昆山JT电子有限公司-现场管理培训
Excellence in Manufacturing 卓 越 制 造 現場管理培訓 講師﹕ C.Y.C CC&C 111/12/22 昆山JT电子有限公司 1 一 . 管理的概念 1. 管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 @ 何為管理 : 最經濟有效的達成組織之目標 創造出能讓 員工發揮的舞台 , 以激勵員工 發揮其潛能 , 追求創新與卓越 . 管理者最重要的一項責任就是 111/12/22 昆山JT电子有限公司 2 品質觀念—高標準 , 精緻化 , 零缺陷 ; 管理理念 质量管理理念： 優秀的產品是優秀的人做出來的 . a· 质量是员工做出来的，不是检查员检查出 来的 b· 管生产的人就要管质量 员工在现场生产过程中要做到： “ 确认上道工序零部件的加工质量” “ 确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质 量” “ 确认交付到下道工序的完成品质量 111/12/22 昆山JT电子有限公司 3 品質三不 & 物品三定 1. 不制造不良品 2. 不接受不良品 3. 不送出不良品 物品 1. 定 品 2. 定 位 3. 定 量 111/12/22 昆山JT电子有限公司 4 你所想的都會實現 企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說 : 絕大多數是管理者和工人的 識決定了生產作業的狀況。 思想意 如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就 一定會出現。 如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了， 認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。 如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那麼 這也會一樣如你所願。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 5 知人善用 兵隨將轉，無不可用之才。 作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 6 ＝ E O D 、 C P S TQ 全 M 员 质 量 Gla 管 ss w 理 al l 可视 化白 板管 理 Excellence in Manufacturing 卓 越 制 造 Kanban Total JIT involvement 看板生产管理 准时化 生产 全员参与 A T 5S C D PM P 全员预 C ontinuo Flow line 防生产 us 维护 Improv ement 流水线生产 企業再造 . 流程改造 . 執 不断改进 111/12/22 行度 . 防呆措施 . 目視管 昆山JT电子有限公司 7 現場管理的精隨 責任到人 . 人人都管事 , 事事有人管 . 哪怕是工作現場一扇窗戶的 玻璃 , 其衛生清潔也有指定 的員工負責 . 111/12/22 昆山JT电子有限公司 8 三心換一心 1. 解決疾苦要熱心。 2. 批評錯誤要誠心。 3. 做思想工作要知心。 用這三心換來員工對企 業的鐵心。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 9 OEC 管理法 O—Overall— 全面的 E—Everyone,Everything,Everyday— 每個人，每件事，每一天 C—Control and Clear— 控制和清理 全方位地對每個人每一天所做的每一件事 進行控制和清理。 做到「日事日畢，日清日高」 每天的工作，每天完成。 而且每天的工作品質都有一點兒 (1%) 的 提高。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 10 OEC 管理內涵 1. 以市場為中心 , 賣信譽 , 不是賣產品 . 2. 降低成本 , 增加營利能力 , 用最少的投入獲得最大的產出 . 3. 海爾中國造 P040 111/12/22 每天做計畫 , 將 化分配到個人 . 昆山JT电子有限公司 目標量 11 OEC 五句訣 總帳不漏項 2. 事事有人管 3. 人人都管事 4. 管事憑效果 5. 管人憑考核 1. 111/12/22 昆山JT电子有限公司 12 日清控制系統的具體操作 日清控制在具體操作上有兩種方式 : 1. 一是全體員工的自我日清。 2. 二是職能管理部門 ( 人員 ) 按 規定的管理程式，對自己所 承擔的管理職能和管理對象 進行現場巡迴檢查，也是對員 工自我日清的現場複審。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 13 每天都有新目標 一九九七年，日本松下公司薄參事率代表團訪問 海爾。 當時薄參事問張瑞敏 : 「我想知道，海爾是如何 在短短十三年發展起來的，其中有什麼訣竅 ? 」 每 天都有新目標。讓主管，讓員 工知道自己的新目標，然後將 它分解到每一天、每一項工作 中，一小步一小步的跑，才能有大的進 張瑞敏說 : 「我們是一點一點做出來的， 步。」 111/12/22 昆山JT电子有限公司 14 五W三H一S 正 What: 哪項工作發生了什麼問題 ? Where: 問題發生在何地 ? When: 問題發生在何時 ? Who: 問題的責任者是誰 ? Why: 發生問題的原因 ? How Many: 同類問題有多少 ? How Much Cost: 造成多大的損失 ? How: 如何解決 ? Safety: 有無安全注意事項 ? 111/12/22 昆山JT电子有限公司 15 五S 正 五 S 為日本品質管理大師今井正明所發明。 取自五個以「 S 」為開頭的日本單詞。 大致可以譯為 : 1. 2. 3. 4. 5. 整理—摒棄不必要的東西 整頓—按照使用順序擺放工具 清掃—保持工作場所的潔淨 清潔—保持自我的整潔 素質—遵守工場紀律 111/12/22 昆山JT电子有限公司 16 Core Spirit of - Shopfloor Management 卓 越 制 造 - 现场管理的核心 ACT Apply Learning from Reviews 在评估中学 PLAN Translate Strategy into Action/Goals 将战 略翻译成行动和目标 PDCA CHECK Review Performance 评估表现 111/12/22 DO Achieve Process Goals 达到过程目标 A continuous cycle of four steps 四步骤的连续循环 持续改进是现场管 理的生命力 昆山JT电子有限公司 17 Steps ---Improvement process 改进过 程步骤 1 6 A C Do ! 行动 Step by step from problem to result ! 循序渐进，解决问题 ! Solution ? 如何解决？ 3 Plan ! 计划 111/12/22 2 Cause ? 什麽原因 ? Check/Review ! 检查 / 总结 5 P D Problem ? 什麽问题 ? 4 昆山JT电子有限公司 18 6 Steps 六步工作法 Step 1 Map current situation & set measurable targets A P C D Step 2 Root cause analysis Step 3 Develop solutions Step 4-1 Select solution & plan implementation 第一步 分析现状、设定目标 第二步 分析主要原因 Step 6 Check & standardise 第三步 提出解决方案 第六步 第四步 之一 选择方案及方案实施 检查以及标准化 Step 4-2 Select solution & plan implementation Step 5 Implementation with measurable results 第四步 之二 选择方案及方案实施 第五步 实施并测量结果 111/12/22 昆山JT电子有限公司 19 Numerical tools 量化工具 Display data in a structure 系统地显示数据 Check sheet 检查表 Flag diagram 旗帜图 Run chart 趋势图 Histogram 直方图 Control chart 控制图 Pareto diagram 伯拉图 Process Capability 过程能力 Scatter diagram 散点图 111/12/22 昆山JT电子有限公司 20 Step 1 Map current situation & set measurable targets Step 2 Root cause analysis 计划 Step 3 Develop solutions Step 4-1 Select solution & plan implementation 第一步 第二步 第三步 分析现状、设定目标 分析主要原因 提出解决方案 第四步 之一 施 选择方案及方案实 AP CD 计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出 解决方案等。 • 明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围 、 确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。 • 分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。 • 提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同 的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 21 From targets/goals to activities ---- PLAN 计划 ---- 就是从目标到行动 visualize goals and improvement activities 明确目标和改进活动 Quality 质量 CLIP 生产达成率 Costs 成本 Main goals 主要目标 Control points 控制点 Activities 行动 (what - who - when) 什么 - 谁 - 何时 AP CD ....... ......... Scra 报废 ..... ..... ..... Set-up time 调机时间 === == === = Repairs 维修 ..... ..... ..... ......... === == === = Overview of activities 活动综述 111/12/22 昆山JT电子有限公司 22 Step 1 Map current situation & set measurable targets 第一步 分析现状、设定目标 AP CD The improvement process starts with noticing deviations regarding GOALS and NORMS 工作从不满现状开始－－ 从寻找目标与现状的明显偏差开始 考虑出发点： •顾客不满意 －－投诉 Actual 现状 Target 目标gap 差距 ! •老板不满意－－责骂 •自己觉得不满意－－要上进 然后呢要 111/12/22 ？ Signalizing problems 明确问题 昆山JT电子有限公司 23 Step 1 Map current situation & set measurable targets 第一步 分析现状、设定目标 Selection of problems 提出问题 方法： 5W1H 法 AP CD Problem description 问题描述 Checklist to describe the problem 问题描述检查表 : 1 - What is the problem and what is it not 问题是什麽 , 不是什 麽? 2 - Why is it a problem 为什麽是问题 ? 3 - Who is the owner of the problem and who not 谁对问题负责 , 谁不负责 ? 4 - Where does the problem appear and where not , 哪不出现 ? 问题在哪出现 5 - When occurs the problem and when not 问题什麽时候出现 , 何 时不出现 ? 111/12/22 6 - How is the problem ? (Formulate a goal !) 问题多大 昆山big JT电子有限公司 24 ( 说 出目标 )? Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因 AP CD 分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤： 分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤 • 写出或画出已明确的问题的流程，即与问 题相关的事件的过程及步骤； 将问题描述出来并列出问题的影响 ( 参考“明确 问题”中问题的提出及描述 提出 4 到 6 个可能的原因及其影响的大致范围 ( 工具、设备、 材 料、 人员 ?) ； 对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要 原因和次要原因； • 利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能 的根本原因。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 25 Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因 Men 人力 high revolutions per minute by a cold engine 发动机每分钟转速太快 Example fishbone diagram 鱼骨图举例 Machine 机器 Speed too oil leaks out of carter high Engine 漏油 速度过快 becomes hot 发动机变热 bad quality of oil 油质太差 够 Material 材料 AP CD Oil consumption of engine high 发动机耗油太多 Oil level too high 油面过高 Method 方法 1 - Make an overview of the possible causes. 罗列出所有可能的原因 2 - Then make a score. Ask yourself : what might have been the cause this time ? 然后评分自问：这次可能是什么原因？ 111/12/22 昆山JT电子有限公司 26 Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因 160 140 120 100 80 60 40 20 0 100% Quantity Quantity 数量 80% 60% Accu. % 40% 20% 0% A B C D E F Factor G H I AP CD J 影响因素 伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于 80/ 伯拉图 20 法则，认为 80 ％的问题来源于 20 ％的原因，而要解 决某个问题要将主要精力放在 20 ％的主要原因上。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 27 Step 3/4-1 Develop/Select solutions 第三步 / 第四步 之一 案、选择方案 提出解决方 AP CD 当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备 好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决 Solutions 方案，具体可依以下步骤： 提出解决方案 用“脑力震荡”列出所有的解决方案； 将相同或相似方案归纳集中； 针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利 因素）； 进一步分析不利因素及避免或解决办法； 综合比较从中挑出 3 – 4 种可能性较大的方案； 在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案； 将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价值分析法对这两个方案实施的 成本及带来的利弊进行比较，从中选出一种最佳方案。