员工考勤管理制度（积分制管理版）
深 圳 市 XXXXX X 有限公 司 字 号：LM-01-2013 级 别：公司级 总经办： 深圳市 XXXXXX 有限公司 考 勤 管 理 制 度 编 制： 第1页共5页 深 圳 市 XXXXX X 有限公 司 字 号：LM-01-2013 级 别：公司级 总经办： 审 核： 复 核： 总经理： 抄 送： 第2页共5页 深 圳 市 XXXXX X 有限公 司 字 号：LM-01-2013 级 别：公司级 总经办： 考勤管理制度 一、 总则 为了加强公司考勤管理，建立正常工作秩序，根据国家规定，结合公 司实际，制定本制度。 二、 适用范围 深圳市 XXXXXX 有限公司全体职员，总监级含总监以上人员不在此管 理范围。 三、 制度内容： 3.1 工作时间： 公司一般实行定时工作制度，每周五天半、每天 7.5 小时工作制。 上午：08：30-12：00 下午：13：30-17：30 3.2 考勤办法 3.2.1、采用指纹考勤管理和纸卡打卡结合外出登记管理两种方式。 3.2.2、上班打卡必须在规定上班时间的前 10 分钟内完成，打卡后不得在外逗 留，应迅速进入工作岗位； 3.2.3、任何员工不得委托或代理他人打卡或签到。 3.3 考勤类别 3.3.1、迟到：到岗考勤超过上班时间，视为迟到； 3.3.2、早退：离岗考勤不到下班时间，视为早退； 3.3.3、旷工：无故缺勤未打卡签到者，视为旷工； 3.3.4、事假：因事请假未打卡签到者，视为事假； 3.3.5、病假：因病请假未打卡签到者，视为病假； 3.3.6、休假：正常休假日未打卡签到者，视为休假； 3.3.7、加班：正常作息时间以外上班者，视为加班； 3.3.8、出差：因公在外工作未打卡签到者，视为出差。 3.4 考勤管理 3.4.1、公司由前台文员负责监督员工上下班打卡情况，发现问题及时上报人 事行政部负责人，并按相关规章制度做出相应处理；驻外办事处由区域负责 第3页共5页 深 圳 市 XXXXX X 有限公 司 字 号：LM-01-2013 级 别：公司级 总经办： 人负责监督、管理。 3.4.2 员工在上班时间外出者，应提前填写《员工外出申请单》，注明事由和 时间,经部门负责人审核签批，报人事行政部备案登记，作为当日考勤依据， 否则一律按照考勤制度规定处理。 3.4.3、因工作需要不能在规定上班时间回公司打卡者；应及时与直接上司 联系并说明原由，回公司后第一时间补填《员工外出申请单》，并按权限管理 规定补签，报人事行政部备档。 3.4.4、员工正常出勤时间办理私事需请假并填写《请假单》，写明请假事 由和时间，征得直接上司和部门负责人同意后，按权限审批。交由人事行政部 备档，并按事假处理；如未获通过而擅自离岗则做早退或旷工处理。 3.4.5、员工星期日、法定假日休息或公司统一安排的休息不需考勤，但非 假日调休、补休需填写《请假单》，按管理权限审批通过后交人事行政部存档， 并作为考勤凭证。 3.4.6、员工出差需办理《员工出差申请单》，并填明出差事由、地点、时 间等内容，并按管理权限审批；中途如有变动需征得直接上司同意，并及时 通知人事行政部及时更改《员工出差申请单》，过期未销假者按旷工处理。 3.5 考勤积分管理办法 3.5.1、考勤管理实行积分管理制，每人每月原始积分基数为 6 分； 3.5.2、委托或代理他人打卡或签到者，每人每次扣除 6 分； 3.5.3、考勤报表的缺勤时间如没有《员工外出申请单》、 《请假单》、 《员工出差 申请单》者，每次扣除 6 分； 3.5.4、迟到十分钟以内者，每次扣除 2 分；十分钟以上不足一小时者，按一 小时计算，每次扣除 6 分，迟到一小时以上者当天记为旷工； 3.5.5、早退十分钟以内者，每次扣除 2 分；早退十分钟以上不足一小时者， 按一小时计算，每次扣除 6 分，早退一小时以上者当天记为旷工； 3.5.6、员工如出现外勤、出差超时或未按规定回公司（或办事处）销假者， 每次扣除 6 分，缺勤天数一律作旷工处理； 3.6、考勤管理条例： 3.6.1 月累计旷工三个工作日或全年累计旷工十个工作日者则按自离处理。 3.6.2 月累计积分为 6 分，记全勤奖； 第4页共5页 深 圳 市 XXXXX X 有限公 司 字 号：LM-01-2013 级 别：公司级 总经办： 3.6.3 月累计积分为-6 分，记旷工一天； 3.6.4 月累计积分为-12 分或以上者，记大过一次并通报批评； 3.6.5 连续三月积分为负者，按自离处理； 3.6.6 考勤积分表存档，作为员工个人考核依据之一。 3.7、考勤统计及时间安排 3.7.1、非总公司（驻外办事处、生产部）办公文员必须于每月 5 日前做好本办 事处的员工考勤统计情况，并填写本办事处的《员工考勤统计表》，经部门负 责人（或区域负责人）审核后于 5 个工作日内提交总部人事行政备档。 3.7.2、人事行政部考勤负责人每月必须在 10 日前统计完成员工考勤情况，并 填写《员工考勤统计表》，由部门负责人审核并签字后，交公司财务部作为计 算本月工资的考勤依据。 四、附则： 4.1、本制度的解释权归人事行政部所有。 4.2、本制度需由总经办会议讨论通过，并由公司总经理审批签字后正 式颁布实施。 4.3、本制度自公布之日起生效，之前版本随即作废。 第5页共5页
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档案、考勤、奖惩管理制度
一、薪资及待遇 1、公司有权决定所属员工的工资及待遇 2、按照“按劳取酬、多劳多得”的分配原则，根据员工的岗位、职责、能力、贡献、表现、工 作年限、学历高低等综合情况考虑决定其工资 3、员工表现好或贡献大者，由所在部门提出申请，经总经理办公会批准后予以提级或奖励 4、公司按照国家的有关规定为员工办理社会保险，并享有相应的福利待遇 5、按照在公司工作满一年，工龄工资逐年累加 # 元。 二、晋升 1、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 2、根据员工日常工作中的德、能、勤、绩，选择晋升员工 3、晋升职务名称：员工—经理助理（见习经理）—部门经理（销售经理）—总监助理—总 监—副总经理—总经理。 4、核定权限：部门经理以上由总经理核定；部门主管以上由部门经理提议，总经理核定 5、根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 6、行政中心会同各部门确定员工晋升名单、标准、考核、申报等工作。 三、档案管理制度 1、公司的各种规划、计划、统计资料、财务档案、劳动工资、经营情况、人事档案、会议记录、 决定、协议、合同、通知及反映公司重要活动的剪报、照片、录音、录像等具有参考价值的文件 资料，均为归档范围。 2、公司的档案管理由行政中心负责。 3、借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、 遗失，如确属工作需要摘录和复制，必须经公司领导批准后方可摘录和复制。 4、归还档案时，档案管理人员要严格检查，如发现遗失、污损、或随意涂改情况的，要追究 借阅者责任，并及时报告公司领导。 四、考勤管理制度 ㈠、员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开 工作岗位，外出办理业务前，须经行政总监、主管人员同意。方可离开，否则视为旷工 。 ㈡、工作时间：周一至周六为工作日，周日为休息日。（物流人员除外）具体安排如下： 上午：8：00——12：00 下午：13：30——17：00 ㈢、签到 1、员工早晚上下班需各打指纹一次，因公外出无法返回公司时，须电话告知考勤人员并说 明时间、事由。 2、一个月累计未签到 3 次及其以上，扣发一天日薪 3、员工出差，须提前一天填写《出差申请表》，报主管领导批准，并报行政中心备案，作为 考勤附件。财务人员在审核出差人员单据时，需将出差时间通知行政中心，以备准确填写 考勤。 5、考勤时间为每月 1 日至最后一日，考勤人员应于每月 3 日前，编制上月考勤汇总表，经 总经理审核签字后，交财务部门。 ㈣、迟到、早退、旷工 1、上班 30 分钟内到达，视为迟到，超过 30 分钟按旷工半天论处；下班 30 分钟以前离开， 视为早退。 2、以月为计算单位，第一次迟到早退罚款 10 元，第二次迟到早退罚款 20 元；第三次迟到 早退罚款 100 元，第四次迟到早退罚款 200 元。累计达 5 次者，予以辞退。 3、遇到恶劣天气、交通事故等特殊情况，属实的，经公司领导批准可酌情处理。 4、未向部门和公司考勤人员申请，而擅自不到岗上班的，均视为旷工。 5、一个月旷工半天，扣罚 50 元；旷工一天，扣罚 2 天基本工资；无故、连续旷工 2 天 （含）以上予以辞退，全年累计旷工 15 天（含）给予辞退。 6、在签到或签退以外考勤为无效行为，如上班无签到记录，视为旷工；下班无签退则作早 退处理；因特殊原因未签到或签退，但可以证明的，必须由部门领导出具书面证明，并及 时与考勤人员联系。 6、季度签到及时准确、无迟到、早退、旷工现象者奖励 100 元。 7、按时参加公司组织的会议、培训、学习、考试等其他团队活动，如有特殊情况请假者，必 须提前填写《请假条》交部门经理及行政总监审批。在规定时间内未到者，按照本制度第⑷、 ⑸条处理。 ㈤、请、销假 1、 员工因处理个人事务需亲自处理而不能上班的，可以申请假期 2、员工请假需填写请假条，并注明请假时间、事由，经部门经理及行政总监审批后，报考 勤人员备案，方为有效。 3、请假最小单位为小时 4、请假须本人提前申请，紧急请假必须不迟于上班时间 40 分钟内致电部门主管及考勤人员。 请假事由不充分或对工作有妨碍的，不予准假。 5、假期事毕，需在第一时间到考勤员处销假，并办理交接工作。 6、有以下情况之一的均视为旷工 ① 未办理请假手续擅自离开工作岗位的 ② 未经批准而擅自离开工作岗位的 ③ 准假期满（包括事、病、产、婚、丧假等），未经续假或申请续假未获批准而又无正当理由 未按时到岗的 ④ 请假理由经查明是编谎造假情况的 五、员工奖惩制度 为严明纪律，奖励先进，处罚落后，以调动员工积极性，提高工作效益和经济效益，特 制订本制度。 第一条 对员工的奖惩实行以精神鼓励和思想教育为主、经济奖惩为辅的原则。 第二条 本制度适用于未注明条款的其他各项规章制度。 第三条 奖励方法： 1、口头表扬 2、奖金奖励 3、晋升奖励 对下列表现之一的员工，应给予奖励： 1、遵纪守法，执行公司规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出的 2、品性端正，工作努力，按时完成重大或特殊事务者 3、一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无工作事故； 4、对销售或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。 5、开发新客户，市场销售成绩显著者。 6、全年无缺勤，积极做好本职工作。 7、维护公司利益，为公司争得荣誉，防止或挽救经济损失有功的； 8、节约资金，节俭费用，事迹突出者； 9、领导有方，带领员工完成各项任务指标； 10、其他对公司做出特殊贡献者，总经理办公会认为予以奖励的 第四条 奖励程序如下： 1、员工推荐、本人自荐或部门书面提名。 2、行政中心审核并报总经理批准。 第五条 处罚 1、罚款：由所属部门或其他部门提出，总经理批准后执行。 2、辞退：由职员所属部门书面提出，行政中心审核并报总经理批准后执行。 3、开除：由职员所属部门书面提出，报总经理批准后执行。 员工有下列行为之一者，视情节轻重，分别给予罚款、辞退、开除等处分： 1、违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的 2、经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成工作任务的 3、不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响工作秩序的； 4、越级汇报工作，造成不良影响的 5、上班时间，擅离岗位，怠慢工作，做与工作无关的事情。 6、工作不负责任，对上级指示或有期限的命令，未能如期完成 7、不按规定穿着或佩带规定的； 8、损毁公司财物，造成较大损失； 9、一个月内受到批评超过三次者； 10、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者； 11、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的； 12、泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的； 13、偷窃公司或同事财物经查属实者.； 14、 对同事暴力威胁、恐吓，或相互斗殴，影响团体秩序者； 15、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影响者 16、有其他违章违纪行为，情节严重的。 17．其它违反法令、规则或规定情节严重者
