5S管理培训
TEAM 5S 管理培训 PPT 模 板 A small river named Duden flows by their place and supplies it with the necessary regelialia. It is a paradisematic country. 改善无止境 1 目录 2 3 什么是“ 5S” 5S 实施的方法 “5S” 实施后产生的效果 01 01 什 么 是“ 5 S ” 02 改善无止境 01 整理 ( SEIRI ) 具体内容： 将工作场所的任何物品区分为有必 要和没有必要的 , 除了有必要的留下来 以外其它的都消除掉。 目的： 1 腾出空间，空间活用 2 防止误用、误送 3 塑造清爽的的工作场所 注意： 要有决心，不必要的物品应 断然地加以处置。这是提高工作 效率的泉源。 03 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 具体内容： 留下来的必要用依规定位置摆放，并放置整 齐，加以标识。 目的： 1 工作场所一目了然 2 消除寻找物品的时间 3 整整齐齐的工作环境 4 消除过多的积压物品 注意： 这是扫除浪费、降低成本的基础。 04 改善无止境 03 清扫 ( SEISO ) 04 清洁 ( SEIKETSU ) 具体内容： 彻底清洁整扫你的工作场所，以致你的工作 场所任何地方都一尘不染。 注意： 这是这是降低安全事故的起点。 具体内容： 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干 净、亮丽。 目的： 维持责任区域的环境整洁。 注意： 这是维持良好品质的第一步。 05 改善无止境 05 修养 ( SHITSUKE ) 目标 具体内容： 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事， 培养主动积极的精神。 目的： 1 培养有好习惯、遵守规则的员工 2 营造团队精神，使企业文化在 素养中体现出来 注意： 这是建立制度化进行管理。 06 02 5S 实施的方法 5S 既是这么重要，那么 5S 怎样着手呢？用什么方法来指导呢？ 以下简单地介绍一下 5S 的实施要点 07 改善无止境 01 整理 ( SEIRI ) 如何区分要与不要的物品？大致可用如下的方法来区分。 序号 使用频率 按频率归类 处置 不用 废弃处理 1 不能用 2 不再使用 3 可能会再使用（一年内） 少使用 4 6 个月到 1 年左右用一次 很少用 放储存室 5 1 个月到 3 个月左右用一次 6 每天到每周用一次 经常用 放在工作场所边 08 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 把不要用的清理掉，将工作场所统一规划之后，将留下的有限物品再加以定位放置和标识，达到目视 化效果。这样可使空间宽敞，与日俱增可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也可即时处理。 做法如下： 1 空间腾出 2 统一规划工作场所 场所规划的基本要求 单一的流向和看得见的搬运路线 最大程度地利用空间 最大的操作方便和最小的不愉快 最短的运输距离和最少的装卸次数 切实的安全防护 最大程度的柔性和灵活性 09 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 工作场所进行了统一规划之后，再将场所进行统 一标识 将整理留下的有限物品定位放置 然后将每个区域内的物品进行统一标识 设计定置管理图 不用物品必须清离工作场所 有用物品依照使用频率来决定物品离工作场所的 远近，即方便性原则 事 例： 办公区和材料仓的物品。 办公桌、文件柜、货架上的物品。 过期的表单、文件、资料。 生产现场堆积之物品。 10 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 效 果： 要用的东西随即可取。 不光是使用者知道，其他的人也能一目了然。 事 例： 原材料、零件、半成品、成品之堆放及标识。 文件、档案分类、编号或颜色管理。 过道畅通。 消耗性用品（如抹布、手套、扫帚）定位放置。 11 改善无止境 03 清扫 ( SEISO ) 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源。 做 法： 划分责任区域 机器、设备专人保管，并建立责任保养制度 建立机器、设备操作规程，并要求按规定执行， 扫除一切异常 事 例： • 清扫从地面到墙板到天花板的所有物品。 • 机器工具彻底清理。 • 发现脏污问题。 • 办公桌面紊乱、粉尘、水渍。 • 垃圾、废品未处理。 • 玻璃门窗不干净。 • 水管漏水，噪音污染处理。 • 破损的物品修理。 12 改善无止境 04 清洁 ( SEIKETSU ) 它实施的观念： 高效率、高品质的产品必定是在“清洁”的工作场所才 能产出来。 清洁是一种用心的行为，而不是它的表面功夫。 清洁是一种随时随地的工作，而不是下班前后的工作。 它实施的方法： • 随时保持责任区域内的整洁 • 为了维持必要的清洁，有无改善的方法。 • 如：防漏水、防漏油、防尘、防油污、防碎屑等。 • 不要放过任何“死角”。 • 如：输送带、天花板、灯架上面、抽屉、机器设备难以清 除之处等。 13 改善无止境 05 修养 ( SHITSUKE ) 5S 活动始于素养，终于素养 一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神推行 5S 易流于形 式，不易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练，参与管理和实施考核制度，才能收到效果。 事 例： • 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。 • 工作应保持良好状况。 • 服装整齐，戴好厂证。 • 待人接物有诚有礼。 • 爱护公物，用完归位。 • 不可乱扔纸屑果皮。 • 员工坐的椅子应保持成一条直线 5S 不是一时的运动， 而是要和推行 TS16949 一样日常化、制度化、习惯化。 14 03 “5S” 实施后产生的效果 15 改善无止境 01 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易于吸 引顾客。 由于口碑相传，会成为学习的对象 02 提升企业形象 人人变成有素养的员工。 员工有尊严，有成就感。 带动员工不断改进的意愿。 对自己的工作易付出爱心与耐心 16 改善无止境 03 减少浪费 人的浪费减少 场所浪费减少 时间浪费减少 减少浪费就是降低成本，当然就是增加利润。 02 安全有保障 工作场所宽敞明亮 地上无随意摆放的物品 工业安全及消防安全有一定的保障。 17 改善无止境 05 效率提升 06 品质有保障 好的工作环境。 好的工作气氛。 有素养的工作伙伴。 物品摆放有序，不用找寻 品质保障的基础是做任何事都要“讲究”， 不“马虎”， 5S 就是要去除马虎，品质 就会有保障。 效率自然会提升了 品质自然会提升了。 18 THANKS 感谢聆听 ，敬请指导 A small river named Duden flows by their place and supplies it with the necessary regelialia. It is a paradisematic country.
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5S管理
5S 管理 目录 CONTENTS 01 什么是 5S 02 推行 5S 的目的 03 5S 成功的关键 04 常见的 5S 问题 05 5S 管理知识解答 什么是 5S 什么是 5S 01 5S 起源与发展 5S 起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效 管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955 年，日本的 5S 的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推 行了前两个 S ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又 逐步提出了 3S ，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓 展，到了 1986 年，日本的 5S 的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击 的作用，并由此掀起了 5S 的热潮。 日本式企业将 5S 运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世 界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导 推行下， 5S 对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准 化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的 管理界所认识。随着世界经济的发展， 5S 已经成为工厂管理的一股新潮流。 什么是 5S 01 5S—— 即整理、整顿、清扫、清洁、素养，因为这五个单词在日文词 汇的罗马拼音的首字母均为“ S” ，故称为 5S 。 整理 (Seiri) 整顿 (Seiton) 清扫 (Seiso) 将物品区分为 有用的与无用 的，并将无用 的物品清除 掉。 合理安排物品 放置的位置和 方法，并进行 必要的标识。 彻底清除工作 场所的垃圾、 灰尘和污迹。 清洁 (Seiketsu ) 持续推行整 理、整顿、清 扫工作，并使 之规范化、制 度化，保持工 作场所的干净 整洁、舒适合 理。 素养 (Shitsuke ) 要求工作人员 建立自律和养 成从事 5S 工 作的习惯，使 5S 的要求成为 日常工作中的 自觉行为。 什么是 5S 01 第 1 个 S 整理 S 关系 （ SEIRI ） SEITON 第 2 个 S 整顿 区分“要用”与 “不用”的东西 SEISO 将有用的东西 定出位置放置 第 4 个 S 清洁 第 5 个 S 素养 第 3 个 S 清扫 SEIKETSU SHITSUKE 将不需要的东西 彻底清扫干净 保持美观整洁 使员工养成良好习惯 遵守各项规章制度 什么是 5S 01 1 整理 将物品区分为有用的与无用的，并将无用的物品清除掉。 目的 主要 活动 ① 腾出空间，以便更充分地利 用空间。 ① 明确原则，大胆果断清除（或 废弃）无用品。 ② 防止误送（送错地方），误 用（无用的或不良的）。 ② 研究无用品的产生原因，对其 进行对策。 ③ 减少库存量。 ③ 防止污染源的发生。 ④ 创造清爽的工作环境。 ④ 推进文件编排、存放系统。 实施 要点 ① 废弃的决心。 ② 行动要快速果断。 什么是 5S 01 2 整顿 合理安排物品放置的位置和方法，并进行必要的标识。 目的 ① 工作场所一目了然。 ② 减少或消除找寻物品的时 间。 ③ 创造整齐、整洁的环境。 ④ 消除积压物品（如设备的 备用品等。 主要 活动 实施 要点 ① 合理地决定物品的保管方 法和布局。 ① 三定原则：定物、定位、 定量。 ② 彻底实施定点、定位存放 管理。 ② 标识：在现场进行适当的 标识。 ③ 将物品、场所的有关内容 （名称、数量、状态等） ④ 进行标识。 什么是 5S 01 2 整顿 实施要点——三定原则：定物、定位、定量。 定物、定位： 一 . 确定物品放置的合理位置原则： 1. 是位置要固定。 2. 是根据物品使用的频度和使用的便利性来决定 物品放置的场所。 二 . 物品与位置之间的关系有以下几种： 3. 设备和作业台的定位。 4. 工具、夹具、量具、文件等的定位。 5. 原材料、半成品、成品的定位。 6. 票据、样品等的保管与存放 。 什么是 5S 01 2 整顿 实施要点——三定原则：定物、定位、定量。 定量： 确定物品放置数量的原则： 在不影响工作的前提下存放的数量越少越好。这 样做的好处是不占用场地，不占用资金，并且管 理简单。 1. 消耗品数量的确定 。 2. 原材料，半成品、成品的存量 。 什么是 5S 01 2 整顿 实施要点——标识：在现场进行适当的标识 标识： 在生产中使用的物品品种繁多，规格复杂，如何找 到，需要一定的信息来指引，这就是标识的作用。 标识一般可分为两类： 引导类标识。 是引导并告诉人们“物品放哪里”，便于人与 物的结合。 确认类标识。 是为了避免物品混乱和放错地方所需的信息。 告诉人们“这是什么场所”。 什么是 5S 01 3 清扫 彻底清除工作场所的垃圾、灰尘和污迹。 目的 ① 使质量保持稳定。 ② 维持仪器及设备的精度。 ③ 维持机器设备的稳定性， 减少故障发生。 ④ 创造清洁的工作场所。 主要 活动 实施 要点 ① 对区域、设备进行彻底的清扫 （责任到人、无清扫盲区）。 彻底贯彻清扫（点检）的原则。 ② 实施无垃圾、无污垢化。 ③ 强化对发生源的处置和对策。 什么是 5S 01 3 清扫 实施要点——彻底贯彻清扫即点检的原则 干净整洁的现场能够改善作业者的心情，稳定产品 品质，减少设备故障。 1. 彻底进行清扫工作 2. 难点问题和发生源的对策 ——对清扫工作中的 难点和发生源要制定对策措施加以解决。 3. 贯彻“清扫（点检）”的原则——所谓点检是指 对设备进行的检查和维护。 什么是 5S 01 4 清洁 持续推行整理、整顿、清扫工作，并使之规范化、制 度化，保持工作场所的干净整洁、舒适合理。 目的 ① 保持场所、设备等的清 洁，使异常现象显在化 （易 发现），并做到异常 时的对策办法可视化。 ② 创造舒适的工作条件。 主要 活动 实施 要点 ① 彻底地、持续地实施整理、整 顿、清扫工作，并做到责任到部 门到个人、保证无清扫盲区。 活动标准化。 ② 将异常状态及其对策进行标识。 什么是 5S 01 4 清洁 实施要点——活动标准化 ㈠、职责明确 一 是所有的区域或设备都应有明确的整理、整顿、清扫工作责任者，责任划分尽量体现谁使用、谁 负责的原则。 二 是增强员工的责任感，员工只有清楚自己对工作环境维持所承担的责任。 三 是对整理、整顿、清扫工作的实施项目、实施频率和达到的水平应有明确的要求，有利于深入实 施和实施水准的长期保持。 四 是要建立与之对应的监督检查制度，以确认整理、整顿、清扫工作是否按要求实施。监督检查措 施是否有效。 ㈡、重视标准化工作 对工作方法进行分析总结，将最正确、最经济、最有效率的工作方法加以文件化，并教育员工在作 业中遵照执行，避免工作出现偏差。 什么是 5S 01 5 素养 要求工作人员建立自律和养成从事 5S 工作的习惯，使 5S 的要求成为日常工作中的自觉行为。 目的 主要 活动 ① 营造团队精神。 ① 强化对员工的教育。 ② 让员工遵守规章制度 ② 创造良好的工作环境和工作氛围。 ③ 培养良好素质习惯的人才 ③ 加强员工之间的沟通。 ④ 对员工的努力给予恰当的评价。 实施 要点 ① 制作培训教材，加强对 员工的教育。 什么是 5S 01 5 素养 培养员工良好的 5S 习惯，是推行 55 的最终目的，是成功推行 5S 的标志。 一是应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪 律的意识，强调创造一个良好风气的工作场所的 意义。 二是制定员工行为规范，加强对员工的教育要使 员工建立自律，持续保持良好的习惯。 三是培养自主、自立型员工，促使员工坚持思考 问题和解决问题的原则和态度。 推行 5S 的目的 推 行 5 S 目 的 培养员工的主动性和积极性 缩短作业期，以确保交货期 降低生产成本 改善零件在库房的周转率 提高管理水平，改善企业的经营状况 促成效率提高 创造人和设备都非常适宜的环境 保障企业安全生产 减少甚至消除故障 培养团队及合作精神 组织活力化，改善员工的精神面貌 形成自主改善的机制 改善和提高企业形象 推行 5S 的目的 02 推行 5S 的目的 02 升 提 平 水 管理 素养 整顿 整理 清 洁 清扫 推动 推行 5S 的目的 02 四个相关方的满意 表现为高质量、低成本、 交期准、技术水平高、 生产弹性高等特点。 客户满意 投资者满意 (CS─Customer (IS─InvestorS Satisfaction atisfaction) ) 企业达到更高的生产及 管理境界，投资者可以 获得更的利润和回报。 当投资者满意、顾客满意、员工满 意的时候，企业就会有良好的社会 形象，社会当然对企业非常满意。 雇员满意 (ES─Employ Satisfaction ) 社会满意 (SS─Society Satisfaction ) 效益好，员工生活富裕，人 性化管理使每一个员工都可 获得安全、尊重和成就感。 5S 成功的关键 5S 成功的关键 03 各级干部 以身作则 5S 成功的关键 03 工作很忙 不是理由 5S 成功的关键 03 看似容易 实行困难 5S 管理看起来容易，真正实行起来却十 分困难，只要是能彻底实施 5S 管理的工厂， 不管导入任何一种的管理模式，都能实施得 十分顺利，因为 5S 活动需要全体员工遵守整 理、整顿、清扫的规定，而且每一个人都能 「自主管理」，才能成功。 5S 成功的关键 03 严谨踏实 在实行 5S 活动时，只要一不留心， 就会容易成为一种观念论，而不去实行，要 记住： 5S 不是重结果的活动，而是强调使工 作环境没有废品、设备十分清洁等，和 「人」有关的行动，而且很难以分数或是等 级来评量其效果的活动。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 1—— 我们公司已经做过 5S 了 误区 2——5S 就是把现场搞干净 误区 3——5S 只是生产现场的事情 误区 4——5S 活动看不到经济效益 误区 5—— 工作太忙，没有时间做 5S 误区 6—— 我们是搞技术的，做 5S 是浪费时间 误区 7—— 我们这个行业不可能做好 5S 误区 8—— 我们的员工素质差，搞不好 5S 误区 9—— 认为 5S 活动推进就是 5S 误区 10—— 开展 5S 活动主要靠员工 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 1—— 我们公司已经做过 5S 了 误区说明 所谓做过了，有两种可能性： ① 一种可能性是，说这话的人本身并 不了解 5S ，认为 5S 只是阶段性的 项目，做一次就可以一劳永逸了。 ② 另一种可能性是，曾经做过但是现 在没有坚持，或者说没有做出效 果，失败了。 正确认识 5S 是一项持续推进的工作，只有进 行时，没有过去时和完成时的概念。 5S 与大扫除的最大区别在于， 5S 是一项需要长期坚持的工作，绝不能像 大扫除那样需要（客户参观或领导检 查）的时候做一次。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 2——5S 就是把现场搞干净 误区说明 正确认识 不了解 5S 活动的真正意义，混淆了 5S 和大扫除之间的关系。 5S 和大扫除是有根本区别的， 5S 活动不仅要把现场搞干净，最重要的是 通过持续不断的活动能够使得现场 5S 水平达到一定的高度，并且让员工养成 良好的习惯。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 3——5S 只是生产现场的事情 误区说明 如果一个来自于办公室 5S 水平低下的上司 或管理人员在现场要求员工一定要做好 5S 工作， 提升 5S 水平的时候，那么他的要求是有说服力 吗？ 管理者缺乏作为领导的权威之后，管理者为 了体现权威，往往会设计出各种各样的惩罚制 度，其特点往往是罚、罚、罚，以罚代管，不仅 5S 问题得不到根本解决，员工的积极性也会受到 严重伤害。 另一个方面，在混乱不堪的办公室，其办公 效率必然是低下的。 正确认识 5S 是所有人的事情，只有全员参 与，只有领导身先士卒， 5S 活动才能 取得良好的效果。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 4——5S 活动看不到经济效益 误区说明 来自企业高层的疑问： 1. 做 5S 到底能够给我带来什么效益上 的好处 ? 2. 有些人的借口：既然 5S 并不能带来 什么经济效益，不参与也罢。 正确认识 5S 活动的效果更多地体现在现场管 理水平的提升、员工意识的改进和企业 形象的改善上，并不能很快找到直接的 互为因果的关系。 尽管 5S 活动并不能带来效益上立 竿见影的效果，但是可以肯定，只要长 期坚持这项活动，要着眼于企业的长远 发展，作用是可以期待的。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 5—— 工作太忙，没有时间做 5S 误区说明 正确认识 这是把 5S 与工作对立起来的错误认 识 工作太忙了，根本没有时间做 5S 。 还有的甚至说，有时间做 5S 的话，还不 如多生产一些产品。 这种认识最容易传染，危害性极大。 说话者始终强调的是生产的重要性， 听起来好像无可挑剔，因此危害性极大。 首先就要摒弃错误的认识。 其次认真对待 5S 活动，把它当做 工作的一部分而且是十分重要的部分。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 6—— 我们是搞技术的，做 5S 是浪费时间 误区说明 首先是缺少平等意识，认为清扫之 类的粗活理应由清洁工或员工来完成。 让设计人员做 5S 是很大的浪费，设计 人员的工资是清洁工工资的好多倍。 其次，没有认识到 5S 对自身工作效 率提升的作用。 正确认识 5S 是所有员工工作的一部分，良好 的工作习惯和问题意识也是技术人员素 养提升的重要内容，必须像对待技术工 作一样对待 5S 。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 7—— 我们这个行业不可能做好 5S 误区说明 正确认识 这个行业就是这样脏乱不堪（有特定的发 生源），无法做好 5S 。如所说： 5S 适用于所有行业，正因有各种各样原 因（发生源）使得现场变得脏污，才需要持续 不断的 5S 活动来解决问题。 “ 我们是做切屑加工的，地上有油污不 可避免” “ 我们这个行业不可能把 5S 做得很 好” “ 我们厂的情况已经比同行业的其他厂 好多了”等等。 他们只认识到了现场脏污的原因（发生 源），却没有认识到所有的发生源都是可以改 善和治理的。 设想一下，如果有一个做切屑加工的企业 真的做到地面干净整洁的话，它就一定能够比 满地油污的企业更有竞争优势，就能够给客户 更多的信心。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 8—— 我们的员工素质差，搞不好 5S 误区说明 正确认识 事实上，做不好 5S 的根本原因不是员 工的素质差，而是管理者自身出了问题。 认为员工的素质太差，做不好 5S 。 推进 5S 活动的过程就是使员工养成良 好习惯的过程。 5S 活动本身最重要的目的 之一就是提升员工素养水平，使员工养成良 好的习惯。现在没有养成良好的习惯，并不 说明将来就不能够养成良好的习惯。所以， 能否让员工养成良好的习惯重要的不取决于 员工的受教育程度的高低。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 9—— 认为 5S 活动推进就是 5S 误区说明 误认为推进 5S 就是定期对各部门现 场进行 5S 检查评比。 没有其他有效的活动，光靠检查评 比是很难持续提升 5S 水平的。 正确认识 5S 活动应该循序渐进地推进，必须 在活动过程中注入具体的内容，而评比 检查只是活动内容的一部分。 5S 检查 评比充其量只能帮助企业维持一定的清 扫水平，期待通过检查评比来提升 5S 活动水平是不够的。 5S 成功的关键 03 对 5S 认识的误 区 误区 10—— 开展 5S 活动主要靠员工 误区说明 正确认识 5S 是全员参与的活动，但不可以放 任不管的活动。 这种认识大概是混淆了全员参与和 自发行动的含义，认为强调全员参与就 是要员工自觉参与。 企业领导如果决定在企业内推进 5S 活动，就要做好长期推进，坚持不懈的 思想准备。要有效推进这项活动，持续 保持从公司高层自上而下的强大推动力 十分必要，同时也是活动 5S 成功的关 键。 常见的 5S 问题 常见的 5S 问题 04 物品管理方面的问题； 安全管理方面的问题； 设备管理方面的问题； 员工精神面貌方面的问题； 区域管理方面的问题； 作业管理方面的问题； 工作环境方面的问题； 常见的 5S 问题 04 物品管理方面的问题； 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 物品乱堆放 物品没有标识 物品上有灰尘 物品堆积过高 物品没有定位 物品包装破损 无用物品未处理 可能造成损坏和引起通道不畅。 可能造成误用或错取。 可能影响物品品质。 有跌落的危险 增加寻找物品的时间 可能造成物品损坏 占用场地，增加管理难度 常见的 5S 问题 04 安全管理方面的问题； 1. 2. 3. 4. 安全隐患多 灭火装置配置不合理 安全通道不畅 消防设备维护不好 5. 应急措施不明确 6. 有不安全设备 7. 有不安全作业 可能造成火灾或事故 出现灾害或事故时，可能造成应急对 策措施的延误 可能造成工伤事故 常见的 5S 问题 04 员工精神面貌方面的问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 员工无精打采 员工穿戴不整齐 员工抱怨多 现场员工无所事事 员工之间没有问候 员工不按标准作业 各级领导缺少权威 效率低 影响美观和士气 影响工作积极性，效率低 影响公司形象和生产效率 影响士气 容易造成品质不良和引起安全事故 团队缺乏效率 常见的 5S 问题 04 区域管理方面的问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 区域规划混乱 区域内有垃圾灰尘 区域管理责任不明 区域内有乱张贴 区域没有画线标识 墙面、地面破损赃污 门窗桌椅等破损 影响效率和形象 影响公司形象和员工士气 常见的 5S 问题 04 作业方面的问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 无谓走动多 无谓搬运多 作业停顿多 弯腰曲背垫脚作业多 转身角度过大 困难作业多 不规范作业多 作业效率低 作业效率低，工作强度高 容易造成品质不良和引起安全事故 常见的 5S 问题 04 设备方面的问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 设备上有灰尘 设备油漆脱落 设备上乱张贴 无用设备未处理 设备故障等未修复 点检标准等不明确 设备上有安全隐患 影响形象，易造成设备故障 占用空间，造成浪费 造成设备损坏，降低使用寿命 易造成设备不良 可能引起事故 常见的 5S 问题 04 工作环境方面的问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 空气不流通 温度、湿度过高 粉尘气味噪音严重 采光或照明不好 地面、楼面震动 更衣室、厕所脏乱 员工没有休息场所 危害员工身体健康 影响人体健康或产品品质 影响品质和建筑物安全 影响员工士气 5S 管理知识解答 5S 管理知识解答 05 1 、员工穿着不整齐或仪容不整洁有什么坏处 ? 答：①影响工作场所气氛； ② 缺乏一致性，不易塑造团队精神； ③ 看起来懒散，影响工作士气； ④ 不易识别，妨碍沟通协调。 ⑤ 给参观者以良好的印象，提升企业形象。 