【招聘】HR，你要像猎头一样做招聘
HR，你要像猎头一样做招聘！ 目录 一、以需求为导向....................................................................................................2 二、以能力胜任素质为导向...................................................................................3 三、以人才为导向....................................................................................................5 四、勤奋，HR 与猎头都需要.................................................................................5 我从人力资源管理转型做了一段时间的猎头业务后，结识了不少新入行的 HR 朋友。其中有两个 HR 朋友圈的网友都提出同一个问题： 如何在招聘中经济、快速地锁定目标人才？ 能提出这样的问题，可以说算是具有业务伙伴意识的 HR 了。至少他们已经 意识到当下的招聘工作不能像过去那样，在人才市场、网络渠道上发布招聘广 告就能找到合适的人才了，而现在的招聘，应该主动出击、主动寻访、主动吸 引、主动收集人才工作经历信息、主动评估人才与岗位的匹配度了。 其实，要解决这个问题并不难，不妨让我们像猎头一样去做招聘。 一、以需求为导向 以企业的职位用人需求作为开展工作的核心基调。这里需要 HR 掌握的一个 要点，就是如何快速把握企业各部门的用人需求。有的 HR 认为要靠工作分析， 但是工作分析只是停留在岗位层面的用人需求分析。 事实上，企业用人需求分析就像培训需求分析一样，都有三个层面：行业 、 公司、岗位。 行业层面的分析，就是要分析企业所属行业的上下游产业链、行业竞争对 手及优劣势、行业的主要目标客户及需求、主要的产品及服务、主要的经营渠 道等等。有的人会提出疑问，这么专业的东西从哪里获取？很简单，找到这个 行业的一家上市公司的招股说明书，就可以把这些问题了解得八九不离十了。 当然，还要看看自己公司在本行业价值链中的位置、行业排名及竞争优势等。 公司层面的分析，就是要了解公司的产品类别、销售规模、产品毛利率及 利润率、客户类别及需求、渠道、客户订单获取等价值链运作流程（业务流 程）、公司的组织架构、发展历程、业务规划（或称经营战略）等。要想用事 业留人这招来吸引优秀人才加盟，HR 就必须了解公司的后续业务规划，乃至 对应业务的经营战略及策略，否则就无法向目标候选人介绍企业，或者呈现企 业吸引人才的优势，否则很难吸引应聘者的关注。 岗位层面分析，首先从部门开始，岗位所属部门的关键职责、部门内部的 组织架构、岗位层面的职位说明书、招聘的原因、面试的流程、岗位上级主管 的工作经历与管理风格。 由此可见，以需求为导向，不仅仅是简单地根据工作分析得出的职位说明 书来招人，其背后是对行业格局、公司业务以及岗位分析的深刻理解，然后才 能全面、快速、有效地建立岗位用人的胜任标准。 猎头公司在进行企业用人需求分析时，都会建立一套企业客户资料收集分 析表，建立这张表就是为了了解企业客户的行业、业务、组织、流程、战略以 及岗位等具体信息，离开这些需求信息的支持，猎头的人才寻访也会变得低效、 没方向、没有质量。 二、以能力胜任素质为导向 胜任是衡量与匹配的过程。要衡量，得先有个岗位胜任的标准。岗位胜任 的标准指标（这里非指胜任力模型），结合现在国内企业的用人习惯，可以从 以下几个维度去概括： ●行业背景与工作经历。要了解企业对岗位的用人需求，比如需要多少年的 行业经验、需要哪些工作经历等。 ●专业能力与管理能力。专业能力就表现在专业知识、专业技能方面的要求； 管理能力，基层管理者要掌握工作计划管理、预算管理、人员激励、公文与会 议管理等，高管还要具备战略管理、组织管理、流程管理、文化管理等能力。 ●动机、个性、价值观。这些都是冰山模型中水面以下的潜质，也是最需要 去考量的部分。动机，可以根据麦克利兰的三种动机理论作判断；个性，做了 这么多年的 HR，笔者比较倾向于用 16PF 的性格特征来判断；价值观，反映的 是候选人的人生观、世界观、价值取向。 ●过往业绩。这个是迎合企业招聘外部优秀人才的一些心理需求。特别是在 行业不景气之时，企业引进外部人才出现了两种“极端”需求：一个是喜欢 “高大上”背景，如果不能如愿则退而求其次，就变成另一项——筛选过去业 绩表现优异的候选人。所以，要了解企业某个职位用人需求时，就必须收集企 业对候选人在岗位的过往业绩表现。 ●对候选人求职动机的包容度。有的企业不愿意聘用那些单纯为了高薪就跳 槽的人；有的企业选择高管时也不愿意选用那些企业业务萎缩，甚至面临破产 或者倒闭而出走的人；有的企业一定要找事业心强的人……这些都是企业用人 的潜在需求。 以上五个指标基本上概括了企业用人需求的主要标准。当然，很多 HR 会认 为这个标准未必科学，按这个标准不一定能选出适合企业招聘岗位的、未来业 绩表现优秀的人才。 其实，大部分企业对于中高级人才招聘都是抱有“拿来主义”的心态，这 也决定了企业在用人方面，会格外注重人才的行业背景、岗位经历、业务能力、 业绩表现、求职动机等信息。 话说回来，HR 在确定了这些标准之后，剩下的事情就是要和候选人进行充 分的沟通，收集候选人与胜任指标标准相应的各方面信息，并且要形成书面的 简历及评价报告，如果合适，就让候选人进入下一个面试环节。 这里面重点提示一下书面简历的重要性。很多候选人的简历没有载明过去 公司的产品、客户、销售规模的简介，也没有过往岗位工作经历的重要业绩总 结，更没有提供过去的离职原因、薪酬结构等方面的信息，这会给面试沟通带 来了较大的不便，因为经常 HR 已经问了一下过往公司的情况，后面的用人部 门主管还会问一遍。 要解决这个问题，可以参考猎头公司给候选人提供的简历编制模板与编写 指南——猎头公司要求候选人提供的简历都必须是结构化的，把过去工作经历 的详细信息完整地呈现出来。这样通过一份完整的简历就能详细地呈现出候选 人过去工作经历的关键信息，节约大量沟通时间、提高了面试效率。 反观现在一些企业的招聘，很少要求候选人填写格式化的简历，职位申请 表更像是走过场，这样很难充分挖掘候选人的行业背景、岗位经历、业务能力、 业绩表现、求职动机等方面的信息。 三、以人才为导向 真正的优质人才，决不会缺少工作机会。企业要吸引这些人才，就必须学 会收集人才职业发展需求，并设置一定的吸引与保留人才的激励措施。 在这一点上，很多企业缺乏服务意识，特别是名气越大的企业越容易“店 大欺客”。企业规模大了，高管的心态也慢慢变了，再没有了二次创业的激情， 更别提三顾茅庐引进人才的姿态了。通常对于猎头公司来说，最常做的事情就 是把大企业的人才、标杆企业的人才往同行的低位置的企业扒，这也算是迎合 了市场规律吧。 以人才为导向，就是要抓住特定年龄、不同职业的人的个人职业需求，比 如一个四十多岁的候选人，他如果选择职业时，一定会要求稳定发展；一个三 十多岁的候选人，却可以用高风险高回报来激励他；而一个做销售代表的人， 一定渴望能够有机会做到销售主管。 同时，还要善于抓住一些求职者们共有的职业需求：比如良好的培训机会、 公司知名度以及带来良好的职业背景、高速增长的业绩趋势和组织裂变的发展 空间，这些需求在“寒冬”中会显得格外重要。 四、勤奋，HR 与猎头都需要 猎头和 HR 的区别不在于各自的专业程度，而是在于猎头必须完成一个又一 个职位的招聘才有收入。相比之下，企业 HR 的压力相对较小，甚至在完不成 招聘任务时还推卸责任，指责用人部门主管用人需求“过于完美”。 其实，做猎头更多的是做销售，要站在客户角度来思考问题，要不断地去 与合适的候选人沟通，直到帮助企业找到合适的人选为止。如果他的动作慢一 点，企业就会自己找到合适的人选，又或者别的猎头公司已经捷足先登。所以， 成功的猎头顾问，都是勤奋的，是一个不辞劳苦的奋斗者。HR 有什么理由不 能向猎头那样去招聘呢？ 如果 HR 能在招聘实践中，做到以上三个导向再加上勤奋的劲头，想不成功 恐怕都很难。
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【招聘】什么情况可外部招聘
何时选用外部招聘？ 目录 一、外部选拔的目的 1 二、外部选拔的主要途径 1 1、大中专院校及职业技工学校 2、人才市场 1 3、职业介绍所 1 4、报纸广告 1 5、网上招聘 2 6、猎头招聘 2 7、员工介绍 2 三、外部选拔的评价 2 1、外部选拔的优点 2 2、外部选拔的缺点 2 四、公司外部招聘流程 3 1 企业人员的招聘主要有两种形式：内部选拔和外部招聘。这里我们重点分析 外部招聘。 一、外部选拔的目的 1、补充初级岗位； 2、获取现有员工不具备的技术； 3、获得能够提供新思想并具有不同背景的员工； 4、解决组织现有人力资源的不足； 5、为组织发展储备人才； 二、外部选拔的主要途径 1、大中专院校及职业技工学校 这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才 ， 职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，到有 关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本 企业来工作，同时应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发 公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。 2、人才市场 用人单位可花一定的费用在人才市场摆摊设点，吸引应征者前来咨询应聘。 这种途径的特点是时间短、效率高。缺点是，很难招聘到高级人才和专门人才。 3、职业介绍所 普通工人、低级管理人员可利用职业介绍所来获得。 4、报纸广告 各种人才都可以通过在当地发行量大的报纸上刊登招聘广告来获取。报纸广 告招聘的优点是适应面广，见效快，当招聘岗位较多时也很经济。报纸广告招 聘周末版效果最好。 5、网上招聘 网上招聘是选拔中高级人才和储备人才的一种好的途径。它以其招聘范围广 ， 信息量大，可挑选余地大，应聘人员素质高，招聘效果好，费用低获得了越来 越多的公司的认可。深圳华为等大型中国企业纷纷将网络招聘作为主要渠道。 6、猎头招聘 高级人才和特殊人才最好通过好的猎头公司猎取。不过费用较高，通常要付 该职位年薪的百分之二十到三十。 7、员工介绍 优点是经介绍的人员较可靠。缺点是容易形成复杂的人际关系。 三、外部选拔的评价 1、外部选拔的优点 （1）外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可 借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及 新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁 殖带来的弊端； （2）鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危 机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取 得提高； （3）选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优 秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部 培养和培训的费用。 2、外部选拔的缺点 （1）对应聘者的测评有一定风险，应聘者实际水平和能力很难准确判别，因 此不称职者会占有一定或相当比例； （2）应聘者有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中； （3）应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速 进入角色开展工作； （4）外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬 激励体系； （5）如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员 工的积极性，或者引发内外部人才之间的冲突；如果形成外聘制度，则更需慎 重决定，因为其影响面可能更大。 四、公司外部招聘流程
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公司人力成本分析表(siow)
公司人力成本分析表 项目 一、在岗人数（期初+期末）/2 二、经济效益指标 1、营业收入 2、增加值（纯收入）： 3、成本/费用总额 三、人力成本总额 1、固定工资总额 ①年薪制 ②岗位制 2、变动工资总额 3、其他形式固定补贴（车贴、通讯补贴） 4、社保费用（公司缴纳部分） 5、其他福利费（节假日、误餐、交通车分 摊等） 6、劳保（体检、劳动事故赔偿等） A B C 集团合计 备注 项目 7、培训费 8、招聘费 9、离职成本（经济补偿、代为通知金等） 四、经济效益指标 1、人事费率（人力成本÷营业收入） 2、人均工资 ①年薪制 ②岗位制 3、人均人力成本（人力成本÷职工数） 4、人力成本含量（人力成本总额÷成本（ 费用）总额） 5、劳动分配率（人力成本总额÷增加值（ 纯收入） 6、人力成本产出系数（增加值÷人力成本 总额） 7、全员劳动生产效率（增加值÷职工数） A B C 集团合计 备注 项目 五、人力成本预警 1、高限 ①人事费率最高限额:（备注：固定费用是 指除人力成本以外的其他固定费用） （人力成本×（1-变动费用率）)÷(人力成 本+固定费用) ②劳动分配率最高限度=人力成本占销售收 入的最高限度÷增加值率（增加值率= 增加 值÷销售收入（营业收入）） 2、适度值比对 ①人事费率最优的适度水平=人力成本 ×（1-变动费用率）÷人力成本+固定费用 +目标利润 ②劳动非赔率最优的适度水平=人力成本占 销售收入的适度水平÷增加值率 最优配置：高人均人工成本，高人工成本投 入产出系数，低人工成本含量 3、行业竞争 ①劳动分配率或人事费用率竞争对手（本 项填写离差） ②人均人力资源成本竞争对手（本项填写 离差） A B C 集团合计 备注
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招聘体系建设
招聘体系建设 一、招聘需求分析根据公司业务发展需要，了解公司部门人员需求比列，按照岗位说明书 的条件和标准，补充空缺岗位，保证公司业务有效开展。二、招聘原则和方式 1、招聘原 则：公平竞争、择优录用。2、招聘方式：分为外聘和内聘。外聘：内部员工推荐、面向社 会登报招聘、校园招聘、参加人才交流会、现场招聘会、委托专业猎头公司及行业协会、 网络招聘、与专业培训机构合作等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并 结合自身能力参与竞聘，公司也可根据实际需要进行提拔，但需要参与公司组织的考核。 三、招聘渠道开发与选择确保招聘渠道的多样性原则，能够及时满足公司总部及各服务站 人员要求，分别包括： 1、网络招聘（用于大中专毕业生及相关有相关工作经验者）：通 过各大综合类招聘网站（如前程无忧、智联招聘、 58 同城、赶集等）或专业性招聘网站 （如中国汽车人才网）购买招聘职位，登记招聘简章，发布招聘信息。通过 QQ 群或各大 城市生活服务论坛发帖，从而吸引有相关意向及工作经验的求职者。 2、现场招聘（用于 普工、技工及有技能的熟练工）：通过联系各地方大型人才市场，了解岗位招聘日程，洽 谈招聘费用直观的坐展与求职者面对面进行招聘，并能在短时间内收到求职者简历。3、校 园招聘（用于可塑性强的学徒工，及人才储备）：就公司自身需求量大、可塑性强的岗位 与开设相关专业的学校进行洽谈，保证学生的就业输送。4、报纸广告招聘（接受人群多， 传播范围广）：报纸或广告的受众人群会直接影响到招聘的效果，比较适合该职位拥有大 量求职者的情况，而且这些大量的求职者有恰好是公司刊登广告的媒体的受众群。5、劳务 市场、职业介绍所招聘（针对专业性强）：针对专业性强，或岗位集中的招聘，属于定点 的人才输送（如劳务派遣或人事外包）6、通过地方渠道（如：地方性招聘合作-春风行 动）：针对某些就业困难地区，经济薄弱，居民外出务工欲望强烈，可与当地政府机关部 门洽谈，合理的为公司培养、输送人才。7、内部推荐：内部员工推荐自己的熟人。8、猎 头四、招聘实施 1、需求类型：公司的用人需求原则上分为年度规划性人员增补和临时性 人员增补。①规划性人员增补：根据每年公司年度战略发展规划，人事部根据公司岗位编 制执行计划内人员增补。②临时性的人员增补：各部门因为业务的临时性调整或临时岗位 空缺，进行非编制内岗位需求申报，须报总经理审批同意后，再告知人事部实施招聘。 2、实施流程 ① 申报:由用人部门填写《人员需求申请表》，经领导审批后由总部进行招聘操作，由总 部输送人员； ② 应聘：应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写《入职申请表》，并提交 简历、学历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件，书面材料合格者可当场 面试。 ③面试：面试小组人力资源与用人部门经理等人员组成。主要考察应聘者是否具备 专业素质及资格以及是否具备正式录用资格。 ④ 录用：面试合格者，由区人力资源部为其办理相应入职手续，并核定薪资，在《入职申 请表》内填写建议薪酬，总经理签字。并将《入职申请表》与应聘材料上传给总部人力资 源部存档。 五、聘用条件及程序： ①聘用条件 应聘者须通过面试（需带个人简历及相关学历证明）、并经确认合格后，可被公司聘用 为正式员工。 应聘者应聘时必须填写 《应聘申请表》，提供真实的个人资料。 所有录用的员工应达到 18 周岁以上(服务区汽修学徒工满 16 周岁)，具有中华人民共和 国认可的有效身份证明。 一线领导岗位的招聘优先采取内部提拔的方式。 有下列情形之一者，不得录用为本 公司员工： .精神病史、传染病或其它重疾者 .有刑事(劳改、拘留、判刑等)记录者 .未成年者 .曾在本公司被除名者 .和其他企业劳动合同未到期 ② 面试及录用流程指导图 ③ 入职程序： 人事部依照待入职员工档案―― 告知入职者携带办理资料 ―― 待入职者将资料提交人事 部办理入职 ―― 资料齐备且审核通过－－带入职者至行政部，录入指纹编号 ―― 办理完毕，即 入职。 ④ 所有录用的员工须携带以下资料至人事部办理入职手续： A、个人履历 B、入职申请表填写 C、学位证、毕业证、身份证、户口本、就业协议书等证件复印件、资格证件（带原件效 验） D、2 张 1 寸照片 E、提供个人近半年体检报告一份 F、带到分配部门（站点电话联系站长） 六、招聘权责： ① 普通员工：由人事部根据招聘职位要求对应聘人员进行严格筛选后直接送入相关需求部 门。 ② 技术骨干:由人事部根据各部门招聘职位要求对应聘人员进行严格筛选后送入相关需求 部门，由需求部门对其进行专业考核并决定是否录用，再进行技能筛选，将优秀人员送相 关部门主管确定人选。 ③ 管理级人员的招聘统一由总经理复试并确认。 七、试用 ① 试用期 1-3 个月，表现优异者可提前转正，新员工入职不满 7 天要求离职，不予发放薪 水。 ②在试用期间，若试用人员表现欠佳者，应由其直属主管建议延长试用或停止试用， 经区域经理考证后报总部人力资源部审核后辞退。 备注： 1.服务区若未按上述规定流程擅自聘用人员，公司将不予认可，并不予计发工资。 2.服务 区一般人员由站长与区域经理面试合格后，上报人力资源部长与副总经理签字，批准 录用；站长以上员工需总部人力资源部及相关部门面试确认方可录用。 八、录用 使用合格员工员工填写《转账申请表》，由人力资源部及总经理签字后生效，即为公司正 式员工。
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招聘体系建设中存在的问题及解决方案
招聘体系建设中存在的问题及解决方案 【引言】在人力资源管理中，员工招聘一直占据着重要的地位。与 此同时，企业面临着招聘体系系统性不强、能胜任岗位的人才难招、 值得培养的人才缺乏、核心技术人才流动性太大等问题。如何将企 业的招聘体系与员工的能力发展有效匹配，建立一套完善的招聘体 系，建立一支高水平的人才队伍，实现企业与员工的共赢发展，是 该公司管理人员所重点关注的。人力资源专家——华恒智信运用多 年的专业经验，帮助企业搭建系统完善的招聘体系，以为企业发展 提供人才队伍的支持。 【客户行业】食品饮料行业 【问题类型】招聘管理体系【客户背景】亚丽（化名）食品有限公 司成立于 1998 年，位于福建省福州市，是以农产品精深加工为主的 国家级农业产业化重点龙头企业，员工近 4000 人。自成立以来，凭 借系统的销售网络和高质量的产品，该公司获得了迅速发展，到目 前为止，该公司已拥有 2 座工业园区及 3 个大型分工厂、3 个研发中 心呢，并在全国 28 个省市建立了分公司，销售网络遍布全国，产品 市场占有率逐年上升。随着企业的快速发展，该公司对人才的需求 量也逐渐增大，招聘也成了人力资源部门的常规性工作。但是，在 实际招聘过程中，该公司遇到了一些难题，能胜任岗位的人才难招 、 值得培养的人才缺乏、核心技术人才流动性太大等问题频频出现。 人才短缺已经成为该公司发展的瓶颈之一。“招聘难”已经成为众 多企业管理者的头等难题。基于此，该公司领导邀请华恒智信进驻 企业，帮助企业搭建系统完善的招聘管理体系，以为企业发展提供 人才队伍的支持。 【现状问题】与其他企业类似，亚丽食品有限公司在招聘中也遇到 了一些难题。访谈中，公司的招聘专员反映，“每天收到的简历的 数量不少，但是很少有合适的人”、“筛选到比较合适的人送到业 务部门之后，经常会被业务部门的领导打回来，说不合格，所以也 不大清楚到底以什么标准来选人了”、“一线操作工人的流失率太 大，经常是还没有熟悉工作就离职，人力资源部的人也整天忙于招 聘”。。。招聘专员反映的问题也正是该企业在招聘过程中遇到的 几个难题。 通过深入访谈和分析，华恒智信顾问团队认为该公司在招聘管理方 面主要存在以下几个问题： 1、缺乏明确的人员选拔标准和核心评价指标。在人员招聘的过程中， 面试人员也不清楚各个岗位的人员需要具备什么能力、具备哪些技 能等，更多的是靠主观评价或是经验去选拔人员，这就严重影响了 人员招聘的有效性。也有一些招聘人员设计出最理想的人员选拔要 求，但却很少能在招聘过程中找到满足这些要求的求职者。 2、对招聘管理工作的认识存在误区，认为招聘工作是人力资源部的 事情，与业务部门无关。目前该公司的状况是，业务部门缺人就找 人力资源部要人，人力资源部则整天忙于发布信息、筛选简历、面 试、把人员送到业务部门等工作，经常出现人力资源部筛选的人员 被业务部门的领导“打”回的现象。面对人员供不应求的局面，人 力资源部认为“不了解业务部门到底需要什么样的人才”，而业务 部门认为“选人是人力资源部的事情，用人是业务部门的事情”。 3、招聘工作缺少规划，随意性强。由于行业特点，该公司的人员流 动率较大，其招人模式是“缺人就招人”，导致人力资源部的招聘 工作始终处于“招聘—办理入职—培训—办理离职”的工作循环。 此外，员工频繁离职也给企业的正常运转带来了一定的压力。 【问 题分析及解决方案】 通过对该食品公司的招聘管理现状的深入了解，以及对外部同类企 业优秀管理经验的深入分析，结合多年的管理咨询经验和专业研究 经验，华恒智信顾问团队针对以上几个方面的问题提出建立分层分 类招聘管理体系的解决方案，具体如下： 1、建立分层分类招聘管理体系，多维度设置人员评价指标。由于该 公司缺乏详细的工作分析和职位说明书，招聘人员无法基于各岗位 的工作分析设置科学的人员评价指标，对各岗位到底需要什么样的 人才缺乏明确的认识，人员选拔过多的依赖考官的主观评价，往往 导致选拔的人才并不能胜任岗位。针对这个问题，华恒智信顾问专 家在对该公司各岗位进行了细致的工作分析的基础上，提出从经验、 核心能力、专业能力、职业意识四个维度设置人员评价指标。同时， 华恒智信顾问专家指出，由于不同层级员工的工作特点不同，对能 力素质的要求也存在较大差异，以上四个维度的能力素质所占比例 也不仅相同，其中，选拔基层员工时应该更看重经验、选拔中层人 员时看重视能力、选拔高层管理者时更重视意识。 2、充分调动业务部门在招聘过程中的参与程度，并给业务部门适当 授权，以提升招聘工作的有效性。有效的招聘在很大程度上依赖考 官的专业性，一般来讲，考官的科学性决定了招聘工作的有效性。 该食品公司的招聘考官由人力资源部人员担任，但是，由于人力资 源部人员对用人单位（也就是公司的业务部门）的专业情况和人员 情况，并不清楚什么样的人员能够胜任所空缺的岗位，导致经常出 现人力资源部选拔的人才不符合业务部门用人要求的局面。鉴于此， 华恒智信顾问专家提出，由人力资源部人员和业务部门人员组成招 聘小组，共同开展招聘工作的模式。在这样的招聘小组中，人力资 源部主要负责素质模型方面的分析，业务部门主要负责专业技能方 面进行分析，并由人力资源部人员和业务部门人员共同讨论、筛选 人才。这种方式可充分调动业务部门的参与度，实现人力资源部和 业务部门的相互配合，招聘工作由个体决策转变成小群体决策的形 式，以提高人员选拔的准确性，进而提升招聘工作的有效性。 3、建立长远的招聘规划。当前该公司在招聘时，并没有系统的人才 需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求开展“救火”似的招 聘工作，只是等到工作岗位出现空缺或是新增岗位时才开始考虑招 聘。针对这一问题，团队对该公司各岗位人员进行在岗工作角色和 定位的分析，以岗位需求为导向，对公司组织结构进行优化，对各 部门岗位进行合理的划分和分解，比如对有些岗位配备助理岗位等， 可有效避免出现岗位工作对人的要求过高而找不到合适的人员等状 况，并基于此对公司招聘进行长远规划，以进一步提升招聘工作的 有效性。
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公司人员招聘表格、个人简历史上完整加版
食品公司应聘登记表 姓名 个 人 情 况 性别 出生年月 民族 政治面貌 毕业院校 学历 专业 学位 普通话 婚姻状况 籍贯 省 结婚时间 子女个数 市（县） 户籍地址 近一年是否有过住院史 健康状况（曾患何种疾病） 〇有（ 月/天)〇无 〇有（ )〇良 〇有（ 有无家族病史 现住址 （自购○借住○租用○） ○报纸○网络○推荐○校园招聘○其他○ 紧急联系人 阶段 病)〇无 身份证号码 家庭地址 招聘渠道 一寸 照片 邮编 电话 邮编 电话 E-MAIL 手机 关系 起止年月 毕业学校 电话 院系 专业 学位 全日制/在职 教 高中(中专) 育 情 况 起止年月 工作单位 所在部门及职务 人事部门电话 工 作 经 历 职称 技 能 及 培 训 关系 姓名 外语 民族 出生日期 工作单位及职务(退休需注明) 计算机 政治 情况 其他证书及特长 联系地址 电话 家 庭 情 况 我保证上述表格中所填内容完全真实，如有虚假愿承担一切责任。 签名： 人事部初步审核： 签字： 满意□ 不满意：□ 日期: 部门审核：满意□ 签字： 不满意：□
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集团年度招聘安排进度表-招聘安排甘特图
招聘安排甘特图 项目 开始日期 持续时间 完成日期 任务1 4/2/2012 5 4月7日 任务2 4/5/2012 9 4月14日 任务3 4/9/2012 15 4月24日 任务4 4/10/2012 8 4月18日 任务5 4/17/2012 8 4月25日 任务6 4/23/2012 19 5月12日 任务7 4/29/2012 8 5月7日 任务8 5/5/2012 12 5月17日 XX 集团 20** 年度招聘安排进度表 4月2日 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 任务 5 任务 6 任务 7 任务 8 4月9日 4 月 16 日 4 月 23 日 4 月 30 日 5月7日 5 月 14 日 5 月 21 日
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人员编制增减表
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 销售团队 管理 （工具） 人员编制增减表 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人员编制增减表 说明：以下两份人员编制增减明细表，主要用于人力资源规划编 制阶段。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，确定本组织 的人员编制计划（主要指数量以及员工基本信息明细）。第一份表格， 按不同部门及职位分类，列出了各职位人员编制情况；第二份表格， 按各部门分类，列出各部门的人员编制情况，并且具体列出聘用人员、 离职或辞职人员的增减明细。 一、年度人员编制增减表（数量） 第1年 部门 职位 目前人数 计划人数 高层管理 总经理 增加（减 少）人数 第2年 计划人数 增加（减 少）人数 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 副总经理 财务总监 者 营销总监 …… 小计 经理 财务部 主管 一般员工 小计 经理 营销部 主管 一般员工 小计 经理 人力资源 部 主管 一般员工 小计 生产部 同上 研发部 同上 技术部 同上 …… 合计 填表人： 审核人： 填表时间： 年 月 日 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。 二、各部门人员编制增减明细表（人员基本信息） 人员编制 情况 人员基本信息 部门 姓名 年龄 所在 职位 入职 日期 备注 填表时间： 年 月 性别 合计 财务部 生产部 聘用人员 市场部 研发部 …… 合计 人 财务部 生产部 离职/辞退 人员 市场部 研发部 …… 合计 填表人： 人 审核人： 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。 日
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人员增补计划表（某岗位）
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 人员增补计划表 销售团队 管理 （工具） 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人员增补计划表 （某岗位） 说明：人员增补计划表，主要用于人力资源规划编制阶段。这份 增补计划表主要是在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，针 对具体某岗位提出的人员增补需求计划。具体包括增补原因、增补人数、 用人要求、期望到岗时间等需求。一般由部门负责人或者人力资源部直 接填写，报请人力资源部负责人及总经理审批。注：此表也可以在部 门某岗位临时需要增补人员的情况下使用。 公司 申请日期 部门 希望到岗 时间 增补岗位名称 增补原因 增补人数 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 年度编制 □ 编制内增补 □ 编制外增加 □ 补充调动 □ 补充离职 □ 人力储备 □其它 □ 男 性 别 □ 女 □大专以上 学 历 □ 不限 申请用 人具体 要求 技 能 需 求 岗 位 职 责 部门经理意见 人力资源部经 理意见 总经理意见 □ 专业要求 □ 经验要求 □ 语言要求 □ 电脑要求 □ 其他要求 工作 年限 □本科以上 □其他( ) 现有 增加 □ 应届毕业生 □ 年以上 补充 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划