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 28 Step 6 Check & standardize 第六步 检查以及标准化 AP CD 改进过程进展好坏要通过检查来判断， 检查 检查也是控制、调整改进过程的基本 手段。检查内容包括计划执行进度、目标 完成情况、小组工作情况等。检查应依据行动计划表进 行，对于改进目标要将实施中的实际情况记录、整理成 图表并定期写成报告。一般参与工作的每个成员要根据 计划的要求每天或每周检查一次自己的行动进展，而小 组全体成员至少每月要召开一次会议共同检查整个项目 的改进进度。 111/12/22 昆山JT电子有限公司 29 Review what & how 如何总结提高、总结什麽 •总结迄今为止的目标、计划完成情况 •计划要否调整，要否进一步改进行动 •目标要否调整（不要轻易动目标） •已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及 沟通 •过去的工作方法、会议、汇报、集体性等是否得 当，要否改进、如何改进 •用相关的评比标准进行自评 •与其他改进工作交流经验 AP CD AP CD AP CD AP CD •然后再进行 PDCA 循环 111/12/22 昆山JT电子有限公司 30 AP CD •P 计划 •D 行动 大环套小环 AP CD •C 检查 不断循环 持续改进 AP CD 总结后再 AP CD AP CD 总结 •A 总结 AP CD AP CD AP CD 提高 总结 提高 总结 111/12/22 昆山JT电子有限公司 31 心態 & 執行力 心態﹕是人情緒和意志的控制塔﹐是心 態決定了行為的方向與質量 . 積極的心態能激發高昂的情緒﹐幫助我 們忍受痛苦﹐是積極的心態讓我們產生 了前進的動力 . 最好的策略及方法也不會成功﹐除非對 其正確實施執行并有效管理 . 111/12/22 昆山JT电子有限公司 32 111/12/22 昆山JT电子有限公司 33
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现场管理基础知识培训
现场管理基本知识 爱上你的工作 提问： 你的工资是谁给的？ 客户的需求 品质 价格 交期 服务 Today’s consumer expects high-quality products and service ,delivered on demand,customized to individual taste at a reasonable price. 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 现场管理 现场是你表现的舞台 ! 你管理水平怎样 , 就看你的现 场! 好的现场管理是你晋升的资本 ! 团结就 是力量 !!! 爱拼才会 赢 !!! 一 . 管理的概 念 运用公司的有效资源 , 结合部属及 众人的智慧与努力 , 达成公司的目 标. 运用资源 五大因素 (4M1 E) 人 : Manpower 机 : Machine 料 : Material 法 : Method 环 : Environment 通过努力 爱拼才会赢 !!! 团结就是力量 !!! 达成目标 六大制程管理 目标 品质 : Quality 成本 : Cost 交期 : Delivery 效率 : Production 安全 : Safety 士气 :Morale 二 . 现场管理的五要 素 4M1E 人 : Manpower --- 选人，用人，育人，留人 机 : Machine------- 机器设备，工装夹具 料 : Material------- 材料成本是产品成本主要成本 法 : Method-------- 技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则，标准规范，制度流 环 : Environment— 良好的工作环境，整洁的作业现场 融洽的团队氛围 三 . 现场管理的六大目标 好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。 品质 : Quality— 品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本 : Cost------- 合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期 : Delivery- 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率 : Production- 效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全 : Safety---- 工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气 :Morale---- 坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。 四 . 现场日常管理三个层 面 事后管理：问题发生后实施处理 关键：快！准！预 防措施报告！ 2. 事中管理：通过监督控制，防止问题发生 关键：广角镜！ 4 M1E ， QCDPSM 3. 事前管理：预防可能发生的问题 关键：计划， FME A ，预防 1. FMEA Potential Failure Mode and Effects Analysis 潜在 失效 模式 后果 分析 FMEA 的例子 五 . 经典的管理循环 现 场 肯 定 回 产 生 问 题! SDCA 循环 —标准化维 持 D-Do PDCA 循 环 - 改善提 升 S-Standard P-Plan D-Do C-Check A-Action A-Action C-Check 但 不 要 淹 没 在 问 题 里! PDCA P （ Plan ） -- 计划，确定方针和目标，确定活动计划； D （ Do ） -- 执行，实地去做，实现计划中的内容； C （ Check ） -- 检查，总结执行计划的结果，注意效 果，找出问题； A （ Action ） -- 行动，对总结检查的结果进行处理， 成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教 训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个 PD CA 循环。 六 . 解决问题的步骤 1. 从问题中选择课题 2. 决定改善活动的目标 3. 制定行动计划 P 4. 现状调查和分析 5. 研究和提出对策 6. 对策实施 7. 对策 A 效果确认 8. 制定预防措施 D C A 七 . 在现场如何发现问题 1) 从倾听和工作结果中发现问题 方 法 要 点 从 倾 听 中 发 现 问 题 通过与上司沟通、交 谈过程中发现问题 指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待； 不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法， 理解自身责任的大小； 发现工作以外的问题 可以让员工就共同关心的问题发表看法； 可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐 趣； 从 结 果 中 发 现 问 题 脑力风暴 不加限期地提出尽可能多的问题； 对类似问题进行分类 从数据中发现问题 在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）； 从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题； 从前后工序的投诉或 要求中发现问题 虚心听取前后工序的投诉或要求； 分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题； 从上一次活动结果的 反省中发现问题 某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的 解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问 题。 