【招聘面试】员工入职法律风险防范技巧
员工入职法律风险防范技巧 招聘录用中涉及的法律法规 • • • • • • • • • • • 《中华人民共和国劳动法》 《中华人民共和国合同法》 《中华人民共和国劳动合同法》 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 《中华人民共和国就业促进法》 《中华人民共和国残疾人保障法》 《关于维护乙肝表面抗原携带者就业权利的意见》 《禁止使用童工规定》 《违反 中华人民共和国劳动法 有关合同规定的赔偿办法》 《中华人民共和国职业病防治法》 《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》 某酒店招聘广告中“录用条件” • • • • 餐饮服务员（五官端正，热情大方，能吃苦耐劳。） 前台接待员（形象气质佳，表达能力强，处事稳重。） 保洁员（身体健康，吃苦耐劳。） 储备干部（大专以上学历，表达能力强，出事灵活，综 合素质高。） • 总机话务员（普通话标准，电脑熟练，表达能力强。） 某酒店招聘广告中“基本福利” 1. 免费用餐——每日三餐，主餐三菜一汤； 2. 免费住宿——新装修空调房， 24 小时冷热水，提供被子、床单、被套等床上用 品及洗漱用品。住宿楼提供阅览室、棋牌室、电视机房供您愉悦，并有小卖部 提供便民服务； 3. 工作制服——提供制服，并免费清洗； 4. 生日——享受总经理短信祝福、生日礼品、在酒店餐厅用餐享受最低折扣； 5. 节日——妇女节、端午节、中秋节、春节，享受 20 元— 100 元不等的礼金； 6. 慰 问 金——转正后员工有直系亲属过世，享受 200 元慰问金； 7. 结婚生育——工作满 1 年员工结婚、举办宝宝宴，各享受 200 元礼金； 8. 店 庆——工作满 1 年员工，在酒店店庆月可享受 50 元礼金； 9. 带薪年假——工作满 1 年，享有 5 天带薪年假； 10. 工龄工资——工作每满 1 年，月薪加 60 元，以此类推，满 3 年月薪加 20 元 / 月； 11. 体 检——员工工作满 1 年后，由酒店免费办理健康证； 12. 双 薪——年底双薪奖励，根据员工全年实际出勤日发放； 13. 活 动——酒店组织聚餐、文艺活动、体育活动、技能比武等。员工有机 会获取奖金或礼品。 以上详细情况以公司《劳动合同》、《规章制度》为准。 招聘广告的法律效力（一） • 要约邀请 • 招聘广告中福利待遇的效力 • “ 包食宿”与“提供食宿” 招聘广告的风险（二） • 避免就业歧视（《就业促进法》第 25 、 27 、 28 、 20 、 30 、 31 条） • 歧视性内容包括：性别歧视、身高歧视、民族歧 视、健康歧视、年龄歧视、地域歧视等 • 《就业促进法》第 62 条：“违反本法规定，实 施就业歧视的，劳动者可以向人民法院提起诉讼 ”。 招聘广告中应当避免的歧视 招聘广告中的某些要求 可能涉嫌的就业歧视类型 限本市户口 户籍歧视 限城市户口 歧视农村劳动者 年龄 20 至 30 岁，未婚 年龄歧视；婚育歧视 只招男性， 178cm 以上 性别歧视；身高歧视 招会计一名，硕士以上学历 学历歧视 乙肝不予录用 歧视传染病病原携带者 拒绝录用残疾人 歧视残疾人 招聘广告的风险（三） • 虚假广告的法律后果 • 《服务就业与就业管理规定》第 14 条、 67 条规定，用 人单位不得提供虚假招聘信息、发布虚假招聘广告。否 则，由劳动行政部门责令改正，并可处以 1000 元以下的 罚款。 • 《服务就业与就业管理规定》第 67 条、《劳动合同法》 第 26 条规定，以欺诈的手段使对方在违背真实意思的情 况下订立劳动合同的，劳动合同无效或部分无效。劳动 者可以解除劳动合同，并要求用人单位支付经济补偿金 。 招聘条件与录用条件的区别 • • • • • • 成立前提不同 适用主体不同 适用阶段不同 法律性质不同 载体不同 明确性要求不同 员工入职涉及的法律文件 • • • • • • • • • 招聘广告 录用通知书 面试通知书 入职登记表 员工背景调查表 签订劳动合同通知书 劳动合同及《员工手册》签收表 拒绝签订劳动申明书 职工名册 员工入职涉及的法律文件 • • • • • • 劳动合同（管理人员） 劳动合同（普通员工） 以完成一定工作任务为期限的劳动合同 非全日制劳动合同 劳务合同 聘用协议 员工入职涉及的法律文件 • 竞业禁止协议 • 培训与服务期协议 • 保密协议 入职体检的风险 • 某高科技公司赵总的专职司机辞职后，该岗位 一直处于空缺状态，赵总很是烦恼，并屡屡责 备人力资源部门。某日，王某来应聘，赵总很 是高兴，亲自面试。面试后，赵总颇为满意， 钦定月薪 3000 元，并指示人力资源部门立即为 王某办理入职手续。王某入职一个星期后，向 公司提交病假申请，声称患有糖尿病，须入院 治疗…… 《企业职工患病或非因工负伤医疗 期的规定》 工作时间（总计） 工作时间（本单位） 医疗期 十年以下 五年以下 3 个月 五年以上 6 个月 五年以下 6 个月 五年以上十年以下 9 个月 十年以上十五年以下 12 个月 十年以上 十五年以上二十年以下 18 个月 二十年以上 24 个月 病假成本 • • • • 病假工资（最低工资的 80% ） 代通知金（《劳动合同法》第四十条） 经济补偿金 医疗补助费（《违反和解除劳动合同的经济补偿 办法》第六条） 未签订劳动合同双倍工资案例 • 2006 年 3 月 20 日，李某与北京某公司签订了 劳动合同，终止时间为 2009 年 3 月 20 日。劳 动合同到期后，双方当事人未续签书面劳动合同 ，但李某仍在该公司工作， 2010 年 3 月 20 日 李某向该公司提出辞职。后李某提起劳动仲裁申 请，要求该公司支付其 2009 年 4 月 20 日至 2010 年 3 月 20 日未签书面劳动合同的双倍工 资差额工资 44000 元。 劳动合同管理制度的建立 • 劳动合同文本指定专人保管，建立台账； • 合同文本一式三份，单位保留两份，分人分别保 管； • 签订合同后要求员工签收合同文本，签收单列明 合同起止日期，并妥善保管； • 落实合同签订责任人，定期检查合同签订情况， 特备检查人事部门人员的合同是否完好签订。 入职后的“电话铃声” • 某餐饮企业人力资源部门招聘了一名姓李的楼 面经理，入职后，李经理工作积极，表现良好 。在李经理的努力下，企业规章制度不断完善 ，员工服务技能不断提高，企业经营效益有了 明显提升。四个月后，人力资源部门接到另一 家餐饮企业电话，称李经理未与其解除劳动关 系…… 应聘者的就业情况 • 应聘者必须与原就业单位终止劳动合同 • 风险（《劳动合同法第 91 条：“用人单位招用 与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳 动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连 带赔偿责任。”》） 企业招聘中的“十条禁令” • • • • • • • • • • 不得提供虚假招聘信息和发布虚假招聘广告； 不得就业歧视； 不得扣押求职者的证件； 不得招用未与原用人单位依法解除劳动关系的人员； 不得招用无合法身份证人员； 不得以任何名义收取求职者财物或要求提供担保； 不得以招用员工为名获取不正当利益或进行其他违法行为； 不得以诋毁他人信誉、商业贿赂等不正当手段招聘人员； 不得招用不满 16 周岁的未成年人； 不得侵犯求职者的个人隐私。 企业人力成本项目 • • • • • • • • • • • • • • • • 工资 加班费 社会保险费用 个人所得税 招聘费用 培训及教育费用 工会费用 劳动保护费用 离职经济金（待通知金、赔偿金） 竞业禁止补偿金与违约金 工伤补助金 患病和非因公负伤补助金 失业金 劳动争议仲裁及诉讼费用 违反劳动法律法规的成本 其他 企业的违法用工成本 • • • • • • • • • • • • • • • • 未签订劳动合同双倍工资（《劳动合同法》第 82 条） 未签订无固定期限劳动合同赔偿金（《劳动合同法》第 82 条） 违法约定试用期赔偿金（ 《劳动合同法》第 83 条） 低于当地最低工资标准支付工资加罚赔偿金（《违反和解除劳动合同的经济补偿办 法》第 4 条） 拖欠工资加罚赔偿金（《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第 3 条） 安排加班不支付加班费加罚赔偿金（ 《劳动合同法》第 85 条） 未及时足额缴纳社保滞纳金、罚款（《社会保险法》第 62 条、第 84 条、第 86 条） 骗取社保基金的罚款（《社会保险法》第 88 条） 拖欠经济补偿金的加罚赔偿（《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第 10 条） 违法解除劳动关系赔偿金（ 《劳动合同法》第 87 条） 违法设置企业规章制度赔偿责任（ 《劳动合同法》第 80 条） 未记载劳动合同必备条款的赔偿责任（ 《劳动合同法》第 81 条） 违法收取押金、财物赔偿责任（《劳动合同法》第 84 条） 违法用工赔偿责任（《劳动合同法》第 88 条） 违法出具解除劳动关系证明赔偿责任（《劳动合同法》第 89 条） 违法设置工资支付制度的行政罚款及赔偿责任（湖南省《工资支付监督管理办法》） 企业用工成本控制主要环节 • • • • 招聘入职 薪资考核 工时休假 离职辞退 企业 HR 管理应该树立的四种意识 • • • • 人力成本控制意识 风险防范意识 法律规则意识 证据意识 企业 HR 管理中的“四个必须” • • • • 必须知晓 HR 管理各个环节的法律风险 必须知晓相关劳动法律法规 必须知晓操作方式 必须保证畅通的劳动法专业咨询通道 • 谢谢大 家!
26 页
360 浏览
入职岗位匹配评估表
入职岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门经理 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 20% 工作能力 10% 20% 10% 管理能力 15% 15% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-12分 同行业工作经验4-5年 13-19分 同行业工作经验5年 20分 工作/服务/管理幅度5人 0-3分 工作/服务/管理幅度6-10人 4-6分 工作/服务/管理幅度11-20人 7-9分 工作/服务/管理幅度20人 10分 独立操作平台，团队年度销售额在500万以上 0-5分 独立操作平台，团队年度销售额在1000万以上 6-15分 独立操作平台，团队年度销售额在5000万以上 16-20分 2-3年同岗位工作经验 0-5分 3-5年工作经验 6-8分 5年以上同岗位工作经验 9-10分 有清晰的运营思路，工作有计划 0-6分 有清晰的运营思路，较强的工作计划 7-11分 很清晰的运营思路，很强的工作计划 12-15分 沟通顺畅，能协助各部门工作 0-6分 良好的沟通能力，能较好的协助各部门工作 7-11分 很好的沟通能力，能很好的协助各部门工作 12-15分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 入职岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门经理 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 10% 10% 工作年限 20% 专业知识 20% 10% 管理能力 10% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 专业不匹配 0-5分 专业部分匹配 6-8分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-3分 跨行业资格认证（国家级） 4-6分 同行业资格认证（机构级） 7-9分 同行业资格认证（国家级） 10分 跨行业工作经验1年 0-5分 跨行业工作经验1-3年 6-8分 跨行业工作经验3年 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-15分 同行业工作经验3年 16-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度80% 0-5分 专业知识与公司岗位要求匹配度90% 6-15分 专业知识与公司岗位要求匹配度100% 16-20分 所带团队人数 5人 0-5分 所带团队人数 6-10人 6-8分 所带团队人数 10人 9-10分 所带团队时长2年 0-5分 所带团队时长3-5年 6-8分 所带团队时长5年 9-10分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门主管 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 10% 10% 20% 工作能力 20% 10% 管理能力 10% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 专业不匹配 0-5分 专业部分匹配 6-8分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-3分 跨行业资格认证（国家级） 4-6分 同行业资格认证（机构级） 7-9分 同行业资格认证（国家级） 10分 跨行业工作经验1年 0-5分 跨行业工作经验1-3年 6-8分 跨行业工作经验3年 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-15分 同行业工作经验3年 16-20分 独立操作平台，年度销售额在100 万以上 0-5分 独立操作平台，年度销售额在500 万以上 6-15分 独立操作平台，年度销售额在1000 万以上 16-20分 所带团队人数 5人 0-5分 所带团队人数 6-10人 6-8分 所带团队人数 10人 9-10分 所带团队时长1年 0-5分 所带团队时长1-3年 6-8分 所带团队时长3年 9-10分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：部门主管 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 具体细项（说明） 分值 大专 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 10% 10% 工作年限 20% 专业知识 20% 10% 管理能力 10% 小计 初评得分 初评小计 复评得分 复评小计 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 专业不匹配 0-5分 专业部分匹配 6-8分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-3分 跨行业资格认证（国家级） 4-6分 同行业资格认证（机构级） 7-9分 同行业资格认证（国家级） 10分 跨行业工作经验1年 0-5分 跨行业工作经验1-3年 6-8分 跨行业工作经验3年 9-10分 同行业工作经验1年 0-5分 同行业工作经验1-3年 6-15分 同行业工作经验3年 16-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度80% 0-5分 专业知识与公司岗位要求匹配度90% 6-15分 专业知识与公司岗位要求匹配度100% 16-20分 所带团队人数 5人 0-5分 所带团队人数 6-10人 6-8分 所带团队人数 10人 9-10分 所带团队时长1年 0-5分 所带团队时长1-3年 6-8分 所带团队时长3年 9-10分 100% / / 初评人 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：专员 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 20% 10% 工作能力 20% 30% 小计 具体细项（说明） 分值 大专 0-5分 本科 6-8分 硕士及以上 9-10分 无专业 0-3分 专业不匹配 4-6分 专业部分匹配 7-9分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-10分 跨行业资格认证（国家级） 11-15分 同行业资格认证（行业培训机构） 16-19分 同行业资格认证（国家级） 20分 跨平台工作经验1年 0-3分 跨平台工作经验1-2年 4-6分 跨平台工作经验2年 7-10分 同平台工作经验1年 0-10分 同平台工作经验1-2年 11-15分 同平台工作经验2年 16-20分 协助/独立操作平台，年度销售额在50万以上 0-10分 协助/独立操作平台，年度销售额在500万以上 11-20分 协助/独立操作平台，年度销售额在1000万以上 21-30分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成； 岗位匹配评估表 考评岗位： 文档编号： 考评对象： 考评日期： 一 适用岗位：专员 二 评估目的：入职薪资核定 三 评估表 项目 权重 学历认知 10% 专业匹配 10% 资格认证 20% 10% 工作年限 20% 专业知识 30% 小计 具体细项（说明） 分值 初中 0-3分 高中、中专 4-6分 大专 7-8分 大专及以上 9-10分 无专业 0-3分 专业不匹配 4-6分 专业部分匹配 7-9分 专业完全匹配 10分 跨行业资格认证（机构级） 0-10分 跨行业资格认证（国家级） 11-15分 同行业资格认证（行业培训机构） 16-19分 同行业资格认证（国家级） 20分 跨行业工作经验1年 0-3分 跨行业工作经验1-2年 4-6分 跨行业工作经验2年 7-10分 同行业工作经验1年 0-10分 同行业工作经验1-2年 11-15分 同行业工作经验2年 16-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度80% 0-10分 专业知识与公司岗位要求匹配度90% 11-20分 专业知识与公司岗位要求匹配度100% 21-30分 100% / / 初评得分 初评小计 初评人 复评得分 复评小计 复评人 1、人资行政部需依被评人详细资料提供完整信息作为评估参考附件； 2、初评为部门负责人或指定人员完成； 3、复评为总经理或指定负责人完成； 四 参照表 薪资初评： 薪资复评： 范围/得分 59分以下 60-69分 70-79分 80-89分 90分及以上 级别 1级 2级 3级 4级 5级 1、初评为部门负责人或指定人员完成； 2、复评为总经理或指定负责人完成；
10 页
365 浏览
西门子核心能力字典
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输 业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识 等。 产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如 S2588、BS－22 等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持 的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管 理等。 “经验”的内涵 各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程 而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验 销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客 户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如 何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不 同的文化环境下生活和工作而获得的。 “能力”的内涵 各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。 一般工作品质 1）分析及决策能力 定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由 众多行为过程选择中自行决断； 行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述； 收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）； 不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底； 分辨是否每个问题都有深入分析的必要； 分辨并决定问题的轻重先后； 在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法； 估算各种选择的优势与劣势； 作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）； 若已经具备有效资料，不用再等待其余信息； 重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。 2）计划组织能力 定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟 定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。 行为范例 ：计算成本和利润（短期、中期及长期）； 考察技术可行性、时间充足度和背景条件； 将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）； 注意目前和将来的任何需要； 使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）； 明确职责以保证目标被充分理解； 制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行； 更新进度表（考虑到变化因素）； 具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。 3）工作演示能力 定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互 关联，同时考虑到听众的知识水平。 行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）； 让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解； 考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）； 集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）； 遵循著名的施教法则； 将理论要素与实际可行的例子相结合； 将相关联的技术资源进行可视性说明； 适当运用精心设计的幻灯片； 不要超过预订时间限制。 4）书面表达 定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。 行为举例：书面表达清楚流畅； 避免繁复的句式，运用简单明白的语法； 文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长； 名称、术语的运用前后一致； 突出重点； 文章结构通顺流畅； 文笔生动有趣。 个人工作品质 1）处理压力能力 定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会 压力。 行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案； 不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论； 能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）； 日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象； 能同时处理多项任务； 能迅速承担额外的繁琐工作； 加急赶任务时，仍能洞察细节。 2）细致能力 定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。 行为范例：关注工作中的重要细节； 对自己的工作质量负责； 完工前能仔细检查； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 严格遵守安全规章； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 记录会议或谈判的结果； 文档整理有条理。 3）创造力 定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化 找到相应的解决方案。 行为范例：想象力丰富； 能从事有创造性的工作（设计、发明等）； 能提出有创意的意见； 能提出观察问题的新视角； 不受常规惯例的束缚； 善于处理突发情况； 能提出实用的新思路、新方案。 4）工作主动性 定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任 务。 行为范例：工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性； 通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 面临问题反应敏捷； 有白手起家的准备； 能利用空隙开展工作。 5）成就欲 定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业 生涯发展。 行为范例：能视困难、问题或变化为挑战； 有成功的自信； 基于自身实力和努力来追求成功； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； 不推卸责任； 在切合实际的基础上，目标设定适度超越； 主动出击，不等待指示； 不满足于平均业绩，追求卓越。 沟通与合作能力 1）个人形象 定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信 的印象。 行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰； 稳重从容； 语言表述清晰而有条理； 谈吐轻松、流利、清晰； 善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）； 保持自然的目光接触； 行为举止彬彬有礼，有分寸感； 善于避免挑衅、过度反应及敌意行为； 2）维护己见和辩论能力 定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步 和坚持己见之间的分寸。 行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向； 只开展有序的讨论； 能够说服他人； 能够接受合理的建议； 能够坚定不移地维护自己正确的观点； 善于理解他人的建议与意见； 坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案； 能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷； 能够处理一对多的辩驳。 3）冲突管理能力 定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人 员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。 行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任； 在平等的前提下开展辩论，避免强制说服； 避免诡辩，不以权压人； 允许必要的冲突； 善于倾听，适度退让，积极寻求共同点； 能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡； 强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展； 避免随声附合； 寻求“全赢”方案。 4）团队工作能力 定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。 行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径； 为团队目标而工作； 积极提出自己的建议； 善于接受他人的观点； 与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误； 在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等； 善于倾听，不知即问； 善于与团队中的不和谐分子相处； 倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度； 对团队氛围产生积极影响。 