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考勤管理制度
考勤管理制度 XXX 公司 类别 编号 管理标准 人事[2009]030 号 考勤管理制度 第一章 总则 为加强公司管理，维护工作正常秩序，提高工作效率，特制订本制度。 第二章 考勤实施 第一条 公司员工必须自觉遵守劳动纪律，上下班按规定实行打指纹的考勤方法； 第二条 员工必须按时上下班，不迟到、不早退，上班时间不得擅自离开工作岗位，外出办事须经本公司、 部门负责人同意，并办理相关外派手续； 第三条 严格请、销假制度，详见人事[2009]032 号文件《假期管理制度》。请假审批权限为：员工因私事请 假 7 天内，由直接上级和行政人事部负责人书面批准；7 天（含）以上的，由直接上级和行政人事 部负责人及运营副总事先书面批准；未经事先书面批准私自休假者，除病假、工伤假及特殊情况 外，一律视为旷工。请病假必须持有医院证明，并经领导批准，未经批准而擅离工作岗位的按旷工 处理； 第四条 员工出差，须填报出差申请单，经直接上级、运营副总批准后须将申请单复印件 1 份交行政人事部 备查（其他具体情况见《出差管理制度》）； 第五条 公司加班需书面申请，并经上级批准后方可实施，除法定节假日外，其余时间加班首先安排调休； 第六条 迟到、早退按月累计，每达 5 次按旷工 1 天处理，当月连续旷工 3 天，当年累计旷工 5 天，公司将 予以除名处理。 第七条 员工的考勤情况，由行政人事部进行监督、检查。 第八条 由于公司的行业特殊性，我公司各部门采取排班制，以下是各部门的详细考勤安排： 第三章 附录 第九条 本制度由行政人事部负责解释。 第十条 本制度自公布之日起执行。 ……请根据公司实际情况填写 2009 年 2 月 1 日第 1 版 起 草 单 位 2009 年 2 月 1 日第 1 版 行政人事部 行政人事部 发 行
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值日值夜及餐费给.doc
值日值夜及餐费给付办法 (一)为统一公司所在地及各服务中心的值日值夜及餐费的给付，特订定本办法。 (二)值日值夜区分为： 1.上班日的值夜 2.休假日的值日及值夜。 (三)值日值夜及餐费的给付，规定如下： 1.上班日的值夜：值夜费 100 元；晚餐费 60 元。 2.休假日值日及值夜：值日值夜费 200 元；餐费——早餐 40 元，午餐 60 元，晚餐 60 元；但非连续值夜值日者(即值日之前晚未值夜者)不得报领早餐费。 (四)值日值夜及餐费的申报，规定如下： 1.值日值夜人员应于每月 5 日前，填具值日值夜及餐费申请表一式二联，送交人事室， 报领上月的值日值夜及餐费。 2.值日值夜及餐费，一个月报领一次，值日值夜费于发薪时一并付给，餐费则由会计 部另行发给。 (五)休假日的值日人员，不得再报领加班费。 (六)守卫人员一律不得报领值日值夜及餐费，但其代理人不受此限。 (七)本办法不适用于工厂。 (八)本办法经呈准后施行，修改时亦同。
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加班管理规则.doc
加班管理规则 第一条 本公司同仁在规定工作时间外，因本身工作需要或主管指定事项， 必须继续工作者，称为加班，加班分下列二种： (一)临时加班：因工作繁忙需要在规定时间外继续工作者。 (二)休假日加班：因工作繁忙需要在休假日工作者。 第二条 本公司同仁于休假日或工作时间外因工作需要而被指派加班时， 如无特殊理由不得推诿，否则视情节轻重惩处。 第三条 本公司各单位同仁因工作需要必须加班时，应填写加班单(附表 7.3.9)(生产单位以打卡为准)，经单位主管签认后，送财务部核发加班费。 第四条 加班津贴支付标准规定如下： (一)平日加班时间超过 1 小时不足 2 小时者按平日每小时工资加给三分之一 支付加班津贴(含误餐费)。 (二)平日加班时间超过 2 小时不足 4 小时者按平日每小时工资加给三分之一 支付加班津贴(含误餐费)。 (三)平日加班时间超过 4 小时以上，每增加 1 小时支付津贴 30 元(含误餐 费)。 (四)例假日(含星期假日)加班工资加倍发给(含误餐费)。 (五)误餐费每餐规定为 30 元(如情形特殊，午餐伙食费比照误餐费支付固 定津贴时，每人每月暂以 600 元计算) (六)固定加班费(司机除外)，点心费一律不得支付。 第五条 上列加班时间，除生产单位外，其他单位一律不准在下半夜(指夜 间 12 点以后)加班。 第六条 第七条 本公司职员级以外的作业员加班，悉依劳动法规定办理。 本办法经呈准后实施，修改时亦同。 附表 7.3.9 分类 承建工程 加班申请及工作记录报告单 (代支出似票) 帐科 伙食费 年 月 日 传 票 (报 销 日 期) 目 伙食费 第 编 号 姓 加班 名 预定加班 工 作 内 容 及 实际加班 误 餐 费 号 时间 月 日 起 讫 地点 时间 起 施 时数 千 百 十 元 角 分 时 数 合 计 登明细 总经理 会计 部主管 帐页数 出纳
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出勤及奖惩薪办法.doc
出勤及奖惩薪办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高工作效率起见，特订定本办法。 (二)员工因迟到、早退、记过及记功者均依下列标准扣分或加分。 1.迟到每次扣 0.5 分。 2.早退每次扣 0.5 分。 3.申诫一次扣 1 分。 4.记小过一次扣 3 分。 5.记大过一次扣 9 分。 6.嘉奖一次加 1 分。 7.记小功一次加 3 分。 8.记大功一次加 9 分。 (三)上项累积分数于次月发薪时依照下列标准加(减)薪金，(第二条项目不再由考绩 表上加减)并公布姓名。 1.迟到、早退、申诫、记过： 每扣一分减 1%的当月薪金。 2.嘉奖记功： 每加一分增 1%的当月薪金。 (四)本办法经呈准后实行，修改时亦同。
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员工出勤管理办法.doc
员工出勤管理办法 第一条 本公司为使全体员工养成守时习惯准时出勤，特制定本办法。 第二条 本公司员工除下列人员外，均应按规定于上下班时间打卡。 (一)经总经理核准免予打卡者。 (二)因公出差填妥“出差申请单”经主管核准者。 (三)因故请假，经核准者。 (四)临时事故，事后说明事由，经主管核准者。 第三条 本公司员工上下班时间规定如下： 上午：自 8 时至 12 时正。(主任以上主管上午上班时间为 7 点 50 分)。 下午：自 14 时至 17 时正。 上述上、下班时间各单位主管可视实际需要及各地区特殊情形呈准总经理调整，但每 日实际上班时数不得少于 7 小时(主任以上主管上午上班时间一律提前 10 分钟)。住宿公司 的值勤人员及负责环境清洁工作的员工，其上班时间另定。 第四条 员工于上班时间后打卡出勤者即为迟到。员工于下班时间前，非为公司业务 上的需要，擅自下班者，即为早退。 第五条 上班迟到在 5 分钟以内打卡者，为第一类迟到。上班迟到在超过 5 分钟以后 打卡者，为第二类迟到。凡一个月内，第一类迟到三次者，视同第二类迟到一次。凡一个月 内第二类迟到三次者，视同旷职半天。 第六条 中午下班、上班不得一次打卡，二次打卡的时距应在 30 分钟以上，否则视同 第二类迟到论。 第七条 员工上班而未打卡者，除有正当理由经直属主管于卡片上核准签注外，视同 第二类迟到论。 第八条 员工第一类迟到者，于每月底由人事单位统计，并送呈有关单位主管，作为 平时考核参考资料之一。 第九条 员工第二类迟到者，于每月底由人事单位统计，除呈报有关单位主管外，每 次扣其该月份薪资总额百分之一，充为福利金。 第十条 员工下班而未打卡者，除有正当理由经直属主管于卡片上核准签注外，视为 早退论，上项签注必须于下次上班日上午 9 时前亲自呈主管签注为限。 第十一条 员工早退者，每次扣其该月份薪资总额百分之一，充为福利金。 第十二条 本公司员工上、下班均应亲自打卡，如有下列情形之一者，均以旷职一天 论，并按其情节酌以惩处。 (一)委托他人代打出勤卡者。 (二)有涂改情况者。 (三)故意毁损出勤卡者。 (四)伪造出勤卡者。 如有第一项的情形发生，代打者亦以旷职一天论并同受惩处。 第十三条 员工迟到、早退时间超过一小时者，应即依请假手续办理。 第十四条 总公司、分公司比照本办法实施，若有关系企业设立时亦然。 第十五条 本办法如有未尽事宜，得呈报总经理核定修订。
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商业企业加班管理.doc
商业企业加班管理办法 第一条 本公司各单位如因工作需要，主管人员需于办公时间外随时指派其所属员工 加班，被指派者不得借故推诿。 第二条 加班员工应于加班的翌日填报“加班报备单”并依序呈请批示，并凭之核发 加班费。 第三条 加班费以每 3 小时为半日依其基本工资核算，不足 3 小时或超过 3 小时者按 比例折算。 第四条 加班费于次月 10 日连同工资同时发放。 第五条 下班后半小时起，且加班时间超过一小时以上者始准视为加班。 第六条 主管以上人员及领有职务加给者，不可申请加班费。 第七条 本办法如有未尽事宜，须呈请总经理核定修订。
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工员考勤工作注意事项.doc
员工考勤工作注意事项 第一条 为加强工员考勤工作，切实有所遵循起见，特依据本公司工员服务手册及有 关规定，予以精简归纳，订定本注意事项。 第二条 本公司工员考勤注意事项，除工员服务手册及有关办法另有规定外，悉依本 注意事项的规定办理。 工作时间： (一)工员应按规定时间到(退)工，并打盖考勤卡、漏打者不论其原因如何，均以迟到 或早退论。 (二)工员逾规定时间到工时： 1.超过 3 分钟至 15 分钟为迟到。 2.超过 15 分钟至 1 小时以内按旷工 1 小时论。 3.超过 1 小时按旷工半日论。 (三)工员未到规定时间提前下工时： 1.提前 15 分钟以内下班者为早退。 2.超过 15 分钟提前下工者按旷工半日论。 附注：(1)迟到早退三次按旷工半日论。 (2)因偶发事故迟到超过 15 分钟以上经主管或人事人员查明属实者可准予补办请假。 (四)常白班工员除因工作特殊需要，经各部处主管事先安排者外，不得任意提早或退 后上下班时间。 给假： (一)工员每 7 日中给予 1 天的休息，连续 7 天不上班工作，其星期或例假日，应作请 假论。 (二)工员全年国定及政府指定假日如下： 1.元月 1 日 2.3 月 8 日 妇女节(限女性) 3.5 月 1 日劳动节 4.国庆纪念 5.农历除夕 1 日、春节 3 日、端阳节、中秋节各为 1 日。 (三)工员假别如工员服务手册第二十二条的规定： 1.事假： (1)如因事必须亲自处理，应在前一日下午 5 时前申请，经主管查实认可，并核准后 ， 方为有效，一次不得超过 5 天。 (2)全年累计事假不得超过 14 天，超过时为旷工。 (3)事后申请视为旷工，但遇偶发事故，应于 2 日内检具证明，提出申请经主管或人 事人员查明属实后准予补假。 (4)凡请事假当月累计 4 小时以内，计扣半天工资，超过 4 小时至 8 小时以内按一天计 扣。 2.病假： (1)因病请假一天者，最迟应于请假的翌日提出申请，经主管签核后将请假卡送交人 事科登记。(大夜班可延后一天) (2)请病假一天以内者免附医师证明，但当月连续请病假一天以上或累计逾一天者必 须检具当日就医的劳保或公立医院证明(私人医院无效) (3)全年病假累计不得超过 30 天，届满时因病情严重经公立或劳保医院医师诊断必须 继 续疗养者，可酌给特别病假，但以 3 个月为限。现住院者，以一年为限。 (4)当月请病假一天者，本薪照给。(超过一天以上比照前列事假第四款办理) 附注：不按上列规定请假者，均以旷工论。 3.兵役公假： (1)身家调查 一天 (2)体格检查 一天 (3)点阅召集 一天 (4)后备军人召集 一天 (5)教育召集 应召天数之外另给来回路程计二天。 (6)动员召集 应召天数之外另给来回路程计二天。 (7)部队点召 按地区酌给路程假。 (四)工员请假核准权限： 1.一天由班长核准(有总领班的单位应由总领班核准)。 2.2～3 天由科长核准。 3.4～6 天至六天由经理(主任)核准。 4.7 天以上由副总经理核准。 5.未设班长的工员或班长、总领班由主管核准。 