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腾讯任职资格资料-产品等级模型(1)

腾讯任职资格资料-产品等级模型(1)

产品职位各子等能力标准能力框能力项架能力定义产品助理（0-1年）产品经理（1-3年）高级产品经理（3年以上）产品副总监产品VP 产品总监基础等普通等职业等基础等普通等职业等基础等普通等职业等基础等普通等职业等基础等普通等职业等基础等普通等职业等通用能力 3500 4200 5000 6000 7000 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 0 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 其他知识：财务、心理能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务学、美学、办公技能等 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 产品规划：版本计划/节准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划奏，通过迭代实现产品目标 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 0 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 对外商务沟通(BD/P3以理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定上) 的谈判技巧，形成共赢的成交方案 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销市场营销：品牌/公及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化关/推广解、产品目标达成开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道管理渠道体系主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方市场/用户的调研与分析法论，持续优化产品 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 0 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 7 14 22 29 35 42 50 57 64 70 76 81 84 87 93 学习能力基本素质执行力沟通能力关键素质专业知识行业融入感+主人翁精神心态和情商技术知识关联知识专业技能产品能力市场能力项目管理专业设计能力市场分析能力/前瞻性通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标运营数据分析运营能力客户导向组织影响力方法论建设领导力知识传承人才培养 1 8000 10000 13500 18000 20000 22000 25000 30000 30000 30000 能力框架能力项目能力标准 Level 1 关键词通用能力 Level 2 行为标准关键词 Level 3 行为标准指导下进行学习有学习愿望，能够在指导寻找学习机会，学以积极和善于寻找学习机会或者要求下进行学习致用，关注培训机会，结合成长能够通过指定的学习资源规划，适时地为自己安排培掌握做好自身岗位工作所需训和学习，保持专业知识技学习能力要的知识、技能、工具和信能的更新息等积极地学习态度并且注意学以致用，不断探索改善和提高自身的工作效率在工作中和平时的学习积按要求行事能遵循上级或计划对时间领会意图，主动汇报领会任务要到达的目的、累过程中找寻有价值的信息、步骤、方法、途径等的工意图、决策原因、适用情景作布置等执行力按计划或指示的要求要点当情况变化时，能及时向完成工作上级汇报基本素质能够及时反馈与沟通任务进展情况表述自己的要点有主动沟通的意愿，掌握把握他人论述要点具有良好的沟通意愿，多基本沟通技巧，完成一般的数情况下都能够有效倾听和目标单一、内容简单的沟通理解对方。任务能准确无误、简练的表达能够清楚表达工作内容和自己的观点，能够进行简单个人观点的协调。沟通能力能够利用常用OFFICE软件能够主动跟产品团队内成、邮件、报表等进行日常工员进行有效沟通，确保产品作汇报或交流目标的顺利达成能熟练应用PPT、邮件、报表等形式进行书面汇报，有逻辑地展示论据，论证观点，格式清晰规范热爱互联网及产品喜欢体验和尝试相关产品，产品控，从琢磨、分产品体验能够带来愉悦的感行业融入感乐于对产品提出改进建议享和改进中获得愉悦觉，总是希望能够把产品用 +主人翁精神感的更深，去发现更多的产品特性并分享给其他人关键素质勤于思考，主动融入乐观、积极，勤于思考，能不抱怨，主动寻求解愿意听取并可以积极对待不够快速融入陌生的环境决方式同意见甚或反对的声音，在心态和情商遇到问题时不抱怨，能够积极主动找原因、想办法，寻求帮助最终达成目标专业知识知道技术名词及概念知道互联网开发过程中涉及了解技术基础理论及了解Client、Server、后台到的主要技术名词等理论概产品中表现形式、设备/带宽的技术基础理念论和在产品中的主要表现形技术知识式指导下进行计划跟踪和监控项目管理关联知识听说过相关名词其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等专业技能产品规划：版本计划/节奏产品能力专业设计能力知道流程，能清晰描述出客户原始需求了解特定领域的设计和策划，在指导下完成局部设计了解基本理论知识，指导下完成工作，对行业有初步认知市场分析能力/前瞻性市场能力关键词总结提炼，帮助他人举证过往1年中主动进行业营造学习氛围学习务学习并总结成文的成果；提交过往1年中在知识共享及传播方面开展的活动：如培训、沙龙、论坛等 Level 5 举证关键词了解指标含义，在指了解运营涉及的核心数据及深入理解指标，能独导下分析指标的含义，能在指导下对立分析并找到规律运营数据进行最基础的分析并给出报告在指导下完成调研，具备基本的调研常识，能收集客户反馈，驱动熟练掌握调研与分析的基独立收集客户需求够在指导下完成调研的任务产品改进；独立主导础理论、方法和工具，并独调研立负责过完整的的项目熟悉并掌握收集用户需求市场/用户的的理论、方法和基本技巧能够准确识别客户需求，客户导向调研与分析能够独立完成有明确目标主动收集客户反馈，发现改的客户需求收集的任务进机会能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响能系统设计产品服务方案总结归纳组织影响能够定期进行个人工作总提炼规律能从工作中总结与提炼共力结，不断优化工作性的规律，把岗位的工作心方法论建设得或案例沉淀总结并输出成果，形成可复制的经验与模式，优化工作效率团队内分享能在团队内部进行经验与跨团队经验与知识的积极参加部门内或部门间知识的分享与交流分享工作相关的交流和研讨，并知识传承领导力进行经验与知识的分享及学习直接指导/帮助能够指导或帮助同事完成随时辅导能够辅导1-2个初级员工，工作任务进行随时辅导，帮助改进工人才培养作效率，提升能力发展行为标准提交过往1年中在提升能力成为公司学习标杆方面进行的学习方式和内容的拓展及成果总结举证过往1年中在带动团队共同学习方面所开展的系统性活动及团队负责人对成果的评价跟踪行业的前沿和技术发展趋势，结合公司战略方向和实践状况，适时地提出和推荐新的和有价值的技术措施及方法成为自身专业领域权威，并通晓一定相关业务领域知识，带动团队的专业水平居于组织相同团队前列，成为抓住重点，克服困难举证过往1年中在提高工作事先预测，应对变化举证项目过程中成功解决创造性执行，树立执创造性设计并实施，达成效率或工作质量方面的活动的不确定风险情况行文化预设目标，给出效果分析；举证项目过程中通过创新在组织内树立执行文化举证挑战目标的设立和完完成突发挑战性目标的案例面对久攻不下的难题或困成情况报告难坚忍不拔，采取持久的行动，付出不断的努力，并最终能取得成功多种沟通技巧，跨团提交过往1年中组织的跨创造沟通氛围，通过提交过往1年中主导的复杂提升团队沟通能力，惠己及人，重大事件和问题有效沟通和协调。队沟通 BU沟通协调的会议纪要，沟通获取资源与支持项目任务，并举证其中采取重大问题有效沟通通过与团队分享有效沟通的经解决的主要矛盾和冲突，最的沟通策略、执行方法及有验和方法，提升团队沟通、谈终的结果报告效解决的主要矛盾和问题、判和协调能力总结并提交在组织跨BU合对目标达成的影响和贡献预先评估沟通对象个人具体的作过程中使用的方法、技巧提交相关业务部门负责人行为，通过沟通引导对方达到及取得的效果等的评价目标能够跟上级及投资人进行有效沟通，通过有效的客户价值来传达产品的理念，协调各方资源，从而确保产品idea的实现对于突发或复杂问题，能够协调公司的稀缺资源，促成有力的解决方案。同前传教士般热爱，对细举证通过非正式的有意识回归生活，求索产品举证过往在工作之外寻找节和用户反馈敏感的自觉活动改进产品设计的精进之道和捕捉产品设计灵感、并在具体案例和经验总结产品中取得成功的案例，乐观面对挑战及挫折举证过往工作中建立的收，有效平衡压力取反馈意见的途径；举证过往工作中承受失败的经历建设性处理压力及困举证过往工作中取得的成功荣辱不惊，在困难压面对困难及压力能展现意难，化压力为动力及经历的失败，总结分享其力中寻找机会志力、耐力及积极的态度，中的心路历程和经验教训能够正视成功和失败，荣辱不惊，可以在成功中发现不足，在困难压力中寻找机会能与技术团队充分沟举证在技术方面对项目团能将技术优势转化为对互联网行业的相关技术通，能独立评测成本队建议及采纳情况的纪要产品竞争力的核心内容有比较深入的了方案独立完成并启用的设备/带解和掌握，并能够根据互联宽等方面的设计项目资料网行业的最新技术发展趋势，结合产品自身的特色把技术优势转化为产品竞争力独立负责较大型项举证过往1年中独立主导成负责公司级战略性项能够组织和领导战略性的目/多项目的实施和运功完成的大型项目，列举在目复杂项目作，进行风险控制项目控制、资源协调、风险能够组织解决几个项目与管理等方面采取的措施及取企业运营之间的重要问题得的成果项目中能整合内外部的重要资源。发挥协同效应，实现项目目标商务主要参与人进行谈判，整策略方式，达成目心成员参与商务谈判，举证现场决策，掌握谈判场进行决策、扭转谈判主动重大谈判掌握多种谈判技巧标谈判过程中主导的分析和策主动权的案例略调整及其结果深刻理解运营数据及指标的作用、内涵和外延，能够独立完成数据的基础分析并给出有价值的报告，同时能够对数据进行进一步的挖掘，找到非正常的原因或者不容独立完成营销执行熟悉所负责产品的特质及熟悉产品营销模式，熟练掌握所负责产品的品对应的品牌/公关/市场推广能协助策划牌/公关/推广的模式及方法市场营销：活动的主要方式及特点，可，能够独立开展产品卖点、品牌/公关/推运营能力广以完成相关市场推广活动的理念、客户价值等的提炼，实施。可以协助进行品牌/公关/营销推广活动的策划了解渠道知识，能提了解相关产品渠道管理的独立开展渠道业务，有一定的渠道运作经验，供渠道服务一般知识在指导下拓展新渠道能够掌握并利用所辖领域渠能够理解并掌握各项渠道道资源独立开展业务，同时政策和流程，对客户/代理可以在指导下拓展新的渠道渠道管理商进行正确的政策引导，提资源供合格的渠道服务 1 Level 4 举证清楚技术原理，能进举证自己对互联网相关技行成本预估术的掌握程度举证在产品设计过程中对设备/带宽/人力等成本给出建议的项目提交对应技术总监的评价组织实施小型项目熟悉项目管理基础知识组织实施小型项目，合理独立负责中型项目的举证过往1年中独立负责并能在指导下，对已制定好进行任务分解和进度安排实施和运作，预见潜成功完成的中型项目及解决的项目计划进行跟踪和监控能够按照总体计划制定阶在问题的主要问题清单在计划执行中参与一些辅段性计划及监控点，并按实举证项目执行过程中使用助性的工作，协助解决问题际执行情况及时修正项目计的主要管理手段、风险预防划措施等在项目进行中能及时发现并反馈问题，判断问题的重要程度并解决一般难度的问听说过和本职位相关的财了解相关知识，参与熟悉并了解本职位相关的掌握相关知识及技能组织跨BU、涉及财务、法能权衡多方面因素，举证过往2年中提出并执行善于全面思考和权衡题务、法律知识，心理学、美相关工作财务、法律知识，心理学、，能熟练应用到项目律、心理学、美学等相关知指导团队的相关工作的跟产品项目相关的流程、，主导公司的相关复学基本概念，并能够在指导美学知识，并能独立完成相中识的项目，提交证明材料和制度的改进建议；杂项目下完成相关工作关工作成果报告举证过往指导完成的商业掌握日常工作需要使用的熟练使用办公软件中的一举证曾主导过的商业计划计划书办公软件基本功能些高级功能来辅助工作的开书提交工具辅助产品设计的展举证过往1年中对UI等设计优秀成果展示，要能够体现工具的掌握和工作成果实例形象、准确的特质提交对应合作及设计中心知道产品规划的工作流程准确掌握用户需求，熟悉产品规划的方法论，掌握需求分析和建模举证过往1年中独立主导完丰富的理论和实践，主导取得竞争优势的短期成功主导过多个任务专家的评价和成果输出，能清晰描述出可独立进行需求提炼掌握了相关的规划工具方法，能独立完成系成的中型项目的规划和成果能独立完成长短期规产品规划任务，提交CE和，能将需求与版本完客户的原始需求，但需要在、模块设计、版本安（UML工具等），可以独立统规划和版本迭代报告；划和版本迭代版本节奏控制的经验总结美结合指导下完成功能特性的设计排开展一个项目功能特性的提提交完整的系统书或业务独立完成产品的长期规划抽象工作炼和设计规划，给出合理的分析模型的版本节奏，提交成功执行版本计划列举项目规划和实施过程的总结报告中解决的主要问题具备一定的专业知识和技熟悉某专业领域方法熟悉某个专业领域的产品能通过专业设计，提举证过往1年中独立主导完对大型产品和整体系列举在过去2年曾经独立或成功主导多个大型产能，了解某些方面的产品设技巧，可独立进行中设计方法和技巧，能更好的升产品整体品质；能成的中型策划设计项目的规统理解深入，能大胆带领团队完成的大型的策划品或系统的整体设计计和策划技巧，能在别人指小型项目专业设计理解和结合产品整体设计思指导别人划和成果报告；创新设计项目；行业专家导下完成产品局部功能或者想，独立高效的完成相关的提交自己撰写的相关专业举证主导负责的策划项目小型产品的设计，能使用文策划设计任务，并能形成自领域的培训课件或者经验分获得良好的客服认可和市场档清晰的向他人表述相关设己的经验积累享材料回报的实例，说明自己在其计思想和内容中的主要创新之处和实际运对产品形态、产业链各环熟悉方法工具，能独结合自身实践经验和市场丰富的理论实践，成举证过往2年中在产品规划敏锐洞见，能准确捕提交过往成功的产品规划能通过精准判断、杰节有一定的认识，有使用或立进行市场分析信息，能分析和提炼出自己功主导中型项目，可方面的成功项目；捉并及时跟进市场变项目实践总结报告，并重点出策划和精确执行，接触过比较多的相关产品对行业的know-how，并应预测1-2年行业方向提交未来2年内的产品发展化和机会点介绍其中创新点和价值点帮助产品取得市场优了解市场分析的基本理论用到产品的规划中方向及主要价值点的研究规提交对未来行业发展的预势和知识，并能在指导下关注熟悉并了解市场分析的理划报告测和研究报告和总结行业和用户变化论和知识，形成总结和关注举证过往2年中在市场策划提交过往成功的市场策划了解并掌握风险管理的基行业信息、用户变化、竞争方面的成功项目；项目实践总结报告，并重点本理论和方法，可以识别互对手动态的习惯，能独立完举证过往1年中成功进行风介绍其中创新点和价值点联网产品运营过程中最常见成一些市场分析、策划及执险预测和危机预防的产品运举证过往2年中准确判断风的风险行工作营成功案例，并展示其中调险、危机并合理调控和规避能对出现的问题主动识别整控制策略保证项目成功的的案例，重点展示判断的过和探究规律和原因，并通过实例程，并提交相关负责人的评分析提出合理的控制策略和价证明方法，规避运营和市场风险的发生或弱化不利影响了解商务谈判的流程和谈判掌握多种谈判技巧事先进行谈判策划，能作为能独立谈判，不断调独立主导完成过或作为核能敏锐观察并判断，举证并提交商务谈判中现意志坚忍，成功主导了解谈判流程和基本对外商务沟技巧技巧通(BD/P3以上) 运营数据分析关键词灵活使用多种工具，举证过往1年中独立设计数独立规划和设计指标举证过往2年中对管理决策形成系统化分析模型能找出隐含规律，推据源类别并主导完成数据收体系，支撑管理决策产生影响的报告及影响到的，帮助提升数据分析动产品规划集的分析报告，重点展示其管理决策内容效率和质量中发现的隐性规律及已落实对应产品总监或EVP的证的可执行建议明评价能独立主导营销活动举证过往2年中主导并成功突破性创新和策划，举证过往1年中在营销与推融会贯通，跨界营销实施的不同类型产品的影响效果超出预期广工作的具有突破和创新意，有业内知名的成功与推广策划报告义的策划案例，并提交对应力作举证指导驱动达成营销目的实际效果与目标的对比评标的实例价改进渠道政策，主导举证过往1年中提出并执行独立制定渠道策略，举证过往2年中制定的新的拓展新渠道，处理渠的渠道政策的改进建议形成渠道合力，并预渠道政策及有效解决渠道冲道冲突举证过往1年中主导开拓的防渠道冲突突的策略新的渠道资源举证过往2年中主导开拓及举证过往1年中妥善处理的协同伙伴共同开拓的新的渠渠道冲突和帮助伙伴共同成道及资源长的事件举证过往1年中主导的带动伙伴成长的证明识别客户关键需求，独立主导多次有不同创新综合把握客户需求，举证产品/市场调研中发现主导公司级跨BU合作的项目，结果超越项目预期目标；综合业务知识受到其他相关部门的认可；能够将过往的经验进行提炼总结形成有价值的知识传播，并对团队的能力提升起到了促进作用成功主导过多个产品规划和设计任务，能够将版本节奏和发布计划跟客户的需求满足进行完美的结合，是公司乃至业内知名的产品规划设计专家成功主导过多个大型产品或者大型系统的整体设计工作，能够在专业设计领域取得公司乃至行业的充分认可，成为知名的相关专业设计专家是行业内认可的产品专家，发表过若干在业内有影响力的有关行业发展的分析报告，能够预测未来5年的行业产品发展方向是业内认可的市场专家，对市场判断精准，并能通过杰出的策划和精准的执行，帮助公司和产品取得市场优势有丰富的危机处理和风险预防的理论和实践经验，并能够结合公司和产品特色进行梳理提炼，形成系统化的风险及危机管理知识库，成具有坚韧不拔的意志和忍耐力，能够通过长期的艰苦卓绝的商务谈判，取得对公司长期发展产生重大影响的成功谈判能够结合数据分析理论和公司的业务特点，总结过往成功实践，形成公司系统化的数据分析模型并使之信息化，大大提升了公司在数据分析方面的效率和质量深谙相关产品的特质及目标市场，能够进行交叉营销及前瞻性的产品推广工作，是公司及业内知名的专家，有受到追捧的成功力作独到见解，成功实践对于渠道管理有自己独到，敢于推行新管理模的见解和成功实践，是公司式并取得成功或业内知名的渠道管理和运作方面的专家能够不断思考和总结，并力排众议进行新的渠道管理模式尝试，并且取得成功创造或引导客户需求能够发表在业内获得关注点的市场/客户调研，提交形成差异化产品特性并深入挖掘出的利润增长点，提升用户黏性；成和认可的调研和分析报告，分析报告，并举证报告对产及对应的产品特性，提交相为调研专家成为业内的专家品研发决策的价值关报告能够结合客户现实需求，提交识别关键需求的案例提交结合用户心理研究分通过创新的产品特性创造或和经验总结；析提炼出的产品差异化特性者引导客户需求的产生及延举证过往1年中进行的CE 