目标管理的年度计划
課程大綱 一、戰略規劃架構 二、戰略種類與內容 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M 分析 四、目標市場與產品定位 五、戰略地圖實做 經營計劃綱要 ○ ○ 公司 2004 年經營計劃綱要目錄 壹、 2003 年經營狀況檢討 貳、 2004 年經營環境分析 一、 2004 年市場潛力機會及競爭威脅分析 產品代號及名稱說明 競爭者分析 二、 2004 年 BCG( 事業組合法 ) 三、 2004 年 P/M 策略分析 參、 2004 年經營目標與策略 一、組織架構 二、顧客面：業務目標與策略 ( 一 ) 、營業收入目標 1.1 產品別 1.2 產品毛利表 1.3 通路別 1.4 部門別 / 地區別 ( 二 ) 、營業策略 2.1 主要目標市場策略 2.2 產品策略 2.3 價格策略 2.4 通路策略 2.5 促銷策略 2.6 服務策略 ( 三 ) 、業務管理目標 組織目標與策略 四、戰略地圖 肆、財務預算 策略規劃的架構 組織宗旨 策略分析 執行摘要 策略思考 策略 長期目標 整合計畫 財務計畫 長程規劃 整合規劃過程的要素 戰略規劃 營運規劃 成果管理 •組織宗旨 •策略分析 •策略 •長期目標 •整合計畫 •財務計畫 •執行摘要 •營運分析 •關鍵成果領域 •工作效能指針 •短期目標 •行動計畫 •預算 •控制系統 •管理報告 •組織成果 •單位成果 •修正行動 •獎酬系統 整合規劃過程 組織承諾為何必要？ 成熟的計劃 + 負責執行的經理人的全心投入 〈靈魂〉 = 卓越的成果 承諾從何而生？ 如果你希望組織內的經理人傾全力參與策 略規劃，他一定要認為這個策略規劃過 程是對個人及組織有益的活動 為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？ 1. 「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？ 1.1 憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力 1.2 價值： 1.2.1 有限時間發揮最大效用； 1.2.2 有效的規劃為組織創造的效益可證 明是 獲利最高的投資 為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？ 2. 「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未 來」這問題反映出什麼？ 2.1 憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環 境變動而有所調整 2.2 價值： 2.2.1 有限時間發揮最大效用； 2.2.2 有效的規劃為組織創造的效益可證明是 獲 利最高的投資 為什麼有些經理人不願意投入 策略規劃過程？ 3. 「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們 的報酬完全是來自工作成果」這問題反 映出什麼？ 4. 「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」 這問題反映出什麼？ 老鷹與兔子 Q ：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益 A ：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會 要更大的利益 你是怎樣的一個企業？ 一個企業並不是由它的名稱、各項規定 及公司章程等所定義，而是由企業使命 所定義出來的，只有明確的定義組織的 使命，才能使企業的目標明顯而清楚 Drucker --Peter CEO 的任務 乃在「明辨」與「規劃」一個明確 的企業「願景」 CEO 不是去看公司現在是什麼樣子， 而是看公司將來會是什麼樣子 什麼是戰略分析 戰略分析是戰略計畫的資料庫。 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰 略分析最耗時費事。但在這個過程中付 出的所有努力與時間，可以讓規劃小組 成員徹底知悉戰略計畫的內容。 如何完成戰略分析？ 在工作過程中小組成員需要充分溝通 應用基本議題：此方法的目的是要讓策略 小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來， 因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小 組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷， 更重視事實及數字。也能避免讓策略分析 變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進 行策略規劃時經常落入的窠臼。 戰略種類 攻擊戰略 整合戰略 Attach Integration 多元戰略 防禦戰略 Diversification Defense 整合戰略 1. 向下整合：獲得配銷商或零售商之所有 權或增 加其控制力 ( 特許 ) 2. 向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力 3. 水平整合：尋求對公司競爭者之所有權 或增 加其控制力 ( 做為成長戰 略) 攻擊戰略 1. 市場滲透：在現有市場中以現有的產品 或服務，藉由較大的行銷努力， 尋求增加市場佔有率 方式： 1. 增加銷售人數 2. 增加廣告支出 3. 提供擴大促銷項目或增加宣傳努力 攻擊戰略 2. 市場開發：指現有產品或服務進入新地 理區域 3. 產品開發： 3.1 創新性：研發全新的產品或服務以加 寬產品 線 3.2 延伸性：改善或修正現有產品或服務 以加深產品現及附加價值 多角化戰略 1. 集中多角化：增加新而相關的產品或服 務 2. 水平多角化：對現有顧客增加新而非相 關的產品或服務 3. 複合多角化：增加新的、非相關的產品 或服務 防禦戰略 1. 合資：二個或二個以上的公司，為了某 些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特 性之狀況下，共同組成一個新實體，共 享相當的所有權 2. 緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而 設計的，透過降低成本或減少資產，使 獲利衰退情況改善 3. 撤資：出售組織的一個單位以用來籌措 資金並供進一步清算或投資 戰略評估與決策架構 決策階段 QSPM 量化策略規劃矩陣 配對階段 SWOT 矩陣 GSM 總體策略矩 陣 SPACE 策略定位與行動評估矩陣 BCG 矩陣 IE 內外部矩陣 輸入階段 外部因素 EFE 評估矩 陣 內部因素 IFE 評估矩陣 競爭態勢 CPM 矩陣 Michael Porter—Generic Strategies 一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢 1. 2. 3. 4. 成本領導 (Cost Leadership) 差異化 (Differentiation) 集中化 (Focus) Porter 的戰略隱含著不同的組織配置、控制 程序及激勵系統。。強調必須進行成本效益 分析，使事業單位間的活動與資源能共享， 以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優 勢。 Porter— 成本領導戰略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 成本領導的效益主要是體現在整合戰略上 成本領導的要素 經濟或非經濟規模的達成 學習與經驗曲線的效果 產能利用率之達成 供應商及配銷商之連結 組織內共享成本及知識的可能性 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本 Porter— 成本領導戰略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 成本領導的時機 市場是由許多價格敏感的買方所組成 當僅有少數方法可達成產品差異化時 當購買者不太關心品牌之差異 當多數的購買者有顯著的議價力時 組織內共享成本及知識的可能性 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研 發成本 Porter— 成本領導戰略 1. 2. 3. 4. 5. 成本領導的管理 高效率、低費用、不允許浪費 嚴密審查預算 較大的控制幅度 報酬與成本、節制相連結 廣大的員工參與成本控制的努力 Porter— 成本領導戰略 成本領導的風險 1. 競爭者快速模仿 2. 購買者偏好移轉到價格以外的其他差異 特色 3. 故，成本領導通常必須同時採行差異化 Porter— 差異化戰略 1. 2. 1. 2. P/M 的產品開發就是在提供差異化優勢 的戰略 差異化戰略的風險 顧客不認同產品具有獨特性 ( 成本領導將 擊敗差異化 ) 競爭者快速、低價的模仿 ( 尋找持久的獨 特性 ) 差異化戰略的管理 研發功能與行銷功能間的協調 足以吸引專業人才的環境 建立差異 滿足下列標準就值得建立差異 重要性：此不同點可帶來高價值的利益給目標顧 客. 獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更 獨特的方法來提供給消費者。 優越性：以更優越的方式提供消費者類似的利益 . 傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到 . 獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點 . 負擔性：購買者買得起具這項不同點的產品 . 獲利性：公司導入此不同點須有利可圖 . 服務差異 快速、準確、謹慎 的傳送 安裝 提供訓練消費者的服務 工作人員差異 僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工 員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅 地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是 非常重要的 例 -- 麥當勞的工作人員 --------- 親切有禮 IBM 的工作人員 ------------- 具有專業 知識 迪斯奈樂園的工作人員 --- 態度友善 形象差異 所謂公司或品牌形象 係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳 產品主要效益與定位的目的。 象徵 (symbols) 亦能提供公司或品牌之 認識和形象差異，如 IBM 的藍色、康 寶公司的紅與白。 行銷方式差異化 穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的， 真正的定位開始於公司實際將其行銷方式 差異化。 公司或行銷方案可依下列方式加以差異化 1. 產品或服務屬性：功能、品質、價格、時 間 2. 形象 3. 顧客關係 Porter— 集中化戰略 1. 2. 3. 4. 集中化的時機 產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確 市場成長潛力大 消費者有特殊偏好或需求 競爭對手沒有專攻同一目標區隔 P/M 的市場滲透與市場開發提供了實質的集 中化優勢 差異化 + 成本領導 = 集中化 Porter— 集中化戰略 集中化的風險 1. 競爭者快速模仿 2. 購買者對商品屬性的需求並無明顯的差 別時 區隔目標市場 (segmentation targeted market) 1. 主要目標市場區隔中有那些共通的特性 2. 有那些資料可用來區隔市場 3. 人口統計變項？或心理統計變項？ 4. 各個區隔的重要性如何？ 5. 這些需求被滿足的程度如何？ 6. 透過什麼方式來提供服務？ 7. 由誰來提供服務？ 市場區隔 即將市場分割成幾個不同 的購買群，各有不同的需求與 特性，因此需要提供不同的產 品與行銷組合。 市場選擇 即評估各市場區隔的吸引力， 並選定一個或多個區隔市場準備進 入。 市場定位 即決定產品的競爭性定位， 並擬訂一個詳細且具體的行銷組 合方案 消費者市場的主要區隔變數 地理變數 區域 城郡大小 城市或大小 人口密度 氣候 消費者市場的主要區隔變數 人口統計變數 年齡 性別 家庭人數 家庭生命週期 所得 職業 教育 宗教 種族 本籍 消費者市場的主要區隔變數 心理統計變數 社會階層 生活型態 人格 消費者市場的主要區隔變數 行為變數 購買時機 追尋利益 使用者情況 使用率 忠誠性 購買準備階段 對產品的態度 市場區隔四要件 可衡量性 : 指區隔市場之 大小及其購買力可衡量的程度 . 可接近性 : 指能有效 接和服務區隔市場之程度 足量性 : 指區隔市場 的容量夠大或其獲利性夠高 , 值得公司去開 發的程度 . 可行動性 : 指可以有效擬 三種評估區隔市場因素 區隔市場之規模及成長率 區隔市場之結構性吸引力 公司目標及資源 沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司， 終究會成為競爭中的犧牲者 戰略選擇的原則 達成目標有無限多的可能行動及 方法， CEO 會依據戰略的優缺點、 權重、成本與效益，來選擇一個 可控制的組合，以包含最有吸引 力的戰略 故，新戰略並非憑空得來，而是 從公司的願景、使命與內外環境 導出 目標設定原則 S - 明確 的、特定的 (Specific) M – 可衡量的 (Measurable) A - 可達成的 (Attainable) R - 與目標相關的 (Relevant) T - 時限 (Time Limited) swot 分析輪型圖 外在環境分析 內在環境分析 Ceo 評估： Ceo 評估： 機會、威脅 優勢、限制 財務 市場區隔 產業與競爭 科技 產品 / 服務 內部能力 SWOT 分析 一、 SWOT 分析之目的 SWOT 分析之內容即對企業之內部優勢 （ Strengths ） 、 劣 勢 （ Weaknesses ） 、 及 對 外 部 之 機 會 （ Opportunities ） 與 威 脅 （ Threats ）四個構面等做詳細深入之 解析，以了解企業所處之外部環境與內 部體質，以做訂定目標之依據，並避免 高估或低估目標值。 SWOT 分析 二、 SWOT 分析之內容 1. 內部環境－優勢（ S ）與劣勢（ W ） 組織：正式組織結構與非正式組織之溝通。 生產：產品線、品質、成本、改善制度……………… 行銷：市場、價格、廣告、通路………………… . 人事：召募、任用、訓練、技術、晉升、薪資、退休……… 研發：新產品、新技術、新服務、…… 財務：損益、資產、投資報酬率、…… . 資訊：電腦化程度、通信、……… .. SWOT 分析 二、 SWOT 分析之內容 2. 外部環境－機會（ O ）與威脅（ T ） 社會：企業之形象、消費型態 經濟：匯率、進出口變動、全球變化。 法律：勞基法、勞保、健保、失業保險、勞安法… … 環保：能源、生態保謢、廢棄物處理…… 市場：成長、衰退、流行、趨勢…… 勞工：失業率、品質、勤奮度、外勞狀況…… SWOT 分析 三、 SWOT 分析之方法 1. 內部環境 以 osborn 腦力激盪模式，找出企業內部之競爭 優勢與弱勢所在，再予分類討論，研擬成戰略 計劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對 於優缺點之認知過與不及均非企業之福。因內 部之優勢即為企業成功之基礎，一切戰略均應 建立在此基礎之上，而內部之弱勢為企業進步 的障礙，在成功之路上必先排除。 SWOT 分析 三、 SWOT 分析之方法 2. 外部環境 任何企業之發展，均會受外部環境變化之影響， 但對企業而言是福是禍？是機會是威脅？均是 稍縱即逝，或一敗塗地，故企業對外在之社會 之變遷、匯率之變動、勞基法、勞健保之法律 適用時增加的成本，環保對市場造成之影響， 在在都是關係著企業之生存命脈。唯如何去審 辨、掌握、因應才是外部環境分析之主軸。 SWOT 矩陣 1. OS 競爭優勢： 屬機會中的優勢做為，以發揮本身的優勢而 來應付外部機會的變化 2. TS 危機 / 轉機： 屬威脅中的優勢做為，利用本身的優勢來避 免或降低外部威脅的影響 3. OW 競爭劣勢： 屬機會中的劣勢做為，利用外部機會來改 善內部的劣勢 4. TW 立即危機： 屬威脅中的劣勢做為，是一種防禦戰 略 BCG 矩陣 乃是利用各部門 ( 產品 ) 之相對市場佔有 率與相對於組織內其他部門 ( 產品 ) 的產 業成長率來評定 相對市場佔有率 (Relative Market Share) 是各部門 ( 產品 ) 在其產 業的市場佔有率與擁有最大市場佔有率 的競爭者之比率 BCG 市場成長率－佔有率矩陣 明星事業 高 問題事業 市場成長率 苟延殘喘事業 搖錢事業 低 高 相對之市場佔有率 低 BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 問題事業 (QUESTION MARK): 指成長率高但佔有率低的事業單位而言。 這類的事業單位光是維持現有的市場佔有率，使需要 大量的資金，更別談提高市場佔有率了。管理當局必 須用心考慮那些問題事業應建立成明星事業，那些應 加以縮減或淘汰。 可採行的戰略 1. 攻擊戰略 ( 市場滲透、市場開發、產品開發 ) 2. 防禦戰略 ( 撤資、清算 ) BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 苟延殘喘事業（ DOG) ： 指成長率及佔有率皆 低的事業單位。它也許能自給自足，但 不可能提供大量的現金來源。 可採行的戰略 1. 防禦戰略 ( 清算、撤資、緊縮 ) BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 明星事業（ STAR): 指具有高度成長率與高度佔有率的 事業單位。此種事業單初期經常需大量現金來應付快 速的成長。不過，其成長終究會減慢，而變為搖錢事 業。 可採行的戰略 1. 攻擊戰略 2. 整合戰略 3. 合資 BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 金牛事業（ CASH COW): 指成長率低但市場佔有率高的事業單位。 這些有基礎而成功的 SBU 只需少量的投資來維持其 市場佔有率。搖錢事業賺取大量的現金，因而可以支 持其他花錢的事業單位之活動。 可採行的戰略 1. 強金牛：產品開發與集中多元 2. 弱金牛：緊縮或撤資 P/M 分析 P = PRODUCT 產品 M =MARKET 目標市場 三種評估區隔市場因素 區隔市場之規模及成長率 區隔市場之結構性吸引力 公司目標及資源 目標市場 目標市場即包括一組具備共 同需求和共同特性的購買者 . 選擇目標市場之三種可行戰略 A. 無差異行銷 公司 行銷組合 整個市場 選擇目標市場之三種可行戰略 B. 差異行銷 第一區隔市場 公司 行銷組合 第二區隔市場 第三區隔市場 選擇目標市場之三種可行戰略 C. 集中行銷 公司第一 行銷組合 公司第二 行銷組合 公司第三 行銷組合 第一區隔市場 第二區隔市場 第三區隔市場 選擇市場涵蓋戰略 產品所處之生命週期階段 , 當一個 公司推出新產品到市場時 : 採取無 差異行銷或集中行銷是比較合適之 戰略 . 產品生命週期達到成熟期時 : 適合 採差異行銷戰略 . 市場同質性高 : 採取無差異行銷較 為適當 . 選擇市場涵蓋戰略 競爭者正積極進行市場區隔時 : 若 仍採無差異行銷 , 則是自取滅亡 . 競爭者採取無差異行銷時 : 採行差 異行銷或集中行銷 , 將可能會有所 斬獲 . 產品定位 產品定位 : 即在心目中將產品、服務和公 司加以 [ 定位 ]. 產品定位是消費者對某產品相對於競爭 產品的一種知覺、印象和感受的複雜組 合，行銷人員並不希望其產品的定位全 靠運氣，其規劃出能在選定的目標市場 中帶來最大競爭優勢之定位，且設計行 銷組合以達成計畫中的定位 . 定位戰略 產品屬性 提供的利益 使用時機 使用者 衝著競爭者 遠離競爭者 產品類別 行銷者常綜合採用上述各種定位戰略 . 醱 粉曾經成功地定位為冰箱的除臭劑或垃 圾處理劑 ( 產品類別和使用情境的定位） 定位戰略三個步驟 找出一組競爭優勢以形成定位 . 選出正確的競爭優勢 . 有效地溝通及傳達選定的定位到此 區隔市場 . 找出可行的競爭優勢 公司可將本身定位成能提供較好價 值給選定的目標市場，其方法有以 下二種： 1. 提供比競爭者更低的價格 2. 提供較多的利益使消費者認為較高 的價格是合理的，此即為競爭優勢 . 企業整體性經營戰略規劃 企業整體性經營戰略性規劃，如史坦納的戰 略規劃模式（如圖 1 ～ 1 ）區分為基礎、規劃 與實施檢討三大類，其基礎項目包括現階段及 未來內外部群體對企業之期望，其成員包括顧 客、社會、社區、股東、高階經理人及行政作 業人員。而其二為歷吏資料，包括過去的、現 在的績效及預測未來的績效，再經評估 （ SWOT ）分析，而成為戰略規劃之基礎。 企業整理性經營管理規劃 經由以上之基礎，著手規劃戰略時，仍 應按重要性及時間順序，區分長、中、 短程戰略及計劃，並於執行後檢討成效。 企業永續經營之使命為何？使命明確後， 才能訂定為達成使命之諸多主要目標。 但有目標後，如何達成？ 預算管理 預算 單位 責任 追蹤 協調面 層峰 (CEO) 支援是 否適時 定期 / 不 每季一 定期 次 部門 計劃是 否完成 定期 執行面 控制面 會計、 稽核 花得洽 不洽當 定期 次 數/時 間 每月一 次 每月一 次 預算執行三角 比較 對策 差異 分析
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年度目标管理制度
公司安全目标绩效考核制度 1 目的 为更好地实现安全生产，制定安全生产目标，并将目标分解，落实措施，严 格考核，通过组织的内部自我控制，实现安全生产，制定本制度。 2 适用范围 本制度适用本公司安全目标的运行、管理和考核。 3、职责 3.1 公司总经理负责单位目标的批准 3.2 各部门负责本单位目标的实施。 3.2 安全管理部门负责公司安全目标的分解、考核管理 4 管理内容 4.1 安全目标内容 安全目标包括：工伤事故（死亡事故，百万工时伤害率）、火灾事故、爆炸 事故、设备事故、职业病控制目标以及相关管理目标。 4.2 目标制定 4.2.1 每年由公司安全管理部门，根据国家的方针政策和上级的有关要求，结合 本单位的实际情况，提出安全生产总目标。 4.2.2 讨论后的安全生产目标公布，安全管理部门收集职工的意见，整理交公司 安全生产委员会办公会议上讨论通过。 4.2.3 将安全目标逐级分解，直到每一个职工，使每一级、每一个职工都有各自 的安全目标。 4.2.4 公司的第一安全责任人总经理的安全目标应在公司安全目标图中体现。 4.3 安全目标的分解、落实 4.3.1 每个部门、单位和个人在明确自身在目标体系中的地位和作用后，要针对 目标中的重点问题，编制实施计划方案。内容包括：存在问题、采取措施、达到 目标、完成时间、负责执行部门和人员. 4.3.2 分解后，安全目标图汇总交于安全管理部门存档。 4.4 目标的修订与回顾 每年在完成本年度安全生产目标考核后，由安全生产管理部门并收集各单 位和员工意见，根据实际情况进行评审，进行修订。 4.5 考核与奖惩 4.5.1 考核的范围 公司的全体员工全部参与考核，考核共分五个层次： （1）董事长对经营层的考核。 （2）总经理对分管经理的考核。 （3）分管经理对部门单位的考核。 （4）部门单位对班组长的考核。 （5）班组长对班级成员的考核。 4.5.2 考核内容 A 控制指标：各类事故起数、伤亡人数、一般机械设备事故、千人负伤率、火灾事 故、交通事故、职业病等。 B 工作目标：安全生产例会、安全生产教育、重大事故隐患监控和安全专项整治 安全生产投入、事故报告和应急组织、安全档案管理工作创新等情况，以及特种 作业人员持证上岗情况，安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整 改率，劳动保护用品发放率等。 4.5.3 考核办法 A 考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行: 日常监控评价由每季度控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检 查组成。 年终考核由实地检查和考核组成。 B 考核分值计算 根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分按 100 分计算，其中安全生产 控制指标为 40 分，工作目标为 60 分，考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至 该项标准分扣完为止。 C 考核结果的档次划分 考核结果分为“优秀、一般、及格、较差”四个档次。总分 60 分以下的定为“较 差”，60—79 分的定为“及格”，80—89 分的定为“一般”，90 分以上的定为 “优秀”。 4.5.4 绩效考核的指标 A、发生死亡 1 人事故，扣发责任人的全年绩效工资的 10％和公司配套的风险保 证金的 10％，扣发其他员工全年风险保证金的 10％和当月奖金。 B、发生重伤以上的工伤事故扣发全年风险保证金的 10 %及绩效年薪的 10 %。 C、全公司工伤人数全年累计超过 3‰，扣发全年风险保证金的 10%。 4.5.5 绩效考核有关规定 （1）直接上级要严格对所属下级进行考核，下级要协助上级考核，避免出现本 位主义或袒护下属、推诿扯皮、平均主义现象的发生，如有发生，经查证属实， 发生一次，视情节扣发考核者当月的月绩效工资。 （2）各级考核者如当月没有进行任何处罚，则扣发当月绩效工资的 10%，如发 生重大问题未及时报告或按规定处理，将视情节扣发 1～3 个月的绩效工资。 （3）如下级工作未完成，直接上级未发现或未提出，被考核小组发现，则直接 上级承担连带责任，取消直接上级当月绩效工资，反之则免于处罚。 （4）绩效考核结果作为员工年度奖惩评先依据。 （5）各级考核者要按时把各自的考核情况上交分厂考核小组（次月 10 日前）， 如不按时提供考核情况，每迟报一天扣罚责任人当月绩效考核工资的 10%，未 提供考核数据的取消责任人当月绩效工资。 4.5.6 绩效考核机构 为了做好目标管理与绩效考核工作，公司成立目标管理与绩效考核领导小组： 组 长：总经理 执行组长：生产经理、行政经理、党委书记 成 员：业务主管、核算员及各班班长 责 任：目标管理与绩效考核小组是公司安全生产目标管理工作的执行机构， 在总集团公司目标管理与绩效考核小组的领导和指导下，负责协调和处理本部 门绩效考核有关事宜，考核本部门各级管理人员和员工的目标执行情况，并监 督、检查、指导本部门内的绩效考核工作。 4.5.7 绩效考核时间 各单位至少每 3 个月检查一次本单位安全生产分目标的完成情况，并上报安全 环保部。安全环保部每半年对各单位安全生产目标的完成情况进行一次检查和考 核，并上报系统管理负责人。 5 相关文件 5.1《安全生产目标计划表》（MB—01） 5.2《安全生产目标分解表》（MB—02） 5.3《安全目标管理方案表》（MB—03） 5.4《安全目标调整申请表》（MB—04） 5.5《安全目标绩效考核表》（MB—05） 编制： 审核： 批准：
