人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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企业HR如何实现自身价值—学习地图的绘制(定稿)
HR 如何实现自身价值 —— 关于学习地图的绘制 交流嘉宾：李含果 2010 年 07 月 20 日 学习地图绘制课程大纲： 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 序： 现代 HR 的工作现状 忙 茫 盲 这种灭火队员的生活什 么时候是一个尽头啊？ 思考： 人力资源六大模块中，究竟是那 些模块给我们的工作造成了如此多的困扰？ 这些困扰的背后的真实的原因是什么？ 人 止 优秀人才难引进和留存原因？ 因对自己在该企业未来前景的 迷茫，从而导致职业目标丧失！ 如何才能让这些优秀 的人才与公司一并共同成长呢？ 企业经营价值链 经营客 户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 意 顾客满 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 链 企业人力资源开 发与管理系统 企业人力资 源产品服务 的提供 员工需求得 到满足与个 人价值实现 经营人才 员工 满意 员工生产 率与素质 从经营者立场看人才培训要求 20% 创新 30% 50% 改善 维持 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 从经营者立场看人才培训要求 增进人才的专业能力 ‧ 知识 ‧ 技能 ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作 ‧ 企业文化 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 核心 核心 核心 技术 人才 才能 人才培训 人力资源管理的角色定位发生变化： 目前人力资源部门 的主要工作 企业与员工之间的协调者 员工招聘及培养 未来人力资源部门的 主要工作 变革的领导者 企业与员工 之间的协调者 档案管理、制定规章 制度、编写人力资源 管理有关的报告等 员工招聘及培养 档案管理、制定规章 制度、编写人力资源 管理有关的报告等 人力资源管理工作重心相应发生转移： 现在 战略性 咨询性 事务性服务 未来 25% 战略性 50% 咨询性和开发性 10% 25% 65% 事务性服务 25% 方法之一： 地图 绘制企业的学习 地图是做什么的？它可以告诉你目前 的位置，再加上你心中的目标，就可 以帮你指引方向。比较形象地可以用 四句话表达：要什么？有什么？缺什 么？补什么？就好比我们要去一个地 方：要去哪里？我们现在有什么？路 上会有什么东西我们不具备？我们要 补什么？你可以先在纸上画一个出来， 就比较好玩 为了让人力资源工作开展得更有效，为企业带去 更多的价值的时候实现我们自身的价值，作为 HR 的我们也应该努力给到每个员工他在公司内的成 长和发展的地图，引导他找到在公司发展目标的 最佳途径，并通过培训及自我学习实现其职业生 涯的目标。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、企业培训体系的现状： 据一份对我国企业的培训调查报告显示， 92% 的企业没有完 善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅 42% 的企业有自己的 培训部门；在培训制度方面， 64% 的企业声称有自己的培训制度，但 经座谈和探访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在 培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一 提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，或者说很少考虑 自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。 1 、企业培训体系的现状： 同时，缺乏对培训的评估使培训成为训而无用的培训。“用”是 指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到 “人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干， 仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份 资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生 10%-20% 的 转化率，即 80%-90% 的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有 6% 的 企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说， 连企业自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。 2 、企业培训体系搭建的问题 ♦ 培训组织体系不完备——没有专门的培训部门，培训管理人员整体素质 不高。特别是缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了培训一 个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥 ♦ 培训管理制度不完善——多数企业以要求代替制度，培训管理制度缺 失而陈旧，使培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致 一些问题一直得不到很好解决，要求得不到贯彻。 ♦ 培训运作不规范——没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效 的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化为发通知、接送学员、 安排食宿等基本服务工作上，使培训缺乏针对性，培训效果难以保证。 2 、企业培训体系搭建的问题 ♦ 教师队伍不稳定——由于受企业改制或企业资金实力和规模的影响，很多 企业没有固定的专职教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的 业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大 的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。 ♦ 培训课程体系建设不健全——没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可 供企业内部各个岗位选择的员工职业技能提升及综合素养提升的固定的成 熟课程。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、什么是学习地图 ♦ 学习地图——是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内 （企业内是一个非常关键的词语，关键在于所有的培训必须以员工适合企业岗位需求为 基础，为目的来进行培训。）学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的 课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如体验式培训、岗位实践、接受教练与辅导、 参观访问、专题研讨、分享及担任内部讲师等。 通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内 部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图， 如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟 随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工 在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。 1 、什么是学习地图 专业 行政 高管 晋升 包 部门 经理 晋升 包 主管 晋升 包 班组长 轮岗包 高管 轮岗包 部门 经理 主管 轮岗包 轮岗包 老员工 宝典 专员 老员工 学习 课程包 新员工 晋升 包 晋升 包 晋升 包 2 、为什么要绘制学习地图 《平衡计分卡》 《战略中心型组织》 《战略地图》 《学习地图》 杰出的平衡计分卡 (The Balanced Score 财 务 Card ， BSC ）管理方法告诉我们，推动公司 财务卓越表现的因素，依次是顾客、运营流程 客 户 愿景与 战略 内部经 营流程 和学习与成长，显然，学习与成长是最根本的 驱动因素。和战略地图的核心理念一样，学习 地图的长效价值是，企业通过在学习与成长等 方面的核心投资，才能创新和建立战略优势和 学习与成长 效率，进而使公司把特定价值带给市场和客户， 从而实现股东价值。 对人员的战略性投资将会为企业带来独特的、难以复制的竞争优 势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人员的要求也 更加全面。 组织对人员的要求 塑造企业竞争优势的主要方面 更好的 技能 战略 流程 竞争优势 技术 更好的领 导力 跨部门合作 人员 更强的生 产力 更高的 质量 更高的 士气 更长的工 作时间 更多的自我 发展 更规范的职 业道德 2 、为什么要绘制学习地图 “高度决定视野，角度改变观念， 尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠 释学习路径图的主要功能。 高度：看到天边的彩虹。 角度：让我们携起手来 尺度：实现不断的超越 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、绘制学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、学习地图的类型 根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下 三种类型： 1. 整体型——针对公司全员的学习地图。 2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新 员工等。 3. 重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图， 当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。 2 、学习地图绘制的步骤 学习路径图的绘制流程包括五个步 骤： 岗位梳理 能力分析 内容设计 体系建设 编制学习发展手册 步骤一：岗位梳理 通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，将 大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公 司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。 步骤二：能力分析 针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研 讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。 能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学 习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层 分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之 上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、 独立的、并且具有清晰的描述。 步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三： 学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。学习内容获取主要完成 能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施， 可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，或是更广义概念 的学习活动，例如内部研讨、读书会、交流学习、体验培训等等。 步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容 分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路 径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工 作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图，形成学习 发展手册。 步骤五：制作学习发展手册 学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于 学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的 阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰 自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。 3 、企业应用学习地图的实践案例 “西门子卓越领导”管理培训 (Siemens Leadership Excellence) 是西 门子人才培养体系中最有特色的一部分。该项目是在学习地图方法的指引 下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计 开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成 (Sl-S5) ， 各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受 MC 课程的员工，其职能级别也在 5 级。对管理培训课程的效果评估与考察该 员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能 级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以 参加前一级所获得的技能为基础，如图表 4 所示。 西门子管理者学习地图 商业银行总经理 May 的学习地图 商业银行业是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新 月异、金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人 才资源对商业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用。据银行业的 特点，通过对知识、专业技能、特质、个人胜任能力、工作岗位要求五个 维的分析总结银行业的能力模块主要由核心能力模块、专业技能能力模块 和法规能力模块三部分组成。 