【职场修炼】HR晋升必学：领导力与团队建设实务教练
【职场修炼】 21 世纪的市场环境，已经进入一个充分竞争的时 代，一个供大于需的时代。 产品同质， 价格同质， 市场同质。 企业应靠什么战略应对？ 为什么员工混日子的态度难改？ 为什么难以建立员工忠诚度？ 为什么考核提高不了员工动力？ 为什么总有人拆台和推卸责任？ 为什么内部的意见总是难统一？ 为什么管理人员不懂得感恩？ 为什么很多人逐步失去了斗志？ …… “ 作为老板，我十分珍惜和我一起创业的老员工， 但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了， 但他们却都自以为是、思维僵化、不愿意学习，企 业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的人占住 了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。” “ 作为老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在需要 的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完 成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三 亩地的态度，一谈到合作就互相打太极，推责 任。” “ 管理人员整体效率低下。每天要不断地发布命令 和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多 应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的 事情好像也总是不能按时且保质保量地完成。” “ 销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司 一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上 去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！” 竞争激烈， 成本上升， 员工难招， 员工跳槽， 队伍不稳， …… —— 权威统计数据显示：企业失败 73% 源自人和组织 出问题。 有。 只有一条出路。 唯一必由之路是什么？ —— 建立学习型的团队。 用工作培养人，而不是用人完成工作。 企业象学校，管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习，企业学习，共享学习。 企业在学习中发展，员工通过学习成长。 1 、建立一个有效的组织； 2 、打造一支高效的核心骨干队伍； 3 、老板和经理人，都需要从“业余选手”向“专 业选手”转变。 风投公司主要看什么？ 核心管理层的主要工作： —— 打造团队，培养中坚骨干 —— 研究组织的共同规律 黑社会（高度的忠诚度） 军队（ 3 年 95% 流动 率） 企业（现代组织的代表） 企业管理的核心任务是建设组织。 有效运作的组织需要核心骨干成员。 大多数的普通员工，着眼于眼前利益； 组织核心骨干成员，着眼于未来前景。 高效： 核心： —— 具备岗位专业能力 —— 愿意全力以赴工作 —— 具备所需职业素养 —— 与企业间相互信任 如何培养公司高效核心骨干成员？ 业余选手：管理凭感觉，决策靠爱好。 专业选手：管理循规律，决策按常识。 企业管理和决策的规律、常识、方法和原则，不需 要再在黑暗中摸索了！ 1. 你知道所有一切； 2. 所有人都同意你； 3. 没有人和你争论问题； 4. 主要管理人员都跟你风格一致； 5. 全体员工都需要听从你指挥； 6. 你认为你的员工是被利益驱动的； 7. 你认为管理方法不需要再改变了； 8. 你的所有部下都没你经验丰富； 9. 你的指令经常执行不下去； 10. 你的部下不想进步。 今日学习的主题： 1 、如何打造团队整体的执行力和战斗力？ 2 、如何消除企业内部责任推诿的问题？ 3 、如何增加员工对企业的忠诚度和凝聚力？ 4 、如何解决人浮于事、效率低下的问题？ 5 、怎么改变员工习惯于原地踏步的现象？ 6 、怎样克服环境压力打造企业竞争优势？ 7 、如何让管理人员高效协作、协同作战？ …… 分组： 确定小组成员、组长，提交名单。 小组讨论： 每个小组提交：公司存在的管理问题，汇总。 团队的概念 个性的差异 技能的差异 动机的差异 差异的价值 角色的不同 团队的建设 迈克尔•乔丹最大的优点是什么？ 人无完人，有可能打造完美的团队吗？ 在团队中，应强调统一性还是尊重个性？ 考核体系应该更重视结果还是过程？ 是不是只要有激励就可以提高绩效？ 管理者的第一职责是什么？ 管理能力是天赋，还是可以学到？ 决策时更需要统一思想还是不同意见？ 《西游记》人物分析 唐僧 孙悟空 猪八戒 沙和尚 目标明确， 信念坚定， 责任感强， 自我约束力强， 守住内心净土，任它外面的世界多精彩。 专业能力极强， 效率很高， 不拘小节， 任性、固执， 目标感一般。 脾气好， 人性化， 人缘好， 思维活跃， 情感丰富， 热爱生活， 善待自我， 活泼、乐观， 信息灵通， 爱好广泛， 善解人意， 关心他人， 擅于调节气氛， 心有灵犀不点通， 耐力差。 忠诚， 厚道， 踏实， 冷静， 细致， 责任心强， 一丝不苟， 任劳任怨。 团队 = 群体？ 在今天，“团队”似乎随处可见，而人们也早已泛 滥地使用这个词汇了。 古人云：人心齐，泰山移。 我们也常说：“团结就是力量”。 中国有一句话叫做“人多力量大”。 参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二 人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳， 同时用灵敏的测力器分别测量拉力。 测量的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只 为单独拉绳时二人拉力总和的 95% ；三人组的拉 力只是单独拉绳时三人拉力总和的 85 ％；而八人 组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的 49 ％。 团队，是现代管理方法中的一个专业术语。 团队建设，是需要采用现代管理学中的团队建设原 理配备成员，进行训练与组织的专业化的管理工作。 没有经过专业化的流程进行组织的群体，不能够称 之为团队。 不同的成员拥有不同的想法和特长，并且能够互相 高度协作，从而能够实现取长补短，达到 1 ＋ 1 ＞ 2 的效果，提高工作效率和工作质量，这样的组织 就是团队。 团队，是拥有一个明确的共同目标，尊重每一个人 的个性、发挥每一个人的长处、避免每一个人的弱 点，能够用最理想的状态，来面对和解决所遇到的 任何问题和困难的群体。 群体，在英文中为 Group ； 团队，在英文中为 Team 。 团队不同于一般的群体。 团队效应： 1 ＋ 1 ＞ 2 建设一个团队并不是一件容易的事； 团队建设绝不是把人聚集起来那么简单的事情。 杰克 · 韦尔奇的时间分配原则…… 其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选 拔组合的，是特意配备的； 其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的 事情； 其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精 心设计和相应的培训，使每一个成员的个性特长能 够不断地得到发展并发挥出来。 1. 点子、刺激、能量，必须以光速传播。 2. 每天发现更好的办法。 3. 好主意来自四面八方，点子沟通要随时随地。 4. 旧组织核心在控制，新组织必须引入自由。 5. 最大支持和资源授予最优秀的人才。 6. 寻找有团队激励力的管理者。 7. 监控越少，成效越好。 8. 让优秀人才在公司主战场感受自身价值。 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 专家 团队 在某一个领域深入钻研的人叫做专家。专家的价值 来自于对一个领域的深入和专注。 一群相同专业的专家，其集体价值不是把个体价值 相加得出的。 团队被认为比专家团体更加能够解决复杂问题。 但是，内耗的群体比个人的效率还要糟糕。 所以，聚众不等于团队，群体不等于团队，团体不 等于团队，团伙不等于团队。 最好的木匠最懂什么？ 最好的领导最懂什么？ 管理者的首要职责 —— 研究人性、研究组织、打造团队 富士康现象…… 本性与习性 职业经历与专业技能 社会动机 同理心、感性与理性 …… ..\曹操的用人谋略.doc Personality （个性、性格）包括： Temperament 和 Character Temperament 本性、性情、禀性 : 人的与生俱来的个性倾向。 Character 习性、品质、素养 : 人的随着成长获得的个性习惯。 The Keirsey Temperament Sorter® -II ——(KTS®-II) I vs E: ed S vs N: T vs F: J vs P: 内向型 Introverted 和外向型 Extrovert 感知型 Sensory 和直觉型 Intuitive 思考型 Thinking 和感觉型 Felling 评判型 Judging 和探究型 Perceiving 内向 愿意独处 令人兴味索然 善于倾听 少言寡语 三思后言 文字表达强 外向 善于交际 为他人充电 口若悬河 不爱倾听 以说代思 口头表达强 感知 直觉 更关注客观现实 更关注内心想法 讲究现实主义 理想主义 看、听、闻、尝、摸 想象、沉思、冥想、幻想 具体、特殊、现在怎样 抽象、一般、将会怎样 关注细节 心不在焉 脚踏实地 奇思怪想 注重思考 注重感觉 直言不讳 热情友好 尊重客观事实 重视情感因素 坚持原则和理性 考虑他人感受 适应冲突，不怕不和谐 为了和谐宁愿违反原则 秉公执法，义正词严 对不义的决定很为难 掩盖情感 情感外露 裁判 理解 遵循计划 不断调整 按部就班 随机应变 做决定迅速 保持灵活性 认真完成任务 追求工作乐趣 喜欢时间表 顺其自然 喜欢决定下来 喜欢不断完善 容易失去机会 容易误过时限 I vs E: 用于区分人的社交类型 S vs N: 区别所关注的是外部还是内心世界 T vs F: 人自我管理、选择和做决策的方式 J vs P: 人处理信息、安排生活的方式 SJ Guardians (ESTJ, ISTJ, ESFJ, ISFJ) —— 守护型 SP Artisans (ESTP, ISTP, ESFP, ISFP) —— 技艺型 NT Rationales (INTP, ENTP, INTJ, ENTJ) —— 理性主义者 NF Idealists (INFP, ENFP, INFJ, ENFJ) —— 理想主义者 分析每个人的个性类型。 统计各组结果。 分析《西游记》人物个性。 Guardians （ SJ ）：追求归属感、责任感、条理 性、可靠、现实主义、遵守规矩 Artisans （ SP ）：自由、冲动、冒险、灵活、 创造性、精力旺盛、无拘无束 Rationales （ NT ）：理性、逻辑、细致、实在、 独立性、关注大局、善于学习 Idealists （ NF ）：积极、热情、人缘好、讲信 用、理想化、有目标、追求完美 Guardians （ SJ ）：过程、细节 Artisans Rationales （ NT ）：战略、统筹 Idealists （ SP ）：策略、技巧 （ NF ）：外交、协调 《西游记》中的人物个性。 I vs E S vs N T vs F J vs P 唐僧 I N T J 孙悟空 E S T P 猪八戒 E N F P 沙和尚 I S T J 唐僧 NT Rationales 孙悟空 SP Artisans 猪八戒 NF Idealists 沙和尚 SJ Guardian 1 、诚信正直 2 、勇于负责 3 、心态积极 4 、行为主动 5 、坚持学习 6 、沟通协作 7 、服务意识 专业技能蜘蛛网 责 任 心 专业技能水平 一些组织的特点之一：大多数岗位需要的 是本事不大，但责任心强的人。 麦当劳：组织设计的典范。 通过培训可以提高责任心。 友好合作型——追求共同利益最大化 个人主义型——追求个人利益最大化 妒忌竞争型——追求他人利益最小化 个人动机会影响一个人对组织目标的认同程度。 组 织 目 标 认 同 专业技能水平 理念 价值观 使命 愿景 宗旨 定位 组织文化 使组织的目标清晰化。 提高组织的凝聚力。 提高组织目标的认同程度。 发挥人的长处，避免人的弱点。 1 、晨会、夕会、总结会； 2 、沟通、思想交流； 3 、张贴宣传企业文化的标语； 4 、树立先进典型； 5 、网站建设； 6 、权威演讲、培训； 7 、组织参观学习； 8 、典型故事； 9 、文体活动； 10 、引进新人，活跃气氛； 11 、开展评优活动、表彰； 12 、领导人的榜样作用； 13 、创办企业报刊； 14 、员工联欢、聚会； 15 、人性化、引进目标管理。 团队需要个体的差异。 只有不同的平凡人，才能构成不平凡的团队。 《西游记》中，少一个类型的人不行；都是同一个 类型的人更不行。 当问题从一个角度看是难题时，换个角度可能就非 常简单。 增加团队的视角，将能够增加解决问题的可能性。 不同个性、不同视角、不同思路、不同特长、不同 技能的组合，更加有利于解决困难的问题。 “ 决策的第一规则是，听取不同的意见。” “ 绝大多数人考虑问题的角度都是不全面的。” “ 最好的决策是在不同意见的冲突和矛盾中产生 的。” 在复杂的难题面前，一群禀赋和技能迥异的人， 可能会比一群专业相同的专家还容易找到更好 的答案。 为什么？ 假设解决一个问题需要用 50 个工具。 设想小周掌握 20 种，小王掌握 12 种。 小周完全掌握小王所掌握工具的可能性有多大？ 大约是 1,000,000,000 分之 4 ！ 专家也不可能掌握 50 种。 不是专家也可能掌握专家所不掌握的。 释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干 涸？” 弟子们面面相觑，无法回答。 释迦牟尼说：“把它放到大海里去。” 个人再完美，也就是一滴水；一个优秀的团队就是大 海。 就是利用团队。 个人不可能没有缺点， 但是团队可以是完美的。 所以，一个有高度竞争力的组织，包括企业，不可 以要求有完美的个人，但是应该要有完美的团队。 项羽和刘邦争霸天下的故事： 项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用， 属于实力派人物，其势力远远超出刘邦，而且他 “力拔山，气盖世”。 反观刘邦，不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴 汉三杰”，而且还“好酒及色”，早在当亭长时， “廷中吏无所不狎侮”。 项羽：“此天亡我也，非战之罪也。” 刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如 子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮 道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取 天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒 也。” 从现代组织学角度看，刘邦因团队而取胜。 一个人没有团队精神将难成大事； 一个军队没有团队精神将难以取胜； 一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙； 一个组织如果没有团队精神将缺乏战斗力； 一个民族如果没有团队精神也将难以强大。 组织为什么需要成员的个性差异？ 因为组织需要不同的角色。 实干者 CW (Company Worker ) 协调者 CO (Coordinator ) 推进者 SH (Shaper ) 智多星 PL (Planter ) 情报员 RI (Resource Investigator ) 监督者 ME (Monitor Evaluator ) 凝聚者 TW (Team Worker ) 完美者 FI (Finisher ) 条理 秩序 勤奋 耐力 规则 标准 缺乏灵活性 影响力 信任感 凝聚力 自制力 不果断 效率 速度 积极 粗放 容易得罪人 标新立异 思维活跃 想象力 才华 个性 脱离现实 对环境敏感 善于发现 交际能力 灵活性 持续力差 冷静 理智 客观 判断力 规矩性 原则性 容易降低士气 对内部敏感 随和 关注组织气氛 协调力 容易优柔寡断 尽善尽美 细致 一丝不苟 细节 挑剔 容易焦虑 自我评价分析 统计各组结果 实干家 CW ：务实，顺从，可靠，保守 协调者 CO ：沉着，自信，有抑制力 推进者 SH ：思维敏捷，开朗，主动探索 智多星 PL ：个性强，有思想，不拘一格 情报员 RI ：外向，热情，好奇，消息灵通 监督者 ME ：清醒，理智，谨慎，客观 凝聚者 TW ：交往，沟通，温和，敏感 完美者 FI ：勤奋，认真，细致，有紧迫感 实干家 CW ：组织能力，勤奋，经验，自制力 协调者 CO ：集思广益，兼容不同意见，客观 推进者 SH ：有干劲，效率，主动，积极行动 智多星 PL ：才华横溢，想象力，智慧，知识 情报员 RI ：联系广泛，不断探索，迎接挑战 监督者 ME ：判断力，分辨力，公正性，严格 凝聚者 TW ：适应环境，促进合作，说服能力 完美者 FI ：理想主义，追求完美，持之以恒 实干家 CW ：缺乏灵活性，有把握才有兴趣 协调者 CO ：智能和创造力并不超常，不果断 推进者 SH ：爱冲动，易急躁，好激起争端 智多星 PL ：无拘无束，不拘小节，自以为是 情报员 RI ：兴趣不稳，没有耐力，保密能力差 监督者 ME ：没有说服力，死板，固步自封 凝聚者 TW ：优柔寡断，左顾右盼，好人主义 完美者 FI ：拘泥于细节，不洒脱，不切实际 实干家 CW ：唐僧、沙和尚 协调者 CO ： 唐僧 推进者 SH ： 孙悟空 智多星 PL ： 情报员 RI ： 监督者 ME ： 沙和尚 凝聚者 TW ： 猪八戒 完美者 FI ： 猪八戒 猪八戒 沙和尚 100 90 80 70 60 50 40 30 系列1 20 10 0 CW CH SH PL RI ME TW FI 中和威公司角色测试表.xls 华亿达角色测评结果.xls 团队需要不同的角色 团队不能够由同一角色的成员组成 团队成员的角色越齐全越好 角色不齐全是团队的缺陷 部门、公司成员的个性组成分析； 部门、公司成员的角色特征分析； 部门、公司的个性组成不足分析； 部门、公司的角色组成不足分析； 部门、公司如何弥补现有的不足？ 人无完人。 但是，团队却可以达到完美。 用团队优势超越个人的缺陷。 木桶原理…… 彼得 德鲁克： “ 团队的功能就是让平凡的人做出不平 凡的业绩。” —— 让组织变得完美。 世界已经进入团队协作的时代。 作为个体，发掘和培养你自己的独特之处，也许是 你的一项技能或才分，你人生经历或职业生涯中与 众不同之处。 这一点能够让你从全新的视角看问题。 这种优势对组织的贡献是可以相加的。 如何让成员为组织增加价值？ 如何让组织利用成员的多样性解决复杂问题？ 如何让平凡的人做出不平凡的事？ 团队需要设计 团队目标 团队文化 团队结构 个体与集体 灵活性与规范性 内部特征与外部特征 定战略， 建班子， 带队伍。 有的团队可能多了一个人； 有的团队可能少了一个人。 不能预测一个团队一定成功， 却可以预测一个团队一定失败。 提拔谁？ 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 组织是由每一个成员构成的。 显然，组织的效率，来源于成员之间的协同。 而“协同”涉及人的职业素养、主观意愿、心理素 质、自由意志、情绪态度和情感诉求。 组织中的每一个成员有各自的“价值立场”。 共同的目标需要基于共同的“价值前提”。 组织的成员只能依据共同的价值前提，才能够做出 共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和做 出贡献。 核心理念是企业长盛不衰的根本信条。 核心理念包括两部分内容： （ 1 ）核心价值观（信念），即一整套企业经营指 导思想、规律和原则； （ 2 ）核心目标或使命，即企业存在的最基本原因 或理由。 我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因 于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮助 这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？… …公司在经历代代相传期间发生了许多变化时，如何 维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在 于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的 吸引力。 我坚决相信任何组织想继续生存和获得成功，一定 要有坚强的信念，作为所有政策和行动的前提。其 次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实的 遵循这些信念……信念必须始终放在首位。如果政 策、做法和目标违反了根本的信念，它们就必须改 变。 “ 要是有人要我们从对出色企业的研究中提 炼出一条真理，来作为我们奉劝企业的管理者们的一 条忠告的话，我们会乐于这样来回答：‘先确定你们 的价值体观系吧。’” （ 1 ）保持整个企业经营目的的统一性； （ 2 ）为配置企业资源提供依据或标准； （ 3 ）建立统一的企业氛围和环境； （ 4 ）明确企业发展方向与核心业务； （ 5 ）协调企业内外部各种关系和矛盾； （ 6 ）为企业树立用户导向的思想； （ 7 ）表明企业的社会责任和态度。 试想，正是“让世界更加欢乐”这一崇高的 企业使命，令多少的迪士尼员工对企业、对 顾客，对社会倾注了无限的热情和心血。 再例如，上个世纪 20 年代，美国电话电报公司 确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一 个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励 下，美国电话电报公司在其后的 30 年中取得了 巨大的商业成功。 我们知道，美国微软公司在创立之初提出的口号是： “让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电 脑”；而且“每台电脑都用微软的软件产品”。这 一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命 如出一辙。这样的使命和目标，鼓舞了微软成千上 万的员工积极主动、全力以赴的为美好明天而拼搏。 世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈。 优秀的团队必须建立在成员的个性、能力、兴趣和 特长的差异之上。 人才的优势互补：不同的个性、不同的能力、不同 的特长、不同的爱好。用这些完全不同的人组建团 队。 曹操用人的故事…… 个性是指一个人的“脾气”、“性格”等，它是 一个人身体上的、精神上的、心理上的，遗传、 嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验， 以及全部的生活情况的表现。俗话说“一个神一 个像，一个人一个样”，人的个性既丰富多彩， 又千差万别。 在企业中，我们常常可以看到有的人外向，有的人 内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有 的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度 翩翩、彬彬有礼，有的人不修边幅、不拘礼节…… 在优秀的团队中，不同的个性可以实现取长补短。 《团队的智慧》的两位国际知名作者琼 · Ｒ · 卡扎 巴赫和道格拉斯 · Ｋ · 史密斯一再强调，要精确地 区分团队和一般性的团体： 团队不是指任何在一起工作的群体。 团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观 点、对他人提供支持并尊重他人个性、兴趣和成就 的价值观念。 团队不要求统一性。 “ 有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队 精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待 每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每 个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味 着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会 到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最 合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说 没有任何不同。” 对人区别对待表明了团队对个性的尊重。这里 恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件 事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一 件事情。 团队高效率的培养、团队精神的形成，其基 础是尊重个人的兴趣、个性和成就。设置不 同的岗位、选拔不同的人才，给予不同的待 遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长， 都表现特长。并且，这样的氛围越浓厚越好。 一个新观点：“培训是最好的投资。” 英国作家肖伯纳：“两个人各自拿着一个苹果，互 相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有 一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。” 在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知 道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是 “叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。 诺基亚是移动电话市场的旗舰厂商，在市场竞争日益 激烈的情况下，诺基亚的移动电话销售增长率持续高 于市场增长率，从 1998 年起它就位居全球手机销售 龙头，目前占有全球 1/3 的市场份额，几乎是位居 第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投 资超过 17 亿美元，建立 8 个合资企业、 20 多家办 事处和 2 个研发中心，拥有员工超过 5,500 人。 移动通信行业发展快速，只有 10 年历史的手机， 产品几乎每 18 个月就更新换代。为反映这一行业 特性，诺基亚在中国的 5000 多名员工的平均年龄 只有 29 岁。 诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，采取“投资 于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，每个 个人也可以得到成长的机会。 麻省理工学院的一项研究表明： 员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最 多”时， 有 67% 的人回答“通过与工作伙伴一同开展工 作”， 只有 20% 的人回答是“通过个人做研究”， 不到 2% 的人认为是“通过工具书或公司资料”。 敬业精神是团队精神的重要组成部分。 根据盖洛普进行的 42 项独立研究表明，在大部分公 司里， 75% 的员工不敬业。 如何提高敬业精神？ 培训与共同学习，是提高员工敬业精神的重要手段。 激励在什么时候才能发挥最佳效果？ 能力不足的时候，与敬业精神和态度无关，不是要 不要激励的问题，而是需要训练。 1. 良好的工作环境； 2. 培训机会； 3. 帮助规划职业生涯； 4. 有工作头衔； 5. 认可、称赞； 6 ．给予一对一的指导； 7. 额外的责任； 8. 团队氛围、集体活动； 9. 有休假； 10. 表彰先进。 茶满了…… 乔布斯： Stay Hungry, stay foolish. 常保求知若 饥，常存谦卑若愚。 保持好奇心，保持敏感心 乔布斯座右铭“ Stay hungry, stay foolish” 的意 境： “ 我们必须了解自己的渺小。 如果我们不学习，科技发展的速度会让我们五年后 被清空。 所以，我们必须用初学者谦虚的自觉，饥饿者渴望 的求知态度，来拥抱未来的知识。” 用工作培养人，而不是用人完成工作。 企业象学校，管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习，企业学习，共享学习。 企业在学习中发展，员工通过学习成长。 企业的学习能力、 企业员工的学习能力、 企业管理班子的学习能力， 是一个企业的第一生产力。 研究表明：企业投资于员工学习，可以获得 5 倍以 上的回报率。 一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心； 恰当的技术、技能与以协作为基础的学习相结合， 正成为公司成长的基本战略。 营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个 以创新为导向的“学校”，使工作成为“被支付报 酬的学习” 。 单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。 现在在诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占 2/3 以 上。在诺贝尔奖设立的前 25 年，合作奖占 41% ， 而现在则跃居 80% 。 传说，在远古的时候，上帝创造了人类 …… ..\goose_story.ppt 成员的团队合作能力，需要通过学习来培养，需要 组织进行系统的训练来培养，提高这种能力是管理 者的职责。 在学习型组织里，更加容易产生协作关系。 组织的成员缺乏团队意识，缺乏团队协作精神，不 是组织成员的问题，是组织的功能不健全，是组织 的缺陷，是管理者的责任。 20 世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送 到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫 不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来， 随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这 “免费早餐”。 但到了 50 年代初期，当地的所有山雀（约 100 万 只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早 餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终 没有扩散到大多数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技 能，传送给群体成员，成功的增加了族群对环境的适应力。 但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？ 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类 和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较 强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入的， 同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然 两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视 的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。 沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良 好、协调一致的团队。 小明的裤子…… 有效沟通是团队的一个重要功能。因此，沟通不好， 也是管理者的责任。 研究显示，世上 70% 的麻烦事，皆因沟通不良所 致。 沟通不到位的主要原因是双方之间缺乏互相了解。 美国知名主持人林克莱特一天在节目中问一名小朋 友…… 1 、微笑和赞赏有移山之力。 2 、倾听是最高明的演说家。 3 、真诚是最有效的技巧。 4 、争论会强化对手的硬性。 5 、指责会引爆炸药包。 6 、抱怨会留下不好的印象。 7 、设法激发他人的高尚动机。 8 、说服别人从肯定开始。 