关于设置HRBP(人力资源业务合作伙伴)岗位的通知
关于设置 HRBP（人力资源业务合作伙伴）岗位的通知 总部各部、各分公司、各营业部： 随着公司近年创新业务的发展，业务越来越多元化，跨部门合 作也越来越密切，为加强总部各业务部门及分公司与总部人力资源 部紧密协同，促进业务发展，助力“双轮驱动”战略的实现，经公 司党委会议研究决定，在人力资源部与总部相关业务部门及分公司 建立人力资源业务合作伙伴关系，在总部相关业务部门及分公司设 立 HRBP 岗位。 HRBP 广 义 的 概 念 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴 。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业 部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展 、 人才发掘、能力培养等方面的工作。我司通过在总部相关业务部门 及分公司设立 HRBP 岗位，由 HRBP 岗位人员为部门负责人提供专 业的人力资源解决方案来预防或解决业务发展中的问题；HRBP 岗 位人员作为人力资源部与部门的沟通纽带，更好地贯彻落实公司各 项业务激励与约束等考核制度，提升部门综合管理水平；协同执行 公司人力资源管理政策要求；更好地把握业务发展中的关键点，优 化业务流程和绩效分配机制，提高团队的凝聚力和战斗力。通过 支 持部门负责人做好人力资源管理，为部门的业务发展和管理运作提 1 供更有深度和广度的支撑。具体通知如下： 一、HRBP 岗位设置条件及人员编制 HRBP 岗位设置实施初期，先在总部相关业务部门和五家分公 司（含筹建中的分公司）实行。可先选取绩效考核管理幅度较大的 总部相关业务部门和分公司设置 HRBP 岗位。 二、HRBP 人员来源和考核 HRBP 人员来源分为两种方式，第一种方式由人力资源部派驻 1 名 HRBP 到总部业务部门或分公司；第二种方式由总部业务部门 或分公司安排现有 1 名人员任 HRBP（兼）。第二种方式过渡期为 三年，三年之内将由目前的第二种方式逐步转变为第一种方式。 对于第一种方式的 HRBP，由人力资源部对其进行管理和考核。 对于第二种方式的 HRBP，由所在部门管理。由总部人力资源 部及其所在部门对其分别独立考核，其中：就规定的 HRBP 岗职相 关工作履职情况由人力资源部进行考核，此项考核作为其所在部门 季度考核的加减分项，幅度不超过±5 分；所在部门的日常工作履职 情况由其所在部门进行考核。 三、HRBP 的岗位职责 1. 参与所在部门的日常工作（如部门晨会、例会），深入了解 所在部门的业务特点、业务流程，协助部门负责人调整组织架构、 岗位设置和人员分工，提供相应专业人力资源管理建议和咨询服务。 2. 作为部门负责人的得力助手，主管所在部门人员规划、编制 管理、招聘培训、薪酬管理、考核管理等工作；做好总部人力资源 2 政策在所在分公司的传达、执行、协调、指导、反馈等工作，提升 所在部门综合管理水平。 3. 协助完成总部人力资源相关工作，根据所在部门的业务发展 规划，收集、挖掘、分析部门人力资源状况，定期向总部人力资源 部提交所在部门的 HRBP 工作报告。 四、HRBP 的任职要求 1. 全日制大学本科及以上学历； 2. 现任部门总经理助理及以上职务； 3. 具有较强的组织能力、沟通协调能力、学习能力、分析和 解决问题能力、公文写作能力、抗压能力； 4. 熟练使用 Office 办公软件; 5. 对组织架构设计、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬 管理、领导力建设、企业文化建设等 1-2 个模块有一定了解的优先。 五、HRBP 的申请 总部相关业务部门和分公司根据自身业务发展情况和经营管理 模式，并结合 HRBP 岗位职责和任职要求，向总部人力资源部提交 设置 HRBP 岗位的申请（包括但不限于申请设置理由、建议 HRBP 人选及人选情况介绍第一种方式无需此要素等），经公司人力资 源部审核后报分管领导、公司总裁、董事长审批。 特此通知 3
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业务合作伙伴-HR新角色
业务合作伙伴 HR 新角色 随着企业对人力资源部的要求不再是无足轻重的后台 管理和支持部门，而是上升到业务合作伙伴的高度，HRBP（HR Business Partner,人力资源业务合作伙伴）这一角色应运而生。 HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部门的 HR，他集中 于协助业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方 面的工作。IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管 理总监顾晓蓉形象地把 HRBP 描绘成“业务领导人的人力资本管理 师”，在她看来，要做好 HRBP，就要切实针对业务部门的特殊战略 需求，提供独特的解决方案。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化 管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以 一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 在 HRBP 这一新角色出现后，传统的职能式的 HR 构架 已经不能适应企业发展的需要，面向客户的 HR 架构和平衡发展式的 HR 构架正视在这样的背景下诞生的。 所谓面向客户的 HR 构架，是把人力资源部设计为两个 部分：一部分是面对业务部门的 HR 客户经理，即 HRBP，他们直接进 驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援 HRBP 的支持组，他们 的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项 目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以 专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案。 面向客户的 HR 架构又两种操作模式：一种我们称之为 “事业部型”，即 HRBP 不隶属于人力资源部门而是业务部门，人力 资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 另一种则是“HR 代表型”，即 HRBP 是由人力资源部派驻到业务部门 的，其考核关系隶属于人力资源部。 以上两种模式各有优劣：在事业部型模式下，HRBP 跟 业务部门的关系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于 缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为业务部门的一名 HR， 除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来 操作；而在 HR 代表模型下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能 在融入业务部门上存在一定的困难。 更常见的做法是双线报告，即 HRBP 同时想所在 业务 部门领导与总部人力资源部回报，而这种双重领导的机制对 HRBP 的 沟通协调能力提出了很高的要求。 在面向客户的 HR 架构下，HRBP 容易陷入琐碎的日常事 务而无法自拔，他们与支持组之间的职责区分也不够明确。针对这 些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在 HRBP 组和 HR 支持组之外，增设了 HR 研发组。前两部门基本与面向 HR 架构相同， 而 HR 研发组则主要责任 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告 的整理，并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的 技术支持。这样一种全新的架构被称之为平衡发展式 HR 构架。 相比之前的架构，平衡发展式的 HR 架构除了使 HR 工 作的可持续发展性得到保证，HR 服务的质量迅速提升外，也给 HRBP 们打造了职业发展的新通路。他们既可以有管理领域的发展通路， 也可以选择向专业研发领域发展。 HRBP 的定位和职能 在设置了与 HRBP 这一角色相适应的 HR 架构之后，明确 HRBP 本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP 必须承 担以下职能： 从 HR 视角出发参与业务部门管理工作 ； 影响业务部门工作议程； 与 HR 研发组和 HR 支持组合作，给出有效的 HR 解决方 案； 向研发组和支持组反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实 施有效性； 协调员工关系，调查培训需求； 制定并执行 HR 年度工作计划； 运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； 参与所在业务部门的领导发展和人才发展通道建设； 支持企业文化变革并参与变革行动； 建立所在业务部门的人力资源管理体系； 与此相对应，HRBP 不应该成为以下这些角色： 各项业务工作都很精通； 把主要时间花在事务支持工作上； 沦为协助事务和管理事务的跑腿者； 不断接收新的政策需求。 总结起来，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间 的沟通桥梁，帮助物业部门设定人力资源工作目标和计划，并树立 起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解 决方案。基于这样的要求，HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟 通这样三个维度展开的。 HRBP 的能力素质要求 HRBP 需要具备的能力包括四大块是一项内容： 一、战略贡献 1、变革领导：要具备可以去激励并推动组织中成员成 为变革中的一员能力； 2、组织意识：要有能力在本组织以及其他组织内发现 关联及相互关系，并找到关键人物； 3、客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽 力满足客户需求。 二、专业信用 1、战略思考：将自身的业务和所处观景结合起来，发 现突出的成功因素的能力； 2、构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企 业长期成功的关键因为，并将其转化为当前发展形势下的人力、过 程、程序和系统； 3、专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识、将 其变得可视化并且不断扩充知识。 三、人力资源部门领导力 1、作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影 响他人，从而在某个观点或目标上取得他人的支持； 2、主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动； 四、个人信誉 1、成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效 标准； 2、探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其 他人和当前事务的渴望； 3、勇气和正直：用于说出自己认为正确的事情。
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一个HRBP都需要什么“鬼”能力