附注：连续请假按照累计天数依上述规定办理。 (五)各单位工员于工作中，因故外出如： 1.公差派遣。 2.因病或紧急事故。 以上必须外出应先请准给假，并依规定填具请假卡由主管核准签具出公司放行条，打 卡出公司(外出逾三分钟至一小时内，为一小时假，以后类推)。其上中夜班者或单位主管 不在公司内时(加工部并须先经总务科)，则向值班工程师，请准给假。 3.其他零星事务，不予准假，擅自出公司者，依公司规定议处。 (六)凡与生产无直接关系的公出或开会，应先经事务处签证后提经主管，在不影响工 作原则下核给公假。 (七)公司内各项团体活动可由主办单位专案签准，在前条规定原则下酌给公假，至工 会、福利会、妇互会等会务接洽，除因时限或临时需要者外，以下午三时以后联系协调为原 则并 应向主管报备，必要时申请出厂条打卡外出。 1.代(调)班必须于前一日下午 5 点钟前提出申请，已核准的代(调)班者，不得临时更 换，如有任意更换或不到工者，代理人应作请假论，事后申请者不准。 2.代(调)班工员必须填具申请卡送由当班班长转请主管核准后，方为有效。 3.代(调)班在当月份内一人以三次为限，一次为一天以内，春节前后三个月内以五次 为 。 4.代理人必须与申请人属同一单位，且工作性质相同，经主管审核认为确实可以代理 其职务方为有效，已申请特休人员，不得替人代班，如有任意替代者，申请人应作旷工论 ， 代理人特休照算。 5.为顾及工员健康，凡任何一方值大夜班者，不准代(调)班。 附注：代班以下列班次为限： (1)本人早班可连中班。(不得再连续加班) (2)本人中班可代早班。(不得再连续加班) (3)休息日可代中班。 (八)代班工资发给申请人(如欲代还时，必须符合第三条第四款的规定)。 加班： (一)常白班工员如逢星期例假加班，必须前一日下午 5 点钟前申请填具加班卡，经由 主管核签后，送交人事科审核登记。 (二)平常工作时间以外的加班，其加班卡经主管核签至迟于翌日送人事科审核登记， (如逢星期例假可延后一日送交人事科)。 (三)各单位加班卡不能按前条规定时限检送者不予计给或补发加班费。 (四)大夜班临时叫人加班，工作在 7 小时以上，不满 8 小时者，夜班津贴照给，不满 7 小时者，夜班津贴不给。 (五)中班加班工员，由厂供给加班饭，不得外出用膳，中班津贴不给。 (六)轮班工作单位上班后发现缺员临时找人加班，限半小时内到工，其半小时加班照 计，超过时应扣除。 (七)事先指定时间加班者，应准时到工，不得援用前项的末段规定，如有延后到工者 ， 超过 3 分钟至 30 分钟以内，计扣半小时工资，超过 30 分钟至一小时以内者，计扣一小时 工 资。 附注：如有发生取巧情事，班长应受处分。 (八)加班审查程序：两小时以内科长核准，超过两小时至 4 小时经理(主任)核准，逾 4 小时副厂长核准，并遵照工厂法规定每月累计延时加班不得超过 46 小时。
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考勤管理规定.doc
考勤管理规定 第一条 为加强公司职工考勤管理，特制定本规定。 第二条 本规定适用于公司总部，各下属全资或控股企业或参照执行或另行规定，各 企业自定的考勤管理规定须由总公司规范化管理委员会审核签发。 第三条 员工正常工作时间为上午 8 时 30 分至 10 时，下午 1 时 30 分至 5 时，每周六 下午不上班，因季节变化需调整工作时间时由总裁办公室另行通知。 第四条 公司职工一律实行上下班打卡登记制度。 第五条 所有员工上下班均需亲自打卡，任何人不得代理他人或由他人代理打卡，违 犯此条规定者，代理人和被代理人均给予记过一次的处分。 第六条 公司每天安排人员监督员工上下班打卡，并负责将员工出勤情况报告值班领 导，由值班领导报至劳资部，劳资部据此核发全勤奖金及填报员工考核表。 第七条 所有人员须先到公司打卡报到后，方能外出办理各项业务。特殊情况需经主 管领导签卡批准，不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。 第八条 上班时间开始后 5 分钟至 30 分钟内到班者，按迟到论处，超过 30 分钟以上 者，按旷工半日论处。提前 30 分钟以内下班者按早退论处，超过 30 分钟者按旷工半天论 处。 第九条 员工外出办理业务前须向本部门负责人(或其授权人)申明外出原因及返回公 司时间，否则按外出办私事处理。 第十条 上班时间外出办私事者，一经发现，即扣除当月全勤奖，并给予警告一次的 处分。 第十一条 员工一个月内迟到、早退累计达三次者扣发全勤奖 50%，达五次者扣发 100%全勤奖，并给予一次警告处分。 第十二条 员工无故旷工半日者，扣发当月全勤奖，并给予一次警告处分，每月累计 三天旷工者，扣除当月工资，并给予记过一次处分，无故旷工达一个星期以上者，给予除 名处理。 第十三条 职工因公出差，须事先填写出差登记表，副经理以下人员由部门经理批准 ； 各部门经理出差由主管领导批准；高层管理人员出差须报经总裁或董事长批准，工作紧急 无法向总裁或董事长请假时，须在董事长秘书室备案，到达出差地后应及时与公司取得联 系。出差人员应于出差前先办理出差登记手续并交至劳动工资部备案。凡过期或未填写出差 登记表者不再补发全勤奖，不予报销出差费用，特殊情况须报总经理审批。 第十四条 当月全勤者，获得全勤奖金 200 元。
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员工考勤和休假的规定.doc
员工考勤和休假的规定 为了维持良好的生产秩序，提高劳动生产率，保证通信生产工作的顺利进行；为了使 员工保持良好的身体素质和旺盛的精力，努力做好本职工作，并考虑员工与家属团聚的问 题，根据国家有关规定，结合公司的实际情况，特制定本规定。 (一)考勤 1.考勤内容 (1)上班时间已到而未到岗者，即为迟到。 (2)未到下班时间而提前离岗者，即为早退。 (3)工作时间未经领导批准离开工作岗位者，即为擅离职守。 (4)迟到、早退或擅离职守超过 30 分钟，或未经准假而不到班者，均为旷工。 2.考勤须知 (1)对有迟到、早退、擅离职守现象的员工，应进行教育，属屡教不改的，给予适当的 纪律处分。如有造成严重后果的，应追究其责任。 (2)对旷工者，应责成其作出书面检讨，并按下表计扣工资，扣发当月各项奖金。旷工 二天以上，每增加一天，加扣年终奖 10%。连续旷工 15 天，或一年内累计旷工超过 30 天， 或旷工虽未达到上述天数，但次数较多，情节严重的，均应作除名处理，参见表 7.3.1。 表 7.3.1 旷工天数 0.5 1 天 1.5 天 2天 一年累计 连续旷 一年累计 30 13 天 工 15 天 天以上 扣工资 岗位+技能 25% 50% 75% 100% 扣年终 各项奖金 除 名 (3)留职察看期间，只发岗位工资及各项补贴。 3.请假办法 (1)公假 经公司批准脱产参加会议、学习、出差、从事社会活动、工会活动均属公假；经公司指 定或批准休养、参观、访问的模范人物或代表，以及因工(公)负伤人员在医疗期间，根据实 际情况核给公假。 (2)调遣假 员工异地调动，有家属随迁的，不超过 6 天，调往边远地区的，不超过 14 天。员工单 人赴调不超过 3 天，赴调途中所需行程时间，按其实际需要核给，不计算假期。特区内调 动一般不超过一天。 如有非经常性事务，需员工本人办理或参加的，如迁居、开家长会等，各单位可考虑 到工作安排及员工的需要，酌情处理，不计算假期。 4.因工作需要积累工时工休，一般应在当月补休，如确因工作一时不能安排补休的， 经部门经理同意可适当推迟，可保留至当年底，员工调动工作，原则上不能将积累的工休 延至新的工作岗位。 5.因工作需要，员工加班或无法安排休息的人员，须经部门经理批准或人事部核准， 以补发加班费的形式予以补偿。补偿办法：(岗位工资＋技能工资)÷25.5 天×1.5×加班天 数。法定假日加班费按(岗位＋技能)÷25.5×2×加班天数计算。 (二)休 假 1.员工休假必须服从组织安排，并按规定逐级审批，报人事部批准，室主任一级由部 门经理安排休假，部门经理由总经理安排休假。 2.员工申请休假须一个星期前填写《有薪假期申请表》或《无薪假期申请表》，送交人 事部审批。未接到休假通知单，不得擅自休假，否则当旷工处理，因特殊原因本人不能亲 自办理的，应前托人或电话告假，如事前未提出请假，事后补交病假单之类的一律无效。 3.婚假 员工申请结婚，需在本公司办理结婚手续，并以领取结婚证为准，婚假假期 3 天，晚 婚假 10 天(晚婚条件：女满 23 周岁，男满 25 周岁)。如到外地(指配偶工作所在地，不含旅行结 婚)结婚的，根据在途往返时间核给路程假。 4.丧假 员工的直系亲属(祖父母、父母、配偶、子女，以及依靠本人供养的弟妹、养父母、岳父 母、公婆)死亡，给予假期 3 天。员工到外地办理丧事，可根据实际路程所需时间，另给路 除 名 程假。 5.产假、计划生育假 (1) 女工产假按下列标准核给： 14 天 为晚育 给 假期内容 产 假 假期天数 90 天 说 明 难产或双胞胎加 晚育假 15 天 年满 24 周岁生育 独生子女假 35 天 凭独生子女证核 (2)临时工产假 56 天，临时工产假期间发给 60%的工资。 (3)产妇如遇实际困难，可请哺乳假至婴儿一周岁，哺乳假工资按本人 (岗位＋技能工 资)75%发给，并据此比例计发房补，其他补贴照发。 (4)接受节育手术者，经医生证明，分别给予以下假期： △放置宫内节育器的，自手术之日起休息 3 日，手术后 7 日内不从事重体力劳动； △经计划生育部门批准取宫内节育器的，休息 2 日； △输精管结扎的，休息 7 日，输卵管结扎的，休息 21 日； △怀孕不满 3 个月人工流产的，休息 15 天，3 个月以上的，休息 42 天。 △同时施行两种节育手术的，合并计算假期，如遇特殊情况需增加假期时，由医生确 定。 6.病假 (1)员工因病或非因工(公)负伤，经公司指定的医疗单位证明确定不能坚持工作，可 参考医生建议，根据实际情况核给病假。 (2)病假期间的待遇按国家劳动保险条例规定办理(参见表 7.3.2、表 7.3.3)。病假三天 内不扣工资，四天以上按(岗位工资＋技能工资)÷30 天计扣工资。 (3)长期病休人员，从病休时起，一年内的任何时间累计超过 6 个月(或 153 天个工作 日)，从超过之日起，停发工资，改发疾病救济费，累计办法：每月以 24 为截止日期往前 推 12 个月，凡在这 12 个月内病休累计达 6 个月(或 153 个工作日)时，从超过之日起停发 工资，改发疾病救济费。 (4)凡领取疾病救济费者，如病愈需要复工时，经医生证明，先行试复工两个月。在试 工期，又患病累计休息 15 天以上者，停止试工，停发(病假)工资，发给疾病救济费。试复 工期满，连续工作两个月以上者，若再次患病，休息时间可重新累计计算。 表 7.3.2 连续工龄 不满 满二年 满四年 满六年 满八年 二年 不满四年 不满六年 不满八年 以上 60% 70% 80% 90% 100% 六个月以内病假工资 (岗位工资+技能工资) 连续工龄 连续病假六个月以上、救济费 （岗位工资＋技能工资） 表 7.3.3 不满一年 40% 满一年不满三年 50% 满三年以上 80% 7.事假 员工因个人事务，必须亲自处理的，根据工作安排以及本人的实际需要酌情核给。请 事假员工按(岗位工资＋技能工资)÷30 天计扣工资。 8.探亲假 (1)员工结婚时，分居两地，又不能在公休假日团聚的，每年可享受一次探望配偶假， 假期为 30 天。 (2)未婚员工探望父母每年一次，假期为 20 天，如因工作需要，当年无法安排的，可 以二年给假一次，假期为 45 天。 (3)已婚员工探望父母假，每四年一次，假期为 20 天。 (4)员工有生身父母，又有养父母的，只能探望一方(以供养关系为主)。 (5)大专院校分配来的毕业生，新招合同工人，在实习、试用期间不能享受探亲假，满 一年后才能享受探亲假。外单位调进公司的员工要满半年，才能享受探亲假。 (6)员工配偶已离婚或死亡，尚未再婚的，按未婚员工待遇处理。员工配偶、父母均已 死亡，又未重新结婚，而且身边没有子女者，如有 16 岁以下的未成年子女寄养在外地的， 按未婚员工探亲假处理。 (7)员工探亲假期不包括路程假，但包括公休假日和法定节假日，路程假根据实际需 要核给。 (8)员工探亲休假期间患病时，其病休天数仍作为享受探亲假计算，原规定的休假天 数不能顺延。如果员工因患急病、重病、假期期满后不能按期返回的，其延期返回的天数可 根据县以上医疗单位的证明，按病假处理。 (9)员工因各种原因在当年与配偶团聚三个月以上的，不再享受一年一次探亲假。 (10)探亲假原则上不能分期使用，确因生产、工作需要分期使用的，经人事部批准， 可分期使用，跨年度作废。路程假只给一次，往返路费只报销一次。 9.年假 (1) 休假范围及条件：凡参加工作(不含借调人员、临时工和劳务工)满五年以上的员 均实行休假规定，参见表 7.3.4 参加工作时间 满5年 满 10 年 满 20 年 满 30 年 满 40 年 不满 10 年 不满 20 年 不满 30 年 不满 40 年 以上 每年休假时间 7天 10 天 15 天 20 天 30 天 全国劳动模范、部省级劳动模范，不论参加工作年限的长短，均享受休假两周待遇； 有 突出贡献的知识分子，经企业领导批准可适当放宽工龄限制。 (2)享受年休假的几项规定： △按国家有关规定享受探亲假、婚丧假、生育假的员工，不影响享受年休假。 △全脱产学习满一年的员工，不享受当年的年休假；累计学习满半年不满一年的员工 ， 可享受休假，其假期减半。 △病事假累计超过 3 个月或工伤假超过半年的员工，当年不再享受年休假。旷工 2 天， 当年不再享受年休假。 △受各类警告以上处分的员工，取消一年的休假，受各类察看处分的职工，察看期间 不享受年休假；对个别表现不好或完不成生产任务的员工，各部门领导有权取消其年休假 待遇，上报人事部备案。 △年休假时间的计算包括公休假日，不包括法定假日。 △凡外单位、外系统调入的人员，从报到之日起，满半年后方可享受年休假。 (三)说明 1.本规定从发布之日起执行，以前有关规定与本规定相抵触的地方，按本规定执行。 执行以后如上级有新的规定另行通知。 2.本规定的解释权在公司人事部。
