人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”
人力资源战略规划——人力资源管理的“地图” 关键词：人力资源战略规划、人力资源管理战略、人力资源管理机制、人力资源战略实施、战略性人力资源规划、 人力资源+战略目标、企业人力资源规划、集团公司+人力资源战略规划、集团公司+人力资源管理战略 描述： 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题。本案例中客户公司的人力 资源战略规划中存在的问题是人力资源管理体系工作正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶 段。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司自身关于人力资源战略规 划设想及实际状况，创建和完善其人力资源政策和管理体系，分搭建人力资源整体架构、系统规划、完善升级三 个步骤，实施人力资源战略规划改善方案。 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系 列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由 人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合 该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建 三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展 阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人 力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】 刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理， 就接受了一项紧迫的任务，要求他在 14 天内提交一份本公司 5 年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源 工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助 于我们，帮助他来编制这个规划。 通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了解到公司的基本情况如下： 首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近 100 人，其中高级职称的技术 人员占 19%，中级职称的技术人员约占 24%。该能源环境公司高层管理人员 20 人，平均年龄 34 岁，本科以上学 历占 88.8%；技术人员 150 人（其中研发人员 120 人），中高级职称占 45%。其次，该能源环境公司是隶属于某 集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企 业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。 我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整 体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段： 1、该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统 计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。 2、该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立 了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。 3、该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基 本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，"内具公平性、外具竞争性"的薪酬体系正在形成。 4、该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。 【华恒智信设计战略规划】 战略目标的确定 为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司 实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及 实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源 管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企 业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过 一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。 根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完 善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。 人力资源管理机制的建立 实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括： 人力资源管理要素 构建人力资源管理机制 构建机制的战略目标 1. 人力资源甄选机制 重实绩的人才甄选—— 创造良好的竞争机制、 形成双向选择模式； 2. 人力资源竞争机制 适量淘汰的人力资源竞争机制— 通过竞争压力和目标责任压力， —动态人事管理体系、实施严格、 激励员工积极面对挑战并完成既 科学的考评制度； 定目标责任； 3．人力资源协作机制 利益共同体的协作机制——企业 与员工共享愿景、共同参与、共同 发展、共同分享； 避免人才流失，凝聚团队， 激励员工用知识创造财富； "工作-学习"的创新机制—— 避免把"错事做得很正确"， 建立学习型管理团队组织 培养创新型人才 5. 人力资源环境影响机制 员工责任环境影响机制—— 造就全员责任环境机制 负责人的员工是企业长远发展的 保障 6. 人力资源约束机制 规范制度的约束机制——完善制 度规范和伦理道德规范 企业的成功， 得益于严格的管理制度； 7. 人力资源薪酬分配机制 以绩效为依据的薪酬分配机制— —“绩效考核”为依据的薪酬分 配机制 充分调动员工积极性， 充分开发员工潜力； 8. 人力资源社会保障机制 社会化完善的保障机制—— 法律保护、 社会保障体系保证、 企业福利制度。 保证人的基本权利、利益等不受 侵害； 保证人的基本生活； 激烈和增强企业凝聚力。 4. 人力资源创新机制 有利于人才的脱颖而出和人才的 优化 配置 ，以 建立 企业 结构 合 理、素质优良的人才群体； 人力资源管理的体系的构建 一、人力资源管理战略的内容 1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源 部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所 属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司 设计的人力资源管理方案。 2. 科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快 速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。 3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本 企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。 4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实 施富有针对性的能力开发和职业管理。 5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划 并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。 6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的 4W（为 什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评 各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。 7. 完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、 智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同 发展、成长。 8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门 和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、 变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。 人力资源战略的实施步骤。 二、人力资源战略实施步骤 第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：XXXX 年---XXXX 年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级 管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机 制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人 力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。 第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平（中期计划： XXXX 年---XXXX 年）。 推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实 推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有 效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最 大效用。 第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用（长期计划：XXXX 年--XXXX 年）。对各模块 进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加 以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理 方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、 前瞻性工作的展开提供保障。 战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众多企业家和学 者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含 了一系列计划，也反映了一系列行动。 当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演 化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。 华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。 人力资源战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈 的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，华恒智信认为，在为公司制定人力资源规划战略时，首先要分析公 司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想；同时要把握公司所处行 业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。
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战略地图及部门级别KPI提取
