03-公司战略地图模板
公司战略地图说明 主题/目的 股东价值最 大 方向及目标(goal) 策略 衡量指标 客户满意度 提升，续单 量提升，吸 引新客户 运营优化 持续成长 Z 问题？ 业务 行政 人事 IT
10 页
340 浏览
战略学习地图
战略学习地图介绍 1 --- 目 • • • • 录 --- 战略学习地图简介…………………… 03-06 战略学习地图结构…………………… 07-08 战略学习地图的绘制………………… 09-10 成功案例……………………………… 11-14 2 战略学习地图介绍 是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动 是员工在企业内学习线路图的直接体现 可以根据专业分工的不同，设立不同的战略学习地图 3 战略学习地图介绍 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图呢？ • 高度决定视野 通过学习地图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训 课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大 大超越了课堂培训 • 角度改变观念 管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工 作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困 境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识 • 尺度把握人生 德鲁克说：“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习 的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图 • • • • • 员工发展方向和路径； 快速的胜任工作任务； 提高员工是主动意识； 培训管理部门工作量化 扭转该部门“培训采购部”和“培训福 利 部”的尴尬地位； • 为提升管理人员做衡量标尺； • 计算培训成本的投入产出比； 2010 年 8 月 27 日 学习地图基本结构 专业 高管 晋升 包 部门 经理 晋升 包 主管 晋升 包 班组长 行政 轮岗包 高管 轮岗包 部门 经理 主管 轮岗包 轮岗包 老员工 专员 老员工 学习 课程包 新员 工宝典 2010 年 8 月 27 日 晋升 包 晋升 包 晋升 包 学习地图实施由三个阶段构成 • 学习 结 接受一项任务（领 导一个项目组）；在 岗实践和自我练习； 使用工作手册；接受 教导、辅导、环境熏 陶 实践 内外部的课堂培训；在岗 培训；阅读专业书籍和刊物； 参 加 专 业 会 议 ； 运 用 eleaming 学习系统 总 学习 部分 实践部分 70% 10% 总 结 部 分 2 0 % 2010 年 8 月 27 日 在论坛和会 议中分享；担任 讲师和教练 如何为集团绘制战略学习地图？ 工作岗位及流程 的梳理、收集与 汇总 根据收集到的流 程关键点划分规 划线路，建立能 力与任务模型 课程内容的设计 与训练强度、压 力和频率的设计 整体课程体系及 评估方案的建立 以岗位流程为重点，针对任务和能力两方面进行课程体系建设， 将“用以致学”和“学以致用”相结合，利用课后的多方式训练强 化学员记忆，已达到知识点的使用率和实用率。 2010 年 8 月 27 日 中华内训网提供的战略学习地图 主 要服务内容 • • • • • • 根据岗位进行年度课程体系的开发； 根据企业文化、企业组织架构选择课程包； 课程具体内容和讲师的提供； 培训现场的服务工作； 课程进度的跟进和辅导工作； 培训的评估和考核工作； 2010 年 8 月 27 日 企业应用学习地图的实践案例 “ 西门子卓越领导”管理培训 (Siemens Leadership •该项目是在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础， 以职 Excellence) 是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。 • 业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发 展节点相对应 的学习活动。该项目由五个级别组成 (Sl-S5) ， 各个级别的管理培 训课程与受训员工的职能级别一一对应， 例如接受 MC 课程的员 工，其职能级别也在 5 级。对管理培 训课程的效果评估与考察该员 工是否符合晋升标准的工作 是同步进行的。如果员工得到晋升，其 职能级别得到提升， 自然也就进入了下一级别管理培训课程的培 训，各级均以 参加前一级所获得的技能为基础，如下图所示。 2010 年 8 月 27 日 西门子管理者学习地图 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 总经理职位的能力要求 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中 May 的“战略远景”、 “风 险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方 面是需 要提升的。 2010 年 8 月 27 日
14 页
368 浏览
【流程】人才梯队建设培养流程地图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
2 页
413 浏览
如何绘制人才画像？
如何绘制人才画像？ 作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。我们的理解总是与业务部 门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要 靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相 亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合 要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部 门都没搞清楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开 始招聘了。二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职 责和要求理解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门 的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差 异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。作为 HR，我们与业务部门的思维差异 在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR 部门永远是向内思 考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才 会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会 有差异。好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。 这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构 成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 一、同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 二、关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 leader、事业部负责人等； 三、特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 一、聚焦岗位候选人背后的关键信息，可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身 上提炼。对工作内容及岗位需求的分析，对岗位、部门和组织结构的分析，对工作主体员 工的分析，总结相关部门关键人物的需求和偏好，提取关键要素。例如：我们要给我们现 有省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异 的员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律 ， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 二、关键能力画像，通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结 合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎 么办？可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我 们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 三、关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根 据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件 复盘等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 四、员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊 天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈，HR 不怎么了解业务的， 通过聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境 中了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数 据说话。 五、关键内容：教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人 格特质等内容。 六、人物模板：所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板 是有谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空 现实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱 有不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那 个地方，知名企业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在那个人才网站？大 家可以思考一下原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1.测评工具 没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买各咨询公 司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2.招聘过程 设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3.招聘结果 按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的 基本要素是否符合实际。 注意事项：1、要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2、一般是自己的员工， 也可以选择外部标杆企业的样本； 3、分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的 结果。 4、人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要 符合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