5）客户导向意识 定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话 导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 行为范例：考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至 能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。 领导技能 1）共通能力 定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情 的反应。同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。 行为范例：能注意到下属的顾虑和问题； 能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图； 能为别人设身处地地思考问题； 能根据他人的经历迅速地体会他人的处境； 不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解； 对下属的处境表示理解，并作出反应； 能协调下属间不同的观点； 能意识到自己在下属心目中的形象。 2）员工激励技能 定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和 目标协调起来。 行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义； 能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？ 帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许； 为雇员指明能一展所长的途径； 能向雇员提出建设性意见； 公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容； 鼓励雇员承担压力； 全身心地支持雇员的工作； 雇员超负荷工作时能施以援手； 对特定的任务能设立激励机制。 3）指派技能 定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。 行为范例：避免所有的事物都亲历亲为； 向下属阐述任务能清晰、详尽； 当受派人遇到困难时能及时相助； 职责能与相应的任务同时移交； 遵循专人专事原则。 4）监控技能 定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力， 争取最佳业绩。 行为范例：能控制部门内信息流向； 能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划； 能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足； 能作质量监控； 了解雇员工作进程，进行常规核查； 能及时发现问题，及时纠正； 适时控制，不影响雇员承担职责； 能明确雇员能力的不足； 能根据各人情况差异，组建高效团队。 5）教练技能 定义：具有该技能的经理人能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能发 展甚至个人职业发展。 行为范例：能与雇员进行常规探讨，发现问题； 能有意识地关注下属，善于倾听、询问、观察、评判和反馈； 能发掘雇员对个人目标的想法； 能客观、公正地评估雇员绩效，提出建设性意见； 给雇员获取新知识，挑战新事物的机会； 帮助雇员客观地评估其工作业绩； 善于解决问题； 能在人事部的协助下，为雇员安排特定的培训措施； 能考虑雇员的职业发展问题； 丰富雇员的工作内涵，促进其技能发展。 企业家技能 1）企业家思维 定义：具有企业家思维的雇员能将自己的工作直接指向企业的成功和持续发展。 行为范例：能设定战略，争取成功； 能在公众场合展现公司良好形象； 能考虑到社会及政治因素； 能积极致力于开拓新市场； 能根据市场情况指定企业目标； 能拓展客户及产品范围； 能致力于提高企业竞争力； 熟知销售及市场情况； 能作出有利的思考； 具有“赢家风范”。 2）全局意识 定义：具有全局意识的雇员能在作出部门决策时，考虑到公司各部门的利益和目标，以全局的眼 光看待问题。 行为范例：以全局观看待公司； 能致力于促进公司部门间信息、技术等的交流； 知道公司各部门的关联性及其它部门的职能； 能协调自己与相关部门的工作； 能与其它部门求同存异，开展积极的合作； 能找出部门外的问题所在； 能迅速答复其它部门的询问； 能协助其它部门同事的工作。 3）未来意识 定义：具有未来意识的雇员能预先查知将来的业务流程、工作领域和可能出现的问题，并采取相 应的行动。 行为范例：能预期发展趋势； 能设计革新战略和远景； 能导入可信、可行的共同远景； 注重革新； 能未雨绸缪； 能作出短期、中期和长期预测； 具有远见卓识。 4）企业归属程度 定义：企业归属程度高的雇员能与企业的基本价值观、道德观和组织原则协调融洽。 行为范例：遵循公司的原则和标准； 实事求是，忠于职守； 不在危难之时弃他人而不顾； 财务问题谨慎从事； 不轻易承诺，言出必行； 一切以公司的利益为重； 避免对公司的抱怨和指责； 严守公司机密。
14 页
314 浏览
【案例】美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发 展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养 规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后 备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出 色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人 好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高 绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品 质类 2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再根据分类选出 2 —3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用 人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测 评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗 位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任 者要选定 1—3 名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可 替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单 位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头 组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源 部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部 针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗 位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部 组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整 体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目 的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮 岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可 另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部 （特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源 部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审 核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源 部审核——报事业部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由 新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依 据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或 《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/ 12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升 降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000 元/月/人，生活住宿物品一次性补贴 500 元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为 准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己 承担，并从补贴中扣除。 注：其中第 5、6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工 作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和 专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知 函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职 责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需 求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及 需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发 出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得 不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅 导本部门中层干部外，还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨 干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 —2 名管理骨干。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接 收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发 的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性 和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
10 页
400 浏览
【案例】德邦-接班人计划实施流程与标准
接班人计划实施流程与标准 定位及相关 定位 人才储备模式 导师辅导模式 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 定位及使命 导师的使命 定位 1 、利用每月学习主题， 接班人计划是公司中高层管 “授之以渔”，提高 接 理人才储备加速器，将公司 最优秀、最具发展潜力的人 才定为接班人进行培养，提 接班人计划 班人的综合素质； 2 、指导接班人提高管 高选拔任命的准确度。接班 理水平； 人计划是一个培养体系，培 3 、帮助接班人在培养 养接班人分析问题的思路、 看问题的角度和处理事情的 方法，而不是接导师的班！ 期内晋升为区域经理或总 监。 人才储备模式——稳固 区域接班人名额固定， 晋升或淘汰则重新选 拔补缺。 人才储备模式——循环 详细说明 接班人培养 每个主题的培养时间为一个月； 接班人计划将不再划分届数，一 个培养周期结束后自动进入下一周 期； 接班人在培训完六个主题后未晋 升则自动退出，选拔新的接班人补 缺； 接班人晋升后选拔新的接班人， 同时加入当月培养主题，培养直至 六个主题全部结束或者晋升。 接班人最多参加一个周期六个主题培养，未获晋升则自然退出！ 接班人中途加入则从当月培训主题开始，顺延六个周期自然退出！ 导师辅导模式 运营导师 运 营 接 班 人 运 营 接 班 人 经营导师 经 营 接 班 人 经 营 接 班 人 择优交叉培养 职能导师 运 营 接 班 人 职 能 接 班 人 经 营 接 班 人 定位及相关 培养实施流程与标准 培养目的 培养简介 培养参考细则 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 针对性培养—五项关键素质 关键素质要求 六个培养主题 6521 培养体系简介 6 个月主题式培养： 导师的主要工作内容 KPI 控制与提升 领导风格学习与应用 区域人才培养 发现区域存在问题 制定区域发展规划 5 项关键素质提升： 执行力 领导力 计划能力 沟通协调能力 洞察力 6521 培养体系简介（续） 两次集中培训、每月两天见习： 每次培训时间为期两天 第一天课程培训 第二天阶段成果汇报 接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天 读一本书： 用 6 个月的时间读完一本素质提升类书籍 将每月所学尝试应用至实际工作中 总结并制定《行为改善计划》 注：行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用 主题培养细则 【说明】： 主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某 些具体执行项，导师和接班人可以此作为参考， 我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接 班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化 的培养方案。 主题培养细则 • 导师主要工作内容 导师指导接班人审批日常工作流 导师带领接班人下部门考察 导师带领接班人参加各类型会议 导师指派接班人分析解决一个区域性工作任务 导师指导接班人制定部门工作计划 导师指导接班人如何跟踪部门、区域的长期重点工作 主题培养细则 • KPI 控制与提升 导师指导接班人收集、分析、审核各项关键数据指标 接班人参加差错、投诉控制分析会并作会议纪要 接班人参加区域货量分析、预测指导会并作会议纪要 接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要 导师带领接班人下部门考察，现场指导 KPI 控制方法与要点 主题培养细则 • 领导风格学习与应用 导师引导接班人学习六种领导风格特性 导师指导六种领导风格的实际应用，分享成功经验 引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享 接班人汇报自己领导风格，并总结优劣势，向导师汇报提升方向 接班人尝试不同领导风格并灵活应用 主题培养细则 • 区域人才培养 导师讲解优秀人才的关键素质，并以实例分析 探讨优秀人才的需求，学习如何留住优秀人才 导师指导如何帮助优秀人才进行提升，接班人总结 接班人汇报区域优秀人才，点评优劣势，导师指导 接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报 主题培养细则 • 发现区域存在问题 导师讲解区域常见问题及解决方案 带领接班人下部门寻找问题，总结并分析 针对问题接班人制作并提交改善方案，导师点评 导师指导区域常见问题的防范措施，如何将问题降到最低 指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题 主题培养细则 • 制定区域发展规划 导师带领接班人了解并讲解区域发展现状 分享其他区域成功的区域规划案例，学习并探讨 接班人尝试制作本区域发展规划，提交草案 接班人草案提交，导师指导并修改 接班人将区域发展方案提交给事业部总裁，请总裁评价指导 见习流程（参考） 用时：一天 用时：至少一天 注：导师必须全程参与见习第一阶段，第二阶段的指派任务可根据实际情况 安排接班人自主见习或导师亲自指导。 推荐书籍 • 参考书目： – 《周一清晨的领导课》 – 《问题背后的问题》 – 《你在为谁工作》 – 《高效能人士的七个好习惯》 – 《影响力》 – 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 – 《团队管理》 – 《六顶思考帽》 – 《系统思考》。 培训日程（预计） 接班人培训计划—— 6521 体系 月份 时段 11 月 2月 3月 4月 读 一 本 书 5日 时段 时段 3日 4日 时段 1日 时段 5日 时段 2日 3日 主题：导师的主要工作 内容 主题：发现区域中 存在问题 阶段汇报（阶段汇报） 12 月 1月 3日 主题： KPI 控制与提升 阶段汇报（电话会议） 主题：领导风格学习与应用 《接班人手 阶段汇 册》 3 课时 报（现 《领导力》 4 场） 课时 上午 下午 主题：区域人才培养 阶段汇报（阶段汇报） 上午 下午 6521 培训计划 六个主题培养 五项关键素 两次集 质 中培训 读一本书 阶段汇报（电话会 议） 主题：制定区域发展规划 《有效沟 通》 3 课时 阶段汇 《区域人才甄 报（现 选与培养》 4 场） 课时 设计理念：每月设计一个培训主题，接班人见习和培训都围绕主题展开，并在 下月初的汇报会中汇报学习成果，理论联系实际，阶段性助力接班人成长。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 接班人计划每月必做 两天脱岗见习 参加导师重要会议 各选拔组抽查 《行为改善计划》 《阶段成果汇报》 《导师评分表》 导师统一提交 至各选拔组 （每月 30 日 前） 导师考核机制 考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期： 6 个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的 奖励基础分 5 分，晋升为总监级别的奖励基础分 10 分。 1 、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2 、指导接班人准备阶段汇报 PPT ，汇报前需听接班人试讲 3 、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4 、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提 交给当地人事总监 注：以上 4 项需每月 30 前全部完成，且由导师在 30 日前统一提交所有资料，方可享受 接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准， 每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负 激励 3 分。 µ¼Ê¦Ö´Ðмì²é±í 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。 接班人成果考核 阶段成果汇报（ PPT ）要 求 A. B. C. D. 题目自拟； 汇报时长 5-6 分钟，突出重点及思路； PPT 的制作和汇报必须提前向导师请教 PPT 最后一页为导师评语及签名 1. 选择自己部门或导师指定区域的 KPI 的某一点或 多点展开汇报； 2. PPT 整体思路要本着“提出问题、分析问题、解 决问题”原则，条理性要强； 3. 做 PPT 要总结导师的指导或者自己学习的收获、 感悟； 4. 将学习收获联系实际工作，切忌空喊口号； 5. 创新，如果汇报内容能有很好的创新思路、突破性 的改善理念，能给 PPT 带来更多的加分。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 操作流程 名单公布 • 候选人经过审核通过后方可确定为接 班人，由各选拔组通知并下发学习资料 •每月 5 日前各选拔组需提交区域最新接 班人名单至接班人管理组，统一公布当月 最新名单 候选人推荐 •新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日 期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 •要求： 1 、每个名额推荐 3 名候选人 2 、推荐候选人时需提交其个人简历 选拔要求 • 区域接班人、导师出现异动，发文之日起 每周统计一次任命统计，对于各区域导师和接班人 异动及淘 两日内作出调整方案并提交至接班人管理组， 的平调、晋升、降职做相应的调整，并于本周内推 汰监控 方案通过后通知相关人员进行调整 荐新的接班人候选人至接班人管理组，候选人通过 • 异动调整参考“淘汰机制” 后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料。 选拔流程及标准 • 领导推荐； • 人事部发现； • 自荐； 1. 入职满一年； 2. 近 6 个月考核无 2 个 C 必须有一 个A ； 3. 有驾驶证优先； 4. …… •业绩考察按标准得分 ≥ 80 分； •综合素质排名，根据 名次依次推荐； •全部通过才视为通过。 •公司中高层选拔和培养的平台 选拔流程及标准 通过三种途径确定候选人 领导推荐 •部门氛围好， 士气高； •工作成绩突出。 人事部发 现 •360 度调查评 价好； •工作有亮点； •思维敏捷，创 新强。 确定候选人 自荐 •工作成绩好； •在某方面有 突破。 选拔流程及标准 选拔流程及标准 经营业绩排名 ¾ÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 1 、按标准得分≥ 80 分。 2 、近半年每月收入环比 增长率大于 0 （满足其中一个条件即 可） 运营业绩排名 职能排名 ÔËÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ Ö°ÄÜÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 按标准得分≥ 80 分。 要求： 按标准得分≥ 80 分。 选拔流程及标准 人事部逐一与候选人进行面谈，并对潜 力进行排名，原则上根据排名依次推荐。 选拔流程及标准 区域经理（高级经理） 大区总经理（总监） 事业部总裁 副总裁 职业规划部 备注： 1 、选拔委员会全员通过，则视为通过； 2 、只要有一票否决，则不能通过。 选拔流程及标准 淘汰机制——自然退出 第一条：接班人在培训周期内得到晋升或离职。 第二条：接班人阶段考评排名最后一名。 第三条：接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。 第四条：接班人异动，因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养，本 人申请异动则自动退出接班人计划。 第五条：接班人面谈打分表低于 80 分者，取消接班人资格。 第六条：受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资 格。 补充说明：导师异动，则由继任者对接班人进行指导。 淘汰机制——强制淘汰 第一条：接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项 接班人活动与培训，取消接班人资格。 第二条：接班人汇报资料（汇报 PPT 、面谈打分表、行为改善计 划）未准时提交或提交不合格次数超过 2 次者，取消接班人资格。 第三条：接班人在培训期间被免职或降职。 第四条：反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。 注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，导师季度考核负激励 3 分。 附（仅供参考） 照片 职 业 规 划 部 选 拔 中 心 各 人 员 11 月 工 作 计 划 表 部门 ：职业规划部选拔中心 目标 ：打造德邦物流精准人才选拔平台 项目 目标 安排汇报 接 班 人 计 划 实 施 实施项 安排本事业部接班人 集中汇报（每月第一 周） 姓名：秦伟 一 二 三 四 五 六 日 一 二 1 2 3 4 5 6 7 8 9 三 10 四 11 时间： 2010-12 五 12 六 13 日 14 一 15 二 16 三 17 四 18 五 19 六 20 日 21 一 22 二 23 三 24 四 25 五 26 六 27 日 28 一 29 二 30 → 公布汇报排名及评分 排名公布、 明细；向接班人管理 资料提交 组提交区域接班人所 有学习资料 → 每周至少利用一天时 间下部门或者电话沟 见习监督 通方式监督接班人脱 岗见习等学习情况 → → → → 1 、行为改善计划 资料收集 2 、导师面谈打分表 3 、汇报 PPT → → → 汇报准备 1 、确定次月汇报时间 2 、预约评委 每天与一名导师、两 引导培养 名接班人电话沟通， 引导学习方向 → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → 感谢您的关注
38 页
361 浏览
【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
40 页
380 浏览
【案例】国美电器-人才梯队建设-40页