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员工给假实施细则.doc
员工给假实施细则 第一条 本公司定期放假日如下：(例假日逢星期日者不另补假)。 (一)每星期日。 (二)国庆日。 (三)圣诞节放假 5 天。 (四)妇女节(限女性员工)(3 月 8 日)。 (五)感恩节。 第二条 员工如有事故不能上班者，均应依照本章规定事先申请给假。 第三条 员工给假分为事假、病假、婚假、产假、丧假、公假及慰劳假七种，其内容规定 如下： (一)事假：员工因有事必须亲自处理者可请事假。 (二)病假：员工因病必须治疗或休养者可请病假。 (三)婚假：本人结婚者给假 7 日(婚假得于结婚日前提前申请，但婚假前后不得另请 事假。)员工直系血亲结婚者给假 1 天。 (四)产假：本人分娩者给假 30 天(包括例假日)配偶分娩者给假 2 天。 (五)丧假：本人之配偶、父母死亡者给假 7 天，子女死亡者给假 5 天，祖父母死亡者 给假 3 天，岳父母及兄弟姊妹死亡给假 3 天。 (六)公假：员工遇政府机关的召集开会等属于一般公民义务的事故或因公伤者可请公 假，但有关兵役之征召 2 个月以内之训练视同公假外其他长期的征召则以留职停薪处理， 又教育召集 10 日以上者，入伍前退伍后各另给假 1 日，服长期兵役(2 年以上者)入伍前退 伍后各另给假 2 日。 七、慰劳假：依员工的服务年资轮流给假，其办法如下： 1.服务未满 1 年者不予给假。 2.服务满 1 年以上 2 年未满者，每年给假 2 天。 3.服务 2 年以上 4 年未满者，每年给假 3 天。 4.服务满 4 年以上 6 年未满者，每年给假 4 天。 5.服务满 6 年以上 8 年未满者，每年给假 5 天。 6.服务满 8 年以上者 10 年未满者每年给假 7 天。 7.服务满 10 年以上者一律每年给假 10 天。 第四条 员工全年事假与病假合计准给假 12 天，请假不足或超过的月数可于年终奖 金中加发或减发。 第五条 婚假、产假、丧假、公假、与病假超过三天以上者，皆须提出证明文件，方可 准假。 第六条 慰劳假的给予为正式录用日起算到每年 12 月 31 日为计算终止的标准日期作 为服务年资并以计算，总务组应于每年初编算员工该年度应休的慰劳假日数并公布。 第七条 一般职员的准假权在该单位主管，主任以上人员的准假权在总经理。唯慰劳 假的给予除在不影响工作的情况下，由各该单位主管初核后，一律需经总经理的核准一次 给假(请假一律须向总务组报备)。 第八条 慰劳假需于一星期前提出申请，唯在元旦及婚假前后不得准请慰劳假，又慰 劳假应于当年度一次休毕，当年度未提出申请者或未休毕者，视放弃论，不予累计。 第九条 请假除因病或有不可抗力的事由未能先行呈准者可以事后补请外，其余非经 核准不得先行怠职，否则以旷职论(旷职三次以记过一次论)。 第十条 员工请假应填写请假单叙明理由，如理由不充分或有妨碍工作时，可由该单 位主管斟酌情形不准假或缩短假期，又如捏造请假理由蒙骗主管给假，经查明属实者概做 旷职论。 第十一条 请假单内应注明职务代理人。职务重要或假期较长者，并应报请主管派员 代理。 第十二条 请假不满一日者以钟点计算，积满一日的办公钟点作为一日，又计算全年 可请假日数自元月 1 日起至 12 月 31 日止，中途到职(以正式录用起算)或离职者比例递减。 附注规定 (一)二个月内短期的兵役召集其薪津的给与办法如下： 1.第一个月本俸照发。 2.第二个月其本俸只发二分之一，但试用中员工减半支给。 (二)长期病假其薪津的支给办法如下： 1.一个月以内薪津全支。 2.一个月以上至二个月以内支本俸二分之一。 3.满二个月以上者支本俸三分之一。 (三)本人分娩者，产假期间职务津贴停支。 (四)本规章所定给假日数除规章中另有特别规定外均不含一般假日。
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员工加班细则.doc
员工加班细则 (一)本公司员工于每日规定工作时间外，如需赶上生产或处理急需事故，应按下列手续办 理。 1.一般员工加班： (1)管理部门人员加班一律由科长级主管报请主任级主管指派后填加班单。 (2)生产部门人员加班，先由管理(组)科根据生产工时需要拟定加班部门及人数会生产部 门同意后，由领班排班(无管理(组)科者由各科自行决定)报由主任级主管核定，并将加班时间 内的生产量由领班记载于工作单上。 (3)训练计划内必须的加班，得副总经理核准始能加班。 (4)以上人员的加班费，须于当日下午4时前送交人事单位，以备查核。 2.科长级主管加班： (1)各部门于假日或夜间加班，其工作紧急而较为重要者，主管人员应亲自前来督导，夜 间督导最迟至22时止。 (2)主管加班不必填加班单，只须打卡即可。 (二)加班考核： 1.一般员工： (1)生产部门于加班的次日，由管理(组)科，按其加班工时，依生产标准计算其工作是否 相符，如有不符现象应通知人事单位照比例扣除其加班工时，至于每日的加班时数，则由所属 单位主管填入工卡小计栏内，并予签证。 (2)管理部门其直属主管对其加班情况亦应切实核查，如有敷衍未达预期效果时，可免除 其加班薪资加成。 2.科长级主管如有应加班而未加班，致使工作积压延误情形者，由主任级主管专案考核， 同样情形达两次者应改调其他职务，并取消其职务加给。 (三)加班薪资： 1.主管：各科主管因已领有职务加给，故不再另给加班费，但准报车资，(有公交车可达 者不得报支计程车资)及误餐费。 2.其他人员：不论月薪或日薪人员凡有加班均按下列程序发给加班薪资。 (1)平日加班，每小时给以日给本薪的34%，其计算公式如下：日薪×〔加班时数×(1.34÷ 8小时)〕＝加班薪资 (2)公休加班除基本薪资照给外，并按平日加班计算方法加倍给付加班薪资。 (3)新年休假期内，因情形特殊而加班，凡正式员工一律照二款办理。 (四)加班工时计算： 1.区分为三班与二班制，其配档如下面。 2.以上三班或二班的工作，如系锅炉、熔炉及机械操作不能停机者，在每餐时间内得酌留 一二员工看守，并应在现场进餐，不得远离工作岗位，违者以擅离岗位论，其进餐的时间可视 作连续加班计算。 3.其他工作人员每日均以8小时计算，如需延续加班者，其计算方法应扣除每餐30分钟(夜 点亦同)，即等于加班时间，不得藉任何理由要求进餐时间为加班时间。 4.凡需日夜班工作者，应由各单位主管每周予以调换一次务使劳逸均等为原则。 (五)不得报支加班费人员： 1.公差外出已支领出差费者。 2.推销人员不论何时何日从事推销，均不得报支加班费。 3.门房、守夜、交通车司机、厨工因工作情形有别，其薪资给予已包括工作时间因素在内以 及另有规定，故不得报支加班费。 (六)注意事项： 1.加班的操作人员超过三人时，应派领班负责领导，超过15人时应派职员督导。 2.公休假日尽可能避免临时工加班，尤其不得指派临时工单独加班。 3.分派加班，每班连续以不超过12小时，全月不超过46小时为原则。 (七)加班请假： 1.操作人员如有特别事故不能加班时，应事先向领班声明(领有具体事实不得故意推诿)否 则一经派定即须按时到退。 2.连续加班阶段，如因病因事不能继续工作时，应向领班或值日值夜人员以请假单请假。 3.公休假日加班，于到班前发生事故不能加班者，应以电话向值日人员请假，次日上班后 再检具证明或叙明具体事实，填单补假(注明加班请假字样)，此项请假不予列入考勤。 (八)在加班时间中如因机械故障一时无法修复或其他重大原因不能继续工作时，值日值夜人员 可分配其他工作或提前下班。 (九)公休假日，中午休息时间与平日同。 (十)凡加班人员于加班时不按规定工作，其有偷懒、睡觉、擅离工作岗位或变相赌博者， 经查获后，记过或记大过。 (十一)本细则经经理级会议研讨通过并呈总经理核准后实施。
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员工给假细则.doc
员工给假细则 (一)本公司员工给假，悉依本细则规定之。 (二)本细则所称员工系指正式转正的人员，其他试用及临时工均不包括在 内。 (三)公休： 1.星期例假。 2.法定假日及政府临时公布的休假日。 3.劳动节。 4.新年休假依从政府规定，以上各休假日，薪资照发。 (四)以上公休例假，本公司可视事实需要与其他日期互换，互换后的休假 日有关薪资及加班与公休例假同。 (五)事假： 1.事假须填写请假单，请单位主管按权责核准签章后方能生效。 2.每月不得有 5 天以上，全年累计不得超过 14 天，逾假者以旷职(工)论 。 3.一月内前后事假两天，中间夹有公休例假，使连续共有或超过 3 天，其 中间夹有的公休例假日应作事假论，如仅事假一天，连接公休日者，其公 休日不计事假。 4.事假不满一日者以钟点累计。 5.事假必须事前请准，不得事后补请，(如因特别事故须申述充足理由，呈 请特准者始可补假)。 6.日薪者事假不发薪资，月薪者当月 3 天内全年 14 天内只发半薪，逾假者 扣全薪。 7.试用人员月薪者，凡请事、病假薪资全扣。 8.本年度到职转正的月薪人员，一月内事假累计在一天内者，扣半薪，超 出部分全扣，当年累计亦照到职时间的长短比例计算，其公式如下：14 天×到 职后月数/12＝只扣半薪的事假天数 (六)病假： 1.病假须填请假单，经单位主管照权责核准后生效，连续二天以上须缴验 公立医院或劳保医院证明(住宿公司或厂区宿舍者须当日请假)。 2.外宿员工因病不能到班，可托人或电话托人代请，病假在二天以上须缴 验公立医院或劳保医院证明(可于次日补请病假手续)。 3.如患重大病症，按劳保规定住院外应自连续病假第二个月起予以停职 (工)，但病愈后，经公立医院体检证明体力正常，优先予以复职。 4.病假期中的公休日，作病假论，不足一日者以钟点计。 5.病假在一个月内缴验医院证明者薪资发给半薪，超过一个月者全扣。 6.当年度到职的转正人员比照事假计算方式办理。 (七)公伤： 1.公伤人员按劳保规定办理，除薪资照给外，本公司不负担任何费用。 2.无须住院的门诊人员，应由主管斟酌情况，分配体力胜任的工作，如必 须休养或继续疗养，须再续假，除仍须医院证明外，主管仍应负责切实审查。 (八)公假：基于遵守国家法令，短期服役，义务劳工及其他征召奉令参加 受训者附证明文件，申请公假，其准假天数，参考附表，薪资照给。 (九)婚假：本人婚嫁给予婚假 7 天，子女婚嫁给予两天(不包括休公例假) 薪资照发。 (十)丧假：祖父母、父母、翁姑、配偶死亡，一律给予丧假 7 天，子女 3 天， 以户籍记载为准(不包括公休例假)薪资照给。 (十一)产假：女性职员给假 56 日，女性工员给假 50 天，并照下列办理。 1.服务(转正后)本公司 6 个月以上者产假期内薪资照给。 2.服务(转正后)本公司 6 个月以下者，薪资减半发给。 (以上产假包括公休、例假日在内) (十二)特别休假： 1.工员部门按劳工法规定办理 2.职员特别休假，区分如下： (1)在公司服务满 1 年以上，未满 3 年者，每年给假 7 日。 (2)在公司服务满 3 年以上，未满 5 年者，每年给假 10 日。 (3)在公司服务满 5 年以上，未满 10 年者，每年给假 14 日。 (4)在公司服务满 10 年以上每增加 1 年，加给特休假 1 日但以 30 日为限。 3.职员休假以不碍工作进度为原则，其作业程序，由服务单位主管于每年 元月 5 日前，根据各员服务年资，列具应休天数将申请单移人事单位核对后， 转送给最高主管核定，并提交人事单位保管。 4.工员的申请作业程序与职员同，经核定后，再由人事单位将部分休假天 数纳入新年政府规定以外的休假日数，所余天数由各单位主管视工作需要依据， 权责核定实施，但每月最多三天，每次不得少于一天，凡超逾或不足一天者， 改作事假。 5.特休以当年为限，不得延续至次年，各级主管准假的权责如下表： 表 7.3.6 职权人 副总经理 权际 总工程师 区分 经 主 理 工 核 定 主 任 科 长 核定 核定 (3 天以上) (3 天以内) 核定 核定 核定 (10 天以上) (4 至 10 天) (3 天以内) 核定 核定 核定 (10 天以上) (10 天以内) (1 天以内) 核定 核定 (3 天以上) (3 天以内) 长 假 职 理 理 任 请 科 协 经 员 员 (十三)本规则经经理级会议通过并批准实施。
