互联网产研团队岗位职责说明书
互联网公司产品类主要岗位职责说明书 产品类 产品运营/策划 岗位描述: 1、从事旗下某一个产品的设计/策划/运营工作，为互联网用户设计最优秀的互 联网在线商业服务，追求用户价值与公司经济效益的双赢； 2、负责各类用户产品的运营工作； 3、项目开始前对市场需求进行调研，设计产品，制定一系列完善的产品整体运 营规划，并执行； 4、产品上线后，检测市场发展动态，进行数据跟踪分析，根据数据效果，推进 产品的改进和营销策略的改变； 5、顺利且有效完成商务谈判，策划合作项目计划并有效执行之，为双方带来良 好效益，且和合作伙伴维持长期友好的合作关系； 6、对网络推广、渠道运营等情况跟踪，收集市场信息竞争信息，提出推广运营 思路、做出分析报告； 7、结合产品推广或是品牌宣传，策划活动营销方案并有力执行之，促使达到提 高产品和品牌知名度的目的。 岗位要求： 1、对开发、测试、运营、设计有一定了解； 2、对互联网产品极度热爱，怀揣着做出最优秀互联网产品的梦想，具备敏捷的 洞察和思维能力，并且有把思考变为现实以满足用户需求的勇气和能力； 3、优秀的创造力、想象力、逻辑思维与系统分析能力，突出的文字组织能力和 沟通能力； 4、熟悉网站产品和各类营销手段，对市场动向有较好敏感度 5、熟悉和热爱运营工作，具有良好沟通技巧 6、热爱项目跟进、资源协调等整合类事情，喜欢策划推广 7、有以下经验者优先：开发设计过个人产品并有一定影响；全国互联网产品/ 创业大赛中获得三等奖及其以上；在互联网公司有产品策划或运营工作实习经 历；在实验室或校园技术团队有互联网产品策划项目；对产品周期流程，设计、 策略、分析、理解、评估、执行均有浓厚兴趣 产品经理 岗位描述: 1、负责各类用户产品的产品设计和策划工作； 2、关注并分析互联网用户行为，能从用户行为中发现所负责产品的潜在用户需 求，针对用户需求进行研究，并设计出相应的产品功能； 3、与各个团队密切配合一起工作，推动产品功能实现并取得预期的效果； 4、对产品进行数据分析，验证产品的健康状况并及时发现产品的潜在问题； 5、跟进用户反馈并与用户交流，深入了解用户的心声； 岗位要求: 1、有计算机相关专业背景者优先； 2、热爱互联网，对互联网市场的敏感度高； 3、对用户需求有正确的理解和判断； 4、注重细节，具备针对用户需求设计出优秀产品的潜质； 5、拥有良好的沟通和协作能力，思维活跃，领悟力强，乐于接受新鲜事物 设计类 交互设计/用户研究 岗位描述： 基于严谨的逻辑判断，发挥最闪光的创造力，为用户设计优雅的使用方式和美 妙的心理感受。为此，在整个产品的规划和创意过程中，需要聆听用户，思考 场景，分析任务，理解商业目标，平衡技术限制，最终给出让人心动的解决方 案。 岗位要求： 1、工业设计、交互设计、计算机、软件工程、心理学等相关专业优先； 2、熟悉体验设计的基本流程和方法论； 3、具备大局观，逻辑思维能力强，主动性高，具备优秀的理解、沟通与协调能 力，有一定的文字表达能力； 4、富有创造力和激情，热衷于互联网，喜爱动手实践，并乐于尝试不同的产品。 视觉设计 岗位描述 1、与团队合作触动用户的情感和引流互联网商务潮流； 2、获得最有效的设计方法、最真诚的帮助和最有价值的成长； 3、让你的工作被用户感知，让你的设计触动世界； 4、主导图片、视频等内容制作和产品的外观、界面设计； 岗位要求 1、美术、设计相关专业本科或研究生，综合素质扎实，热爱设计行业； 2、有一定的设计理论知识和对流行趋势敏锐的洞察力； 3、富于创新、思维灵活，并对先进的设计理念和技术有较强的理解能力； 4、能够熟练使用 Photoshop、Flash、Illustrator 等软件； 5、良好的沟通能力和团队协作精神，能承受高强度的工作压力； 6、有相关行业经验或是实习经验者优先。 网页重构 岗位描述： 钻研业界新技术，解决带宽、服务器消耗与炫丽页面呈现之间的矛盾，让用户 在极短的时间能便能领略到各大业务的魅力。 岗位要求： 1、专业不限，综合素质扎实。 2、深刻理解 Web 标准，精通图像处理及代码编辑工具，精通 Web 前端跨平 台开发技术（XHTML/XML/CSS/Javascript 等），对 HTML5/CSS3 和性能优 化以及 SEO 有实际的研究和实践经验，了解非 Web 前端脚本的语言（如 Java/PHP/CGI）等； 3、热爱互联网，经常了解业界前瞻信息及应用，并有浓厚的兴趣和深入的见解； 4、善于学习，有团队协作精神，较强的逻辑分析能力和沟通表达能力； 5、勇于探索新领域，了解多终端平台(手机，平板，智能硬件设备)研发，对可 用性等有实际的理解和实践经验； 6、有实际项目参与经验或 Web Apps 开发经验优先。 实习产品专员 部门：软件部 职位名称：实习产品专员 直接上级名称：产品经理 新招聘员工要求：专科或以上计算机相关专业 职位职责 1、协助产品经理完成客户网站界需求分析。协助产品经理完成常见的需求文档、 产品原型设计，熟悉与相关部门进行沟通协作； 2、创新能力：勇于尝试新的产品方法和工具，并提出合理化的建议，对改进产 品模型产生积极的效果； 职位知识 1、熟悉 offic 系列文档,熟悉使用 Axure、Photoshop 等产品原型设计软件， 会使用 mindmanaer、visio 等思维流程分析软件； 2、熟悉相应行业（如 SNS/电商/游戏）的各类网站，能够区分该行业下的平 台型、垂直型、网站型的各类产品类型； 3、了解软件制作的各种技术，包括了解基本的 html、CSS、数据库等，需要 学会和技术人员沟通了解产品的制作过程。 产品专员 部门：软件部 职位名称“产品专员 直接上级名称：产品经理 新招聘员工要求：专科或以上计算机相关专业 经验：有半年以上本领域相关的产品经验； 职位职责 1、协助产品经理完成客户网站界需求分析。协助产品经理完成常见的需求文档、 产品原型设计，熟悉与相关部门进行沟通协作. 