2 、如果你和同事共同使用的机器和工具，应怎样清洗？ 答：轮流或共同清洗，也可专人负责。 3 、在决定东西应放在什么地方时，应该考虑什么？ 答：在符合通常的安全和工艺规定要求的前提下，应考虑是否经常被使用。 4 、从“ 5S” 管理角度来看第一流的工作场所应是什么样子 ? 答；在我们的工作场所里，没有人乱丢东西，每个人都协助维持场所的清洁。 5S 管理知识解答 05 5 、当有专职人员做清扫工作时，你应该做 哪些清洁工作 ? 答：你和你的同事都必须负责卫生责任区的清洁，而清洁工人就可以集中清扫 公共场所。 6 、为了维持整洁的工作环境，首先应采取什么措施？ 答：为现场清洁制定出一套保养制度。 7 、当人们看到你的工作场所和设备非常肮脏时，是责怪清洁工人的失职呢？还是 对你产生很坏的印象？ 答：当然会对我印象很坏。 8 、“ 5S” 中素养，对你自己来说，首先应着重哪点？ 答：首先必须了解自己的态度和习惯。 9 、实行“ 5S” 计划，除了使你更加喜欢你的工作场所，可更有效的完成任务， 可确保你和你的同事的安全时，它还有哪些使你及公司受益？ 答：在干净整洁的工作场所中，可制造出更加完美品质的产品，降低废品率， 公司效益提高，而最终受益者就是我（收入增加）。 5S 管理知识解答 05 10 、实行“ 5S” 计划，其中最困难的一步是什么？ 答：使员工有维持良好整洁的工作场所的“素养”。 11 、当你的工作场所已被指定为第三流的工作场所时，应该怎么办？ 答：毫不气馁，认真动手改善工作环境，迅速改掉坏习惯。 12 、推行“ 5S” 的目的有哪些？ 答： 1 ．改善和提高企业形象 ;2 ．促成效率的提高 ;3 ．改善零件在库周转 率 ;4 ．减少直至消除故障，保障品质 ;5 ．保障企业安全生 ; 产 6 ．降低生产成本 ; 7 ．改善员工精神面貌，使组织活力化 ;8 ．缩短作业周期，确保交货期。 13 、推行“ 5S” 活动指导思想是什么？ 答：告别昨天、挑战自我，于细微处入手，规范现场管理，提高员工素质。 14 、物品（包括原材料、辅助材料、成品、半成品、在制品、返修品、废品等） 随意摆放有什么害处？ 答：①容易混料 ②不易识别数量和状态 ③增加无效劳动 ④增加寻找时间 ⑤浪费场地 5S 管理知识解答 05 15 、若操作一台不整洁的机器，你会有什么感觉？ 答：不舒服，影响工作士气。 16 、如果对机器设备保养不讲究的人，对产品的质量会怎么样？ 答：对产品的质量也一定不会讲究。 17 、机器设备保养不良，对其本身有什么害处？ 答：影响设备使用精度和使用寿命。 18 、工具使用后随意摆放有何坏处？ 答：增加找寻时间，工具易损坏和丢失 19 、寻找工具时，会增加人员的走动，对工作场所有什么影响？ 答：影响工作场所秩序，分散别人的注意力。 20 、有人说工作人员座位或座姿不当与“ 5S” 管理无关，你同意吗？为什么？ 答：不同意，它会影响工作士气，增加工时消耗，易产生疲劳。 5S 管理知识解答 05 21 、在整理阶段，如果找出了一些不能用或不再使用的物品怎样处理？ 答：清出现场，入废品库或扔进垃圾箱。 22 、对经常用的物品怎样处理？ 答：留在现场，放在合理的地方。 23 、在生产现场发现的堆积物品怎样处理？ 答；分不用、不常用、经常用三种情况处理。 24 、过期的表格、单据文件、资料是否都要扔掉？ 答：不，应装订好放储存室以备查看，或按有关规定进行销毁。 25 、物品进行分类、编号或颜色管理有什么好处？ 答：一目了然，便于取用。 26 、问： 5S 活动的开展是否是建立企业文化的一部分？ 答：是。并且是非常重要的一部分。“从身边的事做起，认真对待每一件事 情”，这样的团队无疑将成为一个“魔鬼军团”。 5S 管理知识解答 05 27 、穿工作服、戴员工识别证与“ 5S” 有关吗？为什么？ 答：有关，统一仪表，易于识别。 28 、“ 5S” 容易做，但不容易彻底或持久，原因是什么？ 答：主要是“人”对它的认识障碍。 29 、生产现场区域划上通道线，它有什么意义？ 答：划上通道线，一看便知是供物品运送的通道，不可堆放物品。 30 、为什么说清洁和安全是密切配合的？ 答：良好的作业环境，为操作者按标准进行有序化作业提供了条件，能科学 的避免重复劳动，缩短工作作业间距离与时间，从而保证生产安全。 THANK YOU
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5S现场管理推行步骤方案
5S 现场管理与现场改善方法推行步骤方案 推行 5S 活动的 11 个步骤 1.成立推行组织 为了有效地推进 5S 活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5S 推行委员会。推 行委员会的组成包括 5S 委员会、推进事务局、各部门负责人以及部门 5S 代表等，不同的责任 人承担不同的职责。推行委员会职责表见表 FNCNC—HR—5S—1。 5S 推行委员会的组成和职责表 表 FNCNC—HR—5S—1 组 成 职 责 1. 制定 5S 推行的目标、方针 2. 任命推行事务局负责人 3. 批准 5S 推进计划书和推进事务局的决议事项 4. 评价活动结果 1. 制定 5S 推进计划，并监督计划的实施 2. 组织对员工的培训 3. 负责对活动的宣传 4. 制定推进办法和奖惩措施 5. 主导全公司 5S 活动的开展 1. 负责本部门 5S 活动的开展，制定 5S 活动规范 2. 负责本部门人员的教育和对活动的宣传 3. 设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施 4. 指定本部门的 5S 代表 1. 协助部门负责人对本部门 5S 活动进行推进 5S 委员会 推进事务局 各部门负责人 部门 5S 代表 2. 作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通 2.制定推行方针及目标 （1）制定方针 推动 5S 管理时，制定方针作为导入的原则。如规范现场、现物，提升人的品质。 （2）制定目标 现设定期望的目标，作为活动努力的方向及便于活动过程中的成果检查。 3.拟定工作计划及实施方法 ①拟定日程计划作为推行及控制的依据。 ②收集资料及借鉴他厂的做法。 ③制定 5S 管理活动实施办法。 ④制定要不不要的物品区分方法。 ⑤制定 5S 管理活动的评比方法。 ⑥制定 5S 管理活动的奖惩办法。 ⑦制定其他相关规定（5S 管理时间等）。 4.对全员进行教育 （1）每个部门对全员进行教育 ①5S 管理的内容及目的。 ②5S 管理的实施方法。 ③5S 管理的评比方法。 （2）新进员工的 5S 管理训练 教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式，都 可视情况加以使用。 （3）聘请专家授课，提高干部认识水平。 （4）设定课程计划及出勤记录。 （5）高层主管最好全部列席上课。 （6）建立内部师资，以部门经理、主管为优先甄选对象。 5.活动前的宣传造势 ①最高主管发表宣言。 ②海报、内部刊物宣传。 ③宣传栏。 ④设置必要的工具和看板，便于开展 5S 活动。 ⑤保存原始记录（数据或图片等），便于对照和改善。 ⑥组织向本单位或外单位 5S 推行好的样板学习。 6.5S 管理导入实施 （1）前期作业准备 ①方法说明会。 ②道具准备。 （2）工厂“洗澡”运功 （3）区域规划 盘点后的东西按类别做定点、定容、定量的规定。 ①制作工作场所平面图，标示部门位置和具体面积，公布于各区域明显位置。 ②标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理大盗目视管理的目标。 ③地面标线作业，依区域图进行定点、定容、定量标示。 （4）“3 定”、“3 要素”的展开 详见第七章 第二个 S 整顿（Seiton）的具体实施。 （5）定点摄影法 爱整洁的人都会照镜子来整理自己的仪容。因此“照镜子”可以用来明白自己的是非和缺 点。 所谓的“定点摄影法”，就是利用拍照取代照镜子的功能，在同一地点利用有时间显示的 相机，把改善前后的情况摄影下来，并公开展示，让执行者和大家一起来评价，这是一个非常 实用方法。 （6）做成“5S 管理日常确认表”并实施 （7）红牌作战，详见第五章 5S 推进的 7 大方法 （8）建立示范区 选定易改善部门，率先做示范，以便其他部门观摩。 部门内某个人做示范，让其他人效仿。 班组由班组长自己做起，效果最佳。 7.活动评比方法确定 （1）加权系数 包括困难系数、人数系数、面积系数、教养系数。 （2）考核评分法 ①采用见缺点先记录描述，然后查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查 核项目一一寻找，浪费时间。 ②评分开始时频度应较密，每日或每两日一次，一个月做一次汇总，并一次给予表扬和纠正。 现场评分记录表见表 FNCNC—HR—5S—2，5S 评分表见表 FNCNC—HR—5S—3。 现场评分记录表 表 FNCNC—HR—5S—2 编号： 组 别 缺 点 描 述 5S 评分表 表 FNCNC—HR—5S—3 组别 代号 评分人： 编号： 扣分 扣分 合计 得分 组别 代号 扣分 日期： 8.现场查核与自我查核 ①现场查核。 ②5S 管理问题点质疑、解答。 ③举办各种活动及比赛。 部门内部自我检查内容参见表 FNCNC—HR—5S—4～表 FNCNC—HR—5S—8。 部门内自我查核表（整理） 扣分 合计 得分 表 FNCNC—HR—5S—4 项次 1 2 查核项目 通道 工作场所的设 备、材料 办公桌 3 （作业台） 上下及抽屉 4 5 料架 仓库 得分 查 核 状 况 0 有很多东西，或脏乱 1 虽能通行，但要避开，天车、车辆、推车等不能通行 2 摆放的物品超出通道 3 超出通道，但有警示牌 4 畅通，整洁 0 一个月以上未用的物品杂乱放着 1 角落放置不必要的东西 2 放半个月以后要用的东西，且杂乱 3 一周内要用，且整理好 4 3 日内使用，且整理很好 0 不使用的物品杂乱堆放着 1 半个月才用一次的物品也有 2 一周内要用的物品，但过量 3 当日使用的物品，但杂乱 4 桌面及抽屉内的物品数量均达最低限度，且整齐 0 杂乱存放使用的物品 1 料架破旧，缺乏整理 2 摆放不使用的物品，但较整齐 3 料架上的物品摆放整齐 4 摆放物品为近日用，很整齐 0 塞满东西，人不易行走 1 东西摆放杂乱 2 有定位规定，但没被严格遵守 3 有定位也有管理，但进出不方便 4 有定位有管理，进出方便 部门内自我查核表（整顿） 表 FNCNC—HR—5S—5 项次 查核项目 得分 查 核 状 1 设备、仪器 0 破损不堪，不能使用，杂乱放置 1 不能使用的集中在一起 况 2 3 工具 零件 图纸、 4 作业指示书 5 文件档案 2 能使用，但较脏乱 3 能使用，有保养，但不整齐 4 摆放整齐、干净，呈最佳状态 0 不能用的工具杂放着 1 勉强可用的工具多 2 均为可用工具，但缺乏保养 3 工具有保养，有定位放置 4 工具采用目视管理 0 不良品和良品混放在一起 1 不良品虽没及时处理，但有区分及标示 2 只有良品，但保管方法不好 3 保管有定位标示 4 保管有定位、有图示，任何人都很清楚 0 过期与使用中的物品混放在一起 1 不是最新的，且随意摆放 2 是最新的，但随意摆放 3 有卷宗夹保管，但无次序 4 有目录、有次序且整齐，任何人都能很快使用 0 凌乱放置，使用时没法找 1 虽显凌乱，但使用时找的着 2 共同文件被定位，集中保管 3 以事务机器处理而容易检索 4 明确定位，使用目视管理，任何人都能随时使用 部门内自我查核表（清扫） 表 FNCNC—HR—5S—6 项次 1 2 查核项目 通道 作业场所 得分 查 核 状 况 0 有烟蒂、纸屑、铁屑及其他杂务 1 虽无赃物，但地面不平整 2 有水渍、灰尘 3 早上已清扫 4 使用拖把拖地，并定期打蜡，很光亮 0 有烟蒂、纸屑、铁屑及其他杂务 1 虽无赃物，但地面不平整 2 有水渍、灰尘 3 零件、材料、包装材料存放不妥，掉在地上 4 使用拖把拖地，并定期打蜡，很光亮 0 文件、工具、零件很脏乱 1 桌面、作业台面布满灰尘 2 桌面、作业台面虽干净，但破损未修理 3 桌面、作业台面干净整齐 4 除桌面外、椅子及四周均干净亮丽 0 破烂 1 破烂，但仅应急简单处理 2 乱贴挂不必要的东西 3 还算干净 天花板 4 干净亮丽，很是舒爽 设备、 0 有生锈 1 虽无生锈，但有油垢 2 有轻微灰尘 3 保持干净 4 使用中有防止不干净的措施，并随时清理 办公桌、 3 作业台 门窗、 4 5 墙板、 工具、 仪器 部门内自我查核表（清洁） 表 FNCNC—HR—5S—7 项次 1 2 3 查核项目 得分 查 核 0 没有划分 1 有划分 2 有划线，感觉还可以 3 划线清楚，地面已清扫 4 通道及作业区感觉很舒畅 0 有油或水 1 有油渍或水渍，显得不干净 2 不是很平 3 经常清理，没有赃物 4 地面干净亮丽，感觉舒服 办公桌、作业 0 很脏乱 台、椅子、架子、 1 偶尔清理 会议室 2 虽有清理，但还是显得脏乱 3 自我感觉很好 通道作业区 地面 状 况 4 5 洗手台、厕所 储物室 4 任何人都会觉得很舒服 0 容器或设备脏乱 1 有破损未修补 2 有清理，但还有异味 3 经常清理，没异味 4 干净亮丽，还加以装饰，感觉舒服 0 阴暗潮湿 1 虽阴湿，但加有通风 2 照明不足 3 照明适度，通风好，感觉清爽 4 干干净净，整整齐齐，感觉舒服 部门内自我查核表（素养） 表 FNCNC—HR—5S—8 项次 1 2 3 4 查核项目 日常 5S 活动 服装 仪容 行为规范 得分 查 核 状 况 0 没有活动 1 虽有清洁、清扫工作，但非 5S 计划性工作 2 开会时对 5S 加以宣导 3 平常能够做的到 4 活动热烈，大家均有感受 0 穿着脏，有破损未修补 1 不整洁 2 纽扣或鞋带未弄好 3 依规定穿工服、戴工作证 4 穿着依规定，并感觉有活力 0 不修边幅且脏 1 头发、胡须过长 2 上两项中有一项有缺点 3 均依规定整理 4 感觉精神，有活力 0 举止粗暴，口出脏言 1 衣衫不整，不守卫生 2 自己的事可做好，但缺乏公德心 3 公司规则均能遵守 4 富有主动精神和团队精神 5 时间观念 0 大部分人缺乏时间观念 1 稍有时间观念，开会迟到的很多 2 不愿受时间约束，但会尽力去做 3 尽力按约定时间完成 4 提早按约定时间做好 9.评比及奖惩 依 5S 管理实施办法，并用看板公布成绩，每月实施奖惩。 10.检查与修正 各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。 （1）QC（品质管理）手法 QC 手法是由日本科技联盟（JUSE）纳谷嘉信博士所领导的 QC 方法开发委员会于 1972 年整 理提出的管理工具。 QC 七大手法为：亲和图法（KJ 法），关联图法，系统图法，矩阵图法，PDPC 法，箭形图 法，矩阵数据解析法。 （2）IE(合理化改善)手法 在现场 IE 里，IE 七大手法包括：程序分析、动作分析、搬运分析、动作经济原则、作业 测定、布置研究、生产线平衡。 在 5S 管理活动中，适当导入 QC 和 IE 手法是很必要的，能使 5S 管理活动推动的更加顺利、 更加有效。 11.纳入定期管理活动中 （1）标准化、制度化的完善 （2）实施各种 5S 管理强化月活动 5S 制度化、标准化表见表 FNCNC—HR—5S—9。 5S 制度化、标准化表 表 FNCNC—HR—5S—9 编号： 制度、标准 内容 1. 设定不要物品的回收制度 2. 设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法 3. 设定废弃标准 检 查 重 点 1. 你所在的岗位是否乱放不要物 品 2. 不要的配线、配管是否乱放 1S 3. 产品回材料等是否直接放在地 4. 尽量不制造不要物品 上 5. 在机械设备周围设定足够的空间 4. 是否在所定场所按照处理方法 6. 制定作业流程标准 分别整理收集废弃物 5. 是否分别整理工具 1. 按照质地、用途、形状、大小尺寸区分原 1. 是否标明主要通道和放置场所 材料、半成品和工具等，将小件物品归纳在容器 内，并决定放置场所 2. 是否分清专用工具和通用工具， 并使之处于易使用状态 2. 重物在下，轻物在上 2S 3. 是否按标准高度堆放产品、纸箱 3. 大件物品在下，小件物品在上 4. 是否在消防设备周围放置物品 4. 与作业工序相协调 5. 地上是否有凹凸、破损、凸起物 5. 按物品、场地决定定期检查 等障碍 1. 清扫就是检点，机械设备上的灰尘、污垢 1. 地面通道、机械周围是否有凋落 等会引起不良故障或事故 物件、灰尘和垃圾 2. 2. 机械各部位是否被粉末、机油等 清扫活动的推进方法： 弄脏 全体活动：大扫除和处理赃物源的对策 3S 3. 配线、配管是否被弄脏 个别活动：岗位、设备的清扫 4. 加油设备、使用有机溶剂的设备 局部活动：通过清扫、点检设备夹具而排除细小 的放置场所是否被弄脏 缺陷设备 5. 照明器具的灯罩、灯泡、反射板 3. 不放置赃物，不使之严重化，一旦发现立即 处理就是清扫的秘诀 是否被弄脏 1. 5S 的标准化和日常显现化 1. 是否穿着不安全或肮脏的衣服 （1）急需管理的地方在那里 2. 是否有足够的灯光照明 （2）为何会出现异常 3. 是否在规定地点吸烟、用餐 （3）能否感知 4. 是否经常整理、整顿岗位，是否 彻底进行清扫 （4）怎样行动 2. 努力贯彻目视管理 （1）管理标签 ●润滑油标签 ●负责人标示 4S ●点检标签 （2）管理界限标签 ●表示仪表范围 ●信号 ●上下界限 （3）视觉化 ●透明化 ●定点拍摄照相 ●状态定量化 1. 行为的重要性 ●贯彻用眼管理，正确传达意图 5S 1. 是否每天进行例行点检 2. 是否随时适当进行作业指示和 汇报 ●操作人员亲自参与制作标准书或检查清单 3. 是否使用规定的保护用品 2. 自身责任 ●亲自动口动手 4. 是否正确戴防护帽、戴厂牌 ●养成不忘记的习惯 5. 是否一定能在规定时间内集合 5S 推进的 7 大方法 1.现场巡视 现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。其实施的要点是： 记录问题→改善→改善后结果记录。 现场巡视由 5S 推行组织、部门负责人或 5S 代表参与，在推进委员会成员或公司领导的带 领下，对全公司范围进行巡视检查，指出生产现场存在的问题，并要求限期整改。 这种巡视找问题的做法在 5S 推行初期、员工对问题意识还不够时，对活动的推进能起到非 常积极的作用。 巡视找问题需要完成的工作如下： ①指出现场存在的问题。 ②对改善的方法提出指导意见。 ③对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。 ④和所在部门负责人约定改善实施时间。 ⑤监督对所指出的问题的改善实施。 2.定点拍照 定点拍照具体方法详见第四章 推行 5S 活动的 11 个步骤。 将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比，把两张照片一同贴在 A4 大小的 纸上，并对改善前后的状况进行必要的文字描述。 将用定点拍照总结的改善事例展示在 5S 板报上，这样可以增强实施改善的员工的成就感， 又能很直观地告诉其他员工什么是好，什么是不好，增强广大员工的问题意识。 3.问题票活动 问题票活动适用于 5S 活动的全过程。 问题票活动是由推进委员会组织发起的一项解决问题的活动，其做法是在发现问题的地方 贴上问题票，督促有关责任人员进行改善。有时为了使问题更加醒目或更具警示力，而将问题 票印成红色，问题票活动又被称为“红单作战”或“红牌作战”。 问题票活动作为推行 5S 的一种行之有效的方法，在日本的企业被广泛采用。问题票活动不 仅可以求得问题的解决，促进 5S 活动的推行，而且有助于培养员工的问题意识，统一员工对问 题的认识，提升员工发现问题的能力，养成员工正确看待问题的习惯。 问题票活动主要有两个部分组成：一般问题点的对策流程；难点问题的对策流程。 问题票活动的开展一般按照下面的程序进行： （1）活动的准备 ①问题票的印制。问题票的样式如图 FNCNC—HR—5S—2 所示： ②制定活动的实施办法： ●明确问题及要张贴对象的范围：问题票适用于指出 5S 活动中的问题点：现场堆放无用物 品，物品摆放不整齐，场地设备脏污，地面、墙面、门窗、桌椅等设施的损坏。 问题票指出的问题应该是具体明确的、能够被解决的，并且解决方法也是具体明确的。 ●对问题票的管理：推行委员会首先要制定参与现场巡视和贴问题票的人员，一般来说这 些人应该是推进委员会的成员、各部门负责人、5S 代表和其他对 5S 有较好认识的人。不要随 意制定某人，或谁有空就由谁参与这项活动，那样是很不严肃的，会对活动带来不良影响。 推进委员会在发问题票时，要依据问题票的管理编号进行登记。 发行人在实用问题票时，要对每张为题票进行登录，以使发出去的问题票都有据可查。 被职责的责任人在问题对策完毕后，应将问题票返还发行人，以便于对问题改善的情况进 行确认和对活动的成果进行总结。 ●活动开展方式：问题票活动可以长期坚持开展，也可以采取“问题票活动月”等形式短 期进行。 ●活动前的协调：活动开始前必须对参与人员和各部门负责人进行有效动员，动员工作一 般以会议形式进行。 动员会的目的有：让各部门负责人有一个开放的心态；具体说明活动的方法、活动计划以 及回收问题票的进度要求；约定活动目标。 （2）问题票活动的实施 ①贴问题票： 在问题票活动实施期间，发行人深入到生产现场，发觉存在的问题，并将问题票贴上。有 些情况他们可能拿不准是不是问题，比如不能判定一件物品是不是真的不需要，在这种情况下 也可以将问题票贴上。 现场的责任人对待问题票应抱着一种开放的心态，因为问题票是用来帮助发现问题、帮助 提高的。不必担心自己的管理区域贴的问题票太多，相反，应该是数量越多越好。在活动开展 期间，有的区域可能被贴了许多问题票，看上去很不舒服。但当我们把这些问题都解决了，把 这些问题票揭下来的时候，我们工作场所的面貌也就大变样了。 现场的问题票有两个作用：首先是告诉员工这里就是问题；其次是督促员工要快速地解决 问题。这样有利于培养员工的问题意识，并且学会举一反三。 ②问题票清单：针对被指出的问题，所属部门要派人对问题票进行登记，制成问题票清单 （表 FNCNC—HR—5S—10），以便于进行管理和揭问题票时进行确认。 问 题 票 清单 表 FNCNC—HR—5S—10 序号 问题现象或场所 编号： 对策方法 担当部门 责任人 完成时间 确 认 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 注：部门负责人有跟进监督的责任，确认栏由部门负责人填写。有新问题可以不断追加。 ③问题对策计划和对策实施：针对问题点清单中列出的问题，首先要决定问题的对策计划， 即指出具体的对策方法、对策责任人和对策时间等。 问题解决后，由所属部门主管人员或班组长对现场的对策效果进行确认，经认可后就可以 把问题票揭下来。在问题票上将对策结果记录后，将问题票返还发行人。 针对已解决的问题，在问题票清单上也要作相应的记录。 （3）对策源活动 有些问题可能是责任人独自难以解决的，如需要资金投入，需要和其他部门协调，或者一 时找不到好的对策办法等。 这就需要得到部门负责人和问题发行人的帮助，由他们帮助对问题进行协调处理。如仍然 不能解决的问题，需要进行特别登录管理，并通过发生源对策活动来加以解决。 4.发生源对测活动 主要用于清扫活动，其实施点有： ①识别发生源的难点问题。 ②实施计划提出和对策实施。 当问题票活动实施期间推行一段时间后，绝大多数的问题都能得到有效解决，但是还有少 量的难点问题和发生源一时得不到解决。针对这些难点问题、慢性问题以及发生源，有必要进 行有计划的对策活动，这就是发生源活动。 （1）发生源和难点问题调查 所谓发生源，就是污染产生的源头。如润滑油的泄露、粉尘和加工废料的产生处、噪音的 产生处等。 一般来说，对发生源的治理是比较困难的，发生源本身往往就是难点问题。 要解决发生源和难点问题，就要对发生源和难点问题的位置及产生的原因进行调查分析， 并进行书面整理统计。这样做的目的是明确各种发生源和难点问题的位置和变化，以根据情况 的变化对统计情况进行维护。 发生源与难点问题调查表示例见表 FNCNC—HR—5S—11。 发生源与难点问题调查表（例） 表 FNCNC—HR—5S—11 编号： 能否 序号 问题点 类别 问题产生原因 处理方法 自主 实施 1 机房气味难闻 发生源 2 墙面赃污 难点问题 3 通道内堆放大量杂务 … … 排气道连接处密 连接处加密封棉花 能 使用年限长 粉刷投资约 1000 元 不能 难点问题 长期堆放所成 加大整理整顿工作量 能 … … … … 封不佳，轻微漏气 （2）制定对策方案和对策计划（表 FNCNC—HR—5S—12） 在考虑对策能力、对策工作量以及资金投入等情况的基础上，制定对策方案，逐步完成发 生源和难点问题的处置与改善。方案和计划中应包括以下内容： ①规定各小组和个人在方案实施中的职责。 ②具体的对策方法。 ③方案实施的时间表。 难点问题对策计划书（例） 表 FNCNC—HR—5S—12 改善日程/星期 序 问题点 号 对策项目 担当者 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 发电机房漏 连接处加密 气 封棉 墙面赃污 粉刷墙壁 通道内堆放 彻底整理整 大量杂物 顿 … （3）实施对策 按时完成对策实施情况的报告，报告中应包括实施的项目、实施的效果、结果评价等内容 （表 FNCNC—HR—5S—13）。 发生源和难点问题对策报告（例） 表 FNCNC—HR—5S—13 反省和 序号 问题点 对策项目 担当 实施结果 评价 今后的计划 1 机房气味难闻 2 墙面赃污 3 … 通道内堆放大 量杂务 连接处加密封 更换 6 处，气味消 定期点检，确认 棉 失 更换周期 墙面粉刷 200 平方 需定期点检并 米 及时刷新 粉刷墙壁 彻底整理整顿 清理完成：3 人 5 天 追加场所点检 5.油漆作战 （1）油漆作战的原因 油漆作战主要适用于清扫活动。其实施要点是彻底清扫、修理修复、全面油漆，以创造清 新宜人的工作场所，使老旧的场所、设备、用具等恢复如新，给员工以信心。 在清扫阶段，通常的做法是搞一次彻底的清扫，把看得见和看不见的地方都清扫干净。 但是，仅仅做到了这一点还是不够的，原因是：一般情况下，5S 不好的管理现场经常会出 现各类设施破旧、设备表面锈迹斑斑，地面、墙面油漆经常脱落等问题。单纯的扫除并不能解 决这类问题，其结果是，由于看不到令人信服的效果，员工对 5S 活动的参与热情将不能很好的 保持。 经验告诉我们，在需要修理、修复的问题项目中又有多数的问题是老化和年久失修的地面、 墙面、门窗、天花、机器设备表面以及其他物品的损毁现象。解决这类问题的最好办法就是实 施“油漆作战”，通过自主刷油漆，彻底改变现场的面貌。 （2）油漆作战的意义 ①促进员工的广泛参与。 ②节约成本。 制定油漆作战计划 ③员工技能和能力的提升。 示范区的试验 ④体会旧貌换新颜的成就感。 ⑤有利于日后保全工作的推动。 油漆作战的全面开展 （3）油漆作战的实施 活动总结 油漆作战的实施一般按照以下几个步骤（图 FNCNC—HR—5S—3）： 图 FNCNC—HR—5S—3 油漆作战流程 ①计划——油漆作战的准备和标准的制定：进行油漆作战之前，要制定一个具体的行动计 划，计划包括以下几个方面的内容： ●决定对象区域、设备等； ●对处理前的状况巨鹿、照相等； ●标准的决定，即进行区域、通道的规划，决定不同场所所用油漆的颜色等； ●工具、材料的准备； ●参与人员和责任分档； ●学习涂刷油漆的方法等。 ②实验——示范区域、示范设备的实验：在全面涂刷油漆之前，要选定一个示范区域或示 范设备，按照事先决定的标准进行实验。实验的目的是为了确认计划阶段所做的标准是否合适， 试验后可以在听取多方意见的基础上对计划中所列的标准进行修改。 ③推广——油漆作战的全面展开：根据修改后的结果，具体安排和实施油漆涂刷活动。当 然，做好油漆作战还需要注意几个问题： ●选择合适的时机，即以不影响生产为前提确定实施的时间。 ●注意在涂刷之前，要彻底清理设备、地面、墙面上的脏污和其他附着物。 ●注意实施过程中的安全防范。 ④总结：做好油漆作战前后的对比总结工作也是一项重要的内容。 6.红牌作战 所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白，从而积 极去改善，达到整理、整顿的目的。 （1）红牌的作用 ①使必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。 ②红牌上有改善期限，便于查看。 ③引起责任部门的注意，及时清楚非必需品。 （2）红牌的形式（表 FNCNC—HR—5S—14）： 红 牌 表 单 www.gap-sh.com 表 FNCNC—HR—5S—14 （3）实施红牌作战时的注意事项 ①向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理 或认为是奇耻大辱。 ②什么样是好的，什么样的差的，每个人都可以正确判断。 ③挂红牌时理由要充分，事实要确凿。 ④区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌（表 FNCNC —HR—5S—14—1）。 ⑤频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一星期一次。 （4）红牌作战实施步骤 第一步：红牌作战出台 ●成员：各部门领导。 ●时间：1～2 月。 ●重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。 黄 牌 表 单 表 FNCNC—HR—5S—14＊ 第二步：决定挂红牌的对象 ●在库：原材料、零部件、半成品、成品。 ●设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。 ●储运：货架、流水线、车辆、卡板等。 注意：人不是挂红牌的对象！否则容易打击员工士气或引起冲突！ 第三步：明确判定标准 ●什么是必需品，什么是非必需品，要把标准确定下来。 第四步：红牌的发型 ●记录发现区、问题、内容、理由等。 第五步：挂红牌 ●间接部门的人觉得应该的才挂红牌。 ●红牌要挂在引人注目处。 ●不要让现场的人自己贴。 ●理直气壮地挂红牌，不要顾及面子。 ●红牌就是命令，不容置疑。 ●挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。 第六步：红牌的对策与评价 ●对红牌要跟进改善制度。 ●对实施效果进行评价。 ●可将改善前后的对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。 7.看板作战 红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。 看板作战是为了让大家明白对必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间 为零。 看板管理和红牌作战方法相辅相成，少了一个，整理整顿的效果就要大打折扣。 （1）传递情报，统一认识 ①看板，是现场进行信息传递的有效途径。大家都知道，现场工作人员众多，将信息逐个 传递或集中在一起讲解是不现实的，通过看板传递即准确又迅速，还能避免传达遗漏。 ②每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，超共同目标前进。 （2）帮助管理，防微杜渐 ①看板上的内容易读易懂，便于管理者判定、决策或跟进，便于新人更快地熟悉业务。 ②已经揭示公布出来的计划书，大家都不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化 管理人员的责任心。 （3）绩效考核更公开、公正，促进公平竞争 ①工作成绩通过看板来揭示，差得、一般的、优秀的一目了然，无形中形成激励先进、促 进后进的作用。 ②以业绩为尺度，放置绩效考核种的认为偏差。 ③让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。 （4）看板作战的“三定原则” ①定位：放置场所明确。 ②定品：种类名称明确。 ③定量：数量多少名确。 要明确“三定原则”的内容，看板管理必不可少。 第一个 S 整理（Seiri）的具体实施 整理活动实施表见表 FNCNC—HR—5S—15。 整理活动实施表 表 FNCNC—HR—5S—15 整 理 定义 工作现场，区别要与不要的东西，保留有用的东西，撤除不需要的东西 对象 主要清理现场被占用而无效的“空间” 目的 注意点 清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场 所 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置 1.对自己的工作场所（范围）做全面检查，包括看得到和喊不到的地方 2.制定“要”和“不要”的判别基准 实施 3.将不要的物品清除出工作场所 要领 4.对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置 5.制定废弃物品处理方法 6.每日自我检查 1.深刻领会开展 5S 的目的，建立共同的认识 ①确认不需要的东西，多余的库存回会造成浪费。 ②向全体员工宣讲，取得共识。 ③下发整理的措施。 ④定出整理的要求。 2.对工作现场进行全面检查 点检出哪些东西是多余的，具体见表 FNCNC—HR—5S—16。 整理活动检查表 表 FNCNC—HR—5S—16 检 查 区 域 办公场地 （包括现场办公 检 查 内 容 办公室抽屉、文件柜中的文件、书籍、档案、图表，办公桌上的物品、测试品、 样品，公布栏、看板，墙上的标语、日历等 桌区域） 地面（特别注意 机器设备，大型工模夹具，不良的半成品、材料，置放于各个角落的良品、不 内部、死角） 良品、半成品，油桶、油漆、溶剂、粘接剂，垃圾筒，纸屑、竹签、小部件 堆放在场外的生锈材料，料架、垫板上的未处理品，废品、杂草、扫把、拖把、 室外 纸箱 不用的工装、损坏的工装、其他非工装之物品，破布、手套、酒精等消耗品， 工装架 工装（箱）是否合用 仓库 原材料、废料、储存架、柜、箱子、标识牌、标签、垫板 天花板 导线及配件，蜘蛛网、尘网，单位部门指示牌、照明器具 3.对工作现场进行全面盘点。 就现场盘点的物品逐一确认，判明哪些是“要”的，哪些是“不要”的。 根据 “要”与“不要”的标准实施大扫除。对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多 余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用 品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于把现场不需要的东西清理掉。 整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类，从个人区分出物品的使用等级。一 般可以将物品划分为“不用”、“很少用”、“较少用”、“经常用”这四个等级，见表 FNCNC —HR—5S—17。 整理活动物品分类表 表 FNCNC—HR—5S—17 区分等级 不用 很少用 较少用 经常用 使 用 频 不能使用 不再使用 可能会再使用（一年内） 6 个月到 1 年左右使用一次 1 个月到 3 个月使用一次 每天到每周使用一次 率 处 理 结 果 废弃处理 存放与储存室 存放与储存室 存放与工作场所附近 对于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；对于“很少用”与“较 少用”的物品，也应该及时进行清理，改放在仓库中，当需要使用时再取出来；对于“经常用” 的物品，就应该保留在工作场所的附近。 4.废弃物的处理方法 实施分类：依据分出的种类，该报废丢弃的一定要丢掉，该集中保存的由专人保管。废弃 物的处理方法见图 FNCNC—HR—5S— 5.每日自我检查 所在岗位是否乱放不要物品。 配线配管是否杂乱。 产品或工具是否直接放在地上。 是否在所规定场所按照处理方法分别整理、收集废弃物或不要物品。 6.整理活动具体推行方法 整理活动的推行，其具体方法可参照表 FNCNC—HR—5S—18。 整理活动的推行表 表 FNCNC—HR—5S—18 划分需要和 决定需要物品 不需要的物品 的数量 处理 对象 1.现有的生产设备是否在使 1.对现有的数量是否需要进行检查 用 （1）提高运转率以便消减设备台数 2.完全闲置的设备是否还需 要 1.设备 1.调整折旧年限 （2）制品定额以及对新产品给予估算，决定需要 的台数 2.在设备帐面上给予 能使用 （3）应设计的改善是否可集中有效运用 3.折价出售或予以丢 （1）整修后能使用，结合维 （4）判断投资效益 3.闲置的设备经整修后是否 注：不能判断是 暂放置另外场所，视 修费用进行判断 ①有效益的，予以实施 （2）整修后难以使用的应丢 弃 对定量产品、特价产品及其他 2.产品 （不需要物品）等予以明确划 分 ②无效益的，维持现状 1.定量产品： （1）检讨生产管理的方法 1.提议申请批准后给 2.修整后可资利用品 （2）将库存量给予削减 2.特价产品： （1）视业务情况设定库存 （2）每半年相应调整一次 1.定量产品：按照制品为准 3.在制 品 对定量产品，特价产品及其他 （不需要物品）等予以明确划 2.特价产品：按照制品为准 按照制品为准 分 3.线上的在制品：按生产计划内数量为准 1.定量产品：按照制品为准 2.特价产品：按照制品为准 4.部品 零件 定量产品，特价产品及其他 （不需要物品）等予以明确划 3.生产线上： 按照制品为准 分 （1）以当天使用分量或批量为准 （2）经常使用物品或剩余品应设置固定存放所 1.换线、换模具，生产工具的 5.工具 计测器 需要 2.其他工具如半个月以上不 使用则不应放置 6.模具 夹具 7.作业 台、工作 桌、工作 椅 定量产品所需要的全部需要 1.经常使用的工具各准备一组放置于线上 2.作业场所共同使用的工具应放置在容易取用之 所 2.关系部门或单位内 3.半个月以上不使用的工具应另行管理 1.模具夹具的数量应根据产品决定 临时切换的产品，使用者应视 库存予以划分 1.应考虑其他作业现 登记于资产帐上的模 2.根据必要状况予以保存预备模具夹具 1.作业上应确定必要的最少限量 1.不要物应从现场搬 2.能否缩小尺寸 2.对其作业现场是否 3.作业台等是否可以改善或减少 3.对暂时保管、出售 1.是否在使用者 2.工作台是否适合作业用 1.一天内不能处理的 8.维修 品 能够修好的，属于必要品 为零最好 2.完全不能修正的， 3.不必要品应出售或 1.自线上于一天内回 9.不良 品 完全不需要 为零最好 2.尽可能按材质划分 3.定期予以出售或丢 10.不明 应查明是何物品，确定后予以 确 判断是“需要”或“不需要” 1.是否继续使用予以明确划 11.空容 1.根据库存量及流动量算出必要箱数 分 器或栈 板 为零最好 2.以库存量消减活动予以减少箱数 2.不要的空箱应考虑予以再 利用 3.生产线上放置箱数以两小时内使用数量为准 1.是否继续使用予以明确划 工具 2.搬运方式应予以明确检讨， 售或丢弃 1.一定时间后再检讨 要 2.如判断为不需要物 1.不要的工具应另行 分 12.搬运 提出指定场所，经过 根据搬运数量、搬运次数估算后决定使用台数 决定最适合的搬运工具后，划 2.以公司内外为对象 3.出售或予以丢弃处 分“需要”或“不需要” 1.不需要的橱柜予以 13.整理 用橱柜 橱柜内放置物品予以检讨后， 再行判断橱柜是否为“不需 2.其他作业场所可否 决定收藏数量后，再决定减少一定限度橱柜数量 3.定期检讨整理 要” 4.出售或予以丢弃处 14.标识 物、标识 板、公告 标语 1. 标识期限应给予确定，预 1.逾期的标识物应予 期即为不需要 以标识的内容决定提示物的最小限量 2.依标识的必要性级价值予 2.不要的标识板应考 如不必要者则作废 以检讨而判断 1.纸屑、油布等废物 并放置到指定场所或 15.垃圾 筒、烟灰 缸等 处理 在环境整理上酌情考虑需要 与不需要 依据回收周期，决定容器的大小及其数量 2.堆积的杂碎飞屑应 理 3.易燃、易爆物应明 1.不需要物放置在指 生产上必要之物和修补用的 16.辅料 应明确划分，修补用的不要放 作业现场内放置数量以三天为标准 置于作业场所 2.确定其他部门是否 弃或报废处理 1.材料是否需要使用，应明确 划分 17.材料 1.搬至指定场所 按照在制品为准 2.材料是否可以使用应明确 定期予以出售处理 划分 1.须及早自作业场所 18.边角 料 虽不需要，但还是有用之物 按照在制品生产量作为收取标准 划分 2.出售或予以丢弃处 19.清扫 用具 20.包装 材料 是否准备好，在随时可使用的 状态，予以划分 依据是否使用予以考虑和划 分 以尽可能共同使用为原则，计算其必要的数量 不要的清扫用具予以 中保管 1.能使用者置于指定 生产线上最大用量以一周为准 2.不能使用者予以废 第二个 S 整顿（Seiton）的具体实施 整顿活动的实施表见表 FNCNC—HR—5S—19。 整顿活动实施表 表 FNCNC—HR—5S—19 整 顿 定义 把要用的东西按规定摆放整齐，并做好标识进行管理 对象 主要为任意浪费时间的工作场所 1.工作场所一目了然 2.整整齐齐的工作环境 目的 3.减少寻找物品的时间 4.消除过多的积压物品 注意点 这是提高效率的基础 1.前一步骤整理的工作要落实 2.流程布置，确定放置场所 实施要领 3.规定放置方法 4.划线定位 5.场所、物品标识 1.整顿的“3 要素”：场所、方法、标识 （1）放置场所 ①物品的放置场所原则上要 100﹪设定。 ②物品的保管要定点、定容、定量。 ③生产线附近只能存放真正需要的物品。 （2）放置方法 ①易取。 ②不超出所规定的范围。 ③在放置方法上多下功夫。 （3）标识方法 ①放置场所和物品原则上以一对一标识表示 ②现物的表示和放置场所的表示。 ③某些表示方法全公司要统一。 ④在表示方法上多下功夫。 2.整顿的“3 定”原则：定点、定容、定量 （1）定点 放在哪里合适。 （2）定容 用什么容器、什么颜色。 （3）定量 规定合适的数量。 整顿的“3 定”原则见表 FNCNC—HR—5S—20 整顿的“3 定”工作表 表 FNCNC—HR—5S—20 方法 内 决 1.经整理所留下的需要东西、物品要定位存放 定 2.依使用频率来决定放置场所和位置 容 放 3.用标志漆颜色（建议黄色）划分通道与作业区 置 4.不许堵塞通道 场 5.限定堆放高度 所 6.不合格品隔离工作现场 7.不明物撤离工作现场 8.看板要置于显眼的地方，且不妨碍现场是视线 9.危险物、有机物、溶剂应放在特定的地方 10.无法避免将物品放于定置区域时，可悬挂“暂放”牌，并注明理由和时间 1.置放的方法有框架、箱柜、塑料篮、袋子等方式 决 2.在放置时，尽可能安排安排的先进先出 定 3.尽量利用框架,经立体发展,提高收容率 放 4.同类物品集中放置 置 5.框架、箱柜内部要明显易见 方 6.必要时设定标识注明物品”管理者”及”每日检表” 法 7.清扫器具以悬挂方式放置 合 理 定 位 的 方 法 1.一般定位方式 ●标志漆(宽 7~10cm) ●定位胶带(宽 7~10cm) 2.一般定位工具 ●长条形木板 ●封箱胶带 ●粉笔 ●美工刀等 3.定位颜色区分 ●黄色：工作区域,置放待加工料件 ●绿色：工作区域,置放加工完成品件 ●红色：不合格区域 ●蓝色：待判定、回收、暂放区 ※具体用何种颜色视原底色而定 4.定位形状 ●全格法：依物体形状,用线条框起来 ●直角法：只定出物体关键角落 ●影绘法：依物体外形 3.整顿的内容 生产现场得合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，有利于保障生产安全。这项工作已 发展成一项专门的现场管理方法——定置管理。 各个场所的整顿内容见表 FNCNC—HR—5S—21 各个场所的整顿内容 表 FNCNC—HR—5S—21 别 类 具 体 整 顿 内 容 1.充分考虑能否减少作业工具的种类和数量，利用油压、磁性等代替螺丝；使用标 1.工具 等频繁 使用物 品的整 顿 准件，将螺丝通用化,以便可以使用同一工具 2.考虑能否将工具置于距作业场所最近的地方，避免使用和归还时过多的行走和弯 腰 3.在“取用”和“归还：之间，应特别重视”归还“。需要不断地取用、归还的工 具，最好用吊挂式或放置在双手展开的最大极限之内。采用插入式或吊挂式“归还 原位”，也要尽量使插入距离最短，挂放方便、安全 4.要使工具准确归还原位，最好以影印图、区分的颜色、特别记号、嵌入式凹模等 方法进行定位 1.频繁使用的，应由个人保存；不常用的，则尽量减少数量，以通用化为佳.先确定 必须用的最少数量，将多余的收起来集中管理,特殊用途的刀具更应该标准化以减少 2．切削 工具类 的整顿 数量 2.易碰伤的工具，存放时要方向一致，以前后方向直放为宜，最好能采用分格保管 或波浪板保管，且避免堆压 3.注意防锈，抽屉或容器底层铺上浸润油类的绒布 1.放置在机器台上，为防止滑落或撞击，必须铺上橡胶垫 2.状如螺旋测量器等，放置在一起时前后方向应一致，互相间隔开 3.夹具、 量具的 3.实验板、规尺等，为了防止翘曲，应以垂直吊挂为宜 整顿 4.水平台不用时，需加盖子 5.必须注意防尘、防污、防锈，不用时涂上防锈油或用浸油的绒布覆盖 1.严格规定在制品的存放数量和存放位置：确定工作的交接点、生产线和生产线之 间的中继点所允许的在制品标准存放量和极限存放量，指定这些标准存放量的放置 边界、限高占据的台车数、面积等，并有清晰的标示以便周知 2.在制品堆放整齐，先进先出：现场堆放的在制品，包括各类载具、搬运车、栈板 等，要求始终保持叠放整齐，边线相互平行或垂直于主通道，既能使现场整齐美观， 4.在制 品的整 顿 又便于随时清点，确保在制品“先进先出” 3.合理的搬运：置垫板或容器，应考虑到搬运的方便；用传送带或有轮子的容器来 搬运 4.在制品存放和移动中，要慎防碰坏刮伤，应有缓冲材料将在制品间隔开以防碰坏， 堆放时间稍长的要加盖防尘，不可将在制品直接放在地板上 5.不良品放置场所应用红色标示。如果将不良品随意堆放，容易发生误用，所以要 求员工养成习惯，一旦判定为不良品，应立即将其放置于指定场所 1.定位置 5.仓库 的整顿 ●材料及成品用分区、分架、分层来区分 ●设置仓库总看板，使相关人员对现场情况一目了然 ●搬运工具定位，以减少寻找的时间 ●严守仓库的门禁和发放时间 2.定品目 ●相同的物品在包装方式和数量上应尽量一致 ●设定标准的量具来取量 ●设定最高限量的标准 3.定数量：各种材料、成品的规格不一，要有不同的容器来装载，大小不一的容器不 仅显得不整齐，同时也浪费空间，容器的规格选择亦需考虑搬动的方便 1.工作区域 ●有间隔的，在门口标示部门 ●有隔屏的，在隔屏的正面标示部门 ●无隔屏的，在办公桌上用标示牌标示 ●办公设备实施定位 ●桌垫下放置的内容最好统一规定，保持整洁 6.办公 室的整 ●长时间离位以及下班时，桌面物品应归位，锁好抽屉，逐一确认后离开 顿 2.资料档案 ●整理所有的文件资料，并依大、中、小进行分类 ●不同类别活用颜色管理方法 ●文件内页贴引出纸或色纸，以便于检出 3.看板、公告栏 ●看板、公告栏的版面格局区分标示，如“公告”、“教育训练信息”、“资料张 贴”等 ●及时更新资料 4.会议室、教室 ●所用的物品如椅子、烟灰缸、投影仪、笔、笔擦等应定位 ●设定责任者，定期以查核表逐一点检 1.放置场所 ●扫把、拖把勿放于明显处 7.清扫 ●清扫用具不可置放于配电房或主要入口处 用具的 整顿 2.放置方法 ●长柄的扫把、拖把用悬挂的方式放置 ●垃圾筒等在地上定位 4.整顿活动的具体推行方法 整顿活动的具体推行方法可参照表 FNCNC—HR—5S—22。 整顿活动具体推行方法 表 FNCNC—HR—5S—22 对 象 整 顿 方 法 1.尽量避免弯曲，考虑搬运物方式采取最短距离 1.通道 2.通道的交叉处尽量使其呈直角 3.左右视线不佳的道路交叉处尽量予以避免 1.设备名称及使用说明应予以标示 2.设备 2.设备要划线定位 3.危险处应标示“危险”字样 1.放置物、数量、累计数等应予以明示 3.成品、在制 品、半成品 2.固定位置：品名、编号予以明示 3.自由位置：位置号予以明示 4.应设立位置管理板 1. 模具、夹具应注记名称 4.模具、夹具 2. 模具、夹具放置场所应予以明示，并按其必要性在架子上予以标示 1.按用途分别予以区分，例如：日常作业、换线用、修理用等 2.不同作业台、机械、设备、模具以油漆予以颜色区别 5.工具 3.尺寸大小不同者应予以明示 4.工具车、工具箱等按单位分别予以划线 6.不良品、维 修品 7.空容器、搬 运台、栈板 8.搬运工具 1.不良品的托盘应标示 2.维修品的托盘应标示 1.装置箱的种类、数量、累计数等予以明示 2.箱子与其放置场所有关联的必要者，以颜色予以区分 1.队高车的负责者姓名应明示于车上 （堆高车、拖 板车） 9.搬运车（台 车） 2.每台车放置位置应划线标识 1.装置品名应予以明示 2.装置品名、台车停置场应将品名、编号、最大台车数予以明示 3.叠置台车应将高度限制予以明示 4.台车与垃圾放置场所有关联的必要者，应以颜色予以区别 5.每台车放置位置应划线标识 1.将橱内置放物品、编号、品名应予以明示 10.橱柜 2.橱内置放物之配置一览表应予以明示 11.下脚料、残 料 1. 下脚料、残料的材质应明示于容器上 2.放置位置应划线标识 1.油、稀释剂等明确标识“严禁烟火”字样 12.物料、消耗 性物料 2.品名、规格（尺寸）等应予以明示 3. 放置位置应划线标识 1.材质、规格等应予以明示 13.材料类 2.材料放置位置应划线标识 14.帐票类、档 案 帐票、档案名称应予以明示 1.使用作业名称及常备的清扫工具的名称数量应予以明示 15.清扫工具 2.视具体情况应予划线 第三个 S 清扫（Seiso）的具体实施 整顿活动的实施表见表 FNCNC—HR—5S—23。 清扫活动实施表 表 FNCNC—HR—5S—23 清 扫 定义 将不需要的东西清楚掉。保持工作现场无垃圾，无污秽状态 对象 主要为“赃污”的工作现场 1.消除赃污，保持作业现场干干净净，明明亮亮 目的 2.稳定品质 3.减少工业伤害 注意点 责任化、制度化 实施要 1.建立清扫责任区（室内、外） 领 2.执行例行扫除，清理赃污 3.调查污染源，予以杜绝或隔离 4.建立清扫标准，作为规范 1.建立清扫责任区 以平面图的形式，把现场的清扫反为划分到各个部门单位，再由部门单位划分至个人。公共区域可利用 轮流值日和门前承包的方式进行。门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区越大，得分自然越 高。所以不必相互推让，而且要力争多承担。 清扫工作必要做到责任到人，但也需要做到互相帮助。 2.执行例行扫除，清理脏污 规定例行扫除时间、时段、及内容： （1）时间 每日 5 分钟 5S；每周 30 分钟 5S；每月 60 分钟 5S。 （2）内容 全员拿着扫把、拖把等依规定彻底清扫。 班组长要亲自参与清扫，以身作则。 要清扫到很细的地方，不要只做表面文章。 3.调查污染源，予以杜绝或隔离 （1）确认脏污与灰尘对生产质量的影响 ①在产品无防护层的外表面上形成腐蚀斑点，使外观不良。 ②在通电体造成开路、短路或接触不良。 ③造成产品成型时表面损伤，影响外装质量。 ④对光、电精密产品造成特性不稳或发生变化。 ⑤使精细化工产品性能发生变化。 （2）废弃物放置的区规划、定位 在室内外规划与定位设置垃圾桶或垃圾箱。 （3）废弃物的处理 不需要之物品按废品处理或清除掉。 4.建立清扫标准，座位规范 （1）清扫点检要项 对设备的清扫，应着眼于对设备的维护与保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫 设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养。 （2）清扫的标准 包括：清扫对象、清扫方法与重点、要求标准、周期、时机、使用的清扫工具、使用时间、负责人。 清扫活动检查表见表 FNCNC—HR—5S—24。 清扫活动检查表 表 FNCNC—HR—5S—24 5S 区 负责人 值 日 检 查 内 容 电脑区 OA 机器是否保持干净，无灰尘 检查区 作业场所、作业台是否杂乱，垃圾桶是否清理 计测器区 计测器摆放是否齐全，柜面是否保持干净，柜内有无杂物 休息区 地面有无杂物，休息凳摆放是否整齐 工具区 工具摆放是否整齐，工具架是否保持干净 不良产品 除不良品外有无其他零件和杂物存放 零件规格书放置区 柜内零件规格书摆放整齐，标识明确 文件柜及其他 文件柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐 备注：1.此表的 5S 区是由责任者每天进行维护 2.下班前 15 分钟开始 3.其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃 第四个S 清洁（Seiketsu）的具体实施 清洁活动的实施表见表 FNCNC—HR—5S—25。 清洁活动实施表 表 FNCNC—HR—5S—25 清 定义 维持上面的 3S 的成果 洁 对象 工作区与周围环境 1.消除赃污，保持作业场所干干净净、明明亮亮 目的 2.稳定品质 3.减少工业伤害 注意点 制度化，定期检查 1.落实前面 3S 工作 实施要 领 2.制定考评方法 3.制定奖惩制度，加强执行 4.车间主管经常带头巡查，以表重视 1.落实前面 3S 工作 ①贯彻执行前 3S 的各项工作。 ②如果前 3S 实施半途而止，则原先设定的划线标示与废弃物的盛桶，会成为新的污染而造成困扰。 ③班组长要主动参加。 ④多利用标语宣传，维持新鲜活动气氛。 2.制定目视管理、颜色管理的标准 ①借物品整顿的定位、划线、标示，彻底塑造一个场地、物品明朗化的现场，而达到目视管理的要求。 ②如一个被定为为存放“半成品”的地方，放了“不合格品”，或是一个被定为放置“垃圾桶”的地方 而放了“产品”，都可视为异常。 ③除了场地、物品的目视化管理之外，对于设备、设施同样要加强目视管理，以避免产生异常。 3.设定“责任者”，加强管理 “责任者”必须以较厚卡片和较粗字体标示，并且张贴或悬挂在责任区最明显易见的地方。 4.制定考评方法 ①建立班组“设备清洁点检表”。 ②将“点检表”直接悬挂于“责任者”旁边。 ③作业人员或责任者必须认真执行，逐一点检，不随便、不做假。 ④车间主任必须不定期复查签字。 5.制定奖惩制度，加强执行 依公司 5S 竞赛方法，对在 5S 活动中表现优良和执行不力者予以奖惩。 6.车间主任随时巡查纠正，巩固效果 有不对的地方，一定要沟通并予以纠正。班组长要积极配合主管人员的巡查工作。 第五个S 素养（Shitsuke）的具体实施 素养活动实施表见表 FNCNC—HR—5S—26。 5S 活动始于素质，也终于素质。在开展 5S 活动中，要贯彻自我管理的原则，不能指望别人代为管理， 而应充分依靠现场人员来改善。 开展 5S 容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。 1.继续开展前 4S 活动 ①前 4S 是基本动作、也是手段，主要借这些基本动作或手段，来使员工在无形中养成一种保持整洁的习 惯。 ②通过前 4S 的持续实践，可以使员工实际体验“整洁”的作业场所，从而养成爱整洁的习惯。 ③前 4S 没有落实，则第 5S（素养）亦无法达成。 ④一般而言，5S 活动推动 6～8 个月即可达到“定型化”的地步，但必须认真落实。 