随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，但从目前市场上 的 HRBP 来看，小到一个专员，大到一个总监，都可以成为 HRBP。之间的区别却是千差万 别，几乎可以有几个水平线的跨越。 HR 从业十几年，有幸也做了几年的 HRBP，从民企到外企，合作过形形色色的 BP 同行， 有从业务转型过来的，也有从 500 强出来的，深入了解，亲身体验。倒是总结了几点作为 HRBP 重要的素质。 素质一、强大的内心，抗压能力 大凡做过 HRBP 的小伙伴，一定会对此条素质表示认同。HRBP 作为 Business Partner 最重要的一点就是要了解业务，那就意味着，必须深入到业务一线去，通过各种沟通，会 议，行业报告和论坛，新闻等各种方式去了解你所支持的业务。 这个过程，是痛苦的，大部分公司以业务为导向，一线经理人大都对 HRBP 持有敬畏又 反感的态度，何况 HR 还要深入了解业务。这样的情况下，很多一线经理人就会有一种自我 防备的态度，这个时候，HRBP 就需要深入浅出的交流和沟通，通过点点滴滴的小事，去积 累他们的信任。 公司氛围好的，这个过程相对顺畅些。氛围差一些的，取得信任感的过程就会变得痛 苦、曲折、又漫长，往往会有抗战八年一招得胜的的幻觉。不耻下问，曲线救国神马的也 变成了浮云。 同时，做过 HRBP 的也一定遇到过，当业务的需求与公司制度政策发生冲突的时候作为 BP 的那种纠结和无奈，夹在 COE 和 BU 之间的痛楚，也不是一字半句可以表达的。 更不要说，在事业部各个利益部门之间的周旋，与一线经理人的斗智斗勇，与员工的 之间若即若离的关系处理。 况且，大家也知道，业务顺风顺水的时候，做事也顺，业务一旦下跌，这份压力也会 把 HRBP 压得死死的。这绝对不是 COE/SSC 的小伙伴可以理解的。 所以没有这份强大到自己都崇拜自己的内心和抗压能力，还真的很难坚持下来。 素质二、优秀的沟通协调能力 语言是门艺术，同样的话，不同的表达方式，出来的效果差之千里。 比如：下雨天留客天天留我不留，可以说下雨天，留客天，天留，我不留。同样也能 说成：下雨天，留客天，天留我不？留！中国的文字和语言都博大精深，运用得当，带来 的帮助和效果也是不言而喻的。 这一点对于一个 HRBP 而言，我本人深有体会，太重要了！！！！对于 HR 这份严谨的工 作，更容不得粗心大意了。 尤其是在跟业务部门沟通的时候，作为 HRBP 需要站在中立的位置， 给业务提出好的建议和措施，但是我们也知道，业务部门的经理人往往都比较执拗 于自己的一些想法，有时候明知道一些做法可能并不合适，也会据理力争。这个时候，就 是拿捏语言的时候了，举例来说，我个人一向比较倾向于用引导和提问的方式，将问题抛 回到经理人，由他来回答解释，从而一步步引导和告诉他这个想法或者决定可能并不合适。 如果换做直截了当的回绝，我想这个沟通的后果，很多人也会遇到过，就是一拍两散。要 知道任性的一线经理人实在太多太多了。 当然上述只是一种沟通的方式，但是沟通能力对于 HRBP 来说实在太重要了！ 素质三、敏感度 敏感度这个词本身就有些敏感，怎么解释？我个人认为这是一种对事情变化的直觉， 一种感受。 因为当你深入业务之后，市场的变化是瞬息万变的，时时刻刻都会有风雨巨变的可能， 这就需要 HRBP 能够去感受到这些变化，随后为这样的变化做好准备，做出措施，设置提醒 我们的业务部门市场变化可能带来的后续的影响，架构也好，人员也好，都是可以再变化 来临前做好准备。 而且，这份敏感度，更需要体现在对业务部门内部的感知，尤其是员工状态、动态的 感知。才能够及时的去预防和解决一些问题的发生，后续的处理和措施。特别在人才留任 方面，更是尤甚。 我想一个木讷的 HRBP 也不会得到业务部门的配合。 素质四、学习能力 这个太重要了，什么都在变，什么都在进步，信息化时代，你永远不知道明天会发生 什么样的改变。公司的业务在变，架构在变，需求在变，你就迫使你不停的去顺应这样的 变化去吸收新的知识、新的技能。 何况深入业务的 HRBP，不单单需要不断地增进自己的 HR 专业能力，还得不停学习业务 上新的讯息和知识，与时俱进是必要的进阶能力，能够跟随业务一起成长和发展是必不可 少的。 所以，缺少了学习能力怎么行？ 素质五、自我释放的能力 很多人会问，这是个什么鬼能力？ 哈哈，正是这个鬼能力，真正才是 HRBP 最需要具备的强大的素质。 大家一定感同身受，HRBP 很多时候是员工、经理人、COE/SSC 小伙伴们的吐槽对象， 负能量的承担着，一旦有些风吹草动的委屈，大家都会找 BP 来倾诉一番，常常就是你刚刚 在业务部门听完一番吐槽，回到座位，就听到来自 HR 同伴们的吐槽，一件事情，两种吐槽， 关键是听完了，你还得安慰，在业务部门安慰一番，回 HR 部门再安慰一番，别人的负能量 在 HRBP 这边放完了，轻松了，可是 HRBP 接受的这些负能量要找谁释放呢？ 这个时候，就需要能够自我进行释放，选择遗忘也好，找人倾诉也好，运动也好，做 自己喜欢做的事情也好，不管怎么样，一定要学会去释放，把自己接收到的负能量尽量的 放出来。 这么想来，这个能力，应该适用于所有岗位所有人。 其实，作为一个 HRBP，其实需要具备的能力岂止上述五个，从 HR 的专业知识，到实践 经验能力、行业知识、到各种各样的软性素质能力，才能锻炼出一个强大的 HRBP。不过， 如果能够将上述五个能力运用的得心应手，HRBP 这条路倒是走完了一半了！
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HRBP向上管理三原则
HRBP 向上管理三原则 【引述】 满怀希望的递上一份培训方案，却被老板一票否决；提出薪酬优化建议，上级 领导认为暂不调整；新提出的福利方案，被搁置在老板的办公桌上……你是否 也有过类似的经历：一个冥思苦想出来的建议，却根本得不到上级的采纳，明 明自身拥有过硬的能力，却没有机会展示给领导。 其实，你也可以通过有效的沟通和积极的影响来管理上级，来让上级跟着你的 想法走，为你工作！ 今天，我们就来一起探讨一下：如何对上级进行管理？ 【解析】 古谚道：县官不如现管，主要表述的是现任直接上司对自己的影响与重要性。 有才华不被上司认同，有能力得不到施展空，这可能是职场最苦闷的事情之一 了。 人在职场，为了什么？无数次的调研表明，直接的经济收入以不被排在一位， 取而代之的是被认同感、被尊重感。是的，人活着其实就是为了找到存在感。 存在感最直接的体现方式就是被认同感、被尊重感。 在职场上，如果你的工作多次被上司否定而得不到应有的回应与尊重。那么基 本上可以肯定，你在这个职场池中遇到了黑色的天花板。要么换一个职场池， 要么洗清你的天花板。可以谁能保证新的职场池就一定会铺满鲜花呢？不是说 天下乌鸦一般黑嘛？怎么办？那就先洗清自己的天花板吧。 如何洗清自己的天花板，就是如何搞定你的上司。向上管理这个理念也流行了 数载，但真正做到管理上司，可能没有几个职场人士能做到。与其说向上管理， 不如说做好自己，用自己的专业、行为，独立的处理好一个又一个的难题，从 而让上司看到你的能力、你的责任心、你的成长与可塑性，这样你的职业池中 也许会是有另一番风景。如何影响你的上司？笔者认为以下三点是至关重要的。 其一、专业 无论什么岗位，也无论你的情商有多高，专业永远是职场上的基本功。在职场 上大家常常会见到一些专业能力有限，但却在公司有着极其重要的职位与地位， 一直想不明白为什么？笔者通过总结分析：他的情商极高，能极时到老板信息， 在企业发展阶段老板在需要这样的人才。不过，随着时间的推移，企业的发展， 他们这群人又会慢慢地转移到权力之外，处在高位却无实权的职位上。 你的上司无论是投资人，还是职业经理人，他们无论多么需要有人来捧而找到 成就感，但搞定问题，提升业绩永远是他们的追求，因此他们更需要的是有专 业能搞定问题的下属。花架子那只是昙花一现，而不可久负盛名。孙悟空的情 商极低，唐僧虽不喜欢他，但在关键时候不是照样想着他、念着他吗？ 其二、专注 专业是职场的生存之基本，很多朋友却因为自己的专业而害了自己。时刻想着 东方不亮有西方，去了太阳有月亮。孰不知，人与人之间的信任建立是需要时 间来验证。没有时间有沉淀有多少老板会放心让你独挡一面？成了皆大欢喜， 可以失败了呢？你可以去西方，也可以有月亮，可以老板却什么都没有了。 脚踏实地的做，用自己的专业与用心一次又一次地为上司、公司化解危机，想 必没有上司看不到吧？笔者在企业做 HRBP 时，更多的是协调各部门的事情， 通过真心的协调让其他们的部门来“推动”HRBP 工作，比自己想要的效果会 更好。 例如：想提升员工的福利，可以直接提吗？当然也可以，但通过的可能性大吗？ 正如引述中的一样，不可能。当各部门负责人在老板办公室喝茶时，由他们提 出来，你认为老板批准的可能性是不是更高呢？ 通过自己的专业、专注，让各部门负责感受到你的价值，推动他们去影响老板 的决策，看起来你什么都没有做，其实想做的事情你都已经做了，这就是影响 上司而重视自己。 其三、谦让 HRBP 工作本不是一项可以出风头的工作，他更多的是要求你能在后方默默支 持业务部门与老板。因此，很多 HRBP 动不动就向老板提建议或者是邀功劳， 其实错了。 HRBP 要想让上司重视你、关注你，你必需要懂得“以退为进”，将更多的功 劳让给其他平行部门负责人或者是老板。例如：笔者之前在企业任 HRBP 时， 推行商学院，院长都是请老板担任，公司最有威望的高管一定担任荣誉院长， 而主执行者的笔者一般只担任执行副院长或者是执行主任。这样在企业推行商 学院的各项工作，比自己担任院长起来更好推动，呈上的方案更易得到批准。 以退为进的谦让之道，作为支持性工作的 HRBP 如果用到位了，你的工作会有 足长的提升。
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HRBP业务培训需求深度访谈提纲
2020年HRBP业务培训需求深度访谈提纲 访谈对象：HRBP及人力资源 访谈目标：了解HRBP现阶段的主要工作内容及HRBP相关的培训需求，基于现阶段的实际情况，设计定制 HRBP课程体系，以实现课程有效落地。 受访者信息 部门： 受访者： 岗位： 访谈提纲 问题1 您认为HRBP的主要工作职责是？ 问题2 HRBP在公司的整体运作中的定位是什么？ 问题3 您认为胜任HRBP岗位，应具备的专业、技能、技巧有？目前差距在哪？ 问题4 在与业务部门对接工作的过程中，您认为最具挑战的工作是什么？您是否已经解决了相关挑战？ 您用了何种方法解决了相关问题？是否还有没解决的问题？您是否思考过如何解决相关问题？ 问题5 您是否了解我们的项目？对我们的项目您有何种期望？ 问题6 您认为用什么形式的培训能取得较好的效果？ 问题7 对于您的个人学习需求，您期望给予哪些支持？ 第 1 页，共 1 页
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HRBP月工作汇报总结
HRBP 2020年3月重点工作总结 工作内容 序号 模块 1 招聘面试 计划事项 具体内容 完成时间 直接责任人 协助 是否完成 差异分析 跟进计划 HRBP 2020年XX月重点工作计划 工作内容 序号 模块 计划事项 入职办理 提交骑手入职OA 离职办理 本月bod MKT/BD/骑手/站长/离职均已交接完毕 程已经走完 饿了么的合同已成功发给站长199人/份 劳动合同管理 1 员工关系 具体内容 统计/整理全体BOD成员信息 邀请新成员加入tower 工伤事故的处理 各种人事报表整理、检查 团建检查/审批/记录 骑手每月考勤 和外包公司对接 OA流 手头的饿了么合同还差21个人/份没有领取 万古合同已成功发放27份 均已签字 更新整理通讯录 及时邀请、更新tower 全部汇报给直属上级还有法务/人事主管，并报案 每周更新骑手考勤、人员信息表、BOD人事报表等信息统 计 团建检查/审批/记录 配送部所有成员的月考勤信息的整理、检查、核对 和外包公司对接骑手的入离职情况、每日发招聘需求给外 包公司等 点工作计划 完成时间 具体内容 手/站长/离职均已交接完毕 给站长199人/份 三天之内 OA流 月底前 21个人/份没有领取 份 均已签字 有法务/人事主管，并报案 员信息表、BOD人事报表等信息统 勤信息的整理、检查、核对 入离职情况、每日发招聘需求给外 4/30/2015 每天下班前 每天下班前 当天 每周五下午15：00之前 每月25号之前 每月一次 每天一次 直接责任人 协助
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HRBP如何与业务部门进行沟通
D S C 通？ 沟 行 进 门 部 务 业 与 何 如 P B HR DSC 10 期 Team Supporting By HR Sales D S C HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资 源管理方面的一些新的发展思路， 因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展， 就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴就当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被重 视起来。 背景 D S C 但是面对这样的一个转型， HRBP 其实也有很多的困惑： HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功 模式可循，大家都在摸着石头过河； 来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的， 即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况， 困惑 D S 1. 把与 业务部门 实现共赢 作为目标 C 我们可以 将 HRBP 与业务部 门沟通分 为四个关 键步骤： 4. 循序 渐进，体 现价值 HRBP 与业务 部门沟 通四步 法 3. 了解 业务，寻 求共赢 2. 找到 关键人， 打好信任 的基础 沟通步骤 D S C 这种大道理谁都懂 但很多人为了 完成自己的工作 只是把共赢挂在嘴上 不落实在行动上 长远来看对双方 都没有什么好处 所以 只有真正把共赢 作为目标 并把其贯彻到行动上 才能给获得 第一步 D S C 1 业务部门 的 leader 影响力大的员工 ( 意见领袖 ) 2 业务专家 3 第二步 (1) D S C 1 知己知彼法则：了解对方的性格特点和沟通方式 需求法则：了解对方现在有什么需求，需要 什么帮助 2 3 4 5 专业度法则：提升自我专业度，为业务部 门提供专业价值 舍得法则：主动先帮助对方解决一些问题或 者满足需求 期望值法则：与对方合作的前三次，超出对方的 期望值完成任务 第二步 (2) D S C 了解业务的关键对话技巧 —— 澄清技巧 深入了解业务是 HRBP 必经的阶段， 在这一阶段很容易引起别人的误解。 对于我们工作的不理解， 这时可以用到一个很重要的对话技巧 就是澄清技巧—— 澄清业务部门同事对我们的误解， 具体句式为“不是，是”。 例如可以这么说：“我不是想给咱们业务部门找麻烦和 派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作” 第三步 （1 ） D S C —— CRIB 模型 寻求共赢方法的关键对话工具 承诺寻找共赢的方法， 用这个方式开场很重 要，让业务部门意识 到我们关心他们的利 益，这样能让对方比 较积极的配合 头脑风暴，找出共赢 的方法，真正把共赢 落到实处 Commit Recognize Brain Storming Invent 了解对方方法背后的 目的，很多情况下目 的就是对方的需求， 这才是共赢的关键点 创作共赢的方向， 把业务部门的需求 与后台部门的需求 结合起来，从两个 维度来定位出共赢 的方向 第三步 （2 ） D S C 为什么要循序渐进 ？ 