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加班申请表
加班申请表 姓 名 职位 加班时段 □工作日加班 所属部门 □ 周末日加班 申请日期 □ 法定节日加班 类型 □申请加班 □补报加班 预定加班时间 _____年_____月_____日_____ 时_____分至_____年_____日_____时_____分 加班事由 实际加班时间 直接主管审批 _____年_____月_____日_____ 时_____分至_____年_____日_____时_____分 □同意 □不同意，予以说明 签字： 部门经理审批 日期： 人力资源部审批 1. 请在加班前填写《加班申请表》，加班人员填写完毕后，由所在部门经理审核并报送人 备注 力资源部留存； 2. 人力资源部依据加班申请单进行核实、备案，实际加班时间以考勤记录时间为准。
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行政人事部工作流程图
公司发展战略 行政人事部工作流程图（总图） 组织结构设置 工作分析 职位说明书 定岗定编 招聘 组织 结构图 年度编制计划 绩效管理 薪酬福利 培训发展 员工关系 考核 薪酬 岗位 调整 评估 福利 人才 储备 试用转正 培训 考勤 职业 生涯 休假 …… 劳动合同 入职 档案 奖惩 离职 员工活动 员工入职程序 招聘 入职 劳动合同 入职培训 试用 享受公司支持 转正 正常工作 接受岗位调整 待 晋 降 转 调 岗 升 职 岗 薪 薪 福 培 奖 酬 利 训 惩 执行公司制度 考 请 考 评 … 勤 假 核 估 … 招聘 用人部门 人事行政部 人员空缺 有无编制 主管领导 总经理 工作分析 职位说明书 Y 关联流程 确定招聘 方式 N 外部 内部 发布招聘信息 Y Y N 审批 增补申请 N 推荐自荐信 取消或 延期 确定招聘渠 道 审批 招聘会 聘渠道 媒体 猎头 校园 发布招聘信息 收集筛选简历 初试 / 笔试 通过 资格验证 复试 未 通 过 简历 存档 通过 未通过 复试 通过 确定录用人 选 待遇谈判 不接受 特殊岗位人 员复试 通过 录 用 通 知 书 薪酬 接受 录用 入职 档案 绩效管理——考核 被考核人 考核人 行政人事部 总经理 关联流程 考 核 启 动 公司考核项目申请 员工考核 项目自定 员工考核项目指定 公司考核 项目申请 表 审 批 公司考核项目 申请结束 员工考核项目 确定 当月考核 填写结束 员工考核 项目自评 公司考核项目 评分 当月考 核评审 启动 考核评审 确认 考核人评审 考核表 公司考核项目评 分表 考核表反 馈 当月考核评 审结束 考核记录 发布 / 归档 考核考勤表 绩效评价 考勤 薪酬 绩效管理——评估 被评估人 评估人 行政人事部 公司领导 关联规程 工作表现 自评 个 人 报 告 书 评价 绩效考核 绩效是否符合 岗位要求 N 保持 Y 劳动合同 培养 人才储备 晋升 岗位调整 奖励 奖惩 培训 培训 处罚 奖惩 待岗 岗位调整 不续签 劳动合同 辞退 确认 不 同 意 同意 评价结论 改进计划 离职 沟通 评价 绩效评 估表 备案 一次申诉 档案 受理调查 N 维持原 结论 Y 薪酬 外部信息 员工 行政人事部 公司领导 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联流程 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 行政人事部 主管领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬 奖惩 员工 部门经理 行政人事部 公司领导 总经理 关联流程 绩效评估 相关部门 规程 行为表现 及结果 主管公司领导 或相关部门调 查取证并作书 面结论 行为表现 及结果 行为表现 及结果 总经理指派调 查取证并作书 面结论 部门经理或相 关部门调查取 证并作书面结 论 奖惩决定 审批 终止并通知 提名人 一次申诉 机会 书面形式 提交 理由是否 成立 Y N Y N 维持原决定 审批 取消或改变原决定 N 终止并通 知提名人 Y 发布文件 奖励 实 施 处罚 文件存档 通报表扬 专项奖励 优秀员工 …… 通报批评 罚款 开除 起诉 薪酬 薪酬 离职 法律程序 档案 岗位调整 员工 部门/地区 行政人事部 主管领导/总经 关联流程 理 考核 固定时间的 岗位调整 部门经理会讨论，综合评价全体员工 评估 评价结果 告知相关人员 签字确认 人事通知单 （评价结果） 因个人爱好特长 等提出岗位调整 的书面申请 档案 存档 非固定时间 的岗位调整 根据业务规划和工 作计划，或员工不 胜任岗位工作，提 出岗位调整的书面 报告 书面意见 根据公司发展或规划需 要，提出岗位调整议案 汇总并形成处理意见 审批 经理例会讨论决定 获知 获知 取消岗位调整 获知 执行批示 Y N 调薪 薪酬 晋升 劳动合同 降职 劳动合同 转岗 劳动合同 待岗 劳动合同 人才储备 员工/主管 部门经理 行政人事部 公司领导 总经理 关联流程 绩效评估 表现 表现 提名 提交讨论 提名 提名 表现 编入人才 发展名单 审批 终止并通知 提名人 Y 审批 N Y N 素质测评 考察 培训计划 工作内容拓 展计划 确认 工作表现 工作表现 反馈给各 提名者 确认 计划实施 考察 考察报告 条件突出 但暂未加 盟公司的 求职者 编制培养 计划 培训 考察 考察报告 考察报告 N 审批 Y 储备人才库 人才储备报告 书 岗位调整 提交总经理 培训 员工 部门 行政人事部 公司领导 关联流程 人才储备 培训需求 绩效评估 培训需求 目的分析 工作分析 职位说明书 满足必备 知识技能 入职培训 在职培训 满足发展 知识技能 选择培训方式 选择培训课程 制定培训场地 确定预算 N 制定培训计划 参加 培训 实施培训计划 参加 考试 总结 审批 Y 培训测试 批转 培训效果 评估 绩效评估 远期 近期 培训评估表 劳动合同 记录 培训档案 档案 员工 总经理/代理人 行政人事部 总办 备注 入职 管理人员 确定 签署 合同 类别 后勤人员 公司领导合 同拟定和签 署 销售人员 兼职人员 确定合同编号 制 作 合 同 亲笔签名 劳动合同书 兼职劳务协议 保密协议 亲笔签名 盖章 一式两份 个人留存 劳动合同 变更 劳动合同 续订 存挡 档案 岗位调整 制作变更协议 绩效评估 劳动合同续 订书 离职 劳动合同 解除 / 终 止 签名确认 岗位调整 人事通知单 入职 新员工 用人部门 行政人事部 公司领导 行政人事部 关联流程 招聘 设施提供 提前一个工作日 发布入职通知 总部员工 入职准备工作确认 外埠员工 收 取 资 料 报到 照片一寸两张 身份证 学历证 学位证 职称证 …… 档案 存档 劳动合同 签订劳动合同 熟悉工作环境 录入 设置 MIS 权 限 信息部开通 公司邮箱 新员工入职通知 设置 MIS 权限 财务部办理 工资卡 新员工须知 阅读并 遵照执 行 员工手册 入职培训 / 考核 进入 试用期 培训 试用 试用转正 ▲返回顶部 试用员工 用人部门 行政人事部 主管公司领导 入职 进入试用期 绩效考核 考核及反馈 工作表现 转正申请书 提交直接领导 直接领导对试 用员工工作评 价，签署意见 抄送人事部 试用考核单 绩效评估 人事部签署 意见 审 批 不合格 终止合同 员工留存 关联流程 离职 人事通知单 （转正） 合格 试用期结束 转为正式员工 存档 转正 档案 薪酬 考勤 员工 员工 直接领导 刷卡 记录 行政人事部 主管领导 总经理 关联流程 考勤记 录说明 计划 总结表 不计考 勤员工 签署意见 休假 考勤统计 有无 异常 Y N 考勤确认 考核考勤表 薪酬 事实调查并 提出处理意见 审批 N Y 薪酬 执行批示 离职 休假 员工 直接领导 行政人事部 总经理 关联流程 请假申请单 ( 总部 ) 请假 申请 请假主题的 EMAIL （外 阜） N 审 批 延迟或取 消请假 Y 签署意见 请假 3 天（含）以上 审 批 Y N 存档 反馈给员工 个人 员工休假表 考勤统计 考勤 档案 员工 行政人事部 主管领导 存档机构 关联流程 人事档案 档 案 转 入 / 转出申 请 试用转正 关于调入 / 调出职 工档案的申请 商调函 商调函转递 档案自带 档案转递 个人认为有必 要放入档案的 资料 公司指定人才 机构存档 保存回执 N 定期核算存档费用 审批 Y 费用结算 财务部 建立公司内部 员工档案 入职 身份证明 学历学位证明 各类证书 招聘资料 劳动合同及附件 试用转正文件 各类人事通知单 奖惩文件 绩效评估报告 离职文件 个人认为有必 要放入档案的 资料 入职 招聘 劳动合同 试用转正 奖惩 绩效评估 离职 公司内部员工档案 整理保存 2 年销毁 离职 员工 部门 行政人事部 职能部门 总经理 关联流程 患病或非工伤医疗 期满后，不能胜任 工作的 因公司机构调整无 合适工作安排的 经培训或岗位调整 后仍不能适应工作 要求的 试用期间不符合录 用条件的 严重违反公司规章 制度的 被依法追究刑事责 任的 员工 辞职 辞退 员工 奖惩 绩效评估 终止并通 知部门 书面 意见 N 处理意见 审批 经理会讨论 Y 发布开除文件 并送达员工 社保停缴 扣发薪金 社保 薪酬 员工离职 申请表 取消申请 档案 记入档案 员工离职通知 审批 N Y 指定工作接 收人 预估最后 工作日 员工离职期 预告表 发布离职预告 获知 若有协办事 宜书面通知 工作交接 交接顺利可办理 离职审批手续 审批 会签 Y 人事调出 交接中 断 30 日 部门经理书 面意见 社保停缴 档案调出 离职面谈 结算薪金 邮箱取消 签署意见 离职审批手续 员工离职通知 N 取消 MIS 权限 社保 薪酬 报备 社保停缴 扣发薪金 记入档案 社保 薪酬 档案
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考勤工资统计表
工资表（考勤表） 月份： 6月份 说明：1、“√”为出勤。 姓名 天/元 合计 张三 80 2576.00 王五 100 3090.00 李四 90 2835.00 赵六 95 0.00 2、一个工为10个小时。 3、加班时数为小时数，小时数/10为加班工数。 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 出勤 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 1 1 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 加班时数 1 出勤 √ 2 √ 加班时数 1 出勤 √ 加班时数 1 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 √ √ 1 √ √ 1 1.5 √ √ 2 √ 1 √ √ √ √ 1 √ √ 2 2 √ √ 2 √ √ 2 √ √ 1 √ √ 2 √ √ 1.5 √ 1.5 √ √ √ √ √ 1.5 √ √ 1 2 √ √ 1 2 2 2 2 2 2 工资表（考勤表） 月份： 6月份 姓名 天/元 说明：1、“√”为出勤。 合计 项目 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 出勤 加班时数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、一个工为10个小时。 11 12 13 14 15 16 3、加班时数为小时数，小时数/10为加班工数。 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
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薪酬管理系统工资表考勤表