9 、自己的想法不强加于别人。 10 、喋喋不休会毁掉好感。 两个旅行中的天使 …… 目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。 管理者有义务在组织中创造有效沟通的环境，而不 要等待成员自动沟通。 人与人之间存在“沟通漏斗”现象： 一个人通常只能说出心中所想的 80% ， 而对方听到的最多只能是 60% ， 听懂的却只有 40% ， 执行时，只有 20% 了。 你心中的想法也许很完美，但下属执行出来的甚至 差之千里。 1 、管理就是沟通，沟通再沟通； 2 、沟通是管理的浓缩； 3 、管理者需要的最基本能力，就是有效沟通； 4 、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽； 5 、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是 沟通； 6 、沟通创造效益。 1 、琢磨和奖励其能出彩的最大优点。 2 、控制和辅导其最自以为是的缺点。 3 、别因其缺点和短板而错误授权、托付。 4 、及时恰当的给予帮助，但不过度承诺。 5 、小心其自尊心的敏感点。 6 、及时奖励成绩，及时指出错误。 7 、管理其情绪和欲望。 8 、因人而采用合适的谈话方式。 9 、帮助其规划人生未来。 1 、仔细倾听领导的意见，认真记录。 2 、凡事主动报告，不隐瞒，工作方式要透明。 3 、勿自以为是，与上司分享成绩。 4 、不管业绩如何让领导明白你的工作态度。 5 、不要漏掉领导交代的事情，及时回复执行的情况。 6 、不要把领导拖入执行细节中，让领导轻松。 7 、优先处理和重视领导关心的问题。 一个团队需要一套公平、透明的、符合专业化水准 的绩效评估与考核体系，对成员的绩效做出评价。 团队当中的每一个成员都有对公平的要求。 公平可分为程序上的公平和结果上的公平。 程序上的公平比结果上的公平更能对团队成员产生 影响。 主要考核结果，还是过程？ 农业化管理：以结果为导向，追求奇迹，依靠英雄， 渴望全才。 工业化管理：重视每个过程，相信概率，依靠团队， 优势互补。 考核的重点：每一步达到标准，而不是只看结果。 企业关心什么？ 希望员工、部门、管理人员怎么做？ 企业提倡什么？ 销售经理的考核…… 正确识人、用人、管人，把梯子正确地靠在墙上，让人爬 到正确的位置，是领导者的职责。 领导者的作用在于保证梯子以正确的角度、靠在正确的墙 上的正确的位置。 要使组织具备有效团队的功能，领导者需要懂得如何正确 的建立组织规则。 员工是把事做正确的人，领导是做正确的事的人。 龙永图在日内瓦湖上的经历…… 一个人没有规则意识会被认为素质低，一个领导没 有规则意识也决不是一个优秀的领导。 美国 IBM 公司老板汤姆斯 · 沃森的故事…… 篮球之神迈克尔 · 乔丹：“一名伟大的球星最突出 的能力就是让周围的队友变得更好。” 一个卓有成效的管理者最突出的能力，是让组织的 成员变得更加优秀，更加具有团队精神，更加有价 值和有成就。 时代需要英雄，更需要伟大的团队。乔丹之所以伟 大，是因为他是一个懂得团队建设的卓有成效的管 理者，他是一个优秀的团队领袖。 境界一：员工因为你的职位而服从你； 境界二：员工因为你的能力而服从你； 境界三：员工因为你的培养而服从你，感恩于你对 他们的尊重、培养和付出； 境界四：员工因为你的品德、为人、魅力、风范， 而拥戴你。 一般管理者做到境界三已属难得，境界四则需要拥 有深厚的领导技能。 乔布斯逝世了。一代伟人离我们而去。 他是美国创新精神的代表， 是过去一百年全世界 最伟大的企业家。 他一手领导开创了 PC （苹果电脑） , 数字电影 （玩具总动员），数字音乐（ iTunes) ，无线互联 (iPhone) 四大工业。 他是真正硅谷的儿子。如果硅谷只为一个人下半旗， 就应该是乔布斯。 很少有人能改变世界，乔布斯做到了； 很少有人能创造历史，乔布斯做到了； 很少有人具有如此的想像力和创造力，乔布斯做到 了； 很少有人的离去让整个世界震惊，乔布斯做到了！ 在悼词中将乔布斯称为“美国最伟大的创新领袖之 一”， 赞赏他“拥有非凡的勇气去创造与众不同的事物”， 认为“他改变了我们的生活，重新定义了整个行业， 并获得了人类史上最罕见的成就之一——改变了我 们每个人看世界的方式。” ① 人家在幻想你在行动； ② 人家在游戏你在干活； ③ 人家在度假你在读书； ④ 人家在忽悠你在思考； ⑤ 人家在辩解你在认错； ⑥ 人家在放弃你在坚持； ⑦ 人家在索取你在付出； ⑧ 人家在炫耀你在拜师； ⑨ 人家跌倒趴下你跌倒再爬起。 一个人如果老是看到别人的缺点，却看不到优点，就绝不 能委任他从事管理工作。 绝不应该委任那种对人不对事的人，即总是询问“谁是对 的”，而不问“什么是正确的”。 那种害怕下属比自己能干的人，绝不能提拔。 绝不应该提拔那种重才不重德的人。如果他缺乏正直的性 格，无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重 大损失。 第一重境界：结果管理，以结果为导向； 第二重境界：过程管理，在流程中监控； 第三重境界：能力管理，以培训教育为手段，帮助 员工进步； 第四重境界：理念管理，即做到与员工共享价值观、 使命、愿景。理念管理是最高境界。 想：有思考能力，有思路才有出路 听：善于倾听，兼听则明 写：能迅速把思维条理化 说：能进行有效的沟通与表达 教：由“裁判员”向“教练员”转变 做：身先士卒，且执行能力强 分组讨论： 本部门在团队建设方面存在的问题是 什么？ 公司团队建设方面存在哪些问题？ 差异互补 角色齐全 功能均衡 用人之长 容人之短 主动补位 心理契约 1 、差异互补—— 团队成员的多样性。 2 、角色齐全—— 色。 功能完整，补充所缺的角 3 、功能均衡—— 木桶原理，结构合理。 4 、用人之长—— 地方的财富。 人，没有废物，只有放错 5 、容人之短—— 世界上没有完美的人。 6 、主动补位—— 换位思考，角色转换。 7 、心理契约—— 充分沟通，达成默契。 中坚骨干团队成员的基本特质： 忠诚度 专业化 从人类基本关系着手，研究忠诚度的来源： 母子、父子 夫妻 兄弟姐妹 同学同事 …… 养育之恩——母子之间主要关系。 养育——也是企业与员工之间的基本关系。 据调查，中国的民营企业 ——87% 自始至终都没有做好 ——7% 做对了 ——6% 正在改进 养——薪金、福利、奖励 育——心智成长、能力成长、绩效成长 育 = 培养 员工努力工作，勤奋学习，是为了什么？ 培养员工，是学习型组织的核心职责之一。 培养员工，是核心领导者的主要职责之一。 高明的领导者，领导员工的思维； 平庸的领导者，领导员工的行为。 什么是专业化？ （ 1 ）岗位专业知识 （ 2 ）岗位专业能力 （ 3 ）基本职业素养 管理是一门专业。 1841 年 10 月 5 日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的 火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有 17 名乘客 受伤。这件事引起了很大的震动。 在联邦议会的推动下，美国铁路公司进行了改革，规定老 板只拿红利，铁路必须由管理专家进行管理。 这件事，开创了专业管理的先河，并且迅速得到推广。管 理人才越来越受到社会各界的重视。这对美国的经济发展 起到了很大的促进作用。 国内有一个经营铜业的公司，是一个个体户起家的民营企 业，最初是从加工进口废铜做起。 后来经过一步一步的发展，到 2004 年，销售达到 50 亿； 到 2005 年就达到 107 亿； 2006 年为 220 亿； 2007 年超过 300 亿。 靠什么，发展如此之快？靠学习。 每月至少 3 天，全体员工在老板带领下停止一切业 务，关掉所有手机，集中培训，集体学习，雷打不 动。学习成绩严格考核，与薪酬挂钩。 公司出资全力鼓励和支持员工提高学历，提高专业 职称，参加高级管理培训班。 第一、所在企业和部门相关的专业知识； 第二、管理学有关的基本知识和基本理论； 第三、组织行为学； 第四、人力资源管理知识； 第五、提高沟通能力； 第六、心理学基本知识和基本概念； 第七、法律和财务管理的基本常识； 第八、经济学的有关知识； 第九、成功的管理者的经验、观念和方法； 第十、其它相关领域的知识和概念。 Dell 公司招聘中国区总经理最后的测试题： 厂长在主持全厂中高层管理人员工作会议。人力资 源经理送来对厂长的绩效考核表…… 厂长看后，面色越来越暗： “要么加薪，要么辞 职。” 人力资源经理报告 HRD, HRD 报告董事长。 HRD ： 7 个月的业务高峰刚开始；招聘厂长至少 半年；如果同意涨工资…… 厂长平时敬业、能力强、有威望…… HRD 非常为难。 总经理敲门进来…… 作为总经理，你如何解决？ 分组讨论（没有标准答案） 所有应聘的人选中，只有 2 人被 DELL 认为过关。 西方管理学认为： 级别越高，需要概念能力越强； 级别越低，需要专业能力越强。 依据世界公认的管理原则、规范、常识、规律。 做职业化的老板、领导者和经理人，不需要自己苦 苦的去从零开始摸索这些东西。 只需要学习西方 100 年来现成的知识。 （ 1 ）处理原则（ 50% ）： —— 保护团队士气； —— 达到双赢效果。 （ 2 ）分析根源（ 25% ）： ——HR —— 厂长 （ 3 ）具体方法（ 25% ）： —— 总经理的做法 二战期间一位英国将军办庆功宴，来宾中有贵族和士兵。 一位士兵不懂规矩，把洗手水喝了，众人嘲笑。 将军起身端起洗手水说：“我提议，为英勇杀敌的士兵们 干了这杯”言毕一饮而尽。 顿时众人肃静并仰脖相干，很多士兵感动流眼。 心灵坚强的人不怕死亡，可在一颗体贴和尊重的灵魂面前 他会被臣服。 流程不对； 场合不对； 级别不对。 流程不对； 场合不对； 态度不对。 （ 1 ）贪污 （ 2 ）渎职 （ 3 ）公然对抗 前提：厂长不是真心想走。 对工作积极、敬业； 属于企业的核心骨干人才； 问题出在情绪失控； 人力资源部有重要失误； 只是需要一个合理的台阶。 私人谈话…… 你犯了原则性错误； 但错误的根源在人力资源经理； 你如果对工资不满意，应该单独找我； 你对考核结果不满意，应该找 HRD 沟通，或者找 我； 辞职的流程应该是给我打报告； 所以，你需要向工厂的管理层道歉； 今后，不要再这样情绪化了。 这些国际通用的管理技巧、常识、原则、规律，经 过反复运用，就可以升华为管理的艺术。 管理要职业化，首先需要学习。 彼得 · 德鲁克： “ 管理能力不是天赋，是可以学习的。” “ 管理者不是天才，是可以培养的。” “ 卓有成效是可以学到的，也是必须学会的。” “ 正直诚实，是管理人员必须具备的唯一先决条 件。” 中国民营企业老板，怎样回答？ 中国多数的民营企业，把公司当作个体户经营。 个体户——靠个人打拼，凭经验管理 公司——靠组织运作，经理人职业化 对人员产生影响的决策：人员的职位安排和工资报 酬、晋升、降职、离职，都必须能够表明组织的价 值观和信念。它是组织的真正控制手段。 各项人员决策，可以向组织中的每一个成员表明， “管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。 迈克尔•乔丹最大的优点是什么？ 有可能建设完美的团队吗？ 在团队中，应强调统一性还是尊重个性？ 考核体系应该重视结果还是过程？ 是不是只要有激励就可以提高绩效？ 管理者的第一职责是什么？ 管理能力是天赋，还是可以学到？ 决策时更需要统一思想还是不同意见？ 任何组织都不能依靠天才。 天才总是稀缺的，依靠天才是靠不住的。 组织的目标在于，使平凡的人有能力从事不平凡的 工作。 组织的任务，是使成员的长处都发挥出来。 组织的任务，还在于使成员的缺点互相中和。 对组织的考验，就是要使平凡的人取得比他们看起 来所能够取得的绩效更杰出。 稽首天中天， 毫光照大千。 八风吹不动， 端坐紫金莲。 “ 八风”： 称、讥、毁、誉、利、衰、苦、乐。 心中有佛…… 团队，是现代管理的一个专业概念。 人无完人，但是可以有完美的团队。 团队，是克服个人缺点的最佳手段。 尊重个性差异，是团队的最大特点。 打造有效的团队，需要专业化训练。 团队必须是共同学习的学习型组织。 团队建设的方法可以通过学习获得。 谢谢聆听！
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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领导与领导力 讲师： HRtop 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 主讲： XX 时间： 202x-06 目录 CONTENTS PART-01 1 给你一个团队，你能怎么管？ PART-02 2 领导力提升训练 PART -01 给你一个团队 你能怎么管？ Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者需要做到的 4 01 02 面 正视团队的 现实问题 个基本方 03 04 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 4 大职责 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队管理者的 3 大角色 老师 循序善诱 朋友 表现到位 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ 团队个体因素 影响团队效能的因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严 谨； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、 坦诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满 足于现状； 5. 授权明确、责任分明； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 决策参与程度高； 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 2 、团队内部沟通 4 大原则 团队思维 团队语言 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人 和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。 主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉 团队文化 的语言，随和平等沟通。 团队文化是社会文化与团队长期形成的传 团队协调 统文化观念的产物，也是多数成员和谐共 融的团队文化，同时它会绞杀融合比较特 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中 殊与孤立的成员。这种现象的发生会使团 注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 队出现裂痕。 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 3 、如何用人 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 PART -02 领导力 提升训练 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 领导力提升训练 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 领导力提升的方法 2 、领导力核心要素模型 关键 灵 魂 文 化 创 新 决策 基石 源泉 保证 根本 执行 育人 用人 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 领导力提升的方法 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 0 1 共 鸣 使人感动 0 2 • 领导者用 一 种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维（上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的影响力会 随 时间的流逝而减弱 • 正 在形成的影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 领导力提升的方法 影响力的 修为 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 激励的原则 掌握激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 如何激励团队成员 12 个 需求 2 、了解团队成员的 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 如何激励团队成员 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 如何激励团队成员 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 如何激励团队成员 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 如何激励团队成员 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 如何激励团队成员 姓 7 、完善员工绩效评价系统 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 如何激励团队成员 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 7 、完善员工绩效评价系统 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 员工绩效管理标准的设计： 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种 难 点 、重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 员工绩效管理比例的设计： 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放 依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本 达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 团队管理 和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. 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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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领导行为在组织发展中的作用
领导行为在组织发展中的作用 及其激励员工的方式 领导风格的差异构成了企业间不同的文化内涵。领导风格与企业文化具有协同 性，主要表现在以下几个方面：第一，领导风格的变革会对企业文化的发展导向 产生影响，高度变革型领导会导致企业文化发展导向较强的变化 ；第二，领导风 格的导向会影响企业文化经济导向维度，领导风格的导向增强时，企业文化的经 济导向也会增强；第三，企业文化与领导风格的协同性对企业员工的满意度产生 正相关影响，协同性越好，员工的满意度越高；第四，企业文化与领导风格的协 同性与企业绩效指标相关，企业文化与领导风格的协同性较好时，企业的绩效较 好；第五，企业文化与领导风格的协同性对满意度和企业业绩绩效的影响有较大 的差异。 领导风格决定领导绩效一直被人们所认可，民主领导、高工作取向和高关心人 的领导风格产生高绩效的领导效果，被认为是普适的理论。西尔斯等人深入分析 后认为，领导风格是否有效与组织文化有关。民主领导在成员期待参与并且重视 民主价值的组织内更为有效;而在成员不期待参与、不了解民主价值的组织内却可 能造成士气低落、效率低下。另外，还有人发现以工作为中心的领导风格导致高生 产率，而以员工为中心的领导风格导致低生产率。 企业文化在提升企业核心竞争力中具有强大的动力作用 ,因此,作为企业领导 者,必须不断转变管理和经营观念,做好企业文化建设,利用领导风格与企业文化 的协同性,发挥领导者在企业文化建设中的主导作用，建设优秀企业文化,从而促 进企业可持续健康发展。 (一）培养具有时代特征和积极精神的企业价值观 为了使企业价值观广为传播,深入人心,企业要充分利用一切舆论手段和宣传 工具,包括外部媒体、内部宣传阵地大力宣传企业价值观,推广实践企业价值观的 典型案例，营造一种弘扬企业价值观的文化氛围。首先,用生动形象、朗朗上口、个 性鲜明,能够引起员工共鸣的语言来支撑抽象的企业价值观, 提炼企业价值观的 简明表达形式。其次,注重管理 者率先垂范的作用。作为各级领导和管理人员，如 何引导员工去实现企业价值观,并转化为自己的工作行为,关键要先把自己塑造成 践行企业价值观的楷模,成为员工学习的榜样。再次,经常举办各种以 企业价值观 为主题的文化活动,真正在日常生活中把企业文化精神价值体现出来,有组织、有 目的、有步骤地从感性上强化员工对企业价值观的理解和认同,在内力上促进企业 核心竞争力的提升。 (二）营造学习型组织氛围,不断提升企业形象 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性 思维能力而建立起 来的一种有机的、高度柔性的、以人为本的、可持续 发展的组 织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。当前,企业 间竞争的焦点越来越集中在员工的素质，也就是员工的学 习能力上。任何一家企 业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,保持持久的竞争力和旺盛的生命力，都必须 重新审视学习在企业生存发展中的决定性作用，努 力打造学习型企业。 营造学习型组织的氛围，企业领导人首先要提 高自身综合素质。企业领导人 是企业文化建设的积极倡导者和实践的有力推动者,必须用新的价值观、文化观和 道德观武装自己,不断更新知识,努力提高自身的思想道德、科学文化和现代企业 管理等素质，以适应企业文化建设和企业发展的需要。其次,重视员工成长空间以 及重要岗位人员的进一步发展问题,使员工有效自觉参与学习，建立鼓励员工创 新的制度,通过赋予员工争取职责和嘉奖的能力,使员工在积极主动的状态下进行 学习。同时,在组织学习的过程中适度引入压力,将员工学习态度、成绩与其绩效考 评适当挂钩,增强员工参与组织学习的紧迫感,形成积极学习的组织氛围。 (三）实行人性化管理,激活企业发展潜力 在现代企业制度下,科学的决策、严密的组织、严明的法纪、严格的管理、严细 的作风,企业要遵循高理性与高情感相平衡的原则,在对员工严格的同时， 也要 体现一份关心和爱护,及时为员工解决后顾之忧,满足员工的情感需求和心理需求, 形成了领导与员工相互信任、员工与员工相互关爱的和谐氛围。为此,企业领导应 把积极沟通作为管理工作的重要内容,通过积极沟通及时发现问题,满足员工在物 质、情感、精神等多方面与多层次的需求,增进员工对企业的认同感和归属感,使员 工真正感受到自己就是企业的一份子,激发员工为企业发展出主意、想办法、做实 事、求实效的主观能动性，激活企业发展潜力,最终形成刚柔相济、宽严并举、情理 交融的管理文化特色。 (四）持续改革创新,把握企业发展主导力企业领导者在推动创新方面起着至 关重要的作用，而其中领导者的风格又直接决定了企业创新力的高低。由于领导 风格塑造了企业的组织文化和气氛,卓有成效的领导者往往会提供创新的方向,建 立有利于创新的组织文化和气氛,鼓励个人的高度主动性,推行有效的多功能团队 的协作和融合,以确保最佳效能在企业中的充分发挥。 创新型企业文化表现在两个方面：首先,在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑 造创新的文化,让每一位员工成为创新的源泉;其次,对于员工在创新中遇到的挫 折和失败,领导者应采取关爱和宽容的态度。创新文化是企业员工不断提出新设想 新方案,创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。 企业领导者应突 破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离,采用支持和协调为主的领导方式。对 员 工建立在科学基础上的新颖想法,领导者要积极支持,使员工在创新文化氛围 中具有开阔的视野、丰富的想象力和锐意进取的精神,使企业的管理方式更为多元 化、人性化、柔性化，以激励员工为企业献身 与创新的精神。 (五)建立完善有效的激励与制约机制 在现代企业管理中,文化和制度是两种 有效的手段。两者互为补充。企业领导者应通过企业制度 的创新,铸就一种以创新 为内涵的、以人为本的文化管理模式，建设以企业是企业员工共同追求的事业为 核心价值观的企业文化。在这种文化理 念的指导下,逐步建立完善具有企业自身 特色又符合时代要求和社会主流要求的管理制度;逐步建立完善各岗位任职资格 条件、岗位目标责任制以及对各职务、各工种的定性、定量的工作绩效考核评估体 系;逐步建立完善岗位职责与权力的有效监督与制衡的机制;逐步建立完善人才选 拔、激励、约束机制, 以完善的企业管理制度、以富于人文内涵的企业文化来吸纳 人才、激励人才、留住人才。 健全企业各项制度,创设宽严有度的制度文化氛围,使员工感受到有规可依,有 章可循,有利于增强员工的自我感和方向感,从而能够更有精力、心力地投入工作, 使整个企业系统更好地运行,用制度文化实现对企业的管理。 (六）建立高素质的科技人才队伍用新的科学技术、信息技术武装员工,提高生 产力水平,向科技要效益是企业文化的重要内涵。强化高素质的科技人才队伍培训 是企业文化建设中的重要一环。在这样一个新学科、新知识、新技术、新信息高速发 展的时代,要使企业的科技人员保持旺盛的创造力，从而不断开发出高科技含量、 能为企 业带来巨大效益的新产品，就必须不断对科技人员实施继续培训教育,不 断更新其知识储备,使企业科技人员能够紧跟现代科技的发展步伐,主动吸纳世界 一流的最新科技成果，并转化为企业的现实生产力。科技人才是企业人才的重中 之重,科技人才的培育关系到企业存亡的关键,绝对不容忽视。同时, 对科技人才 的培养和重视也为员工不断学习专业技术知识,提供了氛围和动力,也是对创设学 习型组织氛围的推进。 总之,企业文化建设的主要任务,就是要把核心价值观和行为准则真正转化为 员工的价值观念和自觉行动,为企业实现战略目标提供强大的精神支持。而领导风 格塑造和影响着企业组织文化和氛围,对企业文化的导向具有决定性的作用，通 过企业文化建设展示领导者风格,从而实现领导者在企业发展中的主导作用。
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OD组织发展理论与实践-理论篇-方法工具篇-实践篇/精要完整版
理论篇-方法工具篇-实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个体 ④ 团队 ② 人际 ⑤ 组织 ③ 群体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼 茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 • 诚实 • 平衡 • …… DISC 、 MBTI 等 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风 格 D 支配型（ D 因 素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I S 影响型（ I 因 素） 沉稳型（ S 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 C 严谨型（ C 因 素） - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 • 直率的 • 结果导向的 • 精神抖擞的 • 固执己见的 • 活泼的 • 言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 严谨型 • 热情的 • 乐观的 • 严格的 • 有条理的 • 乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因 子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因 子 Values/ M otivators 价值 观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • • Aesthetic 唯美导向 Money/ROI 金钱 / 投资回 报 • Social 社会导向 • Form/Harmony 态 / 和谐 • Individualistic 个人 导向 • • Traditional 传统导向 表现特征 • 知识与学习、“ Why” 、研究 参考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 Helping others 帮助他人 • 权力、领导者、个人荣誉 • Power/Control 力量 / 控 制 • 秩序、归属感、信念 • Order/Structure 秩 序 / 结构 美 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过 程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气… 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团队 一般套路： 谨慎避坑： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 产出 外界环境 适应化 目标 清晰化 资源利用 最优化 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 人力 财力 物力 外界合作 … 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 平台组织 人才发展 战略澄清及承接 引导 学习发展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研 究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-groups 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理 论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体 所构 系统 成 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包 含 了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然 科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信息管 理 组织结构 / 角色 产品 /服 务 文化 市场 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户（产业 链下游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理 论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • • 打破平衡 • 降低维持现状的力量，认清变 革 的需要和好处，改变心智， 重新冻结 转变行为： • 回归平衡 旧的行为 / 态度—新的行 为 / 态度 • 固化 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管 理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 战略管理闭环模型 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 运营计划 流程看板 关键项目 管理 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 第三阶段 ——————— 规划运营 预算 结果 行动计划实施 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略承接与 落地 员工思维 组织能力 人才培养 员工能力 员工治理 项目制 人才盘点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理 论 性和应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理， 对 团队进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 共享关系阶段 • 成员发展出稳定的友谊 和个人习惯的社交行为， 系。