绩效管理体系绩效考核实务-培训系列06
第 1 页 LOGO 汇报人：夕小觉 汇报时间： XXX 人力资源部内训之二 绩 效 考 核 实 务 第 2 页 LOGO 目录页 绩效概述 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 第 3 页 LOGO 1 绩效概述 -- 绩效 -- 绩效考核 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.1 绩效 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有 需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查， 分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人 生也可以说是提高绩效的过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。 绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个 人都会面对绩效问题。 KPI 与 BSC 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.1 绩效 第 5 页 LOGO 为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在 此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入 21 世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变 化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业 都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？ 还是工作者的能力和态度？ 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.1 绩效 1.1.1 为什么要谈绩效？ “ 绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工 作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所 表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工 作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。 即：绩效（ Performance ） = 结果 + 过程（即行为素 质） 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.1 绩效 第 7 页 LOGO 1.1.2 绩效有什么特点？ 指绩效受多种因素的共同影响，并 不是哪一个单一的因素就可以决定。 主 要的因素有： A 、内因（主观性）：技 能（ S ） + 激励（ M ）； B 、外因 （客观性）：环境（ E ） + 机会 （ O ） + 资源（ R ）。即 P ＝ f （ S.O.M.E.R ），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。 1 多因素性 指绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（ BSC ）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估。 2 多维性 绩效是会随着时间的 推移而变化的，绩效差的 可能会改进绩效，绩效好 的也可能逐步变差，因此 管理者千万不能凭一时印 象，以僵化的观点看待下 级的绩效。 3 动态性 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。 【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！ 第 8 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评 定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种 考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括 直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是 为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依 据精确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标 准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统 地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。 KPI 与 BSC 第 9 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 1.2 绩效考核 1.2.1 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩 效评估等，是指将战略转化成一整套可执行 的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作目标 完成情况、员工的工作职责履行程度、员工 的发展情况等等。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包 含“绩”和“效”），它也关注取得这些结 果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程 中行为和素质。 实施过程 KPI 与 BSC 0 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1 第 1 页 LOGO 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 引例 1 ：拉绳实验 / 林格曼效应 法国农业工程师林格曼（ Max Ringelmann ） 在拉绳实验中观察发 现，一个人单独拉绳时的拉力为 63 公 斤， 3 个人拉绳时每人的平均拉力为 53 公斤， 8 个人一起拉时每个人的平 均拉力为 31 公斤。 【点评】拉绳实验”中出现 1+1 〈 2 的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作， 能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。 非凡图库： www.ffpic.com 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬 水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫 作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多 好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成 人力物力的的浪费。 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将 减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊 理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分 清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其 他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧 要，因此付出的努力就小了。 KPI 与 BSC 2 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 1.2 绩效考核 实施过程 KPI 与 BSC 3 第 1 页 LOGO 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 引例 2 ：挖掘个人潜 力 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜 力。没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极 限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇 见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃 而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们， 实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很 快就把穷日子“耕耘”成了好日子。 [ 点评 ] 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来， 谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健 全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什 么，你就得到什么。”你检查什么，员工就做什么） 绩效概述 绩效管理 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子， 最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除 “社会懒惰”。该如何做呢？ 明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别； 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段，正负强化。 而综合以上两点，也就是实施绩效考核。 实施过程 KPI 与 BSC 4 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 引例 3 ：商鞅的绩效 请看商鞅设置的绩效：商鞅彻底废除了旧世卿世禄制，今后 将根据军功的大小授予爵位，“有军功者，各以率受上爵， 为私斗争，各以轻重被刑”，在其他诸侯国眼中，秦军赤膊 上阵，如狼似虎，手提斩获的人头，腰上绑的也是人头，有 时臂膀下夹一没来得及砍下人头的敌军的尸体，浩浩荡荡， 如魔似鬼，所向无敌。 [ 点评 ] 之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关 系，没有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪 律严苛赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶 然。 · 5 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 6 第 1 页 LOGO 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 战略方面 综合以上三 个案例，我们分析 得出：绩效考核的 根本目的，是建立 一种反馈机制，帮 助组织增强竞争优 势。我们可以从三 个方面来阐述绩效 考核的作用： • 组织的战略目标通过 层层分解，落实到个 人，从而将员工工作 活动与组织目标联系 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。 管理方面 • 为组织在薪酬管理、 岗位晋升、员工培养 等多项管理决策中提 供必要信息和依据。 发展方面 • 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考】美国组织行 ① 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为学家约翰 · 伊凡斯维 ② 组织对员工的绩效考评的反馈； 其认为，绩效考评可 ③ 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 达到八个方面的目的 ④ 为员工的薪酬决策提供依据； ⑤ 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥ 了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦ 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧ 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。 7 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 KPI 与 BSC 8 第 1 页 LOGO 1.2.3 员工真的讨厌绩效考核吗？ 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业 的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同 总之，员工从本质上说，是 寄希望于人事考评工作的。询问 一个训练有素、富有才气的雇员： 为什么他或她要辞去一份所谓的 好工作。你很可能听到下面这样 的话：“从来没有人告诉我做得 怎么样。我从未从老板那里听到 真正好的反馈。谁欣赏我的工作？ 根本没有人注意我！” 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 1.2.4 绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（ results ）， 有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管 理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考 核还应该考核行为（ behavior ），又有人说，绩效评价不再 仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此， 要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力 （ competence ）。 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力 （素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果） 共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与 行为（如何做的） + 结果（做到什么）。 KPI 与 BSC 9 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 0 第 2 页 LOGO 其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态 度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 学识水平：它包括文化水平、专业知识 德 勤 1.2.4 绩效考核考什么？ 能 绩 主要指工作人员从事本员 就是指勤奋精神。相当于上 水平、学历、工作经历等。 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 就是工作人员的实际贡献， 工作的能力。相当于上述 述公式中的“态度与行为”， 工作能力：它包括领导能力、管理能力、 相当于上述公式中的“结 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配， 公式中的“能力”，即分 它要包括积极性、纪律性、 决策能力、计划能力、组织能力、监督 果”，即完成工作的数量 责任感、出勤率四个方面。 主包括思想作风、职业道 析和解决问题的能力以及 能力、调控能力以及反应能力、适应能 对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 力、预见能力、创造能力、表达能力、 它包括：人员是否按 德等方面。 具有良好的工作态度、事业 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 地说，它主要包括学识水 谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 心、工作责任感和服务精神； 身体能力：它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。是否肯学肯钻，任劳任怨， 等三个方面。 作中有无突出成绩等。 是否达到规定的出勤率。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1 第 2 页 LOGO 要根据具体情况决定考核周期。 ① 对有硬目标的部门 （如生产部、销售 部），可以实行每月 考核的方法，但是考 核要操作简单，如简 1.2.5 多久考核一次？ 单的填表式考核； ② 其他支持部门可 以是每个季度或半年 考核一次，不宜太密、 太过繁琐。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.6 绩效考核存在哪些误区或问题？ 引例：面对《绩效主义毁了 SONY 》 有何感想？ 在日本《文艺春秋》 2007 年 1 月刊，有一篇出 自前 SONY 常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义 毁了 SONY 》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失 去工作热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团” 的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而 在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 绩效考核存在哪些 误区或问题呢？ 2 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 3 第 2 页 LOGO 1.2.6 绩效考核存在哪些误区或问题？ 概况来说，绩效考核 存在如下几点误区或 1 绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多 2 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工 工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 问题，是需要我们实 施绩效考核过程中要 避免的： 作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。 绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核 3 的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致 4 考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好 员工大面积离职。 人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 统一认识全员参与 1 考核前，一定让组织和员工之间达成意 见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗跳。 同时，在制定考核制度、考核指标体系、 考核标准时，要充分和员工做好沟通， 2 应建立考核制度，依法考核，避 并听取员工可行性的意见或建议。 明确规则公开透明 依法实施规范操作 3 免随意更改考核方法、频率、考 核目标等。 从事绩效考核，应最大限度地减少考核 者与被考核者之间的神秘感，考核者需 要向被考核者明确说明绩效考核的指标 体系、考核标准、考核程序、考核结果 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 4 客观公平事实说话 运用等，确保绩效考核的透明度，考核 以日常管理中的观察、记录为基 过程是制度化的、公开的。 础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。 4 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 KPI 与 BSC 5 第 2 页 LOGO 在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考 开放 反馈 沟通 改进 核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。 08 07 导 权 向 重 不 不 同 同 针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的 06 05 权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 整 调 适度 渐进 循序 针对重点 多角考核 绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序 渐进，逐渐调整与完善的过程。 避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局 （如根据 BSC 模型制定 KPI 指标体系，并兼 顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、 “搏”、“创”、“合”等各个方面。） 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ ⑨ 目标承诺结果应用 考核期初双方应对绩效目标达成共识，被 考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果 要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级 或辞退等），否则，难以实现通过考核取 得绩效的进步。 KPI 与 BSC 6 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 7 第 2 页 LOGO 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作 1.2.8 绩效结果可运用在哪些方面？ 观点 薪酬调整 用。绩效结果的主要应用有： 奖惩或评优 考核后需要在奖惩上跟上， 没有实惠的东西员工是不 会主动自觉去做的。 培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议） 1 绩效工资或奖金 晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核） 岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等 8 第 2 页 LOGO 2 绩效管理 -- 什么是绩效管理 -- 绩效管理的重要性 -- 绩效管理的基本思想 / 理念 -- 绩效管理的组织分工 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.1 什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理 者和员工为了达到组织目标共同参 与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、 绩效考核评价、绩效结果应用、绩 效目标提升的持续循环过程，绩效 管理的目的是持续提升个人、部门 和组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而 绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开 绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理 的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 9 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.1 什么是绩效管理？ 【名人谈绩效管理】 双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过 去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与 被领导、控制与激励。 —— 沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者 绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 —— 罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者 绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。 —— 周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者 0 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 2.2 绩效管理的重要性 “ 组织运行与发展 = 战略规划 + 目标设定 + 绩效管 理” 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动 组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完 善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情 与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理 它！） —— 哈佛大学 罗伯特 . 卡普兰教授 KPI 与 BSC 1 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.3 绩效管理的基本思想 / 理念 绩效管理的出发点是企业的战略。 绩效管理的两大难题：① Measure the right things （选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right （以合适的方式对选定的指标进行衡量）。 综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是： 1 、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2 、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3 、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4 、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5 、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （ BSC ）； 6 、全程性的绩效管理。 2 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.4 绩效管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工 责 终层 最 理管理 责 管线 职 效 部— 绩各直 者源 — 任资职责理 人力 总经 略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责 解释评估方案； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评 属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终 结果负责； 审批绩效考核结果运用方案； 受理并组织处理绩效考核投诉 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意 审核处理绩效考核二次申诉材料； 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩 HR 与 LM （直线经理）的绩效考核实 效面谈）； 施 负责所有绩效档案的管理。 。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事 决策（绩效结果运用建议）。 3 第 3 页 LOGO 4 第 3 页 LOGO 3 实施过程 -- 制定或完善考核制度 -- 确定考核评价模型 -- 考核签字 -- 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） -- 考核结果应用 -- 考核文档管理 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.1 制定或完善考核制度 5 第 3 页 LOGO 根据“依法实施规范操 作”的原则，考核前，应建 立详细、规范、务实、可行 的《绩效考核管理办法》 （如已有，根据具体情况进 行修订和完善）。依法考核， 避免随意更改考核方法、频 率等。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 1 2 3 确定考核评价模型 4 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核标准（指标的打分标准） 确定业绩目标 6 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.1 7 第 3 页 LOGO 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告 诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考 1 定性指标 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文 字语言进行相关描述。 核“什么”的问题。 因此，考核指标的选择主 要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、 绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。 2 考核指标包括定性指标与定量指标。 定量指标 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。 非凡图库： www.ffpic.com 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 考核指标的构建应本着以下原则进行 系统优化原则：由总指标 具有针对性：评价指标应针 贵精不贵多，关键而不宽 分解成次级指标，次级指 对某个特定绩效目标，反映 泛；每个评价指标一定要 标再分解成第三极指标…… 相应的绩效标准。 组成树状结构的指标体系。 内涵明确清晰：每一个绩 指标导向原则：不是单纯为 效评价指标有明确的含义， 了评出名次和优劣，重要的 避免不同评价者对评价指 是引导和鼓励朝着正确的方 标内容产生不同的理解， 向和目标发展。 减少评价误差产生。 有独立的内容，有独立的 含义和界定。 根据岗位的具体情况具体分析。 比如，是坚持结果导向还是技能 导向？（结果导向适用于：对结 果很容易测量的人员，如销售； 技能导向适应于：业绩不易衡量 或资格对专业技能有相当的要求， 如研发人员。 8 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.2 各指标的分值分配 在列出考核的各项具体指标以后，考核管 理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给 予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标 在整个考核体系中的位置与重要性。 应当指出的是，加权和赋值打分过程十分 关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致 考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向 的作用，还会引导被考核者的行为。 员工考核得分＝ ∑ （各项指标得分 × 相应的权重） 9 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.3 确定考核标准（各指标的打分标 准） 孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短， 物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的 轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”， 同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。 同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩 效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标 准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核 得分。 因此，考核项目分别给予赋值打分后， 要对每项目的得分给出打分依据。 0 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1 第 4 页 LOGO 3.2 确定考核评价模型 比如：公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分，具体 要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下： 为打分科学、准确，还应当对得分进行更 加细致和量化的规定。如， 3 分的“达到 敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认 真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标 准。 非常敬业，高度廉政勤政 4分 有敬业精神、廉政、勤政 3分 基本上能做到敬业、廉政、勤政 2 分 在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点 1分 这里添加说明文字 0分 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.4 明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（ KPI ），相 当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？ 确定业绩目标 愿望导向：从公司的使命与战略 职责导向：从部门工作的具 愿景出发，根据公司整体发展的 体职责出发，根据专业化的 要求，制定公司阶段性战略目标， 要求，设定突出岗位及专业 并层层分解到相应的岗位。 特性的目标。 竞争导向：根据目前竞争情势分 析，采用 SWOT 分析方法，设定 提升竞争优势的战略目标。 顾客导向：从顾客的需求与期望 出发，设定对顾客的产品及服务 提升目标。 2 第 4 页 LOGO 六个导向 问题导向：从“看得见的问 题、待发掘的问题、未来性 的问题”出发，设定解决问 题的工作目标。 成长导向：从检讨自我能力 另，我们可以采用平衡 瓶颈，思考自我生涯发展的 计分卡（ BSC ）的各 角度出发，提出组织及个人 维度，并结合上述的六 的成长目标。 个导向，来设定目标。 绩效概述 绩效管理 实施过程 3.3 考核签字 考核前， 式 正 ， 险 风 规避劳动法 并 诺 承 方 双 庄重、 1 ）为了考核的 签字程序。 的 应 相 行 进 应 颁发； 字 签 式 正 理 总经 ① 考核制度需 学习及认可制 行 进 并 ， 习 工的阅读学 员 体 全 行 进 ② 考核制度需 ； 度的签字回执 签字确认。 方 双 者 核 考 考核者和被 需 I P K 绩 业 表格设定的 ③ 部门 照 按 要 等 表 通表、申诉 沟 、 表 评 考 ，各 2 ）考核过程中 可空缺。 不 ， 字 签 的 相应 签字要求进行 KPI 与 BSC 3 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3.4.1 考核前（绩效诊断） 意见统一 规则宣导 绩效诊断 根据“统一认识 根据“明确规则 即发现绩效差的 全员参与”的原 公开透明”的原 征兆和原因。绩 则，实施绩效考 则。考核者需要 效诊断可运用于 核前，要跟被考 向被考核者培训 绩效管理的各阶 核员工达成意见 考核制度，明确 段。绩效诊断的 的统一，考核规 指标体系、考核 主要要素就是参 则，征询员工意 标准、考核程序、 考公式 P ＝ f 见或建议。 考结果运用等。 （ S.O.M.E.R ）。 4 第 4 页 LOGO 【警 示】 绩效管理中最常见和最 糟糕的错误或许就是首 1 2 3 先从个人因素方面追究 绩效差的根由。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评 定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。 3.4.2 考核中（绩效辅导） 1 、绩效辅导的定义 绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果， 通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问 题，达到或超越已制定的绩效目标。 【观点】 “ 辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” —— 《 Coaching for Performance 》 John Whitmore 5 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 2 、绩效辅导对管理人员和员工的作用 3.4.2 考核中（绩效辅导） 管理人员 员工 ① 了解下属的工作情况和进展； ② 帮助下属提升能力； ③ 客观公正评价下属的绩效， ① 及时得到自己绩效的反馈信 作用 息； ② 及时了解组织的重要信息； 提高考核工作的有效性和下属的 ③ 及时得到相应的资源和帮助； 认可度； ④ 发现不足，确立改进点。 ④ 建立信任，提高员工满意程 度。 6 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3 、绩效辅导的技巧 3.4.2 考核中（绩效辅导） ① 真诚第一、技巧第二； ② 充分的准备，开放的心态； ③ 正式与非正式相结合； ④ 明确对下属的工作期望与绩效目标； ⑤ 倾听、鼓励与建设性批评； ⑥ 给予积极的反馈。 【观点】 以专注和关心的态度给以指导，从促进员工 的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 7 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你 会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ 8 第 4 页 LOGO ① 目标（ Goal ）——建立目标 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？你会给出多少分？ 9 第 4 页 LOGO ② 现实（ Reality ）——了解现 状 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你 有启发吗？ 还有谁能帮忙？ 0 第 5 页 LOGO ③ 选择选择（ Options ）——讨 论 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如 何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 1 第 5 页 LOGO ④ 意愿（ Will ）——达成意见 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 建议 3.4.2 考核中（绩效辅导） 应在日常工作中根据需要提供 避免 • 的问题和需要提高的方面； 绩效辅导； 对员工的表现作记录或存档； 采取角色扮演的方式准备辅导 沟通； 与其他管理人员分享绩效辅导 中的经验。 等到考核时才和员工讨论业绩表现上 • 没有对员工日常表现作相应记录； • 在辅导中，不给员工讲话的机会； • 对对方的情绪表达予以不恰当的评论； • 借助公司的政策为由； • 在与员工辅导后没有后续措施。 2 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 5 、绩效辅导之后的事项 3.4.2 考核中（绩效辅导） ① 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； ② 提供给员工所需要的培训； ③ 对出色的表现进行认可或奖励，对不足之 处及时给出改进意见； ④ 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； ⑤ 提供你的观察并积极地肯定工作进展； ⑥ 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导 工作。 3 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效 评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结 果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而 指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可 以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和 解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有 效结合。 4 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 1. 绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 5 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 放眼未来”原则 5 1 “ 谁考核谁面谈 6 2““ 全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则 坦诚”沟通原则 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望， 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接 坚信每位员工都愿意改进，都有能力达成他想要的 上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 目标。因此，沟通时，要避免算旧账，避免无关话 题和情绪化话题，要着眼于未来，让被考评者了解 自身的发展前景，共同制定新的工作目标。 如果面谈者不给下属发言的机会，将沟通变成了 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为 下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不 使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽 是绩效面谈。因此，应注意停下来听员工说什么， 的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯子， 多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采 要对事而不对人。 取何种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2 、绩效面谈的原则 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料 考评结果及面谈记录都要面谈双方签字确认。 只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身 所有谈话内容及其记录要绝对保密！ 来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费 上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有 用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、 惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 7 3 “ 签字确认”原则 汉堡包”原则 6 第 5 页 LOGO 8 4 “ 绝对保密”原则 客观具体”原则 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 总结绩效达成的经验， 找出绩效未能有效达成 的原因，为以后更好地 工 作 业 绩效管理的最终目的是改善 绩 完成工作打下基础。 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，主管应该和下属一起分 析绩效不佳的原因，并设法 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 行为表现，比如工作态度、 和工作能力的关注可以帮 助下属更好地完善自己， 并提高员工的技能，也有 现 工作能力等，对工作态度 行 为 表 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 通过对绩效结果的反馈， 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 一般包括四个方面的内容。 改 进 措 施 3 、绩效面谈的内容 7 第 5 页 LOGO 新 的 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 目 标 的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工 作目标和工作标准，这实际 助于帮助员工进行职业生 上是帮助下属一起制定新的 涯规划。 绩效计划。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、绩效面谈的步骤 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 面谈前的准备 开场——营造融 员工自评 上级评价 洽的面谈氛围 管理者应做的准备： a. 确定谈话时间，提前通 知； b. 选择不受干扰的谈话地 点； c. 收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a. 回顾及自我评估； b. 准备问题（困难或支 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90 度直角，距离不要 太远。 简要汇报评估周期的 包括业绩评价和能力 工作完成情况和能力 评价。注意：根据事 素质提高情况，并对 先设定的目标衡量标 自己评估的分数和依 准进行评价；成绩和 据进行说明。注意： 不足方面要呈现事实 上级要注意倾听，对 依据；先肯定成绩再 不清楚之处及时发问， 说不足。 但不做任何评价。 8 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 9 第 5 页 LOGO 4 、绩效面谈的步骤 步骤五 步骤六 讨论绩效表现 制定改进计划 探讨问题产生的原因； 帮助下属提出具体的 记录员工不同意见并 及时反馈。注意：从 有共识的地方开始谈 起，注意不要形成对 峙的局面；关注绩效 标准及相关绩效事实。 步骤七 步骤八 重申下阶段考 评内容和目标 讨论需要的 支持和资源 评估结果及谈话 记录签字确认 员工谈自己的职业规 整理考核评估表、面 划或培训需求，管理 谈记录并后双方签字 者给予建议；注意： 确认。结束时，给员 不要给予不切实际的 工鼓励并表达谢意。 绩效改进措施，并形 确认下阶段的工作目 成绩效改进计划表。 标，阶段成果，目标 达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 步骤九 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.5 考核结果应用 0 第 6 页 LOGO 根据“目标承诺结果应用”的 原则，考核结果出来后，根据考核 的结果，按原定标准，进行相应的 应用（如奖惩、晋升、降级或辞退 等）。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.6 考核文档管理 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 1 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2 第 6 页 LOGO 绩效管理要素 1 ：绩效评价内容 每个海尔员工都通过 PBC 的形式做出对海尔集团的业绩承诺。 包含：①业务目标；②员工管理目标；③个人发展目标。 【尔集团绩效管理】 绩效管理要素 2 ：绩效评价指标 ① 定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通 常是达成率。如销售额；②定性指标：将绩效结果同事先设 定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与 预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等。 海尔集团建立以个人事业承诺 （ PBC ， Personal Business Commitment ）为核心的绩效 管理，其特点是：战略导向、 绩效管理要素 3 ：绩效评价周期 持续改进、均衡发展、全员参 ① 定期的辅导沟通：对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员 工、业绩下滑的员工每月至少进行 1 次辅导面谈；②季度绩 效考核（ 1 、 4 、 7 、 10 月）；③年度绩效考核（ 1 月）： 评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完 成情况。 与！ 3 第 6 页 LOGO 4 KPI 与 BSC -- 关键绩效指标（ KPI ） -- 平衡计分卡（ BSC ） 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.1 关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效指标（ Key Performance Indicator or Key Performance Index ，简称 KPI ）是指把绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评 估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 4 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.1 关键绩效指标（ KPI ） 1 效益类 KPI （权重 50% ） [KPI 举例 1] 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。 2 营运类 KPI （权重 30% ） 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。 3 组织类 KPI （权重 20% ） 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 5 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.1 关键绩效指标（ KPI ） 6 第 6 页 LOGO 华为的 KPI 来源于关键成功因素（ Key Success Factors ， KSF ），是企业实现战略目标的关键领 域。 华为的 KSF 是： 产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品； 【 KPI 举例 2 ：华为的 KPI 】 技术领先满足需求； 具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品； 客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展； 及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。 华为 KPI 体系的建立原则： 体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的； 简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾； 强调市场标准和最终成果责任。 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 7 第 6 页 LOGO 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿 两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财 务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观 点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别 是：财务（ Financial ）、顾客（ Customer ）、内部流程 （ Internal Business Processes ）、学习与成长 （ Learning and Growth ）。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 8 第 6 页 LOGO 股东的要求是什么 客户的要求是什么？ 财务 客户 平衡记分卡不仅是 宗旨、愿景 一种绩效管理工具，更是 一种新型的战略管理方法， 它提供了一套在公司各个 层面作出快速、精确和协 作的决策方法。把公司战 略一步步、各侧面地分解 到个人。 如何调整和加强我们的能力 学习与发展 我们靠什么能够满足要求 内部流程 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 财务维度 参考权重 22% 客户维度 战略目标 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% ￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 现金流 ￭ 项目盈利性 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例 9 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 【平衡记分卡的特征】 ① 财务与非财务指标之间的平衡； ② 结果与驱动力之间的平衡； ③ 客观评价与主观评价平衡； ④ 不同利益相关者之间的平衡。 0 第 7 页 LOGO
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新员工入职九型人格测试题
九型人格测试题 填写说明：此份测评问卷是基于一个名为Enneagram的性格指标设计而成的，主要用于帮助你有效地掌握你个人的行为习惯，它 包含了144道二选一的题目。 在此测试中所回答的答案没有正确与错误之分，它仅是反映你自己的个性和你的世界观。 此份问卷将有助于你更好地了解自身的优势和弱点，并知道在何种情形下你的行动将更为有效。同时，你还可以通过此问卷知道 他人是如何看待他们自己的，以及相互间又是如何相处影响的。 为了使这份问卷对您有真实的帮助，请如实地回答每道题，并在45分钟内做完。 评估方法说明 每一道题都包含了 2 种状况（灰色标注）可供选择，请仔细阅读，并依据你平时的一些行为习惯选择其中一种状 况，同时在相应的灰色格子内填上“ 1” 。 在答题时，可能会遇到 2 种状况都不适用于你，或 2 种状况都适用于你，无论哪种情况，请选择其中你最倾向 的答案。（即使你对 2 种状况都不同意）。 如您留有空项或多选，那将影响你的测试结果！ 姓名： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 九 型 人 格 测 试 九型人格 A B 我认为我很浪漫并富于幻想。 我认为自己很实际并实事求是。 我倾向于直接面对冲突。 我倾向于避免冲突。 我一般是老练的、有魅力的以及有上进心的。 我一般是直率的、刻板的以及空想的。 我倾向于集中于某事物并会紧张。 我倾向于自然的并喜欢开玩笑。 我是待人友好的并愿意结交新的朋友。 我是喜欢独处的人，不太愿意与人交往。 我很难放松并停止思考潜在的问题。 潜在的问题不会影响我的工作。 我是一个很好的“聪明”的生存者。 我是一个很好的“高尚”的理想主义者。 我需要给别人关爱。 我愿意与别人保持一定的距离。 当给我一项新任务时，我通常问自己它是否对我有用。 当给我一项新任务时，我通常问自己它是否有趣。 我倾向于关注我自己。 我倾向于关注他人。 别人钦佩于我的见识与知识。 别人钦佩于我的力量与决策。 别人钦佩于我的力量与决策。 我给人的印象是十分自信。 我更加注重关系。 我更加注重目的。 我不能大胆地表白我自己。 我能大胆地说出别人想说但不敢说的话。 不考虑其它选择而做某一确定的事对我来说是很困难的。 放松更具灵活性对我来说是很困难的。 我倾向于犹豫与拖延。 我倾向于大胆与果断。 我不愿意别人给我带来麻烦。 我希望别人依赖我， 让我帮忙解决麻烦。 通常我会为了完成工作将感情置于一边。 通常我会在我做事情之前需要先克服我的感情。 一般来说，我是讲求方法并且很谨慎的。 一般来说，我是敢于冒险的。 我倾向于成为一个帮助、付出的人，喜欢与他人在一起。 我倾向于成为一个严肃、缄默的人，喜欢讨论问题。 我常常感到自己需要成为顶梁柱。 我常常感到自己需要做得十全十美。 我主要感兴趣于问难题并保持独立性。 我主要感兴趣于保持心理的稳定与平静。 我太顽固并持有怀疑的态度。 我太软心肠并多愁善感。 我常常担心我不能得到较好的东西。 我常常担心如果我放松警惕，别人就会欺骗我。 我习惯于表现得很冷淡而使别人生气。 我习惯于指使别人做事而使他们生气。 C D E F G H I 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 如果有太多的刺激和鼓舞，我会感到焦虑。 如果没有太多的刺激和鼓舞，我会感到焦虑。 我要依靠我的朋友，并且他们知道他们可以依靠我。 我不依靠别人并独立做事。 我倾向于独立与专心。 我倾向于情绪化并热衷于自己的想法。 我喜欢向别人提出挑战，并且“使他们振奋起来”。 我喜欢安慰他人使他们冷静下来。 我总的来说是个开朗的、并喜欢交际的人。 我总的来说是个认真的、并很能自律的人。 我希望能迎合别人－当我与别人距离很远，我感到不舒服 。 我希望与众不同－当我不能看到别人与我的区别，我感到 不舒服。 对我来说，追求个人的兴趣比舒适与安全更重要。 对我来说，追求舒适与安全比个人的兴趣更重要。 当与他人有冲突时，我更倾向于退缩。 当与他人有冲突时，我很少会改变原先的态度。 我很容易屈服并受他人摆布。 我不对别人作出让步，并对他们下达命令。 我很赏识自己的高昂的精神状态与深沉。 我很赏识自己深层的关心与热情。 我很想给别人留下好的印象。 我并不在乎是否能给别人留下好的印象。 我依赖我的毅力与常有的感觉。 我依赖我的想象与瞬间的灵感。 基本上来说，我是很随和的、很可爱的。 基本上来说，我是精力旺盛的、十分自信的。 我努力工作以求得到别人的接受与喜欢。 得到别人的接受与喜欢对我来说并不重要。 当别人给我压力时我会变得更加退缩。 当别人给我压力时我反而会变得更加自信。 人们对我感兴趣是因为我很开朗、有吸引力、有趣。 人们对我感兴趣是因为我很安静、不同寻常、深沉。 职责与责任对我很重要。 协调与认可对我很重要。 我制定出重要的计划并作出承诺，以此来鼓励人们。 我会指出不按照我的建议做所产生的后果，以此来鼓励人 们。 我很少会表露出自己的情绪。 我经常会宣泄出自己的情绪。 我不擅长于处理琐屑的事。 我比较擅长于处理琐屑的事。 我常常强调自己与绝大多数人的不同之处，尤其是与我的 家庭不同。 我常常强调自己与绝大多数人的共同之处，尤其是与我的 家庭共同。 当场面变得热闹起来时，我倾向于站在一旁。 当场面变得热闹起来时，我倾向于加入其中。 即使朋友不对，为了友情，我也会委曲求全。 我不想为了友情对正确的事情作出妥协和让步。 我是一个善意的支持者。 我是一个积极的老手。 当遇到困难时我倾向于放大我的问题。 当遇到困难时我倾向于去转移注意力。 总的来说，我很确信知道情况应该如何。 总的来说，我对情况持怀疑的态度。 我的悲观、抱怨常会给别人带来麻烦。 我的老板式的、控制的方式会给别人带来麻烦。 我倾向于按我的感觉办事并听之任之。 我倾向于不按照我的感觉办事以免产生更多的问题。 通常我成为注意的焦点时，会很自然。 通常我成为注意的焦点时，会很不习惯。 我做事情很谨慎，努力为意料之外的事情做准备。 我做事情凭一时冲动，只是在问题出现时才临时准备。 当别人不是很欣赏我为他们所做的事情时我会很生气。 当别人不听我的话时，我会很生气 。 独立、自立更生对我很重要 。 有价值、得到别人的称赞对我很重要。 当与朋友争论时我倾向于强烈地坚持自己的观点。 当与朋友争论时我倾向于顺其自然，以免伤了和气。 我常常占有我所爱的人——我不能放任他们 。 我常常“考察”我所爱的人，想确定他们是否爱我。 整合资源并促使某些事情的发生是我的优势之一。 提出新观点并同时激励、振奋人心，这是我的优势之一。 我要在别人的驱策下做事才更有动力，不能依赖自己。 我过于情绪化，不能自律 。 我试图使生活高节奏、紧张并充满兴奋的感觉。 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 我试图使生活有规律、稳定、宁静。 尽管我已取得成功，但我仍怀疑自己的能力。 尽管我受到挫折，但我仍相信自己的能力。 一般我倾向于详细研究自己的情感并保持此情感很久。 一般我倾向于减少自己的情感并不加以注意。 我对许多人加以注意并培养他们。 我指导许多人并鼓励他们 。 我对自己要求有点严格 。 我对自己有点宽容 。 我倾向于独断，并追求卓越 。 我谦虚，喜欢按自己的节奏做事 。 我为自己的清晰性与目标性感到自豪。 我为自己的可靠性与诚实而感到自豪。 我花大量的时间反省——理解自己的感受对我来说是很重 要的。 我花大量的时间反省——把事情做完对我来说是很重要的 。 总的来说我认为自己是一个灿烂随和的人。 总的来说我认为自己是一个严肃的、有品位的人。 我头脑灵活，精力充沛 。 我有一颗赤热的心，具有奉献精神。 我所做的事情要有极大的可能性得到奖励与赏识。 如果所做的事是我所感兴趣的，我愿意放弃自己的奖励与 赏识。 我认为履行社会义务并不重要 。 我常常会很认真地履行我的社会义务。 在绝大多数情况下，我愿意自己做领导。 在绝大多数情况下，我愿意让其他人做领导。 多年以来，我的价值观与生活方式经常会有变化。 多年以来，我的价值观与生活方式基本没有大的变化。 一般我缺乏自律能力。 一般情况下我与别人的联系很少 我倾向于拒绝给予爱，希望别人进入我的世界。 我倾向于过于直率地给别人爱，希望自己进入到别人的世 界。 做事情之前我习惯于先作好最坏的打算 。 我倾向于认为任何事情都会变得最好。 人们相信我是因为我很自信，并且尽全力做的最好 。 人们相信我是因为我很公正、会正确地做事。 我常常忙于自己的事情，而忽略了与他人的交往。 我常常忙于与他人交往，而忽略了自己的事情。 当第一次遇到某人时，通常我会镇定自若并沉默寡言。 当第一次遇到某人时，通常我会闲聊并使人觉得有趣。 总而言之，我相对是比较悲观的 。 总而言之，我相对是很乐观的 。 我更喜欢呆在自己的小世界里 。 我更喜欢让全世界的人知道我的所在。 我常常被紧张、不安全与怀疑而困扰。 我常常被生气、完美主义与不耐烦而困扰。 我意识到我是太有人情味与待人太亲密。 我意识到我是太酷并过于冷漠。 我失败是因为我不能抓住机会。 我失败是因为我总是追求太多。 我要思考很长的时间后才会采取行动。 我通常会立即采取行动。 通常我很难作出决定。 我很少会感到难作出决定。 我倾向于给人留下态度强硬的印象。 我并不倾向于过多地坚持自己的意见。 我情绪稳定。 我情绪多变。 当不知道要干什么事情时，我常常会向别人寻求建议。 当不知道要干什么事情时，我会尝试不同的事情以确定哪 一种最适合我去做。 我担心，别人搞活动时会忘记我。 我担心，参加别人活动会影响我做自己的事情。 当我生气时，一般我会责备别人。 当我生气时，一般我会变得很冷淡。 我很难入睡。 我很快就能入睡 。 我常常努力地思考如何与别人产生更为亲密的关系。 我常常努力地思考别人想从我这儿得到什么。 通常我是慎重的、有话直说的并且深思熟虑的人。 通常我是易兴奋的、善于快速地说话以回避问题并且机智 的人。 当看到别人犯错误时，我常常不说出口。 当看到别人犯错误时，我常常会帮助他们，使他们认识到 自己所犯的错误。 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 在生活中的绝大多数时间里，我是情感激烈的人，会产生 许多易变的情感。 在生活中的绝大多数时间里，我是很稳定的人，我会“心 如止水” 当我不喜欢某些人时，我会掩藏自己的情感而努力地保持 热情。 当我不喜欢某些人时，我会以这种或那种方式让他们知道 我的情感。 我与别人交往有困难是因为我很敏感并总是从自己的角度 考虑事情。 我与别人交往有困难是因为我不太在乎社会习俗。 我的方法是直接帮助别人。 我的方法是告诉别人如何自助。 总的来说，我喜欢“释放”并突破所受的限制。 总的来说，我不喜欢过多地失去自我控制。 我过度地关注于要比别人做得好。 我过度地关注于把别人的事做好就行。 我的想法总是很遐想的——包含着想象与好奇。 我的想法总是很实际的——只是试图保持事情的发展状况 。 我的主要优势之一就是我能够控制场面。 我的主要优势之一就是我能够讲述内心的感受。 我努力争取做好事情而不管这样会使别人不开心。 我不喜欢有压力的感觉，所以也不喜欢压制别人 。 我常常感到骄傲，因为我对别人的生活中起着重要的作用 。 我常常感到骄傲，因为我对新的经历会很感兴趣并且乐于 接受。 我认为我给别人留下的印象是：好样的甚至很令人钦佩。 我认为我给别人留下的印象是：与众不同的甚至很古怪的 。 一般我做我必须应该去做的事。 一般我做我所想做的事。 我很喜欢处于高度的压力之下，甚至是困难的情景中。 我不喜欢处于高度的压力之下，甚至是困难的情景中。 我为自己的灵活能力感到骄傲——我知道合适的或重要的 情况是变化的。 我为自己的立场感到骄傲——我有坚定的信念。 我的风格倾向于节约而朴实。 我的风格倾向于过度并过量地做某些事情。 我的健康与幸福受到伤害因为我有强烈的愿望去帮助别人 。 我的人际关系受到损害因为我只关注与自己的需要。 总的来说，我太坦诚太天真 。 总的来说，我过于谨慎过于戒备 。 有时我因过于好斗而令人厌恶 。 有时我因太紧张而令人厌恶 。 关心别人的需要并提供服务对我来说是很重要的。 寻找看待并做好事情的其他方法对我来说是很重要的。 我全身心地持之以恒地追求我的目标。 我喜欢探索各种行动的途径，想看看最终的结果如何。 我经常会激起强烈与紧张的情绪。 我经常使自己冷静与安逸 。 我不太注重实际的结果，而注重自己的兴趣。 我很实际并希望我的工作有具体的结果。 我有强烈的归属需要 。 我有强烈的平衡需要 。 过去我可能过于要求朋友间的亲密。 过去我可能过于要求朋友间的疏远。 我倾向于回忆过去的事情 。 我倾向于预期未来所要做的事情。 我倾向于将人看作是很麻烦的、苛刻的。 我倾向于将人看作是很莽撞的，和有需求的。 总的来说，我不太自信 。 总的来说，我仅相信自己 。 我可能太被动，不积极参与 。 我可能控制过多 。 我经常因为怀疑自己而停下来 。 我很少会怀疑自己 。 如果让我在熟悉的东西与新的东西之间作出选择，我会选 新的东西。 我一般会选我所喜欢的东西：会对我所不喜欢的东西而感 到失望。 我给别人大量的身体接触以使他们相信我对他们的爱。 我认为真正的爱是不需要身体的接触的。 当我责备别人时，我是很严厉很直截了当的。 当我责备别人时，我常常是旁敲侧击的。 我对别人认为很困扰甚至很可怕的学科却很感兴趣。 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 我不喜欢去研究令人困扰的、可怕的学科。 我因防碍、干扰别人，而受到指责。 我因过于逃避、沉默寡言而受到别人的指责。 我担心没有办法履行我的职责 。 我担心自己缺乏自律不能履行职责。 总的来说我是一个很凭直觉办事并且极度个人主义的人。 总的来说我是一个很有组织性的并且负责任的人。 克服惰性是我的主要问题之一。 不能缓慢下来是我的主要问题之一。 当我觉得不安全时，我会变得傲慢，表示对此的轻视。 当我觉得不安全时，我会自卫并变得好争论。 我是思想开明的，乐意尝试新的方法。 我会表白真情，乐意与别人共享我的情感。 在别人面前，我会表现得比实际的我更为强硬些。 在别人面前，我会表现得比实际的我更为在意些。 通常我是按我的想法与理性分析去做事情。 通常我是按我的感觉与冲动去做事情。 严峻的逆境使我变得坚强 。 严峻的逆境使我变得气馁与听天由命。 我确信有某种“安全网”可以依靠 。 我常常要选择居于边缘而无所依靠。 我要为了别人而表现得很坚强，所以没有时间顾及自己的 情感与忧虑。 我不能应对自己的情感与忧虑，所以我不能为别人而表现 得很坚强。 我常常觉得奇怪，生活中美好的事情很多为什么人们只看 到消极的一面。 我常常觉得奇怪，生活中很糟糕为什么人还这么开心。 我努力使自己不被看作为自私的人。 我努力使自己不被看作为令人讨厌的人。 当我担心被别人的需要与要求压垮时我会想办法尽量避免 。 当我担心会辜负人们对我的期望时，我会避免产生亲密的 关系。 个性号码统计表 栏目 A B C D E F G H I 总数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 个性号码 9号 6号 3号 1号 4号 2号 8号 5号 7号 计分方法说明 填完后。每一栏会将写“1”的数目自动求和，如果你在答题过程中正确地打钩以及正确地计算总数，则下面表格中A到I方框中 的数字相加应等于144，如果不是，请检查是否正确填写或正确计算总数。 解释：总分最高的三项性格，有可能是你的主要型号，但请勿以此结果作为你的终极目标，你应多留意、反省自己，而不是只依 赖问卷测试。 0
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绩效管理体系考核-培训系列02
