【工具】人力资源部年度重要工作事项甘特图-分解到月
人力资源部 序号任务 时间 一月 1 某地区学 员定岗 2 人力资源 规划 二月 三月 四月 五月 年度重要工作事项计划表 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 组织实 延迟转正 施 人员定岗 完成某某区域公司 编制梳理等准 、某地区公司人力 备工作。 资源规划修改、定 稿。 1、生产 部门轮岗 生产部 学习； 门轮岗 2、制定 学习； 竞聘上岗 方案。 1、组织竞聘上 岗；2、完成生 产职能、后勤 部门人员配置 梳理。 1、确定生产职能 、后勤部门人员配 置；2、完成生产 岗位人员调整； 3、完成某地区公 司定岗、定编。 3 人员配置 优化 4 人员优化 配置后的 薪酬激励 完成薪酬激励 方案起草。 5 某地区公 司人员招 聘 根据人员编制，完 成人员到位进度计 按进度计划表 划表，确定每个岗 组织招聘 位到位时间。 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划 表组织招聘 6 某地区公 司第一批 学员外出 培训 完善外出培训 外出培训前的准备 培训跟踪、监 方案，组织内 工作并组织实施。 督、考核。 部集中培训。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、 监督、考核 。 7 某地区公 司第二批 学员报到 、培训 1、完成报到前 1、组织新员工 准备工作，报 实施新员工入 到方案；2、完 报到；2、实施 新员工入职培 职培训。 成入职培训方 训。 案。 组织结业考试 ，岗位分配， 到一期实习。 跟踪一期实习 ，并组织转正 考试。 跟踪一期实习 ，选拔部分人 员外出培训。 跟踪一期实 习，选拔部 分人员外出 培训。 修订、签批 完成薪酬激励 6月工资实施薪 方案讨论、签 酬激励方案。 批。 8 AB角制度 实施 AB角制度起草 AB角制度试行；岗 位设置微调；制度 跟踪实施，成 、讨论 果检验。 修改。 跟踪实施，成 果检验。 9 同行业交 流学习活 动 联系单位，确定交 流内容，交流方式 准备工作，流 ，交流时间、地点 程、课件、资 料等。 等。 组织实施学习 交流活动并总 结经验得失。 10 人力资源 部外出培 训活动 11 “久泰大 课堂”改 版 12 日周月季 年和岗位 说明书 日周月季年修改、 日周月季年、 汇总；完成岗位说 岗位说明书定 明书第一稿起草 稿 13 标准化操 作流程制 定 完成招聘、配 置、内部招聘 完成编制规则和示 选拔、入职、 例。 离职标准流程 制定 14 2015年校 园招聘 12 2014年评 先树优 征集意见 下发先进个人 和先进集体评 选标准 完成改版方案 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 联系培训机构 联系培训机构 联系培训机构 ，培训申请签 批 《培训管理与 师资开发》 《面试技巧》 内部分享培训 内容 按方案实施 定期组织实施 定期组织实施 定期组织实施 定期组织实施 定期组织实施 完成招聘、配 置、内部招聘 选拔、入职、 离职标准流程 制定 完成社保、档 案、绩效、薪 酬、预算标准 流程制定 完成社保、档 案、绩效、薪 酬、预算标准 流程制定 完成转正定岗 、任职资格、 培训标准流程 制定 完成转正定岗 、任职资格、 培训标准流程 制定 汇总整理、内 部学习 搜集本地毕业 生信息，编制 校园招聘方案 。 实施校园招聘 提交“AB角 制度”实施 总结 提交“久泰 大课堂”总 结 提交总结报 告 起草方案并 组织实施 13 任职资格 晋升评价 收集资料、准 备工作 14 社保、公 积金培训 和缴纳情 况公示 15 人力资源 状况外部 调查（薪 酬福利、 人员规划 、管理现 状等） 16 公司活动 组织工作 协助企管部组织全 员军训（拓展训练 内容） 17 制度修订 完成《奖惩管理办 完成《探亲假 管理办法》起 法》修订下发 草并下发 18 1、考勤检查，每周1次，每月月底下发考勤通报； 2、绩效检查，每月6-10检查，每年底召开绩效会议，进行绩效总结； 3、每月第1第3周周六上午培训抽查，每月年度培训计划抽查，每季度对年度培训计划执行情况作全面检查，出具季度检查报告； 其他例行工 4、人员编制签批后，每月对各部门人员配置情况进行抽查，每季度进行全面人员盘点检查，出具人员配置检查报告； 5、每月1日提交人事报表、基层以上人员表和人事动态表，每月1日发送转正台账、定岗台账，每月6日前向集团发送人事动态表； 作 6、每月15日前完成工资表签批，每月20日前完成社保、住房公积金签批； 7、每周五上班前发送周工作汇报，每周五下班前发送入职台账、离职台账、调动人员台账、周工作进度表、人员配置表，每周一上午下班前发送部门周例会会议纪要； 8、每月第1第3周周六上午部门组织集中学习，每月第1周周六上午学习结束进行业务考试，考试内容根据工作而定； 9、每月6日前提交预算分析，每月24日前提交部门预算。 完成培训课件 组织不少于2场 培训 根据集团通知 实施评价 结果汇总、签 批 完成半年度公 示 新员工社保、 公积金知识培 训 完成年度公 示 搜集信息、联 系单位，明确 调查目的、目 标、方法，编 制外部调查方 案。 确定旅游目的 地，联系旅行 社，签订合同 。 完成《取证激 励办法》修订 并下发 组织优秀员工 旅游活动 完成人力资源 部FPI库修订 实施调查 提交调查报 告 责任人 张福 永 田向 强 张福 永 沙路 芳 张福 永 刘慧 云 刘慧 云 田向 强 刘慧 云 刘慧 云 刘慧 云 张福 永 田向 强张 福永 刘慧 云沙 路芳 张福 永 张福 永 刘慧 云 沙路 芳 沙路 芳 刘慧 云 张福 永沙 路芳 刘慧 云
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【技巧】人才盘点最常见的9大问题
人才盘点最常见的 9 大问题 在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环 境较之 10-15 年前早已发生了根本性的变化。快速发展的行业以数倍规模在扩 张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。此时，人力规划则越来越受 到业务部门的重视，“人才盘点”也就逐渐受到更多企业的关注。 公司现处于一个扩张较快的阶段，适合用哪种人才盘点方法？在具体的盘 点过程中，应该注意哪些细节？我们之前没有开展过人才盘点，虽然有建立后 备人才库，但这种人才库对支持企业发展没有起到太多作用，更多像是一种形 式，这个有没有有效的方法进行解决？ 张佳昱：如果我们以前没有开展过人才盘点，也没有后备人才库，那么现 在我们正在扩张的非常快，可能各个层级都非常需要人才。那我就需要定义在 未来多长的时间周期内需要一些达到什么样标准的人。这些人来源无外乎是外 部招聘和内部发展、内部培养。哪些人哪些岗位可能要求的非常紧迫或者在市 面上有相似的岗位可以提供充分的候选人给我做外部招聘。哪些岗位可能是我 们企业比较独特的，比如一些企业里面的核心管理层。或者是说有一些特别重 要的业务模块或者业务单元是有自己行业特色的，可能是我更多的需要靠自己 去培养，把这个定位好了之后我们就清楚了盘点的目标，就可以去选择相应的 方法。 同样的我们在建立后备人才库时，可能也要去想我的企业，比如说我现在 招一百个潜才进入你的人才库，那我指望他们在未来多长时间是一年还是三年？ 还是半年发挥什么样的作用，走到哪个岗位上去。把这个起点和终点想好可能 我们才知道人才库的过程当中怎么去发展，才知道该用什么样的方式去盘点。 像我以前做过一个项目，他希望说我半年后就找一些能够出去做分公司总经理 的人来作为一个人才池加速发展！那他就会去选择各方面成熟度相对高一些的 准备度好一点的人。有一些企业说我就是现在想挑五年后或十年后能够走到公 司高管岗位的人。这种时候我们就会更多的去关注潜质的评估。所以，我想总 结一下，就是在人才盘点上其实并没有一定之规。 但是大家需要去考虑你现在的企业战略，现在发展的阶段，对人才的要求 和你未来要用的这个人对他的要求和未来你要在多长时间内用他们。你把这些 事情考虑好了可能才能够回答自己，回答老板说我公司为什么要现在做一次人 才盘点的项目，我做完了盘点项目之后我能够得到什么。 结合每个企业，如何更加有效地说服老板做盘点？ 张佳昱：我觉得这一类的问题可能也跟我们刚才讲的这个有关，所以一并拿出 来讨论一下。我们先想一想公司老板他关注的事情是什么？无非就是业务增长， 股票有没有增值等。这个时候我们去考虑老板关注的点的时候，我们再回过头 来想我们为什么要做人才盘点。我们要去看哪些人能给老板挣更多的钱，我们 要去看哪些人的人均效能会有问题，正在拖低公司的人均效能。所以当我们跟 战略去关联的时候，我会想到现在公司在做战略转型，我需要新型的人才。而 公司既有的人是不行的，我要调整人员结构，这种话题比起你说我要做一个非 常专业的人才盘点，对于老板来说可能会更感兴趣。 老板们呢，就至少我哈！我觉得接触过的特别多的老板，他们对于公司的 经营管理的东西有着非常深刻的洞察，但是他们的思维习惯是去阅读财务报表， 从数据当中提炼一些东西，所以有时我们想做的人才盘点也是希望帮助老板提 供一个可以把人才量化的方式，比如老板你老觉得公司里面没有人。那我们是 不是可以看一看到底有没有？或者老板你老说公司的人能力不行，那他们到底 差在哪里我们可不可以盘点一下？就像盘点我们的库存一样，盘点我们的资产， 让我们把核心人才也视为一种资源来进行盘点。 另外还有一个可能我比较建议大家顺势而为。在业务上也是老板现在关注 的并不是我们所谓的人才盘点的事情，但是他可能关注的是核心人才流失的问 题。或者他关心的是我怎么去招一两个特别牛的业务带头人的问题。这个时候 我们应去推很多项目上困难的，所以也可以看一看从战略的角度从老板的关注 点，哪些事情可以和我们现在正在做的人才盘点，人才识别的工作关联起来， 然后借力去推动它。当然还要帮助老板能够认识到这里面的价值。也有一些比 较“狡猾”的 HR 同行可能是说我可以请老板出来上个课，跟很多同行去交流 一下，通过这样来争取他们。我说话不信但是其他的专家说话就信呀！来赢得 他们对我们的支持。 盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？ 张佳昱：这也是很多同事在问的跟校准会有关的问题，一般来说如果我们发现 对人才的评价结果和老板的想象不一样，我会说这太棒了！因为这个能特别好 的体现我们的价值，但是有些时候大家也会比较焦虑的是老板会觉得我们看人 不准怎么办？我们可以把这个事情立体起来看。 老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可 能会涉及到他的经验，工作岗位的绩效和日常在工作当中一些所谓的工作态度。 比如说这个人每天都加班，应该工作很努力，结果你测出来发现他努力程度不 够我就不相信，有很多时候是这样的状况。所以一般我们在盘点之前会需要先 澄清一个人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人， 他需要什么样的一些潜质？你认为怎么样是达到你要求的，先把标准统一。 然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨，说老 板你看看我们认为这个人在简历上，在行为上分别是什么样的状况，你觉得呢。 然后老板就会说觉得不准，那好我们所有人停下来拿出行为探讨。 我们现在在尝试开校准会，但是效果并不是很好。人员支持不够，讨论不 聚焦，各自的角色都不太明确等。对于请第三方在校准会中做专业顾问，能主 要解决什么问题？是否一定需要聘请第三方？对于校准会的召开，第三方能提 供怎样的服务？ 张佳昱：在一个人才校准会上非常有趣的就是当老板、HR、候选人他的上级甚 至是他的隔级上级都出现在一起的时候，大家谈的事情就会有特别大的差别。 校准会特别有魅力，是特别能体现 HR 专业性的地方就在于我们对这个人 深入行为的探讨。比如说老板说我觉得这个人绩效很好啊！然后我们就以协调 能力为例，说他协调的结果都很好啊！然后隔级上极可能会跳出来说我觉得不 好，因为每次他都跟我的手下打架或者他跟我们这些跨部门协作的时候就是一 副很强势盛气凌人的样子。然后老板可能想说还真的是这样的吗，我平常关注 的可能没有关注到这一点。在这样的讨论之后最重要的倒不是说给这个人贴个 标签说他是怎样，而是这样的行为或者这样的状况我们能不能来应用他做更高 职位的工作或者说这样的一个状态我们是不是该给他组织一些培训等等，我们 后续的很多人才的策略，就会在这个场合定下来。 所以这里可以再稍微多说一点的是在开校准会的时候效果不太好，大家也 不太支持讨论不够聚焦，各自的角色都不明确，那怎么来解决？我觉得这个事 情有两个入手的点。首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会， 要来听一下每个人的意见，而且不要一上来就武断的拒绝所有人的讲话，并且 很快就给这个人定性，那这会就很难继续进行了。第二，作为 HR 事先要做好 充分的准备。我关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、 配合部门人的意见我要充分的收集，把所有的资料都准备好了来参加会议。 我以前曾经参与过一个企业的盘点会，非常有趣想分享一下，当时这家公 司的 CEO 很重视人才。就说我们盘点一下你们的人，然后 HR 请业务部门的直 接上级和他的斜线上级，就是支持性部门的上级也来参加。然后老板就坐在那 儿，接着这个直接上级就开始汇报这个人是什么样的状况能力、潜力未来的发 展方向优劣势等。然后 CEO 就转头问那个斜线上级说你对这个人的判断是什么？ 那个斜线说这个人我不太了解，我工作当中很少直接配合，大家可以猜一下当 时发生了什么。 这个 CEO 直接当场拍桌子翻脸，说你对这个人了解不够你来上会干嘛？浪 费我们所有人的时间。然后大家就吓坏了，说从来没见过老板发这么大的脾气。 老板说，你们来参加这个会就应该事先都已经知道名单了，都知道要盘点的是 谁？你应该去了解这个人，这是你们识别人发展人的能力，你作为一个管理者 要具备这样的能力。那你自己不知道你没跟他直接配合过，你的下属总配合过 吧？不然人力资源部为什么把你们请来，那你就应该去问下属，他们在配合的 时候出现过一些什么样的事情。如果你下次来上会还不能带来这个人工作当中 的表现，你就不要再来了。 所以说实话，这个也是我参加过的盘点会当中 CEO 或者高管的态度比较激 烈的一次，但是大多数的时候，老板发了这样一次脾气再下一次所有的讨论非 常聚焦。而且这里面其实对大家作为主持人的考验蛮大的，就是我怎么能够牵 引这个话题？当大家开始很散，泛泛地说这个人态度不错，挺有潜力的时候， 怎么能够把很多能力聚焦起来？来回归到这能力，回归到这个行为上来探讨。 比如你说他潜力不错，你指的潜力是哪些方面。你说他的潜力是指他学习能力 强，你有什么样的事例来支持这个结论。否则的话就变成大家坐在一起讲四字 成语，这个人追求卓越、敏锐学习，这个就没有意义。 所以我们也可以说一说在盘点会当中，你不管来自第三方还是来自企业内 部，作为一个专家或者说主持人引导员或者说作为一个顾问应该扮演的角色有 什么？第一：你要能够组织好大家把这个讨论进行下去，这个就涉及到你对话 题的一些整理，当大家跑题的时候拉回来。更重要的是我们要聚焦到对这个人 行为和素质的探讨上面。第二：当大家的意见有冲突时要引导着所有的人去充 分地表达他们的意见，不要回避冲突让大家把想法都说出来。最终我们在现场 得到一个结论说，那他在，比如说学习能力上面到底满足还是不满足我们的要 求。 有些时候我们作为测评的提供方，也会协助 HR 在现场做一些测评结果的 解读。比如说当很多人在讨论争执不下的时候，说那我们可以在测评报告当中 也发现了一些很有趣的现象。我们可以来探讨测评报告上面看到他是一个什么 样的人，然后很快就有人附和说对对我就觉得他是这样的，这个时候会打破僵 局，大家可以有更新鲜的观点来看。但是最重要的是在盘点会上所有人的意见 其实是相对平等的。大家都有说话的资格，而且这也是大家的义务，就是在盘 点会上充分地表达自己的观点。最终老板或者说直接上级，他会形成一个完整 的对这个人的判断。也可能会存疑说真的是这样吗，你们讲的这些我不太相信 啊！那好，我们也可以留一些作业回去之后再去做调研后面再来做汇报！ 在一个盘点会上面最有挑战性的角色就是主持人。所以有很多时候客户邀 请我们去做顾问。在开始的几场盘点会上帮助大家去做主持。然后等到 HR 观 摩了一段时间掌握了一些技术之后他也可以自己练习一下。然后组织一些小型 的或者说层级不那么高的盘点会，慢慢地磨练自己的技术。所以，首先要学好 充分的理论，做一个小的广告北森有继任发展的认证培训课，上面会教给大家 很多开盘点会校准会的技术。第二个是要有充分的练习，不停的去跟业务部门 的管理者在真实的盘点会场景中碰撞，然后慢慢的就有经验从而可以更好地应 对这样的场景。 我们公司有很多是亲戚关系或者朋友，这个时候该如何开展人才盘点？ 张佳昱：首先先问自己两个问题，如果是裙带关系，我们对他们的工作业绩产 出是否有要求？或者说当发现他们不合适的时候，我们会有相应的改变动作吗？ 这与盘点的目标是有关的，比如在一些裙带关系比较严重的企业里面，他 会把人才盘点用于做人员安置。在有些核心岗位上面对人是有明确的要求而且 还蛮高，那就会去盘点业绩潜力。如果业绩潜力也不太好，处在人才九宫格的 最差格子里。鉴于是亲戚或者朋友，可能不会开除，那可以转岗到其他的一些 也许更适合的岗位上。如果组织能够支持这样的调整，而人才盘点就是有意义 的，如果做完所有的盘点，结果依旧没有改变，人也不可能变，那人才盘点就 是没有意义的。 在这么多年我们的职业生涯当中，我个人遇到过一次。他不是说裙带关系， 他是一个老的国企，对方很清楚自己不能开掉任何人。但是特别想做一次人才 盘点。对方想知道所有的人里面哪些人还比较有活力，哪些人未来可以给安排 一些更有挑战性的工作往更高的岗位上面走，哪些人可能就是安于现状。所以 我们当时就问如果盘点结果出来之后你会怎么用，他说我不会公布，也不会怎 么用，但是我和我的老板心里就会清楚内部所有的人才的分布状况是什么。最 后他只是为了形成一个人才账本才做这样的事。那我想也可以想一想你是不是 这样的需求？或者你有没有别的想法？ 公司刚开始做绩效，老板意识到很多岗位被裙带关系占据，我反而觉得人 才盘点此时可能并不是最需要的，也许最需要的是要先澄清这些岗位上的人才 标准是什么。先不说这些人能力好不好，而是说到底需要什么样的人来做这个 工作，他的能力、潜力、价值观和个性等等，建议先锁定核心岗位，先做核心 岗位的，在此基础上澄清可以做、适合做、愿意做三个方面我们对人的要求， 最后再去盘点现有岗位的人和人才标准的距离。 如何应用盘点之后的结果？ 张佳昱：首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高 潜，你们所说的经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在我的 组织当中是哪些人，我想作个定位，这是一种很常见的需求。 第二，是内部有几百个管理者，我非常想知道他们当中谁发展的会比较好， 谁发展的可能没有太好。或者换一个词叫做谁的领导力比较好谁的领导力不够， 我想立体的画一个他们的地图，这也是一种状况。还有应用于激励保留，比如 潜力高迹象好的人予以更多奖励，不太好的人可能会给其上一些培训。 另外，还会有的用处就是岗位安置。候选人不适合现在的岗位且处在绩效 也差潜力也差的格子里。那完全可以考虑一下公司内部有没有其他的岗位？是 不是能够比较适合他的发挥？可以将其安置过去。也有一些企业会在培训发展 之前做一次人才盘点，这个也是我们从今年年底开始看到比较大的一次就是大 家会去看整个培训。以前就是上现在热门的课，后面发现应该根据大家的能力 去上不同的课。有一些人送出国深造，有一些人请国际国内的讲师来讲课，有 些人可能去安排一些历练，所以后面会配合着培训发展的相应的计划。 我简单的先总结一下人才盘点结果应用。像培训发展、激励保留、潜才识 别、岗位安置等等都是可以的，对大家来说的挑战就是可能要把顺序反过来想。 不要想人才盘点可以用来干什么，而是想现在面临的业务问题是什么？这个业 务问题是不是可以通过人才盘点帮到自己。而不同的业务问题下人才盘点的重 心也有差别，那盘点注重在哪个环节上，我对结果应该重点输出什么东西，这 样的话也是一个更顺一点的项目操作方法。 北森有一门课程叫做能力建构师的认证培训，专门是跟大家分享如何去识 别岗位上面人才的要求，会分享我们的建模技术和我们的词典，感兴趣的可以 去了解一下。 现在市场变化太快了，对人的要求也快速变化。每次盘点，都觉得之前已有的 标准很多都有变化，这个怎么破？ 张佳昱：人才变化太快了！每次盘点都发现标准变了这件事情对于非常多的企 业来说是一个特别共性的话题，可能很多人都会有特别大的共鸣。之前我正好 也跟一家企业在讨论他们的问题，他说人才盘点每次盘出来，老板都会说我觉 得那点不合适，那他就会很抓狂，他说你之前说的时候你不提这条标准，而这 个怎么办呢？ 这个其实也蛮简单的。第一我们标准是不是可以轻量级？经常来做修订。 第二我们的盘点一定是个动态的。在早年间我们也帮大家做素质模型的时候， 需要半年或者一年的时间。但是在现在互联网经济的浪潮冲击之下，有一些企 业组织架构半年就调了。所以我们希望大家把标准做的轻量级，不要纠结这个 标准是否准确是否完美。而是说这一次盘点我们最关注的问题是什么，就是我 们公司的战略，我们企业对人的要求聚焦在哪里？我可以盘点人二十项三十项 指标，但是也许一次盘点当中我最关注的是五项，我们先把这个核心锁定出来。 第二个就是标准。我们也可以在内部做些充分的讨论，然后不要像一个素质模 型一样花很长时间做的很复杂，可以借助一些现有的模式。这里，我们欢迎大 家来上北森能力建构师的课，我们会分享轻量级的标准如何建立，如何修订。 第二个方面，盘点一定是动态的，以前有企业说盘点一定要特别精确。我 就很奇怪，我说你看盘点你每年都会做，所以你今年有一些人有点纠结说他到 底是潜力很高还是一般，如果很难拿捏的时候，可以在大家讨论充分后达成一 个共识。因为明年还会做盘点，我们不会把一个盘点结果用十年对吗？所以现 在的这个盘点是不是足够精准，我觉得那个精确性的要求并不是那么高，但是 时效性的要求可能会更高一些。 这个也对大家会有一个要求就是一定要非常快，非常敏捷的去推动你的项 目。遇到过有的企业年初四月份的时候说我们来做一次人才大盘点吧！确实他 很快五月份就形成一个标准，然后就开始漫长的评估过程，漫长的盘点会过程， 中间还有半年度会，还有校园招聘，然后到十一月份的时候说来我们开盘点会 吧！老板说唉那个人走了那个人也走了。 所以我们给大家的建议是，你不要让整个周期拖过半年。你说我四月份启 动这个事，我做出来的标准马上就开始盘，之后马上开盘点会，因为现在人的 变化也很快包括他能力的提升，岗位的变动，四月份盘点的时候还在销售部， 十一月份的时候就去了研发部这不是没有可能的事。所以，当你越快把周期压 缩得越短的时候，评估结果与校准会得到的结果就越接近，这个人真实的状态 或者你能够得到的参考价值就会更高。 所以帮大家总结一下，第一：你的标准是否是轻便的，小步快跑的配合着 公司的战略变化，是不是与盘点评估的内容关联的非常密切，是不是有业务部 门很多意见的参与。第二：我们的盘点周期，盘点动态的结果不纠结于每次的 结果要绝对精准，但是每次结果都能反映这个候选人在当前的一个周期下全方 位的状态。 我们是集团公司 ，三级权限管理，我现在想要事业部层面也开始盘点，未来可 能涉及到分子公司的 HR 都开展盘点，我就想问事业部、分子公司需要盘点到 什么程度，具体要求他们的产出结果涉及到哪些？我最初的想法是通过他们的 盘点让他们的人力规划更清晰。 张佳昱：这个问题略有一点复杂，我们可以根据业务需求和团队成熟度来设计 盘点精细化的程度，还是要回归到业务层面来看。 首先，这个事情不是 HR 想做而是对于业务部门是非常有意义的，先要搞 清楚他们关注的是人员保留还是发展的问题，还是他想知道哪些人可以晋升到 更高的岗位，我们可以先问他们想要的结果产出是什么，所以这个问题的根源 是需要一个结构化的方式去跟业务部门的同事去沟通。 通常我们对一个人才盘点的结果产出有几个期待。第一，可以形成一个包 含能力的未来组织机构图。可以把能力和人员的年龄结构放进去，你会发现有 一些部门的人虽然能力还不错但是岁数比较大了可能未来会面临退休的问题。 或者有些岗位上面虽然人很满，但是他们的能力都不达标，不得不培训他们。 还有一些岗位是新筹建的还没有满编那需要尽快去招聘，那这样你可以通过一 个盘点会得到一个包含能力的人才组织机构图。 第二，特别常见的产出就是人才地图或者叫九宫格。我把人的能力潜力绩 效放到九宫格当中去盘点哪些人能力潜力比较好，哪些两方面都比较差，然后 来指导后续的人才发展工作或者说人员调整的动作。 所以我更愿意把人才盘点定位成可以让我们对于我们的人才账更清晰，但 是人力规划是不是能够通过一个盘点来清晰起来这个不一定。我觉得还是反过 来的逻辑比较好，我们的业务挑战是什么，我们战略转型的压力是什么，未来 的战略走向在哪里？我们需要的人是什么样的，我们的人才策略是什么样的？ 然后再去开启盘点而不是反过来通过人才盘点去让策略清晰。 盘点只能让我们在某一个策略方向上要做的具体动作够清晰，或者说对于 我们这些人他们该分类做什么不一样的事情更清晰。再有这个问题可能也需要 你对自己的人力资源团队做一些能力提升，因为下属分支机构较多，权限也可 能相对的独立性比较大一些，所以，你很难自己把所有的盘点完成。你需要让 各个分支机构的 HR 能够有专业性，自己统筹设计组织这个工作。我觉得需要 先给这些 HR 们做一些培训，让他们理解盘点的逻辑方法，经常用的工具等， 能够初步的开始这件事。第二个是在内部设立一两个试点，先搞一些大的标杆 性项目，这样也让大家能更清晰这样的事情该如何来运作。 提到入池和出池，入池容易，但出池，我一直困扰，何时出池？出池的标准是 什么？他出池后我们如何继续关注？ 张佳昱：其实你想一想人才池建设是为了什么？要么是为了特定岗位储备人才， 要么是提升一下领导力等，一定是在你这个人才池建设之初就有了关于人才池 成功的一个目标。所以回到我们一开始探讨你的人才盘点计划，你的人才池计 划，最终极的目标是什么？在你设定那个目标时就会设定他的成功标准，所以 出池就是来判断这个人是不是达到我们当时的标准。 在具体操作的时候有几种，一种是：有一些企业非常急迫的需要人，就像 我前面举例有一个企业说我要半年的时间培养一批店长出来，我没有更多的时 间，所以他就相当于半年是一个人才池的计划。到半年的时间，所有人强制出 池，要么就淘汰，就是反正都要离开这个池子，要么晋升，或者打回到原岗位 去。还有一种是：他其实并没有特别明确的时间。有些公司说我们公司挺安逸 的我也不知道什么时候有岗位开放出来，所以我就希望说一直在这个里面培养 着他，等我有岗位需要时，我就从这群人里面捞看谁比较好，没捞出去的我就 再放到这个池子里面培养，这些都是我们现实存在的做法。 所以回归到我们今天一直在谈的一个问题，我不建议大家盲目的去做人才 盘点。或者说，为了人才盘点而盘点。更多的时候你要去考虑战略，考虑你的 人才用的目标，然后你所有的动作都是为了聚焦在这个目标上面来的。其他更 多的我觉得，因为今天的问题其实有些挺细的，有一些也是大的原则上面的。
