【方案】招聘工作的导航图：招聘计划可以这样做
招聘工作的导航图：招聘计划可以这样做 不仅是招聘计划，做任何计划都需要深入了解具体情况，掌握正确方向后再开始 行动。当接到需要撰写招聘计划任务的时候不要急着动笔。首先需要收集以下信息做 好准备工作： 本年度人员数量及结构盘点 本年度各月份各层级司龄段人员流失情况 本年度各岗位人员招聘渠道使用情况及效果评估 本年度招聘费用及招聘成本 本年度曾进行计划以外的招聘人员数量及职位类别 新年度预期新项目的开展时间及进度安排、人员预期到岗时间及数量 新年度需要新招聘的岗位、新岗位岗位说明、招聘渠道选择 新年度各月份人员流失情况预期比率 新年度招聘关键时间点(金九银十未必是黄金时间) 运筹帷幄 掌握了以上具体数据后，需要开始思考新的一年战略目标的变化可能会导致招聘 方向及策略的变化，编写具体的实施计划。 1）根据新的年度人员编制具体数据、项目开展的时间进行分解具体到每个季度、 月份需要到岗的人员及数量。 2）根据职位类型及外部可提供的资源分析确定招聘渠道并制定重点需要新开拓的 招聘渠道。 决胜千里 确定招聘各项目的负责人及协助人员。除了完成基本的招聘计划后，还有非常重 要的一点是需要在计划中对可能出现的特殊情况或变动情况进行应对措施的防范。总 的原则是抓大放小、目标明确、随时调整。整个招聘工作环节完成后需要对各渠道的 效果对比、简历数量、有效简历数量、初复试通过率、录用比率等指标进行数据的统 计。例如你突然需要在计划外临时招聘一大批人员，你会怎样做应急方案计划呢？ 首先确定每个阶段怎样达到目标。根据过往面试通过率、最终到岗率等指标，测 算出预计需要招聘的人员目标。前期准备及职位发布、内部招聘宣传等相关工作。这 个阶段最重要的是确认好招聘渠道，是否需要外部发布招聘广告。如果确认确实需要 广告发布，需要立即联系好招聘网站的人员进行。所以需要平时做好广告内容的版面 设计，遇到紧急情况可以立即进行上挂广告内容。根据可预约人员的数量，进行面试 安排。如果前期通过人数已达到目标，可照常按照既定计划进行。如果离目标有一定 差距，需要紧急请求其他相关部门资源，进行候选人简历支援。
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【招聘】人员试用标准
人员试用标准 无工作经验 职别 非技术作 业员 技术 作业员 技术员 制图员 一般 员工 初级 工程师 工程师 高级 工程师 助理 主管 业务员 经理 助理 副总 经理 经理 总经理助 理 试用 期 工资 级别 两年以下非相 关工作经验 两年以上非相 关工作经验 两年以下 相关工作经验 两年以上非相 关工作经验 试用 期 试用 期 试用 期 试用 期 工资 级别 工资 级别 工资 级别 工资 级别
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金牌面试官技能培训
面试官 技能训 人力资源部内训之 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 目录页 Contents Page 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 优点 缺点 一对一 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 多对一 面试能进行得比较深入 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 耗时间，且应聘者压力大 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： ① 要充分尊重求职者 ② 准时开始，规范操作 ③ 营造融洽的氛围 ④ 不可离开面试主题 尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。 一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。 要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自己的水平。 不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。 ⑤ 面试要专心 ⑥ 要重视价值观的挖掘 ⑦ 不要过早谈论薪酬 ⑧ 结束时感谢和鼓励 应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。 一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺 乏能力的员工好不到那里。 必须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。 面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 K 专业知识 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 S 专业技能 A 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 综合能力 / 通用能 力 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 P 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 个性特 征 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 V 个维度，如右图。 价值观 28 M 求职动机 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以 在笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例， 当然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 ） 态度 / 价值观（ V 求职 动机 （M 个 ） 性 特 征 （ P） 题 问 综合 素质模型 面试问题 力 （ A ） 能 用 ） S 通 / 能（ 技 业 力 专 能 合 专业知识（ k ） 综 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 专业知识（ k ） 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售类 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 测试点 素质模型 面试问题 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 销售全过程 业绩达成能力 客户维护 销售说服力 37 能 技 业 专 （ S） 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 潜力 后的时间，你都做些什么？ 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 请你举例说明你曾经使某人做他并 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 工作进程的？ 情绪管理 来判断未来的潜力 下属与你意见相左，并当众同发生 争执，你如何对待？ 断潜力 说服力、影响力 培养下属的能力 监督能力 情绪控制及管理能力 38 合 综 力 能 用 /通 力 能 （ A ） 第三章 第二节 面试问题 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 性格等 是怎样评价自己的？ 最近一年，你做了哪些事 情来提高自己 修养 任素质相比较 是否爱学习？保持持续进步 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 ） 测试点 P 面试问题 个 性 特 征 （ 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 离职原因 求职目标 发展目标 测试点 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 什么样的单位是你求职的第一选 择？ 职动机 定位及动机 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 （ 面试问题 求 职 动 机 二级类别 M ） 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 面试问题 有没有座右铭或者比较喜欢的 人生观 格言？您最喜欢那一本书？您 最喜欢的历史人物是？ 测试点 应聘 者的 人 生观 、 世 界 观、价值观 态度 二级类别 工作中，什么会令你感到沮丧？ 职业观 具体事例？ /价 值观 （ V） 素质模型 面试问题 通 过 正 反 两 个方 面 来 判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 岗位理解 综合胜任力 面试问题 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 为什么要聘用你？如果你 聘用价值 测试点 被录用，你能给我们带来 什么？ 反应出来的情况进行对比 自信、自我认知、岗位能 力匹配度 42 综合 问题 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 引入式问题 渐入佳境 动机式问题 意欲何为 行为式问题 应变式问题 穷追猛打 暗藏玄机 43 情境式问题 身临其境 压迫式问题 兵不厌诈 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， • 谈谈你的缺点， • 谈谈你第一次失败的经历， • 与上级意见不一致怎么办？ • 你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧
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公司年度人员需求计划报批表
附件 1《年度人员需求计划报批表》 年度人员需求计划报批表 日期： 现有人 本年度缺编 数 人数 本年度计划减员 下年度储备人 下年度拟招聘 数 人数 职位名称 计 时 间 项 目 人数 工作内容 划 安 排 费 用 金 额 预 合 计 算 人力资源部意见 主管签字： 总经理审批意见 领导签字： 备 注 日期： 日期：
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【招聘】网络招聘的现状（网络招聘的现状与发展趋势、网络招聘的现状与发展趋势）