绩效考核 PPT 模 板 汇报人： XXXX 汇报时间： 20xx 年 xx 月 第 2 页 LOGO 目录页 绩效概述 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 第 3 页 LOGO 1 绩效概述 -- 绩效 -- 绩效考核 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.1 绩效 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、 有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析 人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也 可以说是提高绩效的过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个 人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本， 提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩 效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人 都会面对绩效问题。 KPI 与 BSC 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.1 绩效 第 5 页 LOGO 为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入 21 世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化 的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业 都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企 业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？还 是工作者的能力和态度？ 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.1 绩效 1.1.1 为什么要谈绩效？ “ 绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工 作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所 表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工 作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。 即：绩效（ Performance ） = 结果 + 过程（即行为素 质） 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.1 绩效 第 7 页 LOGO 1.1.2 绩效有什么特点？ 指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要的 因素有： A 、内因（主观性）：技能 （ S ） + 激励（ M ）； B 、外因（客 观性）：环境（ E ） + 机会（ O ） + 资源（ R ）。即 P ＝ f （ S.O.M.E.R ），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。 1 多因素性 指绩效体现在多个方面，结果和 行为都是考核范畴。比如，某组 织绩效除了产量指标完成情况外， 质量、原材料消耗率、能耗、出 勤甚至团结、服从、纪律等硬、 软方面都需要综合考虑，逐一评 估（ BSC ）。员工个人也要从工 作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估。 2 多维性 绩效是会随着时间的推移 而变化的，绩效差的可能 会改进绩效，绩效好的也 可能逐步变差，因此管理 者千万不能凭一时印象， 以僵化的观点看待下级的 绩效。 3 动态性 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。 【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！ 第 8 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、 积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人 力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与 评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属 上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了 奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精 确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以 期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持 续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。 KPI 与 BSC 第 9 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 1.2 绩效考核 1.2.1 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估 等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡 量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的 考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员 工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向 并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩” 和“效”），它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。 实施过程 KPI 与 BSC 0 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 KPI 与 BSC 1 第 1 页 LOGO 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 引例 1 ：拉绳实验 / 林格曼效应 法国农业工程师林格曼（ Max Ringelmann ） 在拉绳实验中观察发 现，一个人单独拉绳时的拉力为 63 公 斤， 3 个人拉绳时每人的平均拉力为 53 公斤， 8 个人一起拉时每个人的平 均拉力为 31 公斤。 【点评】拉绳实验”中出现 1+1 〈 2 的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭 尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫 多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办 事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力 物力的的浪费。 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。 KPI 与 BSC 2 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 1.2 绩效考核 实施过程 KPI 与 BSC 3 第 1 页 LOGO 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 引例 2 ：挖掘个人潜 力 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜 力。没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极 限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇 见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃 而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们， 实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很 快就把穷日子“耕耘”成了好日子。 [ 点评 ] 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会 收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽 其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你 就得到什么。”你检查什么，员工就做什么） 绩效概述 绩效管理 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大 限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社 会懒惰”。该如何做呢？ 明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别； 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段，正负强化。 而综合以上两点，也就是实施绩效考核。 实施过程 KPI 与 BSC 4 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 5 第 1 页 LOGO 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 引例 3 ：商鞅的绩效 请看商鞅设置的绩效：商鞅彻底废除了旧世卿世禄制，今后 将根据军功的大小授予爵位，“有军功者，各以率受上爵， 为私斗争，各以轻重被刑”，在其他诸侯国眼中，秦军赤膊 上阵，如狼似虎，手提斩获的人头，腰上绑的也是人头，有 时臂膀下夹一没来得及砍下人头的敌军的尸体，浩浩荡荡， 如魔似鬼，所向无敌。 [ 点评 ] 之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没 有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛 赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。 · 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 战略方面 综合以上三个案例， • 组织的战略目标通 我们分析得出：绩 效考核的根本目的， 是建立一种反馈机 制，帮助组织增强 竞争优势。我们可 以从三个方面来阐 述绩效考核的作用： 过层层分解，落实 到个人，从而将员 工工作活动与组织 目标联系起来。员 工绩效的达成，也 就是组织目标的达 成。 管理方面 • 为组织在薪酬管理、 岗位晋升、员工培 养等多项管理决策 中提供必要信息和 依据。 发展方面 • 通过绩效考核，提 高员工的工作业绩 及能力素质，真正 实现人力资本的增 值，为公司的持续 发展奠定基础。 6 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考】美国组织行 ① 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为学家约翰 · 伊凡斯维 ② 组织对员工的绩效考评的反馈； 其认为，绩效考评可 ③ 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 达到八个方面的目的 ④ 为员工的薪酬决策提供依据； ⑤ 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥ 了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦ 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧ 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。 7 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 KPI 与 BSC 8 第 1 页 LOGO 1.2.3 员工真的讨厌绩效考核吗？ 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的 进步，同时也希望得到上级对自己的指点。 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同 总之，员工从本质上说，是寄希 望于人事考评工作的。询问一个 训练有素、富有才气的雇员：为 什么他或她要辞去一份所谓的好 工作。你很可能听到下面这样的 话：“从来没有人告诉我做得怎 么样。我从未从老板那里听到真 正好的反馈。谁欣赏我的工作？ 根本没有人注意我！” 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 1.2.4 绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（ results ），有人 认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的 关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还 应该考核行为（ behavior ），又有人说，绩效评价不再仅仅 是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要 考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力 （ competence ）。 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、 能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的 过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何 做的） + 结果（做到什么）。 KPI 与 BSC 9 第 1 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 0 第 2 页 LOGO 其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、 责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 学识水平：它包括文化水平、专业知识 德 勤 1.2.4 绩效考核考什么？ 能 绩 主要指工作人员从事本员 就是指勤奋精神。相当于上 水平、学历、工作经历等。 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 就是工作人员的实际贡献， 工作的能力。相当于上述 述公式中的“态度与行为”， 工作能力：它包括领导能力、管理能力、 相当于上述公式中的“结 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配， 公式中的“能力”，即分 它要包括积极性、纪律性、 决策能力、计划能力、组织能力、监督 果”，即完成工作的数量 责任感、出勤率四个方面。 主包括思想作风、职业道 析和解决问题的能力以及 能力、调控能力以及反应能力、适应能 对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 力、预见能力、创造能力、表达能力、 它包括：人员是否按 德等方面。 具有良好的工作态度、事业 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 地说，它主要包括学识水 谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 心、工作责任感和服务精神； 身体能力：它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。是否肯学肯钻，任劳任怨， 等三个方面。 作中有无突出成绩等。 是否达到规定的出勤率。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 要根据具体情况决定考核周期。 ① 对有硬目标的部门 （如生产部、销售部）， 可以实行每月考核的方 法，但是考核要操作简 单，如简单的填表式考 核； 1.2.5 多久考核一次？ ② 其他支持部门可以 是每个季度或半年考核 一次，不宜太密、太过 繁琐。 1 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 1.2.6 绩效考核存在哪些误区或问题？ 引例：面对《绩效主义毁了 SONY 》 有何感想？ 在日本《文艺春秋》 2007 年 1 月刊，有一篇出自前 SONY 常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了 SONY 》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作 热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团”的…… 公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正 的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 绩效考核存在哪些 误区或问题呢？ 2 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 3 第 2 页 LOGO 1.2.6 绩效考核存在哪些误区或问题？ 概况来说，绩效考核 存在如下几点误区或 1 绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多 2 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工 工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 问题，是需要我们实 施绩效考核过程中要 避免的： 作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。 绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核 3 的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致 4 考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好 员工大面积离职。 人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 统一认识全员参与 1 考核前，一定让组织和员工之间达成意 见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗跳。 同时，在制定考核制度、考核指标体系、 考核标准时，要充分和员工做好沟通， 2 应建立考核制度，依法考核，避 并听取员工可行性的意见或建议。 明确规则公开透明 依法实施规范操作 3 免随意更改考核方法、频率、考 核目标等。 从事绩效考核，应最大限度地减少考核 者与被考核者之间的神秘感，考核者需 要向被考核者明确说明绩效考核的指标 体系、考核标准、考核程序、考核结果 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 4 客观公平事实说话 运用等，确保绩效考核的透明度，考核 以日常管理中的观察、记录为基 过程是制度化的、公开的。 础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。 4 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 KPI 与 BSC 5 第 2 页 LOGO 在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考 开放 反馈 沟通 改进 核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。 08 07 导 权 向 重 不 不 同 同 针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的 06 05 权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 整 调 适度 渐进 循序 针对重点 多角考核 绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序 渐进，逐渐调整与完善的过程。 避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局 （如根据 BSC 模型制定 KPI 指标体系，并兼 顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、 “搏”、“创”、“合”等各个方面。） 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 绩效概述 绩效管理 实施过程 1.2 绩效考核 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ ⑨ 目标承诺结果应用 考核期初双方应对绩效目标达成共识，被 考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果 要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级 或辞退等），否则，难以实现通过考核取 得绩效的进步。 KPI 与 BSC 6 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1.2 绩效考核 7 第 2 页 LOGO 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作 1.2.8 绩效结果可运用在哪些方面？ 观点 薪酬调整 用。绩效结果的主要应用有： 奖惩或评优 考核后需要在奖惩上跟上， 没有实惠的东西员工是不 会主动自觉去做的。 培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议） 1 绩效工资或奖金 晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核） 岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等 8 第 2 页 LOGO 2 绩效管理 -- 什么是绩效管理 -- 绩效管理的重要性 -- 绩效管理的基本思想 / 理念 -- 绩效管理的组织分工 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.1 什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和 员工为了达到组织目标共同参与的 绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环过程，绩效管 理的目的是持续提升个人、部门和 组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管 理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核， 绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度 中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 9 第 2 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.1 什么是绩效管理？ 【名人谈绩效管理】 双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过 去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与 被领导、控制与激励。 —— 沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者 绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 —— 罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者 绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。 —— 周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者 0 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 2.2 绩效管理的重要性 “ 组织运行与发展 = 战略规划 + 目标设定 + 绩效管 理” 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成 长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩 效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造 性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理 它！） —— 哈佛大学 罗伯特 . 卡普兰教授 KPI 与 BSC 1 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.3 绩效管理的基本思想 / 理念 绩效管理的出发点是企业的战略。 绩效管理的两大难题：① Measure the right things （选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right （以合适的方式对选定的指标进行衡量）。 综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是： 1 、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2 、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3 、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4 、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5 、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （ BSC ）； 6 、全程性的绩效管理。 2 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 2.4 绩效管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工 责 终层 最 理管理 责 管线 职 效 部— 绩各直 者源 — 任资职责理 人力 总经 略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责 解释评估方案； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评 属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终 结果负责； 审批绩效考核结果运用方案； 受理并组织处理绩效考核投诉 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意 审核处理绩效考核二次申诉材料； 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩 HR 与 LM （直线经理）的绩效考核实 效面谈）； 施 负责所有绩效档案的管理。 。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事 决策（绩效结果运用建议）。 3 第 3 页 LOGO 4 第 3 页 LOGO 3 实施过程 -- 制定或完善考核制度 -- 确定考核评价模型 -- 考核签字 -- 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） -- 考核结果应用 -- 考核文档管理 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.1 制定或完善考核制度 5 第 3 页 LOGO 根据“依法实施规范操作” 的原则，考核前，应建立详 细、规范、务实、可行的 《绩效考核管理办法》（如 已有，根据具体情况进行修 订和完善）。依法考核，避 免随意更改考核方法、频率 等。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 1 2 3 确定考核评价模型 4 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核标准（指标的打分标准） 确定业绩目标 6 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.1 7 第 3 页 LOGO 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我 们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核 1 定性指标 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文 字语言进行相关描述。 “什么”的问题。 因此，考核指标的选择主要 取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩）， 并根据考核内容的重要性确定考核权重。 2 考核指标包括定性指标与定量指标。 定量指标 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 考核指标的构建应本着以下原则进行 系统优化原则：由总指标 具有针对性：评价指标应针 贵精不贵多，关键而不宽 分解成次级指标，次级指 对某个特定绩效目标，反映 泛；每个评价指标一定要 标再分解成第三极指标…… 相应的绩效标准。 组成树状结构的指标体系。 内涵明确清晰：每一个绩 指标导向原则：不是单纯为 效评价指标有明确的含义， 了评出名次和优劣，重要的 避免不同评价者对评价指 标内容产生不同的理解， 减少评价误差产生。 有独立的内容，有独立的 含义和界定。 根据岗位的具体情况具体分析。 比如，是坚持结果导向还是技能 导向？（结果导向适用于：对结 是引导和鼓励朝着正确的方 果很容易测量的人员，如销售； 向和目标发展。 技能导向适应于：业绩不易衡量 或资格对专业技能有相当的要求， 如研发人员。 8 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.2 各指标的分值分配 在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部 门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加 权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整 个考核体系中的位置与重要性。 应当指出的是，加权和赋值打分过程十分关键， 对某一因素的加权、打分不同，会导致考核结 果的完全不同。同时，它具有政策导向的作用， 还会引导被考核者的行为。 员工考核得分＝ ∑ （各项指标得分 × 相应的权重） 9 第 3 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.3 确定考核标准（各指标的打分标 准） 孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物 皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻 重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同 样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。 同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水 平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准， 同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。 因此，考核项目分别给予赋值打分后， 要对每项目的得分给出打分依据。 0 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 1 第 4 页 LOGO 3.2 确定考核评价模型 比如：公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分，具体 要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下： 为打分科学、准确，还应当对得分进行更 加细致和量化的规定。如， 3 分的“达到 敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认 真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标 准。 非常敬业，高度廉政勤政 4分 有敬业精神、廉政、勤政 3分 基本上能做到敬业、廉政、勤政 2 分 在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点 1分 存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题 0分 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.2 确定考核评价模型 3.2.4 明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（ KPI ），相 当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？ 确定业绩目标 愿望导向：从公司的使命与战略 职责导向：从部门工作的具 愿景出发，根据公司整体发展的 体职责出发，根据专业化的 要求，制定公司阶段性战略目标， 要求，设定突出岗位及专业 并层层分解到相应的岗位。 特性的目标。 竞争导向：根据目前竞争情势分 析，采用 SWOT 分析方法，设定 提升竞争优势的战略目标。 顾客导向：从顾客的需求与期望 出发，设定对顾客的产品及服务 提升目标。 2 第 4 页 LOGO 六个导向 问题导向：从“看得见的问 题、待发掘的问题、未来性 的问题”出发，设定解决问 题的工作目标。 成长导向：从检讨自我能力 另，我们可以采用平衡 瓶颈，思考自我生涯发展的 计分卡（ BSC ）的各 角度出发，提出组织及个人 维度，并结合上述的六 的成长目标。 个导向，来设定目标。 绩效概述 绩效管理 实施过程 3.3 考核签字 考核前， 式 正 ， 险 风 规避劳动法 并 诺 承 方 双 庄重、 1 ）为了考核的 签字程序。 的 应 相 行 进 应 颁发； 字 签 式 正 理 总经 ① 考核制度需 学习及认可制 行 进 并 ， 习 工的阅读学 员 体 全 行 进 ② 考核制度需 ； 度的签字回执 签字确认。 方 双 者 核 考 考核者和被 需 I P K 绩 业 表格设定的 ③ 部门 照 按 要 等 表 通表、申诉 沟 、 表 评 考 ，各 2 ）考核过程中 可空缺。 不 ， 字 签 的 相应 签字要求进行 KPI 与 BSC 3 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3.4.1 考核前（绩效诊断） 意见统一 规则宣导 绩效诊断 根据“统一认识 根据“明确规则 即发现绩效差的 全员参与”的原 公开透明”的原 征兆和原因。绩 则，实施绩效考 则。考核者需要 效诊断可运用于 核前，要跟被考 向被考核者培训 绩效管理的各阶 核员工达成意见 考核制度，明确 段。绩效诊断的 的统一，考核规 指标体系、考核 主要要素就是参 则，征询员工意 标准、考核程序、 考公式 P ＝ f 见或建议。 考结果运用等。 （ S.O.M.E.R ）。 4 第 4 页 LOGO 【警 示】 绩效管理中最常见和最 糟糕的错误或许就是首 1 2 3 先从个人因素方面追究 绩效差的根由。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。 因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。 3.4.2 考核中（绩效辅导） 1 、绩效辅导的定义 绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果， 通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问 题，达到或超越已制定的绩效目标。 【观点】 “ 辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” —— 《 Coaching for Performance 》 John Whitmore 5 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 2 、绩效辅导对管理人员和员工的作用 3.4.2 考核中（绩效辅导） 管理人员 员工 ① 了解下属的工作情况和进展； ② 帮助下属提升能力； ③ 客观公正评价下属的绩效， ① 及时得到自己绩效的反馈信 作用 息； ② 及时了解组织的重要信息； 提高考核工作的有效性和下属的 ③ 及时得到相应的资源和帮助； 认可度； ④ 发现不足，确立改进点。 ④ 建立信任，提高员工满意程 度。 6 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3 、绩效辅导的技巧 3.4.2 考核中（绩效辅导） ① 真诚第一、技巧第二； ② 充分的准备，开放的心态； ③ 正式与非正式相结合； ④ 明确对下属的工作期望与绩效目标； ⑤ 倾听、鼓励与建设性批评； ⑥ 给予积极的反馈。 【观点】 以专注和关心的态度给以指导，从促进员工 的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 7 第 4 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你 会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ 8 第 4 页 LOGO ① 目标（ Goal ）——建立目标 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？你会给出多少分？ 9 第 4 页 LOGO ② 现实（ Reality ）——了解现 状 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你 有启发吗？ 还有谁能帮忙？ 0 第 5 页 LOGO ③ 选择方案（ Options ）——讨 论 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、 G.R.O.W. （目标、现实、选择、意愿）辅导模式 3.4.2 考核中（绩效辅导） 接下来你打算怎么办？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如 何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 1 第 5 页 LOGO ④ 意愿（ Will ）——达成意见 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 建议 3.4.2 考核中（绩效辅导） 应在日常工作中根据需要提供 避免 • 的问题和需要提高的方面； 绩效辅导； 对员工的表现作记录或存档； 采取角色扮演的方式准备辅导 沟通； 与其他管理人员分享绩效辅导 中的经验。 等到考核时才和员工讨论业绩表现上 • 没有对员工日常表现作相应记录； • 在辅导中，不给员工讲话的机会； • 对对方的情绪表达予以不恰当的评论； • 借助公司的政策为由； • 在与员工辅导后没有后续措施。 2 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 5 、绩效辅导之后的事项 3.4.2 考核中（绩效辅导） ① 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； ② 提供给员工所需要的培训； ③ 对出色的表现进行认可或奖励，对不足之 处及时给出改进意见； ④ 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； ⑤ 提供你的观察并积极地肯定工作进展； ⑥ 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导 工作。 3 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果， 结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导 员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对 某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受， 管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释， 减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 4 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 1. 绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 5 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 放眼未来”原则 5 1 “ 谁考核谁面谈 6 2““ 全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则 坦诚”沟通原则 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望， 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接 坚信每位员工都愿意改进，都有能力达成他想要的 上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 目标。因此，沟通时，要避免算旧账，避免无关话 题和情绪化话题，要着眼于未来，让被考评者了解 自身的发展前景，共同制定新的工作目标。 如果面谈者不给下属发言的机会，将沟通变成了 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为 下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不 使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽 是绩效面谈。因此，应注意停下来听员工说什么， 的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯子， 多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采 要对事而不对人。 取何种行动才能改善目前的这种状况呢？” 2 、绩效面谈的原则 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料 考评结果及面谈记录都要面谈双方签字确认。 只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身 所有谈话内容及其记录要绝对保密！ 来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费 上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有 用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、 惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 7 3 “ 签字确认”原则 汉堡包”原则 6 第 5 页 LOGO 8 4 “ 绝对保密”原则 客观具体”原则 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 总结绩效达成的经验， 找出绩效未能有效达成 的原因，为以后更好地 工 作 业 绩效管理的最终目的是改善 绩 完成工作打下基础。 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，主管应该和下属一起分 析绩效不佳的原因，并设法 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 行为表现，比如工作态度、 和工作能力的关注可以帮 助下属更好地完善自己， 并提高员工的技能，也有 现 工作能力等，对工作态度 行 为 表 3.4.3 考核后（绩效面谈与改进） 通过对绩效结果的反馈， 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 一般包括四个方面的内容。 改 进 措 施 3 、绩效面谈的内容 7 第 5 页 LOGO 新 的 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 目 标 的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工 作目标和工作标准，这实际 助于帮助员工进行职业生 上是帮助下属一起制定新的 涯规划。 绩效计划。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 4 、绩效面谈的步骤 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 面谈前的准备 开场——营造融 员工自评 上级评价 洽的面谈氛围 管理者应做的准备： a. 确定谈话时间，提前通 知； b. 选择不受干扰的谈话地 点； c. 收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a. 回顾及自我评估； b. 准备问题（困难或支 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90 度直角，距离不要 太远。 简要汇报评估周期的 包括业绩评价和能力 工作完成情况和能力 评价。注意：根据事 素质提高情况，并对 先设定的目标衡量标 自己评估的分数和依 准进行评价；成绩和 据进行说明。注意： 不足方面要呈现事实 上级要注意倾听，对 依据；先肯定成绩再 不清楚之处及时发问， 说不足。 但不做任何评价。 8 第 5 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） 9 第 5 页 LOGO 4 、绩效面谈的步骤 步骤五 步骤六 讨论绩效表现 制定改进计划 探讨问题产生的原因； 帮助下属提出具体的 记录员工不同意见并 及时反馈。注意：从 有共识的地方开始谈 起，注意不要形成对 峙的局面；关注绩效 标准及相关绩效事实。 步骤七 步骤八 重申下阶段考 评内容和目标 讨论需要的 支持和资源 评估结果及谈话 记录签字确认 员工谈自己的职业规 整理考核评估表、面 划或培训需求，管理 谈记录并后双方签字 者给予建议；注意： 确认。结束时，给员 不要给予不切实际的 工鼓励并表达谢意。 绩效改进措施，并形 确认下阶段的工作目 成绩效改进计划表。 标，阶段成果，目标 达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 步骤九 绩效概述 绩效管理 实施过程 3.5 考核结果应用 KPI 与 BSC 0 第 6 页 LOGO 根据“目标承诺结果应用”的原则， 考核结果出来后，根据考核的结果， 按原定标准，进行相应的应用（如 奖惩、晋升、降级或辞退等）。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 3.6 考核文档管理 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 1 第 6 页 LOGO 2 第 6 页 LOGO 4 KPI 与 BSC -- 关键绩效指标（ KPI ） -- 平衡计分卡（ BSC ） 过渡页 TRANSITION PAGE 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.1 关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效指标（ Key Performance Indicator or Key Performance Index ，简称 KPI ）是指把绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评 估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 3 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.1 关键绩效指标（ KPI ） 1 效益类 KPI （权重 50% ） [KPI 举例 1] 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。 2 营运类 KPI （权重 30% ） 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。 3 组织类 KPI （权重 20% ） 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 4 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 5 第 6 页 LOGO 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿两位 教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评 价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会 计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无 法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组 成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是： 财务（ Financial ）、顾客（ Customer ）、内部流程 （ Internal Business Processes ）、学习与成长 （ Learning and Growth ）。 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 股东的要求是什么 客户的要求是什么？ 财务 客户 平衡记分卡不仅是一种绩 6 第 6 页 LOGO 宗旨、愿景 效管理工具，更是一种新 型的战略管理方法，它提 供了一套在公司各个层面 作出快速、精确和协作的 决策方法。把公司战略一 步步、各侧面地分解到个 人。 如何调整和加强我们的能力 学习与发展 我们靠什么能够满足要求 内部流程 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 财务维度 参考权重 22% 客户维度 战略目标 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% ￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 现金流 ￭ 项目盈利性 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例 7 第 6 页 LOGO 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI 与 BSC 4.2 平衡计分卡（ BSC ） 【平衡记分卡的特征】 ① 财务与非财务指标之间的平衡； ② 结果与驱动力之间的平衡； ③ 客观评价与主观评价平衡； ④ 不同利益相关者之间的平衡。 8 第 6 页 LOGO 看 观 谢 谢 课件 制作
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员工晋升竞聘管理流程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工晋升管理 （三） 员工晋升竞聘管理流程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 1
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绩效管理体系-培训系列03
YOUR LOGO 高绩效团队建设 Construction of high performance team 团队能力建设、干部能力提升 目 录 Contents 团队的概念 团队的建设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队效能提升 打造高效团队 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） YOUR LOGO 团队的概念 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 01 团队的概念 Construction of high performance team 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格 式）菜单下（文本选项）中调整 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队的概念 Construction of high performance team 关键词 替换图示中的图标 本页面适用于 演示阅读类型的 PPT 高密度的文本排列 选中 PPT 页面中图示里的图标（可按住 shift 键多选）在 iSlide 菜单面板打开“图标库”， 单击左键即可进行替换操作；可以将 PPT 中 绘制的任何形状替换为 iSlide 图标库中的图 标； 团队的概念 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Construction of high performance team 团队的概念 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） YOUR LOGO 团队的建设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 02 团队的建设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） Construction of high performance team 团队的建设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队的建设 Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）如 需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 团队的建设 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） YOUR LOGO 团队效能提升 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 03 团队效能提升 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）。如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整。此部分内容作为文字排版占 位显示（建议使用主题字体）。 Construction of high performance team 团队效能提升 Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 团队效能提升 标题文本预设 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 标题文本预设 标题文本预设 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 通常规则为在 PPT 文档下中英 文各使用一种字体以保持全文 档统一 团队效能提升 Construction of high performance team 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示（建议使用主题字体）。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示（建议使用主题字体）。 YOUR LOGO 打造高效团队 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Part 03 打造高效团队 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 打造高效团队 Construction of high performance team 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 打造高效团队 Construction of high performance team Chart Title 6 5 4 3 2 1 0 类别 1 类别 2 系列 1 类别 3 系列 2 系列 3 类别 4 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选 项）中调整 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选 项）中调整 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选 项）中调整 打造高效团队 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 打造高效团队 Construction of high performance team 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） B A 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） C E D 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 打造高效团队 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） Construction of high performance team YOUR LOGO 高绩效团队建设 Construction of high performance team 团队能力建设、干部能力提升
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绩效管理体系打造高绩效团队-培训系列04
COMPANY YOUR LOGO HERE 如何打造 高绩效团队 High Performance Team 汇报人：夕小觉 时间： XX 年 XX 月 目 录 /contents 团队的定义 团队的重要性 怎样快速组成团队 管理的要点 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 要叙述内容 要叙述内容 要叙述内容 要叙述内容 PART 01 团队的定义 Team Definition 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 团队的定义 Definition Team 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里 要叙述内容请在这里 要叙述内容请在这里 输入您的主要叙述内 输入您的主要叙述内 输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的 容请在这里输入您的 容请在这里输入您的 主要内容 主要内容 主要内容 团队的定义 Definition Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入 您的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入 您的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 PART 02 团队的重要性 The importance of the team 团队的重要性 importance Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输 入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要 内容 团队的重要性 importance Team 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 团队的重要性 importance Team 请在这里输入您的主要叙述内 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 内容请在这里输入您的主要内 容 容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 团队的重要性 importance Team 请在这里输入您的主要叙述内 输入标题 容请在这里输入您的主要叙述 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输 容 内容请在这里输入您的主要内 入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要 内容 请在这里输入您的主要叙述内 容请在这里输入您的主要叙述 内容请在这里输入您的主要内 容 团队的重要性 importance 92% Team 50% 35% 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要 2017 2018 2019 叙述内容请在这里输入您的主要内容 PART 03 怎样快速组成团队 The importance of the team 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 125 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 请在这里输入您的主要叙述内容请 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请 在这里输入您的主要叙述内容请在 这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主 要叙述内容请在这里输入您的主要内容 怎样快速组成团队 Rapid formation of teams 输入标题 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您 的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您 的主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 PART 04 管理的要点 The main points of management 管理的要点 The main points of management 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的 主要叙述内容请在这里输入您的主要内容 COMPANY YOUR LOGO HERE 演示完毕 感谢聆听 Thank you for listening 汇报人：夕小觉 时间： XX 年 XX 月
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绩效管理体系-培训系列09
2020 XX 公司绩效管理培训 Your content to play here, or through your copy, paste in this box, and select only the text. Your content to play here, 目录 / CONTERNTS 绩效管理概述 绩效管理实施 绩效管理应用 答疑时间 PART 01 绩效管理概述 • 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定 什么是绩效管理 在实施绩效管理之前，大家对绩效管理的认识五 花八门。但究竟绩效管理的定义是什么呢？ 既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管 理方式。 我们总结为： 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部 署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目 标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体 目标的管理方式。 什么是绩效管理 绩效管理方式，是从企业最高层 开始，逐级将期望的目标分解到每个 部门，每个岗位和每个人的行为之中。 每一个员工的行为结果是企业目 标实现的“基础”，使企业努力的去 要求每一个员工的行为与企业的整个 目标相一致，并且这种一致性的要求， 也会因为企业的目标调整而调整。 这就引出了一个难题，即一个成 年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断 地培训，不断地引导，不断的纠正， 才能形成企业认为可行的行为结果。 绩效管理的误区 误区一： 绩效管理就是绩效考核 案 例 与朋友约会，从家里出发，这件事你怎 绩效管理：是基于全体管理者和全体员 工对于绩效管理的认识之上的。问题在 于，公司上下都认为绩效管理就是绩效 么做？请选择下列一种方式，（仅限一 考核，没有办法统一大家对于绩效管理 种方式） 的认识，如果绩效管理是从绩效考核开 A. 只知道约会地方的名称，不知道具体 地点，随便做什么车，能到就行，迟到 无所谓； B. 知道约会地方名称、地点，或自驾车， 或搭别人车，或打车，保证不迟到就行； C. 问清楚约会地方名称、地点在哪里 —问清楚最便利的交通路线有哪些—选 择最近的交通线路及最廉价的交通工具 —做好启程前的准备—排除可能迟到的 因素。 始的，那么绩效管理工作注定将会走向 失败。就像案例中，如果第一步不是问 清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车 就走，那么，即使这辆车朝反方向开的， 你也全然不知。其结果是越努力，目的 地越远，等发现错了再掉头，迟到就在 所难免了。 绩效管理的误区 误区一：绩效管理就是绩效考核 分类 绩效管理 绩效考核 过程完整性 管理侧重点 主体和对象的地位 出现的阶段 一个完整的管理过 程 侧重于事先沟通与 绩效提高，强调事 先沟通、承诺与促 进 评估人与被评估人 共同努力以达到预 定目标，被评估人 处于主动地位 伴随着管理的全过 程（事前、事中、 事后） 管理过程中的局部 侧重于判断和评估， 评估人对被评估人 强调事后的评价与 做出评价，被评估 威胁 人处于被动地位 只出现在特定的时 期（事后） 绩效管理的误区 01. 期望原则 即企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？经过努力是否可以达到？ 误区二： 绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中 是否坚持了三个原则： 如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙规划，基 层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者 企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那是 不可实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现 “你说你的，他做他的”的局面。 期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。 绩效管理的误区 02. 参与原则 即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并 且是从计划到改进整个过程管理的参与者。 我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把 全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企 业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。 误区二： 绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中 是否坚持了三个原则： 绩效管理的误区 03. SMART 原则 SMART 是五个英文单词的第一个字母组合而成 的。 S （ specific ）：目标是否具体、明确？ M （ measurable) ：目标是否可测量？ A （ attainable ）：目标 是否可以实现？ R （ realistic ）：目标与现实工作是否紧密相关？ T （ time—bound ）：目标实现有无时间限制？ 我们习惯性思维经常是善于用语文方式表达，而不善于用数学 方式表达。 举例 绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中 是否坚持了三个原则： 数学表达方式 违纪记录为 0 次 （违纪 2 次、 5 次） 对于员工工作技能 装配操作熟练度达： 技术很好（还好、 方面（比如：装配 20 （ 15 、 5 ）颗 不好） 技术） 螺钉 / 分钟 由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述， 数学表达方式体现了对事物的定量描述。以往的绩效之所以不能 有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这 种方式弹性似乎很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力 的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。 所有管理者，都要学会和应用 SMART 原则，因为他是进行 有效绩效管理的前提。工作不细致，还真不行！ 对于员工遵守纪律 方面 误区二： 绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 语文表达方式 遵守纪律好（还行、 不好） 绩效管理的误区 误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。 企业的盈利是全体管理者以及 全体员工共同努力工作的结果， 是每个人的行为结果积累而成 的。因此，绩效管理一定是与 每个部门每个人有关，而不只 是管理部的事情。 每个基层员工都分布在各个 部门工作，管理部在自己的 服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员 工的实际工作情况，所以， 仅仅靠管理部的单一管理是 不行的。 绩效管理的有效，强调全体 成员的参与，包括全体管理 者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中 的管理和事后的评估整个过 程的参与。 绩效管理的误区 误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。 管理部与各部门之间的分工 工作顺序 管理部及其主管 各部门及其管理者 1 建立绩效管理系统、审核绩效管理指标 与本部门员工一起制定工作绩效目标 2 为管理者及员工提供培训指导 进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作 3 监督和评价绩效管理系统的实施 进行本部门员工的绩效考评面谈工作 4 参与规划员工发展 进行本部门员工的绩效反馈与改善工作 5 进行与绩效管理有关的事务处理（岗位绩 效奖金发放、试用期转正等等） 向管理部反馈绩效管理信息 绩效指标的制定 绩效指标计划是什么？ 绩效指标的制定方式 绩效指标计划是一个过程，包括： ① 一方面，公司提出期望的工作目标；另 一方面，要得到员工对这个目标的认可。 ② 必须清楚的告知员工，公司期望达到的 工作结果是什么。 ③ 要让员工知道，公司期望员工表现出来 的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及 岗位工作职责而制定的。 绩效指标的制定方式 第一步，罗列所有工作，并提炼出 绩效指标； 第二部，筛选关键绩效指标； 第三部，设置指标权重； 第四步，修改并确认； 第五步：拟定绩效考核表。 ① 企业总目标由公司高层 ( 总经 理）制定； ② 部门绩效指标由总经办与部门主 管共同制定； ③ 员工个人绩效计划由部门主管与 员工共同制定。 PART 02 绩效管理实施 • 绩效指标实施 • 绩效考核结果的反馈 绩效指标的实施 绩效指标实施的方法 绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉 员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时 间完成。如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效管理，对 企业也是一种浪费。如果主管每时每刻都在员工身 后，不断地“鞭打快马”。其结果可能是：能力强 的人能够胜出，但为数不多，大部分人在中途就 “夭折”了。因为，靠人管人的方式终究是被动的。 辅 导 法 辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。可用“师傅带徒弟”、“一对 一”方式。特别是新员工或实习生，一定要安排一位“老手”进行“传帮 带”。尤其部门人数多，部门经理管理幅度有限的时候，很有效。让员工 参与管理、自我管理，比我们单一的从上往下指挥的效果要好。 咨 询 法 咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍，并想法解决的过程。可以用召开 主题会议，例会的形式为员工答疑。帮助员工找到解决问题的方法，如果 不及时的解决问题，员工很可能会停滞不前，或绕道而行，最终都影响到 达目的地的进程。 回 顾 法 回顾应该是分阶段进行管理的过程，而不是一月一次，或一年一度的回顾。 可以把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小 结。这样很容易发现与目标的差距和存在的问题，及时解决，而不是等到 月底来个结论性考核，结果好坏也没法调整了。 自 我 监 控 法 自我监控是借助于员工自身能力对自己的行为进行自律的过程。这种方式 85% 一般用于责任心比较强、技术比较全面的老员工。他们希望能自主决定如 何做，不希望有人在旁边唠唠叨叨。所以我们可以采取这种方式，静观其 变。但是需要结合回顾法，阶段性的检查他们的工作结果是符合目标要求。 绩效指标的实施 绩效考核结果的反馈 考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予 帮助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好。 有了平时不断的辅导、咨询、回顾和激发自我监控的实施过程，到了考核环节，就很容易获得员工支持，因为， 整合过程，员工都参与了管理。有时候，员工也会自己做考核，并且是很公正的考核。 当考核结果出来后，首先要告知的就是员工本人。反馈目的有三个： 告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个 结论如何应用； 表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可 以改进的期望； 听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作 的打算。 PART 03 绩效管理应用 • *** 公司绩效管理的作用及考核比例 • *** 公司绩效考核范围 • *** 公司绩效考核表构成及说明 • 绩效考核方式 • 考核时间程序 • 评分方式 • 考核面谈 *** 公司绩效考核管理的作用及考核比例 绩效考核结果的反馈 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 考核比例 1. 基本绩效考核项每月考核一次，满分 40 分； 2. KPI 考核项每月考核一次，满分 60 分； 3. 特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过 50 分，奖励金额无上限， 惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 4. 根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 5. 各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的 30% ， 技术类岗位：占本人工资总额的 25% ， 事物类岗位：占本人工资总额的 35% ， 销售类岗位：占本人工资总额的 25% 。 6. 员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司 年度总目标达成情况）挂钩。 *** 公司绩效考核范围 试用期员工的考评结果仅作为是否录 与公司签订劳动合同的员工； 用、转正或离职的依据，不纳入工资 考核范围，需配合《 *** 公司转正考 核表》使用； 试用期员工、实习人员等非正式员工直接上 返聘人员、实习人员、临时工等非正 级应在其入职前拟定好该员工《岗位说明 式员工也进行绩效考核，但其绩效考 书》。若该员工每月 15 日前入职，则其直 核成绩不计入工资，仅作为其工作期 接上级需依据其岗位说明书及工作安排拟定 间评价或转正评定的依据。 绩效考核表相应指标，并参与当月绩效考核。 每月 15 日之后入职，此员工绩效考核工作 次月起进行。 *** 公司绩效考核表构成及说明 基础考评项（分值 40 分） A B 绩效考核表分为： 1 、 *** 公司员工绩效考核表； LOREM IPSUM 2 、 *** 公司主管、经理月绩效 LOREM IPSUM 考 核表。 F E 面谈记录 KPI 考评项（分值 60 分） C KPI 考核项变动调整说明 D 以往考核期未完成指标跟踪 特殊奖励及处罚项 *** 公司绩效考核表构成及说明 基础考评项（分值 40 分） 各部门主管、经理的 KPI 由各部门负责人根 据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月 为单位进行设置，各部门员工的 KPI 考核项由员 工直接上级根据该员工近期重要工作进行设置。 设定 KPI 考评项时先对部门整体工作进行 分类，再进行指标设定。工作分类要全面，不可 随意删除。考核指标要逐级分化，要根据工作重 点而设定。指标说明或计算公式应明确可衡量， 力争做到能量化的量化，不能量化的细化。指标 设定数量最高不得超过 8 条，最少不得低于 4 条， 以 5-6 条为宜。 KPI 考核项变动调整说明 由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公 司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统 一制定出考评项。此项不定期进行调整。 《 *** 公司—主管、经理月绩效考核表》最后一条 为“计划考核项”，由总经办根据各部门工近期需要提 高的方面进行拟定，此计划考核项暂不计入当期考评分 数中，也暂不参与考核得分。 《 *** 公司—员工绩效考核表》最后一条考核指 标的设立以员工岗位和个人特征为依据，设立标准为各 部门负责人根据被考核者考核期内需要完善和提高的方 面。 KPI 考评项（分值 60 ） 若 KPI 考核项有变动，相应被考核人员随时根据 变动情况写明应考核内容（分类、指标）、指标说明 或计算公式、阐述变动的原因，报总经办审核，管理 部登记，经审核通过后实施。考核期结束后由部门负 责人汇在“实际完成情况汇报”一栏内填写实际完成 情况。由总经办根据实际情况与部门负责人沟通给出 相应考核分数。 *** 公司绩效考核表构成及说明 1. 以往考核期未完成指标跟踪 特殊奖励及处罚 1. 特殊奖励项指超额完成任务、节约、创新或完 成公司阶段性成果，可以加分形式或者奖金形 式体现（二者择其一），但各部门负责人应在 考核期初规定好相应的考核内容、指标说明 （或计算公式）、奖励方式等并申报至总经办， 经审核通过后方可根据相关指标进行考核。 2. 处罚项指指标外工作失误、损失，可以减分或 着罚款形式体现（二者择其一），各部门负责 人在考核期末评定，报总经办，经过审核通过 后方可根据相关指标进行考核。 2. 3. 对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每 一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的 梳理及跟踪。 被考核者应在考核期结束，汇报考核结果时将上期 未完成指标填写在本栏内。 被考核者直接上级根据该员工以往考核期未完成指 标及实际完成情况进行审核，填写审核意见。 特殊奖励及处罚项 1. 2. 面谈记录 3. 为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效 标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况， 为下属的个人发展提供建议和指导，展望下一个绩 效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准特设 立此项。 被考核者直接上级应在考核成绩确定后与被考核者 进行沟通，填写相应的沟通记录，沟通完毕由被考 核者在面谈记录上签字确认。 沟通时尽量选择宽敞明亮的环境下，沟通的时间尽 量选择被考核者心情放松的时间，以便沟通能达到 最佳效果、能真实反映员工想法。 绩效考核方式 *** 公司绩效考核工作分派一览表 我公司绩效考核方式是由直接上级考核直接 下级，并由总经办最终评定。 具体考核方式为： 1. 总经办考核各部门总负责人； 2. 部门总负责人考核部门分负责人； 3. 部门分负责人考核所属员工； 4. 由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考 部门 管理部 财务部 商务部 核统计工作及监督工作； 5. 劳务期、试用期、实习期员工的考核办法同上。 项目运营部 产品运营部 产品技术部 生产加工部 被考核人员 考核人员 管理部主管 总经办 管理部员工 管理部主管 财务部主管 总经办 财务部员工 财务部主管 商务部主管 总经办 商务部员工 商务部主管 项目运营部经理 总经办 项目经理 项目运营部经理 项目助理 项目运营部经理 项目运营部工程师 项目经理 产品运营部经理 总经办 产品销售一部 / 二部主管 产品运营部经理 产品销售一部 / 二部员工 产品销售一部 / 二部主管 产品技术部主管 总经办 产品技术部员工 产品技术部主管 生产加工部主管 总经办 生产加工部员工 生产加工部主管 评分方式 24 对于考核成绩采取强制分类法： 类别 分数 绩效考核奖金 核算分数 特优 100 以实际分数核 算绩效奖金 优 95.10-100 100 良 90.10-95 95 及格 85.10-90 90 不及格 85 以实际分数核 算绩效奖金 注：若员工连续 2 月绩效考核结果为不及格，则该员工进入 考核期观察期，由总经办及部门负责人与被考核者进行面谈， 制定详细整改措施，帮助该员工进行工作改进。若下一考核期 考核结果仍为不及格则公司将按制度给予相应的处罚。 考核时间程序 1日 2日 3日 提交上月绩效考核结果 4日 5日 上月绩效考核结果沟通及确定期 ....... . 28 日 提交下月绩效考核计划 提交部门满意度调查 表 下月绩效考核计划沟通及确定期 绩效考核期 每月最后 一天 考核面谈 考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。 对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管 理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后 的结果即为最后核定的绩效考核成绩。 面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并 报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。 END 谢谢您的观看 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit.
