【案例方案】某集团薪酬体系设计方案
某集团薪酬体系设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 职类 1 9 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 10 某集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 11 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 12 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 13 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 14 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 1 2 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 15 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 16 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 17 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 18 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 19 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 20 21 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 22 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 23 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 24 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 25 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 26 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 27 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 28 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 29 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 30 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 31 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 33 浮动工资 34 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 35 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 36 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 37 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 38 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 39 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 40 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 41 42 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 43 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 44 45 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 46 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 47 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 48 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对某集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 49 对某集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 我们建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改变员 工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破，这 样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中 不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬体 系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 50 对某集团提出的几个问题的解释 51 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对某集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 52 53 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 54 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 55 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 57 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 58 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 59 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 60 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 61
61 页
324 浏览
【思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
2 页
329 浏览
【要素】宽带薪酬体系的设计流程4大要素
宽带薪酬体系的设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根 本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略 伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测 量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实 施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员 工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以 及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切 合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经 营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同的企业战略设计的 薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的 发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机 制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取 向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行 为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求， 但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用 来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和 服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前 薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度 上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不 同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬 体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式， 但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资 范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运 而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作 相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模 式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有 一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院 财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求 作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以 有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个 宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位 评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同 一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考 问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会 很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有 可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度 比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还 必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向 的企业文化氛围。 企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观 为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各 项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施， 使制度能够有效运用。
2 页
326 浏览
【案例】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
案例学习：宽带薪酬模式解决区域与总部的区别 案例： 我公司是一家刚成立不久的新公司，公司在深圳和襄阳分部有公司，两地的行业薪酬 平均水平相差甚远，所以最初对于薪酬的设想是进行地域差别分级。但是在与公司领导层 讨论时，各位副总均表示地域差不公平，不能因为生活在小城市就将薪酬降低，在襄阳做 同等工作的人员应与深圳同等人员薪资一样，除非人员绩效评估时确实差别太大。但是公 司大老板出于成本考虑，还是希望襄阳与深圳拉开一定比例的差距，毕竟消费水平差太多 我是公司的薪酬负责人，所以大家对我在这个事情上的态度比较看重，那么，对于异 地人员的薪酬，我该如何表态呢？ 对于这个案例，主要解决地区薪酬问题，个人观点如下： 1.薪酬为谁而设计？以什么为依据而设立？ 作为薪酬负责人，你需要考虑这个问题，并且一开始就需要考虑这个问题，那么个人理解 为： 1. 为招人而设计：市场这个薪酬水平，都是一直飘呀飘呀的不定，那么对于不管是总部还 是分公司都是以满足吸引人才为需要的薪酬才是王道，对于薪酬的可调节性，需要考虑； 2. 为能力而设计：重视能力差异，对于这个东东，不仅仅是个人的能力，而是对于个人的 价值、结果的判断，就像同一个岗位，你能力强，但是你的价值、结果没有得到体现，那 么你的薪酬，是不能增长的；以对公司创造的价值为设计体系出发点； 3. 为懒人而设计：一次定薪，常年有效，我干嘛要拼死拼活的干？你懂的，铁饭碗不是。 2. 对于薪酬变更，一般都会面对哪些问题？ 1.从哪里开始：变更分公司的薪酬，是从哪个级别、职能部门还是业务部门开始动，从基 层、中层、高层？还是业务、职能部门？ 一般的，我们变更薪酬都是从中高层开始，因为他们说中流砥柱，爆发力大，影响力大 ； 除去按照级别，我们如果从改善的角度，会从业务部门开始，因为容易量化，业绩结果清 晰明确，可以直就刺激改善绩效； 2.什么时候开始：对于弹性薪酬，或者是宽带薪酬也是好，都会根据分公司的业务区分淡 季、旺季，那么针对于弹性薪酬这种薪酬模式，一般选择在旺季，也因为弹性薪酬一般都 是波动的走势，假设在淡季推行，一下子就是在波底了，给予降薪的感觉特别明显，不容 易认同，很容易产生离职等异动。对于基层岗位的薪酬改选择在淡季，既然是改革，薪酬 变更，必然会有异动，所以选择淡季，将波动的影响业务的可能降低在最小，基础员工在 旺季就是需要一个顶三个的魄力不是，但是基础员工在淡季，那就得变过来了，三个才能 顶一个了，嘿嘿，大家都懂的。这个不仅是降低影响力，还能进行人事调整，新旧更换创 造机会； 如果公司有那种普遍调薪的，那么这个时间选择也是很有现实意义的。 3.怎么开始：我们都知道，统一思想，统一行为的团队才是一流的团队，那么薪酬改革， 也是从统一思想开始，然后试点，对于案例中，就一个分公司，就没有什么试点不试点的 计算公司一般都是有这个步骤的。我们知道，大家都生活在现实生活中，所以，对于薪酬 的调整都是敏感的东西，所以，试点的必要性很很重要，收集经验，树立标杆； 4.存在问题： 4.1 数据预算，考核的数据支撑体系（数据链） 4.2 专业人员：薪酬绩效需要专业人员参与； 4.3 团队共识：这个对于培训的开展或者会议的传达需要 100%执行到位，这个 100%指的 就是，不认同就会离职； 5.谁去负责：这个变革或者调整，影响很大，所以，一般都不会指定一个人，一个部门负 责，因为都会产生片面的行为，一般就是项目小组：从人力、财务、营销、生产、技术或 者业务员等中高层组建，如果规模不大的话，限制在 4-7 人，就 OK，人数选择在单数， 可能要投票决定不是。这里面可以不包含了总经理； 6.模式选择：我们都知道，现有的宽带模式薪酬，为了什么？规范，说白了，我认为就是 这个作用，做的很好，一拿出来薪酬方案，一个感叹词：哇，好专业！！ 之后，就没之后 了，所以：丰富激励性和驱动力，这个是关键，而不是所谓的拿出规范的薪酬，因为，我 们的薪酬都是在经过大量数据测算最后得到的薪酬结构模式的，比如同级主管级，将进行 10 类不同级差的数据测试，最后进行比对，参照比对的合格率进行选取，也可以按照设计 不同薪酬级别设定，没有必要走一定额度的级差式的薪酬设计路子；比如现在提交提倡的 李太林老师的 KSF（关键成功因子）薪酬设计：原理为：员工的核心价值不在于将所有事 情都做好，而是将重要的事情做好。 7.员工不认同怎么办：试点，最主要做的，除去一开始宣传、会议以外，就是沟通并达成 共识，所以里面的收集、分析、思考、妥协等方式，需要综合考虑； 8.没有达到预期怎么办：一个项目推行，有预期情况，如果没有道道预期，将从哪些方面 进行调整，知道思想是什么？这个是项目一开始设计就需要考虑和分析的，所以对于持续 优化，不断深入，这个 8 个字，对于不管哪种模式都是可以适用的知道思想。
