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奥康集团招聘管理办法及具体实施操作工具(超全)
奥康集团有限公司招聘管理办法 目 录 第一章 总 则.............................................................................................2 第二章 招聘组织管理..................................................................................3 第三章 招聘计划........................................................................................5 第四章 人员招募........................................................................................6 第五章 人员选拔........................................................................................8 第六章 人员录用......................................................................................10 第七章 人才特区......................................................................................11 第八章 招聘工作评估...............................................................................12 第九章 附 则..........................................................................................14 附件一 招聘流程.........................................................................................15 附件二 临时招聘申请表...............................................................................16 附件三 竞聘管理办法..................................................................................17 附件四 内部招聘公告..................................................................................19 附件五 应聘申请书......................................................................................21 附件六 应聘人员测评表...............................................................................22 总 则 第一条 目的 随着市场环境快速变换,为满足公司持续快速发展对各类人才的需要,进 一步规范员工招聘管理流程,健全人才选用机制,特制定本办法。 第二条 公司人员招聘源于以下六种情况下的人员需求: 1. 缺员的补充; 2. 突发的人员需求; 3. 为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备; 4. 公司管理阶层需要扩充时; 5. 公司组织变革所带来的对新型人才需要; 6. 为了使公司的组织更具灵活性和竞争力,而必须从外部导入高层次管理人 才和设计开发、策划和营销等方面专家的需求 第三条 原则 坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第四条 归口管理 招聘工作由公司人力资源部归口管理。 第五条 适用范围 本办法适用于公司各部门人员的招聘管理,但不适用于外聘的董事及专家。 第一章 招聘组织管理 第六条 招聘工作中用人部门和人力资源部的 职责分工:用人部门各自拟订 本部门年度的人员需求计划,人力资源部审核统计汇总后根据人员需求和人员 供给状况拟定公司的招聘计划、发布招聘信息,并协助用人部门进行甄选录用, 最后对招聘工作进行评估,用以改善招聘工作方式,提高招聘工作效率和效果。 第七条 人力资源部负责各部门除总裁外所有人员、子公司负责人及财务人 员的招聘组织。子公司其余人员的招聘参照本办法自主实施。营销分公司临时 人员和生产管理部的生产工人招聘依照本办法由营销分公司和生产管理部自主 实施。 第八条 公司人力资源部在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗 位职责和岗位要求进行测评内容的设计。 第九条 子公司副总、部门经理招聘录用,应报公司人力资源部备案,公司 人力资源部若发现聘任不当的行为,经公司总裁同意,可建议改正。 第十条 公司各部门一般人员(含技术开发部设计室主任以下人员和营销总 公司总部一般管理人员、生产管理部一般管理人员)由人力资源部组织。人力 资源部负责初试,用人部门经理负责复试,初试和复试均合格者,报主管副总 审批。 第十一条 生产管理部生产工人的招聘由生产管理部综合管理科组织,人事管 理员负责初试,综合科经理负责面试,技术工人应组织相关的技术专家进行技 术等级测试,并报生产管理部经理审批。 第十二条 公司各部门副经理、科室经理的招聘由人力资源部负责组织。人力 资源部负责初选,部门经理负责初试,主管副总负责复试,初试和复试均合格 者,报总裁审批。 第十三条 公司部门经理(含品牌总监)的招聘由人力资源部组织。人力资源 部负责初选,主管副总(营销总公司总经理)初试,总裁负责复试,初试和复 试均合格者,总裁办公会审批。 第十四条 控股子公司负责人由总裁负责面试,总裁办公会审批。 第十五条 公司副总、财务负责人的录用由人力资源部协助进行资格审查和背 景调查,总裁负责初试,人力资源委员会负责复试,董事会审批。 第十六条 营销分公司经理的招聘由公司人力资源部初选,营销总公司总经理 负责初试,总裁负责复试,总裁办公会审批。 第十七条 营销总公司分公司品牌经理的招聘由人力资源部负责初选,分公司 经理负责初试,品牌总监负责复试,营销总公司总经理审批。 第十八条 营销总公司的部门经理招聘由人力资源部初选,营销总公司总经理 负责初试,总裁负责复试,报总裁办公会审批。 第十九条 子分公司财务负责人的招聘由公司人力资源部初选,计划财务部经 理负责初试,主管财务副总复试,报总裁审批。 第二十条 对公司科室经理、子公司经理以上管理人员进行招聘测试时,有关 负责人应组建初试、复试测评小组。 (一)测评小组的组建原则:知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、 年龄互补。 (二)测评小组的培训:所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源 部组织的测评培训,培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测 评结果的处理等。 第二十一条 招聘工作流程分为如下几个环节:提出人力资源需求、拟定招 聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估,具体如附件一所示。 第二章 招聘计划 第二十二条 (一) 人力资源需求预测 各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核:公司各部门每年 根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时,应同时制订本部门年度人 员需求预测,内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总 数与结构、流出人数与方式(辞职、退休、辞退、轮岗等)、流入人数、时间 与方式(内招、外招)及其原因分析等;人力资源部负责对各部门的管理人员 需求预测进行审核。 (二) 公司年度需求预测:人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、 员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素,对各部门人力资源需 求预测进行综合平衡,制订公司年度人力资源需求预测。 (三) 临时人力资源需求:各部门对于未列入年度预测的人员需求,由部 门负责人填写《临时招聘申请表》(详见附件二),说明未列入年度预测的原 因,经主管人力资源副总审核,报总裁审批,人力资源部门组织实施。 第二十三条 招聘计划 (一)人力资源部门负责根据需求和供给预测制订年度招聘计划和具体行 动计划,招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求(年龄、性别、学历、工 作经验、工作能力、个性品质等);招聘渠道和方式;招聘测试内容和实施部 门;招聘结束时间和新员工到位时间;以及招聘预算,包括:招聘广告费、交 通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。 (二)公司招聘计划由总裁办公会审批。 第二十四条 生产管理部由综合管理科负责组织各分厂厂长进行年度生产工 人的需求预测和拟订招聘计划,生产管理部经理进行审核,报主管生产副总审 批,并报公司人力资源部备案。 第三章 人员招募 第二十五条 招募的来源与方法: (一)为提高员工对公司的忠诚度和满意度,公司采取内部招募优先的政 策。 (二)在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下,进行 内部招募,为供求双方提供双向选择的机会。 1. 内部招募的主要方法有推荐法(经本部门负责人推荐)、公告法(使全 体员工了解职务空缺,通过竞聘选拔)等。 2. 公司各部门科室经理以上人员可试行竞聘方式。经各用人单位申请,主 管人力资源副总审核,报总裁审批。《竞聘管理办法》详见附件三。 (三)公司将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募, 1. 外部招募渠道主要有以下几种形式: (1) 员工推荐:公司鼓励员工推荐优秀人才,由人力资源部本着平等竞 争、择优录用的原则按程序考核录用。 (2) 媒体招募:通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。 (3) 招聘会招募:通过参加各地人才招聘会招募。 (4) 校园招募:每年春季公司将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办 公室,并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。 (5) 委托猎头公司招募:公司部门经理(含品牌总监)以上管理人员、 子公司负责人和营销总公司部门负责人及分公司经理可委托猎头公司招募。 第二十六条 招募信息的发 布: 招募信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。 (一)招聘广告 1. 招聘广告的设计原则:广告要吸引潜在应聘者的注意,培养潜在应聘者 对职位的兴趣,使潜在应聘者对空缺职位产生欲望,并马上采取行动,招聘广 告应与公司整体形象一致。 2. 招聘广告的责任人:招聘广告由公司人力资源部提出要求,由公司负责 形象宣传部门(总裁办)负责制作。 3. 招聘广告的形式:根据需要采取内部招聘公告(详见附件四)、招聘现 场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。 (二)信息发布范围:由招募对象的范围决定。 (三)信息发布时间:在条件允许的情况下,招聘信息尽早发布。 (四)招募对象的层次性:招募对象是处在社会的某个层次上的,要根据 招聘岗位的要求与特点,向特定的人员发布招聘信息。 第二十七条 应聘者提出申请: (一)应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采用三种方式:一是通过信 函提出申请;二是直接填写应聘申请表(详见附件五);三是通过电子邮件提 出申请。 (二)应聘者需向人力资源部门提供以下个人资料: 1. 应聘申请表(函),且注明应聘职位; 2. 个人简历,注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱 好、品格等信息; 3. 各种学历、技能、成果(包括奖励)证明(复印件); 4. 身份证(复印件)。 第四章 人员选拔 第二十八条 资料审查 公司人力资源部和生产管理部综合管理科根据招聘岗位的要求,对收集到 的应聘者个人资料进行审查,审查内容包括:年龄、学历、工作经历、专业技 能、语言等,将不符合要求的资料剔出,其中适合其他岗位的资料推荐给相关 岗位的部门,对符合要求的资料送交用人部门进行审核,审核认可的由人力资 源部门负责通知初试。 第二十九条 初试 初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试,根据测试对 象的不同可采取笔试或面试或组合方式,并作好初试记录,初试负责人综合小 组意见,在《应聘人员初试测评表》(参见附件六)意见栏中填写评语和意见。 初试合格者,给予“同意复试”意见,进入复试;初试不合格者,给予“不予 考虑”意见,应聘者被淘汰。 第三十条 复试 复试负责人/测评小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试,复试一 般采用面试方式,并作好复试记录。复试负责人综合小组意见在《应聘人员复 试测评表》意见栏填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘 用”、“建议考虑其他岗位”三种。 第三十一条 审批 有关责任人(总裁办公会、人力资源委员会、董事会)综合考虑各方面因 素,进行审批。同意聘用的由人力资源部门负责通知;不同意的淘汰;建议考 虑其他岗位者,由人力资源部门与推荐岗位所在部门协调,另外安排测试。 第三十二条 体检 同意聘用的外部应聘者应在审批后到公司指定的医院参加指定项目的体检, 体检合格方可上岗;体检不合格,取消录用资格。 第三十三条 报到 同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到,特殊原因需延迟的须向公 司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者,人力资源部 或生产管理部综合管理科可取消其录用资格。 对于内部招聘的员工,批准录用后应在一周内做好工作移交,并到人力资 源部门办理调动手续,在规定的时间内到新部门报到。内部应聘员工可不参与 体检流程。 第五章 人员录用 第三十四条 录用 应聘人员报到后,签订试用合同,成为公司试用员工。员工必须保证向公 司提供的资料真实无误,若发现虚报或伪造,公司有权将其辞退。 第三十五条 试用 员工上岗都应经过试用期,试用期为 3 个月,试用期内享受试用期待遇。 用人部门和人力资源部(生产管理部综合管理科)应对试用期内的员工进行考 核鉴定。试用期内表现优异,可申请提前转正,但试用期最短不得少于一个月。 试用期满未达到合格标准,公司人力资源部(生产管理部综合管理科)与用人 部门根据实际情况决定延期转正或辞退,延期时间最长不超过两个月。 第三十六条 转正 试用期满合格,填写转正申请,办理转正手续,签订正式劳动合同。同时 用人部门和人力资源部门应完成以下工作: (一)为转正员工定岗定级,提供相应待遇; (二)制定员工进一步发展计划; (三)为员工提供必要的帮助和咨询。 第六章 人才特区 第三十七条 适用范围 具有突出专长的设计人员、高级策划人员、营销专家和其他专业人员。 第三十八条 适用条件 招聘的设计开发人员、策划人员、营销专家和其他专业人员,应在该领域 已取得了令人瞩目的成绩,预期可为公司带来显著的效益。 第三十九条 招聘渠道 委托中介机构(如猎头公司)、从竞争对手处挖掘、国内研究机构和院校 或直接赴国外招聘或其他渠道。 第四十条 测评 由公司总裁、至少两名相关领域的专家、公司其他相关的高层管理人员组 成的专家组,负责测评进入特区的高级人才,测试内容、测试方式由专家组根 据相关岗位职责和要求决定。 第四十一条 聘用合同 为降低高薪聘用特区人才的风险,公司制订薪酬与业绩挂钩的聘用合同。 第四十二条 试用 通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。 第七章 第四十三条 招聘工作评估 每次招聘活动结束后,人力资源部(生产管理部综合管理科) 都应对招聘结果进行认真分析,以总结经验,并寻找改进措施。对招聘结果从 以下几个方面进行评估: (一)成本效益评估:对招聘成本、成本效用等进行评价,如下所示: 1. 单位直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比,其中直接成本包括: 招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。 该指标反映了人力资源获取的成本。 2. 总成本效应=录用人数/招聘总成本,它反映了单位招聘成本所产生的效 果。可以对总成本分解,分析不同费用产生的效果。 (二)录用人员数量评估:主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面 进行 1. 录用比=录用人数/应聘人数*100%,该指标越小,说明录用者素质可能 越高。 2. 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%,该指标反映了在数量上完 成任务情况。 3. 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%,该指标反映招聘信息的发布效 果。 (三)录用人员质量评估:是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜 力、素质等进行的各种测试与考核的延续,其方法与之相似。 (四)招聘所需时间评估:从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期 望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。 第四十四条 人力资源部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效,对招聘 方法进行评估,从而不断改进和完善。对招聘方法从两方面评估: (一)可靠性评估:对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通 过对同一应聘者进行两次内容相当的测试,比较测试结果,若相关程度越高, 说明该方法稳定性和一致性越高。 (二)有效性评估:通过比较被录用 后的绩效考核分数与录用前的选拔得 分,如果两者相关性越大,说明所选的测试方法、选拔方法越有效。 第八章 附 则 第四十五条 本办法的拟定和修改由公司人力资源部负责,主管人力资源工 作的副总审核,报公司总裁办公会审批执行。 第四十六条 各控股子公司可参照本方案制定具体实施办法。 第四十七条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第四十八条 本办法自公布之日起实施。 附件一 招聘流程 人力净需求 招聘计划 计划审批 工作分析 发布招聘信息 初选、 发面试通知 安排 招聘评估 应聘者申请 复试 初试 试用 资料核实、 体 检 正式录用 附件二 临时招聘申请表 申 申请部门 : 申请时间: 经办人: 负责人签字: 请 部 门 岗位: 年 龄: 其它任职资格: 申请 内容 人数: 性 别: 学 职级: 历: 申请 理由 人 力 主管副总经理 资 审批: 源 部 意 见 总裁审批: 附件三 竞聘管理办法 一、 目的 为充分挖掘奥康集团内部人才,使招聘工作更能切合公司岗位的需求,特 制定本办法。 二、 原则 坚持贯彻公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合,员工参与和工作 需要相结合的原则。 三、 适用范围和对象 1. 公司科室经理以上人员。 2. 凡符合条件的公司所有正式员工均可参加。 3. 竞聘者可以竞聘任何符合条件的职位。 四、 组织管理 人力资源部负责竞聘组织工作。 五、 竞聘条件与资格 1. 基本条件 认同公司企业文化、战略方针和各项经营政策,在奥康集团工作期间奉公 守法,遵守奥康的规章制度,有强烈的事业心和责任感;公道正派,清正廉洁; 有较强的组织领导能力;具备拟任职位必须具备的业务知识;一般应具有本公 司二年以上连续工作经历;身体健康。 2. 具体条件 竞聘职位的学历与职称要求、专业要求、年龄范围针对具体岗位在公告中 明确规定 六、 竞聘评审委员会 由人力资源部和有关管理人员组成 七、 竞聘程序与步骤 1. 发布竞聘公告 人力资源部须就竞聘职位按其职务说明书撰写竞聘公告,公告中须界定竞 聘人基本条件、具体条件和其他竞聘相关事项,以公告的形式发布于公司公告 栏或公司局域网,确保符合条件的员工均能获悉信息。 2. 个人申请 申请人本着自愿的原则到人力资源部领取《竞聘职位报名表》,在规定时 间内填写并上交公司人力资源部。 人力资源部予以汇总,将不具备竞聘资格者剔除,并将报名表返还本人, 说明返还原因,个人对此有权向主管副总或总裁申诉。 3. 申请人资格审查 人力资源部负责对各职位竞聘人员的竞聘资格进行最终审定,确定竞聘人 员并将其报名表送交评审委员会。 4. 业务理论及能力测试 评审委员会对竞聘人进行相应岗位的专业能力和管理能力进行测试,测试 形式可为笔试、面试或二者结合。 5. 竞聘演讲、答辩 竞聘者根据人力资源部安排在公开的环境下进行演讲和答辩,任何员工均 可列席,评审委员会负责提问并根据演讲和答辩的情况进行评定。列席员工均 可现场提出个人意见和问题供委员会参考。 6. 组织考察 人力资源部对竞聘者的实际表现予以考察、核实,广泛征求其周围群众意 见,并将考察结果反馈评审委员会。 7. 人员聘用 评审委员会结合业务理论及能力测试、竞聘演讲答辩和考察的结果和相应 权重(三者权重由人力资源部根据岗位要求确定)对每个竞聘者进行评分,最 终确定聘任人员。 8. 就任及储备 人力资源部将评审委员会评定的聘任结果公示,一周内如无重大意见反馈 则上岗就职,试用期三个月。 对于竞聘过程中表现优异但因名额限制未能被聘任者,作为重要人才储备。 八、本管理办法由公司人力资源部提出修改、负责解释。 附件四 内部招聘公告 内部招聘公告 编号:_______ 公告日期:___________ 结束日期:___________ 在________部门中有一全日制职位 __________,职系为__________。此职位 对/不对外部候选人开放。 薪金支付水平: 最低: 最高: 职责: (参见所附职务说明书。) 所要求的技术或能力: (候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力,否则不予考虑) 在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩,其中包括: 1. 了解自己所从事的工作及其与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配 合的; 2. 有能力完整、准确地完成任务; 3. 能够通过创新来改善产品、服务的质量或提高管理水平、营销水平; 4. 能够跟得上专业技术进步的步伐; 5. 能进行有效的沟通,同他人合作共事; 6. 有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)。 可优先考虑的技术和能力: (这些技术和能力将使候选人更具有竞争力) 申请程序如下: 1. 到人力资源部领取内部工作申请表和履历表; 2. _____年___月___日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履 历表一同交至人力资源部; 3. 对于所有的申请人,人力资源部和该空缺职位的部门负责人将根据 上述资格要求进行初步筛选; 4. 测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试; 5. 内部招聘结果将在______年___月___日前公布。 公司人力资源部 附件五 应聘申请书 应聘单位: ______年 月 日 姓 名 性别 出生年月 照 身 籍贯/户口 政治面貌 高 片 职 称 婚 电话: 否 E—MAIL: 联系方法 联系地址: 掌握何种外 证书或成 掌握程度 语 应聘部门 对公司待遇 等要求 绩 应聘职位 1.月最低薪金 2.其它: 元。 。 起止日期 毕业院校及专业、学历 起止日期 单位及职位职称 个人 学习 简历 个人 工作 简历 爱好 及 特长 备 注 说明:应聘人员应携带学历证书、各种获奖证书及其他有效证件复印件;此 表可附个人简历。 附件六 应聘人员测评表 姓名 性别 学历 年龄 应聘职位 专业 户口所在地 □ 衣冠讲究 仪 表 □ 大方得体 □ 整洁一般 态 度 □ 傲慢 □ 随便懒散 □ 拘谨 □ 表达清晰 □佳 精神面貌与健康状 语 言 □ 尚可 □ 一般 况 □ 含糊不清 □差 直观印象 能 力 语言表达能力 沟通能力 应变能力 综合分析能力 专业知识技能 工作经验 其 它 求职动机 工作态度 薪酬要求 测评意见: 初试测评 □ 同意复试 评语 初试测评负责人: □ 不予考虑 测评意见: □ 同意复试 复试测评评语 复试测评负责人: □ 不予考虑 □ 建议考虑 岗位
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公司招聘流程图
招 聘 流 程 图
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招聘工作原则及工作流程范本
招聘工作流程 总体原则: 招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗 旨;以面向社会,公开招聘、全面考核、择优录用为原则,从学 识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审 核。 招聘流程: 1.提交需求 各部门根据用人需求情况,由部门经理填写《招聘申请表》,报 主管经理、总经理批准后,交人力资源部。由人力资源部统一组 织招聘。 2.材料准备 人力资源部根据招聘需求,准备以下材料:(1)招聘广告。招 聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条 件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其 他注意事项。(2)公司宣传资料。发给通过初试的人员。 3.选择招聘渠道渠道 主要有三种:参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广 告。 4.填写登记表 应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登 记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保 管。 5.初步筛选 人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类,定期交给各主管经 理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选,确定面试人 选,填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通 知》送交人力资源部,人力资源部通知面试人员。 6.初试 初试一般由主管经理主持,主管经理也可委托他人主持。 人力资 源部负责面试场所的布置,在面试前将面试人员资料送交主持 人;面试时,人力资源部负责应聘人员的引导工作。 主持人在面 试前要填写《面试人员测评表》,特别注意填写 "测评内容"的具 体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部,由人力资 源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。 面试结束后,主持 人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。 通过 初试并不代表一定被公司录用。 7.复试 通过初试的人员是否需要参加复试,由主管经理决定。一般情况 下,非主管经理主持的初试,通过初试的面试者都应参加复试。 复试原则上由主管经理主持,一般不得委托他人。复试的程序与 初试的程序相同。
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案例说明管理者如何识人用人/乔致庸如何用潘为严
管理者如何识人用人 一、乔致庸如何用潘为严 1、请潘为严 为了挖潘为严这个人才,乔致庸用抢钱的方 法跟 潘为严见了第一次面,当得知是乔致庸时,潘为严也 非常高兴,因为其久闻乔致庸的大名并得知其汇通天 下的远大抱负,这就是潘为严梦寐以求的合作伙伴。 点击图片 Page 2 2、厚待潘为严 乔东家这么给我潘为严面子,我潘为严就是再愚钝, 也不会不明白乔东家的意思。我今生有这一遭,也就不 枉活了。 人才是老板的顾客,正如要满足消费者的要求,想 消费者之所想,解决消费者的难题才能获得利润一样。 老板最需要做的工作就是人的工作,只有吸引了人才, 满足了人才的需要才能留住人才。 点击图片 Page 3 3、放权给潘为严 从今天开始,大德通茶票庄全权交给你,不管是十 年,二十年,还是一辈子。我等你,我会一直等你,等 你到有一天来跟我说,你帮我,也帮全天下实现了汇通 天下。 乔致庸的放权,给了潘为严极大的信心和干劲。 点击图片 Page 4 二、李鸿章整顿军务 1、李鸿章整顿军务1 你担当不起,没有人更能担当得起。不错,你有 很多不足,可是你敦厚,就这一条能抵它千条万条。 点击图片 Page 5 2、李鸿章整顿军务2 赏罚分明既是治军治国之道,更是企业的管理之 道。奖赏可以鼓舞斗志,惩罚可以规范他们的行为。 作为管理者,必须做到赏罚分明,公而无私。只有坚 持原则才能以理服人,以情动人。 点击图片 Page 6 3、李鸿章整顿军务3 一个当权者有了权力,第一要紧的是什么? 不是 运用权力,也不是滥用权力,而是要遏制自己的权力 欲。 点击图片 Page 7 三、对待员工-忠诚源于平等 潜意识就要认识到,他和你是平等的,有同样的人格。 首先要尊重他们,对他们来说老板尊重自己,业余时间把你当 朋友,自然你也会真诚,我们的气氛就很好。 善待每一位员工,尊重人性,提升员工的心灵。最重要的 是了解和信任员工。帮助他们发展自我,给每一位员工提供平 等竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互 信任、相互忠诚的合作伙伴关系。 人心所向,发展何忧? 点击图片 Page 8 四、曹操光脚见许攸 你乃汉相,许攸乃布衣,为何如此谦恭? 你我只论朋友,岂敢以名爵相伦? 点击图片 Page 9 五、如何对待明星员工 对待一些恃才傲物的明星员工,诸葛亮的这个办法 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务,从今后,他彻底会服从你的指挥! Page 10 六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看! 一个下属你喜欢,但不能什么都好, 错的地方该批评还是要要批评,爱屋及乌, 放任发展,结局就是宠坏他! Page 11 七、越吹嘘越说明虚弱 一百个人说赚了,那是哄自己,真正赚了的不说赚 了,赔了的才说赚了。为啥呢?说赚了,那是哄自己, 撑着呢。 越是伟大的人物越不会吹嘘,因为他们的成就已经 获得社会大众的认可,不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之,那些喜欢吹嘘的人,就是因为底气不足,不外是 夸示自己的存在,希望大众能够承认,可结果却起反作 用。 点击图片 Page 12 八、如何管理功劳高的人 对于功劳高的员工管理,首先管理者不要试图掠夺下属的 功劳,则必然会引起下属极度的反感和不满,很容易使下属成 为问题员工。其次,管理者不应吝惜自己夸奖的言辞。这样员 工认为自己得到了上级的认可,因此会非常尊敬上级,虽然“功 高”,但却不会“盖主” 功劳要肯定,但是作为上级的权威,一定要树立,自己首先 不能软! 点击图片 Page 13 九、对下属要有全面的分析 每位员工的具体情况不一样,所以就需要花心 思对下属进行全面的分析。通过为每个人量身定做 职业发展规划,使每个人的潜力得到充分发挥;通 过培训和教育,使每个人成长为“完备的人”。 用激励性的制度,把他们放在一个适当的位置, 给他们创新发展的平台。 点击图片 Page 14 十、不因人性而苛责下属 当袁绍强盛之时,我尚且不能自保,何况他人? 己所不欲,勿施于人! 点击图片 Page 15 感谢您的关注