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战略地图理论、方法和工具
战略制定工具 地图 —战略 战略地图工具介绍 • 来源：平衡计分卡 • 作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系 ，并为有效考核打好基础。 目录 • 战略地图的作用和意义 • 战略地图四个层面介绍 • 战略地图构建步骤 • 战略地图有效性的判断标准 • 举例 战略地图作用和意义 • 主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司 战略。 • 避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示 如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反 应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等 问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财 务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之 间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。 战略地图作用和意义 • 战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标 ，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定 了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些 事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清 晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略 3 要 素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证 了达成目标的一系列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与 发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。 战略地图概述 主要构成： • 财务层面 • 客户层面 • 内部（流程）层面 • 人员与发展（学习与成长）层面 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 标。 —— 清晰地描述了企业需要达到的财务目 一般企业对财务增长有两个要求： 1 、收入增长战略： 2 、生产率提高战略： 率 削减企业成本 提高资产利用 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 1 、收入增长战略： 从新市场、新顾客、新产品建立收入机制 通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深 现存顾客关系以增加价值 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 1 、与增加收入有关的指标： 公司总营业额 人均创收 每产品 / 服务单位的创收 不同时段的 收入增加（百分比） 总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。 目标市场以客户类型、地域或产品类别定义 公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、 客户种类、地域、产品或产品线等） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 2 、生产率提高战略： 削减企业成本 周期短 - 短期行为 手段：通过降低直接或间接成本 提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产 注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 提高生产力和效率以降低成本的指标 总成本 某产品或某类产品（服务）的总单位成本 人均创收 渠道创收 费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必 须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 改善资本利用率的指标 各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本 回报率 现金流、债务、资产负债等 应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期 现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天 数） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 滞后性的指标，一般它们显示了企 业的战略成功与否。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 —— 通过对客户进行细分，并研究分析客 户的需 求即客户价值主张 。（滞后和先 进指标并存） 企业客户定义 客户价值主张 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 1 、企业客户定义 销商 消费者 上下游供应商 分 选取标准： 可控性 影响程度 客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 1 、客户价值主张内容 ：业务单位的目标 第一、产品 / 服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间 第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 2 、客户价值主张分类： 战略目标 总成本最低 强调产品创新和领导 强调提供全面客户解决方案 系统锁定 。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户 和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢 ? 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 对战略产生最大的影响。 。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 • 客户层面要考虑的关键问题 指标，才能实现这些财务目标？ 如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？ 公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ？ 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 • 客户层面要考虑的关键问题 指标，才能实现这些财务目标？ 如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？ 公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利？ 收入 客户角度的指标（通用结果类） 每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例 客户开发 目标市场内获得的新客户 目标客户占总目标市场潜在客户的比例 已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例 被采纳的建议书占全部建议书的比例 客户保留率 客户利率用 目标市场利润率 广告费用占销售收入的比例 客户角度的指标（通用结果类） 品牌认知度（基于市场调查） 客户服务费用占销售收入的比例 平均客户服用费用 客户投诉 客户投诉频率 投诉订单占订单总数的比例 投诉类型（严重型） 投诉处理周期 投诉处理周期超过规定期的比例 。 客户价值定位延伸出来的指标 公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点 公司或产品的品牌形象和信誉 客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否 满足客户的具体需求 。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 包含内容： 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与环境（社会）流程 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 1 、运营管理流程 通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递 产品和服务。 关键字： 供应 生产 分销 风险管理 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 2 、客户管理流程 通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务； 关键字： 选择 获得 保持 增长 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 3 、创新流程 通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理， 设计和开发新产品和服务，将新产品和服务推向 市场。 关键字： 上市 机会识别 组合 设计 / 开发 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 4 、法规与环境（社会）流程 法规过对环境、安全和健康、招募实践、社区投资 四个维度的报告来阐明法规与社会 流程。 四个维度的报告来阐明法规与 关键字： 环境 安全和健康 招聘 社区 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程切入点 创新流程 识别与评估高潜力目标市场 确定目标市场与未来的需要、期望和要求 为产品 X 徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商 决定是购买还是自己生产 为产品 X 建立成本、生产和价格模型 确定目标市场对 X 产品的兴趣与需求 确定生产日程和分销运输能力 制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式 确认与财务和客户目标最关键的子流程 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程切入点 创新流程 考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如 新产品的开发周期 新产品上市后 12 个月的销售额 新产品刚上市时和销售 12 个月的实际成本与计划成本的状况 新产品上市后第 1 、 2 、 3 年的利润 新产品刚上市时的知名度 新产品上市后 12 个月的知名度 新产品上市后 3 、 6 、 12 、 24 和 36 个月后的客户满意度 新产品上市后第、 2 、 3 年的投资回报率 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 运营、供应链和生产流程 为产品 X 描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供 应 商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程 以产品 X 为模型，确定不段改进新产品‘无次品’的生产方法 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效 指标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 分销商关系管理流程 贵公司是否需要建立分销网络 贵公司与分销商的关系如何 贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统 目前贵公司为经销商提供什么信息 分销商目前为贵公司提供什么信息 从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息 公司评估分销商的标准是什么 哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改 进 公司需要替换哪些分销商 公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们 公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到 企 业的关键财务、客户、流程目标 考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指 标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 客户服务流程 最终客户服务是有公司还是分销商来提供 如何评估客户服务质量 评估流程是否与公司的价值定位一致 现有评估系统需要如何改进 如何评估现有客户服务的成本 公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键 财 务、客户及相关流程目标 为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指 标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 销售和市场营销流程 把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料 策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉 媒 体广告等）来提高市场知名度和市场需求 对销售人员提供新产品知识的培训 制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对 手 对新产品的反应 提高对现有产品销售预测的准确性 提高对新产品销售预测的准确性 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑销售 / 市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及 绩 效指标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 —— 主要指一些无形资产的协调和提高，支撑流程 层面的关键事项的达成。 这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人 力资本 ）、哪些系统（ 信息资本 ）和哪种氛围 （组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些 资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调 一致。 人力资本 信息资本 组织资本 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 人力资本：人员，执行战略所需技能，才干和技术诀窍 等能力（培养核心能力） 组织资本（企业文化）（改善文化促进战略实施） 文化：执行战略所要求的共同使命，愿景和价值意识的 文化氛围 领导力：推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与 能力 协调一致：组织各级的战略与目标，激励协调一致 团队工作和知识管理：知识，员工资产与战略潜力的共 享与发挥 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 信息资本（信息技术）：数据库、信息系统、网络和技 术基础设施 提高获取和使用信息的能力 改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 人力资本 信息资本 组织资本 重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以 满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。 举例：企业需要优秀地完成生产管理，就需要有精通生 产管理的人员 ，支持 生产管理的 ERP 系统 ，及 关注细节的企业文化。 战略地图构建 6 步骤 第一步：确定股东价值差距 1. 确定高层的财务（或使命）目标和指标 2. 确定目标值和价值差距 3. 把价值差距分配到增长和生产率目标 如：某银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高 层目标 a 、“减少单位客户成本”的生产率次级目标； b 、“提高单位客户收入”的增长次级目标； C 、“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。 战略地图构建 6 步骤 第二步：调整客户价值主张 1 、阐明目标细分客户 2 、阐明客户价值主张 3 、选择指标 4 、使客户目标和财务增长目标协调 如：某银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高 层目标 a 、“减少单位客户成本”的生产率次级目标； b 、“提高单位客户收入”的增长次级目标； C 、“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。 战略地图构建 6 步骤 第三步：确定价值提升时间表 1 、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。 2 、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解 为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间 框架联系，以增强总目标值的可行性。 如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定 时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来； 战略地图构建 6 步骤 第四步：确定战略主题（内部流程层面） 1 、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。 运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 2 、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与 客户目标（结果）的目标值保持协调一致。 战略地图构建 6 步骤 第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产） 1 、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本 等无形资产 2 、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出 办法来予以提升 3 、确定指标和目标值 战略地图四个层面建设 6 步骤 第六步：确定战略行动方案并安排预算 1 、确定并形成支持流程和开发无形资产的具体行动方 案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、 指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备 资源，形成预算。 