网络招聘的现状 目录 一、网络招聘的现状与发展趋势 2 二、网络招聘的现状与发展趋势 2 （一）完善技术和服务体系 3 （三）创新服务形态及商业模式 4 （四）加强和高校就业网的联系与合作，构建整体的网络招聘平台，增强 网络招聘的针对性和实效性 4 随着个人电脑使用者的增多和互联网技术的普及与发展， 企业进行招聘的方 式也发生了很大的改变。从早期主要是内部推荐、张贴海报，到较早期发展为 在报纸、杂志、电视或广播电台上发布招聘广告，再到到外地举办大型招聘会 等方式，直至现如今网络招聘的兴起，可以看出，企业愈来愈主动拓展眼界， 积极向外寻找适合的人才。与此相协调的是，而今求职者在寻找合适职位时， 不仅仅局限于所在地区的企业，对于网络招聘的依赖程度日益增高。网络有效 地拉近了全国范围内企业与求职者的距离。招聘的网络化已成为一种普遍的招 聘模式。 一、网络招聘的现状与发展趋势 所谓招聘，就是根据企业、机构、组织的运营框架，岗位设置需要，对外招 收合适岗位需求的岗位人才。网络招聘，也称为电子招聘，主要是指企业依托 于第三方载体（网络）接收求职者建立以及通过电话面试的方式对求职者进行 初步筛选的一种招聘形式。对于熟悉电脑使用的这部分群体而言，便捷的网络 招聘成为其首选的求职渠道。另一方面，网络招聘具有灵活、便捷、高效的特 点，降低了企业的招聘成本，提升了人力资源部门的工作效率，越来越多的企 业认识到网络招聘服务的价值，将网络招聘作为其人才招聘的最主要来源。 从 2002 年开始中国网络招聘就进入快速成长期，网站数量不断增长，企业 规模迅速扩大。易观国际预计，2011 年中国网络招聘市场规模将达到 20.3 亿 元，从 2003 年到 2011 年网络招聘市场规模的年均复合增长率达到 34.97％。 然而，令人惊讶的并不仅仅只有上述数字。艾瑞咨询集团在其发布的报告中预 测到 2010 年该市场就可能突破 26 亿元。从该市场的发展特点来看，三大招聘 网站依然占据一定的优势，但是行业和地方网站呈现出跳跃式发展的态势。各 年招聘市场的规模及预测如上图所示。 二、网络招聘亟待模式创新 整个网聘行业现在尚处于粗放型营销阶段，赢利模式较为单一（即对投递 简 历的个人用户免费，而向发布招聘信息的企业收费），长期以来网站仅起到中 介的作用。企业进行网络招聘主要有两种方式：一是注册成为人才网站的会员， 在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才；二是直接在企 业自己的网站上发布招聘信息，吸引人才。显然，企业减员计划或招聘方式的 改变将直接影响网站收益，如何在急剧上升的使用率中寻求赢利最大化，挖掘 并创新赢利模式成为招聘网站必须考虑的问题。 （一）完善技术和服务体系 网络招聘并不是简单地把招聘信息搬上网。除了具备必要的技术实力以外， 招聘网站还必须对人力资源有深刻的理解，需要有较强的市场策划与推广能力， 以吸引更多的应聘者与企业。然而目前大多数招聘网站在深层次的服务上还很 薄弱，对人才市场的分析、市场供求倾向、薪资水平、相关人事制度变化等方 面的咨询服务也十分有限。网络招聘的服务体系还处于初步发展阶段，需要进 一步发展改进。 同时，网络求职涉及隐私权问题，个人或企业在网络上输入的信息有可能被 他人窃取利用，从而造成名誉和经济上的损失。虽然我们有一些网络管理机构， 但是并没有对网络招聘负责的部门，也缺少规范网络招聘的政策法规。因此， 网络招聘市场秩序比较混乱，恶意行为时有发生。受害者在网上无处投诉，极 大影响其对于招聘网站的再次使用。二)提高信息可信度，提升老客户的续签率 信息的极大丰富也就意味着信息的极大泛滥，从而导致 网络招聘的成功率较 低。高效信息传递的速度，意味着对于一个职位会同时产生许多的求职者。在 招聘组织收到极为丰富的简历的同时，也会出现简历数量过于庞大，人力资源 部门不得不花费大量的时间进行筛选，信息处理的难度大。此外，大量无效的 信息还会增加真正合格的候选人漏选的可能性。有统计表明，一些进行网上招 聘的规模较大的企业每周要接收 500~1000 份新简历。面对如此多的简历，人 力资源管理者通常是匆匆浏览一遍后就将其中的 80％删除了，一般浏览每份简 历的时间不超过半分钟。要让公司在半分钟内通过一封 E-mail 对应聘者产生兴 趣，其难度可想而知。在网上有过求职经历的人中，75％都经历过失败。 对于老客户，此处不仅是指企业客户，同时包含高级求职人才用户。应加强 其增值优惠服务，继续提高对客户尤其是老客户的服务水准、质量，提高其使 用效果，避免因同行营销推广及价格战导致老客户大范围流失。 （三）创新服务形态及商业模式 从 1997 年国内首家招聘网站上线至今，招聘网站数量已经达到了 1600 多家。 这些网站采用的大都是网络招聘鼻祖“Monster”的模式，十一年来基本模式 没有发生过什么变化。“Monster”的模式就是把招聘网站变成一个中介平台， 先获取大量的注册用户和简历，使得招聘企业愿意为此付费来发布招聘信息。 但是这种模式由于技术门槛相对较低，同质化严重，所以非常容易被复制。中 国招聘网站的竞争最后就成了资金的较量。 “不为招人，只为企业做宣传；真正招人，企业却很难招到合适的人”。这 句话形象地勾画了中国招聘网站的现状。可以探索有效联结企业与高等教育培 养机构的模式。以符合企业要求的“下单”模式，选择符合培养条件的学校或 培训机构，招收有从业想法的人员加以专业培训，然后定点输送到企业的相关 岗位工作。简单的说，就是将企业培训和人事外包的业务拿来做。改变单纯的 信息提供与交换的中介性质，根据供需协调论，按照企业的要求为其培养求职 者成为企业真正需要的员工，极大提高人才合理利用的可能性。 （四）加强和高校就业网的联系与合作，构建整体的网络招聘平台，增强网 络招聘的针对性和实效性 高校就业网是目前高校毕业生就业求职的主渠道和主阵地，也是高校毕业生 最为信赖、使用频率最高、拥有信息最为丰富的人才招聘网站，近几年来，各 高校都十分重视学校就业网的建设和整合，但是受硬件条件、人员水平以及经 费等诸多方面的限制和制约，高校就业网更多地只能提供发布毕业生求职信息， 各类用人单位招聘信息，开展毕业生信息查询和用人单位需求职位信息检索等 服务，功能比较单一，即使已经开展了网络招聘的高校就业网，一般都是与专 业的网络招聘网站链接，高校就业网与网络招聘网站在供、求信息等方面依然 是脱节的，对于高校就业主管部门来说，获取用人单位需求信息的工作量较大， 花费的时间、精力较多；对于网络招聘网站来说，获取毕业生的求职信息难度 较大。而且，各高校就业网之间各自为战，信息独享，用人单位发布一次需求 信息需要与很多高校就业主管部门沟通和联系，用人单位招聘工作量加大，成 本也随之加大；很多高校毕业生因为学校就业网上没有发布相关的招聘信息， 毕业生获取用人单位招聘信息的时效性受到影响，也让部分毕业生错失了与用 人单位交流的机会。 转贴于 随着我国高等教育事业的迅速发展以及信息化的发展，高校毕业生规模不断 扩大，网络招聘将是大势所趋。如果各高校就业网之间资源不能共享，而且专 业网络招聘网站不能和高校就业网站整合融为一体，那么网络招聘的效果和效 率将会大打折扣。网络招聘网站和高校就业网之间应该是一种共存共荣、相互 渗透的关系，网络招聘网站可以利用现有资源和条件，构建一个各大高校资源 共享的国家级、省级或地域级、行业级网络招聘平台，平台内的资源共享，实 现毕业生与用人单位在网上的无缝对接，发挥网络招聘应有的效果和作用。 从技术上、服务方式上不断创新服务形态，以赢得 企业雇主及用户的长期忠 诚度。走精品化发展战略。未来网络招聘将渐趋精品化的发展态势，势必要求 网络招聘厂商从产品、服务各个方面进行精品化的完善。如完善页面凌乱的 banner 展示形式、层级化，整合服务平台等，真正解决用户端的需求，提升用 户的使用体验，进而保持较高的用户忠诚度及使用度。
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【招聘】怎么识别应聘者的稳定性
怎么识别应聘者的稳定性 目录 一、筛选简历阶段 2 1、从工作经历衡量 2 2、从任职年限衡量 2 3、从婚育情况衡量 2 二、借助心理测试 2 1、通过心理测试进行评估 2 2、通过其它心理特征进行评估 三、面试评估阶段 3 1、从离职原因衡量 3 2、从对岗位的了解衡量 3 3 3、从工作地点合适度衡量 4、从个人性格衡量 3 4 5、从岗位级别匹配度衡量 4 四、哪种人是 HR 想要的 4 对于 HR 来说，确定候选人不是最难的事，难的是怎么说服目标候选人接 受 offer，更难的是怎么保证候选人不会“一周游”、“一月游”。 因此，不论是从招聘成本，还是从员工离职率来考虑，HR 还得确认应聘者的 稳定性。 那要怎么判断应聘者的稳定性呢？ 一、筛选简历阶段 1、从工作经历衡量 在简历上看看应聘者的工作经历、各个职业之间的相关性，再画出他的职业 路径，看看是否有清晰的职业规划。一般来说，有清晰的职业规划的应聘者稳 定性要远远高于无规划的求职者。 2、从任职年限衡量 留意应聘者每份工作的任职年限、跳槽频率等，对其稳定性进行评估： 1）跳槽频率平均低于两年的求职者，对跳槽有惯性，稳定性比较差; 2）任职时间越来越长，跳槽频率越来越低，说明应聘者稳定性在上升; 3）职业空白期较长的求职者，要么是稳定性差，要么是能力一般。 3、从婚育情况衡量 这里没有歧视未婚男女的意思，只是从招聘经验来说，高龄未婚男女的稳定 性，相对来说会比较差，因为结婚生子的可能性大，离职率明显较高。 二、借助心理测试 可以在面试前让应聘者做职业稳定性测试。 1、通过心理测试进行评估 现在很多人才测评软件都会有关于稳定性的测试，心理测试一般通过量表或 图形影射进行测试，可以在一定程度上反应应聘者的潜意识。 2、通过其它心理特征进行评估 外在行为都是心理驱动的结果，因此，心理特征的确能够影响人的行为，职 业稳定性与人的某些心理特征有比较密切的关系。 欲望——欲望大了，常常产生不满足感，为了满足自己的欲望而选择跳槽， 因为见效时间短。 攀比——爱攀比的人，总会觉得自己吃亏，认为自己可以得到更多，必然会 寻求跳槽来缓解。 冒险性——冒险性强的人总喜欢尝试新的东西，一旦对工作失去了新鲜感， 就会马上跳槽。 三、面试评估阶段 1、从离职原因衡量 通过对个人简历及心理测试可以了解到应聘者稳定性的“参考点”，我们需 要通过在面试中具体询问应聘者每份工作的离职原因进行进一步确定。 从离职的原因往往可以了解应聘者的动机、个性，也可由此评估其稳定性。 2、从对岗位的了解衡量 一般来说，抱着试试看的态度找工作的人，或者说目标不明确、稳定性不够 好的人，往往投过很多公司很多职位，对公司的了解一般都不够深入，即使有 所了解，也只是网上看到的一些基本资料，对职位的了解也往往仅限于招聘广 告上的职位说明书和一些通常的认识。 因此，HR 可以从应聘者对公司、应聘岗位的了解程度侧面判断其稳定性。 3、从工作地点合适度衡量 工作地点合适度指的是应聘者对目标工作的工作环境及地理位置是否满意。 这往往是招聘过程中被忽略的问题，但实际上，在招聘过程中应聘者了解到他 们可能工作的地方时就退出了应聘或者入职几天内就由于工作地点的原因提出 离职的例子并不鲜见。 4、从个人性格衡量 员工能否在公司里长时间任职，除了薪资，还有人际关系，这就要看其是否 能与部门领导、同事产生化学反应。如果是截然不同的性格，就如部分员工是 急性子的人，部分员工是慢性子的，那在团队合作中，要么是慢性子磨死急性 子，要么急性子逼死慢性子，这就看各种性格员工的比例了。 5、从岗位级别匹配度衡量 在小公司里做主管、部长的人，去到大公司做一个基层员工，这心里能平衡 吗?平台大小的变化弥补不了职位、职权的落差。所以，正常情况下，升职跳槽 的稳定性较高，平级跳槽的稳定性居中，降职跳槽稳定性最差。 四、哪种人是 HR 想要的 总体来讲，HR 要寻找的是这 2 种人： 1、能够并想在稳定的基础上寻求发展的应聘者； 2、自身稳定程度与拟招聘职位稳定性要求相匹配的应聘者。 前者是公司给应聘者创造了合适他自身发展的工作环境，能够给他施展自身 价值的平台，这样的应聘者会趋向继续留下来。 后者是应聘的岗位要求和应聘者的技能能够想匹配，一是他能快速上手所应 聘的工作内容，二是应聘者熟悉的行业知识，对所属行业的前景也比较了解， 更能定位到自身的价值发展，从而更容易在所属的岗位留下来。 招聘不易，应聘者留下来也不容易，在面试筛选的时候，需要 HR 擦亮眼睛， 运用技巧识破应聘者的谎言，有问题者提早剔除。 同时，新员工，来了，又走了！是 HR 心中最大的痛！ 虽然新员工离职会有很多不同的原因和理由，除开企业内部原因外，员工个 人的职业习惯也需要 HR 关注。