确定能力模块标准——行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一 个能力进行描述和定义，并确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人 员岗位的杰出绩效与一般绩效，所以对于每一个能力都会有 4 级至 1 级由 低到高的等级划分和行为描述。 银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在从 事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩 效普通员工（一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在 确定能力模块标准过程中，还有一种比较简便快捷的方式，即是由领 导层直接在能力词典中进行筛选。 找出个人能力差距，明确培训需求 我们确定了银行的能力模块以及每一个能力的行为表现标准之后，就 可以用于衡量银行内部员工的能力水平。举例说明，某银行总经理 May 的个人能力模块如下： 总经理职位的能力要求 说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中 May 的“战略远景”、 “风险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方面 是需要提升的。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图绘制的步骤 2 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 实践：绘制自己企业 HR 总监的学习地图 访谈工具介绍（ 1 ） 行为事件访谈（ BEI ）：采用结构化的问卷对优秀和一般的 任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能 够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特 定职位任职者所必须具备的素质特征。 访谈工具介绍（ 1 ） BEI 访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职 者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题 分析等方面遇到的若干（通常为 2-3 个）成功的和失败的典 型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件 的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与 行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、 个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最 后通过归并组合标识，形成素质模型。 行为事件描述要点： 获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中 谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容 追问，直到获得所需信息 关键事例的特征： 1 、具体 2 、可观察 3 、情境 4 、结果 关键事件访谈法的 STAR 工具： 情境方面（ S ） 行为方面（ A ） 任务方面（ T ） 结果方面（ R ） 请描述一种情境， 你对当时的情况有何反应？采 事件的结果如何？ 当…… ? 取了什么具体行动？ 结果又是如何发生的？ 周围的情形怎么样？ 请描述你在整个事件中承担的 这一事件引发了什么问题 你为何要这样做？出于 角色。 或后果？ 什么样的背景？ 你当时首先做了什么 ? 在处理 你得到了什么样的反馈？ 整个事件的过程中，都采取了 什么样的行动步骤？ 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较： 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 由于访谈的导向 性以及被访者自 我认知的偏差， 结论通常无法解 释谁能把工作做 好。 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键事 件是为描述工作 本身服务的，目 的是了解并梳理 有关工作的信息。 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 分析和确定能力的过程 编码：将 BEI 所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为能力类别和等级，即归纳 杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 素质的编码与提取： 行为 • 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表 达自己的想法 素质 沟通技能 • 能有效地与不同文化和背景的人打交道 • 对自己的行为和错误勇于承担责任 • 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发 表自己的独立见解。 诚信 • 当进行计划、解决问题时，听取不同意见 和鼓励不同观点。 聆听 • 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况， 使员工了解自己的长处、短处、问题所在， 并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 适应性 团队合作 辅导 其他分析和确定能力的方法： 专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行 能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式
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国航领导力学习地图项目案例
中国国际航空公司 领导力学习地图咨询项目案例 凯洛格（中国） 企业简介： 中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成 立于 1988 年的中国国际航空公司。2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港 （股票代码 0753）和伦敦（交易代码 AIRC）成功上市。 国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成 员、2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010 年 6 月，以 406.29 亿元的品牌价值荣列“世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公 司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有 限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机 维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空 集团有限公司的最大股东。 截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司）， 运营覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将 服务进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。 国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练 规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当 前中国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新 雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能 训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训 练认可的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其 他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代 化航空人才培训基地。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关 的管理行动？ 借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国 西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新 的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略 目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础 上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五， 国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战： 1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加 复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的 服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务 的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。 2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在 十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以 期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务， 如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于 要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为 国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。 3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人 员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性 保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式 创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高 瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。 面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通 过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。 然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※ 领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参 加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且 与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。 ※ 领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者 学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低； ※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养 速度慢。 基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从 2010 年起，把 搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标： 第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑 国航未来战略发展。国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能 培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。这些标准或体系不以学员的变化 而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需 要长期坚持，并不断优化。 第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支 撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各 级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断 地自我成长。 第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在 更大范围内传播。在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、 开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理 理论的应用，以指导工作实践。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。体系 的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。为了保障建设工作的成功，2010 年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵 强将，整装待发。2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地 图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作： （一）调研诊断 为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦 点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对 管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系 有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待 提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。