2 、阐明并保障预算需求 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的数量及分布比例 关键指标的性质比例 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的数量及分布比例 1 、科学合理的战略地图应该有多少指标才算基本合理？ 指标数一般都在 20 左右 2 、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学 财务 20 ％左右 客户 20 ％左右 内部流程 40 ％左右 学习与成长 20 ％左右 战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 成比例才算合理呢？ 关键指标的性质比例 1 、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和 非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键 指标，基本上都超过了 80 ％的比例是非财务性的指标， 只有不到 20 ％的指标是财务性的指标。 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 2 、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定 性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定 量指标比例都明显高于定性指标的比例。 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 3 、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指 标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例 都明显高于短指标的比例 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 4 、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为 成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司 的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 战略地图四个层面逻辑关系图 从上而下开始的逻辑假设： 1 、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。 2 、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销 售额和忠诚度。 3 、内部流程创造并传送客户价值主张。 4 、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。 四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！ 增加 25%的收入 (把新产品 的收入提高到总收入的 40%) 财务 客户 为新产品B开发 10个新客户 流程 缩短 50%的 新产品开发 时间 理解客户对 产品的需求 学习、成 长 提高定位客 户需求的能 力 销售X吨产品A 满足客户的售 后服务需要 改进服务流 程，满足客户 期望 为新品制定 筛选标准和 决策流程 开发客户服务 培训项目 举例 2 ： 某 IT 公司想提高其核心竞争力：提高服务质量，寻找 新的业务（数据业务）增长点 投资回报率 财务 利润率 总收入（数据业务收 入比率） 客户 数据业务市 场占有率 大客户 满意度 新增业务用 户数 投诉/咨询 处理及时率 业务安装及 时率 障碍修复及 时率 出局线对利 率 流程 工程进度完 成率 学习/成长 被考评的新 产品创意数 量 主要员工保 留率 员工能力评 估和发展 平衡计分卡 系统实施 举例： 某钟表厂贯彻总成本最低的战略概述图 目标 关键绩效指标 成为行业成本领先者 单位成本；单位产出成本的 年降低率 最大化利用现有资产 销售/资产、存货周转率 长期股东价值 资本保值增值率、主营业务收入、利 润总额 新客户收入 良好企业公民 来自新客户收入 因社会责任引起的财务支出降低、因良好企业公民形象吸引的新的客户 收入 最低成本供应商 产品与服务的价格在同行业中的地位、目标市场占有率、客户满意度 质量优异 客户投诉数量、现场维修数量、客户满意度 顾客与市场 快速购物 准时交付比例、完美订单比率、客户满意度 财务 过程 运营管理流程 战略合作供应商比例、产品合格率、合同履约率、设备利用率、及时充 足的送货百分比、与标准成本相比成本的减 少、劳动生产率、材料成本 的降低、能源成本的降低 客户管理流程 从订货到交付的提前期、准时交付率、从产品/服务完成到可供客户使 用的时间 创新管理流程 持续改进流程的数量、周转期、加工时间、加工效率 法律和社会流程 重大事故、三废排放、能源消耗、公益支持 流程改进能力 具有六西格玛“黑带”水平资格的员工数量、通过公司岗位能力测评的 员工数量 与客户及供应商建立信 IT效率满意调查、ERP实施与应用与计划的比较 息化关系 文化氛围 学习与成长 知识共享 关键员工的敬业度、来自员工建议和行动的业绩改善 知识共享带来的流程改进的数量与业绩
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指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 提高销售利润 2 加快资产周转 流动资产周转率 3 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 降低研发费用 降低营销费用 3.1 加强存货周转 公司财务费用 总额 研发费用预算 达成率 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 4 合理的资产结构 资产负债率 6.6 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 提高市场占有率 市场占有率 C5 市场占有率 5.4 提高品牌影响力 市 场 客 户 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 5.4.2 提升供应链管理 加强新产品开发 5.3.3 国产化率 5.4.4 C3 C301 项目完成率 国产化率 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 6.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 加强售后服务 5.5.1 售后服务满意度 5.4.3 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 加强产品转化能力 C10 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 产品转化综合评价 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 工艺问题及时解决率 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 5.5.3 产品策划项目实施率 6.5.3 C2 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 外部质量损失 产品策划项目实施率 加强项目管理 6.5.4 项目计划完成率 加强人才管理 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 学 习 与 成 长 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 M5 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 混流生产效率 危机处理及时率 内 部 营 运 4.1 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 指标维度 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 具体部门1 加强存货周转 库存（原材料和在制品）周转 率 财务 部门 生产部 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 生产部 生产部 成本费用总额占主营业务收入 S24 比例 财务 经管会 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 M5、C4 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 S24 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 工艺改善成功项目数量 TPS改善目标达成率 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 采购部 产品部 生产部 采购部 营运 部门 生产部 3.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6 指标名称 C9 资产负债率 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 提高红旗销售收入 轿贸公司销售量 提高M6销售收入 M6主营业务收入 M6销售量 提高市场占有率 市场占有率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 提高品牌影响力 品牌美誉度 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 提高危机处理能力 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 满足顾客价值主张 顾客满意度 加强售后服务能力 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低成本 6.1 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 6.2 降低管理费用 6.3 降低生产成本 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 6.3.1.4 加强TPS改善 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 C5 S19 C10、C11 C4、M5 C7、s20、S3 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 学习与成长 部门 人力资源部 绩效奖惩计划兑现率 员工行为规范正规化管理评价 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 降低废品损失 提高生产质量 降低生产物流成本 提高生产计划准确性 提高生产速率 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 生产物流降成本目标达成率 周生产计划调整频次 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 6.3.3.3 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 TPS改善目标达成率 6.3.3.4 加强TPS改善 6.4 降低财务费用 财务费用预算达成率 6.5 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.5.1 6.5.2 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 6.5.3 6.5.4 加强项目管理 项目计划完成率 6.6 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 6.6.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 6.6.2 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 加强价格管理 加强生产操作岗位管理 优化企业文件氛围 改善激励体系 规范员工行为 S1 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 通过及时性 定员符合率 工时定额准确度 企业文化建设达成率 员工满意度 绩效管理体系评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 S7 S8 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 车间 车间 生产部 生产部 S9 S14 S15 S16 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 S17 每年至少一次应急预案 测试 S18 环境职业健康安全信息 处理率 S20 产品质量监视和测量错 判次数 S22 环境职业健康安全监视 和测量 S23 M3 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 M4 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
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人才盘点结果的应用
如何应用人才盘点的个人结果和团队结果？ 对 HR 来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若 要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论的 光环和现实的残酷，加剧了 HR 的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？ 这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR 才能在企业发展中真 正赢得战略地位和价值。 作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价 值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往 下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统人 力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是现 代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的 事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从而 支撑企业战略目标的达成。 人才盘点是人才管理的引擎 开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管理也 不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。 人才管理实施流程 1、人才规划 人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一家提 供手机 OEM 服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就 需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少 需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人才规 划。 2、人才盘点 目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相 对比，获得人才差距。 3、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支 撑企业战略目标的实现。 盘点结果应用是人才管理的支点 人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的 差距，塑造明日企业。许多 HR 说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工 的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对于面 向未来的盘点还远远不够。北森建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前现状 相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的核心 指标——潜力、职业兴趣和离职风险。 人才盘点核心指标 业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为 （Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平 均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9 宫格而得。 综合以上 6 个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果： 盘点结果其应用 一、个人结果及其应用 员工的直接上级要结合员工 6 大核心指标的数据结果和组织的用人标准及用人 需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校 准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行 动计划中，HR 辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合 格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员 工）。 因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来的用 人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。 个人盘点结果表示例 二、团队结果及其应用 统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才 数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的数量、 结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人 才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解 人才高地和人才洼地在哪里。 除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单： 高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。 为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析， 甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键 员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。 总结 越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导出和 实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提升人 才管理的效率。 在盘点结果的应用中，值得特别注意的是实施主体的问题。除了盘点结果中的 人才任用建议，更多的立足点会放在关键人才的发展上，人力资源、部门主管 和关键人才。人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重 要的引擎作用，更重要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理” 的过程。在北森追踪的中国企业中，业务经理的成熟速度在大幅增加，人才竞 争的加剧也在促使他们更关注人才。在北森参与的项目中，业务经理的积极性 由“观望”到“参与”再到“驱动”的过程，由原来的人力资源和业务两张皮 逐渐整合为一个“三位一体”的过程，这可能是人才盘点带给企业更大的价值。
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【工具】人力资源风险防范盘点
人力资源风险防范盘点表 风险因素 盘点内容 ⑴入职登记表（含入职申明与本人签字并按手印，指纹要清晰） ⑵身份证复印件（一式三份） 员工入职档案 ⑶证件照（一寸、二寸免冠照片各4张） ⑷特殊工种或特殊岗位从业证件复印件（一式两份） ⑸离职证明/上一家单位的解除劳动关系协议书 ⑴在职员工花名册 员工花名册 ⑵新入职人员花名册 ⑶离职人员花名册 ⑴劳动合同鉴定证明 ⑵劳动合同备案 劳动合同管理 ⑶员工签订劳动合同（一式两份） ⑷劳动合同签收单及台帐 ⑸劳动合同登记台帐 ⑴商业保险合同 保险 ⑵参保人员花名册 ⑶社会保险管理台帐 工时制 ⑴综合工时制、不定时工时制的申报备案 ⑴新员工入职安全培训与考核记录 安全培训 ⑵在职人员安全培训与考核记录 ⑶培训纪要及签到表 制度培训 ⑴员工手册表决通过文件 ⑵制度培训纪要及签到表 ⑴岗位说明书与任职资格文件 试用期管理 ⑵试用期考核记录 ⑶试用期绩效管理沟通记录 ⑴离职申请表/离职通知书 ⑵工作交接清单 ⑶员工离职办理流程单 离职管理 ⑷解除/终止劳动合同协议书（一式三份，经劳动主管部门备案） ⑸解除/终止劳动合同送达证明 ⑹解除/终止劳动合同协议书签收单 ⑺解除/终止劳动合同协议书台帐 ⑴加班申请单 加班/休息/休假 人力资源风险防范盘点表 风险因素 加班/休息/休假 盘点内容 ⑵加班审核单 ⑶加班通知单 ⑷请假单/销假单 ⑴定薪表 薪酬 ⑵调薪表 ⑶工资条签收单 ⑷工资条签收台帐
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某房地产公司人力资源盘点报告
