华为HRBP与阿里政委体系
人力变革华为 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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全球领先的综合性通信制造业上市公司HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。
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解密HRBP的组织架构
解密 HRBP 的组织架构 HRBP 的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。 HRBP 的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP 链接了人力资源部门与 业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业 HRBP 的设置。 HRBP 一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系： 直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双 重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管 理 HRBP 的职业发展，在某种意义上也决定着 HRBP 的态度、工作时间及重点 的分配。 HRBP 配置的秘密 根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP 根据组织结构特点、业 务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的 HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的 HRBP，服 务区域/业务部门；甚至更低层级的 HRBP 配置。 IBM：全球化背景下的 HRBP 2009 年，IBM 提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的 互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力 资源”模式。 作为一个全球化的公司，IBM HRBP 的职责是：紧密与业务经理合作解决 人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上， 提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。 联想：保持 HRBP 的中立性与专业性 联想在运营管理部/业务支持部设有 HRBP 的岗位，其工作向业务部门负责 人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报给业务部门会导致 HRBP 对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责 人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说 话。长久以往，HRBP 作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚 至消耗殆尽。 腾讯：HRBP 的附加价值 从 4 千到 2 万员工，腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求人力资源必 须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源 部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务 的 HRBP 团队，与业务捆绑。腾讯 HRBP 从满足部门各项日常人力资源事务需 求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工 关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源 工作执行人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战既有来自业 务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与 业务对话。 HRBP 在各人力资源模块中的作用 招聘 拟招职位性质、级别、用途、同岗位现状、必要紧急程度 发现应聘者专业特长与部门现状匹配度 发现应聘者与部门文化、工作习惯匹配度 组织绩效 发现组织结构的效率合理性 结构、岗位、产品类型复用原因 合理调整可能性 员工绩效 绩效结果背后的真实信息反馈 部门子文化及公司文化的认同感或不适应信息 人文帮助、成长辅导 培训 针对性培训内容建议、实践帮助 感受培训内容在实践以及个人成长中的作用、意义 员工关系 了解员工工作状态中非主观因素、积极反馈 客观沟通员工问题，帮助部门了解及改善工作方式 帮助调适争议问题 目前，腾讯人力资源对业务的支持已实现从服务型向战略型，从同质化向 定制化转型；也从功能性组织、职能驱动到三支柱组织，业务驱动转型。
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HRBP七大胜任力模型
HRBP 的七大胜任力模型 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向 、 有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根 结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的， 以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务 的客户是谁？有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮 助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在 追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管 理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高 管、甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了 ， 但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工 难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效 的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只 有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。 这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人 埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机 制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模 式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在 的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务 部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮 助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这 样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源 负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想 法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对 于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一 做人员管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看 菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻 的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有 轮岗的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心， 愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能 得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的， 虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融 会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动 沟通，而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话， 而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟 ！ 而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？ 其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报 结束后，指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出 的 第 一个问题是： 请问，这个会 议 的目的是什么 （难道是 批斗 会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从 解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析 并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要 先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认 为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问 题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有 什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于 是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过 去式，我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清 楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到 了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往 大家更喜欢沉迷于过去的经验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业 务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP 一 定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专 家中心）完成，亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接 着谈另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新 、 专业能力。 胜任力四：建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要 有好酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，如果你在 酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务 部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在 山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合 业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务 部门创造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事， 会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工 ， 还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件 事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望 拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级 的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案 吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和 业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮 助他们。 胜任力五：结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工 作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人 有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真 正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益 相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标， 以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需 求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不 错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解 决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角 度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 胜任力六：有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然， BP 的出现就是源于 企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务 、 不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的 方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、 制度和表格，拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊 端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题 。 于是，当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了 ， 需要规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血 的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往 推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企 的整个体系都是全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多 人没有认真研究过其所以然，于是在民企推行的过程中，被大家 不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不 适合的问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作 ， 其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么 难管呢？我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的 因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营 会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以 进行适度创新和修改的，关键在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化 的解决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应 该不同，这才能真正体现 HR 的价值。 