每年选定 5 月份为“5S 加强月”。 素养活动实施表 表 FNCNC—HR—5S—26 素 定义 人人依规定行事，养成好习惯 对象 员工 1.培养具有好习惯、遵守规则的员工 目的 2.提高员工文明礼貌水准 3.营造团体精神 注意点 长期坚持，养成良好的习惯 实施要 1.继续推动前 4S 活动 领 养 2.制定共同遵守的有关规则、规定 3.制定礼仪守则 4.教育训练（新进人员强化 5S 教育、实践） 5.推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等） 2.制定共同遵守的有关规则、规定 ①班组一般性的规则和规定应尽可能地让员工参与，主要内容包括： 作业要点； 安全卫生守则； 安全、文明生产要求； 服装仪容规定； 礼貌运动须知。 ②将各种规则、规定目视化： 订成管理手册； 制定图表； 制成标语、看板； 制成卡片。 目视化场所地点应选择在明显且容易被看见的地点。 3.制定礼仪守则 ①语言礼仪：如早上好、请、谢谢、对不起等。 ②电话礼仪：如对不起、他不在，请问能帮助您吗？ ③仪表礼仪：包括坐姿、走姿、发型、化妆、佩戴胸牌等。 ④行为礼仪：如正确穿戴工作服等劳动保护用品，在规定场所吸烟，在指定地点就餐等。 4.教育训练 ①新进人员的教育培训：讲解各种规则、规定。 ②对老员工进行新（修）订规章的讲解。 ③利用班前、班后会时间进行 5S 教育。 ④通过以上各种教育培训建立共同的认识。 5.推动各种精神提升活动 ①班前会、班后会。 ②推行礼貌活动。 ③实施适合员工的自主改善活动。 5S 的安全作业基准 1.5S 活动是安全之母 在当代社会，不顾安全的生产活动是不能得到员工的认同的。对于现场工作得当事人而言，这是一个重 要的项目，如果你不重视它，你根本就没有资格做管理者。 许多工厂出于安全考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条例，但有时效果不佳。而通过推行 5S 活动， 自己要现场管理者经常叮嘱操作人员穿戴好安全防护用品、注意物品的搬运、确保通道顺畅、遵守操作规程 等，安全问题就会有一个质的提升。所以，5S 活动不仅是稳定场频品质和提高生产效率不可缺少的基本活动， 也是防止事故的基础。一个 5S 推行的非常彻底的工厂，灾害会减少很多，一句话，5S 是安全之母。 2.5S 安全作业基准得主要内容 将 5S 与安全作业基准的部分内容陈述如下： ①在工厂内的通道划线，不要将加工品、材料、搬运车等超出线外放置。 ②设置工具架，用完后一定要放回原处。 ③不要把物品用一种不安全的方法放置。 ④不要再灭火器放置处、消防栓、出入口、疏散口、配电箱等附近放置东西。 ⑤注意处理易燃、易爆、易引起火灾的物品。 ⑥不要随意把材料或工具靠放在墙边或柱旁。放置时，一定要加以放置倒下的措施。 ⑦指定一个地方，把不良品、破损品及实用频度低的东西收藏起来。 ⑧工作服要保持清洁。 ⑨不整齐的衣服最危险。 ⑩厉行劳动防护用品的使用。 11 工作手套不用做其他用途。 12 注意清洁作业区地上的油污。 13 安全设备部分： ●不可随便把安全装置取出或移动。 ●发现安全装置或保护用具不良时，应立即向负责任报告，立刻加以处理。 ●从事电焊等易伤害眼睛或视力工作的应戴上保护眼睛（护目镜）惊醒作业。 ●执行会产生高音的作业时，使用耳塞。 ●在产生粉尘、有毒的环境中工作时，厉行保护口罩的使用。 14 火灾预防部分： ●绝对遵守严禁烟火的规定。 ●除特定场所外，未经允许不得动火。 ●把有油污的破布等易燃物，放置于指定地方。 ●特别注意在工作后对残火、电器开关、燃气瓶栓的处理。 ●定期检查公司内的配线，厉行正确使用保险丝。 ●确定可吸烟的场所，绝对禁止在作业或行进间抽烟。 ●彻底管理稀释剂及石油类物品。 15 急救部分： ●常备急救用品并标明放置所在。 ●指定急救专门医院，并写明其地址，电话。 16 一般机械作业部分： ●定期检查机械、定期加油保养。 ●严格遵守齿轮、输送带等会回转工具部分的加套工作。 ●共同作业时，一定要有足够的默契或沟通的信号。 ●在机械转动中与人谈话时要特别注意。 ●厉行工具、加工品的管理。 ●给电动机或机械加油或清洁时，一定要等其停止转动时再进行。 ●停电时务必切断开关。 ●故障待修的机器须明确标示。 ●下班后进行机械的清扫、检查、处理时，一定要把它放在停止位置上然后进行。 17 转动作业部分 ●把卡盘扳手放着不管是危险的。 ●刀刃台在始动前不可绑紧。 ●手放在面板、带轮或皮带上时，不得启动开关。 ●不得将手指放在旋转中的加工品上去测试其完成程度。 ●尽量缩短使用工具的时间，在转动中不可任意更换。 ●在加工品上除去切层时，尽量使用钩子等工具。 18 铰盘作业部分： ●用刷子把粘在工具或加工品上的粉屑除去。 ●清扫桌面时，不可把任何工具或材料放置于其上。 ●一定要除掉加工后的碎屑等物。 19 转盘作业部分 ●一边注意转盘的转停，一边进行作业。 ●严禁使用手套。 20 削盘作业部分： ●确定桌面前无障碍物。 ●不得再运转中，在盘上进行作业。 ●注意运转中前方是否有人站立。 ●注意不可在运转中置身于工具与加工品间。 ●不可把加工品放在盘上而离开机器。 21 研削盘作业部分 ●用木锤检查砥石在使用前有无龟裂。 ●在装置砥石时，勿将凸缘栓得太紧。 ●把砥石回转数（周数）设定在指定范围之下。 ●严禁使用未加砥石盖套的机械。 ●不得任意使用砥石的侧面。 22 装配、组合作业部分： ●尽量把加工品置于力量的中心。 ●不得用口吹清除砂层、铁屑。 ●大宗的物品要用天车、吊钩、恋滑车等支持住，然后进行作业。 ●再进行磨削作业时，一定要使用眼睛。 ●天车和车辆在通道上有人或障碍物时不得驾驶。 ●注意不可将物品卷曲过度。 ●在吊着的物品摇动、回转的状态下不得加减速度。 ●如手或工具沾了油污，一定要完全擦洗干净后再进行作业。 ●装配如果是共同作业，要互相打信号，注意对方的动作。 23 其中作业部分： ●起重设备只准许有驾驶执照的人操作，操作员应带好执照。 ●不吊超重的物品。 ●操作员要接受指示者的指示操作。 ●如果吊上的物品上有人，绝不可前进。 ●卸货时，在快到达目的地时暂停一下，等候指示，再卸物。 以上列举的部分有关安全作业的基准，不管哪一个项目，内容看起来都很简单，只要看起来都很简单， 只要在作业中稍加注意，就可避免事故的发生。 据此，我们可以下结论：只要养成自觉遵守作业基准的习惯，就能确保安全。 定置管理 ◎定置管理与 5S 活动的关系 “定置”是定置管理中的一个专业术语。是根据安全、质量、效率、效益和物品本身的特殊要求，而科 学地规定物品放置的特定位置。 定置管理是研究和改善现场的科学方法，研究分析生产线场中人、物、场所的结合状态和关系，做到“人 定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量，成品、半成品、材料定区域”，寻找改善和加强现场管理 的对策和措施，最大限度地消除影响产品质量、安全和生产效率的不良因素。 定置管理是以生产现场为管理对象，研究人、物、场所的状况以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、 改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境有机结合的一种方法。它使人、物、场所三者之间 的关系趋于科学化。 定置管理的对象是确定定置物的位置，划分定置区域，并做出明显的标志。定置管理的范围包括生产现 场、库房、办公室、工具柜（箱）、资料柜、文件柜等。定置管理是“5S”活动的一项基本内容，是“5S” 活动的深入和发展。 ◎定置管理的类型 根据定置管理的不同范围，可把定置管理分为五种类型： 1.全系统定置管理 全系统定置管理即在整个企业各系统各部门实行定置管理。 2.区域定置管理 区域定置管理即按工艺流程把生产现场分为若干定置区域，对每个区域实行定置管理。 3.职能部门定置管理 职能部门定置管理即企业的各职能部门对各种物品和文件资料实行定置管理。 4.仓库定置管理 仓库定置管理即对仓库内存放物实行定置管理。 5.特别定制管理 特别定制管理即对影像质量和安全的薄弱环节包括易燃易爆、有毒物品等的定置管理。 ◎定置管理的内容 1.工厂区域定置 工厂
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5S案例分析现场管理
5S 案例分析现场管理 启程 需要你坚强自信 前言 /PREFACE 我想我应该一个成为一个实干家，不需要那些美丽的辞藻来修饰。工作锻炼了我，生活造就 了我。 戴尔卡耐基说过：不要怕推销自己，只要你自信，认为自己能行有才华，你就应该认为自己 能够胜任这份工作以及职位，并承担相应的义务和压力。 目录 /CONTENTS 5S 概述 活动与效用 推进步骤 常见问题 方法与工具 01 5S 概述 5S 概述 1955 年 起源于日本 安全始于整理 终于整理整顿 年 代 准时生产方式 丰田公司 代 80 90 年 代 年 60 70 50 年 代 丰田精益生产方式成熟 5S 体系逐渐完善 5S 开始普及中国 5S 、 7S 等 5S 提升至新的高度 年 代 5S 体系书籍问世 中国引进 5S 精益生产方式书籍问世 21 世 纪 5S 概述 整理、整顿、清扫、清洁、素养的日语外来词汇的罗马文拼写时， 它们的第一个字母都为 S ，所以日本人又称之为 5S 。 5S 是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有 效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 5S 概述 定义 区分要用的和不要用的， 不要用的要清除掉。 目的 整理 SEIRI 要与不要 一留一弃 推行要领 节约空间 全面检查作业场，包括看得到 的和看不到的 制定需要和不需要的判别基准 清除不需要物品 制定废弃物处理方法 每日自我检查 5S 概述 现场检查 要与不要 对象 弃用 区分要 与不要 应用 方法 偶尔使用 部分弃用 不需要 清理不要 整理必要 日清日高 需要 另作他用 需要 程度 非急需 急需 整顿 5S 概述 三定原则：定点 整顿 SEITON 科学布局 取用快捷 定量 定容 定义 要用的东西依规定定位、定量地 摆放整齐，明确的标示。 目的 节约时间 推行要领 要落实前一步骤的整理工作 布置流程，确定放置场所 规定放置方法 划线定位 标识场所物品 5S 概述 基准表 使用次数 判断基准 一年没用过一次 废弃、放入暂存仓库 也许要用的物品 放在职场附近 三个月用一次 放在工程附近 一星期用一次 放在使用地 三天用一次 放在不需移动就可以取到的地方 每天都用 放在离工作场所最近的显眼处 5S 概述 基准表 物品 使用次数 是否为必需品 一年没用过一次 也许要用的物品 三个月用一次 一星期用一次 三天用一次 每天都用 5S 概述 暂停 工作 临时 代替 没有 有 缺陷 紧急 采购 后来 找到 下班 了 数量 太多 有 数量 正好 立即 找到 整顿效果明显 数量 不足 寻找物品示意图 核心内容：设备点检 5S 概述 清除工作现场的垃圾，并防止污染 的发生 保持工作现场内干净明亮 定义 目的 推行要领 清扫 建立清扫责任区 人人参与，责任到人 与点检、保养工作充分结合 执行例行扫除，清理垃圾 清除垃圾 调查污染源，予以杜绝 美化环境 建立清扫基准，作为规范 SEISO 5S 概述 清洁 核心内容：标准化、系统化 定义 将前面的 3S 实施的做法制度化，规 范化，贯穿日常行为，持续实施 目的 通过制度化来维持成果，并显现” 推行要领 异常”的所在 落实前 3S 工作 制定考核方法 洁净环境 制订公司有关规则、规定 贯彻到底 推动各种精神提升活动 教育训练 SEIKETSU 5S 概述 5S 推行手册 5S 检查标准 5S 考核办法 标识管理规定 通道管理规定 设备点检标准 整理基准表 5S 培训讲义 目视管理制度 5S 概述 素养 定义 通过前阶段 4S 的活动，让员工自觉 遵守规章制度，养成良好的工作习惯 目的 提升员工个人素质，养成工作认真 规范的习惯 推行要领 持续推动前 4S 至习惯化 制定共同遵守的有关规则、规定 形成制度 教育训练 养成习惯 推动各种精神提升活动 SHITSUKE 核心内容：习惯改变命运 02 活动与效用 活动与效用 创造 8“ 零”企业 S Q 5S M • 积极严格地推行 5S C • 能为企业带来 8 “ 零”效应 E D • 消极懈怠地推行 5S • 8 零变不灵 活动与效用 最佳推销员 标准化的推进者 规范作业 品质保障 安全专家 消除安全隐患 减少工伤事故 节约能手 空间 时间 效率 创造愉快的工作场所 整洁环境 身心愉悦 活动与效用 改善前 改善中 改善后 整改生产现场，导入全新 劳 动 生产率 0.83 0.6 物流渠道 0 0.2 0.4 改善前 0.6 0.8 改善后 1 活动与效用 员工满意 管理者满意 1 1 ERP 1 1 IE 投资者满意 1 1 TQM 客户满意 1 1 TPM 相关方满意 1 1 社会满意 1 1 ISO9000 JIT 5S 管理 如果企业是一棵大树，那么 5S 是埋在地下的根，根越大，树木也就 越大；根越小，树木的生存越受到影响。 03 推进步骤 推进步骤 1. 成立组织 组长 5S 活动是集体战役，需要企业全员参与、 协同作战、积极配合，需求企业领导者组织、协调， 助理 才能很好地完成任务。 成立临时性的领导小组。企业最高领导人 担任组长，根据企业组织结构成立不同的工作小组， 组长由部门责任人兼任。 组员 组员 组员 推进步骤 2. 图上作业 A. 厂区平面图 B. 车间平面图 C. 通道规划图 D. 设备定置图 E. 物料定置图 推进步骤 3. 宣传培训 1 战前动员 2 强化宣传 1 集体培训 2 项目培训 推进步骤 4. 拟定计划 A. 根据项目前期的调研、诊断与策划方案，以及车间（厂区）平面布局推 演，拟定企业的整体推行计划； B. 明确计划责任人、执行人等，并进行风险评估； C. 根据推行计划的预算并准备企业人力、物力与财力。 10 月 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 11 月 12 月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 推进步骤 5. 样板工程 推进步骤 6. 分段作业 1. 以样板工程为标杆，确立项目实现目 标； 2. 按项目计划与目标，分期分阶段分部 门开展工作； 3. 每个阶段设计并确认项目方案； 4. 组织相关员工实施阶段工作要领培训； 5. 按项目计划准备实施。 推进步骤 巡查 7. 巡查考评 1. 根据检查标准组织人员进行自检和巡检； 2. 责任部门及时进行纠正、整改； 3. 5S 小组建立预防机制，举一反三，消除隐患和潜在问题； 4. 根据检查结果进行现场针对性辅导。 考评 1. 5S 小组组织人员按考评标准进行 检查打分； 2. 奖励优秀部门，扶助落后部门； 3. 总结优秀经验和落后教训，做为 教材引导员工积极进取。 推进步骤 8. 综合分析 活动进行一段落后，将大家召集起来，由每一 组针对自己开展活动的情况进行总结，展现改善成 果及心得体会。旨在交流，共同提高。 通过 PDCA 循环，不断确立新的目标，不断提 高现场综合管理水平，让企业成长为参天大树。 培训 总结 考核 分享 04 常见问题 常见问题 实施前 60 75 实施中 0 90 实施后 是什么原因造成效果反弹？ 常见问题 原因 01 意识问题 04 责任不明 02 认识误区 05 方式不当 03 习惯阻碍 06 激励抑制 05 方法与工具 方法与工具 5S 推进常用工具与方法 红牌做战法 沙盘法 定点拍摄法 标杆法 看板管理法 方法与工具 5S 是一项 5 心工程 自信人生二百年 会当击水三千里 锲而不舍 金石可镂 决 不到长城非好汉 不见黄河心不死 开心 锲而舍之 朽木不折 恒心 信心 5S 心 耐 车到山前必有路 船到桥头自然直 心 只要功夫深 铁杵磨成针 方法与工具 1 形式化 清洁 播下一个行动 整理 整 3 习惯化 顿 播下一种习惯 清扫 5S 2 行事化 你将收获一种习惯； 你将收获一种性格； 播下一种性格 素养 你将收获一种命运 谢谢观看
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5S案例分析
5S 案例分析现场管理 汇报人： XXX 部门：销售部 目 录 CONTENTS 5S 概述 活动与效用 推进步骤 常见问题 方法与工具 01. 5S 概述 5S 概述 1955 年 起源于日本 安全始于整理 终于整理整顿 年 代 准时生产方式 丰田公司 代 80 90 年 代 年 60 70 50 年 代 丰田精益生产方式成熟 5S 体系逐渐完善 5S 开始普及中国 5S 、 7S 等 5S 提升至新的高度 年 代 5S 体系书籍问世 中国引进 5S 精益生产方式书籍问世 21 世 纪 5S 概述 整理、整顿、清扫、清洁、素养的日语外来词汇的罗马文拼写时， 它们的第一个字母都为 S ，所以日本人又称之为 5S 。 5S 是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有 效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 5S 概述 定义 区分要用的和不要用的， 不要用的要清除掉。 目的 整理 SEIRI 要与不要 一留一弃 推行要领 节约空间 全面检查作业场，包括看得到 的和看不到的 制定需要和不需要的判别基准 清除不需要物品 制定废弃物处理方法 每日自我检查 5S 概述 现场检查 要与不要 对象 弃用 区分要 与不要 应用 方法 偶尔使用 部分弃用 不需要 清理不要 整理必要 日清日高 需要 另作他用 需要 程度 非急需 急需 整顿 5S 概述 三定原则：定点 整顿 SEITON 科学布局 取用快捷 定量 定容 定义 要用的东西依规定定位、定量地 摆放整齐，明确的标示。 目的 节约时间 推行要领 要落实前一步骤的整理工作 布置流程，确定放置场所 规定放置方法 划线定位 标识场所物品 5S 概述 基准表 使用次数 判断基准 一年没用过一次 废弃、放入暂存仓库 也许要用的物品 放在职场附近 三个月用一次 放在工程附近 一星期用一次 放在使用地 三天用一次 放在不需移动就可以取到的地方 每天都用 放在离工作场所最近的显眼处 5S 概述 基准表 物品 使用次数 是否为必需品 一年没用过一次 也许要用的物品 三个月用一次 一星期用一次 三天用一次 每天都用 5S 概述 暂停 工作 临时 代替 没有 有 缺陷 紧急 采购 后来 找到 下班 了 数量 太多 有 数量 正好 立即 找到 整顿效果明显 数量 不足 寻找物品示意图 核心内容：设备点检 5S 概述 清除工作现场的垃圾，并防止污染 的发生 保持工作现场内干净明亮 定义 目的 推行要领 清扫 建立清扫责任区 人人参与，责任到人 与点检、保养工作充分结合 执行例行扫除，清理垃圾 清除垃圾 调查污染源，予以杜绝 美化环境 建立清扫基准，作为规范 SEISO 5S 概述 清洁 核心内容：标准化、系统化 定义 将前面的 3S 实施的做法制度化，规 范化，贯穿日常行为，持续实施 目的 通过制度化来维持成果，并显现” 推行要领 异常”的所在 落实前 3S 工作 制定考核方法 洁净环境 制订公司有关规则、规定 贯彻到底 推动各种精神提升活动 教育训练 SEIKETSU 5S 概述 5S 推行手册 5S 检查标准 5S 考核办法 标识管理规定 通道管理规定 设备点检标准 整理基准表 5S 培训讲义 目视管理制度 5S 概述 素养 定义 通过前阶段 4S 的活动，让员工自觉 遵守规章制度，养成良好的工作习惯 目的 提升员工个人素质，养成工作认真 规范的习惯 推行要领 持续推动前 4S 至习惯化 制定共同遵守的有关规则、规定 形成制度 教育训练 养成习惯 推动各种精神提升活动 SHITSUKE 核心内容：习惯改变命运 02. 活动与效用 活动与效用 创造 8“ 零”企业 S Q 5S M • 积极严格地推行 5S C • 能为企业带来 8 “ 零”效应 E D • 消极懈怠地推行 5S • 8 零变不灵 活动与效用 最佳推销员 标准化的推进者 规范作业 品质保障 安全专家 消除安全隐患 减少工伤事故 节约能手 空间 时间 效率 创造愉快的工作场所 整洁环境 身心愉悦 活动与效用 改善前 改善中 改善后 整改生产现场，导入全新 劳 动 生产率 0.83 0.6 物流渠道 0 0.2 0.4 改善前 0.6 0.8 改善后 1 03. 推进步骤 推进步骤 1. 成立组织 组长 5S 活动是集体战役，需要企业全员参与、 协同作战、积极配合，需求企业领导者组织、协调， 助理 才能很好地完成任务。 成立临时性的领导小组。企业最高领导人 担任组长，根据企业组织结构成立不同的工作小组， 组长由部门责任人兼任。 组员 组员 组员 推进步骤 2. 图上作业 A. 厂区平面图 B. 车间平面图 C. 通道规划图 D. 设备定置图 E. 物料定置图 推进步骤 3. 宣传培训 1 战前动员 2 强化宣传 1 集体培训 2 项目培训 推进步骤 4. 拟定计划 A. 根据项目前期的调研、诊断与策划方案，以及车间（厂区）平面布局推 演，拟定企业的整体推行计划； B. 明确计划责任人、执行人等，并进行风险评估； C. 根据推行计划的预算并准备企业人力、物力与财力。 10 月 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 11 月 12 月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 推进步骤 5. 样板工程 推进步骤 6. 分段作业 1. 以样板工程为标杆，确立项目实现目 标； 2. 按项目计划与目标，分期分阶段分部 门开展工作； 3. 每个阶段设计并确认项目方案； 4. 组织相关员工实施阶段工作要领培训； 5. 按项目计划准备实施。 推进步骤 巡查 7. 巡查考评 1. 根据检查标准组织人员进行自检和巡检； 2. 责任部门及时进行纠正、整改； 3. 5S 小组建立预防机制，举一反三，消除隐患和潜在问题； 4. 根据检查结果进行现场针对性辅导。 考评 1. 5S 小组组织人员按考评标准进行 检查打分； 2. 奖励优秀部门，扶助落后部门； 3. 总结优秀经验和落后教训，做为 教材引导员工积极进取。 推进步骤 8. 综合分析 活动进行一段落后，将大家召集起来，由每一 组针对自己开展活动的情况进行总结，展现改善成 果及心得体会。旨在交流，共同提高。 通过 PDCA 循环，不断确立新的目标，不断提 高现场综合管理水平，让企业成长为参天大树。 培训 总结 考核 分享 04. 常见问题 常见问题 实施前 60 75 实施中 0 90 实施后 是什么原因造成效果反弹？ 常见问题 原因 01 意识问题 04 责任不明 02 认识误区 05 方式不当 03 习惯阻碍 06 激励抑制 05. 方法与工具 方法与工具 5S 推进常用工具与方法 红牌做战法 沙盘法 定点拍摄法 标杆法 看板管理法 方法与工具 5S 是一项 5 心工程 自信人生二百年 会当击水三千里 锲而不舍 金石可镂 决 不到长城非好汉 不见黄河心不死 开心 锲而舍之 朽木不折 恒心 信心 5S 心 耐 车到山前必有路 船到桥头自然直 心 只要功夫深 铁杵磨成针 方法与工具 1 形式化 清洁 播下一个行动 整理 整 3 习惯化 顿 播下一种习惯 清扫 5S 2 行事化 你将收获一种习惯； 你将收获一种性格； 播下一种性格 素养 你将收获一种命运 谢谢观看 汇报人： XXX 部门：销售部
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5S管理制度
版本 版次 页码 文件编号 5S管理制度 受控状态 机密等级 第4版 第 0 次修改 第 1 页共 7 页 分发号 涉密权限 签名 日期 编制 审核 会签 批准 文件更改记录 版次号 0 更改单号 文件变更内容 文件换版后首次发布 更改页码 **只有加盖“受控”鲜章的纸质版文件才是有效的，任何复印件仅供参考** 5S管理制度 版本 版次 页码 文件编号 第4版 第 0 次修改 第 2 页共 7 页 1. 目的 为营造全员参与5S管理活动的氛围，进一步推进公司5S管理，逐步提高和规范生产现 场，真正使生产现场整洁、规范、安全、有序，促进现场管理水平的不断提高，特制定 本办法。 2. 适用范围 适用于公司沌口厂区各部门、生产车间及仓库的所有责任区域。 3. 术语和定义 3.1 5S：是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清 洁和素养的活动。由于整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养 (SHITSUKE)这五个单词在日语的罗马拼音中第一个字母都是“S”，所以简称为5S。 3.2 整理：区别工作现场要与不要的东西，保留要的东西，撤除不需要的东西。目的是清除零乱 根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所。 3.3 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理。目的是定置存放，实现 随时方便取用。 3.4 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态。目的是保持整理、整顿成 果；保持工作环境的整洁；稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量。 3.5 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生。目的是通过制度化、 规范化的行为，维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。 3.6 素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习 惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。目的是养成良好习惯，营造团队精神。 4. 涉及部门 所有部门 5. 职责与权限 5.1 办公室 5.1.1 负责工厂办公区域5S活动的策划与组织。 5.1.2 负责制定工厂5S检查、考核及评价标准。 5.1.3 负责建立工厂5S监督检查机制。 5.1.4 负责组织评价小组进行全工厂范围的5S检查评价。 5.1.5 负责组织开展工厂5S的宣传与培训活动。 5.1.6 负责督导并跟进各部门的5S工作。 5.2 制造部 5.2.1 负责车间5S活动与组织。 5.2.2 负责车间5S的检查与考评。 5.3 所有部门 5.3.1 负责本部门的5S工作。 5.3.2 负责在本部门内组织开展宣传与培训活动。 5.3.3 负责根据检查中发现的问题点制定整改措施，实施整改，并将整改结果报公司办公室。 **只有加盖“受控”鲜章的纸质版文件才是有效的，任何复印件仅供参考** 版本 版次 页码 文件编号 5S管理制度 第4版 第 0 次修改 第 3 页共 7 页 6. 