的案例及总结报告展，进而达到创造客户价值项目及产品规划的版本节奏提交并总结引导客户需求的目标控制的设计和最终结果报告的优秀实践通过对产品细节的关注和精益求精，产生调动用户需方法论沉淀创新性方法论与工具变革性的有巨大业务在方法论与工具研究与开求和确保忠诚度的目标的开发价值的方法论与工具发上不断突破，引发相关专开发业领域的变革，为公司相关专业领域的提升起到巨大、可持续、不可替代的作用营造分享的组织氛围建立信息共享平台跨界学习与分享，推通过跨行业、跨公司、跨动专业提升专业领域的知识分享与传播，推动专业进步与技术提升帮助决策有策略的辅导提交过往1年中培训课件开人才培养意识发和经验总结；举证知识分享取得的成果，重点展示成果的传承和复用举证在后备培养方面所做的努力和成果,如参加通道建设工作等举证在营造团队学习分享氛围方面的努力和成果激发团队成员潜能 *在团队建设方面有丰富的成功实践，能够采取多种手段识别人才，采取多种方式培养人才，发挥团队成员的潜能产品职位各子等能力标准能力框架能力项通用能力能力定义学习能力基本素质执行力沟通能力行业融入感+主人翁精神关键素质专业知识心态和情商技术知识关联知识项目管理其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等专业技能产品规划：版本计划/节奏产品能力专业设计能力市场分析能力/前瞻性市场能力对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析运营能力市场营销：品牌/公关/推广渠道管理客户导向市场/用户的调研与分析组织影响力方法论建设领导力知识传承人才培养 1 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高李勇孔祥君产品职位各子等能力标准（每项level由1-5）能力框架能力项通用能力能力定义学习能力基本素质执行力沟通能力行业融入感+主人翁精神关键素质专业知识心态和情商技术知识关联知识项目管理其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等专业技能产品规划：版本计划/节奏产品能力专业设计能力市场分析能力/前瞻性市场能力对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析运营能力市场营销：品牌/公关/推广渠道管理客户导向市场/用户的调研与分析组织影响力方法论建设领导力知识传承人才培养 1 自我评分 leader评分 HR评分通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 - 产品职位各子等能力标准（每项满分5分）能力框架能力项通用能力能力定义学习能力基本素质执行力沟通能力行业融入感+主人翁精神关键素质专业知识心态和情商技术知识关联知识项目管理其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等专业技能产品规划：版本计划/节奏产品能力专业设计能力市场分析能力/前瞻性市场能力对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析运营能力市场营销：品牌/公关/推广渠道管理客户导向市场/用户的调研与分析组织影响力方法论建设领导力知识传承人才培养 1 自我评分 leader评分 HR评分通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 -

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腾讯公司职业发展-专业技术

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腾讯公司职业发展体系 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道技术族分为软件研发、美术、质量管理、设计、技术支持五个职业发展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表 4-技术族发展通道职位列表）。表 4-技术族发展通道职位列表技术族(TE) 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－后台开发 01－应用运维 02－前台开发 02－网络架构 03－软件架构 03－桌面支持 04－研发顾问 04－系统管理 05－终端开发 05－网络管理 06－IT 应用开发 06－安全技术 07－系统分析 07—IDC 管理设计类－DS 01－网页美术设计 02－游戏美术设计 03－UI 美术设计 04－UI 交互设计 05－网站策划与制作质量管理类－QC 1 腾讯公司职业发展体系 01－测试 02－白盒测试 03－质量管理 04－软件配置管理 05—游戏测试 (2) 阶梯技术族职业发展阶梯及级别定义参见下图 3 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry）级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate）级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 2 腾讯公司职业发展体系级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert）级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master）级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow）级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。 (3) 标准技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准（基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 3 腾讯公司职业发展体系表5-技术族能力项列表能力项详细内容领导力有效沟通、影响力、教练/合作业务导向客户导向、解决问题、业务贡献知识的深度和广度知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度和广度及素质项列表。表6-知识的深度和广度以及素质项列表职位族职位类职位知识和技能素质 4 腾讯公司职业发展体系软件研发类技术族软件研发类 ◇ 软件工程知识 ◇ 成就动机 ◇ 编写技术和需求文档能力 ◇ 思维能力 ◇ 项目管理 ◇ 责任心 ◇ 信息收集  LINUX 基础  思维能力  C/C++的开发经验  责任心  技术和需求文档能力  细致周密  TCP/IP 协议相关知识  信息搜集  数据库原理及开发、熟悉 SQL  成就动机  熟悉单元测试基本方法  基本网络安全知识 0101- 后台开发工分选项：程师  熟悉 linux 系统多进程线程编程  产品领域知识  大型在线系统的相关知识  精通CGI编程  熟悉apache和mysql数据库  熟悉javascript编程可选项：  项目管理的基础知识 5 腾讯公司职业发展体系 0102- 前台开发工程师 0203-软件架构师 0104-研发顾问  WINDOWS 操作系统的知识  思维能力  WINDOWS/VC++的应用知识  责任心  TCP/IP 网络编程知识  细致周密  基本网络安全知识  信息搜集  成就动机分选项：  图形图像处理和编程知识；  DirectX、OpenGL知识  Unix 系统架构知识  创新  网络后台系统架构知识  成就动机  大型网络服务系统设计知识  思维能力  网络安全理论与实践  信息收集  网络服务负载均衡理论与实践  责任心  大容量数据库设计  相关领域深厚的专业知识和特长  创新  务实  信息收集  责任心 6 腾讯公司职业发展体系 0105- 移动终端开发工程师  C/C++、Java 编程知识  思维能力（逻辑思维）  J2ME/MIDP 的应用知识  责任心  手机操作系统（WinCE、Symbian、Brew、Palm）知识  细致周密  熟悉无线通讯相关协议  信息搜集  成就动机  数据库开发知识  主动性 0106-IT 应用开发  开发工具（.NET、C#）技能  客户意识工程师  WEB开发知识  团队合作  相关业务流程知识  思维能力  相关领域的业务知识  思维能力  软件工程知识  人际理解  需求分析能力  务实  程序开发经验  客户服务导向  业界常见企业管理软件知识 0107-系统分析员美术类 ◇ 美术专业知识 ◇ 团队合作 ◇ 流行文化 ◇ 创新 ◇ 成就导向 7 腾讯公司职业发展体系设计类常用平面设计相关软件 (PHOTOSHOP\FLASH\CORELDRAW  信息搜集等)使用技能  创新  美术专业知识  团队合作  流行文化  成就动机  网站建设流程知识  坚韧性  美术专业知识和手绘技能  人际理解力  造型能力  团队合作  相关建筑构造及历史建筑学、民族服饰学、动画原理学等  创新  常用平面设计相关软件(PHOTOSHOP\PAINTER 等)使用技能  客户服务导向  流行文化  成就动机  0201- 网页美术设计师 0202- 游戏美术设计师分选项：  UI 设计知识  3DMAX 或 MAYA 软件使用技能，精通其中某个系统及相关知识  游戏制作知识 0203-UI 美术设计  常用图形图象设计软件使用技能  成就导向师  人机工程学原理知识  沟通能力  业界相关应用软件的外观风格和操作风格知识  主动性  坚韧性 8 腾讯公司职业发展体系 0204-UI 交互设计师理  思维能力  流行软件人机交互风格  细致周密  界面设计常识和程序开发常识  客户服务导向  软件 UI 设计流程，了解软件开发流程  信息收集  沟通能力 JS\HTML 等网页编辑语言知识  主动性 0205- 网站策划与  基本图形处理技能  客户服务导向制作工程师  常用网页编辑工具使用技能  团队合作  人机工程学原理知识  细致周密 ◇ 软件工程知识 ◇ 细致周密 ◇ 测试文档制作能力 ◇ 责任心 ◇ 软件工程知识 ◇ 影响力 ◇ CMM ◇ 制度执行 ◇ SCM  软件质量保证、测试知识  细致周密  软件测试流程知识  信息收集  主流测试工具（Rational, WInRunner 或 LoadRunner 等）  影响力  责任心质管人机工程学知识  质量管理类量  0301-测试工程师 9 腾讯公司职业发展体系类  软件编程规范  制度执行  C++  影响力  软件测试流程  信息收集  计算机网络编程知识  细致周密  单元测试用例设计方法  责任心  白盒测试方法  基本的代码静态检查方法及工具  代码覆盖率检查方法及工具  内存泄漏检查方法及工具  软件工程知识  主动性  软件质量保证知识  责任心  项目开发的标准、规程和方法  制度执行  QA 方法和工具使用技能  影响力  CMM 知识  SCM 知识 0304- 软件配置管  CMM 体系  影响力理工程师  SCM  人际理解力  软件开发、测试知识  制度执行  配置管理工具（clearcase）使用  客户服务导向  软件工程知识  灵活性 0302- 白盒测试工程师 0303-QA 工程师 10 腾讯公司职业发展体系技术支持类  Unix/Linux 操作系统的系统构架知识 ◇ 坚韧性  Unix 下的基本开发知识 ◇ 责任心  Linux 下的 mysql 数据库和数据库管理知识服务器、网络硬件基本知识 0501- 应用运维工程师 LINUX\UNIX 操作系统  主动性  初级的程序开发能力（C+、UNIX 程序,shell 脚本）  责任心  信息安全的一般知识  客户服务导向  网络协议(TCP/IP)知识  坚韧性  灵活性  大型运营网络的规划和架构知识  影响力  业界常用网络设备、主机的功能、性能特征知识  人际理解  大型运营网络的维护流程知识  责任心  计算机网络行业知识  关系建立  电信运营商的网络现状和发展趋势知识  思维能力  常用电脑软硬件系统知识  客户服务导向 0503- 桌面管理工  业界常见办公工具知识  灵活性程师  网络维护知识  主动性  网络维护工具使用技能技术支持类  0502-网络架构师 11 腾讯公司职业发展体系  UINIX/WINDOWS操作系统  客户服务导向  主流邮件系统知识  思维能力 0504- 系统管理工  数据库知识  责任心程师  灾难备份知识  坚韧性  网络存储知识　  服务器日常故障维护技能  网络设备的配置知识  坚韧性  有一定的网络编程技能  责任心  各种基本操作系统使用知识  客户服务导向  网络技术知识  思维能力  系统集成知识  ISO17799体系知识  思维能力  安全攻击和防范知识  制度执行  常用操作系统和网络设备原理  责任心  业界常用安全产品知识  诚信  黑客知识论和工具  黑客心理学 0505- 网络管理工程师 0506- 安全技术工程师 B.基础项详细内容请见表7 12 腾讯公司职业发展体系表7-技术族基础项要求绩效晋级保持最近两次绩效评级：资历其他情况为降级学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 2.5 年 4年 4年 1.5 年 3年 3年 0.5 年 2年 2年过去绩效评级 1 次Ｃ大专及以下 SS、SA、AS、SB、BS 、AA、AB 或 BA 本科硕士及以上备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括团队），可破格申报。 13 腾讯公司职业发展体系根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点各级技术人员“领导力”项目关键识别点评估要素初做者有经验者骨干专家资深专家有 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交流通，获取必要的资源和支持和沟通，并捍卫公司利益有效沟通效 •能够清楚表达工作内容和个 •能够主持或在大型会议进沟人观点行主题陈述通影结果影响响力决策影响 •能够根据明确标准要求和计 •确保设计具的可维护、可安 •开发/设计/集成工作取得较 •开发/设计/集成工作取得突 •开发/设计/集成工作作为提划完成工作装性，满足指标要求好成绩出成绩升产品设计的标杆 •能为项目提供有用信息 •同 T1 要求 •对部门/项目决策起有效的 •对目标决策起重要影响 •对目标决策起直接影响影响 •探索专业技术理论并为应用 •将专业知识应用到其它领域到其它领域提供建议提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能为项目组/部门管理和运作决策提供有用信息技术方向 •理解技术方向并运用到工作 •对技术方向敏感，全面理解 •直接影响产品/工作客户满 ••对决策起直接影响影响中项目决策并体现于工作意度、成本、质量等 •对新技术方向具分析和实施/ •对产品综合性能有影响组织实施能力 14 腾讯公司职业发展体系指组织氛围 •对工作认真负责 •良好工作作风对项目组有很 •将良好的服务、市场意识体影响 •体现服务、市场意识好的影响现于工作、产品中，并对项市场意识起到对部门榜样作 •积极参加公司活动 •推动和参加活动目组有较好影响用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别工程师 •培养了一批有经验者 •培养了一批骨干 •必要时承担导师工作 •承担新员工思想导师 •能够作为兼职内部讲师 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合作 •有效利用协作技巧和团队 •在团队中发挥凝聚力 •参与项目组内/间交流 •对收集的信息能够进行分析力量合作 •参加产品技术理论研讨下属培养导 / 培技术合作养 •能保密、遵守职业道德同 T3 •良好工作作风、服务意识和 •培养了一批专家同 T4 •参与外部沟通并收集、利用信息技术协调 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力量 •详细介绍复杂模块 •能对系统做详细介绍 •领导所在部门系统开发工作 •可对用户进行产品概要介绍 •能够对用户做专业培训 •持续有效对与用户进行产 •多个系统及其关系进行详细 •对从事模块进行介绍品技术交流沟通介绍各级技术人员“业务导向”项目关键识别点评估要素初做者有经验者骨干专家资深专家 15 腾讯公司职业发展体系业持续业务 •理解和支持项目和部门决策务贡献—— 贡献 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •领导一个中型项目开发 •领导一个型项目开发 •能够根据项目目标要求协调 •制定并把握项目相关部分 •制定并把握项目相关部分的 •制定并把握产品系统部分的目标与决本职工作优先级工作计划、进度及成本目工作计划、进度及成本目标；工作计划及成本目标；策 •根据需求及时调整工作标； ••迅速根据需求推动项目/部 ••迅速根据需求推动项目/部 •迅速根据需求参与项目/部门目标确定和决策；门目标确定和决策；门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算； •可制定本领域内的预算； •可参与业务领域内的预算工作；持续业务 •能有效完成工作文档； •能对流程/规范提出可供参 •注重、推动职能范围内工作 •有效推动、完成职能范围内 •有效推动部门或职能范围内考的改进建议；文档的建设；的文档工作工作文档体系建设文档和流 •具有一定评审能力并参与 •负责较高的系统方案/计划/ •负责全面系统需求分析能力程评审；程序质量/文档/资料评审；和系统总体方案/计划/程序/ •对流程/规范提出有效的改 •组织/推动技术共享；文档/资料评审；进建议； •参与/推动相关流程/规范的 •引导技术共享；改进； •组织/推动相关流程/规范的贡献—— 改进；解独立攻关 •在 T2 及以上指导解决业务 •在 T3 及以上指导下解决模 •时解决有一定复杂程度的 •独立及时解决较复杂的子系 •独立迅速解决复杂的系统问决范围内的子模块问题；块问题和难点；模块问题和难点；统问题和难点；题和难点；问 •独立处理和解决系统例行的 •独立处理和解决产品/项目 •独立处理和解决有较大影 •独立处理和解决较重大问 •独立处理和解决重大问题；题问题和操作问题；问题和难点；响的问题和难点；题； 16 腾讯公司职业发展体系集体攻关 ••在一般攻关任务中承担一 •在紧急攻关任务中承担一定 •在紧急任务攻关中承担较 •在紧急攻关任务中承担重要 -•在紧急任务攻关中承担领定的作用；作用和在一般攻关任务中承重要作用或在小型攻关任务作用或在小型攻关任务中起导作用或技术顾问；担较重要的作用；中起骨干或组织领导作用；组织领导作用或技术顾问作用；预见与避免错误 •避免重复犯同样错误； •运用经验发现避免一些常规 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并预 •分析复杂或新技术，预见潜技术问题。