高层管理人员绩效考核表
岗位绩效考核评定表模板 绩效考核表 绩效面谈表 202X 年 月 高层管理人员 绩效考核表 被考核人： 序 号 考核 维度 考核人： 考核 项目 考核 分值 考核标准 1 工作目标 完成度 25 是否能如期圆满地完成工作岗位所要求 的工作定额，工作正确、符合要求，很少有 错误； 2 任务绩效 （60分） 工作效率 25 3 工作 时间 交付任务完成率 对工作完成情况的评价 得分 最终 备注 上级 互评 自评 得分 0 0 10 月度工作时间是否符合公司相关时间规定 0 5 工作 态度 2 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改 进工作，向困难挑战 警惕泄漏公司秘密，从不携带技术秘密（非 工作需要）资料离开公司 0 6 成本 意识 2 是否成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 0 制度 执行 2 是否严格执行公司管理制度执行 是否按统一设计的工作流程开展工作 0 2 能够结合公司的工作计划和发展目标，制定 明确的工作目标，制定切实可行的工作计划 、预算、行动方案、日程安排表等。 0 2 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置， 工作能有序地开展 0 4 是否能非常及时有效地执行、推广、落实总 经理或分管副总经理的指示或安排 0 4 是否能耐心、仔细地聆听部属的意见，并能 及时发现有潜质的下属 0 4 能够调动员工不断提高工作能力的积极性 0 7 8 9 10 态度绩效 （10分) 计划 能力 执行力 满意度 11 12 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 13 4 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培 训和技能开发的机会 0 14 组织 能力 4 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员 工都愿意协同工作 0 15 发现解决 问题能力 3 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽 略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系 ，并能防微杜渐，及时有效地解决问题 0 16 自律力 满意度 3 是否能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律 及财经纪律并能带领下属共同遵守 0 17 团队精神 2 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥 各自的优势，保持良好团队工作氛围 0 18 专业知识 和技能 2 具有胜体本职工作的专业知识和技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司 的工作要求 0 能力绩效 （10分) 合 计 100 0 月度绩效面谈表 考核分值汇总 任务绩效 态度绩效 工作目标完成度 工作效率 工作 时间 0 0 0 能 工作态度 成本意识 制度执行 0 0 力 0 0 0 管理绩效 发现解决 自律力满 团队精神 专业知识 下属的行 问题能力 意度 和技能 为管理 0 0 计划能力 0 0 0 面 谈 结 双 方 签 字 确 面试人： 执行力满意度 组织能力 0 0 果 认 被面试人： 年 月 日 年 月 日
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等级薪酬体系职等职级表-公司
100 900 700 500 300 键工序 等级薪酬体系职等职级表 24 万 21.6 万 19.2 万 16.8 万 14.4 万 12 万 10.2 万 8.4 万 7.2 万 2800 2500 2300 2100 2300 2100 1900 1700 1500 基础级 3200 2800 2500 2300 技术级 专员级 4300 3700 3200 2800 主管级 5000 4300 3700 副部级 （年） 部长级 （年） 总监级 （年） 总 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 非关键 工序岗 位 研发部 供应部 营销中心 生产部 品牌策划部 市场开发部 运营部 辅助操作工、领料工、罗面 装卸工、打蛋 工、挑拣工、装托工、点数 工、洗箱工 工、清洁工、洗模工、冷品 装饰工、手包工 夜勤 财务管 理部 生产小组组长、配料工、和 关键工 面工、操作工、机工、司炉 门店助理、 序岗位 工、面包装饰工、冷品抹面 服务生、营 岗 工、裱花工、灌制工、饰件 业员 工 采购文员、库 特渠文员、大 管员、打票 客户文员、信 员、成品库打 基础级 息采编员、会 单员、成品库 生产文员、现场管理员、生 入库员、成品 产入库员、冷品库管、冷品 库配货员、成 打单员、验货员 员活动员、推 市场执行文员 卡员、会员维 门店店长 护员、KA/KB 品库组长 员、传统渠道 员、合作/加盟 员、客服员 餐厅厨师、 品控专 技术级 员、研 配送司机 维修工 机修工、电工 发专员 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主 专员级 任助理、成品 组长、主题餐厅组 冷品主任助理 库主任助理 长、新品设计专 员、节日策划专 员、主题餐厅设计 市场开发专 员、团购专 培训专员、 员、渠道开发 考核专员 专员 专员 采购主任、仓 储主任、成品 主管级 库主任、车队 队长 配料区主任、烘烤区主任、 制作区主任、包装区主任、 品牌策划部长助理 区域经理 冷品区主任 副部级 部长级 研发部 部长 总监级 总经理 级 供应部部长 生产部部长 品牌策划部经理 市场开发部经 理 运营部经理 财务管 理部部 长
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岗位级别工资标准(简单版)
岗位级别工资标准（简单版） 说明：此岗位级别工资标准表格，列出了各职位不同级别（S-出色，A-优秀，B-标准，C-有些不足，D工资、转正工资等项目。其中标准工资包括基本工资、职务补贴、浮动工资三部分，但不含其它奖金及业 根据实际情况填写相应的工资标准即可，从而形成公司岗位级别工资标准。 职位类 别 岗位/职务 总经理 总经理助理 副总经理 营销总监 高层管 理人员 技术总监 财务总监 人力资源总监 …… 人事、行政经理 级别 S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B 试用期工资 标准工资 ￥15,000.00 转正工资 基本工资 职务补贴 ￥8,000.00 ￥2,000.00 人事、行政经理 财务经理 中层管 理人员 销售经理 项目经理 其它部门经理/ 副经理 财务主管 销售主管 人力资源主管 行政主管 其它基层管理人 员…… 人事、行政专员 营销专员 C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A 营销专员 一般员 工 文员、前台 出纳 司机、仓管…… B C D S A B C D S A B C D S A B C D S-出色/非常优秀 A-优秀 B-标准/一般 C-有些不足 D-不足 1.此表主要指员工薪酬部分，不含福利。 2.奖金、业务提成方案另行体现。 版） -标准，C-有些不足，D-不足）的试用期 部分，但不含其它奖金及业务提成。企业 浮动工资 ￥0.00 ￥5,000.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 备注 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00
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公司薪酬分配管理办法
薪酬分配管理办法 1.范围： 薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考 核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各 类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。 本办法适用于企业各部门和全体员工。 2.组织机构： 人力资源部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草 拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并 且有监督检查的责任。 3.参考文件:《劳动法》及配套法规 4.内容: 4.1 薪酬分配的基本原则： 4.1.1 薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效 率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参 与分配的原则。 4.1.2 本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建 立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减， 有效激励的薪酬分配制度。 4.1.3 坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员 工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。 4.1.4 坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。 4.1.5 坚持工资指导线制度。 4.2 薪酬形式与结构 4.2.1 公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展 的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪 酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。 4.2.2 薪酬结构 公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。 4.2.2.1 基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成， 补贴由年功工资和书报费组成。 4.2.2.2 浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还 包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次 性奖励等。 4.3 薪酬分配管理 4.3.1 基本收入管理 4.3.1.1 技能工资 技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工 资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。 4.3.1.2 岗位工资 员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试 岗期间执行新岗位工资标准的 B 档；试岗结束经考核合格，从次月起执行 A 档 标准。 4.3.1.3 年功工资 年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算 方法为： 年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2 元 4.3.1.4 书报费 书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和 职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。 4.3.1.5 新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。 4.3．2 浮动收入管理 4.3.2.1 公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单 位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、 分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管 理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能 用于其它活动的开支。 4.3.2.2 公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮 动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。 4.3.2.3 分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。 4.3.2.4 凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本 人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。 4.3.2.5 新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。 4.3.2.6 对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月 停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。 4.3.3 各类假期的薪酬管理 员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工 工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件 执行。 4.4 各类人员薪酬确定办法 4.4.1 新入公司人员基本工资确定 4.4.1.1 新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理 工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合 格次月起，执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.2 新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放 生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填 写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.3 新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期 半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位 的工资标准。 4.4.1.4 新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年 后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制 订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。 4.4.1.5 其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源 部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审 批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。 4.4.2 企业内部转岗人员基本工资确定 4.4.2.1 根据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为 新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起 执行新岗岗位工资标准。 4.4.2.2 员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起 在新单位计发工资。 4.4.3 离退休人员基本生活费确定 凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管 理并发放生活费。 4.4.4 短期合同工及返聘人员工资确定 签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工 资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管 领导批准后执行。 4.4.5 其他人员工资管理 4.4. 5.1 分流人员：工资管理按公司有关文件执行。 4.4. 5.2 其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因 提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。 4.5 薪酬调整 按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人 力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资 源部组织实施。 4.6 薪酬支付 4.6.1 工资以法定货币支付。每月 14 日支付当月基本收入，每月 28 日支付上 月浮动收入。 4.6.2 日工资、小时工资的计算 日工资=月基本工资/20.92；小时工资=日工资/8 4.6.3 加班工资的支付 4.6.3.1 员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准 的 150%支付加班工资。 4.6.3.2 员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或 小时工资标准的 200%支付加班工资。 4.6.3.3 员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的 300%支付加 班工资。 4.7 下列项目由公司在员工工资中代扣代缴 4.7.1 个人所得税； 4.7.2 员工个人负担的各项社会保险费用； 4.7.3 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； 4.7.4 法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。 4.8 特别支付 员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结 算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。 4.9 监督检查 4.9.1 人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收 入核查，各单位应积极配合。 4.9.2 各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。 4.10 薪酬计发程序 4.10.1 各单位每月于 3 日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。 4.10.2 短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月 5 日前报人力资源部。 4.10.3 综合计划部每月 15 日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人 力资源部。4.10.4 制造部每月 15 日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑 付通知单报人力资源部。 4.10.5 财务部每月 15 日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内 部存款、未分配利润等情况报人力资源部。 4.10.6 绩效考核办公室每月 20 日前将绩效考核结果报人力资源部。 4.10.7 综合计划部每月 20 日前将各单位业务考核结果报人力资源部。 4.10.8 人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公 司主管领导批
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海氏薪酬体系（自己辛苦总结）
薪酬体系 一、岗位价值评估—海氏评估法 （一）定义：海氏评估法实际上是一种评分法。认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种 具有普遍适用性的因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并设计了三套评价量表，最后将 所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位 人员的知识和技能。那么具备一定“技能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解 决所面对的问题，即投入“技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责 任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入技能来解决问题，完成应付的责任。 投入 技能水平 过程 解决问题的能力 理论知识技术水平 管理能力 人际技能 环境因素 问题难度 产出 承担责任 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任 （二）付酬因素 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 要使工作绩效 专业理论知识 的（第八级） 达到可接受的 技能水平 水平所必需的 专门知识及相 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力 管理诀窍 与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级） 应的实际运作 技能的总和 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活 人际技能 跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的” 三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 在工作中发现 问题，分析诊 思维环境 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混 解决问题 断问题，权衡 规定的第八级（抽象规定的） 的能力 与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 做出决策等的 思维难度 能力 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到 完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职 指职务行使者 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包 务责任 的行动对工作 含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大 最终结果可能 的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息 职务对后果形 造成的影响及 成的作用 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建 议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 承担责任的大 要责任 小 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 职务责任 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 附表一 技能水平的分析 管理诀窍 起码的 多样的 广博的 基 重 关 基 重 关 基 重 关 本 要 键 本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 初等 66 76 87 87 业务 76 87 100 的 87 100 中等 87 业务 的 全面的 重 关 基 重 关 基本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业务 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 的 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 专门 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 专门 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 专门 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 专门 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 技术 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 人际技能 基本 专 业 理 论 知 识 相关的 附表二 解决问题 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境 附表三 承担的职务责任分析 职务 大小 责任 等级 微小 少量 间接 职务对后果 形成的作用 有规定 的 受控制 的 行 动 标准的 的 自 一般性 由 规范的 度 有指导 的 方向性 指导的 后 勤 直接 辅 助 分 摊 中量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 大量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 主 要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 指导的 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 战略性 指引的 附表四职务形状 职务形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比 和分配，如下图： 技能与解决问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形状”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职 务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和 恰为 100%。根据一般性原则，粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配 分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）； 如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 会计、技工等工作职位的情形（平路型）。 八因素 三要素 专业知识技能 知识水平 技能技巧 管理技巧 附 表 一 分数A 附 表 二 百分数B 人际关系技巧 海 氏 评 估 系 统 三 要 素 思维环境 解决问题 的能力 思维难度 公式 行动的自由度 承担职务 的责任 职务责任 附 表 三 分数C 附 表 四 权重 α 权重 β 职务对结果的 作用 三个不同权重 比的选择 三因素权重分配 （三）岗位价值评估计算 1 查知识水平和 技能技巧表得 出分数A 2 查解决问题 能力表得出 百分数B 3 查承担的职务责 任表得出分数C 职位评价得分 = αA × ( 1 + B ) + βC 4 查权重选择 表得出权重 α、β 分值 举例说明：销售副总岗位 技能水平：专业知识技能是精通的；管理能力是广博的；人际关系技巧关键的。 评分 1056 分 解决问题能力：思维环境是抽象规定；思维难度无先例的。 评分：87% 承担的责任：行动的自主程度是战略性指引的；职务责任是巨大； 职务对结果的作用是主要 评分：1056 职务形状：上山型。职位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：α＝40％，β＝60％ 销售副总评价总分＝ 40％×1056×（1+87％）+ 60%×1056 =1423.5 二、薪酬等级 根据评分结果把相近分值的工作岗位进行适当的合并，形成薪酬等级。 三、薪酬水平 根据公司现有的岗位薪酬水平和社会工资水平，确认公司薪酬水平。 四、薪酬结构 薪酬结构=基本工资+补贴+绩效工资+奖金（年终） 注意：海氏评估法对评估者的素质要求非常高，对岗不对人，保证公平。
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【培训课件】谈判沟通管理
NEGOTIATING 谈判沟通管理 ★ 管理者的世界是张谈判桌 ★ 谈判动力：需要和需要的满 足 谈判的要素和种类 谈判策略 谈判技巧 类 第一节 谈判的要素和种 一、谈判活动的基本要素 ■ ■ ■ ■ 谈判主体 谈判客体 谈判目的 谈判结果 ( 参与谈判的当事人 ) ( 谈判的议题及内容 ) CHECKLIST: Negotiating Objectives What are our objectives? What outcomes do we want? Are our objectives specific, timed, and measurable? Do we have a fall-back position? If we were in their shoes, what would our position be? Do we know their objectives? If not, how can we find out? What demands are they likely to make? What concessions are we likely to have to give? Do they know our objectives? Our fall-back position? How much room for manoeuvre is there between our two positions? How strongly are we committed to our objectives as a negotiating team? As representatives, how strongly are our constituents behind us? What is the best outcome we can realistically hope for? The worst we would be prepared to settle for? 二、谈判的种类 ■ 对抗性谈判 (“ 零和”谈判，竞争性谈判 ) ■ 合作性谈判 (“ 双赢”谈判 ) 表 5 ． 1 对抗性谈判与合作性谈判比较 对抗性谈判 合作性谈判 短期，双方目标不相协调都在竞取 长期，同时强调眼下实利和长 预期的目标 眼下的实利，无视长期关系的发展 期合作关系 对对方的观感 不信任，怀疑，相互提防 开诚布公，倾向于相信对方 强调己方的要求 和谈判 的实力地 设法满足对方的要求，认为这 谈判的导向 位，无视对方的关系，甚至利用这种 样对达到自己的目标更有利，努 关系达到眼前的成果 力增进至少不损害双方的关系 如果必须的话，愿意妥协让步， 让步妥协的做法 让步越少越小越好 旨在促进关系 把时间看做是 解决 问题的手 时间用作谈判手段，用以压迫对方 谈判时间 段，尽量和对方沟通，让对方有 让步 考虑的余地 表 5 ． 2 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比 较 对抗性谈判中的谈判者 合作性谈判中的谈判者 ·视谈判对手为敌人 ·视谈判对手为问题解决者 ·追求的目标：获得谈判的胜利 ·追求的目标：在顾及效率及人际关 ·不信任谈判对手 系之下达成需要的满足 ·对谈判对手及谈判主题均采取强 ·对对手提供的资料采取审慎的态度 硬态度 ·对对手温和，但对谈判主题采取强 ·借底牌以误导谈判对手 硬态度 ·对谈判对手施加压力 ·不掀底牌 ·坚持立场 ·讲理，但不屈服于压力 ·以自身受益作为达成协议的条件 ·眼光摆在利益上，而非立场上 ·探寻共同利益 ★ 背景 · 谈判的具体内容 · 谈判对方的经历、经验、能力等有关知识 · 对方的需要 · 谈判时间 · 谈判地点 目标 · 我们的目的是什么 · 所期望最佳结果 · 可接受的最坏结果 ★ 优势与不足 · 我们的优势——技术、价格、经验时间等 · 我们的劣势——技术、价格、经验时间等 · 我们对对方的优势、劣势分析 “ 知己知彼” 第二节 谈判策略 一、互利型谈判策略 ◆ 精诚所至 ◆ 润滑剂策略 ◆ 把握契机 ◆ 充分假设 ◆ 游刃有余 二、我方有利型谈判策略 ◆ 最后期限法 ◆ 疲劳策略 ◆ 既成事实 ◆ 声东击西 ◆ 得寸进尺 三、讨价还价策略 投石问路 常用的“石头”有： (1) 如果我们与你们签订为期两年的合同， 你们的价格优惠是多少 ? (2) 如果我们采取现金支付和采用分期付款 的形式；你们的产品价格会有什么差别 ? (3) 我们有意购买你们其他系列的产品， 能否在价格上再优惠些？ (4) 如果我们要求你们培训技术人员，你们 可否按现价出售这套设备？ (5) 如果我们要求对原产品有所变动，价格 上是否有变化 ? 三、讨价还价策略 有取舍的让步 (1) 不作无谓的让步； (2) 让步要让得恰到好处； (3) 有节奏的缓慢让步； (4) 如果做出的让步欠周妥，应及早收回； (5) 即使做出的让步使我方损失不大，也要使对方 觉得让步来之不易； (6) 在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽 自己的观点与想法； (7) 让步的目标，必须反复明确； (8) 在接受对方让步时应心安理得。 目标分解 最后报价 第三节 ▲ 入题技巧 ▲ 阐述技巧 ▲ 提问技巧 ▲ 答复技巧 ▲ 说服技巧 谈判技巧 一、入题技巧 迂回入题 从题外话入题 从介绍己方谈判人员入题 从“自谦”入题 从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题 先谈细节，后谈原则性问题 先谈一般原则，后谈细节问题 从具体议题入手 二、阐述技巧 开场阐述 (1) 开场阐述的要点： 一是开宗明义； 二是表明我方通过洽谈应当得到的利益； 三是表明我方的基本方场； 四是开场阐述应是原则的，而不是具体的； 五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。 (2) 对对方开场阐述的反应包括： 一是认真耐心地倾听对方的开场阐述； 二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对 方说完，再从侧面进行反驳。 让对方先谈 坦诚相见 二、阐述技巧 注意正确使用语言 (1) 准确易懂 (2) 简明扼要，具有条理性 (3) 第一次就要说准 (4) 语言富有弹性 (5) 发言紧扣主题 (6) 措词得体，不走极端 (7) 注意语调、语速、声音、停顿和重复 (8) 注意折冲迂回 (9) 使用解围用语 (10) 不以否定性的语言结束谈判 三、提问技巧 1 ．提问的类型 封闭式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 开放式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 婉转式提问 “ 这种产品的功能还不错吧 ? 您能评价一下吗 ?” 澄清式提问 “ 您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍， 这不是说您拥有全权与我进行谈判 ?” 探索式提问 “ 我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些 ?” 三、提问技巧 1 ．提问的类型 借助式提问 “ 我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解， 请您考虑，是否把价格再降低一些 ?” 强迫选择式提问 “ 付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那 里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注 意。” 引导式提问 “ 经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的 折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折 扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗 ?” 协商式提问 “ 你看给我方的折扣定为 3 ％是否妥当 ?” 三、提问技巧 2 ．提问的时机 对方发言完毕之后提问 对方发言停顿、间歇时提问 “ 您刚才说的意思是…… ?” “ 细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗 ?” “ 第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢 ?” 自己发言前后提问 发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢 ? 我的理解是……。 对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但质 量和售后服务怎样呢 ? 我先谈谈我们的要求，然后请您答复。” 发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法 呢 ?” 议程规定的辩论时间提问 三、提问技巧 3 ．提问的其他注意事项 注意提问的速度 注意对手的心境 提问后给对方以足够的答复时间 提问应尽量保持问题的连续性 四、答复技巧 1 ．不要彻底答复对方的提问 2 ．针对提问者的真实心理答复 3 ．不要确切答复对方的提问 4 ．降低提问者追问的兴致 5 ．让自己获得充分的思考时间 6 ．礼貌地拒绝不值得答复的问题 7 ．找借口拖延答复 五、说服技巧 ( 环节、原则、技巧） CHECKLIST: key points about negotiating Negotiating is about power and influence, and agreeing on issues which generate conflict between the parties. It does not have to be a win/lose situation. Try to work towards a win/win situation. Both parties have to live with the agreements made and with each other afterwards. Structure the negotiation to satisfy both parties. Effective negotiation needs careful preparation. You need to plan and identify best outcomes; what settlements are realistic. Your strategy should be flexible, to allow you to initiate or build on creative options which may appear. The outcome of most negotiations depends to a large extent on the relative power of the partners involved. Try to build your bargaining power before the negotiation starts. CHECKLIST: key points about negotiating Bargaining power may vary across the issues being negotiated. Development and use of negotiating skills can have major effects on the outcome. Creating rapport and a collaborative climate at the beginning helps you move towards a positive outcome. Look first for areas of agreement between the parties-there may be more than you realize. Consider the other party's point of view first. Identify the objectives of the individual negotiators (what are their hidden agendas?) and try to match them with your search towards satisfactory agreements. Check that everyone knows what has been agreed, and who does what, and when, afterwards. Review your performance and identify what you need to do better next time (both task and process). ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） Case12 ： 美国人和日本人 有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许 可证贸易谈判。谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介 绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当 美方代表讲完后，征求日方代表的意见，日方代表却迷惘地 表示“听不明白”，只要求“回去研究一下”。 几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新 的阵容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复 说明了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由 使谈判不得不暂告休会。 到了第三轮谈判，日方代表团再次易将换兵并故伎 重演，只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方。 ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） 案例 12 美国人和日本人 半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方 任何回音而烦躁不安、破口大骂日方没有诚意时，日 方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国，在 美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出最后 方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论全部细 节。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了 一个明显有利于日方的协议。 事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈 判，是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利 !” ★ 谈判人员的倾听艺术 ◇ 多听 ◇ 善听 ◇ 恭听 障碍之一：在对方讲话时，只注意与己有关的内容或只 顾考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方讲话的 全部内容。 障碍之二：精神不集中，或思路跟不上对方，或在某种 观点上与对方的看法不同时而对对方讲话内容少听、 漏听。 障碍之三：受知识、语言水平的限制，特别是专业知识 与外语水平的限制，而听不懂对方的讲话内容。 Case13 ： 苏联人与美国人 出售奥运会电视转播权一直是主办国的一项重大权 益。 1980 年，第二十二届奥运会在莫斯科举行，苏联人 当然不会放过这一机会。 在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥 运会电视转播权的最高价格是 1976 年美国广播公司购买 蒙特利尔奥运会转播权创下的 2200 万美元。那么，苏联 人该怎么干呢 ? 早在 1976 年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了 美国 3 家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏 联轮船阿列克赛 · 普希金号上，参加了一次十分豪华的 晚会。苏联入的做法是：分别同 3 家电视网的上层人物 单独接触， 要价是 2 ． 1 亿美元！这个价比历史上最高的奥运会转 播权的售价高出近 l0 倍。不管别人如何想，苏联人就是 这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全 国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请 他们参加角逐。用美国广播公司体育部主任茹思 · 阿里 兹的话来说就是：“他们要我们像装在瓶子里的 3 只蝎 子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的 1 只也 被咬得爬不起来了。” 这一招似乎很灵， 3 只“蝎子”互相乱咬的结果， 是在谈判进入最后阶段时， 3 家电视网的报价分别是： 全国广播公司 7000 万美元，哥伦比亚广播公司 7100 万 美元，美国国家广播公司 7300 万美元。 这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。 因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而 且这时的报价也最高。可是，哥伦比亚广播公司突然从 德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。在鲍克的帮助下， 1976 年 11 月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席 佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广 播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步 条件。谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播 公司已经稳操胜券了。可是，苏联人在 1976 年 12 月初 又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立 不安，于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。 最后摊牌的日子是 12 月 15 日，苏联人向 3 家电视 网的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都 有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒。苏联人 的这种做法一时把美国人给气跑了。 可是苏联人还是有办法的。第一，他们宣布转播权 已名花有主，属于美国 SATRA 公司。这是一家极小的公 司。苏联入的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的 婴儿定婚那么荒唐。苏联人要的就是这个，他们又使众 多的追求者看到希望。第二，请中介人鲍克再次与 3 家 电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的 老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬 回了竟技场。 斗来斗去，最后，苏联人以 8700 万美元的价格把 1980 年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。 这个价格是上一届奥运会转播权售价的 4 倍，比苏联人 原先所期待的还要高出 2000 万美元。 苏联人实施竞买战术的步骤 ： 第一步：单独接触，高价发盘。 第二步：挑起竞争，争相抬价。 第三步：展示前景，重开谈判。 第四步：达成交易。 交 竞买战术的基本模式： 单个接触一挑起竞争一把握极点一适时成 角色练习 5.1 加薪谈判 你确信你的薪金低于你从事的工作应该得到的报酬。由于公司 的兴旺发达，自你两年前被安排这个职位以来，你的职务说明书和你 所负有的责任都发生了巨大变化。况且，其它公司同种行业的人员要 想取得你这样的工作业绩是很困难的，他们都认为你必须加班加点、 周末不休息地工作才能保持如此高的工作标准。 然而，你的老板却说他受行业的工资制度的限制，对你的加薪 请求采取冷漠无情的态度。实际上，他完全有权力将薪金加到你可以 接受的标准。更有甚者，他居然不承认你工作的高效率，但是他愿意 同你就加薪的问题进行交谈。 (1) 准备就加薪问题同你的老板进行谈判。 (2) 请另外两人扮演谈判中的角色，其中一人扮演你的老板，另一 人扮演观察者。 (3) 按照谈判中扮演的各个角色进行演习。 (4) 回顾、检查谈判情况。根据观察员提供的反馈信息组织讨论， 注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果。 (5) 为使自己成为更加有效的谈判代表，你需要进一步学习哪些谈 判技能。 角色练习 5.2 销售协议 你是一家工程构件公司的销售部经理。你的一名最优秀 的推销员告诉你说，你的一个大客户已经投靠了另一家供应 商，投靠的具体原因不详。这不仅会影响你的推销计划，而 且势必会对公司的发展规划产生重要影响。因此，你决定面 见这个客户所属公司的总经理，与之签订可以令双方满意的 销售协议。 (1) 为谈判做准备。 (2) 与另外两人共同扮演谈判中的角色，其中一人扮演这家 公司的总经理，另一人扮演谈判观察员。 (3) 回顾、检查谈判，根据观察员提供的反馈信息组织讨论， 注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效 果。 (4) 为提高你的谈判技能，你必须在哪些方面继续作出努力？
