联想销售人员能力胜任模式
渠道销售序列胜任能力模式(V.6) 联想集团 关于本材料 联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选 拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。 在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。 渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力： 市场信息分析能力： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力： 渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 1 联想集团 通用核心能力 -- 渠道销售序列 沟通表达能力 喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多 的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足 够的自信 耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客 户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题 记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息 善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明 确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介 绍材料和专业文件等； 作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地 向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原 因 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产 生的原因，积极寻求达成一致 耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判 断，给出反馈意见和处理方案 逻辑分析能力 协调推进能力 从客户的支离、零散的信息中总结整 理出客户的真正和可能的潜在需求， 根据本部门/本人的业绩目标，制订日、 周、月工作计划来实施具体的工作目标 从多角度思考问题，能在不同事件中 找到相关的联系或是确定没有关联性 在处理多重任务时，能分清主次，有效 利用自己和他人的时间 能够将现行的业务步骤流程化，发现 问题时，能快速找到关键节点和突破 口； 对已明确承诺的内、外部客户需求和工 作目标能积极寻找、协调内、外部资源 予以落实，并将落实结果及时向相关客 户通报 学会“用数据说话”，善于用与本岗 位相关的关键绩效指标（如：销量、 销售额、回款率等）解释问题，并注 意以文档形式进行历史数据积累 对于已达成一致的沟通或协议，要列出 时间推进表，有计划地监控客户方或公 司内部协同部门落实，并 遇到问题，不是一味蛮干，而是独立 或与其他成员仔细寻找问题的根源， 再解决问题 对未达成一致的沟通结果，按“公司沟 通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人 员协商解决办法，同时将结果再次与客 户通报 在遇到问题时，能参考(自己的或他人 的)以前的工作经验，加以分析后应用 做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案 根据已找到的“关键绩效指标（KPI）” 2 联想集团 制定出相应的实施推进计划和提高完善 措施 在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后 的因果关系 3 联想集团 专业胜任能力 – 市场信息分析能力 胜任能力 初级 了解进行市场分析所需信息的 种类和来源/获取途径(如渠道 代理、终端用户、竞争对 手、IDC 数据等) 市场信息分 析能力 利用有效资源掌握联想相关产 品或服务在其辖区市场的特点 (如：竞争对手、市场容量、市 场占有率、消费水平、当地行 业政策等) 能对联想相关产品的销售数据 (如辖区销量，代理库存等)进 行收集、分类和跟踪，并向有 经验的业务代表学习如何分析 数据 了解辖区内汇总的来自终端用 户的完整信息（如：家庭用户 消费习惯、价格承受能力、企 业客户采购流程以及客户对产 品的反馈建议、投诉的原因 等） 能积极主动将获取的市场信息 中级 高级 研究联想在本辖区内的相关历史数据，分析 充分掌握辖区内渠道、产品、市场 联想相关产品在辖区的成长规律(如：产品销 售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取 经验 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动 态(如：企业目标客户群体的变化、市场容 量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行 清楚、准确的记录，归档 利用收集到的信息，预测市场的近期前景， 帮助联想作好售前和售后服务等业务准备 利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括 其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和 售后服务、营销活动等 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌 或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类 型、特点、分布及合作稳定性 始终能积极参与行业交流活动(如媒体座谈 等信息资源，了解相关产品的历史 和现行市场情况，有意识建立所辖 区域的情报信息体系 利用相关数据，分析联想相关产品 的市场发展趋势，不仅发现渠道当 前存在的问题，还能够预见潜在的 危机，将自身“分析数据监控驱动 业务”的工作成果以书面形式与他 人/相关部门分享 能够对各种代理和终端用户作进一 步的市场细分，分析不同用户的具 体需求 通过获得的竞争对手情况，分析其 市场策略对联想产品的影响，区分 自己公司与竞争对手在能力上的差 别，由此提出联想短期应对策略的 建议，并与相关人员及时沟通自己 的建议 会、业务研讨会等)并关注相关出版物，及时 掌握最新的行业动态 总结辖区内如市场秩序等方面出现 过的问题，协同联想内部相关部门 4 联想集团 进行整合和初步分析后汇报给 上级和相关部门 对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市 场秩序等方面的问题能及时判断，采取行 动，减少可能的损失 建议制订或修改规划或政策，以免 再犯 将自身在市场分析方面的经验（如 获取、分析信息的技巧等）主动总 结/传授/转移给其他同事 5 联想集团 专业胜任能力 – 产品技术知识能力 胜任能力 初级 中级 6 高级 联想集团 熟悉公司所销售产品的销售话 产品技术知 识能力 熟悉公司所有业务产品架构和产品 了解 IT 行业的各种技术和应用知识， 术，并能向渠道代理和终端用户 进行呈现和演示 线全貌，并能够探询客户需求，采 用客户易于接受的方式进行推介 不断关注新的技术应用发展趋势，并 能将其很好地应用到渠道销售业务中 熟悉掌握公司相关产品的状况， 了解竞争对手同类产品的特点以及 除了本公司的产品外，了解重要配件 包括配置，功能、价格，目标客 户以及服务政策等； 和联想产品的比较，从而有针对性 地向客户进行比较性的介绍 供应商的质量，价格，技术性能方面 的状况，能够参与应标中的技术应答 了解产品标准配置和特殊配置在价 能够通过典型案例在技术和效能方面 了解 PC 硬件技术，如二级缓存技 术、P4 较 P3 的改进等 熟悉基于硬件产品的应用，如： 家庭数码的影音制作、手写输 入、多媒体应用、一键上网等 熟悉基于 PC 硬件捆绑的预装应用 格，功能等方面的差距 了解公司高端产品/应用方案产品/ 信息化建设的知识 了解无线接入、网络协议等方面的 基本知识 品及应用方面的基本问题 能够与公司内部产品/研发/维修人 员、渠道代理/终端客户的技术人员 进行技术沟通 能够在渠道销售过程中发现公司产品 软件，如：WINDOWS XP，幸福 了解数据库/操作系统等基本概念 之家等 能清楚、如实地回答所负责的产 宣介解决方案，参与应标 能够帮助终端用户解决简单技术故 障 在功能上和客户需求定位等方面的问 题，并及时向相关部门反映 能够对渠道代理提出多线产品的代理 组合建议 能够就所负责销售的产品，针对代 理商的销售人员组织开展产品技术 培训 7 能够对公司产品规划和定位等决策提 出有效建议 联想集团 专业胜任能力 – 渠道规划建设能力 胜任能力 初级 了解公司代理分销运作模式总体情 高级 对不同产品、不同阶段和不同市场 对辖区内的渠道状况了如指掌， 环境下，分销和直销运作模式能进 行优劣比较，并谈出自己观点 选择明确的目标渠道进行业务拓 展,特别是针对联想新产品/服务 理解公司不同产品当期整体渠道建 积极研究已建立的和新接触的代理 根据自己的工作经验对建立良好 设发展的指导思想和在辖区内渠道 的整体规划和各自销售指标（如销 量、销售额等） 渠道的资信及经营信息，特别注重 数据分析，从而对选择良好的代理 渠道提出建议，且建议经常被采纳 的代理渠道结构（地域、行业、 多线产品组合等）有鲜明的见解 和良好的预测 况（历史、发展阶段、现状和未 来） 渠道规划建设 能力 中级 了解联想选择代理渠道伙伴、识别 代理渠道质量的标准，如：资金信 誉情况，经营水平，市场经验等 了解现有业务渠道与联想合作的历 史，他们的成功经验/教训，优势/ 不足以及对联想的期望 主动与有经验的业务代表合作, 熟 悉现有的代理渠道的销售能力和渠 道销售指标共同拜访新的代理渠道, 从中获得业务开拓的经验和案例 清楚了解联想的产品和服务对合作 伙伴的经营效益产生的影响 通过各种方式(客户拜访、市场调 研、销售数据和客户需求分析等)寻 求潜在的业务机会，并与联想的产 品/服务等部门沟通 积极与联想内部相关部门沟通（市 场、客服、产品等），共同分析相 关数据，以保证产品销售预测的准 确性 能够从市场渗透、产品和客户群体 互补等方面综合评估渠道代理结构 的有效性及发展潜力 根据市场分析结果，清楚地知道哪 些是联想竞争对手的代理，哪些正 8 能够针对联想既定的年度业务目 标(经营指标和新产品/服务)及发 展方向，制定辖区渠道拓展的整 体规划，特别是针对联想新产品/ 服务的合理渠道布局 制定具体可行的合作伙伴（渠道 代理/终端商用客户）年度发展计 划和实施推进时间表 对联想目标行业/客户群的特点、 发展和变化很了解，并能提出向 新行业/客户群渗透的拓展计划 （针对商用产品/服务） 参与辖区年度销售预测的决策， 联想集团 在争取或可能与联想合作 能够经常根据辖区特点，对辖区内 并能够将辖区总体销售指标进行 分解 渠道规划建设的 KPI 考核指标，如多 全面掌握辖区内渠道代理的经营 线产品结构、渠道质量、销量/销售 状况及其它市场动态信息，提前 额指标等提出建议 发出预警帮助联想规避经营风险 和作出准确的销售预测 主动总结自己在业务拓展、渠道 规划方面的经验，并记录成内部 培训资料，并能够以培训、讲座 等形式做知识转移，以协助其它 员工的发展 9 联想集团 专业胜任能力 – 渠道管理支持能力 胜任能力 渠道管理支持 能力 初级 中级 熟悉公司内部产品运作流程及商务 花时间与代理商沟通，熟悉代理商 流程，了解联想有关分销体系的管 理规章（如代理协议等）和相关业 务流程 公司内部的运作和经营特点及其对 联想合作的需求，分析其潜在的、 发展的需求 了解联想现行的销售方面政策，包 通过各种方法(如：组织代理参与区 括价格政策，服务承诺政策，回款 政策等 域产品营销活动、协助代理商进行 竞标、专卖店店员的销售技巧培 训、售前技术支持和产品知识讲座 等)积极帮助本辖区内的代理商提高 销售业绩，实现其业务发展 及时与代理渠道沟通统计好的数据 和报表，得到代理的确认 及时向所有新老代理渠道沟通联想 的内部销售流程，尤其在流程内容 有所变化时 熟练掌握代理协议，熟知其中的计 算方法 了解本辖区的代理渠道的资料(包括 熟悉代理公司的地址、组织结构， 熟悉他们的联系人和联系方式，了 解代理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对联想的 与渠道代理共同合作，获取更多终 端用户的信息，帮助代理提高销售 业绩 在不影响联想根本利益的前提下， 有效平衡同辖区内不同代理商之间 的利益，从而维持良好的市场秩序 熟悉联想产品/服务的特性和优势， 熟悉联想服务政策和商务流程，并 能有效地运用不同方式(销售数据， 市场反馈，产品/服务竞争性等)向 终端客户/代理商推广联想产品的增 10 高级 能有效利用、整合内、外部资源 满足代理商的特别需求 在不影响联想根本利益的前提 下，利用自己的信息优势和影响 力有效平衡不同辖区内不同代理 商之间的利益，从而维持良好的 市场秩序 制定/调整业务流程监控代理商的 业绩表现，并及时调整相应的销 售计划 时时掌握渠道任何涉及组织结 构、经营策略、经济状况等变更 信息，提出应对策略，预防并规 避由主要渠道变化而可能产生的 对联想业务目标的影响 透过渠道代理收集，总结、分析 终端用户/竞争对手的信息，向公 司建议调整相关产品的销售和市 场推广模式 对代理商自身的业务运作目标和 联想集团 具体合作要求（如销售过程支持需 求），并积极响应 能按时、按质完成销售数据的收集 和统计，并按时、按质整理和更新 代理商档案信息 积极收集分销体系中渠道代理经常 发生/提出的问题（销售政策、售后 服务、价格欺骗、市场秩序等）并 将其整理、分类后反馈给相关人员 主动向代理商介绍、解释联想的代 理政策，以避免被动质询 积极向现有代理商介绍联想新产品 或服务 值点 面临的挑战有深刻了解，能帮助 代理商找出其业务流程的瓶颈和 可提高的地方 经常注意观察代理渠道的销售运作方 式的变化，预测这些变化对联想业务 的影响，对新老代理商的公司经营状 况和忠诚度进行分析（如：存货、资 信、人员变动等），规避联想与之合 作的种种风险 根据市场状况，帮助代理商分析 严格遵守公司的销售政策，价格政 深刻理解联想文化、经营管理运 策等，对待任何代理商都以公司的 政策为指导原则 根据自己的经验、渠道代理/终端用 户的反馈、竞争对手的策略等市场 信息，及时向公司提出内部运作流 程的修订建议，同时帮助或建议公 司制订/调整销售政策、价格政策和 服务政策 和预测市场前景，共同制订合理 的市场应对策略和辖区营销计划 作模式的特点和历史发展的经验 教训，并结合渠道代理的实际情 况和需求，引导其向专业化方向 发展，帮助其提高管理水平 积极学习市场上/国际上先进的销 售管理流程，将之结合到自己的 工作中 总结自己在渠道管理方面的经 验，记录成内部培训资料，并能 够以培训、讲座等形式做知识转 移，与其他同事分享，协助他们 的成长和共同提高 11 联想集团 专业胜任能力 – 营销策划实施能力 胜任能力 营销策划实 施能力 初级 中级 高级 了解辖区内相关产品的客户 能够结合辖区内相关产品的客户行 结合辖区的消费特点、渠道结构和市 行为、竞争情况等市场信 息，并进行持续的销售数据 跟踪 为、竞争情况和销售数据跟踪等市 场信息，写出辖区内市场分析报告 场竞争等情况，将公司全国总体营销 计划在全国实施过程中的本地优化， 并及时向公司市场营销部门提出调整 和反馈建议 了解公司/辖区内所具有的 市场营销资源，如：大型产 品/市场推广活动、渠道代 理奖励、终端用户促销、店 面活动、媒体广告等 根据公司/辖区内的当期市 场营销活动方案和详细实施 计划安排，组织协调渠道代 理的参与和呼应配合 能够结合辖区特点，提出辖 区内营销计划的建议熟悉公 司内部产品运作流程及商务 流程，了解联想有关分销体 系的管理规章和相关业务流 程 了解辖区内自有营销费用的预算并 合理分配 了解公司整体市场推广在辖区内的 积极与相关部门沟通，积极争取协调 各方资源，组织实施组合营销策略 当期计划和投入，从而判断如何和 辖区内自有营销计划的组合实施 对当期组合营销方案实施效果进行分 能够写出辖区内营销策划案，包括 析评估，并能够明确指出哪一种营销 手段/活动效果更好 目的、达成目标、采取何种营销手 段或营销组合、费用预算等 在辖区内营销策划方案得到审批 后，协助有关市场推广人员制定详 细的实施计划和时间推进表 注意通过销售数据跟踪、渠道代 理、终端用户的反馈等市场信息， 分析辖区内的市场营销活动的效果 是否有效达成目标 学习市场营销方面的知识，并与自身 的销售管理经验相结合，提高自身的 综合管理经验 向公司级产品推广活动提出策划实施 建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳 能够对如何改进营销模式提出有效建 议，如：分期付款、租赁、捆绑销售 等 了解联想现行的销售方面政 策，包括价格政策，服务承 12 联想集团 诺政策，回款政策等 及时与代理渠道沟通统计好 的数据和报表，得到代理的 确认 积极及时向所有新老代理渠 道沟通联想的内部销售流 程，尤其在流程内容有所变 化时 对联想在辖区内的销售产 品，及其与代理商的合作方 式有基本的了解 熟练掌握代理协议，熟知其 中的计算方法 了解本辖区的代理渠道的资 料(包括熟悉代理公司的地 址、组织结构，熟悉他们的 联系人和联系方式，了解代 理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对 联想的具体合作要求 能按时、按质完成销售数据 的收集和统计，并按时、按 质整理和更新代理商档案信 13 联想集团 息 积极收集分销体系中渠道代 理经常发生/提出的问题 （销售政策、售后服务、价 格欺骗、市场秩序等）并将 其整理、分类后反馈给相关 人员 主动向代理商介绍、解释联 想的代理政策，以避免被动 质询 14 联想集团
15 页
390 浏览
华为公司研发素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型 及其在人员招聘中的应用 研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它 主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎 ， 排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向 思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散 的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念 思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 行为描述： 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断 [案例 1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少 一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误了。 我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这 样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。厖我就想办法去借手机，也 没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有 那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要 是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考 虑。厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上 了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月 十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机 ， 两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，这个 手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的 看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不 断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当 时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它 送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行 的。” [案例 2]“那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛， 那么实际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候容易 受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上面我做的一个失 误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到它是这种一个现象，就认为 它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为当时，我们要做别的事情比较困难，当 时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线，要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二 版上面还是有这个问题，实际上第一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。” 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 [案例 3]“当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换 就像写信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边这个 交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停地读，所以在倒 换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。” [案例 4]“就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料 嘛，有一个 on line help, 还有一个 sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话 (二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步，从基础都可 以看出，那我就看这是对应的 orache 哪部分，我一看，都是可以对应起来的，就可以很快地 把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。” [案例 5]“这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就 开始怀疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会仅仅 是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。” 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水 平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现 为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 [案例 6]“就是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读 第一块板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线的数 据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是它读时比如把第 二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。厖就把那个程序读了一下， 把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出来的，看程序确定没错，按原理，很简 单，我就加打印，看读的到底什么值，后来就发现一会儿是 FF，一会儿就是读出来跟前面值 是一样的，非常多，那么就怀疑，是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码， 后来发现插多大的循环都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明 白，后来就加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没 有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面没有关系， 但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧，发现后来这个就对 了。” [案例 7]"后来我想我们这套系统跟国外的西门子开发的那套系统应该是差不多的， 是不是，那么为了证明我们这个射频板出了问题，能不能把我们的射频板切下来，从系统中分 离开，然后通过一根根的线联到西门子的那个基带部分，这个线是很多的，几十根线而且非常 难连，每一根都要找出来。有人就觉得这个东西这样做可能没有什么意义，但是我想多做一趟 实验可能比少做要强，然后全部连上，后来把它连好了，最后就打电话试，哎还能打通，用另 外的手机能打通，也就是说在这套系统里是我们自己的射频板，是西门子的其它部分，然后我 再用手机打居然打通了，打通了以后我们在超过 10 米的地方打，也能打通，然后在很远很远 的距离打，几乎是 100％一下子打通了，那么就是说这个表面上发现是射频的问题，现在看来 不一定是射频的问题，因为射频板在人家的系统里用得非常好，好了，从这一点很快就突然， 然后，把这个问题已搞出来以后，大概不超过一个小时，问题就解决了，最后大家就定位这是 基带问题。" 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势 ， 在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。 [案例 8]"从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意， 满意之后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时 因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也 不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果 过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他 关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参 观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特 别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不 上号。" [案例 9]"到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去 跟他要，那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才能 让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特殊在什么地点 搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下的这个相当于副教授，他 才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我们感觉属于从属地位，而且非常从属 的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是 最有可能的，因为他在里面地位相对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他 自己在这方面的能力，因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们 真的有可能有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们 合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。" 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常 棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。 [案例 10]"当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的 08 机有这样一个短暂回铃 前有这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这种概率 说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也没有关系，我们经 过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们既然要查出问题来，我们一般 要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不能在白天占线的时候进行一个很详细的观 察，都是晚上，那时候都是我一个人，实际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电 话，就是用人家的电话来拔，有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打 100 次都不 会查到，但有时呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这 个范围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了我三四 个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多，查到四、五点的 样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成这个问题，就是说不断进步 ， 就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一个调制的这样一个东西，改进做一个实验 ， 加完以后做一个估测，当时晚上话务量很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到 把这个东西放进去，就是说，等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再 来试，找出来，结果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后 ， 这个总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时隙没有 拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定了这个位，修改它 后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一块，那就可能是这一块的这一 小块，就是这样的不断缩小。" [案例 11]“orache 和 sepece 是两个不同的数据库，我们的应用软件要在这两个平台 上做，编程方法都不同，orache 都会做，但 sepece 都没做过，厖我就先看一下怎么做，找了 些资料，后来我看了之后发觉，不是想像中那么难，虽然从未做过，但是数据库有相通的地方 ， 我就把它分析了一下，因为我 orache 比较熟，我就把 orache 和 sepece 编程方法做了较详细 的比较。比较之后，我觉得可以把 sepece 底层的东西，跟 orache 不一样的，整理一套函数出 来，让它提供的界面就是它的出口，同以前做的 orache 是一样的。这样呢，orache 程序上层 层数我就不用怎么改了，我只要加一个中间层，我再把 sepece 这部分做好后，这部分就可很 快移植过去。” 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案， 周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方 案。 [案例 12]"在不断讨论过程中，就会想办法解决，当然是这样的，产品为什么贵，对 吧，大家谈到这个地方贵，那个地方贵，多一部话机也很贵，多了用户用线贵，多了一个用户 电路也贵，然后又多了电源更贵，是不是，你整个还放到室外，这样就非常贵。我就想能不能 把这个东西放到室内然后像 kangkem 公司那样，用干电池去供电，用蓄电池、干电池都可以这 样不是很好嘛，然后根据这个思路去想，想了以后又发现这个比较麻烦，灵敏度可能不够，不 够怎么办，能不能把这个前端的部分像卫星那样，像卫星通信系统那样，把前端那部分给甩出 去，看有没有可能性，甩出去到底会带来多大的问题，这个当时提出这个东西然后与他们一起 讨论，厖我就说服了他们。" [案例 13]"我是把这两种做法的优缺点来进行对比分析的，改成单槽位，可以增加一 些位置，但是这个奔腾处理器发热量大，功耗大，并且框的供电是有限的，我们计算了一下供 电的限制是，板不能增加太多，即使是改为单槽，也不能增加更多的板，成本变化不大，经过 分析，这为一方面。另一方面，从板的发展看，计算机处理能力每几个月就翻一倍，根据这个 分析，现在有奔腾，可能下一步过了几个月，一年就改为奔腾 II 了，发热量更大，以后散热 怎么解决，还是个未知数，这是一个方面，以后我们用更高性能的处理器和单板的一个槽升级 时，改用单槽会受到很大限制，这是第二个原因。还有另一个原因，单板的升级，原来考虑用 另外的一个单板替换单槽位板，这是一个优势，但是我们新的 SPC 板对原先的板增加了一些功 能，如果我们用这块新板，用到这些新的功能时，必须增加另外一块板，是一个系统中后面的 一块母板，用双槽位要更换母板，单槽位要用新的功能也要更换母板，原来提出在不断电的情 况下，可以直接更换、升级，即系统不中断，但这考虑不细致，不够，我们发现更换单槽位的 板用新的功能还是得在停电的情况下进行，这样说来，单槽位经双槽位优点并不多。现说一下 双槽位的优点，第一空间比较大，以后升级再增加高性能的处理器 PII，比较容量，加大大散 热片不用考虑高度，可使系统的可靠性增加，因为浊度和可靠性直接相连，这样可靠性增加了 ， 另一方面，内存条的放置，改为单槽位，要将内存条斜置，这样接触的可靠性比垂直放的差， 还有一个方面，单槽位因为板靠的近，经有一个同事测试温度接近零界值，从这几点，我们认 为不宜把双槽位改为单槽位"。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就 导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具 有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标 准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的 业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开 发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追 求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘 愿冒险。 行为描述： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。 [案例 14]“当时大家作了一些比较初步的探讨吧，但是没有分析得非常深入，所以 我觉得就是这一点作得不好吧，如果说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是这样，还 有一个情况就是第一板做出来以后，上面就有很多的这种飞线，看了很不舒服，就是说，包括 有一些非常非常多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过 CPU。后来作改进，就飞了很 多的线，就看了非常不舒服，然后我们在同时也发现了这个跟别的板的上面匹配上的一些问题 ， 当然啦，然后我们就认为大概是什么原因，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。” 1 、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下 能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发 人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。 [案例 15]"即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解 决不可的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概率相 当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样 不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做开发的，碰到一个很难的问 题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。" [案例 16]"目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己 也搞过，搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的， 他可能不会想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种想卖出去的 念头比较强烈一点吧。" 成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高 的标准。 [案例 17]"这认真怎么样体现出来呢？首先，看他的一个检查仔不仔细吧，就是说在 确定方案的时候，有没有充分考虑各种情况，再就是我们的板子做出来的时候，我是轻易地让 他通过了，还是说我要考虑到各种最坏的情况，比如说高低温，当然，现在这些东西已经变成 一些常规了。但是在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如说，我这个产品在高温下面 能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接口板，这板当光线在的时候能正常工作 ， 那么光线断的时候能不能正常工作？我断一次行不行？断一次可以，断 10 次行不行？断 100 次行不行？包括象我们在做那个 ASIC 芯片的时候，我们可能出现一次这种故障，如果说你不 做这种工作，那么你做出来的芯片它就永远留有一个这样缺陷，这个芯片就会使我们很为难， 基本上它的功能是好的，但是在某些异常情况下又不能用，这是很麻烦的。" [案例 18]"因为从后来公司做一些要求跟我们智能网所做要求作一对比，就可以看得 出来，我们在做好的时候，就只有一点基本要求，就是希望使我们标示的制作水平，包括方案 里面的答复都要超过竞争对手，直接站在国际水平上面，才能得到别人在新技术上的认同，所 以我们充分的发动大家把手中国外竞争对手的材料都看了一遍后进行答复。" 还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前不 认输，下定决心去完成一项有难度的任务。 [案例 19]"正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然 后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把 自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是 我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的 要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。" [案例 20]"我就是这么样，一定要把它做出来，像 XXX、XXX 也是问过，有没有把握， 但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来， 都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。" 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标 而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产 品开发速度以及提高工作效率等。 [案例 21]"在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候， 我们预先留一个位置，把我们新的框在这里预先测试好，再带到现场，装在空的位置上，先上 电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框上，旧的框可以 断电了，撤掉用新的框继续工作，这是我提出的，请搞软件的人给软件处理进行完善，这些软 件需要改动，我这样做，是对整个系统增加了一个功能，就是升级，这后台要做一个命令，把 这旧的业务称到新的上，这个移动的过程，哪些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改 ， 形成报告，软件人员也认为这种方法是可行的，他们分析，我们提出这个方案，改动并不大， 本身软件就要支持这么一个功能，一旦出现故障，就要进行业务倒换，只要在后台计算机上， 下这么一个命令即可。" 在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行 业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。 [案例 22]"我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市 场角度来看。如果 XXX 这个出来以后，因为 XXX 现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市 场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力， 我们怎么在这些方面怎么超过他。在他的新机型，因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出 时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。" 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司 获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为 公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下 去。 [案例 23]"这样风险肯定是有的，首先它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料 研究是临界状态，这个肯定是有风险的对吧，而且这么短的时间要能够把实验局开起来，从来 也没有人说过能支持 18 个，后来经过我们方案论证以后，我们可以支持 24 个，那么这个是没 有人，全世界可能都没有这样的实验局，肯定有风险。但是这个很有意义，帮助我们市场人员 在这上面做极大的推广，厖现在我们就可以理直气壮的说，到 5 月份以后我们有的，爱立信没 有，诺基亚没有，西门子没有，摩托罗拉没有，阿尔卡特没有，对不对？这个事情我们也没有 100％的把握，那么不可能一定把它搞得很好，我想至少这样，这样的，首先保证它的基本功 能是可以，也就是保证基本的功能，保证通话、打电话什么没问题，可能用户数少一点，或者 是全网的指标也许稍微差一点，本来就一个网比如说能支持 1 万个用户，可能用了这套系统后 那只能有 8 千个。厖如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先，我许诺 的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好的事件，市场部已 经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个鬃鬃技术什么时候可以用啊？ 但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当然我是千方百计不会让它做死的，有的时 候你是要冒一点风险的。这个做不出来的风险，我觉得不会超过 50％，我相信风险可能在 30 ％以下。厖这个我一定要去冒，这个风险很重要，因为 GSM 是我们公司的主导产品，如果这个 项目我若做死的话，我们公司的前途会受到很大的影响，我来公司这么多年，我想一定是希望 在里面多解决点问题的，对不对，希望是这样。" 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作 完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某 些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足 顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群 体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 行为描述： 0 、在工作中 单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部 门的成员之间在 产品开 发和销售的环节中缺乏沟通。 [案例 24]“当时我做的是 MAP 部分，跟其它接口最多，当时是跟数据库接口，跟呼叫 处理呀，移动管理呀都要接口，当时它基本上是一个接口模块，一开始定了一些接口，但是后 来大家变了以后，各变各的，出现偏差，就没有想到沟通。因为当时这个模块有些是下面人写 的，他们没有这些意识，我呢，也没有加强这方面的检查，我自己没有意识到这些地方很容易 出错。我现在就不会了，这个定下来谁也不能动，什么地方要改，要互相评审，这个地方为什 么要改，是严格控制的，就是说，有可能开发人员自己就把这个地方给变了。结果后来在对接 口的过程中，发现问题太多了，根本就对不上，改程序互相定了新的接口，大家再调整一次， 才能对上，再重新调，为此就浪费了一个月的时间。” [案例 25]“当时就想到到市场部的这个案例，要这个案例的话就分析了，几个地方 最重要的就是我们的样板机，当时我就提出样板机问题是个很大的问题。从几个案例可以看出 来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观，到我们的地 方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观 ， 那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们 就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉 了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚 具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那 边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说 你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号，当时针对这个情况，我就提出来，我 就建议市场、中试、中研组成一个样板局工作组吧。由市场部提供资料，在全国选了三个样板 局，比较能体现我们特色的。” 1 、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 [案例 26]“做为 XX，如果换了一个人，在目前状况下不会有人提出这个，为什么呢？ 这个一直是最早的时候我在，可能是我喜欢看一些资料，发现了这项技术，当时很新的，那是 哪一年，在 96 年的时候就是在国内没有一家公司做这个东西，当时我提出了这个技术，当时 我就想，这么新的技术这么好的技术，我们能不能用，我当时把几个项目经理拉出来，拉出来 一起讨论了一下，大家都一笑了之，这是很久很久以后的技术。当时我就把项目经理召集讨论 ， 这样的东西是我们本专业的东西，我们可不可以做，有什么用途，做起来会有哪些技术难度， 当时讨论现在想起来是十分可笑的，当时画的方框图都不对，凭我们自己的想法，除了它的特 点（其它）可能完全不对，我想这个事情，这个技术的概念在公司内部的概念提出到实施，到 如何应用，这个都是我在做这个事，因为我觉得我作为射频部的经理，我要把我这方面的共享 ， 在新技术方面共享。” [案例 27]"“经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，这个东西很重要，平时没有 考虑到，马上打个电话过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看 XXX，突然之 间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力量分析了一下。 多时，觉得有点震惊，XXX 下步马上发展到这个程度了，我们应该怎么办呢，那么我们马上也 会讨论，然后这个东西对我们 128 项目部来说，又提出了什么更高的要求。” [案例 28]"“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说 XXX，他在找我可能是 因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里做 到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有什 么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都能 应付。” 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所 遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技 能传授给其他成员。 [案例 29]“以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以 太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我 本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做，但是它确 确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但 是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分 析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于 以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太 网上面。” [案例 30]“当时一个整个指导开发时，我指导 XXX 去做的，当时我是做交换机主机的 部分，XXX 做语音邮箱和当时叫公司卡做外面那一部分。当时 XXX 刚刚来，陪他调时，我经常 去帮他看程序，指导一下他。” [案例 31]“那个拍叉转移转不通的时候就这样查出来的，我就教了 XXX，后来他们都 会这一招了，现在基本都会这一招了。” 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他 成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓 励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。 [案例 32]“项目组发了个会议通知，是我要求他们这样做，现在大家都有一种共识 ， 做什么东西，特别会影响到我们市场的话，我们要征求大家的意见。” [案例 33]“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说陈朝晖，他在找我可能 是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里 做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有 什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都 能应付。” [案例 34]“我跟中试的相关负责人员沟通之后，达成一致就是说统一的、步调一致， 来把这个事情做得更快一点。这事在后来的过程中基本旧按照一样的测试计划来进行这方面的 测试，原来中试部有个测试计划，那个计划就很差了，要六月份才能出来，我一看这个计划与 我们这边的计划相差太大，所以跟他们沟通之后，后来就全部统一了。因此，尽管中间出了问 题，但通过现在这一阶段的工作，慢慢的使中试的计划和我们开发及市场的计划统一起来了， 因此在这次山东智能网活动拿下来之后，他们就完全承担了主要工作。这个工作和他们现在的 工作比较好的衔接起来了。所以说尽管这过程中出现了挫折，但应该是通过沟通吧和重视，基 本上还是比较好的确保了。” 研发素质模型--------学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取 的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 学习能力强 的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会 获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到 这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。 评价等级： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽 快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 行为描述： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。在产品 开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。 [案例 35]“但是也没有什么好讲的，当时就是懵懵懂懂做东西。当时想的就是怎么把 产品做好，不知道还应该以市场为导向，觉得做出来还是和市场吻合的，当时做之前别人怎么 做我们也怎么做，跟别人学的。但是没想到市场发展得那么快，当时 96 年，GSM 很受欢迎，97 年疯狂发展，用户的需求胃口就变了，后来我们北展之后一交流厖比国外的竞争对手，当时国 内还没有，比国外的爱立信呀、Motorola 呀落后，我们是相当于他们 95、96 年的水平。他们 97 年推出的新的都不知道。” 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节 和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。 [案例 36]“当时一个说是好奇，好学也好，就是想了解，很多东西因为看程序，我们 读最早模块就觉得很神密。我们当时做得是旁边的维护模块，是比较偏的模块，对电话怎么打 通的非常感兴趣，特别是它们做中继自环怎么通的，中继电话怎么打，会不会振铃，加起来就 非常感兴趣，所以就把所有的环节跟踪了一下。另外一个做话务台跟这个呼叫实际上跟一个普 通话机打电话是一样的。我很想了解这个过程，所以把这个过程跟了一下，这样，对整个呼叫 基本上都熟了，所有模块 CVB 模块、中继模块、模拟中继模块、用户模块。” [案例 37]“(你进来以后，当时你看了自己在知识上不足的话，你怎么想的呢？)一方 面，我看一些资料关于电信方面的资料，另外，因为有很多有经验的人，我就向他们请教。厖 比如说工具我就首先不会使用，因为它那个工具在是在学校完全接触不到的一种工具;在具体 电路实现的时候，也有很多的技巧吧，那么这有些技巧，有一些东西是自己想出来的，有些东 西就向项目经理或者说是更高层的经理请教的。” 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适 应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的 产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态 ， 积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 [案例 38]“自己原来是做开发，测试是全新的领域。我当时搜集了国外的一些管理测 试专业书籍，都是那个大部头，啃起来也比较费劲，开始一篇一篇地看，一本一本地看，后来 对测试就有了比较全面的了解。” [案例 39]“用户角度来说，用户反馈，他们需要命令行，到了 97 年下半年，这个事情 已经很迫切了，那我们要求项目组来开发命令行。厖实际上他们也做出了一部分，就是用户数 据，他们也做出了一点点。这部分基本上可以满足用户的一些日常需求，应急也应急过去了。 接下来，他们就想就要开发整个交换机的命令，他们就想，他们还是那种思路，就想把它做出 来，一个目标就是把它做出来。不管用什么方法，这时我就干预了，就是说不能这么做，为什 么呢？因为交换机，就是说 MAL 是个非常成熟的东西，国外交换机都提供，而且提供很多年了， 十几年了，它是个很成熟的东西。但是目前我们项目组，还有我们公司，对国外交换机这部分 技术，这部分东西是怎么做的，都不是很清楚。我们再不能这么盲目的去做。我们在做以前， 必须先把别人的东西稿清楚，因为它是非常成熟的东西，所以我们可以接近的东西太多了。我 们没有必要什么东西都自己去想，而且从以往开发经验来看，你自己想的东西，自己闭门造车 造出来的东西往往是满足不了用户的要求，结果反工的机率是很不的。这时我要求他们读两种 措施，一个是我们出调研，但我们终机组还要他们项目组的成员，一起到北京去。正好当时参 加北京的展，他们们一起参加完北京的展，然后我们跟北京办事处联系，在北京参观了郊区的 一些地方，看了 XXX 的，我们发现 XXX 的命令行，他提供的全部是命令行，基本上都是命令行 。 然后我们跟使用 XXX 交换机的用户一起聊，他们觉得 XXX 的维护很方便、很简单，而且我们觉 得 XXX 的命令行做出来后，经我们交换的操作维护系统工作量小得多，但是它又能够满足用户 的需求，我们自己了的那个台上一条条命令把它浏览一遍，我们发现，确定，虽然我工作量比 它大得多，但从可用性这个角度来说。我觉得 XXX 有它的特点。我们看了 XXX 的，然后我们更 看了 EWST 西门子的，当然西门子的我们跟他沟通了然后我们又跑到天津去看了 NEC 的西格玛 机，又翻了他的一些手册，这是我们出去调研。那另一个工作呢，就让他们项目组，他们要做 方案，一开始就把 MA 命令行，我一开始就是说，他们急于想把它做出来，所以他们就写了个 方案，然后就开了一个方案评审会，就想把这个方案尽快落实下来，然后进入一个具体开发， 把具体产品做出来，最后给我们否定掉了，不能这样做。我们在对其他相关的技术还不了解的 情况下我们不能这么做。就要求他们去都搞过来。然后比北京办事处，把那个 EDOST 的整套命 令函数书，成套我们给他们看，他们先看春节期，我自己也看，把它全部看了一遍，春节期间 ， 他们看了一遍后，根据看的结果，对这种技术有了比较完整的了解后，对这个方案做了修订。 这样，春节过后回来，我们一看，这个方案基本上考虑的就是比较全面了，比较完整了，这时 我们再进行评审。” [案例 40]“我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个 E－ma il 帐户，我的网一进去就是 RF－Globe－Net 就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西， 经常就发现哪个公司做些什么事情，我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我就知道在美 国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好。” 3 、在深入了解当前新的知识和技术的 基础上，意识到它们在 产业界的应用。能 够将 最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制定产品发展战略。 [案例 41]"我感觉方向上把握的还可以的，交换持续这么长时间了，下面肯定要和数 据通信结合，我觉得这是一个方向。交换机这个东西本身并没有多少先进的东西，他就是一个 电话交换，人家十几、二十年前已实现这个功能了，现在数据通信发展越来越快了，已经向话 音交换这个领域渗透了，反过来，话音交换也向数据通信反溶合，我们这个服务器可以在普通 交换机上提供 Internet 接入，我们作为一个电信厂家，我们向数据通信领域渗透。这样我可 以霸住网上的地位，将来三网合一，电信网有他的优势。它在网上一直处于垄断的地位。如我 普通交换机也提供数据通信，华为公司的产品才能保持相当长一段时间里的领先地位。" [案例 42]“在讨论过程我发现现在决定 DECT 生死存亡就是成本啦，然后我就提出了 一个方案，提出方案也是在讨论过程慢慢产生想法的，成本比较高，我当时就想到我见 kangd em 公司 MEST 产品，它们是用 CDMA 做的，它呢做的不像我们做 FSU 那样，加一个大电源外面带 电话机然后这样上去，他们整个看起来就是一个电话机，实际上里面已包括了无线部分，当时 我就问他们成本高的原因主要在什么地方，首先电源要几百块钱，然后再加上用户电路，这些 部分全部加起来，价格还是比较高的，最后我就提出一个，这也许当时只有我才能提出来，因 为我在射频里面做射频，我说，把这个分成两部分，把有一部分电路，就是高频前端部分把它 设到室外去，然后做成话机形式，整个 FSU 不放在电话机上，放在家里面，外面室外加一个有 源天线孔，这样我们可以用干电池供电，把电池甩掉，把话机电路甩掉，把话机也甩掉，这样 下来可以差不多当时我们算了一下，可以省掉 1000 块钱左右，后来他们给这个系统起了个名 字叫 DECTPHONE，就是我们现在大量生产 DECTphone，已经大量生产的，这样一下成本差不多 当时认为是降低 1000 元钱，使得 DECT 这个产品是最具获利的产品，现在没有像这样 200 多美 金一线的产品。” 研发素质模型--------坚韧性 定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持 完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己 不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条 件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下 没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持 将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级： 0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 行为描述： 0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困 难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张 是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。例如， [案例 43]“本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时 XX 已经 是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做 了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没 面子，当时觉得很沮丧。” [案例 43]“但我们公司的一些领导包括项目经理，当时是 XX，他对这些情况不了解， 他觉得他是专家，相信他，让他去做，实际上做，当时也是对的，我就是最后发现其中有些问 题，有些明显的问题，所以就提出来的，但是最后我没有坚持这些方案，这是很恐怖的事情， 现在想起来很后悔。” 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 (如愤怒、焦急、失望等 )或保持情绪的稳定。在 受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的 不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工作中与其它人产生的 矛盾。例如， [案例 44]"有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转过头来把我又骂了，这 个事情压根跟我没关系，当时觉得厖那么多人我肯定没什么表现了，肯定就这样点头，但是下 来的话他又向我承认错误，他其实知道这事情很我没关系，但是他也急了，因为那件事情他开 始让我负责，我还没完全接过手，很多事情不知道，那么他认为我接了手我就应该知道，我才 接手两三天，事情还没完全理过来，但是被骂的感觉是什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉 得应该再加倍把工作熟悉。" [案例 45]"当时被批评，确实有点受委屈吧，协议也不是我做的，当时还写了一个检 讨，但后来想起来这种说法还是对的，虽然不是你做的，但你在他的上面做东西，你就要对它 的准确性负责，就好象你操作系统，选几个 windows 或 UNIX，以后发现 windows,UNIX 有问题， 那么你不能说你这个 windows 有问题，那么我做出来有问题，没办法，有问题当时你为什么选 它呢，是啊，就是说这个还是和自己有关的。" [案例 46]"我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明 你没有上心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测 试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。 我就是说就是矛盾的焦点。" 2 、在比较艰苦的情况下或 巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。例如， [案例 47]“但我考虑想想，应该比较果断，首先先考虑到用户的需求，局方的需求 ， 最后我还是决定今天晚上升级，既然已准备好了，这个责任我要承担，但我还要对用户、对我 们的承诺负责。” [案例 48]"当时感觉一个是时间紧，要出产品，用的办法就是'苦'，生活没什么规律， 他们白天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到第二天早上放回。 一般一作就是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就必须等着，所以 就采用了这样一个并行处理的方式。" 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除 压力。在非常 大的压力下能够保 持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。例如， [案例 49]"我就是想着这个事情，我就是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也 知道他喜欢骂人，没所谓厖，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所 谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我， 你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当 时挺着急。" [案例 50]"因为当时大连市局下通辑令了，只给你们最后一次机会，假如说你们再割 接不行的话，那么机器你们就扛回去不要你的，所以当时压力也是很大的。我们要严密的理论 分析，软件要加上很好的保护措施，在这样一种情况下，而且工程上就是模块配置上，中断连 接上，这种工程上很多也都要变，需要很大的一种改变，而且调整完后，都需要经过一种理论 上的计算，确认可能性，厖经过这么多复杂的准备工作后，就是说我们在 6 月，过了两个星期， 21 号左右再次切割。厖只能成功不能失败，那时我们任总就说，任总也是很关心这个事情， 老板都惊动了，因为这个局很大的，一个汇接局，下面还接一个智能平台一整套系统，刚才我 开始说过了，大连成功与否对我们改进大连市场这个战略意义很重大。所以做了这些准备后， 当天晚上操作小心谨慎，胆战心惊。" 1 研发素质模型--------主动性 定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会， 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造 新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。 评价等级： 0 、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次 的行为事例) 1、自觉投入更多的努力去从事工作。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 行为描述： 1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工 作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工 作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明 确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。 [案例 51]"实际上没有人给我布置这个任务，我是自己主动提出来要求的厖因为排 队机，首先是安排给我的任务已基本完成，并且那时有个产品叫 Intess，这个产品现在仍存 在，智能业务平台当时产品的协议有很大一部分是由我牵头制订出来的，这个协议慢慢引申出 来，怎样使我们所做的工作站到一个更高的位置，既为我们现有的产品提供一个导字，同时也 为公司打下一个基础，再加上自己对这个新机型的追求吧，所以自己主动在工作之余，开始接 触和分析手头上拿到的一些资料。" [案例 52]"(问：那么我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的 观点和 XX 有些不同，你为什么这样想呢？)因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现在管 理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做得好，我就把它 做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离无线部分。" 2 、及时发现 某种机遇或问题，并快速作出行动。 得知与公司发展有关的事件或 政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅 速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。 [案例 53]"(新规范出台你是怎么知道的？)每月我们都有电话往来，很多信息都知道， 厖赶紧把新规范拿到手厖立即安排人员把新规范同老的规范作一对比，分析其差别，并在我们 的设置里面加以解决，并进行补测。我们一边做测试，一边在进行规范答复，另外还联系电总 安排落实测试设备及人员，三步同时走，使我们的测试走在了全国的前面。" [案例 54]"我当时是这样想，因为华为公司这个供货很差，流程很慢，大家都是知道 的，我在想，假如说，我们会做不过天利通这样一个小公司，很多方面是为什么，那肯定是慢， 扯皮扯不清楚，为什么扯皮扯不清楚，就是因为各部门之间缺乏这么一个协调，缺乏一个直接 的责任人去管这些事情，所以我当时就要求整个开发部的人来负责到产品市场工程等。" 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别人没有 想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现为对于产品的开发具 有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优性能、更高质量或更且竞争力的产 品。例如， [案例 55]"射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节， 我们就知道了，我们去年在辽宁谈 GSM 卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是 比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做 的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要 支持 12 个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持 12 个载频，最多支持 8 个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用 户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场 宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办， 在这个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年 4、5 月份我就知道将来会有这些问题。将 来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在 ETS 里我们知道这 个问题，在 ETS 我们就会碰到这个问题，所以在去年 4、5 月份我就提出要做一种新的产品， 叫鬃鬃。" 由于公司尚在发展，很多有关研究和开发的规范没有建立起来。在这种情况下，具有 主动性的员工能够提出建立研发规范的主张，并付诸实施。 [案例 56]"因为在公司，大家都知道，一说开发就是硬件、软件，从来没有人提射频， 射频实际上属于一种硬件，但是与其它的硬件已经完全不同，我们一根走线可能就是一个元件 、 一种设计，走线不能乱走的，我们认为就象做画一样，公司没有这方面的规范，整个公司从开 发、生产、中试到用服都没有这方面的规范，这个就比较麻烦，春节时，我就组织了十几个比 较有经验的工程师集中起来进行协助。射频的东西，他们就按照普通电路板去处理，不知道这 些历史不是很注意，这样处理出现很多问题，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走 也许不行，就一定要弯着走，它这个非常有讲究，所以，我们这个不出规范对公司无线发展不 利，无线将来是我们公司重头戏，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个 GSM 整个 一套系统 70％是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型都要规范， 所以我们现在要搞一套规范，就是我组织起来一个比较有经验的工程师在写。"