免较复杂的技术问题见其可能性，制定并实施避在问题和趋势，评估机会、影免问题发生方案；响及风险； 17 腾讯公司职业发展体系客客户导向能够识别和关注自己的内部和能够通过工作实现内部或外具有高度的客户敏感，能够能够判断客户需求变化趋能够判断客户需求变化趋户外部客户部客户需求通过团队工作实现客户客户势，并为实现客户需求提供势，并为实现客户需求提供导关注客户需求：关注客户需求：多层次需求解决方案建议解决方案建议向 —— 能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客关注客户需求：关注客户需求：关注客户需求：户，包括内部和外部客户户，包括内部和外部客户 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客实现客户需求： ——能够准确识别客户需求户，包括内部和外部客户户，包括内部和外部客户户，包括内部和外部客户 ——能够对某个客户合同需求实现客户需求： ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求及时作出反应 ——能够对某个客户合同需 —— 能够主动收集客户反 —— 能够主动收集客户反 —— 能够主动收集客户反预见客户需求：求及时作出反应馈，发现改进机会馈，发现改进机会馈，发现改进机会 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客实现客户需求：实现客户需求：实现客户需求：户留下深刻印象 ——能够对某个客户合同需 ——能够对某个客户合同需 ——能够对某个客户合同需预见客户需求：求及时作出反应求及时作出反应求及时作出反应 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客 ——能够通过良好服务为客 ——能够通过良好服务为客 ——能够持续跟进客户确保户留下深刻印象户留下深刻印象户留下深刻印象问题解决 ——能够在问题露出苗头之 ——能够在问题露出苗头之 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响初就意识到对客户的影响初就意识到对客户的影响预见客户需求： ——能够持续采取措施提高 ——能够持续采取措施提高 ——能够区分客户优先级别客户服务水平客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保预见客户需求：预见客户需求：问题解决 ——能够区分客户优先级别 ——能够区分客户优先级别 18 腾讯公司职业发展体系 ——能够系统设计支持方案 ——能够保证提供的客户服 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保 ——能够持续跟进客户确保问题解决问题解决 ——能够系统设计支持方案 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点评估要素初做者有经验者骨干专家资深专家知专业技 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视为 •在某技术领域被视为领识术的深知识（技能、方法、工具和高本职工作相关的知识和较深造诣权威人士导性权威人士的度流程）（技能、方法、工具和流深程）度 19 腾讯公司职业发展体系知相关知 ••能够学习和掌握本职工 •能够学习和掌握本职工 •能够在某一技术学科识 •能跨多个技术学科识别关 •能跨公司技术线、产品识识的广作必需的知识（技能、方作需要的相关知识（技别关键技术点及其潜在价键技术点及其潜在价值线，识别关键技术点及其的度法、工具和流程）能、方法、工具和流程）值 •识别业界重要的新出现的潜在价值广技术，领导分析其影响、构 •识别业界重要的新出现度成，对在新项目或者程序的技术，领导分析其影中应用能提供帮助响、构成，对在新项目或者程序中应用能提供帮助注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 20 (一)领导力体系的设计哲学领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应管理工作和公司发展的需要。领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工作中的表现。（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别区别目的领导力体系通过识别腾讯对管理者能力和行为要求，支撑公司战略和文员工职业发展体系为普通员工提供专业发展的通道，促进员工在专业能力的精专化理念在不同等级的管理者，强调必须“胜任”本级领导力定义的员工符合本级标准要求同时还须提升自己以达到下一个级别要要求求方式公司根据战略需要主动识别和培养有潜质管理者主管必须关注“所有”下属的职业发展能力注重计划、监督、控制等管理能力培养注重专业能力和基本工作方法的培养腾讯公司职业发展体系 1、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准能力模型项标准要素（Performance）领导力  能够进行就事情论事的沟通评估要素（Evaluation）有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧  能够适应公司正面的影响，并为项目和职能范 •能够清楚表达工作内容和个人观点围决策提供有用信息对决策产生一定影响影响力评估要素：结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较强质量意识，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标；决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息；技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较快理解，并以此指导本职实际工作；组织氛围（技术）影响 22 腾讯公司职业发展体系 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设指导/合作/协调评估要素：下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得；  参与技术合作，能够协调个人与周边人员工作，并告诉新员工心得技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 23 腾讯公司职业发展体系业务导向  能够为部门或项目分配给自己的业务作出持续持续业务贡献评估标准：的贡献 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动； ——职能范围内完成工作文档；解决问题评估标准独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题；  能够在 T2 以上人员指导下解决问题，并避免 ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问题；同样问题发生集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用；预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 24 腾讯公司职业发展体系客户导向评估标准：能够识别和关注自己的内部和外部客户关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户  能够识别和关注自己的内部和外部客户实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应预见客户需求： ——能够区分客户优先级别知识的深度能够学习和运用本职工作必需的知识（技能、方法、知识的宽度评估标准：和广度工具和流程） ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性技术工作知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 T2 标准 25 腾讯公司职业发展体系能力模型项标准要素（Performance）领导力  评估要素（Evaluation）具备比较熟练的个人工作沟通能力，并有效沟通评估要素：能促进项目团队有效沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议  能够根据公司标准、和技术方向的要求，独立对结果产生有利影响，并为项影响力评估要素：目和职能范围决策提供有用信息对决策结果影响产生一定影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性 /安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标；决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息；技术方向影响 26 腾讯公司职业发展体系 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现；组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。指导/合作/协调评估要素：下属培养  能够有效参与技术合作，能够代表/参 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效帮助低级与团队协调与周边人员工作，具备指导别工程师提高工作水平；新员工和低级别工程师能力 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作；技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 27 腾讯公司职业发展体系术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通； 28 腾讯公司职业发展体系业务导向  能够有效完成业务工作，并对部门/项持续业务贡献评估标准：目组业务工作和发展提供支持、推动和 ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向；建议 ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议；解决问题评估标准独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的模块问题和难点；  能够在 T3 以上人员指导下解决模块问 ——独立处理和解决产品/项目问题和难点；题，独立处理问题，并能够避免常规问集体攻关题发生 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用； 29 腾讯公司职业发展体系预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。客户导向评估标准：能够通过工作实现内部或外部客户需求关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求实现客户需求：  能够通过工作实现内部或外部客户需求 ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 30 腾讯公司职业发展体系知识的深度和广度能够掌握和灵活运用并不断提高本职工作相关的知识（技能、方法、工具和流程）知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 T3 标准能力模型项标准要素（Performance）领导力  评估要素（Evaluation）具备比较熟练的个人工作沟通能力，并有效沟通评估要素：能够负责对小团队（项目）沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议  能够根据公司和客户需求产出高质量工 •能够促经管理团队有效沟通作结果，并对项目/部门决策能够产生有 •能够主持或在大型会议进行主题陈述效影响影响力评估要素：结果影响 31 腾讯公司职业发展体系 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了较好的成绩；决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议；技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费用有较好的影响；组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 32 腾讯公司职业发展体系指导/合作/协调评估要素：下属培养  能够有效利用团队力量进行技术合作与 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中协调，具备培养有经验者能力有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作；技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 33 腾讯公司职业发展体系业务导向  能够领导团队完成业务工作，并对部门/ 持续业务贡献评估标准：项目组业务工作和发展作出贡献 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组/部门目标的确定和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作；解决问题评估标准  能够独立解决较复杂问题，独立处理问独立攻关题，并能够避免较复杂问题发生 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问题和难点； 34 腾讯公司职业发展体系集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型攻关任务中起骨干或组织领导作用；预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题；客户导向评估标准：具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求关注客户需求：  具有高度的客户敏感，能够通过团队工 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户作实现客户客户多层次需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响预见客户需求： 35 腾讯公司职业发展体系 ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案知识的深度和广度能够在某一技术学科识别关键技术点及其潜知识的宽度评估标准：在价值；在某关键技术上有专长或较深造诣 ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方法）与权威技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层次的人员对话 T4 标准能力模型项标准要素评估要素（Performance）（Evaluation） 36 腾讯公司职业发展体系领导力  团队沟通和陈诉能力，并通过有效内外有效沟通评估要素：部沟通达成团队/部门/公司目标 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通  能够对产品和服务的综合性能产生重大影 •能够主持或在大型会议进行主题陈述响，能够对部门/项目形成决策产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持影响影响力评估要素：结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重产品质量，符合所从事工作的质量 /成本/ 客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了较为突出的成绩；决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 37 腾讯公司职业发展体系 ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建议；技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目标的决策的起直接的、意义重大的影响，直接影响产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格；组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响。 ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影响； ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围。指导/合作/协调评估要素：下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较突出绩效的技术骨干；  能够有效利用团队力量进行技术合作与协 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经历；调，发挥团队凝聚力，具备培养技术骨干 ——可作为兼职内部讲师； 38 腾讯公司职业发展体系的能力技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作，在团队中发挥凝聚力作用； —— 与公司外各类技术机构交流、沟通、研讨，多方面收集相关有效信息，并有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推动跨项目组间或项目组内相关产品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 39 腾讯公司职业发展体系业务导向  能够采取适当措施提高产品综合竞争力和持续业务贡献评估标准：可持续发展能力，推动部门/项目决策 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在部门内或职能范围内提供产品技术建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动或参与项目组/部门目标的确定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完成职能范围内的文档工作并基本保持项目/产品开发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量/文档/资料评审； ——组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议或参与/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责；解决问题评估标准独立攻关  能够独立解决较复杂问题，独立处理问 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的子系统问题和难点；题，并能够避免较复杂问题发生 ——独立处理和解决较重大问题； 40 腾讯公司职业发展体系集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的子系统问题、提出解决方案并有效实施； ---- 在紧急攻关任务中承担重要作用或在小型攻关任务中起组织领导作用或技术顾问作用；预见与避免错误 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前识别并预见其可能性，同时制定并实施避免这些问题发生的解决方案；客户导向评估标准：能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议关注客户需求：  能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 41 腾讯公司职业发展体系 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案知识的深度和能跨多个技术学科识别关键技术点及其潜在价知识的宽度评估标准：广度值； ——对多种关键技术之于公司业务的作用有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并创新地整合它们在公司某技术学科被视为权威人士；知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有广泛的理解识别业界重要的新出现的技术，领导分析其影 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和改进以适应新的情况响、构成，对在新项目或者程序中应用能提供 ——可规律性地创造使用新技术的方式、拓展老技术、改进技术实施的方式，并提供指导帮助；（可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技术变化将带来的影响 T5 标准 42 腾讯公司职业发展体系能力模型项领导力标准要素评估要素（Performance）（Evaluation）  能够通过沟争取高层支持，并能够为公有效沟通评估要素：司销售或与外部沟通提供有效支持 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述  能够对产品和服务的综合性能产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持影响，能够对项目组/部门技术工作目标 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公司利益决策起直接的、意义重大的影响影响力评估要素：结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的质量 /成本/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的质量做出了突出的成绩；决策影响 43 腾讯公司职业发展体系 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出有重要影响的建议；技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析能力和及时把握的能力，并据此对部门规划和产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直接影响产品及其客户满意度、成本、质量和价格费用；组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响，起到项目/部门的技术榜样作用； ----具有正确的、强烈的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部门的技术榜样作用； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的部门技术工作氛围建设。 44 腾讯公司职业发展体系指导/合作/协调评估要素：下属培养  能够有效对公司内外合作与协调发挥重 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中绩要作用，具备培养大量技术专家和公司效突出的产品技术中坚和技术专家；中坚力量 ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师；技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、充分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判，持续有效地与用户进行产品技术交流沟 45 腾讯公司职业发展体系通；业务导向  能够采取适当措施提高产品综合竞争力持续业务贡献评估标准：和可持续发展能力，为大型项目成功作 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能力；出持续贡献 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作和职能范围内工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品系统部分的工作计划及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动、参与部门目标的确定和决策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部门或职能范围内工作文档体系的建设，有效保证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和系统总体方案/计划/程序质量/文档/资料评审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责； 46 腾讯公司职业发展体系解决问题评估标准独立攻关  能够独立解决复杂系统问题，独立处理 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问题和难点；问题，预见潜在问题 ——独立处理和解决重大问题；集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方案并有效实施； ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾问；预见与避免错误 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见潜在的问题和趋势，评估机会、可能影响及风险；客户导向评估标准：能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议  能够判断客户需求变化趋势，并为实现关注客户需求：客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 47 腾讯公司职业发展体系实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 48 腾讯公司职业发展体系知识的深度和广度能跨公司技术线、产品线，识别关键技术点及知识的宽度评估标准：其潜在价值； ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个建构性的理解识别业界重要的新出现的技术，领导分析其 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同业务的目标，并能提供知识转移给相影响、构成，对在新项目或者程序中应用能提关的业务和技术负责者供帮助； ——能引导别人关注业务技术的价值点在某技术领域被视为领导性权威人士；知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 S4 标准 5、腾讯素质词典序素质素质号名称代码 1 成就 ACH 素质定义行为描述层次指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的 0 行为表现安于现状，工作得过且过，不尽力达到优秀标准。 49 腾讯公司职业发展体系动机愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人 1 努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意 2 能不断改进自己的工作绩效。承担重要的且具有挑战性的任务。 3 为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 4 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 2 主动 INT 性主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力， 0 善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。 1 避免问题的发生、或创造新的机遇。自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。 2 主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。 3 及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。 4 提前行动，以便创造机会或避免问题发生。提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。 3 信息收集 INF 指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关 0 不积极获取有关的信息。事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了 1 通过询问他人或查询资料等一定的渠道获取所需信息解。 2 通过多种渠道去获取信息，能习惯性地收集信息 3 能选择有效的途径收集信息，能对信息进行有效统合、验证 50 腾讯公司职业发展体系 4 人际 IU 理解 4 能创造性的构建信息收集渠道指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的 0 不能正确地理解别人的思想、情感或行为。特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情 1 愿意理解别人，听懂别人的话，能准确理解他人的感受和想法。感和顾虑。 2 根据已有的信息，把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。 3 将心比心，推己及人，能将自己放在别人的角度去理解别人的想法；能理解他人思想和行为背后的原因 5 6 4 不受固有看法的影响，能及时调整对他人的把握具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关 0 缺乏满足客户需求的愿望和态度。服务注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要 1 与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。导向并给予满足。 2 对客户的问题作出快速的反应和解决 3 了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议 4 为客户提供增值服务指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或 0 不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。采纳自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。 2 在他人面前做出某种表现，给别人留下好的印象，通过借助情感手段影响他客户影响力 CSO IMP 人。 51 腾讯公司职业发展体系 3 有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来或采用多种方式影响他人。 7 关系 RB 建立 8 组织 OA 意识 4 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。指努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对 0 意识不到关系的重要性，缺乏与他人建立关系的意识自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切 1 认识到关系的重要性的关系。 2 愿意花时间和精力建立与他人的关系 3 通过各种手段与他人建立稳固长期的关系 4 恰当地利用关系理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能 0 不了解组织内部的基本运作关系力。 1 了解组织中正式的权力结构及其运转。 2 掌握组织中非正式的结构以及组织的氛围和文化。 3 了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身工作可能产生的影响。 4 预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人和群体产生什么样的影响等。 9 团队领导 TL 指个人能够理解团队中各成员的职责与分工，根 0 不愿意承担领导责任，对团队成员不闻不问据团队成员的不同特点，通过任务的合理分配、 1 理解团队中各成员的职责，明确各成员的分工协调关系，促进团队合作，营造氛围。 2 为团队成员设定明确的目标与要求，促进合作 52 腾讯公司职业发展体系 10 团队 TW 合作 3 根据团队成员的特点，做到人尽其才，有效解决和协调团队中的冲突 4 能创造合作协调的工作气氛，提高团队凝聚力和斗志指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的 0 在工作中喜欢单独作业，在与他人共事时采取消极态度其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取 1 愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知竞争的方式从事工作。识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 4 鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 11 培养 DEV 下属 12 制度执行 REG 指关心下属的成长与发展，根据下属的特点，为 0 不关心下属的成长下属提供相应的培训机会，有意识地帮助下属职 1 有培养下属的意愿业生涯的发展。 2 发现和指出下属的不足，并加以引导 3 为下属提供培养机会，帮助下属制定绩效改进计划 4 有意识地帮助下属设计职业生涯规划指关注制度的执行和落实，有意识地通过制度来 0 缺乏遵守制度的观念，不关注制度的落实实施管理。 1 有制度意识，能遵守制度 2 严格执行制度，能要求他人遵守制度 53 腾讯公司职业发展体系 13 思维 TA 能力（周密思考）指个人对于问题的分析、归纳、推理 3 不拘泥于制度，在制度与效率发生冲突时，能灵活执行制度 4 能不断完善改进制度，建立有效的制度来规范工作 0 不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面。前所面临的问题作出正确的判断。 1 能意识到问题的存在，或对面临的问题有基本判断 2 将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 3 能深入全面的思考分析问题，发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 14 学习能力 LA 指在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和 0 知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。 1 在工作中，有学习愿意，面临问题时能积极寻求解决办法 2 善于学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。 54 腾讯公司职业发展体系 3 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 4 在深入了解当前新的知识和技术的基础上，能意识到它们在工作的应用，及时应用于工作。 15 自信 SCF 一种自认为有能力完成某项任务和采用某种有效 0 缺乏自信，只是一味地服从。同时对各种挑战敬而远之手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能 1 表现得很自信，独立做出决策，在没有监督的条件下独立工作力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己 2 自信地阐明自己的主张。在各种冲突与矛盾中，明确坚持自己的立场，在行决定或判断的自信。动和言语中都表现出自信； 3 主动接受挑战。很乐意接受挑战与寻求额外的新任务。面对