2) 、从目标入手发现问题 方法 要 工程内不良减低 减少人为错误 品质 Qua lity 从 目 标 入 手 发 现 问 题 减少品质异常 减少工序或客户投诉 减少装配不良 作业指导书改善 质量保障工程能力改善 问题再发防止 初期不良的减少 经费削减 材料、零部件损坏耗低减 降低购买单价 成本 Cost 缩短作业时间 人员削减 设备效率、利用率提高 减少不良品和修理时间 材料利用率提高 点 从目标入手发现问题 增加单位时间生产量 从 目 标 入 手 发 现 问 题 严守交货期 减低库存量 在库管理精度提高 交期 Deli 场所布局的改善 very 改善生产计划的进度管理 迟交货问题的改善 停线时间低减 从目标入手发现问题 环境的美化 士 气 Mora le 提高出勤率 人员的合理配置 培养员工的问题意识、品质意 识 从目标 入手发 现问题 加强团队建设 个人能力的提升 建设有活力的工作现场 保障工作场所的安全 安全 Safety 灾害、事故减少 消除一切安全隐患 加强整理、整顿 加强安全管理 3) 从 4M 入手发现问题 稳定性问题 点检保全工作的不足 机器 Machin 故障的发现和处置 e 与4 6S 活动水平 M 工夹具交换时间的把握 相 关 工夹具的改善 的 问 题 特性值及保管状态 物料 Material 规格的符合性 品质保证 不良品的处置 材料、零部件供应商的变动 材料、零部件批量管理 从 4M 入手发现问题 测量器具特性值管理 方法 Meth 测量误差 od 测量方法的管理 与 4M 相 关 的 问 题 作业标准的维护 作业标准的改善 作业环境的整备 作业者的经验、技能 人员 Man 工作分配的合理性 power 作业者的健康状态 作业者的品质意识 作业者的工作态度 4) 从非经济动作中发现问题 方 法 着 眼 重大物品的手工搬运 非 经 济 动 作 中 发 现 问 题 重体力作业 （肌肉疲劳） 机械的手工操作 在肩部以上手工搬运物品 长时间进行手工搬动等 大角度转身作业 不自然、不合 提脚作业 理作业姿势 弯脚作业 （体力疲劳工 ) 身体失去平衡的姿势 伸手作业 目视距离过近作业 点 从非经济中发现问题 过度依据记忆作业 从 非 经 济 中 发 现 问 题 需要特别留意的作业 （精神疲劳） 看一些看不清楚的文字、刻度 要区别相近的记号等 要不间断观测某一异常 担心不良、事故的发生 工作的同时需要关注别的事 作业终了后的放置 拿取作业、放置作业 中间产品的摆放、放置 无谓的搬运 场所规划不合理造成步行多 取下作业、装上作业 每次加工时发生的动作如决定位置等 重复出现的工具、物料更换 工作量的不平衡分布 特定的场所工作量过多、不足 特定时间工作量过多、不足 从非经济中发现问题 从 非 经 济 中 发 现 问 题 无作业状态 知识和技能的不平衡 一次生产或投入过多 单手作业 双手作业 时间不平衡等待 熟练和不熟练员工配置不平衡 教育培训的不均衡 一次购买或生产过多 零部件、产品库存量不均衡 设备投入过多 中间库存大 八、选择课题 ( 问题）的要点 找出问题点，对问题分类整理，决定解决问题的先后顺序。选择问题的要点 : 1 、清晰明了，有紧迫性 与其选择一些看似很重要但问题模糊不清的课 题，倒不如选择一些 较小的但是有紧迫性和实际意义的课题。这样做的发处地服务于公司的经营活 动，而且能使参与员工体会改善的成就感。 2 、难度要与改善的能力相适应 选择的课题太难，一方面很难求得问题的解决，而且容易伤害与员工 的自信心。选择的课题太容易，不能激起参与员工的改善热情，员工能力又不 能得到有效的提升。 3 、课题的大小和课题改善的时间长度要适中 要心量避免选择那些需要很长时间才能见效的课题，特别是改善活动 的初期，这样的课题不利于培育员工的参与改善的积极性。一般来说，选择 1 到 3 个月就可以见效的课题较为合适，最长也不要超过半年。 4 、不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。 九 . 分析问题的方法 -- 2P5M+W P:Phenomenon( 现象 ) P:Physical( 物理 , 实事求 是) 2P M:Mechanism( 机制或机理 ) M:Man( 人 ) M:Machine( 机器设备 , 制 具) M:Material( 材料 ) M:Method( 工作方法 ) W:Why( 为什么 ) 5M W mΩ 不良之 PM分析方法 m Ω不 良 材 料 导 电 率 后 处 理 ☆ 电 流 大 小 〔 材 质 本 身 集中电阻 表面膜电阻 设 计 形 状 端子、插脚接触电阻 插 座 接 触 性 ☆ 〕 测 试 条 件 端 子 上 有 已 异 物 ☆ 氧 化 膜 松 香 等 无 机 膜 灰 尘 、 注 ： 采 用试 验 法 、 排 除 法 查 真 正 原 因 。 C L 等 气 体 、 散 件 暴 露 空 气 中 时 间 ☆ 硫 、 清 洗 浸 泡 烘 烤 时 间 ☆ 有 机 膜 物 料 前 期 暴 露 空 气 中 ☆ 手 指 套 前 期 不 更 换 ☆ 清 洗 时 间 ☆ 治 具 抛 光 ☆ 十．员工的七大能力 异常发现问题的能力． 异常处理复原的能力 原因分析的能力 改善实施的能力 条件设定的能力 条件改善的能力 条件维持的能力． 十一．三现主义 现场 现物 现实 １）管理者要深入现场 ２）要对现场发生的具体问题进行现场的事 实求是的分析，找出改善方案． 十二．五感的运用 人有五官，对应的能力是五感： 视觉，听觉，触觉，嗅觉，味觉 说 “啊！ ” 现 场 管 理 人 员 一 定 要 敏 感
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实用的现场管理-制造型企业基础管理技术培训
合众资源 制造型企业基础管理技术培训 卓越现场管理 主讲：陈祖林 CWMC 国慧顾问 【讲师简介】 陈祖林 美国 AITA 国际职业顾问，注册培训师 ZERO Program 零牌专家组 首席顾问 中山大学管理学院 MBA 《组织文化》客座讲师 擅长业务：◎企业运营系统改善 · 现场管理 · 质量管理 · 生产管理 · 价值工程 ◎ 企业中层干部培养 工作外语：日语 CWMC 国慧顾问 【讲师简介】 陈祖林 服务过的部分客户： 松下电器、 IBM 、东莞山一（日） 富士工具（日）、富士电机（日） 浦金钢板（韩）、生益电子（港） 美的空调、新飞电器、华凌空调 万宝集团、顺威电器、新宝电器 恒达实业、深圳曼妮芬、德赛集团 惠州邮电工程、美涂士集团…… 合众资源 · 陈祖林 · 《卓越现场管理》系列课程之一 作业管理 1 、 QCDSF 顾客满意五要素 2 、何谓作业管理 3 、作业管理的职能 4 、作业标准 5 、标准作业 6 、作业管理要点 合众资源 1 、顾客满意五要素 顾客 满意 合众资源 quality 质量Ｑ：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全 实现对顾客之承诺。 合众资源 cost 成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度 通过高成本力减小顾客负担； 通过提高技术含量和服务质量来提高对 顾客的附加价值。 合众资源 delivery 交货期Ｄ：抓住时机， 即时满足顾客需要 足够短的生产周期；按时交货， 瞬时响应市场。 合众资源 safety 安全Ｓ：健康、安全、环保 绝对的安全卫生保证，遵守环保和 技术法规。 合众资源 flexibility 柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要 倾听顾客的声音（ VOC ）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。 合众资源 2 、何谓作业管理 作业管理 作业管理是以顺利完成生产计划为目的，对 生产作业进行标准化统筹与管理。 生产 计划 作业 管理 生产 作业 合众资源 作业管理追求【圆滑、顺畅、标准、高效】—— 顾客 满意 Just In Time 计划实现 作业管理 生产作业 合众资源 3 、作业管理的职能 作业标准 （标准设定） 作业 （标准实践） 管理 标准作业 作业管理的职能： （ 1 ）计划 对作业方法、程序、标准工 时进行设定；设计最合理的省时、省力的作业方法， 之后设定标准时间。 （ 2 ）统筹 在生产过程中，对影响计划 顺利实现的各种因素进行问题发现、原因分析、问题 解决及资源调整，确保生产计划顺利完成。 合众资源 作业管理是工序管理和质量管理的基础 质量管理 工序 作业 作业 工序 作业 工序 作业 作业 设备管理 工序管理 作业 作业管理 合众资源 4 、作业标准 Operation Standard 作业标准是为保证产品质量和生产效率，在标准 工时内完成作业的标准作业方法，其内容包括： · 作业内容 · 作业步骤 · 作业方法 · 质量标准 · 标准工时 · 工艺条件 · 注意事项 · 所用材料 · 加工设备 · 工装夹具 · 检测方法 · 检测仪器 · 检测频率 · 检测人员 合众资源 作业标准 用有： 作业标准是进行标准作业的基本规范，其主要作 员工培训 保证质量 保证效率 判断基准 成本管理 熟练度 安全保证 改善依据 稳定管理 合众资源 作业标准书 《作业标准书》是作业标准最常见的表现形式，复 杂的作业可编制其它辅助文书，如《作业条件一览表》、 《机型技术规格一览表》、《机型切换表》等。 