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【招聘】应聘登记表模板
应聘登记表 应聘职位: 姓名 性别 出生年月 政治面貌 学历 毕业院校 专业 身高 健康状况 婚姻状况 身份证号码 手机 政治面貌 通讯地址 邮编 家庭地址 家庭电话 现工作单位 职称 掌握何种外语 照片 photo 现从事的专业/工作 程度如何 有无证书 技能等级 技能与特长 个人兴趣 起止时间 毕业学校和专业 起止时间 工作单位、担任职务 担任职务 获得荣誉 是否毕业 学 习 经 历 个 职务描述 人 简 历 家庭 姓名 关系 工作单位、担任职务 联系电话 成员 情况 欲离开原单位的主要原 曾经/现在工资情况 因 接受过何种培训 收入期望 元/月 可开始的工作日期 证明人 用人部门意见（签字） 自愿保证：本人保证表内所填写内容真实，如有虚假，愿受解职处分。 应聘人签名： 日期：
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【招聘】招聘工作数据分析表
20XX年月/季度招聘工作数据分析表 序号 1 2 招聘录用 情况分析 3 4 5 汇总统计 需求部门 岗位类别 拟招人数 应聘人数 应聘率 面试率 录用人数 录用率 招聘完成率 报道人数 报到率 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 推广专员 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 项目运营 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 高级PHP开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 高级HTML5开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 QA工程师 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 客服专员 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 JAVA研发工程师 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 Android开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 IOS开发工程师 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 UI设计 2 1 50.00% 0.00% 1 1 50.00% 1 1 文案编辑 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 讲师 2 1 50.00% 0.00% 1 1 50.00% 1 1 技术助理 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 19 14 73.68% 0.00% 21 1.5 110.53% 14 0.666667 流量研究院 文案 通知人数 渠道部 技术部 商务部 讲师部 1、应聘率=应聘人数/拟招人数*100%应聘率反映招募信息发布的有效性； 2、面试率=面试人数/应聘人数*100%面试率反映了简历的质量； 备注： 面试人数 3、录用率=录用人数/应聘人数*100%录用率反映用人部门对应聘者的素质要求标准的衡量； 4、招聘完成率=录用人数/计划招聘人数*100% 完成率反映了整个招募进度完成情况； 5、报道率=报道人数/录用人数*100%到岗率反映招聘活动的有效性。 0 0 录用未到原因 备注
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【精品资料】招聘分析报告
招聘分析报告 第一项 招聘工作概况 一、 招聘小组人员组成及分工情况 序号 人员 分工 初试 1 HRA 部门直属主管 复试一 2 部门负责人 复试二 3 复试三 4 HRM 终试 5 BOSS 6 二、 职责 基本条件审查，各项外在信息的收集 技术资格审查 任职资格审查 综合能力考察 确认是否入职 备注 招聘工作一般流程 发布信息 筛选简历 HRA 初试 部门复试 HRM 复试 BOSS 终试 入职 第 1 页 共 10 页 不 合 格 人 才 库 第二项 招聘数据汇总 一、 基础数据统计 1、岗位招聘数据汇总（表一） 20XX（上半年度）招聘数据汇总——岗位 日期：20XX 年 9 月 04 日 序 号 岗位 部门 计 应 划 聘 应聘 面 试 面试 录 用 人 人 比 人 比 人 数 数 数 数 录 招聘 用 完成 比 比 到 岗 到岗 人 率 数 录用 未到 备注 原因 1 弱电工程师 工程部 1 22 22 3 14% 1 5% 100% 1 100% 2 课件制作 管培 2 10 5 3 30% 1 10% 50% 1 100% 暂停 3 课件策划 管培 2 2 1 0 － 0 － 0 0 － 暂停 4 培训师 管培 2 39 18.5 2 5% 1 3% 50% 0 0% 薪资 5 培训助理 管培 4 223 55.7 12 5% 3 1% 75% 2 67% 薪资 6 美工 市场部 1 14 14 3 21% 0 － 0 0 － 暂停 7 市场策划 市场部 2 21 10.5 6 29% 0 － 0 0 － 暂停 8 销售经理 营销总部 4 66 16.5 6 9% 1 2% 25% 1 100% 暂停 9 GIS 工程师 产品三部 2 23 11.5 7 30% 2 9% 100% 2 100% 10 前台文员 行政部 1 172 172 18 10% 1 1% 100% 1 100% 11 开发工程师 产品二部 4 37 9.25 8 22% 3 8% 75% 3 100% 12 售前工程师 系统集成 1 30 30 2 7% 0 － 0 0 － 13 网页设计 医药事业 1 19 19 9 47% 1 5% 100% 0 0% 14 运营总监 管培 1 6 6 0 － 0 － 0 0 － 暂停 15 技术总监 管培 1 6 6 2 33% 0 － 0 0 － 暂停 16 市场经理 管培 2 8 4 0 － 0 － 0 0 － 暂停 17 培训经理 管培 2 15 7.5 3 20% 2 13% 100% 2 100% 18 开发工程师 管培 2 20 10 7 35% 1 5% 50% 1 100% 19 创意设计 管培 2 4 2 4 100% 1 25% 50% 1 100% 暂停 20 软件工程师 产品一部 2 16 8 2 13% 0 － － 0 － 暂停 合计 39 753 19.3 97 13% 18 2% 46% 15 83% 暂停 暂停 薪资 暂停 数量与质量评估参数说明： 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 总成本效用计算： 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 1、总成本＝网络招聘费＋现场招聘费 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 2、网络招聘费＝（3000 元/12 月）*5 月＝1250 元（3 月—8 月） 第 2 页 共 10 页 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 3、现场招聘费＝2000 元*1 次＝2000 元 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 4、总成本效用＝18 人/（1250 元＋2000 元）＝0.55％ 2、部门招聘数据汇总（表二） 20XX（上半年度）招聘数据汇总——部门 日期：20XX 年 09 月 04 日 序 部 号 门 岗 位 数 计 应 面 录 划 聘 应聘 试 面试 用 录用 招聘 岗 到岗 人 人 比 人 比 人 比 完成比 人 率 数 数 数 到 数 数 1 行政部 1 1 172 172 18 10% 1 1% 100% 1 100% 2 工程部 1 1 22 22 3 14% 1 5% 100% 1 100% 3 市场部 2 3 35 11.7 9 26% 0 － 0 0 － 4 管理培训中心 10 20 333 16.7 33 10% 9 3% 45% 7 78% 5 营销管理总部 1 4 66 16.5 6 9% 1 2% 25% 1 100% 6 产品三部 1 2 23 11.5 7 30% 2 9% 100% 2 100% 7 产品二部 1 4 37 9.25 8 22% 3 8% 75% 3 100% 8 产品一部 1 2 16 8 2 13% 0 － － 0 － 9 医药事业部 1 1 19 19 9 47% 1 5% 100% 0 0% 10 系统集成 1 1 30 30 2 7% 0 － 0 0 － 合计 20 39 753 19.3 97 13% 18 2% 46% 15 83% 数量与质量评估参数说明： 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 第 3 页 共 10 页 录用 未到 原因 备 注 薪资 推荐 薪资 3、招聘成本数据汇总（表三） 20XX（上半年度）招聘数据汇总——成本 日期：20XX 年 09 月 04 日 序 岗位 号 部门 计 录 单位 划 用 耗时 人 人 数 数 招聘起始 招聘结束 （工作 日） 线上招聘 现场 （X000 招聘 元） （X000 元） 1 弱电工程师 工程部 1 1 2022-03-01 2022-03-09 7 √ 2 课件制作 管培 2 1 2022-03-10 2022-03-23 10 √ √ 3 课件策划 管培 2 0 2022-03-10 2022-04-23 31 √ √ 4 培训师 管培 2 1 2022-03-10 2022-04-23 31 √ √ 5 培训助理 管培 4 3 2022-03-10 2022-04-19 29 √ √ 6 美工 市场部 1 0 2022-03-10 2022-05-16 48 √ √ 7 市场策划 市场部 2 0 2022-03-10 2022-05-16 48 √ √ 8 销售经理 营销总部 4 1 2022-03-15 2022-04-20 26 √ √ 9 GIS 工程师 产品三部 2 2 2022-03-15 2022-04-09 17 √ √ 10 前台文员 行政部 1 1 2022-03-19 2022-04-11 19 √ √ 