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人力资源管理中心目标管理责任书
**年 人力资源管理中心 目标管理责任书 一、 各项管理指标责任落实第一责任人：*** 二、 责任期限：2022 年 1 月 1 日-2022 年 12 月 31 日 三、 管理指标： 目标 分类 具体目标 客户 服务 （10 ） 客户满意度≥84 分 10 部门全年费用支出≤75 万元 5 公司整体人工成本≤总成本 45% 5 公司整体费用收缴率≥ 91% （小数四舍五入） 10 财务 管理 （20 ） 员工 培训 （15 ） ***全年总结三次，培训完成 率 95%，合格率 75%； **培训班全年总结三次，完 成率 95%，合格率 75%； 公司整体培训合格率 75% 新项目团队保障： 人才 梯队 建设 （40 ） 员工 敬业 分值 5 完成率每低 1%扣 5 每低 1%扣 1 分，70%以 下不得分 5 20 新动力：招聘入职 10 人（不 含开发） 培训成功率：测评达标 10 09 年入职的新动力培养：主 管2人 10 员工敬业度≥80 分（以公司 组织的调查分数为准） 考核标准 奖励标准 处罚标准 1、84 分＞满意度≥80 每 高 于 1 分 ： 84 分 得 满 分 ， 每 分 ， 加 10 低于 1 分扣 2.5 分； 2、满意度＜80 分：本 分； 项不得分； 超 支 1%~5% （ 含 ） 以 内： 每超≥1%，扣 1 分； 无 超支 ＞ 5% 以上 ，不 得 分； 每 超 1% 扣 1 分 ， 50% 以上不得分 1、91%＞收缴率≥85% （含）： 无 每≤1%，扣 2 分； 2、收缴率＜85%，不得 分； 5 无 差一人，不得分； 少 1 人扣 2 分， 培 养 的 主 管 考 核 达 85 分得满分，1 人低于 85 分扣 5 分 每 ≥ 1 分 ， 每≤1 分，扣 1 分； 加 1 分； 75 分以下不得分； 度 （25 ） 员工流动率不超过 6％ 5 无 骨干团队流动率≤10% 15 无 超过 1%扣 2.5； 超过 8%不得分； 超过 1%，扣 5 分； 超过 10%，不得分； 四、奖惩： 1、公司在年终组成考核小组协助进总经理行考核，根据各项管 理指标完成情况和公司整体情况，考核结果与部门年终奖金挂钩， 其中本目标责任书考核分值占 80％，其他综合评价占 20％。 五、其他： 1、如发生部门负责人调动事宜，本经营管理责任书不变；且原 责任人做工作交接时应将此移交给继任人。 2、遇经营管理客观条件发生重大变化的情况，由公司根据实际 情况对本目标管理责任书有关指标进行相应调整； 若发生不可抗力 而致使责任目标无法完成，则本目标责任书失效， 遗留问题由公司 与目标责任人共同处理； 3、目标管理责任书壹式两份，由公司总经办存档壹份，目标责 任人壹份； 4、未尽事宜，由目标责任人同公司协商解决，补充条款与本责 任人书具有同等效力； 5、本责任书自签订之日起生效； 6、本责任书解释权在公司。 总经理签署： 目标责任人签 署： 日期： 日期： 继任者签署： 日期：
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生产部年度部门目标管理表
工 作 部 门 上级主管 目标执行人 总经理 经理 生产部 目 标 （ 项 次 目 序 及 数 值 ） 编 号 ： QC-02-01 NO： 版号：A0 工作进度（月） 重 要 性 工作计划 1． 合 同 完 1 成 率 100 % 20XX 年度部门目标管理表 落实，并适当 保持一定库存 满足顾客要 求。 实绩 责 计划 任 人 当 季 度 2． 50 % 外协件的配套 采购和储存足 够的备料。 3． 操作技能和工 作效率。 计 划 实 绩 计 划 实 绩 13 46 79 10 12 10 0 10 0 10 0 10 0 96 95 96 97 累 计 4． 提高设备利用 率。 2 一 次 性 合 格 率 1． 30 % 过程质量的监 视和控制。 2． 意识和提高工 作操作技能。 当 季 度 计 划 实 绩 计 划 目标达成率 计算公式 （方法） 提供工作条 件 完成合同数 1． 量 足够的生 有效合同计 产技术人 划数量 员。 ×100％ 2． 求而较先 进 的 设 备、工具 等。 3． 工作环境 和厂房及 设施。 4． 的大力协 助配合。 抽检产品合 1． 格数 范及图样 抽检产品总 为依据和 数 专 职 质 ×100% 检。 2． 96% 3． 技术工艺 和质量要 求及其它 部 门 协 助。 实 绩 责任确保产品 质量。 4． “自检”和 “互检”工 作。 累 计 3． 定的过程 及产品监 视和测量 要求。 5． 职检验人员要 高度重视质 量。 编制： 批准： 审核： 编制： 批准： 审核： 岗 编 版号：A0 NO： 位 职 号 所属部门：生产部 本职/岗位工作职责 责 ： 职位/岗位：经理 工作时间 QC—02—02 直属主管：总经理 须注意事项和要求 1． 认 真 执 行本企业各项规章制度，认 真执行领导的指示和要求。 2． 协 助 总 经理搞好经营生产活动，搞 好生产调度和平衡工作。 3． 以 生 产 经营为中心，协调好各部门 关系，重视产品质量，发现 问题及时分析和处理解决。 4． 加 强 设 备保养和环境管理，做到安 全文明生产，对设备和环境 定期检查。 5． 对 生 产 人员的技能和质量意识培 训。 6． 组 织 领 导各车间的各项和相关工 作。 编制： 批准： 每天 每天 每天 两周 随时 每天 审核： 岗 编 版号：A0 NO： 所属部门：生产部 1．经常向上级主管汇报生产进度和质量情 况。 2．确实做到生产过程中的物料、进度、质 量、设备等各项控制。 3．加强对全员的质量意识教育培训，树立 起“在质量达标的前提下，提高工作效 率”。 4． 监视和指导所有生产 人员安全生产及各项安全规章制度。 5． 保持与相关部门的沟 通和协作。 6． 对相关工人的操作技 能和技巧进行培训。 位 职 号 责 ： QC—02—02 职位/岗位：生产部副经理 直属主管：经理 本职/岗位工作职责 工作时间 须注意事项和要求 1． 在生产部经理的统一领导下，主要负责车间 的生产、技术、质量、安全等全面工作。 2． 重点抓好生产计划、生产工艺、产品质量、 节约材料能源及安全生产。 3． 负责监督和指导要求进行生产。 4． 对于违反工艺、图纸和质量要求的工序岗 位，有权纠正，并对违者进行批评、教育、 甚至处罚。 5． 负责本车间的各项工作，安排和组织生产， 提高工作效率和产品质量。 6． 负责对本车间的员工进行相关质量意识、操 作技能和工作技巧的培训工作。 7． 负责对不合格品（项）的评审讨论，纠正及 处理、协调车间各班组之间的工作。 8． 组织本车间全体员工学习、理解质量管理体 随时 每天 每天 随时 随时 定期 随时 定期 随时 1．不断努力学习，提高自身的 技术水平、领导能力及综合 素质。 2．带头遵守国家法律法令和公 司规章及车间制度。 3．认 真 带 头 学 习 、 理 解 ISO9000 国际标准质量体系 文件，确保在产品实现过程 中有效实施。 4．随 时 组 织 班 组 员 工 进 行 生 产、技术、工作方法和 ISO9000 标准文件的学习。 5．严 格 管 理 好 车 间 的 各 项 工 作，确保生产、工艺、质 量、安全各项工作有人管， 系中的相关文件，并督导实施，做好记录。 9． 经常向上级请示、汇报工作，并负责与生 产、质管、技术、供销等部门联络和沟通。 编制： 批准： 岗 编 版号：A0 位 职 号 有人抓，并出成效。 6．协助生产部经理努力实现公 司的目标和部门目标。 审核： 责 ： QC—02—02 NO： 所属部门：生产部 职位/岗位：班组长 本职/岗位工作职责 工作时间 须注意事项和要求 随时 每天 随时 随时 定期 随时 随时 随时 1． 要 带 头 遵 守 法 规 法 纪 及 公 司、车间的各项规章制度。 2． 要认真学习质量管理体系文 件和有关技术工艺文件，特 别是有关标准、规范、指导 书。 3． 随时都按相关文件实施，并 监督员工做好相关质量记 录。 4． 随时注意抓好本班组全体员 工的思想工作，激励他们努 力勤奋工作。 5． 工作既要大胆，又要谨慎， 有失误时敢于承认，并及时 纠正。 6． 调动全班员工的积极性，把 各项工作都做好，善于制止 不良风气，伸张优良行为。 审核： 1． 自觉服从生产部及车间负责人的安排和领 导，积极协助副经理做好相关工作。 2． 领导组织全班的各项日常工作及生产安排， 并随时主动向副经理请示汇报。 3． 带头学习、理解质量管理体系文件和相关技 术标准，规范等，按文件要求实施。 4． 指导和监督本班组全员的各项工作，穿戴好 安全劳保防护用品，让各工序安全生产及产 品均合格。 5． 带领全组员工加强对设备、工具的管理及现 场整洁。 6． 重点指导、带领员工抓好产品质量的同时， 须提高工作效率。 7． 随时监控生产过程，督促操作员工做好“自 检、互检和复检”工作，确保各工序生产的 产品均为合格品。 8． 不断教育员工，节约材料和能源，努力降低 成本，提高企业经济效益。 编制： 批准： 岗 编 版号：A0 NO： 号 所属部门： 生产部 本职/岗位工作职责 位 职 直属主管：生产部副经理 责 ： 职位/岗位：组长 工作时间 QC—02—02 直属主管：班长 须注意事项和要求 1． 协助班长组织好全班的生产计划，安 排各岗位工人的日常工作。 2． 负责本组的材料领用及管理，各项安 全工作的监督实施。 3． 负责本组工时、材料、工资、成本等 各种统计报表工作。 4． 负责本组的设备管理和日常保养，并 协助电器工程师做好设备的维护保养 及管理工作。 5． 负责本组的工具、用具、劳保品的管 理及监督工作。 6． 协助班长抓好生产进度及产品质量， 指导各岗位、工序的自主检验及互相 检验工作。 7． 协 助 班 长 组 织 本 组 人 员 学 习 实 施 ISO9000 标准的各相关文件，并做好 各相关质量记录。 8． 当班长缺位时，主动组织全班组的生 产及日常工作，营造团队协作精神。 编制： 批准： 岗 编 版号：A0 位 号 每天 随时 随时 随时 每天 每天 随时 随时 1． 自觉遵守国家法律法令和公司、车 间的各种规章制度。 2． 严格要求自己，不断学习、不断进 步。 3． 努力学习业务知识，钻研技术，不 断提高工作技能和管理水平。 4． 须认真学习，深刻理解质量管理体 系相关文件，重点带领全组按文件 要求实施。 5． 协助班长抓好产量、质量，格好材 料、工具、设备等各项管理。 6． 营造团队协作精神，发挥突击队快 速完成任务的作用。 审核： 职 责 ： QC—02—02 NO： 所属部门： 生产部 职位/岗位：电工 直属主管：生产部副经理 本职/岗位工作职责 工作时间 须注意事项和要求 1． 钻研科学技术知识，提高自己专业知 识和技术业务水平。 2． 遵守企业各项规章制度，服从领导安 排，认真完成各项生产任务。 3． 以生产经营为中心，及时排除生产过 程中设备、电器故障，为生产经营服 好务。 4． 提高服务质量，随叫随到，满足生产 的要求。 5． 加强电器设备安全监督、检查，做到 安全生产，确保公 司设施和人生安 全。 每天 每天 每天 每天 每月 1． 检查设备电器时应关掉电源，两人 同时作业时应互相沟通。 2． 对公司的电气设备，电源情况进行 勤查、勤修。 3． 做好 值 班 工作 ，随 时保 证 生 产用 电。 编制： 批准： 审核： 岗 编 版号：A0 位 职 号 责 ： QC—02—02 NO： 所属部门： 生产车间 职位/岗位：操作工 直属主管：生产部副经理 本职/岗位工作职责 工作时间 须注意事项和要求 1． 努力学习科学技术知识，不断提高自 己专业知识和技术业务水平。 2． 遵守公司各项规章制度，服从领导安 排，认真完成各项生产任务。 3． 遵守本工种操作的机械设备操作规 程，搞好环境卫生，做到安全文明生 产。 4． 遵守工艺规程，重视产品质量，满足 产品和顾客要求。 5． 爱护所使用设备和工装及工模具。 随时 随时 随时 随时 随时 1． 穿戴好防护用品。 2． 每天工作完后清除铁屑及废料。 3． 材料及工件堆放整齐。 4． 量具按规定进行检定。 5． 自觉保持自己工作区及周围环境卫 生。 编制： 批准： 审核： 岗 编 版号：A0 NO： 号 所属部门： 生产车间 本职/岗位工作职责 位 职 责 ： 职位/岗位：铆焊工 工作时间 QC—02—02 直属主管：生产部副经理 须注意事项和要求 1． 学习先进科学知识，提高自己专业知 识和技术业务水平。 2． 遵守企业各项规章制度，服从领导安 排，认真完成各项生产任务。 3． 遵守本工种操作规程，保养好自己操 作的机械设备，搞好环境卫生，做到 文明安全生产。 4． 遵守工艺文件制度，重视产品质量， 满足产品和顾客要求。 5． 使用易燃气体，保持规定距离。 6． 爱护生产设备及自己便用的工具。 全年 全年 全年 全年 全年 编制： 批准： 审核： 岗 编 版号：A0 1． 穿戴好防护用品，遵守用电安全。 2． 高空作业应正确使用安全带。 3． 露天作业下班后应对焊机采取遮雨 措施，收好焊把线。 4． 工作前检查工艺文件要求，正确使 用所用焊条。 5． 氧气瓶、乙炔气用完后，送到指定 的地方存放。 NO： 位 号 所属部门： 生产车间 职 责 ： 职位/岗位：防腐、喷 涂 QC—02—02 直属主管：生产部副经理 本职/岗位工作职责 工作时间 须注意事项和要求 1． 注意安全生产，严禁在喷涂房吸烟或 使用明火，加强对易燃易爆物品的保 管使用，消除不安全隐患。 2． 经常清洗喷涂工具、设备，除去漆 壳、 漆膜 ，正 确使用烘箱、通风 设 备、空气、压缩机，对设备发现有异 常应及时报告有关人员，待解决后方 能继续使用。 3． 不得擅自离开工作岗位，下班时应关 闭关断所有电源，解除空气压缩系统 的负荷。 4． 根据产品数量，适量配料，以减少浪 费，严格按工艺要求进行操作，保质 保量完成生产任务。 5． 对上工序交来的半成品，不符合质量 标准的，应退回上工序，不得继续生 产，本工序合格产品转交下工序。 6． 作好进料、消耗和生产产品数量的原 随时 随时 随时 随时 随时 每月 1． 工作完后做到工完场清，清除废料 并堆放整齐。 2． 按工艺文件要求进行施工，不能偷 工减料，也不能浪费原料。 3． 末用完的油漆，注意密封、防止干 燥或变质。 4． 每次工作时，要注意保持工作环境 要整洁，并收放好相关工具。 始记录，每月汇总向生产副经理报 告。 编制： 批准： 审核：
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年度目标管理
目标管理的独到之处 【本讲重点】 目标管理简介 目标管理有何威力 目标管理的工作流程 什么是目标管理 摸高试验 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更 高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准， 比如要摸到 1.60 米或 1.80 米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组 的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。 目标管理的定义 目标管理 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为 手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 目标管理与我国现行经济责任制的区别 1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标 “目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的 “目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。 2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标 “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而 经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突 (讨价还价、拼 设备、互相拆台等)。 3.管理方式不同——自己确定工作方法 “目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令 方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放 任管理。 4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进 “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根 据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。 应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的要求，所 以才变成现在这个样子。 重点提示 目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我 干”为“我要干”。 1 目标管理的威力 ◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作， 提高工作效率和业绩。 ◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主 义，又能集思广益。 ◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。 ◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。 ◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调 整及对目标的实施进行控制。 总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。 目标管理的工作流程 目标管理的工作流程包括五个程序： ◆制定目标 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法 和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 ◆目标分解 建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一 样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。 ◆目标实施 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。 ◆检查实施结果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。 ◆信息反馈及处理 在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如： 目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实 际情况对目标进行调整和反馈。 图 1-1 目标管理流程图 【自检】 下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。 1.上级对下级实行例外管理。 2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。 3.上下沟通协调是目标管理的生命线 4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。 5.自我考核和上级考核相结合。 （ （ ） （ ） （ ） （ ） ） 2 6.责权利相统一。 7.反馈是目标管理流程中重要的一环。 8.目标管理重视的是工作，而不是结果。 9.目标管理可能导致短期行为。 10.互相推诿是目标管理中常见的现象。 【本讲总结】 （ ） （ （ ） （ ） （ ） ） 目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；目标管理中的目标 不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的；目标的完成是员工自我管理的结果，上 级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理的核心是让员工自己当老 板，自己管理自己。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ________________________________________________________ 提高业绩型目标管理 【本讲重点】 正确理解“提高业绩型目标管理” 提高业绩型目标管理制定目标的步骤 如何运用“提高业绩型目标管理”法 提高业绩型目标管理制定目标的步骤 提高业绩型目标管理的最大特点在于：采用逐层分级负责的办法，自上而下逐级制定目标。理解这一点是掌 握提高业绩型目标管理的钥匙。一般采用如下步骤制定目标： （1）总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标； （2）各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标； （3）基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标； （4）员工根据所属单位目标制定个人目标； （5）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图（参见图 12-1）。 【自检】 请举一个你制定不成功的目标，将制定该目标的步骤写下，在学习本课程后试着寻找原因，然后重新制定，避免以后再次发 生。 制定目标 寻找原因 改进计划 步骤① 步骤② 步骤③ 步骤④ 步骤⑤ 步骤⑥ 1.提高业绩型目标管理的定义 正确理解提高业绩型目标管理 3 提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯 通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理 方式。 2.正确理解提高业绩型目标管理 正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点： (1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程； (2)自上而下逐级制定目标； (3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。 【案例】 金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发现我国人民的嗜好已经发生了改 变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司 所有部门和员工做好准备。于是，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调 查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目 标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和员工，依此类推，形成了一个目标 体系。 如何运用提高业绩型目标管理法 1.提高业绩型目标管理法的优缺点 （1）优点 ◆目标易于制定； ◆只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现； ◆形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。 （2）缺点 ◆下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制； ◆如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果； ◆由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。 2.提高业绩型目标管理的技巧 ◆提高总经理制定总目标的正确度； ◆中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目标与方针，同时说服下 属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性； ◆保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论； ◆目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间 的合作； ◆员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强对员工能力的培养。 可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提高之 后，再逐层往下推进，直到每一个员工。 运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作 ， 每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。 3.实用口诀 ◆万事开头难，总目标正确是第一关。 ◆自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。 ◆上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。 ◆中层管理者承上启下是关键。 4 ◆千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。 ◆上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。 