2 页
475 浏览
企业人才画像的建立和使用
企业人才画像的建立和使用 文/华恒智信分析员 企业有多种类型的岗位，如何确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人呢？ 企业通过建立明确的人才观，才能够准确的发现人才，清楚自己企业需要什么样的人 才。而通过人才画像的建立和使用，能够确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人。 阿里巴巴的人才画像是充分利用冰山模型来进行的，分为冰山上和冰山下两个部分。冰山 上是管理者在面试时一眼就能看到的，如面试者的学历、毕业院校、从业经历、工作经验 等等。 而冰山下的是管理者不能直接看出来的，它包括一个人的价值观、个性、态度、内 驱力等等，就需要通过合理的面试题目设计来进行考察。 通过人才画像，把你要招的人、岗位需要的人的特征描述出来。例如阿里巴巴在对销 售岗位进行招聘时，除了设计冰山上的如学历工作经验等的要求外，更加注重对冰山下的 潜质进行画像，并将需要销售人员具备的特征分为了驱动力、目标承诺、职业认同、学习 与思维、沟通影响力、情绪管理与压力应对能力、韧性与勤奋、外向与亲和力这八个方面。 在进行面试时，针对人才画像这八个方面分别进行单独的打分，通过对总体分数的汇 总来决定候选者是否符合阿里巴巴对销售人员的要求，具体评分方式以下图为例： 人才画像特质 驱动力 目标承诺 分值 评判标准 1分 在工作业绩上有基本的自我要求，能达到公司主管等制定的 基本业绩目标 3分 以结果为导向，在工作业绩上有成长，希望通过销售工作改 变自己，获得财富积累等个人中期目标 5分 具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成 长和突破，也希望自己的能力素质上不断提升，寻求自我成 长，挑战自我极限，希望通过销售工作实现自我价值 1分 设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更 高的目标采取无所谓的态度 3分 设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一 定的目标导向意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实 现目标产生怀疑 5分 设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工 作目标，具有强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚 持做各种尝试，愿意付出超常努力实现目标 职业认同 学习与思维 1分 认为销售工作只是自己谋生的方式，不值得过多投入，在有 可能的情况下会选择转行 3分 认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是 适合做销售工作的，在工作中获得了一定的乐趣 5分 认为销售工作收获很多、充满挑战和乐趣，通过销售工作不 仅能为自己积累财富，也能为他人创造价值；自己已经做好 准备投身于销售事业，并愿意将这份工作介绍给其他人 1分 用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信 息进行分析综合、比较和推理，获取有价值的线索；不善于 从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧 3分 具有更多的信息来源，尝试利用各种方法来获取有利于工作 的信息；能通过对自身实践的反思和与他人交流等方式，总 结掌握销售规律和方法技巧 5分 能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信 息；能快速适应公司政策、市场、客户的变化；善于对工作 中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住 问题的本质 1分 能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往 忽视细节，不能准确领悟言下之意，不能做出适当回应 3分 能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾 听，并能清楚地表达自己的想法；能运用印象管理技巧，塑 造专业、值得信赖的形象，获得客户信任 5分 能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和 想法，对客户的表达内容能快速把握要点和本质；善于营造 积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性 和感染力 1分 遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时会将消极的 情绪带到工作中；缺乏应对压力的技巧 3分 遇到压力和挫折时能及时调整心态，基本掌握了压力应对技 巧；注意控制自己的情绪 5分 具有良好的心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各 种技巧调节自己的情绪，遇事沉着理性 1分 工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜 欢走捷径，不愿意花过多的时间工作 3分 工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到 较大困难时不能坚持到底 5分 工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苫耐劳的 精神对待工作中出现的问题；能承受高强度、高密度的工作 量，并愿意为销售工作付出大量的私人时间 沟通影响力 情绪管理与压力 应对能力 韧性与勤奋 外向与亲和力 1分 不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与比 较类似或者对自己友好的人建立关系 3分 具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想 法和感受，能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好 关系 5分 乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于 调动他人情绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人 建立友好关系
3 页
429 浏览
战略地图
开发策略： 冲量保利润； 进攻策略： 冲量冲利润； 抢占策略： 冲量减利润； 低 市场占有率 高 维持策略： 保量保利润； 低 高 利润 注：假设每个区域的市场容量相等，市场占有率=销量/市场容量，可近似的用 销量来代替。 一、往年销售分析 年度销量统计分析： 大区划分初步设定： （1）东北区：吉林、辽宁、黑龙江 （2）华南区：广东、广西、海南 （3）西南区：云南、贵州、四川、重庆 （4）西北区：青海、甘肃、陕西、新疆、内蒙古（部分） （5）华东区：安徽、江苏、浙江、上海、福建、江西 （6）华北区：北京、天津、河北、山西、山东、内蒙古（部分） （7）中央区：湖南、湖北、河南 目标设定时，关注如下： （1）应能分解至总量、各类产品、老客户维持数量与新客户开发数量。 （2）应分别分解至每月、每个大区。 月度销量趋势分析： （1）总量月度销量比例： 38：42：56：48：33：24：32：24：21：16：14：13 （2）小柴月度销量比例： 3：8：14：11：7：5：7：5：4：3：4：3 （3）大柴月度销量比例： 22：17：25：15：13：11：9：7：7：9：5 作为拆分月度销量的初步依据。 利润统计分析： 目前尚未提供利润表。 销售成本分析： 目前尚未提供利润表。应针对其广告、运输、宣传、经销商奖励、业务等费用 全方位分析。 二、宏观政策分析及行业分析 （1）农补政策目录范围变大，但针对本企业范围缩小了； （2）目前行业形势平稳； （3）目前整个行业小柴市场容量略扩大； （4）受季节、气候影响变大较大。 三、竞争对手及自身分析 （1）金坛地区生产能力扩张，本企业所占比例缩小； （2）消费者对品牌敏感度不高，品牌威信开始下降，对价格敏感； （3）铺货费用最高峰在 2000 万； （4）分销商数量目前部分地区有减少趋势； （5）目前本企业规模尚可，设备更替中； （6）行业协会作用不大。
4 页
377 浏览
【PPT制作小图标】可拆分的世界地图和中国地图
可拆分的中国地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分 可拆分的世界地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分
2 页
460 浏览
促销员学习地图(美化版)
岗位学习地图（促销员） 跨岗位族所需学习的基础课程 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 岗位行为规范 实地操作 面授 3H 产品知识 面授 2H 2H 促销主管 面授 3H 工作流程 面授 7H 面授 笔试+模拟练习 面授 促销主管 笔试 销售人员自我管理 笔试+模拟练习 促销主管 4H 市场管理岗 面授 绩效飞轮 笔试 笔试 促销主管 人力资源部 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 面授+现场指导 案例编写训练营 笔试+实地操作 培训中心 2天 面授 TTT之授课技巧 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 2H 储备主管实训班 销售主管 如何辅导新员工 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 促销员 销售操作岗 √ 岗位族类型： 销售管理岗 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 岗位名称： 促销主管 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 2H 岗位手册 课程名称 市场经理 2H 办事处制度 促销主管 笔试 笔试+实地操作 笔试 面授 企业管理部 模拟练习 课程名称 面授 促销员专业销售技巧PPSS 企业文化 课程名称 促销员客情的建立与维护 销售主管 面授 3H 课程名称 促销主管 2H 商务沟通 技术部 模拟练习 实地操作 笔试 产品定位、价格 促销主管 面授 3H 笔试 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 培训中心 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 级别： M 级 工作时间： 5 年以上 说明：“绩效飞轮”是该岗位需要学习的课程，“2H”是授课时间，“面授”是授课形式，“笔试”指课程 的评估方式，“促销主管”指该课程的输出岗位。 漓泉营销系统岗位学习地图（例：促销员） 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 面授 岗位行为规范 3H 笔试 促销主管 2H 面授 销售主管 工作流程 7H 面授 岗位手册 笔试+实地操作 笔试 面授 笔试+模拟练习 促销主管 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 面授+现场指导 面授 笔试+模拟练习 储备主管实训班 销售主管 4H 笔试 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 案例编写训练营 笔试+实地操作 2天 培训中心 面授 TTT之授课技巧 如何辅导新员工 促销主管 人力资源部 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 促销主管 笔试 橙色表示待学课程 市场经理 2H 办事处制度 面授 2H 无 销售人员自我管理 促销主管 促销主管 笔试 入职前岗位 面授 面授 面授 3H 实地操作 2H 促销员专业销售技巧PPSS 企业管理部 模拟练习 2H 促销主管 促销员客情的建立与维护 面授 3H 企业文化 笔试 笔试 商务沟通 技术部 模拟练习 张三 促销员（E级） 产品定位、价格 面授 3H 产品知识 姓名 职位级别 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 实地操作 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 培训中心 级别： M 级 工作时间： 5 年以上