国美电器 人才梯队建设简介 国美电器人力资源中心 目录 一 认识国美 二 国美人才梯队建设的整体思路 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 一 认识国美 数字中的国美 国美的使命 国美的愿景 国美的象征 国美的人才理念 数字中的国美 从 1987 年成立，至今已有 22 年历史 数字中的国美 全国有 49 家分公司 （包括香港和澳门在内）， 只有西藏、宁夏和台湾还没 有覆盖。 数字中的国美 网络覆盖城市和地区 数字中的国美 全国门店数量 1300 家 1000 900 800 700 1300 600 821 500 400 428 300 200 100 0 156 2004 2005 2006 2008 数字中的国美 员工数量达 20 万 人 数字中的国美 睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器 品牌价值为 490 亿元，成为中国家电连锁零 售第一品牌。 国美使命 国美愿景 国美象征 – – – – 坚忍不拔，不畏险阻； 目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大； 渴望创新，勇于变革。 国美的人才理念 品德为先、文化认同 选贤用能、公平竞争 业绩导向、奖惩分明 团结协作、共同成长 二 国美人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专 家 3级 监督者 骨 干 2级 有经验者 1级 初做者 人才梯队建设的整体框架 人才盘点 : 晋升发展： 每年一次 • 素质、业绩评级 人才盘点 • 优势及不足 随时 • 内外部可替代性 • 发展潜力与方向 晋升发展 人才选拔 • 培养与培训措施 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔 “德才兼备德为先”的骨干 人员，并从中挑选有潜力人 员，搭建后备人才梯队。 沟通反馈 培养计划 持续不断 月、季度、半年度 精益培养： 培训 项目参 轮岗 职责扩与 在职指 大 自我学导 习 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历 / 工 作业绩，提报后备人才 梯队中合适的晋升人员。 沟通反馈： • 业绩回顾 • 素质评价 • 优势及不足 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 梯队人才库的管理与更新 输入 每年一次 年度人才盘点，选拔潜力人 员进行梯队人才库 输出 梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点，评估人才库 中员工的培养效果及成长情 况，不符合要求者淘汰 随时 梯队人才经过培养达到担任 更高级别职位的要求，经考 核后晋升 各级人力资源部门 为梯队人才建立培养档案， 记录在人才库中的成长轨迹， 并根据盘点结果和晋升情况 对梯队人才库进行实时的更 新与维护。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 评价指标 提炼的科 学化 ×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 评价过程 的标准化 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模 型的概念，提 炼不同岗位的 胜任能力，形 成综合素质评 价表初稿。 经过调研和访谈 对初稿中的胜任 能力范围进行修 订，形成修订稿。 经过上级领导筛 选及试测后确定， 形成定稿。 形成标准化的评 价量表及操作手 册，用于指导不 同级别的 HR 及 管理者进行标准 的评价过程操作， 保证结果的真实 有效。 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的 人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选 全程管理 拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 优势方面 人才选拔 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 效果评估 跟踪培养 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养 方式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业绩 超越目标 a 达到预期 b Cb 可用 12% Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% Ab 可重用 15% •4 •2 Bc 可用 12% Ac 可用 12% •9 •7 •5 差C 中B 好A •8 人才盘点 低于预期 c Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% Cc 不用 5% 质 综合素 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能 力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 人才盘点 确定最终梯队人员名单 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级 别的人资部门指定责任人担任梯队 人员的辅导员。保证每名梯队人员 都有固定的辅导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总 部人资中心统一组织进行个性测评， 将测评结果反馈给培养对象，帮助其 更好的认识自己。同时，将测评结果 存入培养档案，作为晋升或调岗时组 建团队的决策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 本着隔级关注的原则， 确定梯队人员的隔级上级作 为其导师。 效果评估 跟踪培养 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 人才选拔 5 EDP 人才盘点 内 部 培兼 养职 形、 式轮 的岗 实等 施多 种 6 由培养对象的辅导员根据 其所在部门的情况协调安排。 需遵循以下原则： 必须保证培养人员具备了 拟轮岗位的任职资格和能力， 能够胜任。 轮岗后的两个月内，辅导员 需对培养人员在新岗位的胜任 情况加以关注。 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 • • 人才选拔 • 人才盘点 • • 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过 程，主要工作任务包括： 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况 的跟踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总 结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技 巧性的反馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协 调安排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体 工作包括： • 日常工作中加强沟通与关注 • 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的 进步进行总结，指出其工作中的不足之处 • 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结 果进行反馈 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 季度 沟通 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有 培养对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实 施 评估方式 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈 等形式为辅进行综合评估 人才选拔 人才盘点 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案 封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人 员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队 名单。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 蓄水池人才培养工程简介 自 2002 年起，国美电器在全国范围 内启动了具有国美特色的“蓄水池人才 培养工程”，即在国内各高等院校中遴 选优秀的本科以上学历应届毕业生加入 公司，成为蓄水池工程的一员。公司为 蓄水池员工设计一条有针对性的职业发 展通道，从基层岗位做起，经过 4-5 年 的培养，逐步成为具有丰富专业知识、 熟悉公司业务模式和具有管理技能的部 门骨干和中层管理人员。蓄水池员工为 公司的人才梯队提供了源源不断的补充。 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 分步培训 加速成长 严格考核 好钢用在刀刃上 用 选—精准定位 •1 – 积极的、乐观的、谦虚的心态 •2 – 良好的沟通能力及团队协作精神 •3 – 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 •4 – 较强的进取心及成就动机 •5 – 肯吃苦、不计较个人得失 •6 – 3 热爱零售行业 德 才 兼 备 以 德 为 先 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预 期) 职业发展路径 定向轮岗 考核 入 职 主任助理 时 间 3 个月 实习 3个 月 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 管理通道 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗 位 门店副主任 职能干事 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 •1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 •2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开 小灶” •3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 •1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 •2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员 工职务晋升需求 •3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展
41 页
395 浏览
招聘面试与离职面谈技巧
招聘面试与离职面谈技巧 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规 划及工作分析，通过各种方式将有一定 技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一 定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1 、企业人员自然减员 2 、组织机构调整及企业业务变 化 3 、企业现有人力资源配置不合 理 第二节 招聘流程 招聘主要程序及步骤 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘的常规程序 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 人员选拔 面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心 第三节 招聘实施 招聘前的准备工作 • • • • • • 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易 举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难 以发现。” 调查发现约有 30 ％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1 、识别简历造假的常见方法： • 学历作假 • 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 • 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 • 施放自我雇佣烟雾 • 咨询顾问诱饵 • 玩“破产”把戏 2 、筛选简历的秘诀： • 注意与工作有关 • 注意个人风格的契合 • 注意有无应警惕的地方 • 略去有歧视的信息 • 要合情合理 • 边看边做记录 • 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1 、申请表填写是否完整 2 、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3 、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4 、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、 地点，了解应聘者相关背景资料等。 面试开始 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、 文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它 问题。 正式面试 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易 后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、 愉快结束，整理面试记录。 面试评估 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用 或第二次面试。 面试前的准备 • • • • 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 面试时应注意的地方 • 仪表仪态 • 语言与动作 • 进度及效果把握 • 信息搜集 面试的内容： 1. 个人信息 2. 仪表风度 3. 工作经验 4. 工作态度、动机与工作期望 5. 事业心、进取心、自信心 6. 语言表达力 7. 综合分析 8 、自我控制力与情绪稳定性 9 、人际交往倾向与人际关系 10 、精力与活力 11 、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1 、导入性澄清问题 “ 请用 2 － 3 分钟简明介绍你的主要经历及优缺 点” 2 、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机 打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3 、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4 、着眼过去的行为描述式问题（ STAR 追问法） 情景（ Situation ） 任务（ Task ） 行为措施（ Action ） 行为结果（ Result ） 5 、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果…… , 你将会如何解决 ?” 6 、应变性问题 “ 假如…… , 你该如何处理？ 7 、意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1 、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2 、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 / 团队士气低落和感到疲倦时，你如何 去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？ 你是如何去作最后决定的？ 压力性面试 补充 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力， 针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无 法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出 恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用 不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位 上的工作人员。 压力性面试的例子 1. “ 已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要 聘用你？” 2. “ 你已失业超过 6 个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早 被其他公司聘用了” 。 3. “ 你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便 会离开本公司”。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的 行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 小故事： 搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经 理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而， 接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答 5 月份自己搬了 3 次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材 料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要 原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他 能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种 作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家， 有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说 明他们的心态十分浮躁。 坐公交车 第四节 离职面谈 离 职 程 序 员 工 提 出 书 面 申 请 所 在 部 门 批 核 办理 工作 及财 物移 交 人事 部门 进行 离职 面谈 离职人 员向人 事部门 办理相 关手续 离职原因分析 1 、个人原因：追求物质利益最大、人 际关系、职业兴趣、能力差距等； 2 、组织内部原因：薪酬福利不佳、不 满领导风格、缺少晋升及培训机会、工 作压力过大等； 3 、组织外部原因：社会价值观、竞争 对手、政策法规、交通、家庭关系等； 离职面谈的内容及技巧 内容： 1 、建立融洽而良好的关系 2 、肯定原来的工作，探究离职原因 3 、提出改进意见 4 、寄予良好祝愿 离职面谈的内容及技巧 技巧： 1 、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环 境，时间以 20-40 分钟为宜；准备好相 关资料）； 2 、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚， 聆听离职者的感受，留意离职者话间流露 的信息）； 3 、面谈后作业（整理笔录，找出问题症 结提出改善建议，真实向上级汇报）。 第二单元 降低人员流失的措施 一、物质激励 1 、支付高薪（是稳定员工的重要措施） 条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利 2 、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要） 二、精神鼓励 1 、满足事业的需要 将员工个人理想与组织的目标联系在一起； 2 、强化情感投入 开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种 乐 趣； 3 、诚心诚意留人 企业管理者要诚心诚意，求贤若渴； 4 、不同周期的留人 员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶 段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。 结束语 作为组织战略引导的一 个系统过程，从职位空缺的产 生到适宜人选的就位，招聘过 程的每一个环节都是紧密联系 的，任何一个环节的强度减弱 都可能会导致整个链条的断裂。 谢谢！
33 页
383 浏览
招聘、入职、转正、晋升等流程
招聘流程 开始 1 填写人员需求表 是否有编制 人员需求表 ２ 是 填写新增人员编制报告 新增人员编制报告 否 需求审批 ３ 是 选取招聘渠道 招聘前期工作 结束 是 未通过 初试 ４ 应聘人员信息表 面试评估表 ５ 通过 未通过 用人部门复试 未 通 过 是 通过 应聘人员信息表 面试评估表 ６ 是否关键岗位 通过 否 联合面试 面试评估表 未 通 过 ７ 是 背景调查 ８ 是否关键岗位 通过 否 面试评估表 背景调查表 背景调查表 审核 9 否 新员工入职流程 1 填写人员需求表 工作内容 1、用人部门提出人员需求，尽可能详细填写《人员需求审批表》，部门 经理确认。 2、如该岗位已有岗位说明书，无需填写任职资 格条件。 3、如该岗位没有岗位说明书，应同时提交 岗位说明书。 重要输入 岗位人数、岗位职责、任职资格，计划到岗时间、建议薪资 重要输出 《人员需求审批表》 执行部门 用人部门 2 审核是否有人员编制 工作内容 1、用人部门将经分管副总审批的《人员需求审批表》送交人力资源部招 聘专员处。 2、招聘专员根据公司批准的 “ 各部门人员编制” ，审核《人员需求审批表》编制是否在编制内。 3、编制范围内，审核通过进入下一流程；不在编制范围内的， 退回用人部门补充编制《新增人员编制报告》后进行需求审批。 重要输入 《人员需求审批表》 重要输出 编制审核意见 执行部门 人力资源部 3 4 需求审批 工作内容 1、用人部门将《人员需求审批表》及《新增人员编制报告》呈送分管副 总审批。 2、审批通过进入下一流程；审批不通过，退回用人部门。 重要输入 《人员需求审批表》 重要输出 需求审批意见 执行部门 分管副总 前期招聘工作 工作内容 1、招聘专员通过人才网络、招聘会、大中专院校、公司公告栏等发布人 才招聘信息。 2、招聘信息发布后，招聘专员应在10天内尽早 筛选合适的候选人资料，并提交给用人部门主管。 3、用人部门主管，应在3天内 向招聘专员反馈部门意见，以确定是否符合用人要求、是否需要安排面 试。 4、招聘 专员及时安排应聘者前来公司参加面试。 5、预期时间内无法寻找到合适候选人时，招聘专 员应及时向用人部门主管反馈，并协商解决办法。 重要输入 《人员需求审批表》 重要输出 合适候选人资料 执行部门 人力资源部 工作内容 重要输入 初试 1、招聘专员组织初试。重点考察候选人的工作经历、基本素质和技能、 性格特质、语言和沟通能力等与任职资格是否匹配。 2、初试评估尽可能 采用多种面试评价方法（包括证书资料审查、基本素质测评、专业能力 测评、计算机和英语测试、性格测评、结构化面试、情景模拟等），力 求客观、全面了解应聘者的综合素质。 3、专业能力测 评由用人部门提供相应的测评工具或资料等或参与测评。 4、 初试期间，招聘专员应向候选人介绍公司情况和岗位要求，以及后续面 试流程。 5、初试结束，招聘专员填写《面试评估表》，作出面试评 价意见。 6、初试通过，进入下一流程；初试未通过， 流程结束。 《应聘人员信息表》 重要输出 《面试评估表》 执行部门 人力资源部 5 6 用人部门面试 工作内容 7 1、用人部门主管组织面试。参考人力资源部提供的初试意见和专业能力 测评结果，重点考察应聘者的任职资格、工作能力、业务水平、专业知 识等，尤其是与岗位的匹配性和发展潜力。面试时可以邀请部门内专业 人员或资深人员共同参加。 2、面试结束，部 门主管就面试情况如实填写《面试评估表》，做出面试评价，并在2天内 将面试结果返回人力资源部招聘专员处。 3、面试通过者，如是关键岗位应进入"联合面试".非关键岗位则由用人 部门应提出录用、建议岗位和薪资等。 重要输入 《应聘人员信息表》 《面试评估表》 重要输出 岗位匹配性和综合面试意见 执行部门 用人部门主管 联合面试 工作内容 1、关键岗位由人力资源部组织，由用人部门主管、部门经理，需要时可 请分管副总参加，对面试者进行联合面试。 2、根据岗位性质可使用情景模拟、角色扮演、公文模拟处理等 管理评价中心方法对应聘者进行面试。 3、由人力资源部、用人部门主管、经理及分管副总共 同打分进行评价。面试通过者，有上述联合面试部门共同根据公司薪资 等级对应聘者提出建议薪资、岗位。并进行下一步审核。 重要输入 《应聘人员信息表》 重要输出 岗位匹配性和综合面试意见 执行部门 人力资源部、用人部门 8 《面试评估表》 背景调查 工作内容 1、人事专员在应聘人员通过最终面试后5个工作日内完成关键岗位新员 工人事背景调查 2、背景调查出现重大不符时结束招聘流程，出现轻微不符 可要求应聘人员澄清，必要时可再增加一次面试 重要输入 《应聘人员信息表》 《面试评估表》 重要输出 《背景调查记录表》 执行部门 人力资源部 9 审核 工作内容 1、人力资源部经理对应聘候选人资料结合初试、面试情况进行综合审核 ，并根据岗位要求和公司薪资制度定岗定薪，如有异议，可与用人部门 经理或分管副总沟通或进行复试，严格把握公司进人关。 2、送用人部门分管副总审核，审核通过的，将资料送分管人力 资源的副总审批。 重要输入 3、审批通过 者，由招聘专员电话或网络通知应聘候选人，进入《新员工入职流程》 ；审核不通过者简历归入人才库。 《应聘人员信息表》 《面试评估表》 重要输出 录用意见、定岗、定薪 执行部门 人力资源部 入职流程 开始 1 发录用通知 新员工 在线填写《员工信息 表》 新员工入职前准备 新员工入职报道 录取通知（ e-mail ） 员工信息表 2 员工信息表 3 审核新员工材料 齐全 简要入职培训 签定劳动合同 不齐全 员工手册 4 劳动合同 5 安排办公地点 开通办公电话 开通办公网络 开通 E-MAIL 设置指纹考勤 熟悉办公环境 6 前往用人 部门报道 7 用人部门主管面谈 进入新员工培训 8 办理招工录用手续 9 熟悉部门环境 介绍岗位职责 进入试用期 补交材料 1 发录用通知 1、人事专员在录用人选审核通过后2个工作日内，与录用人选电话联系 确认录用信息和预定报道时间。如预定报道时间较长应与用人部门主管 进行沟通。 2、与录用人员确认后，根据《面试评估表》上的岗位进行新进 工作内容 员工的ＯＡ上的岗位和人员信息设定。 3、发送《录用通知书》给新进员工（EMAIL方式），并开放新员工的员工信息表填写用户名和密码。 重要输入 《面试评估表》 重要输出 《录用通知书》（E-MAIL格式） 执行部门 人力资源部 2 新员工入职前准备 1、人事专员在确认录用人员来报到的时间后，应通知用人部门、行政部 等相关部门，提请各相关部门做好新员工入职报到准备工作。 2、用人部门做 工作内容 好新员工入职报到准备工作，同时配合人力资源部制定《新员工试用期 在岗培训和实习计划》。 3、行政部在收到人力资源部通知后，准备新进员工的办公 座位、用品、设备等。 重要输入 新员工预定入职信息 重要输出 《新员工试用期在岗培训和实习计划》 执行部门 人力资源部、行政部、用人部门 3 新员工入职 1、新员工按《录用通知书》要求带好相关报到材料，按时到人力资源部 门办理相关手续。 2、人力资源部审核新员工填写的《员工信息登记表》，审 核通过后打印并要求新员工签字确认。 3、新员工 提交相关人事材料原件（身份证、 学位/学历证书、资格证书、劳动手册/居住证、社会保险凭证、应届毕 工作内容 业生应提供毕业生推荐表和成绩单、照片、以及其他公司要求提交的） ； 4、人事专员查验相关证件并备份留存。 5、人事材料不全者需补交材料，补交期限视个人情况定，最长不超 过半个月。 重要输入 《员工信息登记表》 新员工相关材料 重要输出 执行部门 人力资源部 4 简要入职培训 1、人事专员做简要入职培训，内容包含：公司基本情况介绍、部门设置 及简要职能、公司基本人事政策、员工手册主要内容、薪资保密和商业 工作内容 信息保密要求、与员工办公有关的事项等以及回答新员工的人事咨询。 2、由新员工签署《员工手册确认书》作为培训确认 。 重要输入 《员工手册》 重要输出 《员工手册确认书》 执行部门 人力资源部 5 签定劳动合同 1、提交资料齐全并已签定《员工手册确认书》的新员工，与其签订《劳 工作内容 动合同》（手续不齐全者，暂不签订，待资料补交齐全再与其签定。 重要输入 《员工手册确认书》 重要输出 《劳动合同》 执行部门 人力资源部 6 设置指纹考勤、熟悉办公环境 1、人事专员为新员工设置指纹考勤，并强调作息时间及考勤制度。 如 无指纹考勤地点则设置考勤卡。 工作内容 2、人事专员带领新员工熟悉公司办公环境。 3、重要岗位、关键岗位和主任以上新员工应介 绍至二级经理以上管理人员认识。 重要输入 重要输出 指纹考勤设置/考勤卡 执行部门 人力资源部 7 前往用人部门报道 1、人事专员带领新员工前往用人部门报到，由用人部门负责岗位安排和 熟悉工作； 2、用人部门负责带领新员工熟悉部门环境、并介绍岗位职责 工作内容 ，为其安排工作。 3、行政部负责发 放办公用品、开通办公电话等。 4、信息技术部负责开通办公网络及邮箱等。 重要输入 重要输出 执行部门 人力资源部、用人部门、行政部、信息技术部 用人部门主管面谈 进入新员工培训 8 1、用人部门主管与新员工进行入职面谈，明确岗位职责、工作目标，记 录《新员工入职面谈表》，并要求新员工签字确认。 工作内容 2、向新员工提供已编制好的入职培训计划，向其再次说 明培训计划的目的，培训目标和考核方式，并根据日程让新员工开始轮 岗培训或在岗培训． 重要输入 《新员工试用期在岗培训和实习计划》 重要输出 《新员工入职面谈表》 执行部门 人力资源部 9 办理招工录用手续 1、人事专员登陆“上海劳动保障服务网”，进行单位招工登记备案； 2、在ＯＡ中将新员工信息转人试用期流 工作内容 程，并在培训界面中按照《新员工试用期在岗培训和实习计划》进行培 训计划的正式编制。 