分级素质词典
目录 第一部分 介绍......................................................2 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）............................3 1. 成就导向（ACH）..........................................3 2. 演绎思维（AT）...........................................3 3. 归纳思维（CT）...........................................4 4. 服务精神（CSO）..........................................4 5. 培养人才（DEV）..........................................5 6. 监控能力（DIR）..........................................6 7. 灵活性 （FLX）...........................................6 8. 影响能力（IMP）..........................................7 9. 收集信息（INF）..........................................7 10. 主动性（INT）............................................8 11. 诚实正直（ING）..........................................9 12. 人际理解能力（IU）.......................................9 13. 组织意识（OA）..........................................10 14. 献身组织精神（OC）......................................11 15. 关系建立（RB）..........................................11 16. 自信（SCF）.............................................12 17. 领导能力（TL）..........................................13 18. 合作精神（TW）..........................................13 19. 小结....................................................14 第 1 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH） 提 示：是否 考虑要满 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 足并超过 个人自己 过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 既定目标？ 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 为达所期 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 好处肯冒 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。 一定风险？ 这个人： 1． 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2． 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3． 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低 于所期望 的，仍要计分。） 4． 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会 达到目标、有百分之 50 的可能失败。其努 力肯定是超常的，却又 不时不实际或不可能的。或者， 以最初某基线业绩表现对照投入努 力后的更高业绩表现： 即“在我接手时，工作效率为 ，现在提高到了 。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级 计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级， 那么一个 人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5． 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础 上做决定、 定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利 率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分 第 2 析。（计 算分析时， 益和;3）基于成本效益考虑的决定。 6． 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/ 这人应： 或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个 1）具体提 有大难度的目标，等）。 到过成本 如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以 和;2）效 充分抓住 访谈者 ACH 的深度及广度。 2.演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 第 3 演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对 事物进行 解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理 解；进而对不同特 性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策； 确定时间秩序，因果关系或 如果这样便会那样的关系。 这种人： 1． 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调 其价值。 列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序 排列。 2． 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联 系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重 要性把各任务列出 轻重缓急来。 3． 可见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链 来：事件 的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事 件的多方因果关系 链（A 导致 B 导致 C 导致 D）。 对 一个问题或局势的诸多方面分析 其相互关系。对障碍有 前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访 谈者所拆分 的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。 4． 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问 题拆分成 各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几 个解决方案并权衡 其利弊。（4 级者不仅仅是问题的线 性拆分， 而是多重原因引导 因素导致一个以上的解决 方案）。 3.归纳思维（CT） 提示：这人是否 可 归纳思维：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联， 看出事物的类 比模 在极为复 杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。 包括运 式？把许多 不相关 用创造性的、概念化 的或归纳性的推理方法。 的片段、 事件归纳 成有机 的整体？创 这个人： 造出 新方法看待 1． 运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、 事 物？ 和自己过去 的经验确定问题所在。当目前情况与过去情 况一模一样时可立刻 明白其关键所在。 第 4 2． 可看出类比 况的知识 看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复 模式：对待 杂概念或方法； 如统计流程控制，TQM 人口分析，管理风 信息，可看 格，组织文化等。这些都 是更高一级归纳思维素质的证据。 出类比模式、 4． 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、 趋势、或所 简单、 和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问 缺少 的部 题、和观察事实， 用一个清楚、有用的解释说法代之。 分。 用简单得多的方式重新再叙 述现有的观察事实或知识。 当目 前的情况类 （计算分析者应注意寻找那种能够变 复杂信息为简单得多 似与过去的 的类比模式的能力）。 情况时，可 5． 创造出新概念： 为解释某情况或解决某问题，可创造出新 辨认出其相 的概念， 而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或 似性。 经历中所学到的。 3． 可运用复 （要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新， 杂的概念： 并应引 证起具体证据。 注意不要重复在创新精神素质一 运用理论知 栏再计分）。 识或过去不 同趋势或情 4.服务精神（CSO） 提示：这人是 否 服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专 能设身处地 注于如 何发现并满足客户的需求。 第 5 为顾客着想、 行事？ 计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分 销商、或 内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对 客户的反映，56 级是 特别积极和可指导他人的。 这种人： 1． 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新 项目进展有 所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2． 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户 满意度的 执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的 帮助。 3． 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及 时地、不 袒护自己地解决问题。 4． 为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自 己能随时 被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话 或其它 能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞 留很长时间。 采取超出正常范围的措施。 5． 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户 业务并/或 为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品 或服务提供方便。 6． 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利 益关系宁 愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份 参与客 户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可 能性逐渐形成 自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作 （例，推荐不同于客户 要求的新的办法）。 5.培养人才（DEV） 提示：这人是否 具 只 在 技 巧 上）？ 有长期培养人 才的 特点？（不 仅 第 6 培养人才：在 需求分析的基 础上，带有一 定想法或力度 力，相信别人也想 且能学习或改进他们的业绩。 2． 提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演 示，告诉 别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3． 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或 地筹备长期培 理由， 养人才的计划。 视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的 关键在于培养 支持或 帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专 人才的意愿和 家建议等）。采用 提问、测试或其它方法确认自己的的 影响力，而不 解释或指导已被理解。 一定是一个 培 4． 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目 训人员的角色。 的，给出 具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时 给予安慰，用行 为而不是言语给出否定反馈，对未来表现 计算分析时需 提出正面期待或给予个 性化的建议以改进工作。 切记： 培养人 5． 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合 才的潜在动机 适有意 必须清楚，培 养人才素质的 低级部分常常 与监控能力素 质的低级部分 相混淆，而培 养人才的动机 是区别其两者 的关键。 这人： 1． 对别人表 达正向期待 对他人的发 展趋势作正 面的肯定： 现在所 具 有的和将来 所期待的能 力和/或面 对困难的潜 第 7 的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决 问题的 答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单 地告知其正确 答案。这种培训不包括那些为了满足公司 要求的正式培训， 但包 括那种确立了培训需求、拟定 了新的计划或教材的培训。 6.监控能力（DIR） 提示：这人设立 坚 监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人 定的行为标准 并指 权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让 派人去完成 之？ 别人做某事”的内 容或说话声调。说话声调可以有严厉、 直截了当、苛求、甚至威逼。 而讲理说服或让他人信服等属 于影响能力素质，不属于监控能力。 这人： 1． 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的 要求和目 标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便 腾出自己做更重要或 更长远的目标。 2． 确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的 举止有自 己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性， 或强迫他人提供希 望获得的支助。 3． 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或 支助；用 “少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己 的命令或要求。 4． 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标 准监控业 绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于 众，并用红色标明其 差距）。 5． 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩， 强调其后 果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 7.灵活性 （FLX） 提示：这人能否 在 需要的时候改 变策略或放弃原 定目标？ 第 8 灵活性：具有 情况作出决定。为适应情况或某人而采取行 动。（如果 适应不同环境 不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变， 计算分 不同个性或不 析时一律计为 2 级）。 同人群，并有 效工作的能 力。 灵活性需要对 4． 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作 出全面改 变。 为了某种具体情况的需要，对自己或客户单 位作出小的或暂时 的变化。 一件事情不同 甚至相反看法 的理解与欣赏 使自己 的方法 适应环境的变 化， 并保持自 己对公司或工 作要求的一致 性或开 放态度。 这人： 1． 承认灵活 性的必要： 面对新信息 或相反证据 愿意改变观 点或看 法。 理解他人的 意见。 2． 灵活地运 用标准：适 当改变规则 或正常程序 以适应具体 情况，从 而 完成任务和/ 或达到公司 目标。 3． 采取一定 战术：根据 第 9 8.影响能力（IMP） 提示：这人是否 特 影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的 意采用影响策 略或 说服、使 别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他 战术？ 人施加具体影响的 愿望，如自己设定的议程等，一种给他人 留下具体印象的愿望，或希 望他人采用的一系列行动。 计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的 说服。即在 同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 46 级属于非常个性 化或非常特殊的情况，往往与组织理解力 （OA）和/或人际理解能力（IU） 素质相关。如有足够证据，要 么其中一项计分，要么两项都计。如果 一个人为了同一目的 作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事 的系列计划 有关），那么应该把这些行为计为 5 或 6。切不可分别对这 些行为计分。 这人： 1． 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具 体行动。 2． 采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服 法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例 子、直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应 听众的兴趣和水准。 3． 采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤 做说服工 作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。 包括演讲所需的 详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不 同理由 或观点。 4． 对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨 论内容以 特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某 种行为或某些细节 对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧 第 或非常 行 接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B，再由 为以便达到 B 告诉 C 等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应 某种特殊效 不同的听众。 果。 对他 运用专家或第三方施加影响。 人的反映有 6． 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立 期待和准备。 “幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 5． 运用非直 运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 9.收集信息（INF） 提示：这人是否作 出超常行为去索取 信息？ 收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题 有更多 的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以 包括“挖出” 信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题 去分析矛盾，或为将 来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 计算分析时切记：1 级、2 级和 5 级应该为被访者亲自所为， 3 级和 4 级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。 这人： 第 1. 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况 解释得最清 楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。 运用可见信息，或咨 询其它可及资源。 2. 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这 么做的。 找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底 发生了什么？” 3. 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或 问题的根 子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接 涉及问题的人，得 到他们的观点，背景信息，经验等。对最 开始的回答不满足，要挖 出事发的真正原因。 4. 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需 的数据或反 馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报 纸，杂志，计算机寻 找系统或其它资源做正式研究，可包括 市场，财经，竞争者对手的 研究。 5. 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系 统或习惯以 获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期 的非正式的会议，或 对特定出版物扫描等）包括指定几个 人做定期信息收集。 10.主动性（INT） 提示：这人是否有 前瞻性、能对未来 的需求和机会作出 反映？ 主动性：即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会②在此基础 上对现 有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性 可以理解为提 前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时 间范围包括已完成了 的过去的或当前的任务并对未来的机会或 问题所采取的行动。正式的 战略计划不能算作此素质。 这人： 1. 对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认 识并采取 行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天 第 之内。 准备。提前 4-12 个月采取行动去创造机会 或避免将来 的危机。 2. 遇在危机时 有决 断能力： 在危机情况 下能快速、 5. 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地 提前 1-2 年 或更多时间去创造机会或避免问题。 决断地作出 反 映 （ 而 常见对策是 等待，“研 究”，希望 问题会自行 解决）。 3. 提 前 1-3 个月 采取行 动： 采取非 常特 殊的办 法创 造机会 或减 小潜在 问题的发生 （如新计划， 特别安排的 的旅游等）， 这个行为发 生 在 1-3 个月 的时间 内。 4. 提前 4-12 个月采取行动： 超前于任何其他 人，能独道地预 见某种 机会或问题 并为之作好 第 11.诚实正直（ING） 提示：在与自己坚 诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行 信的人生信条 及 一致”，公 开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把 价值观相冲突矛盾 问题谈开、诚实持欢 迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之 时这人是否能坚持 时。 计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单 正义？ 的抱怨或喜 好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒 事实、言行虚伪或 与承诺相反的行为都可计分为 1 级频率。 也就是说，这个素质可以有 否定频率级别记分，且最大的否 定级别可反映这人缺乏诚实正直的次 数。 这人： 1. 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕， 不安，畏 惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他 访谈，我有点害怕” 的话语。在不必要或甚至如能缄口不 说对自己更好时仍能谈出自己 的想法。 2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感 到自豪： “他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在 与客户的关系中保 持诚实：“我花了时间，确保每个人都 诚实有德……即如有人让你 做那种你觉得需考虑考虑的事， 那么也许这就是不能做的事。”确 保对他人提供同样的 服务：“为了给说西班牙语的人提供最好服 务，我招聘 了一个会说西班牙语的人。” 3. 当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公 开承认自己 所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说 出自己的观点：“我想 直言讲实话，尽管这么做不容易， 因为我们一直是好朋友，但这是 改进部门工作的必要。 第 4. 基 于 所 信 绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本 价格 仰的价值观 或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时，能 所采取的行 决 定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不 动可能会造 佳时，可 允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的 成大损失或 某些不道德的商 业行为时，能敢于提出离职（放弃某产品 冒险：在交 或服务的工作等）。为了 捍卫某信奉的价值，敢于对上 易中，确保 级权势者提出挑战。 12.人际理解能力（IU） 提示：在无言无声 人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或 的情况下，这人是 部分表 达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素 否能知道别人在想 质可测量出一个 人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文 什么，感觉怎样？ 化敏感性的测量。 这人： 第 1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但 却不是两者 都能理解。 2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。 3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义 能理解：对 当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或 能让他人高兴地对说 话者所期望的作出行动反映，即运用理 解能力让其他人朝着你希望 的方向行事。 4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持 续的或长期 的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人 具体的优缺点来平衡 某对象。 13.组织意识（OA） 提 示 ： 这 人 是 组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货 否 对组织的政 商组织 等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁 治和 结构非常 具有影响决策 者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何 敏感？ 