公司薪酬管理系统 内涵工资表，考勤表，员工信息表，自动生成工资条 使用说明 考勤表 工资表 工资条 员工信息 员工考勤表 （2019年1月） 序号 姓名 部门 应出勤 国家法定 节假日 休假 事假 病假 迟到 早退 旷工 出差 实际出勤 1 稻壳儿1 设计部 22天 4天 1 0 0 4 0 0 2 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 备注 返回 主页 员工—工资表 员工信息 项目 应发工资统计 工龄奖 季度奖 补贴 应发合计 出勤 天数 扣款 迟到 扣款 合计 养老 医保 失业 生育 公积金 扣税 财务部 1500.00 3900.00 500.00 300.00 100.00 100.00 300.00 100.00 6400.00 21 33.00 5.00 59 594.27 300.00 37.14 50.00 550.00 151.44 稻壳2 财务部 1500.00 3900.00 500.00 301.00 100.00 150.00 301.00 101.00 6451.00 30 34.00 6.00 70 594.27 301.00 37.14 51.00 550.00 114.60 1003 稻壳3 销售部 1500.00 3900.00 500.00 302.00 100.00 200.00 302.00 102.00 6502.00 30 35.00 7.00 72 594.27 302.00 37.14 52.00 550.00 171.41 1004 稻壳4 销售部 1500.00 3900.00 500.00 303.00 100.00 150.00 303.00 103.00 6453.00 30 36.00 8.00 74 594.27 303.00 37.14 53.00 550.00 150.71 姓名 部门 1 1001 稻壳1 2 1002 3 4 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 保险扣款（单位/个人承担社会保险） 全勤奖 员工编号 6 缺勤扣款 基本工资 岗位津贴 绩效工资 加班工资 序号 5 （2019年1月） 29 （2019年1月） 实发工资 实发合计 4717.15 4802.99 4795.18 4764.88 返回 主页 工资条 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1001 稻壳1 财务部 1500.00 3900.00 500.00 100.00 300.00 300.00 100.00 100.00 6400.00 21 33.00 594.27 300.00 37.14 550.00 151.44 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1002 稻壳2 财务部 1500.00 3900.00 500.00 101.00 301.00 301.00 100.00 150.00 6451.00 30 70.00 594.27 301.00 37.14 550.00 114.60 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1003 稻壳3 销售部 1500.00 3900.00 500.00 102.00 302.00 302.00 100.00 200.00 6502.00 30 72.00 594.27 302.00 37.14 550.00 171.41 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 1004 稻壳4 销售部 1500.00 3900.00 500.00 103.00 303.00 303.00 100.00 150.00 6453.00 30 74.00 594.27 303.00 37.14 550.00 150.71 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Err:509 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工编号 姓名 部门 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 加班工资 季度奖 全勤奖 工龄奖 应发合计 出勤 天数 扣款 养老 医保 失业 公积金 扣税 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 条 实发合计 4717.15 实发合计 4802.99 实发合计 4795.18 实发合计 4764.88 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 实发合计 0.00 返回 主页 员工信息资料卡 序号 姓名 部门 手机号 身份证号码 银行卡 入职时间 1 稻壳儿1 设计部 12345678910 123456789101010101 123456789101010101 2017.12.01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 离职时间 备注 返回 主页 使用说明 1 表格内数据为初始数据，编辑时删掉即可 2 已设置打印，可A4直接打印工资条 3 工资条内容，支持随工资表更改而变化 4 所有表格，行数均支持拖拽增加 5 工资表自动求和，方便使用 6 欢迎您的使用 7 更多财务表查询设计师（杂货铺） 使用说明 表格内数据为初始数据，编辑时删掉即可 已设置打印，可A4直接打印工资条 工资条内容，支持随工资表更改而变化 所有表格，行数均支持拖拽增加 工资表自动求和，方便使用 欢迎您的使用 更多财务表查询设计师（杂货铺） 返回 主页
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华为营销体系人力资源管理.ppt
华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日 深圳 主讲人：何晓利 本 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 华为是一个重视对成长管理的企业 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 . 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会. 机会 产品 人才 技术 有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式， 使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生 产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省 会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人 看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 销售计划管理 销售业务管理 客户关系评估与分析 客户关系规划 客户分析 客户关系改进 竞争对手分析 市场信息收集 与维护 服务策略 商务策略 客户经理 市场分析 市场机会和 目标 客户 市场 策划 市场策略 产品销售项目策划 制定销售方案 技术推广 产品、工程和商务方案 谈判 产品销售货款回收 后期处理 产 品 销 售 过 程 管 理 市场 推广 技术宣传 销售项目监控 签约 程过售销 产品策略 销 售 场市 公司自身分析 产 品 销 售 过 程 管 理 务服 建立新的客户关系 客户意见直接反馈 系关户客 改进已有的客户关系 样板点建设 服务销售项目策划 制定技术支持方案 技术支持和商务方案谈 判 签约 服务销售货款回收 考察公司及样板点 交流研讨会 客户满意度管理 广告、展览 融资推广 服务宣传 客户满意度改 进评估 客户满意度改 进策划 主动 服务 备件支持 客户意见收集、反 馈、协调、处理 用户培训 现场培训 资料支持 公司培训 技术支持 工程服务 工程管理 工程设计 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 ² ß ÂÔ ° µ ʾ ¶ Ô Ð ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã б 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Ͳ Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、 新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具 有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难 以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职 能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例 行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原 则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在 组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应 战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态 演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织 上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管 理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 招聘调配部 国内财务部 任职资格管理部 人力 资源 考核薪酬处 员工培训中心 国际财务部 财经 管理 成本管理部 计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部 资金计划部 管理 工程 IT系统管理部 流程优化管理部 审计部 系统集成中心 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 MKTG 各 产 品 国 际 行 销 部 产 研 品 究 预 线 管 研 管 理 部 理 部 办 技术 支援 供应链 管理部 R&D 中 间 试 验 部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 用 户 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 各事业部 干部部 秘 书 机 构 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 研发与行销管理委员会 提案 访 问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室 产品线管 理办公室 预 研 部 营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线 产品线 其它 产品线 研究管理部 中间试验部 技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT 体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ ܲ À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当 前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只 有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充， 才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成 矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际 营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来 激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营 销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量 资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式， 通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ ̲ ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º ϼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部； 同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销 售 管 理 及 拓 展 部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 办事处组织架构解读 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； －－－ 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售 业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务 支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 办事处代表 销售管理部 业务支持科科长 端到端管理提供平台支持。 