3 页
364 浏览
公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
4 页
480 浏览
hr如何构建人才地图
hr 如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大 中 小 【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战” 的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一 场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当 今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什 么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进 程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才 缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人 才梯队：第一级是 5 万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球 500 强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是 500 余万名能够胜任大型企 业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是 1，500 余万名能胜任 大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目 标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才 速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要 10 年以上的时间， 而在中国，甚至 5 年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须 速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企 业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp 公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收 入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下， 仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司 的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一 个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所 保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦” ! 基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业 的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局!在人才 争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺 战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略!很遗憾的是，很多中国企业缺乏清 晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低! 从人力资源管理升级到人才管理 人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决!很遗憾的是，很多企 业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快 速长成。当在短期内看不到成效时，ceo 们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”! 人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘— —建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈! 企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在 过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管 们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践 并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反 应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力 培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时 才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。 由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会 通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效 益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这 一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的 业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更 需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法： 平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地 关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多 数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。 人才管理(talent management)，这一概念 2000 年左右在美国被提出来， 并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁， 已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国 呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的 公司首先不是一个简单的产品公司(product company)，同时也不是一个简单的 服务公司(service company)，而是一个真正的人才公司(talent company)。 人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人 力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑 进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程 和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的 hr 要更懂得 战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服 务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整 体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。 那么，何谓人才管理体系呢?即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人 才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、 评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 图：一体化人才管理体系 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人 才差距持续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： 哪些人才是企业发展所急需的? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”? 2、评估现有人才： 企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样? 3、弥补人才差距： 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距? 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使 人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势;其次，从员工层面看， 能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到 人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的 人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工 在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决 于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以 及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线 中有哪些能够帮助他们实现这一目标? 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和 岗位要求如何匹配?员工能力如何持续提升以适应其职业发展?员工能力如何经 过团队学习、知识显化等耦合为组织能力?如何保证连续的人才供应? 