术性） 男 女 B级 （半技术性） 男 女 C级 （非技术性） 男 女 早班 (三)浮动工资应得金额的计算 1.当实际基数≤标准基数时，其计算公式为： 浮动工资=基数单价×实际生产基数 2.当实际基数≥标准基数时： 中班 晚班 五 浮动工资=基数单价×(实际基数-标准基数)×生产效率+基数单价×实际基数，其中生 产效率=实际生产基数标准基数-异常基数 第六条 各级工作人员试用期间前三个月的工作效率目标分别规定如下： 第七条 新进人员实习期间前后共一个月，其奖金一律按金额发给。 第八条 为减少新进人员离职，确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补偿时间为 三 个月。新进人员到职后前两周进行训练，然后判定技术等级，并按下列标准进行补偿。 资 补 级 第一个月 历 偿 基 数 实习 别 A 级（技术性） B 级（半技术性） C（非技术性） 投入 生产 第二个月 第三个月 第四个月 依 C 级基 数为 8 计 算 第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式生产行列，除其浮动工 资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整( ～ 元)。 第十条 公司安排加班时付给加班费，加班费标准为 元／小时，对于政策性加班一 律准报加班费。 第十一条 特殊加班规定： (一)为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助企业克服困难，各单位以志 愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。 (二)加班费的计算公式为： 男性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 女性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 (三)每人每天加班 小时的基数为 。 (四)轮班男性员工实施两班制(12 小时)，超过 8 小时部分，准予依特殊加班方式计发。 (五)下表以女性员工为例计算加班收入： 级别 A级 B级 C级 计算公式 基数单价×基数×2 倍＋加班工时×小时加班费 每日加班 4 小时所得 加班费
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工资管理办法
xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 1. 文件编号 版 A/1 次 生效日期 页 G.X018 数 20xx.09.15 共 6 页第 1 页 目的：为规范公司工资管理，落实按劳分配，多劳多得的原则，使工资合理化并得以有效控制，特制定 本办法。 2. 适用范围：有关公司员工工资核定、调整、发放均依本办法执行。 3. 工资类别： 3.1A 类工资：适用于计件工资制的员工，如压铸、组合、喷漆、尼龙一、二、三车间、单丝车间等。 3.2B 类工资：适用于计时工资制的员工，包括管理人员、技术人员、后勤辅助人员，间接生产人员及其它计 时制生产人员。 3.3C 类工资：适用于计时工资结合效益奖金制的员工，如装配、排链。 3.4 营销系统工资：适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员、营销系统。 4. A 类工资、C 类工资标准： 4.1 各事业部计件工资工价标准由事业部编制拟订，由财务部审核，总经理核准方可生效。 4.2 计件工资以内部管理文件的格式制订，列入文控中心受控文件，废旧文件回收处理。 4.3 计件工资由统计员根据工价标准按实核算，由车间主任审核，事业部经理核准，一式三份，人事一份， 统计一份，车间留存一份。 4.4 若计件工资核算有误，应由车间主任、统计员双方共同商讨、勘误更正并签名认可方为有效，不可由车间 单方面更正，否则更改结果不能生效。 4.5 实行计时工资结合效益奖金，核算方式的单位，计时工资按计时工资规定定级，效益奖金核算同计件工 资规定程序。 4.6 考核奖金由部门经理根据考核方案核算奖金总额，由财务部审核，部门经理拟定分配方案报人事科计 算。 5. 工资结构： 5.1 工资由基本工资，岗位津贴、伙食津贴、满勤奖金、加班工资、考核奖金及计件工资组成。 5.1.2 基本工资： 5.1.2.1 基本工资是公司按员工个人能力、资历、岗位、职务综合、核定的工资基数。 5.1.2.2 基本工资依照职务之不同分为 10 等。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 G.X018 A/1 20xx.09.15 页 共 6 页第 2 页 数 各职等对照的岗位如下： 职等 管理职务 行政职务 技术职务 1 总经理 —— —— 2 副总经理 总经理特别助理 总工程师 3 经理 总经理助理 高级工程师 4 副经理 经理助理 工程师 5 科长/车间主任 高级专员 A 级 高级技术员、高级品管员 6 副科长/副车间主任 初级专员 B 级 中级技术员、中级品管员 7 班长 高级办事员 C 级 初级技术员、初级品管员 8 组长 初级办事员 D 级 见习技术员、见习品管员 9 —— 职员 技术工人 10 —— 勤务员 非技术类普通工人 各职等对应的基本工资分 30 级，详见附表：《基本工资对照表》。 5.1.2.3 员工调薪按调薪时所处的职等以不同的级差调整： 职 等 级差（元/级） 1 150 2 120 3 100 4 80 5 70 6 60 7 50 8 40 9 30 10 20 每上调或下调一级基本工资额相应上浮或下降一个级差。 5.1.2.4 员工职务升迁时若未同时决定调薪，基本工资对照表晋升职等中金额相同的工资级别，若无相同金 额的级别，取比原基本工资高的最接近的级别。 5.1.2.5 员工职务下降时若未同时决定调薪，基本工资对照所降的职等中金额相同的工资级别，若无相同金 额的级别，取比原基本工资低的最接近的级别。 5.1.3 岗位津贴： 5.1.3.1 岗位津贴是公司给予在公司正式担任一定职务人员的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 3 页 5.1.3.2 岗位津贴标准如下： 职 等 岗位津贴标准 1 1000 2 700 3 500 4 380 5 280 6 200 7 150 8 100 9 50 10 —— 不同岗位之员工对应相应所在职等的岗位津贴。 5.1.3.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的岗位津贴计算。 