影响公司的某些人、 某些部门的能力。 计算分析时切记：3 级和 4 级指对某组织如何运作的透彻理 解，5 级指 对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影 响有着充分理解。如 对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质， 也就有充分理由在组织意识 （OA）里计分。 这人： 1. 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵 向结构、 “命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作 流程等。 2. 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角 色，决策 影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可 第 10 运用非正 关系，对其组织影响力有清晰的估 计。 式结构的 5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为 知 识以助 表现的原 因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势 之。 力（例：目前市场趋 势，人口变化，商业联盟的政策， 3. 理解组织 能够影响市场机会的国家或历史 问题等）。 气候和文 化：能辨 认出一个 组织非成 文的限制 性，即在 某 时或某 情况下什 么是可行 的，什么 是不可行 的。能辨 认出并运 用企 业文 化和企业 语言等以 获得最佳 效果。 4. 政府组织 的政治： 能理解、 描述（或 运用）某 组 织 内 （联盟内 对 手之 间）目前 有效的权 力和政治 第 11 14.献身组织精神（OC） 提示：这人能否与 献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行 上级组织标准、需 为的能力 和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要 要及目标保持一 的行为相关。可表 现为把组织的使命放在个人的喜好之上的 致？ 行为。 计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导 思想才能计分。 如没有此主导思想，其行为可认为与自己的 兴趣和目标更相关。 这人： 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊 重公司现行 的做法和事情，做到公司所期望的。“这里 的人穿着比较保守，我 也跟着这么穿。” 2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情， 希望帮助他 人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情， 或表示出对公司形 象的关切。 3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司 的要求， 适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的 主次顺序。能与他 人合作达到公司目标，公开表现出以公 司使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利 益之上，包 括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了 整个公司的利益，在 有损自己形象或有损本部门短期利益的 情况下，仍能做出顾全大局 的决定。 15.关系建立（RB） 提 示 ： 这 人 是 否 能主动去建立人 际关系？ 第 12 关系建立：能 等随意闲聊。 与人建立或保 持友好、互利、 2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的 良好的关系或 融洽圈。 能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的 关系网。 计算 朋友们保持友好的 关系。 分析时切记： 3. 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改 对大公司里的 善或加强 相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚 经理们，关系 会，或积极参予现 有的社交关系活动。 建立素质可以 是在其公司 内 产生，并作为 一个建立正式 工作流程的辅 助工具。对销 售行业、高科 技行业和研究 型企业，关系 建立主要表现 在企业外的事 件中。 这 人 ： 1. 能进行非 正式接触: 能与他人 在工作环 境之外进 行非正式 接触.包括 就工作相 关问题或 孩子、运 动、新闻 第 13 4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐 密以建立 或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时 某位自己的朋友或 熟人的贡献。 5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某 位朋友为 了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助， 甚至代表自己所 从事的业务推进工作。 16.自信（ S 提示：这人是 否 敢冒险接受 任务 或敢于提 出与上 级/有 权势的人 不同 的意见？ 正向自信：宽 C F） 自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任 务或解 决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难 度加大时表现出 对自己决定或判断的自信。 计算分析时切记：4 级和 5 级主要用于老板或处于“高级” 位置的人， 一般不用于下属或同级人员身 上。 这人： 容 独立有创见 者， 对质量问 题敢于 反对。 反向自信：缺 乏 明智的判断 或不 会掌握时 机，可 以表现 为傲慢， 不让 人说话。如 果 1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强 表现自我 欲望。 2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便 作出决定， 表现出某种权威力量。 3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事 发生发展 的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确 表示对自我判断的自 信（但如果没有具体实例不能计分）。 影响到错误的 判断不能计分。 4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他 的亢奋， 希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他 人意见相左时能说 出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、 自信地陈述自己的观点。 对矛盾的处理方法也一样。 第 14 5. 选 择特 别 富有挑战 性的工作 对管理层 或客户可 以表现得 直率甚至 粗鲁，或 心甘情愿 地接受特 别困难的 任务（例 如：对个 人非常冒 险 的 任 务）“他 们曾告诉 我说这样 做等于是 事业自杀 ……但我 知道我 能 扭转局势， 所以我接 受了这项 任务。” 第 15 17.领导能力（TL） 提 示 ： 这 人 是 领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。 否 能领导人们 领导能 力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全 有效 地在一起 是这样。“组”这 里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。 工作？ 注意与团队协作（TW）素 质正相反。 计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1 级 到 2 级可反 映出基本的“经理”角色，3 级以上要求更有 力度更强的领导。 这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配 任务等。 2. 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪 些工作在 进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知 道这些消息不可。 确保本组人掌握所有必要信息，解释做 某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高 团队的意 气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队 任务分配，交叉训练 等手段，如果清楚表述了要提高团 队或进程的有效性，可计分为得 到他们的支持）。或可包 括建立团队精神的行为（参考 LC）以提高团 队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需 求的满足： 有所需的人才、资源及信息。 5. 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作 安排、所 创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以 期好行为。保证本组 任务的完成，确是一位有功的领导。 6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”， 第 16 能与下属沟 通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使 命表现出极大的热情 与献身精神。 18.合作精神（TW） 提示：这人是否能 合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同 促进自己所在团队 完成一项 任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个 的运作？ 素质如能起有效作 用，其愿望应该是真切的。只有在对象是 某团体、某群人的一员时， 才能考虑合作精神。“团队”一 词，跟领导能力（TL）素质的情况一样， 是广义指以任务为 主或进程为主的工作人群。 计算分析时切记：这个素质强调 一个团体成员的活动（而不是一个领 导的活动）。例如，5 级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反 映一个领导 如何管理一个小组的。 这人： 第 17 1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”， 能做好 为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工 作进度、每人工 作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关 或有用信息。 2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方 面等做出正 向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表 现出理智及对他人智 慧的尊重。 3. 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习 （包括下属和 同级人员）。为了某项具体决定或计划能 尽管向他们索取看法和观 点。改善团队合作。 4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们 的形象，使 他们自己也觉得不错、重要。 5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精 神（举行晚 会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保 护/提高团队在外人 眼里的声誉。 19.小结 1． 成就导向（ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所 期好处肯冒一定风险？ 2． 演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 3． 归纳思维（CT） 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4． 服务精神（CSO） 提示：这人是否能设身处 地为顾客着想、行事？ 5． 培养人才（DEV） 第 18 提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？ 6． 监控能力（DIR） 提示： 这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7． 灵活性 （FLX） 提示：这人能否在需要的时候改变 策略或放弃原定目标？ 8． 影响能力（IMP） 第 19 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9． 收集信息（INF） 提示：这人是否作出 超常行为去索取信息？ 10． 主动性（INT） 提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11．诚实正直（ING） 提示：在与自己坚信的人生信条 及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正 义？ 12． 人际理解能力（IU） 提示：在无言无声的情况下，这人是否能 知道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 14． 组织意识（OA） 提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 献身组织精神（OC） 提示：这人能否与上级组 织标准、需要及目标保持一致？ 15． 关系建立（RB） 提示：这人是否能主动去建立 人际关系？ 16． 自信（SCF） 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级 /有权势的人不同的意 见？ 17． 领导能力（TL） 提示：这人是否能领 导人们有效地在一起工作？ 18． 合作精神（TW） 提示：这人是否能促 进自己所在团队的运作？ 第 20
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工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）
工程类人员 素质辞典 工程类人员素质模型 工程类人员的素质模型如下： 管理能力：组织协调、计划执行 工 程 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识 个人特质：沟通能力 态度品质：敬业精神、责任心、诚信正直 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 素质名称 沟通能力 组织协调 敬业精神 责任心 计划执行 诚信正直 成本意识 1 胜任等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 2.05 组织协调...........................................................................................................................3 6.02 敬业精神...........................................................................................................................4 6.05 责任心...............................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................6 6.01 诚信正直...........................................................................................................................6 3.01 成本意识...........................................................................................................................7 2 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 3 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 4 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 能够高质量的完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 5 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 6 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 7 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成 本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 8
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设计岗素质辞典及胜任力模型（设计类）
设计类人员 素质辞典 二零一六年十一月 设计类人员素质模型 设计类人员的素质模型如下： 权重 专业素质：成本意识、客户导向、专业性 素质名称 ★★★★★ 成本意识 设 ★★★★★ 沟通能力 计 ★★★★ 分析式思维 类 ★★★ 个人特质：沟通能力、积极主动 人 积极主动 员 ★★★ 客户导向 素 ★★ 专业性 质 模 思维能力：分析式思维 型 1 胜任等级 3 3 4 3 3 3 目 录 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 4.02 分析式思维.......................................................................................................................4 5.04 积极主动...........................................................................................................................5 3.02 客户导向...........................................................................................................................6 3.03 专业性...............................................................................................................................6 2 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大 化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的 方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而 节省成本。 五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的 设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自 己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑 分析的能力。 关键点： 4 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他 变更和影响。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如， 能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更 切合实际的解决方案。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同 方案进行判断和选择。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟 通纠正当前的问题。 5 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可 能性（如进行有针对性的沟通等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准 备行动。 五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所 意识到。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。 二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。 三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整， 使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。 四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。 五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 6 信于客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围 一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。 二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力 花时间帮助其他人解决设计专业问题。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或 提升设计水平。 四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认 可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新 的设计理念、知识和技术广为人知。 7
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市场推广岗素质辞典及胜任力模型（市场推广类）
市场推广类人员 素质辞典 市场推广类人员素质模型 市场推广类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 市 场 推 广 类 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 信息收集 4 归纳思维 3 创新能力 3 沟通能力 3 积极主动 3 人际交往 3 思维能力：归纳思维、创新能力、信息收集 个人特质：人际交往、沟通能力、积极主动 第 1 页 目 录 4.04 信息收集..................................................................................................................................3 4.03 归纳思维..................................................................................................................................3 4.01 创新能力..................................................................................................................................4 5.02 沟通能力..................................................................................................................................5 5.04 积极主动..................................................................................................................................6 5.07 人际交往..................................................................................................................................7 第 2 页 第 3 页 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 二级：实地调查 - 亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用 的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或 潜在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信 息收集途径。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 第 4 页 关键点： 对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定工作问题所在。 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 验进行处理。 二级：模式识别 - 推广工作中当面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同情况（如所面临的 工作要求与以前经历过的工作方案）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有信息和资料进 行整体分析和处理，找到推广策划的活动思路。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将获得的各种观点、疑问和搜索到的数据进行归纳，提炼出 一些有意义的核心观点或推广方案。 五级：独具慧眼 - 在推广工作中，能够用自己创造的概念或理论来进行现状描述和方案策划。 在推广策划工作中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面深入情况的本质，总 结出规律。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、 产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到市场推广工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或 做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新任务时，通常利用以往经验，或者参照市场推广的通常做法进行。 第 5 页 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新案例和新现象，与公司现有的市场推广工作，甚至是整个企 业的现有状况进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新案例或新现象对自己的本职工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有工作提出新的想法，挑战既定的项目思路或工作方法。 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的项目管理方法或改变的工作流程，而且通过自己的判断进行合理、灵活地 使用，降低创新过程中的风险。 - 改进现有的宣传推广方案，找到更好、更有效的工作方式或策划创意。 五级：发明创造 - 运用或改造新的概念，创造出全新的工作方法或方案。 拥有市场上公认、好评的创新或发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以 指导并提高工作绩效。 - 敢于为制定新制度、采取新措施或尝试新方案承担风险。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 第 6 页 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在最短的时间内（如１－２天内）就认识到眼前的市场机会或工作中存在的问题， 并立即采取行动，以纠正错误或把握机会。 二级：当机立断 - 在面对重大问题，甚至是危机事件时，能够迅速果断地采取行动，开始着手处理问 题。 三级：短期计划 - 能够提前一定时间（如：一到三个月）采取非常规且额外的行动来创造机会或降低 问题发生的可能性（如自己私下思考关于新楼盘的新宣传方案，收集、分析国内外 经典策划案例的亮点等）。 四级：中期筹划 - 预测在未来半年左右的时间里，其他人并未意识到的市场机会或问题，并提前采取 行动以避免可能出现的危机。 第 7 页 五级：长远规划 - 能够预期到未来的一到两年内，或更多年以后可能发生的情况。 提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所 意识到，而事实证明这种预测和提前采取的活动是有价值的。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系，但不扩大接触或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 第 8 页