重要输入 重要输出 执行部门 人力资源部 转正流程 开始 转正名单 转正审核表 培训考试成绩 转正名单汇总 转正通知 未通过 1 2 部门初评 通过 员工自评 工作小结 《试用期工作小结》 转正审核表 试用期 转岗 / 延长 / 辞退 流程 未通过 3 员工小结 转正审核表 培训考试成绩 部门评估 通过 部门经理转正面谈 转正审核表 4 5 是 是否关键岗位 否 人力资源部转正面谈 未通过 6 职业规划 人力资源部审核 通过 未通过 分管副总审核 通过 是 是否关键岗位 否 结束 1 转正名单汇总 正式任职前面谈 7 人事任命发文 8 1、人事专员在OA系统中整理当月转正人员清单，并汇总清单中人员在试 用期间的各次培训的情况/考试成绩。及在试用期内各次人力资源部的面 谈记录和个人阶段性小结。 工作内容 2、人事专员应将各部门当月转正的人员清单、转正绩效考核表 和相关记录发送E-MAIL或通过OA系统发送员工转正审核任务给各部门经 理。 重要输入 各次培训成绩、人力资源部阶段面谈记录、新员工个人阶段工作小结 重要输出 《转正名单》 《转正绩效考核表》 执行部门 人力资源部 2 部门转正初评 1、用人部门经理在接到本部门当月转正人员清单后，应根据该员工的日 常工作表现和结合人力资源部提供的各项培训记录及阶段面谈记录对该 工作内容 即将转正的新员工进行初评。 2、初评通过则进入正式转正流程，初评未通过，则用人部门 需要直接在转正绩效考核表中填写未通过原因，并与人力资源部协商决 定进入“新员工试用期转岗、延长或辞退”流程。 重要输入 各次培训成绩、人力资源部阶段面谈记录、新员工个人阶段工作小结 重要输出 《转正绩效考核表》 初评结果 执行部门 用人部门 3 员工试用期工作小结 工作内容 1、员工应根据自身情况认真填写《转正绩效考核表》中的自评部分。 2、员工本人认真、客观就试用期内的工作表现进行小结和 自我评价，以及今后的工作打算。 重要输入 重要输出 《工作小结》 《转正绩效考核表》 执行部门 员工 4 部门正式评估 员工在做完工作小结后，交由部门主管/经理进行评估。部门评估包括： 1、工作测评：包括业务知识和业务操作两方面 的测试和评估，以考察员工的工作能力是否满足任职要求，力求做到全 方位、多角度，客观、公正地考察员工在试用期的各方面表现。 工作内容 2、岗位适应度和工 作潜力测评，以考察员工本身与岗位的匹配程度，及今后工作中的发展 潜力。如果确为有发展潜力的员工，可要求人力资源部此阶段进入“员 工职业规划”流程 3、评估结束由用人部门主管/经理签署转正意见并提出转正 薪资建议。 重要输入 《工作小结》 《转正绩效考核表》 重要输出 《转正绩效考核表》 执行部门 用人部门 5 部门经理转正面谈 1、 部门经理应在完成部门评估后与新员工进行转正面谈 ，主要面谈内容为： a.试用期表现和能力评价：与员工交流试用期的工作 情况，听取员工的意见，对员工试用期的表现做出评价，并提出进一步 的改善要求。 工作内容 b.与员工沟通转正后的岗位安排，听取员工自 身的职业生涯规划，为员工设定的短期工作目标 ，再次重申转正后的岗 位职责。 c. 转正后可能的待遇等级，及今后的绩效考核方式及职位晋升路线。 2、部门经理应将面谈结果记录在《转正绩效考 核表》中，并可根据面谈结果进行适当调整。 重要输入 《转正绩效考核表》 重要输出 《转正绩效考核表》 执行部门 用人部门 6 人力资源部转正面谈 关键岗位员工应由人力资源部进行再次的转正面谈。面谈主要内容应包 括： 1、听取员工对试用期内的工作自我评价，和在部门内的个人工作定位 2、听取员工对部门经理或部门工 工作内容 作现状的建议和意见 3、听取员工的 个人工作规划和今后希望的职业晋升路线。 4、沟 通公司对员工本人的评价和目前为其设定的“职业规划”情况。 通过面谈对员工进行评价，并通过面谈达成员工公 司目标的一致性 重要输入 《转正绩效考核表》 重要输出 人力资源部面谈记录 职业规划 执行部门 人力资源部 7 正式任职前面谈 工作内容 关键岗位在转正审核通过后，应由部门主管副总进行正式任职前面谈， 与员工沟通今后的工作目标、公司对其个人的希望、工作中的定位等 重要输入 重要输出 执行部门 用人部门 8 人事任命发文 工作内容 由人力资源部拟制人事任命的发文通告。 重要输入 重要输出 人事任命 执行部门 人力资源部 晋级、薪资调整流程 开始 晋级、薪资调整申请 《工资、职务、岗位变动审批表》 1 晋级申请报告 未通过 未通过 结束 分管副总审批 通过 2 人力资源部审核 通过 是 总经理室审批 是否经理及以上 级别 否 3 个人工作小结 个人工作小结 用人部门主管面谈 是否经理及以上 级别 否 否 是 总经理室面谈 是否晋升 是 是 否 4 晋级培训 5 晋级培训计划 用人部门 晋升再评估 7 未通过 晋级培训结果反馈 通过 人事任命发文 6 1 晋级、薪资调整申请 1、部门经理提出下属员工的晋级、薪资调整申请。若为部门经理及以上 级别的晋级和薪资调整，则由分管副总提出申请。 工作内容 2、填写《工资、职务、岗位变动审批表》，并应附该被晋级 和薪资调整的部门申请报告。 重要输入 重要输出 《工资、职务、岗位变动审批表》 执行部门 用人部门 2 人力资源部审核 1、若为晋级，则人力资源部人事专员审核编制及空岗情况，如果晋级岗 位没有编制，则需要补充《新增人员编制报告》 2、调研拟晋级、薪资调整人员的工作情况等； 工作内容 如晋级岗位有已设定的候选人，则同时调研拟晋级人员与预定候选人的 情况 重要输入 《工资、职务、岗位变动审批表》 重要输出 审核意见 执行部门 用人部门 3 个人工作小结 工作内容 员工本人应认真、客观就本人的工作表现进行小结和自我评价，如为晋 级，则需要同时说明晋级以及今后的工作打算。 重要输入 重要输出 个人工作小结 执行部门 员工 4 用人部门主管面谈 用人主管应与被晋级或薪资调整的员工进行晋级/调薪面谈。 应对员工 已有的工作进行总结，并指出目前工作的优缺点。给予员工改进建议， 工作内容 并与员工明确今后的工作目标。如果是晋级应同时给予晋级后职位的工 作建议 重要输入 重要输出 面谈记录 执行部门 用人部门 5 晋级培训 1、人力资源部应根据拟晋级人员的自身情况和将晋级职位的基本要求， 工作内容 制定晋级培训计划，主要为管理技巧等培训。 2、拟晋级人员根据计划进行晋级培训。 重要输入 晋级后岗位说明书 重要输出 《晋级培训计划》 执行部门 人力资源部 6 晋级培训结果反馈 1、人力资源部应根据拟晋级人员的晋级培训结果进行评估。 2、与拟晋级人员就晋级培训的评估结果进行交流，听取员工自 工作内容 身的意见和想法。 3、如果晋级培训未通过，则转回用人部门进行再次 评估。 重要输入 重要输出 晋级培训结果反馈 执行部门 人力资源部 7 用人部门晋级再评估 1、用人部门主管应就未通过晋级培训的情况与拟晋级人员进行再次沟通 工作内容 ，并再次对拟晋级人员的能力进行再评估。 2、根据再评估结果，由分管副总决定是否继续晋级，如果 继续晋级则再次进行晋级培训。 重要输入 重要输出 执行部门 用人部门 离职流程 开始 辞退申请 辞职报告
18 页
394 浏览
【手册】所有HR都应该人手一本的招聘手册完整版
目录 引 言 1 第 1 章 准备面试...............................................1 2.1 1.1 明确目标..................................................1 2.2 1.2 确定岗位要求..............................................4 2.3 1.3 决定招聘方式..............................................6 2.4 1.4 建立应聘信息处理系统......................................9 2.5 1.5 评估简历.................................................11 2.6 1.6 评估应聘者...............................................12 2.7 1.7 确定面试人选.............................................14 2.8 1.8 安排面试.................................................15 2.9 1.9 落实面试地点.............................................17 2.10 1.10 确定面试策略..........................................18 2.11 1.11 准备面试问题..........................................20 2.12 1.12 训练聆听技巧..........................................21 2.13 1.13 面试者的准备工作......................................23 第 2 章 进行面试..............................................24 3.1 2.1 开始面试.................................................24 3.2 2.2 综合评价应聘者...........................................25 3.3 2.3 控制面试.................................................29 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言.....................................31 3.5 2.5 进行测试.................................................34 3.6 2.6 结束面试.................................................37 第 3 章 分析面试结果..........................................39 4.1 3.1 记录面试印象.............................................39 4.2 3.2 缩减最后面试人选.........................................40 4.3 3.3 安排后续面试.............................................41 4.4 3.4 检测应聘者对工作的适应能力...............................43 4.5 3.5 确定最后人选.............................................44 4.6 3.6 正确对待未录用的应聘者...................................46 自我能力测试..................................................48 1 引 言 无论面试是你工作的重要组成部分，还是偶一为之的职责，你都会意识到它需 要周密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必 要的问题，并提供切实可行的建议，让你充满自信，成功掌握准备面试、面试，以 及分析面试结果的技巧。另外本书还穿插有 101 则提示，最后有一套自我评估测试题 让你在每次面试之后，分析自己是否有所进步。对这些内容进行反复实践，相信你 的面试技巧定会逐步得到提高。 2 第1章 准备面试 面试一般不超过一小时，但其影响可能会延续数年。要想找到最合适人选，就需 事先进行充分准备。 2.1 1.1 明确目标 面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间 用在介绍或获得相关信息上。 小提示 1：面试之前了解所有空缺岗位的要求。 小提示 2：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。 小提示 3：想象一下空缺岗位的理想人选。 1.1.1 界定目的 作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流是 检验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。 做面试准备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚， 这样被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引 优秀的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。 小提示 4：空缺岗位出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。 1.1.2 评估空缺岗位 要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历。 首先参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动， 如工作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作 是否有新要求。以前的要求与目前工作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类 似的综合能力。 1.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系 面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置 ， 在现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作等。 千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资历 较浅的雇员也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。 1.1.4 搜集信息 与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的要求。这不仅 可以重新审视所有工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。 面试者：面试者可以从该岗位现有雇员及其团队那里获得重要信息，一般说来 面试者应与以下人员接触：现有雇员、下属、同事、上级 小提示 5：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。 小提示 6：核实岗位要求是否已发生变化。 1.1.5 定位 每当一个新的空缺出现，都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是需 要做一些调整，使该岗位更能发挥效用。 首先应明确单位的目标是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？ 询问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满足。 设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注入 新知识、新技能？还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户 或其他部门密切联系？ 1.1.6 要点 并非所有空缺岗位都需要填补。 在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。 前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。 空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。 现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。 可以让现有雇员分担空缺岗位职责。 有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。 1.1.7 重新界定工作职责 一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作一直表现很好 ， 但一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围，使整个单位从中受益。 案例：三十年来，大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书 管理工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和日 益加速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯文 是个踌躇满志的年轻人，他对该工作岗位提出了申请。他认为公司需要的是一个精 通电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应为 公司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便，而且还要将公司各部门信 息汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理，他得到了这 份工作。 小提示 7：在适当的时候提供灵活的工作时间。 1.1.8 考虑岗位现状 当一个岗位出现空缺，是否需要招人填补值得慎重考虑。如果这一岗位的部分职 责，由于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不同 技能，可以让几个人分担，或者保留一个愿意做临时工的雇员。如果这一工作只在 特定时期需要，可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑，你可以 尝试用两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个初 级雇员。 1.1.9 创造分担工作的环境 一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，不过这种情 况下雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工 作的方式。 1.1.10 为岗位重新定位 新工种 修正以往工种的原因 提高或降低工作级别 高级雇员虽然工资高，但 工作更有成效。资历较浅 预算紧张迫使重新评估工资费用，使一些 高级或初级职业多余。 工作重心的转移要求不同水准的员工。 的雇员可以处理一些日常 事务。 临时工 雇员可以与管理者约定在 一段时间里一周工作几 天。 分担工作 两个雇员齐心协力共同完 成主管指定的任务。 自由职业者 自由职业者或短期合同工 皆无固定工作，雇佣他们 的费用最低。 2.2 辞职的雇员反映工作枯燥，不需要一个专 职雇员。 有些工作职责变得多余或已被其他员工分 担。 对公司重要的雇员不能全职工作，但希望 继续为公司兼职工作。 公司内部找不到一个具有所有该岗位所需 技能的员工。 将要发生的结构重组意味着某些工作可能 要调整或变得可有可无。 工作只在一定时期需要，无需全职雇员。 1.2 确定岗位要求 一旦清楚岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要 的技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。 小提示 8：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。 小提示 9：查看其他公司类似工作岗位的工资水平。 1.2.1 界定职责 工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找 到满意的人选，避免误会的发生。 岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新雇员 取得的成绩具体化。描述日常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动 词，这样新雇员就会清楚自己需要做什么。 1.2.2 确保工作岗位描述准确 让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定，尽量鼓励他们讲工作中的不利因 素。将岗位描述修改后再与这些雇员一同讨论，征求他们的意见。 1.2.3 检查岗位描述 工作岗位描述须包括以下内容： 工作头衔； 上下级关系； 总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉”； 主要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类； 包括工资和工作条件的具体条款。 1.2.4 确定对人员的要求 一旦清楚理想人选所具备的条件，就可以将工作的要求具体化。把工作分成不 同的几块，逐一考虑。（教育和证书，经历、培训和技术能力，主要性格特点、特殊 能力如驾驶，智力和情感因素） 1.2.5 自我提问 工作头衔是否正确？ 工作重心最近是否有所变动？ 该岗位是否需要专门技艺？ 该岗位的薪水价位？ 医疗保险、养老金等社会福利如何？ 带薪假几天？是否有无薪假？ 工作最大的难点何在？ 工作是否需要大量加班？ 工作是否需要大量出差？ 小提示 10：让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。 1.2.6 确定工作需要的技能 将工作岗位描述修改完毕后，就应着手对新雇员需具备的技能、教育程度、经历 和性格进行分析。这就是工作岗位的要求。这部分宜尽量准确，说明优先考虑的因素 的同时，也要将最低的要求写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求 须切合实际，像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现所有 应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行专门培训。 2.3 1.3 决定招聘方式 小提示 11：只面试真正合适的候选人，以避免浪费时间。 拟定好岗位说明之后，选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样， 可以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法， 最少都需要一次面试。 1.3.1 内部招聘 招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓 励这种做法，有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。 面试内部应聘者要容易得多，因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要 忘记他们最初被招进来是做不同工作的，他们适合现在的工作吗？另外内部招聘并 不能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填补。 1.3.2 要点 招聘广告一旦出现在全国发行的报刊上，应聘信会纷至沓来。 猎头公司从招聘到雇员的工资员按百分比抽取一部分作为他们的酬金，雇 员工资越高，他们索取的费用也越高。 回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅因为哪位应聘者的简历写得好 就轻易给他面试机会。 小提示 12：如果你在别的地方有理想人选，鼓励他们申请。 1.3.3 刊登广告 广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的人选。对于要 求特殊技能的招聘广告应登在行业出版物上，一般的可以登在全国发行的报刊上； 许多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的广告。广告费用通常都很昂贵，但吸 引的应聘者较多。如果资金短缺，又没有充裕的时间去应付上百份简历的话，可以 考虑将广告登在小范围发生的报纸上。必须确定广告出现的次数。 1.3.4 设计广告 广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清晰流畅， 版面大小视费用和内容而定。对岗位要求的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不 合适的应聘者。标明申请终止日期。 小提示 13：要确保广告内容被校对过。 1.3.5 吸引最优秀的人才 突出工作的诱人之处，因为能否吸引住最优秀的人选只是一霎那间的事。例如招 聘市场部经理的广告： 招聘市场部经理 詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的一支劲旅，现欲招聘一市场部经理 ， 他将领导一个三人小组，直接向总经理汇报。 市场经理将负责成功地组织策划针对项目的促销，严格依照预算许可运作，制 定全方位的市场战略计划。应聘者须具备本科学历，至少五年的相关工作经验，富 有团队精神，能够承受工作压力，精力充沛。 我们奉行“机会面前人人平等”的原则。请将简历和应聘信寄：安的兰爱 298 好 战姆斯迈尔科姆联合公司人事经理，安娜.塞穆普森收。 该广告标题醒目，职位相关信息清楚，明确提出相关要求，强调公司平等雇佣 政策。 1.3.6 刊登广告需要注意的法律问题 各国对招聘广告的限制不尽相同。不过大多数国家都禁止在广告上出现诽谤性文 字和有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。在广告行文中避免使用诸如“他”之 类的性别歧视语言。这方面的措辞须谨慎才好，否则可能会将不同性别、种族和特定 年龄段的潜在应聘者拒之门外。如有疑问，可请教律师。全国广告标准部门是管理广 告、接受投诉的权威机构，该部门也能够就哪些内容可以在广告上出现提供咨询。大 部分限制广告内容的现有法律条文只应用于报纸、杂志和电视广告，但因特网上的 广告也开始受到审查，所以在网上做广告时最好遵守同样的法律条文。 小提示 14：让应聘者寄应聘信时随附他们的照片，这样你可以将人和名字一同 记住。 1.3.7 借助推荐渠道 借助熟人帮你填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是你信任的推荐的， 这表明他们确实具备了一些相关技能和经验，同时可能已通过中间人了解了你单位 的情况。不利的一面是应聘者为熟人推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对 某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐，如你认为不合适，须要想 好如何去拒绝他。 小提示 15：如遇同事推荐的亲戚参加应聘，应客观对待。 1.3.8 充分利用当地资源 核实一下你所在的地方是否有政府支持的以组织培训、降低失业率为目的的项目 这些项目通常在当地举办，来关注失业人员和雇主的具体需求。当地大学也聘请专 家处理毕业生需求信息。当对经历要求不高的空缺岗位出现时，可与上述两种单位 联系。 1.3.9 建立招聘联络网 将招聘过程中联系过的个人、招聘代理机构、广告商整理成系统的信息保留下来 以便日后招聘之用。建立起一个人才信息库以备未来之需，不断将信息库更新。 小提示 16：将每一招聘步骤的进展情况记录下来供日后参考。 1.3.10 利用招聘代理机构 通过代理机构招聘，可以省却大量的诸如筛选简历、回复应聘者之类的耗费时间 的书面工作，尤其是在应聘者众多的情况下。代理费用依据招聘职位的高低上下浮 动，代理机构会提供几个优秀人选供你做最后定夺。打算借助代理机构时，一定要 确保它能够满足你的特定要求。比较高级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来寻找 合适人选。 1.3.11 选择招聘办法 方法 需要考虑的因素 内部招聘 首先雇主会考虑内部是否有 合适人选。 刊登广告 在相关媒体上登出的广告能 够吸引合适的应聘者。 借助推荐渠道 朋友和同事均可推荐合适人 选应聘。 利用当地资源 已经了解公司当前的状况和工作方式。 可以征求主管对他们的看法。 需要建立起处理应聘信的系统。 广告费可能会非常昂贵。 同事和熟人可能有很好的信息源。 难以拒绝不合适的人选。 初级工作不要求经历，大学应届毕业 当地政府部门和大学是两个 可以利用的人才库。 利用代理机构 生即可胜任。 与政府机构打交道可能要做大量书面 工作。 代理机构有大量人选，可以将不合适 的筛除。 代理机构可以精简出大量优 秀人选。 2.4 利用代理机构需支付费用。 1.4 建立应聘信息处理系统 决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地处理 应聘信息，避免不必要的耽搁。 