2 页
312 浏览
【流程】HR薪酬福利设计流程图
薪酬福利设计流程图 外部信息 员工 人事部 公司领导 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联流程 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
3 页
377 浏览
【流程】基于宽带的薪酬体系设计（内含流程图）
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 薪酬制度 提升竞争优势 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 的成熟企业 强调团队内的协作 薪酬模式 低保障高激励阶段 保障与激励并重阶段 高保障低激励的成熟阶段 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
4 页
306 浏览
【设计】绩效和宽带薪酬设计
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 4 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 引入以价值创造为导向的 KPI 5 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 6 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和 纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROI C) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 8 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 9 薪酬结构 10 薪酬体系 福利 工资 工资 补充保险 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 奖金 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 11 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 职层划分 12 划分标准 职层 高层 任职资格 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间确定方法 13 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学 的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融 汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 14 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 15 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 17 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效 率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公 司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重 新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？ 18
18 页
345 浏览
【实例】详解宽带薪酬设计实例（内含工资、等级图）
员工“宽薪” 企业开心 作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、 保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下 降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽 带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中 J 公司的案例便再现了激励导向的宽 带薪酬体系的设计运用过程。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管 理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动 强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工 的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和 谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感 到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和 难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度 （42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这 些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励 作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设 计实施步骤如图 1 所示： 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题 进行诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对 人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售 人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资 相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看， 该薪酬制度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是 员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能 增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作 缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干 少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别 不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与 加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而 故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交 货等问题，给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造 成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资 制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销 售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度， 极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个 人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案 设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对 企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工 作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业 内部薪酬的公平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值 和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据， 把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技 术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的 薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。 其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个 部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责 任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方 面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩 效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也 要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此， 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公 司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套 薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即 普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人 员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1 所示 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、 六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬 体系具有独特性，暂不列入。 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为 其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪” （宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果， 确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级 工资数额（见表 3）： 岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售 人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了 使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩 效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表 现而确定的，JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标 （0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超 出公司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上 （1.2）。