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腾讯员工职业发展框架

腾讯员工职业发展框架

腾讯员工职业发展框架（一）建立职业发展体系的意义为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。（二）职业发展通道体系的框架 1、双通道的设立腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系. 1 公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上发展。 2、职位规划及通道划分各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、专业族、技术族及操作族 5 个职位族，21 个职位类（详见表 1-职位族/类列表）；各职位类下设若干职位。（详见表 2-职位规划表）表 1-职位族/类列表市场族（5 类）产品类、销售类、客服类、销售支持类、内容类技术族（4 类）软件研发类、质量管理类、设计类、技术支持类专业族（8 类）战略类、企管类、财务类、人力资源类、法务类、公共关系类、行政类、采购类管理族（4 类）领导者、高级管理者、管理者、监督者 2 表 2-职位规划表管理族(LS) 市场族(MA) 专业族(SC) 技术族(TE) 领导者—LE 产品类—PD 战略类—ST 法务类—LE 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－副总裁 01—产品策划 01—战略发展 01—法务 01－后台开发 01－应用运维高级管理者—SM 02—产品管理 02—投资并购 02—专利 02－前台开发 02－网络架构 01－部门/分公司总经理 03－游戏设计企管类—EM 03—董事会秘书 03－软件架构 03－桌面支持 02－部门/分公司副总经理营销类—SA 01—企业管理公共关系类—PR 04－研发顾问 04－系统管理管理者—MG 01—市场策划与推广 02—流程管理 01—主动传播 05－终端开发 05－网络管理 01—部门/分公司助理总经理 02—品牌管理 03—流程审计 02—政府关系 06－IT 应用开发 06－安全技术 02 －办事处经理 03—商务拓展财务类—FN 03—投资者关系 07－系统分析 07—IDC 管理监督者—SU 04－项目销售 01—预算行政类—AD 设计类－DS 08—运营服务管理 01—总监 05－渠道销售 02—核算 01－行政 01－网页美术设计 01－TeamLeader 客服类—CS 03—会计 02—秘书* 02－游戏美术设计 01—客户服务代表 04—审计 03—翻译 03－UI 美术设计 02—客服后台管理 05—财务分析 04—建筑工程师* 04－UI 交互设计 03—客服质检 06—片区财务采购类—PU 05－网站策划与制作销售支持类—SS 人力资源类—HR 01—采购计划质量管理类－QC 01—销售支持 01—招聘调配 02—采购 01－测试 02—结算分析 02—员工关系 03—供应商管理 02－白盒测试 03—广告 AE 03—绩效 04—物流仓储 03－质量管理内容类—CO 04—薪酬福利 04－软件配置管理 01—内容管理 05—发展与培训 05—游戏测试 02—内容审核 06—HR 多面手 03—网站编辑 3 3、职业发展通道等级划分技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道（Tencent Technical Career Path Development Pipeline ）均由低到高划分为 6 个等级：初做者（ Entry ）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表族类初做者（Entry）有经验者（Intermediate）骨干（Specialist）专家（Expert）资深专家（Master）权威（Fellow）技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 领导力职业发展通道分为监督者（ Supervisor ）管理者（ Manager ）高级管理者（Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。（三）员工发展体系概述 1、员工职业发展体系的设计哲学 (1)面向未来员工职业发展是为满足公司未来快速发展的各类人才需求 ,因此体系设计要有前瞻性；同时公司鼓励那些勇于挑战自我,全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。 (2)面向能力职业的发展是能力的发展,腾讯培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公司需求前提下；公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。 (3)注重结果员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效；同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展 (4)注重沟通职业发展的主动权掌握在员工手中,员工应主动规划,积极和主管沟通；同时各级主管应充分发挥员工职业发展的领路人角色,起到公司和员工桥梁作用。 2、员工职业发展体系构成 4 员工职业发展体系由职业发展通道\阶梯\标准、员工职业级别评定以及员工职业发展规划三个部分组成（具体内容请见图 1-员工职业发展体系构成图）。解决的是我在哪,要去哪和怎么去的问题（具体示意请见图 2-员工职业发展体系示意图）。图 1-员工职业发展体系构成图 5 图 2-员工职业发展体系示意图 3、分工与责任员工的责任：负责配合晋级/降级申报；依据自身特点主动规划职业方向；实施职业发展计划；定期评估效果。员工直接主管的责任：负责对下属进行定级建议；对下属晋级/降级评价意见；帮助下属进行职业规划；帮助下属实施职业发展计划；定期评估下属职业规划效果。部门负责人的责任：晋级/降级人员申报的审核；部门员工职业发展计划审核。人力资源部的责任：负责员工定级、规划及实施的组织。职位类通道分会的责任：负责公司范围内所属职位类人员的定级评审以及其职业发展计划评审；负责员工发展通道体系的定期审计；负责员工发展培训课程的开发更新；发展规划的组织实施。职位族通道委员会：负责公司范围内所属职位类最终的定级评审以及其职业发展计划评审；特殊申报类的评审。（四）员工职业级别评定要实现员工的职业生涯发展，首先必须解决员工“在哪里”的问题，即员工走的是哪条职业发展通道，他在通道中的具体位置在哪里。每年１月和７月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管在人力资源部规定的时间内盘点人力，汇总晋级／降级／换通道下属；《腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表》（参见表 18）：表 18-腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表 6 员工基本不能胜任工作要求，需要全面提高，予以降级。例：员工李四  但尚未达到现有级别上一级基本达标标准，因此仍维持现级别；例：员工赵六  ，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，予以维持现级别；例：员工钱七温馨提示：  不要对员工的级别提升做任何事前的承诺，永远只对能力发展承诺。  技术的级别就象管理职务一样，具有很高的权威性，级别的变动永远是由主管发起的。  对于是否达标的判断，可以参见下表 19-达标情况表：表 19-达标情况表 7 参照标准达标情况  比例完全达标不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 特别优秀人员的级别就位可以不受时间基础项的影响。对于本次就位通道或等级变动的员工，主管将组织员工参照填写《腾讯公司员工职业发展通道/等级评定表》（简称《评定表》，下同,参见表 20），经部门审批，提交 TTCP 委员会/分会进行申报。 8 表 20- 腾讯公司员工职业发展通道 / 等级评定表第一步 : 填写个人信息 9 10 11 温馨提示：对于维持原级别的员工，不需要填写《评定表》哦：）。  骨干级别以上员工的就位由 TTCP 委员会负责考察评议，骨干级别以下（含）员工的就位由各 TTCP 各分会负责考察评议。《评定表》进行绩效/资历的审核。温馨提示：  绩效/资历的审核可以参见下表绩效晋级资历降级学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级过去绩效评级 1 次大专及以下 2.5 年 4年 4年本科 1.5 年 3年 3年硕士及以上 0.5 年 2年 2年保持最近两次其他情况绩效评级：为 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 BA Ｃ备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括团队），可破格申报。  绩效提升是员工能力发展的一个表现，就位时不能忽略绩效表现，但是在对员工进行能力发展宣传时，应该弱化就位与绩效的相关性，因为全员职业发展通道项目主要关注的还是员工个人能力发展。 4、能力评审由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。能力评审主要通过行为认证和知识考试进行确认。行为认证主要参照确认是否达标；知识考试则主要考核培训课程的掌握情况。人力资源部将定期组织各类知识考试，各职位类各级员工均可参加，通过后成绩两年时间内有效。具体能力评审结果请见下表: 12 参照标准达标情况比例完全达标不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 温馨提示：  各通道分会对三级（含）以下员工进行能力评审。  各通道委员会对四级（含）以上员工进行能力评审。 5、综合评议各职业发展通道委员会对各通道分会能力评审结果进行综合评议，统一全公司尺度，从总体上把握最终通道／等级变动结果。 6、下达应用通道委员会将最后的评审结果反馈至部门，同时正式下达就位级别通知。级别确定后在员工的考核、薪酬、调配等方面均有相应的应用。新入职员工，在招聘环节对其进行职业等级评定；原则上员工转正不再定级，职级评定调整统一按公司每半年进行。级别确定后下达到部门及主管，由主管启动职业发展规划流程。（具体流程请见第 67 页“员工职业发展规划”内容）温馨提示：对于就位结果不满的员工，可向各通道分会提出申诉。 13 对于申诉做驳回的决定时， A.通道分会受理三级（含）以下员工的申诉。 B.通道委员会受理四级（含）以上员工的申诉。（五）员工职业发展规划当主管与员工配合完成以上所有的能力评估流程之后，将进入接下来的规划流程。如果说评估流程是解决员工“在哪里”的问题，那么规划流程就是解决员工“去哪里”和 “怎么去”的问题。 1、绩效考核\能力评估结果输出在每半年一次的员工职业能力评估结束后,人力资源部将提供绩效考核\能力评估输出结果,发起部门进行员工职业发展规划。 2、绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。图 9-PDI 的 GROW 模型 14 (1)GOAL-目标第一步:主管向员工反馈绩效考核结果；第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划  在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能力为职业发展方向；例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。  在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能力为职业发展方向。例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 15 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。  相同通道，不同职位之间的调动腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位（如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划；  不同通道之间的调动由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同，人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规划。温馨提示：  公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干一行、爱一行、专一行。  发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达标情况；第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力；第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力；第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项；第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力温馨提示：  公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 16 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。表 22-腾讯公司员工职业发展规划书第三步：选择最急需发展的 3 项能力第二步：进行能力评估以及绩效差距分析 ( 技术 / 专业人员用表) 17 第二步：进行能力评估以及绩效差距分析 ( 市场人员用表 ) 第三步：选择最急需发展的 3 项能力第四步：制定发展规划第五步：对规划执行情况进行跟踪第六步：双方对半年的发展情况进行效果评估发展的形式多种多样,包括培训、赋予挑战性的工作、请员工承担与现通道等级相匹配的项目机会、实习、轮岗等多种手段，切忌空泛！培训主要从培训通道中选择课程，可选择比员工现级别高一个级别以下的所有课程。主要的发展规划有以下形式： Classroom Training（现场培训） Computer-Based Training (CBT) （在线培训） Reading or Research Project （项目研究） 18 Rotational Assignment（轮岗） Self-Study/learning （自学） Shadowing （向他人学习） Structured Discussion （结构化讨论） Symposium/Conference/Workshop/Seminar（各种形式座谈研讨会） Task Force or Committee（任务委员会） Job enrichment（工作多样化） Academic Courses（学术课程） Making Presentations & Running Meetings（陈述及主持会议） Attendance at Higher-level Staff Meetings:（参加高水平会议） Conducting training/teaching（授课） Joining in Technical/Professional Associations（参加业内协会）温馨提示： PDI 必须遵循以下原则：  承认差异化发展方向。不为技术人员的发展或在职业通道上的成长进程预设先决条件，而是根据员工素质、所承担工作、公司要求和员工成长情况，为员工提供不同的发展通道。  规划具有前瞻性。通过职业生涯规划，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。  规划具有挑战性。腾讯是一个快速发展的高科技企业，行业竞争激烈，行业环境变化复杂，因此公司要求所有人员特别是技术人员必须具备危机意识、风险意识并勇于面对各种挑战，积极主动识别和抓住公司提供的各种学习和发展机会，公司认为那些不能或不愿意承担适当风险的员工在腾讯是没有发展前途的。  规划具有全面性。技术人员的技术优秀是对公司是非常重要的，但这还是不能构成公司对优秀技术人员要求的全部。腾讯所有技术人员都应该培养守信尽责、全局视野、良好的沟通能力、高度团队协作精神、有效的组织能力和业务敏感性等能力，保证全面发展。