小提示 17：筛选简历时设定最低要求。 小提示 18：设专人解答通过电话应聘的人。 1.4.1 选择处理方法 选择处理应聘信的方法时，需要考虑诸多因素。譬如，是否要处理大量的申请表 是否需要应聘者提供工作实例，以评价他们的能力？信息核实工作在面试前还是面 试后进行？除简历之外，如需应聘者提供求职信，应在广告中写明。一个有效的处 理系统一开始就可以将应聘者分为“面试”，“尚可面试”，“拒绝”三类。 小提示 19：为加快处理过程，可能使用统一格式的信件回复所有应聘者。 1.4.2 执行处理 将应聘者分成三类后，处理应聘信息系统应包括以下步骤： 为被拒绝的应聘者准备回信，尽快寄出； 对优秀的人选进行评估； 拟定最后面试名单； 制定面试时间表，打电话或写信与应聘者预约具体日期和时间，如要参加 考试应向应聘者提前说明。 1.4.3 授权他人处理应聘信息 授权他人处理应聘信息是可行的，但你应向他全面简述该过程的具体要求，他 必须： 熟悉工作岗位描述及工作最低要求； 组织能力强，能够从容应对大量的应聘信息； 有充裕的时间完成任务； 有较强的电话沟通技巧； 能够向应聘者提供公司背景信息。 1.4.4 如何处理大量的应聘信息 如在招聘广告刊登之后收天大量的应聘信，首先应筛选出最不合适的应聘者， 然后再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，半不合适的应聘者排 除。这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。 1.4.5 面试前处理应聘信息过程简图 决定处理电话应聘和书 面应聘人选 确保电话接线员 和信件收发员得 到通知 记下受到应聘新的日期 如雨对应聘者表 示感谢，可拟定 一封标准的恢复 信 将标准的回复信 发出 将应聘者分为 “ 拒 绝”，“尚可面试”和 “面试”三类 安排面试时间，每个面 试至少要一个小时 将面试日期和时间通知 应聘者 最后定下面试日期、时间 和人选 2.5 与准备一同面试的 同事核实，看他们 能否参加 如必要，可约定 另外的时间 通知参加面试的 同事 1.5 评估简历 大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大 自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。 小提示 20：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。 小提示 21：假定简历中有些信息是不可信的。 1.5.1 分析简历结构 简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较 简练，一般不超过两页。通常应聘煮 了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作 经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写 简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。 小提示 22：注意简历中前后矛盾之处。 小提示 23：问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。 1.5.2 阅读信息 对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空 缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者 性格的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？ 1.5.3 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处 简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是 应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作 的时间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个 工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教 时间是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘 者。 1.5.4 分析应聘者经历 决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。 1.5.5 核对表 1． 留心简历中的空白时间段。 2． 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历。 3． 每项工作平均所用时间是多少。 4． 应聘者工作变动是否合情合理。 5． 应聘者简历结构是否合理。 2.6 1.6 评估应聘者 对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还 要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。 小提示 24：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。 小提示 25：对两可之间的应聘者可征求同事意见 1.6.1 设定标准 在决定面试哪些应聘者之前，将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑 类”。例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何？工作是否要求应聘者具备 电脑操作能力？你是否愿意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会？能够满 足所有标准的理想人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余地。 面试者：在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定好工作要求的“基本 类”和“优先考虑类”标准。 标准举例 教育：你对应聘者所受教育水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是否 需要研究生学历？ 工作经历：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的新 关系？ 电脑应力能力：是否必须具备基本电脑操作技能，是否要求所有应聘者熟 悉你公司所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？ 沟通谈判技巧：是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验？ 出差：是否要求定期长时间出差。 1.6.2 征求同事意见 对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求你同事的意 见，他们可以是你信任的人，也可以是将要同该新雇员一同工作的人。别人的看法 比较客观，可能会帮助你面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人。另外你 的同事可以为这种应聘者提供其他工作机会。 1.6.3 与同事谈论应聘者 对是否面试某些应聘者犹豫不决时，可听取同事的意见，他们可能会指出你忽 视的应聘者具备的一些优势。 小提示 26：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。 1.6.4 拒绝应聘者 拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和 精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没 有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。 1.6.5 分析申请表 申请表有助于对应聘者的评估，因为它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应 聘者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较，即可找 出面试人选。把申请表上的信息建成信息库，并将应聘者申请的工作和掌握的技七 分门别类储存，以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的人选 就容易多了。 2.7 1.7 确定面试人选 对应聘者进行评估之后，面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多，选择 起来比较容易。但如果合适人选较多，最后面试人选的名单就难以确定。 小提示 27：在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合适。 小提示 28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。 1.7.1 借助对比表 确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两 道线，将白纸一分为三。将工作的要求列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应 聘者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与要求一致的地方打勾， 打勾多的应聘者即可列入面试名单。 1.7.2 核实细节 打电话给应聘者核实细节时，首先问他们讲话是否方便。 核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核实他 们所受教育情况，此事一定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话， 要确保他们讲话方便，没有老板或同事能够听到谈话内容。 1.7.3 要点 有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。 与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大。 如果合适的话，问应聘者是否愿意到别处工作。 如果不能马上联系应聘者的证明人，暂且相信他们。 幽默固然有用，但应聘者在面试时应保持严肃。 记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。 1.7.4 确定面试名单 最后定下的面试名单不可太长，否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中 当然要包括你最看好的人选，他们在技能和经验方面是最适合工作要求的。 面试名单中还应包括一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出能力 的候选人。另外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。如 果工作要求将发生根本变化，那么最合适的人就不可能是最熟悉这份工作的人，因 为工作的方方面面都需要改革。 2.8 1.8 安排面试 短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都 需要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。 小提示 29：有时需要在业余时间进行面试。 小提示 30：为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。 1.8.1 规划面试 安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次 数：比较低的职位，一次面试可能就足以做出决定，而高级的职位可能需要两次面 试。如需考虑，一定要作好安排，并留有充裕的时间。将面试的具体要求以及到达面 试地点的交通线路以书面形式通知应聘者。 1.8.2 选择面试者 有些情况下，最好能请相关部门的同事一起参加面试。有些公司所有面试都需要 有人事部的人参加。如果空缺岗位比较高或面试者经验不足，这就更有必要。倘若某 个职位要向多人负责，要保证这些人都参加对这一职位新雇员的面试。如果你的上 级愿意，请他一同参加，尤其是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如 这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作，请该部门派出一名代表参加面试。 1.8.3 要点 有同事一起参加面试，你可以多一份对应聘者的宝贵意见。 感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。 留出时间让应聘者问问题，如可能，带他们到办公室转一转。 候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。 不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，因为他们是请假来参 加面试的，时间太长，可能不太方便。 1.8.4 确定面试者 面试者 需要考虑的因素 经理 新雇员的另一个上 级。 同事 与新雇员工作密切 相关的部门选派的 代表。 新雇员的所有上级都应参与面试，以免将来有的上 级对新招雇员不满意。 通常经理的面试经验丰富，他会建议使用一些有效 的面试技巧，同时也会提供有价值的参考意见。 工作中与其他部门协作的部分所需要素应该由该部 门的代表来评估。 该同事无权做最终决定，也无权与应聘者谈论工作 待遇。 如你面试经验不足，你的上级就希望也参与面试。 你的上级，招聘决 策人。 应聘者是否适合某一小组或部门，你的上级最有发 言权。 上级 一雇员被正式录用之前需要你的上级面试。 小提示 31：避免面试被人打断。 小提示 32：养足精神，面试时你才可以保持机警的头脑。 1.8.5 安排面试时间 安排好备用面试日期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参加面试。安排 充裕的面试间隔时间，因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能 正常发挥。如面试间隔时间安排得充裕，与一些应聘者谈得时间长一点也没关系， 倘若应聘者迟到你也可以将原来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如充裕，你还 可以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有详细 记录，面试一结束，你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团，分辨不清。在面 试前要做一短暂的休息，养足精神。 2.9 1.9 落实面试地点 面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选 择最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的 结果也就不会尽如人意。 小提示 33：在面试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。 1.9.1 选择面试地点 首先确定面试在哪里进行，在你工作的地方还是别的地方。如果在你工作的地方 是在办公室还是会议室？如果想要清静或保密，可以租用宾馆或其他公司的办公室。 面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。 1.9.2 注意面试地点的氛围 面试时，尽量避免分散注意力，努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮 助被面试者充分地发挥自己的水平。 被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁 旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力 中间打进来的电话会使面试中断 小提示 34：向应聘者说明你希望他坐在哪里。 小提示 35：为面试地点提供明确的指示牌。 1.9.3 安排座位 面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一 种更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者 的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排，否则不要 让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽而且不自在。 正式面试：大方桌或长桌比小圆桌更正式。 非正式面试：围着一张大圆桌面试创造一种随和的氛围。 在办公室面试：在工作地点面试也属于非正式面试，对内部应聘者一般采取这 种方式。 小组面试：让应聘者隔着长方形桌子与面试小组相对比较严肃，这种面试安排 比较正式。 1.9.4“要”与“不要” 要将窗帘拉上，避免强光。 不要让应聘者看到你的面试记录或文档 内容。 面试过程中要将电话线断开。 不要在墙上悬挂分散注意力的东西。 要确保面试房间通风良好，室温 不要提供点心，因为那样你和应聘者既 适宜。 吃不好，也谈不好。 2.10 1.10 确定面试策略 面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应 聘者一些压力。这在很大程度上取决于你招聘岗位的种类。 小提示 36：在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同。 小提示 37：将被面试者的详细信息提供给所有面试者。 1.10.1 明确面试目标 牢记工作要求，明确面试目标，然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能方面 已满足要求，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考 验应聘者在重压环境下的反应。 1.10.2 准备面试策略 面试风格 如何准备 获得信息式面试 准备一些一般和有针对性的问题让应聘 者回答。 主要目的在于获得相关信息， 应聘者的性格如何并不重要。 情境面试 准备一些诸如“如果……你将怎么 办？”的开放型问题，让应聘者详细描 主要目的在于考查应聘者处理 述如何应对的方法。 主要工作职责的能力。 咄咄逼人式面试 借助此种面试方式可以看出应 聘者在工作压力下的反应。 检验技能式面试 可以对应聘者简历中的经历和职业发展 中的疑点进行质问或旁敲侧击。 可以对应聘者进行现场测试，譬如让应 聘者将某东西卖给你的同事，就可以看 此类面试主要是核实应聘者具 出他的销售技巧如何，又或者让应聘者 备的技能是否与他们在简历中 实际操作你电脑上的软件。 写的一致。 小提示 38：如团队协作在工作中占重要地位，可以为应聘者设计一些小组练习。 小提示 39：根据你的面试策略选择面试内容。 1.10.3 面试框架 你采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容： 介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等； 针对应聘者简历中脱节之处的问与答； 了解应聘者的性格和做事方式； 应聘者询问工作具体情况、待遇等。 你尺可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如，你可以增加一个 技能测试。如果你想采用咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略。 1.10.4 小组面试 小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应 聘者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后 结果由所有面试者讨论后决定。尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试成 员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，因为这些雇员将与录用 的新雇员一同工作。小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。 确定小组面试成员扮演的角色：小组面试成员可以问不同的问题，两个面试者 也可以一个比较友好，一个咄咄逼人。（一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者 比较友好。） 2.11 1.11 准备面试问题 相了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细 信息，需要仔细设计问题。用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。 小提示 40：为了让应聘者放松，面试开始阶段宜问简单的问题。 小提示 41：对不同的应聘者应问不同的问题。 1.11.1 如何发问 对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试 者获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈 论他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。 开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开 头。如“你一开始是如何对热带阔叶树感兴趣的？”就是一个开放型问题。开放型问 题也可以一开始讲你自己的情况，然后问应聘者一个问题。如“我曾去过悉尼植物 园，你去过哪一个？” 封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使 用封闭型问题可以核实一些不清楚的地方如“11 月 14 号你可来工作吗？”封闭型 问题用来核实应聘者简历中的一些细节。 小提示 42：问开放型问题，即能够使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问 题。 1.11.2 以下是面试中经常问应聘者的问题 你为什么此时要换工作？ 你认为你的优势是什么？ 你与以前上级的关系如何？ 迄今为止你职业发展中有何闪光点？ 职业发展中的不足之处？ 在解决问题方面有何经验？ 你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？ 1.11.3 试探性发问 试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多 大程度上已接受了该工作，可以问“你何时能到我们慕尼黑的办公室上班？”，如 果他或她回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。 相反，如果他或她的回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类 问题时，要尽量用友好的口吻。 1.11.4 问题的措辞 面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御 姿态的形体语言。（侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防 御的姿态） 小提示 43：只有想从应聘者那里得到具体的回答时，才使用封闭型问题。 1.11.5 使用问题清单 事先准备好一份问题清单有助于面试的进行。但不一定拘泥于问题的次序，也不 一定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于 它给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。 小提示 44：应聘者简历和对比表有助于面试问题的准备。 1.11.6 发问宜环环相扣 面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一 个问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。例如，“所以你就决定休 六个月的假？”……“你很快就去旅游了吗？”……“为什么要等这么久？”…… “旅游归来之后，你花了多长时间找到了另一份工作？”……“你在亚洲度过了两 个星期，然后五个月都在找工作，对吗？” 2.12 1.12 训练聆听技巧 全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他 们讲话，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养你集中注意力的 能力，改进你的形体语言。 小提示 45：你有两只耳朵，一张嘴巴，所以你听别人讲话的时间应是你讲话时 间的两倍。 小提示 46：对应聘者的谈话内容进行总结，表明你在聆听。 1.12.1 审视自身 大部分人喜欢自己的声音，并且认为他们善于倾听别人的谈话。用下面的测试方 法检验一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来，然后对录音进行客观 的分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续自己前面的话题？ 通过对录音带的分析，你会发现自己的优势和需要改进的地方。 1.12.2 练习使用形体语言 学会使用正确的形体语言是面试准备的一部分。面试者正集中精力聆听应聘者的 所讲。 面试者的表情应坦诚、专注；身子前倾表示对应聘者的讲话感兴趣。 1.12.3 避免不良习惯 即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲 话，是两种最常见的不良习惯。如果你有这两种不良习惯，宜尽量克服。欲获得好的 聆听技巧，首先需要你意识到自己的不足之处，然后努力在实践中克服。 小提示 47：与应聘者核实，确保对听到的所有信息都已理解。 1.12.4 注意事项 1. 多一点好奇心，这可以帮助你更好地聆听别人的讲话。 2. 在回答问题之前，一定要确保你已真正理解这个问题。 3. 将聆听过程中的问题记下，不要分散思想。 4. 注意捕捉话语背后的情感因素。 5. 改正不良的聆听习惯。 1.12.5 审视自己的不良形体语言 听与听到有天壤之别。注意观察自己不注意听别人讲话时所表现出的不良形体语 言。只有注意到自己有什么不良形体语言，你才能有意识地在面试过程中去尽量避 免。 防御坐姿：这位面试者采取的是防御坐姿。如果面试者如此面对应聘者——双臂 交叉胸前、身子后倾——应聘者会觉得面试者对他们所讲的不予接受。面试者保守的 形体语言表明他的思想也是保守的。 漫不经心：这位面试者在面试过程中，注意力分散，若有所思。被面试者会认为 面试者对他们缺乏热情。面试者手抚下巴，一副若有所思的神情。 2.13 1.13 面试者的准备工作 面试开始之前，要确保你已拥有所需信息，一切皆已就绪，设备（例如，录音 机）工作正常，你本人也已进入角色。 小提示 48：回答问题时也要提出问题。 小提示 49：做一张面试事项明细表，随身携带。 小提示 50：欲录下面试内容，须征得应聘者的同意。 1.13.1 准备记录工具 根据需要，可以采取不同的记录面试的方法。常见的是做笔记。做笔记比较容易 为应聘者接受，但往往占用面试者许多时间，使面试者不能将精力集中在面试上， 如果面试过程中要做笔记，准备一个笔记本，而不要在应聘者简历的空白处信手涂 鸦，因为面试结束后你可能还要将应聘者的简历拿给别人看。对面试做记录的另一 方法就是将面试内容用录音机录下来。这一方法固然可以让你专注于面试，但可能 会使应聘者感到紧张。如使用录音机，要准备好足够的电池和磁带。 小提示 51：面试开始之前，衣服需穿周正，头发要整齐。 1.13.2 注意自己的形象 作为单位代表，应聘者向你介绍他们自己时，你要向应聘者介绍单位具体情况。 要注意穿着整洁、得体。如果你所在单位雇员穿着比较随便，你可以通过你的穿着表 现出来。如果说你单位雇员穿着比较讲究，你参加面试时的穿着也应体现出这一点。 对单位情况应非常了解。为了更好地回答应聘者的问题，需要搜罗所有相关信息 如可能，为应聘者准备一些书面材料或公司年度报告。 1.13.3 准备材料 面试时，你手头需要有以下材料： 工作大致范围，具体职责。 新雇员将向谁汇报工作？ 你能提供的工资，何时会有加薪机会？ 该工作是否需要加班？ 晋升机会如何？ 工作福利如养老金、医疗保险、休假等怎样？ 