一般原则 6.1 责任区域划分 序号 区域名称 区域代号 责任团队 责任人员 管理跟进 各部门办公室 各办公室 各部门 部门经理 公司办公室 装配线生产区 配送物料暂存区 待入库成品暂存区 外购件仓库 卡钳支架半成品仓库 轮毂、制动盘仓库 成品仓库 发货包装区 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 B5 装配班 物流班 物流班 物流班 物流班 物流班 物流班 物流班 班长 班长 班长 班长 班长 班长 班长 班长 生产主管 仓储主管 仓储主管 仓储主管 仓储主管 仓储主管 仓储主管 仓储主管 9 发货大棚区 B6 物流班 班长 仓储主管 10 中控室 B7 物流班 班长 仓储主管 11 12 13 14 15 16 17 18 工具库 机加线生产区 车床、铣床、钳工台区 切削液配制区 机加检验区 机加终检区 待检区 外检室 B8 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 物流班 机加班 机加班 机加班 检验班 检验班 检验班 检验班 班长 班长 班长 班长 班长 班长 班长 班长 仓储主管 生产主管 生产主管 生产主管 质量主管 质量主管 质量主管 质量主管 办公区域 1 生产车间 1 2 3 4 5 6 7 8 6.2 5S推进步骤 **只有加盖“受控”鲜章的纸质版文件才是有效的，任何复印件仅供参考** 5S管理制度 版本 版次 页码 文件编号 第4版 第 0 次修改 第 4 页共 7 页 7. 工作程序 7.1 5S实施准则 7.1.1 “整理”准则 a)将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的。 b)把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来。 c)不必要的东西要尽快处理掉。 7.1.2 “整理”目的 a)腾出空间，空间活用。 b)防止误用、误送。 c)塑造清爽的工作场所。 7.1.3 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地 方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会 使现场变得凌乱。实施要领： a)自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的。 b)将不要物品清除出工作场所。 c)对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置。 d)制订废弃物处理方法。 e)每日自我检查。 **只有加盖“受控”鲜章的纸质版文件才是有效的，任何复印件仅供参考** 5S管理制度 7.1.4 版本 版次 页码 文件编号 第4版 第 0 次修改 第 5 页共 7 页 “要”与“不要”判定准则： 要 不要 1、正常的设备、机器或电气装置 1、地面上的 2、附属设备（滑台、工作台、料架） A、废纸、灰尘、杂物、烟蒂 3、正常使用中的工具 B、油污 4、正常的工作椅、板凳 C、不再使用的设备、工具 5、尚有使用价值的消耗用品 D、不再使用的办公用品、垃圾筒 6、原材料、半成品、成品 E、纸箱、抹布 7、使用中的样品 F、呆料或过期样品 8、使用中的垃圾桶、垃圾袋 2、桌子或橱柜 9、办公用品、文具 A、破旧的书籍、报纸 10、使用中的清洁用品 B、破椅垫 11、美化用的海报、看板 C、老旧无用的报表、帐本 12、推行中的活动海报、看板 D、损耗的工具、余料、样品 13、有用的书稿、杂志、报表 3、墙壁上的 14、其他（私人用品） A、蜘蛛网 B、过期海报、看报 C、无用的提案箱、卡片箱、挂架 D、过时的月历、标语 E、损坏的时钟 4、吊着的 A、工作台上过期的作业指导书 B、不再使用的配线配管 C、不再使用的电扇 D、不再使用的工具 E、更改前的部门牌 7.1.5 “整顿”准则 a)对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 b)明确数量，并进行有效地标识。 7.1.6 “整顿”目的： a)工作场所一目了然 b)整整齐齐的工作环境 c)消除找寻物品的时间 d)消除过多的积压物品 7.1.7 “整顿”实施要领： **只有加盖“受控”鲜章的纸质版文件才是有效的，任何复印件仅供参考** 5S管理制度 版本 版次 页码 文件编号 第4版 第 0 次修改 第 6 页共 7 页 a)前一步骤整理的工作要落实。 b)流程布置,确定放置场所。 c)规定放置方法、明确数量。 d)划线定位。 e)场所、物品标识。 7.1.8 整顿的"3要素"：场所、方法、标识 1、物品的放置场所要100%设定 放置场所 2、物品的保管要定点、定容、定量 3、生产线附近只能放真正需要的物品 1、易取 放置方法 2、稳固安全 3、不超出所规定的范围 标识方法 7.1.9 1、放置场所和物品一对一标识 2、现物的标识和放置场所的标识 整顿的"3定"原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 7.1.10 “清扫”准则 a)将工作场所清扫干净。 b)保持工作场所干净、亮丽的环境。 7.1.11 “清扫”目的： a)消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮 b)稳定品质 c)减少工业伤害 7.1.12 “清扫”实施要领： a)建立清扫责任区(室内、外) b)执行例行扫除，清理脏污 c)调查污染源，予以杜绝或隔离 d)建立清扫基准，作为规范。 7.1.13 7.1.13.1 5S工作考评 每日自查改进。各区域责任人负责每日自查本区域5S，依据《考评表》的考评项目展 开自查工作，并针对问题点及时整改。 7.1.13.2 周期考评。办公室负责不定期对办公现场进行考评。依据《5S考评表》进行现场评分， 详细记录改进项。制造部组织由生产主管、物流主管及维修主管等组成的现场管理小 组对生产区域进行检查，并将检查结果进行公示。 **只有加盖“受控”鲜章的纸质版文件才是有效的，任何复印件仅供参考** 5S管理制度 7.1.13.3 版本 版次 页码 文件编号 第4版 第 0 次修改 第 7 页共 7 页 月度考核。制造部负责每月对各责任区域的评分情况进行汇总、统计，得出各班组当 月评价成绩。评价结果纳入班组考评。 7.1.13.4 其他。对于积极践行5S活动并提出改善建议的员工，由考评小组对改善建议的适用 性、有效性进行评价并按照《改善管理办法》实施奖励。 8. 流程图：无。 9. 表格和附件 9.1 YF/QP-606-HF.F1：《5S考评表（生产类）》 9.2 YF/QP-606-HF.F2：《5S考评表（办公类）》 10. 参考文件 10.1 《改善管理办法》 **只有加盖“受控”鲜章的纸质版文件才是有效的，任何复印件仅供参考**
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5S现场划线及标识管理
现场管理规范要求 现场划线及标识要求 1、地面通道线、区域划分线 1) 线型 A 类--明黄色油漆实线 线宽 60mm：原则上用于物品定位线； 线宽 80mm：原则上用于设备区域线； 线宽 120mm：原则上用于主通道线。 图例： 60mm 80mm 120mm B 类--明黄色油漆虚线 线宽 60mm：大型工作区域内部划分线，允许穿越的通道线（可虚实结合）； 图例： 150mm 150mm 60mm 150mm m C 类--红色实线 线宽 60mm：不良品摆放区的划分线（碰到三面围墙处，第四面地面划一条红色 实线） ； 图例： 现场管理规范要求 60mm D 类--明黄色与黑色组成的斜纹斑马线（倾斜 45º） 危险品区域线、警示区域线，消防通道线； 50mm 图例： 50mm E 类--绿色实线 合格品摆放区的划分线和成品仓库的通道线； 图例： 5cm 说明：在所有适宜贴胶带的地面，在能达到相同外观效果的条件下，可用在地面直接贴胶带的方 式代替刷油漆。 2) 定位线 A 类--设备的定位： 所有设备与工作台的定位均用黄色四角定位线，工作台的四角定位线的内空部 分注明“XX 工作台”字样； 图例： 20cm 2cm 5cm B 类--不良品区（废弃物的回收桶、箱、不良品放置架）定位 用红色线，如果定位范围小于 40cm×40cm，则直接采用封闭实线框定位； 图例： 20cm 20cm 2cm 现场管理规范要求 5cm 不合格品区 5cm C 类--消防器材、油类、化学药品等危险物品的定位 使用红白警示定位线； 图例： 20cm 5cm 2cm 5cm D 类--物料码放架与形状规则的常用物品、所有可以移动或容易移动的设备的定位 使用黄色四角定位线； 图例： 20cm 2cm 5cm E 类--消防栓、配电柜等禁放物品的开门区域处的定位 使用红白相间的斑马式填充线； 图例： 现场管理规范要求 说明：红色线宽5cm，空白线宽5cm，45o 倾斜；区域长度与配电箱一致、宽度 为门的半径； o 说明：红色线宽5cm，空白线宽5cm，45 倾斜；区域长度与消防栓保持一 致、宽度30cm左右； 现场管理规范要求 手推式灭火器 壁挂式灭火器 说明：红色、线宽5cm，空白宽5cm，45o 倾斜；区域长度与灭火器的数量一致、 宽度30cm左右； F 类--移动式设备的定位（如液压叉车、电动叉车、物料周转车等） 使用黄线四周定位线，并标明起动方向； 图例： 通 道 5cm 5cm 物料周转车停放区 区域大小由车的大 小确定 G 类--货架的定位 图例： 现场管理规范要求 20cm 非通道 5cm 5cm 5cm 5cm 5cm 5cm 5cm 5cm 通道 H 类--门开闭线 图例： 5cm 单开门 5cm 双开门 现场管理规范要求 I 类--限高线 图例： 5cm 限高 4.5m J 类--警示范围线 设置在墙面的消防栓；配电柜、配电箱、电气控制柜等；提醒作业操作注意的 区域、提醒行走注意的区域、提醒碰头的部位等； 图例： 图A 图B 由区域大小确定 由区域大小确定 由设备宽度确定 5cm 柜门轨迹 线 消防栓、配电柜等 K 类--台面物品定位 待加工零件、已加工零件、作业工具，检查工具、记录表、小物盒； 图例： 3cm 1cm 现场管理规范要求 2、通道划线 通道线 类别 区域形成方 通道宽度 颜色 宽度 线型 车道主通道 2.0-2.5m 黄色 100mm 实线 内部货流通道 1.0-1.5m 黄色 80mm 实线 内部人流通道 0.8-1.0m 黄色 80mm 实线 临时通道 间隔等线宽 黄色 60mm 斑马线 式 以主大门中心线 为轴线对称分布 以通道最宽处中 垂线为对称分布 转弯处 300mm 斜线 300mm 斜线 图例： 红色斜线长度为通道宽的 1/2 或者 1/3 如搬运机具须跨越区段，则划虚线 3、刷油漆的注意事项 因电脑显示效果与实际颜色有一定的偏差，可根据各种颜色(明黄色、天蓝色、大红色、 标准绿色)的实际效果调配颜色，但要求与电脑所显示的色样效果接近，且在工厂内部保持 一致。 现场管理规范要求 4、工具标识牌 公司统一订制的工具柜、模具架、物品柜标识牌（贴在柜门左上角），标明工具类别， 负责人。 图例： XX 工具 责任人： 类 别： （1） （2） （3） （4） 尺寸:90×60mm 以上规定各单位在具体执行时可作个别调整，如一些只需标识名称的简单场合可自行打 印制作，但要求醒目、美观，力求单位内部统一规范。 5、车间物料标识牌 车间内部的物料放置点、待加工、已加工物料放置点，对物料名称、数量、规格以及最 大上限的控制。 图例： 物 料 标 识 卡 名称 规格 数量 批号 现场管理规范要求 6、区域标识牌设置 名称 规格尺寸 材料 版面 放置方式 工位 300*200mm 金属或塑料 白底蓝字 悬挂放置 正常运行（绿色） 设备状态标识 200*150mm 铝塑或泡沫 故障维修（红色） 悬挂放置 停用保养（黄色） 安全重要区域标 识 区域标识 400*300mm 金属或铝塑 300*200mm 金属或塑料 “安全重点区”字样 白底蓝字 （废品：用红字） 醒目位立式放置 立式放置 7、其他注意事项 1) 垃圾桶不靠墙定点存放，定时清理，不得外溢和积压。 2) 工作场所定置图要规划和显示出： 生产场地（或班组区域位置） 通道 在制品周转地 垃圾存放点 其他 3) 工作或生产现场内，凡定置图中未注明的设施和物品应予以清除，做到图物相符。 4) 车间里面的窗户不能悬挂窗帘或其他障碍物。 5) 班组休息区有明确的定置与标语。
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5S管理看板
5S 文化建设 是关键 知道再多，拥有再丰富的学识，也不会成功。 成功是靠行动去实现的，没有行动或无法付 诸行动的知识或技术，不具任何意义。 5S 理论比较简单，重要的是行动，从简 呈现现 场业绩 提升 企业 形象 感觉变化，发现问题点并做改善。 5S 活 动没有轻松安逸的方法，一定要付出努力 才能真正认识 5S 。通过全员行动行成行 维持日 常管理 提升 行为 素质 单的事做起，亲自用手去接触，用眼睛去 为意识的改变，直至养成好习惯达到人的 5S 价 值理念 行为素质的改变。 5S 活动对人的意识、 达成预 防管理 强化团 队活动 行为产生潜移默化的作用 , 会爱护物品才 会产生爱心 , 对设备的清扫点检越认真， 越产生爱护他人的心胸及自我反省，自然 的净化必灵。 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 5S 管理是精细化管理工程 整理（ SEIRI ） 区分要用与不用的东西 第一个 S 整理 整顿（ SEITON ） 清扫（ SEISO ） 第二个 S 整顿 第四个 S 清洁 第五个 S 素养 习 好 制度 良 成 规章 养 工 各项 员 使 遵守 惯 5S 关联图 物地 、 清洁（ SEKETSU ） 素养 西 东 净 的 干 要 扫 不 清 将 底 彻 置 放 置 位 出 定 西 东 洁 的 观整 用 美 有 保持 将 第三个 S 清扫 (SHITSUKE) 因以上 5 个日文词汇的罗马 拼音第一个字母均为 S ，故 称之为 5S 人 小事成就大事 细节成就完美 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 5S 与管理合理化之 的 间关系 整理 整顿 费 西不管 要理 的要 东与 存降 低 材 料 半 率提 高 物 品 上 架 的 子 柜 浪 子 费减 少 空 间 好 生 产 前 品 成 的 利 用 品 库 上 间减 的少 浪 时 作做 成 清扫 的 准 备 工 间缩 短 换 线 时 率设器提 备 高 效 机 率减 少 机 器 设 备 的 率提 高 生 产 线 作 业 效 划落 实 的 故 障 机 器 设 备 生消 除 品 质 异 常 清洁 素养 洁 场作维 所 持 整 工 惯工好养 作 成 习 良 象提 高 产 品 品 源消 除 各 保 养 位 事 故 的 计 发 及 公 司 形 况消 除 率提 升 管 理 上 的 各 人 员 的 工 种 污 染 作 效 种 突 发 状 尚介 高 好用 对认 心 真 做 做 事 事 才 只 能 是 把 把 事 事 情 情 做 做 理养 成 人 员 的 统 自 主 管 成节 差 功 错 取 发 决 生 于 在 系 细 管理合理化 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 清爽、明朗、洁净 的 业 质 企强化 体 人的行动 5S 升提质品 释义 , 并将不要 物 清 除 行 为 整理：区分要与不要 物 员 工 整顿：将必要 品 定物 位、定量放置好，便 于 拿 取 和放回，排 除 寻找的 费浪 规 范 素养 业 绩 效 清扫 推 动 企 清洁 整顿 清洁：重复 做 好地 整理、整顿、清扫， 形 成制度化、 规范化，包含伤害防止的 对 策 及 成果的 维 持 素养：遵守规定的事项，并养成习惯 整理 5S 基 本 概 念 清扫：彻底清理 所 的场 垃圾、 污 垢 物 ，、 异 使 其干净 及 容易显现问题点，清扫即点检 图 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 知道不如 做 到 选择要与不要的 品物 要与不要的 的物 品 1. 全面检查 所 ，场业作 特别是制造现 、 场 较多的 地 方，特别要注意不易看到的 地 判定 品 要与不要的 物 2. 判定根据 的 品使用 物 频 与 率 处理方法予以判别， 作 工 中，必须使用、必要的东西、不要的 品 要区分清 物 楚。 3. 依不要 品 的物 不 准 标 除 清的 物 要 还包括不正 点 常、 破损变 形 的 品 不要 除 清 物 每日 自 我检查 库 仓 等 是 地不要 品 堆积 方，如 备设 内部、墙角等。 活动，不 是 只清理不要的东西， 部位的清 除 。 4. 管理者 在 巡查现 ， 时好 要 场的 做 品 除 不要 清检 物 地 面是否散 其 及料物落 他不要 品 业作 ； 用具等。 查和督导，例如 台面是否杂乱摆放无用的工 市场竞争的最高层次是文化竞争 ! Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 的要点 打破一次，阵痛一次 重建一次，新 一 生 次 料 的 物 1 分 类视工 所场作 集中管理 , 决 并是 定 场 别之管理 决所 放置 场 2定 决定放置数量 3 决定放置位置 4 2 整顿 确定放置位置后，再依 业作 减 削 不必要的现 所 保 品 ，持 场 使工 作 则上 不 在 提影响 业 前 的作 处 需要放置适当的数量， 最大 间 ，空 原 下， 存 放 数量越 少 越好。 方式应考虑保 效障 高提 、 质品 安全、 升提 原则，依 用 品 作 的状 、 、功 物使用 能 形 、 考虑放置方法。 三 率 率 频 虽然 线 是 上 只 划 , 但整个 业作 环境变得有 规律，是最方便 业作 又安全的配置，不但整齐、清 爽，且 利 用能 视觉管理建立有 。 所场业作 效 的 线 定 划 5位 物品的分类 划线定位 质 、 、 品 对 质 、率 率 、 品效 效业 业作 作针 针 对 的 料与 频 率 物 决放置 4定 5 1 6 应根据 料 的使用 物 应该 别、现 理方法来 料 所 放场 置 决 物 定 3 决定放置方式 性 质 而定 , 必要的 品物 按功 能 性零件别或 品产 品品 6物 名和放置 的 所场 标示要一目了然，让任何人 包括新进人员都随 知 时道要用的东西 在 哪里。 明确标识 安全等来思考 品 的 安全等来思考 品 的物 物 归位方法，确定 品 定 位的 归位方法，确定 品 定物 物 位的 应有 状 应有 状 态 态 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 推行 5S 的八大目的（上） 一 做 件事 ， 情时 有 常 非 ， 利 顺 然而有 时 却非 常 棘手，这就需要 5S 来帮助我们分析、判断、处理 存所 的 在问 种 各题。实 施 5S 为 能 ， 我们的 司公 带来巨大的好处，可以改善企 产生高提 ， 质品 的 业 低 力， 降 成本，确保 时准 交货，同 时 能 还 确保安全 保 能 并 产持并不 生 断增强员工们 高 昂的士气。 因此，企 有 业人、 、 物事 等三方面安全的三安原则， 能才 确保安全 保 能 并 产持员工 生 高 们 昂的士气。 产 一个 生 型的企 ， 业人员的 安全受到威胁， 的 产生 安全受到影响， 的 品物 安全受到影响，那么人 就 心会 惶惶不安，员工就会大量流失，就会影响到企 、 产生 的 业 经营 及 ， 率 经济 使企 效业 严重 地 缺乏甚而根本 没有凝聚力和向 心 力而如同一盘散沙，导致企 业 濒临破 ， 产 甚至分崩离析。 以 所，一个企 要 业 想改善和 就必 业 企 高提 不断 地 须推行。 划5S 计 推行 5S 最终要达到八大目的： 1 ．改善和提高企业形象 整齐、整洁的工 作 环境，容易吸引顾客，让顾客 情心 舒畅；同 ， 时 于 由 口碑的相传，企 会 业成为其 的 司学习 公 它 榜样，从而 的 业 企 高 大 能提 大 威望。 2 ．促成效率的提高 良好的工 作 环境和工 作 氛围，再加上很有修养的合 作 伙伴，员工们可以集中精神， 干 地好 真真认认 本职工 ， 作必。 率效 高 然就 提 大 能地 大 试想，如果员工们始终处 一 于个 杂乱无序的工 作 环境中， 情 绪必 然就会受到影响。 情 绪不 ， 高干 劲不大，又哪来的经济 效 益？ 以 所 推动 5S 的 高 ，是促成 效 有 提率效 途 径之一。 3 ．改善零件在库周转率 能 需要 时 立即 出 取有用的 ， 品物 物 供需 间 流通畅，就可以极大 少减地 寻 种 那所 找 所 ， 时品需 物 滞留 。 间因 时 的 地 此， 效 有 能 改善零件 库在 房中的周转 。 率 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 推行 5S 的八大目的 （下） 4 ．减少直至消除故障，保障品质 优良的 质品 自 来 优良的工 作 环境。工 作 环境， 有 只 通过经 常 性的清扫、点检和检查，不断 净 地 化工 作 地 环境， 效 有 能才 避免 污 。 质 损东西或损坏 品产生高提 ， 率 机效高 的 备 械， 设 持 维 5 ．保障企业安全生产 整理、整顿、清扫，必须 做 到储 存 明确，东西摆 定 在位上 物 归原位，工 所场作 内都应保持宽敞、 明亮，通道随 时 都是畅通的， 上 地能 不 不 设 摆 该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的 自生发 然 就会相应 ， 少 大 地减 为 当然安全就会有了保 。 障 6 ．降低生产成本 第六个目的，强调的是 成 产本。一个企 生低降 业 通过实行或推行 5S ，它就 能人 少员、 减 极大 地 时 、 所场 、 备设 等这几个方面的 ， 费浪 成 产本。 生低 从而 降 7 ．改善员工的精神面貌，使组织活力化 第七个目的，可以明显 地 改善员工的精神面貌，使组织焕 强 种 一 发大的 活力。员工都有尊严和 成就感， 自对 己的工 作 心 尽 尽力，并带动改善意识 形 态。 8 ．缩短作业周期，确保交货 推动 5S ，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标 的 准管理，企 的 业管理就会一 目了然， 的 常象 现 异 使 很明显化，人员、 就 间不会 时 、 备设 能产生 。 费 造成 业 企 浪 相应 地 常 非 效 顺畅， 业作 必 率 业 然就会 作 ， 高提 周期必然相应 ， 短缩地 确保交货日期万无一失了。 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 推行 5S 的八大作用（上） 推行 5S 有八个 用 作： 亏损、不良、、 、 费障 故 浪 、 间事故、 时品产换 切 投诉、缺陷等 8 个方面都为零， 有人称之为“八零工厂”。 1 ．亏损为零—— 5S 是最佳的推销员 这个企 业业 行 在少 至 内，被称之为最干净和整洁的代表。 没有缺陷，没有 所 谓的不良，配合度非 好 常的 声誉，口碑 在 客户之 间 相传，忠实的客户就会越来越多。 知名度也会 ， 高提 很多人都会慕名来参观你的企 。 业 人们都会抢着购买这家工厂 。 品产 的 生所 整理、整顿、清扫、清洁和修养 持 维 得很好，相应 就 地成 形 会习 种 一惯。以整洁 为 作 追求目标之一的工厂 具有更大的 发。 间空 展 2 ．不良为零—— 5S 是品质零缺陷的护航者 产 严格 地 按标 要 准 求进行 。 产生 干净整洁的 所场产生 可以有 员 高 大 地意 质 工的 提 大 效识。 品 机的 备设 械 使 常 正用和保养， 可以大为 少减 。 生产 的 品 次 员工应明了并 做 到事先就预防 问 生题， 发 而不 能 仅盯 出 在现问题 后的处理上。 环境整洁有序， 一 象 现 常异 眼就可以 现 发。 3 ．浪费为零—— 5S 是节约能手 量 存5S ，排 库除 少 的推动 减能 过剩的 ， 产生 避免零件 存 、 品 成 半库 的 品 成 及 过多。若工厂内没有 5S ，则 势必因零件 存 、 品 成 半库 的 品 成 及 过多而造成积压，甚而致使销售和 的 产生 循环过程流通不畅，最终企 的 业 销售 利 润和经济 效 益的预期目标将难以实现。 避免 库 房、货 或 架 以 架 货 外“天棚”的过剩。 避免踏板、台车、叉车等搬运工具的过剩。 避免购置不必要的 。 备设 、 器机 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 推行 5S 的八大作用 （下） 4 ．故障为零—— 5S 是交货期的保证 工厂无尘化。无碎屑、屑块、油漆，经 常 擦拭和进行 维 护保养， 机 械使用 。 高提 会 率 模具、工装夹具管理良好，调试寻找故 能才备设 ， 少减 会 间时 的 障 稳定，它的综合 就 能效 可以大幅度 提地 。 每日的检查可以防患 于 未然。 5 ．切换产品时间为零—— 5S 是高效率的前提 模具、夹具、工具经过整顿随 时 都可以拿到，不需 寻 时找， 费 它可以节省 。 间要知道 时 在 前 当 这个 时 代， 是 。 率 金钱和 整洁规范的工 效高 器机 厂 率效 常 正业作 ， 运 可以大幅度 。 升提地 彻底贯彻 5S ，让初学者和新人一看就懂，一学就会。 6 ．事故为零—— 5S 是安全的软件设备 整理、整顿后，通道和休息 所场 都不会被占用。工 的 所场作 宽敞明亮使 物 流一目了然，人车分流，道路通 事 少 畅， 故。 减 危险操 作 警示明确，员工 能 正确 使 地用保 具 器 护，不会 备 有 所 。 业 违规 设 的 作 都进行清洁、 检修、预防、 的 在问题， 存 现 发除消 了安全隐患。 设 防 消 施的齐 ， 备 灭火 放 器置定位， 生 逃 线 路 明确，万一 火灾或者 地 震，员工的 生 命安全必然会有 。 障 保 所 7 ．投诉为零—— 5S 是标准化的推动者 人们 能 正确 地 执行各 规 种章制度，去任何 岗位都 ， 业作 规 能地 范 明白工 作 该怎么 做 ；工 作 既方便又舒适， 而且每天都有 所 改善，并有 所 进步；每天都 清 在点、 打扫、进步。 8 ．缺勤为零—— 5S 可以创造出快乐的工作岗位 一目了然的工 ， 所， 费 没有 场无 浪 作 勉强而不拘束，岗位明确、干净，没有灰尘、垃圾； 作 工 已成为一 种 乐趣，员工不会无缘无故 地 旷工。 通过 5S 能 ，企 业 健康而稳定 发地 展，逐渐 发 展成为 区 地有 对 贡献，甚至成为世界级的企 。 业 通过推行 5S ，使企 能业 快速健康 发地 展。 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 怎样的管理 把能才 推行 5S 的五现手法 5S 彻底 地 推行下去呢？ 有一个很简单的答案，就是五现 主 义的管理 者。 五现 主 义的管理 者是日式企 业 独有的一 把种及况握 状 问题的 决 解 方式，即“现 场 ”、“现 物 ”、“现实”、 “原则”、“原理”，这五个词开头读音都是“ＣＥＮ”，类似中文 音的 发 “现”， 以 所 称为 统 “五现 主 义”。用四个字来概括，即：视，看，观，现。 。● 所 场场 的 生 ： 现 发事 情 ●物 ： 现 变化的或有问题的实 。 物 ● 现实： 问题的 生 发 环境，背景，要素。 ● 原理：被普遍 认 同的， 能 说明大多数事 的 情 根本性的道理。 ● 原则：日新月 的， 异 每天都 在 变化进步的科学技术，也可以 认 为是基 础知识或专 技术。 业 可以这么说，五现手法就是亲临现 ， 场 察看现务， 把 握现实，找出问题的 真 正根 ， 源 从而根据原理原则 去 地 问题的 决 解 手段和方法。 五现 主 义的 思考方法： ◆ 仔细观察现 的现 场 物 、现实， 现问题，并以 发 此 为 作 改善的着眼点； ◆ 坚持悲观 义， 主 做 最坏的打算； ◆ 预期考虑问题，不如优先 去 地 解 决 问题 ； ◆ 追根溯 ， 源 打破沙锅问到底。 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 推行 5S 的五现手法 现场 第一现是现 ，就是不要 场 只 到现 场 如何观察？现 机场 生 是 在 坐 办 公 室里 策做 决 ， 勃勃的，每天都 在 而要立即赶到现 ， 场 奔赴第一 。 