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招聘需求计划表按月度（模版）
招聘需求计划XX月 申请部门 岗位 人数 年龄 性别 总计 已到位 本月不需到位 职能部门需求 未到位 项目点需求 代表人员全部已到位 代表人员部分到位 无填充 代表人员未到位 代表未到实际到岗时间，可做人员储备，不需本月到岗 派遣工，需换掉 学历 专业 技能经验 薪资 聘需求计划XX月份 申请日期 到岗时间 上班地点 岗位要求 工作职责 招聘渠道 招聘结果 申请原因
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新员工入职申请审批表
入职人员审批表 入职人员姓名 性别 出生年月 入职部门 入职岗位 岗位级别 毕业学校 毕业时间 最高学历 拟入职日期 合同期限 薪酬标准 福利 ① 试用期工资： 年，自 元/月； 年 月 日至 ②转正后工资： ① 社会保险 自 ② 通讯补贴 根据入职员工入职岗位及岗位级别，自 ③ 交通补贴 自 年 月每个工作日补贴 元 ④ 午餐补贴 自 年 月每个工作日补贴 元 年 月 日止 元/月 年 月开始缴纳社会保险（备注说明： ） 年 月每月补贴 元/月 ⑤ 其他补贴 审批流程 □希望录用，建议新员工入职日期： 年 月 日 用人部门意见 （请简单填 写意见） □新员工承诺入职日期： 年 月 日 □建议新员工入职日期： 年 月 日 部门负责人： 年 月 日 部门负责人： 年 月 日 副总经理： 年 月 日 总经理： 年 月 日 人力资源部意见 □是否同意该员工入职？ □同意 □不同意 不同意入职的主要原因： 副总经理意见 其他意见或建议： □是否同意该员工入职？ □同意 □不同意 不同意入职的主要原因： 总经理意见 其他意见或建议： 说明： 1、 本表格应于应聘人员相关面试表格和简历同时呈核； 2、 公司领导审批完成，人力资源部审核备案后，员工报到后开始启动员工录用程序； 3、 请各位依自己的职责认真填写意见，属于自己职责范围内的不得代签；
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人员招聘申请表模板
人员招聘申请表 编号： 填报日期： 年 月 日 申请部门 招聘职位 拟聘人数 紧急程度 是否需要内部整 需何部门内调 职位说明： 招聘人员要求： 部门意见： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 行政人事部意见： 总经理意见： 说明： 1． 年度中，各部门由于生产情况及人员变动情况需增补人员时，可填写此表交至行政人事部； 2． 行政人事部应本着“人员优化互补”的原则，进行内部调整； 3． 如经调整后需要外聘人员，行政人事部在此表上填写内部调整情况及外聘人员情况，报总经理 批准，由行政人事部实施人员招聘。
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现代企业招聘与选拔员工方法探讨
现代企业招聘与选拔员工方法探讨 有一位管理学家曾经这样说："要了解一所企业，必先了解其中的人。"换句话说，有 怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然 没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想 出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为 的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处 ， 它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退 阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司（RankXerox），它在五十年代发明影印机之后， 公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一 段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈 竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代 表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用 了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务 客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽 略了不断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为 了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回 正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败 的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类 生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人 的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。 在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织 ， 1 并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、 机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企 业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让"化学作用"产生为企业出谋献策，利 用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢 乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响 ， 寿命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血， 才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间 招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因 此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。 同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含 有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护 人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中也同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免录用不 适合的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人 进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现 ， 与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者 的一个重要课题。 香港人事管理学会（HongKongInstituteofPersonnelManagement）在调查香港 名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，百分之九十三 在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智 力测验等，仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有 2 效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔 细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约 0.14。（下表列出了不同方法的 预测效度） 不同方法的预测效度 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54 预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才 的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人 才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应聘者的条件未被准 确地评量，失去了有效地表现自己的机会。 为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究， 发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法 不足。 新的面谈方法中，其中一种为"行为描述式面谈"，其平均预测效度高达 0.4。这样一 来，"输血错误"的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用， 它的健康也因得到保证。 本稿的目的，是在向各位一线管理者介绍"行为描述式"招聘面谈的设计及进行过程， 说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法 之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的 养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。 招聘前的准备工作--职务分析及订定职务要求 在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘 3 过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的 ， 也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无 , 也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗 位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。 因此，管理者在挑选应聘者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望 他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将 工作做得令人满意。 事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同 的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相 同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准 。 这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（JobRequirements）。 若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工 作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人 喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由 一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位， 有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应聘者不同的范围，到头来 可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份 清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才 能有效地与应聘者沟通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理 者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种， 它们是：一、工作表现法（JobPerformance）；二、实地观察法（Observation）；三、 面 谈 法 （ Interview ） ； 四 、 关 键 事 件 法 （ CriticalIncidents ） ； 五 、 问 卷 调 查 法 （StructuredQuestionnaires）。 4 五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。 面试前的工作--准备及拟定问题 完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握 那个工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述 的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，"乱花迷眼"的情况 自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条 不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的 基本状况铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行 为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现， 因而大大提高了成功的把握。 现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础 ， 管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它 可以使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一 样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现 。 这样，整个过程便符合了心理学中"以昔日行为预测将来的行为"的原则了。 当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般 ， 令 人 眼花 缭乱 ， 花 了 精 神 还 是 看 不清 楚 ， 正 如 电脑 术语 所谓 " 垃圾 问题 徒得 垃圾 答 案"（Garbagein，garbageout.）。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重 要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草 拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 一、决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 二、选择评量方法。 5 三、草拟提问的范围及可能的问题。 四、若应聘者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。 五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者 的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有 所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。市面上流行的 招聘面谈手册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些 资料，也不容易在事前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成 竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。 在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为 例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。 第一步：预测最佳表现还是常态表现 应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成"最佳表现"及"常态表现"两类；管理 者在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理 者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来 。 最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即他能做到的最好水平是什么，下面列出一些具体 的最佳工作表现例子： 一、最快打字速度：每分钟七十二个字； 二、最快点钞速度：每分钟一百万元； 三、最快奔跑速度：每百米九秒八； 四、最长连续工作时间：四十八小时； 五、TOEFL 最高得分：五百六十分； 六、最快书写速度：一小时三千二百字； 七、最高产品质量：一万件中有一件次货。 6 常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水 平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子： 一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑； 二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下； 三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸； 四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话； 五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语； 六、日常点钞速度：每分钟二万元正； 七、日常打字速度：每分钟三十字。 在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而 言，除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的 微笑。（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？）但在平日的一般情况下， 表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿 意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多 与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及 性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。 在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者 本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大 其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需 浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的 刺探性问题，来让应聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维 度。 总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表 现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开， 7 成为两种用不同方法来评量的工作要求。 第二步：选择评量方法 管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们 包括： 一、先分辨最佳表现与常态表现； 二、决定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者 的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的 不足。这些可用来评量最佳表现的方法是： 一、性向及能力测验（Aptitudes&AbilityTests）：语文能力、算术能力、操作能力、 分辨能力、阅读能力、听写能力…… 二、工作模拟练习（JobSimulationExercises）：分辨工作缓急轻重、订工作计划、 书写信件、答覆查询、审核工作项目…… 以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而 易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进 行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那 些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。 如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘 者下列的技术性工作能力： 一、广东话及英语的基本发音； 二、打字速度； 三、聆听不同口音的准确性； 四、核对文字的速度。 管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应 8 聘者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。 有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才 评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人可通过第二关，公 司便提供职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这 个程序的公司，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本 地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知 识留在培训课程中训练，便是一例。 总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本 身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组 织评量工作。 第三步：草拟提问的范围及可能的问题 在面谈中恰当的提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中 ， 一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行 为描述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。 提问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内 ， 细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。 举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表 现范围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下 属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客 户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户 的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围： "请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应 付的困难？" 9 有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的 相关行为。这些现时探问题包括： 一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你说了些什么？ 三、你做了些什么来克服困阻？ 刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者 作为参考。 开放式封闭式 寻求事实甲乙 寻求感觉丙丁 甲类问题：开放式/寻求事实："你今天早餐吃了些什么？" 乙类问题：封闭式/寻求事实："你今天有没有吃早餐？" 丙类问题：开放式/寻求感觉："你觉得早餐应吃些什么才算健康？" 丁类问题：封闭式/寻求感觉："你认为今天的早餐好吃吗？" 刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来 描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减 少使用乙、丙及丁类问题。 要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。 面谈前准备 在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。显而易见， 两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时 大。应聘者投函应聘，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻 意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为 并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕 10 技巧生疏，不能从芸芸应聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也 一点都有不放松。 此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧， 或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方 向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐 意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈 ， 这样一来，有经验的应聘者便会乘虚而入，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错 误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会 被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准 备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应聘者的印象加深，无形中被 人操控了。 下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来： 一、面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗 手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。 二、取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利 地打开话匣。 三、将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看"面谈评量表"，重温要在面谈中 了解的各个工作表现、维度。 四、若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。 五、准备名片，应聘者可能会索取。 六、开始面谈前，心中念一遍："我已准备好了。"向自己微笑，然后请人通知应聘者 准备。 一般而言，应聘者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此 11 而大大地失准。管理者也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会 有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工 在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与"处变表现"无关。