检查所备信息是否齐全：面试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备 问题能够让你获得所需信息。面试者回顾应聘者简历中的要点；简历和申请信详细 记录了应聘者的经历。 1.13.4 5 分钟充电 在应聘者到来之前的 5 至 10 分钟（假定应聘者准时到达而不早到），再次浏览 他们的简历。回顾一下将要问应聘得的问题和它们的次序，将主要精力放在符合工 作要求的应聘者身上，至于其他应聘者都可以抛置脑后。然后放松一两面分钟，头 靠在椅背上，臂放在两侧，做深呼吸，吸气要慢而均匀，反复做几次，你会感觉到 很精神，可以准备下一个面试了。 准备：面试相当耗费精力。在面试的间隔，缓慢地做些深呼吸会令你精神倍增。 （胸部浅呼吸；膈部深呼吸。） 3 第2章 进行面试 面试无论对面试者还是应聘者都是很劳神的一件事。如面试能够在一种轻松的氛 围里进行，双方都可以最大限度地获得所需信息。 3.1 2.1 开始面试 面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都 要礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的 应聘者。 小提示 52：如果应聘者早到，告诉他们面试开始的时间。 2.1.1 文化差异 问候应聘者时，应注意文化上的差异：在有些地方，男人们用拥抱和亲吻脸颊 来表示问候；还有的地方，男女见面一概相互鞠躬。握手的方式在每个文化中都不 尽相同，但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受，所以与应聘者握手是最稳 妥的问候方式。 2.1.2 问候应聘者 问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起 身，直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过 猛。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们， 讲话要清晰，面试过程中，要重新提起其他面试者的名字，以免应聘者已经忘记。 请应聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者是远道而来参加面试，这就更为必要。 切住：不论你如何紧张，应聘者总会比你还要紧张。 2.1.3 让应聘者放松 每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一 个时刻。面试时，面试者应主动帮助应聘者放松，示意他们的座位所在，请他们坐 下。尽理量不要让他们感到难堪，譬如，应聘者穿着不太正式或将咖啡溅到桌上时， 要尽量淡化这些事情。 2.1.4 与应聘者迅速建立起友好关系 应聘者到来时，站起身表示问候会帮助你迅速与他们建立起友好关系。身体前倾 直视应聘者，鼓励他们放松。 应聘者直视面试者表明自信、坦诚 双方握手建立起友谊 面试者直视应聘者 身体前倾表示渴望见到对方 面试者站起来表示对应聘者的礼貌 小提示 53：微笑，但不要做得过头，否则你会给人紧张的感觉。 3.2 2.2 综合评价应聘者 面试的主要目的就是能够对应聘者的性格和各方面能力有一个综合的评价。要做 到这一点，你不但要利用应聘者简历中的信息，在面试过程中发掘应聘者的潜力， 而且还需记录下面试过程中对应聘者的印象。 小提示 54：优秀人选在面试中的表现可能只是一般。 小提示 55：穿着要以不分散应聘者的注意力为准。 小提示 56：面试时，尽可能自然一些。 2.2.1 第一印象 面试正式开始之前，你已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左 右你对他们的印象。如，你对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时，应 聘者也会在面试正式开始之前对你代表的公司有一个印象。不好的印象一旦形成， 就很难改变，所以你应该尽可能让应聘者对你和你的公司留下一个好印象。 如可能，面试在友好的谈话中开始，这样面试者和应聘者都会感到轻松。话题可 以是天气、你办公室的地理位置、最近的新闻事件，或任何你和应聘者有共同语言的 话题。 小提示 57：应聘者是否有能力并且愿意做这份工作。 2.2.2 问题要面面俱到 除了对应聘者形成一个总体印象之外，还需要核实他们简历中的内容。可以就他 们的教育背景、工作经历和与工作相关的技能提详细的问题。这种提问往往会带给你 有价值的发现，如应聘者的父母有在国外出生的，因此他或她会讲另一门语言。应 聘者所掌握的技能在他们本人看来并没什么重要，但你可能认为很有用。 2.2.3 要点 目不斜视的人被认为是值得信赖的。 你的办公桌一方面可以表明你的身份，另一方面也是你和应聘者之间的一 个障碍。 应聘者简历中对职业发展应该有清晰的表述。 面试中问的问题应与应聘者的简历相关。 简历中不清楚之处，可在面试时请应聘者解释。 2.2.4 留意应聘者的职业发展历程 面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因，应 询问他们对自己职业生涯的看法。如果你所在单位是个大公司，不少有抱负的年轻 人常把这种公司当作有利的跳板，面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相 关。即使是有的雇员只工作了很短时间就离开了公司，但他的非凡才智已使公司受 益，这样的话，雇佣他们也是值得的。 小提示 58：避免问与工作无关的个人问题。 2.2.5 留心工作经历中的空白 如应聘者经历中出现空白时间，需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意 味着应聘者找不到工作，可能是因为应聘者长期生病，也可能是因为请产假，还有 的是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业，也不一定说明他不是好雇员。针 对这种空白时间应问应聘者开放型问题，请他们解释其中的原因。你会发现有的是 因为在原单位的工作变得多余而离开，有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者 解释他们是如何利用这段空白时间的。 2.2.6 注意细节 留心应聘者的职业发展历程或在某一行业连续工作的时间长度；应聘者的兴趣 是否与空缺岗位的要求相符？ 小提示 59：将应聘者具备的与工作相关的能力记录下来。 2.2.7 评价应聘者的能力 有些工作只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可胜胜地。但对 大部分工作来说，相关的工作经历更重要，因为工作经历表明应聘者已掌握相关技 巧和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做 出全面的评价。 2.2.8 评价应聘者的技能 技能 评价技能的方法 组织能力 询问应聘者是否喜欢整洁，搞清楚他们 如何使用文档管理系统，如何可开始组 应聘者是否表现出安排有序、 织项目。 有条不紊的办事能力？ 分析能力 请应聘者举例说明自己解决问题的能力。 为他们描述一个棘手的形势，请他们指 应聘者对商业形势的分析如 出其中的关键环节并提出解决方案。 何？是否能马上找出最好的对 策？ 决策能力 询问应聘者以前的工作经历，他们在困 难的情况下曾做过怎样的决策？决策是 应聘者在棘手事件面前表现出 如何执行的？如何处理该决策所引起的 的决策能力如何？执行决策的 反响？ 速度多快？ 交际能力 询问应聘者的团队工作经历。应聘者喜欢 独立作业还是团队作业？请他们描述如 应聘者与上级、同事和下属的 何与同事一起处理一个问题。 关系怎样？ 沟通能力 通过面试可以看出应聘者的口头表达能 力，然后询问他们的写作能力如何。是否 应聘者表达是否清楚？是否充 写过长篇幅的报告？能让你看一看吗？ 满自信？ 小提示 60：留心应聘者保时表现得比较兴奋，这样你会洞悉他们兴奋的原因。 2.2.9 评价应聘者的性格 应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度，也影响到他们与同事的关 系和公司的工作氛围。 判断应聘者能否适应你公司的氛围，查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾 在内部竞争激烈的公司工作过的应聘者，是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作 的。如应聘者一直在小公司里做，公司的一切大家都了如指掌，而你们公司规模很 大，他们不再了解公司业务和决策的具体内容，那么他们如何面对这种新情况？另 外，对现有雇员进行分的，如内向的占多数，可以考虑招聘一些外向的新雇员，如 外向的居多，可以招聘些内向的雇员，这样可以达到一种性格构成的平衡。 2.2.10 面试中问应聘者的问题 你能为这份工作带来什么？ 迄今为止，你的主要成就是什么？ 你对一份工作最看重的是什么？ 从现在开始，你五年内的职业发展目标是什么？ 你如何对待工作中由期限临近所带来的压力？ 你喜欢团队工作还是独立工作？ 你最好的朋友对你的看法如何？ 小提示 61：对应聘者的谈话做比较肯定的反馈，这样可以鼓励他们讲得更深入。 2.2.11 代表公司形象 你在评价应聘者的同时，应聘者也在评价你和你代表的公司。许多工作岗位都缺 少优秀人选的申请，在这种情况下，你需要想方设法吸引素质较好的应聘者。因为 你代表着公司的形象，与应聘者首次接触时，可以告诉他们为了找到合适的人选， 你将不惜一切麻烦和费用。让应聘者感受到你的诚意，使他们意识到如果他们加入 你们公司，将被视为公司的重要人才。 3.3 2.3 控制面试 小提示 62：面试正式开始前，与应聘者进行几分钟随意的谈话。 仔细掌握面试的进度，只有这样，你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉 及到。如需要可以把应聘者从一个话题引向另一个话题，如应聘者从一个话题谈论 太久，可以礼貌地催促他们。 2.3.2 要点 面试开始时，应聘者谈话很多可能是紧张的表现。 讲话结巴或模糊不清也是紧张的征兆。 应聘者回答问题直截了当，表明他们对你的问题能够认真聆听。 应聘者在面试中流露情感没有什么不好。 2.3.3 控制面试中信息的流动 要尽量控制面试中信息的流动。为了鼓励应聘者谈论敏感的话题，需要对他们的 讲话做出积极的反馈。如应聘者正在谈论减员的事情，你可以说“要使那些人的位 子变得多余想必很难吧”，这样应聘者会谈到当时的情势下他们应对的具体措施。 尽管你需要将大部分清单上的问题问到，但要保持灵活，譬如，如果应聘者在某方 面讲出一些意料之外的话，而他所讲的话会影响到他的求职，你就无须恪守问题清 单，要视情况而定。 2.3.4 巧妙地利用沉默 要学会在面试中巧妙地利用沉默。不过，沉默时间太久会让应聘者感觉不舒服， 一般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉 默的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答 你的问题？ 2.3.5 学会聆听 20%的时间你讲话，其他 80%的面试时间你应该听应聘者讲话。 小提示 63：尊重那些勇于承认自己不知道答案的应聘者。 小提示 64：被面试者紧张时，你自己需要保持镇静。 2.3.6 妥善对待应聘者 教育背景和受训资格相同的应聘者所表现出的性格也会迥然不同，有的会从容 不迫，有的却非常紧张。看他们如何应付某种情况，以此来比较他们的优劣。对所有 的应聘者应该问大致相同的问题，譬如，可以比较他们处理同一危机的不同方法。 如应聘者回答问题时，过于紧张，应设法让他们镇静下来，比如可以问他们另一个 问题，将他们的注意力从让他们感觉不舒服的问题上引开。 2.3.7 帮助紧张的应聘者镇静下来 如某应聘者对一问题的解释有困难，可以引入一个新的话题，之后再回到原来 的问题上，如此可以使他的紧张状态得到缓解。 面试者：身体前倾表明面试者专注于应聘者的讲话 面试者直视应聘者是对他们的鼓励 开放的手势可以帮助应聘者镇静 应聘者：两手举到脸部，自我保护的神态 面部表情紧张 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言 形体语言传达着与话语同样多的信息，能够解读应聘者的形体语言对面试者来 说大有用途，应聘者可以说谎，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是一 种不自觉的本能表现。 小提示 65：利用形体语言与应聘者建立起融洽的关系。 小提示 66：训练自己不自觉观察他人形体语言的能力。 2.4.1 察颜观色 注意观察应聘者讲话时的形体语言，他们所讲的与表现出的形体语言是否一致 ？ 譬如当他们声称善于与人交际时，是否躬着背，摆出一副防御的姿势？对应聘者的 眼神尤其要留心观察，当你期望他们直视你的时候，他们是否不自觉地躲闪？ 2.4.2 控制自己的形体语言 注意自己的形体语言，不足之处尽量避免。面试者一些不当的坐姿和手势可能会 妨碍应聘者继续提供更多的信息。 感觉枯燥 面试者在面试过程中打哈欠给人的感觉是他对应聘者的讲话感到枯燥。但也有可 能是紧张所致。用一只手捂住打哈欠的嘴 注意力不集中 面试过程中，不要摆弄手指或流露出若有所思的神情，因为这样在应聘者看来 你并不关心他们的讲话，而是专注于其他的事情。摆弄手指；面部表情呆板，带一 丝让人反感的讥笑。 不耐烦的表现 你若不断看表，应聘者会觉得你想去别的地方，尽管事实并非如此。看表 2.4.3 关系融洽 这里的面试者和应陋者配合得恰到好处，他们的形体语言表明他们坦诚、放松、 专注。 面试者的眼神表示她对应聘者的讲话感兴趣 开放的姿势表明面试者注意力集中 放松的坐姿创造出放松的气氛 应聘者的眼神传达着自信 自信的姿势表明应聘者胸有成竹 解释性的手势表明思想放松 腿部放松表明应聘者不受拘束 2.4.4 留心应聘者所表现出来的积极的形体语言 露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号。不过积极的形体 语言并非总是显而易见，需要你留心观察。自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾， 即使被未来的老板面试也是如此。自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与 面试者交换，而且目光坚定。 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧 张的应聘者手凉而有汗。 2.4.5 注意文化上的差异 不同文化有不同的形体语言规范和自身安全距离。在有些文化中，人们很开放、 随便，即使对陌生人也如此。在另外一些文化中，如果你靠得太近，会使人感觉到 不舒服。如这方面如有疑问，可以请教资深的同事。 2.4.6 解读微妙信号 有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势 和他们的眼神。 另外，也要注意应聘者讲话的语气、音调，这会影响别人对他们的看法。有时应 聘者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。如果你招聘的岗位是经理职位， 或需要与新闻媒体沟通，一定要记住声音尖的人讲话不容易引人注意，也很难赢得 别人好感。不过有的应聘者声音尖是由紧张引起的，应区别对待。 2.4.7 要点 紧张，打哈欠等不良习惯具有感染性，所以有时通过观察应聘者的形体语 言就可以知道你自己的形体语言如何。 应聘者的形体语言可能与他们的讲话内容出现抵触。 说话速度慢是自如的表现，语速快则说明应聘者紧张或富有激情。 小提示 67： 注意应聘者双手的动作，它们可以传达许多有用的信息。 2.4.8 注意应聘者的紧张表现 平时有意识地培养洞察他人紧张表现的能力。通常紧张表现有：用脚敲地板、摸 鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上任一表现， 都有可能是由于过度紧张所致。有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试者喜欢自己。 如果应聘者不敢下视你，表现他或她可能不自在。以上所列应聘者的紧张表现仅供 你参考，明显的紧张行为可能还有其他的解释。 紧张的应聘者：这位应聘者的双脚姿势表明他不自在。这种不自在从他双手的 姿势也可以看出：一只手放在唇边，另一只放在胸前。 （触摸嘴唇是下意识的动作， 表明他想舒服些；手放胸前是防御的姿态；两腿僵硬。） 小提示 68：注意应聘者的声音：声音尖表明紧张。 2.4.9 注意应聘者的回避表现 应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒 某些信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现： 眼光躲闪； 回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试者； 烦躁，抓头发或摆弄钢笔。 回避问题的应聘者：这位应聘者的神色表明他很不自在。他的身体和双腿姿势 僵硬。他摆弄着手指，眼光游移不定，避免与面试者目光相遇。 （摆弄手指；两腿 姿势僵硬。） 2.4.10 留心应聘者的傲慢表现 大部分应聘者在面试过程中表现紧张，需要面试者帮助，但也有少数应聘者在 面试中表现得过分自信甚至是傲慢。与听相比，他们更喜欢讲，知无不言，好像觉 得自己的声音非常动听。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的， 或者借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况，都要用面试的严肃气氛 来对他们加以约束，问的问题要环环相扣，而且要有难度。这时有的应聘者会主动 接受挑战，有的就会被动防御。 傲慢的应聘者：这位应聘者的形体语言使他的傲慢表露无遗。他过分自信地靠
49 页
352 浏览
海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
25 页
339 浏览
【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）
人才梯队建设与人才培养 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 第二部分 人才梯队建设路径 第三部分 梯队人才培养内容与方法 2 交流主题 第一部分 摘 要 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 3 人才梯队建设总览 人才理念 基于公司文化与 人力资源发展战 略…… 关键技术 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 梯队建设 人才规划 / 盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 4 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 表达的价值 基本 信念 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略 \ 目标 \ 机制 \ 制度 \ 哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 5 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 适应性 12. 创造变革 10 1 9 2 8 11 使命感 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图 3 4 7 12 信仰与 假设 灵活性 稳定性 6 1 5 2 1. 授权员工 参与性 / 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 5 3 4 一致性 / 连续性 4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合 内部关注 http://ttthome.blog.sohu.com 6 胜任能力分类—能力选项分类 成就导向 / 重视次序品质 精确 / 主动性 / 信息收集 …… 成就与行动族 人际理解沟通 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 影响力 / 组织认知 关系建立 客户服务导向 帮助与服务族 管理族 认知族 分析式思考 团队合作 / 团队领导 概念式思考 / 专业知 识 …… 冲击和影响族 培养他人 / 权力运用 …… 级别 胜任特征辞典结构 …… 个人效能族 自我控制 / 自信 / 弹性 组织承诺 / 个人特质 …… 7 交流主题 第二部分 摘 要 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点—— XXX 公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 8 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才盘点 : • 业绩、能力素质评估 每个考核期结束 后的 3 个月内 晋升与发展： 人才盘点 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展 人才选拔 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工作 业绩，提报合适的晋升人 员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 沟通与反馈 培养发展 全年持续 参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习 沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工 9 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 10 人员盘点可参照信息点 部门 姓名 现岗位 级别 / 职级 岗位经验 教育背景 培训状况 性格特点 擅长领域 工作需改进 的方面 综合能力 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 年度 培训建议 职业发展规划 为该岗位培养 后备人员 其他 11 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） 不满足现有薪金水平或福利 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 12 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 直接员工 职员 系列1 系列2 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 XX 分公司高层管理者 12 人，中层管理者 34 人，基层管理者 29 人，职员和员工 674 人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合 理，基层管理人员数量严重不足。 13 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 14 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 入职满 1 年以上的正式员工，不满 1 年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 优先进入条件 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 15 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 16 梯队人才培养路径（示例） 17 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 第 6 阶段 第 5 阶段 管理事业部 第 4 阶段 事业部副总经理 管理职能部门 第 3 阶段 部门总监 管理经理人员 第 2 阶段 一线经理 管理他人 第 1 阶段 个人贡献者 管理自我 18 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 首席执行官 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 19 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 20 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 21 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 22 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺 人际理解和有效沟通 23 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 24 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 25 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 26 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、 职能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 27 交流主题 第三部分 摘 要 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 28 XXX 公司需要什么核心能力？ 公司目标 与 战 略 愿不愿意？ 业务战略 员工思维 组织 能力 员工能力 任职资格、能力模型 人才能力厘定 / 审核盘点 未来 3 年人才需求数量 会不会？ 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留 才、外借 员工治理 允不允许？ 29 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 • 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 发展阶段 • • • • 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 30 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户 质量至上 愿景 诚信 责任心 / 投 入 沟通 影响 团队建设 与授权 共同 承担 主动 速度 知识技能 智慧 全球化思维 31 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 清晰的战略思考 市场和 外部导向 专业能力 想象力 和勇气 吸引网罗人才 32 培养企业管理者通常的途径 外部商学院 / 培训机构 —— 外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 —— 内部课程、知识管理 招聘管理培训生 —— 严格选拔新人 + 长期培训 + 实习 + 导师 + 评估 接班人计划 —— 多位后备新人选拔 + 培养 + 实习 + 评估 管理者的成长需要多种方法的结合 33 管理者培训需求展望 趋势 1 ： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统 筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势 2 ： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中 层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果 1 ：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果 2 ：商业教育和管理教育需求普及化 —— 查尔思 · 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 34 梯队建设与人才职业发展路径（示例） 36 XXX 公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 37 梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍 考核 / 选拔 年综合考评制 • 业绩评估 • 素质评价 后备人才库 • 人才标准 • 人才盘点 • • • • • • 梯队人才培养 干部任免 沟通 / 反馈制度 干部提名 业绩评估 任职资格 / 胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 360 度考评、评价 任免审批 任免、 推荐 任职资格体系 / 梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化 38 本项目人才梯队建设工作后期安排 39 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 40 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 41 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。 