国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI说明
国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI 1、应用： MBTI 人格理论的基础是著名心理学家卡尔・荣格先生关于心理类型的划分，后经一对 母女 Katharine Cook Briggs 与 Isabel Briggs Myers 研究并加以发展。 这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、善长不同的工作、并且有时不 能互相理解。这个工具已经在世界上运用了将近 30 年的时间，夫妻利用它增进融洽、老师 学生利用它提高学习、授课效率，青年人利用它选择职业，组织利用它改善人际关系、团队 沟通、组织建设、组织诊断等多个方面。在世界五百强中，有 80%的企业有 MBTI 的应用 经验。 2.指标： 四个维度： MBTI 人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。 分别是： 外向（E） 和 内向（I） 感觉（S） 和 直觉（N） 思考（T） 和 情感（F） 判断（J） 和 知觉（P） 如： 我们与世界的相互作用是怎样的？ 外向（E）和内向（I） 我们自然留意的信息类型？ 感觉（S）和直觉（N） 如何做决定？ 思考（T）和情感（F） 做事方式？ 判断（J）和知觉（P） 每个人的性格都落足于四种维度每一种中点的这一边或那一边，我们把每种维度的两 端称做"偏好"。例如：如果你落在外向的那一边，那么就可以说你具有外向的偏好。如果你 落在内向的那一边，那么就可以说你具有内向的偏好。 1 EI 外向 — 内向 外向： 内向： 从人际交往中获得能量 从时间中获得能量 喜欢外出 喜静、多思、冥想（离群、与外界 表情丰富，外露 相互误解） 喜欢交互作用，合群 谨慎、不露表情 喜行动、多样性（不能长期坚持） 社会行为的反射性（会失去机会） 不怕打扰，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、易后悔、易受 独立、负责、细致、周到、不蛮干 不怕长时间做事、勤奋；怕打扰 他人影响 先想然后讲 SN 感觉 — 直觉 感觉： 通过五官感受世界、注重真实的存在、实际 用已经有的技能解决问题 直觉： 通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较 笼统 喜具体明确 喜学新技能 重细节（少全面性） 不重准确、喜抽象和理论 脚踏实地 重可能性，讨厌细节 做事有可能的结果、能忍耐、小心 好高骛远，喜欢新问题 可做重复工作（不喜新）不喜展望 凭爱好做事，对事情的态度易变 提新见解、匆促结论 2 TF 思考—情感 思考： 情感： 分析，用逻辑客观方式决策 主观和综合，用个人化的、价值导向的方式 坚信自己的观点正确，不考虑他人意见 决策；考虑决策对他人的影响 清晰、正义、不喜欢调和主义 和谐、宽容、喜欢调解 批判和鉴别力 不按照逻辑思考 规则 考虑环境 工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事 喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享 受，也希望他人的赞美 JP 判断—知觉 判断： 封闭定向 知觉： 开放定向 3 结构化和组织化 弹性化和自发化 时间导向 探索和开放结局 决断，事情都有正误之分 好奇，喜欢收集新信息而不是做 喜命令，控制、反应迅速，喜欢 完成任务 不善适应 结论 喜欢观望，喜欢开始许多新的项 目，但不完成 优柔寡断、易分散注意 3、十六种类型： 四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下： ESFP ISFP ENFJ ENFP ESTP ISTP INFJ INFP ESFJ ISFJ ENTP INTP ESTJ ISTJ ENTJ INTJ 四个维度在每个人身上会有不同的比重，不同的比重会导致不同的表现，关键在于各个 维度上的人均指数和相对指数的大小。 【MBTI 十六种人格类型】 ISTJ 1.严肃、安静、藉由集中心 志与全力投入、及可被信赖获致成功。 2.行事务实、有序、实际 、 逻辑、真实及可信赖 3.十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活均有良好组织及有序。 4.负责任。5.照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会坚定为之。 6.重视传统与忠诚。 7.传统性的思考者或经理。 4 ISFJ 1.安静、和善、负责任且有良心。 2.行事尽责投入。 3.安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。 4.愿投入、吃苦及力求精确。 5.兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。 6.忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。 7.致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。 INFJ 1.因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。 2.会在工作中投注最大的努力。 3.默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。 4.因坚守原则而受敬重。 5.提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。 6.追求创见、关系及物质财物的意义及关联。 7.想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。 8.光明正大且坚信其价值观。 9.有组织且果断地履行其愿景。 INTJ 1.具强大动力与本意来达成目的与创意—固执顽固者。 2.有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的模范。 3.对所承负职务，具良好能力于策划工作并完成。 4.具怀疑心、挑剔性、独立性、果决，对专业水准及绩效要求高。 ISTP 1.冷静旁观者—安静、预留余地、弹性及会以无偏见的好奇心与未预期原始的幽默观察与分析。 2.有兴趣于探索原因及效果，技术事件是为何及如何运作且使用逻辑的原理组构事实、重视效能。 3.擅长于掌握问题核心及找出解决方式。 4.分析成事的缘由且能实时由大量资料中找出实际问题的核心。 5 ISFP 1.羞怯的、安宁和善地、敏感的、亲切的、且行事谦虚。 2.喜于避开争论，不对他人强加已见或价值观。 3.无意于领导却常是忠诚的追随者。 4.办事不急躁，安于现状无意于以过度的急切或努力破坏现况，且非成果导向。 5.喜欢有自有的空间及照自订的时程办事。 INFP 1安静观察者，具理想性与对其价值观及重要之人具忠诚心。 2.希外在生活形态与内在价值观相吻合。 3.具好奇心且很快能看出机会所在。常担负开发创意的触媒者 。 4.除非价值观受侵犯，行事会具弹性、适应力高且承受力强。 5.具想了解及发展他人潜能的企图。想作太多且作事全神贯注 。 6.对所处境遇及拥有不太在意。 7.具适应力、有弹性除非价值观受到威胁。 INTP 1.安静、自持、弹性及具适应力。 2.特别喜爱追求理论与科学事理。 3.习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。 4.最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无 大兴趣。 5.追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。 6.追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。 ESTP 1.擅长现场实时解决问题—解决问题者。 2.喜欢办事并乐于其中及过程。 3.倾向于喜好技术事务及运动，交结同好友人。 4.具适应性、容忍度、务实性；投注心力于会很快具 成效工作。 5.不喜欢冗长概念的解释及理论。 6.最专精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。 6 ESFP 1.外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。 2.喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。 3.知晓事件未来的发展并会热列参与。 5.最擅长于人际相处能力及具备完备常识，很有弹性能立即 适应他人与环境。 6.对生命、人、物质享受的热爱者。 ENFP 1.充满热忱、活力充沛、聪明的、富想象力的，视生命充满机会但期能得自他人肯定与支持。 2.几乎能达成所有有兴趣的事。 3.对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手。 4.依赖能改善的能力而无须预作规划准备。 5.为达目的常能找出强制自己为之的理由。 6.即兴执行者。 ENTP 1.反应快、聪明、长于多样事务。 2.具激励伙伴、敏捷及直言讳专长。 3.会为了有趣对问题的两面加予争辩。 4.对解决新及挑战性的问题富有策略，但会轻忽或厌烦经常的任务与细节。 5.兴趣多元，易倾向于转移至新生的兴趣。 6.对所想要的会有技巧地找出逻辑的理由。 7.长于看清础他人，有智能去解决新或有挑战的问题 ESTJ 1.务实、真实、事实倾向，具企业或技术天份。 2.不喜欢抽象理论；最喜欢学习可立即运用事理。 3.喜好组织与管理活动且专注以最有效率方式行事以达致成效。 4.具决断力、关注细节且很快作出决策—优秀行政者。 5.会忽略他人感受。 6.喜作领导者或企业主管。 7 ESFJ 1.诚挚、爱说话、合作性高、受 欢迎、光明正大 的—天生的 合作者及活跃的组织成员。 2.重和谐且长于创造和谐。 3.常作对他人有益事务。 4.给予鼓励及称许会有更佳工作成效。 5.最有兴趣于会直接及有形影响人们生活的事务。 6.喜欢与他人共事去精确且准时地完成工作。 ENFJ 1.热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。 2.对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。 3.能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。 4.爱交际、受欢迎及富同情心。 5.对称许及批评很在意。 6.喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。 ENTJ 1.坦诚、具决策力的活动领导者。 2.长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。 3.专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。 4.乐于经常吸收新知且能广开信息管道。 5.易生过度自信，会强于表达自已创见。 6.喜于长程策划及目标设定 8
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管理人员入职测评分析问卷
分析问卷 应聘职位： 姓名： 填表日期： 1、 请问你怎么理解“成功者找方法，失败者找理由”这句话？ 2、 工作 简历 你在过去曾经从事过哪些行业？担任什么职位？具体负责什么？为什么离 开？ 时间范围 公司/工厂名称 职位 主要负责简介 3、 请简单评价你前一家公司的顶头上司的优缺点？ 4、 如方便，请留下前一家公司及顶头上司的联络电话？ 离职原因 个人分析问卷 应聘职位： 姓名： 1、 你未来最想成为什么样的人？达成什么样的结果？ 填表日期： 2、 什么是你生命中最重要的？（例：家庭、事业、婚姻、朋友、、、、、、、） 3、 你为什么要选择本公司，选择此份工作？ 4、 你加入公司所希望拥有的重要的工作条件是哪几项？ 5、 以上哪几项条件是你一定要的？（依照先后顺序填写） 6、 你希望未来公司给你怎样的发展机会？ 7、 你最渴望在公司获得什么样的结果？ 8、 假设以上条件都具备，在什么情况下你仍公离开公司？ 9、 如果你加入本公司你现在希望获得什么职位？为什么？ 10、 你认为自己目前最大的优点是什么？ 11、 你在工作中的特长是什么？ 12、 目前自己有哪些缺点？最大的缺点是什么？ 13、 你目前最突破的是哪一方面？ 14、 你怎么理解“使命”？你的使命是什么？ 15、 你未来愿意为自己付出什么？ 16、 你未来愿意为他付出代什么？ 17、 你未来愿意为你加盟的企业付出什么？
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班组长级员工能力素质考评表( 0-4级全套五级考评 )
员工能力素质考评表（班组长级人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀 ，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位 职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编制的 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明 确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上 级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日 常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改 建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修改 力。 建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能力 最佳方案的能力。 岗位胜任标准 X＜70分 70分≤X＜80分 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求 解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐 的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极 采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技 能力 能力。 能，并能不断实现个人提高。 指在工作过程中具有敢于突破以往 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经常 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。 司文化进行宣传的能力。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利 益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 作中追求卓越的愿望，把事情做得 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 服务项目和内容； 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 导向 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护 企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 基 本 素 养 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 员工能力素质考评表（主管级以下人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现 优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行 岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 制的计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设 置明确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时 向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理 等知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的 日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 位说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修 改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修 力。 改建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能力 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨， 寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造 和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并 积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建 议。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系 往能力 系的能力。 。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 面能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新 能力 能力。 技能，并能不断实现个人提高。 指在工作过程中具有敢于突破以往 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 常性地进行创新，提高效率、增进效益。 贯彻施行，实际履行上级设定或交 执行 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 司文化进行宣传的能力。 动。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人 利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必 要的服务项目和内容； 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动 维护企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事， 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 并能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 担工作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对 工作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（主管级用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内 、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面临 的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 度）工作计划与目标； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任 务要求和衡量标准，指导下属工作； 4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇 报。 关 键 能 力 1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 通过多种方法对团队成员进行激励 知识； 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所 队目标得以实现的能力。 管辖人员关键绩效指标与相关目标。 根据公司的发展，结合员工个人特 1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属 存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。 不断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 的分工和职责业务权限的界定等方 理能力 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下 对所管辖的人员进行工作分析； 2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗 位说明书中职责描述清楚、分工明确； 3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议 。 1、掌握流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效 力。 应用于实际工作中。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、关心下属，了解下属的生活和工作情况； 2、能够和下属就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 工作中的问题； 标的能力。 3、当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维 护团结。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议进行分析，并能进行及时有效地 决策； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 过程控 有效监督与控制下属员工朝着正确 清楚地分配具体的工作项目和任务，并能够及时跟进。 制能力 的方向工作，确保组织目标及时高 效完成的能力。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 指在工作过程中具有敢于突破以往 保持开放的心态，能够主动学习和利用新思想和新方法，并 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 经常在工作中予以应用，提高效率、增进效益。 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动，同时 播能力 司文化进行宣传的能力。 对下属有文化传播的意识。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的 深刻理解组织的发展战略，能根据 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 了解； 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目 实现。 标和价值。 大局 意识 关 键 素 养 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益 能够站在集团或公司的角度来考虑 服务集体利益，短期利益服从长期利益。 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 成就 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危 害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 清楚本职工作在组织中的作用和贡 作责任； 献，忠于本职工作，主动、自觉追 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 动地承担工作、完成任务。 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 评价方式：□自评 A（优秀） 90分≤X≤100分 □上级评 □下级评 □同事评 A（优秀） 90分≤X≤100分 A（优秀） 90分≤X≤100分 对应的空格内； 管理人员能力素质考评表（二级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内 部经营状况的评估，明确公司使 战略管 命、愿景和核心竞争力，规划未 理能力 来产品、市场及核心能力，制定 发展战略实施监控措施，确保公 司战略目标实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、能够主动收集管辖领域战略规划所需要的内、外部信息， 对所管辖领域存在的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行 分析，形成完整的所管辖领域的内、外部环境分析报告； 2、能够对所管辖领域的内外部环境分析报告中存在的主要问 题提出解决方案。 1、能够根据公司的年度计划，独立、合理的制订所负责的团 队的月度、季度、年度工作目标与工作计划； 运用各种手段与方法，对工作目 目标与 标进行分解并制定出有效的工作 计划管 计划，确保工作目标有效实现的 2、能够有效的利用目标与工作计划，进行工作的管理，并能 理能力 能力。 够对工作目标与计划中存在的问题进行及时的总结、评价及 分析改进。 关 键 能 力 1、通过调研分析，能够独立了解、分析下属的培训需求，并 指导其制定学习计划； 通过多种方法对团队成员进行激 团队管 励来调动员工的工作积极性，确 2、能够根据部门绩效指标合理分解形成下属的绩效指标与相 理能力 保团队目标得以实现的能力。 关目标，并监督绩效目标的达成情况，定期与下属进行绩效 沟通、分析总结，制定改进计划。 根据公司的发展，结合员工个人 人才培 特点、职业发展方向与目标，提 养能力 供学习、培训和锻炼等各种机会 使员工不断成长。 1、能够帮助下属确定短期的发展或提升目标，并辅导下属逐 步达成； 2、当下属在工作中遇到困难寻求支援时，能够给予详细的指 导或示范性说明，并为下属提供具体的支持和帮助。 1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报 关系； 指为充分发挥组织职能、运作高 2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能 够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所 组织管 效而进行的组织架构设计、组织 人员的分工和职责业务权限的界 理能力 定等方面内容，确保组织资源合 管辖领域中各个岗位的岗位说明书； 理分配的能力。 3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确； 4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分 行使应有的制度管理、修订、监控职能。 1、能够不断优化所管辖范围内的工作流程，识别出关键流程 指根据工作业务的需要制订、实 与非关键流程； 流程管 施、优化并完善工作流程与相关 理能力 配套制度，保障各项工作顺利进 2、能够独立制订所管辖范围内的工作流程与相关配套制度， 并能有效监控所管辖范围内的流程与相关配套制度的运行情 行的能力。 况。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、对于涉及团队或部门每个人的重大问题，善于采取有效的 方式进行处理，同时重视团队成员的意见； 采用多种管理手段，解决人员冲 领导 能力 突，促进合作，带领成员实现工 作目标的能力。 2、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团 队成员的合作。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选 择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断 ，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的关键因素 进行分析，决策较为准确； 2、能够就工作职能涉及的重大事件向上级提供合理的决策建 议，协助上级对影响决策的因素进行分析，达到准确决策的 目的。 1、能根据下属的技能、水平、角色和兴趣，合理的安排工作 任务； 有效监督与控制下属员工朝着正 过程控 制能力 确的方向工作，确保组织目标及 时高效完成的能力。 2、能够把握工作任务的关键点，对安排的任务进行定期的跟 进检查，并能及时提供必要的咨询和回馈。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作 与公司其他部门的同事协作顺畅，能够建立信任的关系； 往能力 关系的能力。 沟通 能力 1、语言表达清晰，能够与同事进行较清晰的思想交流。在书 通过口头和书面方式表达及交流 面沟通方面文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解 。 思想的能力。 2、与同事沟通时，具有积极主动性。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并能 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望 不断实现个人提高。； 能力 和能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 1、持续关注和收集业内与工作相关的信息，并主动学习和利 指在工作过程中具有敢于突破以 创新 往经验束缚的精神，创造或引进 用新思想和新方法； 能力 新观念、方式，提高工作绩效的 2、不墨守陈规，敢于突破以往获得的知识和经验的框架，能 能力。 够经常提出新观点、新见解和新方法。 1、能够按照上级的要求严格执行工作计划； 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或 交办及制度规定的工作任务、工 能力 作方法的能力。 2、能够利用有效的方法和途径，经常圆满地按时完成工作任 务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通 过会议、文件、口头交流等方式 了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企 播能力 对公司文化进行宣传的能力。 业文化并并能在部门范围进行正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 深刻理解组织的发展战略，能根 1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解； 战略 据部门的实际情况将公司战略落 思维 到实处，并采取相应的措施保障 2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作 战略的实现。 思路和方法。 1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时 大局 能够站在集团或公司的角度来考 能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。 虑整体问题与平衡整体利益的意 意识 识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点； 指以实现团队整体目标为己任， 团队 能与团队成员相互支持、共享资 2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作 合作 源、共担责任、共同完成团队任 ； 务的合作精神和协作意识。 3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。 1、为成功设置了比较明确的目标； 成就 是指个人具有成功完成任务或在 2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作； 导向 工作中追求卓越的愿望，把事情 做得更好的企图和行为。 3、持续不断地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力 1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅 客户 满足客户需求的愿望，全力将努 速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。 导向 力的焦点放在发掘和满足客户的 需要上。这里的客户既包括外部 客户也包括内部客户。 2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害 企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位 规范、制度等要求完成和改善工 解决方案； 精神 作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 认识到自己应承担的职责和要求 1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细； 责任心 ，清楚本职工作在组织中的作用 和贡献，忠于本职工作，主动、 2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标； 自觉追求组织目标的实现。 3、乐于接受额外的任务。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极 主动性 主动地承担工作、完成任务。 2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工 作积极主动。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 评价方式：□自评 A（优秀） 90分≤X≤100分 □上级评 □下级评 □同事评 A（优秀） 90分≤X≤100分 A（优秀） 90分≤X≤100分 对应的空格内； 管理人员能力素质考评表（实体公司副总经理、总经理助理、集团一级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、参与公司使命、愿景以及核心竞争力构建，并能提出合 理化建议； 2、能够根据集团或公司的战略规划制定所管辖领域的战略 规划和实施计划。 1、能够独立制定所负责的团队或者所管辖领域的工作目标 与计划，并能对目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够对目标与计划实施过程中存在的潜在风险与障碍进 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 行预判和分析，并能制定相应的应对措施； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够有效运用目标计划管理，对所管辖工作进行熟练、 高效的运作，并能利用目标计划管理对工作中的核心问题 进行合理的分析改进。 1、根据工作的需要，主动为所管辖的人员提供有针对性的 培训； 关 键 能 力 2、调查分析所管辖人员工作能力现状，并能制订相应的能 团队管 通过多种方法对团队成员进行激励 力提升方案； 理能力 来调动员工的工作积极性，确保团 队目标得以实现的能力。 3、能够根据公司级绩效指标来分解并制订出所管辖范围的 绩效指标，并根据绩效数据组织对绩效目标达成情况进行 总结、分析，编写绩效分析报告。 1、能够有目的性的给下属提供角色演练的机会，帮助下属 根据公司的发展，结合员工个人特 确定并逐步达成个人职业规划目标。 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动给下属下达工作任务，给予下属包含方法或理 论基础在内的系统指导，或为下属提供额外的信息、工具 不断成长。 、建议等，确保下属的工作更顺利的完成。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、具有较强的制度管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 领域内的制度建设工作； 2、明确管辖领域的职能，能够对所管辖领域现有的组织结 构提出优化建议，并根据分解的工作职能进行岗位设计， 独立完成定岗、定编和定员。 1、具有较强的流程管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 指根据工作业务的需要制订、实施 领域内的流程优化和流程再造工作； 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够组织相关部门制订跨管辖领域的流程与相关配套制 度，并监控跨管辖领域的流程与相关配套制度的运行情况 力。 。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、增进所管辖领域或部门成员的归属感，使每一位员工都 感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的 采用多种管理手段，解决人员冲突 声誉； 领导 ，促进合作，带领成员实现工作目 能力 标的能力。 2、根据下属的个人优势，合理分配工作任务，提高所管辖 领域工作绩效，使所管辖领域内各模块间氛围融洽、合作 顺畅。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判 断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的因素 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 进行全面分析，决策较为准确； 能力 最佳方案的能力。 2、能够就重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级 对影响决策的因素进行全面分析，达到准确决策的目的。 1、能在恰当的时候给予下属辅导，并能够合理的安排、调 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 整下属员工的工作任务和进度，以适应工作重点的转变； 制能力 效完成的能力。 2、能够把握整体工作或计划的关键点，对潜在问题进行分 析预判，及时进行合理的调整并跟进。 基 本 能 力 1、与公司其他领域或部门的同事协作顺畅，能够建立可信 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 赖的长期关系； 往能力 系的能力。 2、善于与陌生的领域或人员建立合作关系。 1、沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 时有较强的条理性和感染力 ； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，具有较强的积极主动性。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的 指在工作过程中具有敢于突破以往 新方法和新观点； 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 2、善于吸收和利用行业或其他单位的新方法和新观点，带 领下属进行创新。 1、能够明确工作任务目标，并按计划严格推行； 贯彻施行，实际履行上级设定或交 执行 办及制度规定的工作任务、工作方 2、能够充分利用各种资源，主动进行思考并提出有效提高 能力 法的能力。 工作效率的建议，经常超预期完成任务。 1、熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，对与自 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 己工作相关的部分有较深的认识。 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 2、认可公司企业文化并尽可能的利用各种机会对下属及同 司文化进行宣传的能力。 事进行积极引导及正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 1、对公司发展目标有清楚、深刻的认识，能够较好的理解 深刻理解组织的发展战略，能根据 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 公司未来的发展战略； 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、能从全局的角度思考问题，对工作有较好的宏观把握和 实现。 整体规划。 大局 意识 关 键 素 养 1、能够站在集团的角度来完成集团对公司的战略使命要求 能够站在集团或公司的角度来考虑 ，同时能够兼顾集团的整体利益与长期发展需求； 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有强烈的集体观念和荣誉感。 