具备良好的沟通能力、协调能力 和团队合作精神； 2、有较强的软件产品行业学习能力，对互联网有浓厚的兴趣。热爱产品工作， 打算长期从事产品工作； 3、创新能力：勇于尝试新的产品方法和工具，并提出合理化的建议，对改进产 品模型产生积极的效果； 职位知识 1、熟悉 offic 系列文档,熟悉使用 Axure、Photoshop 等产品原型设计软件， 会使用 mindmanaer、visio 等思维流程分析软件； 2、熟悉相应行业（如 SNS/电商/游戏）的各类网站，能够区分该行业下的平 台型、垂直型、网站型的各类产品类型； 3、了解软件制作的各种技术，包括了解基本的 html、CSS、数据库等，需要 学会和技术人员沟通了解产品的制作过程； 4、了解产品运营,了解产品营销推广方式。 高级产品经理 部门：软件部 职位名称：高级产品经理 直接上级名称：产品线经理 新招聘员工要求：本科或以上计算机相关专业 经验：有三年以上本领域相关的产品经验； 作为产品主力参与过至少 10 人 5 个月开发以上的成功项目； 作为产品主力参与至少 5 人运营中的项目改进和优化经验； 职位职责 独立完成产品需求分析文档、产品逻辑流程图、产品原型设计。独立与各个相 关部门进行沟通合作，跟踪产品实现和改进； 1. 主要负责产品的市场和需求分析，用户研究和数据挖掘。 2. 主要负责产品功能点的策划和优先性评级。 3. 参与产品风格、界面、框架、颜色搭配、图片、效果、动画等前端策划与设 计。 4. 参与产品用户体验的优化，帮助现有产品与移动平台的适配，达到产品体验 的标准化和一致性。 5. 参与产品生命周期管理。 6. 参与产品进度规划及控制。 7. 制作或审核产品设计文档。 职位知识 1、有良好的书面表达能力，能熟练使用 Office 办公软件，熟练使用 offic 系列 撰 写 word 文 档 、 excel 分 析 表 格 、 PPT 报 告 文 档 等 ； 熟 练 使 用 Axure、Photoshop 等进行产品原型设计；熟练使用 mindmanaer、visio 等 撰写思维流程分析文档；2、熟练使用项目管理软件跟踪产品的需求开发过程以 及产品缺陷管理； 3、熟悉相应行业（如 SNS/电商/游戏）的各类网站，能够设计和策划该行业 下的平台型、垂直型、网站型的各类产品，进行竞品分析和分析行业走向； 4、能够使用 DHTML，Dream Weaver，Flash,等技术制作界面和系统原型； 熟悉包括的 HTML、XHTML、XML、CSS、JavaScript、数据库等，需要和技 术人员深度沟通项目进展和实现功能细节完成情况； 5、熟悉产品运营,熟悉产品推广，针对产品在运营和推广过程中产生的产品改 进，收集产品运营和推广中产生的各类用户体验，改进产品运营和推广体验。 产品总监 新招聘员工要求：本科或以上计算机相关专业 经验：从事四年以上本行业工作，了解本行业发展特点 至少负责过两个 10 人月（或四个 5 人月）以上的成功项目的网站产品设计； 能力 项目规划能力：能够规划产品实施方案，分配产品策划任务； 人际沟通能力：能够与内部成员及外部客户进行很好的沟通； 组织协调能力：能较为独立的组织协调多方关系； 管理能力：能够对本组的员工进行日常的管理和考核；协助部门经理进行部门 的建设和人力资源的培养。 职位职责 1. 主要负责产品线的市场和需求分析，用户研究和数据挖掘。 2. 主要负责产品功能点的策划和优先性评级。 3. 参与产品风格、界面、框架、颜色搭配、图片、效果、动画等前端策划与设 计。 4. 参与产品用户体验的优化，帮助现有产品与移动平台的适配，达到产品体验 的标准化和一致性。 5. 参与产品生命周期管理。 6. 参与产品进度规划及控制。 7. 参与或主持产品的战略、规划会议。 8. 制作或审核产品设计文档。 9. 负责公司内部各部门与产品部的协调工作。 10. 参与公司内部产品培训的规划和实施。 职位知识 精通使用 Office、 Axure、Photoshop、 mindmanaer、visio、项目管理软 件等； 精通行业知识，预测行业走向，了解互联网动向，制定产品线规划； 熟悉网站制作的各种前沿技术 熟悉产品运营推广，担负产品线运营推广指标。 产品总监 部门：软件部 职位名称：产品总监 直接上级名称：CEO 新招聘员工要求：本科或以上计算机相关专业 经验 从事六年以上本行业工作，了解本行业发展特点 至少负责过 6 个 10 人月（或 8 个 5 人月）以上的成功项目的产品设计； 有大型网站产品开发管理经验； 能力 独立进行产品设计，与开发、设计、市场等部门协作，完成产品定义、开发、 上市等工作； 能够对客户进行 WEB 产品设计的引导； 独立输出网站设计线框、原型并组织评审； 执行协同推进产品开发工作，并根据产品开发进度及时进行调整和优化； 依据产品市场分析，能够提出公司产品策划、产品优化等建议； 协调公司内部资源，确保产品开发设计的实施。 对产品前沿新推出的理念和技术有着浓厚的兴趣，并逐步转化到公司产品项目 中，借此提升公司整体设计技术水平 职位职责 1. 总负责产品的市场和需求分析，用户研究和数据挖掘。 2. 总负责产品核心功能，跟踪产品的最新技术发展和完善； 3. 对公司产品风格、界面、框架、颜色搭配、图片、效果、动画等进行指导和 规范；。 4. 主持产品用户体验的优化，帮助现有产品与移动平台的适配，达到产品体验 的标准化和一致性。 5. 主持产品生命周期管理。 6. 主持产品进度规划及控制。 7. 主持产品的战略、规划会议。 8. 审核产品设计文档。 9. 负责公司内部各部门与产品部的协调工作。 10. 参与公司内部产品培训的规划和实施，对产品经理、高级产品经理提供技 术培训支持。 职位知识 精通使用 Office、 Axure、Photoshop、 mindmanaer、visio、项目管理软 件等； 精通行业知识，预测行业走向，了解互联网动向，制定产品线规划； 熟悉网站制作的各种前沿技术 熟悉产品运营推广，担负公司业绩指标； 测试工程师 UI 界面设计组 UI 设计师 岗位描述： 从事市场及用户研究工作，包括市场推广策略与效果分析、品牌研究、以及产 品研发或运营所涉及的各类用户研究等。 