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集团总部中层管理岗素质辞典及胜任力模型（集团中层）
集团总部中层管理者 素质辞典 集团总部中层管理者素质模型 集团总部中层管理者包括集团部门经理、副经理和经理助理。 集团总部中层管理者的素质模型框架： 集 团 总 部 中 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导 管理能力：影响能力、计划执行、组织协调 思维能力：归纳思维 个人特质：成就动机 态度品质：诚信正直、责任心 集团公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 第 1 页 素质名称 归纳思维 诚信正直 责任心 影响能力 团队领导 成就动机 计划执行 组织协调 胜任等级 4 3 3 3 3 3 3 3 目 录 4.03 归纳思维..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 6.05 责任心......................................................................................................................................2 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 1.01 团队领导..................................................................................................................................4 5.01 成就动机..................................................................................................................................5 2.01 计划执行..................................................................................................................................5 2.05 组织协调..................................................................................................................................6 第 2 页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。 能够看出当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。 二级：模式识别 - 能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。 三级：整体方法 - 利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验，对现有的工作问题进行整体 分析和判断，认识到问题的本质。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核 心观点和规律，抓住工作的重点。 五级：独具慧眼 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更 加明确工作方向。 - 能突破传统思维的束缚，用自己创造的概念指导问题的解决，找到对企业有价值的全 新工作理念。 第 3 页 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 第 4 页 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 采取一定的方法说服他人接受自己的观点。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 第 5 页 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 第 6 页 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 善于描绘团队激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理 的调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力。 五级：创造氛围 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 从做事方式上深入影响下属，利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信，成 为团队的精神领袖。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 自己的工作表现符合公司对中层管理者的要求和管理标准。 三级：自定标准 - 为自己制定衡量进步的具体工作标准。（譬如自己要把部门工作做到什么程度或者像 某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有部门的管理工作进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 第 7 页 - 在没有任何压力的情况下，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标 （“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 8 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 具备良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 第 9 页
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销售岗素质辞典及胜任力模型（销售类）
销售类人员 素质辞典 销售类人员素质模型 销售类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 素质名称 胜任等级 影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力 销 售 职 群 素 质 模 型 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向 个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往 第 1 页 目 录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第 2 页 第 3 页 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使 其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强 调产品本身的优势。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客 户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并 通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加 影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间 接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私 下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第 4 页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱 怨浪费时间、资源等）。 二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。 三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。 主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业 绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。 四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。 根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。 五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。 为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可 能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后， 成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服 外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。 二级：行为坚定 第 5 页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。 三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训， 坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。 四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。 五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务 或达成销售目标。 3.02 客户导向 定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的 常规性问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度， 提供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品， 积极参与帮助客户进行决策。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。 五级：重视长远利益 第 6 页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信 于客户。 5.07 人际交往 定义： 与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。 三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。 积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。 四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。 利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 第 7 页 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。 对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点 有道理。 三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。 面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。 四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。 五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推 进式分析的能力。 关键点： 将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。 二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。 三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问 题。 第 8 页 四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方 式解决客户的疑问。 五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。 基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。 第 9 页
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中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 第 1 页 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 第 2 页 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 3 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 第 4 页 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否 理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 第 5 页 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 第 6 页 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 第 7 页 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 8 页 第 9 页
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预审岗素质辞典及胜任力模型（预审类）
预审类人员 素质辞典 预审类人员素质模型 预审类人员的素质模型如下： 管理能力：影响能力 预 审 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识、专业性 思维能力：信息收集 个人特质：关注细节 态度品质：诚信正直、责任心 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★★ 成本意识 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★★ 专业性 3 ★★★ 影响能力 3 ★★★ 信息收集 3 ★★ 关注细节 3 1 目 录 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 6.05 责任心...............................................................................................................................4 3.03 专业性...............................................................................................................................5 2.04 影响能力...........................................................................................................................5 4.04 信息收集...........................................................................................................................6 5.03 关注细节...........................................................................................................................7 2 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 3 与他人的相互监督。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 4 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 5 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法等），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 6 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 5.03 关注细节 定义： 为保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 7 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 8
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销售主管胜任能力素质要素分级定义及模型
销售主管胜任素质要素分级定义 测评 胜任 得分 权重 内容 素质 身体 素质 65 测评标志 素质简明定义 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活， 健康状况 手眼配合灵巧 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个人 内在 能力 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的知 识、技术；国家对食品安全的相关 规定 2、管理知识--时间管理与经 管理知识水平 销商的拜访管理 3、基本技能--熟 练使用相关办公软件 4、在与班组 基本技能水平 长类似的岗位上工作一年以上，有 带组经验 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和能 积极主动性 力 2职业兴趣与适应性、职业价值 取向 3、诚信正直，在金钱、物质 职业适应程度 及与他人交往上诚实 诚信正直程度 信息 沟通 85 能力 个人 人际 影响 80 沟通 力 能力 人际 关系 70 能力 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 确及时地汇报工作 1、能够理解并把握上级意图 2、能 准确地以口头形式向下属布置工作 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 和汇报 向上级及时清楚地回报工作 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能使 下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 非正式的关系 1-4分 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 5-7分 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 对人际资源进行归类管理、开发运作 8-10分 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 ，合理安排作业时间、作业进度 1-4分 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力， 对销售形势的分析能力 2、目标管 理，有效设置团队目标，编制团队 销售计划的能力 3、确定优先次序 分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1、协调组织团队的各种资源 2、根 度 据团队目标及时调整工作方向确保 资源的重点分配 3、与其他团队的 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 协调合作能力 组织 管理 事务 能力 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标和 任务 2、对下属工作的检查、监督 2、执行能力一般 、辅导能力 3、调整、激励下属意 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 愿和士气的能力 突发 事件 管理 80 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 面对突发事件，能从大局出发，避 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜样的力 量 3、对产品价值的深刻理解 4、与客 户有效沟通的示范作用 5、有初步的培 训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 在下属犯错误的时候才给予指导 能有预见性地进行培训和指导 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分
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中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容 易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质 模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素 质要求。 一、 素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开 来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质 的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水 下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的 难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为 6 个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典 中，心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多 级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、 动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质 和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括 2 各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认 知能力 4．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、 团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技 术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作 十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的 关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理 人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11 项素 质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性 素质 1 6 影响力 2 6 成就 导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、 果断性 9 2 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12 基本要求 组织认识、 关系建立、专业知识 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的 经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个 人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自 己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心 公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动 机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大 家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征， 常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确 定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的 步骤，分析完成任务或目标的条件。 主动积极，常常表现在管理者会超出 工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处 理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某 人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设 性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其 他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现 为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质 疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善 绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他 人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人 的长处和短处，了解他人行为的原因。 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但 在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设 定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问 题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种 来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的 组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意 到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除 了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜 任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己 的能力。具体呈现出以下特点： 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响 力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他 人，并且努力建立组织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这 些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁， 同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这 并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一 般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有 企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模 型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘 的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为 面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