成员角色开始分化、 关系和新的团队规范， 与他人展开互动的关系。 发展。 并重视和维护团队规范。 互助工作阶段 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 为共同利益而努力。 可 自在的看到对方的 真实 情绪，全力协助 对方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演 变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— 协作与社群 民主 伯克 2002 格里芬和麦乐斯 2002 丘奇 2003 开放 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 公平 尊重（多样化） 正直 包容性 有效性 效率 一致性 —— —— —— —— 对幸福的追求 —— 豁达高远的胸怀 信仰 —— 人际关系 协助 信任他人 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 社群 协作 选择 —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 选择 —— 民主过程 人的发展 有机系统的发展 “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 人的发展 自治和约束间的平衡 学习 成长 平衡 自我意识 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 —— —— 保密性 适当对抗 处理关键任务 与组织相关的利 用地位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 自我控 制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 多样 性 基 本 权利 —— 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 OD 实践者的核心价值 观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 企业管理 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应 性 输入 （处理）过程 关键过程 / 活 动 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应 性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1.0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 股东 产出 接受系统 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整 版 产品 /服 务 市场 企业经营与管理模型 2.0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目 标/ 绩 效 人才能力 知识 / 信 组 织结构 息管理 /角 色 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目 外部变量 标/ 绩 效 人才能力 知 识/信 息管理 问题解决 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变 量 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 • 业务流程 • 目标 / 绩效 • 知识 / 信息管 理 人性变量 • 领导 / 领导 力 • 文化 • 人才能力 结构 / 人性双维变 量 • 战略 • 问题解决 内部变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 法律法规 经济 环境影响 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流 程、 人才能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 K P I + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵分 析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战略目标的手段和 方法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地 图） 实现愿景 长期股东价值 生产率战略 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结 果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 服务 品牌 伙伴关系 创造独特的客户价值… 创新流程 内部流程 纬度 • 机会识别 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分 卡） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 为和业绩的运 作目标。 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什 么 样的财务目标 ?” 财务角度 目标 目标值 收益 成长 股东价值 结果 客户角度 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提 供 什么样的服务 ?” 衡量指标 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部角度 内部流程 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 目标 衡量指标 目标值 行动计划 流程循环时间 质量 驱动 产量 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举 措） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ • 选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ • 提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ • 建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 值 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标 如何对目标的 需要提高到的 业绩表现进行 绩效水平 跟踪？ 支出 责任人 达成目标 的战略性 行动方案 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 客户满意度调查 市调公司 服务费 CRM 系统 营销副总 举措 保留更多客户 优质的服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 90% CRM 系统建设 开 发费 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学 习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战 略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团 队的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花 在 讨论战略的时间不超过一个小 时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 重要 伙伴 如何提供？ 提供价什值么？ 客户 关系 为 谁 提 供 ？ 主张 客 成本 结构 核心 资源 收益多少？ 收入 来源 渠道 通路 户 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 1 我们的目标是什么？ 2 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 放大 逻辑漏洞 3 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 执行方案 预算 运营计划 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模 式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 序号 1 深入了解价值主张，解 析九大构造块，是否可 以支撑主张实现 关键点 战略规划 / 制定 深入了解盈利模式，找 到痛点，对症下药 战略澄清 S1O1~S2O 2 组织绩效 ~ 个人绩效 OD 式战略 研 讨会 2 战略执行 3 战略评价与回顾 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 4 战略调整 环境扫描（内外部） 审视自身 系统思考 调整专题会 研讨会 / 工作坊 2 环境扫描（内外部） 战略分析 战略执行 形式 共创 / 共识会 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况 等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 学步期 婴儿期 响应需求 孕育期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结构，技术 群体行为， 过程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任务 个体行为， 态度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行 为 ? 我们如何评估 进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质 量是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适 应环 境 ? 领导 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 机制 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 关系的质量如何？ 冲突管理的方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规 划/制 定 OD 战 略总 结 系统 思考 共同看见 OD 战 略研 讨 内心认同 系统 思考 达成目标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 集体行动 组 织/个 人绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 达的 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 集团管理中心 财务 gm-BU HR …… …… 17 年初，各事业部需根据集团下 《战略管理纲要》与《战略指引》执 行本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 • 制定干预行动计划 • 实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 干预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成 果 材料、经营班子对战略的看法意见 等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、 方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 01 02 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问 题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦非打不可的仗 ◦输不得的仗 重点 1 重点 2 … ◦由公司高管“率兵打仗” ◦对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦影响整个公司范围的 ◦需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的 仗”（ 4~6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 如何支持部门间合作？ 哪些能力需要搭建？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 序号 1 2 3 必须要打赢 的仗 系统 & 流程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 配 备注 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 • 避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； • 引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； • 重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持 实施中的作用； • 关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮 助部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1. 根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2. 积极公关，争取机会； 组织人员 1. 暂停招聘； 2. 对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3. 关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1. 思考公司开展业务的使命； 2. 重新梳理战略目标及路径； 3. 重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1. 确定核心业务； 2. 重新梳理业务流程； 组织人员 1. 确认组织模式及架构，部门职能； 2. 组织人员匹配 + 能力提升； 3. 薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障 机制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务类别 工作项目 流程岗位 业务 负责人 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 岗位管理 岗位编制设计与调整 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ 编制内 ○ 编制外 ○ 员工 ◆ △ ◆ ○ ○ 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 HR 经理 业务 分管领导 HR 分管领导 总经理 ○ △ ◆ ◆ ★ 年度岗位编制计划 ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算外） ○ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ 员工 部门负责人及以上 薪酬体系设计 ○ 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 公司绩效 绩效 绩效管理 备注：○申请 △初审 ◆复审★批 准 △ 部门负责人及以上 薪酬体系设计 薪酬调整 HR 职能岗 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要， 固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战 略转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合， 与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户服 务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用的 工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。于是 开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 • 制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到组 织 • 实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人 社会场域转换的重点 篇” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人 篇” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” X 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队 篇” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队 篇” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织 篇” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运用实践之“组织 篇” 培养自己（干预者）的 社会场域，准备介入 7- 运行： 1- 下载 6- 塑造 ： 创造安心、安全的环境 为使参与
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施耐德电气组织发展实践—施耐德电气-英文课件
Integrated Talent Management and Organization Development Wang Jun, Ph.D Director, Organization Development, Human Resources Confidential Property of Schneider Electric Schneider China • 26,000 Employees • 1 Headquarter in Beijing ， 5 branches, 40 Regional Offices • 1 Customer Care Center located in Beijing and Wuhan • 700+ Distributors Urumqi Beijing Tianjin Xi’an • 300 Cities presence • 26 Production Facilities • 8 Distribution Centers • 3 R&D Centers • 1,000+ R&D Engineers • 1 Energy University • 1,000+ Local Suppliers Confidential Property of Schneider Electric | Page 2 Suzhou Chengdu Head Office Regional Office Production Facility R&D Center Distribution Center Customer Care Center Wuhan Guangzhou Shenzhen Shanghai HR Structure & Interaction with OD/TM HR Services HR Solutions Global HR Functions Operations/TA&M • System support for TM campaigns (Talent Review, Succession Plan, Performance Management, Competency Review) •Data source on talent analytics Rewards L&D • Talent rewards and retention solution • Salary analytics on talents • Talent development program execution •Operational support for talent programs HR Business Partner HRBP TM/OD • 30 % of implementation of global TM/OD initiatives • 50% of execution of country level TM/OD programs • 20% BU specific TM/OD •Critical role/talents hiring Report to Global Human Resources Report to HR or Business Leader Transformational People Strategy To Support Business High Performance Culture Global Ambition China Priority We drive performance. Win as a team. Empower and engage our people. Performance and optimization Well-Being We help individuals & teams unleash their full potential. Happy and health workplace China Actions • Spans & layers • Well-being training • WESOP • Well-being campaign • STIP • Cool Site 2.0 • Recognition program Diversity & Inclusion Our leaders are authentic. They coach and inspire their teams. We value and respect differences. We build a company where everyone has an equal chance to succeed and give fair opportunities for all. Feedback & coaching • 6 Leadership expectation • Perform. review • HC & people cost Leadership • Mentoring • Career Connect • Employee Engagement • Retention dialogue /checklist Female & Generation • Gender workshop • Female in front office Learning We want our people to be recognized as the best professionals of our industry. Learning day & path • One day training • Digital learning • Female talents • Sales learning path • Young talents • On-boarding • Heforshe Talent We build careers. All employees who are performing at the required level and who demonstrate alignment with the Schneider SCOPE values are Talents. Pipeline and Community • Talent Review and exposure • Position based succession plan • Critical role communities & assessment • Chinese Talent Community 4 TM & OD Focus Lead strategic intervention leading to greater talent and organizational development Talent Management Leadership Development Organization Capability Culture and Transformation Talent strategy Succession plan Talent review Hipo development prog. Leadership vision Leadership competency Leader integration Mentoring/coaching Organization diagnostics Spans & Layers Critical role develop. Career & competency Employee Engagement Performance Management Diversity and Inclusion Change Management 5 Competency & Development Performance Management Confidential Property of Schneider Electric • Accurate performance assessment underpins the Talent Review • Succession planning is informed by accurate assessment of candidate competency vs success profile and results from the talent review Individual Development Planning Talent Review • Performance gaps highlight areas for competency development Succession Planning New calendar & Performance process Talent Management process Integrated Talent Management • IDPs containing SMART development goals are the central link between all these discussions and are the means of tracking progress 6 Talent Management & Development Strategy N-1 Challenges Buy N-2/N-3 • Leading in new “Normal” • ONE team spirit • Succession • Digital competency & capability • Strategic outside-in view • Female leadership • Identification of top • Accelerated development • Innovative retention plan • Hire 5-10 1 job away potentials to prepare succession • Female in commercial mgt. • Digital talents • Marco Polo • Management Trainee Solution • Develop own successors Build Quality Consistency Visibility Mobility Diversity • Leading & Engaging Gen Y • BU young talents program • 1 gen Y at N-2 • Tiger 2.0 • IDP for Box 9/8/6 LEAD/LEAP /One Leadership program ONE China Talent Management Young Talents Reverse Mentoring program Raise the bar through high performance culture Calibration and Validation Cross BUTalent Exposure IDP, HRC+SCC mobility meeting Nationality, Generation Transformation in Performance Management 1. 2. 3. 4. 5. 