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HR必备招聘实用手册(超全,含胜任特征、能力题库)
招聘实用手册 目录 一、胜任特征的描述:...................................................................................................3 技能:.....................................................................................................3 能力.........................................................................................................3 知识.........................................................................................................4 特质.........................................................................................................4 动机.........................................................................................................8 社会角色..................................................................................................9 自我形象:..............................................................................................9 二、招聘开始...................................................................................................................9 1、明确需求:........................................................................................9 2、简历筛选技巧...................................................................................11 3、纸笔测验..........................................................................................11 4、结构化面试......................................................................................11 三、题库:.....................................................................................................................12 知识技能类(专业类)...........................................................................12 能力类:...............................................................................................12 语言表达力.......................................................................................................12 反应力...............................................................................................................12 应变能力...........................................................................................................12 综合分析力.......................................................................................................13 应变能力...........................................................................................................13 2 40 规划力...............................................................................................................13 沟通能力...........................................................................................................13 时间管理能力..................................................................................................14 领导能力...........................................................................................................14 学习能力...........................................................................................................14 说服能力...........................................................................................................15 倾听能力...........................................................................................................15 想象力...............................................................................................................15 逻辑思维...........................................................................................................15 理解力...............................................................................................................15 推理能力...........................................................................................................15 计划性...............................................................................................................15 解决问题能力..................................................................................................16 组织协调能力..................................................................................................16 特质类...................................................................................................16 情绪稳定性.......................................................................................................16 人际交往倾向和人际关系..............................................................................16 兴趣和爱好.......................................................................................................16 价值取向...........................................................................................................16 敬业精神...........................................................................................................17 责任心...............................................................................................................17 职业道德...........................................................................................................17 3 40 抗挫折性...........................................................................................................17 合作精神...........................................................................................................18 服务意愿...........................................................................................................18 竞争意识...........................................................................................................18 发展潜力...........................................................................................................18 工作动机和期望..............................................................................................18 事业心进取心和自信心..................................................................................18 自知力自控力..................................................................................................19 人际关系与适应性..........................................................................................19 动机......................................................................................................19 成就动机...........................................................................................................19 自我形象...............................................................................................19 社会角色...............................................................................................19 四、高效的面试技巧....................................................................................................19 一、胜任特征的描述: 胜任素质模型:指能将某一工作中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜 在的深层次特征。和工作分析、职位评价共同支撑起公司的人力资源管理工作。 其主要包括以下几个方面: 技能: 由于练习而近乎自动化了的动作方式。可分为: 动作技能:主要是肌肉运动,它表现在外部行动和对事物的直接行动中。例如 4 40 操作机器(打字)、写字、弹琴、打球等技能都属于这一类。 心智技能:主要是认识活动,包括感知、记忆、想象和思维,而以思维为它的 主要成分。例如解题、心算、阅读、作文等的技能都属于这一类。掌握正确的 思维方法是心智技能的主要特点。 能力 顺利完成某种活动且直接影响活动效率的心理特征。能力分为 一般能力:不同种类活动中表现出来的共同能力。是人们有效的掌握知识和完 成活动必不可少的心理条件。 特殊能力:从事某种专业领域活动所必需的专门能力或几种专门能力的结合体。 这是胜任素质模型中比较重要的一部分。 能力类别 具体描述 对事物的分析综合、抽象概括的能力,不论在解决一般问题还是实施创造性活动 一 般 思维力 都占很大比重 记忆力 存储过去信息的速度、准确性。 观察力: 对事物全面、细致的分析能力,主要指知觉能力。 想象力: 再想象和创造想象,根据已有知识构想新事物的能力。 能 力 分析能力 收集相关的信息、分析不同信息之间的关系、做出因果关系的推断并找出对实际 问题的有效解决方案的能力。 应用创新 建立信任力 对改进工作绩效提出新的理念、方法和流程的能力。 坚持取得别人的信任和尊重、培育对他人的信任和尊重所遵循的原则的能力 5 40 洞察力 变革管理力 客户导向 能通过事物的表面看到事物的本质,对所在行业的发展有深刻的认识。 在一个变化的环境中始终维持工作有效性的能力。 不论是对内部客户还是外部客户,具有帮助和服务他人并尽可能满足他人需求的 意愿。 影响力 劝说或影响他人去接受一个观点、采纳一个具体的安排、采取一个行动的能力。 说服力 通过适宜的需求分析、教导和支持来说服他人接受自己的观点 判断能力 团队领导力 做决策或采取行动时能显示出理智、客观、无偏爱的能力 采取行动来激励所有的团队成员实现个人、团队及组织业务目标的能力。 言语表达力 应变能力 组织协调能力 对意外事件能迅速的做出反应,寻求合适的方法,使问题得以妥善解决的能力 根据工作任务,对人、财、物等资源进行分配,同时控制、激励和协调群体活动 过程,使之相互配合,从而实现组织目标的能力。 管理能力 计划能力 逻辑思维能力 对实际工作任务提出实施目标,进行宏观规划,并制定实施方案的能力 通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理,揭示事物的内在联系、本质特征及 变化规律的能力 决策力 对重要问题进行及时有效的分析,做出科学决断的能力 6 40 环境适应力 知识 人类社会历史经验的总结和科学概括,是通过学习获得的结果。它的范围包括 很广泛,基本每种职业类型都包含 5-9 的知识类型。 特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);具体内容如下: 性格 人格 气质 特质 职业价值观 职业适应性 职业兴趣 职业需求 个性特征:就是指个体对自己、对他人和对事物的态度。现在在世界上比较有 影响的主要有两种理论: 一种是塔佩斯的大五人格素质模型 包括开放性:具有想像、审美、情感丰富、求异、创造、智能等特质 责任心:显示了胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特 7 40 质 外倾性:表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特质 宜人性:具有信任、直率、利他、依从、谦虚、移情等特质 神经质或情绪稳定性:具有焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等 特质。 另外一种是卡特尔的 16 性向量表 类型 表述 高分特征 平均分特征 低分特征 对他人的关注程度高于 表示热情对 平均水平,并且很容易与 对他人的关注与感兴趣的 乐群性 待 他 人 的 水 平. 对工作任务、客观事物或 活动所倾注的关注水平要 他人交往,对他人热情接 程度处于平均水平上。 高于对他人的关心程度. 待。 有很高的自发表达水 在决策之前会进行非常仔 刺 激 寻 求 与 平 , 思 维 活 动 非 常 迅 表达的自然流露程度和多 细的思考,这种深入思考 敏 锐 性: 表 达 的 自 发 速,但同时也表明,在 数 人 一 样 , 在 进 行 决 策 的能力表明比大多数人更 性。 对日常生活 稳定性 要 求 应 付 水 平的知觉。 言行之前并不总是深思 时,会进行认真思考。 全面地思考,达到更深刻 熟虑。 的理解。 感到能够控制生活的现 觉得自己受到生活变化的 实需要,并且能够比大 觉得和大多数人一样能平 影响很大,难以像大多数 多数人更沉着、冷静地 静应付生活中的变化。 人一样沉着地应付这些生 应付这些要求。 活要求。 影响性 力 图 影 响 他 喜欢去影响他人。 觉得和大多数人一样能平 觉得自己受到生活变化的 8 40 影响很大,难以像大多数 人的倾向性 静应付生活中的变化。 人一样沉着地应付这些生 水平。 活要求。 寻求娱乐的 是一个认真的人,喜欢全 通常较为活泼和任性, 倾向和表达 活泼性 的自发性水 能量水平、言行的自发性 面地思考问题。认为别人 具有高于平均水平的自 处于平均水平。 会将其看成是一个严肃对 发性。 平。 待生活的人。 崇尚并遵从 倾向于接受外来强制性标 行 为 的 社 会 崇尚社会强制性标准和 准和规则,但并不僵硬地 不喜欢遵从严格的规则和 规范性 化 标 准 和 外 规 则 , 并 愿 意 遵 从 它 去遵从它们。有时更倾向 外在强制性指导,较之多 在 强 制 性 规 们。 于灵活地运用规则,而不 数人更少地遵从书本原则 则。 是逐字逐句地去遵从。 在社会情境中比大多数 在社会情境 交际性 中 感 觉 轻 松 的程度 在社会情境中,尤其是在 人都表现自如,较之其 像大多数人一样,在社会 周围的人都不熟悉的情况 他人更少感觉到来自他 情境中感到较为轻松。 下,会感到有些害羞和不 人的威胁。 舒服。 情 感 个 体 的 主 观 对事物的判断较容易受 在需要判断和决策时,倾 在进行判断和决策时,倾 性: 情 感 影 响 对 自己的情感和价值观影 向于注意事实以及他们的 向 于 注 重 逻 辑 性 和 客 观 事 物 判 断 的 响。对某个决策的判断 实用意义,同时也意识到 性。 程度。 更多地基于它看起来是 有关问题的情绪性后果和 否正确,而不是对它进 价值。实际上,判断事实 9 40 行冷静的逻辑分析。因 此,在对事物进行评价 倾向于在主观与客观之间 时 , 更 关 注 自 己 的 品 取平衡。 位、价值观和感觉。 有一种字人倾向,认为 倾向于认为他人是值得信 喜欢探究他 他人的言行背后隐藏着 任的和真诚的。可能会对 通常乐于信任他人所做的 人表面言行 怀疑性 某种动机,而不是将他 值 得 缓 役 的 目 的 较 为 警 是真诚的,并对他人给予 举止之后的 人的言行按其表面意义 觉,但当完全了解他人之 无怀疑的信任。 动机倾向。 理解。 后,会乐于接受他们。 个体在关注 外在环境因 勤于思考,并不拘泥事 在关注某一件事时,即关 是一个现实主义和脚踏实 素与关注内 想 象 性: 在思维过程 两者之间寻 求平衡的水 情本身的细节,而倾向 注事件的事实和细节,又 地的人,更倾向于直接去 于思索有限事实之外的 会 从 更 广 阔 的 思 路 去 考 做某件事情,而不是花时 东西。 虑。 间去论证其可行性。 平。 将个人信息 不愿轻易透露个人信 隐秘性 私 人 化 的 倾 息。似乎是一位爱保守 向。 的个人秘密的人。 喜欢待人公开、直率。较 对多数人都较为公开地展 之大多数人来说,更乐于 示自我。 解释有关自己的各种信 息。 自虑性 自 我 批 判 的 觉 得 自 己 有 很 大 的 困 对自己的长处或缺陷似乎 和大多数人相比,很少自 10 40 惑,或者觉得自己比别 人或得更艰难。自我批 有较现实的认识,能为自 程度。 判意识较强,对现实中 己的失误承担责任,能够 我怀疑。 的失误倾向于承担太多 从这些失误中吸取教训。 的个人责任。 强调按既定方法行事的重 对 新 观 念 与 对新观念与经验有强烈 对新观念与经验的开放程 要性。和大多数相比,很 变革性 经 验 的 开 放 的兴趣,似乎对变革有 度和绝大多数人一样。 性。 融合于周围 独立性 群体几及参 很高的开放性。 法与观念。 倾向于独立解决问题和 力求在融合于群体及独立 做 出 自 己 的 选 择 和 决 于群体在这两个极端中寻 与集体活动 的倾向性。 少倾向于冒险尝试新的做 希望成为组织中的一员, 并热爱组织活动。 定。 找平衡。 认为以清晰 的 个 人 标 准 通过对事情的事先计划 及 良 好 的 组 和准备来对事情进行控 自律性 织 性 对 行 为 制。有十分清晰的个人 进 行 规 划 的 标准,并认为以此来规 不象大多数人一样去对事 对事情进行事先计划和组 织的倾向同于多数人。 重 要 性 程 划自己的行为很重要。 情进行控制和进行事先的 计划和组织。更乐于任由 事情变化,并可以容忍某 种程度上的无组织性。 度。 紧张性 在 和 他 人 的 和绝大多数相比,体验 通常所体验到的躯体紧张 和大多数人相比,躯体紧 11 40 交往中的不 稳定性、不 耐 心 以 及 由 到高度的紧张,经常感 水平和大多数人差不多。 此 所 表 现 的 受到不满和厌恶。 张水平较低,很少感到对 别人不耐烦和不满。 躯体紧张水 平。 气质类型包括: 气 质 特 征 多血质 胆汁质 黏液质 抑郁型 (活泼型) (不可抑制型) (安静型) (弱型) 工作 神 经 过 程 感 受 性 低 而 耐 受 性 感受性低而耐受性 感受性低而耐受性高; 特点 高; 感受性高而耐受性低; 高; 不随意的反应性强, 不随意的反应性强; 反 应 的 随 意 性 占 优 不随意反应性低; 不随意反应性低; 势; 情绪兴奋性倾向明 具有可塑性和外倾性; 外倾性明显; 情绪兴奋性高; 情绪兴奋性高,抑制 反 应 速 度 慢 而 不 灵 情绪兴奋性高; 显,外部表现少; 能力差; 活; 12 40 严重内倾; 外部表现明显,反应速 反应速度快,但不灵 具 有 明 显 的 稳 定 反应速度慢,刻板,不 度快而灵活。 活。 性,可塑性小。 活泼好动,不甘寂寞, 直 率 热 情 , 精 力 旺 灵活。 安静稳重,沉默寡 言 , 善 于 克 制 自 好静,体验方式少,但 善于交际,思维敏捷, 盛,易冲动,脾气急 己 , 善 于 忍 耐 , 不 体验深刻、持久;情绪 心 理 易于接受新事物,但印 躁,思维敏捷,但准 活 动 象不深; 尚 空 谈 , 情 绪 不 易 不易外露; 确性差; 外露; 特点 注意力稳定不易转 感情易产生也易变化并 情感明显外露,但持 外露,但体验不深刻。 移,外部动作少而 续时间不长。 动作迟缓,但准确性 高。 慢。 雕刻工作者,书法家, 外交工作,管理工作, 出 色 的 导 演 , 推 销 外科医生,法官, 编 辑 , 机 要 秘 书 , 统 驾驶员,纺织工人,服 适合 务人员,医生,律师, 工作 运动员,冒险家,新闻 记者,演员,检票员, 军人,公安干警等。 员,节目主持人,演 管 理 人 员 , 出 纳 计 、 排 版 、 打 字 、 校 讲 者 , 外 事 接 待 人 员 , 会 计 , 播 音 对、登录员,检查员, 员 , 演 员 , 监 督 员 员 , 话 务 员 , 调 解 化验员,刺绣工作者, 等。 员等。 保管员,服务设计人员 等。 职业适应性主要包括:职业价值观: 类型 表述 Ⅰ 独立经 也称非工资生活者型。这种类型的人不受别人指使,凭自己的能力拥有自己的小“城 13 40 营型 堡”,不愿受人干涉,想充分施展本领。 也称经理型。这种类型的人确信世界上的所有幸福都可以用金钱买到;他们断然认为人 Ⅱ 经济型 与人之间的关系是金钱关系,连父母与子女的爱也带有金钱的烙印。 也称独断专行型。这种类型的人想当上组织的一把手,飞扬跋扈,无视他人的想法,为 Ⅲ 支配型 所欲为,且视此为无比快乐。 这种类型的人受尊敬欲望很强,追求虚荣、优越感也很强。他很渴望能有社会地位和名 Ⅳ 自尊型 誉,希望常常受到众人尊敬,欲望得不到满足时,由于过于强烈的自我意识。有时反而 很自卑。 这种类型的人对诸如平常的幸福、一般的惯例等毫不关心,一心一意想发挥个性,追求 Ⅴ 自我实 现型 真理。不考虑收入、地位及他人对自己的看法,尽力挖掘自己的潜力,施展自己的本 领,并视此为有意义的生活。 这种类型的人富于同情心,他们把他人的痛苦视为自己的痛苦,不愿干表面上哗众取宠 Ⅵ 志愿型 的事,把默默地帮助不幸的人视作无比快乐。 Ⅶ 家庭中 这种类型的人过着十分平凡但又安定的生活,珍重同家人的团聚。为人踏实,生活态度 心型 保守,不敢冒险。 Ⅷ 才能型 这种类型的人单纯,爱戴高帽子,把深受周围人的欢迎视为乐趣,以不凡的谈吐、新颖 的服装博得众人好感,以滑稽的表情使周围气氛活跃。 Ⅸ 自由型 这种类型的人一开始做事无目的和计划,但能适时地使自己的行动适应于当时的气氛, 常被周围人认为无责任感,但他能承担有限的责任,不麻烦他人,无拘无束,生活随便 职业需求:生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊的需求、自我实现的 需求。 14 40 知识阶层 自我 实现 尊重 社会 青年人 贫困者 自我实现 自我 实现 尊重 社会 尊重 安全 社会 生理 安全 自我实现 尊重 社会 生理 安全 生理 安全 生理 需要层次示意图 不同的人各层次需要的强度不同 职业兴趣: 类型 共同特点 适合职业 共同特征:喜欢与人交往、不断结交 喜欢要求与人打交道的工作,能够不断结交 社 会 型 : (S) 新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关 新的朋友,从事提供信息、启迪、帮助、培 心 社 会 问 题 、 渴 望 发 挥 自 己 的 社 会 作 训、开发或治疗等事务,并具备相应能力. 用。寻求广泛的人际关系,比较看重社 如: 教育工作者(教师、教育行政人员), 会义务和社会道德。 社会工作者(咨询人员、公关人员、)。 15 40 追求权力、权威和物质财富,具有领导 喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领 才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心/抱 导才能,以实现机构、政治/社会及经济目 企 业 型 : 负 。 为 人 务 实 , 习 惯 以 利 益 得 失 , 权 标的工作,并具备相应的能力。 (E) 利、地位、金钱等来衡量做事的价值, 如:项目经理、销售人员,营销管理人员、 做事有较强的目的性。 政府官员、企业领导、法官、律师 共同特点:尊重权威和规章制度,喜欢 喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条 按计划办事,细心、有条理,习惯接受 理,具有记录、归档、据特定要求或程序组 他人的指挥和领导,自己不谋求领导职 织数据和文字信息的职业,并具备相应能 常 规 型 : 务。喜欢关注实际和细节情况,通常较 力。 (C) 为谨慎和保守,缺乏创造性,不喜欢冒 如:秘书、办公室人员、记事员、会计、行 险和竞争,富有自我牺牲精神。 政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、 投资分析员 喜欢使用工具、机器,需要基本操作技能的 工作。要求具备机械方面才能、体力、或从 共同特点:愿意使用工具从事操作性工 实 际 (R) 型 作,动手能力强,做事手脚灵活,动作 协调。偏好于具体任务,不善言辞,做 事保守,较为谦虚。缺乏社交能力,通 常喜欢独立做事。 事与物件、机器、工具、运动器材、植物、 动物相关的职业有兴趣,并具备相应能力。 如:技术性职业(计算机硬件人员、摄影 师、制图员、机械装配工),技能性职业 (木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般 劳动) 调 研 型 : 共同特点:思想家而非实干家,抽象思维 16 喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向 40 能力强,求知欲强,肯动脑,善思考, 任务,要求具备智力或分析才能,并将其用 不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的 于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决 工作。