玩转人才地图
玩转人才地图！ Pre Manager Presented to me Pre Director Shared with me Liked by me Trending around me Viewed by me Works with Open 2010 年，当 Google 退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、 正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。 坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的 HR 掌握着 一幅“人才地图” 地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲， HR 知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。 + 对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、 成就、储备方向、与战略符合程度等。 人才地图的 5W1H What Why Who When How What- 什么是人才地图？ 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 常见绘制者：组织与人才发展部 本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。 Why—— 为什么需要人才地图？ 洞悉业务布局 Why—— 为什么需要人才地图？ 快速人才定位 Why—— 为什么需要人才地图？ 提升招聘效率 Why—— 为什么需要人才地图？ 优化职位需求 Why—— 为什么需要人才地图？ 促进招聘决策 Who- 谁来做人才地图？ 前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司 前提条件：招聘成为常态，经费不足 完成人员：招聘管理部 Who- 对谁做人才地图？ 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 How- 怎么做人才地图？ & 怎么用人才地图？ 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 Step 1 ：锁定目标公司 如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 Step 2 ：确定人才画像 人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。 Step 2 ：确定人才画像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 薪酬待 遇 目标公司 Step 2 ：确定人才画像 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的 职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 Step 3 ：多个渠道搜索 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 企业人才库 相关人员推荐 Step 3 ：多个渠道搜索 渠道使用技巧 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人 简历 结果：人才寻访从困难到容易。 根据相关性、重要性等对渠道进行 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企业最 新动向 结果：人才寻访从低效到高效。 Step 4 ：整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 信息拼图的基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 职位人选供给 Mapping 正向 MAPPING 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模板 对象 全局 MAPPING 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的 人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四年内 全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 Step5: 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析确定离职原因 公司问题 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 议和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 主观因素 客观因素 个人问题 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 打消候选人的顾虑 2 1 公司 / 项目是否靠谱 —— 重宣传 3 4 5 1 3 2 是否能适应新公司 —— 让候选人想清楚 4 5 1 2 3 企业运营是否稳定 —— 帮分析 4 5 1 2 3 4 是否会丧失原有职场标签 光环 —— 强调工作给的锻炼机会 以及大公司和新兴公司双流 动 5 1 2 3 4 5 收入情况疑问 —— 近期和长期平衡 谢 谢
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世界地图背景商务PPT模板
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GIS基础知识及地图查询技巧