这些问题使得管理者素质和岗位要 求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。 项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进 作为项目的主要目标。体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010 年是重塑国航 领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大 力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。 （二）规划设计 领导力培养体系的建设是一项系统工程，在 2010 年，国航主要关注的是领导力学习 地图的搭建。 首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长 的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。依据哈佛大学教授 拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领 导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO 五个成长阶 段。在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期 （上任 6～12 个月）、在岗期（上任 2～3 年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不 同有所区别，通常为 18-24 个月）。在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不 同。例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观 对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位 的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。在成长期，管理者已经基本适应了新 岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能， 以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。基于这一思路，经过分析研讨， 项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。 其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法 于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的 TAT 模式”）。 它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。这 三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。对处于不同阶段的管理 者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。例如，在新任总经 理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理 成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。 为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE 如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业 评论》2009 年 2 月号）一文之后，国航项目组专程赴美国 GE 克劳顿领导力中心探讨 LIG 项 目的实施细节。 领导力培养的 TAT 模式 第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展 的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。对于国航来说，这是 一个新的课题。经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织 所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作 而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这 些因素”。它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工 发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领 导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。在高层研讨的基础上，国航提出 了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展 内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和 方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。 组织领导力发展模型 模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。项目组在《开一个有效的战略年会》 （参见哈佛《商业评论》2006 年 10 月号）、《审计你的组织能力》（参见哈佛《商业评 论》2005 年 12 月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组 织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动， 让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、 人才盘点会和绩效干预会。 至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地 图概览”）。 国航领导力学习地图概览 国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的 5 个层级，针对每一个层级新任 期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力 转型 II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而 针对潜力较高的高级经理，则提供为期 3 个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅 导等多样的学习方式，用混合式的学习模式促进管理者学习。 该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动： 班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主 生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动的基础上，结合 GE、联想等企业的 优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进 国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。 （三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持 续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路， 整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。 在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合 式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等 多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效 管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终， 在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。 在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌 课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理 者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课 的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、 以学立行”的目标。 （四）准备下一步工作 成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路 的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机 整体，而不是一些项目的组合？《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。 项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职 业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下 图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。 在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、 优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的 人才后备队伍培养体系。 国航高级经理成长路径及学习活动（示意） 3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面： 第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最 重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大 多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处 阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外 优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导 力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”， 探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人 和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧 密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价 值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支 撑。 第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？ 2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言， 领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何 让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了 三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的 讲师或促动师来自于国航中高层管理者。 在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一 件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已 经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式 开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础 开发课程框架，通过 2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目 组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了 领导们的授课热情。在 2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着 手培养行动学习的促动师。 第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目 组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产 生真正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点 活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目 前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力 的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体 系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。 4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明） 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理 影响范围 人员 涉及到的公司最高管理 目前涉及到各业务单元总经理 层 有效性（例如客户满意度、利润、销售额 从项目实施的角度看，培养活动的 的提升，成本下降等） 整体满意率到达 9.2 分； 高层授课的满意率达到 9.5 分； 国航管理者能力的提升也间接改善 了一些主要指标： 1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为 3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客 户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010 年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为 406 亿元。 5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新： 主要有以下三个方面的体会： 第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。 