知识渊博,有学识才能,不善于 问题的工作,并具备相应的能力。 (I) 领导他人。考虑问题理性,做事喜欢精 如:科学研究人员、教师、工程师、电脑编 确,喜欢逻辑分析和推理,不断探讨未 程人员、医生、系统分析员 知的领域。 喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表 达能力和直觉,并将其用于语言、行为、声 有创造力,乐于创造新颖、与众不同的 音、颜色和形式的审美、思索和感受,具备 成果,渴望表现自己的个性,实现自身 艺 术 型 : (A) 的价值。做事理想化,追求完美,不重 实际。具有一定的艺术才能和个性。善 相应的能力。不善于事务性工作。 如:艺术方面(演员、导演、艺术设计师、 雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人) 于表达、怀旧、心态较为复杂。 音乐方面(歌唱家、作曲家、乐队指挥)文 学方面(小说家、诗人、剧作家) 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求名誉)跟工 作有关的主要有以下四种: 17 40 动机类型 权利动机 表述 高动机水平表现 指人们力图获得、巩固和运用 高权力动机的人往往有许多积极有利的特征,例 权力的一种内在需要,是一种 如:善于左右形势大局,果断自信、试图说服人; 试图控制、指挥、利用他人行 一定的权力动机是企业管理者实现统御力的行为根 为,想成为组织的领导的动机 源。 副作用:可能只顾及个人权力,在极端情况下会不 择手段、不顾组织利益,甚至损坏组织。 成就动机 指人们发挥能力获得成功的内 在智力水平和其他条件相当的情况下,高成就动机 在需要,是一种克服障碍,完 的人获得的成功更大、绩效更突出。 成艰巨任务,达到较高目标的 副作用:人们对目标的设置降低难度,倾向于回避 需要。是对成功的渴望,意味 失败。而且,害怕失败就害怕尝试多种可能性,无 着 人 们 希 望 从 事 有 意 义 的 活 形中放弃、丧失很多机会。 动,并在活动中获得完满的结 果。 亲和动机 指人对于建立、维护、发展或 亲和动机强的人很容易的与他人沟通、交流,并且 恢复与他人或群体的积极情感 促进团队中积极的社会交往。他们富有同情心,容 关系的愿望。结果是引导人们 易接纳别人、减少冲突,避免竞争,有利于合作气 相互和睦、关心,形成良好氛 氛。 围。 副作用:回避矛盾、害怕被拒绝,过于求同、忽视 个性、甚至息事宁人,放弃原则。 风险动机 指决策时敢于冒险,敢于使用 高风险动机的人可能过于莽撞,对可能的危险和损 18 40 新思路、新方法,不惧怕失败 害估计不足,缺乏足够的大局意识和责任感,缺乏 的动机。 对失败的应变策略; 低风险动机的人则过于保守、审慎、优柔寡断、谨 小慎微,缺乏决断。 社会角色 个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)包含他对所从 事的职业的理解和展示。 自我形象: 对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威)。 根据胜任素质模型,制定出胜任岗位所需的条件综合,并且制定出相应的测试 方法: 测试方法 测试项目 纸笔测 考试 验 无领导小 面试 情景模 投射测 组讨论 拟 专业知识 知 识 相关知识 一般知识 技 动作技能 能 心智技能 特 个性特征 质 气质类型 19 40 验 职业价值观 职业需要 职业兴趣 成就动机 动 风险动机 机 权力动机 亲和动机 社会角色 自我认知 二、招聘开始 1、明确需求: ①明确公司价值取向、行业特征、企业性质、工作氛围,并列出相应的行为特 征;明确所需聘用人员的职业价值观和职业需要类型。 公司目标: 为中国最优秀的电子文化产品及电子服务的提供商。 成为年轻人向往成加入的企业。 公司理念: 寻找、创造客户需求是我们生存的基础;迅速行动满足客户需求是我们发展的 保障 尊重个人首创精神、企业家精神;给员工制度框架下的自由和责任。 20 40 用激情创造最优秀的电子文化产品与最优秀的电子服务。 创造利润,回报股东。 承当社会责任 移动通讯增值行业和互联网原创文化行业特征: 公司工作氛围: 所对应的行为和个性特征: 成就特征: 成就定向、主动性、关注质量秩序 助人特征: 人际理解、客户-服务定向 影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征: 专长、分析思维,概念思维、信息寻求 个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺 ②部门和人力资源部共同明确该职位在公司整体工作流程中的位置和价值。 ③部门和人力资源部共同明确该职位的工作职责和工作规范。 ④通过明确需招人职位的工作职责、工作规范(个人在工作中被期望做成什么 样)和工作关系确定该岗位的胜任素质模型。 具体包括: 知识: 技能: 能力: 个性特征: 1、内-外倾向:指自身在人际交往中的人格特色, 主要因素包括:内倾性-外倾性 21 40 2、个性成熟度:指个人有助于职业成功的稳定的、习惯化的态度和行为方式。 主要因素包括:进取心、责任感、自信心、自律性 3、社交性:指是否喜欢与人交往,社会性活动和是否善于协调人际关系。主要 因素包括: 乐群性、宽容性、社交性 4、开放性:主要测查对新生事物敏感,喜欢尝试,喜欢独特和创新,富有想象 力。主要因素包括:灵活性、创新性、适应性 5、情绪自控:指个体的情绪的稳定性水平。主要因素包括: 稳定—不稳定。 气质类型: 职业兴趣: 动机: 社会角色: 自我形象(认知):包括仪容仪表 ⑤根据每个岗位的胜任特征确认招聘行动计划和测评要素 2、人才来源:社会招聘 人才搜索渠道:招聘会、竞争对手处搜寻、网站招聘; 3、角色和责任的确认: 人力资源部负责能力:个性特征、气质类型、职业兴趣、动机、社会角色自我 形象(认知)的考察; 业务部门负责考查候选人的业务知识和技能。 直线经理和 HR 共同协作,招聘到合适岗位需求的人员。 22 40 2、简历筛选技巧 注重候选人的专业技能(与职位和公司的要求是否相符)、逻辑表述能力、新 技能的掌握情况(考察候选人的思维更新能力及学习主动性); 职业生涯发展过程:职业发展是否连续、是否频繁更换工作及每次职务、工作 变动的时间及原因、工作经验与空缺职位的相关性; 注重寻找是否描述了一个具体的工作实例,包括当时的任务、情境、行动、结 果来考查候选人的解决问题能力; 通过联系方式判断候选人的自由程度。 3、纸笔测验 通过笔纸笔测验来完成职业价值观、职业兴趣、气质类型、个性特征的部门测 验。 4、结构化面试 1、以关键绩效因素为导向:面试考官一定要熟知空缺职位的胜任特征及公司的 企业文化(公司仍然处于创业阶段,很需要拚劲足、有热情、不十分计较个人 得失、能踏踏实实做事的人) 2、为保证对应聘人员的专业资历和能力、个人性格和工作风格、职业发展历程 和职业发展兴趣的考察的公证性,对同一岗位上的候选人进行考察最好用结构 化面试(即根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定程序,采用专门的题库、 评价标准和评价方法,通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式, 评价应 考者的胜任素质的人才测评过程和方法。)。 结构化面试题库的题型类型及考察重点: 一、个人信息:姓名、性别、年龄主要家庭关系、主要工作情况等,可以从简 23 40 历上看出。 二、仪表风度:着重观察候选人是否精力充沛、身体健康-为了承受大工作量、 高强度的工作压力;衣着得体、举止大方的人一般具有良好的修养,比较注重 自我约束、做事认真、责任心较强。 三、知识和技能: 1、 通过业务知识笔试和过去所完成的工作任务来考评。 2、 从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业 的特长,作为对专业知识笔试的补充。面试对专业知识和技能的考察更具有 灵活性和深度,所提问题也要更接近岗位或工作对专业能力的要求。除正面 考察外,还可以从候选人接受的专业知识和训练的努力程度、成绩水平等侧 面考察 四、工作能力的考察: 1、 根据具体能力所设计的面试或笔试题。 2、 通过其工作经历来考察包括曾经担任的职务(包括职务变迁)、工作职责 的重要性、取得的成绩、工作的收获、工作的变换及原因等;是通过了解被 试人的工作背景和工作经历来查询其过去的有关情况,以考察其所具有的工 作经历和实践经验是否适合工作的需要。通过考察工作经验,还可以考察出 被试人的责任感、社会阅历、为人处事的经验及遇事的理智状况。 3、 在此需要强调的是学习能力和人际交往能力和解决问题能力。 4、 四、与工作岗位相匹配的个性特征、气质类型、职业兴趣的考察: 1、 通过心理测评考察被试的以上特征。 24 40 2、 通过候选人对过去工作、学习的态度-考察他的兴奋点是什么,做事情的 态度如何;其对应聘职位的态度和愿望-考察其工作价值观:是追求事业发 展还是高工资和舒适的工作环境。 3、 在此需要强调的是主要是工作的责任心、合作精神、成就欲、情绪稳定性、 抗挫折能力、自我管理力、创新力等。 三、题库: 知识技能类(专业类) 您认为此工作岗位应当具备哪些素质? (测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位素质的吻合程度。) 请谈谈你对您所从事专业的理解,在专业方面有哪些重要的成果? (考察应聘者的专业功底) 您认为自己应聘的职位在公司里所应当承担的主要职责是什么? 您个人有哪些方面的优势能够胜任这一职位? 还存在哪些缺陷和不足,准备如何来弥补? (考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑个人与工作之间的匹配性的) 您认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么? (通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势差异) 能力类: 25 40 语言表达力 语言表达力的考察是通过对语言的逻辑性、感染力、影响力、清晰度、准确性、 音调、音量、节奏等具体内容的考察来评价候选人是否能够将自己的思想、观 点、意见或看法顺畅、准确、有逻辑的表达出来。 反应力 考察,主要是看候选人对主试人所提问的问题能否迅速、准确的理解并尽快做 出贴切简繁适当的相应回答, 应变能力 对突发问题的反应是否沉着、回答恰当,以反应其思维敏捷性和机智程度。主 试人可以借此来判断候选人在工作中是否能迅速准确的理解上级指令和意图, 以及准确应付面临的问题,恰当的处理意外事件的能力水平 在一次重要会议上,领导作报告时将一个数字念错了,如不纠正会影响到公司 的声誉,遇到这种情况你应怎么办?。 综合分析力 对主试人提出的问题能否通过分析、判断,抓住事情的本质说理透彻,分 析全面,条理清晰,逻辑性强,是否能将自己的思想观点、意见语言通顺、畅 达、清楚、透彻明白的表达出来。 26 40 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后? 你认为该如何解决我国的下岗待业问题?治安问题? 分析案例:吸烟有害健康,但烟草业对国家税收有很大的贡献,对政府采取措 施禁烟,各方有不同的看法,你对此如何看待? 分析案例:有句名言:失去监督的权力。必然产生腐败。对这句话你怎样理解? 分析案例:请你谈谈近年来走私贩私屡禁不止、屡打不绝的原因是什么? 如何看待一个人以往的工作经验与他今后的工作绩效之间的关系? 你是否有过这种经历:你对某一事物的观点与周围大多数人都不一样,并且事 后证明你的判断是正确的?请举例并详细说明。 中国有句俗话叫:“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”。西方国家也有一种类似的说 法为:“两人的智慧胜一人”。这一观点体现在做决策时就表现为开“群体会 议”进行决策。然而,“群体会议”一向被认为是效率低下的。例如,著名经 济学家约翰·葛尔布瑞斯说过:“如果你什么事都不想做,那么会议就是不可缺 少的”。请你分析一下群体会议的“利”和“弊”。 应变能力 (对突发事件或意外事件的应急处理能力理解问题是否准确迅速,并尽快做出 合理准确的回答) 我们认为你的条件与其他人相比并没有多大的优势,你怎么能证明你能做好这 件工作? 你有个朋友生病,你带着礼物去看她,正好碰上你的领导,他认为你是来看他 27 40 的,因此他接下礼物连连致谢,这时你如何向你的领导说明你是来看朋友的, 而又不伤领导的面子? 规划力 你是如何规划你的近五年的生活的? 沟通能力 你是一位服装推销员,你已经花了半个小时拿了好几套衣服给一位顾客看然后 他突然说“我想看看别的商店再作决定”。在这种情况下,你会 1. 问他现在是否想买,假如真的想买,再多拿两套给他看 2. 告诉他你非常高兴他多看几家,详细考虑后再来购买 3. 视情况而定 你的工作需要别的同事的帮助,这时你会跟你的同事说: A、希望他能帮你一个忙,你将牢记他对你的帮助 B、 希望他能帮你一个忙,而且告诉他这个忙将让他有所收获。 C、视情况而定 请举例说明当你和你的同事在工作中产生观点分歧时对方的观点是什么,以及 对方的论据何在。 说服别人的技巧有哪些?请举例说明。 请告诉我你曾经劝服他人做某事的一次经历。当时情况是怎样的?你是如何劝 服此人的? 28 40 在过去的几年当中,关于推销,你学到了什么?请描述你又是如何运用这些经 验的。 请比较你成功了的一个推销经历和一个失败了的推销经历,你在这两次活动中 的不同表现如何? 你是否有意识地根据小组成员的不同性格采用不同的沟通方式?请举例说明。 有些人会将对外界的反应和深层次情感隐藏起来。对此,你是如何发现最有效 的沟通方式?请给出一个实例。 偶尔,我们会遇到一些人浪费我们的时间。请描述你曾遇到过的这种情况。你 是怎么做的? 当你的工作需要其他部门协助时,你是如何取得其他部门的配合的?请举例说 明。 你是否曾经不得不劝说你的学生或同事付出额外努力以完成某项任务?如有, 你是如何劝说的? 时间管理能力 你是否制定工作计划表?你的工作计划表中都包括什么内容? 当众多的事情摆在你面前时,你如何决定先做什么后做什么? 当因为外界原因使得原工作计划没有完成时,你通常如何处理? 在你的工作中你否改变过安排工作优先次序的方法?请给出一个实例。 请描述你上周所做的各项工作以及每一项工作占用的时间 29 40 领导能力 7、你同一群俱乐部里刚结识的朋友一起出去游玩,刚要出发时不巧组织者由于 急事不能带领大家出发,这时你会 A、只能自己出去玩了 B、 组织大家出发,一同游玩 C、视情况而定 学习能力 你认为自己掌握一种新技能大概需要多长时间? 在什么情况下你接受得快些?什么情况接受慢些? 在过去的六个月中你学会了什么新技能? 我们都有过这样的经历,对于有些我们了解甚少或无经验的工作,我们会向其 它人寻求解决办法。当这种情况发生时,你是怎么做的? 说服能力 说一个你生活或工作中成功说服大家接受你的方案和建议的例子(要追问) 项目开发过程中突然出现了一个技术难题:你和项目组的其他成员对于这个问 题各有不同的解决方案,而且大家都认为自己的方案是最好的,你如何让大家 在最短的时间里接受你的解决方案? 30 40 倾听能力 和别人在一起聊天的时候,你是说得多,还是听得多? 听别人说话,你是不是总喜欢打断他,给他一些提示? 想象力 请说一说蚊子和老虎的共同之处,越多越好。 逻辑思维 小张和小王是大学同学,成绩也差不多,毕业时两人同时进了同一家软件公司 做软件开发,两人工作都很努力;两年后小张升为部门经理,小王依然是编程 员,小王总认为是小张运气好,自己运气差;你是如何看待两人今日差别的? 理解力 根据他对题目的理解程度考察,不单独出题 推理能力 计划性 你对自己“毕业找工作”有没有一个整体的规划和安排?能不能谈一谈你的安 排? 31 40 你对 30 岁之前的工作和生活有怎样的打算? 为了适应一个完全陌生的岗位和环境,你会采取哪些措施?寻求哪些帮助? 您在工作中通常怎样分配时间? 解决问题能力 工作中遇到什么样的困难?你是如何处理和应付困难的? 组织协调能力 你们部门的副经理某周安排你撰写一项季度工作计划,当你完成后,送交副处 长审阅时,他很不满意,但你的计划中许多想法征得处长的赞同,遇到这种情 况你该怎么办? 如果你父亲过 80 寿诞,由你负责筹备和主持生日宴会,你会怎么做? 当你被安排做一件事情,一把手和主管你的副手对这件事情的意见不统一时, 你该怎么办 特质类 情绪稳定性 自我控制能力通过突然的压力问题(指责、不公正待遇、无端责难、工作上的 困难与压力、个人利益受损时)的提出,观察候选人能否可知、宽容、忍让、 理智的对待,不因情绪的剧烈波动导致激烈反应,影响工作;另一方面做工作 是否有足够的耐心和韧性。 32 40 人际交往倾向和人际关系 通过询问候选人经常参加的社团活动、在各种社交活动中扮演的角色,喜欢和 什么类型的人打交道,是喜欢集体活动还是单独活动,为人处事方式等情况, 可了解候选人的人际交往倾向和能力。 兴趣和爱好 通过了解候选人的业余时间安排、经常从事的活动、业余爱好、娱乐活动、生 活方式、嗜好等来从侧面分析一个人的情趣。 价值取向 对你的职业选择有影响的因素有哪些? 敬业精神 早晨要上班的时候,你的爱人说自己感觉很难受,好像是病了,希望你能留在 家里陪她,而公司还有一个会议需要你来主持,这时你会选择 A、 留在家里陪她 B、 安慰她几句,给她准备好药,然后到公司上班 C、 看情况而定 今天的工作你已经全部完成,但离下班还有一段时间,这时你会 A、浏览一下公司内部的书刊杂志 33 40 B、 通过电话跟朋友交流交流感情 C、看情况而定 责任心 在工作中遇到问题和麻烦,我 A.作为领导者,应该承担全面责任; B. 认为职位和责任是对应的,哪个部门出的问题,就应该由哪个部门负责; C.不该承担责任,具体责任应该有下属承担; D.没有责任,这纯属意外。 你经常对工作做些改进或向领导提建议吗? 职业道德 你无意发现你的同事由于大意,其给客户的价值百万的方案中有重大的缺陷, 虽然现在没什么,可是会导致客户在十年以后承受巨大的损失,这时重做方案 已经不可能,你的同事在知道危害后仍然准备就这样将方案交给客户,这时你 会 B、 告诉上司,说明方案有缺陷 C、通过委婉的途径告诉客户方案有缺陷 D、 看情况而定 你费尽心血、精心制作的方案被老板彻底否决,但公司的一家竞争对手听说你 做的方案后却愿意出高价将你的方案买下来,即使没有方案也愿意接纳你为公 34 40 司的员工,这时你会 A、投奔竞争对手,并将方案作为见面礼 B、 投奔,到新公司后另作更好的方案 C、视情况而定 抗挫折性 在实际工作中,你的主张观点同事们非常赞同,而你的上司却很不满意,这时 你会怎么办? 合作精神 你们的部门经理给你们几名新来的员工布置了一个任务后及完成的期限后没有 任何其他说明就离开了,大家都是新人,彼此都不太熟悉,对公司也不太熟悉, 这时你作为他们其中的一员你会怎么做? 服务意愿 你在做项目的时候,你让客户出需求的时候客户说不出什么来,但是在具体开 发的时候客户却断断续续不断的提出需求来,你作为项目负责人,在这种情况 下你会怎么做? 35 40 竞争意识 现在有一家中等规模的公司的项目招标,现在加上你共有三家公司对这个项目 感兴趣,另两个公司规模、实力都比你的公司强;对这个项目也是志在必得。 你在这时作为项目负责人你会怎么办? 请介绍您原来单位的几个主要竞争对手的情况。 发展潜力 (过去的行为和业绩是将来的绩效表现的最好预示) 谈一件你认为对你影响很大或是印象深刻的事情:从当时的情景,你的任务, 你采取的行动及最后的结果这几个方面谈。 工作动机和期望 (过去和现在对工作的态度,对所从事工作的评价、离职原因、求职目的、对 所求工作的期望,对个人发展的打算,对个人收入的要求等考察提供的岗位是 否满足要求和期望) 你在选择工作时都考虑那些因素?如何看待物质待遇和工作条件(环境和同 事)? 36 40 事业心进取心和自信心 奋斗目标、理想抱负、及为之努力的程度,对现状的满意程度,工作的积极性 主动性、创造性,对工作是否严格要求等。通过这些方面了解被试人的事业心 和进取心,对自信心地判断主要靠身体语言而并非回答的内容,主要依据: 1、目光:被试人目光是否敢于正视主试人,目光是否平视,坦然 2、 姿势是否有小动作或不自然的举动,坐立不安或胆怯拘谨。 3、 语言表达是否声音低、弱、颤抖,语调平淡情绪化,表达不流利。 你认为现在的工作有什么需要改进的地方? 你怎样看待你的部门中应付工作、混日子的现象? 你的职业发展计划是怎样的?你打算怎样去实现这个计划? 自知力自控力 (是否善于发现自己的优缺点;在遭遇批评、受到委屈、遭遇挫折、打击及有 工作压力时,是否能够克制、宽容、忍让、理智的对待) 你认为在你选择的工作领域里,要想取得事业的成功,自己的哪些个性和素质 是必须的? 在部门会议上,你的领导当众错误的批评了你,你会怎么办? 假如这次公司没有录取你,你今后会做那些努力? 37 40 人际关系与适应性 你对未来的上司有什么期望? 你喜欢和什么样的人交朋友?你如何尽快的适应一个陌生的环境? 动机 成就动机 您对我们公司以及您所应聘的岗位有什么了解? 对您来说,最理想的生活状态是什么 自我形象 健康保养方面做何种努力呢 社会角色 你认为在你工作的这个领域获得成功需要哪些条件?(个人和公司两方面) 四、高效的面试技巧 面试的过程的控制: 初始阶段:消除或减缓被试的戒备心理和紧张情绪。在初始阶段主试人应该以 一般性的社交话题进入交谈,比如讨论天气情况、来途情况,聊聊家常等,以 建立和谐宽松的面试氛围。 引入阶段:逐步引入面试正题,主要是围绕面试人的基本情况进行提问, 正题阶段:主要考察面试人的基本素质、专业知识、求职动机和工作态度方面 进行测评。 38 40 变换阶段:补充了解阶段,一般提出一些较尖锐、敏感的问题,类似于压力面 试。 面试提问技巧: 自然、亲切、渐进、聊天式的导入 通俗简明有节奏感(一个问题的描述的时间最好在 45 秒钟以下,半分钟为宜不 要超过 1 分钟,话题数量要适中,切忌东拉西扯。 问题安排要先易后难循序渐进 善于恰到好处的转换收缩、结束与扩展。成功转换的关键是要能够敏感的觉察 出被试人的回答中所反映出的具有深层挖掘价值的线索,从常规回答中发现非 常信息,从而跳出常规问题进行追踪性发问。注意关联性提问,多问“为什 么”“究竟怎么样”,但切忌在枝节问题上纠缠不休。 当面试人滔滔不休且离题很远时,可以采用“先假装掉一枚硬币(钥匙、笔记 本、钢笔、等)利用声音打断被试人的话头及思考,然后抓住机会说:“说的 不错,让我们谈下一个问题。”或“刚才说到哪里了,我特别想听听你对…问 题的看法”,或“我特别想知道你对….问题是怎么看的?” 评分要点: 面试过程中各考官应将精力集中在观察被试人的表现上,不在面试表上打分, 但可以在典型问题上做标记,等被试人离开,各考官衡量考生的综合表现,全 面考虑,再对员工打分。 每位评委的评分标准要前后宽严一致。 面试考官十忌 首见效应:忌根据第一眼印象就对被试人做出评价。 39 40 晕轮效应:忌因被试人表现出来的某一突出的特点而忽视了被试人的其他特点。 投射效应:忌面试人将自己的个性特点投射于测评活动之中。 归因效应:忌将被试人的表现单纯的归结为个人品质或外在环境的影响,而要将 内外因结合起来分析。 类比效应:忌将面试人与自己接触过的人进行类比。 反差效应:忌将顺序相邻的被试人进行比较,而要全面的衡量所有的被试人。 定势效应:忌将被试人的情况与考官自己的经历或性格进行类比。 关系效应:忌将被试人与自己相处的融洽度作为评判标准。 诱导效应:忌受主考官认知态度的影响,左右对被试人的评价。 中央趋势效应:忌对所有被试人都采取不偏不倚的中庸态度。 40 40
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年度招聘计划报批表
人事部年度招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 录用职位概况 职位名称 人数 专业 考试方法和其它 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 年 月 日
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人事部年初招聘计划报批表
人事部年初招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 录用职位概况 职位名称 考试方法和其它 人数 专业 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 年 月 日
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招聘管理相关流程图(13类流程,一目了然)
招聘作业流程图 目录 一、招聘工作流程图 二、人员招聘流程图(中层人员) 三、人员招聘流程图(生产人员) 四、新员工入职流程 五、新员工入职流程图(中层人员) 六、新员工入职流程图(生产人员) 七、新员工报到流程(中层员工) 八、新员工报到流程(生产员工) 九、试用转正流程(中层员工) 十、试用转正流程(生产员工) 十一、离职流程 十二、员工离职流程图(中层员工) 十三、员工离职流程图(生产员工) 一、 招聘工作流程图 年度招聘 绘制组织结构图,为各职位做工 作说明,制定当年公司人员编制 计划 临时招聘 人事部与各用人部门协作定 期进行职位需求分析 用人部门填写《年度人员招 聘需求计划表》申请招聘 用人部门填写《人 员增补申请单》 在公司内部发出招聘 信息,在公司内部招 聘,人员调动、调整 按权限批准招聘 (总经理审批) 外部招聘: 1、根据职位选择成本有效的招聘渠道; 2、获得简历,人事部对简历进行筛选; 专业职位由部门主管级会 同人事部做第一轮面试 常规职位由人事部筛选 简历,并进行第一轮面 试 未 通 过 者 不 用 通过者由人事部通知并安排 给部门经理进行第二轮面试 重要岗位人员由总经理、 董事会进行第三轮面试 人事部对应聘者进行背景调查 (员工学历水平、工作经历、综合素质等) 体 检 不 合 格 不 用 人事部通知录用人员安排体检 人事部与应聘人联系,确 人事部协调部门、个人按公司薪酬制度谈定 薪酬、职级,并按管理权限进行聘用审批。 认上班时间 注:招聘工作流程分为年度招聘和临时招聘,填写相关表格经领导层审批后,选择渠道进行招聘、 面试、录用。面试未通过者皆不予录用。(红色标注为公司暂时未实行,招聘流程需要实行的部 分。) 二、人员招聘流程图(中层人员) 用人部门填写人 员需求申请书 N 审 核 取消招聘 Y 人事部确定招聘方式 外部招聘 招聘会 网站 媒体 猎头 校园 中介 … 一般岗位部门负责人复试,重要岗位部 招聘专员对应聘人 确定招聘渠道, 门及总经理复试,填写《面试评核表》 员资料进行筛选 发布招聘信息 重要岗位需要总裁第二轮面试 人事部员工信息录入 培训专员进行入职培训 人事部办理入职手续 招聘专员通知录用 Y N 内部招聘 人事部拟定内部竞聘公告 审 核 职业素养 工作经历 业务技能 沟通形象 …… 员工填写《内部 竞聘申请表》 人力资源部初步 审查,筛选 一般岗位人事部初试,重要岗位人事和 用人部门共同初试,填写《面试评核表》 理论水平 专业技术 …… 面试小组进行考 核(笔试、面试、 业务技能) 退 回 N 管理水平 可培 养潜 力 …… N 面试通过 确定录取人员名 单,填写《内部 调动审批表》 原工作部门工作 移交 招聘 专员 转交部门 办理调动手续 新部门报到 综合部办社保/财务部做工资 注:中层人员招聘分为内部招聘和外部招聘,内部招聘由人事部负责内部竞聘,外部招聘由人事确 定合适渠道进行招聘、面试、录用。招聘面试需求未通过审核的不招聘,面试不通过者不予录用。 三、人员招聘流程图(生产人员) 生产部填写人员 需求申请书 审 核 人事部制定招聘计划 确定招聘渠道 发布招聘信息 招聘会 劳务市场 媒体/报纸 中介 … 应聘人员填写《员 工应聘登记表》 年龄 身体状况 家庭情况 工作经历 … N 人事部进行考察 退回 填写《试用联络单》, 转交生产部门 收取身份证 N 生产部复试 观察三天 通知录用 体检 N 人事部办理入职手续 人事部培训专员入职培训 人事部员工信息录入 人事部办社保 财务部做工资 注:生产人员招聘由生产部确认招聘人数及工种,人事部制定计划、确定招聘渠道、发布招聘信息、 收集应聘人员资料,然后进入生产部门试用、录用。不通过考察、不通过观察和复试、体检不合格者, 皆不予录用。(生产人员招聘暂在综合部。) 四、新员工入职流程 (一) 新员工入职前: 人事部电话通知面试合格 人员并发送《录用通知书》 告知新员工报到时所带的 所有资料,确认上班时间 并通知相关部门。 (二)入职手续: 审核新员工应交相关资料 填写员工资料卡 录用员工信息 一月内调员工档案 试用转正时按规定签订劳动合 (四)转交部门: 同(劳务协议) 考勤录入 办理录用、办理社保等 部门负责人带领参观部门 介绍部门人员 介绍岗位职责,说明工作 安排座位等 (三)入职培训: 公司整体介绍、产品介绍 各项规章制度、员工手册 企业文化与理念 文明礼仪 消防、生产安全 (五)满月跟进: 一月左右,部门主管面谈,了 解新员工情况,信息反馈人事 部,及早做出判断 (六)转正评估: 试用期满前半个月,部门主管 评价,反馈人事部,上报审批 注:新员工入职由人事部先行通知,确认新员工上班时间并通知相关部门,办理相关手续,参加公 司的新员工入职培训,后转交相关部门,试用期限到后进行跟进,转正。 五、新员工入职流程图(中层人员) 人力资源部提前一个工作 日电话通知并发布《入职 通知书》,并配合后勤部 提供相关设施 办公职员报到 照片两张 履历表 身份证原件及 复印件 学历证原件及 复印件 职称证 …… 人事部收取资料 …… 办宿鞋 公舍柜 用办钥 品理匙 《( 宿领 舍用 申签 请字 单) 》 签订商业保密协议 个人资料录入 存档 财务将工 资卡关联 新员工入职通知 新员工须知 阅读并 遵照执 行 员工手册 培训专员对新员 工进行入职培训 /考核 进入 试用期 N 退回 Y 人事部签订劳动合同 注:中层新员工入职由人事部先行电话通知,并配合后勤部提供相关设施。新员工准时报到后人事 部收取资料、签订保密协议、进行资料的录入和告知相关事项,对新员工进行入职培训,带入部门进 入试用,试用不通过不予录用,试用通过转正后签订劳动合同。 六、新员工入职流程图(生产人员) 人事部配合后勤部 提供相关设施 阅读并 遵照执 行 生产员工 培训专员对新员 工进行入职培训 进入 /考核 人事部收取资料 新员工入职通知 新员工须知 员工手册 Y N 试用期 人事部签订劳动合同 熟悉工作环境 个人资料录入 退回 …… 宿鞋 舍柜 办钥 理匙 《( 宿领 舍用 申签 请字 单) 》 照片两张 履历表 身份证原件及 复印件 …… 存档 财务部办 理工资卡 注:生产新员工入职由人事部配合后勤提供相关设施,收取个人资料,进行个人资料录入,告知相 关制度须知,安排进行入职培训,带入生产部进入试用期,试用不通过不予录用,试用通过转正后 签订劳动合同。 七、新员工报到流程(中层员工) 新员工报到 (人力资源部) 人事专员收集所需资料 履历表 身份证原件及复印件 学历证明原件及复印件 职称或其它证明原件 及复印件 一寸照片两张 人事专员讲解相关规章制度 签订劳动合同保密协议 招聘专员带往工作部门 人事部将新员工基本资 料发送到各部门 人事更新通讯录 人事部每月初更新员工 档案汇总表 发送到各部门 注:中层新员工报到到人事部办理,人事专员收集资料,讲解相关规章制度,签订劳动保密协议, 带往工作部门,更新员工档案并发给各部门。 八、新员工报到流程(生产员工) 新员工报到 (人事部) 人事部收集所需资料 履历表 身份证原件及复印件 一寸照片两张 人事部讲解相关规章制度 人事专员带往生产部 人事部进行新员工基本 资料更新 人事部更新通讯录 人事部每月初更新员工 档案汇总表 发送到各部门 注:生产新员工到人事部报到(暂在综合部),人事部收集所需资料,讲解相关规章制度,人事专 员带往生产部门,并进行新员工基本资料更新,发送到各部门。 九、试用转正流程(中层员工) 试用员工填写 《转正申请表》 部门负责人根据工作 表现进行考核及反馈 直接领导对试用员工工作 评价,填写《新员工试用 鉴定表》,签署意见 抄送人事部 人事部签署意见 总经理审 批 N 调岗、劝退 Y 人事通知单 (转正) 存档 转正 注:中层员工试用转正由试用员工填写转正申请表,部门负责人根据工作给予考核和反馈,填写 《新员工试用鉴定表》并签署意见,抄送人事部,人事部签署意见,经过总经理审批,不合格者劝退, 合格者转正。 十、试用转正流程(生产员工) 生产部负责人依据生 产员工工作表现作出 评价,提出缩短试用 期 生产部负责人依据生 产员工工作表现作出 评价,签署转正意见 抄送人事部 人事部签署意见 审 批 试用期结束转 为正式员工 转正通知单 存档 转正 注:生产员工试用转正由生产部负责人根据员工工作表现给予评价,提出缩短试用期或到期签署转 正意见,抄送人事部,人事部签署意见,合格者转正。 十一、离职流程 辞退 员工提出离职 部门主管提交辞退理 由和根据,填写“员 工辞退审批报告单” 申请填写 “辞职申请表” (需提前一个月) 挽留未成功 部门主管批准 批准 否 公司予以挽留 是 人事部谈话 分析离职原因 是否可能 挽留? 挽留成功 终止离职手续 是 否 报人事部经理批准 总经理批准 与接收人交接相关物品 各接收人签字确认 交至人事部核对确认 办理退工相关手续 人事部整理离职人员 情况表,财务整理薪 资 注:离职由员工提前一个月提出申请,经部门审批,人事谈话,各级挽留成功者终止办理离职手续 , 未成功者报人事经理及总经理批准,办理离职手续,进行工作交接。辞退由部门主管出具理由和根 据,报人事经理及总经理后,办理离职。 十二、员工离职流程图(中层员工) 合同到期 公司不续签 不续签通知 公司续签 续签通知 员工不续签 确定不续签 事宜 合同未到期 员工辞职 员工填写离职申请表 审 批 Y N 取消申请 部门领导指定工作 接收人/预估日期 工作交接 宿舍、钥匙、工作 服、、厂牌、办公用 品交还,工作交接 办理离职审批手续 审 批Y N 取消申请 签署意见 离职审批手续 社保停缴 人事调出 员工离职通知 资料存档 (提前一 月) 档案调出 结算薪金 邮箱取消 注:中层员工离职分为辞职和不续签,合同到期公司不续签由公司发不续签通知,部门领导指定工 作接手人及日期,办理离职手续,经过领导审批,员工办理离职。合同未到期或到期员工不续签, 由员工填写离职申请表,部门领导审批后指定接手人及日期,经领导审批后,办理离职。 十三、员工离职流程图(生产员工) 合同到期 公司不续签 不续签通知 公司续签 续签通知 员工不续签 确定不续签 事宜 合同未到期 员工辞职 员工填写离职报告 审 批 Y N 取消申请 班组长指定工作接 收人/预估日期 工作交接 宿舍、钥匙、工作服 工作鞋、厂牌、生产 工具交还 办理离职审批手续 审 批 N 取消申请 人事签署意见 离职审批手续 社保停缴 人事调出 员工离职通知 资料存档 (提前一 月) 档案调出 结算薪金 注:生产员工离职分为辞职和不续签,合同到期公司不续签由公司发不续签通知,班组长指定工作 接手人及日期,办理离职手续,经过领导审批,员工离职。合同未到期或到期员工不续签,由员工 填写离职申请表,部门领导审批后指定接手人及日期,经领导审批后,办理离职。 辞退: 因公司机构调整无 合适工作安排的 被依法追究刑事责 任的 患病或非工伤医疗 期满后,不能胜任 工作的 试用期间不符合录 用条件的 严重违反公司规章 制度的 经培训或岗位调整 后仍不能适应工作 要求的 部门出具书面 意见辞退员工 人力资源部出 具处理意见 经理会讨论 N 审 批 终止并通 知部门 Y 发布开除文件并 送达员工 员工离职通知 记入档案 社保停缴 扣发薪金 注:因各种触犯公司规定及其它条件的员工,由部门领导出具书面意见和理由,经人力资源部出具 处理意见,经经理会讨论,经审批后,发布开除文件并发布员工离职通知,记入员工档案。