合同管理专员 合同管理专员 业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人 合同管理部 应收业务部 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运 作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销售与服务总裁 全球产品行销部 全球销售部 干部部 运作支持部 销售策略部 信息管理办 各地区部 各大客户群系统部 部售销作合 部目项大重 部展拓场市 部理管户客大球全 部经财场市 部理管售销 区域管理部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 人力资源及行政管理部 商务部 信息管理办公室 运作支持部 财务部 供应链业务部 国内产品行销 部 Marketing部 综合计划部 部销行品产件软与务业 部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产 部销行品产络网光 部销行品产网固 部销行品产信捷安 行销业务管理部 部销行品产端终 部统系网专 运营商解决方 案部 部统系合综 部统系通网 客户关系管理部 部统系信电 部统系院计设 区片南西 区片北华 区片南华 区片东华 区片北西 区片北东 部展发务业 客户接待策划部 综合办 销售业务管理 部 客户群管理部 部统系通联 重大项目部 部统系动移 片区管理办公 室 处表代京北 国内技术服务 部 国内市场部 工作职责 代表处 图1 销售与服务体系国内市场部组织结构 国内市场部 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人力资源及行政管理部 图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图 部理管政行 部理管部干 部理管训培 部理管格资职任及效绩 部配调聘招 管理办 华为的组织设计体现了哪些特点？ 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非－－看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。 05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音， 也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划 一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同 他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华 为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海 外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技 术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己 的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为危机论 华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋 华为危机论 · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事 · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机 ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资 · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行 为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行 为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 模企 业 规 牵引力 内部动力 企业 推动力 化 文 核 和 心 值 价 观 活下去，是企业的硬道理 企业年龄 竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践 现实 -- 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -- 不吃亏 质疑 宣扬 -- 理念 半信半疑 制度 -- 实践 将信将疑 实施 -- 推行 验证 -- 不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -- 奉献 核心价值观的形成 三种类型的员工 这是一个客观的现实 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 关键在于他们的动态选择 当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 减少投入是唯一的选择 当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服 务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管 理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与 服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体 系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资 金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我 们公司确定的是对事负责的流程责任制。 华为如何进行对价值观的管理 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解 价值体系 华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 及时有效的 售后服务 客户投资保护 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 满足目标客户 群的功能需求 具有竞争力 的价格 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä Óà · þ ² ß Â Ô (à ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä Óà » § Å ä Öà µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ ε Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ ¦ Ä Ü ¼ °» ªÎ ªµ Ä ¶ ¨Î » Ê Ð ³ ¡Ö Æ ¶ © º Ë ÐÄ µ Ä ¼ °Í ³Ò » µ Ä ² ú Æ·Ð è Çó £ ¬  ú × ã Ä ¿ ± ê ¿ Í » § µ Ä Ðè Çó ² ú Æ· ¢ ² ¼ ¿ Ø ÖÆ ¿ É ¹ ²Ï í± ê × ¼ É è ¼Æ ° æ ± ¾ ¿ Ø ÖÆ ¶ ¿ ÔÆ ÑÐ µ Ä ³ Ö Ðø ¸ ß Í ¶ È ë Ó¾ Ð ºÕ ù Á ¦µ ¼ Ä Û ¸ ñ ¿ » Í § Í ¶ × Ê ± » £ ¤ ² Æ Î ñ µ Ä Î È ½¡ ¸ Ð ß § µ Ä ³ É ± ¾ ¿ Ø ÖÆ µ ͵ Ä Á ¼ ã þ ¼Û ¸ ñ ¶ ̵ Ä ¿ ª· ¢ ÖÜ ÆÚ » ù ÓÚ Ê ¹Ó à À ú Ê ·¼ ° Ô¤ ² â Ðè Çó ¶ ø × ÷ µ Ä × ¼ È ·Á ã ¼þ Ðè Çó 价值体系 人与组织的管理－对集体主义与个人主义 价值冲突的整合 集体主义〔 Communilacimism 〕 个人主义（ Individuatism 〕 企业存在的理由－这是每个企业首先要 明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什 么？） 价值体系 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值 两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。 价值体系 案例 1 ：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。 国家命运 · 民族尊严 · 企业盛衰 · 个人得失 · 家庭幸福。 －－－一条生命链 案例 2 、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列 出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你 给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就 是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外 化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 价值体系 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境 所传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。 成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是 为了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化－－理念到实践 企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见 · 修 · 行循环 见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « ˾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º à µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê ͹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º à µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ ˾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾ Ï Ö ö Ò» Щ Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó à ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理 包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造 咨商 测试 设定方向 推销 告知 积极参与的程度 从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色 为人师表身体力行。 