5.1.4 伙食津贴： 5.1.4.1 伙食津贴是公司给予在职员工于日常伙食方面的补贴。 5.1.4.2 伙食津贴标准如下： 职 等 伙食津贴标准 1 225 2 210 3 195 4 180 5 165 6 150 7 135 8 120 9 105 10 90 5.1.4.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的伙食津贴计算。 5.1.5 满勤奖金： 5.1.5.1 满勤奖金是公司对当月满勤的员工给予的奖金，未满勤者按规定予以相应扣除。 5.1.5.2 满勤奖金分两个标准，8 等以上职务（含）人员月满勤奖金为 100 元。8 等以下职务（不含）月满勤 奖金为 50 元，纯计件工资岗位不设满勤奖。 5.1.6 加班工资： 5.1.6.1 加班工资指公司因工作需要安排员工在正常工作时间以外工作者提供的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 4 页 5.1.6.2 下列人员除节假日、春节放假期间工作计加班外，其余时间均不计加班。 A、 管理职务 6 等以上者（含）； B、 行政职务 8 等以上者； C、 技术职务 4 等以上者； D、 办公室人员。 5.1.6.3 加班必须由直属部门经理签发加班条并指派当人加班，核算加班时由人事科查核打卡时间后方可计 算。加班条必须加班后第二日内送达人事科，否则不予计算；班不按规定打卡者不予计算加班工 资。 5.1.6.4 加班工资计算标准： A、 节假日、春节期间加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×2 30×8 B、 除 A 包括时间以外的加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×1.5 30×8 5.1.6.5 加班时数最小计算单位为 0.5 小时，每次加班时间尾数不足 0.5 小时部分不计。 6. 工资核定： 6.1 新进人员工资核定： 6.1.1 任用 10 等职务的新进员工，文化程度在初中以下（含）的，工资总额为 400 元；文化程度在高中 以上学历（含）的，工资总额为 450 元。 6.1.2 8 等以上（含）人员以及 9 等中部分有工作经验人员，公司在招聘过程中直接确定待遇，并经总经理 核准。 6.2 在职人员基本工资调整由科长（车间主任）以上干部根据部属的工作表现提出调整申请，经经理审核， 行政部经理复核，总经理核准方可调整。在职务未动的情况下只能调整级别，不能调整职等。 7. 工资计算标准： 7.1 员工基本工资、岗位津贴、伙食补贴按实际出勤天数由人事科计算。 7.2 计件工资按总经理核定的计件工资标准由车间计算，财务部审核，事业部核准后报人事科核算工资。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 5 页 7.3 员工满勤奖金，当月有旷工现象者一律取消，请假在两天以内超过半天者扣 50%满勤将，超过两天 （含）者扣 100%满勤奖，由人事科负责核算。人事科同时依据考勤制度对迟到、早退、旷工者依考勤办 法规定执行扣款。每月 5 日后报到的新进人员不计满勤奖金。 7.4 加班工资由人事科根据加班条及考勤卡核对后计算。 7.5 公司员工所有行政奖惩，特殊奖惩及代扣款（房租）等由人事科在当月工资计发中同时执行。 8. 营销系统工资标准： 8.1 适用范围： 8.1.1 适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员，营销系统其他事务人员不在本规定范围。 8.1.2 营销系统工资结构包括月工资和业绩奖金，业绩奖金按考核制度评定，月工资按出勤计算。本工资标 准所规定内容为月工资部分。 8.2 工资标准： 职 务 标 准 说 明 片区经理 3000 元 含办事处经理 片区副经理 2500 元 含办事处副经理 A 级业务员 2100 元 平均月营业额在 200 万元以上 B 级业务员 1800 元 平均月营业额在 100~200 万元 C 级业务员 1500 元 平均月营业额在 50~100 万元 D 级业务员 1200 元 转正后，平均月营业额在 50 万元以下 试用业务员 1000 元 试用期内 8.3 业务员之月营业额以考核计算为准，下同（业务员服务办事处之营业额按考核方案规定之比例折算）。 8.4 业务员连续性三个月达到上一级业务员营业额水平者可申请晋级。业务员连续性三个月或半年内累计四 个月未达到本级业务员最低标准者予以降级。 8.5 国业一部、二部（外语类）经理/副经理工资在片区经理工资基础上另加 600 元特殊技能津 贴。国业一部、二部（外语类）业务员工资在相应等级业务员基础上另加 300 元特殊技能津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 6 页 8.6 片区经理若兼任产品经理，在片区经理基础上另加 800 元职务津贴。 8.7 营销总监助理在上述工资核定的基础上另加 300 元职务津贴。 8.8 驻外办事处销售人员根据驻地情况在工资核定级别基础上另加津贴，同时取消伙食报销制度，具体津贴 详见“营销人员工资级别”表。 8.9 服务于驻外办事处，分销商或分公司在工资核定级别基础上另加 300 元津贴。若职务调整，工资按新调 整后之职务重新核定。 9. 工资计发责任： 9.1 工资由人事科负责计算，经行政部经理审核，部门经理审核，财务部经理审核，总经理核准，由财务部 负责发放。 9.2 月工资必须在每月 10 日前计算完成，每月 18 日发放。 编制 审查 核准
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职员退职金给付规则