6. Performance Philosophy Overall assessment High Performer Performer Competent Under-performer Match to a required behaviour Individual goal achievement = Performance exceeds target Performance on target Performance Partially on target + Role model Demonstrated Manager responsibility Performance = what + how Performance management is a year-round business process STIP is integrated into performance management Strong empowerment in decision making Developing people and teams 6 Leadership Expectations (MGR) • Business developer • Team builder • Team player • SCOPE values role model • Great professional • Decision maker Improvement area Performance Below target Managers‘ judgment on final performance assessment balancing results and behaviors No target distribution on rating , no hard rules on weighting PIP to manage low performer SCOPE values (Individual) • Straightforward • Challenge • Open • Passionate • Effective Differentiation & Calibration • Managers must differentiate according to performance • N+2 managers calibrate for consistency Assessing and Selecting Leaders: 9 Box Performance over time 7 High High performance / at potential Solid High performance / Solid potential 4 Solid performance / at potential Low At (Same role scope) 5 Solid performance / Solid potential 1 Low performance / at potential 8 2 Low performance / Solid potential Solid (Expanded role scope) 9 High performance / High potential 6 Solid performance / High potential 3 Low performance / High potential High (Significantly Expanded role scope) Potential to advance Confidential Property of Schneider Electric 9 Assessing Potential 1. Displays a strong orientation to our business - Positive about Schneider and his/her career within the company Option Score High 3 Medium Low 2 1 High Medium Low 3 2 1 High Medium 3 2 Low 1 4. Actively fosters team and people development - Is a team builder, focused on improving performance through people - Demonstrates the required interpersonal skills such as giving feedback and coaching - Is able to get the best out of people with diverse backgrounds High Medium Low 3 2 1 5. Demonstrates effective collaboration: builds bridges to optimise performance - Is open to new ideas and diverse opinions - Manages the matrix well and collaborates effectively across different parts of the business - Is well-networked externally High Medium Low 3 2 1 - Recognised for deep knowledge within their business/function - Demonstrates a high degree of customer-orientation, whether external or internal 2. Demonstrates effective critical thinking and decision making - Effectively balances longer-term strategic with short-term tactical demands - Manages complexity well, identifying casual linkages amongst diverse data - Willing to challenge accepted solutions and take a fresh approach - Unafraid to make tough calls when necessary 3. Demonstrates learning agility and embraces change at the personal and organisational levels - Is self-aware and understands own strengths/weaknesses - Adapts rapidly to challenging situations, delivering results with minimal supervision - Shows a willingness to champion and lead important change initiatives Assessing Potential 6. Is an effective communicator and influencer: - Influences decision making through sound analysis - Is a straightforward and persuasive communicator - Clearly links arguments and business cases to outcomes beyond own BU/function 7. Demonstrates strong aspiration for leadership in career to date (inside/outside Schneider) - Rapid upward progression in responsibility/seniority - Has embraced lateral moves to gain necessary experience - Shows evidence of seeking to take on extra responsibilities within his/her current role - Shows a willingness to lead by example High Medium Low 3 2 1 High Medium Low 3 2 1 8. Overall alignment with Schneider expectations of leaders/Schneider values For people managers and other leaders, has demonstrated the 6 Leadership Behaviours: High Business developer - 'Discovers what the customer needs and delivers it profitably' Medium Team builder - 'Improves performance through developing effective teams and individuals' Low Team player - 'Easy to work with, a consistent collaborator. Builds bridges, not walls' Role model - 'Clearly demonstrates our SCOPE values; leads by example' Great professional - Demonstrates deep content knowledge; an expert guide to customers and colleagues' Decision maker - 'Decisive, not impulsive. Willing to take responsibility and make tough calls' For individual contributors, has demonstrated behaviours aligned with the 'SCOPE' values: Straightforward - 'Communicates clearly and directly; follows through with actions' Challenging - 'Shows flexibility and innovative thinking in seeking to improve our performance' Open - 'Receptive to new ideas and diverse opinions; collaborative internally and connected externally' Passionate - 'Positive about our business and our technology; committed to our customers and our people' Effective - 'Agile and pragmatic; delivers on commitments' Minimum score = 8 Maximum score = 24 3 2 1 Same Level = +1 Level = 8 to 13 14 to 19 +2 Levels = 20 to 24 Great people make Schneider Electric a great company
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组织发展与变革
组织发展与变革 Co nt ents 目录 一 组织发展 二 组织变革 组织发展 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织发展的概念 二 组织发展的阶段 三 组织发展的有效管理 一、组织发展的概念 组织发展（ Organization Development ，简称 OD ）是 指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、 系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目 的在于提高组织的效能。 二、 发展的阶段 （ 1 ）理普特和施密特组织发展阶段。 表 1 理普特和施密特组织发展阶段 阶段 产生期 青年期 转折关系 关键阶段 可能出现的后果 1. 创建新组织 危险性 受挫或不开展活动 2. 持续生存系统 献身精神 组织坏死 3. 获得稳定性 有机组织 组织遇到机遇 4. 赢得发展 接受环境变迁 人事困难 5. 取得成就 持续变革 由于竞争而影响能量传播 6. 为社会作出贡献 大家都为社会做贡献 人员的创造性低落 成熟期 （ 2 ）米尔斯组织发展的历史演变 表2 1800—1849 年 企业组织发展的历史演变 1850—1899 年 1900—1949 年 1950—2000 年 产品 单一产品 有限的标准产品线 专业生产线 标准化并创造新产品 市场 区域市场 国家市场 国家或国际市 场 稳定和变革的市场 组织结构 总代理店 功能化 专门化 混合化（如矩阵式） 支配过程 个人控制 计划和销售控制 利润控制 由人、计划、市场绩效 控制 三、 对组织发展的有效管理 （ 1 ）组织发展范围及干预措施 个 人 二三人之间 小组和群体 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作 过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策 群体之间 群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈 整个组织 技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈 （ 2 ）组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划 1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需 要，管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。 内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部：专业会议，工业会议等 • 组织发展过程 输入 人员 财产 资金 时间 信息 原料 转换过程 组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发 信息反馈 组织发展的过程模式 输出 劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛 组织发展 敏感性训练 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透 过非结构性的团体互动，在专业家的协助 下，提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式，从 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为， 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合，以增进个人及 一种程序，由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标，依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责，并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准”。 群体成员自己的力量，协调群体内部的 关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个 人与个人、个人与群体、群体与群体间），由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突， 然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。 （ 3 ）组织发展的技术 1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术 组织变革 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织变革的定义 二 组织变革的目标 三 组织变革的内容 四 组织变革的阻力 五 组织变革的程序 一、定义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。 外部环境 组织稳定 状态 组织变革 内部条件 组织再稳 定状态 外部环境： 技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。 1. 技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和 服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。 2. 价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、 新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。 3. 具体制度结构的变化 内部情况： 1. 决策失灵 2. 沟通阻塞 3. 机能失效 4. 缺乏创新 组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会 组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。 组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。 组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观 念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标 实现。 组织成员状况变化： 1. 组织的简单化和专制化的管理方式限制了成 员的个人发展机会 2. 组织内等级分明，地位差别大，使成员产生 了强烈的不公平感 3. 组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊 严感，而组织仍只靠奖惩 4. 组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖 惩和晋升不能兑现 5. 成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情 感满足，但组织只强调任务是否完成 6. 组织成员自身素质和生活水平的提高 二、目标 1. 使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问 题。如今，主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于 稳定并且出现下降，并且传统的营销战略已经不再支持大 多数厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经 济增长率下降的同时，由于新技术的开发，使制造业的整 体生产率开始提高，造成过度的生产能力。在这种情况下 需要把全球化制造和全球化营销综合起来，并且通过综合 的物流来开辟新的业务地点。 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲，所有组织变革和发展都涉及要求 他人变革的管理者，或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息：信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。 包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高 三、组织变革的内容 1. 从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、 作风、行为以及人与人之间的关系 2. 从技术着手变革 三个维度： 1. 复杂性：包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2. 集权度：决策权的集中分散程度。 3. 规范性：通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。 3. 从人事方面着手变革 四、组织变革的阻力 1. 心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局，让员工产生不安全感； 其次组织变革会使人们感到风险增大，预期不稳定； 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权，因此遭到抵制。 2. 经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低，如精简机构会使 某些干部 失去职权，从而影响收入；或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获 得收入， 改革后收入降低。 3. 社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在组织内形成一致的价 值观念、共同的态度乃至行为规范，以保持成员的行动一致。而组 织变革则会打破这种平衡，因此遭到抵制。除此，还有文化传统、 风俗习惯和利益关系等等。 五 变革的程序 总结、评 价和反馈 认识变革 的必要性 变革计划 的执行 制定变革 的详细计 划 明确变革 的目标 具体分析， 确定要变 革的问题 选择正确 的变革方 法
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腾讯组织发展(OD)“三件套”
除了聊 BP，我们今天来聊一下 OD，根据腾讯前 OD 总监岳三峰的分享，腾讯的 OD 有三件套：管体系、管 人、管组织。 一、腾讯 OD 在组织架构的位置 在展开腾讯 OD 三件套之前，你应该了解一下腾讯的 OD 的组织位置。如图所示。 腾讯从 2010 年 3 月开始提出人力资源专家中心（ COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合 作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。 OD 属于 COE, COE 又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下 设很多分支子部门。 同时，COE 在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对 COE 的叫法也不相同，例如 C 招聘，是指 COE 的招聘职能、C-OD 是指 COE 的组织发展职能，C-ER 是指 COE 的员工关系职能。 二、腾讯 OD 三件套是什么？ 1、管体系——让体系更敏捷更有效 1）组织设计个性化 OD 在整个模型中往往占据 COE 的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。 但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。 2）新技术代替旧管理 如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析 ， 预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。 补充案例：腾讯 E_HR 平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个 月有三万一千多人使用。而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是 HR 要求的。而且腾讯会继续探索 新技术对 HR 创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分 析与预测。 （2）管人——让人才脱颖而出 核心两句话：关注 TOP5%的核心人才，推动人才快速流动 1）关注 TOP5%核心人才 人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而 逐渐谢幕。因此，OD 要重点关注的是 TOP5%核心人才。 补充案例：腾讯坚持在全球范围内扫描学术界、工业界的顶尖人才，与他们建立连接，具体到校招，腾讯每 年从全球范围引进近 2000 名最顶尖的毕业生入职，筛选标准极为严格，录用率仅 3%。什么是 TOP 人才，QQ 产品团队，一位毕业 3 年的年轻员工创作了一种基于动态表情的趣味聊天玩法“厘米秀”，上线 3 个多月即 获得上亿用户，深受年轻用户喜爱。 2）推动人才快速流动 人才有活水，组织才有活力，OD 要有意识推动人才在企业内部的加快流动。 补充案例：腾讯内部曾经出台一个活水计划，推动员工轮岗，但过了半年，成果寥寥，仔细研究发现，其中 有一条，“需要上级经理同意”是个障碍，后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”，结果员工正 如项目名称“活水”般的流动起来，几年流动了几千人。例如腾讯微信团队引进人才的 60%来自于内部活水， 加速了微信的敏捷创新和高速成长。 （3）管组织——让组织更柔性更透明 三句话，围绕核心人才重新配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。 1）组织围绕核心人才配置 工业时代的组织逻辑是，战略决定组织，组织分解岗位、以岗择人。 新时代的组织逻辑是，愿景吸引牛人、牛人感受战略方向、组织配合牛人。 比如腾讯工作室式的组织模式，比如某个牛人走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最 后是部门设置两个 head，两个人共同带领团队，就是组织围绕核心人才，量身打造。 补充背景：腾讯自 2012 年底开始实行工作室群制度，全国拥有四大工作室群：天米、北极光、光子、魔方， 四大工作室群旗下还拥有 20 多个小工作室，平均每个工作室人数变成几十人，由于更多的放权，使得小工作 室更大的自由度，可以有足够空间探索新的方向。 2） 组织更柔性、组织边界更模糊 工业时代的组织，强调的是精确性，从企业目标、到业务单元定位、部门职责、岗位职责，纵向符合责权对 等，横向要无遗漏无重叠，符合 MECE 原则。今天有雨技术的进步，信息传递成本几乎为零，比如领导和员 工直接拉群沟通，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。 补充案例：腾讯内部最著名的就是赛马机制，同样产品内部 2、3 个部门同时做，竞争白热化。比如 2011 年 曾在微信项目赛马中因为晚了一个月而败北于张小龙广州邮箱团队的成都游戏团队，其中隶属于天美工作室 群下原本只在 2007 年产出过《QQ 三国》的 L1 工作室一度因为表现不佳而即将解散，但正好是在这一轮手游 赛马中 L1 工作室绝地反击的做出了《王者荣耀》这款现象级的作品，上演“终场绝杀”。 3）组织文化更透明、更共享 透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石，以 Google、Facebook 为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。如 TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。
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第1讲：初识组织发展/OD
卓越组织发展实践者必备 7 堂课 THANKS 谢谢观赏 第一讲：初识组织发展 OD 主讲老师：张世伟 伟大发明家爱迪生说过： 天才就是 1% 的灵 感加上 99% 的汗水 但那 1% 的灵感是最重要的，甚至比那 99% 的汗水都重要 70% 1991 年的世界 500 强 在 2000 年从《财富》榜上消失 今天很残酷 明天更残酷 后天很美好 但是绝大部分是死在明天晚上 只有那些真正的英雄能见到后天的太阳 在残酷竞争时代立足需要： 理念 +组织 第 6 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 第 7 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 组织 徒弟们：向西 目标、结构、系统、过程 组织 是一个具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的实体； 是一个与外部环境保持密切联系的系统； 是由人及其相互关系构成的。 01 组织 基本理念 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 第 9 页 1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程 再造辉煌？ 15-20 年达到企业鼎盛期 好想法 好产品 好团队 好机制 好文化 挑战者崛起 看不见 看不起 看不懂 学不会 挡不住 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 10 页 1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展 跨领域 ( 行业 ) 跨地区 ( 国 家) 企业战略变化 (4) 创新部型组织优化、协作 多元产品 / 跨地区市场 (3) 事业部型组织授权、协调 单一产品 / 区域市 场 (1) 简单组织 松散不规范 幼小 失去活力的危机 (2) 功能型组织 规范集权 领导危机 内部秩序危机 成长 专制危机 控制危机 再兴 成熟 经营环境变化 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 11 页 1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素 德勤咨询对全球 500 多家持续增长的企业进行了长达 20 年的追踪研究，得出三个结 论 A bility 创业时期：个人能力 E xecutio n 高速成长：战略执行 I nnovatio n 持续发展：制度创新 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 12 页 1.2.1 直线型组织结构 直线型组织结构 ① 含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级 主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线 生产经理 车间主任 上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 ② 优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 ③ 缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂 职能。 ④ 适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小 型组织。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 13 页 1.2.2 直线 - 职能型组织结构 直线 - 职能型组织结构 总经理 财务部 ① 含义：以直线制为基础，加上职能部门。 生产经理 车间主任 班组长 车间主任 班组长 销售部 车间主任 ② 优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥 的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③ 缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通； 直线人员与参谋人员关系难协调。 班组长 ④ 适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 14 页 1.2.3 事业部型组织结构 事业部型组织结构 公司总部 ① 含义：在总公司下按产品或地区设立 独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 总部职能部门 总部职能部门 事业部 职能部门 工厂 职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂 职能部门 工厂 应市场；解放高层以思考战略问题；经理独 事业部 事业部 工厂 职能部门 工厂 立负责，有利于培养人才 职能部门 工厂 ② 优点：有利于发挥事业部积极性以适 工厂 ③ 缺点：机构重叠，易造成浪费；各部 门易产生本位主义，产生内耗。 ④ 适应：规模较大、业务多样化、市场 环境复杂的企业采用。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 15 页 1.2.4 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构 ① 含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而 总经理 研发部 生产部 市场部 销售部 组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个 员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两 个甚至两个以上的部门。 项目小组 A ② 优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合。 项目小组 B ③ 缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲 突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 项目小组 C ④ 适应：要适用于突击性、临时性任务。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 16 页 1.2.5 网络型组织结构 网络型组织结构 研发 机构 ① 含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的 组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的 主要职能都外包出去。 ② 优点： a 、核心团队集中尽力做最擅长事； b 、降低管理成本； 经理 小组 提高管理效益； c 、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化， 效率也更高。 ③ 缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④ 适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性 以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。 管理咨 询公司 制造商 广告 公司 物流服 务公司 销售代 理商 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 17 页 1.2.6 集团控股型组织结构 集团控股型组织结构 ① 含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司， 关联公司 也是公司分权的一种组织形式。 ② 优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。 子公司 ③ 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公 司的协调，管理变的间接。 ④ 适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结 构形式。 母公司 第 18 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 公司 公司是依法成立的以盈利为目的的法人 公司作为一个法人组织，必须具备三个基本条件： ① 公司必须有自己独立的财产 ② 公司必须是一个组织体或组织机构 ③ 公司必须独立承担责任 02 公司 的起源 2.1 公司产生的必然性 第 20 页 公司是商品经济发展的必然结果，商品经济的发展是公司得以产生和发展的主要原 因和动力 社会化大生产： 社会化大生产要求资本迅速集中，公司成 为商品经济中不可缺少的社会组织形式 信用制度： 原始公司：罗马帝国时期—— 15 世纪末 近代公司： 16 世纪—— 19 世纪下半叶 信用制度的形成和发展，加速了公司制的 产生和发展 商品经济： 商品经济是公司制度产生的前提条件 现代公司： 19 世纪下半叶——至今 02 2.2 原始公司 第 21 页 公司 的起源 罗马帝国时期 --15 世纪末 主要形式： ① 家族企业 - 无限公司的雏形 ② 康枚达组织－两合公司的雏形 ③ 索塞特组织—合伙企业的雏形 ④“ 海上协会”—股份公司的雏形 主要特征： ① 没有明确的公司法律规范公司 ② 组织上的合伙性与不稳定性 ③ 投资的短期性 ④ 责任的无限性与规模的有限性 02 2.3 近代公司 第 22 页 公司 的起源 16 世纪 --19 世纪下半叶 主要形式： 主要特征： ① 合组公司 ① 所有权与经营权进一步分离 ② 合股公司 ② 股份公司逐步占据了主导地位 ③ 特许股份公司 ③ 近代公司侧重于在近代金融业和运输业中发展 ④ 有关公司的法律规范逐步建立起来 02 2.4 现代公司 第 23 页 公司 的起源 19 世纪下半叶 -- 至今 现代公司的产生： ① 科学技术新发现和新发明在工业上的广泛发展 主要特征： ② 市场竞争空前激烈 ① 公司的充分发展 ② 公司的中心地位 公司发展顺序及产业： ③ 公司股权的分散化 ① 贸易领域 ④ 公司经营多样化、内部管理科学化 ② 交通运输业 ③ 金融保险业 ④ 制造业 第 24 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 03 3. 从案例分析中学习经验 第 25 页 案例分享 新东方的组织变革之路 俞敏洪：揉面定律 人刚开始没有任何社会经验，也没有任何痛苦，就像一堆 面粉，手一拍，它就散了。 可是你给面加点水，不断揉搓，它就有可能成为你需要的 形状——虽然它还是面，却不会轻而易举地折断。 不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，结果是你 变得越来越有韧性。 新东方创始人：俞敏洪 03 3. 从案例分析中学习经验 案例分享 新东方的组织变革之路 背景介绍 1993--1995: 俞敏洪个人创建并发展新东方（个体户、直线制） 1996--2000 ：组建创业团队，形成多个品牌（合伙人、事业部） 2001--2003 ：新东方内部矛盾激化（合伙人、事业部） 2004--2005 ：新东方进入公司阶段（公司制、矩阵式） 2006-- 至今：在美国上市，进入股份制阶段（股份制、矩阵式） 第 26 页 THANKS 谢谢观赏