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【谈判技巧】HRD不会告诉你的薪酬谈判决胜技巧
HRD 不会告诉你的 薪酬谈判决胜技巧 目录 一、企业定薪原则及策略............................................................................................2 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾..........................................................................2 2、定薪策略：离职在职，区别对待..........................................................................3 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲.............................................................................5 1、突破观念误区..........................................................................................................5 2、成功谈薪四步曲......................................................................................................6 (1)“压”.................................................................................................................6 (2)“拉”.................................................................................................................8 (3)“靠”.................................................................................................................9 (4)“隐”...............................................................................................................10 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技...........................................................................10 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则..............................................................................13 1、避免掀出所有底牌................................................................................................13 2、谨慎询问待遇........................................................................................................13 3、清楚薪资的上下限................................................................................................14 4、不要开始就谈薪资................................................................................................15 5、避免双方模糊商定................................................................................................15 6、不要忽略其他报酬................................................................................................16 7、态度应该诚恳........................................................................................................16 五、面试时如何与应聘者谈薪资..............................................................................17 1、直接截断................................................................................................................17 2、综合询问................................................................................................................18 3、薪资浮动（上下限）............................................................................................19 4、将薪资讨论置后....................................................................................................19 5、避免模糊定薪........................................................................................................20 6、展示其他报酬........................................................................................................20 7、按岗定价................................................................................................................21 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？..............................................................21 1、加薪，还是不加薪................................................................................................21 2、一次愉快的调职面谈............................................................................................21 七、应聘者应该如何谈薪水？..................................................................................26 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？............................................26 2、面试时，该何时提出薪资要求？........................................................................27 1）第一次面试不要提出薪酬要求....................................................................27 2）面试官不提应聘者最好也不提....................................................................28 3）不必担心提薪酬会失去机会........................................................................28 4）谈薪前要心中有数........................................................................................29 3、企业是怎么给应聘者定薪的？............................................................................29 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争”........................................................29 2）科龙定酬以激励思想为主............................................................................29 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬..................................................................30 一、企业定薪原则及策略 企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者 之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把 握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前 二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量， 主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位 匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑 的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合 要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种 情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括 薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员 要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业 的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企 业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可 企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 2、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内 较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有 着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理 博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成 功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的 薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万) 选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘 者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会 多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有 时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意 程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动 应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应 聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同 事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是 招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出 高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另 一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部 不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招 聘经理该如何应对？ 1、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘 者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的， 不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪 酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理 把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满 意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才， 明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确 保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改 变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招 聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身 薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需 要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活， 招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成 甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪 酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 2、成功谈薪四步曲 (1)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以让 应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心 理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解 应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较 与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (2)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以 举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是 务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心 理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理 机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特点 传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如 你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会 相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心之 处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关 注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (3)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人 都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局 或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济 压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分 析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (4)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经 理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细 的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来 应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的， 很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场 开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道， 就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了， 人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘 速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘 者会从你的只言片语中嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚 点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏 笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你 想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的应 聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了 ， 有的因聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一 个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高 价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你 心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。但是 有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网 ， 知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己 的底线交了出去，注意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要 求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示 的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最低 要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司 标准，我想：你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很 重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但 是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个 人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往往 有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果，这个 人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的 福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应 聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时， 往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方 值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻 松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点点”，按照公 司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资，这个不 可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公司， 也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只 谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且， 试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如 果崩了对双方都是一个损失。 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 1、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接 受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会 是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这 种做法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者 给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期 的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他 们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时 面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出 理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面 的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者 在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标 准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如 果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点 放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管 应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽 然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至 会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听 到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低薪获 得人才。 3、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何， 以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则， 当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论， 最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及 财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优 秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予 应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的 情绪。 4、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累 对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则 当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条 件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能 人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思 考的机会。 5、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前 或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较 低，但条件相似的求职者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答 不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知 道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外 面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如， “如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方面也可以 在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。 6、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不 同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分 析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一 般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值， 以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是 什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、 培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一 项工作的重要参照。 7、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公 司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交 易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压 到最低，而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招， 例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者 当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 五、面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。 而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中， 谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提 起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关 键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的 空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘 者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想 例述以下几点个人看法： 1、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问， 那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌， 告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例 如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待 遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 3000 元”。但 报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一 开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动 与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给 薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的 应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那 就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主 动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试 者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的 方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回 答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较 合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应 聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出 的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需 要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公司 很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为 喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 3、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个 公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和 对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不 能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪 资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较多人数 的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比 例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保 证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 4、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对 应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职 务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈 判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘 者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是 条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间， 以获得信息及思考的机会。 5、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲 闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你 有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体 薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用， 你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的 或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构 向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系 纠纷。 6、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时， 公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然 职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高， 想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对 应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以 尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机 会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 7、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位 具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多 若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并 从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如 稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业 的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很 难协调。 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 1、加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对 公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工 的待遇与业内其他员工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公 司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在 这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果今天 答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企业还 要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 2、一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生 产部门，于是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起 初表现出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部 门需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风 险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目标的角 度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略的角度 来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与指导生 产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定把握 住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅 是解决问题的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理 双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争 又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合 作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益，并且 有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。双赢的 “双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一方 的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其 决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊 重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。 所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次 调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判 双方必须尊重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对 方的底限，那么最后的结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实 现自己的利益，还有可能损害双方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题： 谈判者必须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确 什么算是赢，赢的标准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就 行？而对他的上司而言，是不是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中， 人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上，而忽略了对“赢”的含义的 考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的困 局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解 决方案。对于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全 按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节 上做文章，或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等 方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总如果实在无法满足自己的要求， 还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为 具体的问题，用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。 立场是谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏 在立场背后的动机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者 往往选择最鲜明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的， 谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、支持这种立场的利益，这时就会发现 双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可协调利益。这往往是打破 谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还价，要 从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定 的观点来看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法 就是将自己置身于对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个 要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需 求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层 次的需求，往往以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现 的需求促使人们重视与对方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段 能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方 如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的 当谈判双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利 益区分开，不能试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系 与实际问题纠缠不清，“对号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理， 从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自 己的担心推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的 一些化解冲突的机会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到 威胁的恐惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许 对方发泄怨气，千万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自 己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是 由于利益冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不 同意。