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人 才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和 选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果 所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口， 一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人 才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等 it 技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地 形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能 岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依 据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价;对不同层级关 键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企 业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接 受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面 预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键 人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相 关的分析。 2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明 确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果， 将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗 位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要， 直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。 3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外 部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略， 包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、 职业发展等，形成关键人才规划的体系。 图表：人才地图构建方法论 依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图， 包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配 度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要 回答以下关键问题： 哪些岗位的人才是充足的? 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的? 哪些是目前就出现了短缺? 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任? 哪些人员胜任目前的岗位? 哪些人员目前岗位尚不能胜任? 同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩 提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供 了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致 同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针 对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部 招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提 出建议，如下图所示： 人才地图的表现形式 1、常见的人才九宫格示例 在人才管理制度中，最有名的非 ge 公司的 session c 莫属。“session c”是 ge 公司的年度人力资源评价流程，ceo 杰夫?伊梅尔特说：“这个根据我 们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是 我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到 ge 各业务集团无 可匹敌的人才。” “session c”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及 对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。 “session c”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。 当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如 adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。 当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图 所示： 2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图 另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的 信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。 准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要 1-2 年，以及需要 3-5 年。根 据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直 观，可以采用下图的模式来展现，见下图。 图表：人岗匹配分析 图表：关键岗位继任计划 3、更复杂的人才地图示例 对 ceo 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队 往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才 地图里?如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调 类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负 责的岗位，如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗 位，如采购、it、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技 术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不 同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出 了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色 表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发 展潜力)，以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。 最佳实践：一家银行(consumer bank)的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families) ——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战 略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量 两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值? 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求 ? 未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求? 在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业 的具体案例指出，有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80%以上的 战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公 司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员 工 100 名，不足公司员工总数的 7%。 战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的) 具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略 产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功， 取决于它们在培养这些不到 10%的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套 具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体 要 求 ， 这 一 项 工 作 通 常 被 称 为 “ 岗 位 描 述 ” (job profiling) 或 “ 素 质 建 模”(competency model)，如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成 现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过程，为人才战略的实施建 立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是 “能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本的战略准备度。 人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度 反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定， 组织能力中的“客户管理业务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该 公司目前只有 30 名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力 资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 a(入门)：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和 技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序， 但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解 存在偏差。 