中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能 “拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了 深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群 上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如， 西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设 计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这 些内容既实用也生动。 第二，试点推广，润物细无声。 作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心， 项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进 行大肆宣传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习 地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养 项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了 个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲 后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真， 效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可， 是对项目成果最好的推广。 第三，大胆创新，不自我设限。 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即 领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持， 一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的 成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。
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招聘地图法
招聘地图法 工程部门接到一个大项目，近期提出了招聘大量工程师的需求，时间紧迫。而部门总 监 A 的情况比较特殊，他常驻外地，每月只有 3 天时间在北京，而这部分工程师的面试全 部安排在这三天。这个月，招聘专员 B 无数次加班终于筛选出足够的面试人选。但是没想 到，由于工程师这样的特殊职位，对招聘专员的技术能力也有一定的要求，提供的面试人 选全都难以符合总监 A 的要求，总监 A 大怒，严厉呵斥招聘专员 B，由于职位悬殊，B 无 以回应，嚎啕大哭，总监 A 训罢便向 HRD 的办公室走去。招聘经理 C 面对此突发事件没 有任何表示。 「案例分析」 读完此案例，我第一感觉是：除这间公司的人力资源管理招聘体系有可圈可点外。公 司的沟通管理体系更是一大薄弱环节。案例中的招聘专员 B 积极的工作态度是值得赞赏的； 招聘经理 C 面对工程部门总监向自己下属严加呵斥时，没任何表示，确实令人不由得怀疑 其处理突发事件的能力，自然这与招聘专员 B 没寻到合适的工程师有直接关系，作为直接 上司，当突发事件发生时，如何向下属提供工作支持是不可缺少的；工程部总监为完成项 目需大量工程师的焦急心情可以理解，但作为公司高层应该有较高的自我约束能力，发现 问题后向人力资源总监提出来较宜，商讨的层次与层面不一样，其重视程度自会不同。作 为人力资源总监对此项目的增加而导致工程师需增加的招聘方案如何实施的监督方面，亦 值得注意，关注工作进度是作为高层管理所必备的素质。在此案例中，笔者认为该公司在 以下几个方面需要检讨。 一、画出招聘地图，有序作战 在此案例中，在招聘专员 B 和招聘经理 C 和人力资源总监缺少一条线，似乎他们之间 是单独作战，招聘专员 B 尽管找候选人资料，话退一步讲，即使这个项目由 B 负责，但 B 向工程总监 A 推荐候选人资料前，C 和人力资源总监的监督也是失控的，否则招聘结果也 不会出现如此大的落差，最应检讨的是人力资源总监。另外责任人就是招聘经理 C，对整 个项目的招聘进度失控，至少从招聘结果来观，B 从 C 处得到的工作支持一定很有限，使 B 陷入了孤军作战的境遇，这是很可怕的。 我们常常在电视上看到一些战争片时，当要冲锋时，在指挥部里，军队的首长首先是 要地图，然后分析需要进攻的对象在何处？敌方的兵力部署如何？敌方指挥官的作战特点 如何？通过分析后，才发了发出进攻命令，对于战埸上的突变，在瞬间就做出了应对之策， 似乎常人认为不可能的事，但却取得了意想不到的好效果，其实，这与指挥员长期积累的 作战经验分不开的，没有长期的思考积累，瞬间突破绝非易事。 在企业的人员招聘过程中，各路商家高手不也是在作战吗？这个战埸是文化战埸，是 没见硝烟的战埸。我们为了人才，四处奔波；为了人才，不惜出国；为了人才，面目憔悴； 为了人才，忍辱负重。即然作战，每一个指挥官都想胜利，但确少地图的作战将注定落后 于人，处处挨打，要有出奇不备的作战策略和严谨的招聘态度，这些均要体现在企业的招 聘政策里面，化抽象为具体。那么，什么是招聘地图呢？ 地图，是标满了一个区域的地理位置、所辖地方的名字、交通路线、比例尺等，地图 的目的是让使用者能按照图上所标顺利到达目的地。同样，招聘地图应包含以下内容：招 聘人力资源的位置、获得这些人力资资源的方法、负责人、进度安排、可能发生问题的预 见和整体招聘策略等，尤其是对于突发项目的招聘更需要招聘地图，因为通常这类型的招 聘项目是带有时间限制的，这类方案成功与否最能体现人力资源团队的整体作战能力的配 合。建议作为招聘人员必须将“招聘地图”刻在大脑里，灵活运用，将不致勿忙工作。 二、苦练招聘技艺，实力作战 在有了“招聘地图”后，这仅只说明，你清楚了你需要招的人在哪里？如何到达那里？ 但这还刚是开始，切莫忽视了自己本身应掌握的招聘技艺的锻炼。 我们浏览一下专业的电子招聘网站，会发现众多企业都在用。但从招聘结果来看，有 喜有悲，可谓是“一家欢喜百家忧”！这是为什么呢？ 我们也可到大型的人才现埸招聘会去走一遭，会发现人山人海，但当用人单位拎袋步 出招聘会现埸的那一刻，作为招聘人员有几个笑逐颜开？ 我们也可听听求职者的声音，“投递简历时，招聘人员瞧都不瞧一眼说等通知！” “若是再多问一句，人家会不耐烦的。”“现在招聘人员 N，人家是主人，求职者是仆 人。”“厂家招聘人员素质不高，通常是一个文员，与她（他）谈技术问题，根本听不懂， 仅是收收资料而已。”“在网上申请职位后，很多时候都是石沉大海。” 作为招聘专员来讲，在规定的时间招不到合适的人才加盟公司是痛苦的；作为求职者， 找不到合适的工作是痛苦的。究竟是什么联系了这两个痛苦呢？有没有良药来解决呢？ 在案例中，招聘专员 B 在招聘工程师时，如果将候选人的资料先与工程部技专家一起 进行筛选就好了，或着邀请工程部技术专家给予先初步面试，招聘效果为更佳。作为招聘 专员，首先要充分理解企业的招聘政策和企业的业务流程，不是要求你象专业技术人员一 样精通，但最起码的技术概念应有所了解，如招聘一个五金模具设计工程师，你要掌握模 具的设计流程、模具钢材的材料特征、设计五金模具容易出现的问题如滑块等，否则，你 是很难在很短时间判断出候选人合不合适，拿回资料交用人部门审阅时，用人部门仅能从 简历上判断，这是很不对的，因而作为招聘专员应先从自身招聘技艺炼起，如果真如此， 炼成火眼金睛就不远了。 三、化危机挽狂澜，沉着作战 作为主管，要有对坏消息的思想准备和经受风暴的毅力，这是生活的一部分。要有定 力并且能够应对打击。作为招聘经理 C 处理危机的能力有较大的完善空间，同时招聘专员 B 亦及时地向 B 报告该招聘项目的进度情况以及遇到的一些棘手问题，这样先将问题在人 力资源内部消化，自然，招聘经理 C 若处理不了，要第一时间向人力资源总监报告寻求管 理上的支持；若是 C 知道了招聘进度而不加处理的话，问题就相当严重了，公司应当考虑 C 是否适合担任招聘经理的职位。不管怎样，作为招聘经理，应有化解危机的手法，通常 是采用“借力”的方法来处理类似危机，在接手此招聘项目时，先同工程部总监 A 进行沟 通，建议是否成立专门的招聘项目小组，因为自己对技术不是十分了解，可否委派一个专 业技术人员对招聘人员进行技术指导，由技术人员先对候选人作些初步面试，然后再集中 约筛选后的候选人进入由工程总监主持的面试。等工程总监面试的时候，将初试时面试记 录一起交给工程总监 A 作参考，我想，即使招聘效果不十分理想，工程总监 A 也不会大斥 招聘专员 B 的。只所以对 B 大加训斥，我想有两方面的原因，一是承受着人员短缺的压力， 二是对人力资源部的招聘专业程度非常不满。 在项目立项前，作为项目经理一定要有前瞻性，预见会发生的问题，预防才是解决危 机的最好方法。作为招聘经理，C 应该认真考虑一下目前招聘运作流程，立即提出修改意 见。 四、注重沟通实效，系统作战 在此案例中，沟通存在误区。首先是在人力资源部的作战系统内部信息的传递必须是 畅通的，但从案例陈述中，感觉到存在沟通问题，如 HR 总监与招聘经理 C 之间，招聘经 理 C 与招聘专员 C 之间，谁与工程总监 A 单线联系。从案例中，似乎招聘专员 B 是项目经 理，但如此重要且紧急的一个招聘项目应用 HR 总监来作为项目经理（至少应是招聘经理 B 担任），因为在具体的招聘工作过程中，有很多意想不到的困难，如招聘经费等，这些 都不是在招聘专员的职责范围内可以解决了的。 与工程总监 A 沟通，由 HR 总监或招聘经理 C 直接沟通较宜，因为项目的实施过程中， 招聘专员仅是前线作战人员，是需要更高一级主管来支持，如果我们将工程总监 A 作为客 户来看，不很容易理解为什么应有人力资源部更高级主管来沟通了。 当然，工程总监 A 对招聘专员 B 严加训斥的行为也是不对的，从管理学角度来讲，工 程总监仅是 B 的上级而非上司，作为上级可以作为下级的教练身份出现，绝不是裁判的身 份。因而，工程总监 A 可以向 HR 总监提出抗议，或更高级主管进行投诉。要有能力控制 情绪不向下级发火，因为招聘专员 B 的工作成绩最终是由 HR 总监评定，而工程总监只可 以向 HR 总监反馈招聘效果。 通过有效沟通，只有人力资源总监、招聘经理 C、招聘专员 B 和工程总监 A 一起互动 起来了，共同作战，招聘战役才会更富有成效。 综合以上分析，我们不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握人事测量 工具，而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见 问题的能力。这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后，你才有 信息在人才的争夺战中取得节节胜利！
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知识地图 杨光 1 问题的提出 不实施知识管理所带来的严重风险让很多企业重新考虑它们的知识策 略 知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量 企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的 随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难 信息过载 互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理 高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人 隐性信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了 知识磨损 新手和专家之间的缺口越来越大 经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验 当员工离开时，他们的知识必须被保留 为什么需要知识地图？ 在知识经济时代，企业开始对知识进行管理。但是知识管 理是一个很复杂的过程，涉及到企业的方方面面，是将企 业的智力资本转化为价值的一系列过程，包括知识的创造、 获得、组织、应用、共享和更新等。要进行知识管理，需 要有技术和工具的支持，而知识地图被认为是一种有效的 知识管理工具。目前很多大型公司都在使用知识地图，比 如 Microsoft 公司 1995 年就开始制作知识地图，西门子 公司也将知识地图作为其知识管理系统的重要组成部 分。 50 % 以上的知识管理项目都要用到比目前的企业公 共网站复杂得多的知识地图。 知识地图通常通过工作和角色导航，来辅 助新员工或者是重新分配工作的员工的培 训。员工使用知识地图，就可以很清楚地 明白自己在企业中的地位，明确自己的职 责，找到可以使用的资源，观察企业的其 他部分，从而了解到整个企业是如何实际 运作的。 什么是知识地图？ 知识地图的概念最早是来源与由布鲁克斯 (B. C. Brooks) 提出的。他提出的知识地图的概念主要是指人类的客观知 识，他认为人类的知识结构可以绘制成各个单元概念为节 点的学科认识图。在企业知识管理中，知识地图有它特定 的含义，是一种知识库管理系统技术 (DBMS) 与因特网 技术相结合的新型知识管理技术。 知识地图可以图形化地描述。最初的方法是由 Novak 在 1977 年提出的。象其他的制图法一样（例如过程、数据 和对象模型），知识地图描述方法跨越不同的学科不断发 展。目前没有标准的方法。 知识地图是知识管理中常用的工具，技术及方法论。对企 业而言，其作用体现在：“信息索引（向导）”的机制、 “工具方法”、“应用系统实例”。 定义 Robert Wright“ 知识地图是一个交互式的开 放交流系统，它建立在直观的、结构化的 和过程化的知识上，并利用这些知识调查 和解决问题。 它揭示了解决方案需要的 知识的形成过程。知识地图帮助人们把握 和获取经验、方法、过程。它是一种活跃 的技术，使得上下文知识清晰、有代表性 和可转移。” 定义 Gartner group“ 知识地图 （ K-map ） 在特定的 企业环境中编制。 K-maps 综合企业的词条分类 、需要的信息和先后次序，最终形成一种分类法 ，作为信息资源（专家、数据和流程）概念化的 和组织的一种指导。 K-map 是企业知识资产的目 录，它使得用户能够快速和准确地得到其工作和 兴趣相关的知识。” 定义 Davenport” 多数公司没有足够的资料库， 但有极大数量的信息在组织内部流动，鲜 有员工知道如何去找其所需要资料”。 Vail 将知识地图定义为“可视化地显示获 得的信息及其相互关系 , 它促使不同背景的 使用者在各个具体层面上进行有效的交流 和学习知识。在这样的地图中包括的知识 项目有文本、图表、型和数字”。 郑苗 樊治平认为“知识地图可视化地描述 了组织知识资源及其载体 , 并展示了它们之 间的相互联系 , 在组织内创造知识共享的环 境以促进知识管理 , 使组织成员在组织目标 的指导下进行有效的学习。不难看出上述 这些观点都强调了知识地图的功能。 而苏新宁等认为“知识地图实质上是利用 现代技术制作的组织中知识资源总目录以 及知识款目之间关系的综合体。” 知识地图 , 或称知识分布图 ( 又称做知识黄页 簿 ), 是经专家所整理的一种知识索引 , 是知识的 库存目录 , 从技术上讲 , 知识地图的实质就是知 识目录的总览，它允许对知识目录所描述的组织 知识资源进行处理、浏览和形象化 . 知识地图可 以帮助人或组织发现有哪些知识项目及其分布地 点位置 , 以便员工按图索骥 , 找到他们需要的知 识来源 . 即利用现代化信息技术制作的组织知识 资源的总目录及各知识款目之间关系的综合体 , 是组织中协作工作的重要组成部分 . 