指以实现团队整体目标为己任，能 1、关心同事或下属，愿意帮助同事或下属解决困难； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 2、以公司目标为己任，主动支持、配合同事开展工作； 作精神和协作意识。 3、主动与同事或下属分享资源、观点和成果。 1、有力争上游的精神，给自己设定具有挑战性的工作目标 ； 是指个人具有成功完成任务或在工 成就 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、为达到目标而采取系统性、综合性的行动； 导向 更好的企图和行为。 3、长期坚持持续不断地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 导向 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、充分了解内外部客户的业务范围，以此了解客户现实的 与潜在的需要，有针对性的提供与之相应的产品与服务； 2、具有较强的服务意识，能换位思考、全面考虑，解决内 外部客户的问题。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够主动勤奋地完成工作，对工作中的任何问题都能主动 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 积极的探求结果，并能有效提出改善对策。 精神。 认识到自己应承担的职责和要求， 1、把工作的事情放在第一位，投入全部的时间和精力； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、尽心尽责，信守自己的承诺； 求组织目标的实现。 3、关注本职工作之外的相关事物，关注公司整体利益。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动 动地承担工作、完成任务。 指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和 建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（一级领导班子成员、实体公司总经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等； 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成； 3、能够依据公司的战略目标及经营发展方向、模式、竞 争状况等，制订相关的经营策略与方针； 4、能够对战略目标的达成情况进行分析，并对出现的偏 差进行修正，制订战略实施修正方案。 1、能够组织制订所管辖领域的中长期（3年、5年）工作 目标与计划，并能将目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够深入分析目标实施过程中存在的潜在风险与关键 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 障碍，并能组织建立合理的应对策略； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够运用工作目标与计划管理，使团队高效的运作， 并能够通过目标计划管理进行团队的有效管理。 关 键 能 力 1、组织建立科学合理的人才“选、用、育、留”机制， 并监督实施； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 2、根据公司战略规划制订所管辖领域的人力资源规划； 理能力 队目标得以实现的能力。 3、能够设计所管辖领域的员工激励体系，充分调动员工 工作积极性，确保公司目标的顺利实现。 1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯 根据公司的发展，结合员工个人特 发展的“导师”，以发展下属为己任； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其 制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不 不断成长。 断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况 主持公司的组织变革，不断优化组织结构； 2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人 员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。 指根据工作业务的需要制订、实施 1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 链优化方案； 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 力。 2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 采用多种管理手段，解决人员冲突 领导 ，促进合作，带领成员实现工作目 能力 标的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、关注下属个人发展，能够设计下属的职业生涯，使下 属的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起； 2、善于激发下属的使命感和责任感，能够建设具有强大 凝聚力和工作高效的管理团队。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并 能力 最佳方案的能力。 作出准确决策。 1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管 理体系来监控各方面的工作质量，能够预见并制定出工 作重点发生转变时候所应该采取的关键策略，并重新配 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 置和协调各种资源以保证完成； 制能力 效完成的能力。 2、能够根据工作任务和目标的特征，设置科学的控制点 ，并严格按照控制点督导下属工作。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。 往能力 系的能力。 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 沟通技巧较高，沟通时有较强的个人魅力、影响力极强 能力 想的能力。 ，书面沟通时有很强的感召力 。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 主动学习意识极强，积极关注行业及企业发展的相关信 息和政策，能够通过不断吸收和借鉴先进管理思想和知 能力 能力。 识，来促进企业发展。 创新 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题 的新方法和新观点； 2、敢于承担风险去根据工作任务的特点制定新政策、采 取新措施和尝试新方法。 充分理解、认可公司文化，并通过 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 播能力 司文化进行宣传的能力。 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 深刻理解组织的发展战略，能根据 1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划； 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性 实现。 的建议。 大局 意识 关 键 素 养 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 指以实现团队整体目标为己任，能 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 2、在合作责任不明确的时候，能主动承担责任； 作精神和协作意识。 1、奋斗目标明确且矢志不渝，坚韧性强，不惧失败； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 导向 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、追求卓越，不断设置新的、更高的目标，能自我激励 更好的企图和行为。 ，实现个人价值； 具有主动帮助和服务客户、尽力满 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、主动参与客户的决策过程，重视企业服务意识和客户 意识的建立； 2、把客户服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一 种职业习惯和行为。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，将个人利益与企业利 益完全结合起来，对企业充分信任，并积极主动地创造 良好的忠诚文化； 2、具有极高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 敬业 范、制度等要求完成和改善工作的 兢兢业业、勤勤恳恳，将工作作为个人终身事业，能够 精神 精神。 主动勤奋地完成工作并且积极探索、不断提升。 1、尽心尽责，信守自己的承诺，敢于承担责任、勇于肩 认识到自己应承担的职责和要求， 负重担； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、能够自觉地维护公司利益与形象，不计得失付出自己 求组织目标的实现。 的努力和贡献。 1、在行动上表现出极强的紧迫感，主动性非常强，一切 都以工作为重； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主 动指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意 见和建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。
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【方案】人才梯队搭建及管理思路（推荐）
人才梯队搭建及管理思路 —、根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为： 1） 指挥层、高管层继任计划 2） 2）管理层干部储备计划 3） 基层骨干干部计划 人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划 涉及岗位： ·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理 ·专业管理类：分公司总监、分公司副总监 参选条件： ·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 2 年或以上资历； ·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 1 年或以上资历； ·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %； ·本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划——发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 分公司总经理 中心副总 分公司副总 分公司总监 部门经理 说明： 1） 绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类； 2） 各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在 3 人或以下的， 可顺延至再下一职级； 3） 专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类 岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 决策层、高管层继任计划——选定方法 选定方法： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； ·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位 1-2 人） 确定素质模型： 学历（以制造副总为例） ·学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化； ·年龄：38—48 岁 ·10 年以上管理经验 胜任能力 ·成就导向 ·影响力（领导力） ·决策能力 ·沟通表达能力 ·人际敏感 ·灵活性 基本素质 ·风险意识 ·果断性、 ·逻辑思维能力 ·开拓能力 ·EQ ·承受能力(AQ) 决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者 ·制定详细测评计划 ·按照计划实施测评 ·确定选择原则 ·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员 决策层、高管层继任计划——实施系统培训 1）培训需求分析： ·战略层面·部门层面 2）制定培训计划： ·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间 4） 开展培训： ·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核 5） 效果评估： 所有课程学完之后笔试 心得报告 专项课题研习 向部署传授 6） 述职演讲 7） 实习（完成不同的专题作业） 实习要求： ·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习； ·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术； ·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告 ·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。 ·决策层、高管层继任计划——全面测评 验收与就职： ·经过 3 个月的培养和 3 个月的实习，必须进行全面验收； ·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训； ·上岗后的 KPI 考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。 人才梯队的搭建——管理层干部储备计划 涉及岗位： ·综合管理类： ·专业管理类： 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满 2 年； ·所负责单位经营业绩完成 % 管理层干部储备计划——发展通道 选定方法——储备人员的确认： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； ·各单位分管副总审批确认，报人力资源部； ·各岗位 2-4 人。 人才梯队的搭建——基层骨干培养计划： 涉及岗位： ·部门副经理以下人员； ·大区部门副经理以下人员 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满一年； ·所负责单位经营业绩 人才梯队培训实施 1、 培养模型： 以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。 2、 具体培养方式 培 中 高 现 养 层 层 职 类 梯 梯 高 别 队 队 层 ● ● ● 教 培养方式 课堂培训 学习方式 考核方式 说明 公司安排 《培训总 运用内外部资源进行管理知 育 个人选择 结表》、 识、技能类相关课程的集中学 培 学校组织 转训次数 习与研修。 及质量考 训 核 学历提升课程 个人选择 研修 提交毕业 由公司指定或个人申请参加公 证/结业 司外的培训学习活动，包括各 证 种学历提升和课程研修班如 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● EMBA\MB 等，外部专业机构 组织的公开课、论坛、交流会 等。 外部考察 公司安排 提交考察 根据工作需要，被培养人被委 报告、转 托到异地参加相关的考察、参 训次数及 观、培训、交流等。以此增强 质量考核 对标杆企业的学习、增长职员 见识，促进各项创新实践在公 司的落地。 个 交流研讨 人 公司安排 提交研讨 发掘内外部资源开展高层对话 个人选择 报告 交流及专业优秀标杆企业学习 提 以开拓思维、学习创新；通过 高 读书活动、团队建设活动等选 择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享。 书籍阅读 个人选择 提交读书 通过阅读各类对岗位有帮助的 心得 优秀书籍，获取各方面知识、 技能及素养的提升。 资格认证 个人选择 提交资格 通过参加各部门或协会举办的 证书 职称/职业资格培训和考试，取 得相应资格认证。 导 一带一导师辅 公司安排 提交导师 “一带一”，即每名管理人员至 师 导 个人选择 辅导记录 少带一名直接的下级人员，同 指 时，另一方面每一名员工确保 有一名上级作为其职业辅导 ● 导 人。 高层示范 行 工作历练 公司安培 公司安排 提交谈话 与公司高层管理者接触，定期 心得 进行职业谈话 提交报 主要是让后背梯队人员主导相 动 告、心 关工作项目，通过实际工作历 学 得、案例 练，促进理论与实践相互结 习 或考核表 合，同时通过发表工作实践案 ● ● ● ● ● ● ● ● 例检验其学习成果。主导工作 项目次数原则上一年度不低于 5 次。 离岗测试 公司安排 通过将被培养者的直接上级抽 调进行公司专业课题的研究或 担任其他职务，而由被培养者 全权代理上级职务。通过对被 培养者代理期间工作的考核， 提前发现在管理过程中有待提 升的方面，以便提前规避，防 止未来晋升后的不胜任。测试 次数一年度不低于 3 次。 见习培养 公司安排 针对不同层级的后备人才，可 个人选择 以作为本系统部门或高职领导 助理的形式见习，可以参与各 类会议、决策、项目等。周期 原则上一般分为：中级为六个 月或一年，高级为一年或两 年，具体见习时间由公司根据 实际情况确定。 跨专业实践 公司安排 在公司允许的前提下，且本岗 个人选择 位工作熟练的基础上，可以采 ● 取跨部门跨专业工作实践锻 炼。 注意节点： （一） 过程管控 1、 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾 之忧； 2、 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、 考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力； （二） 培养考核 1、 考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见 《后备梯队培养实施考核表》 2、 考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每 一类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工 作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估 等。此类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》 3、 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分以上者合格，合格者继续培养，不 合格者取消梯队培养资格； 4、 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程 进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效 果，以便及时做出方案调整。 （三） 后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》） 根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： A 类：考核结果为优秀（95 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 2000 元） B 类：考核结果为合格（80 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 1000 元） C 类：考核结果为合格（65 分以上，继续给予培养，奖励培养导师 0 元） D 类：考核结果为不合格（65 分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师 1000 元） 培养费用投入及约束机制 1、 高层人员：每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 1.5 万需服务一年，即：1.5 万/每年， 以此类推换算。 2、 针对中层人员：每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万需服务一年，即：1 万/每年， 以此类推换算针对中公司骨干人员：每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 0.5 万需服 务一年，即：0.5 万/每年，以此类推换算 考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订 相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定 的赔偿。
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员工不良行为红线处罚规定
员工不良行为处罚红线 制定目的 1. 为了使员工知晓公司提倡什么，反对什么，明白应该做与不该做的事，形成良好的工作习惯 和行为习惯，沉淀企业文化，构建文明和谐企业。 2. 为了加强公司内部质量体系文件的执行力度和严肃性，有效控制与杜绝因人为因素而导致不 该发生的质量事故，提高产品质量，实现“零缺陷”的目标。 第二条 红线的定义 1．违反公司法规（规章制度、劳动纪律、工艺纪律等）的严重错误行为。 2．员工因缺乏责任心，人为造成质量事故与生产安全事故，给公司带来直接或间接的严重损失 与影响，是公司所不能容忍的一种错误行为。 第三条 有下列错误行为之一的，视为触及红线，予以解除劳动合同处理 1．故意的错误行为。 如员工故意违反、擅自修改操作工艺参数，或者有其它类似的行为。 2．损害公司利益的行为。 如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其它类似的行为。 3．弄虚作假的错误行为。 ·隐瞒事实真相，统计数据弄虚作假。 ·隐瞒真实身份，不用真实姓名，伪造学历等证件的。 ·* 私自遗弃或藏匿，处理报废工件的。 （*条款有三种处理方式：A 罚款 1000-3000 元，B 直接开除，C 开除+处罚 1000-3000 元，具 体处理方式，将根据具体实际情况而定。） 4．不执行“三检”的错误行为。 在工作过程中，对产品不自觉执行首检、自检、抽检制度的，并造成质量事故发生的。 5．不认真做好产品标识的错误行为。 在工作中，不认真加以区分、隔离合格品、不合格品（或待决品），“三品”混装在一起的，并 导致质量事故发生的。 6．违反公司消防安全、生产安全管理规定和设备操作安全规定，留下安全隐患，或直接造成机 械设备、贵重仪器仪表、量刃具、刀具等公司财产严重损失的。 7．代人打“考勤卡”的（包括被代人）或者伪造考勤记录的。 8．一个月内连续旷工满二天的，或者一年内累计旷工三天的。 9．无正当理由拒不执行上级的工作指示或者拒不执行公司作出的调动其岗位指令的。 10．在公司内外打架斗殴的，被公司知悉的。 11．利用电脑网络散布传播污秽的、破坏社会秩序的政治性内容的图片文字的。 12．没有经过公司监控部门的同意，私自调整公司监控系统设施的。 13．没有经过公司网络同意私自下载或安装电脑软件、操作系统或者在公司电脑上私自设立网 络服务的。 14．故意损坏、偷盗公司和他人财物的。 15．业务往来中行贿受贿的。 16．被人民检察院批准逮捕的。 17．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条，可以按照违纪解除劳动合同的。 第四条 有下列错误行为之一的，第一次予以批评教育和黄牌警告，记大过处理并处以一定 100500 元的罚款；第二次，即予以解除劳动合同处理。 1．低级的错误重复发生的错误行为。 对于操作中的问题，经反复教育、整改，未能重视，重复发生的。 2．违反公司电脑管理使用规定的。（如利用公司电脑聊天，玩电脑游戏等不良行为的）。 3．无合理理由，一个月内累计迟到、早退满三次的。 4．对提合理化建议、有责任心的员工，冷言冷语，打击报复，挫伤员工积极性的。 5．野蛮搬运成品、半成品的错误行为。 产品装筐和搬运，不执行规定，随意乱扔、乱丢，超（层）高、超量，无任何保护措施的。 6．违反产品报废程序，擅自报废不合格品与待决品的错误行为。 7．违反本公司其他制度规定，其情节上述各条相类似已经够黄牌警告处理的行为。 第五条 罚则 1. 发现一次处理一次，没有第二次。发现一个处理一个，不留情面。 视错误情节，赔偿公司经济损失，有相关规定的按照规定，没有相关规定的，赔偿金额根据具体 情况而定，一般在 1000~5000 元之间，特别严重的可以超出此范围。 任何一级干部，徇私枉法触及红线，一样严惩不贷。 在特殊期间（如经济衰退或危机阶段），仍有人顶风违纪，人资部可从快从严处理。 第六条 处理程序 1．员工触及上述红线的，由部门/车间填写“处罚单”，部门经理确认后，报人力资源部审核， 由人力资源部作出处理决定。 2．干部触及上述红线的，由人力资源部调查核实，报总经理批准后处理。 第七条 本规定解释权属人力资源部 第八条 本规定自 2008 年 11 月 1 日起施行
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招聘之北斗七星选人法
北斗七星选人法 阿里 TOP SALES 甄选秘籍 目录 招聘渠道 选拔标准 面试方法 招聘渠道 • 智联，51 • 赶集，58 • 上啥班 • BOSS直聘，猎聘 • 当地的招聘网站 •当地大学，专科学 院 •做专场 校招 社招 RPO 内部 推荐 “北斗七星”选人法 能 力 悟 性 （学习及思维能力） 个 性 特 征 驱 动 力 要性 又猛又持久 OPEN （韧性及勤奋） （外向及亲和） 喜欢干销售 目标忠诚度 （销售职业认同） （目标承诺及追求） 诚信 “北斗七星”法的定义 • 要性：对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标 • 喜欢干销售：认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销 售工作有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备 • 目标忠诚度：设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过 踏实工作致力于目标的实现 • 悟性：通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归 纳、演绎和迁移，从而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性 • 又猛又持久：具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强，能正确对待挫折 和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极心态；善于激发和维持自己 的工作激情，保持良好的工作状态 • Open：乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和 分享，善于建立和保持良好人际关系。 • 诚信：诚实正直，言行坦荡 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 • 定义： 对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标。 • 行为等级锚定： 要性 1=在工作业绩上有基本的自我要求，希望能达到公司、主管等制定的基本业 绩目标。 目标承诺 与追求 3=以结果为导向，希望工作业绩有所成长，希望通过销售工作改变自己，获 得财富积累等个人中期目标。 5=具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成长和突破，也 职业认同 希望自己的能力素质上不断提升。寻求自我成长、挑战自我极限，希望通过 销售工作实现自我价值。 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 要性 目标承诺 与追求 职业认同 • 定义： 设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通 过踏实工作致力于目标的实现。 • 行为等级锚定： 1=设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更高的目标采取 无所谓的态度。 3=设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一定的目标导向 意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实现目标产生怀疑。 5=设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工作目标，具有 强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚持做各种尝试，愿意付出超常 努力实现目标。 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 • 定义： 认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销售工作 有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备。 要性 • 行为等级锚定： 1=认为销售职业只是自己谋生的手段，不值得过多投入，在有可能的情况下会选择 目标承诺 与追求 职业认同 转行。 3=认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是适合销售工作的，在 工作中获得了一定的乐趣。 5=认为销售工作收获很大、充满挑战和乐趣，通过销售工作不仅能为自己累积财富， 也能为他人创造价值；自己已经做好准备致力于销售事业，并愿意将这份工作介绍给 其他人。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，从 而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性。 善于通过多种渠道获取大量信息资料，并进行分析、综合、比较和推理。思考问题具有系统性、深刻性、 逻辑性、预见性和创造性。善于抓住问题本质和关键，清晰准确地分析原因，快速灵活地进行应对。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信息进行分析、综合、比较和推理，获取有价 值的线索；不善于从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧。销售工作缺乏整体思路，对销 售工作中遇到的问题的分析，缺乏系统性、深刻性和逻辑性。对客户的反对意见，不善于抓住本质，应对 沟通影响力 不够迅速和灵活。 3=具有更多的信息来源，尝试开发各种方法来获取有利于工作的信息；能通过对自身实践的反思和与他人 交流等方式，总结掌握销售规律和方法技巧；对工作中遇到问题能进行思路清晰的分析，找到问题的关键 情绪管理与 压力应对能力 点，并提出应对方案。 5=能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信息；能快速适应公司政策、市场、客户的变 化；善于对工作中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住问题的本质；对销售系统中各 方面的变化具有预见性，并形成了一整套独特有效的工作方法。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 具有观察、移情、换位思考等有助于理解他人观点、态度和情绪的能力。善于倾听，并能运用语言技 巧、材料、神情、动作等方式准确有效地表达自己的观点、态度和感受。善于建立信任和合作关系， 能有效改变他人原有观点和态度，引导对方按照自己的愿望行事。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往忽视细节，不能准确把握言下之意， 不能做出适当回应；表达方式单一，缺乏感染力，在工作中，给客户留下印象较为普通，信任度较低， 难以对客户的购买意向等施加有效影响。 3=能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾听，并能清楚地表达自己的想法；能运 沟通影响力 用印象管理技巧，塑造专业、值得信赖的形象，获得客户信任；能尝试用多样化的手段，改变他人的 的观点和态度。 5=能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和想法，对客户的表达内容能快速把握 情绪管理与 压力应对能力 要点和本质；善于营造积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性和感染力；能根据 客户的特点，灵活调整自己的表达方式，并用恰当方式做出回应；善于运用各种言语引导和谈判技巧， 影响客户的观点和情感，获取客户的理解和信任，促成客户签单。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 能正确对待挫折和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极 心态；善于激发和维持自己的工作激情，保持良好的工作状态。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时将消极的情绪带到工作中；缺 乏应对压力的技巧；情绪不稳定，容易失控；长期工作后容易疲乏、失去激情和 沟通影响力 斗志。 3=遇到压力和挫折时能及时进行心态调整，基本掌握压力应对技巧；注意控制自 己的情绪；有时会产生工作倦怠感。 情绪管理与 5=具有良好心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各种技巧调节自己的情 压力应对能力 绪，遇事沉着理性；积极创造和引导自己的需求，长期有激情地工作，并感染其 他人。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 具有客户第一的意识，在销售工作中主动关心客户利益。能够以客户需求为导向 展开销售和服务工作，发现和解决客户问题，为客户创造价值，并与客户保持长 期良好关系。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=对客户关怀不够，从自己的利益出发销售产品，以产品售出为最终目的，被动 客户判断与 跟进能力 处理一些基本的客户问题。 3=重视客户利益，以满足客户利益需求为导向展开销售和服务工作，能够主动发 现和解决客户问题。 工作规划 5=主动为客户着想，在符合公司规定的基础上，最大可能地保障客户利益；能提 与执行 前预估客户可能遇到的问题，主动提出各种建议，为客户创造超出预期的价值； 能主动与客户保持长期的良好关系。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 能根据所收集的信息，对客户的潜在问题、需求兴趣点、决策权限、性格特点等 做出准确分析和判断；能针对客户特点采用相应跟进策略和跟进方案，及时与客 户接触和交流信息，把握跟进进程，使客户态度发生预期变化，促成签单。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=能根据一些明显的、基本的外部信息，判断客户的购买意向和购买能力；跟进 客户判断与 跟进能力 工作规划 与执行 客户过程缺乏整体思路和计划性；对客户的意见缺乏准备，临时做出反应。 3=能通过获得的各种信息，判断客户的类型和特点，推断客户的痛点和潜在需求； 掌握一定的跟进方法和策略；能对跟进过程做短期计划。 5=具有高度客户敏感性，能根据沟通细节以及其他各种信息，迅速而准确地判断 客户类型和潜在需求；能对关键人的特点做出准确判断；及时了解客户情况，针 对客户特点制定独特的跟进方案；对跟进过程有整体性规划，并通过踏实细致的 工作，促成客户签单 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 能以工作效率为导向，对销售工作各个环节进行合理有序的短期或长期安排， 并切实实施工作计划。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=有一些基本的工作习惯，基本能按公司要求的程序开展工作。但工作计 客户判断与 跟进能力 工作规划 与执行 划性不强，缺乏时间观念和时间管理能力，工作效率不高。 3=有时间观念，能将近期工作目标细化为工作安排；能将好的工作方法变 成个人良好的工作习惯，具有一定的执行力。 5=能结合长期目标，对较长时间的工作进行阶段性安排，并细化到每天的 工作上。尽一切可能达到甚至超过安排。有一套自己的高效率工作习惯，并 切实坚持。 胜任力要素定义和行为等级锚定 个性特质 • 定义： 具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强。 • 行为等级锚定： 韧性与勤奋 1=工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜欢走捷径， 不愿意花过多的时间工作。 3=工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到较大困难时 外向与亲和 不能坚持到底。 5=工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苦耐劳的精神对待工 作中的问题；能承受高强度、高密度的工作量，并愿意为销售工作付出大 量的私人时间。 胜任力要素定义和行为等级锚定 个性特质 • 定义： 乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿 意表露和分享，善于建立和保持良好人际关系。 韧性与勤奋 • 行为等级锚定： 1=不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与自己比较类似 或者对自己友好的人建立关系。 外向与亲和 3=具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想法和感受， 能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好关系。 5=乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于调动他人情 绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人建立友好关系，并成为被 他人需要和喜爱的中心人物。 情景两难的面试案例 • 你的销售业绩排名情况如何？（如果是第一，问问题A；如果不是第一，问问题B） • A 你是怎么做到第一的？你为了这个目标做了哪些努力？ • B 没有做到第一的原因是什么？你为了这个目标做了哪些努力？ • 分析： 此问题主要是初步看以为可能大家觉得考核人选的销售业绩，但其实包含考核点的内容相当广泛，且有一定的深度，值得推广分享。 • 主要考核点： 诚信心态、销售技巧能力、团对合作意识、自我认知能力、目标追求和韧性驱动力 • 好的行为表现（好的回答参考）： 是否是平庸的SALES还是优秀的SALES，可以从其排名看出，优秀的SALES直接不犹豫自信说出是第一。第二的骄傲的位置，但 普通的或者能力平庸的一般是犹豫回答中等；而能力一般但诚实、踏实但有潜力的人员也许是坦率回答是不理想，是最后或者是 靠后。成功的SALAES会说其成功的完整案例和相关的经验点，归咎于自己的不懈努力、对目标直著追求、和感谢团队他人的支 持协助。没有成功的人选一般回答是因为自己的自身经验、学习努力不够。发现自己和优秀同事的差距在哪里！ • 不好的行为表现（不好的回答参考）： 没有做到第一说第一，或者排名非常前和实际业绩不符合，当描述一个行为案例和已知事实现状不符合（比如收入、职位等）。是否虚假也 可以结合面试中的非行为（肢体和非肢体语言表现）综合观察判断诚信问题；成功归咎于是通过自己的努力奋斗的结果，或者是运气成分， 而否定他人对自己的成长过程中的支持帮助！不成功原因归咎于是外界环境恶劣或者他人影响决定，不能丛自身不足去找主要原因 行为面试的STAR模型 面试方法 情景 Situation 结果 Result 目标 Target/task 行动 Action 简而言之 - 面试的过程就是找STAR THANKS!