20 页
363 浏览
西门子 数码（中国）有限公司素质词典
素 质 词 典 人力资源部 简 介 《DC 素质词典》第二版包含十五项专门素质。本词典提供了一种对应聘人员个人素质的评估 方法。 素质构成和维度 《DC 素质词典》中的素质分为四个素质簇，构成详见下图。 完成重点工作可能 维护工作关系可能 管理和领导可能会 会涉及的素质 会涉及的素质 涉及的素质 基本素质 素质词典中的素质主要涉及两个维度：能力维度和意识维度。 涉及能力维度的素质层级是依据具备此项素质能力的复杂程度确定的； 涉及意识维度的素质则是依据具备此项素质意愿的强弱程度确定的。 单项素质层级的划分原则 素质词典中各素质均分为五个层级，有个别素质第五级空缺。 每层级是累积式的，其低一层级的行为通常是高一级的必要条件。 每层级是依据能力的复杂性或意愿的强烈程度不同确定的。 DC 素质词典内容 类别 能力类 意识类 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 解决问题能力 承受压力能力 创新能力 执行能力 成就意识 适应性 维护工作关系素质簇 关系建立能力 团队合作能力 协调资源能力 服务意识 基本素质簇 沟通能力 思维能力 学习能力 自信心 素质分类 目录 2 第一部分 完成重点工作内容素质簇_________________- 4 - 信息收集能力___________________________________- 4 解决问题能力___________________________________- 5 承受压力能力___________________________________- 6 创新能力______________________________________- 7 执行能力______________________________________- 8 成就意识______________________________________- 9 适应性_______________________________________- 10 - 第二部分 维护工作关系素质簇____________________- 11 - 关系建立能力________________________________- 11 团队合作能力________________________________- 12 协调资源能力________________________________- 13 服务意识____________________________________- 14 第三部分 基本素质簇____________________________- 15 - 沟通能力____________________________________- 15 思维能力____________________________________- 16 学习能力____________________________________- 17 自信心______________________________________- 18 - 3 第一部分 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 定义：能够通过多种途径收集相关的工作信息，并对信息进行归纳整理后加以灵活应用。 信息收集能力为什么重要？ 信息收集能力可以帮助我们更好更快的完成任务。信息收集能力强的人能够通过各种渠道来获得所 需要的信息，同时能够从纷繁复杂的信息之中迅速发现有效信息，经过分析整理应用于工作，为完 成任务提供重要的支持。 1．能够获得直接信息 能够熟练地掌握和使用信息搜集工具，在需要时能够快速获取相关信息； 从明显可见的信息渠道去搜集尽可能全面的信息，例如直接询问他人、直接上网查询等。 2．能够多方获得信息 能够通过网络、报纸杂志、会议和人际交流等多种途径，获得大量信息； 能对信息进行有意识的整理和保存； 能对掌握的信息进行合理的初步应用； 能利用大量事实依据佐证自己的见解，不说空话。 3．有意识地管理信息 能够有意识地做好信息的分类、整理和存储，以便在必要时迅速调用或查询； 视信息为“资源”，相信“掌握信息就掌握了工作主动”； 在有限的时间内有针对性的搜集各种信息以获得所需的数据或反馈； 运用规范流程收集和保存信息。 4．加工获取的信息 能够从零散的信息中，敏锐地洞察市场动向，并分析判断出潜在的商业机会； 能够运用专业的系统方法加工提炼信息，形成自己的观点； 应用信息影响外部环境，保证业绩目标的实现。 5．整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系， 提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 4 解决问题能力 定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出切实可行解决方案，并避免问题的再次发生。 解决问题能力为什么重要？ 工作当中总是存在各种各样的问题，从某个角度讲，工作的过程就是解决问题的过程。解决问 题能力强的人能够对问题进行正确的分析判断，并在第一时间给出最佳解决方案，甚至能够预见问 题的发生，采取必要的措施避免风险的发生。 1. 认识问题 能够认识问题的基本情况，并对问题进行初步细分； 学习问题诊断、分析、解决的基本方法； 参与部分问题的解决过程，能够在指导下解决部分问题。 2. 理解问题 了解本职领域内的概念与基本技术； 能够理解问题的构成，初步确认导致问题产生的原因； 能够在指导下对复杂问题进行妥善处理。 3. 独立进行问题解决 独立、有效的解决本职岗位中出现的日常问题，向（内外部）客户交付可信赖的工作产品； 主动对出现的问题及相应解决方案做总结归纳； 及时发现工作中存在的问题，并协助上级进行解决。 4. 制定复杂的计划或分析 深入理解本专业领域内问题诊断、分析、解决的方法； 为复杂问题的解决提供先进的专业支持，能够带领他人解决复杂的疑难问题； 针对不同问题提供相应的解决方案，并对问题解决知识库有意识的加以整理维护； 通过建立规范的体系，来保证问题解决的及时性与准确性。 5. 预见问题的发生而采取必要措施，帮助用户提升问题解决能力 对情况进行冷静而客观的分析后再下结论； 能运用个人知识与经验，提前预测问题的发生，帮助用户规避未来可能出现的问题； 运用各种方式帮助用户提高应用能力，从而加强用户自身的问题解决能力。 5 承受压力能力 定义：能够冷静面对内外部压力，以坚韧的态度克服困难，坚持完成所从事工作的能力。 承受压力能力为什么重要？ 工作节奏日益加快，源于个体内外部的压力也在不断增大。承受压力能力强的员工无论面对何 种艰巨的任务或社会压力，都能保持原有的工作热情。在受到挫折的情况下，他们能够控制自己的 不良情绪，使自己不会采取消极的行动。即使面对他人的反对与敌意，他们仍然能保持冷静和稳定 的情绪状态，设法克服困难，使其工作业绩不受外界压力和个人消极情绪的干扰。 1. 以推卸的态度面对压力 遇到问题时，采取推卸给别人的方式去解决； 把问题的原因归结于外部因素，而不深究自身原因； 逃避或拒绝接受个人不了解或不熟悉的任务。 2. 遇到压力时能控制个人情绪，但不采取积极的行动去解决问题 在工作中遇到不顺利的情况能保持克制，冷静分析形势，将精力继续聚焦在工作上； 遇到问题时，采取“公事公办”的方式去解决问题； 能够正确对待自己的错误，从错误中汲取教训； 面对不合理需求时说“不”，但未积极行动。 3. 遇到压力时能控制个人情绪，并能努力解决问题 遇到棘手的问题时，能够保持冷静并积极解决问题； 有信心承担由于情况不明或任务不清晰所带来的压力； 基于个人能力表现出自信，有准备的面对困难的或不得人心的决定。 4. 遇到压力时能控制个人情绪，能够变压力为动力达成目标 面临挫折时，仍能保持高昂的工作热情，不灰心，不放弃； 能够变压力为动力，激发工作热情，进一步推进工作； 与他人意见不一时，勇于讲出自己的想法； 愿意主动承担由于任务不清晰所带来的压力。 5. 空 6 创新能力 定义：善于推陈出新，积极应用新技术新知识在技术与服务上不断进行创造性的突破。 创新能力为什么重要？ 具备创新能力让我们对流程和传统方法进行改变，并利用新的方式做事。创新能力强的人乐于 尝试新鲜事物，能够不断打破固有模式，更加有效的实现工作目标。 1．有创新的初步意愿与行为 能主动对常规性的工作方法提出疑问和挑战； 能够借助其他领域的方法，对现有工作进行初步创新。 2．积极引进创新性方法 尝试采用新技术，以增强现行方案的适应性； 能很快接受新的想法，并很快运用在自己的工作上； 不拘泥于固有思维模式，能够在综合多方面信息基础上，提出更加新颖实用的改进建议。 3．积极开拓创新性方法 主动发起使用前沿技术的项目，积极引入新思路、新技术； 对于比较难解决的问题能提出更实用、更新颖的解决方案； 通过分析关键的趋势和复杂性或分歧问题，创造性的提出新方案； 能在预测风险的基础上不断尝试新技术与新事物； 鼓励和奖励团队中有创新的成员，主动营造创造性思维的氛围。 4．创造新事物或新文化 做最独特的，最前沿的或是对大部分人来说是新奇的事； 运用变革的方法来创造一个鼓励革新，提高接受改变能力和从经验中吸取教训的氛围； 在组织的全部成果或成果的某个特定方面，突出创新和变革的优势。 5．空 7 执行能力 定义：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取 得成果的能力。 执行能力为什么重要？ 执行能力帮助我们达成组织目标。执行能力强的人对工作目标有正确的理解，能认真负责的对 待本职工作，能全面注意各种必要的细节，甚至超越本职角色不断创造更高的绩效标准。 1． 符合工作期望 知道和理解与自己工作角色有关的目标； 依据已制定的标准完成日常的任务； 工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性。 2． 细致耐心 细致耐心，有责任感； 文档整理有条理； 关注工作中的重要细节； 完工前能仔细检查； 对自己的工作质量负责。 3． 在本职工作内改进绩效 对待工作认真负责，有主人翁意识； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 能够将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划。 4． 达成超出工作角色的期望 重新梳理工作流程或方法，提高工作完成效率，坚持以实现目标为焦点； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 在系统或工作方法方面进行特别的改变，以达到超出角色的期望的改进成果。 5． 执行中考虑到组织层面目标 充分、高效的调动多种资源，保证目标的实现； 对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在； 设定和完成目标，并优先考虑达成与公司方向、部门目标和客户的期望相一致的结果。 8 成就意识 定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。愿意承担重要并具有挑战性的任务。 成就意识为什么重要？ 成就意识能帮助我们发挥自身潜能，不断超越优秀标准。成就意识强烈的人希望出色地完成任 务，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。他们不断地为自己设立更高的标准，努力比别人表现的 更好。工作中，成就意识强的人不满足已取得的业绩，在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机 和决心。 1．具备达到岗位要求的愿望 理解自己所在岗位的相关目标； 愿意按照岗位要求工作，并能够依据现有岗位要求完成日常的任务。 2．具备超出岗位要求提升业绩的愿望 为提升工作业绩，有意识的改进工作方法； 不断优化工作流程，提高自身的工作效率； 对于职责界定模糊的事情，主动承担责任，采取行动解决问题； 精益求精，力求把工作做得更好、更快。 3．围绕岗位职责，设定有挑战性的短期目标 主动发起和实施具有挑战性的项目； 能视困难、问题或变化为挑战； 在成败、冲突中反省自身的问题，承认失误，寻求改进； 不满足于平均业绩，设定超出岗位业绩要求的短期目标。 4．设定和追求挑战性的长远目标，并持续地改善 敬业，对本职工作怀有浓厚兴趣； 勤奋、踏实、投入，而不仅仅把工作作为谋生的手段； 能根据岗位职责，设定有挑战性的长期目标； 渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越。 5．执著于自己的追求，不计投入的持续挑战，为了自己的理想而奋斗终身 对人对事有严格的要求，愿意使事情更接近完美而努力； 在工作上执着追求，不计较投入与回报。 9 适应性 定义：能够适应多变的环境并与不同的人或团队一起有效的工作。 适应性需要理解和领会他人对一 个问题不同的甚至相反的观点，或根据形势变化调整方案，或根据部门和工作的要求接受变化。 适应性为什么重要? 外部环境的变化越来越快，企业会为了适应这种变化及时调整，这也要求身在其中的员工具备 较强的适应性。适应性强意味着需要考虑不同的做事方法，学习新方法，同时不断调整工作重点。 但在改变过程中，仍坚持重点和保持沉着。 1．接受变化 接受他人合理或确凿的观点； 允许他人提建议并接受他人不同建议； 开放的接受新方法； 当改变时表现出支持。 2．主动的适应变化 在规范的程序内，对于特别情形能够特别处理； 在组织原则内为实现部门、团队、小组或个人的目标而工作； 当需要时能够投入到要共同完成的任务中； 承担新的任务； 当信息不清时也能发现变化趋势，去接受变化； 面对需要适应的情况，能够控制个人情绪。 3．主动的应对变化 根据需要改变，以不断接近预期结果； 针对多样的、不同的挑战和要求，有效的排列行动的优先顺序； 在变革和压力的过程中管理情绪； 运用针对性方法来处理当前情形，包括压力及变化。 4．与时俱进，管理变化 当原方案或假设不再有效时，改变全部计划并实施新方案； 针对组织重心的变化能够迅速转移战略焦点并采取行动； 预先主动提出方案或计划来应对变化或压力。 5．空 10 第二部分 维护工作关系素质簇 关系建立能力 定义：主动与目标对象建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系，并维持并发展合作伙伴关系。 关系建立能力为什么重要？ 关系建立能力对于那些需要通过他人完成工作目标的岗位是非常关键的。关系建立能力强的人 能与目标对象维持良好关系，帮助双方建立长期共赢关系，实现组织效益。 1. 建立工作关系 能够与目标建立一般工作关系，保证工作的正常开展。 2. 建立非工作关系 有意识的努力与目标对象进行随意的交往； 能从共同的兴趣等方面切入，与目标对象发展非工作关系。 3. 建立共赢关系 积极帮助目标对象寻求发展机会，以促进个人目标的达成； 以达到多方共赢的解决方案为目标，着手处理问题或争议； 对客户关注的事做出反应，以获得较长期合作。 4. 在共赢的基础上，建立和维护广泛的人际网 培养现有的和潜在的关系，努力建立和维护广泛的人际网； 有效管理复杂的人际关系； 能够与各种类型的人融洽相处。 5. 空 11 团队合作能力 定义：与他人合作并达到结果或完成任务的能力。 团队合作为什么重要? 团队合作是有效工作的核心。它意味着我们在不同的分工角色下，为了共同的目标而工作。团 队合作能力强的人能与其他成员分享有效信息，为团队工作提供力所能及的支持，以保证团队目标 的达成。 1．愿意合作 能合群，能与他人交流想法； 偶尔为团队决策或活动提供意见建议。 2．尊重团队成员，相信团队力量 能够独立完成指定工作，肯承担一定的责任，既不挑剔任务，也不推诿责任； 尊重团队成员，支持团队决定，不发牢骚，做好分内的工作； 能接受团队新的工作方法和思路。 3．团结团队成员，增进团队合作 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 应用自己的专长对团队做出贡献； 通过主动分享信息对团队做出贡献； 增进团队合作，愿意将个人意见和利益放在一边，而支持团队一致的意见和利益（甚至在激烈 讨论的时候）。 4．站在团队角度，促进达成有效结果 做决策或计划时会征求其他成员的意见和想法； 与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识； 虚心，愿意向他人学习； 协助调停解决在团队成员之间的冲突； 不仅在自己遇到困难时能发动团队力量解决，别人遇到困难时同样能主动给予支持； 能给予和接纳建设性的批评。 5．创造团队凝聚力 促进和谐、高效的工作氛围，促进良好的员工士气和部门间协作； 对外维护和促进组织的名誉； 当团队取得成绩或获得荣誉时，能归功于团队的其他成员。 12 协调资源能力 定义：将各种资源（人力、物力和财力）组织起来进行合理调动，促进业务目标的达成。 协调资源能力为什么重要？ 在集团化运作的公司内部，越来越多的任务需要借助其他人员或其他部门的配合才能够顺利完 成。协调资源能力强的人能够准确定义自己需要的资源，并有技巧性的调动各种资源的能动性，保 证任务的顺利完成。 1．了解可用资源情况 能明确解决问题所需要的资源； 了解目前可掌控的资源所处状态； 当问题的解决超出个人能力范围时，能主动寻求其他资源的帮助； 能在小范围内协调资源处理简单问题。 2．对可用资源进行初步管理 能对所掌控的资源进行初步管理，有意识的进行归纳和总结； 能协调资源处理工作中的日常性问题。 3．根据需要，对相关资源进行调动 日常工作中，注意相关资源的积累与培养； 能在指导下，协调相关资源支持重点项目的工作进程，确保重点项目的完成。 4．熟练协调多方面资源，保证业务目标的实现 以开放的心态吸纳各种资源，对各种资源的应用途径有清晰的了解； 解决问题时，能尽全力争取公司内部其他部门或成员最大程度的支持与配合； 灵活熟练的调动各种外部力量来促进目标达成。 5．能站在公司的角度对资源进行合理调配 具有全局意识，能从公司的利益出发做出资源调配的最佳决策。 13 服务意识 定义：理解、满足公司内部或外部客户的需求或潜在需求。 服务意识为什么重要？ 客户包括商业伙伴、股东、同事、员工和领导。服务意识强的员工在与客户接洽前，总是有备 而来。他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们能 够正确理解，并做出及时可靠的处理。 1． 提供基本的服务 仅为顾客提供基本的服务； 不能达成对顾客的承诺； 负面作用直接引发顾客生气或不满； 耐心的沟通，客户感觉提供的服务很勉强； 绝大多数客户都不愿继续交往或是一锤子买卖。 2． 提供达到客户要求的服务 充分地沟通和做工作，以满足客户的需要； 在采取行动前，理解工作中问题的性质； 持续满足对客户的承诺； 提供较高质量的产品或服务； 持续的将客户服务问题当作个人的责任； 迅速而不推卸责任的改正问题。 3． 提供超出客户期望的服务 理解客户的特殊需要，并及时反馈； 通过精心选择和优先满足客户需要，积极地维护客户的利益； 尽最大努力确保满足客户需求； 多方寻找信息了解客户潜在的需求； 提出自己的观点和行动方案，为客户提供超出期望值的服务来满足需求； 理解自身如何改变能影响客户及客户需求； 坚持不懈地满足客户或挽回不满意顾客； 提前考虑到客户的需求来满足客户（想人所想，急人所急）。 4． 提供长期优质的服务 确定方向、预期和发展计划，以对应将要接触的现存和潜在的客户； 可能为了长期的关系而放弃短期的商业利益； 为客户寻找长期利益，行为上充当一个值得信赖的顾问； 预先考虑到客户潜在的问题并设计应对的解决方案； 提供全过程的优质服务； 发展改进服务的方法； 在一个行业大的战略内整合客户的利益，并代表他们频繁的游说。 5． 空 14 第三部分 基本素质簇 沟通能力 定义：正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 沟通能力为什么重要？ 有效的沟通能力保证信息在传递过程中的完整性与正确性，是我们正常开展工作的基础素质之 一。沟通能力强的人能主动倾听，发掘他人言语或文字潜在的意义，提出他人更容易接受的方案或 计划，往往能够达成更高的业绩目标。 1. 具备基础沟通能力 能运用言语或文字准确表达自己的意思； 能准确理解他人言语的含义； 能耐心倾听，不随意打断他人的发言。 2. 掌握基本沟通技巧 能用清晰准确的理由和事实支持自己的观点； 倾听过程中，能适当提问，以确保获得准确全面的信息； 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致； 善于运用书面表达方式，为他人提供观点明确、思路清晰的呈现材料，如：产品、方案或专业 文件等。 3. 具备深入沟通的能力 能敏感的察觉对方的潜在意图； 具有同理心，能站在对方的角度考虑问题； 讲求沟通技巧，能委婉的表达自己的意思，并让对方接受； 为保证整体目标的达成，在沟通过程中能做出一定的妥协和让步。 4. 在复杂环境中，能调动其他资源来达到沟通目的 能调动多方面资源，运用多种手段对复杂环境进行有目的性的改变； 不间断地对潜在问题进行理解，来确定传递信息最有效的方法； 运用不同的方法传递信息，以增加沟通的清晰与准确程度。 5. 空 15 思维能力 定义：通过演绎、归纳等认知活动，对问题本身进行逻辑分析，找到引发原因，并解决问题的能力。 思维能力为什么重要？ 思维能力主要包括演绎推理和归纳思维两方面，它能帮助我们处理日常信息，并做出准确的决 策。工作情景中，思维能力的表现离不开对业务准确、深入的理解。思维能力强的人能对事物之间 的内在联系与因果关系有准确的认识和把握。 1． 常规思维 能理解问题的基本关系，只能使用常用规则解决问题。 2． 理解简单因果关系 理解简单逻辑关系与因果关系； 把需求或问题进行分解，以明确应采取的行动步骤； 能根据需求或问题的情况确定优先处理顺序； 当遇到的问题与自己解决过的问题或自己所拥有的知识技能、经验相似时可以马上解决。 3． 理解复杂因果关系 理解复杂逻辑关系与因果关系； 通过系统方法把复杂问题分解成便于管理的部分； 能够运用自己掌握的知识技能、经验去分析问题的关键所在； 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 4． 分析复杂的因果关系，提供完整解决方案 能运用多种信息对问题情景进行理性分析，并考虑到需要配合的资源与具体的行动步骤； 分析并预测使用环境的多样性，尽力规避各种风险发生的可能。 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 能把复杂的问题拆分成各种组合，并根据不同的组合确定不同的解决方案并比较利弊，能归纳 各种知识技能和经验综合得出解决问题的较好办法。 5． 创造新概念或新理论 为解决某问题或解释某现象创造出新的概念和理论。 16 学习能力 定义：掌握新知识或技能的能力。 学习能力为什么重要？ 学习能力能够帮助我们积极地获取与工作有关的技能和知识，从而不断地更新自己的知识结构 提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了 解。他们善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息，对于自己专业方向上的最新发展和动 向非常了解，并能够运用其对促进自身工作目标的达成。 1． 需要时勉强学习新知识 具备岗位所需的基本知识，被动接受新知识和新技能。 2． 需要时主动寻找学习机会 给予工作指导时，能耐心接受，迅速领悟； 利用工作及非工作的时间，学习工作职责范围内需要的知识与技术； 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的 工作要求。 3． 主动和预先的学习新知识 有预先学习的意识，主动参加在职深造； 调动各方面资源，主动学习掌握新的知识技能； 整合日常工作经验和技能，触类旁通； 保持学习新知识的热情，投入时间和精力促进自我成长。 4． 渴望探究，持续的探求新知识 抱着一定要弄清楚的态度，深入探究相关领域当前最新的知识和技术； 认识到学习对于职业生涯的重要性，不断的钻研领域内的新技术； 深入地了解所从事工作领域的当前最新的知识和技术，即使不能立刻运用到当前的工作中。 5． 将学习升华为个人习惯，终生学习新知识 创造学习环境，学习工作领域之外的新知识； 个人好奇心极强，随时从多方涉猎新知识或学习机会； 适应多领域的工作，并应用学习到的新知识和技能。 17 自信心 定义：坚定的认可自己的观点或决定，自我相信、自我肯定的积极态度。 自信心为什么重要？ 自信代表了人们对从事或完成某项工作或任务的自我评价，对个人成长具有重要作用。自信心 强的人往往体现出对自我价值，独立思考和行动能力等方面有比较深刻的理解，能够善于通过完成 实际工作来获得自我价值感和自我确定感。 1、 经常自我批评 不愿抛头露面； 尝试新的或挑战任务时表现出忧虑。 2、 能客观评价自己 能够清楚、公正的评价自己的优缺点； 当需要时能提出个人观点； 提出自己力所能及的可行方案。 3、 经常自我肯定 当有困难和挫折时有信心做下去； 有自己的意见与他人有矛盾时，敢于大胆讲出来； 自愿承担挑战性的任务。 4、 强烈的自我欣赏 寻求一切表现自己的机会； 感到不公正时敢于大胆讲出来； 认为自己是某方面的专家或是某些事情的主要动力或源头。 5、 狂妄自大、自我炫耀 基于大量成绩而表现出非同常人的自我意识； 完全按自己的意图行事，不与任何人商量； 目空一切，认为自己什么都比别人强。 18
18 页
362 浏览
北电网络 行为标准
行为标准 行为标准 全球统一的行为标准系统，它包括知识、技能和行为三方面的标准，以确保北电在全 球市场上的成功。其具有以下的特点： 一系列可测量的行为标准 与工作绩效密切相关的客观的行为表现 可应用于北电内部各个工作岗位 对组织同等重要 能够反映北电的经营理念和文化 北电的 22 个行为标准 分析能力 创造力 信任 业务洞察力 适应力 顾客导向 决断力 发展他人 指导他人工作 影响力 主动性 判断力 倾听与回馈 工作及项目管理 组织意识 自我驱动力 建立关系 自信度 领导能力 专业知识 远见 合作性 行为标准示例 顾客导向 定义：帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 定义 定义 定义 定义 行为样例 行为样例 行为样例 行为样例 北电的 360 度意见反馈 绩效评估 提升 北电的团队回顾 目的： 确保公司内部年终绩效评估的公平性和一致性。 过程： 1/人力资源布组织召开会议，明确目的、程序和注意事项 2/每个管理者做 5 分钟的陈述 3/讨论和全面的评估 4/人力资源部记录最终的评估等级 基础的行为管理 P.I．P——行为发展计划 程序： 管理者通过口头和书面的警告确认问题所在 一个月之后管理者和员工共同讨论问题，给出第二次警告 三次警告之后，员工将被重新安排工作岗位或辞退 成就管理 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 年度考核和北电形象 年终考核和反馈的过程为每个北电人提供了一种将公司的精神、使命和核心价值观转 换为来年工作计划、工作行为和行动的方式。这种过程为员工和管理者提供了发起和参与 行为讨论的机会，使他们能够获得或给出针对业务和发展目标的反馈，实现核心价值观。 下面这个表格为季度使用的。 北电形象 精神 敢于接受通过通讯将全世界联结在一起这个挑战的人都应该具有领导能力、创新精神、 奉献精神和追求卓越的精神。 核心价值观 员工是我们的力量 我们为了股东的利益而工作 我们为顾客提供优质的服务 我们诚信正直 我们崇尚变化和革新 我们只有一个唯一的标准——优异 我们只有一个形象/我们是一个团队 使命 通过取得顾客的满意，表现优秀的价值观和提供出色的产品来占领市场。 中国公司的形象和使命 北电网络（中国）作为一个领头企业拥有优秀的客户服务理念、员工的忠诚，进行着有利 润的增长，通过研究国内市场的研究将提供先进的电讯网络和服务。 LOB/功能/区域目标（可选择） 区域目标将指明他们在这儿的目标和行为方向，为确 定员工的目标提供了背景。 部门目标 部门目标必须能够支持区域目标。 工作目的 这能够回答“这个工作为什么要存在？” 主要职责 列出帮助完成工作目的的主要职责。 主要客户 列出你的主要客户（包括内部的和外部的） 行为目标 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 操作目标 （适用于所有的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，与业务目 标、预算和部门计划直接相关 人员发展 （适用于管理者/团队领导）特异的、可测量的、具有挑战性的，增强员工和 团队技能和生产力的目标 增强业务 （适用于有长期目标的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，使业 务在将来更具有竞争力和较强的操作性 发展计划 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 行为标准 行为标准* 确定行为标准和与优秀工作表现相关的各个行为水平（一般为 57） 需要水平 当前水平 对当前行为的评价 1． 2． 3． 5． 6． 7． * 这方便查询北电（中国）的行为标准，有助于理解公司认为与成功完成业务有关的领导能 力。可到 http://47.132.128.238/PD/查询详细的资料和发展工具。 发展计划 员工职业发展兴趣 这个计划将反映你当前的发展需求和公司未来需求的差距。如果需 要可以写到后面。 尽可能详细地列出你短期或长期的职业发展目标 优势 确定的发展领域 发展焦点 计划采取的行动 时间进度 状态 现在目标 将来目标 * 注意：工作变动、任务分配、培训和 360 度反馈有非常高的发展价值。 员工签名： 日期： 管理者签名： 日期： MFA 过程 在一年之内定期地与你的上级、团队成员、同事和客户回顾工作目标和发展计划。建 议一个季度至少进行一次讨论。如果纸不够还可以加附页。 第一/二季度回顾记录 上级/下级/客户/团队成员的评估： 下一阶段的行动和意见： 第三/四季度回顾记录 上级/下级/客户/团队成员的评估： 下一阶段的行动和意见： 年度总结 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 绝密——仅供内部使用 行为概述和年底讨论记录 考虑全年的行为表现，是否达到了既定的目标，完成了发 展计划，表现出了核心的价值观 行为评定： 优秀 超过标准 达到标准 需要提高 安置建议： 延任现有职位 进行培训，增强经验 增加职责 提升 安置评语： 上级/团队领导者/项目经理评语： 信息不充分 不满意 上级/团队领导/项目经理签名： 日期 这个文件是对员工行为的客观描述 ,反映 了 其 是 否 恰 当 、 彻 底 地 完 成 了 MFA 过 程。 赞成签名： 日期 员工评语： 员工签名 日期 签名并不代表员工赞同上面的一切，且表 示管理者和员工一起回顾了上述内容。 北电行为标准字典 简介 背景 这是第二个用新的“普通言语”来叙述我们所谓的胜任力特征或“行为标准”的版本 。 这被称之为字典是因为它可以作为一种参考资料，帮助全球想提高行为表现，确立客观行 为评估标准的北电人。这些普通的参考点可以提供公正的标准，将招聘、发展、评价和培 训等人事过程通过组织联合到一起。 这个字典是通过融合三方面的力量而建构起来的：一打已经存在的有着不同功用，用 于北电各个业务领域和国家的“胜任特征模型”、对经理主管人员进行的实现企业未来目 标所须能力的访谈以及一个有着 20 年行为分析工作经验的跨国咨询公司的帮助。 北电影像，“行为标准”讲述了《字典》的编制过程，它的背景和使用者。如果你想 查阅，请联系当地的人力资源代表或学习机构。 什么是 “行为标准”？ “胜任力”这个词并不好理解，因为它听起来象是对一个人能力的不公正评价或是某种 心理评估。另外一个困惑是使用这个术语的组织和机构对它的的定义不尽相同。因此，下 面将对本文中出现的“胜任力”进行澄清。 这个词典中出现的“胜任力特征”是一组可测量的行为标准，这些标准能够使北电的 员工理解职业化的、“工作岗位”上的行为是他们能够提高的，这样他们就能看到在公司 内部是有成功的希望的。因而，这些标准被称之为“行为标准”。每一个标准都有四个水 平，水平一是最基础的行为，而水平四则是复杂程度最高的行为。这个字典将成为粘合各 种人事过程，如发展、选拔和培训的“胶水”。 理解特定工作岗位所需要的行为 客观地评价我们在一个工作岗位上的行为表现 指导我们朝着某些特定的改变而发展 理解我们的技能和其它工作需求之间的差距和共同点，以此为基础执行我们的职业规 划。 在使用行为标准时请参考本文的意见。 字典的结构 图1 每个行为标准都有相同的结构，均由以下 6 个部分组成： A：标题：用来描述一类行为的名字或标签。 B：定义：用一两行话语给出北电对这项标准的简单描述。 C：主要的水平：描述了四个主要的水平，解释了这项胜任特征不同复杂度和技能水平上 的表现。水平一是最基本的，而水平四是最复杂的。这些水平的内容是经过深入研究的， 结构是固定的，不能随便更改和混淆。这些水平是累积性的，也就是说表现出水平四的人 也能表现水平一、二和水平三。 D：行为样例：这些例子说明了人们在每个主要的水平上是如何表现的。它们将帮助我们 进一步地理解每个水平的含义。这个部分很灵活，可根据当地或特殊应用需要而增加新的 行为描述。使用这些话语可以帮助你设计诸如 360 度反馈问卷等调查工具。 E：高层管理者的意见：这是四个高层管理人员在访谈过程中提到的一些观点，是对字典 内容的补充。它们对我们管理者希望看到的和每个标准是如何帮助实现他们的战略进行了 进一步的解释。 F：度量描述：解释了水平一到水平四之间的差距。 字典的七项原则 1．相似行为：某些标准中的行为描述和另外一些中的相似。这并不意味着他们相同或有所 重叠。在这种情况下，需要仔细阅读包含这种描述的行为标准的背景；这将有助于澄清每 个行为描述的内涵，找到其与你感觉相似的行为的关键差异。 2．水平和表现：水平一并不是差的行为，它是有效进行某项特定工作所需的行为水平。这 个常犯的错误会夸大需要成功完成工作所需的水平或夸大行为所表现出的水平。应该运用 行为样例帮助判别真正的水平。 3．高级性/复杂性:“越高级的工作需要的能力水平越高”这句话并不一定总是正确的。能力 水平是和工作的成果而不是同工作岗位在组织中的地位密切相关的。 有这样一些情况，工 作岗位的等级越高，所需的某种行为的水平会越低，而另外一种行为水平则反之。因此， 《字典》能够有效地帮助我们从固定的、不间断的工作岗位向流动的由业务需求驱动的 “角色”转化。 4．灵活性：每个水平表现的确切方式会因业务、地点和国家的不同而有所变化。但是共同 的因素——一般性的“行为描述”（图 1 中的 C）是不会改变的。D（见图 1）的内容则可 根据使用者和使用目的的不同而特别设计。这是“全球性字典”很重要的一个方面。 5．字典使用者：字典本身不是员工使用的工具，但是它却能有效地帮助员工理解如何提高 行为表现。它的主要使用者是应用发展者，他们可以利用它的框架建立标准，将诸如培训 发展、评估和选拔之类的过程联结起来。 6．行为标准的数目：这个字典力图囊括你在北电能够看到的所有关键行为，但是并不是所 有 22 个行为标准都需要同时用到和理解。使用者可以选择那些对他们重要的，并只用这些 。 使用工具和应用发展时可做出同样的选择。作为个人可在工作时或离岗培训时试着使用一 两项标准。 7．技能：这个字典并没有详细地列出所有的技能和任职资格。它主要是用来描述行为能力 的。一般的“专业知识和技能”标准可看作是一个标题，其具体的技能如果需要的话可由 使用者、应用程序或工具收集到。 字典的使用 正如在第四部分提到的那样，上面讲到的 D 点，这个字典主要是提供给人力资源开发专 员用的，而不是给普通员工用的。但我们在这也提供了一些使用方法和建议给那些想用它 来提高行为表现的人。 1) 迄今为止的使用情况 有一些工具和应用程序帮助个人和企业运用行为标准。这些工具有行为标准卡片排序 法（PD Card Sort）、《行为标准发展地图》（The Performance Dimensions Development Map ） 、 角 色 澄 清 （ the Role Clarifier ） 和 基 于 行 为 的 访 谈 方 法 （ the Behavior-Based Interviewing Guide）。而 PD 的应用则包含于发展计划、面试与选拔、评估 ESAT 结果、确 定组织的竞争优势和薪酬设计中。想知道这些工具和应用程序在北电的具体情况，可以和 当地的人力资源部或学习机构联系。 2）个人使用这个字典的方法 如果你想要用这本字典帮助你提高工作业绩，则需要考虑下面几件事情。 只有在这个字典能够帮助我们表现得更好的时候它才是有用的。切记谨慎地判断你的 业务成果是什么，然后再利用字典去描述和衡量确保成功的方面。在美国，如果所选 行为标准将用来招聘和提升员工，那么选择行为标准的过程会被记录在案并将受法律 约束。 比方说，招聘所需要的成本很高。如果招聘得不合适，那么花费的成本会更高。而字 典可以帮助年做出较为正确的人事决策。如果你想招聘新人，那么首先应该确定这个 人将来的产出是什么，然后再找出少数那些对成功完成此项工作任务最重要的行为标 准。最后再确定所需要的水平是什么：什么行为表现能使工作完成的又快、质量又高、 又有效？记录你为什么以及是如何选择这些行为标准的。当你面试候选者的时候，你 就能够较好地评估他是否能够表现所需的优势水平。利用这个访谈指导帮助选择客观 评估行为标准和水平的问题。 如果你要利用字典帮助建立行为准则（例如用在 MFA 中），则选择出能够帮助实现 “成功”绩效所需的行为水平。 记住这是一个字典。正如你绝对不可能考虑全《韦氏词典》里的每一个词一样，你只 能选择那些与必须的、有价值的工作成果联系密切的行为标准和水平。 记住：试图定义某个岗位或角色所需的所有行为标准往往花费很大，而且最后却不是 很有用。因此，用字典却帮助确定最关键的优秀者经常表现出的行为即可。不要超过 14 个，5-6 个为佳。 需要了解使用 PDs 的方法和应用程序的具体情况，请联系人力资源部或学习机构。 22 个行为标准 分析能力 能够收集相关信息，发现信息不同部分的联系，从原因推导出结果，给出有效地解决 问题的方法。 （注意：这包括做出判断、选择，给出问题解决方法前对信息的收集和分 析） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 看到信息间的基本联 系：能够从眼前的资 料中收集信息，识别 现在环境与以前的相 似之处。做出直接的 因果推导（A 导致 B），给出可能的问 看到信息间的多重联 系：能够超越现存的 信息，看到问题的根 源。注意到问题情境 的趋势、模式或缺失 的部分，确认可能的 问题解决方式。 分析多层次的问题： 分析问题以及多个相 关的影响因素。必要 时，投入过多时间收 集信息，运用复杂的 概念和方法给出可能 的问题解决方法。 分析模糊的问题：当信 息不充足，有缺失或情 境模糊时分析复杂问题 的多种关系和交互影 响。必要时增强收集信 息的力度，如寻求第三 方的帮助。将各种信息 整合在一起给出可能的 解决问题的方法。 行为样例 优先考虑信息之间的 联系，协调来自不同 方面的信息 行为样例 运用花费大量时间收 集来的各方面的信息 行为样例 从复杂的信息中分析出 达到战略目标的基本趋 势、机会和存在的危 机。 题解决方案。 行为样例 核对、确认信息，并 将其分类 从现存的各种资料中 收集信息帮助理解问 题 确认可能的因果关系 调查问题时能注意到 趋势和不一致性 需求更多的信息，确 保资料收集完全 运用恰当的分析技巧 解决多层次的问题 确定收集来的大量信 息之间的关系问题 创建出复杂的模式或过 程对不同情境进行系统 的比较 将复杂的或不完整的信 息整合成一体 高层观点：“我们需要能够收集关键信息，给出有效的解决办法的员工。” 量尺描述：这个量尺反映了随着问题的复杂度、影响因素的多少以及问题内容的模糊性的 增加而推动问题解决的能力。 创造力 工作中创造或引进新观点、新方法或新程序来提高绩效的能力。 （注意：这包括产生 和推动新思想的能力。不要和主动行动相混淆，那更多地强调采取行动） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 考虑原有框架之外的 东西：创造或引进工 作单位所没有过的新 观点、方法或程序。 运用原有框架之外的 想法和模式。 打破常规：理解和提 高技能，从侧面思考 避免做出不成熟的决 策，以此建设性地保 证持续的提高。不会 过多地受到现有思潮 或方法论的影响。 激发他人的创造性： 能够认识或奖励他人 的创新。允许他人实 验，尝试新的事物以 及学习。推动新思 想、方法或程序的产 生。 创造一个推动革新的环 境：认识或奖励他人表 现出来的水平 3 的行为 行为样例 产生新观点/方法 行为样例 为北电或客户的成功 创造新的模式或策略 行为样例 对自身或他人的创新 积极地寻求或提供反 馈 行为样例 鼓励个人和团队进行讨 论，学习他们的思想、 失败和成功。 树立挫折是自我发展 和成功过程中不可或 缺部分的信念 从结果中进行学习，以 用到将来的策略和方法 中 鼓励有把握的实验 将创造新观点做出 MFA 中 一 个 可 测 量 的 引用别人的观点，并 提升这些观点或想办 法将这些观点用于工 作中 用工作领域中一种新 的方式运用原有规则 之外的观点或模式提 高工作绩效 对现有的程序、产品 或服务做出根本的改 变或提高 思考问题超出现有的 思潮 （即培养创造的环境和 学习性文化）。确保无 效的方法都得以分析以 达到学习的目的，公开 地与他人分享各种思 想。 目标 开设论坛、运用头脑风 暴法鼓励人们提出和讨 论新观点。 高层观点：“我们所有人都要学会跳出原有的框架进行思考，提出新观点并将题目转化成可 以实现的策略和程序。” 量尺描述：这个量尺主要针对的是个人的创新能力，较高的水平反映的是培养支持他人创 造、革新环境氛围的能力。 信任 能够赢得他人的信任和尊重，同时也能信任和尊重别人。 水平 1 水平 2 水平 3 承担义务：能够承担 相应的义务，遵从公 司的准则和政策，坚 持与自身工作相关的 目标。只承诺做得到 表现出一致性： 言 行一致。行为和表达 出的信念一致。尊重 他人，对待他人公 平，坦诚，能够尊重 在不利情境下坚持公 德：准确地向上级汇 报，即使情况不好时 也同样。在危机的时 候仍然保持透明度。 水平 4 推进他人的道德行为： 为他人树立一个有道德 的榜样。将服务客户、 员工的利益以及企业的 成功置于个人的利益之 的事情。 不同的观点和行为。 不采用一些看似很有 利，但是不道德的捷 径。 前。系统地寻求解决问 题的方法，而不是埋怨 个人。 行为样例 完全承担义务 行为样例 言语和行为之间具有 一致性 行为样例 表现出与公司的价值 观一致，在不利的环 境下仍能坚持信念 行为样例 作为执行企业核心价值 观的楷模，以身作责。 说到做到 坚持北电的行为准则 和道德标准 适时地承担义务，完 成任务 能够认识到人们之间 存在潜在的差异（公 平）并尊重这一点， 而不是通过强加平等 来达到所谓的公正 尊重人的多样性，并 有效地将这一点用到 团队和业务中 必要的时候也汇报不 好的消息 减去短期或个人的对 工作不利或不道德的 目标 识别并鼓励他人的有价 值行为 关注问题的解决，而不 是去指责他人。 高层观点：“如果你要和别人一起工作，或者领导他们进行变革，那么你必须取得他们的信 任和尊敬。” 量尺描述：这个量尺反映了个人在越来越复杂和要求越来越高的情境下保持正直的程度。 业务洞察力 对业务原理、操作以及当前业务的优先性和度量的认识与洞察。 （注：这包括了产品 知识和技术，这些在专业知识和技术中也有体现） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 有限的鉴别力：对业 务原理的理解有限。 没有或仅有一点直接 的业务经验。 一般的鉴别力：对业 务原理的理解一般。 有一些业务经验和相 关培训培训。具有中 等水平的市场意识。 对自己在团队中的角 色有所认识。 较好的鉴别力：对业 务原理的理解较好。 具有一般性的业务经 验和相关培训经历。 知道如何控制成本和 产品利润。有市场和 竞争意识。懂得团队 对企业基础的影响。 优秀的鉴别力：对业务 原理力较为优秀。有较 高水平的业务经验和相 关培训经历。具有较强 的销售意识，寻求利润 的最大化。对市场的理 解比较透彻，对竞争形 式了解地较详尽。 行为样例 利用基础的业务原理 知识达成目标 行为样例 能够解释大家都知道 的市场或业务内容的 含义 行为样例 用一些等效的测量手 段（如结果、客户、 过程和外部的评价） 来提高工作绩效 行为样例 能够认识到并提出地缘 政治变化所带来的潜在 危机和机遇 对基本业务概念和术 语有所理解 能有效地进行标准化 的业务操作 确保所采取的行为和 制定的计划对同事或 团队的业务过程有所 帮助 能够运用以前经验中 或正式业务培训中学 到的理论和原理。 推动团队尽量保持预 算 根据对市场目标和竞争 者情况的深入分析制定 计划或项目的执行阶段 设立目标、制定计划 和分配资源时考虑市 场因素 能够指出大家都不知道 的市场信息背后的含义 和将带来的机会 将有价值的案例放到 一起 高层观点：“我们需要发掘“业务技师”——具有业务洞察力，知道如何运用技术来解决业 务问题的人。 量尺描述：这个量尺反映了随着经验、市场意识和对企业基础影响力度增加而增加的业务 洞察力水平。 适应力 在变化的环境中保持有效工作的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 自身的适应：对变化 反映积极，乐于接受 改变的工作方式和顺 序。 团队的适应：确保团 队理解变化的需要。 改变团队的努力方 向，使团队的工作适 应于新的机遇。 处理有冲突的变化： 铺平变化的道路，尤 其是在面对冲突时。 成功地将新的目标转 化到实际的操作过程 中。 预期和开发变化：预期 变化，并为变化做准 备。适时制定政策，利 用变化的优势。做出明 显的组织变化。 行为样例 面对变化积极、乐观 行为样例 需要时改变计划，并 将改变告诉相关人员 行为样例 出现变化时通过公开 地分享信息和理性的 解释分散冲突和害怕 行为样例 通过“如果……则… …”的思考和对市场信 息的分析预期变化的需 要 当优先顺序和资源发 生改变后仍能完成工 作，给出结果 乐于采用有效的新程 序 必要时，确认团队成 员得到了新工作条件 下所需相应的工具、 培训或教育 负责解释变化的原因 和变化的详细内容 关注悬而未决的东 西，并将这些关注反 映在变化的过程中 让团队成员参与变化 的实施阶段计划以便 事先获得支持、确认 潜在的问题 作为变化的催化剂，激 发他人进行变化 进行显著的组织和程序 变化以发掘新的机遇 征求利用组织内部的意 见来预期变化 高层观点：“我们需要每一个人都能促进我们需要经历的变化，都能从关注技术和产品发展 为完整的、以客户为中心的解决方法的提供者。 量尺描述：这个量尺描述了从个人即时的变化到长期思维模式的变化和扩大变化影响他人 的一个过程。 顾客导向 帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 承担个人的责任：追 踪客户的质询和需 求。能够主动纠正客 户服务中出现的问 题。解决问题及时而 无保留。表现出有求 必应。 发现基本的需求：了 解客户的业务，在掌 握其提出的资料的基 础上寻求更多的信 息，找到客户真正 的、基础的需求。并 将根据这些进行服 务，给出产品。 增加价值：通过一些 具体的努力增加提供 给客户服务的价值。 通过某种方式为顾客 把事情做得更好。解 决客户的问题时要有 长远的观点。 成为顾客的伙伴：亲切 地参与顾客的决策过 程。影响自己的组织为 实现顾客最大的利益而 努力。作为一个可信赖 的专业伙伴和建议者与 顾客进行合作。 行为样例 能够及时满足客户的 要求，只对能做到的 事情进行承诺 行为样例 确保解决方案能够满 足客户真正的需求 （没有捷径，也不可 能降低成本） 行为样例 认同顾客短期和长期 的战略与决定 行为样例 作为顾客的支持者，代 表顾客影响北电 通过提供额外的服务 而超越顾客的希望 作为顾客的工作伙伴和 可信赖的建议者，帮助 他们进行管理 告之客户需要时如何 能取得帮助 在允许的时间范围内 负责满足客户的需求 提供解决方案之前要 确实了解内部或外部 客户的真正需求 提供最合适的解决方 案，满足客户的需求 利用客户的反馈确认 并将服务和产品与他 们的需求进行匹配 不断寻求帮助顾客的 机会：改善产品、服 务或建议 创建和领导北电内跨组 织的团队、顾客和供应 商看到新的商机 使得他人参与与顾客共 同提高服务和产品的过 程 高层观点：“通过理解我们的客户想要什么以及与他们进行密切的联系，我们能够更好地理 解我们的必须采用的业务模式。” 量尺描述：这个量尺反映了确保顾客最大利益的任务水平和卷入度以及个人与顾客建立合 作和互利关系的能力。 决断力 分析了问题和情境之后，基于对问题最好解决方案的判断做出决断的意愿。 （注：这 指的是判断后给出决断） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 做出常规的决断：需 要时收集必要的信 息，对标准的可选项 进行判断给出常规的 决断。 行为样例 及时做出常规决断 在相当几个的选项之 间做出决断：分析了 一系列不同的选择之 后立即做出决断。 行为样例 针对不同的选项做出 决断 判断之后才做出决断 清晰准确地传达决断 提出劝告 做出冒险决断：做出 及时的决断，即使决 定的后果可能威胁到 业务结果、自身或团 队。权衡收益和危 险，毫不犹豫地做出 决断。 进行长远的决策：在复 杂、模糊和危险性较大 的情境下果断做出决 断，且决断对业务的成 功有 着长 期和 / 或广 泛 行为样例 考虑成本和效益以及 其它方面后立即做出 决断 行为样例 在困惑和不确定中做出 重要决断 的意义。 当选项相当时做出决 断 信息缺乏时做出决断 做出对全球北电有影响 的决断 时间紧张时在不同选 项间做出决断 做出寻找新的或不完 整的边界的决断 做出对企业有着潜在的 重要意义的决断 高层观点：“我们的员工将被要求在越来越短的时间内做出准确的决断。” 量尺描述：这个量尺反映了简单情境下的决断，仅有一些选择的情况下的决断，以及在有 风险、模糊或非常复杂情况下的决断。 发展他人 通过对需求的恰当分析、辅导和提供其它的支持，促进他人学习和发展的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 提供直接的指导：给 出详细的说明、建议 和现场的演示。确认 他人已经理解了解释 和指导。为支持他人 的发展提供必要的工 具和资源。 提供不间断的辅导： 确认团队成员的优势 和发展需要。提供发 展反馈和强化。挫折 后安慰和鼓励他人。 创造发展的机会：提 供工作机会，进行适 当的安排，给予正式 的培训或其他经验， 促进个人学习和发 展。这超出了公司最 小程度的培训。 建立学习型组织：确认 广泛的培训和发展需要 以满足将来的需求。为 团队成员、同事和客户 创造一个持续的学习氛 围。 行为样例 在工作中发展他人 时，确定他已经理解 了指示 行为样例 通过特定的事例提供 结构化的反馈 行为样例 鼓励他人做得多于命 令或明显的培训需求 行为样例 创设和实现主动发展， 为将来组建拥有更好技 能的工作力量 需要时，进行辅导和 强化 鼓励他人靠自身的能 力解决问题，而不是 向他人寻求帮助 提供多个资源和可给 予所需发展帮助的个 体 在工作中培养他人 时，演示应该如何做 工作 提出劝告 当他人学习了新技能 和知识后，给予反馈 和鼓励，帮助他们树 立自信心 为他人创造机会学习 和实践新的行为、知 识和技能 通过委派他人恰当而 有挑战性的工作任务 来发展他们 实施一个程序，此间所 有人都能相互分享学习 经验，使得他们和组织 成为一个利益整体 为表现出管理前能的员 工提供发展技能的工作 任务 有一批较低水平的管理 者负责发展他人 高层观点：“成功的企业要培养它的员工。如果我们想让我们的员工成为最好的，使得他们 的工作令人满意，那么我们必须培养他们。” 量尺描述：这个量尺反映了个人对培养他人贡献水平的不断增加，从间歇的干预到不间断 的个人辅导到最高水平是创建一个学习型组织。 指导他人工作 在必要的时候，指导他人为了组织和其客户利益最大化而进行工作的能力。 （注：这 管理的一个直接的方面，“领导”的其它方面将体现在其它标准中，如合作、领导能力和 发展他人。） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 给出指示：给出明确 指示，需求清楚。 有效地授权：清楚地 分派常规性的工作任 务，使自己有时间从 事更有价值或更长远 的工作。对工作任务 的分派和他人的接受 性有信心（如，对不 合 理 的 要 求 说 “不”） 建立可见的行为标 准：利用清晰的标准 监控他人的行为。建 立普通的准则，用一 般的行为与这些准则 进行比较。 采取有效的行动解决行 为问题：使员工为自己 的行为负责。直接、公 开地指出他们的行为问 题。及时地指出问题。 行为样例 非常详细地给出指示 行为样例 分派任务和职责，以 便有时间从事其它的 工作 行为样例 为他人设立可测量的 优秀的标准 行为样例 使自己和他人为实现高 标准的行为负责 根据已设立的阶段目 标和标准，检查并对 工作进程给出反馈 采取有效的行动改善行 为问题：沟通失败的后 果和 / 或成 功达 到期 望 解释目标后的道理 提出需求时提供清晰 的目标和已知条件 检查他人是否已经清 楚需要他人做什么 给他人自由去做常规 性的工作，而不加于 干涉 对附加的任务说 “不”，以免加重自 己和工作组的负担 分配任务的时候，给 予足够的权力 能带来的利益 坚定地表示我们关于 提供优质的行为、产 品和服务的期望 做出寻找新的或不完 整的边界的决断 必要时，采取明确的行 动或强硬的立场去改正 问题或确保已经有效传 达了任务 在恰当的时间有效地运 用纪律 高层观点：“强有力的管理不仅需要授权，还需要提供清晰的指示。” 量尺描述：这个量尺从提供清晰的指示，到授权和设立标准，再到毫不含糊地让他人对结 果负责任。 影响力 说服或影响他人接受一个观点、某项特殊的工作任务以及采取某种行动的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 直接进行说服：使用 直接的说服方法以影 响他人。运用合理的 论证、数据和具体的 事例说服别人。能够 清晰地组织事实和论 据。 采用行动和言语：迎 合他人的兴趣和观点 而陈述或讨论。对行 为或言语的结果有所 预期。 采用多种有针对性的 影响策略：使用各种 不同的方式去影响他 人，其中每种方式都 是针对目标听众而特 别制定的。 使用不直接的复杂手 段：借助第三方或专家 来帮助说明。组成联 盟，建立背后的支持。 对情境进行结构化，以 此来影响他人的行为。 行为样例 对相关事实进行清楚 的结实，事例合理， 准备充分 行为样例 通过讲述他人感兴趣 的话题或指明双方的 相互利益说服他人 行为样例 选用新颖的说服手 段，尤其是迎合听众 的方式 行为样例 游说关键人物确认并处 理他们关注的问题，利 用他们支持自己和其它 组的观点 使用直接的说服手 段：出示相关数据和 图表，进行辩论，说 明利益 预期他人会如何反 映，并据此制定陈述 内容 利用不同的表达方式 发展出一套策略，其 中每个方式都和各方 的利益有关 利用有力地论证支持 自己的观点，寻求认 同 根据听众的兴趣点及 时采用相应的说话方 式和内容 创造一个双赢的解决 方式，使双方都能达 到目的 将听众中关键人物的 关注点融合在一起， 制定陈述方案，联系 其它关键事件和策略 提供支持。 给人们一定的利益，确 保他们有效地参与进来 制定一些规章，间接地 影响他人（例如，计划 进度、“拖后腿”的关 键事件，与关键同盟回 顾计划，平衡申明） 高层观点：“网络结构和有效的跨领域工作，不只需要我们告诉别人怎么做，还需要我们能 够影响他人。” 量尺描述：这个量尺反映了从直接、简单的影响力，到更具有针对性地，通过不间接的手 段影响他人思想和行为的能力。 主动性 主动采取行动迎接眼前的挑战或提前面对未来的机遇和挑战。（ 注：这不意味着有策 略的计划，不应与创造力相混淆） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现出坚持性：面对 困难和障碍时仍能继 续坚持。事情进展地 不顺利时也不放弃。 确保任务能够达到标 准。 积极面对现在的机遇 和问题：不需要提醒 就能采取行动。能够 意识到现在的机遇， 并在此基础上采取行 动或果断地解决现存 的问题。 激发他人的行为：鼓 励个体或团体采取行 动。促进持续的改 善。采取行动创造机 会或避免他人不容易 看到的问题。 长期的主动行为：一年 以前就开始采取行动应 对相关事件和创造机 会。建立了清晰的长期 目标。在团队中广泛地 建立了以行动为主导的 态度。 行为样例 重复某些行为以达到 目标 行为样例 被形势所迫之前就采 取行动 行为样例 预期 内 /外部 客户 和关 有较强的毅力确保目 标达到标准 没有被要求就积极寻 找解决问题的方法 行为样例 通过有效地采用认 同、支持和重新安排 任务等手段帮助他们 建立主动采取行动的 信心 能够克服困难 及时地对眼前的问题 做出反映 帮助个体认识到对他 /她而言不明显的采 奖励他人制定将会带来 长远利益的方案 键市场的变化趋势，并 在此基础上创立战略目 标，为北电在 2-5 年内 进行定位 取行动的需要 激发他人去采取行 动，而不是等待指示 定义和执行现在的任务 为长期的战略奠定基础 高层观点：“我们所有的人都要学会去发现机遇——当我们发现机会时就要将思想变成行 动。” 量尺描述：这个量尺描述的是工作者从现在到长远的将来这一时间范围内，预期和创造机 遇或采取行动处理问题的能力。 判断力 做决定或采取行动时保持理性、客观和无偏见的能力。 （这意味着在进行分析之后， 给出决定之前做出最好的选择） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 进行直接判断：理性 地判断简单的情境， 考虑必要的信息、事 实、当地公司的制度 和指示。客观地评价 问题情境。 进行中等复杂程度的 判断：考虑各种可能 的选择，客观地评估 它们各自的正面影响 和负面影响，以此对 情境做出判断。对含 有中等水平危机的情 境做出判断。 做出复杂的判断：对 一个情境做出判断或 在这个情境中不同的 人持有不同的观点。 考虑多种不同的选 择。思考所有的假 设，避免个人的偏 见，小心地评估危 机。 判断长期的影响：对企 业有长期影响的事件做 出客观的判断。考虑所 有可能的信息，评估危 机和所有将来的牵连。 行为样例 从各方面收集信息以 做出一个有逻辑的结 论 行为样例 在决定采取行动之前 对多种选择进行系统 的比较 行为样例 毫无偏见地考虑各种 不同的观点、意见和 偏好 行为样例 考虑选择所带来的长期 和短期的影响，得出结 论时考虑可能给组织造 成的危机 面对多种选择时考虑 正面的、负面的影 响，以及可能的危机 当问题有一定的复杂 性，存在一定的危险 时，客观地从选项中 进行选择 做出决定前基于事实 基础上考虑所有的假 设和危机 选择最佳方案时考虑大 量的信息和选择 在压力下和面对利益 冲突时保持客观 进行重要的战略决策时 考虑所有的角度 保持客观 做出选择时考虑所有 的角度和问题 高层观点：“随着变化的增加，对各种观点做出公平判断的能力也变得越来越重要。” 量尺描述：这个量尺反映了虽然判断的复杂性、模糊性和长期性增加而增加的做出公平判 断的能力。 倾听与反馈 倾听他人的观点，准确地理解他人的感受、需要和观点，对他人做出恰当反馈的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 倾听：通过与天天都 接触的人进行交谈， 接受信息。 积极地倾听：积极地 寻求有关他人思想和 观点的信息。通过提 问检验是否已经理解 讲话内容。要求进行 恰当地做出反馈：在 仔细积极地倾听基础 上，对他人的想法和 观点做出反馈，要求 在组间或组内进一步 对潜在的影响因素做出 反映：对个人、团队和 组织的观点、行为以及 关注点的潜在影响因素 进行准确的评估。对情 行为样例 通过非言语的行为表 现出对发言者的关注 （例如，目光接触、 身体前倾、点头和微 笑） 用简单的言语表示他 /她正在倾听（例 会谈和交流。 进行沟通和讨论，积 极地影响他人的行为 境进行分析后，做出反 映，推动组织向前发 展。 行为样例 总结主要的观点使讨 论变得集中 行为样例 通过提要求和分享观 点、感受以及想法促 进公开的讨论 行为样例 在对话期间，调整自己 的说话方式以适应他人 不同的风格和关注点 对困难和尴尬的话题 表示出同情 倾听并通过反馈鼓励他 人揭示潜在的原因，运 用对潜在原因的洞察改 善工作关系 提问以检验假设 运用开放的问题增加 他/她对情境、感受 和后果的影响 如，“是”“我明 白”） 接受他人的观点和感 受 积极地接受反馈；保 持冷静、开放，恰当 的时候采取一些行 动。 准确地记住或记录事 实 总结讨论，对讨论分类 时整和那些对他人不太 明显的对潜在问题的洞 察 高层观点：“如果我们想发展地更快，就必须学会倾听彼此和客户的观点。” 