XX 人力资源盘点报告 XX 人力资源盘点报告 内容提要： 1 人事政策盘点 2 人才结构盘点 3 人员在岗及需求盘点 4 员工满意度调查说明 5 员工年度表现评估 6 行业薪酬调查 一、 人事政策及作业实务盘点 职能 1 制度名称 不足的地方 改进建议 XX 人力资源盘点报告 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 员工手册 组织手册、权责手册 二、人才结构盘点 2015 年度公司人员结构分析图表（截止 2015 年 12 月 31 日） 2 XX 人力资源盘点报告 图表一：人数变动 3 图表二：学历 XX 人力资源盘点报告 部门 年初 人数 年底 人数 学历 本科（及以 上） 大专 中专 高中（及以 下） 人数 （人） 总计 其中工程类人员初级职称 人，中级职称 人，高级职称 称人，中级职称 人，共 人，占总人数的 % 图表三：籍贯 籍贯 总计 其中男性 %；女性 人，占总人数的 % 图表四:年龄 年龄段 ≤30 岁 4 总计 人，占总人数的 人数 （人） 人；其他人员初级职 图表五：离职类型 人数（人） 离职状态 辞职 人数（人） XX 人力资源盘点报告 ＞30≤40 岁 公司辞退 ＞40≤50 岁 合同到期 ＞50 岁 总计 总计 平均年龄 图表六：年资 入职年限 人数（人） 图表七：离职明细 部门 离职人数 离职人员 图表八：月度人数变动明细 月份 5 当月入职 人数 当月离职 人数 XX 人力资源盘点报告 合计 6 合计 34 期初人数： 人，期末人数： 人；入职人数： %。（2009 年的流动率为 %） 注：流动率公式：离职人数/（期末+离职） 人，离职人数： 人 ；总计人员流动率： 三、人员在岗与需求盘点 2015 年公司人员在岗与需求一览表 部门 序 号 岗位设置 总计 需求 人数 现有 人数 截止日期： 现在岗人员盘点 2010-12-31 备注 四、员工满意度调查说明 本次调查在 XX 往年二次员工满意度调查表的基础上，结合盖洛普的 Q12 员工满意度调查表而制订的。问题主要分为五个方面：工作满意度（1-4）、公司 管理（5-10）、沟通与合作（11-13）、绩效与薪酬（14-17）、员工发展（18-20）。详情请见下页 2015XX 员工满意度调查统计表。 提要说明：发放调查表人数： 参加人数: 总平均分： （满分百分） 整体满意度（满分 5 分）： 即满意度总体评价： 7 序 号 分值 5分 4分 3分 2分 1分 0分 意见 非常同意 比较同意 一般 不太同意 非常不同意 未选 统计 人数 1 2 公司目前的工作环境让我很满意 现在的工作负荷量安排很合理 3 我的能力和优势得到了充分发挥，我的意见受到重视 4 我的工作得到了领导及同事的认可 5 公司业务流程和制度很规范 6 公司创造一个公开及信任的管理环境 7 公司对于我们开展工作提供必要的资源与支持 8 我有足够的自主权来独立自主处置所面临的工作问题 9 公司具有良好的文化氛围和凝聚力 10 公司能及时表扬绩效突出的个人或集体 11 我知道公司、上级对我的工作要求 12 上级总能提供工作成绩的反馈，以便我明确以后的目标 13 我能与同事共同合作将工作做好 14 我现在拿到的薪酬反映了我对公司的贡献 15 公司关心员工福利情况 16 与目前外面公司的同行相比较，我的工资是公平的 17 我愿意维持现有薪酬福利继续留在公司工作 18 公司有人和我谈及我的进步，鼓励我的发展 19 公司能给我提供较好的工作职务机会、满足自身发展 20 我在工作中有机会接受培训和学习 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 总分 % 总平 均分 小计 注：1、参加人数是指参与调查并提交了调查表的人数，从表中来说参加人数是每一个问题各项意见人数的总和；主要参加人员为经理（含）以下员工。 2、“%”是指各个意见人数占总参与人数的百分比 3、“总分”是各意见人数与分值之积之和，总平均分=总分÷参加人数(指选 5-1 分的人数，不含单项题未选项人数） 4、“整体满意度得分”是“总平均分”的平均值=总平均分÷20 五、员工年度表现评估 人力资源部同部分部门负责人沟通后，结合年度考核成绩、个人工作表现等，做出年度初步综合评估（见下表），做为公司领导在年度评先、提职、加 薪、调整等人事布局时的参考，其中建议说明中的加薪是基于年度普调的角度考虑建议的，具体幅度等尚需专题测算后提报。 编制部门:人力资源部 2015 年绩效考核成绩表 年度综合评估等级：A 优秀，可提拔、加薪，B 良好，可培养、加薪，C 合格，D 需改进，E 不合格 8 序 号 部 门 序 号 姓 名 二季度 三季度 10 月 11 月 12 月 人力资源部 年度综合评估 建议说明 1 2 3 4 5 六、XX 省部分 XX 房地产开发企业目前薪酬待遇调查及公司调薪建议 人力资源部 二〇一六年一月五日 9
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关键岗位人才盘点工具-九宫格解读
人才盘点九宫格 使用说明：例如该员工属于 “有一定能力，但业绩不能达标的员工。 能力还未转化 为绩效展现，或许目前岗位安排影响了能力发挥，或工作方法需要提升，严格的绩效管理 是关键；帮助提升业绩，仍不达标可以调整岗位”情形。在该员工盘点表中“评估情 况”一栏只需填写对应代码“8”即可。 （1）员工盘点九宫格 7 高 业绩合格潜能较好的员工， 是企业的中坚力量，重点在 于帮助他们提升绩效，可设 定更高的工作目标，进行业 绩辅导。 重点培养，加强培养和业绩 提升 有一定能力，但业绩不能 达标的员工。 能力还未转 化为绩效展现，或许目前 岗位安排影响了能力发 挥，或工作方法需要提 升，严格的绩效管理是关 键； 帮助提升业绩，仍不达标 可以调整岗位 是大部分员工所在位置，业 绩与潜能均合格的员工，也 属于企业坚实的基层力量， 这类员工提升工作绩效是关 键。 继续使用，在业绩和能力上 均可继续提升 业绩与潜能均偏低的员 工，属于不合格员工 考虑淘汰或解除劳动关系 业绩基本合格但潜能偏低的 员工，要给这类人员业绩压 力，给予培训机会，促进业 绩达标。业绩无法持续提升 或有更合适人选时，可考虑 调整岗位或淘汰 可以加强管理和培训，帮助 提升业绩； 8 能 力 中 4 业绩偏低但潜能较好的员 工，业绩不佳的原因要深 度分析，可能员工新调岗 位或是新进入公司， 需要 在工作方式方法上给予辅 导， 或目前职位安排影响 了能力发挥， 需给予更多 展现的机会，给予 一段时 期的观察其业绩的变化。 使用建议：可重点培养， 帮助提升业绩 9 低 5 6 低 中 业绩 1 1 业绩与潜能双优的明星员工， 有能力承担更高层级的任务， 需要重点关注。这类人员可以 重点培养、优先考虑晋升发 展，并注重能力转型 优先晋升 2 业绩优秀、能力合格的员工， 这部分人员是企业的骨干，安 排合适的导师、一些有延展性 的工作帮助他们提升潜能；这 类人员可以尝试承担更高级任 务、注重能力提升后，优先考 虑晋升发展。 提升业绩，可给予晋升机会 3 业绩优秀但潜能偏低的员工， 多为有经验的员工，让他们继 续发挥贡献，认同他们的贡 献，通过培训提升能力水平； 让其在现有角色充分发挥价 值。希望通过能力提升后有新 的职业机会。 加强能力转型、适应公司和岗 位新要求 高 附件 2：分子公司关键岗位人才盘点表 序 号 盘点岗 位 所属部 门 现任人员评估 姓名 能力绩 效评估 可接替人员 1 是否 稳定 姓名 可接替人员 2 能力绩 效评估 是否 稳定 姓名 能力绩 效评估 是否 稳定 内部无接替人员的解决方 案 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2
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阿里巴巴人才盘点
案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底 以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长， 滚动看小编总结也可以。 1 阿里为什么要盘点？ 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子， 每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是 要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们 挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是 2012 年、2013 年那次变化，25 个组织部的人 在瞬间被挪位，而且 25 个是跨所有集团的，是有组织部的、有 M4 这一层，我们不往下 走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团 来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把 25 个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后 就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午 六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 2 阿里人才盘点的价值是什么？ 我觉得，人才盘点有几个价值。 第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实 从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个 很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑 战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为 了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的 时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本 上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过 去盘点，人才盘点是为未来盘点的， 第二个做人才盘点，我们是规定 HR 不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会 觉得讲人要由 HR 来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的 HR，所以他要对他的人 了解。 因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。 那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分， 所以在组织的这个部分有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2）组织是不是跟未来有连接的。 3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。 3 阿里怎么做人才盘点的？ 对于我们来讲，如果作为人才盘点： 第一个，首先要观察的不是最后的明星，而是每个总裁对于他的部分，他是不是关注人的 人。当我第一次 2009 年做人才盘点的时候，因为马老师是每年一定要花时间做这个人才 盘点，他全程参加，你会发现他在讲一个人的时候是有感情的，是拟人化的，就是把那个 人当人看的。 也有很多管理者就讲，那个人今年 34 岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳，这不是讲人，这 是描述一个东西。所以在这个过程中会发现很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。 第二个，因为很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还在这里。 还有坚持做很多年以后，你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业 务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？其实会发现问题，也会 从这个基础上来保障。 第三个，就是从集团的层面，我提到 25 个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境。 很多淘宝的人调到了蚂蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝，很大的轮换。这个过程， 我们真的非常慎重，非常认真讨论每个人，不是就像播报员一样播报，每个人都要发表观 点，对于他未来到底怎么看？要用非常慎重的讨论。 我们会看到，淘宝也应该是一个数据驱动的，我们的运营要升级，我们过去很感性，需要 一些理性的东西加入，然后开始应用商铺、消费者，因为要选人，那么选谁，然后再从技 术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪些有担当的，哪些是热爱公司坚守的，愿意突破 的？又会回到心力、脑力、体力，什么自信、乐观这些都要看，然后选一个合适的人。 当然很多人不会意识到我有这样的机会，马老师身上很让我触动一点， 第一、他永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，所以有的时候 真的需要勇气，CEO 真的需要发现，CEO 真的是一个好的伯乐。因为阿里永远有一个不 变就是变化。 第二个，是马老师和彭蕾来跟你讲的，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也 没有用，在阿里那么多年。 第三个，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养我，所以就没有什么好纠结的。 4 阿里怎么选拔新人？ 阿里关于怎么选拔新人有很多种方式： 第一种就是多观察，因为会开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务 的会议，其实除了听业务，还有观察人。 第二个就是晋升面试，HR 散在各个地方，回过头来会觉得人特别好，哪些是全票肯定的， 哪些是冉冉之星，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集。 从结果来看，其实当时推出这个东西（人才盘点）的时候，在整个集团其实有很多的质疑， 比如说管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很 多不该晋升的人被晋升了？ 但是你会发现，从数据来看，比原来更严格了。第一年的数据，其实比往年的晋升比例还 低。第二，你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。第三，你会看到沉淀了很多人的 数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适。 因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。 5 阿里通过德州扑克选人？ 谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫笑傲江湖班，当时人很多，我们就制定了 几个特质，因为我们的业务都有未知性，只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想 要的人。过于保守的人不是我们未来想要的人。 这帮人里面怎么样去更全面地看他们，除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了一 个在正式确立名单方法，比如说我们有 30 个人的名单，最后我们只选 20 个人，那么 30 个怎么变成 20 个人呢？我们就打德州扑克。其实 HR 的人就会混在里面，老陆也混在里面， 我也混在里面，但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。 这个游戏设计的背后，其实是围绕着我们想看什么？第一，个性是什么，第二，我为了赢 还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断。其实德州不是只靠运气，它是靠智 慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分，为什么选德州没有选麻将呢？也 是这个原因，而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。 我们大概从 6 点多开始，一直到 12 点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开 始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现 90%是吻合的，但是更进一步让 我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出 20 个人进了笑傲 江湖班，我们开始对他进行 Mini-MBA 的培训。 包括未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太 大也有风险，我们应该配什么样的人给他，配什么样的机制给他，配什么样的 HR 给他， 其实都有很好的探讨。 后来，我们从那场比赛里面，有三个人是被关注到的，风格各不一样。 第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业 务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。 第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎，永远守，所以这个人我们一直在用他，用 到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，而且我们会知道他是不到最后 不会放弃的，我们会这么用他。 第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳， 所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。 这三个人的个性上都有不足，所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖，我觉 得对于人性的判断还是挺有价值的。 6 阿里人才盘点重点盘什么人？ 阿里，我们把员工当成四种动物，野狗、牛、小白兔、狗。 每年人才盘点特别关注末尾的人，就是在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人， 也是我们很关注的重点——老白兔。 因为我们觉得当公司大了，就是机制又完整了以后，对伤害最大的不是野狗，当公司很小 的时候伤害的永远是野狗，但是我们已经这么大的体制了，有很完善的机制在保障他们的 时候，老白兔的影响是很大的。 我们怎么定义老白兔？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。 因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任， 甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有 看到。所以对于我们来讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。 所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们 HR 体 系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该 是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确 保整个组织不断地往前走。 我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要 有理。 小编总结 阿里为什么重点盘老白兔？因为老白兔： 1、占坑不出活，新人看不到机会。 2、偶尔说风凉话，影响组织战斗力。 7 阿里盘点结果如何应用？ 对于公司在发展的过程中，要有一定的考核机制在那里，而且要有非常量化的要求。但是 在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。 所以在我看来并没有那么难，因为只要想的是组织要往前走，当我做决定的时候，我是领 导者。但是在处理本人的时候，我是人在处理，而不是当工具在处理，我觉得这还是要想 的。 在很多外企里面，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对 于我来讲，我能理解，跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没 有功劳也有苦劳。 但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他 谈留着，双方都痛苦，你觉得他不痛苦吗？不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来 越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗？ 第二个，你为他好，你应该作出一个决定，我觉得领导者一定要站在员工的角度，到底什 么决定对他是最好的，不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作，我觉 得也不是的。 所以，我一直讲，作为领导者，你要给团队，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好， 这才是我们要的，而不是一直留在身边，所以对我来讲没有那么大的难度。 有一个曾经也是我直接的下属，他是 TOP 的销售，TOP 的区域经理，后来变成淘宝这边 带一块销售业务，但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配，他们都知道 P4P 业务不是靠销售能力来的，而是产品技术驱动得来的。 所以，当我看到以后，我就先花时间跟他的老板达成共识，不断缩小他的职责，每次缩小 的时候都跟他谈，你的能力在哪里，我们给你时间。但是，如果你达不到，我们也不能等 你，所以是先让他的能力缩小，而不能影响业务结果。 后来会发现，当阿里巴巴第一次上市的时候，有了钱，他开始喜欢古玩、字画，每天喝茶， 我就问他，你的人生到底想要什么？你在这里带的是一个销售团队，你的状态会影响你同 事，所以，我很严肃地给他做过整改。 谈话是我亲自参与的，我跟他谈，他会有变化，但是会发现他的变化是一个短暂的，最后 我就把他调开了销售岗位。我说，这是最后一次机会，你在这里找你喜欢的、热爱的，我 再最后给你一次机会，你可以选择，最后他选择到了后台，我们给他了一个岗位。 但是，你会发现，因为他当时是资深总监，我说，这么多钱雇你，又这么高的层级，产出 这么一点，如果你是我，你会怎么做？我说有两点，第一，要么这个人降级，要么他离开， 他觉得对。我说，那么你选择哪一个？他第一次还觉得愿意变化。我说，好，我给你时间， 但是三个月以后，他来找我，他觉得放弃。 所以，我是觉得，请人走的方式有很多，这只是其中的一种方式，但不是适合所有人的方 式，因为还是基于你对于那个个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留， 所以还是要有判断。 当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。
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【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
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【工具】人力资源盘点及人力成本分析报表