管理体制者大可翻阅 前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出， 那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应聘者的日常工作表 现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已 乱，要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己： 一、通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： 1.向谁人报到 2.带什么证明文件、附加资料 3.公司联络电话 4.重申他应聘的岗位名称 二、预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。 三、预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。 四、若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准 备有效的文具。 五、征求应聘者的同意，给予饮品。 六、不要让应聘者等候超过十五分钟。 七、将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。 八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持 水准。 讲题：招聘面谈的利与弊 12 现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应聘者。香港人事管理 学会（HKIPM）在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为 挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表： 挑选方法使用百分比（%） 1.面谈 93 2.测验 46 3.查询咨询人及应聘者从前资历 45 4.身体检查 32 5.其他 1 传统的招聘面谈，的确有一些优点： 一、它节省了管理者事前准备的时间。不少管理者在看过应聘者的履历表后，便立即 进行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。 二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们 很容易便分辨出应聘者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训 使用特点方法所需的时间及成本。 三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经 过差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是 理所当然和唯一有效的招聘方法。 四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管 理者便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是 一种十分方便的方法。 除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有许多弊处。它的主要问题在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的预测效度不佳； 13 三、它不符合行为一致性原则。 以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技 巧因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应聘者所迷惑，最终 作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。 心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清 楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研 究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘 用了不适合的人。 大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。 其实在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应聘 者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说， 在面谈过程中，应聘者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控 制的反应。在这个"互动"的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入 面谈陷阱。 陷阱一："坏事传千里"效应 在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料， 而交正面性资料的份量调低。例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉 默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象， 认为应聘者不擅于与内向的人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。 上述现象与俗语所谓"好事不出门，坏事传千里"吻合，人们对负面的事物有较深印象， 也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者"偏听"作出招聘决定时会有偏 差。 陷阱二："大型交响曲"效应 心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始 14 时，管理者会受先入为主效应（PrimacyEffect)影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他 的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应（RecencyEffect)开始生效，他对最后听 到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结 束部分，对中段较为陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他 取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又 归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。 陷阱三：管理者"心中有剑" 调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或 会主观地认为，应聘者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方 。 那么，当他们遇见一名高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘 威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。 这种现象亦可称为"光环效应"（HaloEffect)，武侠小说则称之为"心中有剑"，意思是 说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑 ， 若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证 明自己的智慧水平。 有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他 主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应聘者的工作 能力。 陷阱四：脱线风筝现象 有些管理者喜欢在面谈时，与应聘者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子 女方法、时事分析等到等。除非应聘者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在 浪费时间。 尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应聘者有机会 天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向 15 发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投机的人尽占优势，而谈话无趣味性的人便给 比下去。其实，若管理才希望知道应聘者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面 谈前的时间，仔细地阅读应聘者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。 陷阱五：好眉好貌效应 各应聘者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却 不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个 人特征的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单 如此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来 挑选，自然不会有助找到合适的员工。 有些工作也许需要应聘者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会 设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者 不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。 陷阱六：盲侠"座头市"现象 在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应聘者的回答内容。他们作记录时 ， 通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应聘者的回答 ， 他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应聘者回答。不少曾接受面谈训练的应聘者 ， 他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知 道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠 "座头 市"般只听不看，而是要全心全意地观察应聘者的反应行为，来印证他的说话的内容，检 查两者是否一样。 此外，若管理者只记录应聘者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后 ， 管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应聘者的实际表现。到那时， 他只好凭印象来作决定。 陷阱七：同声同气易商量 16 有些心理学研究指出，管理者与应聘者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结 果有关系。若管理者认为，应聘者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会 倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应聘者，便会利用这个情况来自 抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的 好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。 陷阱八：以性别印象来作决定 管理者挑选应聘者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会 倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他 可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并 不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。 心理学的研究发现，管理者与应聘者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对 工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应聘者的因素。因此， 不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已 有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应聘者，他们（或她们）自然难 有表现机会。 陷阱九：随意评分难分高下 由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什 么计划及组织性。调查发现，他们对应聘者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也 因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应聘者的评分便会散一 点，因而较能区分适合与不适合的应聘者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者 的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应聘者筛选，管理者因而要反复 思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。 陷阱十：心血来潮创新话题 管理者在接见一连串应聘者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一 17 些新颖及轻松的话题，来与应聘者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈 记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应聘者。 管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应聘者的评分，便可让其他管理 人参考省却了再次面谈的时间。 管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运 用"行为描述式"面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以 大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。 讲题：审定面试结果--评分及雇用决定 工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会 倾向早作出决定，大部分管理者会在面谈的最初的四分钟内，决定是否招聘该名应聘者。 显而易见，在四分钟这么短的时间内，不少应聘者还没有好好地"热身"，有的还在努力地 适应管理者的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。此外，调查资料显示 ， 若管理者要在面谈中作出选择，他便会十分留意应聘者的申请信及履历表，而非应聘者的 现场行为反应。这样一为，管理者便是评量应聘者的背景资料，如学历、年龄、工作年资 等因素，而不是应聘者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么，管理者倒不如放弃面 谈，从文件上作出比较，然后挑选好了，何必劳民伤财呢？ 为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管 理者不应在进行面谈时，同时评量应聘者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管理者 必须努力地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应聘者 的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。 "行为描述式"招聘面谈的最后阶段--评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括： 一、审定各维度之重要性 二、详细地记录应征反应 三、填妥评量表 18 四、检查评分与记录 五、作招聘决定 第一步：审定各维度之重要性 管理者在评量应聘者之前，他首先要考虑一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以 按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。 我们引用接待员的工作分析做例子来说明。 工作岗位：接待员 工作表现维度： 一、按照公司规定办事。 二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。 三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。 四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠 地拖延工作。 五、主动工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。 若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次 序，可以使用没有加权的应聘者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。 若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序 。 管理者可将工作表现维度分作两类，其一为"必须"，其二为"可有"。在两类维度中，"必 须类"比"可有类"重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应聘者在"必 须类"工作表现维度中的行为。 "可有类"的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢？这个问题完全在于管 理者对工作岗位的要求而定。举一个例，在总部担任接待员，与在分公司一个部门当接待 员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不同，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的 要求，来调整评量应聘者的分数比重。 19 在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应聘者准备一份评量表，而且在事前填上工 作表现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。 第二步：记录应聘者的回答 管理者在准备了评量应聘者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥 当的行为描述式问题，来查询应聘者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料 ， 预测应聘者在未来工作上的可能表现。 由于"行为描述式"招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问 之外，他还要细心的聆听和观察应聘者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分 依据。 应聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的词语，也不应 将应聘者说话用自己的文字来描述，而是用："逐字记录"方式来写，若管理者真的不能抄 下应聘者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为 的部分。下面有一些记录的例子： 一、"我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星 期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。" 二、"我这样对客户说：'对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留 下联络电话，到时我立即通知你。'之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。" 三、"我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后迅速赶往美国，全组人 都有松了一口气。" 逐字记录应聘者回答内容的目的，是用来将不同的应聘者的表现予以区分。很多时候 ， 管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任 人演释的词汇。若有超过一位应聘者取得差不多的的评语，管理者解决问题，一则它可唤 起管理者的记忆，二则管理者可将不同应聘者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要 求，然后才作招聘决定。 20 有些管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应聘者同意后，会使用录音机来协助 记录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪， 不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。 第三步：填妥评量表 招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应聘者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评 量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时 间，让自己可独自静静地评量应聘者。 "行为描述式"招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量 客观地评量应有尽应聘者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不 立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时间，或经过几个面谈之后，便 对之前的应聘者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，岂不是将整个面谈系统搞垮 了！所以，除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后 ， 不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录，来为应聘者填妥评量表。 管理者在评量一名应聘者时，尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。他应根据原先订下 的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑， 每次为一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应聘者的回答重点，留意 与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。 在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持 自己，切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低 分，管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌 、 学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的"顶级 表现"，是指应聘人在该特征上算是最佳的百分之二十；"较差表现"代表该人在十人中， 属于最差二人中之一。 此外，管理者在填写评量表时，需要清楚填上刚才那位应聘者的姓名，若遗漏了这一 21 点，到头来这张评量表便会成为废物。 "行为描述式"招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应聘者评分。一般的招聘面谈 大都没有评分这个环节，管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应聘者。若那些评 语写得不具体，其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记 录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。 一个有根据的评分，不单可让让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可 将评量表给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需 要。当然，其他管理者通常不会将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发 现有看来合适的应聘者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面 谈，来引证应聘者的能力。 总括而言，管理者在评分时，须紧记下列各点： 一、面谈结束后即时填写； 二、独立地填写每一份评量表； 三、将工作表现维度逐一评分； 四、参照记录，引用应聘者的言行作支持； 五、保持客观。 第四步：检查评分与记录 管理者在完成所有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应聘者评量表，完成了评 分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应聘者则否有相同的回答。 若真的有类似的答案出现，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。 相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应聘者是谁，只要他曾作出 一些与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。 此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高 分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在 22 此时可调整评分。 管理者在检查评分时，须紧记： 一、留意相同的行为表现； 二、比较高分与低分者的行为表现； 三、查看记录找出根据。 第五步：作招聘决定 "行为描述式"招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应聘者名 字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应聘者。 在同分的情况下，管理者需要翻查评量表，若他使用加权量表，那名在"必须类"取得 较高分的应聘者，便可首先得到聘用机会。 讲题：招聘面谈发问策略--"行为描述式"问题 "行为描述式"招聘面谈，在三个方面比传统面谈要好，即可靠性、预测效度及符合行 为一致性原则，因而被认为最有效的方法。 在下面，我们会详细解释"行为描述式"招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招 聘面谈要好，从而证明这方法的可行性。当管理者遇见一名陌生的应聘者时，他们总希望 能在一段不太长时间的倾谈之后，对应聘者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看 看他是否适合企业中现有的岗位空缺。 无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应聘者一些刺激或提示， 如面试问题或笔试问题。应聘者为了取得聘用机会，他们在接受刺激后，便会作出一些反 应，如填写答案或口头说明及解释。管理者在收到应聘者的答案后，便会根据自己的经验 、 价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应聘者是否适合，并且作出判断。若 应聘者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。 面谈的可靠性 我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为 23 刺激；不同的应聘者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根 据不同的应聘者反应来评价他的适合性。 但是这些反应，是否仅仅来自刺激？例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应 ， 其中包括血压、心跳速率及呼吸频率。这些反应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时 会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否 接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越有疑问。 