评价指 标提炼 的科学 化 经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。 经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿。 评价 过程×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 的标 准化 形成标准化的评价 量表及操作手册， 用于指导不同级别 的 HR 及管理者进 行标准的评价过程 操作，保证结果的 真实有效。 42 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘 点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜 全程管理 效果评估 跟踪培养 力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 • 优势方面 人才选拔 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养方 式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 43 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业 绩 Cb 可用 12% 达到预期 b 低于预期 c Cc 不用 5% •9 差C Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% •4 •8 人才盘点 Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% 超越目标 a Ab 可重用 15% •2 Bc 可用 12% •7 Ac 可用 12% •5 中B 综合素质 好A 44 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 人才盘点 确定最终梯队人员名单 45 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将测 评结果反馈给培养对象，帮助其更好的 认识自己。同时，将测评结果存入培养 档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 46 策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 效果评估 5 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 跟踪培养 人才选拔 EDP 人才盘点 内 培部 兼 养职 形 式、 轮 的岗 实 施等 多 种 6 本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为其导 师。 由培养对象的辅导员根据其 所在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮 岗位的任职资格和能力，能够胜 任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情况 加以关注。 47 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角 度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要 工作任务包括： 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 人才盘点 48 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作 包括： 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈 49 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 50 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 人才选拔 人才盘点 评估方式 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估 51 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 人才盘点 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封 存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入 下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 52 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 严格考核 好钢用在刀刃上 用 分步培训 加速成长 53 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 2 良好的沟通能力及团队协作精神 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 3 4 较强的进取心及成就动机 5 肯吃苦、不计较个人得失 6 德 才 兼 备 以 德 为 先 热爱零售行业 54 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 55 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 56 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 57 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预期 ) 职业发展路径 管理通道 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 定向轮岗 考核 入 职 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗位 门店副主任 职能干事 主任助理 时 间 3 个月 实习 3 个月 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 58 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小 灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 59 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员工职 务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 60 61
60 页
463 浏览
【员工管理】入职管理技巧与劳动法风险规避（职场指导）
入职管理技巧与劳动法风险规避 引入 SMILE “ 留”下有多难？ • 过去，“选育用留”中的“留”往往成为 管理者最为忽视的一点，但如今企业的人 才跳槽、辞退（炒犹鱼）、高薪招聘、高 待遇（如股票期权、奖励）已成为社会关 注的热点话题 • 因此，如何保留并激励员工日益成为企业 关注的焦点 SMILE “ 留”下有多难？ •直接薪酬 我为什么在 这里工作？ 01 基本工资 绩效工资 •间接薪酬 经济的 大项福利 休假 …… •成就型 我为什么在这 里努力工作？ 02 非经济的 成就感 发展机会 …… •过程型 有挑战性的工作 工作氛围及环境 …… SMILE “ 留”下有多难？ 留 才 01 Add your texts here 01 制度留人 02 工作留人 03 情感留人 SMILE “ 留”下有多难？ 制度留人 干好干坏不一样，我要好好干 工作轮换法、工作扩大化、工作丰富化 工作留人 SMILE “ 留”下有多难？ 情感留人 企业文化、感情投资 组织氛围 SMILE “ 留”下有多难？ 公司层面 • 制度留人 让优秀者与别人不同 • 企业文化留人 家的感觉真好 • 职业生涯规划留人 工作是快乐的 STAY 管理者层面 • 授权留人 你来做，你负责 • 情感留人 得人心者得天下 • 职业生涯规划留人 工作是快乐的 SMILE 离开有多容易？ 当“我”有情绪和抱怨时，希望谁能第一时间疏导？ 当“我”有建议时，会第一时间告诉谁？ 当“我”工作上受委屈时，希望谁第一时间帮助解决？ 当“我”工作出色时，希望谁第一时间关注？ …… …… “ 进入公司，离开经理” SMILE 离开有多容易？ Hay 领导力四环模型 个人素质 岗位要求 领导风格 组织气氛 leader 组织绩效 30% 付出额外 的努力 70% SMILE 认识组织氛围 组织氛围 leader [2] [1] • 薪酬制度能让员工发挥 20% — 30% 的能力； • 良好的工作氛围，员工可发挥 80% — 90% 的能力 • 管理风格对组织气氛的影响程度可达 70% ， • 组织气氛对组织绩效的影响程度达 30% 。 高绩效产出 员工激励 组织气氛 管理风格 SMILE 目录 CONTENTS 认识组织氛围 组织氛围的营造 风险规避 SMILE 认识组织氛围 SMILE 认识组织氛围 team 组织氛围定义： ◆ 由组织内部成员的各种心理感受，和对组织环境的 认知情绪的交互影响而形成的一种心理气氛； ◆ 是一个综合体：包括影响个体和群体行为模式的价 值观、文化、期望、政策、流程、规范、活动等 ◆ 是一个综合概念，形成组织气氛的因素很多，主要 有：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、 文化背景、领导风格、信息沟通方式等因素。 感觉：是在特定工作环境下做事的感觉； SMILE 思考 良好的组织气氛有哪些现象？ 不好的组织气氛有哪些现象？ SMILE 认识组织氛围 Bad × 对待流程、规范嘲讽、不在意、烦躁 × 开会发言、讨论问题时沉闷，无人肯发言，大 家唯唯诺诺地接受安排 Good 对待流程、规范态度严肃 × 团队中交流很少、难获得帮助，存在恶性竞争 × 对待工作任务拖拖拉拉、没有干劲 开会发言、讨论问题气氛活泼、员工乐于说出 自己的想法 团队中相互帮助、交流顺畅 对待工作任务积极认真地去落实完成 组织氛围测量工具：Ｑ 12 SMILE 管理者与组织氛围 关注、理解和解决人的问题 优化自身的管理风格 HR 建立公平公正的流程、制度 企业文化的建设与传递 组织 氛围 甄别、辅导和使用员工 管理者 建立畅通的沟通平台 SMILE 管理者与组织氛围 一线管理者应具体的能力 以身作则（一面镜子）：一线管理者需要让员工跟着自己一起向前冲 娴熟的技能（一位老师）：领域的专家，能适当的时候给予员工指导、建议和帮助 责任心，勇担责任、当机立断（一个榜样）：工作状态的呈现，并且能影响员工 坚决的执行力（一名法官）：决策与制度不在于多么英明，而在于能否实行。想出好主 意，执行更重要 关注细节 （一名侦探）：关注员工的成长、工作过程、心态 卓越的激励能力（一名教练）：使用有效的激励方法提高员工的执行力 SMILE 目录 CONTENTS 认识组织氛围 组织氛围的营造 风险规避 SMILE 组织氛围的营造 技巧 保持积极乐观的情绪 不要吝惜你的赞扬，不间断的沟通 学会鼓励和真诚的感谢 一定要学会如何激励员工 SMILE 组织氛围的营造 激励员工： 我们把“激励”定义为通过高水平的努力实现 组织目标的意愿，而这种努力以能够满足 / 高于个 体的某些期望需求为条件。 SMILE 组织氛围的营造 小故事 ——期望激励 SMILE 激励员工 √ 竞争：在充满压力的竞争的气氛中，有谁会甘居下游呢？ √ 信任 ：①对表现佳的员工，授给其处理业务更大的权利。比如：制定一 些销售的策略；分配一些客户资源；和新员工合作等等。 ②让他处理部 门的一些事情，相信他一定能处理好并给予其必要的指导和帮助。 √ 公平：公平理论认为，员工的工作动机，不仅受到绝对报酬的影响，而且 受到相对报酬的影响。 √ 培训：拓宽视野，增长才干，对一个立志在销售行业有所作为的员工来 说，是极具吸引力的 √ 负激励和行为矫正 ：有奖有罚，对部属在工作中出现的疏漏和错误，除 了帮助其改正行为方式外，有时候还要给予其一定的惩罚 ------ 负激励。 √ 行为激励 ：身教重于言教。商务经理的模范带头作用对员工有着极大的 激励作用 SMILE 案例分析讨论 你带领五位下属组成的一个销售团队，这五位下属的状况是：张涛和马军是你的老部下，他们 有丰富的专业知识和销售经验，工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将，但对自己未 来的发展有一些想法，何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发现何俊工作态度 很好，工作很主动积极，只是还缺乏销售经验，能力需进一步提高。刘杰是一位老员工，曾经在公 司的其他销售团队干过，有较好的专业知识和销售技能，业务你并不担心刘杰，但不知什么原因 , 刘杰的工作热情和主动性都较差，对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工作能 力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而且上个月又向你提出要调部门，因为你的人 手不够，加上你暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的工作表现很差，对待工 作不主动且常常推脱。 问题员工需要管理者更多的关注与沟通，做到“用人之长，容人之 短” SMILE 目录 CONTENTS 认识组织氛围 组织氛围的营造 风险规避 SMILE 风险规避 人员招聘：人员招聘入职后，发现其更适合另一岗位怎么办？ 《劳动合同法》第八条用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作 条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他 情况； 如果企业在面谈中发现候选人更适合就任其它职位，应当明确告知候选人，取得后者 同意，并应当作出书面记录，比如让候选人重填带有新岗位名称的申请表等。 如果企业在候选人入职后改变了想法，希望候选人改就其他职位，应当与候选人协商， 按照转岗处理，并作出有双方签署的书面记录，比如与候选人就转岗及转岗程序达成 的协商意见。 SMILE 风险规避 人员招聘：人员招聘入职后，发现其更适合另一岗位怎么办？ 《劳动合同法》第八条用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作 条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他 情况； 如果企业在面谈中发现候选人更适合就任其它职位，应当明确告知候选人，取得后者 同意，并应当作出书面记录，比如让候选人重填带有新岗位名称的申请表等。 如果企业在候选人入职后改变了想法，希望候选人改就其他职位，应当与候选人协商， 按照转岗处理，并作出有双方签署的书面记录，比如与候选人就转岗及转岗程序达成 的协商意见。 SMILE 风险规避 劳动合同终止： 《劳动法》第 23 条规定“劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现 , 劳动 合同即行终止”。 一般情况下，用人单位可直接为员工办理合同终止手续，向员工出具合同 终止证明，无需提前通知。 终止手续是否完成问题： 电话、邮寄挂号信和快递方式的送达如未能未真正送达到本人手中，不能构成送达，即没 有构成“以书面形式通知劳动者”。 书面形式，直接送达职工本人或交其同住成年亲属签收 邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送达日期 公告送达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。 自发出公告之日起，经过 30 日，即视为送达。能用直接送达或邮寄送达而未用，直接采 用公告方式送达，视为无效。 SMILE 风险规避 情况一：劳动者不能胜任工作 单位首先要有明确的证据证明劳动者不胜任工作。比如公司交付的某个项目， 因为员工消极怠工，没有按时完成，给公司的业务开展带来很大负面效应。 证据点可以抓几处：一是项目责任书，二是项目的进展汇报书，三是项目没 有按时完成的后果。 其次，单位要有对劳动者进行培训或者调整工作岗位的过程。如果是培训， 做好培训签到，如果是调整工作岗位，则做好岗位调整签字手续。之后再行 观察，需要证明第二次不胜任工作。 再次，单位需要支付 N+1 的额外费用，包括经济补偿金和替代通知金。千 万不要提前 30 天通知解除，夜长梦多。 SMILE 风险规避 情况二：违反规章制度 使用这一条款解除，单位首先要有合法的规章制度。所谓合法，包括内容合 法、程序合法。内容不能违背国家的法律法规；程序上要根据《劳动合同 法》第 4 条，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与 工会或者职工代表平等协商确定。此外，用人单位应当公示制度，或者告知 劳动者。 其次，单位要有消极怠工的明确证据。如上班期间不干活，长期访问与工作 无关的网页，多次离开座位，与他人长时间聊天，甚至长时间离开办公场所， 办理私事等。 再次，单位不需要支付额外费用，可以在证据确凿后立即辞退。 SMILE 风险规避 情况三：协商一致 这是一种妥协的做法。在单位没有确凿的依据时，选择协商解除可以很好得 收拾局面，让单位尽快从这一负面事件中摆脱出来。 SMILE 学习扩充 ★ 《打破一切常规》 ★ 《海底捞你学不会》 ★ 《领导力 21 法则》 ★ 《九型人格》 SMILE Thank You !
33 页
465 浏览
北汽营销人员胜任能力模型
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 13% 务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他 们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 10% 决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 15% 务关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
8 页
376 浏览
招聘面试与离职面谈技巧33P
招聘面试与离职面谈技巧 人力资源管理中心 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规 划及工作分析，通过各种方式将有一定 技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一 定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1 、企业人员自然减员 2 、组织机构调整及企业业务变 化 3 、企业现有人力资源配置不合 理 第二节 招聘流程 招聘主要程序及步骤 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘的常规程序 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 人员选拔 面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心 第三节 招聘实施 招聘前的准备工作 • • • • • • 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易 举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难 以发现。” 调查发现约有 30 ％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1 、识别简历造假的常见方法： • 学历作假 • 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 • 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 • 施放自我雇佣烟雾 • 咨询顾问诱饵 • 玩“破产”把戏 2 、筛选简历的秘诀： • 注意与工作有关 • 注意个人风格的契合 • 注意有无应警惕的地方 • 略去有歧视的信息 • 要合情合理 • 边看边做记录 • 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1 、申请表填写是否完整 2 、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3 、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4 、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、 地点，了解应聘者相关背景资料等。 面试开始 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、 文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它 问题。 正式面试 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易 后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、 愉快结束，整理面试记录。 面试评估 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用 或第二次面试。 面试前的准备 • • • • 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 面试时应注意的地方 •仪表仪态 •语言与动作 •进度及效果把握 •信息搜集 面试的内容： 1. 个人信息 2. 仪表风度 3. 工作经验 4. 工作态度、动机与工作期望 5. 事业心、进取心、自信心 6. 语言表达力 7. 综合分析 8 、自我控制力与情绪稳定性 9 、人际交往倾向与人际关系 10 、精力与活力 11 、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1 、导入性澄清问题 “ 请用 2 － 3 分钟简明介绍你的主要经历及优缺 点” 2 、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机 打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3 、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4 、着眼过去的行为描述式问题（ STAR 追问法） 情景（ Situation ） 任务（ Task ） 行为措施（ Action ） 行为结果（ Result ） 5 、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果…… , 你将会如何解决 ?” 6 、应变性问题 “ 假如…… , 你该如何处理？ 7 、意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1 、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2 、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 / 团队士气低落和感到疲倦时，你如何 去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？ 你是如何去作最后决定的？ 压力性面试 补充 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力， 针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无 法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出 恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用 不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位 上的工作人员。 压力性面试的例子 1. “ 已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要 聘用你？” 2. “ 你已失业超过 6 个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早 被其他公司聘用了” 。 3. “ 你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便 会离开本公司”。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的 行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 小故事： 搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经 理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而， 接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答 5 月份自己搬了 3 次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材 料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要 原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他 能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种 作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家， 有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说 明他们的心态十分浮躁。 坐公交车 第四节 离职面谈 离 职 程 序 员 工 提 出 书 面 申 请 所 在 部 门 批 核 办理 工作 及财 物移 交 人事 部门 进行 离职 面谈 离职人 员向人 事部门 办理相 关手续 离职原因分析 1 、个人原因：追求物质利益最大、人 际关系、职业兴趣、能力差距等； 2 、组织内部原因：薪酬福利不佳、不 满领导风格、缺少晋升及培训机会、工 作压力过大等； 3 、组织外部原因：社会价值观、竞争 对手、政策法规、交通、家庭关系等； 离职面谈的内容及技巧 内容： 1 、建立融洽而良好的关系 2 、肯定原来的工作，探究离职原因 3 、提出改进意见 4 、寄予良好祝愿 离职面谈的内容及技巧 技巧： 1 、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环 境，时间以 20-40 分钟为宜；准备好相 关资料）； 2 、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚， 聆听离职者的感受，留意离职者话间流露 的信息）； 3 、面谈后作业（整理笔录，找出问题症 结提出改善建议，真实向上级汇报）。 第二单元 降低人员流失的措施 一、物质激励 1 、支付高薪（是稳定员工的重要措施） 条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利 2 、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要） 二、精神鼓励 1 、满足事业的需要 将员工个人理想与组织的目标联系在一起； 2 、强化情感投入 开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种 乐 趣； 3 、诚心诚意留人 企业管理者要诚心诚意，求贤若渴； 4 、不同周期的留人 员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶 段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。 结束语 作为组织战略引导的一 个系统过程，从职位空缺的产 生到适宜人选的就位，招聘过 程的每一个环节都是紧密联系 的，任何一个环节的强度减弱 都可能会导致整个链条的断裂。 谢谢！