范例– 一个基于文本的知识地图 www.brint.com/elecomm.htm 信息搜索 搜索引擎和目录 , 参考信息 , 旅行 , 天气 , 政府 , 黄页… 商业 & 技术 企业 & 工业信息 , 会计 , 财 务 , 经济 , 市场 , HR, 科学 , 战略 , 电信 , 法律… . 国际 国家 , 洲 , 商业和贸易 , 进出 口 , 旅游 , 地图 , 媒体 , 新 闻 , 货币 , 法律 , 语言… 期刊和杂志 杂志 , 期刊 , 出版物 , 特选作 者 , 新闻 , 参考信息 , 研究… . 有线新闻 新闻 , 国际 , 财务 , 商业 , 健 康 , 法律 , 每日 , 每周 , 每月 , 分析报告… . 工作和职业 CIO, 人才市场 & 调查 , 职 业趋势 , 咨询 , 薪水 , 培训和 技术 , 简历 , 面试 , 协会… . M.I.S. 研究 2000 年 , 数据挖掘 , HCI, CMC, DSS…. 知识管理 WWW 虚拟图书馆 , 讨论区 , 组织学 习 , 智力资本 , 变革管理… . 重组 （ BPR ） 业务转换 , 全面质量管理 , 企业架构 , 工作流 , 作业基准成本法 , 标杆 , 工 具 , 方法 , 案例… . 复杂系统 混沌理论 . 复杂性 , 自适应系统 , 出 现 , 自我管理 , 系统思维 , 系统动力 学… . 电子商务 联机业务指导 , 电子化市场 , 网上营 销 , 竞争智能 , 战略 , 安全 , 电子货 币 , 电子数据交换 , 小规模业务 , 家 庭业务… 虚拟社团 虚拟公司 , 网络 , 实际社区 , 新工作 区 , 外购 , 生产力 , 新的组织 , 竞争 战略 , 远程沟通… .. 内部网 基础 & 专家建议 , 实施 , 设计 , 案 例… . Web 策略 & 设计 基础 , 调研 , 人口统计 , 市场 , 广 告 , ISP’s, 域名 , 安全 , 免费软件 , 技术… . 智力财产 版权 , 专利 , 商标 , Internet & WWW, 趋势和新闻 , 治理 , 法律 , 侵权 , 安全 , 误用 , 多媒体 , 政府 , 组织… . 信息政策 NII, GIII, 规章 , 社会事务 , 评测 , 政策和治理 , 伦理 , 访问 , 隐私 , 安 全 , 加密 , 密码系统 , 组织 , 法 律… . 教育和研究 信息质量 , 教育多媒体 , 网上学习 , 引用风格 , 研究方法 , 方法学和评测 , 统计 , 数字期刊 , 电子出版… . 信息技术和健康 信息系统 , 有控制的关怀 , 远程医药 , 医学信息 , 协会… 被需求 生命体 一棵 橡树 在 动物 例如 . 转变 构成 例如 我的狗 运动 关系 可能是 决定 固体 来自 实例 状态 分子 例如 植物 概念 水 气体 象 液体 象 象 热量 雪 冰 蒸汽 雾 湖 首先，知识地图是一个向导，它本身并不 是一个知识的集合。这是知识地图不同于 以往信息工具的最突出的一点。对用户来 说，大部分的信息是在知识地图所指向的 知识源中，而不是被包含在知识地图本身。 这是知识地图和其他一些工具如 CASE ， 数据库，群件和 BPR 等软件的一个最大的 不同之处。知识地图不是具体的知识，而 是关于知识的来源的知识 。 其次，知识地图指向的是知识源，而这些 知识源不仅可以是已经固化在一定的载体 上的各种形式的文献、数据库，也可以是 大脑中存储了丰富的隐性知识的专家或其 他员工。 第三，知识地图不仅仅要揭示知识的存储 地，通常也要揭示知识之间的关系。很多 学者认为，知识地图在试图揭示知识之间 的关系时，往往会发现以往所没有发现的 某些知识之间的新的关系，从而产生新的 知识。 第四，知识地图的最终目标是帮助企业员 工实现知识的共享。知识地图之所以要尽 量完整地揭示企业的知识源，就是要使使 用者在需要知识时，能够很有效地找到它 们，不管这些知识是以什么形式存在的， 是显性的还是隐性的。这样做的最终目的 是使企业已有的知识能够被所需要的人找 到，实现企业知识资源的充分共享，最大 限度地发挥企业知识资本的作用。 2 知识地图的作用 鼓励知识的重用，避免知识的重复劳动、节省时 间和成本 凸现专家的专长，促进知识共享 发现学习热点 为知识管理项目的绩效考评提供基准 员工可以快速发现关键信息，从而减轻专家的负 担，用户能及时访问可用信息从而提高客户相应 速度，决策和问题解决速度 为用户提供重要知识的学习机会 更好评估知识等形式的无形资产 帮助公司进行更好的知识体系结构研究 知识导航 知识评估 有助于隐性知识的转化和利用 有利于知识共享和创新 3 知识地图的构建 知识地图的构建要用到图书情报学的分类知识以及相应的数据库等信 息技术。 知识地图构建的流程如下： （ 1 ）明确构建知识地图可以帮助组织： 鼓励资源再次使用，防止重复劳动以节约研究时间，减少获取成本； 指示专业知识，为知识共享搭建桥梁； 在学习中找出有效的交流社区； 通过帮助员工迅速找到所需的信息来减轻专家的负担； 通过提供的应用信息入口提升顾客反应，决策和解决问题的能力。 提供学习机会； 提供智力资本的目录； 是组织知识构建的重要前提。 （ 2 ）知识地图构建所遵循的原则： 理解并明确知识是短暂的，转瞬即逝的； 解释许可，建立界限，尊重个人成果； 要包含各种形式的知识：隐性的和显形的，正式的和非正 式的，编码化 的和个人的，内部的和外部的，短期的和永久性的； 要把有关（生产）过程，各种关系，政策，人员，文献， 谈话，背景， 供应商，竞争对手及顾客的知识包括在内； 明确组织的性质，组织文化和奖惩系统，能适时地共享和 评价，能对（专利，商标，商业秘密及 NDAs ）提供保护。 （ 3 ）哪些内容需要出现在知识地图中？ 位置、拥有者、有效性、使用时机 （ Timeliness ）、领域、敏感程度、访问 权限、存贮介质、使用统计、使用渠道等 文档、文件、系统、策略、目录、 资质、关系、权威 边界对象、知识物件、成功故事、启示、模 式、事件、实践活动等 对公司具有战略意义的显形和隐性知识 （ 4 ）构建知识地图的信息来源（ how ？） 通过面谈并问一些针对性的问题； 观察工作过程； 获取网络工作日志； 各种文献资源和个人知识； 开展各种正式的和非正式的信息收集和交流活动； 关注多个级别的活动（个人，群体，部门和组 织）； 从内外部各种渠道获取资源 另外知识的获取渠道还可以是： 网络事务、地址簿、 Newsfeeds 、 helpdesks 、专利登记、 HR 数据库、局域 网目录、流程描述，元数据目录、资料库、 法律声明等 （ 5 ）用这些信息作什么 ? 编辑黄页； 记录有价值的启发性的最佳实践 构建 proto ontology 通过考察知识各方面的属性，确定知识重用的机会 寻求学习点，信息孤岛，和较窄的交流渠道； 路线，结果和相互依赖关系； 检查网络模式，关键节点，使用率高的和高价值的信息； 撰写报告，以提供关于目标和附录中数据的反馈。 考虑下一步的行动，知识图示化通常分阶段实施：先总体 把握，然后分门别类具体开展工作 （ 6 ）关键问题 需要哪些知识？ 谁能提供这些知识？能从那里获得？怎样获得？ 做些什么？关键的话题是什么？ 做完之后有什么变化发生？ 怎样改进知识流动？是什么妨碍了工作做得更多， 更好，更快？ 什么能使你的工作更容易？ Gartner Group 提出了四个建置知识地图的主要活动 知识地图的类型 概念型 流程型 能力型 知识地图的概念图 静态的知识地图 动态的知识地图 雷达图 案例 有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖 茨带领着员工使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。 为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的 IT 团队花费了相当多 的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地 图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。 IBM 公司的 IBM Knowledge X. 是 IBM 公司推出的一个强大的知识地 图解决方案 , 在全企业范围内扩展了 IBM DB2UDB(DB2 Universal Database) 的功能 , 使数据库成为企业所有数据、信息和知识的中心 , 为 全企业范围内的知识管理提供了一个理想的基础设施 , 使公司内部知识工 作者能更快、更容易地发现和利用其决策和业务活动所需的信息和知识。 微软公司充分利用数字技术为知识地图建立了良好的索引系统 , 员 工可以在任何时间与地点通过网络取得知识员工的资料 . 使用者可以用关 键词或主题进行搜寻 , 也可以进行比对 . 电子地图比印刷地图更便于修 改 , 且能随时更新 , 可信度更高 . 数字系统还能提供图像及影片 , 比文件 更人性化 . 由于愈人性化的系统愈能建立人际信任 , 也就愈能使知识管理 发挥功效 . 但是单纯的科技并无法确保知识地图有效地被利用 , 重要的还 是地图本身的品质与深度 . 这张“知识地图”是 1995 年 10 月开始制作的。当时，微软的资讯系 统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能 力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能 力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为 5 个主要阶段：为 知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工 在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模 型和教育训练计划结合起来 . 对于员工的知识能力 , 微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的 知识能力、全球水准能力和普遍性能力四种知识结构形态来评估 , 愈到后面的知 识愈珍贵 . 这四种基本能力各自拥有显性和隐性两种形态 , 共有 137 项显性能 力 ,200 项显性能力 . 每一种能力又分为基本、工作、领导、专家 4 个能力水准 , 每一个能力水准用 3 ～ 4 个要点加以说明 , 既清晰及易于评量 , 并避免主观的差 误 . 微软重要部门的每个职务 , 都需要经理赋予 40 到 60 个知识项目加以评估 , 而每个员工的实际能力也依此标准衡量 , 评估过程由员工、小组及经理互动完 成 . 最后 , 微软将此知识地图上传 , 使全球各处的微软员工都可以利用网际网络 查询 . 当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条 件，而 只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公 司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到 所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。 实例 作业 请选取一种知识地图的制作工具，做一张 知识地图。（内容自定） THE END THANK YOU
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11-从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 ——《上承战略 下接人才》文摘 “培训部门应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需求，因为 培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，他们第一要理解我们的业务战略，并且知 道培训如何影响它；第二确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里、差距在哪里 如何通过培训填补。” ——某企业CEO 访谈 首先，要认识到内部培训机制在企业多个层面上的作用，才能对战略与培训进行有效 的衔接。 (1) 培训是企业管理的工具、方法。培训可以将企业高管对企业的经营理念的认识直接 传达给员工，通过对企业经营理念和发展战略的宣讲，引导员工将个人发展与企业发展目 标统一起来，使培训成为员工与公司沟通的“桥梁”。 (2) 培训是推进企业战略转型的切入点。在企业转型的大背景下，企业的核心竞争力往 往需要重新厘清和定位。培训作为文化与环境的塑造工具，向上承接公司战略，围绕战略 重点来强化培训针对性，基于组织业务需要的核心能力，实施订单式培训。培训的角色往 往是企业变革的推动者。 (3) 培训是企业人才战略创新与落地的抓手。公司人才战略是采用以外部人才招聘为主 的“拿来主义”，还是以内部培养为主，两者差异很大。全球知名企业都建有系统、完善的 培训体系，培训不仅是提升员工技能、知识和素质的一种手段，更是吸引、保留人才，大量 培养认可度、忠诚度高的员工的重要因素。 其次，要制订与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”强相关的成功因素。 人力资源战略是企业的职能战略，战略性人力资源管理要通过对人力资源的整合来驱动企 业核心能力的形成。比如，为适应公司国际化发展的战略目标，企业势必推行“国际化直 通策略”等人才发展措施，以解决人才培养瓶颈，实现国际化人才的高效、批量复制，形 成一整套完善的人才培养模式，以满足人才供应。 企业战略的发展与落地，需要通过有计划的系统学习提升组织能力和个人能力。因此， 学习地图的绘制是必不可少的。从战略地图到学习地图，企业培训体系的完善不应当被限 定在与培训相关的各个“内循环”模块，它需要企业将培训放到一个更大的环境中来，从 企业的战略出发，构建“大”的培训体系，真正从一个企业的发展方向、内在的驱动力方 面有效地提升企业内部培训效果。 友情提示 上述文章摘自潘平专著《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》（清华大学 出版社）。
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战略地图与平衡计分卡
战略地图与平衡计分卡----案例分享 指教！ 照片名称：11 照片名称：10 照片名称：01 照片名称：02 照片名称：03 照片名称：04 照片名称：08 照片名称：07 照片名称：20 照片名称：06 照片名称：05 照片名称：21 照片名称：09A 照片名称：09B
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hr管理 hr进阶地图