传道 · 授业 · 解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟 磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚 卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事 严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化 狼文化 烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变 环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变 跨文化管理的挑战 －－同化与顺应的平衡 －－差异化管理 －－不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是： 文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘 华为早期的招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策 人才掠夺 (17 所高校 ) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划 人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ ƽ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测人力资源需求 岗位定编 岗位职责 岗位职责 岗位分工 岗位分工 人员分工表 人员分工表 工作量 工作量 岗 位 定 编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划 市场人员招聘的原则 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 招聘效果评估 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 招聘管理的评价指标 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 / 经验 以个人好感 / 参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训 华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。 决定个人绩效成绩的关键所在 。素质的冰山模型 1 、 素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型 研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 前瞻性 培养他人 信息收集 组织承诺 影响力 关系建立 人际理解 成就导向 信息收集 坚韧性 组织意识 服务导向 灵活性 服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 成就导向 规范意识 学习能力 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 支持性素质 结果 团队合作 坚韧性 思维能力 学习能力 完成任务 工作业绩 素质定义和评价 成就导向（ ACH ） 〖提示〗 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH 。 归纳思维（ CT ） 〖提示〗 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧－－面试的逻辑 岗位分析 知识 / 经验 / 能力素质 问题 / 评价要素 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？ 面试技巧－－ STAR 法则 对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 。 质 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。 素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘 制作校园宣讲的统一的 PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR 和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系 华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。 T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰 富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟， 操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 如何做好 T 招聘 做好 T 招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有 多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有 多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎 样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR 协同） 通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息 （工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋 升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提 供有价值的依据。 单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 达 标 培 训 2级 专 业 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 培训类别 Åà ѵ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位 职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 培训课程体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进 行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行 分级分类的培训 。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï 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继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。 华为绩效管理的逻辑 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛： 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 à ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理的三大横向系统 绩效结果 以结果为基础的 绩效管理 方式方法 以行为为基础的 绩效管理 内在潜能 以素质为基础的绩 效管理 要点： 要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组 织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方 法） -- 职业化行为标准、工作 程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型 组织 - 个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景） 要点： - 依据战略确定员工的 核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队 - 持续不断的开发员工 的内在潜能 绩效管理的三大纵向内容 组织绩效 团队绩效 个体绩效 要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化 要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合 作能力） 要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素 华为公司策略目标鱼骨图制定 策略重点 2 策略要素 目战公 标略司 策略要素 策略重点 1 策略要素 策略要素 策略重点 4 策略重点 3 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 市场 KPI 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 先市 场 领 客户服务 KPI 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 务客 户 服 人力资源 KPI 指标体系 员工满意 员工质量 / 素质 任职资格平均水平 员工满意综合指数 学习能力 优秀员工的稳定性 绩效改进 前摄人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR 信息系统 人力资源系统 / 程序 员人 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理 总经理 销售副经理 销售副经理 销售队伍 其他营销 职能 ( 从外 部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外 部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营 销售队伍 总经理 销售副经理 销售队伍 销售副经理 其他营销 职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门 总经理 营销和销售执 行副总经理 销售经理 营销经理 销售队伍 其他营销 职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销 公司 由过程处理负责人 管理跨职能小组 营销部门 销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司 从华为的营销组织思考绩效管理 面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流 市场营销系统 III.产品技术业务流 客户 / 市场 基于集团客户的营销组织模式 客 户 群 客 户 群 2 3 1 产品线 2 客 户 群 客 户 部 3 1 产品线 1 客 户 部 2 客 户 部 客 户 关 系 平 台 销售部经理考核 考核要素及权重 业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核 考核要素及权
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