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绩效管理体系员工绩效考核-培训系列07
EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL MANAGEMENT 员工绩效 - 考核管理 在此输入公司名称 汇报人：夕小觉 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 目 录 01 绩效考核总则 02 考核组织和管理 03 绩效考核程序 04 季度考核 05 年度考核 06 考核结果处理办法 绩效考核总则 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 考核总则 考核适用范围 第一章：绩效考核总则 绩效考核目的 详细内容……点击输入本栏 详细内容……点击输入本栏的 的具体文字。 具体文字。 绩效考核对象 详细内容……点击输入本栏的 具体文字。 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 考核原则 0 第一章：绩效考核总则 公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形 式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法 则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这 两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 提高员工绩效为导向 定性与定量相结合 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 右键点击图片选择设置图片 格式可直接替换图片。 多角度大范围考核 公平 · 公正 · 公开考试 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。您的容打在这里， 右键点击图片选择设置图片 格式可直接替换图片。 提升员工职业技能 提高员工工作素养 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 右键点击图片选择设置图片格 式可直接替换图片。 考核用途 第一章：绩效考核总则 薪酬分配 职务调整 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 岗位调动 岗位晋升 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 考核用途 薪酬分配 职务调整 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 岗位调动 岗位晋升 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 第一章：绩效考核总则 50% 30% 70% 60% 80% PHASE 01 PHASE 02 PHASE 04 PHASE 05 PHASE 03 考核目标 第一章：绩效考核总则 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制 度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 结合公司实际情况，特制定本办法。 A. 业 务 能 力 提 升 B. 沟 通 能 力 提 升 C. 职 业 能 力 提 升 这里是关键信息 D. 领 导 能 力 提 升 考核组织和管理 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 考核周期 第二章：考核组织和管理 输入你的标题 由行政人事部负责公司的各项培训工 技能考核 作，包括培训制度的拟定、培训体系 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字，。 的建立、培训流程的完善、培训计划 的制定、培训通知的发送、培训的组 织实施、培训的跟踪与反馈、培训效 果的评估与总结等工作。 季度考核 详细内容……点击 输入。 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字， 领导考核 月度考核 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字 职责划分 CREATIVE 第二章：考核组织和管理 管理委员会职责 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 部门经理职责 人力资源职责 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 ANALYSIS SUCCESS 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的 制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 风险管理 第二章：考核组织和管理 考核过程中风险管理 为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手 等培训风险，公司外派参加培训的员工，要根据实际情况与公司签 订《外派培训协议书》。具体包括以下情况： 考核过程中无效成绩 考核过程中不通过者 右键点击图片选择设置图片格式可直接 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 替换图片。 考核过程中特殊情况 考核过程中高分人员 右键点击图片选择设置图片格式可直接 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 替换图片。 结果评估 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 第二章：考核组织和管理 输入你的标题 绩效考核程序 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 考核内容 技能考核 绩效考核 领导评价 公司绩效考核的四大板块 第三章：绩效考核程序 工作能力 考核关系 直接上级考核 直接下级考核 直接同级考核 领导部门评价 第三章：绩效考核程序 指标权重 第三章：绩效考核程序 标题文字添加 标题文字添加 年终总结是人们对一年来的工作学习进行回顾和分析，从中 找出经验和教训，引出规律性认识。 年终总结是人们对一年来的工作学习进行回顾和分析，从中 找出经验和教训，引出规律性认识。 考核体系 01 03 05 考核衡量标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核绩效标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核任务标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 02 04 06 第三章：绩效考核程序 考核测度标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核绩效标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核学习标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核分比 INFOGRAPHIC 第三章：绩效考核程序 （单位：亿元） 4.3 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 3.5 INFOGRAPHIC 2.5 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 INFOGRAPHIC 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 王牌产品 特色产品 大众产品 考核分析 这里是标题 ADD THE TITLE HERE 第三章：绩效考核程序 这里是标题 这里是标题 这里是标题 • 用户可以在投影仪或者 • 用户可以在投影仪或者 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 季度考核 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 季度考核 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿打印 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿 第四章：季度考核 这里是标题 高效 安全 稳定 快速 用户可以在投影仪或者计算机上进行 演示也可以将演示文稿打印出来， 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿 考核流程 第四章：季度考核 季度结果评估 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、 培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的 跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 添加您的标题 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项 目工作的详细资料和文字信息。 由在此输入详细介绍，以表达项 目工作的详细资料和文字信息。 Read More…. Read More…. 考核内容 第四章：季度考核 9% 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资 料和文字信息。 Team 10% Consulting Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas 23% Assertively 59% Corporate 考核标准 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 第四章：季度考核 员工自评 第四章：季度考核 季度考核员工自评标准 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简 洁生动。 公司信息的掌握 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 岗位技能的掌握 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 自身素养的把控 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 年度考核 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 年度考核 第五章：年度考核 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和 文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 由在此输入详细介绍，以表达项目 工作的详细资料和文字信息。 1.5 1 0.5 3 0 1 由在此输入详细介绍，以表达项目 2 2 3 工作的详细资料和文字信息。 1 2 3 4 1 考核组成 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 添加您的标题 第五章：年度考核 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 达项目工作的详细资料和文 字信息。 字信息。 时间安排 70% A person's time, your ideas are always special to clear. 添加您的项目名称 Add Project Name 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详 资料和文字信息。 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。 考核结果处理办法 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两 个法则才能维持企业自身的生命和未来发展， 才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保 障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求 是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个 日益竞争激烈的社会。 分数标准 添加您的标题 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 添加您的标题 由在 此输入详细 介绍 ， 由在此 输入详细 介绍 ， 由在 此输入详细 介绍 ， 以表 达 项目工作的详细 以表达 项目工作的详细 以表 达 项目工作的详细 资料和文字信息。 资料和文字信息。 资料和文字信息。 处理办法 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 se a e Pl er t en ur o y le tit re he se a e Pl r te n e ur o y le tit re e h se a e Pl er t en ur o y le t it 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 re he 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 处理结果 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字 信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料 和文字信息。 80% 6800+ 65% T H A N K Y O U F O R W A T C H I N G 汇报完毕 谢谢观看 在此输入公司名称 汇报人：夕小觉 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
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绩效管理体系员工绩效考核-培训系列05
201X 员工绩效考核管理 PPT Employee performance appraisal management 汇报人： 夕小觉 汇报时间： XX 年 XX 月 序言 INTRODUCTION 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入 详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 目录 01 绩效考核的目的 02 绩效考核的内容 03 绩效考核的对象 04 绩效考核的时间 05 绩效考核的形式 PART 01 绩效考核的目的 提升员工工作效率 01 02 03 04 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 传递正能量 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 提高执行力 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 提升团队协作力 03 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 01 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 在此添加标题 04 02 05 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 PART 02 绩效考核的内容 工作业绩 添加标题 添加标题 添加标题 请在此处添加文字信息， 请在此处添加文字信息， 请在此处添加文字信息， 表达图的含义请在此处 添加文字。 01 表达图的含义请在此处 添加文字。 02 表达图的含义请在此处 03 添加文字。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 工作能力评估 About Me 无名氏 高级项目经理 此处添加详细文本描 述，建议与标题相关 并符合整体语言风格 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。尽量将每页幻 灯片的字数控制在 200 字以内，据 统计每页幻灯片的最好控制在 5 分 钟之内。 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格。 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格。 添加标题 65 专业技能 75 办事效率 95 学习能力 85 领导评价 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 学习能力 学习 能力 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 4 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 5 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 执行力 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 个人品德 1 输入文字标题 4 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 2 输入文字标题 3 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心 概念。点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 团队协作 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 PART 03 绩效考核的对象 考核对象 1 添加标题 2 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 3 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 添加标题 4 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 薪资调整 输入标题 输入标题 输入标题 50% 35% 15% 25% 10% 输入标题 输入标题 50 % 输入标题 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修 饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要文字解说，解 说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 职位晋升 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 股东分红 输入标题 25% 请在此处输入详细的文字介 绍信息和介表达图表的含义 表达图表的含义 . 股东分红制度 50% 输入标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和介表达图表的 含义表达图表的含义 . 15% 输入标题 请在此处输入详细的文字 输入标题 35% 介绍信息和介表达图表的 含义表达图表的含义 . 请在此处输入详细的文字介 绍信息和介表达图表的含义 表达图表的含义 . 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心 概念。点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 PART 04 绩效考核的时间 季度考核 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要 文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 半年考核 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 年度考核 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 4 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 5 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . PART 05 绩效考核的形式 定期考核 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 定期 考核 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 不定期考核 01 04 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此添加标题 02 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 03 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 上级评分 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 关键字 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保。 关键字 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保。 HR 考核 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 谢谢您的观赏 Thank you for your viewing
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绩效管理体系员工绩效考核-培训系列08
20 1X 员工绩效 考核管理 E M P LOYE E P E R F O R M A N C E A P P RA I S A L M A N A G E M E N T. 详 细 内 容 … … 点 击 输 入 本 栏 的 具 体 文 字 ， 简 明 扼 要 的 说 明 分 项 内 容 ， 此 为 概 念 图 解 。 汇报人：夕小觉 目 录 01 绩效考核总则 04 季度考核 02 考核组织和管理 05 年度考核 03 绩效考核程序 06 考核结果处理办法 D I R E C TO RY 01 绩效考核总则 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 考核总则 考核总则 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度， 01 第一章：绩效考核总则 考核适用范围 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您 的容打在这里，或者通过复制您的文本。 充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公 司实际情况，特制定本办法。 02 绩效考核目的 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您 的容打在这里，或者通过复制您的文本。 03 绩效考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您 的容打在这里，或者通过复制您的文本。 考核原则 第一章：绩效考核总则 公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形 式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法 则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这 两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 提高员工绩效为导向 定性与定量相结合 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 多角度大范围考核 公平 · 公正 · 公开考试 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。您的容打在这里，或者通过 复制您的文本。 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 提升员工职业技能 提高员工工作素养 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 考核用途 第一章：绩效考核总则 薪酬分配 职务调整 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 岗位调动 岗位晋升 用户可以在投影仪或者计 用户可以在投影仪或者计 算机上进行演示， 算机上进行演示， 考核目标 第一章：绩效考核总则 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制 度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 结合公司实际情况，特制定本办法。 A. 业 务 能 力 提 升 B. 沟 通 能 力 提 升 C. 职 业 能 力 提 升 这里是关键信息 D. 领 导 能 力 提 升 02 考核组织和管理 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 考核周期 第二章：考核组织和管理 输入你的标题 由行政人事部负责公司的各项培训工 技能考核 作，包括培训制度的拟定、培训体系 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字，。 的建立、培训流程的完善、培训计划 的制定、培训通知的发送、培训的组 织实施、培训的跟踪与反馈、培训效 果的评估与总结等工作。 季度考核 详细内容……点击 输入。 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字， 领导考核 月度考核 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字 详细内容……点击 输 入 本 栏 的 具 体 文字 职责划分 CREATIVE 第二章：考核组织和管理 管理委员会职责 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 部门经理职责 人力资源职责 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 ANALYSIS SUCCESS 详细内容……点击输入本栏的具体文字， 简明扼要的说明分项内容，此为概念图 解。 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的 制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 风险管理 第二章：考核组织和管理 考核过程中风险管理 为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手 等培训风险，公司外派参加培训的员工，要根据实际情况与公司签 订《外派培训协议书》。具体包括以下情况： 考核过程中无效成绩 考核过程中不通过者 右键点击图片选择设置图片格式可直接 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 替换图片。 考核过程中特殊情况 考核过程中高分人员 右键点击图片选择设置图片格式可直接 右键点击图片选择设置图片格式可直接 替换图片。 替换图片。 结果评估 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 第二章：考核组织和管理 输入你的标题 03 绩效考核程序 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 考核内容 技能考核 绩效考核 领导评价 公司绩效考核的四大板块 第三章：绩效考核程序 工作能力 考核关系 直接上级考核 直接下级考核 直接同级考核 领导部门评价 第三章：绩效考核程序 指标权重 第三章：绩效考核程序 标题文字添加 标题文字添加 年终总结是人们对一年来的工作学习进行回顾和分析，从中 找出经验和教训，引出规律性认识。 年终总结是人们对一年来的工作学习进行回顾和分析，从中 找出经验和教训，引出规律性认识。 考核体系 01 03 05 考核衡量标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核绩效标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核任务标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 02 04 06 第三章：绩效考核程序 考核测度标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核绩效标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核学习标准 右键点击图片选择设置图片格式可直 接替换图片。 考核分比 INFOGRAPHIC 第三章：绩效考核程序 （单位：亿元） 4.3 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 3.5 INFOGRAPHIC 2.5 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 INFOGRAPHIC 用户可以在投影仪或者计算 机上进行演示，也可以将 王牌产品 特色产品 大众产品 考核分析 这里是标题 ADD THE TITLE HERE 第三章：绩效考核程序 这里是标题 这里是标题 这里是标题 • 用户可以在投影仪或者 • 用户可以在投影仪或者 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 计算机上进行演示 • 用户可以在投影仪或者 计算机上进行演示 04 季度考核 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 季度考核 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿打印 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿 第四章：季度考核 这里是标题 高效 安全 稳定 快速 用户可以在投影仪或者计算机上进行 演示也可以将演示文稿打印出来， 这里是标题 用户可以在投影仪或者计算机上进 行演示也可以将演示文稿 考核流程 第四章：季度考核 季度结果评估 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培 训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 90% 90% 90% 90% 90% 70% 考核内容 第四章：季度考核 9% 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资 料和文字信息。 Team 10% Consulting Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas Assertively implement one-to-one platforms whereas cooperative schemas 23% Assertively 59% Corporate 考核标准 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 第四章：季度考核 员工自评 第四章：季度考核 季度考核员工自评标准 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简 洁生动。 公司信息的掌握 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 岗位技能的掌握 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 自身素养的把控 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介。 05 年度考核 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 年度考核 第五章：年度考核 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和 文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的 详细资料和文字信息。 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 由在此输入详细介绍，以表达项目 工作的详细资料和文字信息。 1.5 1 0.5 3 0 1 由在此输入详细介绍，以表达项目 2 2 3 工作的详细资料和文字信息。 1 2 3 4 1 考核组成 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 添加您的标题 第五章：年度考核 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 达项目工作的详细资料和文 字信息。 字信息。 时间安排 第五章：年度考核 70% A person's time, your ideas are always special to clear. 添加您的项目名称 Add Project Name 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详 资料和文字信息。 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字信息。 06 考核结果处理办法 企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。 分数标准 添加您的标题 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 添加您的标题 由在 此输入详细 介绍 ， 由在此 输入详细 介绍 ， 由在 此输入详细 介绍 ， 以表 达 项目工作的详细 以表达 项目工作的详细 以表 达 项目工作的详细 资料和文字信息。 资料和文字信息。 资料和文字信息。 处理办法 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 se a e Pl er t en ur o y le tit re he se a e Pl r te n e ur o y le tit re e h se a e Pl er t en ur o y le t it 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 re he 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表 达项目工作的详细资料和文 字信息。 处理结果 第六章：考核结果处理办法 添加您的标题 由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料和文字 信息。由在此输入详细介绍，以表达项目工作的详细资料 和文字信息。 80% 6800+ 65% 20 1X 汇报完毕 谢谢观看 T H A N K YO U F O R WATC H I N G 详 细 内 容 … … 点 击 输 入 本 栏 的 具 体 文 字 ， 简 明 扼 要 的 说 明 分 项 内 容 ， 此 为 概 念 图 解 。 汇报人：夕小觉
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绩效管理体系-培训系列01
绩效管理体系 汇报人： XXXX 汇报时间： XXXX 以往企业管理的重心 • • • • • 领导——服从命令； 层级——坚决执行； 经验——模仿照搬； 公平——绝对平均； 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。 现代企业管理的重心 • • • • • 教导（领导）——成立学习型组织； 团队（层级）——构筑共同的愿景； 创新（经验）——变革、危机管理； 绩效（公平）——考核、绩效管理； 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。 表现形式： 360 度全方位。 以往管理者工作侧重 1 、完善部门建设； 2 、平衡边际矛盾； 3 、充当判决法官； 4 、制定规章制度。 现代管理者工作侧重 1 、设定工作目标； 2 、实施绩效管理； 3 、不断指挥教导； 4 、建设企业文化。 以往管理者必须具备的素质 • • • • • 服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！ 现代管理者必须具备的素质 • • • • • • “ 前瞻性”的判断能力 ; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。 现代企业的上下级关系 两个基于： • 基于对上级工作目标的理解； • 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： • 自己定目标； • 自己定任务； • 自己定计划。 区分“目标”与“任务” • 什么是“目标”？ • 什么是“任务”？ 问题： • 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： • 必须区分目标与任务！ 目标与任务混淆的后果 案例一： 案例二： 多做业务 共同的目标？ 业务部 抓吃回扣 监查部 目标管理 Management by Objectives • 将组织变成目标一致、绩效导向的团队； “ 哈佛商业评论”研究表明： • 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采 用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。 目标绩效管理的结构 目标管理 （ MBO ） 认同管理 （ MBA ） 强化管理 （ A&P ） 过程管理 Process Manager 员工管理 （ MP ） 考核管理 （ P.A . ） （ 1 ）目标管理 《目标管理》的流程 • • • • • • 明确并制定企业的商业发展战略目标； 将企业的愿景和战略分解为组织目标； 分解企业和组织的目标到每一个岗位； 企业各功能模块和岗位员工认同目标； 对目标绩效而不是其它标准考核员工； 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。 目标确定的误区 • • • • • 宏观目标指标惊人——吹破牛皮； 年度目标模糊不清——无所适从； 战略目标绝对保密——无人理解； 部门目标互不支持——各自为政； 个人目标行政指令——缺乏回路。 企业目标的确定 • • • • • • • 公司未来 5-10 年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注； 可以量化质化的决策和计划； 建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。 目标的分解 • 分解全公司的总体目标为阶段性目标； • 分摊分解以后的公司目标到所有部门； • 部门将分解以后的公司目标分派到岗； • 部门岗位对分解的目标任务落实检查。 目标对立及不相关 公司的战略目标： 市场部战略目标： 提高市场份额 40% 改善部门电脑设备 销售额增长 50% 严格执行考勤纪律 成本降低 10% 撤消重点客户部 用工人数减少 10% 保留发展骨干人员 目标设定的 SMART 原则 • S:Specific 明确可行的 • M:Measurable 能够衡量的 • A:Attainable 可以达成的 • R:Related 结果导向的 • T:Time-Bound 时间限制的 （ 2 ）认同管理 目标的承诺 假设：工作目标已经确定 上下级平等的沟通 双方认同工作目标 双向承诺责 任，进入绩 效考核 双向提出完 成目标需要 的资源 其中一方不认同 按时终止会谈 安排下次会谈 员工的认同 • • • • 员工必须明确公司和部门的目标； 根据职务说明自己制定工作目标； 员工经理讨论工作目标达成一致； 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： • 员工参与是制定目标的最高原则！ 认同管理的 4 项原则 • 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标， 不能作为考评指标； • 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化 的标准，并且双方的理解一致； • 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成 的好处，不能完成的后果，确立“评估标准” 和考评时间； • 双方在“目标责任承诺书”上签字。 业绩目标的可衡量性 量化（定量）： 质化（定性）： 业绩数额； 被决策层批准接受； 经营频率、周期； 被部门采纳执行； 质量管理标准； 被市场、客户接受； 成本数额，百分比； 按时得到反馈； 耗费资源，时间度量； 能够观察的结果； 管理投入资金； 无形资产价值； 产出效益数额。 潜在附加价值。 目标的分类 (1) 必须要求目标： • 对决策成功具有强制性作用的目标； • 如达不到这些目标，决策就会失败， 关键词： • 必须确定满足这些目标的选择方案。 目标的分类 (2) 愿望要求目标： • 不很关键，却是愿望所要达到的目标 ; • 在决策中，需要另外的分类方法分出。 工作目标的沟通 沟通前的准备 估量员工的绩效能力 明确沟通的目的 通过沟通达到共识 面谈的技巧 工作目标沟通的步骤 • • • • • • • • 营造和谐的会谈开始的气氛； 清楚说明此次要讨论的目的； 逐个沟通每一项工作的目标； 不断地观察对方的反应状态； 要求对方作出判断或者认同； 请对方提出设想及资源需求； 双方约定第一次检查的时间； 双方签署“目标责任承诺书”。 与员工达成一致（ 1 ） 概述讨论的目的和有关信息： • 概述部门和自己的主要目标； • 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： • • • • 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： • 鼓励员工参与，以争取他的承诺； • 对每项目标设定考核标准和期限。 与员工达成一致（ 2 ） 就行动所需的资源达成共识： • 帮助员工去克服主观障碍； • 直面目标相关的客观问题； • 讨论完成任务的具体计划； • 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： • 确保员工已充分理解目标与任务； • 与员工确定何时跟进和检查进度。 （ 3 ）过程管理 企业管理的误区 • • • • 黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？ 你办事、我放心？ 管理的设计、管理的学习； 管理的实施、管理的成效。 —— 我们总是忽略设计与学习！ • 发现问题、找到方法； • 设计过程、使用工具。 —— 我们总是忽略过程与工具！ 谁在管理企业 • 很少人关注企业中的具体问题； • 很少人关注计划的过程及跟进； • 许多企业是由会计人员在管理。 关键词： • 管理就是协调人员、战略、运营三个流 程，领导必须参与到流程中去。 目标过程管理 • • • • 根据日常观察做记录； 分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。 目标检查沟通步骤 • • • • • • • 1. 营造一个和谐而愉快的开始气氛； 2. 说明讨论的目的、步骤和时间； 3. 根据每一工作目标评价完成情况； 4. 分析成功或失败原因，指出改进方向； 5. 讨论具体改进方法，新的阶段目标； 6. 约定再检查，评估的时间； 7. 签字。 如何进行目标管理的督导 步骤： （ 1 ）讲授； （ 2 ）演示； （ 3 ）让对方尝试； （ 4 ）观察对方表现； （ 5 ）称赞及指导； （ 6 ）跨部门工作会议。 谁来制定计划 • 有效的计划应当由执行者制定。职能人 员帮助收集数据和进行分析，但领导必 须亲自制定战略计划的核心部分。 • 好的战略流程是培养执行文化的最好方 式之一。它能使参与者更加敏锐地感受 变化，而这是一页页文件无法做到的。 实例 1 ：工作计划书的构成 • • • • • • • • 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成目标的保证。 实例 2 ：工作总结书的构成 • • • • • • • • 对工作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。 优秀公司文件的特征 • • • • • • • 简明扼要、纲举目张； 立论清晰、段落分明； 格式规范、流程严谨； 数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。 “ 附件”的使用 • • • • 当需要一份相对独立的文件时； 对述职报告能形成支持的资料； 相关调研、统计、数据、图表； 相关计划、申请、建议、方案。 公司文件禁忌用语 • • • • 可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能； 万一、看情况、试试看； 我代表个人意见… ... （ 4 ）考核管理 绩效管理的含义 1 、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2 、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3 、绩效评价的工具： 客观和公正； 4 、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。 “ 垂直评估”考核模型 考核模型： • 中国多数企业初期考核往往采用这种自 上而下的考核模式； 考核问题： • 考核指标简单、主要依靠上级或老板的 主观判断； 考核效果： • 说你行你就行，不行也行，说不行就不 行，行也不行。