岗位要求 心理学、社会学、市场营销学、统计学等专业或相关专业优先； 对事物有探索和钻研精神，对从事研究分析工作有浓厚兴趣； 具有一定的洞察能力，在用户心理和行为探知方面有扎实的理论知识或实践经 验； 喜欢与人交流访谈，并有很好的沟通技巧，了解或学习过定性访谈的专业知识； 了解或掌握市场调研的基础理论，问卷设计及常用的统计分析专业知识； 良好的问题分析和总结能力，数据敏感意识及逻辑思考能力； 有较好的沟通协调能力、书面表达能力及演讲能力； 掌握 SPSS\SAS\EXCEL 等数据处理软件。 商业分析 岗位描述 分析新型商业模式和创新的互联网应用； 监控竞争性活动并识别成长机会； 深入了解客户需求、态度及特定互联网服务的使用情况； 在公司和各事业群层面就管理问题提出战略分析和建议； 促进各部门关键举措的实施； 岗位要求 具备优秀的领导力，对取得成就有信心； 具备高度的正直、奉献和进取精神； 对互联网行业充满热情； 具备卓越的解决问题的能力和商业意识； 具备杰出的沟通能力与人际交往能力； 具备优秀的团队合作能力； 英语口语、书面沟通流畅； 对基本的商业问题有较好的理解；
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IBM销售技巧培训.ppt
销售与销售的区别 PASSION – 热情 公司与公司的区别 UNIQUE VALUE – 独特价值 2 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM SSM 销售方法论 3 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售方法论 – Signature Selling Method 1 4 2 3 4 5 评估客户 业务环境 研究客户 业务策略 和市场计 划 认识客户 需求 评估机会 选择解决 方案 了解客户 开发与客 户业务策 略相关的 市场计划 建立客户 采购的愿 景 通过联系 IBM 的核心能力 评估销售机 会 与客户共 同研究解 决方案 Selling Skill Training 6 7 解决顾虑 并决定 项目实施 和结果评 估 赢单 监控项目 实施并控 制客户期 望 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 1 － 建立客户关系 5 IBM 团队： 通过了解客户的业务环境，流程和问题建立客户关系 当客户 : 评估客户的业务环境和策略 客户关系负责人领导如下 客户关系负责人 行动： • 通过需求引导和有前瞻性的讨论，引发客户兴趣并建立客户关系； • 研究客户的行业，竞争对手，业务方向和一般流程； • 了解客户的财务状况； • 计划客户关系建立和维系的策略； • 与客户进行针对其业务策略的创造性交流； • 计划和调动 IBM 资源为客户的业务策略提供支持； 当达到如下结果， IBM 团 队在此阶段成功 : 因 IBM 团队充分了解客户的业务环境和策略，客户认可与 IBM 的关系 可确认的结果 : • 客户审阅并共同参与 Account Plan ； • 将客户的市场计划与 IBM 的资源相匹配； • IBM 团队可以下一步与客户的关键人物沟通； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 2 － 发现机会 6 IBM 团队： 通过客户关系的互动，发现销售机会 当客户 : 精练客户的业务策略和市场计划 客户关系负责人领导如 客户关系负责人 下行动： • 主动沟通了解客户需求； • 充分了解客户采购的愿望和动力所在； • 建立销售机会计划或选择离开 . 当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 客户表现出与 IBM 合作的浓厚兴趣 可确认的结果 : • 成功的与客户进行了有建设性的会谈； • 建立了销售机会的计划； • 客户认可 IBM 对于客户采购愿望和动力所在的理解； • 发现并有机会找到客户内部的 IBM 的坚定赞助者 (Power Sponsor) ； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 3 － 描述能力 IBM 团队： 建立客户需要和满足需求的商业能力 当客户 : 明确需求 客户关系负责人领导如下行 客户关系负责人 动： • 明确和精练客户需求； • 建立客户的市场计划与 IBM 商业价值之间的桥梁； • 确认客户内部的坚定赞助者和业务受益者； • 了解客户的决策流程和参与者； • 如有可能，接触客户决策的关键人物； • 建立客户的期望与 IBM 核心价值之间的关系，并了解竞争的状况 或者选择离开； 7 当达到如下结果， IBM 团 队在此阶段成功 : 客户确认支持 IBM 的价值与客户需求之间的关系，并确认与 关键决策人物之间的沟通 可确认的结果 : • 对客户需求理解的确认； • 展现客户期望的商业能力； • IBM 同意能实现客户的期望 ( 有条件的满意 ) ； • 客户认可 IBM 的核心价值； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 4 － 展现核心价值 IBM 团队： 清晰展现 IBM 的能力和价值，确认销售机会 当客户 : 评估机会 客户关系负责人领导如下 客户关系负责人 行动： 8 • 审核并影响客户的评估标准； • 向客户的关键决策人和受益部门展现 IBM 的初步解决方案和核心价值， 并讨论可能的付款方案； • 评估客户决策人的顾虑和期望； • 评估 IBM 参与此项目的风险； 当达到如下结果， IBM 团 