职员退职金给付规则 第一条 总则 本公司职员退职时，依照其服务年资、劳绩等有关因素的本规则的规定，给付退职金。 第二条 适用范围 本规则适用于一般职员，但订有 年以内期间的雇用合同者除外。 第三条 退职金的基准月额 退职金以退职员最后 个月的薪津，包括底薪及职务津贴总额除以该期间的总日数， 再乘以 为一个基数。 退职金基数表 A 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 1 11 12 21 32 2 2 12 14 22 34 3 3 13 16 23 36 4 4 14 18 24 38 5 5 15 20 25 40 6 6 16 22 26 42 7 7 17 24 27 44 8 8 18 26 28 46 9 9 19 28 29 48 10 10 20 30 30 50 第四条 退职金总额 表 7.5.4 退职金基数表 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 0 11 5.6 21 24 2 0 12 6.8 22 28 3 0 13 8 23 32 4 0 14 9.5 24 36 5 1 15 11 25 40 6 1.4 16 12.5 7 1.8 17 14 8 2.4 18 16 9 3.2 19 18 10 4.4 20 21 退职金总额是将第三条所算得一个基数的金额，乘以附表所列相当于服务年资的基数 所得的金额，该表称为基数表。基数表共分 A 及 B 两种如下： 第五条 给付条件 1.退职原因属于下列原因之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)非因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (2)因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (3)死亡。 (4)因智能丧失，身体病残或虚弱，由公司予以解聘的。 (5)女职员服务年资满 年以上 年以下，于结婚 个月内退职的。(有户籍誊本证明)。 (6)因公司业务紧缩或其他类似原因，由公司予以解聘的。 2.退职原因属于下列之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)服务 年以上自请辞职的。 (2)服务 年以上公司予以解聘的。 3.因受惩诫而由公司予以解聘的，不予给付退职金。 第六条 退职金的加发 退职人员在服务期间对本公司有特殊贡献而功绩昭著的，可经总经理室拟定提请董事 长及副董事长核定，酌予加发退职金。 第七条 服务年资的计算 1.服务年资是按进入公司的月份起至退职之日止计算。退职之日以职员退职的月份为 准。未满一年的尾数，其为 个月以上的以 年计算，不满 个月的不计。 2.属于下列各项的，不予计入服务年资： (1)属于一年以内期间的雇用契约期间。 (2)停职期间，但非因公伤病，请假在 个月以内的，不受此限。 第八条 给付日期 退职金在职员经核准退职，办妥离职手续后，即予给付。 第九条 分期给付 由于特殊原因，本公司无力一次给付退职金时，可予分期给付。 第十条 附则 本规则提经本公司董事会通过后实施，修改时亦同。
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7、技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心， 在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的 各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理与有关部门负责人协商 后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照， 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾及个人的面子， 公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严禁无根据的评 论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大的影响，因此 在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 项目 等级 评分 简要评语 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程度 分 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地方 管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事务的 处理能力 分 分 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握程度 分 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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2、工资标准及发放办法
工资标准及发放办法 一、总则 第一条 为了调动职员的工作积极性，创造最佳的社会效益和经济效益，特 制定本办法。 第二条 公司实行效益工资制。公司职员根据全方位规范管理目标的实现情况 限额递增或递减标准效益工资。 第三条 公司职员工资随着公司发展和经济效益的提高逐步增加。 第四条 公司正式录用专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问在应聘期间工资 发放适用本办法。 二、工资总额构成 第五条 工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总 额。工资总额的计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。 第六条 工资总额由下列六个部分组成： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖金； 4.津贴和补贴; 5.加班加点工资； 6.特殊情况下支付的工资。 第七条 计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬， 包括： 1.对已做工作按计时工资标准支付的工资； 2.效益工资制情况下支付给职员的基础效益工资和岗位工资； 3.新聘职员试用期间的见习工资。 第八条 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括： 1.按超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的 工资； 2.按工作任务包干方法支付给职员的工资； 3.按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。 第九条 奖金是指支付给职员完成任务或超额完成任务或创收节支的劳动报 酬，包括： 1.任务（定额）奖； 2.超额奖； 3.节约奖； 4.创收奖； 5.管理奖； 6.劳动竞赛奖； 7.其他奖金。 第十条 津贴和补贴是为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其地特殊原 因支付给职员的津贴，以及为了保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的 物价补贴，包括： 1.