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系 数 JK 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成， 其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互 评构成），JK 随员工自身表现而变动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员 季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工 资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数 为 NI（取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售 人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按 季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。 年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实 发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否 真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表 4 所 示： J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是 各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员 稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门 内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传 统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在 薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利 于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。 图 1 宽带薪酬体系方案设计实施五步骤 问题诊断 工作分析与岗位评价 体系设计 实施保障 效果评价 表 1 公司工资结构比例 薪酬结构 适用对象 高层管理人员和核心技术人员 岗位技能工资 季度绩效工资 年度绩效工资 20~40% 0 60~80% 60~70% 20% 10~20% 70% 20% 10% （年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员 （月薪制） 30% 销售人员（特殊单设） 职类 职层 A 核心层 B 中间骨干层 C 基层 50% 20% 表 2 公司岗位划分的十个等级 管理类 技术类 专业类 行政事务类 职等 G10 G9 G8 G7 G6 G5 G4 G3 G2 G1 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 工勤类 1111 1111 1111 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 中间骨干层 B 核心层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 1 1.2 1.22 1.25 1.28 1.31 1.34 1.38 1.42 1.45 R1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 R2 520 720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100 …… — — — — — — — — — — R15 780 1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000 20 40 60 80 100 130 160 200 240 300 等级（等 比） 岗位 技能 等级 工资 基层 C 级差（等差) 调整组织结构 及时做好沟通 跟进培训体系 表 4 宽带薪酬体系实施保障的四个方面 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的 增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解 宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支 持。 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带 健全绩效考评 薪酬体系激励作用的有效实现。 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系 运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性 和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
6 页
348 浏览
【模板】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 0 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 Q=P× R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 0 0 0 0 0 0 0 AB=0公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 扣除合计 U 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
12 页
349 浏览
【解析】薪酬区间与幅度比率(薪酬变动比率)
薪酬区间与幅度比率（薪酬变动比率） •薪酬区间也称薪酬变动范围，指在某一薪酬等级 内部与允许薪酬变动的最大幅度。——绝对差距。 •幅度比率，也称薪酬变动比率，指同一薪酬等级 内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。 ——相对差距。 某等级薪酬变动范围 = 最高水平 - 最低水平 薪酬变动比率 = 最高值 - 最低值 最低值 中值：某等级的中间值 通过外部市场薪酬调查和内部职位评价数据确 定 有时为了计算的方便，也会计算以中值为基础 的薪酬变动比率 上半部分薪酬变动比率 = 下半部分薪酬变动比率 = 最高值 – 中值 中值 中值 – 最低值 中值 9600 薪酬变动比率 = = 6400 最高值 - 最低值 最低值 9600 - 6400 = 50% 中值： 8000 6400 上侧薪酬变动比率 = = 最高值 – 中值 中值 9600 – 8000 8000 = 20% 下侧薪酬变动比率 = = 中值 – 最低值 中值 8000 – 6400 8000 = 20% 最高值： 9600 元 20% 中值： 8000 元 -20% 薪酬变动比率 为 50% 最低值： 6400 元 薪酬变动比率通常可以 10%~150% 之间浮动 薪酬区间与幅度比率（薪酬变动比率） 约为 20 ％ 约为 20 ％ 最低值 6680 元 / 月 月 最高值 10030 元 / 月 中值 8355 元 / 薪酬变动比率约为 50 ％ • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中间值） / 中间值 =20% • 下半部分薪酬变动比率 = （中间值—最低值） / 中间值 =20% • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 =50% 不同职位类型及其薪酬变动比率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职位 30%~40% 办公室文员、技术工人、专家助理 40%~50% 专家、中层管理人员 50% 以上 高层管理人员、高级专家
8 页
368 浏览
【设计】宽带薪酬体系设计
宽带薪酬设计 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,000 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 K1 管理岗位 ￥ 75,000 层级之间有一定交叠。 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 50,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 ￥ 80,000 计 K2 技术岗位 160,000 二 . 薪酬区间设 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
34 页
359 浏览
【培训】实例培训宽带薪酬基础
宽带薪酬 例 以 ATKINS 公司为 Contents 1 基本概念 2 3 ATKINS 公司简介 4 宽带薪酬实施流程 总结 由词义说起 ······ 中文： • 古代：俸禄（薪俸、俸钱、俸饷、俸金）、 工钱 • 现代：工资、待遇、收入、报酬 英文 Wage 主要指蓝领工人的收入 ; 很少的福利 Salary 指白领的收入 ; 后来泛指所有人的收入 ; 福利部分 很少 Compensation 指所有人的收入 ; 福利部分很多 Total Rewards 强调报酬的整体性 , 认为报酬包括货币和非货币两 种 什么是薪酬？ 经济学——交易价格，人 力资本收益 社会交换 社会收入分配 —— 国民收入 —— 交换关系 薪酬 = 基本工资 + 津贴 + 奖金 从不同的 + 福利 角度理解 企业 力 个人——劳动的回报，满足 多层次需求 —— 人工成本 / 竞争 …… 宽带薪酬 概念 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新 组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以 及相应的较宽的薪酬变动范围 应用 概念 新的管理哲学 缺点 优点 企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压 缩成几个级别 , 通常为 6~10 个宽带； 每一个薪酬宽带所对应的薪酬浮动范围拉大 , 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程； 相邻的两个宽带相互重叠的部分比传统薪酬等 级要小的多 宽带薪酬 应 用 应用 概念 缺点 优点 宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初， 1989 年最早由美国的 GE 公司实施宽带薪酬， 目前世界 500 强企业中有 200 多家采用了宽 带薪酬。比较有代表性的企业有 American Express 、 AT&T 、 Daimler Chrysler 、 IBM 、 Johnson&Johnson 等。 宽带薪酬 优 点 应用 概念 支持扁平型组织结构 引导员工重视技能和绩效提升 有利于职位轮换 消除了职位天花板 部门经理更多参与薪酬管理 有利于绩效文化的创建 缺点 优点 缺 点 并不适用于所有的组织 可能使得工资支付水平偏离市场的标准 晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化 增速过快，成本上升；规则不明，公平质疑； 同事关系紧张 对绩效系统的要求高 对部门经理的能力要求高 ATKINS 中国公司和行业特征 1 公司及行业概况：概况、组织结构以及运营特点、竞争对手 2 国内行业薪资状况：增长幅度、员工现金报酬的组成 3 行业内员工流动情况分析 4 特点总结 ATKINS 宽带薪酬实施流程 薪酬战略目标 宽带薪酬的实施步骤 宽带薪酬体系介绍 岗位体系 薪酬结构 薪资等级 实施的效果与问题分析——离职率 适应条件 • 目前的薪酬体系是否遇到了问题？这种问题能通过宽带薪酬解决吗？ • 竞争战略和组织结构是否要求实行宽带薪酬？ • 是否已经建立了公平公开公正的绩效评价体系和能力评价体系？ • 是否已经建立了成熟的中层管理者队伍？参与管理的积极性、人品、能力等 • 是否具备了强大的薪酬预算和成本控制能力 • 绩效文化是否准备就绪？员工能否接受？ Summary Why What How 公司概况 工程设计 WWT 英国最大的工程顾问公司 欧洲最大的多专业咨询公司 世界排名第五的设计公司 •主要致力于为业主的资本项目提供高效的运作和解决方案营业额已达 16.4 亿英镑，折合 250.6 亿元人民币； •全球拥有 16800 多名专业门类齐全、实践经验丰富的专业技术人员 , 包括环 境 工程专家、工程师、建筑师、项目经理、规划师、管理顾问以及信息技术、 地理信息系统（ GIS ）方面的专家； •总部设在英国，有 160 个区域办公室遍布英国本土；并拥有 70 个分布在 欧洲、中东、亚洲、美洲的海外分公司和办公室； •中国公司在中国有 4 个主要的 office, 分布在北京，上海，深圳和香港，有 900 多名建筑，景观设计师，城市规划师以及顾问，在中国地区主要提供以 组织结构——直线职能 运营结构 典型的扁平化 竞争对手 行业内月人均销售收入比率 (RMB/ 月 ) 比率 Median 中位 88,889RMB Average 平均 90,000RMB 年度行业薪资增长幅度 •与 ATKINS 直接竞争的 9 家企业中有 6 家在 2007 预算内有年度加薪计划， 建筑设计行业 2006 年平均加薪幅度为 8.8% ，比上海市平均加薪幅高 0.6% •ATKINS 2007 年度预算加薪幅度为 8% ， 略低于该行业平均水平 行业员工现金报酬的组成 • 固定年薪 = 月薪 *12 月 ( 税前 ) • 年度固定奖金 = 第 13 月薪 + 节日奖金 • 现金补贴 • 绩效或目标关联的奖金 = 业绩奖 / 销售提成 行业内人员流动分析 人才市场不理性的竞争和设计师职业的灵活性 宽带薪酬的最初动因 特点总结 • 属于典型的知识密集行业，人力资源为企业最重要的资源，人工成本是公司 经营的最主要成本，而薪酬又是人工成本中最主要组成部分； • 行业内存在众多竞争对手， ATKINS 具有规模优势，但由于人均产出的原因， 整体薪酬并不具有优势；而许多小型建筑设计事务所由于灵活的机制，员工 薪酬往往高出市场均值； • 人员流动频繁，造成市场上的人才短缺；在这样的外部环境中，内部员工对 于升职和加薪的压力日渐加大，员工往往将升职或加薪当成个人价值和职业 发展的唯一途径； • 大部分竞争对手都有固定的加薪计划，以抵消通货膨胀或 CPI 上涨的影响， 除了固定工资，有 50% 的公司还采用了各种现金激励方法，包括绩效奖金和 13 月薪，这对 ATKINS 薪酬成本造成相当的压力。 