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员工通用素质辞典完整版
通用素质辞典 目 录 1.01 商业意识..................................................................................................................................0 1.02 结果导向..................................................................................................................................1 1.03 成本意识..................................................................................................................................2 1.04 成就导向..................................................................................................................................3 1.05 风险控制..................................................................................................................................5 2.01 客户导向..................................................................................................................................6 2.02 战略规划..................................................................................................................................7 2.03 前瞻思维..................................................................................................................................9 2.04 全局观念................................................................................................................................10 3.01 质量导向.................................................................................................................................11 3.02 技术应用................................................................................................................................12 3.03 关注细节................................................................................................................................13 3.04 计划执行................................................................................................................................14 3.05 组织协调................................................................................................................................15 3.06 决策能力................................................................................................................................16 3.07 指挥控制................................................................................................................................18 3.08 培养指导................................................................................................................................19 3.09 团队激励................................................................................................................................21 3.10 团队合作................................................................................................................................22 3.11 承受压力.................................................................................................................................23 3.12 问题解决................................................................................................................................24 3.13 创新能力................................................................................................................................25 4.01 口头表达................................................................................................................................26 4.02 书面表达................................................................................................................................27 4.03 人际理解................................................................................................................................28 4.04 影响能力................................................................................................................................29 4.05 人际交往................................................................................................................................30 4.06 信息收集................................................................................................................................31 4.07 分析判断................................................................................................................................32 4.08 敬业负责................................................................................................................................33 4.09 坚持不懈................................................................................................................................34 4.10 自控能力................................................................................................................................35 4.11 积极主动.................................................................................................................................36 4.12 学习能力................................................................................................................................37 4.13 诚信正直................................................................................................................................38 1.01 商业意识 密切关注市场、客户和竞争对手的状况，能够积极和有效地创造和维持商业价值，谋 求企业长期利益最大化。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析。 随时关注市场环境和客户需求的变化。 能够将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上。 为了获取商业利益，必要时能够做出一些强硬的决策。 能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。 行为分级： 零级： - 不能充分客户需求，按照自己的想法提供产品或服务。 - 经常做出被后来事实证明商业价值很低的决策。 - 有时为了短期利益，牺牲公司的长期利益。 一级： - 能够收集一些明显的、易于获得的有关市场、客户和竞争对手的状况的信息。 - 能够模仿或借鉴他人的成功做法，寻找商业机会或谋求企业利益最大化。 - 很少关注他人或下属的工作是否为公司真正创造价值。 二级： - 密切关注市场环境、客户需求的变化以及产品技术的发展趋势，有意识地收集和分析 市场信息。 - 一般能够对市场趋势做出正确的判断，顺应发展潮流，及时推出新产品或新服务，并 积极防御可能可出现的危机，取得令人满意市场成绩。 - 能够根据市场竞争的需要或客户的要求，对内部流程和管理进行一些局部的改进或完 善。 三级： - 建立收集市场信息的机制或稳定的多种信息渠道，定期对市场信息进行分析和判断， 对市场需求的变化高度敏感。 - 善于捕捉或挖掘市场潜在的机会，总是能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的 产品和服务，抢占市场先机。 - 致力于追求企业长期价值的提升，平衡公司的长期利益和短期利益之间的关系。 - 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析，对内部流程和管理进行系统改造和提 升，将资源集中在真正创造商业价值的行动上。 - 为了获取商业利益，能够排除各种干扰，必要时能够做出一些强硬的决策。 1.02 结果导向 对工作成果或工作业绩保持强烈的关注，并将资源投入到真正带来价值增值的行动中 去。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 在实现工作目标的过程中一直表现出高昂的热情，或能够调动他人完成目标的积极性。 能够在高度混乱和模糊的环境中积极有效地工作。 迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 亲自或鼓励他人寻找和改进工作流程中不能带来价值增值的环节。 能够识别出那些取得了好的工作成果而不是单纯投入了大量时间的人。 能够公开赞扬在取得好的工作结果过程中表现出来的创新和坚持不懈的精神。 行为分级： 零级： - 常机械地、被动地按照上级安排的程序进行工作，很少考虑工作的最终目的和意义。 - 虽然很忙碌，但消耗了不少时间却没有达到预期的目标。 - 只要下属一直在工作就行了，而不去关心下属工作质量如何或需要什么帮助。 一级： - 能够按时保质地完成上级为自己制定的工作目标。 - 对绩效导向的文化表示赞同和接受。 - 能够对本岗位工作中，一些徒劳的或效率低的工作进行反思和改进。 二级： - 能够为自己或下属设置明确合理的工作目标，并经常检查目标的完成情况，确保目标 能够实现。 - 工作中一般能根据工作任务的重要性，合理分配工作时间和精力，克服不利环境和排 除各种障碍，保证最有价值的目标实现。 - 工作中能够迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 - 积极实践绩效导向的文化，将工作完成情况作为奖惩的最重要的依据。 三级： - 能在高度混乱和模糊的环境中有效开展工作，保证工作目标的实现。 - 能够对内部流程和管理进行全面系统的诊断和评估，寻找并改进不能带来价值增值的 环节。 - 倡导绩效导向的组织文化，强化员工绩效导向的意识，鼓励创新和坚持不懈的精神。 - 积极推行和应用绩效管理，为实现公司的战略目标，注意监控下属绩效实施的过程， 并积极帮助员工改进和提升绩效。 1.03 成本意识 指的是在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流 程等手段，使产出大于投入。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 有意识地控制工作过程中不必要的开支。 把预算当成一个有效的工具。 积极的寻求节省成本的机会。 将投入与产出比作为衡量工作成效的一个标准。 把时间和精力集中放在能为客户增加价值的工作上。 行为分级： 零级： - 成本控制意识不足，支出超出预算。 - 不会使用预算管理等工具来进行成本控制。 - 很少寻找超支原因或增加收入的途径，更倾向于向上级申请更多的资源。 一级： - 贯彻公司有关节约成本规章制度，在保证工作质量的前提下，达到削减成本的目标或 将支出控制在预算内。 - 能够简单运用预算控制下属支出。 - 对涉及本职工作的公司运营方面的问题表示关注，并向有关部门或上级提出优化流程、 降低成本的改进建议。 二级： - 倡导或赞同公司推行削减成本的工作，并积极在本职工作中落实。 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 能够较好的使用预算管理工具，能够做出比较精确的预算。 - 工作中总是能够想方设法，在保证工作质量的前提下，以最少的资源投入完成工作。 - 能够运用自己的知识和经验，在流程的某个环节上创新，或吸收和借鉴本行业的优秀 经验，从而提升公司的运营能力，降低运营成本。 三级： - 组织进行或亲自研究降低成本的新方法和新措施。 - 倡导鼓励节约的组织文化，鼓励员工提出削减成本的建议。 - 工作中能够把主要精力放在能够为公司创造更大价值的活动上。 - 能够进行投入和产出分析，不单纯只是控制成本，该投入的资源一定要投入，追求公 司利益最大化。 - 创造性地提出并推进对公司具有长远性和战略性的流程改进方案，优化或重建跨部门 流程，以提高运营效率和降低运营成本。 1.04 成就导向 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职 业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 行为特征： 1. 努力工作以符合工作要求。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 不满足已取得的成绩，为自己设定具有挑战性的目标，不断超越自我。 为实现目标，不畏困难和险阻，不怕承担更多的工作。 持续不断地改进工作，精益求精。 无论何时何地都能够向平庸提出挑战。 工作的驱动力主要来源于自身价值的实现。 具有清晰的职业生涯规划，并设立阶段性目标使自己不断进步。 行为分级： 零级： - 安于现状，不热心于追求个人技术和专业修养方面的进步。 - 工作不够用心，过多关注工作以外的事情。 - 有时会对他人要求自己不断改进工作的行为感到厌烦。 - 只专注于任务，虽然努力工作，但是对工作产质量关注不够。 - 干一天算一天，对自己未来的职业发展没有清晰概念。 一级： - 有愿望要把工作做得更好，以达到组织制定的标准。 - 不甘于现状，主动在知识技能方面查缺补漏，以改善自己的工作。 - 工作的驱动力主要来源于个人利益的实现而非自我的更高发展。 - 在没有要求的情况下，能够自觉将工作做好。 - 曾经对自己的职业发展有过多种设想，但想法容易动摇，或没有付诸明显行动。 二级： - 不满足于组织制定的工作标准，对自己的工作有更高的要求。 - 把自己的工作与前任工作进行比较，超越的欲望很强并采取了具体行动。 - 有克服困难和面对挑战性工作的决心和意志。 - 不满工作现状，不断给自己设定挑战性的目标，并有一定的衡量标准帮助自己达成目 标。 - 在工作中采取一些新的方法和程序以便成功的完成任务，提高工作效率。 - 能够对自己的职业生涯作出规划，并付诸实践。 三级： - 认为努力工作更多是为了组织的发展和自我价值的实现。 - 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 - 做事力求完美，努力使那些“不可能”的事情成为可能，在实现组织目标过程中做出 了突出贡献。 - 尝试能够有效影响整个组织的全新理念和操作方式，采取充分的行动面对困难，坚持 创新努力到底。 - 对自己的职业生涯发展有成熟的规划，并坚定方向逐步朝着一个个目标前进。 1.05 风险控制 能意识到公司在战略、财务、投资、营销等方面存在的风险，以及在生产、技术、消 防、仓管方面工作中存在的安全隐患，并尽可能将它们的影响降至最小。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 将风险评估作为决策必不可少的一部分。 能够意识到工作中存在的安全隐患。 在完成工作或任务时，提前制定风险防范措施。 对于具有一定风险水平的任务，主动思考是否有实现目标但风险较低的途径。 能够定期与他人就风险控制问题展开讨论。 能够经常检查风险防范措施的执行情况。 行为分级： 零级： - 缺乏风险意识，只要不发生风险，即使有人提醒，也提前进行防范。 - 不愿意承担风险防范的责任。 - 经常无意中进行违规操作。 - 风险发生后没能吸取教训，导致同样的问题再次发生。 一级： - 已经树立起一定的安全生产意识或风险防范意识，认识到风险防范是自己日常职责。 - 能够遵守有关安全管理或风险管理的规章制度，开展日常工作。 - 能够识别明显风险信号，及时按照规范或指引进行处理。 - 能够从事故或失败中总结教训，防止同样事情再次发生。 二级： - 自身具备很强的安全意识或风险防范意识，同时鼓励他人的安全行为。 能够敏感地发现工作中存在的安全隐患或公司运作中存在的风险隐患。 能够进行风险评估，估计其可能后果和影响，并采取有力的措施进行防范。 三级： - 一贯重视安全工作和风险防范工作，不允许任何违反安全管理和风险管理的规章制度 的行为。 - 能够建立安全管理体系或风险管理体系，将安全管理或风险管理纳入规范化、系统化 管理的轨道。 - 经常组织检查和教育工作，帮助树立员工的安全意识或风险防范意识。 2.01 客户导向 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，并以此来指导其日常工作，竭尽全力 为客户提供服务和创造价值。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 随时关注和了解市场、竞争对手和行业发展趋势等方面的信息。 愿意并能够识别外部客户和内部客户不断变化的需求。 建立起畅通的倾听内外部客户意见的渠道。 不断满足和超越客户的期望。 能够从客户角度出发对工作流程进行改善。 行为分级： 零级： - 很少关注和了解市场和客户的变化，愿意按照自己想法或喜好，提供产品或服务。 - 没有建立有效倾听客户反馈的渠道。 - 按部就班的按照公司内部的流程工作，不愿意为客户的需要和感受做出改变。 - 对待客户投诉和抱怨，态度不佳或推诿责任。 一级： - 关注来自客户的反馈，以了解客户的需求。 - 基本能够努力做好本职工作，为客户提供满意的产品或服务。 - 基本能够及时满足直接面对的客户提出的简单要求，或解决客户面临的简单问题。 - 能比较妥当地处理一般客户的抱怨。 二级： - 能够有意识地通过多种途径了解客户的需求，并能预测到客户需求的趋势。 - 能够快速准确地解决客户的问题，多次得到客户满意的评价。 - 能够从客户角度对内部的管理和流程上存在的问题提出建议。 - 即使不是直接面对客户的岗位，在工作中也会考虑或关注到最终客户的需要或感受。 三级： - 建立其对客户需求进行分析的系统方法或机制，能够把握客户需求变化趋势和规律， 进而引导客户需求的方向，不断创造新的商业机会。 - 从客户角度考虑问题，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 - 和客户交往总是表现的耐心、真诚和专业。 - 与各种客户都能融洽地交往，善于处理棘手的客户问题。 - 同大多数客户建立了良好的私人关系，建立起长期和稳定的信任关系。 - 能从客户角度出发，推动或实施管理和内部流程的改进，提高组织整体对客户的反应 速度。 2.02 战略规划 能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来 发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够清晰地描述出团队的未来远景。 具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。 能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。 在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。 能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 行为分级： 零级： - 陷于具体的日常事务，看不清前进的方向，人云亦云。 - 工作中只考虑眼前的问题，很少着眼于未来的发展。 - 提出的战略目标常不切合实际或缺乏可操作性。 - 战略实施中，遇到困难就改变原先设定的目标。 一级： - 能对本行业或本领域发展趋势和公司的内部情况进行一般性的分析和估计。 - 通常需要借助外力，才能比较深入地判断本行业或本领域发展趋势和评估企业内部状 况。 - 能够制定短期内的战略目标，并形成可行的战略方案。 - 能够认真执行或组织实施战略目标，一般能够完成任务。 二级： - 能把握本行业或本领域的发展趋势和评估公司内部的资源和能力，能够预见到公司未 来 3－5 年的发展方向。 - 制定中期的战略目标并形成相应的战略计划，指出实现战略目标应投入的资源和实施 步骤框架。 - 能够不断总结战略实施过程中成功与失败的原因，提出建设性的解决方案或建议。 - 一般能够通过对战略目标的宣传和灌输，使得组织成员清晰地了解的战略目标。 - 战略实施中即使面临困难，也能继续坚持设定目标，克服障碍，最终实现目标。 三级： - 具有广阔的视野、敏锐的洞察力和卓越的预见能力，能够洞悉本行业或本领域的发展 趋势，对公司的资源和能力也了如指掌，总能为公司的未来发展指明正确的方向。 - 能够制定长期的战略规划，并将长期目标和短期目标相结合，形成的具体的战略方案， 对可能发生的风险提前制定应对方案。 - 建立系统的信息收集系统和决策体系，来确保战略制定的准确性。 - 能够通过组织有效的讨论会或辩论会，来使组织成员从内心接受战略目标，并转化成 个人努力的方向。 2.03 前瞻思维 保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化以及带来的影响，并提前 做好应变准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 建立各种有用的信息渠道来了解周围发生的事情。 能够保持广泛的阅读和倾听的兴趣。 能够有意识地花时间对未来进行预测。 在决策时或行动前，能够全面考虑决策或行动可能的结果和影响。 能够针对事物和环境可能的变化做好应变准备。 行为分级： 零级： - 很少关注周围的变化，总是被动地接受。 - 很少花时间预测未来或做准备。 - 行动前对行动后果和影响欠考虑。 - 做事情总是依赖过去的经验做出判断。 一级： - 能根据目前情况同过去情况的对比，看出事物的发展趋势。 - 通常能根据事物的发展趋势，预测出对本职工作的影响。 - 对未来的变化有心理上的准备。 二级： - 根据有意识地收集信息，对变化保持较高的敏感性，。 - 在决策时或行动前，能够花时间考虑决策或行动可能的结果和影响。 - 能够针对未来的变化，提前做出一些应变准备。 三级： - 保持广泛的阅读或倾听习惯，建立自己的信息渠道，对变化保持高度的敏感性，并能 够从一些细节预测到未来的发展趋势。 - 能系统分析和准确判断变化可能带来的各种影响和结果，从而把握先机。 - 能针对未来变化，积极制定具体可行的应对方案，做好充分的准备。 2.04 全局观念 开展工作或进行决策时，能够从组织整体或长远利益出发，考虑他人、其他部门或公 司整体的情况，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 行为特征： 1. 理解组织中整体战略目标和个人目标、整体利益和局部利益之间的关系。 2. 3. 4. 5. 考虑问题能够从组织整体和长远利益出发。 必要时能够牺牲个人利益或局部利益。 能够不为局部利益打破组织整体的规则和秩序。 倡导团队合作，能够团结或配合他人共同实现组织整体目标。 行为分级： 零级： - 干自己的工作，不关心组织整体发展。 - 有时为了局部利益，不惜打破规则或已经建立的平衡关系。 - 工作中，总从自己的情况出发，不善于考虑他人或其他部门的实际情况。 一级： - 考虑问题能够超越本岗位所限，多方面考虑其他岗位的情况。 - 能够和其他岗位的人员进行合作。 - 为实现整体目标，能够进行自我调整，以服从大局。 二级： - 考虑问题能够超越自己所在部门所限，多方面考虑其他部门情况。 - 能够和其他部门配合开展工作。 - 必要时能够为了部门或公司整体利益，而牺牲个人利益或局部利益。 - 不会为局部的小利而轻易打破组织的规则或已经建立的平衡关系。 三级： - 考虑问题总是能够从公司整体或长远利益出发。 - 能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个公司的决策。 - 倡导团队合作，身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 能够从公司的整体或长远利益出发，推进对公司内部规则或已有平衡关系进行合理的 调整。 3.01 质量导向 能够有效地监督和跟踪产品生产过程中的质量状况，解决或预防质量问题的发生，确 保产品质量符合要求。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 关注由于低质量引发的成本。 努力推进实现更高的质量标准。 工作中能够严格遵守有关质量标准和规范。 工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做法。 能够系统地对工作流程中影响产品质量的环节进行改善。 行为分级： 零级： - 违反有关质量管理的制度和操作指南，出现质量问题。 - 对出现的质量问题，不吸取教训，重复犯错。 - 孤立思考出现的质量问题，不能深入发现出现质量问题的系统性原因。 一级： - 已经树立起一定的质量意识。 - 能按照有关工作规范进行工作，工作质量一般不出问题。 - 能够分析产生质量问题的原因，并对质量体系的改善提出建议。 二级： - 把质量视为工作的重点，工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做 法。 - 严格按照有关规范和要求进行工作，在工作质量方面总是能够达标。 - 对经常发生的质量问题进行分析和研究，并针对问题制定预防措施或对质量体系进行 局部改善。 三级： - 工作中一贯不出质量问题，并且由于工作质量受到上级的表扬或客户的赞扬，成为公 司的榜样。 - 工作中不断总结经验和教训，分析产生质量问题的系统性原因。 - 组织建立或推进质量控制系统的建立，对有关质量的制度、规范、工作流程等不断进 行改善，促进质量管理工作系统化和规范化，保证质量的稳定性。 3.02 技术应用 将新技术运用到自己工作中，或开发自动化程序，以提高工作效率和工作质量。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 不断跟踪科学技术发展趋势。 积极关注技术的发展应用在工作中的可能性。 敢于尝试新的技术，并能有效控制可能的风险。 努力使用电脑和相关软件去执行工作任务。 通过应用某种自动化程序来减少工作中无效和重复性工作。 行为分级： 零级： - 对于未能熟练掌握的岗位工作所需技术，缺乏改善动机。 - 对技术发展不够关心，对学习和掌握新技术不感兴趣。 - 没有意识到能够应用自动化的手段来提高工作效率。 一级： - 能够掌握岗位的需要的技术。 - 能够按照要求，学习并掌握新技术或自动化手段。 - 能够通过一些渠道了解技术的前沿发展状况。 二级： - 积极关注科学技术的发展趋势，积极思考引进技术的可能性。 - 能将新技术引入到实际工作中，并不断进行经验总结。 - 在工作中，能够积极使用电脑或某些自动化手段。 三级： - 密切跟踪新技术的发展趋势，积极倡导在实际工作中应用新技术，以提高工作效率和 效果。 - 熟悉职责范围内所有的工作程序和方法，精通各项技术，能够结合自己知识和经验， 将新技术到自己的工作。同时事先有效防范可能的风险。 - 通过设计并应用某种自动化手段，来减少工作中低效和重复性工作，提高工作效率。 3.03 关注细节 为了保证在实现工作目标的过程中不出现任何细小的错误或失误，而对自己和他人的 工作进行监督和检查。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 为确保准确性而对工作进行双重检查。 在提供资料或信息前，先对它们进行核实。 能够自己或请他人仔细对书面工作进行检查，保证不出现任何错误。 对行动结果的细节进行详细考虑。 能够发现自己或他人工作中的误差、差错和疏忽等。 行为分级： 零级： - 粗心大意，对自己要求不够严格，工作中经常出现错误。 - 很少主动对自己的工作进行再次检查。 - 违反操作规程或有关规范，导致出现错误。 一级： - 能够按照工作规范要求或上级的要求，对自己工作进行检查。 - 通常会对提供资料和信息的真实性进行核实。 - 在行动前，对行动过程中的细节问题有所考虑，但偶有疏忽。 二级： - 主动对自己的工作进行检查以保证质量。 - 采取行动或实施方案前，对行动过程中的细节问题认真考虑。 - 对提供资料和信息的真实性能够进行核实。 三级： - 总是对自己的工作反复进行细致的检查，确保不出问题。 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 - 采取行动或实施方案前，对行动过程中的每一个细节都考虑得非常清楚。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，能够发现或纠正其工作中的误差、差错和 疏忽等。 - 能够设计或使用程序化检查错误的手段。 3.04 计划执行 根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资、等资源的优化配置，和对任 务优先顺序的安排，制定出具体可操作的行动方案的能力。 行为特征： 1．在完成任务前，能够抽出专门的时间进行计划和思考。 2．能够将目标分解为若干的关键步骤，并根据优先次序设立时限，形成时间进度表。 3．能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 4．预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件。 5．很少抱怨自己承担了太多工作，总是能够完成交办的工作。 6．计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工作。 行为分级： 零级： - 不能根据上级要求或岗位职责，自主制订具体工作目标。 - 完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。 - 对时间和资源分配缺乏预见性，常出现未预计到的“突发事件”而影响工作完成。 - 总是抱怨自己承担了过多工作，常不能很好的完成上级交办的任务。 - 只能对个人工作进行计划，不善于制订需他人配合的工作计划。 一级： - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期具体目标。 - 能根据工作的具体目标，将工作分解为若干的关键步骤，形成时间进度表。 - 能够提前对完成目标所需资源进行分析，并有所准备。 - 基本能够完成上级交办的任务或工作职责，偶尔出现质量问题或延期现象。 - 能够完成需本专业或职能的小型团队配合完成的专项工作计划。 二级： - 能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中，提炼出指导性要求，制 定短期或中长期目标。 - 在工作计划中预先考虑弹性或额外工作时间，并对紧缺资源进行提前考虑和配置。 - 制定计划切实可行，一般能够按计划顺利完成工作目标，很少出现工作质量或延期问 题。 - 能够承担本专业或职能范围内的综合性计划制订工作。 三级： - 主动根据公司发展和行业环境变化，制定本岗位长期目标，并细化为中期、短期目标。 - 计划预测准确，并对可能存在的风险提前制定应变方案，即使出现突发情况，也总能 顺利按时完成。 - 计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工 作。 - 能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。 3.05 组织协调 根据工作目标需要，配置和调动资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 了解和掌握组织现有的人、财、物等资源现状，及时进行资源合理调配。 了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做到优势互补。 平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，以获得相关部门或人 员的配合和支持。 成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延误。 能够调动或借用其他力量，解决超出自己控制范围的问题。 能够有效调动他人完成任务的积极性。 行为分级： 零级： - 常出现工作过程中各方面资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。 - 有时工作过程中对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不 满。 - 组织活动或工作过程中常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱的情况。 一级： - 能够基本保证完成任务所需的资源能够按时到位。 - 通常能与同各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级 或其他力量以保证工作继续开展。 - 能能够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。 二级： - 能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并根据任务进展状况及时进行调 整。 - 能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合， 保证任务顺利开展。 - 组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。 - 善于与公司外的多个外单位进行的协调工作。 三级： - 完成任务过程中，资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效。 - 保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的棘手的冲突或矛盾，克服由于他人原因 引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 - 建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展。 3.06 决策能力 对可以实现目标的多个可行方案进行分析和判断，挑选最适当方案并选择恰当的实施 时机，把精力放在更重要的目标上，并勇于承担风险，做出有利于推进工作积极前进的明 晰决定的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 能够根据重要性，确定自己处理问题的先后顺序。 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 勇于承担决策的风险。 保持独立思考，不轻易附和他人意见。 决策时能够全面考虑和细致分析影响决策的因素，认真对比各个备选方案，以找到最 好的解决办法。 能够快速处理琐碎的事务，而集中精力做重要的事情。 在复杂或混乱的情况下，也能做出正确的决定。 行为分级： 零级： - 遇到本是自己职责范围内的问题也难以做出及时决策，总是请示上级。 - 决策时不能以事实为依据，考虑不周全。 - 决策时容易受他人意见左右，或不能充分听取他人意见，具有独断性倾向。 - 不能清晰辨别哪些是关键任务，缺乏目标和方向性，不能集中精力在富有成效的任务 或产出上。 一级： - 能够对例行或日常的工作做出正确的决策，而对一些例外事项或突发事件进行做决策 时往往需要借助他人力量。 - 决策时能够以事实为依据，收集多方信息，考虑多种可能性，但有时不够果断。 - 偶尔受他人意见影响或没有充分听取他人意见，而影响决策效果。 - 能够找出日常工作重点，但有时受琐碎事务影响工作效率。 二级： - 对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。 - 决策时能够根据掌握的信息，全面考虑和细致分析影响决策的因素，对比各个备选方 案，做出准确果断的决策。 - 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 - 能够客观的听取他人意见，或关键时刻坚定信念不轻易被他人左右，做出正确决策。 - 能够快速处理琐碎日常事务，集中精力做重要的事情。 三级： - 能够在复杂的情况下，对具有全局性或战略意义的事项做出决策。 - 即使在信息不全面或面对两难境地时，也总是能够做出正确决策。 - 具有一定的冒险精神，能够承担决策的风险。 - 决策时广泛听取他人意见，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点做出正确决策。 - 非常明确哪些工作对于实现个人或组织目标具有最关键的作用，并给予高度优先处理。 3.07 指挥控制 在完成任务过程中，安排合理，指挥得当，及时发现并处理各种问题，保证分配的任 务顺利完成。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能根据不同人的特点，将合适的任务分配给合适的人。 分配任务时，给出明确的目标并进行指导。 随时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 必要时采取果断措施，要求按照自己的期望行事。 在出现问题或紧急情况时，能够果断安排，带领他人迅速扭转局面。 行为分级： 零级： - 分配任务时只给出目标而不能提出具体的指导。 - 分配任务时对个人特点不了解，有时勉为其难。 - 只在应该完成任务时进行询问，不进行过程控制。 - 难以拒绝他人提出的不适当要求，有时工作失控。 一级： - 能根据不同的个人特点，将例行任务进行分配。 分配任务时候能够进行一般性指导或设立明确目标。 能拒绝他人不合理的要求，或对日常行为设定限制。 能够设置基本的操作规程或办事程序及相应的管理措施，保证工作开展。 二级： - 在出现问题或紧急情况时，能够妥善安排他人进行工作。 - 设定详细的工作标准，要求按照高绩效、高品质或资源节约的方式工作。 - 及时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 - 能够根据实际工作情况进行正确的奖励或惩罚。 - 能够进行工作流程及规章制度改进。 三级： - 可能会控制局势以限制他人的选择，或促使他人提供想要的资源。 - 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题，并提出正面的改进建议，灵活利用惩罚或奖 励管制行为或间接影响达到目标。 - 一丝不苟的坚持立场，使他人遵守自己的命令或要求。 - 在下属通过努力后仍不能改进工作质量情况下，能够做出果断决策进行处分。 - 坚持一贯的规范化导向，不断改进工作流程优化或完善规章制度以提高工作质量。 3.08 培养指导 帮助他人面对工作或生活中遇到的问题和困难,并通过提供支持协助、分享经验、评价 反馈等方法提高其工作绩效的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 鼓励下属员工建立绩效改进的目标，并尽最大可能提供必要的协助。 根据下属的不同特点，灵活采用不同的方式对他们进行指导。 帮助他人找出改进绩效的方法。 创造良好的组织氛围，使得下属乐于向自己寻求指导和帮助。 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 能够帮助他人确定成功或失败的根本原因。 行为分级： 零级： - 布置任务时只描述目标结果，很少给出具体的指导意见，或由于缺乏良性氛围，下属 或他人通常需要侧面打听或猜测其具体想法而不是直接询问。 - 怀疑下属或他人的工作技能和能力，对工作细节进行干预而不是协助。 - 通常只在最后期限检查工作结果，而很少进行过程辅导或事后反馈时只简单奖励或批 评，不给出具体的改进建议。 一级： - 能对下属或他人的工作情况进行反馈，并在下属或他人碰到困难时，帮助其解决。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式。 - 能够进行授权，让员工独立完成工作内容以提高工作能力。 - 布置一些困难任务的时候给出具体的指导性意见，以协助下属或他人顺利完成任务。 二级： - 在下属或他人遇到困难时，能及时根据其个人特点采取易于接受的方式进行工作指导， 并提供必要的后台支持。 - 针对下属的实际情况，设计工作改进和培训计划，并准备相应的材料和资源。 - 根据部属的能力，在控制风险的前提下充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法 达成任务，而不是感到自己的地位受到了威胁。 奖励或提拔特别有能力的下属。 授权后，容忍下属在无关紧要的条件背景下犯错，给予从错误中学习的机会。 三级： - 提前预见到下属可能会遇到的困难，尽最大可能提供帮助。 - 例常任务提供宽泛的工作指导，让下属决定他们自己的工作方法，只在例外情况下直 接进行干预。 - 不断创新指导方法，鼓励他人承担有挑战性的任务，以建立其信心提高工作技巧。 - 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 - 推行“门户开放”政策，创造良好的组织氛围，积极为下属或他人提供任何需要的训 练和指导，使得下属或他人乐于向自己寻求指导和帮助。 3.09 团队激励 指将通过适当的授权、激发引导和维持下属潜能和工作热情，提升管理效能，以保证 实现组织预定目标的能力。 行为特征： 1. 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 2. 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 3. 给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能 4. 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 5. 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 行为分级： 零级： - 通常只运用组织中既定的奖励政策进行激励。 - 依靠制度和命令来提供保证领导力，而不是花时间建立一对一的密切关系。 - 有个人主义倾向，对下属的需求不能给予足够关系。 一级： - 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 能够与下属建立良好的个人关系，从而能够更好的对其进行控制影响。 二级： - 能够考虑到下属或他人的成就动机，给予能力突出者以更广泛的授权。 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 三级： - 帮助和鼓励他人去承担有挑战性的任务和目标。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 成为团队的精神领袖，灵犀相通，从做事方式上深入影响下属，创造坦率和温暖的组 织环境。 鼓励团队成员之间互相帮助，使团队成员间建立良好的合作氛围。 3.10 团队合作 作为团队或集体的一份子，开诚布公，尊重他人，互相鼓励，为了团队共同的目标与 大家共同努力，通力合作，利用不同的技能和经验完成工作任务的能力。 行为特征： 1． 注意发现与其它团队共同合作的工作机会。 2． 愿意和他人分享有用的信息和资源。 3． 在做出决定和计划时，能够积极征求和倾听其他人的经验、观点和意见。 4． 避免当众批评他人或表示出对他人的轻视。 5． 善于发现团队中每个人的优点和长处，能够互相取长补短，相互配合开展工作。 6． 在工作中公开赞赏他人的能力和贡献，表现出对他人的尊重和信任。 行为分级： 零级： - 在团队中不愿与他人合作，有时制造内部矛盾。 - 对于团队其他成员提出的合作请求不能积极回应，或间接回避。 - 在工作中独立作业，很少他人交换信息。 - 保持中立和被动态度，不积极参加合作。 一级： - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重。 二级： - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 - 对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 三级： - 不会隐藏和回避团队中的冲突，并积极寻求有利的冲突解决方案。 - 无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进团队内良好的工作关系。 - 积极主动地培养其他成员的合作精神，努力营造团队中饱满的士气和健康的合作氛围。 3.11 承受压力 在压力存在或危机出现的情况下，能够保持冷静和精力集中，制订应对方案，顺利完 成工作的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 出现混乱情况的时候，能冷静地重新制定计划，确保重要目标的达成。 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 在同一时间内，能轻松地同时处理多项任务。 面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 行为分级： 零级： - 面临高强度的压力而变得更加焦躁不安和紊乱动摇 - 压力下未经考虑就匆忙改变行动方向、降低任务质量，甚至出现逃避责任的现象 - 有时会给其他人造成不必要的压力。 一级： - 对工作中的压力和可能出现的危机有一定的心理准备，或预先留出弹性工作时间或资 源应对突发压力 - 能够承受一定范围内的工作压力，但在同一时间内一般只能完成单项任务。 - 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 二级： - 在出现压力或危机、混乱的情况下，能够保持头脑冷静，采取有效的应对措施，克服 困难，从而按时保质地完成工作。 - 能承受超负荷的工作压力，在同一时间内能同时处理多项工作。 - 并运用创造性的办法进行自我调节或是找出多余时间，从而保障个人或思考时间。 三级： - 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 - 在面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 - 把压力看作日常生活工作中不可或缺的组成部分。 - 能够帮助他人缓解工作压力。 3.12 问题解决 找到灵活有效的方法分析各种问题、矛盾和冲突，然后探索潜在的途径，提出解决措 施的能力。 行为特征： 1． 处理问题前，首先是搞清楚面临问题的实际情形。 2． 通过分析掌握的事实和相关信息，迅速、准确地判断问题的关键症结。 3． 能针对不同问题，灵活选择和熟练地使用解决问题的方法和工具。 4． 解决问题时敢于向权威或以往的经验提出质疑。 5． 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 6． 和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 行为分级： 零级： - 局限于依靠规章制度或惯例，程序性的解决问题，而较少关注具体情况。 - 很少提出有创造性的问题解决或问题分析工具、技术和方法。 - 遇到非常规问题的解决总是需要借助他人的力量或寻求上级指导。 一级： - 能够解决工作中出现的常规问题，但非常规问题的解决往往需要借助他人的力量。 - 处理问题前，首先是搞清楚问题的实际情形，提出针对性解决办法。 - 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 - 根据已往经验或常规做法，熟练地使用多种解决问题的方法和工具。 二级： - 能够解决工作中比较复杂的问题，具有一般性突发事件的处理能力。 - 能通过对掌握基本事实和相关信息的分析，准确判断问题的关键症结，并采取相应的 解决办法。 - 能够针对不同的情况，采用灵活有效的方式解决问题。 - 能够和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 三级： - 能够迅速解决工作中棘手的问题；或是建立应付紧急情况或突发事件的机制，一旦情 况发生，能够迅速反应，促使事态向良性方向发展。 - 总是能够挖掘到问题产生的根本原因，并采取相应的措施以防止同样的问题再次发生。 - 或者能够预见到可能出现问题，并提前采取相应的预防措施。 - 不拘泥于常规思维，有良好的领悟能力，以创造性的方式解决问题。 3.13 创新能力 不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值 的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 做决策时，能够认真对待反对意见。 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 行为分级： 零级： - 通常按工作指南或规程工作，很少提出改进建议。 - 迷信权威，即使出现不适用的情况，也很少提出质疑。 - 难以接受反面意见，从而不能突破自身的限制做出改变。 - 总是对他人的观点进行修改或发挥，很少有自己的想法。 一级： - 在工作范围内，根据指示，更新管理或操作工具、技巧和方法。 - 利用公司内部资源，创造新的技巧和方法。 - 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 - 能在现有的制度和规定下，灵活地解决问题。 二级： - 利用公司内部外部资源，主动创造新的工作技巧和方法。 - 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 - 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 提出的新想法或新的做法能够获得好的实施效果。 能够接纳他人反对意见，改变自己的思想和行为。 第三 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 认为创新是个人和组织前进的动力，并不断运用创新作为手段获得竞争优势。 4.01 口头表达 针对一定的受众对象，通过逻辑性的组织语言和肢体动作辅助等方式，流畅地表达自 己的意见、看法或见解的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 口头表达清晰，具有逻辑性，易于被人理解和接受。 能够通过口头形式全面、准确地传递自己的看法、想法和意见。 可以根据不同的沟通对象和环境场合，随机应变地采取不同的口头表达方式和策略。 能够使用手势等肢体动作加强口头语言表达的效果。 行为分级： 零级： - 口头表达的逻辑性不强，给听众带来理解困难。 - 言语不清，有时表达断断续续，传递信息的速度较慢。 一级： - 口头表达具有一定的逻辑性，使对方能够理解所要传递的信息。 - 语言较为流畅，基本能够完整、清晰地表达自己的观点、想法和意见。 - 使用的词句有时略显晦涩，表达方式较为单一和程式化。 二级： - 口头表达的逻辑性强，条理清晰，易于对方理解和接受。 - 能够通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点， 具有较强的说服力和影响力。 - 在表达时有意识的使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 - 能够根据不同的沟通对象和环境场合，采取不同的口头表达方式和策略。 三级： - 口头表达逻辑严密，言简意赅，切中要害。 - 表达方式形式多样，不落俗套，具有独特的个人魅力。 - 肢体语言应用自然，恰到好处，使表达具有很强的冲击和感染力。 - 针对不同场合和沟通对象都能自如的表达，注重和听众的互动，能够灵活调整自己的 表达方式和策略。 4.02 书面表达 根据工作要求，以书面的形式准确、清晰、简洁地传递与情境相符的信息，以满足读 者需求的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 书面表达传递的信息全面、清晰和准确。 书面表达无语法、拼写、修辞或标点符号的错误，用词准确，前后风格一致。 书面表达中提供的数据真实可靠、易于理解，不会迷惑或误导读者。 书面表达的层次清晰、结构完整、逻辑性强。 书面表达中能够总结出清晰明确的核心观点，便于读者阅读。 根据不同读者对象和不同的工作要求，灵活采用不同的书面表达方式。 行为分级： 零级： - 在书面表达中较少考虑读者对象的特点，在不恰当的时候使用过多专业词汇，或使用 不恰当的文字，使读者感到迷惑。 - 文档结构框架不完整，表达的观点逻辑不强，文字显得罗嗦，重点不明确。 - 前后文字表达写作风格不统一。 一级： - 书面表达的逻辑较为清晰，文字通顺，基本能够清晰全面的传递信息。 - 文档具有一定的结构框架，重点较为突出，详略得当。 - 通常使用固定写作风格和方式，很少针对读者和情境进行变化。 - 不善于对所述信息进行归纳总结，使读者不能迅速抓住核心要点。 二级： - 书面表达具有较强的逻辑性，核心观点清晰明确。 - 文档的结构完整，文字通顺流畅，无语法和拼写错误，恰当使用修辞方法。 - 倾向于使用较少的文字，采用清晰中肯的表达风格，而不拘泥于复杂而难以理解的。 - 根据不同读者对象和不同的工作要求，采用不同的书面表达方式。 三级： - 书面表达的文档结构具有高度的逻辑性，条理清晰，对问题的分析透彻，论证充分。 - 文字功底深，言简意赅，通俗易懂，具有很强的说服力和感染力。 - 表达形式多样，在风格上既追求信息的丰富性也追求效果的趣味性。 - 对不同对象和情境所要求的书面表达方式有系统和深入的认识，并能自如地运用。 4.03 人际理解 能通过聆听、观察及创造积极的引导交流的气氛等方法，对他人观点、需求、感情及 行为进行理解的能力。 行为特征： 1. 2. 在别人说话时不中途打断。 营造引起对方倾诉的氛围或进行有技巧的追问，以更好地理解他人。 3. 4. 5. 能够敏感地感知他人的感受。 能够把握他人语言或行动背后的观点、需求或感情。 换位思考，设身处地地体会他人的想法和行为。 行为分级： 零级： - 对他人的想法不太关心，他们很难觉察到他人的需求。 - 一般不会被他人当成倾诉对象，很少就敏感问题和关注点与之进行交流。 - 有时不注意与人保持适当距离而引起他人不安。 一级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出大致判断。 - 能关注对方通过诉说或明显的行为表现出来的观点和感受等。 - 通常能与人保持良好的关系，他人遇到问题时能够将其作为倾诉对象。 - 能够预知他人的“交流禁区”，自觉保持适当的距离，使人与之交往时感觉舒适自然。 二级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出正确判断。 - 能敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情，理解其真正意图或潜在的想 法。 - 站在对方的角度上，体会其想法和做法，从而获得他人认同。 - 创造良好的人际氛围，使他人愿意接近，并就敏感问题进行讨论。 三级： - 在面临困难时，运用适当的追问或引导技巧，或细致的观察了解他人的行为，以得到 足够信息进行准确判断。 - 能敏锐地发现对方言谈举止的细节中隐藏的信息，或发现真正的问题所在。 - 能够理解形成其态度、行为模式和处事方式的深层次复杂的原因。 - 能够诚恳的尝试理解他人的问题,很好的与他人迅速建立相互信任的关系。 4.04 影响能力 运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝诱、说服、影响或 感动他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的行为。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够运用事实、数据、资料或示范等多种方式，去说服他人。 预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法。 根据对方的兴趣点和关注点，灵活选择说服或影响的方式。 借助第三方，或与他人结成联盟，对被说服对象施加影响。 通过自己的威信来影响他人。 行为分级： 零级： - 单纯陈述意图但未不会运用特定的行动，例如资料数据或事例进行说服。 - 有个人主义倾向，过于关心个人地位，无视对于集体的伤害达到目的。 - 遇到困难时很少调动他人协助，或很少向上级寻求支援。 一级： - 能够运用事实、数据、举例、示范等直接方式，去说服影响他人。 能利用具体事例、辅助演示材料等进行说服。 有时借助上级力量进行说服。 二级： - 能够抓住对方的关注点，能选择适当说服影响的方式，时机把握恰当。 - 用行动为他人树立榜样，不单靠命令进行说服。 - 预先考虑到不同对象可能的反映，并做出准备或预备方案。 - 利用人际关系网络，进行间接影响。 三级： - 能够灵活运用多种工具和技巧，根据情况设计复杂的影响策略。 - 为了达到目标，建立合作联盟或运用政治手段进行影响。 - 善于换位思考，能够敏锐地预见到他人的需要，发现对方的关注点，过程中根据对方 的反应和特点，进行灵活调整。 - 身先士卒，以身作则，来获得他人的信任与支持，在下属和同事间树立起威信，从而 影响他人的思想和行为。 4.05 人际交往 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐的关系或联系网络的能 力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 对他人的性格、情绪、需要和关键利益点等有敏锐的直觉和认知。 能够很容易地同陌生人建立起融洽的关系。 有意识地建立、维护和发展自己的人际关系网络。 能够针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 行为分级： 零级： - 不太愿意参加社交活动，较为封闭，更愿意与数据或机械打交道。 - 与陌生人交往时存在一定障碍。 - 经常无意中误解他人观点，或需要进行重复或强调后才能准确把握重点。 一级： - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系。 - 维持正式的工作关系，进行工作相关的接触，能够与陌生人进行工作交往。 - 能够基本把握他人的性格特点和利益要求，做出正确的反映。 - 面对难以交往的人员时有时难以应对。 二级： - 积极创造与他人接触的机会，或利用非正式接触建立融洽关系。 - 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 - 经常在工作之外的集会或活动上，继续与同事或客户或其他相关人员建立友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 三级： - 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 不仅仅基于目前的工作目标进行交往，而是为未来进行铺垫，建立广泛的人际网络。 必要的时候能够与各种社会背景的人群建立良好关系。 在遇见难以打交道的人时，敏锐把握他人的特点和关键利益需求，建立独特的交往方 式。 4.06 信息收集 围绕工作的需要，在问题面前能不局限于眼前现有的资料，而主动花费力气通过各种 渠道收集各类直接或间接相关的有效信息，为解决问题做好充分准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 直接到现场获取真实的一手信息。 通过网络、报刊、书籍、会议、人家交往等尽可能多的途径获取信息。 能够对收集到信息进行分析，不断挖掘事实真相。 能够发现信息之间潜在的联系，能揭示出其潜在的含义和潜在的相关性。 有意识地做好信息的分类、整理和保存工作。 行为分级： 零级： - 只利用已经给的资料，没有去收集其他有关的额外信息。 - 不了解信息收集的常规途径，面对困难任务常常手足无措。 - 在信息收集过程中遇到困难时缺乏坚持精神，容易放弃。 一级： - 在面临困难任务时，想到要尽可能的收集多方面的信息来帮助问题的解决。 - 通过直接询问一些相关人员，咨询信息可能的有效来源，并花时间汇集资料。 - 直接去与工作相关的现场进行观察，收集与工作目标直接相关的表面信息。 - 倾向于使用简单和常规的收集方式来获取信息，途径相对单一。 二级： - 不满足于表面信息的获得，还能通过深入询问挖掘问题的核心和真相。 - 通过接触其他尽可能多的渠道或对象获得更加全面和准确的信息，包括与工作目标间 接相关和潜在相关的信息。 - 在获取信息的同时，形成对信息进行分类、整理和保存的良好工作习惯。 三级： - 有能力发动其他人帮助自己通过非正式的途径收集信息。 - 建立与本职工作相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等） 来获取信息。 - 长期不间断地使用自己的一套系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和 信息收集途径。 - 对收集到的信息进行系统化的分类、整理和保存等方面的管理。 4.07 分析判断 以一种合乎逻辑的、系统的方式对收集到的信息进行真伪鉴别、归类及研究等，对现 象产生的原因或可能发生的结果做出判断，确定最关键的需要被处理的问题和要素，从而 把握事物本质的能力。 行为特征： 1． 能对收集到的信息进行真伪鉴别、分类以及分析信息之间的潜在联系。 2． 善于抓住问题的关键，把握事物的本质。 3． 根据事先制定的衡量标准来选择决策方案。 4． 能够反思最终结论和之前的分析讨论过程是否具有逻辑一致性。 5． 在做出决策前，能够反思决策的假设前提或情境是否成立。 6． 建立起个人分析判断问题的框架或方法。 7． 分析过程中能够迅速淘汰无效信息。 8． 能够不受外界因素的影响，独立进行理智的思考。 行为分级： 零级： - 能完成他人已经安排好的工作，或应付不需进行更多深入思考来解决的问题。 - 不能准确考虑事物发生的真实原因，多进行现状描述。 - 经常被无效信息或虚假信息迷惑，不能快速找出问题重点。 一级： - 能对眼前收集到的信息进行简单的分类或分解。 - 可以看到事物间简单的因果关系和前后联系。 - 能够通过分辨问题现状与过去形势间的相同点和不同点，看到事物的发展趋势。 - 通常涉及问题的范围局限于有关小型单位的问题。 二级： - 可以发现同一问题的不同方面或不同事物之间的复杂而多重的关系。 - 能够透过问题的表面，深入问题的本质，总结出规律，辨别真伪。 - 运用自己掌握的知识和经验，将多种信息数据综合在一起进行透彻的分析。 - 会对多种被选方案的优劣进行合理的判断和选择，拟定可能的解决方案。 三级： - 灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析复杂的涉
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员工素质能力词典-通用完整版
素质能力词典 表 1：成就导向的评量表 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社 A-1 交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容 无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对 于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设 求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的 立的目标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率， 改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的 难度是可以确实达成——虽 A5 然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不 予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的 利润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标， A7 例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分 析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创 新的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响 单一个人如主要部属及秘书的效率。 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地 去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换 C4 器，引导电器工业。 表 2：关于次序与品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下 来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而 详细的活动记录。 5 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进 现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次 序需求。 表 3：主动性评量 等级 行为描述 A 时间构面 A-1 A0 A1 只会回想过去，错失良机 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放 弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 表 3：资讯收集评量 层级 行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来 源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或 其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表 4：人际了解沟通评量 层级 行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相 结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判 断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服 务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性 则以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的 一项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表， 而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向 层级 行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或 性别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需 求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根 本的议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切 愉快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联 络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的 正面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本 作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客 户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循 此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户 不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户 的立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力 表 6：冲击与影响评量表 层级 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝 诱的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式 的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个 行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常 或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取 的戏剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑 到他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过 策划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效 果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表 7：组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定， 标准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么 不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政 治力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 （A） 分级表见影响力（B）分级表。 表 8：关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网 络。 表 9：培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如 此。相信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际 的支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指 示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或 给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。 包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就 算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设 计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包 括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩 效给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励， 以激励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（2—6）属下 很多（超过 6 个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（2—6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中 则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。 表 10：命令评量表 层级 行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他 人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使 他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想 要他们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给 予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予 以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完 成工作而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限 制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态 度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售 成果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期 待或明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的 怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者， 不会过分犹豫。 表 11：团队合作（TW）评量表 层级 行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他 人才智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提 供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 涉及之团队规模 B B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身 是部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此 级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围 内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。） 让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部 门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则 把经理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。 表 12：团队领导 层级 行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定 说明原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的 了解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、 资讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于 为专业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典 范”。确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋， 热情和承诺。 表 13：分析性思考（AT）评量表 层级 行为特征 A 分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成 与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可 处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的 步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问 题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找 出几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超 过一个人的分析或概念思考的负荷能力。 表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间 基本的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间 的重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应 用并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议 题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情 况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情 况的多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 表 14：技术/专业/管理的专业知识 层级 行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁 工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。 如：半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同 等学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤 协调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通 常需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其 他经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实 际工作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业 学位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经 理，部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或 技术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行 政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务 团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线：管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员：整合几个工作人员的职务 团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源 团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体
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员工素质模型手册
素质模型手册 XX 公司素质模型框架 综合管理能力 专 业 能 力 核心素质 核心素质 综合管理能力 专业能力 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… 第一部分、核心素质 核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 定 义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服 务。 行 为 表 现 对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做； 准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。 事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去，所 有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实工 作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。 事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。2005 年 8 月～10 月，身为苏 丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天开始，连 续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。9 月上旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 VSPXX 过程中，由于劳 累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回基地进行简单的药物治疗后 ， 在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 素质要素名称 诚实正直 素质要素类别 核心素质 定 义：遵守职业道德，坚持原则，重视个人诚信，公平、公正地处理问题。 行 为 表 现 坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事； 言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”； 坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为； 廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑。 事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制度， 按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准入程序 。 对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。 事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作则， 能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中给他们 制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能； 把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量； 敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务； 支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。 事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时候， 羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上，当太阳 升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。这段充满 哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会学习的企业 ， 犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。 事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进行过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向年轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水泥胶结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及其他业务 技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实操锻炼， 一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具，很快掌 握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计量求产、 加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公司 学习创新企业文化的集中体现。 素质要素名称 理解尊重 素质要素类别 核心素质 定 义：理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的 差异。 行 为 表 现 员工间相互理解、相互关心、相互尊重； 深刻理解不同文化价值的意义所在，保持客观开放的心态； 正面对待差异，注意对不同文化的尊重和理解，与不同文化背景的人员友好相处； 对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式； 冷静处理文化冲突，融合不同文化背景下的员工。 事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 ， 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢，他 心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就是以 单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。 事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地雇 员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方员工 与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客，并亲切 地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 素质要素名称 团队合作 素质要素类别 核心素质 定 义：与团队成员相互配合、相互支持，共同实现组织目标。 