对招聘面谈过程而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如要 求应聘者自我陈述他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许 会猜测管理者的喜好，而给出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不 同的场合下，会得到显著不同的答案。 从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但把他放在波涛汹涌的大 海中，我们便说这个方法可靠性不高，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时 慢，让我们看不清楚他的真正实力。 在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是： 一、评价应聘者的装扮及外表； 二、要求应聘者作自我评价； 三、临时加插问题； 四、评价应聘者的价值观； 五、询问一些应聘者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。 相反而言，管理者询问应聘者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个 例子，管理者问："你上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？"无论发问 者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。 管理者对应聘者所作反应（行为、回答等）的解释，也未必完全可靠。应聘者说他的 日常嗜好是玩模型飞机，陈经理的理解是这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张 24 经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度 问题了。 面谈的预测效度 其次，在应聘者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应聘 者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我 们称之为"预测效度"。 假设我们询问应聘者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断 他是一个爽快的人；若他说喜欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西 瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜；同样若是爱吃橙的人都有随和，所有随和的 人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。 有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后 用以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成 绩却没有什么关系。 在招聘面谈中，应聘者作出的反应，与将来工作中的表现有较高的一致性（行为一致 性原则），才可算是有效的挑选人才方法。 行为一致性原则 行为一致性原则有两方面，第一是应聘者在近日所做的行为，比他很久以前的行为， 对预测他将来同样的行为，具有更大的参考价值。第二是应聘者的行为密度（次数）越高 ， 预测其将来行为的准确性便越高。 若应聘者正申请一份零售推销员的工作，而这份工作日常有机会遇上顾客的投诉，管 理者便要知道应聘者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去 如何做，有最密切的关系。 心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若 应聘者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了反映出他的待客态度不认真之外，管理者 25 还可凭此知道，应聘者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户 周旋。 从前的管理及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多研 究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度 。 换句话说，只要我们清楚的知道应聘者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工 作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情 、 动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应聘者时，范围可包括所有与 行为有关的信息，而非一些个人感受、情绪或价值取向。 若管理者发现应聘者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题 ， 那么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。 当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时间而改变的。管理者在进行面谈时，应 当注意应聘者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高， 应聘者极有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若 应聘者曾在三个不同企业内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行 为，在预测日后表现方面，不及较近期的行为那么准确。 此外有些管理者喜欢询问应聘者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事 实上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应聘者要转换工作的理由之一 ， 正可能是他不能胜任上一份工作。 还有一些管理者喜欢询问应聘者的个人目标，他们也许认为有目标的会较易成功。但 实际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应聘者一般都会在面 谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。 以上几类问题与应聘者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效 度也相应地比较低。唯独应聘者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。 由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应聘者对发问 26 的反应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，管理者的询问内 容，应集中于一些需要应聘者描述从前一些行为的问题。 换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应聘者在从前工作上曾作出的行为的资 料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应聘者必须在回答中描述过去他的行为，而非 感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 行为描述或问题的例子如下： 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由为什么申请那个工作的想 法开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服 那些困难？管理者可以将上述问题，放入不同的处境中来询问。当然，管理者也可以从相 反的方向来问，例如： 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么 困难，如何处理，成效怎样？ 管理者在发问题，必定要留意用词。可以用的发问语，是 "怎样"、"如何"、"什么"； 而不是"为什么"：因为当管理者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始了解释， 应聘者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。 以下举一些行为描述式问题的例子。 请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其 中包括所有你曾参与的事项。 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什 么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？ 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什 么，你如何回答，你最后怎样处理？ 请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成 就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你 27 们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 应聘者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及 其他有关人的行为。这们一来，管理者便好像正在工作地点看着应聘者工作一样。若应聘 者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行 为描述式资料。 管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演释，而无须理会应聘者个人的解释， 免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。 管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。 一、问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或 意见。 二、避免问"为什么"改为问；"如何"、"怎样"或"什么"。 三、问题中含有最大限度形容词，如"最好"、"最高"、"最近"、"最差劲"等等。 若问题中含有最大限度形容词，那么应聘者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只需 要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好 给予管理者一个定点，用以比较各应聘者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表 现是什么。 由于行为描述式问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事 ， 因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描 述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考， 仍不怕丧失它的真实度。再者，应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为 的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。 显而易见，作出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不 断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运 28 用，来养成有效的发问习惯。 29
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年度招聘计划书模板(通用版)
公司年度招聘 计划书 学院：经济与管理学院 班级：20 级物流管理 招聘计划书简介： 公司将于 2023 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员空缺、离职补 缺，新增事业部的人员配备，各分公司及门店所需的人力资源主管、销售员、文员等的 招聘。为了能更有效地完成企业的招聘任务，人力资源部现制定此招聘计划，以预期和 指导工作，并通过更多不同的渠道将企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企 业带来更多的意向求职者。在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2023 年 1 月 1 招聘计划目录 SP 有限公司 招聘计划书简介：......................................................................................................................- 1 招聘计划 1. 招聘目的及意义：..................................................................................................................- 3 2. 招聘原则：..............................................................................................................................- 3 3. 上年度招聘回顾及总结.........................................................................................................- 3 4. 现行发布岗位招聘信息：.....................................................................................................- 3 5. 招聘方案设计：......................................................................................................................- 5 5.1. 现场招聘........................................................................................................................- 5 5.2. 网络招聘........................................................................................................................- 5 5.3. 主要招聘途径：...........................................................................................................- 5 5.4. 补充招聘途径：...........................................................................................................- 5 6. 招聘的实施：..........................................................................................................................- 5 6.1. 第一阶段：...................................................................................................................- 5 6.2. 第二阶段：...................................................................................................................- 6 6.3. 第三阶段：...................................................................................................................- 6 6.4. 第四阶段：...................................................................................................................- 6 6.5. 第五阶段：...................................................................................................................- 6 7. 公司面试.................................................................................................................................. - 7 8. 录用决策.................................................................................................................................. - 7 9. 入职培训.................................................................................................................................. - 7 10. 招聘效果统计分析...............................................................................................................- 8 2 1. 招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高 企业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司 2014 年发展战略及相关 计划安排，特制订一下年度招聘计划。 2. 招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会 ， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、 体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 3. 上年度招聘回顾及总结 2023 年是公司快速发展和成长的 1 年，公司员工也从 80 人增加到近 200 人， 原有 部室 人数 2022 年新增 总人数 大专及以下 大专 本科 硕士及以上 试用 实习 人数 人数 公司工作人员在过去 1 年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，接下来的工作中我 们将继续保持已有的好的招聘方式和渠道，同时积极探索新的招聘方法，全力保证招聘 3 效果。 4. 现行发布岗位招聘信息： 总结上一年度公司各部门人员配备和空缺的总体情况，经过初步分析统计汇总招聘岗 位及信息如下： 岗位/名称 人员数量 人力资源主管 5 新增人员入职时间 4月1号 招聘职位基本要求 本科及以上学历，专业不限，30 岁 以上 1 三年以上相关工作经验 销售员 7 4 月 10 大学及以上学历，专业不限，20 岁 以上，一年以上相关工作经验 大学及以上学历，文秘等专业，20 文员 1 4 月 15 岁，从事一年以上相关工作经验 以上人员一经录用，公司将提供广阔的发展空间和具有竞争力的福利政策。 5. 招聘方案设计： 5.1. 现场招聘 每场均安排专人负责招聘信息单发放，保证参会人员知晓我司招聘信息，对常用有 效的人才市场申办会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会； 现场招聘会原则上应有 1 男 1 女 2 位面试人员，规模很小的可以只派 1 人； 4 由于交通原因，对武汉及外地大型招聘会，建议由 2 人确定后，有公司车辆统一安 排部门负责人复试，复试 5 人以下者自行安排交通 5.2. 网络招聘 网络招聘，尝试运用视频面试，合格后再邀约公司； 网络面试可以结合现场招聘会，安排到统一复试地点面试沟通； 网络招聘应尽可能精心岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非 面对面面试的误差； 5.3. 主要招聘途径： 1、大学的毕业生招聘会（相关对口学校筹备专场招聘会） 2、人才市场 3、付费的招聘网站上刊登招聘信息(例如:51job、智联、武汉人才 等.)，保证综合性网站 1-2 家，地方性网站 1 家，预算费用在 500-700 元/月左右； 5.4. 补充招聘途径： 1、社会上组织的一些免费招聘会 2、网站上刊登免费的招聘信息 3、员工转介绍 5 6. 招聘的实施： 6.1. 第一阶段： 2 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体 方案如下： 1、积极参加现场招聘会，保持每周 2 场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模，原则上安排 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介 绍及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况； 3、现场招聘会根据视情况，10 人以上可以安排专车接送至公司统一复试； 4、积极参加个人才市场的园林专场和各相关学校的的免费招聘会； 5、联系各园林园艺学校的老师负责推荐和信息告知； 6、发动公司内部员工转介绍； 7、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 1 次以上集体面试邀约。 6.2. 第二阶段： 4 月中旬至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆 续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园 招聘为主，具体方案如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 积极参与省内部分院校的大型招聘费，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始 、 现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； 6 3、 联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 6.3. 第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘 为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； 4、 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析； 5、 准备申报下半年的校园招聘会。 6.4. 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： 1、 建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举 办专场招聘会； 2、 网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 6.5. 第五阶段： 12 月底至 2023 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类 人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不 重点做招聘工作，具体如下： 7 1、 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论； 2、 编制年度人力资源规划； 3、 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定； 4、 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； 5、 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 6、 申报筹备 2023 年年度招聘计划，重点是 2 月份招聘计划。 7. 公司面试 人力资源部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环 节—面试。 （1） 公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后， 推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部 负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面 试最后确定录用； （2） 分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需 要批准同意后生效，在不新增、变更岗位名称及配备人员总数的前提下，导 购、收银、清洁工人等可以由各分部自行招聘、初始、对合格人员信息报公 司人力资源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配 合各分公司及门店的人员招聘工作。 （3） 面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 （4） 正式面试注意事项。（参考问题） a． 你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ 8 b． 之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c． 你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d． 公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e． 了解应聘者的真实想法及离职原因？ （5） 面试评价。 8. 录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应聘者结果， 并告知录用者办理手续信息。 9. 入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应 由各部提出并与人力资源部讨论确定 4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能 胜任者，可以沟通后延迟转正。 10. 招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析； 9 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。 11 附录 关于预算费用的说明： 差旅费（实报实销）：根据你选择的招聘地点确定； 招聘人员补助：每人每天 200 元标准； 中介服务费：因使用不同中介服务类型不同而有差异（咨询中介机构） 广告费：因使用不同广告服务类型不同而有差异（咨询广告公司） 印刷宣传品费用：假设印刷 1000 张宣传品为 1000 元钱； 办公用品费：大约是 200-300 元 小组的分工情况： 1. 招聘目的及意义 2. 招聘原则 3. 上年度招聘回顾及总结 4. 现行发布岗位招聘信息 5. 招聘方案设计 6. 招聘的实施 7. 公司面试 8. 录用决策 9. 入职培训 10. 招聘效果统计分析 10
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年度招聘计划及具体实施方案