要素齐全 要点清晰 图文并茂 文字简洁 多用数字 例 作业标准书 版本号： V2.0 部门名 标准书编号 工序名称 适用机型 循环时间 制定日期 总装课泵体线 CSZ-M31-050 T 配合 P 、 K 、 HK 7.5s 2003 年 9 月 16 日 作 1 活塞外观检查。 业 2 检查活塞厚度，选配曲轴。 内 3 曲轴外观检查。 容 4 组装曲轴和活塞。 1 清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。 2 将活塞旋转 360° ，读取浮标的最低值即 Tp 值。 3 从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下 H 面并清洁之。 4 检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理活退库。 5 根据 Tp 值选取相应的曲轴。 6 在研磨石上研磨曲轴 T 面，检查其外观，如有毛刺、打 痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。 作 业 步 骤 工 8 将组装放入工件托盘上送至下工序。 * 机型切换时按《机型切换表》作业 1 用与机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。 2 测量基准： Tp 值 0 6.560 -0.024 条 件 ……… ……… ……… ……… 3 油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。 * 发生异常时，请立即与上司联络。 劳保用品 橡胶手套 校对 编制 T 面打痕 将活塞垂直顺畅地套进曲轴的 C 部。 2K32SH 校对规 审核 内倒角异物 7 作 批准 斜套入 G C 轴打痕 N 油槽偏位否 外圆打痕 失败事例………………………………… 垂直套入 OK …………………………………………… 管理及检查项目 检查方法 检查频度 记录频度 管 1 气动测微仪校对 校对规 4次/班 4次/班 理 2 活塞厚度 Tp 值 气动仪 全数 4次/班 内 3 活塞外观 目测 全数 4次/班 容 4 曲轴外观 目测 全数 4次/班 5 曲轴研磨 研磨夹具 全数 4次/班 设 1 测微仪 标记 备 2 Tp 夹 具 修 及 3 校对规 订 工 4 研磨盘 记 夹 5 油石 录 具 6 砂纸 日期 理由 提出 审核 批准 ZERO 有限公司 合众资源 （ 1 ）设定作业标准时要避免浪费 等待浪费 搬运浪费 8 费浪大 工 厂 常 见 的 不良浪费 动作浪费 加工浪费 地下工厂 企业每生产一件产品就 在制造一份浪费。伴随企业运营 中各业务环节不被察觉或不被重 视的浪费，日本企业管理界将之 形象地比喻为“地下工厂”。 库存浪费 制造过多（过早）浪费 缺货损失 合众资源 等 待 浪费 等待不创造价值 常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待 料 ☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工 ☆ 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： ☆ 线能力不平衡 ☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时 合众资源 搬 运 浪 费 移 动 费 时 费 空间、时间、人力和工具浪费 力 搬运过程中的放置、堆积、 移动、整理等都造成浪费。 良 不 合众资源 浪费 不良造成额外成本 常见的等待现象： ☆ 材料损失 ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 能源损失 ☆ 价格损失 ☆ 订单损失 ☆ 信誉损失 合众资源 动作 浪费 多余动作 增加强度降低效率 常见的 12 种浪费动作： ① 两手空闲 ⑦ 转身角度大 ② 单手空闲 ⑧ 移动中变换动作 ③ 作业动作停止 ⑨ 未掌握作业技巧 ④ 动作幅度过大 ⑩ 伸背动作 ⑤ 左右手交换 ⑾ 弯腰动作 ⑥ 步行多 ⑿ 重复 / 不必要动 作 合众资源 加工 浪费 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： ☆ 加工余量 ☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗 合众资源 库存 浪费 库存造成额外成本 常见的库存： ☆ 原材料、 零部件 ☆ 半成品 ☆ 成品 ☆ 在制品 ☆ 辅助材料 ☆ 在途品 库存的危害： 本 损失） ☆ ☆ ☆ ☆ 额外的搬运储存成 造成空间浪费 资金占用（利息及回报 物料价值衰减 ☆ 造成呆料废料 ☆ 造成先进先出作业困难 合众资源 制造过多 / 过早 浪费 违背 JIT 原则 制造过多 / 过早造成浪费： ☆ 造成在库 ☆ 计划外 / 提早消耗 ☆ 有变成滞留在库的风险 ☆ 降低应对变化的能力 合众资源 缺 货 损失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业 资源，降低了经营效率，反过来制 约企业的订单履行，造成缺货损失： ☆ 紧急订单造成额外成本 ☆ 延迟订单造成额外成本 ☆ 订单取消造成利润损失 ☆ 客户流失造成市场机会损失 合众资源 （ 2 ）动作经济原则 最适合作业区域 手臂运动范围 适合作业区域 动作经济的四个基本原则 ☆ 两手同时使用 ☆ 动作单元力最少 ☆ 动作距离最短 ☆ 动作轻松、容易 合众资源 （ 3 ）三角形原理 大零 件 作业点 手持工具 小零件 作业过程中，作业点、 工具和零部件三个位置构成三 角形关系。此三角形越小，作 业效率越高。 合众资源 5 、标准作业 Standard Operation 标准作业是对周期性的人—机作业中将有关人的 作业动作程序进行标准化，其目的是消除复杂的人—机作 业的动作浪费，固化增值动作。 标准作业包括三个要素： ☆ 标准作业循环时间 ☆ 标准作业循环中的手工作业顺序 ☆ 标准在制品数量（ WIP ） 合众资源 制定 / 修订 作业标准 实施 标准作业 成功 经验 失败 事例 标准化 持续改进 标准是作业是确保品 质、减少浪费、降低成本的基础。 同时，在实施标准作 业的过程中，将成功经验和失败 事例通过标准化工作，反映到作 业标准之中——所以，标准作业 是一个持续改进的过程。 合众资源 标准作业图表 ☆ ☆ 作业顺序 循环时间 SOP 标准作业程序 总加工时间 = 人—机作业时间 + 作业者行走时间 ☆ ☆ ☆ ☆ 作业顺序 循环时间 WIP 其它信息 标准作业单 用于员工培训的基础文件 例 标准作业综合单 零件编号 A76-2845 工序名称 门框加工 NO 作业名称 取出零件 部 2003 年 9 月 1 6日 门 产 一车间 自 量 作 步 3 5 10 450pcs/ 日 循环时间 时间 手 1 编制日期 1/2 15 20 63s 业 25 手工 自动 步行 30 时 35 40 间 45 50 55 60 3 2 2 S1 槽加工 10 65 10 2 2 10 2 23 2 3 S2 槽加工 5 23 5 2 4 5 B1 折叶孔加 工 5 作业台折边 18 7 5 7 2 2 2 18 6 作业台折边 7 1 7 放置零件 2 2 1 7 2 2 合计 50 40 13 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 例 标准作业综合单 2/2 品质检查 安全注意点 标准在制品 在制品数量 总时间 / 循环时间 正常作业时间 ◇ + ● 2 63s/63s 63s 标准作业单 门框加工 U 形加工单元示意图 + ◇ S2 +◇ S1 + ③ ② ⑤ ⑥ ④ 振动 插边 ◇ 切边 In 材料 ① ⑦ Out 半成品 合众资源 6 、作业管理要点 顾 回 生产 计划 作业标准 （标准设定） 作业 管理 生产 作业 作业 （标准实践） 管理 标准作业 合众资源 顾 回 作业管理是工序管理和质量管理的基础 质量管理 工序 作业 作业 工序 作业 工序 作业 作业 设备管理 工序管理 作业 作业管理 合众资源 （ 1 ）注意作业环境管理 作业环境 管理 5S 定置定位 定点定容定量 作业标准 管理 作业 管理 照明 有效照明 提高效率 颜色 环境、警示 区分、提醒 合众资源 习惯 素养 整理 整顿 清洁 5S 6SK 清扫 健康 合众资源 从 5S 到五常法的转变 常 组织 常 整顿 常自省 常 清洁 常 规范 合众资源 照明 作业环境中的有效照明能提高 效率、降低疲劳。 标准照度 作业区分 作 业 场 所 1000 （ 700 ～ 150 0） 超精密作业 500 （ 300 ～ 70 0） 精密作业 精密机修加工，收音机、电话、打印机、 马达装配，普通品质检查 200 （ 150 ～ 30 0） 普通作业 普通机械加工、装配， 冲压、电镀、涂装、布线、印刷 100 粗作业 普通搬运，普通材料、零件仓储 超精密机械加工、精密检查， 电子零件、手表、照相机装配， 皮革检查、制版修正、精加工 合众资源 颜色 色彩对人的影响很大。根据作 业特点对环境进行适当配色十分必要。 设备 不良品 灭火器 合众资源 （ 2 ）加强作业标准管理 作业环境 管理 方法 执行规定的 作业方法 作业标准 管理 作业 管理 时间 在标准时间内 完成作业 记录 考核作业效率 即作业一致性