1 因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大 了很可能就脱离了业务 2 我们的资源也是有限的，不可以下猛药 3 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程 第四步 (1) S C 流程优化 一个指导思路： 信息共享 变被动为主动，让整个的流 沟通的双方可以共享一个信 以主动支持业务的发展，而 息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更 深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业 务部门和人力资源部门建立 起信息共享的机制和载体， 比如：定期的沟通，或搭建 共享的信息平台等都是我们 可以做的。 程更加具有前瞻性，这样可 不像以前那样被动的等待业 务部门提出需求； 一个方法 流程图法， HRBP 对于业务 了解之后绘制流程图，并找 出流程中不合理的环节进行 优化，提高效率，让业务部 门把主要的精力可以投放在 业务发展上。 增值服务 根据业务目标和人员的能力 现状，梳理出人员的能力现 状与业务目标要求的能力目 标之间的差距，然后利用专 业的人力资源知识，工具或 培训等多种手段帮助业务部 门的人员提升能力，达到目 标的要求，从而帮助业务目 标的实现。 价值体现三步骤 D 第四步 (2) D S C HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期， 似乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来， 做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点。 为了有助于记忆， 我们把所讲到的知识要点进行了归纳， 总结为“ 5-4-3-2-1” 总结 (1) D S C 五条法则： 5 四个步骤： 4 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 1) 把与业务部门实现共赢作为目标 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 2) 找到关键人，打好信任的基础 5 ）期望值法则 1 一个目的 4) 循序渐进，体现价值 2 两个技巧： 1) 澄清技巧 ! 与业务部门实现共赢 ! 3) 了解业务，寻求共赢 2) CRIB 技巧 三种价值： 1) 信息共享 2) 流程优化 3) 增值服务 3 总结 (2) D S C 传递知识，分享经验，汇集智慧！ Delivering knowledge, Sharing experience, Collecting wisdom! 感谢倾听 !
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HRBP之我见
HRBP 之我见 12/21/2022 目录 1 HRBP 的来源背景 2 HRBP 的定义 3 HRBP 的工作内容 4 优秀的 HRBP 具有的软硬天师 5 著名公司的 HRBP 角色模型 6 我所理解的 HRBP 1 HRBP 的来源背景 第一章 第一章 面向未来 / 战略 成果：战略执行 角色：策略伙伴 成果：成功的转型与变革 角色：变革助推器 成果：高效的 HR 流程 角色：行政专家 成果：敬业的员工队伍 角色：员工政委 面向日常 / 操作 第一章 2 HRBP 的定义 第二章 HRBP 人力资源业务合作伙伴 HR 专业能力知识做后盾 B 业务理解把握能力 P 咨询辅导推销解决方案 3 HRBP 的工作内容 第三章 1 、帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别、培养、使用、激励等）； 2 、确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实； 3 、提升业务经理的人力资源管理能力； 4 、聚焦业务部门的关键人才； 4 优秀的 HRBP 所具有的软硬天 师 第四章 1 、悟性高，举一反三 2 、学习能力强，能够根据客户的需求调整自身的行为 3 、掌握一定的业务知识，能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献 的地方 4 、具有战略思维，大局观 5 、掌握 HR 常用的专业方法和工具 6 、沟通能力强，善解人意 7 、对业务充分好奇心，驱使我们了解业务、熟悉业务； 8 、对人力资源专业知识有充分积累，能从人力资源角度解决业务的人的问 题、组织的问题。 5 著名公司的 HRBP 模型 第五章 华为 V-CROSS 第五章 业务能力 1 、业务战略与运营解 读 2 、 HR 战略思维能力 与连接能力 HR 专业能力 1 、人力资源专长 2 、人力资源政策 理解与应用 管理能力 1 、团队管理能力 2 、项目管理能力 华为 HRBP 能力要求 第五章 阿里巴巴 HRBP 1 ）关于“人”的问题的合作伙伴； 2 ）人力资源开发者：人力资源的增值； 3 ）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4 ）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 5 ）招聘 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 一、腾讯人力资源专家中心（ COE ） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资 源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资 源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家 支持。人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发 展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上， 提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 二、腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP ） 它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分 析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需 求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。 衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现， 助力员工成长。 针对不同事业群的员工需求，积极主动的发挥人力资源的专业价值， 从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、 帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各 业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务 部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人 力资源管理工作。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三、腾讯人力资源平台部（ SSC ） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（ COE ）和人力资源业 务合作伙伴（ HRBP ）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客 户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和 提高效率的目的。 其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯 彻的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分 析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。 6 我所理解的 HRBP 第六章 核心：人 定期人才季度专项会 以柔克刚 以静制动 第六章 团队协同建设开支 主动出击 财 第六章 物 流程再造 第六章 心理吐槽师 收纳箱 第六章 行业军情观察者 第六章 正能量之传播布道 感谢大家！
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如何做HRBP分享0714
人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴，为业务创造价值 人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴，为业务创造价值 Why 不是 HRBP--- 制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法 How 成为 HRBP--- 创造价值（高管团队建设 + 组织机制建设 + 提供有效 的解决方案） Who 是我的合作伙伴 --- 业务经理 + 其背后有影响力的人 HRBP 定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务 HR 成为 BP 有哪些挑战 角色决定高度 找准根上的问题 快速 HR 不能成为 BP 的原因 HRBP 的必要角色与职责 HR 成为业务 BP 的方法 --ACT 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 如何同潜在客户取得联系 主动向客户约定时间，讨论客户的商业目标和面临的挑战 找出期刊和产业杂志上和对客户业务有重要影响的问题有关的文章，并寄给客户。别忘 了附上你为什么觉得这些问题对客户的业务会有重要影响。 主动向客户提出你进一步了解其业务的愿望，并询问相关办法。实质上就是让客户成为 你的指导。 主动要求加入那些对于客户很重要的显眼的项目和团队。 在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题。 运用你现有的关系，让其他经理人帮助你与客户建立联系 把你的“成功”进行宣传推广，请你的客户把你介绍给其同仁。 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 建立联系要考虑的环境因素 • • • 企业文化 – 协作与独立性价值。 – 人员与信息的易得性 – 决策的包容性 直接领导的影响 – 战略角色的意识 – 提高人力资源业务伙伴的可见性 公司危机 – 抓住公司的危机，在危机中，公司领导对人力资源业务伙伴的意见和建议 会更容易接受 建立联系（ Access) - 如何将合作关系由战术型转向战略型 如何将合作关系由战术型转向战略型 要注意那些来自公司其他部门、但对你客户所在部门有影响的信息，将它们呈现给你的 客户，并说明你希望同他对此做探讨。 “我告诉他，我听到一些运营部方面可能与我们在销售部的业务有关的信息，并且我愿 意和他讨论一下这些信息的含义。” 请求旁听客户的员工会议，以更深入地了解业务。在会议中，通过问一些能够有启发性 的问题扩展大家的思路。 在遇到问题时为客户提供指导。 “民意调查结果让我的客户很失望，于是我提了些可能有帮助的建议。” 在讨论中，将话题主要集中在商业结果上，而非具体的执行策略上，帮助客户防止“只 关注解决方案”的毛病。 提出关于如何协助你目前参与的项目的建议。 “在那个再设计项目中，我提出，因为我曾在另一个网站做过类似的项目，因此可以协 助进行工作流分析。” 建立可靠性（ credibility) - 了解和获取业务知识能力 需要知道并理解的业务信息 有关你所服务的公司的业务知识 公司的运营模式。例如该公司如何获得收入及盈利，如何为客户提供价值等 该组织运作状况，包括目标和结果的度量方法。最常用的方法包括：收入、资产回报、 毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本以及生产成本等 该公司的财务报表，包括资产、负债和所有者权益 与公司目标和要求有关的战略性计划和项目，而关键是要了解你的领导是如何进行战略 性筹备的 公司业务的核心流程，例如订单处理流程、销售和营销流程等 宣扬的、以及在工作中体现出来的公司价值和文化 公司的客户群特征 公司业务及其产品和服务的成熟水平，包括产品的技术含量等，以及该产品的市场的发 育情况 公司面临的主要竞争者及各种竞争压力 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 业务需求 企业可操作性的目标或需要，处于最高级的位置 – 增加市场份额 , 提高盈利能力 , 降低运营成本 – HRBP 同 客户都讨 论什么？ 绩效行为需求 员工执行任务时的行为 – 实现商业目标对人们行为的要求 – 工作环境需求（制度、政策、流程） – 对组织进行的建设，包括工作过程、沟通、奖励与认可系统等 能力需求 – 雇员要有效地开展工作所必需的技巧和知识 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 1 、 HRBP 要关注将业务需求 转化为绩效需求、工作环境需求和能力需求 业绩需求和绩效行为需求是要取得的目标和结果 工作环境需求和能力需求通常是达不到预期结果的根本原因 2 、 HRBP 要学会重构需求 原因：客户通常提解决方案 / 能力要求（ eg. 沟通培训、加薪）， HR 处于被动，且需 求不一定准确。 做法：通过沟通重构需求，把工作环境 / 能力需求逐步转移到业务 / 绩效行为需求 沟通技巧：沟通重点不在解决方案上，而是关注客户实际最求的最终结果 通过提问，让客户看清形势、甚至触及其他问题 重构对话核心行为： 复述总结所听到的要点、并尽可能将其连成线 深挖关键问题（客户模糊问题清晰化） 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的提问技巧 运用 GAPS 工具 SHOULD 应当是怎样？ CAUSE 什么原因造成的？ IS 当前是怎样？ 提问中，关注实现业务需要的 群体、群体的行为要求是什么， 用 GAPS 工具把业务需求转 换为绩效行为需求 成为 HRBP ，改变 如何开始？ 1 、倾听（不打断、听完需求描述）→理解（重述 / 确认信息及具体需求、重 构需求） →给解决方案→创造价值 2 、改变自我形象（关键角色） HRBP 点状与系统 的矛盾，融合技巧 业务经理说 : 我要你快速帮我解决这个问题，你要做的那个薪酬体系、绩效体系、任职 资格体系现在用（ mei ）不（ jia ）上（ zhi ） 1 、初期和业务部门接触中，以解决点状问题为重点 2 、单独试点，快速复制； 3 、先显性问题，后隐性问题 4 、在解决点状问题的背后，是系统方法 / 方案的指 导 5 、点状问题解决方法的积累，自然逐步形成体系 点状解决问题，结构化、系统化思考问题 例示：联想 HR 体系分工与协同 HR BP （咨询师） Support Biz Strategy 制度政策宣传、 落地与优化 HR COE （专家） Program Excellence 人力资源解决 方案标准化 政策制度系统化、标准化 HR SSC （共享服 务） Service Efficiency 例示：不同公司 HRBP 的定位对比 懂业务 要： 1 、懂业务逻辑：战略重点、 业务目标、上下游、内外关系、 High 点和痛点； 2 、与业务保持在同一个频道 对话，深知业务过程中人与组 织的痛处； 不要： 1 、不要不问不为，听之任之； 2 、不要脱离业务谈团队 3 、不要替业务团队做决定， 越俎代庖 4 、不要深陷业务，无法自拔 例示：联想 HRBP 的角色 1 、战略制定的参与者 • 参与业务战略制定过程，做出业务与人相关的决策 • 制定人力规划和人才发展战略 • 参与组织架构的设计 2 、业务领导的顾问 • 主动参与业务活动中，引领业务的思考 • 分析诊断业务中与人相关的问题，从战略的角度和系统的角 度提出有洞察力的建议 3 、战略任务的执行者 • 根据业务的战略需求，引领 HR 关键任务的设计与执行 • 在接受任务之前，澄清目标，必要时重构需求 4 、沟通影响者 • 加强与主要的利益相关人沟通 • 勇于表达自己的建议和想法 • 引领和促进组织沟通 例示： Alibaba“ 政委”角色定位 1 、政委的主要工作 • 负责价值观和文化传承 • 业务线的要会与 HR 政委沟通业务决策，政委从组织与人才角度参与决策 • 花大量的时间谈话，进入重要的工作场景，感知团队温度，提升战斗力和 凝聚力 2 、政委能力的体现 • 业务团队组织能力的问题诊断及修复 • 核心岗位的人才引进，新人和核心岗位人才的培养、留存； • 管理者的后备梯队培养； • 团队士气，归属感，使命感—团队的能量（心在一起）、士气（对目标的 冲劲）、温度（利他、互助） 我们的任务 1 、 HRBP 的角色与主要职责？ 2 、应对集团营销战略升级， HR 的关键任务？ 3 、我们需要做的改变？
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人力资源胜任力模型HRBP
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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理想的HRBP应该具备的胜任力
理想的 HRBP 应该具备的胜任力 怎样提升 HRBP 胜任力 如前所述，每一种 HRBP 角色都有相应的胜任能力，也有相应的策 略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专 业出身的 HR 需要增强 HR 专业知识，专业出身的 HR 则需要增强商 业知识；培养变革管理的能力；要将 HR 胜任力转化为管理效能； 甚至是 HRBP 在组织架构里的角色归属——是属于 HR 部门还是划 归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。 结合这些实际问题，提升 HRBP 的胜任力，首先要企业从观念上澄 清认知，其次是在实践过程中提取有效的学习机制、建立合适的组织 架构和管理模式。 可给出的具体建议措施和案例借鉴包括： 在组织架构中为 HRBP 设置适合的模式。在组织架构的设置中，有 两种比较常见的 HRBP 模式： 1. 客户导向的架构，即 HR 部门通常由 HR 客户经理(即 HRBP)与 HR 支援组两个部分组成。其中，HRBP 通常会被直接派驻到业务部 门，以处理 HR 相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的 薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础 HR 工作。这种架构能给予 HRBP 充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方 案。 实际的访谈调研发现，HRBP 部分常见的操作模式也有两种：事业 部模式、总部派驻模式。前一种 HRBP 归属业务部门管辖，不受 HR 部门考核但又能得到其专业指导，后一种 HRBP 隶属于人力资源部， 由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理 HR 方面的管理工作。 不管哪种模式，都要求 HRBP 在业务需求和 HR 管理限制之间，既 保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首 先，根据职责重点明确 HRBP 的汇报关系，转变都向业务部门负责 人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归 HR 部门，以避 免 HRBP 与 HR 部门脱节。其次，把区域性的 HRBP 集中起来办公， 为项目推进服务。比如，把华东地区各地的 HRBP 集中在上海办公， 共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运 营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。 2 .讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，HRBP 不太容易成为真 正的战略伙伴，为此，有企业尝试把 HR 部门分成 HRBP、HR 共享 中心、HR 专家中心三大模块，基于客户导向的 HR 模式，HR 专家 中心主要负责变革管理、设计 HR 方案、研发 HR 管理工具、整理 HR 市场信息报告以及为 HRBP 提供智力支持。这既保证 HRBP 的服务 质量，也有利于持续提升 HR 的管理水平，HR 从业者的发展通道， 也可以在管理领域和专业研发领域做选择。 华为公司就是平衡架构模式的践行者：其 HR 部门包括人力资源管 理委员会(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR 管理部和干部处(部)3 个职能机构，其 中，HRMC 扮演 HR 专家角色，主要从公司成长和战略角度管理 HR 部门的决策等；HR 管理部是整个组织的 HR 共享服务中心，负 责细化 HR 管理模块，并支持 HR 业务活动；干部处则相当于 HRBP，负责细化和执行 HR 管理部的制度。 找到鉴别与培养 HRBP 胜任力的有效方法。鉴别 HRBP 的胜任力， 不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参 考企业内部其他职能部门的评价，以提 炼出最适合企业发展需求的 HRBP 胜任力素质模型。对照模型的要素标准，培养出相应的 HR 管 理人才，这也是转型为 HRBP 的基础。因为招聘受过正规 HR 管理教 育的人才，只能在一定程度上确保 HR 部门具备基础专业能力，系 统的 HR 业务培训，也只能缓解业务出身的 HR 管理人员在专业方 面的压力。转型为 HRBP 需要同时提升多项胜任力，也需要 HR 管理 部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的 培养计划。 强化商业意识，增强业务知识。HRBP 必须了解业务，而不只是精 通 HR 专业的内容。因此，日常管理工作中 HR 管理部门必须转变观 念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率 分析报告时，HR 既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的 状况;做季度汇报时，HR 也要能分析出企业所处的市场环境。这样做 不但能提高 HR 建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。 还有一种方式，是通过业务部门的项目提高，比如让 HRBP 跟着业 务部门做项目，参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体 推进等。这会增加 HR 在项目进程里与业务部门的交流机会，学会从 业务部门出发提 HR 方面的建议，也为增长业务知识提供平台。 此外，鼓励和支持 HR 参与业务部门运营例会，并在 HR 部门内部 定期交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、 讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述 和完善提案，在业务部门内部推行 HR 的相关政策和措施。 培养和提升业务流程管理能力。培养 HRBP 的变革管理能力，以及 增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理(Business Process Management，BPM)有效实施。BPM 是一套整合企业各业务环节 的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组 合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也 越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化，企 业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误，HRBP 也更 有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践，并协助业 务部门优化流程，最终提升企业效益。
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优秀的HRBP很难从传统HR中出现
优秀的 HRBP 很难从传统 HR 中出现 我完全没有想到我的工作越做越像 HRBP，这实际上完全不是我四年前的想法和 规划。直到前段时间朋友的一句话才让我发现，我原来做的工作和 HRBP 如此 类似。 实际上我只是以最大化的体现 HR 的价值这一思路来做事情，同时保证做自己喜 欢并擅长的事情，再加上一些机缘巧合而已。 一、传统 HR 的角色 如果一家公司开始一项管理变革，那么起源一定是公司已经出了什么问题，或 者有出问题的趋势和端倪。或者说是，预见到现有的管理能力无法满足达成战 略目标的需要。 无论是请咨询公司，还是自己来改善，总归目的是要让管理更有效。 管理更有效的目的，还是业务能够消耗最小的资源，达成最好的结果。最好的 结果，还是由一线员工直接达成的，越往高层，越不直接达成结果。 如果拿打仗作比，高层是将军，决定打哪里、提供资源、让谁去打、打完了怎 么奖惩。基层班排长和战士去具体执行打的动作，他们刺刀见红、子弹上膛、 真刀真枪。 人力资源在企业中一般做的主要工作就是，找资源（招聘人）、组织新兵训练 （培训组织）、奖惩方式（考核制度）、定奖惩（工资制度）、监督弹药的使 用（预算监控）、组织阵地调整（调配/辞退人）、通报结果/宣传（写通告/文 章/内刊）。 人力资源不做的事情是：招谁（业务主管定）、训练（业务部门或者讲师做）、 奖惩谁（业务主管定）、奖惩多少（业务主管定）、要多少弹药才能打好（业 务主管定）、人员怎么调配（业务主管定）、通报能写什么（事情业务做的， 他们没做你就没得写，做了你才有得写）。 这么来看，其实 HR 就是个监督者、信息汇总者、文书和高级组织者。 二、战略与顾问 1、HR 的战略角色 现代企业管理中 HR 的战略角色逐渐受到重视，不再仅仅是前面所说的职能性事 务性角色，而开始承担战略角色。工作由被动向主动转变，由收敛性向建设性 转变，由降低成本向创造价值转变。 比如：关键人才的聘用，前瞻性的人才培养，关键知识的管理，管理者赋能， 改变管理者思维模式，建立符合竞争优势的文化，提高员工敬业度，推动变革 的执行。 战略性的目的，一般首先会通过文字和方案表达出来，比如《关键人才培养计 划》、《创新鼓励制度》、《管理培训生计划》、《文化变革操作手册》、 《全球招聘计划》等等，而后根据这些制度和计划去实施和执行。 2、HR 的顾问角色 在 HR 扮演战略角色的过程中，由于 HR 不可能是具体的业务操作者。HR 只能通 过改变他人的思想和行为，而通过他人之手实现战略价值。 比如：抵制变革的管理者思路改变了，管理简单的管理者手段丰富了，管理者 的情绪控制力增强了，某团队的团队气氛变得正向了，某员工的潜力被激发了， 某员工被调配到了更加合适的岗位，某员工的工作热情被重新激发了，某员工 的由于家庭困扰而无法安心工作的问题被解决了。 要达成以上种种结果，HR 都需要扮演顾问角色，这一角色是落实战略角色的重 要支撑。如果没有能力扮演好顾问角色，就无法将再好的战略构思、变革思想、 文化理念执行下去，只能留下无数的制度和方案、漂亮又空泛的文字。 