任人为亲。 “ 德能勤绩”考核模型 考核模型： • 目前中国多数企业考核都采用这种国家 公务员形式的“德能勤绩”模式； 考核问题： • 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、 无考核重点，不能真正反映员工实际业 绩，人情分严重； 考核效果： • 往往“老好人”、“庸人”的考核分数 反而最高。考核结果与企业实际情况脱 “ 目标标准”考核模型 在绩效目标计划过程中： • 经理和员工就目标和标准达成一致； • 经理和员工对目标和标准进行检查； • 确定员工是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中： • 绩效评价会议不仅仅是为了评价； • 要讨论哪些绩效还没有达到目标； • 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词： • 最好的评价绩效法：目标标准考核法！ 绩效考核评级法 优点： • 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； • 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； • 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： • 评级方法最大的弱点来源于它的优点； • 因为太容易而忘记为什么要这样做了； • 注重表格，填完表后就以为万事大吉。 绩效考核排名法 • 评级法（标准）同排名法（比较）的差别； 如果你的员工都很出色： • 评级：你可能会给他们都评为好； • 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： • 评级：你可能会给他们都评为差； • 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： • 谨慎和不轻易使用这种方法！ 排名法使用问题实例 • • • • • • • 业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新的客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看公司团队精神和凝聚力下降。 评级法与目标标准评价法对比 评级法： 很差 较差 销售能力评估 一般 尚好 很好 • 大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！ • 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。 目标标准评价法： • 目标：销售收入提高 10% 。 • 标准：销售人员每季度销售 3 万美元产品就能 实现目标。 • 使用目标和标准，评估过程就简单了； • 销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。 平衡计分法 顾客服务 目的 评估—目标—做法 学习及成长 愿景 战略 目的 评估—目标—做法 财务状况 内部运作 目的 评估—目标—做法 目的 评估—目标—做法 平衡计分法的逻辑关系 • 股东满意——财务指标，满足股东的需 求，务必实现的业绩指标； • 顾客满意——要想股东满意，必须实现 顾客满意，那么，顾客在什么地方不满 意，就是我们的机会； • 内部过程——要想顾客满意，我们必须 改进我们的内部过程，从而使顾客满意； • 学习与成长——要想使内部过程得到改 进，我们必须学习、成长，以满足内部 过程的改进。 关键业绩指标 Key Performance Indicator • • • • • • KPI 是向经营层提供重点管理讯息的体制； KPI 反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI 能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI 可以对各岗位的职责目标作明确说明； KPI 能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡每项指标应该包含 3-8 项 KPI 。 平衡计分法的权重 绩效管理指标 财务绩效指标 （ 33 ） 客户绩效指标 （ 29 ） 内部改善绩效 （ 25 ） 员工学习及成长 （ 13 ） 指标内容 权重 说明 1 ）营业额达到 22.8 亿元，国际国内市场各 50% 1；） 15% 1 ）按旺淡季分为 4 个季度指标。 2 ）毛利率达到 12.5% ； 2 ） 8% 2 ）每个季度指标不变。 3 ）新的辅助产业投资回报率大于 5.5%. 3 ） 10% 3 ）每个季度指标不变。 1 ）大客户满意度大于 80 分 /83 分（两次测评）； 1 ） 15% 1 ）每次分数用于两个季度。 2 ）客户投诉及抱怨率低于 2% ，重大投诉为 0 ；2 ） 15% 2 ）每个季度指标不变。 1 ） 员工满意度大于 85 分 /87 分（两次测评）； 1 ） 2 ）部门满意度大于 80 分 /83 分（两次测评） ；2 ） 3 ）员工流动率低于 10% 、人才流失低于 5% ；3 ） 4 ）生产力水平达到 30Hrs/Kps 。 4） 5% 1 ）每次分数用于两个季度。 5% 2 ）每次分数用于两个季度。 5% 3 ）每个季度指标不变。 10%4 ） 4 个季度各 25% 递增达成。 1 ）员工素质测评达到中 / 优良（两次测评）； 1 ） 8% 1 ）每次分数用于两个季度。 2 ）员工内 / 外受训时间不低于 20 小时 /30 小时。2 ） 5% 2 ） 4 个季度各 25% 递增达成。 企 业 年 度 目 标 考 核 常 模 考核指标 2001 年指标 2002 年指标 公司总人数 ( 人） 5000 6000 本科以上学历者 部门数量（人） 30% 35% 12 10 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 8：1： 1 12 24 33 生产销售能比 毛利率 10: 8 30% 10: 9 35% 纯利率 10% 15% 生产成本总费用比 40% 35% 工资总费用比 30% 25% 56 小时 / 人 5% 4% 科研总费用比 10% 15% 员工满意度 80% 85% 人员流失率 10% 客户忠诚度 全国第五位 深圳 98 年优秀企业标准 70 万 70 小时 / 人 以培训获益调查为依据 4% 5% 同类产品信誉排名 注 8： 0.5:1.5 20 人均产值（万元） 企业培训 管理费用比 广告费用比 备 以专业顾问公司的调查为依据 其中计划内占流失率的 25% 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据 8% 20 ： 50 ： 3030 ： 60 ： 10 绩效管理整体流程 战略 （ EVA ） 董事会 公司 / 总经理 BSC KPI1 约束 （ TOC ） KPI2 个人考核表 系统 1/ 副总 1 系统 2/ 副总 2 系统 3/ 副总 3 系统 5/ 副总 5 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5 部 门 4 部 门 5 部 门 6 部 门 7 部 门 8 岗 岗 岗 岗 岗 位 位 位 位 位 1 2 3 4 5 部 门 1 部 门 2 部 门 3 部 门 4 部 门 5 部 门 6 约束（ TOC) • • • • • 企业应该以系统的观点思考考核 ; 有效的产出对企业才是最可取的； 而有效产出取决于公司的“短板” ; 加强对“短板”的管理是最有效的； “ 长板”产出的 增加未必会有意义。 业绩指标评价模型 奖励 惩罚 辅助指标及 管理规则变 化范围 辅助指标管理措施： 要求不断进步，不 能垫底； 辅助指标处罚区 要 求 指 标 业绩导向指标 不奖 不惩 区域 辅助指标奖励区 特别优秀线 基本要求线 第一级 目标：提高市 场占有率 3% 措施：设定重 点商品甲 目标体系 具 体 化 第二级 目标：商品甲的 市场占有率提升 5% 措施： 1 ）开拓 北方地区的营业 额 2 ）提高销售员的 能力 第三级 具 体 化 目标：在北方区发展 7 家代理商 措施： 1 、周拜访次数 增加 5 次 2 、主管随下属拜访 2 次 3 、每月增加 1 家新代 理 目标体系 总经理 降低费用 6% （节省 3 亿元） 生产部 降低制造成本 5% （节省 2.5 亿元） 业务部 降低销售费用 1% （节省 0.5 亿元） 业务部 维持管理费用 1.5 亿元 厂长 A 经理 A 降低可控制 的制造费用 1 亿元 降低直接原 料费 0.5 亿 元 节省电力费 用 0.5 亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用 0.1 亿元 厂长 B 经理 B 降低可控制 的制造费用 0.8 亿元 节省直接人 工费用 0.5 亿元 改善锅炉， 节省燃料费 用 0.1 亿元 财务指标的构成 第二层指标 盈利指标 财 务 指 标 资产营运 偿债能力 增长能力 第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 流动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标 成本 顾 客 指 标 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 运作过程 售后服务过程 第三层指标 R ＆ D 占总销售额的比例 R ＆ D 投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本 / 次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 学习与成长指标 第二层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 信息系统 第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有 PC 的员工比例 公司绩效评估 • EVA---- 经济价值增加值。 EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf) NOPAT 是税后营业利润， IC 是投资成本， D 是长期负债， E 是所有者权益， K d 是长期 负债成本， Rf 是无风险收益； • EVA 从投资者的角度着眼，衡量公司利润是 高于还是低于投资者所期望的最低报酬。 绩效管理系统的实现过程 总经理的管 理思想和公 司经营目标 公司级 KPI 部门 KPI 管理指标或制度 管理实施 职能组 KPI 员工 KPI 360 度评价 定期监控 考核 季 / 年度评价 季 / 年度评价 形成员工绩效考核成绩 成绩利用 薪酬 晋升 末位淘汰 工作评价 激励 / 培训等 （ 5 ）员工管理 均衡管理 • 权、责、利的均衡。 关键词： • 管理不能违反原则！ 自己的目标 关键词： • 管理不能违反人性！ 公司的目标 团队的目标 发展通路管理 发展通路的设计： • 科研技术通路； • 生产操作通路； • 市场销售通路； • 企业管理通路。 通路设计的误区： • 加薪、升官。 职业生涯计划 高 职业探索期 建立期 职业中期 职业晚期 退出期 业绩 ？ ？ 低 5 10 15 20 25 30 35 年龄 40 45 50 55 60 65 70 人力资源流程的四个环节 选 • 人力资源 规划 • 招聘及选拔 用 • 绩效评估 • 晋升和调配 育 • 新员工培训 • 培训和发展 • 职业发展 留 • • • • • 培训待遇 报酬管理 人员激励 安全和保健 员工关系 四个环节的权重 留 • • • • • 培训待遇 报酬管理 人员激励 安全保健 员工关系 育 选 用 • 新员工培训 • 培训和发展 • 职业发展 • 人力资源 规划 • 招聘及选拔 • 绩效评估 • 晋升和调配 （ 6 ）强化管理 考核之后的措施 • • • • • • 奖励和激励措施 年度的奖金兑现 物质方面的奖励 职业发展的提升 业务性质的提升 参与管理和决策 处理与清退该员 解除其用工合同 PIP 谈话和签字 双方承诺的改善 PIP 执行后换岗 PIP 执行后降级 业绩改善承诺书（ PIP ） 以往违纪记录 给予 PIP 的原因： 以往工作态度，行为 以往业绩表现 预期改善的目标，复查 日期 以往技术技能水平 如果不能达到的后果 宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致， 我实现承诺的业绩 , 行为改善。 共同认同的未完成后果是： ⒈ 自动辞职；⒉合同解除；⒊降职降薪⒋纪律处分 员工本人签字： 日期： 战略实施的障碍 远景障碍 只有 5% 的员工明 白战略 人的障碍 只有 25% 的主管 将激励与战略相结 合 90% 的公司 未能成功实 施战略 60% 的组织未将预 算与战略结合 实施障碍 • 关键词：不能用战略体系实施策略！ 学习障碍 85% 的执行小组每 月花在讨论战略上 的时间少于一小时 系统导入失败的风险 • • • • 决策层缺乏认知、决心及支持； 企业参与者未能列为第一工作 ; 企业上下左右缺乏沟通和共识； 系统推进工作不能够持之以恒。 关键词： • 企业成熟度不够！
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××房地产开发有限公司制度汇编-119页
北京东丽温泉房地产开发有限公司 制度汇编 编写说明 1、 本汇编所包含的任何条文和条款，由公司办公室负责解释。 2、 本制度汇编已经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须 严格遵守执行。 3、 本制度汇编在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删 汇编中相关条款的，须先通知办公室，由办公室报公司领导批准后统一 进行修正。 4、 本制度汇编作为内部文件其所有者为北京东丽温泉房地产开发有限公司， 任何人不得以任何方式在公司以外的场合出示。 第 一 总 部 述 分 第一章 公司简介 北京东丽温泉房地产开发有限公司成立于公元 2001 年 注册资金： 企业精神： 公司现开发的项目： 项目情况： 公司发展目标： 第二章 一、 总经理 二、 常务副总经理 三、 总工程师 四、 总会计师 五、 办公室 （一） 办公室主任： （二） 总经理秘书： （三） 办公室总务： （四） 办公室秘书： （五） 司机： （六） 保安： （七） 临时工： 六、 财务部 （一） 经理： （二） 会计： （三） 出纳： 七、 工程部 （一） 经理： （二） 各专业工程师： 1、 土建： 公司人员机构设置 2、 暖通： 3、 电气： 八、 开发部 （一） 经理： （二） 专业人员： 九、 材料设备部 （一） 经理 （二） 专业工程师 十、 销售部 （一） 销售总监： （二） 销售经理： （三） 销售代表： 第 二 部 分 各部门岗位职责 第一章 办公室岗位职责 一、 办公室工作内容 （一） 公司人事管理工作 1、 协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、 协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的 员工； 3、 协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配 等工作； 4、 协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能 力； 5、 负责员工工资的管理工作； 6、 负责正式员工劳动合同的签订； 7、 负责保存员工相关个人档案资料； 8、 负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、 根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、 负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二） 1、 公司行政管理工作 制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部 门执行的情况； 2、 负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理； 3、 根据董事会批准的行政费用总额度，每月制定公司行政费用 预算，并严格控制行政费用的支出； 4、 负责公司资产的管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的 购买、验收、使用登记及定期检查使用情况的制度； 5、 负责公司印章和介绍信的管理，严格执行印章和介绍信的使 用规定； 6、 负责公司文件的管理工作； 7、 根据公司行政管理制度，做好电话、传真和复印机等设备的 使用和管理； 8、 负责公司车辆的管理和调度工作；建立车辆档案，做好车辆 的维修、保养工作，定期检查车辆使用情况，加强对司机、非司机的 安全教育工作； 9、 负责公司外围环境卫生的管理； 10、 负责公司办公地点安全、保卫、消防工作的管理； 11、 负责员工食堂工作的管理； 12、 负责对外的接待及票务、住宿等工作； 13、 根据总经理的指示，积极组织好公司级的重大会务活动和日 常的办公会议； 14、 负责公司大事纪工作； 15、 负责信访接待工作； 16、 负责对派出所、安委会、居委会等单位的联系工作； 17、 负责办理营业执照、代码证、统计证、税务证等的换发年检 工作。 二、办公室主任工作职责 （一） 完成公司领导交办的各项工作； （二） 负责公司的人事管理、工资管理工作； （三） 负责公司的财产管理工作； （四） 督促检查各部门执行公司规章制度情况； （五） 行政费用的计划预算编制及使用情况的审核； （六） 公司印章、介绍信及文件档案的管理； （七） 公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安保、食堂、接待、票 务、 办公用品购置等。 三、经理秘书岗位职责 （一） 完成总经理、办公室主任指定交办的各项事务。就总经理交待的 事务只对总经理负责，保证总经理与各部门之间上传下达的畅通。 （二） 负责转交办理各部门与总经理 之间的文件往来。由总经理室发出 的各种文件，负责及时反馈各部门在实际执行过程中的问题及建议并了解 执行情况。 （三） 负责相应的会议记录，并将各部门对每次会议的落实情况及时向 总经理汇报。 （四） 负责起草总经理交办的各种文件，整理总经理室的文件。搜集、 整理、提供相应的信息资料，为总经理对公司各项问题做出决策提供依据。 （五） 积极协调好与各部门的各种关系，为开展总经理交办的各项任务 创造良好的条件。对于公司外部需会见总经理的人员，做好接待工作。 四、办公室总务工作职责 (一) 负责填报公司行政管理费预算审批表。 (二) 负责办公用品、低值易耗品和公司其它物品的采购及保管和发放工 作。做到帐物清楚、管理有序。 (三) 负责管理员工食堂帐物及日常工作。 (四) 协助办公室主任完成以下工作： 1、公司的人事管理工作，包括人员招聘、岗位变动、解聘、人事档案、 劳动保险等项工作。 2、协调公司对外联络和应急事物，如税务、银行、外管局、地方政府 等单位的公关协调。 3、办公设备、车辆、办环境、宿舍的日常管理。 4、公司的保安工作，确保公司财产安全。 5、营业执照的年检，财务年检的联系。 6、与安委会、派出所、居委会的联络。 7、完成主任交办的其它事务。 五、办公室文秘职责 （一）打印公司文件，并负责办公室电话、传真、复印机等到设备的使 用权用与管理； （二）负责报刊、信件的发放、转送工作； （三）保证各部门联络畅通，并了解各部门工作内容； （四）负责考勤登记工作； （五）登记公司员工外出内容； （六）布置公司会议的会场，负责通知参会人员会议时间、地点，必要 的做会议记录； （七）热情接待来访人员，做好信访工作； （八）积极参与各项活动，协助办公室主任处理应急事。 六、办公室驾驶员岗位职责 （一）认真遵守公司的各项规章制度，不迟到、不早退、努力完成各级 领导分配的任务。 （二）认真遵守北京公安交通管理部门制定的法规、法纪。 （三）保持车容整洁、车辆机械性能良好。 （四）不酒后开车，不闯红灯，不驾驶机械失灵的车上路。 （五）每日养成自查、自检的良好习惯。 （六）提高驾驶技能，维护首都道路交通的畅通。 七、厨房工作人员制度 （一）保持仪容整洁及个人卫生。 （二） 不购买及不做原料不新鲜的饭菜及副食品，做到生、熟分开。 （三）厨房内用具定期消毒，厨房餐厅内卫生坚持每日清扫和每周大扫 除一次。 （四） 工作时间内不串岗。 （五） 餐厅工作人员每年定期检查身体，并执《北京市卫生防疫站饮 食健康证》上岗。 （六） 购买物品要帐、物分明，物品妥善保管，厉行节约。 （七） 制定餐厅菜谱，经常征求大家的意见，改进餐厅工作。 八、门卫职责 （一） 遵守公司各项规章制度，按时上岗接班，对管辖区域的安全负 有重大责任，必须树立高度的事业心和责任感，在岗上不睡觉、不吸烟、 不擅离岗位、不做与执勤无关的事情。 （二） 值班人员在执勤重要认真负责，发现异常情况要果断处理，消 除隐患，并向领导汇报，对未经批准进入管辖区域的任何人有权询问， 并拒绝其进入管辖区域。 （三） 值班人员要提高警惕，凡与同坏人坏事作斗争，保护公司财产。 （四） 礼貌待人，语言文明尽量避免于其他人员发生争执，问题难以 解决实际是上报上级处理。 （五） 文明执勤，哨兵必须明确任务职责，对出入人员严格控制，对 外来人员要详细询问，做好登记纪录。 （六） 外部人员来公司联系工作时许执工作证、介绍信或有关证件， 办理登记手续，出门是主动交回会见人的签字登记单。 （七） 值班人员要对出入人员携带物品和车连进行检查，对出门手续 不完备着有权查明情况，暂扣物品，并及时向领导报告，发现违纪行为 的人员应立即制止，情节严重和不听劝阻者将情况纪录，即使通告公司 领导。 （八） 值班人员上岗期间要认真负责，注意岗位形象，见到领导要热 情礼貌。夜间要对重要部位严格细致的检查，对发现或发生事情一切都 要写在记录本上确保万无一失。 （九） 严禁将易燃易爆危险品带入公司，特殊情况必须领导审批。 （十） 熟悉地形地貌和消防设施的分布及使用常识，遇到火灾及其他 事故，及时报告领导并采取措施、保护现场。 （十一）每天早六点起床，分三班，早七点正式上班，晚十二点把门锁 死。 第二章 财务部岗位职责 一、财务部工作内容 （一） 参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。 （二） 参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作。 （三） 负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。 （四） 负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银 行、会计事务所等联络、沟通工作。 （五） 负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，向 公司领导报告公司经营情况。 （六） 负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并督 促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银行。 （七） 负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。 （八） 负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5 日 前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。 （九） 协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析工 作。 （十） 负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。 （十一） 负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用及 保管，办理银行收付业务。 （十二） 负责先进管理，审核收付原始凭证。 （十三） 负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现金 日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表。 （十四） 负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。 二、 财务部经理岗位职责 （一） 1、 具体负责本公司的财务会计工作 对各项财务会计工作定期研究、布置、检查、总结。严格遵 守财经纪律和公司各项规章制度。不断改进和提高财务会计工作水平。 2、 督促本公司加强定额管理、原始记录和计量检验等基础工作。 3、 认真审核会计凭证和会计报表，做到数字真实、计算准确、 内容完整、说明清楚、报送及时。 （二） 1、 组织制定本公司的各项财务管理制度 制定的各项财务管理制度应便于各部门管理和核酸并有利于 提高经济效益 2、 随时检查各项财务制度的执行情况，发现违反财经纪律、财 务会计制度的，及时制止和纠正，重大问题应向公司领导汇报。 3、 及时总结经验，不断完善各项财务管理制度。 （三） 组织编制本公司的财务收支计划，按时报送公司领导，并检查 各部门执行情况 1、 在编制财务收支计划前，应要求各职能部门提供切实可行的 收支计划明细表，经审核验证后据此编制本公司的财务收支计划和编 制说明。 2、 经总经理审批的财务收支计划，应组织有关职能部门严格实 施，不得随意突破。 3、 资金掉要如实反映矛盾和问题，有效利用现有资产，保证经 营活动正常进行。 （四） 组织编制本公司的成本计划和费用预算，并将各项计划指标分 解下达落实并检查执行情况。 1、 编制的成本计划应现金合理，费用预算应厉行节约，费用开 支不突破规定范围。 2、 在本公司总经理的组织下，应将成本计划和费用预算案项目 分解，逐步落实到各职能部门。 3、 设计必要的台帐及时反映、分析计划或预算执行情况。并向 各职能部门反馈。 （五） 充分运用会计资料，分析经济效果，提供可靠信息，预算经济 前景，为公司领导决策提供依据。 （六） 组织本公司财务人员学习政策法规和业务技术，负责财会人员 的考核。 （七） 负责协调财务和各部门的工作，多于其他部门联系、协调，把 财务工作纳入正轨。 （八） 负责保管公司财务专用印鉴，并按公司财务制度使用印鉴。 （九） 负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并 督促销售部及时催交楼款。 （十） 完成公司领导交办的其他工作。 三、 财务会计岗位职责 （一） 设置和登记总帐和各明细账，并编制各类报表。 1、 编制总长科目余额表，并与有关明细账核对，保证帐帐相符。 2、 编制会计报表。各种会计报表做到数字真实，计算准确，内 容完整，及时使报送政府有关部门。 3、 协助办公室建立低值易耗品台帐。 4、 各类帐户设置应做到齐全、明晰、同时设置和登记固定资产 明细表 （二） 根据工财务管理制度和会计制度，登记总账和明细帐，账户应 按币种分别设置。 （三） 1、 会同其他部门定期进行财产清查，及时清理往来帐。 根据本公司财务管理制度，负责设计下发清查明细表，定期 组织对固定资产、低值易耗品、库存商品和物资、应收帐款、银行存 款和现金进行盘点清查。 2、 对盘盈、盘亏、报废毁损、坏帐损失，应查明原因，分清责 任，专项报告。按规定的审批权限批准后方的进行会计处理。 （四） 编制和保管会计凭证及报表。 负责编制公司的转账凭证、记账凭证并分月编号，做到规格化。每 月终了，要整理会计凭证和资料，集中保管。年终办完财务决算后，应 将全年的会计资料收集齐全，整理清楚，分类排列，以便查阅。需要归 档的会计资料，应按有关规定及时归档。 （五） 负责控制财务收支不突破资金计划，费用支出不突破规定的范 围。 （六） 会同有关部门拟定固定资产管理、材料管理、资金管理与核算 实施办法。对于固定资产、商品、材料、低值易耗品等手法、转移、领 退和保管，都要会同有关部门制定手续制度，明确责任。 （七） 1、 负责成本核算和利润核算 拟定本公司成本核算办法，编制成本、费用计划，加强成本 管理的基础工作，核算成本和费用。 2、 编制成本、费用报表，编制；利润计划，办理销售款项的结 算业务；负责销售和利润的明细核算。 3、 正确计算销售收入、成本费用、税金和利润以及其他各项收 支。 （八） 完成财务经理交办的其他工作。 四、 出纳员岗位职责 （一） 办理现金收付和银行结算业务： 严格按照国家有关现金管理和银行结算制度的规定，根据有关人员审 核签章的收、付款凭证，进行复核，办理款项收付。对于重大的开支项目， 必须经过会计主管人员、公司领导审核签章，方可办理。收付款后要在收 付款凭证上签章。 （二） 库存现金不得超过银行核定的险恶，超过部分要及时存入银行 。 不得以 “白条”抵充库存现金，更不得任意挪用现金。 （三） 严格控制签发空白支票。 如因特殊情况确需签发不填写金额的转账支票时，必须在支票上写 明，收示单位名称、款项用途、签发日期、规定限额的报销期限，并由 使用支票人在支票登记薄上签章。逾期未用的空白转账支票，要及时收 回注销。不得将空白支票交给其他单位或个人签发。对于填写错误的支 票 ，必须加盖“作废”戳记，与存根一并保存。支票遗失时，要立即向 银行办理挂失手续。 （四） 编制和保管会计记账凭证。 根据审核无误的收、付款原始凭证，填制记账凭证，记账凭证的内 容必须填齐，附有原始凭证。填制会计凭证的字迹必须清晰、工整并正 确使用会计科目。要妥善保管会计凭证，应按编号顺序，折叠整齐，按 月装订成册，加盖封面、封底、盖章归档。 （五） 1、 登记现金和银行存款日记账。 根据记账凭证，逐笔按顺序登记现金和银行存款日记账，做 到日清日结。现金的账面余额要同时及库存现金核对相符。银行的账 面余额要及时与银行对帐单核对，月末要编制“银行存款余额调节 表”，使帐面余额与对帐单上余额调节相符，对于未达帐项要及时查 询，要随时掌握银行存款余额，不准签发空头支票。不准将银行账户 出租、出借给任何单位或个人办理结算。 2、 出纳员不得兼管收入、费用债权、债务帐薄登记工作以及稽 核工作和会计档案保管工作。 （六） 保管库存现金和各种有价证券。 对于现金和各种有价证券，要确保其安全和完整无缺，如有短缺， 要负责赔偿，保险箱密码要保密，保管好钥匙，不得转交他人。 （七） 保管有关地税、国税的计算机代码因帐、空白收据和支票 出纳员说管的印章必须妥善保管，严格按照规定用途使用。签发支 票所使用的各种印章；财务章、法人印章由财务经理负责保管。对于空 白收据和空白支票必须严格管理，专设登记薄登记，认真办理领用注销 手续。 （八） 完成财务部经理交办的其他工作。 第三章 开发部岗位职责 一、 开发部的工作内容 （一） 负责提出建设项目的可行性研究，并委托建设项目的总体规划、 详细规划、市政方案规划及施工图设计、单位工程的施工图、小区内部 市政工程图设计。协助总工程师编制《小区建设施工组织总设计》。 （二） 根据公司的要求，负责向政府申报项目建设计划。 （三） 负责办理征用土地的相关手续。 （四） 负责办理方案的报批并办理领取执照的手续。 （五） 负责确定征地界限及拆迁范围，组织好建设用地和市政代征地内 的拆迁安置工作。 （六） 在总工程师的主持下，参与技术交底，会同设计单位做出年度设 计进度计划，并办理好设计洽谈。 （七） 办理工程开工前的各种手续，保证工程的顺利开工。 （八） 工程竣工后，会同有关部门及时办理客户入住手续。 （九） 做好前期开发工作资料的搜集、保管、移交。 二、 开发部经理的岗位职责 （一） 1、 规划管理工作 根据公司项目总体开发的要求，在总工程师的指导下，负责 项目开发的可行性研究，并按国家的法律、法规和政府规定的申报程 序进行项目开发的申报工作。 2、 负责公司与政府各专业部门的协调工作。 3、 负责办理公司向政府交纳的项目开发费用，并办理取证工作。 （二） 项目规划设计工作 1、 按照总工程师对建设项目提出的具体实施步骤，向设计单位委托 项 目设计工作，并安排好出图计划。协助总工程师做好图纸技术交底的 准备工作。 2、 协调各专业的设计工作，提供设计单位所需的项目开发相关资料。 （三） 征地拆迁工作 按公司计划做好征地拆迁的调查、测算工作，负责征地拆迁工作中 各项协议的签订，及时解决征地拆迁工作中出现的问题。 （四） 负责本部门于公司其他部门之间的工作协调，对开发部的所有 工作全权负责，严格管理本部门员工，建立良好的工作秩序。 三、 1、 开发部职员的岗位职责 掌握政策法规，恪守办事程序。处理好与政府各行政职能部门的 关系。 2、 熟悉规划程序，办理项目开发过程中公司所需各种取证手续。 3、 具备项目开发相关工作技能，密切配合各项专业规划设计工作， 并及时发现设计工作中的问题，提出解决问题的途径。 4、 及时做好各种资料的搜集、整理、归档工作，确保档案移交的完 整性。 5、 完成开发部经理交办的其他工作。 第四章 一、 工程部岗位职责 工程部工作内容： （一）制工程施工组织总计划 （二）项目工程技术管理 （三）项目工程现场管理及质量保障 （四）工程竣工验收 二、 工程部经理岗位职责： （一） 工程部经理全面负责工程部的日常管理工作。 （二） 协调好设计、施工、监理各单位之间以及与公司其他部门之间 的工作。 （三） 组织图纸会审和设计交底，组织审查施工组织设计、施工方案、 进度计划、发现问题及时协调解决。 （四） 协助审核预算、签证工程量和进度部位，检查付款申请与进度 是否相符。 （五） 三、 （一） 协助解决市政配套工作中的技术问题。 专业工程师岗位职责 专业工程师负责本专业范围的工程进度、施工质量的控制。处 理好施工中的技术、质量问题。 （二） 确认设计变更、处理施工技术问题、办理工程技术洽商。 （三） 协调各施工队伍之间的场地、施工用水、用电及进度配合等问 题。 （四） 督促监理公司监督施工质量、日常巡检、参加死点检查、隐蔽 验收、中间验收和竣工验收。处理质量事故。 （五） 监督协调施工单位的安全生产和防火、防盗工作。 （六） 监督预埋、预留工作，保证正确无误。 四、 档案资料岗位职责（兼职） （一） 资料档案员负责收集、整理、管理好施工档案。 （二） 做好图纸和技术文件的收发工作。收发台帐记录。 （三） 按档案管理制度的规定收集、整理、保管好工程档案。 第五章 一、 材料设备部岗位职责 工作内容 （一） 负责材料设备的市场调查、招标、合同谈判等的具体工作。 （二） 按材料设备合同负责催货、运输、验收、支付、仓储、保修。 （三） 对进口物资负责报关、商检。 （四） 办理乙供材料价差签证。 （五） 监督材料设备采购合同执行情况。 （六） 参加设备试运行。 （七） 负责收集、整理、保管好材料设备档案（包括合格证、说明书、 随机技术文件、运转记录等）。 （八） 负责负责加工材料设备的管理。 （九） 负责设备备件及专用工具的管理。 二、 设备材料经理岗位职责 （一） 认真执行公司及本部门的各项管理制度，完成本岗位工作任务。 （二） 全面负责本部门的日常工作。 （三） 制定本部门阶段工作计划，提前安排好下一步工作任务。 （四） 做好与其他部门之间的协作关系。 （五） 负责向上级领导汇报本部门的工作情况，遇到问题及时向领导 请示。 （六） 检查指导本部门员工工作，及时纠正缺点、错误。 （七） 坚持原则，维护公司利益。 （八） 完成上级领导交办的其他任务。 三、 设备材料专业工程师岗位职责 （一） 认真执行公司及本部门的各项管理制度，完成本岗位工作任务。 （二） 协助部门经理完成材料设备采购、运输、验收、入库、仓储、 出库等工作。 （三） 掌握施工进度，了解设备材料使用情况为下一步工作做准备。 （四） 负责本部门的资料保管，建立各种资料台帐。 （五） 完成本部门接待、环境卫生等日常工作。 第六章 经济管理部岗位职责 一、工作内容： （一） 招标工作 （二） 合同的谈判、编制及保存 （三） 预、决算 （四） 项目建设用款审核及现场签证事项 二、经济管理部经理岗位职责 （一） 经理全面负责经管部日常管理工作。 （二） 主抓核算，即预决算、项目用款拨付、现场签证核定等，对二 次审定上报文件的审定签署及部门内工作进度、组织分工及工作质量负 责。 三、经济管理部副经理岗位职责 （一） 协助经理工作 （二） 主抓合同管理、经济档案管理、招投标等项工作，并负责编制 部门内的文件。 （三） 依据合同法等有关法律、法规及公司要求，组织参与合同谈判 。 负责合同条款的拟定并按程序上报审批。合同生效后，负责合同的传递、 存档。在合同执行过程中，依据实际完成工程量情况按程序上报审批工 程付款，并相应设立台帐，认真实施。 （四） 负责部门档案管理工作。 （五） 经理外出或有其他情况时，代理行使其职权。 四、 （一） 预算工程师岗位职责 土建、安装预算工程师负责编制所有工程的预决算。各项按规 定交付的前期、后期开发配套费用及取费标准、费率和工程取费以及实 际预决算工程量，包括材料、设备的单项、总项报价等均以预算工程师 核定无异为基础。 （二） 负责招标工程的标底编制及其他与招标工作有关的文件、资料 准备。 （三） 负责审核施工单位上报的月度工程量，作为工程进度款的支付 依据，对施工过程中实施有效的成本控制。 （四） 负责现场签证的工程量的审核和价值量的计算。 （五） 完成部门经理交办的其他工作。 五、 档案管理岗位职责（兼职） (一) 负责公司和各部门文件收发、转送、登记、存档。 (二) 负责全部合同、协议、招投标文件、预算书的登记分类存 档。 (三) 负责其他资料的保管。 第七章 销售部岗位职责 一、销售部岗位职责 （一）正确掌握市场 1、 定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、 特点和发展趋势。 2、 收集有关房地产的信息，掌握房地产市场的动态， 分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。 3、 负责收集、整理、归纳客户资料，对客户群进行透 彻的分析。 （二）确定销售策略，建立销售目标，制定销售计划。 1、完成公司下达的销售任务为目的，确定销售目标，制定销售计划。 2、 监督计划的执行情况，将销售进展情况及时反馈给总经理。 3、 根据项目的卖点（卖点是可以创造的）和目标客源的需求制定广 告的总方向和总精神。 4、 完善房地产营销策划方案，制定执行系统并监控执行结果。 （三）管理销售活动 1、 制定销售管理制度、工作程序，并监督贯彻实施。 2、 营销队伍的组织、培训与考核。 3、 客观、及时的反映客户的意见和建议，不断完善工作 二、销售部经理岗位职责 销售经理的主要职责是组织、安排、落实销售部的各项工作。领导完成 项目销售工作。 具体内容分为以下几项： （一）负责销售部行政管理，组织协调销售部各项日常工作。 （二）负责销售部工作时间、人员安排，管理、监督销售部工作纪律。 （三）负责业务员工作行为，形象规范管理。 （四）负责工作环境卫生监督、管理。 （五）负责销售部销售业务管理： 1、 定各阶段销售目标，根据市场状况及时调整销售策略及销控计 划，策划组织实施各项销售工作。 2、 组织安排销售动态分析，分析项目的市场、广告、客户等回馈 信息，为公司决策提供依据。 3、 定期组织安排房地产市场调查与分析，提出市场调查报告，全 面掌握市场情况，为公司经营决策提供依据。 4、 协调配合业务员与客户的谈判，监督接待、谈判签约等销售进 程，促进成交，审核合同条款。 5、 组织每周销售例会，总结销售情况。 6、 负责组织业务培训及考核。 7、 制定并组织销售业务流程、监督实施。 8、 制定并组织填写各类销售统计报表，监督建立客户档案管理。 9、 处理各种突发事件，完成公司交办的其他工作任务。 （六）做结佣函，每月统计销售人员佣金、工资情况，列明细表。 三、销售部经理岗位职责 售楼处销售主管一名，协助经理负责处理并完成每日的行政事务工作。 具体工作职责如下： （一）每日 10：00 前完成前日来电、来访的确认工作，如发现问题汇 报经理。 （二） 每日 11：00 前完成剪报及前日剪报资料收集工作、核对销控。 （三） 每日下午 17：30 前完成当日白班作业的汇总工作。 （四） 常规工作如下： 1． 负责销售发票、保留单、认购单、合同的使用控制及归档保管。 2． 负责每日的记帐。 3． 负责复审每日签约的合同、认购单、保留单。 4． 负责销售部的排班及考勤管理、记录。 5． 负责会议的记录、文稿撰写等文秘工作。 6． 负责填写工作日志、销售日报及销控表的核对和填制、销售统 计工作。 7． 负责销售部办公用品的管理。 8． 配合经理完成销售及经理交办的其他工作 四、销售部置业顾问岗位职责 1、 了解并掌握房地产及相关行业知识及政策法规，熟悉房地产市场情 况。 2、 了解并掌握项目的各项情况，作到了如指掌，忌一知半解。 3、 依照公司要求完成各阶段销售任务。 4、 依照销售工作流程，负责接待、看楼、谈判、签约工作，能独立完 成整个业务流程。 5、 催收成交客户的后期房款，办理相关手续。 6、 及时反馈客户情况及销售中各种问题。 7、 配合销售经理完成市场调查及信息反馈工作。 8、 按照公司要求填写相关表格，并建立客户档案。 9、 严格遵守公司和销售部各项规章制度及管理办法。 10、 学习、吸收新知识，不断提高自己的业务水平，在工作中学习，在 学习中更好的工作。 第 三 部 分 建设项目开发程序及公司内部职能流程图 第一章 建设项目开发程序流程图 选址研究，寻找合作伙伴，签订合作意向，协议及合同书 先规划管理部门申领规划要点，以获取规划要点通知书，编制项目建议书 向计委申报立项报告 计委函至规划局 规划局会签返计委 计委下文同意立项并要求可行研究，此文经建委开发办会签 进行项目投资的详细可研测算，编制可研报告 计委、建委、首规委及各专业局审查可研报告 对可研批复，两位会前，即下达规划设计任务； 据此办理征地及前期准备工作，开规划设计任务通知 规划局发征地意见函 到土地管理部门及土地使用部门征求意见 新征地到土地局、规划局、乡政府、村公所 结果报市房地局 旧城改造到区地政科 结果报市房管局 市政府下文批地 画桩位给钉桩条件， 规划局办理建设用地规划 据此到地征部门办理用地 测绘院钉桩，成果给设计人 许可证 批准书，评估项目建设用地地 价 申请确定规划设计条件 冻结户口并抄户口，交纳地价款，取得土地使用证 按规划设计条件征询意见表 到区配套部门征求意见 地政部门审查安置方案、安置房 规划局审查后下规划条件通知单 发拆迁许可证 委托进行规划方案设计 动迁会及拆迁安置 到规划局领设计方案送审书 规划局审方案提出意见 场地三通一平，领取房地产 开发手册 1、到园木局申请伐树许可证 修改后送首规委审图 2、了解线路与供电局运行班协商 改造、移线方案 3、煤气、道路、上下水改路由 首规委召开市政协调 4、到供电局业扩处申请用电报表，做正 会出市 政会议纪要 式供电方案，申请临时施工用电，委托施工。 进行个体设计 领建筑工程规划许可证 出施工图 开节能证明 运用“营销策划展示设计系统” 到计委申请，列入计划 制作资料 （建委会签） 报价小组审查，领取预售 许可证 建委、物价局下文批价 进行销售 到税务局去税单 到建委工程处领开工 持年度计划、税单到区计、经委领 审批表 投资许可证登记卡，登记并取得许可证 到市政部门盖章，证明市政条件落 四源费缴纳 到开发办市政处同意招标 填招标申请书并到市招办登记 招标办审查标底 开标会 订合同，写评标报告，发中标通知书 招标办盖章同意 施工单位 同意施工 质量总站受理 质量监督 市统计局 落实任务 市审查局审核资金来源， 市开发办 任务来源及一切手续 秘书处登记 建委工程处同意开工，办理开工许可证 施工单位进场开始施工，小区红线内市政报装上下水、道路、煤气、电、委托设计、施工 一、 一、 二、 三、 四、 二、 三、 11、 12、 13、 14、 15、 小区内线路委托设计 委托施工 配电室土建工程验收 设备安装及验收 送电 5、 6、 7、 通知园林局绿化办 交绿化费 绿化施工 四、 五、 4、 按道路方案进行施工 5、 市政办事处养路队验收 1、 到自来水业务科报装委托线路设计、施工、及验收 2、 到市政监理所下水报装 3、 规划设计 六、 七、 4、 竣工验收 五、 1、 到热力公司报装 2、 委托线路设计 3、 施工及验收 六、（自建锅炉房） 1、 环保局同意锅炉房规划位置 2、 委托设计 3、 到劳动局报装 4、 环保局审查消音除尘设备 5、 竣工验收 七、 1、 到煤气公司报装 2、 到规划科定线路方案 3、 设计 4、 看现场 5、 施工 6、 业务科检验同意接气 7、 凭通气单到管网所办固定资产转移手续及通气手续 8、 凭接气单到液化气公司办各户通气手续 9、 通气 全部工程竣工 四方验收、检验单签字盖章 凭验收通知书入库房屋 确定房屋管理形式房屋验收 出库分配及销售、办理产权证 进入物业管理阶段 第二章 公司内部职能流程图 二、 合同审批程序流程图 合 同 材 提 报 工 经 开 料 程 管 发 部 部 部 部 总 经 济 管 财 副 总 总 经 理 批 准 执 工 经 审 理 务 理 核 部 部 审 审 审 核 核 核 董 事 长 批 准 行 三、 工程请款流程图 填 报 请 款 审 批 表 部 门 经 理 审 核 签 字 经 管 部 审 核 签 字 财 务 部 审 核 签 字 总 工 审 核 签 字 副 总 经 理 审 核 签 字 总经理审核签字 执 董事长审核签字 行 四、 购置物品请款程序流程图 经 部 手 门 人 经 填 理 单 签 字 低值易耗品及 固 日常行政开支 定 办 公 室 审 核 资 产 总 经 理 批 准 办 公 室 审 核 总 经 理 审 核 董 事 会 批 准 执 行 第 四 部 分 公司各项管理制度 第一章 人事管理制度 总 则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化，特制定本制度。 人 事 管 理 机 构 及 内 容 一、 公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、 办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协 调、指导、服务的关系。 三、 （一） 人事管理的主要内容是： 协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定 员； （二） 协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件 的员工； （三） 协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四） 协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五） 统一管理和调整员工的薪金； （六） 保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、 管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核， 综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评 估，填出《员工培训（考核）报告》，为公司储备和提供人才。 员 一、 工 招 聘 员工招聘 （一） 北京东丽温泉房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞 争、择优的原则，面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制。 （二） 聘用的基本条件 1、 想品德端正，遵纪守法，作风正派。 2、 具有高中以上文化程度（其中大专以上者占 2/3 以上），并具有与所聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水 平。 3、 有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、 身体健康、五官端正、举止文明。 （三） 1、 招聘程序 员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进 行，各部门增加人员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批 准后实施。 2、 应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历， 职称证书和最高文凭（A4 纸）复印件。 3、 办公室面试、审查、签署意见。 4、 部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、 副总经理、总经理审核，签署意见。 6、 批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、 具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条 办理。 二、 劳动合同 （一） 试用期 新员工一般要经过三个月试用期，试用期 内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。 （二） 劳动合同期限 根据岗位性质、工作需要及员工的 具体情况而定。合同期分为短期、中期、长期、无固定期限或以完成一 定的工作为期限的劳动合同。 （三） 劳动合同解除 在劳动合同期限内，甲乙双方可以 解除劳动合同，但必须符合劳动合同中所规定的解除条件，并按劳动合 同中的规定办理解除合同手续。 （四） 劳动合同期限届满 需要延续合同应提前三十天书 面通知对方，经双方协商同意后，办理延续手续。任何一方不同意延续， 合同即行终止。 （五） 劳动合同终止 （六） 劳动争议 依照劳动合同中所规定的条理执行。 甲乙双方在履行合同中发生劳动争议， 当事人应在自劳动争议发生之日起三十天内，以书面形式向公司人事部 门申请调解，经调解达成协议的，当事人应履行；调解不成，当事人要 求仲裁的，应当自劳动争议发生之日起六十天内向甲方所在地区劳动仲 裁委员会申请仲裁。 员工的权利及义务 一、公司员工 （一） 凡是按照本制度办理聘用手续、在公司各部门从业、并领取薪 酬的人员，都是北京东丽温泉房地产开发有限公司的员工。 （二） 公司员工有义务做到： 1、 热爱祖国、遵守国家和政府的各项政策法规。 2、 热爱和关心公司，维护公司的名誉、荣誉和权益。 3、 忠于职守，认真履行职责，提高工作效率，讲求经济效益。 4、 团结协作，努力上进，服从上级领导，遵守公司的各项规章 制度和纪律，以最佳的工作姿态为公司做贡献。 （三） 与义务相一致，北京东丽温泉房地产开发有限公司员工享受相 应的工资、福利和有关待遇的权利；有享受节假日和休息的权利；由向 各级领导反映有关情况和提出合理化建议的权利；由辞职的权利。 六、 员工工资 （一） 工资形式与发放形式 1、 公司实行岗位等级工资制，根据员工所在岗位及所担任职务 确定工资级别。 2、 公司实行下发薪制度，每月 5 日为发薪日。 3、 工资调升条件 公司依据员工的能力、技校、贡献等，可上下浮动员工工资。此 外，在正常情况下，每年有适当调升，具体条件如下： （1） 部门或个人超额完成年度任务、指标或定额的； （2） 在某一项经营、业务中创造出突出经济效益或有重大贡献 的； （3） 遵守公司规章制度，无违法乱纪行为和严重过失的； （二） 年终奖 1、 根据公司经营情况、员工实绩发放，原则上一年发放一次。 2、 年终奖发放条件：员工一年内工作努力，遵纪守法，无重大 失误。 3、 有下列情况之一者，不发或扣发年终奖： （1） 年内因个人原因辞职或被公司辞退的； （2） 工作有重大失误或给公司造成直接经济损失的； （3） 职权范围内或上级安排布置的单项工作任务完成不好的； （4） 年终考核不能胜任本职工作的； （5） 全年事假、病假累计 30 天以上的。 （三） 员工浮动工资 1、 公司每月从员工工资应发额中扣除 10％～20％作为浮动工资， 每半年发放一次。 2、 员工离开公司时，须办理完规定的各种手续，然后发给浮动工资。 对于受到除名或开除处分的员工，公司有权取消其浮动工资，作为对 公司损失的补偿。 七、 员工福利 （一） 养老统筹、大病统筹、失业保险 （二） 人身意外保险 （三） 年休假 （四） 有薪假期 （五） 伙食补助 八、 员工培训 （一） 培训方式及内容 岗前培训：即员工在正式受聘前需进行公司规章制度、工作程序、 本部门经营情况及一般业务知识的培训。 在职培训：即员工在工作岗位上结合工作和需要进行培训。 离职培训：即对部分员工进行新技术、新项目的培训，对专业性很 强的技术人员进行深化训练。 外出参观学习：即派往国内、外对先进企业、技术及市场进行考察、 学习、实习。 （二） 1、 培训方法 岗前培训和在职培训：由办公室牵头，部门经理制定培训计划并 组织实施； 2、 离职培训和外出参观学习：由办公室牵头，部门经理制定培训计 划，报总经理批准，办公室组织实施； 3、 员工的培训考核由办公室备案，将作为员工考核、奖励、提拔等 根据之一。 （三） 由公司出资培训（含境内、外实习、进修）的员工，在培训期 满后工作未满规定的服务期年限，因给人原因辞职或自行离职的，需按 公司规定承担违约责任，赔偿培训费用，具体办法详见《员工调入、调 出管理规定》。 九、 （一） 奖惩 公司将根据国家有关法律、法规以及公司的实际情况，制定员 工奖惩条例。 （二） 对于模范遵守公司规章制度，以及有突出贡献或某些方面有突 出成绩者，给予奖励。奖励项目：嘉奖、加薪、授予荣誉称号。 （三） 对于有触犯国家法律、法规，违反公司规章制度，有过失错误 者，给予处分。处分项目有：批评教育、警告、行政处分直至开除。对 于一年内有三次警告，两次记过的员工，公司可以解除劳动合同。 （四） 建立员工的人事档案，及时记录员工在公司的业绩、培训、考 核和奖惩情况，加强对员工的动态管理，做为公司选拔人才的依据。 员工的任免、调配和解聘、辞退 一、 员工聘用、解聘、任免、调配等的审批权限 （一） 部门经理以上人员的聘用、解聘、任免、调配等由公司正、副 总经理提出，报懂事会批准，部门经理一下人员的聘用解聘、任免、调 配等由公司正、副总经理研究后批准执行。 （二） 员工的聘用、解聘、升职、降职和调配必须严格按照董事会规 定的编制、名额及程序进行。 二、 员工升职 （一） 升职条件 1、 将任职务的职位出现空缺； 2、 由于公司发展需要增加新的部门或职位； 3、 其他原因引起的职位空缺等。 （二） 升职者应具备的条件 1、 具有在公司工作的良好业绩，经济效益明显，工 作效率高，计划性强； 2、 具有与新任职务所相适应的领导能力、组织能力 和业务能力； 3、 具有做好新职工作的自信心、责任心； 4、 个人品德好，团结协作精神强； 5、 身体健康。 （三） 升职审批权限及程序 1、 根据业务需要和职位空缺，升职人员需填写《人事任 免申请表》； 2、 升任部门副经理、业务主管的由公司正、副总经理研 究批准； 3、 三、 升任部门经理的由总经理审核，报董事会批准。 员工免职或降职 具有下列情况之一者，可以办理免职或降职 1、 调任新职务的。 2、 不能胜任所担任职务的。 3、 违反国家法律或不遵守公司制度和纪律，已经不适合继续担 任该职务的。 4、 公司裁减项目、部门、职务的。 5、 其他原因等。 四、 （一） 员工的调配 调配权限：部门经理具有在所辖范围内调配员工的权利，总经 理具有在全公司范围内调配员工的权利。 （二） 调配程序：由需调配部门经理填写“人员变动申请表”，经批 准后报办公室备案，业务主管以上员工须报总经理批准。 五、 员工的解聘 （一）有下列情况之一者，公司可以解聘员工： 1、 双方一致同意的； 2、 员工不能胜任 3、 员工自行提出变动工种或调整工作，经研究无法另行安排的; 4、 员工患病 1 个月以上不能复工或经治疗不能从事正常工作的； 5、 公司因生产、经营、技术条件发生变化，无法安排富余人员或 需要裁减员工的； 6、 其他原因。 （二）因以上原因被解聘的员工，可享受如下补偿： 1、 工作满 6 个月的，发给半个月工资 2、 工作满 7 个月不足一年的，发给一个月工资； 3、 工作满 1 年不足 2 年的，发给一个半月工资； 4、 工作满 2 年以上的，发给二个月工资。 六、 员工的辞职 有下列情况之一者，员工可以申请辞职 1、 认为专业不对口，不能发挥技术专长的； 2、 认为劳动条件恶劣，危害员工安全与健康的； 3、 认为条件和福利差（因工作不能胜任被降职、降级者除外）； 4、 认为公司侵犯了员工的合法权益的； 5、 员工脱产学习或到境外定居的。 七、 员工的辞退 有下列情况之一者，公司有权将其员工辞退 1、 违反公司保密纪律和工作纪律，影响正常工作秩序的； 2、 由于员工未履行职责或有失职、过失行为，给公司造成经济 损失或严重后果的； 3、 工作态度恶劣，损害公司利益和形象的； 4、 有贪污、盗窃、欺诈、赌博、腐化、营私舞弊等违法行为和 劣迹的； 5、 无理取闹、打架斗殴，严重影响社会秩序或犯有严重错误， 受到记过以上处分的。 八、 1、 员工的除名 员工违法犯罪，视为自动解聘，公司立即将其除名或送国家司 法部门处理。 2、 员工自行离职（一年内旷工 10 天以上或无故旷工 3 天以上）， 公司予以除名处理，一切后果有自行离职者自负。 九、 办理辞职或辞退手续的程序 （一）凡要求辞职者，本人须在离开工作岗位前 30 天以书面形式向所在 部门提出申请报告，并填写《员工离职审批表》交所在部门。经部门经 理批准后，送办公室审核，报副总经理、总经理批准。 （二）凡被公司辞退的员工，接到公司通知后，由辞退部门经理填写 《员工辞退审批表》，送办公室审核，被辞退者按通知时间办理离职手 续。 （三）反辞职或辞退的员工，均须按照“员工调出交接手续清单”中的 要求，向公司结清费用、债务、交清物品以及所负责部门的帐目、文件 等。 （四）凡未按规定提前 30 天申请辞职者，公司扣除该员工一个月工资。 （五）凡辞职、辞退的员工所欠公司的物品、债务、费用、罚款及帐目 、 文件等，如不按时按规定清还，公司有权从该员工工资、奖金或浮动工 资中扣除，情节严重的公司有权追究法律责任。 第二章 行政管理制度 总 则 为保证北京东丽温泉房地产开发有限公司正常的工作秩序和各项业务的 顺利进行，针对本公司的特点及要求，特制定本行政管理制度。 工作制度 一、 （一） 工作时间 公司上班时间为周一至周五的 8:30—17:30,每天中午 12:00— 13:00 为午餐和休息时间。 （二） 凡属国家规定的节假日和公休日，均按有关规定执行。 （三） 午休时间办公室须安排人员值班。 二、考勤制度 （一） 各部门要指定专人负责考勤，并将名单交办公室备案。 （二） 考勤员负责逐日如实记录本部门员工的出、缺勤、月底将考勤 表（各种假条附后）交部门经理审核签字后于每月 2 日前报办公室，员 工工资将按实际出勤天数发放。 （三） 考勤统计是公司对员工考核及工资发放的重要依据，任何人不 得弄虚作假，办公室有权对各部门考勤情况进行检查、核对。 （四） 员工要严格遵守劳动制度，不得无故迟到、早退、缺勤。 （五） 员工要严格遵守劳动纪律，在工作时间不得做与工作无关的事， 不得随意串岗、聊天等。如有违反，即作违纪处理。 三、请销假制度 （一） 员工请事假、病假及其它各类假，均应事先请假，事后销假。 具体要求按《关于员工各种假期的管理规定》执行。 （二） 员工因业务需要外出工作，要由部门经理统一安排，部门经理 外出工作，应及时通告主管领导。 四、着装、礼仪、礼节规定 （一） 员工在工作时不得着运动装、牛仔装、紧身裤等休闲服装（工 作服除外），做到服装整洁、举止端庄、精神饱满。 （二） 员工之间应互相尊重、互相帮助，要用自身言行树立公司形象。 （三） 员工在接待来电、来访时要用礼貌用语，不得在办公场所大声 喧哗，吵闹或使用粗鲁语言。 五、环境卫生、安全保卫制度 （一） 各部门应负责各自办公室的清洁卫生。所有的文件、资料、报 纸要摆放整齐，桌面、地面等要保持清洁，每日工作结束时应将个人桌 面拾干净。 （二） 各部门均设专人负责办公地点的安全、保卫、消防工作，定期 检查，及时消除存在的隐患。同时，每一位员工对公司的安全、保卫、 消防中存在的问题均要及时汇报、协助处理的义务。 六、各种办公设备的使用制度 （一） 电脑、复印机、传真机、长途电话、车辆均由办公室指定专人 负责保管、维护。 （二） 因工作需要使用电脑、传真机、复印机、长途电话的，必须征 得部门经理同意后，由办公室对其使用情况进行登记，并安排专人管理。 （三） 车辆由办公室统一管理调度。各部门经理因公外出，原则上派 车，在公司车辆调派不出的情况下，部门经理外出可乘坐出租车。员工 有急事因公外出用车，要填写“用车申请单”，经部门经理签字后由办 公室安排，在公司车辆调派不出，而办事地点超过 3 公里以上或者 1 公 里以内没有公交车辆的情况下，部门经理可以批准员工乘坐出租汽车， 并凭“用车申请单”报销。 （四） 任何人不得因私使用各种办公设备，若因特殊情况需要使用者， 须经办公室主任同意，并填写使用单，费用自理。 七、严守公司业务机密制度 各级员工不得向外人泄露公司的经营策略、财务收支、经营成果、领 个资料、员工经济收入及其他有关商业秘密和内部情况。各部门经理要经 常对员工进行职业道德教育，做到不该问的不问，不该讲的不讲。如有违 者，公司有权追究责任。 公司财产、办公用品管理 一、 公司财产、办公用品由办公室负责管理，并建立财产、办公 用品购买、使用登记制度。 二、 各部门经理对各部门所使用的公司财产及办公用品负有指导 正确使用、妥善保管的责任，对员工有损坏公司财产的行为应提出严肃批 评，并予以制止。对情节严重的应及时做出处理。如有遗失和损坏，应由 当事人酌情赔偿。 三、 各部门需购物品须按月提出购买计划，由部门经理按照“合 理、必须、节约”的原则填写《物品购买申请》，注明购买原因、数量及 预算价，按相关程序和管理权限报有关领导审批 。 四、 各部门购买物品计划，经审批后交办公室统一采购，专用或 特殊用品需自行采购时，应事先征得办公室核准。 五、 各类物品采购后由办公室负责总务人员验收、登记、入库。 六、 员工领用物品均需填写“物品领用单”。单价在 100 元以上 物品，员工在离开公司时应予以收回。属非正常损失或遗失的，应有但是 人酌情赔偿，赔偿由办公室会同财务部门核定，大额赔款可分期在工资中 扣除。办公室每年要会同财务部门对固定资产以及使用年限在一年以上的 低值易耗品进行一次清点。办公室由责任不定期检查部门保管、使用各类 物品的情况。 七、 物品报废须由使用部门经理填写“报废申请单”，由办公室 会同财务部门审核，报有关领导批准后执行。 八、 所有物品的调配、办理执照、缴纳管理费、租金、参加财产 保险、和车辆维修及更新等事项均由办公室统一负责。 公章、介绍信使用管理 一、 公司公章、介绍信由办公室主任负责保管，部门印章由部门经 理负责保管。 二、 公司及印章的刻制、启用、停用及销毁应报董事会批准。部门 经理的印制、启用、停用及销毁应报总经理批准。 三、 印章使用要求 （一） 凡属经济合同文本需盖公司级公章和经济合同专用章的应事先 经过董事会或其授权人员批准。 （二） 凡属对外公文需盖公司级公章的，应事先征得总经理批准。 （三） 凡需携公章外出办事，应事先征得总经理签字批准，用后立即 退回办公室。 （四） 凡属一般例行公事、联系业务等需加该公司级公章的，需经办 公室主任批准。 （五） 凡属因公需要加盖部门印章的，须经部门经理同意。 （六） 部门及公章只适用于不发生任何经济责任的一般业务往来。 （七） 各类公章的使用均应建立登记制度。 四、 介绍信使用要求 （一） 介绍信均由办公室统一保管出具，开具介绍信须经办公室主任 批准。 （二） 因公出差需带加盖公司公章的空白介绍信，要有总经理签字批 准。如有剩余介绍信应交回办公室注销。 五、 办公室有权不定期检查各部门公章、介绍信的使用情况。 第三章 财务管理制度 总则 一、 为加强公司的财务管理，规范会计核算工作，统一管理各项资 金，正确、及时、完整的反映公司财务状况和经营成果，提高公司经济效 益，根据法律、法规、公司章程级公司董事会有关决议，制定本制度。 二、 财务部系公司职能部门，公司财务部有权对财会人员进行考核 ， 并有权向公司提请对有突出贡献的财务人员进行奖励，对不称职的财会人 员进行撤换。 三、 财务管理的基本原则是建立、健全公司内部财务管理制度，做 好财务管理基础工作，如实反映企业财务状况，依法计算和缴纳国家税收， 保证股东权益不受侵犯。其基本任务时，做好财务收支的计划、控制、核 算、分析和考核工作、筹措资金、有效运用资金，提高企业效益。 四、 公司财务部应认真分析、反映本公司财务计划执行情况和执行 国家有关企业财务法规得情况，及时发现存在的问题，并分析产生原因， 提出解决的办法和措施。 五、 逐步采用现代化管理办法，如责任会计、目标利润、计算机管 理等，不断提高财务管理水平和工作效率。 六、 财务人员应当好公司领导的参谋，为公司聚财、理财、用财出 谋划策，严格把好财务收支关，为提高公司效益努力工作。 财务会计机构、人员和制度 一、财务机构及人员设置 （一） 依照健全、有效的原则设置财务会计机构，配备财务会计人员， 依法办理财务会计工作。 （二） 财务人员因故离辞职时，须办理交接手续，不得中断财务会计 工作。一般财务人员变动应时先征得公司领导批准，并办理财务人员登 记手续。 （三） 公司根据实际需要，设置财务部级财务部经理，主持本公司的 财务会计工作。财务部经理由董事长提名，董事会任免。财务部成员按 业务活动的需要划分岗位摄制。 二、财务会计制度 （一） 1、 人员考核： 公司财务部对财会人员每年考核一次。对其业务水平、工作业 绩等方面进行考核。财会人员要进行总结和自评。 2、 （二） 1、 公司财务部应建立财会人员考核档案，作为晋级及奖惩的依据。 财务部制度的建立： 财务部应根据中国有关法律、法规、公司章程级和公司具体情 况，指定公司财务制度，包括财务收支管理、固定资产管理、流动资 产管理、成本费用管理、开支标准与审批程序、内部控制、稽核制度 以及印签、支票、发票、会计档案等管理制度。 2、 （三） 1、 公司的财务制度应报公司董事会批准。 财务工作要求： 公司财务部按财政部规定的格式、内容和时限，定期向主管财 税机关报送财务会计帐表、年度报表应附有中国注册会计师的审计报 告。 2、 公司财务部应于每月七日前向公司领导报送财务报表。 3、 公司应于每月二十五日向公司董事会报送月度“收支计划表” ， “资金支付预算表”，待公司董事长批准后按批准额执行。 4、 公司财务部应按国家的财务会计制度设置帐户；应定期核对帐 户，定期财产清查，保证帐实相符；应规范本公司的会计核算和财务 行为保证各种报表数据的正确性、真实性、完整性和及时性。 资金管理及成本、费用管理 一、 （一） 资金管理 公司用款按用款计划拨付。经公司董事会同意使用所收的售楼 款，帐务处理上仍计作拨付。售楼款未经公司领导批准部的退款。 （二） 非计划用款要专门向公司领导请示报告。 （三） 公司接到董事长签字之调配资金通知，应立即照办，不得延误。 （四） 公司将非公司业务之用的资金调出公司系统，应由董事会研究 决定董事长书面批准。如系口头通知，需补办书面批准手续。非经董事 长批准将资金调出系统，有关人员以严重过失论处。 （五） 卖业务。 各币种之间的兑换一律经公司领导批准。不得私自进行外汇买 （六） 公司要积极筹措、运用和管理好各类资金，保证工程项目的需 要。 二、 （一） 成本、费用管理 公司的工程项目款项的支付一律实行申请、审批手续，公司财 务部对经董事长批准支付的款项及总经理签字的预算内的申请付款款项 ， 办理付款手续，对未经申报及申报后未经批准的款项，即不符合财务手 续的款项，财务部有权拒付。 （二） 严格进行工程成本和管理费用的管理和控制。从材料设备采购、 日常开支到工程预算，应进行全过程管理和控制，努力降低工程造价。 不得超标准支付工程款项。 （三） 财务部在工程付款记账方面按部童工或单位、按不同承包单位， 分别设置预付款和应付帐款明细账。预付帐款用于归集我公司对各供货 商及承包单位的预付购货款和预付工程款的详细记录，应付帐款反映我 公司对供货单位及承包单位所欠债务的详细记录。在合同最后一次付款 时经管部必须和财务部对帐，经财务部确认实际付款情况后，方可付款。 （四） 公司的管理费用，包括：办公费、业务费、工资、房租等，采 取在经董事会批准的预算内，按实报销的形式，由总经理批准、财务部 负责执行，公司财务部控制使用，不得随意突破限额。凡属国家规定应 于支付的费用如：税务、财政、会计常年咨询费按实列支、会议等在发 生实单独申报预算交董事会批准。 （五） 购入的低值易耗品，一次性摊入费用后，应有办公室相应建立 实物台帐。 （六） 重视固定资产的管理，所有固定资产由办公室登记造册，专人 管理和使用，每年清核一次。督促员工做好日常维修保养工作，节约修 理费用，防止毁损和盘亏。 （七） 对外签订材料、设备、工程承包、劳务等方面合同应严格按照 公司经济管理工作实施办法执行。 第四章 成本管理制度 一、 了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根 据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。 二、 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确 反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途 径，提高企业的经济效益。 三、 公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部 门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。 四、 公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、 工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好 成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。 成 本 管 理 责 任 制 一、 （一） 管理责任建立的原则 公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建 立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。 （二） 公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成 本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责 实施。 （三） 公司各部门在总经理
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某国企事业单位管理制度大全/岗位标准化
管理制度汇编 前 言 本管理制度是参照《兴隆供电分公司岗位标准化》，根据分公司工 作需要而编制的。 本管理制度由兴隆供电分公司标准化领导小组提出并督促实施。 本管理制度起草单位：办公室、生技科、用电科、财务科、实业公 司。 本管理制度主要起草人：宋素琴、张海琳、魏志华、唐福祥、徐福 军、赵明贺、李守先、孙向群、符伟平、涂金星、陈忠。 本管理制度主要审定人员：强占云、杨屹东、蒲爱琴。 本管理制度批准人：刘玉祥、姚济华。 承 德 供电公司 兴隆供电分公司文件 兴供电办[2004]8 号 关于印发《兴隆供电 分公司管理制度汇编》的通知 各科室、实业公司、供电所： 为加强分公司管理制度建设，分公司对原有的管理制度进行 修订和完善并装订成册，现将新的《管理制度汇编》印发给你 们，望认真学习并遵照执行。 本制度从 2004 年 3 月 1 日开始执行。 二 OO 四年二月一日 主题词：管理 制度 汇编 兴隆供电分公司办公室 通知 2004 提 2 月 1 日印发 目 录 行政管理 职工大会会议制度………………………………………………………（ 1） 会议管理制度……………………………………………………………（ 2） 文明生产管理办法………………………………………………………（ 6） 科室工作制度……………………………………………………………（ 9） 群众来信、来访处理办法………………………………………………（ 11） 低值易耗办公用品管理规定……………………………………………（ 12） 定 置 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 13 ） 合 同 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 15 ） 基层 工作 检查 指导 细则 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… （ 18） 计 划 生 育 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 21 ） 计 算 机 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 23 ） 计算机病毒防范管理制度………………………………………………（ 26） 计算机信息管理安全保护规定…………………………………………（ 29） 局 域 网 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 31 ） 关于法定假日加班及综合工时的有关规定……………………………（32） 关于职工考勤管理的暂行规定…………………………………………（ 33） 内 保 工 作 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 35 ） 设备、物资、材料招标投标管理办法……………………………………（ 39） 关于 卫生 管理 的有 规定 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… （ 43） 信 访 工 作 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 46 ） 机关 印章 使用 暂行 规定 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… （ 48 ） 政（党）务催查办工作准则………………………………………………（ 49） 关于在工作期间禁止饮酒的规定………………………………………（ 51） 职 工 年 休 假 制 度 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 52 ） 职 工 教 育 培 训 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 54 ） 职工医疗保险制度改革实施细则………………………………………（ 57） 着 装 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 63 ） 保管场所“四防”管理办法……………………………………………（ 64） 档 案 、 资 料 借 阅 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 65 ） 档 案 安 全 保 密 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 67 ） 档 案 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 68 ） 档 案 鉴 定 销 毁 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 69 ） 档 案 库 房 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 70 ） 档 案 统 计 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 71 ） 安全管理 安 全 生 产 奖 惩 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 72 ） 安全生产检查规范化规定实施细则……………………………………（ 81） 继电保护及安全自动装置运行管理规定………………………………（ 84） 交通安全管理制度及处罚规定…………………………………………（ 98） 安全生产风险抵押金考核实施办法……………………………………（ 99） 生 产 场 所 消 防 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 106 ） 安 全 工 作 现 场 规 程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 112 ） 备品备件等维修用料的管理办法……………………………………（ 119） 生产管理 安 全 保 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 127 ） 变 电 站 培 训 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 128 ） 变 电 站 文 明 生 产 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 130 ） 防 误 闭 锁 装 置 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 132 ） 交 接 班 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 136 ） 两 票 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 138 ） 设 备 定 期 试 验 和 轮 换 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 148 ） 设 备 缺 陷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 151 ） 设 备 巡 视 检 查 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 153 ） 设 备 验 收 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 155 ） 蓄 电 池 运 行 维 护 管 理 规 定 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 156 ） 运 行 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 158 ） 运 行 维 护 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 160 ） 生 技 科 线 路 部 分 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 161 ） 输配电线路设备定级管理规定………………………………………（ 162） 负 荷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 170 ） 设 备 缺 陷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 171 ） 设 备 验 收 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 174 ） 输变电工程环境保护管理办法………………………………………（ 176） 输 配 电 线 路 巡 视 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 183 ） 输 电 线 路 运 行 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 190 ） 输电线路巡视、检修安全工作现场规程……………………………（ 193） 电 网 无 功 配 置 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 196 ） 兴隆供电分公司无功电压管理办法…………………………………（ 198） 输、变、配电设备管理权限划分的规定……………………………（ 205） 兴隆供电分公司输配电设备编号管理规定…………………………（208） 配 电 线 路 运 行 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 210 ） 配 电 变 压 器 运 行 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 212 ） 输 配 电 线 路 现 场 查 活 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 214 ） 防 污（ 严 密 测试 ）管理制度…………………………………………（ 216 ） 配电线路巡视、检修安全工作现场规程……………………………（ 217） 输 配 电 设 备 检 修 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 221 ） 备品备件等维修用料的管理办法……………………………………（ 225） 生产系统经济责任制考核办法………………………………………（ 227） 变电站主设备定 级管理规定…………………………………………（ 233 ） 空 载 变 压 器 停 运 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 253 ） 农村电网供电可靠性管理办法………………………………………（ 254） 用电管理 标 准 室 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 263 ） 检 定 室 清 洁 卫 生 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 264 ） 电能表校验室温度、湿度控制措施…………………………………（ 265） 计 量 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 266 ） 计 量 管 理 实 施 细 则 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 272 ） 计 量 监 督 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 278 ） 计量器具采购、入库、流转、降级、报废核准制度………………（279） 计量器具 的使用、维护制度…………………………………………（ 280） 计量人员培训、考核奖惩制度………………………………………（ 281） 检 修 室 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 282 ） 事 故 报 告 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 283 ） 仪 表 库 房 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 284 ） 用电营业经济责任制考核管理办法…………………………………（ 285） 低压 电 力 设备 评级 管理办法…………………………………………（ 290） 低压线路和电气设备的巡视与维护制度……………………………（ 295） 供 电 所 停 送 电 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 296 ） 农村电力营销“三公开”制度………………………………………（ 297） 农 村 安 全 用 电 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 301 ） 农 村 临 时 用 电 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 302 ） 剩余电流动作保护器运行管理制度…………………………………（ 303） 兴隆供电分公司供电站考核管理办法………………………………（ 305） 公用变台区低压线损管理办法………………………………………（ 308） 线 损 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 310 ） 线 损 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 312 ） 电力市场分析预测工作实施细则……………………………………（ 328） 电 力 需 求 侧 管 理 实 施 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 330 ） 供 用 电 合 同 管 理 实 施 细 则 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 333 ） 业扩报装管理有关规定及流程………………………………………（ 338） 加强业 扩 工程内 部专 业 协调 的有关规定…………………………（ 350 ） 业扩报装客户代理制实施办法………………………………………（ 352） 抄 表 器 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 354 ） 电 费 回 收 预 警 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 355 ） 电费回收终身责任制实施办法………………………………………（ 357） 电 费 违 约 金 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 358 ） 电 价 执 行 责 任 制 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 359 ） 电 力客户 信 誉 等 级评价 办法…………………………………………（ 361 ） 对拖欠电费用户依法停限电管理办法………………………………（ 363） 工 作 票 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 365 ） 购 电 费 帐 户 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 370 ） 票 据 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 371 ） 营 业 稽 查 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 372 ） 营 业 电 费 帐 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 375 ） 营业工作责任事故认定及考核管理办法……………………………（ 380） 用电营销抄、核、收管理办法………………………………………（ 383） 多路电源和不并网自备电源客户管理办法…………………………（388） 进 网 作 业 电 工 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 393 ） 居民客户家用电器损坏事故处理办法………………………………（ 397） 用 电 检 查 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 399 ） 用 电 营 业 普 查 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 405 ） 故障报修工作规范及考核标准………………………………………（ 407） 客 服 中 心 应 急 预 案 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 411 ） 停电信息发布工作规范及考核标准…………………………………（ 413） 投诉、举报工作规范及考核标准……………………………………（ 417） 兴隆供民分公司优质服务工作考核标准……………………………（ 419） 供电服务窗口单位规范化服务标准…………………………………（ 431） 供电所规范化服务标准及办法………………………………………（ 433） 供电客户现场服务的有关规定………………………………………（ 434） “ 首 问 负 责 ” 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 438 ） 财务管理 工作人员 差旅费 开 支 的规定…………………………………………（ 441） 兴隆供电分公司财务科成本分析制度………………………………（ 448） 经 营 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 449 ） 农 电 财 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 451 ） 兴隆供电分公司现金管理制度………………………………………（ 453） 备 用 金 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 455 ） 财 务 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 456 ） 财务管理经济责任制考核办法………………………………………（ 458） 工 程 财 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 459 ） 固 定 资 产 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 466 ） 会 计 档 案 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 478 ） 会 计 电 算 化 管 理 实 施 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 482 ） 工 程 绩 效 评 价 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 485 ） 内 部 审 计 实 施 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 486 ） 生 产 成 本 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 489 ） 预 算 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 498 ） 银 行 账 户 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 503 ） 营 业 电 费 账 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 504 ） 增 值 税 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 510 ） 资 产 报 废 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 513 ） 关于资金拆借、借款担保和对外投资的规定………………………（ 515） 资 金 调 度 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 516 ） 资 金 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 518 ） 多经管理 兴隆电力实业公司增值税核算管理办法……………………………（ 521） 兴隆电力实业公司增值税专用发票管理办法………………………（ 524） 兴隆电力实业公司费用开支管理办法………………………………（ 533） 兴隆电力实业公司固定资产管理实施细则…………………………（538） 业 扩 队 目 标 考 核 管 理 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 542 ） 供 电 所 物 资 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 544 ） 储 备 定 额 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 545 ） 设 备 监 造 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 548 ） 物 资 验 收 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 549 ） 废 旧 物 资 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 550 ） 检 查 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 551 ） 物 资 定 期 盘 点 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 552 ） 物 资 发 放 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 553 ） 帐 目 单 据 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 554 ） 退 科 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 555 ） 安 全 防 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 556 ） 仓 库 财 产 物 资 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 557 ） 仓 库 工 作 交 接 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 559 ） 仓 库 保 管 保 养 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 560 ） 仓 库 安 全 防 火 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 561 ） 仓 库 门 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 562 ） 仓 库 卫 生 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 563 ） 卫 生 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 564 ） 安 全 保 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 565 ） 职工大会会议制度 召开职工大会是贯彻上级精神，开展学习教育，总结部署工作的集 体活动。大会的组织状况反映一个单位和每个员工的集体意识，组织观 念和精神风貌。组织开好职工大会，是各级管理干部的职责，积极参加 职工大会是每个职工的权力和义务，也是应具有的组织纪律和职业道德 。 为了严肃职工大会，特制定如下制度： 1、召开职工大会必须按通知要求全员准时参加，因故请假人员必须 事前由主管经理批准 ，无故不参加会议按旷工处理，罚款 50 元；迟到或 中途退场按违纪处理，罚款 20 元；并通报批评。 2、各部门，各单位负责人要对所属人员全部、准时、全程参加会议 负责，事先未通知本人造成旷工的，负管理责任每人次罚款 10 元，对迟 到或中途退场不予管理的，每人次罚款 5 元，并通报批评。 3、会议开始前以供电所、科室(实业公司)为单位向会议主持人报告 应到、实到人数，说明未到会人员的情况，并写入会议纪录。 4、各单位要按指定范围就座，不准随便串位。 