一、1.0 版本：传统人事管理的程序化 人事管理是上个世纪六十年代的词，用一个关键词主就是“程序化”。与人有关的工作必有程序，它实际上强调 的是，为了对抗和抑制领导者个人对人事工作的主观偏好，所以需要把方方面面的工作程序化。凡是与人有关的 工作，都要有一定的程序，这是完整的人事工作。 二、2.0 版本：人力资源管理的技术化 而什么是人力资源管理呢？我也用一个关键词就是“技术化”。就是你在界定程序的基础上，注入了专业化的人 力资源管理技术。在招聘的时候，要有程序、有步骤，这是人事管理。而人力资源管理是指在每一步也要有专业 的技术，例如面试、测评，都要有技术。强化专业技术，我相信在过去的 15 年里，企业都很注重为人事管理程序 注入专业的技术。这种技术化、专业化的人力资源管理，基本我国的优势企业都过了一遍了。 三、3.0 版本：战略人力资源管理的定制化 那么，什么是战略人力资源管理呢？也是一个词，即“定制化”。开始打通所谓各个模块的专业技术，针对企业 的战略性的问题，提供定制化的综合解决方案。在这个解决方案里，可能需要综合性地用到选用育留奖惩退等一 系列的技术。定制化、解决方案化，即是战略人力资源管理。 那么，前面讲的是教科书里都讲到的，我们权且称之为人力资源管理的 1.0、2.0 和 3.0 版本，我们今天想讲的 是第四五六七八版本。因为时代发展太快了，我自己称之为 4.0 版本的，是人力资本管理。 四、4.0 版本：人力资本管理的价值化 什么是人力资本管理？即“价值化”，开始重新向人的价值属性回归。价值化非常强调对核心人力资本的维系， 非常强调对人力资本的投入产出与回报率的管理，强调对人力资本的价值投资和价值创造，甚至强调对社会资本， 即外部人力资本价值的吸纳和获取，总之以价值的创造和回报为核心。具体地说，到了人力资本管理的阶段，看 人不再是人，而是资产。再具体地说，举个例子，看人就类似在看“股票”，始终要致力于思考、分辨企业所拥 有的人力资本“股票”中，哪些是红筹股，是可以迅速变现的；哪些是蓝筹股，是可以长期投资，长期持有的； 哪些是垃圾股，恨不得马上平仓。看人不再是人，而是某种资产，即在帮助企业维系组织中“人力股票”的最优 投资组合。这是人力资本管理，是价值投资的逻辑和思维方式。人力资源部门相当于企业对人力资本投资的投资 操盘手，基于人做价值投资管理。 如果把价值管理再上升一个层级，比如在国企，文件中写着对人力资本的投资，比如培训要达到 2.5%，所谓创新 其研发投入要达到 10%，这是为什么？为什么人力资本的投资仅仅占 2.5%，对研发的投入却达到了 10%？有什么 研究可以证明这样的投资比例分配是科学合理的？更大的一个人力资本的价值管理要放到企业管理的全盘考量， 企业的资本投入，多少要用于人，多少投入于技术，多少投入在基本面，多少投入于设备，都要算一盘大帐。这 是更高境界的人力资本管理。所以我们说要价值化。 五、5.0 版本：人力资源回归业务 在人力资本管理的价值化以后是业务伙伴管理，其核心是“业务化”，即人力资源部门开始俯下身去，重新回归 业务，开始从权力部门真正面向、服务于业务部门，开始从行政事务部门变成业务服务部门，即人力资源部门要 面对业务部门、一线部门提供产品和服务。如果一个产品没有人愿意为它买单，那它是没有意义的。组织中存在 人力资源部、财务部、战略发展部，这是一件非常荒谬和偶然的事情，但是多年以来，企业都愿意这样。事实上， 不创造价值是没有存在必要的。要回归业务，其核心是业务化。 那么 5.0 版本一个最基本的举措，比如现在大家都在做的人力资源的“三支柱模型”。其实三支柱模型的核心就 是找到明确的核心内部客户。其中，共享中心的内部客户是每个普通员工；HRBP 最核心的客户是业务经理、直线 经理；专家中心的内部客户是高层。专家中心与高层一起制定统一的顶层化方案之后，由 HRBP 根据这个统一的顶 层化方案在业务平台中进行具体化、针对性地应用。而共享平台则需要制定一些行政性、标准化、硬性的标准来 提高集约效率，并且强调线上解决。所以它是强调针对不同的内部客户开始交付，去提供我的价值。 其业务伙伴管理方案可能又分为三个阶段，其 1.0 是平台化的，凡是能用平台去解决的问题，不再要让人力资源 同仁日复一日、年复一年地重复劳动；其 2.0 版本是交互化，不再是由人力资源部门认为需要开发一个什么样的 产品，然后推送给其他部门，而是根据各部门的需求去推出产品，真正形成内部客户导向，这是腾讯现在正在做 的事；而 3.0 版本的威力就更大了，你设定了人力资源的机制产品、服务产品或者是自动产品，并在内部实现了 产品化，别人使用则会买单，人力资源部门的预算是来自于业务的，而不是自上而下的，这叫做逆行的预算划拨。 变成内部的市场化以后，人力资源部门开始变成一个真正的业务中心、产品中心和服务中心，这是它三个版本的 演进。 六、6.0 版本：全员化，HR 角色的消失 “全员化”，即人力资源部门更加无为而无不为，人的管理回归到一线直线经理身上。高层真正承担起做人力资源 战略的一把手，每个中层、基层的业务经理，哪怕是在团队一线的管理者，他既要管好业务，又要带好队伍。他 自己即要具备选用育留奖惩等日常管理、沟通、影响的技能。当然，人力资源管理作为管理的第三只“脚”，要 向上提供战略参谋、横向支持和服务，所以，人的管理主题回归到每个管理者身上。到了这个阶段，人力资源管 理工作就更轻松了。 以往我们所有人力资源管理的教科书里，都在讲我们人力资源部的事，其实从根本上，人力资源管理是业务经理 和直线经理的事。教会他们识人、带人、评人、激励人、影响人、发展人其实非常重要。所以，我们今天要建设 的体系不再像过去那样，在不断地优化招聘体系、优化培训体系、优化考核绩效体系、公共关系体系等等，在建 立人力资源体系。不是这样的，这些都仅仅是制度体系，我们建立人力资源的制度体系只是其中的一条轴，另一 条轴是我们人力资源部门要帮助每一级管理者都具备既会做业务又会带队伍的能力，使他们成为其下属的教练员。 这是两条轴，我把它称之为“任督二脉”，制度建设是硬的，领导艺术是软的，而我们人力资源部门是驱动因素。 两手都要抓，两手都要硬，实现全员化。 当真正实现了理想的全员化之后，企业还是否需要 HR 呢？实际上不再需要 HR 了。一百多年前不正是如此吗？ 100 多年前，甚至还没有公司，往前是工厂、再往前是工场。那时候是谁在管理？那时候的厂长，或者是业务经 理，他既管生产又管业务，又管客户又管人，没有人力资源部、没有财务部、没有战略发展部。所以将来，真正 实现全员化以后，可能是不再需要 HR 了的。如果以上的业务化阶段所谓通过 HRBP 去为业务经理、直线经理们扶 上马夫一段，那么这个 6.0 的全员化阶段就是直线经理们自己不用你扶了，每位管理者都真正成了即会管自己的 业务，又会充分带好队伍的管理者。 七、7.0 版本：自主驱动管理 在自主驱动阶段，公司的部门、团队、平台，都变成了自主经营、自负盈亏的实体。所谓的大公司，现在都在裂 变、解构，都在小单元化。华为叫“铁三角”，阿里叫“云网端”，海尔叫自主经营体，国有企业叫虚拟法人， 或者叫模拟运营中心，不论如何命名，总之是体制的盘活，是小单元，人财物是不需要管的，都实现了自主化。 八、8.0 版本：HR 的服务产业化 在座的各位同仁可以设想一下，终于有一天，你们在双创时代 HOLD 不住了，不再为公司打工了，自已出去运营人 力资源的服务业了。我们人力资源的服务业，是一个超级、黄金、朝阳、高价值的产业，目前在中国的产业中的 潜力还没有爆发出来，未来的潜力是无限的。人力资源从业者可以走出去，为企业、为行业提供资本化、业务化 的人力资源服务。不论是我们的大学平台，还是企业内部，已经把内部的产品进行了外部市场化的运作，即外部 的产业化。 综上，基于我们有限的历史观察，从 1.0-8.0 版本，我们人力资源工作的升级其实必然伴随着组织模式的进化。 组织是一个有机体，是生命体，是有生命力的。在 1.0-2.0 阶段，解决的是结构程序的刚性和管理专业性的问题， 它匹配的是“刚性组织”，就是在我们组织很明确的前提下，HR 要解决制度严谨、程序鲜明、流程规范、标准清 晰的问题。 到 3.0 版本的战略人力资源管理阶段，强调战略的导向性和重心性，人力资源管理强调机制的参与性。针对不同 的股票的组织方式是不一样的，这时候的组织开始变成“精益组织”。什么是精益？即分类。其实所有的管理都 是分类，只要你能分类，其实就靠近了精益，开始强化针对性，尽可能不要一刀切。 那么到了业务伙伴甚至是全员化阶段，开始强调与业务部门的互动了，交互性变强了。这个阶段，组织开始柔性 化，“柔性组织“。当然，今天又出现了很多词，有的叫混序，有的叫灵敏组织。组织开始去边界化、去刚性化， 开始变得有弹性，开始有更多的正式与非正式的交互。 到了自主驱动管理和人力资源产业化的阶段，就变成了“自组织”阶段，在大的组织平台上，每个人在平台上都 有活性，可以生发、裂变。 在自组织之后，还有一个“无组织”。所以，人的管理升级，与我们组织管理的变迁之间是存在内在的逻辑关系 的。但是我想，我们中国的企业往往又会面对更多的挑战。由于我们中国人又聪明又勤劳，我们要在一个很短的 时间内，把 1.0 和 8.0 压缩在一个较短的时空物理环境下同步完成。就是我们既要打好制度理性的基础，又要运 用前沿的、柔性的模式。所以，我们的转型机制不是一个线性的逻辑演进过程，是在短时期内压缩同步完成的。 这就意味着人力资源工作更具有挑战性，对我们提出了更高的要求。基本面我们要打好，基本功要站好，还要创 新、深化、定制，将各个阶段的核心特征与优势兼容好，为企业的当期竞争与长期经营提供支持。
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培训学习地图
作为企业，需要不断地规范企业、提升企业，当然这都需要通过培训来加以完善、考试 和落实。为了更好地做好此项工作，确定规范、合理的学习（培训）地图非常重要；同 时需要有具体的实操步骤以达到真正的实效。具体的思路是： 一、联系实际是首要任务 1、应该从企业行业出发，一旦脱离此就失去了存在和使用的意义，更不利于企业的发 展和进步。 2、培训的规范性、连续性和提升性非常必要，千万不能当培训作为应付的行为，更应该 作为提升企业能力、整合综合实力的标志。 3、如果不顺应企业的发展，即使再好的学习地图有什么用？同样没有具体的实操步骤 那能很好地实施呢。 二、建立学习地图是基础 学习地图是一项基础性的工作，是做好事员工培训的线路图，必须做好。它主要包括： 1、制订培训计划（主要是提出相关的培训申请、开发的目的和可行性分析）； 2、分析（主要是形成培训的开发任务、开发课题、培训对象和时间等）； 3、培训需求调研（主要是采用访谈式、问卷式和观察式等）； 4、培训课程内容设计（主要是学员手册、授课 PPT、案例集、讲授手册等）： 5、课程试讲（主要是进行示范性教学等）； 6、培训课程优化（主要是根据以上内容进行必要的优化）； 7、修订并最终确定方案（主要是根据企业的培训情况和发展方向一般每年修订一次方 案等）。 三、做好具体实操的步骤 1、军训若干时间，主要内容是：（1）增强学员的国防意识；(2)提高学员的集体主义 精神；3、培养学员吃苦耐劳的品德和踏实的工作态度。 2、企业概况，主要内容是：（1）企业的经营理念和发展状况；（2）企业组织结构、 管理体系及各部门的主要职能；（3）企业的经营业务和相关操作规程；（4）企业在 同行业中的竞争情况等。 3、企业管理制度和文化，主要包括：与工作有关的企业管理制度、企业的价值观、企业 发展战略、企业的道德规范、相互间的交流和互动等。 4、人际沟通技巧，主要包括：企业沟通的意义、障碍、技巧和原则等。 5、安全知识，主要包括：操作安全、消防安全、设备安全和紧急事件的处理等。
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1战略地图基本知识ppt
战略地图基本知识 目 录 23/3/13 一 战略地图编制流程 二 如何构建组织的战略地图和绩效指标体系 三 分公司战略地图及平衡记分卡讲解 四 管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解 五 时间及进度要求 2 平衡计分卡和战略地图的要义 “If you can’t describe it, you can’t measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “ 如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者 23/3/13 3 平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级 平衡计分卡 1992 年 1996 年 2001 年 2004 年 2006 年 1990 年研究计划 – 未来组织绩效衡 量方法 ,12 家企业共 同参与 由哈佛教授 历程 Robert Kaplan 与 Nolan Norton Institute 执行 长 David Norton 所 共同研究发展 年 : 发表 年 : 发表 BSC 的实践 1992 BSC 1993 23/3/13 发表 了 BSC 在策 略管理体系的应用 关于战略的远景以 及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述 平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立 进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系 通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域 确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作 重点 － 强调衡量 开始链接战略 强调战略描述与实施 强调战略管控与组织 协同 书目 － 《平衡计分卡—化战 略为行动》 《战略中心型组织》 《战略地图—化无形 资产为有形成果》 《组织协同》 4 平衡计分卡的四个构面 平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 . 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 . 诺顿在 积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 23/3/13 考量 5 平衡计分卡四个构面及其内在因果关系 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运 面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 后向指标 财务面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 结 果 导 向 ( + ) 客户面 •客户满意度 •品牌市场价值 ( + ) 先行指标 23/3/13 过 程 导 向 ( + ) ( + ) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + ) ( + )正面影响 ( + ) 学习与成长面 •员工生产力 •员工满意度 •信息系统建立 6 战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略 组织发展战略 财务面 ? ? 顾客面 内部流程 学习及成长面 23/3/13 ? ? ? ? ? ? 7 ? ? 首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系 组织发展战略 战略定位与发展路径 财务 阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、 哪里提升效率、回应什么样的客户 客户 价值主张）的问题，为组织拟定了 发展的“靶心”。 内部运营 战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争（如何构建 专业运作体系、如何整合专业服务 学习及成长 资源、如何持续发展、如何形成不 可复制的核心竞争能力）的问题， 为组织拟定了发展的“方向”。 . 