战略分解 密切配合人才市场上的供求变化，推动 良好的工作绩效 促进职位的轮换，促进管理人员以及人 力资源专业人员的角色转变 创意和创造力，能引导员工重视个人技 能的增长和能力的提高——扁平型组织 结构 实施流程 委托 Mercer 人力资源咨询公司进行薪酬调查 内部进行职位评估 重新确定薪酬结构 鼓励员工宽带内横向职位轮换 2006 、 6 2007 、 2 重新界定事业部和部门的经理层在薪酬体系中的权利 和义务， HR 定位为顾问部门 启动为期一个月的员工沟通 薪酬方案的控制与调整成为动态过程 从 2006 年 7 月至 2007 年 2 月，经过 5 个月的运作， ATKINS 于 2007 年 2 月开始切换到新的宽带薪酬体系。该项目以 HR 为主要推动部门，同 时将所有部门经理任命为项目组成员。在项目实施中，在公司董事会的全 力支持下，最终形成了目前的宽带薪酬结构和体系。 宽带薪酬体系下的岗位体系 • 4 个大的带中，分别是 Director 董事， managerial 管 理者， professional 专业设计， Clerical 普通职员。为 了使宽带能够有一定的区分度和控制度，在宽带下设置了 10 个级别 ; • 将所有的职位（此数据没有包括 HR, FIN, Commerce 等 支持部门岗位）分为技术类岗位，非技术类岗位以及绘图 类 3 个序列 宽带薪酬体系下薪酬结构 • • • Managerial 以上的岗位 100/100+8+12=83% Professional 100/100+8=92% Clerical 100/100+8=92% 基本工资仍然占绝对多数，即奖金的数量不 足以影响员工的年收入，这也就很难通过业 绩拉开员工收入的差距 宽带薪酬体系中薪资等级 • 根据岗位评价入等，根据能力评价入级 •薪酬策略定位整个市场的 50 分位点，个别岗位 70 分 位； •越高级的级别，其市场分位 点越高； •某个工资级别（ G1 到 G10 ）的参考值点为采用市 场平均值点，目前该工资级 别中现有员工最高工资或最 低工资与市场平均值点进行 行业竞争对手数据和整个市场数据的处理的原则 比较，取最高或最低点为该 级别的上下限。 宽带薪酬体系中薪资等级 宽带薪酬体系特点总结 • 第一个带（ G1-G3 ）与第二个带（ G4-G6 ）没有重合部 分 • 第二个带（ G4-G6 ）为部门管理层 • 第三个带（ G7-G9 ）为 ATKINS 人数最多的一个层次， 主要是由各个级别的设计师组成 • 最后一个带，实际就一个级别 离职率 没有能够对 ATKINS 过高的离职率起到明显的抑制作用 存在问题 • 宽带薪酬体系本身设计问题和公司本身特点的作用，原先 强调等级的观念还深入人心； • 员工和部分管理人员参与度差，对宽带薪酬并不认同； • 宽带薪酬体系和公司的战略目标，市场定位有一定的偏差； • 宽带薪酬体系被当成一个单独的项目来实施，并没有和其 他的人力资源政策形成一个有机的系统
30 页
318 浏览
【标准】五步法、八步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估 建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基 础。因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。 岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。 第一种岗位价值评估方法叫美世 IPE2.0（International Position Evaluation）。 这套岗位评估系统共有 7 个因素，16 个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在 7 个因素 16 个维度上进行评估打分。 图 1 是美世 IPE2.0 的评估因素。 图 1 美世 IPE2.0 岗位价值评估因素 第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫 28 因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此 通常不会 28 个因素全部使用，有的企业选择 24 个因素，有的企业选择 21 个因素。 表 2 因素法岗位价值评估维度 岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互 相了解的深度沟通机会。通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。因此，岗位 价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序： 1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分； 2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）； 3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率； 4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识； 5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予 专业建议，一把手予以确认； 按照上述方式进行下一项打分。 第二步：对岗位价值评估数据进行分析。 表 3 某工程企业的岗位价值评估数据（部分） 在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。 表 4 某工程企业岗位薪酬等级是示意表 第三步：结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表 在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准，首先要明确宽带薪酬的几个核心概念： 幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般 说来，工资等级的幅宽随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为： 50%-150% 递增系数：心理学研究，工资增加 8%左右，员工有感觉，工资增加 15%，员工有明显感觉，当工资增加 30%的时候会产 生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）。 重叠度：相邻两个工资等級的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反 映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在 20-40%左右，重 叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。 在以上工作的基础上，选择宽带薪酬的档级，所谓档级，即每一薪酬等级里面会划分为很多档，通常档级为奇数，要么 5 档，要么 7 档，要么 9 档，根据经验，建议薪酬档级设为 9 档，档级越高，薪酬晋升空间越大。 截止到目前，我们明确了企业的薪酬等级和档级，假设薪酬等级 7 等，薪酬档级为 9 档的话，我们就可以开始用 EXCEL 软件进行宽带薪酬标准测算了。 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值， 也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的 员工，统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程 中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。假设这个数为 1500。 接下来，我们要根据宽带薪酬理念，模拟薪酬宽幅，假设 1 级宽幅为 80%，测算出 1 级的 1 档工资 =1500/（1+80%/2）=1071，测算出 1 级 9 档薪酬=1071*（1+80%）=1928。 然后，确定档差，档差=（本级最高值-本级最低值）/8， 1 级档差=（1928-1071）/8=107，则可以得出 1 级所有数据。 在此基础上，模拟每一等级的递增系数，每一级的递增系数不一样，层级越高，递增系数越大，为描述方便，假设均为 30%，则可以得出所有等级和档级的数据。 表 6 宽带薪酬试算表第一步 以上工作完成后，结合企业薪酬策略、内外部薪酬数据综合调整幅宽、递增系数、重叠度。下表是某企业调整后的宽带 薪酬表。 表 7 某工程企业调整后的宽带薪酬表 第四步：将岗位套入薪酬等级 在宽带薪酬标准确定的基础上，结合岗位价值评估确定的岗位等级，把所有岗位纳入新的宽带薪酬体系。 表 8 某工程公司岗位套薪方案 某工程公司岗位进入薪酬体系示意表 第五步：将所有员工套入薪酬等级 在岗位套薪的基础上，高管进行讨论，确定每个岗位上的员工具体的薪酬套薪方案。整体上，按照就近就高的原则对员 工进行套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。 员工套薪的时候会出现两种例外情况，一是现有薪酬标准高于最高档，二是现有薪酬标准低于最低档。 1、现有薪酬标准高于最高档 产生原因： 1)任职时间较长；2) 属于挖来的优秀人才；3)公司的重组；4)未作调整的薪资结构；5)岗位的重新配置；6) 优秀的 业绩表现 调整建议： 1)不包括在基本薪资内的一次性补贴-津贴、奖金；2)递延的薪资；3)晋升；4)无增长；5)更新薪资结构 2、现有薪酬标准低于最低档 产生的原因: 1)新招聘；2)新的/迅速的晋升；3)公司的重组；4)薪资结构的调整；5)业绩较差； 调整建议： 1)提供试用期；2)提高至最低薪资点-一次性增长、更经常的薪资增长；3)降职或解雇； 下表是某企业所有员工套薪方案。 表 9 某工程公司岗位套薪方案 某工程公司员工套薪方案 结束语：至此，一个符合企业薪酬策略、规范科学的宽带薪酬标准体系就构建完了，原理比较简单，过程中的测算和调 整会比较多，需要充分考虑各种因素后最终形成方案。 八步搞定宽带薪酬标准“试算” （1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的 不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工 资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为 50%～150%。 （2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加 8%左右，员工有感觉； 工资增加 15%，员工有明显感觉；工资增加 30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数 一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1） （4）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低，一般重叠度在 20%～40%左右。 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值） 在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等 级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。 1.第一步，确定薪酬“等级” 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等 级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等 级越少。 2.第二步，确定薪酬档级 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在 8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳 定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 3.第三步，确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫 中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工， 统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要 根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 例如，某企业最低一级中位值是 1861，把这个数据作为测算起点，如表 6-23 所示。 表 6-23 宽带薪酬测算表示例 4.第四步，确定最低一级最大值和最小值 （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽） 宽带薪酬测算表示例，如表 6-24 所示。 表 6-24 宽带薪酬测算表示例 5.第五步，确定每一级的最大值和最小值 根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表 6-25 所示。 表 6-25 宽带薪酬测算表示例 6.第六步，确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1），具 体如表 6-26 所示。 表 6-26 宽带薪酬测算表示例 7.第七步，将档差代入各档 下一档薪酬标准=上一档工资+档差，具体如表 6-27 所示。 表 6-27 宽带薪酬测算表示例 8.第八步，测算各级之间的重叠度 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值），具体如表 6-28 所示。 表 6-28 宽带薪酬测算表示例 最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据 A 需要取 100 的整数倍，则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100，具体如表 6-29 所示。 表 6-29 宽带薪酬测算表示例
10 页
338 浏览
【解析】什么是宽带薪酬？（内含案例）
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 企业的付薪情况按期制定。 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
34 页
323 浏览
【解析】宽带薪酬及薪点制