基于 BSC 目标绩效管理的课程之三 因为专心专注所以专业 • • • 战略地图举例 张远坤 A 公司 XXXX 年度战略地图 保证股东回报 财务 降低综合成本 增加收入 客户 客户满意 提高运营效率 资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 客户开发 产能提升 内部 流程 学习 成长 制度流程优化 提升信息化水平 员工技能提升 完善战略执行体系 新产品管理 企业文化建设 建立模具制造中心 提高员工满意度 渠道建设 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 1/3 ） 序号 战略主题 01 保证股东回报 战略主题解释 实现年度销售目标 4.716 亿元，稅前利润率 15% ，税前利润总额 7074 万元。 增加收入 （ 1 ）根据公司战略规划，实现年度营业额增长 35% ，达到 4.716 亿元； （ 2 ）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为， Hardtool 营业额 34080 万元， CNC 营业额 9480 万元，模具营业额 3600 万元； （ 3 ）依据产品用途区分，保持 OA 产品稳定增长，进一步扩大网络设备和金融机器类产品的营业额，开拓医 疗设备市场。 03 降低综合成本 （ 1 ）建立标准成本系统，加强对生产成本、采购成本、管理费用、财务费用和销售费用的控制，实现总成 本、费用的降低； （ 2 ）通过供应商管理（包括供应商评价制度、优化供应商队伍和供应商建立战略合作伙伴关系等），降低 采购成本和费用，提升采购作业效率； （ 3 ）通过职能管理水平的提升，将管理费用率控制在合理的范围之内； （ 4 ）建立财务预算体系，合理配置资金，降低财务费用。 04 客户开发 （ 1 ）建立客户管理体系，开发一类客户，提高新产品盈利贡献； （ 2 ）强化营销组织和制度建设，完善市场营销体系，不断获得新的客户资源。 05 客户满意 （ 1 ）满足客户在交期、品质、价格和服务等方面的诉求，提供高性价比的产品，增强客户满意度； （ 2 ）健全顾客满意度管理体系，包括顾客投诉处理和顾客满意度调查。 06 优质服务 加强营销、采购、生产、物流等各个部门的组织协同程度，提高内部客户满意度，保证客戶准時交貨率。 02 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 2/3 ） 序号 战略主题 07 保证品质 （ 1 ）加强采购、生产、物流等影响产品质量的主要环节的质量管理，降低客户退货不良率； （ 2 ）加强对生产过程品质的控制，降低品质失败成本。 08 强化研发 （ 1 ）加强研发人员队伍建设，持续地提升技术创新能力，不断开发新的产品与服务，及时地满足客户对产 品功能和特性等方面的需求； （ 2 ）通过全面的市场调研，准确地把握客户需求，增加特定项目营业额。 09 提高运营效率 通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少存货周转天数，提升人均生产效率，提升供应链的协作 程度，最终实现企业运营效率的全面提升。 10 制度流程优化 （ 1 ）建立并导入人力资源管理体系，包括绩效管理体系、薪酬体系和组织职位体系等； （ 2 ）完善财务管理制度与流程； （ 3 ）多体系的持续整合、推进和完善。 11 完善战略规划执 行体系 （ 1 ）建立集团公司管理体系，实施战略分析与战略监控； （ 2 ）通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施； （ 3 ）建立 BSC 导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。 12 提升信息化水平 （ 1 ）根据企业发展的要求，不断优化企业 ERP 系统，提供一个准确及时的信息化平台； （ 2 ）落实员工 IT 技能培训，提高员工对公司整体信息系统的使用能力。 13 新产品管理 战略主题解释 （ 1 ）准确理解客户需求，完善新产品开发流程，提高新产品开发成功率和模具生产量产合格率； （ 2 ）加强对新产品的品质管理，降低新产品客户退货不良率和新产品客户投诉次数； （ 3 ）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。 A 公司 XXXX 年战略主题解释（ 3/3 ） 序号 战略主题 战略主题解释 14 渠道建设 15 建立模具制造中心 16 产能提升 通过设备合理利用、设备稼动率提升和人均生产效率提高来促进产能的增长，满足业务增长的需求。 17 资本运营 （ 1 ）投资、兼并有利于企业战略发展的企业，扩大集团规模，创造上市条件； （ 2 ）拓展融资渠道，增加融资实力； （ 3 ）组建集团式管理管理构架。 18 员工技能提升 （ 1 ）鼓励员工不断学习，提高自身的工作水平； （ 2 ）建立内部人才流动机制，激活人力资源存量； （ 3 ）针对企业培训需求，完善培训体系，提高员工素质。 19 企业文化建设 （ 1 ）树立员工的业绩导向、结果导向与市场竞争意识； （ 2 ）强化员工对企业的认同度； （ 3 ）增强企业凝聚力，打造高水平的管理团队。 20 提高员工满意度 通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。 建立模具制造中心，发挥模具设计与制造的龙头作用。 加强内部沟通，提高员工满意度，减少员工流失率。 A 公司 XXXX 年度战略主题识别 门 部 战略主题 总经 办 物流管 理部 财务部 人力资 源部 市场业 务部 资讯管 理部 生产 部 采购部 工程 部 保证股东回报 ★ ★ ★ 增加收入 ★ ★ ★ 降低综合成本 ★ 客户开发 ★ 客户满意 ★ ★ ★ 提供更优质服务 ★ ★ ★ 保证品质 ★ ★ 强化研发 ★ 提高运营效率 ★ ★ ★ ★ ★ 制度流程建设 ★ ★ ★ ★ ★ 完善战略规划执行体 系 ★ ★ 提升信息化水平 ★ 新产品管理 ★ 渠道建设 ★ 建立模具制造中心 ★ 提升产能 ★ 资本运营 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 项目管 理部 品系 部 体系管 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 物流管理部部门 KPI 设计 降低综合成本 提供更优质服务 交货及时率 物流管理部 XXXX 年度目标分解图 运输破损率 綜合管理评价 车辆安全事故次数 保证品质 客户满意 部门职能（ KPIp ） 财务部部门 KPI 设计 保证股东回报 存货周转天数 降低综合成本 完善战略规划执行体系 标准成本建立完成时间 财务部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 财务分析有效性评价 制度流程建设 资本运营 部门职能（ KPIp ） 人力资源部部门 KPI 设计 降低综合成本 制度流程建设 人力成本占销售收入比率 员工技能提升 绩效考核辅导部门数 培训计划达标率 人力资源部 XXXX 年度目标分解图 企业文化建设 非工人流失率 綜合管理评价 员工满意度 岗位招聘及时率 提高员工满意度 部门职能（ KPIp ） 市场业务部部门 KPI 设计 增加收入 / 客户开发 保证股东回报 新产品盈利贡献比重 降低综合成本 销售增长率 模具销售收入增长率 CNC 销售收入增长 率 市场业务部 XXXX 年度目标分解图 客户满意度 客户投诉次数 客户满意 / 提供更优质服务 营销渠道建设规划通过 总经理审批时间 綜合管理评价 营销渠道建设计划达 成率 提高运营效率 / 制度流程建设 / 加强渠道建设 部门职能（ KPIp ） 资讯管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 提升信息化水平 制度流程建设 ERP 计划执行率 流程优化项数 资讯管理部 XXXX 年度目标分解图 IT 培训计划达标率 綜合管理评价 信息系统重大事故次数 员工技能提升 部门职能（ KPIp ） 生产部部门 KPI 设计 降低综合成本 客户满意 / 保证品质 品质失败成本 新产品管理 准時交貨率 生产部 XXXX 年度目标分解图 存货周转天数 人均自社产值 綜合管理评价 设备稼动率 安全事故次数 提高运营效率 提高运营效率 提升产能 部门职能（ KPIp ） 采购部部门 KPI 设计 提高运营效率 降低综合成本 采购报价达成率 采购成本降低额度达标率 准时交货达成率 采购部 XXXX 年度目标分解图 外发退货率 綜合管理评价 供货商管理体系有效性评价 保证品质 部门职能（ KPIp ） 工程部部门 KPI 设计 增加收入 / 保证股东回报 保证品质 新产品管理 模具产值 模具生產產品量試合格率 模具利润 CNC 样品合格率 工程部 XXXX 年度目标分解图 模具制造中心建设完成时间 建立模具制造中心 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 项目管理部部门 KPI 设计 增加收入 提供更优质服务 特定项目营业额 产品调研及项目可行性研究报告 完成质量 项目管理部 XXXX 年度目标分解图 新开发项目完成率 强化研发 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 品系部部门 KPI 设计 客户满意 保证品质 新产品管理 客户退货不良率 客户投诉批次率 品質成本 品系部 XXXX 年度目标分解图 量具管理营运成本降低率 提高运营效率 制度流程建设 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 体系管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 制度流程建设 评审（包括内部评审和外 部评审）计划完成率 外审严重不合格项 外审一般不合格项 体系管理部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 体系运作日常稽核未完成 项数 管理文件检讨及时率 部门职能（ KPIp ）
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战略地图的整体框架
战略地图的整体框架 战略地图的整体框架 财务角度 股东回报 生产力战略 提升成本结构 增加资产利用 成长战略 提升客户价值 营业额增长 利润 客户价值定位 客户角度 产品 / 服务特征 价格 价格 可选性 关系 可靠性 功能 服务 形象 伙伴 品牌 客户满意度 内部角度 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 政策和社会流程 产品 / 服务的生产和交付 流程 提升客户价值的流程 新产品 / 服务的开发 流程 改善社会和环境的流 程 · 供应 · 生产 · 渠道 · 风险管理 · 寻找客户 · 获得客户 · 保持客户 · 与客户成长 人力资本 学习 / 成长角度 · 技能 · 培训 · 知识 ＋ · 寻找机会点 ·R&D · 设计 / 开发 · 上市 / 上柜 信息资本 · 系统 · 数据库 · 网络 · 环境 · 安全 / 健康 · 就业 · 社区 ＋ 组织资本 · 文化 · 领导力 · 纵横的整合和统一 · 团队 实例 1 持续强化连锁零售药店的领先地位 战略目标 做大做强 扩大收入规模 财务层面 拓宽收入基础 加强资金链 提高盈利能力 保证定价能力 强化成本控制 提高资产效率 提高市场份额 市场层面 提升门店数量 快速复制 完善销售品类 选择性收购 优化资本结构 创造客户价值 快速增开新店 流程层面 拓展融资渠道 优化门店选址 降低采购成本 实施 OEM 改善人力资本效能 改善客户服务 加强品牌建设 降低运营成本 统一采购 集中化管理 / 门店标准化 新建配送中心 提升组织能力 IT 能力建设 创新层面 人才配置 员工培训 激励机制 领导力发展 企业文化建设 决策机制 IT 系统建设 知识管理 电子商务平台 实例 2 使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务 愿 景：成为工程机械行业世界级企业 发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型 财 务 维 度 F1 、持续增加股东价值 生产率战略 收入增长战略 F3 、优化资产配置和 应收账款管理 F2 、成本领先率 客 度户 维 产品 / 服务特征 客户价值主张关系 C1 、提供高质量、合理价格、 市场领导品牌的工程产品 运营流程 内 部 流 程 维 度 I2 、提高产品生产运营水平 形象 C2 、构建持续 性伙伴关系 C3 、具有信誉良 好的公众形象 客户管理流程 创新流程 法规和社会流程 （政治与社会责任） I5 、提高产品供应 I7 、强化行业领 先的研发优势 I9 、维护重要利 益相关者关系 I6 、优化客户服 务流程 I8 、提高技术自 主创新能力 I10 、提高技能 与环保水平 I1 、控制产品生产和服务成 本 确定性和及时性 I3 、提高存货控制水平 I4 、降低生产经营安全风险 学 习 度与 成 长 维 F4 、资产回报率 人力资本 L1 、吸引、增 长和保留优秀员 工 L2 、提升职业 技能和专业水平 L3 、提高员工 价值回报 信息资本 组织资本 L4 、提高系统和工具利用 率 L5 、改进信息技术基础设 施 价值观：客户导向 品质成就未来 L6 、驱动 核心价值文 化 以人为本 L7 、领导 班子建设 合作创造价值 L8 、提高激 励与战略协同 L9 、共 享最佳实 践 步骤 1. 确定股东价值差距 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间 — 确 定高 层财 务 （或 使命）目标和指标 — 确 定目 标值 和价值 差距 — 把 价值 差距 分配 到 增长和生产率目标 — X 明目标细分市场 — X 明客户价值主张 — 选择指标 — 使客户目标和财务 增长目标协调 — 制定缩小价值差距 的时间表 — 把价值差距分配给 不同的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备 6. 确定战略行动方 案及资金保障计划 — 确定对战略实现有 重要影响的少数关键流 程 （战略主题） — 设定指标和目标值 — 确定支持战略流程 所要求的人力、信息和 组织资本 — 评估支持战略的资 产准备度 — 确定指标和目标值 — 确定支持业务流程 和开发无形资产的具体 行动 XX — 确定 XXX 战略执 行所需资金及其他资源
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人才画像模型-3
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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【人才画像】应用案例：主管会计
核心岗位人才画像 填表日期: 岗位名称 年 月 日 储备需求： 实际需求+：主管会计 期望需求： 背景介绍 职位说明 集团配置： 项目公司配置： 公司优势 1、公司文化基因： 2、健康的资本积累： 3、不可替代的社会资源： 人才白描 1、核心价值贡献：（1）负责公司日常的账务处理工作，按月编制公司各类会计报表，提供财务 信息；（2）负责财务部原始凭证的审核、记账、结账，确保会计核算的真实性与准确性；（3） 负责财务部对外各种报表的填报与上报工作；（ 4）负责公司每月的纳税申报、统计月报、工商年 检等工作；（5）负责公司财务流程的改进，并根据需要提供相关资料；（6）协助财务部经理处 理对外的各项事宜，如银行、审计、税务、工商等与财务相关事宜；（7）负责公司各类会计资 料、税务资料、统计资料的装订、整理、和归档； (8)进行成本核算、管理、分析，定期编制成本 分析报表，加强成本控制、细化成本管理；(9)负责成本的汇总、决算工作、做好成本核算、控 制、管理。 2、基础信息：本科以上学历。 3、工作经验：5 年以上财务工作经验 4、专业要求：财务、会计相关专业 5、能力要求：（1）持有会计证，有中级会计师职称优先；；（2）具备全面的财务专业知识、账 务处理及财务管理能力；精通国家财税法律规范；具有良好的学习能力、财务分析能力和口头及 文字表达能力。；（3）良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力；（4）工作细致，责任 感强，良好的沟通能力、团队精神。 6、特质：（1）根据公司安排，服从公司调配；（2）具备一定的商务应酬能力。 对标企业 岗位薪酬 招聘渠道 面试安排 核准信息：
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HR如何绘制好人才地图及做好人才画像