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【技巧】人才梯队建设重要纲领关键模型及实施
人才梯队建设重要纲领 一、构建人才梯队资源库 为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划 ， 相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工 具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进 入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。 （一）制订人才继任计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选 并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面： 企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取 而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划， 给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得 到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直 接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单， 保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 企业的人才梯队体系一般可以分为三种： 1.关键岗位人才梯队 指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列 工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切 相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键 岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、 副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经 理等、下属企业核心技术骨干等等。 2.管理岗位人才梯队 旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列 工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责 人等。 3.关键人才后备梯队 符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的 储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才， 如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养， 通过考评合格者予以正式任用。 （二）人才梯队资源库建设 1.人才梯队资源库分类 人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源 库和储备人才梯队资源库。 2.人才梯队资源库“容量”的确定 （1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为 1:3，即一个岗位 的继任候选人有三个候选人。 （2）储备人才梯队资源库“容量” 储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以 1:3 为参考，制定总需求与人才梯队的比率。 特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合 规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人” 的现象。 二、候选人甄选 候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人 才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。 （一）管理岗位继任候选人甄选 1.提炼管理岗位的成功关键特质 高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导 致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管 理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以 核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使 管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。 2.设计继任岗位评估模型 完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据 管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、 以往工作绩效、综合素质要求等要素组成： （1）成功关键特质 成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核 心能力为重点。 （2）任职资格要求 任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。 （3）以往工作绩效 设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近 2 年的工作业绩。 （4）综合素质 综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、 兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的 匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位 匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。 （二）储备人才候选人甄选 储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评 估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组 成。 1.胜任力模型构建 胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗 位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。 2.任职资格要求 按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、 基本技能、工作经验组成。 3.以往工作绩效 设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近 1-2 年的工作业绩。 4.综合素质 综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、 兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的 匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位 匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。 三、继任者选拔 建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一 个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库 里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。 从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方 法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。 四、完善人才培养体系 根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队 资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们 进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。 进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道 层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出 库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的 需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人 才。 人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养 体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计： （一）资源库继任候选人培训需求分析 1.培训需求的特点 继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段： 一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄 选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课 程； 二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训， 根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的 培训课程。 2.培训需求分析的特点 人才梯队培训需求分析分为三个部分： 继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任 该岗位的继任者需要培训哪些课程。 继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候 选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点， 按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体 系。 继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继 任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。 3.培训需求分析的注意事项 在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要： 一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求 为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。 二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结 果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培 训计划和培训课程。 （二）培养方法设计 仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才 的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以 提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的 培养经费。 五、建立人才梯队建设管理机制 人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人 才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、 晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理 制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人 才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、 顺利进行。增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识，促使各单位明确人 才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为 整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之 一。
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销售主管胜任能力素质要素分级定义及模型
销售主管胜任素质要素分级定义 测评 胜任 得分 权重 内容 素质 身体 素质 65 测评标志 素质简明定义 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活， 健康状况 手眼配合灵巧 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个人 内在 能力 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的知 识、技术；国家对食品安全的相关 规定 2、管理知识--时间管理与经 管理知识水平 销商的拜访管理 3、基本技能--熟 练使用相关办公软件 4、在与班组 基本技能水平 长类似的岗位上工作一年以上，有 带组经验 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和能 积极主动性 力 2职业兴趣与适应性、职业价值 取向 3、诚信正直，在金钱、物质 职业适应程度 及与他人交往上诚实 诚信正直程度 信息 沟通 85 能力 个人 人际 影响 80 沟通 力 能力 人际 关系 70 能力 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 确及时地汇报工作 1、能够理解并把握上级意图 2、能 准确地以口头形式向下属布置工作 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 和汇报 向上级及时清楚地回报工作 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能使 下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 非正式的关系 1-4分 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 5-7分 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 对人际资源进行归类管理、开发运作 8-10分 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 ，合理安排作业时间、作业进度 1-4分 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力， 对销售形势的分析能力 2、目标管 理，有效设置团队目标，编制团队 销售计划的能力 3、确定优先次序 分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1、协调组织团队的各种资源 2、根 度 据团队目标及时调整工作方向确保 资源的重点分配 3、与其他团队的 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 协调合作能力 组织 管理 事务 能力 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标和 任务 2、对下属工作的检查、监督 2、执行能力一般 、辅导能力 3、调整、激励下属意 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 愿和士气的能力 突发 事件 管理 80 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 面对突发事件，能从大局出发，避 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜样的力 量 3、对产品价值的深刻理解 4、与客 户有效沟通的示范作用 5、有初步的培 训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 在下属犯错误的时候才给予指导 能有预见性地进行培训和指导 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分
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员工能力评价模型（职类：市场营销类）
员工能力评价模型（职类：市场营销类） 员工能力评价模型 职类：市场营销类 市场类 定 义 指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务 员工。 诚信约束力 知识复合能力 激情魅力 预测预算能力 协调沟通能力 素质评价模型 知识复合能力 定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。 对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具 有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解 决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并 令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。 协调沟通能力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。 对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种 不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 激情魅力 定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热 情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。 对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示 自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。 预测预算能力 定义：对经济环境，本行业发展趋势具有较深入了解，结合公司和自身优劣势，寻找并抓 住机会避免不利因素。 对能力的要求： 1. 分析预测能力：能运用 SWOT 和 3C（竞争、顾客、变化）等多种分析方法对市场形势 进行分析，并结合营销管理知识和公司要求提供可行的市场报告或预测方案。 2. 预算能力：能较为准确的掌握客户需求信息，运用财务知识结合成本费用情况，预算收 益，计算应收帐款控制规模和期限。 3. 合同管理与执行：对合同具有较高的商务与法律意识，能防范或规辟陷阱，确保客户利 益达成和自身利益不受损失。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个 人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、 公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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【方案】人才梯队-继任计划-建设方案-操作工具(精品)
人才梯队继任计划建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创 轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训 工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中， 推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管 理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工 作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以便 建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并 为公司可持续发展提供 人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实 施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也 可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部 实施相关培训工作。 1 （五）适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项 目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方 面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任 管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级 员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选 的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯 队。 2 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图 培养管理 （战略工作小组） 不合格，退回 出、入库路线 部门推荐、个人自荐 晋级管理 （战略领导小组） 外部招聘 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 该层级的培养计划： 培训；考核、评估 关键岗位后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任关键岗位 不合格，出库 中级干部培养计划： 见习培养、岗位轮换、 内部兼职、技能培训； 考核、评估 不合格，出库 个人自荐 关键岗位推选 外部招聘 高级干部培养计划： 见习培养、岗位轮换、 内部兼职、技能培训、 委外培训；考核、评 估 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 中级干部后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任中级岗位 不合格，出库 合格，上岗 个人自荐 中级岗位推选 外部招聘 合格，上岗 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 高级干部后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任高级岗位 合格，上岗 3 （二）关键岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。 2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、 个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关 键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人 才库中推选，外部招聘选拔。 （三）关后备人才梯队甄选程序 1、各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工 自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序 至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解 等）+能力考核+面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司 OA 平台上予以公示，且 公示时间不应少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。 （四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表 储备级别 人数 关键岗位后备人才库 中级后备人才库 按照关键岗位 1：2 的比例推 部门编制 5 人以下包括 5 推荐 1 人，5 人以上按 1：2 推选。 选 0~3 年 工作年限 内部甄选： 高级后备人才库 按照高职编制 1：2 推荐 2~5 年 内部甄选： 4~8 年 内部甄选： 1、大专毕业 3 年以上，本公 1、工作 2 年以上，公司关键 1、工作四年以上，公司中职 司工作 1 年以上；本科毕业， 岗位工作 1 年以上，工作能 岗位工作 2 年以上，工作能力 本公司工作 1 年以上。 力、业绩突出。 业绩突出。 2、工作业绩突出，认同公司 2、关键岗位后备人才至少两 2、中级后备人才至少两年未 资格条件 文化。 年未被淘汰者，且完成应有 被淘汰者，且完成应有培训 外部甄选： 培训与专案、项目锻炼。 1、 本科毕业，成绩优秀，专 外部甄选： 与专案、项目见习。 外部甄选： 业对口，工作 1 年以上； 1、本科以上毕业，大型公司 1、本科以上毕业，同行业工 2、 硕士毕业，成绩优秀，专 2 年以上相应工作经历，且经 作 5 年以上相关工作经历，且 中级职位 2 年以上经历，经验 业对口。 验丰富。 丰富。 培训 共 通 性 ： 接 受 基 础 管 理 课 共通性：接受中阶管理课程 共通性：接受高阶管理课程 4 程、企业文化相关 或关键岗位管理课 或中 级后备人才管 课程 程 理课程 专业性：接受规划领域与相 专业性：接受规划领域专业 专业性：接受规划领域专业 关领域的有系统培 训 培训课程 培训课程 见习培训：各类专案、项目 见 习 培 训 ： 各 类 大 、 中 专 专案培训：各类专案、项目 的见习 案、项目的见习 的参与 1、每半年一次，每次淘汰五 1、每年一次，每次淘汰十分 1、每年一次，每次淘汰十分 分之一 考核 之一 之一 2、其他大学生考核优异者后 2、公司其他关键岗位人员或 2、公司其他中职岗位人员或 补之 关键岗位后备人才考核优异 中职后备人才考核优异者后 者后补之 补之 1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及 各领域学习机会 各领域、部门学习机会 各领域、部门学习机会 2、公司关键岗位空缺时优先 2、公司中级岗位空缺时优先 2、公司高级岗位空缺时优先 晋升、晋级 替补权 替补权 替补权 3、每年至少提升一级岗分， 3、每年至少提升一级岗分， 3、最高可参照副高级职位薪 最多两级 最多两级 资 4、特别优异者可进入中级后 4、特别优异者可进入高级后 备人才库 备人才库 1、前半年相关领域培训，之 1、前一年相关领域培训，之 1、前两年相关领域培训，之 工作规划 后本部门关键岗位助理。 后本部门长职位助理。 后某高职助理。 2、各类专案、项目见习锻炼 2、参与公司各类决策 三、 人才梯队建设培养实施办法 （一）培养原则 1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由 低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。 （二）实施方式有 1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培 养+岗位轮换+内部兼职 实施方式对照表 方式 说明 比例 备注 课堂培训 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 20% 全部 5 交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开 拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后 备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 见习培养 岗位轮换 参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程 可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职 锻炼 内部兼职 20% 全部 50% 全部 10% 全部 中、高级 中、高级 中、高级 （三）培养内容来源 1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据 （四）培养内容包含 1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等） 2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） （五）培养计划及实施细则 详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。 （六）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一 般者给以相应要求和压力。 （七）培训考核 1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，若有一次 得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。 6 中、高级后备人才见习培养办法 第一条 见习培养对象及目的 见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策 、 经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领 导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个 月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。 第三条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取 考核竞选，择优见习。 第五条 见习培养审批程序 所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、 晋级依据。 第六条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。 2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作 小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 7 表格一：见习申请表 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 见习岗位 □部门长助理 □战略领导小组 审批权限 □高级后备人才培养 □高职助理 □总经理审批 总体见习 目标 见习计划 1、见习岗位： 见习时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 见习部门负责人： 见习工作目标： 见习部门负责人意见： 系统领导意见： 战略领导小组负责任审批： 备注： 8 表格二：见习记录表 姓名 见习岗位 开始时间 结束时间 工作内容描述 见习目标描述 见习岗位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 见 习 记 录 见习期间综合表现： 9 战略领导小组签阅： 表格三：见习实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 □高级后备人才培养 培养方式 □见习培养 □内部兼职 □轮岗 素质测评得分： 考核得分： 考 工作评价要素 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 分 心强，可放心交付工作。 （10 分） 工 1.执行力（5 分） 能 2.创新改善能力（5 分） 力 3.沟通合作能力（5 分） 30 分 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定 域和技术工作方面的知识 水平。（20 分） 作 □在职培训 4.计划控制能力（5 分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 10 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 个 人 能 力 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 11 战略领导小组评价意见： 岗位轮换 第二条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综 合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际 情况确定。 第三条 轮岗比例（年度） 1、中级后备人才轮岗比例20%； 2、高级后备人才轮岗比例 80%以上 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第四条 轮岗与晋升的关系 所有储备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高 级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。 第五条 轮岗审批 所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小 组备案，作为考核晋升、晋级依据。 第六条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考 核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交战 略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 12 表格一：轮岗申请表 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才 轮岗范围 □各部门内部轮岗 审批权限 □各部门长审批 □高级后备人才培养 □跨部门轮岗 □战略领导小组审批 □跨公司轮岗 □总经理审批 总体轮岗 目标 轮岗计划 1、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 2、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 3、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 4、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 13 轮岗工作目标： 派出部门负责人意见： 战略领导小组审批 总经理审批： 接收部门负责人意见： 备注： 表格二：轮岗记录表 姓名 轮岗岗位 到岗时间 离岗时间 工作内容描述 轮岗目标描述 轮岗岗位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 轮 岗 记 录 轮岗期间综合表现： 14 战略领导小组签阅： 表格三：轮岗实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 培养方式 □中级后备人才 □见习培养 □轮岗 素质测评得分： 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） □内部兼职 □在职培训 考核得分： 考 工作评价要素 □高级后备人才培养 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 水平。（20 分） 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 分 心强，可放心交付工作。 （10 分） 工 1.执行力（5 分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 4~5 15 2.创新改善能力（5 分） 作 能 力 30 分 3.沟通合作能力（5 分） G□ 3 I□ 2 4.计划控制能力（5 分） U□ 0~1 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 个 人 能 力 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 16 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 战略领导小组评价意见： 内部兼职 第一条 兼职目的 兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培养 综合能力较强的复合型的人才。 第二条 适用对象 中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。 第三条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第四条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第五条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第六条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 17 第七条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领 导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。 第八条 相关表格 表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 表格一：兼职申请表 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 □中级后备人才 培养类型 □高级后备人才培养 □各部门长审批 审批权限 □战略领导小组审批 □总经理审批 总体兼职 目标 兼职计划 1、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 兼职职位负责人： 日 兼职工作时间： 职务职责： 兼职工作目标： 2、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 日 兼职职位负责人： 兼职工作时间： 18 职务职责： 兼职工作目标： 3、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 兼职职位负责人： 日 兼职工作时间： 职务职责： 兼职工作目标： 派出单位负责人意 见： 战略领导小组审批： 总经理审批: 接收单位负责人意 见： 表格二：兼职记录表 姓名 兼职职位 兼职时间 工作时间 兼 工作内容描述 兼职目标描述 兼职职位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 职 记 录 19 兼职期间综合表现： 战略领导小组签阅： 表格三：兼职实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 培养方式 □中级后备人才 □见习培养 □轮岗 素质测评得分： 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） 2. 工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 □内部兼职 □在职培训 考核得分： 考 工作评价要素 □高级后备人才培养 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 20 水平。（20 分） 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 心强，可放心交付工作。 （10 分） 分 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 1.执行力（5 分） 工 作 2.创新改善能力（5 分） 能 3.沟通合作能力（5 分） 力 4.计划控制能力（5 分） 30 分 V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 个 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 人 能 力 开 发 的 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 计 划 21 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 战略领导小组评价意见： 22
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华为公司任职资格体系概述