津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴及 其他津贴； 2.物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价上涨或变动而支付的各种补贴。 第十一条 加班加点是指按规定支付的加班工资或加点工资。 第十二条 特殊情况下支付的工资包括： 1.根据国家法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、计划生育假、 婚丧假、定期休假、停工学习等原因按计时工资标准或计时工资标准一定比例支 付的工资。 2.附加工资、保留工资。 第十三条 工资总额不包括下列项目： 1.在国家有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、 合理化建议奖、技术改进奖及为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越 贡献奖； 2.职员保险和福利方面的各种费用； 3.劳动保护的各项支出； 4.稿费、授课费、校对费及其他劳务性报酬； 5.出差伙食补助费、误餐补助费； 6.职员包干完成工作任务的风险性补偿收入； 7.因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费； 8.其他认定不应包括的事项。 三、工资级别和工资标准 第十四条 公司将职员分为高级、中级、一般三类，工资级别定为五个档。 第十五条 公司职员分为下列三类： 1.高级职员：总经理、副总经理； 2.中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主 任； 3.一般职员：主任助理、秘书、会计、审计、出纳、保管、公务、编辑、信息员、发 行策划、公关策划、培训管理、电脑操作员等。 第十六条 公司职员的工资级别和工资标准如下： 1.高级职员分为一级、二级。 一级：总经理：标准月薪 二级：副总经理：标准月薪 2.中级职员分为三级、四级。 三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编：标准月薪 元； 四级：总会计师、各(部)室主任：标准月薪 元； 3.一般职员为五级。 五级：一般职员(包括第十五条第三款规定的所有职员)：标准月薪 元； 第十七条 公司职员的标准月薪包括下列项目： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)； 4.各种津贴和补贴； 5.经认可的其他项目。 第十八条 公司职员的标准月薪不包括下列项目： 1.奖金； 2.加班加点工资； 3.特殊情况下支付的工资； 4.本办法第十三条规定的项目。 第十九条 公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资 标准。 第二十条 公司聘请的顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。 第二十一条 公司顾问工资按级别不得高于下列标准： 1.高级顾问：标准月薪 元； 2.专业顾问：标准月薪 元； 3.一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪 元。 第二十二条 公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼 职人员和特邀职员管理部门制定。 四、工资及非工资收入的评定 第二十三条 享受效益工资的公司职员由部门主管根据公司管理目标逐级评 定。 公司副总经理的工资由总经理评定，主管经理、总经理秘书、总经理助理、总 会计师，各部室主任的工资由主管副总经理评定，一般职员的工资由各部室主 任评定。 第二十四条 公司职员效益工资的评定依据为： 1.任务占工资标准的 ％，其中定额为 ％，质量为 ％； 2.效益占工资标准的 ％，其中利润为 ％，创收为 ％，节约为 ％； 3.管理占工资标准的 ％，其中出勤为 ％，制度执行情况为 ％，卫生与安 全为 ％，纪律为 ％，综合考评为 ％。 第二十五条 公司职员效益工资的核发办法如下： 1.享受效益工资的公司职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的 ％。 年终核定指标后，达标者一次补清； 2.享受效益工资的公司职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比 例递减标准效益工资； 3.已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的 ％以下时，按效益工资标准的 ％发放； 4.已享受效益工资的职员三个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。 第二十六条 公司职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的 办法评定发放，也就是说公司职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖 励工资和奖金比例。 第二十七条 公司对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖 金评定按照公司有关规定执行。 第二十八条 公司的奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据， 出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金： 1.公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，而且创收和节约等实际收 入又不能补足利润指标的； 2.公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的 ％以下的； 3.公司或部门管理指标低于核定方案的 ％以下的； 4.公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和 重大经济损失的； 5.总经理办公会认定其他不应当享受奖金原因的。 第二十九条 公司高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取。 奖金数额一般不得超过效益指标的 ％。 第三十条 公司中级职员的奖金数额根据下列情况确定： 1.