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生产制造业-现场管理培训讲义
现 场 管 理 一、现场——主要工作 二、现场——人員管理 三、现场——物料管理 四、现场——设备管理 五、现场——品质管理 六、现场——环境管理 1 总 纲：管理（作业）的总则 1. 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？ 2. 我的职责和权限是什么？ 3. 我的各项工作流程是否已明确规定？ 4. 我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？ 5. 是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？ 6. 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？ 注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知 2 一、现场管理工作的主要事项： 1 、品质： A ：按《标准作业书》的标准要求作业； B ：进行工序诊断，预防不良发生； C ：尽可能改善工序布局，提高工序能力； D ：将以往的经验、教训，反馈到新机种里； 2 、降低成本： A ：在标准工时内，完成生产数量； B ：减少材料、设备的在线库存量； C ：进行经济动作分析，减少作业工时； D ：杜绝滥用办公经费； E ：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为； 3 3 、确保交货期： A ：编定《生产日程》，作进度管理； B ：适当调节工序，平衡工时； C ：确保材料准时到位； 4 、确保人身安全： A ：强调安全守则，必要时可强制执行； B ：必要时请专家会诊，提出改善方案； C ：定期检查各种安全防护措施有无失效； D ：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告； E ：照明、温湿、噪音、气味符合要求； 5 、提高士气： A ：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议； B ：以身作则，率先示范，发挥领导效应； C ：关心部署身心健康，维系良好的人际关系； D ：鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励； E ：不遗余力推进 5S 活动； 4 6. 认识七种浪费： A. B. C. D. E. F. G. 等待的浪费； 搬运的浪费； 不良品的浪费； 动作的浪费； 加工的浪费； 库存的浪费； 制造过多（早）的浪费； 5 現場管理之屋 利潤管理 理 成本 管理 品質及安全管 工人的 情報 作業 物流 理 設備 管 產品及材料 標準化 5S( 良好的廠房環境維持 ) 消除马虎、浪费 團隊合作 目視管理 士氣強化 品管圈 自律 提案建議 6 1 、新人需要耐心指导： 二、现场——人員管理 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧张心理，心里一 旦 轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实 际 操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然 后 在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。 1 、作业是否满足《标准作业书》的要求； 2 、能否一个人独立 工作； 7 3 、有无其他偏离各 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做， 要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现 偏差； 出指示要有 6W2H （何事 WHAT 、何故 WHY 、 何人 WHO 、何时开始和结束 WHEN 、何地 WHERE 、 为谁 FOR WHOM 、如何 HOW 、 成本 MUCH ）方面 的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什 么 3 、注意缺席顶位： 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。 平 时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的 有 8 5 、调动每一个人的积极性： 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极 性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单 地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极 性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得 到圆满的解决。管理人员要做到： 1 、赋予动机； 2 、经历促成长； 3 、评价反馈； 制度 我 要 做 √ 要 我 做 ╳ 9 8 、情报交流要顺畅： 情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情 报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才 不会偏离要求。 管理人员需注意： 1 、说明前因后果； 2 、不要抱住“官本位”不放； 3 、点“题”之前要过渡； 4 、闻“过”即改； 5 、“改弦易辙”时要说明； 10 9 、褒贬部下要看时机： 表扬时要注意： 1 、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2 、要及时在众人面前表扬； 3 、可以借助他人来表扬； 4 、莫要夸大其实； 5 、莫要瞒上欺下； 6 、莫要哗众取宠； 7 、莫要夜朗自大； 11 批评时要注意： 1 、就事论事，切莫言及他人他事； 2 、批人要留“皮”，不往死里整； 3 、切忌“四”不： 1 、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说 2 、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； 3 、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； 4 、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 12 10 、管理人员要有问题意识： 做为一个管理人员要时刻意识到： 1 、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？ 2 、是否认为世上只有自己的专业高？ 3 、是否不愿与其他部门更多地沟通？ 4 、计划中途变更的次数是否增多？ 5 、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越 多？ 6 、是否重视最终业绩？ 7 、有无轻视外语？ 8 、有无轻视电脑的学习与应用？ 9 、发觉和处理问题的能力有无提高？ 