GIS 概念 • GIS 是 Geographic Information System 的简写。 首先，我们来看看 geographic 这个词 ，它字面上 是“地理的”的意思，由此可见它是与位置、地 图等概念密切相关的。而另外两个 词， Information System ，则是“信息系统” 的 意思。因此， GIS 翻译成中文后，通俗的叫法就 是“地理信息系统”。 • GIS 的科学定义：是一种决策支持系统，它具有信 息系统的各种特点，与其他信息系统的主要区别 在于其存储和处理的信息是经过地理编码的，地 理位置及与该位置有关的地物属性信息成为信息 检索的重要部分。 GIS 组成要素 • 一个完整的 GIS 主要由四个部分构成： • • • • • 1 、计算机硬件系统 2 、计算机软件系统 3 、地理数据（或空间数据） 4 、系统管理操作人员。 其核心部分是计算机系统（软件和硬件），空间 数据反映 GIS 的地理内容，而管理人员和用户则 决定系统的工作方式和信息表示方式。 GIS& 地图 - 什么是地图 • 通常，人们的说 GIS 就是电子地图；这种说法其实只说对 了一半，正确的说法应该是电子地图是 GIS 的基础组成部 分。 • 地图是按一定比例运用符号、颜色、文字注记等描绘显示 地球表面的自然地理、行政区域、社会经济状况的图。简 单地说地图一种记录地理信息的一种图形语言形式 。 • 地图的大概发展史，以前的地图起先因该画皮革（羊皮、牛皮 等）上的，如游戏中的藏宝图；接下来，那就是绘制在纸上的 纸质地图，现在也在广泛使用中；而随着科技的发展，特别是 计算机图形图像技术应用于地图制作，现在的地图大多都是通 过 GIS 工具把纸地图经过一系列处理而转换成可以在屏幕上显示 的电子化地图，或者直接进行手扶跟踪数字化后，生成的矢量 地图数据文件，即我们通常所说的“电子地图”。 GIS& 地图 - 地图数据 • 从技术的角度上将，地图数据是载荷地理信息的数字集合。它们应指 被输入到某种计算机系统中进行处理，必要时可重新生成人的视觉可 以感受的地理信息。在这一层意义上，地图数据可以分为： • 1 ）空间数据（或图形数据） • 空间数据是构成地图内容要素的几何图形，例如地图上的井、山峰、 灯塔、河流、道路、等值线、湖泊、森林界线和土壤类型界线等。为 表示这些要素在二维平面上空间图形的定位特征，常用一对平面直角 坐标（ X,Y ）来表示，这种地图数据称为矢量数据；或用其通过栅格 单元的左下角坐标（行和列）来表示，称此为栅格数据。 • 地图要素图形大致可以分为点、线、面三种基本类型。 • 面——可由环绕它们的线表示；也可以由其区域内的点表示； • 线——可离散化成为点的集合； • 而点则能用一对平面坐标系中的坐标来确定。 • 在实际应用中，仅有坐标数据是不够的，必须依照不同地图要素的意 义，通过特别的编码加以区别。 GIS& 地图 - 地图数据 • 2 ）语义数据 ( 属性数据 ) • 语义数据又称为非几何数据，包括定性数据和定量数据。定性 数据用来描述要素的分类或对要素进行标名。定量数据是说明 要素的性质、特征或强度的，例如距离、面积、人口、产量、 收人、流速，以及温度和高程等 • 对于语义数据，基本上是一个地理编码问题。即，以科学的分 类分级系统为基础，对地理环境中各基本实体及其联系进行编 码，以便唯一地对某一系统中所有地图要素进行认别和处理。 简单地说，就是将属性数据与图形数据建立联系。如我们经常 的为一个 POI 点添加地址、电话等属性数据，着就是一中地理 编码。 • 还有一个常见的概念地址匹配（ Geocoding ），是基于空间定 位技术的一种编码方法，它提供了一种把描述成地址的地理位 置信息转换成可以被用于 GIS( 地理信息系统 ) 的地理坐标的方 式。简言之， Geocoding 是通过将数据中的地址名称直接匹配 或差值后，生成地图坐标的过程。 GIS& 地图 - 地图符号 • 地图符号是由形状不同、大小不一和色彩有别的图形和文字组成，注记是地 图符号的一个重要部分，它也有形状、尺寸和颜色之区别。 下面分别是点、 线、面三种图元的的一些地图符号。 GIS& 地图 - 地图要素的空间关系 GIS& 地图 - 常用概念 • 专题地图，专题地图是突出地表示一种或几种自然现象和 社会经济现象的地图。按内容可分为三大类：自然地图、 社会经济地图和其他专题地图（中国天气网的降雨量预报 图、人口图、水文图、广汽丰田 4S 店分布图… . ）；专题 地图不仅要有科学性，而且也要有艺术性。图面设计包括 图名、比例尺、图例、插图（或附图）、文字说明和图廓 整饰等。 • 地图比例尺，地图比例尺通常认为是地图上距离与地面上 相应距离之比。地图比例尺一般采用，数字比例尺，这是 简单的分数或比例，可表示为 1 ： 1000000 ，这意味着， 地图上（沿特定线）长度 1 毫米、 1 厘米或 1 英寸（分 子），代表地球表面上的 1000000 毫米、厘米或英寸（分 母）。 GIS& 地图 - 常用概念 • • • 地理坐标，经度，纬度，地面上任一点的位置，通常用经度和纬度来决定。经线和纬线 是地球表面上两组正交（相交为 90 度）的曲线，这两组正交的曲线构成的坐标，称为 地理坐标系 。 平面坐标，地理坐标是一种球面坐标。由于地球表面是不可展开的曲面，也就是说曲面 上的各点不能直接表示在平面上，因此必须运用地图投影的方法，建立地球表面和平面 上点的函数关系，使地球表面上任一点由地理坐标（ φ 、 λ ）确定的点，在平面上必 有一个与它相对应的点，平面上任一点的位置可以用极坐标或直角坐标表示。 地图投影，就是指建立地球表面上的点与投影平面上点之间的一一对应关系。地图投影 的基本问题就是利用一定的数学法则把地球表面上的经纬线网表示到平面上。地图投影 种类很多，选择的投影是否恰当，直接影响地图的精度和使用价值；选择时要考虑的因 素也很多，如制图区域的范围、形状和地理位置，地图的用途等 。目前我国采用的就 是后面提及的高斯——克吕格投影及分幅方案。 国内主要地图厂家介绍 • 四维图新， http://www.navinfo.com.cn/，主要提供导航地图和动态交通信息服 务，以前没有自己的导航引擎和软件服务（互联网地图）。今年将在国内的创 业板上市。 市场的情况：前装市场的 50% 左右，主要是日系的丰田，本田，韩国现代，美 国通用等，后装市场三洋、松下等；手机导航， Nokia 等是它的客户。 我公司的使用情况：丰田项目服务系统使用的就是四维的地图和技术服务。 • 高德， http://www.autonavi.com/，主要提供导航地图和相同技术服务。