所以，要明白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后， 绞尽脑汁为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘 手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问 题争执不下，互不让步，谈判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁 最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己的愿望出发。当利益冲突不能 采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政 策、对等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有 两种标准，而双方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 七、应聘者应该如何谈薪水？ 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬 要求要有不同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基 本可以估算的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中 寻找合适的人选，你如果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另 一类是像华为、中望等新的知识密集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠 员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维，这些企业更多地考虑这个 人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要请，因此， 对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬要求 的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司 面试销售员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清 这公司、这个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营 企业中，薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性 比较大；但在跨国企业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位 有什么薪酬已有一个标准，可谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次， 可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看 这考核目标能否完成，是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些 高薪便成了无法兑现的白日梦。 2、面试时，该何时提出薪资要求？ 1）第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求， 因为一方面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作 一个初步筛选，他根本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为 求职者也还没充分了解这家公司对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提 出薪酬要求就有点盲目。 2）面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面 试，是初次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不 提薪酬问题，应聘者最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的 有些企业可能安排的面试就只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有 两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知道你的薪酬期望值，这时候你 可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候， 这时候面试者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬 体系，这个时候是提出自己薪酬要求的最佳时机。 3）不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担 心：如果我要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提 得不合适是否会失去机会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂 不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提 供足够的信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时 提出薪酬要求是网络版十分正当的事。 4）谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的 工资水平是多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企 业薪酬制度有何不同。 3、企业是怎么给应聘者定薪的？ 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显 公平，外显竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业 内，相同职位的薪酬要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的， 有的定位是中上的，有的定在中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就 可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中 华英才网的薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 2）科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思 想。科龙集团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是 根据职位的要求和职责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过 每个职位工资又分几个档次，用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素 质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪酬差别很大，高的和低的差别几 十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定 薪酬，即首先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪 水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半 年、一年的考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八 成，过了试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人， 一进来就按足额发放。
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【案例】科技公司薪酬体系设计方案
1 xx 科技公司 20xx 薪酬体系设计方案 目 录 第一章 总则............................................................................................................................................. 3 一、薪酬设计思路.................................................................................................................................... 3 1、薪酬战略定位...................................................................................................................................... 3 2、薪酬设计原则...................................................................................................................................... 3 二、薪酬管理模式.................................................................................................................................... 3 P1：以市场为导向（PRICE）...................................................................................................................3 P2：以岗位为导向（POSITION）............................................................................................................3 P3：以技能为导向（PERSON）..............................................................................................................4 P4：以业绩为导向（PERFORMANCE）..................................................................................................4 第二章 薪酬调查...................................................................................................................................... 4 一、薪酬市场调查结果............................................................................................................................. 4 二、公司内部薪酬现状............................................................................................................................. 5 1、原薪资结构......................................................................................................................................... 5 2、现行薪资区间分布............................................................................................................................... 6 三、薪酬调查分析.................................................................................................................................... 6 1、通过市场薪酬调查............................................................................................................................... 6 2、通过公司内部薪酬调查........................................................................................................................6 四、改进方法........................................................................................................................................... 7 第三章 薪酬设计方案............................................................................................................................... 8 一、薪酬结构........................................................................................................................................... 8 1、职能序列............................................................................................................................................. 8 2、技术序列............................................................................................................................................. 8 3、销售序列............................................................................................................................................. 9 二、薪酬要素与释义.................................................................................................................................9 三、岗位工资设计方案........................................................................................................................... 10 1、岗位价值评估的目的......................................................................................................................... 10 2、岗位价值评估的原则与特点.............................................................................................................. 10 3、岗位价值评估的方法与步骤.............................................................................................................. 10 4、岗位价值评估结果............................................................................................................................ 11 2 5、薪级表建立....................................................................................................................................... 12 6、标准工资的测算................................................................................................................................ 13 四、绩效工资设计方案........................................................................................................................... 13 1、绩效工资的评定范围与岗位分类.......................................................................................................13 2、各序列绩效评定方法......................................................................................................................... 14 五、考勤工资......................................................................................................................................... 24 1、考勤范围.......................................................................................................................................... 24 2、评分标准.......................................................................................................................................... 24 3、处罚级别.......................................................................................................................................... 25 4、管理规定.......................................................................................................................................... 25 六、工龄工资......................................................................................................................................... 26 七、补助................................................................................................................................................ 26 八、项目奖金......................................................................................................................................... 27 九、年终奖金......................................................................................................................................... 28 1、提取办法.......................................................................................................................................... 28 2、分配方案.......................................................................................................................................... 29 3、管理规定.......................................................................................................................................... 31 十、效益提成......................................................................................................................................... 31 十一、保险福利...................................................................................................................................... 31 1、社会保险.......................................................................................................................................... 31 2、带薪旅游.......................................................................................................................................... 32 3、节假日福利....................................................................................................................................... 32 4、免费体检.......................................................................................................................................... 32 5、优才计划.......................................................................................................................................... 32 第四章 调整与晋升................................................................................................................................ 33 1、调整范围.......................................................................................................................................... 33 2、调整幅度.......................................................................................................................................... 33 3、调整方案.......................................................................................................................................... 34 4、职位晋升机制................................................................................................................................... 34 5、调整与晋升评定周期......................................................................................................................... 35 6、管理规定.......................................................................................................................................... 35 第五章 试用期薪酬设计.......................................................................................................................... 35 3 第六章 考评人员管理............................................................................................................................. 36 一、包含主观评分的项目........................................................................................................................36 二、评分梯次......................................................................................................................................... 36 三、评分要求......................................................................................................................................... 36 四、绩效面谈......................................................................................................................................... 39 第一章 总则 一、薪酬设计思路 1、薪酬战略定位 为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋于市场行情 50-75 分位以上，对于关键性稀 缺人才达到 90 分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。 2、薪酬设计原则 （1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标 达成为前提； （2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避 免人为因素主导薪资区分； （3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作 热情。 二、薪酬管理模式 为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的 4P 模式，以满足员工多层次需求， 同时有利于实现公司战略目标。 P1：以市场为导向（Price） 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整， 能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、 企业化。 P2：以岗位为导向（Position） 做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系 建设 P3：以技能为导向（Person） 将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工 个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设 4 P4：以业绩为导向（Performance） 严格执行“按贡献分配”，用结果和实力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效 管理体制建设 第二章 薪酬调查 一、薪酬市场调查结果 公司类型 岗位名称 最低工资(年/元) 平均工资(年/元) 民营 工程师 18000 100000 民营 销售经理 18000 60000 民营 人事主管 18000 49490 民营 行政主管 18000 36720 民营 技术员 18000 36000 民营 会计 18000 32829 民营 销售经理助理 18000 30000 民营 销售文案 18000 27600 民营 出纳 18000 27146 民营 销售 18000 24000 岗位薪资对比图 12 10 8 6 4 2 0 会计 出纳 人事主管 行政主管 销售经理 销售经理 助理 囯领年薪（万元） 其他私企年薪（万元） 销售 销售文案 工程师 技术员 5 二、公司内部薪酬现状 1、原薪资结构 （1）确定标准档案工资 （2）工资构成：工龄工资+绩效工资+应付工资（包含基本工资+补助）+全勤奖-代扣费用 2、现行薪资区间分布 月工资总额分布图 12000 10000 8000 6000 工资 4000 2000 0 1 2 理 1 2 1 管 5 理 1 2 管 2 4 3 1 2 案 6 纳 长 长 经 师 师 员 主 员 助 计 计 主 员 员 员 表 表 文 员 出 组 组 售 程 程 术 事 术 理 会 会 政 术 术 术 代 代 售 术 目 目 销 工 工 技 人 技 经 行 技 技 技 售 售 销 技 项 项 销 销 三、薪酬调查分析 1、通过市场薪酬调查 （1） 明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置1，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平； （2） 我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好； （3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪 *12 的平 均工资计算，未核算年终奖金。 1 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高 6 2、通过公司内部薪酬调查 （1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的工资，补助+全勤奖占比几乎接近 50%，不利于 激励作用，而且付薪要素不明确； （2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低，结构分解以后，对于员工的稳定性 和满意度均会有不小的影响；如下表 岗位 项目组 项目组 销售经 工程师 1 工程师 2 技术员 1 人事主 技术员 5 经理助 会计 1 会计 2 行政主 技术员 2 技术员 4 技术员 3 销售代 销售代 销售文 技术员 6 出纳 工资总 11000 11000 6100 6000 5250 4950 3990 3780 3780 3675 3570 3150 2940 2860 2835 2835 2835 2835 2625 2835 补助 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 全勤奖 500 500 500 500 500 400 400 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 300 300 300 绩效 5000 5000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工资 4840 4840 4940 4840 4090 3890 2930 2720 2720 2615 2510 2090 1980 1900 1875 1875 1875 1875 1665 1875 基本工资占比 44.0% 44.0% 81.0% 80.7% 77.9% 78.6% 73.4% 72.0% 72.0% 71.2% 70.3% 66.3% 67.3% 66.4% 66.1% 66.1% 66.1% 66.1% 63.4% 66.1% （3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性； （4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量 与依据； （5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展； （6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。 四、改进方法 1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平 ， 更具说服力； 2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在 10%左右，且对于请假的扣款更加科学合理； 7 3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致； 4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度； 5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋 级； 6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将 每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。 第三章 薪酬设计方案 一、薪酬结构2 特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的 10%3提取 1、职能序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险 2、技术序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险 3、销售序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险 二、薪酬要素与释义 1、标准工资：包含基本工资、岗位工资、绩效工资 A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定 B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化 C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同 2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小 3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加 4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异 5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金 6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金 7、年终奖金：以一个自然年为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门 不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金 2 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结 构 3 即标准工资+考勤工资+补助的额度 8 8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福 利。 另外，单独设立证书补贴（如安防证），即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。 三、标准工资设计方案 1、岗位价值评估的目的 （1）明确岗位的相对价值4以及针对公司战略目标的整体贡献度，并据此建立岗位价值序列； （2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展； （3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致， 有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。 2、岗位价值评估的原则与特点 （1）评价的是职位，而不是任职者本人 （2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 （3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 （4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等 （5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见 3、岗位价值评估的方法与步骤 （1）选定评估方法 岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估 方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工 作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍 共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、 解决问题的能力以及风险责任大小； （2）建立岗位说明书 岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人 的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性； （3）成立评估小组 本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程； （4）形成岗位价值序列 完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对 地位一目了然。 4 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更 大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一 系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 9 4、岗位价值评估结果 序 号 部门 岗位名称 知识+ 技能水 解决 问题 职务 责任 知识技能 +解决问 职务责 任占比 得分 1 销售 销售部经理 700 66% 608 40% 60% 829.60 2 技术小组组 长 软件架构师 800 57% 460 45% 55% 818.20 3 技术 研发 技术 700 57% 400 55% 45% 784.45 4 研发 财务 财务经理 700 66% 608 30% 70% 774.20 5 开发工程师 528 50% 350 70% 30% 659.40 6 技术 研发 技术 项目组长 700 43% 350 45% 55% 642.95 7 研发 销售 销售主管 528 43% 304 45% 55% 506.97 8 助理工程师 400 38% 230 70% 30% 455.40 9 技术 研发 行政 人资主管 460 43% 264 40% 60% 421.52 10 人事 销售 400 43% 230 50% 50% 401.00 11 行政 人事 财务 销售经理助 理 行政主管 400 43% 230 40% 60% 366.80 会计 230 38% 400 50% 50% 358.70 技术助理 304 33% 200 70% 30% 343.02 销售代表三 级 技术员 350 33% 115 60% 40% 325.30 230 25% 87 70% 30% 227.35 销售代表二 级 人资专员 230 22% 87 60% 40% 203.16 175 33% 66 60% 40% 166.05 出纳 152 22% 115 50% 50% 150.22 行政专员 152 29% 66 60% 40% 144.05 20 行政 人事 销售 销售文案 152 22% 57 60% 40% 134.06 21 销售 销售代表一 级 152 19% 43 60% 40% 125.73 12 13 14 15 16 17 18 19 技术 研发 销售 技术 研发 销售 行政 人事 财务 5、薪级表建立 （1）根据岗位价值评估结果，将岗位得分以不同的区间分为六档，每一档建立 12 个薪级 岗位分 值范围 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 901-1000 薪 档 薪级 编码 1 编码 2 编码 3 编码 4 编码 5 编码 6 1级 A-1 1900 B-1 2400 C-1 2900 D-1 3600 E-1 4700 F-1 7200 2级 A-2 2000 B-2 2500 C-2 3000 D-2 3800 E-2 5200 F-2 7700 3级 A-3 2100 B-3 2600 C-3 3100 D-3 4000 E-3 5700 F-3 8200 4级 A-4 2200 B-4 2700 C-4 3200 D-4 4200 E-4 6200 F-4 8700 5级 A-5 2300 B-5 2800 C-5 3400 D-5 4400 E-5 6700 F-5 9200 10 6级 A-6 2400 B-6 2900 C-6 3600 D-6 4700 E-6 7200 F-6 10200 7级 A-7 2500 B-7 3000 C-7 3800 D-7 5000 E-7 7700 F-7 11200 8级 A-8 2600 B-8 3100 C-8 4000 D-8 5300 E-8 8200 F-8 12200 9级 A-9 2700 B-9 3300 C-9 4200 D-9 5600 E-9 8700 F-9 13200 10 级 A-10 2800 B-10 3400 C-10 4400 D-10 5900 E-10 9200 F-10 14200 11 级 A-11 2900 B-11 3500 C-11 4600 D-11 6200 E-11 9700 F-11 15200 12 级 A-12 3000 B-12 3600 C-12 4800 D-12 6500 E-12 10200 F-12 16200 （2）宽带薪酬分布图（柱状图） 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 901-1000 特点：依据岗位得分划分薪档区间 充分体现宽泛上升空间的六条宽带 宽带由低到高，重叠错落，坡度变陡，级差加大，表示上升程度越高，难度越大 6、标准工资的测算 （1）区间渗透度 部门 销售 销售 销售 销售 技术 技术 技术 行政 人事 财务 财务 岗位 部门经理 经理助理 销售代表一级 销售文案 工程师 技术员 助理工程师 主管 主管 会计 出纳 岗位得分 829.6 401.0 125.7 134.1 659.4 227.4 455.4 366.8 421.5 358.7 150.2 （2）岗位标准工资与现行标准工资对比分析 薪 5 3 1 1 4 2 3 3 3 3 1 标准区间渗透度 0.6 0.5 0.6 0.7 0.8 0.3 0.8 0.3 0.6 0.3 0.8 标准 7.2 6.0 7.2 8.4 9.6 3.3 9.3 3.6 7.2 3.6 9.6 岗位标 7800 3600 2520 2640 5780 2630 4260 3160 3840 3160 2760 11 岗位标准工资-个人现行标准工资， 差距在正 200 以内，基本匹配； 差距在正 200-500，基本匹配，但有一定上升空间； 差距在正 500-1000 以上，上升空间很大，需要不断提升个人技能和业绩水平 相反，如果在负值范围，也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理 问题讨论： 四、绩效工资设计方案 1、绩效工资的评定范围与岗位分类 （1）绩效工资在我公司实行全员参与评定 （2）岗位序列 职能序列类岗位 涉及部门：行政人事部、财务部 现有岗位：行政主管、人资主管、会计、出纳 技术序列类岗位 涉及部门：技术部（硬件小组、软件小组） 现有岗位：开发工程师（包括软硬件）、助理工程师、技术员、技术助理 销售序列类岗位 涉及部门：销售部 现有岗位：销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案 2、各序列绩效评定方法 （1）所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放，绩效工资基数=工资总额*10% （2）所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩，重视日常工作表现的量化积累 （3）所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表： 周期 2015 年第一季度 绩效得分 个人绩效系数 59 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 12 （4）所有序列岗位季度绩效工资=月工资总额*10%*3*个人绩效系数 （5）职能序列岗位绩效工资 职能岗位的工作较琐碎与繁杂，且重复性和服务性较强，主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果， 所以统一采取“月度考核，季度发放”的方式，同时采用“岗位工作量化“”360 度考评”模式进行，具体 如下： 岗位工作量化，即通过季度初公司下达的任务目标分解后，个人结合实际作出详细月工作计划，考评人 员跟踪岗位完成工作质量与进度，从而进行量化表评分，每月一次。 