【本讲总结】 本讲主要介绍了提高业绩型目标管理的定义及运用技巧。提高业绩型目标管理是以提高业绩为中心，通过自 上而下逐级制定目标，形成目标链锁体系来达到管理目的的一种管理方式，其核心是目标链锁。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ _______________________________________________________ 【本讲重点】 开发个人能力型的目标管理 什么是开发能力型目标管理 实施开发能力型目标管理应遵循哪些步骤 如何正确运用开发能力型目标管理 什么是开发能力型目标管理 1.开发能力型目标管理的定义 在第一讲中给大家举的“摸高试验”就是典型的开发能力型目标管理——学生在目标的刺激下，提高了自 己的摸高能力。在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工 作能力，更好地完成企业经营目标。 2.正确理解开发能力型目标管理 正确理解开发能力型目标管理要抓住四点： ◆开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的 经营目标（业绩目标）服务； ◆业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的 自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的； ◆业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力 型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作 的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联； ◆在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下 属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。 【案例】 武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召 集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求 对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意 见后，员工制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行。 参考该案例，你认为实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤？ 实施开发能力型目标管理的步骤 ◆将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程 度，消除员工的自满和不思进取的情绪； 5 ◆列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总 部整理和补充后下发全公司； ◆员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导； ◆领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工； ◆员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门； ◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行； ◆员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助； ◆年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。 如何正确运用个人能力型目标管理法 1.个人能力型目标管理的优缺点 （1）优点 ◆目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大； ◆自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才； ◆对于难以度量业绩的职能部门特别适合。 （2）缺点 ◆目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标； ◆以个人为中心，整体观念、团体合作精神差； ◆因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能； ◆常因授权不彻底而使其效果大打折扣。 2.运用个人能力型目标管理法的要领 运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短： ◆员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人 目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工 间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。 ◆加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距 的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时， 要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。 ◆通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会 ， 促进合作，施加影响。 3.实用口诀 ◆个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞； ◆自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢； ◆自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。 【自检】 结合自身情况，对比提高业绩型与个人能力型目标管理，制定出适合实际工作情况的目标管理计划。 提高业绩型目标管理 优点： 个人能力型目标管理 优点： 制定目标管理 6 缺点： 缺点： 【本讲总结】 本讲主要介绍了如何正确理解、实施和运用个人能力型目标管理等几个问题。学习本讲的关键是掌握能力型 目标管理的特性——它是以提高个人能力为中心任务，由员工自主、自发设置个人目标并通过实施目标来激发员 工潜力，从而改进工作质量的一种管理方式。其核心是个人目标设置的自发性。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本篇总结】 这一篇讲解了两个问题，一是了解什么是目标管理，目标管理有何独到之处；二是目标管理的两种方式各 有何特性，运用时要注意哪些问题。 对于第一个问题，关键是要抓住目标管理的核心，即以目标为手段，通过员工的自我管理来提高业绩和业 务能力。 对于第二个问题，必须认识到目标管理的两种方式——业绩型目标管理和个人能力型目标管理——在运用 时有很大的区别：业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁，把总目标分解到人，责任到人，以提高业 绩；而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标，通过自我启发实现能力的渐进，从而改进工作质量。 同时，我们也要看到二者间的一致性：1、根本目的一致，都是为完成企业一定时期的经营任务服务的—— 业绩型直接为此服务，而能力型间接达此目的；2、二者都强调自我管理和自我控制；3、二者成功的关键都在于 上下左右的沟通和协调；4、在能力型目标中有业绩的内容，而业绩型目标也离不了能力提高的要求，二者相辅 相成，在多数情况下是同一个问题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情况，有所侧重。 决定引进目标管理 【本讲重点】 如何获得最高管理阶层的支持 怎样选择负责推行目标管理的单位 推行目标管理应做好哪些工作 第二节引进推行目标管理的六个步骤 尊敬的顾客： 管理课程学习软件中采用的文字讲义取材于课程包中的文字教材，为保证教材的逻辑性和合理性，有些 VCD 讲授没有提供相应的文字讲义，请您跟随 VCD 讲授学习，在学习过程中请您多提宝贵意见。 如何获得最高管理阶层的支持 1.为什么要获得最高管理阶层的支持 目标管理是由最高管理阶层制定出“总目标”开始的，这是目标体系的基础和起点。 管理是一场革命，高层管理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推动各级领导改变固有的管理模式的基 础和榜样，否则“换汤不换药”，只做表面工作，授权和分权的自我领导和自我管理就难以实现。 目标完成程度作为考核标准，必然导致凭资历、学历和领导评语等传统考核的破产。同时，考核结果将在人 事制度中反映出来，而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。 由此可见，推行目标管理最好由最高管理阶层来发动，灵活运用其绝对权威与说服力，获得广泛的支持和 7 配合。但在现实生活中，由于最高管理阶层事务繁忙，一般不倡导实施目标管理，而是由管理部门领导来倡导。 因此，如何让最高管理阶层决定实施目标管理非常重要。 2.如何获得最高管理阶层的支持 获取最高管理阶层的支持，对任何一项工作而言都极其重要。但是，获取高层的支持并非易事，在现实工作 中经常会出现两个问题： ◆无法说服最高管理阶层； ◆最高管理阶层不知道有哪些优点。 因此，在说明为何引进目标管理时，一定要回答最高管理阶层关心的问题，比如：实际效果如何？可获多 少利润？费用多少？等等。 下面列举出一些说服技巧： ◆借助外力法——聘请管理顾问灌输概念； ◆引蛇出洞法——提出公司内存在的问题，诱使总经理发问， 乘机提出目标管理； ◆数字比较法——将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比较数字来说明。 总之，说服的关键在于，目标管理的引进是否对公司有效？能否解决公司存在的问题？只要有实效，总经 理最终会接受引进目标管理，因为他比任何人都关心经营成果。 3.确保管理干部的配合 目标管理主要依靠管理干部来推动，如果管理干部热衷于目标管理，既有利于增强总经理的信心，也有利 于目标管理的推行，实际上已经成功了一半。这就要求在说服总经理下决心后，提醒总经理利用适当渠道向管理 干部“吹风”，让他们“看风向行事”。 在这点上，重要的不是渠道是否适宜，而是总经理在下属面前对目标管理所表现出来的决心、信心和热情。 怎样选择负责推行目标管理的单位 哪些部门适合负责目标管理 总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。根据最近的一项调查， 已实行目标管理制度的企业，负责引进和推行目标管理的专职部门，大约有如下几类： ◆总经理挂名的跨部门委员会——此部门便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，各自的立场也不同 ， 容易产生意见分歧； ◆管理企划部门——具有全局眼光和责任制考核职能，管理诊断能力，掌握目标体系建构技术； ◆人力资源部门——此部门具有教育训练能力，可承担考核职能； ◆总经理办公室——离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通协调的技术。 确定负责部门时要注意什么 具体应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目标管理的目的不同而不同。但以下几点必须注意： ◆直线业务部门一般不能充当此任； ◆推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好； ◆不论由哪个部门担此责任，都离不开其他部门的配合； ◆负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力； ◆随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。 总之，目标管理与企业组织体系密切相关，有时需要事先调整组织架构，这就要管理部门来负责；有时要 事后调整，就要总经理办公室来协调；目标管理是管理观念、方式和行为的革命，需要宣传、教育和人事部门进 行引导和培训；目标成果要考核，且要与人事挂钩，就要人事部门和管理部门来做工作；目标管理以提高业绩 为根本，而业绩与计划和预算息息相关，就要求财务、计划部门共同参与。因此，要想使目标管理的引进和推行 达到好的效果，就要以某个部门为中心，动员多部门共同推行，分工负责。 8 推行目标管理应做好哪些工作 我们从下面的案例来看这个问题： 【案例】 万胜公司的目标管理制度 一、总则 1.实施目标管理的目标。 2.企管处为推行目标管理的主办单位，各单位领导为本单位目标管理工作负责人。 3.目标管理以每会计年度为一期。 4.目标管理相关宣传教育工作由企管处督导宣传处办理。 二、制定目标，建构目标体系 5.目标分为总目标、单位目标和个别目标。 6.制定目标的时间和依据：原则上各单位应于会计年度开始前两个月订出目标。 7.目标制定的原则和程序。 8.建立目标体系。 三、目标的实施 9.目标卡的填写。 10.目标完成情况的汇报和处理。 四、目标考核 五、本办法自公布之日施行 参照这个目标管理制度，你认为推行目标管理要做哪些工作？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 重点提示 引进和推行工作，重在做好规划和执行工作。 【参考答案】 推行目标管理工作千头万绪，大体可以分为两类： 一是规划工作： （1）宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服； （2）制定推行规划，进行任务分工，列出时间要求。 二是执行工作： （3）指定各单位推行目标管理的负责人； （4）确定目标的分类和制定目标的原则、程序； （5）规定目标管理使用的工具——目标卡的填写和使用办法； （6）指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图； （7）员工训练的安排； （8）目标执行过程的控制； （9）目标完成情况的考核。 【本讲总结】 对于引进和推行目标管理，最高管理阶层必须坚定支持、热情推动，负责部门则要加强与其他部门的配合。 推行目标管理工作的头绪很多，重在做好规划和执行工作。 9 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲重点】 选择适合本企业的目标管理方式 选择目标管理方式的原则 企业如何选择目标管理方式 选择目标管理方式 （1）目标管理的基本模式： ◆贯彻型——选择个人能力型目标管理 贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情， 部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。 ◆放任型——选择提高业绩型目标管理 放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也 都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型 的目标管理方式。 ◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理 专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下 所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所 以专制型的领导两种情况都可以采用。 ◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理 官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用个人能力型，但有 一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。 （2）选择管理方式时需要考虑的因素： ◆企业市场是成长型还是衰退型； ◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型； ◆员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养； ◆企业的人际关系好不好。 分析企业特性 特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析： （1）经营者的领导作风 请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“√”： ◆经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？ ◆管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？ ◆就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？ 如果以上问题都打√，则属于主动型领导，如果回答中没有打“√”则属于被动型领导。 （2）企业内部控制 有两条标准： ◆部门分工明确，岗位职责权利划分明确； ◆企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。 以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因此 10 遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。 分析企业的管理形态 根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表： 表 5-1 管理形态 内部控制 松散 严密 领导 主动 专制型 贯彻型 作风 被动 放任型 官僚型 （1）贯彻型：优点——计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点——工作严格按计划进行，领导 意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现——“各人自扫门前雪” 。 （2）专制型：缺点——工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现——“高层忙得团团转，下面 却在打毛线” 。 （3）官僚型：优点——组织形态完整，能处理例行公事；缺点——会议多，领导能力差；典型表现—— “不求有功，但求无过” 、“不请假，不迟到，不工作” 。 （4）放任型：优点——民主，适于独立性强的工作人员；缺点——管理松散，因缺乏必要的上级指示而导 致绩效较差；典型表现——“组织涣散，考核不严密。 ” 企业如何选择目标管理方式 每一个企业的具体情况千差万别，选择目标管理方式要严格按企业的特性和需要来进行。 1.分析企业特性 特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析： （1）经营者的领导作风 请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“√”： ◆经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？ ◆管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？ ◆就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？ 如果以上问题都打√，则属于主动型领导，如果回答中没有打“√”则属于被动型领导。 （2）企业内部控制 有两条标准： ◆部门分工明确，岗位职责权利划分明确； ◆企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。 以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因此 遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。 2.分析企业的管理形态 根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表： 表 5-1 管理形态 内部控制 领导 主动 松散 严密 专制型 贯彻型 11 作风 被动 放任型 官僚型 （1）贯彻型：优点——计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点——工作严格按计划进行，领导 意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现——“各人自扫门前雪” 。 （2）专制型：缺点——工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现——“高层忙得团团转，下面 却在打毛线” 。 （3）官僚型：优点——组织形态完整，能处理例行公事；缺点——会议多，领导能力差；典型表现—— “不求有功，但求无过” 、“不请假，不迟到，不工作” 。 （4）放任型：优点——民主，适于独立性强的工作人员；缺点——管理松散，因缺乏必要的上级指示而导 致绩效较差；典型表现——“组织涣散，考核不严密。 ” 3.选择目标管理方式 （1）目标管理的基本模式： ◆贯彻型——选择个人能力型目标管理 贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情， 部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。 ◆放任型——选择提高业绩型目标管理 放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也 都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型 的目标管理方式。 ◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理 专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下 所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所 以专制型的领导两种情况都可以采用。 ◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理 官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用个人能力型，但有 一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。 （2）选择管理方式时需要考虑的因素： ◆企业市场是成长型还是衰退型； ◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型； ◆员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养； ◆企业的人际关系好不好。 【本讲总结】 本讲主要讲解了两个问题：选择目标管理方式的原则及企业如何选择目标管理方式。 值得注意的是，简单化和机械化是选择目标管理方式的大敌。所以，选择目标管理方式的一般原则就是既要 同企业的特性结合起来，也要同企业的外部环境联系起来，只有这样，才能正确选择目标管理方式。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ _________________________________________________________ 【本讲重点】 确定目标管理的推行范围 目标管理的推行范围和方式 如何确定目标管理的应用范围 “渐进式”的推行范围 12 目标管理是一项系统工程，实施目标管理对企业而言要伤筋动骨。比如，为了便于制定目标和考核目标，可 能需要将企业的组织结构进行重新布局。 例如，一些国企实施经济责任制，将某个车间或某几个车间及为它们服务的相关机构组成分厂，实施独立 核算。这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，明确权利，为制定和实施目标以 及年终对目标成果的考核提供基础平台。试想，如果两个单位之间的联系非常紧密，你中有我，我中有你，那么 是很难制定各自独立于对方的目标的，即使勉强制定了各自的目标，由于执行目标的行为互相关联，一家执行 的情况对另一家影响巨大，那么完成或未完成目标的责任到底谁来承担就很难说得清。 这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重，首先要考虑如 何确定推行目标管理的范围。 目标管理的推行范围和推行方式 1.何为目标管理的推行范围 要了解如何确定目标管理的推行范围，首先要搞清楚什么是目标管理的推行范围： 目标管理的推行范围 目标管理的推行范围，也称为目标管理推行的深度，就是指目标管 理从哪里开始搞起，将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话 说，就是企业哪些部门搞目标管理，哪些部门不搞目标管理；哪些人执 行目标管理，哪些人不执行目标管理。 2.目标管理的推行方式 （1）渐进式：就是先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐 推行到整个企业和所有人员的推行方式。 （2）急进式：在推行目标管理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目标管 理的范围和对象中来。 【自检】 在你的工作中，是否有过下面的情况：在推行目标管理时，只推行到企业的一部分单位和人员，而不推行到整个企业的所 有单位和全部人员。你认为出现这种情况的原因是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 这种情况是经常发生的。目标管理是企业管理观念、管理行为和管理方式的根本变革，对企业来说，实行这 样一项制度就如同我国实行的经济体制改革。