胜任力七：专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是 基础。 但对于 HRBP 来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是 说，BP 是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但 都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但 BP 并 非所有的模块都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队 建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及 对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中 可以不设 BP 的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样， 你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源 发展现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易 外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包 能力及专业性），专家中心（ COE）也是可以外包的，有太多的 咨询机构可以承接这些工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核 心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位 的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式 ， 才可以有这个角色的出现 。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾， 亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗位也是可以 的，凡事不需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了， 90 后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员 工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实 话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位， 互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员 工都是年轻人。但传统企业则比较难，因为传统企业的业务负责 人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR 或其他功 力，如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了 吗？其实无论是 BP 还是任何一个 HR 的岗位，如果想在企业中有 价值，就必须了解具体业务，做有用的事！
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HRBP人才培养：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 IDP个人诊 断 导师姓名： 分解任务 开始日期 结束日期 个人完成情况 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计 划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差 距（好干部标准 ） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 1 针对个人优势，产出分享内容，导师 检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享 对象不限，本区域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 开始日期 结束日期 个人完成情 况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（ 附PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 学员姓名： 任务 分解任务 1 成长任务 导师姓名： 开始日期 选拔高潜员工进行M0带 教 3个月内培养出 2 制定辅导计划，导师检核 一名M0 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升 哪些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态 度、行为、绩效改变 ） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行）
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖 面不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职 能中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大 区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工 作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其 它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规 范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困 难。就当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展 的阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处 于不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵 管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发 展的各板块业务需要。同时，重新规划亿视电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正 把精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵 引及标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力 资源工作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部 总经理抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视 “大厦”的稳定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流 程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与 集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率 而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅 速、业务范围应用广泛。 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）亿视电子 1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水 区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江 山区域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由 区域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理 和职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事 业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费 用，由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：2015 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力 资源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政 策提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员 保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、 统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； 亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％， 区域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉亿视的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 2015 年 11 月起试行。
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HRBP的九大核心职责
HRBP的九大核心职责 【HRBP的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着HRBP的工作职责来去思考，HRBP到底在刚才我讲的三 大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个方面的核心职责,你要去推动所 在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规划的。一是根据 公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部门理解公司战略并制定业务 经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业 务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计 划，你要负责推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求HRBP基于业务的发展要求，按照 人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法，来去推动所在业务领域的人 力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。文化宣贯和团 队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来去帮助业务部门 形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动各业务部门开展 员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径等这 些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系统的组织绩效和 个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪酬策略和 预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部 的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求HRBP参与公司级的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的协同协作。最后 第一点也是我们对 HRBP要求比较高的就是做作为产品经理负责了解业务部门需要，并负责 根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤 炮火，协同COE（人力资源专家中心）,协同SSC（HR共享服务中心）共同为业务部门来实现 服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把COE在战略层面的人力资源产品负责所辖业务领域 的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提出好的人力资源产品。来去满 足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变 化是日新月异的。我不可能通过总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境 非常复杂。业务区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP工作流程表
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室 的运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向）， 创新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩效 贡献 一级 责任 专业回馈 关键 能力 二级 三级 四级 影响范 围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案实施， 并管理和运作例行人 力资源流程 角色作 用 在指导下 独立执行 主导实施 —— HR 解决方案集 计，并监控和管 行人力资源流 主导设计及推 专业回馈概览见下表 专长 深度和 广度 掌握 HR 基础专 业知识（如基本 的政策、流程知 识） 沟通与影 响力 对象层 级 业务专家级团队 成员 中基层业务主管 中高层业务主管 公司高层业务 【应用知识解决 问题】独立承担 HR 流程运作 【应用知识解决 问题】 基于既有经验， 组合内容，进行 初步的客户化， 形成解决方案 【应用方法解决问 题】 整合 HR 领域不同要 素，提供综合性解决 方案，解决复杂问题 【应用概念解 题】 主导设计与推行 战略举措，对本 的业务战略产生 支撑 解决问题 —— 理解 HR 各领域 知识，及 HR 各 职能要素间的内 在关联 深入理解业务，或精 通某 COE 领域中的 单一模块 理解 HR 战略与 战略关联，并精 COE 领域中的单 块 专业回馈层级差异概览 维度 【经 验总 结】 专 业 回 馈 【学 习资 源建 设】 【技 要素 一级 二级 三级 四级 要求 —— 项目经验总 结或操作指 导书 项目经验、方法总 结或创新性、探索 性专业研究 数量 —— 1 篇或以上 一项或以上 质量 —— 近两年被使 用 为其他同类型业务 提供良好借鉴 为其他同类型业务提 借鉴 参与本领域学习资源 主导学习资源开发 项目经验、方法总结 性、探索性专业 一项或以上 要求 —— —— 参与本领域学习资 源建设，主导学习 资源开发或优化 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 作为导师辅导 HRBP 作为导师辅导 H 数量 能传 递】 质量 —— —— —— 辅导两位一级 HRBP —— 被辅导者通过二级 晋升或其他类似明 显提升 辅导两位二级 H 被辅导者通过三级晋 他类似明显提 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 绩效贡献 关键能力 标准要求 关键点说明 责任 在指导下承担例行、基础 性工作 1、【工作性质】例行性、基础性工作 2、【角色】在指导下，尚不能完全独 立独立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工 作要求 专业回馈 本层级对专业回馈无要求 —— 专长 理解和掌握 HR 基础专业 知识（如基本的政策、流 程知识） 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：与 业务专家及团队成员沟 通，取得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报告 工作/项目信息等方式，与业务专家及团 队成员针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具 体情况进行总结和反馈，识别主要问 题，并提供初步的改进建议 解决问题 【应用知识解决问题】至 少用一项事例说明：曾独 立承担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决问 题”的能力 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 独立执行 HR 流程 运作 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管 理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目 目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项 