11 开发工程师 产品二部 4 3 2022-03-22 2022-05-08 33 √ √ 12 售前工程师 系统集成 1 0 2022-04-02 2022-05-16 33 √ √ 13 网页设计 医药事业 1 1 2022-04-24 2022-06-11 35 √ 14 运营总监 管培 1 0 2022-05-25 2022-06-25 22 √ 15 技术总监 管培 1 0 2022-05-25 2022-06-25 22 √ 16 市场经理 管培 2 0 2022-05-25 2022-06-25 22 √ 17 培训经理 管培 2 2 2022-05-25 2022-07-10 33 √ 18 开发工程师 管培 2 1 2022-05-25 2022-07-23 42 √ 19 创意设计 管培 2 1 2022-05-25 2022-06-12 13 √ 20 软件工程师 产品一部 2 0 2022-07-09 暂停 － √ 合计 39 18 521 数量与质量评估参数说明： 人均招聘成本计算 1、单位耗时：该岗位招聘所需工作日 1、总招聘成本＝1250＋2000＝3250 元 2、人均招聘成本＝总招聘成本/录用人数 2、人均招聘成本＝3250/18＝181 元 备注： 1、 2、 3、 4、 5、 仅统计根据招聘申请流程报上来的岗位； 按照流程上报，但人员通过非招聘途径录用的岗位不统计在内； 因为新入职人员离职造成二次招聘的数据不统计在内； 各地分公司的招聘数据不统计在内； 招聘成本仅统计网络招聘包年费和招聘会费用，其他费用（工资、广告费、交通费等）不包括在内； 第 4 页 共 10 页 备 注 6、 因产品一部招聘正在进行中，核算招聘成本时不统计在内。 第三项 招聘工作分析 一、概述 CU 2022 年度招聘工作从 3 月初开始，之前因配合公司经营战略调整，从 2022 年下 半年起招聘工作一直处于半停顿状态，此种状况持续到 2022 财务年度止仍未有改变。 2022 财务年度始，关于本年度的招聘计划及相关部门的招聘需求仍在酝酿中，云深不 知处。考虑到年前的招聘氛围以及 XXX 总裁在 2021 年终大会上关于人员控制的讲话，对 2022 年财务年度招聘工作的整体预计是：严控招聘人数，主要为关键项目和关键岗位补充 人员，淘汰冗员，尽量少而精。 2022 年 3 月始，各部门招聘需求集中上报，尤以管理培训中心、技术中心、营销管理总 部、系统集成事业部、市场部为主，岗位数达 19 个，计划招聘人数达 33 人，通过精简 1、类似岗位压缩为一个，减少招聘人数，比如培训主管和培训师，档案管理和培训助 理，软件开发项目经理和软件开发工程师，GIS 产品经理和 GIS 开发工程师； 2、删去研发部实习生等岗位。），岗位数为 12 个，计划招聘人数为 26 人。 2022 年 4 月中旬以后，公司再次对招聘工作进行严格控制，之前已经发布的岗位陆续 停招，其后发布的岗位包括： 1、 管理培训中心新增 6 个岗位，计划招聘人数 10 人（该招聘人数已压缩）； 2、 医药事业部美工岗位，计划招聘人数 1 人（已结束）； 3、 产品一部软件工程师岗位，计划招聘人数 2 人； 4、 产品二部新入职人员离职，进行二次招聘，人数 1 人； 5、 研发部 DBA 工程师和研发工程师岗位，计划招聘人数待定； 6、 总裁办实习生岗位，计划招聘人数 2 人。 二、基本分析 1、应聘比分析 序号 类别 1 2 3 4 5 6 7 高应聘比 低应聘比 部门 行政部 管理培训中心 工程部 管理培训中心 管理培训中心 管理培训中心 总应聘比 岗位 前台文员 培训助理 弱电工程师 课件策划 创意设计 市场经理 应聘比 172 55.7 22 1 2 4 19.3 发布效果 好 较好 较差 差 差 差 较差 ***因现场招聘收到的有效简历数量很少，不计入统计，本次分析只考察线上招聘发布效果*** 分析： a. 线上招聘整体发布效果较差，与发布的岗位多为专业技术类职位有关； b. 事务类岗位和基础岗位应聘比较高，网络是招聘该类职位的有效渠道； 第 5 页 共 10 页 c. 管培的几个职位偏冷门（比如课件策划），或者岗位要求较高（比如运营总监、技术 总监），发布效果欠佳。 2、录用比分析 序号 类别 1 2 3 4 5 6 7 部门 管理培训中心 管理培训中心 管理培训中心 行政部 管理培训中心 营销管理总部 高录用比 低录用比 岗位 创意设计 培训经理 课件制作 前台文员 培训助理 销售经理 录用比 25％ 13％ 10％ 1％ 1％ 2％ 2％ 总录用比 人员质量 低 一般 一般 高 高 高 高 备注：因招聘渠道单一，取样时间段较短，取样数量有限，很多职位都没有招到合适人选，上述录用比 与所招聘人员质量之间只存在理论上的相关关系，相关性较低，因而仅供参考。 3、招聘完成比分析：46％，不及格！ 4、到岗率分析 序号 类别 1 2 3 4 非 100％到岗 部门 管理培训中心 医药事业部 管理培训中心 岗位 培训师 网页设计 培训助理 到岗率 0％ 0％ 67％ 83％ 总到岗率 未到原因 薪资 薪资 薪资 分析： a、 薪资仍然是求职者寻求新职位的主要动因，提出的薪资要求通常比原公司高 20％左 右； b、 公司薪资水平处于市场中位数（即一大堆差不多的公司挤在一起的意思，不等于甚至 低于 50％水平），竞争激烈； 5、录用人员吻合度分析 序 通过招聘录 试用期限 号 用人数 已到人数 1 15 10 未过试用期 过试用期人 人数 数 0 8 主动离 职人数 被动离 职人数 试用期 通过率 2 0 100％ 数量与质量评估参数说明： 1、试用期通过率＝过试用期人数/（试用期限已到人数－主动离职人数）×100% 第 6 页 共 10 页 备注 三、SWOT 分析 当前招聘工作 SWOT 分析 日期：2022 年 5 月 1 日 1、 有一套相对成形的招聘流程； 1、 HR 招聘人员缺乏经验，专业度有待提升； 2、 公司制度相对规范，管理较为人性化； 2、 公司经营战略不够明晰，难以形成并有效 3、 公司在业界具有一定的知名度，对人才有一 实施公司人力资源招募计划； 定吸引力； 3、 招聘流程不够标准和严谨，一般岗位的招 4、 公司成立至今将近 10 年，在对 IT 人才的招 聘流程甚至比高阶岗位更繁琐； 募上积累了一定心得，业内人才招募网络正 S 逐步形成中； 5、 HR 招聘人员的敬业度和工作效率尚可。 4、 招聘渠道相对单一，尚无打造公司在 IT 业 W 内的人才交流平台； 5、 公司薪资福利水平的竞争力有限，难以吸 引高端人才； 6、 HR 基础性工作尚没做到位，岗位招聘标准 不够清晰； 7、 用人部门对招聘工作的了解有限，在接待 应聘者、面试过程控制、问题设计、任职岗位 要求和考察关键点等方面的认识有待加深。 1、 疫情之下，加大了公司用人成本和风险，公 1、 在可预见的将来，IT 业竞争将加剧，优胜 司不得不提高对招聘工作的重视程度； 劣汰的速度会更快，公司将面临严峻考 2、 IT 业竞争激烈，特别在中小规模 IT 公司之 间，难有突出者，人才争夺上亦如此，有机 O 会获得性价比均高的人才； 3、 政 府 持 续 加 大 对 高 新 技 术 产 业 的 扶 持 力 度，IT 业蛋糕将越做越大，IT 人才培养也 将加速，可供选择的空间将更大。 验； T 2、 随着劳动用工的进一步规范，政策对劳动 者就业权益的倾向性保护，可以预计人才 的流动性将进一步加大； 3、 烟草业的变革，可能导致公司经营战略的 相应变动，进而影响公司对人员规模、结构 和质量的要求。 备注： 第 7 页 共 10 页 1、 关于 SWOT 分析：SWOT 通常用于公司经营战略分析，分两大部分，四个矩阵模块，是对影响企业经营战略 的内外各类因素进行通盘考虑，进而制定公司经营目标、计划、资源配置方案，确定达成组织目标的策略和 实现路径。现将其用于对当前招聘工作的分析，冀望通过这一分析工具的运用，对影响目前招聘工作的各 类因素做一整体考察，理清思路，确定下一阶段的工作目标和实现策略。 2、 S＝Strength——公司在招聘工作上的优势； W＝weak——公司在招聘工作上的弱项； O＝Opportunity——对招聘工作产生积极影响的外部因素； T＝Threaten——对招聘工作产生消极影响的外部因素。 第四项 目标和策略 一、目标设定 2022 上半年度招聘工作已经结束，在对其进行数据汇总分析和工作总结的基础上，应 该就下一阶段招聘工作的开展制定出详尽计划，并结合公司考核体系，设定科学、合理和具 体的工作目标。 初步设定，2022 财务年度下半年度的招聘工作目标由 2 大部分组成，分别为： 1、 关键考核指标 招聘完成比达到 80％ （≥ 80％）； 到岗率维持在 80％以上水平 （≥ 80％）； 试用期离职率控制在 10％以下 （≤ 10％）； 招聘费用控制在 5000 以内 （≤ 5000.00 元）； 招聘工时控制 （一般岗位≤15 工作日，技术类岗位≤25 工作日） 录用人员职位吻合度达到 90％以上 （≥ 90％）。 2、 工作改进指标 招聘人员专业程度的提升； 提升招聘流程的标准化程度； 招聘数据及信息汇总工作的完善； 招聘渠道的拓展，人才交互网络的构建尝试； 基础性 HR 工作的完善； 招聘标准的清晰、统一； 尝试制定变动较小的区间段招聘计划； 加强与用人部门的沟通交流，就用人的标准和招聘的具体细节尽可能达成一 致。 第 8 页 共 10 页 二、实现路径 策略及路径选择 日期：2022 年 5 月 1 日 序 号 项 目 1 2 3 4 5 人 员 胜 任 1 2 3 4 5 标 准 统 一 1 2 3 4 5 流 程 控 制 1 2 3 4 5 基 础 工 作 1 2 3 4 5 平 台 构 建 策 略 说 明 HR 招聘人员专业知识提高计划 自我学习、外训、内部交流 HR 招聘人员职业度提升计划 职业技能、形象、态度、道德的学习 非 HR 专业人员招聘知识提高计划 编撰非 HR 专业人员招聘工作手册、座谈 职位清理及分类计划 编制职位分类体系表 各部门常用岗位任职标准确定 与部门主管沟通确认 制定招聘小组成员组成标准 部门管理人员招聘工作职责说明书 编制管理计划 引入并实施编制管理办法 设置一般职位标准招聘流程 流程设计 设置高阶职位标准招聘流程 流程设计 岗位分析 职位说明书 胜任力模型构建 岗位胜任力匹配体系 招聘数据及信息汇总工作完善 信息收集工具及流程的编制 规范招聘需求及计划申报工作 申请表格设计、需求申报制度的规范 招聘渠道比较及有效选择 特色网络招聘产品的选择及搭配方案 外部招聘资源的搜集和利用 外部人才服务机构、公司及人员的互动计划 内部招聘资源的搜集和利用 内部员工推荐奖励制度及管理办法 离职人员管理计划 离职人员管理办法的制定和执行 ****配合工作计划使用**** 第 9 页 共 10 页 第五项 招聘工作计划（略） ****应参照公司 XX 财务年度下半年度经营计划制订**** ****其内容的详实程度及执行力度如何，是实践上述策略，落实工作目标的关键**** 人力资源部 XXXXXX 技术股份有限公司 20XX 年 XX 月 XX 日 第 10 页 共 10 页
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招聘工作导航图：招聘计划可以这样做