改革对我国来说是一项革命，涉及到方方面面的矛盾很多，为了避 重就轻，先易后难，经济体制改革先从农村开始，先确定在农村范围内推行，然后才推行到城市，走了一条先 农村后城市、先农业后工业、先农民后市民的路子。这条路子后来被称为“渐进式”，与后来东欧和俄罗斯的改革 路子截然不同——后者走了一条被称为“急进式”的路子。 3.两种方式的利弊 从目前的局面来看，这两者难分轩轾，可以说是各有利弊。具体情况见下表： 表 6-1 渐进式与急进式的比较 项目 难易次序 急进式 先难后易 渐进式 先易后难 13 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表现速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套，不易走形 难配套，易走形 彻底性 彻底 难彻底 如何确定目标管理的应用范围 根据上面所讲，“急进式”和“渐进式”难分轩轾，那么如何决定目标管理的应用范围，如何确定采用哪 一种推行方式？ 1.确定应用范围要考虑的因素 (1 企业规模的大小 企业规模大，适用渐进式；企业规模小，适用急进式。 （2）业务内容 企业业务综合程度高，适用渐进式；业务单纯，则适用急进式。 （3）管理水平 管理水平高，适用急进式；管理水平低，适用渐进式。 (4)筹备时间 筹备充足适用急进式；筹备时间短，适用渐进式。 2.如何确定推行方式 理论上，目标管理是一项整体制度，以一次应用到全体员工为佳，但在实际工作中，这样做往往是非常困 难的。首先，对规模大的企业来说，既费时又费力；并且在推行之初易遭到误解引起员工的不安。其次，目标管 理是一项革命性的行动，在对其作用和精神没有充分理解之前，各方面难以体现出巨大的热情；即使有充分了 解，如果不进行员工训练，实施目标管理的效果会大打折扣，并最终因效果不理想导致夭折。所以在实践中，应 该采取渐进的方式，先将之推行到一定范围，等取得了明显实效后再推广到全体。 同时，需要强调的是，实践中采用“渐进式”的情况很多，但这并不否认采用“急进式”的可能性。只要推 行计划周密，搞好了对各级管理者的教育和训练工作，就完全可以采用“急进式” “渐进式”的推行范围 在实际工作中常根据四种不同的类别来确定具体推行范围： （1）业务类别——先由某一业务开始，如 TCL 集团选择手机、电视、空调业务等； （2）部门类别——先在某个部门实施，如技术部； （3）项目类别——先在某个项目上实施，如新产品开发项目； （4）阶层类别——先在公司的某个阶层种实施，如中上层干部。 下面，以阶层和部门类别为例来说明具体办法——我们将业务、项目和部门三者都归为部门类别，那么四种 类别归结起来也就是部门类别和阶层类别两种： （1）部门类别——先选取某个部门来推行目标管理，再用实际绩效来说服持异议者。不过有可能因此引发 实施与未实施部门间的攀比。因此，在具体选取时，要选部门领导倡议实施目标管理且部门业绩容易度量的部门， 如销售部。 （2）阶层类别——不能单独选取上中下某一层来推行，那样会打断上下之间的连贯性，从而背离目标管理 的本意。单选上层，目标无法推动；单选下层，易引起员工对上层的不满，且教育训练难度大；单选中层，上层 决心不明，习惯看风向行事的中层执行目标管理就不会坚决。一般的做法是选中上层管理人员作为首先实施目标 管理的范围。因为只要上层意志坚决，实行起来不难；中上层管理人员的素质高，对目标管理易于理解；只要中 上层管理观念和行为改变了，后续推行就易如反掌；中上层关系企业大局，抓住它就抓住了全局。 14 重点提示 按阶层类别，应该首先向中上层管理人员推行目标管理。 【本讲总结】 确定目标管理的推行范围有渐进式和急进式两种，应该结合具体因素来确定采用何种方式实施目标管理。把 握渐进式的推行范围的关键在于：确定范围的方式没有优劣之分，应该结合企业具体情况来考虑。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ _________________________________________________________ 【本讲重点】 第7讲 加强对员工的宣传和训练 宣传训练工作的负责 单位及主要对象 宣传训练的内容 宣传训练术 解决了确定目标管理推行范围的问题后，是不是就应该开始推行目标管理呢？如果确定范围就开始推行， 肯定会遇到来自各方面的巨大阻力，无法保证目标管理的顺利推行。要克服阻力，顺利推行目标管理，就必须做 到两点：一是使员工对目标管理有充分的了解，二是使管理人员彻底转变过去落后的管理观念。而加强宣传、训 练工作正是做到这两点的根本保证。 宣传训练工作的负责单位及主要对象 1.负责单位 宣传训练工作虽然是一项技术性很强的工作，需要企业宣传部门（或公关部）和人力资源部门参与进来， 但它们一般只起协助作用，宣传训练的主要责任由目标管理推行单位承担。具体说来，宣传训练工作的推动由推 行部门负责，技术性工作可以委托宣传部（公关部）、人力资源部来执行。 2.主要对象 虽然企业全体员工都是宣传训练的对象，但是宣传训练的主要对象却不是一般的员工，而是企业的中上层 管理人员。因为他们是目标管理推行成功与否的关键，推行阻力往往来源于他们，他们能否正确理解和执行目标 管理对其他员工理解和执行目标管理具有重要的影响。中上层管理人员在目标管理中起着承上启下的作用，是能 否建立目标链锁体系的关键。抓住了这个关键，宣传训练就能省时又省力。 宣传训练的内容 1.宣传训练的总任务 宣传就是要让员工理解“什么是目标管理”，训练则是要让员工学会“如何执行目标管理”。对于“宣传”， 重要的是通过宣传让员工明白目标管理与传统管理的区别，有何优点。对于“训练”，重要的在于通过训练，帮 助中上层管理者弄明白目标管理与传统管理在执行上的区别，从而转变管理观念、管理行为和管理方式，从偏重 “应该怎样做”转移到“应该做什么”，由偏向“监督”转变为“辅导”。 2.宣传训练的内容 ◆说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益； ◆讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别； 15 ◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标； ◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系； ◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用； ◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系； ◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法。 宣传训练术 1.常用的宣传方法 ◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心； ◆逐级分层为各级管理人员举办简报； ◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点； ◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解； ◆印制目标管理的解说手册； ◆目标管理推动单位进行巡回解说； ◆各级管理人员对本单位员工进行宣传； ◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传。 2.常用的训练方法 ◆完整有系统的授课方式； ◆以讨论为主的座谈授课方式； ◆公开演讲的授课方式； ◆专家授课方式； ◆赴外考察、受训； ◆编印相关的训练教材； ◆论文与读书会； ◆利用公司内部刊物。 【自检】 运用下表，训练你帮助下属设定目标的技能。 表 7-1 如何为下属设定目标 步骤 向下属回顾公司和部门目标 内容 目标一 让下属结合工作职责和部门 目标，拟出三个目标，并按 目标二 照“紧急性——重要性”顺 序填写 目标三 表达期望（让下属知道，在 新的目标中，你的期望是什 么） 与下属讨论目标 下属关于目标的说明 你的提问（为什么） 16 你的建议（希望在哪些方面加以改进） 分歧点是否得到解决（请下属自己确认） 目标一 让下属写出“矫正”后的目 标（你与下属讨论后共同设 定的目标） 目标二 目标三 【本讲总结】 本讲介绍了两个问题——如何给员工搞好目标管理的宣传和训练。通过学习要明了两点：最高领导亲自宣传、 指导训练至关重要；宣传训练不仅要使员工学会目标管理，而且要形成实行目标管理的气氛和热情。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________ 第8讲 【本讲重点】 推行目标管理的时间进度管理 制定目标的时间进度 协调目标制定的时间安排 检查和考核目标管理的执行的时间进度 目标管理的时间进度管理 推行目标管理是一项整体性的工作，环环相扣，任何一个环节出了漏洞，都会影响其他环节的工作，因此 ， 推行目标管理要做好时间进度管理，搞好各环节的协调和配合。这一讲以万胜公司的进度管理为例来说明推行目 标管理的时间进度管理的全过程。 制定目标的时间进度 在目标的实施过程中，可能要就外部变化进行调整，所以将各级目标分为上下半年两个目标（弹性好）， 然后依组织层次逐级制定。具体时间要求见下表： 表 8-1 制定目标的时间进度表 目标草案 目标定案 目标卡签发 总目标 单位目标 个人目标 上半年 12／1 12／11 12／21 下半年 6／1 6／11 6／21 上半年 12／5 12／15 12／25 下半年 6／5 6／15 6／25 上半年 12／10 12／20 12／30 下半年 6／10 6／20 6／30 说明： 总目标由目标管理推行部门在年度开始前 30 日拟定草案，由总经理于 12 月 1 日提交董事会审定；各单位依 据总目标、本单位职责和其他单位目标，于 12 月 11 日拟定草案提交高层领导。领导共同商定后，由推行目标管 理部门负责协调；个人目标依据单位目标、个人职责于 12 月 21 日拟定目标草案，提交部门领导共同商定，部门 领导负责协调。下半年进度相同，只将月份改为 6 月即可。 由草案到定案所需时间一般为 5 日，在上表中总目标草案的时间为 12 月 1 日，总目标定案的时间在 12 月 5 17 日。同样下半年的目标草案分别为 6 月１日、6 月 11 日、6 月 21 日，定案时间为 6 月 5 日、6 月 15 日、6 月 25 日。 单位目标和个人目标负责人于目标商定后 5 日内填写目标卡，连同费用核算、完成目标的措施及所需条件等， 送呈领导核签。单位目标卡（个人目标卡不需要这样）必须逐层转至总经理核签为止，核签工作在 5 日内完成。 单位目标卡由总经理核定后，一份交执行人保存，一份送直属领导，一份送目标管理推行部门供检查考核 用； 各级个人目标卡，要等单位目标卡核签下发后，依单位目标卡再次修订后正式生效，并由目标执行人和领 导各保存一份。 协调目标制定的时间安排 要制定一个目标，需要上下级之间反复协商，要花费不少时间，因此既要严格遵循上述时间进度，也要安 排好上下级制定目标时的协调时间进程。 表 8-2 万胜公司目标制定协调时间进程 说明： 首先是董事会跟总经理之间的目标制定——董事会在某一个时间拿出年前的工作发展计划，将其提供给总 经理，再由总经理根据董事会的目标制定出自己的目标草案。 箭头①表示部门经理按照上级总目标的提示，拟定部门目标草案。箭头②表示将部门草案拿出来以后，部门 经理再把目标拿到董事会讨论定案，形成一个双向沟通的过程。 如果不协调好上级提示目标、部门拟定目标草案以及上下级之间沟通并最后定案这三个实施过程，就可能会 发生这样的问题：上级提示了很长一段时间，但下级部门的目标草案迟迟没有拿出来，直到拖到最后一天上报 部门目标草案。显然，总经理在很短的时间内是不能定案的，因为各个目标无法调整。所以必须协调好时间，留 给上级一些调整的时间，以便拟订新的目标。 依此类推，总经理和部门经理、部门经理和基层主任、基层主任和职员这四个层次制定目标时，也要按照顺 序和时间要求来进行。 所以，要对这张表仔细阅读、认真领会，相信这张表会成为你制定目标的好工具。 检查和考核目标管理的执行的时间进度 1.检查工作的时间进度 ◆个人目标：每月终止前 5 日内，由个人将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，送领导审核。 ◆单位目标：每月终止前 10 日内，将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，一份送领导，一份送目标 18 管理推行部门，一份自存。 ◆总目标：于 4、7、10、1 各月 15 日前，由计划部将执行情况汇总并作评价后，呈总经理检查。 2.考核工作的时间进度 个人目标的考核于每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日前，由个人在目标卡考评栏中填写自评意见后提交领导评 分；单位目标考核由目标负责人自评后将目标卡交计划部评分，并将所有单位评估报总经理核定成绩。 目标管理的时间进度表 根据上面三个方面的时间进度，可以编制出目标管理全过程的时间进度表： 表 8-3 目标管理全过程时间进度表 目标管理执行年度时间以公司会计年度时间为准，从每年 1 月 1 日－12 月 31 日。 【自检】 请你在上表的基础上制定出一个目标管理全过程的时间进度表。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲主要介绍了推行目标管理的时间进度安排问题。时间进度既关系到目标管理的实施，又关系到各方面工 作的衔接，因此，各目标制定的时间要衔接好，特别是制定目标的协调时间要衔接好。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本篇总结】 这一篇用五讲的篇幅，介绍了目标管理引进和推行的工作流程——决定引进目标管理、选择合乎本企业需要 的目标管理方式、决定目标管理的适用范围、加强对员工的宣传和训练及推行目标管理的时间进度管理。同时具体 举了万胜公司目标管理的时间进度管理的例子，以便进一步理解和掌握目标管理的进度管理。对本篇的学习，关 19 键是把握如何说服最高领导以最大的热忱来推行目标管理，并根据企业的特性选择适当的目标管理方式和推行 范围，同时把握好对员工的宣传和训练工作。此外，制定目标的协调时间一定要衔接好。 总之，工作的核心是赢得最高领导的积极支持并做好推行规划。推行目标管理是一项系统工程，是一场变 “要我干”为“我要干”的管理革命，遇到一些阻力是难免的，对此应有所准备。如果没有百折不挠的精神，没 有详细的规划，失败的可能性是很大的。 【本讲重点】 第9讲 如何制定出理想的目标 让员工自己制定目标 如何制定目标 目标应该力求数量化和具体化 目标管理在 20 世纪 80 年代后期曾在我国风行一时，但后来却烟消云散，首要原因是人们逐渐认识到制度才 是国有企业改革的根本，制度不变任何好的管理方法都没有效果；同时，也与目标管理逐渐流于形式也不无关 系。正如前面讲到的，经济责任制本来是目标管理的形式，但后来却与目标管理有实质区别，其原因就在于，长 期以来制定不出目标管理所要求的目标，以致于在目标管理的中心问题上出了差错，导致目标管理在我国全面 撤退。现在学习目标管理，应该注意吸取教训。首先要搞清楚：如何制定出理想目标？下面从四个方面谈一谈这 个问题。 让员工自己制定目标 目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石。如果采 取当前我国许多企业制定经济责任制那样，将层层分解下来的目标由上级硬性指定为下属必须完成的目标，就 违背了目标管理的根本精神，大厦将倾是很自然的事。 【自检】 所谓“自主制定、自愿执行”是不是指一切由员工说了算？如果这样，如何实现公司的整体利益？谈谈你的理解。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 ◆正确理解“让员工自己制定目标”时，要注意三点内容： ◆员工目标必须与公司总目标和部门目标相符，以确保上级目标的完成； ◆领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目标； ◆下属员工参与制定总目标和部门目标。 目标的设定 目标的数目不可过多，目标一多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在 5 项以 内，并按重要次序降序排列。 【案例】 某公司第二营业部经理 2002 年目标 序号 重要权数 目标项目 完成标准 1 40% 滞销品减少 30% 2 30% A 商品销售增加 17% 20 3 4 20% 10% 交货延迟次数降低 每月不超过 1 次 在西北市场（西安）建一家分店 4 月底 重点提示 考核标准也是目标的一部分。 【自检】 你如何看待没有列入目标的工作？你会不会忽视？ 【参考答案】 没有列入目标的工作也需要做好，因为做好这些工作是实现目标的基础，不可忽视。 目标要力求数量化和具体化 1.目标要数量化和具体化 从上面的例子可以发现，目标包括以下部分： 图 9-1 目标的构成 如果将目标“A 商品销售量增加 17%”改为“增加销售量”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都 非常困难，这只是工作名称，并不能算是目标。目标是指在一定时期内的具体成果，所以说目标应该尽量具体化、 数量化。 2.职能部门目标如何解决 直线部门的目标问题比较容易解决，而职能部门的目标较复杂，应当如何解决？方法就是把职能工作日程 化。 如上例第 4 个目标项目，如果是“开拓西北市场”，则既不具体，也没有量化。将其具体化为“建一家分 店”，再日程化为“四月底”，那么目标就比较容易考核和理解。 下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化和数量化。 具体化过程：目的“避免出现财务错误” →调查“有哪些错误” →把错误具体化为“凭证填写错误”； 数量化过程：目的“每项错误数量化” →调查“以往每项错误发生次数” →把错误数量化为“填写错误 不超过 4 次”目标＝凭证填写错误一年不超过 4 次。 其他要领 ◆目标要有适度挑战性。 ◆要搞好长期目标和短期目标的平衡。如：是增加市场占有率还是提高销售额？ ◆部门目标要互相配合。 21 【自检】 企管办 2002 年的任务是推行目标管理，请问应该怎样具体化和数量化？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 （1）工作日程化。如，1 月完成宣传，2 月拿出草案，3 月完成训练等。 （2）间接化——与其他部门的成果结合。如，通过推行目标管理使企业业绩增长 10%，使生产量提高 7% 等。 【本讲总结】 这一讲讲解了“如何制定出理想的目标”这个问题。目标应该由员工自己来制定，必须“自主制定、自愿执 行”；而目标本身应该力求具体化、数量化。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ _____________________________________________________ 【本讲重点】 第 10 讲 双向沟通制定目标应该采取的工作程序 共同讨论制定部门目标 下属提出个人目标草案 上司审查下属目标草案 双向沟通修正目标草案 【自检】 通过学习，我们知道目标必须由员工自主制定，同时又必须与总目标和部门目标相配合，从而形成体系。那么做到这一点需 要注意什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 需要注意三点： ◆员工在制定个人目标时要主动与上级沟通； ◆上级在制定单位目标时要让员工参与讨论； ◆领导要与下属沟通，协调下属目标。 由此可见，双向沟通是保证目标的上下左右关系顺畅的枢纽。下面将双向沟通制定目标的工作程序分为四步 进行讲解。 共同讨论制定部门目标 1.工作步骤 共同讨论制定部门目标的工作步骤： ◆上司把上级和左右部门的目标及工作方针提出来，最好具体化且数量不要太多； 22 ◆上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题； ◆下属介绍个人目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划； ◆共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”； ◆认清问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”； ◆讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准； ◆拟定行动方案——完成目标的措施、方法、程序； ◆划分各自承担的任务及共同承担的任务。 2.工作要点 ◆增强下属的参与感，使其避免产生被迫同意上级目标的感觉； ◆充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）； ◆对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责。 下属提出个人目标草案 1.工作步骤 下属提出个人目标草案的工作步骤如下： ◆整理出自己职责内的全部工作，包括部门目标中应分担的职责、共同承担的任务中属于自己的职责、环境 变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方，如：我应为完成部门目标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希 望和要求？我的工作还有没有改善的空间等。 ◆找出中心工作，简化后列成数个目标项目，并确定各项目的权重，如紧急性、重要性、效果大小、实施可能 性等。 ◆决定目标的完成标准。如：我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目标？ ◆寻找完成目标的方法。如：哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡献大不大？容易实施吗？障碍大 不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？ ◆整理出完成目标的必要条件。如：写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由 裁量权。 ◆把目标以外的例行管理项目整理出来。如：除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做？ ◆深思上述问题后，将目标草案记入目标卡。 2.工作要点 ◆草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针的要求； ◆对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）； ◆不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原意； ◆对可能会遇到重大困难的日常工作，要认真考虑是否列入目标好还是不列入目标好。 上司审查下属目标草案 上司要审查下属所提出来的目标草案，审核制定的目标是否妥当。如果不甚妥当，就需要同下属双向沟通以 修正目标。审核下属目标草案的要点是： ◆与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。 ◆目标间的均衡——重要次序的排列要妥当，目标项之间避免相互冲突。 ◆目标与能力的关系——目标是否具有挑战性？是否会超出制定者的能力范围。 ◆条件的妥当性——下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的？ ◆目标的数量化、具体化、简洁明了。 双向沟通修正目标草案 1.双向沟通修正目标的要点 23 倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况： ◆了解下属制定目标的心态和意愿； ◆弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根据； ◆听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等； ◆听取未列入目标事项的安排。 ◆以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问题： ◆不要使用“权威”，不要使下属有压迫感； ◆目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。 在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并征求相应的说明，使上下级之间形成一致的看法。 2.修正草案目标的方法 ◆上下阶层间的调整 上级的目标及方针，是通过下级的努力来完成的，所以下属在制定个人目标时，首先要考虑与上级的关联 ， 事前做必要
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年度目标