（公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 中层 专业人员 年初人数 年末人数 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 （建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 本科 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 40岁以上 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 新进员工率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 两年以下 损失率 加班 强度指标 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 （公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 基层 其他人员 年末人数 平均人数 经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业： 大专 中专及以下 20-29岁 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 其他类：除工程类、经济类的； 训费、代理费等） 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 合格 待改进 副总经理/总经理助理；专业：专业师 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
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【技巧】年终人才盘点误区及注意事项
人才盘点的这些雷，你可千万不要踩 雷区一：为了盘点而盘点 案例 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培 训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了 人力资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的 信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何 在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安 心啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题 ， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。 “1”是企业文化价值观：重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心 认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求：盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力 和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效 果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理 岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求：比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能 止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二：将人才盘点当作“万金油” 案例 B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务的 时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经 理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评 结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来 老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己的 提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当 然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个大 课题。 雷区三：评估工具 360 度“无死角” 案例 C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下访 谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点 有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管理 者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前 期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系 紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期 做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四：因“时机不成熟”而放弃 案例 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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人力资源盘点规划流程及实施PPT
人力资源盘点与规划 人事管理部 目录 • • • • • • • • • 一、人力资源盘点 1 、盘点步骤 2 、盘点内容 3 、盘点常用指标 二、人力资源规划 1 、规划的影响因素 2 、规划的制定原则 3 、规划的内容 4 、规划的编制流程 人力资源盘点的流程步骤 成立人力 资源盘点 专项工作 小组 •撰写人 力资源盘 点分析报 告 …………… 统计分析 相关的资 料和信息 、数据 •制定人 力资源盘 点计划 根据盘点 内容，收 集整理相 关的资料 人力资源盘点内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 员工个人基本资料 所属工作单位 个人负责的工作内容 员工的专业知识及专长技术类别 加入公司前的工作经验 加入公司期间的职务变动经历与工作经验 与工作相关的技能 工作年资 专业证照 训练纪录 工作绩效考核成绩及主管面谈纪录 个人职业生涯规划 个人重大伤病纪录 主管对于员工个人企图心及创意能力表现的评语 学习能力 人力资源盘点的常用指标 • • • • 一、人员数量指标 二、人力资源结构指标 三、人力资源管理能力指标 四、人力资源系统效能指标 一、人员数量指标 • • • • • 1 、期初人数 2 、期末人数 3 、统计期平均人数 4 、人员流动率 5 、 净流动率 一、人员数量指标 • • • • • • 6 、离职率 7 、非自愿性离职率 8 、自愿性离职率 9 、人力资源新进率 10 、知识型员工离职率 11 、内部变动率 二、人力资源结构指标 • 1 、人员岗位分布分析指标 • 2 、人员受教育情况分析指标 • 人员学历分布、人员第一学历分布、平均教 育年限 • 3 、人员年龄、工龄分析指标 • 人员年龄分布、平均年龄、人员工龄结构分 析 • 4 、人员职称与技术等级结构分布指标 • 人员职称结构分布、人员技术等级分布 三、人力资源管理能力指标 • 1 、招聘指标 • 1.1 招聘成本评估指标：招聘总成本指标、 单次招聘成本指标 • 1.2 录用人员评估指标：应聘者比率、员工 录用比率、招聘完成比率、员工到位率、 同批雇员留存率、同批员工损失率 • 1.3 招聘渠道分布：内部招聘比率、外部招 聘比率 • 1.4 填补岗位空缺时间指标 三、人力资源管理能力指标 • 2 、 培训指标 • 2.1 培训人员数量指标：培训人次、内部培训人 次、外部培训人次、内外部培训人次比例、依岗 位类别计算的受训人员比率 • 2.2 培训费用指标：培训费用总额、人均培训费 用、岗前培训费用、岗位培训费用、脱产培训费 用、培训费用占薪资比、内外部培训费用比例 • 2.3 培训效果指标：平均培训满意度、培训测试 通过率 三、人力资源管理能力指标 • • • • 3 、绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 3.2 员工绩效考核结果分布 3.3 业绩合同绩效指标完成 三、人力资源管理能力指标 • 4 、薪酬指标 • 4.1 外部薪酬指标：不同行业薪酬水平、行 业薪酬水平、不同地区薪酬平均水平、消 费者价格指数 • 4.2 内部薪酬指标：工资总额、人均工资、 知识型员工工资总额、知识型员工工资比 重、年工资总额增长率、年人均工资增长 率、保险总额、人均保险 三、人力资源管理能力指标 • • • • • 5 、劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 5.2 员工投诉比例 5.3 解决争端的平均时间 5.4 职工社会保险参保率 四、人力资源系统效能指标 • 1 、全员劳动生产率：平均每一个员工在单 位时间内的生产产品的量 • 2 、人均销售收入 • 3 、人均净利润 • 4 、万元工资销售收入 • 5 、万元工资净利润 • 6 、万元人工成本净利润 人力资源规划的影响因素 一、外部因素 • 国家宏观经济形势 • 劳动力市场的供求关系 • 政府的政策法规 • 技术的更新换代 二、内部因素 • 高层管理者的变更 • 企业战略规划 • 企业经营状况 • HR 部门人员素质 • 技术和管理水平 人力资源规划的制定原则 • • • • 开放性 稳定性 持续性 动态性 计划项目 人力资源规划的内 预 算 内 容 主 要 内 容 容 总体规划 人力资源管理的总体目标和配套政策 预算总额 配备计划 不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 需求变化引起费用变化 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 招聘补充计划 需要补充人员的岗位 / 数量 / 质量和要求 招聘、选拔费用 晋升政策 / 时间；轮换工作的岗位 / 人员 / 时 间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 薪酬福利等支出的变化 骨干人员的使用和培养方案 长期关注与投入 绩效与薪酬福 利计划 绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应关系 薪酬福利的变动额 劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的措施 诉讼费用及可能的赔偿 使用计划 培训开发计划 职业计划 培训总投入 人力资源规划的编制流程 一．资料信息收集与准备 二．人力资源需求预测 三．人力资源供给预测 四．确定人员净需求 五．确定人力资源规划的目标 六．制定具体规划 一、收集准备有关信息资料 企业的经营战略规划和目标； 职务说明书； 企业现有人员情况； 员工的培训与教育情况等。 二、人力资源需求预测 • 人力资源需求预测是企业根据现有的人力 资源状、企业的战略目标等，通过对企业 内外环境的分析，运用科学的预测方法， 对企业发展中所需的人力资源的数量、质 量和结构进行预测。 人力资源需求预测步骤 （ -- ）减员预测 计划期内退休人员 正常人员流失率 确定职务编制 和人员配置 人员盘点 人员汇总 缺编、超编， 数量、质量和结构 是否符合资格要求 （ + ）增员预测 现有业务量增长 开展新业务 三、人力资源供给预测 • 1. 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状。 • 2. 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整 的比例；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；汇总 得出企业内部人力资源供给预测。 • 3. 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：？ • 4. 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：？ • 5. 根据步骤 3 和步骤 4 的分析，得出企业外部人力资源供给预测。 • 6. 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总 ，得出企业人力资源供给预测结果。 四、确定人员净需求 • 在人力资源需求预测和供给预测的基础上 ，对人力资源的需求情况和供给情况进行 对比，确定人员的质量、数量、结构和均 衡情况，从而得出企业发展过程中每个阶 段每个职位类别的人员净需求量。 五、确定人力资源规划的目标 • 当组织的战略计划、年度计划已经确定， 组织目前的人力资源需求与供给情况已经 摸清，就可以据此制定组织的人力资源目 标了。 六、制定具体规划 ( 一 ) 如预测的结果是需求大于供给，措施有： 内部晋升； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时间超负荷工作进行奖励； 重新设计工作以提高工作效率； 雇佣全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外部和内部招聘； 返聘。 六、制定具体规划 （二）如预测的结果是供过于求，措施有： 永久性裁减或辞退员工； 暂时或永久性地关闭一些不赢利的分厂或车间，精简职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位或适当储备一些人员； 减少工作时间（随之相应减少工资）； 由两个或两个以上的员工分担一个工作岗位，相应减少工资； 减少人员补充。 人力资源预测技术 • 1 、人力资源需求预测技术 • 2 、人力资源供给预测技术 经验预测法 它是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。保持企业历 史的档案，并采用多人集合的经验，可以减少该预测方法的误差。这种方法使用 于生产技术工艺较为稳定企业的中短期预测。 例如：某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做 10 条西裤， 每 20 个工人需要一个组长来管理，每 5 个组长需要一个车间主任。现在预测明 年的销售量将增加 36 万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划？ 根据以往的经验，每年增加 36 万条西裤，每天要增加生产 1000 条，需要 增加 100 个工人、 5 个组长和 1 个车间主任。 比率分析法 它是对企业过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析， 然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法又称趋势外推法，适 用于企业整体进行预测。 案例分析： 南京大学商学院现有 MBA 未毕业学生 1200 人，今年计划新招生 450 人 ，目前平均每个教师承担 15 名学生的工作量，工作效率增长 10% ，那么在今年 该商学院需要增加教师多少人？ 案例分析 南京大学商学院现有 MBA 未毕业学生 1200 人，今年计划新招生 450 人，目前平均每个教师承担 15 名学生的工作量，工作效率增长 10% ，那么在今年该商学院需要增加教师多少人？ 计划期末需要 的员工数量 = 今年教师人数 = 目前的业务量＋计划期业务的增长量 目前人均业务量 × （ 1 ＋生产率的增长 率） 1200+450 15 人 / 教师 *(1+10 %) =100 人（教师） 回归分析法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门 员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。 案例：长城电气公司过去 10 年人力资源数量如下表所示，假设今 后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第 3 年、第 5 年所需的人 年度 X 人数 Y 1数。 2 500 480 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑X 55 ∑X Y 30460 490 510 520 540 560 550 580 620 ∑Y 5350 ∑X2 2385 问题：假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第 3 年、第 5 年所需的人 数。 解：根据一元回归公式： Y=a+bX 求得参数： a=∑Y/n—b∑X/n b= 〔 n(∑XY)—(∑X)(∑Y) 〕 / 〔 n(∑X2)-(∑X)2 〕 代入数字得： a≈465.98 , b≈12.55 则： Y=465.98+12.55X 则未来第 3 年所需的人员数为： Y=465.98+12.55 （ 10+3 ） ≈630 （人） 同理，得未来第五年所需人员数为： 655 人。 人力资源供给预测技术 技能清单 技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括 教育水平、培训背景、以前的经历、持有的证书、技术水平、已经 通过的考试、主管的能力评价、职业兴趣等。 技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现 职位空缺，人事部门便可根据它提供的信息及时挑选合适人选。 管理人员接替图 职位 职位 总经理 现任 丁一 A/2(48) 接替人 王三 B/2(39) 现职位 人力资源部经理 生产部经理 财务部经理 现任 陈一 B/2(45) 钱一 B/3(48) 接替人 张二 B/1(40) 徐三 B/2(38) 现职位 生产部副经理 销售部经理 萧一 A/1(35) 财务部副经理 注： A— 现在就可提升； B— 还需要一定的开发； C— 现职位不很合适。 1— 绩效突出； 2— 优秀； 3— 一般； 4— 较差。括号里的数字为年龄。 马尔科夫转移矩阵模型 南方服装公司有三类管理人员，一般管理人员、中层 管理人员、高级管理人员，已知 2010 年期初三类人员分 别为 140 人、 100 人和 60 人；假设三类人员每年的流动情 况为：一般管理人员有 60% 的人留下、 30% 成为中层管理 人员，有 10% 离职；中层管理人员有 40% 留下、 30% 成为 高级管理人员，有 30% 离职；高级管理人员有 60% 留下， 其余的离职。并假定公司今后每年分别补充 30 、 10 和 5 名一般、中层和高层管理人员。求今后 3 年的这三类人员 供给情况。 解： (1) 根据已知条件，得转移矩阵： 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0 最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率。 一次转移后，得： = （ 114 92 71 68 ） 0.6 0.3 0 0 0 0.667 0.4 0.6 0.222 0.3 0.4 0.111 0.1 （ 140 100 60 45 ） = （ 114 92 71 68 ） 0.3 0.4 0 则一年后三类人员分别为： 114 、 92 、和 71 人，总人数为 277 人，流出人员为 68 人。 二次转移后，得： 0.1 （ 114 92 71 45 ） 0.4 = （ 98 81 75 67 ） 0.6 0.3 0 0 0 0.4 0 0.3 0.6 0.667 0.222 0.111 0.3 0 二年后三类人员分别为： 98 、 81 和 75 人，总人数为 254 人，流出 人员为 67 人。同理可得第三年各类人员数分别为 89 、 72 和 74 人， 总数为 235 人。 四个基本假设 1 、企业有清晰和明确的人力资源战略； 2 、企业有完整的人力资源管理平台； 3 、企业有足够强大的信息平台和数据积累 ； 4 、企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹 是平滑的。 现实及困惑 1 、前三个条件绝大部分企业没有 2 、最后一个条件大部分企业不符合 谢谢！
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人才盘点的五大原则