量尺描述：这个量尺描述了积极倾听，准确判断和对他人思想、需要和关注点做出合适反 馈的能力水平的进行性增长。 组织意识 理解和习得自身和其他企业权利关系，分辨出谁是决策者，谁影响决策者和预测个人 或团队将会如何对新事件和情境做出反映的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 理解正式的结构：通 过认识和运用组织的 正式结构、规定、规 章制度和标准程序来 达到目标。 理解非正式的结构： 通过认识和运用组织 的非正式结构，包括 谁是组织内部真正的 关键人物，谁对组织 有影响，来达到目 的。 理解氛围和文化：运 用公司的文化和语言 来塑造自己的行为， 以达到目的。知道在 特定的情境下什么能 说/做，什么不能说/ 做。 理解潜在的组织问题： 通过理解组织持续采取 一些 行为 的原 因 /潜在 的问题/机遇/影响组织 的外界政治力量来达到 目标。 行为样例 通过认识到北电内部 人员的角色和职责而 将事情办好 有效地运用关键系 统、政策和程序使得 自己的单位，生产和 市场组得以有效的运 转 运用对内部或外部客 户的正式组织结构的 了解将事情办好 行为样例 通过对自己组织内部 策略者有影响的或有 重要意义的人将事情 办好 通过对其他北电组织 内部策略者有影响的 或有重要意义的人将 事情办好 通过对客户组织内部 策略者有影响的或有 重要意义的人将事情 办好 行为样例 当计划增强效力的行 为和策略时将不同的 文化（例如，国家、 地域、种族等）的准 则融合在一起。 当计划增强效力的行 为和策略时将不同职 能（例如工程师、财 务、IS 等，）的准则 融合在一起。 行为样例 融合对企业长期决策有 影响的潜在的文化和政 治因素来制订行动策略 制订行动策略时运用对 管理日常事务和问题以 及政治的知识 运用对潜在文化和政治 力量 / 事件 的认 识帮 助 识别机遇 当计划增强效力的行 为和策略时将不同的 业务方面（例如无 线 、 PCN 等 ， ） 融 合在一起。 高层观点：“我们需要人们能够超越自己的职责范围影响整个组织。” 量尺描述：这个量尺描述从对外显的组织结构和权利关系的理解到对不那么外显，通常是 不正规的权力关系和文化的理解到对持续的组织行为的理解。 工作及项目管理 对行动的阶段进行清楚的界定以达到预定的目标以及有效组织工作的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 计划和控制自己的常 规工作：每天计划和 控制自己的常规工作 以达到目标。 短期目标管理：为自 己或他人制定能反映 短期的、一周工作需 要和目标的计划并执 行。 中期目标管理：帮助 他人建立和执行计划 （不需要直接汇 报）。预期长期的、 月工作需要和目标。 确保团队的工作能完 成。 参与战略计划：帮助他 人制定和执行长期的战 略计划（不需要直接汇 报），包括几个影响组 织其它方面的行动计 划。做好应急计划，保 证战略的顺利执行。 行为样例 有效地完成常规的工 作（例如，每天都收 取电子邮件、列一个 要做的事情的清单、 准备会议） 行为样例 确保计划有清晰的目 标和里程 行为样例 将公司战略转化为可 操作的工作目标 行为样例 融合跨组织的多个项目 制定战略计划 利用过程、工具或系 统有效地进行项目管 确保制定步骤的时候 考虑到了它们之间的 设立和执行对公司有重 大影响的计划 理 将完成每日工作所需 的任务按优先顺序排 列 采取有逻辑的、步骤 合理的行动去达成项 目目标 安排工作时间表，最 大程度地利用资源 （例如，时间、人员 和装备） 相互关系 进行有效的项目回顾 确保替换的计划适当 以减小变化产生的影响 确保团队成员能够达 成项目目标，并且项 目目标是可表达的 高层观点：“有效的项目管理将继续成为我们成功的关键因素之一。” 量尺描述：这个量尺描述了关心管理，控制自己的工作到计划和控制大的、长期的包括了 团队的项目。 自我驱动力 将工作做好，达到优秀标准的驱动力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 为达到他人的标准而 工作：为达到管理层 设定的优秀标准而工 作。 设立挑战性目标：设 立比管理层要求更优 秀的目标。努力工作 以达到具有重大发展 意义的目标，并且这 个目标是现实的或可 能的。 推动业务向前发展： 为自己和他人设置目 标，力图创设一个广 泛长期的成功，推动 业务向前发展。对潜 在的业务利润和其它 关键的业务结果进行 考虑。 冒必要的危险：面对不 确定的情境时，利用组 织和个人的资源去完成 非常困难的任务，同时 采取行动去控制可能的 危机。 行为样例 确认外部需要的标准 （来自客户、上级和 同事等） 行为样例 达到超越正式期待的 目标 行为样例 认识到部门和企业将 来的机遇，并将其转 化为新的目标和行动 行为样例 利用组织的资源去完成 困难的任务或险阻的新 的业务 通过确认高利润的产 品/服务/解决放而实 管理危机，当其对业务 有显著的正面或负面影 响时 有规律地检查自己的 工作进程，进行必须 的改变确保能够达到 期望 设置比先前一个更复 杂、更难的目标 有规律地确认超越先 前计划和质量的机会 （例如在对过程的检 现利润最大化，并将 它们与客户已经存在 的和新的需求联系在 面对巨大困难，缺少支 坚持在最后期限前完 成任务，达到事先商 定的目标 查 、 回 顾 、 MFA 一起 持时，拥护并将显著的 个人 或组 织资 源 /名誉 为了实现更广泛、更 强的战略目标，将自 己和部门的目标同其 它职能团体的目标结 合起来。 置于新的革新之后 等） 高层观点：“我们必须设置新的优秀标准，推动业务向前发展。” 量尺描述：这个量尺描述工作者为自己设立目标的能力；从满足管理者的期望开始，随着 在对业务目标和利润的基础上内部激励和风险承担能力水平的增加，该能力的水平也有所 增加。 建立关系 和那些与收集信息、实现工作目标有关的人建立网络化联系的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 保持有效的工作关 系：与周围的同事建 立有效的工作关系。 积极地参与非正式的 讨论和交流。 主动建立关系：与一 些间接接触的人建立 正式和非正式的人际 关系。 建立跨职能的关系： 主动与其它业务部门 的关键任务建立有效 的联系。促进和发动 有效的跨部门工作。 与外界建立关系：主动 与其它组织的关键性任 务建立有效的人际关 系。在组织内部或组织 间建立一个广泛的人际 关系网络。 行为样例 主动与团队中其他的 人建立关系或改善与 团队成员的关系 行为样例 为了达成目标主动与 团队外的其他个体建 立联系 行为样例 利用他/她的工作网 行为样例 发展和维持一个有影响 力的关系网络（例如， 学术机构、政府、专业 机构和其它公司） 每天与同事进行沟通 和交流 为了建立和谐的关 系，主动与团队外的 人进行正式、私下的 联系 建立并保持与其它部 门/LOBs 成员良好有 效的人际关系 与外界的同事一起工作 促进信息的转化和以及 双方业务的提高 建立和保持一个有用 的联系 合适的时候支持合作 项目和资源分享 与北电外能够解决难题 的专家建立联系 和团队外的人维持人 际关系 寻求跨部门合作的机 会 与其它组织的人员联系 分享经验和专业知识 和他人保持积极的人 际关系（例如，对他 人正在做的事情表现 出兴趣） 络将自己的工作与公 司其它部门正在进行 的工作融合在一起 高层观点：“抛开工作不谈，我们的成员应该建立一个有专业支持的、具有组织广度的人际 关系网络。” 量尺描述：这个量尺描述了从与所在团队成员建立有效关系的能力到在企业间或业务之外 建立关系网络的能力。 自信 对自己的观点、决策、完成任务的能力有信心，认为自己能够选择恰当的方法解决问 题。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现自信：表现出个 人的自信。有力地表 现自我。 行动自主：适当时， 不完全依据书本上的 规则行动，有自主行 动的意愿。即使别人 有不同意见，也会采 取行动（在正式的权 威范围之内） 面对挑战：乐于承担 挑战或具有风险的任 务。寻求承担新的职 责。 面对冲突：愿意挑战管 理者、客户和权威人 士。即使在冲突的情境 下仍能有礼貌地将自己 的观点清楚、自信地表 达出来。 行为样例 自信地表现自我（例 如，运用言语和非言 语信息恰当地进行交 流，给人留下好印 象） 行为样例 独立工作，而不依赖 于指示 行为样例 形势不利时仍能积极 地面对艰难的任务 行为样例 为了进一步的提高有建 设性地质疑决策、战略 或做事的方法 在特殊情境下能够打 破常规 寻求艰难的工作任务 坚信自己能与众不同 必要时，即使别人有 不同意见仍独立行动 并勇于承担责任或后 果 坚持自己的观点和意 见 积极地面对困难的情 境 必要时，采取独立行 动并勇于承担责任和 后果 高层观点：“我们需要人们有信心公开、系统地讲述自己的想法。” 面对关键的反对意见仍 能表述自己独立的见解 面对批评和指责仍能保 持冷静、有礼貌 量尺描述：这个量尺描述了自信在挑战性逐渐增高的情境下的不同方面。 团队领导能力 作为团队或其它团体领导的能力。包括采取行动激发所有团队成员为达成工作目标而 努力。（注：这不包括远见、发展他人和指导他人工作这几个标准中提到的其它“领导” 技能） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 发展有效的团队：采 取行动，运用团队成 功的关键元素（例如 远见、过程和程序、 角色澄清和有效的工 作关系）有效地召开 会议。 关注团队的努力： 计划需要做什么。 获得所需的人员和 资源。必要时，组 建新的或有纪律的 团队。 将自己置于领导的位置 上：确保他人对公司的 使命、目标、任务的完 成以及对公司氛围和政 策的制定有所贡献。带 头表现出所期望的行 为。建设团队，引入优 势力量，平衡自身的弱 点（包括评估、角色分 配和团队改变） 灵活地领导：采用与 环境相适宜的领导风 格。将领导能力和职 责传授给与团队发展 阶段保持一致的其他 团队成员。 行为样例 确保团队成员明白团 队的目标是怎样和公 司的目标结合在一起 的 行为样例 通过提供与公司目 标相关的团队目标 表示关注 行为样例 为团队提供清晰的指示 和目标以完成任务 行为样例 针对个人的差异采用 不同的领导风格 吸收相关人员到团队中 平衡、弥补自己的技术 和弱点 适当的时候下放一些 职权使团队成员能够 发展他们的技能和经 验 确定团队中每一个成 员都清楚他在团队中 的角色 让团队知道对他们有 影响的最新信息和决 策（例如，其他团队 的状态、客户的反 馈、业务的发展和人 员的变动） 获取资源，保证团 队具有完成任务所 需的知识、技能和 经验。 组建团队或将团队 解体确保能最大程 度地利用资源（增 加程序的价值、保 证在最后期限前完 成、吸收新思想） 在团队中以身作则 当他人承担新的角色 和职责时，改变领导 风格给以其支持 坚持自己的观点和意 见 高层观点：“我们需要有强领导能力的人，这样的人能够很好地沟通，为他人树立良好的帮 助，能推动他人。” 量尺描述：这个量尺描述了激发所有的团队成员为赢得有价值的目标而努力工作的具有影 响力的行为的水平。 专业知识 扩展自己的专业知识，与他人分享这个经验的能力和动力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现出知识的深度： 表现出了解基础的专 业知识，知道所有的 重点，并能运用这些 帮助达成目标。 保持“现时性”：能 够跟上自己领域内知 识的发展。在不同的 情境下有效的运用现 有的知识。和他人分 享专业知识，区别自 己的观点与公司的看 法和完成任务的能 力。 表现出知识的广度： 运用自己核心专业外 的其它知识提高工作 表现。 增强外界的意识：寻求 机会影响和提高对公司 外部新知识的意识水 平，在面谈、陈述和为 专业杂志写文章的时候 表现出这一点。 行为样例 运用现在的专业知识 完成眼前的目标 行为样例 使自己随时跟上专业 领域的发展。考虑知 识的实际应用 行为样例 可作为团队外的“资 源”或专家 行为样例 作为最新技术的支持者 和“传播者” 通过学习自己领域的 专家完成工作/项目 捕捉机会提高对北电之 外的技术和知识的意识 能跟上专业内的基本 发展 运用专业知识和技能 解决问题，帮助他人 运用专业知识确保任 务能够完成 在广泛的项目领域和 情境中应用专业知识 和技能。 方式，提高在北电其 它领域的工作效能 定期出版或讲述前言的 问题 寻求那些能够利用自 己的专业知识提高结 果的项目 高层观点：“如果我们要为我们的客户提供最好的服务，那么我们所有的员工都必须对他们 的工作有较强的专业意识，并且能够跟上最新的技术发展。” 量尺描述：这个量尺描述了对自己专业的内部兴趣到提高对公司内部技术以及外部技术的 理解这样的一个变化。 远见 理解北电的战略目标，并根据个人对战略目标执行的理解激发他人。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 执行公司的业务：通 过别人的培养，理解 并能执行公司的业务 计划。将自己的行为 与公司的使命、长远 发展联系起来。 发展业务：为团队发 展与北电长远目标和 价值观一致的业务， 完成团队的目标。 提高主动性：主动改 变行为，执行与北电 价值观和长远目标一 致的新举措。 提高远见：采取一些方 法帮助组织为了更好地 发展而制定或确认一个 长远的目标。实施长远 的目标获得有价值的结 果。 行为样例 行为表现了北电的核 心价值观 行为样例 为团队设立一些活 动，增强公司的核心 价值观 行为样例 制定一些策略，采取 与公司使命一致的行 为 在核心价值观的框架 下设置团队目标 运用行为管理（例如 MFA）将员工的行为 行为样例 为团队或组织创建并实 施一个长远的目标，激 发人员的奋斗热情，同 时与北电长远目标、价 值观和使命保持一致。 遵从公司的业务指令 确保自己的工作与公 司长远的目标一致 设立团队和个人目标 时确保它们能够支持 公司的长远目标和任 务 和核心价值观统一起 来 让团队参与设置他们成 功的长远目标 领导对组成组织文化的 价值观和态度进行的影 响 高层观点：“每个人都必须知道我们正朝着哪个方向前进，管理层必须帮助提供这种远 见。” 量尺描述：这个量尺描述了从通过自身的努力实现组织的使命和价值观到通过团队实现， 最后到通过整个组织来实现这个目标的一个渐进的变化。 合作 与团队中其他成员一起工作的能力，与独立工作和竞争相对。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 分享信息：让别人知 道有关团队进展的最 新消息。分享所有相 关和有用的信息。 征求意见：尊重他人 的意见和看法。征求 他人的意见和看法帮 助决策和做计划，并 从中学习。邀请团队 所有的成员参与工作 过程的制定。 鼓励和授权：公开表 扬做出贡献或表现得 好的人。鼓励他人， 加强他人的权利。采 取行动促进好的品行 和合作行为。使团队 内的冲突公开化。 解决冲突：鼓励和促进 团队内部有益的解决冲 突的方法。 行为样例 自由地传播他人需要 的信息，让同事和自 己一起工作 行为样例 确保所有的团队成员 都提出了意见和看法 行为样例 给他人提供机会展现 自己的成就 行为样例 自己或通过第三方咨询 一方或更多的人 确保每个人的意见都 被考虑到了，如果没 有用到，则给出合理 的解释 知道如何激励不同的 同事，并据此为他们 选择最有效的激励措 施 必要时，重新分配任 务、职责和报告的途 径，保证方案的执行 书面表达准确，易于 他人阅读和理解 促进团队会议和讨论 （想法、意见、建 议） 使同事参与到可能对 他们有影响的活动中 来（例如，问题解 决、计划、决策、目 标制定） 存在潜在的冲突时， 私人进行干预，帮助 双方提出问题，寻找 问题的核心 如果冲突是由行为问题 引起的，提供所有的相 关信息，进行恰当的任 务培训或进行一些纪律 约束。 高层观点：“为了获得成功，我们需要有很强的团队精神，因为我们的雇员需要在一起工 作。” 量尺描述：这个量尺反映的是创造繁荣的团队工作氛围的主动性和能力水平的增加。
30 页
356 浏览
华为公司任职资格体系概述
任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容， 并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格， 必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量， 有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根 据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如 图 A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图 B），明确完成工作任务需 要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与 技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那 些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有 针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能 分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都 应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步， 就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些 工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的 真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现 有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束 的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY 称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条 件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不 了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有 利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对 公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅 速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管 理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批， 激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者 等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ① 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域 的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资 格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效 改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发 展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ② 解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总 经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理， 通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性 质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。 在《98 年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加 了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度 化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③ 解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理 技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高 速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。 职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化，组织架构及相应的职位会 有不断变化，而任职格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标， 以适应职位的挑选。 二、怎样建立任职资格体系 人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与人事管理的最大区别。 华为公司引入 HAY 项目的目的是要建立薪酬制度，同时也基本完成人力资 源管理体系的基础性工作，并把公司战略通过 KPI 体系贯穿整个人力资源管理 构架之中。 任职资格体系建立在 HAY 项目完成的人力资源基础工作之上，是 HAY 项目 的继续和补充。两项目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司 HAY 项 目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，把公司的目标层层分解，形 成公司的 KPI 体系。KPI 体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。建立 的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。 华为职位族初步划分 专业技术族 领导族 专业行政族 营销族 生产及 研究开发 客户服务 生产支持 财务会计 人力资源 总裁、副总裁 总务 主要部门高级 合同管理 主管 文书行政 管理信息 政府关系 销售 产品管理 市场推广 产品设计 技术管理 基础研究 生产 生产管理 设备 调测 质量管理 物料 售前及售后服务 技术支援 客户培训 安装 现场维修 每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。下面是职 位族的分级方法： “应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作 内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识 技能、素质等方面的要求。因素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分 级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中体现。 HAY 的分级思想与英国 NVQ 的分级 思想是相通的，而 HAY 只有原则，没有给我 公司建立最后的分级结果，有对职位的表面要求，没有每一级的具体标准内容。 NVQ 已经过十多年的开发，给出了一个比较科学、完善的体系框架，所以借鉴 NVQ 的开发成果是必要的，同时也不会打破 HAY 为华为设立的管理体系。 下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准的分级方案，根据 HAY 的思想，一 个员工的职业发展模型如下： 员工在刚参加工作时，首先做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入 管理类，这是对管理者的基本要求。也有一些人在技术类中继续晋升，可达到 技术四级或五级。因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术 类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。 管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的部门和人员比较少，大部分工 作还是专业技术和技术管理等。与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达 到第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的技术方案等。所以管 理三级是进入管理类的过渡级别。四级相当于公司二级部门管理职位的要求， 五级相当于公司级管理职位的要求。 三、任职资格标准的建立方法 任职资格标准由级别名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）组成。下 面以管理四级为例，说明资格标准的建立过程及方法： 1、确定工作单元 上面已谈到，任职资格是基于工作内容的，能否获得某一级的任职资格，要看 是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。每一级的工作内容由几项较独 立的工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职责的描述。单元的 大小要合适，严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。 管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些，一般包括三个方 面： （1）专业工作 每个管理人员，无论他在公司担任什么管理职务，他总要亲自负责几项局部的 专业工作。这些工作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。管理级别 越高，这些工作可能越少。 （2）管理工作 包括：计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。 （3） 战略制定 第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管理类任职资格只考虑管理工 作以及战略的制定，专业工作也可间接考虑，比如说没有达到专业三级不能取 得管理四级的资格等。 根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况，初步确定管理资格标准 各级工作单元（草案）如下： 1、任务管理单元 2、内部关系单元 3、环境条件单元 4、促进决策单元 5、绩效改进单元 2、把工作单元分解为要素 工作单元可以进行更详细的描述，说明这项工作应该怎样正确完成。单元描述 的是要完成的一项工作或任务，而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样 得到完成。反映任务得以正确完成的方法。要素由操作规范和必备知识组成。 （1）操作规范 操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分。规范即：“用于作出 判断的规则、标准或者原则。”这里应注意两点，首先规范不是量化的东西， 他是规则、标准或者是一些原则。第二，管理类任职资格的操作规范应由管理 者自己来制定，不能由其他人员或部门完成。这样才能使操作规范符合工作的 实际要求。操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述，描述的是行为的结 果。它可能不那么精确，但导向客观。 下面是管理四级第一工作单元的要素内容（草案）： ① 制订 SMART 计划（本部门及下属） ② 有效实施计划（资源利用：人、财、物、信息） ③ 监控及评估工作活动（监控点信息收集、分析及采取行动） 操作规范要精确，让考评员（或考生）直接掌握标准。因此，操作规范的语言、 措辞和逻辑性都要能被使用者接受（理解）。这在较低级别标准中较容易做到， 因为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作，而在高级别标准中较难 做好。可能在规范中会出现如“适当地”、“妥善的”之类的词，这些“笼统 的”标准不可避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文件或程序， 包括：申请人学习手册、考评员定期交流制度等。 这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学的东西拿过来，再根据公司 的特点进行调整和修正。在英国十多年的资格体系建立过程中，解决了两大难 题：一是功能分析法的合理运用，使每一级资格的单元得以合理的确定下来， 另一个是每一要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。它的结构和 框架是不易变动的。我们公司需要重点对规范进一步说明和解释。因为规范是 一个导向，并不精确。（精确的规范不通用，即英国在制定标准时已考虑到了 通用性） （2）必备知识 管理四级“任务管理单元”的必备知识（草案）： ① 公司目标 ② 基本法相关条款及公司其他相关规定 ③ 工作职责 ④ 计划制订方法 ⑤PDCA 循环 ⑥ 专业知识 必备知识是指使员工能在一定范围内称职地工作的基本知识。操作证据不可能覆盖工作的 每一个方面，对必备知识的考评，可以证明员工在一定范围内都能称职地工作。它是操作 证据的补充，也是对证据判断的证实。另外，员工为达到操作规范的要求，可根据必备知 识的内容进行学习。
7 页
412 浏览
东南亚国家联盟保护区工作能力
4 工作能力 以下表格包含东南亚国家联盟保护区工作能力详细内容，共分 17 类。 通用个人与工作技能（General Personal and Work Skills） 这些技能针对所有工作人员，不管哪一层次，都是通常工作必备，这些技能常常被称为“软性”技能。 这些技能可分成以下四个主要类型：工作态度与表现，基本交流，行为与品行准则，个人福利。基础的急救 技能也包括在此，因为这对所有保护区员工也很重要。 GEN: 通用个人与工作技能 通用技能 知识 对工作表现出积极自信的态度 任务，时间管理与守时 GEN6 单位政策、程序及工作方法 协作，团队工作，支持协助同事, 对同 与他人保持良好关系，并能与 事、同工、社区、义工及顾问尊敬有 单位的结构与员工 团组合作 礼 规范的急救知识 CPR 技巧 书写活动汇报，能使用简易表格 能简单有效地与同事交流 能读会算 口头汇报 按 指 示 、 指 南 、 规 章 及 程 序 进 遵守财务、行政及汇报等程序 文化种族及性别意识 行工作 遵守法规、单位规章、操作规程，具 造成工作环境紧张与压力的 工作上安全保险且顾及环境 良好环境与社会意识 原因 记录与档案，不讨论敏感信息 对敏感信息保持机密 GEN7 识别并举报不轨做法 单位内外 GEN8 注意文化、种族及性别差异 同事、合作者及利益相关方 GEN9 个人外表得体 穿着得体干净 GEN10 控制并减低个人压力 避免因私事影响工作，反之亦然 GEN11 使用 公认技巧提供 CPR 与急救 红十字会、红新月会或相应的急救基 本技能训练 服务 GEN1 GEN2 GEN3 GEN4 GEN5 备 注 24 范围与背景 12 财务与物质资源管理（Financial and Physical Resources Management） 这类能力涉及到保护区的财务、基础设施及各种设备。第 2 级能力包括掌管资金或设备的员工的基本档 案记录能力。第 3 级通用技能涉及到主管资金的人员的基本财务计划与管理，而专用技能则更适合那些专任 财务行政责任的员工，涉及到工资发放、帐目记录、设备采购的过程与程序。第 4 级能力是有关监督与分析 财务信息、财务与资源计划与合同问题，高级管理人员可能需要这些技能。 财务与物质资源管理 第 2 级能力 通用技能 FIN2.1 FIN2.2 FIN2.3 备 注 范围与背景 清帐、认领、支付要求、收据 按程序存档及记帐 财产编目与库存控制 整理与出示支出票据 帐目记录得准确清楚 管理储备的设备及物资 知识 基本财务记录 记帐与备案体制 库存与财产编目体制 财务与物质资源管理 第 3 级能力 FIN3.1 通用技能 做预算、计划并监测资源使用 FIN3.2 资源使用达到高环境标准 专用技能 FIN3.3 管理设备，物资及财产 FIN3.4 FIN3.5 监督采办、采购与支付 记帐 FIN3.6 负责支付事项 FIN3.7 FIN3.8 备 注 发放与监督合同、协议 经管官方文件与报告 范围与背景 知识 物资，服务，劳力 会计、预算、采购、供应、 降低消耗，重复使用或回收利用， 设备、审计等方面的政策与 减少废物，节约能源。 范围与背景 程序 资产、设备、办公室、工作室、 财会电算化系统 野外站所、车辆 合同程序 财产编目，存货控制，维修，保险 编目与运作体系 遵循单位/捐赠者要求的程序 文本及/或电脑文件 工资、福利、日津贴、奖金 发票、认领物、收入、收据 根据程序与法规 所要求的财务与活动常规报告 财务与物质资源管理 第 4 级能力 通用技能 FIN4.1 FIN4.2 FIN4.3 备 注 24 13 范围与背景 知识 预算计划，商务计划预测，现金流 拟订与监测财务计划 通 有关合同、标书和协议的法 物资与服务的供应及/或授权与让步 律法规 洽谈正式合同 等的合同、标书和协议 财务管理与会计 分析 管理 帐目 ，预 算计 划 及 资源 财务分析，并使用一系列手段监督 洽谈技巧 控制开支与收入 管理 人力资源管理（Human Resources Management） 这类能力是关于人员的监督与管理。第 2 级能力是所有小组领导应具备的基本监督技能。第 3 级能力是 更具体的人事管理，特别针对低层管理人员或部门经理。第 4 级能力是高级管理人员所需技能，这包括政策 与程序制定、人员结构、招聘、发展及福利。 HRM: 人力资源管理 第 2 级能力 通用技能 HRM2.1 范围与背景 知识 组队、监督、在职指导与建议、提 组队技能 供反馈 任务所需专业知识 领导与激励工作团队 备 注 HRM: 人力资源管理 第 3 级能力 通用技能 HRM3.1 HRM3.2 HRM3.3 HRM3.4 HRM3.5 备 注 范围与背景 知识 可能需要在无直接指导情况下工作 单位的远景、使命、任务、 指导、监督与激励个人与团队 的员工团队、合同工及义务工 目标，长远规划与短期项目 非正式监测与正式评估，识别晋升 单位结构与员工调配 监督与评估员工表现，提供反馈 贤才，以及培训与发展需要 单位的人力资源发展，人事 政策与程序 与个人/工作组交谈并进行评估 鉴别工作业绩差的原因，并就与业 与个人交谈，就工作、业绩等提出 了解相关的培训及员工发展 绩相关事项找员工谈话 机遇 建议和指导 交流技巧 根据单位政策 建立正式纪律与处罚程序 人事面谈技巧 解决冲突/其他调解争端的技 洽谈、调解及裁决 解决工作中的冲突 巧 HRM: 人力资源管理 第 4 级能力 HRM4.1 HRM4.2 HRM4.3 HRM4.4 通用技能 范围与背景 知识 组织结构，功能性职权与个人职责 确认 人员 编制 需要 、员 工结 构、 分 描述 单位的远景、使命、任务、 派工作与责任 人员 招聘 与晋 升 、 程序 、 过 程应 公 确定职权，做广告，面试与招聘 目标，长远规划与短期项目 平而且透明 健康、福利与保险，特别关注野外 单位组织结构及员工安排 安排并保障员工的福利 作业人员及巡护人员 单位人力资源发展，人事政 工作提升、奖金、奖励、额外加薪 设计与实施激励与奖赏员工的计划 策与程序 HRM4.5 拟订员工业绩标准 使用职业标准 HRM4.6 实施正式的纪律与处罚程序 根据已定程序 备 注 24 14 面谈技巧（招聘、评估、解 聘、批评、处罚） 员工发展与培训（Staff Development and Training） 部分保护区设有专门培训部，但所有的保护区工作都包括正式与非正式的员工发展。第 2 级能力是关于 对雇员的基本指导，与多数员工相关。第 3 级能力包括教员或培训经理的特别技能，可用于内部或对外的培 训。第 4 级能力涉及员工发展技能，针对所有的高层管理人员。 TRA: 员工发展与培训 第 2 级能力 TRA2.1 备 注 技能 指导和评估工作技能 范围与背景 指导并监督工友学习 知识 基本教学技巧 TRA: 员工发展与培训 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 TRA3.1 备课、授课与评估职业培训 TRA3.2 备课及正式授课 TRA3.3 提倡并促使工作上的学习 TRA3.4 计划与促成培训活动 知识 授课、演示、练习、实践活动、评 估；编写手册、工作册及教学辅助 成人教育与学习的理论与实 材料 践 大学生，研究生水平而且根据专业 特长；编写手册、工作册以及教学 培训设计与授课技巧 辅助材料 写作与启发技能 自学、技能分享、远程教学等 交流技能与演示技巧 课程与学习班；使用多种技巧促使 促使活动成功的技巧 培训活动顺利完成 备 注 TRA: 员工发展与培训 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 功能分析、技能分析、需求分析、 培训需求评估与分析的原理 培训与发展政策与规划 与实践 熟悉培训设计与细节 确定目标、结果和日程；确定学 了解多方地方学术与职业培 规划、设计、监督和评估员工在职 员、教员、供应者、资讯人； TRA4.2 训，以及教育部门 培训项目 评估培训的结果与影响 能力发展的原理与实践 备 注 TRA4.1 指导培训与发展需要的分析 24 15 交 流（Communication） 这类能力涉及到工作上正式与非正式信息交流技能。通用与基本交流技能包括在通用个人与工作技能内 。 第 2 级能力包括更多的语言技能及正式交流技能。国际语言越来越重要，尤其是有些工作涉及到使用出版物 、 国际网络，且与国际访问者一起工作。在这样的地方，至少部分员工应能用地方语交流。招聘讲地方话的员 工就是最佳途径。第 3 级能力包括更规范的正式交流技能以及分析技能。第 4 级能力集中在增进制定策略及 解决冲突的手段的基本交流。第 5 级能力涉及国际协商所需的正式交流类型。 COM: 交流 第 2 级能力 通用技能 范围与背景 基本指导性或解说性演示 活动报告及所需正式报告 COM2.1 做有效的口头演示 COM2.2 书写工作活动报告 专用技能 范围与背景 按需要： 地方语言及方言 国际使用的语言（如：英语） COM2.3 用其他语言及/或方言交流 知识 简易演示技巧 教学技巧 报告的书写形式 洽谈技巧 英语 地方语 备 注 COM: 交流 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 知识 准备日程安排，主持会议，协商行 动计划，通过前次会议记录 会议程序 学习班、讨论会、会议等等 演示技巧（公开讲话并使用 基于工作活动 基于科研、经验及文献对问题做临 演示辅助器具） 界分析， 精通保护区及其管理的各基 报告与展示中包括分析、结论及合 本方面 理建议 会议、讨论会；会谈、活动、媒介 技术报告框架 访谈等等 COM3.1 组织安排并主持正式会议 COM3.2 做技术性展示 COM3.3 书写技术报告/文章 COM3.4 分析及交流复杂事宜 COM3.5 在公众事务中代表保护区 备 注 COM: 交流 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 解决冲突的方法：商谈、调解、仲 解决冲突的技巧 COM4.1 洽谈协议，解决争端与冲突 裁及判决 洽谈程序与技巧 高层专业知识 促使员工对活动、 决策及 计划 的 正式与非正式磋商程序 COM4.2 合同形式 反馈与参与 涉及到的立法及事宜 建立 与公 众对决策、政策与 计划 与利益相关方及合作方 COM4.3 知道国际会议程序 磋商与交流的机制 备 注 COM: 交流 第 5 级能力 通用技能 COM5.1 代表国家参与正式洽谈与会务 24 16 范围与背景 知识 CBD, WCPA, CITES 等在权力范围内 相关的专业知识 所有重要事项的国家立场 备 注 技术与信息（Technology and Information） 这部分工作能力主要包括信息技术、电气与电子设备的使用，重点放在电脑使用上。第 3 级能力专有一 部分涉及图书管理。 TEC: 技术与信息 第 1 级能力 TEC1.1 备 注 通用技能 操作基本办公设备 范围与背景 电话、传真、复印 知识 设备的基本功用 TEC: 技术与信息 第 2 级能力 通用技能 TEC2.1 电脑的基本操作与维护 TEC2.2 运用视听设备 范围与背景 知识 微软办公软件、英特网与电子邮件 硬件与软件的基本维护 基本电脑功能，常用软件 相机、录音机、摄影设备、投影 设备使用手册 机、视听辅助设备 备 注 TEC: 技术与信息 第 3 级能力 通用技能 TEC3.1 创建并管理网页与网址 TEC3.2 维护电脑 TEC3.3 使用并维持电脑的高级功能 TEC3.4 操作地理信息系统 专用技能 TEC3.5 管理图书档案及其他信息资源 范围与背景 知识 使用相关的网页设计，维护语言与 运用；结构化查询语言程序设计， 电脑硬件与软件、操作与维 使用在线数据库 修理、替换部件；解决软件与硬件 护 问题；备份与杀毒程序。 当地局域网操作与维护 当地局域网，使用专用软件（如： 开发并维持在线数据库与信 图象设计、台顶印刷、数据库） 息系统 电子绘图并使用相关地理信息系统 使用地理信息系统 程序 范围与背景 设计知识 书本、文件；地图与图象；保护区 图书与档案编目与管理技巧 活动记录 备 注 项目开发与管理（Project Development and Management） 这类能力包括对大小项目和工作计划（包括外资资助部分）的规划、管理与监督。它能用于特定的任务， 例如场地管理规划，也能用于计划框架内的其它任何活动。第 3 级能力涉及现行项目的基本运行计划与管理。 第 4 级能力涉及基于国际捐赠者标准，开发、规划和管理更大更复杂的项目。第 5 级能力针对策略与政策规 划。 24 17 PRO: 项目开发与管理 第 3 级能力 通用技能 PRO3.1 PRO3.2 PRO3.3 PRO3.4 备 注 范围与背景 知识 活动、工作计划、时间表、后勤服 捐赠者对建议书的要求与形 拟订操作计划 务 式 管理 实施工作 计划 的员工、合同 合乎工作安排，管理后勤，提供技 相关的专业知识 派遣任务，决策及其他管理 术性指导，监测进展情况 工及合作者 技巧 投入、产出、影响 记录并监测项目成果 监测技巧 非复杂项目，具可测性目标 规划技术项目 PRO: 项目开发与管理 第 4 级能力 通用技能 PRO4.1 PRO4.2 PRO4.3 PRO4.4 PRO4.5 PRO4.6 范围与背景 知识 使 用 问 题 分 析 、 选 择 性 分 准备并协 商获取资源与支持的 建 投标竞争部门或政府资源 析、 ZOPP（或类似的）方 捐赠者项目建议书 议书 使用“逻辑框架”方法及所要求的 法，拟定逻辑框架 拟订正规的项目计划与建议书 其他相关机构/组织的立场与 其他形式 创 收 、 费 用 体 系 、 物 品 与 服 务 收 政策 拟订商务计划，集资与创收计划 费、 让利等 多方捐赠者，他们的重点与 要求 与其他机构一 起建立协作伙伴关 国内、国际机构以及非政府组织 设计使用灵活管理技巧 系，制定计划与规划 多种多样的保护区筹资方案 在项目实 施中，指 导管理人员及 总体监督项目活动 广泛的管理技巧 领队 业绩表现，效应、投入与产出，与 领导正式的项目检查与评审 项目计划的一致性 备 注 PRO: 项目开发与管理 第 5 级能力 通用技能 知识 领导拟订策略与政策计划与评审 PRO5.2 领导开发 与实施国家级与国 际级 为区域性或全球性保护区、濒危动植物 了解相关国家与国际的 国际贸易公约等项目与规划做贡献 的项目与计划 始发项目 备 注 24 范围与背景 与保护及保护区管理相关的政策与策略 PRO5.1 18 策略规划 野外作业（Field Craft） 野外作业包含在缺乏正常生活所需的边远或富挑战性的地区，安全有效地工作所需的实用技能。野外作 业技能对在这种情况下的工作人员，不管是巡护员或是科研人员都至关重要。第 1 级能力涉及到基本的安全 与良好的实践。第 2 级能力涉及在野外航行、穿行及扎营技巧，在有些保护区，这可能涉及到使用特别设备 与技巧，这些就包含在‘专用技能’里。另有一部分包含在水上的作业。第 3 级能力包含野外探险考察的组 织与后勤，野外交流及应急措施，找寻与抢救技巧。 FLD: 野外作业 第 1 级能力 通用技能 FLD1.1 FLD1.2 FLD1.3 备 注 范围与背景 知识 不 抽 烟 ， 避 免 酗 酒 ， 安 全 管 理 篝 有害环境的做法可能产生的 火，行为安静，避免损坏环境，不 长期影响及效果 在野外遵循有益环境的做法 打猎，妥善处理废物与垃圾 地方特有的险情、病症与疾 如：恶心、痢疾、疲劳、暴热、暴 病 确认、避免及/或在野外就病症， 晒、严重疾病的早期症状（如：疟 基本急救常识 疾 、 登 革 热 ） ， 蛇 及 其 他 动 物 咬 保持个人健康与卫生 疾病与咬伤提供基础治疗 伤，潜水中的低压效应 了解与野外作业相关的危害 紧急情况下的措施及取得联 体力与耐力，会游泳（相关处） 系的细节 安全有效地进行野外工作 野外工作时关心自己及他人的安全 潜水所需安全措施（针对海 与舒适 洋保护区） FLD: 野外作业第 2 级能力 通用技能 FLD2.1 FLD2.2 FLD2.3 FLD2.4 FLD2.5 FLD2.6 FLD2.7 范围与背景 知识 帐篷、宿营地、厨房烹饪设备、灯 照管、 检查 及维持基本 野外工作 具 、 睡 袋 、 地 席 与 吊 床 、 扎 营 器 与扎营设备 具。 选择合适的场所，组织安全妥善用 火用水，妥善处理废物，妥善安排 安排扎营地 厕所设施；确保场所在离开时清洁 导航与定位原则，制图与读 安全。 图原则（比例尺、方向、定位 使用及理解地形图，使用地图参照,点） 使用指南针、 图表或地 图进行 导 确认并找出指南针所示位置；使用 航和定向 全球定位系统如何运行，全 地图特征点及三角定位 望远镜、测量仪器、指南针、高度 球定位系统的准确性与缺陷 使用与照管野外工作设备 计 相关设备的说明、使用、缺 全球定位系统的照管与维护；装备 陷以及危险 使用全球定位系统；确定地点的地 使 用 全 球 定 位 系 统 建 立 地 理 坐 理坐标并确定其在地图上的相应位 了解地方地形地势的特性及 标、导航和定向 置；使用当地的适当坐标系统；输 风险 入基本的航向点 保护区无线电系统功能及协 绘制简易地图，用以交流有关特征 以野外数据资料绘制草图 议 及方位等信息 熟悉攀爬、登山及入洞等技 安全穿行 专用技能 24 19 跨 越 困 难 或 有 危 险 的 地 形 ， 这 包巧 括： 开辟通行小径, 上下陡坡，过 了解与水下作业有关的证件 河，穿越难以跨越的地层（如： 雪、冰、湿地、碎石），使用绳 索、安全带及其他手段 范围与背景 知识 FLD2.8 照管设备，维持电池，使用无线电 使用并 维护野外交流用的 无线电 基本交流协议，与营地以及对讲机 对讲机 间的交流 FLD2.9 使用山地和洞穴所需专用设备 FLD2.10 水中作业技能 攀爬与登山的特别技巧：使用绳 索、吊带、手握系绳，使用尖铁钉 与碎冰斧及其他设备 水中安全及导航 游泳、潜游、潜水 使用合乎国际公认标准的配套的水 下呼吸器潜水设备 船只的操作使用 备 注 FLD: 野外作业第 3 级能力 通用技能 FLD3.1 FLD3.2 FLD3.3 备 注 24 20 范围与背景 知识 保证交通、食物、扎营、野外设备 计划野外旅行，考察及巡逻，并 及安全措施，与参加人数、逗留时 可使用的设备及其操作 对该地区的直接知识，保护 安排后勤 间及野外旅行的目的相符合 区的地形解剖图，熟悉现有地 协调紧急服务，组织搜寻团队，安 排搜 寻方 案， 安 排 交流 ， 整 理报图 组织并领导野外搜寻与营救 告，组织安排伤残人员撤离；水下 被地方接受的无线电交流协 搜寻与营救可能需特别技巧 议 利用多种方法保全对搜寻与 专用技能 范围与背景 照管并运用设备，使用当地无线电 营救工作的援助，包括与紧急 运行和使用基 台无线电和通讯设 协议，记录性呼叫（logging calls） 服务的联系 备 和通讯，回应求救（SOS）呼叫 急救的标准程序 自然资源评估（Natural Resources Assessment） 这类能力涉及的技能是有关调查、评价、评估及监测保护区自然资源（生物的与物理的）。所设计的标 准确认熟悉地方知识的半熟练工（第级 1）在调查中能发挥的重要作用。第 2 级技能集中在有指导地使用既 成方法，在实地收集数据资料。因为进行调查有多种潜在的要求与技巧，第 3 级技能包括非常广泛的范围与 背景，以及多种专用技能。这些多种多样的技能一个人不可能全部拥有，但保护区生物学家或野外科技人员 至少应具备这些专门技能的某些方面。第 4 级技能涉及考察的科学设计、监测方案、以及保护生态学与估价 的深层工作。 NAT: 自然资源评估 第 1 级能力 通用技能 NAT1.1 NAT1.2 NAT1.3 NAT1.4 范围与背景 知识 认 识 普 通 与 典 型 的 植 被 栖 息 地 类 根据地方实情：包括常见、重要、 调查的目的和目标 有用的以及入侵物种 地方语言与文化 型、动植物种类 当地地形 准确记录及报告所观察到的野生动 口头报告，使用基本报表 当地动植物，包括关键物种 植物 与受保护物种 按考察领队的指示 协助普查、监督及其他调查工作 野外作业技能（参见 FLD 下 专用技能 范围与背景 的技能） 常见、重要、有用的以及入侵物种 使用基本设备 识别关键动物的痕迹与迹象 备 注 NAT: 自然资源评估 第 2 级能力 通用技能 NAT2.1 NAT2.2 NAT2.3 NAT2.4 NAT2.5 使用及照管科学仪器 备 注 24 21 范围与背景 知识 运 用 培 训 时 所 学 作 业 方 法 和 技 巧 地方动植物与自然历史 如：踩样条、数窝巢、测量脚印； 当地地形地势 就野生动植物、栖息地、自然资源 普通栖息地及其特征（如：水道、 及物理景观特性有指导地进行调查 洞穴、低山）的定位、识别、地图 当地语言与文化 绘制及测量 野外工作技能（见 FLD） 使用地方知识与技能进行调查 制作野外标本 采集、准备以及照管野外动植物标 设陷捕捉、采集并在野外保全与储 存植物及找到的动物标本与残余物 调查与监测的目的和目标 本 使用标准形式及报告系统记录调查 熟悉野外工作设备 记录与汇报调查和监测的数据资料 信息 基 本 调 查 、 普 查 及 编 目 方 野外指南、简易线索或标本 借助有关手段鉴定植物与动物 法，科学方法的基本原理。 相 机 、 数 据 阅 读 器 、 高 度 计 、 陷 使用人道手段捕捉动物的技 阱、捕捉设备等 巧。 NAT: 自然资源评估 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 专用技能 范围与背景 知识 确定目标，详细说明并运用方法； 监督调查： 实地生物调查，物理与景观调查， 组织并领导生物地理调查及监测活 自然资源使用调查 NAT3.1 统计分析与数据展示 动 从图书馆、机构办公室、数据库、 技术设备的使用说明 英特网上收集二手数据 访谈社区居民、猎人及其他人 遥感及解读 摄相捕捉、无线电追踪/遥感设备定 调查设计与抽样方法的原理 NAT3.2 操作专用考察设备 点图象，测量仪器等 从 社 区 收 集 信 息 的 技 巧 分 析 、 理 解 及 展 示 考 察 与 监 测 数 统计分析，解释及展示。 NAT3.3 据。 （如： 参与性绘图、参与性 三维建模） 保护区有关的栖息地 相关的调查技巧 领导专门的分类学，栖息地及生态 根据需要进行动物分组 NAT3.4 系统考察（根据个人专长与经验） 高等/低等植物，菌类植被/植物群落 相关的专业知识 水文、土壤、地质及其他物理特性 相关物种的标本采集，标本整理组 植物与动物 NAT3.5 织 图片与普通卫片格式 NAT3.6 解读卫片及遥感信息 备 注 NAT: 自然资源评估 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 基于保护区管理重点 鉴定特定需要及达到特定目标的方 科研方法与技巧 设计生物地理研究、调查、研究与 法 NAT4.1 确定指示物，检测方法与检测时间 高级保护生态学 监测的方法与计划 设计个体生态学研究、行为研究、 评价技巧 数据分析技巧 种群与群落研究 使用不同形式的评价如：总的经济 专家专业知识 价值，基于市场价的经济评价，偏 NAT4.2 确定生态/环境价值 好显示法，利益转移法 备 注 24 22 生态系统、栖息地与物种的保护管理 （Conservation Management of Ecosystems, Habitats and Species） 这类能力涉及动植物、生态系统、栖息地及景观地保护管理的实践与技术层面。一个地区的物种与栖息 地的范围与背景非常广阔，所需知识也非常广泛。每个等级还包括动物物种（野生生物管理）管理的专用技 能，这对部分保护区至关重要。 第 1 级能力包含基本实用技能，及照管所捕动物的基本专门技能与知识。第 2 级能力包含栖息地管理与 苗圃工作的实地监督，包括特种动物的捕捉、控制及管理等技能，这层技能可能并非所有保护区都需要。第 3 级能力包括计划与领导特定的管理活动，包括更多的高级野生动植物管理技能。第 4 级能力涉及保护管理 的计划、运行与评估的科学基础。 CON: 保护管理 第 1 级能力 通用技能 CON1.1 CON1.2 CON1.3 CON1.4 范围与背景 知识 剪枝、拔除、清除及植物材料（包 控制/清除植被 括入侵植物）的合理处置 整地、基本繁殖、种植、保护、浇 确认用于种植的物种，了解 繁殖、种植、照管树木与灌木 水 植树的裨益 确认应清除的物种 专用技能 范围与背景 检 查 并 在 野 生 动 物 喂食场所添加 喂食场所、饮水处、舔盐池 相关物种的照管及进食需求 食物 相关物种常见疾病与问题 在指导下喂食，了解健康与舒适问 动物尸体处置技巧 题，保持干净及卫生等等 照管被捕/被关禁的动物 动物尸体的安全处置 备 注 CON: 保护管理 第 2 级能力 通用技能 CON2.1 CON2.2 CON2.3 CON2.4 CON2.5 备 注 24 23 范围与背景 知识 监督 栖息 地的 创建 、恢 复、 管理 按计划与指南进行繁殖、种植、剪 基础物种及系统生态学 枝、清理、有控制的焚烧 植物的繁殖及苗圃技巧 或控制工作 野外识别与了解相关物种的 专用技能 范围与背景 控制 入侵 动物 （不 包括 使用 射击 安全有监督地使用陷阱、诱饵、毒 需求与行为 安全使用、操作、贮存诱饵 药 手段） 潜步跟随及安全靠近动物；安全并 与毒药，处理事故的措施 人道地设立、使用陷阱，安全并人 动物的捕捉、运输、安置与 协助捕捉/固定、处理和运输动物 道地抑制动物，有指导地投镖及使 照管程序/规章 识别疾病与症状，动物舒适 用镇静药枪支、吹管及杠棒。 笼子与围栏（永久性与可移动）， 问题 维护 并使 用 装 控动 物的 设备 与 场 拉网，设门系统，永久性与暂时性 安全使用、储存、操作并施 所 用镇静剂，处理事故的措施 电网 安全使用与照管武器 根据既定的限额和具体说明射击动 物；这与控制外来入侵物种与动物 使用武器捕杀动物 种群数量有关 保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning） 这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问 题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 CON: 保护管理 第 3 级能力 通用技能 CON3.1 CON3.2 CON3.3 CON3.4 CON3.5 CON3.6 备 注 范围与背景 知识 所需的森林、山地、草地、旱地、 熟悉相关的生态环境 相关的栖息地管理的目的、 详细 说明 栖息 地及 生态 系 统 管理 淡水、洞穴、珊瑚、红树林等 的要求并指导其管理 栖息地管理、运作、创建、恢复与 影响以及利用，恢复与复原 复原 技巧 关键物种的生态学、食物与 可持续地狩猎、采集、收获相关物 详细 说明 并评 价可 持 续 的自 然资 栖息地要求 种；调整及监测的方法 源利用限额 详细 说明 特 别 措施 以协 助关 键物 如：舔盐池、泥坑、水供应、窝巢 入侵物种的影响及其控制方 法 种的保护、生存或恢复。 动物保养与养殖，包括基本 专用技能 范围与背景 减轻下列影响的措施：糟践农作物 的兽医措施 捕捉相关物种的技巧，包括 计划 ，评 估 及 监督 对入 侵动 物与 的 动 物 、 动 物 灾 害 、 大 量 人 工 种 计算镇静药物的剂量 问题 动物 、人 与 野 生 动 物间 冲突 群、危险动物、外来入侵动物。 按需对相关灾害物/入侵物种射击、 有关捕捉、运送、饲养、出 的管理。 口的法律规章及公约 设陷捕捉、下毒饵。 地方自然资源采集方法与用 投镖、设陷阱、供应足够的笼子与 围 栏 ， 有 关 物 种 在 运 输 其 间 的 舒 途（生物及非生物资源） 自 然 资 源 评 估 与 监 测 技 巧 计划 与监 督 动 物 捕 捉， 运输 ，照 适； 看与管理 有关物种的喂食、安置及舒适，疾 （见 RES 能力） 病与失调的初级诊疗；与兽医及专 最优化可持续产量并使用配 额及其他捕捉限量 家一道工作 人类与野生动物间冲突的原 计划、详细说明并评价游猎/游钓 物种调查，检查狩猎/钓鱼报告，基 因、影响及潜在解决办法 有关受捕受猎和受保护的物 于科学原理确定限额 的可持续限额 种的法律规章 CON: 保护管理 第 4 级能力 通用技能 CON4.1 CON4.2 CON4.3 CON4.4 CON4.5 CON4.6 备 注 24 24 范围与背景 知识 可行性评估；相关物种（包括入侵 计划 、管 理及 评价 物种 与 栖 息地 物种）及栖息地的恢复计划与管理 相关物种、生态系统及栖息 保护及恢复项目 地的生态学与保护生态学 计划 重引入物种的生态学，其引 根据 生 物 物理 监测 计划 ，设 计指 确定指示物，监测方法与日程 标 入方法及指南 重新引入的提议与计划应遵循世界 有关捕捉、运输、饲养、出 计划 、管 理及 评价 物种 的重 建或 自 然 保 护 联 盟 （ IUCN ） 的 指 导 原 重新引入 口等的法律、规章及公约 则，释放前后监测 须控制/捕杀/清除的物种的生 计划 、管 理及 评价 动物 的 转 移 、 灭杀大量种群；入侵或灾害物种的 态学；清除/控制的技巧；及 控制 清除及控制项目 指南 专用技能 范围与背景 计划 、管 理及 评价 动物 迁地 保护 被关禁动物的舒适与照管，谱系记 被关禁动物种群的照管、维 录，计划的繁殖项目 与繁殖项目 持及遗传管理 计划 、管 理及 评价 植 物 迁地 保护 植物繁殖，所收集物种的养护，专 所收集植物的维护与遗传管 业园艺技巧 项目 理，及种子/种质资源储存 社会经济与文化评估（Socio Economic and Cultural Assessment） 本类技能有关收集与保护区相互影响的社区的社会、文化、生计和经济信息。第 2 级能力包含基础的非 正式与正式信息的收集。第 3 级能力涉及较复杂的参与性调查与评估方法与技巧。第 4 级能力涉及研究、考 察、监测方法和评估技巧的具体化与设计。 SOC: 社会经济与文化评估 第 2 级能力 通用技能 SOC2.1 备 注 范围与背景 知识 问卷，农户调查, 观察调查，快速农 有指 导地在实地进行社区社会经 村评估 基本访谈，数据的收集与记 济文化及资源利用 调查、使用基 特定区域的实地评估，社区从地方 录 本技巧 获得的自然资源，其利用方法、方 文化与性别意识 式及数量。 SOC: 社会经济与文化评估 第 3 级能力 SOC3.1 SOC3.2 SOC3.3 SOC3.4 通用技能 进行利益相关方分析 范围与背景 知识 使用利益相关方分析框架 地方社区、领导、风俗及传 信息：人口，生计及收入，教育， 统知识 地方社区生计 福利 野生生物记录，狩猎及收集量，民 利益相关方分析技巧 科研技巧与方法。 计划 、监督及促使社会 经济及生 族植物学数据 技巧：收集二手资料，问卷，农户 公众参与技巧（参与式农村 计信息的收集活动 评估法，快速农村评估） 调查，观察调查，快速农村评估 公众参与技巧如：参与式农村评估 从 社 区 收 集 信 息 的 技 巧 （如： 参与性绘图，建立三 法(PRA)，绘社区图及建立模型 维模型） 统计分析，解释与展示 分析并展示调查数据 交流与公众关系技巧 专用技能 范围与背景 相关的技术性知识 对民族、文化及性别差异的 领导 民族及文化遗产评估与监测 人类文化学，考古学，建筑学，传 意识并保持敏感 统 实践 项目 统计分析与展示技巧 备 注 SOC: 社会经济与文化评估 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 SOC4.1 开发 社会 经济与文化研究及监测 根据保护区管理及社区重点事项 项目 科研方法与技巧 SOC4.2 拟订 社会 经济生计 及文化调查方 确定实现特定目标所需的方法 法 经济学 SOC4.3 进行经济分析 备 注 24 25 计算收入、支出、成本及价值 社会与乡村发展高深知识 数据分析技巧 专业技术知识 可持续发展与社区（Sustainable Development and Communities） 这类能力包含与当地社区共同工作技能，并扶持地方社区，这些社区民众的生活及生计与保护区相互影 响。这类能力不包括普通的乡村发展技能，但集中在保护区管理计划及保护目标范围内通常发生的一些活动， 这些活动常常发生在缓冲区或可持续发展区。第 2 级能力包括实践性的以及基层的社区工作，适用于所有与 社区工作的员工。第 3 级能力包括提高社区智能与参与，以及社区工作的组织安排。专用技能包括广泛的技 术咨询技能。一个人不可能拥有所有这些技能，但作为一名保护区的社区官员，他/她至少应具备其中部分技 术性能力。第 4 级能力涉及到社区项目全面管理，以及为其获取资源，解决冲突、争端及土地权问题 DEV: 可持续发展与社区 第 2 级能力 通用技能 DEV2.1 DEV2.2 DEV2.3 DEV2.4 备 注 范围与背景 知识 经常与社区领导面晤，常规性走访 地方社区、领导人、习俗、及传 联络社区团体 所有社区 统知识 为保护区/社区会议与活动提供后勤 影响社区的问题与事项 组织地方会议、活动及展示工作 交流技巧 服务，发出邀请 培训与推广技能 实践性项目如：种树，建苗圃，标 为社区保护与可持续利用提供信 保护区规划目的与功能 界，修理社区基础设施 息、指南及协助 实践性现场管理 相关的社区-保护区协议 管理协议、社区保护合同等 监督实地工作与协议的一致性 保护区保护与执行条规 DEV: 可持续发展与社区 第 3 级能力 通用技能 DEV3.1 DEV3.2 DEV3.3 DEV3.4 DEV3.5 DEV3.6 DEV3.7 DEV3.8 备 注 范围与背景 知识 在工作组与委员会设立社区代表； 促使社区参与规划、决策与管理 使用公众参与技巧以保障有效贡献 地方社区、生计、领导人、习 给社区提供反馈与信息 管理与资源利用权利；界限与使用 俗、信仰及传统知识 区域；限度及配额；筹资及利益分 影响社区的问题与事项 商议社区保护与管理协议 享以及其他方法 保护区、社区政策与规划细节 计 划 、 协 调 及 促 进 社 区 能 力 建 设 培训活动，考察团，交流等等 外来财源与资讯 活动 成立地方非政府组织，民间组织， 培训与推广 促进地方网络与组织的发展 合作社及其他团体 交流技巧 为 社 区 自 然 资 源 可 持 续 利 用 与 管 采集、收获、狩猎 公众参与性技巧 理提供咨询 小额赠款，贷款，收入共享，资金 地方自然资源采集方法与用途 就社区集资提供咨询/指导 运转，争取外部款项与支持 自然资源评估与监测技巧 与宗教/ 文化 领导 人合作， 倡导 保 领导人、宗教机构及学校；提供信 从社区收集信息的技巧（如：参 息，参加活动，引发讨论与参与。 护与可持续利用 与性绘图，参与性三维建模） 专用技能 范围与背景 文化与遗传管理及保护，实业开 文化与遗传保护：保持传统，保护 发所需的专业技术知识，如：创 重要的物品、构造、场所及地点 经济 发展 ： 实业 开发 ，可 持 续 农 收活动；健康与福利问题 （根据个人专长与经验） 业，园艺及林业，旅游业，手工艺 财务管理与预算 为社区提供专业咨询/指导 品，野生物经营，加工 保护与执行保护区规章 社区福利：健康，卫生，安全，保 障，享受福利 DEV: 可持续发展与社区 第 4 级能力 通用技能 24 26 范围与背景 知识 DEV4.1 DEV4.2 DEV4.3 DEV4.4 DEV4.5 备 注 24 27 设 计 并 协 商 综 合 性 保 护 与 开 发 项 综合保护和发展项目（ICDP）方法 有关土地权属、惯例的立法。 目中的社区部分 长期规划与项目计划 正式与非正式协议，许可及办证方 解决、调解及协商冲突的技巧 拟订协议争取与利用资源 影响地方社区的政策与法规 法 解 决 土 地 争 端 ， 土 地 分 配 正 式 检查土地权属记录与争端，磋商并 地方领导、习俗及传统知识 通过法律解决争端。 综合保护与发展项目方法与技巧 化。 保护区-社区间冲突；社区–社区间 保护区的保护重点、项目与活动 解决保护区，社区及其他利益相 冲突；其他冲突，使用协商、调解 地方生计与土地使用要求 关方间的冲突 及解决技巧 支持与财务来源 确 定 与 动 员 外 部 力 量 ， 支 持 与 资 政府，非政府及捐赠者资讯，技术 交流技巧 支援，推广及经费 助地方社区 保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning） 这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问 题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 PAM: 保护区的政策、规划与管理 第 3 级能力 通用技能 PAM3.1 PAM3.2 备 注 范围与背景 PAM: 保护区的政策、规划与管理 通用技能 PAM4.1 PAM4.2 PAM4.3 PAM4.4 PAM4.5 PAM4.6 备 注 知识 法律、法规、条例、法令、规章等 适应性的管理方法 了解并理解相关的立法 相关的立法与法律程序 实施、监督、修改及更新保护区 基于现有的管理方案 保护区详情及其管理方案 管理规划目标与行动 第 4 级能力 范围与背景 知识 分区：完全保护区，特别利用区， 对保护区的详细了解，其价 协同设计保护区区 划系统以实现 无 干 扰 区 ， 可 持 续 利 用 区 ， 娱 乐 值、目的、文化、目前与将来 保护及其它目标 区，可持续开发区及其他区域 的威胁、问题与机遇 权利机关、机构及其他相关 确定价值、威胁与重点 组织的角色与责任 确定目标并审议可用办法 领导拟订保护区保护管理计划 相关的国家法律 确定目标并计划行动 环境管理系统（EMS） 确定资源要求 评估管理效应的方法 地 方 土 地 拥 有 者 ， 使 用 者 ， 占 用 根据最佳做法案例及出版物 与地方协 商，获取 地方同意支持 者，经营者，地方社区，地方权利 所总结出的保护区管理办法 保护区管理 机关 管理计划过程与形式 自然灾害（火灾、水灾、地震）与 人为灾害，如：武装冲突、人为灾 指导拟订潜在灾害的应对计划 难 环境影响评估；区域性土地使用计 为计划、政策与评估提供信息与 划、开发计划等 建议 建议开展的发展活动对保护区可能 造成的影响、建议的缓解措施 使用 IUCN/WWF 管理效应评估方案 监测保护区管理的效应 PAM: 保护区的政策、规划与管理 第 5 级能力 通用技能 PAM5.1 PAM5.2 PAM5.3 PAM5.4 PAM5.5 PAM5.6 24 28 范围与背景 知识 领导 制定国家的、国际的生物多 国家法律与政策，相关的公约如： 有关生物多样性保护及保护 CBD, CITES, RAMSAR 区管理的国家与国际政策、公 样性保护及保护区管理政策 约与法律 领导 保护区、 网络 、系 统及策略 国家及区域性系统规划 保护区系统与网络规划 的设计 有关界线划定与调整的国家 与邻国相应的权利机关，保护区管 计划 并协 商跨国保护区及保护事 法律与程序 理机构 宜 拟订 并实施选择性保护区管理体 社区管理，非政府组织与商务伙伴 参与性定界程序 等 系 管理保护区边界的正式 化，合理 边界、区域、界线调整及扩展 化与公开化程序 帮助建立 与更新有关保护区的法 保护区，野生动植物及土地使用法 律 备 注 场地管理（Site Management） 场地管理包括保护区的基础设施与景观设计的实际管理。第 1 级能力包括日常的场地维护，2 级能力主 要涉及建设、修理及维持工作技能。机动车辆与机动船只的驾驶技能属于第 2 级专用技能。第 3 级能力集中 于设计与监督实际管理项目，而第 4 级能力包含更大、更广、更复杂项目的设计与管理。 