1 研 讨 会 流 程 2 4 5 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳 理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 1 研 讨 会 流 程 2 4 5 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳 理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 目录 CONTENTS 01 02 03 04 目标知识 目标管理 概述 企业目标 规划原理 企业目标 规划细分 概述 1 、目标知识概概述 1.1 目标是什么 伟大的公司，因目标而伟大 80 年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为 此， 公司确定了生产合格率 99.997% 的目标。所有 摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公司的 目 标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中 的错 误率。 结果在 1988 年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修 复与替换工作，从而节省了 2.5 亿美元，收入增加了 23% ，利润提高了 44% ，达到前所未有的记录。 1989 年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。 1 、目标知识概述 1.1 目标是什么 为什么很多人喜欢打保龄球和高尔夫球？ 有四个特点： 第一，目标明确，即要打倒哪些东西； 第二，目标是可以实现的，不是遥不可及的； 第三，有挑战性，需要经验和技巧； 第四，反馈及时，打完马上出分。 1 、目标知识概述 1.1 目标是什么 目标定义： 目标就是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态， 即 指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！ 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ① 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 结 究 研 27% 没有目标的人，生活在社会最底层，生活过 得 很不如意； 60% 目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无 突 出成就； 10% 有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中 上 层，在各自所在的领域里取得了相当的成就； 果 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ② 目标使我们感觉到生存的意义和价值 如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的， 那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ③ 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 是谁叫醒了我们的灵魂？ 每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒， 能让灵魂苏醒的是目标。 美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物（ Bill.Russell ），有保 留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为 100 分的评分卡为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有 得过 65 分以上。很多人说：“ 可 怜 的 Russell ，打了 1200 多场 的球赛，从来没有达到过自己的标准！ ” 然而，就因为他 拼命 要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球运动员。 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ④ 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 将军赶路 不追小兔 有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能 量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。 1 、目标知识概述 1.3 我们的目标是什么？ 个 人 目 标 + 企 业 目 标 2 、目标管理概述 2.1 目标管理的由来 1954 年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的 概念——目标管理（ Management By Objectives ， MBO ）， 它是 德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体 系的重 要组成部分。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经 济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性 以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很 快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 2 、目标管理概述 2.1 目标管理的由来 美国总统布什将 2002 年度 “ 总统自由勋章” 授予彼 得•德 鲁克，提到他的三大贡献之一就是“ 目标管理” 。 惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道（ The HP Way ）》 中 说到： 没有任何管理原则比“ 目标管理” 原 则对惠普的成功有如此大的贡献 …… 2 、目标管理概述 2.2 什么是目标管理 目标管理亦称“ 成果管理” 。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对 目 标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。 实际生活中，我们每一个人都在自觉不自 觉 地运用着目标管理。 如：父亲说：好女儿，如果这学期 你考了班级 第 一，暑假老爸带你去新马泰！ 女儿说：哇！ 新 马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考 全班 第一。 2 、目标管理概述 2.2 什么是目标管理 目标管理，被誉为是： 企业的导航系统 ① ② ③ ④ 现 必须建立企业的目标体系 目标建立的过程，是一个自上而下的过程 目标实现的过程，是一个自下而上的过程 要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实 2 、目标管理概述 2.3 目标管理的发展 目标管理就 是绩效管理的过 程，目标管理的 发展史就是绩效 管理的发展史。 业绩、结 果为导向 或单一导 向 EVA 考 核法 目标考 核法 MBO 目标 管理 360 度 评估 平衡计 分卡 电网考 核法 KPI 考 核法 2 、目标管理概括 2.4 目标管理的好处和缺陷 目标管理的好处 目标管理的缺憾 ① 提高管理效率。 ① 目标难以制定。 ② 有助于组织机构改革。 ② 目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③ 有助于形成“ 自动自发” 的工作局面。 ③ 目标商定可能增加管理成本。 ④ 激励员工完成目标。 ④ 没有绝对客观、公正的奖惩。 ⑤ 实现有效的监督控制。 ⑤ 往往强调短期目标而忽略长期发展。 ⑥ 有利于客观评价员工。 ⑥ 关注自身目标而忽略整体，助长本位主义。 3 、企业目标规划原理 3.1 设定总目标 先有目标，才有工作 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 管理者最重要的两件事：①为团队设定目标；②围 绕目标对团队进行辅导和激励。 3 、企业目标规划原理 3.1 设定总目标 1 、正推法 公式 + + + + = 公司已有产品正常增长率 公司新产品预测增长率 公司新市场销售增长率 新事业部产品预测增长率 增加人力资源所带来的增长预测 2 、倒推法 方法：由于企业有特定的战略目标，如并购、 上市、冲入第一集团军、获取资质等原因， 企业务必在特定时期达到某种目标，从而倒 推年度经营目标的方法。 3 、企业目标规划原理 以某家用电器制造企业为例用正推法进行目标制定 的步 骤： 1 ）已有产品：冰箱年销售额 2000 万元，预计按 20% 的增长率计算，则下年度预测销售额为 2400 万元； 2 ）新产品：电视预测年销售额 500 万； 3 ）新市场：新开发 2 个地级市，每个地级市按年销售 额 50 万预测，则为 100 万 / 年 4 ）增加人力资源：已有 10 个市场中，每个市场由 5 人 增加 至 10 人，业绩增长率预测为 20% ，则已有公司全 年预测增加 共 400 万； 5 ）计算下年度总业绩； 2400 万 +500 万 +100 万 +400 万 =3400 万 / 年 因此，该公司预计下年度总销售目标为 3400 万元。 3 、企业目标规划原理 一、保底目标： A) 量本利平衡点以上的目标； B ）过往目标的平均 80% 的目标； C ）公司员工基本胜任能力可以达到的目标。 用 途：关键人才降级、离职的临界值。 二、平衡目标： 根据过去的经营目标、国家形势、资源等，按照正推法 所得到的理想目标； 即大约有 80% 以上的人能达到的目标。 用途：对员工做绩效考核、签订《目标责任书》、获得分红 三、冲刺目标： 根据团队能力、榜样级目标、倒推法务必达成的目标， 即只有少数卓越人方能达到目标； 只有 10%-20% 的人员才能达到的目标。 用 途：超产奖励、晋升重要指标。 3 、企业目标规划原理 3.2 目标制定维度 目标来自于哪里？ 愿景导向 竞争导向 顾客导向 职责导向 问题导向 成长导向 3 、企业目标规划原理 3.2 目标制定维度 1 、横向维度法：一个企业未建立，从筹备到盈利再到持续发展，需要经 历 的关键里程碑。公司将关键里程碑设定为指标，然后进行目标考核； 2 、竖向维度法：企业已经建立，追求利润 + 管理成熟度为重要指标，对 每 项指标提出目标，再分配给各个管理者的目标制定方法。 3 、企业目标规划原理 3.3 目标制定竖向维度法 竖向维度法：企业已经建立，追求利润 + 管理成熟度为重要指标，对每 项指标提 出目标，再分配给各个管理者的目标制定方法 规划 年度 目标 管理成熟 度目标 利润目标 销售目标 成本目标 利润目标 市场目标 产品目标 人才目标 学习成长 目标 系统建设 目标 1 研 讨 会 流 程 2 4 5 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 目录 CONTENTS 年度目标 规划 管理成熟 度目标 利润目标 1- 销售 目标 2- 成本 目标 3- 利润 目标 4- 市场 目标 5- 产品 目标 6- 人才 目标 7- 学习 成 长目 标 8- 系统 建 设目 标 1 、销售目标 ① 销售额：收到公司账号上的所有现金，由总经理、营销总监及所有营销经理完成。 ② ③ ④ 预收款：收到销售现金但未交付产品的销售额，由营销总监及营销团队完成； 销销比：某一类产品销售额占总销售额的百分比，由事业部中经理、营销总监完成； 呆账率：指应收款超过合同周期后，仍未收到现金，即进入呆账状态。 ⑤ 应收款：交付产品但客户却违约合同规定的销售额，由总经理、营销总监及营销团队完成； ⑥ 人均销售额：总销售额，销售团队人数，由总部营销总监、子公司总经理、首席执行官完 成。 ⑦ ⑧ 履约率：顾客履约合同与签订的中合同百分比 前端产品销售个数：制业务人员每月平均要求销售前端产品的个数。 2 、成本目标 ① 销售成本：指因销售产生的公关，日常等相关成本； ② 办公成本：制房租、股抵挡资产投入及运营资产等费用； ③ 研发成本：企业用于新产品研发或技术创新所投入的费用； ④ 原材料成本：指生产产品所必须的原材料。 ⑤ 生产成本：指因生产所产生的人员工资、物流、仓储、生产厂房、机械设备等费用总额。包括成本分摊与产 品 分摊； ⑥ 管理成本：指因日常运营所产生的正常开支； ⑦ 税金成本：指根据相关规定，约定考核的税销比，一般不超过 5.5% （营业税）； ⑧ 折旧成本：指固定资产与低价易耗品，按照公司内部规定进行相关折旧； ⑨ 约定服务费用成本：指为了客户退款、后续服务所产生的额外费用，而提前提留的销售额费用，如销售额 1% 。 ⑩ 工资成本：团队人员的固定工资； ⑪ 销售提成成本：销售成功后支付给团队的奖金。 各行业的成本占比：服务业 21% 以内，代理业在 7% 以内，快消品在 13% 以内，工业品在 11% 以内。 以上成本指标，企业应结合过往历史数据、行业数据、资源状况、企业特性、进行制定。 3 、利润目标 毛利润 净利润 4 、市场目标 市场规划：星座管理原则，即先圈定企业整体市场，再将市场划分为若干个大区， 在大区中选择核心市场，作为星座核心市场，该核心市场承担星座内子公司人才培 养与人才输送的责任，从而产生区域集群效应。 市场分类与标准： 5 、产品目标 前端产品； 产品调研； 专利数与商标数； 新产品研发数； 著作权数； 产品标注化； 新产品销售百分比； 产品标准化：将产品进行文字化、标准化。产品标准化就是把口头的变成 书面的，把模糊的变成清晰的，把个人的知识变成企业的智慧，把感觉变 成 标准的量化；产品标准化包括：技术标准化、交付标准化、操作标准化、 服 务标准化； 8 、系统建设目标 组织系统建设； 营销系统建设； 财务系统建设； 生产系统建设； 文化系统建设； 8 、系统建设目标 分类 项目实施部 产品研发部 手册 项目实施手册 质量管理手册 项目验收手册 产品手册 XX 手册 营销部 客户服务管理手册 财务部 人事行政部 总部财务管理手册模板 人力行政管理手册 责任人 6 、人才目标 核心高管 梯队人才 开发人才： 实施人才； 技术人才； 售前人才； 专家人才 …… 人才 目标 来源 关键岗位 编制 项目总监 1 技术总监 1 产品经理 1 项目经理 4 2 2 高级实施 8 2 6 产品研发、团队管理 专业、态 度积极、 项目管理 认可公司 管理及文 化 项目实施 高级开发 2 2 软件开发、产品实现 售前 2 2 售前支持 引进 培养 1 1 核心技能 素质要求 项目管理、团队管理 技术研发、团队管理 1 7 、学习成长目标 人才培养责任制； 人才培训流程； 培训计划完成率 培训通关率 高层领导培训规划 中层领导培训规划 基层领导培训规划 岗位技能培训规划 企业目标分解的步骤 1 ）由决策者参与制定企业战略目标，并将目标逐步分解到各部门； 2 ）组织者根据分配给本部门的目标，进行部门内各项目标的细化分解，所有目标 落 实到岗，制定达成目标的实施方案并监督实施； 3 ）执行者根据自身岗位的目标，进行目标的执 行。 1 研 讨 会 流 程 2 3 4 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 部门目标分解 作业一：做出人才目标 作业二：做出部门培训规划表 作业三：做出部门目标 1 研 讨 会 流 程 2 3 4 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳 理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 红绿灯管控 红绿灯管控就是通过三种色彩（红、黄、绿）对工 作进度与结果进行管控的一种工具。 红色：超过规定时间没有按规定要求、标准完成的工作任务； 黄色：规定时间的进度（起止时间），表面进展中； 绿色：已按规定要求、标准完成该项工作任务； 红绿灯管控系统是一种跟踪过程与结果的视觉管理模式，广泛运用于重点计划管理、项目进度 管理、会议决议管理、费用预算管理、关键事件管理中。 案例 •某公司在一次周例会上做出一个决议，要求人力资源部张总监在 4 月 30 日前完成《公司员工公务车辆管理规定》的拟定与颁 布， 这个决议由会议秘书写入“ 部门总监级行政例会决议管控 表” ， 并用红绿灯进行管控。 •到了 4 月 30 日这周的行政例会，会议秘书做正式会议前先行打 开 决议管控表进行总结检视，发现张总监并没有完成这项工作， 于 是按照规定挂上红灯。 •照例张总监解释说 4 月 27 日已经发给杨总邮箱，未得签批。 •会议秘书应该如何回答张总监？ •您可以解释，但结果未达到通过的标准。 红绿灯管控规则 •红绿灯管控是一种重要的执行力检视考核工具，根据员工在规 定 的周期内（如季度、年度）的红灯与绿灯数量进行考核评价； •红绿灯一般以“ 周” 为挂灯期，一项任务只要过了要求的时间 没 有完成就挂一个灯，再过一周未完成再挂一个灯，直至完成挂 上 绿灯为止，如此这项工作便可以一直追溯，可防止工作延期挂 完 红灯后，责任人就不着急了，最后工作不了了之。 4月1 日 4月8 日 4 月 15 日 4 月 22 日 4 月 29 日 5 月 21 日 红绿灯管控考核 •直接考核法：每个红灯扣 X0 元，每个绿灯奖励 X0 元； •评比奖励（以正激烈为主）法：例如，全季（年）红绿灯相冲 减， 以绿灯数进行排名，排在前三名的分别有对于的奖励。对于绿 灯 数达到一个规定标准的也可适当给予奖励。 4月1 日 4月8 日 4 月 15 日 4 月 22 日 4 月 29 日 5 月 21 日 合 作 双 赢 谢谢大家！
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年度目标管理看板
暂定版 广州********有限公司 说明 部门/人员区分 任务/目标/计划/管理板 专题会 客户投诉 半年/2次 超过/次 2S1Y区域卫生 1 2 3 4 5 6 7 8 加班控制 饭堂投诉 生产线停 模具损 坏 9 10 11 12 超过/次 送餐时间 线时间 □表示1% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ○表示0.5% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ △表示0.2% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ☆表示0.1% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ ＃表示0.05% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ 赖逸侨 二次上 安全管理 员工满意 模目标 一岗双责 度达成 注：此表为公司年度重要目标指标的考核，对象以部门为单位，各考核项根据各部门适用范围做对应考核。具体考核比例涉及到不同职务时则会根据职级有所变化，最终结果将在年中/年终奖金体现。 暂定版 广州********有限公司 暂定版 说明 部门/人员区分 任务/目标/计划/管理板 专题会 客户投诉 半年/2次 超过/次 2S1Y区域卫生 1 2 3 4 5 6 7 8 加班控制 饭堂投诉 生产线停 模具损 坏 9 10 11 12 超过/次 送餐时间 线时间 □表示1% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ○表示0.5% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ △表示0.2% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ☆表示0.1% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ ＃表示0.05% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ 二次上 安全管理 员工满意 模目标 一岗双责 度达成 注：此表为公司年度重要目标指标的考核，对象以部门为单位，各考核项根据各部门适用范围做对应考核。具体考核比例涉及到不同职务时则会根据职级有所变化，最终结果将在年中/年终奖金体现。 暂定版 广州********有限公司 说明 部门/人员区分 任务/目标/计划/管理板 专题会 客户投诉 半年/2次 超过/次 2S1Y区域卫生 1 2 3 4 5 6 7 8 加班控制 饭堂投诉 生产线停 模具损 坏 9 10 11 12 超过/次 送餐时间 线时间 □表示1% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ○表示0.5% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ △表示0.2% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ☆表示0.1% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ ＃表示0.05% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ 二次上 安全管理 员工满意 模目标 一岗双责 度达成 注：此表为公司年度重要目标指标的考核，对象以部门为单位，各考核项根据各部门适用范围做对应考核。具体考核比例涉及到不同职务时则会根据职级有所变化，最终结果将在年中/年终奖金体现。 饭堂投诉统计表 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 投诉事项 数据来源：员工投诉、工会投诉或饭菜不够对外叫餐时将事件记录于该表中。 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 2S1Y评分统计表 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 数据来源：员工投诉、工会投诉或饭菜不够对外叫餐时将事件记录于该表中。 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
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岗位目标责任书
万融股份有限公司 岗 位 说 明 书 编制日期： 直属部门 岗位名称 岗位编号 即时岗位人员 岗位定员 部门编制 直接上级 3/20/2012 直接下级 职位层级 薪资级别 权责概述 岗位关系 本岗位 具体职责与工作任务 考核标准 职 权 职 责 申报周期 考核权限 考核标准 1、工作计划完成率100%； 2、数据核准性100%； 岗位任职资格及要求 基本情况 基本知识 专业知识 性 格 年 龄 形 象 身 高 个性要求 专 业 学 历 外语水平 计算机 知 识 培训经历 岗位技能 职业素养 应知应会 工作经历 工作条件 工作场所 使用工具/设备 环境情况 危险性 出差情况 工作时间特征 经常出差□ 较经常出差□ 正常工作时间，根据需要加班□ 偶尔出差□ 从不出差□ 综合计算工时制□ 不定时工作制□ 职位待遇与职位发展 福利待遇 其他待遇 上升职位 平衡转换职位 备注 任职人在试用期内违反公司规章制度及未达到考核指标的要求，公司有权作辞退处理。 任职人在任职期间违反公司规章制度及未达到考核指标的要求，将退回人力资源部。 任职人签字 直接上级签字 人资行政部备案
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部门目标责任书模板
模板 4：部门目标责任书模板 部门工作目标责任书 部门：销售部 使命：完成公司下达的销售任务,实现公司扩大市场份额的战略,完成年度应收账 款回收指标 关键产出成果 关键投入 销售量 市场份额 库存管理 客户开发 提高销售量 增加新客户销量 降低库存量 部门关键职责 •为了市场份额达到销售收入，指导，组织及控制产品推出，决定关于价格，包装 市场宣传策略及组织所需用资源 • 提高销售量 • 开展市场开拓工作，发现、挑选潜在客户，提高新客户销售量
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年度目标责任书
20XX 年度校长任职目标责任书 为进一步深化教育改革，规范办学行为，全面实施素质教育，整 体提升办学水平，结合学校工作实际，特制订 2014-20XX 学年度任 期目标责任书。 1、学校有规范的决策制度，有一套有效的管理体制，学校班子 和班子成员，教职工测评满意率和基本满意达 80%以上，担课率达 （ 100% ）以上。 2、进一步改善办学条件，优化教育资源，不断提高适龄儿童入 学率，小学生入学率达到 100%，巩固率达到 100%，小学生初中入 学率为 100%。 3、本学年度末在校生人数达到（210）人。 4、加强教师学历培训，切实保证学历达标率达到 92%以上。 5、中小学财务管理制定等政策法规、规章制度落实到位，财务公 开、管理规范、学校资金、财务不出现任何问题。 6、重视师德建设，师德评议满意率达 95%以上。 7、加强本学校教师队伍管理，严格遵守有关法律法规和学校规 章制度，无违法违纪现象发生。 8、制定学校教师教育教学工作目标及考核方案，并积极实施。 9、县统测平均成绩占全县（8）名前。 10、建立健全教科研管理制度，发挥学校教科研的职能，通过多 种形式提高教师的科研素质。 11、加强安全宣传教育，将法律、法规和安全意识，教育纳入学 校校园安全稳定预警机制，制定完善突发事件应急预案，每学期进行 一次实际演练，使师生掌握避险逃生、自救的方法，提高应对突发事 件的应急能力。 12、及时掌握师生思想动态，主动化解矛盾，确保不发生越级上 访和集体上访事件，创建和谐校园，平安校园。 13、完不成上述任务，降职使用，且不允许调离本学校。 本责任书一式两份，教育局和学校各存一份。 柏乡县教育局（公章） 局长（签字） 学校（公章） 校长（签字） 20XX 年 3 月 6 日
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年度工作目标人力资源