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人力资源管理-组织发展杨三角/我们正处于VUCA 时代
组织发展‘杨三角’ 我们正处于VUCA 时代 V olatility 易变性 U ncertainty 不确定 C omplexty 复杂性 A mbiguity 模糊性 在新的时代背景下，变化是持续性的，不确定性是常态 VUCA 原本是军事用语，是 volatility （易变性）、 uncertainty （不确定性）、 complexity （复杂 性）， ambiguity （模糊性）的缩写， 20 世纪 90 年代被普遍使用，后来被用于各种组织的战略思想 中。 近年来，由于我们面临的经济环境越来越复杂、模糊不清、难以预测和不断变化，技术的革新瞬间可以 颠覆一个行业，一些企业开始无法确定自己未来的竞争对手是谁，于是， VUCA 一词逐渐流行。在 VUCA 时代，变化的频次、力度都远超过往，企业面临的挑战前所未有 VUCA 不仅会带来挑战，还会提供机会，前提是自己比竞争对手准备得更充分。因此，世界一流企业， 从不把环境的变化当成消极的因素，而是积极适应 VUCA 新常态，主动打造自身能力，提高战斗力和 竞争力 组织发展‘杨三角’ 面对 VUCA 时代，企业如何应对挑战？ 杨三角理论认为：企业持续的成功 = 战略 * 组织能力 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA ，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： ① 独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型 (2) 员工思维模式 ( 愿不愿意？ ) • (1) 员工能力 ( 会不会？ ) • • • • • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须 • 具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的 • 知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能 不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务 • 等）匹配的决策和行为。 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问 题： Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样 的人才？他们必须具备什么能力和特质？ Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差 距在哪里？ Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二 个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工 作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的 组织能力匹配。 公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值 观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 愿不愿意？ 员工 思维模式 组织能力 会不会？ 员工能力 (3) 员工治理方式 ( 容不容许？ ) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公 司还必须提供有效的管理资源和制度支持才 能容许这些人才充分施展所长，执行公司战 略。 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包 括： Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把 握商机？ —— 权责 Ⅲ. 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通 交流渠道？ —— 信息 Ⅳ. 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ —— 流程 允不允许？ 员工 治理方式 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型两个原则 这 3 个支柱缺一不可，必须符合两个原则： 员工 思维模式 组织能力 员工能力 员工 治理方式 ① 平衡（ balance ）， 3 个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ② 匹配（ alignment ）， 3 个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。 01 组织发展‘杨三角’ 组织能力应用的典型案例 波特曼 . 丽嘉酒店 组织能力 迈瑞 丽嘉 格兰仕 技术创新 卓越服务 低成本 招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁 亲自招聘； 员工能力 培训：提前培训，与导师“共同成奖”； 内部提拔 / 晋升； 留才 / 期权，开宝马非稀罕事 员工思维 方式 员工治理 模式 自主创新和高标准； 赢得客户尊重 / 信赖； 绩效导向 / 激励。 招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、 招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流学， 喜欢酒店工作的品质； 成绩中上； 培训： 30 天入职，每年 130 小时。每 培训：做中学、问人 年岗位认证考核 借才：低成本引入退休外脑 领导理念和行为； 感情 物质，成本“苦行僧”；创业者 每天晨会奖励、表扬 利益共同体；绩效导向底薪制度。 授权信任和项目管理； 高度授权（授权 2 千美金解决客户诉）； 质量管理体系； 聆听员工声音； 允许失败 / 团队决策。 建立强大信息系统。 经济规模（采购、制造、研发高度集权 授权） 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的方法、步骤： 如何打造员工能力？ 先决条件：找准人 核心问题：留住人 企业具体需要怎样的 人才？能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保 留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 方法 关键点 建立胜任 能力模型 赢得人才 保留与淘 汰 建立人才 培养机制 •外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； •胜任能力包括：专业能力 + 核心员工能力 •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 •提高人才命中率的 4S 方法：①标准（胜任能力 + 过去成就 + 未来潜力） ② 寻找（内建 / 外引 ,8/2 法则）③筛选（测试、结构化面试） ④ 巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④ 竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡 • •高层的哲学与参与 - 公平游戏规则 - 针对性培训系统 - 干中学 - 持之以恒 的可量化评估体系 工具： GE“ 小房子”人才发展架构 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的工具选择和设计： 员工能力 员工思维 员工治理 领导 / 员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360 度反馈 网络学习 观摩学习 与大学 / 伙伴结盟 高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI 设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心 / 成本中心 变动性工资 激励计划 / 季奖金 股票选择权 升迁标准 末位淘汰 流程再造 六 SIGMA 跨部门合作 项目 / 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户管理系统 组织发展‘杨三角’ 如何塑造员工思维模式？ 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实？ 塑造员工思维模式的三个步骤，三个工具 确定理想员工思维模式 审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制 度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。 组织发展‘杨三角’ 建立员工治理模式？ 改善组织边界 选择合适的组织架构 通过运用权责、 信息、能力、 激励 4 个杠杆，激发员工主 人翁精神，使之思维和行动与 组织目标协调一致。 组织架构理清两个核心问题， 如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、 按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统 一工作流程、建立 IT 系统。 构建员工施展才华的平台 垂直边界 水平边界 外部边界 组织发展‘杨三角’ NUMMI 员工治理八项措施 案例 ① 无裁员政策 ② 扁平团队组织： 6 个管理层级减到 3 层 ③ 简化工作类别： 81 类工种简化为 3 类：生产工、维修工、模具 工 权责 ④ 合作的劳资关系：原本 1400 页责权义手册缩短到 100 页 ⑤ 信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度 信息 ⑥ 严格甄选和定岗：甄选 - 培训 - 定岗 需要 7 天时间 ⑦ 持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需 13 周脱产培训 ⑧ 平等奖励结构：员工与组长工资差额 5 角 / 时；设置小组奖 金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽 奖。 能力 激励 组织发展‘杨三角’ 总 员工 思维模式 结 ① 企业战略成功、组织效率提升，以及经营规模的增 长，都需要依靠与之匹配的组织能力。 ② 先有组织能力，后有百年老店，要持续成功，我们 组织能力 员工能力 员工 治理方式 要打造与战略匹配的组织能力。 ③ 打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导 团队的能力、判断和坚持。
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基于组织发展的人才培养体系/构建基于行业分析的企业组织发展
目录 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 • 高管领导力 • 战略领导力 • 运营领导力 • 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 相互促进 相互支撑 相互促进 相互支撑 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与资源 学习形式 资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 职业素养训练营使客户经理： 使知之 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 使为之 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 使恒之 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人才 • 留人机制：职业生涯规划、 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 特点 • 充满新鲜感，对企 业的实际运作情况几 乎一无所知 主要 需求 • 公司基本情况（生 产与经营状况、规章 制度、流程、对员工 的要求、企业文化以 及发展前景等） 时间 3 周 -3 个月 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 • 希望对工作环境和 岗位要求有清晰的了 解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感和 认同感，在逐步建立 清晰、理性的企业概 念和岗位概念 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位概 念基本清晰 , 较好适 应工作环境、胜任岗 位要求，自身综合素 质和自信心明显提高 • 渴望得到肯定和鼓 • 渴望有机会 励，获得工作成就感， 承担重任， 心态较稳定 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪 出版《经理人制造》，认为不同国家都倾向 于“把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦 考尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明： 成功人士普遍认为自己大部分的成长来自于 工作经历本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习 原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M3 职业化 培训模块 阶 段 M4 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期） 月（焦 虑 新 鲜期 ） 年（融入 期 期） ） 人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去以 后结合实际工作 “学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10. 设计学习成长路径 11. 实施项目 12. 培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 全方位 - 内容维度 入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期 管理素养 职业素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维度 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 基础素养 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度 • • • • • • • • • • • • • 树立质量法制观念、提高全员质量意识。2022.12.232022.12.23Friday, December 23, 2022 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。21:52:1321:52:1321:5212/23/2022 09:52:13 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。2022.12.2321:52:13 21:52 Dec 23, 2022Dec 23, 2022 加强交通建设管理，确保工程建设质量。21:52:1321:52:1321:52Friday, December 23, 2022 安全在于心细，事故出在麻痹。2022.12.232022.12.2309:52:13 PM 09:52:13 PMDecember 23, 2022 踏实肯干，努力奋斗。2022年12月23日 星期五下午 09:522022.12.23Dec 23, 2022 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年12月23日 下午 09:52:1321:52:13Dec 23, 2022 严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年12月23日下午 09:522022.12.2321:52December 23, 2022 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/23 下午 09:52:1321:52:13December 23, 2022 好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午 09:52:13 下午 09:5221:52:13Dec 23, 2022 专注今天，好好努力，剩下的交给时间。2022.12.232022.12.2321:5209:52:13 PM 09:52:13 PMDec 23, 2022 牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/23 下午 09:52:132022年12月23日 星期五 相信相信得力量。 2022.12.232022/12/23 下午 09:52:132022.12.23 谢谢大家！
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旭辉集团人才发展(TD 人才战略方向：五高)管理体系（PPT课件）
人才战略方向：五高 发展平台 高成长 结果 高利润 高薪酬 组织氛围 高关怀 高标准 招聘、保留、发展足量高质 量的人才 高绩效 人才战略实施策略 战略方向 实施策略 T1. 人才标准和 需求规划 T1-1. 制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2. 强化人才需求动态预测和管控 T2. 内部人才供 应链打造 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系 T3. 外部人才获 取 T4. 关键优秀人 才保留 T5. 中高层管理 人员能力提升 T2-2. 科学的人才评鉴体系 T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合 T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才 T4-1. 提供有意义感的工作 T4-2. 畅通的发展通道 T4-3. 有竞争力的薪酬 T5-1. 提升高层管理者经营能力 T5-2. 提升中层管理者五才能力 注：红色编号与业务挑战直接相关 人才战略实施路径 Bind Build Buy 内部发展 外部获取 人才保留 Bounce 不胜任人员淘汰 Borrow 关键策略 借助外部资源 人才标准和需求规划 中层五才能力 高层经营能力 人才战略实施路径（续） 人才筛选条件 企业认 同和职 业化 Buy 外部 获取 社招 绩效 √ 必选 岗位胜 高成长 任能力 潜力 √ 必选 √ 加分 核心理念 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员 校招 引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生 √ 必选 打造旭辉子弟兵，培养未来接班人 √ 必选 Build 内部发 展 Bind 人才保留 √ 必选 Bounce 人员 淘汰 重能力，重实绩，重贡献 √ 必选 √ 必选 √ 加分 德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用 人才配置 - 外部招聘 - 理念和策略 打造精准、高效、旭辉化的 人才供应链体系 推动组织文化落地的有效抓手 T1-1 清晰的 精准选才 人才标准 • 面试官认证 以集团 素质模型为基 础，明确各层 级人才的使用 标准 充足供应 体系升级、完 善 • 建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控 • 分层动态人 才库管理机制 建立 • 加强雇主品 牌建设 及时供给 • 重点考核 6 级以上岗位及 时到岗率 • 核心岗位仍 作为考核指标 提高效能 • 减少费用 支出，合理 使用渠道 • 加强渠道管 理 全方位雇主品牌的打造 商业环境、公司战略、业务需求、组织能力 外部选聘理念 将人才当成最重要的客户，要长期跟 踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地 各级管理人员应保证不低于 20% 的 时间与精力投入到人才选聘中 人才配置 - 外部招聘 - 制度保障（ 3P1F ） Policy （制度） Process （流程） Procedure 《招聘管理制度》 《面试官认证 流程》 《需求提报 流程》 《内部推荐 流程》 《面试筛选 流程》 《录用管理 流程》 《面试官管理操 作指引》 《需求提报 操作指引》 《招聘渠道管理 操作指引》 《面试筛选 操作指引》 《录用管理 操作指引》 （指引） Format （工具与 表单） 《内部推荐理操 作指引》 《用人需求提报 表》 《猎头委托招聘 协议》 《应聘登记表》 《背景调查函》 《岗位说明书》 《人才库信息 表》 《招聘体系权责 表》 《录用审批表》 《内部推荐信息 登记表》 《各环节面试维 度考察表》 《录用邀约函》 《员工内部推荐 奖励申报表》 《面试评估表》 《面试题本》 人才配置 - 外部招聘 - 选拔方式 标准 方法 专业 知识 经验 （学习 / 工 作） 简历筛选 √ 电话面试 √ 笔试 √ 面试 √ 模拟测试 √ 背景调查 能力 个性 资 质/资 格 工作 动力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试维度分工 维度 电话面试 高效执行 通用素质 （以中层为例） 初面 复面 终面 √ 客户导向 √ √ 学以致用 √ 全局意识 √ √ 亮剑精神 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业素质 √ 知识、经验 专业经验与水平 √ √ √ √ 工作动力 工作动力匹配度 √ √ √ √ 观察项 沟通表达 √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试官管理 入职半年及以上， 6 级及以上的管理人员必须通过面试官认证。 面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于 20% ，职级越高投入越 多。 面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。 面试官 管理 所有面试权责须严格按照《集团授权手册（人力资源分册）》执行。 招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。 面试官在接到面试任务后，原则上需在 1 周内安排面试，面试安排形式以半天 （或 1 天）集中安排多位候选人为佳。 面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。 支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 需求提报 用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。 需求提报 用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。 用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。 招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。 支持性与关联文件：《需求提报操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 渠道管理 招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。 招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 招聘渠道 管理 渠道。 空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。 6 级及以上人才方可使用猎头招聘， 6 级以下职位空缺原则上不得使用猎头 招聘，特殊情况需报相关领导批准。 支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 面试筛选 多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。 优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。 不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。 面试筛选 面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。 面试过程中面试官须以《旭辉集团员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。 初、复面原则上面试官不得少于 2 人 初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理： 初面环节，任意一名面试官持否定意见，该候选人淘汰。 复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。 支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 录用管理 录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他 6 级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。 候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。 拟录用的 4 级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。 录用管理 当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。 内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。 拟录用的正式员工年龄男性超过 50 岁、女性超过 45 岁，须报集团人力资源 分管副总裁审批。 被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。 支持性与关联文件：《录用管理操作指引》 人才配置 - 内部竞聘 目的 1. 落实旭辉五高人才战略之“高成长” 2. 体现集团“先内后外”的用人原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会 3. 