HR 是否有能力扮演顾问角色，这是由 HR 的影响力决定的，影响力来源于信任、 信任来源于能力、能力来源于知识与实践、知识来源很多（书籍、培训、案例 分享），但是实践只能来源于顾问所咨询的对象。 3、顾问有多难做好 我们无法用造成问题的大脑，去思考解决它所造成的这个问题，唯有借用比其 更高一层次的大脑才行。 假设有一名管理者 A 和一名顾问 B。 A 的问题很难 A 自己知道，然后主动去找顾问 B。A 的问题就算 A 知道，他也可 能碍于面子不去找顾问 B。A 的问题就算 A 知道，他也愿意放下面子，如果他不 相信 B 能解决，他一样不会去找顾问 B。 所以，除了 B 要在 A 身边以更好的提前发现问题，预防问题以外。这个顾问 B 要有比 A 更高层次的思路、更有效的办法、更犀利的眼光、更丰富的经验、更 成熟的心智、更好的自制力、更强的沟通能力…… 想到这里，大家一般会想到，顾问 B 最好是谁？一定是 A 的直接上级，对吧？ 除了 A 的直接上级，B 只有两种可能才能做好这种工作。 一种是 B 以前做过类似的工作，而且做得比 A 现在要好。 另一种是 B 和 A 的优势错位，同时 B 的不足可以通过其它途径来弥补。 我猜，优秀的 HRBP 很难从传统 HR 中出现，差不多也就是这个原因。 4、HRBP 的错位优势 a.知识优势：HRBP（顾问）不做业务就不用研究技术和产品，他应该有更多的 时间来研究管理知识、沟通技巧、心理学和哲学。首先，他必须要在这些知识 的掌握上强于他的咨询对象，否则他毫无提供咨询的基础。 b.掌握知识：知识的作用并不仅仅是记住（否则不如搜索引擎），而是要求在 特定的环境下，在需要这个知识的时候能够想起它。等于说，知识必须被内化。 达到这个目标最佳途径一般有两个，一个是将知识做成课程讲给别人听，二是， 总有机会去有意识的用它。 c.大脑优势：在 IT 企业，由于 IT 管理者一般都是开发起步，他们的左脑相对发 达，归纳推理能力相对较好，但是右脑能力相对不足，情商一般不如智商那么 强，而情商，理应是 HR 的优势，影响力更依赖于情商。也就是说，这个顾问不 仅要有知识和技能，而且还要有个人魅力。 d.旁观者优势：当局者迷，旁观者清。很多问题只是当局者难以跳出自己岗位、 内心和思维框架的限制，所以无法找到最佳方案，而 BP 作为一个旁观者，能有 不一样的视角去看待组织和人的问题，这方面是有优势的。 三、HRBP 与 Function 的素质模型区别 这个话题对我有点大，我尝试的写一下。 a.BP 更在乎体验：喜欢做 BP 的人应该是更希望能够体验事情本身，而不是组织 他人去做，这种人应该有事必躬亲的倾向。 b.BP 强调反馈：喜欢做 BP 的人应该希望看到事物结果的及时反馈，比如指导某 位管理者改进了行为，提高了某员工的情绪控制力。 c.BP 的性格：用色彩心理学来说明，红色性格明显的人更适合做 BP，如果还有 点蓝色性格就完美了。 d.Funcion 更在乎归纳：收集信息、案例并且归纳和总结成相应的内容，然后分 享出去，是 Fubction 的优势。 e.Funcion 更在乎组织：组织脑活跃的人更喜欢类似的工作，我很讨厌组织工作， 比如组织年会什么的。 f.Funcion 更在乎规划：做一个大型的计划，然后调动资源来实施是他们最喜欢 的事情。 g.全脑模型推理：HRBP 是一个有影响力的交际家，有激励能力的梦想家； Function 是一个有能力的归纳推理家，有条理重细节的组织家。 四、务虚与实践 BP 的难度在于，思想有高度和实践有能力两者缺一不可。思想没有高度，无法 看到，没有前瞻性，只能是一个现有问题的解决者。并且由于之前表述过的原 因，他一般也很难根本解决现有问题，只能头疼医头脚疼医脚，这种 BP 影响力 有限，等于没有战略价值和顾问价值。 务虚和实践在大部分人身上的体现是矛盾的，既喜欢动脑，又喜欢动手的人并 不多见，这种人知行合一的能力比较强，大部分时候，他们自己都成为了高效 的管理者。 大部分特别喜欢务虚的 HR 会去咨询公司，他们以搞出新理论为方向，喜欢归纳 总结推理。只能务实的 HR 一般思维能力不够，大部分只能成为职能事务型的 HR 管理者。 BP 需要有能力从实践中来总结务虚，通过务虚来举一反三，指导实践，而后又 有能力回到实践中去，以此循环往复，层次不断提高，这个很不容易。 五、BP 的贴近客户与专业链 1、贴近客户：8 年前，刚做人力资源的时候就听说，培训课程与实际需求两层 皮的问题难以解决。现在，无限贴近客户的 BP 服务，可以完成贴近需求的定制 培训、行为辅导与管理咨询，完美的解决了这个问题。只要 HR 在贴近需求的环 境中去思考、实践和学习，就有能力做到这一点。
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职位说明书-阿里巴巴-HRBP
职位说明书 公司地址： 事业群：口碑网的人力资源合作伙伴，为业务部门提供人力资源有效、合理的综合解决方 案并实施，从而为业务部门达成组织战略作出贡献。 岗位职责： 1. 了解业务部门的战略，为业务部门的战略落地提供建议、规划并参与实施； 2. 为组织发展提供人力资源支持，定期进行组织盘点，在招聘、培训、绩效考核、薪酬、 员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施； 3. 负责完善业务部门人力资源的制度、流程、体系；提升人力资源运作效率； 4. 配合集团完成年度人力资源项目运作并依据业务部门特点，提供有针对性的执行方案； 5. 主动与事业部管理层、一线主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通，保证信息在 不同层级间的有效传递； 6. 参与业务部门人力资源项目的立项调研、策划、实施、监控与评估，合理运用项目管 理体系和方法来提升人力资源效能； 岗位要求： 1. 大学本科以上学历，技术类专业优先考虑； 2. 8 年以上外企或互联网公司人力资源工作经验，有互联网公司或开发类岗位 HRG/ HRBP/HRM 经验优先考虑； 3. 熟悉人力资源的流程体系；在绩效管理、员工关系、组织发展等方面有丰富的经验并 有深入的思考； 4. 具备较强的逻辑思考能力、沟通能力、学习能力，积极主动，有责任心，抗压性强； 5. 具备优秀的项目经验以及项目管理能力，能协调内外部资源与他人合作达成成果；
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战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询
战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询 以前企业的 HR 主要从事人事行政工作，比如，考勤、人员招募、 薪资发放和一些简单的培训工作。这些工作不但价值有限，而且对提 升人力资源效率、企业效率都没有起到太大的作用。因此需要将 HR 这个角色进行战略转型，那么如何做到呢？红海咨询提出了 HR 成 为战略合作伙伴的五个步骤： 戴夫·乌里奇（DaveUlrich）真是用心良苦，他希望 HR 能够转型为 从事“战略性”的工作的角色，而不仅仅是行政支持部门。原因是， 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。很多企业在市场竞争中已经意 识到人力资源可以成为企业的一种竞争优势。 当然，这就需要 HR 帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供 增加值，从而提升 HR 在企业中的地位。 问题：HR 怎样成为“战略合作伙伴和业务伙伴呢？” 首先，HR 应该转变观念，回归一个基本概念是，企业为什么需要 HR？ 我认为，HR 是因业务（Business）而生，也是因业务而存，所以 HR 需要因业务而变，也就是说 HR 必须围绕企业的业务目标展开工 作，使 HR 的工作可以帮助企业达致既定的目标。 其次，HR 需要从传统的“行政事务”层面提升到战略决策层面；从 提供一般的服务，到提供决策资讯、参与决策。 第三，履行好“战略伙伴或业务伙伴”的角色，提升 HR 的作用和 地位。 到底怎样做好“战略合作伙伴和业务合作伙伴”？我认为有五个判 断标准，也即“HR 转型合作伙伴和业务合作伙伴”五个关键步骤： 1 了解行业发展趋势 了解、掌握行业动态、数据，不仅可以使 HR 了解、掌握行业经营水平、 人力效率，也可以从中了解行业人力资源状况，人力资源管理水平 等。 HR 既需关注行业动态、数据和本集团、本公司的经营、财务数据；也 要关注宏观经济数据，如，GDP、CPI、PPI、PMI，银行存贷利率等 HR 还应关注国家的中长期发展规划，比如，国家“十二五”规划就 确定了国民经济支柱产业为：节能环保产业、新一代信息技术产业、 生物产业和高端装备制造产业；国民经济的先导产业为：新能源产 业、新材料产业和新能源汽车产业。 此外，HR 更要关注未来的技术发展趋势，因为技术不仅会对企业有 重大影响，甚至会对这个行业产生重大影响。 2 熟悉现在和将来企业的盈利模式 所谓盈利模式就是指企业靠什么赚钱？即企业的利润从哪里来？怎 样产生？靠什么产生？ HR 负责企业营运成本中的很大一块费用，即人力成本，不少企业的 人力费用，包括工资、奖金、社会保险、福利、招聘费、培训费等，其 在企业的营运费用中占到 20%，有些甚至更高。 为此，像人力配置的标准、人力效率对企业的盈利能力有很大的影响。 熟悉和了解企业的盈利模式，还需要 HR 具有商业智慧（Business Acumen），并将其作为 HR 的一项胜任力。 原因是，HR 也好，财务也好，都认为自己是“业务 （Business）”的一部分，既然是业务的一部分，那具备商业智慧 是必须的。 试想，如果没有商业智慧，那怎么可能有持久的贡献？如果 HR 不 能持久地做出贡献，那怎么成为业务伙伴呢？ 3 与业务部门一起用兵布阵 市场竞争尤如打仗，HR 最重要的工作是能与 CEO、前线主管一起制 订作战方案；时时检视＂战情＂，并根据＂战情＂，调整布局，调 兵遣将；同时还要根据现代战争的特点，制订训练方案，使现在的 将士也会打海上战、空中战，甚至信息战、电子战。 HR 只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强， 哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪 里需要替换；哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵；哪里需要激励、哪 里需要资源。 所以，HR 就如总装备部、总参谋部，是资源提供者，打仗的事怎么 可以不参与部署呢？ 4 掌握快速有效的人才招聘与培养方法 虽说十年树木，百年树人。但这些年中国的发展速度太快了，大部分 企业都在叫缺人。 麦肯锡的一份报告：“关乎 2500 亿美元，把握中国高速增长的高 技能人才需求”指出，中国正从投资驱动型经济转向消费主导型经 济，从世界的制造车间逐步升级为服务航母，这需要更多的高技能 劳动者。 麦肯锡的最新研究结果还显示，在较低端就业市场，到 2020 年将 出现 2300 万富余劳动力，他们的教育程度多为小学，或者几乎没 有上过学；而在较高端市场，中国用人单位将需要 1.42 亿受过高等 教育的高技能劳动力，相当于 2400 万的供应缺口。 为此，HR 需要时时了解和思考： 我们需要什么样的人才？ 我们已经根据商业模式和转型方向定义清楚了人才技能范围和关键 能力了吗？ 我们已经规划好了未来的人才规模和结构吗？ 如果公司进入新领域，我们能够找到拥有所需知识、技能的管理和专 业人才吗？ 我们有足够的人才储备吗？ 我们怎样才能获取具有相应能力的人才？ 如何保留和发展所获取的人才，让他们充分发挥作用？ 我们能做到快速、有效复制人才吗？能做到什么程度？ 对企业来讲，只有具备了快速有效的人才招聘和培养方法，才有可 能在市场的竞争中显示优势。 5 为一线主管提供有效的 HR 管理工具与咨询服务 HR 毕竟是专业的管理部门或管理人，企业的人力资源管理部门和人 力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。那怎 样才能更快、更好地将人力资源转化为人力资本？ 这需要人力资源部门或人力资源工作者去创造发明、或引入专业化的 人力资源管理工具，并将有效的人力资源管理工具传授给业务部门 使用，同时提供必要的咨询服务。 HR 要成为企业的“战略合作伙伴或业务伙伴“必须在意识和能力方 面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了 HR，业务 运营的效率效益会有问题。 如果 HR 能够成为一台机器上的＂齿轮＂，而缺少这个＂齿轮＂， 不仅会影响效率，更会影响运作，那 HR 的作用、地位将会真正被认 可。
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HRBP人才培养：储备主管培养工具包(盘点 提名 竞聘）工具表单