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件,行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡,并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用,仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单,及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”,正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 (被辞退、被开除、自动离职者除外) 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项,核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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招聘工作实用资料:招聘流程图
招 聘 流 程 图
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某公司招聘管理制度(内含18个附件)
公司招聘管理制度 第一章 总则.........................................................1 第一条 适用范围.....................................................1 第二条 制定目的.....................................................1 第三条 招聘原则.....................................................1 第二章 招聘职责.....................................................1 第四条 人力资源部职责...............................................1 第五条 用人部门职责.................................................1 第三章 招聘流程管理.................................................2 第六条 确定招聘需求.................................................2 第七条 确定招聘形式.................................................2 第八条 选择招聘渠道.................................................2 第九条 确定候选人.................................................... 第十条 甄选........................................................2 第十一条 初试.......................................................3 第十二条 复试.......................................................3 第十三条 录用.......................................................3 第十四条 聘用.......................................................4 第四章 附则.........................................................4 附件目录 附件一《人力资源需求申请表(增员)》 附件二《人力资源需求申请表(补员)》 附件三《人力资源需求申请更改单》 附件四《Error: Reference source not found》 附件五《Error: Reference source not found》 附件六《招聘计划》 附件七《Error: Reference source not found》 附件八《 招聘反馈表》 附件九《Error: Reference source not found》 附件十《Error: Reference source not found》 附件十一《Error: Reference source not found》 附件十二《录用通知书》 附件十三《Error: Reference source not found》 附件十四《Error: Reference source not found》 附件十五《Error: Reference source not found》 附件十六《Error: Reference source not found》 附件十七《应聘申请表》 附件十八《面试评价量表》 公司招聘管理制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于公司所有职位的招聘管理。 第二条 制定目的 为满足公司持续、快速发展的需要,规范员工招聘流程,健全人才选用机制,特制定 本制度。 第三条 招聘原则 公司招聘坚持公开招聘、先内后外、平等竞争、人岗匹配的原则。 第二章 招聘职责 第四条 人力资源部职责 1. 制订公司中长期人力资源规划; 2. 制定、完善公司招聘管理制度,规范招聘流程。 3. 核定公司年度人力需求,确定人员编制,制定年度招聘计划; 4. 分析公司人员职位职责及任职资格,制订并完善职位说明书; 5. 决定获取候选人的形式和渠道; 6. 设计人员选拔测评方法,并指导用人部门使用这些方法; 7. 主持实施人员选拔测评,并为用人部门提供录用建议; 8. 定期进行市场薪酬水平调研,核定招聘职位薪酬待遇标准; 9. 提供各类招聘数据统计及分析。 第五条 用人部门职责 1. 编制部门年度人力需求计划,提出正式人力需求申请; 2. 协助人力资源部做好对职位职责和任职资格的调查分析; 3. 参与候选人专业技术水平测评。 第三章 招聘流程管理 第六条 确定招聘需求 1.各部门根据本年度工作发展状况和公司下一年度的整体业务计划,拟定年度人力资源需 求计划,于每年年底报人力资源部。 2. 人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及人力资源需求计划,制定年度招聘计划 1 及费用预算,报公司总裁审批。 3.各部门提前一个月申报人力需求,填写《人力资源需求申请表(增员)》或《人力资源需 求申请表(补员)》。 3.1《人力资源需求申请表(增员)》适用范围: ① 增设职位;②原职位增加员工数量;③储备人才 3.2《人力资源需求申请表(补员)》适用范围:员工离职补充、调动补充。 4.招聘需求审批权限表 需求职位性质 提出 增 员 部门负责人 补 员 直接主管 审核 批准 人力资源部总监 总经办 部门负责人 总经办 5. 提出《人力资源需求申请表(增员)》的招聘职位,人力资源部进行工作分析和招聘难 度分析。 6.人力资源部根据人力需求,制定招聘计划和具体行动计划。 第七条 确定招聘形式 人力资源部根据公司现有人力资源状况,确定内部招聘或外部招聘,合理、有效地配 置人力资源。 第八条 选择招聘渠道 人力资源部根据职位和等级的不同选择有效的招聘渠道组合,主要渠道有以下几种: 员工推荐、媒体招聘、现场招聘、校园招聘、猎头公司和公司人才库。 第九条 确定候选人 人力资源部在收到应聘资料后,对应聘者进行初步筛选后发出《面试通知》(见附件), 确认初试人选和时间后,通知用人部门作好面试准备。 第十条 甄选 1. 人力资源部负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容及测评小组的人才测评体系,并 负责在实际工作中不断加以丰富和完善; 2. 测评小组由招聘负责人、用人部门负责人组成,对于重要管理人员和技术人员的招聘, 可邀请外部专家和公司高层领导参加,一般由三至五人组成,负责对候选人的测评。 3. 人力资源部和用人部门应根据拟招聘职位的任职资格要求进行测评。 4. 甄选包括初试和复试。 第十一条 初试 1.初试程序:确定初试内容(面试或笔试)→确定初试时间→通知候选人→进行初试→评 定初试结果。 2.初试内容 2 2.1 笔试: 候选人参加由人力资源部拟订试题的素质测试,主要考核对方逻辑推理能力、思维能力、 空间想象能力、观察力等。 2.2 面试: 主要了解对方求职动机、职业道德、家庭背景、学历背景、工作经历等基本信息。 3.通过初试,招聘专员审查候选人是否具备该职位必备的素质条件及与企业文化的相融度, 并在《面试评价表》(参见附页)中填写人力资源部初试意见。 第十二条 复试 通过初试的候选人必须参加由用人部门主持的复试,复试形式主要有面试、笔试。通过 复试,测评人主要考核其专业知识、专业能力、必备技能等,以审查是否能够胜任职位要求 并在《面试评价表》中填写用人部门意见。 录用 招聘人员层级 复试人员 审核 批准 副总级 总经办 总裁 公司经理级 人力资源部总监、中心总经理 总经办 主管级 各事业部经理、招聘专员 人力资源部 员工 直接主管、招聘专员 各事业部经理 人力资源部 第十三条 录用 1. 甄选结束后,测评小组成员就甄选情况进行综合讨论及评定,确定候选人最终排名 ,提出 初步录用意见。 2. 对拟录用人员作背景调查。 3. 应聘人员的《录用决定》按权限由领导签署后,人力资源部负责通知员工报到。 4. 对于有意向录用的人选,由人力资源部以邮件或电话的形式发出《员工录用通知》(参见 附页),并参加指定医院、指定项目的入职体检。 5. 人力资源部确定意向录用人员报到时间后,填制《拟录用员工信息汇总表》,通知相关部 门做好新员工入职前准备工作。 第十四条 聘用 经批准录用人员须按公司规定的时间统一到人力资源部报到,办理入职手续。 1. 报到需提供材料: 3 身份证原件及复印件一份; 学历证原件及复印件一份; 资格等级证书原件及复印件一份; 一寸免冠近照两张; 体检报告单; 与原单位离职证明或解除劳动合同证明 应聘人员必须保证向公司提供的资料真实无误,若发现虚报或伪造,公司有权将其辞退。 2. 人力资源部引导新进人员根据《新员工入职手续清单》(参见附页)办理入职。 第四章 附则 第十五条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责,经总裁审核批准后执行; 第十六条 本制度由人力资源部负责解释。 第十七条 本制度自批准之日起实施。 4 附件一 申 请 职 位 申 请 理 由 人力资源需求申请表(增员) 编号: 职位名称 需求人数 申请日期 所属部门 现有人数 期望到职日期 联系电话 工作地点 可相互转换的职位 A.增设职位: B.原职位增加人力: C.储备人力: 工作内容及职责: 职位 信息 任 职 性别 年龄 专业 户籍 1.经验: A.中专学历( )年工作经验; B.大专学历( )年工作经验; C.本科学历( )年工作经验; D.行业背景 2.培训经历: 要 求 3 专业知识及技能: 4.性格特征: 部门负责人: 签字: 年 月 人力资源部总监: 总经办: 签字: 签字: 日 年 月 日 年 月 日 1.请提供部门组织结构图、人员分工; 2.本表由总经办签字生效。 实际录用和到位情况(由招聘专员填写) 备 注 签名: 年 月 日 附件二 申 请 人力资源需求申请表(补员) 编号: 职位名称 需求人数 申请日期 所属部门 现有人数 期望到职日期 联系电话 工作地点 职 可相互转换的 职位 位 申 请 理 由 A.原职位离职: B.原职位调动: C.其他: 申 请 人 意 见 签字: 年 部门负责人: 人力资源部总监: 签字: 签字: 年 月 日 年 备 1.适用于员工异动补充; 注 2.如申请职位的职位描述、任职资格及薪酬等项目有调整,请在申请意见中注明。 月 月 日 日 实际录用和到位情况(由招聘专员填写) 签字: 年 月 日 附件三 人力资源需求申请更改单 编号: 职位名称 所属部门 直接负责人 联系电话 申 请 职 位 更 改 原因 更改 项目 部门负责人: 人力资源部总监: 签字: 签字: 年 月 日 备 1. 1. 补员更改由需求部门主管签署意见生效; 注 2. 2. 增员更改由总经办签署意见生效。 总经办 签字: 年 月 日 年 月 日 附件四 部门年度人力需求计划表 填制日期: 职位名称 现有人数 本年度缺 编人数 本年度计划 减员人数 下年度储备 人数 下年度拟招聘人数 部门负责人 中心总经理 人力资源部总监 签字: 签字: 签字: 年 月 日 备注 年 月 日 年 月 日 附件五 职位名称 年度人力需求计划报批表 现有人数 日期: 本年度缺 编人数 本年度计划 减员人数 下年度储备 人数 下年度拟招聘人数 计 时间 工作内容 划 安 排 项目 金额 用 预 合计 费 算 人力资源部意见 领导签字: 日期: 总经办审批意见 领导签字: 备注 日期: 附件六 招聘计划 制表日期: 招聘目标 职位名称 数量 任职资格 信息发布渠道和时间 招聘小组成员 组 长 职责 组 员 职责 选拔方案及时间安排 招聘职位 步 骤 负责人 截止时间 费用预算 项 目 金 额(元) 招聘工作时间表 时 制定人 间 工作内容 人力资源部总监 签 字 总经办意见 领导签字: 7 日期: 附件七 电话沟通记录表 1. 了解最近两家公司的名称、规模、所在职 位组织架构及人员分工 2.对照职位说明书,了解其以往日常工作内 容及职责 3.求职动机,对决策的了解程度 4.离职原因及可开始工作时间 5.离职前薪资及收入期望 6.目前所在地及个人生活状态 7.解答应聘者的问题 8.可面试时间 9.辞谢或再约面试时间 附件八 招聘反馈表 日期: 需求职位 需求提出时间 要求到岗时间 招聘渠道 现场招聘会 共参加( )场招聘会,分别为: 招聘费用 收到简历 有效简历 初试人数 推荐人数 招聘难点 建 议 年 月 日 附件九 面试通知书 先生/女士: 公司很高兴地通知您,于 我代表 月 1.《面试通知书》 2.身份证原件及复印件一份 3.学历证原件及复印件一份; 4.资格等级证书原件及复印件一份; 5.一寸免冠近照两张; 相关事宜: 公司地址: 公司电话; 乘车路线: 若有任何疑问,请随时向人力资源部提出。 日 时携带以下资料到总公司参加面试: 附件十 录用决定 应聘人姓名 机构名称 部门 拟聘级别 拟聘职位 面试人 薪资\福利情况(人资 填) 入司日期 综合评估 (面试负责人填写) 人力资源部总监意见 中心总经理意见 总经办意见 签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期: 附件十一 背景调查电话交流记录表 [应聘者姓名]已向我公司提交求职申请书,我代表集团人力资源部想向您了解 以下情况: 请问贵公司的规模/网站: [应聘者]在贵公司任职期间的职位: [应聘者]工作职责的简单描述 [应聘者]的最终薪金水平: [金额]元/月 [金额]元/年 [应聘者]的品行? [应聘者]的工作表现是否令人满意? [应聘者]与同事、上司的关系? 离职原因: 非常感谢您与我交流。您是否还有其他情况 要补充吗? 记录人: 记录日期: 附件十四 招聘流程图一: 制定下年度公司人员需求计划 用人部门填写《人力需求申请 表》 按权限批准招聘 人力资源部与用人部门进行工 作分析及招聘难度分析 内部招聘: 在公司内部发布招聘信息,人 员调动、调整 外部招聘: 1. 1. 选择有效的招聘渠道 2. 2. 收集简历,人力资源部 对简历进行初步筛选 与用人部门确定候选人及面试时间 人力资源部安排初试,填写面试评估表 未 通 过 者 , 进 入 人 才 库 , 以 备 查 询 通过者由用人部门进行复试,填写面试 评估表 测评小组确定初步录用意见 背景调查 按录用权限签署《录用决定》后,人力资源部 发出录用通知,确定报到时间 参加指定医院的体检 填制《拟录用员工信息汇总表》,通知相关部 门做好新员工入职前准备工作 按《新员工入职手续清单》办理入职手续 体 检 不合 格的 不 予 聘用 附件十五 公司招聘流程图二 用人部门 直接主管 职 位 空 缺 事业部经理 《部门年度人力需求表》 《人力资源需求 审核 申请表(增员)》 审核 《人力资源需求 申请表(补员) 》 复试 复试 审核 人力资源部 中心总经理 人力资源部总监 《年度人力需求计划报批 表》 审核 审核 复 试 批准 批准 内 招聘专员 根据职位说明书、组织结构 图、人员编制等作工作分析 及招聘难度分析 确定招聘形式,选择招聘渠道 外 招 招 收集、筛选简历,确 定候选人,安排初试 审核(副总级由总裁批 准) 不合格 批准 不合格 不合格 未 通 过 者 进 入 人 才 库 , 以 备 查询 附件十六 (一) ( 一 ) 新 员工入职前 1.签署《录用决定》 2.发《录用通知书》 3.体检 4.确认报到时间并通知相 关部 门安 排新 员工 入职 准备 报到流程图: (二)入职手续 1.《劳动合同书》 2.按照《新员工入职手续清 单》办理入职手续 (三)部门办理部分 1.指定座位及申请计算机、 办公电话 2.部门负责人带领参观部门 3.介绍部门人员 4.介绍工作内容及职责 (四)入职培训 1.公司介绍 2.各项制度 3.业务基础知识 4.企业发展历程 5.企业文化与理念 附件十七 集团入职审批表 job register form 应聘职位(Job Desired): 姓名 Name 学历 Edu cation 身高 Height 身份证号码 ID card number 通讯地址 Contact address 家庭地址 Home Address 性别 Gender 毕业院校 School 健康状况 Health 人 专业 Major 职称 家庭电话 Telephone 现从事的专业/工作 程度如何 有无证书 Certificate 技能等级 Level 工作单位、担任职务 Job Cate 起止时间 When Employment status Position 证明人 Refere Resume 家庭 成员 情况 Family status 姓名 Name 联系电话 Telephone 历 简 照片 photo 邮编 Zip cod 手机 MP 政治面貌 Politics 婚姻状况 Marital Status 电子邮件 E-mail 掌握何种外语 Language 个 现工作单位 Present company 技能与特长 Other skill 个人兴趣 Interest/hobby 出生年月 Birthdate 关系 relation 工作单位、担任职务 Job Cate 欲离开原单位的主要原因 The reason of leaving 接受过何种培训 Training 曾经/现在工资情况 Current Annual Salary 元/年 Annual salary 收入期望 Salary desired 晋升期望(职位、时间) Promotion desired(which position,when) 培训期望(内容、日期、时间) Training desired(what ,when) 用人部门意见(签字) The opinion of boss employment department 人力资源部意见(签字) The opinion of HR perform 公司领导意见(签字) The opinion of boss 联系电话 Telephone 可开始的工作日期 When can start working 执行情况: status 自 年 初定工资 月 日开始试用 个月, 自愿保证:本人保证表内所填写内容真实,如有虚假,愿受解职处分。 Guarantee: I assure that all things are true, if there is any false I will accept punish 申请人签名 Signature: 17 日期 Date: 附件十八 集团面试评价量表 评价人姓名: 应聘人姓名: 职务: 性别: 应聘职位: 年龄: 面试时间: 编号: 原单位: 评价等级 评价 方向 个人 基本 素质 评价 评价要素 相关 的工 作经 验及 专业 知识 录用 适合 性评 价 1 (差) 2 (较 差) 3 (一 般) 4 (较 好) 5 (好) 1、仪容 2、语言表达能力 3、亲和力和感染力 4、诚实度 5、时间观念与纪律观念 6、人格成熟程度(情绪稳定性、心理健康 等) 7、思维逻辑性,条理性 8、应变能力 9、判断分析能力 10、自我认识能力 11、工作经验 12、掌握的专业知识 13、学习能力 14、工作创造能力 15、所具备的专业知识、工作技能与招 聘职位要求的吻合性 16、个人工作观念 17、对企业的忠诚度 18、个性特征与企业文化的相融性 19、稳定性、发展潜力 20、职位胜任能力 人才优势评估 人才劣势评估 评价结果 建议录用 安排再次面试 储备 不予录用
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新员工招聘及管理办法——员工聘用制度(一)
员工聘用制度(一) 第一条 为加强本公司员工队伍建设,提高员工的基本素质,特 制定本规定。 第二条 本公司系统所有员工分为二类:正式员工和短期聘用员 工。正式员工是本公司系统员工队伍的主体,享受公司制度中所规 定的各种福利待遇。 短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少 数特聘人员,其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期 满后,若愿意继续受聘,经公司同意后可与本公司续签聘用合同, 正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。 第三条 本公司系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到 本人所分管的企业里工作,属特殊情况的,需由董事长批准,且介 绍人必须立下担保书。 第四条 本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制,编制的 制定和修改权限见人事责权划分表,各部门各企业用人应控制在编 制范围内。 第五条 本公司需赠聘员工时,提倡公开从社会上求职人员中择 优录用,也可由内部员工引荐,内部引荐人员获准聘用后,引荐人 必须立下担保书。 第六条 从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件: (一)大专以上学历; (二)二年以上相关工作经历; (三)年龄一般在 35 岁以下,特殊情况不超过 45 岁; (四)外贸人员还必须至少精通一门外语; (五)无不良行为记录 特殊情况人员,经董事长批准后可适当放宽有关条件,应届毕 业生以复员转业军人需经董事长批准后方可考虑聘用。 第七条 所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外, 一般都必须经过三至六个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。 第八条 试用人员必须呈交下述材料: (一)由公司统一发给并填写招聘表格; (二)学历、职称证明; (三)个人简历; (四)近期照片 2 张; (五)身份证复印件; (六)体检表; (七)结婚证、计划生育证或未婚证明; (八)面试或笔试记录; (九)员工引荐担保书(由公司视需要而定)。 第九条 试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作,也不宜安 排具有重要经济责任的工作。 第十条 试用人员在试用期内待遇规定如下: (一)基本工资待遇:高中以下毕业:一等、中专毕业:二等 、 大专毕业:三等、本科毕业:四等、硕士研究生毕业(含获初级技 术职称者):五等、博士研究生毕业(含获中级技术职称者):六 等。 (二)试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇。 第十一条 试用人员经试用考核合格后,可转为正式员工,并根 据其工作能力和岗位重新确定职位等,享受正式员工的各种待遇; 员工转正后,试用期计入工龄,试用不合格者,可延长其试用期或 决定不予聘用。 第十二条 正式员工可根据其工作业绩、表现以及年限,由公司 给予办理户口调动。 第十三条 总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短 期聘用合同以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人事监察部和 劳资部,由上述二个单位负责监督聘用合同和担保书的执行。 第十四条 本规定适用于总公司、下属全资公司以及由公司控股、 管理的合资公司。
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如何构建有效的招聘体系