温馨提示：进行 PDI 之前的准备工作: 19   准备材料  相应通道等级标准；  年度绩效及主要工作情况；  标准对应下属职位上的具体要求；  员工的工作状况及个性特征；  员工的通道等级确认结果。制订计划制订面谈计划可以显著提高交流的成功度及可控度！面谈计划包括：   拟定面谈议程  预期面谈结果  评估能力和标准要求  找出解决策略及方法预先通知预先通知是一种尊重，可提高沟通的效率及效果。  双方沟通主管与员工就职业生涯发展规划的方向与形式进行沟通，沟通内容主要包括：说明沟通目的是为了寻求双方在就位、职业生涯规划、能力发展方面的一致性。说明规划发展的原则是确定个人发展方向，实现能力提升沟通上下级双方的能力评估结果，达成一致讨论职业生涯发展规划温馨提示：几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：）  开场技巧  花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其紧张和尴尬；  指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目的地”。  谈话技巧  基于具体事实进行表扬和/或批评；  只谈能力和标准而不涉及人格； 20   不将对方与第三者比较；  谈话内容避免被第三者听到；  谈话场地尽可能免受干扰；  重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。如何平衡听、讲、问  倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性；  －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。  如何让对方吐露真情  恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不够”和“反应过度”两种误区；  显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚；  表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。  要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对此，您应该：  如何处理突发事件  话题偏移的处理及时表达不同意见，理性加以制止；果断终止无成果的辩论；每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确保交流的连贯性。  对抗与冲突的处理情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。温馨提示：部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 21  质疑与投诉的处理不要急着表达自己的正确想法；首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注意的是：理解≠同意；然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一致意见；再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托，以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺将给予员工合理的解释与结果。最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等温馨提示：  后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。  每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要优先提升的三项能力的发展情况。  对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发展进行重新规划； 22  对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 23 （五）Q&A 1、全员职业发展通道与其他企业的任职资格有什么不同吗？答：主要在于管理理念的不同。全员职业发展通道强调的是员工发展的动态过程，管理者和员工对员工的职业发展共同负责，引导员工不断提高自身能力,向更高级别发展。 2、如果某位员工的个人能力非常强，但是绩效表现欠佳，怎么给该员工定级？答：如果一位员工的能力不能给组织带来绩效，那么即使他的个人能力非常强，他的职业生涯发展速度也会受到限制。绩效作为员工职业生涯发展过程中的基础项，是必须首先应该达到标准要求的。 3、在对员工进行职业发展规划时，如何与绩效相结合？答：在做规划时，应充分考虑对员工绩效有提升作用的五项能力，使规划能够结合员工发展以及绩效提升两方面。 4、我如何对员工的职业发展规划提供支持？答：主管对员工的职业发展规划能够提供的支持有很多，包括：培训、轮岗、授课等，主要根据员工需要提升的能力来确定支持的形式。 5、是否能够将员工的级别公开？答：不行！员工的级别就和个人薪资相同，不允许打听，任何公开自己及他人级别信息的个人，都违反了公司相关的保密规定，必须受到制度的处罚。 6、员工是否有权利向主管提出调整自己所在级别？答：员工没有这个权力，职业发展通道中级别的确认就像行政级别的晋升，总是由主管发起的。 7、主管为员工进行级别申报的时候，是否可以越级申报？答：在进行级别评定时遵照循序渐进的原则，一般只能申报比原级别高一层级的级别，不得越级申报；如有特殊申报的情况必须由各职位族通道委员会组织认证，特批方可晋级。 8、如果员工不愿意向更高级别发展怎么办？答：全员职业生涯发展通道的主动权主要在员工 ,若员工希望自己始终处于较低级别,可以尊重员工个人意愿,但由于主管被赋予了管理的权限,因此主管应引导员工提升能力。 9、是否允许员工在技术族、专业族、市场族中选择两个通道进行发展？答：不允许。从员工个人的职业发展来看，应该建议员工选择其中某条职业通道作为自己的发展方向。 10、是否级别的提升就意味着薪酬的提升？ 24 答：员工职业生涯级别和薪酬级别并没有绝对相关，但级别的提升有可能带来相应的薪酬浮动。 25

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腾讯公司职业发展体系职业发展通道等级划分技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道（Tencent Technical Career Path Development Pipeline ）均由低到高划分为 6 个等级：初做者（ Entry ）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表初做者有经验者骨干专家族类（Entry）（Intermediate）（Specialist）（Expert） T1 T2 T3 T4 技术族 S1 S2 S3 S4 专业族 M1 M2 M3 M4 市场族资深专家（Master） T5 S5 M5 权威（Fellow） T6 S6 M6 领导力职业发展通道分为监督者（ Supervisor ）管理者（ Manager ）高级管理者（Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。内部资料注意保密 1 腾讯公司职业发展体系（二）职业发展通道\阶梯\标准 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry）级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate）级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist）级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert）级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，内部资料注意保密 2 腾讯公司职业发展体系能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master）级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow）级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。 (2) 标准技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准内部资料注意保密 3 腾讯公司职业发展体系（基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 表5-技术族能力项列表能力项详细内容领导力有效沟通、影响力、教练/合作业务导向客户导向、解决问题、业务贡献知识的深度和广度知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度和广度及素质项列表。表6-知识的深度和广度以及素质项列表职位族族技术职位类职软件研发类内部资料注意保密位知识和技能 ◇ ◇ ◇ 软件工程知识编写技术和需求文档能力项目管理素质 ◇ ◇ ◇ ◇ 成就动机思维能力责任心信息收集 4 腾讯公司职业发展体系 0101- 后台开发工程师 0102- 前台开发工程师软件研发类 0203- 软件架构师  LINUX 基础  C/C++的开发经验  技术和需求文档能力  TCP/IP 协议相关知识  数据库原理及开发、熟悉 SQL  熟悉单元测试基本方法  基本网络安全知识分选项：  熟悉 linux 系统多进程线程编程  产品领域知识  大型在线系统的相关知识  精通CGI编程  熟悉apache和mysql数据库  熟悉javascript编程可选项：  项目管理的基础知识  WINDOWS 操作系统的知识  WINDOWS/VC++的应用知识  TCP/IP 网络编程知识  基本网络安全知识分选项：  图形图像处理和编程知识；  DirectX、OpenGL知识  Unix 系统架构知识  网络后台系统架构知识  大型网络服务系统设计知识  网络安全理论与实践  网络服务负载均衡理论与实践  大容量数据库设计  相关领域深厚的专业知识和特长 0104- 研发顾问 0105- 移动终端开发工程师     0106-IT 应用开发工程师 C/C++、Java 编程知识 J2ME/MIDP 的应用知识手机操作系统（WinCE、Symbian、Brew、Palm）知识熟悉无线通讯相关协议   数据库开发知识开发工具（.NET、C#）技        WEB开发知识相关业务流程知识相关领域的业务知识软件工程知识需求分析能力程序开发经验业界常见企业管理软件知能 0107- 系统分析员      思维能力责任心细致周密信息搜集成就动机      思维能力责任心细致周密信息搜集成就动机      创新成就动机思维能力信息收集责任心          创新务实信息收集责任心思维能力（逻辑思维）责任心细致周密信息搜集成就动机     主动性客户意识团队合作思维能力     思维能力人际理解务实客户服务导向识 B.基础项详细内容请见表7 表7-技术族基础项要求内部资料注意保密 5 腾讯公司职业发展体系绩效资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级晋级保持降级学历最近两次其他情况过去绩效 2.5 年 4年 4年绩效评评级 1 次大专及以下级：为Ｃ SS、SA、A 1.5 年 3年 3年本科 S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括团队），可破格申报。内部资料注意保密 6 腾讯公司职业发展体系根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点评估要素有有效沟效通沟通影结果影响响力决策影响技术方向影响组织氛围影响指导/ 培养下属培养技术合作技术协调内部资料注意保密初做者 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够根据明确标准要求和计划完成工作各级技术人员“领导力”项目关键识别点有经验者骨干 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述专家 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持资深专家 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公司利益 •确保设计具的可维护、可安装性，满足指标要求 •同 T1 要求 •开发/设计/集成工作取得较好成绩 •开发/设计/集成工作取得突出成绩 •开发/设计/集成工作作为提升产品设计的标杆 •对部门/项目决策起有效的影响 •在工作中注意协作技巧 •可对用户进行产品概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对用户做专业培训 •对从事模块进行介绍 •直接影响产品/工作客户满意度、成本、质量等 •对产品综合性能有影响 •将良好的服务、市场意识体现于工作、产品中，并对项目组有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量合作 •参与外部沟通并收集、利用信息 •详细介绍复杂模块 •持续有效对与用户进行产品技术交流沟通 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它领域提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能认真对待工作接口 •参与项目组内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •对技术方向敏感，全面理解项目决策并体现于工作 •良好工作作风对项目组有很好的影响 •推动和参加活动 •指导低级别工程师 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分析 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为应用到其它领域提供建议 ••对决策起直接影响 •对新技术方向具分析和实施/组织实施能力同 T3 •能为项目提供有用信息 •能为项目组/部门管理和运作决策提供有用信息 •理解技术方向并运用到工作中 •对工作认真负责 •体现服务、市场意识 •积极参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加产品技术理论研讨 •能对系统做详细介绍 •良好工作作风、服务意识和市场意识起到对部门榜样作用 •培养了一批专家同 T4 •领导所在部门系统开发工作 •多个系统及其关系进行详细介绍 7 腾讯公司职业发展体系评估要素业持续务务贡贡 —— 献标与策持务 — 档程解决问题续贡 — 和业献目决业献文流独立攻关集体攻关预见与避免错误内部资料注意保密初做者 •理解和支持项目和部门决策 •能够根据项目目标要求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •能有效完成工作文档；各级技术人员“业务导向”项目关键识别点有经验者骨干 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •制定并把握项目相关部分工作计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与项目 /部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作； •能对流程/规范提出可供参考的改进建议； •注重、推动职能范围内工作文档的建设； •具有一定评审能力并参与评审； •对流程/规范提出有效的改进建议； •在 T2 及以上指导解决业务范围内的子模块问题； •独立处理和解决系统例行的问题和操作问题； ••在一般攻关任务中承担一定的作用； •避免重复犯同样错误； • 在 T3 及以上指导下解决模块问题和难点； •独立处理和解决产品/项目问题和难点； •在紧急攻关任务中承担一定作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用； •运用经验发现避免一些常规技术问题。 •时解决有一定复杂程度的模块问题和难点； •独立处理和解决有较大影响的问题和难点； •在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型攻关任务中起骨干或组织领导作用； •运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题专家 •领导一个中型项目开发 •制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动项目 /部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算； •有效推动、完成职能范围内的文档工作 •负责较高的系统方案/计划/程序质量/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进； •独立及时解决较复杂的子系统问题和难点； •独立处理和解决较重大问题； •在紧急攻关任务中承担重要作用或在小型攻关任务中起组织领导作用或技术顾问作用； •在较大问题发生前识别并预见其可能性，制定并实施避免问题发生方案；资深专家 •领导一个型项目开发 •制定并把握产品系统部分的工作计划及成本目标； ••迅速根据需求推动项目/部门目标确定和决策； •可制定本领域内的预算； •有效推动部门或职能范围内工作文档体系建设 •负责全面系统需求分析能力和系统总体方案/计划/程序/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规范的改进； •独立迅速解决复杂的系统问题和难点； •独立处理和解决重大问题； -•在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾问； •分析复杂或新技术，预见潜在问题和趋势，评估机会、影响及风险； 8 腾讯公司职业发展体系客户导向客户导向能够识别和关注自己的内部和外部客户关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应预见客户需求： ——能够区分客户优先级别评估要素知专业技识术的深初做者 •能够运用本职工作必需的知识（技能、方法、工具内部资料注意保密能够通过工作实现内部或外部客户需求关注客户需求： —— 能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 —— 能够准确识别客户需求实现客户需求： —— 能够对某个客户合同需求及时作出反应 —— 能够通过良好服务为客户留下深刻印象预见客户需求： —— 能够区分客户优先级别 —— 能够持续跟进客户确保问题解决具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点有经验者骨干专家 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视高本职工作相关的知识和较深造诣为权威人士能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议关注客户需求： —— 能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 —— 能够准确识别客户需求 —— 能够主动收集客户反馈，发现改进机会实现客户需求： —— 能够对某个客户合同需求及时作出反应 —— 能够通过良好服务为客户留下深刻印象 —— 能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 —— 能够持续采取措施提高客户服务水平预见客户需求： —— 能够区分客户优先级别 —— 能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 —— 能够持续跟进客户确保问题解决 —— 能够作为客户与客户打交道的标杆 —— 能够系统设计支持方案资深专家 •在某技术领域被视为领导性权威人士 9 腾讯公司职业发展体系的深度知识的广度度和流程）（技能、方法、工具和流程）相关知识的广度 ••能够学习和掌握本职工作必需的知识（技能、方法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工作需要的相关知识（技能、方法、工具和流程） •能够在某一技术学科识别关键技术点及其潜在价值 •能跨多个技术学科识别关键技术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领导分析其影响、构成，对在新项目或者程序中应用能提供帮助 •能跨公司技术线、产品线，识别关键技术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领导分析其影响、构成，对在新项目或者程序中应用能提供帮助注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。内部资料注意保密 10 绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。图 9-PDI 的 GROW 模型 (1)GOAL-目标第一步:主管向员工反馈绩效考核结果；第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划  在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能力为职业发展方向；例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。  在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能力为职业发展方向。例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。  相同通道，不同职位之间的调动腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位（如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划；  不同通道之间的调动由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同，人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规划。温馨提示：  公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干一行、爱一行、专一行。  发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达标情况；第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力；第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力；第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项；第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力温馨提示：  公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。、腾讯公司职业发展体系几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：）  开场技巧  花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其紧张和尴尬；  指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目的地”。   谈话技巧  基于具体事实进行表扬和/或批评；  只谈能力和标准而不涉及人格；  不将对方与第三者比较；  谈话内容避免被第三者听到；  谈话场地尽可能免受干扰；  重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。如何平衡听、讲、问  倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性；  －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。  如何让对方吐露真情  恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不够”和“反应过度”两种误区；  显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚；  表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。  要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对此，您应该：  如何处理突发事件  话题偏移的处理及时表达不同意见，理性加以制止；果断终止无成果的辩论；每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确保交流的连贯性。  对抗与冲突的处理情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。温馨提示：内部资料注意保密 13 腾讯公司职业发展体系部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。  质疑与投诉的处理不要急着表达自己的正确想法；首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注意的是：理解≠同意；然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一致意见；再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托，以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺将给予员工合理的解释与结果。最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等温馨提示：  后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。  每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要优先提升的三项能力的发展情况。  对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发展进行重新规划；内部资料注意保密 14 腾讯公司职业发展体系  对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。内部资料注意保密 15 腾讯公司职业发展体系 (一)领导力体系的设计哲学领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应管理工作和公司发展的需要。领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工作中的表现。（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别区别领导力体系目的通过识别腾讯对管理者能力和行为为普通员工提供专业发展的通道，要求，支撑公司战略和文化促进员工在专业能力的精专在不同等级的管理者，强调必须员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求升自己以达到下一个级别要求公司根据战略需要主动识别和培养主管必须关注“所有”下属的职业有潜质管理者发展注重计划、监督、控制等管理能力培注重专业能力和基本工作方法的培养养理念方式能力员工职业发展体系（三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯（1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor）级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。（2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager）级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务；为直接下属的发展提供指导。对部门的预算、人事可以有控制权。（3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager）级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。（4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person）级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直内部资料注意保密 16 腾讯公司职业发展体系接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、标准领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表能力项详细内容客户导向预估客户需求、关注客户、创造客户价值组织发展团队管理、变革管理、人才培养执行力工作管理、流程管理个人形象塑造职业操守、个人情商内部资料注意保密 17 腾讯公司职业发展体系根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点评估要素预估客户需求关注客户创造客户价值评估要素各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需计划以适应客户和市场需求求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影和市场需求响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间起来，针对客户意见作出决策和行动的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维行动持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很好的客户关系容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的享新的价值点价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户诚度忠诚 Supervisor 内部资料注意保密各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚度 Leader 18 腾讯公司职业发展体系工作管理任务管理评估标准：目标管理：决策能力制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措施 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。组织实施工作计划组织实施计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资源，通过预算管理，及时监控与评估工作活动。指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题的解决绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整内部资料注意保密促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有效的决策。有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。强调对目标是否按时达成，在工作过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等等达成共识效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效改进计划，改进计划必须具有可操作性 19 腾讯公司职业发展体系流程管理流程执行评估标准：流程及制度建设内部流程固化与优化 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件，并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改和完善的建议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化；及时评估并合理优化本部门流程和规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施。评估要素 Supervisor 内部资料注意保密各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事件中不断将例外规范化，使之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高 Leader 20 腾讯公司职业发展体系团队管理团队管理机制建立团队领导：团队发展方向指引 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件文化宣导 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善于倾听他人意见与批评；对部门问题敢于陈述已见，并善于引导、听取、整合不同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难时，应主动提供相关信息和援助。在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺。引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息，寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不断激发个人创意，完善创新机制变革变革推行内部资料注意保密 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设，在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公司所倡导的文化，从而认同公司文化。团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主动性跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利用。变革推动能力组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化领导变革 21 腾讯公司职业发展体系管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成果，消除变革中的阻力，勇于承担责任与风险（包括岗位风险和创业过程中的风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险人才培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织；并注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施，并且对其下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共享经验内部资料注意保密 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理，发挥其所长，修正其所短 22 腾讯公司职业发展体系评估要素职业操守个人情商各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。