人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗 位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能 力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离 职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源 盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人 员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离 开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原 因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测 试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状 态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职 倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有 能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职， 其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘 汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工 留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。 可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑 战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个： 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的重要发展要 求，两者是不同的。 用什么方法盘点 盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用 Miss.HR（人事信息库）系统进行盘 点，但大部分公司并没有相应的系统和方法，盘点只限于纸面上，无法落实。同时，诸如 雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点，回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企 业所认可。可以说，目前人力资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。 盘点的结果是什么 盘点是中间产品，不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现， 如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，以及哪些人员要 离职、如何减少人员流动等。也就是说，人才盘点至少要有三个用途：第一，为招聘决策 服务；第二，为能力发展服务；第三，为留人、激励人服务。 盘点中的疑难杂症 人力资源管理是一门科学，难免会存在一些“疑难杂症”，比如，岗位数如何确定， 部门上报人数故意多报，等等。 如何开盘点会 将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的， 因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都 是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。 案例 ——HR 总监的盘点—— 深圳某公司在全国有很多家连锁店，该公司的 HR 总监为此做 了一个类似于围棋的棋盘挂在办公室，然后将所有店面经理的名字 写在棋盘上，一有时间，该 HR 总监就端详棋盘，并进行“排兵布 阵”，比如，湖南某店面的店长去了深圳的某店面，河北某店面的 店长去了山东的某店面……，同时认真分析各店长以及店长以上职 位人员的能力、特点，以及公司的人才缺口。 这家公司以往的 HR 总监平均工作时间都不超过 10 个月，但 该 HR 总监在公司已经干了两年。 薪酬、绩效虽然重要，但一般的技术人员就可以胜任，盘点才是 HR 真正要干的事。人 才盘点的目的，就是确保公司在必要的岗位上有合适的人、合适的能力。 二、企业阶段原则 企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段，这是人力资源盘点的首要工作。 按照发展阶段，企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类，对不同类型 的企业，需采取不同的盘点方法。 1.成长型企业 成长型企业是定性和定量的结合。 案例 ——某民营环保型企业的人力资源盘点—— 某民营环保企业主要从事水处理工程，在现阶段业务发展非常迅速，不但研发做得很 好，业务模式也很成熟。但是在对该企业进行人才盘点时，人力资源发现无法按照成熟型 企业的模式进行操作，很多成熟型企业的人才盘点方法和工具在该公司都不可行。原来该 企业还只属于一家成长型企业，老板最关心的是是否有人进行业务拓展，而非薪酬问题是 否能够解决。 于是，该企业的人力资源在盘点时重新调整思路，根据企业的业务发展节奏来判断企 业对不同人员的需求程度，并进行排序，同时盘点哪些员工来了后，公司的业务收入和利 润会增加，原因在哪。盘点结束后，人力资源把人员数量和主要岗位等信息都开发出来 了，最终取得了满意的结果。 人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时，应做到： 关注战略 人力资源部应关注公司下一步要做什么，不能只看当下。 关注重点项目 人力资源部要关注企业有哪些重点项目，每个项目需要多少人，因为员工的安排最终 要落实到具体项目或岗位上。 关注产品 人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目，若有则需了解其业务模式，因为其 中往往蕴含着很多人员的需求。 关注市场 在盘点中，人力资源部还应多关注市场，不可过分冒进，公司解雇人员很难，招聘需 谨慎。 另外，对于成长型民营企业，需要注意的问题包括：第一，在人力资源盘点中，民营 企业，尤其是成长型民营企业波动大，且往往老板一人说了算，难免会出现老板一时冲动 的情况，因此人力资源部需要关注企业的业务情况；第二，需特别关注公司的支付能力， 人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况，要将人才盘点落地到公司的预算中。 2.成熟型企业 在成熟型企业的盘点中，需进行大量的定量分析，具体应做到： 关注预算 成熟型企业，尤其是上市企业的人工成本预算非常严格，因此需要关注预算。 关注人工成本 成熟型企业需计算人工成本，包括计算每年固定工资上涨比例。 关注政策 成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。 准确 成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。 一般来说，成熟型企业比较有章法，主要按照从战略向外推算需要多少人，其经常面 临的问题是很多部门需要人才，HR 却没办法解决。对此，HR 可以通过进行若干定量研究 给出理由，说服部门不要增加人，比如，可将裁员的责任交给部门经理，这样部门经理就 不敢随便增加人员。 3.困境型企业 困境型企业可分为两类：一类是处于衰退期的企业，另一类是遇到较大困难却不一定 衰退的企业。 对于困境型企业来说，最需要人力资源部提供的关注包括： 关注现金预算 困境型企业首先要与财务部互动，确定财务部能给出的人力成本预算。企业如果没有 资金解决员工的薪酬问题，就容易造成动乱。 关注支付能力 人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工，而不是根据业务需要安排。 关注市场 人才盘点还需关注市场，部分企业是处于短期困境，经过短期困境后就能快速成长， 因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘点时，出色的 HR 不仅能为老板提出需留下 的员工数量，还能提出需保留的员工。 三、战略导向原则 战略导向原则也称经营导向原则，指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘 点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力 资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此， 进行人才盘点时，要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划， 不能凭空想象。 另外，需注意的是，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不 能过分强势和完全主导他人。 1.战略导向原则中关注的两个角度 具体来说，在战略导向原则中需要关注两个角度： 岗位变化及数量变化 在战略导向原则中，岗位指的就是结构，即结构有无变化。 案例 ——苏宁的人才盘点—— 苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发展，苏宁易购发展很快，因此出现大量新的岗 位。对此，苏宁电器完全基于下一步的发展进行人才盘点，其发展了“事业经理人”概 念，希望员工能够长期与公司共同发展，即尽可能从原来的岗位发展人员，而不是招聘。 在此情况下，苏宁也遇到了挑战，即此模型可能导致该公司吸引外部人才的积极性降 低，出现公司员工不能适应新岗位的问题。 岗位变化主要表现在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时，不 但要清楚公司会出现哪些新增和消失的岗位，还要了解这些岗位的数量以及每个岗位的人 数。 能力变化 人力资源部需要对公司现状进行盘点，比如，运营一个线下的电器企业和运营一个以 运营互联网和线下互动的电器企业所需要的能力是不完全一致的，所以战略导向要随着公 司的新战略、下一步发展、公司的岗位变化和能力的变化而改变，这也就要求了在进行人 力资源盘点时需先确定公司的战略规划。 案例 ——某公司岗位变化及能力变化分析—— 国内领先的某工程机械公司提出一个重要理念，即“第三次创业”，该企业的主要战 略是“国际化”，即通过国际化推动公司成长。 在国际化的战略下，公司所需要的能力发生了变化，因而出现了岗位调整，如国外发 展部分需大量人员进行海外营销和海外服务，同时该公司准备采用并购方式兼并海外企 业，这就需要一些并购和跨文化管理方面的人才等，而在国内，由于市场的变化，国内的 营销岗位可能就会减少。 可见，能力变化，体现在运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的，运营跨国公 司对团队管理的规范性、专业性、外语水平等要求都很高，原来公司过分强调速度就会导 致流程规范性较差，在国际市场上就会遇到很大挑战。 2.企业战略规划发展建议 要了解公司的战略，就要了解公司的目标，根据目标制定发展战略。制定书面战略规 划可采取以下建议： 第一，把领导的讲话，特别是在内部的讲话收集起来。 第二，列出公司正在进行和准备进行的重大项目，如产品开发项目、营销项目等。 第三，拿到公司的绩效目标，包括财务目标、产品目标、市场目标等。 第四，快速生成战略，即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略规划服务的战 略。 总之，在进行人才盘点时，很重要的一个原则就是要明白人力资源的支撑角色，即先 有公司战略，再有人力资源战略，且两者一定要相匹配，避免 overcapacity（生产能力过 剩）给企业造成浪费。 3.公司队伍及人力资源发展的驱动因素 影响公司岗位变化、人员数量变化、能力变化的驱动因素包括： 业务驱动 公司的新业务发展往往会产生新岗位。 市场驱动 客户的需求发生了变化，企业要适应客户的变化，必然会产生新的岗位。 技术驱动 比如，苏宁易购在互联网的引进产生了大批新岗位。 运营驱动 在企业的经营中，经常会出现各部门向人力资源部抱怨缺人，可见运营驱动也会产生 人员的变动。比如，中国移动的呼叫中心面临最大的挑战不是招聘问题，而是裁员问题。 竞争对手驱动 公司之间为了进行市场竞争产生很多岗位，如专门做政府关系的岗位、与客户联系的 岗位等。 战略驱动 4.新增岗位识别方法 新增岗位识别表 表 1 新增岗位识别表 公司愿景与年度目标 哪些具体领域的子目标是关键 做哪些工作能够得到这些成 果 需要哪些人 新增岗位识别表是一种比较简易、结构化比较好的方法，但难免会遗漏部分信息。 比较新、旧组织架构图 完成战略规划后，人力资源部要做出新的组织架构图，列出公司新的及可能的组织架 构图，通过新、旧组织架构图的对比，找出新岗位和旧岗位。 四、业务类型原则 不同企业的业务类型差异很大，进行人才盘点时需弄清楚公司的业务类型，采用不同 的规划方式。 一般来说，公司的业务类型主要有两种，即项目型和流程型。 1.项目型 项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司，以及一些有研发人员和大量现场项目实 施人员的公司。 人才盘点的原则 案例 ——某汽车研究院的人才盘点—— 某汽车研究院主要负责研究新型汽车，是一家比较典型的项目导向型公司。一次，该 研究院准备开展一个项目，但苦恼的是这个项目始终没有确立下来，因此无法决定是否进 行人员招聘。同时，该研究院并未确定这部分研发是外包还是自己做。如果选择外包，研 究院员工主要负责管理、沟通和输入要求；如果选择自己完成，则研发的所有岗位都必须 配备齐全。对此，研究院需要进行盘点，确定要研发的车型、项目以及每个项目所需岗位 等具体事项。 项目型企业做人才盘点很重要的原则，即必须确定项目计划，并把项目计划细化到节 点。因为项目用人都是阶段性的，所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本，即项目 需要的人员。 案例 ——某应用软件公司人才盘点—— 某应用软件公司在进行人才盘点时，都会向负责市场管理的人员了解企业最近的项 目，如哪些项目正在谈、哪些项目已经接近签约、哪些项目做的可能性比较大、哪些项目 还只是说说，并一一列出来，然后在此基础上判断公司的整个项目情况和每个项目预计的 时间。 该公司以前的人力资源管理很差，后来通过引进一个系统得到了很大改变。同时，作 为系统集成的软件开发公司，这类公司经常遇到的人力资源问题就是项目签约前需做大量 工作，各部门在项目前期都希望多要人。经过人才盘点，现在该公司实行赊账的方法，根 据项目计划确定每个人力资源需求计划，并将人力成本计入项目中。很快，该公司人力资 源部的压力减轻了，人力成本也得到了有效利用。 总之，对于项目型企业而言，梳理清楚项目计划，做好人力资源工作，对改进公司管 理有很大帮助。 人才盘点的方法 概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下： 第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目； 第二，根据项目计划确定每个人力资源需求计划； 第三，项目人员交叉使用运筹规划； 第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。 2.流程型 相较项目型公司而言，流程型公司的人才盘点较容易，可采取的方法有配置标准、人 均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析（岗位分析）是人力资源常用的工具。 案例 ——电子材料车间的人才盘点项目—— 某公司主要生产焊接材料，内部也有工厂制造，在对该公司进行人才盘点时需专门对 生产制造车间的工人数量进行预测。 ——呼叫中心人才盘点—— 呼叫中心是典型的流程型业务，呼叫中心有大量的统计数据作为支撑，能够清楚计算 出每个岗位每天所接电话的数量、需要的时间等，大部分呼叫中心的统计都做的很好。呼 叫中心是人员高度密集的领域，所以需要计算每个人接电话的数量等。 企业若没有经验积累，可以找同行作为标杆进行参考，如果人力资源部不了解相关信 息，则需与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式，利用人均产值、人 均利润进行衡量，避免其他部门多招聘员工。 五、定性定量原则 人才盘点最终结果一定要有数量的概念，要有预算，因此需进行定量分析。但仅有定 量也会出问题，因为从有员工的需求到员工到位需要一个过程，根据不同人才的不同市场 稀缺程度，招聘所需要的时间是不同的，并且即使员工到位，也需要时间进行磨合，熟悉 公司要求，这就要求人力资源要适度超前地完成此部分工作，而更多的是通过定性来完 成。 所以，人才盘点一定要做到定性与定量相结合。 1.定性 定性问题主要包括岗位分析和能力分析。比如，中国移动重要的核心能力之一是“低 成本运营能力”，由于其对成本控制较为严厉，并提出所谓的“绩效薪酬量化”，将其成 本控制的目标设置为基层员工费用控制，导致公司招聘不到人。 利用定性原则进行人才盘点，可采用以下工具： 雷达图 人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方法。 图 1 雷达图 人才盘点具有人才招聘和为能力发展服务（即为培训方案服务）的作用，雷达图能够 清晰展示所需说明的问题，较为直观地展示评价或结果。 人员评价图 对个人进行分类时，可按照个人当前的能力和未来能力进行盘点。其中对于当前不能 胜任，未来发展潜力小的人员则应淘汰。具体如图 2 所示： 图 2 人员评价结果图 九宫格 人力资源在进行人才盘点时，必须要学会制作九宫格。 图 3 绩效/潜能矩阵（九宫格）图 从图 3 可见，九宫格的横轴表示绩效，纵轴表示潜能，人力资源部根据九宫格可以知 道公司中潜力大、业绩优秀的员工数量，确定培训重点以及需保留的员工。在现在的关系 导向型社会中，各个部门往往都是凭感觉上报优秀人员，因此人力资源部的价值就在于替 老板留住关键人员，对有前途的员工进行培养，不胜任的员工予以淘汰。 因此，在进行人才盘点时一定要画出九宫格，即使画得不够完整，也要列出相关的几 类人。比如，专门对某一重点队伍的盘点分析，评价维度可以包括资格条件、胜任能力、 业绩结果、关键行为，针对每一维度评价人员特点，再对人员进行分类，如哪些是理论和 实践水平均较高的人员、哪些是不具备资格的人员，等等。需注意的是，直接上级确定九 方格图时，应与下属进行一对一沟通；九方格图的结果需要经过两级审核。 2.定量 定量主要回答项目需要数量问题，包括岗位数量、人均产值、人工成本等。定量并非 是要复杂的统计工具，而是要具有定量意识，学会用定量的方式解决问题，让人力资源盘 点有较强的说服力。 图 4 定员方法 从图 4 不难看出，基于业绩要求和市场预测可以得出任务量，根据员工能力、工作流 程和工具额可以计算出效率，任务量除以效率可得出总人数，总人数乘以工资计算出人工 成本。 六、上下互动原则 优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备“自上而下”和“自下而上”两个动作的 互动过程。其中，如果不进行“自下而上”互动，容易导致下属与公司的发展方向偏离， 同时也会对预算成本没有概念；如果只有“自下而上”这一动作，则常会出现两大问题， 一是各部门基于需要扩充人员，导致人员膨胀，二是造成其他部门领导成本的意识不强。 因此两者必须相结合。 1.自下而上 在进行“自下而上”互动时，需注意以下问题： 提供模板 公司的各部门在这方面并不专业，因此需要为其提供模板。 人员需求预测 需要各部门提出人员需求预测，并要求其写出依据。 人工成本初步计算 人力资源部要让各部门进行人工成本的初步计算，加强其对人工成本的了解，避免各 部门随意增加员工。 2.自上而下 进行“自下而上”互动时需注意问题包括： 基于战略 在“自上而下”的互动中，要基于战略来确定公司人力成本预算。 基于人才外部市场 在进行人才盘点时，要对外部市场有初步了解，若外部市场中招人困难，则应提前向 老板说明。 （责任编辑：唐莹、王翠侠）
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【实战应用】九宫格人才盘点示意图
九宫格人才盘点示意图 CA BA AA 业绩偏低但潜能较好的员 高 工，业绩不佳的原因要深度分 业绩与潜能双优的明星员工， 析，可能员工处在新角色或是新 业绩合格潜能较好的员工， 有能力承担更高层级的任务，也是 进入公司，需要在工作方式方法 是企业的中坚力量，重点在于帮 外部挖猎的主要对象，需要集团重 上给予辅导，或目前职位安排影 助他们提高绩效，可设定更高的 点关注。这类人员可以承担更高级 响了能力发挥，需给予员工更多 工作目标，进行业绩辅导。 任务、优先考虑晋升发展，并注重 展现的机会，给予一段时期的观 能力转型。 察其业绩的变化。 CB 能 BB 业绩偏低潜能员工，员工有 是大部分员工所在位置，业 一 定 的 能 力 还 未 转 化 为 绩 效 展 绩与潜能均合格的员工，也属于 力 中 现，或许目前职位安排影响了能 企业坚实的基层力量，这类员工 力 发 挥 ， 严 格 的 绩 效 管 理 是 关 提升业绩是关键，培养为业务骨 键。 干。 AB 业绩优秀但潜能合格的员工， 这部分人员是企业的业务骨干，安 排合适的导师、一些有延展性的工 作帮助他们提升潜能；这类人员可 以尝试承担更高级任务、注重能力 提升后，优先考虑晋升发展。 CC BC AC 业绩优秀但潜能偏低的员工， 业绩与潜能均偏低的员工， 低 属于不合格员工，可以考虑解除 劳动关系。 业 绩 合 格 但 潜 能 偏 低 的 员 多为老练的专业人员，让他们继续 工，要给这类人员业绩压力，给 发挥贡献，认同他们的贡献，通过 予足够的培训与发展机会，促进 培训提升能力水平；让其在现有角 业绩达标。 色充分发挥价值。希望通过能力提 升后有新的职业机会。 低 中 业 绩 高
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【技巧】年终人才盘点的常见四大误区
年终人才盘点的四大误区 年终很多企业都会进行人才盘点：从数量与质量两个方面盘点企业现有人 才，以判断现有的人才资源能否符合企业发展的需求。 人才盘点对企业的人力资源规划有着很重大的意义。但是，很多企业却将这项 很有意义的工作做成了劳民伤财的工作，还附带伤害了业务部门与 HR 部门的关 系。 如果你的企业也面临着同样的情况，那很可能是不幸陷入了以下四个误区之中。 误区一：目的未定，方案先行 人才盘点指的是一个动作，但却可以有多种目的。 一般来说，企业做人才盘点无非有以下三个目的：选拔人、储备人、发展 人。针对不同的目的，人才盘点采用的具体方案也会有所差异。 从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发，可以看出 应用于不同目的的人才盘点工作有着以下不同： 误区二：平均用力，劳民伤财 很多企业一做盘点，就走到了盘点全民的道路上，希望将每个人的详细数 据都盘一下，获得非常详实的数据。我们暂且将这种全面详实的人才盘点称为 全面普查式盘点。 另一种方式称为小步快跑式盘点，这种方式适合大多数企业，特别是创业 型、快速发展型企业。 小步快跑式盘点有以下三个特点： 重点突出：只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点，根据 80/20 原则，企业大部分的价值是由最关键的 20%的岗位上的人产生的，这 20% 的人决定了企业的未来发展。 见效明显：与全面普查式的盘点相比，小步快跑式盘点面对的人数更少， 能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这 种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式，也有利于人才盘点后续工 作的推动。 简单高效：全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准，然后采用相应 的工具去盘点不同岗位的人，最后在不同群体间做对比分析，简直难于上青天。 而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中，对高潜 人才和领导的定义一般来说是一致的，不会因岗而异，这不仅大大降低了盘点 的复杂程度。，也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。 综上，一把钥匙只能开一把锁，这两种盘点方式也各有适用范围： 误区三：关注个体，忽视整体 很多企业在盘点的时候只关注个人和团队，却忽视了组织层面的盘点。这 带来一个可能的后果：我盘出了优秀人才，盘出了高潜质人才，却没有留住！ 高潜质人才的流失率往往也较高，这有两个方面的原因： 其一是外部原因，优秀的人才谁都想要，竞争对手也想要。 其二是内部原因，企业的资源、平台都是有限的，如果高潜人才在企业没 有用武之地，不用别人挖，他们自己也会另谋出路。 因此，怎样能创造更好的环境，将这些高潜人才留住，发挥他们的潜力也 是人才盘点需要考虑的问题。建议在人才盘点的时候，先从组织层面对员工敬 业度进行调研，识别影响员工敬业度的关键因素，站在公司层面制定改善与提 升的策略，从而留住优秀人才。 如下图所示，这家企业的敬业度调研结果表明，如果重点改进工作任务、 政策与制度、绩效评估三个因素，则可大大提升员工敬业度水平。 误区四：重视数据，忽视关联 人才盘点可以让企业得到人员的很多数据，如下图所示，这家快消企业从 知识技能、经验、能力三个方面对 32 位销售经理进行了全面的盘点，得到了关 于销售经理的详细数据： 表 1 某快消企业销售经理人才盘点结果 从这份盘点数据可以看到这群销售经理在“财务知识”、“市场知识”上 达标率略低，缺乏“扭转业绩”和“海外开拓市场”的经验，在“商业敏感” 这项能力上，水平不足。 通过这份数据可以直接为企业的制定销售经理培养计划提供前期输入。这 是人才盘点数据的第一层应用：识别发展重点。 人才盘点数据的第二层应用是横向关联，将个体的盘点数据与绩效进行关 联分析，从而识别岗位的关键绩效驱动因素，为企业的招聘和内部选拔提供指 引。 表 2 人才盘点数据与绩效相关分析表 从上表可以看到，“政府公关技能”、“扭转业绩”、“灵活性与抗压”、 “商业敏感”、“团队激励能力”、“说服影响”这几个因素与绩效的相关系 数明显高于其他因素，这为销售经理这一岗位提供了更为精准的招聘与选拔标 准，同时也能为培训发展提供更为聚焦的方向。 人才盘点数据的第三层应用是纵向关联。通过数据对比，企业可以按年份 分析个人和团队盘点数据的发展趋势，从而评估企业人才发展方案的有效性， 并提前预测行业和业务的变化。还是以上文中的销售经理盘点为例，将知识技 能对绩效的相关系数做历年对比，可得到下图： 从上表可以看到，随着时间的推移，市场知识对销售经理的绩效相关性会 加强。这说明，市场环境、竞争对手、公司战略等内外部环境的变化，可能导 致各个因素对绩效影响强度发生变化。这类前瞻性的纵向数据，对于企业审视 自身业务发展与人员是否匹配，优化人力资源管理具有重要意义。