例如：行政主管某月量化考核套表： 表一：上交 x 月工作计划 工作事项 质量体系工作 高新技术企业 时间节点 是否 按时 未完 成原 具体 情况 12 月 31 日 随时关注 按上级要 求 随时 12 月 1 日 随时关注 12 月 5 日 根据公司情况编辑公司新闻不少于 2 篇 12 月 20 日 提前确定例会时间，并确保参会人员明 确知晓会议时间和地点。负责组织与主 评审内容：合同类型、合同金额、发货 周期等，形成合同评审单，存档备案。 组织做好公司各类证照、印鉴和介绍信 的使用保管、快递收发收发和报刊收订 对公司固定资产进行统计，更新固定资 产台账 计划于 12 月中旬组织员工出行活进行体 育活动。 日常车辆管理，统计 2014 年车辆油耗情 况，统计车辆保险费用情况、 统计 12 月份快递费用，并统计 2014 年 全年快递费用情况 按例会规 定时间 日常工作 日常工作 12 月 10 日 12 月 20 日 12 月 31 日 12 月 31 日 主要内容 按照体系文件的要求，于 12 月月底之前 收集整理管理评审输入信息，于 1 月份 跟踪高新技术企业证书下发情况，关注 包头市和高新区配套费事宜 防雷资格证书年检 完成防雷资格证书的年检工作 优惠政策材料准备 和申报 公司网络、电话费 用缴纳 防雷和安防资格培 训 关注各类上级单位发布的优惠政策或信 息，判断是否符合要求，符合条件组织 12 月 1 日监督费用使用情况，保证正常 使用 随时关注内蒙古气象学会网站发布的防 雷资质考试的通知和内蒙古安防协会网 12 月 3 日之前汇总各部门提交的物资采 购申请，于 5 号之前完成办公用品的采 办公用品采买 新增网站文章 组织公司例会 负责公司各类合同 的评审流程跟踪、 证照管理 固定资产统计 组织员工出游 车辆管理 统计快递费用 13 订票工作 外联工作 完成公司员工出差火车票、机票的订购 工作，并完成 2014 年全年订票情况统计 配合开发区管委会、科技局、信息化 局、工商局等上级单位做好外联工作 12 月 31 日 随时 办公室卫生 每天监督值日情况，保证办公环境整洁 每天 日常工作 订票、快递收发、报销审核、办公用品 购买领用、用车管理、用章管理、档案 每天 得 分 权重 加权分 25% 50% 25% 表二：行政主管关键任务考核表 主要考察任务 工作要求 完成 12 月工作计划与总结，工作计 划完成率 100% 11 月 30 日上交 12 月计划，要求不得延 误，而且详略得当，工作计划时间节点 明确，主次分明，工作总结针对性强， 问题切中要害，对日后工作改进有明显 的合理化建议作用 考察点：工作计划性 执行力 充分发挥本岗位的职责要求和沟通协调 能力，计划的工作保质保量按时完成。 保质保量完成常规行政后勤工作。 考察点：责任心 积极性 执行力 收集各级行政主管单位发布的优惠政 策并根据公司实际情况进行申报。保 持与各行政事业单位、业务伙伴之间 的沟通联系。 考察点：责任心 积极性 沟通协调 力 表三：工作执行记录表 完全按照岗位说明书规定的常规工作以 及工作流程执行，过程跟踪记录完整无 延误 按照上级要求及时收集和接收相应主管 单位发布的项目政策 在要求时间内根据政策进行材料申报， 且准确无误 在积极的努力工作下，保障项目申报成 功审批通过，或按时拨款到位等 14 表二根据公司目标分解同时参考表一进行关键任务考核，表三作为表二的延伸，作为表二评分的重要依据 360 度考评模式，即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等进行综合评分，每季度 一次。例如：行政主管的 360 度考评表 第一季度 360 度考评表-行政主管 （此表为 上级 下级 平级 其他评分表） 考核 考核指 项目 标 得 考核标准 优秀（80-100） 合格（50-79） 不合格（0-49） 工作态度 忠诚度 对公司忠诚，维护公司整体 对公司忠诚，维护公 对公司不忠诚，常 （40%） /责任 形象，对于听到或看到不利 司整体形象；工作勤 发表不利于公司的 心 于公司的情况能够及时做出 奋，责任心较强，基 言论，造谣生事工 纪律性 有 效的解释；工作一丝不 全勤（季度考勤评分）、无 本 无能 违完 纪成 行日 为常 、工 能作 够， 遵 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 违纪现象，没有处罚、严格 守公司各项规章制 到、早退等处罚， 遵守公司各项规章制度 度，偶尔请假或迟 不遵守公司各项规 到，有 1 次书面警告 章制度、有 2 次以 分 加 权重 权 得 分 5% 5% 15 积极主 工作热情，积极主动，能够 工作较主动，基本能 工作被动，懈怠， 动性/ 积极主动地开展工作，完成 主动完成本职工作； 不能按时按量完成 执行力 分内分外工作；无条件服从 虽然心存不满但仍能 领导分配的任务 团队意 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 完 领较 导所 配原 比成 较计 个分 人得 失任 ， 不积极配合团队工 识/配 主动配合团队工作乐于助 但服从规定，愿意配 作，因个人原因而 合度 人，个人利益服从集体利 合，需要监督 影响整个团队工作 理解、 益。 能迅速掌握分配的工作和新 能够掌握分配的工作 对分配的工作和新 分析判 知识，理解深刻；分析判断 和新知识；分析判断 知识掌握慢，不得 综合能力 断能力 能力强，能迅速的对客观环 能力较强，能对复杂 要领；分析判断能 （60%） 应变和 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 的 较问 强题 ，进 工行 作分 中析 遇和 到判 的 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 沟通能 化，能灵活的采取相应的措 突发事件基本上都可 应不灵活不能清晰 力 施，对提出的问题能快速反 以处理，但有时也有 的表达自己的思想 应处理能灵活运用多种谈话 失误，对个别问题能 和想法 合计 20% 10% 20% 40% 100% 完成后，将工作量化表以平均 权重汇总为季度分数，占比 80%，360 度考评占比 20%，加权后得季度绩效 总分，按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 （6）技术序列绩效工资 技术岗位专业技能要求高，职能责任相对小，工作见效周期长，主要考察岗位人员的专业技能掌握程度、 工作完成效率与质量以及团队协作精神等。本方案建议采取“季度考核，季度发放”，同时仅采用“KPI 量 化考核”模式进行考核，不同于职能序列的，在于不需要每个岗位提交工作计划，而只根据公司规划分解目 标后，设定不同维度和量化指标进行考核。 例如：开发工程师的量化考核套表 表一：技术研发部（软件）2015 第一季度关键任务目标（举例） 维度 关于 2014 年的工 作总结和 2015 年 的工作计划 乌兰察布电业局视 主要内容 1、2014 年个人工作总结（考核点：工作总结的质量评 估） 涵盖内容：项目的主要工作成果，工作中走的弯路或典 型的问题对自己的触动，工作的改进想法，对公司管理 的建议，工作岗位职能的履行情况等等 挑重点——体现个人的贡献和价值，自我反省工作问题 2、2015 年个人工作计划（考核点：工作计划的质量评 估） 涵盖内容：要实施的项目工作以及工作的进度、目标、 成果体现等，学习和自身素质提升方面，工作岗位的职 能发挥，质量体系的贯彻， 完成软件的首轮调试，具备试运行条件。 时间节点 参与人员 1 月编制 2 月上交 小组 3 月提交 人事部 赵广兴 王小云 孙飞虎 庞秋 3 月 15 日 赵广兴 16 频安防整合试点 配合（程彦清）变 电站 GIS 巡检系统 （赵广兴、庞秋） 软件具备交付条件。 3 月 31 日 软件具备交付条件 2月1日 完成 1 个变电站的初始化工作，引导变电站试运行。 2 月 15 日 完成系统的交付工作。 3 月 31 日 王小云 孙飞虎 庞秋 赵广兴 庞秋 表二：技术员季度 KPI 量化考核表（举例） 技术部软件组技术员第一季度绩效考核总表 姓名： 考核期间： 年 月 日—— 年 月 日 KPI 工作要求 该项得分 权重 加权得分 2014 年个人 工作总结 考察点：工 作成果 自我 剖析能力 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、阐述工作成果详略得当，数据准确，体现 个人贡献于价值，客观实际； 3、个人剖析问题，准确深刻，针对性强 4、改进想法得当，解决思路明晰，对日后的 工作有明显促进作用； 0 10% 0 2015 年个人 工作计划 考察点：规 划能力 可 实施性 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、2015 年项目计划性强，充分体现进度、目 标与成果体现 3、工作计划内容具体、可操作、可实现、与 本职工作相关联，时间节点明确 0 10% 0 乌兰察布电 业局视频安 防整合试点 考察点：执 行力 工作 结果 1、 3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试， 具备试运行条件，严格履行在此期间小组分 配的工作职责，圆满完成工作任务 2、 3 月 31 日之前，软件具备交付条件，严 格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满 完成工作任务 0 50% 0 配合（程彦 清）变电站 GIS 巡检系统 考察点：配 合度 工作成 果 1、2 月 1 日之前，软件具备交付条件，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 2、2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导变 电站试运行，严格履行在此期间小组分配的 工作职责，圆满完成工作任务 3、3 月 31 日之前完成系统的交付工作，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 0 30% 0 17 成工作任务 本季度绩效考核总得分 0 表三：分项量化表 技术部软件组技术员第一季度绩效指标分项量化 考核指 标 要求 及时交付无拖 延，格式清 晰，条理清 楚，阅读性强 2014 年个人 工作总 结 □项目工作质量完成度高且完成率在 80%以上（90100） □项目工作质量完成度较 低且完成率在 70%以上（60-89） □工作总结十分深刻，对解决相关问题参考性大（90100） □工作总结较深刻，对解决相关问题参考性较大（6089） □工作总结不深刻，对解决相关问题参考性不大（059） 个人剖析问 题，准确深 刻，针对性强 □剖析准确深刻，针对性强，对解决相关问题参考性 大（90-100） □不够彻底深刻，针对性一般，对解决相关问题有一 定参考性（60-89） □总结平铺直叙，没有针对性，敷衍了事（0-59） 项目计划性 岗位价值高 小项 得分 权重 加权 分 10% 10% 该项 合计 □项目工作质量完成度低且完成率在 60%以下（0-59） 阐述工作成果 详略得当，数 据准确，体现 个人贡献于价 值，客观实际 改进想法得 当，解决思路 明晰，对日后 的工作有明显 促进作用 2015 年个人 工作计 划 完成情况 40% 40% □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） □项目计划性强，可行性高（90-100） □项目计划性一般，可行性一般（60-89） □项目计划性差，可行性差（0-59） □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 40% 60% 18 现个人在工作中的价值（0-59） 乌兰察 布电业 局视频 安防整 合试点 配合 （程彦 清）变 电站 GIS 巡 检系统 □3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （90-100） □4 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （60-89） □5 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （0-59） 具备交付条件 □3 月 31 日之前，软件具备交付条件 （90-100） □4 月 31 日之前，软件具备交付条件 （60-89） □5 月 31 日之前，软件具备交付条件 （0-59） 60% 具备交付条件 □2 月 1 日之前，软件具备交付条件 （90-100） □3 月 1 日之前，软件具备交付条件 （60-89） □4 月 1 日之前，软件具备交付条件 （0-60） 30% 完成初始化工 作，具备试运 行条件 □2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （90-100） □3 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （60-89） □4 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （0-59） 30% 完成系统交付 工作 □3 月 31 日之前完成系统的交付工作 （90-100） □4 月 31 日之前完成系统的交付工作 （60-89） □5 月 31 日之前完成系统的交付工作 （0-60） 40% 调试完成，具 备试运行条件 40% 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 公司技术部目前编制尚未完善，相应的策划、代码审核、测试、文档等岗位工作需要逐步增设和明确，因此， 作为季度的绩效占比较小，在初期能够起到推动工作积极性和项目进度的作用。待会同技术部做好规划目标 并分解后，岗位职责才能清晰划分，才可以将绩效指标逐步细化。 （7）销售序列绩效工资 销售部岗位工作针对性较强，且项目跟进周期较长，需要对日常工作进行阶段性的目标管理和把控，因 此本方案建议也采取“季度考核、季度发放”、并采用“KPI 关键绩效”的模式进行考核，不同于前两个序 列的，在于仅考虑与工作目标相关联的关键工作进行量化考核，主观能动与素质暂不参评，放入年终统一考 评。具体如下： 表一：销售部某季度关键任务目标（举例） 维度 主要内容 时间节点 是否按 时完成 未完成 原因 具体 情况 巴彦淖尔电业局 GIS 项目 1 月 20 日 乌兰察布应急指挥系统项目 3 月 31 日 内蒙古电力集团超高压防舞器 3 月 31 日 丰镇变电站电暖气采购招标 3 月 31 日 19 巴盟电业局 59 次非招标采购二次公 告 表二：某销售代表季度量化考核表 随培训需求确定 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 销售部目前编制基本完善，但人员尚未充足，所以考核表可以尽量量化与细化，这样结果更具参考价值和客 观性 补充规定：当月缺勤超过 10 日（包含各种请假和法定节假日，不含公休日）的员工，当月绩效工资不予发 放，包括离职员工。 20 五、考勤工资 1、考勤范围 原全勤奖的范围： 修改后的考勤工资范围： 工资 0-2000 元， 全勤工资 200 元 工资 0-3000 元， 工资 2001-3000 元，全勤工资 300 元 工资 3001-5000 元， 考勤工资 200 元 工资 3001-4000 元，全勤工资 400 元 2、评分标准 工资 4001-5000 元，全勤工资 500 元 考勤工资 100 元 工资 5000 元以上， 考勤工资 300 元 考勤工资的计算采取评分制，由人事部门根据日考勤分数，累加进行每月的评分，具体如下： 考勤评分表 迟到、早退（分钟） 扣分 10 以下 次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 11-30 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 31-60 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 61 以上 40 40 80 120 16 0 200 240 280 32 0 360 400 对应上述评分得出如下考勤工资标准 考勤薪资评定标准 扣分 等级 考勤工资比例 考勤工资 100 200 300 0-5 优 100% 100 200 300 6-10 良 60% 60 120 180 11-20 中 30% 30 60 90 21 以上 差 0 0 0 0 3、处罚级别 迟到或早退的处罚级别（按月计评）： 30 分钟（含）以内 1 次/月 2 次/月 3 次/月 4 次/月以上 提醒 警告 通报批评 通报批评+书面警告按照次数累加 31-60 分钟（含） 21 1 次/月 2 次/月 通报批评 通报批评+书面警告 3 次/月以上 通报批评+书面警告按照次数累加，取消年度薪资评 定，酌情下调基本工资至解除劳动关系 4、管理规定 工作期间因私人原因外出，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一小时计算，以 此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除； 因私人原因需要晚到或提前下班，可提前告知考勤负责人和部门主管，按照相应的时间，半小时以 内参照考勤评分表”以迟到和早退计分，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一 小时计算，以此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除。 旷工半日，扣发 1 日工资，记旷工 1 次； 旷工半日以上至 1 日，扣发 2 日工资，记旷工 2 次，以此类推； 迟到或早退 1 小时以上至半日，按照旷工半日处理； 迟到或早退半日至 1 日，按照旷工 1 日处理，以此类推； 累计旷工 3 次或 3 日及以上，属严重违纪，解除劳动关系。 行政人事部每月初完成考勤工资的核算后，将相应考勤处罚予以公示； 两次提醒记一次警告，两次警告记一次通报批评，两次通报批评，记一次书面警告，按照次数累加； 年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 年度累计书面警告 3 次，取消年终奖和薪资调整当中的 360 度考评资格； 年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格，同时取消年度薪资调整当中的 360 度与岗位适度考 评资格； 年度累计书面警告 5 次以上，属于严重违纪，同时取消年终奖与薪资调整资格以及职位晋升资格， 并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； 年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖和薪资调升幅度按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖和薪资调升并酌情下调工资； 参与公司项目的成员，在项目运作期间，不得随意请假，请假超过项目运作周期 20%的工作日且影 响整体项目进度和质量，项目奖金按照 50%计发，超过 50%且影响整体项目进度和质量，不计发项 目奖金； 全年无任何扣分与缺勤，给予一次性奖励 1000 元。 六、工龄工资 1、根据员工在公司工作的年限设定，用以激励员工在公司劳动贡献程度和工作经验增长的价值体现，工 龄工资只考虑工作年份，所以“一视同仁”，作为薪资结构组合中微小但不可或缺的一部分； 2、规定入职满一年的员工可享受 50 元/年累加的工龄工资，上不封顶，工龄工资的发放在满一年后的对 应入职月份的次月执行； 七、补助 1、补助津贴是公司考虑到员工由于工作原因而产生的额外生活支出，一方面可以作为公司的福利提高员工 的积极性，另一方面核算方式有别于工资体系，且公司可以另行政策，灵活掌握； 2、于员工而言，发布薪资结构时，员工看到除工资提成外，还有若干项的补助津贴，可以吸引眼球，在公 22 司人文管理和正规待遇方面起到积极的宣传作用，更有利于招聘工作的实施与开展； 3、根据公司当前运营情况，补助暂时设立餐补+车补 20 元/天，按照当月的应出勤天数予以发放，无等级 差别。 八、项目奖金 本方案仅用于参考使用，不强制执行，以部门意见为主 1、针对公司开展的盈利性项目需求，设定项目周期与阶段性目标，同时抽调与项目职责匹配的人员，成立 项目组，任命项目组长； 2、根据项目完成情况，以项目总收入为基数，抽拨一定比例作为奖励项目组成员的项目奖金 3、目前公司主要以技术项目为主，因此参与评定的人员基本归属于技术部门 4、项目奖金分配方案 公司之前的项目奖金由项目组长自行分配，本次方案也以项目组长为主导，同时提供建议性的方案 （1）确定项目组长奖金比例 （2）项目成员奖金总额=项目奖金总额-项目组长奖金 （3）将参考项目的成员在季度量化考核表中“项目参与” 指标得分汇总平均分数，作为项目奖金评定参数 之一，占比 60% （4）项目组长根据员工项目期间的表现情况自行裁定评分，占比 40% 某项目成员评分表参考如下： 维度 项目进度 成本意识 工作质量 工作态度 评分参考标准 优（91100） 及时或提前完成，无拖延 良（81-90） 及时完成，无拖延 中（61-80） 有延误，有一定影响 差（0-60） 严重延迟，影响很大 优（91100） 成本意识很强，工作高效，节约资源 良（81-90） 成本意识较强，工作讲求效率 中（61-80） 成本意识一般，工作效率较差 差（0-60） 成本意识很差，浪费资源 优（91100） 及时出色的完成任务，出错率 0 良（81-90） 工作质量较好，很少出错 中（61-80） 工作质量一般，时常出错 差（0-60） 工作质量较差，频繁出错 优（91100） 工作态度认真积极、执行力强、优秀的团队精神 得分 权重 50% 20% 20% 10% 23 考核得分 良（81-90） 工作态度积极，执行力较好，能主动与他人协作 中（61-80） 工作态度一般，执行力一般，被动合作 差（0-60） 工作态度差，执行力差，从不主动协作 被考核人签字： 考核人签字： 九、年终奖金 本方案仅作为销售部与职能部门奖金发放的依据，技术部的年终奖金自行裁定 1、提取办法 （1）公司根据年度销售总收入与回款率，抽拨一定比例作为年终发放的“公司奖金总额”； （2）根据各部门的职责体现与贡献程度，分别向部门分配“部门奖金总额”； （3）各部门根据员工的工作表现与贡献程度并结合员工当年个人绩效系数评定情况，合理分配个人年终奖 金。 2、分配方案（“360 度考评“结合”季度绩效“加权得分进行评比） 部门年终奖金发放比例由公司高层会议讨论决定 个人年终奖金发放比例参考如下方案： （1） 以年终 360 度考评方式得出年度评定分数，占比 40% 2015 年度考核评定表-销售（仅供参考） 考核 项目 考核指 标 工作态度 （30%） 忠诚度 /责任 心 纪律性 积极主 动性/ 执行力 考核标准 优秀 合格 不合格 对公司忠诚，维护公司整体 形象，对于听到或看到不利 于公司的情况能够及时做出 有效的解释；工作一丝不 全勤（年度考勤评分）、无 违纪现象，没有处罚、严格 遵守公司各项规章制度 对公司忠诚，维护公司 整体形象；工作勤奋， 责任心较强，基本能完 成日常工作，自觉地完 无处罚，无违纪行为、 能够遵守公司各项规章 制度，偶尔请假或迟到 工作热情，积极主动，能够 积极主动地开展工作，完成 分内分外工作；无条件服从 领导安排，并有效的配合领 工作较主动，基本能主 动完成本职工作；虽然 心存不满但仍能完成领 导所分配原任务 对公司不忠诚，常 发表不利于公司的 言论，造谣生事工 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 到、早退等有处 罚，不遵守公司各 项规章制度、有一 工作被动，懈怠， 不能按时按量完成 领导分配的任务 标准 分值 得 分 8 6 8 6 10 6 24 团队意 识/配 合度 理解、 分析判 断能力 综合能力 （70%） 应变和 沟通能 力 客户满 意度 顾全大局，工作中能够积极 主动配合团队工作乐于助 人，个人利益服从集体利 益。 能迅速掌握分配的工作和新 知识，理解深刻；分析判断 能力强，能迅速的对客观环 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 化，能灵活的采取相应的措 施，对提出的问题能快速反 应处理能灵活运用多种谈话 常有客户有书面表扬或向上 层主管反应；顾客无投诉； 微笑服务，举止得体，有亲 和力， 合计 比较计较个人得失，但 服从规定，愿意配合， 需要监督 不积极配合团队工 作，因个人原因而 影响整个团队工作 能够掌握分配的工作和 新知识；分析判断能力 较强，能对复杂的问题 进行分析和判断，但不 较强，工作中遇到的突 发事件基本上都可以处 理，但有时也有失误， 对个别问题能处理，有 客户无投诉；态度亲 切，对客户的咨询不厌 烦，微笑服务，亲切自 然，能够快速有效的解 对分配的工作和 新 知识掌握慢 ，不得 要领；分析判断能 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 应不灵活不能清晰 的表达自己的思想 和想法 顾客有投诉；与客 户发生争执，训斥 客户，不礼貌，对 客户指手画脚，给 4 2 20 15 20 15 30 20 100 70 （2） 以每一期绩效考核分数加权汇总得出绩效分数，占比 60% 例如某行政人事专员年度 360 评定分数为 70 分，则年终得分如下图所示： 总权重 40% 60% 考核方式 年终 360 考评 第一期 第二期 第三期 第四期 分权重 100% 25% 25% 25% 25% 得分 70 60 80 90 80 加权 70 15 20 22.5 20 合计 70 77.5 总加权 74.5 （3）测算规定：各部门独立确定岗位绩效系数，继而确定岗位奖金基数， 岗位基数=部门奖金总额*岗位绩效系数 最后得分，确定个人年终绩效系数（与季度个人绩效系数一致），如下表 周期 绩效得分 2015 年度 个人年终绩效系数 50 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 25 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 通过如下公式确定员工个人年终奖金额度 个人年终奖=部门奖金总额*岗位奖金系数*个人年终绩效系数 例如某部门奖金总额为 20000 元，该员工的个人年终绩效系数为 0.7，则上述销售代表的个人年终奖 =20000*0.13*0.7=1820 元 ∑ 个人绩效系数个人绩效*绩效个数，出现部门奖金存在剩余额的情况，由部门主管自行分配余额 如果 并向人事部门备案最终个人年终奖金额度以及分配方案。 3、管理规定 （1）年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； （2）年度累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 40%； （3）年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格； （4）年度累计书面警告 5 次以上，取消年终奖评定资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； （5）年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖 评定并酌情下调工资； （6）财务部不涉及年终奖评定 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 十、效益提成 1. 按照销售部最终出台的政策确定 2. 入职不满一年的员工不参与公司项目奖金分配 十一、保险福利 1、社会保险 公司为保障员工的合法权益，按照规定为员工缴纳五险：养老保险、医疗险、生育险、失业险和工伤险 ， 详细比例请见下表： 社会保险分配比例明细表（2014 年，个人每月负担 309.62 元，公司负担 847.37 元） 险种 社会保险缴费比例（%） 单位（%） 个人（%） 养老 20 8 医疗 8 2 失业 2 1 26 工伤 1 生育 1 合计 32% 11% 注：保险个人缴纳部分由公司从每月工资中代扣。 2、带薪旅游 工龄满一年员工可享受 5 天带薪年假，公司给予每年一次带薪旅游，工龄满五年的员工，带薪旅游可以 携带家属参加，带薪旅游的天数冲抵带薪年假天数。 除长途旅游外，公司会不定期组织员工进行短途的郊游聚餐、健身娱乐等活动。 3、节假日福利 逢年过节时，公司为员工发放节假日福利，由行政人事部统计享受福利人员名单并上报总经理签批，行 政人事部负责福利的采购及发放。 4、免费体检 为保障员工身体健康，构建和谐的企业环境，公司每年组织员工进行一次免费体检。（包括试用期的员 工） 5、优才计划 为了吸引更多的优秀人才到本公司工作，公司本着对核心人才留人、用人原则，公司自 2014 年推行《国 领优才计划》，目前优才计划为公司员工购买大额固定资产，提供无息贷款，申请人需具备以下几项条件： 在本单位工作满 2 年； 具备优秀个人能力和品德 掌握核心技术或核心人脉资源，或其他方式能为公司创造效益 研发和销售必须独立开发过成熟产品或独立开拓过客户 适合本公司团队合作，无不良嗜好 两年内工资及分红收入不低于每年 10 万 无息贷款额度不超过 30 万，期限 10 年内且购买资产属于贷款本人。 需本单位 1-2 员工提供个人担保 第四章 调整与晋升 1、调整范围 公司根据年度运营与效益增长情况，对于表现优秀，贡献度高且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上 浮机会； 27 对于多次考核后，绩效系数过低，表现不佳，且工作态度与积极性低下的员工给予不同程度的薪资下调 处理； 调整范围涉及公司全体员工，包括中层管理人员； 薪资调整到一定幅度可以做相应的职位晋升或降级 2、调整幅度 根据评定方案，分 5%、10%、15%、20%四个等级的比例进行上浮或下调 3、调整方案 （1）以薪酬的区间渗透度（见第三章第 2 条）为标准，以岗位说明书为依据，做岗位适度打分 （2）考评方式以每季度个人绩效得分结果结合岗位适度评分与 360 度评分结果确定最后得分 年度每期个人绩效得分（见“绩效工资”章节）之间，可以平均分配比重，也可以根据公司经营目标要求 设置四项不同比重，加权汇总得出年度绩效分数，占比 50%； 岗位适度评分用以考量员工与该岗位说明书的匹配度，占比 30% 360 度考评（或员工满意度）即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等综合评分，占 比 20% 最后评分直接参与薪资调整，对应关系表如下 得分 调整幅度 0-59 分 下调 5%-20%或直接辞退 60 分 酌情下调 5%或保持不变 61-70 分 保持不变-上浮 5% 71-80 分 上浮 5-10% 81-90 分 上浮 10-15% 91-100 分 上浮 15-20%或达到上升峰值 注：调增的最大幅度不得超过岗位对应的宽带上限 业务人员除参考上述调整规定，主要根据业绩提升标准工资（见《效益提成》条款） 4、职位晋升机制 在整体岗位工资到绩效与年终评定方案已经比较成熟的基础上，职位的晋升方案可以参照薪资调整的方案进 行，但是比重需要调整：年度绩效占比 30%，岗位适度占比 50%，360 考评占比 20%（其中也需要考虑员 工个人申请内容的权重） 5、调整与晋升评定周期 因为需要参考一个年度的跟踪数据，所以原则上规定每年给一次调整薪资或职位的机会，但不排除出现成长 28 迅速，表现极其突出或绩效产出过于低下的情况，可以临时出方案，做调整。 6、管理规定 1、年度内累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 2、年度内累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 20%； 3、年度内累计书面警告 4 次，取消 360 度与岗位适度考评资格，合计占比 50%； 4、年度内累计书面警告 5 次以上，取消年度薪资调升资格与职位晋升资格，并酌情下调岗位工资或解除劳 动关系； 5、年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖与薪资调整按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参 与年终奖评定和薪资调整并酌情下调工资； 7、销售人员的当年任务量未达成，不予上调或最大调整幅度为 5% 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 第五章 试用期薪酬设计 一、试用期限一律规定三个月转正，依照公司规定办理转正考核手续； 二、试用期的薪酬，基本遵循 2000-2500 的工资； 三、设计方案 1、试用期员工的薪资实际测算以面试结果为准，同时实行无薪试岗期五天，在试用期间分 1-3 个阶段考核， 根据考核分数和情况，可以在试用期间进行薪资的调整，或根据优秀程度酌情进行提前转正或终止试岗。 2、试用期员工申请转正后，人事部门要进行转正考核，结合试用期工作考核分数与岗位适度分值，试用期 工作占比 55%，岗位适度占比 45%。 四、试用期员工暂不涉及绩效工资。 第六章 考评人员管理 一、包含主观评分的项目 1、工作量化考核表 2、KPI 关键绩效考核表 3、项目奖金分配评分表 4、360 度考评表 5、岗位适度评分表 6、试用期考核评分表 二、评分梯次 1、一般职员的评分以部门领导为主，人事负责监督审核； 2、中层管理员工以总经理或直接下级评分为主，人事负责监督审核； 29 三、评分要求 1、凡是参与评分的人员，必须严谨客观运用评分权利，根据评分事项，客观全面考察被评人员的考核点， 避免出现以下人为偏差： 晕轮效应（即在考评中，因考评者非常关注某一个特征而掩蔽甚至殃及其他项目的分数） 居中趋势（即考评者未明确标准或出于平均心理，打分结果普遍均衡，无法体现差异）、 宽厚或苛严误差（即以主观意念出发，评分过于宽松的老好人现象或过于苛刻造成积极性受挫甚至组织 涣散的误差） 个人偏见（完全根据个人喜好评分） 近期行为偏见（即没有通观整个考评周期，而已最近的表现作为主要依据的“以偏概全”偏差） 我同心理（与考评者本人相近的给予高分处理的偏差） 2、凡是参与评分的人员，必须有客观的考评依据，例如可以采取如下记录方法（不限于）： 工作记录法：注重日常工作的积累和记录，作为阶段性考核的详实依据 面谈法：通过与考评人员的工作面谈，形成对考评人员综合素质与表达能力的客观印象 关键事件记录法：通过对考评人员在一些关键事件当中体现的处理问题能力给予客观记录，作为考评依据。 记录表举例：表一：普通员工工作表现记录表（可以以周或月为考评周期） 姓名_______________部门_____________ 2015 年 月 日— 月 日 编号：___________ 出勤情况 工 作 表 现 旷工__________迟到__________早退__________病假_______事假__ 完成岗位工作情况 _______ 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 完成临时任务情况 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记
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华为的薪酬体系设计管理模型
华为的薪酬体系设计管理模型 是薪酬，也是心愁，白了 HR 的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年 度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题 考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领导者在关注的 问题，同样更是站在第一线的 HR 们需要身体力行的任务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过 薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看 到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人 一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢? 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体 的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为 HR 来说，制定这样的 一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的： 一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这 个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体 员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。 “HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础 上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散 或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会所里，已 经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低， 但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本 还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不 公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留 不住人呢?” “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不 到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分 发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不 可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找 不到好的人才，而且也留不住好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度?对此，张建国谈 到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们 的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多， 但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候， 他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问 题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003 年这个公司的 人均收入为 2.15 万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营 管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到 12 万元(同行业其他公司项目经理收入可达 40 万元);而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得 了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方 面人才流失严重，难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反 映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法： 结合在华为、联想、TCL 等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略 来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严 格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪 酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。 构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起 来又怎么执行： 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两 个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主 人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。 到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许 诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每 人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为 什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢? 这说明了什么呢?公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算 呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工 在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离 开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数 员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总 是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。 因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。 而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看 是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这 个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力 的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。 体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分?对 于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢? 对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金 福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入 90%，奖金占 10%，无股金;专业人员为 基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%;中层经理基本工资为 50%，奖金 30%，股金 20%;高层基本工 资为 40%，奖金 20%，股金 40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好 的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。 说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。 华为的薪酬体系模型 结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业 为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战 略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完 善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论 证的合理性。 譬如，在 1995 年的时候，华为已经有 500 多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪 酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的 绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢?(事实上，一般小型企业几十个人，作为老板 来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的)，于是，任正非就 要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次 会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我 们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。 其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做 这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询 公司来做。 但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位 分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负 责任(产出)。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些 职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公 司里就有利于消除官本位思想;有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一 些将有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业 的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系 评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理 论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企 业文化价值观为依托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四 大支柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为 屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。
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海尔公司的激励案例