队在此阶段成功 : 关键决策人和受益部门同意 IBM 的初步解决方案 可确认的结果 : • 以书面的形式递交初步解决方案； • 坚持与坚定赞助者前进 或选择离开； . • 客户认可 IBM 的解决方案可以把运行风险控制到最低水平； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 5 － 选择解决方案 9 IBM 团队： 与客户共同研究解决方案 当客户 : 选择解决方案 客户关系负责人领导如下 客户关系负责人 行动： • 精练解决方案，并通过测试的方法展现 IBM 的方案价值； • 评估竞争策略，如需要及时调整竞争战术； • 评估关键人物的兴趣，价值和风险； • 针对非标准合同条款的沟通和共识； 当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 关键决策人物有条件的认可 IBM 的解决方案和核心价值 可确认的结果 : • 客户认可 IBM 的解决方案，价值体现和风险评估； • 确认签订合同的条件； • 客户认同 IBM 解决方案的可能效果； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 6 － 赢单 10 IBM 团队： 赢单 当客户 : 消除客户顾虑，并做最终决定 客户关系负责人领导如下 客户关系负责人 行动： • 进行必要的解决方案细化和价值展现工作； • 消除阻止客户最终决定的顾虑，并重新评估对于 IBM 团队的风险； • 在 IBM 法律部的帮助下，完成所有合同条款的协商； • 准备合同，并获得 IBM 和客户双方的签字； 当达到如下结果， IBM 团 队在此阶段成功 : 客户与 IBM 团队签订合同 可确认的结果 : • 签订合同 • 确认实施团队和实施计划 • 媒体宣传 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 阶段 7 － 实现期望 IBM 团队： 监督实施过程，确保实现客户期望 当客户 : 实施解决方案，评估项目成功 客户关系负责人领导如 客户关系负责人 下行动： 11 • 与受益部门合作确认项目收益状况； • 通过与受益部门的规律性的交流，管理和控制客户期望，并最终超 越客户期望； • 寻找新的业务机会； • 重新评估 IBM 团队与客户的关系； 当达到如下结果， IBM 团队在此阶段成功 : 客户认可 IBM 实施的解决方案，并提供新的合作机会 可确认的结果 : • 实现客户受益部门的利益； • IBM 团队获得客户高度认可； • 实施结果作为客户的参考 ； • 创造并发现新的销售机会； Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售方法论 – 回顾 1 2 3 4 5 评估客户 业务环境 研究客户 业务策略 和市场计 划 认识客户 需求 评估机会 选择解决 方案 了解客户 开发与客 户业务策 略相关的 市场计划 建立客户 采购的愿 景 通过联系 IBM 的核心能力 评估销售机 会 与客户共 同研究解 决方案 12 Selling Skill Training 6 7 解决顾虑 并决定 项目实施 和结果评 估 赢单 监控项目 实施并控 制客户期 望 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 Political Selling 13 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 客户需求 业务需求 • • • • • • • 高回报率 降低成本 增加收入 高生产率 利润 市场份额 市场扩展 理性 14 Selling Skill Training 个人需求 • • • • • • • • 更大权利 业绩考核 价值认可 工作稳定 追求个人生活 寻求改变 解决问题 职场提升 感性 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 角色 使用者－ User 评估者－ Evaluator 评估对于用户业绩的影响 推荐考虑的解决方案 批准者－ Approver 给予采购的最终批准 影响者－ Influencer 响 给予客户决策过程非正式的影 决定者－ Decision Maker 做出正式的最终决定 15 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 关键点 客户得到结果，但只有个人是“赢”； 没有个人的“赢”，就没有人支持你； 了解 • 职位 • 权限 • 影响力 16 Selling Skill Training 行动 • 和有影响力的人建立关系 • 添加价值，并帮助他们被认可 • 证明你对他们的影响力 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 关键人物 敌对者－ Hostile 不支持者－ Non-supporter 中立者－ Neutral 支持者－ Supporter 赞助者－ Sponsor 坚定赞助者－ Power Sponsor 17 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 支持者 - Supporter 倾向于你的解决方案，并希望你赢； 提供保密和有独特的价值的内部信息； 告知如何在客户内部寻找和建立关系； 帮助你了解客户组织内部关键人物的个人需求； 18 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 赞助者 - Sponsor 提供独特的有价值的内部信息； 会支持让你参加重要的内部会议； 会公开的推动销售机会的进展； 是你在客户内部的销售； 具有接触客户更高决策层的能力和影响力； 19 