20xx 年人力资源 年度工作目标 根据 2020 年度工作情况与存在不足，并结合我厂目前的实际情况，为努力实现 我厂 20xx 年度总目标，在人力资源管理上，人力资源科计划从以下 10 个方面来开 展 20xx 年度的工作： 1、根据厂部的年度工作总计划，编制好 20xx 年度的人力资源工作计划。 2、制订好各部门和各类人员的工作职责标准，为人才招聘与确定岗位工资系 数、绩效考核等提供科学依据。 3、完成日常人力资源的招聘与配置工作。外聘员工淘汰率保持在 5％～10％之 间。 4、在现有绩效考核制度基础上，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并逐 步与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性。 5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。培训 人员的上岗合格率要达到 98％以上，培训计划的完成率 99％，全年培训课时不少于 70 课时。 6、进一步完善劳动用工方面的规章制度。 7、做好工资发放、劳资统计、劳动纪律管理、社会保障、考工升级、人事档 案管理、党务工作等日常事务性的工作。 8、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，增强企业凝聚力。 9、完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法 权益，又维护企业的形象和根本利益。员工（不含试用期内因试用不合格或不适用 工作而离职的人员）年流动率应控制在 2％以内，不得超过 4％。 20xx 年度人力资源科工作目标之一：编制好 20xx 年度的人力资源工作计划 1、对我厂现有人力资源的现状进行“盘点”和分析。具体为：人员使用情况 的分析（主要要求生产部门对今年生产人员的使用是否达到要求提供数据）、年龄 结构分析（诊断年龄老化问题，是否应进行更新，达到企业职工经验、能力、体力 、 效率兼顾，平均年龄 25～40 岁为佳）、业务结构分析（诊断企业各种职务、岗位之 间的比例、文化程度、技术工种、专业门类的分布和结构，为优化结构提供依据）。 此项工作在 20xx 年元月初完成。 2、进行必要的预测。主要根据 20xx 年度的经济指标，预测人员的需求。 3、具体内容。通过以上的分析和预测，对人员的增减、绩效的考评、培训工 作等作出具体的计划和方案。 4、20xx 年元月 15 日，制订出 20xx 年度的人力资源计划。 20xx 年度人力资源科工作目标之二：制订好各部门和各类人员的工作职责标准 ， 为人才招聘与确定岗位工资系数、绩效考核等提供科学依据。 1、目前，我厂还无具体和规范的部门职责和各类人员的岗位职责标准，因此 ， 制订好各部门和各类人员的工作职责标准是一项非常必要的工作。20xx 年元月底， 人力资源科将部门的职责（草稿）交各主管领导审阅，并在 20xx 年春节前提交厂部 确定颁发。各类人员的岗位职责标准于元月底交各部门完善和修订，并请提交各主 管领导审阅后于 20xx 年春节前交人力资源科汇总。 2、如遇部门和人员的调整，厂人力资源科将适时对部门和岗位职责标准进行 修改并提交主管领导和相关部门审阅确定。修改和审阅时间在调整后一周内完成。 3、部门和岗位职责标准出台后，人力资源科将对各岗位的工作进行分析，为 今后本厂的定编、定员、确定岗位工资系数等提供一个较为科学的依据，通过岗位 分析使各部门的工作分配、工作衔接和工作流程更加精确，也有助于厂部了解各部 门及各岗位全面的工作要素，决定是否扩缩编制，从而通过岗位分析对每个岗位的 工作量、贡献值和责任程度等方面进行综合考量，为人力资源配置、薪酬确定、人 员招聘、人员培训等提供依据。 计划于 20xx 年 3 月底前完成岗位分析方案，确定岗位调查项目和调查方法，如 各岗位的主要工作内容、工作行为与责任、绩效考核标准、工作环境与时间、薪资 状况等等，人力资源科保证方案尽可能细化且合理有效。 4、20xx 年 4 月份完成岗位分析的基础信息搜集工作。4 月初由人力资源科将信 息调查表下发至各部门每一位员工，在 4 月 15 日前完成汇总工作，4 月 30 日前完成 全厂各岗位的分析草案。 5、20xx 年 5 月份人力资源科向厂部提交各岗位分析的详细资料，分部门交各 部门负责人提出修改意见，修改完成后报请厂部审阅备案，作为人力资源管理的一 项基础性资料。 20xx 年度人力资源科工作目标之三：完成日常人力资源的招聘与配置工作。 1、人力资源的招聘与配置，不单纯是招聘几个人那么简单，人力资源科应按 照各部门各岗位工作分析来招聘人员以满足企业的经营生产需求。也就是说，要尽 可能节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证部门岗位人员的高效运转才是人 力资源配置的原则。所以，在达成目标过程中，人力资源科将对各部门的人力需求 进行必要的分析与控制。考虑到我厂目前正处于发展和变革的时期，人力资源科对 人力资源的招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 各部门的人才需求数据各部门应在年前（即部门目标制订时）有一个基本构想 并报厂部批准后交人力资源科；另适时的需求各部门应提前一个月经厂部批准后交 人力资源科，人力资源科在各部门人力需求报告经厂部批准后 15 日内必须到位。 2、计划采取的招聘方式：以网络和报刊招聘为主，兼顾参加招聘会、联系对 口学校。网络招聘为湖南人才网公布招聘信息并储备可能需要的人才，报刊为潇湘 晨报公布招聘信息。 3、招聘费用为湖南人才网的会费：2800 元/年，续交时间为 20xx 年 1 月 8 日。 4、对现有的外聘员工应进行合理的优胜劣汰，淘汰率保持在 5％～10％之间。 5、在 20xx 年元月 15 日前，对 20xx 年达到内退年龄的员工进行全面摸底，并 报请厂部审定后执行。 20xx 年度人力资源科工作目标之四：在现有绩效考核制度基础上，实现绩效评 价体系的完善与正常运行，并逐步与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效 性。 1、2020 年 6 月起，在一车间试行了绩效考核工作，在具体操作过程中，有许 多的地方急需完善。20xx 年，我厂实行目标管理，从厂部的年度总目标到各部门的 分解目标，再到各岗位的具体目标都将详细而清晰。目标有了，但实现的情况将会 怎样，采取什么方式评估目标的实现程度，都是我们应考虑的。20xx 年，人力资源 科计划将此目标列为本年度的一项重要工作之一，其目的就是通过完善绩效评价体 系，达到绩效考核的应有效果，实现绩效考核的根本目的。 2、在厂部确定是否进行或推行绩效考核工作后，人力资源科将着手进行绩效 考核实施方案的制订，提交厂部审议通过。方案通过后，将按方案进行实施。建议 厂部应尽早确定，以便人力资源科确定时间完成基础工作。 3、主要工作内容：绩效考核实施的方案的制订尽可能与今年各岗位人员的岗 位工作目标挂钩。结合在一车间试行的情况，对考核的表格和考核的具体要求进行 必要修改，对考核形式、考核项目、考核办法、考核结果的反馈与改进情况跟踪和 是否与效益工资（奖金）挂钩等进行具体考虑和大幅修改，保证目标管理的良性运 行。目标管理与绩效考核分离但平行进行，这样就使绩效考核成为了目标管理的检 查工具，使我厂的目标管理发挥充分作用并取得良好的效果。 4、绩效考核工作是一个贯穿全年的持续工作，各部门应充分引起重视，作为 本部门一项重要日常工作来抓，使我厂的目标管理和绩效考核工作不留于形式。 5、今年实行的目标管理和绩效考核工作对于我们来说是一个新生的事物，我 们应做好宣传和释疑工作；另外，在操作过程中肯定会遇到一些意想不到的困难和 问题，在操作过程中要及时调整和改进；其次，绩效考核工作本身也是一项沟通工 作，同时也是一个持续改进的过程，在操作过程中更要注意纵向和横向的沟通，确 保目标管理和绩效考核工作的顺利进行。 20xx 年度人力资源科工作目标之五：大力加强员工岗位知识、技能和素质培训 ， 加大内部人才开发力度。 1、根据 20xx 年的培训需求和厂部的具体要求确定 20xx 年的培训计划。各部门 各类人员的培训需求将在 20xx 年元月底前完成，另外，将根据岗位工作的分析情况 对培训计划作出适时调整。 2、采用培训的形式：以选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训为主 ， 要求 45 周岁以下的中层及以上干部和已聘在岗的具有高级专技职务的人员在 20xx 年自命题结合实际对有关人员上课进行培训，培训课时每人不少于 3 小时，培训课 题人力资源科将在元月底向各培训老师征求意见，以便培训计划的安排。另外，适 当安排参加外部学习培训、购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部 培训、对新进厂人员进行以老带新培训、员工自我培训（读书、工作总结等方式） 等培训形式。 3、计划培训内容：根据各部门需求和本厂实际定，主要应重点培训以下几个 方面的内容：营销管理、质量管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、专技人 员知识更新、操作人员技能学习、业务管理人员工作水平的提高（含计算机知识 、 ERP 的运用）等。 4、培训人员的上岗合格率要达到 98％以上，培训计划的完成率 99％，全年培 训课时不少于 70 课时。 5、按照质量管理体系标准的要求，培训不能形式化，要做到有培训、有考核 、 有提高。人力资源科将每次培训进行测评，确定培训效果。 6、人力资源科将在 20xx 年 2 月中旬制订出培训制度经厂部审定后以文件形式 下发各单位，确保培训的有效实施，各部门也应将培训工作纳入部门的工作目标之 中，作为对部门工作考核的依据之一。 7、年度培训计划将在 20xx 年 2 月 15 日前交厂部审定。 20xx 年度人力资源科工作目标之六：进一步完善劳动用工方面的规章制度。 1、人力资源管理本身就使一项需要高度制度化、规范化的工作，随着我厂企 业内部改革的不断深化，在劳动人事管理方面，主要是要加强劳动用工的管理，制 订和完善了一系列新的规章制度。 2、20xx 年，完善劳动用工方面的规章制度包括： 《员工手册》的修订，2003 年，我厂《员工手册》（试行）下发后，原计划在 三个月后修订，但此事至今未落实，致使执行也是留于形式，修订工作在今年 3 月 底前完成并交厂部审定。 《员工培训制度》，计划于 20xx 年 2 月 15 日前同今年年度培训计划一起交厂 部审定。 《目标管理与绩效考核制度》，建议厂办对我厂的目标管理起草规范性的文件 ， 连同绩效考核形成一个制度，《绩效考核制度》部分我科将在 20xx 年厂部确定是否 推行绩效考核后的三个工作日内完成草稿交厂部审定。 《薪酬管理制度》，对计件人员和非计件人员的全额计件工资制和岗位工资制 今年是否作调整，在厂部决定后应适时作出详细的规定并形成规范性文件执行。 《员工聘用管理办法》（含招聘、试用、辞职、辞退等）应形成规范性的文件 进行管理。经厂部确定后将在 20xx 年 3 月底前完成草稿交厂部审定。 《员工考勤管理》（含考勤制度、给假细则、加班细则等）应重新审定并根据 现实际进行适当修改。经厂部确定后将在 20xx 年 3 月底完成草稿交厂部审定。 20xx 年度人力资源科工作目标之七：做好工资发放、劳资统计、劳动纪律管理 、 社会保障、考工升级、人事档案管理、党务工作等日常事务性的工作。 1、员工工资保证在每月 15 日前按时发放，差错率全年不得超过 6 次，且必须 采取有效措施完全改正。各有关部门务必于每月 5 日前将工时、经营总量等有关数 据报我科；各单位考勤表于每月 3 日前报我科。 2、每月按时对各类人员的工资发放情况进行统计和分析，对有关数据按时汇 总并报厂领导。 3、每月对本厂人员的异动情况和人员的类别情况要建立电脑台帐。 4、对社会保险、劳资统计、档案工资的调标晋档、考工升级等工作及时做好 基础性的工作，并建立好有关台帐。 5、个人人事档案的整理工作在 20xx 年 4 月底前完成，请厂部安排 1 名员工协 助此项工作，人事档案的材料搜集要按时归档。另外，还要做好员工信息库的工作， 应在动态下保持良好的使用功能，能随时反映人力资源状况，包括学历层次、服务 年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。 6、做好党员的管理与统计工作，做好党费的收缴工作，并建立好党费收支的 专用账本。 20xx 年度人力资源科工作目标之八：充分考虑员工福利，做好员工激励工作， 增强企业凝聚力。 1、员工福利是增强企业凝聚力的工作之一，是企业“以人为本”的经营理念 的充分体现，是员工激励的重要组成部分，员工福利属于员工激励的物质激励部分。 人力资源科在 20xx 年做好员工激励工作，确保员工士气高昂，工作氛围良好。 2、我厂设立的员工福利有：员工中餐补贴、加班补贴、计件人员节日工资补 贴、社会保险、住房公积金、节假日物资费、年终奖、清凉饮料费、烤火费、特殊 岗位有关津补贴、生日礼金、交通补贴、新年红包等。 3、计划制订员工激励政策：年度优秀员工的评选与表彰、员工合理化建议 （提案）奖、优秀团队（先进单位）评选、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制、 今年厂长提出的人员内部待岗机制）等。以上请厂部考虑审定是否进行。 4、如厂部同意，计划于 20xx 年 3 月 31 日前完成福利项目和激励政策的制订工 作，报厂部审定，通过后由厂办组织宣贯，达到激励员工的目的。 5、自 4 月份起，人力资源科将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此 项工作如实行，则为一项持续性工作，应在适当时候进行员工满意度的调查。 6、员工的福利和激励工作，我厂过去做了大量的工作，在物质上给予了充分 的保障，只有通过完善和总结这方面的工作，并进行积极的宣传，必将调动广大员 工的凝聚力和向心力，鼓舞广大员工的工作积极性，同时也集中体现了厂领导对员 工的关怀。各部门领导都肩负着激励员工的责任，在日常工作中，应重视这项工作。 20xx 年度人力资源科工作目标之九：完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬 制度。 1、目前，我厂实行的计件人员全额计件工资制如工种之间的差别过分悬殊， 工时定额不太合理，由于 99 年工资调标另挂固定部分等等，已不太适应计件人员的 工资合理分配；同样，非计件人员的效益工资（月度综合奖）没有与工作目标的完 成情况挂钩；岗位工资的实行也存在一定的弊端。针对以上情况，员工的薪资结构 有待进行完善。 2、完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度是一个系统工程，工时定额 需准确并对工种平衡、岗位工资系数的确定要进行岗位评估、绩效工资（月度综合 奖）需对工作表现评估、确定全年工资的整体水平还必须对企业的盈利情况、支付 能力等进行评估。 3、20xx 年，我们应对这项工作有所考虑，和企业管理办公室、财务、技术等 有关部门一道，对完善薪酬的合理性和科学性进行有关工作。 20xx 年度人力资源科工作目标之十：做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷 的预见与处理。 1、人员流动控制年度目标：员工（不含试用期内因试用不合格或不适用工作 而离职的人员）年流动率应控制在 2％以内，不得超过 4％。 2、劳资关系协调处理目标：我厂全员劳动合同和外聘人员（管理、专技和技 术工人）劳动合同的续签、终止手续按时办理，差错率为 0。协议保留劳动关系 （停薪留职）手续经厂部批准后按时办理，续签手续及时通知和办理，差错率为 0。对外聘保安、搬运、卫生等临时人员的管理需规范，如绿化员就签订了承包合 同，对职责、义务和待遇都明确进行了约定。 3、人力资源科在 20xx 年将对外聘人员进行进一步的规范管理，一是要严格审 查人员资历，不仅对个人的工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进 行综合考查；二是任何部门需要人员都必须先向厂部申请同意后经人力资源科面试 和审查，任何人和任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源科打个招呼、办个手 续就自行安排工作；人力资源科还应及时掌握员工思想动态，做好员工思想工作， 有效预防员工的不正常流动。同时各用人单位应积极做好员工的思想工作和员工思 想动态的反馈工作，在人员招聘中务必按招聘流程办理。 20xx 年人力资源科部门员工工作具体职责和目标： 人力资源管理工作作为企业发展的动力之源，在 20xx 年需大力加强本部门的内 部管理和规范，严格按照现代企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人 事管理提升到战略性人力资源管理的层次。20xx 年人力资源科自身建设的总目标是： 完善部门的各项职能工作，提升部门人员的专业技能和业务素质，提高部门工作质 量，圆满完成本年度的工作目标和所交给的各项工作任务。 目前，人力资源科的人员配置只有 2 人，要完成以上工作任务相当艰巨。为使 每项具体工作落实到责任人，圆满完成各项工作，特将各岗位的职责范围、目标和 保证措施制订如下： 科长：负责人力资源科的全面工作，部门的各项工作目标经厂部修改确认后必 须如期完成。主要工作职责是： 1、负责本部门各项工作的安排，制订本部门年度、月度工作计划，每月对本 部门的工作进行检查，并形成总结材料。 2、负责全厂人员工资、奖金及各项福利的造册发放。 3、对人力资源管理方面的各项规章制度进行修改和完善，检查、督促和落实 各项制度的执行情况。 4、负责全厂员工培训、绩效考核、劳动用工管理、劳动纪律、劳动合同、外 聘员工社会保险和组织工作。 5、深入员工，及时了解、搜集和反馈人力资源管理方面的有关信息，并提出 参考意见供领导决策。 6、做好上级主管部门和厂部交给的其他临时性工作。 7、按照厂部制订的检查考核办法，对本部门的各项工作因主观原因造成不合 格或达不到工作目标的，由主管领导依据相关规定进行处罚。 劳动人事管理科员： 1、负责月度、季度、年度的各项劳资统计工作，统计完整率 99％。 2、依据有关文件，负责在职职工档案工资和离退休人员离退休费的及时调整 和报批工作。准确率为 100％。 3、负责职工的社会保险工作。 4、负责专技职务的晋升、工人的考工升级工作。 5、负责职工个人人事档案的管理工作。 6、负责办理劳动人事方面各项日常具体工作。 7、年初对自己所负责的工作有一个大致的安排，年末对一年来的工作进行总 结，并形成书面材料。 8、做好交办的其他临时性工作。 9、每月由科长对其工作进行检查，对完不成工作任务或达不到工作目标，由 科长依据有关规定进行处罚。 人力资源科 二〇〇四年十二月三十一日
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个人年度目标责任书
个人年度目标责任书 篇一：各岗位年度目标责任书 20xx 年执行总经理目标责任协议书 甲方：XX 公司乙方：XXX 为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员积极性，明确甲 乙双方劳动关系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标协议书。 一、聘用岗位和时间 1 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 甲方聘用乙方担任甲方执行总经理职务，全面负责公司的经营 管理工作，聘任、考核时间为 20xx 年 01 月 01 日至 20xx 年 12 月 31 日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下年度目标协议书。 二、乙方的主要岗位职责 1）战略规划 对年度产品、经营、战略、人才等做规划，并布署达成 2）经 营管理 1、制定全年营销规划，达成销售额、利润目标，完成新市场开 发任务。2、形成客户管理方案：老客户维护，（特别是协议客户） 2 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 新客户开发目标，公司重点客户服务管理办法，每季度形成并提交 董事会上一季度客户购买分析报告；3）系统建设 完成组织系统、生产系统、财务系统、营销系统的建设及导入 工作 4）人才建设 完成集团骨干的人才搭建工作 三、乙方的薪酬结构及收益说明 1、乙方工资结构为“固定工资+绩效+提成+分红+年终奖金”， 其中： 3 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 固定工资为；绩效工资为；提成：；分红；年终奖金为。 2、收益说明： 1）固定工资：与日常职责履行挂钩，具体参照《岗位工作分析 表》；2）绩效工资:与月度绩效考核持钩，具体参照《岗位月度绩 效考核表》；3）提成：销售业绩的%，超额完成销售目标，提成为%； 4）分红：为公司利润的%； 5）年终奖金：为公司超额利润部分的%； 四、乙方全年绩效考核指标与方法（一）乙方绩效考核表 4 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 执行总经理考核评分表（年度） （二）考核成绩与奖金系数对应表 注：考核奖金总额=考核奖金基数×K； 五、乙方义务 1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄漏商业信息要追究乙 方的法律责任；2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业； 3、乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额 5 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 外嘉奖；4、若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消服务期满后 的绩效奖励资格；若乙方在不满服务期被动离开公司，则按服务的 期限考核兑现。 六、电网指标 1、公物私用 2、不按标准用人 3、回扣 4、非公司行为行贿 5、泄露机密 6、公款私用 7、虚报假账 8、 旷工 9、煽动虚假消息 10、11、12、13、14、15、 利用信息获得私人利益销毁证据 6 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 虚假预算获得物质开支违反品行指标 利用职务之便制造假数据获得利益违法 乙方触及电网指标,甲方有权对乙方进行停职、降职、降薪、换 岗、调离或解约。 七、其他 1、本责任书一式二份，甲乙双方各执一份；2、如果中间有变 化，经双方友好协商调整。3、如岗位变更，工资也随之变化。4、 未尽事宜双方协商确定 7 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 甲方：签名： 签名（第一负责人）： 年月日 （签字盖章）年月乙方：日 篇二：个人目标责任书 个人目标责任书 一：中心工作（45 分） 二、业务工作（35 分） 8 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 三、宣传报道：（10 分） 四、临时性工作：（10 分） 2012 个人目标责任书 姚代炎 二〇一三年二月二十八日 篇三：2015 年度目标责任书 2015 年度目标责任书 甲方：乙方： 9 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 依据甲方战略规划及 2015 年度经营计划，为确保年度经营目标顺利达成，坚 持创利共赢的原则，乙方从事甲方生产总监岗位工作。根据其 岗位职责，乙方需履行以下指标达成之责任： 甲方对关键绩效指标的管理办法如下：1、 每月对上述关键绩效指标的达成状况予以统计通报，数据无法 客观提取部 分仅说明其责任主管协调、监视、执行不到位，其目标计算分 10 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 值为零。2、 人力资源部每月统计其各项关键绩效指标的实际达成状况，得 出权重合计 达成状况，12 个月的合计平均值即为 2015 年度乙方的整体绩效。 3、4、 如出现月度计划与年度总目标出现目标偏差，以年度总目标为 准。公司年度经营目标确保实现万纯利润，超额利润的 50%作为 超额利润年终奖金进行年终奖励。（或者其他奖励方式？） 11 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 乙方享受的权利如下：1、 甲方根据乙方的绩效提升趋势、整体绩效状况、综合素养等评 估乙方的业 绩，作为乙方岗位调整的依据。2、 甲方根据乙方的年度整体绩效达成率予以发放年终奖金，年终 奖金发放标 准如下： 注：若因决策失误造成公司重大经济、名誉损失，将取消所有 12 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 上述权利并承诺承 担相匹配之责任或法律责任。本合同未尽事宜，双方可另行协 商解决，本合同一式两份，甲乙双方各执一份。 甲方：（印章）乙方：（印章/签名）法人代表： 年月日年月日 13 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考
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协管部年度目标责任书
目标管理责任书 目标责任制度部门 ：协管部 一、责任目标内容 序 目标 号 类别 分值 目标内容 1、停车费 一 、 经济目 标 2、多种经营收 入 3、车位管理费 考核数据 完成时间安排 完成效果 1、停 车 费 收 取 达 到 100%，为 127920 元。 2、多种经营收入收取达 到 100%，为 3600 元 3、车位管理费收取达到 100%，为 13680 元。 1、停车费每月完成 10660 元。 2、多种经营收入每月 完成 300。 3、车位管理费每月完 成 1140 元。 按照公司每月 责任安排能顺 利完成所规定 的指标，使公 司各项能正常 运营。 1、每月在各组团抽取 5 户业主进行调查 2、每周清点一次所有 使员工能够自 觉遵守公司各 项规章制度， 提升能耗控 制，减少物资 无故浪费，人 员达到公司各 项工作事务开 展 1、制度管理 二 、 管理目 标 2、物资管理 3、人事管理 4、考核管理 三 、 服务指 标 1、报事报修 1、抽、检查员工对协管 部工作的满意率达 90% 以 上； 2 各岗物资使用情况统计 达到 100%。 3、招聘员工满足岗位需 要，人员流失率不超过 10%， 4、员工绩效考评合格率 98% 1、报 事 报 修 标 准 达 到 100%，岗上做好数据统 计。 2、服务规范的出错率(以 检查、投诉记录为准 ) 98%； 在岗物质，临时领用 物品用后归还 3、每 周 进 行 外 出 招 聘，每月进行一次工 作思想交流，做好部 门维稳工作， 4、每月进行一次工作 20 分 20 分 考核 1、每周对所有数据进 行一次统计 能使日常维护 顺利快速处理 各项报修工 作、能及时转 馈到各部门 25 分 1、礼仪礼貌培 训 2、制度培训 四 、 培训指 标 3、岗位培训 4、突发事件应 急培训 5、军训 1、治安案件 五 、 安全指 标 2、刑事案件 3、消防案件 4、偷盗案件 1、服务技巧培训次数； 12 次 2、制度培训次数；12 次 3、岗位培训次数；12 次 4、突发事件应急培训次 数：12 次 5、军训次数：48 次 1、普通治安案件的发生 全年不超过 4 起，有效处 理率 100%； 2、刑事案件不超过 1 起 3、消防事件不超过 0 起 4、偷盗案件不超过 5 起 1、服务技巧培训每月 完成 1 次 2、制度培训每月完成 1次 3、岗位培训培训每月 完成 1 次 4、应急培训每月完成 1次 5、每月培训 4 次 能让部门工作 对公司的各项 服务达到企业 化、专业化、 使公司形象提 升，有效、快 速开展各项服 务工作起到一 定作用 由于本小区属在建小 区故每周进行一次统 计 力争把责任区 域建设成平 安、和谐小区 20 分 总分 100 目标责任人：万璞 目标责任制定日期：20XX 年 01 月 03 日 15 分
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财务部门目标责任书.