SIT: 场地管理 第 1 级能力 通用技能 SIT1.1 救火 SIT1.2 安全使用、看管工具与设备 SIT1.3 保持场地整洁 范围与背景 知识 建筑内及在野外 操作灭火设备 健康与安全相关条规及预防 手工用具 机动工具（电动与油动）割草机、 措施 设备操作程序（参考使用说 灌木修剪器和钻孔机 清洁，扫除，割草，设备储存，垃 明） 圾收集/处理 备 注 SIT: 场地管理 第 2 级能力 通用技能 SIT2.1 SIT2.2 SIT2.3 SIT2.4 SIT2.5 SIT2.6 SIT2.7 备 注 范围与背景 知识 小道，走廊，桥梁，标记，电气、 检查并报告场地基础设施状况 管道与废水系统 建筑结构：基本木工与石工，用于 立篱笆、障碍、步行桥、标牌及简 解释规划与细节 易结构 建筑材料的特点 设立与修理架构，道路 道路：密封/开封的表面，台阶，气/ 基础设施及公用设施应达到 水阀门，下水道 的标准（为接受检查之用） 基本修理及维持厕所、下水道、废 维持与运行废物处理系统 设备的操作程序（参考使用 水系统、废物池 更换保险丝、插头、插座等；检查 说明） 电池 维持与修理公用设施（电与水） 基本修理/保持水龙头、水管、蓄水 相关行政程序 安全措施/条规 池、水井、抽水系统、过滤器等 基本运行（油、燃料、过滤器、车 使用修理说明，零件编目 维持 机动车辆与发动机 胎等）小型维修 零件术语与特性 专用技能 驾驶机动车辆 安全运行与维护小型船只 范围与背景 车辆，拖拉机，摩托车 舷内与舷外发动机 SIT: 场地管理 第 3 级能力 SIT3.1 24 29 通用技能 范围与背景 知识 为员工和合同工制 定有关小工程 道路、休息场所、野餐场所、垃圾 基本比例绘图 与基本场地基础设施的 计划 与相 处理及相关的结构 关细节 绘图、材料、估算数量、估算所需 材料的多种利用 不同情形下多种设计与多种 劳力与时间 SIT3.2 SIT3.3 SIT3.4 SIT3.5 SIT3.6 根据说明与合同检查质量与标准； 监督合同工与外来维修工的工作 向管理层及合同方汇报 检查与详细说明维修要求与日程 安装物与基础设施 使用指南针及/或 GPS 根据地图确定 在实地找出、标记并检查边界线 边界；使用合适可行的边界标志程 结构 序 技术性绘图与地图绘制 确定 与评估火险与 危害 ，并做防 野外与室内火灾 火控火计划 估计并计算数量及价格 下水道管理，水道、小道、斜坡上 土 壤 流 失 控 制 ； 工 程 解 决 （ 设 障 相关的建筑规章 计划、监督及评估物理地形管理 碍、围墙、建下水道、修平台）及 环境与景观影响 “自然”方法（建立植被、改变土 地使用技术） 专用技能 SIT3.7 备 注 技术性绘图与地图绘制 范围与背景 设计、绘制架构图与地图 SIT: 场地管理 第 4 级能力 通用技能 SIT4.1 SIT4.2 SIT4.3 备 注 24 30 范围与背景 知识 公 用 设 施 、 园 林 、 建 筑 物 和 安 置 基础设施的多种设计方案 参与重大基础设施 项目 的详细计 物 ， 例 如 ： 道 路 、 桥 梁 、 飞 机 跑 基础设施使用的预期等级与 道、码头及相关设施、废物处理系 类型 划与设计 统 游客膳宿的规章与要求 宿营地与山林小屋 知道游客膳宿及其他有关游 计划并制定就地膳宿细则 客设施的政策 地方道路，临时停车点，停车场 了解游客期望（如：娱乐机 计划并制定停车和交通设施细则 所，自行车道 会） 执 法（Enforcement） 这类技能通常与巡护员相关。第 1 级包括涉及所有野外员工识别非法活动的通用技能，因职员中有些人 可能会被传到法庭作证，这方面技能也包含在此，另外也可用于个人安全。第 1 级能力专用技能是针对普通 巡护人员的。第 2 级能力涉及更积极的执法活动，直至逮捕与扣留嫌疑犯，以及收集证据。第 2 级能力把使 用武器作为一种专长，这应根据国家级及各保护区的武器使用政策。第 3 级技能集中在领导能力，以及对违 法者进行起诉，有关与警察、司法机构及社区的关系，这是有效执法的基础。第 4 级能力涉及执法的法规制 度，以及国内外野生动植物犯罪环境。 ENF: 执法 第 1 级能力 技能 ENF1.1 ENF1.2 ENF1.3 ENF1.4 ENF1.5 ENF1.6 范围与背景 知识 陷阱、圈套、动植物残余物、偷猎 与偷伐迹象、路途、营地；污染或 受保护及被偷劫的目标物种 在野外认出并识别非法及受限活动 危险材料；非法占地与清除土地 (认识、鉴别迹象与残余物) 的迹象及证据 识别受保护物种及被偷捕偷猎的主 基本了解法律、规章及法庭 要目标物种 对轻微违法者发出非正式警告并引 对有轻微违法犯法的员工、游客、 程序 地方社区居民提出警告 基本了解地方社区，他们的 导其将来行为 被问时提供清楚真实的回答 出庭作证 需求与问题 在巡逻及执法活动时对公众表示尊 社区居民与访客 丰富的野外知识与技能（见 重与理解 FLD） 专用技能 范围与背景 守纪律，按指示办事，遵循良好野 熟知地方地形、地理、地方 外工作作风 动植物 受威胁、辱骂及恐吓时保持冷静； 充分理解处理对抗及违法活 有效处理敌对情形，遭人身攻击时 基本自卫技巧，使攻击者无能抵抗 进行自卫 动的制度性程序与条规 及/或缴械 安全有效守纪地参与巡逻活动 备 注 ENF: 执法 第 2 级能力 ENF2.1 ENF2.2 ENF2.3 ENF2.4 ENF2.5 ENF2.6 ENF2.7 备 注 24 31 通用技能 正确合法地逮捕与扣押嫌疑犯 范围与背景 知识 按既定的地方法律程序 充分了解地方社区，熟悉其 沿标志、小道等。 中关键人物 秘密监视、跟踪罪犯，搜寻、定点 定点观察和流动监视； 保护区员工逮捕及/或扣留嫌 检察与侦察。 检查车辆、住所、包裹；道路上设 疑犯的法律与权利 点检查 地方执法机关内的联络 正确保护、管理与调查犯罪现场 就地保存物证，做记录并采集证据 通常使用的及可能使用的多 使用标准形式与程序 种隐蔽处 汇报巡逻活动及观察到的现象 按既定程序检查、维持、安全操作 武器功能 武器使用的常用安全实践与 并安全储存武器 正确安全地照管并使用武器 规程。武器使用的基准和基 受攻击时使用武器自卫 清楚了解主管部门发布的武器使用 本原则可参考 1990 年 8 月 7 日在古巴首都哈瓦那召开的 管理规定 使用多种巡逻方式，参与袭击，埋 有关预防犯罪和对待罪犯的 参与战术执法行动 第八届联合国大会上通过的 伏俘虏罪犯，避开含敌意的罪犯 “执法人员使用武器的基本 识别威胁，保全犯罪现场、巡逻 原则”。 点、中心营地及其他地点；为证人 提供执法安全 及嫌疑犯提供安全 ENF: 执法 第 3 级能力 通用技能 ENF3.1 为执法行动做战术和行动计划 ENF3.2 领导实地巡护与执法活动 范围与背景 知识 识别偷猎者、肇事者及所用伎俩， 偷入与逃离路线 识别对环境、职员和公众的潜在危 险制定与执行巡逻计划以应对威胁 计划并向下属发布命令执行野外行 动 领导、组织、纪律、团队合作、业 相关的法律与程序 绩 适用的“证据规定”（合乎 、普通巡逻与特别行动（如：袭击 法律程序的证据类型与格 与抓捕） ENF3.5 联络地方社区以抵抗并阻止非法活 社区居民及外部机构 式） 动 法律与法庭程序 证据：按正确程序记录、标签、储 面谈技巧 存、调用及处置 按正确程序处理违法事件及缴获的 证人：正确有效地向嫌疑人和证人 地方社区的情形与生计，以 获取证词 物证 及他们受到的威胁 汇报：准备正式的违法犯罪报告并 社区关键领导人及成员 向法院提出诉讼 警察、军方、司法、濒危动植物国 与执法机构进行协调 际贸易公约（CITES）机构 ENF3.7 专用技能 领导调查活动 ENF3.8 建立并管理情报人网络 ENF3.3 ENF3.4 备 注 范围与背景 按正确程序对违法行为进行调查 确定情报人，访谈并收集信息，保 密，必要时提供回报与奖励 ENF: 执法 第 4 级能力 ENF4.1 ENF4.2 ENF4.3 ENF4.4 备 注 24 32 通用技能 计划巡护与执法活动及规划 范围与背景 根据既定程序 知识 详细了解相关公约、政令、 法令、法律与规章 国家法律和相关的国际公约 确定法律要求与手段以改善或扩大 基于国家法律框架的正式保护区规 了解法律过程与程序 保护，并帮助制定保护区规章 与社区、公安及司法部门保 章 持密切联络 联络其他机构，调查野生动植物贸 CITES、警察、国际非政府组织及野 熟悉并掌握野生动植物贸易 易链及其他影响保护区的非法活动 生动植物贸易调查与监测项目 链和市场 与市场 与国内与国际执法与调查机 安排赦免及收缴非法设备与材料 上交、收集、记录及处置安排 构保持良好联系 娱乐与旅游（Recreation and Tourism） 娱乐与旅游包含提供娱乐机遇和经营保护区基础设施。除包括向游客提供基本的向导和服务外，告知和 教育游客的专门技巧与技能，还纳入了宣传、信息解说能力类（AEI）。第 2 级能力涉及与游客相关的基本 工作（如：见面、迎候、引导和信息收集等）。第 3 级能力涉及具体娱乐活动的规划与管理，并考虑活动的 影响。第 4 级能力主要是对娱乐与旅游业进行商业规划和调控。 REC: 娱乐与旅游 第 2 级能力 通用技能 REC2.1 REC2.2 REC2.3 REC2.4 REC2.5 备 注 范围与背景 知识 提供指南；就安全、允许及禁止的 了解保护区的布局与设施 活动提供基本建议；回应投诉与问 实地指点，协助并管理游客 交流技巧 题 保护区可提供的物资与服务 对游客的紧急 情况 与事 故做出回 急救与紧急情况措施 专业的向导技巧 应 收取现金，开票据与收据，保存记 保护区所提供的娱乐活动 经营卖票点及销售点 录与编目 紧急与事故程序 记录游客量、车辆数及参与活动的 现金掌管 收集有关游客及活动的信息 人数；使用问卷 急救 专用技能 范围与背景 观看野生动植物，爬山、入洞、钓 安全指导游客进行专门的/有危险 鱼、狩猎、潜水 的活动 REC: 娱乐与旅游 第 3 级能力 REC3.1 REC3.2 REC3.3 REC3.4 REC3.5 REC3.6 REC3.7 通用技能 范围与背景 专用技能 范围与背景 检查许可证、配额、包裹、捕获 物、一致性 知识 小道、受指导的活动、野生动植物 保护区多种典型的娱乐活动 识别娱乐机遇及合适的娱乐活动 观赏、冒险活动、室外活动。 及其要求 识别 游客的信息需求，设计娱乐 定量和定性数据，计算、观察和访 游客调查方法与技巧 谈， 问卷调查 调查 猎杀与干扰野生动植物，栖息地破 游客安全政策程序 确定 潜在的娱乐影响，并设 计影 坏，水土流失，垃圾与废物，蓄意 交流技巧 响监测体系 破坏，有害物种 受 限 与 受 禁 活 动 ， 更 新 设 施 ， 宣 了解宣传教育技能 传，使用限度，区划等。 公众关系 对游客带来的影响的避免、减少 使用承载力：物理的、生态的、社 立法与执法 与缓和措施进行具体化 会的、感知的承载力；许可的变化 游客可能造成的多种影响 幅度 检测基础设施、设备，监督向导与 承载力的使用及其限度 监督游客和其他用户的安全 员工安全作业 检测与监督特许经销商、商贩 和 茶点、食物、住宿、纪念品 商业活动 监测与监督游猎/游钓活动 备 注 REC: 娱乐与旅游 第 4 级能力 REC4.1 24 33 通用技能 范围与背景 领导 制定娱乐 与旅游业策略与计 包括保护区管理方案的娱乐成分 划 知识 策略与运行计划 REC4.2 REC4.3 REC4.4 REC4.5 REC4.6 REC4.7 REC4.8 备 注 分析旅游 信息与趋势，鉴定 娱乐 市场、动向、需求与供应 业对保护区的影响 旅游业运作 识 别 保护区旅 游 业 潜 能 及 娱 乐 产 确定景点及其布局 密切联系旅游部门（个体与 品 根据 活动的恰当性与相容性 确定 包括强度使用区，商业区，特别活 政府） 动区，限制区 娱乐区及其位置 设计娱乐 服务与活动的 票据 、许 门票系统，使用费，减免费，发放 在保护区开展商业活动的多 票据与许可证，销售点 可证及费用体系 种办法与模式 为保护区使用者建立安全及行为标 保护区条规，特殊活动条规 健康与安全职责，政策与程 准 拟定 旅游 业与娱乐 授权 、让利、 团体、个人及社区团组 序 合伙的合同条款 旅游业经营者/公司/社区团组 与伙伴开发旅游业 宣传、教育与公众关系 本部分讲述如何把有关保护区的信息传播给大众，包括游客、社区以及媒体。第 1 级能力要求所有员工 能讲解保护区的基本作用与目的。第 2 级能力是关于面对面讲解与宣传的技能。讲解、宣传、教育的规划与 设计形成第 3 级能力的核心，这包括媒体与公共关系工作专门技能。第 4 级能力涉及宣传和公众交流项目的 策略规划与评估。 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 1 级能力 通用技能 AEP1.1 备 注 范围与背景 知识 为利益相关方及游客提供基本信 口头解说保护区的功能，当前有关 保护区范围、保护目的及其 的保护法规及执行情况 价值的基本实情 息 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 2 级能力 通用知识 范围与背景 AEP2.1 通知游客、社区居民及公众 AEP2.2 做正式与非正式的 解说/宣传/教育性的演讲 AEP2.3 AEP2.4 备 注 提交正式的成人/社区宣传计划 引导、指导宣传说明活动 知识 保护 区的 功 能 与 目 的， 保护 区 数相 关 保 护 区 的 宣 传 说 明 计 据， 野生动植物，文化，特点及旅 划，规划和材料 游点等综合信息，娱乐机遇 演讲、交流及导游技巧和路 对参观团组、学校与社区谈话，介 线，道路与山林小道 绍性指导，非正式性授课；参与性 保护区综合信息，事实与数 活动 据、动植物、景点 健康及安全程序 社区与现场 人行道和小路 AEP: 宣传、教育及公众关系 第 3 级能力 通用技能 AEP3.1 AEP3.2 AEP3.3 AEP3.4 24 34 范围与背景 知识 确定目标与目的，要旨与主题确定 图象设计与印刷原则 计划宣传教育活动 目标群体，确定适当的媒介。 保护区旅游业与娱乐业数 据资料，策略与计划 科研，规划撰写及设计宣传/教育 传单、标语、指南、简报、网页 主题解释/理解原则 出版刊物 使用和运用多种解释/理解 自助游，借助传单或墙报，导游 科研、规划及设计，宣传说明 媒介/材料/技巧 为公众组织特别活动 公开日，野外宿营及相关活动 AEP3.5 AEP3.6 科研、规 划及设计， 宣传说明 或 墙报，教育性与互动性展览 信息展示/标志 科研，根据学 校教学计划，规划 教学计划，教案，教学材料 与设计教学大纲 专用技能 AEP3.7 AEP3.8 备 注 范围与背景 整理、核对、发布新闻信息 为媒介提供信息 剪报收藏，收集有关保护区的事件 创造性与文字说明写作 科研、信息收集与宣传调 报道，新闻发布 查技巧 新闻，广播与电视访谈，新闻发布 全国性教学大纲 与新闻发布会 文化、性别、种族关系 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 4 级能力 AEP4.1 AEP4.2 AEP4.3 AEP4.4 备 注 24 35 通用技能 范围与背景 知识 领导 制定有关 介绍说明 、宣传或 关键目标群体，目标，主题，要旨 大众传播技能 以及方法 教育策略与行动计划 公众意识调查技能 研究并计划一个宣传项目/游客中 功能，设计，布局 娱乐与旅游计划及保护区策 心 基础平均收入指数（AEI）调查，使 略 宣传教育计划与项目的影响评估 用指示物评估影响与效用 公共关系管理 宣传性及/或以事件为基础；记者发 计划与管理媒体/公共关系/营销 布会，新闻发布，访谈，广告与宣 当前保护区管理计划详情 活动 传
24 页
382 浏览
【案例】xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案
xx 地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 目 录 一、后备人才梯队建设概要..............................................................................................2 （一）建设类别...............................................................................................................2 （二）建设目的...............................................................................................................2 （三）建设原则...............................................................................................................2 （四）组织形式...............................................................................................................2 二、后备人才梯队建设程序..............................................................................................3 （一）战略地图...............................................................................................................3 （二）甄选程序...............................................................................................................4 （三）梯队对照表...........................................................................................................4 三、后备人才梯队建设培养实施.......................................................................................5 （一）培养原则...............................................................................................................5 （二）实施方式...............................................................................................................5 （三）内容来源...............................................................................................................6 （四）培养内容...............................................................................................................6 （五）过程管控...............................................................................................................6 （六）培养考核...............................................................................................................7 四、后备人才梯队建设激励..............................................................................................7 五、退出及处罚机制.........................................................................................................8 六、费用投入及约束机制..................................................................................................8 七、补充内容.....................................................................................................................9 八、附件............................................................................................................................9 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培 养计划，发挥 xx 地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 1/7 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基 地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的， 公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系 统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支 持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 培养管理 不合格，退回 出、入库路线 个人报名 晋级管理 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 该层级的培养计划、 考核、评估 中层后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任中层职位 不合格，出库 该层级的培养计划、 考核、评估 合格，上岗 个人报名 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 高层后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任高层职位 合格，上岗 2/7 该层级的培养计划、 考核、评估 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 专业、敬业、效率 学习、开拓、奉献、品质 智慧、监督力、自信、主动积极、果断 2、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人 力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。 其中，甄选程序至少要包含以下环节： 基本资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试：MBTI 性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院 MBA 案例分析与讨论）、“就职 演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。 人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3） 【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司 OA 平台公示，且公示时 间不应少于一周。HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 （三）梯队对照表 储备级别 中层后备人才库 高层后备人才库 推选来源 主管、骨干员工 经理/副经理 名额（上限） 8 人（含）以下的部门：1 名 8 人以上的部门： 2 名 资格条件 大专毕业 5 年（含）以上 本科毕业 3 年（含）以上 公司中层岗位工作 1 年（含）以上 1、阶段考核，取消不合格者梯队 资格 2、其他关键岗位考核优异者后补 之 1、阶段考核，取消不合格者梯队 资格 2、公司其他中层人员考核优异者 后补之 考核 3/7 8名 晋升/晋级 公司中层岗位空缺时优先替补权 公司高层岗位空缺时优先替补权 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要 体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方 式来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导 （Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培 中 高 养 培养 学习 考核方 层 层 说明 类 方式 方式 式 梯 梯 别 队 队 公司 《培训 安排 总结 课堂 个人 表》、 运用内外部资源进行管理知识、技能类 ● ● 培训 选择 转训次 相关课程的集中学习与研修。 学校 数及质 组织 量考核 由公司指定或个人申请参加公司外的培 教 学历 提交毕 训学习活动，包括各种学历提升和课程 育 提升 个人 业证/结 ● 研修班如 EMBA、MBA 等，外部专业机构 培 课程 选择 业证 训 研修 组织的公开课、论坛、交流会等。 提交考 根据工作需要，被培养人被委托到异地 察报 参加相关的考察、参观、培训、交流 外部 公司 告、转 等。以此增强对标杆企业的学习、增长 ● ● 考察 安排 训次数 职员见识，促进各项创新实践在公司的 及质量 落地。 考核 发掘内外部资源展开高层对话交流及业 公司 界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习 交流 安排 提交研 创新；通过读书活动、团队建设活动等 ● ● 研讨 个人 讨报告 选择相关管理主题组织研讨进行经验交 个 选择 流与分享。 人 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书 提 书籍 个人 提交读 籍，获取各方面知识、技能及素养的提 ● ● 高 阅读 选择 书心得 升 导 资格 认证 个人 选择 提交资 格证书 通过参加各部门或协会举办的职称/职业 资格培训和考试，取得相应资格认证 ● ● 一带 公司 提交导 “一带一”，即每名管理人员至少带一 ● ● 4/7 现 职 高 层 ● ● ● ● 师 辅 导 行 动 学 习 一 导师 辅导 安排 个人 选择 师辅导 记录 名直接的下级人员，同时，另一方面每 一名员工确保有一名上级作为其职业辅 导人。 高层 示范 公司 安排 提交谈 话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业 谈话 工作 历练 公司 安排 离岗 测试 公司 安排 见习 培养 公司 安排 个人 选择 跨专 业 实践 公司 安排 个人 选择 提交报 告、心 得、案 例或考 核表 主要是让后备梯队人员主导相关工作项 目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合，同时通过发表工作实践案 例检验其学习成果。主导工作项目次数 原则上一年度不低于 5 次。 通过将被培养者的直接上级抽调进行公 司专业课题的研究或担任其他职务，而 由被培养者全权代理上级职务。通过对 被培养者代理期间的工作的考核，提前 发现在管理过程中亟待提升的方面，以 便提前规避，防止未来晋升后的不胜 任。测试次数一年度不低于 3 次。 针对不同层级的后备人才，可以作为本 系统部门或高职领导助理的形式见习， 可以参与各类会议、决策、项目等。周 期原则上一般分为：中级为六个月或一 年，高级为一年或两年，具体见习时间 由公司根据实际情况确定。 在公司允许的前提下，且本岗位工作熟 练的基础上，可以采取跨部门跨专业工 作实践锻炼。 ● ● ● ● ● ● ● ● ● （三）内容来源 1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据； 3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证； 4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。 （四）培养内容 1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/ 管理工作等）； 2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品 质管理等）； 3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历 提升培训等。 （五）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除 5/7 其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和 压力。 （六）培养考核 1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见 《后备梯队培养实施考核表》； 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大 类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练 表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过 程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》； 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，合格者继 续培养，不合格者取消梯队培养资格； 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过 程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培 养效果，以便及时做出方案调整。 四、后备人才梯队建设激励 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基 础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： 考核类别 梯队 培养导师激励 备注 考 核 结 果 为 优 秀 （ 95 分 以 A类 奖励 2000 元 上，含），后期得以晋升 B类 考 核 结 果 为 合 格 （ 80 分 以 上，含），后期得以晋升 C类 考 核 结 果 为 合 格 （ 65 分 以 上，含），继续给予培养 D类 考核结果为不合格（65 分以 下），取消梯队培养资格 奖励 1000 元 无 奖励是在梯队 晋升后，处罚 是在考核后 罚款 1000 元 五、退出及处罚机制 1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； 2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以 100 元罚款/次。 六、费用投入及约束机制 6/7 1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用 约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 1.5 万需服务一年，即：1.5 万/每年，以此类推换算。 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万 需服务一年，即：1 万/每年，以此类推换算。 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 0.5 万 需服务一年，即：0.5 万/每年，以此类推换算。 2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公 司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规 定进行一定的赔偿。 3、总费用预估（上限） 精英计划 接班人计划 火车头计划 总费用 20 人 8人 5人 1 万元/人/年 2 万元/人/年 3 万元/人/年 51 万/年 20 万 16 万 15 万 备注：“精英计划”选拔人数预估： 各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）： 人力资源部：1 人、行政部：2 人、财务部：2 人、战略发展部：1 人、运营管理部： 1 人、前期管理部：1 人、成本管理部：1 人、采购管理部：1 人、材料管理部：2 人、设计管理中心：2 人、工程管理部：1 人、项目部：2 人、营销管理部：2 人、 客户服务部：1 人。 七、补充内容 1. 实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、 职员层级考虑成本投入； 2. 各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。 7/7
7 页
408 浏览
【方案】人才梯队-继任计划-建设方案-操作工具(精品)
人才梯队继任计划建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创 轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训 工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中， 推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管 理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工 作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以便 建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并 为公司可持续发展提供 人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实 施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也 可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部 实施相关培训工作。 1 （五）适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项 目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方 面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任 管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级 员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选 的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯 队。 2 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图 培养管理 （战略工作小组） 不合格，退回 出、入库路线 部门推荐、个人自荐 晋级管理 （战略领导小组） 外部招聘 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 该层级的培养计划： 培训；考核、评估 关键岗位后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任关键岗位 不合格，出库 中级干部培养计划： 见习培养、岗位轮换、 内部兼职、技能培训； 考核、评估 不合格，出库 个人自荐 关键岗位推选 外部招聘 高级干部培养计划： 见习培养、岗位轮换、 内部兼职、技能培训、 委外培训；考核、评 估 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 中级干部后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任中级岗位 不合格，出库 合格，上岗 个人自荐 中级岗位推选 外部招聘 合格，上岗 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 高级干部后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任高级岗位 合格，上岗 3 （二）关键岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。 2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、 个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关 键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人 才库中推选，外部招聘选拔。 （三）关后备人才梯队甄选程序 1、各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工 自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序 至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解 等）+能力考核+面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司 OA 平台上予以公示，且 公示时间不应少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。 （四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表 储备级别 人数 关键岗位后备人才库 中级后备人才库 按照关键岗位 1：2 的比例推 部门编制 5 人以下包括 5 推荐 1 人，5 人以上按 1：2 推选。 选 0~3 年 工作年限 内部甄选： 高级后备人才库 按照高职编制 1：2 推荐 2~5 年 内部甄选： 4~8 年 内部甄选： 1、大专毕业 3 年以上，本公 1、工作 2 年以上，公司关键 1、工作四年以上，公司中职 司工作 1 年以上；本科毕业， 岗位工作 1 年以上，工作能 岗位工作 2 年以上，工作能力 本公司工作 1 年以上。 力、业绩突出。 业绩突出。 2、工作业绩突出，认同公司 2、关键岗位后备人才至少两 2、中级后备人才至少两年未 资格条件 文化。 年未被淘汰者，且完成应有 被淘汰者，且完成应有培训 外部甄选： 培训与专案、项目锻炼。 1、 本科毕业，成绩优秀，专 外部甄选： 与专案、项目见习。 外部甄选： 业对口，工作 1 年以上； 1、本科以上毕业，大型公司 1、本科以上毕业，同行业工 2、 硕士毕业，成绩优秀，专 2 年以上相应工作经历，且经 作 5 年以上相关工作经历，且 中级职位 2 年以上经历，经验 业对口。 验丰富。 丰富。 培训 共 通 性 ： 接 受 基 础 管 理 课 共通性：接受中阶管理课程 共通性：接受高阶管理课程 4 程、企业文化相关 或关键岗位管理课 或中 级后备人才管 课程 程 理课程 专业性：接受规划领域与相 专业性：接受规划领域专业 专业性：接受规划领域专业 关领域的有系统培 训 培训课程 培训课程 见习培训：各类专案、项目 见 习 培 训 ： 各 类 大 、 中 专 专案培训：各类专案、项目 的见习 案、项目的见习 的参与 1、每半年一次，每次淘汰五 1、每年一次，每次淘汰十分 1、每年一次，每次淘汰十分 分之一 考核 之一 之一 2、其他大学生考核优异者后 2、公司其他关键岗位人员或 2、公司其他中职岗位人员或 补之 关键岗位后备人才考核优异 中职后备人才考核优异者后 者后补之 补之 1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及 各领域学习机会 各领域、部门学习机会 各领域、部门学习机会 2、公司关键岗位空缺时优先 2、公司中级岗位空缺时优先 2、公司高级岗位空缺时优先 晋升、晋级 替补权 替补权 替补权 3、每年至少提升一级岗分， 3、每年至少提升一级岗分， 3、最高可参照副高级职位薪 最多两级 最多两级 资 4、特别优异者可进入中级后 4、特别优异者可进入高级后 备人才库 备人才库 1、前半年相关领域培训，之 1、前一年相关领域培训，之 1、前两年相关领域培训，之 工作规划 后本部门关键岗位助理。 后本部门长职位助理。 后某高职助理。 2、各类专案、项目见习锻炼 2、参与公司各类决策 三、 人才梯队建设培养实施办法 （一）培养原则 1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由 低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。 （二）实施方式有 1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培 养+岗位轮换+内部兼职 实施方式对照表 方式 说明 比例 备注 课堂培训 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 20% 全部 5 交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开 拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后 备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 见习培养 岗位轮换 参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程 可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职 锻炼 内部兼职 20% 全部 50% 全部 10% 全部 中、高级 中、高级 中、高级 （三）培养内容来源 1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据 （四）培养内容包含 1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等） 2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） （五）培养计划及实施细则 详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。 （六）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一 般者给以相应要求和压力。 （七）培训考核 1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，若有一次 得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。 6 中、高级后备人才见习培养办法 第一条 见习培养对象及目的 见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策 、 经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领 导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个 月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。 第三条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取 考核竞选，择优见习。 第五条 见习培养审批程序 所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、 晋级依据。 第六条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。 2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作 小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 7 表格一：见习申请表 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 见习岗位 □部门长助理 □战略领导小组 审批权限 □高级后备人才培养 □高职助理 □总经理审批 总体见习 目标 见习计划 1、见习岗位： 见习时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 见习部门负责人： 见习工作目标： 见习部门负责人意见： 系统领导意见： 战略领导小组负责任审批： 备注： 8 表格二：见习记录表 姓名 见习岗位 开始时间 结束时间 工作内容描述 见习目标描述 见习岗位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 见 习 记 录 见习期间综合表现： 9 战略领导小组签阅： 表格三：见习实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 □高级后备人才培养 培养方式 □见习培养 □内部兼职 □轮岗 素质测评得分： 考核得分： 考 工作评价要素 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 分 心强，可放心交付工作。 （10 分） 工 1.执行力（5 分） 能 2.创新改善能力（5 分） 力 3.沟通合作能力（5 分） 30 分 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定 域和技术工作方面的知识 水平。（20 分） 作 □在职培训 4.计划控制能力（5 分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 10 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 个 人 能 力 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 11 战略领导小组评价意见： 岗位轮换 第二条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综 合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际 情况确定。 第三条 轮岗比例（年度） 1、中级后备人才轮岗比例20%； 2、高级后备人才轮岗比例 80%以上 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第四条 轮岗与晋升的关系 所有储备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高 级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。 第五条 轮岗审批 所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小 组备案，作为考核晋升、晋级依据。 第六条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考 核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交战 略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 12 表格一：轮岗申请表 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才 轮岗范围 □各部门内部轮岗 审批权限 □各部门长审批 □高级后备人才培养 □跨部门轮岗 □战略领导小组审批 □跨公司轮岗 □总经理审批 总体轮岗 目标 轮岗计划 1、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 2、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 3、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 4、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 13 轮岗工作目标： 派出部门负责人意见： 战略领导小组审批 总经理审批： 接收部门负责人意见： 备注： 表格二：轮岗记录表 姓名 轮岗岗位 到岗时间 离岗时间 工作内容描述 轮岗目标描述 轮岗岗位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 轮 岗 记 录 轮岗期间综合表现： 14 战略领导小组签阅： 表格三：轮岗实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 培养方式 □中级后备人才 □见习培养 □轮岗 素质测评得分： 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） □内部兼职 □在职培训 考核得分： 考 工作评价要素 □高级后备人才培养 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 水平。（20 分） 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 分 心强，可放心交付工作。 （10 分） 工 1.执行力（5 分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 4~5 15 2.创新改善能力（5 分） 作 能 力 30 分 3.沟通合作能力（5 分） G□ 3 I□ 2 4.计划控制能力（5 分） U□ 0~1 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 个 人 能 力 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 16 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 战略领导小组评价意见： 内部兼职 第一条 兼职目的 兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培养 综合能力较强的复合型的人才。 第二条 适用对象 中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。 第三条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第四条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第五条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第六条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 17 第七条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领 导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。 第八条 相关表格 表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 表格一：兼职申请表 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 □中级后备人才 培养类型 □高级后备人才培养 □各部门长审批 审批权限 □战略领导小组审批 □总经理审批 总体兼职 目标 兼职计划 1、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 兼职职位负责人： 日 兼职工作时间： 职务职责： 兼职工作目标： 2、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 日 兼职职位负责人： 兼职工作时间： 18 职务职责： 兼职工作目标： 3、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 兼职职位负责人： 日 兼职工作时间： 职务职责： 兼职工作目标： 派出单位负责人意 见： 战略领导小组审批： 总经理审批: 接收单位负责人意 见： 表格二：兼职记录表 姓名 兼职职位 兼职时间 工作时间 兼 工作内容描述 兼职目标描述 兼职职位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 职 记 录 19 兼职期间综合表现： 战略领导小组签阅： 表格三：兼职实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 培养方式 □中级后备人才 □见习培养 □轮岗 素质测评得分： 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） 2. 工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 □内部兼职 □在职培训 考核得分： 考 工作评价要素 □高级后备人才培养 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 20 水平。（20 分） 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 心强，可放心交付工作。 （10 分） 分 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 1.执行力（5 分） 工 作 2.创新改善能力（5 分） 能 3.沟通合作能力（5 分） 力 4.计划控制能力（5 分） 30 分 V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 个 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 人 能 力 开 发 的 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 计 划 21 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 战略领导小组评价意见： 22
22 页
2243 浏览
宝钢国际集团胜任能力模型
材料简介 在宝钢国际勾勒职业发展路径的前提下，构建职业发展的胜任能力体系从而明确人员要求，是宝钢实现 战略目标的重要保证之一。 该材料详尽描述了胜任能力体系的基本特征和分类，以及建立胜任能力体系与企业经营目标和策略的内 在联系。同时，从方法论和实施步骤的角度，总结了宝钢国际发展胜任能力体系的过程。本文也介绍了 胜任能力体系在人力资源管理体系中的应用。本报告包含了翰威特与宝钢国际共同构建的胜任能力体系， 包括经营管理类的领导力模型、贸易类的基本能力和专业知识和专业能力模型、职能类的基本能力和专 业知识和专业能力模型、生产管理类的基本能力和专业知识和专业能力。 目录 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现.....................................................................................................................................................................................................6 胜任能力的基本特征和分类.............................................................................................................................................................................................................................7 发展胜任能力的方法和步骤...........................................................................................................................................................................................................................14 了解宝钢国际的中长期经营目标...................................................................................................................................................................................................................15 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签...................................................................................................................................................................................................16 访谈提纲举例：...............................................................................................................................................................................................................................................18 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述.......................................................................................................................................................19 任职者访谈提纲 – 举例...............................................................................................................................................................................................................................26 确认胜任能力...................................................................................................................................................................................................................................................27 胜任能力模型的特征.......................................................................................................................................................................................................................................28 胜任能力的应用...............................................................................................................................................................................................................................................31 贸易类...............................................................................................................................................................................................................................................................35 职能类：财务部...............................................................................................................................................................................................................................................47 职能类：信息化管理部...................................................................................................................................................................................................................................55 职能类：人力资源部.......................................................................................................................................................................................................................................62 职能类：战略企划部.......................................................................................................................................................................................................................................70 职能类：物流部...............................................................................................................................................................................................................................................78 生产管理类.......................................................................................................................................................................................................................................................87 专家...................................................................................................................................................................................................................................................................98 公司领导的领导力.........................................................................................................................................................................................................................................115 事业部领导的领导力.....................................................................................................................................................................................................................................123 贸易、子公司、职能领导的领导力.............................................................................................................................................................................................................134 胜任能力等级.................................................................................................................................................................................................................................................145 胜任能力的权重.............................................................................................................................................................................................................................................146 胜任能力体系概览 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现 胜任能力的基本特征和分类 “为什么需要胜任能力？” 