线 变化，不具 备 正确的观察方法，你就没法去感觉出它的变化、它的 。异 观察一般分四 不 种 同层次： ◆ 见：就是 理学上的观 物 察，也就是 观 只 察跟 自 己有关或 自 己比较感兴趣的事 。一个管理 情 者，要学会 做 管 场 现 理，不 只能 看与 自 己有关的或与 自 己感兴趣的事。 ◆ 视：视是什么？就是以某一个特定的事 象 ，物 对 为 睁大眼睛去看，关注某一部分，中国有一句话叫视而不见。 视就是以某一个特定事 象物 对 为 睁大眼睛去看。 ◆ 看：就是致力 使事 于 物 更容易 地 被看清楚，如将看不见的 地 方显露出来，细小的东西要放大，移动着的东西使 其静止等。 ◆ 观：观是用目光集中 一点去观 于 察， 用 利 你的思 和 维 智慧去思考，用目光集中一点 去观 地 察，用你的智慧、思 去 维 思考。 为一个现 作 管理 场 者，观察力 在 “见”这一方面的水平是很 低 的，容易就事 论事，头痛医头，脚痛医脚，而 在 视的 水平方面则表现得具有一定的观察分析 能 力，具 备 了看的功力，而逐渐向观的水平 发 展的管理者 找才 能 出问题的 真 正原因，明了其症结的 。所 在 现物 现 ，对 管理 者最重要的概念就是总是以事实为基础而行动，解 问题要 决 求你找到事实的 真 相。因为 有一个 只 真 在 ：理 存 “到实际问题中去，并客观的观察其过程”。观察你看不到的 地 方，这 事实将会 时 最终出现。 常人 常 犯这样一个 错 误，就是 为 认 看到的现 状 确实就是事实，我们需要拥有的是不仅仅停留 观 在 察症 状 表面，而应 培养 自 己具 备 通过观察并分析其表面症 状 后，还 能 更深入一步 知其 地 背后原因的洞察力，要 现其 发 变化的原因，仔 细观察事实，当你这样 ，做 时 掩藏的原因将会出现，这样 做 你就可以 发 真高提 现 相的 能 力 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 推行 5S 的五现手法 现 实 现实， 对 很多 司公 生经 发 会 常 很多可笑可悲的事 ， 情 如脱离实际的 策，即使 决 面 对 严峻的后果也没有人怀疑事 实的正确性，还以为那是最正确，最好的方法。 解 问题 决 需要我们每一个人都 做能 到面 现实， 对 把 握事实 真 相，如果某人递交一份日 常 报告，报告上 只 记录他 做 了什么，但不记录他还有什么没 做 ， 那么，这里边肯定就有问题。 以事实也分为三 所 种 ，一个是 已报告的事实，你观察到的事实，还有是推测到的事实。 我们需要用事实去解 问题， 决 而事实总是变化无 的，要 常 抓住事实就要识别其变化，理想和实际总会有很大的 差 距，因为理想和事实往往有很大的 差 距。规定就一定 遵守， 能 讨论就一定正确，这些都是不可 的。 能 所 ， 时 策 决 以 我们一定要从考虑实际的 ，情 况 逐步 地 调整修正， 能才 实并 落 够 坚持下去，很多问题如果我们不 能 亲临现 ，不 场 去调查事实和背景原因，就不 能 够正确 识问题， 认 地 但为什么会 生发 这些问题呢？要想找出 生产 这些问题的原因， 我们一定要 现实 对 进行确 。 认 原 理 即使 及能 认 识问题， 地 早 如果没有掌握原理，我们还是不知 所 措。现 、现 场 、现实 物 让我们 能 识问题， 认 高提 我们的洞察力，而原理正是找寻一 种 采 取 怎样的行动， 提 供一个判断的基 。 准 既然五现 义是管理 主 者必 的素 备 质 ， 那么，怎样 能才 变成一个好的五现 义 主 呢？ 通过实践去行动， 原 则 日本企 管理 业 者曾经告诉很多人，说他有一个方法，叫 计 步 器 。就是 判定他是一个什么样的管理者。他说，步行三千步以下的是官僚 义 主 到七千步以上的 是一个五现管理 才 者， 有 只 以 所 走到现 ，观 场 察现 把 ， 物 题， 真 做 个 正彻底的五现 义 主 者，我们的企 能才业 蒸蒸日上 通过测量每一个管理者的步行速度，就可以 者，三千步到七千步的叫普通管理者， 能 走 握现实，然后通过原理，原则去处理问 Network Optimization Expert Team 6S 文化建设 工厂应将清扫当成一个重大的活动，进行全体大扫 除 策 对源生发染污 ； 容 在易 开展的部门先举办 备 的清 所 设 或场业作 净化活动树立活动样板；通过班组活动，举办 、 备设 执行例行扫除，清 扫点检，排 除 微缺陷。 宣传 及 寻 求 治工具的清 除脏污 持 续 循 环 ， 源染 调查 污 予以杜绝或隔离 调查一般 源染污象对 、 状形 的 染头； 污对 予以明确化；调查 生发 部位、 生发 及 量 影响程度；研究改善措施；制定清扫 业作 ， 准 标规范清扫 活动。 管理者带头来做 划分清扫责任区 工厂最 管 高理 1 、员工 2 、企业 3 、文化 4 、沟通 者亲 自 带头 做 起，以身 作 则。 用 利 平面图标识责任区 及 责任人； 公 共区域应 用 利 轮值的方式进行。 光有 识是不 认 够的，必须应用 光有愿望是不够的，必须行动 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 清洁 维 持管理 彻底 前 实 落 面 3S 工 作 ；将清扫阶段的问题点 加以分类；针 问题点实 对 策，一 对 施 般将问 题点区分成 主自 改善、专责单位改善 及 委 外厂商改善三大部分； 主自 改善的部分 完成后， 成问题点 作 改善 策 对 书， 为 作 今后培训 制定 及 准 书的参考；委请 标 专责单位改善的问题点， 在 专责单 位进行改善 ， 时 应由现 人员一 场 起 参与讨论学习；制订各类标 准 书 评比办法 及 奖惩制度，特别是 有关安全、 质品 方面的 业作 标 应优先制订。 人人都有改善的 能 力 事事都有改善的余 地 清洁 清扫 整顿 整理 在 整理、整顿、清扫的基 础上，将 前 述 3S 活动制度化、规范化，通过规定责任区域、清扫、 清洁要求和标 准 ， 进行经 常 性的检查和纠正，执行 维 持及 3S 成果。 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 形式化 整理 整理 整顿 整顿 清扫 清扫 清洁 清洁 素养 素养 素养 行事化 养成习惯 在 习惯化 5S 活动中，不断反复 地 要 求全 体同仁 做 整理、整顿、清扫、清 洁，其目的不仅仅是希望全体同 仁将东西摆好， 备设 擦拭干净而 已， 主 要的 目的 于在 通过简单易 行、琐碎的反复动 作 ， 潜移默化， 改变已有的不良习惯，养成良好 的习惯 实持 续推动 前 4S 活动 ★落 ★ 建立共同遵守的规则或约束 规 种 则或约束目视化 ★ 将各 种 教育训练 ★ 实施各 ★ 违犯规则或约束应予纠正 ★ 接受指正，立即改正 精 种 神向上活动 ★ 推动各 对利益相关者的承诺 行为变成习惯 习惯养成性格 性格 定 决 命运 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 整理 一尘不 能染 才 ， 一丝不苟，方 品 精 能 1. 间 创造 空 永保健康 纷呈 2. 尽 利 之 地 整顿 用地场 利 3. 安全卫 生 清扫 美 场化 现 清洁 素养 5S 活动推进层次 标最 终 目 人 心 美 仪 Network Optimization Expert Team 5S 文化建设 湖南正兴记食 有 品 司限 公 5S 文化建 设 包一车 间 宣 Network Optimization Expert Team
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5S管理规定
受 控 状 态 5S 管理制度 常州科达（科顺）汽车部件有限公司 编制：办公室 审核： 文 件 编 号 办（2007） 批准： 发布：2007年9月 第A版0次修改 目的：为规范企业的 5S 管理，全员参与，使公司环境时刻保持整齐、清洁、明 亮。 适用范围：公司全体员工。 管理内容： 1. 管理的基本方针： 提供顾客 100%满意的服务，创建员工 100%满意的公司。 2． 管理的基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及 5S 的推行 3． 5S 方针的策略重点： 3.1 建立使顾客 100%满意的质量保证体制； 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期； 3.3 强化成本竞争力； 3.4 积累与提高生产技术力； 3.5 提高新技术的推广速度； 3.6 构筑企业坚实的管理基础。 4． 5S 与环境安全的目标 4.1 提高产品质量； 4.2 提高生产效率； 4.3 提高人员素质； 4.4 提高服务水平； 4.5 提高安全性。 5． 5S 的定义 5.1 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不需要的东西； 5.2 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使整个场所整洁卫生； 5.5 修养：通过进行上述 4 个 S 的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、 以厂为荣”。 6． 5S 活动的职责 6.1 办公室负责组织整个公司的 5S 及安全卫生的检查； 6.2 各车间、部门负责按 5S 管理要求对本车间、部门的 5S 及安全卫生进行检查； 6.3 责任部门负责对 5S 及安全卫生检查中发现的问题进行改进。 7． 5S 活动的要求 7.1 良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适的工作环境； 7.2 整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识； 7.3 生产工具管理：单一化管理； 7.4 现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮； 7.5 工作速度和效率：最佳的速度和零不良率； 7.6 空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予以分析，增加有限空间的利用价值； 7.7 严明的小组督导：上班前经理、车间主任、班组长对员工进行检查督导；工作过程中，对发现的问题及时开展督导； 下班前对全天的工作进行检查总结； 7.8 工作评估：自我评估与综合考核评价相结合。 8． 5S 对应的措施 8.2 整理的措施 8.1.1 清除不用物品的措施 a） 进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要； b） 分清使用频度后，按层次规定放置的位置； c） 清除不用物品，按下列程序进行； ·确定对策范围和目标值； ·实施的准备； ·区别不用物品的方法教育； ·计量化和判断； ·管理人员的巡回检查、判断和指导。 8.1.2 大扫除方法： 大扫除的注意要点： ·注意高空作业的安全； ·爬上或钻进机器时注意安全； ·地面行走或设备攀爬时防止滑倒； ·使用洗涤剂或药品时注意安全； ·使用工具或未用惯的机器时注意安全； ·扫除时要注意，不要由于使用洗涤剂而使设备生锈或损坏设备。 8.1.3 消除问题和损坏物的方法： 总体检查一下有问题的地方，对象是：建筑物、屋脊、窗户、通道天棚、柱子、管路、线路、灯泡、开关、工作台、 生产设备四周 、周转车、周转筐、更衣柜、设备外壳的盖以及安全支架、扶手的损坏等，要采取措施彻底解决这些问 题以及长锈、脱落、积尘、杂乱等。 8.1.4 消灭污垢发生的措施 a） 消灭污垢产生根源的不力原因： ·不了解现状、不认为是问题、清洁意识淡薄； ·对产生的根源未着手解决，对问题视而不见、放任不管； ·清扫困难或对保持清洁感觉困难而灰心； ·解决的技术办法不足或因未动脑筋而缺乏技术。 b） 消灭污垢发生根源的措施程序： ·明确什么是污垢； ·大扫除； ·规定脏的重点部位； ·详细调查一下为什么脏了； ·研究措施方案； ·确定措施方案并付诸实施。 8． 3 整顿的措施 8.3.1 整顿的办法(三原则) i. 规定放置场所 规定办法要遵循一定的规律性，如何保持这种规律性，就是整理、整顿的方法研究，也是个技术问题。 ii. 规定放置的方法 所谓好的放置方法，是指查找容易和取拿方便。 Iii 遵守保管规则 为了遵守放置场所的规定，必须彻底贯彻从哪儿拿走，还放回哪儿。此外，为防止缺货，对库存管理和出库方法进 行训练也很重要。这是搞好整理整顿决定性的办法。 8.3.2 东西放置场所的规定办法 8.2.5.1 撤掉不用物品 减少库存量，车间里(岗位上)原则上同一种物品只留 1 处（堆），其他一律清理除去。 8.2.5.2 放置场所的整体划分和分局，实行统一的分类法。 分类区别什么放在远处，什么放在近处，什么放在仓库。近处只放必需的东西。室内的整体布局应该是，使用次 数多的放在工作台附近，重的东西放在容易搬运的地方。这种分类区分法就是符合系统规律性的分类法。 8.2.5.3 统一名称 工厂里使用、保管的东西的名称要统一。在任何场所的任何物品不得出现无物品名称或名称重复、无品质状态标 识等问题。 8.3.3 规定东西的放置方法 8.2.5.1 研究符合功能要求的放置方法 a） 所谓符合功能要求，就是要考虑怎样放置在质量上、安全上、效率上都没有浪费或徒劳； b） 在质量上，特别要注意品名和品质状态错误； c） 对形状、品名、号码相似的东西放置间隔距离要远一些，或放一个样品以便确认，或者用不同的颜色和形状 来防错； d） 在品名上把仓库的物料编码作为后背号填上。 8.2.5.2 品种名称和放置场所的标示 a） 东西一定要填上名称并“固定位置对号入座”； b） 5S 规定，东西的名称和放置场所的名称都必须明确； c） 明确区域划分，标示放置场所，固定物品的存放位置； d） 物品和放置场所两者的配套名称，在物品和仓库上都加以标注，放置方法的标示才算完成。 8.2.5.3 拿放方便的改进 a） 名称标示好了，放置位置也已固定下来，就要画出定置图并张贴在醒目位置，以便能够顺利地找到存放地 方，而不至于迷惑。 b） 零件按功能保管，还是按产品别或车间别保管要确定。总之，东西要在一个地方备齐，特别要以成套或用 工具箱比较容易地把它备齐。对备品等要以组装部件的方式准备好。 c) 放置场所的高度，要考虑安全，把重的东西放在下面。 取拿方便或工作容易的改进高度是，备品为从人们的膝盖到头部为宜；工作用工具类，从腰到肩的高度为宜。 c） 放置场所要充分利用建筑物的面积，同时也要考虑取拿方便和产品防护方面的要求。 8.3.4 遵守保管规则 8.2.5.1 日常管理和防止库存无货 a） 放置场所要明确标明：库存有货（标识数量）、库存无货、待检品、报废品、待退货或丢失。 b） 为了补充库存，对物品达到最低库存量时的订货起点要明确标示或用颜色区别。 c） 搬运要用适合物品的专用台车，通用零件和专用零件要分别搬运，使用容易移动和容易作业的台车。 8.2.5.2 取拿、收存的训练和改进的效果 整顿就是为了避免取出、收存浪费时间的活动，一定要掌握改进的效果。因此，各库位开展取出、收存比赛也很有 意义。 8.3.5 东西放置方法的要点 8.2.5.1 划线和定位标志 a） 工厂里的整顿首先要对通道和区域进行划线，标明定位。当然，最重要的原则是要有利于作业的合理布局。 b） 布局应以直线、直角、垂直、平行为原则。 c） 主通道和副通道划的线的宽度和颜色也可以不同。 d） 限制东西摆放的高度也很重要，它有助于防止掉下来、倒下来或库存过多。 8.2.5.2 管线的整理、整顿 a） 管线要离开地面，要防止打捆、磨擦和振动，要保持直线、直角和紧固的状态。 b） 不在地下埋线，全部在地上用电缆沟、线槽或者一根一根分别不同的种类、号码、颜色来区分，以防止出错。 还要考虑布局变更容易。 8.2.5.3 工具等的用具 a） 在设计上、维修上不考虑使用工具。 b） 减少工具的使用数。 比如，螺栓种类减少了，就可以少用板手。 c） 工具要放在取拿方便的地方。 d） 按照使用顺序摆放工具。 e） 拿起工具不用改换姿式马上就能工作。 f） 工具挂起来松开手就能恢复到原来的位置。 8.2.5.4 刀具或模具等的精确度和寿命很重要，它们是消耗型的东西。 a） 不能搞错品名。保管场所要具备不致于掉齿、损坏、生锈、弄脏的条件。 b） 减少库存数量。 c） 有时把刀具立起来保管，从安全上考虑一定要戴上套。 8.2.5.5 材料、在产品以及机床的组装零件等数量发生变化、转移和产生不良品等出现异常品等这类东西。 a） 对材料、在产品首先固定场所，规定数量和位置。超过就应视为异常，另行管理，这是要点。 b） 在产品、产成品、备品等必须按“先进先出法”使用。 c） 对不良品、保留品要专设放置场所，使用别种箱子，特别是应以红色或黄色加以区别，放在明显的位置， 使人一看就知道。 8.2.5.6 备品的明确标示 a） 备品的保管，可以考虑保存双份或确定最低库存量。 b） 保管中的东西要保持任何时候都使可以使用的状态。保管的要点，如防止污垢、擦伤、长锈等要有明确的标 示。 8.2.5.7 润滑油、液压油等油脂的管理 a） 减少和合并油种名称，以减少种类。 b） 按颜色管理。 c） 集中管理、分开标志管理，都要遵守规定的保管场所、数量和规则。 d） 根据油种和注油口的形状准备好注油工具。 e） 对防火、防滴漏、防污染都要考虑周到。 f） 改进注油方法和延长注油周期。 8.2.5.9 计测器具、精密贵重工具等需要管理精确度的东西 a） 计测器具、精密贵重工具等，实行专人管理。 b） 对日常保管用的容器以及放置方法要下功夫研究。 8.2.5.8 大东西的放法 a） 对大、重的东西要下功夫研究符合它的形状和使用方法，以确定保管方法和搬运方法。 b） 对安全钢丝绳、油管和扫除用具的各种容器和放置方法都要下功夫研究。 8.2.5.9 小东西、消耗品等 a） 作为经常储备品，要管好订货。 b） 属于散落部品，要防止在生产线上飞散和落下。 8.2.5.10 表示、布告、文字、条件表、图纸、黏胶带 a） 不是什么地方都可以张(粘)贴，要规定张贴的地方范围。 b） 布告要写上期限，没有期限的不能张贴。 c） 黏胶带的痕迹要擦干净。 d） 贴纸时上面的高度要一致。 清扫的措施 8.4.1 工作场所和设备的清扫(整洁化) 8.4.3.1 区域划分和责任范围的规定。 a） 明确个人分担的区域和共同责任的 5S 各小组分担的区域。由一个人领导，共同负责。 b） 不可忘记实行值班制度，按车间、区域，每天落实一个值班人。 c） 每一个人分担的范围用地图表示。 d） 5S 的誓言 ·不弄脏——脏了马上擦去 ·不乱扔——掉下来了再贴上 8.4.3.2 按区域、设备进行清扫 a） 按区域、设备顺序进行清扫，就会发现种种问题，因此可以得到改进。 b） “手帕作战”……以“擦一次作战”、“清除作战”的名称进行磨练。 减少污垢，改变每天用白布擦拭。 8.4.3.3 保持制度化……一齐搞 5 分钟 5S a） 全员一齐行动在短时间内搞好 5S。全员一起行动很重要。 b） 把时间划分段落很重要。 ·时间划分短一些，定时搞 5S。 ·在开始工作前，工作结束时，周末、月末和完工时搞“1 分钟 5S”、“3 分钟 5S”或“30 分钟 5S”等。 c） 一起活动对质量、安全检查也有作用。 ·1 天只要一起进行几次质量检查、安全检查、就可以大量减少失误。 ． 8.4.2 通过对设备、工装的清扫、检查排除小毛病(设备 5S) 8.4.3.1 清扫和检查的方法 a） 搞设备 5S 是自主保全第一阶段的活动。 b） 使用“核对确认表”进行检查。 设备的清扫、检查要从设备内部着手，这样可以发现许多问题。可是要对设备的各个部位都进行，不进行技 术教育培训，效果不会理想。 c） 检查基本问题 设备的各个部位都应该清扫、检查，但关键问题是防止设备磨损损耗。即对污垢进行清扫、缺油注油，松动 扭紧和发热的温度管理等。 8.4.3.2 清扫和检查的教育 a） 学习功能、结构等。 b） 掌握机械各部分的知识。 8.4.3.3 清扫、检查的实施以及发现问题 a） 多由于清扫不彻底、不及时而产生污垢和堵塞。 b） 问题的发现与否和人的自我管理能力高低有关。 8.4.3.4 对设备功能上的问题进行分析研究 a） 为什么这个地方重要? b） 为什么忽视了而未管呢? c） 如果这样下去可能会发生什么问题?会有什么影响?要从原理和机制上考虑。 d） 为什么未能早发现呢?如何才能做到及早发现呢? e） 为何成了这个样子呢? 清洁的措施 8.4.1 通过目视管理使异常问题暴露出来。 a） 通过暴露异常问题让谁都知道。 b） 目视管理的基本是视觉的意识化。 c） 对容易看管的设备工装等下功夫。 8.4.2 目视管理的重点 a） 管什么看什么？……管理的要害地方在哪儿? b） 什么现象算异常？……其判断标准是什么? c） 能觉察出来吗？……用什么工具检查。检查的窍门办法是什么? d） 怎样进行活动？……应急处理、改进和保持。 8.4.3 在目视管理的工具和方法上下功夫 ． 8.4.4.1 目视管理用工具的管理重点。 a） 从远处看也能明确。 b） 管理的东西要有标志。 c） 好坏谁都能明确指出来。 d） 谁都能使用，使用起来方便。 e） 谁都能维护，立即可以修好。 f） 使用工具，车间就可以明朗舒畅起来。 8.4.4.2 规定好坏标准 规定好坏标准，根据标准用眼一看就能判断出是否属于异常。 8.4.4.3 在觉察工具上下功夫。 8.4.4.4 改进检查困难的地方。 8.4.4 目视管理的方法 8.4.4.1 研究确定管理标签 a） 润滑油、液压油标签表示油种和颜色，注油时间。 b） 精确度管理标签表示测定量具的管理等级和精确度检定周期。 c） 年度检查标签表示年度和月份检查。 d） 每种东西的管理责任者姓名表示负责人。 8.4.4.2 表示管理界限 a） 表示仪表测量的范围。 通常使用范围和危险范围，用划线办法或颜色加以区别。对最低库存量加以标志。 b） 配合记号 螺栓和螺帽在一定位置上划上一条线以便发现是否松动。 c） 定位记号和停止线 斑点和停止位置记号。 8.4.4.3 在视觉上下功夫 a） 透明化：为使人们的眼睛看的清楚，不要罩、不要门、不要盖，不上锁。 b） 状态的视觉化：在风扇上栓上个飘带，使人知道送风状态。 c） 故障图像：对各种数据用图像形式表示，使人一看就明白。 d） 表示去向、内容：管理人或东西的去向。 e） 状态的定量化：表示管理界限和明确异常现象。 教育(教养)的措施 8.5.1 教育是指改变人们的习惯要养成良好的习惯： a） 为取得良好的结果，需要明确规定行动的准则。 b） 正确的传达和良好的培训，准确地传授。 c） 组织全员参加活动。 d） 每个人都养成对自己的行为负责的性格。 以语言表示，每天行动。 上级发现不好的立即纠正。 e） 这样就能养成习惯，形成有纪律的车间。 f） 集中全员的力量形成相乘积，便可发挥更大的力量。 8.5.2 为什么意向传达不通 a） 正确传达有困难的事情： b） 意向传达不通是决定于人的素质； c） 确认传授思想如何，很重要。 8.5.3 标准或核对确认表上规定的事情是否得到遵守? 8.5.3.1 检查 ·作为维持管理的工具使用了 ·核对确认表只打 X 或划 0 还不可靠，还得写上数据和情况。 8.5.3.2 想办法使检查者信得过 把填写核对确认表变成工作而容易管理，管理监督者也容易只依靠部下的核对确认表来判断工作。要从只看核 对确认表变为到现场用目视去管理。 8.5.3.3 在现场通过实物进行指导 对现场目视管理的重点的如何，监督者要到现场，通过实物和现象进行指导。 ·为什么对那个地方总得经常清扫检查呢?对该部位的功能、结构、原理学懂了吗? ·清扫、检查是否容易做到? 目视好坏的判断难易程度如何? ·此外，再不能想办法找到更容易做到的目视方法吗? 从内部向外部集中可能吗? ·对功能部位要明确标志，使谁一看都能知道。 ·功能部位任何时候都保持光洁，而使人自豪。 8.5.3.4 做的过程重要 标准或核对确认表的确定和填写过程很重要。不是上级分配了才去做，而是作业人员按照设备的检查过程每天 自觉去确定和填写。 8.5.4 直到训练确实会做 8.5.4.1 怎样才能做到遵守作业标准呢? 让作业者的每个人都遵守确实是件难事。需要进行防止马虎以及调换设备的作业训练。 8.5.4.2 先从简单的开始做起 教养就是把遵守各项规定作为自觉行动，以“我的誓言”、“我的责任”，从简单的事情约束自己并养成习惯。 作业者要养成对自己的行为负责的性格。 8.5.4.3 训练最有效 通过技能教育使其理解，以示范表演给他看并让他做做看，以此程序来进行。向下级传授事情，为了有把握， 进行训练最有效。 12． 安全卫生管理 9.2 安全卫生有关的业务 9.1.1 安全卫生职责 a） 办公室负责安全卫生状况的督查、考核。 b） 车间主任、班长负责搞好本车间、班组的安全卫生工作并指导本车间、班组如何进行安全卫生工作。 c） 各工作现场的员工负责本工作区域的安全卫生要求的执行 9.1.1.1 安全卫生作业程序 ·在上班前、下班时员工对使用的工具、设备、安全防护用具进行检查，以确保都处于合格状态； ·所有的化学类包括油品、油漆、各种洗涤用品等都必须分开摆放，并注明其化学性能。储存化学品的场所必须保 持通风并经常进行检查； ·使用相关化学用品（特别是有毒有害的化学品）的员工必须经过相关使用知识、安全防护和应急措施知识的培 训； 9.1.1.2 改进作业方法 车间主任应经常注意作业方法上有无危险和是否有害。对现行的作业方法不应满足，要以怀疑的态度，以更好 的作业方法为目标，努力去改进。 9.1.1.3 适当安排作业者的工作 监督者为了完成工作任务和防止事故的发生，应经常考虑作业者的适应和工作能力，适当调配人员和分配任务 ， 使工作能在保证安全、卫生的条件下完成。 9.1.1.4 指导和教育 车间主任须经常安排对员工的培训，指导教育下级掌握必要的知识和技能、使下级能够提高自主的在安全卫生 的条件下完成作业的能力。 9.1.1.5 作业过程的监督和指导。 车间主任通过巡视现场等对作业中的下级进行监督，指导他们遵守作业标准和其他事项，正确地进行作业。 9.1.1.6 设备安全化以及改善环境 员工对自己负责使用和管理的设备、机械、装置、工器具、安全装置、有害物质控制装置、保护用具等除保证完好之 外，对不安全的地方要加以改进。 9.1.1.7 保持环境条件 员工努力保持作业场所的整理整顿和清洁以及其他的环境条件。 9.1.1.8 安全卫生检查 员工对自己负责的作业场所的设备，机械、作业环境要定期检查以及在作业开始前检查，努力发现不好的地方 和异常情况，并且加以改进。 9.1.1.9 异常时的措施 ·车间主任平时要制定异常时的措施标准，并对下级进行训练，以便作业场所发生异常问题时能够立即采取措施。 ·车间主任应每月对安全卫生进行总结分析，并针对总结分析结果提出改进措施。 9.1.1.10 发生灾害时的措施 以便作业监督者在发生灾害时，在采取紧急措施的同时，要分析灾害的原因并采取对策。此外，要吸取过去发 生灾害的教训，努力防止再发生。 9.1.1.11 经常关心防止劳动伤害事故 车间除利用标语，宣传画外，还要利用晨会、TBM(安全作业讨论会)和其他会议等提高员工的安全卫生意识。 9.1.1.12 防止劳动伤害事故，不要局限于过去的知识和经验，要以新的见解启发作业者下工夫研究。
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5S现场管理检查表