海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成 说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就 是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较 著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临 破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一 个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更 新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不 被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差 距是激励的作用所致。 现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管 理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、 外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。 但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海 尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的 制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。 3.1 物质激励和精神激励相辅相成 物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通 过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、 罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激 励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工 作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花， 好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干 活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天 天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积 极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见 人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的 积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励 从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展 人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比 较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们 的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及 其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发 展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。 3.2 正强化和负强化 正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较 多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为， 以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时， 通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向 予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小 功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到 奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的 工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个 样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正 强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被 动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应 孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人 才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当 海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快 就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明 的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新 的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好 的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的 创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得 1 分，批评减 1 分，年底二者相抵，达到负 3 分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在 多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力， 在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手 段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用 不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知 所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而 产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。 3.3 多层次的激励机制 单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对 管理起到推波助澜的作用。 长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创 造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环 境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对 于 80 年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入 90 年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出 发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例 如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他 们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能 体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把 所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员 工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是 合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做 到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激 励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不 同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 3.4 企业家的激励和员工的自我激励 3.4.1 企业家对激励制度的影响 李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英 东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对 一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家， 对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通 尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为 员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术 和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员 工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说， 在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进 一步推动企业向前发展。 3.4.2 企业与员工互相依托 俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面， 但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基 也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是 员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果 一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是 不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞 的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。 3.4.3 员工的自我激励 既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的 角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难 题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣 誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话 语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一 个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也 可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的 治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。 3.5 对员工实行差别激励 激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、 领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影 响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男 性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30 岁之间的员工自主意识比较强，对工作 条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31～45 岁之间的员工则因为 家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重 自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方 面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员 和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和 员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。 另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事 一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个 工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职 工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处 理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题 进而影响工作的精神状态。 3.6 道德激励 道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激 励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是 由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生 的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。实践表明，激 励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激 励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他 们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他 们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。 3.7 强化培训，创造机会 大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和 技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利 进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着 企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星， 像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没 有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习 的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。 通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让 员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培 训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。 管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此 企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和 目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的 激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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通用公司的薪金和奖励制度
通用公司的薪金和奖励制度 通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快更出色，其秘诀是， 只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 通用电气公司试图让管理人员把公司崇高的宗旨落实到具体的实际工作中， 告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的 上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要 有一系列的准则去衡量他们的工作，即使是很难以量化的事情，例如一位经理 如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个 ３６０级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过 单独面谈的方法来衡量。评估的关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要 向提出正确意见的人了解情况，例如：客户、 同事、老板等等。 人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了 成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以 拿奖金！然而，奖励的真正目的是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明， 要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工 资的１０％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例，各种奖励，包括 奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有７．５％。 因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接 挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以 便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会 建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是 “被忽略的和被激怒的人（ｐａｓｓｅｄ ｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｉｓｓｄ ｏｆ ｆ）”。做到这一点就可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级 别。同时，我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实 施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理 多少员工或者工作时间有多久发奖金。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥 费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值， 公司应当简明易懂地解释各种额外收入。 准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广 泛地传播这个消息。以激励其他的人努力工作。但同时注意在一些公司，奖金已 经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权 利一样，奖励就失去它应有的作用。 准则四：不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的激励方法。金钱， 只要用得适当，是最好的激励手段，但不用金钱的奖励办法则有着一些行之有 效的优点：可以留有回旋余地。譬如撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决 定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多，而 采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则五：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。正如日本 经理所说：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去 做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”以上准则并不是建议你放弃你 的原则，但你可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
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销售人员薪酬方案
房产销售人员薪酬方案 方案 ××房地产企业销售人员薪酬设计方案 名称 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、薪酬体系设计目标 1．符合公司整体经营战略需要 2．保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 3．保证公司的薪酬体系对内具有公平性 二、房产销售人员薪酬构成 销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分组成。 其中：销售主管=岗位工资+ 提成（购房合同金额×提成比例）+管理提成（所管辖销售人员购房 合同总额×提成比例）+工龄工资+保险福利 1．岗位工资 （1）岗位工资的确定 岗位工资：根据工作评价确定每个工作（职位）的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以 保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行 业的平均水平。 （2）岗位工资的调整 岗位工资的调整有以下四种方式。 ① 调职：根据调整（升 / 降）后职位的职等职级支付基本工资。 ② 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付基本工资。 ③ 调级： 根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付基本工资。 ④ 调整工资率： 根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度具体规定。 2．提成 提成根据房产销售人员每月完成的利润额多少，从中提取一定比例作为提成，具体比例由公司根 据实际情况制定，其标准如下。 提成比例表 每月计划销售额 完成目标比例 提成比例 销售____套 0～40% ____‰ 41%～70% ____‰ 71%～100% ____‰ 超额完成任务 超额部分按照____‰计算 3．奖金 （1）单项奖励计划：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理建议等相关 的单项奖。 （2）冠军售楼员：每年 1 月 1 日、4 月 1 日、7 月 1 日、9 月 1 日，经统计上一季度完成销售额最多的 售楼员，将发放其销售额的____‰作为特别奖励。 4．福利与保险 （1）法定福利与保险，其项目水平以国家、地区及公司规定为准。 （2）津贴：话费补助（____元/月）、差旅补助等。 5．工龄工资 工龄工资根据员工为企业服务年限长短确定，以鼓励员工长期、稳定地为企业工作，销售人员工龄 工资发放标准为____元/年。 三、销售人员薪酬日常管理 1．工资发放 工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前予以支付。 2．薪酬体系维护和调整 公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况等因素对销售人员的薪酬体系进行维护和调整。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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简单的薪酬体系设计方法
简单的薪酬体系设计方法 笔者从事管理咨询多年来，做的最多的是 HR 咨询。笔者个人 感觉，HR 咨询里最易引发客户人员不满的就是薪酬体系设计，因为这方面 内容是直接影响客户所有员 工个人利益的。我们经常会发现，拍脑袋都能 设计出一套漂亮的薪资结构，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。可 以说，一套制度或体系在推行时遇到问题或阻 力也是正常的，但是，我 们是否可以在设计阶段尽可能地减少系统错误，降低系统风险呢？笔者认 为，这是有可能尽量做到的。在这里，笔者试着来谈谈薪酬体系设 计中的 常用方法与注意事项。 笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过 程总结为以下几个法则： 一、薪酬策略的制定 薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内 部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪 酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有： 1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的 估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择 考虑减少人工成本为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行差异化 薪酬体系？ 2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要 影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作 工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的 有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管 理办法的核心思想等。 3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定 薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之 间的分配比例等。 在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤 其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的 人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一 是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真 负责做咨询，付出的咨询费物超所值。 二、 工作分析与岗位评价 工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组 织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗 位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。 岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的 多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依 据，再进行后续的薪酬 结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工 职业生涯规划等工作。 这两方面的工作是后续很多 HR 工作的基础。比如岗位说明书对外可以 作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员 工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线 的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是 设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋 升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述 两项工作成果的应用还有很多其他方向。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理 流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与 流程中该岗位的职责内容相脱节。 二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平 状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些 公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高， 这要根据企业实际情况来定。 三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个 因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价 的岗位涉及业务跨度很 大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面 都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过 多采用只能涵盖少部分岗位的指标， 这会等于给部分岗位加分了。 三、薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水 平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬 管理决策的有效依据。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同 时进行。我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调查。 薪酬调查主要需研究两个问题：一是要调查什么；二是怎样去调查和作数 据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手 的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗 位的薪酬，可以有效保证企业薪酬体系的外部公平性。 做薪酬调查的主要途径和方法有： 1、企业之间的相互调查 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之 间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调 查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 2、委托专业机构进行调查 现在，一线大城市均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构 调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但同时 需要支付一定的服务费用。 3、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流 部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业 的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做项目时如果没有足够 的时间和资源做薪酬调查的话，最好把这块工作明确为由客户在项目组指 导下自行完成。 二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水 平，不要将范围定得过于宽泛。 三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注 意选取可信度最高的数据。比如竞争对手来本企业应聘时讲的薪酬水平可 信度就比较低。 四、薪酬结构设计 经过岗位评价这一步骤，可以得到表明每个岗位对本企业相对价值 的顺序、等级，分数或象征性的岗位价值金额。从前述岗位评价的概念可以 知道，一般来说，一个岗位的工作完成难度越高，对本企业的贡献度也越 大，对企业的重要性也就越高，也就是说它的企业内部相对价值越大。如 果把企业内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，即按照岗位评价 得到的岗位相对价值曲线来定薪，便保证了薪酬体系的内部公平性。但找 出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能 有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。 所谓薪酬结构结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值 及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服 从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪酬结构 线”来表示，因为这种方式 更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于 理解。 企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若 干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确 定企业内每一职务具体的薪资范围，保证员工个人的内部公平性。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是宽带薪酬的带宽选择要适中。一定要根据企业实际情况来定带 宽，比如说可能获得职位晋升较少的岗位带宽可以拉大些，10～20 级都可 以；主要通过职位晋升为主激励手段的重要管理岗位的带宽可以适当减少 些，10 级左右即可。 二是级差选择要适中。一般来说同一岗位带宽中最高级是最低级的 2 倍～3 倍为宜，相差过低时的拉动作用就会降低，相差过高时不切实际没 有可行性。 三是定级定薪时要根据企业实际做好财务测算。比如与现有薪酬水平 做比对或与企业愿意承受的最高薪酬水平做比对等。 五、 薪酬元素组合设计 我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。常见的有：基本年 薪、绩效年薪、岗位工资、基本工资、绩效工资、年终奖、福利、其他特殊奖金 等。 其基本释义如下：1、基本年薪：基本年薪是任职者年薪构成中的一部 分，日常基本的生活保障，按月平均发放。 1、绩效年薪：绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度 考核结果决定发放。 2、超额奖励：为鼓励高管为公司创造超额价值，特设超额奖励。 3、岗位工资：岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式 体现岗位和个人技能的差异：在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的 结果作为确定岗位工资等级的依据。 岗位工资包括：基本工资、绩效工资。其中绩效工资又包括：季度绩效 工资、年终奖。 基本工资：基本工资是岗位工资的一部分，每月按定额发放。 季度绩效工资：季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考 核结果确定。 年终奖：年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。 4、福利：基本社会保险、员工婚丧嫁娶补贴等等 6、其他特殊奖金：特 殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关 心集团的发展，维护集团的形象。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是薪酬元素组合设计 的首要前提是岗位群落的科学划分。比如我们可以根据工作内容、工作性质 不同，将企业内的岗位划分为管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操 作序列。不同序列，其组合差异较大。 二是薪酬元素组合不宜过于复杂。一般来说，一个员工的薪酬由 4～7 个元素组成即可，太少了，缺乏灵活性，太多了，过于复杂操作成本高。 比如某企业管理序列人员的薪酬元素：年总收入=年基本收入+年其他收入 =（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄 工资+各类补贴或补助），一共 6 个元素，较好操作。 三是薪酬元素中短期兑现的和长期兑现的要有一定比例。原则上越是 职位高的管理人员长期兑现比例越大，越是底层一般操作类员工短期兑现 比例越大
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初创企业的薪酬设计
对于企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题 之一。这个问题的复杂性在于：首先，员工有不同的层次，对不同层次的员工采取何种不 同的激励制度?其次，有各种薪酬制度可供选择，如员工持股、期权制、远期来讲还有 MBO(经理层收购)等等，哪一种制度最适合你的企业?另外，随着企业的发展，企业的薪 酬制度是否应该作相应的调整? 总的来看，初创企业的薪酬设计采取如下原则。 1、高工资、低福利的原则。 2、简明、实用原则。 3、增加激励力度。 4、建立绩效工资制度。 企业内部可以分为技术高度密集型岗位、部门和一般经营、服务型两类。两者在工薪 制度上将有所区别：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性，所以 为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此， 工薪制度应采取灵活的组合方式;如直接给股份、高薪加高福利等。 对于一般经营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建 立得越早越好。根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平，有目的的 定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪 水具有必然的联系。 企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度，尤其是初创企业更要加以区分，否则 会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，使员工的工作热情受到打击。企业管理者要对作 出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法;而应采用一次性奖 励或升职加薪的方法。 同时薪酬设计要注意两个方面的问题。 1、避免差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异，也有可能是 干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的 差异过大会造成员工的不满。 2、避免差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优 秀员工的不满。
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一线生产绩效方案
员工绩效考核方案 现从改善整个业务拓展，技术质量和服务质量的提高，将责任到人，实施绩效考核制度。 当月工资=（绩效提成+基本工资）*当月任务系数*当月的考核系数，考 核系数一次分值最小为1分，最大分值为15分。当月度分数系数合格分数为95分，低于95分的视为不合格，低于80分的降低下月基本工资。连续三个月低于最低 分数的公司将进行辞退。 考核人员 厂长 管 理 人 员 考 核 方 案 车间主管 +技术总监 +调度+质 检 备件主管 +前台主管 人数 1 岗位职责 1.对整个维修厂的人员控制及各 个部门的工作协调和当月的任务 分配工作 2.每天对各 个部门的技术检查和现场管理检 查工作 3.有效的在经营生 产中的成本控制和辅料控制，及 时的控制当天的业务数据，进行 分析及改善 4.加 强服务培训和技术培训的增加， 提高服务质量和技术力量 1 1.对整个维修部门的5S现场管理 和人员调配工作，有效的控制交 车的及时性和技术支持 1 1.备件采购和当天的备件出库报 表分析，提高供货的及时性和备 件质量的控制 2.对当月（天） 的备件进行有效的做出采购计划 和备件利润的统计与分析 考核办法 抵扣分值 绩效提成方案（计算依据） 员工团队建设，工作协 5分 调、无不团结现象 整个维修产值和维修毛 利率 毛利率≤40% 维修客户的满意度 现场5S的管理考核 服务人员和技术人员的 技术知识提高 个人原因造成负面影响 维修产值和维修毛利润 维修质量外反系数 ≥5% 维修交车的及时性 现场5S管理情况 维修车间的设备与专用 工具的维护 维修车辆的技术支持 个人原因造成负面影响 服从上级领导完成生产 工作 配件的出库金额统计 配件供货的及时率 备件库和前台的5S管理 情况 落实当天的工作安排 前台盈利核算报表 个人原因造成负面影响 5分 10分 一次2分 提成方案=(当月的毛利润* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 3分 视情节 10分（视情节） 10分 3分 一次2分 一次2分 提成方案=(当月产值的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 一次1分 视情节 一次2分 一次1分 一次2分 一次2分 一次1分 一次2分 15分 提成方案=(当月产值毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 备注 1 服务顾问 备件库管 员 2 1 对当月的任务进行有效的完成工 作，对保险公司及交警队的沟通 共组 1.对当天的来厂客户进行登记， 有效的详细记录客户信息 2.现 场5S工作的进行 3.对当天的 客户进行有效满意度回访工作和 保养提醒 当月事故车的定损金额 任务 个人原因造成负面影响 落实当天的工作安排 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 个人原因造成负面影响 当月服务满意度 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 维修出库及入库的及时 对当天生产中的备件出库及入库 性和准确性 工作，做好当天的出库及入库的 备件供货的及时性 成本及毛利登记 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修组长 一 线 生 产 工 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 视情节 一次2分 一次2分 视情节 10分 一次2分 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 提成方案=(个人接车产值* %+接车 台次*100%+养护品数量）*当月的任 务完成情况* %*当月考核分数* 100 % 一次2分 一次1分 一次3分 一次2分 提成方案=(当月出库毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 一次2分 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 按时交车，一次性交车 一次2分 合格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修副修 2 内反一次1分 外反一次10分 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 现场5S考核系数 一次2分 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分（视情节） 的工具管理 或部门合理投诉 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 产 工 人 维修学徒 2 协助组长的维修及生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 钣金组长 钣金副修 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及及辅助 一次2分 其他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 2 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分 的工具管理 或部门合理投诉 钣金学徒 2 油漆组长 2 油漆副修 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 协助组长的维修及生产工作 现场5S考核系数 一次2分 及时的完成车间主管调配的工作 按时交车，一次交车合 一次2分 ，认真的负责的进行生产共组， 格率98% 内反一次1分 提高整个维修组的技术能力工作 当月返工系数 外反一次10分 ，对本组的卫生区域进行有效的 一次2分 控制，现场工作中的5S落实情况 现场5S考核系数 的控制，对本组的维修车辆进行 服从上次及辅助其他部 一次2分 自检工作 门完成生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 1 协助维修组长的工作安排和日常 的工具管理 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 油漆副修 业务员 1 协助维修组长的工作安排和日常 按时交车，一次交车合 一次2分 的工具管理 格率98% 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 1 有效的进行当月的任务开展 现场5S考核系数 一次2分 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 养护品提成方案 目标（每人/瓶） -30 30+ 50+ 服务顾问提成标准（元） 5元 10元 15元 续保提成及执行标准（车辆商业险再本厂购买） 销售目标 每单 奖励200元 责任人 备注 月度KPI指标任务分配 养护品 ★ 进厂台次 保养台次 事故台次 维修毛利润 任务目标 实际完成 合计完成率 合计 值班表 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期天 值班制度 值班人员要加强区域内巡视，看护好责任区域内的设备和设施，做好防盗、防火、防灾工作，尤其加强对重点部位的监管。 值班人员在巡检过程中检查各车间加班员工的工 作状态、纪律、卫生并加以维持如发现员工违纪者进行教育并按 照《奖惩制度》处理
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7、腾讯绩效考核方案设计