财务部目标责任计划书 一、目标财务部责任人:______________________________________ 二、目 标 责任人职务：_____________________________________ 三、目标 财务部 任务：_____________________________________ 四、为了加强财务管理，强化部门财务人员的工作责任，完善内部管理机制，适应公司经 营管理需要，提高财务部工作积极性，根据企业财务管理的具体要求，按分工负责，按财 务部工作职责范围，明确责任，制定财务部门目标责任书。 财务部门职责： 1、财务部工作第一责任人为______________，承担所属财务部门的财务风险，监督指导计 划财务部所属人员的工作； 2、财务部应按照公司赋予的职责和权利，建立其内部管理机制，使之按正常轨道运行； 3、充分调动本部门工作人员的积极性，切实遵守公司的各项规章制度，努力提高自身素质 及专业水平，严格执行国家财经制度，遵守财经纪律，加强财务管理，保证公司经营管理 工作的顺利进行； 4、在财务部门财务总监的领导下，制定公司年度及月度生产经营计划并分解到部门个人； 5、负责组织起草及完善公司财务管理制度及相关规定； 6、努力做好公司日常财务收支工作，参与公司的经营管理； 1 7、负责拟定各部门目标责任管理经济指标，年终对各部门目标责任完成经济指标进行统计 分析； 8、依据公司年度运营目标制定本部门年度、月度工作目标、工作计划，并组织实施； 9、主持部门内部建章立制、预算控制、培训学习、绩效考核等管理工作； 10、负责公司融资工作，根据公司运营情况、资金运作情况及发展规划，组织制定财务规划 与年度融资计划，统筹安排好各项资金，确保公司资金正常周转； 11、负责拟定公司年度财政、财务收支计划，对执行情况进行监督分析，提出合理化建议； 12、按照国家会计制度规定，认真编制并严格执行财务计划，遵守各项收入制度、费用开支 范围和开支标准，分清资金渠道，合理使用资金，保证完成各项上交任务； 13、按照国家会计制度规定，严格管理，负责做好立账、记账、算账、报账工作，做到手续完 备，内容真实，数字准确，账账相符，账物相符，日清月结，及时准确按期上报各种表、 账； 14、严格执行现金使用管理有关规定，确保现金的正常使用和保管安全； 15、负责成本核算和财务管理，做好企业的经济核算和分析工作； 16、加强资金管理，做好结算工作； 17、及时、准确、定期向领导汇报财务收支情况； 18、对发生的各种财务活动要严格把关，做到票据规范，价物相符； 19、负责监督、检查公司各项财务计划执行情况，提出财务分析报告，并提出加强经营管理 和财务管理的建议，供公司领导参考； 20、参与审查、拟订公司重要经济合同、协议，组织审核项目预决算、用款方案，并监督公司 经济合同的执行情况； 21、定期检查和分析财务计划的执行情况，挖掘增收节支的潜力，考核资金使用效果，揭 示经营管理中的问题，及时向领导提出建议； 22、负责生产经营数据的汇总和统计管理，并组织召开经营会议； 23、每月 10 日前（节假日顺延）做好上月财务报表的编制及报税、缴税工作； 24、做好公司各项经济业务的审核工作； 25、做好凭证的编制、登帐等帐务处理工作； 26、妥善保管好公司会计凭证、帐簿、财务报表等财务资料； 27、每月 5 日、25 日做好银行存款收支情况表的编制工作； 28、负责本部门人员的安全管理教育工作； 29、完成与本部门业务密切关联但未明确责任部门的工作。 30、负责完成领导交办的其他工作。 五、财务部年度工作目标 1、资金方面目标： 1）融资额：201___年___月___日前银行融资金额达到______万元，奋斗目标为______万元； 2）融资成本目标：银行贷款年息____，信托基金年息____,民间借款年息____； 3）财务费用：灵活运用有利于公司的付款方式，提高资金使用效率，不断强化资金利息的 收入增长，包括银票付款率和利息最大化，具体财务费用达成目标为______万元，争取 到______万元； 4）关注银行贷款的发放，到期归还等情况，合理调度资金，杜绝资金风险。按揭回款指标： 提交银行齐全资料后 15 个工作日到账。（客户自己办理 20 个工作日） ； 5)做好资金月度和年度的预测分析，参与项目资金风险可行性分析。 2 六、税务筹划目标： 1）及时收集相关财税法规各项资料，建立和充实税收资料库，不断调整税收策略，组织进 行税收筹划和管理； 2）每月和每季度的 10 日前完成税款及时缴纳与申报； 3）总体税负率控制在 20%以内。总体税负率奋斗目标为 18.5%； 4）定期进行内部税务自查，杜绝税务风险； 5）有效配合税务和稽查部门工作，使公司税务风险最小化。 七、预决算管理目标： 1）制定公司年度、月度各项预算计划的编制工作； 2）每月 8 日前对上月预算执行情况进行实时跟踪、审核、反映和定期分析工作。并制定《预 算执行分析报表》 ； 八、财务管理目标： 1）会计核算体系的完整性达到 100%； 2）科目设置的合理规范及数据的可提取性 98%以上； 3）会计凭证和会计报表以及合同台账的准确性和及时性。 4）表格 100%系统化。 5）财务审计目标：年度保证至少四次进行项目与项目之间的内部突击互审工作。 九、人才培养目标： 2014 年至少培养 1 名通过公司考核的财务主管上岗。 十、考核权重、内容及指标 1、季度及年度绩效考核内容、权重、数据提供部门规定如下： 指标类别 考核内容 权重 考核指标 业 务 指 标 融资额 15％ 融资额 财务费用 15％ 财务费用 融资成本目标 10％ 融资成本 税务筹划 15％ 税务申报表 5％ 完成时间 税负率 10％ 管 理 指 标 预算管理 15％ 预算与实际偏差 项目预算 项目进度分析 财务管理 10％ 财务报告管理 财务体系建设 财务处理 财务审计 10％ 互审 4 次 人员培养 10％ 1 名财务主管 2、考核指标评估说明： 1）资金管理： A、融资额：2014 年___月___日前新增银行融资______万元。 3 每年度 B、财务费用：2014 年度财务费用达成目标为______万元。 C、融资成本目标：银行贷款年息___%，信托基金年息___%,民间借款年息___%。融资成本 未 控制在以上任何一项范围内的扣 5 分。 2）税务筹划： A、税务申报表：每月和每季度的 10 日前完成税款的缴纳和申报。每逾期 1 天，扣 5 分。滞 后 3 天，该项目不得分。 B、税负率：项目总体税负率控制在 20%以内。 3）预决算管理： A、项目预算：在 2014 年 3 月 1 日前，完成公司年度预算计划的编制工作，滞后 1 天扣 5 分， 累积 3 天，本项目得分为 0 分。 B、项目进度分析：每月 8 日前完成预算执行情况及财务分析，滞后 1 天扣 5 分，累积 3 天， 本项目得分为 0 分。 C、预算与实际偏差：确保财务部预算差异率控制在+5%，-10%以内，每超出或低于 1%， 扣 3 分。超出或低于 2%以上（含 2%），该项目得分为 0。 4）财务管理： A、财务报告管理：会计报告及时，滞后 1 天，扣 5 分，滞后 2 天，不得分。 B、账务处理：会计科目设置正确，流程组织合理，电算化水平高、会计档案保存良好。经检 查存在每个缺陷点扣 5 分。累计发现有 2 处缺陷点的，该项目得分为 0。 5）财务审计：保证每年进行四次项目与项目之间的内部审计工作。满四次，不扣分。每少 一次，扣 5 分。累计少两次，该项目得分为 0。 6）人员培养：2013 年度至少培养 1 名通过公司领导层考核合格的财务主管直接晋升上岗 或代理上岗。每少完成 1 名，扣 5 分。 十一、 职业操守 1、目标责任人应以公司利益为重，尽职、积极地履行工作职责； 2、目标责任人应公正廉洁，不利用职务之便谋取私利，不私设小金库； 3、目标责任人乙方应以身作则，带头遵守公司各项管理制度； 4、目标责任人应严格保守公司商业秘密。 十二、考核结果运用 1、根据考核节点的运用： 1）财务体系建设：于 2013 年 12 月 30 日前编制财务操作手册； 2）根据季度考核得分运用：实行季度考核评分制，季度考核共分 3 个季度考核，指 2013 年前 3 个季度。 具体考核的考核内容、权重、数据规定如下： 4 季度考核得分范围 奖励方案 实际发放标准 发放节点 90——100 分 0.5 个月工资总额 =月工资总额×0.5*季 度在职月数/3 每季度 十三、 注意事项 1、因目标责任书涉及年度考核节点，因此在进行季度考核时行政部根据考核总分调整考核 内容。 2、目标责任人因违反本责任书规定的职业操守，并因虚报、瞒报财务状况的，除由有关部 门依照《中华人民共和国会计法》、 《企业会计准则》等有关法律法规处理外，视情节扣发 绩效年薪，并给予免职或解聘处理；触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。 3、目标责任人不得接受合作方的红包、礼物或宴请，如有发现并经证实，公司将对其进行 处罚，除勒令上缴红包、礼物或退还合作方宴请费用外；每接受宴请一次，处以乙方年 薪 1%的罚款；每收受礼物一次，处以乙方年薪 5%的罚款；每收受红包一次，处以乙方 年薪 10%的罚款；接受商业贿赂的，一经查实立即解除劳动合同，情节严重的移交司法 机关处理。 4、目标责任书中所有人员涉及到的加班费用全部包含在节点奖励里。 5、本合同一式两份，甲乙双方各执一份。 公司：(签章) 年 5 月 日 目标责任人：(签字) 年 月 日
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销售目标责任书模板
销售人员销售目标 责 任 书 公司名称：-----------------------负责区域： 责任人： 责任期限：-----------------------------------------------签订日期： 第 1 页共 5 页 20XX 年电线电缆销售人员销售目标责任书 第一部分：责任书制定目的及责任人 一、 责任书制定目的 为实现公司 20XX 年电线电缆销售部门的销售目标，以提升品牌知名度和美誉度，拓展公 司电线电缆产品线市场占有率。依据公司 20XX 年经营目标及各个区域实际情况，分解 20XX 年电线电缆产品线各区域与各销售人员销售任务及相关指标，进一步明确其工作目 标。特制订本责任书。 二、 责任人 现聘任先生（以下简称责任人）担任公司（部门） （负责区域）销售经理（职务），全面负责该区域国内渠道电缆电缆产品线新客户开发与老客户 维护工作。执照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订《 20XX 年电线电 缆销售人员销售目标责任书》，以明确双方的责任、权利和义务。 三、 其他说明 本责任书一经双方签字即具法律约束力，双方均应共同遵守。 第二部分责任书内容 一、 考核期限 20XX 年 1 月 1 日至 20XX 年 12 月 31 日 二、责任及销售目标 （一）责任人主要的工作职责： 主要负责（区域）电线电缆产品新客户开发与老客户维护。 （二）销售目标及其分解： 年度销售目标及每月/季度分配如下表所示： 第 2 页共 5 页 年中度销售目标 季度 （万） 季度销售目标 月份 月度销售目标 （万） 1 备注 （万） 1 2 3 2 3 4 4 5 6 7 8 9 10 11 12 注：1）该区域销售人员按照上表规定的销售任务作为其绩效奖金与提成的基础。 2）月度/季度销售目标根据年度总目标进行分解。 （三）考核指标 1）电线电缆销售业绩目标： 2）新客户开发数量。 三、薪酬政策 （一）薪资构成：固定工资+绩效奖金+提成 （二）固定工资包括：基本工资、周六加班补贴、平时加班补贴、保密和竞业限制补偿费、社保 津贴。 （三）月度绩效奖金与提成按照制度《20XX 年渠道业务绩效激励办法 1》执行。 目标完成率 达成目标（万） 提成点 备注 第 3 页共 5 页 (四)绩效奖金金额及发放办法 销售代表绩效奖金基数每季度为元。 每季度进行绩效面谈，确定绩效考核指标，考核后由人力资源部进行计算绩 效奖金，当月随工资一同发放。 根据制度（20XX 年渠道业务绩效激励办法 1）执行。 四、责任人基本责任与义务 （一）义务 1、完成本责任第二部分第二项目规定的工作职责： 2、保守产品技术及商业秘密； 3、加强自我监督管理，使公司的政策、制度快速有效地落实到位； 4、端正工作作风，协助、配合支持各部门的各项目工作，及时处理客户对产品质量及功能 的异议，维护公司声誉； 5、遵守公司各项目规章制度和行为规范，不利于职务之便从事有损公司利益的活动，如谋取私 利、收受贿赂或者获取非法收入、侵占公司的财产、以公司的名义为他人债务提供担保， 为他人经营与公司同类的业务等。 （二）责任 因违反法律、行政法规或公司规章制度及本责任的规定，给公司造成损害的，除接受公司响应人 事处罚外，还应对承担赔偿责任。 （三）其他情形 1、责任人具有下列情形之一，不得享受奖金及提成分配 （1）责任人在考核期间内提出辞职； （2）责任人在考核期内违反国家法律，依法被解除劳动关系； （3）责任人出具虚假销售数据，欺骗公司。 2、责任人服从公司安排调离营销部的，由营销部结合责任人所在岗位的工作时间，以实际销售 业绩发放奖金。 3、责任人年度业绩目标实际完成净销售额低于 50%，则根据人事制度进行职务及薪资向下调整。 五、本责任书解除条件 （一）不履行本责任书中规定的义务或者履行义务达不到要求并严重影响本责任书的目的实现， 经公司书面通知，本责任书即可解除。 （二）经营目标侧重考核销售、账务指标等，如在考核期内，销售额或者回款率达不到公司的预 计目标，可视为完不成考核目标，公司有权终止责任书。 第 4 页共 5 页 六、附则 （一）其他需要补充的事项 1、渠道业务人员当季度全部货款回收后当月随工资一起发放 70%，待年度 客户年终返利核算完毕且全年货款全部回收完毕后方可发放剩余的 30% 2、若季度销售目标完成低于 80%，但年度完成高于 80%，当季度则无提成 年度有提成，按照相应提成标准计算后减去已发提成，为年终最终提成。 3、销售人员的业绩核算为返利前的销售额，实际提成核算为返利后的销售额 （即返利金额不计算提成） 4、提成发放相关规定 1 若货款按照合同约定正常回款的情况，财务部按照各部门的提成激励制度，进行提成的核 算及发放。 2 若货款未按照合同约定，进行回款，财务部按照如下规定进行提成的核算及发放。 a、若货款超出合同约定期 120 天（包含）及以上的客户，取消此客户欠款金额的 1%的 提成，财务部计算时扣除业务员此客户 1%的提成。 b 、若货款超出合同约定期 180 天（包含）及以上的客户，取消此客户欠款金额的 1.5%的提成,财务部仅计算并发放 0.5%的提成。 c、若货款超出合同约定期 1 年及以上的客户，取消此客户欠款金额的全部的提成。 5、 6、 （二）本责任书因特殊情况必须变更时，由双方协商进行。 （三）其他 本责任书一式五份，总经理、营销副总、人力资源部、财务部及责任 各执一份，具有同等效力，自签署之日生效。 责任人签字：日期：年月日 部门负责人签字：日期：年月日 营销副总签字：日期：年月日 总经理签字：日期：年月日
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人力资源目标管理
人力资源目标管理 课程目标 通过对本课程的学习，您将掌握： 1、 目标管理的精髓及工作流程 2、 目标管理执行、检查、修正、评估及绩效奖惩的原理与方法 3、 目标管理体系图、目标卡和目标跟踪单等对企业进行目标管 理的有效工具。 第一篇：目标管理概要 第一讲 目标管理的独到之处 一、 引言 目标对于激发人的潜力是有很大作用。 1、 目标管理的概念 是通过目标的设置、分解、完成和员工的自我管理达到企业经营目的的管理方法。 目标管理与经济责任制的区别： A、目标设置方法不同。 经济责任制：公司高层制定总目标，按照企业组织层次层层分解，达到责任到人、任务到人的一 种管理方法； 目标管理：也是一种任务层层分解，责任到人、任务到人的一种管理方法，根本的不同是目标管 理的目标由员工和上级互相沟通、双向交流共同制定，员工有很大的自主权。 B、目标间的关系不同。 经济责任制：下级目标与上级目标是服从关系，容易产生矛盾； 目标管理：下级目标对上级目标是一种支持、一种配合的关系。 C、管理方式不同。 经济责任制：通过行政命令下达给下级，要求下级必须完成； 目标管理：是自我管理，上级处于协助关系。上级实行例外管理，只对下属完成工作任务中遇到 个别特殊的情况或非常问题进行处理。 D、成果评价方法不同。 经济责任制：完全由上级制定。 目标管理：上下级共同制定。 目标管理的核心：让员工当老板，让员工自己管理自己。变“要我干”为“我要干” 2、目标管理的威力 A、解决企业中存在的管理的漏洞。 B、提高员工积极性和自身能力。 C、克服了企业存在的短期行为。 D、增进团结，避免部门主义、个人主义。 概括：提高了企业的业绩；提高了员工的素质和能力，为企业培养了人才。 3、目标管理的工作过程 目标管理是一种全过程管理， 目标管理的工作过程： 1 制定目标 分解目标 目标实施 目标之间的反馈 制定目标：制定企业的总目标、部门目标和个人目标；制定目标的标准；达到目标的方法；完成 目标需要的条件及支持。 分解目标：层层分解目标，形成企业目标框架网络，形成目标体系系统。把企业目标清晰的体现 出来。 目标实施：对目标执行情况进行检查、控制。 目标之间的反馈：要根据情况进行目标调整，有一定的弹性 目标考核：根据目标标准进行检查 目标管理是：它是通过目标体系图层层分解，把责任到人、任务到人的一种管理方法；实现自我 管理；目标管理的制定是一种员工实现自我考核、自我改进、自我提高的一种管理方法。核心是： 员工自我管理，实现企业业绩的提高、实现个人素质的提高。 第二讲 提高业绩型目标管理 1、 引言 2、 提高业绩型目标管理的目标制定 最大的特点：在目标的制定方面，采用逐层分级负责的方法，用自上而下的方式来制定目标。 目标制定： A、 总目标（公布总目标让全体员工知道） B、 部门目标（根据总目标和部门情况制订并公布） C、 基层单位目标（参考部门目标制订） D、 员工个人目标（参考基层单位目标制订） E、 目标体系图 目标体系图就是用一种链锁关系把企业目标贯穿在一起，用组织图的形式表现出来。 目标体系图是正确理解绩效目标管理的钥匙。 目标体系图的作用—理解业绩型目标管理的钥匙 （1） 便于了解兄弟部门的目标执行的进度。 （2） 便于领导了解部署目标 （3） 便于员工了解自己目标在企业的地位。 目标体系图： 总目标 高 部门目标 部门目标 部门目标 基层单位目标 基层单位目标 基层单位目标 员工个人目标 员工个人目标 员工个人目标 与组织目标直接相 关程度 低 3、 提高业绩型目标管理的概念 利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目 标链锁，保证任务分解到人、责任到人，实现企业业绩的提高的一种管理方法。 如何理解： （1） 提高业绩是提高业绩型管理的重心工作。重点在结果，而不在过程。 （2） 自上而下、逐级制定目标。过程靠员工自我管理，企业一般不再管理，只负责员工所需的 2 支持。 （3） 建立目标之间的链锁 4、 提高业绩型目标管理的运用 提高业绩型目标管理的优点： （1） 目标容易制定 （2） 只要总目标正确，提高业绩型目标就能实现 （3） 能通过目标链锁提高员工整体意识 提高业绩型目标管理的缺点： （1） 上层制定总目标的压力较大。 （2） 某一环节出现问题就会牵动全局 需要注意的问题： （1） 总经理制定目标的正确程度 （2） 部门间加强协调沟通 （3） 保证下级制定目标是要有自主权，不要过分干预他。 基于以上几点才能最大限度的发挥企业型目标管理的长处，克服它的不足。 理解口诀： 万事开头难，总目标正确是第一关。 组织自上而下制定目标组织次序不能乱。上下贯通、左右呼应，一环套一环，形成目标链。 中层管理者承上启下是关键，千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。 第三讲 开发个人能力型目标管理 1、 引言 2、 开发能力型目标管理的概念 是一种通过设置目标激发员工的潜能使员工的能力得到提高，进而提高企业业绩的一种管理方式。 如何正确理解： （1） 重点是过程而非结果 （2） 以个人为中心 （3） 自下而上制定目标 （4） 上级的作用是沟通、指导 3、 开发能力型目标管理的步骤 （1） 上级管理层发布要求 （2） 召开全体员工讨论会（找差距，找方法） （3） 讨论的结果汇总、下发 4、 开发能力型目标管理的运用 开发能力型目标管理的优点： （1） 自主制定目标，员工自由度大 （2） 员工能力得到锻炼 （3） 可适用于不能量化的部门 开发能力型目标管理的缺点： （1） 目标不容易确定 （2） 个人目标与企业目标之间的联系不紧 克服不足，我们需要掌握以下几点： （1） 让员工了解提高能力不是根本目的，根本目的是提高企业的业绩。 （2） 加强公司经营和未来发展计划，让员工有知情权。 （3） 个人目标的考核与业绩挂钩。 开发能力型目标管理的核心：员工制定目标的自主性。 理解口诀： A、 个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞。 3 B、 自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢。 C、 综合管理效能高，全力下发不可少，好要沟通和协调。 第二篇：目标管理制度的引进和推行 第四讲 决定引进目标管理 1、 引言 2、 引进推行目标管理的六个步骤 确定是否应该目标管理 确定引进目标管理的哪种方式 确定目标管理的管理范围 积极与员工沟通交流，让人理解 建立具体的目标管理制度，拿出可操作方案 目标实施细则 对员工进行训练 3、 如何获得最高管理层的支持 （1） 为什么要获得最高管理层的支持 原因之一：最高管理层可以影响改变员工的思维模式 原因之二：最高管理层的管理模式是各级管理模式的基础和榜样 原因之三：人事变动需要最高管理层的支持 （2） 获得最高管理层支持的方法 方法一：借助外力 方法二：引蛇出洞法 方法三：数字比较法 （3）目标管理要确保管理干部的配合 4、 怎样选择负责推行目标管理的单位 5、 负责推行目标管理的单位的职责 （1） 搞好规划 （2） 宣传教育 （3） 制定出具体的管理制度 （4） 具体执行，检查落实 第五讲 因地制宜引进合乎企业需要的目标管理模式 1、 引言 2、 选择目标管理的一般方式 只能侧重选择，不能完全执行某一类目标管理方式，随着时间、环境变化。通过目标管理解决生 存还是发展的问题。 一般原则： 直线部门（现场作业部门）常采用绩效，职能部门常采用提高能力的目标管理方式。 小企业采用提高业绩型目标管理方法，大企业采用提高能力型目标管理方法。 3、 分析企业特性的依据 衡量领导作风的标准： （1） 是否亲自参与重要计划的制定 （2） 是否首先提出管理技术的创新 （3） 是否充分表达组织安排的意见 分析企业内部控制程度的标准：（1）部门分工是否明确（2）作业是否标准化 4、 企业管理形态的种类 内部控制 4 领导作风 松散 严密 主动 专职型 贯彻型 被动 放任型 官僚型 5、 如何根据企业的实际选择合乎需要的目标管理方式 贯彻型—个人能力型 专职型—业绩型与能力型 官僚型—能力型与业绩型 放任型—业绩型 第六讲 如何决定目标管理推行的范围 1、引言 确定推行范围的方式 目标管理推行范围的概念：是指目标管理推行的深度，即推行的起点和推行到的层次、对象。 渐进式推行和急进式推行 项目 急进式 渐进式 难易次序 先难后易 先易后难 受阻程度 先大后小 先小后大 推进速度 快 慢 成果表现速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套，不易走形 难配套，易走形 彻底性 彻底 难彻底 推行范围的确定 决定使用范围的因素： （1） 规模大小：规模大渐进式，规模小激进式 （2） 业务内容：复杂渐进式，简单激进式 （3） 管理水平：水平高渐进式，水平低激进式 （4） 筹备时间：筹备时间短渐进式，筹备时间长激进式 起始点的确定： （1） 按照业务类别选择 （2） 按照部门类别选择 （3） 按照项目类别选择 （4） 按照阶层类别选择 渐进式： 按部门选择起始点的要点： （1） 部门领导人要支持 （2） 避免产生攀比心理 按阶层选择起始点的要点： （1） 尽量避免从下层开始 （2） 上层和中层同时开始 5 第七讲 加强对员工的宣传和训练 1、 引言 2、 负责部门及其工作对象 宣传就是通过一定的渠道利用一定的载体达到说服人使人理解的过程。 宣传和训练工作职责划分 （1） 主要职责由推行部门来承担 （2） 宣传部门负责具体宣传工作 （3） 人事部门负责具体训练工作 宣传和训练的主要对象是中层管理干部 3、 宣传和训练的内容 宣传训练内容： （1） 推行目标管理的原因、目的 （2） 目标管理概念及实施步骤 （3） 如何制定目标管理的目标 （4） 总目标与其它目标的关系 （5） 各种目标管理工具的使用 （6） 目标实施关键的检查控制 （7） 目标完成情况的考核奖惩 概括来讲就是：什么是目标管理，怎样执行目标管理。 4、 宣传和训练的方法 常用的宣传方法： （1） 高层主管向下宣传 （2） 分级分层举办简报 （3） 开目标管理说明会 （4） 印目标管理说明书 （5） 适当印制答疑手册 （6） 推行部门巡回解说 （7） 部门内部进行宣传 （8） 通过公司内刊宣传 常用的训练方法 （1） 演讲 （2） 讲课 （3） 研讨会 （4） 座谈会 第八讲 推行目标管理的时间进度控制 1、 制定目标的时间进度 目标管理的目标分成为上下两个半年。 目标管理为了使目标既具有严肃性，也要有弹性，下半年的目标可进行适当调整。 目标的时间控制：上半年的目标和下半年的目标。 目标管理的时间跨度与财务会计年度相同。 目标草案 目标定案 目标卡签发 上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 总目标 12/1 6/1 12/5 6/5 12/10 6/10 单位目标 12/11 6/11 12/15 6/15 12/20 6/20 6 个人目标 12/21 6/21 12/25 6/25 12/30 6/30 注：为保证时间的连续性留给单位目标制定的时间要紧一些，一般不超过 10 天。草案到定案一般 在 5 天左右。 签发目标卡的工作在 5 天内完成。 2、 协调目标的时间安排 提示上级目标 会商、拟定草案 个别谈话、定案 董事会总经理 X月X日 总经理部门经理 X月X日 X月X日 X月X日 部门经理基层主任 X月X日 X月X日 X月X日 基层主任职员 X月X日 X月X日 X月X日 X月X日 X月X日 职员 3、 目标管理的执行和检查时间 目标执行情况的了解渠道 （1） 员工的汇报 （2） 检查目标执行的部门 规定何时汇报、何时检查、何时考核、何时公布考核结果、何时发放奖金，用一套严密的质检系 列来管理。 目标管理全过程时间进度表 12 年度 工 作 制 定 各 级 目 标 1 2 执 行 总 结 从 二 月 份 开 始 ， 月 初 对 上 月 3 4 一 季 度 执 行 总 结 5 6 7 二 季 度 半 年 执 行 总 结 8 9 10 三 季 度 执 行 总 结 11 12 1 四 季 度 及 全 年 执 行 目 标 总 结 检查的目的：除检查进度外还起到关注、关心的目的。 个人目标实行月报的制度。