内部资料注意保密 23 腾讯公司职业发展体系、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准能力模型项标准要素评估要素（Evaluation）（Performance）领导力  能够进行就事情论事的沟通  能够适应公司正面的影响，并为项目和职能范围决策提供有用信息对决策产生一定影响有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点影响力评估要素：结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较强质量意识，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标；决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息；技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较快理解，并以此指导本职实际工作；组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设  参与技术合作，能够协调个人与周边人员工作，并告诉新员工心得指导/合作/协调评估要素：下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得；技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调业务导向  内部资料注意保密能够为部门或项目分配给自己的业务作出持续的贡献 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介；持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划， 24 腾讯公司职业发展体系合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动； ——职能范围内完成工作文档；  能够在 T2 以上人员指导下解决问题，并避免同样问题发生解决问题评估标准独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问题；集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用；预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误；  知识的深度和广度能够识别和关注自己的内部和外部客户能够学习和运用本职工作必需的知识（技能、方法、工具和流程）内部资料注意保密客户导向评估标准：能够识别和关注自己的内部和外部客户关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应预见客户需求： ——能够区分客户优先级别知识的宽度评估标准： ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性技术工作知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 25 腾讯公司职业发展体系 T2 标准能力模型项标准要素评估要素（Evaluation）（Performance）领导力  具备比较熟练的个人工作沟通能力，并能促进项目团队有效沟通有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议影响力评估要素：  能够根据公司标准、和技术方向的要求，独立对结果产生有利影响，并为项目和职能范围决策提供有用信息对决策产生一定影响结果影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标；决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息；技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现；组织氛围（技术）影响  能够有效参与技术合作，能够代表/参与团队协调与周边人员工作，具备指导新员工和低级别工程师能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。指导/合作/协调评估要素：下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作；技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和内部资料注意保密 26 腾讯公司职业发展体系业务导向  能够有效完成业务工作，并对部门/项目组业务工作和发展提供支持、推动和建议借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通；持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议；解决问题评估标准  能够在 T3 以上人员指导下解决模块问题，独立处理问题，并能够避免常规问题发生独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的模块问题和难点； ——独立处理和解决产品/项目问题和难点；集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用；预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。  知识的深度和广度能够通过工作实现内部或外部客户需求能够掌握和灵活运用并不断提高本职工作相关的知识（技能、方法、工具和流程）内部资料注意保密客户导向评估标准：能够通过工作实现内部或外部客户需求关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 27 腾讯公司职业发展体系 T3 标准能力模型项标准要素评估要素（Evaluation）（Performance）领导力  具备比较熟练的个人工作沟通能力，并能够负责对小团队（项目）沟通  能够根据公司和客户需求产出高质量工作结果，并对项目/部门决策能够产生有效影响有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述影响力评估要素：结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了较好的成绩；决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议；技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费用有较好的影响；组织氛围（技术）影响  能够有效利用团队力量进行技术合作与协调，具备培养有经验者能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。指导/合作/协调评估要素：下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作；技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；内部资料注意保密 28 腾讯公司职业发展体系技术协调业务导向  能够领导团队完成业务工作，并对部门/项目组业务工作和发展作出贡献  能够独立解决较复杂问题，独立处理问题，并能够避免较复杂问题发生 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通；持续业务贡献评估标准： ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组/部门目标的确定和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作；解决问题评估标准独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问题和难点；集体攻关  具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型攻关任务中起骨干或组织领导作用；预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题；客户导向评估标准：具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响预见客户需求： ——能够区分客户优先级别内部资料注意保密 29 腾讯公司职业发展体系知识的深度和广度能够在某一技术学科识别关键技术点及其潜在价值；在某关键技术上有专长或较深造诣内部资料注意保密 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案知识的宽度评估标准： ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方法）与权威技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层次的人员对话 30 腾讯公司职业发展体系 T4 标准能力模型项领导力标准要素评估要素（Performance）（Evaluation）  团队沟通和陈诉能力，并通过有效内外部沟通达成团队/ 部门/公司目标  能够对产品和服务的综合性能产生重大影响，能够对部门/项目形成决策产生重大影响有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持影响力评估要素：结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重产品质量，符合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了较为突出的成绩；决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建议；技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目标的决策的起直接的、意义重

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项目经理能力素质模型类别素质模型素质知识技能能力模型客户导向领导力知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数注：红色为关键能力项 P1 初作者学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P3 骨干学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力 P3 骨干学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力执行力 0 度量及数据分析专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 资深专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P4 专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力 2 P4 专家学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 研发人才素质模型类别素质模型素质知识技能能力模型客户导向领导力知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家）基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等专业等基础等普通等专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析风险识别与管控执行力 0 专业知识关联知识技术能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析风险识别与管控执 0 专关技术能学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 执行力 0 度量及数据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识执 0 度量及数据分析风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P2 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执 0 专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P3 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识度量及数据分析风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力执 0 专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P4 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力执行力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力执 P4 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 执行力 0 度量及数据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力关联知识执 0 度量及数据分析风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 基础等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力团队影响力承压能力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈团队影响力承压能 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执 0 专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析承压能力执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析承压能执 0 专关风险识别与管控技术能项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5（资深专家）基础等普通等专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 6 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力据分析 10 8 5 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 能力能力点变化执行力 0 专业知识关联知识技术能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析风险识别与管控执行力 0 专业知识关联知识技术能力学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力执行力 0 据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P2 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力据分析 0 度量及数据分析关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力能力执行力执行力 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P2 专业等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P3 普通等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力据分析执行力 0 成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力度量及数据分析关联知识执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P4 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力 P3 专业等执行力 P4 专业等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 成本分析控制能力执行力 P4 普通等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力能力执行力 0 据分析成本分析控制能力专业知识敏捷项目管理能力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力 P5 普通等学习 / 提炼能力沟通、谈判能力队影响力承压能力 5 制能力据分析执行力度量及数据分析关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力能力 P4 专业等执行力 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力 P5 专业等学习 / 提炼能力带人的能力 / 知识传递沟通、谈判能力承压能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力队影响力 5 制能力能力据分析承压能力执行力 0 专业知识关联知识技术能力和控制能力业务能力项目计划能力团队影响力 5 成本分析控制能力敏捷项目管理能力度量及数据分析承压能力执行力 0 专业知识关联知识风险识别与管控技术能力项目跟踪和控制能力业务能力项目计划能力

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