目录 1 前言 2 宽带薪酬 3 薪点制 4 薪点制与宽带薪酬的区别 5 思考 与讨论 前言 二、薪酬变动范围 对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。 1 、使用得当能够吸引、留住和激励人 才，可以卓有成效地提高企业的实力和 竞争力。 2 、使用不当则会给企业带来困境。 ( 薪酬设置不合理，造成员工情绪上 涨，人员极度不稳定 ) 毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管 理系统，对于企业在知识经济时代提升 核心竞争能力，占据竞争优势，获得可 持续发展具有重要意义。 薪酬激励的两大理论 . 生理需要 安全需要 需要层次理论 归属和爱的需要 自尊需要 自我实现的需要 3 薪酬激励的四大理论 保健因素（与工作外部环境相关 双因素理论 如工作环境、人际关系、安全 等） 激励因素（与工作内容本身相关 如成就感、得到认可等） 4 宽带薪酬 宽带薪酬产生的背景 . 组织扁平化趋势的需要 企业“人本管理”理念的真正体现 大规模职位轮换的需要 宽带薪酬的结构要素 1 、薪等与薪级 2 、薪酬变动范围 3 、薪酬中位值 4 、级差 5 、重叠度 什么是宽带薪酬 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变 成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 薪级 结构 等级重叠程度 宽带薪酬的 最高值 等级区 间 中值 最低值 中位工资线 最高工资线 最低工资线 1 2 3 4 5 薪等 薪等与薪级 薪等 薪级 根据工作的复杂程度和责 在同一薪等范围内，根 据个人的劳动强度、工 作表现、工作能力、对 组织的贡献度等所划分 的级别。 任大小，将员工薪酬进行 等级划分，不同的等级应 对应员工在工作中所体现 的价值。 Module und Variations_E 9 薪酬变动范围 什么是薪酬变动范围 公式 薪酬标准中同一薪酬等级 如果设薪酬区间为 Z ，该 上下限 ( 最高薪酬与最低 区间最高薪酬为 max ， 薪酬 ) 之间的跨度。 最低薪酬为 min 。则： Z =max- min 10 薪酬变动比率 什么是薪酬变动比率 公式 它通常是指同一薪酬等级 如果薪酬变动比率为 r ； 内部的最高值和最低值之 最高薪酬为 max ；最低 差与最低值之间的比率。 薪酬为 min 。则： r= （ maxmin ） /min 11 宽带薪酬的结构要素 薪酬中位值 对应薪等中处于中间位的薪 资值，它通常代表了该薪酬 等级中的职位在外部劳动力 市场上的平均薪酬水平。 12 薪酬中位值 薪酬比较比率 通常被用来表示员工实际获得的基本 薪酬与公司相应薪酬等级的中值或与 市场平均薪酬水平之间的关系。 薪酬比较比率 = 实际所得薪酬 / 区间 中值 13 薪酬比较比率的实际运用状况 运用于员工群 体或组织 运用于员工个人 某一薪等中位值与对应的市场平均薪酬的比值；它反 映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。 某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的 比值；它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位。 14 级差 定义 相邻两个等级的工资 标准（即各等级职位 工资水平的中间值） 相差的幅度。 Module und Variations_E 15 表示方法 绝对额 级差百分比 工资等级系数表示 百分比设置方式 等比级差 各等级薪资之间以相同的 级差百分比逐级递增 各等级薪资之间的级差百分 比逐级下降 累退级差 Module und Variations_E 16 累进级差 各等级薪资之间的级差 百分比逐级递增 各等级薪资之间按照“分段 式”来确定级差百分比和级 差绝对额的变化 不规则级差 级差百分比设置方式 等比级差 薪酬等级 1 级差百分比 18.1 2 3 4 5 6 7 8 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 累进级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 13 14.2 15 16 17.5 18.2 19 累退级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 27 21.3 17.6 14.9 13 11.5 10.3 不规则级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 12 15 20 20 18 16 14 重叠度 薪酬等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 两个相临的薪资等级之间， 非衔接模式 薪资率之间的交叉或重叠程度。 18 等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 非衔接模式 19 薪酬中位值 如果 A 和 B 是两个相邻的工资等级， 重叠度的计算 B 在较高的等级中，重叠度为： A所在等级的上限－B所在等级的下限 重叠度＝ 100% A所在等级的上限－A所在等级的下限 20 重叠度 例： 如果 AB 是两个相邻的薪酬等级， B 在较高的等级中， A 等级的上限 4050 元，下限 2950 元， B 等级的上限 4470 元 ，下限 3260 元。求 AB 间的重叠度？ 重叠度 = （ 4050-3260 ） / （ 4050-2950 ） x100% =790/1100x100% =71.82% 重叠度的实际运用状况 现实运用中，相邻薪酬等 薪资等级之间的重叠度应 级间存在一定的重叠度是 该适度，重叠度过小会使 必要的，尤其对于中下级 员工因晋升机会不足而导 职位，相邻薪酬等级间没 致未被晋升者的薪酬增长 有重叠度意味着相邻两等 受限。重叠度过大会限制 级间的薪酬水平相差较大， 不同薪资等级之间的中值 中下级职位所需的技能差 差异，削弱不同的薪酬等 异基本不存在相差过大的 级反映不同职位的价值。 情况。 . 薪点制 它是以劳动岗位为对象，以 薪点制的定义 点数为标准，按照职工个人 的实际贡献定系数，以单位 经济效益获取的工资定点 值，确定劳动报酬的一种弹 性工资分配制度。 23 薪点制 薪点的确定 按职务、管理幅度、贡献大小、 职称、竞争性企业的薪酬、岗位 工作年限、学历、稀缺性和工作 绩效等因素来确定 24 薪点制 ？ 薪点确定的影响因素有哪些呢 职务 管理幅度 贡献大小 岗位工作年限 学历 职称 岗位稀缺性 工作绩效 25 薪点制 薪点率的确定 薪酬率 = 公司月薪酬总额 / 公司 月薪点总额 26 薪点率的计算 例： 某公司的月薪酬总额为 1,500,000 ，公司月薪点总额 300000 ， 如果某岗位的薪点数是 241 ，那么该岗位的收入是多少元？ 薪点率（点值） = 公司月薪酬总额 / 公司月薪点总额 =1500000/300000 =5 某岗位收入 = 薪点数 * 薪点率（薪点值） =241*5 =1205 （元） 薪点制工资的实际操作步骤 （ 1 ） 工作分析。 （ 2 ） 岗位评估 ( 十因素法 ) 。 （ 3 ） 员工考评。 操作步骤 （ 4 ） 对员工进行综合评价，得出员工的加分点数。 （ 5 ） 对员工所在职位的岗位点数、表现点数、工龄点数相加 分点数进行汇总，得到员工的个人总点数。 （ 6 ） 确定工资率。 （ 7 ） 计算薪点工资。 （ 8 ） 论证薪点制工资的可行性。 28 薪点制 实行薪点制应注意事项 1 、企业销售额增长时，薪点值同步 增长，员工易于接受。企业销售额下 降时，薪点值也同步下降，员工薪酬 水平随之下降，员工不满情绪上涨。 因此，可以适度降低薪点制的核算比 例。 2 、企业效益决定了员工的薪酬水平， 企业在于员工签订劳动合同时不宜确 定具体工资数额。可以以不低于当地 最低发放标准代替具体工资数额。 薪点制与宽带薪酬的区别 薪点制 宽带薪酬 岗位 人 岗位评估 能力评估 组织 结构 垂直型组织结构 扁平型组织结构 基本 薪资 策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础 宽带薪酬的优缺点 优点 缺点 1 、引导员工重视个人技能和能力的提高。 2 、为员工提供更多的职业发展通道。 3 、能密切配合劳动力市场的变化。 4 、解决了员工因岗位调动薪酬变更的问题。 5 、解决了员工因晋升机会不足而导致待遇 得不到提升的问题 。 习型企业文化。 6 、有利于创造学 7 、减少了工作之间的等级差别，打破传统 薪酬结构所维护和强化的等级制。 31 8 、利于职位轮换 1 、人工成本得不到有效的控制（美 国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资 结构快。） 2 、人员晋升机会不足（在 我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识 员工或薪酬达到一定水平的员工来说 更是如此。） 薪点制的优缺点 优点 1 、有效的控制人工成本 2 、突出关键岗位和重要岗位的作用。 3 、员工的岗位薪点数可随年终绩效考核 结果进行相应的调整，完全实现岗位薪点 工资的动态管理 4 、把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数 中，逐步做到了收入工资化，职工容易接 受，管理部门操作简化，便于管理。 Module und Variations_E 32 缺点 1 、不利于企业岗位变动较大情况下 的薪资调整。 2 、企业销售额下降时，员工的薪酬 水平随之下降，易造成员工不满情绪 上涨。 3 、不利于企业学习型氛围的营 造。 4 、企业晋 升机会不足的情况下，员工的薪资水 平得不到上涨。 5 、实行薪点工资制有可能引发员工 之问的过度竞争，它将影响部门或者 班组整体工作效率的提高。 思考与讨论 1 、宽带薪酬的薪等、薪级、中位值以及重叠度之间的 关系是怎样的？ 2 、宽带薪酬在什么情况下适用？薪点制在什么情况下 适用？ 3 、薪点制如何确定薪点？ 4 、目前赛维更适合哪种薪酬制度？为什么？ 请大家批评指正 谢谢！
34 页
398 浏览
【设计】新型薪酬模式—宽带薪酬设计实务
新型薪酬模式 ◎ 案例分享： 讨论 ( 谁更美丽 ) ？ 1 、为什么需要职位评估 • 塑造组织内部薪酬的 ___________ • 减少组织 _________ 的因素 • 从而减少组织管理的内耗，增强企业的 和谐性 • 使组织运作更加具有 _______ 3 、职位评估的概念 • 根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性 • 评价某职位 ________ --- 做出贡献的份量 • 反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬 • 进行 ____ 的薪酬管理 --- 体现公正公平 4 、职位评估的原则 • 市场供求关系 --- 市场可替代性程度 供过于求、供不应求 • 公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要， 可考虑外包、不需要养着 • 化 ___ 为 ____ --- 求曲三角形的面积 供应商 Q 、 C 、 D 三方面 展览会性质通过评分来决定 5 、职位评估的结果 • 为 ____ 提供证据 --- 职位值多少 • 为 ____ 提供证据 --- 要提供哪些 • 让员工 ________ --- 稳定与成就感 钱 福利 6 、职位评估的依据 • 工 作 分析 --- 详见《如何进行职位分析》课程 • __________ ◎ 职位评估的程序与方 法 1 、成立 _________ • 组成 7-11 人以上项目小 组 • 总经理可作项目小组组长 • 执行组长由人力部做 • 其余从生产、销售、研发、 财务、物流等各部门调 12人 • 事先人员进行充分沟通 2 、拟定 _________ • 职位比较法 • 成对比较法 • 职位评估法 • 企业情况不同选择 的工具也不同 工具之一： ___________ 法 适用 •企业初步发展时期，规模还不大 方法 •成立一个评估组，职能部门各抽调 1 人 •先拿出 1 个标准职位 ，某经理打 1 个标准分，如 10 分 •再拿出其他经理，经理之间横向比较 •再以部门经理为标准， 部门经理是标准分 •拿出部门其他职位，部门里面纵向比较 •最高几分就分几级 （ 10 级、 12 级、 15 级）等等， 也可每级规定有几分 优点 •较快速地确定各个职位的重要性，操作比 较简单 问题 •只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到 何种程度，缺乏说服力 工具之二： __________ 法 适用 •企业规模还不大，正处于发展阶段 方法 •拿出公司所有的职位 •先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进 行配对比较 •再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位 进行配对 •甲比乙重要，甲得 1 分，乙得 0 分 •再统计所有职位的分值 •再将分值排序，定级 优点 •对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程 度高一些，操作上还算简单 问题 •但还是不能确切把握职位的重要程度 • 某公司的运用案例 --- 横向比较 职位 甲 乙 丙 丁 … 总分 甲 --- 1 1 1 … 3 乙 0 --- 0 0 … 0 丙 0 1 --- 0 … 1 丁 0 1 0 --- … 2 … … … … … --- --- 该部门门内职位重要性是：甲 丁 丙 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观 + 现状评估法（后页） 按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考 _____________________ 部门职位重要性排序 第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要 排序要点： A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位 B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里 C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开 N 个竖排，再排序 案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序 工具之三： ________ 评估 法 适用 方法 优点 问题 •企业有一定规模，追求再发展的时期 •拟定职位评估准则（大原则与小原则） •给每个准则分级（每级定分值） •成立一个专门小组（小组要经过训练，可 由组织内各关键部门要职人员担任， 9 人左 右为宜） •每个职位加总分、平均分（较公平公正） •给所有职位归级，纳入新的体系 •能够比较准确地把所致公司每个职位的重 要程度和价值量 •需要耗费大量的精力，评估人员必须经过 科学的培训后，才能进行 1 小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？ 