招聘工作的导航图：招聘计划可以这样做 不仅是招聘计划，做任何计划都需要深入了解具体情况，掌握正确方向后再开始 行 动。当接到需要撰写招聘计划任务的时候不要急着动笔。首先需要收集以下信息做 好准 备工作： 本年度人员数量及结构盘点 本年度各月份各层级司龄段人员流失情况 本年度各岗位人员招聘渠道使用情况及效果评估 本年度招聘费用及招聘成本 本年度曾进行计划以外的招聘人员数量及职位类别 新年度预期新项目的开展时间及进度安排、人员预期到岗时间及数量 新年度需要新招聘的岗位、新岗位岗位说明、招聘渠道选择 新年度各月份人员流失情况预期比率 新年度招聘关键时间点(金九银十未必是黄金时间) 运筹帷幄 掌握了以上具体数据后，需要开始思考新的一年战略目标的变化可能会导致招聘 方 向及策略的变化，编写具体的实施计划。 1)根据新的年度人员编制具体数据、项目开展的时间进行分解具体到每个季度、 月份需要到岗的人员及数量。 2 ) 根据职位类型及外部可提供的资源分析确定招聘渠道并制定重点需要新开拓的 招聘渠 道。 决胜千里 确定招聘各项目的负责人及协助人员。除了完成基本的招聘计划后，还有非常重要 的一点 是需要在计划中对可能出现的特殊情况或变动情况进行应对措施的防范。总的原 则是抓大放小、 目标明确、随时调整。整个招聘工作环节完成后需要对各渠道的效果对 比、简历数量、有效简 历数量、初复试通过率、录用比率等指标进行数据的统计。例如 你突然需要在计划外临时招聘 一大批人员，你会怎样做应急方案计划呢？ 首先确定每个阶段怎样达到目标。根据过往面试通过率、最终到岗率等指标，测算 出预 计需要招聘的人员目标。前期准备及职位发布、内部招聘宣传等相关工作。这个阶 段最 重要的是确认好招聘渠道，是否需要外部发布招聘广告。如果确认确实需要广告发 布， 需要立即联系好招聘网站的人员进行。所以需要平时做好广告内容的版面设计，遇 到紧 急情况可以立即进行上挂广告内容。根据可预约人员的数量，进行面试安排。如果 前期 通过人数已达到目标，可照常按照既定计划进行。如果离目标有一定差距，需要紧急请 求其他相关部门资源，进行候选人简历支援。
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【表格】招聘计划
招聘计划 招聘目标 职务名称 数量 任职资格 信息发布渠道和时间 招聘小组成员 组 长 责 职 组 员 责 职 选拔方案及时间安排 招聘岗位 步 骤 负责人 截止时间 费用预算 项 目 金 额（元） 招聘工作时间表 时 制定人 间 工作内容 部门经理签字 分管副总经理意见 制表日期：
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公司人事实用表格工具-招聘.人事变动.增减员
招聘申请书 申请日期 申 请 部 门 名 编 制 人 称 数 现 有 人 数 拟增补 人 数 申 请 日 期 需 拟选择 要 日 日 期 期 年 月 日 所需条件 拟选择方式 性 年 别 龄 学 历 经 历 工 作 内 容 增 补 理 由 批 示 情 形 人员增减申请书 申请部门： 部 年 编制人 数 现有人 数 职位 董事 长 月 日 拟增减人 数 总经理 编号 工作内 容 学第 号 需要日 期 人事部 门意 见 所需条件 年龄 学历 增减 理由 人事变动申请表 姓 名 员工号码 性别 申请事项（例如雇用、升级、调动、辞职 等） 自 职 位 名 称： 出生年月日 编号 申请日期 希望生效期 至 职 位 名 称： 新 阶 及 新 资： 新 阶 及 新 资： 服 务 部 门： 服 务 部 门： 部 门 代 号： 部 门 代 号： （如果雇用人员请将此栏填妥） 需 要 人 数： 班次： 所 担 任 之 工 作： 资 年 教 经 其 历 要 求： 龄： 育 程 度： 性别： 验 或 特 殊 技 能： 他： 申 请 人 签 名： 电 话 号 码： 批 准 人（部门经理）： 签 名： 职 位： 员工招聘申请书 申请单位 申请日期 申请人数 职务类别 职位名称 □原 月，□新 增 原有人数 □永 久， □临 时 □职 员，□工 人 雇 用 事 由 拟核工资 姓 名 聘 教育程度 特别训练 用 工 人 作 员 经 条 验 件 其他能力 直接主管： 核 示 承 办 试用期间 种 类 打 字 珠 算 现场管理 账 务 销 售 正式 年龄 最低 程度或年数 种类 机械设计 管理分析 市场调查 拟到职日期： 审核 津贴 最高 申请人 程度或年数 人员调动申请单 年 申请人员单位 所需协助人员 申 请 人 员 协 助 原 因 起讫 日期 协 助 人 员 担 任 工 作 人 事 单 位 意 见 计 自 至 年 年 月 月 日起 日止 天 月 日 人员调职申请书 年 申请调职单位 调职日期 调职人员姓名 年 月 日 调至单位 调 职 理 由 人 单 位 主 管 对 调 职 评 议 事 单 位 意 见 月 日 增补人员申请书 年 编定 制额 申请单位 职 员 作业员 现 人 有 数 名 拟增加（补 充） 人 员 原报到 日期 增 加理 （ 补 充 ） 人由 员 人 意 事 室 见 月 日 报到单位 增 加 （ 补 充 ） 人 员 经 办 的 工 作 项 目 月 职 员 作业员 名 日 停薪留职 辞 职 □停薪留职 □辞职 年 申请人 申请单位 姓 名 月 日 申请书 □当事人 □主管 □代理人 到厂 日期 职务 原 因 停薪留职期限 离职日期 批 示 有 关 部 门 移 交 办 事 项目 日 期 移 交 手 续 集 单 位 主 管 辖 人 事 部 门 总 务 仓 库 合 计 人 事 警 卫 签章 单 指示移交项目 直接主管 位 移 交 接交人 监交人 应聘人员复试表 面试人员 姓 名 应聘职位 初试合格 姓名 专 业 知 识 管工 理作 看法 工及 作领 积导 极能 性力 发 展 能 力 要 求 待 遇 其 他 口意 员试 人见 人 复试人数 日 期 需要人数 人 需要人数 人
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【模板】20XX年度公司年度招聘计划书
2015 年公司招聘计划书 随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化， 提高企业员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提 供强大的人力支持为宗旨，结合公司 2014 年度发展战略及相关计划 安排，特制定公司 2015 年度招聘计划。 一、2014 年度招聘情况回顾及总结 2014 年度是公司发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题， 人力资源部通过不同渠道为企业招聘人员,然而由于多方面原因导致 新员工流失率严重，但基本保障了企业大规模的用人需要。 二、2014 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2014 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、 离职补缺、新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据各部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2015 年度 招聘岗位信息如下： （1）公司高管包括：执行总经理、运营副总等； （2）中层干部包括：行政管理部经理、销售部渠道部经理等； （3）后勤人员，包括：市场专员、前台，行政，财务等； （4）2015 年 1 月计划招聘总人数：3 人左右（销售人员）； 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向 社会公开招聘、择优录用为原则，从学识、品德、体格、符合岗位要求 等方面进行审核。确保为企业选聘充分的人力资源。 三、2015 年度招聘需求 根据公司 2015 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报 年度人员需求计划，见下表： 2015 年度招聘计划表 1 部门 市场部 现员 数 (人) 定编 数 (人) 23 23 3 3 渠道部 计划 需求 人数 1月 2月 (人) 招聘进度（月度/人） 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 综合部 合计 本季度共需招聘 人。 四、人员招聘政策 1、招聘原则 （1）聘得起的；（2）管得了的；（3）用得好的；（4）留得住 的。 2、选人原则 （1）合适偏高； （2）目前公司迫切需要的人才。 3、招聘方式 （1）以网络招聘为主，兼内部推荐等。网络招聘主要以前程无 忧人才网、智联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、 新浪微博、搜狐微博等（具体视情况另定）； （3）校园招聘：淄博职业学院等； （4）现场招聘：张店人才市场； （5）补充途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐。 五、招聘的实施 3 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重 视网络招聘，具体方案如下： （1）积极参加现场招聘会，保持每周 1 场的现场招聘会参会 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； （3）联系淄博职业学校的老师负责推荐和信息告知； （4）发动公司内部员工转介绍； （5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系。 2 六、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培 训），培训计划要求应由各部提出并与人力资源部讨论确定 七、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 2 个月的员工进行沟通了解。 八、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度 对待招聘工作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和 正确的金钱观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定 性。同等条件下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所 限制。 3
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【模板】20XX公司员工招聘计划书