行 为 表 现 服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员； 在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现； 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同； 资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。 事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不论对 方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如果有 人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为则是 “团队合作”的负向表现。 事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人员 坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁很婉 转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建议，修 正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非常希望能 够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己的意见。丙 仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉头，乙没有 说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲的行为是 “团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队合作”的负 向表现。 素质要素名称 国际视野 素质要素类别 核心素质 定 义：具有国际化的经营管理意识，能够跨越国界和地理位置进行前瞻性、战略性思考。 行 为 表 现 具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要； 不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平； 注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求； 具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。 事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国籍 ， 不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在职位上 也得到了提升。 事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方面 的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查阅了 大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改革方案。 该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 第二部分、综合管理能力 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管理自我 自信心 情绪控制 信息收集 分析判断 分析能力 宏观思考 完成 任务 计划能力 推动执行 细节监控 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 与人 相处 沟通交流 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队管理 2）综合管理能力的定义及行为要求 团队领导 培养他人 素质要素名称 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 定 义：渴望成功，追求卓越，不断给自己设定更高、更新的目标。 级 别 行 为 表 现 1 付出努力，完成日常工作。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 2 改进绩效，力争上游。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 3 工作热情，设定有挑战性的工作目标。 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 4 坚持不懈，具有创业精神。 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 负向行为 表现 不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己设 定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地工 作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。 事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 素质要素名称 自信心 素质要素类别 综合管理能力 定 义：对自身能力积极而准确的评价，相信自己能够克服困难，成功完成工作任 务。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现 怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。 事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级； 有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇到困 难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这就属 于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受挫折 甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等，这 时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了第 4 级。 素质要素名称 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 定 义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的 能力。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。 压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率； 善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。 面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来； 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。 负向行 为表现 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。 事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技术 力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表现 就属于“情绪控制”的 2 级表现。 事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了一 会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 素质要素名称 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 定 义：通过有效途径收集信息并对其进行归纳、整理的能力。 级 别 为 表 现 1 对信息进行初步的收集。 从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 2 独立进行相关信息的收集。 根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 3 善于收集到非常有价值的信息。 善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 4 能够组织复杂的信息收集工作。 根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、 收集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。 负向行 为表现 行 不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。 事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以收 集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 素质要素名称 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。 级 别 行 为 表 现 1 分析日常工作中的问题，独立解决问题。 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 2 分析工作中一些比较复杂的问题，提出有效的解决方案。 思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 3 分析非常复杂的问题，权衡多种方案的优劣。 思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣， 找出切实可行的解决办法。 4 分析没有先例的复杂问题，提出新颖的解决方案。 在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 素质要素名称 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 定 义：也可以称为系统思考或大局观，就是用整体的、全局的思维方式思考问题 的能力。 级 别 行 为 表 现 1 了解自己的工作职责，关心公司的情况。 关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 2 了解公司的整体情况，服务部门和公司目标的实现。 关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 3 领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。 对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 4 结合行业发展和公司战略，制定未来发展规划。 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。 负向行 为表现 本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 素质要素名称 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安 排。 3 制定复杂的、大的行动计划。 在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题； 能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。 具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案； 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。 事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最重 要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或是起 互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表。最 终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 素质要素名称 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 定 义：采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致，确保工作准确无误的能 力。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。 按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。 细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误； 检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。 有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。 开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 素质要素名称 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：克服阻力、合理应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能 力。 级 别 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。 遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。 准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。 面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。 面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 素质要素名称 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：顺应环境或条件的变化并调整做事策略和行为方式的能力。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。 能够在一定程度上觉察到形势的变化； 面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。 能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备； 面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。 面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整； 确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。 根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动 方案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展； 准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计 划的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现 尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。 事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区人 员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 素质要素名称 倾听理解 素质要素类别 综合管理能力 定 义：即理解他人的思想、 感情与行为原因的能力，这也就是我们通常所讲的 “善解人意”。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。 表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情； 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。 站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解； 通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未 明确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言； 理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现 不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。 事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国家 人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与外方 人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐藏的含 义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 素质要素名称 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：即说的能力，要求能思路清晰、流利地表达自己的想法。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。 运用恰当的词汇、句法、语法进行表达； 表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。 能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息； 思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。 根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力； 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。 善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来； 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 素质要素名称 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：主要是指写作能力，要求能用书面形式传达意见、观点和信息。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。 能正确使用语法和句法； 能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。 文字表达思路清晰、言简意赅； 能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。 有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰； 能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。 能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料； 能够指导他人编写公司级的重要文件。 事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不是 财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅出， 将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能力” 的 2 级表现。 素质要素名称 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：在工作中，能够熟练使用外语与他人进行沟通、交流的能力。 级 别 行 为 表 现 1 简单运用 能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 2 基本掌握 能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 3 熟练运用 能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 4 自如运用 能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 素质要素名称 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：运用各种策略和手段，有效说服、影响他人的能力。 级 别 行 为 表 现 1 直接说服。 清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 2 了解影响对象特点，引起兴趣。 熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 3 灵活采用多种针对性的方法影响他人。 非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性 的说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 4 使用间接的影响策略，影响外部组织的决策。 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影 响。 素质要素名称 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 定 义：与外部人员建立融洽的人际关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目 标。 级 别 行 为 表 现 1 维持良好的工作关系。 与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信 息。 2 建立工作之外的联系。 与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信 息，建立并维持有用的联系资料库。 3 建立比较广泛的社会关系网络。 能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关 系。 4 建立广泛的社会联系网络。 能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺 利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。 事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽和 关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限在 工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展自 己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起融 洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮助 自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 “公关能力”的 4 级表现。 素质要素名称 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 定 义：采用各种管理手段，解决人员冲突，促进团队合作，带领团队成员完成工 作目标的能力。 级 别 行 为 表 现 1 解决公开的矛盾和分歧，维护团结，尊重每一位员工。 关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 2 发挥员工智慧，调动员工的积极性。 对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。 增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉； 考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。 关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起； 激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 素质要素名称 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 定 义：根据公司发展战略，考虑员工个人发展目标，提供学习和培训等各种锻炼 机会。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。 在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节； 能够向下属及时反馈工作完成情况； 通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。 了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安 排有针对性的工作任务； 引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做； 对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。 关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导； 充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法； 在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机 会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。 能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡； 建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。 事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得不 到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工全 部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综合管理能力的选取：综合管理能力中的各项能力基本上是对所有序列人员都作要求， 但是，团队管理类能力是针对承担人员管理职责的员工而言的，因此没有在此表中列出。 2） 重要性等级说明：表中针对每一项综合管理能力都有一个相应的重要性程度，重要性程 度的确定主要依据前期问卷调查和人员访谈所获得的信息。区分各项能力的重要性程度 是为了突出各个管理序列对于人员能力要求的差别，以便于更有针对性地考察员工。 3） 重要性等级定义：重要性程度分为 A、B、C 三个等级，其中 A 级表示该项能力对于做好 某个管理序列的工作是非常重要的，B 级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作是 比较重要的，C 级表示该项能力对于做好某个管理序列的工作重要程度一般。 4） 重要性等级调整：一般情况下，不需要再对重要性等级进行调整，但如果确实需要，也 可以根据序列的具体情况进行微调。 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 内审 成就愿望 自信心 情绪控制 信息收集 分析能力 宏观思考 计划能力 细节监控 B B B B A B A A 执行能力 应变能力 倾听理解 口头表达能力 书面表达能力 外语应用能力 影响和说服能力 公关能力 团队领导 培养他人 A C B B A C C C — — 素 质 要 素 自我 管理 分析 判断 管 推动 理 执行 能 力 沟通 交流 团队 管理 审计 财务 经营 法律 物 流 项目 管理 市场 开发 人力 资源 B B B A A A B A B B A A A C C A B A B C B C B B A B B C B B A B A A B B B B B C B B A C B A C C B B A C B C B A B C B C B A A B B B A B A A C A A C B B A C B C — — B A B A B C B B — — B A A B B B B A — — A B A B C B A C — — B B A A B A A A — — A A A A B B A B — — A B A B A C B B — — A B C B B A C C — — A A B B B A A B — — 注：重要性等级 A-非常重要，B-比较重要，C-一般。 行政 工程技 HSE 办公 术管理
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软件开发人员业务模型（含测试）