任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容， 并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格， 必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量， 有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根 据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如 图 A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图 B），明确完成工作任务需 要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与 技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那 些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有 针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能 分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都 应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步， 就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些 工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的 真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现 有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束 的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY 称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条 件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不 了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有 利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对 公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅 速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管 理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批， 激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者 等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ① 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域 的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资 格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效 改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发 展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ② 解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总 经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理， 通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性 质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。 在《98 年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加 了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度 化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③ 解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理 技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高 速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。 职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化，组织架构及相应的职位会 有不断变化，而任职格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标， 以适应职位的挑选。 二、怎样建立任职资格体系 人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与人事管理的最大区别。 华为公司引入 HAY 项目的目的是要建立薪酬制度，同时也基本完成人力资 源管理体系的基础性工作，并把公司战略通过 KPI 体系贯穿整个人力资源管理 构架之中。 任职资格体系建立在 HAY 项目完成的人力资源基础工作之上，是 HAY 项目 的继续和补充。两项目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司 HAY 项 目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，把公司的目标层层分解，形 成公司的 KPI 体系。KPI 体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。建立 的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。 华为职位族初步划分 专业技术族 领导族 专业行政族 营销族 生产及 研究开发 客户服务 生产支持 财务会计 人力资源 总裁、副总裁 总务 主要部门高级 合同管理 主管 文书行政 管理信息 政府关系 销售 产品管理 市场推广 产品设计 技术管理 基础研究 生产 生产管理 设备 调测 质量管理 物料 售前及售后服务 技术支援 客户培训 安装 现场维修 每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。下面是职 位族的分级方法： “应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作 内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识 技能、素质等方面的要求。因素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分 级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中体现。 HAY 的分级思想与英国 NVQ 的分级 思想是相通的，而 HAY 只有原则，没有给我 公司建立最后的分级结果，有对职位的表面要求，没有每一级的具体标准内容。 NVQ 已经过十多年的开发，给出了一个比较科学、完善的体系框架，所以借鉴 NVQ 的开发成果是必要的，同时也不会打破 HAY 为华为设立的管理体系。 下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准的分级方案，根据 HAY 的思想，一 个员工的职业发展模型如下： 员工在刚参加工作时，首先做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入 管理类，这是对管理者的基本要求。也有一些人在技术类中继续晋升，可达到 技术四级或五级。因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术 类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。 管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的部门和人员比较少，大部分工 作还是专业技术和技术管理等。与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达 到第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的技术方案等。所以管 理三级是进入管理类的过渡级别。四级相当于公司二级部门管理职位的要求， 五级相当于公司级管理职位的要求。 三、任职资格标准的建立方法 任职资格标准由级别名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）组成。下 面以管理四级为例，说明资格标准的建立过程及方法： 1、确定工作单元 上面已谈到，任职资格是基于工作内容的，能否获得某一级的任职资格，要看 是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。每一级的工作内容由几项较独 立的工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职责的描述。单元的 大小要合适，严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。 管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些，一般包括三个方 面： （1）专业工作 每个管理人员，无论他在公司担任什么管理职务，他总要亲自负责几项局部的 专业工作。这些工作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。管理级别 越高，这些工作可能越少。 （2）管理工作 包括：计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。 （3） 战略制定 第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管理类任职资格只考虑管理工 作以及战略的制定，专业工作也可间接考虑，比如说没有达到专业三级不能取 得管理四级的资格等。 根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况，初步确定管理资格标准 各级工作单元（草案）如下： 1、任务管理单元 2、内部关系单元 3、环境条件单元 4、促进决策单元 5、绩效改进单元 2、把工作单元分解为要素 工作单元可以进行更详细的描述，说明这项工作应该怎样正确完成。单元描述 的是要完成的一项工作或任务，而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样 得到完成。反映任务得以正确完成的方法。要素由操作规范和必备知识组成。 （1）操作规范 操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分。规范即：“用于作出 判断的规则、标准或者原则。”这里应注意两点，首先规范不是量化的东西， 他是规则、标准或者是一些原则。第二，管理类任职资格的操作规范应由管理 者自己来制定，不能由其他人员或部门完成。这样才能使操作规范符合工作的 实际要求。操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述，描述的是行为的结 果。它可能不那么精确，但导向客观。 下面是管理四级第一工作单元的要素内容（草案）： ① 制订 SMART 计划（本部门及下属） ② 有效实施计划（资源利用：人、财、物、信息） ③ 监控及评估工作活动（监控点信息收集、分析及采取行动） 操作规范要精确，让考评员（或考生）直接掌握标准。因此，操作规范的语言、 措辞和逻辑性都要能被使用者接受（理解）。这在较低级别标准中较容易做到， 因为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作，而在高级别标准中较难 做好。可能在规范中会出现如“适当地”、“妥善的”之类的词，这些“笼统 的”标准不可避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文件或程序， 包括：申请人学习手册、考评员定期交流制度等。 这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学的东西拿过来，再根据公司 的特点进行调整和修正。在英国十多年的资格体系建立过程中，解决了两大难 题：一是功能分析法的合理运用，使每一级资格的单元得以合理的确定下来， 另一个是每一要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。它的结构和 框架是不易变动的。我们公司需要重点对规范进一步说明和解释。因为规范是 一个导向，并不精确。（精确的规范不通用，即英国在制定标准时已考虑到了 通用性） （2）必备知识 管理四级“任务管理单元”的必备知识（草案）： ① 公司目标 ② 基本法相关条款及公司其他相关规定 ③ 工作职责 ④ 计划制订方法 ⑤PDCA 循环 ⑥ 专业知识 必备知识是指使员工能在一定范围内称职地工作的基本知识。操作证据不可能覆盖工作的 每一个方面，对必备知识的考评，可以证明员工在一定范围内都能称职地工作。它是操作 证据的补充，也是对证据判断的证实。另外，员工为达到操作规范的要求，可根据必备知 识的内容进行学习。
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【案例】xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案
xx 地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 目 录 一、后备人才梯队建设概要..............................................................................................2 （一）建设类别...............................................................................................................2 （二）建设目的...............................................................................................................2 （三）建设原则...............................................................................................................2 （四）组织形式...............................................................................................................2 二、后备人才梯队建设程序..............................................................................................3 （一）战略地图...............................................................................................................3 （二）甄选程序...............................................................................................................4 （三）梯队对照表...........................................................................................................4 三、后备人才梯队建设培养实施.......................................................................................5 （一）培养原则...............................................................................................................5 （二）实施方式...............................................................................................................5 （三）内容来源...............................................................................................................6 （四）培养内容...............................................................................................................6 （五）过程管控...............................................................................................................6 （六）培养考核...............................................................................................................7 四、后备人才梯队建设激励..............................................................................................7 五、退出及处罚机制.........................................................................................................8 六、费用投入及约束机制..................................................................................................8 七、补充内容.....................................................................................................................9 八、附件............................................................................................................................9 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培 养计划，发挥 xx 地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 1/7 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基 地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的， 公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系 统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支 持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 培养管理 不合格，退回 出、入库路线 个人报名 晋级管理 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 该层级的培养计划、 考核、评估 中层后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任中层职位 不合格，出库 该层级的培养计划、 考核、评估 合格，上岗 个人报名 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 高层后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任高层职位 合格，上岗 2/7 该层级的培养计划、 考核、评估 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 专业、敬业、效率 学习、开拓、奉献、品质 智慧、监督力、自信、主动积极、果断 2、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人 力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。 其中，甄选程序至少要包含以下环节： 基本资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试：MBTI 性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院 MBA 案例分析与讨论）、“就职 演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。 人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3） 【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司 OA 平台公示，且公示时 间不应少于一周。HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 （三）梯队对照表 储备级别 中层后备人才库 高层后备人才库 推选来源 主管、骨干员工 经理/副经理 名额（上限） 8 人（含）以下的部门：1 名 8 人以上的部门： 2 名 资格条件 大专毕业 5 年（含）以上 本科毕业 3 年（含）以上 公司中层岗位工作 1 年（含）以上 1、阶段考核，取消不合格者梯队 资格 2、其他关键岗位考核优异者后补 之 1、阶段考核，取消不合格者梯队 资格 2、公司其他中层人员考核优异者 后补之 考核 3/7 8名 晋升/晋级 公司中层岗位空缺时优先替补权 公司高层岗位空缺时优先替补权 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要 体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方 式来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导 （Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培 中 高 养 培养 学习 考核方 层 层 说明 类 方式 方式 式 梯 梯 别 队 队 公司 《培训 安排 总结 课堂 个人 表》、 运用内外部资源进行管理知识、技能类 ● ● 培训 选择 转训次 相关课程的集中学习与研修。 学校 数及质 组织 量考核 由公司指定或个人申请参加公司外的培 教 学历 提交毕 训学习活动，包括各种学历提升和课程 育 提升 个人 业证/结 ● 研修班如 EMBA、MBA 等，外部专业机构 培 课程 选择 业证 训 研修 组织的公开课、论坛、交流会等。 提交考 根据工作需要，被培养人被委托到异地 察报 参加相关的考察、参观、培训、交流 外部 公司 告、转 等。以此增强对标杆企业的学习、增长 ● ● 考察 安排 训次数 职员见识，促进各项创新实践在公司的 及质量 落地。 考核 发掘内外部资源展开高层对话交流及业 公司 界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习 交流 安排 提交研 创新；通过读书活动、团队建设活动等 ● ● 研讨 个人 讨报告 选择相关管理主题组织研讨进行经验交 个 选择 流与分享。 人 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书 提 书籍 个人 提交读 籍，获取各方面知识、技能及素养的提 ● ● 高 阅读 选择 书心得 升 导 资格 认证 个人 选择 提交资 格证书 通过参加各部门或协会举办的职称/职业 资格培训和考试，取得相应资格认证 ● ● 一带 公司 提交导 “一带一”，即每名管理人员至少带一 ● ● 4/7 现 职 高 层 ● ● ● ● 师 辅 导 行 动 学 习 一 导师 辅导 安排 个人 选择 师辅导 记录 名直接的下级人员，同时，另一方面每 一名员工确保有一名上级作为其职业辅 导人。 高层 示范 公司 安排 提交谈 话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业 谈话 工作 历练 公司 安排 离岗 测试 公司 安排 见习 培养 公司 安排 个人 选择 跨专 业 实践 公司 安排 个人 选择 提交报 告、心 得、案 例或考 核表 主要是让后备梯队人员主导相关工作项 目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合，同时通过发表工作实践案 例检验其学习成果。主导工作项目次数 原则上一年度不低于 5 次。 通过将被培养者的直接上级抽调进行公 司专业课题的研究或担任其他职务，而 由被培养者全权代理上级职务。通过对 被培养者代理期间的工作的考核，提前 发现在管理过程中亟待提升的方面，以 便提前规避，防止未来晋升后的不胜 任。测试次数一年度不低于 3 次。 针对不同层级的后备人才，可以作为本 系统部门或高职领导助理的形式见习， 可以参与各类会议、决策、项目等。周 期原则上一般分为：中级为六个月或一 年，高级为一年或两年，具体见习时间 由公司根据实际情况确定。 在公司允许的前提下，且本岗位工作熟 练的基础上，可以采取跨部门跨专业工 作实践锻炼。 ● ● ● ● ● ● ● ● ● （三）内容来源 1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据； 3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证； 4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。 （四）培养内容 1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/ 管理工作等）； 2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品 质管理等）； 3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历 提升培训等。 （五）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除 5/7 其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和 压力。 （六）培养考核 1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见 《后备梯队培养实施考核表》； 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大 类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练 表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过 程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》； 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，合格者继 续培养，不合格者取消梯队培养资格； 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过 程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培 养效果，以便及时做出方案调整。 四、后备人才梯队建设激励 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基 础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： 考核类别 梯队 培养导师激励 备注 考 核 结 果 为 优 秀 （ 95 分 以 A类 奖励 2000 元 上，含），后期得以晋升 B类 考 核 结 果 为 合 格 （ 80 分 以 上，含），后期得以晋升 C类 考 核 结 果 为 合 格 （ 65 分 以 上，含），继续给予培养 D类 考核结果为不合格（65 分以 下），取消梯队培养资格 奖励 1000 元 无 奖励是在梯队 晋升后，处罚 是在考核后 罚款 1000 元 五、退出及处罚机制 1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； 2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以 100 元罚款/次。 六、费用投入及约束机制 6/7 1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用 约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 1.5 万需服务一年，即：1.5 万/每年，以此类推换算。 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万 需服务一年，即：1 万/每年，以此类推换算。 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 0.5 万 需服务一年，即：0.5 万/每年，以此类推换算。 2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公 司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规 定进行一定的赔偿。 3、总费用预估（上限） 精英计划 接班人计划 火车头计划 总费用 20 人 8人 5人 1 万元/人/年 2 万元/人/年 3 万元/人/年 51 万/年 20 万 16 万 15 万 备注：“精英计划”选拔人数预估： 各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）： 人力资源部：1 人、行政部：2 人、财务部：2 人、战略发展部：1 人、运营管理部： 1 人、前期管理部：1 人、成本管理部：1 人、采购管理部：1 人、材料管理部：2 人、设计管理中心：2 人、工程管理部：1 人、项目部：2 人、营销管理部：2 人、 客户服务部：1 人。 七、补充内容 1. 实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、 职员层级考虑成本投入； 2. 各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。 7/7
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华为公司研发素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型 及其在人员招聘中的应用 研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它 主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎 ， 排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向 思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散 的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念 思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 行为描述： 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断 [案例 1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少 一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误了。 我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这 样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。厖我就想办法去借手机，也 没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有 那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要 是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考 虑。厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上 了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月 十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机 ， 两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，这个 手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的 看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不 断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当 时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它 送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行 的。” [案例 2]“那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛， 那么实际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候容易 受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上面我做的一个失 误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到它是这种一个现象，就认为 它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为当时，我们要做别的事情比较困难，当 时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线，要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二 版上面还是有这个问题，实际上第一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。” 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 [案例 3]“当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换 就像写信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边这个 交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停地读，所以在倒 换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。” [案例 4]“就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料 嘛，有一个 on line help, 还有一个 sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话 (二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步，从基础都可 以看出，那我就看这是对应的 orache 哪部分，我一看，都是可以对应起来的，就可以很快地 把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。” [案例 5]“这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就 开始怀疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会仅仅 是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。” 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水 平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现 为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 [案例 6]“就是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读 第一块板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线的数 据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是它读时比如把第 二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。厖就把那个程序读了一下， 把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出来的，看程序确定没错，按原理，很简 单，我就加打印，看读的到底什么值，后来就发现一会儿是 FF，一会儿就是读出来跟前面值 是一样的，非常多，那么就怀疑，是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码， 后来发现插多大的循环都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明 白，后来就加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没 有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面没有关系， 但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧，发现后来这个就对 了。” [案例 7]"后来我想我们这套系统跟国外的西门子开发的那套系统应该是差不多的， 是不是，那么为了证明我们这个射频板出了问题，能不能把我们的射频板切下来，从系统中分 离开，然后通过一根根的线联到西门子的那个基带部分，这个线是很多的，几十根线而且非常 难连，每一根都要找出来。有人就觉得这个东西这样做可能没有什么意义，但是我想多做一趟 实验可能比少做要强，然后全部连上，后来把它连好了，最后就打电话试，哎还能打通，用另 外的手机能打通，也就是说在这套系统里是我们自己的射频板，是西门子的其它部分，然后我 再用手机打居然打通了，打通了以后我们在超过 10 米的地方打，也能打通，然后在很远很远 的距离打，几乎是 100％一下子打通了，那么就是说这个表面上发现是射频的问题，现在看来 不一定是射频的问题，因为射频板在人家的系统里用得非常好，好了，从这一点很快就突然， 然后，把这个问题已搞出来以后，大概不超过一个小时，问题就解决了，最后大家就定位这是 基带问题。" 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势 ， 在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。 [案例 8]"从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意， 满意之后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时 因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也 不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果 过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他 关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参 观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特 别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不 上号。" [案例 9]"到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去 跟他要，那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才能 让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特殊在什么地点 搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下的这个相当于副教授，他 才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我们感觉属于从属地位，而且非常从属 的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是 最有可能的，因为他在里面地位相对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他 自己在这方面的能力，因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们 真的有可能有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们 合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。" 