如何构建有效的招聘体系 (11 讲 44 页) 1 目录 第一讲 建立招聘的标准体系(上)...........................................................................................4 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”?.......................................4 第二讲 建立招聘的标准体系(下)...........................................................................................6 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识.......................................................................6 三、招聘选人定义及目的新的解读(什么是“适者适岗”?).......................................7 四、科学的选人策略能为企业增值.......................................................................................8 五、招聘选人的基本公式......................................................................................................8 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势...............................................................................8 七、建立企业文化层面上的胜任素质...................................................................................9 八、企业成功做法..................................................................................................................9 九、什么是科学的选人观....................................................................................................10 第三讲 如何设计有效的选人标准(上).................................................................................10 一、职位胜任素质模型的由来.............................................................................................10 二、冰山模型与胜任素质....................................................................................................11 三、行为原因的分层模型....................................................................................................12 四、素质、行为与业绩的关系.............................................................................................13 五、什么是职位胜任素质模型?.........................................................................................15 第四讲 如何设计有效的选人标准(下).................................................................................15 六、胜任素质模型的重要价值.............................................................................................17 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍...........................................................................17 八、中高级管理人员能力素质模型.....................................................................................18 第五讲 常见的面试选人方法分析.............................................................................................18 一、人才测评及其主要方法介绍.........................................................................................18 二、行为面试法选人技巧....................................................................................................21 第六讲 招聘运营的流程设计(一).........................................................................................24 一、攻坚流程........................................................................................................................24 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点.....................................................................25 三、“一网打尽”——面试.................................................................................................27 第七讲 招聘运营的流程设计(二).........................................................................................27 四、面试技巧(佐证直觉).................................................................................................29 第八讲 招聘运营的流程设计(三).........................................................................................31 五、面试过程五个阶段的把控.............................................................................................33 六、运用心理测评工具辅助选人.........................................................................................34 七、试用期............................................................................................................................35 八、招聘流程梳理................................................................................................................35 第九讲 选人的策略和途径(一).............................................................................................36 一、知名企业的招聘体系分析.............................................................................................36 二、有关选人方法的案例分析.............................................................................................37 第十讲 选人的策略和途径(二).............................................................................................39 三、内部提升与空降兵........................................................................................................39 四、一些特殊的选人方法....................................................................................................40 五、战略性的人才储备........................................................................................................41 第十一讲 战略型人才储备技巧...............................................................................................41 一、战略性人才储备的问题.................................................................................................42 二、优秀企业的人才储备战略.............................................................................................42 三、微软公司的选人策略....................................................................................................43 四、英特尔公司的选人策略.................................................................................................44 五、如何做好人力资源管理.................................................................................................44 2 第一讲 建立招聘的标准体系(上) 前 言 【案例 1】 引子案例一:在中国经济飞速发展的大背景下,某企业以每年 30 ~50 的速度快速增长,员工人数 也 增至 1000 多人,当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时,发现企业现有的员工 并非企 业真正需要的人才,严重影响了企业的资源配置。 引子案例二:某企业在人员招聘时无严格的选拔标准,而是由公司的高层决策者拍板决定,至于所选 员工是否能胜任,则在工作中去衡量,如果可以则继续留用,否则便被辞退。 建立一个完整的招聘体系需要四步: 第一步就是要形成人才 官队伍; 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法 和工具箱; 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心,是整个招聘过程有组织和系统保证; 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人的完整过程,是推动员工 将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系,从面试的内 容到岗位胜任力的评估,再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标,也就是说在对某 个人进行考察时,要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何 进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析,最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系,那么在企业进行人员选择时,首 先要符合企业文化层面上的胜任素质标准,这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。 3 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”? 近几年就业问题日益突出,在每年的招聘会上,场面都极其火爆,这也都成为众多新 闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈,但同时也为企业的人力资源管理带来了 两个难题:(1)通过何种渠道接触这些人才,也就是如何选择招聘渠道?(2)运用什么 样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中,并分配适当的岗位? 我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的,即人才找不到合适的企业, 企业又招不到合适的人才,因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略,使招聘工作 更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示,中国 60%的企业都面临着人才短缺问题,因 此从企业老板到各级管理者再到人力资源总监,经常为招不到合适的人才而劳神费心,甚 至因此影响到企业正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱: 【案例 2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理,而导致项目延期,为企业带来严重的损失,该集团的李 老板甚是苦恼,便加大对人才招聘的力度,最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有 成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案,非常适合企业目前所处 的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况,以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决 方案,促使项目方加大工作力度,加工加点终于在交房前一周完工。 胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务,得到了李老板的赏识,李老板决定重任他。让胡立组 建房地产公司并任命其担任总经理,接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问 题,公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放,仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务 负责人由集团总部分派。 胡立显然对集团的做法不满,开始消极怠工。以人力资源部不放权,招不到合适的工程管理人员为由 使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头,他本想多观察一下胡立的表现之后会 渐渐地分权的,因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月,胡立都是在闹情绪,没有投入工作,让 企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长 了还拉帮结派攻击其他管理人员,严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了 解聘胡立的决定。 案例引发的思考:这是一个中高级管理人员选拔的失败案例,李老板在招聘胡立是存 在什么样的问题?在选拔人才是究竟应该考察哪些方面?从哪些纬度、哪些角度和哪些方 面来考察才是正确的? 案例解读:招聘过程中存在的四个问题 (一)在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。 (二)没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力,只要能够胜任公 司的职位,便招进公司,而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在 招聘的过程中,不仅缺乏这方面的认识,也缺乏考察这方面的方法,也尚未建立和运用职 4 位的胜任素质模型。职位的胜任素质模型,只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质 标准。 以上的案例中,李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力,而没有考察其道德品质、 职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。胡立在加入该公司时看中的可能不是 表面的年薪,而是公司最终的财务控制权,而这一点是企业在招聘时没有考虑的,因此企 业只能为这一疏忽行为买单。 (三)没有严密地招聘流程,或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录用某 人员之前,一定要做背景调查。在以上案例中,李老板在录用胡立之前并未对其做任何的 背景调查。在招聘面试过程中,尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。 【案例 3】 某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选,但是该公司的人力资源总监本着职业的态度 对此人选做了 40 分钟的行为面试,面试完之后,这位人力资源总监得出两个结论:一是他的能力能够胜 任 物业公司总经理的岗位,二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类 的基 础上得出的。 此结论引起了集团高层领导层的注意,按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程主要是向 其原来的工作单位人力资源总监咨询。得到的结果是:此人很有能力,在其在本单位工作的三年期间,为 本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时,其在物质上的要求日益膨胀,当他提的最后一个物 质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈,第三天就让他的七个直接下级(七个部门的负责人)在不通 知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下, 该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。 (四)缺乏道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质;如何分析某 人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配,其价值观是否与企业的价值观一致;以及 如何预测其发展潜力,这几方面在实际工作中很难衡量,但对于招聘工作极为重要。这是 人力资源管理工作中最大的一个困惑。因此,在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术 工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。 人力资源管理是个泊来品,是上世纪 90 年代从美国引进中国的,是把人作为一种资 源 来开发和利用,关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管 理, 也就是七八年的时间,人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。 第二讲 建立招聘的标准体系(下) 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识 (一)选人工作的重要性和风险性 人才引进,已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作,直接关乎企业的运营 成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作,那么选人会给企业带来很多风险。人 选错了,后续的工作就都错了,损失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便 5 离职,其留下工作很难在短期内就有人接手,这会造成生产效率的下降。此外,员工的离 职也有可能会带走公司的核心机密,这样的损失都可能是无法衡量的。 美国通用电气前 执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话:30 年前,我选人的成 功率为 50%,30 年后,也只不过提高了 30%,仍然有 20%的失败率。这位被称做是“全球第 一 CEO”的管理者在选人的过程中都有 20%的失败率,更何况一般的人力资源管理者。可 见招 聘选人是需要不断学习、完善的过程。 (二)对选人的基本认识 选人合格率作为考核人力资源管理部门的 KPI(关键绩效指标)。在实际执行过程中, 关键的绩效考核指标 KPI 不能完全给人力资源部,因为最终做出录用决策的不仅仅是人力 资 源部,而还有用人部门。因此,在对于候选人的综合素质考察时,人力资源部和用人部 门 都是要承担责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题, KPI 一定要给人力资 源部,但 是在专业的胜任素质标准方面出现问题,KPI 一定要给用人部门。 选“对”人是用“好”人前提,如何把好“选人关”?这是首要挑战。因此,企业招 聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。 三、招聘选人定义及目的新的解读(什么是“适者适岗”?) (一)招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 【案例 1】 某企业的老板将花重金将某跨国公司 500 强中国区的人力资源总监招到公司,但是一年多的时间之后, 该公司的管理没有明显改善,反而导致员工的职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于企业的定薪调 薪没有标准,考核方法是刚性的,干得多的、干得好的反而考核的分数低,拿的奖金少,这就带来了适得 其反的效果。 这主要是因为,这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的,其原来 所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此,其原有的经验很难在现有企 业中发挥很好的作用,对于企业层出不穷的新问题,其可能会束手无策。 而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监,但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来 看,这位营销总监的能力难以施展,因此,该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态,直 到公司的规模发展到一定规模之后,该公司的老板便高薪将其聘到公司,对公司的业绩起到很大的促进作 用。 对比以上两个公司老板的做法可以看出:招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到 合适的人选。 (二)招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能,而且具有劳动愿望,能够 在 企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。 6 【案例 2】 蒙牛集团曾因在招聘的时候,没有很好测试出候选人能否长期工作,导致集团中有几个事业部较高的 离职率,这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡,而不是在企业相对稳定的工作。 某位在外资企业工作 10 年的人力资源经理辞职,到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三 个 月之后,这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满,每天下班之后几 乎所 有的员工都加班,周末也是加班加点的工作,而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力 资源经 理不认同这家公司的价值观和企业精神。 作为职业经理人不要试图去改变企业,而是要调整自己去适应企业。所以,适应能力 是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。 四、科学的选人策略能为企业增值 科学的选人策略能为企业增值,提高成本效率;吸引合适的人选进入合适的岗位,可 以降低离职率,减少资源的流失;科学的选人策略是建立高效组织的基础,科学的选人策 略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。 五、招聘选人的基本公式 在企业构成的人、财、物三要素中,人是企业的根本。目前,企业对于财和物的研究 已经比较成熟,但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和方法、 招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。 【图表 1 招聘选人的基本公式】 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势 现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。作为一个出色的人力资源规划 师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作,但是随着宏观环境发展,企业经营状况的 改变,现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化,具体发展趋势如下图: 【图表 2 人力资源管理功能体系发展趋势图】 7 七、建立企业文化层面上的胜任素质 如何建立企业文化层面上的胜任素质标准,这是选人的第一道标准。德与才孰重孰轻? 德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。然而在现实社会中,德才兼 备的人不多,那么在选人的过程分为三种情况: 基础操作层:才可以大于德; 中层管理岗位:才可以大于德; 高层管理岗位:德要大于才。 八、企业成功做法 (一)中兴通讯选聘一流人才的标准 中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的,此行业技术更新换代比较快,对于人才的要 求较高。中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。中兴通讯在招聘过程中 提出的人才标准是在各个行业领域中,全国前 5%的应届毕业生,而且锁定的是重点大学、 重点学科的学生。 (二)蒙牛集团的选人标准 蒙牛集团的企业文化手册中写着:有德有才的人,破格录用;有德无才的人,培养使 用;有才无德的人,限制使用;无德无才的人,坚决不用。以上是蒙牛集团原有的人才选 拔的标准之一。 (三)联想的选人原则 联想的选人原则是:第一要找具有上进心强的人;第二个就是悟性要强,并且候选人 不要高估自己,在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。如果 一个人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下,这个人是没有发展前途的。 九、什么是科学的选人观 8 科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准;是企业文 化核心的重要的组成部分;是企业选人工作的一个总的指导思想;也是对企业长期实践过 程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结。 在实际操作中,这一标准应该用文字固化下来。作为指导各级管理者选人工作的一个 总的思想、总的标准和总的原则。 某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养,而是先测试候选人有没有责任 心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何,只有这四方面的素质符合标准之后, 才可以继续其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。 万科的选人原则也是德才兼备,以德为先,并且注重一个人的创新能力、学习能力、 团队合作,并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。 第三讲 如何设计有效的选人标准(上) 在确认了职位胜任素质的标准之后,人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素质, 并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。对于被选人员素质的推测 是要建立在行为面试的基础之上的,行为面试是有效的选人方法。 【图表 1 胜任素质模型】 一、职位胜任素质模型的由来 (一)职位胜任素质模型的开端 职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫 C 麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》 ,在书中他说:素质决定着人们在工作和生活中的成败。此书对于素质与行为以及高绩效的逻 辑因果关系做了深入的分析。 管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话:与我们的优势一样,如何做事是个人的个性,无 论个性是自然形成的还是后天培养的,它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西,我们可 以修正它,但不可能扭转它。 (二)设想应用 9 考察一个人的时候首先要考察他的素质,这是两位管理专家在这方面的认知。而对于胜任 素质模型的由来,则可以追溯到美国国务院在选拔外交官,按照其原有的性向测试和智力测验 的选拔方式选择出的外交官,实际业绩和面试时的结果不太一致,这引起了美国国务院的关注 和质疑。 正当此时,美国心理学家 David C. McClelland 发表的《基于胜任特征而非智力》的文章 引 起了他们的关注。于是,美国国务院便邀请 David C. McClelland 开发外交官的胜任特征模型。 David C. McClelland 在接到这个邀请之后,便访谈了大量业绩优秀的外交官,他发现业绩优秀 的外交官的行为模式是一致的,进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。随后他们又访谈 了 大量业绩一般的外交官,他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优秀的外交官的行为 模式 是不同的,而且存在很大差距。之后又推测出了业绩一般的外交官具备的一般的素质特征, 这便 形成了美国外交官的胜任素质模型。到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用 D avid C. McClelland 开发出来的外交官胜任素质模型。 (三)广泛应用 这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构还有跨国公司所采用,而中国是引进此项模 型非常晚的一个国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很好的 方法和工具,在实际工作中运用的较为广泛。 外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈,之后通过出现的行为模式来 推测出他应该具备什么样的素质标准。 二、冰山模型与胜任素质 水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰 ft 一角的美丽画面,正是这一画面使 Davi d C. McClelland 想到了人的行为原因的分层,也就是人的行为原因的分层模型: 【图表 2 行为原因的分层模型】 David C. McClelland 认为:人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所 导致的,但是这些原因有些是容易观察到的,有的就像冰 ft 下的巨大体积的冰块是观察不到的。 比如,一个人的形象气质可以观察到,但是对于一个人的价值观追求、核心动机、需求、期望 以及职业定位等则很难观察到。