LOGO 人才地图与人才画像 Talent map and talent portrait 报告人： XXX 20XX 年 XX 月 目录 CONTENT S 1 什么是人才地图 What is the talent map 2 为什么绘制人才地图 Why make talent maps 3 谁来绘制人才地图 Who draws the talent map 4 怎样绘制人才地图 How to draw talent map 5 如何确定人才画像 How to determine the talent portrait 第一部分 什么是人才地图 What is the talent map 什么是人才地图 人才地图定义：是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快 速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 什么是人才地图 人才地图涉及的信息 目标人才其他的基础信 息 目标公司的组织及定位 分工 目标人才对我们的了解 和看法 涉及的 信息 目标人才群体的平均资 历和经验 对目标人才有吸引力的 平台具有的条件 目标人才群体的薪资水 平 影响目标人才跳槽的因 素 第二部分 为什么绘制人才地图 Why make talent maps 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 最终确定是否真的需要做 招聘 优化职位需求 对职位做些优化，是否可 以通过学习或激励手段来 挖掘合适的人才等 提升招聘效率 快速招到人，提高人员的 到岗率 洞悉业务布局 凭敏锐的洞察力辨别出整 个公司的业务布局 快速人才定位 快速为关键岗位选对人 为什么要绘制人才地图 短期 长期 了解人才分布、 动态、行业薪 酬情况 对人才做到一 览众山小 招聘 / 挖人 第三部分 谁来绘制人才地图 Who draws the talent map 谁来绘制人才地图 猎头公司 使用状态： 招聘任务紧急 劣势： 招聘费用高 优势： 质的招聘 , 短 期中高端职 位 HR 招聘管理部 使用状态： 常态招聘 劣势： 招聘人手不足， 较难在短期内挖 掘到合适的人才 优势： 量的招聘 , 长 期稳定职位 谁来绘制人才地图 常见绘制对象职位 把握客户需求 提升销售业绩 技术型 带领团队 实现目标 营销型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 管理型 领导型 变革管理 运营模式 第四部分 怎样绘制人才地图 How to draw talent map 怎么绘制人才地图 锁定目 标公司 确定人 才画像 A B 多渠道 搜索 C 整理信 息拼图 D 吸引适 配人才 E 怎么绘制人才地图 如何确定目标公司 目标公司来源 l l l l l l l l 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品， 可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近 的公司 营销渠道、运营管理模式 相近的公司 同行业中的标杆企业 l l l l 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主 分析寻找 搜索公司参与的各大产品展 会的企业名单 记录参加公司面试的候选人 过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业 务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其 咨询 怎么确定人才画像 确定人才画像：以职位说明书为基础，对目标公司找出能胜任该职 位要求的职位原型 确定公 司信息 确定岗 位信息 公司名称、 组织架构、 职位信息、 上下级关系 岗位职责、 薪酬范围与 结 构、 KPI 、 薪酬发放方 式 确定人 员信息 候选人姓名、 私人联系方 式、职位、 简历、上升 通道 深入了 解动机 候选人兴趣 点、跳槽动 机 通过哪些渠道搜索人才 内部推荐 l 猎聘、智联、卓博 前程无忧、 BOSS 直聘 社交招聘 l 领英、脉脉、微博 朋友圈、知乎、行业公 众号、专业论坛、微信 群 内部推荐 l 内部人才库、内部 发布招聘信息 线下招聘 l 朋友推荐、现场招聘会、 购买猎头服务、与猎头 交换闲置资源、专业沙 龙、行业盛会、目标公 司通讯录、目标公司门 口抓人 整理信息拼图 01 02 03 正向地图 反向地图 全局地图 市场中我们没有 联系过的候选人 我们企业人才库 中已经联系过的 候选人 所有候选人都进 行整理 整理信息拼图的基本原则：准确性（反复核实 多方取证）、全面性（广泛搜索 掌握全局）、时效性（定期跟踪 及时更新） 吸引适配人才 分析离职原因 1 通过离职问卷调查、离职访谈等办法， 确定离职为主观原因还是客观原因 找出决定性因素 2 根据离职原因，分析并提 升厂内环境及管理水平 打消候选人顾虑 3 通过公司企业文化等宣传、产品客户群 体、订单量等介绍，打消员工对公司未 来发展等顾虑 第五部分 如何确定人才画像 How to determine the talent portrait 如何确定人才画像 按部门、职责进行梳理 薪资待遇 能力素质 知识技能 经验 岗位 资历学历 职位 职级 LOGO 谢谢观看 Thank you for watching 报告人： XXX 20XX 年 XX 月
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11-从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 ——《上承战略 下接人才》文摘 “培训部门应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需求，因为 培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，他们第一要理解我们的业务战略，并且知 道培训如何影响它；第二确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里、差距在哪里 如何通过培训填补。” ——某企业CEO 访谈 首先，要认识到内部培训机制在企业多个层面上的作用，才能对战略与培训进行有效 的衔接。 (1) 培训是企业管理的工具、方法。培训可以将企业高管对企业的经营理念的认识直接 传达给员工，通过对企业经营理念和发展战略的宣讲，引导员工将个人发展与企业发展目 标统一起来，使培训成为员工与公司沟通的“桥梁”。 (2) 培训是推进企业战略转型的切入点。在企业转型的大背景下，企业的核心竞争力往 往需要重新厘清和定位。培训作为文化与环境的塑造工具，向上承接公司战略，围绕战略 重点来强化培训针对性，基于组织业务需要的核心能力，实施订单式培训。培训的角色往 往是企业变革的推动者。 (3) 培训是企业人才战略创新与落地的抓手。公司人才战略是采用以外部人才招聘为主 的“拿来主义”，还是以内部培养为主，两者差异很大。全球知名企业都建有系统、完善的 培训体系，培训不仅是提升员工技能、知识和素质的一种手段，更是吸引、保留人才，大量 培养认可度、忠诚度高的员工的重要因素。 其次，要制订与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”强相关的成功因素。 人力资源战略是企业的职能战略，战略性人力资源管理要通过对人力资源的整合来驱动企 业核心能力的形成。比如，为适应公司国际化发展的战略目标，企业势必推行“国际化直 通策略”等人才发展措施，以解决人才培养瓶颈，实现国际化人才的高效、批量复制，形 成一整套完善的人才培养模式，以满足人才供应。 企业战略的发展与落地，需要通过有计划的系统学习提升组织能力和个人能力。因此， 学习地图的绘制是必不可少的。从战略地图到学习地图，企业培训体系的完善不应当被限 定在与培训相关的各个“内循环”模块，它需要企业将培训放到一个更大的环境中来，从 企业的战略出发，构建“大”的培训体系，真正从一个企业的发展方向、内在的驱动力方 面有效地提升企业内部培训效果。 友情提示 上述文章摘自潘平专著《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》（清华大学 出版社）。
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BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 品牌 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 服务 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12% •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
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公司客户经理学习地图
学习地图 岗位素养 道德行为 岗位知识 阳光心态 基础理论 产品与服务 岗位技能 风控与合规 系统操作 销售和营销 客户服务 § 销售管理战略 高级客户经理 § 商业信 贷基础 § 供应链 金融 §建行企业文化导入 （新人培训课程） §防贿赂、反欺诈 中级客户经理 §反洗钱 §诚信教育 §客户经理职业道德 与从业操守 § 情绪和压力管理 § 职业情商修炼 § 企业财 务报表分 析原理 § 担保法 § 物权法 § 巴塞尔 协议 § 商业银 行法 初级客户经理 备注： § 企业财 § 外管条 务诊断和 例 理财规划 进阶 § 建行信 § 现金和 贷指引 § 贸易融 资本市场 § 建行对 资进阶 § 建行信 公业务产 贷案例分 § 支付与 析 品 现金管理 § 商业保 § 认识你 险 的客户（ KYC） § 信贷报 告撰写 § 对公业 务反洗钱 案例分析 § 企业理 § 公司法 财基础 § 中小企 业金融 § 资产与 负债管理 § 信贷分 析高级技 巧（穆迪 ） § 建行网 银推广 1. 黑色字体课程为必修课程，红色字体课程为选修课程 2. 课程名称后面的数字代表课时，字母C = 课堂学习课程 E = 电子学习课程 S = 自学课程 3. 根据银监要求，考虑把对公客户经理每年继续教育20小时作为制度固定下来 § 非财务 经理的财 务分析 T = 岗位辅导实践课程 § 项目管理进阶 § 商务谈判（哈佛法 § 客户关系战略管理 § 计划和执行 学院） § 大客户满意度管理 § 有效辅导技巧 § 大客户（集团客户 § 会议组织 ）营销 § 企业理 财销售技 巧进阶 § 信贷谈 § DISC销 判技巧 售技巧 § 顾问式 § 服务从心开始 § 基于信 销售 任关系的 § 投诉处理 销售技能 § 信贷客 § 贸易融 § 信息风 户现场访 险管理 资基础 问 个人技能 § 陈述与展业技巧 (Presentation Skill) § 时间管理 § 发现问题、解决问 题 § 差异化客户关系管 § 项目管理基础 § 基于客 理基础 户需求分 § 有效沟通 析的销售 § 企业理 财初级销 技能 售技巧 § 商务礼仪 团队管理 § 团队绩效管理 § 管理基础 § 团队建设 学习 岗位素养 道德行为 岗位知识 阳光心态 §建行企业文化导入（ 新人培训课程） §新会计准则 §防贿赂、反欺诈 §反洗钱 §诚信教育 §营运主管职业道德与 从业操守 基础理论 §情绪和压力管理 §职业情商修炼 §会计支付结算与票据 § 业务法律风险的防范与 化解 §金融企业财务规则 §商业银行成本管理与 控制 产品与服务 学习地图 岗位知识 岗位技能 风控与合规 系统操作 销售和营销 客户服务 §时间管理 §外管条例 §认识你的客户（KYC） §信息风险管理 §操作风险认知和防范 §网点风险与内控管理 个人技能 §DCC系统 §商业银行财务报表解 读与分析 §服务从心开始 §投诉处理 §网点现场服务管理 §发现问题、解决问题 §有效沟通 §商务礼仪 §计划和执行 §有效辅导技巧 位技能 个人技能 团队管理 §时间管理 §发现问题、解决问题 §有效沟通 §商务礼仪 §计划和执行 §有效辅导技巧 §团队绩效管理 学习 岗位素养 道德行为 岗位知识 阳光心态 基础理论 §建行企业文化导入（ 新人培训课程） §商业银行成本管理与 控制 §防贿赂、反欺诈 §担保法 §反洗钱 §诚信教育 §网点主管职业道德与 从业操守 §情绪和压力管理 §职业情商修炼 §物权法 §巴塞尔协议 §商业银行法 §公司法 产品与服务 §企业财务诊断和理财 规划进阶 学习地图 岗位知识 岗位技能 风控与合规 §会计支付结算与票据 业务法律风险的防范与 化解 §认识你的客户（KYC） §营业网点内部控制 系统操作 销售和营销 客户服务 §时间管理 § 商业银行成本管理 与控制 §发现问题、解决问题 § 网点危机事件处理 技巧 §服务从心开始 § §投诉处理 销售管理战略 §操作风险认知和管理 § 商务谈判（哈佛法 学院） §商业银行客户经理营 销中法律风险防范 § 大客户（集团客户 ）营销 个人技能 §客户关系管理 §有效沟通 §计划和执行 §有效辅导技巧 §会议组织 §流程银行六西格玛绿 带 位技能 个人技能 团队管理 §时间管理 §发现问题、解决问题 §有效沟通 §计划和执行 §有效辅导技巧 §会议组织 §流程银行六西格玛绿 带 § 员工激励与绩效管理 § 冲突处理与团队共识 管理 §非人力资源经理的人 力资源管理
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人才地图模型框架
人才地图框架 现状 人员配置 岗位 收入水平对比 竞对 我方 人数 固定收入 业绩浮动 A 其他 固定收入 业绩浮动 其他 客户经理 区域主管 区域（副）经理 客服热线 运营类 后台类 一、人才地图主要展现信息点逻辑： 1、相似区域内不同竞对公司之间收入水平对比，以此评估外部人才竞争优劣势（核心）； 2、竞对公司一线岗位晋升晋级通道设置对比，以此评估内部人才供给机制（重点）； 3、人才行业来源及高校分布，以此分析基层员工补充土壤（补充）； 4、一线人才供需关系分析（参考）； 二、竞对选择原因： 1、A是主要竞对； 2、B是主要竞对，且对我司具备入校能力的一线员工需求强烈； 人才地图框架 状 人才来源 平对比 ）； 晋升通道 竞对 B 固定收入 业绩浮动 市场平均 其他 我方 A B 行业来源 高校分布 供需关系 供给侧 需求侧 范例：梅州竞对薪酬调研情况（目前状况） 梅州 岗位 拓维 骅锋 飞硕 66人团队，客户 骅锋在梅州只有60多所学校 飞硕在梅州只有4万左右的 经理、区域主管 ，但都是大校，客户经理18 、区域经理、地 个人，主管1人直接向副总汇 增值产品口语易，一个区 县配置1人 市后台配备完善 报 2000-2800元左右，2016年 底薪加绩效月 上市前的老员工有持股计 客户经理 基本工资2500元加提成 薪3000-3500元 划，份额3万股，2块钱一 股成本价认购 区域主管 3000元加绩效工资，员工 底薪加绩效平 持股计划，目前主管持2万 均月薪3800元 股 区域经理 底薪加绩效 7150元/ 月，12+6年薪 结构 / / 区域经理招聘月薪1万左 右 奖金提成方案 问题怎么量化，怎么呈现出来，分成几块？1、薪酬收入对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感， 团队要保持正常良性的流动，哪些人稳定，哪些人不稳定，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事 为什么被挖走，深层次的原因，了解市场的经营、人才状况 对薪酬调研情况（目前状况） 清远（经济发展水平与梅州相似， 肇庆（业务体量与梅州类似，但经济发 但体量大） 展水平高） 全通 全通 全通2015年以前基本都是采取区域根 去年之前水平比拓维低，人员流失有点多 据业务发展状况自己提薪酬绩效方案 ，全部改成PPC考核加产品提成的方式 固定月薪2800-3200元，交通补贴500客户经理月薪2500-3000元，组长 700元，边远乡镇1000元，季度奖完成 （高级客户经理）月薪4300-5000 指标1600-2000，实际到手月工资3500元 3800元 主管月薪6500-8000元 固定月薪5500-6500元，每季度奖金 2700-3000元 区域经理年薪大概14-16万之间 固定8000-9000元，4万左右的年终业绩 奖金，根据地市营收有3-6个点的市场 费区域经理自己支配，年薪12万-15万 对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感，上市公司靠谱； ，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事