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案例：某公司-丽箭人力资源盘点报告
丽箭公司 人力资源盘点报告 前言： 人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析， 第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分 是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部 分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。 盘点提要： 人力资源基本状况分析 人力资源管理制度盘点 人员流动方面盘点 用工状况盘点 培训状况盘点 能力盘点 考核和薪酬状况分析 人力资源管理建议 一、人力资源基本状况分析 一．思路 综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人 员结构特点，然后，具体分析 PM、PG 情况。归纳总结目前人员的基础情况。 二．主要内容 在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 三．公司人员盘点 1．全体人员结构图 全体人员结构图 部长, 3人, 3% PM, 4人， 4% 部长 员工, 95人,93% 部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 2．全体人员岗位分类图 PM 员工 岗位分类图 管理部, 5人,5% 管理部 开发部 开发部, 97人， 95% 管理部人员比例不大。 3．全体人员年龄结构图 年龄结构图 平均年龄26.3岁 50 25岁以下, 47人 45 40 35 30 25 年龄结构 20 26-30岁, 15人 15 10 31-35岁, 7人 5 36岁以上, 0人 0 25岁以下 26-30岁 年轻的团队，年龄结构合理。 4．全体人员学历结构图 31-35岁 36岁以上 学历结构图 硕士, 3人, 3% 其他, 1人, 1% 本科肄业, 1人,1% 专科, 11人, 11% 本科 专科 本科肄业 硕士 其他 本科, 86人,84% 学历结构以本科学历为主体。 5．关联公司人员结构图 关联公司人员用工情况 停薪留职, 3人, 3% YIKE, 1人, 1% E-LINK, 16人, 16% ATWELL E-LINK YIKE 停薪留职 ATWELL, 8 人,80% E-LINK 工作的员工占 16%比例。 6．公司人员性别比例图 性别比例图 女员工, 23人, 23% 女员工 男员工 男员工, 79人, 77% 女员工占 23%比例。 二、PM 情况分析 1．PM 年龄结构图 PM平均年龄25.93岁 33 32 32 31 30 29 28 28 PM 28 27 27 26 25 24 1 比较年轻的 PM 管理团队。 2．PM 工作年限图 2 3 4 PM平均在本企业工作年限3.5年 4.5 4 4 4 3.5 3 3 3 2.5 PM 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 PM 工作年限较短。 3．PM 专业结构图 计算机应用 机械设计 机械自动化 电子信息 1 名为计算机专业，都无管理类专业背景。 4 三、PG 情况分析 1．PG 学历结构图 学历结构图 专科, 10人, 11% 本科肄业, 1人,1% 硕士, 3人, 3% 硕士 本科 专科 本科肄业 本科, 75人,85% PG 学历结构以本科为主体，人员教育素质教好。 2．PG 专业结构图 专业结构图 其他, 6人, 7% 电子信息类, 6人, 7% 日语类, 9人, 10% 计算机类 日语类 电子信息类 其他 计算机类, 6人，76% PG 以计算机类专业为主。 3．PG 年龄结构图 PG年龄结构图 36岁以上, 0人, 0% 31-35岁, 3人,3% 26-30岁, 36人,42% 25岁以下, 47人, 55% 25岁以下 26-30岁 31-35岁 36岁以上 较为年轻的 PG 团队。 4．PG 目前本企业工作年限 目前本企业工作年限 五年, 2人, 2% 四年, 4人, 4% 三年, 8人, 9% 0年, 27人, 31% 二年, 21人, 24% 一年, 27人,30% 0年 一年 二年 三年 四年 五年 工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所 占比例非常小。 二、管理制度盘点 一．总体状况 公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约定 俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。一旦发生争议， 无书面记录的依据。 二．目前具体执行规定盘点 1．薪酬福利制度 无明确的薪酬制度，工资标准的制定没有依据 现有福利情况：加班打车报销、生日礼品、节假日福利礼品，但只限于端 午、中秋。 没有午餐、交通等各类补贴，也没有大连市规定的职工可以享受的采暖补 贴。无其他节庆费。 对于所有福利公司都没有相关制度说明其发放原则及标准等。 2．招聘及录用、离职管理制度 招聘流程、录用制度不健全，无基本的岗位说明以及录用条件说明。对于 员工的离职管理，公司无明确的流程和制度。而员工的入职和离职的过程是企 业用工风险存在最多的地方。 3．劳动合同管理制度 公司无健全的劳动合同管理制度，对劳动合同的订立、试用期转正、劳动 合同的变更、续签、解除、终止无具体流程及表单。 如，无试用期转正相关书面审核手续。 劳动合同签署后下发无员工签收程序 劳动合同的内容：劳动合同中的工资并非工资总额 违约金具体执行标准不明确。（新法中规定不允许设置违约金项目） 合同中的附件条款以及补充协议叙述不明确 划死劳动合同中的备选条款或注明“无” 4．工时、考勤以及休假 工时：实行每周五天，每天 8 小时的标准工时制。 公司为员工报销平日加班打车费，相当于承认员工加班，应支付加班费或 予以补休。 考勤：上下班实行打卡制度。但考勤审核不严格，根据各部门报上来的请 假单等为依据容易有舞弊现象。 休假：公司对国家规定各类假期的具体执行不清或不规范，如婚假、陪护 假等 5．劳动安全和纪律 员工日常管理制度不健全，作为劳动合同的附件，员工的日常管理显得尤 为重要，对违纪等级的界定不仅仅涉及的是员工的奖惩及日常管理问题，更是 关系到劳动合同具体执行的问题。 《劳动合同法》首次把劳动安全列为了劳动合同的必备条款中，因此公司 应建立健全相应的劳动安全制度。 6．人事关系方面 由于个人原因无法按时转移，影响公司交费的，公司虽予以补缴，但是由 个人承担滞纳金。用口头约定的方式有来约定存在一定的风险。 7．实习协议： 与学生本人签订两方协议，不符合实习生使用的规定。对于突发事故，如 交通事故等没有防范措施。 三、亟需建立健全的规章制度 1．招聘录用管理制度：规范招聘录用的各个环节，尽量减少用工风险，员工的 录用环节是最重要的环节，直接影响到接下来的育、留、离等模块。 2． 培训管理制度：建立健全培训管理制度，最大限度的提升员工的技术及管 理 能力。 3． 薪酬管理制度：完善、透明的薪酬管理制度能更有效的提高员工的积极性。 4． 福利制度：完善、明确的福利制度对员工很大程度上是一种激励，也能最 大 限度吸引人才保留人才。 5． 绩效考核制度：提高员工绩效，激励员工。更有效的促进企业战略的实现。 6． 工时管理制度： 7． 假期管理制度： 规范用工时间，实现更有效的公司管理，避免用工风险 8． 考勤管理制度： 9． 人事调动制度：作为劳动合同的附件，科学合理的调动制度可以规避劳动 争 议和用工风险。 10． 劳动合同管理制度：作为和劳动合同关系最密切的制度，其流程和表单的 设计直接影响到企业的用工规范化合法化。 11． 劳动安全与工伤管理条例：劳动安全首次被列入劳动合同必备条款，可见 其中要之处，企业亟需建立健全相关规定。 12． 日常准则及处罚条例：与员工日常管理最为密切的制度，劳动合同相关条 款的执行直接依附于对劳动纪律的界定。 13． 劳动争议处理办法：在企业遇到劳动争议问题时，为员工和企业都提供最 快速最有效的解决途径和方法。 14． 员工离职管理制度：员工离职的环节也是最重要的一个环节，涉及到的法 律条款最多的一个环节，也是劳动争议最易发生的一个环节。健全员工的离职 管理制度，能有效地避免用工风险。 三、人员流动方面盘点 一． 人员流动概述 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络 招聘的形式。 当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职 离职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。 属于企业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多， 应引起重视。 二． 2007 年人员入职情况 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络招聘 的形式。2007 年上半年新入职人员情况如下： 2007 年新入职员工情况统计表 序号 部门 1 开发部 2 3 4 开发部 开发部 开发部 正式/兼职/ 停薪留职 正式 正式 正式 正式 姓名 性别 职务 年龄 入社时间 学历 人事关系 赵炜 M PG 27 2007-5-8 本科 关系未转入 杨帆 F PG 26 2007-5-22 本科 97550 王永孝 M PG 25 2007-5-22 本科 关系未转入 董传生 M PG 26 2007-6-2 专科 关系未转入 PG 25 2007-6-15 专科 关系未转入 5 开发部 正式 韩林 M 6 开发部 正式 宋成震 M PG 32 2007-6-25 本科 101348 7 开发部 正式 王茗 M PG 27 2007-7-2 本科 关系未转入 8 开发部 正式 杨健 M PG 23 2007-7-2 本科 102083 9 开发部 正式 高占刚 M PG 24 2007-7-2 本科 102080 10 开发部 正式 刘文军 M PG 23 2007-7-3 本科 102085 11 开发部 正式 张继业 M PG 25 2007-7-4 本科 102078 12 开发部 正式 赵圣刚 M PG 27 2007-7-6 本科 101346 13 开发部 正式 郑丹丹 F PG 22 2007-7-9 本科 102081 14 开发部 正式 史建勋 M PG 23 2007-7-11 本科 102090 15 开发部 正式 薛清彪 M PG 23 2007-7-11 本科 102091 16 开发部 正式 张学正 M PG 23 2007-7-11 本科 102088 17 开发部 正式 曹健 M PG 30 2007-7-16 本科 101347 18 开发部 正式 石赞 M PG 31 2007-7-23 专科 102092 19 开发部 正式 蔺阳 F PG 24 2007-8-1 本科 办理中 20 开发部 正式 M 部长 2007-9-1 本科 无档案关系 21 开发部 正式 温庆革 M PG 30 2007-9-25 本科 关系未转入 22 开发部 正式 李维 M PG 24 2007-10-1 本科 办理中 23 开发部 正式 孙鹏 M PG 24 2007-10-30 本科 办理中 24 开发部 正式 谢彦博 M PG 25 2007-11-1 本科 办理中 25 开发部 正式 王忠杰 M PG 26 2007-11-1 本科 26 开发部 正式 苏琦 F PG 25 2007-11-6 本科 关系未转入 27 开发部 正式 孙百全 M PG 24 2007-11-9 本科 办理中 今康雅 史 新入职未办 理 新入职员的人事关系未转入，不符合人事管理相关规定。建议调查关系未 转入原因，并明确告知员工具体转入期限，若确实无法转入，最好不予录用。 三．招聘渠道分析 长期使用大连在线和校园招聘，招聘渠道比较简单，随着公司业务发展状 况，建议加强人员招聘的计划性，预见性。适当尝试和拓宽招聘形式。重点是 做好招聘需求分析。 四．离职情况 2007 年上半年共离职 21 人，正式员工 7 人，非正式员工 2 人，实习员工 18 人 。当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职离 职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。属于企 业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。 离职人员情况如下表： 2007 年离职人员情况统计表 序 号 部门 姓名 性别 职位 入职时间 学历 员工 类别 离职日期 1 开发部 刘振涛 M PG 2004-2-1 本科 正式 2007-1-16 2 开发部 吕作奎 M PG 2005-2-1 本科 正式 2007-1-18 3 开发部 张超 M PG 2005-3-28 本科 正式 2007-2-5 4 开发部 何湘鹏 M PG 2004-3-8 本科双学位 正式 2007-2-28 5 开发部 杨晖 M PG 2006-11-20 本科 非正式 2007-3-16 6 开发部 付长勇 M PG 2004-9-6 本科肄业 正式 2007-3-28 7 开发部 项巍 M PG 2003-7-1 本科 正式 2007-3-31 8 开发部 王龙 M PG 2004-12-27 自考本科 正式 2007-4-30 9 开发部 宋慎良 M PG 2006-11-22 本科 实习 2007-4-16 10 开发部 范永庆 M PG 2004-7-1 本科双学位 正式 2007-5-31 11 开发部 何睦 F PG 2005-3-7 本科 正式 2007-6-11 12 开发部 山绍儒 M PG 2004-6-7 本科 正式 2007-6-30 13 开发部 王健 M PG 2005-3-15 本科 正式 2007-6-30 14 开发部 金德鑫 M PG 2006-7-3 本科 正式 2007-7-24 15 营业部 三浦强 M 副总 经理 2001-12-2 本科 正式 2007-7-31 16 开发部 谷川将 M PM 2006-10-16 本科 正式 2007-7-31 2007-5-22 本科 正式 2007-8-20 17 开发部 李美 F 软件 工程 师 18 开发部 雷鸣 M PG 2007-7-9 本科 正式 2007-8-22 19 开发部 李刚 M PG 2006-5-18 本科 正式 2007-9-30 20 开发部 郝明海 M PG 2007-9-27 本科 正式 2007-11-2 21 开发部 黄雨涵 F PG 2007-11-2 本科 非正式 2007-11-15 四、用工状况盘点 一．用工状况概述 都为正式员工，都已经交纳保险和签订劳动合同。 用工形式比较简单。但要在入职时把人事档案等相关手续办理好，规 范用工管理。 二．劳动用工情况 由于公司存在着先上岗后办理入职手续的不正常现象，管理部门相关人员 需要为员工梳理劳动关系。这部分人员情况如下表： 理顺劳动关系人员情况统计表 序号 用工 保险 合同 情况 情况 2007-8-1 已缴 已签 软件工程师 2007-10-1 已缴 已签 谢彦博 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 开发部 孙鹏 软件工程师 2007-10-30 已缴 已签 开发部 孙百全 软件工程师 2007-11-9 已缴 已签 部门 姓名 职位 入职日期 开发部 蔺阳 软件工程师 开发部 李维 开发部 4 5 1 形式 类别 正式 2 3 办理中 6 人事关 开发部 张庆军 部长 2001-11-27 已缴 已签 7 系未转 开发部 李显余 主任 2005-1-2 已缴 已签 8 入 开发部 董传陆 PM 2004-8-16 已缴 已签 9 开发部 赵鲲鹏 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 10 开发部 毛晓明 软件工程师 2004-11-22 已缴 已签 11 开发部 董久柱 软件工程师 2006-5-1 已缴 已签 12 开发部 马雪松 软件工程师 2006-11-21 已缴 已签 13 开发部 赵炜 软件工程师 2007-5-8 已缴 已签 14 开发部 韩林 软件工程师 2007-6-15 已缴 已签 15 开发部 王茗 软件工程师 2007-7-2 已缴 已签 16 开发部 董传生 软件工程师 2007-6-2 已缴 已签 17 开发部 王永孝 软件工程师 2007-5-22 已缴 已签 18 开发部 温庆革 软件工程师 2007-9-25 已缴 已签 19 开发部 苏琦 软件工程师 2007-11-6 已缴 已签 20 开发部 罗海燕 软件工程师 2006-7-3 已缴 已签 21 开发部 吴作涛 软件工程师 2002-10-8 已缴 已签 22 开发部 赵永波 软件工程师 2005-1-25 已缴 已签 23 新入职 24 未办理 开发部 周文彬 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 开发部 王忠杰 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 五、培训工作盘点 一．培训发展 自 2007 年 2 月至 2007 年 11 月公司内训及外训情况如下： 培训情况表 培训形式 内训 时间 课程 受训人员 地点 2007.2 财务知识讲座 10 会议室 2007.4-2007.7 新版标准日语 15 研修室 2007.1-2007.10 高级日语 8 会议室 2007.11.12-11.14 CMMI 认证知识培训 20 会议室 外训 二. 培训情况分析 1．公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。 仅有的培训主要针对新员工培训，和日语方面的培训。可界定公司提供的专业 技能培训，对于日语培训，建议签订培训协议。 2．培训的种类比较单一，针对管理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面的培训。 3．公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目 标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。 4．人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展 的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标 协调一致。 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业 竞争力及内聚力的作用 5．培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不 能够满足现代的要求 6．晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发 展也不利，缺乏晋升通道。 六、能力盘点 一． 总体情况 公司需要从三个方面全面提升能力， 技术能力、管理能力、市场能力。 二． 主要结论 1． 技术能力：目前研发人员主要从事应用层面的编码，总体研发能力较弱， 2． 如果公司需要自主开发产品，则可以通过外部招聘迅速提升研发能力。 3． 管理能力：缺乏管理技巧、方法和管理艺术，缺乏系统管理手段和方法。 尤其在项目管理能力、领导力开发方面可以针对管理层加强培训。 4．市场能力：需要在市场开发能力、市场维护能力、营销能力等方面全面提 升市场能力。缺乏市场开拓的目标不明确；缺乏市场开拓的勇气；技巧，缺乏 营销手段、策略；对竞争对手缺乏深入细致的了解。 七、考核和薪酬状况盘点与分析 一．考核状况 1． 公司目前实施项目经费奖金发放办法，该办法的计算办法，存在 PM 和 PG 之间的工资差距很大的问题，而且存在往往日本客户很满意，但根据奖金计 算方法，BUG 率很高，所以按照该计算方法，奖金不多，这样就需要部门人为 的根据大家的付出调整项目奖金，而且客户的满意度不仅仅受到程序编写品质、 交货期、开发流程、新人教育的影响，还受到对式样书的理解程度的影响。现 在项目奖金仅仅作为安慰，没有实现激励感，是对不能实行加班费的安慰。 2． 项目经费奖金发放办法，仅对于项目的考核，缺乏科学的考评指标，无 法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展。需要更为全面科学的评价标准 使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感。 二．薪酬状况 1． 福利体系构成为基本工资、绩效工资，没有体现出采暖、车补等方面的 福利补助。可把薪酬福利体系构成为基本工资、绩效工资和福利补贴三个部分。 规范薪酬管理。 2．PM 和 PG 之间的薪酬差距较大，缺乏内部公平行，可以通过职级的重新 设计，增加职级，增强职位晋升梯度。可以在薪资方案，薪资调整时间，职位 晋升梯度上进行重新设计，以提高薪酬吸引力和激励效果。 八、人力资源管理建议 一．思路： 人力资源中存在的问题总结，针对性地给出具体改进办法。 二．人力资源状况总结 1．在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 2．公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约 定俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。亟需建立健 全各项规章制度； 3．工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。人员流失隐患大。员工普 遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发 展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致； 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企 业竞争力及内聚力的作用，公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员 工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。针对管 理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面 的培训。 5．公司亟需从三个方面全面提升能力，技术能力、管理能力、市场能力。 三．主要结论 初步提出如下人力资源管理的建议： 1． 规范人力资源管理制度，流程，表单 2． 规范部门职责，岗位职责，岗位权限和资源 3． 设计岗位梯度。职业生涯发展的双通道，技术类职位梯度，管理类职位 梯度 4． 提炼企业文化，指导员工思想和行为 5． 健全激励机制 6． 设计绩效管理制度和与之相匹配的薪酬方案 7． 健全培训制度，加强对 PM 的项目管理、领导力的提升