b(熟悉)：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识 和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握 的地步。 c(掌握)：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问 题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 d(精通)：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原 理，有效解决工作中的疑难问题。 e(权威) ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前 沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人 才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授 在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行 (consumer bank) 的案例，这是从罗伯特?卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一 个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提 供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确 定了 7 个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源 经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一 个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方 案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部 流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的 关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完 成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具 备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师(mentor)或职业发展经理就 评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、 同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己 的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标 的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这 一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资 源团队发现仅有 40 名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40%。 在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资 本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 hbr，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略 准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何 与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。 第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显 示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出 了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能 的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。 综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在 两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好(准备度分别为 100%和 90%)，但 是，在两个客户管理流程(准备度仅为 40%和 50%)和一个创新流程(20%的准备 度)方面表现欠佳。人力资本的综合准备度(红色区域)为 65%，这是所有 7 个战 略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多 快的速度实施新的战略。
16 页
405 浏览
从战略地图到学习地图_最新_免费
如何绘制学习地图 有句广告词这么说："我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。"同样一句话，也适用在许多 主管或经理身上，对他们来说，同样也是："我是当了经理后才学习当经理的。"一项权威的 研究表明，有 56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。 如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构 往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展， 就如同开车？？一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的 动力和能量。这就是学习地图的关键意义！ 一、什么是学习地图 学习地图，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工 在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包 括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、研讨会等。 通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司 最高领导人的学习发展路径。如图表 1 所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线 条学习路径、管理线条学习路径等。 在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有 两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。 晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了 帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工 需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到 管理能力，学习管理技巧及工具等。 轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发 生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时 间内能快速掌握新岗位的工作内容。 在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰 职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容， 使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有 相应的学习支持。 二、为什么需要学习地图 "高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生"，这是 CCTV10 的著名广告词，也是 为什么需要学习地图三个最好的理由。 （一）尺度：为员工职业发展提供动态的能力标尺 传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。 但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体 的路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。 而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通 员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线 或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线， 即"Y"型发展通道。 学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其 所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均 能提供"Y"型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和 安排提供不同岗位的轮岗包。 同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学 习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。 （二）角度：不仅方便企业，更有益于员工 学习地图既满足员工个人发展的需要，又便于培训部门管理实施。 从培训部门的尺度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年 度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的 学习活动。例如，对于轮岗非常频繁的企业来说，学习地图中轮岗包的设计应以岗位标准 化课程为主，提供给员工 2-3h 的在线学习课程，能够迅速掌握新岗位的工作要求；而对 于晋升成为管理人员的轮岗而言，轮岗包的内容应更为具体，多个内容组合成为一个大的 行动学习项目更适合。 从员工角度来看，学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么 内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。同时，也能让员工 深入理解到学习内容和学习目标之间的关？性，并以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升 为导向"？建构自己的"个人学习发展计划"，如图表 2 所示。在众多课程中，拟定出最适当 且最佳的课程修习路径，养成"自主学习"的能动性，安排自我学习进程。 个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训 部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求， 变为员工根据工作需要自己制定学习目标。 （三）高度：超越通常意义上的课程体系 学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越 了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅 仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。 员工能力的提升需要丰富的"营养套餐"，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并 和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐 点，是决定学习地图"导航性能"的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习 最好是"自助餐"的形式。 在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。与一个知识 点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网 上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团，等等。 学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种 学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。在进行学习活动设计时，从不 同活动阶段入手，分析参与人群的需求特点，进行有针对性的体验杠杆设计，将有效提升 学习兴趣。 但随着学习发展领域理论与实践的发展，各种新的学习方式层出不穷。引入多种学习 方式，不仅能让学习收到更好的效果，学习方式的多样化也是激发员工学习兴趣的重要手 段。但这时，如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。以学习内容的 分类和学习方式的分类，进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配，就可以得出 其对应的最佳学习方式。这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素。 三、如何绘制学习地图 学习地图的绘制方法包括四个步骤：工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如 下图所示。四步骤的成果分别是岗位库、能力库、学习内容以及学习地图。 （一）步骤一：工作分析 在企业学习地图绘制过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：工作分析是基础性 的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程 的提供上将会出现偏差；工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是 与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。 通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重 复以及学习地图规划的复杂度。 （二）步骤二：能力建模 在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所绘制学习地图 的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。 基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战 略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上， 而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清 晰的描述。 所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的，否则无 法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模 型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力 模型中不同的能力间不重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传 播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。 同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中 级以及初级三个级别。 （三）步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、 学习内容分类以及学习内容分级。 学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应 的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念 的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。 在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容 的听众对象，不同培训对象所需求的学习学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些 抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。 分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作 伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继 续分解。之后，即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章 节）。最后，组装形成所需的学习学习内容，完成学习内容映射。 学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与 分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。 （四）步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学 习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径 形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学 习地图。 结语 基于能力模型的企业学习地图绘制方法已经在北京移动、一汽大众、周大福等企业得到 成功应用，该方法使得企业的学习体系能够根据战略目标的变换而动态变革。 当企业战略变化时，企业的组织结构将可能发生变化，岗位的职责也将可能发生变化， 则可通过工作分析传递于能力建模阶段。组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的 要求，通过学习内容设计步骤，将建立新的、修正后的企业学习地图，迅速、及时地支撑企 业的变革与战略调整。 从战略地图到学习地图！
8 页
373 浏览
招聘地图法
招聘地图法 工程部门接到一个大项目，近期提出了招聘大量工程师的需求，时间紧迫。而部门总 监 A 的情况比较特殊，他常驻外地，每月只有 3 天时间在北京，而这部分工程师的面试全 部安排在这三天。这个月，招聘专员 B 无数次加班终于筛选出足够的面试人选。但是没想 到，由于工程师这样的特殊职位，对招聘专员的技术能力也有一定的要求，提供的面试人 选全都难以符合总监 A 的要求，总监 A 大怒，严厉呵斥招聘专员 B，由于职位悬殊，B 无 以回应，嚎啕大哭，总监 A 训罢便向 HRD 的办公室走去。招聘经理 C 面对此突发事件没 有任何表示。 「案例分析」 读完此案例，我第一感觉是：除这间公司的人力资源管理招聘体系有可圈可点外。公 司的沟通管理体系更是一大薄弱环节。案例中的招聘专员 B 积极的工作态度是值得赞赏的； 招聘经理 C 面对工程部门总监向自己下属严加呵斥时，没任何表示，确实令人不由得怀疑 其处理突发事件的能力，自然这与招聘专员 B 没寻到合适的工程师有直接关系，作为直接 上司，当突发事件发生时，如何向下属提供工作支持是不可缺少的；工程部总监为完成项 目需大量工程师的焦急心情可以理解，但作为公司高层应该有较高的自我约束能力，发现 问题后向人力资源总监提出来较宜，商讨的层次与层面不一样，其重视程度自会不同。作 为人力资源总监对此项目的增加而导致工程师需增加的招聘方案如何实施的监督方面，亦 值得注意，关注工作进度是作为高层管理所必备的素质。在此案例中，笔者认为该公司在 以下几个方面需要检讨。 一、画出招聘地图，有序作战 在此案例中，在招聘专员 B 和招聘经理 C 和人力资源总监缺少一条线，似乎他们之间 是单独作战，招聘专员 B 尽管找候选人资料，话退一步讲，即使这个项目由 B 负责，但 B 向工程总监 A 推荐候选人资料前，C 和人力资源总监的监督也是失控的，否则招聘结果也 不会出现如此大的落差，最应检讨的是人力资源总监。另外责任人就是招聘经理 C，对整 个项目的招聘进度失控，至少从招聘结果来观，B 从 C 处得到的工作支持一定很有限，使 B 陷入了孤军作战的境遇，这是很可怕的。 我们常常在电视上看到一些战争片时，当要冲锋时，在指挥部里，军队的首长首先是 要地图，然后分析需要进攻的对象在何处？敌方的兵力部署如何？敌方指挥官的作战特点 如何？通过分析后，才发了发出进攻命令，对于战埸上的突变，在瞬间就做出了应对之策， 似乎常人认为不可能的事，但却取得了意想不到的好效果，其实，这与指挥员长期积累的 作战经验分不开的，没有长期的思考积累，瞬间突破绝非易事。 在企业的人员招聘过程中，各路商家高手不也是在作战吗？这个战埸是文化战埸，是 没见硝烟的战埸。我们为了人才，四处奔波；为了人才，不惜出国；为了人才，面目憔悴； 为了人才，忍辱负重。即然作战，每一个指挥官都想胜利，但确少地图的作战将注定落后 于人，处处挨打，要有出奇不备的作战策略和严谨的招聘态度，这些均要体现在企业的招 聘政策里面，化抽象为具体。那么，什么是招聘地图呢？ 地图，是标满了一个区域的地理位置、所辖地方的名字、交通路线、比例尺等，地图 的目的是让使用者能按照图上所标顺利到达目的地。同样，招聘地图应包含以下内容：招 聘人力资源的位置、获得这些人力资资源的方法、负责人、进度安排、可能发生问题的预 见和整体招聘策略等，尤其是对于突发项目的招聘更需要招聘地图，因为通常这类型的招 聘项目是带有时间限制的，这类方案成功与否最能体现人力资源团队的整体作战能力的配 合。建议作为招聘人员必须将“招聘地图”刻在大脑里，灵活运用，将不致勿忙工作。 二、苦练招聘技艺，实力作战 在有了“招聘地图”后，这仅只说明，你清楚了你需要招的人在哪里？如何到达那里？ 但这还刚是开始，切莫忽视了自己本身应掌握的招聘技艺的锻炼。 我们浏览一下专业的电子招聘网站，会发现众多企业都在用。但从招聘结果来看，有 喜有悲，可谓是“一家欢喜百家忧”！这是为什么呢？ 我们也可到大型的人才现埸招聘会去走一遭，会发现人山人海，但当用人单位拎袋步 出招聘会现埸的那一刻，作为招聘人员有几个笑逐颜开？ 我们也可听听求职者的声音，“投递简历时，招聘人员瞧都不瞧一眼说等通知！” “若是再多问一句，人家会不耐烦的。”“现在招聘人员 N，人家是主人，求职者是仆 人。”“厂家招聘人员素质不高，通常是一个文员，与她（他）谈技术问题，根本听不懂， 仅是收收资料而已。”“在网上申请职位后，很多时候都是石沉大海。” 作为招聘专员来讲，在规定的时间招不到合适的人才加盟公司是痛苦的；作为求职者， 找不到合适的工作是痛苦的。究竟是什么联系了这两个痛苦呢？有没有良药来解决呢？ 在案例中，招聘专员 B 在招聘工程师时，如果将候选人的资料先与工程部技专家一起 进行筛选就好了，或着邀请工程部技术专家给予先初步面试，招聘效果为更佳。