我们在制定企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的指标。例如，在 3 至 5 年内我们需要创造多少销售额，多少利润 率，多少投资回报率等等。这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到：通过他们的行动，以及他们的种种努力行为，最终 才能达成企业的经营结果。我们必须找到对经营结果最有帮助的行为和能力，以及了解如何去培养这样的能力。我们需要建立的能力发 展体系就是围绕这样的能力，进行有计划的发展。 以胜任能力为核心的能力发展体系是有针对性的体系。它首先明确对经营起到重要作用的胜任能力有哪些，并将它们分解成为具体的可 以培养的行为特征。因此，胜任能力体系的战略作用是： 推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革 建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工 鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单对岗位 便于企业内部人员的横向调动和发展,帮助建立职业发展体系 进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距 建立能力发展阶梯 集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展 胜任能力应用 以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础。 招聘：我们可以根据胜任能力体系，进行公司的招聘工作。在招聘的过程中，我们不仅仅注重候选人的学历，工作背景等等表面的 资料，而是要发掘候选人在胜任能力上是否与我们要寻找的能力相符； 绩效管理：我们还可以根据胜任能力进行绩效管理，因为绩效管理所管理的不仅是员工的工作绩效，同时也管理着员工的能力发展， 确保员工能实现绩效目标； 培训发展：根据胜任能力的现状，规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标，因为只有在胜任能力上有进步，才可能保障 个人以及公司的业绩目标的实现；以胜任能力为基础建立职业发展体系; 薪酬福利：胜任能力体系还可以应用到公司的薪酬体系中去。公司可以根据胜任能力的评估，在相同职位上为不同的任职者提供不 同的薪酬水平。 继任计划：胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者。通过能力的评估，我们为一些高层管理职位制定胜任能力要 求，并从外部或公司内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。在继任者的锻炼期间，我们帮助继任者找到能力方面的差距， 并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。 胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用。正因为胜任能力是根据公司经营战略所确定的，因而胜任能力具有阶段性， 所以当经营结果的期望发生改变的时候，胜任能力也应随之改变。 “什么是胜任能力？” 所谓的胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 多个关键的胜任能力的组合，我们把它们称为胜任能力模型。通常，某个胜任能力模型都会包括 3 至 6 个关键的胜任能力不等。这些胜 任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能 力的集中体现。 胜任能力的种类共有三种： 通用(核心)胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认 的行为方式。通用胜任能力可以用于建立以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支 持企业文化的推广。 可转移胜任(基本)能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。该能力是对系列内所有专业 人员的要求，但在同一能力标签下，要求的行为表现不同。另外，公司所设定的领导力胜任能力也是可转移的胜任能力。 独特的胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常来说，独特的胜任能力大多是针对职位序列而设置的。某个特定 职位序列需要的专业技能就是其独特胜任能力，例如，针对贸易人员，技术营销、贸易知识是独特胜任能力是针对贸易类人员的专 业胜任能力。 建立胜任能力体系的关键点 支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求 立足现在，关注未来 关注业务流程 ：直接影响专业系列胜任能力 多源的信息搜集、能力定义和确认：公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能力体系的认同和有效 注重“行为表现”而非“概念” 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接 胜任能力体系的益处 从公司管理角度 基于胜任能力的人力盘点，发现人才，减员增效 有效组合人才以实现企业的经营目标 有效建立职业发展路径 有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具 从员工角度 明确努力方向，个人对职业发展进行规划 提高个人绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系 从宝钢国际人力资源操作角度 可与宝钢国际现有体系有效链接 职位体系：将职位描述书中所要求的能力具体化。依据各系列/层级的胜任能力要求，管理职位的招聘、竞聘、晋升； 绩效管理体系：根据职位要求的胜任能力，可以系统地帮助员工建立发展目标。年中/终时，依据胜任能力模型评估员工个人能力发 展状况； 培训发展体系:根据胜任能力模型及其评估结果,可有针对性地建立员工培训计划和职业发展计划. 薪酬管理体系：奖励不但基于员工工作绩效结果，还可考虑与员工胜任能力发展挂钩。这一方法可以在即使没用阶梯晋升机会情况 下，也能对高绩效、高潜力员工给予激励与认可。 发展胜任能力的方法和步骤 发展胜任能力的方法和步骤 以下是每一步骤和方法的详尽描述： 了解宝钢国际的中长期经营目标 思考关键点 – 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式： 宝钢国际的战略是： 根据集团“一业特强，适度相关多元”的战略，做大做强采购中心，营销中心 宝钢将建成中国最大的以碳钢、特钢为主业的钢铁经营基地．宝钢国际要不断加强完善碳钢服务体系，提高不锈钢生产体 系，探索特钢营销模式。营销网络要高速发展，尤其要迅速建立不锈钢的销售网络 集团一体化经营后，原材料采购将发生重大变化．宝钢国际需要优化物流，引进人才，重组流程，建立采购平台 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签 方法 ：高层访谈、核心小组访谈、小组讨论 思考关键点 ： 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 如果是为了寻找企业的通用胜任能力，我们需要从企业整体的经营战略方面来考虑：为了完成这种战略，我们的企业必须从整体上具备 什么样的能力。也就是说，我们对全员的整体要求是什么，我们需要什么样的企业文化氛围来支持我们的企业竞争能力。如我们前面所 说的，通用胜任能力通常是企业文化与价值观的体现。企业的文化和价值观必须支持企业的经营目标，尤其是长期的经营目标。这种通 用胜任能力是帮助企业建立理想的企业文化的一种工具，是使得企业在竞争环境中区别于其他竞争对手的手段之一。 专业系列胜任能力 方法 ：核心小组访谈、小组讨论 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 从整体的公司经营目标以及部门/系列的主要职责中，我们可以分析宝钢国际或是某部门对该部门/系列内员工的整体要求是什么。这就 是我们寻找、确定胜任能力维度的过程。 如果是为了制定企业内可转移的胜任能力，如某个系列的基本胜任能力，或是企业内的领导胜任能力，我们还必须了解部门的主要职责， 以及其职责与公司实现经营目标间的联系。从部门职责中，分析该部门对人员的具体要求。通常，在整个企业有了完整的全员通用胜任 能力之后，部门内的可转移的胜任能力(基本能力)就偏重于具备部门特色的基础的知识和技能。 我们通过与部门负责人或系列技术专家的访谈，了解在部门内的任职者必须完成什么样的工作，也就是该/岗位的基本职责。同时，我 们必须了解该部门/岗位的基本工作流程，这些流程如何与其他部门的流程相互联结：本流程需要什么样的内容输入，经过什么样的内 部运作，产出什么样的内容输出。在与其他部门/岗位相合作时，本部门/岗位通过什么样的方式与其他人沟通和衔接。 在确定胜任能力的过程中，我们还可以从企业/部门负责人那里获得一些他们过去的关于人员能力的考核经验。例如，在过去的招聘过 程中，他们通常为这类岗位寻找哪类技能？在招聘后的 3-6 月 里，有没有失败的经验，为什么？是什么样的能力使得哪些任职者最后 失败？ 等等。 访谈提纲举例： 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述 方法：小组讨论、行为方式访谈、岗位工作职责访谈 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，关注每一关键业务流程中的关键胜任能力要素，寻找“行为方式”而非“概念” 我们可以继续从部门的负责人以及高绩效任职者身上了解更多的关于胜任能力的信息。在这一步骤中，我们的关键是需要这些胜任能力 的成功行为方式。也就是说，是什么样的行为使得成功者得以成功，而失败者最终失败。 我们可以从部门负责人了解其高效员工，分析这些高绩效员工是如何完成业绩目标的，他们的做法与普通员工有何不同。是哪些行为表 现使得他们与众不同。这时，有人会说是某种态度，有人会说是某种学历或是经验。定义胜任能力的过程就是要让这些经验或是态度用 行为的方式描述出来。我们需要继续询问：“他们是如何“解决问题”的？您可否给我们举例说明？”当这些负责人在举例说明的时候， 我们往往可以发现有些具体的行为使得经理认为是值得推广的，而他们在平时的工作中，更多的是在总结这些行为，而不是将具体行为 加以宣传和推广，最终，其他的任职者不了解如何才能获得经理们提倡的某种态度或是经验。因为行为和行动才是人们工作的基本要素： 每个人都是经过某项行动之后才获得某种工作/活动的经验的。我们完全可以将这样的行为记录下来，通过多种宣传培训方式，加以推 广，继而培养更多的高绩效员工。 我们还可以与高绩效员工本人沟通上述的这些问题，从他们那里我们可以获得更多的具体行为数据，了解他们工作的具体过程。 在这一步骤中，我们亦根据上一步骤搜集到的信息对专业胜任能力以“能够、、、、、、”的形式表述出来。 以下我们针对如何进行“行为方式访谈”和“任职者访谈”进行专门介绍。 胜任能力访谈步骤简介 访谈前 回顾被访者所在部门的主要职责，被访者主要职责及其职位描述中被访者能力要求 回顾被访者履行职责所涉及的主要流程 回顾与被访者在同一系列或相近系列的职责，以找出系列中、系列外的行为表现的差别 准备访谈的主要提问问题，这些提问提示将作为访谈的主要指南。采访者用这些开放式问题进行采访，在过程中需要辅助使用探究 式和封闭式问题，以明确行为方式 访谈中 说明访谈目的、方式；建立与被访者的关系 询问被访者 工作职责 工作职责涉及的主要流程 实施流程需要的能力、知识 专业知识 专业能力 基本能力 将专业知识、专业能力、基本能力进一步细化描述 询问被访者关于任职条件如学历、经验 若被访者有下属或其下还有其它职位，询问被访者 被访者与其下面职位的职责区别，能力区别初步探讨能力指标 感谢被访者的参与 访谈后 与小组成员及时将访谈结果按照标准格式进行整理 如有不明之处，小组应共同研究商讨 如发现数据有遗漏，应考虑寻找被访人补充或通过小组商讨、或参考相近系列的数据 要做到日清，以防日久遗忘 在职责访谈过程中，有时还需要配合使用行为行事件访谈，尤其是在被访者不能列举出职位所需胜任能力时。行为事件访谈是通过对已 发生事件的探讨，挖掘出被访者的优秀行为表现。 通过行为方式举例，了解每个职位具体胜任能力 行为方式例子 – 描述某人所面临的形势，或应该完成的任务，以及他/她采取了什么行动，这些行动又产生了什么结果 行为方式举例使我们了解员工的感情、观点以及他们不确定的因素 行为方式 – 举例 面临的状况 行动 结果 我所属部门最近经历了一个 重大变革。 我并没有告诉员工应该如何进行该变革，而是让 两名需要进一步提高计划技能的员工参与进来。 当他们制订变革计划时，我提供了现场指导。 对于这两名员工而言，完成这项工作比较困难， 但是实际上他们按时完成了所有重要的工作。重 要的是，对于我们部门而言，现在这两名员工有 能力负责更大型的项目。 一名经理同时负责几个项 目，这些项目需要他频繁地 出现在客户服务现场。 但是这名经理并没有培训过他的员工如何在自己 不在的时候，处理日常部门管理问题。他从未想 过帮助员工发展其具体职位要求之外的技能。 他的员工尽量根据该经理的电话指导来弥补这些 差距，但是他们不能处理的问题太多了，以至于 不能完全靠电话指导来解决。该部门生产量下降 了 15%。 我 2 月份上岗时，发现全球 通业务的销售业绩在滑落。 他人都说是因为联通上了 CDMA 的原因，许多客户都切 换到联通。 我不能认同这一分析，我认为还有其它原因，所 以就进行了进一步的分析研究，发现是坏帐处理 流程不顺畅，挫伤了代理商的积极性。我将分析 结果总结向上司作了汇报。 公司调整了坏帐处理方式，代理商积极性提升。 结果销售业绩上升。 进一步挖掘、剖析问题，搜集行为方式 了解面临的状况 该项工作的特殊之处在哪里？ 那时发生了什么情况？ 您为什么采取这些步骤？ 您是否可以帮助我了解您当时正面临的状况？ 是什么促使您产生这样的反应？ 了解所采取的行动 您是否可以帮助我了解面对那种情况，您的反应是什么？ 您采取了什么方案？ 您采取了什么步骤？ 您的反应是什么？ 您是否能够向我描绘您采取的行动？ 确定结果 结果是什么？ 您的行为产生了什么影响？ 您是如何知道结果是什么的？ 该部门的结果是什么？ 您是如何确定您采取的行动有效/无效？ 提问一些补充性问题，了解并确定胜任能力 您使用什么标准来评估负责该职位的工作人员？ 该职位的成功要求是如何变化/发展的？ 该职位产生了什么新的要求(这可能使您或另外一个员工需要适应这种新要求，或可能需要公司招聘另外一个拥有其它能力的员工)？ 该职位要求员工具有的最重要的经验/完成的任务是什幺？ 过渡到该职位会遇到什么障碍？ 如果某人没能成功/成功地完成该职位工作，最有可能的原因是什么？ 该职位的要求与更高和更低一级别职位的要求有何不同？ 我们讨论中没有谈到哪些对职位成功起到重要影响作用的因素？ 任职者访谈提纲 – 举例 (宝钢国际可针对各岗位系列情况，依此发展出相应的岗位任职者访谈提纲，以便定义、描绘胜任能力。详细举例见附件) 1. 您在公司已经工作多长时间了？____________________________________________ 2. 您在该职位已经工作多长时间了？__________________________________________ 3. 描述您在公司的职位 – 您在公司组织结构中的汇报关系如何？您的员工(部门)规模和组 成因素如何？有多少员工直接或间接向您汇报？ 4. 请描述您所在职位的主要职责？ 5. 当您刚开始在该职位工作时，您遇到最大的问题或挑战是什么？请详细进行描述。原因是什么？您是如何处理这些问题和挑战的？ 6. 作为销售经理，您遇到的最大的挑战或难题是什么？ 7. 您现在完成您主要职责的方式与您刚刚在该职位工作时所用的方式有什么不同？引起这些变化的因素有哪些？(写下您是如何了解哪 些方式更好的？) 8. 与通用管理/监督技能比较，技术知识对于成功完成该职位工作的重要程度如何？需要具有什么知识？您是如何获得这些知识的？ 确认胜任能力 方法：相关管理人员确认会议 思考关键点：战略导向、全面性、前瞻性、行为表现的可观察，可衡量和可指导性 最后，我们将获得的行为方式进行归总，根据我们在前期获得的关键胜任能力，将类似的行为归在同类胜任能力下。 我们的胜任能力确认过程可以是与企业/部门的关键负责人，职位系列或系列技术专家，或是与所有的利益相关者共同确认。确认的过 程主要是与大家探讨下列问题： 胜任能力模型有没有覆盖最重要的能力？ 胜任能力模型有没有用行为的方式进行描述？ 胜任能力模型中所列举的行为方式是否是可观察，可衡量和可指导的？ 然后，我们收集大家的意见进行修订，最终形成公司内某一系列的胜任能力模型。 我们还必须强调的是，在胜任能力确认的过程中，常常会出现这样的问题：我们到底该将胜任能力模型细化到什么程度？细化到最基本 的动作因素呢，还是细化到一个概括的行为方式上。如，在学习与发展方面，我们是说“经常学习新知识，了解行业内的新技术”， 是说“经常看某类的书籍”？我们的看法是，胜任能力模型不宜过于细节，细化的程度到了该类岗位的管理者能够清晰地了解如何去区 分，去发展下属员工在该方面的能力就足够了。 胜任能力模型的特征 胜任能力模型首先是具有行业特色的。它应该反映某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程 度等。胜任能力模型也具有企业特色。它反映某个企业的特定的人员要求，并且细化到行为方式的程度。即使是两个企业在人员要求的 胜任能力标签上是一致的，也很少有两个企业的胜任能力的行为方式要求是完全一致的。 胜任能力有它的阶段性，在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某个胜任能力模型是至关重要的，而在另一个阶段，当企业的经 营目标，或是经营战略发生变化时，我们认为胜任能力模型是应该定期随之更新的。 胜任能力访谈秘诀 通过与宝钢国际人员访谈，我们认为下列要点将有助于实现好的访谈结果 寻找行为指标(行为描述)时，强调高绩效者的行为表现 检查所记录的行为指标是否可观察、衡量 在任职者不能说出行为指标时，应用行为事件访谈法，让其讲述一次经历或发生的事件 注意提问方式：开放式、探究式、封闭式问题的使用。与被访者确认你的理解是否正确。 在描述行为时避免使用频率、程度副词如经常、有效地、、、、、、 使用限定词如所有业务、分管业务，跨专业，本专业、、、、、、 胜任能力的应用 胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 若宝钢国际逐步建立了胜任能力体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任能力模型的应 用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。 • • • • • • 宝钢国际胜任能力模型 贸易类 产品知识 经理 代表 业务员 产品知识 掌握部门分管产品知识： 熟练掌握个人分管产品： 了解部门分管产品： 关于产品的用途、性 能、成分、生产过程、 市场价格走势的知识。 1. 能够讲解产品的产品的生产工 艺及特色、物理、化学性能， 产品用途以及价格走势 2. 能够利用产品知识向客户技术 人员推荐高价值产品或新产品 3. 能够跟踪客户使用新产品的情 况，以判断产品的需求 1. 根据经理制定的原则操作稳定 业务，能够为新业务销售准备 合同文本 2. 能够讲解所分管产品的分布状 况以及供应商、客户信息、冶 炼过程及各步骤的作用 3. 向客户提供产品优势、产品试 验结果以推销产品 1. 跟踪客户对产品的用量、尺寸 变化、市场走向，将信息与相 关人员分享 2. 能够判断产品是否能为客户所 用以及使用效果，并能用量化 指标描述 3. 准确发货，检查货物的技术标 准是否符合合同 4. 综合企业内外、市场需求情 况，及时向上级提供产品价格 变动情况 5. 4 3 4. 能够将产品看似不可能用的用 途挖掘出来以扩大销售 权重 3 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 贸易知识 经理 代表 业务员 贸易知识 精通贸易知识： 精通分管产品贸易知识： 了解贸易知识： 物品与物品交换中的法 则。包括与合同条款相 关的关于品名、交货 期、交货地、交货方 式、变更处理、物权转 让、航运船舶、成本利 润计算、税收、等方面 的知识。 包括国家有关进出口的 政策法规，与内外贸相 关的财务、法律、税收 及合同法知识。 1. 能够发现合同条款背后的问题 以及可能产生的后果，及时附 加其它条件，规避风险 2. 能够从全局出发评估贸易合同 变更后产生的风险，采取措施 防范风险 3. 根据天气情况所产生的连带效 应，考虑产品成本，控制价格 4. 签订贸易合同时，能够为自己 留有余地，使客户接受双赢式 的条款 5. 能够根据公司的资金情况，判 断何种业务能更多地获利 1. 注重分管产品的价格走势，对 分管产品进行市场运作，获得 最大利润空间 2. 在签订贸易合同时，能够灵活 运用税收及财务知识，争取有 利条款，规避风险 3. 签订贸易合同前，了解相关条 款，掌握市场信息，判断达成 交易的可能性，订立并让客户 接受为自己留有余地的条款 4. 能够综合考虑外部环境的变 化，对合同条款作出适当的补 充和修订 1. 能够讲解各单据的作用、判别 公司可接受的票据，避免单据 使用中出现的错误 2. 搜集与合同条款相关的基本信 息，提供建议 3. 能够按照公司的规章制度，严 格履行贸易合同，并进行跟踪 4. 能够讲解不同类型企业享受的 税收政策和具体操作 权重 4 3 2 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 期货知识 经理 代表 业务员 期货知识 熟练掌握期货知识： 掌握期货知识： 了解期货知识： 关于期货的操作知识、 交易成本、交易规则和 交易体制等方面的知 识。 1. 能够根据诚信原则选择到诚信 的经纪人诚信 2. 从 LME 的网站网站取得信息，根 据不同的信息作出市场预测判 断和决策 3. 能够进行资源运作和分配 1. 能够准确处理单据 2. 及时核实资金是否到帐，与银 行确认，并与财务部确认 3. 能够及时处理期货销售的质量 问题 4. 能够对现有库存进行盈亏分 析，并形成建议上交 权重 3 1. 根据数据曲线作出技术上判断 2. 能够作出价格走势判断，提出 相应建议 3. 根据现实情况，向客户提出预 警 4. 根据价格走势，预计资金是否 充足 5. 当价格倒挂时，不是回绝客 户，而是给客户提建议，帮助 其在市场上找合作伙伴，或说 服供应商减少生产，达到双赢 的局面 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 2 市场敏感性 经理 代表 业务员 市场敏感性 精通市场敏感性技能： 熟练掌握市场敏感性技能： 掌握市场敏感性技能： 先于他人观察到市场变 化，根据变化从现有业 务挖掘销售机会或创造 新需求的能力。 1. 判断市场行情变化及对公司业 务的潜在影响，从表面现象看 到各因素的连带关系，采取行 动使市场产生波动，获得高额 利润 2. 对市场信息进行归纳分析，准 确预测市场需求，并制定有价 值的营销策略和方案 3. 综合多种因素判断产品价格潜 力，采取相应行动来实现产品 的价格升值 4. 密切关注部门分管产品供需方 的动态和生产情况，不断寻求 新的销售机会 5. 针对产品销售中出现的异常情 况，选定相应的行动方案，增 加效益 4 1. 主动通过各种手段和途径收集 市场信息，进行过滤，找出可 利用的信息 2. 对信息进行综合分析和数字模 拟，判断对分管业务的潜在影 响，挖掘到他人未发觉的信 息，反市场潮流采取行动，为 部门创造超常规的利润 3. 密切关注国外钢厂生产动态并 分析其对本业务可能产生的影 响和价格走势，采取行动把握 商机 4. 能够观察到市场异动，并调查 原因，向上级提出有价值的营 销建议或规避风险建议 1. 主动收集市场信息，并及时向 上级沟通这些信息 2. 主动和客户交流，掌握第一手 市场信息 3. 当客户催货或拖延发货时，应 敏感地感觉到潜在的变化，及 时告知经理 4. 能够发现市场及公司内部产品 销售异常情况，并及时反映给 上级 5. 能够提出一些市场发展设想 4 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 获取资源 经理 代表 获取资源 熟练掌握获取资源技能： 掌握获取资源技能： 根据市场动态和市场预 测，寻求、获得资源的 能力。 1. 根据市场动态和获得的信息预 测市场发展趋势，作出可行性 建议 2. 根据掌握的信息，考虑不同的 行动方案，并作出未来市场供 应情况预测，提出未来采购的 建议 3. 能够适时作出产品买入或卖出 的准确决策 4. 在确定货物没问题，价格在上 涨的市场前提下，敢于购入大 量货物，以创造高额利润 3 1. 对获取的资源进行销售 2. 能够及时向上级提供所获得的 资源信息，并根据信息提供获 取资源的建议 3. 能够协助上级共同寻找资源信 息的根源，快速买进价格较低 但具有巨大市场升值潜力的产 品 4. 能够适时抛售库存资源以获得 高额利润或降低库存过剩的风 险 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 谈判能力 经理 谈判能力 能够有效探究他人需求和 底线，发现合适的进、退 时机和各种有利筹码，把 握时机，影响说服客户接 受我方条件，实现双赢谈 判结果的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 精通谈判能力： 1. 了解自身及对手的优劣势，在 谈判中占据主动，快速应对谈 判中出现的紧急情况 2. 能够设身处地为对手着想，判 断对手需求，本着解决问题的 态度，迅速赢得对方信任 3. 能够从对手谈话中判断底线， 掌握有利筹码，设想好退与 进，让一步进一步 4. 根据对手情况，随时调整自我 兴趣点，关注点，确保谈判按 照既定方向进行 5. 从公司全局利益出发，并考虑 客户的需求和接受度，而非一 项产品、因素，寻求更广泛、 长期的合作 6. 在谈判中实践诚信、双赢的原 则，与客户签订双赢合同 4 3=重要， 4=非常重要 代表 业务员 熟练掌握谈判能力： 1. 了解自我优势及对手的优劣 势，以及谈判需要解决的问题 2. 在谈判前，能够收集外部环境 信息，在谈判中适时使用，获 得有利条款 3. 在谈判中，除价格外，能够灵 活考虑多种可能影响成交的因 素 4. 能够从长远考虑与客户的关 系，订立对双方有利的条款 5. 当客户在价格上讨价还价时， 能够挖掘讨价背后潜在的原 因，利用其它筹码促进交易达 成 6. 综合考虑公司的利益和客户的 需求，寻找变通方法，缩小双 方的差距，平衡双方的利益 了解商业谈判： 1. 能够按照要求准备谈判资料 2. 能够了解需求和市场基本情况 以及与对手谈判的程度和进程 3. 能够不断收集对手需求量和对 手关注点信息，供上司参考和 制定谈判策略 4. 与有良好关系的竞争对手交流 沟通，规范市场 5. 能够运用基本的谈判技巧，与 对手交流，避免引起对手的反 感 4 3 技术营销 经理 代表 业务员 技术营销 精通技术营销技能： 熟练掌握技术营销技能： 了解技术营销： 灵活运用所掌握的产品知 识和相关技术，发现客户 潜在需求，使用产、销、 研一体化的销售模式，帮 助他们满足个性化需求， 并保证合理利润的能力。 1. 根据资源、用户市场调研和技 术分析，规划发展具有增值能 力的产品、服务种类、新业 务、新的增长点 2. 跟踪客户用料、产品的变化， 将产品技术要求反馈给供应 商，促使其开发新产品 3. 挖掘大客户潜在需求，为他们 提供解决方案式的产品、服务 4. 寻求更广泛的合作伙伴关系， 创新产品运作模式，满足客户 需求，提高利润空间 5. 在与诸多竞争对手竞争时，能 够从技术角度为突破口，击败 竞争对手 权重 4 1. 协调销售、技术、生产，将信 息及时反馈给客户 2. 熟悉产品特性，利用产品本身 的竞争力向客户推销 3. 在进行销售时，能够通过与客 户分享产品技术数据、化验结 果，帮助客户理解产品对生产 情况，生产条件的适用性 4. 尝试各种手段与客户技术人员 交流，使他们能够理解产品的 优势和益处，通过技术人员影 响客户决策人员 5. 不断帮助客户考虑提高效 率、、安全性和降低成本等问 题，从而向客户提供全面解决 方案 4 1. 向客户介绍宝钢客户使用产品 的经验、方法、以及为客户带 来的益处 2. 能够对客户感兴趣的产品进行 基本的技术描述 3. 在客户需求超出个人处理能力 时，能及时寻求相关部门的帮 助 4. 能够利用公司资源，帮助解决 客户生产中的问题 5. 根据实际情况和客户需求帮助 客户推荐产品，选定最合适客 户需求的产品 6. 在客户有超出个人能力、职责 范围时，能够及时将客户推荐 给相关个人、部门 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 风险控制 经理 代表 业务员 风险控制 精通风险控制技能： 熟练掌握风险控制技能： 掌握风险控制技能： 能够识别和评估市场、 交易的风险，并采取适 当的措施来规避风险。 1. 通过分析市场情况，判断市场 变化和资金、货物风险 2. 不断评估供应商，客户的资 信，判断交易中的风险所在 3. 通过对供应商质量管理，客户 资信控制等手段，控制交易流 程，规避交易风险 4. 根据已掌握的信息对各种风险 进行评估，判定控制风险行动 的轻重缓急 5. 在明确市场变化的情况下，能 采取相对应的措施来调整业务 方向和重点来规避市场风险 4 1. 能够根据客户资金运营能力、 客户的信誉、客户还款能力、 对客户进行资信评估 2. 能够根据风险评估结果，选择 适当的运输、短拨方式，付款 方式，保证货物安全和资金回 笼 3. 与客户长期合作中，适时进行 资信评估，淘汰资金支付能力 好或信誉不好的客户 4. 能够选择适当的保险方式，既 规避风险又要为公司节省成本 1. 能够主动收集客户资信信息， 为上级作贸易决策或商务谈判 提供依据 2. 仔细阅读合同文本，及时发现 可能会产生风险或异议之处， 及时报告上级 3. 能够及时发现合同执行中出现 的风险，及时采取行动规避风 险，对不能解决的，及时告知 上级 4 4 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 领导团队 经理 领导团队 帮助团队明确方向，知 人善任，营造团队合作 氛围，带领团队实现目 标的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 代表 熟练掌握领导团队技能： 掌握领导团队技能： 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够全面分解部门目标并落 实，客观评估下属绩效 3. 能够物色和培养合适的人员， 根据能力委派合适任务，使团 队成员迅速成长 4. 能够通过各种手段，及时对员 工的工作成绩表示认可，以促 使员工持续产生高绩效 5. 能够关心体谅下属，了解员工 的想法，帮助解决员工生活上 的问题 4 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够分解所分管业务块的目标 并落实，客观评估下属绩效 3. 根据下属的能力委派任务，进 行适时的指导，以提高下属的 绩效 4. 及时对下属的工作成绩表示认 可，促使员工持续产生高绩效 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 解决问题 经理 代表 业务员 解决问题 精通解决问题技能： 熟练掌握解决问题技能： 掌握解决问题技能： 全面考虑各方观点、利 益和资源，突破思维局 限，在能力、职责所及 的范围内，迅速有效解 决问题，否则将问题及 时上报并提出相关建议 的能力。 1. 能够解决现有流程、制度以外 的问题，在解决新问题的过程 中，形成指导未来工作的流 程、制度 2. 能够通过捷径，解决职责范围 内的问题 3. 对不能解决的问题上报时，能 够提出解决问题的建议，并能 够分析各种选择的优、弱势 4. 能够从客户的利益出发，提出 解决问题的合理方案 5. 能够充分利用现有资源，制定 降低客户成本、顾及双方利益 的解决方案，与客户建立长久 的合作关系 4 1. 能够发现所分管产品销售中出 现问题，在职责范围内解决问 题 2. 能够倾听客户的问题并进行分 析，判断产生问题的真正原因 3. 对所分管产品销售中出现的问 题，能够建议解决捷径 4. 能够在解决职责范围内的问题 中，建立新的流程和方案 5. 对不能解决的问题上报时，能 够提出问题解决建议，并能够 分析各种选择的优、弱势 6. 能够根据实际情况，建议变通 方法，说服客户 1. 能够发现所分管环节中出现的 问题，在职责范围内解决问题 2. 能够建议职责范围内问题的解 决捷径 3. 对不能解决的问题上报时，提 出问题解决建议，并能够分析 各种选择的优、弱势 4. 能够及时、如实向上级反馈和 沟通问题处理情况 5. 领会上级的意图，实施解决问 题的方案 3 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 被访者认为集团一体化运作的战略对人员提出以下的要求： 1. 业务量急剧增大(大宗原材料采购、社会贸易) 2. 协调的关系更多、更全面 3. 从控制资源的角度、保证供应的角度寻找战略合作伙伴 4. 了解不同厂家、不同工艺 5. 资源整合、贸易方式、资金来源、预计收益都会有所不同 职能类：财务部 会计知识 会计知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的基本 专业知识与技能 要点： 会计准则、原理；公司 会计工作制度、方法与 流程 权重 1=不重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的规定和专业知 识如何应用到业务运作中： 全面掌握并熟练应用与负责领域相 关的规定专业知识： 熟练掌握专管领域的规定和专业知 识： 1. 全面理解国家会计制度、准 则、税法和公司的会计政策， 能够根据国家的制度指导公司 财务制度的建设 2. 熟练掌握财务组织的设置原 理，能够按照经营需要和业务 流程提出不同岗位的设置方案 和职责划分 3. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，具有很强的说服力 1. 熟练掌握与分管领域的国家会 计制度、准则、税法和公司的 会计政策，能够快速回答内部 客户的有关问题 2. 熟练掌握会计学原理、财务会 计知识，具备财务管理基本知 识 3. 熟练运用财务预测、决策、预 算、控制和分析等各个环节的 方法 4. 理解公司财务管理的核心思 想，了解公司关键业务流程 5. 能够判断负责领域有关制度的 合理性，并提出优化改进建议 6. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，可实施性强 3 1. 了解国家的会计制度、准则、 税法和公司的会计政策,看得懂 相关操作指导手册 2. 了解会计确认、计量、记录和 报告的基本原理和方法 3. 掌握会计学原理、财务会计知 识，具备财务管理基本知识， 4. 具备企业财务管理的基本知 识，了解财务分析和控制的基 本理论方法 5. 了解规范的财务组织的基本设 置，了解不同岗位的基本职 责，必要是寻求本部门的资源 支持 6. 能用规范的财务专业语言与同 行沟通交流 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 3 会计核算 主管 会计核算 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的会计 核算知识与技能 要点： 会计核算方式、方法、 规定、流程；信息提供 与利用 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 清楚公司财务管理的总体思想， 以及决策层对业务的考核要求 2. 能够预测业务变化可能产生的新 的核算需求 3. 定期与业务部门负责人沟通核算 方案的有效性，在为业务设计个 性化核算方案的基础上，综合设 计并推公司进的核算体系 4. 能够对核算方案的投入产出进行 分析判断，对业务核算需求的目 标实现情况进行评价 5. 能够判断某一项会计政策对公司 长期收益的影响，通过制定相应 的会计政策，引导业务，满足公 司长期战略需求 6. 能够对自己在会计核算方面的知 识经验进行系统总结，通过培 训、讲座等方式与他人分享 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 核算各部分的内容 2. 熟悉公司核算体系设置与考核指 标之间的关系 3. 清楚信息流的源头及其产生过 程，了解财务数据背后的业务行 为 4. 了解业务核算的方式，能够对预 算的制定和控制提供信息支持 5. 了解业务变化产生的新的需求， 通过优化核算方案或流程，满足 业务的合理需求 6. 对于核算中出现的异常数据差 异，能够积极探究其根源，针对 问题提出解决建议 7. 根据内外部信息使用者的要求， 适时提供相关财务信息/报表，并 不断通过系统等手段优化提供财 务信息的流程 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 项核算中的至少一项 2. 了解每一笔自己处理过的经济事 项核算背后的业务行为(如：合同 内容、合同执行情况等) 3. 准确处理核算数据，并能够在报 表生成过程中根据内、外会计政 策法规进行纠偏检查 4. 适时将在会计操作中发现的财务 制度、流程问题反馈内部相关人 员，并提出合理化建议 5. 按照要求的核算口径对财务数据 汇总统计，形成相应的会计报 表，及时向相关内外部接口反馈 所需的会计信息 6. 耐心倾听业务部门的要求，并与 业务部门在相关财务信息的需求 上进行确认 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 财务分析控制 财务分析控制 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的财务 分析控制知识与技能 要点： 深入研究、分析判断、 有效处理、管理监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 1. 及时跟踪业界最新的财务分 析和风险控制方法，并能够 运用于实际工作中 2. 能够设计完整的预算管理方 案、流程和规范，进行不同 层次的预算管理 3. 根据公司战略导向，设计业 务的财务考核指标 4. 在财年初、中、末，积极与 业务部门负责人沟通年度预 算管理方案和实施过程中出 现的问题，并跟踪解决问题 5. 能够设计并实施综合财务检 查方案，客观评价并揭示关 键风险，对业务提出预警， 并制定防范措施 6. 对自己在财务分析/风险控 制方面的经验做出系统书面 总结，并通过培训、讲座等 方式与他人分享 4 1. 不仅掌握经营分析所需的财务数据， 而且了解业务数据(市场份额、销售 数据、增长率、竞争对手信息等) 2. 结合财务数据和业务数据，分析导致 实际与预算偏差的原因，找到影响财 务指标变化的关键业务原因(如：市 场因素、竞争对手策略、公司内部运 作原因等) 3. 定期与业务部门负责人沟通财务分析 结果，用其能理解的语言解释财务数 据所反映的业务原因，分析诊断业务 管理行为，帮助其管理预算偏差 4. 对财务制度执行过程中临时出现的问 题，能够采取有效的应变处理措施 5. 能够识别业务流程中常见的财务风 险，与业务部门密切沟通，独立实施 某一方面的专项财务检查，并提出相 应的防范措施，以清晰的报告形式呈 现 1. 能够快速了解公司业务流程， 并熟悉至少一项关键业务流程 2. 熟悉财务指标的设计原理，了 解业务的财务考核指标 3. 主动从业务部门了解导致财务 指标变化的原因，能够对直接 因素和关键因素做出基本分析 判断 4. 在预算目标下对业务进行监 控，适时将变动情况反馈业务 相关负责人 5. 主动参与业务部门的相关会 议，为业务部门制定政策,能够 提供财务的分析建议 6. 具有良好的数据处理能力，精 通 EXCEL 等办公软件，熟练使用 财务信息系统 3 1 3=重要， 4=非常重要 运作增值 主管 运作增值 掌握企业运作和价 值创造过程的总体 状况，理解和满足 工作成果接受者的 需求，为其提供主 动的、增值的服务 要点： 业务动向、税收环 境、税务筹划、融 资 权重 1=不重要， 专管 协管 1. 了解海外经营地的税收环境，具备 相关知识，能够进行国际化的税务 筹划 2. 能够贯穿企业经营的全过程，洞察 资金的整体使用情况 3. 有效分析各种资金使用和投资渠道 的利弊，用市场和历史数据来论证 资金使用方案，提高资金使用收益 4. 能够支持决策层进行并购前的规划 管理，实施规范的尽职调查，有效 判断并购公司财务数据的真实性和 完整性 5. 选择恰当的方法对并购公司进行资 产评估和价值评估 6. 能够系统分析并购对公司现金流、 税务筹划的影响，做出盈利分析预 测 7. 关注行业内、外，国际、国内的并 购活动，分析资本市场趋势对公司 可能产生的影响 1. 掌握公司主要业务活动以及业务 运作动向，熟悉企业关键业务环 节 2. 熟悉经营地的税收环境，选择适 合的税务筹划方法，并有效协调 外部政府关系达成税务筹划目标 3. 根据税务筹划目标，制定风险防 范措施，并有效协调内部资源， 推进相关部门/人员为实现既定目 标优化和改进业务流程 4. 将税务筹划的实际操作结果与目 标进行对比，分析产生差异的原 因，提出改进措施 5. 与外部政府主管部门、财务中介 机构关键负责人保持经常性的工 作联系，并能有效将所获得的信 息在内部分享 6. 及时总结税收筹划、资金管理等 方面的经验，并形成清晰简洁的 书面报告 1. 了解公司大的业务活动和结果，熟 悉资金变动很大的业务流程 2. 了解国家和地区的产业政策和经济 法规，适时收集和了解国家的各类 优惠政策和相关法规 3. 了解税务筹划的一般方法(如：可实 现利润安排的核算手段，以及各平 台法人实体间利润安排方法) 4. 能够在既定的税务筹划目标和流程 下，跟进监督实际操作情况，及时 将情况反馈相关负责人 5. 了解融资渠道和方式，能够根据公 司资金需求进行简单融资操作 6. 与外部政府主管部门、财务中介机 构相关人员保持良好的工作关系 4 2 1 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 逻辑分析 主管 逻辑分析 系统、全面地思考问 题，通过分析把握事物 之间的关联性，总结事 物的规律 要点： 深层原因分析，趋势分 析，关联性分析，分析 结果呈现 权重 1=不重要， 1. 能够敏锐地从表面、零散的信 息中去除枝节因素，找到关键 节点，判断问题的性质和范围 2. 全方位、多角度思考问题，能 在不同事件中找到相关的联系 或是确定没有关联性 3. 透彻分析企业所面临的问题， 有效利用政策、资源和信息， 规划解决方案的必要行动 4. 把握信息分析的投入产出比， 分辨有用和无用的信息，而不 是事事都关注分析 5. 将最重要的分析结果以书面总 结的方式及时给相关者呈现， 观点明确、思路清晰、表述简 洁，具有很强的说服力 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要沟通影响力 专管 1. 善于发现并利用各种渠道获取 财务信息及业务信息 2. 善于从业务部门表面、零散的 信息中总结整理出业务的真实 和潜在的需求 3. 善于总结经验教训，举一反 三，遇到问题时，能参考(自己 或他人)以前的工作经验，加以 分析后应用 4. 基于对业务历史数据的分析， 能够敏锐发现变化规律 5. 评估各种数据，分析业务需求 的历史数据和潜在趋势以预计 对主管领域工作的影响 6. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现，观 点明确、思路清晰、表述简洁 3 协管 1. 对业务部门提出的需求，首先 分析判断业务需求是否合理， 而不是首先考虑是否符合会计 准则 2. 从各部门零散的信息中总结出 需求重点，能分清任务的轻重 缓急 3. 多渠道了解信息，选取相关数 据，分析产生问题的核心原因 4. 能够判断什么问题需要相直接 上级汇报解决 5. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现 1 沟通影响力 主管 沟通影响力 通过积极主动、换位思 考的方式，影响他人接 受个人观点、解决方案 的行为表现 要点： 主动沟通、倾听、表达 陈述、换位思考、解决 问题 权重 1=不重要， 1. 能够向下属、内部客户传达公 司意图、政策，确保公司的政 策得到贯彻 2. 能够与相关部门配合，建立和 谐、高效的工作流程，确保所 有计划和工作目标相关方都了 解情况，并达成一致 3. 有效与高层管理沟通，确保及 时得到有效的支持与所需资源 4. 在处理多重任务时，把握问题 的关键，能够处理复杂的人事 关系或决策机 5. 制能有效与高层管理人员沟 通，成为其业务发展的建议者 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 专管 1. 主动与业务部门定期沟通，宣 传公司新的政策和流程 2. 善于找到并抓住推动工作的关 键人物、关键节点 3. 善于根据对方的特点转换沟通 方式，引导对方认同自己的意 见和建议，而不产生敌对情 绪，发生正面冲突 4. 积极寻找解决问题的路径/方 法，适时借助外力，迅速找到 最有效的解决方案 5. 善于总结问题和案例，并积极 向他人宣传典型案例，影响他 人 6. 主动与负责领域相关的各方的 不同层级的人员保持良好的沟 通，提高工作效率 4 协管 1. 主动与专管领域的服务对象保 持经常的联系，了解潜在需求 2. 用对方能够理解的语言进行沟 通，表达清晰简洁 3. 善于用数据说话，而不是仅仅 用政策规则说话 4. 站在对方的角度考虑对方需要 什么，通过有效的提问来明确 对方的想法 5. 注意通过调整自身的沟通方 式，与内部客户达成一致意见 6. 记录、复述并确认与他人沟通 的重要信息，跟踪问题直至解 决 4 客观公正 主管 客观公正 具有高度的职业精神， 以客观事实为依据分析 问题，实事求是，不偏 不倚地对待所有利益相 关者 要点： 职业精神、坦诚开放、 格守承诺、责任心、承 受压力 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 个人价值观和公司价值观相 符，在行为上作为员工的楷模 2. 关心和维护公司利益，以身作 则 3. 分析、处理问题时，以客观事 实为依据，多角度思考问题后 做出符合大局利益的业务判断 4. 能够准确评估下属的工作业绩 5. 能够承受和平衡压力，包括工 作本身的压力和来自外部环境 的压力 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，有大局意识， 不推诿 4. 在反映问题的同时，敢于提出 自己的解决方案，哪怕这个方 案还不完整 5. 自信地陈述个人的观点和见 解，即使个人观点与他人完全 不同 6. 勇于承担责任 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，不推诿 4. 当工作进程中发现问题和疏漏 时，不掩盖且及时通报，以避 免损失或将损失减少到最小 5. 不卑不亢地面对工作中的所有 利益相关者，即使对方的职位 远高于自己 6. 敢于质疑违反公正、诚信原则 的行为 4 4 4 3=重要， 4=非常重要 职能类：信息化管理部 信息技术知识 信息技术知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的信息 技术知识与技能 要点： 软件(开发语言、数据 库、操作系统)、硬件 (服务器、交换机) 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的知识与技术如 何应用到业务运作中： 全面掌握并应用与负责领域相关的 知识和技术： 熟练掌握专注领域的知识和技术： 1. 熟悉多任务操作系统,能够进行 问题诊断并提出解决方案 2. 掌握数据库性能的调整，能够 对开发商提出要求 3. 能够进行系统开发的业务分 析，提出可操作的解决方案 4. 能够根据业务的需要提出相关 网络/服务器的可行的解决方案 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的某一模块 具有专精的掌握和研究 1. 深入了解 unix 系统，能够进行 基本问题的诊断 2. 掌握数据库的开发过程能够对 开发商提出要求 3. 能够深入了解至少两种编程语 言，以及不同语言之间的差异 4. 能够对服务器/网络进行配置和 问题诊断 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的功能要求 提出明确的管理要求 1. 能够使用至少一种操作系统进 行工作 2. 能够使用至少一种数据库工具 3. 能够使用至少一种编程语言且 参加过至少一个信息系统的开 发 4. 能够安装至少一类服务器 5. 了解基本网络硬件和协议 6. 能够阅读、理解英文说明书和 操作指导书 7. 基本了解至少一种大型应用系 统(ERP、CRM、SCM 等)的基本原 理并熟悉其前台操作 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 业务知识 主管 业务知识 掌握企业运作和价值创 造过程的总体状况 要点： 公司业务知识、业务流 程、业务需求分析;企业 管理知识 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 具备企业管理的全面知识，了 解企业的关键绩效指标以及价 值支撑来源 2. 了解公司的多种业务流程，能 够从整体利益的角度对总体设 计提出方向性建议 3. 能够根据公司的情况分析业务 流程改变所产生的成本与收益 4. 能够建立有效的指标来监控业 务流程改进的质量 5. 能够不断将个人的经验和知识 传授给其它相关人员，并监 督、记录重要内容(成功经验和 失败教训) 1. 掌握贸易的主要环节以及这些 环节所产出的成果 2. 能够判断在业务流程中，哪些 由信息技术系统来实现，哪些 需由人工实现 3. 对公司至少某个业务流程有较 深的理解，能够进行全面分析 和设计 4. 能够针对业务的特定要求和情 况分析公司某一具体业务流程 并提供改进方案建议 5. 紧密与其它同事合作，不断将 自身的经验和知识传授给其它 需要了解的成员 1. 能够说出公司的发展方向和目 标 2. 了解贸易的主要环节和相关术 语 3. 了解外部客户对公司产品/服务 的要求 4. 了解企业基本运作知识，能描 述企业至少一个主要流程的功 能 5. 参与过大型应用系统项目的某 一模块的实施 6. 了解企业管理的基本知识(如： 财务管理、人力资源管理等)， 掌握常用术语及其内涵 2 2 2 3=重要， 4=非常重要 项目管理 主管 项目管理 对增值服务进行开发， 并组织实施的能力 要点： 立项、项目计划、实施 推进和监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 在项目的筹划阶段就考虑到项 目实施的成本与收益状况，并 以此决定项目的实施 2. 在商务谈判中能够把握合同的 关键条款，明确项目结果和衡 量标准，保证项目的质量 3. 能够制定整体项目计划以及管 理项目成本，熟知项目的阶段 性里程碑以及必须具备的相关 阶段性成果和关键绩效指标 4. 了解各个不同领域的咨询顾问 工作能力，并有效组织咨询团 队，分配工作责任、评估绩效 5. 能够发挥每个成员的长处，在 工作方法上给予指导并能够激 发他们的工作热情 6. 全面负责整个项目的执行情 况，协调多方意见提出最终决 策建议，确保项目实施的质量 1. 熟悉项目流程中的关键环节， 了解谁是该环节的重要技术专 家 2. 熟知整体项目计划、项目关键 里程碑、关项目成果和衡量标 准 3. 负责根据项目计划推动项目的 实施，主动寻找资源推进项目 进程 4. 计划常规会议，使得项目组成 员与内部相关人员及时沟通项 目进展情况 5. 将项目进程向相关领导汇报， 并主动寻找辅助资源 6. 不断了解内部客户在项目方面 的需求，在意见不同时，能够 提出合适的解决方案建议，帮 助咨询顾问与内部客户达成一 致 1. 了解项目流程和项目计划，以 及项目组成员的负责重点和专 业重点 2. 在明确的指导下，积极主动寻 求资源，达成目标 3. 在既定的项目计划下，了解项 目的执行和实施进程 4. 能够及时向项目负责人反映项 目中存在的问题 5. 通知相关项目组成员项目讨论 会议的时间、地点、内容 6. 对重要文档进行有规律地管 理，并将文件及时抄送至相关 人员 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 沟通协调 主管 沟通协调 沟通、协调 清晰地传递信息给他人
142 页
474 浏览
李宁体育任职资格管理办法
北京李宁体育用品有限公司 任职资格管理办法 目录 第一章 总则..............................................................................................1 1.1. 目的................................................................................................................1 1.2. 原则................................................................................................................1 1.3. 任职资格评定者............................................................................................1 1.4. 组织者............................................................................................................1 第二章 任职资格评定程序.....................................................................2 2.1 任职资格评定分类........................................................................................2 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 新聘员工的资格评定.............................................................................................2 转正员工的资格评定.............................................................................................2 公司员工任职资格年度评定.................................................................................2 2.2 任职资格评定程序........................................................................................2 2.2.1 新聘员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.2 转正员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序...........................................................................2 2.2.4 岗位任职资格的复议程序.......................................................................................3 2.2.5 特殊情况的处理......................................................................................................3 第三章 岗位任职资格标准.....................................................................4 3.1. 标准制定........................................................................................................4 3.2 任职资格标准..................................................................................................4 第四章 任职资格评定结果执行.............................................................5 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行................................................................5 第一章 总则 1.1. 目的 第一条 岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程 度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。 1.2. 原则 第二条 公司对员工的任职资格评定遵循以下原则： （1） 公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位 所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响； （2） 公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行； （3） 公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进 行，而非与其他被评定人对比进行。 （4） 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 1.3. 任职资格评定者 第三条 任职资格评定者 （1） 新应聘者、转正员工任职资格由人力资源部协同用人部门经理共同 完成； （2） 基层员工由其直接业务主管或部门经理进行资格评定； （3） 业务主管任职资格由部门经理进行资格评定； （4） 部门经理任职资格由总监进行评定； （5） 总监任职资格由总经理进行评定。 1.4. 组织者 第四条 任职资格评定的组织者为公司人力资源部； 第二章 任职资格评定程序 2.1 任职资格评定分类 2.1.1. 新聘员工的资格评定 第五条 在新进员工的招聘过程中，由人力资源部和用人部门主管或经理对应 聘人员的资格能力进行审核测试。 2.1.2. 转正员工的资格评定 第六条 在试用期（公司规定为 2 月）结束的前 1 周，部门主管或经理与申请 转正人进行谈话，部门经理填写试用期评定，申请人填写转正申请并 提交转正报告。 2.1.3. 公司员工任职资格年度评定 第七条 人力资源部将组织各部门对各岗位的任职资格进行年度评定。 2.2 任职资格评定程序 2.2.1 新聘员工的资格评定程序 第八条 参见《招聘管理规定》。 2.2.2 转正员工的资格评定程序 第九条 参见员工《转正管理规定》。 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序 第十条 人力资源部在每年 12 月 30 号将岗位任职资格评定表下发给各部门经 理； 第十一条 任职资格的评定将以各岗位 KPI 及态度与能力的考核为基础进行 （KPI 及态度能力的考核参见《绩效考核手册》）； 第十二条 各岗位员工任职资格由其直接主管或经理评定； 第十三条 评定人在完成评定后，将评定结果交于被评定人确认，如有部门内 不能解决的问题提交人力资源部进入复议程序； 第十四条 岗位任职资格的评定在次年 2 月 10 号前完成并提交人力资源部； 第十五条 人力资源部对各部门提交的评定进行整理 2.2.4 岗位任职资格的复议程序 第十六条 员工对任职资格评定有异议且在本部门不能解决者可在 10 日内向 人力资源部提出书面申诉，进入复议程序； 第十七条 人力资源部将调研其间接上级、同部门员工、业务关联部门以及评 定人对评定结果进行重新审核； 第十八条 重新审核的结果如与初次评定结果不符者交由公司考核委员会处理； 第十九条 整个复议过程将在 2 周内结束。 2.2.5 特殊情况的处理 第二十条 年中内部转岗员工的任职资格评定将启用新的岗位任职资格标准。 第三章 岗位任职资格标准 3.1. 标准制定 第二十一条 各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定； 第二十二条 各部门制定的任职资格标准在人力资源部统一审核的基础上确定 3.2 任职资格标准 3.2.1 新聘员工任职资格标准 第二十三条 参见《招聘管理规定》 3.2.2 转正员工任职资格标准 第二十四条 参见《转正管理规定》 3.2.3 正式员工任职资格标准 第二十五条 达到公司规定的 KPI 指标和态度、能力考核标准 第四章 任职资格评定结果执行 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行 第二十六条 参见《招聘管理规定》。 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行 第二十七条 参见《转正管理规定》。 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行 第二十八条 参见《绩效考核手册 》
7 页
589 浏览
【案例】某公司接班人计划管理手册