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常 棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。 [案例 10]"当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的 08 机有这样一个短暂回铃 前有这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这种概率 说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也没有关系，我们经 过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们既然要查出问题来，我们一般 要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不能在白天占线的时候进行一个很详细的观 察，都是晚上，那时候都是我一个人，实际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电 话，就是用人家的电话来拔，有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打 100 次都不 会查到，但有时呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这 个范围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了我三四 个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多，查到四、五点的 样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成这个问题，就是说不断进步 ， 就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一个调制的这样一个东西，改进做一个实验 ， 加完以后做一个估测，当时晚上话务量很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到 把这个东西放进去，就是说，等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再 来试，找出来，结果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后 ， 这个总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时隙没有 拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定了这个位，修改它 后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一块，那就可能是这一块的这一 小块，就是这样的不断缩小。" [案例 11]“orache 和 sepece 是两个不同的数据库，我们的应用软件要在这两个平台 上做，编程方法都不同，orache 都会做，但 sepece 都没做过，厖我就先看一下怎么做，找了 些资料，后来我看了之后发觉，不是想像中那么难，虽然从未做过，但是数据库有相通的地方 ， 我就把它分析了一下，因为我 orache 比较熟，我就把 orache 和 sepece 编程方法做了较详细 的比较。比较之后，我觉得可以把 sepece 底层的东西，跟 orache 不一样的，整理一套函数出 来，让它提供的界面就是它的出口，同以前做的 orache 是一样的。这样呢，orache 程序上层 层数我就不用怎么改了，我只要加一个中间层，我再把 sepece 这部分做好后，这部分就可很 快移植过去。” 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案， 周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方 案。 [案例 12]"在不断讨论过程中，就会想办法解决，当然是这样的，产品为什么贵，对 吧，大家谈到这个地方贵，那个地方贵，多一部话机也很贵，多了用户用线贵，多了一个用户 电路也贵，然后又多了电源更贵，是不是，你整个还放到室外，这样就非常贵。我就想能不能 把这个东西放到室内然后像 kangkem 公司那样，用干电池去供电，用蓄电池、干电池都可以这 样不是很好嘛，然后根据这个思路去想，想了以后又发现这个比较麻烦，灵敏度可能不够，不 够怎么办，能不能把这个前端的部分像卫星那样，像卫星通信系统那样，把前端那部分给甩出 去，看有没有可能性，甩出去到底会带来多大的问题，这个当时提出这个东西然后与他们一起 讨论，厖我就说服了他们。" [案例 13]"我是把这两种做法的优缺点来进行对比分析的，改成单槽位，可以增加一 些位置，但是这个奔腾处理器发热量大，功耗大，并且框的供电是有限的，我们计算了一下供 电的限制是，板不能增加太多，即使是改为单槽，也不能增加更多的板，成本变化不大，经过 分析，这为一方面。另一方面，从板的发展看，计算机处理能力每几个月就翻一倍，根据这个 分析，现在有奔腾，可能下一步过了几个月，一年就改为奔腾 II 了，发热量更大，以后散热 怎么解决，还是个未知数，这是一个方面，以后我们用更高性能的处理器和单板的一个槽升级 时，改用单槽会受到很大限制，这是第二个原因。还有另一个原因，单板的升级，原来考虑用 另外的一个单板替换单槽位板，这是一个优势，但是我们新的 SPC 板对原先的板增加了一些功 能，如果我们用这块新板，用到这些新的功能时，必须增加另外一块板，是一个系统中后面的 一块母板，用双槽位要更换母板，单槽位要用新的功能也要更换母板，原来提出在不断电的情 况下，可以直接更换、升级，即系统不中断，但这考虑不细致，不够，我们发现更换单槽位的 板用新的功能还是得在停电的情况下进行，这样说来，单槽位经双槽位优点并不多。现说一下 双槽位的优点，第一空间比较大，以后升级再增加高性能的处理器 PII，比较容量，加大大散 热片不用考虑高度，可使系统的可靠性增加，因为浊度和可靠性直接相连，这样可靠性增加了 ， 另一方面，内存条的放置，改为单槽位，要将内存条斜置，这样接触的可靠性比垂直放的差， 还有一个方面，单槽位因为板靠的近，经有一个同事测试温度接近零界值，从这几点，我们认 为不宜把双槽位改为单槽位"。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就 导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具 有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标 准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的 业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开 发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追 求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘 愿冒险。 行为描述： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。 [案例 14]“当时大家作了一些比较初步的探讨吧，但是没有分析得非常深入，所以 我觉得就是这一点作得不好吧，如果说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是这样，还 有一个情况就是第一板做出来以后，上面就有很多的这种飞线，看了很不舒服，就是说，包括 有一些非常非常多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过 CPU。后来作改进，就飞了很 多的线，就看了非常不舒服，然后我们在同时也发现了这个跟别的板的上面匹配上的一些问题 ， 当然啦，然后我们就认为大概是什么原因，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。” 1 、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下 能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发 人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。 [案例 15]"即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解 决不可的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概率相 当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样 不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做开发的，碰到一个很难的问 题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。" [案例 16]"目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己 也搞过，搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的， 他可能不会想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种想卖出去的 念头比较强烈一点吧。" 成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高 的标准。 [案例 17]"这认真怎么样体现出来呢？首先，看他的一个检查仔不仔细吧，就是说在 确定方案的时候，有没有充分考虑各种情况，再就是我们的板子做出来的时候，我是轻易地让 他通过了，还是说我要考虑到各种最坏的情况，比如说高低温，当然，现在这些东西已经变成 一些常规了。但是在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如说，我这个产品在高温下面 能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接口板，这板当光线在的时候能正常工作 ， 那么光线断的时候能不能正常工作？我断一次行不行？断一次可以，断 10 次行不行？断 100 次行不行？包括象我们在做那个 ASIC 芯片的时候，我们可能出现一次这种故障，如果说你不 做这种工作，那么你做出来的芯片它就永远留有一个这样缺陷，这个芯片就会使我们很为难， 基本上它的功能是好的，但是在某些异常情况下又不能用，这是很麻烦的。" [案例 18]"因为从后来公司做一些要求跟我们智能网所做要求作一对比，就可以看得 出来，我们在做好的时候，就只有一点基本要求，就是希望使我们标示的制作水平，包括方案 里面的答复都要超过竞争对手，直接站在国际水平上面，才能得到别人在新技术上的认同，所 以我们充分的发动大家把手中国外竞争对手的材料都看了一遍后进行答复。" 还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前不 认输，下定决心去完成一项有难度的任务。 [案例 19]"正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然 后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把 自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是 我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的 要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。" [案例 20]"我就是这么样，一定要把它做出来，像 XXX、XXX 也是问过，有没有把握， 但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来， 都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。" 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标 而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产 品开发速度以及提高工作效率等。 [案例 21]"在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候， 我们预先留一个位置，把我们新的框在这里预先测试好，再带到现场，装在空的位置上，先上 电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框上，旧的框可以 断电了，撤掉用新的框继续工作，这是我提出的，请搞软件的人给软件处理进行完善，这些软 件需要改动，我这样做，是对整个系统增加了一个功能，就是升级，这后台要做一个命令，把 这旧的业务称到新的上，这个移动的过程，哪些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改 ， 形成报告，软件人员也认为这种方法是可行的，他们分析，我们提出这个方案，改动并不大， 本身软件就要支持这么一个功能，一旦出现故障，就要进行业务倒换，只要在后台计算机上， 下这么一个命令即可。" 在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行 业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。 [案例 22]"我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市 场角度来看。如果 XXX 这个出来以后，因为 XXX 现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市 场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力， 我们怎么在这些方面怎么超过他。在他的新机型，因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出 时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。" 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司 获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为 公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下 去。 [案例 23]"这样风险肯定是有的，首先它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料 研究是临界状态，这个肯定是有风险的对吧，而且这么短的时间要能够把实验局开起来，从来 也没有人说过能支持 18 个，后来经过我们方案论证以后，我们可以支持 24 个，那么这个是没 有人，全世界可能都没有这样的实验局，肯定有风险。但是这个很有意义，帮助我们市场人员 在这上面做极大的推广，厖现在我们就可以理直气壮的说，到 5 月份以后我们有的，爱立信没 有，诺基亚没有，西门子没有，摩托罗拉没有，阿尔卡特没有，对不对？这个事情我们也没有 100％的把握，那么不可能一定把它搞得很好，我想至少这样，这样的，首先保证它的基本功 能是可以，也就是保证基本的功能，保证通话、打电话什么没问题，可能用户数少一点，或者 是全网的指标也许稍微差一点，本来就一个网比如说能支持 1 万个用户，可能用了这套系统后 那只能有 8 千个。厖如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先，我许诺 的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好的事件，市场部已 经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个鬃鬃技术什么时候可以用啊？ 但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当然我是千方百计不会让它做死的，有的时 候你是要冒一点风险的。这个做不出来的风险，我觉得不会超过 50％，我相信风险可能在 30 ％以下。厖这个我一定要去冒，这个风险很重要，因为 GSM 是我们公司的主导产品，如果这个 项目我若做死的话，我们公司的前途会受到很大的影响，我来公司这么多年，我想一定是希望 在里面多解决点问题的，对不对，希望是这样。" 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作 完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某 些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足 顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群 体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 行为描述： 0 、在工作中 单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部 门的成员之间在 产品开 发和销售的环节中缺乏沟通。 [案例 24]“当时我做的是 MAP 部分，跟其它接口最多，当时是跟数据库接口，跟呼叫 处理呀，移动管理呀都要接口，当时它基本上是一个接口模块，一开始定了一些接口，但是后 来大家变了以后，各变各的，出现偏差，就没有想到沟通。因为当时这个模块有些是下面人写 的，他们没有这些意识，我呢，也没有加强这方面的检查，我自己没有意识到这些地方很容易 出错。我现在就不会了，这个定下来谁也不能动，什么地方要改，要互相评审，这个地方为什 么要改，是严格控制的，就是说，有可能开发人员自己就把这个地方给变了。结果后来在对接 口的过程中，发现问题太多了，根本就对不上，改程序互相定了新的接口，大家再调整一次， 才能对上，再重新调，为此就浪费了一个月的时间。” [案例 25]“当时就想到到市场部的这个案例，要这个案例的话就分析了，几个地方 最重要的就是我们的样板机，当时我就提出样板机问题是个很大的问题。从几个案例可以看出 来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观，到我们的地 方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观 ， 那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们 就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉 了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚 具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那 边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说 你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号，当时针对这个情况，我就提出来，我 就建议市场、中试、中研组成一个样板局工作组吧。由市场部提供资料，在全国选了三个样板 局，比较能体现我们特色的。” 1 、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 [案例 26]“做为 XX，如果换了一个人，在目前状况下不会有人提出这个，为什么呢？ 这个一直是最早的时候我在，可能是我喜欢看一些资料，发现了这项技术，当时很新的，那是 哪一年，在 96 年的时候就是在国内没有一家公司做这个东西，当时我提出了这个技术，当时 我就想，这么新的技术这么好的技术，我们能不能用，我当时把几个项目经理拉出来，拉出来 一起讨论了一下，大家都一笑了之，这是很久很久以后的技术。当时我就把项目经理召集讨论 ， 这样的东西是我们本专业的东西，我们可不可以做，有什么用途，做起来会有哪些技术难度， 当时讨论现在想起来是十分可笑的，当时画的方框图都不对，凭我们自己的想法，除了它的特 点（其它）可能完全不对，我想这个事情，这个技术的概念在公司内部的概念提出到实施，到 如何应用，这个都是我在做这个事，因为我觉得我作为射频部的经理，我要把我这方面的共享 ， 在新技术方面共享。” [案例 27]"“经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，这个东西很重要，平时没有 考虑到，马上打个电话过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看 XXX，突然之 间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力量分析了一下。 多时，觉得有点震惊，XXX 下步马上发展到这个程度了，我们应该怎么办呢，那么我们马上也 会讨论，然后这个东西对我们 128 项目部来说，又提出了什么更高的要求。” [案例 28]"“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说 XXX，他在找我可能是 因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里做 到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有什 么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都能 应付。” 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所 遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技 能传授给其他成员。 [案例 29]“以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以 太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我 本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做，但是它确 确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但 是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分 析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于 以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太 网上面。” [案例 30]“当时一个整个指导开发时，我指导 XXX 去做的，当时我是做交换机主机的 部分，XXX 做语音邮箱和当时叫公司卡做外面那一部分。当时 XXX 刚刚来，陪他调时，我经常 去帮他看程序，指导一下他。” [案例 31]“那个拍叉转移转不通的时候就这样查出来的，我就教了 XXX，后来他们都 会这一招了，现在基本都会这一招了。” 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他 成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓 励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。 [案例 32]“项目组发了个会议通知，是我要求他们这样做，现在大家都有一种共识 ， 做什么东西，特别会影响到我们市场的话，我们要征求大家的意见。” [案例 33]“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说陈朝晖，他在找我可能 是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里 做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有 什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都 能应付。” [案例 34]“我跟中试的相关负责人员沟通之后，达成一致就是说统一的、步调一致， 来把这个事情做得更快一点。这事在后来的过程中基本旧按照一样的测试计划来进行这方面的 测试，原来中试部有个测试计划，那个计划就很差了，要六月份才能出来，我一看这个计划与 我们这边的计划相差太大，所以跟他们沟通之后，后来就全部统一了。因此，尽管中间出了问 题，但通过现在这一阶段的工作，慢慢的使中试的计划和我们开发及市场的计划统一起来了， 因此在这次山东智能网活动拿下来之后，他们就完全承担了主要工作。这个工作和他们现在的 工作比较好的衔接起来了。所以说尽管这过程中出现了挫折，但应该是通过沟通吧和重视，基 本上还是比较好的确保了。” 研发素质模型--------学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取 的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 学习能力强 的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会 获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到 这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。 评价等级： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽 快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 行为描述： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。在产品 开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。 [案例 35]“但是也没有什么好讲的，当时就是懵懵懂懂做东西。当时想的就是怎么把 产品做好，不知道还应该以市场为导向，觉得做出来还是和市场吻合的，当时做之前别人怎么 做我们也怎么做，跟别人学的。但是没想到市场发展得那么快，当时 96 年，GSM 很受欢迎，97 年疯狂发展，用户的需求胃口就变了，后来我们北展之后一交流厖比国外的竞争对手，当时国 内还没有，比国外的爱立信呀、Motorola 呀落后，我们是相当于他们 95、96 年的水平。他们 97 年推出的新的都不知道。” 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节 和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。 [案例 36]“当时一个说是好奇，好学也好，就是想了解，很多东西因为看程序，我们 读最早模块就觉得很神密。我们当时做得是旁边的维护模块，是比较偏的模块，对电话怎么打 通的非常感兴趣，特别是它们做中继自环怎么通的，中继电话怎么打，会不会振铃，加起来就 非常感兴趣，所以就把所有的环节跟踪了一下。另外一个做话务台跟这个呼叫实际上跟一个普 通话机打电话是一样的。我很想了解这个过程，所以把这个过程跟了一下，这样，对整个呼叫 基本上都熟了，所有模块 CVB 模块、中继模块、模拟中继模块、用户模块。” [案例 37]“(你进来以后，当时你看了自己在知识上不足的话，你怎么想的呢？)一方 面，我看一些资料关于电信方面的资料，另外，因为有很多有经验的人，我就向他们请教。厖 比如说工具我就首先不会使用，因为它那个工具在是在学校完全接触不到的一种工具;在具体 电路实现的时候，也有很多的技巧吧，那么这有些技巧，有一些东西是自己想出来的，有些东 西就向项目经理或者说是更高层的经理请教的。” 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适 应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的 产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态 ， 积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 [案例 38]“自己原来是做开发，测试是全新的领域。我当时搜集了国外的一些管理测 试专业书籍，都是那个大部头，啃起来也比较费劲，开始一篇一篇地看，一本一本地看，后来 对测试就有了比较全面的了解。” [案例 39]“用户角度来说，用户反馈，他们需要命令行，到了 97 年下半年，这个事情 已经很迫切了，那我们要求项目组来开发命令行。厖实际上他们也做出了一部分，就是用户数 据，他们也做出了一点点。这部分基本上可以满足用户的一些日常需求，应急也应急过去了。 接下来，他们就想就要开发整个交换机的命令，他们就想，他们还是那种思路，就想把它做出 来，一个目标就是把它做出来。不管用什么方法，这时我就干预了，就是说不能这么做，为什 么呢？因为交换机，就是说 MAL 是个非常成熟的东西，国外交换机都提供，而且提供很多年了， 十几年了，它是个很成熟的东西。但是目前我们项目组，还有我们公司，对国外交换机这部分 技术，这部分东西是怎么做的，都不是很清楚。我们再不能这么盲目的去做。我们在做以前， 必须先把别人的东西稿清楚，因为它是非常成熟的东西，所以我们可以接近的东西太多了。我 们没有必要什么东西都自己去想，而且从以往开发经验来看，你自己想的东西，自己闭门造车 造出来的东西往往是满足不了用户的要求，结果反工的机率是很不的。这时我要求他们读两种 措施，一个是我们出调研，但我们终机组还要他们项目组的成员，一起到北京去。正好当时参 加北京的展，他们们一起参加完北京的展，然后我们跟北京办事处联系，在北京参观了郊区的 一些地方，看了 XXX 的，我们发现 XXX 的命令行，他提供的全部是命令行，基本上都是命令行 。 然后我们跟使用 XXX 交换机的用户一起聊，他们觉得 XXX 的维护很方便、很简单，而且我们觉 得 XXX 的命令行做出来后，经我们交换的操作维护系统工作量小得多，但是它又能够满足用户 的需求，我们自己了的那个台上一条条命令把它浏览一遍，我们发现，确定，虽然我工作量比 它大得多，但从可用性这个角度来说。我觉得 XXX 有它的特点。我们看了 XXX 的，然后我们更 看了 EWST 西门子的，当然西门子的我们跟他沟通了然后我们又跑到天津去看了 NEC 的西格玛 机，又翻了他的一些手册，这是我们出去调研。那另一个工作呢，就让他们项目组，他们要做 方案，一开始就把 MA 命令行，我一开始就是说，他们急于想把它做出来，所以他们就写了个 方案，然后就开了一个方案评审会，就想把这个方案尽快落实下来，然后进入一个具体开发， 把具体产品做出来，最后给我们否定掉了，不能这样做。我们在对其他相关的技术还不了解的 情况下我们不能这么做。就要求他们去都搞过来。然后比北京办事处，把那个 EDOST 的整套命 令函数书，成套我们给他们看，他们先看春节期，我自己也看，把它全部看了一遍，春节期间 ， 他们看了一遍后，根据看的结果，对这种技术有了比较完整的了解后，对这个方案做了修订。 这样，春节过后回来，我们一看，这个方案基本上考虑的就是比较全面了，比较完整了，这时 我们再进行评审。” [案例 40]“我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个 E－ma il 帐户，我的网一进去就是 RF－Globe－Net 就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西， 经常就发现哪个公司做些什么事情，我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我就知道在美 国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好。” 3 、在深入了解当前新的知识和技术的 基础上，意识到它们在 产业界的应用。能 够将 最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制定产品发展战略。 [案例 41]"我感觉方向上把握的还可以的，交换持续这么长时间了，下面肯定要和数 据通信结合，我觉得这是一个方向。交换机这个东西本身并没有多少先进的东西，他就是一个 电话交换，人家十几、二十年前已实现这个功能了，现在数据通信发展越来越快了，已经向话 音交换这个领域渗透了，反过来，话音交换也向数据通信反溶合，我们这个服务器可以在普通 交换机上提供 Internet 接入，我们作为一个电信厂家，我们向数据通信领域渗透。这样我可 以霸住网上的地位，将来三网合一，电信网有他的优势。它在网上一直处于垄断的地位。如我 普通交换机也提供数据通信，华为公司的产品才能保持相当长一段时间里的领先地位。" [案例 42]“在讨论过程我发现现在决定 DECT 生死存亡就是成本啦，然后我就提出了 一个方案，提出方案也是在讨论过程慢慢产生想法的，成本比较高，我当时就想到我见 kangd em 公司 MEST 产品，它们是用 CDMA 做的，它呢做的不像我们做 FSU 那样，加一个大电源外面带 电话机然后这样上去，他们整个看起来就是一个电话机，实际上里面已包括了无线部分，当时 我就问他们成本高的原因主要在什么地方，首先电源要几百块钱，然后再加上用户电路，这些 部分全部加起来，价格还是比较高的，最后我就提出一个，这也许当时只有我才能提出来，因 为我在射频里面做射频，我说，把这个分成两部分，把有一部分电路，就是高频前端部分把它 设到室外去，然后做成话机形式，整个 FSU 不放在电话机上，放在家里面，外面室外加一个有 源天线孔，这样我们可以用干电池供电，把电池甩掉，把话机电路甩掉，把话机也甩掉，这样 下来可以差不多当时我们算了一下，可以省掉 1000 块钱左右，后来他们给这个系统起了个名 字叫 DECTPHONE，就是我们现在大量生产 DECTphone，已经大量生产的，这样一下成本差不多 当时认为是降低 1000 元钱，使得 DECT 这个产品是最具获利的产品，现在没有像这样 200 多美 金一线的产品。” 研发素质模型--------坚韧性 定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持 完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己 不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条 件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下 没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持 将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级： 0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 行为描述： 0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困 难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张 是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。例如， [案例 43]“本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时 XX 已经 是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做 了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没 面子，当时觉得很沮丧。” [案例 43]“但我们公司的一些领导包括项目经理，当时是 XX，他对这些情况不了解， 他觉得他是专家，相信他，让他去做，实际上做，当时也是对的，我就是最后发现其中有些问 题，有些明显的问题，所以就提出来的，但是最后我没有坚持这些方案，这是很恐怖的事情， 现在想起来很后悔。” 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 (如愤怒、焦急、失望等 )或保持情绪的稳定。在 受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的 不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工作中与其它人产生的 矛盾。例如， [案例 44]"有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转过头来把我又骂了，这 个事情压根跟我没关系，当时觉得厖那么多人我肯定没什么表现了，肯定就这样点头，但是下 来的话他又向我承认错误，他其实知道这事情很我没关系，但是他也急了，因为那件事情他开 始让我负责，我还没完全接过手，很多事情不知道，那么他认为我接了手我就应该知道，我才 接手两三天，事情还没完全理过来，但是被骂的感觉是什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉 得应该再加倍把工作熟悉。" [案例 45]"当时被批评，确实有点受委屈吧，协议也不是我做的，当时还写了一个检 讨，但后来想起来这种说法还是对的，虽然不是你做的，但你在他的上面做东西，你就要对它 的准确性负责，就好象你操作系统，选几个 windows 或 UNIX，以后发现 windows,UNIX 有问题， 那么你不能说你这个 windows 有问题，那么我做出来有问题，没办法，有问题当时你为什么选 它呢，是啊，就是说这个还是和自己有关的。" [案例 46]"我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明 你没有上心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测 试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。 我就是说就是矛盾的焦点。" 2 、在比较艰苦的情况下或 巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。例如， [案例 47]“但我考虑想想，应该比较果断，首先先考虑到用户的需求，局方的需求 ， 最后我还是决定今天晚上升级，既然已准备好了，这个责任我要承担，但我还要对用户、对我 们的承诺负责。” [案例 48]"当时感觉一个是时间紧，要出产品，用的办法就是'苦'，生活没什么规律， 他们白天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到第二天早上放回。 一般一作就是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就必须等着，所以 就采用了这样一个并行处理的方式。" 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除 压力。在非常 大的压力下能够保 持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。例如， [案例 49]"我就是想着这个事情，我就是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也 知道他喜欢骂人，没所谓厖，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所 谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我， 你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当 时挺着急。" [案例 50]"因为当时大连市局下通辑令了，只给你们最后一次机会，假如说你们再割 接不行的话，那么机器你们就扛回去不要你的，所以当时压力也是很大的。我们要严密的理论 分析，软件要加上很好的保护措施，在这样一种情况下，而且工程上就是模块配置上，中断连 接上，这种工程上很多也都要变，需要很大的一种改变，而且调整完后，都需要经过一种理论 上的计算，确认可能性，厖经过这么多复杂的准备工作后，就是说我们在 6 月，过了两个星期， 21 号左右再次切割。厖只能成功不能失败，那时我们任总就说，任总也是很关心这个事情， 老板都惊动了，因为这个局很大的，一个汇接局，下面还接一个智能平台一整套系统，刚才我 开始说过了，大连成功与否对我们改进大连市场这个战略意义很重大。所以做了这些准备后， 当天晚上操作小心谨慎，胆战心惊。" 1 研发素质模型--------主动性 定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会， 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造 新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。 评价等级： 0 、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次 的行为事例) 1、自觉投入更多的努力去从事工作。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 行为描述： 1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工 作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工 作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明 确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。 [案例 51]"实际上没有人给我布置这个任务，我是自己主动提出来要求的厖因为排 队机，首先是安排给我的任务已基本完成，并且那时有个产品叫 Intess，这个产品现在仍存 在，智能业务平台当时产品的协议有很大一部分是由我牵头制订出来的，这个协议慢慢引申出 来，怎样使我们所做的工作站到一个更高的位置，既为我们现有的产品提供一个导字，同时也 为公司打下一个基础，再加上自己对这个新机型的追求吧，所以自己主动在工作之余，开始接 触和分析手头上拿到的一些资料。" [案例 52]"(问：那么我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的 观点和 XX 有些不同，你为什么这样想呢？)因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现在管 理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做得好，我就把它 做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离无线部分。" 2 、及时发现 某种机遇或问题，并快速作出行动。 得知与公司发展有关的事件或 政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅 速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。 [案例 53]"(新规范出台你是怎么知道的？)每月我们都有电话往来，很多信息都知道， 厖赶紧把新规范拿到手厖立即安排人员把新规范同老的规范作一对比，分析其差别，并在我们 的设置里面加以解决，并进行补测。我们一边做测试，一边在进行规范答复，另外还联系电总 安排落实测试设备及人员，三步同时走，使我们的测试走在了全国的前面。" [案例 54]"我当时是这样想，因为华为公司这个供货很差，流程很慢，大家都是知道 的，我在想，假如说，我们会做不过天利通这样一个小公司，很多方面是为什么，那肯定是慢， 扯皮扯不清楚，为什么扯皮扯不清楚，就是因为各部门之间缺乏这么一个协调，缺乏一个直接 的责任人去管这些事情，所以我当时就要求整个开发部的人来负责到产品市场工程等。" 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别人没有 想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现为对于产品的开发具 有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优性能、更高质量或更且竞争力的产 品。例如， [案例 55]"射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节， 我们就知道了，我们去年在辽宁谈 GSM 卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是 比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做 的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要 支持 12 个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持 12 个载频，最多支持 8 个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用 户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场 宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办， 在这个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年 4、5 月份我就知道将来会有这些问题。将 来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在 ETS 里我们知道这 个问题，在 ETS 我们就会碰到这个问题，所以在去年 4、5 月份我就提出要做一种新的产品， 叫鬃鬃。" 由于公司尚在发展，很多有关研究和开发的规范没有建立起来。在这种情况下，具有 主动性的员工能够提出建立研发规范的主张，并付诸实施。 [案例 56]"因为在公司，大家都知道，一说开发就是硬件、软件，从来没有人提射频， 射频实际上属于一种硬件，但是与其它的硬件已经完全不同，我们一根走线可能就是一个元件 、 一种设计，走线不能乱走的，我们认为就象做画一样，公司没有这方面的规范，整个公司从开 发、生产、中试到用服都没有这方面的规范，这个就比较麻烦，春节时，我就组织了十几个比 较有经验的工程师集中起来进行协助。射频的东西，他们就按照普通电路板去处理，不知道这 些历史不是很注意，这样处理出现很多问题，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走 也许不行，就一定要弯着走，它这个非常有讲究，所以，我们这个不出规范对公司无线发展不 利，无线将来是我们公司重头戏，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个 GSM 整个 一套系统 70％是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型都要规范， 所以我们现在要搞一套规范，就是我组织起来一个比较有经验的工程师在写。"