作为招聘 专员，首先要充分理解企业的招聘政策和企业的业务流程，不是要求你象专业技术人员一 样精通，但最起码的技术概念应有所了解，如招聘一个五金模具设计工程师，你要掌握模 具的设计流程、模具钢材的材料特征、设计五金模具容易出现的问题如滑块等，否则，你 是很难在很短时间判断出候选人合不合适，拿回资料交用人部门审阅时，用人部门仅能从 简历上判断，这是很不对的，因而作为招聘专员应先从自身招聘技艺炼起，如果真如此， 炼成火眼金睛就不远了。 三、化危机挽狂澜，沉着作战 作为主管，要有对坏消息的思想准备和经受风暴的毅力，这是生活的一部分。要有定 力并且能够应对打击。作为招聘经理 C 处理危机的能力有较大的完善空间，同时招聘专员 B 亦及时地向 B 报告该招聘项目的进度情况以及遇到的一些棘手问题，这样先将问题在人 力资源内部消化，自然，招聘经理 C 若处理不了，要第一时间向人力资源总监报告寻求管 理上的支持；若是 C 知道了招聘进度而不加处理的话，问题就相当严重了，公司应当考虑 C 是否适合担任招聘经理的职位。不管怎样，作为招聘经理，应有化解危机的手法，通常 是采用“借力”的方法来处理类似危机，在接手此招聘项目时，先同工程部总监 A 进行沟 通，建议是否成立专门的招聘项目小组，因为自己对技术不是十分了解，可否委派一个专 业技术人员对招聘人员进行技术指导，由技术人员先对候选人作些初步面试，然后再集中 约筛选后的候选人进入由工程总监主持的面试。等工程总监面试的时候，将初试时面试记 录一起交给工程总监 A 作参考，我想，即使招聘效果不十分理想，工程总监 A 也不会大斥 招聘专员 B 的。只所以对 B 大加训斥，我想有两方面的原因，一是承受着人员短缺的压力， 二是对人力资源部的招聘专业程度非常不满。 在项目立项前，作为项目经理一定要有前瞻性，预见会发生的问题，预防才是解决危 机的最好方法。作为招聘经理，C 应该认真考虑一下目前招聘运作流程，立即提出修改意 见。 四、注重沟通实效，系统作战 在此案例中，沟通存在误区。首先是在人力资源部的作战系统内部信息的传递必须是 畅通的，但从案例陈述中，感觉到存在沟通问题，如 HR 总监与招聘经理 C 之间，招聘经 理 C 与招聘专员 C 之间，谁与工程总监 A 单线联系。从案例中，似乎招聘专员 B 是项目经 理，但如此重要且紧急的一个招聘项目应用 HR 总监来作为项目经理（至少应是招聘经理 B 担任），因为在具体的招聘工作过程中，有很多意想不到的困难，如招聘经费等，这些 都不是在招聘专员的职责范围内可以解决了的。 与工程总监 A 沟通，由 HR 总监或招聘经理 C 直接沟通较宜，因为项目的实施过程中， 招聘专员仅是前线作战人员，是需要更高一级主管来支持，如果我们将工程总监 A 作为客 户来看，不很容易理解为什么应有人力资源部更高级主管来沟通了。 当然，工程总监 A 对招聘专员 B 严加训斥的行为也是不对的，从管理学角度来讲，工 程总监仅是 B 的上级而非上司，作为上级可以作为下级的教练身份出现，绝不是裁判的身 份。因而，工程总监 A 可以向 HR 总监提出抗议，或更高级主管进行投诉。要有能力控制 情绪不向下级发火，因为招聘专员 B 的工作成绩最终是由 HR 总监评定，而工程总监只可 以向 HR 总监反馈招聘效果。 通过有效沟通，只有人力资源总监、招聘经理 C、招聘专员 B 和工程总监 A 一起互动 起来了，共同作战，招聘战役才会更富有成效。 综合以上分析，我们不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握人事测量 工具，而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见 问题的能力。这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后，你才有 信息在人才的争夺战中取得节节胜利！
3 页
391 浏览
中海发展制度地图
【制度地图】说明：：黑色字体为现有制度，灰色字体为规划中制度，不包含与制度相关的通知等文件 制度内容 公司 公司 治理 章程 一级（公司制度） 二级（业务线制度） 公司章程 议事 公司执行董事会主要会议议事规则 规则 公司管理层主要会议议事规则 区域公司经营管理主要会议管理办法 地区公司经营管理主要会议管理办法 组织 区域公司制管理办法 设计 区域公司员工队伍规模及结构 管理办法 地区公司员工队伍规模及结构管理办法 区域及地区公司部门设置及岗 位管理办法 基本 制度管理办法 政策 保密管理办法 招标管理办法 经济合同监督管理办法 地区公司“三重一大”事项监督管理办法 制度内容 运营 战略 管理 管理 一级（公司制度） 二级（业务线制度） 人力资源三年规划 经营 区域公司经营管理考核办法 管理 地区公司经营管理目标责任制管理办法 商业地产经营管理目标责任制管理办法 企业 文化 公司联谊会章程 品牌 品牌管理办法 管理 商标管理办法 制度内容 业务 规划 管理 设计 一级（公司制度） 规划设计管理制度 《中国海外》编辑管理制度 二级（业务线制度） 设计变更管理制度 区域公司规划设计管理制度 地区公司设计管理制度 《招标管理办法》规划设计实施细则 区域及地区公司办公室装修设计管理规定 设计标准化及研发管理办法 规划设计管理考核办法 营销 营销管理条例 策划 营销策划管理实施细则 购房客户特殊要求审批权限管理规定 销售价格特别优惠折扣审批权限管理规定 售楼中心及示范单位装修费限额管理规定 营销费用管理细则 商业 管理 中海发展商业地产管理制度 商务休闲中心管理规定 项目 项目策划管理办法 发展 住宅精装修工程管理办法 项目发展进度管理制度 工程质量管理制度 施工安全管理制度 施工现场形象标识系统实施细则 分项工程技术标准 工程规范 合约管理制度 项目成本管理制度 开发项目移交物业验收管理办法 集中采购物资管理办法 客户 入伙前后工程质量查验销项管理办法 关系 地区公司销售卖场物业服务工作管理办法 中海会专项经费管理办法 地区公司客户服务管理考核办法 中海地产系统对物业服务效果考 法 日常维修管理办法 委托维修管理办法 物业 地区公司销售卖场物业服务工作 管理 投资 管理 中海发展投资管理制度 结构 建筑结构管理部管理职责及管理 管理 关规定 制度内容 一级（公司制度） 二级（业务线制度） 职能 效能 不相容岗位分离实施办法 效能评价实施办法 管理 管理 效能监察管理办法 投诉与举报管理办法 效能问责暂行规定 诫勉谈话制度 法律 事务 法律事务管理制度 上市公司法律秘书管理制度 财务 会计制度 会计 销售财务管理制度 成本管理制度 管理费用审批和报销管理制度 财务信息化管理制度 会计档案管理制度 预算管理制度 统计管理制度 财务信息披露管理制度 税务管理制度 地区公司重要财务岗位管理办法 资产 资金管理制度 管理 办公资产管理办法 资本运营管理制度 资产管理制度 人力 中海发展人事管理权限若干规定地区公司领导班子成员考核办法 资源 地区公司领导班子成员任职资格 地区公司人力资源管理考核办法 区域公司人力资源管理考核办 法 高级经营管理后备人才管理办法 地区公司梯队人才及潜质人才管理办法 海无涯网络学院管理办法 员工绩效考核优化指导方案 地区公司中层管理岗位相关职务 管理办法 员工异地交流管理办法 员工轮岗实习管理办法 员工调动管理办法 员工职务行为准则 新员工入职管理指导意见 员工离职管理指导意见 创新奖评审办法 专业奖评选办法 优秀员工评选办法 员工旅游管理办法 党务工作管理办法 地区公司重要财务岗位管理办法 招标岗位管理办法 新员工入职导师管理办法 社保信息管理平台管理办法 新员工培养管理办法 内部讲师管理办法 培训教育经费管理办法 人力资源管理专业任职资格认 证管理办法 内部竞聘管理办法 行政 后勤 公文管理规定 接待管理办法 档案管理办法 车辆管理办法 印章管理办法 公共 公共关系管理办法 关系 公关危机管理办法 信息 信息化管理制度 化管理 网站管理制度 信息化应用考核标准 知等文件 三级（各单位内部制度） 四级（指引性业务制度） 总部员工代表会议管理办法 总部部门设置及编制管理办法 审批平台管理工作指引 三级（各单位内部制度） 四级（指引性业务制度） 品牌宣传素材库建设指引 三级（各单位内部制度） 规划设计中心管理制度 规划设计实施细则 公室装修设计管理规定 四级（指引性业务制度） 住宅项目规划设计管理指引 商业项目规划设计管理指 引 营销策划中心内部管理制度 审批权限管理规定 折扣审批权限管理规定 位装修费限额管理规定 系统实施细则 项目策划工作指引 项目发展计划安排指引 工程质量通病防治工作指引 工程竣工质量验收移交工作指引 房地产开发项目工程管理流程指引 工程质量管理工作指引 项目后评估工作指引 总承包工程技术标评标指引 交房标准 验收管理办法 查验销项管理办法 全程客户服务工作指引 物业服务工作管理办法 客户信息安全管理指引 管理考核办法 客户服务监管体系考评标准 项目及周边不利因素提示工作指引 入伙前产品自查与分户验收 精装修交付风险防范及保修处理指引 物业服务供应商监督指引 维修类投诉处理流程指引 非维修类投诉处理流程指引 投诉赔付流程指引 重大维修管理工作指引 工程质量保修协议 客户发文工作指引 中海会管理指引 空置房巡检规程 客户服务档案管理工作指引 客户服务首问责任工作指引 产品调研指引 客户服务风险预警工作指引 客户关系类突发事件应急机制 客户关系类危机事件处理指引 入伙组织管理工作指引 CRM使用指引 点击录入及跟踪销项系统操作手册 三级（各单位内部制度） 四级（指引性业务制度） 内部控制与风险管理检查评 岗位风险防范指引 价办法 效能监察工作手册 岗位管理办法 总部人力资源管理制度 员工职业发展平台建设工作指引 人力资源管理案例奖管理办法 EHR系统操作指引 总部中基层员工任职资格管 新员工入职管理操作案法 理办法 总部部门绩效考核办法 海纳招聘管理案法 总部部门高层管理岗位相关 海之子招募管理案法 职务任职资格管理办法 及潜质人才管理办法 岗位管理办法 地区公司部门经营管理目 标责任制考核操作指引 总部写字楼管理规定 总部电话传真使用指引 总部食堂管理办法 总部会议室使用指引 总部用车指引 中海大厦员工停车位申请指引 总部办公用品领用指引 软件开发管理办法 总部机房管理工作指引 视频会议工作指引
6 页
363 浏览
人才地图的 5W1H
人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 猎头公司 招聘管理部 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 社交招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 领英 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 行业公众号 脉脉 微博 朋友圈 知乎 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 公司项目是否 2 企业运营是否 4 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 1 3 5 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
28 页
338 浏览
【人才画像】模板：人才画像02
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
1 页
415 浏览
如何通过人才画像招聘到合适的人