M0提名盘点表 基本信息 员工ID 姓名 基本条件 业绩维度 管理维度 3个月内 一级部 二级部 三级部 四级部 入职 自我发展 职级 职务 年龄 价值观 的绩效表 业绩排名 门 门 门 门 日期 意愿 现 是/否 S/A/B+ X/X 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 忠诚度 高/中/低 盘点意见 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历 简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同情 况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 价值观 近3个月绩效 新人辅导能 分享、表达 自我发展意 学习能 和业绩排名 力 能力 愿 力 是否符合优先 条件 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 一 二 三 述职评估维度 具体要求 是否符合价值观 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分享、表达能力 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 四 自我发展意愿 五 学习能力 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 六 是否符合优先条 选项：是√、否× 件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 日期：2019/X/XX 部门名称（填至四级部门） 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好好说话》 《没有任何借口》等； 阅读计划 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关联，并尝 读书心得 试落地。提交Word版读书心得，并在述职时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 通用型 4个计划 1. 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人）； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主管、HRBP） 分享主题及内容 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现及个人成 附述职PPT和述职 述职计划 长； 收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 新人姓名： 岗位： 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 好干部标准 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 2 3 4 5 评分规则 一 二 三 述职评估维度 具体要求 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩 是否符合价值观 效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符 合标准。 好干部标准 小组管理 服从安排 勇于决策 执行标准 认同业务规划，高效执 能够以身作则，按照标 有主人翁意识，在面对 服从上级的工作安排， 敢于决策，勇于担当， 行上级分配的工作任务 目标明确，能带领小组 准流程进行操作，并对 艰苦的创业环境时能自 对自己的工作职责、结 能独立对职责内的常规 近3个月绩效 ，能制定个人和小组工 明确分工，定计划，并 小组成员进行详细的指 我鼓励，保持积极乐观 果负责。愿意投入额外 问题进行决策。遇到例 作计划。具有成本和收 在工作中进行指导、考 示或给予示范，告诉他 的心态、饱满的工作热 时间在工作上，不以困 外事项或突发事件时， 益意识，清楚所负责业 核、监督、组织复盘等 人如何完成某项任务的 情，愿意付出。 难为借口降低工作质量 及时寻求和借助他人力 务中所需的各项支出和 。 具体方法，保证工作效 。 量。 收入。 率和质量。 1 序号 经营意识 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果 ——5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基 本符合岗位预期——3分；不满足岗位预期——2分或以 下（0.5分为一刻度） 选项：是√、否× 是否符合优先条件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗 经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 是否符合优先条件 建议和评价
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【工具】HRBP 工具箱：晒 KPI ，你会玩吗？
HRBP 工具箱：晒 KPI ，你会玩吗？ 一、晒 KPI 的科普介绍 Q、晒 KPI 是什么意思？ 在阿里， “晒 KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。2014 年开始，在阿里内 部 推行。 Q、为什么要晒 KPI？ 确保业务和组织目标的“通”。 1、晒什么？ 目标方向、组织能力、衡量指标的信息(上下左右)、今年的关键议题重点的 是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是 什么？ 2、通什么？业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。 Q、如何判断晒 KPI 是否通了？ 1、与业务 Leader 一起共同感知和判断。 2、问问一线的同学对于业务目标的认可程度、与自己的工作的关系。 3、可借助其他组织诊断工具，比如六个盒子。 Q、晒 KPI 要搭平台吗？ 不一定。与业务 Leader 共同判断是否要晒，如果要晒怎么晒，如何保障能够“通”起来。 这不是一个项目，需要业务 Leader 与 HRG 共同用心共同感知真正的需求是什么？否则 就 流于形式了。 Q、晒 KPI 关键点是什么？ 1、明确意义： 晒 KPI 对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效抓手， HR 体系需要 深 刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。 2、有效沟通： 确保与业务 Leader 的有效沟通，共同意识到晒 KPI 背后的出发点，引发 共 同重视，并共同判断业务和组织当下是否有需要晒？ 3、雌雄同体： 晒 KPI 是业务 Leader 的事，制定 KPI 的能力，是体现业务 Leader 对于业 务、客户、组织理解的能力，如果不理解是没办法找到合适的指标的。 Leader 晒 KPI 的 过 程也是智慧和魄力的领导力表现。HR 负责搭台并推动其发生，同时也是需要提供所需 要的 资源和支持。 4、众神归位：晒的过程是否确保上下左右的连通是关键，HR 需要在关系和深度上适时 的 挑拔，推动关键 Leader 发挥能量，真枪实刀的体现思考和沟通。 Q、晒 KPI 的关键输出是什么？ 1、确定 KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如： 一客户价值落地(商家、消费者)的思考：解决了客户什么问题，做到了什么程度？ 二数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营数据？ 三关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？ 2、组织能力： 确保战略落地的组织能力 如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？ 3、关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？问题 背后的问题是什么？ 4、组织形式： 合适的组织保障和机制，如何推动业务 Leader 负责？如何持续 Review 进 展？ Q、组织晒 KPI ，需要注意什么？ 一、晒前 1、在事业部内晒前，建议先有战略沟通会，从上往下梳理会更清晰。晒 KPI 现场的规则 很 重要，提前将“玩法”与业务 Leader 进行沟通，做有备而来的晒。 2、建议以业务链为小组，开放接受其它小组的提问和挑战，促使业务线上下游的虚拟团队 进行充分的碰撞和共识，激发出火花很重要。 3、晒 KPI 的模板要经调研，用业务语言逻辑来描述，将有效降低任务感。 二、晒中 1、晒的维度可多样，如非重点业务可建议自组织晒，分各个小场晒；上游多给关联后台／ 中下游晒；高层多给中层、一线晒；小的部门晒越具体越好；需要跨部门协同的类型要晒。 2、晒的方式也可 DIY，关键的核心是“呈现、面对、突破”。呈现主要是拼大图呈现全局， 并创造共同愿景的机会。注意要让隐藏不清楚的问题浮出来，要更多的鼓励拍砖。 三、晒后 1、跟进 KPI 通达的效果，业务 Leader 做出有效判断是否继续晒下去，或是要调整什么地 方。 2、业务端想做的事情太多，资源不够(技术、人力资源)，成为通性，在无法取舍的惯性 里无法自拔。建议在“做减法”还是“增加资源”中尽早决策和选择。 3、复盘和阶段性的 Review 很重要，有时群 Review 也会有助于 KPI 通透的感知。 Q、晒 KPI 过程中，还有什么门道？ 有一句话叫，学会在关键时刻敲门。 晒 KPI 现场常会讨论发散，场内的业务 Leader 和 HRG 是否及时将大家的思路引回，追问 下去，显得尤为重要，特别提出关键的问题将会有效引导讨论的质量。比如“需要谁协 同？” “协同什么？”等。 举个例子： A 在晒 KPI 时提到有个议题难解，期间大家的讨论有点发散，BG 总抓住时机 询 问 A ：有谁能帮到你？这期间有一段沉默，BG 总 hold 住了时间，过了一会儿，现场 B 提 出可以一起想想办法，C、D 也提出了建议和想法，帮助 A，成立专项小组或以其他方 式给 予支持。 总结， 学会关键时刻去敲门，关键问题有助于我们发现有能量的时刻，并捕捉到深挖下去。 HR 要时刻保持与业务的 Leader 的共同思考！ 一、晒 KPI 的案例分享 案例一：天猫——上上下下前前后后地晒通透！ 【案例精 口号：晒个 KPI 的日光浴，上上下下前前后后地晒通透！ 关键字：前戏要长，中戏要透，后戏要续。 【晒 KPI 的目标 1、业务目标： ( 1 )统一思想：找到共同的指标，能非常透彻的衡量商家满意度，消费者体验做的好不好； 数据驱动业务的策略是否落地。 ( 2 )统一行动：建立机制，持续 review 目标实现进展。 2、组织目标： ( 1 )总裁及业务 leader 能够清晰的将战略逐层落地在团队的 KPI 上。 ( 2 )让管理者学会用组织的视角，看业务的实现；经由这样的过程，让大家成为一个有机 的团队。 【晒 KPI 前需要回答的问 1、对组织现状的共识再次回顾、review，同时要问的几个问题(解决客户什么问题，做到 什么程度？为商家成长做了什么，做到什么程度？你在个性和共性上的思考和行动是什 么？ ) 2、全视角的对焦业务图(组织视角、客户视角、数据驱动业务的策略思考、我的大图和天 猫大图的关系) 附晒 KPI 产出模板 【晒 KPI 的前戏做足：核心是三 1、业务通：在 BU 层面，共同绘制天猫的业务系统大图，以达到全局思考和信息对焦。 2、组织通：组织共同诊断，六个盒子跑一遍，以达成对话的平台和形成共同语言 3、人通： 搭建管理大会平台，让团队在一起，人通事通业务通，也将业务节奏对焦出来， KPI 晒出来。 【晒 KPI 的中戏：做足做 1、总裁与 D 们共同画出了业务大图，实现了找到目标并达成共识的结果，并有了共同对 话 的工具和语言。 2、行业的负责人，通过六个盒子对于自己全局思考的广度和深度有所帮助，能够发现目 前组织中存在的最大问题，并全面而真实地呈现出来，更有机会和勇气面对。 3、有部门提到，感觉自己的被需要。通过策划管理大会活动，透过共同参与有了更多的协 同体验。 4、各部门之间互晒，通过“世界咖啡馆”的形式，让团队成员主动积极的参与，并在短时 间内获取到有效的信息。 附晒 KPI 的整体路径规划 【晒 KPI 的后戏：持续目标的 Review 保 1、每月月会，Review 关键核心指标的实现进展。 2、每月月会，BI 负责提供相关指标表现的报告。 3、月度 review 后，各部门形成有效行动计划去落地。 4、每月跟进落实，从 DD 到下一层的通，由业务 Leader 牵头在团队内晒，保证每个人都 清楚大图和部门的 KPI。 【案例总结：晒 KPI 的新发 1、经过碰撞， 管理团队整体有了共同的视角，共同的语言，更清楚互相补位的是什么， 会 跳出自己的业务视角去看天猫的业务大图。 2、特别珍贵的是 Leader 的 OPEN ，有思考、真诚的反馈对其他业务的理解和建议。 3、很多互动都是在寻求合作，对于如何共建 Enable 的集体意识，如何与商家和客户彼此 赋能和滋养等的开放性问题在组织内引发了共鸣！ 案例二：国际事业部——还是熟悉的味道 【晒 KPI 的初 很简单，吃瓜群众说：要晒，于是就晒了；就这么简单有力量，自然而然，顺势而为。 真实背景是，早先小伙伴们共创了未来的清晰业务大图，非常兴奋。但是，如何让图上的 闭 环转动起来，要推动什么事情的发生，有哪些关键的撬动点，很多的问题都很朦胧。 【晒 KPI 的目标——全盘通是目 1、确立 BU 层面核心业务的实现路径 2、明确网站与核心业务的关系与协同 3、原 ICBU 网站业务体系和新的一达通业务体系如何链接与协同 4、每个关键岗位/角色，都能清楚为什么忙，自己的位置是什么 5、“通”才是目标：诊断——启动——准备——实施——落地——复盘，上下通，通 2 级；平级通，通协同；HR 通，通感受；核心通，通全盘。 【晒 KPI 前戏——建立在共识的基础 1、建立晒 KPI 的共识： “晒 KPI 的现场，不能成为一个 Review，应该是在共识基础上 通 信息和找协同，以及对核心指标的共同感受与反馈。” 2、前期沟通准备：晒 KPI 启动前，用了半个月，进到部门梳理汇总 KPI，与业务的负责人 达成初步共识，差不多用了半个月的时间，跟进到各个部门，梳理制定他们的 KPI. 3、上下互通： 随时保持与敏芝的互动，这个过程，就是上下沟通战略，以及解决主要异 议 的过程。 【晒 KPI 中戏——聚焦地专注地 1、过程：一整天的时间，上午敏芝讲大图，接着敏芝的 D 们各自分别晒，用互动的方式 确 保这一轮重点是讲清楚为什么是这些维度，协同在哪里。 下午敏芝的 D 带着 DD 们分别组团晒，各自画同心圆的 KPI 图，由每位 DD 负责陈述， 这 一轮的重点是实现方式以及关键指标。最后，是对“客户第一”落地讨论。 