5、会场要保持肃静、卫生，不准看书报，不准吸烟，不准扔杂物， 手机关闭或放振动位置，接听电话应到僻静处。 6、会场违纪罚款，凭会议主持人签发的罚款单会后到财务交罚款； 不主动交的，发工资时凭罚款单加倍扣发。 7、每次会议由会议主持人指定专人坐在入口位置，检查迟到或中退 早退人员，并在检查单上进行登记。 8、此制度由办公室主任负责解释，于 2004 年 2 月起实行。 会议管理制度 一、经理办公会 经理办公会议是经理对企业生产经营、行政管理等工作研究、部署、 检查、平衡、协调和决策的一种组织形式。 1、经理办公会议由经理主持，议题由经理确定。其参加人员：经理、 副经理、办公室主任。书记和工会主席可列席参加，必要时经理可临时 指定有关人员参加。 2、经理办公会议的主要内容包括： (1)各副经理向经理汇报分管工作完成情况。 (2)研究讨论企业日常生产经营和行政管理中的有关问题。 (3)半年和全年生产经营计划及重大措施,主要行政工作安排意见。 (4)重要管理制度的建立、修改和废除，电力企业发展规划和其他有 关议题。 (5)各项经济技术指标、各项财务费用指标、各项承包指标的平衡分 配和考核奖惩。 (6)大项财务开支及经理认为需要会议讨论的其他重大问题。 3、经理办公会议的讨论结果由经理做出决定，各分管领导负责组织 落实。讨论事项中需经党委或工会、职代会讨论审议的应履行必要的程 序。 4、会议由办公室负责记录，必要时写出会议纪要。 5、会议时间为每月一次，必要时由经理决定临时召开。 二、党政联席会议 党政联席会议是研究、平衡、协调、决定企业有关重大问题的一种 组织形式。 1、党政联席会由经理或书记主持，议题由经理与书记协商确定。参 加会议人员：经理、书记、副经理、工会主席、办公室主任，必要时经 理与书记可临时指定有关人员参加。 2、党政联席会议的主要内容有： (1)领导之间互通情况，通报近期企业的形势。 (2)研究决定企业年度工作计划，两个文明建设规划。 (3)研究讨论改革的重大方案，机构设置和调整方案。 (4)对管理岗位人员和班组站长的考核、奖惩和任免。 (5)对新接收人员的分配和岗位人员的调整。 (6)后备人才的培养计划。 (7)经理和书记认为需要提到会议讨论的其他议题。 3、会议由办公室负责记录，必要时写出会议纪要。 4、会议时间为每季度一次，必要时由经理、书记商定临时召开。 三、安全生产分析会 安全生产分析会是分公司领导听取各单位的安全工作汇报，分析查 找当前存在的不安全因素，制定防范措施，以确保安全无事故的一种组 织形式。 1、安全生产分析会由经理主持或经理委托生产副经理主持，参加人 员包括：经理、书记、副经理、工会主席、团支部书记、各科长、办公 室主任、实业公司经理、各专责师。 2、安全生产分析会的主要内容： (1)听取各单位上月安全工作及安全性评价自查汇报和本月安全工作 安排，提出存在的不安全因素以及应采取的措施。 (2)针对各单位提出的不安全因素及安全性评价查出的缺陷，分析原 因，研究应采取的措施，制定出整改方案，明确责任单位、责任人和完 成时间。 (3)分析发现违章违制现象，未遂事故、障碍、轻伤事故的原因，制 定措施，根据“三不放过”的原则，研究、决定处理意见。 (4)学习上级有关安全文件、通报、简报，举一反三，吸取教训，制 定防范措施。 3、安全生产分析会由安全员负责召集，与办公室共同做好记录，必 要时写出会议纪要下发各单位。 4、会议召开时间：一般为每月 10 日左右。 四、经济活动分析会 经济活动分析会是通报上月各项经济指标完成情况，总结好的做法， 找出不足，制定措施，确保全年各项经济指标完成的一种组织形式。 1、经济活动分析会由经理主持，经理也可委托主管副经理主持。参 加人员：分公司各位领导、副科级以上领导、实业公司正副经理、主管 会计等有关人员参加。季度经济活动分析会除了上述人员参加外，各供 电所所长、班组长、专责师参加。 2、经济活动分析会主要内容 (1)由各科室、多经负责人通报上月（季）分公司生产、经营、财务、 劳动工资、多经各项经济指标完成与上年同期、本年计划的比较情况。 (2)在做好全面文字分析的基础上，各单位召开有关人员会议，确定 重点问题，做好深入分析研究，力求解决问题。分析力戒形式化、表面 化、没有重点、缺乏研究的现象。各单位发言时要突出重点，对问题的 分析要透彻。通过分析要切实找出问题的成因，提出切实可行有效解决 问题的措施和办法及建议。对下一步工作进行展望并做出科学预测，从 而提高企业经营管理水平和经济效益，确保全年指标的完成。 (3)由实业公司汇报各项经营成果、经济指标及各项承包指标的完成 情况。分析研究实业公司的经营成果，帮助制定切实可行的措施，大力 促进多种经营的发展。 3、会议由办公室负责召集并做好记录。 4、会议召开时间：一般为每月（季）10 日左右。 五、创一流工作分析会 1、会议由主管领导主持。 2、参加人员：分公司各位领导、各科室、实业公司负责人及有关人 员参加。 3、召开时间：每月 10 日召开。 4、会议主要内容：听取各部门、单位负责人上月创一流工作完成情 况汇报；分析存在的主要问题、原因、提出改进措施；下步工作打算、 建议；会议对今后的工作提出具体要求明确工作重点。 5、会前各单位要做好充分准备。 6、会议由办公室负责召集并做好记录、会后写出简报。 六、领导周工作碰头会 1、周工作碰头会由经理主持，每周一上午召开。 2、参加人员：分公司各位领导、分公司中层干部。 3、会议内容：汇报上周工作完成情况，对本周主要工作、重点问题 进行研究，安排本周工作、通报有关情况。 4、办公室负责做好会议记录。 文明生产管理办法 第一章 总 则 1、为加强我分公司文明生产管理，使文明生产贯穿于生产、经营的 全过程，达到经常化、制度化、规范化，从而为公司创一流供电企业打 好基础，特制定我分公司文明生产管理办法。 2、分公司各级党组织、各级行政领导，工会、共青团等群众组织都 要依据自己的职责范围，对分公司的文明生产负责，分别起到领导、监 督、检查作用，使文明生产的管理成为我分公司全面加强企业管理的重 要组成部分。 3、文明生产要贯彻精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬的原则， 要贯彻、落实各级领导人员的一岗双责，一职多能，一肩双挑，不断提 高生产建设过程中的文明程度。 4、文明生产要杜绝一切不文明现象。 5、文明生产要成为分公司职工的自觉行动，要体现在现场、工地、 供变电工作场所，机关、营业办公场所，体现在与客户交往的实践中， 要做到纵向到底、横向到边，不留任何死角，不能有任何“例外”。 6、文明生产程度直接关系到企业形象，要把文明生产列入分公司文 明单位创建活动、行风建设活动、评先创优活动、经营管理活动的重要 内容，抓紧抓好，常抓不懈，抓出成效，不断提高。 7、要把文明生产作为评先创优的重要条件，凡是发生不文明生产现 象的单位不能评为先进集体、凡是发生不文明生产现象的职工不能评为 先进生产（工作）者、优秀共产党员，优秀共青团员等一切个人先进称 号。 第二章 文明生产管理制度 1、文明生产要遵循以公司安全生产规程为中心的一系列安全生产管 理制度，不得违反安全规程和操作规程。 2、文明生产要遵循精神文明建设的各项规定，不得在生产工作中发 生不文明语文和不文明行为。 3、文明生产要遵循厂规、厂纪，不得违反公司颁发的劳动纪律和工 作纪律。 4、文明生产要坚持职工对岗位、对工作负责，下级对上级指挥人员 负责，基层对分公司负责，全公司对电网负责的精神，人人落实文明生 产责任制。 5、文明生产要突出发扬职工的主人翁精神，树立以班组为家，以企 业为家的精神，树立局兴我荣、局衰我耻的观念,人人为企业贡献聪明才 智。 6、文明生产要坚持定期检查制度，检查一般每季进行一次，也可采 取抽查、随机检查的方式，不断启发职工的文明生产意识，提高文明生 产水平。 7、各办公室及卫生责任区常年保持整洁，经常清扫，责任落实到人； 保持美观整洁，卫生无死角，做到窗明几净，物见本色，墙壁无灰尘， 无蜘蛛网；地面无杂物，无烟头、无纸屑、无痰迹、无积水。 8、办公用具摆放定置化，除分公司统一配备的办公桌、椅子、沙发、 茶几、衣架、电风扇、洗手盆、暖瓶外，其它物品一律不准存放在办公 室；办公桌面用品摆放要整齐，只允许放电话机、文具盒、台历、烟灰 缸、水杯、文件夹；资料柜内的书籍、台帐、文件、材料要摆放整齐， 柜顶不准放任何东西。 9、非办公场所，如校表室、化验室、会议室、值班室等，不准存放 与该室无关的用品。 10、办公场所及卫生责任区门窗及设备要完整无损、整洁干净，无 灰尘、无油垢、无长明灯、长流水。 11、办公用品要妥善使用保管，如有丢失损坏照价赔偿。 12、工作时间着装要整洁，举止大方，语言文明，接人待物礼貌热 情。 13、坚守工作岗位，遵守工作时间，无串岗、脱岗、聊天现象。 第三章 文明生产标准和考核办法 1、无年、月工作计划，月、年工作总结，每缺一项，扣单位第一责 任者 50 元。 2、各种档案、图纸不全、不符合规定要求的每发现一项扣单位第一 责任者 50 元，责任者扣 100 元，情况严重的按分公司有关规定处理，不 按规定参加安规考试，每发现一人/次，扣单位第一责任者 50 元，未参 加考试人员扣 100 元并下岗培训，直到考试合格，培训期间按下岗人员 发放工资。 3、上班期间着装不整齐、未戴工作牌，不使用文明用语，每发现一 次扣 5 元。 4、设备存在问题，按分公司相关规定对相关人员进行处理。 5、环境卫生不符合要求，脏、乱、差、屋内有杂物，扣单位第一责 任者 50 元，班组成员扣 20 元/人。 科室工作制度 为加强机关科室、实业公司的管理工作，提高工作效率和管理水平， 转变工作作风，把科室的落脚点放在为基层服务、为生产服务、为职工 服务上，特制定此规定。 一、各科室、实业公司要有明确的岗位责任制和管理标准及工作标 准，各项工作分工明确，责任落实。 二、围绕科室、分公司工作目标，制定年度、月度工作计划及实施 措施，各项工作按规范程序进行并有记录，做到时间、责任落实。 三、各专业管理有健全的组织保证体系和管理网络，工作严格按程 序办事，不推拖、不堵塞，工作畅通，程序井然，记录齐全、规范，信 息反馈处理及时准确。 四、科室之间团结协作，需要几个部门、岗位协作的工作，积极搞 好协调，主动沟通情况，不相互拖诿、相互扯皮。 五、上呈下达及时准确，各种计划、总结、统计报表按有关规定及 时报送，不发生质量差错。 六、科室要有为基层服务、为生产一线服务措施，属本部门职权范 围内的基层请示工作的答复不准超过 2 天，超过本部门职权范围的应及 时请示，及时传递；并要经常深入基层、深入现场，积极帮助基层解决 实际问题。 七、对用户的供电方案审批，用户工程验收、停电、调整负荷方案、 违章用电检查及各种收费、罚款等有关制度，有规定批准手续，有完善 的内部制约机制和违纪处理办法。 八、各种台帐、记录、报表、凭证、图纸、资料文件齐全完整，分 类准确，有专人管理，使用方便。 九、群众来信来访及人大政协提案，按有关要求及时办理，做到件 件有着落。 十、遵章守纪、廉洁勤政，科室人员到基层检查工作不准大吃大喝， 严格遵守有关规定。 十一、严格执行劳动纪律和考勤制度，职工考勤有专人管理，请销 假手续健全，考核认真，无旷工、迟到早退现象。 群众来信、来访处理办法 为进一步加强分公司的行业建设，认真作好群众来信来访工 作，妥善地解决好信访信件中反映的实际工作问题,使分公司的 信访处理工作走上规范化、程序化，特制定本制度。 一、直接给分公司领导写信反映情况的，由综合办公室填写“人民 群众来信来访承办单”，报经有关领导批示后，交机关部门办理，承办 单位应责成专人调查了解，提出具体办理意见并抓紧落实，办理结束后 ， 应及时向做出批示的领导和来信人反馈办理结果。 二、各职能科、室直接受理的一般性来信来访，应视情况及时办理， 并认真做好记录；超出职责范围或需有关部门协调处理的，报综合办公 室。 三、各所、站接到的信访件或直接来访的人员，能办理的要及时办 理，并在来信来访记录中认真作好记录；不能办理的信访件，要上报分 公司综合办公室。 四、各科室、各所、站承办的信访件，各单位负责人要督促承办人 作好对当事人的信息反馈工作。 五、分公司各科室、所、站要认真受理群众来信来访工作。对造成 越级上访或发生其他问题的单位，分公司将按规定追究单位负责人和相 关人员的责任。 六、本办法适用于群众电话来访。 低值易耗办公用品管理规定 为强化考核，加强对低值易耗办公用品管理，分公司根据班组工作 性质、人数、所占房间数，制定了日常办公用品标准（见附表）。其中 大件的贵重办公用品按原来办公用品审批手续进行审批、采购、发放、 领取、使用，小件的日常办公用品由办公室统一购置，各班组需用时提 出申请，经主管科室审批后，可到办公室直接签字领用，办公室负责登 记统计，年终考核，超罚节奖。 分类 小件 大件 日常办公用品标准（每人每年） 物品名称 机关科室 变电站 专业班组 5 2 2 水性笔架 30 10 20 水性笔芯 办公纸 1箱 每站 1 包 每班 1－4 包 笔记本 专师以上各一 站长一 班长一 2 1 1 信纸 1 胶水 1／2 1／2 1 小刀 1／2 1／2 1 橡皮 1／2 1／2 1 墨水 1／2 1／2 1 订书器 每站一 每班一 1 订书钉小盒 1／2 1／2 30 30 30 纸杯 复写纸 科室一 每站一 每班一 拖布 每层四 8，4，2 每屋一 扫帚 每层四 8，4，2 每屋一 大扫把 2，1，1 撮子 每层二 2，1，1 每屋一 纸篓 每屋一 2，1，1 每屋一 电蚊香 每宿舍一套 杀虫剂 2，1，1 水壶 每屋一 各站一 每屋一 饮水机 每屋一 各站一 每屋一 1 计算器 每站一 每班一 电风扇 每屋一 2，1，1 每屋一 灯泡 每屋一 日光灯 每屋 2 电话 现有电话 行李 每值班人员 电褥子 按床位 电饭锅 站一 高压锅 站一 供电所 2 10 所站各 5 包 所站长各一 1 1／2 1／2 1／2 1／2 所站各一 1／2 30 所站各一 所站各二 所站各 4 所站各一 所站各一 所站各二 每宿舍一套 所站各一 所站各一 所站各一 所站各一 所站各二 每屋一 每屋 2 每值班人员 按床位 所站各一 所站各一 定置管理办法 为进一步规范办公场所的物品管理，创造优美、舒适的工作环境， 塑造分公司良好的企业形象，根据一流供电企业标准要求，结合分公司 的实际，特制定本办法。 一、定置图的绘制 (一)定置图一律用 A4 打印纸微机制图,按照分公司统一制作的模板 制作,在框内绘图,方向可根据实际情况横向或纵向，但样式不能改变。 （二）标题使用华文中宋 22 号加重，标题为 XXX 办公室定置图。 （三）要标明绘图人、责任人及日期字体字号为楷体 18 号加重，具 体内容行楷 18 号。 二、具体要求 （一）定置图绘制后，必须保证物品的摆放与定置图相符。 （二 ） 当 办公 生产 场所 、各 变电 站（ 有人 值班 站） 、各 供电 所 （站）的定置物品，因工作需要发生变动时，必须及时更改定置图。 （三）汽车队负责将分公司所有车辆的摆放实行定置管理，禁止乱 停乱放。 （四）实业公司物资组要对室外堆放的物资（如：新旧变压器、电 线电缆、管材、开关、开关柜、计量箱等）进行归类，实行定点码放， 严禁随意乱堆、乱放。 （五）各供电所（站），要对院内进行规划，包括车辆、新旧材料， 都要定置存放。 三、定置图的存放 定置图，除供电所外统一存放于文件柜的总目录夹内，位置在总目 录的后边，供电所放在文明生产资料盒内。 四、责任划分 定置管理按照“谁主管、谁负责”的原则，依照分公司各职能科室 管理权限进行管理。 五、检查与奖惩 定置管理是创一流工作的重要组成部分，分公司在检查创一流工作 时，将依据本办法检查定置管理，并同时兑现奖惩。 六、附则 本办法适用于局直办公生产场所、各变电站（有人值班站）、各供 电所（站）。 合同管理办法 第一条：根据承德供电公司《合同管理办法》制定本办法。 第二条：本办法涉及兴隆供电分公司（以下简称分公司）与其他法 律关系主体签订的所有民事合同（包括协议等）。 第三条：分公司成立合同管理委员会，合同管理委员会由分公司经 理担任主任，设副主任、成员若干人，并设立由兼职法律顾问担任的合 同管理专责人，负责分公司合同管理工作。 第四条：合同管理委员会及合同管理专责人的主要职责： 1、宣传贯彻有关合同法律、法规及上级合同主管部门有关指示精神。 2、制定、修改分公司有关合同制度、办法等。 3、按照有关合同的法律法规，审查各单位和业务部门对外合同文本 的合法性和规范性。 4、指导、监督本单位合同承办人员依法签订或变更合同，参与本单 位合同的起草、谈判与签订。 5、负责分公司合同的注册、登记、签章和空白合同文本的保管、使 用、发放及履行完毕后的合同文本等有关资料的收集、整理、归档工作。 6、负责处理本单位合同纠纷，配合有关部门查处违反合同的违纪行 为，对合同履行中出现的重大问题，及时上报公司法律事务处。 7、按要求填报有关合同的报表、资料等。 8、负责办理本单位法人委托书。 第五条：分公司对外合同的订立必须符合国家法律规定，维护分公 司的经济利益，合同当事人在订立合同前，应认真调查对方的资信情况 、 履约能力，对有关证件、代表资格、代理权限、经营范围等进行认真审 核，并如实报告。 第六条：订立合同过程中，合同当事人要以认真负责的态度，使订 立的合同条款齐全，字迹清楚，编号无误，杜绝疏漏、笔误现象。 第七条：分公司直属、直管各单位及实业公司，一律无权对内、对 外提供担保，因提供担保而造成的经济损失和法律责任，一律由当事人 承担。 第八条：各单位签订的合同，须经取得集团公司认证资格的合同签 约人审查后方可生效，对重大合同，须经分公司合同管理委员会审查。 第九条：分公司经理是承德供电公司法定代表授权委托代理人，各 单位在对外签订合同时，须先办理法人授权委托书，凡未获得正式法人 授权委托书的人员无权代表分公司对外签订合同。 第十条：分公司法律顾问负责办理内部的法人授权委托书，审查合 同承办人自拟的合同文稿。 第十一条：合同的审批程序按业务审批程序办理，经分公司主管领 导同意，在分公司经理授权范围内签订，对外订立重要合同时，由分公 司经理签订。 第十二条：对外签订的经济合同，一律使用印有“承德供电公司兴 隆供电分公司合同专用章”字样的印章，使用其他印章签订的合同视为 无效合同，由此而造成的经济损失和法律责任由当事人承担。分公司和 实业公司合同专用印章，由法律顾问保管，使用时需先填写用印申请单 ， 经分公司经理批准后方可使用。 第十三条：各单位对外签订的一般性协议书，可由各单位按专业规 定，自拟文稿，经主管领导批准后，加盖本单位行政印章，协议签订后 ， 将副本 1 份交法律顾问备案。 第十四条：分公司和实业公司等用人单位与劳动者签订的劳动合同 和集体合同，分别由分公司和实业公司劳资部门保管，供用电合同由用 电管理部门保管。 第十五条：各单位在合同签订后五日内，将合同正本交法律顾问保 管（供用电合同除外），并进行登记备查，每年履行完毕的合同文本及 有关资料于次年一季度前整理齐全，交档案室存档，并在报告中写清： 合同的订立数、内容摘要、已履行数、正在履行数、未履行数（包括原 因、发生纠纷数、处理情况和结果等）。 第十六条：供用电合同执行集团公司《供用电合同管理办法》和承 德供电公司《供用电合同实施细则》。 基层工作检查指导细则 一、总则 1、为进一步规范分公司各级领导和管理人员的检查指导行为，使检 查指导工作日趋制度化、规范化，确保检查指导发挥应有的作用，促进 分公司整体工作不断进步，特制定本细则。 2、分公司基层工作检查指导分综合性和专业性两种，分别由综合办 公室和各科室或专业人员组织实施。 3、本细则适用于分公司的各种检查指导。 4、分公司各级领导和各专业人员应熟悉并认真执行本细则。 二、检查指导的内容及适用标准 1、分公司统一组织的年度（年中）、创一流等综合检查指导。 2、安全、用电、行风建设、精神文明等专业检查指导。 3、综合检查指导适用标准：建设一流供电企业标准和考核细则、建 设一流县级供电企业标准和考核细则。两者主要指标不同时，以高的一 种为准。 4、专业检查指导适用的标准：以分公司正在执行的有关规程、标准、 办法和文件精神为主要依据。 三、检查指导的方法 1、检查指导采取定期和不定期的方式进行。 2、定期综合性检查指导一般每半年一次，创一流综合检查指导每两 个月一次。遇有特殊情况，可随时安排。 3、不定期检查，由综合办公室、各科室及各专业管理人员结合日常 工作确定。 四、检查指导要求 1、检查指导人员，要明确检查指导的目的、意义以及要达到的效果 等。 2、检查指导前，要进行充分的准备。分工要明确，责任要明晰，要 撰写检查提纲，要安排好时间进度、车辆配置和食宿等，应该携带的资 料要齐全。 3、检查指导人员必须按时完成检查指导工作，并严格执行组织纪律。 4、专业单项检查指导也要列入检查提纲。 5、检查指导人员要坚持“检查与指导并重”的原则，采取听、看、 查、问的方法，发扬“严、细、实”的工作作风，认真地做好检查指导 工作。 6、指导工作要具体明了，要使被指导单位（或个人）知道干什么、 怎么干、达到什么样的标准要求。 7、检查结束后，检查人要认真填写《整改通知书》，并确定整改期 限。跟踪检查也要填写《整改通知书》。 五、落实与反馈 1、被检查指导单位，必须认真落实《整改通知书》上的整改意见， 并在规定的时间内，将第三联反馈给检查人。 2、被检查指导单位，在整改过程中存在的困难和问题要及时向检查 指导人反馈。 3、检查指导人员，应对重要的工作事项或突出问题进行跟踪检查。 如：创一流综合检查、安全专业检查、用电稽查等。 4、检查人接到被检查单位反馈的《整改通知书》后，要及时交给科 室负责人，由科室负责人每月 2 日前统一上报综合办公室。同时，科室 负责人要拿出奖惩意见。 5、综合办公室负责对检查指导工作进行协调、督办，并负责将各科 室上报的奖惩意见进行分类汇总，报请有关领导阅批后兑现。 六、检查指导的考核 1、检查指导人员未按本办法进行检查指导的，应承担相应的经济责 任，由分公司给予必要的经济处罚。 2、有下列情形之一的，对直接责任人给予 20——50 元的处罚。 （1）未按规定时间进行检查指导的； （2）检查指导不认真负责的； （3）未进行跟踪检查，使整改工作未落到实处的。 3、违反前款规定，被上级部门检查出问题的，从重或加重处罚。 七、附则 1、本细则自公布之日起执行。 2、本细则的解释权归分公司综合办公室。 计划生育管理办法 实行计划生育是我国的一项基本国策。为控制人口数量，提高人口 素质，使人口增长同经济和社会发展相适应，根据《中华人民共和国宪 法》、《河北省计划生育条例》和国家有关规定，结合我分公司实际情 况，制定本办法。 一、组织机构 为更好地贯彻落实上级计划生育政策，促进各项工作步入规范化、 制度化轨道，经研究决定，成立计划生育工作领导小组。 二、生育和节育管理 1、育龄夫妻生育子女必须服从县人口出生计划，一对夫妻只准生育 一个子女。 2、育龄夫妻要求生育第一个子女的，要求填写生育一胎申请，经县 计生局批准，发给女方准生证方可生育。 3、经县计生局和上级部门批准，并办理准生证，可生育二胎。 4、育龄妇女必须按时上站普查、检查，做到节育有措施、有计划。 三、奖惩 1、按法定年龄推迟 3 年以上结婚的为晚婚，已婚妇女 24 周岁以上 第一次生育的为晚育。实行晚婚晚育的分别奖励 15 天和 45 天的婚假和 产假。 2、有独生子女证者，男女双方各单位每月分别奖励 5 元。 3、无特殊情况，未按时上站普查者，每推迟一天罚款 20 元（罚款 交计生局），另外扣本人月奖 20 元，推迟 3 天及以上者免当月奖，不上 站普查者，罚款 40 元（罚款交计生局），免当月奖。 4、未经县计生局出具任何证明，不进行节育措施，经县计生局查出 者，免当月奖。 5、违反计划生育者，一经发现或被举报，经查属实，则按照《河北 省计划生育条例》第六章第三十条之规定处理，或待岗半年及以上直至 开除。 6、未履行法律手续收养子女的，视为计划外生育，按违反计划生育 处理。 7、凡发生以上情况之一者，取消当年评优资格。 四、其它事项 此办法与上级文件规定有抵触的，按上级文件规定执行。 计算机管理制度 随着我分公司计算机网络的逐步建立和完善,计算机已在各单位广泛 应用,为了适应我分公司计算机管理规范化、程序化和现代化管理的要求, 规范企业信息资源,更好地完成各项工作任务,特制定分公司计算机管理制 度。 一、计算机使用和管理 1.计算机应用的责任人，负责计算机的日常管理工作。 2.未经领导许可，任何人不得随便使用计算机设备。 3.未经分公司计算机管理员许可，任何人不得更换计算机硬件和软 件，不得安装来历不明的软件和光盘。 4.坚持定期检测计算机系统。 5.外来软盘一定经查毒后确认无病毒再使用。 6.尽可能不随意装入新软件, 禁止装入新软件及游戏。 7.非系统操作员，禁止进入系统进行修改、删除、增加等操作。 8.计算机使用人员要爱护机器，合理使用计算机耗材。 9.按照规定定时备份电费数据库及相关数据。 10.严格按规定程序开启和关闭计算机系统。 开机流程： 1.接通电源。 2.打开显示器、打印机等外设。 3.开通计算机主机。 4.按显示菜单提示，键入密码。 5.在规定权限内对工作任务进入操作。 关机流程： 1.退出应用程序、各个子目录。 2.关闭主机。 3.关闭显示器、打印机。 4.关断电源。 二.计算机维护 1.计算机操作员负责计算机系统的维护。 2.计算机发生故障时，使用者作简易处理仍不能排除的，应立即报 告分公司计算机管理员。 3.计算机维修维护过程中，首先确保对供电所电费及相关信息进行 拷贝，保证不遗失。 4.计算机软硬件更换需经分公司领导、计算机管理员同意。 5.UPS 只作停电保护之用，在无电情况下，迅速作存盘紧急操作， 未经管理员许可，禁止任何设备接入 UPS。 三.计算机保密 1.设置进入计算机的密码。 2.设置进入计算机文件的密码或口令。 3.设置进入计算机文件的权限表。 4.对计算机文件、数据进行加密处理。 四.计算机病毒的防治 1.购买使用公安部颁布批准的计算机杀毒产品。 2.未经许可，任何人不得使用携带的软件，防止病毒传染。 3.凡分公司下发使用的软件，均须首先查杀病毒防止病毒传染。 4.计算机出现病毒，操作人员不能杀除的，须及时报计算机主管处 理。 5.建立双备份制度，对重要资料除在计算机贮存外，还应拷贝到软 盘上，以防遭病毒破坏而遗失。 6.及时升级杀毒软件，以便预防和查杀新的病毒。 7、及时升级操作系统的最新补丁程序。 计算机病毒防范管理制度 为了加强分公司信息管理安全保护，确保我分公司各种数据和计算 机的应用软件不被病毒感染，结合我分公司实际情况，特制定本制度。 一、关于计算机防病毒软件的安装与使用 1、对新购进的计算机及设备，为防止原始计算机病毒的侵害，要组 织专业人员检查后方可安装运行；软盘、光盘等移动媒体，以及外来的 系统和软件，下载软件等要先进行计算机病毒检查，确认无计算机病毒 后才可以使用；严禁使用未经清查的、来历不明的软盘、光盘等。 2、联网计算机、重要系统的关键计算机要安装防计算机病毒软件， 并定期或及时（随时）更新（升级）计算机病毒防范产品的版本；要使 用国家规定的、具有计算机使用系统安全专用产品销售许可证的计算机 防计算机病毒产品。 3、重要计算机要定期进行计算机病毒检查，系统中的程序要定期进 行比较测试和检查。 4、能用硬盘启动的，尽量不要使用软盘、光盘启动计算机。 5、严禁使用盗版软件，特别是盗版的杀毒软件，严禁在工作计算机 上安装、运行各类游戏软件。 二、关于网络接口的管理 1、本单位的计算机信息系统，如内部网与局域网，要与 Internet 网分开，如要使用 Internet 时，应立即与本系统的内网分开，并建立计 算机病毒防火墙。 2、对获准上 Internet 网的计算机，要设卡建档，责任到人。 3、单位内部的业务网（如生产过程控制系统等），要与本单位的办 公计算机网分开，内网的电子邮件要与 Internet 网的电子邮件分开。 4、在接入 Internet 网时，严格控制下载软件，谨慎接收电子邮件。 在接收电子邮件时，不得随意打开邮件附件。 5、对服务器，特别是邮件服务器，要采用先进的网络防计算机病毒 软件，并对经过服务器的信息进行监控，防止计算机病毒通过邮件服务 器扩散、传播。 6、 关键服务器要尽量做到专机专用，特别是具有读写权限、身份确 认功能的认证服务器一定要专用。 7、对共享的网络文件服务器，应特别加以维护，控制读写权限，尽 量不在服务器上运行软件程序。 三、关于数据备份 1、系统的重要数据资源要采取措施加以保护。 2、主要数据要经常备份，或自动异机备份。 3、备份介质要由专人保管，并有查索标记。 四、关于计算机病毒防范机制的建立 1、在计算机病毒发作的高风险日之前，通过调整系统时钟等措施， 避开“计算机病毒”发作的高风险日。 2、在一些破坏性较大的计算机病毒发作日期前，要及时通知有关用 户作好准备。 3、跟踪计算机病毒发展的最新动态，及时了解计算机病毒，特别是 有严重破坏力的计算机病毒的爆发日期或爆发条件，及时通知所有部门 进行防范。 五、关于计算机病毒防范的日常管理 1、随时注意计算机的各种异常现象，一旦发现，应立即用查毒软件 仔细检查。 2、经常更新与升级防杀计算机病毒软件的版本。 3、对重点岗位的计算机要定点、定时、定人作查毒杀毒巡检。 4、经常关心防杀计算机病毒厂商公布的计算机病毒情报，及时了解 新产生的、传播面广的计算机病毒，并知道它们的发作特征和存在形态 ， 及时发现计算机系统出现的异常是否与新的计算机病毒有关。 六、发现计算机病毒急时处理 当出现计算机病毒传染迹象时，立即隔离被感染的系统和网络并进行处 理，不应带“毒”继续运行；发现计算机病毒后，一般应利用防杀计算 机病毒软件清除文件中的计算机病毒；杀毒完成后，重启计算机，再次 用防杀计算机病毒软件检查系统中是否还存在计算机病毒，并确定被感 染破坏的数据是否确实完全恢复。 如果破坏程度比较严重或感染的是重要数据文件，则自己不要盲目 修复，而要请计算机病毒防范的专业人员处理，即使是计算机专业人员 也要慎重。 对于杀毒软件无法杀除的计算机病毒，应将计算机病毒样本送交有 关部门，以供详细分析。 一旦发生计算机病毒疫情，要启动应急计划，采取应急措施，将损 失降到最小。 七、计算机病毒防范管理制度的实施与检查 各计算机用户要加强计算机病毒防范的管理，认真执行和落实计算 机病毒防范管理制度的各项规定；以定期常规检查与特别日期专项检查 、 集中检查与分散检查相结合方式，对所使用的计算机进行病毒检查；各 计算机用户对因计算机病毒引起的计算机信息系统瘫痪、程序和数据严 重破坏等重大事故，应及时向信息管理员报告。 计算机信息管理安全保护规定 为了加强信息管理安全保护，维护公共秩序和社会稳定，根据《中 华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》、《中华人民共和国计算 机信息网络国际互联网安全暂行规定》、《中华人民共和国计算机信息 网络国际互联网安全保护管理条例》和其他法律、行政法规的规定，结 合我分公司实际情况，特制定本规定。 一、我分公司的计算机由分公司计算机专责统一管理，实行各台设 备责任到人的管理体制。 二、任何部门和个人不得利用计算机国际互联网及其他办公设备侵 犯国家、集体和个人的合法权益，不得从事违法犯罪活动。 三、任何部门和个人不得利用计算机国际互联网及其他办公设备制 作、复制、查阅和传播下列信息： 1、煽动抗拒、破坏宪法和法律、行政法规实施的。 2、煽动颠覆国家政权，推翻社会主义制度的。 3、煽动分裂国家、破坏国家统一的。 4、煽动民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的。 5、捏造或歪曲事实，散布谣言，扰乱社会公共秩序的。 6、宣扬封建迷信、淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖、教唆犯 罪的。 7、公然侮辱他人或捏造事实诽谤他人的。 8、损害国家机关信誉的。 9、其他违反宪法和法律、行政法规的。 四、任何部门和个人不得从事下列危害计算机信息网络安全的活动： 1、未经允许，进入计算机信息网络或使用计算机信息网络资源的 2、未经允许，对计算机信息网络功能进行删除、修改或增加的 3、未经允许，对计算机信息网络中存储、处理或者传输的数据和应 用程序进行删除、修改或增加的 4、故意制作、传播计算机病毒等破坏性程序的 5、其他危害计算机信息网络安全的 五、用户帐号、网络密码不得转借、转让。 六、违反本规定的单位及个人，将给予警告并上报分公司办公室对 其进行经济责任考核，情节严重构成犯罪的，由公安机关依法追究刑事 责任。 局域网管理制度 1、局域网管理工作由网络维护员负责。 2、局域网的安全管理，保障计算机网络设备和配套设施的安全，保障 信息的安全，保障运行环境的安全。 3、不得利用局域网络从事危害本公司利益、集体利益和发表不适当的 言论，不得危害计算机网络及信息系统的安全。 4、对于局域网的各种设备，实现注册登记制度。不得以任何理由破坏、 挪用、改动。同时必须保证内部网的正常运行。 5、局域网由分公司统一规划、建设。未经许可，不得私自将计算机接 入局域网。计算机入网得到网络管理员许可登记后方可接入。 6、在局域网上不允许进行任何干扰网络用户、破坏网络服务和破坏网 络设备的活动。 7、连入企业局域网的用户允许访问国际互联网，但不得访问带有色情、 反动言论和政府指定的其它非法内容的网站。 8、不得向其它非本公司用户透露内部网登录用户名和密码，尤其要做 好各个应用系统的用户名和密码的保密工作。 9、对局域网上设定的密码要经常更改，所用密码长度至少 12 位，要 用不规则的英文字母和数字和其它难以猜测的符号组成。 10、局域网需要做修改时，向网络维护员及其上级领导申请并由网络维 护员进行修改。 11、严禁在计算机未杀毒的情况下发送电子邮件和拷贝文件到其它客户 机上。 12、上班期间不准上网聊天或玩游戏。网上客户机不得装载任何游戏软 件或下载软件。下载软件须经批准方可下载。 13、网络客户机上的操作人员不得更改计算机上的各系统设置。 关于法定假日加班及综合工时的有关规定 为规范分公司对几个法定节假日加班和执行综合工时范围的规定， 根据上级有关文件要求，结合我分公司实际情况，特作如下规定： 一、关于法定假日加班的规定。 1、各单位在法定假日(五一、十一、元旦、春节)原则上一律不得安 排职工加班。如工作必须值班或加班的，各单位必须在假日前三天提出 申请，将加班 人员名单和安排情况上报分公司主管领导审批，经经理审 批后，方可安排。 2、法定假日确需值班或加班的，各单位安排人员原则上只允许每人 加(值)一天班，故只支付加(值)班人员一天工资的 300%。 有特殊情况， 确需超加班的，对超加部分由主管经理批准 ， 可以补休，不予发加班工 资。 3、变电站、调度室、 急修中心值班人员等 24 小时值班不能安排倒 休的，按实际加班天数支付 200%加班工资。 二、关于综合工时补贴的人员范围。 变电站、调度室、急修中心值班人员、半壁山供电所、蓝旗营供电 所、挂兰峪供电所。 关于职工考勤管理的暂行规定 为进一步加强劳动纪律，保证正常的生产和工作秩序，提高劳动工 作效率，根据上有关劳动管理规定，结合我单位实际情况，特制定职工 考勤规定，请各单位严格执行。 加强考勤管理是企业管理的
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公司员工职业发展通道管理办法
广州 XXXXXXXXXXX 有限公司 员工职业发展通道管理办法 总则 目的 为满足员工职业生涯规划与发展需要，建立和完善统一、规范的职位管理体系，推进 公司员工职业发展通道建设，帮助员工实现职业生涯规划目标，特制定本办法。 平等发展原则 所有员工的职级升降按年度考核结果执行； 任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。 动态性原则。 职位类别 职位分类：分管理、营销、技术和技工工人四类。 管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、 财会管理等岗位的专业管理人员。 营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。 技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信 息技术等岗位的专业技术人员。 技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 职业发展通道 本公司职业发展通道设计采取双通道模式，即每个员工都有两条可供选择的职 业发展通道。 职业发展通道设计具体如图 1 所示： 图 1 员工职业发展通道 管理类 班组长 车 间 主 任 部 门 经 理 普 通 员 工 总经理 专 员 主 管 部 门 经 理 业务员 销 售 主 管 销 售 经 理 营销类 跟单 总经理 销 售 主 管 区 域 经 理 职 能 经 理 技 术 组 长 技 术 主 管 技 术 经 理 技术类 技术员 总 工 程 师 助工 工程师 技术工人类 组 长 主 管 高级工程 师 车 间 主 任 普 通 技 工 生 产 经 理 助 理 技 师 技 师 高 级 技 师 级别鉴定、调整原则与方法 原则上每年实施一次各级别的晋级评定，评定工作由行政部组织，各部门协助 配合。 第十一条 采取纵向评定原则 按照级别从低至高进行评定。 级别逐级晋升，不得越级评定。 遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过 3 级。 对新聘人员，一律在试用期满，转正后予以评定。 第十二条 评定办法 行政部可根据岗位调整情况，结合员工意愿，选择双重职业发展通道中的一条。 员工职业发展通道选定后，可以变化发展通道，但必须在公司相关职位出现空缺时方 可转换。 附则 第十三条 本办法由行政部负责制定、解释及修改。 第二十一条 本制度经主管例会讨论通过，总经理批准后实施。
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员工晋升通道如何设计
员工晋升通道如何设计 为充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源，促进员工发展， 调 动员工积极性，留住人才，增强企业核心竞争力，促进企业长足发 展，有 必要设计一份员工晋升通道。那么，员工晋升通道设计应该遵循哪些原则？ 具体如何设计？请看本文为您图文详解。 一、员工晋升通道的设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发 展通道。 2. 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3. 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相应调整。 二、晋升通道设计的步骤 以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、 生产部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员 、 客服部人员的晋升通道。 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素 质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 1. 市场营销部人员的晋升通道 2. 生产部人员的晋升通道 3. 技术研发部人员的晋升通道 4. 采购部人员的晋升通道 5. 财务部人员的晋升通道 6. 人力资源部人员的晋升通道 7. 客服部人员的晋升通道 三、晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 以班组长的绩效考核标准为例： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 班组 职位 长 所属部 生产 门 部 考核起 止日期 考核日 期 记录人 绩效 指标 权重 绩效评分标准 名称 生产计 生产计划完成率应达到 xx% 划 0.40 以上，每增加（降低）1%加 完成率 （扣）1 分 设备完 好 0.30 产品合格率应达 xx%以上，每 率 增加（降低）1%加（扣）1 分 工伤事 年度员工工伤事故最大允许发 故 0.30 生率控制在 xx‰，每增加 发生率 （降 低）1‰扣（加）1 分 总计 1.00 计算公式 100*权重+（实际完成 率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好 率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许 发生率-实际发生率） *1000 得 考核等级划分标准 等级 A B C D E 100 908060分值区分及 100 （含 90 （含 80 （含 60 ） 60 以 下 间以上 90 ） 80 ） 评价结果 优秀 良好 合格 待提高 差 受评人 考核人 复核人（签 （签 （签 字）： 字）： 字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人 员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 资格与能力素质标准评价表（范例） 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 决策 能力 0.15 组织 0.15 能力 沟通 晋升职 位 分值 区间 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助 0-30 下作出决策 40-70 能快速作出判断，作出正确的决策 80-100 能很快作出判断，作出科学合理的决策 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 能力 0.1 能力 素质 标准 团队 合作 能力 0.1 问题 0.1 解决 能力 学习 0.05 能力 技术 资格 技术 资格 标准 成果 工作 年限 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性 0-30 工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议， 40-70 与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入 的交流，共同解决工作中问题，推动团 80-100 队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 0.1 70 中级 100 高级 0-30 2 项及以下 0.1 40-70 3-5 项 80-1006 项及以上 0-30 3 年及以下 0.1 40-70 4-7 年 80-1008 年以上 0-30 大专及以下 40-70 本科 学历 0.05 80-100研究生及以上 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质 标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评价表 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 组织 0.3 能力 沟通 0.2 能力 能力 素质 标准 问题 0.2 解决 能力 学历 0.15 资格 标准 下工作 晋升职 位 分值 区间 评分标准 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 0-30 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 大专及以下 40-70 本科 80-100 研究生及以上 0-30 3 年及以 4-7 年 40-70 80-100 8 年及以上 年限 0.15 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 说明：一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评 价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结 果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 期。 四、晋升评价 1. 评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 晋升总评分表 姓名 所属部门 晋升职位 评价指标权重评分绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 备注 总得分 等级评定标准 等级 分值 结果 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜ 60 下调 是否晋升： 记录人 （签 审核人 （ 签字）： 字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力 素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力 素质评价 车间 晋升职位 主任 所属部门 生产部 权重 0.7 评分 98.5 0.3 80 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评 A 定标准 ≥90 结果 晋升 B 60-90 保持原 职 是否晋 C ＜60 下调 升： 记录人 （签 字）： 晋升 审核人 （签 字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用 环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面 谈。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工 面谈，面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示 例： 员工晋升面谈记录 表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 姓名 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习 能力 语言表达 能力 组织协调 能力 职业技能 职业兴趣 晋升职 位 面谈纪要 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 人力资源部门意见 总经理意见 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导 对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 晋升职 所属部门 晋升部门意见 人力资源部门 意见 总经理意见 姓名 位 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 时间： 签字 （晋升 人 员）： 注：1.试用期一般为 3 个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文 件，并公布张贴。 晋升评 价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签 章 晋升者姓 所属部 名 门 原职位 晋升职 评价得 位 分 时间： 五、应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企 业与员工双赢。 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。
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职业发展通道表汇总