年度招聘计划方案 编 制： 审 核： 批 准： 日期： 年 月 日 招聘计划简介： 公司将于 2023 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员空缺、离职补缺， 新增事业部的人员配备，分公司所需的销售人员、内勤等的招聘。为了能更有效地完成企 业的招聘任务，人事行政部现制定此招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠 道将企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者。在众多 的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2023 年 01 月 一、招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企 业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司发展战略及相关计划安排，特 制订一下年度招聘计划。 二、招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、符 合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 三、招聘需求分析： 目前公司员工共 24 人，其中内勤人数为 11 人，销售人员 10 人，仓储物流人员 3 人， 销售人员相对比例低，公司业务发展受限。为提高企业的业务量，扩大企业的经营规模， 保证企业战略目标的实现，因此下一年度的招聘计划应该以招聘业务人员作为工作重心， 内勤的辅助管理人员则按需招聘，同时做好企业人才库的整理、更新工作，增加企业的人 才储备，为企业战略的实施做好硬件准备。 四、招聘方式： 1.社会招聘 ① 公司招聘面试会：主要通过 58 同城和人才中介进行招聘，开展集体面试招聘会。 ② 社会双选招聘会：参加人力资源市场或政府组织的各种大小型企业集体双向选择招聘会。 2.校园招聘 ① 校园专场宣讲会：和各大专科院校达成合作协议，进校园开展专场校园招聘宣讲会。 ② 校园双选招聘会：参加各大高等院校组织的大型校园选双向选择招聘会。 五、招聘的实施： 1.第一阶段： 2 月下旬至 4 月初，求职高峰阶段，以社会招聘为主，具体方案如下： ① 积极组织开展公司招聘面试会，场次不低于 3 场。 ② 每场招聘会根据规模，原则上安排至少 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介 绍 1 人协助管理，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况。 ③ 积极参加个人力资源市场和政府组织的各种集体双选招聘会。 ④ 发动公司内部员工转介绍。 ⑤ 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，做好面试前的电话邀约和面试结果 的及时通知。 ⑥ 做好人才库的更新工作。 2.第二阶段： 4 月中旬至 6 月，此阶段求职热潮逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校陆续进入 毕业季，有大批毕业生即将进入社会，因此，这段时间以公司组织招聘面试会为主，着重 关注各高校的应届毕业生，做好高素质人才的储备工作，具体方案如下： ① 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每月至少 3 次以上公司招聘面试会。 ② 做好与各大高校的沟通交流工作，了解学校的就业需求，积极开展招聘组织工作。 ③ 做好人才库的更新工作。 3.第三阶段： 6 月底至 8 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以社会招聘为主 ， 具体如下： ① 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每月至少 2 次以上公司招聘面试会。 ② 主动搜寻补充人才库，补充少数岗位的空缺及离职补缺。 ③ 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析。 ④ 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析。 ⑤ 计划下半年的校园招聘会。 4.第四阶段： 9 月初至 12 月中旬，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，社会招聘为辅，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： ① 积极参加各校园双选招聘会，对工科类院校筹备公司单独举办专场招聘会，每月不低 于 3 次。 ② 网络招聘平台及人才中介等信息正常刷新关注。 ③ 社会招聘根据实际情况适当安排，不作为主要招聘方式。 5.第五阶段： 12 月底至 2023 年 1 月底，此阶段，整体招聘环境不理想，主要关注同行业优秀人才 ， 增加人才库高等人才的信息收集，以年度人力资源规划、总结报告，及工作分析为主要工 作，非紧急新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： ① 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论。 ② 编制年度人力资源规划。 ③ 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年部门工作计划，编制公司人才培养体系 ， 建立人才成长计划。 ④ 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系。 ⑤ 申报筹备 2023 年年度招聘计划。 六、公司面试 人事行政部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加面试初试。 1.公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人事行部初试合格后，推荐给部 门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人事行政部负责沟通确定试用期及 相关薪资福利待遇。 2.分公司及各部门人员岗位设置配备由各部室申请，人事行政部根据实际运营需要批 准同意后生效，复试合格人员信息报公司人事行政部及相关领导确定后，即可办理入职手 续，人事行政部应全力配合各分公司及各部门的人员招聘工作。 3.面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 4.面试评价。 七、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天内告知应聘者结果，并告知 录用者办理手续信息。 八、入职培训 1.新人入职必须证件齐全有效。 2.新人入职当天，人事行政部应告知基本日常管理规定。 3.办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应由各 部提出并与人事行政部讨论确定。 4.转正时，人事行政部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能胜任 者，可以沟通后延迟转正。 九、招聘效果统计分析 1.人力资源部应及时更新员工花名册，每三个月做一次全面的招聘效果统计分析； 2.根据效果分析的结果，调整改进工作 3.定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。
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2023年度公司年度招聘计划书方案
2023 年公司招聘计划书 随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化，提高企业 员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支持为 宗旨，结合公司 2023 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 2023 年度招 聘计划。 一、2023 年度招聘情况回顾及总结 2023 年度是公司发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题，人力资源部 通过不同渠道为企业招聘人员,然而由于多方面原因导致新员工流失率严重，但 基本保障了企业大规模的用人需要。 二、2023 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2023 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺 、 新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据各部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2023 年度招聘岗位 信息如下： （1）公司高管包括：执行总经理、运营副总等； 1 （2）中层干部包括：行政管理部经理、销售部渠道部经理等； （3）后勤人员，包括：市场专员、前台，行政，财务等； （4）2023 年 1 月计划招聘总人数：3 人左右（销售人员）； 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招 聘、择优录用为原则，从学识、品德、体格、符合岗位要求等方面进行审核。确 保为企业选聘充分的人力资源。 三、2023 年度招聘需求 根据公司 2023 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需 求计划，见下表： 2023 年度招聘计划表 计划 现员 定编 部门 数 数 (人) (人) 市场部 23 23 渠道部 3 3 招聘进度（月度/人） 需求 人数 (人) 1 月 综合部 合计 本季度共需招聘 人。 2 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 月 月 月 四、人员招聘政策 1、招聘原则 （1）聘得起的；（2）管得了的；（3）用得好的；（4）留得住的。 2、选人原则 （1）合适偏高； （2）目前公司迫切需要的人才。 3、招聘方式 （1）以网络招聘为主，兼内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、 智联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、新浪微博、搜 狐微博等（具体视情况另定）； （3）校园招聘：淄博职业学院等； （4）现场招聘：张店人才市场； （5）补充途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐。 五、招聘的实施 3 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘 具体方案如下： （1）积极参加现场招聘会，保持每周 1 场的现场招聘会参会 3 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； （3）联系淄博职业学校的老师负责推荐和信息告知； （4）发动公司内部员工转介绍； （5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系。 六、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计 划要求应由各部提出并与人力资源部讨论确定 七、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 2 个月的员工进行沟通了解。 八、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工 作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 4 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定性。同等条 件下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5
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16种类型面试问题大全
面试问题 影响他人的能力：..........................................................................................................................2 客户服务类工作：..........................................................................................................................2 团队意识..........................................................................................................................................3 有效的沟通技能..............................................................................................................................3 培养人的能力..................................................................................................................................3 销售能力..........................................................................................................................................4 工作主动性......................................................................................................................................5 适应能力..........................................................................................................................................5 正直..................................................................................................................................................5 信心..................................................................................................................................................6 灵活多变性......................................................................................................................................6 继续学习..........................................................................................................................................7 决策和分析问题的能力..................................................................................................................7 战略家素质......................................................................................................................................8 自我评估式问题..............................................................................................................................8 面试新毕业学生所要使用的问题...................................................................................................9 考核应聘者目标的问题..................................................................................................................9 喜欢升职还是喜欢原地踏步...........................................................................................................9 推销职位........................................................................................................................................10 时间观念........................................................................................................................................10 主动性和独立思考能力.................................................................................................................11 交际能力........................................................................................................................................11 管理能力........................................................................................................................................11 把目标作为管理方法之一............................................................................................................12 鼓励创新和革新的能力................................................................................................................12 独立工作的能力............................................................................................................................13 办事员（及秘书）的工作技能.....................................................................................................13 处理矛盾和冲突的能力................................................................................................................13 服从意识........................................................................................................................................14 建立合作关系的能力....................................................................................................................14 了解应聘者的信仰、价值观念和世界观.....................................................................................15 影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人 时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与 他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通 常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这 方面的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目 的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工 友改正他的不道德行为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办 法来说服管理层不要这样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。 你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作 的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取 什么措施来改变这种情况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推 销给你的老板的？ 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法 来减少员工对这一想法的反感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提 高他的工作效率？ 客户服务类工作： 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有 事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并 理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。他们能够认识到：没有客户， 就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客户服 务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及 他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是 怎样使客户回心转意的？ 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什 么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题 的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很 重要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？ 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管不满意也 不会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发 表自己的看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质 哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经 验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人 完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮 助你考核应聘者的这些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方 法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决 这个困难中起了什么作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整 个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改 善这种情况的？ 有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上 员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你 有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条 理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视 线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主 要用来测试应聘者的沟通技能。 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的 问题才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变 他的不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对 你最富有挑战性，你是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方 能够自己解决问题，你会怎样做？ 培养人的能力 若一个公司想要生存和发展，处在领导岗位上的管理人员必须愿意并能够把普通 员工培养到领导岗位上。这就意味着，得给每位员工以最大的发展空间。这需要激励 每位员工奋发向上，并发挥出各自最大的潜能。这还包括鼓励员工有敢于冒险的精 神，善于承担责任的精神。下面一些问题能问出应聘者在培养人方面的能力。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎 样奖励他们的？ 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改 变他的态度？ 销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公 司的产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去 10 年里从 广告到咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚 至自相矛盾的技能：（１）听说能力；（２）产品知识和人的品味；（３）销售策略 和市场渗入策略；（４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（５）既有取得 较好个人业绩的欲望，又有服务客户的强烈意识；（６）富于弹性，又讲原则； （７）做事积极主动，又善于和他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的 能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 若受到奖励，你有什么感想？ 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素 质是十分重要的？ 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技 能和技巧？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么 办法以确保达到销售任务目标的？ 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才 能缩短？ 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定 客户？ 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样 说服这个客户购买你的产品？ 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司 内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意 见，你该怎样说？ 工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动 的人往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中， 他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像性的新项目。这类人才会对企业的长远发展 做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业存在的难 题。下面的问题主要是考核应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标 特别重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？ 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么？ 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ 你最后一次违反规定是什么时候？ 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得 到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生 活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的 响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这 方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的 冲突而取得预期工作效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样， 你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的？ 