13 11 、要经常巡视： 百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自 到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范 围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说， 巡视有以下几种目的： 1 、确认管理结果； 2 、可以把握真实情报； 3 、可以发现新情况； 4 、增进上下级的沟通； 巡视时要注意： 1 、整洁的外表穿戴； 2 、要有问题意识； 3 、要有敏锐的洞察力； 4 、要真实地记录一切； 5 、谦逊的举止。 14 13 、指导部下的基本方法—— OJT OJT 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导， 使部下掌握工作上所必须具备的能力。 需注意： 1 、由基础到应用； 2 、从简单到复杂； 3 、让其动手看看； 4 、让其积极地提问； 5 、不停地关心、鼓励； 15 14 、建立鲜明的奖惩制度 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优 秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止 某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个 人的行动都符合最低要求。 奖励 罚 惩 16 15 、抓紧每天八小时： 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作， 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取 得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点： 1 、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2 、管理手法粗杂，不能有效管理； 3 、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换， “管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引 导集体迈向目标的第一步。 17 16 、下工序就是客户： 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担 负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个 品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具 体做法有三点： 1 、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2 、尽可能在前工序采取对策； 3 、后要序有权拒收来自前工序的不良品； 需让前工序人员注意项目： 1 、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2 、了解后工序的作业内容； 3 、前后工序的联络途径明确； 4 、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5 、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6 、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7 、加强自我检查； 18 三、现场——物料管理： 1 、领料与入库都要数清楚： 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清 数 量，无误后双方签名。 2 、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使 用，有以下优点： 1 、确保在保质期内使用； 2 、确定不良对策线索时需用； 3 、品质改善时需用； 19 3 、材料去向要清楚： 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理 的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意： 1 、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是 从 制造现场取得； 2 、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪； 3 、当日不良当日清理； 4 、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 5 、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 20 6 、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生； 4 、辅料管理要清楚： 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。 管理时需注意： 1 、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、 统计等工作； 2 、额定单位用量； 3 、分门别类保管好； 4 、定期统计台帐，寻找规律； 5 、简化领取手序； 6 、励行节约为本的原则； 7 、完备报废手续； 5 、不良品退回要确认： 现场不良品退回时一定要请品管人员确认 OK ，方可退回。 21 6 、搬运方式要讲究： 搬运作业需要遵循以下一些基本原则： 1 、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态； 2 、自动化原则； 3 、避免等待和空搬的原则； 4 、缩短移动途径的原则； 7 、材料摆放要整齐、清楚。 8 、盘点时候要仔细。 9 、不用的时候保存好。 10 、报废大笔“挥”不得。 11 、返工、选别要有品管签核的样品。 12 、当天下班时材料要归位。 13 、算准在线库存量。 14 、特殊材料，特别管理。 15 、特采不慎是“自杀”。 16 、申领手续要齐全。 17 、早早反馈不良情报。 22 四、现场——设备管理： 1. 制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。 2. 对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的 保全作业。 3. 负责制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维 护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态。 4. 防止设备劣化： 1 、 使用劣化：操作条件、方法 2 、 自然劣化：生锈、老化 3 、 灾害劣化：暴风雨、地震 5. 维持适当的维修备件，以免影响维修。 全员保全，人人有责 23 五、现场——品质管理 1. 做好品质，要有三“要”： 1 、要下定决心： 上至最高管理者，下至每一个基层员工，都 要下 定决心，提升品质。 2 、要教育训练： 有决心还要具备能力，能力则来自于不断的 教育 训练。 3 、要贯彻执行： 全体动员 , 进行品质活动。 24 2. 如何管理品质： 1 、重视制度，实行标准化： 在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶， 并制订品管部门工作职责及運作系统。 2 、重视执行： 品质管理涵盖 4 个步骤： 1 、制定品质标准 2 、检验与标准是否一致 3 、采取矫正措施并追踪效果 4 、修订新标准 3 、重视分析： 近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析 手 法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法 25 熟 4 、重视不断的改善： 品质管制在于三个层次： 1 、品质开发 2 、品质维持 3 、品质突破 5 、重视教育训练： 品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员 及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管 方能凑效。 6 、常用 PDCA 和 SDCA 改善循环： （ P ：计划 S ：标准化 D ：执行 C ：查核 A ： 改善） 26 7 、执行 5S 活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 8 、高层主管的重视； 9 、防止不良品的要决： 1 、稳定的作业人员 2 、良好的教育训练 3 、建立标准化 4 、消除环境乱象 5 、品质统计 6 、稳定供应商 10 、善用 QC 七大手法： 27 5 、不良为何降不下？ 