每月终了 5 天向上级汇报目标执行情况。 检查一般按照季度进行。 第三篇：目标的制订 第九讲 如何制定出理想的目标 1、 让员工自己制定目标 理想目标的前提：目标是员工自主制定自愿执行并完成的。 要员工自己制定目标的三个要求： （1） 主动的与企业目标联系起来。把公司的总目标公布出来让员工知道总目标是什么。员 工制定目标出现偏差是因为他不知道总目标是什么，或者总目标还未出台。个人目标 与总目标相结合还可以防止出现好高骛远的现象。 （2） 上级要适当调整员工的目标。管理人员为员工提出建议，保证个人目标与企业目标的 一致。 （3） 员工参与制定企业目标。部门目标即是个人目标。 7 通过以上三个方面即调动了员工的积极性，又避免了个人目标与公司目标的脱节。 2、 目标项目要简单扼要 目标本身也有基本的要求，目标作为考核的对象，不应太复杂，否则不易考核，而且不可能 实现。 目标项目要浓缩在 5 项以内，并按照重要次序降序排列。 未包含在目标中的工作一般为琐事，也会影响到员工的目标的完成。 目标管理的精神在于整体性、在于团体意识。 为防止未列入目标的工作任务被忽视，上级在检查工作或者下级汇报工作时都可以进行建议。 案例：某公司第二营业部经理目标 序号 重要权数 目标项目 完成标准 1 40% 滞销品减少 30% 2 30% A 商品销售增加 17% 3 20% 交货延迟次数降低 每月不超过 1 次 4 10% 西北市场建一家分店 4 月底 3、 目标要数量化和具体化 目标等于目标项目加完成标准。 目标项目尽量具体化，完成标准尽量数量化。 对于不能数量化、难以具体化的部门的工作任务一般采取的方法：程序化，即把时间进度化。 4、 目标制定的其他要领 （1） 目标要有适度挑战性 （2） 部门目标要相互配合（衔接） 一个理想的目标它必须是员工自己的目标，必须有数量标准的、容易执行的、很具体的目标 。 目标不只是包括目标项目，还包括目标完成的检查的标准，还包括完成目标的方法，以及需 要得到哪些部门的支持。 第十讲 双向沟通制定目标的工作程序 1、 引言 2、 共同讨论制定部门目标 （1） 上司提出目标及工作方针 （2） 上司说明部门的目标完成情况 （3） 下属分析自己的目标执行情况 （4） 共同找出部门面临的问题 （5） 共同考虑部门主要任务 （6） 讨论重点目标项目及完成标准 （7） 拟定行动方案 （8） 划分任务 共同制定部门目标的工作要点 （1） 提高下属的参与感 （2） 充实下属各自应分担的工作 （3） 明确每个人在其中的职责 3、 下属提出个人目标草案 个人目标草案的工作要点 （1） 考虑是否符合部门目标的要求 （2） 事先要拟定对策 （3） 主动协调 8 4、 上司审查下属目标草案的工作要点 （1）与其他目标的关联性 （2）目标间的均衡性 （3）目标与能力的关系 第十一讲 领导对下属如何做好沟通协调工作 1、 引言 双向沟通关键在于领导 2、 会谈沟通的准备 （1） 收集员工资料 （2） 事先作必要调查 （3） 发放目标卡给下属 （4） 提出修改理由和说明 （5） 拟定面谈计划 （6） 发出通知约定会谈日期 3、 会谈沟通的注意事项 （1） 上司平时就与下属保持良好关系 （2） 一定是精心准备而非临时抱佛脚 （3） 会谈气氛要轻松 （4） 上司立场要鲜明 4、 会谈沟通的技巧 （1） 平等待人 （2） 旗帜鲜明 （3） 多倾听少打断 （4） 适当提问 （5） 适当表扬 （6） 抓住核心 （7） 书面记录 第十二讲 如何建立目标体系图 1、 引言 目标体系图的作用： （1） 各单位间彼此了解 （2） 便于领导进行控制 （3） 明确贡献、增进团结 2、 建立目标体系图的基本程序（上下要贯通、左右要呼应） （1） 制定公司总目标 （2） 制定单位目标 （3） 制定个人目标 （4） 整合总目标、单位目标、个人目标形成目标体系图 3、 目标体系图的编制方法 目标体系图有两种整合方法：纵向整合和横向整合 纵向整合：公司整体的目标体系由下而上形成一个纵向的目标体系 横向整合：把企业的全部资源整合成一个整体，部门之间相互支援配合、加强沟通与协调。 谁离市场最近谁就起主要作用。体系图建立完毕须对交叉点进行初检，如无问题体系图建立完毕。 4、 目标体系图中目标与方针的关系 下级目标是对方针的具体化。 1、 引言 第十三讲 如何填制目标卡 9 2、 目标卡的栏目设计 目标卡就是目标书面化、表格化的形式。 目标卡 1（操作工人目标卡） 目标 减少打字错误 学习打字 完成标准 1 2 3 4 5 6 月 月 月 月 月 月 备考 打字速度 60 字/分 钟，无错字 一年内参加各等级 的教学班 目标卡 2（基本员工的目标卡） 本人盖章 目标 理由 上级盖章 共同 部门 年 月 日 进度 1周 2周 3周 4周 完成 标准 完成程度 本人 上级 摘记 目标 1 方针 目标 2 方针 目标 3 方针 目标 4 方针 目标卡 3 姓名： 上司： 目标项目 及数值 单位： 直属主管： 职位 工作进度 重要性% 工作计划 月份 月 当月 累计 当月 累计 月 月 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 目标卡的常见栏目： （1） 目标项目（子栏：序号 1-5 和重要程度，权重） （2） 选择目标的理由 （3） 所需支持 （4） 完成目标的对策 10 月 月 月 工作 条件 自我 检查 考评 （5） 时间进度（上半年和下半年，计划和实际情况，完成标准） （6） 自我和领导考核（自我检查的子栏：调整记载） 目标卡设计的原则：越往上层次越高涉及的栏目越细，越往下层次越低栏目就可以粗略一些。 3、 目标卡的填写 （1） 一行写完 （2） 用罗列方式（条理化） （3） 具体化和数量化 （4） 简明扼要 （5） 少用形容词 举例：某化学公司目标卡填写实例 目标 修正意见 1、减少破包发生（模糊） 减少破包发生率全年不高于 0.28% 2、节省费用（模糊） 控制修理费用全年不超过 10 万 3、每日生产过磷酸钙肥料 400 吨且质量符合规定 （罗 每日生产过磷酸钙肥料 400 吨以上 嗦） 4、统计年产量，在各单位交稿后 2 日内完成。1999 年 7 月与 2000 年元月于业务会议举行次日完成会议记录 改为 2 日内完成，但例行工作没有 必要列入目标之中。 4、 目标卡的管理 一份自留，一份送主管保存，一份送给目标推行部门（检察部门）。 基层员工：一式两份 保存：1、备查。2、作为明年制定目标的依据。 保存部门：管理部门 第四篇：目标的实施 第十四讲 目标的执行 1、 引言 2、 下属如何自我执行目标 （1）了解目标 了解企业目标、部门目标和个人目标的关系，我的目标在总目标中的地位。 （2）自我管理 （3）自我裁量（工作中遇到的问题自己处理） （4）权限委让 （5）自我启发 3、 上级如何协助下属执行目标 目标管理下的例外管理 （1）适当授权 （2）提高下属工作意愿 （3）适当控制 4、如何确保目标的执行 目标执行的检查制度 授权让下属自我管理、上级实施例外管理及企业建立相应的责任制度是保证目标执行成功的 三个关键 第十五讲 目标执行的跟踪检查 1、 跟踪检查的目的：确保目标的完成 跟踪检查怎样确保目标的完成： （1）发现偏差，及时适时修正 11 目标执行中的偏差： a、行动方向与目标方向不一致 b、 弧线进洞 c、执行者发生了意外 d、 目标本身发生了意外 e、行动速度跟不上计划速度 问题：跟踪检查和自我管理矛盾吗？ （2）便于上下沟通和例外管理（出现偏差才会例外管理） （3）为员工实现目标提供支撑 2、跟踪检查的原则 （1）责任原则 （2）效率原则 （3）关键因素原则 （4）例外原则 （5）标准原则 （6）行动原则 检查是实行例外管理的一个手段，检查的最理想状态是无为而治，检查不能代替、干涉员工 自我管理。 第十六讲 跟踪检查的具体方法 1、 跟踪检查的注意事项 （1） 检查目标高低是否适度 （2） 建立授权检查制度 （3） 建立责任事故报告制度 2、 跟踪检查的工具 （1）目标卡：本身也是检查的工具—适用于规模较小的企业、工作较繁忙的部门 （2）目标检查跟踪单—适用于规模较大的企业、业务不忙且目标经常发生变动的部门。 目标检查跟踪单示例 ____月目标跟踪单 填表日期： 年 月 日 本月进度 累计进度 目标与 目标 得分 自我检查 处理情形 重要性 完成程度 计划 实际 计划 实际 依据目标卡 目标 实际 目 标 实际 卡 计算 卡 计算 上级主管： （签章） 目标执行人： （签章） 3、 跟踪检查的方法 跟踪检查的程序： （1） 目标人定期提交目标跟踪单 （2） 目标人进行汇报和答疑 （3） 形成交办事项清单 （4） 侧重跟踪交办事项和重点事项 1、 引言 2、 目标的不需修正性 目标失去严肃性的后果： （1） 执行目标的动力降低 第十七讲 目标的修订 12 （2） 目标制定的质量降低 目标调整对部门的影响 （1） 正常的工作秩序被打乱 （2） 产生新的摩擦 （3） 产生新的不平衡 目标调整对企业的影响 （1） 增加了工作量 （2） 浪费了人、财、物力 3、 目标的可修改性 修改目标的不利原因 （1） 外界环境发生变化 （2） 发生了突发事件 （3） 企业内部发生变化 修改目标的有利原因 （1） 出现了更好的形势 （2） 完成目标的方法发生改变 4、 修正目标的标准 修正目标的前提—只有达到修正目标标准，才允许修正目标。 修正标准的内容 （1） 规定目标修正的情景范围 （2） 规定目标执行的误差范围 目标一旦修订，考核标准随之改变。 第五篇：目标的考核 第十八讲 目标执行成果评估的一般原理 1、 引言 2、 目标管理评估的优势 项目 核心 评价标准 评价结果 传统评估 上级 无具体标准 不准确、不标准 主观、不公正 目标管理评估 员工 事先制定具体标准 真实、可靠、客观 公正、准确 3、 目标管理评估的时间和次数 及时评估的优缺点： 优点：及时纠正错误 缺点：浪费时间和精力，评估有失公正。 期中评估的优势：（1）比较客观、公正（2）节省精力和人力 期末评估的优缺点： 优点：最客观、最公正 缺点：无法事先控制 确定评估时间和次数的原则 4、 目标管理评估的步骤 （1） 自我评估 （2） 上级评估 期末评估与期中评估相结合，日常评估以口头表扬为主，期末评估与利益、职位升迁相结 合。 目标评估是目标管理一项很重要的工作，是区别传统管理一个很大的优势所在，要发挥目 13 标管理评估的长处，即“具体、准确、可靠、公正、客观”的优势。 第十九讲 目标执行结果的评估方法（一） 1、 引言： 目标评估的具体方法： （1） 按目标完成程度来确定 （2） 按目标困难程度来确定 （3） 按目标完成阶段来确定 2、 目标完成程度评估法步骤一--计算目标各项目的完成程度 目标成果的完成度=实际完成数/计划完成数*100% 适用目标完成程度公式的注意问题 （1） 该公式只适用于数值型目标 （2） 非数值型目标采用其他方法 3、 目标完成程度评估法步骤二—确定评分 目标的种类： （1） 数字目标（2）时间目标（3）效率目标 数字目标评分标准： ① 一般评分标准表 一般评分标准表 目标完成程度=A 得分 100%以上 A*100 95%-100% 90%-95% A*90 85%-95% 80%-85% 80%以下 0 ② 成本控制评分标准 成本控制评分标准表 目标完成程度=A 得分 100%以上 A*100 97%-100% A*90 95%-97% A*80 93%-95% A*70 90%-93% A*60 90%以下 0 效率目标的评分标准： （1） 完成情况比目标好 （2） 完成情况与目标一致 （3） 完成情况低于目标 时间质量目标的评分标准：评分分数=时间分数*质量分数 4、 目标完成程度评估法步骤三—求出项目评估的最后得分 某员工目标完成情况及评估得分表 序号 目标项 权数（1） 实 际 完 成 （2） 计 划 完 成 （3） 得 分 系 数 （4） 得 分 （5） 1 销售 A 产品总收入 40 100 万 80 万 100 125 2 销售 A 产品总费用 30 10 万 8万 80 64 14 3 提高 A 产品市场占 30 2% 1% 110 有率 员工总得分=（1）*（5）/100 合计 102.2 第二十讲 目标执行结果的评估方法（二） 1、 确定目标项目的困难度 评估目标难度的必要性： （1）坚持公平竞争（2）防止鞭打快牛（3）是付出同所得一致 通常用超出过去几年的平均水平的幅度来表示目标的困难程度系数。 2、 确定目标执行的努力度 评估“努力度”的目的：（1）鼓励员工勇往直前（2）坚持目标的严肃性（3）使评 估客观、公正 目标完成程度 努力系数 努力得分 100%以上 1.5-2.0 150-200 95%-100% 1.3-1.5 130-150 85%-95% 1.0-1.3 100-130 85%以下 1.0 100 3、 确定目标完成度及得分 （乘法）某员工目标完成情况及评估得分表 得分= （∑各项目权重*各项目实际完成程度*得分系数*困难系数*努力系数）/100 序号 目标项 销售 A 产品 1 总收入 销售 A 产品 2 总费用 提高 A 产品 3 市场占有率 合计 权数 （1） 实际完 成（2） 计划完 成（3） 得分系 数（4） 困难系 数（5） 努力系 数（6） 得分 40 10 万 80 万 100 1 1.5 187.5 30 10 万 8万 80 1．2 1 76.8 30 2% 1% 1．2 1 132 员工总得分=（1）*（7）/100 注：(7)=(2)/（3）*（4）*（5）*（6） 137.64 （加法）得分= （∑各项目权重*各项目实际完成程度*得分系数+困难系数+努力系数）/100 序号 1 2 3 合计 目标项 销售 A 产品 总收入 销售 A 产品 总费用 提高 A 产品 市场占有率 权数 （1） 实际完 成（2） 计划完 成（3） 得分系 数（4） 困难得 分（5） 努力得 分（6） 得分 40 10 万 80 万 100 10 15 150 30 10 万 8万 80 12 10 102 30 2% 1% 12 10 132 员工总得分=（1）*（7）+100 注：(7)=(2)/（3）+（4）+（5）+（6） 1、 引言 130.2 第二十一讲 目标执行结果的评估方法（三） 15 按阶段评分的主要作用 （1） 把日常工作同结果联系起来 （2） 保证目标按计划进度来执行 （3） 能够约束各个目标人或单位 2、 计算计划阶段的得分 计划阶段评估的内容：（1）目标的制定（2）目标实施前的准备 目标实施前的准备工作：（1）目标实施的规划（２）目标实施的条件 计划阶段得分的评分步骤：（１）确定各评估项目的满分值（２）确定各项目得分标准（３）将 各项目分之加总得分 3、 确定执行阶段的得分 实施阶段的评估内容：（１）阶段性成果评估（２）执行过程的评估 执行阶段的评估步骤： （１） 确定两大内容的满分值 （２） 确定阶段性成果的满分值及评分标准 （３） 确定执行过程的满分值及评分标准 （4） 确定完成阶段的得分 第二十二讲 绩效奖惩的一般原理 1、 绩效考核是否需要奖惩 反对绩效奖惩的理由 （１） 会导致员工只重视个人表现忽视合作 （２） 员工会设置较容易实现的目标规避困难 （３） 员工会重视容易衡量的工作 （４） 难度大的目标的执行人处于劣势 赞成绩效奖惩的理由 （１） 目标管理与个人奖惩、升迁制度相结合 （２） 奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 2、 绩效奖惩应注意的问题 （１） 目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力 （２） 执行人适合其岗位工作 （３） 上级要给下属提供充分有效的支持 （４） 客观评估目标执行结果 （５） 升迁要具备充分的理由、公平合理 3、 实行绩效奖惩的方法 （１） 物质奖惩 （２） 精神奖惩 （３） 升迁 计算奖金方法： （１） 比例法 奖金=∑年工资*计提比例*目标权数*完成程度 某营业经理的应得奖金计算表 序号 目标 权数 最高奖金 实际成果 实得奖金 1 甲产品销售额为 150 万 45% 4050 165 万 4050 2 乙产品市场占有率提高到 35% 35% 3150 17% 0 3 6 月底增设营业网点 2 处 20% 1800 仅增设 1 处 900 100% 9000 合计 16 4950 （２） 点数法 （３） 系数法 --THE END-- 17
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营销总监年度目标责任书
_____年度目标责任书（营销总监） 考核人： 所属职位： 所属部门： 考核日期： 所属职位： 所属部门： 考核周期： 记录编号： 月/季/半年/年 请在考核周期上打勾 第一部分：年度业绩目标承诺（包含“关键绩效指标”和“重点工作目标”两部分，占个人年度考核得分的70%） I. 关键绩效指标（KPI）（结果性目标，占业绩考核部分的70%） 【填写说明】 1、KPI承接组织目标，要与公司战略和年度经营目标有效连接，并体现本岗位关键职责。 2、权重设定由考核人和被考核人协商决定，权重总值为100%。 3、从几个大的维度考虑KPI的分解和设置，例如财务、客户、运营、学习成长等。 序号 指标维度 考核指标 指标定义&考核标准 权重 全年目标 基准 目标 挑战 数据来源 部门 销售签约额 当年合同签约销售额，该指标 目标值为本年预算值，达到得 100分，低于基准值得0分， 40% 达到挑战值得150分，其余按 比例计算 财务管理部 销售回款额 当年销售回款额，该指标目标 值为本年预算值，达到得100 分，低于基准值得0分，达到 10% 挑战值得150分，其余按比例 计算 财务管理部 3 利润总额 实际税后净利润总额（经营利 15% 润为土地增值税拨备后） 财务管理部 4 预算达成率 实际支出/预算值×100% 5% 财务管理部 5 客户满意度 达成情况以公司客户满意度调 查结果为准 5% 营销策划部 当期新增客户投诉办结率×权 客户投诉的关闭 重1+ 当期遗留客户投诉办结 率 率×权重2 5% 营销策划部 1 2 6 财务 （70%） 客户 （10%） 实际完成结果 考核评分 自评得分 上级评分 7 运营 （20%） 8 以考核期内所有项目一二级节 点达成情况为考核核内容，计 划完成率=（监控期内节点分 值总和-节点扣分或加分总和 营销一二级节点 ）/监控期内节点分值总和， 计划达成率 每个节点15分，达到目标值 得100分，低于目标值20个百 分点得0分，高于目标值20个 百分点得150分，其余按比例 计算 5% （交房时客户一次性接收的数 一次交房成功率 量/交房总数）×100%（如延 期交房则视为未成功交房） 5% 流程执行率 由行政部门制定，月度抽查打 分 5% 行政人事部 内部协作满意度 依据各部门打分结果 5% 行政人事部 备注 行政人事部 关键绩效指标（KPI）总分 II. 重点工作目标（强调与岗位职责相对应的重点业务目标，并凸现个人贡献，共5-8项，占业绩考核部分的30%） 【填写说明】 1、重点工作目标围绕KPI和业务目标制定，要与公司年度经营计划和项目计划有效连接，是工作方向，不是工作计划或活动的简单罗列，是真正重要和关键的，不宜过多。 2、重点工作目标描述应符合SMART (具体的，可衡量的，可达到的，结果导向的，基于时间的）原则； 目标衡量标准可考虑如数量、质量、时效性、节约资源、上级评价等因素；权重设定 由考核人和被考核人协商决定，权重总值为100%。 协同合 分类 序号 重点工作目标 作/资源需 权重 目标衡量标准 目标完成情况 自评得分 上级评分 求 XX项目资金回笼（示例） 1 2 营销供方评价与新供方发掘 3 物业管理质量提升 1 新项目/新区域拓展 2 建立和完善市场研究体系，完成已进驻城市市场监控及 拟进入城市市场研究 3 1 2 备注 重点工作目标总分 重点工作目标评分等级标准： 得分 评分标准 150-95 94-85 84-75 提前完成计划任务，质量成果 非常满意，对公司（或部门） 按时或提前完成计划任务，工 按时完成计划任务，工作成果达到公司和 和项目工作的整体推进有重大 作成果超出基本要求 领导基本要求 积极影响 74-60 59-0 未能按计划完成任务，但对公司（或部门）和项目 整体工作尚未产生较大负面影响 结果与设定的目标水平存在重大偏差 ，给公司（部门）和项目的整体工作 造成较大负面影响 承诺人签名： 考核责任人签名： 签名日期： 签名日期： 第二部分：年终绩效考评 I.年度绩效承诺部分考核得分（占个人年度考核得分的70%） 年度业绩目标考核得分=KPI总分*X%+重点工作目标总分*Y% II.个人职业行为评定（占个人年度考核得分的15%） 职业行为指标 1 战略思维 2 关系能力 3 有效决策 4 统筹执行 直接上级评价（5分制评分，1/2/3/4/5） 评价依据 年度职业行为绩效指标得分（转换为百分） 备注 信息来源 评分 总得分 - 0.0 分 参见【高管职业行为评估表】 考核成绩及总体评价 个人年度考核成 绩 Ⅲ.成绩汇总 统计 直接上级 总体评述 个人绩效等级及系数 直接上级总体述评由考核责任人从业绩目标和个人能力素质提升目标两个方面的完成情况给出承诺人在期间内的整体评价。评 价应分为值得肯定的方面和改进建议这两个角度。 行政人事部签名 ： 备注 直接上级签名： 个人年度考核成绩＝年度业绩考核成绩*70%+个人职业行为*15%+贯彻集团意图*15% 考核结果调整与确认 Ⅳ.调整确认 综合评价/调整 被考核人签名： 审批： 备注 评价/调整理由 考核人签名：
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年度目标管理方案.doc
年度目标管理方案 一、经营目标的提出 二、经营目标的分解 三、实现经营目标的策略要点 四、公司业务流程和组织结构的调整 五、业绩考核和激励机制――薪金机构的 调整六、案例分析 一、 经营目标的提出 **年，公司的经营环境有了很大的变化，我们要面对激烈的市场竞 争。为了使公司运作得更顺利，保持持续发展，今年必须加大市场 投入力度，确保减亏，力争收支平衡。 1、 **年费用预算 2、 **年经营目标 根据收支平衡的要求，**年公司的经营目标是利润为 650 万元。利 润为技术服务合同（包括软件开发）和销售毛利。 二、 经营目标的分解 公司的主营业务有三部分: 企业 IT 服务 网络技术支持服务 软件开 发 公司的所有利润由上述业务承担。分配的标准是投入到各业务的工 资总额在其中的比例（综合部门的工资总额平均分摊）： 0.22： 0.40：0.38，因此，各业务的利润目标为： 企业 IT 服务： 0.22*650 = 143 万元 网络技术服务：0.40*650 = 260 万元 软件开发： 0.38*650 = 247 万元 三、 实现经营目标管理的策略要点 增大市场投入-- 由 18%到 35% 调整业务流程-- 模拟事业部架构 调整薪金结构和业绩考核方法-- 年薪制—浮动奖金制 项目功能成本构成： ----技术及服务功能 45% ----市场拓展 功能 35% ----综合管理功能 10% ----风险收益（隐性成本） 10% 合计 100% 市场拓展功能：(适用于收益在 0—300 万元) 100 200 300 ----业务招待费用 10%，8%，7% -----业务人 员薪金福利 6%，6%，6% -----项目经理及售 前技术人员薪金福利 8%，9%，9% -----差旅费 3% 4% 4% -----其他 8% 8% 9% 四、 公司业务流程和组织结构的调整 功能结构图 • 新公司功能结构由市场职能、技术及服务职能、综合管理职能组 成。 • 市场部保留，但业务人员的费用根据其承担项目并入各事业部,无明 确项目的人员，根据双方愿意的原则并入各事业部。 • 新市场功能由总经理、总助、事业部经理、项目经理、业务人员和 售前技术人员组成。 • 事业部经理对本部任务负责，包括决定部内市场及技术功能的投入 比例、支配本部预算内业务招待费（各部须做出计划报总经理）。 • 总经理、总助的工资总额平均摊分到各事业部，业务费用开支根据 项目受益部门分摊。 • 商务和客户服务功能由各部统一使用，人员薪金标准按综合管理职 能标准，平均分入各事业部。 • 综合管理职能是协调、服务、和监督，其原有业务流程不变。 • 财务核算按事业部和项目分别归集费用和收益，公共部分按工资总 额比例分配。跨部的项目按各部投入的资源比例分配收益（建议按 项目功能成本构成分配）。 五、 业绩考核和激励机制――薪金机构的调整 • 新的工资结构由岗位工资、技能工资、效益奖金组成。所有相当职 位的岗位工资总额相当，上下浮动不超过 10%。技能工资与学历、 职称、工作经念等综合评定。 • 部门经理以上人员的效益奖金根据公司或部门年度销售计划的完成 比例确定，项目经理、业务人员和售前技术人员的效益奖金根据其 所完成的项目确定。月度效益奖金根据公司、部门或项目月度任务 完成的比例发放或预付一半，季度根据情况调整（补发或延期）； 超额月份可摊分不足月份，全年未完成任务的，在年终双薪中减扣。 • 综合管理职能的效益奖金部分占工资总额的 15%，月度效益奖金由 各事业部经理的评分平均数（100 分制）计发。 •售后技术及服务人员的效益奖金部分占工资总额的 15%，根据部门 的月度销售计划完成的情况按比例发放或预付一半。开发及技术服 务人员根据任务安排进度，如未能按时按质完成任务，扣发相关项 目组成员当月工资 50%，扣发项目主管当月工资 40% 。 •超额完成的任务形成公司或部门的的净利润，按净利润的 30％奖 励员工，其中一半由相关市场职能人员分配，另一半由总经理综合 平衡。 • 非市场职能人员开拓市场，其所签合同按合同额的 5%作为奖金，按 甲方已付款进度给付，其所用费用在其中抵消。 五、 业绩考核和激励机制――薪金机构的调整 • 新的工资结构由岗位工资、技能工资、效益奖金组成。所有相当职 位的岗位工资总额相当，上下浮动不超过 10%。技能工资与学历、 职称、工作经念等综合评定。 • 部门经理以上人员的效益奖金根据公司或部门年度销售计划的完成 比例确定，项目经理、业务人员和售前技术人员的效益奖金根据其 所完成的项目确定。月度效益奖金根据公司、部门或项目月度任务 完成的比例发放或预付一半，季度根据情况调整（补发或延期）； 超额月份可摊分不足月份，全年未完成任务的，在年终双薪中减扣。 • 综合管理职能的效益奖金部分占工资总额的 15%，月度效益奖金由 各事业部经理的评分平均数（100 分制）计发。 •售后技术及服务人员的效益奖金部分占工资总额的 15%，根据部门 的月度销售计划完成的情况按比例发放或预付一半。开发及技术服 务人员根据任务安排进度，如未能按时按质完成任务，扣发相关项 目组成员当月工资 50%，扣发项目主管当月工资 40% 。 •超额完成的任务形成公司或部门的的净利润，按净利润的 30％奖 励员工，其中一半由相关市场职能人员分配，另一半由总经理综合 平衡。 • 非市场职能人员开拓市场，其所签合同按合同额的 5%作为奖金，按 甲方已付款进度给付，其所用费用在其中抵消。 六、 案例分析 本方案为指导性文件，具体案例必须以之为标准，必要的调整必须 经总经理办公会讨论决定。 问题解析见会议纪要答复。
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