23/3/13 8 其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 财务 战略一级主题：增长战略、效率战略 战略二级主题：增长收入、增长利润 战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的 客户 利润增长点 关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争 内部运营 者相比较之排名、单位成本 ( 与竞争者比较 ) 、 销售量成长 ( 与竞争者比较 ) 、单位客户利润率 学习及成长 23/3/13 9 最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 财务 战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的 战略逻辑 客户 管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间 的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被 管理和证实 内部运营 平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内 在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标 之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标 学习及成长 和内驱指标） 23/3/13 10 战略地图——财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： 财务战略构面 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ） 财务增长 增长战略：关注长期财务获利能力 收入增长 开创新的营收来源 拓展新项目 提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签 23/3/13 效率增长 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 改善成本结构 提高资产利用率 降低能耗成本 提高收缴率 提高人均效能 利用现金进行 非主业投资 11 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 降低运作成本 提高资产的利用效率 战略地图——客户战略构面 通用模式 ＝ 客户价值主张 产品 / 服务特性 功能 质量 价格 + + 关系 形象 时间 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 / 服务特性 种类繁多 战略主题 战略举措 关键绩效指标 23/3/13 无差错 关系 服务完美 便利 反应迅速 服务质量管理 服务产品改进 客户保持率 形象 个人顾问 服务时间管理 服务效率提升 服务品质控制 客户满意度 市场份额 12 服务模式改进 客户获取率 知识丰富 战略地图——内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发 展企业的核心竞争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个 企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求 确认 市场 开发战略 和服务 运营管理流程 生产产品 和服务 提供产品 和服务 客户管理流程 服务 客户 满足客户需求 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内 能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选 择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的 流程，则属于企业个性化的东西。 23/3/13 13 战略地图——学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 《战略地图》 战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者 说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。 无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 专业能力 组织成员专 业能力 组织服务模 式 23/3/13 知识共享 优质专业资 源在整个组 织的快速传 递 信息资本：科技 基础架构 组织资本：激励、授权和协作 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 14 策略认知 组织激励 组织授权 组织协同 对组织战略 理解的一致 性 组织成员主 动性、付出 意愿和敬业 组织高效管 控体系 组织高效协 作体系 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略 逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之 间和跨构面指标间的战略逻辑关系 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 23/3/13 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 15 1 2 3 4 5 战略中的核心组织能力 战略明晰 战略分析 外部环境分析 内部资源与能力分析 组织使命、愿景、价值观 透明公开的管理创新模式 成本精细控制 客户优质服务 战略合作与联盟 品牌管理的有效性 组织战略定位与战略发展路径 战略选择 组织战略关键成功要素 战略所需具备核心组织能力 组织战略目标体系 23/3/13 16 专业的快速学习和培养的能力 规范管理与标准化能力 成本精细化管理能力 服务策划、创新能力 资源整合能力
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4战略地图基础概念
战略地图基础概念 核心理念 不能衡量就无法管理！ & 不能描述就无法衡 量！ 罗伯特 · 卡普兰 平衡计分卡发展历程 1992 年， 基于“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿提出业绩衡量系统平衡计分 卡，使企业能够量化关键的无形资产； 1996 年《平衡计分卡》出版，标志着平衡计分卡理论的 确立；随后《战略中心型组织》和《战略地图》分别于 2000 年和 2004 年出版。 三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战 略地图关注战略描述。 思想体系 突 破 性 成 果 描述战略 战略地图 要素 1 衡量战略 管理战略 平衡计分卡 战略中心型组织 要素 2 要素 3 • 如果你不能衡量 ( 要素 2) ，那么你就不能管理 ( 要素 3) • 如果你不能描述 ( 要素 1) ，那么你就不能衡量 ( 要素 2) 战略执行框架 财务层面 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 目标 指标 目标值 内部流程层面 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 愿景 与 战略 学习与成长层面 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 财务层面 目标 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 指标 目标值 目标 指标 自上而下的规划 行动方案 目标值 行动方案 内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 目标 指标 目标值 行动方案 学习与成长层面 自下而上的执行 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门 平衡计分卡 岗位平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 横向协同 战略地图—财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报，财 务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标， 企业应选择一个最主要的目标作为其长期 成功的象征，一般可选择的指标为： 财务战略构面 财务增长 收入增长 开创新的营收来 源 拓展新项目 提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签 - 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ） 效率增长 改善成本结构 提高资产利用率 降低能耗成本 提高收缴率 提高人均效能 利用现金进行 非主业投资 - 增长战略：关注长期财务获利能力 - 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 - 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 - 降低运作成本 - 提高资产的利用效率 战略地图—客户战略构面 通用模式 客户价值主张 产品 / 服务特性 ＝ 功能 质量 价格 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 / 服务特性 种类繁多 战略主题 战略举措 无差错 服务完美 关系 + 形象 时间 关系 便利 服务质量管理 服务产品改进 服务品质控制 关键绩效指标 客户保持率 + 客户满意度 反应迅速 形象 个人顾问 知识丰富 服务时间管理 服务效率提升 市场份额 服务模式改进 客户获取率 战略地图—内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成 果、如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞 争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构 面，是每个企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求 确认 市场 开发战略 和服务 运营管理流程 客户管理流程 生产产品 提供产品 和服务 和服务 服务 客户 满足客户需求 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能 为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是 这个层面最核心的思想。 战略地图—学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进 行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备 度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 专业能力 知识共享 组织成员专业 优质专业资源 能力 在整个组织的 快速传递 组织服务模式 信息资本：科技 基础架构 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 组织资本：激励、授权和协作 策略认知 对组织战略理 解的一致性 组织激励 组织授权 组织协同 组织成员主动 组织高效管控 组织高效协作 体系 体系 性、付出意愿 和敬业 战略地图的逻辑结构 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳 理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系。 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 战略地图的意义 企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建 立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值 （财务）。 从财务、客户，流程和人员与发展四个层面描述公司战略，避免了传统的纯粹财务目标的 误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略 长期及整体效果等问题。真正实现短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡，及外界和内部的绩效之间的平衡。 虽然战略地图是大卫 · 诺顿和罗伯特 · 卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程 度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。因此，战略地图可以 说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面）； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低， 第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什 么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类， 人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再 来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 战略地图通用模板 长期股东价值 财务层 面 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户层 面 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 内部流程层面 学习与成长层面 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律和社会流程 供应 生产 分销 风险管理 选择 获得 保持 增长 机会识别 R&D 组合 设计 / 开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 Thank you
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8BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 服务 伙伴关系 品牌 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12 % •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
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9战略地图分析
ECH战略地图分析思路 Strategic Map 使命 价值观 愿景 财 务 Financial F1: 股东满意的 投资回报 F2: 获取更多 利 润 内 部 运 营 学 习 发 展 Learning Internal Processes 客 户 Customer F3: 实现销售收 入增长 C1: 我们客户 （销售）是谁 ? 市场增长点在哪 里? C3: 客户价值主张 是什么 ? 我们差异 化体现在哪里？ I1: 如何满足销 售客户的价值 主张 ? L1: 人力资源如 何支持核心流程 高效 ? F4: 降低控制总成 本费用 C2: 我们还有哪些内、 外部利益相关者？他们 的价值主张是什么？我 们应当满足他们哪些主 张？ I2: 如何满足其它 内、外部利益相 关者价值主张 ? I3: 如何控制、 降低公司的总 成本费用 ? L2: 信息化建设如 何协同流程运作 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ? 路 如何控制、 公司的总 本费用 ? F5: 加速流动 资金周转 I4: 如何管理存 货与应收帐款 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ?