准备 在美国 Nasdak 上市。 市场的情况：前装市场的 50% ，欧美的奥迪，宝马，奔驰、大众，日系的本田， 尼桑等；后装市场新科、万利达等；互联网和技术服务方面做的比较好。 我公司的使用情况：我公司的通导仪产品的终端地图和软件，服务端的地图都 是使用高德提高的地图和技术服务。 • • 瑞图万方 / 易图通 / 城际高科 / 灵图 数据显示，中国 2009 年中国车载导航产业电子地图市场依旧处于寡头垄断的 局面，绝大多数份额被高德软件和四维图新所占有，市场份额分别为 51.28% 和 47.06% ，其余的易图通、瑞图万方和城际高科等三家共占有不到 2% 。 全国行政区划 • • • • • • • • • 《中华人民共和国宪法 》第二十九条中华人民共和国的行政区域划分如下： ( 一 ) 全国分为省、自治区、直辖市； ( 二 ) 省、自治区分为自治州、县、自治县、市； ( 三 ) 县、自治县分为乡、民族乡、镇。 直辖市和较大的市分为区、县。自治州分为县、自治县、市。自治区、自治州、自治县 都是民族自治地方。 全国行政区划的统计情况（大陆地区） 至 2008 年底，全国共有 34 个省级行政区（其中： 4 个直辖市、 23 个省、 5 个自治区、 2 个特别行政区）， 333 个地级行政区划单位（其中： 283 个地 级市、 17 个地区、 30 个自治州、 3 个盟）， 2859 个县级行政区划单位（其 中： 856 个市辖区、 368 个县级市、 1463 个县、 117 自治县、 49 个旗、 3 个自治旗、 2 个特区、 1 个林区）， 40828 个乡级行政区划单位（其中： 3 个区公所、 6524 个街道、 19234 个镇、 13872 个乡、 1096 个民族乡、 98 个 苏木、 1 个民族苏木）。（省以下行政区划单位统计不包括港澳台） 参考网站：中国行政区划网（ http://www.xzqh.org/html/china/index.html） 参考网站：《行政区划标准表 areacode-200907071.xls 》 全国道路介绍 • 概况 • 到 2008 年底，全国公路总里程达 368 万公里，公路通车总里程和公路密度比 1978 年增长 3 倍多，高速公路从无到有，达 6.03 万公里；建成公路桥梁总量 是 1978 年的近 5 倍，一批施工难度大、科技含量高的世界级公路桥梁和长大 隧道建成通车；农村公路总里程达 321 万公里，是改革开放前的 5 倍多。 • 公路分类 • • 按技术指标分（高速公路、一级公路、二级公路、三级公路、四级公路和等外公路等 6 级） 按在路网的地位和作用分（国道、省道、县道、乡道和村道等 5 级） • 参考地图册：《中国公路行车地图集成》 POI 的含义 POI 是“ Point of Interest” 的缩写，可以 翻译成“兴趣点”吧，每个 POI 包含 四方面信息，名称、类别、经度、纬 度。 应用 GIS 系统的一些小技巧 • 在讲这个之前，我们了做个简单的调查。假设你 们当中的某个人需要咱们公司去西单大悦城，请 大家帮忙想想，他该如何去？ • 方法又是怎样得来的？脑子里就知道怎么走？到 网上去查询怎么走（百度地图等）？ 要点： • 挖掘需求（灵活运用封闭式及开放式提问 方式） • 与用户核实结果（尽量按照客人提供的地 标描述） • 没有搜索结果时请用户提供备选查询条件 • 查询到多条信息时选择最恰当的结果与用 户核实 • 地图上无恰当结果但客人表述清楚时需标 点查找相近的结果推荐给用户并告知用户 可能存在的误差
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战略地图案例
一、 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通， 对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而 系统、全面的描述。2004 年 1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产 为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次 的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也 就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与 增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、 内容 简介： 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本 等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而 使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说 股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离 股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实 现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。 