5S 现 场 管 理 检 查 表 受检部门： 项次 1 检查部门(人员)： 项 目 通 道 检查时间： 检 查 内 容 通道是否物料阻塞，脏乱? 通道是否有明确标示? 摆放物品是否超出通道? 通道是否及时清扫/清洁? 2 工作场所的物品、设备 物品摆放是否杂乱? 物品是否得到分类整理摆放? 长时间不使用的物品是否标示? 及时使用物品是否标示? 3 生产车间 成品/半成品/物料/工装是否分类摆放? 工位上成品/半成品/物料/工装是否标示? 当日使用的成品/半成品/物料/工装是否易 取? 长时间不使用成品/半成品/物料/工装是否 按类摆放且标示? 4 办公桌、工作台上下 杂乱摆放不必要的物品 料架、资料柜破旧，不整齐 摆放不使用的物品但整齐 摆放物为近日使用且整齐 塞满东西，人不易行走 5 仓库、储藏间 东西杂乱摆放 有定位管理但未执行 表 一 ( 整理 ) 检 查 状 况 不合格项 5S 现 场 管 理 检 查 表 有定位但摆放不成横竖不成线 受检部门： 检查部门(人员)： 项次 项 目 1 设备、机器、仪器 检查时间： 栓 检 内 容 破乱不堪，不能使用，杂乱放置 不能使用但集中在一起 能使用、有保养但摆放不整齐 摆放整齐干净，呈最佳状况 2 工 具 不能使用的工具杂乱放置 均为可用工具，但缺乏保养 工具有保养，有定位放置 工具采用目视管理 3 零件、材料 不良品与良品杂放一起 只有良品，但保管方法不好 不良品没有及时处理但有区分及标 识 保管有定位、有图示，任何人都清楚 4 图纸、试样 过期与在用的杂放一起 不是最新版本且随意摆放 有资料夹保管，但摆放随意 有目录且整齐，任何人都能使用 零乱摆放，使用时无法找 5 文件、档案 虽然零乱，但可以找到 共同文件资料被定位，集中保管 表 二 ( 整顿 ) 检 查 状 况 不合格项 5S 现 场 管 理 检 查 表 明确定位，使用后目视管理 受检部门： 项次 检查部门(人员)： 项 目 检查时间： 栓 检 内 容 是否有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物? 标示是否清晰? 1 通道 是否有水渍、灰尘? 使用拖把，并定期清扫? 有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物 2 作业场所 地面是否有烟蒂、产品、铁屑、其他杂物? 零件、材料、材料是否分类存放? 使用拖把，并定期清扫? 文件、工具、零件很脏乱且布满灰尘 3 办公桌 作业台 桌面、作业台面虽干净，但破损未修理 桌面、台面干净整齐 除桌面外，椅子及四周均干净亮丽 破烂但仅应急简单处理 4 窗 墙板 天花板 乱贴挂不必要的东西 还算干净 干净亮丽，很是舒爽 5 设备 有生锈 表 三 ( 清扫 ) 检 查 状 况 不合格项 5S 现 场 管 理 检 查 表 虽无生锈，但有油垢 工具 仪器 受检部门： 项次 有轻微灰尘 使用中有防止不干净之措施，并随时清理 检查部门(人员)： 项 目 检查时间： 栓 检 内 容 没有划分 1 通道 作业区 划线感觉还可 划线清楚，地面有清扫 通道及作业区感觉很舒畅 有油或水 2 地面 有油渍或水渍，显得不干净 经常清理，没有脏物 地面干净亮丽，感觉舒服 3 办公桌 作业台 椅子、架子 会议室 很脏乱 虽有清理，但还是显得脏乱 自己感觉很好 任何人都会觉得很舒服 容器或设备脏乱 4 洗手台 厕所等 有清理，但还有异味 经常清理，没异味 干净亮丽，还加以了装饰，感觉舒服 表 四 ( 清洁 ) 检 查 状 况 不合格项 5S 现 场 管 理 检 查 表 虽阴湿，但加有通风 5 储物室 照明不足 照明适度，通风好，感觉清爽 干干净净，整整齐齐，感觉舒服 受检部门： 项次 检查部门(人员)： 项 目 检查时间： 栓 检 内 容 没有活动 虽有清洁清扫工作，但非 5S 计划性工 1 日常 5S 活动 作 开会有对 5S 加以宣导 活动热烈，大家均有感觉 不整洁 扭扣或鞋带未弄好 2 服装 厂服、识别证依规定 穿着依规定，并感觉有活力 不修边幅且脏 3 仪容 头发、胡须过长 均依规定整理 感觉精神有活力 4 行为规范 举止粗暴，口出脏言 衣衫不整，不守卫生 表 五 ( 素养 ) 检 查 状 况 不合格项 5S 现 场 管 理 检 查 表 自己的事可做好，但缺乏公德心 富有主动精神、团队精神 稍有时间观念，开会迟到的很多 5 时间观念 不愿受时间约束，但会尽力去做 约定时间会全力去完成 约定的时间会提出早去做好
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医院5S管理推进工作方案
XX 医院 5S 管理推进工作方案 1、5s 关联图 第1个S 整 第2个S 地、 物 整 理 区分“要”与“不要”的东 西，将不要物进行清理 第3个S 将要用的东西定位、 定量摆放 顿 清 扫 第4个S 时时保持整洁、干净 清 洁 第5个S 使员工养成好习惯，遵守规则 人 素 2、具体方案及图解 定 1、区分要与不要的物品 养 将岗位保持在无垃 圾、无灰尘、干净整 洁的状态 义 2、现场只保留必需的物品。 1、改善和增加工作的面积 目 的 2、现场无杂物，行道通畅，提高工作效率 3、减少磕碰的机会，保障安全，提高质量 4、消除管理上的混放、混料等差错事故； 5、有利于减少库存量，节约资金 6、改变作风，提高工作效率 1S （Seiri） 整 三 清 原 则 1、区分需要和不需要物品 2、清理不需要品 3、层别管理需要品 需要的物品 确实不需要的物品 1、办公室正常的设备（复印机，打印 2、不能或不再使用的办公设备 理 机，传真机等办公设备） 推 行 标 准 2、办公用品（文具类，文件夹等） 2、已坏或不再使用的办公用品（如破烂的笔，文 件夹等） 3、办公室相关档案资料，书籍等 3、过期的报纸，通知等不再使用或不需要存档的 资料 定 义 1、必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序 2、用标签明确标示出来 目 的 1、不浪费时间寻找物品 2、工作场所一目了然 2S 3、创造整齐洁净的环境 （Seiton 4、提高工作效率和质量 整 顿 三 清 原 则 1、定品 2、定位 3、定量 1、在门口标示部门（行政办公室） 2、办公室设备实施定位（每种设备有固定的位 办公场所的整顿 置） 3、所用物品如椅子、笔筒、水杯等应定位 4、长时间离位以及下班时，桌面物品应归位，锁 好抽屉，逐一确认后再离开。 推 行 标 准 电子文档： 1、 将电子文档分别归类建立文件夹，再建立子 文件夹归类，再建立子文件归类。依次类推。 资料档案的整顿 文件档案： 1、整理所有文件资料，并依文件类型分类，将相 应子文件归档于各种文件夹内。文件夹内容附上 目录以便查找。 2、文件夹名字标题统一字体，以便检出 定位置 1、 柜子里各类物品以分隔、分架、分层来区分 柜类的整顿 2、 根据物品的使用频率来确定整顿于柜子的位 置。归类后统一标签，标志分隔的物品 定数量 1、 各种耗材，尽量使用不同的容器来装载，备 用量控制在一定的范围。保证先进先出、先进 先用。 放置场所 1、 扫把、拖把、毛巾感觉较赃物的不要放于明显 清扫用具的整顿 处 2、 清扫用具不能放于主要出入口 放置方法 1、 长柄的如拖把、扫把等，用于悬挂的方式放置 2、 垃圾桶、盆子、桶等在地上定位 定 1、清除现场内的脏污 义 2、清除工作区域的物料垃圾 目 的 1、清除“脏污 2、保持现场干净、明亮 三 清 原 则 1、扫漏（溢出物） 2、扫黑（落下物） 3、扫怪（不对劲之处） 1、 保留经常使用和决定必要的资料 2、保留机密文件和医院的档案文件 定期整理公共文件 4、废弃过时和没有必要的文件 3S （Sei so） 清 扫 3、保留必须移交的资料 1、过期的表单、报告书、检验书 推 行 标 准 资 料 文 件 清 扫 2、无用的名片等 3、修正完毕不需要的原稿 4、回答结案不需存档的文件 文件档案清扫标准 5、招待卡、贺年卡、过期的报纸、杂志 6、改善过的各式表单 7、过期的变更通知、联络单 8、无保留价值的传真 9、过期及不需存档的会议通知、资料 1、 建立文件清扫标准 2、 机密文件销毁必须进行管制 丢弃不用的档案文件 3、 一般废弃文件，表单文件别面再利用 无法利用集中起来卖掉（电子档删掉） 仪 器 设 备 的 清 扫 公共 区域 的 清扫 1、设备内外清扫需细心对待 以良好的心态来清扫设备和 周围的环境 2、按照电器设备的特性进行清扫，设备周围死角 部分的清扫 3、设立具体的责任者来维护和检查仪器设备（科 室负责人安排执行） 1、检查配管及接口各部位线路接口是否脱落 仪器设备擦拭干净后应细心 检查 2、由仪器设备负责人检查仪器清扫后是否正常运 行 1、过道、休息室、更衣室、会客室、洗手间等，大家 共同使用的场所 公共区域的干净维护 定 义 将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果 目 的 认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态 意 义 1、通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。 2、创造一个良好的工作环境，使大家能愉快地工作。 1、落实前 3S 工作。 4S Seiketsu 推 行 标 准 2、目视工作现场保持干净整洁、有序的状态。 清 3、医院环境保持干净整洁的状态，员工本身也要做到整洁，（如工作服要清洁，仪表要整 洁 洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等； ） 定 人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。 义 目 的 意 义 提升“人的品质”，养成工作规范认真的习惯。 1、努力提高人员的自身修养 2、使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风 3、培养成为对任何工作都讲究认真的人 1、持续推动前 4S 成习惯化 2、制定共同遵循的有关规则和规定（科室内部规章制度等制度） 5S Shitsuke 素 养 推 行 要 领 3、制定礼仪守则（各科室面临客户的各种礼仪及语言） 4、教育训练(新进人员培训，如员工手册等) 5、推动各种精神提升活动（早会，礼貌方面的运动等） 5S 推行检查小组流程图 组长：王强 负责领导职能及检查现场及 推进进度的监管 副组长：刘利平 负责行政，文书工作。 负责评比分数的统计和公布。 负责推行方案组织、筹划、检 查 记 录 各 科 室 5S 活 动 的 进 度。 组员（ 1 名） 由一名科室负责人参加，根 据院会次序每周检查前由办 公室落实检查人员。 辅助组长处理事务，并于组 长不在时，代行其职务； 负责全程检查、执行和监督； 进行活动指导及有争议的处 理。 组员（ 1 名） 由上周公布 5S 评选第一名的 科室负责人参加。 参与 5S 活动的推进、监督检 查工作。 增加各科室之间的了解，促 进 5S 活动的推进。 组员（ 1 名） 由上周公布 5S 评选最后一名 的科室员工参加（科室负责 人指定）。 参与 5S 活动的推进、监督检 查工作。 增加各科室之间的了解，借 鉴及学习其他科室的长处， 促进 5S 工作的推进。 重庆佳音医院 5S 检查评分标准 根据医院科室环境和员工仪表仪容各项规定，按本检查评分标准，以科室（部门）为单位依次进行检查，每周由 办公室与两名科室代表固定抽查一次，另办公室不定期抽查各科室（部门）执行 5S 的工作情况，并登记各项评分。 办公室每月根据抽查平均得分，按 5S 评分奖罚条例公布评分结果。 评分标准： 60（不含 60）分以下科室，不合格，当月处罚科室 200 元；连续两月不合格，科室主管留职察看。 60-80（不含 80）分，待改进，当月处罚科室 100 元；连续两月待改进，视同不合格。 80-95（含 95）分，合格。 95 分以上，当月医院排名第一，科室人数 4 人（含 4 人）以内者，当月奖励科室 100 元；科室人数 4 人以上者， 当月奖励科室 200 元。 注意：发现科室任一员工不合格，全科室记分为“0”。（单位：分） ____年___月份第____次抽查 科室：__________ 类别 内容 不合格 合格 良好 优秀 员工 仪表 仪容 着标准、烫熨整齐、干净的制服（或头花），正确佩戴徽、工作牌。 0 3 4 5 男员工无胡须、无长发；女员工妆容得体、不披头散发、指甲清洁。 0 3 4 5 鞋袜整洁、头发清洁、衣服肩颈部无洒落头皮屑。 0 1 2 3 不佩带手表和结婚戒指以外的饰物。 0 3 4 5 工作服有固定挂放地点，挂放整齐。 0 3 4 5 桌面干净、明亮，无抹布抹不干净的痕迹。 0 3 4 5 文具有固定标准插放容器。 0 3 4 5 个人饮水杯有固定摆放地点，不外露。 0 3 4 5 文件柜、抽屉内物品分门别类，并让全科室员工知晓。 0 3 4 5 桌面办公设备无污垢、灰尘，电话听筒定期擦拭消毒，电脑显示器明亮 无污渍。 0 3 4 5 桌面小医疗器械有固定摆放位置。 0 3 4 5 随意抽查任一员工，能迅速拿到相应物品。 0 3 4 5 文件 档案 管理 桌面文件按类别、整齐摆放，无多余无用文件。 0 3 4 5 电脑内资料按类别存档，并让全科室员工知晓。 0 3 4 5 随意抽查任一员工，能迅速查找到相应文件档案。 0 3 4 5 地面 墙面 卫生 地面干净、光亮，无拖布拖不干净痕迹。 0 3 4 5 垃圾桶外无任何遗落垃圾。 0 3 / / 墙面干净，电灯开关无污迹。 0 2 / / 上墙制度整洁、无损坏，窗台无尘土。 0 3 4 5 公共 区域 科室外通道有垃圾、污迹，立即通知卫生员打扫；外墙张贴画报有损 坏，立即通知办公室安排补救，消防栓是否经常清扫。 0 2 / / 医疗 设备 维护 医疗器具、大型设备，摆放整齐、擦拭清洁，无污无锈。 0 5 8 10 桌面 卫生 总分 抽查日期： 抽查人签字： 得分
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5S现场管理法
5S 的含义 5S 是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 （SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为 5S。 5S 的沿革 5S 起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管 理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955 年，日本的 5S 的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前 两个 S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了 3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了 1986 年，日 本的 5S 的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了 5S 的热潮。 5S 的发展 日本式企业将 5S 运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大 战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下 ， 5S 对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡 的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济 的发展，5S 已经成为工厂管理的一股新潮流。 5S 的应用 5S 应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地 迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相 应活动。 5S 对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷 神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全 球的成功之处。 5S 的延伸 根据企业进一步发展的需要，有的企业在 5S 的基础上增加了安全（Safety），形成了 “6S”；有的企业再增加节约（Save），形成了“7S”；还有的企业加上了习惯化（しゅう かんか，拉丁发音为 Shiukanka ）、服务（ Service ）和坚持（しつこ く，拉丁发音为 shitukoku），形成了“10S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S” 里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉 及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容 编辑本段 5S 的定义与目的 1S－整理（Seiri） 整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。 5S 现场管理法 整理的目的： ① 改善和增加作业面积； ② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率； ③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量； ④ 消除管理上的混放、混料等差错事故； ⑤ 有利于减少库存量，节约资金； ⑥ 改变作风，提高工作情绪。 整理的意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产 现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要 的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃 圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项 工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道 左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不 用之物。 2S－整顿（Seiton） 整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。 整顿的目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。 整顿的意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要 留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规 章、制度和最简捷的流程下完成作业。 整顿的要点： ① 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错； ② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近 些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某 处）； ③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同 的色彩和标记加以区别。 3S－清扫（Seiso） 清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。 清扫的目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。 清扫的意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养 的第一步，主要是在提高设备稼动率。 清扫的要点： ① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的 清扫工； ② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清 扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养； ③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措 施加以改进。 4S－清洁（Seiketsu） 清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。 清洁的目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。 清洁的意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根 源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。 清洁的要点： ① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热 情； ② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及 时理发、刮须、修指甲、洗澡等； ③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要 尊重别人； ④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。 5S－素养（Shitsuke） 素养的定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的 人。 素养的目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。 素养的意义：努力提高人员的自身修养，使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风 是“5S”活动的核心。 编辑本段 5S 活动 一、目标 1．工作变换时，寻找工具，物品马上找到，寻找时间为零。 5S 活动简介 [1] 2．整洁的现场，不良品为零。 3．努力降低成本，减少消耗，浪费为零。 4．工作顺畅进行，及时完成任务，延期为零。 5．无泄漏，无危害，安全，整齐，事故为零。 6．团结，友爱，处处为别人着想，积极干好本职工作，不良行为为零。 二、原则 1．自我管理的原则 良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人 员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他 们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生 产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持 和坚持下去。 2．勤俭办厂的原则 开展“5S”活动，会从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但 可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的应 千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时 处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾 的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。 3．持之以恒的原则 “5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要 坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的 现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活 动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严 格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩； 第三，要坚持 PDCA 循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题， 不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S” 活动坚持不断地开展下去。 三、作用 1．提高企业形象 2．提高生产效率和工作效率 3．提高库存周转率 4．减少故障，保障品质 5．加强安全，减少安全隐患 6．养成节约的习惯，降低生产成本 7．缩短作业周期，保证交期 8．改善企业精神面貌，形成良好企业文化 四、方法 1．定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相， 其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行 连续性改善的一种手法。 2．红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里的整理 方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西 是必需品，什么东西是多余的。 3．看板作战（Visible Management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么 东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程， 制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。 4．颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨 能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与 目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了 解。 编辑本段 5S 现场管理 一、原则 常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律： 清洁，环境洁净制定标准，形成制度 整理，区分物品的用途，清除多余的东西 整顿，物品分区放置，明确标识，方便取用 清扫，清除垃圾和污秽，防止污染 素养，养成良好习惯，提升人格修养 二、效用 5S 管 理 的 五 大 效 用 可 归 纳 为 5 个 S ， 即 ： Safety （ 安 全 ） 、 Sales （ 销 售 ） 、 Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。 1．确保安全（Safety） 通过推行 5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致 的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。 2．扩大销售(Sales) 5S 是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员 工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。 3．