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 坚定赞助者 - Power Sponsor 在客户的决策团队中，具有最大的影响力； 能够领导决策过程，无论预算或职位状况； 能够阻止任何的不同意见； 能够带领销售到客户的任何部门； 20 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 不支持者 - Non-Supporter 4 种对待不支持者的策略 忽略他们 孤立或者中立他们 把他们转变成支持者或赞助者 把他们保持在监控范围之内 21 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 组织结构图 A CFO CEO N D PS Sales Director U SN Marketing Director E SP A – Approver U – User I – Influencer D –Decision Maker E- Evaluator 22 Selling Skill Training Manufacture Director I HR Director H SP - Supporter SN – Sponsor PS – Power Sponsor H - Hostile N - Neutral © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 政治销售 – 总结 建立你自己的影响圈； 了解客户的个人需求； NO SPONSOR = NO SALE 23 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 项目评估 Opportunity Assessment 24 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 项目评估 这是一个销售机会吗 ? 1. 2. 3. 4. 5. 客户的市场计划 客户的业务情况 客户的财务状况 客户的预算状况 客户的采购意愿和动力 IBM 能否竞争 ? 6. 客户的正式决策流程 7. 解决方案是否契合客户的市场计划 8. 解决方案是否契合客户的业务需求 9. 所需的配比资源和能力 10. 独特的价值 11. 目前与客户的关系 25 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 项目评估 IBM 能赢吗 ? 12. 13. 14. 15. 16. 17. 26 与客户关键决策人物的接触 客户购买意愿 非正式的决策过程 客户内部的政治情况 企业文化的兼容 项目的评估 Selling Skill Training 值得去赢吗 ? 18. 19. 20. 21. 22. 短期业绩 长期机会 利润状况 风险评估 战略价值 © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM SSM – 以客户为中心的销售流程 1 Evaluate business environme nt 2 Develop business strategy and initiatives 3 Recognize needs 4 Evaluate options 5 Select solution option 6 7 Resolve concerns and decide Implement solution and evaluate success customer agree with outcome & progress Understand customer business and IT environme nt 27 Identify 10 ％ Validated 25 ％ Qualified 50 ％ Proposed, agreement 75 ％ Develop plan linked to customer business initiatives Establish the buying vision with the customer Articulate IBM capabilities and qualify the opportunity Develop solution with customer Selling Skill Training Won 100 ％ Close sale Monitor solution implement ation & ensure the expectatio n © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM Sales Core Competence 1 Product, market & business knowledge Has a thorough grasp of products & services Fully aware of competitors activities & market trend Profit conscious Displays expertise in sales process Customer relationship Quickly builds rapport & easily establishes relationship with customers Engages in activities that will promote long-term collaboration with partners/distributors/customers Knows the key players within the customer organizations and build broad-based support to