企业管理通道 一般类 岗位 总裁 总监 职级代码 科长 Team长 专员 T级 执行副总裁 S级 副总裁 （实际职务名称） R级 执行总监 （副总经理、中心主管） Q级 总监（实际职务名称） P级 岗位 -- L级 副部长级（实际职务名称） K级 -- J级 -科长级 （实际职务名称） 职级 职级代码 武汉 S级 21000 一级高级项目/现场经理 R 级 19000 二级高级项目/现场经理 Q 级 17000 三级高级项目/现场经理 P 级 15000 一级项目/现场经理 O级 12000 二级项目/现场经理 N级 11000 三级项目/现场经理 M级 10000 高级自动化系统工程师 四级项目/现场经理 L级 9000 -- K级 -- 一级项目/现场工程师 J级 8000 二级项目/现场工程师 I级 7000 三级项目/现场工程师 H级 6000 首席项目/现场经理 高级项目/现场经理 副总监（实际职务名称） 部长级 （实际职务名称） I级 职级 -- M级 -- -- 高级销售经理 部长级 C1-1~C5-1 项目/现场经理 /大区经理/ OFFICE经理 副部长级 C6-1~C8-1 --销售经理/区 域经理/ 科长级 C9-1~C13-1 OFFICE经理 H级 -- -- G级 一级专员 D1-D5 班组长 /team长(实际职务名 称) -- 四级项目/现场工程师 G级 5000 F级 -- -- 五级项目/现场工程师 F级 4000 E级 二级专员 D6-D9 D级 三级专员 D10-D13 C级 B级 职员 岗位 总裁 （实际职务名称） N级 部长 销售类 职级 U级 O级 项目管理类 项目类 A 级 -- 项目/现场工程师 技术岗位 自动化技术专家 自动化系统工程师 --- 自动化调试工程师 -一级职员 E1-E7 二级职员 E8-E9 三级职员 E10-E13 助理、资料员、物料员、仓储 管理员、驾驶员、叉车驾驶员 、保安、保洁 自动化陪产工程师 技术类 职级 职级代码 武汉 首席自动化技术专家 S级 20000 一级自动化技术专家 R级 17600 二级自动化技术专家 Q级 16400 -- P级 -- 一级高级自动化系统工程师 O级 15200 一级高级机器人工程师 O级 15000 19500 二级高级自动化系统工程师 N级 14000 二级高级机器人工程师 N级 14000 18200 三级高级自动化系统工程师 M 级 12800 三级高级机器人工程师 四级高级自动化系统工程师 L级 11600 四级高级机器人工程师 -- K级 -- 一级软件系统工程师 J级 10400 一级机器人系统工程师 J级 二级软件系统工程师 I级 9200 二级机器人系统工程师 I级 9200 12000 三级软件系统工程师 H级 8150 三级机器人系统工程师 H级 8150 10600 四级软件系统工程师 G级 7050 四级机器人系统工程师 G级 7050 F级 -- F级 一级自动化调试工程师 E级 5950 一级机器人示教工程师 二级自动化调试工程师 D级 4850 二级机器人示教工程师 -一级自动化陪产工程师 二级自动化陪产工程师(2) C级 B级 --4000 助理机器人示教工程师 一级助理机器人示教工程师 二级助理机器人示教工程师(2) 3000 -- 二级自动化陪产工程师(1) A 级 2650 技术岗位 机器人系统技术专家 职级 职级代码 烟台 首席仿真技术专家 S级 18000 一级仿真技术专家 R级 17000 二级仿真技术专家 Q级 16000 P级 -- 一级高级仿真工程师 O级 15000 二级高级仿真工程师 N级 14000 M级 12800 16600 高级仿真工程师 三级高级仿真工程师 M级 12800 L级 11600 15100 四级高级仿真工程师 L级 11600 五级高级仿真工程师 K级 10400 一级仿真工程师 J级 9200 二级仿真工程师 I级 8150 三级仿真工程师 H级 7050 9200 四级仿真工程师 G级 5950 -- -- 五级仿真工程师 F级 4850 E级 5950 7700 -- E级 -- D级 4850 6300 -- D级 -- C级 B级 -4000 3000 -4900 3550 18000 23400 一级机器人系统技术专家 R级 17000 22100 二级机器人系统技术专家 Q级 16000 20800 -机器人示教工程师 上海 S级 -- 机器人系统工程师 烟台 首席机器人系统技术专家 -- 高级机器人工程师 职级代码 二级助理机器人示教工程师(1) P级 K级 -- -- 技术岗位 仿真技术专家 -- -- -- 10400 13500 A 级 2650 3100 职级 仿真工程师 --- 助理仿真工程师 -C级 B级 一级助理仿真工程师 二级助理仿真工程师(2) 二级助理仿真工程师(1) A 级 -4000 3000 2650 类 上海 技术岗位 23400 22100 20800 机械技术专家 -- 职级 职级代码 武汉 首席机械技术专家 S级 20000 一级机械技术专家 R级 18400 二级机械技术专家 Q级 16800 P级 -- -- 技术岗位 硬件技术专家 职级 职级代码 武汉 首席硬件技术专家 S级 16000 一级硬件技术专家 R级 14100 二级硬件技术专家 Q级 13200 P级 -- -- 技术岗位 职级 首席技师 高级技师 一级高级技师 二级高级技师 三级高级技师 19500 一级高级机械工程师 O级 15200 一级高级硬件系统工程师 O级 12200 一级技师 18200 二级高级机械工程师 N级 13600 二级高级硬件系统工程师 N级 11200 二级技师 16600 高级机械工程师 三级高级机械工程师 M级 12000 高级硬件系统工程师 三级高级硬件系统工程师 M级 10300 技师 三级技师 (可转项目经理) 15100 四级高级机械工程师 L级 10400 -- L级 -- 四级技师 13500 五级高级机械工程师 K级 9000 -- K级 -- -- 12000 一级机械工程师 J级 8000 一级硬件系统工程师 J级 9300 一级高级技工 10600 二级机械工程师 I级 7050 二级硬件系统工程师 I级 8400 二级高级技工 三级机械工程师 H级 6100 三级硬件系统工程师 H级 7400 7700 四级机械工程师 G级 5200 四级硬件系统工程师 G级 6500 -- 6300 五级机械工程师 F级 4350 F级 -- -- -- E级 -- 一级硬件工程师 E级 5700 -- D级 -- 二级硬件工程师 D级 4900 C级 三级硬件工程师 B级 一级助理设计工程师 二级助理设计工程师（制图员2） 4000 3500 3000 A 级 二级助理设计工程师（制图员1） 2650 9200 机械工程师 ---4900 3550 3100 --- 助理机械工程师 -C级 B级 一级助理机械工程师 二级助理机械工程师（制图员2） A 级 二级助理机械工程师（制图员1） -3500 3000 2650 硬件系统工程师 -硬件工程师 助理设计工程师 高级技工 (可转班长) 三级高级技工 一级中级技工 中级技工 技工 二级中级技工 -一级技工 二级技工 -- 职级代码 武汉 S级 11000 R级 10000 Q级 9000 P级 8000 O级 7000 N级 6500 M级 6000 L级 5500 K级 -- J级 5200 I级 4800 H级 4300 G级 -- F级 -- E级 3800 D级 3300 -- C级 B级 A 级 2800 2100 -- -- ***一般类岗位职业发展通道 级数 企业管理通道－一般类 （综合管理部人员） 岗位 17 职级 总经理 16 总经理 执行副总 15 副总经理 14 执行总监 13 总监 12 总监 副总监 11 10 高级部长级 部长 部长级 9 副部长级 8 高级主任级 主任 7 主任级 6 副主任级 5 一级专员 专员 4 3 基本任职要求 二级专员 三级专员 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局观； 2、本科以上学历，具有某一行业内高级证书； 3、担任部长级别职务至少五年以上，带过的部门获三次及以上优秀部门荣誉，招人达成 率达到100%以上。至少培养出3名以上表现良好的副部长； ４、对上级安排的工作任务达成率100%以上； ５、完成300万及以上的补贴项目申报及验收； ６、英语水平良好，听说读写熟练 1、本科以上学历，具有某一行业内中级证书； 2、担任副部长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀： ３、根据公司内部招聘需求，招人达成率达到100%以上。 ４、组织公司项目申报、项目进度流程管控、项目验收等相关工作，达成率85以上； ５、对上级安排的工作任务达成率100%以上； ６、根据上级要求，统筹管理与分配综合管理中心内部事务工作，达成率90%以上； ７、 完成200万及以上的补贴项目申报及验收； ８、至少培养出2名以上表现良好的组长； ９、英语水平良好，听说读写熟练 1、本科以上学历，具有某一行业内中级证书； 2、担任组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀：至少培养出2名以上表现良好 的副组长； ３、完成公司品牌建设工作任务达成率100%以上。根据公司对外宣传内容要求进行品 牌推广工作，包括网站内容时时更新，微信公众号、微博公众号等信息平台每周至少２ 篇文稿更新，公司网店客户群维护，公司品牌印刷产品等。 ４、完成公司内部员工各类培训达成率100%以上；新员工入职培训按公司招聘需求组 织，老员工职业素养培训每２个月一次； ５、公司合同档案管理流程规范率达100%以上； ６、通过政府信息平台收集符合公司项目信息申报资料，为项目申报工作提供可靠性信 息依据，达成率85%以上； ７、对上级安排的工作任务协助率达成100%以上； ８、英语水平良好，听说读写熟练 1、大专以上学历，具有某一行业内初级证书； 2、担任组副组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀， ３、对上级安排的工作任务达成率达到100%。至少培养出2名以上表现良好的专员； ４、服务意识满意度100%以上，领导交办的临时性应急事务响应达成率100%以上； ５、印章管理、行政后勤办公物资采买、办公后勤维修管理、基建项目等事务性工作达 成率100%以上； ６、配合上级完成项目申报工作，任务达成率100%. 1、具有大专以上学历，具有与业务相关行业内初级证书，表现优秀的专员，即连续两年 有六个季度定为一级专员的，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可提升至H级 ； ３、服务意识满意度100%以上，领导交办的临时性应急事务响应达成率100%以上； ４、公司合同具体管理、各类员工活动组织达成率100%； ５、公司网络招聘平台每日更新，简历筛选，应聘面试接待，员工入职、离职手续办理 ，员工五险一金办理，员工商业保险办理达成率100%。 ６、配合上级完成项目申报相关工作，任务达成率100%。 1、具有大专以上学历，表现优秀的职员，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可晋 升至三级专员。 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度定为一级专员； 考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得 分为D的，下季度降为一级职员；考核得分为E档，下季度降为二级职员； ３.表现优异者，可适当放宽学历。 2 二级职员 职员 1 一级职员 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度定为一级专员； 考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得 分为D的，下季度降为一级职员；考核得分为E档，下季度降为二级职员； ３.表现优异者，可适当放宽学历。 职员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A、B档，下季度定为一级职员； 考核得分为C档，下季度定为二级职员；考核得分为D、E档，下季度定为三级职员，并 考虑劝退； ***销售类岗位职业发展通道 企业管理通道 销售发展通道－销售类岗位 级数 基本任职要求 岗位 销售岗位 职级 总经理 17 16 职级 总经理 执行副总 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局 观； 2、市场营销、经济、管理等相关专业大学本科及以上学历，具有 较强的市场判断及预测能力：对于当前的市场要了如指掌，并对 将来的销售市场走势做出预判，以便及时调整方向策略； 副总经理 15 执行总监 14 总监 高级销售经理 总监 总监 副总监 副总监 副总监 13 12 10 部长 9 8 7 主任 部长级 销售部部长 高级主任级 销售部副部 长 主任级 销售经理 副主任级 销售经理 一级专员 专员 销售经理 销售经理 4 二级专员 销售经理 3 三级专员 销售专员 一级职员 销售专员 二级职员 销售专员 2 1 职员 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学本科及以上学历； 2、担任销售经理级别职务至少三年以上，每年考核任务完成 80%及以上，分管事务表现优秀； 销售部副部 3、至少培养出1名以上表现良好的销售经理； 副部长级 区域销售经理 长 6 5 4、至少培养出2名以上表现良好的副部长 5、英语水平良好，听说读写熟练 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学本科及以上学历； 2、担任副部长级别职务至少三年以上，每年考核任务完成85% 及以上，分管事务表现优秀，； 3、至少培养出2名以上表现良好的销售经理； 销售部部长 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的优先考虑 高级部长级 11 3、担任部长级别职务至少五年以上，每年考核任务完成95%及 以上，带过的部门获三次及以上优秀部门荣誉； 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学专科及以上学历； 2、担任组副组长级别销售经理职务至少二年以上，每年考核任务 完成80%及以上，分管事务表现优秀； 3、至少培养出1名以上表现良好的专员； 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学专科及以上学历，表现 优秀的专员，即连续两年有六个季度定为一级专员的，可晋升至 副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分 为A的，可提升至H级； 1、具有高中或中专以上学历，刚入职员工定级为三级专员； 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档， 下季度定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员；考 核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D或E的，考虑 转岗或劝退。 ***财务类岗位职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 副总经理 总监 总监 12 11 总监 高级财务管理 (首席财务专家 副总监 ） 副总监 副总监 高级部长 财务部部长 副部长级 财务部副部长 1、本科以上学历，具有中级会计师职称； 2、担任组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀； 高级主任 财务部副部长 3、至少培养出1名以上表现良好的组长； 4、至少在财务二个岗位工作过且表现良好及以上； 中级会计 1、大专以上学历，具有初级会计师职称； 2、担任组副组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀； 中级会计 3、至少培养出2名以上表现良好的会计； 4、在财务岗位工作绩效考核表现良好及以上； 主任 主任级 副主任级 6 初级财务管理 一级专员 中级会计 5 专员 二级专员 4 三级专员 3 2 1 3、担任部长级别职务至少五年以上，带过的部门获三次及以上优秀部门 荣誉； 4、至少培养出1名以上表现良好的副部长 5、英语水平良好，听说读写熟练 1、本科以上学历，具有中级会计师职称； 2、担任副部长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀； 财务部部长 中级财务管理 8 2、本科以上学历，具有注册会计师或高级会计师职称； 3、至少培养出2名以上表现良好的组长； 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的优先考虑 5、至少在财务二个及以上岗位工作过且表现良好及以上； 部长 部长级 9 7 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局观； 执行总监 14 10 职级 总经理执行副总 15 13 岗位 基本任职要求 总经理 17 16 职级 财务发展通道－财务类 中级会计、出 纳 会计、出纳 一级职员 普通财务人员 会计、出纳 职员 二级职员 助理会计、出纳 1、大专以上学历，具有与初级会计职称，即连续两年有六个季度定为一 级专员级别的会计，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分为A的 ，可提升至H级； 1、具有大专以上学历，表现优秀的职员，即连续两年有五个季度考核得 分为A的，可晋升至三级专员。 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度 定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档 ，下季度定为三级专员；考核得分为D或E档的，考虑转岗或劝退； 具有会计从业资格证，刚入职的员工定为一级职员 采购类岗位员工职业发展通道表 级数 企业管理通道 采购发展通道－采购类岗位人员 岗位 总经理 职级 执行副总 副总经理 15 执行总监 14 13 岗位 总经理 17 16 职级 基本任职要求 总监 12 总监 首席采购技 副总监 术专家 1 本科及以上学历，从事采购工作10年以上 2 具备较强的沟通协调能力，组织能力，采购工作能 力强 3 在采购成本降低，产品开发替代，新供应商开发业 绩有卓越表现 4 成为公司采购领域的首席采购与技术专家 副总监 副总监 高级部长级 采购部部长 1 大专及以上学历，从事采购工作7年以上 2 具备较强的沟通协调能力，组织能力 3精通材料，机加工，标准件，市场零星采购，设备 及配件，国际采购某三个领域的专业采购工作 ４ 年度考核达到优秀可提升1级 采购部部长 11 部长 总监 部长级 10 采购经理 采购部副部 长 1 大专及以上学历，从事采购工作4年以上 2 熟练掌握采购技巧，具备较强谈判能力，沟通能力 ，及具备较强的采购工作能力 3 熟悉合同法，能与供应商制定合适的合同 4 熟练掌握材料，机加工，标准件，市场零星采购， 采购部副部 设备及配件，国际采购某二领域的专业采购工作 高级主任级 长 5 年度考评达优秀可提升1级 副部长级 9 8 主任 7 6 5 专员 4 3 2 职员 1 主任级 小组组长 副主任级 小组组长 1 大专及以上学历，从事采购工作2年以上 2 熟悉采购流程，能独立完成采购任务工作 3 普通采购员 一级专员 小组副组长 能独立与供应商进行谈判，签订采购合同 4 上年度考核达到94分以上 5 年度考评优秀可提升1级 二级专员 小组副组长 采购专员一 三级专员 级 采购专员二 一级职员 级 二级职员 采购助理 品管类岗位员工职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 品管发展通道－品管工程师 职级 职级 总经理 17 16 总经理 执行副总 副总经理 15 执行总监 总监 14 总监 首席品质管理 副总监 专家 总监 13 副总监 副总监 12 高级部长级 部长 部长级 10 高级品质管理 工程师 副部长级 9 高级主任级 8 主任 小组组长 副主任级 小组组长 7 1、大专以上学历，具有与技术类、管理类相关的初级 职称； 2、担任组副组长级别职务至少三年以上，分管事务表 现优秀； 3、至少培养出2名以上表现良好的采购员； 质量检验工程师 二级专员 小组副组长 1、大专以上学历，具有与技术类、管理类相关的初级 职称，即连续两年有六个季度定为一级专员级别的采 购员，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季 小组副组长 度考核得分为A的，可提升至H级； 三级专员 1、具有大专以上学历，表现优秀的职员，即连续两年 品管专员一 有五个季度考核得分为A的，可晋升至三级专员。 级 一级专员 5 专员 4 3 1 4、至少培养出2名以上表现良好的副部长； 5、英语水平良好，听说读写熟练； 品管部副部 1、本科以上学历，具有与技术类、管理类相关的中级 职称； 长 2、担任组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优 秀； 品管部副部 3、至少培养出1名以上表现良好的组长； 长 主任级 6 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼 光；有全局观； 2、技术类、管理类硕士以上学历，有相关高级资格或 职称； 3、担任部长级别职务至少五年以上，连续五年不良品 率不得超过3%。建立完整的品质管理量化指标，带过 的部门获三次及以上优秀部门荣誉； 1、本科以上学历，具有与技术类、管理类相关的中级 职称； 品管部部长 2、担任副部长级别职务至少三年以上，分管事务表现 优秀； 3、至少培养出2名以上表现良好的组长； 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的 品管部部长 优先考虑 11 2 基本任职要求 岗位 职员 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得 品管助理工程师品管专员二 分为A档，下季度定为一级专员；考核得分为B档，下 一级职员 级 季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级 专员；考核得分为D或E档的，考虑转岗或劝退； 品管专员三 二级职员 级 品管助理 大专及以上学历，刚入职的员工定为一级职员 项目经理-职业发展通道 企业管理通道 项目管理发展通道 级数 基本任职要求 岗位 总经理 执行副总 执行总监 14 总监 总监 12 副总监 11 高级部长级 10 部长 9 主任 二级高级项目经理 专员 副部长级 一级项目经理 二级项目经理 主任级 三级项目经理 主任级 四级项目经理 二级专员 三级专员 3 职员 2、参加本行业项目至少20个以上，承担过 10个大型项目的项目经理职务 3、至少培养出2名以上合格的项目经理 三级高级项目经理 4、英语水平良好，听说读写熟练 一级专员 5 1 一级高级项目经理 1、机械、机电一体化、自动化、计算机等专 业，本科以上学历，具有PMP项目经理证书 部长级 副主任级 6 2 高级项目经 理 项目经理 7 4 首席项目经理 高级主任级 8 7 职级 副总经理 15 13 岗位 总经理 17 16 职级 一级职员 二级职员 1、机械、机电一体化、自动化、计算机等专 业，专科以上学历 2、在本公司至少担任项目经理助理或现场经 理2年以上 3、参加本行业项目至少10个以上且至少在5 个中型项目中担任项目管理工作 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口 语交流的优先考虑 研发管理类职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 职级 副总经理 执行总监 14 总监 总监 总监 首席技术管 理专家 副总监 12 11 部长 部长级 10 主任 6 2 1 1、大学本科及以上学历，具有中级工程师职称； 组长 副主任级 中级管理工 程师 组长 副组长 专员 二级专员 一级职员 职员 二级职员 技术助理 2、作为主要参与人年均有一项及以上新产品的研发成果（第二及 以上贡献人）； 3、获得与公司产品有关的市级类奖项一项及以上；或作为主要参 与人员获得与公司产品相关的实用新型专利一项及以上（实用新 型专利发明人前两位）； 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低3% 及以上； 1、大学本科及以上学历，具有与初级工程职称，即连续两年有六 个季度定为一级专员级别的工程，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分 为A的，可提升至H级； 1、大学本科及以上学历，表现优秀的职员，即连续两年有五个季 一级职员 度考核得分为A的，可晋升至三级专员。 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档， 二级职员 下季度定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员； 考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D或E档的， 考虑转岗或劝退； 三级职员 大学专科及以上学历，刚入职的员工定为一级职员 副组长 三级专员 3 2、对公司行业相关产品有较深度研发的能力，年均有一项及以上 研发部部 新产品的研发成果（第一贡献人）； 长 3、获得与公司产品有关的省级奖励一项及以上、市级类奖项二项 及以上；或作为主要参与人员获得与公司产品相关的实用新型专 利三项及以上（实用新型专利发明人前两位） ； 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低8% 研发部部 及以上； 5、英语水平良好，听说读写熟练 长 主任级 一级专员 5 1、博士及以上学历，具有高级工程师职称； 2、对公司行业相关产品有深度研发的能力，年均有二项及以上新 产品的研发成果（第一贡献人）； 3、获得与公司产品有关的全国级奖项一项及以上、或省级奖励二 项及以上或市级类奖项三项及以上；作为主要参与人员获得与公 司产品相关的发明专利一项及以上（发明专利发明人前两位）， 或实用新型专利五项及以上（实用新型专利发明人前两位 ； 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低 12%及以上 5、英语水平良好，听说读写熟练 1、硕士及以上学历，具有中级工程师职称； 研发部副 2、作为主要参与人年均有两项及以上新产品的研发成果（第二及 部长 以上贡献人）； 3、获得与公司产品有关的市级类奖项一项及以上；或作为主要参 研发部副 与人员获得与公司产品相关的实用新型专利二项及以上（实用新 型专利发明人前两位）； 部长 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低5% 1、大学本科及以上学历，具有初级工程师职称； 及以上； 高级主任级 8 4 高级管理工 程师 副部长级 9 副总监 副总监 高级部长级 7 基本任职要求 岗位 总经理 执行副总 15 13 职级 总经理 17 16 研发管理发展通道－管 理岗位类 自动化工程师（电气控制）-职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 技术岗位 执行副总 总经理 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，本 首席自动化技术专 科以上学历 家 2、在本公司有10年以上自动化工作经验或者 其他公司相关岗位12年以上工作经验 副总经理 15 执行总监 14 总监 总监 13 一级自动化技术专 自动化技术 家 3、至少在15个以上大型项目中担任过主要技 专家 术负责人 4、精通激光行业或机器人集成行业的工艺过 程，精通多种PLC编程和调试工作经验 二级自动化技术专 5、在新产品或新技术系统开发中承担主要责 任人 家 6、至少培养出6名合格的自动化系统工程师 7、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专 一级高级自动化系 科以上学历 统工程师 副总监 12 11 10 部长 2、在本公司有7-8年自动化工作经验或其它 二级高级自动化系 公司相关岗位至少8年以上工作经验 高级部长级 统工程师 3、参与自动化项目至少10个以上，能够独立 高级自动化 三级高级自动化系 承担大中型自动化项目或者在大型项目中担任 部长级 系统工程师 统工程师 主要技术负责人，负责项目的规划设计，关键 核心程序的设计 副部长级 4、精通激光行业或机器人集成行业的工艺过 四级高级自动化系 程，熟练掌握至少2种PLC程序设计 统工程师 5、至少培养出3名合格的自动化调试工程师 6、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 高级主任级 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专 一级软件系统工程 科及以上学历 师 9 8 7 主任 主任级 副主任级 6 2、在本公司有4-5年自动化工作经验或其它公 二级软件系统工程 司相关岗位5年以上工作经验 师 3、参与 自动化系统 工程师 三级软件系统工程 自动化项目至少5个以上，能够独立承担中型 自动化项目或者在大型项目中承担主要设计调 师 试工作 4、熟悉激光行业或机器人集成行业的工艺过 四级软件系统工程 程，能够根据工艺要求进行方案规划、系统设 师 计并编写控制程序 5、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专 科以上学历 一级专员 5 一级自动化调试工 2、在本公司有2~3年自动化工作经验或其他 程师 公司相关岗位3年以上工作经验 二级专员 4 基本任职要求 职级 总经理 17 16 职级 技术发展通道-自动化工程师类 专员 自动化调试 工程师 二级自动化调试工 程师 三级专员 3、承担PLC调试自动化项目3个以上，能够独 立承担小型自动化项目或者在大中型项目中承 担部分设计调试工作 4、能够掌握程序设计思路，完成大中型项目 的现场调试工作，并根据现场工艺要求对程序 进行完善修改 5、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 3 一级自动化陪产工 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专 科以上学历 程师 一级职员 2 自动化陪产 工程师 职员 二级职员 2、毕业生或相关工作未满1年者 3、参与自动化项目至少1个以上，能够绘制电 气原理图，掌握并能指导现场电气硬件接线， 二级自动化陪产工 理解常用控制程序，根据程序查找设备故障点 程师 ，并能简单修改控制程序 4、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 1 实习生 技工-职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 总经理 执行副总 副总经理 15 总监 12 11 10 部长 8 主任 副总监 三级高级技师 高级部长级 一级技师 部长级 二级技师 副部长级 三级技师 高级主任级 四级技师 主任级 副主任级 6 高级技工 一级专员 5 4 高级技师 技师 9 7 总监 专员 二级专员 中级技工 1 5、至少培养出6名高级技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 学历 2、有本公司至少6年以上工作经验或其他公司相关 岗位7年以上工作经验 3、至少参加15个中型以上项目的具体工作并作为 现场工作负责人 4、可带领10人团队进行现场工作，具有一定现场 调度能力和精通识图、布线，安装等工作技能，根 据现场实际情况对相关设计人员提出设计建议 5、至少培养出4名中级技工 一级高级技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 学历 2、有本公司至少4年以上工作经验或其他公司相关 岗位5年以上工作经验 二级高级技工 3、至少参加10个以上项目的具体安装工作，作为 责任人带领2-3人团队工作，具有一定的现场调度 能力和识图、布线、安装等工作技能 三级高级技工 4、至少培养出2名技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 一级中级技工 学历 2、有本公司至少2年以上工作经验或其他公司相关 岗位3年以上工作经验 三级专员 二级中级技工 3、至少参加5个以上项目，能够读懂电气原理或机 械安装图纸，并具备熟练地安装操作技能 一级职员 一级技工 3 2 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 学历 2、有本公司至少10年以上工作经验或其他公司相 关岗位12年以上工作经验 一级高级技师 3、至少参加30个以上大中型项目的具体工作并作 为现场负责人 二级高级技师 4、能够承担公司重大项目或重点新项目的核心安 装工作 首席技师 执行总监 14 13 基本任职要求 总经理 17 16 职级 技术发展通道-技工类 技术岗位 职级 职员 技工 二级职员 二级技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 学历 2、毕业生或相关工作未满1年者 3、有一定的理论知识，至少参与3-5项目，能独立 完成交付的焊接、钳工、电气安装等工作 实习生
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员工职业通道发展路径总成图
职业发展路径图 总工程师 资深技术专家 技术支持高级工程 师 技术专家 技术支持高级工程 师 高级工程师 技术支持工程师 工程师 技术支持助理技术 员 助理工程师 技术方向 技术员 VI 副总经理 V IV III 资深项目经理 部门经理 高级项目经理 部门主管 项目经理 课题组组长 II 管理方向 I 等级 表示管理岗位晋升路线。 表示技术职务晋升路线。 表示可轮换职务晋升路线。 表示可兼任的职务晋升路线。 总监 资深项目经理 高级项目经理 项目经理 课题组组长 管理方向 员 工 职 业 通 道 发 展 路 径 总 成 图 1 2 3 4 5 6 一级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 二级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 三级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 四级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 25 26 27 28 29 30 五级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 序号 级别 等次 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 纵 向 发 展 路 径 III 职 级 发 展 19 20 21 22 23 24 说明： 技术总监 生产总监 行业专家 公司高管 行业专家 部门领导 部门领导 高级工程师 主管 班组长 销售精英 高级工程师（ 项目负责人） 领域专家 主管 销售总监 中层管理 销售经理 中层管理 业务员 基层管理 销售精英 中级工程师 中级工程师（ 项目主管） 工程师 工程师 （项 目专员） 主管 销售骨干 技术工 专业职 销售骨干 薪酬线 代表待制定的薪酬基准线 代表岗位晋升上限 横向发展路径 --- 职位发展 普工 助理工程师 助理工程师 助理 业务助理 助理/操作/见习 操作类 技术类 研发类 通用类 销售类 管理类
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员工职业发展通道实施办法
上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 1 页 共 12 页 1 目的 为贯彻落实上海建工集团员工职业发展通道指导意见，结合五建集团“创新创效， 育人育品”的内在需求，构建“以岗位为基础，任职资格为核心，考核评价为导向” 的员工职业发展通道机制，拓宽员工职业发展通道，从重职务晋升向多通道发展转变， 切实调动员工积极性，实现员工与企业的共同发展，特制定本办法。 2 范围 本办法适用于具有劳动合同关系，并符合各职业通道资格的五建员工。 3 职责 3.1 职业发展委员会 员工职业发展委员会由五建集团领导和相关部门负责人组成，是员工晋升评价的决策 机构。职业发展委员会的职责如下： 1、提出五建集团员工职业发展总体工作要求，制定实施细则； 2、监督五建集团员工职业发展工作的实施； 3、负责职权范围内的五建集团员工职业发展有关事项的终审和认定。 3.2 专业条线评审小组 专业条线评审小组是由各个专业条线的内部专家和外部专家临时组成的评审团队，一 般为 5-7 人，负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。专业条线评审分五 建基层单位、五建集团和建工集团三个层面。 五建设立基层单位专业条线评审小组和五建集团专业评审小组： 基层单位专业条线评审小组负责本单位内各专业系列通道中主管和高级主管（或同职 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 2 页 共 12 页 等）两个职等的评审； 基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组成， 基层单位主要领导任组长，并报五建集团人力资源部备案； 五建集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理（或同职等）两个职等 的评审。 五建集团专业评审小组由五建集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成，五建 集团主要领导任组长。 建工集团负责各专业系列通道中资深经理（或同职等）的评审。 3.3 五建集团人力资源部 人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。职责如下： 1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度； 2、组织实施员工晋升考核评价工作； 3、为五建集团本部各部门负责人提供人力资源专业支持； 4、组织员工职业发展相关培训等工作； 5、监督指导基层单位开展员工职业发展通道相关工作。 3.4 五建集团部门负责人 1、编制、修订及完善所属专业条线考核评价标准； 2、直接参与本条线员工晋升考核评价工作； 3、引导所属员工的职业发展，提供其需要的支持； 4、反馈员工的工作表现和工作能力，提供改进建议。 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 3 页 共 12 页 4 工作程序 4.1 岗位通道划分 将五建集团内部的岗位按照岗位性质的相近性划分成 2 大系列，12 条通道。2 大系列 分别是：职务系列和专业系列；详见附件 1 其中职务系列包括 3 条通道：行政职务通道、党群职务通道和项目职务通道；专业系 列包括 9 条通道：专业管理通道、党群工作通道、专业技术通道、专业研发通道、专 业设计通道、项目经理通道、项目管理通道、项目技术通道和技术工人通道。见下表： 表一：岗位通道划分条线 系 列 职 务 系 列 专 业 通 道 条 01 行政职务通道 01 行政职务条线 02 党群职务通道 03 项目职务通道 04 党群工作通道 05 专业管理通道 线 02 党纪职务条线、03 工会职务条线 04 团委职务条线 05 项目职务条线 06 党纪辅助条线、07 工会辅助条线 08 团委辅助条线 09 行政管理条线、10 财务管理条线 11 投资管理条线、12 审计监察条线 系 13 人力资源条线、14 材料管理条线 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 4 页 共 12 页 15 经营管理条线 16 专业技术条线、17 专业施工条线 06 专业技术通道 18 专业质量条线、19 专业安全条线 20 信息技术条线、21 机械设备条线 07 专业研发通道 22 专业研发条线 08 专业设计通道 23 专业设计条线 09 项目经理通道 24 项目经理条线 10 项目管理通道 25 项目商务条线、26 材料管理条线 27 综合管理条线 列 28 项目技术条线、29 项目施工条线 11 项目技术通道 30 项目质量条线、31 项目安全条线 32 机械设备条线 33 一线技术工人、34 一线辅助工人 12 技术工人通道 35 二线技术工人、36 二线辅助工人 37 三线辅助工人 通道划分相关含义如下： 1、行政职务通道：传统的实施行政管理等岗位的人员，如董事长、总裁、副总裁等； 2、党群职务通道：传统的从事党、工、团、武装等工作的人员，如党委书记、党总 支书记、党支部书记等； 3、项目职务通道：传统的项目上的职务，如项目经理、项目副经理等； 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 5 页 共 12 页 4、专业管理通道：从事某一类职能的管理岗位，包含五建集团和基层单位本部的行 政管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、审计、材料管理、经营管理等条线人 员； 5、党群工作通道：从事党、工、团、武装等工作的岗位，包含党纪辅助条线、工会 辅助条线、团委辅助等条线人员； 6、专业技术通道：从事技术指导和支持工作的岗位，包含五建集团和基层单位本部 的技术、施工、质量、安全、信息技术、机械设备等条线人员； 7、专业研发通道：从事技术研发工作的岗位，包含在工程研究院、技术中心、科研 部门等工作的研发人员； 8、专业设计通道：从事专业设计及管理工作的岗位，包含在设计院、设计部门等工 作的设计人员； 9、项目经理通道：工程项目策划与实施的主要负责人，即项目经理； 10、项目管理通道：在项目上从事某一类职能的管理岗位，包含项目上的行政管理、 财务管理、人力资源管理、材料管理、商务管理、信息管理等条线人员； 11、项目技术通道：在项目上从事技术指导和技术支持的岗位，包含项目上的技术、 施工、质量、安全、机械设备等条线人员； 12、技术工人通道：掌握一定工艺和技术的工人岗位，包含汽车驾驶员、塔吊操作工、 塔吊拆装、电梯操作工、电工、电焊工、机修工、后勤服务等。 3.2 职业发展路径 在岗位通道划分的基础上，将专业系列的除项目经理通道以外的其他通道按照职类分 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 6 页 共 12 页 别划分了 7 个职等，对项目经理通道则划分了 5 个职等。 同时在每一职等内部划分 3-7 个职级。对于非技术工人通道，每个职等里划分 5 个职 级；对于技术工人通道，最高 1 个职等里划分 7 个职级，中间 3 个职等里划分 5 个职 级，最后 3 个职等里分别划分 3 个职级；详见附件 2。 表二：职业发展路径 系列 职类 职等 行政职务通道 职务 系列 通道 职务类 党群职务通道 按职务高低晋升 项目职务通道 专业 系列 管理类 专业管理通道 资深经理、高级经理、经理、高级主管、主 项目管理通道 管、高级专员、专员 党群类 党群工作通道 技术类 管、高级专员、专员 专业技术通道 首席(专业)高级工程师、资深(专业)高级工程 项目技术通道 师、主任(专业)高级工程师、(专业)高级工程 专业设计通道 师、(专业)工程师、助理(专业)工程师、(专业) 专业研发通道 员 项目经 项目经理通道 理类 资深主任、高级主任、主任、高级主管、主 五星、四星、三星、二星、一星项目经理 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 工人类 技术工人通道 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 7 页 共 12 页 首席技师、资深技师、高级技师、技师、高级 工、中级工、初级工 员工可在对应的单一通道内实现纵向晋升，也可实现横向之间的跨通道发展。 4.2 职业发展通道职等职级的初次确定 4.2.1 初次确定职业发展通道类型的基本原则 初次确定职业发展通道类型时，按原 2011 年执行的《薪酬管理办法》(以下简称 “2011 薪酬办法”) 规定的岗位分类即五建集团和基层助理及以上职务、五建集团本 部主办科员、基层部门正副职、项目四师（项目经济师、项目工程师、项目安全工程 师、项目质量工程师）、现场专业工程师、项目管理员、见习管理员、项目正副经理 和工人岗位为主要依据，结合表一【岗位通道划分条线】确定相应的通道类型： 1、原按五建集团和基层助理及以上职务、基层部门正副职务确定岗位工资的，归属 行政职务通道或党群职务通道； 2、原按项目正副经理确定岗位工资的，归属项目职务通道； 3、原按五建集团本部科员、基层部门科员和见习管理员确定岗位工资的，且在行政 管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、审计、材料管理、经营管理等条线人员， 归属专业管理通道； 4、原按项目经济师、项目管理员和见习管理员确定岗位工资的，且在项目上的行政 管理、财务管理、人力资源管理、材料管理、商务管理、信息管理等条线人员，归属 项目管理通道； 5、原按五建集团本部科员、基层部门科员、项目管理员和见习管理员确定岗位工资 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 8 页 共 12 页 的，且在技术、施工、质量、安全、信息技术、机械设备等条线人员，归属专业技术 通道； 6、原按现场专业工程师、项目工程师/项目安全工程师/项目质量工程师、项目管理 员和见习管理员确定岗位工资的，且在项目上的技术、施工、质量、安全、机械设备 等条线人员，归属项目技术通道； 7、原五建集团设计院从事专业设计工作岗位的，归属专业设计通道； 8、原按五建集团本部科员、基层部门科员和见习管理员确定岗位工资的，且在党、 纪、工、团、武装等辅助条线人员，归属党群工作通道； 9、原按工人岗位确定岗位工资的，归属技术工人通道； 10、原 2015 年招收应届毕业生，不再过渡见习期内和见习期满岗位工资，按照岗位 归属专业通道后直接对应职业发展通道级数。 4.3 初次确定职等职级的基本原则 “2011 薪酬办法”规定的岗位工资级数为 1-20 级，20 级为最高级，本办法职业发 展通道职级为 1-23 级，23 级为最高级。