目经验总结或输 出本专业方向内 操作指导书 1 篇 或以上 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡 献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专 业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似 工作的参考 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能 要素间的内在关 联 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知识的 政策导向、具体内容、内在关联之外，还需理解 如何在时间中使用这些政策、流程和方法 沟通与影响力 至少用一项事例 说明：沟通协调 中基层业务主管 和员工，取得有 效结果 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通， 此级别的沟通对象应为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而 是具备对话和建议的能力 解决问题 【应用知识解决 问题】至少用一 项事例说明：基 于既有经验，组 合内容，进行初 步的客户化，形 成解决方案 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正 确的方法和知识应对，取得了良好的结果 责任 绩效 贡献 专业回馈 专长 关键 能力 HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效 贡献 专业回馈 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决方 案的实施，并管理和运作 例行人力资源流程，保证 流程的有效执行 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中 的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)承担 职责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从 属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目 目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探索 性专业研究一项或以上， 能为其他同类型业务提供 良好借鉴 【学习资源建设】参与本 专业回馈是 日常工作 外，在专业 上对组织的 贡献 专业回馈的 该经验/方法应呗实践和复制，能有 效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一定程 领域学习资源建设，主导 学习资源开发或优化两门 以上 【技能传递】作为导师辅 导两位一级 HRBP，被辅 导者通过二级晋升或其他 类似明显提升 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域中的单一模块 关键 能力 度的使用，取得较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的，而不 目的是帮助 应是哎认证之前突击完成的 他人成为更 2、除任职晋升，也可参考绩效表 好的 HR 专 现、职级晋升、重大荣誉等方式 业人员 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主 要挑战、业务对 HR 的关键述求，思考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以 然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构 等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设 计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进 行风险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答 本模块内关键的、挑战性的问题 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中高层业务主管的 沟通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通， 此级别沟通对象应为中高层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而 是具备对话和建议能力 解决问题 【应用方法解决问题】至 少用一项事例说明：整合 HR 领域不同要素，提供 综合性解决方案，解决发 杂问题 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能力 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域 要素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不 是简单的组合、照搬 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正 确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 绩效 贡献 责任 专业回馈 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决方 案的集成设计，并监控和 管理例行人力资源流程， 保证流程执行的效率、质 量和一致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解决业务问 题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职责，并起到 主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目 标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探索 性专业研究一项或以上， 专业回馈是日 常工作外，在 专业上对组织 该经验/方法应呗实践和复制，能有 效地指导他人工作 能为其他同类型业务提供 良好借鉴 【专业建议】担任任职资 格评委，参与四级任职资 格认证评议至少两次，且 无有效投诉 【学习资源建设】参与本 领域学习资源建设，主导 学习资源开发或优化两门 以上 【技能传递】作为导师辅 导两位二级 HRBP，被辅 导者通过二级晋升或其他 类似明显提升 的贡献 专业回馈的目 的是帮助他人 成为更好的 HR 专业人员 客观、准确地识别员工任职表现， 积极给予建设性、发展性的反馈和 公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一定程 度的使用，取得较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的，而不 应是哎认证之前突击完成的 2、除任职晋升，也可参考绩效表 现、职级晋升、重大荣誉等方式 专长 理解 HR 战略与业务战略 的关联并精通某 COE 领域 中的单一模块 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻理解业务 战略，思考通过组织、人才、氛围文化等 HR 战略支 撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以 然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构 等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设 计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进 行风险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本 模块内关键的、挑战性的问题 沟通与影响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中高层业务主管的 沟通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此 级别沟通对象应为高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主 管对关键决策的讨论 解决问题 【应用概念解决问题】至 少用一项事例说明：主动 设计与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业务战略 产生直接支撑 1、重点评估“承接业务战略”的能力 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 关键 能力 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner HR BP 变革的 战略伙伴 Employee Admin 四大 推动者 Champion Expert 角色 员工中的倡 World’s HR Guru:导者 Prof. 行政事 务专家 Dave Ulrich 世界知名人力资源方面的 专家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常 的专业活动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊 战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌 到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作 用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之 一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和 期望业绩之间差距的一种感知。战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙 伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来 的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战 略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复 杂的事件中找出优先顺序。 角色 战略伙伴 角色描述 关键业务活动 参与战略规划，理解业务战略，将 1、制订年度人力资源计划；2、审视并调整 业务战略与 HR 战略连接，并组织落 组织架构；3、开展定岗定编；4、组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企 业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业 界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决 定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面 的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。所以，在进 行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁 和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远 镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力 资源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点， 主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。 2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公 司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理 团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关 角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据 需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政 策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度 工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局， 利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取 相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见 卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入； 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应 对行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定 的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择 。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈 述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间 差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。 哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结 构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励 与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控 制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行， 员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围 能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标达成 2.谁对这个业务目标负责？ G 了解目标 业务目标 （应该达到的目标） 有贡献？ 绩效行为目标 （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业 1.如果要达成目标，需要（xx 员工 务目标是什么？ 群体）做出哪些绩效行为？ 2.当这个业务目标实现的时候是如何 2.如果有明星员工，他们在哪些方 度量的？ 3. 是 否 有 业 务 单 位 正 在 达 成 这 个 目 面做得比别人不同（更多、更好或 不同）？ 标？他们做了什么不同的事情来达成 这个结果？ A 分析现状 业务现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 2. 一 个 典 型 团 队 的 实 际 业 务 结 果 如 绩效行为现状 1. 在 工 作 中 典 型 的 工 作 行 为 是 什 么？ 何？ 2.你观察到什么东西使你相信人们 会从（提到的 xx 解决方案）受益？ P 探求原因 组 织 外 部 因 组织内部因素 素 工作环境因素 造成当前业 1. 是什么原因造成了员 务结果和业 工应该发生的行为与 务目标之间 实际发生的行为之间 差距的原因 的差异？ 是 什 么 ？ （与外部因 素相关的问 题） 能力因素 2. 与工作要求相比，员工 的技能怎样？ 3. 如果（建议的解决方 4. 员工如果要表现得更成 案）实施了，还有什 功，他们需要掌握哪些 么其他因素会造成人 技能或知识？ 