标准化(Standardization) 通过推行 5S，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求 运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。 4．客户满意（Satisfaction） 由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。 而推行 5S 后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交 付客户，质量得以稳定。 5．节约（Saving） 通过推行 5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设 备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓"5S 是一位节约者"。 三、内容 通过实施 5S 现场管理以规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的 工作习惯，最终目的是 提升人的品质： ★革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件“小事”） ★遵守规定的习惯 ★自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯 ★文明礼貌的习惯 1．整理 ★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； ★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ★不必要的东西要尽快处理掉。 目的： ★腾出空间，空间活用 ★防止误用、误送 ★塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地 方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现 场变得凌乱。 生产现场摆放不要的物品是一种浪费： ★即使宽敞的工作场所，将愈变窄小。 ★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 ★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。 ★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领： 1．自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 2．制定“要”和“不要”的判别基准 3．将不要物品清除出工作场所 4．对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置 5．制订废弃物处理方法 6．每日自我检查 2．整顿 ★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 ★明确数量，并进行有效地标识。 目的： ★工作场所一目了然 ★整整齐齐的工作环境 ★消除找寻物品的时间 ★消除过多的积压物品 注意点： 这是提高效率的基础。 实施要领： 1．前一步骤整理的工作要落实 2．流程布置，确定放置场所 3．规定放置方法、明确数量 4．划线定位 5．场所、物品标识 整顿的“3 要素”：场所、方法、标识 放置场所 ★物品的放置场所原则上要 100%设定 ★物品的保管要 定点、定容、定量 ★生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 ★易取 ★不超出所规定的范围 ★在放置方法上多下工夫 标识方法 ★放置场所和物品原则上一对一表示 ★现物的表示和放置场所的表示 ★某些表示方法全公司要统一 ★在表示方法上多下工夫 整顿的“3 定”原则：定点、定容、定量 ★定点：放在哪里合适 ★定容：用什么容器、颜色 ★定量：规定合适的数量 3．清扫 ★将工作场所清扫干净。 ★保持工作场所干净、亮丽的环境。 目的： ★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮 ★稳定品质 ★减少工业伤害 注意点： 责任化、制度化。 实施要领： 1．建立清扫责任区（室内外） 2．执行例行扫除，清理脏污 3．调查污染源，予以杜绝或隔离 4．清扫基准，作为规范 4．清洁 将上面的 3S 实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。 目的： 维持上面 3S 的成果 注意点： 制度化，定期检查。 实施要领： 1．前面 3S 工作 2．考评方法 3．奖惩制度，加强执行 4．主管经常带头巡查，以表重视 5．素养 通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规 则做事。开展 5S 容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。 目的： ★培养具有好习惯、遵守规则的员工 ★提高员工文明礼貌水准 ★营造团体精神 注意点： 长期坚持，才能养成良好的习惯。 实施要领： 1．服装、仪容、识别证标准 2．共同遵守的有关规则、规定 3．礼仪守则 4．训练（新进人员强化 5S 教育、实践） 5．各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等） 编辑本段企业推行 5S 的目的 做一件事情，有时非常顺利，然而有时却非常棘手，这就需要 5S 来帮助我们分析、判 断、处理所存在的各种问题。实施 5S，能为我们的公司带来巨大的好处，可以改善企业的品 质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，同时还能确保安全生产并能保持并不断增强 员工们高昂的士气。 因此，企业有人、物、事等三方面安全的三安原则，才能确保安全生产并能保持员工们 高昂的士气。一个生产型的企业，人员的安全受到威胁，生产的安全受到影响，物品的安 全受到影响，那么人心就会惶惶不安，员工就会大量流失，就会影响到企业的生产、经营 及经济效率，使企业严重地缺乏甚而根本没有凝聚力和向心力而如同一盘散沙，导致企业 濒临破产，甚至分崩离析。所以，一个企业要想改善和不断地提高企业形象，就必须推行 5S 计划。推行 5S 最终要达到八大目的： 1．改善和提高企业形象 整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传， 企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。 2．促成效率的提高 良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认 认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱 无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。情绪不高，干劲不大，又哪来的经济效益？ 所以推动 5S，是促成效率提高的有效途径之一。 3．改善零件在库周转率 需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物 品时，所滞留的时间。因此，能有效地改善零件在库房中的周转率。 4．减少直至消除故障，保障品质 优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不 断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产 品质。 5．保障企业安全生产 整理、整顿、清扫，必须做到储存明确，东西摆在定位上物归原位，工作场所内都应保 持宽敞、明亮，通道随时都是畅通的，地上不能摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意 外事件的发生自然就会相应地大为减少，当然安全就会有了保障。 6．降低生产成本 第六个目的，强调的是降低生产成本。一个企业通过实行或推行 5S，它就能极大地减 少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。 7．改善员工的精神面貌，使组织活力化 第七个目的，可以明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都 有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。 8．缩短作业周期，确保交货 推动 5S，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就会一目了 然，使异常的现象很明显化，人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺 畅，作业效率必然就会提高，作业周期必然相应地缩短，确保交货日期万无一失了。 编辑本段推行 5S 的实现手法 手法一：看板管理 看板管理可以使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同 时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员 易于了解，以进行必要的作业。 5S 之看板管理 手法二：5S 巡检系统 5S 巡检系统是为制造业企业彻底贯彻 5S 管理而开发的一套包含硬件在内的一体化解 决方案，使 5S 管理的实施更为系统化，标准化，同时也进一步提高当前 5S 巡检的效率， 并为 5S 的有效实施提供更为有力的系统保证。 5S 巡检系统 系统说明： ● 用户在管理端软件定义相应的检测区域，检查点，检测项目等内容； ● 巡检仪可通过网络从管理端下载相应的检查内容； ● 操作人员手持巡检仪根据巡检路线进行检测； ● 每个巡检点都标志有相应的 ID 卡，巡检人员刷卡，记录检查的时间，并自动调出 相应的检查项目； ● 检查完毕后，操作人员将数据通过网络上传到系统数据库中； ● 在系统软件中，对不合格项，系统将通过邮件发送到相关的 5S 负责人邮箱中； ● 系统可生成 5S 巡检日报表及汇总的趋势图等报表； ● 对不合格项目，系统将对改善措施及纠正的流程进行记录跟踪并记录在系统中；[2] 四、误区 1．我们公司已经做过 5S 了 2．我们的企业这么小，搞 5S 没什么用 3．5S 就是把现场搞干净 4．5S 只是工厂现场的事情 5．5S 活动看不到经济效益 6．工作太忙，没有时间做 5S 7．我们是搞技术的，做 5S 是浪费时间 8．我们这个行业不可能做好 5S 五、实施要点 整理：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值” 整顿：正确的方法——“3 要素、3 定”+ 整顿的技术 清扫：责任化——明确岗位 5S 责任 清洁：制度化及考核——5S 时间；稽查、竞争、奖罚 素养：长期化——晨会、礼仪守则 六、检查要点 1．有没有用途不明之物 2．有没有内容不明之物 3．有没有闲置的容器、纸箱 4．有没有不要之物 5．输送带之下，物料架之下有否置放物品 6．有没有乱放个人的东西 7．有没有把东西放在通道上 8．物品有没有和通路平行或成直角地放 9．是否有变型的包装箱等捆包材料 10．包装箱等有否破损（容器破损） 11．工夹具、计测器等是否放在所定位置上 12．移动是否容易 13．架子的后面或上面是否置放东西 14．架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放 15．危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检 16．作业员的脚边是否有零乱的零件 17．相同零件是否散置在几个不同的地方 18．作业员的周围是否放有必要之物（工具、零件等） 19．工场是否到处保管着零件 七、推行步骤 步骤 1：成立推行组织 为了有效地推进 5S 活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5S 推行委员会。 推行委员会的责任人包括 5S 委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门 5S 代表等，不同 的责任人承担不同的职责，如表 2-1 所示。其中，一般由企业的总经理担任 5S 委员会的委 员长，从全局的角度推进 5S 的实施。 步骤 2：拟定推行方针及目标 方针制定：推动 5S 管理时，制定方针作为导入之指导原则，方针的制定要结合企业具 体情况，要有号召力，方针一旦制定，要广为宣传。 目标制定：目标的制定要同企业的具体情况相结合，做为活动努力之方向及便于活动 过程中之成果检查。 步骤 3：拟定工作计划及实施方法 1．日程计划做为推行及控制之依据 2．资料及借鉴他厂做法 3．5S 活动实施办法 4．与不要的物品区分方法 5．5S 活动评比的方法 6．5S 活动奖惩办法 7．相关规定（5S 时间等） 8．工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己 及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。 步骤 4：教育 教育是非常重要，让员工了解 5S 活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被 别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或 样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。教育内容可以包括 1．每个部门对全员进行教育 2．5S 现场管理法的内容及目的 3．5S 现场管理法的实施方法 4．5S 现场管理法的评比方法 5．新进员工的 5S 现场管理法训练 步骤 5：活动前的宣传造势 5S 活动要全员重视、参与才能取得良好的效果，可以通过以下方法对 5S 活动进行宣传： 1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） 2．海报、内部报刊宣传 3．宣传栏 步骤 6：实施 1．作业准备 2．“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除） 3．地面划线及物品标识标准 4．“3 定”、“3 要素”展开 5．摄影 6．“5S 日常确认表”及实施 7．作战 步骤 7：活动评比办法确定 1．系数： 困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 2．评分法 步骤 8：查核 1．查核 2．问题点质疑、解答 3．各种活动及比赛（如征文活动等） 步骤 9：评比及奖惩 依 5S 活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。 步骤 10：检讨与修正 各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。 步骤 11：纳入定期管理活动中 1．标准化、制度化的完善 2．实施各种 5S 现场管理法强化月活动 需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会 有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策， 才能取得满意的效果。 八、实施方法 1.整理(Seiri) 有秩序地治理。工作重点为理清要与不要。整理的核心目的是提升辨识力。 整理常用的方法有： 1.1 抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。 1.2 樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。 1.3 四适法：适时、适量、适质、适地。 1.4 疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？ 2.整顿(Seion) 修饰、调整、整齐，整顿，处理。将整理之后资源进行系统整合。整顿的目 的：最大限度地减少不必要的工作时间浪费、运作的浪费、寻找的浪费、次品的浪费、不安全 的环境与重要的浪费。整顿提升的是整合力。常用的工具和方法有： 2.1 IE 法：根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。 2.2 装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。 2.3 三易原则：易取、易放、易管理。 2.4 三定原则：定位、定量、定标准。 2.5 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。 2.6 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。 3.清扫(Seiso) 清理、明晰，移除、结束。将不该出现的资源革除于责任区域之外。清扫的 目的：将一切不利因素拒绝于事发之前，对既有的不合理之存在严厉打击和扫除，营造良 好的工作氛围与环境。清扫提升的是行动力。清扫常用的方法有： 3.1 三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。 3.2 OEC 法：日事日毕，日清日高。 4.清洁(Seiketsu) 清-清晰、明了、简单，洁-干净、整齐。持续做好整理、整顿、清扫工作， 即将其形成一种文化和习惯。减少瑕疵与不良。清洁的目的：美化环境、氛围与资源及产出， 使自己、客户、投资者及社会从中获利。清洁提升的是审美力。常用的方法有： 4.1 雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。 4.2 矩阵推移法：由点到面逐一推进。 4.3 荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。 5.素养(Shitsuke) 素质，教养。工作重点：建立良好的价值观与道德规范。素养提升的是 核心竞争力。通过平凡的细节优化和持续的教导和培训，建立良好的工作与生活氛围，优 化个人素质与教养。常用方法有： 5.1 流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。 5.2 模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。 5.3 教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的 习惯。 5.4 疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。 九、实施难点 1．员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。 2．事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。 3．公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。 4．实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。 5．评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。 6．评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。 十、实施意义 5S 是现场管理的基础，是 TPM（全员参与的生产保全）的前提，是 TQM（全面品质 管理）的第一步，也是 ISO9000 有效推行的保证。 5S 现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种 氛围，推行 ISO、TQM 及 TPM 就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性， 形成强大的推动力。 实施 ISO、TQM、TPM 等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。 而 5S 活动的效果是立竿见影。如果在推行 ISO、TQM、TPM 等活动的过程中导入 5S，可以 通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 5S 是现场管理的基础，5S 水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决 定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着 ISO、TPM、TQM 活动能否顺利、 有效地推行。通过 5S 活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。 十一、改善建议 1．结合实际做出适合自己的定位 反观国内外其它优秀企业的管理模式，再结合实际做出适合自己的定位。通过学习， 让管理者及员工认识到"5S"是现场管理的基石，"5S"做不好，企业不可能成为优秀的企业， 坚持将"5S"管理作为重要的经营原则。"5S"执行办公室在执行过程中扮演着重要角色，应该 由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应 该注意避开生产旺季及人事大变动时期。 2．树立科学管理观念 管理者必须经过学习，加深对"5S"管理模式的最终目标的认识。最高领导公司高层管理 人员必须树立"5S"管理是现场管理的基础的概念，要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步 骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。"进攻是最好的防守"，在管理上也是如此， 必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟"5S"只是现 场管理的基础工程，根据柳钢的生产现场管理水平，建议"5S" 导入之后再导入全面生产管 理、全面成本管理、精益生产、目标管理、企业资源计划及各车间成本计划等。不过在许多现 场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功 半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。 3．以实际岗位采取多种管理形式 确定"5S"的定位，再以实际岗位采取多种管理形式，制定各种相应可行的办法。实事求 是，持之以恒，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先 行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受"5S"，并在适当时间有计划地导入红牌作战、 目视管理、日常确认制度、"5S"考评制度、"5S"竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立 全员良好的工作作风与科学的管理意识。[3] 编辑本段 5S 管理案例 一、项目背景 某著名家电集团(以下简称 A 集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑 造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势，认 识到要让企业走向卓越，必须先从简单的 ABC 开始，从 5S 这种基础管理抓起。 二、现场诊断 通过现场诊断发现，A 集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如 质量方面）处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点： 1．工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平 衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距； 2．细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可 见，员工熟视无睹； 3．团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象， 工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。 三、解决方案 “现场 5S 与管理提升方案书”提出了以下整改思路： 1．将 5S 与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解 决生产现场拥挤混乱和效率低的问题； 2．推行全员的 5S 培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的 不良习惯； 3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳 理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。 根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传 活动，营造了良好的 5S 氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始 指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S 终于在 A 集团每个 员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。 四、项目收益 1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温 馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感； 2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的 良好习惯； 3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批 能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求； 4．配合 A 集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社 会形象，最终达到提升人员品质的目的。 编辑本段 6s 管理 在 5s 活动的基础上，有的人提出了 6s 活动，记在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的 基础上增加了“自检”，即每日下班前作自我反省与检讨，目的是 1.总结经验与不足 2.判 定一至两种改进措施 3.培养自觉性、韧性和耐心，加强员工安全教育，每时每刻都有安全 第一观念，防范于未然。
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