客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品 创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁 定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目 标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间 表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业 短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产 的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不 同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、 与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在 很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从 这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来 源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长 战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯 特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的 直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资 产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链 和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来， 而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价 值的长期增长考虑进来。 四、 判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完 全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个 基本判断要素，第一个要素是 KPI 的数量及分布比例；第二个要素是 KPI 的性质比例。 KPI 的数量及分布比例 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什 么的比例怎样才算科学呢？根据 Best Practices 公司对成功导入平衡计分卡的 32 个组织的研究 资料显示：这些成功应用 BSC 的公司，他们战略地图的指标数都在 20 左右，所有这些指标在 四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 KPI 的性质比例 KPI 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些 KPI 究竟应该具有什么样的构成比 例才算合理呢？ 从财务性的角度可以将 KPI 分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优 秀公司的 KPI，基本上都超过了 80％的比例是非财务性的指标，只有不到 20％的指标是财 务性的指标。 从定性和定量的角度来看，可以将 KPI 分为定性指标和定量指标，的研究资料显示， 所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。 从时间跨度的角度来看，可以将 KPI 分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司 的长指标比例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看，可以将 KPI 分为成长性指标和维持性指标，研究资料显 示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 战略地图案例分析 案例一:湖北移动公司运用战略地图 在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的 战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、 实施、控制和评价等诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组 织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各 个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性 衡量指标的选择不要贪多求全。 湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩， 很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。 [编辑] 案例二:利兹大学的战略地图 一、利兹大学背景 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英 大学第二名, 是全英最好的 10 所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67%的课 程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” , 所获得的企业赞助在英国大学中名列 榜首。 该大学有 35 个科系, 提供 700 多项本科学位课程, 研究生学位课程也达 330 多项。 优 势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。 2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在 英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 二、利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战略 主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 三、战略地图的绘制流程 战略地图的绘制分为五个步骤:第一步, 设计组织任务系统。 这需要战略研究人员在内外环 境分析(SWOT) 的基础上弄清以下问题: 学校的客户是谁?学校最主要的产品或服务是什么?学 校的优势是什么?学校的基本信念和价值是什么?学校和社会的关系是否和谐?