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人才地图绘制流程指引
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！ 人才地图绘制流程指 构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、 内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR 应从企业发展的长期需要出 发，完成公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完 成岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划 2-3 年内有可能新增的岗位。在完成 人才需求分析后，形成《内部人才供给评估》 表格。 表格示例如下： 内部人才供给评估 部门 岗位 空缺 在职 能力评估 稳定性 建筑设计 空缺 / / / 招聘 计划 新增 / / / 暂时无需求，但未来 2 年内，计划 新增此岗位，需要提前储备 产品研究 / 张三 不胜任岗位 稳定性一 室内设计 / 李四 工作表现优 秀 稳定性强 人员未来可能提升，需提前储备后 备人才 / 王五 工作表现满 足岗位要求 稳定性差 考虑到员工离职风险，需提前储备 （负责 XX 项目） 建筑设计 设计 部 （总设计师） （负责 XX 项目） 景观设计 （负责 XX 项目） 般 后续步骤 计划人员优化，需提前启动招聘 XX 部 1 人才地图绘制流程指 二、 外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研 完成人才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。人 才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公司 员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1. 本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 确定调研 方向 明确调研 内容 合理采用 调研方式 及时汇总 分析调研数据 以下将进行详细阐述： 1.1 确定调研方向。 城市公司 HR 应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、 来源渠道等情况，明确调研方向。示例如下： 来源渠道 情况说明 地产公司 XX 等公司是我司在本地市场的主要竞争对手，自 12 年以来，XX 等公司对我司进行了大规 模挖角，职位、薪金均高于我司现阶段，造成一定人员流失。同时 XX 地产的挖角对我司也产生 了较大影响。需要重点调研。 设计院 XX 等设计院均为本地区的优秀设计院，大部分为我司的合作伙伴，对万科有较多的了解。近 几年国家基础建设及房地产行业发展较快，大型设计院效益较好，员工收入较高，相对而言地 产公 司吸引力较小，但公司还是关注那些有意向转管理的设计人员。保持关注。 施工单位 XX 等单位为工程系统的目标招聘单位，其中具备 5-8 年施工管理经验的总工和执行经理较 为理想，在经历过乙方到甲方的转变后，发展较好。保持关注。 代理公司 XX 等公司在本地发展多年，已初具规模。但近期人员供给存在短板，应届生较多，专业能 力下降，且员工能力良莠不齐。我司营销人员招聘主要从甲方猎取，目前也在与代理公司沟通， 尝试联合招聘。保持关注。 学校资源 本地 XX 学校等 985 院校，有 XX 学校等 211 院校。其中与我司新动力招聘对口的是 XX 学 校的 XX 专业。需要重点调研。 2 人才地图绘制流程指 1.2 明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等 岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3 合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 通过对竞争对手重点样本的调查来大致地掌握竞 从调查对象的总体中选取一个或几个具有代表性的单位，如个人、部门等， 进行全面、深入的调查。如可以选择设计 目或业绩最突出的个人。 典型 重点 从调查对象的总体中抽取个人或单位作样本，通过对样本的调查研究来推论总体状况。调研刚进入本地的地产公司时 调查 调查 抽样调查 个案调查 主要是专项调查，主要目的是认识所选调查对象 对办法。 1.4 及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》。如下: 人才市场调研分析图 任职资格 建筑 设计岗 挖角 其他要素 学历 年龄 专业 工作 过往 配比 技能 经验 绩效 XX 公司 较好 与我司 与我司 与我司 同 同 同 XX 公司 较好 年轻人 较好 XX 公司 较好 与我司 XX 公司 低于 我司 难度 备注 薪酬 工作 稳定 团队 强度 性 协作 与我 基本 低于 司同 持平 我司 一般 一般 较难 较好 与我 基本 低于 持平 我司 很高 很好 很难 离职 司同 较好 较好 良莠 高于 高于 我司 我司 较差 一般 离职 不齐 很低 年轻人 低于我 低于我 低于 低于 低于 较多 司 司 我司 我司 我司 一般 一般 一般 较多 同 率低 率高 ....... 3 人才地图绘制流程指 2. 本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种： 行业交流 公司同事 招聘面试 合作方 了解竞 争对手 行业 QQ 群 下面就以上几种渠道进行详细说明： 渠道 实操经验 招聘面试 面试土建工程师，可以问跟他合作的电气工程师水平如何，他的上司年收入大概有多少等。 公司同事 通过营销部，了解对手的销售（项目销售好，奖金丰厚，挖角难度大）；通过项目发展 部，了解对手土地储备（土地储备不足，员工会担心后续发展，是重点挖角对象）；通过和各部 门同事聊天，了解他以前所在公司的人员情况和薪酬情况。 行业交流 在行业交流的过程中，还是可以有技巧地去问我们关心的问题，了解对手的大致情况。人 力资源也可以提前给我司同事布置作业，要求他们协助了解竞争对手的情况，竞争对手的非人 力资源门敏感性相对较低，可以问出很多有用的信息。 合作方 通过猎头，了解竞争对手目前在招聘哪些高端岗位，大概薪酬是多少。通过设计院、施工 单位、代理公司，了解竞争对手相关岗位专业能力。 行业 QQ 群 HR 可以加入所在城市的地产行业人力资源群，通过 QQ 群聊天，获知竞争对手的信息。 4 人才地图绘制流程指 三、地图绘制——整合完成人才地图 1. 完成《重点岗位人才地图》 完成人才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道， 形成《重点岗位人才地图》。 《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素 质测评的成果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适 配度和人才特征的标示。 例图如下: 重点岗位人才地图 公司 岗位 姓名 点评 挖角策略 联系方式 谢凡 在 XX 工作多年，设计经验丰 富 目前较稳定，跟进，在我 司出现高端岗位时联系 ...... 庞颖 XX 资深级设计师，能力比较 强，最近面临生小孩，重点跟 生育后联系 ...... 建筑设计 进 XX 公司 土建 余成学 XX 工作多年，施工管理方面经 加大沟通力度，促进对方 验丰富 跳槽 ...... 成本管理 钟建刚 XX 资深级成本管理，能力比较 待遇要求较高，目前尚无 强，重点关注 法满足，持续跟进 ...... 营销管理 刘旭芬 XX 资深级营销管理，能力很 强，重点关注 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 ...... XX 公司 电气工程 谢鹏 9 年 XX 经验，3 年 XX 经验， 丰富的强电施工经验，待遇要 求 XX 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 ...... XX 公司 建筑设计 杨欢欢 资深设计师，专业能力强，但 稳定性较高，离职意愿不强 跟进 ...... ...... ...... ...... ...... ...... 2. 完成《人才地图总图》，方便后续管理。 在完成《重点岗位人才地图》后，HR 还需要分类整理竞争对手相关情况，完成《人 才地图总图》，方便后续管理。 5 人才地图绘制流程指 人才地图总图 竞争 目标 人员 通讯 薪酬 工作 对手 岗位 素质 录 情况 强度 XX 公司 所有 好 已有 基本持平 XX 公司 所有 岗位 好 已有 基本持平 XX 公司 岗位 工程、 营销 较好 已有 远高于我司， 但年终奖需 要压 40%至 稳定性 挖角 一般 一般 已挖 3 人 一般 很好 已挖 0 人， 寻求 突破 极高 很差 记录 已挖 5 人 项目结算 XX 公司 工程、 成本 良莠 不齐 已有 比我司略高， 月固定薪酬 很高，年终奖 很低 较高 差 已挖 8 人 备注 资深技术人员较难挖角 企业文化宣贯做的很 好，员工稳定性很强， 挖角难度非常大 工作强度大，企业文化 差，员工流失率很高， 但我司待遇缺乏吸引力 军事化管理，对员工较苛 刻，员工流动率较高， 但 员工素质良莠不齐， 需要仔细挑选 ...... 3. 通讯录的获取方法 竞争对手通讯录的获取主要靠人脉，这和 HR 本身的积累有关系，没有什么速成的 办法。以下罗列几种实操过程中的可行办法，供大家参考。 内部挖潜 外部挖潜 头 -猎 - 外部挖潜 业 内朋友 通讯录获取 6 人才地图绘制流程指 从我司新入职员工处要到他以前公司的通讯录。 HR 在与我司员工沟通的时候， 要注意沟通方式，不要给 印象。 猎头对地产行业各大公司的通讯录都有涉猎，可以通过猎头拿到一些公司的通讯录，尤其是与我司合作过、 的猎头。 可以通过业内朋友要到他所在公司的通讯录， 对于非人力资源岗位，相对不太敏感，容易 要到所在公司的通 可以找对方要他已有的其他公司的通讯录。 7
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万科地产-人才地图绘制流程指引
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策 略！ 人才地图绘制流程指引 构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、 内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR 应从企业发展的长期需要出 发， 完公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完 岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划 2-3 年内有可能新增的岗位。人才需求 分析后，形《内部人才供给评估》 表格。 表格示例如下： 内部人才供给评估 部 门 岗位 空 缺 在 职 建筑设计 （负责 XX 项目） 空 缺 / / / 招聘 建筑设计 （总设计师） 计 划 / / / 暂时无需求，但未来 2 年内，计 划新 增此岗位，需要提前储备 张 三 不胜任岗 位 稳定性一 般 计划人员优化，需提前启动招聘 设 计 产品研究 新 / 部 室内设计 （负责 XX 项目） / 李 四 景观设计 （负责 XX 项目） / 王 五 XX 部 万科地产 能力评估 工作表 现 优 秀 工作表 现满 足 岗位要 求 稳定性 稳定性 强 稳定性 差 后续步骤 人员未来可能提升，需提前储 备后 备人才 考虑到员工离职风险，需提前储 备 1 人才地图绘制流程指引 二、 调研——针对重点岗位完才市场调研 完才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完本地的人才市场调研。 人才市场调研 的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公 司员工稳定性较差，人 才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1. 本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 确定调研 明确调研 合理采用 及时汇总 方向 内容 调研方式 分析调研数据 以下将进行详细阐述： 1.1 确定调研方向。 城市公司 HR 应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、 来源渠道 等情况，明确调研方向。示例如下： 来源渠 情况说明 道 地产公司 XX 等公司是我司在本地市场的主要竞争对手，自 12 年以来，XX 等公司对我司进行了 大规 模挖角，职位、薪金均高于我司现阶段，造一定人员流失。同时 XX 地产的挖角对我司 也产生 了较大影响。需要重点调研。 XX 等设计院均为本地区的优秀设计院，大部分为我司的合作伙伴，对万科有较多的了 设计院 解。 近几年国家基础建设及房地产行业发展较快，大型设计院效益较好，员工收入较高，相 对而言地 产公司吸引力较小，但公司还是关注那些有意向转管理的设计人员。 保持关注。 施工单位 代理公司 XX 等单位为工程系统的目标招聘单位，其中具备 5-8 年施工管理经验的总工和执行经 理较 为理想，在经历过乙方到甲方的转变后，发展较好。 保持关注。 XX 等公司在本地发展多年，已初具规模。