××公司员工招聘计划书（Z） 一、招聘目标(人员需求)，见表 1。 表 1 招聘目标(人员需求) 二、信息发布时间和渠道 1 ××日报×月×日 2 ×××招聘网站×月×日 三、招聘小组成员名单 组长：×××(人力资源部经理)对招聘活动全面负责 成员：×××(人力资源部薪酬专员)具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 ×××(人力资源部招聘专员)具体负责招聘信息发布、面试、笔试安排 四、选拔方案及时间安排 1 软件工程师 资料筛选开发部经理截止×月×日 初试(面试)开发部经理×月×日 复试(笔试)开发部命题小组×月×日 2 销售代表 资料筛选销售部经理截止×月×日 初试(面试)销售部经理×月×日 复试(笔试)销售部副总×月×日 3 行政文员 资料筛选行政部经理截止×月×日 面试行政部经理×月×日 五、新员工的上岗时间 预计在×月×日左右 六、费用招聘预算 1 ××日报广告刊登费×××元 2 ×××招聘网站信息刊登费×××元 合计：×××元 七、招聘工作时间表 ×月×日：起草招聘广告 ×月×日-×月×日：进行招聘广告版面设计 ×月×日：与报社、网站进行联系 ×月×日：报社、网站刊登广告 ×月×日-×月×日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 ×月×日：通知应聘者面试 ×月×日：进行面试 ×月×日：进行软件工程师笔试(复试)、销售代表面试 (复试)、行政文员面试(复试) ×月×日：向通过复试的人员通知录用 ×月×日：新员工上班 ××公司人力资源部 ××××年×月×日 招聘申请表 ××××年×月×日 表 2 招聘申请表
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【模板】公司年度招聘计划书
公司年度招聘计划书 招聘计划书简介： 公司将于 2015 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员 空缺、离职补缺，新增事业部的人员配备，各分公司及门店所需的销售人员、 店长、导购、收银、内勤等的招聘。为了能更有效地完成企业的招聘任务，人 力资源部现制定此招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将 企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者 。 在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2015 年 1 月 编制： 审核： 批准： 招聘计划目录 ×××××有限公司 招聘计划书简介：..............................................................................................- 1 招聘计划 1. 招聘目的及意义：..........................................................................................- 3 2. 招聘原则：......................................................................................................- 3 3. 上年度招聘回顾及总结..................................................................................- 3 4. 现行发布岗位招聘信息：..............................................................................- 3 5. 招聘方案设计：..............................................................................................- 5 5.1. 现场招聘................................................................................................- 5 - 5.2. 网络招聘................................................................................................- 5 - 5.3. 主要招聘途径：....................................................................................- 5 - 5.4. 补充招聘途径：....................................................................................- 5 6. 招聘的实施：..................................................................................................- 5 6.1. 第一阶段：............................................................................................- 5 - 6.2. 第二阶段：............................................................................................- 6 - 6.3. 第三阶段：............................................................................................- 6 - 6.4. 第四阶段：............................................................................................- 6 - 6.5. 第五阶段：............................................................................................- 6 7. 公司面试..........................................................................................................- 7 8. 录用决策..........................................................................................................- 7 9. 入职培训..........................................................................................................- 7 10. 招聘效果统计分析........................................................................................- 8 - 1. 招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企 业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司 2011 年发展战略及相关计划 安排，特制订一下年度招聘计划。 2. 招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符 合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 3. 上年度招聘回顾及总结 2010 年是公司快速发展和成长的 1 年，公司员工也从 80 人增加到近 200 人， 原有 2010 年新增 试用 实习 人数 人数 部室 人数 总人数 大专及以下 大专 本科 硕士及以上 公司工作人员在过去 1 年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，接下来的工作中我 们将继续保持已有的好的招聘方式和渠道，同时积极探索新的招聘方法，全力保证招聘 效果。 4. 现行发布岗位招聘信息： 总结上一年度公司各部门人员配备和空缺的总体情况，经过初步分析统计汇总招聘岗 位及信息如下： 岗位/名称 招聘要求 1、 1、 1、 1、 1、 1、 工作地点 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 以上人员一经录用，公司将提供广阔的发展空间和具有竞争力的福利政策。 5. 招聘方案设计： 5.1. 现场招聘 每场均安排专人负责招聘信息单发放，保证参会人员知晓我司招聘信息，对常用有 效的人才市场申办会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会； 现场招聘会原则上应有 1 男 1 女 2 位面试人员，规模很小的可以只派 1 人； 由于交通原因，对杭州及外地大型招聘会，建议由 2 人确定后，有公司车辆统一安 排部门负责人复试，复试 5 人以下者自行安排交通 5.2. 网络招聘 网络招聘，尝试运用视频面试，合格后再邀约公司； 网络面试可以结合现场招聘会，安排到统一复试地点面试沟通； 网络招聘应尽可能精心岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非 面对面面试的误差； 5.3. 主要招聘途径： 1、大学的毕业生招聘会（相关对口学校筹备专场招聘会） 2、人才市场 3、付费的招聘网站上刊登招聘信息(例如:51job、智联、浙江人才等.) 保证综合性网站 1-2 家，地方性网站 1 家，预算费用在 500--700 元/ 月左右； 5.4. 补充招聘途径： 1、社会上组织的一些免费招聘会 2、网站上刊登免费的招聘信息 3、员工转介绍 6. 招聘的实施： 6.1. 第一阶段： 2 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方 案如下： 1、积极参加现场招聘会，保持每周 2 场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模，原则上安排 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介绍 及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况； 3、现场招聘会根据视情况，10 人以上可以安排专车接送至公司统一复试； 4、积极参加个人才市场的园林专场和各相关学校的的免费招聘会； 5、联系各园林园艺学校的老师负责推荐和信息告知； 6、发动公司内部员工转介绍； 7、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 1 次以上集体面试邀约。 6.2. 第二阶段： 4 月中旬至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆 续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园 招聘为主，具体方案如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 积极参与省内部分院校的大型招聘费，联系江苏、安徽、江西等园林院校，组织校 园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试，建 议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； 3、 联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 6.3. 