接班人计划纲要 前言 人才需求预测 对 2 年内人才需求的精确预测（管理公司） 对第 3 年人才需求的初步预测（管理公司） 内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序 内部推荐程序 大学生定向培养计划 招募程序及要求 培训计划 人才发展支持系统 管理开发课程（四级课程） 岗位见习计划 其他培训和指导机会 接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进 附录：表单 附录 1：人才需求预测表 附录 2：绩效评估表 附录 3-4：领导力评估表 附录 5：个人发展蓝图评估表 附录 6：员工评估档案表 前言：“接班人”的基本概念 什么是接班人 接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。 对接班人有什么要求？ 一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人： 1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上； 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上； 3、经个人发展目标评估，具有在 1-2 年内晋升的愿望和潜力； 4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经 历； 5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。 如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒 店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部 ， 将该员工名单从集团接班人人才库中删除。 接班人具有哪些优势？ 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训 机会。 接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的 相应职务。 当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑； 如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才 考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选 拔时应严格遵守这一程序。 为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班 人 计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人 才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动， 都应经过酒店人力资源部协调和实现。 如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提 供更多参与管理实践的机会。 除了管理公司的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会 和管理实践机会。 接班人什么时候可以晋升？ 接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。 接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人 比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐 述。 我们需要确定多少接班人？ 由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。 我们将按照实际需要的 1.2-1.3 比例来培养接班人。如果酒店产业 04 年-06 年需要 6 位人力资源部经理，我们会培养 7 位接班人。我们要确保接班人的素 质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。 从集团发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致； 从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持； 从酒店管理来看：建立 为什么要实施接班人计划？ 人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协 调，从集团范围内得到人才支持。 关于接班人计划的 4 个主要流程 接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生 定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一 个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。 人才需求预测系统 意义 这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了： 1、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才 过剩。 2、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个 人发展与集团发展更好的结合。 预测依据 1、集团连锁酒店发展。 2、集团酒店管理人员的缺编情况。 3、集团酒店预计人才流失率。 4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。 具体行动 管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来 2 年人 员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。（《04-06 年****酒店管理公司人才需求预测》见附录表 1。） 酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集 团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并 为此努力。员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所在酒店人力资源 部咨询。 同时管理公司人力资源部必须对第 3 年人才需求的初步预测，并采取一些 必要的行动。 人才评估与推荐系统 评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一 步培训和发展的机会。 评估系统主要包括 3 个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。 绩效评估（第一部分，见附录表 2） （1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核 由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。参见《 **酒店总经理绩 效考核方案》。 考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。 （2）对部门经理（总监）的绩效考核 基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司 人力资源部统一协调和建档。参见《**酒店部门总监/经理绩效考核方案》。 酒店可以根据酒店实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考 核标准和执行，系统评价周期要求每年不少于 2 次。考核在第二年的 1 月份完 成。 （3）部门经理以下管理人员的考核 由酒店自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每 年不少于 2 次，关键业绩指标不少于 4 项。 领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表 3-4） 评估标准： **酒店领导力评估表（附录表 3-4） 评估程序： 被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估 表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒 店总经理。 被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对 领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经 理对酒店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店 领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理 的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司 总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。 评估时间： 每年的 1 月，绩效评估完成之后。 个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表 5） 评估标准： 个人发展目标（1 年，2 年，3 年以上） 个人长处 个人发展所需 评估程序： 被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估 表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒 店总经理。 被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对 领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经 理对酒店总经理进行打分。 上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须 由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应 职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的 评估由集团总裁确认。 评估时间： 每年的 1 月，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。 内部推荐程序 推荐人数和依据 酒店根据管理公司核定的推荐人数进行推荐。依据以下评估状况来综合决 定： 1、员工的绩效评估 2、能力评估 3、个人发展目标评估 4、集团规定的任职标准要求(学历达标/英语达标/工作经验/培训经历/职称) 推荐程序和权限 1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同 意，管理公司人力资源部组织审核； 2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并 经酒店总经理同意。 推荐时间 酒店根据管理公司确定的时间推荐。按附录表 6 填写推荐。 一般为每年的 2 月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。 大学生定向培养计划 定向培养的概念 从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后 2- 3 年内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过 2 年左右的系统培训，使他 们成为部门经理级管理人员。 定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养的 人员正式被聘任成为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。 定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的 锻炼的机会。 定向培养招募的实施 定向培养的大学生由管理公司人力资源部统一组织招募。 招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。 招募人数由管理公司人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定向培养 过程中的人员流失因素和淘汰因素。 人员招募工作完成后，由管理公司统一安排这些人员到酒店的为期 2 年左 右的培训计划。 2 年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能 力和培训成绩延长或提早结束。 管理公司对定向培养的人员在培养的 2-3 年内薪酬待遇上予以领班级（本 科学员）/主管级（研究生学员）的待遇。 定向培养的大学生管理公司将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产 生的一切费用，包括工资、培训费等。 对定向培养人员在酒店的表现评估有管理公司和酒店共同执行。评估的形 式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。 定向培养的 7 个阶段 1、招募优秀的大学生，通过面试； 2、接受大学生毕业前实习（一般要求 1 个月以上），通过评估； 3、正式录用，接受入店培训； 4、进行半年-1 年的酒店轮岗实习（每个部门，每个岗位），通过评估； 5、进行 1 年左右的部门轮岗实习（每个岗位），通过评估； 6、担任助理（3 个月以上），作为总监、经理接班人； 7、担任总监、经理。 人才发展支持系统 意义 根据员工/管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培 训需要和见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素质， 达成个人职业发展的目标。 培训开发课程 目的 我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标： 1、使培训更有针对性； 2、使培训成为一种激励； 3、培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力； 4、使培训更具有前瞻性。 一级管理开发课程：员工-领班 学员推荐：部门总监 学员批准：酒店总经理 课程设计：管理公司人力资源部 培训实施：酒店人力资源部 培训时间：半年/届 集中授课：2 次/届 二级管理开发课程：领班-主管（助理） 学员推荐：部门经理/总监 学员批准：酒店总经理 课程设计：酒店管理公司人力资源部 培训实施：酒店 培训时间：半年/届 集中授课：2 次/届 三级管理开发课程：主管-经理（总监） 学员推荐：酒店总经理 学员审核：管理公司各职能部门总监 培训实施：酒店管理公司 课程设计：酒店管理公司人力资源部 培训时间：1 年/届 集中授课：4 天 2 次/届 四级管理开发课程：经理-总经理 学员推荐：酒店总经理 学员批准：管理公司总经理 培训实施：集团/酒店管理公司 课程设计：酒店管理公司人力资源部/集团人力资源部 培训时间：2 年/届 集中授课：4 天 2 次/届 岗位见习计划 意义 为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力 ， 帮助他们成长： 即将晋升的优秀的员工； 在某些职务领域需要改进的员工； 帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改 善现岗位的管理； 希望调换工作岗位的员工； 作为培养管理通才的有效方式。 实施 根据评估系统的个人状况，按照部门经理（总监）、总经理、管理公司人 力资源总监或管理公司总经理的批示，分别由酒店人力资源部、管理公司人力 资源部与拟见习人员所在的部门或酒店沟通后作出相应的安排。 酒店内的见习由酒店人力资源部安排并跟踪记录，酒店之间见习由管理公 司人力资源部安排并跟踪记录。 见习员工必须指定辅导师进行辅导，并由辅导师和酒店或管理公司人力资 源部一起对其见习成绩进行见习鉴定，并向见习人、见习人所在的酒店或部门 提供明确的反馈。 其他培训和指导机会 接班人可以在得到相关人员批准的情况下，参加管理公司层面或酒店层面 的： 各种相关的培训； 相关的管理会议； 协助新酒店开业； 支持集团或酒店的新的管理项目； 相关的组织，如餐饮研究会/金钥匙俱乐部/质量管理委员会，等。 同时管理公司主要管理人员到酒店时应尽可能安排与接班人见面，提供指 导和了解其状况。 接班人计划执行的衡量标准 为了确保酒店的中高级管理人员都能把人才的培养和开发作为最重要的职责 之一，管理公司将接班人计划的执行作为对酒店每一位中高级管理人员年度绩效 的重要指标之一。 我们将通过以下标准来衡量接班人计划的执行状况： 项目 绩效评估执行 标准 对每一位管理人员进行绩效评估； 奖/扣分标准 2 分/人 运用平衡记分卡原则建立考核指标体系 对每一位（类）管理人员进行考核的关键绩效指标不少于 4项 运用 SMART 原则建立绩效指标的衡量标准 建立定期对被考核者的绩效信息的收集、分析和反馈机制 对每一位管理者的绩效评价周期每年不少于 2 次 并有绩效反馈意见和对不理想业绩指标的改进措施 能力评估执行 对每一位管理人员进行能力评估 2 分/人 对欠缺能力有改进的措施 个人发展评估 对每一位管理人员进行评估 执行 各项内容填写齐全 2 分/人 对需要改进之处有改进的措施 管理人员缺编 率 按照集团 2003 年 38 号文件颁布的组织结构图规定，管理 总监 4 分/人 公司人力资源部年底对各酒店所有主管级以上管理人员缺编 经理 3 分/人 情况进行统计。 主管 2 分/人 人员是否在职，以聘任文件为准。 开业未满 2 年的酒店可以不设置总监。 管理人员学历 管理公司人力资源部年底按集团任职标准规定进行统计。 总监 2 分/人 达标率 总监/经理聘任未满 2 年，可以视为达标；集团规定可以放 经理 1.5 分/人 主管 1 分/人 领班 0.5 分/人 宽要求的，视为达标。 管理人员流失 由管理公司人力资源部年底统计； 总监 3 分/人 率 流失率包括员工主动离职和被动离职； 经理 2 分/人 主管 1 分/人 领班 0.5 分/人 总经理 15 分/人 合同期满离职的管理人员，不包括在流失率统计范围内。 附加奖励项 酒店为集团培养、输送一位管理人员，管理公司将对酒店 目： 进行奖励。奖励的标准为在酒店总经理年度绩效考核总得分 副总经理 10 分/人 人才输送 的基准之上，再按不同级别增加点数。 总监 7 分/人 部门经理 5 分/人 主管 3 分/人 领班 2 分/人 附录（表 1）：04-06 年酒店产业人才需求预测表 人员 杭州开元名都 上海开元名都 宁波开元名都 委托管理 委托管理 预计 流 （15 年 1 （15 年 10 月） （16 年 7 月） （15 年） （16 年） 失 15 年 1 月 15 年 10 月 合计 月） 14 年 3 月 总经理 6 驻店经理 6 副总 14 年 4 月 15 年 2 月 15 年 11 月 人力资源总监 财务总监 6 6 市场总监 6 房务总监 6 餐饮总监 6 6 工程部经理 康乐部经理 6 安全部经理 6 14 年 6 月 15 年 3 月 15 年 12 月 公关部经理 6 销售部经理 6 前厅部经理 6 管家部经理 6 餐厅经理 6 行政总厨 6 14 年 10 月 15 年 7 月 16 年 4 月 总经理秘书 2 7 人力资源经理 2 7 培训经理 2 7 质检经理 2 7 行政经理 2 7 大堂经理 2 7 会计主管 2 7 收银主管 2 7 2 7 2 7 采购主管 电脑主管 厨房主管 2 7 餐厅主管 2 7 康体经理 2 7 娱乐经理 2 7 商场经理 2 7 其他部门主管 2 7 14 年 10 月 基层管理者 15 年 7 月 16 年 5 月 ]附录（表 2）：绩效评估标准（2004 年度） KPI 二级 KPI 客户 顾客满意 度调查 考核方式说明 评分标准 管理公司 10 月-12 月开展问卷调查，每 年 1 次，每家酒店为期一周，调查 100 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 位以上顾客。问卷分前厅、管家、餐 饮、康乐、综合等几个部分。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 以下 1 点 神秘客户 暗访 管理公司邀请专业人士进行暗访，一般 为 1 年 1-2 次。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点 客户管理 管理公司市场总监、房务总监按客户管 理基本标准检查。04 年客户管理标准将 在 03 年的基础上完善后制订，新标准 4 月 1 日前颁布。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 点 1 员工 员工满意 度 管理公司 10 月开展问卷调查。问卷将 在 2003 年基础上有较大调整，并会分 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 部门统计。 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点 接班人计 划与绩效 考核 员工 品牌 员工素质 VI 按以下指标进行打分： 员工学历达标率； 员工英语达标率； 技术比武成绩； 杰出服务员工评选成绩。 记分标准 4 月 1 日前下发。 1、按管理公司新制订的 VI 用品检查标 准执行（40 分），新标准在 03 年基础上 加以完善，4 月 1 日前颁布。 2、 VI 平面设计评选（60 分）成绩，评 选标准 4 月 1 日前颁布。 新闻宣传 最 准 房 饮 全 等 准 按管理公司人力资源部制订的《接班人 计划手册》与执行标准评分，具体标准 2 月份下发。 低 。包 务、 、 、卫 最低 标 括 餐 安 生 标 对外新闻报道的奖励标准在 03 年基础上 略有修改，荣誉/电视宣传/非新闻或特写 题材不列入本考核范围。具体标准 4 月 1 日下发。B 型饭店和美食城不作要求。 按管理公司制订的最低标准进行检查。 由管理公司职能部门总监进行检查。具 体标准 4 月 1 日前下发。 80.1 分以上 5点 75.1——80 分 4点 70.1——75 分 3点 65.1——70 分 2点 60.1——65 分 1点 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点 20.1 分以上 5点 15.1——20 点 4点 10.1——15 点 3点 5.1 ——10 点 2点 5 点以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点 民意 测评 对人力资源总监（经理）的民意测评由管理公司人力 资源部组织；对酒店其他部门总监/经理的民意测评由 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 酒店人力资源部组织。民意测评表由管理公司统一作 出规定，4 月 1 日前下发。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 分以下 1点 （表 3）：领导能力和职务能力评估 ——总经理、驻店经理、总监、经理的评估表 战略分析与计划能力 战略环境分析（SWOT）的能力 指明并使下属对企业的远景目标达成一致 制订计划来达到战略目标并组织实施 有效执行 指明工作重心，善于处理关键任务 对计划的执行进行有效的管理，有效完成预期目标 对制度的执行进行有效的管理 创建团队文化 推动团队建设，建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系 争取下属的服从和支持 鼓励团队学习和创新 对业务的精益求精 财务领悟力，执行有效的预测/预算，了解财务/经济/业务问题 洞察市场，了解与分析竞争对手，市场数据，顾客与市场潮流 拥有正确的人力资源管理观念，并有效地进行管理 对相关部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握 关注总收入/成本 积极领导销售努力，拓展市场，创造增加营收机会 管理劳动生产率，有效控制成本 坚持以人为本 积极培养人才，指导与执行下属的工作业绩评估、能力评估、个人发展蓝图 评估，协助员工实现个人的职业发展目标 努力维持和提升较高水准的员工满意和忠诚 关注服务与顾客忠诚 积极地、不妥协地争取提高服务质量与顾客忠诚 积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序 发展工作关系 发展与社区、政府、业主、同行和合作伙伴的良好关系 维护和提升品牌 坚决贯彻集团 CI 手册、最低标准 确保对外传递一致的、明确的酒店的形象 总体评价： 该员工今年的工作表现： 该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的 附录（表 4）：领导能力和职务能力评估表 ——主管/领班的能力评估表 分析与计划能力 能够理解和领悟酒店的定位与战略计划 拥有对工作环境、任务进行分析的能力 根据酒店的整体目标和计划，制订班组的工作目标和计划 有效执行 能够较好把握部门/班组的工作重心 及时、有效完成上级的任务和计划的目标 确保班组的制度/标准/流程的得到有效的贯彻 创建团队文化 建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系 争取下属的服从和支持 有效组织班组的培训和学习 对业务的精益求精 职务技术方面的佼佼者 对部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握 对财务/市场/人力资源管理的持续学习和领悟能力 关注总收入/成本 积极开展销售工作，创造增加营收机会 有效控制成本，节能降耗 坚持以人为本 积极培养人才，指导下属提高工作业绩与职务能力 关心/帮助员工，与员工保持经常的/双向的/积极的沟通 关注服务与顾客忠诚 以顾客满意为导向来开展工作 积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序 总体评价： 该员工今年的工作表现： 该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的 （表 5）：个人发展蓝图评估 员工姓名/现任职务 面谈日期 个人发展目标 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人意见 长处 个人发展所需 是否愿意到其他城市/省份就职 其他发展考虑的因素 签名： 上级意见 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务 其他意见 签名： 上级的领导意见 需要培训 需要培训 签名： 总意见（管理公司人力资源总监） 签名： 附录（表 6）：****员工年度评估汇总表 年 月 照片 基本 信息 姓名： 现任职务： 性别： 出生日期： 学校： 专业/学历： 学历： 英语： 曾获得荣誉： 工作经历： 培训经历： 绩效目 标完成 年度绩效目标 1 年度绩效目标 2 年度绩效目标 3 年度绩效目标 4 年度绩效目标 5 年度绩效目标 6 年度绩效目标 7 总体评价 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 5 2 2 2 2 2 2 2 4 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 领导能力 评估（民 意测评） 个人发展 意愿 （上级与 员工沟通 后填写） 领导力要素 分析和计划能力 执行能力 创建团队文化 业务的精益求精 关注成本 坚持以人为本 以服务为导向 注重市场营销 发展工作关系 建立品牌 总体评价 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 得分 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人长处 个人发展所需 其他发展考虑因素 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务 需要提高 需要提高 其他意见 签名 总经理意 见 说明及支持性事例 签名 管理公司 总意见 签名
22 页
396 浏览
任职资格素质能力标准库
任职资格素质能力标准库 素质指标 定义 级别标准 1级 2级 3级 4级 管理能力 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾承担部门某一专业领域的 的宏观决策制订部门重大决策；精 曾对公司某一个或几个重要领域的 曾对公司当前及长远发展负全部责任； 管理能力就是通过一系列方式和 部分责任，参与部门重大决 负完全责任，参与公司级的重大决 思考、决策公司长期战略和近期规划； 方法使别人和自己一道完成工作 策，带领专业人员开展工作 通该领域的行业政策或惯例，推动 本业务领域工作的开展，管理和培 策；发展和使用有效的战略和人际 建设领导团队和高级管理队伍；规划、 任务的能力。 ，是公司较具体业务领域的 养本业务领域的员工完成工作任务 关系技巧去影响、激励和指导他人 建设企业文化；规划企业管理体系；代 责任人。 完成特定的工作目标。 表公司对外活动。 。 沟通能力 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人的 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境的布 置，与别人在愉快的氛围中达成共识， 受者，并使其理解、接受。即： 思想，能完整理解别人的言 的布置，与别人在愉快的氛围中达 的布置，与别人在愉快的氛围中达 成共识，并且能积极引导别人的思 并且能积极引导别人的思路，消除别人 是信息的传递与理解。 语。 成基本的共识。 路。 潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家的 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只有 利益解决问题，能够在表达自己观 曾在自己负责的业务范围内，建立相互 高团队的运作效率，团队成员间 直接上司安排后才协助别人 在完成自己本职的时候比较乐于协 助他人，但需要他人提出请求。 点的同时公平地对待别人，同其他 协作的工作氛围，并积极主动了解同事 在作业活动中的互相作用。 。 人一起解决问题，获取同事地信任 的需要，并组织给与配合。 和支持，鼓励合作。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时间 对待工作认真负责，尽量在规定时 合理安排并规划自己的工作，对于 合理安排并规划自己的工作，对于计划 以及与之相应的遵守规范、承担 为界，对未完成的工作拖拉 未完成的任务勇于承担责任，并主 间内保质保量的完成。 或要求内的工作想尽一切办法完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 ，找借口。 动解决，落实。 生的情绪体验。 执行力 计划能力 解决问题 能力 组织协调 能力 监督能力 对上级的指导、要求、所布置的 所在职位的工作主要是通过 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行各 在公司既定方针下在自己的工作范围内 执行、实施各种作业活动， 种作业活动，能自愿执行上级的决 种作业活动，能自愿积极执行上级 做出决策，并督导、组织实施，积极说 任务遵照完成。 对上级的决策基本执行。 策。 的决策，并做好说服工作。 服，并与公司决策的精神完全一致。 设定目标，将工作分解成不 同地流程步骤，制定工作计 分析任务，确定目标和实施方案 划和安排工作，根据工作出 的能力。 现的问题进行调整，但计划 与实际出入较大。 观察任务或项目的深度和难度，设 定目标，将工作分解成不同地流程 步骤，制定工作计划和安排工作， 根据工作出现的问题进行调整。 准确地观察任务或项目地深度和难 度，设定目标，将工作分解成不同 地流程步骤，制定工作计划和安排 工作，根据工作出现的问题进行调 整，将结果和目标进行对比分析。 准确地观察、度量任务或项目地深度和 难度，设定合理的目标，将工作科学的 分解成不同地流程步骤，制定工作计划 和大致的异常处理措施和安排工作，根 据工作出现的问题进行调整，结果和目 标基本吻合。 运用有效的方案去解决困难 的问题，为解决问题探询有 价值的资源， 看到隐藏的 处理工作中出现问题的能力。 问题，超越明显的答案- 不 停留在问题的第一个答案上 。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 效的方案解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方 案去解决困难的问题，为解决问题探询 有价值的资源， 看到隐藏的问题，超 越明显的答案- 不停留在问题的第一个 答案上。 明确的计划和任务说明书指 能够组织资源（人员、资金、材料 能够组织资源（人员、资金、材料和支 组织资源,协调人员去完成工作的 导下能够组织资源（人员、 能够在指导和提示下组织资源（人 和支持）去完成工作，能够同时组 持）去完成工作，能够同时组织不同业 资金、材料和支持）去完成 员、资金、材料和支持）去完成工 织实施不同的行为去完成目标，对 务单元的人员实施不同的行为去完成目 能力。 作。 工作。 资源的使用有效且有效率。 标，且行动迅速高效。 发现问题的意识较强，能够胜任其监督 指依据既定的行为规范实施监察 对于公司既定的制度、规定 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出现 职能，观察力较强，能够及时指出问题 个人努力遵守，但对他人的 规定，对于出现的情况能够事后指 的违规行为严格按照要求秉公处理 督促的能力。 ，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒 违规行为漠视，任其发展。 出，不做严格处理。 。 强化作用。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 按个人意图行事，对他人不 通过交流与沟通，最终促使他人按 通过交流与沟通，能够有技巧的说 在一定范围内成为大家学习的榜样，其 ,改变他人的思想和行动的能力 服他人按照自己选择的更好的方法 观念与建议受到严肃重视，在无形中使 构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 或程序处理问题。 他人乐于接受其思想。 亲和力 寡言少语，不善言谈，行为 态度和蔼，表情平和，使他人易于 与人交往轻松自在，对人对事富于情感 指人与人相处时所表现的亲近行 拘谨，习惯于与人保持距离 与他人保持正常的交际，不亲近也 亲近，并能够激发他人倾诉的欲望 ，善于化干戈为玉帛，并能赢得多数人 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 。 ，与之保持密切的友好关系。 信任与好感。 决策力 具有战略眼光和客观思维能力， 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能够 在决策前尽量从组织内外获取相关信息 不能在既定的要求下做出决 掌握各种方法及时做出决定，并 一定的方法在一定的时限内做出决 识别机会，在较短时间内借助各方 ，并清楚地了解决策程序，能评估各类 策。 解决方案对组织的风险和收益并确定备 勇于承担责任。 策。 资源做出决策。 选方案。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 时间观念较强，能够合理的分配时间， 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管理 具有时间管理意识，时常安排个人 时常关注个人的时间分配，不断学 习时间管理方法，培养个人良好的 并根据事件的重要程度、紧迫性安排进 利用和开发自己时间资源，全力 。 的时间，并遵照执行。 时间管理技术，并指导实践，严格 程，能够有效的控制时间、精力的浪费 于自己的目标奋斗，使自己的成 遵照执行。 现象。 就达到最大。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因为 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到公 对自己要求较高，在职场中时刻注意个 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 司及个人设定的标准，尽力避免将 人的言行举止，追求超越公司及个人设 主观原因不能完成。 严格完成工作。 。 情绪带入工作中。 定的标准。 演讲能力 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人面 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常，能 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲氛 语言、身体姿态及辅助视听器材 前讲话紧张，不能清楚地说 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 够克服自己的紧张情绪，努力营造 围，并能运用部份演讲技巧，提高演讲 ，有效的传达信息。 明观点。 备的信息有效的传达出去。 出轻松、自在的演讲氛围。 效果。 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能集 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人传 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通常 和能在头脑中将语言转换成意义 中精力，经常打断他人，无 ，不能按照言者的思路考虑问题。 达的信息，并能够正确的理解。 能够换位思考，设身处地的为他人着想 的一种能力。 意听取别人的意见。 。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在相 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度， 对本职工作的纵深开发和横向联系 关性不强的概念之间发现其中的关 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供公 高工作效率和产品、服务的性能 只对本职工作有影响。 的优化。 联，在头脑风暴中让人看到原创的 司业务的增长的新选择。 。 和增值的观点和想法。 项目管理 能力 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项目 建立一套系统的行动方法确保项目的实 根据具体项目采取项目过程的控 管理粗放，基本依据经验进 施，决定项目实施步骤的有限顺序 的实施，决定项目实施步骤的有限 施，决定项目实施步骤的有限顺序，决 制手段和方法以确保预期效果的 行项目的控制，项目实行的 定资源有效的分布，项目成果超过预期 ，决定资源的分布确，完善空间还 顺序，决定资源的分布确保资源有 技能。 实际情况与预期差距较大。 ，并有关键的项目文档便于继承和追溯 很大。 效的分布。 。 有效授权 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配的 将工作按照各岗位职能与职责分配 倾向于将繁杂的工作分配给下属完 有计划的将工作分配给相关人员，并给 与适当的指示，在工作进展过程中定期 行适当的指导和跟进工作。 事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 成，对于执行中出现的问题协助解 决并给与指导。 询问，督察。 结果导向 以结果导向为主，在一般性大原则 主要关注工作结果，有很强烈的结果倾 以工作结果为工作的主要目标和 习惯在详细的规范下开展工 作，主要精力在工作过程控 关注工作结果和过程并重，既要结 下开展工作 ，对自己和别人都以 向，对自己和别人都以结果作为唯一衡 工作的主要衡量手段。 果也要过程。 制上，结果导向不足。 结果作为主要衡量依据。 量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了解 工作中严格的结果导向，一 如何组织人员和行为，理解如何分 以工作过程的规范性为工作的主 切从目的出发，一切围绕目 关注工作结果和过程并重，既要结 解任务和组合工作确保有效的工作 主要关注工作过程，有很强烈的过程倾 向，对自己和别人都以过程作为唯一衡 要目标和工作的主要衡量手段。 的进行，对工作过程的关注 果也要过程。 流程，了解如何衡量流程，能够看 量依据。 不足。 到流程整合的机会，能够简化复杂 的流程。 谈判技巧 说服别人接受自己观点，寻找达 不能确定自己的谈判位置， 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用相 迅速确定自己在谈判中的位置，通过变 缺少寻找利用相关资源以达 能寻找到一些利用相关资源以达到 通的方式寻找利用相关资源以达到双赢 成一致共识的技能。 关资源以达到双赢的效果。 到双赢的效果的技能。 双赢的效果的方式，有时助效。 的效果。 关注细节 在处理问题时,对细小环节的关注 在日常的工作中对细节的关 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的关 在日常的工作中表现出对细节的足够关 注、耐心和细致都不够，在 心和细致基本符合要求，在处理细 注、耐心和细致，在处理细微的工作环 情况,以及所表现出来的耐心和细 处理细微的工作总有一些小 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 注、耐心和细致，在处理细微的工 节和步骤时，按照严格的操作规程，一 作环节和步骤时，尽量准确合理。 致程度。 的失误。 些小的失误。 丝不苟，准确合理。 质量意识 在工作中很重视维持现有的质量状 对质量关注的程度和对此的态度 在工作中对质量的关注不够 况，很少主动使用资源和方法寻求 在工作中表现出对质量的关注，不 工作中很关注质量，不断有效地使用资 ，对质量的重视程度没有达 改善产品和服务质量的方法和途径 断有效地使用资源和方法改善产品 源和方法改善产品和服务质量，质量状 。 到要求。 和服务质量。 况持续改进。 。 学习能力 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我学 学习的热情很高，愿意自我学习和提高 /心 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少自 习和提高，但缺少持之以恒的精神 习和提高，针对不同工作环境和任 ，适时了解新知识，及时提高自己，工 力和态度。 我学习和提高的意识。 态 。 务采用不同的工作方法。 作方法相比以前高效。 灵活性 成本意识 在坚持基本原则下变换工作方式 基于不同工作环境和目标而 基于不同的工作环境和目标而力求 表现出基于不同的工作环境和目标 基于不同的工作环境和目标而调整自己 、风格、观点、要求等以求别人 调整自己工作方法和风格不 调整自己工作方法和风格，但方式 而调整自己工作方法和风格，表现 工作方法和风格，积极寻求、尝试解决 够，表现出比较固执和呆板 和技巧不够，效果还不理想。 出对灵活的支持和关注，别人比较 问题的新思路和新方法，别人很容易接 认同的能力。 。 容易接受其观点和方式。 受。 对成本关注的程度。 在日常工作中，对成本的不 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，对成本非常关注，定期 够关注，对成本缺少控制， 注，但缺少有效的方法进行成本的 注，使用合理的方法分析成本的构 使用合理的方法分析成本的构成，采取 成，在不牺牲效率的前提下对不合 有效措施预防额外成本的增加，通过改 开支缺少节制。 分析和控制。 理的成本进行有效的控制。 进工作方式减少成本开支。 服务意识 对内外部客户提供服务的意识和 表现出在指示下或要求下利 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定的 表现出有效利用各种资源并在工作范围 用自己掌握的资源满足公司 范围内满足公司内外部客户需求的 时间范围内满足公司内外部客户需 内满足公司内外部客户需求的关注，比 态度。 内外部客户需求的关注。 关注。 求的关注。 较关注客户的满意度状况。 变革心态 很少思考变革,比较安于常 有改变工作现状想法,并有改善现状 用开放积极的态度面对变革，愿意 用开放积极的态度面对变革，愿意接受 积极改变现状,适应环境变化的意 规和习惯,对变革有一定的 的具体打算,对变革没有抵触,但很 接受新的和好的完成工作计划的态 新的和好的完成工作计划,能够提出变 识和态度。 度和意识。 革的具体建议并努力行动去尝试。 抵触。 少有变革的激情。 开放心态 对倾听他人的意见和看法缺 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了解 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 少兴趣，除工作需要外很少 对任何事情具有成见的程度。 向他人开放自己的内心世界 看法，很少怀疑他人的动机和意图 别人背后的逻辑，试图与别人共同 他人的意见和看法，积极完善自己，对 。 合作。 他人的意见积极寻找合理的一面。 。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 对事物、问题发现力不足， 同外部世界联系起来而认识客观 需要他人提示才能认知。 世界的能力。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据情 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信息 在信息有限的情况下，能够依据自身的 断的能力。 况做出合理的推断。 性的推断。 的掌握情况。 知识与经验，做出合理的推断。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生的 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行为 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推理 下发现问题、分析问题和解决问 原因，或不能依据经验做出 使之容易把握，根据经验与常识发 的不同的后果，或找出复杂事物间 ，将不相关因素剥离，发现其本质及相 题的能力。 正确的判断。 现问题的本质。 的联系。 关联系。 应变能力 能够在有限时间内，做出适当而合 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策。 在突发事件面前应变处理问题稍显 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 理的决定，阻止问题的扩大化发展 在突发情况下，能够在适当的时间内采 能力。 取有效措施 ，将问题化解。 适当的决定。 。 对于明显的问题较易感知。 观察入微，对问题认识的较全面。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注意 。 培养人才 行业知识 给与下属较多的工作机会，但分配 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设性 能够结合员工未来发展意向，有针 意见，激励其改进工作方法以使 的指示，不提供让其成长的 的任务更多的是事务性的处理，没 对性的进行工作分配，并执行过程 注重下属的能力提升，并给与其施展、 有结合其未来发展方向进行有效的 改善的机会，及时给与意见与建议。 其迅速实现职业发展。 工作机会。 中给与及时的指导。 引导。 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 对本行业有一定了解，熟悉竞争对 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手一 手大致状况。 些基本状况。 5级 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 自己的观点。 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 系列的规程予以保证。 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 全一致。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 中获益。 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 改变他人的思想和行动。 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 信任与好感。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 发挥最大效益的事情。 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 质量完成工作。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 市场机会，引导市场的发展。 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 理，项目效果优异，项目文档完整。 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 效指示。 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 切围绕目的进行。 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 一切工作围绕规范性进行。 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 用相关资源以达到双赢的效果。 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 没有任何差错。 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 优异状态。 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 学习计划并持续执行，能力提升很快。 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 户的满意度。 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身 经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思 想。 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 见的与别人合作。 能发现别人从未注意过的问题。 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 能做出合理而精准的推论。 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 的决定，有效合理的解决、处理问题。 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 段。 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 况，市场分布，产品服务特征等。
5 页
401 浏览
人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试法精讲精练
人力资源管理行为面试法 素质 / 行为面试 • • • • • • 什么是素质？ 素质 / 行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法：面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习 素质及其结构 素质维度 知识 / 技能 能力 动机 如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（ Job Analysis ） Objective of the Role Key Tasks & Duties 素质维度 （ Dimensions ） 素质维度：做好一项工作所必须的 – 知识（ Knowledge ） – 技能（ Skill ） – 能力（ Ability ） – 动机（ Motivation ）。 KSAM 动机匹配度 个人与工作、组织价值观的匹配程度。 – 工作适合度（ Job Fit ） – 组织适合度（ Org. Fit ） – 工作场所适合度 Location Fit 。 素质维度的结构 名称 定义 关键行为 相关工作活动 素质 / 行为面试的前提假设 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 了解应聘者过去的工作经历，判断他 选择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展采取的行为模式。 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于 事实的观念是另一回 事） 了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。 素质 / 行为面试的优势 • • • • 客观性 针对性 准确性 真实性 客观性 • 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 • 前提是： – 科学的工作分析 针对性 • 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的工作 事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认 知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件 全景）。 • 只选和工作有关的信息 – 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定 • 候选人之间信息一致，平等 – 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易 确定谁最适合此工作 准确性 • 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人 员很容易判断应聘人员素质的高低。 • 高信度，高效度 – 信息准确，容易作出有效的雇佣决定 真实性 • 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以 及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难 杜撰出一件事来。 • 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题 的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出 容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘 面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面 谈没有区分度。 • 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应 聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。 素质 / 行为面试的其他优点 • • • • • 容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有效 工具与角色扮演蓝本。 素质 / 行为面试的缺点 • 一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间； • 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下 才能通过面试获得有价值的信息。 • 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素 质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关 的信息与特征。 • 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进 行，只能限定职位小范围展开。 素质 / 行为面试法 • 行为面试法 (BEI) – 结构性面试 • 提前准备问题 • 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 • 采用相同的评估标准 • 目标：准确判断其具备的胜任力程度 • 评估基准：该职位的素质要求（素质模型） • 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的 素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为 步骤 • 开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单 地描述关键事件的概要 • 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来 报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请 其提供详细的资料 • 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上 素质 / 行为面试法关键点 • 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定 的事情或抽象的思想观点 • 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断 其胜任力程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时 ( 而非现在 ) 的看法或行为 • 事件必须包括 STAR • • • • Situation 情形 Task 任务 Action 动机 / 思想 / 行为 Result 结果 素质 / 行为面试法技巧 1 • 从好的事件开始询问 • 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 • 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 – 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转 到别的事件上。 – 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。 素质 / 行为面试法技巧 2 • 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观 点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 • 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者 讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行 为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的 ？”或“您当时是怎么想的？” • 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指 谁。 素质 / 行为面试法技巧 3 • 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止 . • 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述 一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 • 不要过多地重复应聘人员的话 – 得不到新的信息 – 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 • 不要给应聘人员过多地限定报告的范围 • 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问 题返还。 素质 / 行为面试法技巧 4 • 通过关键工作事件了解应聘人员素质： – 事件包括背景、个人的行动以及后果 • （ STAR 原则） – 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿 望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的 • （动机、社会角色、人格特质） – 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和 想法，而不要依赖他们自己的总结。 • （自我认知） 提问技巧 • 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 • 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法） – 重点 STAR - 情形 / 目标 / 想法 / 感觉 / 行动 / 结果 / 结论 / 教训 – 手段 5W1H • • • • • Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务 / 目标 , 采用的行为 , 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机 • 负面的例子： 揭示相反实例的问题 (optional) 问题举例 1 • 以团队合作为例，可以问： – 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的 贡献。 – 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请 详细说明你当时如何处理的。 – 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲 突。你当时是如何处理的？ 问题举例 2 • 以客户服务为例，可以问 – 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉 – 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详 细说说你当时是怎么做的。 – 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊 喜的事例。 深层探究 （剥洋葱 / 漏斗技巧） • 你当时想达到的目的 • 你做的第一件事是什么？ 为什么？ • 你究竟如何做的？ • 还有谁参与？ • 你的角色 / 作用是什么？ • 你当时怎么想的 （按思 路顺序）？ • 你的感觉是什么？ • 在这期间还有什么重要 的事发生吗？ • 最后结果如何？ • 你是怎么知道这个结果 的？ • 还有什么要补充吗？ 漏斗技巧 告诉我 举出实例 为何 如何 你是否…… 听取行为面试回答之关键 • 关键之一 阐述明确 – 注意非行为特征的描述 • 关键之二 阐述完整 – 注意事件描述完整性 - STAR • 关键之三 证据确凿 – 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据 关键之一 阐述明确 • 注意非行为特征的描述 – 四种典型的假行为事例 四种典型的假行为事例 • 不完整的叙述 • 含糊的叙述 – 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 – 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 – 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 – 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 – 应该、我会、我想、愿意、将、可能等 关键之二 阐述完整 S Situation T Task A 关键之三 证据确凿 • 注意是否拿到足够证据 以判断其等级 动机匹配度 动机匹配度（ Motivational Fit ） Job Fit ： Satisfy with job activity ？ e.g ：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit ： Satisfy with org. values and method of operation e.g ：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit ： Satisfy with the geographic location of a job e.g ：本地的交通、学校、生活便利程度 “When” 、“ What” 、“ Why” ：问题技巧 行为面试问题之两大忌 • 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长 起来 ？” “ 请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。” • 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打 交道时是如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做 的，结果如何？ ” 可以问 • 你当时那样做，是怎 样想的？ • 你当时做了什么？ • 请你谈谈你曾经面试 过的最好的和最差的 人的经过？ • • • • • 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会 怎样做？ 你通常的做法是什么 ？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般 看重什么？ • 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程 ，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。 • 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样 ”或“什么”。 • 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“ 最高”、“最近”、“最差劲”等等。 克服假行为事例练习 可以采用的方法： 最好的是什么？ 最差的是什么？ •沉默 背景…… •少的、简短的鼓励 结果…… •重复提问 •交流式的追问——跟进 对有怀疑的部分可 以采用正弦曲线法 判断真伪：正弦曲线法 • 正弦曲线原则： – 指对事例中与 Action 有关的部分进行提问，提问过程呈现正 弦曲线性状。 • 采用正弦曲线原则的提问方式，面试官可以判 断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。 – 因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例 中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出 现这样或那样的漏洞。 提问方式 • 起点 1 ，针对行为的情境和任务部分提问。 – 如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判 的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。 • 起点 4 ，针对行为的结果提问。 – 如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的 结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。 • 起点 2 ，针对最成功之处提问。 – 如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。 • 起点 3 ，针对对最失败之处提问。 – 常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么 ”，“你又是如何克服的”等。 含糊——跟进 我大部分时间都能够 应付所需处理的工作 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 这个办法效果很好 你怎样做才可以应付所 有的工作 请举一个例子，说明你要学习的工 作，然后逐步描绘你学习的过程 你可以讲一个例子有关你很忙 但仍帮助同时解决难题吗？ 你怎么知道这办法效果很好， 你有什么事例来证明这点吗？ 主观——跟进 我相信为客户额外尽力是值得的 我肯定我所做的工作比我 的本份多 我认为，我的想法对两个 小组的合作有很大的影响 请举一个例子说明你为客 户额外尽力的经验 请讲述你在哪个项目中 做了什么工作 请告诉我你的想法有什 么具体的影响吗？ 即使有时一些想法有争议性， 请告诉我你提出这种 我认为每个人都有责任建议 建议的例子吗？ 新的方法 不切实际——跟进 那次情况不仅教会我下一次说 什么，也教会我不说什么 可以告诉我你应用这个原则的 情况吗？ 如果我是经理，我会用不同的 方法处理表现欠佳的员工 你曾经处理过表现欠佳的员工 吗？但是怎样做的？ 当我了解到要全体同仁同意是 多么困难后，我知道我需要再 那次会议中采取另一种方法 你在那次会一种采取了什么方 法？ 克服假行为事例练习 • 我时常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如 意 • 我负责将建议书编印妥当，然后发给客户 • 很少机会我不能明白系统的毛病 • 在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一 • 我相信同事会评价我是一个称职的领导者 • 我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作 克服假行为事例练习 • 我计划在下个季度进修硕士课程 • 如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开 始编程 • 下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何 处理 • 在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应 ，因为我约了朋友打球 • 上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不 相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件 克服假行为事例练习 • 在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方 的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图 说服对方，这个方法很奏效 • 公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始来寻找 合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了 实验 • 我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但 我们群策群力，分工合作，终于把工作完成 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满 意了，公司也没有增加什么开支。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求 财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向 这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合 公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解 决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有 对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么 事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些 合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有 益处。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我 总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得 不错。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工 作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事 学习，学习他们如何把工作做好。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如何考察工作动力？ • • • • • • • 工作动力常用的考察要素 收入 个人兴趣 / 特长 公司文化 人文环境 / 办公环境 社会和个人价值观 个人发展——技能提升 / 地位提升 / 名声 面试收集资料的评估 • 辨识完整的 STARs • 将收集到的 STARs 按素质维度归类 • 辨识有效的 STAR 和无效的 STAR • 评估对每个 STAR 的重要程度 • 每个维度对最显著的 STAR 打分 • 交流和定分 交流和定分 公布你的评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策 附录 1 ：行为面试法为什么有效 • 面试理论：三个基本假设 – 人的行为是有规律的。 – 这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。 – 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。 附录 2 ：工作分析 工作分析的目的 工工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程 收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的 作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 提供工作牵 引和考核要 素 工作分析的基本方法 观察法 ; 是指工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察， 把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录 下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分 析成果的方法。可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 面谈法；通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息 资料的方法。通常有三种面谈形式：个别面谈、集体面谈和管理 者面谈。 问卷调查法；是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表， 由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。 工作分析的基本方法 工作实践法；指工作分析者通过实际参与所研究的工作，掌握 有关工作要求的第一手资料。 典型事例法；是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行 为进行描述，从中提取需要的信息。 工作日志法；按照时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然 后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 工作分析方法的选择： 根据目标进行选择； 根据岗位特点进行选择； 根据实际条件进行选择； 工作分析的两种基本模式 任务 清单法 方法 分析 功能工作 分析（ FJA ） 以工作 为中心 管理岗位 描述问卷 工作面谈法 指导定向 岗位分析 职位分析 问卷（ PAQ ） 以员工 扩展关键 事件技术 为中心 生理素质 分析 分析 关键事件技术 工作说明书的主要内容 工作说明书一般包括以下内容： 工作标识 工作综述 工作活动与工作程序 工作条件与物理环境 社会环境 工作权限 工作的绩效标准 聘用条件 工作规范 附录 3 ：行为面谈提纲 行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很 有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工 作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问 题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 附录 4 ：行为面试法的步骤 • • • • 步骤一：介绍和解释 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 步骤一：介绍和解释 • 介绍和解释： – 与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自 己的事情。 • 在这一阶段要做到： – 使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密 性；如果录音则需取得应聘者的许可。 步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责 • 所问问题包括： – “ 您目前的职务或头衔是什么？” – “ 您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” – “ 谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？ ” – “ 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？” 注意：这一部分不要化太多时间，通常 5 分钟左右就可以 了。 步骤三：具体的行为事件访问 • 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： – – – – – 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望； 应聘者在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 步骤四：结束 • 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对 应聘者的配合表示衷心的感谢。 附录 5 ：素质辞典 • 帮助与服务族 – 人际理解力沟通 – 客户服务导向 • 成就与行动族 – – – – 成就导向 重视次序品质与精确 主动性 信息搜集 • 冲击与影响族 – 冲击与影响 – 组织认知 – 关系的建立 • 个人效能族 – – – – 自我控制 自信 弹性 组织承诺 素质辞典 • 管理族 – 培养他人 – 命令果断与职位权力 的运用 – 团队合作 – 团队领导 • 认知族 – 分析式思考（演绎） – 概念式思考（归纳） – 技术 / 职业 / 管理的 专业知识 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 参考资料 • 发现工作力——决定面试成败的 22 个实践案例 • 才能评鉴法，史班瑟 著，魏梅金 译，汕头大学出版社 ， 2003 年 8 月第 1 版 – 这本书中包含素质辞典，以及如何使用测验 / 评价手段对素质 进行评量 • 拼图——人与职位完美契合，尼克•博尔特等著，汪洱 译，人民邮电出版社， 2004 年 5 月第 1 版 • 发现工作力，马克• P• 科森提诺 著，黄敏等译，经济 管理出版社， 2004 年 9 月第 1 版 – 这本书是为那些准备加入咨询行业的人写的，但其中关于案例 分析部分，作为招聘人员也是值得研究的 • 基于能力的人力资源管理，保罗•格林 著，欧阳袖 译， 高等教育出版社， 2004 年 10 月第 1 版