因此,人的行为原因的产生和冰 ft 的模型有一定的相似性,人 的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。 10 三、行为原因的分层模型 首先是人格特质:在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度,这部分是与生俱来的潜 质。 美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个:第一个因素 就 是占 40%~50%权重的与生俱来的特质。如果这种特质与他的职位相匹配,那么他成功的概率 就会很高。比如贝多芬在十几岁就能作曲,朗朗能成为著名的钢琴家,这不仅与后天的教育有 关,更与先天的特质密切相关。所以在招聘选人的时候,最重要的是要了解的职位属性,并在 此基础上找与这个职位属性相匹配的人格特质。 其次是分析需求动机:每个人都有需求和动机,他发生这样的行为往往是在需求和动机的 促 使下发生的。这一点在招聘面试时很难观察的到,而其需求动机直接关系着其是否能在公司 长期工作下去。 第三是自我定位:也就是应聘者的职业规划。如果招聘企业不能为其提供这样的机会和平 台 的话,那么应聘者则可能会辞职。所以在招聘面试时,一定要问候选人在三至五年内的职业 规划。 某著名的管理咨询顾问公司对中国大陆职业经理人做过一项调查,调查结果显示大陆职业 经理人最看重的是个人的职业发展,而福利待遇是放在其后的。此项调查结果是客观真实的, 是受中国传统文化基因影响的。因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划,并分析企业能否 为其提供发展机会。 第四是价值观:如果候选人不认同公司的价值观、企业精神和企业文化,那么也可能会导 致 候选人在入职后就在短期内离职。 一个人的知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知,但是,对于一个 人的能力能使用到哪些方面、发挥到多大的程度不仅仅是由他的知识和技能决定的,更多的是 由冰 ft 下面的诸多因素决定的。比如第二次世界大战时期,第二号纳粹头子格林具有超常的非 凡能力,但他却把这种能力用在了制造罪恶上,杀害 700 万犹太人的命令就是由他下的,这一 行 为是由他的价值观决定的。由此可以看出,如果一个人的价值观是错误的话,那么他的能力 越 大,他的破坏力和反作用力就会越大。 要想实施成功有效的招聘,在选择人时,一定要在这些方面进行考察,也就是说在设计考 察的纬度时,一定要全面的考察人才。 企业在招聘之初就确定了招聘要达到的效果,那么在进行选人时就要围绕这既定的效果来 进行,但是在为了保证达到这种效果,比如对候选人的行为进行控制。而一个人的行为是由其 思想、动机和需求决定的,因此,为了控制候选人的行为就必须对其特质进行考察。在实际的 运用当中,要把一个人放在过去的工作环境中,根据他的工作行为结果来推测他所具备的素质, 在此基础上与职位所要求的素质标准进行对比,从而判断此人是否适应职位要求。 四、素质、行为与业绩的关系 素质、行为与业绩的逻辑关系式:动机、特质、态度、自我概念→行为→结果(工作绩效) 。在实际工作中,绩效不仅受到个人行为的影响,还受到其他若干因素影响,比如组织架构、 11 企业内部可提供资源、领导者风格等。行为不仅受到能力素质的影响,还受到员工所处的环境 的种种限制。 【图表 3 胜任能力素质的分解模型】 【图表 4 胜任素质要素和绩效的逻辑关系图】 能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。绩效好的员工一定会表现出某 些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件;同 时还要注意能力胜任力模型的不断完善和修正。 冰 ft 下一个人的职业素养直接形成了人的行为,那么人的这种能力素质一定是表现在日 常 工作中的关键行为,并且这种关键的行为能够产生一种绩效。那么一个企业的企业文化、 能力 素质到员工所处的具体岗位形成了公司的行为,而这种行为影响公司的组织使命和战略 目标。 这便是胜任力模型的“倒冰 ft”。 【图表 5 倒冰 ft 模型】 12 倒冰 ft——应用胜任力模型策略,建构胜任力模型,明确关键能力素质项目,以及表现 方 式和水准,最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。 一个人的内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人的行为,行为是履 行岗位的职责和任务,做好了关键的职责和任务就能够完成企业的绩效目标,绩效目标是为了 实现企业的使命和战略目标。倒冰 ft 的模型揭示了人的行为是怎么产生的,行为又是怎么导 致 绩效目标的实现,最终实现企业的战略。那么有什么样的能力适合做什么样的事情可以最 快的 实现什么样的绩效目标。 比如说某家公司想通过猎头公司招聘一位人力资源总监,那么应该告知猎头公司候选人需 要满足什么样的条件。 【案例 1】 某一刚刚完成重组的信托企业提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号,为实现这一战略目标, 确定了首先从组建优秀团队开始的战略。招聘人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位。近年来中 国信托企业一直是国家清理整顿的对象,中国传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正意义上的信 托业务。可以说信托行业在中国目前是新兴行业,很多信托企业正处在组建和发展中,各方面人才严重匮 乏,那么招聘和培训人才对于这个新成立的企业是一个巨大的挑战。同时该公司又是在对几个企业重组合 并基础上建立起来的,来自不同企业的员工就增加了人力资源管理工作的复杂程度。 该信托公司将招聘人力资源总监作为实现战略目标的第一步是正确的,让专业的人做专业 的事,这有利于提高工作效率。在该信托企业特殊的背景下,什么样的人力资源总监是与该企 业的职位相匹配的?应该具备的关键能力是什么? 此公司人力资源总监所需具备以下关键能力,第一是要具备很强的招聘能力,因为这家公 司是新成立的,他一定要招聘一些具有信托业务方面知识和技能的人才。第二该企业是兼并了 几家国有企业而成立的,其人事关系非常复杂。因此,这个人力资源总监一定要有驾驭复杂的 人的能力。以上的两方面的能力是不可或缺的。 【案例 2】 13 某家资产管理公司招聘新总经理,这位总经理将主要从事收购兼并工作。作为一个总经理,那么他要 具备综合管理能力、统帅力等各方面能力。但除此之外,他主要从事收购兼并工作,就这项工作而言,其 应该具备什么样的胜任素质标准? 该公司在招聘选人的时候,一定要具备较强的冲突管理能力。细化来看,这项能力需要具 备以下几方面的表现:第一是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面;另一个 行为表现是能发现潜在的冲突,并能有效的解决冲突,在此基础上促使分歧逐步减少。第三, 要能鼓励辩论和公开的讨论,能制定双赢的解决方案。这三个行为模式便将素质标准落实到了 行为描述上。素质决定行为,行为产生结果,所以在招聘面试的时候,一定要研究人的行为。 五、什么是职位胜任素质模型? 定义 1:用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质,通过对 不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的 熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的,并对员工的个人绩效及企 业的成功产生关键影响。 第四讲 如何设计有效的选人标准(下) 定义 2:从微观角度讲,就是定义出某一职位的关键能力(Key Capabilities)以达成 某一绩效目标,落实到行为要素上;从宏观角度讲,就是定义出所有关键职位的关键能力,使 企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力,即企业核心竞争力。 【案例 1】 中国移动某省的分公司所提炼出来的销售服务人员的岗位胜任素质。这个胜任素质标准之一要具有亲 和力;第二要有服务精神;第三还要有同理心,同理心是指能够站在客户的角度思考问题。这个三个标准 确定之后,在招聘面试过程中,则可以设计相应的情景模拟或者行为面试。 (一)人力资源部的管理人员应该具备的素质 首先要具备一个服务精神,虽然他有人际技能、人际的理解力、人际的沟通协调能力,还 有影响力、亲和力等等,还需要具有服务精神,因为它是一个专业技术的支持部门,要对各部 门提供服务。 服务精神可以分为四个级别: 一是这种服务超越了客户的期望; 二是主动的服务; 三是有求必应的服务; 四是有求不应。 14 也就是说对于胜任素质是分层级的,关键的行为表现也是分层级的,所以在测试一个人的 服务精神的时候要依据于他的行为表现是处在哪一层级上的,要进行量化打分,这样才能推测 出候选人是否具有职位所要求的胜任素质标准,这就是人力资源部的服务精神。 (二)销售人员应具备的胜任素质标准 优秀的销售人员需要具备以下特质: 一是要自信,要能迅速地与陌生人建立关系; 二是能够发现和满足客户需求,并能对客户产生一定的影响,能给客户带去快乐; 三是一定有坚强的意志力; 四是要喜欢销售工作。 候选人具备了这些特质之后才有 可能成为优秀的销售人员。 品质管理人员需要具备以下胜任素质:首先要重视次序和品质;此外还要有时间管理的顺 序。 很多岗位需要主动性比较强的,比如说秘书岗位要求候选人主动性比较强。主动性的重点 就是在于采取行动,也就是说在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力, 通过这些付出可以改善并增加效益并避免问题的发生,或创造出一些新的机会。这一胜任素质 必将要落实到行为的描述上。那么在面试的过程中,则可以设定相关的情景给与测试。 (三)人际沟通能力强的素质标准 较强的人际沟通能力的行为表现首先是非常具有亲和力,并且眼神各方面的肢体语言非常 的丰富,和陌生人之间有一种凝聚力;此外还要有收集信息的能力,在信息对称了之后他才能 够更好的决策。 人际沟通能力强的人也可以分为两个级别: 第一级别就是对他人的了解具有一定的深度; 第二级别就是倾听之后能够回应他人。 在考察一个人,他如果有这样的行为表现出现的话,那么就可以推测他的人际沟通能力是 强的。 六、胜任素质模型的重要价值 胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点,是选人的基点、规范、标准、依据, 以能力、素质来设计行为面试问卷。主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管 理工作中。 最适于趋于成熟阶段的企业使用,成长期企业变通使用。 如何开发: 通过访谈等方式,找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力,对此 进行研究分析、总结、提炼。同时,参照所在行业的标杆企业(公认的本行业领跑者、具有一 定实力的企业)的职位关键能力通用模型,初步形成本企业职位关键能力特征。 15 对职位关键能力模型的评估与确认。 在实践中推广应用,再总结、再提炼。 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍 根据候选人的典型行为推测他具备什么的素质,这是基于行为事件的一个访谈,此外还有 这样的一个能力可以满足现在的岗位胜任素质要求。那么我们公司未来在发展中打造一个什么 样的企业,未来的战略目标是什么,为了实现这样的战略目标我们应该具备什么样的胜任能力。 国外的专家经过 25 年研究提炼出来的合格管理人员必备的 11 项素质: 影响力,你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级 追求成就,要有追求成就的动机 团队合作,要具有团队合作的素质 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考 厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质:第一,企业家一定要有眼 光;第二,要有 魄力;第三,要具有组织能力;第四,要有一定的责任心和社会责任感。 八、中高级管理人员能力素质模型 【图表 7 中高层管理人员关键能力通用模型】 第一项就是人际技能,杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际的理解力 和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质; 16 第二是领导力,领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导 和培养员工推动变革,如果有这样的关键的行为表现出现,那么我们可以推测他具有领导力素 质。此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。 这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。 实现有效激励的方法: 首先就是能够给员工分配具有 挑战性的工作; 其次是能够科学的客观的评价工作效 果; 第三还要关心员工的职业生涯,并为其提供发展 机会。 以上几点也领导力素质的行为表现,这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。 从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系, 在这些体系建立之后,就可以开发招聘面试方法。 第五讲 常见的面试选人方法分析 一、人才测评及其主要方法介绍 (一)对人才测评的认识 人才测评是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科 的原理和方法,对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力 等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。 (二)人才测评方法介绍 在招聘选人过程中,通常采用的人才测评法有:行为面试、无领导小组测试方法、综合素 质测评(动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射)、成就事件与履历表、项目的管 理沙盘。 1.面试法 面试法可以分为结构化面式和非结构化面式。结构化面试是指将所有的问题均标准化,通 过考官较严密的逐项提问,由所有候选人回答同样结构的问题,考官根据被试者的回答,只能 对提问方式和内容组合做一些变化,但不能对内容做任何随意的改动,而且评价标准和评分方 法也是严格规定,不得随意变动,在结构化面试中要问的问题通常包括职业的经历、关键行为 事件、公司的发展和管理现状、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。 非结构化面试则是主观的、随意的问问题,事先未准备好的,临时性问题。在实际的招聘 过程中多采用半结构化面试,就是标准化试题和实际性问题同时进行。半结构化面试的一般的 程序是:岗位分析→确定测评要素→设计评分表→编制面试题目,在执行的过程中还需要有面 试的主持来控制面试的进程,那么则需要制定主持的准则。 17 心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法, 在测评中主要采用心理量表来完成。心理测评工具很多是引自国外,它需要十几年或几十年来 对人的特质进行归类,因此这种测量工具对于东方人的特质可能不太适合。 2.公文筐测试法 公文筐测试方法就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境,由候选人扮演某个特定 的角色,在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件,根据自己 的经验、能力、性格、风格来做出决定,从而测试其在模拟情境下的工作能力,以推断其在真 实工作情境中的潜力和能力。 3.情境模拟 情景模拟是更具有挑战性的测试,它模拟一种工作或生活环境,通过无领导小组这种竞争 性的情境,要求候选人在这种特殊情境下,通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复 杂情境,来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。 【案例 1】 在帮助企业招聘销售管理人员的面试过程中,可以模拟一定的环境。假如,客户使用的是诺基亚手机, 你是摩托罗拉手机的推销商,那么你怎么让他放弃使用诺基亚手机。在这样的一个情景中,对候选人进行 测试。 通过这样的测试可以观察候选人的应变能力,以便确定候选人是否具有销售潜质,这一点 可以作为录用的一个参考。 4.即兴演讲 可以安排给应聘者一个题目,让其稍做准备进行即兴演讲,从而观察和了解应聘者的应变 能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种方法对于销售 人员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位的招聘都可以使用。 5.无领导小组测试方法 无领导小组法是指安排一组互不相识的被试者(通常为 6~8 人)组成一个临时任务小组, 并 不指定任务负责人,请大家就给定的任务进行自由讨论,并拿出小组决策意见。测试者对 每个 被试者在讨论中的表现进行观察,考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说 服力、 责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 【案例 2】 某企业招聘营销策划人员,对于营销策划这个岗位需要的关键能力是创新能力。在几十个候选人有一 个人胜出了,此候选人毕业于清华大学,他的聪明度是一般人的好几倍,该企业的招聘者非常高兴。但是, 在最后一轮面试中采用无领导小组测试方法,每 6~8 人一个小组,每个小组给出一个问题由大家讨论,而 这个候选人凭借其高智商直奔问题本质,但是,在接下来的小组讨论中,他表现的极其恃才傲物,对于其 18 他成员视若无物。他的表现给予招聘者无团队意识的印象。团队合作精神是企业在招聘时最看重的素质之 一,也是策划人员的必备素质之一。因此,这位候选人便被排除在外。 由以上案例可以看出,无领导小组测试法测试出了这位极其优秀的候选人的不足之处。此 外,面试官通过无领导小组测试法对小组内的其它成员进行测试。 无领导小组测试过程中,面试官要通过以下几个方面考察小组成员: (1)要考察候选人参与有效发言的次数; (2)应聘者是否有随时消除紧张气氛,说服别人、调解争议并且创造一个使不爱讲说话 的人也想发言的能力,并使众人的意见达到一致; (3)应聘者能不能提出自己的见解和方案,同时敢于发表不同意见并支持肯定他人的意 见,在坚持自己正确意见的基础上,根据别人的意见发表自己的观点; (4)应聘者能够倾听别人的意见,并且相互尊重,在别人发言的时候,不强行打断别人; (5)应聘者的语言表达,分析问题,概括或者归纳总结不同方面意见的能力; (6)候选人反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。 这是面试过程中的几 项基本标准,企业可以根据实际情况做相应的增加或者减少。 二、行为面试法选人技巧 行为面试(behavioral interview):是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在 发现应聘者在过去经历表现出来的素质(或关键能力)与目前职位要求素质(或关键能力)之 间的吻合程度,从过去行为预测未来行为,以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法,是一种 以行为、事件为基础的面试。 (一)行为面试的关键点分析 要做好行为面试就需要做好以下几点工作: (1)设计行为面试题目。主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维 度)。设计面试题目时,主要使用 STAR 工具。 在设计面试题目时,注意以下两个问题:第一是设计问题时要考虑职位所要求的通用的能 力素质标准、专业的胜任素质标准以及企业文化层面上的胜任素质标准;第二在设计面试题目 的时候一定要使用 STAR 工具,也就是说设计的问题要能够使应聘者回答做了什么?怎么做的 ? 结果是什么? (2)设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己的经历,描述事件的细节、在 该事件中的角色。 (3)依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。 (4)给出一定时间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注的是什么,听过 他提的问题,面试官也能够测试其某一方面的能力。 (5)结束面试。检查面试记录并进行比较,最终做出是否录用决策。 以上是行为面试的 几个关键点。此外,需要注意的是一次行为面试的时间应控制在 45 分钟 内。 19 (二)行为面试的实际应用 【案例:销售人员行为面试问卷设计】 通用公司招聘销售管理人员。通用公司对于该职位应聘者的要求是责任心和创新精神,那么在行为面 试过程中应该设计哪些问题?如何设计追问大纲? 通用集团的企业文化强调责任心和创新精神,那么在面试过程中要对这两项进行测试,这 是设计行为面试各环节的核心。以下是通用公司设计的相关问题: (1)当你遇到极其刁蛮的客户时,你如何处理并满足客户的需求? (2)当你接管了一个新的客户群时,如何才能使这些人成为你的固定客户? (3)和已存在的老客户打交道以及和新客户打交道,你更喜欢哪一种? 以上仅仅是通过 行为面试来测试候选人,那么在实际招聘面试的过程中,不可能仅仅用一 种方法来测试,而是同时用其他很多方法来测试。 仍以招聘销售管理人员为例,他一定要能 够影响客户,使客户接受他的产品,并最终签下 销售单。落实在行为表现上就是要说服别人,那么对于此项考察的关键点就应是:(1)预先准 备必要的信息来支撑自己的观点;(2)努力理解客户,传递适合客户的信息,有效说服和影响 他人。如果在面试过程中,候选人表现出了以上能力,那么这个人便在选择之列。 1.影响力的行为面试 影响力最为销售管理人员所必须具备的一项素质,这种影响力涵盖三个方面,分别是影响 上级领导、影响客户,还要影响他的同级和下级,那么在设计行为面试题目是,则可以设计以 下问题: (1)在工作中为了让自己的上级能够顺利地接受和支撑你的某个项目建议方案,你曾经 采取过哪些措施?请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观察他的行为。 (2)你是如何鼓励下属确保本部门工作目标的完成? (3)你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子,请举例,并说明当时的情景是什么样 子的?目标任务是什么?为了完成这样的目标和任务你采取了什么样的行动方案?最终的结果 是什么? 通过这三个问题,面试官便对于他是否有影响力有了一些把握。 2.团队合作素质的行为面试 作为一个销售管理人员,另一个非常重要的素质是具有团队合作素质,这种素质要求候选 人能够团结同事,密切配合同事完成工作任务。它的关键考察点就是在团队中尽可能地彼此支 援和配合,以作为团队的一员而自豪;明确自身在团队中扮演的角色,发挥自己的特长为团队 做出贡献;以欣赏信任和支持的心态对待团队伙伴,共同为团队目标做出努力。有了以上标准 之后,在面试当中便可以根据候选人的关键行为,推测其是否具有团队合作素质。 在此,用行为面试的方法进行测验,可以设计以下问题: 20 (1)你如何与相关部门的人员建立协作关系?或者请你讲一下你的部门与其他部门因部 门间工作协调而发生冲突的经历,你是如何处理的?你在这个处理过程中起到了什么作用、担 当了什么样的角色? (2)当你负责的部门接受了一项重要的工作,你先把工作交给了你的员工去提方案。请 描述一下通常情况下他们是如何工作的? 第一个问题是测试他和其他的部门之间的团队合作是如何协调的,第二个问题测试其在部 门内部的协调能力。如果在回答这两个问题时,他真的出现企业所要求的关键的行为,那么就 可以断定他具有团队合作精神。 3.决断能力的行为面试 如果是销售总监,那么他需要具备决断能力。决断能力是把能精力放在相关的或重要的目 标上做出帮助自己和他人不断前进的决策。它关键的考察点就是为自己和他人确定事情的优先 次序,在高度混乱或者复杂的这样的环境里能够积极有效的工作,能够快速的应对琐碎的事情。 如果候选人表现出以上行为,那么就可以判断这个人具备较强的决断能力。 通过行为面试法测试候选人的决断能力,可以设计以下问题: 请描述你所做出的最能体 现你工作能力的一个阶段,当时的情况是什么样的?采取的决策 是什么?结果是什么样子? 4.执行力的行为面试 执行力比较强的人具备采用创新性的、严格规范的管理行为,高效率的实施计划,取得成 果的能力。此外执行力比较强的人行动力也比较强。要制定可行性的计划,他首先要理解上级 的意图并且能够传达给下级。并且能用最合理的方式利用资源将计划执行下去。计划执行的过 程中还能监控和指导计划执行。 行为面试的问题如下:请你描述一下你落实的最好的一项任务,当时的背景是什么?目标 任务是什么?为了完成这样的目标和任务你是采取的方案是什么、对策是什么、结果是什么? 通过以上这些关键行为的表现,可以了解其是否具备这样的素质。但是,作为一个销售人 员 具备这几个能力素质还不够,还要有市场调研能力、渠道开拓能力、自信力、承受力以及抗 压能力等等。 如果对于以上各项能力的测试都按照标准的体系进行的话,那么选人的失败率会大大降低。 除了以上各项能力之外,至关重要的还有企业核心价值观和企业精神。对于此项素质的行 为面试可以通过以下问题测试:请举例说明你在过去的工作中最能体现你的创新与责任心的工 作案例。 (三)人力资源总监行为面试设计 沟通协作的素质是人力资源总监必须具备的素质。但是在面试的过程中,如何才能有效的 测试,通过以下案例给与说明。 【案例 3】 21 某信托公司招聘人力资源总监时,针对沟通协作素质所做的行为面试,以下是面试官和候选人的对话。 面试官:请谈一下你印象最深一次经历,你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法,当 时你是如何处理你们之间的分歧的? 应聘者:2006 年 3 月份,我们公司开高层会议,当时公司业务正处于不断扩展中,我们在全国很多大 中城市都设立了分支机构或者办事处,这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题,有时一个地方都会出 现几套不同的薪酬标准,公司当时也没有成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度,这种内部不均衡造成 很多员工对工资不满意,有的甚至就因为这个跳槽,这问题急需解决。所以我就向公司提出进行人力资源 的集中化管理,当时几乎其他所有人都不支持我这么做,他们觉得各城市的自行管理正好可以使人力资源 工作与当地实际情况相结合,而且这事一直以来也没出现什么大问题,没有费力解决的必要。但是我认为 这终究还是存在问题的。所以,我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证,得出基于企业未来 战略发展集中管理势在必行的观点,然后经过充分的纵向和横向沟通,最终后还是得到了公司的大力支持。 接下来面试官继续问:你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的, 那么请问对于集中化管理,你当时都考虑了哪些方面?同时做了哪些具体工作?怎么做的? 应聘者:我记得当时提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了 集中化管理的目的,实行集中化管理能带来的优势。简单说来,首先,有利于信息共享,有利于进行优势 资源整合;其次,公司人力管理 15 到 20 是管理性活动,80 到 85 是操作性活动,从公司未来战略发 展来 看,未来战略性管理活动会增加,集中管理有利于发挥集体效应;最后,招聘培训绩效薪酬方面管 理工作 的统一,有利于企业节约管理成本提高资源利用率;具体到目前面临的这个问题也有利于确定薪 酬标准解 决问题,提高员工满意度。当然我当时在报告中也指出集中化管理要掌握好度不能进行极端的 人力资源集 中管理,应当适当的授权,各城市根据自身的实际情况保持一定的灵活性。此外,在调查论 证的同时,我 还对各分支机构和办事处的现状有了一定的程度的了解,结合各地实际情况综合考虑后, 我提出了一个公 司人力资源集中化管理方案。在此基础上,各地某些具体的分歧通过会议形式予以解决。 面试官的结论:该应聘者能立足于企业未来发展,站在公司目标的角度深入思考问题,在整体上来说 表现还是非常不错的。该面试者在对事件分析时,star 这四个要素是基本完备的,在应聘者第一段陈述中 行动与背景、任务与结果的符合度较高。这可以判断这是一个真实的经历。接着此应聘者经过调查与论证, 以合理的方式主动与相关人员进行沟通,拿出了建议方案,并征求各级管理者的意见,最终一直肯定,这 说明其具备沟通协作能力。 第六讲 招聘运营的流程设计(一) 一、攻坚流程 在招聘的标准体系、方法体系建立之后,就是要将这些体系和方法全部融入到招聘面试的 流程中。在招聘面试的过程中还要做好关键点的掌控,由此可以看出招聘过程好似一个项目的 运行管理,一场有效的招聘选人过程就好比一场攻坚战。 之所以说招聘是一场攻坚战,是因为招聘工作任务繁重,而且要遵循一定的程序和方法, 这一点与项目运行过程相似。招聘项目运营攻坚战的要义是:把每一个职位上的招聘选人工作当 成一个运营项目进行攻坚。 首先要有招聘的计划,根据招聘的需求制定招聘的计划; 根据招聘的职位目的来确定招聘条件; 22 设计策划招聘方案,准确评估并确定人选; 进入试用期考核阶段,并最终确定是否转正。 之后还要对整个招聘方案进行偏差分析,总结优缺点,以改善下一次招聘。 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点 1.备战要点 在招聘之前,首先要做好备战工作,也就是找寻目标群体;之后再一网打尽,这一环节要 经过笔试和面试环节;经过筛选之后,进入试用考核阶段。 在确认了人员需求计划之后,我们一定通过适当的渠道收集应聘者的申请。目标海选,包 括两个环节,一是应聘者的海选,此环节要全面撒网;二是要初步筛选,重点拿鱼。这是收集 申请阶段的两项重要的工作。 2.设计职位说明书 要完成这项任务,首先要设计职位说明书,此外要确定招聘渠道,从而锁定目标群体。在 职位说明书中,要明确岗位职责和任职条件。其中关于岗位职责要包括以下内容:(1)职位名 称;(2)工作内容;(3)直接责任;(4)督导关系;(5)衡量标准。 在明确了岗位职责之后,要设计相关任职条件,这其中要包含硬性条件和软性条件。硬性 条件也就是准入的标准,包括学历、工作年限、从业经历以及其他特质。软性条件主要是指优 秀的标准,这其中包含胜任素质标准,或者其它一些关键能力,但不必在职位说明书中一一例 举。 3.确定招聘渠道 目前在招聘过程中,经常采用的招聘渠道有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、 人才中介公司、人际推荐、网络招聘、著作吸引、著作吸引、并购合作、人才追逐。 【案例 1】 某燃气集团公司在 2000 年前后成功的招聘到了数千名燃气工程师,此举使该企业成为行业内的龙头。 燃气工程师属于冷门职业,国内此类人才不多,而且该集团公司还要求必须有工作经验,那么这家公司 是 通过什么渠道招聘到数千名工程师呢? 由于燃气工程师这个职业流动性小,通过网络、人才市场等方式的招聘效果甚微。这家集团公司采用 的招聘渠道是校园招聘加人才自主的方式。这家公司锁定了哈尔滨工业大学 20 世纪 80 年代末 90 年代 初学习 燃气工程类专业的大学毕业生的去向。这一时期段内的毕业生,在 2000 年时已经具备了一定的 工作经验和 职业技能。这家企业便是通过这种方式将此类人才一网打尽。 【案例 2】 某公司老板花重金从美国购买了一项管理知识产权,为了将其在国内传播,其决定招聘培训讲师为企 业中高级管理层培训,公司老板明确一定不要是职业的培训师。之所以不要职业培训师是因为其容易受利 益的诱惑,将该知识产权泄露。该公司的老板给人力资源经理的要求是:招聘期限是三个月;招聘人数 20 个;8~10 年的工作经验,且有 5 年以上的中高级管理人员的工作经历;硕士以上文化程度。对于以 上的招 聘要求,这位人力资源该通过什么渠道去招聘? 23 这位人力资源经理首先在网上发布了招聘信息,但是收获甚微。在经过精确搜索之后,该人力资源经 理锁定了北大、清华、人大的 EMBA 和 MBA 群体,通过学校的就业办公室发布了招聘信息,两周之后 就收到 了约八百份的简历。 这些学校的 EMBA 和 MBA 大多是在工作数年后,通常还具备硕士文凭,通过这样的分析,便 可以锁定目标群体。通过以上案例可以得出,除了通用性的渠道之外,还要采用精确式的搜索, 确定目标群体。 4.锁定目标群体 (1)分析与职位岗位相匹配的人可能分布在哪里? (2)职位的胜任素质标准是什么? (3)限制性条件是什么? 根据以上问题的答案,便可找到目标群体,之后 在目标群体当中一网打尽。 5.简历的初步筛选 初步筛选的总原则是以硬性条件/标准,比如学历、工作年限、从业经历等,初筛应聘资 料,排除明显不符合职位要求的求职者。但是,在实际执行过程中,要适当变通。 【案例 3】 某房地产集团招聘审计总监,该职位的硬性条件是财务类专业,大学本科以上学历。该公司的招聘主 管经过一周的筛选后,将筛选的简历交给人力资源总监再次选择,但是人力资源总监没有在这些简历中找 到合适的人选,便要求招聘主管将所有的简历拿过来。在重新翻看所有简历的过程中,一份简历引起了人 力资源总监的注意,这位应聘者财会专业,大专文凭,但是其工作经历很好。该应聘者毕业之后就在创维 公司工作,他最后一家公司正好是地产集团公司,且担任审计总监。 通过以上案例可以看出,简历并不代表本人;工作经历比学历更重要。 6.简历筛选的注意要点 (1)简历并不能代表本人,简历的精美程度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大致 地了解应聘者的情况,初步地判断出