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即 使干上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？ 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？ 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又 特别紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工作？ 正直 正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。 对成年人来说，这种品格体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财 时，公司在用这样的人员时会特别小心谨慎，而一般都要求这样的人员在人品上都要 正直、诚实。因此，在物色应聘者时，要找那些忠于客户、同事和公司利益的人。下 面一些问题能够了解应聘者在这方面的情况。 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？ 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事 情继续做下去。 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们 吗？如果会的话，你该怎样做？ 讲一个你的正直受到挑战的经历。 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门 的老员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会 怎么办？ 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订 单还在办公桌上呢），你会怎么办？ 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该 知道这件事，你该怎么办？ 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老 板却拒绝了。你是怎样办的？ 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？ 信心 信心是应聘者在面试者面前是否具有吸引力的一个非常重要的因素。有信心的人 往往在办事、说话和判断中，以及在对自己的能力方面表现出强烈的信心。有信心的 人善于对他们自己的决定和行为的后果承担责任。此外，他们往往把冲突视为是发展 的机会。下面的问题可以看出应聘者在这方面的情况。 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具有挑 战性？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方面，你有什么经验？ 若你和你的老板在某件事上有很大的冲突，你该如何弥补你们之间的分歧？请举 实例说明。 请说出你和你的老板在工作重点上发生冲突的一次经历，你是怎样解决你们之间 的冲突的？ 讲这样一个故事：你做出了一个决定，但事情的发展事与愿违。你怎样弥补这种 局面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最大？ 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 你是怎样获得新观点和新主张的？ 未来十年里，这个行业面临的最主要的问题是什么？你自己准备如何应对未来的 变化？ 过去六个月中，你有多少次是跨越了自己专业、权力和责任来做你的份外工作 的？为什么？你是怎样完成这些工作的？ 灵活多变性 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时， 知道如何随时调整他们的办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很大 区别的，为了把工作做好，管理者得使用不同的办法来使得下属们相互配合协作。善 于变通的人也很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能够看出应 聘者在这方面的能力。 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的 话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样 的人成功共事？ 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作 的？ 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时 间内来完成这些工作？ 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些 是工作重点，而哪些是次重点的？ 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为 什么要干那些非本职工作呢？ 继续学习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何 工作优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的 事，而不是老板要求去做的事。那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的 人。面试中，也该听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否会从 经验和教训中学到什么。那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学 到什么。下面一些问题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟 糕的事件中学到了很多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？ 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法 来达到这一目的？ 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变 化？ 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ 为了干这个工作，你都做了哪些准备？ 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎 样办？ 决策和分析问题的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者 综合能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收 集、数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。有经验的应聘者知道， 决定是不能在真空中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面的问题 可以帮你考察应聘者在这方面的能力。 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈 谈你的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说 你做决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎 样做出来的？ 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项 目？ 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决 这个问题？你会选择哪个办法？为什么？ 战略家素质(统揽全局的能力) 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局 的应聘者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围 绕着公司整体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。如果让这样的应聘 者加盟公司，他们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润 上。下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐 了什么样的解决问题的办法？ 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些 目标的重要性的？ 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题 的解决，并做出了某些贡献。 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ 假如管理层要求你裁员 20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人 员？ 讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机， 你该怎样决定先做什么，后做什么？ 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问 题？ 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任 务、项目以及责任等？ 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽 略了什么？ 自我评估式问题 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分 析。这类问题使面试者有机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深 入了解应聘者的自我形象，以及自尊、自醒、自我认识的能力。 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ 请你自己描述一下自己。 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ 你认为你的工作效率怎么样？ 什么东西促使你努力工作？ 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？ 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ 什么特别的素质使你和他人有所区别？ 你为什么认为你很胜任这个工作？ 面试新毕业学生所要使用的问题 当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希 望录用那些要么学习很快，要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能 力、毅力（时间加努力等于成功），或是能够看清人的能力。下面的问题就是为上述 目的服务的。 你为什么想读大学？ 你为什么选择。。。大学（学院）读书？ 大学时，你为什么选择。。。专业？ 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职工作对你最有意思？ 为什么？ 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？ 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？ 你哪门课学得最好？为什么？ 哪些课程学得没有你想像的那样好，为什么？你怎样来加强那几门课程的学习 的？ 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对 你最具有挑战性？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动， 你都学了些什么？ 考核应聘者目标的问题 很多应聘者把他们的能力、价值观和技术等说得绘声绘色。你可能禁不住会想： “如果他们这样优秀的话，为什么老板却看不见呢？”应聘者还向你保证，不是因为 工作表现差或公司经营困难老板强迫他们离职的，而是应聘者本人决定离开公司的。 隐含的意思是，他们目前的工作已经无法满足他们的个人需求和职业目标了。为了评 估该应聘者对你公司工作的适任情况，你必须搞明白应聘者的目标究竟是什么，然后 再看看公司的职位是否能满足他的目标的实现。下面的问题就是评估应聘者这方面的 情况的。 你为什么对我们的工作职位感兴趣？ 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？ 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？ 请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？ 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？ 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？ 未来工作中，你想避免些什么？为什么？ 讲述一些对你的发展贡献最大的事件或事情。请说说你从那些些事件或事故中学 到了什么，并且是怎样把所学的知识应用到后来的实际工作中的？ 从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？ 对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？ 喜欢升职还是喜欢原地踏步 其实，几乎没有面试者喜欢那些不求上进的人。但也不得不承认，你也的确需要 那些安于现状、不求上进的人。这些人年复一年地干着相同的工作，从求想过提升或 承担更多的工作责任。下面一些问题可以使你区分开哪些人追求上进，哪些人安于现 状。 如果你有很多钱可以使用，你也想让自己仍然很忙的话，你会利用时间做什么？ 你在学校时想做些什么？ 若你自己来写你的职位描述的话，你会写些什么？ 若让你自己满意的话，工作中应该包括些什么？ 在这个公司，你个人希望取得什么样的成绩？ 过去 12 个月里，你都给自己定了哪些个人目标？你为什么要定这样的目标？ 你是怎样获得你现在老板对你工作目标的支持的？ 请告诉我，你曾经从事的最好的工作是什么？你为什么认为那是最好的工作？你 开始是怎样获得那份工作的？ 讲讲你主动承担份外工作的经历，你为什么要主动承担那些份外工作？对那些份 外工作你做得怎么样？ 请讲一个你十分喜欢的工作。 推销职位 坐在你面前的理想的应聘者具备合适的背景、教育、培训和态度等方面的条件。 你该怎样鼓动这样的应聘者加入到你的公司呢？很多面试者直抒胸臆，大讲公司有多 么多么伟大，但却没用心去发现应聘者究竟认为什么对其更有吸引力。下面的问题将 问出什么对应聘者更加具有吸引力。 你想在我们公司找到在其他公司找不到的哪些东西？ 这个条件在工作中为什么显得重要？ 你怎么知道公司能够为你提供这些机会？ 若公司给你提供你所希望的那些挑战（自由、责任等）的话，你该怎么干？ 为了确保这个职位能够给你提供这些条件，你该知道些什么？ 若公司给你提供这些条件，你该怎样为公司服务？ 为了在工作中获得那些机会和挑战，你都做了些什么样的努力？ 哪些原因阻碍了其他公司给你提供这些机会？ 如果这个工作完全按你的想法去做的话，该是什么样？ 你怎么才能相信我们这儿有适合你的工作呢？ 时间观念 时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周）的。 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么？ 若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限，为了完成任务，你使用的最基 本的方法是什么？ 效率高的人（经理、管理者）是怎样确定自己的工作重点的？ 讲一个这样的经历：你正在处理一件非常重要的事情，这时你还得面对一个很大 的危机。你该怎样分配时间？ 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？ 你遇到的最难的时间管理方面的问题是什么？你为什么认为那个问题很难？你是 怎样努力解决那个难题的？ 讲一个这样的经历：你的老板总是在最后一刻才给你分配工作任务，你是怎样克 服由此带来的巨大麻烦的？ 说说这样一个经历：你的老板让你做些与你工作没有什么联系的工作，这会使你 不能按时完成你的本职工作。你是怎样解决这个问题的？ 假设你接了一个活计，本来计划这个活计在一周内可以完成，但是，干到中途 时，你发现这个活三个星期也干不完。应对这样的局面，你有几种选择？你将做 出哪种选择？ 主动性和独立思考能力 假设你的老板不在，你不得不做出超过你权限的决定，你该怎么做？ 假设给你分配一个项目，这个项目除了完成期限外，既没有历史，也没有操作说 明，你该怎么开始这个项目？ 你想承担多更大的责任吗？为什么？ 讲一个你突然接到某个预想不到的任务的经历。 在你以前的工作中，你曾经解决过多少本来不属于你职权范围内的一些公司的问 题？ 工作给你带来的最大的满足是什么？ 在你的上一个工作中，你发现了哪些以前了的问题？ 讲讲上一个工作中，因为你而发生的一些变化。 工作中，你认为哪些情形是比较危险的？为什么？ 请讲述这样一个情况：为了完成某项工作，有必要超出自己的权限，做一些本职 工作以外的工作。 交际能力 应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解 雇的最主要的原因是和同事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系的 话，他们绝大多数都会说，他们具有很好的人际交往能力。但是，还是有必要看看应 聘者这两方面的情况：（１）他们对他人的基本观点和看法；（２）容忍他人的一些 行为以及建立并维持富有成效的工作关系的能力。下面的问题就是测试这方面的。 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？ 说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道， 这个人思维和工作都很死板。 你喜欢和什么样的人一起工作？为什么？ 在你以前的工作中，你发现和什么样的人最难处？为了和这种人共事，并使工作 效率提高，你是怎样做的？ 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了？ 想想你共事过的老板，他们工作中各自的缺点是什么？ 你认为这些年来同事对你怎么样？ 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？ 和团队中他人紧密合作有时特别难。作为团队一员，请你说说你遇到的最具有挑 战性的事情是什么？ 若你的经理让你告诉你的某位同事“表现不好就走人”，你该怎样处理这件事？ 管理能力 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？ 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？ 你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？ 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？ 讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低 这种变化对员工的影响的？ 那些后来不归你管理的人干得怎么样？ 讲讲你在什么环境下管理得最好？ 你认为你的管理方法的特点是什么？ 过去，你是怎样肯定员工的贡献的？ 什么事最影响员工的工作热情？ 讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高 工作效率的？ 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？ 把目标作为管理方法之一 有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员 工在能力上更上一层楼。目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结 果越清楚，成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制 定取得这种结果应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理人必须 把制订的目标付诸实施。下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。 目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。 有效目标包括哪些因素？ 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该 怎样做？ 请说说你订立目标的程序。 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有 挑战性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？ 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？ 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？ 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检 查一次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑 战性的目标？ 你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？ 鼓励创新和革新的能力 我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功 的冒险者的。 你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推 行重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。 请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工 们适应那些变化的。 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 独立工作的能力 说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很 严重的问题。但是你知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理 这个问题的？ 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？ 你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍 了你的工作时，你用什么办法来解决这个问题？ 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问 题，是怎样解决的。 当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业 知识。在这种情况下，你是怎样处理第一个项目的？ 讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这 个项目的期限又特别短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务 的？ 假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该 怎样决定是否需要他人的帮助？ 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？ 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？ 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？ 办事员（及秘书）的工作技能 有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作 用。通过承担大量的日常管理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力 集中到一些更加重要的事务上。工作安排是否成功的关键是看办事员（助手）和他们 为之服务的管理人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和他们的 老板们就能形成很好的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。 你想和你的老板建立什么样的关系？ 讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重 要，应该先为他们做事，你是怎样安排这些工作的？ 请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？ 用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？ 请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个 工作，你需要老板的参与，但是老板不在，你该怎么办？ 就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？ 请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你 会采取什么样的方法来提高工作效率？ 你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那 些活？ 讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你 是怎样在不牺牲自己的计划的前提下满足老板的要求的？ 处理矛盾和冲突的能力 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件 之一。在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下 去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这 方面能力的。 请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决 的？你在解决这个问题中起了什么作用？ 假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在 危及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？ 你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作 用？ 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥 补你们之间的分歧的？ 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？ 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信 息；但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解 决这个问题？ 什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时， 你是怎样解决的？ 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾 和冲突？ 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？ 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？ 服从意识 某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情 向你汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好 关系是十分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应 聘者有和领导发生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员工说他 们能够独立工作并有很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题 问题能够看出应聘者对上司的态度。 你喜欢被人管着吗？ 讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理 这个问题的？ 为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？ 说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别 好。 假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如 调整后的工作很难做，你该怎么办？ 我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。 被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？ 你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？ 如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？ 据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性 的事情是什么？ 建立合作关系的能力 若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并 保持合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇 来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的 信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些 问题涉及到这方面内容的考察。 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？ 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？ 讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出， 并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什 么？ 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？ 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围? 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么 时候参与有必要，什么时候参与没有必要？ 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？ 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？ 了解应聘者的信仰、价值观念和世界观 人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上 的。因此，招聘时，要特别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联 系在一起，并要看两者之间是否能包容。面对公司裁员，那些认为人员和工作是可以 互相替代的经理，和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是公司长远 成功的关键的经理，会采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户 提供优质服务的销售人员和那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做 法也完全不同。下面的问题就是了解应聘者的信仰、价值观和世界观的。 你认为你最基本的商业理念是什么？ 请你说说你在管理人时所使用的最基本的哲学思想是什么。我想知道你的这些理 念如何引导你以前的工作的？ 哪些工作经验对你个人信仰、价值观念和个人哲学的形成起的作用最大？