们不能做出期望的绩 效行为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求 的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的 执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执 行要求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任， 为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变 化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时 就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织 内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职 能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规 划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后 需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管 理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来 进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门 及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组 织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、 任职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和 状况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立 的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定 的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织 架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接 ， 同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期 的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架 构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有 利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及 时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无 人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给 企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现 有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情 形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易 数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100 家门 店标配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值 量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市 场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理， 12 大类产 品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理；以维 护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心： HRBP， 职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动 效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按 组织机构、职责范围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理 ， 独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司员工总数 的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈 的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈 数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题 再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、 管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进 方案，制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。 我们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理 的取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中， 四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模 型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资 源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运 用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专 业的人力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个 新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专 家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增 加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有 1、 夯实绩效管理 效运作会议与决策组织平 台，提升人力资源工作质量 关键业务活动 2、 人才盘点 3、建立管理者梯队 4、赋能管理者 与效率；理解业务诉求和痛 5、开展员工能力提升 点，集成 COE 专长，组织制 定 HR 解决方案，将业务需 求与 HR 解决方案连接，并 实施落地。 1、夯实绩效管理 6、时间管理 思路： 目标制定 绩效辅导 绩效总结及评价 绩效反馈 方法： 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要 环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验 证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则； 3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 HRBP 目标制定 1、回顾组织战略，分解部 1、结合部门部 1、协助部门管理团队组织战略 门目标 门目标、岗位职 解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确员 责，明确自己工 2、根据部门管理团队决定，跟 工绩效目标（与矩阵主管 作重点 踪绩效计划制定进展和质量 取得一致） 2、与主管就绩 3、提供专业方法、工具和赋能 3、与员工就绩效目 效目标、IDP 达 支持 标、IDP 达成一致，制定 成一致，制定绩 4、选取重点人群，参与到绩效 绩效计划 效计划 计划制定沟通中 1、日常工作中 1、针对员工绩效表现，及 主动积极寻求主 1、跟踪季度回顾进展和质量 管支持辅导 2、根据员工意见反馈，对主管 2、每月主动总 绩效辅导提出建议 结工作，与主管 3、提供专业方法、工具和赋能 确认或更新绩效 支持 时进行日常辅导、沟通 绩效辅导 2、对员工进行正式的绩效 回顾 计划 1、收集周边意见（含和员 1、解读、有效传递公司政策， 工的考评前确认），掌握 绩效事实 1、及时完成并 对主管进行赋能，保证主管理 提交自评总结 解到位，提供专业辅导支持 2、就主管可能 2、跟踪绩效评价工作进展和质 不清楚的绩效事 量 实主动汇报沟通 3、收集个部门初评结果，汇总 2、主动和业务/职能主管 绩效评价 （行建议否决权）沟通， 取得一致 3、进行绩效评价，给出等 分析，确保质量 级和排序 绩效反馈 1、准备：整理员工绩效事 1、回顾周期内 1、跟踪结果沟通进展和质量 实，准备沟通要点，明确 重点工作，主动 2、协助主管识别重点关注和如 员工的成绩和不足 寻找改进点，寻 低绩效、绩效跳变、特殊情况 2、沟通：沟通结果，解释 求主管建议 的员工，提供专业意见，提供 原因，传递期望 2、就下阶段工 专业辅导支持 3、总结：记录沟通情况， 总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 作方向和重点与 3、手里员工的绩效咨询、申诉 主管沟通 并调查 同制定 PIP 目标并定期回 顾 工具：《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 月 日 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法 做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中， 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发 展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论， 至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以 落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效， 选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 综合评估，确定管 理岗位后备人选 绩 效 方法： 根据雷达图，制 定发展计划 人员规 划 人才盘 点 阶段性审视继任 情况 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯 队”（简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道； 2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授 课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能 力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NO W,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有 针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年 的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者 个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流 等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与 对人才的能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人 才永远达不到岗位的要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评 估部 评估人 胜任度 门 被评 估人 后备 后备准备度 人选 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 NA NA 职级是否主管（主办）及以 2 评估结果 上 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感 3 具备的团队管理能力如何 知、组织氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能 优化、重构系统架构 4 具备的技术看护能力如何 2、主管技术趋势，识别与 业界标杆的差距 1、前端市场的关注 2、竞争对手情况 5 是否具备端到端视野 3、后端生产制造、供应 商、合作方、上市后市场 表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以 经验 上，有带人的经验 是否有过项目成功交付经历 6 7 人力资源、上下游和周边 8 是否有过周边领域锻炼经历 岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3. 第一继任 上级 者情况 第二 / 第三 继任者情况 评委 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 制定辅导计划 利用工具和方法， 进行辅导 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 方法： 1、借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 2、教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度 的发挥。2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道 业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 3、教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论 方案；W：确定意愿。 4、教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长， 主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 5、教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事 实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者 内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始 终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可 预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／ 风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进 展和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培 养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备 梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜 任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才 ； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到 优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 人才培养重点项目 工具： 良品铺子人才档案 姓名 性别 出生日期 过去三年绩效 2015 部门 职位 入职时间 2014 籍贯 可流动性 偏好地区 2013 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 主要教育经历 主要工作经历 （公司内部） 主要工作经历 （公司外部） 1—2 年 3—5 年 职业发展目标 强项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 待发展项 潜能评级 流失风险 流失影响 个人信息 姓名 员工编号 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 辅导与反馈 （20%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 发展行动 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工 资，团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来 ， HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力 进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容 缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的 事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理， 同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重 要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即 处理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或 亟待解决的重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、 规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫 ——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要 也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代 表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上 这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者 却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技 术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标， 他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我 批判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的 欢呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 变革推动者 理 解 变 革 需 1、变革方案制定 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 关键业务活动 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 应变革方案供团队决策。 