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招聘技巧培训-结构化面试技巧
如何看人不走眼—结构化面试技巧 演讲人: XXXx 20XX 年 X 月 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关(简介) 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容: 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计(区别不同人员) – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计(面试评分表、书面通知表等) 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤,准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • • • • • 定式(刻板印象) 相信介绍信(人) 忽视情商和逆商 寻找“超人” “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤,准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间(准备什么?) • 浏览候选人的简历(找出什么?) • 熟悉面试维度(考评什么?) • 熟悉要问的问题(问什么?) • 熟悉评估的尺度(怎么评?) • 确保私密性,减少干扰(怎么做?) 开始面试 • 目标:欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做: –握手,寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度及程序 –强调记笔记的目的,并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配: 20/80 • 准备性面试 –只集中问和工作最有 关的教育和经验 –“ 指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况 –谈到以往工作时,多 问当时的意愿,而非 只问技能 • 行为表现面试 –问“引导性”问题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事! 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点: • 预期业绩的三个 组成成分: 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现? - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选, 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列? 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做,能做 知道为什么要做 很重要,所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时,人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度( scale ) • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的? 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟? 接着算!!! 你用多长时间考核应聘者的能力? 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素? 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素? 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少? 如何设定每个职位的面试维度( scal e) 维度: 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设? 这些问题有效吗? • 1 “您有什么缺点?” • 2 “您的榜样是谁?” • 3 “您是否有管理工人的经验? 有几年?” • 4 “你理想的工作是什么?” • 5 “为什么我们要聘用你?” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔(精神病医生) 这样的问话有效吗? 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工? 矛盾吗? 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么? 如果你不得不改变 自己的工作安排, 以适应公司变革的 要求,你有何感想 我们的销售目标 很高的,您能应 付这种挑战吗? 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作,你不会烦 吧? 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去,少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下,可以保持原有工作效力的适应性, 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变,或是否 能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突 发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化,而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件, 你是如何应对的? 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化,你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板?你和他们中哪一个合作的最有效率? 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时,你曾遇到过什么样的 问题? 5. 你换过几次工作?哪一个让你最头疼? 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排,你认为要花多少 时间去适应它?为什么? 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的? 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化?为什么? 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 –给可实现的承诺,诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 –重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 –在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 –是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言,人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么?为什么? 3. 你是否遇到过这种情况,交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织,或其他人因为是他们出的问题?你是如何做的? 4. 你是否遇到过,在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗, 但客户却想你的组织提出要求?你是如何处理的? 5. 是否遇到过这种情况,你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语?你的反应是什么? 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有: –呼吸速率和容量异常,出现呼吸抑制和屏息; –脉搏加快,血压升高,输出量增加及成分变化,导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红; –皮下汗腺分泌增加,导致皮肤出汗,双眼之间或上嘴唇首先出汗,手 指和手掌出汗尤其明显; –眼睛瞳孔放大; –胃收缩,消化液分泌异常,导致嘴、舌、唇干燥; –肌肉紧张、颤抖,导致说话结巴,并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层,一般不受人的意识控制,而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言(即内容) 7% 可视性的 , 外表的: 55% (非语言的) 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话(内容) 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基! 听听看:是行为证据( BEHAVIORAL EVIDENCE )吗? • “每当我有困难结束一个销售时,我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势,看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来,我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如,当你有很多事情需要同时做时,你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单,承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说,一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些,从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前,他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 , 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录,但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完,可用短时间记完 不要犹豫不定,左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ,职业职位连续性 2 ,有无长期的工作空挡 3 ,离职原因 4 ,到你公司求职原因 5 ,最近的“充电”情况 6 ,相关学业技术等等 • 其他有用信息 –问题 1 –问题 2 • 面试维度二 –问题 1 –问题 2 • 面试维度三 –问题 1 –问题 2 • 面试维度四 –问题 1 –问题 2 • 面试维度五 –问题 1 –问题 2 掌握面试速度 • 当候选人: –谈得太多? –过于犹豫不决? 您的高见? 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 –筛选简历 –阅读推荐信 –面试 –技能测验 –背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 –心理测验 –测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试(知识测验) 心理测试 –性向测试 –人格问卷 –动机工具) • 工作模拟(公文筐练习) • 交互式练习(角色扮演,分析呈现练习,无领导小组讨论) 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人: ----------------------公司: -------------- 职位: -------------------地址: -----------------------------------------在公司的年限: ----------- 电话: ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年? – 您作为他的同事 / 上级有多长时间? – 您观察他的工作的频率 – (每周 / 每天您接触他的频率(每周) – 您是否正式地评估他的表现? • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题: • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职(或一年内)的工作表现 • 候选人的长处是什么? • 候选人需要改进的方面是什么? • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题: 与人交往 问题: 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么?我能 给吗?如:挑战性的 工作,薪酬,便利的 交通,舒适的工作环 境 • 我要的是什么?他能 给吗?如:客户导向, 忠诚度,长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人, 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的? 招聘质量;招聘数量;招聘成本;合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡( BSC ) 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现?” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现?” 使命和策略 目标 考量 “ 我们能保持 创新,变化和 不断提高?” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素,什么业务 流程是最优?” 可以用来考核我们的招聘工作吗? 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核? 财务方面 客户方面 平衡计分卡 ( BSC ) 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
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招聘技巧培训-招聘计划、流程及面试类型
招聘与配置 1 、招聘概论 1.1 招聘的定义 1.1 招聘的定义 •定义:指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和 工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职,并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 •核心:通过选拔实现“人—事”匹配 •目的:寻找具备最适合的技能,而且具有劳动的愿 望,能够在企业相对稳定地工作的雇员。 •意义:招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 1.2 招聘的目标与前提 招聘的目标: 满足组织需要,弥补岗位空缺。 直接目标是获得企业所需要的人;同时还有降低成本, 规范招聘行为 ( 保证招聘流程、时间、公司形象等), 确保人员质量等。 招聘的前提: 人力资源规划; 工作描述与工作说明书; # 1.3 招聘的原则 效率优先原则;用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。 双向选择原则;优秀企业和优秀人才都有优先选择权 公平公正原则;标准不一,就业歧视。 确保质量的原则; # 招聘与配置 2 、招聘基础工作 2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程 2.4 工作分析的结果 人力资源经理面临的困惑 • 相关岗位的职责交叉怎么办? • 新员工对工作目标与内容迷茫怎么办? • 无法确定人才的素质条件怎么办? • 选拔人才的过程中缺乏标准怎么办? • 培养人才缺乏目标怎么办? • 考核人才缺乏指标怎么办? # 2.1 工作分析的概念 通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、 工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结 果是职位说明书。 # 2.2 工作分析目的 工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集 的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 提供工作牵 引和考核要 素 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 # 2.3 工作分析的流程 1 、准备阶段 ( 1 )、成立工作分析小组 ( 2 )、对小组成员进行培训 ( 3 )、确定需要收集资料的内容 ( 4 )、分工 2 、实施 ( 1 )、按分工进行资料收集 ( 2 )、信息的分析 3 、汇总 将各部分结果汇总到职位说明书上 # 2.4 工作分析的结果 -- 职位说明书 1 、职务基本信息 2 、工作目标 3 、工作职责(不超过 10 条) 4 、任职资格 5 、培训要求 6 、绩效考核标准 7 、任职人申明 # • 关键胜任能力分析 必 要 任 职 资 格 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 •必要的任职资格 -- 任职资格的 最 低要求。 •理想的任职资格 -- 与工作类型 的 特殊需要有关,常见的理想的工 作能力有认知力, 工作风格,人际交往能力等, # 招聘与配置 3 、招聘准备工作 3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订 为什么企业招人如此困难 • 招聘条件不明确 ——缺乏必要的工作分析 • 招聘渠道问题 ——选择了错误的渠道 • 招聘信息不完整 —— 表述过于简单 • 招聘需求错位 —— 人才高消费 • 外部环境因素影响 —— 市场没有合适的人 • 选拔标准不统一 —— 选择尺度不同 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织环境需求分析 经济条件 外部环境 劳动力市场 内部环境 组织 生命 周期 战略规划 法律法规 财务预算 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变 考察劳动力数量和素质构成 《劳动法》和相应法律法规 组织文化 管理风格 # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 一、组织人员需求的变化的产生因素: 员工的自然流失带来的人员需求; 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求; 现有人力资源配置不合理 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 二、人力资源配置状况分析原则 要素有用原理; 能位对应原理; 互补增值原理; 动态适应原理; 弹性冗余原理; # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 三、人员配置分析的内容 1 、人与事总量配置分析 2 、人与事结构配置分析; 3 、质量配置分析; 4 、工作负荷合理状况分析; # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 三、人员配置分析的内容 人员使用效果分析;它是指管理者将人员的绩效好 坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 好 能力低 绩效好 工 作 绩 效 能力低 绩效差 能力高 绩效好 能力高 绩效差 高 低 工作能力 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员; 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要; 现有人力资源配置不合理; # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 来源:过去在职人员,他的上级,与之相关的同事。 招聘信息的内容:空缺职位,工作描述,任职资格。 招聘需求信息的发布 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早,或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求,向特定层次的人 发布特定的信息。 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意 1 、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分 析的基础上; 2 、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的 影响; # 3.2 招聘计划制定 一、招聘计划 ( 1 )人员需求清单 ( 2 )招聘信息发布时间,渠道 ( 3 )招聘团人选 ( 4 )招聘者选择方案 ( 5 )招聘截止日期 ( 6 )新员工上岗时间 ( 7 )招聘费用预算 ( 8 )招聘工作时间 ( 9 )招聘广告 # 3.2 招聘计划制定 二、招聘策略 招聘范围的 确定:根据 计划招聘人 员的数量, 能力要求圈 • 定。 略 成本的考虑: 比较不同招 聘地点所需 成本 人员策 略 地点策 招聘策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情,公正,文明,高效,具 备专业知识,有良好的职业道 德。 时间策略 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划。 # 3.2 招聘计划制定 三、招聘方式及渠道的选择 1 、流程 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘及外部招聘 内部招聘 ( 1 )定义:通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从 企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 的活动。 ( 2 )特点(优点): 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 ( 3 )缺点 来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公 ( 4 )主要方法 布告法、档案法、推荐法 # 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘和外部招聘 外部招聘 ( 1 )特点(优点): 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 ( 2 )缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部 员工积极性 ( 3 )主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 步骤 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 --- 媒体 类型 优点 缺点 适用范围 报纸 信息传播范围广、速度 快、应聘人员数量大、 层次丰富、选择余地大 阅读对较杂,应聘 者非所选;预约期 长,分散 某特定地区招聘某 专业领域、较基层 的人员 专业杂志 针对性强,容易招到想 要的人才 不适合基层员工招 聘 专业技术人员 广播电视 冲击力强,留下深刻印 象,对企业有宣传作用 时间短,不便保留, 招聘大量人员 费用昂贵 网络招聘 范围广,速度快,成本 低,联系快捷方便,不 受时间、地点限制 无法招聘到不上网 的人员 专业技术人员 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 中介 类型 优点 缺点 适用范围 人才交流 中心及招 聘会 区域性强、针对性强、应 高层应聘人员较少、 应界毕业生招聘。 聘人员数量大、层次丰富、 工作强度大,洽谈 初、中人才急需 选择余地大、费用低,当 环境差 工 面可以确定意向 猎头公司 针对性强,人才素质高, 风险相对低。速度快,隐 秘性高 费用昂贵( 25-35% 高管,技术高端 年薪) 人才 代理招聘 速度快,解决短时用工需 求 劳动纠纷 技术工人 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 校园招聘 做好公司介绍的 PPT 和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题,做好回答的准备 # 3.2 招聘计划制定 招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性,重点突出 计划要注意现实人力流动情况,有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性 # 招聘与配置 4 、招聘实施工作 4.1 员工素质测评 4.2 人员筛选 4.3 笔试 4.4 面试 4.5 背景调查 4.6 录用 4.1 员工素质测评 一、员工素质测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 人员匹配原理 # 4.1 员工素质测评 二、员工素质测评类型 类型 目的 特点 结果 1 、强调测评的区分功能,把不同素质,不同水平的人区别开 选拔性 以选拔优秀员工 为目的 2 、测评标准刚性,精确 3 、测评过程强调客观性,测评方法需要量化和规范化 结果体现为分数 和等级 4 、测评指标灵活 开发性 以开发员工素质为 目的 诊断性 以了解现状或查找 根源为目的。如需 求层次调查 考核性 鉴定性测评。以鉴定或 检验某种素质是否具备 及具备的程度为目的的 测评。唱穿插在选拔性 测评中 1 、可为 HR 开发提供依据。 2 、可了解测评对象的优劣势,为其指出努力方向,为组织提 供开发依据。 测评结束后,应 针对测评结果提 出开发建议 1 、测评内容或精细或广泛 2 、结果不公开 结果不公开 3 、有较强的系统性 1 、概括性:测评范围广 2 、结果要求有较高的信度与效度 结果有较高的信 度与效度 # 4.1 员工素质测评 三、员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合 # 4.1 员工素质测评 四、员工素质测评量化的主要形式 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化 # 类型 解释 举例 特点 一次量化 对素质测评的对象进行直接的定量 刻画 迟到次数,产品产出数量 对象具有明显的数量关系, 量化后的数据具有实质意义 二次量化 对素质测评的对象进行间接的定量 刻画 成本控制意识强烈、淡漠 对象无明显数量关系,但具 有质量或程度差异的素质特 征 类别量化 等同于二次量化。把素质测评对象 划分到事先确定的几个类别中,再 给每个类别赋予不同数字 职员分为管理、技术、职 能 每个测评对象仅属于一个类 别 模糊量化 要求把素质测评对象同时划分到事 先确定的每个类别中,根据该对象 的隶属程度赋值 管理风格民主型,专制型 每个测评对象是那些分类界 限无法明确,测评者认识模 糊和无法把握的素质特征。 顺序量化 先依据某一素质特征或标准,将所 有素质测评对象两两比较排序,再 给每个测评对象赋予顺序数值 按生产优质品数量,把生 产效果顺序赋予第一名, 第二名 等距量化 对顺序量化的加强,不仅要有顺序 ,还要有差距值 第 1 名赋予 1 ,差 1 个难 度的赋予 2 ,差 2 个难度 赋予 3 可使素质测评对象进行差距 大小比较 当量量化 先选择某一中介变量,把各种不同 类别或不同质的素质测评对象进行 统一性的转化,对他们进行近似同 类同质的量化 P79 # 4.1 员工素质测评 五、素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素 ① 标准 ② 标度 ③ 标记 测评标准体系的构成 ① 横向:结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素 ② 纵向:测评内容、测评目标、测评指标 测评标准体系的类型 ① 效标参照性标准体系 ② 常模参照性指标体系 # 4.1 员工素质测评 六、品德测评法 I. FRC 品德测评法 II. 问卷法 III. 投射技术 七、知识测评 I. 