如何通过人才画像招聘到合适的人 我们知道企业“招人难”、“留人难”这些是企业面临人才基础建设 的重要问题。首先招人难是由于“招不对”不清楚岗位要求，人员与 岗位不匹配；二是“招不到”不知道去哪里找，招聘渠道单一；三 是“招不好”在面试过程中把握不清楚标准，不清楚岗位特性及要 求。其次企业还面临着留不住人的问题，留不住人首先是员工对其岗 位或职场与自己预期不一样，面试时所了解的内容与实际工作等不 符合等等，其次是员工没有感觉到公司或领导的重视和认可，觉得 在公司里没有发展和上升的空间，最后就是员工心态和状态的一些 变化，不能尽快的融入到公司，与同事之间沟通相处、或是由于员工 自身对工作和生活的压力过大等等，对领导和公司失去信心等等。 当我们知道了原因的根本，我们就要想办法去解决，这里介绍一个 工具，就是运用人才画像去寻找符合公司岗位要求的人员。 首先公司对所要招聘岗位定位不清晰，对人员要求不严谨，所以 目 前最需要的就是制作人才画像，这样才能快速明确招聘目标，更快、 更精准地实现高绩效人才的补充，同时对人才培养和留用上也有极 大的作用。 制作人才画像，要选出合适的人作为画像标杆，筛选出岗位上绩优 的人员，通过胜任能力模型、性格特质、个人喜好、企业文化等五个 方面，来提取人员特点及共性。再通过关键事件法去访谈标杆，通过 标杆做行为的具体事件访谈，挖掘出背后的胜任力，详细的刻画出 符合岗位的人才标准。 还可以通过逻辑推导法，组织人才立项会。 1.基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线负 责人梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做 好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能 力，财务预算和成本核算的能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水平， 项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理能 力。 2.进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。 H R 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务运 营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整 理出关键业务节点和绩效贡献点。 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本， 对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些 特质进行汇总。 3.外部标杆企业对比 HR 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企 业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。 4.能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位绩优人员参加的能力模型 研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最 终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。 最后我们在面试一定量的候选人后，要及时的与用人部门讨论，看 人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响， 还要关注人员入职后的表现及后续发展。 企业想要持续性健康发展，人是根本，合适的人做合适的事，德才 兼备才能事半功倍。
2 页
441 浏览
人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 优先判断和执行力 中档≥2分 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透明 发展他人与 灵活包容 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
2 页
570 浏览
HR如何绘制人才画像PPT
如何绘制 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX TALENT PORTRAIT 人才画像 人才画像是什么 ? 02 如何构建人才画像 03 人才画像的应用 TALENT PORTRAIT 目录 01 第一部分 人才画像是什么 ? performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像是什么 ? 人才画像是对能 职业发展通道门槛 产生高绩效的员 值显性的知识、技 工的精准描述， 能、经验 （看得见 包括冰上上的显 的硬功夫）流程清 性特征和冰上下 晰、分工明确・ 成 的隐性特征。 熟度比较高的组织 人才画像是什么 ? 针对一系列岗位摩列，尤 其适合人员规模比较大 专业技术要求高的岗位效能提升优秀值隐性的素 质、特质（较难看清的软实力）适用范围广针对 一类人群 针对一系列岗位摩列 人才画像是什么 ? 年资、年龄、绩效、处罚记录 • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属冋避•专业资质： 专业认证、资格证书等•关键经验：总部匸作经验、大中小型机构 副手经验、大中小型机 把手经验等•核尤 ' 能力：基砒胜任素质 （学习轴悟、创新突破……） : 岗位胜任素质《商业敏锐风险应对 • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多锥思考 . 人际敏感 • 发展意愿：发展、调动的意愿 人才画像是什么 ? n 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维 度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不 同的组织特点•优先选择 在性格特质•领导风格• 经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部 - T L rtf 场規模增长率 高 利綢增於率高 — 性格特质：进収性挑度苏分 — 悴格特《 fi ：抻制性结度 而分 第二部分 如何构建人才画像 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 如何构建人才画像 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平米 , 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业 迎来绝佳发展机会。一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线 上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经专营上深挖，寻找新的增长点 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实， 选拔培养一大批优， 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一 个高绩效项目经 如何构建人才画像 分析岗位 关铤指标进行分析 . 选取最能够区分的 指标来衡量是否优秀可选取岗位的矣链 指标 :1 、量化指标：质量、数量、成 本、完成率等 2 、非量化指标，领导评 价、满意度、 360 度评价、能力评价 等 如何构建人才画像 方法 员工 , 与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 测评调研 高 低 低 中 高 档案分析 低 低 中 中 直接观察 中 低 A 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 低 如何构建人才画像 高的实证效度 有效分析结果客观，易 于内部推广•町持 续优化和验证 效果明确该岗位对应的关铤 绩效指标 . 筛选出至少绩优 15 人和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结果测 评主要内容・大五人格 - 驱动力•能力倾向 如何构建人才画像 Talent5 大五职业性格测评琳是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测 试开发 而成的•大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为 - 思考和情绪感 知的风格 有效预测个体的能力表现 建度 子堆度 进取性 抱啊 . 对抗性 . 独立性 外向件 活力 . 乐群性 . 社交性 条理性 . 责任蛾 . 精确性 宜人性 利他、冋理心 . 信任 情绪性 焦慮 . 忧慮 . 敏感 如何构建人才画像 iDriver 职业驱动力测评 " 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而 开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 会 性机性 极就长样 积成成多 向户 导客 力争对业 权竞面商 如何构建人才画像 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 数据分析提爆 能力特点 性格特质 驱动力特点 如何构建人才画像 • 准备海报：每个组准备 - 张海报来表现所选卡片 的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现 卡片中的关键词。 • 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜岀 该小组的所选 的卡片。 第三部分 人才画像的应用 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像的应用 人才管理活动 场 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性惜 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或 层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 景 人才画像的应用 关键历線 组织与人才发展总监候选 行为面试 83 日 面试记录 人： 管理任务 有成功主 S 并落实人才发 请分享一个您成功主动 展工作 / 项目的经穀 . 包 并落 实人才发展项日的 括但不限 Jb 干部管理体 经历 . 系搭建 . 人才盘点及 測评、 晋升管理体系搭建与完善 、 继任者计划、辕导力模型 开发 项 11 • •• 管理团臥 有成功培养过至少 1 名岗 请分享一个您成功培养 下届 的经历。 位継承人 的经验。 ••• 行为血试评价 □ 没有 JRM 口有展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持站果达成 口有展现 . 基本充分 . 判断可以 支持部 分站果达成 口権现充分 . 且支持最住结果达 成 □ "3 □ 仔展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持纳果达成 □ 仔展现 . 基本充分 . 判防可以 支持部 分纳果达成 口展现充分 . 旦支持最终结果达 成 _ 人才画像的应用 ・高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 担挑战性任务，在 培养中可以通过委派矣键 任务，给予高要求以调动参与积极性。 . 低社交性，髙焦虑：学员在公开场合进行交 流会有所不适应，培 训上可关注一对一或小 群体交流 . 创造安全环境让学员释放自我 ・高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入 度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽屋使学 习任 务转化在巧顼了完成。 . 条理少鶉、社交性得分偏低，培养 中 人际影响及感染策略等方 如何绘制 演 示 完 毕 感 谢 观 看 TALENT PORTRAIT 人才画像
21 页
693 浏览
公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
2 页
441 浏览
热门推荐
1323 阅读
20 页
712 阅读
17 页
847 阅读
9 页
836 阅读
4 页
1693 阅读
2 页