目 录 一．公司概述..................................................................................................................................1 （一）腾讯公司简介...............................................................................................................1 （二）腾讯公司战略规划.......................................................................................................2 二．研究背景及意义.......................................................................................................................3 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建...........................................................................................4 （一）产品经理绩效考核指标的选取...................................................................................4 1.企业战略目标分解.......................................................................................................4 2.文献综述.......................................................................................................................5 3.产品经理岗位分析.......................................................................................................7 4.产品经理胜任力模型...................................................................................................9 （二）产品经理绩效考核指标的确定.................................................................................10 1.基本思路.....................................................................................................................10 2.指标体系构建原则.....................................................................................................12 3.产品经理绩效考核指标体系构建.............................................................................12 （三）产品经理绩效考核指标权重确定.............................................................................14 1.二级指标权重确定.....................................................................................................14 2.三级指标权重确定.....................................................................................................15 3.综合指标权重.............................................................................................................16 （四）绩效考核指标标准制定.............................................................................................17 1.相关指标界定.............................................................................................................17 2.相关标准设定..............................................................................................................18 3.附加奖惩规则.............................................................................................................21 四．绩效考核的实施与保障.........................................................................................................21 （一）绩效考核的组织与实施.............................................................................................21 1.建立绩效管理组织.....................................................................................................21 2.确定绩效考核实施流程.............................................................................................22 （二）绩效考核实施的保障措施.........................................................................................24 1.制度方面的保障措施.................................................................................................24 2.技术方面的保障措施.................................................................................................24 3.人员方面的保障措施.................................................................................................25 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题.........................................................................25 五．绩效反馈与面谈.....................................................................................................................27 一．公司概述 （一）腾讯公司简介 深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于 1998 年 11 月，由 马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综 合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 10 多年以来，腾讯一 直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务 始终处于稳健发展的状态。 腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自 1998 年成立以来，腾讯公司 推出免费即时通讯软件平台 QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些 极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈 利模式，整个企业的发展分为三个阶段： 第一阶段腾讯公司的主推产品为 QQ 即时通讯工具。1999 年 2 月，腾讯公司推出了国内 最早的即时通讯软件 QQ。QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点 受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999 年 2 月 QQ 聊天软件推 出至 2000 年 5 月，QQ 在短时间内集聚了 10 万用户。2002 年 3 月 QQ 全国总注册用户超过 了 1 亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助 QQ 即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通 讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。 第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值 服务。中国移动 2000 年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机 代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了 QQ 的盈利之路。移动 QQ 业务占据了 移动梦网七成的份额。2001 年，腾讯净利润达到了 1022 万元人民币，2002 年腾讯净利润 达到了 1.44 亿元，比上一年增长了 10 倍多，2003 年，腾讯的净利润为 3.38 亿元，比 2002 年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了 中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。 第三阶段，2004 年 6 月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家 上市的中国互联网公司，共募得 1.99 亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布 2004 年业绩财报， 腾讯实现营业额 11.44 亿元，同比上升 55.99%；实现净利润 4.46 亿元，同比大增 38.6%。 腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活， 商业模式越发成熟稳健，腾讯 QQ 的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也 完善了公司内部组织架构和产品结构：借助 QQ 这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通 讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户 提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公 司从此进入稳步发展阶段。 （二）腾讯公司战略规划 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式 在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通 过即时通信工具 QQ、移动社交和通信服务微信和 WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾 讯游戏、社交网络平台 QQ 空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐 和电子商务等方面的需求。截至 2015 年第四季度，QQ 的月活跃帐户数达到 8.53 亿，最高 同时在线帐户数达到 2.41 亿；微信和 WeChat 的合并月活跃帐户数达 6.97 亿。腾讯的发展 深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更 加广阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯 50%以 上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游 戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007 年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三 地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发， 正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承 担企业社会责任、推动网络文明。2006 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会— —腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（gongyi.qq.com）。秉承“致力公益慈善事 业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产 品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传 播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。 图 1.1 腾讯公司组织架构图 二．研究背景及意义 随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、 市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行 有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理 的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作 用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作 为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩 效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。 创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不 败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的 需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需 求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品 经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研 究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建 图 3.1 腾讯产品经理绩效考核体系 （一）产品经理绩效考核指标的选取 绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的 考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展 目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾 讯产品经理考核维度。在此基础上，利用 KPI 关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效 考核指标。 1.企业战略目标分解 为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和 员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中 的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。 而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把 “为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战 略选择方面择取了追随者战略、合作战略 、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。 腾讯 QQ 不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯发展的主要支柱之一，目前它所 实施的是“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从 QQ 事业部的子 目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验 至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和 分解腾讯的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解 为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因 素又由若干子因素相支撑。 图 3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图 2.文献综述 对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。 任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品 上市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理 产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的 还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研 及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理 产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执 行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做 出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产 品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的 岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产 品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展； 以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商 业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责 董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网 产品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价 逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改 进、运营、营销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟 踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分 包·恩和 巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产 品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞 争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。 根据“中国式 ”产品管理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章， 认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的 调研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。 它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能 力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备 战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理 工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规 范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全 才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、 系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发基本流程，熟悉 用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意 识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产 品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为 “轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能 与素质两部分，所谓的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流 程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精 神、目标驱动等要求组成。随后，董清清（2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要 求，认为一个优秀的产品经理需要和能够很好地进行个人知识管理的。吴伟（2012）认为 了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。 而张惠娜、傅一凡（2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知 用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（2013） 总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质、项目能力和执行能力、出色的协 调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建 产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（2013）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分 析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。Marty Cagan 总结了产品经理 应有的特质：个人素质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心 态度 ）、 技能 （运 用技 术能 力、 注意 力、 时 间 管理 、沟 通技 能、 商业 技能 ）徐 延庆 （2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产 品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的 互联网思维时，徐金波（2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于 客户关心管理（CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。 以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其道理所在， 但多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题， 我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书 并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。 3.产品经理岗位分析 工作分析（Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定 各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建 立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理 是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个 真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的 产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此， 我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因 素，得出了该岗位的岗位说明书，如表 3.1 所示。 表 3.1 产品经理岗位说明书 一、岗位基本信息 岗位名称 产品经理 直接上级岗位 产品部总监 所属部门 产品部 直接下级岗位 所运营模块内成员 岗位编码 职务等级 编制人数 编制日期 二、工作概述 围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用，完成有关业务产品的规划、策划、运 营工作，管理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的持续改进，实现战略目标。 三、岗位工作内容 主要工作内容 1 制定产品管理规划，并监督执行； 2 负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施； 3 配合产品的开发、测试和验收工作， 实现产品上线使用； 4 配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广； 5 对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为； 6 进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验； 7 在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作； 8 跟踪竞争对手的动态； 9 协助配合公司其他部门进行相关业务工作； 10 完成上级领导交办的其他工作。 四、工作权限 1 审批权 产品策划方案的审批； 2 建议权 对产品及部门发展提出改进建议； 3 监督权 监督各项产品功能的落实情况； 4 检查权 检查产品策划方案的实施进度； 5 决策权 根据组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力； 6 资源权 协调调用部门内外资源推进工作进展。 五、工作条件 工作时间 一般工作时间固定，主要工作时间在白天，有出差要求。 工作环境 主要以舒适的办公室为主。 危险性 不存在安全问题。 六、任职资格要求 维 具体要求 度 学历要求 本科及以上学历。 专业要求 交互设计、IT、管理营销类相关专业 熟悉产品策划和运营流程； 知识要求 掌握互联网产品运作规律及相关知识； 具备一定的交互设计知识基； 拥有一定的数学统计基础。 经验要求 具有 2 年以上成功互联网产品策划或运营； 最好具有一定交互设计经验等。 需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档； 有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间； 对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息； 工作技能要 拥有较强的抽象思维能力； 求 能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持； 熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验； 互联网行业具有敏锐的嗅觉； 能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。 具有服务意识，能够站在用户立场思考问题； 个人特质要 积极主动，善于表达； 求 善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求； 良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。 4.产品经理胜任力模型 胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“ competency”，具体含义是指 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深 层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。 基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。 在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我 们提出了如表 3.2 所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。 表 3.2 产品经理胜任力模型 层级 内容 说明 产品管理知识 交互设计知识 互联网知识 知识层面 统计学知识 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息，这是担任产品经理所具备的最基础的要求。也是 最容易观测和衡量，属于浅层次的。腾讯的产品经理 不仅要掌握产品相关的知识，同时对于数学、设计、 市场营销知识 营销策划等领域的知识都要有所了解，并且要对互联 产品运营策划知 网模式、产品及盈利模式等了解。 识 文档撰写技能 数据分析技能 信息处理技能 时间管理技能 项目管理技能 技能层面 技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力， 这是保证产品经理展正常展开工作的保证和条件。产 品经理担负的管理内容包括内部管理、外部协调，并 团队管理技能 与前端用户紧密相关，因此产品经理需要具备总经理 沟通协调技能 的素质，需要是一个 T 型的人才。 资源整合技能 逻辑思维能力 心理抗压能力 好奇心 态度和动机 责任心 主动性 服务意识 作为产品经理，产品和用户是其主要工作内容和服务 对象，工作特质要求其需要具有换位思考的意识，能 够站在客户角度思考问题，为用户负责，并要保持高 度的好奇心，对市场反应要敏锐，从而主动发掘和满 足用户的需求，提升用户体验。 根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的， 对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。 （二）产品经理绩效考核指标的确定 1.基本思路 我们将采用平衡积分卡和 KPI 相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方 法进行简单介绍。 平衡计分卡(Balanced Score card，简称 BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan)和咨询公司总裁大卫·诺顿(David Norton)在总结多家绩效测评处于领先 地位公司经验的基础上，于 1992 年提出并推广的一种战略绩效管理工具。它从财务、客户 、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种 新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行。 关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称 KPI)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是 通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考 核的效率。 由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略，目的 是使关键事件可以衡量和评 估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体发展战略的基础上， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标，然后详细 描述这些目标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司 QQ 产品的产品 经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将 QQ 产品经理的绩效指标与公司战略目标 联系在一起，根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标 实现相关的关键性指标，指标体系构建思路如图所示： 图 3.3 基于战略的绩效考核指标构建思路 由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重 要和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最基本单元。因此，探讨如何建 立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看， 产品经理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响，并以不尽相同的方式对产品经理的工作 成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有影响产品经理绩效的 因素都进行考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用 关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。 为了保障考核指标的在落实中更具有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形 成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在 所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的 发展、公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。 2.指标体系构建原则 绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综 合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司 QQ 产品经理的绩效考核指标体 系时应遵循以下原则： （1）目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以 通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。 （2）适用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续 工作提供改进框架。 （3）独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关 系。 （4）系统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指 标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。 （5）定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集， 将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。 3.产品经理绩效考核指标体系构建 在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品 经理的考核指标主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指 标体系的二级指标，并根据组织的战略和产品经理的职责，采用关键绩效指标法确定考核 指标体系的三级指标，具体构建方法如下。 关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。 它所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的出发 点和归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着 直接而重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长、保持现有市场、增加收益三大目标， 与此相配合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、 产品销售收入完成率。 关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客 户提供所需要的创新产品和优质服务。因此客户方面的业绩指标可以分为核心指标和其他 指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户盈利率等 其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情 况；客户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的 获得能力；客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如 其他满足客户期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯 QQ 作为社交网络产品， 其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其 产品在市场上的竞争力。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也 是企业获利的关键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客 户关心的事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品 经理把这些关键点点具化成具体的考核指标。根据腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我 们选取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。 关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。 这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需判断内部业务 流程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关 于产品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性、策划方案成功率、产品指标完成 率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。 关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并创造价值。企业只有通过持续 不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和 利润，壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于 不败之地。使用的主要指标可以分为内部员工的满意度、员工的自然流失率、创新性建议 的采纳率、员工的合作性、团队建设成功率。 通过以上分析，我们得出了如表 3.3 所示的产品经理的绩效考核指标体系。 表 3.3 腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系 一级指标 二级指标 财务指标 B1 三级指标 新产品研发费用预算完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 新客户获得率 B21 客户指标 B2 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 客户投诉解决情况 B24 方案提交及时性 B31 产品经理绩 效考核指标 A 内部流程指 标 B3 策划方案成功率 B32 产品指标完成率 B33 新产品开发数量 B34 重点产品市场占有率 B35 内部员工满意度 B41 学习与成长 指标 B4 团队建设成功率 B42 创新性建议的采纳率 B43 员工的合作性 B44 员工的离职率 B45 （三）产品经理绩效考核指标权重确定 1.二级指标权重确定 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）是由美国匹兹堡大学教授 Saaty 在 20 世纪 70 年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素 按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次 的模型，形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性 然后综合评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就是将 组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转 为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价 目标逐层分解，细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论 的分析方法。该方法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设 定了检验环节，对专家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验，如果无法通过检 验，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管 干扰性、纠正不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具 有较强的通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断 矩阵。 表 3.4 判断矩阵 A-B A B1 B2 B3 B4 W B1 1 1/3 3/2 4 0.23 B2 3 1 3 6 0.53 B3 2/3 1/3 1 2 0.16 B4 1/4 1/6 1/2 1 0.07 注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.020.10 2.三级指标权重确定 表 3.5 判断矩阵 B1 B1 B11 B12 W B11 1 1/2 0.33 B12 2 1 0.67 表 3.6 判断矩阵 B2 B2 B21 B22 B23 B24 W B21 1 1/3 2 4 0.25 B22 3 1 4 5 0.54 B23 1/2 1/4 1 2 0.14 B24 1/4 1/5 1/2 1 0.07 表 3.7 判断矩阵 B3 B3 B31 B32 B33 B34 B35 W B31 1 1/2 1/4 1/3 1/5 0.06 B32 2 1 1/3 1/2 1/4 0.1 B33 4 3 1 2 1/2 0.26 B34 3 2 1/2 1 1/3 0.16 B35 5 4 2 3 1 0.42 表 3.8 判断矩阵 B4 B4 B41 B42 B43 B44 B45 W B41 1 3 1/3 2 4 0.23 B42 1/3 1 1/5 1/2 2 0.09 B43 3 5 1 4 5 0.48 B44 1/2 2 1/4 1 3 0.14 B45 1/4 1/2 1/5 1/3 1 0.06 3.综合指标权重 利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因 素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。如果总指标 A 隶属的 n 个指标 B1，B2……Bn 对 A 的排序数值向量为 数值向量为 ，Bik 对指标 Bi 的层次单排序 ， （ i=1,2,……,n ） ， 此 时 Bik 对 A 的 数 值 向 量 为 Bik。分别将一级指标 Bi 相对于总指标 A 的权重向量 和二级指标 Bik 相对于其隶属 指标 A 的权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标 A 的权 重向量。综合评估指标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重 如表所示。 表 3.9 综合指标权重 准则层 指标层 B1 B2 B3 B4 0.23 0.53 0.16 0.07 权重 B11 0.33 0.0759 B12 0.67 0.1541 B21 0.25 0.1325 B22 0.54 0.2862 B23 0.14 0.0742 B24 0.07 0.0371 B31 0.06 0.0022 B32 0.1 0.016 B33 0.26 0.0416 B34 0.16 0.0256 B35 0.42 0.0672 B41 0.23 0.0161 B42 0.09 0.0063 B43 0.48 0.0336 B44 0.14 0.0098 B45 0.06 0.0042 （四）绩效考核指标标准制定 1.相关指标界定 根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、 “客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的 16 个子项目进行具体的 得分规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准 见下表所示： （1）新产品研发费用预算完成率 B11：是指实际部门费用÷计划指标*100%，实际部 门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。 （2）产品销售收入完成率 B12：是指实际销售收入÷计划销售收入*100%，产品销售 收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。 （3）新客户获得率 B21：是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企 业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。 （4）现有客户维持率 B22：是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为 顾客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本 一般来说相对也较为低廉。 （5）客户满意度 B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的 指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。 （6）客户投诉解决情况 B24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的 情况。 （7）方案提交及时性 B31：是指方案是否在规定的时间内及时的上交。 （8）策划方案成功率 B32：是指唱歌方案数÷提交方案数*100%，策划方案的成功率 代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。 （9）产品指标完成率 B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。 （10）新产品开发数量 B34：是指产品上市的实际数量。 （11）重点产品市场占有率 B35：是指产品的市场销售额÷市场容量的算术平均值。 （12）内部员工的满意度 B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工的满意度 的高低直接影响着团队成员的积极性。 （13）团队建设成功率 B42：是指在建设团队的成功的概率。 （14）创新性建议的采纳率 B43：是指被接纳的创新意见的数量÷部门建议总数量 *100% （15）员工的合作性 B44：是指产品部门员工在工作中的合作能力的高低。 （16）员工的离职率 B45：离职人数÷最后一名离职员工前的员工总数。 2.相关标准设定 （1）财务指标 B1 表 3.10 财务指标标准设定 指标 新产品研发费用预算 完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 产品实际成本 产品实际成本占预 产品实际成本占预算 产品实际成本 产品实际成本 占预算成本 算成本 80%—90% 成本 90%—100% 超出预算成本 超出预算成本 5%以下 5%以上 80%以下 销售收入占计 销售收入占计划收 销售收入占计划收入 销售收入占计 销售收入占计 划收入的 入的 95%-100% 的 90%-95% 划收入 80%- 划收入 80%以 90% 下 ≧100% （2）客户指标 B2 表 3.11 客户指标标准设定 指标 新客户获得率 B21 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 新客户的获得 新客户的获得率为 新客户的获得率为 新客户的获得 新客户的获得 率为 40%以上 30%—40%以上 20%—30%以上 率 为 10%— 率为 10%以下 20%以上 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 现有客户维持 现有客户维持率为 现有客户维持率为 现有客户维持 现有客户维持 为 95%-100% 85%-95% 75%-85% 率为 65%-75% 率为 65%以下 客户对产品及 客户对产品及服务 客户对产品及服务的 客户对产品及 客户对产品及 服务的满意度 的满意度较好 满意度良好 服务的满意度 服务的满意度 一般 较差 极高 客户投诉解决情况 B24 能够快速的使 能够及时的使客户 能够及时的解决客户 基本解决客户 不能使客户的 客户的投诉得 的投诉得到满意的 的投诉 的投诉 投诉得到满意 到满意的解决 解决 的解决 （3）内部流程指标 B3 表 3.12 内部流程指标标准设定 指标 90~100 能够快速的递 方案提交及时性 B31 80~90 及时的递交方案 交方案 70~80 60~70 60 分以 能够在规定时间内递 拖延递交方案 基本不能在 交方案 的时间 定的时间内 交档案 策划方案成功率 B32 策划方案的成 策划方案的成功 策划方案的成功率为 策划方案的成 策划方案的 功率为 95%— 率为 90%—95% 85%—90% 功率为 80%— 功率为 80%以 85% 下 100% 产品指标完成率 B33 产品指标数量 产品指标数量完 产品指标数量完成率 产品指标数量 产品指标数 完成率≧100% 成率 95%—100% 90%—95% 完成率 80%— 完成率≦80 90% 新产品开发数量 B34 新产品开发的 新产品开发的数 新产品开发的数量基 新产品开发的 新产品开发 重点产品市场占有率 B35 数量超出计划 量完成计划的数 数量 量 本完成对计划的数量 数量总是不能 数量与计划 完成计划规定 成的数量有 的数量 大的差距 重点产品市场 重点产品市场占 重点产品市场占有率 重点产品市场 重点产品市 有率 90%-100% 有率 80%-90% 70%-80% 有率 60%-70% 占 有 率 60 下 内部流程指标标准设定 （4）学习与成长指标 B4 表 3.13 学习与成长指标标准设定 指标 内部员工的满意度 B41 团队建设成功率 B42 90~100 80~90 内部员工满意 内部员工满意度 度极高 较高 团队建设成功 团队建设成功率 率为 95%—100% 为 90%—95% 70~80 内部员工满意度良好 60~70 60 分以下 内部员工满意 内部员工满意 度一般 度较差 团队建设成功率为 团队建设成功 团队建设成功 85%—90% 率为 80%— 率为 80%以下 85% 创新性建议的采纳率 B43 创新性建议的 创新性建议的采 创新性建议的采纳率 创新性建议的 创新性建议的 采纳率为 95%— 纳率为 90%—95% 为 85%—90% 采纳率为 80% 采纳率为 80% —85% 以下 100% 员工的合作性 B44 员工在团队工 员工在团队工作 员工在团队工作中合 员工在团队工 员工在团队工 作中合作性极 中合作性较高 作性良好 作中合作性一 作中合作性较 般 差 高 员工的离职率 B45 员工的离职率 员工的离职率为 员工的离职率为 5%- 员工的离职率 员工的离职率 为0 0-5% 10% 为 10%-15% 为 15%以上 产品经理的综合指标得分： = 0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016 B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0 .0042B45 3.附加奖惩规则 （1）产品研发的实际成本占预算的 80%以下，奖励产品经理 10000 元，实际成本占预 算的 80%~90%，奖励 5000 元，产品研发成本占预算的 90%~95%，奖励 3000 元。如果产品的 实际成本超过预算，按超出预算金额的 10%进行扣除奖金。 （2）在保证产品功能质量的前提下，研发进度提前 20%，则奖励 20000 元，提前 10%，则奖励 10000 元。 四．绩效考核的实施与保障 本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实施,包括研究产品经理绩效考核方案 的组织与实施、以及为了产品经理绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需 注意的问题。 （一）绩效考核的组织与实施 1.建立绩效管理组织 在设计完了产品经理绩效考核方案后，必须建立相应的绩效管理组织来保证产品经理 绩效考核目标的落地执行。但新的产品经理绩效考核方案的实施前，腾讯公司应健全相关 的绩效管理组织体系，成立相关的绩效管理组织。 第一,绩效考核工作领导小组。小组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、 营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其主要职责包括: (1)负责绩效考核工作的规划和监督。 (2)负责审核绩效考核工作的规章制度。 (3)负责裁定有关绩效考核结果的复议申请。 第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部, 具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事务,其主要职责包括: (1)负责拟订绩效考核的年度推进计划和实施细则。 (2)负责绩效考核有关制度的制定和解答。 (3)负责考核结果汇总和分析、考核审批兑现。 2.确定绩效考核实施流程 绩效考核的实施具体可分为绩效考核计划的制定、辅导与沟通、绩效信息的收集与整 理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个阶段,每个阶段又包括若干环节，具 体如图所示： 绩效考核计划的制定 辅导与沟通 绩效信息的收集和整理 绩效考核 绩效反馈和面谈 绩效考核结果的运用 图 4.1 腾讯公司产品经理绩效考核流程 （1）绩效考核计划的制定 在整个绩效考核实施过程中,制定计划是最为重要的开始环节,也是达成组织绩效目标 的必要条件。制定计划包括制定部门和岗位的工作目标、设计关键绩效指标和确定关键绩 效指标评价标准。尤其重要的是,在制定计划阶段,管理人员和员工必须经过充分的相互沟 通,明确为了实现组织的经营目标,员工在绩效考核周期内应该“做什么”、“如何做”和 “做到什么程度”。经过管理人员和员工共同制定的绩效计划最终应以签订目标责任书的 书面形式加以确认。 （2）辅导与沟通 在整个绩效考核实施过程中,辅导沟通处于中间环节,也是绩效考核实施过程中时间最 长、影响绩效考核结果的最为关键的一个环节。辅导沟通是体现管理者和员工共同完成组 织绩效目标的关键环节。企业实施绩效考核方案的一个重要目的是帮助员工提高个人绩效 水平,而达到这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立起持续的、公开的、坦诚的 双向交流机制。产品经理的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通如产品部 经理与产品经理之间的纵向沟通,产品经理之间的横向沟通等,力争通过有效的沟通消除实 现绩效目标中的阻力,达到共享资源,互补不足的消除误解的目的。同时,产品部经理要加强 对产品经理的 FI 常辅导工作,发挥自身的作用和影响力,努力帮助产品经理解决工作中的困 难,提供支持和帮助,使产品经理获得完成工作所必须的知识和能力,提高工作绩效。 （3）绩效信息的收集与整理 在整个绩效考核实施过程中,收集整理信息是建立在管理者和员工持续不断的沟通基础 上的。收集整理信息的主要目的是搭建一个管理者和员工的绩效沟通渠道,构建一个收集整 理信息的管理机制,建立一套收集整理信息的标准,甄别有效和关键的数据信息,汲取重要内 容,去除无关信息,提高信息的及时性和准确性,利用信息进行多维度和深层次分析,为绩效 考核提供客观依据,从而引导改善工作。收集整理产品经理考核绩效信息,按照考核方法需 要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收集,实际上按信息类别可分为财务 信息的收集和非财务信息的收集,财务信息的收集主要是依靠现有的计算机信息管理系统自 动采集汇总，腾讯公司已建立起相关的系统,从而做到该部分信息客观准确,无偏差。而对 于非财务信息的收集,主要通过其他与被考核者有来往的人,包括主管、同事和该公司产品 经理服务对象等收集有关被考核者信息,这就要求对于收集整理信息应该谨慎,保持客观和 公正,尽量剔除和标准无关的信息,减少对绩效考核工作的影响,切不可将事实与推测相混淆。 （4）绩效考核 绩效考核是指在确定考核目的、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素后,依据选 定的绩效考核方法和制定计划阶段所确立的标准,收集整理信息数据,评估考核对象。 （5）反馈与面谈 实施完善的绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效的准确性。但是,缺乏反馈的绩 效考核是不足以提高组织绩效的,因为只有通过反馈,员工才能知晓自身的进步和不足。对 于优秀者,绩效反馈可以促使其继续保持良好的绩效,并为进一步发展提供指导。对于表现 不佳的员工,可以对其进行提醒、指导、促动或者警告。 （6）绩效考核结果的运用 在整个绩效考核实施过程中,应用结果是绩效考核实施的至关重要的环节,它运用得恰 当与否,直接影响到整个绩效考核实施能否成功。腾讯公司的产品经理绩效考核方案离不开 激励机制,有效的激励机制是保证绩效考核方案成功的必要条件。因此,绩效考核结果必须 与与激励机制挂钩,绩效考核获得的激励应该及时兑现。在实践中,绩效考核结果不仅应用 于改进员工工作绩效,还可应用于下面三个方面: （1）用于报酬的分配和调整 绩效考核是薪酬奖励的基础，公平的绩效考核可以带来员工认可的报酬分配。本方案 中产品经理的考核指标由“业绩+能力+态度”组成，综合考核了员工的工作结果和能力态 度，比较具有权威性，考核主体既包括产品经理的直接上级，同时也包括与其工作密切相 关的同级，因此可以较为全面的考察到其业绩、能力和态度结果，可以用作员工薪酬分配 的基础。 （2）用于产品经理职业生涯规划 产品经理绩效评估的指标中有一定比重是对其能力、潜质等方面的测评。通过对这些 因素的测评，能够发现其优点和劣势，通过一定的技术手段，可以预测出该产品经理有什 么职业兴趣，适合于在哪个方向上进一步发展等。年终绩效考核结果与产品经理的续聘与 职位晋升等相联系，评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘的依据。 我们可以根据这些因素制定产品经理发展计划和职业生涯规划，为产品经理创造一个能最 大限度地发展自己、为企业做贡献的平台。 （3）用于产品经理的培训与开发 因为考核指标中有能力指标，因此通过绩效评估，可以知道产品经理在哪些方面做得 很好，哪些方面做得还有所欠缺以及产品经理在能力上的不足等，而这些有所欠缺、需要 提升的地方就是今后对产品经理进行有针对性培训的方向。 （二）绩效考核实施的保障措施 实施产品经理绩效考核,如果只有一套较为完善的绩效考核方案还不够完备,为使产品 经理绩效考核工作顺利实施,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采取一 系列的保障措施来顺利实施产品经理绩效考核。这些措施主要涵盖以下三点: 1.制度方面的保障措施 有效实施产品经理绩效考核决定于确立公司的经营目标及下达综合经营计划，决定于 公司人力资源管理相关办法，决定于公司产品经理对绩效考核方案的认知程度。制度方面 必须保障: (1)决策层必须重点关注如何确定产品经理的经营目标和如何分解综合经营计划，建立 公司级、部门级和员工级的综合经营计划的分解制度。 (2)必须建立一套与绩效考核制度相关联配套的人力资源管理办法，同时建立一个固定 的激励委员会。该委员会由公司管理层牵头,组织事业部总经理、财务总监、人事行政总监、 运营管理总监等部门管理人员联合组成的激励委员会，协调处理绩效考核过程中遇到的跨 部门协作及特殊情况,将公司战略目标和经营计划通过分解以后传递给每个产品经理，促使 产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理的人力资源的最佳配置。 (3)公司应建立长效的绩效培训制度。由绩效考核方案来看，绩效辅导起着重要的作用。 深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工的绩效面谈当做重点工作，绩效培训必须 常抓不放。公司应该对管理人员提供各种绩效管理培训的内外部机会，使管理人员掌握必 要的辅导技巧以及针对不同绩效结果的处理方法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。 2.技术方面的保障措施 (1)做好工作分析方面的基础性工作 鉴于工作分析在绩效考核中的重要作用，腾讯公司在实施本绩效考核方案时应先认真 作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理的工作职责，编写清晰的岗位说明书， 编写岗位说明书的应秉承多层次原则，也就是说从直接上级、本人、内外部客户几个维度 来编写。 (2)建立一套准确快捷的管理信息系统 由于新绩效考核方案各项指标设计面较广，对管理信息系统有较强的依赖性，因此保 障绩效考核方案顺利实施的前提是正确采集和快捷使用指标数据源。腾讯公司必须建立一 套方便快捷下载相关数据的信息采集系统，要求与公司现有财务、运营管理等数据系统无 缝对接。这样不仅使绩效考核的各种成本降低，而且能及时地、准确地反映绩效考核结果 因此腾讯公司在今后短时间内，应重点完善和升级现有的管理信息系统，搭建起以平衡计 分卡为基础的绩效管理信息系统。 3.人员方面的保障措施 (1)公司高层的支持与推动 腾讯公司产品经理新的绩效考核方案离不开公司高层的重视与支持。从腾讯公司历史 经验看,绩效考核方案的建立若由高层自上而下的大力推动,能够很好地激发员工的工作热 情,特别是产品经理的积极参与,充分激发他们的潜能,从而有利于新的绩效考核方案的实施 与推广。 (2)全面提高管理人员的素质有助于正确有效地实施绩效考核方案 绩效考核方案的实施归根到底要靠人来完成,而管理人员的素质及其主观态度是影响绩 效考核结果的关键所在。造成绩效考核结果出现偏差的原因往往是管理人员对绩效考核标 准及绩效考核方法的理解不同,因此如何选择合适的管理者的相当重要,对合适的管理人员 进行必要的绩效技能培训从而提升管理者的绩效管理水平,才能保证达成绩效考核的目标。 (3)产品经理绩效考核结果促进人职业生涯发展 相关人员对产品经理进行绩效考核方案宣讲,引导产品经理了解公司发展战略、重点业 务以及绩效管理制度。产品经理只有弄清楚方向才能促使自自身朝着有利于创造公司价值 最大化的方向努力。此外,新的绩效考核方案引导产品经理通过努力工作创造好的绩效考核 结果,实现自我价值从而促进个人的职业生涯发展。 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题 腾讯公司在实施产品经理绩效考核方案时，除从制度、技术以及人员三方面做好保障 措施外，针对平衡计分卡有效实施的关键点，腾讯公司的绩效考核方案实施还应注意以下 几个方面的问题： (1)科学合理的设定关键绩效指标和对应权重 设定关键指标及权重还可以考虑行业监管要求、行业标准、标杆企业和历史数据的等 几个方面，值得注意的是如果内外部环境发生了剧烈的变化，需要重新评估原来的发展战 略以及与之匹配的业绩评价指标体系的适应性，一旦发现不能适应市场变化，及时进行优 化和调整,这里推荐根据具体情况在每年年初确定是否调整。 (2)充分关注非财务性指标评价的客观性和公正性 引进了非财务指标是平衡计分卡给传统业绩评价体系带来的突破,单一依靠财务指标评 价业绩的局限性得到了一定程度的弥补。但是,新的问题出现了,一旦设立非财务指标体系, 如何确立和评价非财务指标也存在相应的难度和挑战。所以在考核过程中除要从制度上排 除定性指标的好坏由个别人决定的状况,加强相关非财务性指标评价的监督,同时对于定性 的指标,也要尽量找到定量的表征,甚至可以考虑引进外部力量(如专业的评估机构)以保证 考核的严肃性和权威性。 (3)应避免出现重考核轻反馈和面谈的状况 实施平衡计分卡的绩效考核的最终目的是提高组织的整体绩效,实现组织的战略目标。 绩效考核仅仅是一个衡量被考核者绩效现状的过程,绩效的提高则有赖于通过反馈和辅导将 相关考核的参与者组织起来,对考核结果进行分析和改进。所以说必须提升反馈与辅导的重 视程度,通过持续不断的目标制定,辅导沟通、反馈面谈再到目标改进的过程,把绩效考核战 略性意义凸现出来,实现腾讯公司发展战略的落地。 (4)公示绩效考核过程,提高操作透明度 在实施绩效考核时,被考核者最担心的问题是操作缺乏透明度。绩效考核是一个引导手 段,如果绩效考核过程对于被考核者来说是不透明的,那么整个平衡计分卡绩效体系很容易 失敗,要发挥它的最大效用,必须提高它对被考核者的透明度,包括方法透明、过程透明、数 据透明、结果透明。 (5)明确实施成本与收益之间的关系 实施平衡计分卡考核是一项相当复杂的系统工程。企业必须以平衡计分卡的思想从财 务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑如何达成战略落地,并在每一个维度上设定 详细的、具体的目标值和业绩指标。这样的情况下,企业在实施的初期面临着确定战略愿景、 梳理岗位职责和工作目标、确定关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、 甚至困难的工作。对管理层来说,必须意识到平衡计分卡产生的效益往往需要经历一段时间, 投入产出、成本效益之间往往滞后。企业应该坚定信心,高瞻远瞩,不要因为实施了一段时 间看不到没有效果就对平衡计分卡失去信心。 (6)切实提高公司的战略管理水平 企业在实施以平衡计分卡理论为框架的绩效考核过程中,实际上就是一个战略管理的过 程:制定战略、实施战略、反馈战略和修正战略。制定一个促进适合企业发展的战略是企业 进行战略管理的最终目的,只有在正确的战略引导下,企业的竞争优势和核心竞争力才能提 升,企业才能不断发展壮大。腾讯公司应该把提升战略意识,在短期利益与长期目标之间寻 找平衡点,将公司发展战略与绩效考核紧密联系起来,保证平衡计分卡的顺利实施和结果落 地。 五．绩效反馈与面谈 仅仅做完绩效考评还不能达到让考评者改善绩效的目的。怎样才能让被考评者了解自 己的绩效状况呢？怎样才能让管理者的期望传递给被管理者呢？必须通过绩效反馈面谈进 行沟通。一个绩效考核周期结束后，人力资源部应与分管领导及时将产品经理的考核结果 反馈给个人，并与其进行绩效面谈，全面分析当前绩效表现中的不足，尤其是对于工程阶 段性考核，需要双方在充分沟通之后共同制定绩效提升改进措施。 绩效反馈一般采用绩效面谈的方法，产品经理的面谈应由公司分管领导来主导，采用 一对一的方式，时长大约为一小时左右，在面谈过程中，要保证不受其他事情或工作的影 响和打断。还应该注意以下几个问题： （1）绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道到底什么地方存在不足，因此反 馈时不能告诉员工绩效考评的结果，二是应当指出具体的问题。 （2）绩效反馈应该注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题 时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论 尽管解决问题需要弄清问题的原因，但是评估面谈最终还是应该注重于提出解决问题的办 法。 （3）鼓励自我批评。在面谈开始时引导员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自 我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。 （4）引导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现提 高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对绩效 评估的看法以及参与制定目标的讨论。 （5）注意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的结果。在绩效反 馈面谈中综合运用各种方法，促进员工信息的接受度，使员工对面谈感到满意并乐意在未 来有所改善与提高。 进行正式面谈前首先要确定面谈地点。一般选择在会客室、接待室等环境优雅、气氛 轻松的环境，同时也可以征询产品经理的意见选择其他地方。 被考核者如果对考核结果有异议，有权在得到绩效考核结果的 7 个工作日内以书面形 式向绩效考核工作组提起申诉。绩效考核工作组收集
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6、腾讯(集团)绩效管理制度(在用)
腾讯集团公司 绩效管理制度 腾讯集团公司绩效管理制度 壱、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工 绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织 绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 弐、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效 管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核 以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效 考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩 效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公 正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 参、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 3 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前 完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的 建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相 关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来 设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 4 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 考核委员会 董事长 考核委员会 董事长 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 副总裁 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； 5 （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业 绩管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时 反馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 第十二条 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具 体依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议， 并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果。 四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定 6 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标 （附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综 合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总 至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总 裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨 论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部 负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前， 各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本 人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变 更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处， 如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 7 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计 划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上 级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计 划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方 式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规 定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考 核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本 人签字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编 制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额， 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 8 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结 合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 等 级 A B 定义 优秀 良好 摘 要 与基值/目标 参照 值的关系 分数 实际绩效明显超过预期计划/目标或 明显超过经营目标 岗位职责/分工要求（须提供事实证 值，达到内部管理 明） 目标值 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 达成经营、内部管 ＜90 且 职责/分工要求 理目标值 ≥80 岗位职责/分工要求，在计划/目标 基本达成经营、内 ＜80 且 或岗位职责/分工要求所涉及的大部 部管理目标值 ≥70 ≥90 绩效 考核 因数 120% 100% 实际绩效基本达到预期计划/目标或 C 合格 80% 分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/目标 D 基本 或岗位职责/分工要求，在一些方面 实际完成值与目标 ＜70 且 合格 存在不足或失误，但能与前期平均 值有一定差距 ≥60 50% 水平基本持平。 E 实际绩效有多项或主要部分未达到 达不到基值，即达 不合 预期计划/目标或岗位职责/分工要 不到基于公司目标 格 求，在很多方面或主要方面 存在严 和该职位职责的基 重不足或失误。 本要求 9 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不合格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 5-10% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 15-20% 部门绩效 第十八条 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司 绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据 业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重 不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 10 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 伍、 附则 第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣 款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 第二十一条 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按 国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。 第二十二条 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未 尽事宜另行通知。 2011 年六 6 月 18 日 11
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【薪酬方案】销售薪酬设计方案大全(89页PPT 全面实用!)
薪酬方案设计系列 销售薪酬设计方案大全 薪酬体系设计整体思路 更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之《新销售人员管理》 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 岗位评估 / 匹 配 固定薪金 薪酬组成 / 市场比较 等级架构 / 职位基准 薪酬 系统 设计薪酬结构 职位分析 / 能力分析 变动薪金 股票期权 / 递延现金 业绩结果 奖金结构 长期运营结果 长期激励方案 2 薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 组织设计 人力资源体系 薪酬战略 个人 固定薪金 部门 变动奖金 福利计划 股票期权 3 薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 4 薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况 而变化的。但可大致分为三种基本方案： 1. 纯佣金制： 销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来 衡量。 这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍 中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来 自于销售佣金。 佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。 2. 固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即 一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结 果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。 5 薪酬方案的设计 3. 混合薪酬制度 是前两种制度的集合。 由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹 佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来 越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳 定又达到了激励销售人员的作用。 在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70-75 ％的水平时，发放奖金能产 生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等 到 100 ％完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在 100 ％上下 奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。 为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应 该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能 即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 6 示例 薪酬构成基本公式 固定薪金 变动薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 有保障的 -- 与职等相关 非固定补贴 + = 税前薪金 总额 业绩奖金 可能挣得的 -- 与业绩相关 7 示例 一、公司薪酬体系概述 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展 过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。 等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则， 根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在 一起，体现了三个方面的功能： （ 1 ）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （ 2 ）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （ 3 ）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 8 示例 二、等级薪酬体系 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列： ⑴ 行政文员系列： 分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级； ⑵ 市场运营系列： 分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级； ⑶ 主管系列： 分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。 9 示例 职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没 有永久的资格关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1 、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。 10 示例 基本工资的调整分四种方式： （ 1 ）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （ 2 ）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职 等职级支付基本工资 （ 3 ）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支 付基本工资 （ 4 ）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行 调整，由薪资管理制度具体规定 11 示例 2 、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根 据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的 25%~40% 左右。具 体比例经公司进行业绩修正后确定。 3 、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年 度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为 标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。 12 示例 4 、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以 国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限 度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 5 、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。 13 示例 三、等级薪酬体系设计表 享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等， 19 职级，各系列在等级体系 中的分配如下： 1) 经理系列 a. 初级经理：四职等 7 职级至三职等 13 职级（ 7 个级别） b. 中级经理：二职等 13 职级至二职等 16 职级（ 4 个级别） c. 高级经理：一职等 16 职级至一职等 19 职级（ 4 个级别） 2) 市场营运系列 a. 初级市场营运员：五职等 04 职级至四职等 10 职级（ 7 个级别） b. 中级市场营运员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） c. 高级市场营运员：二职等 13 级至二职等 16 级（（ 4 个级别） 3) 行政文员系列 a. 初级行政文员：六职等 01 职级至五职等 07 职级（ 7 个级别） b. 中级行政文员：四职等 07 职级至四职等 10 职级（ 4 个级别） c. 高级行政文员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） 14 等级薪酬体系职等职级表（表一） 440 390 340 300 一职等 1．00 580 530 480 440 二职等 1．05 720 670 620 580 三职等 1．10 860 810 760 720 四职等 1．20 1000 950 900 860 五职等 1，30 1160 1100 1050 1000 六职等 1．40 1320 1260 1210 1160 七职等 1．50 1500 1440 1380 1320 八职等 1．60 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 薪资调整系数 15 等级薪酬体系系列分布表（表二） 系列 职级 工勤 系列 技工 系列 生产管理 系列 行政文员 系列 财务 系列 市场运营 系列 技术管理 系列 技术 系列 主管 系列 职 等 25 24 23 八 职 等 22 21 20 七 职 等 19 18 17 六 职 等 16 15 14 五 职 等 13 12 11 四 职 等 10 9 8 三 职 等 7 6 5 二 职 等 4 一 3 职 2 1 等 16 确定薪酬水准的依据 １．工作评价 (1) 工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来 确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作 为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据； (2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成 效怎样； (3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得 到的工作说明又是工作评价的基础。 17 2. 同行业水准 (1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留 可用的优良销售人员； (2) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成 本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业 水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差 异，而且又不易获得可靠的资料。 (3) 企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作 的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠 公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收 者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。 在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目 标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综 合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组 织的战略目标。 18 岗位 对比标准 调整前 调整后 同行业 市场平均 当地平均生 活水平 销售总监 市场总监 销售经理 市场经理 ---平均 19 工作评价 根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对 典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1 、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门 的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2 、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正 工作评价结果的参考 20 3 、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评 价，得出相应分数 4 、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到 的典型岗位的两组分数的转换比率 5 、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的 岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数 6 、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 21 二、评价方法一 1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）责任要素； 500 分 2 ）知识、经验与技能要素； 500 分 3 ）努力程度要素； 400 分 4 ）工作环境要素。 100 分 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 评价表（见附表） 22 责任要素（ 500 分） 1. 成本控制责任 。 10% - 50 分 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 23 责任要素 等级说明： 0 、无成本控制责任 1 、成本控制责任轻微； 2 、成本控制责任较小； 3 、成本控制责任一般； 4 、成本控制责任较大； 5 、成本控制责任重大。 评价指导： A 、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B 、采购价格过高，造成的价格损失； C 、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废； D 、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E 、因设计问题导致包装、广告等报废； F 、财务成本控制； G 、其它 . 24 责任要素 2 、风险控制责任。 10%—50 分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任 , 责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 25 责任要素 等级说明： 0 、无风险控制责任 ; 1 、失误后引起的后果比较轻微； 2 、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3 、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响 ; 4 、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响 ; 5 、失误后引起的后果非常严重 , 并有持久影响 . 评价指导： A 、销售货款的回收—死帐； B 、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C 、客户的流失风险； D 、原材料等不及时导致停产； E 、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F 、可规避灾害的风险—火灾等； G 、产品设计的风险； H 、策划的风险； I 、 其它。 26 责任要素 3 、策划与综合计划的责任。 