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 通 ， 促 进 变 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革 的 成 功 实 革相关者利益，做好变革沟通。 施 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况 的公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。 次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致 失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏 一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建 立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景； 5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒 绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方 法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企 业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当， 可能会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效 团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 完成 序号 1 任务分类 组织建设 任务项 时间 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审 视 2 干部配备 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门 重点工作 3 业务梳理 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理 顺运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管 简介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接 主管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队 加深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出 游等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源 做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与 上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘 由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在 业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导 者，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公 司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们 付出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则 企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视 的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好 关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的 情结，愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这 种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活 动要组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的 高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提 供更多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中， 可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者 们了解组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升 到概念层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而 感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行 为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求 的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急， 或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚 起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非 常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目 进行流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员 工 中 的 有效管理员工关系，提升 1、敬业度管理 倡导者 员工敬业度；合法用工， 营造和谐的商业环境 2、离职管理 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 方法： （1） 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使 每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责 任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工 乐意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视 角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员 工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户） 盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组 织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出 额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可 能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因 为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七 个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员 工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评 估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、 资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与 发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采 取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的 原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司 管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着 重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间 用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组 织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体 系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、 培训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、 增加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中 发现与企业工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一 般以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚， 也找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有 效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的 基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的 情况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接 受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。2）面谈的过程安 排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份 ， 简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广，给对方充 分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注 意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对 员工的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员 个人隐私的问题； 面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方 有一个美好的前途。3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方 同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑 字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方 表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人 员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报 告，交经理审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势 ， 改正不足，以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离 职访谈，详细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原 因，还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真 实的原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的 真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系，做他 们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露真实 原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析 报告的第二部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分， 是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重 要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析，对各种具体原因进行归 类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公司的工作年限分布；第 六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学历情 况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可 以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录 入电子系统，分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给 予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业 生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。 其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权 限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 被访 姓 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 龄 性 别 学 历 面谈时间 谈 人信 入职时间 息 面谈地点 离职 1、 原因 2、 最后工作日 离职类型 面谈 HR 姓 名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ （勾选） ） 3、 4、 自述 （按 5、 重要 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 离职 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如 从领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望 如何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 工作 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一 情况 下） 对部 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 门的 答： 建议 对公 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 司的 答： 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 方法： 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有 足以妨碍身体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安 全则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织 机构为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理， 安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维 护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、 爱好协会等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP 等途 径，提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各 有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间， 建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落 到实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、 焦躁不安、难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急 速、异常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血 压升高、全身酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、 新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴 力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方 案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下 引发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、 塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应 该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费 者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、 媒体、消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果