但近期人员供给存在短板，应届生较多，专业 能 力下降，且员工能力良莠不齐。我司营销人员招聘主要从甲方猎取，目前也在与代理公司沟 通， 尝试联合招聘。保持关注。 学校资源 万科地产 本地 XX 学校等 985 院校，有 XX 学校等 211 院校。其中与我司新动力招聘对口的是 XX 学 校的 XX 专业。需要重点调研。 2 人才地图绘制流程指引 1.2 明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等 岗位的任 职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3 合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 通过对竞争对手重点样本的 从调查对象的总体中选取一个或几个 调查来大致地掌握竞争对手的 基本情况的调查方 具有代表性的单位，如个人、部门等， 进行全面、深入的调查。如可以选择设 计部、营销部和工程部等重点部门进行 调研，通过重点部门，全面判断竞争对 手的人才状 典型 调查 重 调 抽样 调查 个 调 主要是专项调查，主要目的 从调查对象的总体中抽取个人或单 位作样本，通过对样本的调查研究来推 论总体状况。调研刚进入本地的地产公 司时，由于收集信息不多。可以抽取来 我司面试的人员，推断对方 是认识所选调查对象的现状和 历史。比 1.4 及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形《人才市场调研分析图》。如下: 人才市场调研分析图 任职资格 学历 年龄 配比 专业 技能 工作 经验 过往 绩效 较好 与我 与我 与我 较好 司 同 较好 司 同 较好 与我 司同 XX 公司 司 同 年轻 XX 公司 较好 较好 较好 XX 公司 低于 我司 低于 低于 我 司 我 司 ....... 万科地产 人 较多 与我 司 同 年轻 人 较多 挖 其他要素 建 筑 设 计 岗 XX 公司 与我 司同 良莠 不齐 低于 我司 薪 酬 工 基 作 强 低 本 持 基 于 我 低 本 持 高 于 我 高 于 我 低 于 我 低 于 我 于 我 稳定 性 团 角 难 队 协 一 般 较 难 很高 很 好 很 难 很低 较 差 一 般 一般 一 般 一 般 一般 备 注 离 职 率 离 职 率 3 人才地图绘制流程指引 2．本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种： 行业交流 公司同 事 招聘面试 合作方 了解竞 争对手 行业 QQ 群 下面就以上几种渠道进行详细说明： 渠道 招聘面试 实操经验 面试土建工程师，可以问跟他合作的电气工程师水平如何，他的上司年收入大概有多少 等。 通过营销部，了解对手的销售（项目销售好，奖金丰厚，挖角难度大）；通过项目发展 公司同事 部， 了解对手土地储备（土地储备不足，员工会担心后续发展，是重点挖角对象）；通过和 各部门同 事聊天，了解他以前所在公司的人员情况和薪酬情况。 在行业交流的过程中，还是可以有技巧地去问我们关心的问题，了解对手的大致情 行业交流 况。人 力资源也可以提前给我司同事布置作业，要求他们协助了解竞争对手的情况，竞争 对手的非人 力资源门敏感性相对较低，可以问出很多有用的信息。 合作方 行业 QQ 群 万科地产 通过猎头，了解竞争对手目前在招聘哪些高端岗位，大概薪酬是多少。通过设计院、 施工 单位、代理公司，了解竞争对手相关岗位专业能力。 HR 可以加入所在城市的地产行业人力资源群，通过 QQ 群聊天，获知竞争对手的信 息。 4 人才地图绘制流程指引 三、地图绘制——整合完才地图 1.完《重点岗位人才地图》 完才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道， 形《重点岗位 人才地图》。 《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素 质测评的果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适 配度和人才特征的标示。 例图如下: 重点岗位人才地图 公司 岗位 姓名 点评 庞颖 XX 资深级设计师，能力比较 强，最近面临生小孩，重 点跟 进 生育后联系 ...... XX 工作多年，施工管理方 面经 验丰富 加大沟通力度，促进 对方 跳槽 ...... XX 资深级本管理，能力比 较 强，重点关注 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 XX 资深级营销管理，能 力很 强，重点关注 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 土建 余学 本管理 钟建 刚 营销管理 刘旭 芬 电气工程 XX 公司 建筑设计 ...... ...... 式 ...... 在 XX 工作多年，设计经 验丰 富 XX 公司 谢鹏 9 年 XX 经验，3 年 XX 经 验，丰 富的强电施工经验， 待遇要求 XX 杨欢 欢 资深设计师，专业能力 强，但 稳定性较高，离职 意愿不强 ...... ...... 目前较稳定，跟进， 在我 司出现高端岗位 时联系 联系方 谢凡 建筑设计 XX 公司 挖角策略 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 跟进 ...... ...... ...... ...... ...... 2.完《人才地图总图》，方便后续管理。 在完《重点岗位人才地图》后，HR 还需要分类整理竞争对手相关情况，形《人才地图总图》， 方便后续管理。 万科地产 5 人才地图绘制流程指引 人才地图总图 竞争 对手 目标 岗位 XX 公 司 所有 岗位 所 有 XX 公 司 人 员 素 好 好 通讯 录 XX 公 司 工 程 、 本 XX 公 司 ...... 工作 强度 稳定 性 已 有 基本持平 一般 一般 已 有 基本持平 一般 很好 很差 岗 工 程 、 营 销 薪酬 情况 挖角 记录 已挖 3 人 资深技术人员较难挖 角 已挖 0 人， 寻 求突破 企业文化宣贯做的很 好，员工稳定性很 强， 挖角难度非常 大 已挖 5 人 工作强度大，企业 文化 差，员工流失 率很高， 但我司待 遇缺乏吸引力 远 高 于 我 较 好 良 莠 已 有 司， 但 年 终 奖需 要 压 40% 比我司略 极高 已 有 高， 月固定薪 酬 很高， 年终奖 很 较高 不 齐 备注 军事化管理，对员工 差 已挖 8 人 较 苛刻，员工流动率较 高， 但员工素质良莠 不齐， 需要仔细挑选 3.通讯录的获取方法 竞争对手通讯录的获取主要靠人脉，这和 HR 本身的积累有关系，没有什么速的 办法。以 下罗列几种实操过程中的可行办法，供大家参考。 从我司新入职员工处要到他以前公司的 通讯录。 HR 在与我司员工沟通的时候， 要注意沟通方式，不要给员工留下负面 印象。 内部挖潜 猎头对地产行业各大公司的通讯录都有 涉猎，可以通过猎头拿到一些公司的通 讯录，尤其是与我司合作过、关系较好 的猎头。 外部挖潜 - 猎 头 外部挖潜 - 业 可以通过业内朋友要到他所在公司的通讯录， 对于非人力资源岗位，相对不太敏感，容易 要到所在公司的通讯录；对于人力资源岗位， 可以找对方要他已有的其他公司的 内朋友 通讯录获取 万科地产 6
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管理者在人才管理地图中的三种角色
很多企业的管理者意识到他们正在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战。他们很快 发现还有第三场战役——人才培养战。在未来的数年，谁能够在人才补给率这 个关键指标上略有起色，谁就占领了先机。人才地图的快速推广恰恰印证了这种趋势。 企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势及 弱势，以便企业有针对性地构建培训和发展体系以及更加有的放矢地组织内外部招聘和选 拔，从而为企业人才梯队建设奠定基础。 管理者在人才地图构建和实施过程中的作用不言而喻。纵观能让作为战略性工具的人 才地图真正推动公司人才发展，提升组织能力的企业，其管理者经常会在人才地图中充当 C.E.O 三种角色：贡献者（Contributor）、传播者（Educator）和拥有者（Owner）。 人才地图的贡献者 一张有效完整的人才地图的构建，需要管理者尤其是各个业务线条的直接负责人作出 积极贡献。 首先，在人才地图构建过程中，需要高层管理者、业务线条管理者以及人力资源部门 负责人共同对公司未来人力资源需求作出判断（见图表 1）。正因如此，管理者对于业务 的先天性敏感和对人的能力及数量要求是人力规划成功的基本前提。同时，在职业生涯规 划和岗位设计中，也必须有管理者的直接参与，才能够保证人才地图的基础职业生涯发展 体系的稳定和成熟。 其次，在人才地图构建中，需要直线管理者对现有人员的技能 /能力以及潜力，做出 科学合理的评估。一般来说，人力资源部或者外部咨询专家虽然能提供专业科学的方法工 具，但是只有直接管理者和业内专家，才能更准确地判断员工的相关能力与潜能。 在成功应用人才地图的公司中，如 GE、卡特彼勒、花旗银行、联想集团等，都凭借其 准确的测评工具以及融入制度体系的人才盘点流程取得成功。GE 著名的 Session C 人才盘点 流程（见图表 2），管理者就是其中的主唱，那些不能够对自己团队人员现状和未来潜力 做出精准判断的管理者，则都会被淘汰。这也是对很多中国企业流传的一句谬论，业务干 部是专业出身，不会管人是正常的的最好驳斥，干部就是管理者，就需要管理团队，对下 属员工的成长负起责任。 最后，人才地图很重要的基础就是学习地图，学习地图需要管理者尤其是直线管理者 把大量的专业经验尤其是培养人的经验总结、沉淀下来。 很多企业，过去的成功一直依赖的要素往往是一个或几个，能人，如何把这些能人变 为组织的能力，是组织下一阶段成败的关键。学习地图承载了将业务成功经验 /必备知识和 人才培养规律结合起来的重要使命。 图表 3 是某著名企业 IT 线条的学习地图，直线管理者往往也是业务专家，将能力、知 识和人才成长规律等方面总结出学习地图是他们必不可少的责任。 人才地图的传播者 Leader As Teacher（领导者即讲师），这是哈佛商学院、GE 克劳顿学院所信奉的管理 者哲学。一个管理者必须清楚影响力及领导力，以身作则和诲人不倦是领导者的必备品德。 人才地图是一张永远贴在墙上的蓝图，还是真正变成人才大厦，很大程度上取决于管 理者对其中内容的参与度。无论是当年的杰克。韦尔奇，还是现在的伊梅尔特，他们每年 在克劳顿学院数十天的投入和亲自授课，为人才管道的组建和发展起到了至关重要的作用 一个好的管理者绝不仅仅是业务能手，也是以身体力行去打动，去影响，去培养下属的典 范。 还存在一些误解，认为 Leader As Teacher，仅仅意味着管理者必须做一个优秀的内部 讲师，如果管理者不能说会道，那么似乎离这条领导者哲学的要求永远差之千里。 事实上，Leader As Teacher，指的是管理者担任传播者的职责。这可以选择以下四种 角色的组合（见图表 4）。 角 色 一 内 部 讲 师 正 如 当 年 韦 尔 奇 把 CEO 称 为 首 席 教 育 官 （ Chief Education Officer）。中粮集团董事长宁高宁在公司内部也反复强调，每个部门的一把手应该是第一 讲师，一个管理者能把企业战略/部门战略、企业文化/管理理念很好地讲解出来，这会对 部属产生很好的影响力和渗透力。 角色二 催化师好的管理者都会利用一个平时最重要的管理过程——开 会，并且利用会议激发出群策群力，而不是，一言堂”。 诚如中粮集团内部不断强调甚至强制固化的管理行动——把开会变成团 队学习，每次开会都经历了包括经破冰开题、解题、反思、关闭等一系列严格按照问题解 决和团队学习方法设置的完整流程。此时，管理者的角色不再是滔滔不绝的演讲者，而是 一个，助产士”，促使她/他的团队成员运用智慧和经验，想出最佳的解决办法。 角色三 导师师徒制永远是最有效的培养接班人的方式之一。衡量一个管理者称职与 否的一个重要指标，就是有无培养出接班人。而导师作为曾被国人引以为豪的 ，师父 ”角色，似乎被现在的管理者因工作繁忙甚至体制等原因而疏远和淡忘。 一个企业能否传承，在于其文化精髓和经营活力能否传承，文化精髓和经营活力能否 传承，在于其有无代代相传的机制和有效的做法。导师制必须被所有重视人才培养的企业 重拾、重视并应用起来，每个管理者都要做一个合格甚至卓越的导师。 角色四 问题发起者一个优秀的管理者不一定是答案的产出者，但一定是一个英明的 决策者。领导者对如何准确地识别、定义问题责无旁贷。如同当年斯堪的纳维亚航空（现 北欧航空公司）总裁詹。卡尔森发起的 MOT（关键时刻），韦尔奇发起的，数一数二 ”，管理者都充当了一个很好的提问者、启发者、激发者的角色。 总之，管理者只有具备以上四种角色中的一种甚至多种，人才地图的内容才能激活， 人才管道才能有向上的动力，才能形成企业的人才竞争力和很好的人才培养文化。 人才地图的拥有者 谁是这张人才地图的真正拥有者？是人力资源部，还是企业董事会，抑或是每个业务 线条的管理者？ 根据经验，对人才地图的拥有权越下沉（即一线的管理者重视人才地图的应用程度） ， 使用效果越佳。一家著名国际医药企业将组织岗位分布和人才盘点作为一线管理者管理流 程的一部分，每个一线管理者的平均管理幅度在 25～30 人，人才盘点成为他们管理工作的 必要组成部分。 该企业在持续应用人才地图背后一系列的基础模块数年后，源源不断地从 内部培养出大量人才，这家企业深刻体会到了人才地图的巨大威力。 对于很多中国企业来说，向 GE 学什么，向标杆企业学什么，不仅仅是一些管理工具 和手段，更要学习背后的组织能力建设。 然而，，十年树木百年树人”，人才优势和文化价值观优势恰恰是组织能力中 最难培养，最耗时的一环。很多中国企业最高管理者刚刚领悟系统培养人才的重要性，而 把它渗透到每个管理者的行为和思维中，渗透到企业组织的流程制度和 DNA 中，都需要很 长的路要走。那些妄想把人才地图归属于人力资源部门甚至是外部专家的企业，恰恰违背 了企业最本源的定义，企业最核心的部分是无法外包的，必须是各层管理者首要担当的重 任。只有成为人才地图各个环节的拥有者，才能让人才引擎真正发动起来。 总之，人才地图是一幅看上去很美的山水画，还是一张可以挖掘到宝藏的路线图，不 仅在于整个人才地图系统的设计和专业谋划，更重要的是各级管理者尤其是高层管理者重 视起来，参与进来。管理者只有具备贡献者（Contributor）、传播者（Educator）以及拥有 者（Owner）三种角色，才会发挥巨大威力，战略地图的底盘才会牢固而强劲。 