2、产出： 原本相对独立的两个业务体系打通透，协同也不再靠口号，链接不再凭意愿， 第 一次用量化的指标体现在 KPI 中，比如网站业务对一达通 GMV 的直接贡献是多少，一 达通 对网站业务的数据反哺在哪里等。 同心圆的图出来，大家晒完后的感觉都很好，所以现场 D 们就主动和各自的 HRG 们商量， 不能等，马上做！趁热打铁定下时间 ，后一周马上回部门各自晒一轮！ 3、亮点：“汇报不准用 KPI，只能用现场人肉画图的方式晒出 KPI。有效帮助业务 Leader 厘清及表达关键问题和思路。” 业务 Leader 纷纷尝试用画同心圆的方式，将业务目标呈现在圆的中心，团队的 KPI 放在外 面的大圆里，让每个角色都能直观找到自己的位置，知道自己为什么而忙，相互之间的关系 是什么，除了核心业务部门的 D 和 DD，其它的 D 及关键方也都在，大家都是图里的关键。 【晒 KPI 后戏——马上做，做精 1、 BU 层面确立六个核心项目，每月一次汇报进度，关注指标进展。 2、各部门内晒完之后，都会发现很多问题，需要重新修正。承诺继续完善，并在敏芝的下 次周会上继续晒。 3、强调管理人员要看两级，到 DD，整个部门的核心人群都要通。 4、互相串场：每个部门晒各自大图之前，都会邀请其他部门的业务 Leader 来入场，讲对 方的 KPI，让所有人都感受到在一张图里工作，即使是技术部门晒 KPI，也是业务大图例行 开场，一下子把独立的技术部门与指标串了起来。 【案例总结：晒 KPI 的关键要 1、关于态度： 业务 Leader 的态度很重要：敏芝态度一直非常明确，立场坚定，过程中始 终清 晰，哪些可以谈，哪些不要谈，确保资源投入到战略目标的实现，足够聚焦和专注。 2、关于立场： 业务 Leader 们的立场清楚，晒 KPI 就一定能通透。 3、关于目标： 晒出关键的岗位的 KPI 而不是某个人的。 4、关于 KPI：不是所有的事情都要列入 KPI ，列入 KPI 的也不是全都要量化考核。 【附：部分名称解释】 1、HRG：HR 多面手，内部叫政委。 2、KPI：关键绩效指标。 3、ICBU：阿里巴巴 B2B 国际事业部 4、Review：复盘和反思。 5、Enable：赋能和滋养。 6、D 或 DD：BU 总直接汇报对象 Director；DD 则是 D 的下一级汇报对象。 7、六个盒子： 组织诊断工具，也叫韦斯伯德的六盒模型。
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【工具】集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实 助业务部门组织实施专业类培训 施专业类培训 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 12 考勤 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 11 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 培训实施 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 特殊工时制申报 全集团工时申报 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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【干货】尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
尤里奇：详解 HRBP 四种角色与人力资源转型策略 1 时势造英雄 早在 20 世纪 80 年代末期，戴维•尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，是 GE 群策 群力专家团队的核心成员。但真正使其脱颖而出成为 HR 领域顶级大师的，却是担任《哈 佛商业评论》总编托马斯•斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。 斯图沃特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。关键时刻，尤里奇站了 出来。 尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。他指出，是否废除人 力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该 废 除。 同时，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？ 由此，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身； 人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。 在此基础上，尤里奇发展出 HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用， 对人力资源实践产生了深远的影响。尤里奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理大师之 首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。 2 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公 司里的人力资源活动负责？ A．各部门管理者 B ．人力资源人士 C．各部门管理者和人力资源人士合作 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 大部分的学生都会选 C。尤里奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是 A。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他 们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这 些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。” 即使是鼎鼎大名的专家，也并非都对这个常识性的问题有着正确的认识。鼓吹要建立 最强大的人力资源部来驱动组织运行的，大有人在。 尤里奇则一直旗帜鲜明，不改初衷。在最近出版的 HR Transformation 一书中，尤 里奇仍然不忘强调：“真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和 人 才队伍方面的责任。” 这位毫不讳言“喜欢 HR”的专家，却一直保持着清醒的头脑，实在难能可贵。 3 HR 要向企业一样的经营 尤里奇还提出，HR 部门应当像企业一样运营。 在这个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》( Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value andDelivering Results )中，尤里奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设 计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 三角模型的三个角分别是：人力资源业务伙伴( HR Business Partner，HRBP )、 人力资源专家中心( HR Center Of Expertise，HR COE )和共享服务中心( HR Shared Service Center，HR SSC )。 以 IBM 为例。自 20 世纪 90 年代早期， IBM 开始致力于人力资源转型。在经历 了持续不断的创新实践后，到 2007 年， IBM 的 HR 转型达到了一个崭新的高度：它在 组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和 HR 业务伙伴的架构。 像企业一样运营，要求人力资源部首先要找到自己的客户，并知晓客户的需求。 公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型组织中，高层管理人员众 多，需求千差万别。为此，人力资源业务伙伴的角色应运而生。人力资源业务伙伴定位于高 层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保 HR 贴近和满足客户需求。 4 HRBP 的四个角色干什么的 尤里奇说，评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。 【四个角色诞生背景】 在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工 素质。 如果企业能够迅速地把战略化为行动，聪明而高效地管理流程，促使员工对公司做出 最大贡献与投入，并且为变革创造一个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产生。 角色一 作为战略伙伴 尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的 责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人 力 资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形 式来 执行战略。 HR 作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件可采取以下 4 个步骤(职责)。 第一步，人力资源部应负责制定企业的组织架构。 换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可 以采用。例如杰伊•加尔布雷思(Jay Galbraith)的星形模型，它定义了 5 个关键的组织要素： 战略、结构、奖励、流程以及人。 麦肯锡公司著名的 7S 框架则列出了公司架构的 7 个要素：战略(strategy)、结构 ( structure ) 、制 度 ( systems ) 、员 工 (staff)、风 格 ( style ) 、技 能( skills)和共 同 的 价值观( sharedvalues )。 只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企 业必须清楚地阐明自己的架构。如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作 方 式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。 他们可能会忽视制度和技能，而认为组织结构是行动与决策的唯一推动力。他们也可 能主要从价值观的角度去理解公司，而忽视了制度对工作完成的方式――也就是战略执行的方 式――的影响。 高级管理层应该要求人力资源部扮演一个建筑师的角色，其任务是进入一幢已经建好 的楼房，画出它的平面图。HR 作为建筑师，要进行测量、计算面积、标明门窗和楼梯，并 检查管道与供暖设备。最后他会提交一份全面而详细的建筑结构图，其中包含了这幢建筑 的 所有部分，并显示它们是如何搭配组合、共同发挥作用的。 第二步，人力资源部必须承担组织审查( organizational audit)的职责。 建筑结构图可显示一幢楼房内需要立刻改进的地方；组织架构图也有类似的用途。它 们可帮助经理们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。正如上面所提到过的， 人 力资源部的职责就是引导大家就公司的组织架构进行对话。 假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方 面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”(fit ) 问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。假如是否定的，那么人力资 源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷(参见“从架构到审查”)。 第三步，人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。 换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文 化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。 同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就 必 须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 第四步，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来。 这是最后一点，人力资源部不仅要把各项工作都清楚地序列出来，还有按照轻重缓急 排定次序。 在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国 团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。 但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起 对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任 务 是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？ 