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HRBP工具清单
工具清单 PARTNER BUSINESS HRBP必备实操（一） 战略洞察类 • 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领 • 战争全局的计划和策略/有关战争全面的内容/比喻决定全局的策略 • 洞察：看穿，观察得很透彻，洞察并能激发感情的源泉；或是发现内在的内容或意义，洞察其本质。 Business Leadership Model————业务领导模型 领导力 业务洞察 关键人物与 相依赖关系 业务设计 战略意图 市场结果 氛围文化 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 □业绩 □机会 战略地图 “ 平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的创始人，美国平衡记分卡 协会主席。战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。 战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路 径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层 面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的 企业战略因果关系图。 罗伯特·卡普兰 Robert S. Kaplan 4 商业模式画布 关键活动 价值主张 客户关系 客户细分 重要伙伴 渠道通路 核心资源 成本构成 收入来源 5 业务理解类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划 海盗指标模型 Acquisition 获取 Retention 留存 由投资人Dave McClure提出了 Referral 推荐 一套分析不同阶段用户获取的 “海盗指标” Activation 激活 Revenue 收益 7 VRIO分析法——关键因素分析法 2 3 有多少竞争企业已拥有某种 不具备这种资源和能力的 有价值的资源和能力? 企业在取得它时面对与已 1 稀缺 价值 难以模仿 组织 经拥有它的企业相比较处 于成本劣势吗? VRIO模型最早由杰恩·巴尼提 出，巴尼在《从内部寻求竞争 优势》(1995)一文中概括了该 模型的核心思想：可持续竞争 优势还依赖于独特的资源和能 4 企业的资源和能力能使企业 一个企业的组织能充分利 力，企业可把这些资源和能力 对环境威胁和机会作出反应 用起资源和能力的竞争潜 应用于环境竞争中。 吗? 力吗? 8 Critical Success Factors——关键因素分析法 收集CSF情报 识别CSF 公司定位 制定行动计划 比较评估CSF CSF（Critical Success Factors关键成功因素分析法）也叫KSF(Key Successful Factors [KSF]，两者含义相近，由1970年由哈佛大学教 授William Zani提出，指为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管 理，以确保竞争优势的差别化核心要素。 9 组织诊断类 • 对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估 • 确定是否需要变革的活动 • 管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题 五星模型 战略 组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？ 成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？ 人员 结构 怎样划分工作？ 有多少管理层级？ 需要怎样能力的人？ 如何开发他们？ 美国管理专家加尔布雷斯提出的组 织诊断框架，该框架是企业设计选 择的基础。 报酬 需要测量和奖励哪些行为、结果和 价值观？如何测量？使用何种手段？ 流程 哪些人需要沟通和协调？ 需要使用哪些系统和活动来协调 沟通和建立目标？ 11 7S模型 麦肯锡 Structure 结构 System 制度 Style 风格 Staff 员工 Skill 技能 Strategy 战略 Shared Value 共同价值观 肯锡顾问公司研究中心设计的 企业组织七要素。指出了企业在发展 过程中必须全面地考虑各方面的情况 12 六个盒子 1 使命/愿景 Input 5 2 6 管理 领导力 支持工具 韦斯伯德的六盒模型 是从组织内部视角不断审视业务实现过 结构组织 程的利器。 4 奖励激励 3 关系流程 Output Environment 13 变革管理类 • 当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略 • 将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 尤里奇变革模型 延续变革 如何开始以及持续 监控进度 如何评价？ 改变体系与结构 如何制度化？ 动员承诺 谁还应该加入？ 塑造愿景 做成什么样？ 建立共同需求 为什么做？ 领导变革 谁负责 15 卢因三阶 库尔特·卢因（Kurt Lewin）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即 解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使 之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 变革 TEAM 解冻 再解冻 16 科勒变更八步 传递愿景 共创愿景 移除障碍 约翰·科特在1995年出版的《领导变 变革领导 团队 短期成效 革》一书中，介绍经典的变革管理 八步骤，实施企业变革的关键环节， 在您为企业规划与实施变革项目时， 制造紧迫感 变革调整 能快速形成一个系统性的思路，提 高企业变革的成功概率。 融入文化 www.islide.cc 17 团队沟通类 • 团队（team）最基本的定义是一群人有共同目标 • 团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟通 乔哈里窗 乔哈里视窗（Johari Window）是一种关于沟 通的技巧和理论，也被 称为“自我意识的发 现——反馈模型”，中 国管理学实务中通常称 之为沟通视窗。这个理 论最初是由乔瑟夫 （Joseph）和哈里 （Harry）在20世纪50年 代提出的 别人知道 别人不知道 公开区 盲目区 隐藏区 封闭区 自己知道 自己不知道 19 ORID焦点呈现 实践 客观事实 感受 客观反射 意义 事实分析 行动 ORID方法的源起，要从二次世界大战后说起，在太平洋 战争的美军中有一位叫Joseph Mathews军中牧师，一直 在思考如何帮助那些参与战争的人们，将那些发生在他们 生命中的事件进行有效的处理，从而寻找出更多的意义 20 SPIN提问 Situation Questions • 有关现状的提问 Implication Questions • 有关影响之提问 Problem Questions • 有关问题的提问 Need-Payoff Questions • 有关需求与回报之提问 SPIN指由是尼尔·雷克汉姆 （Neil Rackham）先生创立 21 问题分析类 • 在管理中，通常把实际状况与应有的要求标准之间的差异叫问题 • 按解决问题的思维过程，寻找出问题所在，并确定问题发生原因的系统方法 麦肯锡七步成诗 关键分析 优先排序 沟通交流 分析议题 界定问题 分析问题 归纳建议 来自于麦肯锡的方法论，和曹植没有关系哦 23 GAPS模型 Goal • 界定 • 服务目标 Analyze • 分析 • 服务现状 Problem • 界定 • 服务问题 Solution • 提出 • 解决方案 24 利益相关者模型 投资人 市场价值 社区监管 声誉价值 客户 客户占有率 员工 员工价值 合作伙伴 直线经理 合作价值 战略价值 利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东至 上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体 利益，而不仅仅是某些主体的利益。 25 创新思考类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划 黄金思维圈 方法，措施 常见的思考方式：what-how-why 表象，特证 黄金圈思维方式：Why-how-what 目的，原因 西蒙斯涅克的国际知名广告专业人，他发现了“黄金思维圈”， 这个法则揭示了这个世界上为何有的人比其他人更有影响力, 同样地，在人际沟通中，我发现“黄金思维圈”更是一款强大 的沟通利器，它能迅速帮你找到对方没有说出口的真正问题与 诉求，而一旦澄清了问题本身，很多问题就迎刃而解了。 27 六顶思考帽 客观 批判 乐观 指挥 创新 直觉 六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博 士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。 强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条 向前发展的路，而不是争论谁对谁错 28 曼陀罗思考 WA-Work in Progress 持续自己工作的思考 以及行动 WR-Human Networking Yellow pages 创造自己的行动 的环境 曼陀罗艺术原本起源于佛教， 被今泉浩晃先生加以系统化 利用之后，却成为绝佳的计划工具。 Wo-Doing List for Makes a Life 决定自己的行动 执行计划 WN-Scheduling Making Today 创造自己的 行动时间 MY-Feel& Thinking Studying 培养学习 思索 观察力 感性 29
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从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做
从 HRBP 转型失败案例来分 析 HRBP 应该怎么 做 CONTENTS/目录 01 典型案例 02 华为 HR 转型“说” 03 HRBP 的修 炼 “四 度” 04 如何做一个 优秀的 HR 1.1 案例 1：D 公司 HRBP 落地实施案例—演变路径 D 公司实施HRBP 模式前的组织架构： D 公司实施 HRBP 模式后的组织架构： HR 政策制定、绩 操作类员工招聘、 设立事业部 BP，全面负责客户产品线的 HR 工 效 管理、薪酬、学 政策、绩效管理等 作， SSC 和 COE 在过程中进行完善。 发 1.2 案例 2：AC 公司人力资源组织结构图 AC 公司成立 2 年后的人力资源部组织架构图： 1.3 案例 3：华为某部门 HRBP 的工作现状 华为某部门 HRBP 工作的一天（每天的相似度 85%）： 1.4 HRBP 落地失败的主要原因： HRBP 落地失败的主要原因： 1、缺少对战略模式运行的系统设计； 2、未意识到变革有一个渐变到质变的过程； 3、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行(人+组织)； 4、企业没有足够资源作保障或者调动(人+组织)。 2.1 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 【导读】作为华为 HRBP 队伍建设项目的领导者，李山林先生介绍了这一工作开展的背景，遇到的 关 键挑战和破解办法。 华为的实践理念：本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是 HR 的独角戏、不是 HR 的孤芳 自 赏，是企业发展到一定阶段所需。 2.2 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管 反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管很努力，但业务部门评价 不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不 动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不 关注也不了解，HR 着急的“任务”， 业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比 较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只 有 几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部 部， 下面的员工和主管根本接触不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的 业务需 求提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在哪里，更感受 不到 HR 的 价值。 2.3 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困 难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一， 人员从哪里来？ 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。 第 三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题； 2.4 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？ 李 山林：BLM 模型（业务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工 具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效 匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有 效促进战略的实施？ 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚 后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不 再是割裂的两张皮了。现在战略制定，HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主 力 2.5 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：基于公司的政策，结合具体的业 务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做 ？做这个事情的价值是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR： 首先要了解公司的政策和导向。其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助 ，体现专业价值；第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。HR 既要了解“天气”，更要接 “地 气”，真正成为业务部门的伙伴。 3.1 有态度 态度构成因素有三个：认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例： A 有态度 认 识 情 感 意 向 我知晓招聘深层原因 我知晓拟招聘人员对部门的影响 B 没态度 我知晓本月需要招聘 10 个人 我知晓目标完成与否的关键环节 我认为招聘需求合理 我认为招聘需求重要 我知道这是这个月的 KPI 我认可目标达成必要性 我将招聘需求调制紧急重要 我将 80%经历投入招聘项目 按照流程开始工作 3.2 有把控度 有把控度，主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。