知识 II. 理解 III. 应用 IV. 分析 V. 综合 VI. 评价 # 4.1 员工素质测评 八、能力测评 I. 一般能力测评 II. 特殊能力测评 III. 创造力测评 IV. 学习能力测评 九、实施测评 I. 准备阶段:资料、组织、方案、方法 II. 实施:动员、时间、环境、操作 III. 测评结果调整:误差分析、处理方法 IV. 综合分析测评结果:结果描述、员工分类、分析方法 # 4.2 人员筛选 • 简历好还是申请表好 # 4.2 人员筛选 一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本 # 4.3 笔试 笔试:考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点:考试取样较多,对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高,可以大规模的进行分析,因此花时间少,效率高,报考 人的心理压力较小,较易发挥水平,成绩评定比较客观。 缺点:不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 # 4.4 面试 面试: 在特定的场景下,经过精心设计,通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计 要有利于缓和气氛、调动情绪,使被面谈者尽可能地充分表现 自己;在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时,应该淡化双方的地位差异。 面试方案的设计 根据申请表上的内在次序,设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度 面试的步骤与方法 面试过程 面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试目的 应聘者 1 、创造一个融洽的会谈气氛,尽量表现出 自己的实际水平 . 2 、有充分的时间向面试考官说明自己具备 的条件 3 、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4 、充分了解自己所关心的问题 5 、决定是否愿意来该单位工作等 面试者 1 、创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者 能够正常发挥自己的水平 2 、让应聘者更加了解应聘单位的发展情 况、应聘岗位的信息和相应的人力资源 政策 3 、了解应聘者的专业知识、岗位技能和 非智力因素 4 、决定应聘者是否通过本次面试等。 # 一、面试的基本程序 1 、准备阶段 (1)、制定面试指南 (2)、准备面试问题 (3)、评估方式确定 (4)、培训面试考官 # # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 (1)、关系建立阶段:消除应聘者紧张情绪 (2)、导入阶段:开放性问题 (3)、核心阶段 (4)、确认阶段 (5)、结束阶段 # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 --- 面试的实施技巧 ( 1 )、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问(工作经 历、文化程度等),尽量消除应聘者紧张的情绪。 ( 2 )、面试的提问应灵活多样化 ( 3 )、面试结束后给应聘者一个机会,问他是否有补充的,是 否有需要询问的,以体现公司 HR 的专业。 # 一、面试的基本程序 3、总结阶段 ( 1 )、综合面试结果 综合评价 面试结论 ( 2 )、面试结果反馈 了解双方要求 劳动合同签订 对未录用者的反馈 ( 3 )、面试结果存档 ( 4 )、面试评价 # 一、面试的基本程序 3 、面试应该注意的问题 -- 面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构 -- 面试标准不具体、缺乏系统性,问题设计不合理、多项选择问 题 -- 主持人仪表态度 -- 面试技术和面试进程的控制 -- 避免诱导性提问 -- 保护个人隐私 -- 问题简洁,明确不含糊 -- 术语要适合应聘对象 -- 不要暴露支持人的观点、倾向 -- 第一印象,对比效应,晕轮效应,录用压力 -- 注意非语言因素 # 一、面试的基本程序 3 、面试实施技巧 -- 充分准备 -- 灵活提问 -- 多听少说 -- 善于提取要点 -- 进行阶段性总结 -- 排除各种干扰 -- 不要带有个人偏见 -- 倾听时注意思考 -- 注意肢体语言沟通 # 4 、提问时应注意的问题 ( 1 )、尽量避免提出引导性的问题,不要问带有提问者本人倾 向的问题。如“你一定,你没有” ( 2 )、有意提一些相互矛盾的问题 ( 3 )、必须了解求职者的求职动机。对高职低求,高薪低求, 离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 ( 4 )、提问直截了当,语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 ( 5 )、观察应聘者非语言行为。表情,眼神,姿态,动作,举 止。 # 二、面试方法 根据面试的标准化程度 --- 结构化面试、非结构化面试 根据面试实施的方式 --- 单独面试、小组面试 根据面试进程 --- 一次性面试、分阶段面试 根据面试题目内容 --- 情景性面试、经验性面试 # 二、面试方法 1 、结构化行为面试:事前有一个固定的框架或问题清单,对所有的应 聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行,按设计好的 问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息,便于分析比较, 提高面试效率。 2 、非结构化面试:无固定模式,随意发问。面试者只需掌握组织、职 位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题,对应聘同一岗位 的同一位应聘者,不同的考官会提不同的问题。 3 、行为描述面试:面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题, 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动,根据事 先拟定的评分规则给应聘者打分。 4 、全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews) :全面结构化综合了前面几种面试技术,询问应聘者面 临工作相关的情景时如何处理(行为描述法)、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现(情景模拟技术)。 # 结构化面试知识 优点 标准统一,可以提 供结构与形式相同 的信息,便于分析、 比较,减少主观性, 同时有利于提高面 试的效率,且对考 官的要求较少 结构化面试 是在面试之前,已经 有一个固定的框架或问 题清单,面试考官根据 框架控制整个面试的进 行,按照设计好的问题 和有关细节逐一发问, 严格按照这个框架对每 个应聘者分别作相同的 提问。 缺点 谈话方式过于程 式化,难以随机 应变,所收集的 信息范围受到限 制。 # 关于结构化面试 • • • • • • • • 一、结构化面试问题的类型 1 、背景性问题:应聘者个人、家庭背景、教育经历、工作背景 2 、知识性问题:本职位相关基本知识 3 、思维性问题:考察理解、分析、辨别、综合、评价和推断能 力 4 、经验性问题:应聘者过去做的事情 5 、情景性问题:假如你遇到。。。。你会如何处理 6 、压力性问题:对其情绪稳定性、应变能力的考察 7 、行为性问题:围绕工作相关的关键胜任能力来提问 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • • • • • 2 、设计结构化面试提纲 -- 分解选拔性素质,设定测评指标 -- 请专家针对每个测评指标设计问题 -- 将问卷发给该岗位的员工,进行预先测试,并修正 -- 编写结构化面试大纲 • 3 、制定评分标准及等级评分表 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • 4 、培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度 • 5 、决策 # 行为描述面试 行为描述面试的实质 --- 用过去的行为预测未来的行为 --- 识别关键性的工作要求 --- 探测行为样本 # 行为描述面试的假设前提 行为描述面试( BD ) 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的 两码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现,而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历,判断他选 择本单位发展的原因,预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式, 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。 # 行为描述面试 行为描述面试的要素 情景 --- 应聘者经历过的特定工作情景或任务 目标 --- 应聘者在这情景当中所要达到的目标 行动 --- 应聘者为达到该目标所采取的行动 结果 --- 该行动的结果,包括积极的和消极的结果, 生产性的和非生产性的结果 # 行为描述面试时注意 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 。如果应聘者讲的是抽象的观点,立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节,而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”,一定要问清楚我们是指谁。 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如:“您是如何作出那个决定的? ”或“您当时是怎么想的?” 如果应聘者不能想到任何具体事件,你可以通过自己的经历举例 ,向其描叙一个完整的事件,或让其思考和回忆以前的经历。 # 问的技巧 1 )开放式问题—得到广泛的回答 例如:业余时间您做些什么? 2 )封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如:是不是您负责整个项目的组织工作? 3 )清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择 例如:你认为产品质量下降的主要原因是什么 4 )假设式问题—假设一种状况,问对方如何处理 例如:如果您很长时间没有取得进展,您会怎样处理? 5 )重复性提问— 例如:你是说,我可以理解为。。。 6 )确认式体温—鼓励 例如:我明白你的意思 # 无领导小组讨论的组织与实施 一、概念 二、类型 1 、无情景讨论、情景讨论 2 、不定角色讨论、指定角色讨论 三、特点 1 、优点: --- 具有生动的人际互动效应 --- 能在被评价者之间产生互动 --- 讨论过程真实,易于客观评价 --- 被评价者难以掩饰自己的特点 --- 测评效率高 2 、缺点 --- 题目质量影响测评质量 --- 对评价者和测评标准要求高 --- 应聘者表现易受同组其他成员影响 --- 被评价者的行为仍然有伪装的可能 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制讨论题目 --- 对招聘岗位进行工作分析 --- 讨论题目必须有针对性 --- 案例应难度适中、内容合适、典型、现实 --- 保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 设计评分表 --- 应从岗位分析中提取特定的评价指标 --- 评价指标不能太多、太复杂,控制在 10 个之内 --- 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所 占分数 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制计时表 用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间,以测评被测评 折在讨论活动中的活跃程度。 对考官培训 应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训,理解方法、评分标准,必 要时进行模拟测试 选定场地 安静、宽敞、明亮。缓解压力 确定讨论小组 通常 6-9 人 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 2 、实施阶段 --- 宣读指导语 --- 讨论阶段 评分者的观察要点 --- 发言内容 --- 发言形式和特点 --- 发言的影响 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 3 、评价与总结 --- 参与程度 --- 影响力 --- 决策程序 --- 任务完成情况 --- 团队氛围和成员共鸣感 讨论会的作用 --- 交换意见,充分补充遗漏,对应聘者做出更全面的评价 --- 对于产生的分歧进行充分讨论 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 1 、无领导小组讨论的原理 此方法的实质通过被评价者的外在表现来反映其内在素质,故对被 评价者做出客观评价的主要因素 --- 评价者的知识和经验 --- 被评价者暴露的外在行为的范围 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 2 、题目类型 类型 方法 特点 考察目的 开放式 问题 提出简易的问题 答案范围广、无固定答案、答案易于 趋同、不易分别讨论成员的差别、题 目表达简洁、不易引起争辩 思考的全面性 , 针对性及思路 清晰性 两难式 问题 在两种利弊选项中选择 ,并说明理由 易于引起争论、易于被评价者发挥自 己能力、要使选项有对等性 分析问题的能力、语言表达能 力及影响力 排序选择 型问题 一个问题有若干备选答 案,让被评价者对其进 行排序,或从中选择符 合某中条件的选项 易于引起争论、主题内容及备选答案 设定有一定难度 分析问题能力、语言表达能力 资源争夺 型题目 给被评价者一些有限资 源,小组成员分别代表 自己和小组利益,争取 更多分配 能引起被评价者充分辩论,出题难度 大,关键是保证案例间的均衡性。 语言表达能力、分析问题能力 、概括与总结能力、发言的积 极性和灵敏性及组织协调能力 实际操作 型题目 给被评价者资源及解决 问题的建议,由其亲手 完成 他易引起争论,题目的可操作性强, 评价标准难把握,对评价者要求高。 主动性、合作能力 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 3 、设计题目的原则 --- 联系工作内容 --- 难度适中 --- 具有一定的冲突性 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 4 、题目设计流程 --- 选择题目类型 --- 编写初稿 --- 调查可用性 --- 向专家咨询 --- 试测 --- 反馈、修改、完善 # 心理测试 心理测试,是指在控制的情境下,向应试者提供一组标准化的 刺激,以所引起反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大,通常需选择专业的心理测试人员,或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型: 能力测试; 人格测试; 兴趣测试; # 对心理测试的评价 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个 性特征 测试具有一定的标准化程序,并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征,团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 # 情景模拟 • 根据被测者可能担任的职位,编制一套与该职位实际情况相关的 测试项目,将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,处理各 种问题,测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 • 适用范围:服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 • 运用方法:公文处理模拟法、无领导小组讨论法 • 测试的能力 – 语言表达:演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 – 组织能力(协调能力):会议主持、部门利益协调、团队组 建 – 事务处理:公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处 理 # a 4.5 背景调查 • 方式:电话、访谈、推荐信 • • • • • • • • 注意的问题: -- 只调查与工作有关的事情 -- 尽量书面形式记录 -- 重视客观内容的核实 -- 利用原始记录 -- 利用结构化表格 -- 调查应征得应聘人的书面同意 -- 估计调查的可靠程度 # 4.6 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 » » » » » » » » » 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员(职业经历坎坷或能力超强者) 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 # 招聘过程中应注意的几个问题 • 一、如何减少自己筛选简历的工作量 • 1 、在应聘要求中,如实,全面的写出自己的要求,以减少不合格应聘者的 求职者; • 2 、如通过电子邮件接收简历,要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式 编排,如:姓名,性别,应聘职位,学历; • 3 、如招聘量大,不要留下自己的联系电话,或在招聘广告中明确”谢绝来 访 / 电” • 二、如何回复未能通过面试的应聘人 • XX :非常感谢您能参加我们公司的面试,您专业的知识和丰富的经验,得到 了我们的认可。但是,由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人 才的原则,非常抱歉,此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我 们的人才库,一旦有更好的机会,我们会优先考虑您。谢谢! • 三、应聘申请表样本 #
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战略性人才规划与配置管理-超全102页
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HR面试官培训-面试官的必备技能及面试过程中注意事项
人力资源培训之—— HR 面试官技 能培训 PPT 演讲人 /XXXx Contents 目录框架 一、什么是面试 二、面试前、中、后 三、面试中应避免的误区 四、怎样成为一名合格的面试官 01 什么是面试 什么是面试 什么是面试 是一种面试官与应聘者之间相互交 流信息的有目的的会谈。它使招聘 方和应聘者都能得到充分的信息, 以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的 过程。 02 面试前、中、后 面试前、中、后 面试前 两要两不要 要:平等待人,言谈举止大方自信,富 有亲和力 要:着装正式、整齐,拥有高涨的工作 激情和感召力 请不要:在面试过程中接听电话。若一 定要接听也要到会议室外接听 请不要:简单的用手一指“在那里” , 而 要亲自将应聘者带进会议室 面试前、中、后 面试前 简历审查 姓名 ( 全名、姓氏 + 先生 / 小姐 ) 教育经历(连续性、适配性) 工作的连续性、成长性(工作时间长短、逆 向发展、公司背景) 工作经验的匹配度(工作经验与目标岗位的 匹配度) 性别、年龄、婚姻状况(适配性) 原工作地、现居住地、意向工作地(稳定 性) 期望薪酬要求(面谈、较低、较高、过高) 联系方式(开放、谨慎、粗心) 面试前、中、后 面试前 编制面试提纲 Situation/Task = Why 的情形 / 任务 应聘者面临 Action = What done and how done 者采取的行动 Result = Effect of Actions 动所带来的结果 应聘 应聘者的行 假设: 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或专业技能 面试前、中、后 面试中 气氛营造: •和谐 欲安人者先自安 深呼吸,暂时忘掉手头的工作 熟悉应聘者简历 自我鼓励:“我已经准备好了” •让应聘者放松的小技巧 寒暄破冰 礼貌的微笑、肯定的点头 全程的迎来送往 面试前、中、后 面试中 STAR 面试技巧:完整事例 您认为工作方面最成功的是哪一件事 情? 当时的情况是怎么样的? ---S 您面临了什么样的任务? ---T 您是如何做的? ---A 最终的结果如何? ---R 追问:剥洋葱、层层递进,才能够问到 具体细节。 面试前、中、后 面试中 提问技巧:开放式为主,多种方式共用 提问方式 定 义 举 例 应用要点 开放式 无固定答案,迫使应聘者 非回答不可 1 、你对 XX 的看法是什么? 2 、然后呢? 最常用、最有效的提问方式 3 、你曾经遇到最有挑战 的情况是什么? 封闭式 有十分具体的答案,一般 只需回答“是”或者 “否” A :你一直在从事 xx 软件开发的工作? B :是 此方式简介明快,未鼓励候选 人开口说话,应少用为妙 选择式 问题要求应聘者两者选其 一 你跳槽,是因为薪资问题还是工作本身 问题? 此方式鼓励候选人开口说话, 应少用为妙 同时连续提出好几个问题 你以前的职位都做些什么?你个人有什 么特长?你觉得自己的优势?劣势? 应聘者可能会遗忘答案。但岗 位对及时记忆有一定要求的可 采用 多项式 面试前、中、后 面试中 •有一家民营企业要招聘一位销售总监,老板问了三个问题: ① 我们公司的这个职位需要带领几十人的队伍,你认为你带人带得 怎么样? ② 你团队工作怎么样?因为这个职位需要到处交流、沟通,你觉得 你的团队精神好不好? ③ 我们公司是刚刚设立这个职位,压力特别大,需要经常出差,你 能不能适应这种高压力的工作状况? •这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好,谁都可以做出以下 答案: ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己,别人无法知道他说的是不是实话。老总这 样的问话方式,就是暗示候人必须说是。 面试前、中、后 面试中 自检 •你认为这三个问题老板应该怎么问,才能 获得他所需要的信息? ① 你之前带领的团队人员结构是怎么样 的,你一般都如何跟他们交流沟通? ② 你认为销售总监最重要的一项素质是什 么?你如何看待他的重要性呢? 有什么案 例可以分享吗? ③ 你之前的公司加班多吗?你如何看待工 作中的正常加班?你如何处理家庭与工作之 间的关系? 面试前、中、后 面试中 漏斗提问法 - 打破沙锅问到底 开放式提问 打 破 沙 锅 问 到 底 选择式提问 封闭式提问 完整事例 下一个事例 不完整事例 进一步完整事例 假行为事例 进一步取得正确事例 面试前、中、后 面试中 •不完整行为事例:指缺少 STAR 中任一部分 的行为事例 上次与客户洽谈合约,我是洽谈代表之一,那 次的洽谈气氛颇为紧张,双方各不让步,但最 后我们还是取得了大部份要求的条件。 •假行为事例:含糊的叙述、主观意见、理论 性或不切实际的叙述 我时常花时间了解客户的需求,这使他们感到 满意。 我认为我的工作热情能影响下属。 下次我面对同类事件时会知道如何处理 一般来说,我跟上司关系良好。 我计划在下半年进修硕士课程 面试前、中、后 面试中 •例一:我认为要当一位出色的主管,关键在于细心了解 员工需要,并尽量关心他们。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例,需补充以下资料: 1 )情况、任务; 2 )行动; 3 )结果 •例二:上次那名员工向劳动管理所提出仲裁,要求公司 支付违约金,形势对公司很不利。但最终我们还是没有支 付给他违约金。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例,需补充以下资料: 1 )情况、任务; 2 )行动; 3 )结果 面试前、中、后 面试中 倾听的五个层次 听而不闻:生理的听 假装听:被动听 有选择的听 专注的听 设身处地地听 面试前、中、后 面试中 倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的根基,倾听时应全神贯 注 倾听的 20/80 法则 :20- 提问 ,80- 应聘者说 多听少说 , 诱发应聘者多说,以多获得更多信 息 倾听陷阱 : 打断谈话 ( 不礼貌 ) 显得太忙 ( 看表、接电话、签字审批 ) 只挑想听的听易忽视真相,只看细节、事实, 忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当 : 只听、记录 , 不要当场下结论 面试前、中、后 面试中 学会倾听 •正常的 描述发生过的事情用“我”,而不是“我 们”或者没有主语 讲话很有信心,能够连贯一致地描述事件过程 讲述的内容明显与其它一些已知事实一致 •可疑的 讲述的内容罗嗦、重复,很难一针见血; 举止或语言明显迟疑 倾向于夸大自我 语言非常流畅,但听起来像背书 面试前、中、后 面试中 掌控面试的节奏 •总结性的问话 当候选人说得太长的时候,你非常自然地插进说:“哦, 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情,对 吗?”对方肯定会说:“对,对,对。”你可以马上话锋一 转:“那么你对那个方面的问题怎么看,有什么见解?”用总 结性的问话把他的谈话带过去。 •运用肢体语言 同样一句话:“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话 的时候辅以不同的肢体语言: → 变换姿势 正常人收到这样的信息会想:“我就讲到这儿吧,虽然他 认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 → 短暂的停顿 对方收到的信息是:“主考官还没听够,他不说话,我还 得再说一段。” 面试前、中、后 面试后 •能否告知贵公司的主营业务 --------- 统一口径 •能否告知公司的 XX 数据 •能否描述下空缺职位 •能否告知工作环境 •能否告知岗位的发展机会 ---------- 有所保留 ---------- 专业口吻 ---------- 且勿夸大 ---------- 且勿许诺 面试前、中、后 面试后 目的:及时记录关键点,避免 或减少面试误区。 记录的内容:个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试 维度和维度生出来的问题。只记录:关键词、案例、故事 记录的注意事项: 在面试测评表上直接做记录,或在简历处做标记 让应聘者知道你在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改,会给应聘者压力 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论,只记录事实,以便多份记录比较 面试前、中、后 面试后 原则:只选最合适、有发展 潜力的人 不要在面试提问阶段做面试评价 不要在面试评价阶段做录用决策 评分时应参考面试记录 极力避免主观因素的影响,要从记录中找证 据支持自己的判断。若没有支持证据 , 则应 得低分或提醒后续面试官进行澄清 面试评价与录用决策 03 面试中应避免 的误区 面试中应避免的误区 你不得不防的误区 首因或近因效应 光环效应 脱线风筝 面试官说话过多 只听不看 用最优秀的人,而不是 最合适的人 04 怎样成为一名合 格的面试官 怎样成为一名合格的面试官 02 04 熟悉岗位需求和岗位工作 能熟练运用至少一种专业面试 技巧 01 03 05 熟悉公司发展、企业文化、 熟悉公司招聘面试流程 具备招聘岗位所需的专业 规章制度 技术能力 怎样成为一名合格的面试官 06 良好的个人形象 07 良好的表达能力与分析判断力 08 客观公正,一视同仁 怎样成为一名合格的面试官 问题交流 人力资源培训之 HR 面试官技能培训 ppt 谢谢您的观看! 演讲人 /XXXx
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公司应聘人员登记表模版
应聘人员登记表 应聘职位 应聘部门 中文姓名 性别 出生日期 民族 户口 婚姻状况 身份证号 籍 最高学历 贯 专业 毕业时间 毕业院校 手 第一外语 水平 紧急联系人及联 系电话 机 QQ 或 MSN 电子邮件 目前住址 工作经历(从最近的经历开始) 起止日期 年/月 年/月 工作单位及部门 职位 离职 原因 工资 证明方式 当前薪酬档案社保及公积金状况 个人档案存放地: 已参加的社会保险项目:□养老保险 公积金 目前薪酬:月薪税前 期望待遇(月薪税前): 最低期望待遇(月薪税前): □失业保险 □医疗保险 □工伤 □失业 □住房 元/月 元/月 元/月 个人声明: 本人承诺以上所提供事实真实性,本人承诺个人提供的电子简历和填写的简历内容是一致 的,如有虚假愿意承担被解聘的后果。 应聘人员签名(日期):
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背景调查电话交流记录表模版
背景调查电话交流记录表 您好!鉴于[应聘者] 已向我公司提交求职申请书,我代表人力资源部想向您了解以下情况: 1、请问贵公司名称 2、请问您的职务、固定电话 3 、请您确认 [ 应聘者 ] 在贵公司的工作时 从[ ]至[ ] 间: 4、请问贵公司的规模/网站: 5、[应聘者]在贵公司任职期间的职位: 6、[应聘者]工作职责的简单描述 7、[应聘者]的最终薪金水平: [ ] 元/月 [ ] 元/年 8、[应聘者]工作表现哪些您最欣赏,哪些 最需要改善? 9、请您用三个关键词描述下[应聘者]? 10、[应聘者]与同事、上司的关系? 11、[应聘者]的离职原因? 12、如果满分是 100 分,您能给[应聘者]打 多少分,已得分数原因?缺少分数部分需要 改善提高地方有哪些? 13、非常感谢您与我交流。您是否还有其他 情况要补充吗? 记录人: 记录日期:
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招工录用登记表模版
招工录用登记表 姓 名 性别 民族 出生年月 籍贯 文化 程度 有何职业 技能(证) 健康 状况 婚否 (照片) 户口所在地 身 份 证 号 (办事处、乡 镇) 住 联系 电话 址 个 人 ︵ 简 要 ︶ 简 历 用人单位招用意见 劳动部门意见 录用意见: (盖章) (盖章) 年 月 日 1、 此表一式一份:由单位存入本人档案。 2、 需持:《失业(保险手册)证》、或务工《就业证》。方可办理录用登记手续。 备注 3、 “户口所在地”一栏:本市城镇户口持《失业(保险手册)证》的人员填写街道办 事处或乡镇名称; 本省、市、地州务工人员填至原籍地州、县;其他省份来昆明务 工的人员填至原籍省、市。 4、“住址”栏:填写户籍所在地详细住址。
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