对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力 和技巧。例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。 最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。而在不远的将来， 把人力资源部当做战略伙伴的这一新理念必然会带来实际的商业利益。 角色二 成为行政专家 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家 ( administrative expert)这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警 察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源 部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资 源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务并收到了 喜 人的效果。 例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文 书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司 则 设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。在所有这三个案例中，人力资源 部通 过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力 资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色三 成为员工后盾 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事 情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样 报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此 之 外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发 展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享 自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个 好 处。 在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难 以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。过去，人力资源部通过满足员工的社交需求来制 造 这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是人力资源部的新纲领意味着它有更多的活动要组 织。现在，人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多 么 重要，以及如何做到这一点。 此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发 展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 人力资源部在指导和培训直线经理、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助经理们了解组织内部士 气 低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资 源 告知直线经理，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 这一消息很有用，但除此之外，人力资源部还应该使直线经理认识到士气低下的根由。 比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需 求 的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效 评估 模棱两可，也会令士气下降。人力资源的重要作用就是在高级经理面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，人力资源部能发挥关键作用。这些建议可能非常简单， 例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。人力 资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建议，比如建议对某些项目更多地采取团队形 式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。 这些建议意味着人力资源部在提醒直线经理：要注意有些员工可能在从事枯燥的、重 复性工作。譬如百特医疗用品有限公司( Baxter Healthcare )的人力资源部就认识到枯燥 的工作是个问题，并为此重新设计工作流程，使员工同客户的联系更加直接，从而帮助解 决 了这一问题。 在教育各部门经理要关注员工士气的同时，人力资源部还要充当员工的代言人——管 理层面前它们必须要代表员工利益，在管理层讨论中它们必须替员工说话。当公司做出关 系 员工的决策时(例如关闭一家工厂)，员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者 充分 参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。 类似这样的支持不能是隐形的，而必须是公开的。员工在和人力资源经理沟通意见之 前，就必须知道人力资源部是自已的喉舌。 角色四 成为变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化 速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜 者 能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了 宝贵 的时间。 正如前文所述，新的人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的 能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源 部 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言(比如，我们要成为我们这一行的全球领先 者)能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开 始，或继续从事哪些工作。 在惠普公司( Hewlett— Packard )，人力资源部确保了公司的价值观——信任员工、 尊重员工——转化为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，人力资源部需 要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变 革 的畏惧。如何做到这一点？ 答案在于创建和运用变革模型(参见“以提问开始的变革”，其中列出了由通用电气 公司发明并广泛使用的变革模型)。 人力资源部必须向自己的组织介绍类似的模型，并指导高管团队熟悉它，即通过组织 一些对话与讨论，找出模型中那一长串问题的答案。简而言之，这一模型必须成为人力资 源 部所提倡使用的管理工具。 它能帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强项和弱项。整个过 程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的地方之一。作为变革推动者，人 力 资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。 5 人力资源部门能实现转型吗？ 人力资源部能够实现自我转变吗？尤里奇说，绝对不行。 事实上，对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是 CEO 和每位直线经理――所有 必须实现业务目标的管理者。 原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员 工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价 值。 所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实 现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能 力 越出色，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓 越的 组织能力的任务。 当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反，运营经理和人力资源经理必 须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而将一个 原 本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。 在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是一样的：我们将步入新的商业时 代。 6 怎么去做人力资源转型？ 尤里奇提出了人力资源战略重构模型，实际上就是 why-what-how-who 四阶段。 第一个阶段，确立人力资源战略重构的商业背景，为转型立项，也就是说，到底为什 么要转型？人力资源转型要从理解为什么要进行转型开始。主要从一般商业情境和特殊利 益 群体利益的需求开始。 第二个阶段，确定人力资源战略重构的结果，也就是人力资源转型的结果是什么？这 一阶段确定了人力资源转型预期的结果，开始人力资源转型之后，应该发生什么？比如提 升 企业的能力以及增加无形资产。 第三个阶段，重构人力资源部门，也就是开始人力资源转型的方式是什么，人力资源 战略重构要求围绕人力资源部门、举措和人员工作的战略改变来进行。 第四个阶段，要求部门经理和其他员工积极参与，也就是参与人力资源战略重构的主 体是谁，要定义清楚参与人力资源转型的角色，建立转型的长效作用。 当然，上述各个阶段理论上是按顺序进行的，但在现实中，他们往往是交叉的，例如， 了解商业背景并明白转型的框架(第一个阶段)，拥有合适的人力资源转型团队(第四阶段) 是启动人力资源战略重构的关键，人力资源转型团队的建立是整个过程的关键。 先来看一个国际人力资源管理协会(IPMA-HR)进行了人力资源转型的几项研究结 果， HR 转型的确不容易，他们的主要发现有： a. 管理层的支持是人力资源转型的关键因素。 b. 改进和升级信息技术(IT)和 HR 转型之间的连接非常重要。 c. HR 认识到了劳动力和继任规划的价值，但在这一领域缺乏支持。 d. 外包的规范性是 HR 变革和改进的一个重要工具。 7 人力资源转型有什么路径？ 尤里奇说，人们通常认为人力资源管理工作就是人力资源管理相关的活动，人力资源 管理系统、过程、决策或者举措。我们认为，人力资源管理工作其实是一系列的人力资源 实 践，因为实践是在理论基础上不断学习的过程，比如学习钢琴或者某项运动会，都是需要 实 践才能掌握相应的及技巧。 在《人力资源价值主张》( The HR Value Proposition )一书中，我们把不同层面的 人力管理工作分为四个实践领域，代表对组织成功起到关键流程。 a. 员工流：员工流是指组织的关键资产——员工的动向，包括员工入职，晋升和离 职，要正确的对待员工流动，保证留住并培养组织实现战略所需要的人才。 b. 绩效管理流：绩效管理流是指人员和工作的联系——标准和举措，经济或非经济 的报酬，有关关键群体利益的反馈等，正确关注绩效管理流有利于完善绩效责任制度。 c. 信息流：信息流主要是回答人们需要哪些信息来完成工作任务，哪些信息是必需的， 信息流可以是组织上下或平级之间的信息移动，也可以有外而内或由内而外的信息流动，关 注信息流，能使人民知道工作的进展情况，并时刻提醒自己何种需求可以创造价值。 d. 工作流：工作流主要回答由谁来按照什么方法在什么地方完成工作，工作流由企 业和经营过程的支持，确保员工的个人努力能够形成外部成效。 8 人力资源转型有什么方法？ 尤里奇认为，人力资源实践的转型由三种方式，包括匹配，一体化和创新。 a. 匹配：人力资源实践要取得成效，需要和组织的战略匹配，组织获得成功，需要哪 些能力是首要明白的，每一项人力资源实践在多大程度上支持组织能力的发展。提升人力 资 源实践要遵循一个标准——有助于提高组织的能力，保证战略的实施，假如人力资源实 践 无法与战略匹配，要么停止或改变这种实践，这样才能保证人力资源实践的真正力量。 b. 一体化：一体化意味着绩效管理实践，人才实践，薪酬制度，沟通方式，组织设 计方式和其他人力资源实践为企业提供了统一的战略视角以及人力资本管理方式，这种理论 是为了确保对外沟通的顺利进行，从而使人们关注关键利益群体的期望，有了这样的眼光， 绩效管理人员能够确保公司上下理解各自的职责，工作方法和担当的责任。 c. 创新：在企业创新要问自己，这些创新举措是否增进人力资源管理工作的成效， 能 否提升其效率和速度，有时候，创新并不能增加工作的成效，这是企业在开展创新时需 要承 担的风险，不过，话又要说回来，即使创新失败了，能从中有所得，也是不错的选择。
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