继续以招聘为例： A 有把控度 把 我会以天为单位了解招聘进度 握 我会设计每一个时间点应达成目标 控 努力将目标节点与时间点保持一致甚至超越 制 盘点可利用资源并做好随时投入的准备 调 我会根据数据变化对资源投放过做调整 整 会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通 我会规划招聘计划的倾向性 我会做突发状况的补救措施 B 没把控度 月底之前招满10 个人 即可 还差好几个，下周要多 约几个 按常规进行，如有突发 还要请示领导 3.3 有维度 维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走 的路 线越多，达成几率越大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。 A 有维度 B 没维度 应该分析未到岗人员原因并看是否可以调整 行情不好/工资偏低/路途远大家都爱来 我应该与部门沟通尝试更好的解决方案 招聘旺季早过了 我应该跨部门联合更多可以利用的资源 多投放广告/约见面试/再尝试一把 我应该在行业内寻找更好的解决方案 我尽力了、该做的都做了 我考虑更多的行业信息是否可以利用 ……. 我自问是否穷尽了一切可用的方法 …….. 3.4 有敏感度 n 敏感度指：感知敏锐，对外界事物的反应迅速。 n 敏感度决定因素：知识的密度和实践的深度。 n 注意敏感度的高低，不要泛滥。 • 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛 都不知道跑。 • 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于 对关键因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 n 如何培养自己的敏锐度？两点建议： 1）海量学习：人丑多读书。 2）深度实践：实 践出真知，别无出路。 4.1 为什么员工不满意 HRBP 对于 HRBP 的不满排在前三位的是： 第一，不了解业务，瞎指挥； 第二， 办事效率低； 第三，沟通障碍。 4.2 HRBP 交付的 14 条军规—总则 1、一份好的 HR 解决方案交付 Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的交 付”。 2、如果你的作品不够好，甚至你还不知道什么是“好的交付”，那是因为你离炮 火(市 场一线)还不够近。 4.3 HRBP 交付的 14 条军规--方向正确、目标明确 3、有利原则：不要占用客户的时间，让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。 4、关注客户最关注的问题，抓住主要矛盾，要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。 5、少“纸上谈兵”，多谈客户的“买点”。 6、客户成功，我们才成功。 4.4 HRBP 交付的 14 条军规--切合需求，深思熟虑 7、针对客户的具体情况进行客户化策划，反对不经过思考、不经过实际的“透传”和 COPY。 8、别高估组织各层级、各节点人员对同一个”HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性(上下对齐) ，但永远也别低估大家的主观能动性。 9、深思熟虑的交付，意味着至少要考虑”上下左右前 后内外中”9 个维度，不打无准备之战。 4.5 HRBP 交付的 14 条军规--效果闭环、持续改进 10、不能只顾执行，或仅是”推动他人执行”，而要为结果负责。 11、组织的资源宝贵，投入一定要取得预期效果。 12、身心合一，苦练内功（教练式辅导），打好三个基础：业务基础、HR 专业基础、群众基础。 13、没有人是天生的管理者或 HR 专家，实践中 PARR(复盘)、自我批判，是最好的老师。 14、影响力不是靠行政任命出来的，自信心不是靠主管激发出来的，职业发展不是靠上级规划和辅导 出来的， 一切都是靠自己在实践中奋斗出来的(对组织的贡献)。
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Q12分析报告
公司 Q12 分析报告 背景 员工的敬业度是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。大量证据显示员工敬 Content 01 业度与企业整体的业绩和成功息息相关，越来越多企业关注员工的敬业度。 杰克•韦尔奇将员工敬业度同现金流、客户忠诚度一起视为衡量一个公司稳健性的三 个指标； 宝洁公司将员工敬业度调研作为人力资源部门三大技能之一，认为敬业度调查可以 帮 助企业保持员工对公司的高承诺度； 联想从 2002 年引入盖洛普的敬业度 Q12 调研和评价体系，并取得了良好的效果。 通信公司自 2013 年引入盖洛普 Q12 敬业度调查后，每年度均进行敬业度调查和结果分 析， 并对各部门的改善情况进行通报。我们寄希望于不断促进提升员工敬业度，进而推动公司整体 业绩的达成。 * 目录 第一部分 Content 01 敬业度调研工具（ Q12 ）介绍 第二部分 调研结果及分析（ 2018 年） 第三部分 项目管理推进措施 * Content 01 第一部分 调研工具（ Q12 ）介绍 * Q12 敬业度调研介绍 它是盖洛普的研究的成果 进行了长达 25 年的研究 Content 01 调查了几十个行业的数百家公司 询问了 1000 个不同的问题 询问了 100 万以上的员工 访谈了 8 万名经理 • 寻找优秀部门的共同点—— 12 个核心维度 • 确定测量这些共同点的最佳问卷—— Q12 * 员工敬业度分布的马蹄形模型 毁业 Content 01 敬业 敬业度弱 * 盖洛普路径 实际利润增长 股票增值 Content 01 经理的目标是 培养“敬业 ” 的员工。 Q12 用来测量 经理行动的效 果。 展 管理干预区 可持续发 忠实顾客 敬业员工 1 7 从此 进入 发现优势 2 8 3 4 5 6 9 10 11 12 优秀经理 因才适用 * Q12 介绍 Q 12 不是： 员工满意度调查 群众评议领导 举报箱 Content 01 Q12 是： 基层工作环境和员工敬 业度的 KPI 以评测为基础的管理体系 * Q12 的 12 个问题是： 1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 Content 01 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 * Q12 员工敬业阶梯 第四营地：我的发展 •学习和成长 •谈及进步 第三营地：我的归属 •有最要好的朋友 •同事致力于高质量 •使命 / 目标 •意见受到重视 第二营地：我的奉献 •鼓励发展 •关心我 •过去七天内受到表扬 •有机会发挥所长 大本营：我的获取 •有材料和设备 •知道要求 我的 发展 我的 归属 我的归 Content 01 共同成长 团队合作 属 我的奉 我的奉献 献 我的获 取 我的获取 管理层支持 基本需求 * Content 01 * Content 01 * Q12 项目的目标 Content 01 * Content 01 第二部分 调研结果及分析 * 相关定义 均值 ( Mean ) = 根据 5 分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答 人数。 每个问题都有一个均值。 Content 01 大均值 (GrandMean ) = 根据以上情况分制对盖洛普 Q12 问题回答的综合均值。它表明 一个工作单位的整体工作环境健康度。 顶级回答 = 对某个问题答 “ 5” ( 非常同意 / 非常满意 ) 的人所占百分比。 盖洛普 50 百分位 = 盖洛普总数据库中的数值， 50% 被测工作部门的 Q12 得分在其之上。 * 调研结果分析 敬业阶梯分析：敬业阶梯理想状态是从下往上，分值应从高到低。但我部门在“管理 Content 01 层支持”阶梯得分仍是最低的。这个阶梯员工的需求是得到关注、认可、自身价值得以 实现，但这方面管理层在因才适用，实时关注员工，及时表扬，并定期和员工谈心等方 面是不足的。 我的 发展 3.13 我的归属 3.11 我的奉献 3.05 我的获取 4.00 Q12 的大均值为 3.32 * 调研结果分析 Q12 问题 样本量 非常不满意……………………非常满意 1 2 3 4 63% 01 Content Q1 ：我知道对我的工作要求 40 0% 5% 10% Q2 ：我有做好我的工作所需要的材料与设备 40 3% 5% 23% Q3 ：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 40 5% 13% Q4 ：在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬 40 8% Q5 ：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 40 Q6 ：工作单位有人鼓励我的发展 5 均值 23% 4.03 63% 8% 3.68 38% 40% 5% 3.28 20% 28% 40% 5% 3.15 3% 18% 25% 40% 15% 3.48 40 8% 18% 25% 38% 13% 3.30 Q7 ：在工作中，我觉得我的意见受到尊重 40 3% 8% 30% 48% 13% 3.60 Q8 ：公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要 40 5% 18% 30% 23% 25% 3.45 Q9 ：我的同事们致力于高质量的工作 40 3% 18% 40% 28% 13% 3.30 Q10 ：我在工作单位有一个最要好的朋友 40 3% 5% 23% 38% 33% 3.93 Q11 ：在过去的六个月内 , 工作单位有人和我谈及我的进 步 40 5% 18% 23% 35% 20% 3.48 Q12 ：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 40 3% 5% 30% 45% 18% 3.70 * 调研结果分析 应重点关注的问题： 检查总体健康状况 看大均值（ Grand Mean ） Content 01 • 接近或高于 Gallup 50 百分位（ 3.78 ，比较理想） • 与公司或部门大均值相比，差值应在 0.5 以下 检查是否患有“高山病”或“亚高山病” 看敬业阶梯得分和每层敬业阶梯中各问题的得分分布 • 敬业阶梯从下往上，分值应从高到低，否则患有“高山病” • 每层敬业阶梯第一个问题的分值应高于同层其它问题的分值，否则应属亚“高山病” 检查其它细项 • 找出 3 项最低的顶级回答进行分析（尤其要关注底层的问题） • 如果对于某一问题，答 5 分和 1 分的人都很多（分裂阵营），应关注 • 如果某一问题分数比较分散（可能是沟通的问题）应关注 * 调研结果分析 典型情况——“街头训练” 高分 : 12 、过去一年里， 我在工作中有机 会学习和成长 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 低分 : 1 、我知道对我 的工作要求 我的奉献 我的获取 ( 基本需求 ) * 调研结果分析 典型情况——“错位” 高分 : 8 、公司使命 / 目标使我 觉得我的工作重要 我们如何 Content 01 共同发展 我的归属 低分 : 3 、在工作中我每天都有 机会做我最擅长做的事 我的奉献 我的获取 * 调研结果分析 典型情况——“员工抱团” 高分 : •我在工作单位有一个最要好 的朋友 •我的同事们致力于高质量的 工作 低分 : •我觉得我的主管或同事关心 我的个人情况 •在过去的七天里我因工作出 色而受到表扬 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 * 调研结果分析 典型情况——“分裂阵营” Content 01 * 调研结果分析 典型情况——“无米之炊” Content 01 * Content 01 第三部分 Q12 项目管理推进措施 * 通过 Impact 共同改进工作环境 Content 01 1 、检查大均值 介绍 (INTRODUCTION) 测量 (MEASUREMENTS) 重点 (PRIORITIES) 行动 (ACTIONS) 承诺 (COMMITMENTS) 跟踪 (TRACKING) “ 为什么做调查 ?” 2 、检查“高山病”和“亚高山病” 如果有，要找出原因 “ 数据告诉我们什么 ?” “ 我们应注意什么 ?” “ 我们如何行动改善工作环境 ?” “ 我们如何互相承诺 ?” “ 这就是我们取得的进步 .” 3 、找出 3 项最高的顶级回答， 并讨论如何保持和发扬 4 、找出 3 项最低的顶级回答， 找出原因，并制定改进方案。 * Q12 反馈与行动计划讨论会—集思广益 分成小组 指定一名记录员 针对问题，写下尽可能多的行动方案 删除以下方案 : 不具体的 不可测量的 不受我们控制的 Content 01 针对每个经过筛选的方案，指定负责人 * 召开 IMPACT 会议，制定行动计划 示 Content 01 例 附：会议纪要 日期 2008-10-20 地点 **** 会议室 主持人 孙腾飞 记录人 张有廷 参加人 孙腾飞、罗建华、卢诚、李福东、孟庆、张有廷、王兴龙、赵如军 主题 改善团队工作环境，提高员工敬业度 会议基本情况及主要内容纪要： 1 、介绍什么是 Q12 ，我们做 Q12 的目的。 2 、和大家共同对测评报告进行解读分析 1 ）选择出 2 个优势项： Q1 （知道要求）、 Q2 （材料和设备），这是基本需求，是团队发展的基础，继续 保持和发扬 2 ）选择出 3 个需改进的劣势项： Q7 （意见受重视）、 Q9 （高质量工作）、 Q11 （进步），它影响团队的 整体环境和员工的敬业度，做为今后改进的方向和重点 3 ） 选择出 2 个特别关注项： Q7 、 Q9 ，它们的均值都低于盖洛谱 50 百分位的值，需特别关注 * 示例 会议基本情况及主要内容纪要： 3 、制定行动计划 1 ）对需加强的优势项，我们给予鼓励，并制定出保持和发展计划 Content 01 2 ）对于团队存在的问题，我们集思广益，总结出多套行动方案，然后删除“不具体的”“不可测量的”“不受我们控 制”的方案，最后选定最佳的行动方案，并制定负责人 4 、我们共同承诺 1. 广开言路，寻找问题，认真分析、理性对待 2. 上下一心，共同改进，不相互埋怨，不回避责任 3. 团结一致，付诸行动，实现计划，达到目的 5 、跟进措施 1 ）拟定 IMPACT 计划日志 . 2 ）召开周会，对计划进行微调 3) 月末再次召开会议，讨论 IMPACT 计划进展情况 4 ）对每一个阶段的成功 , 适时表彰 5 ）每月公布进步 * 主要选题 1 ： Q7 ：在工作中 , 我觉得我的意见受到尊重。 原目标值 行动措施 1 、每天 10 分钟晨会：听取部门主管工作简报，提出 3.71 计划目标值 执行人 监督人 计划开始时间 4.00 计划检查时间 示 例 检查结果 孙腾飞 罗建华 2009 年 5 月 15 日 每天早晨 执行 卢诚 孙腾飞 2009 年 5 月底 每月底 执行 卢诚 2009 年 5 月 15 日 每日 执行 孙腾飞 2009 年 5 月 每年底 执行 主要问题，明确解决思路 2 、每月底召开工作总结会：听取一线领导的心声 , 吸 纳具有创新性的工作建议。 3 、设立专用邮箱：构筑员工建言献策渠道，加快合理 闫效瑞 化建议转化为效益的步伐 4 、激励：对于被采纳的转化为效益的建议，给以表彰 卢诚 和奖励 结果评价 提高 Q7 分值，使每一名员工都感觉自己的意见被尊重 * 总部 Q12 改善行动计划安排 Content 01 Q12 讨 1 、针对此次 Q12 分析的问题，以部门为单位，建议干部同部门员工一起召开 论会议，集思广益讨论部门工作环境现状，分析问题，并制定改进措施，做出承诺共同 努力提升工作环境。 2 、请各部门确定改善计划于 9 月 10 日前反馈人资部，人资部后续两月进行沟通调研。 3 、每年年中持续进行 Q12 项目调查，监控指标改善情况。 * Content 01 *
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华为、腾讯、阿里的HRBP实践
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人：人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源共享 服务中心 人力资源 业务伙伴 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 接战 能略 力衔 • 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 业人• 能力• 力专• 具备对准业务价值链的深刻洞察力； 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力； • 出关键人物、关键环节和关键联系。 察 业• 能 务• 力洞 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 导个• 能人• 力领• • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ • 首先明确职权职责定位； • “ 政委”的最首要职责是 • 推动领导与员工间的信任融合； • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 • 创建基于公司价值观的部门文化； 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 • 充当员工的心理咨询师； 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 • 赋予组织角色，为人力资源提供 业务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工 作和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体 事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力 资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整； •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。 奚丹 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司 的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委 员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 阶段 事项 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培养； 企业文化的变革 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 标志事件 人力资源部从财 务中独立出来 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员会、 腾讯学院成立 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 腾讯 HR 三支柱分工及定位 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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HRBP体现价值的变革之路