原“2011 薪酬办法”岗位工资级数按如下 办法进行职业通道的靠等(职等)靠级（职级）： 五建本部行政职务通道（解释见第八条 1） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数 对应职业发展通道级数/职务 第 18/19/20 第 级 副总裁/三总师 级 22 高级副总裁/三总师 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 第 17 级 文件编号 版次/修改 页 码 第 总裁助理 20 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 9 页 共 12 页 总裁助理/总监 级 第 14/15/16 副三总师/生产经理助理/部门 第 级 经理 级 第 第 13/14 级 19 副三总师/部门总经 理 18 部门副经理 部门副总经理 级 第 第 13/14 级 17 部门科长 专业经理 级 第 11/12 级 第 部门副科长 16 专业副经理 级 第 第 10 级 部门科长助理 级 15 专业经理助理 基层行政职务通道（解释见第八条 1） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数 对应职业发展通道级数/职务 第 第 14/15/16 级 第 级 11/12/13 基层总经理 常务副院长 级 第 级 19 基层总经理/院长 18 基层常务副总经理 /常务副院 长 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 第 11/12/13 基层副总经理/三总 第 级 师 基层总经理助理 基层副总经理/三总师/副院长 15 基层总经理助理/院长助理/总 级 第 / 16 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 10 页 共 12 页 级 第 第 10 级 文件编号 版次/修改 页 码 监 14 / 基层副三总师 级 第 第 8/9 级 13 基层部门正职 基层部门经理/所长 级 第 7/8 级 基层部门副职 第 12 基层部门副经理/副所长 级 第 / / 11 基层部门经理助理/所长助理 级 3、五建本部党群职务通道（解释见第八条 1） 原“2011 薪酬办法”岗位分 类/级数 第 18/19 级 第 17 级 对应职业发展通道级数/职务 党委副书记/纪 委 书 记 / 工 会 主 第 22 级 党委副书记/纪委书记/工会主席 席 党委书记助理 第 20 级 党委书记助理 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 第 纪委副书记/工 14/15/16 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 11 页 共 12 页 党委办公室主任/组织科长/宣传科 第 19 级 会副主席 长/纪委副书记/工会副主席 级 第 13/14 党群部门科长 第 17 级 专业主任/工会办主任/团委书记 级 专业副主任/组织副科长/宣传副科 第 11/12 党群部门副科长 第 16 级 长/专职组织员/专职纪检员/专职团 级 委副书记 第 10 级 党群部门科长助 第 15 级 专业主任助理/科长助理 理 4、基层党群职务通道（解释见第八条 1） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数 第 14/15/16 基层党组织书记 级 对应职业发展通道级数/职务 第 基层党组织书记 级 第 11/12/13 基层党组织副书记/工会 第 级 19 主席 第 10 级 基层党组织书记助理 / / 16 基层党组织副书记/工会 级 第 级 第 主席 15 基层党组织书记助理 13 工会副主席/团组织书记/ 文件编号 版次/修改 页 码 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 级 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 12 页 共 12 页 专职党建指导员 5、项目职务通道（解释见第八条 5） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数 对应职业发展通道级数/职务 第 17 第 14/15 级 一类项目经理 高级项目经理 级 第 11/12/13 第 16 一类项目经理 一类项目经理 级 级 第 9/10 级 二类项目经理 第 15 一类项目副经理 一类项目副经理 级 二类项目经理 第 14 第8级 二类项目副经理 第8级 三类项目经理 第7级 三类项目副经理 级 第 13 级 第 12 级 二类项目副经理 三类项目经理 三类项目副经理 6、专业管理通道/项目管理通道（解释见第八条 3/4） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级 数 / / 对应职业发展通道职等/职级 第 14 高 级 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 13 页 共 12 页 级 第 11 主管 第 13 对应高级主管第 一级项目经济师 ④ 级 级 4 职级 二级项目经济师/五建本 第 12 对应高级主管第 第9级 ③ 部主办科员 第8级 级 第 11 对应高级主管第 五建本部主办科员 级 五建本部主办科员/部门 第7级 3 职级 科员/基层部门科员/三级 ② 主管 2 职级 第 10 对应高级主管第 级 1 职级 ① 项目经济师 五建本部部门科员/基层 第6级 第 9 级 对应主管第 3 职级 ③ 部门科员/四级项目经济 第 8 级 对应主管第 2 职级 ② 部门科员 五建本部部门科员/基层 第5级 师 第4级 见习管理员 第 7 级 对应主管第 1 职级 7、专业技术/项目技术/专业设计/专业研发（解释见第八条 5/6/7） 原“2011 薪酬办法”岗位 分类/级数 对应职业发展通道职等/职级 ① 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 14 页 共 12 页 ( 专 业)高 / / 第 14 级 级 工 程师 第 11 一级项目三师/首 级 席专业工程师 对应(专业)高级工程师第 第 13 级 一级现场专业工程 第 10 ④ 4 职级 师 级 对应(专业)高级工程师第 第9级 二级项目三师 第 12 级 二级现场专业工程 第8级 第7级 师 三级项目三师 3 职级 ③ 对应(专业)高级工程师第 第 11 级 第 10 级 2 职级 对应(专业)高级工程师第 (专业) ② 工程师 ① 1 职级 第6级 第5级 第4级 三级现场专业工程 师 四级项目三师/四 级现场专业工程师 见习管理员 第9级 对应(专业)工程师第 3 职级 ③ 第8级 对应(专业)工程师第 2 职级 ② 第7级 对应(专业)工程师第 1 职级 ① 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 15 页 共 12 页 ●项目三师特指：项目工程师、项目质量工程师、项目安全工程师 8、党群工作通道（解释见第八条 8） 原“2011 薪酬办法”岗位分 对应职业发展通道职等/职级 类/级数 第 14 高级主 级 管 / 第 13 / 级 第9级 党群部门主办科员 第 12 对应高级主管第 3 职 级 ③ 级 第 11 对应高级主管第 2 职 第8级 第7级 党群部门主办科员 级 级 党群部门主办科员 第 10 对应高级主管第 1 职 主管 ① /部门科员 级 第6级 党群部门科员 第 9 级 对应主管第 3 职级 ③ 第5级 党群部门科员 第 8 级 对应主管第 2 职级 ② 第 7 级 对应主管第 1 职级 ① 第4级 党群部门见习管理 员 级 ② 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 16 页 共 12 页 9、技术工人通道（解释见第八条 9） 原“2011 薪酬办法” 对应职业发展通道职等/职级 岗位分类/级数 高 / 第 14 级 级 技 / 师 第 13 / 第 / 11 第 10 级 第 12 对 应 高 级 技 师 第 3 高级技师 级 高级技师 级 级 职级 第 11 对 应 高 级 技 师 第 2 级 ② 职级 第 10 对 应 高 级 技 师 第 1 ③ 技 师 第9级 技师 第 8 级 对应技师第 2 职级 ② 技师 第 7 级 对应技师第 1 职级 ① 高 第9级 高级技师 / / 第8级 第7级 级 职级 ① 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 17 页 共 12 页 级 技 工 第6级 高级技工 第 6 级 对应高级技工第 2 职级 ② ③ 中 第5级 中级技工 第 5 级 对应中级技工第 3 职级 级 技 工 一类无等级 第4级 技工/初级技 第 4 级 对应中级技工第 2 职级 ② 工 一类无等级 第3级 技工/二类无 第 3 级 对应中级技工第 1 职级 ① 初级 技工 等级技工 第2级 第1级 二类无等级 技工/普工 普工 第 2 级 对应初级技工第 1 职级 ① 第 1 级 对应普工 普工 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 18 页 共 12 页 10、2015 年招收应届毕业生（解释见第八条 10） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/ 对应职业发展通道职等/职级 级数 第 10 第8级 硕士毕业生 对应主管/（专业）工程师第 4 职级 级 第4级 大学一本毕业生 第6级 对应高级专员/助理(专业)工程师第 3 职级 第3级 大学二本毕业生 第 4 级 对应专员/(专业)员第 4 职级 第2级 专科毕业生 第 2 级 对应专员/(专业)员第 2 职级 第1级 中专毕业生 第 1 级 对应专员(/专业)员第 1 职级 4.3 初次靠等（职等）靠级（职级）后，以后要晋升该职等内一个职级的需按照本办 法第四章《专业晋升考核评价》规定执行，符合该职等评价标准的方可晋升一个职级。 4.2.2 专业晋升考核评价 4.2.2.1 专业晋升考核时间 原则上每 1-2 年由各专业条线评审小组开展一次专业晋升考核评价。(CA03.06-01) 4.2.2.2 专业晋升人数限制 员工专业晋升考核中，可通过控制比例进行适当限制，对于晋升到较高职等的人员数 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 19 页 共 12 页 量应有严格的比例限制。(CA03.06-02) 4.2.2.3 晋升考核评价内容 基本条件：基本条件包含学历、职称、资格证书、工作经验、培训课时、绩效考核和 项目经历等。 专业技能：专业技能包含知识和技能。知识指在某一职业领域从事工作所必须具备的 专业信息，技能指掌握和运用专业知识完成具体工作的技术能力。 综合评定：在满足基本条件和专业技能的前提下，晋升到较高职等需由职业发展委员 会综合评价后决定。(CA03.06-03) 4.2.2.4 分级考核评价方式 对于要晋升到专员级（或同级）的，仅考核其基本条件；对于要晋升到主管级（或同 级）的，还应通过专业技能的考核；对于要晋升到经理级（或同级）的，除满足基本 条件、专业技能标准以外，还要经过员工职业发展委员会综合评价通过。为提高工作 效率，可授权基层单位考核“高级主管”及以下职等的专业晋升工作。 (CA03.0604) 4.2.2.5 晋升考核流程 员工审视自身基本条件提交晋升申请，经五建集团或基层单位人力资源部审核通过后 按照分级考核评价方式进行职等的晋升考核。(CA03.06-05) 4.2.2.6 职级晋升规则 每一职等内的职级晋升，根据本企业工作年限并结合绩效考核实行自动升级，在年度 绩效考核结果满足一定条件的前提下，原则上工作每满 1-2 年自动升 1 级，直至升到 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 20 页 共 12 页 该职等的最高级。（CA03.06-06） 4.3 附 则 4.3.1 本办法实施后，原“2011 薪酬办法”规定的年功工资和因职称和各类执业 （职业）资格所享受的提高一级岗位工资待遇不再保留和执行。一级建造师执业资格 的奖励规定另行制定。 4.3.2 五建集团将适时另行制定涉及本办法第四章的专业晋升考核评价办法。 4.3.3 本办法中项目经理通道暂不启用，启用时另行通知。 4.3.4 五建集团下属控股子公司，实业公司及下属子公司可参照执行。 4.3.5 本办法经五建集团十四届十七次职代会通过后，自 2016 年 1 月 1 日起执行。 4.3.6 本办法由五建集团人力资源部负责解释。 5 引用文件 5.1 《上海建工集团员工职业发展通道指导意见》 6 记录 无 7 附件 7.1 附件 1：2 大系列 12 条通道 7.2 附件 2：职级体系划分 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 附件 1：2 大系列 12 条通道 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 21 页 共 12 页 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 22 页 共 12 页 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 23 页 共 12 页 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 附件 2：职级体系划分 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 24 页 共 12 页 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 25 页 共 12 页
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职业发展通道设计
职业生涯发展通道 职业发展通道通常指一个人确定了职业后，职业发展过程中由一系列岗位 构成的链条。“官本位”潜意识让人们常常以级别衡量事业成败，但毕竟现实 中升迁的只是少数。但对于组织来讲，若职业发展通道不畅或者设计不合理， 却会严重影响组织绩效，试想一个员工在组织内部缺少合适的职业发展空间， 那么无非出现两种状况：发展停滞或者离开组织另谋发展机会。伴随现代组织 的发展趋势，职业发展通道的设计也要多元化发展，目前主要有下列几种： 1. 单一纵向职业发展通道 这是传统的职业通道模式。即从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发 展的路径。员工按照逐级上升的方式，从一个岗位向上一级岗位变动（见图 3.1-2）。这是我国多年来的一直使用的模式。优点是员工清晰地可以看到职业 发展序列。但这种单一通道最明显的缺陷是指侧重于管理类发展，而中、高级 专业技术人员却没有相应发展路径，这样高级专业技术人员则会因缺少发展路 径而离开组织，发生人才流失，或者专业技术人员被提升到管理岗位，能力和 岗位不适应造成人才浪费。 总经理 副总经理 部门经理 部门主管 行政职员 地区经理 营销经理 销售人员 2.双重职业发展通道 除管理生涯阶梯外，还平行设置专业技术生涯阶梯，两个阶梯同一级的地位 是平等的，呈现出双重职业发展通道（见图 3.1-3）。新进员工完成职业适应 后，可以自由选择其中一个职业通道发展，其中还拓宽了专业技术人员的发展 路径，一般技术人员可以在二者间选择最适合自己兴趣与能力的发展通道。双 通道设置，让专业技术人员能够与管理类员工获得同等的薪酬、地位和发展机 会；能让有贡献的员工即便基本工资低于管理类人员时，也有机会靠项目奖金 等方式提高收入；让有贡献的员工有选择职业发展道路的机会。 总经理 总工 副总经理 副总工 部门经理 工程师 部门主管 技术主管 职员 图 3.1-3 双重职业发展通道模型 3.横向职业发展通道 该模式打破传统纵向模式，有效拓宽职业发展通道，满足员工不同职业需 求。通过横向调动，积累员工职业经历、完备员工技能、开阔其职业发展视野， 既激发了员工潜力也焕发了组织活力。例如工作扩大化、丰富工作内容及轮岗 都属于这一模式。 工程师 部门经理 技术主管 部门主管 技术人员 行政职员 图 3.1-4 项目经理 项目主管 营销人员 横向职业发展通道模型 4.网状职业发展通道 伴随组织发展、人才需求与员工职业需求的多元化发展，网状职业发展通 道为复合型优秀人才提供了更加灵活的职业发展路径。网状通道从纵向横向上 为员工拓宽了职业发展通道，为员工提供了多样的生涯发展可能性。最大的优 势在于可以避免通道堵塞，也缓解职业高原现象，员工职业发展不必局限于某 种既定的模式和路径，条条大路通罗马。同时，当组织某职业空缺时，可选择 范围也较为宽泛。多样开放的职业发展通道，还能一定程度化解岗位争夺的矛 盾冲突。并且在面临组织战略大调整时，可以平稳完成人员转岗，故而能提高 组织的应变力。当然网状通道，也会因其复杂性，在进行职业生涯管理时具有 一定的难度。 总经理 总工 副总工 工程师 技术主管 技术人员 副总经理 部门经理 项目总监 项目经理 部门主管 项目主管 行政职员 营销人员 图 3.1-5 网状职业发展通道模型
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销售员工职业发展通道
销售业务人员职业发展通道和标准 一、总则 目的 通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准（包括素质、知识、技能、固化 行为），支撑公司战略发展，提升公司销售整体“赢”的能力，提升销售业务人员职业化水 平和可持续发展能力。 适用范围 本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工，指销售助理、区域客户经 理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位，销售支持类职位不涉及。 原则 业务需要和标杆结合原则：所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点，结合优秀标杆 业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求，强调实战； 前瞻性原则：所有标准和通道设计结合 XX 公司的未来发展考虑，具备一定的前瞻性，可以 提供给员工基于公司发展的个人发展平台； 绩效和能力导向原则：以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的能力和行为标准、素质特征 、 知识技能掌握情况；以绩效评价能力，以能力支撑绩效； 二、职业发展通道 基于以上目的和原则，XX 人员职业发展通道从低到高分为六级: 1 分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、 资深客户经理。 通道和级别定义： 通道级别名称 通道级别定义和基本要求（红字表示关键特征） 级别定义： 新进入 XX 公司参与某一销售领域的初做者特征； 掌握 XX 产品销售业务的基本知识； 尚无法独立开展工作，主要工作均需要在管理者和高级别业务人员主要 指导下完成； 销售助理 相关工作均在摸索中，不具备熟练特征；目标客户的定位对象多为接口 人和低职位人员； 仅对个人绩效目标负责，无下属、无法指导别人工作。 具备其他公司同类产品销售经验的人在入 XX 公司后必须首先评定此级别 方可发展（可跳跃发展）至其他高级别。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司三月以上 绩效要求：通过新员工转正要求 一级客户经理 级别定义： 具备掌握 XX 销售业务基础的知识、技能和技巧，并在工作中得以多次实 践的有经验者特征； 在管理者和高级别业务人员指导下能够完成较为复杂的业务； 但对于例行工作能够独立开展并具备熟练操作特征； 2 目标客户的定位对象多为接口人和低职位人员； 有三家以上有价值的成交客户； 仅对个人绩效目标负责，无下属、可指导销售助理部分工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 1 年以上或者具备其他公司相关产品营销经验 2 年以 上； 绩效要求：季度个人绩效目标均达成 70%以上； 一年个人提成额 xxxx 元以上； 二级客户经理 级别定义： 具有 XX 销售某一领域全面、良好的知识和技能，在某一方面是精通的， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行的业务骨干者特征； 能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务； 目标客户的定位对象多为接口人和中等职位人员； 有五家以上有价值的成交客户； 仅对个人绩效目标负责，无下属、可指导低级别员工部分工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 1.5 年以上具备其他公司相关产品营销经验 2 年以 上； 绩效要求：季度个人绩效目标均达成 70%以上； 一年个人提成额 xxxx 元以上； 一 级 高 级 客 户 经 级别定义： 理 在公司某一销售业务领域具有广泛的经验和技能，精通某一领域的知识 3 和技能的业务专家特征； 具备销售团队的初级管理者特征；(非必须条件) 能够管理某一销售领域或指导销售领域某一方面的工作有效地运行，是 销售领域的骨干力量和关键贡献者； 对于本销售领域内中等复杂的问题，能够通过现有的程序 /方法来解决， 熟悉其他相关销售领域运作； 不仅对个人绩效目标负责，同时对所在组织其他人和组织绩效负责(非必 须条件) 目标客户的定位对象多为中等职位人员； 有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 2.5 年以上，具备其他公司相关产品营销经验 3 年以 上； 绩效要求：年度绩效目标达成 85%以上； 二 级 高 级 客 户 经 级别定义： 理 在公司多个销售业务领域具有广泛和深刻的经验和技能，精通某一领域 的知识和技能的业务专家特征； 具备销售团队高层管理者助手特征；(非必须条件) 能够领导某一销售领域的工作有效地运行，是销售领域的骨干力量和关 键贡献者； 对于本销售领域内复杂的问题，能够通过现有的程序 /方法来解决，熟悉 4 其他相关销售领域运作； 个人绩效目标即为所在组织绩效，对所在组织其他人和组织绩效负责 (非 必须条件) 目标客户的定位对象多为中高级别职位人员； 有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 4 年以上 绩效要求： 年度组织绩效目标达成 85%以上； 资深客户经理 级别定义： 是公司内、客户公认的业务专家，有一定的行业影响力；精通销售多个 领域的知识和技能，主导营销战略制定并对某多个关键业务成功负责的 资深业务专家特征； 具备销售团队高层管理者 (非必须条件)； 能够准确把握公司业务领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能 够指导公司业务领域内的高度复杂问题解决； 个人绩效目标即为所在组织绩效，对所在组织其他人和组织绩效负责 (非 必须条件) 目标客户的定位对象多为高级别职位人员； 有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） 5 XX 司龄要求：入司 5.5 年以上具备其他公司相关产品营销经验 6 年以 上； 绩效要求： 年度组织绩效目标达成 90%以上； 6 三、通道标准 说明：通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求， 以此标准指引员工开展主动学习并参照执行，以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。 素质：人内在的软性特征和要求，是业务成功的关键，是决定成功的基本内在要求； 知识能力：能够以考试和测评形式反映出来的应知应会内容； 固化行为：是实现业务成功的动作要求，通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的 实际表现。 1、销售助理标准 销售助理标准 素质要求 勤奋： ----能够非常勤奋地每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展 新客户，充满激情。 韧性： ---在 XX，销售人员销售过程中面对拒绝和失败将是常态，能够面 对失败有坚忍不拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向： ---渴望成功，对胜利充满信心； 学习力： ---新员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效， 能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 知识、能力要求 公司基本情况： ---公司简介（公司历史、XX 文化、公司发展前景、发展方向、公 7 司人数、服务理念、公司核心竞争力描绘）； ---了解公司组织结构； ---能够基本理解和说清楚 XX 文化是什么 销售基础知识： ---XX 销售流程、XX 销售管理制度、一般的电话营销技巧、一般的 客户沟通技巧； ---销售流程和其他部门的相关接口要求 产品基础知识： ---了解公司经营范围、简单的财务知识，清楚交易方式，产品基本 性能、优势、特性，对产品最基本的加工需求，比如需要什么加工 设备、需要改善哪些加工条件，模具需求、加工参数、加工工艺等 相关知识需要大致了解，产品特性不需要深入了解，但可以解答基 本问题 行业基础知识: ---销售产品在行业的简单应用情况；初步掌握相关产品的市场行 情，大体了解目前什么原料紧缺或者断货；物流基础知识；报关基 础知识； 拓宽的知识： ---汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、国际热 点、国际时事、国家政策等方面的基本和基础知识； 应变能力、沟通能力、关系建立能力、有较强的团队意识 电脑操作： 8 --- 熟练电脑应用软件操作，如 WORD、EXECL 和 PPT 等 --- 网络搜索技巧 其他能力 ----固化行为要求 话术标准行为： ---能够在 30 秒内非常流利完成公司简介叙述；（附件一：公司简 介）需要背诵），能够口述和描绘出公司主要组织结构（附件二： 公司组织机构）； ---有初步的话术水平，能够通过话术应用获得客户首次拜访机会； （附件四：营销话术） ---和客户沟通过程中能够理解和适度引导客户需求；（附件四：营 销话术） ---客户投诉的处理语言（附件四：营销话术） ---能够在帮助下参与客户拜访，在沟通过程中能够适当发言，对客 户的关注点和问题做讲解； 准备 ---工作有条理和准备，客户拜访的资料和沟通准备要前一天完成， 拜访目的和策划应提前做思考； 流程理解和执行： ---能够口述销售主流程； ---能够正确执行公司各项销售管理政策、流程，无事件发生； 9 ---积极、主动开展所负责的回款工作，和相关的回款接口配合顺 畅； 预见和解决问题： ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员 客户寻找和关系： ---能够了解产品的应用行业，在指导和帮助下能够找到该行业的主 要客户名单（掌握网络、黄页等途径的使用方法） ---能够在指导下寻找关键人，和关键人能够初步对话； ---在指导下能够主动思考、分析和理解客户决策链； ---有能力和客户方的前台、保安等低职位人员建立良好的个人关 系，并获得需要的基本客户信息；有能力获得客户方人员通讯录； ---了解所销售产品的竞争对手基本情况； 展示： ---能够参与客户拜访，有能力在帮助下准备以下拜访用资料：名 片、公司资料、产品的物性表、材料样品、配合主管书写一个对这 个产品总结归纳的一个报告，如在什么行业领域、产地、品牌、用 量、趋势、优点等；（附件三：首次拜访资料） ---在拜访中着装、举止、语言符合公司要求，体现 XX 作为行业领 先公司的风范：着装整洁，拜访准时，口头沟通清楚、准确，努力 营造轻松愉快的交谈气氛，认真倾听客户发言，不贸然打断客户讲 话，保持与客户意见的交流，在不冒犯客户的同时控制交谈内容不 10 离题，在个人拜访中不做随意承诺，拜访态度不卑不亢，不直接攻 击竞争对手； ---语言条理性较好，能够进行讲解，口齿清晰、完整、讲解熟练 ---旁听过谈判过程，在管理者安排和指导下参与制定需要的展示材 料； 计划和自我管理 ——能够每天下班前对第二天工作计划进行安排，并对当日工作进 行总结；每周末能够对下周工作进行计划，对本周工作进行总结， 工作执行有预估和条理； ——理解并遵循整个团队工作计划及目标，根据分配的任务，在高 级别客户经理指导下制定可行性较强的个人工作计划，合理安排工 作范围内各项事务的处理顺序 ——对工作过程及结果及时进行分析，有经验教训记录 ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作 报告写作和规范： ——能够在指导下按规范完成报告（附件五：销售类报告） ——能对报告进行陈述与说明 2、一级客户经理标准 一级客户经理标准 素质要求 勤奋： ---能够非常勤奋地每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展新 11 客户； 韧性： ---销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不拔的 毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向： ---渴望成功，对胜利充满信心； 学习力： ---员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效，能 够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 人际理解力： ---善于理解客户的正式需求和非正式需求，理解客户的困难，喜欢 帮助客户做事情； 知识和技能要求 公司情况的深入理解： ---对 XX 文化、服务理念、公司核心竞争力有个人的深入理解； ---了解公司组织结构和主要职位； 销售深入知识： ---高超的电话营销技巧、客户沟通技巧； ---在 XX 内部已经建立和销售接口稳定良好的接口关系； 产品深入知识： ---较高的产品认知度，清晰公司经营范围、简单的财务知识，清楚 交易方式，产品性能、优势、特性、加工设备、加工条件，模具需 求、加工参数、加工工艺等相关知识清晰了解； 12 行业基础知识: ---销售产品在行业的基本应用情况；能够用数据说话； ---清晰产品的竞争对手情况； ---物流基础知识；报关基础知识； 拓宽的知识： ---能够对汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、 国际热点、国际时事、国家政策等有个人的认识和产生令人感兴趣 的讲解； 应变能力、很强沟通协调能力、关系建立能力、有较强的团队意识 电脑操作： --- 熟练的熟练电脑应用软件操作，如 WORD、EXECL 和 PPT 等 --- 网络搜索技巧 其他能力 ----固化行为要求 话术标准 ---能够和客户方接口人或者低职位人员形成对话能力； ---主导客户拜访过程，有能力通过话术预留下一次见面机会；（附 件四：营销话术） ---和客户沟通过程中能够充分理解并引导客户需求；（附件四：营 销话术） ---能够很好地处理客户投诉，客户投诉的处理语言恰当（附件四： 13 营销话术） ---能够主导客户拜访，在沟通过程中能够主导发言，对客户的关注 点和问题做深入讲解； 客户关系建立 ----每天坚持电话营销，基本熟练地通过网络找客户。 -----有较强的信息收集能力，能够评估是否是目标客户，能够清楚 描述潜在客户或者已经成交客户的的厂家信息等各方面情况，以此 综合评估客户是否为目标客户； ---了解所销售产品的竞争对手基本情况；提出简单的竞争策略； ---能够初步描绘出客户的决策链条；尤其是关键人物能够基本定 位； ---收集客户相关信息：主动收集包括客户个人特点、决策链（含采 购决策链、付款决策链）的组成、决策者相互之间的工作关系、历 史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和 完善客户信息； ---能够说清楚关键人物的性格、趋向、爱好、软肋、公关方向。 ---能准确制作客户组织结构信息树图，建立相应信息档案，并按公 司规范渠道及时进行信息反馈； ---根据整体公关策划方案和相关信息制订个人公关工作计划：明确 公关目标、任务要点及时间要求。 ---能够通过初步的客户关系引荐到关键人物并在高级别业务人员帮 助下获得认可，并通过沟通在明确价格范围、付款方式可接受以及 14 技术角度能够达成产品要求后，启动试料工作； ----能够独立开展友情拜访或者组织技术工程师去客户方开展沟通 分析。 ---能够摸清采购人员性格，催促下单，并通过建立一定的壁垒防止 竞争对手进入； ---有能力建立客户方的多个关系节点（不要求有高层关系），有能 力获得客户方人员通讯录； ---善于利用最有效的途径，即从客户介绍客户，有意识铺设长期的 外部关系； ----在客户方拜访时比较细心，能够从多方位走到现场了解客户情 况， ---能够初步判断客户信息，并做出合理解释； 展示 ---独立准备以下拜访用资料：名片、公司资料、产品资料、材料样 品、代理证书、独立书写一个对这个产品总结归纳的一个报告，如 在什么行业领域、产地、品牌、用量、趋势、优点；（附件三：首 次拜访资料） ---能够主导客户拜访，在拜访中着装、举止、语言符合公司要求， 体现 XX 作为大公司的风范：按公司着装规定着装整洁，拜访准 时，口头沟通清楚、准确，努力营造轻松愉快的交谈气氛，认真倾 听客户发言，不贸然打断客户讲话，保持与客户意见的交流，在不 冒犯客户的同时控制交谈内容不离题，在个人拜访中不做随意承 15 诺，拜访态度不卑不亢，不直接攻击竞争对手； ---能够在指导下开展商务谈判，了解客户方参加技术、商务谈判的 人员组成及其在谈判中的作用和对竞争对手的态度等信息，及时汇 总和汇报，协助制定谈判策划方案； ---在参与谈判的过程中言谈举止规范、得体，对谈判过程进行记 录； ---在谈判中与相关人员保持沟通，汇报谈判进展情况； 流程理解和执行 ---能够正确执行公司各项销售管理政策、流程，并对流程存在问题 的地方提出建议，无关键事件发生； ---按公司规范签定合同； ---能够在指导下走通销售流程，能够独立操作销售过程的相关处 理，如填调研表，查库存，下申购单，佣金处理； ---积极、主动开展所负责的回款工作，和相关的回款接口配合顺 畅； 预见和解决问题： ——能够独立解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员 计划和自我管理 ---有一定的时间管理能力，例行开展计划和任务的重要紧急分析； ---根据个人拜访的实际效果，及时总结汇总，并就工作进展及时进 行汇报，在他人的指导下调整计划和方法，遵循 PDCA 原则，努力 16 完成客户拜访计划，达到预定目标。 ---理解并遵循整个团队工作计划及目标，根据分配的任务，可主动 独立制定可行性较强的个人工作计划，合理安排工作范围内各项事 务的处理顺序 ——对工作过程及结果主动、及时进行分析，有经验教训记录 ——虚心听取多方面意见，很好地、主动配合他人工作 报告写作和规范： ——能够按规范准确、熟练完成各类销售工作报告（附件五：销售 类报告） ——能对报告进行主题陈述与说明 3、二级客户经理标准 二级客户经理标准 素质要求 勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩 上，能够非常勤奋依然每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓 展新客户； 韧性：销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不 拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向：渴望成功，对胜利充满信心； 学习力：员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩 效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 17 的决策和管理模式； 知识和技能要求 在一级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上，另外具备 XX 销售某一领域具备全面、良好的知识和技能，在某一产品和行业知 识方面能够达到精通水平； 固化行为要求 一级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成； 客户关系建立 --能够和客户方中层建立初步的客户关系和对话能力； --有比较高超的销售技巧，能够利用客户感兴趣的方面让沟通变得 愉快；能够定位出自己的特征，让客户加深对自身的印象； ---深刻理解所销售产品的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争 策略； ---能够熟练通过多个途径找到客户：黄页、报纸、人才市场、网 络、等； ---善于客户信息收集，除一般途径外，个人观察能力很强，比如拜 访客户时候看到模具，模具上会有厂名，由此记下，路过工业区看 到和光通讯有关的厂家也会记下，准备一个客户信息收集本子，能 够展示出来。 ---有意识地就 XX 公司产品、技术的发展和突破等信息与客户沟 通，适时进行适当的技术渗透； ----能够对客户开展培训和讲解，满意度高； ---能够深入判断客户信用信息，并做出合理解释； 计划和自我管理 18 ---有很强的时间管理能力，工作预见性好，例行开展计划和任务的 重要紧急分析 ---能够保持持续的激情开展客户关系维护，积极主动了解客户需 求；能够制定完善的客户维护和管理计划，计划完成率控制在 85% 以上； ---能够协助管理者开展对员工的辅导和管理； ---能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务； 4、一级高级客户经理标准 一级高级客户经理标准 素质要求 勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩 上，能够非常勤奋依然每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓 展新客户； 韧性：销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不 拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向：渴望成功，对胜利充满信心； 学习力：员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩 效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 的决策和管理模式； 关注公司利益：站在 XX 公司的角度思考问题，是公司政策的解释 者和正确执行者； 19 知识和技能要求 在二级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上， 另外需要具备人力资源管理基础知识； 能够诠释公司文化，行为吻合公司文化； 财务管理基础知识： 1、财务管理基础知识：各种交易条件：信用证基本常识，常见付款 银行流程，个人支票、对公支票、银行承兑汇票、商业承兑汇票、 现金支票、现金等、票据、结算方式差异、周期介绍； 2、我公司不同销售资金应用模式，公司的要求等；掌握财务管理中 的相关操作流程及其所需周期介绍，能与谈判配合； 供应链管理基础知识： 1、供应链管理基础知识：与销售相关的物流及采购流程细节介绍、 表单使用介绍、所需周期介绍等； 2、打税进口的流程及周期； 3、外贸基本常识； 4、掌握公司采购、销售等业务人员必备的知识政策。 固化行为要求 二级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成； 客户关系建立 ---能够和客户方中层建立稳定的客户关系和对话能力； ---个人具备很强的亲和力强，获得客户认同 ----善于行业分析，能够从行业入手找到目标客户； ----能够实现从一个客户拓宽到其他客户，从没有需求到实现需求 大体控制在 1－3 个月之间； 20 ---能够在客户拜访中寻找需求点、竞争对手品牌使用情况如何等， 能够对客户开展针对竞争对手的差异性推广； ---有较高的能力定位决策人，并判断决策人的需求。 信息收集和分析 ---有高超的能力侧面了解客户以前的产品价格多少，能够通过和采 购开展个人关系营销或者利用相关决策人了解采购信息； ---深刻理解所销售产品的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争 策略； ---能够深入判断客户信用信息，并做出合理解释； 展示 ----有能力独立展示公司产品并展示行业影响力、能够帮助客户分 析相比以前的材料的差异在哪里，有什么好处，能够组织工程师， 并在展示过程中有技术方面的理解和发言； 问题解决 ---对于本销售领域内中等复杂的问题（比如中等难度投诉问题）， 能够通过现有的程序/方法来解决，熟悉其他相关销售领域运作； ---有能力基本独立地在小批量使用期间对现场试料开展辅导，有能 力帮助客户辅导如何使用新产品； ---积极、主动开展、指导相关的回款工作，能够处理一般的回款问 题，和相关的回款接口配合顺畅； 21 报告和规范 --能够独立完成不定期的市场调查报告； --每年能够提交有价值的管理或者营销方面的文章、报告 1 份； 团队管理 ---善于帮助低级别业务人员开展工作，善于沟通和对员工发展进行 展望； ---能够做到对有辅导关系的下一级员工工作情况进行分析，分析报 表，发现问题和总结 ---能够协助总经理开展员工考核和评价；对员工的短板和能力有清 楚的分析； 5、二级高级客户经理标准 二级高级客户经理标准 素质要求 勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩 上，能够非常勤奋依然每天努力带领团队或者个人去主动挖掘机会 点和商机，不断拓展新客户； 学习力：能够带领团队或个人开展主动学习，能够快速提高并热爱 学习； 组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 的决策和管理模式； 关注公司利益：站在 XX 公司的角度思考问题，是公司政策的解释 者和正确执行者； 22 知识和技能要求 在一级高级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上， 另外需要具备人力资源管理、团队管理等较为深度的知识； 能够诠释公司文化，行为吻合公司文化； 固化行为要求 一级高级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成； 客户关系建立 --能够主导开展大客户的服务和管理：熟悉大客户的采购和管理流 程，比如它对供应商的要求；能够和客户方高层（副总及其以上） 建立关系，能够按照大客户服务和管理计划组织公司人员开展大客 户服务工作； ---深刻理解所大客户的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争策 略； 团队管理： ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在实践中培养了至少 3 个二级客户经理 ——是兼职内部讲师，能够主讲 2 门以上课程 报告和思考 -----每年能够提交有价值的管理或者营销方面的文章、报告 2 份； ---对营销模式、赢利模式有个人的建议；对目前的营销模式问题有 建议和思考； 问题解决 ---对于本销售领域内复杂的问题（比如有难度的投诉问题），能够 通过现有的程序/方法来解决，熟悉其他相关销售领域运作； 23 ---积极、主动开展、指导相关的回款工作，能够处理复杂的回款问 题，和相关的回款接口配合顺畅； 24 6、资深客户经理标准 资深客户经理标准 素质要求 人格影响力：以一定的人格影响力和魅力影响公司和下属；但不具 备行业影响力； 平衡的成就导向，关注别人的成功：平衡的个人成就感追求，更多 关注别人是否成功； 组织利益导向；以高度的组织利益为导向，愿意为组织利益的发展 牺牲个人利益。 知识和技能要求 产品/行业知识： ------对某几个方面的产品和市场有精通理解 公司战略： 公司中长期发展的思路和战略（价格战略、付款战略、供应战略、 售后服务） 公司文化： 身体力行塑造和提升公司文化，是公司文化的建设者； 营销知识： ——精通营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 相关专业知识： ——精通人力资源知识，精通团队管理方法； ——财务和技术相关流程制度，并能提出合理的优化建议 25 ——掌握并能在工作中熟练应用相关基本的财务、技术知识，表现 出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户满意度的 要求 ——对多种关键专业技术有建构性的理解 团队凝聚能力、组织协调力、领导力 拓展知识 ---对于历史、人文有初步研究 固化行为要求 信息管理： -----有较好的信息收集能力，建立了广泛、有效、均衡、可靠的信 息渠道；有渠道了解本领域内宏观政策等宏观环境信息，信息完 整、全面、真实； 客户关系建立 ----有一定的个人魅力，以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的 机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的基本 信任和认可，与战略客户、大客户或者集团公司的高层客户/合作商 （副总以上，可包含副总）建立了基本的市场关系平台 -----深刻理解所营销组织整体面对的竞争对手情况；提出清晰、系 统性的竞争策略； 商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户的心理，熟练运 用各种谈判技巧，达到预设的目标。 26 ——负责主要项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求 思考和报告 ----能够制作针对高层或特定客户群的报告 ——策划和组织大型技术资料、广告文案的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍，能在会议上 进行主题陈述 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应变性强 ------每年能够提交总经理有价值的管理或者营销方面的文章、报告 2 份； ----对营销模式、赢利模式有个人的深度思考和有价值的建议； 预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度中等的问题 ——能够系统分析产品/服务情况；能够提出全局性预防措施以解决 潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息；深入了解客户需求； 能对突发事件下的客户关系进行有效处理 ——能够采用办法减少客户需求与公司利益之间的矛盾，必要时需 要指导； ---能够通过高层沟通，处理复杂的回款问题，和相关的回款接口配 合顺畅； 规划管理： 27 ——参与公司营销战略的制定，能够提出建议，能独立制定可行性 较强的围绕战略实现的部门/团队工作计划和成本、利润目标，有效 安排工作范围内各项事务的处理顺序 ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场分析与研究方面的知 识 ——能独立完成业务整体规划工作； ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析，结论与实 际发展相吻合； ——能够简单分析预测市场的发展潜力、市场格局及发展趋势、竞 争对手的策略手段，能够对行业市场重大机会点与增长点提出自己 的看法； ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性，达到公司要求的效能 指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和发展方向，并据此控 制部门工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握工作相关部分 的工作计划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节 内部标杆的提炼和共享： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展和改进以适应新 的情况 28 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专业技术、 专业技能的交流和研讨 领导力： ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在实践中培养了 1-2 个一级高级客户经理（包含）以上人员 ——是兼职内部高级讲师，能够主讲 3 门以上课程 项目管理 ----有丰富的项目/活动的组织实施方面的经验，能组织实施一般性 策划活动，对于具体运作有丰富的经验 29
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