72 页
449 浏览
招聘之北斗七星选人法
北斗七星选人法 阿里 TOP SALES 甄选秘籍 目录 招聘渠道 选拔标准 面试方法 招聘渠道 • 智联，51 • 赶集，58 • 上啥班 • BOSS直聘，猎聘 • 当地的招聘网站 •当地大学，专科学 院 •做专场 校招 社招 RPO 内部 推荐 “北斗七星”选人法 能 力 悟 性 （学习及思维能力） 个 性 特 征 驱 动 力 要性 又猛又持久 OPEN （韧性及勤奋） （外向及亲和） 喜欢干销售 目标忠诚度 （销售职业认同） （目标承诺及追求） 诚信 “北斗七星”法的定义 • 要性：对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标 • 喜欢干销售：认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销 售工作有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备 • 目标忠诚度：设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过 踏实工作致力于目标的实现 • 悟性：通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归 纳、演绎和迁移，从而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性 • 又猛又持久：具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强，能正确对待挫折 和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极心态；善于激发和维持自己 的工作激情，保持良好的工作状态 • Open：乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和 分享，善于建立和保持良好人际关系。 • 诚信：诚实正直，言行坦荡 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 • 定义： 对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标。 • 行为等级锚定： 要性 1=在工作业绩上有基本的自我要求，希望能达到公司、主管等制定的基本业 绩目标。 目标承诺 与追求 3=以结果为导向，希望工作业绩有所成长，希望通过销售工作改变自己，获 得财富积累等个人中期目标。 5=具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成长和突破，也 职业认同 希望自己的能力素质上不断提升。寻求自我成长、挑战自我极限，希望通过 销售工作实现自我价值。 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 要性 目标承诺 与追求 职业认同 • 定义： 设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通 过踏实工作致力于目标的实现。 • 行为等级锚定： 1=设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更高的目标采取 无所谓的态度。 3=设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一定的目标导向 意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实现目标产生怀疑。 5=设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工作目标，具有 强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚持做各种尝试，愿意付出超常 努力实现目标。 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 • 定义： 认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销售工作 有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备。 要性 • 行为等级锚定： 1=认为销售职业只是自己谋生的手段，不值得过多投入，在有可能的情况下会选择 目标承诺 与追求 职业认同 转行。 3=认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是适合销售工作的，在 工作中获得了一定的乐趣。 5=认为销售工作收获很大、充满挑战和乐趣，通过销售工作不仅能为自己累积财富， 也能为他人创造价值；自己已经做好准备致力于销售事业，并愿意将这份工作介绍给 其他人。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，从 而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性。 善于通过多种渠道获取大量信息资料，并进行分析、综合、比较和推理。思考问题具有系统性、深刻性、 逻辑性、预见性和创造性。善于抓住问题本质和关键，清晰准确地分析原因，快速灵活地进行应对。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信息进行分析、综合、比较和推理，获取有价 值的线索；不善于从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧。销售工作缺乏整体思路，对销 售工作中遇到的问题的分析，缺乏系统性、深刻性和逻辑性。对客户的反对意见，不善于抓住本质，应对 沟通影响力 不够迅速和灵活。 3=具有更多的信息来源，尝试开发各种方法来获取有利于工作的信息；能通过对自身实践的反思和与他人 交流等方式，总结掌握销售规律和方法技巧；对工作中遇到问题能进行思路清晰的分析，找到问题的关键 情绪管理与 压力应对能力 点，并提出应对方案。 5=能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信息；能快速适应公司政策、市场、客户的变 化；善于对工作中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住问题的本质；对销售系统中各 方面的变化具有预见性，并形成了一整套独特有效的工作方法。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 具有观察、移情、换位思考等有助于理解他人观点、态度和情绪的能力。善于倾听，并能运用语言技 巧、材料、神情、动作等方式准确有效地表达自己的观点、态度和感受。善于建立信任和合作关系， 能有效改变他人原有观点和态度，引导对方按照自己的愿望行事。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往忽视细节，不能准确把握言下之意， 不能做出适当回应；表达方式单一，缺乏感染力，在工作中，给客户留下印象较为普通，信任度较低， 难以对客户的购买意向等施加有效影响。 3=能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾听，并能清楚地表达自己的想法；能运 沟通影响力 用印象管理技巧，塑造专业、值得信赖的形象，获得客户信任；能尝试用多样化的手段，改变他人的 的观点和态度。 5=能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和想法，对客户的表达内容能快速把握 情绪管理与 压力应对能力 要点和本质；善于营造积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性和感染力；能根据 客户的特点，灵活调整自己的表达方式，并用恰当方式做出回应；善于运用各种言语引导和谈判技巧， 影响客户的观点和情感，获取客户的理解和信任，促成客户签单。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 能正确对待挫折和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极 心态；善于激发和维持自己的工作激情，保持良好的工作状态。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时将消极的情绪带到工作中；缺 乏应对压力的技巧；情绪不稳定，容易失控；长期工作后容易疲乏、失去激情和 沟通影响力 斗志。 3=遇到压力和挫折时能及时进行心态调整，基本掌握压力应对技巧；注意控制自 己的情绪；有时会产生工作倦怠感。 情绪管理与 5=具有良好心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各种技巧调节自己的情 压力应对能力 绪，遇事沉着理性；积极创造和引导自己的需求，长期有激情地工作，并感染其 他人。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 具有客户第一的意识，在销售工作中主动关心客户利益。能够以客户需求为导向 展开销售和服务工作，发现和解决客户问题，为客户创造价值，并与客户保持长 期良好关系。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=对客户关怀不够，从自己的利益出发销售产品，以产品售出为最终目的，被动 客户判断与 跟进能力 处理一些基本的客户问题。 3=重视客户利益，以满足客户利益需求为导向展开销售和服务工作，能够主动发 现和解决客户问题。 工作规划 5=主动为客户着想，在符合公司规定的基础上，最大可能地保障客户利益；能提 与执行 前预估客户可能遇到的问题，主动提出各种建议，为客户创造超出预期的价值； 能主动与客户保持长期的良好关系。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 能根据所收集的信息，对客户的潜在问题、需求兴趣点、决策权限、性格特点等 做出准确分析和判断；能针对客户特点采用相应跟进策略和跟进方案，及时与客 户接触和交流信息，把握跟进进程，使客户态度发生预期变化，促成签单。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=能根据一些明显的、基本的外部信息，判断客户的购买意向和购买能力；跟进 客户判断与 跟进能力 工作规划 与执行 客户过程缺乏整体思路和计划性；对客户的意见缺乏准备，临时做出反应。 3=能通过获得的各种信息，判断客户的类型和特点，推断客户的痛点和潜在需求； 掌握一定的跟进方法和策略；能对跟进过程做短期计划。 5=具有高度客户敏感性，能根据沟通细节以及其他各种信息，迅速而准确地判断 客户类型和潜在需求；能对关键人的特点做出准确判断；及时了解客户情况，针 对客户特点制定独特的跟进方案；对跟进过程有整体性规划，并通过踏实细致的 工作，促成客户签单 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 能以工作效率为导向，对销售工作各个环节进行合理有序的短期或长期安排， 并切实实施工作计划。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=有一些基本的工作习惯，基本能按公司要求的程序开展工作。但工作计 客户判断与 跟进能力 工作规划 与执行 划性不强，缺乏时间观念和时间管理能力，工作效率不高。 3=有时间观念，能将近期工作目标细化为工作安排；能将好的工作方法变 成个人良好的工作习惯，具有一定的执行力。 5=能结合长期目标，对较长时间的工作进行阶段性安排，并细化到每天的 工作上。尽一切可能达到甚至超过安排。有一套自己的高效率工作习惯，并 切实坚持。 胜任力要素定义和行为等级锚定 个性特质 • 定义： 具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强。 • 行为等级锚定： 韧性与勤奋 1=工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜欢走捷径， 不愿意花过多的时间工作。 3=工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到较大困难时 外向与亲和 不能坚持到底。 5=工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苦耐劳的精神对待工 作中的问题；能承受高强度、高密度的工作量，并愿意为销售工作付出大 量的私人时间。 胜任力要素定义和行为等级锚定 个性特质 • 定义： 乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿 意表露和分享，善于建立和保持良好人际关系。 韧性与勤奋 • 行为等级锚定： 1=不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与自己比较类似 或者对自己友好的人建立关系。 外向与亲和 3=具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想法和感受， 能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好关系。 5=乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于调动他人情 绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人建立友好关系，并成为被 他人需要和喜爱的中心人物。 情景两难的面试案例 • 你的销售业绩排名情况如何？（如果是第一，问问题A；如果不是第一，问问题B） • A 你是怎么做到第一的？你为了这个目标做了哪些努力？ • B 没有做到第一的原因是什么？你为了这个目标做了哪些努力？ • 分析： 此问题主要是初步看以为可能大家觉得考核人选的销售业绩，但其实包含考核点的内容相当广泛，且有一定的深度，值得推广分享。 • 主要考核点： 诚信心态、销售技巧能力、团对合作意识、自我认知能力、目标追求和韧性驱动力 • 好的行为表现（好的回答参考）： 是否是平庸的SALES还是优秀的SALES，可以从其排名看出，优秀的SALES直接不犹豫自信说出是第一。第二的骄傲的位置，但 普通的或者能力平庸的一般是犹豫回答中等；而能力一般但诚实、踏实但有潜力的人员也许是坦率回答是不理想，是最后或者是 靠后。成功的SALAES会说其成功的完整案例和相关的经验点，归咎于自己的不懈努力、对目标直著追求、和感谢团队他人的支 持协助。没有成功的人选一般回答是因为自己的自身经验、学习努力不够。发现自己和优秀同事的差距在哪里！ • 不好的行为表现（不好的回答参考）： 没有做到第一说第一，或者排名非常前和实际业绩不符合，当描述一个行为案例和已知事实现状不符合（比如收入、职位等）。是否虚假也 可以结合面试中的非行为（肢体和非肢体语言表现）综合观察判断诚信问题；成功归咎于是通过自己的努力奋斗的结果，或者是运气成分， 而否定他人对自己的成长过程中的支持帮助！不成功原因归咎于是外界环境恶劣或者他人影响决定，不能丛自身不足去找主要原因 行为面试的STAR模型 面试方法 情景 Situation 结果 Result 目标 Target/task 行动 Action 简而言之 - 面试的过程就是找STAR THANKS!
19 页
584 浏览
国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI说明
国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI 1、应用： MBTI 人格理论的基础是著名心理学家卡尔・荣格先生关于心理类型的划分，后经一对 母女 Katharine Cook Briggs 与 Isabel Briggs Myers 研究并加以发展。 这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、善长不同的工作、并且有时不 能互相理解。这个工具已经在世界上运用了将近 30 年的时间，夫妻利用它增进融洽、老师 学生利用它提高学习、授课效率，青年人利用它选择职业，组织利用它改善人际关系、团队 沟通、组织建设、组织诊断等多个方面。在世界五百强中，有 80%的企业有 MBTI 的应用 经验。 2.指标： 四个维度： MBTI 人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。 分别是： 外向（E） 和 内向（I） 感觉（S） 和 直觉（N） 思考（T） 和 情感（F） 判断（J） 和 知觉（P） 如： 我们与世界的相互作用是怎样的？ 外向（E）和内向（I） 我们自然留意的信息类型？ 感觉（S）和直觉（N） 如何做决定？ 思考（T）和情感（F） 做事方式？ 判断（J）和知觉（P） 每个人的性格都落足于四种维度每一种中点的这一边或那一边，我们把每种维度的两 端称做"偏好"。例如：如果你落在外向的那一边，那么就可以说你具有外向的偏好。如果你 落在内向的那一边，那么就可以说你具有内向的偏好。 1 EI 外向 — 内向 外向： 内向： 从人际交往中获得能量 从时间中获得能量 喜欢外出 喜静、多思、冥想（离群、与外界 表情丰富，外露 相互误解） 喜欢交互作用，合群 谨慎、不露表情 喜行动、多样性（不能长期坚持） 社会行为的反射性（会失去机会） 不怕打扰，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、易后悔、易受 独立、负责、细致、周到、不蛮干 不怕长时间做事、勤奋；怕打扰 他人影响 先想然后讲 SN 感觉 — 直觉 感觉： 通过五官感受世界、注重真实的存在、实际 用已经有的技能解决问题 直觉： 通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较 笼统 喜具体明确 喜学新技能 重细节（少全面性） 不重准确、喜抽象和理论 脚踏实地 重可能性，讨厌细节 做事有可能的结果、能忍耐、小心 好高骛远，喜欢新问题 可做重复工作（不喜新）不喜展望 凭爱好做事，对事情的态度易变 提新见解、匆促结论 2 TF 思考—情感 思考： 情感： 分析，用逻辑客观方式决策 主观和综合，用个人化的、价值导向的方式 坚信自己的观点正确，不考虑他人意见 决策；考虑决策对他人的影响 清晰、正义、不喜欢调和主义 和谐、宽容、喜欢调解 批判和鉴别力 不按照逻辑思考 规则 考虑环境 工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事 喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享 受，也希望他人的赞美 JP 判断—知觉 判断： 封闭定向 知觉： 开放定向 3 结构化和组织化 弹性化和自发化 时间导向 探索和开放结局 决断，事情都有正误之分 好奇，喜欢收集新信息而不是做 喜命令，控制、反应迅速，喜欢 完成任务 不善适应 结论 喜欢观望，喜欢开始许多新的项 目，但不完成 优柔寡断、易分散注意 3、十六种类型： 四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下： ESFP ISFP ENFJ ENFP ESTP ISTP INFJ INFP ESFJ ISFJ ENTP INTP ESTJ ISTJ ENTJ INTJ 四个维度在每个人身上会有不同的比重，不同的比重会导致不同的表现，关键在于各个 维度上的人均指数和相对指数的大小。 【MBTI 十六种人格类型】 ISTJ 1.严肃、安静、藉由集中心 志与全力投入、及可被信赖获致成功。 2.行事务实、有序、实际 、 逻辑、真实及可信赖 3.十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活均有良好组织及有序。 4.负责任。5.照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会坚定为之。 6.重视传统与忠诚。 7.传统性的思考者或经理。 4 ISFJ 1.安静、和善、负责任且有良心。 2.行事尽责投入。 3.安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。 4.愿投入、吃苦及力求精确。 5.兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。 6.忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。 7.致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。 INFJ 1.因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。 2.会在工作中投注最大的努力。 3.默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。 4.因坚守原则而受敬重。 5.提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。 6.追求创见、关系及物质财物的意义及关联。 7.想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。 8.光明正大且坚信其价值观。 9.有组织且果断地履行其愿景。 INTJ 1.具强大动力与本意来达成目的与创意—固执顽固者。 2.有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的模范。 3.对所承负职务，具良好能力于策划工作并完成。 4.具怀疑心、挑剔性、独立性、果决，对专业水准及绩效要求高。 ISTP 1.冷静旁观者—安静、预留余地、弹性及会以无偏见的好奇心与未预期原始的幽默观察与分析。 2.有兴趣于探索原因及效果，技术事件是为何及如何运作且使用逻辑的原理组构事实、重视效能。 3.擅长于掌握问题核心及找出解决方式。 4.分析成事的缘由且能实时由大量资料中找出实际问题的核心。 5 ISFP 1.羞怯的、安宁和善地、敏感的、亲切的、且行事谦虚。 2.喜于避开争论，不对他人强加已见或价值观。 3.无意于领导却常是忠诚的追随者。 4.办事不急躁，安于现状无意于以过度的急切或努力破坏现况，且非成果导向。 5.喜欢有自有的空间及照自订的时程办事。 INFP 1安静观察者，具理想性与对其价值观及重要之人具忠诚心。 2.希外在生活形态与内在价值观相吻合。 3.具好奇心且很快能看出机会所在。常担负开发创意的触媒者 。 4.除非价值观受侵犯，行事会具弹性、适应力高且承受力强。 5.具想了解及发展他人潜能的企图。想作太多且作事全神贯注 。 6.对所处境遇及拥有不太在意。 7.具适应力、有弹性除非价值观受到威胁。 INTP 1.安静、自持、弹性及具适应力。 2.特别喜爱追求理论与科学事理。 3.习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。 4.最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无 大兴趣。 5.追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。 6.追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。 ESTP 1.擅长现场实时解决问题—解决问题者。 2.喜欢办事并乐于其中及过程。 3.倾向于喜好技术事务及运动，交结同好友人。 4.具适应性、容忍度、务实性；投注心力于会很快具 成效工作。 5.不喜欢冗长概念的解释及理论。 6.最专精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。 6 ESFP 1.外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。 2.喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。 3.知晓事件未来的发展并会热列参与。 5.最擅长于人际相处能力及具备完备常识，很有弹性能立即 适应他人与环境。 6.对生命、人、物质享受的热爱者。 ENFP 1.充满热忱、活力充沛、聪明的、富想象力的，视生命充满机会但期能得自他人肯定与支持。 2.几乎能达成所有有兴趣的事。 3.对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手。 4.依赖能改善的能力而无须预作规划准备。 5.为达目的常能找出强制自己为之的理由。 6.即兴执行者。 ENTP 1.反应快、聪明、长于多样事务。 2.具激励伙伴、敏捷及直言讳专长。 3.会为了有趣对问题的两面加予争辩。 4.对解决新及挑战性的问题富有策略，但会轻忽或厌烦经常的任务与细节。 5.兴趣多元，易倾向于转移至新生的兴趣。 6.对所想要的会有技巧地找出逻辑的理由。 7.长于看清础他人，有智能去解决新或有挑战的问题 ESTJ 1.务实、真实、事实倾向，具企业或技术天份。 2.不喜欢抽象理论；最喜欢学习可立即运用事理。 3.喜好组织与管理活动且专注以最有效率方式行事以达致成效。 4.具决断力、关注细节且很快作出决策—优秀行政者。 5.会忽略他人感受。 6.喜作领导者或企业主管。 7 ESFJ 1.诚挚、爱说话、合作性高、受 欢迎、光明正大 的—天生的 合作者及活跃的组织成员。 2.重和谐且长于创造和谐。 3.常作对他人有益事务。 4.给予鼓励及称许会有更佳工作成效。 5.最有兴趣于会直接及有形影响人们生活的事务。 6.喜欢与他人共事去精确且准时地完成工作。 ENFJ 1.热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。 2.对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。 3.能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。 4.爱交际、受欢迎及富同情心。 5.对称许及批评很在意。 6.喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。 ENTJ 1.坦诚、具决策力的活动领导者。 2.长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。 3.专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。 4.乐于经常吸收新知且能广开信息管道。 5.易生过度自信，会强于表达自已创见。 6.喜于长程策划及目标设定 8
8 页
490 浏览
基于胜任力的人才选拔与评价技术
基于胜任力的人才选拔与评价技术 他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工 作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着 应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种 困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升人才选拔 水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。在《基于胜任力的人才选拔 与评价技术》这门课程中，资深人力资源专家魏钧先生着眼于胜任力，讲授现代企业 的人才选拔与评价技术，帮助企业全面提升识人用人的能力。 一、胜任力定义： 胜任力就是能力结构。人的行为动机是可以变的，很复杂但是不可预测的。我们研究 胜任力是为了预测，所以我们所有的研究都是基于行为的。 胜任力(competency)是 70 年代初由著名的组织行为研究者 David McClelland 针对 组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级 分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能 取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工 作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 这些个人特质包括如下几个方面: ① 知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ② 技能，是指将事情做好的能力。 ③ 社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。 ④ 自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。 ⑤ 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥ 动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 上述胜任特征中，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现;社会角色、 自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下 ， 越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 二、胜任力标准： 1．成就取向（成就动机、有工作热情） 其外显行为表现为：一、讲胆量（敢于面对挑战性的目标），它跟冒险不同，一个是 理性的，一个是感性的，（弘扬狼性：有责任感、团队精神、明智性），冒险是企业 家（还有预测和攻关能力）的胜任特征，不是管理者的胜任特征。二、差异化的行为： 他的做法总有别于人，不管在什么岗位、从事什么工作都想干出点事来。 2．自信心 其行为标准：自信和自负的区别，参照系不一样，跟自己比的人自信，自己最难超越； 自负的人喜欢和别人比，自信的人下任务的时候比平常大，而且敢于分享。 3．积极心态 行为标准： 当出现消极信息的时候，你认为消极但我认为不消极，对客观事物有非客 观的理解，但不是盲目乐观。其标志行为有： 积极的行为是针对消极的，接受消极现实，但寻找针对性的解决方法，它的方法超乎 想象，它把问题变成了机会。 乐观对于解决问题于是无补，只是对消极现状的不同看法 4．影响力 其行为表现在：具备专业性、预测和判断能力比较强。 在中国还有：有私交比如协助和帮助别人解决过困难，有恩于人等。 5．团队精神 行为标准：有赞美别人习惯的人，放弃自己很多东西；最高境界就是快乐着别人的快 乐、痛苦着别人的痛苦。 6．人际敏感度 其行为表现：发现对方的态度、知道别人的兴趣、知道别人的感受 7．资讯把握 其行为表现：获取信息敏感度和能力 8．概念分析和思考 其行为表现：解决问题能力、推断评估能力和决策能力强。 三、性格分析 人格特质：（心理学称人格特质，俗称性格）能力是可以学习而得来，而性格是不好 改变的，但它可以预测。比如以下的分类可供参考： 诗人型：艺术的原创者但往往是经历过生活痛苦的人 演员型：擅长交流和表演，一个人如果手段让你感觉足够多的话，没有一个很好价值 观的话，风险也最大。 战士型：敢说敢做。 配合型 ：能进能退，喜欢兜圈子。 人的性格都是双重的，从另一个角度看。 A 型倾向的人特点：大家的时间感比较强，喜欢看表，而且身上不止有一支表；做事 计划性强，经常给自己排日程，什么时间办成什么事；有时间紧迫感，给人感觉很忙 碌；有时敏感；目的性强，多重目的；由于目的性强，经常喜欢用经验处理事情；衡 量自我价值；竞争心态；他的快乐来源于取胜， B 型倾向的人特点：真正能处于放松状态的；享受过程；宽容（但不一定是包容）， 不愿意跟别人产生明刀明枪的竞争 四、面试技术 用过去的行为来预测未来的行为；人往往在相似的情景下往往重复已经形成的行为。 一般采用 BEI 访谈技术。 面试步骤： 1．开放式的行为回顾 2．最字句提问：请给我讲述一下你最---的一件事（正面的和负面的）好处在于：能 得到间接看出价值观，例：你认为你职业生涯当中处理人际冲突最成功的案例？ 3．真假话识别： 4．观察对方说话不反常（语气、语速、表情、眼神）、说话内容有细节（特殊的名 词和数词）、有感受（说话时带有某种情绪） 5．有常理推出的行为，最好出现特殊行为 BEI 构建胜任力模型 1、原则 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断 一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必 须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任素质能 否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 2、工具 行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview， 简称 BEI），是一种开放式的行 为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合 Flanagan 关键事例 法 （ Critical Incident Technique ， 简 称 CIT ） 与 主 题 统 觉 测 验 （ Thematic Apperception Test，简称 TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年 （或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有 何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。 在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面 结果和负面结果各 3 项。访谈约需 3 个小时，需收集 3 至 6 个行为事件的完整、详细 的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训 ，一般不少于 10 个工作日。 行为事件面试技巧 行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面： 从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详 细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就 提出问题请其提供详细的资料。 让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘人员 讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。 例如，如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则面试人员需要就这句话进 行追问：“能否举出一件最近的实例，表明你本人在工作中很能吃苦的情况”。 尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现 在的看法或行为。 如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解 应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。如：“您 是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。这样 的例子在实际面试工作是会碰见的，我在招聘时就遇到过这样的事。当时我问的是一 个有关坚韧性方面的问题，结果这位应聘人员在描述其过去的行为时，不知不觉眼泪 就流出来，并对面试工作产生影响。 如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完 整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为 一种引导性的问题。 不要给应聘人员过多地限定报告的范围，不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人 员向你咨询意见，可顺势将问题返还。 通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果；了解应 聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做 的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的 总结。 行为事件面试方法实例剖析：以下是行为事件面试方法的一个具体案例 面试素质：团队合作 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其 合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你 们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？ 应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软 件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个 意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就 因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵 了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈， 再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要 的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好 象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求 并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的 基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致 时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高 群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。 以上实例分析，该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，因而做为一个面 试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。 五、胜任力与绩效管理 基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察岗位要求 的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发 挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。 制定战 略 规划 制定年度经营方 针目标 制定年度经营计 划 经营管 理目标与 计划 落实经营计划目 标于部门 确定工作改进年 重点，制定行动 计划 实施绩 效 监控 建 立 各 级 KPI 体 系 监控经营计划执 行 绩效 考核 运用结 果 实施绩效考核评 将绩效与薪酬调 估 配挂钩 绩效反馈与辅导 开展骨干员工工 作计划 基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图 胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过 科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工 作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工 作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他 方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 企业各级 KPI 指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质 等。因此，基于战略目标分解的 KPI 指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标 准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任； 而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同时，企业也从核心能力角 度不断考量员工。 在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能力提出了新 的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注 下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面， 通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源 与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。 六、胜任力模型与薪酬设计 建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，引导 员工选择适合的职业途径，通过素质的提升实现职业发展。推而广之，基于胜任力的 薪酬管理系统，实际上是在薪酬和职业发展等方面，对员工的个性以及创造力给予了 相挡的尊重，扩大企业对“人才”的内涵界定，从而激励员工不断实现自我，提升自 身价值。因此，薪酬管理系统与员工胜任力模型的有效衔接，是基于胜任力的人力资 源管理系统发挥效用的重要方面。 七、胜任力与员工培训 确认素质 差距 分析差距， 制定执行 确认优先顺 培训计划 序 分 析 企 业 战 略 外分 析 素 质 差 距 对根据核心能力差距 部 环 境 ， 确 认 企绩效的影响 确定培训计划，设 业 核 心 竞 争 力 差根 据 工 作 要 求 确定培训项目 距 定 素 质 弥 补 的 优执行并评价项目与 依 据 指 着 发 展 计先顺序 课程的效果 划及评定结果确 培训的反馈与指导 定素质差距 基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培 训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得 高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。 对于表层的基准性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分 (知识、技 能)，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对 胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴 别性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人 格特质和动机/需要)，则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的 时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关 键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔 招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树，但更 简单的是找来一只松鼠"。 国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模 型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解， 即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展 需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力"，将胜任力概 念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较 共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。 八、建立胜任力模型的几点忠告： 在企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位 上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发 展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系 统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的 各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源 系统。但建立企业胜任力模型应注意以下几点： 1．从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越 明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从 如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人 才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设 性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为 下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为 的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而 不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要 满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任 力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于 每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者 结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 2．结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必 须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力 模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员 工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别 的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观， 一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方 面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结 合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更 不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准， 直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 3．胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型 对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优 秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层 次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有 的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展 道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应 该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任 力上发展的方向和最终目标。
12 页
373 浏览
27种能力库模型及解析-人才测评
能力库................................................................................................................................1 任务分配能力............................................................................................................1 影响力........................................................................................................................2 积极性........................................................................................................................2 判断能力....................................................................................................................3 项目管理能力............................................................................................................4 个人驱动能力............................................................................................................4 关系网建立................................................................................................................5 专业学习能力............................................................................................................5 团队精神....................................................................................................................6 分析能力....................................................................................................................6 创新能力....................................................................................................................7 建立信任的能力........................................................................................................7 以客户为本................................................................................................................8 培训发展他人的能力................................................................................................8 沟通能力....................................................................................................................9 决策力和水准..........................................................................................................10 组织内活动能力.....................................................................................................10 自信..........................................................................................................................11 展望力......................................................................................................................11 激励和关心下属.....................................................................................................12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）..............................12 预期应对能力（INITIATIVE）.............................................................................13 判断能力（JUDGMENT）...................................................................................14 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）.........................................15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）..............................15 主动性（PERSONAL DRIVE）...........................................................................16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）...................................................17 能力库 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的 可以将个人从 设立可测量的 抓住对质量负责的 指导 ，提出 的 常规事物中解 员工绩效优良 员工。 需求和要求明 脱出来，进行 标准。 确、具体 更有价值的或 根据被接受的 定期预测的好处， 提出要求时提 长远工作的考 标准和目标， 来采取措施提高绩 供清晰的目标 虑，有系统明 检查并反馈进 效问题。 和参数 确地分配常规 度。 能检查员工是 工作细节 否知道对他们 的期望 告戒失败的后果或 采取明确的行动或 进行一致性的 坚定的立场，纠正 在分配工作和 交流以提供高 绩效问题，保证制 从别人那里接 质量的绩效、 定出可行性计划。 受工作时要坚 产品和服务 在适当时候，有效 定 而 自 信 运用纪律/惩处程 （如：对于不 序 合理的要求要 勇 于 说 “不”） 影响力 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解 释相 通过 指出他们 运用新的 宣传 通过第三 者或 关事 实；呈现 的忧 虑以 及强 媒介吸引听 专家来施 加影 合理的准 备充 调共同利益来 众。 响。结成联 分的案例。 说服他人。 开发有选择性 盟，建立 幕后 运用 直接的证 预期别人 怎样 的信 息发送媒 支持 ，构成影 明诸 如关于实 反应，并采取 介，每种媒介 响别人行为的 质特征的数 相应的表现方 适应不同听众 有利形势。 据、 意见 一致 式。 的兴趣。 范围 与利益等 根据 相应的需 使用的宣传方 以间接影响他 进行说服。 要采取实时的 式适于整合关 人（如计划时 提出有说服力 风格 和语言应 键听众的“兴 间的安排 ，策 的论 据以 支持 对。 奋点”，并结 划关 键事件， 个人 观点 ，要 用案例或论据 合其它关键事 预测有关关键 求对 方做 出承 创造出一个 件和策略以提 联盟 的提 议， 诺或保证 “双赢” 的解 高你的影响 影 响 证 言 决方案实现双 力。 等）。 精心策划事件 方目标。 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战 的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻 力和反对 不需要催促， 在他人来 没有 通过预测组织 面前要坚持 意识到并能根 意识到机遇或 内外客户和关 住。当事 情进 据当 前的机遇 问题 所在时， 键性市场的趋 展不 顺利 时千 行事，迅速坚 鼓励他们采取 势，采取措施 万不要放弃。 定地解决目前 行动。 创立 未来 2— 要确保任务按 问题。 提醒别人 意识 5 年的战略定 照被 认可的标 在被问及或受 到问题所在。 位。 准完成。 到指 示之前积 促使 别人不坐 鼓励和奖励为 表现 出高度的 极寻 求解决办 等指示，积极 长远 利益 作出 毅力以确保按 法。 开始行动。 贡献者。 要求实现目 在事 情变得被 标。 动前行动。 实施那些可以 为长期战略打 下坚 实基础的 事情和行为。 判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行 为的能力 第一级 第三级 第四级 考虑 到必 要的 认真判断形 考虑 多种 不同 客观判断那些 事实 、信 息、 势，从正反两 的被 选方案， 对组织有长期 决定 公司政策 方面 客观衡量 避免 任何个人 影响的因素。 和纲领，进行 每一个备选方 偏见 ，认真评 考虑 到所 有信 理性的直接判 案。中等风险 估风险。 息，估价风险 断。客观估计 水平。 考虑不同的意 和所有未来的 决定具体的行 见、选择 ，不 有关事宜。 从不 同渠 道搜 动前 系统 比较 带偏见。 集相 关信 息以 多种信息资 在多方利益发 方案 时应参考 得出合理的结 源，决策时考 生冲突时，仍 大量的数据和 论。 虑到方方面 能保持客观。 选择。 做选择时考虑 面。 形势。 第二级 正反两个方 选择最优长期 思考战略 性的 问那提时 包括 面、 风险 以及 尽可能多的视 影响等因素。 角。 项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的 能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与控制个 管理短期目 开发与执行计 开发执行包括 人日 常工作， 标，为自 己及 划， 逐月 预测 影响组织 其它 预算 准时 间， 别人 开发并执 未来的中期目 部门 的行动计 高效 利用资源 行预测未来短 标。确保 每组 划。为可能影 和精力。 期的、逐周的 计划得以完 响组织战略的 计划。 成。 突发事件准备 确保计划有清 将商业战略转 对策。 晰的目标与里 化为可操作的 程碑。 目标。 利用程序、系 在计划阶段确 统有效管理项 定并考虑 到彼 目。 此任务间的相 互依赖。 确保 每个组织 成员实现 目标 计划和完成工 作。 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经 设立优秀绩效 为自 己或别人 面对不确定 理、 同事期望 标准，努力实 设定 界定出清 性，设法控制 的标准。 现这些意义重 晰、长期 成功 风险 的同时， 定期检查个人 大又 决非不可 的目标和 推动 利用重要的组 进展，做出必 能实现的目 业务发展的目 织与个人 资源 要改变以确保 标。 标 实现显著困难 达到期望标 获得 优于 已定 识别部门 或组 的目标。 准。 期望的结果， 织的未来机 利用组织 资源 在期 限之 内实 承担比以前更 遇，将其转化 实现困难 的目 现公认的目 复杂 更困难的 为新的目标和 标， 获得重要 标。 