软件开发人员任职模型 ( 总库 ) 2,3 级 1级 2级 1级 1级 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 基本素质 3级 4级 成就导向 系统思维 信息收集能力 3级 信息分析能力 4级 决策建议能力 3,4 级 产品分析 4,5 级 概要设计 2-4 级 详细设计 1-4 级 编码及单元测试 产品规划 4,5 级 5级 1-3 级 集成测试 平台规划 5级 1-3 级 系统测试 行业背景及发展趋势 3-5 级 1-3 级 性能测试 3,4 级 产品生命周期维护 缺陷分析 2-4 级 2,3 级 文档能力 技术支持 4级 变更管理 1-3 级 技术培训 1-4 级 配置库 4,5 级 评审管理 3-5 级 3-5 级 软件 开发 软件 测试 规划 软件开发 业务支持 质量 保障 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2-4 知识库建设能力 2-4 团队建设能力 2-4 软件开发人员任职模型（一级） 5分 主动性 合作精神 5分 5分 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 30 分 编码及单元测试 10 分 10 分 10 分 集成测试 系统测试 信息分析能力 30 分 决策建议能力 规划 产品规划 30 分 软件 测试 平台规划 软件开发 行业背景及发展趋势 性能测试 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 15 分 15 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 变更管理 质量 保障 配置库 15 分 评审管理 10 分 业务支持 技术支持 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 知识库建设能力 团队建设能力 10 分 软件开发人员任职模型（二级） 10 分 主动性 10 分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 10 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 8分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 6分 系统测试 6分 性能测试 缺陷分析 5分 10 分 文档能力 软件 测试 软件开发 变更管理 配置库 15 分 行业背景及发展趋势 20 分 20 分 质量 保障 评审管理 规划 5分 业务支持 产品生命周期维护 10 分 技术支持 10 分 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2分 知识库建设能力 团队建设能力 2分 1分 软件开发人员任职模型（三级） 5分 主动性 5分 5分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 5分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 3分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 3分 系统测试 3分 性能测试 6分 缺陷分析 5分 文档能力 5分 软件 测试 变更管理 配置库 10 分 评审管理 15 分 流程制度及活动 熟悉程度 3分 规划 软件开发 15 分 15 分 质量 保障 5分 10 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 4分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 6分 技术支持 3分 技术培训 3分 客户交流 3分 软件开发人员任职模型（四级） 5分 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 成就导向 系统思维 信息收集能力 基本素质 5分 产品分析 5分 概要设计 5分 详细设计 5分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 系统测试 性能测试 5分 5分 软件 开发 20 分 软件 测试 25 分 5分 决策建议能力 10 分 规划 软件开发 5分 信息分析能力 15 分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 4分 缺陷分析 文档能力 5分 变更管理 质量 保障 5分 配置库 15 分 5分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 6分 15 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 6分 技术支持 技术培训 5分 客户交流 6分 软件开发人员任职模型（五级） 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 20 分 概要设计 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 软件 开发 20 分 决策建议能力 10 分 编码及单元测试 产品规划 10 分 集成测试 平台规划 10 分 行业背景及发展趋势 10 分 详细设计 系统测试 软件 测试 40 分 规划 软件开发 性能测试 20 分 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 20 分 变更管理 质量 保障 配置库 20 分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 技术支持 技术培训 10 分 客户交流 10 分
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员工能力评价模型（职类：技术研发类）
员工能力评价模型（职类：技术研发类） 员工能力评价模型 职类：技术研发类 技术类 定 义 指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 专业技术能力 团结协作能力 问题预见解决能力 创新能力 素质评价模型 专业技术能力 定义： 对能力的要求： 1. 专业知识面：以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉 一至两门，了解一至两门。 2. 精通技能：在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致 的掌握，得心应手。 3. 运用能力：灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进 行实践。 创新能力 定义：由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，获得实际应用，产生经济、社会效益。 对能力的要求： 1. 市场意识：紧跟市场发展需要，把握市场机会，寻找技术与市场的较好结合点，开发适 合市场需要或能引领市场的产品。 2. 产品创新：能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改进而 推出改进型产品。 3. 工艺创新：能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进，以节约 成本，减少环节，提高效益。 团结协作能力 定义：关注团队及成员，协助他人取得成功，以实现团队目标为荣耀。 对能力的要求： 1. 团队精神：能组织或参于团队建立与维护。保护团队，能与团队共同成长、共享信息与 资源。 2. 协作性：积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作，或接受 其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。 问题预见解决能力 定义：较为超前的预见能力，善于发现问题，并尊重问题，提供问题解决的思路或建议， 树立服务完善、品质超群的责任意识。 对能力的要求： 1. 思维方式：较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力，能以科学习态度对待问题。 2. 重视问题：较强的责任心，善于发现每一个细节，不故息问题，具有品质超群的意识和 解决问题见解、思路。 3. 保密意识：爱护劳动成果、知识产权，维护自身和组织的利益。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个 人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、 公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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员工能力评价模型（职类：市场营销类）
员工能力评价模型（职类：市场营销类） 员工能力评价模型 职类：市场营销类 市场类 定 义 指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务 员工。 诚信约束力 知识复合能力 激情魅力 预测预算能力 协调沟通能力 素质评价模型 知识复合能力 定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。 对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具 有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解 决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并 令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。 协调沟通能力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。 对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种 不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 激情魅力 定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热 情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。 对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示 自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。 预测预算能力 定义：对经济环境，本行业发展趋势具有较深入了解，结合公司和自身优劣势，寻找并抓 住机会避免不利因素。 对能力的要求： 1. 分析预测能力：能运用 SWOT 和 3C（竞争、顾客、变化）等多种分析方法对市场形势 进行分析，并结合营销管理知识和公司要求提供可行的市场报告或预测方案。 2. 预算能力：能较为准确的掌握客户需求信息，运用财务知识结合成本费用情况，预算收 益，计算应收帐款控制规模和期限。 3. 合同管理与执行：对合同具有较高的商务与法律意识，能防范或规辟陷阱，确保客户利 益达成和自身利益不受损失。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个 人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、 公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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员工能力评价模型（职类：行政）
员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类） 员工能力评价模型 职类：行政/生产供应类 行政类 定 义 指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其 他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 协调沟通力 责任心 分析控制力 积极主动性 素质评价模型 协调沟通力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。 对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种 不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 积极主动性 定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动 予以协助。 对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用 改进工作。 责任心 定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。 对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的 建议方案。 分析控制力 定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理， 改善工作。 对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分 析中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个 人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、 公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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【方案】人才梯队搭建及管理思路（推荐）
人才梯队搭建及管理思路 —、根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为： 1） 指挥层、高管层继任计划 2） 2）管理层干部储备计划 3） 基层骨干干部计划 人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划 涉及岗位： ·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理 ·专业管理类：分公司总监、分公司副总监 参选条件： ·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 2 年或以上资历； ·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 1 年或以上资历； ·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %； ·本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划——发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 分公司总经理 中心副总 分公司副总 分公司总监 部门经理 说明： 1） 绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类； 2） 各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在 3 人或以下的， 可顺延至再下一职级； 3） 专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类 岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 决策层、高管层继任计划——选定方法 选定方法： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； ·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位 1-2 人） 确定素质模型： 学历（以制造副总为例） ·学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化； ·年龄：38—48 岁 ·10 年以上管理经验 胜任能力 ·成就导向 ·影响力（领导力） ·决策能力 ·沟通表达能力 ·人际敏感 ·灵活性 基本素质 ·风险意识 ·果断性、 ·逻辑思维能力 ·开拓能力 ·EQ ·承受能力(AQ) 决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者 ·制定详细测评计划 ·按照计划实施测评 ·确定选择原则 ·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员 决策层、高管层继任计划——实施系统培训 1）培训需求分析： ·战略层面·部门层面 2）制定培训计划： ·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间 4） 开展培训： ·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核 5） 效果评估： 所有课程学完之后笔试 心得报告 专项课题研习 向部署传授 6） 述职演讲 7） 实习（完成不同的专题作业） 实习要求： ·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习； ·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术； ·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告 ·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。 ·决策层、高管层继任计划——全面测评 验收与就职： ·经过 3 个月的培养和 3 个月的实习，必须进行全面验收； ·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训； ·上岗后的 KPI 考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。 人才梯队的搭建——管理层干部储备计划 涉及岗位： ·综合管理类： ·专业管理类： 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满 2 年； ·所负责单位经营业绩完成 % 管理层干部储备计划——发展通道 选定方法——储备人员的确认： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； ·各单位分管副总审批确认，报人力资源部； ·各岗位 2-4 人。 人才梯队的搭建——基层骨干培养计划： 涉及岗位： ·部门副经理以下人员； ·大区部门副经理以下人员 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满一年； ·所负责单位经营业绩 人才梯队培训实施 1、 培养模型： 以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。 2、 具体培养方式 培 中 高 现 养 层 层 职 类 梯 梯 高 别 队 队 层 ● ● ● 教 培养方式 课堂培训 学习方式 考核方式 说明 公司安排 《培训总 运用内外部资源进行管理知 育 个人选择 结表》、 识、技能类相关课程的集中学 培 学校组织 转训次数 习与研修。 及质量考 训 核 学历提升课程 个人选择 研修 提交毕业 由公司指定或个人申请参加公 证/结业 司外的培训学习活动，包括各 证 种学历提升和课程研修班如 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● EMBA\MB 等，外部专业机构 组织的公开课、论坛、交流会 等。 外部考察 公司安排 提交考察 根据工作需要，被培养人被委 报告、转 托到异地参加相关的考察、参 训次数及 观、培训、交流等。以此增强 质量考核 对标杆企业的学习、增长职员 见识，促进各项创新实践在公 司的落地。 个 交流研讨 人 公司安排 提交研讨 发掘内外部资源开展高层对话 个人选择 报告 交流及专业优秀标杆企业学习 提 以开拓思维、学习创新；通过 高 读书活动、团队建设活动等选 择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享。 书籍阅读 个人选择 提交读书 通过阅读各类对岗位有帮助的 心得 优秀书籍，获取各方面知识、 技能及素养的提升。 资格认证 个人选择 提交资格 通过参加各部门或协会举办的 证书 职称/职业资格培训和考试，取 得相应资格认证。 导 一带一导师辅 公司安排 提交导师 “一带一”，即每名管理人员至 师 导 个人选择 辅导记录 少带一名直接的下级人员，同 指 时，另一方面每一名员工确保 有一名上级作为其职业辅导 ● 导 人。 高层示范 行 工作历练 公司安培 公司安排 提交谈话 与公司高层管理者接触，定期 心得 进行职业谈话 提交报 主要是让后背梯队人员主导相 动 告、心 关工作项目，通过实际工作历 学 得、案例 练，促进理论与实践相互结 习 或考核表 合，同时通过发表工作实践案 ● ● ● ● ● ● ● ● 例检验其学习成果。主导工作 项目次数原则上一年度不低于 5 次。 离岗测试 公司安排 通过将被培养者的直接上级抽 调进行公司专业课题的研究或 担任其他职务，而由被培养者 全权代理上级职务。通过对被 培养者代理期间工作的考核， 提前发现在管理过程中有待提 升的方面，以便提前规避，防 止未来晋升后的不胜任。测试 次数一年度不低于 3 次。 见习培养 公司安排 针对不同层级的后备人才，可 个人选择 以作为本系统部门或高职领导 助理的形式见习，可以参与各 类会议、决策、项目等。周期 原则上一般分为：中级为六个 月或一年，高级为一年或两 年，具体见习时间由公司根据 实际情况确定。 跨专业实践 公司安排 在公司允许的前提下，且本岗 个人选择 位工作熟练的基础上，可以采 ● 取跨部门跨专业工作实践锻 炼。 注意节点： （一） 过程管控 1、 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾 之忧； 2、 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、 考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力； （二） 培养考核 1、 考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见 《后备梯队培养实施考核表》 2、 考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每 一类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工 作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估 等。此类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》 3、 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分以上者合格，合格者继续培养，不 合格者取消梯队培养资格； 4、 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程 进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效 果，以便及时做出方案调整。 （三） 后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》） 根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： A 类：考核结果为优秀（95 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 2000 元） B 类：考核结果为合格（80 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 1000 元） C 类：考核结果为合格（65 分以上，继续给予培养，奖励培养导师 0 元） D 类：考核结果为不合格（65 分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师 1000 元） 培养费用投入及约束机制 1、 高层人员：每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 1.5 万需服务一年，即：1.5 万/每年， 以此类推换算。 2、 针对中层人员：每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万需服务一年，即：1 万/每年， 以此类推换算针对中公司骨干人员：每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 0.5 万需服 务一年，即：0.5 万/每年，以此类推换算 考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订 相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定 的赔偿。
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【流程】人才梯队建设培养方案流程图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要， 选拔和培养一批中国本土化的 副总人才； ● 通过选拔高级人才来激励 公司各级管理人员，凝聚公司 士气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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【流程】人才梯队建设及员工职业规划表
后备人才选拔评估审核表 姓名 部门 岗位 出生日期 入职日期 职等 学历 专业 毕业院校 继任岗位 计划培养模式 职务变动历 史 其他公司任职明 细 培训记录 其他公司培训记 录 直接主管评价（从个性特质、 专业技能、工作绩效、通用管 理能力--如：领导力、沟通力 、执行力、创新力） 部门经理审核意见 中心/事业部分管领导审核意见 人力资源中心审核意见 分管副总裁/集团总裁审核意见 员工职业生涯规划表 姓名 部门 职务 1. 了解 自己 - 兴趣、爱好与特 长 - 优缺点 - 性格与价值观 - 情商 - 学历与能力 - 工作经验 - 所选的目标与需 求 2.SMART原 S:specific具体的、明确的 则说明 限的 1.职业生 涯规划步 骤 填表指导 2. 了解 环境 出生年月 4. 落实 目标所采取 的措施 3. 确 定目标和线 路 5. 评估 与修正 - 环境条件的特点 - 长期目标（≥ 5 - 分析达成目标所要 - 及时对职业生涯规 - 环境的发展变化情 年） 求的条件 划进行评估与修订 况 - 中期目标（ 3-5 - 对照自己找出差距 - 确保规划更加符合 - 自己与环境的关系 年） - 找到弥补差距的具 自身情况和社会需求 - 自己在环境中的地 - 短期目标（ 1-3 体办法 - 使之更加行之有效 位 年） - 环境对自己提的要 - 目标遵循 SMART 原 求 则 - 环境对自己有利与 不M:measurable可测量、可衡量的 利的影响 A:attainable可实现的、可达到的 R:relevant相关联的 T:time-based有时 S-strength自身优势 自我SWOT分析 职等 1. 2. 3. W-weakness自身劣势 1. 2. 3. O-opportunity外部机会 1. 2. 3. T-threat外部威胁 1. 2. 3. 生涯总目 标-愿景 目标内容 （可从：事业目标、财富目标、知识能力目标 、人际关系目标等方面规划） 职业生涯 规划 短期目标 中期目标 长期目标 计划完成时间 达成目标所需要的条件 如何分步骤实施计划、创造条件，达成目标 后备人才发展计划表 姓名 后备人才 类型 岗位 1.后备人才计划培养模式可以是多种类型的组合 填表说明 2.采用多种培养模式时，请于下表详细填写培养规划 序号 岗位轮换 高层管理储备 专业技术型储备 计划培养 模式 中层管理储备 岗位轮换 项目管理 工作丰富化 晋级培训 授权代理 3.填写GS指标时，请遵循SMART原则(S-specific具体的、明确的 M-measurable可测量的、可衡 量的 A-attainable可实现的、可达到的 R-relevant相关联的 T-time based有时限的) 开始时间 结束时间 轮换岗位 所属中心 所属部门 所处部门 责任主管 轮岗目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 参与业务的岗位 所属中心 所处部门 所属部门 责任主管 兼职目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 代理岗位 1 2 3 序号 工作丰富 化 1 2 3 序号 授权代理 授权内容 1 2 3 序号 项目管理 开始时间 结束时间 担任角色 项目概述 预期成效 1 2 3 序号 晋级培训 1 2 3 培训时间 培训内容 培训形式（请打钩或备注说明） 主管传帮带 外训 内训 视频自修 其他 考核方式（请打钩或备注说明） 书面考试 课程转授 项目改善 心得报告 其他 后备人才动态 基本信息 序号 1 姓名 部门 岗位 职等 出生日期 入职日期 学历 专业 毕业院校 职务变动历史 其他公司任职明细 关键培训记录 开始时间 结束时间 部门 职务 开始时间 结束时间 公司 职务 时间 培训项目 后备人才动态管理表 后备人才培养动态信息 其他公司关键培 岗位轮换记录 内部兼职记录 授权代理记录 晋级培训记录 奖惩情况 训记录 直接主管评价 继任岗位 纳入后备人才时间 时间 培训项目 起止时间 部门 职务 起止时间 部门 职务 起止时间 代理职务 时间 培训项目 时间 奖惩情况 奖惩类型 事由 关键事件记录
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