时间管理（Time Management） 目录 1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念--GTD 4 时间管理的十一条金律[1] 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2] 5.2 案例二：时间管理的小故事[3] 5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4] 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工 作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时 段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急 的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三 代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑 的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、 温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因 素。 [编辑]时间管理方法 （一）、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待 办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间 以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了 一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的 事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单 完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月 工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二）、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程 度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、 即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训 制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议 等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论 的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工 作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会 去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质 量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必 要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方 法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 2、上级关注的事情为重要的事情； 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。） 该时间管理方法常常被以如下图式表示： 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作 法） 4、对紧急但不重要的事情选择做。 （三）、有效的时间管理 美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间， 以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己 的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 （四）、时间 abc 分类法 将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各 项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每 日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效 地工作。 （五）、考虑不确定性 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意 外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时 间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可 能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫 使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然 后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却 是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的 时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时 间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最 大化。 [编辑]最新的时间管理概念--GTD GTD 是 Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于 David Allen 的一本畅销书 《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。 GTD 的基本方法：GTD 的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤 ： 收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD 中称为 stuff）统统罗列出来，放入 inbox 中，这个 inbox 既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来 记录各种事项的纸张或 PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。 整理：将 stuff 放入 inbox 之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空 inbox。将这些 stuff 按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考 资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成 如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 组织：个人感觉组织是 GTD 中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对 下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组 织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来 /某天清单则是记录延迟处理且没 有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如 果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 GTD 对下一步清单的处理与一般的 to-do list 最大的不同在于，它作了进一步的细化， 比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以 执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。 回顾：回顾也是 GTD 中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及 检查你的所有清单并进行更新，可以确保 GTD 系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要 进行未来一周的计划工作。 执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环 境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。 [编辑]时间管理的十一条金律[1] 金律一:要和你的价值观相吻合 你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当 你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配 时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。 金律二:设立明确的目标 成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标 ;你必 须把今年度 4 到 10 个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的 目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。 金律三:改变你的想法 美国心理学之父威廉·詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件 工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必 须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步 是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件 事。然后，从明早开始，每天都从你的 list 中选出最不想做的事情先做。 金律四:遵循 20 比 80 定律. 生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这 些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要的事，而不是最紧 急的事情上，然而一般人都是做紧急但不重要的事。 金律五:安排“不被干扰”时间 每天至少要有半小时到一小时的“不被干扰”时间。假如你能有一个小时完全不受任 何人干扰，把自己关在自己的空间里面思考或者工作，这一个小时可以抵过你一天的工作 效率，甚至有时侯这一小时比你 3 天工作的效率还要好。 金律六:严格规定完成期限 帕金森(c-NoarthcoteParkinson)在其所著的《帕金森法则》(Parkinsons Law)中，写下这 段话:“你有多少时间完成工作,工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时 间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项 工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。 金律七:做好时间日志 你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早 餐等)花了多少时间，搭车花了多少时间，出去拜访客户花了多少时间……把每天花的时间 一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理。当你找到浪费时 间的根源，你才有办法改变。 金律八:理解时间大于金钱 用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要抓住一切机会向顶尖人士学习。仔细选择 你接触的对象，因为这会节省你很多时间。假设与一个成功者在一起，他花了 40 年时间成 功，你跟 10 个这样的人交往，你不是就浓缩了 400 年的经验? 金律九:学会列清单 把自己要做的每一件事情都写下来，这样做首先能让你随时都明确自己手头上的任务 不要轻信自己可以用脑子把每件事情都记住，而当你看到自己长长的 list 时，也会产生紧 迫感。 金律十:同一类的事情最好一次把它做完 假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业;假如你是在思考，用一段时间只作思考; 打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟 能生巧，效率一定会提高。 金律十一:每 1 分钟每 1 秒做最有效率的事情 你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配 时间把它做好。(始终直瞄靶心一绩效(司晋升)
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人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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9战略地图分析
ECH战略地图分析思路 Strategic Map 使命 价值观 愿景 财 务 Financial F1: 股东满意的 投资回报 F2: 获取更多 利 润 内 部 运 营 学 习 发 展 Learning Internal Processes 客 户 Customer F3: 实现销售收 入增长 C1: 我们客户 （销售）是谁 ? 市场增长点在哪 里? C3: 客户价值主张 是什么 ? 我们差异 化体现在哪里？ I1: 如何满足销 售客户的价值 主张 ? L1: 人力资源如 何支持核心流程 高效 ? F4: 降低控制总成 本费用 C2: 我们还有哪些内、 外部利益相关者？他们 的价值主张是什么？我 们应当满足他们哪些主 张？ I2: 如何满足其它 内、外部利益相 关者价值主张 ? I3: 如何控制、 降低公司的总 成本费用 ? L2: 信息化建设如 何协同流程运作 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ? 路 如何控制、 公司的总 本费用 ? F5: 加速流动 资金周转 I4: 如何管理存 货与应收帐款 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ?