目录 HRBP 介绍 HRBP 的作用 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的素质模型 如何实施 HRBP 序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块划 分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业开 始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 何为 HRBP? 第一节 HRBP 介 绍 HRBP 的定义 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 传统职能模块下 HR 的工作 这些工作主要集中在基础的人事行 考勤 人员招聘 薪资发放 基础培训 社保处理 劳动关系 绩效考核 …… 政方面，那么到底这些工作产生了 多少价值呢？ 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 要干些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式， 也是基本的战略合作伙伴与业务合作 伙伴的新型工作模式。 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起， 对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解 业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管 理计划给到业务部的高层。 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式， 他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门 的经理联系起来。 “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务 部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其 顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为 表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 创推行建 议 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 第四种 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三 个维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因 此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 一、 HRBP 的能力素质模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 运营副总经理 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 设计 设计师 小计 小计 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 OEM 安装技师 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 398 329 2513 2115 系统 交付 岗位 小计 人员需求（ 3 ） 系统 岗位 产品经理 产品 产品专员 小计 总经理助理 财务经理 财务主管 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 人力主管 行政主管 人力专员 行政专员 信息专员 小计 总计 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 12 28 40 15 11 5 0 6 6 4 1 2 33 106 139 33 33 33 21 78 99 18 22 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 10 3 2 19 12 12 139 1705 6 4 1 1 5 1 3 34 942 46 33 4 4 105 35 33 458 7038 26 23 1 2 86 23 21 319 5334 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 2 、梯队人才建设 第二阶段 教练、推动业务 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业 务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HR BP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份 可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。
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高阶（高薪）HRBP的四种角色和能力
HRBP 的四种角色和能力 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。 战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来 的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能 设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找 出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通 公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应 对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回 答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的 缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决 在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁， 不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我 们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要 具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历， 经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式 等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54% 和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用 的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只 占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并 非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次 是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知 的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商 业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外 几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳 动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又 少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间， 一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行 为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来 自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。 那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起 到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的 管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影 响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
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HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
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HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
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HR三大支柱模型介绍
"3D"HR 职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP）/ HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力 资源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation” 精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造 ——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不 管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源 往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下， 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式 的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需 求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的 满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解 脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对 服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性， 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计 的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工 服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HRBP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知 识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转 型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理 者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需 要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部 客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分 的准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰 地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该 向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务 主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心 的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设 计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合 地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务 所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功 要素是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领 域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题的专业经验及对领先实践的掌 握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内 部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制 定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球 调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几 千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。 基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服 务。为了达成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将通过电话、对话 和邮件提供支持；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需 要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问 题的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处 理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因 素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如 果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的 数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施： 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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