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北电网络 行为标准
行为标准 行为标准 全球统一的行为标准系统，它包括知识、技能和行为三方面的标准，以确保北电在全 球市场上的成功。其具有以下的特点： 一系列可测量的行为标准 与工作绩效密切相关的客观的行为表现 可应用于北电内部各个工作岗位 对组织同等重要 能够反映北电的经营理念和文化 北电的 22 个行为标准 分析能力 创造力 信任 业务洞察力 适应力 顾客导向 决断力 发展他人 指导他人工作 影响力 主动性 判断力 倾听与回馈 工作及项目管理 组织意识 自我驱动力 建立关系 自信度 领导能力 专业知识 远见 合作性 行为标准示例 顾客导向 定义：帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 定义 定义 定义 定义 行为样例 行为样例 行为样例 行为样例 北电的 360 度意见反馈 绩效评估 提升 北电的团队回顾 目的： 确保公司内部年终绩效评估的公平性和一致性。 过程： 1/人力资源布组织召开会议，明确目的、程序和注意事项 2/每个管理者做 5 分钟的陈述 3/讨论和全面的评估 4/人力资源部记录最终的评估等级 基础的行为管理 P.I．P——行为发展计划 程序： 管理者通过口头和书面的警告确认问题所在 一个月之后管理者和员工共同讨论问题，给出第二次警告 三次警告之后，员工将被重新安排工作岗位或辞退 成就管理 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 年度考核和北电形象 年终考核和反馈的过程为每个北电人提供了一种将公司的精神、使命和核心价值观转 换为来年工作计划、工作行为和行动的方式。这种过程为员工和管理者提供了发起和参与 行为讨论的机会，使他们能够获得或给出针对业务和发展目标的反馈，实现核心价值观。 下面这个表格为季度使用的。 北电形象 精神 敢于接受通过通讯将全世界联结在一起这个挑战的人都应该具有领导能力、创新精神、 奉献精神和追求卓越的精神。 核心价值观 员工是我们的力量 我们为了股东的利益而工作 我们为顾客提供优质的服务 我们诚信正直 我们崇尚变化和革新 我们只有一个唯一的标准——优异 我们只有一个形象/我们是一个团队 使命 通过取得顾客的满意，表现优秀的价值观和提供出色的产品来占领市场。 中国公司的形象和使命 北电网络（中国）作为一个领头企业拥有优秀的客户服务理念、员工的忠诚，进行着有利 润的增长，通过研究国内市场的研究将提供先进的电讯网络和服务。 LOB/功能/区域目标（可选择） 区域目标将指明他们在这儿的目标和行为方向，为确 定员工的目标提供了背景。 部门目标 部门目标必须能够支持区域目标。 工作目的 这能够回答“这个工作为什么要存在？” 主要职责 列出帮助完成工作目的的主要职责。 主要客户 列出你的主要客户（包括内部的和外部的） 行为目标 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 操作目标 （适用于所有的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，与业务目 标、预算和部门计划直接相关 人员发展 （适用于管理者/团队领导）特异的、可测量的、具有挑战性的，增强员工和 团队技能和生产力的目标 增强业务 （适用于有长期目标的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，使业 务在将来更具有竞争力和较强的操作性 发展计划 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 行为标准 行为标准* 确定行为标准和与优秀工作表现相关的各个行为水平（一般为 57） 需要水平 当前水平 对当前行为的评价 1． 2． 3． 5． 6． 7． * 这方便查询北电（中国）的行为标准，有助于理解公司认为与成功完成业务有关的领导能 力。可到 http://47.132.128.238/PD/查询详细的资料和发展工具。 发展计划 员工职业发展兴趣 这个计划将反映你当前的发展需求和公司未来需求的差距。如果需 要可以写到后面。 尽可能详细地列出你短期或长期的职业发展目标 优势 确定的发展领域 发展焦点 计划采取的行动 时间进度 状态 现在目标 将来目标 * 注意：工作变动、任务分配、培训和 360 度反馈有非常高的发展价值。 员工签名： 日期： 管理者签名： 日期： MFA 过程 在一年之内定期地与你的上级、团队成员、同事和客户回顾工作目标和发展计划。建 议一个季度至少进行一次讨论。如果纸不够还可以加附页。 第一/二季度回顾记录 上级/下级/客户/团队成员的评估： 下一阶段的行动和意见： 第三/四季度回顾记录 上级/下级/客户/团队成员的评估： 下一阶段的行动和意见： 年度总结 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 绝密——仅供内部使用 行为概述和年底讨论记录 考虑全年的行为表现，是否达到了既定的目标，完成了发 展计划，表现出了核心的价值观 行为评定： 优秀 超过标准 达到标准 需要提高 安置建议： 延任现有职位 进行培训，增强经验 增加职责 提升 安置评语： 上级/团队领导者/项目经理评语： 信息不充分 不满意 上级/团队领导/项目经理签名： 日期 这个文件是对员工行为的客观描述 ,反映 了 其 是 否 恰 当 、 彻 底 地 完 成 了 MFA 过 程。 赞成签名： 日期 员工评语： 员工签名 日期 签名并不代表员工赞同上面的一切，且表 示管理者和员工一起回顾了上述内容。 北电行为标准字典 简介 背景 这是第二个用新的“普通言语”来叙述我们所谓的胜任力特征或“行为标准”的版本 。 这被称之为字典是因为它可以作为一种参考资料，帮助全球想提高行为表现，确立客观行 为评估标准的北电人。这些普通的参考点可以提供公正的标准，将招聘、发展、评价和培 训等人事过程通过组织联合到一起。 这个字典是通过融合三方面的力量而建构起来的：一打已经存在的有着不同功用，用 于北电各个业务领域和国家的“胜任特征模型”、对经理主管人员进行的实现企业未来目 标所须能力的访谈以及一个有着 20 年行为分析工作经验的跨国咨询公司的帮助。 北电影像，“行为标准”讲述了《字典》的编制过程，它的背景和使用者。如果你想 查阅，请联系当地的人力资源代表或学习机构。 什么是 “行为标准”？ “胜任力”这个词并不好理解，因为它听起来象是对一个人能力的不公正评价或是某种 心理评估。另外一个困惑是使用这个术语的组织和机构对它的的定义不尽相同。因此，下 面将对本文中出现的“胜任力”进行澄清。 这个词典中出现的“胜任力特征”是一组可测量的行为标准，这些标准能够使北电的 员工理解职业化的、“工作岗位”上的行为是他们能够提高的，这样他们就能看到在公司 内部是有成功的希望的。因而，这些标准被称之为“行为标准”。每一个标准都有四个水 平，水平一是最基础的行为，而水平四则是复杂程度最高的行为。这个字典将成为粘合各 种人事过程，如发展、选拔和培训的“胶水”。 理解特定工作岗位所需要的行为 客观地评价我们在一个工作岗位上的行为表现 指导我们朝着某些特定的改变而发展 理解我们的技能和其它工作需求之间的差距和共同点，以此为基础执行我们的职业规 划。 在使用行为标准时请参考本文的意见。 字典的结构 图1 每个行为标准都有相同的结构，均由以下 6 个部分组成： A：标题：用来描述一类行为的名字或标签。 B：定义：用一两行话语给出北电对这项标准的简单描述。 C：主要的水平：描述了四个主要的水平，解释了这项胜任特征不同复杂度和技能水平上 的表现。水平一是最基本的，而水平四是最复杂的。这些水平的内容是经过深入研究的， 结构是固定的，不能随便更改和混淆。这些水平是累积性的，也就是说表现出水平四的人 也能表现水平一、二和水平三。 D：行为样例：这些例子说明了人们在每个主要的水平上是如何表现的。它们将帮助我们 进一步地理解每个水平的含义。这个部分很灵活，可根据当地或特殊应用需要而增加新的 行为描述。使用这些话语可以帮助你设计诸如 360 度反馈问卷等调查工具。 E：高层管理者的意见：这是四个高层管理人员在访谈过程中提到的一些观点，是对字典 内容的补充。它们对我们管理者希望看到的和每个标准是如何帮助实现他们的战略进行了 进一步的解释。 F：度量描述：解释了水平一到水平四之间的差距。 字典的七项原则 1．相似行为：某些标准中的行为描述和另外一些中的相似。这并不意味着他们相同或有所 重叠。在这种情况下，需要仔细阅读包含这种描述的行为标准的背景；这将有助于澄清每 个行为描述的内涵，找到其与你感觉相似的行为的关键差异。 2．水平和表现：水平一并不是差的行为，它是有效进行某项特定工作所需的行为水平。这 个常犯的错误会夸大需要成功完成工作所需的水平或夸大行为所表现出的水平。应该运用 行为样例帮助判别真正的水平。 3．高级性/复杂性:“越高级的工作需要的能力水平越高”这句话并不一定总是正确的。能力 水平是和工作的成果而不是同工作岗位在组织中的地位密切相关的。 有这样一些情况，工 作岗位的等级越高，所需的某种行为的水平会越低，而另外一种行为水平则反之。因此， 《字典》能够有效地帮助我们从固定的、不间断的工作岗位向流动的由业务需求驱动的 “角色”转化。 4．灵活性：每个水平表现的确切方式会因业务、地点和国家的不同而有所变化。但是共同 的因素——一般性的“行为描述”（图 1 中的 C）是不会改变的。D（见图 1）的内容则可 根据使用者和使用目的的不同而特别设计。这是“全球性字典”很重要的一个方面。 5．字典使用者：字典本身不是员工使用的工具，但是它却能有效地帮助员工理解如何提高 行为表现。它的主要使用者是应用发展者，他们可以利用它的框架建立标准，将诸如培训 发展、评估和选拔之类的过程联结起来。 6．行为标准的数目：这个字典力图囊括你在北电能够看到的所有关键行为，但是并不是所 有 22 个行为标准都需要同时用到和理解。使用者可以选择那些对他们重要的，并只用这些 。 使用工具和应用发展时可做出同样的选择。作为个人可在工作时或离岗培训时试着使用一 两项标准。 7．技能：这个字典并没有详细地列出所有的技能和任职资格。它主要是用来描述行为能力 的。一般的“专业知识和技能”标准可看作是一个标题，其具体的技能如果需要的话可由 使用者、应用程序或工具收集到。 字典的使用 正如在第四部分提到的那样，上面讲到的 D 点，这个字典主要是提供给人力资源开发专 员用的，而不是给普通员工用的。但我们在这也提供了一些使用方法和建议给那些想用它 来提高行为表现的人。 1) 迄今为止的使用情况 有一些工具和应用程序帮助个人和企业运用行为标准。这些工具有行为标准卡片排序 法（PD Card Sort）、《行为标准发展地图》（The Performance Dimensions Development Map ） 、 角 色 澄 清 （ the Role Clarifier ） 和 基 于 行 为 的 访 谈 方 法 （ the Behavior-Based Interviewing Guide）。而 PD 的应用则包含于发展计划、面试与选拔、评估 ESAT 结果、确 定组织的竞争优势和薪酬设计中。想知道这些工具和应用程序在北电的具体情况，可以和 当地的人力资源部或学习机构联系。 2）个人使用这个字典的方法 如果你想要用这本字典帮助你提高工作业绩，则需要考虑下面几件事情。 只有在这个字典能够帮助我们表现得更好的时候它才是有用的。切记谨慎地判断你的 业务成果是什么，然后再利用字典去描述和衡量确保成功的方面。在美国，如果所选 行为标准将用来招聘和提升员工，那么选择行为标准的过程会被记录在案并将受法律 约束。 比方说，招聘所需要的成本很高。如果招聘得不合适，那么花费的成本会更高。而字 典可以帮助年做出较为正确的人事决策。如果你想招聘新人，那么首先应该确定这个 人将来的产出是什么，然后再找出少数那些对成功完成此项工作任务最重要的行为标 准。最后再确定所需要的水平是什么：什么行为表现能使工作完成的又快、质量又高、 又有效？记录你为什么以及是如何选择这些行为标准的。当你面试候选者的时候，你 就能够较好地评估他是否能够表现所需的优势水平。利用这个访谈指导帮助选择客观 评估行为标准和水平的问题。 如果你要利用字典帮助建立行为准则（例如用在 MFA 中），则选择出能够帮助实现 “成功”绩效所需的行为水平。 记住这是一个字典。正如你绝对不可能考虑全《韦氏词典》里的每一个词一样，你只 能选择那些与必须的、有价值的工作成果联系密切的行为标准和水平。 记住：试图定义某个岗位或角色所需的所有行为标准往往花费很大，而且最后却不是 很有用。因此，用字典却帮助确定最关键的优秀者经常表现出的行为即可。不要超过 14 个，5-6 个为佳。 需要了解使用 PDs 的方法和应用程序的具体情况，请联系人力资源部或学习机构。 22 个行为标准 分析能力 能够收集相关信息，发现信息不同部分的联系，从原因推导出结果，给出有效地解决 问题的方法。 （注意：这包括做出判断、选择，给出问题解决方法前对信息的收集和分 析） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 看到信息间的基本联 系：能够从眼前的资 料中收集信息，识别 现在环境与以前的相 似之处。做出直接的 因果推导（A 导致 B），给出可能的问 看到信息间的多重联 系：能够超越现存的 信息，看到问题的根 源。注意到问题情境 的趋势、模式或缺失 的部分，确认可能的 问题解决方式。 分析多层次的问题： 分析问题以及多个相 关的影响因素。必要 时，投入过多时间收 集信息，运用复杂的 概念和方法给出可能 的问题解决方法。 分析模糊的问题：当信 息不充足，有缺失或情 境模糊时分析复杂问题 的多种关系和交互影 响。必要时增强收集信 息的力度，如寻求第三 方的帮助。将各种信息 整合在一起给出可能的 解决问题的方法。 行为样例 优先考虑信息之间的 联系，协调来自不同 方面的信息 行为样例 运用花费大量时间收 集来的各方面的信息 行为样例 从复杂的信息中分析出 达到战略目标的基本趋 势、机会和存在的危 机。 题解决方案。 行为样例 核对、确认信息，并 将其分类 从现存的各种资料中 收集信息帮助理解问 题 确认可能的因果关系 调查问题时能注意到 趋势和不一致性 需求更多的信息，确 保资料收集完全 运用恰当的分析技巧 解决多层次的问题 确定收集来的大量信 息之间的关系问题 创建出复杂的模式或过 程对不同情境进行系统 的比较 将复杂的或不完整的信 息整合成一体 高层观点：“我们需要能够收集关键信息，给出有效的解决办法的员工。” 量尺描述：这个量尺反映了随着问题的复杂度、影响因素的多少以及问题内容的模糊性的 增加而推动问题解决的能力。 创造力 工作中创造或引进新观点、新方法或新程序来提高绩效的能力。 （注意：这包括产生 和推动新思想的能力。不要和主动行动相混淆，那更多地强调采取行动） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 考虑原有框架之外的 东西：创造或引进工 作单位所没有过的新 观点、方法或程序。 运用原有框架之外的 想法和模式。 打破常规：理解和提 高技能，从侧面思考 避免做出不成熟的决 策，以此建设性地保 证持续的提高。不会 过多地受到现有思潮 或方法论的影响。 激发他人的创造性： 能够认识或奖励他人 的创新。允许他人实 验，尝试新的事物以 及学习。推动新思 想、方法或程序的产 生。 创造一个推动革新的环 境：认识或奖励他人表 现出来的水平 3 的行为 行为样例 产生新观点/方法 行为样例 为北电或客户的成功 创造新的模式或策略 行为样例 对自身或他人的创新 积极地寻求或提供反 馈 行为样例 鼓励个人和团队进行讨 论，学习他们的思想、 失败和成功。 树立挫折是自我发展 和成功过程中不可或 缺部分的信念 从结果中进行学习，以 用到将来的策略和方法 中 鼓励有把握的实验 将创造新观点做出 MFA 中 一 个 可 测 量 的 引用别人的观点，并 提升这些观点或想办 法将这些观点用于工 作中 用工作领域中一种新 的方式运用原有规则 之外的观点或模式提 高工作绩效 对现有的程序、产品 或服务做出根本的改 变或提高 思考问题超出现有的 思潮 （即培养创造的环境和 学习性文化）。确保无 效的方法都得以分析以 达到学习的目的，公开 地与他人分享各种思 想。 目标 开设论坛、运用头脑风 暴法鼓励人们提出和讨 论新观点。 高层观点：“我们所有人都要学会跳出原有的框架进行思考，提出新观点并将题目转化成可 以实现的策略和程序。” 量尺描述：这个量尺主要针对的是个人的创新能力，较高的水平反映的是培养支持他人创 造、革新环境氛围的能力。 信任 能够赢得他人的信任和尊重，同时也能信任和尊重别人。 水平 1 水平 2 水平 3 承担义务：能够承担 相应的义务，遵从公 司的准则和政策，坚 持与自身工作相关的 目标。只承诺做得到 表现出一致性： 言 行一致。行为和表达 出的信念一致。尊重 他人，对待他人公 平，坦诚，能够尊重 在不利情境下坚持公 德：准确地向上级汇 报，即使情况不好时 也同样。在危机的时 候仍然保持透明度。 水平 4 推进他人的道德行为： 为他人树立一个有道德 的榜样。将服务客户、 员工的利益以及企业的 成功置于个人的利益之 的事情。 不同的观点和行为。 不采用一些看似很有 利，但是不道德的捷 径。 前。系统地寻求解决问 题的方法，而不是埋怨 个人。 行为样例 完全承担义务 行为样例 言语和行为之间具有 一致性 行为样例 表现出与公司的价值 观一致，在不利的环 境下仍能坚持信念 行为样例 作为执行企业核心价值 观的楷模，以身作责。 说到做到 坚持北电的行为准则 和道德标准 适时地承担义务，完 成任务 能够认识到人们之间 存在潜在的差异（公 平）并尊重这一点， 而不是通过强加平等 来达到所谓的公正 尊重人的多样性，并 有效地将这一点用到 团队和业务中 必要的时候也汇报不 好的消息 减去短期或个人的对 工作不利或不道德的 目标 识别并鼓励他人的有价 值行为 关注问题的解决，而不 是去指责他人。 高层观点：“如果你要和别人一起工作，或者领导他们进行变革，那么你必须取得他们的信 任和尊敬。” 量尺描述：这个量尺反映了个人在越来越复杂和要求越来越高的情境下保持正直的程度。 业务洞察力 对业务原理、操作以及当前业务的优先性和度量的认识与洞察。 （注：这包括了产品 知识和技术，这些在专业知识和技术中也有体现） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 有限的鉴别力：对业 务原理的理解有限。 没有或仅有一点直接 的业务经验。 一般的鉴别力：对业 务原理的理解一般。 有一些业务经验和相 关培训培训。具有中 等水平的市场意识。 对自己在团队中的角 色有所认识。 较好的鉴别力：对业 务原理的理解较好。 具有一般性的业务经 验和相关培训经历。 知道如何控制成本和 产品利润。有市场和 竞争意识。懂得团队 对企业基础的影响。 优秀的鉴别力：对业务 原理力较为优秀。有较 高水平的业务经验和相 关培训经历。具有较强 的销售意识，寻求利润 的最大化。对市场的理 解比较透彻，对竞争形 式了解地较详尽。 行为样例 利用基础的业务原理 知识达成目标 行为样例 能够解释大家都知道 的市场或业务内容的 含义 行为样例 用一些等效的测量手 段（如结果、客户、 过程和外部的评价） 来提高工作绩效 行为样例 能够认识到并提出地缘 政治变化所带来的潜在 危机和机遇 对基本业务概念和术 语有所理解 能有效地进行标准化 的业务操作 确保所采取的行为和 制定的计划对同事或 团队的业务过程有所 帮助 能够运用以前经验中 或正式业务培训中学 到的理论和原理。 推动团队尽量保持预 算 根据对市场目标和竞争 者情况的深入分析制定 计划或项目的执行阶段 设立目标、制定计划 和分配资源时考虑市 场因素 能够指出大家都不知道 的市场信息背后的含义 和将带来的机会 将有价值的案例放到 一起 高层观点：“我们需要发掘“业务技师”——具有业务洞察力，知道如何运用技术来解决业 务问题的人。 量尺描述：这个量尺反映了随着经验、市场意识和对企业基础影响力度增加而增加的业务 洞察力水平。 适应力 在变化的环境中保持有效工作的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 自身的适应：对变化 反映积极，乐于接受 改变的工作方式和顺 序。 团队的适应：确保团 队理解变化的需要。 改变团队的努力方 向，使团队的工作适 应于新的机遇。 处理有冲突的变化： 铺平变化的道路，尤 其是在面对冲突时。 成功地将新的目标转 化到实际的操作过程 中。 预期和开发变化：预期 变化，并为变化做准 备。适时制定政策，利 用变化的优势。做出明 显的组织变化。 行为样例 面对变化积极、乐观 行为样例 需要时改变计划，并 将改变告诉相关人员 行为样例 出现变化时通过公开 地分享信息和理性的 解释分散冲突和害怕 行为样例 通过“如果……则… …”的思考和对市场信 息的分析预期变化的需 要 当优先顺序和资源发 生改变后仍能完成工 作，给出结果 乐于采用有效的新程 序 必要时，确认团队成 员得到了新工作条件 下所需相应的工具、 培训或教育 负责解释变化的原因 和变化的详细内容 关注悬而未决的东 西，并将这些关注反 映在变化的过程中 让团队成员参与变化 的实施阶段计划以便 事先获得支持、确认 潜在的问题 作为变化的催化剂，激 发他人进行变化 进行显著的组织和程序 变化以发掘新的机遇 征求利用组织内部的意 见来预期变化 高层观点：“我们需要每一个人都能促进我们需要经历的变化，都能从关注技术和产品发展 为完整的、以客户为中心的解决方法的提供者。 量尺描述：这个量尺描述了从个人即时的变化到长期思维模式的变化和扩大变化影响他人 的一个过程。 顾客导向 帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 承担个人的责任：追 踪客户的质询和需 求。能够主动纠正客 户服务中出现的问 题。解决问题及时而 无保留。表现出有求 必应。 发现基本的需求：了 解客户的业务，在掌 握其提出的资料的基 础上寻求更多的信 息，找到客户真正 的、基础的需求。并 将根据这些进行服 务，给出产品。 增加价值：通过一些 具体的努力增加提供 给客户服务的价值。 通过某种方式为顾客 把事情做得更好。解 决客户的问题时要有 长远的观点。 成为顾客的伙伴：亲切 地参与顾客的决策过 程。影响自己的组织为 实现顾客最大的利益而 努力。作为一个可信赖 的专业伙伴和建议者与 顾客进行合作。 行为样例 能够及时满足客户的 要求，只对能做到的 事情进行承诺 行为样例 确保解决方案能够满 足客户真正的需求 （没有捷径，也不可 能降低成本） 行为样例 认同顾客短期和长期 的战略与决定 行为样例 作为顾客的支持者，代 表顾客影响北电 通过提供额外的服务 而超越顾客的希望 作为顾客的工作伙伴和 可信赖的建议者，帮助 他们进行管理 告之客户需要时如何 能取得帮助 在允许的时间范围内 负责满足客户的需求 提供解决方案之前要 确实了解内部或外部 客户的真正需求 提供最合适的解决方 案，满足客户的需求 利用客户的反馈确认 并将服务和产品与他 们的需求进行匹配 不断寻求帮助顾客的 机会：改善产品、服 务或建议 创建和领导北电内跨组 织的团队、顾客和供应 商看到新的商机 使得他人参与与顾客共 同提高服务和产品的过 程 高层观点：“通过理解我们的客户想要什么以及与他们进行密切的联系，我们能够更好地理 解我们的必须采用的业务模式。” 量尺描述：这个量尺反映了确保顾客最大利益的任务水平和卷入度以及个人与顾客建立合 作和互利关系的能力。 决断力 分析了问题和情境之后，基于对问题最好解决方案的判断做出决断的意愿。 （注：这 指的是判断后给出决断） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 做出常规的决断：需 要时收集必要的信 息，对标准的可选项 进行判断给出常规的 决断。 行为样例 及时做出常规决断 在相当几个的选项之 间做出决断：分析了 一系列不同的选择之 后立即做出决断。 行为样例 针对不同的选项做出 决断 判断之后才做出决断 清晰准确地传达决断 提出劝告 做出冒险决断：做出 及时的决断，即使决 定的后果可能威胁到 业务结果、自身或团 队。权衡收益和危 险，毫不犹豫地做出 决断。 进行长远的决策：在复 杂、模糊和危险性较大 的情境下果断做出决 断，且决断对业务的成 功有 着长 期和 / 或广 泛 行为样例 考虑成本和效益以及 其它方面后立即做出 决断 行为样例 在困惑和不确定中做出 重要决断 的意义。 当选项相当时做出决 断 信息缺乏时做出决断 做出对全球北电有影响 的决断 时间紧张时在不同选 项间做出决断 做出寻找新的或不完 整的边界的决断 做出对企业有着潜在的 重要意义的决断 高层观点：“我们的员工将被要求在越来越短的时间内做出准确的决断。” 量尺描述：这个量尺反映了简单情境下的决断，仅有一些选择的情况下的决断，以及在有 风险、模糊或非常复杂情况下的决断。 发展他人 通过对需求的恰当分析、辅导和提供其它的支持，促进他人学习和发展的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 提供直接的指导：给 出详细的说明、建议 和现场的演示。确认 他人已经理解了解释 和指导。为支持他人 的发展提供必要的工 具和资源。 提供不间断的辅导： 确认团队成员的优势 和发展需要。提供发 展反馈和强化。挫折 后安慰和鼓励他人。 创造发展的机会：提 供工作机会，进行适 当的安排，给予正式 的培训或其他经验， 促进个人学习和发 展。这超出了公司最 小程度的培训。 建立学习型组织：确认 广泛的培训和发展需要 以满足将来的需求。为 团队成员、同事和客户 创造一个持续的学习氛 围。 行为样例 在工作中发展他人 时，确定他已经理解 了指示 行为样例 通过特定的事例提供 结构化的反馈 行为样例 鼓励他人做得多于命 令或明显的培训需求 行为样例 创设和实现主动发展， 为将来组建拥有更好技 能的工作力量 需要时，进行辅导和 强化 鼓励他人靠自身的能 力解决问题，而不是 向他人寻求帮助 提供多个资源和可给 予所需发展帮助的个 体 在工作中培养他人 时，演示应该如何做 工作 提出劝告 当他人学习了新技能 和知识后，给予反馈 和鼓励，帮助他们树 立自信心 为他人创造机会学习 和实践新的行为、知 识和技能 通过委派他人恰当而 有挑战性的工作任务 来发展他们 实施一个程序，此间所 有人都能相互分享学习 经验，使得他们和组织 成为一个利益整体 为表现出管理前能的员 工提供发展技能的工作 任务 有一批较低水平的管理 者负责发展他人 高层观点：“成功的企业要培养它的员工。如果我们想让我们的员工成为最好的，使得他们 的工作令人满意，那么我们必须培养他们。” 量尺描述：这个量尺反映了个人对培养他人贡献水平的不断增加，从间歇的干预到不间断 的个人辅导到最高水平是创建一个学习型组织。 指导他人工作 在必要的时候，指导他人为了组织和其客户利益最大化而进行工作的能力。 （注：这 管理的一个直接的方面，“领导”的其它方面将体现在其它标准中，如合作、领导能力和 发展他人。） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 给出指示：给出明确 指示，需求清楚。 有效地授权：清楚地 分派常规性的工作任 务，使自己有时间从 事更有价值或更长远 的工作。对工作任务 的分派和他人的接受 性有信心（如，对不 合 理 的 要 求 说 “不”） 建立可见的行为标 准：利用清晰的标准 监控他人的行为。建 立普通的准则，用一 般的行为与这些准则 进行比较。 采取有效的行动解决行 为问题：使员工为自己 的行为负责。直接、公 开地指出他们的行为问 题。及时地指出问题。 行为样例 非常详细地给出指示 行为样例 分派任务和职责，以 便有时间从事其它的 工作 行为样例 为他人设立可测量的 优秀的标准 行为样例 使自己和他人为实现高 标准的行为负责 根据已设立的阶段目 标和标准，检查并对 工作进程给出反馈 采取有效的行动改善行 为问题：沟通失败的后 果和 / 或成 功达 到期 望 解释目标后的道理 提出需求时提供清晰 的目标和已知条件 检查他人是否已经清 楚需要他人做什么 给他人自由去做常规 性的工作，而不加于 干涉 对附加的任务说 “不”，以免加重自 己和工作组的负担 分配任务的时候，给 予足够的权力 能带来的利益 坚定地表示我们关于 提供优质的行为、产 品和服务的期望 做出寻找新的或不完 整的边界的决断 必要时，采取明确的行 动或强硬的立场去改正 问题或确保已经有效传 达了任务 在恰当的时间有效地运 用纪律 高层观点：“强有力的管理不仅需要授权，还需要提供清晰的指示。” 量尺描述：这个量尺从提供清晰的指示，到授权和设立标准，再到毫不含糊地让他人对结 果负责任。 影响力 说服或影响他人接受一个观点、某项特殊的工作任务以及采取某种行动的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 直接进行说服：使用 直接的说服方法以影 响他人。运用合理的 论证、数据和具体的 事例说服别人。能够 清晰地组织事实和论 据。 采用行动和言语：迎 合他人的兴趣和观点 而陈述或讨论。对行 为或言语的结果有所 预期。 采用多种有针对性的 影响策略：使用各种 不同的方式去影响他 人，其中每种方式都 是针对目标听众而特 别制定的。 使用不直接的复杂手 段：借助第三方或专家 来帮助说明。组成联 盟，建立背后的支持。 对情境进行结构化，以 此来影响他人的行为。 行为样例 对相关事实进行清楚 的结实，事例合理， 准备充分 行为样例 通过讲述他人感兴趣 的话题或指明双方的 相互利益说服他人 行为样例 选用新颖的说服手 段，尤其是迎合听众 的方式 行为样例 游说关键人物确认并处 理他们关注的问题，利 用他们支持自己和其它 组的观点 使用直接的说服手 段：出示相关数据和 图表，进行辩论，说 明利益 预期他人会如何反 映，并据此制定陈述 内容 利用不同的表达方式 发展出一套策略，其 中每个方式都和各方 的利益有关 利用有力地论证支持 自己的观点，寻求认 同 根据听众的兴趣点及 时采用相应的说话方 式和内容 创造一个双赢的解决 方式，使双方都能达 到目的 将听众中关键人物的 关注点融合在一起， 制定陈述方案，联系 其它关键事件和策略 提供支持。 给人们一定的利益，确 保他们有效地参与进来 制定一些规章，间接地 影响他人（例如，计划 进度、“拖后腿”的关 键事件，与关键同盟回 顾计划，平衡申明） 高层观点：“网络结构和有效的跨领域工作，不只需要我们告诉别人怎么做，还需要我们能 够影响他人。” 量尺描述：这个量尺反映了从直接、简单的影响力，到更具有针对性地，通过不间接的手 段影响他人思想和行为的能力。 主动性 主动采取行动迎接眼前的挑战或提前面对未来的机遇和挑战。（ 注：这不意味着有策 略的计划，不应与创造力相混淆） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现出坚持性：面对 困难和障碍时仍能继 续坚持。事情进展地 不顺利时也不放弃。 确保任务能够达到标 准。 积极面对现在的机遇 和问题：不需要提醒 就能采取行动。能够 意识到现在的机遇， 并在此基础上采取行 动或果断地解决现存 的问题。 激发他人的行为：鼓 励个体或团体采取行 动。促进持续的改 善。采取行动创造机 会或避免他人不容易 看到的问题。 长期的主动行为：一年 以前就开始采取行动应 对相关事件和创造机 会。建立了清晰的长期 目标。在团队中广泛地 建立了以行动为主导的 态度。 行为样例 重复某些行为以达到 目标 行为样例 被形势所迫之前就采 取行动 行为样例 预期 内 /外部 客户 和关 有较强的毅力确保目 标达到标准 没有被要求就积极寻 找解决问题的方法 行为样例 通过有效地采用认 同、支持和重新安排 任务等手段帮助他们 建立主动采取行动的 信心 能够克服困难 及时地对眼前的问题 做出反映 帮助个体认识到对他 /她而言不明显的采 奖励他人制定将会带来 长远利益的方案 键市场的变化趋势，并 在此基础上创立战略目 标，为北电在 2-5 年内 进行定位 取行动的需要 激发他人去采取行 动，而不是等待指示 定义和执行现在的任务 为长期的战略奠定基础 高层观点：“我们所有的人都要学会去发现机遇——当我们发现机会时就要将思想变成行 动。” 量尺描述：这个量尺描述的是工作者从现在到长远的将来这一时间范围内，预期和创造机 遇或采取行动处理问题的能力。 判断力 做决定或采取行动时保持理性、客观和无偏见的能力。 （这意味着在进行分析之后， 给出决定之前做出最好的选择） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 进行直接判断：理性 地判断简单的情境， 考虑必要的信息、事 实、当地公司的制度 和指示。客观地评价 问题情境。 进行中等复杂程度的 判断：考虑各种可能 的选择，客观地评估 它们各自的正面影响 和负面影响，以此对 情境做出判断。对含 有中等水平危机的情 境做出判断。 做出复杂的判断：对 一个情境做出判断或 在这个情境中不同的 人持有不同的观点。 考虑多种不同的选 择。思考所有的假 设，避免个人的偏 见，小心地评估危 机。 判断长期的影响：对企 业有长期影响的事件做 出客观的判断。考虑所 有可能的信息，评估危 机和所有将来的牵连。 行为样例 从各方面收集信息以 做出一个有逻辑的结 论 行为样例 在决定采取行动之前 对多种选择进行系统 的比较 行为样例 毫无偏见地考虑各种 不同的观点、意见和 偏好 行为样例 考虑选择所带来的长期 和短期的影响，得出结 论时考虑可能给组织造 成的危机 面对多种选择时考虑 正面的、负面的影 响，以及可能的危机 当问题有一定的复杂 性，存在一定的危险 时，客观地从选项中 进行选择 做出决定前基于事实 基础上考虑所有的假 设和危机 选择最佳方案时考虑大 量的信息和选择 在压力下和面对利益 冲突时保持客观 进行重要的战略决策时 考虑所有的角度 保持客观 做出选择时考虑所有 的角度和问题 高层观点：“随着变化的增加，对各种观点做出公平判断的能力也变得越来越重要。” 量尺描述：这个量尺反映了虽然判断的复杂性、模糊性和长期性增加而增加的做出公平判 断的能力。 倾听与反馈 倾听他人的观点，准确地理解他人的感受、需要和观点，对他人做出恰当反馈的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 倾听：通过与天天都 接触的人进行交谈， 接受信息。 积极地倾听：积极地 寻求有关他人思想和 观点的信息。通过提 问检验是否已经理解 讲话内容。要求进行 恰当地做出反馈：在 仔细积极地倾听基础 上，对他人的想法和 观点做出反馈，要求 在组间或组内进一步 对潜在的影响因素做出 反映：对个人、团队和 组织的观点、行为以及 关注点的潜在影响因素 进行准确的评估。对情 行为样例 通过非言语的行为表 现出对发言者的关注 （例如，目光接触、 身体前倾、点头和微 笑） 用简单的言语表示他 /她正在倾听（例 会谈和交流。 进行沟通和讨论，积 极地影响他人的行为 境进行分析后，做出反 映，推动组织向前发 展。 行为样例 总结主要的观点使讨 论变得集中 行为样例 通过提要求和分享观 点、感受以及想法促 进公开的讨论 行为样例 在对话期间，调整自己 的说话方式以适应他人 不同的风格和关注点 对困难和尴尬的话题 表示出同情 倾听并通过反馈鼓励他 人揭示潜在的原因，运 用对潜在原因的洞察改 善工作关系 提问以检验假设 运用开放的问题增加 他/她对情境、感受 和后果的影响 如，“是”“我明 白”） 接受他人的观点和感 受 积极地接受反馈；保 持冷静、开放，恰当 的时候采取一些行 动。 准确地记住或记录事 实 总结讨论，对讨论分类 时整和那些对他人不太 明显的对潜在问题的洞 察 高层观点：“如果我们想发展地更快，就必须学会倾听彼此和客户的观点。” 量尺描述：这个量尺描述了积极倾听，准确判断和对他人思想、需要和关注点做出合适反 馈的能力水平的进行性增长。 组织意识 理解和习得自身和其他企业权利关系，分辨出谁是决策者，谁影响决策者和预测个人 或团队将会如何对新事件和情境做出反映的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 理解正式的结构：通 过认识和运用组织的 正式结构、规定、规 章制度和标准程序来 达到目标。 理解非正式的结构： 通过认识和运用组织 的非正式结构，包括 谁是组织内部真正的 关键人物，谁对组织 有影响，来达到目 的。 理解氛围和文化：运 用公司的文化和语言 来塑造自己的行为， 以达到目的。知道在 特定的情境下什么能 说/做，什么不能说/ 做。 理解潜在的组织问题： 通过理解组织持续采取 一些 行为 的原 因 /潜在 的问题/机遇/影响组织 的外界政治力量来达到 目标。 行为样例 通过认识到北电内部 人员的角色和职责而 将事情办好 有效地运用关键系 统、政策和程序使得 自己的单位，生产和 市场组得以有效的运 转 运用对内部或外部客 户的正式组织结构的 了解将事情办好 行为样例 通过对自己组织内部 策略者有影响的或有 重要意义的人将事情 办好 通过对其他北电组织 内部策略者有影响的 或有重要意义的人将 事情办好 通过对客户组织内部 策略者有影响的或有 重要意义的人将事情 办好 行为样例 当计划增强效力的行 为和策略时将不同的 文化（例如，国家、 地域、种族等）的准 则融合在一起。 当计划增强效力的行 为和策略时将不同职 能（例如工程师、财 务、IS 等，）的准则 融合在一起。 行为样例 融合对企业长期决策有 影响的潜在的文化和政 治因素来制订行动策略 制订行动策略时运用对 管理日常事务和问题以 及政治的知识 运用对潜在文化和政治 力量 / 事件 的认 识帮 助 识别机遇 当计划增强效力的行 为和策略时将不同的 业务方面（例如无 线 、 PCN 等 ， ） 融 合在一起。 高层观点：“我们需要人们能够超越自己的职责范围影响整个组织。” 量尺描述：这个量尺描述从对外显的组织结构和权利关系的理解到对不那么外显，通常是 不正规的权力关系和文化的理解到对持续的组织行为的理解。 工作及项目管理 对行动的阶段进行清楚的界定以达到预定的目标以及有效组织工作的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 计划和控制自己的常 规工作：每天计划和 控制自己的常规工作 以达到目标。 短期目标管理：为自 己或他人制定能反映 短期的、一周工作需 要和目标的计划并执 行。 