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4战略地图基础概念
战略地图基础概念 核心理念 不能衡量就无法管理！ & 不能描述就无法衡 量！ 罗伯特 · 卡普兰 平衡计分卡发展历程 1992 年， 基于“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿提出业绩衡量系统平衡计分 卡，使企业能够量化关键的无形资产； 1996 年《平衡计分卡》出版，标志着平衡计分卡理论的 确立；随后《战略中心型组织》和《战略地图》分别于 2000 年和 2004 年出版。 三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战 略地图关注战略描述。 思想体系 突 破 性 成 果 描述战略 战略地图 要素 1 衡量战略 管理战略 平衡计分卡 战略中心型组织 要素 2 要素 3 • 如果你不能衡量 ( 要素 2) ，那么你就不能管理 ( 要素 3) • 如果你不能描述 ( 要素 1) ，那么你就不能衡量 ( 要素 2) 战略执行框架 财务层面 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 目标 指标 目标值 内部流程层面 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 愿景 与 战略 学习与成长层面 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 财务层面 目标 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 指标 目标值 目标 指标 自上而下的规划 行动方案 目标值 行动方案 内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 目标 指标 目标值 行动方案 学习与成长层面 自下而上的执行 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门 平衡计分卡 岗位平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 横向协同 战略地图—财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报，财 务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标， 企业应选择一个最主要的目标作为其长期 成功的象征，一般可选择的指标为： 财务战略构面 财务增长 收入增长 开创新的营收来 源 拓展新项目 提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签 - 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ） 效率增长 改善成本结构 提高资产利用率 降低能耗成本 提高收缴率 提高人均效能 利用现金进行 非主业投资 - 增长战略：关注长期财务获利能力 - 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 - 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 - 降低运作成本 - 提高资产的利用效率 战略地图—客户战略构面 通用模式 客户价值主张 产品 / 服务特性 ＝ 功能 质量 价格 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 / 服务特性 种类繁多 战略主题 战略举措 无差错 服务完美 关系 + 形象 时间 关系 便利 服务质量管理 服务产品改进 服务品质控制 关键绩效指标 客户保持率 + 客户满意度 反应迅速 形象 个人顾问 知识丰富 服务时间管理 服务效率提升 市场份额 服务模式改进 客户获取率 战略地图—内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成 果、如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞 争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构 面，是每个企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求 确认 市场 开发战略 和服务 运营管理流程 客户管理流程 生产产品 提供产品 和服务 和服务 服务 客户 满足客户需求 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能 为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是 这个层面最核心的思想。 战略地图—学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进 行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备 度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 专业能力 知识共享 组织成员专业 优质专业资源 能力 在整个组织的 快速传递 组织服务模式 信息资本：科技 基础架构 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 组织资本：激励、授权和协作 策略认知 对组织战略理 解的一致性 组织激励 组织授权 组织协同 组织成员主动 组织高效管控 组织高效协作 体系 体系 性、付出意愿 和敬业 战略地图的逻辑结构 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳 理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系。 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 战略地图的意义 企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建 立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值 （财务）。 从财务、客户，流程和人员与发展四个层面描述公司战略，避免了传统的纯粹财务目标的 误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略 长期及整体效果等问题。真正实现短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡，及外界和内部的绩效之间的平衡。 虽然战略地图是大卫 · 诺顿和罗伯特 · 卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程 度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。因此，战略地图可以 说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面）； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低， 第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什 么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类， 人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再 来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 战略地图通用模板 长期股东价值 财务层 面 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户层 面 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 内部流程层面 学习与成长层面 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律和社会流程 供应 生产 分销 风险管理 选择 获得 保持 增长 机会识别 R&D 组合 设计 / 开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 Thank you
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企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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7-销售案场学习地图（业务技能类）
销售案场-客服部-学习地图（业务技能篇） 岗位 客服接待（水吧） 客服接待（预接待台） 客服接待（样板房接待） 客服专员 客服主管 层级 P P P P S 隶属部门 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 汇报上级职位 客服专员 客服专员 客服专员 客服主管或物业主任 物业主任 直接下属 无 无 无 客服接待 客服专员、客服接待 间接监督 保洁、工程 保洁、工程 保洁、工程 外判秩序维护部、保洁、工程 外判秩序维护部、保洁、工程 岗位概述 为客户及销售提供饮品服务，从而营造服务产品设计的服务氛围，更好的配合销售工作 为参观客户提供问询服务，推介销售顾问，熟练讲解沙盘及套房模型，配合销售工作 为客户参观样板房提供迎宾、闻讯服务，熟练推介样板房，从而配合销售工作 1 做好开吧前的准备工作，检查器皿、打开咖啡机及电源 做好迎客前的准备，检查预接待台楼盘资料储备情况，及时增补 做好迎宾前准备，检查样板房内部所有软装饰品清洁、复位情况 主持每日晨会并记录，检查客服人员岗位仪容仪表 监督客服专员开展每日例会 2 根据参观客户数量预测准备食品、饮品 做好销售接待客户排序，及时通知销售接待客户 检查样板房保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 检查客服、保安在岗工作情况并记录 安排客服排班及岗位 3 做好迎宾准备，时刻关注客户，为客户点单并出品饮品、食物。每15分钟巡视一次洽谈区，为客户增补饮品 8小时全时段站姿迎客，并能热情、亲切问候客户 客户到达样板间亲切问候客户，并以专业动作为客户递送鞋套，如没有销售带领的前提下为客户进行简单的样板 房推介，客户离开时道别送客 在岗客服专员每日对销售案场进行两次巡查，如为机动岗则需不间断巡查，巡查区域包括销售中心、样板 房、展示区 监督客户部日常服务工作 4 客户离开后10分钟内收回台面器皿，清洁台面并对软包、桌椅予以复位 检查工作范围内的保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 每日在客服专员的监督下进行样板房重要物品盘点并与保安进行交接 抽查各岗位区域检查表，填写情况 每1.5小时巡查一次销售中心及展示区，每2-3小时巡视一次样板房，发现服务品质问题并及时解决 5 检查工作范围内的保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 检查工作区域范围内的设施设备运转状况，如有需要及时通知工程维修 认真填写工作区域检查记录表单 收集各岗位工作信息，及时上报 每月对销售团队进行满意度征询，并将满意度调查结果、问题分析提交项目负责人 6 检查工作区域范围内的设施设备运转状况，如有需要及时通知工程维修 认真填写工作检查记录表单 每月协助客服专员进行销售案场物品盘点 督导客服进行样板房每日重要物品交接 开展客服部每周例会，汇总现场服务品质问题及时上报项目负责人，并协助项目负责人与销售团队、项目 公司协商解决硬件问题；并对客服部出现的软性服务问题予以汇总反馈、解决 7 负责盘点水吧物资 正确使用通讯设备 正确使用通讯设备 每周盘查水吧物资情况，按需领货、入库 制定客服部月度培训计划并实施，并将培训报告提交项目行政 8 认真填写工作检查记录表单 每日开吧前检查水吧器皿清洁情况 配合销售开展营销活动，接待VIP参观工作 9 正确使用通讯设备 每周统计各岗位接待人次 帮助部门内其他员工，如临时需要调整员工班次 10 每月实施满意度调查工作 每周向项目负责人汇报客服部工作情况 11 每月汇总培训记录表 每月进行客服团队员工面谈 12 每月复印并增添各岗位区域工作表单 客服接待试用期评估 13 配合客服主管或项目负责人做好客服面谈 制定销售案场客服部月采购计划并提交项目行政 14 每月对照销售案场软包台账进行盘点 意外事件统计，制作附页、归档 15 对外包单位进行监督 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 知识点 教案资源 知识点 教案资源 知识点 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 形体礼仪训练—站姿、走姿、问候、指引、蹲式服务、鞠躬礼、引领 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 客户轮排表的使用 销售案场操作服务标准 公司管理活动 年度管理活动 岗位物品摆放标准 销售案场操作服务标准 岗位表单填写 日常工作范表 服务方案定位 根据各项目服务方案定 客户轮排表的使用 销售案场操作服务标准 销售沟通技巧 服务话术 部门工作规范制度 根据各销售案场制定 岗位表单填写 日常工作范表 样板房交接及盘点 日常工作范表 岗位巡查 02-017-2012销售案场品质巡查标准 教案资源 沙盘介绍 销售说辞 饮品制作 补充中 销售事务处理技巧 补充中 推介置业顾问 服务话术（补充中） 酒水制作 补充中 突发事件处理-媒体采访 补充中 回答客户咨询技巧 服务话术（补充中） 销售案场整体服务品质巡查技巧 02-017-2012销售案场品质巡查标准 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 岗位区域卫生检查及情况记录 日常工作范表 茶点摆放技巧 补充中 对讲机使用 销售案场操作服务标准 实操模拟考核 样板房交接及盘点 日常工作范表 软包饰品检查及复位标准 日常工作范表 递送鞋套、指引入座、协助穿脱鞋套 销售案场操作服务标准 送客标准 销售案场操作服务标准 样板房讲解 销售说辞 仪容仪表标准、化妆技巧 日常工作范表 水吧物品摆放标准 销售案场操作服务标准 开吧标准 销售案场操作服务标准 服务动线选择及注意点 销售案场操作服务标准 饮品制作 补充中 各岗位巡视记录 02-017-2012销售案场品质巡查标准 酒水制作 补充中 仪容仪表检查 日常工作范表 销售案场整体服务品质巡查技巧 02-017-2012销售案场品质巡查标准 岗位排班 日常工作范表 销售沟通技巧 服务话术（补充中） 销售工作事务处理技巧 补充中 茶点摆放技巧 补充中 应急情况处理 补充中 周工作数据统计 日常工作范表 表单填写情况汇总、归档 日常工作范表 实操模拟考核 在岗培训/上岗3月内 协助客服主管或项目负责人监管客服部日常工作，配合销售做好大型营销活动的配合工作从而更好的配合 在客服主管的职权范围内完成销售案场客服团队的日常管理工作，并监管外勤部、保洁现场服务品质，确 销售工作 保销售案场以最佳的展示效果迎接客户，更好的配合营销工作 同客服接待（水吧岗） 同客服接待（水吧岗） 工作照片记录整理 日常工作范表 实施专业技能培训 销售案场操作服务标准 晨会主持 销售案场操作服务标准 带教计划实施 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 岗位指引所涉及的客服接待水吧岗、样板房岗、预接待台岗是不同工作区域的岗位需求，在销售案场的人员编制中客服接待岗，客服接待人员要能够掌握三个岗位的工作技能，并在日常工作中轮换岗位，并不存在独立设定固定接待岗位 销售案场-秩序维护部-学习地图（业务技能篇） 岗位 秩序维护（门童岗） 秩序维护（形象岗） 秩序维护（车场指挥岗） 秩序维护（巡逻岗） 层级 P P P P 隶属部门 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 汇报上级职位 秩序维护领班 秩序维护领班 秩序维护领班 秩序维护领班 直接下属 无 无 无 无 间接监督 无 无 无 无 岗位概述 为客人提供问候及拉门服务，适时满足客人需求并协助完成客人的查询和请求。 