2 选择其中三项，分组讨论发表： 如何评价每个因素的价值量？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分 双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分 3 、选择 _________ • 将职位进行分类 --- 管理类 --- 技术类 --- 作业类 --- 营销 / 采购类 --- 专业类 • 便于工作开展 --- 如所有生物研究分类 --- 界 / 门 / 纲 / 目 / 科 / 属/种 4 、进行 _________ • 选择代表性职位 --- 比如采购部经理 • 阅读该职位说明书 • 先评估其分值 • 再选择其他职位，对 比评估分值 • 先横向评估，再纵向 评估 5 、统计 _________ • 去掉最高分 • 去掉最低分 • 然后算加权平均分 • 职位分值排序 • 按类别列成表 _____ 公司职位薪点值统计表 序号 评分人 采购经理 02 采购工程师 03 报关员 04 办公室主任 05 行政经理 06 基建专员 07 总经理秘书 08 财务经理 09 审计专员 10 核算专员 11 人力经理 12 考核专员 13 招聘专员 14 培训专员 15 劳资专员 16 安保专员 17 报刊编辑 18 物流经理 19 信息部经理 20 网络工程师 管理类 专业类 技术类 市场类 作业类 黄药师 西门雪 岳 飞 李 白 薛仁 贵 王羲 之 宋丹 人力总监 咨询公司 合计均分 810 650 860 980 750 820 922 780 910 836 360 400 620 450 630 550 370 810 490 501 职位名称 01 职位类别 : 6 、送交 _____ 审 核 • 让老总可以审阅 • 尊重老总们的选择 • 可以有微调的权力 问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？ ◎ 职位评估系统的运用 计 算 月 度 薪 点 值 发 展 空 间 设 计 职位评估应用在哪里 解释说明 01 统计每个关键职位的薪分值 先算出每个评估人的分值，加起来除 以评估人数 02 统计公司所有职位薪分总值 被评估职位的薪分值相加 03 统计公司这些职位上（现有岗 位）年度的工资总额 上年度工资总额（奖金也要计算在内，加 班费，福利，杂七八不算） / 薪分总值 04 计算每个薪分的年度价值 算出每一分的年度价值 05 计算每个薪分的月度价值 每分薪分年度价值 /12 06 计算出关键职位的月薪酬值 每分月度价值ⅹ某职位的薪分 01 选择最高薪点与最低薪点 目的是设计薪酬空间 02 设计薪酬空间级等级 公司新的薪酬体系设计 03 把职位评估的薪分套进去 创造新的、科学的薪酬体系 04 根据实际的工资给员工定级 承认原来工资的合理性，但不科学 05 根据薪酬空间设计员工发展空间 薪酬空间与发展空间相统一 ◎ 案例分享：如何提高收入…… 方达公司财务部经理对新近财会毕业的小 张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给 他…刚开始小张挺卖力，但 2 年后他的干劲就不 高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管 或经理职位的话，不可能会有更高的收入的， 这意味着… 最近，小张向公司提效了辞呈……您认为 该如何解决这个问题？ ◎ 案例分享：如何提高收入…… 1 、企业普遍存在的问题 • 专业类岗位 __________ • 高官才能厚禄（中国 ______ 思想） • 主管不会 / 不愿意 _____ 部属 • 让部属做跑腿的事情 --- 缺少成长机会 2 、发展空间的内涵 • 有增加工资的机会 --- _____ • 有提升（官 / 技术）的机会 --- _____ • 有学到真本事的机会 --- ____ • 有发挥自己才能的机会 潜力 / 才干 --- 3 、企业的对策与方法 • 努力增加 _____ 的机会（潜力空间：能） • 主管要培养 / 培训部属（潜力空间：能） • 设计提升 _____ 的机会（薪酬空间：利） • 不以“ _____” 思想来管理（升职空间： 名） ◎ 如何设计发展空间 1 、参照 _______ • 审阅职位评估的 结果数据 • 考虑最高薪点值 与最低薪点值 2 、设计 ________ • 公司设计薪级 • 考虑薪酬空间 窄带 --- 纵向发展 宽带 --- 横向发展 • 设定职种薪级区间 --- 每 1 格就是 1 等，例如某职位 A 可以是 8.1-8.11 ，如果调任新职，又在新职位上 发展 职位等次 职位薪级 职位名称 01 等 02 等 03 等 04 等 12 级 B 10 级 S 09 级 E 08 级 A 07 级 C 05 等 06 等 07 等 08 等 09 等 10 等 11 等 06 级 05 级 04 级 F 03 级 02 级 H 01 级 … 以评估的标准薪分值为基准 1 ，每级职位分 11 等（ 70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170% ） • 2 将各级薪分点放入工资结构中 -- 每分薪值 = 工资总额 / 员工总薪点 级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中 612 点“采购经理”）定为 10.5 级为宜 , 最接近 4 等) • 3 运用“职级薪分表”给员工岗位定级 对照每个岗位的现有工资总额； 计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额 / 公司每 点薪分值） 将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。 比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为 6.8 元 / 分，而采 购经理岗位现在的月均薪酬总额为 4685 元，则实际薪点是 689 点（ 4685 元 /6.8 元），对照上表为 8 级 11 等、 9 级 9 等、 10 级 5 等、 11 级 3 等、 12 级 1 等，这五个空间都是正确的，但是 要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们 “几级几等”。 在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的 标准薪点值为 612 点，对照上表为 10 级 4 等（选择最接近 4 等 的为标准级等位， 10 级 4 等是该标准职位薪点值的 100% ）； 但此岗位实际薪点如果为 689 点，则告知他的职位级等为 10 级 5 等为宜（此岗位的向上空间还有 6 等、 7 等、 8 等、 9 等、 10 等、 11 等六个空间），其他岗位依此类推。 比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是 4 等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是 5 等，可以称为“一星培训 专员” 3 、规划 ________ • 结合薪酬空间 • 考虑相关职位 管理类岗位 / 行政类岗位 采购营销类 技术类 A ：技工 / 技师 技术类 B ：品管员 / 技术员 / 工 程师 围棋段位制、军棋职位 • 案例练习：以下是标准的职位名称，请选择 其中三个岗位，设计他们的晋升通道 生产部门 营销部门 人力资源部门 研发部门 A 调度专员 A 区域销售经 理 A 人力资源经 理 A 质保经理 B 市场开发专 员 B 薪酬专员 B 品管专员 C 操作技师 D 制造经理 E 设备工程 师 F 铲车工 C 推广专员 D 电话调查专 员 E 销售经理 C 考核专员 D 培训专员 E 工作分析专 员 B 研发工程师 C 实验室主任 D 工艺师 E 设计专员 F 工模开发专 员 F 培训师 G …… G …… 还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门…… F 销售管理员 G …… 4 、 ___________ _ • 会议沟通 • 橱窗、报纸宣传 • 特别说明 ---- 与绩效考评挂钩 • 只公布薪点值 5 、运用与实施 • 结合新薪酬制度 • 结合发展空间 • 实施与运用 • 结合员工绩效 • 考虑调薪策略
34 页
345 浏览
【设计】简明薪酬设计
LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 2 LOGO 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五 年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为 公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想 什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源 部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方 案吗？ 4 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同 发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更 是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建 的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革中是最为重要的 改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。 5 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘 推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则 公司组建、 合并 企业扩大 规模 影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业 生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此 种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对 每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时 机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行 薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层 面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪 酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需 要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有 财年末或 财年初 据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施， 承前启后，自然而然。 7 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时 必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬 候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平 体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展 对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘 的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才 到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情况，更 招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会 应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少 起到极其重要的作用。 员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发 展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾 逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显 露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候， 长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬 改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 LOGO 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性）是指价 值的提供和获得回报之间的平衡。 一个薪资机制必须是公平的，其次 才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有在员 工认为薪酬设计是公平的前提下， 才可能产生认同感和满意度，才可 能产生薪酬的激励作用。公平原则 是制定薪酬体系首要考虑的一个重 要原则，因为这是一个心理原则， 也是一个感受原则。 12 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反映在 员工工作的努力程度和工作态度上。 当员工对薪酬体系感觉公平时，会 受到良好的激励并保持旺盛的工作 热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平时， 通常会采取消极的应对措施，如减 低对工作的投入和责任心，不再珍 惜这份工作，对企业的亲和力降低， 寻找低层次的比较对象以求暂时的 心理平衡，或者辞职等。 