第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘 为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； 4、 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析； 5、 准备申报下半年的校园招聘会。 6.4. 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： 1、 建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举 办专场招聘会； 2、 网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 6.5. 第五阶段： 12 月底至 2012 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人 才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点 做招聘工作，具体如下： 1、 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论； 2、 编制年度人力资源规划； 3、 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定； 4、 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； 5、 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 6、 申报筹备 2012 年年度招聘计划，重点是 2 月份招聘计划。 7. 公司面试 人力资源部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环 节—面试。 （1） 公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后， 推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部 负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面 试最后确定录用； （2） 分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需 要批准同意后生效，在不新增、变更岗位名称及配备人员总数的前提下，导购 收银、清洁工人等可以由各分部自行招聘、初始、对合格人员信息报公司人力资 源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配合各分公 司及门店的人员招聘工作。 （3） 面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 （4） 正式面试注意事项。（参考问题） a． 你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ b． 之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c． 你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d． 公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e． 了解应聘者的真实想法及离职原因？ （5） 面试评价。 8. 录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应聘者结果， 并告知录用者办理手续信息。 9. 入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应 由各部提出并与人力资源部讨论确定 4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能 胜任者，可以沟通后延迟转正。 10. 招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。
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【模板】完整招聘分析报告
招聘分析报告 第一项 招聘工作概况 一、 招聘小组人员组成及分工情况 序号 人员 分工 初试 1 HRA 部门直属主管 复试一 2 部门负责人 复试二 3 复试三 4 HRM 终试 5 BOSS 6 二、 职责 基本条件审查，各项外在信息的收集 技术资格审查 任职资格审查 综合能力考察 确认是否入职 备注 招聘工作一般流程 发布信息 筛选简历 HRA 初试 部门复试 不 合 格 人 才 库 HRM 复试 BOSS 终试 入职 第二项 招聘数据汇总 第 1 页 共 10 页 一、 基础数据统计 1、岗位招聘数据汇总（表一） 2007（上半年度）招聘数据汇总——岗位 日期：2007 年 09 月 04 日 序 号 岗位 部门 计 应 面 录 划 聘 应聘 试 面试 用 人 人 比 人 比 人 数 数 数 数 录 招聘 用 完成 比 比 到 岗 到岗 人 率 数 录用 未到 备注 原因 1 弱电工程师 工程部 1 22 22 3 14% 1 5% 100% 1 100% 2 课件制作 管培 2 10 5 3 30% 1 10% 50% 1 100% 暂停 3 课件策划 管培 2 2 1 0 － 0 － 0 0 － 暂停 4 培训师 管培 2 39 18.5 2 5% 1 3% 50% 0 0% 薪资 5 培训助理 管培 4 223 55.7 12 5% 3 1% 75% 2 67% 薪资 6 美工 市场部 1 14 14 3 21% 0 － 0 0 － 暂停 7 市场策划 市场部 2 21 10.5 6 29% 0 － 0 0 － 暂停 8 销售经理 营销总部 4 66 16.5 6 9% 1 2% 25% 1 100% 暂停 9 GIS 工程师 产品三部 2 23 11.5 7 30% 2 9% 100% 2 100% 10 前台文员 行政部 1 172 172 18 10% 1 1% 100% 1 100% 11 开发工程师 产品二部 4 37 9.25 8 22% 3 8% 75% 3 100% 12 售前工程师 系统集成 1 30 30 2 7% 0 － 0 0 － 13 网页设计 医药事业 1 19 19 9 47% 1 5% 100% 0 0% 14 运营总监 管培 1 6 6 0 － 0 － 0 0 － 暂停 15 技术总监 管培 1 6 6 2 33% 0 － 0 0 － 暂停 16 市场经理 管培 2 8 4 0 － 0 － 0 0 － 暂停 17 培训经理 管培 2 15 7.5 3 20% 2 13% 100% 2 100% 18 开发工程师 管培 2 20 10 7 35% 1 5% 50% 1 100% 19 创意设计 管培 2 4 2 4 100% 1 25% 50% 1 100% 暂停 20 软件工程师 产品一部 2 16 8 2 13% 0 － － 0 － 暂停 合计 39 753 19.3 97 13% 18 2% 46% 15 83% 暂停 暂停 薪资 暂停 数量与质量评估参数说明： 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 总成本效用计算： 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 1、总成本＝网络招聘费＋现场招聘费 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 2、网络招聘费＝（3000 元/12 月）*5 月＝1250 元（3 月—8 月） 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 3、现场招聘费＝2000 元*1 次＝2000 元 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 4、总成本效用＝18 人/（1250 元＋2000 元）＝0.55％ 2、部门招聘数据汇总（表二） 第 2 页 共 10 页 2011（上半年度）招聘数据汇总——部门 日期：2007 年 09 月 04 日 序 部 号 门 岗 位 数 计 应 划 聘 应聘 面 试 面试 录 用 录用 招聘 岗 到岗 人 人 比 人 比 人 比 完成比 人 率 数 数 数 到 数 录用 未到 原因 数 1 行政部 1 1 172 172 18 10% 1 1% 100% 1 100% 2 工程部 1 1 22 22 3 14% 1 5% 100% 1 100% 3 市场部 2 3 35 11.7 9 26% 0 － 0 0 － 4 管理培训中心 10 20 333 16.7 33 10% 9 3% 45% 7 78% 5 营销管理总部 1 4 66 16.5 6 9% 1 2% 25% 1 100% 6 产品三部 1 2 23 11.5 7 30% 2 9% 100% 2 100% 7 产品二部 1 4 37 9.25 8 22% 3 8% 75% 3 100% 8 产品一部 1 2 16 8 2 13% 0 － － 0 － 9 医药事业部 1 1 19 19 9 47% 1 5% 100% 0 0% 10 系统集成 1 1 30 30 2 7% 0 － 0 0 － 合计 20 39 753 19.3 97 13% 18 2% 46% 15 83% 备 注 薪资 推荐 薪资 数量与质量评估参数说明： 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 3、招聘成本数据汇总（表三） 第 3 页 共 10 页 2007（上半年度）招聘数据汇总——成本 日期：2007 年 09 月 04 日 序 岗位 号 部门 计 录 单位 51job 划 用 耗时 招聘 人 人 （工作 （3000 数 数 日） 元） 招聘起始 招聘结束 现场 招聘 （2000 元） 1 弱电工程师 工程部 1 1 2007-03-01 2007-03-09 7 √ 2 课件制作 管培 2 1 2007-03-10 2007-03-23 10 √ √ 3 课件策划 管培 2 0 2007-03-10 2007-04-23 31 √ √ 4 培训师 管培 2 1 2007-03-10 2007-04-23 31 √ √ 5 培训助理 管培 4 3 2007-03-10 2007-04-19 29 √ √ 6 美工 市场部 1 0 2007-03-10 2007-05-16 48 √ √ 7 市场策划 市场部 2 0 2007-03-10 2007-05-16 48 √ √ 8 销售经理 营销总部 4 1 2007-03-15 2007-04-20 26 √ √ 9 GIS 工程师 