目标。 行动。 的新业务主动 识别高利润产 权。 品/方案/服 承担 并管理对 务， 使其 与新 业务有积极或 或现有客户需 消极影响的风 要结合起来， 险。 将可能性 最大 化。 关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可 能有用的人的关系网络的能力。 第一级 第三级 第四级 有效参与 同事 建立 直接联系 与其他职能范 与别的组织内 间非正式交 之外 的正 式非 围内的重要人 有影响力的个 谈，与同事建 正式关系。 物建立有效联 人创建有效联 立非 正式的相 促进本团体之 系。 促进功能 系。 开发广泛 互往来。 外的正式的或 交叉工作的发 的组织内 外联 建立、改善与 非正 式的接触 展。 系网络。 团队内其他人 联系。 利用其关系网 与外部同 事共 建立并维持有 络将自己的工 同推 动能 促进 与他人维持积 用的 联系资料 作与 公司 内其 双方 业务发展 极有效的关系 库。 它部门正在进 的信 息与程序 的关系。 第二级 （例 如：对他 与团队的 外部 行的工作进行 人的工作 表示 人员维持联 整合。 出兴趣）。 系。 互动。 与外部有经验 和专业技术的 人建立联系。 与其它组织共 享经验与专业 技术。 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动 机。 第一级 第二级 第三级 第四级 在专业方面展 与他人分 享经 利用本专业范 在公司工作范 示基本的知 验，并在 公司 围外 知识来提 围外寻找机会 识。 使这些知 众多的建议 升业务。 以提高自 己新 识有效地用于 中， 使自己的 利用本专业内 知识的水 平， 实践。 提议与众不 能促进其它领 并通 过在专业 与专业知 识保 同，能够被执 域工作或项目 杂志上出版自 持同步发展。 行。 的专业知 识提 己的文章 来展 运用专业知识 了解专业 领域 高其他部门的 现自己这方面 与经验解决问 的最 新发展情 效率 的能力。 题，帮助他 况并 思考怎样 寻找能利用专 充当 起最 新技 人。 运用； 业知 识促 进别 术的倡导者与 用技术/专业经 人项目发展的 传教士的角 验证 实项目是 机会。 色； 否可实现； 抓住 机会了解 运用 技术 专业 外部公司 的技 能力 促进项目 术/进展； 与局面拓宽。 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享 ：使 评价他人 意见 公开表扬工作 能对于团队的 员工 及时了解 和经验的价 有贡献和有出 冲突 和问题， 公司 的成绩， 值。 征求他们 色业绩的员 采取有益的解 分享所有有关 的意见、创意 工。 鼓励并授 决方法。 信息。 和经验，通过 权给他们，促 必要时， 重新 大方 地传播别 这些 来作出决 进良好的品行 分配工作、职 人需要的信 定/计划。要求 和合作关系。 责和 上下级关 息， 让同事跟 公司 的员工都 把团队的 冲突 系； 上自己的行 参与 到这 一工 动； 作中。 书面 文件要准 公开化。 当冲突因 工作 了解激励不同 问题 引起 时， 确保 每一个成 员工的方式， 搜集所有相关 确， 易于别人 员的参与 经过 有针对地 选择 信息，采取适 阅读与理解； 深思 ，如果拒 最有效的 赞誉 当的培训，或 绝，说明理 方式； 惩罚。 由； 只要发现有冲 突，就亲 自过 问帮助解决问 题的实质。 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能 力。 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联 发现多元联 分析 多维 度问 分析不明确的 系： 迅速意识 系： 透过问题 题：分析产生 问题：分析复 到现 状与过去 的表面现 象， 问题的多方面 杂的涉及多方 形势间的相似 发现 问题的根 原因。必要时 面关系的问 之处。找出直 源。发现问题 搜集 一定时期 题。 必要时采 接的因果关 的发展趋势。 的信 息，综合 取非正常 途径 系， 得出可能 分析问题 各部 的解决方案。 分间 的联系， 可以 做出简单 拟定可能的解 的分析判断 决方案。 数据 综合在一 对于有多个因 起以便有一个 素决定的问题 解决问题的框 能给与正确的 架。 分析。 搜集必要信 息。 将多样的信息 答案 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用 其它领域 打破腐朽 ：建 培养创新性： 创造利于培养 的方法：创立 设性地促进不 承认 并鼓励别 创新的环境： 或引 进新的观 断进 步，而不 人的创新性。 承认 并奖励那 念或程序：参 受当 前的问题 允许他人实 些有创造性的 照系统以 外的 的影响。 验，尝试 新事 人；与他人开 观点与方式。 能清 楚地看到 物。 帮助 引进 诚布 公地讨论 在工作中能偶 企业中的效率 新的 观念、方 问题。 尔有创新 的环 节，并能 式与程序。 将它完善 创造学习 型组 能激励他人， 织的企业文 引导他人创新 化，塑造新型 的团队管理理 念 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 实现承诺 ：追 表里如一：少 在多元的环境 培养别人的道 随公司的标 说多做； 行为 中展 示你 的品 德行为：为他 准、 政策以及 与信 仰保持一 德修养：报忧 人充当起道德 与自 己工作相 致。对别人尊 也报喜。危机 行为的楷模； 关的目标。只 重、 公平 、守 时刻保持远 将员工的 福利 有能 够实现时 信用。 见。反对 走捷 和组织的 成功 才能做出允 处事客观，没 径行为。 放在个人 利益 诺。 有以 公报私现 之上。找寻解 象，能正确对 决问题的体制 待他人对自己 方案 ，而不是 的批评 指责个人。 有亲和力 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责 解决潜在需 增加附加值： 做客户的同 任： 追随 客户 求：了解客户 做出坚实的努 伴：主动参与 的需要与咨 业务。了解客 力为客户提供 客户决策过 询，有责任矫 户现实的与潜 附加价值，以 程。 正客户服务的 在的需要，提 某种 的方式改 为了客户的最 问题。迅速解 供与 之相 应的 善客户服务。 佳利益，调整 决问题。要表 产品与服务。 以长远的 眼光 组织行为。为 现的有责任 解决客户问 客户提供专业 感。 题。 的建议。 对于客户需求 有预 见性，能 提前与至客户 满意度、客户 需求的变化。 培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学 习与进步的能力。 第一级 第二级 提供直接指 第三级 提供 随时的辅 第四级 创造发展机 维护组织学 导：给予具体 导： 识别组员 会：安排 并开 习： 识别根本 的指导、建议 的长项与发展 发恰当的任 性的培训和发 以及工作示 需要，提供及 务、正规的培 展需要。为组 范。 时的反馈与强 训， 促进个人 织成员、 同事 提供 必要的工 化。挫折之 的学习与发 与客户创 造一 具支持他人的 后， 重新确认 展。 个不断学习的 发展。 并鼓励他人。 在工作中有意 环境。 提供 其他与培 识的帮助他 训有关的信 人，为他人制 息， 帮助 他人 造学习机会， 发展 并随时对他人 进行 鼓励，激 励它保持良好 的学习期望 沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当 反应的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 谈话 中，不善 能以开放、真 能用清楚的理 保持沟通清 于抓住谈话的 诚的方式接收 由和事实支持 晰、简洁、客 中心议题； 和传递信息； 自己的观点； 观，且切中要 身体力行，通 害； 表达 自己的思 知道交流的重 想、 观点 不够 点，并能通过 过自己的行为 简洁、清晰； 书面或口头的 与言谈的一致 众，调整适当 以自我为中 形式表达主要 来沟通相关信 的语言和表达 心， 谈话中， 观点； 息； 方式以取得一 善于倾听，适 致性结论； 缺乏 对他人应 有的尊重。 尊重他人，能 倾听别人的意 当提问以获得 见、观点。 对信息的准确 广泛的人际网 理解，并适时 络。 地给予反馈； 针对不同听 能发展并保持 决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采 取 第一级 第二级 第三级 第四级 做出常规决 面对有竞争性 做出有冒险性 做出有长期影 定： 利用较为 的方案做 出抉 的决定：当决 响的决策：在 充足 的信 息， 择： 及时不拖 策会带来一定 复杂，模糊风 作出常规决策 延地做出决 的风险时，及 险很高的形势 较少作出决 定。 时做出抉择。 下，毫不犹豫 策，决策犹 在本工作 领域 要衡量潜在的 地做出决策。 豫，或忽略决 内，能客 观分 收益。 策的影响信 析形势，并作 能分析较广泛 域内的各种信 息； 出初步判断； 领域内的 复杂 息进行深度分 作决策时 表现 能够 根据 相关 情况，对决策 析，在缺乏指 出很大的随意 程序 在上级及 可能产生的影 导原则和经验 性。 相关 资源 的指 响有清晰的认 的基础上，及 导下，对 日常 识； 时进行判断， 的，一般性的 能依据已有数 并在重大领域 问题作出决 据、知识和经 内进行战略性 定，并采取行 验，并付诸实 决策； 动。 施。 承担预计的风 需要对多种领 险和后果责任。 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系， 并能鉴别出决策者及影响者。 第一级 第三级 第四级 了解人员的角 利用自己组织 计划行为和计 策划行为与战 色/职责，来推 内有影响力的 划时，体 现对 略时，具体体 动和 完成某任 人(对决策者有 不同文化（如 现对长期决策 务。 重大 影响的人 种族、民族、 有重大影响的 有效 利用关键 物)来实现目 地域等）的认 潜藏 的文化和 的制度、 政策 标，完成任 识。 政治压力。 和程 序，来运 务。 体现对各职能 计划行为和计 利用 其它 组织 部门 （如工程 划时，体 现对 通过 对正 式组 内有影响力的 部、财务部 不同潜在文化 织结构的认识 人(对决策者有 等）文化的认 （如 种族、民 来运作事情。 重大 影响的人 识。 族、地域等） 物)来实现目 具体体现对业 的认识。 标，完成任 务一 线的文化 对潜在的 文化 务。 认识。 和政治因素/事 作事情。 第二级 利用客户组织 件有识别，以 内有影响力的 免遭遇困惑。 人(对决策者有 重大 影响的人 物) 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰。 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展 示自 没有明确的指 承担 有挑战， 建设性地 挑战 我。 示也 能独立工 有风险的工 决策、战略。 证明对自 己独 作。 作， 因为有挑 提出 独立的观 特能力充 满信 突破 明确指挥 战而兴奋 ，不 点，对别人认 心。 的传统和标 断寻找和追求 为重要的问题 坚定而有建设 准。 新的责任。 提出异议。 性地提出 观点 必要时， 即使 接受 困难 的工 受到批评或被 和想法。 别人反对，也 作分配，事情 激怒时，保持 能独 立行动并 出现问题时仍 客气和建设性 对后果承担责 保持积极的心 态度。 任。 态。 积极对待困难 任务/形势。 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。 第一级 第四级 依据 公司 远景 创新：依据公 实现 远景：参 司实行的法 和价值观来协 司远景和价值 与公司的运做 规、价值和他 调团队，以达 观来改变现有 和明确未来的 人对于未来的 到团队的目 行为。 展望以创建一 展望。相应规 标。 个令人瞩目的 开展能强化公 未来。 调整 个人行为 司核 心价值观 与公司核心价 的活动； 发展出部门的 值观保持一 在组织核心价 远景以激励大 致； 值的 范围 内发 家； 遵循公司法 展团队目标； 规； 第三级 理解并遵守公 范自身行为。 第二级 确保个人工作 依据公司 远景 让组员参与设 设立团队与个 定其远景与行 人目标时，确 动计划； 行为与公司远 保他们支持公 在实现组织文 景保持一致。 司的远景目标 化、价值 观方 与使命。 面起 主导的影 响作用。 激励和关心下属 激励和关心下属 ：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 与下属沟通不 能与下属就其 第四级 为下属的工作 为下属创造合 足，对下属的 工作表现进行 及时地提供正 适 的 发 展 空 指导、建 议较 沟通，并给予 确的反馈与指 间； 少。 反馈和适当地 导； 对下属的需求 引导； 对下属的能力 业生涯发展的 当下属遇到问 与技能水平有 “导师”，真 少为下属提供 题时，能提供 准确的判断， 正以发展下属 发展的指导。 帮助，解决难 根据下属的不 为己任。 题； 同特点，为其 了解下属的发 制定发展计 展需求，并为 划； 了解不够，很 •充当下属的职 其选择合适的 培训课程。 为下属提供为 了自我学习而 需要的机会、 工具、辅导以 及各种资源。 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1． 给出非常具体的指导方向。 2． 清楚解释支持目标的原理/理论。 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。 4． 检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长 远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接 受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标 准进行一致性比较。 行为示范： 1． 设立可测量的员工绩效优良标准。 2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出 问题。 行为示范： 1． 抓住对质量负责的员工。 2． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级 表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放 弃。要确保任务按照被认可的标准完成。 行为示范： 1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 3． 受阻时要克服阻碍。 二级 积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事， 迅速坚定地解决目前问题。 行为示范： 1． 在事情变得被动前行动。 2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 3． 迅速采取行动解决当前问题。 引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范： 1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。 2． 提醒别人意识到问题所在。 3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期 目标、发动他人实干。 行为示范： 1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5 年 的战略定位。 2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的 直接判断。客观估计形势。 行为示范： 1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。 2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。 3． 保持客观。 做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。 中等风险水平。 行为示范： 1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。 2． 决策时考虑到方方面面。 做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范： 1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。 2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。 3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。 判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估 价风险和所有未来的有关事宜。 行为示范： 1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。 2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。 行为示范： 1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑 等）。 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。 3． 准确地记住和记录有关事实。 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解 正确。引发交流。 行为示范： 1． 总结主要观点或问题。 2． 提出疑问以检验假设。 3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范： 1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。 2． 对对方的情绪、感受表示同情。 3． 理解别人的观点和感受。 4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后， 巧妙推动形势向前发展。 行为示范 1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。 3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者 及影响者。 了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范： 1． 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性 人物及对其有影响的人物。 行为示范： 1． 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 2． 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 3． 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特 定的情况下哪些能做，哪些不能做。 行为示范： 1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 3． 具体体现对业务一线的文化认识。 了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系 的政治压力。 行为示范 1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治 压力。 2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认 识。 3． 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。 主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范 1． 弄清客户、经理、同事期望的标准。 2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 3． 在期限之内实现公认的目标。 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能 实现的目标。 行为示范 1． 获得优于已定期望的结果。 2． 承担比以前更复杂更困难的目标。 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会 4. 提前获得高质量成果。 推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发 展的目标 行为示范 1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。 2． 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将 可能性最大化。 3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战 略。 勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源 实现显著困难的目标。 行为示范 1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。 3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的 关系网络的能力。 维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互 往来。 行为示范 1． 建立、改善与团队内其他人的关系。 2． 参与同事们每天的交谈与来往。 3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。 行为示范 1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。 2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 3． 建立并维持有用的联系资料库。 4． 与团队的外部人员维持联系。 建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能 交叉工作的发展。 行为示范 1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。 2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。 3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。 4． 寻找交叉功能的合作。 建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织 内外联系网络。 行为示范 1． 发展并维持有效的关系网络。 2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。 3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。 4． 与其它组织共享经验与专业技术。
34 页
407 浏览
管理人员入职测评分析问卷
分析问卷 应聘职位： 姓名： 填表日期： 1、 请问你怎么理解“成功者找方法，失败者找理由”这句话？ 2、 工作 简历 你在过去曾经从事过哪些行业？担任什么职位？具体负责什么？为什么离 开？ 时间范围 公司/工厂名称 职位 主要负责简介 3、 请简单评价你前一家公司的顶头上司的优缺点？ 4、 如方便，请留下前一家公司及顶头上司的联络电话？ 离职原因 个人分析问卷 应聘职位： 姓名： 1、 你未来最想成为什么样的人？达成什么样的结果？ 填表日期： 2、 什么是你生命中最重要的？（例：家庭、事业、婚姻、朋友、、、、、、、） 3、 你为什么要选择本公司，选择此份工作？ 4、 你加入公司所希望拥有的重要的工作条件是哪几项？ 5、 以上哪几项条件是你一定要的？（依照先后顺序填写） 6、 你希望未来公司给你怎样的发展机会？ 7、 你最渴望在公司获得什么样的结果？ 8、 假设以上条件都具备，在什么情况下你仍公离开公司？ 9、 如果你加入本公司你现在希望获得什么职位？为什么？ 10、 你认为自己目前最大的优点是什么？ 11、 你在工作中的特长是什么？ 12、 目前自己有哪些缺点？最大的缺点是什么？ 13、 你目前最突破的是哪一方面？ 14、 你怎么理解“使命”？你的使命是什么？ 15、 你未来愿意为自己付出什么？ 16、 你未来愿意为他付出代什么？ 17、 你未来愿意为你加盟的企业付出什么？
2 页
427 浏览
员工不良行为红线处罚规定
员工不良行为处罚红线 制定目的 1. 为了使员工知晓公司提倡什么，反对什么，明白应该做与不该做的事，形成良好的工作习惯 和行为习惯，沉淀企业文化，构建文明和谐企业。 2. 为了加强公司内部质量体系文件的执行力度和严肃性，有效控制与杜绝因人为因素而导致不 该发生的质量事故，提高产品质量，实现“零缺陷”的目标。 第二条 红线的定义 1．违反公司法规（规章制度、劳动纪律、工艺纪律等）的严重错误行为。 2．员工因缺乏责任心，人为造成质量事故与生产安全事故，给公司带来直接或间接的严重损失 与影响，是公司所不能容忍的一种错误行为。 第三条 有下列错误行为之一的，视为触及红线，予以解除劳动合同处理 1．故意的错误行为。 如员工故意违反、擅自修改操作工艺参数，或者有其它类似的行为。 2．损害公司利益的行为。 如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其它类似的行为。 3．弄虚作假的错误行为。 ·隐瞒事实真相，统计数据弄虚作假。 ·隐瞒真实身份，不用真实姓名，伪造学历等证件的。 ·* 私自遗弃或藏匿，处理报废工件的。 （*条款有三种处理方式：A 罚款 1000-3000 元，B 直接开除，C 开除+处罚 1000-3000 元，具 体处理方式，将根据具体实际情况而定。） 4．不执行“三检”的错误行为。 在工作过程中，对产品不自觉执行首检、自检、抽检制度的，并造成质量事故发生的。 5．不认真做好产品标识的错误行为。 在工作中，不认真加以区分、隔离合格品、不合格品（或待决品），“三品”混装在一起的，并 导致质量事故发生的。 6．违反公司消防安全、生产安全管理规定和设备操作安全规定，留下安全隐患，或直接造成机 械设备、贵重仪器仪表、量刃具、刀具等公司财产严重损失的。 7．代人打“考勤卡”的（包括被代人）或者伪造考勤记录的。 8．一个月内连续旷工满二天的，或者一年内累计旷工三天的。 9．无正当理由拒不执行上级的工作指示或者拒不执行公司作出的调动其岗位指令的。 10．在公司内外打架斗殴的，被公司知悉的。 11．利用电脑网络散布传播污秽的、破坏社会秩序的政治性内容的图片文字的。 12．没有经过公司监控部门的同意，私自调整公司监控系统设施的。 13．没有经过公司网络同意私自下载或安装电脑软件、操作系统或者在公司电脑上私自设立网 络服务的。 14．故意损坏、偷盗公司和他人财物的。 15．业务往来中行贿受贿的。 16．被人民检察院批准逮捕的。 17．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条，可以按照违纪解除劳动合同的。 第四条 有下列错误行为之一的，第一次予以批评教育和黄牌警告，记大过处理并处以一定 100500 元的罚款；第二次，即予以解除劳动合同处理。 1．低级的错误重复发生的错误行为。 对于操作中的问题，经反复教育、整改，未能重视，重复发生的。 2．违反公司电脑管理使用规定的。（如利用公司电脑聊天，玩电脑游戏等不良行为的）。 3．无合理理由，一个月内累计迟到、早退满三次的。 4．对提合理化建议、有责任心的员工，冷言冷语，打击报复，挫伤员工积极性的。 5．野蛮搬运成品、半成品的错误行为。 产品装筐和搬运，不执行规定，随意乱扔、乱丢，超（层）高、超量，无任何保护措施的。 6．违反产品报废程序，擅自报废不合格品与待决品的错误行为。 7．违反本公司其他制度规定，其情节上述各条相类似已经够黄牌警告处理的行为。 第五条 罚则 1. 发现一次处理一次，没有第二次。发现一个处理一个，不留情面。 视错误情节，赔偿公司经济损失，有相关规定的按照规定，没有相关规定的，赔偿金额根据具体 情况而定，一般在 1000~5000 元之间，特别严重的可以超出此范围。 任何一级干部，徇私枉法触及红线，一样严惩不贷。 在特殊期间（如经济衰退或危机阶段），仍有人顶风违纪，人资部可从快从严处理。 第六条 处理程序 1．员工触及上述红线的，由部门/车间填写“处罚单”，部门经理确认后，报人力资源部审核， 由人力资源部作出处理决定。 2．干部触及上述红线的，由人力资源部调查核实，报总经理批准后处理。 第七条 本规定解释权属人力资源部 第八条 本规定自 2008 年 11 月 1 日起施行
3 页
383 浏览
班组长级员工能力素质考评表( 0-4级全套五级考评 )
员工能力素质考评表（班组长级人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀 ，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位 职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编制的 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明 确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上 级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日 常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改 建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修改 力。 建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能力 最佳方案的能力。 岗位胜任标准 X＜70分 70分≤X＜80分 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求 解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐 的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极 采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技 能力 能力。 能，并能不断实现个人提高。 指在工作过程中具有敢于突破以往 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经常 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。 司文化进行宣传的能力。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利 益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 作中追求卓越的愿望，把事情做得 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 服务项目和内容； 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 导向 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护 企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 基 本 素 养 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 员工能力素质考评表（主管级以下人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现 优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行 岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 制的计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设 置明确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时 向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理 等知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的 日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 位说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修 改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修 力。 改建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能力 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨， 寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造 和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并 积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建 议。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系 往能力 系的能力。 。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 面能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新 能力 能力。 技能，并能不断实现个人提高。 指在工作过程中具有敢于突破以往 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 常性地进行创新，提高效率、增进效益。 贯彻施行，实际履行上级设定或交 执行 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 司文化进行宣传的能力。 动。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人 利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必 要的服务项目和内容； 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动 维护企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事， 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 并能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 担工作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对 工作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（主管级用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内 、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面临 的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 度）工作计划与目标； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任 务要求和衡量标准，指导下属工作； 4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇 报。 关 键 能 力 1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 通过多种方法对团队成员进行激励 知识； 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所 队目标得以实现的能力。 管辖人员关键绩效指标与相关目标。 根据公司的发展，结合员工个人特 1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属 存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。 不断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 的分工和职责业务权限的界定等方 理能力 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下 对所管辖的人员进行工作分析； 2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗 位说明书中职责描述清楚、分工明确； 3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议 。 1、掌握流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效 力。 应用于实际工作中。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、关心下属，了解下属的生活和工作情况； 2、能够和下属就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决 领导 采用多种管理手段，解决人员冲突 能力 ，促进合作，带领成员实现工作目 工作中的问题； 标的能力。 3、当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维 护团结。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议进行分析，并能进行及时有效地 决策； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 过程控 有效监督与控制下属员工朝着正确 清楚地分配具体的工作项目和任务，并能够及时跟进。 制能力 的方向工作，确保组织目标及时高 效完成的能力。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 指在工作过程中具有敢于突破以往 保持开放的心态，能够主动学习和利用新思想和新方法，并 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 经常在工作中予以应用，提高效率、增进效益。 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 能力 法的能力。 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动，同时 播能力 司文化进行宣传的能力。 对下属有文化传播的意识。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的 深刻理解组织的发展战略，能根据 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 了解； 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目 实现。 标和价值。 大局 意识 关 键 素 养 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益 能够站在集团或公司的角度来考虑 服务集体利益，短期利益服从长期利益。 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 成就 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 导向 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危 害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 清楚本职工作在组织中的作用和贡 作责任； 献，忠于本职工作，主动、自觉追 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 动地承担工作、完成任务。 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 评价方式：□自评 A（优秀） 90分≤X≤100分 □上级评 □下级评 □同事评 A（优秀） 90分≤X≤100分 A（优秀） 90分≤X≤100分 对应的空格内； 管理人员能力素质考评表（二级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内 部经营状况的评估，明确公司使 战略管 命、愿景和核心竞争力，规划未 理能力 来产品、市场及核心能力，制定 发展战略实施监控措施，确保公 司战略目标实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、能够主动收集管辖领域战略规划所需要的内、外部信息， 对所管辖领域存在的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行 分析，形成完整的所管辖领域的内、外部环境分析报告； 2、能够对所管辖领域的内外部环境分析报告中存在的主要问 题提出解决方案。 1、能够根据公司的年度计划，独立、合理的制订所负责的团 队的月度、季度、年度工作目标与工作计划； 运用各种手段与方法，对工作目 目标与 标进行分解并制定出有效的工作 计划管 计划，确保工作目标有效实现的 2、能够有效的利用目标与工作计划，进行工作的管理，并能 理能力 能力。 够对工作目标与计划中存在的问题进行及时的总结、评价及 分析改进。 关 键 能 力 1、通过调研分析，能够独立了解、分析下属的培训需求，并 指导其制定学习计划； 通过多种方法对团队成员进行激 团队管 励来调动员工的工作积极性，确 2、能够根据部门绩效指标合理分解形成下属的绩效指标与相 理能力 保团队目标得以实现的能力。 关目标，并监督绩效目标的达成情况，定期与下属进行绩效 沟通、分析总结，制定改进计划。 根据公司的发展，结合员工个人 人才培 特点、职业发展方向与目标，提 养能力 供学习、培训和锻炼等各种机会 使员工不断成长。 1、能够帮助下属确定短期的发展或提升目标，并辅导下属逐 步达成； 2、当下属在工作中遇到困难寻求支援时，能够给予详细的指 导或示范性说明，并为下属提供具体的支持和帮助。 1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报 关系； 指为充分发挥组织职能、运作高 2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能 够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所 组织管 效而进行的组织架构设计、组织 人员的分工和职责业务权限的界 理能力 定等方面内容，确保组织资源合 管辖领域中各个岗位的岗位说明书； 理分配的能力。 3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确； 4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分 行使应有的制度管理、修订、监控职能。 1、能够不断优化所管辖范围内的工作流程，识别出关键流程 指根据工作业务的需要制订、实 与非关键流程； 流程管 施、优化并完善工作流程与相关 理能力 配套制度，保障各项工作顺利进 2、能够独立制订所管辖范围内的工作流程与相关配套制度， 并能有效监控所管辖范围内的流程与相关配套制度的运行情 行的能力。 况。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、对于涉及团队或部门每个人的重大问题，善于采取有效的 方式进行处理，同时重视团队成员的意见； 采用多种管理手段，解决人员冲 领导 能力 突，促进合作，带领成员实现工 作目标的能力。 2、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团 队成员的合作。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选 择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断 ，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的关键因素 进行分析，决策较为准确； 2、能够就工作职能涉及的重大事件向上级提供合理的决策建 议，协助上级对影响决策的因素进行分析，达到准确决策的 目的。 1、能根据下属的技能、水平、角色和兴趣，合理的安排工作 任务； 有效监督与控制下属员工朝着正 过程控 制能力 确的方向工作，确保组织目标及 时高效完成的能力。 2、能够把握工作任务的关键点，对安排的任务进行定期的跟 进检查，并能及时提供必要的咨询和回馈。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作 与公司其他部门的同事协作顺畅，能够建立信任的关系； 往能力 关系的能力。 沟通 能力 1、语言表达清晰，能够与同事进行较清晰的思想交流。在书 通过口头和书面方式表达及交流 面沟通方面文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解 。 思想的能力。 2、与同事沟通时，具有积极主动性。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并能 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望 不断实现个人提高。； 能力 和能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 1、持续关注和收集业内与工作相关的信息，并主动学习和利 指在工作过程中具有敢于突破以 创新 往经验束缚的精神，创造或引进 用新思想和新方法； 能力 新观念、方式，提高工作绩效的 2、不墨守陈规，敢于突破以往获得的知识和经验的框架，能 能力。 够经常提出新观点、新见解和新方法。 1、能够按照上级的要求严格执行工作计划； 执行 贯彻施行，实际履行上级设定或 交办及制度规定的工作任务、工 能力 作方法的能力。 2、能够利用有效的方法和途径，经常圆满地按时完成工作任 务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通 过会议、文件、口头交流等方式 了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企 播能力 对公司文化进行宣传的能力。 业文化并并能在部门范围进行正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 深刻理解组织的发展战略，能根 1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解； 战略 据部门的实际情况将公司战略落 思维 到实处，并采取相应的措施保障 2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作 战略的实现。 思路和方法。 1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时 大局 能够站在集团或公司的角度来考 能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。 虑整体问题与平衡整体利益的意 意识 识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点； 指以实现团队整体目标为己任， 团队 能与团队成员相互支持、共享资 2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作 合作 源、共担责任、共同完成团队任 ； 务的合作精神和协作意识。 3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。 1、为成功设置了比较明确的目标； 成就 是指个人具有成功完成任务或在 2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作； 导向 工作中追求卓越的愿望，把事情 做得更好的企图和行为。 3、持续不断地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力 1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅 客户 满足客户需求的愿望，全力将努 速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。 导向 力的焦点放在发掘和满足客户的 需要上。这里的客户既包括外部 客户也包括内部客户。 2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害 企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位 规范、制度等要求完成和改善工 解决方案； 精神 作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 认识到自己应承担的职责和要求 1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细； 责任心 ，清楚本职工作在组织中的作用 和贡献，忠于本职工作，主动、 2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标； 自觉追求组织目标的实现。 3、乐于接受额外的任务。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极 主动性 主动地承担工作、完成任务。 2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工 作积极主动。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 评价方式：□自评 A（优秀） 90分≤X≤100分 □上级评 □下级评 □同事评 A（优秀） 90分≤X≤100分 A（优秀） 90分≤X≤100分 对应的空格内； 管理人员能力素质考评表（实体公司副总经理、总经理助理、集团一级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、参与公司使命、愿景以及核心竞争力构建，并能提出合 理化建议； 2、能够根据集团或公司的战略规划制定所管辖领域的战略 规划和实施计划。 1、能够独立制定所负责的团队或者所管辖领域的工作目标 与计划，并能对目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够对目标与计划实施过程中存在的潜在风险与障碍进 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 行预判和分析，并能制定相应的应对措施； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够有效运用目标计划管理，对所管辖工作进行熟练、 高效的运作，并能利用目标计划管理对工作中的核心问题 进行合理的分析改进。 1、根据工作的需要，主动为所管辖的人员提供有针对性的 培训； 关 键 能 力 2、调查分析所管辖人员工作能力现状，并能制订相应的能 团队管 通过多种方法对团队成员进行激励 力提升方案； 理能力 来调动员工的工作积极性，确保团 队目标得以实现的能力。 3、能够根据公司级绩效指标来分解并制订出所管辖范围的 绩效指标，并根据绩效数据组织对绩效目标达成情况进行 总结、分析，编写绩效分析报告。 1、能够有目的性的给下属提供角色演练的机会，帮助下属 根据公司的发展，结合员工个人特 确定并逐步达成个人职业规划目标。 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动给下属下达工作任务，给予下属包含方法或理 论基础在内的系统指导，或为下属提供额外的信息、工具 不断成长。 、建议等，确保下属的工作更顺利的完成。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、具有较强的制度管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 领域内的制度建设工作； 2、明确管辖领域的职能，能够对所管辖领域现有的组织结 构提出优化建议，并根据分解的工作职能进行岗位设计， 独立完成定岗、定编和定员。 1、具有较强的流程管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 指根据工作业务的需要制订、实施 领域内的流程优化和流程再造工作； 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够组织相关部门制订跨管辖领域的流程与相关配套制 度，并监控跨管辖领域的流程与相关配套制度的运行情况 力。 。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、增进所管辖领域或部门成员的归属感，使每一位员工都 感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的 采用多种管理手段，解决人员冲突 声誉； 领导 ，促进合作，带领成员实现工作目 能力 标的能力。 2、根据下属的个人优势，合理分配工作任务，提高所管辖 领域工作绩效，使所管辖领域内各模块间氛围融洽、合作 顺畅。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判 断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的因素 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 进行全面分析，决策较为准确； 能力 最佳方案的能力。 2、能够就重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级 对影响决策的因素进行全面分析，达到准确决策的目的。 1、能在恰当的时候给予下属辅导，并能够合理的安排、调 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 整下属员工的工作任务和进度，以适应工作重点的转变； 制能力 效完成的能力。 2、能够把握整体工作或计划的关键点，对潜在问题进行分 析预判，及时进行合理的调整并跟进。 基 本 能 力 1、与公司其他领域或部门的同事协作顺畅，能够建立可信 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 赖的长期关系； 往能力 系的能力。 2、善于与陌生的领域或人员建立合作关系。 1、沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 时有较强的条理性和感染力 ； 能力 想的能力。 2、与同事沟通时，具有较强的积极主动性。 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的 指在工作过程中具有敢于突破以往 新方法和新观点； 创新 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 2、善于吸收和利用行业或其他单位的新方法和新观点，带 领下属进行创新。 1、能够明确工作任务目标，并按计划严格推行； 贯彻施行，实际履行上级设定或交 执行 办及制度规定的工作任务、工作方 2、能够充分利用各种资源，主动进行思考并提出有效提高 能力 法的能力。 工作效率的建议，经常超预期完成任务。 1、熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，对与自 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 己工作相关的部分有较深的认识。 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 2、认可公司企业文化并尽可能的利用各种机会对下属及同 司文化进行宣传的能力。 事进行积极引导及正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 1、对公司发展目标有清楚、深刻的认识，能够较好的理解 深刻理解组织的发展战略，能根据 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 公司未来的发展战略； 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、能从全局的角度思考问题，对工作有较好的宏观把握和 实现。 整体规划。 大局 意识 关 键 素 养 1、能够站在集团的角度来完成集团对公司的战略使命要求 能够站在集团或公司的角度来考虑 ，同时能够兼顾集团的整体利益与长期发展需求； 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有强烈的集体观念和荣誉感。 指以实现团队整体目标为己任，能 1、关心同事或下属，愿意帮助同事或下属解决困难； 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 2、以公司目标为己任，主动支持、配合同事开展工作； 作精神和协作意识。 3、主动与同事或下属分享资源、观点和成果。 1、有力争上游的精神，给自己设定具有挑战性的工作目标 ； 是指个人具有成功完成任务或在工 成就 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、为达到目标而采取系统性、综合性的行动； 导向 更好的企图和行为。 3、长期坚持持续不断地努力工作、学习。 具有主动帮助和服务客户、尽力满 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 导向 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、充分了解内外部客户的业务范围，以此了解客户现实的 与潜在的需要，有针对性的提供与之相应的产品与服务； 2、具有较强的服务意识，能换位思考、全面考虑，解决内 外部客户的问题。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够主动勤奋地完成工作，对工作中的任何问题都能主动 精神 范、制度等要求完成和改善工作的 积极的探求结果，并能有效提出改善对策。 精神。 认识到自己应承担的职责和要求， 1、把工作的事情放在第一位，投入全部的时间和精力； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、尽心尽责，信守自己的承诺； 求组织目标的实现。 3、关注本职工作之外的相关事物，关注公司整体利益。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动 动地承担工作、完成任务。 指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和 建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（一级领导班子成员、实体公司总经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等； 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成； 3、能够依据公司的战略目标及经营发展方向、模式、竞 争状况等，制订相关的经营策略与方针； 4、能够对战略目标的达成情况进行分析，并对出现的偏 差进行修正，制订战略实施修正方案。 1、能够组织制订所管辖领域的中长期（3年、5年）工作 目标与计划，并能将目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够深入分析目标实施过程中存在的潜在风险与关键 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 障碍，并能组织建立合理的应对策略； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够运用工作目标与计划管理，使团队高效的运作， 并能够通过目标计划管理进行团队的有效管理。 关 键 能 力 1、组织建立科学合理的人才“选、用、育、留”机制， 并监督实施； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 2、根据公司战略规划制订所管辖领域的人力资源规划； 理能力 队目标得以实现的能力。 3、能够设计所管辖领域的员工激励体系，充分调动员工 工作积极性，确保公司目标的顺利实现。 1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯 根据公司的发展，结合员工个人特 发展的“导师”，以发展下属为己任； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其 制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不 不断成长。 断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况 主持公司的组织变革，不断优化组织结构； 2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人 员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。 指根据工作业务的需要制订、实施 1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 链优化方案； 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 力。 2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 A（优秀） 90分≤X≤100分 测评项目 定义 采用多种管理手段，解决人员冲突 领导 ，促进合作，带领成员实现工作目 能力 标的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分 1、关注下属个人发展，能够设计下属的职业生涯，使下 属的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起； 2、善于激发下属的使命感和责任感，能够建设具有强大 凝聚力和工作高效的管理团队。 决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并 能力 最佳方案的能力。 作出准确决策。 1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管 理体系来监控各方面的工作质量，能够预见并制定出工 作重点发生转变时候所应该采取的关键策略，并重新配 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 置和协调各种资源以保证完成； 制能力 效完成的能力。 2、能够根据工作任务和目标的特征，设置科学的控制点 ，并严格按照控制点督导下属工作。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。 往能力 系的能力。 沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 沟通技巧较高，沟通时有较强的个人魅力、影响力极强 能力 想的能力。 ，书面沟通时有很强的感召力 。 学习 学习和掌握新知识或技能的愿望和 主动学习意识极强，积极关注行业及企业发展的相关信 息和政策，能够通过不断吸收和借鉴先进管理思想和知 能力 能力。 识，来促进企业发展。 创新 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 能力 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题 的新方法和新观点； 2、敢于承担风险去根据工作任务的特点制定新政策、采 取新措施和尝试新方法。 充分理解、认可公司文化，并通过 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 播能力 司文化进行宣传的能力。 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 深刻理解组织的发展战略，能根据 1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划； 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性 实现。 的建议。 大局 意识 关 键 素 养 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 指以实现团队整体目标为己任，能 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重； 合作 共担责任、共同完成团队任务的合 2、在合作责任不明确的时候，能主动承担责任； 作精神和协作意识。 1、奋斗目标明确且矢志不渝，坚韧性强，不惧失败； 成就 是指个人具有成功完成任务或在工 导向 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、追求卓越，不断设置新的、更高的目标，能自我激励 更好的企图和行为。 ，实现个人价值； 具有主动帮助和服务客户、尽力满 客户 足客户需求的愿望，全力将努力的 导向 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、主动参与客户的决策过程，重视企业服务意识和客户 意识的建立； 2、把客户服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一 种职业习惯和行为。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，将个人利益与企业利 益完全结合起来，对企业充分信任，并积极主动地创造 良好的忠诚文化； 2、具有极高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 敬业 范、制度等要求完成和改善工作的 兢兢业业、勤勤恳恳，将工作作为个人终身事业，能够 精神 精神。 主动勤奋地完成工作并且积极探索、不断提升。 1、尽心尽责，信守自己的承诺，敢于承担责任、勇于肩 认识到自己应承担的职责和要求， 负重担； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、能够自觉地维护公司利益与形象，不计得失付出自己 求组织目标的实现。 的努力和贡献。 1、在行动上表现出极强的紧迫感，主动性非常强，一切 都以工作为重； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主 动指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意 见和建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。
17 页
517 浏览
热门推荐
9800 阅读
50 页
825 阅读
8 页
21531 阅读
3 页
3017 阅读
16 页
763 阅读
8 页