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【案例】某企业人力资源盘点知识
企业人力资源盘点知识 人力资源盘点是人力资源规划的基础 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为了了解所拥有的人力存量及其结构，透 过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。 盘点的作用 对集团人力资源基本情况进行全景盘查的工具 清晰集团人力资源的质与量 了解人力资源管理制度体系现状 明确现有人力资源是否适集团战略发展要求 配合集团的发展战略，为实施人力资源规划做准备 本次盘点工作是项目第一次的团队协作，锻炼大家项目实施和组织能力 人力资源盘点的时机 1 、人力资源管理月报或年报 ( 定期 ) 2 、企业面临激烈竞争或者企业竞争优势削弱 ( 不定期 ) 3 、重大经营事件 4 、购并 / 关闭 / 重组 5 、经营策略改变时 盘点工作分五步进行 成立专项工作小组：由 集团分管人力资源领导、 集团管理提升项目经理， 集团人力资源部、各专 业公司人力资源主管和 专员组成 制定盘点计划： 由集团人力资源 部制定详细的盘 点计划，按周最 好到天的计划 收集整理：根据 盘点内容，收集 整理相关的资料： 查档案、组织讨 论等，填写人力 资源盘点表 统计：统计汇 总相关的资料 和信息、数据 研讨分析：研 讨集团、各专 业公司人力资 源短板，撰写 人力资源盘点 分析报告， 本次人力资源盘点内容 人力资源数量 人力资源质量 四大内容 人力资源能力 人力资源管理体系：包 括管理能力、制度等， 管理能力已经在诊断报 告中体现，本次针对制 度进行盘点 人力资源数量盘点 人员总量：集团、各专业公司、部门的人员总量 人员数量结构：职能结构、年龄结构、性别结构、司龄结构、 地域结构、婚姻状况、缴纳保险员工数量、签订劳动合同员工数 量等 人员的流失率：集团、各专业公司人员流失率 人力资源质量盘点 学历结构：工作前接受的教育，学校、学历 专业结构：接受的专业教育 职称情况：拥有职称、等级或其他证书 人力资源能力盘点 行业经验： 1 、以前从未从事或接触过本行 / 本领域的工作 , 2 、 3 个月至 1 年 3 、 1 年至 3 年 4 、 3 年至 5 年 5 、 5 年以上 业务技能： 1 、刚开始工作 2 、受过部分训练，半熟练工（在他人的指导下完成作） 3 、胜任工作，熟练工（独立完成工作） 4 、能培训他人，指导工作 5 、能对改进工作作出贡献（提出创作性的建议，被公司 / 部门的 采纳，改善了工作效率） 接受培训程度： 1 、没有接受过与本职工作内容相关的培训 2 、接受过与本职工作内容相关的培训 3 、接受过与本职工作内容直接相关的培训 4 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程 5 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程及其他拓展课程 人力资源管理体系 管理能力： 1 、人力资源管理队伍的专业素质、能力、经验 2 、领导班子的人力资源管理意识和理念，人力资源规划 3 、岗位体系、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等领域的管 理现状 制度体系：制度完备、制度实施等方面来调查，如下表所示： 序号 领域 1 岗位管理 2 招聘 3 培训 4 绩效 5 薪酬 6 员工关系 7 综合类 是否有 制度 制度名称 颁发时间 颁发机构、 是否有执 部门 行 若有，请 了解执行 程度 若无，请 了解未执 行原因 备注 盘点主要有五种方法 资料查阅法（员工信息表、制度、 K3 信息系统等，主要是了解人力资源的基本信息， 如数量、质量等信息） 问卷调研法（主要是了解人力资源基本信息和人力资源管理现状） 访谈研讨法（主要是了解人力资源管理现状和员工能力） 绩效考核法（通过查阅员工业绩考核档案和员工上级访谈的形式实现） 素质测评法（测评员工比较稳定的能力和个性特征） 我们本次使用 的方法：资料 查阅和访谈研 讨法 盘点分析指标 指标类型 数量指标 质量指标 能力指标 指标名称 指标说明 员工数量 按照集团、集团各部门、各专业公司、各专业公司部门四个维度 员工年龄结构 各年龄段员工所占的比例，按照部门进行统计 员工性别结构 男女比例，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工工龄结构 各工龄员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 兼职员工比率 兼职岗位是在集团“五定”方案中的明确的岗位 员工地域分布指标 按照酒泉、兰州、新疆三个区域统计 员工劳动合同签订比率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工社会保险参保率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工流失率 统计期内，流失的员工人数 / 统计期内平均员工人数，按照集团、四大板块，两大运营中 心统计 员工学历分布 各中学历员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工专业分布 首先将专业分为几大类，统计员工专业的比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工职称结构分布 拥有初级、中级、高级职称和其他证书的员工数量，按照集团、四大板块，两大运营中心 统计 行业经验分布 不同时长行业经验的员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 业务技能分布 不同等级业务技能员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 接受培训程度情况分布 员工接受培训课程数量和程度等级的分布，按职位类别，集团、四大板块、两大运营中心 统计 盘点分析的维度 指标类型 指标名称 分析维度 员工年龄结构 年轻通常反应活力；年龄增加，经验丰富，能力亦增加；吸收新知的可塑性降低；体力 降低；待遇增加，企图心降低；工作效率降低。 理想的年龄分布：金字塔型 员工工龄结构 工龄代表在组织中的工作经验 , 工龄长代表人际网络的扩散程度 , 代表对组织的忠诚度， 代表学习力、可塑性及弹性降低 工龄代表着人力成本 数量指标 员工劳动合同签订比率 员工社会保险参保率 员工流失率 员工学历分布 质量指标 员工专业分布 员工职称结构分布 按照法律要求提高合同签订和参保员工比率，有利于员工对于的稳定，也有利于降低人力 资源管理风险 业界的经验通常建议不超过 4% ，考虑到不同地域、行业的特殊性，也可以做适当调整。 例如有的地区人才竞争激烈，“猎头经常在公司门前徘徊”，那么该目标值可能会达到 6% 或更高。但如果严格将流失率控制在 1% 或更低水平，则意味着企业要为此指标多付 出更多的管理和薪酬等成本投入，这也是没有必要的。 教育程度通常反应知识水平及能力高低 , 应切合工作需要 . 教育程度过高，不切实际，浪费人才 教育程度过低，难以胜任工作要求 培训发展可适度弥补教育程度不足 拥有职称的员工代表企业员工技能水平，专业性和学习能力，也代表了企业对职称的重视 程度 行业经验分布 能力指标 业务技能分布 接受培训程度情况分布 作为集团培训计划制定的依据之一
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人才盘点计划方案PPT模板
人才盘点模板 人才盘点如何助力业务发展 了解业务策略 组织结构盘点 继任者计划 从业务策略出发制定人 组织结构是否能支撑战略实 保证公司的关键岗位都有短期和中长 力资源战略 施， 如果不能支撑，需要做 期的继 任人选，对继任者有针对性 哪些调整 的培养计划。 1 2 3 是否满足需求 5 4 组织和人才策略 人力资源盘点 现有的组织、人才是否能 现有的人才是怎样的？ 够满足业务策略的需求？ 够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 是否能 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？ 6 根据盘点的结果对组织进 行调整 制定人员的发展计 划 人才盘点的意义 对公司 / 组织的价 值 • • 为战略落地提供支持 保障组织的健康发展 对人力资源工作本身的价值 • • 更紧密的和业务产生链接 发掘下一阶段的工作重点 . 对员工的价值 • 确认个人能力与组织的匹配度 • 找到未来改进和努力的方向 . 人才盘点的流程 A 现在的业务 未来的业务 挑战 B 现在的组织 未来的组织 问题 现在的人 未来的人 差距 现在的业务—现在的组织—现在的人 基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度 未来的业务—未来的组织—未来的人 基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况 如何解析和盘点业务战略 环境 / 趋势分 析 • • • 社会趋势 行业趋势 竞争对手 业务现状盘点 战略生成 • 原有业务梳 理 • 新业务规划 • 我们去向何方？ • 我们如何到达？ • 我们言出必践 如何解析和盘点业务战略 - 环境 / 趋势分析举 例 • 人口趋势： • Xx • 消费趋势： • xx • 产业趋势： • 某东： xx 社会趋势 竞争对手 行 业 趋 势 公司内部 •人群覆盖： xx • 某当： xx •运营能力： xx • 某书： xx •销售模式： xx • 导购型： x x 组织盘点 - 组织能力的 G AP B 事业部 现存差距明显领域 市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻 / 远见 积极主动 计 划组织 问题 解决 决策判 断 工作质量监督 预算控制 善于授权 / 分 配 过程管理 ( 管理效 率) 沟通聆听 工作协调 / 资源整 合 冲突解决 关系建立 跨专业理解能力 理解客户需求 差距较大领域 A 事业部 ▪ 尽管已建立一定的理解 客户需求能力， A 与 B 事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在 ▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在 众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节 ▪ A 与 B 事业部共同反映了研发人员当前 的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员 组织盘点 - 在旧业务模式下的组织架 构 集团总裁 A 事业部总 裁 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 营销部 商务部 营销部 广告部 营销部 技术部 财务部 生产部 设计部 技术部 管理部 采购部 广告部 对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。 组织盘点 - 基于未来业务需求的架构调 整 集团总裁 集团营销副总裁 A 事业部总 裁 技术部 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 商务部 生产部 广告部 技术部 管理部 采购部 设计部 广告部 针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。 组织盘点 - 岗位匹配度矩 XX 总裁 阵 20/15 接班人：无 / 有： XX X K K XXX 部门 A 总监 (M5) 7/ 4 接班人：无 / 有： XX X K xxx 部 a1 (XX) 4/2 / 有： X 接班人：无 XX a2 (XX) 3/2 xxx 部 a2 (XX) 12/10 接班人：无 / 有： X XX 接班人：无 / 有： X XX xxx 部 K 颜色表达 适岗（完全符合岗位要求） 有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距） 空缺岗（尚且寻觅中） K XXX 部门 B 总监 (M5) 12/1 0 接班人：无 / 有： XX X K R XXX 部门 C (XX) 12/ 12 接班人：无 / 有： XX X xxx 部 K xxx 部 a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补 R 留任风险高：存在近 12 个月内离开公司的风险。 和培养。 通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。 组织盘点 - 岗位的人才“热图 ” 确定关键岗位与胜任度 热图举例 关键岗位： ▪重大业务影响 ▪总体战略影响 – 特殊市场机会 – 监管或技术知识 – 市场高度稀缺 ▪对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言不 可或缺，不是为继任者 设置的虚职 胜任度： ▪绩效优秀 ▪能力强： – 领导力 – 特殊技能 / 能力 – 拥有组织中亟待提升的 能力 需警惕情况： 岗位 胜任度 / 继任者 高度重要 胜任且继任者充足 胜 重要 任但没有继任者 不胜 不重要 任 岗位重要但不胜任或缺乏继任者 空缺 / 无继任者 事业部总裁 HR 总 监 财务总监 财务副总监 总 销售总监 商务副 渠道副总 虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺 组织盘点 - 接班人计 划 总裁 / 总经理 /BU head/BU Head D 的接班 人 被接班人 核心岗位的接班人 ( 关键战役战 将) 核心岗位 接班时间 1-2 接班人 现在战将 接班人 成长时间 1-2 接班时间 3 年或以上 接班时间 3 年或以上 人员盘点 - 人员现状分 析 王 xx 人才盘点表 一、基本信息 姓名 / 花名 入职时间 目前岗位 王刚 / 小呆 年龄 28 最高学历 2010/3/3 层级 P7 最近一次晋升时间 2015 年 2年 下一理想岗位 产品总监 产品经理 在现岗位时长 本科 二、重要职业经历 入职阿里前 时间 公司 部门 / 职务 时间 公司 部门 / 职务 2010 年 3 月 -2015 年 5 公司 月 2015 年 5 月至今 公司 产品总监 淘宝 部门 / 职务 运营专员 天猫 部门 / 职务 产品经理 阿里期间 时间 时间 未来发展方向 人员盘点 - 人员现状分 析 三、业绩、能力及潜力评估 时间段 绩效分数 绩效趋势 2014 年度 3.75 2015 年度 3.5 2016 年度 3.25 1 进步 2 原地踏步 3 退步 优势 劣势 / 待发展 1 、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责 1 、学习能力：对新事物的学习和领会较慢 2 、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享 2 、沟通能力：沟通风格单一，容易引起同事误解 3 、对文化的坚守：有很强的文化认同感 3 、影响力：在团队中和在对外的沟通中影响力偏弱 工作业绩评价 晋升潜力 : 在上半年的 XX 项目中，始终冲在第一线，在完成个人工作的同时，积极帮助同事解决问题，确保了 项 目的按时上线。 A. 半年内有能力晋升 B. 1-2 年内有能力晋升 C. 在原层级继续发展 D. 降级或需重点关注 E. 终止合同 F. 新入职或换岗，暂 不评估 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 整体数据分析 •全员数据（层级分布 、职务和司龄分布、年龄分布、性别分布、学历分布、区域分布） •入职情况（入职清单、 按部门、按职类、按渠道、按目标公司等） •离职情况（离职清单、 按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率 - 高绩效或者高潜或 最近一次获得期权、闪离率） 深入具体分析 •关键员工的九宫格的分布 •关键员工的九宫格的比例变化 •一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） •五年以上员工（结构分布、九宫格分布） •校招新人成长（层级分布、潜力分布） •五年未晋升人群情况 •双高、双底人群比例 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 分析维度举例：总体数据分析 年龄分布 司龄情况 100 85 后 80 80 后 60 75 后 40 20 70 后 0 1 1-3 3-5 5-10 • 老人偏多多，如何突破原有视角不断创新？ 0 50 100 • 平均年龄 xx ，…… • 80 后为主力军， 85 后也逐步雄 起 150 人员盘点 - 人才评定和人才策 略 高潜人才评定模板 潜力 高潜人才 高 ▪规划多元的职业机会 ▪实施专门培养计划 ▪确保挑战性的工作和有竞争 需要驱动 ▪ 力的薪酬 了解情况并提供必要的支持从 而克服不足 绩效突出者 ▪给予新的发展机遇和工作平台 中 考虑转岗 重点挽留 ▪了解情况并考虑转岗 ▪淘汰 低 D C ▪留任并考虑扩大所担任职位的 职责 B A S 绩效 人员盘点 - 某 BU 人才现状盘 点 潜力 高潜人才 10015030 10006196 10074206 10008990 高 10003145 10262733 10001777 10004631 10007422 需要驱动 绩效突出者 10001778 中 10013803 10589375 10003992 10009329 1002199910018086 考虑转岗 低 重点挽留 10009651 10003188 1005646130284115 10022249 10002470 D C 10009613 10071411 B A 10291170 10011938 10015938 S 绩效 人员盘点 - 潜力评 估 潜力 = 学习 力 结果敏 锐力 变革敏 锐力 高潜力 思维敏 锐力 人际敏 锐力 在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力 人员盘点 - 学习力（潜力）评价 表 学习力 思维心智 人际情商 能力 变革创新 结果导向 在相关领域有较强的 专业能力和视野 对于人际关系有较高敏感度 不满足现状，持续改善 有较强自我驱动力和能动性 具有解决问题的有效 方法 能够通过交流有力的 影响他人 愿意迎接挑战，不轻易放 弃难点 愿意付出足够的努力，能吃 苦耐劳 从容面对复杂模糊的 环境 能够倾听和接纳不同意见和负面反 馈 善于引入新的观点和方式 具有较高的绩效标准，并激 励团队达成 向他人清晰解读思考 内容 能够自我察觉内容在情绪和弱点并 开始自我进化 热衷于收集好尝试新的方 案和创意 鼓励自己的他人发挥潜力 善于发现错误并将此 视为改进机会 善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革 以结果导向，不拘泥于方式 方法 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 总得分 人员盘点 - 核心战将名 单 序号 姓名 层级 司龄 部门 绩效 潜力盘点 1 xx xx 2016/12/16 xx 3.75A 高 人员盘点 - 人才画 GG 经理 像 个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力； 优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢； 待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高； 发展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综合视角；同时帮助其推动内部协同资源， 提升内部影响力； MM 总监 个人特质：大嗓门爱管事，思维快说话快，号称灭火女超人； 优势：专业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正 向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好； 待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠； 发展投资：保持原岗位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升； 人员盘点 - 个人层面（核心战将 IDP ） 姓名 XX 角色 XX 战役主将 XX XX IDP= Individual-Development-Pla n 战役 / 战斗的挑战 / 个 人要突破的点 1. 从承接业务需求到主动融入 业务 2. 从做项目到带兵打仗的转变 通过战役 / 战斗期待长成的是什么 特别培养 方式 1. 带兵打仗的能力 2. 建立该团队服务口碑（不是你去找业务要 项目，而是业务来找你要资源） 1. 导师 2. 走出去 人员盘点 - 行动计 划 说明：从下列 12 个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过 3 项的发展项目，并制定具体的行动计 划； 发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练 / 导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它 行动计划 责任人 人才策略 能力引爆 - 培 训 能力引爆 项目实验田 市场调研、走访 团队内部 PK 买能力 - 招聘 招聘标准 流程分析 人才需求 人才策略 买能力 能力嫁接 能力嫁接 - 巩 固 业务知识梳理沉淀 师傅带徒弟 人才策略 - 招聘举 例 紧急岗位目标 核心战役 战役一： XX 帅 李某 子战役 将 人才需求 进展 ● xx 王某 项目管理专家 2 名 面试通过，待 offer ● xx 何某 流程专家 1 名 业务 分析 1 名 已招到 人才策略 - 培训举 例 易执行 安排高管参与品牌类课程 博士 / 专家内部论 坛 终端营销体验 参与行业标准制定、 技术文献编写 参与技术攻关项目 组织研发人员参与 营销条线的市场调研活动 从技术走向管理 精益设计 PMP 国际项目管理认 证 成功的项目经理课程 参与国际展会 财务系统的培训 竞品分析 MTP 管理能力提 升 新国大全方位管理课程班 培养商业意识的课程 轮岗实习 工程硕士班（联合办学） 国际游学 宣贯项目经理的商业意识重要性 去营销条线轮岗 成本低 制定落地工作计划 1 2 聚焦核心问 题 不超过三项策略和重点 3 4 做深做透是关键 聚焦最短的短板和最大业务部 门
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