13 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是， 在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个 体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点 将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感 到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违 反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平， 但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公 平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候 使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任 心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个 科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最 根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力 资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工 有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多 回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚 至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳 动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建 立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业 的激励问题。 16 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力， 薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一 致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞争原 则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立 也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争 原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所 考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励 性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当 理积累等问题。 劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪 酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量 配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相 当时，资源利用才具有经济性。 17 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法 是建立在遵守国家相关政策、法律法规 和企业一系列管理制度基础之上的合法。 如果企业的薪酬系统与现行的国家政策 和法律法规、企业管理制度不相符和， 则企业应该迅速进行改进使其具有合法 性。 18 LOGO 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确定薪酬策略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 确定薪酬策略 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 22 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗位价值评估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于 岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从 高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通过各 种正常的手段，来获 步骤三 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； 市场薪酬调查 b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 取区域劳动力市场 （相关企业，如竞争 对手、同行等）的薪 酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市场薪酬调查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确定薪酬水平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪 岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来 买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑， 不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴 德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”， 其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和 “阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病 无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费， 是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激 发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所 支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确定薪酬水平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法： 一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要 有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还 在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司 真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确定薪酬水平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留 住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推 任正非 动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己 定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后 继续前进的原动力。 28 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 微博观点 元芳，你怎么看？ 确定薪酬水平 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千 元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。 比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要 用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。 因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心 里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型也可 以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪酬结构设计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以 实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这 要看技能 / 能力评定的频率。 30 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值 步骤五 范围，而非具体的数值）： 薪酬结构设计 表一、资历薪资明细表 学历 本科 本科以 上 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 毕业年数 专科 专科以 下 31 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪酬结构设计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围 进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪 酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级 别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一 种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末，考虑 到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要， 宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪酬结构设计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪酬结构设计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表 中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 层级划分 层级名称 薪酬结构设计 总经理 高层 中层 基层 能力等级 职位等级 9 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 助理 / 文员 1 35 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定） 薪酬结构设计 × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 37 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 38 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但 却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高， 但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39 Thank You
40 页
351 浏览
不同文化背景的员工激励模式
不同文化背景的员工激励模式 激励是通过管理工作创设一定的条件，激发起被管理者实现工作目标的积 极性和创造精神，使之与物质资源达到最佳配合，以最高的效率实现组织的任 务和目标。文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特 征，对员工的激励也会深受社会文化的影响，在西方强调个人主义的社会和东 方强调集体主义之间，肯定应采取不同的激励措施。 一、中西方传统文化对比分析 1.中国传统文化的特点 中国传统文化的特点主要体现在以下几个方面： （1）重情感 这主要源于我国的主导思想文化——儒家思想。孔孟之道的核心是“仁”与 “义”。强调在与人的交往中，不但在与利，甚至在与生命的比较选择中，都要 首选“仁”与“义”。另外，儒家思想认为要做到“仁”和“义”，必须遵守 “礼”,人们对上级，尤其是对高级领导有一种敬畏感，这和西方文化是有明显 区别的。 （2）重家庭 这主要受两个因素决定。一个是儒家的忠孝思想，它把人在家庭中的孝悌责 任和在国家中的忠君爱国责任几乎并驾齐驱；另一个则与宗教有关。西方宗教强 调个人的作用和社会团体的作用，而中国社会没有严格的宗教组织。 （3）重面子 很多外国人对中国人的“面子问题”很想不通，这实质还是由于儒家思想 造成的。儒家规定的礼制极为繁多，人们违反其中一条，便被认为不符合伦理道 德，违反礼制的行为也要被社会公众轻视。因此长久以来，中国人的羞耻感要比 其他国家的人敏感许多。 2.西方传统文化的特点 （1）个体性文化 西方国家价值观以崇尚个人为中心，宣扬个人主义至上，竭力发展自己表 现自我。因此，西方文化体现出个体性文化特征，这种个体性文化特征崇尚个人 价值凌驾于群体利益之上。西方文化比较强调个人主义，个人的权利，个人的自 由，他们一个重要的观念是一切靠个人奋斗。 （2）宗教色彩浓厚 美国的宗教色彩浓重，认为这是在价值观上有共同点。美国人信奉的是基督 教中的新教，在建国时就把教义里面所体现的精神写入宪法中。美国人具有高度 自觉的遵纪守法意识，这种特点在一定程度应归功于对宗教的信仰。 （3）美国包容性的移民文化 美国是世界上最大的移民国家，来自世界各国的人聚集在那里，带来了不 同的文化。在不同文化的交流与融合中，美国人见多识广，具有较强的对异域文 化、异己观点的宽容性。 二、不同文化背景下的激励模式 不同的传统文化造成了各国不同的管理方式，不同的管理方式下所采用的 激励模式也往往是有区别的。 1．竞争激励的运用 美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工 之间个人竞争，并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。中国则相反 这种激励手段未必会取得同样的成效。在中国，激励员工应注意：一是注意适度 渲染企业同外部的矛盾，强调企业的整体性，并让员工确知自己是这个整体的 重要成员；二是在推行竞争激励时，注意内部的不良竞争。 2.