中期目标管理：帮助 他人建立和执行计划 （不需要直接汇 报）。预期长期的、 月工作需要和目标。 确保团队的工作能完 成。 参与战略计划：帮助他 人制定和执行长期的战 略计划（不需要直接汇 报），包括几个影响组 织其它方面的行动计 划。做好应急计划，保 证战略的顺利执行。 行为样例 有效地完成常规的工 作（例如，每天都收 取电子邮件、列一个 要做的事情的清单、 准备会议） 行为样例 确保计划有清晰的目 标和里程 行为样例 将公司战略转化为可 操作的工作目标 行为样例 融合跨组织的多个项目 制定战略计划 利用过程、工具或系 统有效地进行项目管 确保制定步骤的时候 考虑到了它们之间的 设立和执行对公司有重 大影响的计划 理 将完成每日工作所需 的任务按优先顺序排 列 采取有逻辑的、步骤 合理的行动去达成项 目目标 安排工作时间表，最 大程度地利用资源 （例如，时间、人员 和装备） 相互关系 进行有效的项目回顾 确保替换的计划适当 以减小变化产生的影响 确保团队成员能够达 成项目目标，并且项 目目标是可表达的 高层观点：“有效的项目管理将继续成为我们成功的关键因素之一。” 量尺描述：这个量尺描述了关心管理，控制自己的工作到计划和控制大的、长期的包括了 团队的项目。 自我驱动力 将工作做好，达到优秀标准的驱动力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 为达到他人的标准而 工作：为达到管理层 设定的优秀标准而工 作。 设立挑战性目标：设 立比管理层要求更优 秀的目标。努力工作 以达到具有重大发展 意义的目标，并且这 个目标是现实的或可 能的。 推动业务向前发展： 为自己和他人设置目 标，力图创设一个广 泛长期的成功，推动 业务向前发展。对潜 在的业务利润和其它 关键的业务结果进行 考虑。 冒必要的危险：面对不 确定的情境时，利用组 织和个人的资源去完成 非常困难的任务，同时 采取行动去控制可能的 危机。 行为样例 确认外部需要的标准 （来自客户、上级和 同事等） 行为样例 达到超越正式期待的 目标 行为样例 认识到部门和企业将 来的机遇，并将其转 化为新的目标和行动 行为样例 利用组织的资源去完成 困难的任务或险阻的新 的业务 通过确认高利润的产 品/服务/解决放而实 管理危机，当其对业务 有显著的正面或负面影 响时 有规律地检查自己的 工作进程，进行必须 的改变确保能够达到 期望 设置比先前一个更复 杂、更难的目标 有规律地确认超越先 前计划和质量的机会 （例如在对过程的检 现利润最大化，并将 它们与客户已经存在 的和新的需求联系在 面对巨大困难，缺少支 坚持在最后期限前完 成任务，达到事先商 定的目标 查 、 回 顾 、 MFA 一起 持时，拥护并将显著的 个人 或组 织资 源 /名誉 为了实现更广泛、更 强的战略目标，将自 己和部门的目标同其 它职能团体的目标结 合起来。 置于新的革新之后 等） 高层观点：“我们必须设置新的优秀标准，推动业务向前发展。” 量尺描述：这个量尺描述工作者为自己设立目标的能力；从满足管理者的期望开始，随着 在对业务目标和利润的基础上内部激励和风险承担能力水平的增加，该能力的水平也有所 增加。 建立关系 和那些与收集信息、实现工作目标有关的人建立网络化联系的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 保持有效的工作关 系：与周围的同事建 立有效的工作关系。 积极地参与非正式的 讨论和交流。 主动建立关系：与一 些间接接触的人建立 正式和非正式的人际 关系。 建立跨职能的关系： 主动与其它业务部门 的关键任务建立有效 的联系。促进和发动 有效的跨部门工作。 与外界建立关系：主动 与其它组织的关键性任 务建立有效的人际关 系。在组织内部或组织 间建立一个广泛的人际 关系网络。 行为样例 主动与团队中其他的 人建立关系或改善与 团队成员的关系 行为样例 为了达成目标主动与 团队外的其他个体建 立联系 行为样例 利用他/她的工作网 行为样例 发展和维持一个有影响 力的关系网络（例如， 学术机构、政府、专业 机构和其它公司） 每天与同事进行沟通 和交流 为了建立和谐的关 系，主动与团队外的 人进行正式、私下的 联系 建立并保持与其它部 门/LOBs 成员良好有 效的人际关系 与外界的同事一起工作 促进信息的转化和以及 双方业务的提高 建立和保持一个有用 的联系 合适的时候支持合作 项目和资源分享 与北电外能够解决难题 的专家建立联系 和团队外的人维持人 际关系 寻求跨部门合作的机 会 与其它组织的人员联系 分享经验和专业知识 和他人保持积极的人 际关系（例如，对他 人正在做的事情表现 出兴趣） 络将自己的工作与公 司其它部门正在进行 的工作融合在一起 高层观点：“抛开工作不谈，我们的成员应该建立一个有专业支持的、具有组织广度的人际 关系网络。” 量尺描述：这个量尺描述了从与所在团队成员建立有效关系的能力到在企业间或业务之外 建立关系网络的能力。 自信 对自己的观点、决策、完成任务的能力有信心，认为自己能够选择恰当的方法解决问 题。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现自信：表现出个 人的自信。有力地表 现自我。 行动自主：适当时， 不完全依据书本上的 规则行动，有自主行 动的意愿。即使别人 有不同意见，也会采 取行动（在正式的权 威范围之内） 面对挑战：乐于承担 挑战或具有风险的任 务。寻求承担新的职 责。 面对冲突：愿意挑战管 理者、客户和权威人 士。即使在冲突的情境 下仍能有礼貌地将自己 的观点清楚、自信地表 达出来。 行为样例 自信地表现自我（例 如，运用言语和非言 语信息恰当地进行交 流，给人留下好印 象） 行为样例 独立工作，而不依赖 于指示 行为样例 形势不利时仍能积极 地面对艰难的任务 行为样例 为了进一步的提高有建 设性地质疑决策、战略 或做事的方法 在特殊情境下能够打 破常规 寻求艰难的工作任务 坚信自己能与众不同 必要时，即使别人有 不同意见仍独立行动 并勇于承担责任或后 果 坚持自己的观点和意 见 积极地面对困难的情 境 必要时，采取独立行 动并勇于承担责任和 后果 高层观点：“我们需要人们有信心公开、系统地讲述自己的想法。” 面对关键的反对意见仍 能表述自己独立的见解 面对批评和指责仍能保 持冷静、有礼貌 量尺描述：这个量尺描述了自信在挑战性逐渐增高的情境下的不同方面。 团队领导能力 作为团队或其它团体领导的能力。包括采取行动激发所有团队成员为达成工作目标而 努力。（注：这不包括远见、发展他人和指导他人工作这几个标准中提到的其它“领导” 技能） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 发展有效的团队：采 取行动，运用团队成 功的关键元素（例如 远见、过程和程序、 角色澄清和有效的工 作关系）有效地召开 会议。 关注团队的努力： 计划需要做什么。 获得所需的人员和 资源。必要时，组 建新的或有纪律的 团队。 将自己置于领导的位置 上：确保他人对公司的 使命、目标、任务的完 成以及对公司氛围和政 策的制定有所贡献。带 头表现出所期望的行 为。建设团队，引入优 势力量，平衡自身的弱 点（包括评估、角色分 配和团队改变） 灵活地领导：采用与 环境相适宜的领导风 格。将领导能力和职 责传授给与团队发展 阶段保持一致的其他 团队成员。 行为样例 确保团队成员明白团 队的目标是怎样和公 司的目标结合在一起 的 行为样例 通过提供与公司目 标相关的团队目标 表示关注 行为样例 为团队提供清晰的指示 和目标以完成任务 行为样例 针对个人的差异采用 不同的领导风格 吸收相关人员到团队中 平衡、弥补自己的技术 和弱点 适当的时候下放一些 职权使团队成员能够 发展他们的技能和经 验 确定团队中每一个成 员都清楚他在团队中 的角色 让团队知道对他们有 影响的最新信息和决 策（例如，其他团队 的状态、客户的反 馈、业务的发展和人 员的变动） 获取资源，保证团 队具有完成任务所 需的知识、技能和 经验。 组建团队或将团队 解体确保能最大程 度地利用资源（增 加程序的价值、保 证在最后期限前完 成、吸收新思想） 在团队中以身作则 当他人承担新的角色 和职责时，改变领导 风格给以其支持 坚持自己的观点和意 见 高层观点：“我们需要有强领导能力的人，这样的人能够很好地沟通，为他人树立良好的帮 助，能推动他人。” 量尺描述：这个量尺描述了激发所有的团队成员为赢得有价值的目标而努力工作的具有影 响力的行为的水平。 专业知识 扩展自己的专业知识，与他人分享这个经验的能力和动力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现出知识的深度： 表现出了解基础的专 业知识，知道所有的 重点，并能运用这些 帮助达成目标。 保持“现时性”：能 够跟上自己领域内知 识的发展。在不同的 情境下有效的运用现 有的知识。和他人分 享专业知识，区别自 己的观点与公司的看 法和完成任务的能 力。 表现出知识的广度： 运用自己核心专业外 的其它知识提高工作 表现。 增强外界的意识：寻求 机会影响和提高对公司 外部新知识的意识水 平，在面谈、陈述和为 专业杂志写文章的时候 表现出这一点。 行为样例 运用现在的专业知识 完成眼前的目标 行为样例 使自己随时跟上专业 领域的发展。考虑知 识的实际应用 行为样例 可作为团队外的“资 源”或专家 行为样例 作为最新技术的支持者 和“传播者” 通过学习自己领域的 专家完成工作/项目 捕捉机会提高对北电之 外的技术和知识的意识 能跟上专业内的基本 发展 运用专业知识和技能 解决问题，帮助他人 运用专业知识确保任 务能够完成 在广泛的项目领域和 情境中应用专业知识 和技能。 方式，提高在北电其 它领域的工作效能 定期出版或讲述前言的 问题 寻求那些能够利用自 己的专业知识提高结 果的项目 高层观点：“如果我们要为我们的客户提供最好的服务，那么我们所有的员工都必须对他们 的工作有较强的专业意识，并且能够跟上最新的技术发展。” 量尺描述：这个量尺描述了对自己专业的内部兴趣到提高对公司内部技术以及外部技术的 理解这样的一个变化。 远见 理解北电的战略目标，并根据个人对战略目标执行的理解激发他人。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 执行公司的业务：通 过别人的培养，理解 并能执行公司的业务 计划。将自己的行为 与公司的使命、长远 发展联系起来。 发展业务：为团队发 展与北电长远目标和 价值观一致的业务， 完成团队的目标。 提高主动性：主动改 变行为，执行与北电 价值观和长远目标一 致的新举措。 提高远见：采取一些方 法帮助组织为了更好地 发展而制定或确认一个 长远的目标。实施长远 的目标获得有价值的结 果。 行为样例 行为表现了北电的核 心价值观 行为样例 为团队设立一些活 动，增强公司的核心 价值观 行为样例 制定一些策略，采取 与公司使命一致的行 为 在核心价值观的框架 下设置团队目标 运用行为管理（例如 MFA）将员工的行为 行为样例 为团队或组织创建并实 施一个长远的目标，激 发人员的奋斗热情，同 时与北电长远目标、价 值观和使命保持一致。 遵从公司的业务指令 确保自己的工作与公 司长远的目标一致 设立团队和个人目标 时确保它们能够支持 公司的长远目标和任 务 和核心价值观统一起 来 让团队参与设置他们成 功的长远目标 领导对组成组织文化的 价值观和态度进行的影 响 高层观点：“每个人都必须知道我们正朝着哪个方向前进，管理层必须帮助提供这种远 见。” 量尺描述：这个量尺描述了从通过自身的努力实现组织的使命和价值观到通过团队实现， 最后到通过整个组织来实现这个目标的一个渐进的变化。 合作 与团队中其他成员一起工作的能力，与独立工作和竞争相对。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 分享信息：让别人知 道有关团队进展的最 新消息。分享所有相 关和有用的信息。 征求意见：尊重他人 的意见和看法。征求 他人的意见和看法帮 助决策和做计划，并 从中学习。邀请团队 所有的成员参与工作 过程的制定。 鼓励和授权：公开表 扬做出贡献或表现得 好的人。鼓励他人， 加强他人的权利。采 取行动促进好的品行 和合作行为。使团队 内的冲突公开化。 解决冲突：鼓励和促进 团队内部有益的解决冲 突的方法。 行为样例 自由地传播他人需要 的信息，让同事和自 己一起工作 行为样例 确保所有的团队成员 都提出了意见和看法 行为样例 给他人提供机会展现 自己的成就 行为样例 自己或通过第三方咨询 一方或更多的人 确保每个人的意见都 被考虑到了，如果没 有用到，则给出合理 的解释 知道如何激励不同的 同事，并据此为他们 选择最有效的激励措 施 必要时，重新分配任 务、职责和报告的途 径，保证方案的执行 书面表达准确，易于 他人阅读和理解 促进团队会议和讨论 （想法、意见、建 议） 使同事参与到可能对 他们有影响的活动中 来（例如，问题解 决、计划、决策、目 标制定） 存在潜在的冲突时， 私人进行干预，帮助 双方提出问题，寻找 问题的核心 如果冲突是由行为问题 引起的，提供所有的相 关信息，进行恰当的任 务培训或进行一些纪律 约束。 高层观点：“为了获得成功，我们需要有很强的团队精神，因为我们的雇员需要在一起工 作。” 量尺描述：这个量尺反映的是创造繁荣的团队工作氛围的主动性和能力水平的增加。
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西门子 数码（中国）有限公司素质词典
素 质 词 典 人力资源部 简 介 《DC 素质词典》第二版包含十五项专门素质。本词典提供了一种对应聘人员个人素质的评估 方法。 素质构成和维度 《DC 素质词典》中的素质分为四个素质簇，构成详见下图。 完成重点工作可能 维护工作关系可能 管理和领导可能会 会涉及的素质 会涉及的素质 涉及的素质 基本素质 素质词典中的素质主要涉及两个维度：能力维度和意识维度。 涉及能力维度的素质层级是依据具备此项素质能力的复杂程度确定的； 涉及意识维度的素质则是依据具备此项素质意愿的强弱程度确定的。 单项素质层级的划分原则 素质词典中各素质均分为五个层级，有个别素质第五级空缺。 每层级是累积式的，其低一层级的行为通常是高一级的必要条件。 每层级是依据能力的复杂性或意愿的强烈程度不同确定的。 DC 素质词典内容 类别 能力类 意识类 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 解决问题能力 承受压力能力 创新能力 执行能力 成就意识 适应性 维护工作关系素质簇 关系建立能力 团队合作能力 协调资源能力 服务意识 基本素质簇 沟通能力 思维能力 学习能力 自信心 素质分类 目录 2 第一部分 完成重点工作内容素质簇_________________- 4 - 信息收集能力___________________________________- 4 解决问题能力___________________________________- 5 承受压力能力___________________________________- 6 创新能力______________________________________- 7 执行能力______________________________________- 8 成就意识______________________________________- 9 适应性_______________________________________- 10 - 第二部分 维护工作关系素质簇____________________- 11 - 关系建立能力________________________________- 11 团队合作能力________________________________- 12 协调资源能力________________________________- 13 服务意识____________________________________- 14 第三部分 基本素质簇____________________________- 15 - 沟通能力____________________________________- 15 思维能力____________________________________- 16 学习能力____________________________________- 17 自信心______________________________________- 18 - 3 第一部分 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 定义：能够通过多种途径收集相关的工作信息，并对信息进行归纳整理后加以灵活应用。 信息收集能力为什么重要？ 信息收集能力可以帮助我们更好更快的完成任务。信息收集能力强的人能够通过各种渠道来获得所 需要的信息，同时能够从纷繁复杂的信息之中迅速发现有效信息，经过分析整理应用于工作，为完 成任务提供重要的支持。 1．能够获得直接信息 能够熟练地掌握和使用信息搜集工具，在需要时能够快速获取相关信息； 从明显可见的信息渠道去搜集尽可能全面的信息，例如直接询问他人、直接上网查询等。 2．能够多方获得信息 能够通过网络、报纸杂志、会议和人际交流等多种途径，获得大量信息； 能对信息进行有意识的整理和保存； 能对掌握的信息进行合理的初步应用； 能利用大量事实依据佐证自己的见解，不说空话。 3．有意识地管理信息 能够有意识地做好信息的分类、整理和存储，以便在必要时迅速调用或查询； 视信息为“资源”，相信“掌握信息就掌握了工作主动”； 在有限的时间内有针对性的搜集各种信息以获得所需的数据或反馈； 运用规范流程收集和保存信息。 4．加工获取的信息 能够从零散的信息中，敏锐地洞察市场动向，并分析判断出潜在的商业机会； 能够运用专业的系统方法加工提炼信息，形成自己的观点； 应用信息影响外部环境，保证业绩目标的实现。 5．整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系， 提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 4 解决问题能力 定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出切实可行解决方案，并避免问题的再次发生。 解决问题能力为什么重要？ 工作当中总是存在各种各样的问题，从某个角度讲，工作的过程就是解决问题的过程。解决问 题能力强的人能够对问题进行正确的分析判断，并在第一时间给出最佳解决方案，甚至能够预见问 题的发生，采取必要的措施避免风险的发生。 1. 认识问题 能够认识问题的基本情况，并对问题进行初步细分； 学习问题诊断、分析、解决的基本方法； 参与部分问题的解决过程，能够在指导下解决部分问题。 2. 理解问题 了解本职领域内的概念与基本技术； 能够理解问题的构成，初步确认导致问题产生的原因； 能够在指导下对复杂问题进行妥善处理。 3. 独立进行问题解决 独立、有效的解决本职岗位中出现的日常问题，向（内外部）客户交付可信赖的工作产品； 主动对出现的问题及相应解决方案做总结归纳； 及时发现工作中存在的问题，并协助上级进行解决。 4. 制定复杂的计划或分析 深入理解本专业领域内问题诊断、分析、解决的方法； 为复杂问题的解决提供先进的专业支持，能够带领他人解决复杂的疑难问题； 针对不同问题提供相应的解决方案，并对问题解决知识库有意识的加以整理维护； 通过建立规范的体系，来保证问题解决的及时性与准确性。 5. 预见问题的发生而采取必要措施，帮助用户提升问题解决能力 对情况进行冷静而客观的分析后再下结论； 能运用个人知识与经验，提前预测问题的发生，帮助用户规避未来可能出现的问题； 运用各种方式帮助用户提高应用能力，从而加强用户自身的问题解决能力。 5 承受压力能力 定义：能够冷静面对内外部压力，以坚韧的态度克服困难，坚持完成所从事工作的能力。 承受压力能力为什么重要？ 工作节奏日益加快，源于个体内外部的压力也在不断增大。承受压力能力强的员工无论面对何 种艰巨的任务或社会压力，都能保持原有的工作热情。在受到挫折的情况下，他们能够控制自己的 不良情绪，使自己不会采取消极的行动。即使面对他人的反对与敌意，他们仍然能保持冷静和稳定 的情绪状态，设法克服困难，使其工作业绩不受外界压力和个人消极情绪的干扰。 1. 以推卸的态度面对压力 遇到问题时，采取推卸给别人的方式去解决； 把问题的原因归结于外部因素，而不深究自身原因； 逃避或拒绝接受个人不了解或不熟悉的任务。 2. 遇到压力时能控制个人情绪，但不采取积极的行动去解决问题 在工作中遇到不顺利的情况能保持克制，冷静分析形势，将精力继续聚焦在工作上； 遇到问题时，采取“公事公办”的方式去解决问题； 能够正确对待自己的错误，从错误中汲取教训； 面对不合理需求时说“不”，但未积极行动。 3. 遇到压力时能控制个人情绪，并能努力解决问题 遇到棘手的问题时，能够保持冷静并积极解决问题； 有信心承担由于情况不明或任务不清晰所带来的压力； 基于个人能力表现出自信，有准备的面对困难的或不得人心的决定。 4. 遇到压力时能控制个人情绪，能够变压力为动力达成目标 面临挫折时，仍能保持高昂的工作热情，不灰心，不放弃； 能够变压力为动力，激发工作热情，进一步推进工作； 与他人意见不一时，勇于讲出自己的想法； 愿意主动承担由于任务不清晰所带来的压力。 5. 空 6 创新能力 定义：善于推陈出新，积极应用新技术新知识在技术与服务上不断进行创造性的突破。 创新能力为什么重要？ 具备创新能力让我们对流程和传统方法进行改变，并利用新的方式做事。创新能力强的人乐于 尝试新鲜事物，能够不断打破固有模式，更加有效的实现工作目标。 1．有创新的初步意愿与行为 能主动对常规性的工作方法提出疑问和挑战； 能够借助其他领域的方法，对现有工作进行初步创新。 2．积极引进创新性方法 尝试采用新技术，以增强现行方案的适应性； 能很快接受新的想法，并很快运用在自己的工作上； 不拘泥于固有思维模式，能够在综合多方面信息基础上，提出更加新颖实用的改进建议。 3．积极开拓创新性方法 主动发起使用前沿技术的项目，积极引入新思路、新技术； 对于比较难解决的问题能提出更实用、更新颖的解决方案； 通过分析关键的趋势和复杂性或分歧问题，创造性的提出新方案； 能在预测风险的基础上不断尝试新技术与新事物； 鼓励和奖励团队中有创新的成员，主动营造创造性思维的氛围。 4．创造新事物或新文化 做最独特的，最前沿的或是对大部分人来说是新奇的事； 运用变革的方法来创造一个鼓励革新，提高接受改变能力和从经验中吸取教训的氛围； 在组织的全部成果或成果的某个特定方面，突出创新和变革的优势。 5．空 7 执行能力 定义：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取 得成果的能力。 执行能力为什么重要？ 执行能力帮助我们达成组织目标。执行能力强的人对工作目标有正确的理解，能认真负责的对 待本职工作，能全面注意各种必要的细节，甚至超越本职角色不断创造更高的绩效标准。 1． 符合工作期望 知道和理解与自己工作角色有关的目标； 依据已制定的标准完成日常的任务； 工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性。 2． 细致耐心 细致耐心，有责任感； 文档整理有条理； 关注工作中的重要细节； 完工前能仔细检查； 对自己的工作质量负责。 3． 在本职工作内改进绩效 对待工作认真负责，有主人翁意识； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 能够将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划。 4． 达成超出工作角色的期望 重新梳理工作流程或方法，提高工作完成效率，坚持以实现目标为焦点； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 在系统或工作方法方面进行特别的改变，以达到超出角色的期望的改进成果。 5． 执行中考虑到组织层面目标 充分、高效的调动多种资源，保证目标的实现； 对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在； 设定和完成目标，并优先考虑达成与公司方向、部门目标和客户的期望相一致的结果。 8 成就意识 定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。愿意承担重要并具有挑战性的任务。 成就意识为什么重要？ 成就意识能帮助我们发挥自身潜能，不断超越优秀标准。成就意识强烈的人希望出色地完成任 务，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。他们不断地为自己设立更高的标准，努力比别人表现的 更好。工作中，成就意识强的人不满足已取得的业绩，在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机 和决心。 1．具备达到岗位要求的愿望 理解自己所在岗位的相关目标； 愿意按照岗位要求工作，并能够依据现有岗位要求完成日常的任务。 2．具备超出岗位要求提升业绩的愿望 为提升工作业绩，有意识的改进工作方法； 不断优化工作流程，提高自身的工作效率； 对于职责界定模糊的事情，主动承担责任，采取行动解决问题； 精益求精，力求把工作做得更好、更快。 3．围绕岗位职责，设定有挑战性的短期目标 主动发起和实施具有挑战性的项目； 能视困难、问题或变化为挑战； 在成败、冲突中反省自身的问题，承认失误，寻求改进； 不满足于平均业绩，设定超出岗位业绩要求的短期目标。 4．设定和追求挑战性的长远目标，并持续地改善 敬业，对本职工作怀有浓厚兴趣； 勤奋、踏实、投入，而不仅仅把工作作为谋生的手段； 能根据岗位职责，设定有挑战性的长期目标； 渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越。 5．执著于自己的追求，不计投入的持续挑战，为了自己的理想而奋斗终身 对人对事有严格的要求，愿意使事情更接近完美而努力； 在工作上执着追求，不计较投入与回报。 9 适应性 定义：能够适应多变的环境并与不同的人或团队一起有效的工作。 适应性需要理解和领会他人对一 个问题不同的甚至相反的观点，或根据形势变化调整方案，或根据部门和工作的要求接受变化。 适应性为什么重要? 外部环境的变化越来越快，企业会为了适应这种变化及时调整，这也要求身在其中的员工具备 较强的适应性。适应性强意味着需要考虑不同的做事方法，学习新方法，同时不断调整工作重点。 但在改变过程中，仍坚持重点和保持沉着。 1．接受变化 接受他人合理或确凿的观点； 允许他人提建议并接受他人不同建议； 开放的接受新方法； 当改变时表现出支持。 2．主动的适应变化 在规范的程序内，对于特别情形能够特别处理； 在组织原则内为实现部门、团队、小组或个人的目标而工作； 当需要时能够投入到要共同完成的任务中； 承担新的任务； 当信息不清时也能发现变化趋势，去接受变化； 面对需要适应的情况，能够控制个人情绪。 3．主动的应对变化 根据需要改变，以不断接近预期结果； 针对多样的、不同的挑战和要求，有效的排列行动的优先顺序； 在变革和压力的过程中管理情绪； 运用针对性方法来处理当前情形，包括压力及变化。 4．与时俱进，管理变化 当原方案或假设不再有效时，改变全部计划并实施新方案； 针对组织重心的变化能够迅速转移战略焦点并采取行动； 预先主动提出方案或计划来应对变化或压力。 5．空 10 第二部分 维护工作关系素质簇 关系建立能力 定义：主动与目标对象建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系，并维持并发展合作伙伴关系。 关系建立能力为什么重要？ 关系建立能力对于那些需要通过他人完成工作目标的岗位是非常关键的。关系建立能力强的人 能与目标对象维持良好关系，帮助双方建立长期共赢关系，实现组织效益。 1. 建立工作关系 能够与目标建立一般工作关系，保证工作的正常开展。 2. 建立非工作关系 有意识的努力与目标对象进行随意的交往； 能从共同的兴趣等方面切入，与目标对象发展非工作关系。 3. 建立共赢关系 积极帮助目标对象寻求发展机会，以促进个人目标的达成； 以达到多方共赢的解决方案为目标，着手处理问题或争议； 对客户关注的事做出反应，以获得较长期合作。 4. 在共赢的基础上，建立和维护广泛的人际网 培养现有的和潜在的关系，努力建立和维护广泛的人际网； 有效管理复杂的人际关系； 能够与各种类型的人融洽相处。 5. 空 11 团队合作能力 定义：与他人合作并达到结果或完成任务的能力。 团队合作为什么重要? 团队合作是有效工作的核心。它意味着我们在不同的分工角色下，为了共同的目标而工作。团 队合作能力强的人能与其他成员分享有效信息，为团队工作提供力所能及的支持，以保证团队目标 的达成。 1．愿意合作 能合群，能与他人交流想法； 偶尔为团队决策或活动提供意见建议。 2．尊重团队成员，相信团队力量 能够独立完成指定工作，肯承担一定的责任，既不挑剔任务，也不推诿责任； 尊重团队成员，支持团队决定，不发牢骚，做好分内的工作； 能接受团队新的工作方法和思路。 3．团结团队成员，增进团队合作 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 应用自己的专长对团队做出贡献； 通过主动分享信息对团队做出贡献； 增进团队合作，愿意将个人意见和利益放在一边，而支持团队一致的意见和利益（甚至在激烈 讨论的时候）。 4．站在团队角度，促进达成有效结果 做决策或计划时会征求其他成员的意见和想法； 与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识； 虚心，愿意向他人学习； 协助调停解决在团队成员之间的冲突； 不仅在自己遇到困难时能发动团队力量解决，别人遇到困难时同样能主动给予支持； 能给予和接纳建设性的批评。 5．创造团队凝聚力 促进和谐、高效的工作氛围，促进良好的员工士气和部门间协作； 对外维护和促进组织的名誉； 当团队取得成绩或获得荣誉时，能归功于团队的其他成员。 12 协调资源能力 定义：将各种资源（人力、物力和财力）组织起来进行合理调动，促进业务目标的达成。 协调资源能力为什么重要？ 在集团化运作的公司内部，越来越多的任务需要借助其他人员或其他部门的配合才能够顺利完 成。协调资源能力强的人能够准确定义自己需要的资源，并有技巧性的调动各种资源的能动性，保 证任务的顺利完成。 1．了解可用资源情况 能明确解决问题所需要的资源； 了解目前可掌控的资源所处状态； 当问题的解决超出个人能力范围时，能主动寻求其他资源的帮助； 能在小范围内协调资源处理简单问题。 2．对可用资源进行初步管理 能对所掌控的资源进行初步管理，有意识的进行归纳和总结； 能协调资源处理工作中的日常性问题。 3．根据需要，对相关资源进行调动 日常工作中，注意相关资源的积累与培养； 能在指导下，协调相关资源支持重点项目的工作进程，确保重点项目的完成。 4．熟练协调多方面资源，保证业务目标的实现 以开放的心态吸纳各种资源，对各种资源的应用途径有清晰的了解； 解决问题时，能尽全力争取公司内部其他部门或成员最大程度的支持与配合； 灵活熟练的调动各种外部力量来促进目标达成。 5．能站在公司的角度对资源进行合理调配 具有全局意识，能从公司的利益出发做出资源调配的最佳决策。 13 服务意识 定义：理解、满足公司内部或外部客户的需求或潜在需求。 服务意识为什么重要？ 客户包括商业伙伴、股东、同事、员工和领导。服务意识强的员工在与客户接洽前，总是有备 而来。他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们能 够正确理解，并做出及时可靠的处理。 1． 提供基本的服务 仅为顾客提供基本的服务； 不能达成对顾客的承诺； 负面作用直接引发顾客生气或不满； 耐心的沟通，客户感觉提供的服务很勉强； 绝大多数客户都不愿继续交往或是一锤子买卖。 2． 提供达到客户要求的服务 充分地沟通和做工作，以满足客户的需要； 在采取行动前，理解工作中问题的性质； 持续满足对客户的承诺； 提供较高质量的产品或服务； 持续的将客户服务问题当作个人的责任； 迅速而不推卸责任的改正问题。 3． 提供超出客户期望的服务 理解客户的特殊需要，并及时反馈； 通过精心选择和优先满足客户需要，积极地维护客户的利益； 尽最大努力确保满足客户需求； 多方寻找信息了解客户潜在的需求； 提出自己的观点和行动方案，为客户提供超出期望值的服务来满足需求； 理解自身如何改变能影响客户及客户需求； 坚持不懈地满足客户或挽回不满意顾客； 提前考虑到客户的需求来满足客户（想人所想，急人所急）。 4． 提供长期优质的服务 确定方向、预期和发展计划，以对应将要接触的现存和潜在的客户； 可能为了长期的关系而放弃短期的商业利益； 为客户寻找长期利益，行为上充当一个值得信赖的顾问； 预先考虑到客户潜在的问题并设计应对的解决方案； 提供全过程的优质服务； 发展改进服务的方法； 在一个行业大的战略内整合客户的利益，并代表他们频繁的游说。 5． 空 14 第三部分 基本素质簇 沟通能力 定义：正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 沟通能力为什么重要？ 有效的沟通能力保证信息在传递过程中的完整性与正确性，是我们正常开展工作的基础素质之 一。沟通能力强的人能主动倾听，发掘他人言语或文字潜在的意义，提出他人更容易接受的方案或 计划，往往能够达成更高的业绩目标。 1. 具备基础沟通能力 能运用言语或文字准确表达自己的意思； 能准确理解他人言语的含义； 能耐心倾听，不随意打断他人的发言。 2. 掌握基本沟通技巧 能用清晰准确的理由和事实支持自己的观点； 倾听过程中，能适当提问，以确保获得准确全面的信息； 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致； 善于运用书面表达方式，为他人提供观点明确、思路清晰的呈现材料，如：产品、方案或专业 文件等。 3. 具备深入沟通的能力 能敏感的察觉对方的潜在意图； 具有同理心，能站在对方的角度考虑问题； 讲求沟通技巧，能委婉的表达自己的意思，并让对方接受； 为保证整体目标的达成，在沟通过程中能做出一定的妥协和让步。 4. 在复杂环境中，能调动其他资源来达到沟通目的 能调动多方面资源，运用多种手段对复杂环境进行有目的性的改变； 不间断地对潜在问题进行理解，来确定传递信息最有效的方法； 运用不同的方法传递信息，以增加沟通的清晰与准确程度。 5. 空 15 思维能力 定义：通过演绎、归纳等认知活动，对问题本身进行逻辑分析，找到引发原因，并解决问题的能力。 思维能力为什么重要？ 思维能力主要包括演绎推理和归纳思维两方面，它能帮助我们处理日常信息，并做出准确的决 策。工作情景中，思维能力的表现离不开对业务准确、深入的理解。思维能力强的人能对事物之间 的内在联系与因果关系有准确的认识和把握。 1． 常规思维 能理解问题的基本关系，只能使用常用规则解决问题。 2． 理解简单因果关系 理解简单逻辑关系与因果关系； 把需求或问题进行分解，以明确应采取的行动步骤； 能根据需求或问题的情况确定优先处理顺序； 当遇到的问题与自己解决过的问题或自己所拥有的知识技能、经验相似时可以马上解决。 3． 理解复杂因果关系 理解复杂逻辑关系与因果关系； 通过系统方法把复杂问题分解成便于管理的部分； 能够运用自己掌握的知识技能、经验去分析问题的关键所在； 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 4． 分析复杂的因果关系，提供完整解决方案 能运用多种信息对问题情景进行理性分析，并考虑到需要配合的资源与具体的行动步骤； 分析并预测使用环境的多样性，尽力规避各种风险发生的可能。 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 能把复杂的问题拆分成各种组合，并根据不同的组合确定不同的解决方案并比较利弊，能归纳 各种知识技能和经验综合得出解决问题的较好办法。 5． 创造新概念或新理论 为解决某问题或解释某现象创造出新的概念和理论。 16 学习能力 定义：掌握新知识或技能的能力。 学习能力为什么重要？ 学习能力能够帮助我们积极地获取与工作有关的技能和知识，从而不断地更新自己的知识结构 提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了 解。他们善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息，对于自己专业方向上的最新发展和动 向非常了解，并能够运用其对促进自身工作目标的达成。 1． 需要时勉强学习新知识 具备岗位所需的基本知识，被动接受新知识和新技能。 2． 需要时主动寻找学习机会 给予工作指导时，能耐心接受，迅速领悟； 利用工作及非工作的时间，学习工作职责范围内需要的知识与技术； 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的 工作要求。 3． 主动和预先的学习新知识 有预先学习的意识，主动参加在职深造； 调动各方面资源，主动学习掌握新的知识技能； 整合日常工作经验和技能，触类旁通； 保持学习新知识的热情，投入时间和精力促进自我成长。 4． 渴望探究，持续的探求新知识 抱着一定要弄清楚的态度，深入探究相关领域当前最新的知识和技术； 认识到学习对于职业生涯的重要性，不断的钻研领域内的新技术； 深入地了解所从事工作领域的当前最新的知识和技术，即使不能立刻运用到当前的工作中。 5． 将学习升华为个人习惯，终生学习新知识 创造学习环境，学习工作领域之外的新知识； 个人好奇心极强，随时从多方涉猎新知识或学习机会； 适应多领域的工作，并应用学习到的新知识和技能。 17 自信心 定义：坚定的认可自己的观点或决定，自我相信、自我肯定的积极态度。 自信心为什么重要？ 自信代表了人们对从事或完成某项工作或任务的自我评价，对个人成长具有重要作用。自信心 强的人往往体现出对自我价值，独立思考和行动能力等方面有比较深刻的理解，能够善于通过完成 实际工作来获得自我价值感和自我确定感。 1、 经常自我批评 不愿抛头露面； 尝试新的或挑战任务时表现出忧虑。 2、 能客观评价自己 能够清楚、公正的评价自己的优缺点； 当需要时能提出个人观点； 提出自己力所能及的可行方案。 3、 经常自我肯定 当有困难和挫折时有信心做下去； 有自己的意见与他人有矛盾时，敢于大胆讲出来； 自愿承担挑战性的任务。 4、 强烈的自我欣赏 寻求一切表现自己的机会； 感到不公正时敢于大胆讲出来； 认为自己是某方面的专家或是某些事情的主要动力或源头。 5、 狂妄自大、自我炫耀 基于大量成绩而表现出非同常人的自我意识； 完全按自己的意图行事，不与任何人商量； 目空一切，认为自己什么都比别人强。 18
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【案例】某公司接班人计划管理手册