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10职能部门战略地图模板
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》 XX职能部门战略地图（XX财年）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
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从战略地图到学习地图的路径
企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放， 完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理 大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合， 也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上 决定了企业与企业之间的强弱。很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的 花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组 织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是 HR 关注的焦点和重点。 遗憾的是，BSC 的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡， 很多 HR 压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性 HRM 进步 到战略性 HRD 的重要方法。冷落和忽视也许是必然的，因为诸多 HR 仍在忙于绩效考核而不是绩效 管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于 HRM 而不是 HRD。 假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收 获更多的庄稼？显然不会。但是类似的事情在企业中却比比皆是。很多企业仅仅将 BSC 作为一种导 出 KPI 的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。BSC 告诉我们，不要 仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更 要关注那些产生“果”的“因”。BSC 之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、 原因与结果的。 无疑，BSC 方法的新发展，为事务性 HRM 转型到战略性 HRD 指明了清晰的路径，我们把这条路径 称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示： 图表：SCTL 模型 踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性 HRD 的“三度空间”： 高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养 不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷 911 涡轮增压发动机放到一辆 行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。因此人才是相 对的，人家公司的人才不等于你公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工 才是企业的人才！ 同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系， 而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。战略关系的是“想到和想不到”的问题，而组织能 力关系的则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力难 以被模仿，更是真正的竞争优势！ 因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展 的新使命。过去 HR 对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要 HR 既要管理岗位能力， 更要发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。 广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系 人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备 “青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境！ 战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值 观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。总之，战略性岗位上 的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能力的关键要素。 在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基 本保证，也是制胜的关键策略！构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状和分布， 了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过 程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 以“人才地图”为核心的人才管理体系，不同于传统的人力资源管理体系，人才管理阶段要求企业 的 HR 要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于 企业战略转变成为构建企业战略。 深度：绘制学习地图，让员工学得更好和学得更快 对 BSC 的理解和应用不要仅仅停留在绩效考核的层面，而是要进一步追本溯源，深入到最根本的 “学习与发展”层面，所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。 这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法和利用更多的精力去构 建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。不要将员工的学 习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念， 开发多样化的学习方式。 在能力模型基础上，要为关键岗位的专业人才绘制“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能， 使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，并达到优秀水平和杰出水平。将人才 培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径联结在一起。针对不同人群的 不同岗位要求、不同发展阶段，制订不同的培养方案，满足员工的培训需求和激发员工学习的内在 动力，在短期内满足人才胜任岗位的要求并提升其工作绩效，在长期上为人才职业发展提供持续保 障。 不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要通过“学习地图”的深度应用建立培 训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。
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【人才盘点技巧】人才盘点地图-pptx
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 高潜力 提升一个层级 在原岗位上发 展 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S ， M 姓名，层级 绩效，能力 Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 职位层级 规划 & 政策类岗 位 战 略 制 定 战 略 执 行 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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人才盘点地图-pptx
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 高潜力 提升一个层级 在原岗位上发 展 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S ， M 姓名，层级 绩效，能力 Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 职位层级 规划 & 政策类岗 位 战 略 制 定 战 略 执 行 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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战略地图 战略地图 战略地图是平衡计分卡发展而来的 平衡计分卡强调从财务、客户、内部流程、学习与成 长四个层面建立相互关联的衡量指标体系，以帮助企 业达成战略，其本质还是追求财务目标的完成。 财务是股东要求的最终结果，它的实现来自客户产出， 而客户价值乃至股东价值又是通过内部流程来创造， 最终必然就落到学习与成长对流程的支持。 Confidential & Proprietary 2 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率 收入增长可以通过销售全新的产品（增加新的产品线扩大客户群 体）、加深与现有客户的关系，提供额外的产品活动服务（ 4S 卖车之外提供更多的服务来获利）来达成。 生产率改进可以通过降低直接和间接成本来削减成本。 例如：减少计划外的设备停工时间，以生产更多的产品。 Confidential & Proprietary 3 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 提供总成本最低的价值主张 • 这类主张应强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择。（戴尔、沃尔玛、麦当 劳、丰田） 强调产品创新和引领 • 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原因付出高价得到的。此外新特征或性能 首先上市也是这些公司追求的另一个目标。（索尼、苹果、奔驰） 强调提供全面客户解决方案 • 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（ IBM 、高盛） 锁定 • 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源 Confidential & Proprietary 4 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 内部流程：价值通过内部业务流程创造 内部流程实现两个关键的企业战略因素：向客户生产和传递价值主张、改善流程并降低成本 运营管理管理流程是 基本的、日常的流程， 制造企业的运营管理流程包括： 从供应商获得原材料 将原材料转变为产成品 想客户分销产成品 管理风险 服务企业的运营流程试生产并交付客户实用的服务。 • 基本的、日常的流程 • 通过这一流程公司生产他们的 现有产品和服务并交付客户 运营管理 流程 客户管理 流程 创新流程 法规与社 会流程 • 开发新产品、方法和服务，能 够使公司开拓新的市场与客户 Confidential & Proprietary • 拓展并加深了与目 标客户的关系 • 有助于企业在生产 和销售所处的地区 和国家持续赢得经 营的权利 5 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 客户管理流程：拓展并加深了与目标客户的关系。 我们能够确定四类客户管理流程： 选择目标客户 确定公司价值主张中最想要的目标人群，包括定义客户的特征。 对消费品公司来说，细分客户可以通过：收入、财富、年龄、家庭规模、生活方式 典型的商业细分客户可以通过：价格敏感性、尽快交付、技术复杂性 获得目标客户 通过选择入门产品、产品定价、销售政策、市场领先性、对潜在客户发展来获得目标客户 保持目标客户 卓越的服务和客户需求响应程度决定客户保持度，及时、专业的服务是维持客户忠诚的关键 增长客户业务 高效的管理客户关系，交叉销售多种产品和服务、成为值得信赖顾问和供应商来获得客户更多的业务 Confidential & Proprietary 6 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 创新流程：开发新产品、方法和服务，能够使公司开拓新的市场与客户 创新管理包括四个流程： 识别新产品和服务的机会 对研究和开发进行管理 设计和开发新产和服务 将新产品和服务推向市场 Confidential & Proprietary 7 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 法规与社会流程：有助于企业在生产和销售所处的地区和国家持续赢得经营的权利 一般公司通过四个维度管理他们的法规和社会表现： 环境 安全和健康 招募实践 社区投资 对环境、健康、安全、招募实践和社区发展进行投入的也许并不会带来实际的经济收益，但在社会上表现出 来的卓越声望能帮助公司吸引和保持高素质员工，其人力资源流程更加富有效果和效率。 减少环保事故并改善员工安全和健康也提高了生产率和降低经营成本。 最后具有杰出声望的公司通常加强他们的客户形象和社会意识投资者印象。 Confidential & Proprietary 8 战略地图 – 战略包括并存且互补的主题 不同的战略选择导致公司强调不同的流程 实行产品领先战略的公司将强调卓越的创新流程； 实行总成本最低战略的公司必须擅长运营流程； 实行客户解决方案战略的公司将强调他们的客户管理流程。 但不论是强调那类流程，公司仍必须实行“平衡”战略并投 资改善所有四组流程，四个主题的流程具有不同的时间周期。 Confidential & Proprietary 9 战略地图 – 不同类型企业的信息资本投入度 信息资本 典型的价值来源 典型的 预算组合 关注成本降低 关注成本和敏捷性 关注弹性和敏捷性 变革型应用程序 快速上市或优质优价导致员工平均 收入更高 14% 5% 15% 17% 分析型应用程序 为公司管理提供信息，对信息密集 型企业（客户信息、产品质量）特 别重要 16% 13% 20% 14% 交易处理型 应用程序 关注成本降低 12% 40% 15% 11% 58% 42% 50% 58% 信息资本总支出 低于行业平均 10% -20% 信息资本总支出 等于行业平均 信息资本总支出 高于行业平均 10% -25% IT 基础设施 创造业务弹性和整合，培育交销售、 新产品引入 信息资本总支出 支出水平（ IT 支出 / 收入） 所有行业 金融 制造 零售 4.1% 7.0% 1.7% 1.0% Confidential & Proprietary 10 战略地图 – 通用战略 有两个基本的可持久性战略可以明确：低成本或差异化 在此基础之上还可细化为五类 通用战略 低成本 - 运营卓越 公司通过优化运营流程，减少不必要的损耗，在不降 低产品、服务质量的基础上，达到价格最低 差异化 - 客户关系 通过与客户建立合作伙伴关系，从提供产品转为顾问 式的服务，提供最优的解决方案 差异化 - 产品领先 强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的 系统锁定 公司吸引互补者达到公司标准，这些互补者能够弥补 公司的产品和服务，例如微软 价值创新 公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征或服务特性的 突出竞争力，实现卓越的、持久的业绩 客户所看重并原因付出高价得到的 Confidential & Proprietary 11 战略地图 – 总成本最低战略 总成本最低战略追求让客户感受到“总成本最低”的购买体验。他们提供的高竞争性价格与稳定的质量、快 速购买和虽不全面但极好的产品选择相结合。 • 客户成本的另一部分是购买和收到产品和服务所需要的时间。总成本最低公司缩 短客户订购产品和服务时间、收到产品和服务时间，以及缩短订购和收到产品或 客户成本最低 服务的经过时间。 • 提供有限的，能满足大部分目标客户需要的选择来降低成本 产品成本最低 运用成本最低 • 公司需要和卓越的供应商保持长期联系，并且拥有高效的运营流程，这些流程可 以把供应商的输入转换为提供给客户的产品和服务输出。 Confidential & Proprietary 12 战略地图 – 产品领先战略 产品领先公司的价值主张强调纤维客户看中并愿意支付更高价格的特征和功能。 这个价值主张的战略目标包括突出的表现，以及比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或能耗等特性。 首先发 布 精于创 新 Confidential & Proprietary 灵活运 营 13 战略地图 – 全面客户解决方案 追求这个价值主张的公司强调建立与客户的长期关系，企业的目标是抓住和保留客户，以产生更高的长期利 润，因为较高的获取成本、获取客户的当年，从客户那里获得的利润可能为负。 找到一个为 客户创造价 值的新方法 强调员工具有为目 标客户提供不同产 品与服务的技能和 知识 Confidential & Proprietary 14 战略地图 – 锁定战略 在锁定战略下，公司通过为客户创造较高的转换成本，从而产生长期可持续性价值。 专有产品和服务 管理 运营 客户获得率、保持率 深化客户关系 财务 层面 公司强调收入增长而不 是生产率 信息 系统 客户 层面 创新 流程 容易使用 加强核心产品 保持传递价值和提高客 户转换成本 Confidential & Proprietary 15 战略地图 – 绘制流程 Confidential & Proprietary 16 战略地图 – 通用模板 Confidential & Proprietary 17 Thanks 北京市海淀区丹棱街 3 号中国电子大厦 B 座 10 层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China
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如何做好人才地图？
如何做好人才地图 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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