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面试经典问题及回答提示指引汇总（98个）
面试经典问题汇总（98 个） 1. 请你自我介绍一下 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验， 这些在简历上都有，其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括： 最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的 事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积 极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼 貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句谢谢.。企业喜欢有礼貌 的求职者。 2. 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上。 乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一 到两年的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。我相信我能成 功。 3. 说说你最大的缺点？ 回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什 么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低， 企业肯定不会录用你。绝对不要自作聪明地回答我最大的缺点是过于追求完美.， 有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌芨可危了。企 业喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优 点上，突出优点的部分。企业喜欢聪明的求职者。 4. 你对加班的看法？ 回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班。只是想测试你 是否愿意为公司奉献。 回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班。我现在单身，没有任何家庭负 担，可以全身心的投入工作。但同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加 班 5. 你对薪资的要求？ 回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬 的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对 求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的 最高价钱。他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。 回答样本一：我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善 合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多 回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训。而且我 本人也对编程特别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水 平，给我合理的薪水。 回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样 你将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对 当今的人才市场作了调查，知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值。 6. 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被 问到。比较多的答案是管理者.。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的 技术途径。这些工作地位往往被称作顾问.、参议技师.或高级软件工程师.等等。 当然，说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经理，生产 部经理等一些与你的专业有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心 的应聘者，此时如果说不知道.，或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答 应该是我准备在技术领域有所作为.或我希望能按照公司的管理思路发展.。 7. 你朋友对你的评价？ 回答提示：想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题。 回答样本：我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事 情，就一定会做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。 回答样本：.我觉的我是一个比较随和的人，与不同的人都可以友好相处。在我 与人相处时，我总是能站在别人的角度考虑问题 8. 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说没有 问题.的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人福 利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项 目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？企业将很欢迎，因 为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。 9. 如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适合 这个职位，你怎么办？ 回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况： ① 如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习 业务知识和处事经验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距； ② 你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你 热爱的职业，那样你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。 10. 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的 方法，你应该怎么做？ 回答提示： ① 原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请教的口 吻，婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法； ② 如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这 项工作； ③ 还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见； 如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 11. 如果你的工作出现失误，给本公司造成经济损失，你认为该怎么办？ 回答提示： ① 我本意是为公司努力工作，如果造成经济损失，我认为首要的问题是想 方设法去弥补或挽回经济损失。如果我无能力负责，希望单位帮助解决； ② 是责任问题。分清责任，各负其责，如果是我的责任，我甘愿受罚；如 果是一个我负责的团队中别人的失误，也不能幸灾乐祸，作为一个团队，需要 互相提携共同完成工作，安慰同事并且帮助同事查找原因总结经验。 ③ 总结经验教训，一个人的一生不可能不犯错误，重要的是能从自己的或 者是别人的错误中吸取经验教训，并在今后的工作中避免发生同类的错误。检 讨自己的工作方法、分析问题的深度和力度是否不够，以致出现了本可以避免 的错误。 12. 如果你在这次考试中没有被录用，你怎么打算？ 回答提示：现在的社会是一个竞争的社会,从这次面试中也可看出这一点,有竞争 就必然有优劣,有成功必定就会有失败.往往成功的背后有许多的困难和挫折,如 果这次失败了也仅仅是一次而已,只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全 的成功者。我会从以下几个方面来正确看待这次失败. 第一、要敢于面对,面对这次失败不气馁,接受已经失去了这次机会就不会回 头这个现实,从心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力。要有自信,相信自 己经历了这次之后经过努力一定能行.能够超越自我. 第二、善于反思,对于这次面试经验要认真总结,思考剖析,能够从自身的角 度找差距。正确对待自己,实事求是地评价自己,辩证的看待自己的长短得失,做 一个明白人. 第三、走出阴影,要克服这一次失败带给自己的心理压力,时刻牢记自己弱点, 防患于未然,加强学习,提高自身素质. 第四、认真工作,回到原单位岗位上后,要实实在在、踏踏实实地工作,三十 六行,行行出状元,争取在本岗位上做出一定的成绩. 第五、再接再厉,成为软件工程师或网络工程师一直是我的梦想,以后如果有 机会我仍然后再次参加竞争. 13. 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的， 你该怎样？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导 来沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种： ① 我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他； ② 他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此 事，因为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。 14. 谈谈你对跳槽的看法？ 回答提示： ① 正常的 ② 频繁的跳槽对单位和个人双方都不利，应该反对。 15. 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 回答提示： ① 我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ② 我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意， 同事看不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好。如果是这样的话我会努 力改正。 ③ 如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足。有 问题就及时改正。 ④ 作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同 事对我不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见 我在努力，总有一天会对我微笑的！ 16.假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时你发现同事 们越来越孤立你，你怎么看这个问题？你准备怎么办？ 回答提示： ① 成绩比较突出，得到领导的肯定是件好事情，以后更加努力 ② 检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交往的热心了，加强同 事间的交往及共同的兴趣爱好。 ③ 工作中，切勿伤害别人的自尊心 ④ 不再领导前拨弄是非 ⑤ 乐于助人对面 17. 你最近是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是自费 参加？ 回答提示：是自费参加，就是北大青鸟的培训课程（可以多谈谈自己学的技 术）。 18. 你对于我们公司了解多少？ 回答提示：在去公司面试前上网查一下该公司主营业务。如回答：贵公司有意 改变策略，加强与国外大厂的 OEM 合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。 19. 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起 而来应试的人，如果是无经验者，可以强调就算职种不同，也希望有机会发挥 之前的经验.。 20. 你最擅长的技术方向是什么？ 回答提示：说和你要应聘的职位相关的课程，表现一下自己的热诚没有什么坏 处。 21. 你能为我们公司带来什么呢？ 回答提示： ① 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用;;我已经接受过 北大青鸟近两年专业的培训，立刻就可以上岗工作.。 ② 企业很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优 势，然后说：就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组 织带来高效率和更多的收益.。企业喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力， 比如申请营销之类的职位，可以说：我可以开发大量的新客户，同时，对老客 户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。.等等。 22. 最能概括你自己的三个词是什么？ 回答提示：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合 具体例子向主考官解释， 23. 你的业余爱好是什么？ 回答提示：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决 掉，因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯 定他能否适应团体工作。 24. 作为被面试者给我打一下分 回答提示：试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点，（可以抱怨一下 设施，没有明确责任人的缺点是不会有人介意的）。 25. 你怎么理解你应聘的职位？ 回答提示：把岗位职责和任务及工作态度阐述一下 26. 喜欢这份工作的哪一点？ 回答提示：相信其实大家心中一定都有答案了吧！每个人的价值观不同，自然 评断的标准也会不同，但是，在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己 心理的话说出来，尤其是薪资方面的问题，不过一些无伤大雅的回答是不错的 考虑，如交通方便，工作性质及内容颇能符合自己的兴趣等等都是不错的答案， 不过如果这时自己能仔细思考出这份工作的与众不同之处，相信在面试上会大 大加分。 27. 为什么要离职? 回答提示： ① 回答这个问题时一定要小心，就算在前一个工作受到再大的委屈，对公 司有多少的怨言，都千万不要表现出来，尤其要避免对公司本身主管的批评， 避免面试官的负面情绪及印象；建议此时最好的回答方式是将问题归咎在自己 身上，例如觉得工作没有学习发展的空间，自己想在面试工作的相关产业中多 加学习，或是前一份工作与自己的生涯规划不合等等，回答的答案最好是积极 正面的。 ② 我希望能获得一份更好的工作，如果机会来临，我会抓住；我觉得目前 的工作，已经达到顶峰，即沒有升迁机会。 28. 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 回答提示：企业对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职 者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生 独特的见解。企业认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括 公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，企 业欢迎进入企业的人是知己.，而不是盲人.。 29. 对工作的期望与目标何在？ 回答提示：这是面试者用来评断求职者是否对自己有一定程度的期望、对这份 工作是否了解的问题。对于工作有确实学习目标的人通常学习较快，对于新工 作自然较容易进入状况，这时建议你，最好针对工作的性质找出一个确实的答 案，如业务员的工作可以这样回答：我的目标是能成为一个超级业务员，将公 司的产品广泛的推销出去，达到最好的业绩成效；为了达到这个目标，我一定 会努力学习，而我相信以我认真负责的态度，一定可以达到这个目标。.其他类 的工作也可以比照这个方式来回答，只要在目标方面稍微修改一下就可以了。 30. 说说你的家庭。 回答提示：企业面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐 私，企业不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。 企业希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。企业最喜欢听到的是： 我很爱我的家庭！我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但 是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养 了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助 人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。企业相 信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。 31. 就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？ 回答提示：企业喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希 望看到这样的求职者：继续重复自己的优势，然后说：对于这个职位和我的能 力来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入 公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司 的企业文化，进入工作状态。.企业喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。 32. 你欣赏哪种性格的人？ 回答提示：诚实、不死板而且容易相处的人、有 33. 你通常如何处理別人的批评？ 回答提示：①沈默是金。不必说什么，否则情况更糟，不过我会接受建设性的 批评；②我会等大家冷靜下来再讨论。 34. 你怎样对待自己的失敗？ 回答提示：我们大家生来都不是十全十美的，我相信我有第二个机会改正我的 错误。 35. 什么会让你有成就感？ 回答提示：为贵公司竭力效劳；尽我所能，完成一个项目 36. 眼下你生活中最重要的是什么？ 回答提示：对我来说，能在这个领域找到工作是最重要的；望能在贵公司任职 对我说最重要。 37. 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你 可以回答一些详细的原因，像公司本身的高技术开发环境很吸引我。.，我同公 司出生在同样的时代，我希望能够进入一家与我共同成长的公司。.你们公司一 直都稳定发展，在近几年来在市场上很有竞争力。.或者我认为贵公司能够给我 提供一个与众不同的发展道路。.这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对 自己的未来有了较为具体的远景规划。 38. 你和别人发生过争执吗？你是怎样解决的？ 回答提示：这是面试中最险恶的问题。其实是考官布下的一个陷阱。千万不要 说任何人的过错。应知成功解决矛盾是一个协作团体中成员所必备的能力。假 如你工作在一个服务行业，这个问题简直成了最重要的一个环节。你是否能获 得这份工作，将取决于这个问题的回答。考官希望看到你是成熟且乐于奉献的。 他们通过这个问题了解你的成熟度和处世能力。在没有外界干涉的情况下，通 过妥协的方式来解决才是正确答案。 39. 问题：你做过的哪件事最令自己感到骄傲? 回答提示：这是考官给你的一个机会，让你展示自己把握命运的能力。这会体 现你潜在的领导能力以及你被提升的可能性。假如你应聘于一个服务性质的单 位，你很可能会被邀请去午餐。记住：你的前途取决于你的知识、你的社交能 力和综合表现。 40. 你新到一个部门,一天一个客户来找你解决问题,你努力想让他满意，可是始 终达不到群众得满意,他投诉你们部门工作效率低,你这个时候怎么作? 回答提示： ① 首先，我会保持冷静。作为一名工作人员，在工作中遇到各种各样的问 题是正常的，关键是如何认识它，积极应对，妥善处理。 ② 其次，我会反思一下客户不满意的原因。一是看是否是自己在解决问题 上的确有考虑的不周到的地方，二是看是否是客户不太了解相关的服务规定而 提出超出规定的要求，三是看是否是客户了解相关的规定，但是提出的要求不 合理。 ③ 再次，根据原因采取相对的对策。如果是自己确有不周到的地方，按照 服务规定作出合理的安排，并向客户作出解释；如果是客户不太了解政策规定 而造成的误解，我会向他作出进一步的解释，消除他的误会；如果是客户提出 的要求不符合政策规定，我会明确地向他指出。 ④ 再次，我会把整个事情的处理情况向领导作出说明，希望得到他的理解 和支持。(5)我不会因为客户投诉了我而丧失工作的热情和积极性，而会一如既 往地牢记为客户服务的宗旨，争取早日做一名领导信任、公司放心、客户满意 的职员。 41. 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 回答提示： ① 不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行； ② 可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度;工作中出现一些困 难是正常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及 事前周密而充分的准备，任何困难都是可以克服。. 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在谈工作细 节。但常规思路中的回答，又被面试官骗了。当面试官询问这个问题的时候， 有两个目的。第一，看看应聘者是不是在行，说出的困难是不是在这个职位中 一般都不可避免的问题。第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及 公司能否提供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。 42. 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 回答提示： ① 如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开 展工作的具体办法； ② 可以尝试采用迂回战术来回答，如首先听取领导的指示和要求，然后就 有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最 后根据计划开展工作。. 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而 且重点想要知道细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题， 如果引导了几次仍然是回避的话。此人绝对不会录用了。 43. 你希望与什么样的上级共事？ 回答提示： ① 通过应聘者对上级的希望.可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上 一个陷阱，又是一次机会； ② 最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求； ③ 如做为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境， 而不应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了 分析：这个问题比较好的回答是，希望我的上级能够在工作中对我多指导， 对我工作中的错误能够立即指出。总之，从上级指导这个方面谈，不会有大的 纰漏。 44. 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的 方法，你应该怎么做？ 回答提示： ① 原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请教的口 吻，婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法； ② 如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这 项工作； ③ 还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见； 如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 45. 与上级意见不一是，你将怎么办？ 回答提示： ① 一般可以这样回答我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我 会服从上级的意见。 ② 如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理 当时不在场，可以这样回答：对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于 涉及公司利益的重大问题，我希望能向更高层领导反映。. 分析：这个问题的标准答案是思路 1，如果用 2 的回答，必死无疑。你没 有摸清楚改公司的内部情况，先想打小报告，这样的人没有人敢要。 46. 你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？ 