能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部职员平均 奖金收入两倍的奖金数额； 2.能够超额完成责任指标的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖 金收入三倍的奖金数额； 3.超额完成效益指标，超过该部门核定方案效益指标的 ％以上的，该部门 负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入四倍的奖金数额； 4.部门负责人完成上述 1、2、3 项，并且本人为公司作出卓越贡献，或本人创 收超过十万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入五倍的奖 金数额。是否为卓越贡献由总经理办公会确定。 第三十一条 公司职员非工资收入的评定按公司制定的有关规定执行。公司没 有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。 五、核发程序 第三十二条 公司总经理办公室财务部是发放工资及非工资收入的唯一合法 机构。财务人员根据总经理签批的工资表及领款单发放。其他任何部门无权发放 工资及非工资性收入。 第三十三条 公司职员工资表由各部门主管依据本办法第二十四条规定和其 他规章制度，按月分部门逐级编制。编制工资表必须做到：内容具体有依据， 项目齐全有事实，金额准确无差错，字迹清楚无涂改。编制工资表必须使用碳 素墨水钢笔或签字笔。 第三十四条 部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章 后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对各部门提交的工资表逐一审 核。认定内容、项目、金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批 准。 第三十五条 总经理办公室在审核中，发现部门编制的工资表有误，应及时 指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时间。审核中对某些问题或事项有 争议的，报主管副总经理或总经理认定。 第三十六条 公司财务人员依据总经理批准的工资表，及时提款，按时发放 工资。 第三十七条 非工资性收入的发放由公司职员填写领款单，部门主管批准并 签字，财务人员审核并送总经理签批。非工资性收入由财务部门定期或不定期 发放。 第三十八条 公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门达标，并办理奖金 领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理签批。奖 励工资和奖金由财务部门在年终指定时间一次性发放。 六、附则 第三十九条 本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意 见提交总经理办公会予以修正。 第四十条 本办法的解释权归总经理办公室。
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工种工资结构设计
工种工资结构设计 一、工种统计： 总经理级：由董事会会议决定。 副总经理级：由总经理提交董事会决定 部门经理级（正、副部长）： 科员：（部长及正、副总经理助理） 办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨干） 办事员助理级：（工段助理） 普工： 二、基本薪酬确定： 1、 中层管理人员： （正 职）： （副 职）： （助理级）： 2、 基层管理人员 ： （正 职）： （副 职）： 3、 管理部门骨干 （负责人）： 4、 产品制造部门各主管： 5、 专业技术人员： （1）、 工艺员： （2）、 设备员：（维修员） （3）、 安全员： （4）、 采购员： （5）、 仪表工： （6）、 机修工： （7）、 电 工： （8）、中控员： （9）、叉车员： （10）、化验员： （11）、锅炉工： 11、仓储人员： 12、财务人员 12、普通工人： 普通操作人员、辅助工 13、后勤人员： 14、医务人员： （等级按人力资源薪酬设计标准） 工资等级图表 职 类 职 种 薪 等 高层管理：正、副总经理 总工程师 4500----6000 中层管理：正、副职部长（经理、主任） 2500-----5500 正职（总）经理助理 管理类 1500----3000 基层管理：各部门骨干、负责人（各班长） 副总经理、部长助理 1300-----2500 办事员 1200----2500 员 级： 办事员助理 1000---1800 研发： 1800---2500 品管 技术类 900--1600 设备： 1500----2200 工艺： 1500--2500 仪表： 1000--2200 安全： 900---2200 机修： 机修班长 1000---1500 一般员工 操作班长 1000---1200 1500---2000 操作： 操作工 600---750 辅助工 500---600 锅炉： 锅炉班长 作业类 700----1200 锅炉工 700----850 叉车： 1000---1200 电工： 1000---1500 中控： 中控班长 1000--1500 一般人员 800---1000 化验 ： 700---1000 水处理： 600---1000 销售： 市场类 1500--2500 储运： 1200---2500 采购： 1200---2500 医务： 800----1500 后勤类 1500-----3000 食堂： 600--1000 物业： 600--800 薪 等