通过内部选聘更多符合旭辉标准的人才，助力旭辉未来发展战略的实现 制度化 内部竞聘严格依据《内部竞聘制度》执行 ÄÚ²¿¾ºÆ¸ÖÆ¶È 操作流程 出现空缺岗位 竞聘实施 评估内部竞 聘条件 成功起步 反馈结果 人才配置 - 校园招聘 - 体系总览 人才管理和培养 皓月生 招聘及 后评估 晨辉计 划暨旭 辉校园 大使招 募 校园关 系维护 及旭日 生品牌 校园行 旭日生 暑期实 习及入 职 高校拜 访、高 管讲堂、 座谈会 2 月初 5 月底 4 月中 6 月中 4 月中 6 月中 7 月初 9 月初 8 月初 10 月底 雇主品牌提升 校园伯 乐计划 及旭日 生招聘 项目实 施 8 月初 12 月底 旭日生 项目后 评估 12 月底 1 月底 人才配置 - 校园招聘 - 旭日生 硬性 1 、毕业院校为 985 院校 2 、硕士及以上学历为主，对口专业 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题 培养定位：中高层管理人员 晨辉计划 （校园大使） • 旭日生校园大使 招募和旭日生推 荐计划、实习生 计划 4 月中 9 月初 项目实施 后评估 入职前管理 入职计划和培养 • 招聘项目落地实 施全过程 • 招聘项目后评估、 改进方案及落地 • 聘用后沟通、签 约管理、实习管 理等 • 与条线和区域沟 通，拟定入职计 划和集训计划 8 月初 12 月底 12 月底 1 月底 2 月初 6 月底 7 月上旬 人才配置 - 校园招聘 - 皓月生 硬性 1 、 211 工程及高质量一本院校应届本科毕业生 ( 非 985) 2 、本科学历为主，专业不限 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性 基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达 营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维 培养定位：营销精英和管理后备（区域层面） 校园大使 • 旭日生校园大 使招募 2 月初 3 月中 项目实施 • 招聘项目落地 实施全过程 3 月中 5 月上旬 后评估 • 招聘项目后评 估、改进方案 及落地 5 月底前 入职前管理 • 聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等 5 月初 6 月底 入职计划和培养 • 与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划 7 月中前 人才配置 - 校园招聘 - 闭环管理 人才管理和培养 雇主品牌 口 碑 校 园 大 使 外部体验 初 次 体 验 招 聘 及 录 用 实 习 体 验 入 职 前 管 理 旭辉人才体系 入 职 体 验 人 才 管 理 和 培 养 内部体验 定 岗 定 编 培 养 期 结 束 长 效 追 踪 STR 发展体验 人才融入 目的 基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。 中高层融入步奏 基层员工融入步奏 《新员工融入计划表》 《新员工融入计划表》 新员工入职培训 带教辅导 区域 HR 持续关注 转正述职 注：基层员工： 5 级及以下员工；中高管： 6 级及以上员工 训 新入职中高管融入培 总部 / 区域高管座谈 HR 持续关注 转正述职 人才发展 - 理念和策略 人才培养发展策略 T1-1 清晰的 人才标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才的 使用标准 T2-2 科学的人 才评鉴体系 以绩效和能力双 维度，使用 360 评鉴工具，对人 才进行评鉴和盘 点，识别出高潜 人才 科学的人才决 策和规划 有效的人才培养 与发展 通过 STR 会议， 对人才类别进 行决策，并对 各类人才的发 展进行讨论， 形成人才规划 高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养； 人才培养发展理念 不论资排辈、不搞平衡照顾 不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上 岗 培养、轮岗、实 战相结合 T4-2 畅通 的发展通道 完善内部晋升机 制，标准化晋升 流程，建立内部 竞聘机制 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责 人才发展 - 理念和策略（续） 打造 2 个载体 旭辉学院 直线经理 完善 4 项机制 以人才盘点、动态人才会议为抓手 的人才评鉴机制 以 IDP 、能力认证为抓手的职业发 展机制 内部竞聘机制 内部晋升机制 完善 1 套人才标 建设 3 层梯队 打造 5 项核心能力 准 中高层后备 ( 准将计划等 ) 中层后备（明日之星等） 骨干培养（皓月生、旭日 生等） 经营能力（经营决策团队） 管理能力、领导力（直线经理） 项目运营管理能力（项目总） 营销能力（营销总监、项目营销 经理等） 专业能力（业务人员） 人才发展 - 框架和逻辑 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 数量要求 结果与差距 分析 需求层面 否 供给层面 内部 培养 是 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 双高人才 / 后备人才 / 高潜人才 人才激励 计划 正常培养 加速培养 双通道职业 发展路径 岗位轮换 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 培训教育 人才发展 - 人才盘点 盘点维 序号 度 （盘什 盘点标准 盘点工具 盘点对象 盘点顺序 （怎么盘） （盘谁） （先后逻辑） 盘点结果应用 么） 1 业绩 年度绩效等级 绩效结果直接 应用 全员 （ 8 级及以 ① 下） 1+2 全员 2 能力 旭辉通用及领导力素质模型 360° 评价 （ 8 级及以 ① 下） 3 专业 专业任职资格标准 专业委员会评 价 ①STR 会议讨 4 潜力 学习敏锐度 / 动机 / 价值观 论 ②测评 ② 下） 双高人才 管理团队 2 ）奖金： 1 3 ）长期激励： 1+2 全员 （ 8 级及以 1 ）调薪： 1 ； 4 ）常规发展： 1+2+3+4 5 ）加速发展： ③ 1+2+3+4+5 6 ）任用 / 晋升： 人才发展 - 人才会议 STR 例行人才管理流程 动态核心人才审视 项目化人才培养 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 结果与差距 分析 数量要求 需求层面 否 内部 培养 是 供给层面 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 关键人才 / 继任者 / 高潜 名单 人才激励 计划 双通道职业 发展路径 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 2. 核心人才涵盖范围（含新进城市） 经营决策团队 管理团队 双高人才 后备人才 项目工程经理 项目营销经理 3. 分层的核心人才审视 董事长、总裁参与 集团： HRVP/HRD 参与 区域：总经理、人事行政负责人参与 IDP/ 加速 / 培养 计划 岗位 轮换 1. 核心人才动态审视内容 月度： a 稳定性 分析 b 空缺 / 招聘 / 调动 / 配置 / 储备 c 融入 季度：业绩、发展（ IDP 进度 / 质量） 年度：敬业度、组织氛围 特殊月份： 3/9 月晋升 4/10 月薪酬 / 激励 / 保留 1. 现岗能力提升 经营能力、创新能力提升 准将计划、明日之星 中欧等院校高管班 高管教练 分层分类的专业胜任力打造 ( 营销学院、项目总批量培养等 ) 冬季大练兵 2. 后备人才加速培养 中层后备加速培养计划 高层后备加速培养计划 3. 旭日生 招聘、入职前保留、实习、入职 1 年内： 4 次集训、跨层级导师、带教、定岗 第 2-3 年：高管导师、课题研究、 3 次集训 4. 皓月生 招聘 1 年内： 5 次集训、轮岗、导师、带教 5.IDP 系统化落地进度与质量反馈 培训 教育 人才发展 - 典型培训项目 通用素质、领导力素质和专业职能素质模型 管理和领导力培训 卓越领导力项目【高管领导力提升班】 将星计划【高层管理者后备班】 个人和组织效能提升 课程体系 •有效会议 •沟通管理 •时间管理 •PDCA 循环 •系统性分析与解决问题 •项目管理等 旭日和皓月计划培养体系 准将计划 【中高层管理者（副总 / 项目总 / 总监）后备班】 专业职能条线课程体系 蔚星计划 【中层管理人员专项提升班】 • 内部专业讲师 明日之星 • 初中高三级业务课程 【新经理人班】 • 专业案例集 • 专业课程视频教学 基层员工能力 提升 新员工融入管理体系 E—learning 学习地图 、外派培训、 ARR 等自我学习机制 慧眼识才和高效育才 / 内训师机制 人才发展 - 晋升机制和通道 晋升类型 机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理 3-6 个月后决定是否晋升 例行晋升：每年 3 月和 9 月统一申报 晋升方式 管理岗位：上级推荐或内部竞聘 专业岗位：自行申请或上级推荐 晋升条件 近 1 年内，年度或至 2 个季度绩效等级为 B+ 及以上 符合拟晋升职级职位任职资格标准要求 最近一次人才盘点等级为 3 级及以上 距上次晋升时间间隔 12 个月（晋级）或 6 个月（晋等）以上 个人有意愿担任此项工作 人才发展 - 晋升机制和通道（续） 管理序列 专业序列 总经理 首席总 XX 师 副总经理 / 项目总 总 XX 师 行业内知名专家，能协助集团总裁 部门总监 / 项目总 监 专业总监 资深专家，能协助总经理在专业领 部门经理 / 项目经 理 专业经理 专家，能独立同时辅导多个项目， 副经理 / 高级主管 专业骨干，能独立完成所负责的工 在专业领域做出正确决策 域做出正确决策 并能带领团队大幅提升专业成果品质 作，并对提升专业成果品质做出贡献 主管 独立工作的专业人员 专员 需辅导的专业人员 鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展 人才保留 - 理念和策略 提供有意义感的工作 辅导反馈 有效激励 一流管理者 团队 戈壁徒步挑战赛 五一 / 端午 / 中秋 / 司庆 员工关爱基金 礼包 生日 / 结婚 / 生育 / 子女 健康体检 运动俱乐部 入学礼金 高温 / 交通 / 司龄 / 团队 旅游 / 外派津贴 福利关爱回报 内部培训项目 职责扩展 职业发展平台 内部竞聘 双通道发展 固定薪酬 绩效奖金 年终奖金 期权 全面有效沟通 现金薪酬收入 工作环境氛围 人才保留理念 关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求 高管座谈 战略宣讲 合理化建议 敬业度调研 简单 阳光 公平 尊重 信任 开放 人才保留 - 理念和策略（续） 人才保留策略（关怀和激励） 劳动关系 • 雇佣管理：用工规 范、纠纷处理、异 动管理 • 人事基础：人事档 案管理、员工信息 及 BI • 纪律管理：员工手 册、奖惩制度 • 离职管理：离职分 析、留才工具、离 职后关系维护 员工沟通 • 日常沟通机制：高 管座谈、 HR 政策传 播与解读、合理化 建议等 • 重大事件传播：庆 祝宣传、战略解读、 危机和利好解读 • 冲突管理：跨部门 融合 • 敬业度调研：成为 管理改进抓手 人才保留五个着力点： 全面报酬和共创共享 提供有意义感的工作 员工关怀 • 特殊群体关怀：高 管、外派、新员工、 双高、一线、 MT • 健康关怀：体检体 测、健康指数、聚 乐部、徒步、 EAP • 时点关怀：生日、 入司、节日、退休、 婚丧嫁娶、夏日冬 日慰问 • 生活关怀：就医、 家政、家人活动 荣誉与激励 • 评优评先：各级荣 誉、终生成就 • 荣誉可视：百人像、 手印墙、功勋展示 • 即时激励：缩短激 励和反馈周期，贴 合员工需求 • 团队激活：节点和 事件的庆祝和激励、 团队激活能力 优秀的组织文化和氛围 良好的发展空间 一流的管理者团队 人才保留 - 路径和抓手 以沟通和关怀举例： 责任人 对象 时间 形式 战略宣讲 董事长、总 裁、 HRVP 、 HR D 全员 春节后 2 月 3月 宣讲 季度经营沟通 总裁 全体员工 节日贺词 董事长 全体员工 集团级 董事长、总裁 总裁（开放日） 面谈 区域级 员工 一对一 敬业度调研 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每季度第一个 云之家文字稿 / 邮 月 件 春节及司庆日 管理团队、双高、营 出差期间，每 销工程项目经理、新 公司至少覆盖 老员工、 MT 一次 每季度最后一 总部员工自主报名 个月第 2 或第 3周 总经理 各地员工 每月一次，时 间自定 集团 HRD 总部双高 IDP 制定期间 邮件及内网 座谈、餐叙 座谈 座谈、餐叙 一对一 地区 HR 地区双高 不定期 人力资源部 全体员工 10 月 - 次年 1月 问卷调研 不胜任人员淘汰 不胜任人员淘汰策略 清晰的人才 和工作标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才标 准和工作标准 规范高效优 化 / 淘汰体 系 基于绩效和人 才盘点结果， 进行人员分类 制定针对性辅 导 / 优化 / 退 出机制 优化和淘汰 的保障能力 优秀的外部招 聘能力、内部 人才培养和发 展能力 全方位雇主品牌的打造 不胜任人员淘汰理念 不愿承担责任，不能承受压力，没有事业心和进取心不堪重用 能上能下，能进能出，流水不腐 无德无才果敢弃用 借助外部资源 心态开放，通过借力获取超越式发展并培养内部人才 理念 能识别自我的优劣势、精准提出需求 能有效驾驭外部资源、善于学习与内化 坚持寻找胜任的、专注投入的、能长期合作的战略供应商策略 策略 整合外部教授、专家、行业权威和政府关系资源，通过聘请顾问 等方式，以低成本方式获取最大投资回报 中高层管理团队：五才能力打造 人才标准：任职资格 知识、经验、能力、素质 评价＋吸引胜任人才 精准定才 目标选才 科学用才 五才 领导力：有效使用 和激励 慧眼识才 识别高潜人才 高效育才 教练技术：辅导反馈
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OD工具箱：业务领先模型(BLM)理论与实践
战略规划方法论 业务领先模型（ BLM ） 理论与实践 1 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 2 业务领先模型（ BLM ， Business Leadership Model ） 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 BLM 是什么 ? - 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 - 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对 BLM 的引进是对已有的市场 - 战略绩效管理体系进行的细化和深化。 3 业务领先模型——战略规划 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 创新焦点 关键任务 依赖关系 市场结果 正式组织 创新焦点 人才 差距 •执行 •机会 价值观 市场洞察 • 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 业务设计 • 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 4 业务领先模型——战略执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他 们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 5 业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 差距 正式组织 创新焦点 人才 •执行 •机会 价值观 差 距 分 析 领导力 • 领导者的素质和风格 , 将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果 价值观 • 决策与行动的基本准则 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 6 业务领先模型——整体逻辑 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一 轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。 战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则 7 战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地 IBM 战略与规划流程 春季三年规划 制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机 会 制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识 整合阶段 秋季年度规划 确定战略举措 沟通、整合各产品事业部 (Brand) 、行业事业部 （ S&D ）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑 跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况 执行 制订业务 / 考核目标 确定战略举措的投融资计划、 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标 通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致 8 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 Mar Apr May Brand & IOT Strategy Exchange 总部 Chairman S&D/Brand Strategy Reviews AP Strategic Growth Process 亚太总部 IMT Strategy Update + Brands Interlock 各地区 分公司 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 MAP – CFU & Brand Prep & Workshops Jun July Prelim WW Targets To IOT AP Growth Conf Aug S&D Growth Conf Sep Oct S&D/IOT Global Reviews Nov Revised Targets To IOT Revised 2009 Tgts to IMTs Prelim 2009 Tgts to IMTs IMT & Brand AP GM Reviews IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills Mktg /Strategy IMT Plan Reviews IMT’s finalize Plan Revenue / Signings Commitments (Client/CFU) Sales Ops Dec F&P Resource Alignment & Quota Global Brands/S&D 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 三月 总部 四月 业务线 - 整合运营 团队战略沟通 亚太 总部 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 五月 六月 董事长 销售部门 - 业务线 战略综述 亚太区战略性增长路径 七月 八月 初审全球目标 至 整合运营团队 九月 十月 销售部门 - 整 合运营团队 全球综述 销售部门 增长会议 亚太区 增长会议 市场 洞察 整合市场团队 / 业务线 - 亚太 区管理团队综 述 整合市场团队战略更新 + 产品线互锁 十二月 修订目标 至 整合运营 团队 修订目标 至 整合运营 团队 初审目标 至 整合市场团队 各地区 分公司 十一月 整合市场团队 计划综述 整合市场团队计划定稿 整合市场团队联合研讨： 倡议 / 收益 / 资源 / 能力 签订承诺书 ( 收益目标分解 至客户 / 客户关 系团队 ) 客户关系 / 客户预算团队 - 业务线 初步研讨 IOT 全球运营团队 → 大区 IMT 全球市场团队 → 分公司 市场 / 战略 销售运营 初审 / 终 审 资源确认与配置 全球业务线 / 销售部 门 IBM 战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落 地 1.0 2.0 2H09 Current Estimates 2H09 Business Case B/(W) Revenue 13 13 0.0 Investment 5.1 5.4 0.3 FINANCIALS Sample $ 5.1 M incestment released in June 2009 for duration of Jul 1 - Dec 31 2009 $ 44.6 M opportunities identified for 2H09 - 1H10; $4.4 M signed CLIENTS/OPPORTUNITIES Client Name 1 ABC Opportunity Description SSM Stage Esitmated TCV Owner Next Steps/Comments 4.0 Lei Chen RFP anticipated in August; IT Blueprint & CB Reference study Due Date Aug-09 To work with ABC to shape RFP reqts; Private Banking - Consulting 0.5 Hui Zhang RFP anticipated end of Jul Jul-09 Loan Origination CCB Next Generation CB Design 3.0 2.5 Feng Tian 10.0 Xiao Mang Li Noticing Reply due early Aug Identifying Validating Qualifying Team in preparation mode for RFP 2 CCB Resourcing* Need Banking SME help GBS Korea. New project sponsor to be announce Jul-Aug. Aug-09 Engaging CCB on CB Bluueprint Aug-09 Conditionally Agreeing Winning Implementing RESOURCES Market Relationship and Relevancy Resource not in place Business Leadership and Integrity Still looking for "One Team" Transformation Leader and Resource Manager to lead. Imbalance in skill/experience/Chinese language mixed. Sales, Solution and Delivery Skills 4.0 KEY MILESTONES/PROJECT EXECUTION 5.0 RISKS/CRITICAL SUCCESS FACTORS Help needed to staff key position of Program Leader and Resource Manager Need risk mitigation plan due to the shear size of project. Will leverage IBM global expertise. (e.g Korea & Taiwan experiences & competency centers like Montpellier, Barcelona) 11 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 12 市场 - 战略绩效管理体系 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创 新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普 兰、诺顿的战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速 发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场 导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。 —— 市场洞察与市场规划 —— 战略制定与目标分解 —— 资源配置与能力提升 —— 战略执行与执行监控 —— 组织绩效到个人绩效 —— 价值共建与价值共享 13 市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创 新，是在战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世 界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理体系。 战略地图－平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管 理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业 绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效 的循环，化战略为行动。 业务领先模型是 IBM 的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言， 通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式 和基本能力。 其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控 / 差距分析进行持续改进和创新， 从而实现战略目标，获得更好绩效。 其不同之处：市场－战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法 论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补 差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为 新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。 其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图－平衡计分卡的开发提供 有效支撑。 14 市场 - 战略绩效管理体系持续创新历程 2006 2006.10 新奥与博 意门合作 启动，引 入平衡计 分卡，将 战略转化 为行动， 确保战略 高效执行 2007 2007.6 新奥集团 首届战略 年会召开， 战略绩效 主线开始 贯通 2008 2008.4 员工绩效 管理项目 全面启动， 公司战略 与个人目 标相一致， 战略能力 与战略目 标相匹配， 价值共建 与价值共 享相结合 2009 2010 2008.9 2010.7 罗伯特 · 卡普兰博 士为新奥 颁 发“ 2008 年中国战 略执行明 星组织” 奖 明确了在 战略绩效 机制基础 上创新升 级，构建 市场－战 略绩效管 理体系的 创新方向 2011 2012 2011.6 2013 2012.2 董事会通 过《市场 －战略绩 效管理体 系》优化 方案，明 晰市场－ 战略绩效 机制，保 障主线高 效运行与 战略落地 2014 2013.6 《新奥市 场－战略 绩效管理 体系优化 与落地》 作为春季 干部培训 核心课程， 全集团推 广落地拉 开序幕 集团启动 管理干部 轮训，引 入《业务 领先模 型》，为 市场－战 略绩效管 理明晰了 逻辑，提 供了工具 方法 15 市场 - 战略绩效管理体系框架 组织管理机制 资源配置机制 保障快速响应市场需求 保障战略高效执行 组织 市 场 变 化 基于市场洞察的战略规划 战略研究 战略 年会 战略 意图 三一计划 计划预算 绩效 责任书 市场洞察 12 月 客 户 需 求 资金 1月 商机洞察 2月 3月 销售运营管理 动态资源配置 人力 能力提升机制 支撑业务快速发展 4月 7月 8月 9月 市场6 月- 战略绩效主线 5月 绩效 回顾 绩效 回顾 10 月 11 月 12 月 1月 2月 绩效 考核 绩效 激励 绩效 审计 绩效 回顾 基于快速响应的战略执行 技术 价值分配机制 保障价值共建共享 战略目标基于市场洞察——可量化；业务规划基于资源配置——可执行 16 战略执行快速响应市场——可调控；价值分配基于市场绩效——可预期 新奥市场 - 战略绩效管理机制 股东 客户满意 市场洞察 客户需求 客户 1 客户价值 战略目标 客户 内部 运营 管理者 学习 成长 员工 客户 管理思想 职业生涯规划 卓越运营 业务规划 2 资源配置 个人目标 动态优化 能力提升 3 快速响应 管理者 市场绩效 价值共建 4 价值共享 员工自豪员工 ① 战略目标基于市场洞察——可量化 ② 业务规划基于资源配置——可执行 ③ 战略执行快速响应市场——可调控④ 价值分配基于市场绩效——可预期 17 自下而上的战略执行与价值实现 自上而下的战略分解与需求传导 股东价值 股东满意 股东 战略意图 财务 新奥市场－战略绩效管理模型 宏观 组织 战略意图 行业 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 执行差距 业务规划 人力 资源配置 执行监控 机会差距 技术 资金 本模型基于新奥市场－战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、 从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系； 通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。 18 新奥市场－战略绩效管理模型 市场洞察 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况在众多的创新选择中聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， • 弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 19 新奥市场－战略绩效管理模型 业务规划 • 在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品 / 解决方案 • 市场规模的确定：自上而下 + 自下而上 资源配置 • 与业务规模相匹配的核心资源配置规划 • 组织、人力、技术、资金 关键任务 • 满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动 执行监控 • 执行过程的实时监控 • 战略绩效回顾 20 新奥市场－战略绩效管理模型 执行差距 •是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 •对新业务来说，是与战略意图之间的差距 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 核心竞争力 •建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映， 是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力 •价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性 21 市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持 市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定 和战略执行过程提供支撑。 业务组合 创新焦点 业务设计 信息 搜集 情报 分析 洞察 研究 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 22 通过市场洞察 优化业务组合 通过 SPAN 分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成 H1 、 H2 、 H3 三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。 