33 页
294 浏览
行政人资中心-招聘离职报表
招聘及离职情况分析 （东莞分部 ) 截止至 2016.4.30 所属中心 100% 80% 60% 40% 20% 0% 务 财 心 中 产 生 心 中 流 物 心 中 资 人 政 行 技 科 讯 资 计 总 1 ）市场招聘完成率（前程无忧提供）： 72% 2 ）结论：整体招聘完成率为 96% （完成率 + 未开招聘之空缺率）在市场水平 之上 累计 (2013.1-11) 离职分析 中心 主动离职原因分析 截止至本月底累离人数 （以主动离职率排序） *平均 人数 薪酬 福利 工作内容 / 制度 人际 关系 职业发展 及培训 个人 理由 主动 主动离 被动 被动离 总计离 总计 人数 占比 人数 占比 人数 占比 人数 占比 人数 占比 离职 职率 离职 职率 职率 生产 中心 物流 中心 行政 人资 中心 财务 资讯 科技 合计 145 0 0% 0 0% 0 0% 0 ### 0 ### 0 ## 0 ### 0 ### 1 ） 2012 年服装制造业人员主动离职率为 84% （太和顾问提供） 2 ） 2012 年东莞分部主动离职率为 68% （ 1-12 月，主要离职原因是：从数据上体现个人理由 占一半，其中不排除部分因薪水而离职。 ） 3 ）结论：主动离职率（本年开始，已剔除劝退及因年度评核不理想而离职者）为 61% （预算年 率为 67% ，接近市场水平高位。） 主要离职原因分析 (2013.1-11)— 个人理由 健康理由 3 人 ,6% 居住距离太 远 2 人 ,4% 升学 1 人 ,2% 转其他行业 12 人 ,23% 家庭因素 34 人 ,65%
4 页
348 浏览
【面试】面试常见问题及回答策略
面试常见问题及回答策略 应届生面试常见问题汇总 个人基本信息 1.请简要介绍你自己（自我介绍） 2.你的家庭情况是怎样的？ 3.你最大的优点（缺点）是什么？ 4.你最欣赏你朋友的哪些优点？ 5.你有男／女朋友吗？（女生可能遇到的 问题：如果有男朋友，准备什么时候结婚 生小孩呢？） 6.你有什么兴趣爱好（特长）吗？ 7.什么是你最大的成就？ 职业规划 1.你的职业规划是什么？ 2.你为什么不去读研，以后打算读研吗？ 3.在找工作时，你会考虑哪些因素？ 11.你有没有考虑过创业，如果有，打 算什么时候创业？ 12.未来五年，你想自己成为什么样子？ 公司（行业）相关 13.你了解我们公司吗？ 14.你为什么选择这个行业？ 15.你为什么想到本公司来工作？ 16.你还应聘过别的公司吗？如果其他 公司也给了你 offer, 你会怎么选择 呢？ 职业及职位相关 • 为什么想应聘这个职位？ 13.你的性格似乎不太适合这份工作？ 14.你觉得你适合这个岗位吗？ 15.这份工作很枯燥，你怎么看？ 应届生面试常见问题汇总 教育（实习）经历 27.对于加班，你是怎么认为的？ 28.你对跳槽怎么看？ 29.你能够在压力下工作吗？ 30.比你学历低的同事和你拿到的起薪是相 同的，你如何看待？ 21.你为什么选读此专业？ 22.你如何评价你的学校？ 23.你最（不）喜欢什么课程？为什么？ 24.你认为你在学校属于好学生吗？ 25.你在读书期间做了那么多实习兼职，你 是怎么安排学业的？ 期望值问题 26.在你的实习经历中，你遇到过什么困难？ 35.你对工资报酬有什么样的要求？ 你是怎么解决的？（假如再给你一次机会， 36.如果无法给你解决户口问题，但是其他 你又如何处理？） 条件都能满足你，你是否还会来本公司 工作？ 工作能力及职业素养 37.你有什么问题要问我吗？ 27.我们为什么要聘用你？ •你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任 其他问题 这项工作？ 27.你是怎样准备这次面试的？ 21.如果你的意见与老板或者上司的意见不 28.令你印象最为深刻的一件由你来负责的 一致，你怎么办？ 事情是什么？ 22.你在以往的经历中有过与他人意见不合 29.描述一件让你感觉最失败的事情者经历 的时候吗？你是如何处理的？ 剖析面试必考常考题 1 ．进行自我介绍 面试经典问题分析 必考题。诚实非常重要，不要试图通过任何形式来隐藏自己过去 的一些经历或者事件，也不应该自吹自擂，夸张自己的学识和能 力。介绍内容要与个人简历一致，口语化，事先写好背熟。 2 ．你的求职动机 不要盲目地对公司进行赞美。建议从行业、企业、岗位三个角度 回答，“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司非常重视 人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好” 3 ．你了解我们吗 假如你在面试前做了很好的相关研究分析，不妨就公司发展战略 问一个微观、具体问题，但不能一无所知，总之要在了解的基础 上进行探讨。 剖析面试必考常考题 4 ．你有什么特长 面试经典问题分析 A ．本人的优点是好静、稳重、办事认真，特长是计算机操作能力较强； B ．我是会计专业毕业生，专业学习成绩较好； C ．我的特长是英语口语 较好，优点是热情开朗，喜欢和人打交道，喜欢旅游和运动； D ．特长 说不上，优点是心直口快，待人热情； 5 ．你有过求职的经历吗 A ．我这是第一次求职，结果还不知道； B ．我去过一些单位求职，都没 成功，原因是双向的，但主要是我不愿意去； C ．我去过两家单位求职， 一家是某某公司，另一家是某某公司，都认为我不错，准备录用我； 6 ．你是应届毕业生，缺乏经验，如何胜任？ 回答应诚恳、机智、敬业。“读书期间我一直利用各种机会在这 个行业做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。 但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，在 兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益匪浅。 请放心，学校所学及兼职经验使我一定能胜任这个职位。” 剖析面试必考常考题 7 ．你有什么要求吗 面试经典问题分析 A ．没有什么要求； B ．我家在外地，希望解决住处； C ．我还没 有考虑好，不过要求婚后解决住房问题，工资和福利待遇较为合 理； 8 ．如果录用你，你将怎样开展工作 最好不要直接说具体办法，可用迂回战术。“首先听取领导的指 示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近 期工作计划，报领导批准，最后根据计划开展工作。” 9 ．你认为公司所处的行业前景如何 此题主要是了解求职者对行业及产业现况的理解及展望，因此， 建议在面试前做一些功课，查阅一些行业资料，最好加上自己的 理解。 剖析面试必考常考题 10 ．你是否愿意从基层做起 面试经典问题分析 主要考察应聘者是否是一个踏实肯干而非眼高手低的人。职场新 人可以表示自己愿意从基层开始锻炼自己。 11 ．对未来有何打算 要强调自己如有机会加入，一定努力为企业工作。在此基础上， 自己同企业一同发展，自己的职业生涯目标与企业目标息息相关。 12 ．你的优势和劣势 此题是为了测试应聘者对自己的客观认识。可以准备几个事例加 以证明，或加上其他人的观点，应避免抽象的陈述，而以具体的 体验及自我反省为主，使内容更具有吸引力。 剖析面试必考常考题 13 ．谈谈你的家庭情况 面试经典问题分析 家庭状况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用，这是招 聘单位问该问题的主要原因。不要简单地罗列家庭人口。宜强调温馨和 睦的家庭氛围，父母对自己教育的重视，各位家庭成员的良好状况和对 自己工作的支持，也可以谈自己对家庭的责任感。 14 ．你有什么业余爱好 业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，最好 户外的、乐群的爱好点缀形象 15 ．你最崇拜谁 最崇拜的人该能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态， 所崇拜的人最好与应聘的工作搭上关系，能说出哪些思想、品质 对自己的影响。 剖析面试必考常考题 16 ．你的座右铭是什么 面试经典问题分析 座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，最好能 反映自己某种优秀品质，“只为成功找方法，不为失败找借口” 17 ．谈谈你的一次失败经历 说自己没有失败，或把那些明显的成功说成失败，都是不明智的。所谈 经历的结果应是失败的，但要客观分析原因，把失败带给自己的经验教 训和正面影响表达出来。注意不宜说出严重影响所应聘工作的失败经历。 18 ．我们为什么要录用你呢 测试你的沉静与自信。站在招聘单位的角度回答：“我符合贵公司的招聘 条件，凭我目前掌握的技能、高度的责任感和良好的适应能力及学习能力， 完全能胜任这份工作。如果贵公司给我这个机会，我一定尽职尽责”。根 据自己的实际情况，好好想想，看怎么说才具有最高说服力。 回答面试问题的策略 介绍一下你自己 面试最常见问题。你需要事先准备好一段陈述，注意别让人发觉你事先排练过。除 非面试官有特别要求，否则你的回答应围绕应聘职位展开。你可以谈谈与职位相关 的、做过的事情或职业。 你对我们公司有什么了解 在面试前就要了解你应聘的公司，知道它目前的情况以及未来趋势等等。 你为什么要为我们工作 这个问题需要一些思考，并基于你事先对该公司的了解。在这个问题上，诚实至 关重要。你可以谈谈长期职业规划。 你的同学如何评价你 你要准备一两个同学的评价。例如“同学李娜总说我是她见过的最勤奋的人。” 回答面试问题的策略 最近一年，你做了哪些事情来提高自己 回答尽量与面试职位相关。自我完善的范围很广，你要事先准备一些例子。 你对公司的价值 这是你强调自己长处的机会，当然，这些长处要跟面试职位相关。 谈谈你在压力下工作的能力 你可以说你曾经在各种压力下获得了成功，提供一个与面试职位相关的例子。 你有什么问题要问 准备好几个问题，比如 “什么时候我可以开始为公司效劳”。 你最大的优点是什么 只要保持积极的态度，很多回答都很棒。比如：区分优先次序、解决问题、压力下 工作和集中精力完成任务的能力等等。 回答面试问题的策略 你希望薪水多少 重量级问题！如果你先回答，有可能就输了，所以，不要回答。你可以说：“这 个问题太难回答了”“你能告诉我薪水范围吗”，大部分情况下，面试官会卸下 面具，告诉你答案。如果没有，那可能与具体职位相关，他们会给你一个范围。 你对同事（同学）哪些行为无法容忍 圈套问题！努力思考，然后回答同事没有什么行为让你无法容忍。简短地表达自 己好像跟人相处得都很好，是很好的回答。 谈谈你与（学校、班级或实习单位）领导之间存在的问题 最大陷阱！这是测试你是否会说领导坏话。如果你讲了你与前领导存在的问题， 面试可能马上砸了。保持积极态度，不要记恨与领导有关的问题。 你是否有盲点（缺点） 狡诈问题！如果你知道自己的盲点，那就不叫盲点。不要泄露任何个人的信息， 让面试官自己寻找你的缺点，不要告诉他们。 回答面试问题的策略 你希望自己在团队中处于什么位置 诚实回答。如果你觉得各种位置都可以，说明这点。 你有没有应聘其他公司。如果这几个公司都对你有意，你会选择我们吗？ 诚实回答，但不要在这方面停留太长时间。话题集中在你应聘的工作、你可以为 工作做些什么，此外的内容会分散注意力。 如果现在有足够的钱，你会退休吗 如果你会的话，回答是。不过，既然你需要工作，它就是你想做的，如果你不想 退休，无需刻意说是。 什么能激发你在工作中的最佳发挥？ 这个问题因人而异，只有你自己可以回答。好的回答有“挑战”“成就” 你是否愿意加班 诚实回答。 如果需要，你是否愿意搬家 如果有这种可能性，你需要在面试前与家人达成一致。如果不愿意，不要为了得 到工作说谎，以免后悔。 回答面试问题的策略 为什么要聘用你 说明你的优势可以满足公司的需求。记住，别跟其他竞争者做比较。 你是否有这个行业的工作经验 回答尽量与面试职位密切相关。如果没有相关经验，尽量往这方面靠。 你是否认为你的能力超过了职位要求 不论你的能力如何，回答你“非常适合这个职位”。 你的技能更适合这份工作还是其他 “ 这个工作！”不要让面试官怀疑你更想要另一份工作。 你是否愿意把公司利益放在个人利益之上 这是考察忠诚度和奉献精神的直接问题。不要过多考虑伦理道德，说“愿意”。 你是否认识我们公司的人 注意该公司关于亲友共同工作的规定。除非你充分考虑过，否则不要提亲朋。 你有团队合作精神吗 当然说“有”。准备好例子，详细描述你总是为团队而不是为个人着想，这能 很好证明你的团队精神。别吹牛，用陈述事实的语调讲述，这是关键。 回答面试问题的策略 金钱和工作，哪个对你更重要 “ 金钱很重要，但是工作才是最重要的。”没有比这更好的回答。 如果你负责招聘这个职位，你希望招什么样的人 注意，要提到这个职位所需要、而你也拥有这种特质的人。 你会怎样弥补你的经验不足 首先如果你有面试官不知道的经验，告诉他们。然后说说你的勤奋和学习能力。 谈谈你如何帮助他人解决争端 举例子，重点描述你的解决技巧，而不是争端本身。 描述你的工作原则 强调公司利益。好的回答包括完成工作的决心、努力工作并享受工作。 你在工作中最失望是什么 确认你回答的内容是你无法控制的，表现出接受的态度，不要有负面情绪。 为什么你认为自己能胜任这个工作 陈述多个理由，包括技能、经验和兴趣爱好。 回答面试问题的策略 如果被录用，你希望工作多久 不能答得太具体，你可以说：“我希望是很长的时间。” 谈谈你的理想职业？你想在这份工作中追求什么 回答这两个问题不要谈具体的，容易说砸！如果你说理想职业就是面 试的职业，面试官会怀疑你的诚实度；如果你说其他职业，面试官会 怀疑你如果被录用，会对岗位不满意。最好的方式是保持中立。比如 “一个我喜欢在那里工作的职业，喜欢那里的人，能做出贡献，并迫 不及待想开始的工作”。 你会拒绝什么样的人一起工作 不要回答琐碎的内容，那会让你看起来像个怨妇。好的回答包括“对 公司的不忠诚，暴力，或违法”。 回答面试问题的策略 你们公司是干什么的？ 互联网的时代，对你要面试的公司做点研究是跨进它们大门的必修课。 我多快能转另一个职位？你还提供其他职位吗？ 问这个问题，你第一轮就会出局。如果你喜欢这个职位，尽量争取。如果它真的 不适合你，就等正确时机再提。几乎每个雇主都会让你在一个职位干上至少一年。 什么时候能涨工资？ 没得到工作前，最好在第二轮面试时这样问：“贵公司是否根据员工年度表现来 协商工资？” 公司会做背景调查吗？ 很多人对以前的工作不自信，会担心这个问题。而面试官听到这个问题，会觉得 你在掩盖什么。
17 页
425 浏览
人才地图的5W1H与人才画像
人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称 名称 技术序列 管理序列 管理职级名 称 首席科学 家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究 员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 社交招聘 领英 脉脉 微博 朋友圈 知乎 行业公众号 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 公司项目是否 企业运营是否 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
30 页
428 浏览
人才招聘甄选工具之行为面试-校园招聘及行为面试法
校园招聘行为面试法 内容 • • • • • • 素质的定义 校园面试的目标 结构化面试 校园候选人的关键素质 行为面试法 形成的问题 素质的定义 在工作中，可以通过人的知识，技能，行为模式及思维模式来区分 优秀员工和普通员工。素质是通过具体的可观察到的行为来说明和 定义的。而在这些行为中，在多数情况下优秀员工会比普通员工的 工作更有效率，且表现的更为出色。 校园面试的目标 校园面试的现实目标 • 淘汰不合格的候选人 • 确定参加复试的候选人 • 宣传招聘单位品牌 不切实际的目标 • 确定是否录用候选人 • 把候选人随意安排到任意岗位 • 全面调查候选人的任职资格 结构化面试 自我介绍，破冰（ 2 分 钟） 0 介绍面试流程（ 2 分 钟） 5 1 0 3 0 2 5 1 5 2 0 收集候选人信息（ 16 分钟） 回答候选人问题（ 3 分 钟） 结束面试（ 2 分 钟） 记录面试结果 / 面谈准备（ 5 分 结构化面试 制定基本规则 介绍面试流程 — 面试官先发问，应聘者在结束时可提出自己关心的问题 — 避免透露招聘单位内部信息 对所问的问题要求有明确的回答 — 给予时间思考具体的实例 — 可以根据回答再次提问 应聘者在作答时，面试官要在纸上作笔记 （贴示：候选人在回答问题时要不间断地做笔记，以记录候选人的相关 信息） 结构化面试 收集候选人信息 以开放式的提问开始 首先探讨候选人的优点 最后提出专业性的问题 提问要简洁 — 一次提一个问题 — 要求举简单地例子 — 避免提供多个选择 — 不要总结应聘者的回答 面试官要以客观的心态综合评估候选人 校园候选人的关键素质 充满自信 主动性 分析能力 应变能力 人际交往能力 行为面试法 高度自信 具备以下能力： 表现“能做”的积极态度 果断地做出决定，并能付诸实际行动 在与人沟通中表现出权威与自信 获得信誉和认可 为错误承担责任 行为面试法 主动性 具备以下能力： 把握机会，勇于承担责任 积极进取，敢于实践 工作有计划性 自我激励 行为面试法 分析能力 具备以下能力： 策划和解决问题的能力 沟通能力强，思维敏捷 综合考虑问题时，能有效地将直觉和各种信息相结合 行为面试法 应变能力 具备以下能力： 发现问题的原因并提出改进意见 勇于改变现状 表现出对追求卓越的强烈热情并不断寻找更好的工作方法 视改变为一种积极的挑战来应对 行为面试法 人际交往能力 具备以下能力： 团队合作精神 通过诚实和责任感来与团队成员建立起信任 共享信息 诚恳，坦率地与人交流 使用有效地语言沟通、书面表达和行为来传递信息，启发和 影响别人 形成的问题 导入式问题 告诉我关于… 一个时刻 请描述一个情景… .. 举个例子… .. 探究 怎样 为什么 思考在一个特定的时间发生的… .. 你的具体岗位是…… 形成的问题 高度自信 请描述你在在工作中或在学习中某些超出你预期的事件 - 在这种情况下，你是怎样做的？ 请描述你最自豪的成就 - 你是怎么做到这点的？ 我们都有对自己的表现不满意的时候，请简单描述 - 你当时是怎样处理的？ 形成的问题 有主动性 在你的教育或职业生涯中，请描述你所做的最重要的决定是什么？ - 你为什么做了这样的决定？ 为了达成一个目标，我们经常会遇到各种困难，请问在你努力去 实现一个重要目标的过程中，遇到过哪些困难。 - 你是怎样克服困难的？ 当你在做一项决定时，手中没有足够依据和资料，这样一个情景 - 你是怎么考虑的？ 形成的问题 分析能力 请举例说明在你曾担任重要角色的具有挑战性的项目 - 介绍这个项目的工作步骤？ 请描述一下你计划和组织的一个项目或活动的经历 - 请描述你使用的方法？ - 和你的同事使用的方法有怎样的不同？ 形成的问题 应变能力 请描述你引入到你团队中的一项有创新的工作 - 你是如何实施的？ 当你的项目做到一半时，一件意想不到的事情发生了 - 你是如何做的？ 请描述在工作中需要体现你灵活处理问题的经历 - 你是如何应对的？ 形成的问题 人际交往能力 描述一下当你不得不和难相处的人一起工作时的情境 - 你是如何应对的？ 举例说明你是如何让别人接受一个强硬的观点的 - 你是如何做的？ 描述一下当你被要求去做一件对你不合适的事情时的情境 - 你是如何做的？
19 页
435 浏览
【流程】公司人才梯队建设思路及实施办法
目录 第一部分 前言 / 概述 A 、人才的重要性 B 、我们面临的环境 第二部分 人才梯队战略和目标 A 、人才梯队战略 B 、人才梯队短期目标 C 、人才梯队建设整体框架 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 B 、人才发展通道 C 、人才梯队类型 D 、岗位继任计划 第四部分：人才梯队来源 A 、内部来源 B 、外部来源 第五部分 人才梯队培养方式 第六部分 人才梯队管理机制 附：人才梯队建设行动计划书 第一部 前言 / 概述 期望通过人才梯队建设 - 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人 才需求； HR 资源库 https://shop998.taobao.com - 稳定核心人才； - 组织不断获取人力资源； - 完善职业发展通道； - 完善任职能力体系。 第一部 前言 / 概述 A 、人才的重要性 “ 未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” —— 美国企管界大师史考特 . 派瑞博士 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 工厂。 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的 —— 安德鲁 ·卡内基 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 如有数据，用数据说明 严峻的人才现状 行业人才的整体稀缺 公司快速扩张对人才的 持续需求 我们面临的 环境 - 压力 公司人才缺层现象较突 出，弱人才梯队 外部人才获取难度日益 增加 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 经过多年持续稳定发展， 有了一定的人才积淀 企业在行业内有一定的 地位 我们面临的 环境—优势 较宽松的用人环境，对 人才具备一定的吸引力 高层领导对人才及梯队 建设的认识和重视 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 各级管理人员无暇顾及 非业务工作 未做过系统的人力资源 盘点 我们面临的 环境—挑战 员工职业发展通道的局 限性 人才培养资源、技术、 渠道的局限性 第二部分 某公司人才梯队战略 A 、人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、 全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促 进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。 集团永续经营 人力资源的不间断 供给 后备人才培养 后备人才甑选计划 岗位继任计划 人力资源盘点 第二部分 某公司人才梯队战略 可根据需要，设置具体量 化目标 B 、人才梯队建设目标 盘点现有人力资源 建立关键岗位继任和 后备人才甑选计划 激励、保留核心人才 梯队建设目标 （ 1-2 年） 建立和完善人才 梯队培养机制 完善职业发展通道 为员工提供晋升渠道 及能力开发机会 第二部分 某公司人才梯队战略 C 、梯队建设整体框架 分析、评估 考评、调整、任用 人才梯队建设 培训开发 继任计划 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 / 原则 公司内部缺少， 外部总量稀缺 培养周期长， 不容易培养和 复制 岗位继任计划 可替代性低 符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例： 管理类不低于 1 ： 3 技术类不代于 1 ： 2 其它类不低于 1;3 市场上获取 的难度较高 第三部分 人才梯队建库标准及类型 B 、某公司人才发展路径 目的：让梯队体系中的每个人看 到自己的发展方向。 公司如有人才发展路径模式，在 此引用； 如无需设计人才的职业发展通道 （一般包括纵向和横向通道，或 管理和专业通道） 第三部分 人才梯队建库标准及类型 C 、某公司人才梯队体系 类别 高层管理 中层管理 人 才 梯 队 体 系 基层管理 对应岗位序列 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 工艺技术 XX 、 XX 岗位 天才计划（大学生） 管理培训生 注 ：具体岗位用 XX 岗位代替。 梯队来源 内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生 内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生 高校潜质毕业生 第三部分 人才梯队建库标准及类型 D 、岗位继任计划 - 范本 岗位 现任员工 继任人选 姓名 职位 直接下属 岗位 现任员工 梯队人选 随时可接任 6-12 个月后可接任 继任人选并不局限 部门内部 第四部分 梯队人才来源 人才梯队人才来源示意图 内部 来源 内部退出人才 外部 来源 内部潜力人才 高校人才资源 继任者 外部成熟人才 淘汰者 人才库 第四部分 梯队人才来源 内部来源 人才来源 内部潜力人才 来源 / 渠道 主管推荐 员工自荐 资料库筛选 内部人 才来源 方法 / 策略 1.通过简历材料分析基本条件。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素 质和潜质。 内部人才资源盘点 内部退出人才 考核结果 主管推荐 员工自荐 1.通过考核结果分析差距。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。 第四部分 梯队人才来源 外部来源 人才来源 外部成熟人才 外部人 才来源 高校人才资源 来源 / 渠道 竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 猎头 行业协会 重点高校应届大学生 高校研究机构 方法 / 策略 1.分析竞争企业人才特点及获取的可能 性，对口找人才。 2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获 取。 3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。 4.与行业协会保持良好关系。 1.招聘优质毕业生。 2.设立校企合作模式。 3.引进、借鉴高校智力资源。 第五部分 人才梯队培养方式 根据岗位性质、培养难易程度、 发展模式，确定其培养拼图 人才培养拼图 技术 比武 指定自学 E -l e 管 主 a r ni ng 高层交 流 研讨会 带 外训 学习 岗 脱 轮岗 训练 兼职 部 内 挂职锻炼 理 管 院 学 第五部分 人才梯队培养方式 指定自学 …… E-learning …… 高层交流 …… 研讨会 …… 第五部分 人才梯队培养方式 主管带 …… 脱产学习 …… 外训 …… 轮岗训练 …… 第五部分 人才梯队培养方式 挂职锻炼 ……. 管理学院 …… 技术比武 …… 内部兼职 …… 第五部分 人才梯队培养方式 目标考核 ……. 合作培养 …… 项目攻关 …… 第三方培养 …… 第六部分 人才梯队管理机制 人才进出库机制 维护评价信息 价值观 自我认知 品质 动机 外部人才 评价体系 入库培养 试用评价 绩效考核 主管推荐 内部人才 评价体系 出库试用 培养拼图 淘汰出库 绩效跟踪 第六部分 人才梯队管理机制 库中人才管理机制 对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。 是否能提升组 织绩效 是否需要 脱岗 库中人才 培养如何与管 理活动衔接 绩效考核 主管推荐 入库培养 是否能达到个 人发展目标 淘汰出库 如何 激励 是否也要设 立后备人选 第六部分 人才梯队管理机制 配套机制 1 、职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。 2 、激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。 3 、拓展外部人才渠道，吸引外部人才。 4 、内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。 5 、梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。 6 、其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩… 7 、其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。 这里以文字形式带过 淘汰出库
24 页
463 浏览
热门推荐
13790 阅读
69 页
1498 阅读
3 页
13842 阅读
41 页
729 阅读
30 页
20802 阅读
3 页