12%—60 分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 27 责任要素 等级说明： 0 、无策划和计划的责任； 1 、对本岗位造成影响； 2 、对本部门相关岗位造成影响的； 3 、对相关部门造成影响的； 4 、影响一个机构、区域，项目； 5 、影响一个公司。 评价指导： A 、产品推广方案策划于适合销售部门的； B 、招聘计划对相关部门的影响； C 、上级工作计划影响下属员工执行等； D 、其它。 28 责任要素 4 、控制跨度与层次： 8%—40 分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值： 40 评价等级 0 1 2 等级说明 等级分 0 5 20 0 、不管理任何人，不控制任何层次 ; 1 、管理的人数≤ 8 ，或垂直控制一个层次； 2 、 8 管理的人数≤ 15 ，或垂直控制二个层次； 3 、管理的人数超过 15 ， 或垂直控制超过二个层次。 3 40 29 责任要素 5 、协调的责任。 10%—50 分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。 分值： 50 评价等级 0 2 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 30 责任要素 等级说明： 0 、无需协调 1 、只需与上级协调； 2 、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调； 3 、要与部分相关部门进行协调； 4 、要与全公司所有部门进行协调； 5 、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。 评价指导： A 、协调的及时性； B 、协调的有效性； C 、协调的系统性； D 、协调的规范性及整体效果； E 、其它。 31 责任要素 6 、决策的影响面。 12%—60 分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 32 责任要素 等级说明： 0 、无需做决策； 1 、所做的决策影响自己的工作效果； 2 、所做的决策影响部门内几个人； 3 、所做的决策影响自己的部门工作； 4 、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作； 5 、所做的决策影响公司发展或形象。 评价指导： A 、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响； B 、决定录用人员的决策； C 、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为—成本上升； D 、其它。 33 责任要素 7 、对他人安全的责任。 6%—30 分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。 责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 34 责任要素 等级说明： 0 、没有对他人造成危害的可能性； 1 、可能对他人造成危害程度轻微； 2 、可能对他人造成危害程度较重； 3 、可能对他人造成危害程度较严重； 4 、可能对他人造成危害程度非常严重； 5 、可能对他人造成生命危险。 评价指导： A 、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等； B 、其它。 35 责任要素 8 、财产安全责任。 14%—70 分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 36 责任要素 等级说明： 0 、无财产安全责任； 1 、财产安全责任轻微； 2 、财产安全责任较小； 3 、财产安全责任一般； 4 、财产安全责任较大； 5 、财产安全责任重大。 评价指导： A 、仓管人员； B 、财务人员； C 、销售人员； D 、采购人员； E 、其它。 注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任 37 责任要素 9 、因素名称：法律事务的责任。 8%—40 分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同， 并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。 分数： 40 分 评价等级 0 1 2 3 等级分 0 5 20 40 38 责任要素 等级说明： 0 、无法律事务责任 1 、法律事务责任轻微 2 、法律事务责任较小； 3 、法律事务责任一般； 4 、法律事务责任较大； 5 、法律事务责任重大 39 责任要素 10 、信息处理责任： 10%—50 分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、 分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 40 责任要素 等级说明： 0 、不需要信息处理； 1 、需要少量信息处理； 2 、需要处理一般性信息； 3 、需要处理少量重要信息； 4 、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半； 5 、需要处理大量重要信息。 评价指导： A 、信息处理的及时性； B 、信息处理的准确性； C 、信息处理的完整性； D 、信息处理的规范性； E 、信息处理的保密性； F 、其它。 41 知识、经验与技能要素（ 500 分） 1 、最低学历： 10%—50 分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 42 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、最低学历要求为初中（含以下）； 1 、最低学历要求为高中； 2 、最低学历要求为中专； 3 、最低学历要求为大专； 4 、最低学历要求为本科； 5 、最低学历要求为硕士（含以上） . 评价指导： A 、以最高学历为准； B 、只承认国家颁发证书的学历； C 、其它。 43 知识、经验与技能要素 2. 知识的多样性 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 44 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要学科或专业知识的支持 1 、需要 1-2 种学科或专业领域的知识 2 、需要 3 种学科或专业领域的知识 3 、需要 4 种学科或专业领域的知识 4 、需要 5 种学科或专业领域的知识 5 、需要 5 种以上学科或专业领域的知识。 45 知识、经验与技能要素 3. 专业知识的深度 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 46 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要专业知识的支持 1 、需要专业的基本常识 2 、需要对专业知识有一定的研究 3 、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4 、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5 、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导： A 、研究人员 B 、财务人员 C 、设计人员等 D 、其它。 47 知识、经验与技能要素 4. 经验的多样性 12% -60 分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 48 知识、经验与技能要素 等级说明 0 、不需要经验支持 1 、掌握多种经验需半时间 2 、掌握多种经验需一年时间 3 、掌握多种经验需二年时间 4 、掌握多种经验需三年时间 5 、掌握多种经验需三年以上时间。 评价指导： A 、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B 、管理多个不同专业部门的管理人员。 C 、其它。 49 知识、经验与技能要素 5. 工作的复杂性 14% -70 分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 50 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要认识判断、分析和计划 1 、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2 、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3 、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4 、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5 、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。 评价指导： A 、市场管理人员 B 、企划人员 C 、其它 51 知识、经验与技能要素 6. 工作的多样性 10% -50 分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 52 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、只负责一项工作种类 1 、所负责工作的种类在 2-4 项 2 、所负责工作的种类在 5 -10 项 3 、所负责工作的种类在 11 - 15 项 4 、所负责工作的种类在 16 -25 项 5 、所负责工作的种类在 26 项以上。 53 知识、经验与技能要素 7. 专业的熟练期 14% - 70 分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 54 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要熟练时间即可完成工作 1 、需要 3 个月以下的时间 2 、需要 6 个月的时间 3 、需要 1 年的时间 4 、需要一年半的时间 5 、需要二年以上的时间。 评价指导： A 、简单劳动 B 、复杂劳动。 55 知识、经验与技能要素 8. 人际交往 10% - 50 分 定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 56 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要人际交往能力 1 、只需要简单的人际交往能力 2 、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 、需要处理好多个部门的人际关系 4 、需要处理所有部门的人际关系 5 、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。 评价指导： 偶尔同外部联系不算。 57 知识、经验与技能要素 9. 管理技能 10% -50 分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 58 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需对人的管理技能 1 、需要最基本的管理能力 2 、需要简单的管理能力 3 、需要一般性的管理能力 4 、需要管理能力较强 5 、需要很强的管理能力。 评价指导： 分析管理幅度与管理层次。 59 努力程度要素（ 400 ） 1. 体力努力 30% - 120 分 A 、体能消耗 15% - 60 定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 60 努力程度要素 等级说明： 0 、不需要体力劳动 1 、需要最基本的体力劳动 2 、需要消耗轻微的体能 3 、需要消耗一般的体能 4 、需要消耗较多的体能 5 、需要消耗非常多的体能 评价指导： A 、单位时间的劳动强度 B 、站立与走动的时间和频率 C 、其它 61 努力程度要素 B 、单项作业时间的持续性 15% - 60 定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 62 努力程度要素 等级说明： 0 、连续工作时间在 1 小时以下 1 、连续工作时间在 2-3 小时； 2 、连续工作 3-4 小时； 3 、连续工作 4-5 小时 4 、连续工作时间在 5-6 小时 5 、连续工作时间在 7 小时以上。 评价指导： A 、持续不断的工作时间； B 、相对比较枯燥的操作。 63 努力程度要素 2. 精神努力 70% -280 分 A 、创新与开拓能力 35% - 140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值： 140 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 20 45 75 105 140 64 努力程度要素 等级说明： 0 、不要求创新与开拓精神和能力； 1 、要求创新与开拓精神和能力一般 2 、要求创新与开拓精神和能力较高 3 、要求创新与开拓精神和能力非常高 4 、要求各项工作都需要创新与开拓 5 、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间 2/5 及以上 评价指导： 1 、销售人员 2 、策划人员 3 、研发人员 4 、管理人员 5 、其它 65 努力程度要素 B 、工作的紧张程度： 10% - 40 分 定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 66 努力程度要素 等级说明： 0 、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中， 对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 5 、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。 67 努力程度要素 C 、工作压力 15% - 60 分 定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性， 工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 68 努力程度要素 等级说明： 0 、没有工作压力 1 、偶尔有工作压力 2 、工作压力轻微 3 、工作压力一般 4 、工作压力较大 5 、工作压力严重。 评价指导： 1 、工作的结果对组织的影响力大小 2 、工作本身的难易程度 3 、工作量 69 努力程度要素 D 、作业的非工作时间持续性 10% - 40 分 定义：指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工 作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间的长短 来判断。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 70 努力程度要素 等级说明： 0 、工作一般随下班时间的到来而终止 1 、每月有 10% 的工作时间存在延续性 2 、每月有 20% 的工作时间存在延续性 3 、每月有 30% 的工作时间存在延续性 4 、每月有 40% 的工作时间存在延续性 5 、每月有 40% 以上的工作时间存在延续性。 评价指导： 1 、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间 2 、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作 71 工作环境要素 (100 分 ) 1. 危害程度 40% - 40 分 定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。 包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、 潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 7 10 15 25 40 72 工作环境要素 等级说明： 0 、无有毒、有害物质 1 、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2 、存在少量有害物质，对身体造成一定损害 3 、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4 、存在多有害物质，对身体造成重损害 5 、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。 评价指导： A 、接触有毒有害物的持续时间 B 、有毒物本身性质决定的危害程度 C 、造成的危害是否是可逆转的。 73 工作环境要素 2. 危险程度 30% - 30 分 定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。 包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业， 接触易燃易爆物等。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 74 工作环境要素 等级说明： 0 、不存在潜在危险因素 1 、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2 、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3 、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4 、存在潜在危险因素，对身体有严重影响 5 、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响 75 工作环境要素 3. 外出危险性 30% - 30 分 定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 76 工作环境要素 等级说明： 0 、不外出或出差 1 、几乎不外出或出差 2 、外出或出差时间 10% ，频度不高 3 、外出或出差时间 20% ，频度一般 4 、外出或出差时间 30% ，频度较高 5 、外出或出差时间 30% 以上，频度较高。 评价指导： A 、销售人员 B 、市场调查人员 C 、其它 77 三、工作评价方法二 1. 评价因素的选择： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）工作的复杂性和难度； 2 ）责任的大小； 3 ）管理的职能； 4 ）人际交往。 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 因素的权重（详见附表） 工作的复杂性和难度： 30% ， 450 分； 责任的大小： 30% ， 450 分； 管理的职能： 30% ， 450 分； 人际交往： 10% ， 150 分。 78 因素细分 1. 工作的复杂性和难度： A 、基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B 、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使 用和操作办公设备； C 、中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并 熟练掌握该专业领域的知识和技能； D 、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不 同专业背景的知识、经验和技能； 2. 责任的大小： A 、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对 公司的效益产生可以感觉到的影响； 79 因素细分 B 、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感 觉到； C 、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损 失。 3. 管理的职能： A 、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B 、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C 、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进 行工作； D 、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、 工作指派、考 核等责任。 80 因素细分 4. 人际交往： A 、基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯， 并予以对方留 下良好印象； B 、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的 因素； C 、关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 81 四、附 表 82 评价方法一附表 83 工作评价方法一 工 作 评 价 表 评价职位 / 岗位： 评价人（职务 / 岗位）： 填写日期： 评价总分： 84 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 1 、 成本控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 风险控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 策划与综合计划的责任 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 4 、 控制跨度与层次 (8%-40 分 ) 0 5 20 40 责 任 5 、 协调的责任 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 500 6 、决策的影响面 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 7 、 对他人安全的责任 (6%--30 分 ) 0 5 15 20 30 8 、 财产安全责任 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 9 、 法律事务的责任（ 8%--40 分） 0 5 20 40 10 、 信息处理责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 分 得分 合计 分数 85 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 知 识 技 能 与 经 验 500 分 0 1 2 3 4 5 1 、 最低学历 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 知识多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 专业知识的深度 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 4 、 经验的多样性 (12%-60 分 ) 0 5 15 30 45 60 5 、 工作复杂性 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 6 、 工作多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 7 、 专业的熟练期 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 8 、 人际交往 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 9 、 管理技能 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 得分 合计 分数 86 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 0 5 15 30 45 60 0 5 15 30 45 60 A. 创新与开拓能力 (35%--140 分 ) 0 20 45 75 105 140 B. 工作的紧张程度 (10%--40 分 ) 0 5 10 15 25 40 C. 工作压力 (15%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 D. 作业的非工作时间持续性 (10%-40 分 ) 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 20 30 0 5 10 15 20 30 得分 合计 分数 1 、 体力努力 (30%--120 分 ) A. 体能消耗 (15%--60 分 ) B. 单项作业时间的持续性 (15%--60 分 ) 努力 程度 400 分 2 、 精神努力 (70%--280 分 ) 1 、 危害程度 (40%--40 分 ) 环境 100 分 2 、 危险程度（ 30%--30 分 ) 3 、 外出危险性 (30%--30 分 ) 87 评价方法二附表 88 管理的职能 人际 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 责任 基本业 务 的工作 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 初等业务 的工作 中等业务 的工作 高等业务 的工作 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 轻微的 300 350 400 400 450 500 中等的 390 440 490 490 重大的 480 580 580 轻微的 480 530 580 中等的 570 620 670 670 720 重大的 660 710 760 760 810 轻微的 660 710 760 760 中等的 750 800 850 850 重大的 850 900 950 轻微的 850 900 950 中等的 950 1000 1050 重大的 1060 1110 1160 530 500 重要的 550 关键的 610 610 重要的 关键的 680 760 700 770 850 790 860 940 940 590 640 680 680 730 680 680 730 790 790 860 770 770 820 880 880 950 1030 860 860 910 970 970 1040 1120 860 860 910 970 970 900 950 950 1000 1060 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300 1100 1150 1260 1330 1400 1210 1260 1430 1500 1050 1160 630 630 810 1150 1260 700 基本的 590 580 540 基本的 790 1200 1260 1310 1360 1060 1360 1040 1120 1130 1210 1230 备 注 1300 89
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薪酬改革实施方案
薪酬改革实施方案 公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队， 构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取 的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行 质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘 计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制 定本实施方案。 一、指导思想 以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立 以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才， 为公司的发展提供充足的人力资源保障。 二、基本原则 1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则； 2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则； 3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原 则。 4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则； 5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则； 6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。 三、工作目标 1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系 结合集团薪酬体系的指导意见，调整工资结构，建立“基本工资+绩效奖 励工资”的岗位绩效工资体系。以经济手段保目标、促经济、提效益； 2、建立科学有效的绩效考核办法。制定科学、细化、量化的绩效考核办法， 实现全员工资与公司经济指标、经济效益、个人业绩挂钩考核，通过考核挂钩， 使员工收入能增能减，发挥薪酬激励作用； 3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达 到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。 四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排 1、薪酬分配体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务（技 术等级）晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务（技术等级）员 工的收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性； 2、科学合理地设定不同职务（技术等级）间的工资差距，管理类、专业技 术各职级间的工资差额； 3、 建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖 金；辅助工资。 A.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资； B.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等； C.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资 D.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。 4、岗位绩效工资套改 A、岗位与工种的划岗归级 以集团公司地产板块工资标准为依据，结合目前同行业薪酬体系调查分 析，地产板块分为 18 个岗位；贸易类、财务类、综合办公室设为 8 个岗级； B、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设 1、2、3、4、5 档，共 5 个档次。 （五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理 以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系， 通过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。 1、考核指标 绩效考核指标设公共指标和岗位指标。 A.公共指标：公司主要经济指标及任务批标； B.岗位指标：个人业绩指标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果， 出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。 2.绩效考核方法 A.绩效考核周期：月度; B.绩效考核实行逐级考核; C.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗位指标考核得分之 和; D.公司成立绩效考核办公室，绩效考核小组，负责绩效考核与资料的汇 总，考核结果的审查、公布、反馈及绩效改进办法的制定; E.为了保证考核过程和考核结果的公平与公正,考核结果按月公布,自公 布之日起 10 日内，被考核者有权向考核小组进行查询、复核，出现争议由考核 小组领导裁定; 3.绩效考核结果的作用 A.退出机制：完不成指标要求，绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、 调岗； B.留用机制：公司为高级管理层及中高层管理人员、专业技术人员及部分 关键岗位设立长期服务奖励，由公司统一设立账户，根据个人在公司服务年限 的不同设立不同的标准，每月按时缴存，员工服务满一定期限后可按制度提取； B.兑现绩效工资:按月度兑现； C.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。 五、其他 公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文 件执行。
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公司薪酬体系设计方案和对策和标准参考
WORD 格式可编辑 XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 （二〇二三二〇二三年一月） 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 目 录 第一章 总则.........................................................................................3 第二章 薪酬体系与结构.....................................................................3 第三章 岗位绩效工资制.....................................................................4 第四章 绩效工资.................................................................................6 第五章 奖金.........................................................................................7 第六章 晋升规定.................................................................................7 第七章 其他规定.................................................................................8 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 第一章 第一条 总则 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员 工工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期 收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和 激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的 相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、 资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活 的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统 一按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司 对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工 资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原 因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一 年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先 进集体、先进个人等。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的 岗位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一）。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出 调整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋 级空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附 表二） 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2、 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低 档下调一档起薪。 3、 岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调 一档；任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4、 符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资 可以按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5、 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职 系对应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6、 同等条件下（经验、能力、学历），新聘员工的薪资应低于至多等同于同 级别老员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 统一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动 情况确定，具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再 培训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. （二） 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议 可上调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非 工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 （三） 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次 甚至级别的处罚。 以上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单和 建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 加班费的计算基数； （二） 事病假工资计算基数； （三） 外派受训人员工资计算基数； （四） 其他基数。 第四章 第十六条 绩效工资 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理 办法》。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 2、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低 等。 绩效工资 等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 100 分 91-100 81-90 71-80 70 分以 以上 分 分 分 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定 绩效分数 薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提 升绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人 力资源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分 A 、B、C、D、E 五等）确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩效工资 等级 人员分布 比例 A等 B等 5% 20% 第五章 第十八条 第十九条 C等 D等 70% E等 5% 奖金 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了 一些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 第二十二条 晋升规定 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发 员工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发 展与个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总， 将评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 申请 岗位级别不 个人提出申请 变，薪资档次晋升 或部门推荐人员 岗位级别晋 个人提出申请 升，薪资档次晋升 或部门推荐人员 具体办法详见《晋升管理机制》。 专业知识整理分享 审核 签批 部门/主管领导 总经理 部门/主管领导 薪资考评小组 WORD 格式可编辑 第七章 其他规定 第二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到（早 退）在半小时以内的（8：40-9：10）扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的全 勤奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公司 正常工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算（每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝[365 天 -104 天]/12）。日工资＝（岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工资）/21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休 处理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出 勤未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别 优秀的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 学 历 博士 硕士 本科 大专 实习工资 3000 2000 1500 1300 （元） 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职 （旷工 3 日以上者）的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一日知会员工。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣 代缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： （一） 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利 和年终奖。 （二） 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况 来定。 （三） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何 与公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规 章制度。 第八章 附 则 第三十六条 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力 资源部负责解释。 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管（200 元）、副经理（300 元）、经理（400 元）、二级 高管（500 元）、一级高管（600 元） 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、 大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：（草拟） 专业知识整理分享 WORD 格式可编辑 序号 岗位工资 效益工资 专业知识整理分享 全勤奖 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 WORD 格式可编辑 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 三档 三档 四档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 专业知识整理分享 岗位档次 最低学历 工作经验 基本能力 WORD 格式可编辑 一级 二级 三级 四级 五级 专业知识整理分享 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 一档 本科 10 年 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 一档 本科 8年 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 一档 本科 7年 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 五档 本科 5年 六档 本科 一档 二档 专科 专科 5年 4年 4年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 WORD 格式可编辑 六级 七级 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 一档 专科 4年 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 三档 专科 2年 2年 四档 专科 1年 五档 专科 专科 1年 六档 详见岗位说明书 详见岗位说明书 1年 单纯的课本内容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到内容的完善。在内容的选择上也要符合，儿童特点：如《狐狸和鸡》《小鸭子学游泳》《后悔也来不及》《摘草莓的小姑娘》等，这些内容都有一定的情节，都是一则有趣的小故事，通过生动的讲述，使学生头脑中形成一幅画面，得到感染，并激发了作画的 愿望。每个小朋友的想法各异，通过互相描述，可进一步丰富想象，然后提供片段的描绘（指导），给学生以一定的表象，再以补画的形式要求学生创造一幅情境画（可采用故事画，也可采用连环画的形式空缺一张，要求补上），我在启发学生作想象画的时候，启发学生做到：（1）范围往广处想；（2）题材往新处 想；（3）构思往妙处想：（4）构图往巧处想。儿童画就本意来说，是为了用自己的画表现自己的意愿。因此，儿童画，也可称为“儿童意愿画”，这种意愿画有很大的创造性，充分展示了儿童扩散性思维的发展程度。 专业知识整理分享
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