产品三部 2 2 2007-03-15 2007-04-09 17 √ √ 10 前台文员 行政部 1 1 2007-03-19 2007-04-11 19 √ √ 11 开发工程师 产品二部 4 3 2007-03-22 2007-05-08 33 √ √ 12 售前工程师 系统集成 1 0 2007-04-02 2007-05-16 33 √ √ 13 网页设计 医药事业 1 1 2007-04-24 2007-06-11 35 √ 14 运营总监 管培 1 0 2007-05-25 2007-06-25 22 √ 15 技术总监 管培 1 0 2007-05-25 2007-06-25 22 √ 16 市场经理 管培 2 0 2007-05-25 2007-06-25 22 √ 17 培训经理 管培 2 2 2007-05-25 2007-07-10 33 √ 18 开发工程师 管培 2 1 2007-05-25 2007-07-23 42 √ 19 创意设计 管培 2 1 2007-05-25 2007-06-12 13 √ 20 软件工程师 产品一部 2 0 2007-07-09 暂停 － √ 合计 39 18 521 数量与质量评估参数说明： 人均招聘成本计算 1、单位耗时：该岗位招聘所需工作日 1、总招聘成本＝1250＋2000＝3250 元 2、人均招聘成本＝总招聘成本/录用人数 2、人均招聘成本＝3250/18＝181 元 备注： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 仅统计根据招聘申请流程报上来的岗位； 按照流程上报，但人员通过非招聘途径录用的岗位不统计在内； 因为新入职人员离职造成二次招聘的数据不统计在内； 各地分公司的招聘数据不统计在内； 招聘成本仅统计网络招聘包年费和招聘会费用，其他费用（工资、广告费、交通费等）不包括在内； 因产品一部招聘正在进行中，核算招聘成本时不统计在内。 第 4 页 共 10 页 备 注 第三项 招聘工作分析 一、概述 CU 2007 年度招聘工作从 3 月初开始，之前因配合公司经营战略调整，从 2006 年下 半年起招聘工作一直处于半停顿状态，此种状况持续到 06 财务年度止仍未有改变。 07 财务年度始，关于本年度的招聘计划及相关部门的招聘需求仍在酝酿中，云深不知 处。考虑到年前的招聘氛围以及 XXX 总裁在 06 年终大会上关于人员控制的讲话，对 07 财 务年度招聘工作的整体预计是：严控招聘人数，主要为关键项目和关键岗位补充人员，淘汰 冗员，尽量少而精。 07 年 3 月始，各部门招聘需求集中上报，尤以管理培训中心、技术中心、营销管理总部 系统集成事业部、市场部为主，岗位数达 19 个，计划招聘人数达 33 人，通过精简（1、类似 岗位压缩为一个，减少招聘人数，比如培训主管和培训师，档案管理和培训助理，软件开发 项目经理和软件开发工程师，GIS 产品经理和 GIS 开发工程师；2、删去研发部实习生等岗 位。），岗位数为 12 个，计划招聘人数为 26 人。 07 年 4 月中旬以后，公司再次对招聘工作进行严格控制，之前已经发布的岗位陆续停 招，其后发布的岗位包括： 1、 管理培训中心新增 6 个岗位，计划招聘人数 10 人（该招聘人数已压缩）； 2、 医药事业部美工岗位，计划招聘人数 1 人（已结束）； 3、 产品一部软件工程师岗位，计划招聘人数 2 人； 4、 产品二部新入职人员离职，进行二次招聘，人数 1 人； 5、 研发部 DBA 工程师和研发工程师岗位，计划招聘人数待定； 6、 总裁办实习生岗位，计划招聘人数 2 人。 二、基本分析 1、应聘比分析 序号 类别 1 2 3 4 5 6 7 高应聘比 低应聘比 总应聘比 部门 行政部 管理培训中心 工程部 管理培训中心 管理培训中心 管理培训中心 岗位 前台文员 培训助理 弱电工程师 课件策划 创意设计 市场经理 应聘比 172 55.7 22 1 2 4 19.3 发布效果 好 较好 较差 差 差 差 较差 ***因现场招聘收到的有效简历数量很少，不计入统计，本次分析只考察网络招聘发布效果*** 分析： a. 网络招聘整体发布效果较差，与发布的岗位多为专业技术类职位有关； b. 事务类岗位和基础岗位应聘比较高，网络是招聘该类职位的有效渠道； c. 管培的几个职位偏冷门（比如课件策划），或者岗位要求较高（比如运营总监、技术 总监），发布效果欠佳。 第 5 页 共 10 页 2、录用比分析 序号 类别 1 2 3 4 5 6 7 部门 管理培训中心 管理培训中心 管理培训中心 行政部 管理培训中心 营销管理总部 高录用比 低录用比 岗位 创意设计 培训经理 课件制作 前台文员 培训助理 销售经理 录用比 25％ 13％ 10％ 1％ 1％ 2％ 2％ 总录用比 人员质量 低 一般 一般 高 高 高 高 备注：因招聘渠道单一，取样时间段较短，取样数量有限，很多职位都没有招到合适人选，上述录用比 与所招聘人员质量之间只存在理论上的相关关系，相关性较低，因而仅供参考。 3、招聘完成比分析：46％，不及格！ 4、到岗率分析 序号 类别 1 2 3 4 非 100％到岗 部门 管理培训中心 医药事业部 管理培训中心 岗位 培训师 网页设计 培训助理 到岗率 0％ 0％ 67％ 83％ 总到岗率 未到原因 薪资 薪资 薪资 分析： a、 薪资仍然是求职者寻求新职位的主要动因，提出的薪资要求通常比原公司高 20％左 右； b、 公司薪资水平处于市场中位数（即一大堆差不多的公司挤在一起的意思，不等于甚至 低于 50％水平），竞争激烈； 5、录用人员吻合度分析 序 号 通过招聘录 用人数 试用期限 已到人数 1 15 10 未过试用期 过试用期人 人数 数 0 8 主动离 职人数 被动离 职人数 试用期 通过率 2 0 100％ 备注 数量与质量评估参数说明： 1、试用期通过率＝过试用期人数/（试用期限已到人数－主动离职人数）×100% 第 6 页 共 10 页 三、SWOT 分析 当前招聘工作 SWOT 分析 日期：2007 年 9 月 9 日 1、 有一套相对成形的招聘流程； 1、 HR 招聘人员缺乏经验，专业度有待提升； 2、 公司制度相对规范，管理较为人性化； 2、 公司经营战略不够明晰，难以形成并有效 3、 公司在业界具有一定的知名度，对人才有一 实施公司人力资源招募计划； 定吸引力； 3、 招聘流程不够标准和严谨，一般岗位的招 4、 公司成立至今将近 10 年，在对 IT 人才的招 聘流程甚至比高阶岗位更繁琐； 募上积累了一定心得，业内人才招募网络正 S 逐步形成中； 5、 HR 招聘人员的敬业度和工作效率尚可。 4、 招聘渠道相对单一，尚无打造公司在 IT 业 W 内的人才交流平台； 5、 公司薪资福利水平的竞争力有限，难以吸 引高端人才； 6、 HR 基础性工作尚没做到位，岗位招聘标准 不够清晰； 7、 用人部门对招聘工作的了解有限，在接待 应聘者、面试过程控制、问题设计、任职岗位 要求和考察关键点等方面的认识有待加深。 1、 《劳动合同法》的出台，及相关法律法规的 1、 在可预见的将来，IT 业竞争将加剧，优胜 不断完善，加大了公司用人成本和风险，公 劣汰的速度会更快，公司将面临严峻考 司不得不提高对招聘工作的重视程度； 验； 2、 IT 业竞争激烈，特别在中小规模 IT 公司之 O 间，难有突出者，人才争夺上亦如此，有机 会获得性价比均高的人才； 2、 随着劳动用工的进一步规范，政策对劳动 T 者就业权益的倾向性保护，可以预计人才 的流动性将进一步加大； 3、 政 府 持 续 加 大 对 高 新 技 术 产 业 的 扶 持 力 3、 烟草业的变革，可能导致公司经营战略的 度，IT 业蛋糕将越做越大，IT 人才培养也 相应变动，进而影响公司对人员规模、结构 将加速，可供选择的空间将更大。 和质量的要求。 备注： 1、 关于 SWOT 分析：SWOT 通常用于公司经营战略分析，分两大部分，四个矩阵模块，是对影响企业经营战略 的内外各类因素进行通盘考虑，进而制定公司经营目标、计划、资源配置方案，确定达成组织目标的策略和 第 7 页 共 10 页 实现路径。现将其用于对当前招聘工作的分析，冀望通过这一分析工具的运用，对影响目前招聘工作的各 类因素做一整体考察，理清思路，确定下一阶段的工作目标和实现策略。 2、 S＝Strength——公司在招聘工作上的优势； W＝weak——公司在招聘工作上的弱项； O＝Opportunity——对招聘工作产生积极影响的外部因素； T＝Threaten——对招聘工作产生消极影响的外部因素。 第四项 目标和策略 一、目标设定 07 上半年度招聘工作已经结束，在对其进行数据汇总分析和工作总结的基础上，应该 就下一阶段招聘工作的开展制定出详尽计划，并结合公司考核体系，设定科学、合理和具体 的工作目标。 初步设定，07 财务年度下半年度的招聘工作目标由 2 大部分组成，分别为： 1、 关键考核指标 招聘完成比达到 80％ （≥ 80％）； 到岗率维持在 80％以上水平 （≥ 80％）； 试用期离职率控制在 10％以下 （≤ 10％）； 招聘费用控制在 5000 以内 （≤ 5000.00 元）； 招聘工时控制 （一般岗位≤15 工作日，技术类岗位≤25 工作日） 录用人员职位吻合度达到 90％以上 （≥ 90％）。 2、 工作改进指标 招聘人员专业程度的提升； 提升招聘流程的标准化程度； 招聘数据及信息汇总工作的完善； 招聘渠道的拓展，人才交互网络的构建尝试； 基础性 HR 工作的完善； 招聘标准的清晰、统一； 尝试制定变动较小的区间段招聘计划； 加强与用人部门的沟通交流，就用人的标准和招聘的具体细节尽可能达成一 致。 第 8 页 共 10 页 二、实现路径 策略及路径选择 日期：2007 年 9 月 9 日 序 号 项 目 1 2 3 4 5 人 员 胜 任 1 2 3 4 5 标 准 统 一 1 2 3 4 5 流 程 控 制 1 2 3 4 5 基 础 工 作 1 2 3 4 5 平 台 构 建 策 略 说 明 HR 招聘人员专业知识提高计划 自我学习、外训、内部交流 HR 招聘人员职业度提升计划 职业技能、形象、态度、道德的学习 非 HR 专业人员招聘知识提高计划 编撰非 HR 专业人员招聘工作手册、座谈 职位清理及分类计划 编制职位分类体系表 各部门常用岗位任职标准确定 与部门主管沟通确认 制定招聘小组成员组成标准 部门管理人员招聘工作职责说明书 编制管理计划 引入并实施编制管理办法 设置一般职位标准招聘流程 流程设计 设置高阶职位标准招聘流程 流程设计 岗位分析 职位说明书 胜任力模型构建 岗位胜任力匹配体系 招聘数据及信息汇总工作完善 信息收集工具及流程的编制 规范招聘需求及计划申报工作 申请表格设计、需求申报制度的规范 招聘渠道比较及有效选择 特色网络招聘产品的选择及搭配方案 外部招聘资源的搜集和利用 外部人才服务机构、公司及人员的互动计划 内部招聘资源的搜集和利用 内部员工推荐奖励制度及管理办法 离职人员管理计划 离职人员管理办法的制定和执行 ****配合工作计划使用**** 第 9 页 共 10 页 第五项 招聘工作计划（略） ****应参照公司 07 财务年度下半年度经营计划制订**** ****其内容的详实程度及执行力度如何，是实践上述策略，落实工作目标的关键**** 人力资源部 XXXXXX 技术股份有限公司 2007 年 9 月 9 日 第 10 页 共 10 页
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