业务组合 洞察研究 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 竞争地位 创新焦点 有吸引力的 细分市场 有竞争力的 细分市场 业务组合 模型 H1 业 务 H2 业 务 H3 业 务 业务设计 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 23 通过情报分析 明确战略定位（ SPAN ） SPAN 分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面 的信息情报经过分析工具的加工处理，为 SPAN 分析提供必要输入。 总量 / 结 构 行业供需 自上而下 层层分解 细分市场 客户需求 自下而上 逐级累加 洞察研究 规模 增长率 五力分析 进入门槛 价值链分析 利润水平 力市 场 SPAN 吸 分析模型 引 竞争地位 情报分析 宏观环境分析 份额 品牌 技术 成本 …… 行业分析 竞争分析 客户分析 市场 细分 竞争态势矩阵 24 通过市场洞察 明晰创新焦点 通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距 分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。 差距分析 内部执行分析 执行差距 外部对标分析 情报分析 宏观环境分析 行业分析 竞争分析 客户分析 行业供需总量 竞争对手业绩评价 机会差距 创新焦点 产品服务创新 管理手段创新 业务模式创新 业务组合 创新焦点 业务设计 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 25 通过市场洞察 进行业务设计 通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、 竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段 的业务设计提供支持。 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户选择 竞争优劣势 情报分析 客户分析 业务组合 价值主张 如何盈利 行业价值链演变 竞争优势 行业交易方式演变 主要活动 市场机会和威胁 创新焦点 业务设计 业务规划 风险控制 商机洞察 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 战略 规划 销售计划 战略 执行 业绩回顾 26 通过市场洞察 制定业务规划 通过行业分析、竞争分析、客户分析以及 SWOT 分析，为业务规划环节制 定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。 业务组合 洞察研究 SWOT 分析 创新焦点 业务组合分析 SPAN 分析 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 SO/ST/WO/WT 业务策略组合 客户需求量预测 业务规划 核心策略 及关键任务 目标测算 业务设计 战略 规划 业务规划 行业标杆分析 行业供需总量预测 资源分配 商机洞察 销售计划 宏观环境分析 战略 执行 业绩回顾 27 持续市场洞察 支持战略执行 行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、 销售计划制定和业绩回顾提供支持。 业务组合 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 创新焦点 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户消费渠道演变 战略 规划 业务规划 竞争对手策略 竞争对手业绩评价 行业供需总量预测 机会差距分析 执行差距分析 商机洞察 销售计划 阶段目标 销售计划 营销组合 战略 执行 业绩回顾 28 根据战略规划与战略执行需求 进行洞察研究 SPAN 分析、业务组合分析和 SWOT 分析之间具有前后承接关系。 通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相 关分析数据为 SPAN 分析、业务组合分析、 SWOT 分析提供基本输入。 洞察研究 市 场 吸 引 力 分 析 数 情报 分析 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 市场 选择 业务组合 模型 业务 选择 SWOT 分析模 型 劣势 优势 机会 SO WO 挑战 ST WT 业务 策略 输出 竞争地位 竞争地位 分析数据 行业发展趋势 市场机会与威胁 / 竞争优劣势 29 根据情报需求 开展信息搜集 信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。 信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。 宏观环境 •政治环境 •经济环境 •社会环境 •技术环境 行业 •行业政策 •行业技术 •产业链 •行业供需 竞争 •现实竞争者 •替代品 •潜在进入者 专业信息渠道 媒体信息渠道 业务信息渠道 统计机构 研究机构 行业协会 咨询公司 专业会议 政府网站 企业网站 交易平台 网络媒体 平面媒体 政府部门 合作对象 终端客户 现场考察 市场调研 客户 •客户需求 •客户上下游 •客户业务动态 31 市场洞察分析——宏观 / 行业 / 客户 / 竞争 趋势 机会 宏观 环境 行业 威胁 战略规划工具 -1 业务机会 模 板 示 模例 板 竞争 客户 注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。 32 2.1 市场洞察分析—— SPAN 矩阵 战略规划工具 -2 SPAN矩阵 高 城市燃气运营 国际LNG贸易 油气资源开发 市 场 吸 引 力 平台运营 煤制甲烷 LNG贸易 欧美车船用业务 车船用燃气业务 SPAN¾ØÕóÄ£°å 示 例 生物质能 公建解决方案 园区解决方案 工业节能解决方案 能效平台 能源规划 光伏技术集成 高效晶膜组件 光伏薄膜组件 竞 争地位 高 33 业务组合 - 三个成长的地平线 愿景 H3 探索业务 H2 新兴业务 H1 核心业务 特征 核心业务 收入与利润的主要来源 新兴业务 市场增长和扩张机会的来源 探索业务 产品 / 业务创新的组合 未来长期增长机会 管理重点 关键指标 近期的利润表现与现金流 –利润 （收入 / 支出） –ROIC –生产效率 收入的增长和投资回报 –收入增长 –新客户 / 关键客户获取 –市场份额增长 –预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 –项目进展关键里程碑 34 –机会点的数量和回报评估 –从创意到商用的成功概率 战略定位分析工具—— SPAN SPAN——Strategy Positioning Analysis 高 客 户 需 求 是 什 么 ， 最 大 需 求 是 什 么 细 分 市 场 吸 引 力 （ 立 足 未 来 ） 选 •分析维度： —— 独特性、重要性、可衡量性、持久 性和可识别性 —— 适合行业特点的关键成功要素 —— 根据细分市场特点确定权重 保 • 细分市场吸引力： 退 —— 市场规模：统计数据 / 预测 —— 市场增长率：销售量 / 销售额 —— 利润潜力：价值链分析 —— 门槛：用波特五力竞争模型分析 收 • 细分市场上的地位： 低 细分市场竞争地位（立足现在） 企业能做什么，企业的优势是什么 •市场吸引力时间轴概念 •竞争地位是当前的 看 5 年还是看 10 年 就不存在上下的移动 高 —— 技术先进性 —— 市场份额 —— 成本 —— 品牌 重大投资起码看 10 年 可以左右移动 不能上下移动 35 参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理 通用电气矩阵也有其不足 （ 市 场 吸 引 力 ） 高 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 中 有限扩充 或先撤退 选择性 补充 保持优势 减少损失 全面收获 有限收获 低 低 中 （企业竞争力） 按照 GE 的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主 观判断。 尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。 高 36 战略规划之市场洞察——战略定位分析 SPAN 战略定位分析 获取技能 高 增长 / 投资 市 场 力吸 引 避免 / 退出 低 低 收获 / 重新细分 竞争地位 细分 市场 行动 收 收获 / 重新细分 保 增长 / 投资 选 获取能力 退 避免 / 退出 高 37 市场洞察分析——业务组合规划与管理要点 战略规划工具 -3 业务 H1 H2 H3 业务 特点 市场地位基本稳固 市场容量不断扩大 盈利模式清晰 市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰 技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大 管理 要点 收入 / 利润总额 / 利润率 关注营运效率 增长率 / 市场份额 关注成长速度 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 目前 1.5~3 年 3~5 年 38 战略规划之战略意图 愿景 战略目标 近期目标 组织机构的方向和最终目标 与企业的战略重点相一致 体现竞争优势 39 战略意图 愿景 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可 持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机 会，但同时保持快速适应市场变化的能力 产品、服务、市场、客户、技术及时机 近期目标 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 40 战略意图——愿景、里程点 战略规划工具 -4 愿景 : 5 年的里程点 …… - 41 举例：战略意图的承接 集团愿景 做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商 智能能源愿景 成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生 态城市高品质打造和高效运营 泛能系统业务 五年里程碑 （战略控制点） 2014 年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台 二代产品出生；业务实现较大盈利 2015 年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力； 泛能微网解决方案基本成型；公司实现上市 2016-2017 年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域 泛能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟 2018 年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌 卓越、规模处于第一阵营） 42 战略意图——主要年度指标 2014 2015 战略规划工具 -5 2016 2017 2018 销售收入 年度增长率 % 利润 年度增长率 % 市场份额 % 客户满意度 43 战略规划之创新焦点——执行差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，弥补执行差距常常可以通过 高效的执行，并且不需要改变业务设计； 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估， 弥补机会差距却需要有新的业务设计。 44 小练习 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的 净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时， 由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他 们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。 【思考】 1. 上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？ 2. 机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？ 45 差距分析 差距描述 形成差距的主要原因 1. 车用 LNG 没有按照预期的进度建站和完 成销售收入 建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到 预期的关键；加气站车辆数量不足，导致难以完成销售 收入，车辆数预测过于乐观。 2. 解决方案销售没有实质性突破 自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合 作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进 展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能 力弱。 3. 市场研发与产品开发滞后，难以支撑新 业务的发展与战略转型 缺乏市场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不 足，人员分散，没有聚焦重点突破。 示 例 执行差距和机会差距示例 46 差距分析——执行差距 主要执行差距 战略规划工具 -6 根源 1 2 3 4 5 47 差距分析——机会差距 主要机会差距 战略规划工具 -7 根源 1 2 3 4 5 48 业务领导力模型——战略规划之创新焦点 未来业务组合 创新模式 资源利用 为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新 创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等 创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑 创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新 创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异 49 创新焦点 类别 战略规划工具 -8 内容 业务影响 关键成功要素 模 板 50 战略规划之业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户 / 企业） 把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在 市场洞察基础上 ! 51 战略规划之业务设计——客户选择 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 谁是你的客户？ 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 是否满足客户未被满足的需求？ 52 战略规划之业务设计——价值主张 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向 2. 独特性：我们的产品和服务是否具有差异化 3. 有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张 53 战略规划之业务设计——如何盈利 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 怎么比竞争对手更好的盈利？ 2. 盈利模型：收入来源和成本结构 3. 交易模式 54 战略规划之业务设计——竞争优势 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 战略控制 1. 竞争优势的核心目的是如何赢得竞争 2. 市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超 越非凡水准，并且获得客户认可 55 战略规划之业务设计——主要活动 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产 / 供应、销售等） 2. 营销组合：产品 / 价格 / 渠道促销 56 战略规划之业务设计——风险控制 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 4. 不能只把风险列上去！必须有应对之策！ 57 业务设计 “ 业务名称” 战略规划工具 -9 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 58 举例：泛能系统业务设计 泛能系统 业务设计 客户选择 现阶段：符合“负荷特性好、用能密度大、运行时间长” 特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限 未来：随着技术进步、政策变 于： 化所带来的解决方案不断创新 • 大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高端酒店、 及竞争力的持续提升，拓展新 城市综合体… 的细分市场（如一般公建、家 • 工业客户：医药、食品饮料、汽车… 庭等） • 区域客户：城区、混合型园区、商业园区、工业园区… 价值主张 突出清洁、高效、智能，满足客户安全、经济、生态的需求 如何盈利 1. 2. 3. 4. 方案咨询可研、设计、项目管理、运营增值等单项服务和一体化总包服务收益 泛能能效平台、泛能微网解决方案等产品销售收益 投资运营收益 泛能微网调度、交易和平台运营服务等收益 竞争优势 1. 2. 3. 以系统能效技术为依托的差异化解决方案能力 供用能一体化的泛能能效平台 泛能微网解决方案 主要活动 1. 2. 3. 4. 持续技术创新和产品创新，提升交付能力 打造精品项目，树立品牌 创新投融资模式，拓展盈利模式，升级业务开发模式 落实以项目为中心的新型组织模式 风险控制 1. 2. 3. 项目交付不能有效满足客户需求 技术及产品创新不能有力支撑业务发展 合同履约风险 59 举例：交通能源整体解决方案业务设计 交通能源整体解决方案 业务设计 客户选择 自建加气站 配送客户 ( 含合作站 ) 加盟客户 价值主张 • 经济、安全、便捷、高效、环保 • 自建站和配送气费价差 如何盈利 • 大型客户联盟的规模化收益 • 加盟管理、培训认证收益 • 设计、建站、技术支持服务收益 竞争优势 （门槛） • • • • • • 新奥品牌 现有的销售网络和物流系统 最可靠的资源保障能力和低成本的全链条运营体系 储运一体化的智能化调度平台 加气站建设、加盟培训、网络运营管理系统 车船 LNG 改造、加注技术 主要活动 • • • • • 自建站布局和盈利示范 涵盖设计、建站、技术支持、管理培训的加盟体系建设 高效、经济的 LNG 配送体系建设 船舶应用、移动加注、运输的技术整合、研发 关键人才引进和团队能力提升 风险控制 • 保持技术领先、成本控制、运营安全 60 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · 61 关键任务 & 行动计划 关键任务 具体行动 战略规划工具 -10 时间 负责人 到 2015 年完 成 500 个 LNG 场站建 设 推动国家 LNG 场站标出 台 2013 年底 李书旺 推动交通能源 市场快速发展 探索交通能源金融租赁模 式 2013 年底 卢胜球 终端节能业务 规模化 1. 形成行业节能实施方案 2013 年 12 月 胡文喆 2. 燃烧技术与燃烧器改造 技术研究 2013 年 12 月 杨俊杰 3. 多品类能源燃烧技术 2014 年 6 月 赵伟 备注 示 例 注：关键任务可理解为关键举措 62 战略执行——关键任务 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量 63 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系 64 64 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 承诺是否值得信赖 是否拥有共同目标 信任 同盟 各方权责 是否明晰 责权 协作关系 清澄 各方是否 达成一致 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整 65 65 市场洞察与战略规划工具模板 业务 组合 业务 设计 战略 地图 66 战略地图开发的逻辑关系 战略意图 市 场 洞 察 业务设计 目标测算 客户选择 价值主张 如何盈利 差 距 分 析 竞争优势 核心竞争力 主要活动 关键任务 风险控制 创新焦点 资源配置 67 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 68 新奥市场－战略绩效主线各阶段市场洞察与战略研究 市场洞察 战略年会 三一计划 计划预算 宏观 行业 组织 战略意图 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 业务规划 执行差距 机会差距 人力 资源配置 执行监控 技术 资金 战略执行 （商机洞察、市场策略） 69 市场洞察与战略研究框架 70 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 市场影响因素——根据战略定位和业务特征确定 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 行 争业 竞 上游资源品类 上游资源供给 替 上游资源价格、价格机制 源 代 能 与价格趋势 潜 争在 竞 行业结构分析 竞争强度 重点竞争对手 可替代能源类型 可替代能源价格比 可替代能源技术发展 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 市场结构变化 客户需求变化 市场规模与客户需求规模 目标客户战略、客户计划 潜在客户 上中游企业垂直一体化 投资公司进入 对不同行业而言，市场影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍 能源化工从煤炭到甲醇再到能源侧市场、化工侧市场，产业链复杂，微观因素关系更多 能源行业和文化旅游受政治环境影响都很大，但在社会文化和技术进步方面则各有侧重 71 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源分销市场影响因素分析（参考） 行业政策 国家天然气利用政策进展 天然气价格形成机制改革进程与动向 能源资源税从价计征改革动向 国家“十二五”能源规划与地方“十二五”规划，特别是新建产业园区及城镇化进程 供给侧 常规天然气气源动态 非常规天然气开发进程 国家骨干管网建设进程 支线管网规划及进程 LNG 接收终端建设进程及 现有接收终端运行情况 竞争态势 行 业 竞 争 替 代 能 源 潜 在 竞 争 需求侧 主要竞争者战略动向 主要竞争者目标市场 主要竞争者策略与举措 目标客户战略与业务规划 目标客户需求变化（需求 各区域市场能源比价及 内容及需求规模的变化） 变化趋势 经营区域周边潜在市场与 替代能源运营商策略与 潜在客户 举措 可能并购重组或进行战略 联盟的目标城市 潜在竞争者，特别是 LNG 加气站、重大供应商、 客户垂直一体化 72 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源贸易市场影响因素分析 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 行 争业 竞 替 源代 能 潜 争在 竞 影响能源贸易业务的因素有哪些？ 只有下游是客户？ 理解双边市场 73 74 项目计划示例：交通能源整体解决方案－宏观 / 行业 75 项目计划示例：交通能源整体解决方案－客户 76 项目计划示例：交通能源整体解决方案－竞争 77 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的运作 市场洞察部门整合了多种市场洞察能力，并通过市场细分专员与业务部门进行更加有效的合作 最佳 实践 知识 共享 市场 分析 市场洞察力 竞争 分析 客户 分析 市场洞察部门整合 多种专业洞察能力 各类角色 根据业务需要 提出市场洞察需求 业 协 市场洞察细分专员求 务 点作 需 高级管理层 战略规划 市场策略 销售执行 销售管理 整合传播 财务管理 法律事务 研究开发 如何运作 : 市场细分通过和业务部门的各种合作与各业务部门主管建立了良好的关系，这些 工作包括采用一些新的方法和能力对客户需求、竞争者和市场动态提供战略洞察 78 运作模式 •客户最高优先 级的业务 或 者 IT 需求是什么？ •在经 济衰退 的过程 中政府 扮演了什么样角色影响了客 户的购买行为 ? •客户对 IBM 的期望是什么 ? 竞争 市场 业务 客户 组织架构 •全球 经济萎缩 的影响是什 么，新兴市场采取了哪些刺 激经济的政策？ •哪些国家的经济复苏最快 ? •一个国家 GDP 结构的变化 将给 IBM 带来什么样的启示 和商机 ? 经济 •有哪些新的国家 / 城市与 I BM 签订了新的商机？ •有哪些行业需要对 IT 进行 更多的投资？ •新 兴市场的 云计算 、业务 分析和智慧地球方面有哪些 新的商机？ 主要成果 返 回 IBM 市场洞察回答的问题 主要内容 渠道 •我们的竞争对 手在 哪里？ 他们如何赢？为什么能赢 ? •一些 区域的竞争者是 否比 传统的竞争者更强 ? •哪 些竞争者的业务模 型在 获取市场份额的时候比较成 功？ •我们是 否选择 了合 适的业 务合作伙伴？ •我们的竞争者是 否给 业务 合作伙伴提供更好的利润分 成？ •当前的渠道战略是否最优？ 79 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的重点 市场洞察需求特征 市场机会 公司总部 产品线 / 区域 城市 / 分公司 场 业务 / 客户分析 竞争分析 未来 5 年市场 整体市场 市场增长情况 市场份额 业务增长变化 潜在并购 新进入市场 未来 1-3 年 服务的市场 客户需求 优先级 面对竞争的增长 当前季度 当前服务的细分市 客户需求和优 先级 上季度竞争对手 的业绩表现 客户级别 80 主要内容 主要成果 IBM 市场洞察关键的成功要素 市场机会 分析 – 市场机会分析是市场洞察能力的关键！ 分析变化 – 关注对市场变化的分析，而不止是具体的数据点本身！ 重在行动 – 将市场洞察的结果与决策行动链接起来，真正可以帮助决策！ 组织架构 返 回 运作模式 81 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 Bluemine …IBM 员工可以直接访问市场洞察 .. 内部内容 外部内容 市场洞察分析员提供的专 家意见和分析结果 从一些领先的供应商中获得的 IT 分析报告 （ IDC,Gartner, Forrester, McKinsey, TowerGroup ，一般是靠订 阅的方式） 其他 IBM 团队编写的有竞 争力的报告 最近的新闻，全球的业务和行 业出版物 IBM 通用的博客、维基和 社团 可以通过第三方的工具比如 OneSource, Hoovers and First Research 来获 得详细的信息， IBM 竞争者的动态以及对 IBM 的影响 服务器、存储和软件对比和价 格分析工具 设计 Bluemine 时的 关键特征 • 简单和友好的界面 • 根据 IBM 人员查找和 使用信息的习惯，我 们按照国家、品牌、 行业和竞争者等来分 类存放信息； • 高级的搜索引擎 • 可靠的保密控制 82 主要内容 IBM 市场洞察成果—市场机会分析 交付报告 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 他们回答的关键问题 1 、全球市场概览 （ GMV ） 战略问题： 总体市场趋势是什么？ 哪个区域拥有最大的长期收入机会？ 2 、季度市场概览 （ QMV ） 策略问题： 最近发生的事件怎么影响 IT 支出？ / 或者对 IT 支出的影响多大？ 3 、概览摘要报告 （ SOV ） 什么是驱动当前的 GMV/QMV 的关键因素？ 除了关键因素还有什么影响当前的 GMV/QMV ？ 4 、竞争细分概览 （ CSV ） 特定竞争对手对 IBM 的产品 / 服务的影响是什么？对市场的影响是什么？ 5 、业务单元诊断 （ BUD ） 与市场和关键竞争者相比， IBM 的经营业绩怎样？ 6 、市场概况报告 （ MO ） 市场走向是什么？ 影响未来走势的关键因素和假设是什么？ 7 、市场预警 （ MA ） 最近一个月报告的社会、经济或 IT 支出等信息对最近的 GMV/QMV 有影 响吗？ 83 IBM 市场洞察成果—竞争分析 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 – 定期报告：每周一次；由第三方公司搜集资料， 整理成报告，交给 IBM ，由 IBM 整理成报告，例 如市场份额卡。 竞争分析报告 – 不定期报告：当老板对某竞争对手有专门研究需 求时，会单独做成项目。 • 外包项目， IBM 做项目管理，一般花费 1-3 个 月时间出报告； • IBM 自己做的报告，一般是根据自有资源整理 的报告，一般花费 1-3 周的时间，或仅几天时 间。 84 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察成果—客户分析 主要成果 钱包份额分析 关键客户分析 客户未来期望 和偏好 客户公司情况 85 运作模式 主要内容 主要成果 返 回 IBM 市场洞察组织 CoE 设计 原则 整体性 市场管理 市场智能 整合全球的报告线， 都由一个管理者负责 最优化 优化每一个流程，使 之处于最佳状态 整合营销传播 组织架构 CoE 运营模型 业务单元和区域 总部 业务单元 区域 专业支持 市场智能 营销传播 市场运营 自动化 市场运营 标准化得流程，并且 与 IT 系统自动关联 CoE 是一个独立的，全球组织，以支持业务单元 和区域的市场管理工作 提升 •所有的市场营销人员都属于全球唯一的组织，向主管市 场的高级副总裁汇报，且为业务单元和区域提供服务； 运营 CoE ，提高效率； 使资源流程产生最大 价值的工作上。 •一个功能领导使更容易开发和执行全球战略，流程再造、 开展最佳实践、投资自动化和工具，并且优化全球的人 员技巧。 86 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 500 将近 位市场洞察专家，分布于全球五大洲 ，为 IBM 决策者们建言献策。 38 个国家的 15 个市场洞察中心 市场洞察 副总裁 业务单元团队 品牌 硬件 软件 职能团队 区域 服务 成熟市场 市场分析 客户分析 竞争对手分析 知识服务 实践 新兴市场 全球市场营销中心 87 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 主要成果 为了提升创造价值的能力 , 在 IBM 的业务模式中，市场细分分析员被分派至一个或多个细分市场；他们可 能根据产品群、业务部门（和或行业），或者是一个区域来安排。每个市场细分分析员覆盖的市场细分范围 可能不同，这取决于市场细分部门是怎么定义的。 举例 地域覆盖 产品 / 市场 客户细分覆盖 世界各地 安全与系统管理软 件 全球范围的总经理 以及 该产品的营 销副总裁 市场细分分析员 B: GBS 新兴市场市场细分分析员 新兴市场 咨询及解决方案集 成 GBS 新兴市场及国 家 负责人 市场细分分析员 C ： 大中华区 GTS 部门 大中华区 技术服务及外包 大陆 , 香港 以及 台湾 GTS 团队 印度和 南非 行业 金融行业负责人 , 销售主管 拉丁美洲 所有的产品 GB – 中端市场领 导，战略负责人 市场细分分析员 A: 全球范围的软件部门 市场细分分析员 D: 在印度的金融行业 市场细分分析员 E: 拉美中端市场跨产品线 由于矩阵的特性，市场细分分析员的覆盖范围可能会交叉。所以，一个市场细分分析员的作用是 保证高度的合作和协同，特别是在有业务重叠的领域。在上面的例子中，在意大利中型市场的安 全 & 系统管理软件相关的业务中，市场细分分析员 A 与 E 要相互合作。 88 学员普遍关注的问题 1.对于市场洞察和战略意图的先后顺序，这一直以来都是不同层级学员的一个困惑 点，这次结合焦点课题的讨论，发现化工课题组也存在这个学习点。 2. SPAN 矩阵里，两个坐标的时间维度，这个涉及到虚线球和实线球，在 3 月 14 日 的汇报里，薛老师也指出了这一点。 3.对 H123 的理解，有人可能把它理解成了市场上成熟与否，而不是相对于新奥自 己的长短线组合；或者理解成了我们那时“在做的或者开始要做的”事，而不是 “成为盈利点”的事。 4.对于 BLM 的内在的各模块的内涵和逻辑关系，还是有待更深入的讲解。 5. Any questions? 89 THANKS 90