常规思路： ① 如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘公司并不 真正在乎经验.，关键看应聘者怎样回答； ② 对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业； ③ 如作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间 我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识 丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所 以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公 司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。 点评：这个问题思路中的答案尚可。突出自己的吃苦能力和适应性以及学 习能力（不是学习成绩）为好。 47. 您在前一家公司的离职原因是什么？ 回答提示： ① 最重要的是：应聘者要使找招聘单位相信，应聘者在过往的单位的离职 原因.在此家招聘单位里不存在； ② 避免把离职原因.说得太详细、太具体； ③ 不能掺杂主观的负面感受，如太辛苦.、人际关系复杂.、管理太混乱.、 公司不重视人才.、公司排斥我们某某的员工.等； ④ 但也不能躲闪、回避，如想换换环境.、个人原因.等； ⑤ 不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和 等； ⑥ 尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩； ⑦ 相关例子：如我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有 较深的感情；从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到眼下这 一步我觉得很遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。.同一个 面试问题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效，关 键在应聘者掌握了规律后，对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官 提出问题的心理背景，然后投其所好。 分析：除非是薪资太低，或者是最初的工作，否则不要用薪资作为理由。 求发展.也被考官听得太多，离职理由要根据每个人的真实离职理由来设计，但 是在回答时一定要表现得真诚。实在想不出来的时候，家在外地可以说是因为 家中有事，须请假几个月，公司又不可能准假，所以辞职。这个答案一般面试 官还能接受。 48. 你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？ 回答提示： ① 如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘公司并不 真正在乎经验.，关键看应聘者怎样回答； ② 对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业； ③ 如作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间 我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识 丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所 以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公 司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。分析：这个问 题思路中的答案尚可。突出自己的吃苦能力和适应性以及学习能力（不是学习 成绩）为好。 49. 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 回答提示：每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这 样。你希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展， 变化是公司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化， 并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。 下面的问题能够考核应聘者这方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格 方面的冲突而取得预期工作效果的经历。 50. 如果你在这次面试中没有被录用，你怎么打算？ 回答提示：现在的社会是一个竞争的社会,从这次面试中也可看出这一点,有竞争 就必然有优劣,有成功必定就会有失败.往往成功的背后有许多的困难和挫折,如 果这次失败了也仅仅是一次而已,只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全 的成功者。我会从以下几个方面来正确看待这次失败. 第一、要敢于面对,面对这次失败不气馁,接受已经失去了这次机会就不会回 头这个现实,从心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力。要有自信,相信自 己经历了这次之后经过努力一定能行.能够超越自我. 第二、善于反思,对于这次面试经验要认真总结,思考剖析,能够从自身的角 度找差距。正确对待自己,实事求是地评价自己,辩证的看待自己的长短得失,做 一个明白人. 第三、走出阴影,要克服这一次失败带给自己的心理压力,时刻牢记自己弱点, 防患于未然,加强学习,提高自身素质. 第四、认真工作,回到原单位岗位上后,要实实在在、踏踏实实地工作,三十 六行,行行出状元,争取在本岗位上做出一定的成绩. 第五、再接再厉,成为国家公务员一直是我的梦想,以后如果有机会我仍然后 再次参加竞争. 51. 假如你晚上要去送一个出国的同学去机场，可单位临时有事非你办不可， 你怎么办？ 回答提示：我觉得工作是第一位的，但朋友间的情谊也是不能偏废的。这个问 题我觉得要按照当时具体的情况来决定。 ① 如果我的朋友晚上 9 点中的飞机，而我的加班八点就能够完成的话，那 就最理想了，干完工作去机场，皆大欢喜。 ② 如果说工作不是很紧急，加班仅仅是为了明天上班的时候能把报告交到 办公室，那完全可以跟领导打声招呼，先去机场然后回来加班，晚点睡就是了。 ③ 如果工作很紧急，两者不可能兼顾的情况下，我觉得可以由两种选择。 1）如果不是全单位都加班的话，是不是可以要其他同事来代替以下工作，自己 去机场，哪怕就是代替你离开的那一会儿。2）如果连这一点都做不到的话，那 只好忠义不能两全了，打电话给朋友解释一下，小心他会理解，毕竟工作做完 了就完了，朋友还是可以再见面的。 52. 如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适 合这个职位，你怎么办？ 回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况： ① 如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习 业务知识和处事经验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距； ② 你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你 热爱的职业，那样你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。 53. 你做过的哪件事最令自己感到骄傲? 回答提示：这是考官给你的一个机会，让你展示自己把握命运的能力。这会体 现你潜在的领导能力以及你被提升的可能性。假如你应聘于一个服务性质的单 位，你很可能会被邀请去午餐。记住：你的前途取决于你的知识、你的社交能 力和综合表现。 54. 谈谈你过去做过的成功案例 回答提示：举一个你最有把握的例子，把来龙去脉说清楚，而不要说了很多却 没有重点。切忌夸大其词，把别人的功劳到说成自己的，很多主管为了确保要 用的人是最适合的，会打电话向你的前一个主管征询对你的看法及意见，所以 如果说谎，是很容易穿梆的。 55. 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情 回答提示：曾经接触过一个客户，原本就有耳闻他们以挑剔出名，所以事前的 准备功夫做得十分充分，也投入了相当多的时间与精力，最后客户虽然并没有 照单全收，但是接受的程度已经出乎我们意料之外了。原以为从此可以合作愉 快，却得知客户最后因为预算关系选择了另一家代理商，之前的努力因而付诸 流水。尽管如此，我还是从这次的经验学到很多，如对该产业的了解，整个 team 的默契也更好了。 分析：借此了解你对挫折的容忍度及调解方式。 56. 如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 回答提示：基本上，如果上班工作有效率，工作量合理的话，应该不太需要加 班。可是我也知道有时候很难避免加班，加上现在工作都采用责任制，所以我 会调配自己的时间，全力配合。 分析：虽然不会有人心甘情愿的加班，但依旧要表现出高配合度的诚意。 57. 为什么我们要在众多的面试者中选择你？ 回答提示：根据我对贵公司的了解，以及我在这份工作上所累积的专业、经验 及人脉，相信正是贵公司所找寻的人才。而我在工作态度、ＥＱ上，也有圆融、 成熟的一面，和主管、同事都能合作愉快。 分析：别过度吹嘘自己的能力，或信口开河地乱开支票，例如一定会为该公司 带来多少钱的业务等，这样很容易给人一种爱说大话、不切实际的感觉。 58. 对这个职务的期许？ 回答提示：希望能借此发挥我的所学及专长，同时也吸收贵公司在这方面的经 验，就公司、我个人而言，缔造双赢.的局面。 分析：回答前不妨先询问该公司对这项职务的责任认定及归属，因为每一 家公司的状况不尽相同。以免说了一堆理想抱负却发现牛头不对马嘴。 59. 为什么选择这个职务？ 回答提示：：这一直是我的兴趣和专长，经过这几年的磨练，也累积了一定的 经验及人脉，相信我一定能胜任这个职务的。 分析：适时举出过去的丰功伟业.，表现出你对这份职务的熟稔度，但避免 过于夸张的形容或流于炫耀。 60. 为什么选择我们这家公司？ 回答提示：曾经在报章杂志看过关于贵公司的报道，与自己所追求的理念有志 一同。而贵公司在业界的成绩也是有目共睹的，而且对员工的教育训练、升迁 等也都很有制度。 分析：去面试前先做功课，了解一下该公司的背景，让对方觉得你真的很有心 想得到这份工作，而不只是探探路。 61. 你认为你在学校属于好学生吗？ 回答提示：企业的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职 者学习成绩好，就会说：是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然， 判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其 他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在 这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。.如果求职者成绩不尽 理想，便会说：我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还 可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在 快节奏和压力下工作，我在学生会组织过;;活动，锻炼了我的团队合作精神和组 织能力。.有经验的招聘者一听就会明白，企业喜欢诚实的求职者。 62. 请谈谈如何适应办公室工作的新环境？ 回答提示： ① 办公室里每个人有各自的岗位与职责，不得擅离岗位。 ② 根据领导指示和工作安排，制定工作计划，提前预备，并按计划完成。 ③ 多请示并及时汇报，遇到不明白的要虚心请教。 ④ 抓间隙时间，多学习，努力提高自己的政治素质和业务水平。 63. 在工作中学习到了些什么？ 回答提示：这是针对转职者提出的问题，建议此时可以配合面试工作的特点作 为主要依据来回答，如业务工作需要与人沟通，便可举出之前工作与人沟通的 例子，经历了哪些困难，学习到哪些经验，把握这些要点做陈述，就可以轻易 过关了 64. 有想过创业吗？ 回答提示：这个问题可以显示你的冲劲，但如果你的回答是有的话，千万小心， 下一个问题可能就是那么为什么你不这样做呢？. 65. 最能概括你自己的三个词是什么？ 回答提示：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合 具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力 66. 你认为你在学校属于好学生吗？ 回答提示：企业的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职 者学习成绩好，就会说：是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然， 判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其 他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在 这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。.如果求职者成绩不尽 理想，便会说：我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还 可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在 快节奏和压力下工作，我在学生会组织过;;活动，锻炼了我的团队合作精神和组 织能力。.有经验的招聘者一听就会明白，企业喜欢诚实的求职者。 67. 除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 回答提示：很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应徵者 的求职志向，所以这并非绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答 销售同种产品的公司.，如果应聘的其他公司是不同业界，容易让人产生无法信 任的感觉。 68. 何时可以到职？ 回答提示：大多数企业会关心就职时间，最好是回答\’如果被录用的话， 到职日可按公司规定上班.，但如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似 乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应进一步说明原因，录取公 司应该会通融的 69. 你并非毕业于名牌院校？ 回答提示：是否毕业于名牌院校不重要，重要的是有能力完成您交给我的工作， 我接受了北大青鸟的职业培训，掌握的技能完全可以胜任贵公司现在工作，而 且我比一些名牌院校的应届毕业生的动手能力还要强，我想我更适合贵公司这 个职位。 70. 你怎样看待学历和能力？ 回答提示：学历我想只要是大学专科的学历，就表明觉得我具备了根本的学习 能力。剩下的，你是学士也好，还是博士也好，对于这一点的讨论，不是看你 学了多少知识，而是看你在这个领域上发挥了什么，也就是所说的能力问题。 一个人工作能力的高低直接决定其职场命运，而学历的高低只是进入一个企业 的敲门砖，如果贵公司把学历卡在博士上，我就无法进入贵公司，当然这不一 定只是我个人的损失，如果一个专科生都能完成的工作，您又何必非要招聘一 位博士生呢？ 71. 你经历太单纯，而我们需要的是社会经验丰富的人？ 回答提示：经历丰富的人也未必适合这个职位，如果他在以前的经历中养成的 是一个良好的职业习惯还好，如果是不好的职业习惯呢？我在这方面是一片空 白，更可以尽快地融入贵公司的企业文化，养成良好的职业习惯，一个人具有 良好的职业习惯，更会发挥自己的长处为公司做更多的事。 72. 你性格过于内向，这恐怕与我们的职业不合适？ 回答提示：没关系呀，性格内向可以踏实地完成技术工作。况且性格内向并不 能说明我无法讲述清楚我做的项目， 克林顿小时候性格还内向呢，并不能阻止他成为美国总统。 73. 假如领导派你和一个有矛盾的同志一起出差，你如何处理?在日常生活中， 出现这样的事情你是如何处理的？试举例说明。 回答提示：在日常生活中，由于每个人的观点和立场，看待和分析问题的方法 不同，矛盾是不可避免的。假如我和一个和我有矛盾的同志一起出差，我想首 先应该开诚布公，因为有矛盾，就把许多东西隐藏起来，这只会加深误会，假 如互相坦诚相见，以一种客观，不带个人情绪的态度看问题，你会发现你原先 自认为十分得意的想法并不完全正确，你先前反对的看法和观点可能只是一个 事物的另一侧面，你们原来在许多方面可以互相补充，互相完善。我个人认为 在处理矛盾问题上要有一种宽容的态度，俗话说的好：宰相肚里能撑船。心胸 狭隘是化解矛盾的大敌，而一个心胸狭隘的人是绝不可能成就一番大事业的。 我在上大学时，同寝室一个同学喜欢在寝室随地吐痰，我很不喜欢这一点， 但他脾气比较暴躁，如果我直接向他说，矛盾就会激化，对此我采取了以下方 法：一是通过别的同学委婉地表达我对他随地吐痰的反对态度；二是经常拿一 些有关随地吐痰危害自己和他人健康的书籍放在寝室的桌子上，使他能够看到； 三是我在他在寝室的时候也吐痰，但是不在寝室里吐，而是在外边吐，暗示其 应到外边吐痰.， 74. 如果你遇到了挫折你将怎么办? 回答提示：事业有成一帆风顺时许多人的美好想法,其实很难做到一帆风顺,要接 受这样一个现实, 人的一生不可能是一帆风顺的,成功的背后会有许许多多的艰辛,痛苦甚至挫折. 在人生的一段时期遇到一些挫折是很正常的.只有经验知识和经历的积累才能塑 造出一个成功者.我觉得面对挫折要做到以下几点: ① 第一要敢于面对.哪里跌倒要从哪里爬起来,小平同志还是三起三落呢,不 要惧怕困难,要敢于向困难挑战. ② 再者要认真分析失败的原因,寻根究源,俗话说失败乃成功之母,在挫折中 掌握教训,为下一次奋起提供经验. ③ 还有在平时的工作生化中要加强学习,人的一生是有限的,不可能经历所 有的事,要在别人的经验吸取教训. ④ 最后可能由于当局者迷或者知识经历的不足,自己对于挫折并没有特别好 的处理方法,这是可以求教自己的亲人朋友,群策群力渡过难关。 75. 你最喜欢的一本书是那本? 回答提示：我喜欢读书,一个人最早看的一本书可能会对个人的一生产生很大的 影响,我小时候最早看的一本书是三国演义,三国演义这本书博大精深,书中描写 的一些人物我对我的成长起了许多潜移默化的作用,现在看来我还是最喜欢三国 演义如果我说我喜欢关羽,可能俗了一点,但从关羽身上表现出来的诚信和忠诚一 直是我很推崇的。我觉得诚心是立身之本,而对单位的忠诚是你能不能做出一番 事业的前提条件。当然这个忠诚还包括对领导的忠诚. 从周瑜身上我学到对别人要宽容,不要又嫉妒心；从诸葛亮身上学到要加强自己 学习等等。三国演义这本书博大精深,对我的影响也是全方位的，时间原因我不 再赘述。 76. 请告知你的工作观？ 回答提示：常被问到你的**观是什么？.时，可别把它想得太复杂，可回答为何 而工作.、从工作方面得到了什么.*年後想变成怎样.等的话。 77. 如果你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？ 回答提示： ① 在一般情况下，领导和同事是不能选择的，每个人有每个人的个性和脾 气，要学会适应和相处。 ② 领导脾气直也好，悠也好，固执也好，只要是出自为公，为工作，应该 尊重和原谅他，并且按他的安排去做。 ③ 适当的时候，可以用谈心、汇报思想等方式委婉地提出自己的看法，但 点到为止。 ④ 在有合理化的建议时，照提不误。因为那是对自己和工作负责。 78. 假如在一次学习讨论会上，领导对你的发言很不满意，并当场批评了你， 你怎么办? 回答提示： 好：能谈到在情绪产生波动时，自己的自我控制方法，并取得良好的效果。 中：有控制自我情绪的努力，但方法不够有效。 差：思前想后，顾虑重重，言语中流露出气愤、委屈，或长时间沉默，显 得心情难以言表。 79. 针对你们单位业务工作中出现的问题，你提出了一些很好的建议，得到了 同事们的赞同，但你的领导并不满意。在这种情况下，你怎么办? 回答提示： 好：能认真分析，仔细推敲自己建议存在的问题，认真领会领导意图，找 出两者之间的共同点，圆满解决问题，考生心理冷静，自制力强，方法正确， 陈述问题条理清楚，有说服力。 中：能找出问题的根源并冷静对待，处理问题有一定方法，陈述问题有一 定说服力。 差：行为偏激，自制力差，方法不正确，或长时间沉默，显得无以应对。 80. 假设你手头上有好几项工作没有完成，可是上级又给你安排了一项任务。 你感到自己完成这项工作有困难。你如何处理这个矛盾? 回答提示：出题思路：情境性问题。该题用于考查考生的人际交往的意识与技 巧，主要是在组织中处理权属关系的能力。 参考评分标准： 好：能够很好地与人沟通，有很好的交往方法和技巧；能够在尊重他人的 前提下恰当地表达自己的意见。如：能用适当方法让领导了解到自己现有任务 已很重，并能向领导提出完成该任务的可行建议。 中：能与人沟通，交往中有一些方法、技巧，能适当地表达出自己的意见。 如：能让领导认识到自己的困难。差：不能与他人沟通，交往中缺乏技巧；难 以表达自己的意见。如：无法让领导了解自己的困难，或直接顶撞领导。 81. 当前对有些单位实施的末位淘汰制?，有不同争议，你怎么看待这种用人措 施？. 回答提示：末位淘汰制是一种向竞争机制发展的过渡性措施，可以试行；但要 因情况而异，不能一刀切。再说末位淘汰制.也不完全等同于竞争机制。对于规 模较大、人数较多的单位最初实行，然后实施竞争机制，未尝不可。如果在规 模小、人数少的单位实行，效果就不一定好，因为也确有些单位人数不多，几 乎所有人员都很努力，成绩都不错，甚至难分上下，如果实行就会造成人心惶 惶、人际关系紧张的不利局面。 82. 物质待遇和工作条件是人们选择工作的重要因素之一，这次报考谈一谈你 在选择工作时都考虑哪些因素?为什么? 回答提示： 好：既能够坦率承认在择业过程中的个人利益因素，又能够超越物质利益 因素，有正确的择业观，积极向上，叙述有条理，具有说服力。 中：基本能够正视现实，实事求是地考虑择业问题，叙述问题基本清楚， 有一定说理性。差：隐瞒自己的真实想法，假、大、空，或者过分注重自己的 个性需求，叙述无条理，说理性差。 83. 直接领导要求你在 30 日内完成一项工作，你会怎样去完成？ 回答提示：提前做准备，制订完备的计划，会准时甚至更早地完成工作任务。 84. 你认为这份工作最重要的是什么？ 回答提示：叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有工作经验的 人，最好说明自己的基本心态。 85. 上班的时候，往往有多件事需要你处理，你会如何安排？ 回答提示：事有三件，紧要处着手。要先处理重要事件，其他依次统筹安排 86. 找这份工作，你最重要的考虑因素为何？ 回答提示：如回答：工作的性质是否能让我发挥所长，并不断成长。.因为公司 要找工作表现好、能够真正有贡献的人，而非纯粹慕名、求利而来的人。 87. 在你参加我们这次面试前，你做了哪些准备工作？ 回答提示：公司的背景知识及岗位要求；可能要问的问题（技术+技巧）；调 整状态、保持一颗平常心等 88. 你争取成功的动力是什么？ 回答提示：自我实现，展现自身的价值。 89. 怎样理解团队？请举例并说明启示。 回答提示：团队成员共同承担领导职能，共同努力，以各自独特的方式，在所 处的环境中共同完成预先设定的目标。（明确的目标、勇于负责、协作增效、 能力资源各异） 例如：大雁团队，其合作精神体现在以下几个方面： ① 大雁会共同拍动翅膀.。拍翅膀是大雁的本能，但只要排成人字队形，就 可以提高飞行效率。 ② 所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形，而且都实际协助队形的建立。 如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，便会立即回 到雁群中。 ③ 大雁的领导工作是由群体共同分担的。虽然有带头雁出来整队，但是当 它疲倦时，便会自动退到队伍之中，另一只大雁马上替补领头的位置。 ④ 队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。 ⑤ 如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠 近这只遇到困难的同伴，协助它降落在地面上，直至它能够重回群体，或是不 幸死亡。 通过分析大雁的合作行为，我们可以得出以下启示： ① 每个人都要忠诚于自己的团队，忠诚于自己的事业，做好自己的本职工 作。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，这个团体还会存在吗？ ② 如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己的事业目标一致的 队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。 ③ 我们必须确定从背后传来的是鼓励的叫声，而不是其他声音。想要在职 业生涯中生存和发展，需要把工作伙伴变成啦啦队，一队快乐的工作伙伴是成 功最好的助手。你的工作伙伴散播的有利消息远比你个人所有的努力更有助于 你职业生涯的发展 90. 为什么下水道的井盖是圆的？ 回答提示：圆的井盖立起来时不会掉到井里。 91.如果你是公司老板，最不喜欢的是哪种员工？ 回答提示：遇到问题事不关己、凡事三缄其口、总是墨守城规，没有创新、背 后议论上司、随遇而安、追名逐利、拒绝加班、不善交际、既然预定了假期就 不可改变。 92. 面试进行时，大脑出现短路怎么办？ 回答提示： ① 坦白的讲，我对这个问题不太了解。但我对 XX 问题倒是有一些研究。 我可以讲讲这方面的内容吗？ ② 您的意思是;;;？（进一步确认） ③ 不知道您看出来没有，我太重视这次面试，因此有些紧张，您能给我一 分种的时间让我考虑一下这个问题好吗.（如果你确信，多给你一些时间，你可 以考虑出来） ④ 很坦白的讲，对于这个问题我不太了解。（没有人可以知道所有的知 识） 给出解决问题的方法所设计的知识点。（虽然不知道怎么解决，你会按照什么 思路解决） 93. 怎样与上级沟通? 回答提示： ① 仔细聆听领导的命令 ② 与领导探讨目标的可行性 ③ 拟定详细的工作计划 ④ 在工作进行之中随时向领导汇报 ⑤ 在工作完成后及时总结汇报 95. 你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就？ 回答提示：分析这是一个相当宽泛的问题，它给求职者提供了一个机会，可以 让求职者表明自己的热情和挑战欲。对这个问题的回答将为面试人在判断求职 者是否对这个职位有足够的动力和自信心方面提供关键信息。 错误回答：我不知道。我擅长做很多事情。如果我能得到并且决定接受这 份工作，我确信自己可以把它做得相当好,因为我过去一直都很成功。 正确回答：从我的经历来看，这是我的职业生涯中最适合我的一份工作。 几年来，我一直在研究这个领域并且关注贵公司，一直希望能有这样的面试机 会。我拥有必备的技能（简单讲述一个故事来加以说明），我非常适合这一职 位，也确实能做好这份工作。 96. 你最大的长处和弱点分别是什么？这些长处和弱点对你在企业的业绩会有 什么样的影响？ 回答提示：这个问题的最大陷阱在于，第一个问题实际上是两个问题，而且还 要加上一个后续问题。这两个问题的陷阱并不在于你是否能认真地看待自己的 长处，也不在于你是否能正确认识自己的弱点。记住，你的回答不仅是向面试 人说明你的优势和劣势，也能在总体上表现你的价值观和对自身价值的看法。 错误回答：从长处来说，我实在找不出什么突出的方面，我认为我的技能 是非常广泛的。至于弱点，我想，如果某个项目时间拖得太久，我可能会感到 厌倦。 正确回答：从长处来说，我相信我最大的优点是我有一个高度理性的头脑， 能够从混乱中整理出头绪来。我最大的弱点是，对那些没有秩序感的人，可能 缺乏足够的耐心。我相信我的组织才能可以帮助企业更快地实现目标，而且有 时候，我处理复杂问题的能力也能影响我的同事。 评论这个回答做到了一箭三雕.。首先，它确实表明了求职者的最大长处。 其次，它所表达的弱点实际上很容易被理解为长处。最后，它指出了这个求职 者的长处和弱点对企业和其他员工的好处。 97. 请谈谈你个人的最大特色。 回答提示：我的坚持度很高，事情没有做到一个令人满意的结果，绝不罢手。 这种回答，最能和工作结合，能够与工作表现相结合的优点、特质，才是面谈 者比较感兴趣的回答。 98. 关于你的个人隐私(是否有男/女朋友，或是否结婚) 回答提示：在大多数情况下，面谈者会竭力地打探证明你不稳定或不可靠的信 息，还有其他一些可能使某个雇主关注的问题，这些只是对某些性格的人的推 测，都是些不相关的问题，但是，如果雇主想以此来了解你是否可靠，你就得 全力以赴地去应付了。要记住即使是随意地闲谈也要避免提及隐晦的问题。在 回答个人情况时，要态度友好而且自信。
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候选人录用及淘汰通知话术
录用/淘汰通知话术 1. 录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是维多利人事行政部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经 过公司领导面试和综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公 司维多利六楼人事部报到，报到时请您携带本人身份证、学历证复印件各一 张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职手续 2. 淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是维多利人事行政部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的 要求，但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我 们将会为您推荐，那也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您 对维多利的支持。
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