接班人计划纲要 前言 人才需求预测 对 2 年内人才需求的精确预测（管理公司） 对第 3 年人才需求的初步预测（管理公司） 内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序 内部推荐程序 大学生定向培养计划 招募程序及要求 培训计划 人才发展支持系统 管理开发课程（四级课程） 岗位见习计划 其他培训和指导机会 接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进 附录：表单 附录 1：人才需求预测表 附录 2：绩效评估表 附录 3-4：领导力评估表 附录 5：个人发展蓝图评估表 附录 6：员工评估档案表 前言：“接班人”的基本概念 什么是接班人 接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。 对接班人有什么要求？ 一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人： 1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上； 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上； 3、经个人发展目标评估，具有在 1-2 年内晋升的愿望和潜力； 4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经 历； 5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。 如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒 店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部 ， 将该员工名单从集团接班人人才库中删除。 接班人具有哪些优势？ 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训 机会。 接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的 相应职务。 当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑； 如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才 考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选 拔时应严格遵守这一程序。 为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班 人 计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人 才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动， 都应经过酒店人力资源部协调和实现。 如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提 供更多参与管理实践的机会。 除了管理公司的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会 和管理实践机会。 接班人什么时候可以晋升？ 接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。 接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人 比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐 述。 我们需要确定多少接班人？ 由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。 我们将按照实际需要的 1.2-1.3 比例来培养接班人。如果酒店产业 04 年-06 年需要 6 位人力资源部经理，我们会培养 7 位接班人。我们要确保接班人的素 质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。 从集团发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致； 从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持； 从酒店管理来看：建立 为什么要实施接班人计划？ 人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协 调，从集团范围内得到人才支持。 关于接班人计划的 4 个主要流程 接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生 定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一 个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。 人才需求预测系统 意义 这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了： 1、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才 过剩。 2、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个 人发展与集团发展更好的结合。 预测依据 1、集团连锁酒店发展。 2、集团酒店管理人员的缺编情况。 3、集团酒店预计人才流失率。 4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。 具体行动 管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来 2 年人 员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。（《04-06 年****酒店管理公司人才需求预测》见附录表 1。） 酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集 团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并 为此努力。员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所在酒店人力资源 部咨询。 同时管理公司人力资源部必须对第 3 年人才需求的初步预测，并采取一些 必要的行动。 人才评估与推荐系统 评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一 步培训和发展的机会。 评估系统主要包括 3 个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。 绩效评估（第一部分，见附录表 2） （1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核 由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。参见《 **酒店总经理绩 效考核方案》。 考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。 （2）对部门经理（总监）的绩效考核 基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司 人力资源部统一协调和建档。参见《**酒店部门总监/经理绩效考核方案》。 酒店可以根据酒店实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考 核标准和执行，系统评价周期要求每年不少于 2 次。考核在第二年的 1 月份完 成。 （3）部门经理以下管理人员的考核 由酒店自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每 年不少于 2 次，关键业绩指标不少于 4 项。 领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表 3-4） 评估标准： **酒店领导力评估表（附录表 3-4） 评估程序： 被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估 表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒 店总经理。 被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对 领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经 理对酒店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店 领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理 的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司 总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。 评估时间： 每年的 1 月，绩效评估完成之后。 个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表 5） 评估标准： 个人发展目标（1 年，2 年，3 年以上） 个人长处 个人发展所需 评估程序： 被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估 表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒 店总经理。 被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对 领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经 理对酒店总经理进行打分。 上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须 由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应 职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的 评估由集团总裁确认。 评估时间： 每年的 1 月，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。 内部推荐程序 推荐人数和依据 酒店根据管理公司核定的推荐人数进行推荐。依据以下评估状况来综合决 定： 1、员工的绩效评估 2、能力评估 3、个人发展目标评估 4、集团规定的任职标准要求(学历达标/英语达标/工作经验/培训经历/职称) 推荐程序和权限 1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同 意，管理公司人力资源部组织审核； 2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并 经酒店总经理同意。 推荐时间 酒店根据管理公司确定的时间推荐。按附录表 6 填写推荐。 一般为每年的 2 月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。 大学生定向培养计划 定向培养的概念 从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后 2- 3 年内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过 2 年左右的系统培训，使他 们成为部门经理级管理人员。 定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养的 人员正式被聘任成为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。 定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的 锻炼的机会。 定向培养招募的实施 定向培养的大学生由管理公司人力资源部统一组织招募。 招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。 招募人数由管理公司人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定向培养 过程中的人员流失因素和淘汰因素。 人员招募工作完成后，由管理公司统一安排这些人员到酒店的为期 2 年左 右的培训计划。 2 年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能 力和培训成绩延长或提早结束。 管理公司对定向培养的人员在培养的 2-3 年内薪酬待遇上予以领班级（本 科学员）/主管级（研究生学员）的待遇。 定向培养的大学生管理公司将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产 生的一切费用，包括工资、培训费等。 对定向培养人员在酒店的表现评估有管理公司和酒店共同执行。评估的形 式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。 定向培养的 7 个阶段 1、招募优秀的大学生，通过面试； 2、接受大学生毕业前实习（一般要求 1 个月以上），通过评估； 3、正式录用，接受入店培训； 4、进行半年-1 年的酒店轮岗实习（每个部门，每个岗位），通过评估； 5、进行 1 年左右的部门轮岗实习（每个岗位），通过评估； 6、担任助理（3 个月以上），作为总监、经理接班人； 7、担任总监、经理。 人才发展支持系统 意义 根据员工/管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培 训需要和见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素质， 达成个人职业发展的目标。 培训开发课程 目的 我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标： 1、使培训更有针对性； 2、使培训成为一种激励； 3、培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力； 4、使培训更具有前瞻性。 一级管理开发课程：员工-领班 学员推荐：部门总监 学员批准：酒店总经理 课程设计：管理公司人力资源部 培训实施：酒店人力资源部 培训时间：半年/届 集中授课：2 次/届 二级管理开发课程：领班-主管（助理） 学员推荐：部门经理/总监 学员批准：酒店总经理 课程设计：酒店管理公司人力资源部 培训实施：酒店 培训时间：半年/届 集中授课：2 次/届 三级管理开发课程：主管-经理（总监） 学员推荐：酒店总经理 学员审核：管理公司各职能部门总监 培训实施：酒店管理公司 课程设计：酒店管理公司人力资源部 培训时间：1 年/届 集中授课：4 天 2 次/届 四级管理开发课程：经理-总经理 学员推荐：酒店总经理 学员批准：管理公司总经理 培训实施：集团/酒店管理公司 课程设计：酒店管理公司人力资源部/集团人力资源部 培训时间：2 年/届 集中授课：4 天 2 次/届 岗位见习计划 意义 为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力 ， 帮助他们成长： 即将晋升的优秀的员工； 在某些职务领域需要改进的员工； 帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改 善现岗位的管理； 希望调换工作岗位的员工； 作为培养管理通才的有效方式。 实施 根据评估系统的个人状况，按照部门经理（总监）、总经理、管理公司人 力资源总监或管理公司总经理的批示，分别由酒店人力资源部、管理公司人力 资源部与拟见习人员所在的部门或酒店沟通后作出相应的安排。 酒店内的见习由酒店人力资源部安排并跟踪记录，酒店之间见习由管理公 司人力资源部安排并跟踪记录。 见习员工必须指定辅导师进行辅导，并由辅导师和酒店或管理公司人力资 源部一起对其见习成绩进行见习鉴定，并向见习人、见习人所在的酒店或部门 提供明确的反馈。 其他培训和指导机会 接班人可以在得到相关人员批准的情况下，参加管理公司层面或酒店层面 的： 各种相关的培训； 相关的管理会议； 协助新酒店开业； 支持集团或酒店的新的管理项目； 相关的组织，如餐饮研究会/金钥匙俱乐部/质量管理委员会，等。 同时管理公司主要管理人员到酒店时应尽可能安排与接班人见面，提供指 导和了解其状况。 接班人计划执行的衡量标准 为了确保酒店的中高级管理人员都能把人才的培养和开发作为最重要的职责 之一，管理公司将接班人计划的执行作为对酒店每一位中高级管理人员年度绩效 的重要指标之一。 我们将通过以下标准来衡量接班人计划的执行状况： 项目 绩效评估执行 标准 对每一位管理人员进行绩效评估； 奖/扣分标准 2 分/人 运用平衡记分卡原则建立考核指标体系 对每一位（类）管理人员进行考核的关键绩效指标不少于 4项 运用 SMART 原则建立绩效指标的衡量标准 建立定期对被考核者的绩效信息的收集、分析和反馈机制 对每一位管理者的绩效评价周期每年不少于 2 次 并有绩效反馈意见和对不理想业绩指标的改进措施 能力评估执行 对每一位管理人员进行能力评估 2 分/人 对欠缺能力有改进的措施 个人发展评估 对每一位管理人员进行评估 执行 各项内容填写齐全 2 分/人 对需要改进之处有改进的措施 管理人员缺编 率 按照集团 2003 年 38 号文件颁布的组织结构图规定，管理 总监 4 分/人 公司人力资源部年底对各酒店所有主管级以上管理人员缺编 经理 3 分/人 情况进行统计。 主管 2 分/人 人员是否在职，以聘任文件为准。 开业未满 2 年的酒店可以不设置总监。 管理人员学历 管理公司人力资源部年底按集团任职标准规定进行统计。 总监 2 分/人 达标率 总监/经理聘任未满 2 年，可以视为达标；集团规定可以放 经理 1.5 分/人 主管 1 分/人 领班 0.5 分/人 宽要求的，视为达标。 管理人员流失 由管理公司人力资源部年底统计； 总监 3 分/人 率 流失率包括员工主动离职和被动离职； 经理 2 分/人 主管 1 分/人 领班 0.5 分/人 总经理 15 分/人 合同期满离职的管理人员，不包括在流失率统计范围内。 附加奖励项 酒店为集团培养、输送一位管理人员，管理公司将对酒店 目： 进行奖励。奖励的标准为在酒店总经理年度绩效考核总得分 副总经理 10 分/人 人才输送 的基准之上，再按不同级别增加点数。 总监 7 分/人 部门经理 5 分/人 主管 3 分/人 领班 2 分/人 附录（表 1）：04-06 年酒店产业人才需求预测表 人员 杭州开元名都 上海开元名都 宁波开元名都 委托管理 委托管理 预计 流 （15 年 1 （15 年 10 月） （16 年 7 月） （15 年） （16 年） 失 15 年 1 月 15 年 10 月 合计 月） 14 年 3 月 总经理 6 驻店经理 6 副总 14 年 4 月 15 年 2 月 15 年 11 月 人力资源总监 财务总监 6 6 市场总监 6 房务总监 6 餐饮总监 6 6 工程部经理 康乐部经理 6 安全部经理 6 14 年 6 月 15 年 3 月 15 年 12 月 公关部经理 6 销售部经理 6 前厅部经理 6 管家部经理 6 餐厅经理 6 行政总厨 6 14 年 10 月 15 年 7 月 16 年 4 月 总经理秘书 2 7 人力资源经理 2 7 培训经理 2 7 质检经理 2 7 行政经理 2 7 大堂经理 2 7 会计主管 2 7 收银主管 2 7 2 7 2 7 采购主管 电脑主管 厨房主管 2 7 餐厅主管 2 7 康体经理 2 7 娱乐经理 2 7 商场经理 2 7 其他部门主管 2 7 14 年 10 月 基层管理者 15 年 7 月 16 年 5 月 ]附录（表 2）：绩效评估标准（2004 年度） KPI 二级 KPI 客户 顾客满意 度调查 考核方式说明 评分标准 管理公司 10 月-12 月开展问卷调查，每 年 1 次，每家酒店为期一周，调查 100 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 位以上顾客。问卷分前厅、管家、餐 饮、康乐、综合等几个部分。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 以下 1 点 神秘客户 暗访 管理公司邀请专业人士进行暗访，一般 为 1 年 1-2 次。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点 客户管理 管理公司市场总监、房务总监按客户管 理基本标准检查。04 年客户管理标准将 在 03 年的基础上完善后制订，新标准 4 月 1 日前颁布。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 点 1 员工 员工满意 度 管理公司 10 月开展问卷调查。问卷将 在 2003 年基础上有较大调整，并会分 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 部门统计。 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点 接班人计 划与绩效 考核 员工 品牌 员工素质 VI 按以下指标进行打分： 员工学历达标率； 员工英语达标率； 技术比武成绩； 杰出服务员工评选成绩。 记分标准 4 月 1 日前下发。 1、按管理公司新制订的 VI 用品检查标 准执行（40 分），新标准在 03 年基础上 加以完善，4 月 1 日前颁布。 2、 VI 平面设计评选（60 分）成绩，评 选标准 4 月 1 日前颁布。 新闻宣传 最 准 房 饮 全 等 准 按管理公司人力资源部制订的《接班人 计划手册》与执行标准评分，具体标准 2 月份下发。 低 。包 务、 、 、卫 最低 标 括 餐 安 生 标 对外新闻报道的奖励标准在 03 年基础上 略有修改，荣誉/电视宣传/非新闻或特写 题材不列入本考核范围。具体标准 4 月 1 日下发。B 型饭店和美食城不作要求。 按管理公司制订的最低标准进行检查。 由管理公司职能部门总监进行检查。具 体标准 4 月 1 日前下发。 80.1 分以上 5点 75.1——80 分 4点 70.1——75 分 3点 65.1——70 分 2点 60.1——65 分 1点 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点 20.1 分以上 5点 15.1——20 点 4点 10.1——15 点 3点 5.1 ——10 点 2点 5 点以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点 民意 测评 对人力资源总监（经理）的民意测评由管理公司人力 资源部组织；对酒店其他部门总监/经理的民意测评由 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 酒店人力资源部组织。民意测评表由管理公司统一作 出规定，4 月 1 日前下发。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 分以下 1点 （表 3）：领导能力和职务能力评估 ——总经理、驻店经理、总监、经理的评估表 战略分析与计划能力 战略环境分析（SWOT）的能力 指明并使下属对企业的远景目标达成一致 制订计划来达到战略目标并组织实施 有效执行 指明工作重心，善于处理关键任务 对计划的执行进行有效的管理，有效完成预期目标 对制度的执行进行有效的管理 创建团队文化 推动团队建设，建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系 争取下属的服从和支持 鼓励团队学习和创新 对业务的精益求精 财务领悟力，执行有效的预测/预算，了解财务/经济/业务问题 洞察市场，了解与分析竞争对手，市场数据，顾客与市场潮流 拥有正确的人力资源管理观念，并有效地进行管理 对相关部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握 关注总收入/成本 积极领导销售努力，拓展市场，创造增加营收机会 管理劳动生产率，有效控制成本 坚持以人为本 积极培养人才，指导与执行下属的工作业绩评估、能力评估、个人发展蓝图 评估，协助员工实现个人的职业发展目标 努力维持和提升较高水准的员工满意和忠诚 关注服务与顾客忠诚 积极地、不妥协地争取提高服务质量与顾客忠诚 积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序 发展工作关系 发展与社区、政府、业主、同行和合作伙伴的良好关系 维护和提升品牌 坚决贯彻集团 CI 手册、最低标准 确保对外传递一致的、明确的酒店的形象 总体评价： 该员工今年的工作表现： 该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的 附录（表 4）：领导能力和职务能力评估表 ——主管/领班的能力评估表 分析与计划能力 能够理解和领悟酒店的定位与战略计划 拥有对工作环境、任务进行分析的能力 根据酒店的整体目标和计划，制订班组的工作目标和计划 有效执行 能够较好把握部门/班组的工作重心 及时、有效完成上级的任务和计划的目标 确保班组的制度/标准/流程的得到有效的贯彻 创建团队文化 建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系 争取下属的服从和支持 有效组织班组的培训和学习 对业务的精益求精 职务技术方面的佼佼者 对部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握 对财务/市场/人力资源管理的持续学习和领悟能力 关注总收入/成本 积极开展销售工作，创造增加营收机会 有效控制成本，节能降耗 坚持以人为本 积极培养人才，指导下属提高工作业绩与职务能力 关心/帮助员工，与员工保持经常的/双向的/积极的沟通 关注服务与顾客忠诚 以顾客满意为导向来开展工作 积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序 总体评价： 该员工今年的工作表现： 该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的 （表 5）：个人发展蓝图评估 员工姓名/现任职务 面谈日期 个人发展目标 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人意见 长处 个人发展所需 是否愿意到其他城市/省份就职 其他发展考虑的因素 签名： 上级意见 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务 其他意见 签名： 上级的领导意见 需要培训 需要培训 签名： 总意见（管理公司人力资源总监） 签名： 附录（表 6）：****员工年度评估汇总表 年 月 照片 基本 信息 姓名： 现任职务： 性别： 出生日期： 学校： 专业/学历： 学历： 英语： 曾获得荣誉： 工作经历： 培训经历： 绩效目 标完成 年度绩效目标 1 年度绩效目标 2 年度绩效目标 3 年度绩效目标 4 年度绩效目标 5 年度绩效目标 6 年度绩效目标 7 总体评价 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 5 2 2 2 2 2 2 2 4 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 领导能力 评估（民 意测评） 个人发展 意愿 （上级与 员工沟通 后填写） 领导力要素 分析和计划能力 执行能力 创建团队文化 业务的精益求精 关注成本 坚持以人为本 以服务为导向 注重市场营销 发展工作关系 建立品牌 总体评价 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 得分 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人长处 个人发展所需 其他发展考虑因素 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务 需要提高 需要提高 其他意见 签名 总经理意 见 说明及支持性事例 签名 管理公司 总意见 签名
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【案例】天一创投集团-骨干人才梯队建设计划-9页
天一创投 人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则...................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选......................................................2 第三章 岗位轮换............................................................................................3 第四章 内部兼职............................................................................................4 第五章 人才调配............................................................................................5 第六章 考核与评价.........................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.........................................................................................6 第八章 附则...................................................................................................7 1 2 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善江苏天一创业投资有限公司（简称“天一创投”，下同）人才培养机制，通 过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立 天一创投的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循 环培养。 第三条 人才培养目标 天一创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即 天一创投培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域 内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 第五条 天一创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子集团作为人才培养的 基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为天一创投 人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 天一创投各职能中心及子集团。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立天一创投用 人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他 们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 天一创投十二项关键资质建议： 1、沟通能力； 3、计划组织能力； 5、应变能力； 2、分析判断能力； 4、管理控制能力； 6、执行力； 2 7、创新能力； 9、决断力； 11、团队合作能力； 8、领导能力； 10、人际关系能力； 12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征； 3、综合能力； 第九条 2、职业倾向； 4、心理测试。 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指天一创投当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，天一 创投关键岗位的数量可按天一创投当前中高级岗位总数的 %进行评定，一般来说，对每 一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人，如果天一创投内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指天一创投为因应未来发展变化而储备的一些可替代天一创投某些中级岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据天一创投制定的甄选条件进行初步提名， 并由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 3 1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为天一创投培 养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况 确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员： %； 2、管理、财务、项目、技术类人员： 4、 后备人才 %； %以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不包含在内）：由子集团自行 审批； 2、 子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗——由子集团自行审批，报人力资 源中心备案； 3、 子集团跨单位轮岗——由各单位提案，人力资源中心审批； 4 4、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子集团、财务管理中心审核——人力资源中 心审批； 5、 天一创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源中 心审核——报天一创投总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将 考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整 挂钩。 4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为天一创投培养和储 备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 5 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需天 一创投总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职 人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼 职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除天一创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置天一创投 内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合天一创投人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需 人才。 6 第三十条 调配申请 由需求部门向天一创投人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源 中心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，天一创投人 力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子集团为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养 的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 7 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上 能下的用人机制，优化天一创投管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 %，后备人才每年晋升比例为 %左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经天一创投董事会批准后发布执行，天一创投人力资源中心负责制订 、 修改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和天一创投的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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【流程】人才梯队建设培养方案流程图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要， 选拔和培养一批中国本土化的 副总人才； ● 通过选拔高级人才来激励 公司各级管理人员，凝聚公司 士气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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【流程】人才梯队建设及员工职业规划表
后备人才选拔评估审核表 姓名 部门 岗位 出生日期 入职日期 职等 学历 专业 毕业院校 继任岗位 计划培养模式 职务变动历 史 其他公司任职明 细 培训记录 其他公司培训记 录 直接主管评价（从个性特质、 专业技能、工作绩效、通用管 理能力--如：领导力、沟通力 、执行力、创新力） 部门经理审核意见 中心/事业部分管领导审核意见 人力资源中心审核意见 分管副总裁/集团总裁审核意见 员工职业生涯规划表 姓名 部门 职务 1. 了解 自己 - 兴趣、爱好与特 长 - 优缺点 - 性格与价值观 - 情商 - 学历与能力 - 工作经验 - 所选的目标与需 求 2.SMART原 S:specific具体的、明确的 则说明 限的 1.职业生 涯规划步 骤 填表指导 2. 了解 环境 出生年月 4. 落实 目标所采取 的措施 3. 确 定目标和线 路 5. 评估 与修正 - 环境条件的特点 - 长期目标（≥ 5 - 分析达成目标所要 - 及时对职业生涯规 - 环境的发展变化情 年） 求的条件 划进行评估与修订 况 - 中期目标（ 3-5 - 对照自己找出差距 - 确保规划更加符合 - 自己与环境的关系 年） - 找到弥补差距的具 自身情况和社会需求 - 自己在环境中的地 - 短期目标（ 1-3 体办法 - 使之更加行之有效 位 年） - 环境对自己提的要 - 目标遵循 SMART 原 求 则 - 环境对自己有利与 不M:measurable可测量、可衡量的 利的影响 A:attainable可实现的、可达到的 R:relevant相关联的 T:time-based有时 S-strength自身优势 自我SWOT分析 职等 1. 2. 3. W-weakness自身劣势 1. 2. 3. O-opportunity外部机会 1. 2. 3. T-threat外部威胁 1. 2. 3. 生涯总目 标-愿景 目标内容 （可从：事业目标、财富目标、知识能力目标 、人际关系目标等方面规划） 职业生涯 规划 短期目标 中期目标 长期目标 计划完成时间 达成目标所需要的条件 如何分步骤实施计划、创造条件，达成目标 后备人才发展计划表 姓名 后备人才 类型 岗位 1.后备人才计划培养模式可以是多种类型的组合 填表说明 2.采用多种培养模式时，请于下表详细填写培养规划 序号 岗位轮换 高层管理储备 专业技术型储备 计划培养 模式 中层管理储备 岗位轮换 项目管理 工作丰富化 晋级培训 授权代理 3.填写GS指标时，请遵循SMART原则(S-specific具体的、明确的 M-measurable可测量的、可衡 量的 A-attainable可实现的、可达到的 R-relevant相关联的 T-time based有时限的) 开始时间 结束时间 轮换岗位 所属中心 所属部门 所处部门 责任主管 轮岗目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 参与业务的岗位 所属中心 所处部门 所属部门 责任主管 兼职目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 代理岗位 1 2 3 序号 工作丰富 化 1 2 3 序号 授权代理 授权内容 1 2 3 序号 项目管理 开始时间 结束时间 担任角色 项目概述 预期成效 1 2 3 序号 晋级培训 1 2 3 培训时间 培训内容 培训形式（请打钩或备注说明） 主管传帮带 外训 内训 视频自修 其他 考核方式（请打钩或备注说明） 书面考试 课程转授 项目改善 心得报告 其他 后备人才动态 基本信息 序号 1 姓名 部门 岗位 职等 出生日期 入职日期 学历 专业 毕业院校 职务变动历史 其他公司任职明细 关键培训记录 开始时间 结束时间 部门 职务 开始时间 结束时间 公司 职务 时间 培训项目 后备人才动态管理表 后备人才培养动态信息 其他公司关键培 岗位轮换记录 内部兼职记录 授权代理记录 晋级培训记录 奖惩情况 训记录 直接主管评价 继任岗位 纳入后备人才时间 时间 培训项目 起止时间 部门 职务 起止时间 部门 职务 起止时间 代理职务 时间 培训项目 时间 奖惩情况 奖惩类型 事由 关键事件记录
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设计岗素质辞典及胜任力模型（设计类）
设计类人员 素质辞典 二零一六年十一月 设计类人员素质模型 设计类人员的素质模型如下： 权重 专业素质：成本意识、客户导向、专业性 素质名称 ★★★★★ 成本意识 设 ★★★★★ 沟通能力 计 ★★★★ 分析式思维 类 ★★★ 个人特质：沟通能力、积极主动 人 积极主动 员 ★★★ 客户导向 素 ★★ 专业性 质 模 思维能力：分析式思维 型 1 胜任等级 3 3 4 3 3 3 目 录 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 4.02 分析式思维.......................................................................................................................4 5.04 积极主动...........................................................................................................................5 3.02 客户导向...........................................................................................................................6 3.03 专业性...............................................................................................................................6 2 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大 化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的 方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而 节省成本。 五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的 设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自 己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑 分析的能力。 关键点： 4 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他 变更和影响。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如， 能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更 切合实际的解决方案。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同 方案进行判断和选择。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟 通纠正当前的问题。 5 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可 能性（如进行有针对性的沟通等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准 备行动。 五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所 意识到。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。 二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。 三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整， 使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。 四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。 五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 6 信于客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围 一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。 二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力 花时间帮助其他人解决设计专业问题。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或 提升设计水平。 四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认 可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新 的设计理念、知识和技术广为人知。 7
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