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试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天之内给，但在当月 发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作，便提出辞职，可 是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后，又变成了 800 元钱。在求职过程中 很多用人单位都会提出“试用期 3 个月”的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工 资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这合理吗？”日前， 沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实不算什么，关键是为了争一口气！”她 很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处工作。在面试时，双方 讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适合这份工作，决定工 作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处应该支 付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫女士主动上门找了多次，每次得到的 答复都是“再等等”！后来该公司提出支付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难道工资也可以“打 折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一个月，就应该按照约定拿一个月的薪 水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定的费用，“新人”私自提出辞职，这 笔费用就应该由“新人”来承担，所以公司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作的员工，闫女士在 该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被“涮”的感觉。而且该公司在培养“新 人”上花费了一定的费用，比如说像“免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为 这部分费用“埋单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任务，况且，她也有 可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了大亏，“她工作一个月，给公司创造 的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给记者打来电话。他 告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元 的说法有可能是公司某位负责人的个人说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新 人”不能全额领取工资，闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释”出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求职者，另一方面也 是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解约。”辽宁欣合律师事务所律师董文 波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处 应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》规定，用人单位必须与求职者签订劳 动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资， 同时还将受到劳动行政部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳动合同关系，双方 都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应该支付她一个月的工资。试用期不单单 是公司在试用‘新人’，这是一种双方的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文 波律师说，“如果公司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方 没有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位福利待遇的一种， 并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时间的试用期，来规 避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出存在的问题。有人将这种现象戏称为， “试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、试用次数、试用期 工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥用试用期，《劳动合同法》规定：劳 动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的， 试用期不得超过 2 个月；3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同 一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动 合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。细研究上面的法条，我 们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试用期为 1--2 个月。我 工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞职的话，工资能够结算到吗？（看有的律 师回答是说需要赔偿的，我的合同里有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同，单位可以要求你赔 偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第四十条规定：劳动 者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用期内解除劳动合同），用人单位可以 不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关系双方依法解除或 终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。
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