根据销售案场物业服务标准做好形象展示工作，主动为客户提供礼宾服务，更好的配合销售工作 为客户提供停车服务、拉车门服务、及特殊天气的撑伞服务，配合销售工作 1 主动、热情、礼貌、迅速给客人问候并提示指引。 保持整洁的仪容仪表上岗 保持整洁的仪容仪表上岗 2 保持积极肯干的乐观态度并且全身心的关注每一位客人，随时准备为客人提供服务。 规范交接班，不清不交，不明不接，并做好详细登记，确保本班问题本班解决。严格按照交接班标准流程做好交接仪式 标准交通指挥手势指引客户停车，管理停车场内车辆停放秩序 3 在正门处欢迎客人，时刻关注问候进出客人。 客户车辆行驶进销售中心外围区域，目光关注。客户进入案场标准军姿敬礼 为客户提供有声问候服务及拉门服务，如有客户携带大件行李则需主动为客户提拿 4 协助到来或离开客人开关门。 主动提供有声服务，展示物业专业形象，适时满足客户需求并协助完成客户问询和服务需求，配合销售工作 关注客户，并用对讲机通知各岗位客户来访信息 5 熟悉并记住售楼处的设计，指引客人行走最佳路线。 保持积极肯干的乐观态度并且全身心的关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 保证车场区域内设施设备完好，区域内卫生干净整洁，必要时通知保洁予以清洁 6 关注大厅卫生状况，如需清洁及时通知保洁予以清扫 负责维护整个销售案场区域内及周围5米内安全、交通秩序，控制无关闲杂人员聚集、逗留 特殊天气为客户提供撑伞服务，暴晒天气为客户车辆提供遮阳挡服务 正确使用对讲机，关注客户参观动向 7 上班前要整理头发，擦亮皮鞋和和穿着整齐的工服。保持良好易容仪表 负责管控施工人员进出 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 特殊天气为客户提供收递伞服务 正确使用对讲机，关注客户参观动向 同秩序维护（门童岗） 同秩序维护（门童岗） 在销售案场管理区域内巡逻，保障销售案场范围内的物品、设施设备、人员 保持整洁的仪容仪表上岗 按照销售案场队列行进标准进行巡逻，善于发现及灵活处理 为客户提供问询服务及安全保障，适时满足客户服务需 保持积极乐观的态度，全身心关注每一位客户，随时为服务客户 职责细分 8 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 知识点 负责案场区域内绿化和设施设备的检查和查看，查看整体区域卫生，必要 教案资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 岗位说明 JD 军事训练（队列、军姿、敬礼、车辆指挥手势） 03-001-2009秩序维护岗位行为规范 服务动作训练（三步交接岗、开关车门、拉门服务、问候礼仪） 销售案场操作服务标准 安全防护培训及演练 体系文件 物品出入管理 补充中 突发性事件处理-媒体采访 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 日常警用工具使用 补充中 施工人员管理 03-003-2010门岗外来人员管理必备知识 实操演练 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 同秩序维护（门童岗） 图（业务技能篇） 秩序维护（巡逻岗） 秩序维护（电瓶车岗） 秩序维护领班 秩序维护主管 P P P S 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护领班 秩序维护部领班 秩序维护主管 销售案场物业主任 无 无 秩序维护员 秩序维护领班/秩序维护员 无 无 无 无 为客户提供问候及电瓶车服务，适时满足客户服务需求 协助秩序维护主管监管秩序维护部日常工作，配合销售做好大型营销活动的配合从而更好的配合销售工作 监督管理秩序维护部的运行，协调好与其他部门的工作关系，并协助项目负责人做好相关工作，配合销售工作 保持整洁的仪容仪表上岗 组织本班队员召开班前、班后会，汇总工作情况并每日汇报主管 负责监督外判单位秩序维护日常工作，保证稳定一贯的服务品质，并逐步提升服务品质 正确使用对讲机，关注客户参观动向 监督并执行上下班的交接工作，确保各班工作的有序交接 全面负责监督销售案场的安全保卫工作和消防工作，并做好信息汇总、归档，确保案场安全 保持积极乐观的态度，全身心关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 负责本班工作的检查与督导，确保本班工作保质保量完成 部署秩序维护部的工作计划，做好现场秩序维护的巡检工作 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 实施培训计划，负责员工培训及新员工带教 熟悉紧急突发事件的处理流程，制定针对销售案场的群诉等突发事件的应急预案，并与当地执法部门、司法部门等保持密切合作关系 根据规章制度报请奖励、处罚员工，确保内部员工有序竞争，提高队伍的整体工作质量 对营销大型活动、节假日答谢会、重要销售节点的案场布置提供支持与资源调配 处置突发事件，确保秩序维护工作有序开展 协调人力资源协助客服、销售做好一切销售配合工作 熟悉秩序维护各岗位职责，协助主管做好巡查与协调工作 制定秩序维护部月度培训计划并监督实施 销售案场范围内的物品、设施设备、人员安全，配合销售工作 保持整洁的仪容仪表上岗 行进标准进行巡逻，善于发现及灵活处理问题 询服务及安全保障，适时满足客户服务需求 全身心关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 的检查和查看，查看整体区域卫生，必要时联系保洁予以清洁 使用对讲机，关注客户参观动向 各种治安、消防设施设备的正确使用方法 秩序维护（门童岗） 负责监督警具和通讯器械的保管及安全，完好使用 知识点 教案资源 知识点 教案资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 岗位说明 JD 岗位说明 JD 军事训练（队列、军姿、敬礼、车辆指挥手势） 03-001-2009秩序维护岗位行为规范 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 服务动作训练（三步交接岗、开关车门、拉门服务、问候礼仪） 销售案场操作服务标准 岗位巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 安全防护培训及演练 体系文件 突发性事件处理-媒体采访 补充中 物品出入管理 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 突发性事件处理-媒体采访 补充中 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 日常警用工具使用 补充中 秩序维护团队管理 03-015-2012秩序维护团队管理 施工人员管理 03-003-2010门岗外来人员管理必备知识 电瓶车驾驶员迎宾服务流程 02-013-2012电瓶车驾驶员迎宾服务流程 电瓶车使用与保养 补充中 实操演练 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 同秩序维护（门童岗） 销售案场-环境部-学习地图（业务技能篇） 岗位 保洁员 保洁主管 层级 P S 隶属部门 环境部 环境部 汇报上级职位 保洁主管 销售案场物业主任 直接下属 无 保洁员 间接监督 无 无 岗位概述 接受保洁主管的管理与安排，对销售案场区域内进行清洁、打扫与养护。 依照销售案场保洁标准及要求提供保洁服务，确保为客户提供干净、舒适的参观氛围。 1 每日擦拭公共区域内的花卉、盆栽、植物叶茎、保持花卉和容器的干净和完好。 熟悉案场情况，能够定期对客户区和公共区域进行巡查，以确保家具、设施和设备得到良好清洁和保养。 2 按照既定标准、工作程序和日常工作安排，对分派区域进行清洁和保养。 制定整体销售案场日常保洁计划。 3 按照相关标准保证各种设备的清洁与修缮。 就家具、设施、设备的专业保养向项目负责人提出建议，确保所有家具、设施、设备均得到良好清洁和养护。 4 将设备存放在合适的设备存储区内。 检查保洁员仪容仪表，确保保洁员制服着装统一、仪表行为符合行为标准。 5 使用吸尘机、扫帚和地毯香波机对块毯、地毯和软垫家具进行清洁。 定期开展专业类培训。 6 对过道和卫生间进行打扫。 7 对墙壁和天花板进行清洗。 8 去除金属表面的灰尘并擦亮。 9 保养瓷器用品。 10 使用磨地机对石材地面进行清扫、拖洗、打擦、擦亮。 11 熟练配比和使用各种化学试剂。 12 乐于帮助客户，对客区域遇见客户主动问候，并能够在客户要求下陪同客户到达按场内指定地点。 13 尽可能对资源进行再利用。 14 按照既定标准和工作程序对样板房进行清洁。 15 保障清洁设备的清洁与完好。 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周 内 岗前培训/入职一月 内 岗位发展学习地图 （业务发展类） 在岗培训/上岗3月 内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮 岗 知识点 课程资源 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 根据各销售案场制定 岗位说明 JD 部门工作规范制度 员工作息时间表 销售案场操作服务标准 岗位说明 JD 仪容仪表标准 日常工作范表 巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 如何抹尘 销售案场操作服务标准 尘推使用、打油 销售案场操作服务标准 如何拖地 销售案场操作服务标准 固定烟灰桶清洁 销售案场操作服务标准 卫生间清洁方法 销售案场操作服务标准 不锈钢清洁方法及抛光 销售案场操作服务标准 铜制品清洁方法及抛光 销售案场操作服务标准 木制品的养护 销售案场操作服务标准 锡制品的养护 销售案场操作服务标准 如何使用吸尘器 销售案场操作服务标准 灯具清洁方法 销售案场操作服务标准 日常清洁工具的使用 销售案场操作服务标准 登高作业流程 补充中 家具打蜡方法 销售案场操作服务标准 毛毯清洁方法 销售案场操作服务标准 皮具的养护 销售案场操作服务标准 水晶制品的养护 销售案场操作服务标准 瓷砖、大理石地面清洁 销售案场操作服务标准 梅雨天气应急方案 销售案场操作服务标准 水管爆裂事故的应急方案 补充中 如何使用高压水枪 补充中 销售案场-工程部-学习地图（业务技能篇） 岗位 工程技工 层级 P 隶属部门 工程部 汇报上级职位 销售案场物业主任 直接下属 无 间接监督 无 岗位概述 通过及时维修物业设施（公共照明、给排水、供配电、消防设施设备等）及时发现和处理存在问题的设备，确保工作范围内的设备正常运行。 1 负责管理班组交接班钥匙、共用工具、备用材料的进出和去向，每月填写工作所需的材料申请单，确保做好记录。 2 熟悉案场各类设备的情况，严格执行设备保养制度和操作规程，做好设备运行记录，确保系统长期化管理。 3 发现故障和问题，及时采取措施，尽快排除和解决，作好记录并汇报上级领导，确保设备良好运转。 4 做好设施设备的应急抢修工作，当接到故障及异常报告后，应立即奔赴现场，协助地产工程完成抢修工作，确保以最快速度恢复设备运转。 5 刻苦钻研业务，不断提高维修技术和服务质量，努力做到一专多能，确保自我工作能力的不断提升。 6 协助地产公司监督外判维修保养合同承包商的工作、进度和质量，保证维保单位能按其合同执行维保任务。 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周 内 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 电力安全 01-004-2010电力安全指南 突发事件-消防 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 突发事件-浸水 补充中 突发事件-停电 补充中 给排水设施设备管理 01-005-2010给排水设施、设备日常管理 高低压设备维护巡视 01-028-2012高压设备的维护巡视&01-001-2010低压配电设备维护保养三步曲 消防设施设备管理 01-011-2011火灾自动报警及消防联动系统之设备篇 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 销售案场-物业主任-学习地图(业务技能篇） 岗位 物业主任 层级 S 隶属部门 运作部 汇报上级职位 运营经理 直接下属 各部门主管 间接监督 管控案场及样板房、展示区的展示效果，促进销售；采购案场物资并报销，保证销售工作的正常运转；合理利用资源管理案场物资；对案场 其他岗位进行监督和管控。 岗位概述 职责细分 1 参与公司的绩效考核工作。 2 不断补充、调整、完善案场的运作流程、制度等，及时向上级提出可行性建议。 3 制定周、月度、年度工作计划及工作报告上报运作经理。 4 定期召开例会，掌握案场工作近况，改善工作、服务质量。 5 制定案场各类费用的有效预算、并根据实际情况进行调整并上报。 6 与相关政府部门、公共事业机构加强联系，以便日常工作的顺利开展。 7 全面监管销售中心工作，督导各部门完成本部门工作进程在人员招聘和人才发展上负有管理责任不断提高销售中心人员的专业技能和团队凝 聚力。 8 负责管理外判单位，对其提出服务品质要求。每日对销售中心景观及内外环境进行巡检，保障销售中心保洁及外勤服务质量。 9 关注服务流程，确保各服务点在对客服务中沟通流畅，服务品质一致、连贯。 10 与地产及销售团队建立良好沟通关系，配合完成大型销售活动，持续提高服务品质不断改进服务标准及流程。 11 案场展示效果管控。 12 草花管理。 13 固定资产管理。 14 采购物资、台账管理、重要物资接收与盘点。 15 办公用品的申领和维护。 16 案场设施维护。 17 大型活动、节假日、重要销售节点和相关部门合作完成。 18 案场布置与资源调配。 19 案场团队领导与建议。 20 外判公司服务品质评估。 21 针对销售及地产项目公司定期做服务品质回访。 22 每月递交案场物业管理月报。 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月内/教学 、带教、轮岗 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 地产往来资金管理 根据各区域情况制定 地产、销售沟通技巧 案场介绍 项目基础知识手册 部门工作规范制度 根据各销售案场制定 OA系统操作 NHO9-OA系统基础操作 行政人事管理流程 NHO10—行政人事管理流程 公司管理活动 年度管理活动 服务方案定位 根据各项目服务方案定 突发性事件-媒体采访 补充中 突发事件-消防 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 突发事件-浸水 补充中 突发事件-停电 补充中 突发事件-偷盗 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 销售案场品质巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 大型营销活动及VIP接待流程 根据各项目实际情况制定 进阶培训/骨干6月内/教学 、带教、轮岗
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人才盘点地图-pptx
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 高潜力 提升一个层级 在原岗位上发 展 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S ， M 姓名，层级 绩效，能力 Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 职位层级 规划 & 政策类岗 位 战 略 制 定 战 略 执 行 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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【人才盘点技巧】人才盘点地图-pptx
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 高潜力 提升一个层级 在原岗位上发 展 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S ， M 姓名，层级 绩效，能力 Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 职位层级 规划 & 政策类岗 位 战 略 制 定 战 略 执 行 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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