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OD工具箱：狩猎模型
HRBP 工具箱：狩猎模型，你知道吗？ Q、什么是狩猎模型？ 狩猎模型，并不是教大家去打猎的，而是这个模型的提出者是一个叫狩野纪昭 Noritaki Kano 的日本学者提出的，KANO 是这个日本学者姓氏的罗马音。 Q、狩猎模型跟 HR 有半毛钱关系吗？ 狩野纪昭提出的 Kano 模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。狩猎模型研究的 是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。而在 HRBP 在业务部门，一方面要 洞察和挖掘业务需求，二是给员工快速交付服务产品，你说有没有关系？ Q、双因素理论又是什么东东？ 赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理 论一样，重点都是在试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。 在传统的观念里，认为满意的反面就是不满意。然而赫兹伯格在研究员工满意度时，发现满 意和不满意不是二选一的关系，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不满意。所 以令人满意的因素即使被去除，并不一定会导致员工的不满意。同样的，让人感到不满的因 素被去掉，也不一定会导致员工满意。 Q、狩猎模型核心内容是什么？ 1、魅力属性：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需 求，用户满意度会有很大提升； 2、期望属性：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低； 3、必备属性：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅 降低； 4、无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意； 5、反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降； 小结：kano 并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分 处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。 Q、如何应用狩猎模型？ 主要用法： 1、用户需求调研 通过标准化问卷进行调研，问题设置示例： 根据调研结果，对 Kano 二维属性归类： 这是 kano 评估矩阵，结果举例： 2、产品功能优选级设计 如果你的产品或服务希望优化 5 项功能，但是不知道哪些是用户需要的。通过 kano 调研 分析，可以分别计算出 5 项功能的 better-worse 系数，构建如下四分位图。 根据 kano 模型，计算出的 better-worse 系数值，说明该产品先需要优化功能 5，然后再 满足功能 1。功能 2、3、4 对用户来说，有或者没有都是无差异的，并没有必要花大力气 去实现。 3、狩猎模型应用 5 部曲 Q、狩猎模型应用例子有没有？ 举一个房地产例子： 某房地产公司正在研究青年人群的房屋需求，经过定性研究搜索到六人主要需求“带阳台”、 “有穿堂风”、“采光面多”、“可分隔出活动区域”、“方正”、“窗外景观优美”，用 KANO 模型对该组需求进行功能属性的研究。 调查结果如下： 在分类时不用考虑 I、R、Q 的数据，根据每个质量特性在 A、O、M 中出现的频率的大小 确定质量特性的分类结果。 完成对质量特性的需求分类，接下来就可以进行 KANO 模型分析了。首先进行满意影响力 (SI)和不满意影响力(DSI)两个方面的计算，计算公式如下： SI=（A+O）/(A+O+M+I) DSI=-1×(O+M)/(A+O+M+I) 应用以上公式对示例进行计算得到结果如下表所示： 将各质量特性以 SI 值为横坐标、DSI 值为纵坐标纳入敏感性矩阵中(见下图)。 结论是，在半径圈（以原点 0 为圆心，OP 为半径的圆)以外的因素，并且离原点越远的因 素，敏感性越大，可以确定方正、景观优美、带阳台、采多面光是关键要素。而在圈内的质 量特性敏感性不大，可暂时不予以考虑。 Q、狩猎模型对 HR 有什么启发？ 先说两点: 1. 基本型 HR：还处于事务型工作的 HR 伙伴，目前提供“基本需求”服务，可能不会让用 户满意，但一旦失败一次，就会让用户更不满意。因此，还得加强这些事务型工作的维护及 支持，不至赶走已有的用户满意度。 2. 期望型 HR：公司对这些 HR 伙伴有了更多期待，请保持着对环境变化足够的敏感，并 需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，而对于“期望需求”要让它不比同行弱， 最好要更为强大。
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OD工具箱：管理三板斧
HRBP 工具箱：管理三板斧 近日，湖畔大学宣布推出《湖畔三板斧》，由马云主讲。 马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人 才、KPI。” 那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？ Q、什么是三板斧？ 斧，金属砍削工具，冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器，往 往为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。 “三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招， 三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用， 威力无比。 三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致， 每一招都是绝招。 Q、阿里巴巴三板斧是什么？ 在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者， 合并起来实际上叫“九板斧”。 最早的版本： 1、基层：定目标、追过程、拿结果 2、中层：Hire&Fire，team building，Get result 3、高层：揪头发、照镜子、闻味道 最新的版本： 1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队 2、中层：定策略、做导演、搭班子 3、高层：定战略、断事用人、造土壤 Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？ 1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯 队成长，继而促进整个组织的成长。 2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才， 人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞 争力。 Q、阿里巴巴三板斧的发展 阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨，从最早单纯的授课，变成今天实战演 练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。 在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧 既期待又恐惧，期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是 三 天三夜几乎夜不能寐，培训不断 pk 和末尾淘汰，压力很大。 Q、三板斧“三天三夜”基本流程 第 0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决 who（我们是谁？），团 队破冰，熟悉流程。 第一天：白天，小组聚焦解决 why（我们为什么要这么做？）和 what（我 们要做什么）。晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第二天：白天，小组聚焦 how to do（我们如何去完成目标，一整套落地 方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的 复盘，人的复盘，课程复盘。 Q、三板斧培训精髓 1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一 天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课， 或者直接回去。 2、pk 赛：三天三夜的培训，小组之间有 4-5 轮 PK 赛，从第一天的 why 和 what，到第二天的 how，直至第三天 review 和复盘，都是残忍的 PK 赛，既然是比赛就有输赢，输的小组将受到惩罚。 Q、阿里巴巴基层三板斧要点 腿部力量(腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠 ) 1、Hire&Fire(招聘&解雇) –是自己的事 –Train, Remove, Fire –心要仁慈，刀要快 2、TeamBuilding(建团队) –荣誉归团队，责任归自己 –在用的过程中养人，在养的过程中用人 3、GetResult(拿结果) –丑话当先，NoSurprise –没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁 Q、阿里巴巴中层三板斧要点 腰部力量(腰好，头脑才能清楚) 1、懂战略：先懂 Why，再说 How –知其然，知其所以然 –没有完美的战略，只有完美的执行 2、搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者 –超越伯乐 –承上启下，使众人行 3、做导演：产品和服务的拥有者 –你有什么产品？ –服务了多少客户？ –投入产出是什么？ Q、阿里巴巴高层三板斧要点 脑部力量 (做决策要用脑，脑子要冷静) 1、定战略 –战略是 3 分看出来，7 分做出来的。大方向对了，不断试错 –好的战略是“苦熬”出来的 2、造土壤 –透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工 作社区 –enable（赋能）你的团队成员 3、断事用人 –做正确的事，而不只是正确地做事 –找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用 Q、阿里领导力之九板斧要点 可总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。 1、做事情 首先，高层需要定战略、指方向，看清未来 3～5 年产业格局与竞争态势； 其次，中层需要定策略，将大而虚的战略转化为当年的策略； 最后，基层需要拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到小团 队能够负责并产出结果。 2、培养人 首先，建团队，每位管理者都应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同 的目标； 其次，搭班子，需要把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用； 最后，造土壤，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、 正能量的状态。 3、打通任督二脉 Hire&Fire：对于基层管理者，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘非常 关键。在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。 做导演：管理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业 务；二是找好的演员，将团队建立起来；三需要好的舞美与灯光等配套设 施，把团队捏合起来。 断事用人：管理越往上，能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关 键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。 Q、阿里巴巴三板斧词典 互为土壤：你认为自己是种子，你所在的小团队就是土壤，其他小团队如 果认为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。 竞合关系：大家既是竞争对手，也是合作伙伴，大家最好直截了当说话， 因为你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。 因为信任，所以简单：这是一句阿里老话，来自支付宝 slogan，阿里有裸 心会，就是大家敞开心扉聊天谈事，各自讲讲是如何成长起来的，只有你 了解别人的故事，你才真正认识对方。 视人为人：把人当人看，不要把对方当做工具，也不要把人当成圣人，既 然对方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点。 借假修真：人生如戏，必须入戏，台上一分钟，台下十年功，三天的实战 演练是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。 借事修人：不管是培训中，还是实际工作，团队之间总要历经无数冲突， 无数吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国 际国内的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努 力，实则一知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为 这个群体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、 谋定而后动，不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半 解、不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程 中也很少有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太 多成功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所 描述的职责似乎都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理 的“3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发 展)这些职位概念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的 职责似乎都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系 、 任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与 发展，偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体 系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组 织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的 招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一 般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如： 胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD (组织发展)概念：Organization Development OD(Organization Development)： 组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构，岗位 设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市 场需求也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数 企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设 计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持 续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮 助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和 战略专家类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远 大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的 改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人 呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才 能够胜任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力， 岗位任职资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有 效的设计组织的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后 面的人力资源管理提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混 合体，只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位 分工协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更 多的是公司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也 存在人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展， 而如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于 业务发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境 的改变，OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发 展的方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型， 干系人主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工 ， 相关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体 系，使学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联 系的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生 涯(包含人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的部 分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。 三 者 之 间 有 部 分 互 通 的 关 系 。 一 般 情 况 下 ， L&D 归 属 于 TD ， 而 TD 归 入 TM(Talent Management)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联 系和相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有 进阶发展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Director，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规 模的企业统一归属 HRD 管理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人 见解。我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了 解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的， 况且从市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运 作比较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行 。 实施以前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能， 上升到组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功 。 实际上，很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工 具相对专业完善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的， TD(人才发展)，LD(学 习与发展)、OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向 发展，建议参加专门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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HR职能划分三支柱模型HRBP-3D
HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) S SC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。 Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “S egmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一 篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国 ， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快， 但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中 国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的 运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人 力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力 资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创 造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续） 不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力 资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景 下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制 推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有 人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的 变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什 么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的 需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中 层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的 需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续 薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类 客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主 要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需 求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通 的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技 能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并 对服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的 人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如 果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设 计的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平 衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP„s Role and Responsibility HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下 几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根 据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素是什 么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知识，又 需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者， 由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系 统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户 的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的 准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底 应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟 通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该向 谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主 管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建 立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们 帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立 后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE（Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 -开发新方 案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 -在专业领域对业务单元和地区管理团队提供 咨询 -界定并监控全球/区域职能流程 -利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域 /业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的 灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功要素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻 求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精 深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处 理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专 业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的 角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度 割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。AonHewitt 的全球调研也 支 持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几千名员 工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中 国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动 对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center） 通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础实施和流程门户 与 HRBP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务 代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常 可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%. 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建 立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（ hightech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的 以 面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动 化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为 重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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