sustain and expand the relationship. Fact finding and problem solving Uncovers & deeply understands customers’ business needs Able to explore a range of solutions that address customers’ concern Able to handle complex situation with good judgment Takes advance action against potential problems and able to develop contingency plans 28 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM Sales Core Competence 2 Communication Speaks fluently and confidently Writes clearly and concisely Able to deliver well-organized & high-impact presentation for a range of customers Able to create effective, professional documents and proposals Result-driven Willingly takes calculated risk to achieve sales objectives Perseveres to attain & exceed challenging goals Monitors and tracks progress to ensure meeting customers’ needs as promised Always ready to explore new opportunities Negotiate and influence Persuades others with effective rationales Able to change people’s view and influence their decision Address objections skillfully 29 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM Sales Core Competence 3 Reliabilities Follows directions from supervisors and respect policies and procedures Displays high integrity Earns trust of others through making and keeping realistic commitment Demonstrates a strong sense of ownership Creativity and flexibility Able to create new ideas, methods, practical solutions Willing to adapt oneself to the new or changing situations Copes with stress effectively Stays positive despite set-backs Acts on own initiatives to continuously improve processes Personal Effectiveness Develops effective and supportive relationship with colleagues Organizes own time effectively and set the right priorities Knows when to work alone and when to work together with others Able to allocate and manipulate the right resource to meet business needs 30 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 面谈注意事项 基本礼仪和礼貌 充分准备，突显专业水准 听比说重要 确认，确认，再确认 不可急于求成，遗留后患 先为人，后成事 31 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 面谈基本技巧 Basic Customer Call Skill 32 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 推销策略的转变 以客户为中心 更加看重知识 业务关系的确立 与客户之间经常保持密切的联系 33 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售能力新指标 知识 比以前更为广阔而深入的知识层面 技巧 必须把这些技巧运用得更深入和更连贯 态度 决断 , 热诚 , 乐观 , 专业精神 , 对客户有所承诺 , 以 及乐于辛勤工作以求达到客户的目标 个人素质 34 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 如何进行成功的业务拜访 从积极正面的角度开始业务拜访 合理有效地使用客户和自己的时间 营造一个开放的信息充分交流的气氛 提出高质量的问题从而对客户的需要有一个清 楚 , 完整和有共识的了解 策略性的向客户介绍自己的产品和组织 