个人主义与集体主义引起的不同激励方式 个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集 体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群体 的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上的 权力所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关 系。 3．重视对群体的激励 我国由于传统文化的影响，员工更看重对组织的归属感。因此，在员工激励 方面，可更多地采用群体激励的方法。群体激励方法对提高企业的劳动生产率、 产品质量、员工士气和降低生产成本均有积极的效果。以群体为激励单元的激励 措施的实施，必须与群体内部有效的行为规范配合起来。 4．情感激励 美国的管理比较强调制度明确，岗位职责明确，强调每一个人的具体责任 与相应的权限；在报酬方面比较重视公平、公正，真正体现“按劳分配”；劳资 双方主要任务在于认真履行双方的协议，责任心建立在严格的制度和协议上， 而很少涉及情感。因此美国的管理更偏重于“法制管理”。美国企业对员工的激 励比较偏重于对员工创造一个能发挥个人才能的空间，使其自我实现需要得到 尽可能的满足，同时获得相应的物质报酬、赞誉与提升。因此，借鉴以上经验， 我国企业如果能对员工以诚相待，实行情感激励，有针对地满足员工需求，会 对员工产生较大的激励。 5．批评激励 根据不同的传统文化特点，我国企业不宜对员工较多使用批评激励法，因 为中国人爱面子，有太多的羞耻感，有时明知自己错了，也难于启齿主动承认 错误；而西方社会对宗教的虔诚使人们养成了知错认错的习惯，不过于在乎面 子，可利用批评激励法。 三、我国企业员工激励应注意的问题 1．激励的有效运用必须注重我国的国情和文化传统，因为这是激励所面临 的最大的环境因素，由于我国生产力不发达，劳动还是谋生的手段，激励应尽 可能地以物质激励为主； 2.由于我国文化传统中“患不均”的观念积淀很深，激励不能过分拉大收 入的差距； ３．由于社会主义的社会性质，激励必须体现劳动者是国家主人的原则。 四、结束语 随着全球经济一体化的不断发展，各国的文化交融也逐渐深入。我们在学习 西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观 的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲 突引起的在先进激励方法上的“消化不良”。
6 页
318 浏览
12、试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天 之内给，但在当月发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好 好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作， 便提出辞职，可是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后， 又变成了 800 元钱。在求职过程中，很多用人单位都会提出“试用期 3 个月” 的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这 合理吗？”日前，沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实 不算什么，关键是为了争一口气！”她很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。 2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公 司沈阳办事处工作。在面试时，双方讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设 计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适 合这份工作，决定工作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前 一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公 司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司 沈阳办事处应该支付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫 女士主动上门找了多次，每次得到的答复都是“再等等”！后来该公司提出支 付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难 道工资也可以“打折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一 个月，就应该按照约定拿一个月的薪水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调 销售公司沈阳办事处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定 的费用，“新人”私自提出辞职，这笔费用就应该由“新人”来承担，所以公 司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作 的员工，闫女士在该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被 “涮”的感觉。而且该公司在培养“新人”上花费了一定的费用，比如说像 “免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为这部分费用“埋 单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任 务，况且，她也有可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了 大亏，“她工作一个月，给公司创造的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定 支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给 记者打来电话。他告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员 工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元的说法有可能是公司某位负责人的个人 说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新人”不能全额领取工资， 闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释” 出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求 职者，另一方面也是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解 约。”辽宁欣合律师事务所律师董文波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销 售公司沈阳办事处应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》 规定，用人单位必须与求职者签订劳动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签 订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资，同时还将受到劳动行政 部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳 动合同关系，双方都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应 该支付她一个月的工资。试用期不单单是公司在试用‘新人’，这是一种双方 的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文波律师说，“如果公 司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方没 有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位 福利待遇的一种，并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时 间的试用期，来规避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出 存在的问题。有人将这种现象戏称为，“试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、 试用次数、试用期工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥 用试用期，《劳动合同法》规定：劳动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期 不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的，试用期不得超过 2 个月； 3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同一用人 单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合 同或者劳动合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同 期限内。细研究上面的法条，我们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能 约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试 用期为 1--2 个月。我工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞 职的话，工资能够结算到吗？（看有的律师回答是说需要赔偿的，我的合同里 有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同， 单位可以要求你赔偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第 四十条规定：劳动者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用 期内解除劳动合同），用人单位可以不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实 际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关 系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次 付清劳动者工资。
10 页
339 浏览
9、企业工资制度的两种模式
企业工资制度的两种模式 一.项目工薪制 实行单位：xx 集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承 包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面 管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪 的一种分配制度。简要地说，项目工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员 的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理 部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平 均工资水平×计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×[1 十项目 工期内月工资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工 资单元四部分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工 资单元中去，不再单独设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元 +效益工资单元十特殊工资单元。它们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的 技术水平而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗 变薪。岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员， 见习科员，科员，副主任科员，经理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经 理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营业员及其他工种员工根据其取得 的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级 技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位 工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对 员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛 盾的重要途径。年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工 龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济 效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进 度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促 销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要 包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
2 页
317 浏览
热门推荐
724 阅读
4 页
854 阅读
7 页
631 阅读
7 页
990 阅读
342 页
13797 阅读
69 页