1 、短期改善目标没有或不明确； 2 、责任、权限不明确，或没有设置管理者； 3 、只注重生产效率，不注重产品质量； 4 、交流欠缺，协同配合能力欠佳； 5 、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握 不良的发生状况； 6 、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现； 7 、作业未标准化，标准化本身未加维持； 8 、作业培训不充分； 28 5 、不良为何降不下？ 9 、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再 发防止对策不完全； 10 、不遵守约定之规定； 11 、 5S 紊乱； 12 、未按计划培养硬派监督者； 13 、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重 滞 后，未向上报告，也未加活用； 14 、 QC 改善技法未能活学活用； 15 、改善例子未能横向展开； 29 6 、每个员工应怎样配合公司做好品质： a) 较强的反应能力与思维能力； b) 明白下一工序就是客户； c) 按规范标准作业； d) 做好自主检验； e) 异常现象及时上报； f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养； g) 物料管制与周围环境整理； h) 热爱工作，有高度责任心； 30 7 、总结： 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任， 而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 品质是管理出来的，而不是检验出来的； 要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好 整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户的道理。 31 六、现场——工作环境管理 有效方式：推进 5S 活动 5S 活动的作用： 1 、作业人员心情舒畅，士气高昂； 2 、作业出错机会少，不良下降，品质上升； 3 、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； 4 、资源得以合理配置和使用，浪费减少； 5 、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于 提 高公司整体形象； 6 、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障； 7 、为其它管理活动的顺利开展打下基础； 32 七、现场——工序管理 1. 工序要常诊断： 就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上 潜 在的“病因”，使问题消除在初级阶段。 2. 流水线作业跟点走： 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划 出 线点为记号，作业员跟着线点节拍下机，以保证 产 品品质及生产效率。 33 八、现场——信息管理 1 、识别： 生产要素的识别做不好，有时找一样东西真 难 找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般 识 别内容有： 1 、人员识别； 2 、设备、工具识别； 3 、材料识别； 4 、作业方法识别； 5 、作业环境、区域识别； 2 、文件、资料归档要便于查找： 任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找 34 到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。 3 、会议要简短，结果要记录追踪； 1 、会议时间———速战速决； 2 、会议地点———（距现场）宁近勿远； 3 、会议内容———有据可查； 4 、会议召开———简明扼要； 5 、会议结果———追踪确认； 4 、看板公开化： 将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人， 增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力； 看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点： 1 、统一认识，统一做法； 2 、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态； 3 、为管理人员无遗漏的管理提供帮助； 4 、为新人早日熟悉情况提供帮助； 35 九、现场——布局管理 1. 合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产 要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发 挥出最大效益 布局改善的基本原则： 1 、统合原则：将所有生产要素有机的衔接起来， 组成一个整体。 2 、空间、时间最短原则：用最短的距离、时间， 把生产要素移动到位。 3 、顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个 工序有序连接。 4 、立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切 立体空间。 5 、安全原则：作业人员工作时能确保自身安全， 而且本人对环境也感到满意。 36 6 、适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失 色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理 要 2. 色彩的标准化管理 求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标 准 化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受 多 种因素制约： 1 、技术因素 不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射 系数 等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因 为其 反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信 号多 用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力 37 2 、 生理和心理因素 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软 硬感、清洁感等情感效应。 例如： 高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人 以清爽舒心之感； 低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。 热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作 用。 从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激， 会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织 工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样， 有利于消除职业疲劳。 38 3. 社会因素 不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。 例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的 象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。 39
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