以开放及有效的方式回答客户的担心 以适当及清楚的带有承诺的方式结束业务拜访 35 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 主要内容 满足需要的推销方法 开场白 寻问 说服 达成协议 克服客户的不关心 客户的顾虑 消除客户的顾虑 36 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 成功的业务拜访 – 双赢 在开场白中 , 你应该交换有关这 次拜访要谈及和达成事项的资料 在寻问中 , 你应该搜集有关客户需要的资料 在说服时 , 你应该提供有关你如何能满足客 户需要的资料 在达成协议时 , 你应该交换有关 下一步合作的资料 37 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 销售核心能力 产品、市场和生 意知识 沟通与表达 可靠性 Communication Reliable 客户关系 目标追寻 创造力和灵活性 Relationship Result Creative Knowledge 发现事实和解决 谈判技巧和影响 问题能力 力 Solving 38 Selling Skill Training Influencing 个人效率 Effective © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 好销售的共性 对“人”感兴趣 对“生意”感兴趣（博弈） 对“沟通”和“心理学”感兴 • • • • • 《最伟大的推销员》 《圈子圈套》 《富兰克林自传》 《唤起心中的巨人》 《蓝海战略》 趣 好学的个性和习惯 良好的心理素质 39 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation Computer Services Industry, IBM 40 Selling Skill Training © 2006 IBM Corporation
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华为、腾讯、阿里的HRBP实践
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人：人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源共享 服务中心 人力资源 业务伙伴 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 接战 能略 力衔 • 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 业人• 能力• 力专• 具备对准业务价值链的深刻洞察力； 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力； • 出关键人物、关键环节和关键联系。 察 业• 能 务• 力洞 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 导个• 能人• 力领• • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ • 首先明确职权职责定位； • “ 政委”的最首要职责是 • 推动领导与员工间的信任融合； • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 • 创建基于公司价值观的部门文化； 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 • 充当员工的心理咨询师； 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 • 赋予组织角色，为人力资源提供 业务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工 作和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体 事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力 资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整； •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。 奚丹 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司 的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委 员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 阶段 事项 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培养； 企业文化的变革 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 标志事件 人力资源部从财 务中独立出来 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员会、 腾讯学院成立 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 腾讯 HR 三支柱分工及定位 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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