学校的教师和职 员对于学校的意义何在( 大学是否把他们视为宝贵的财富) ?在澄清了上述问题后, 就可以进行使 命、 愿景和价值观的初步描述。 第二步, 评估大学业务优先级别。 在评估业务优先级别前, 需要对大学的利益相关者进行 分析, 主要是了解不同利益群体对于大学的价值主张, 这将对战略中的价值、 关键战略措施的 选择等产生影响。 之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了, 评估的目的是为了在大学 复杂多样的业务中区分出轻重缓急, 这种评估为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。 第三步, 确定大学的关键战略举措 ( 关键主题)大学关键战略举措回答的问题是: 大学如何 “有所为有所不为” ?在利益相关者的价值主张上必须有哪些关键行动? 大学战略的关键举措 在本质上是对大学竞争范围的确定, 是大学使命和愿景的一个折射。 现代大学的职能已覆盖教学、 科研、 社会服务三大范围, 但是不同大学侧重不同、 程度 和层次不同为此需要根据自身的历史、 资源等现实情况, 剔除对自身发展不力的或无力的内容, 根据优先级别的评估确定哪些是本校发展战略的关键主题, 只有这些主题才是本大学发展战略 的重点, 所有的资源都应该集中使用于此。 第四步, 安排业务发展顺序。 由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报, 因此从长远 来说都需要予以关注, 但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。 在确定不 同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划, 明确不同战略重点的推进和资源需求 时间表, 有条不紊地实施大学发展战略。 第五步, 进行财务预测和模拟, 绘制战略地图。 成功的战略实施离不开细致的财务预测, 因此需要对大学总体目标进行设定, 主要关注整体 的财务与非财务目标、 各有关机构的主要财务目标等内容, 同时需要对实现目标的资源需求进 行预测和模拟。之后, 就可以按照常用的战略地图模板进行战略地图的绘制了。 四、利兹大学战略地图的特点 1.建立专门机构负责战略的制定和实施指导。 有力的领导是项目的关键因素和战略成功实施的保障。 为保证战略的制订和实施, 利兹大 学采取了以下措施: 一是深刻理解战略的优先性, 这将使领导者能进行引导, 发挥影响, 这是战略 可持续能力的基础。 二是有效地生成战略的阶梯框架并赋予它意义,如把战略内容与整个大学 的基本能力相联系。三是运用各种交流手段鼓励各层次成员积极思考并在各自的角色上创造差 异。四是确保对于战略思考的信息都能以有用的、精确的和易于理解的方式呈现出来, 以增强 战略聚焦。 2.以细化和可实施的分战略建立阶梯式战略目标体系。 典型的战略地图由从平衡记分卡四个层面延伸出 20- 30 个相互关联的指标组成, 这些指标 指明了关键变量间的因果关系。 通过有选择的目标设置, 战略地图目标体系就以阶梯化的可视 方式呈现出来, 使员工能清楚地认识不同战略目标的重要性、各目标之间的联系, 找到自己在学 校战略实施中的位置, 了解自己的工作职责, 范围以及自己工作与他人的关系, 有条不紊推进战 略实施。 3.十分强调沟通的作用。 为了保证战略制定的有效进行, 需要就大学进行变革的原因与全体人员达成共识。副校长 首先承担了这个责任, 采用包括开放式会议、 工作站、 委员会、 一对一交流、 出版物、 网 站、 网络对话、 影视短片等多种形式, 提供开放的交流渠道与教职员工进行了充分交流、 对 话, 使大家了解面临的挑战, 并且也了解教职员工愿意在一所什么样的学校工作, 以使他们的意 见充分在战略中得到体现。 在利兹大学, 这一过程持续了两三个月, 最后达成了关于利兹大学 成为世界一流学校的内涵以及实现的途径, 为塑造新的愿景打下了良好的基础。 4.以极为简练的语言将大学发展战略目标浓缩于一张纸上。 战略地图就是要把复杂的战略转化为一种清晰、 易于理解和可具体操作的执行语言,并以 极为简练的图示化形式呈现出来, 指导思想是提高战略的可实施性。 为了使教职工、 学生和 利益相关者认识战略地图, 首先要对影响目标的术语进行调整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相关 者” 和 “合作伙伴” 代替 “顾客” , 这样更能说明大学与外部 “顾客” 的关系。其次要 在 A4 大小的纸上把组织内小部门的愿望和大部门的目标都呈现出来, 就必须对各部门提出的事 项进行评价, 确定重中之重, 当然这是十分困难的。战略地图提供了有用的工具, 它从战略措施 经过战略主题, 再上升为表现利益相关者和合作伙伴的组织价值这条因果关系链入手, 经过两到 三次的权衡, 最后形成战略地图的最终版本。为吸引对于不同战略举措的关注, 还可以使用不同 的颜色来标注不同的战略措施。 5.将战略与大学中每个人的日常学习和工作联系在一起。 从规划开始, 学校就要把战略转化为组织内每个人的日常工作。 每个人都要思考: 我们学 校最擅长的是什么? 最应该做好的是什么? 能够做好的是什么? 以后应该做什么? 战略实施不能 只靠管理人员,特别是在高度知识化、 个性化的大学里更是如此。 成功战略的实施, 必须依靠 从学校领导到每位教职工的参与和贡献。首先要让大家认识日常工作与学校发展战略之间的关 系, 了解完成哪些重大指标大学的战略才能获得成功。 根据各种目标值, 部门和个人可以找到 差距, 制定自己的行动方案。 由于通过平衡记分卡对各类指标进行了搭配, 因而能保证各部门 及个人的目标和大学整体目标一致, 减少大学战略意图和行动脱节、 局部和全局脱节情况的出 现。 五、启示 1.战略地图理论的现实意义。 现代大学需要运用创新的思维去解决大学在发展中的问题。平衡记分卡理论高度关注战略 的可执行性, 关注组织各种目标与整体战略的相互衔接和协调, 无疑可以为解决战略实施的难题 提供新的解决方案。 2.战略要成为组织全体人员共同关注的话题。 要使战略与每个人的工作发生联系, 让每个人在组织战略中找到自己的位置, 借助战略地图 可以达到这一目的。 根据战略地图各项目标及目标分解表,不同部门很容易看到自己工作在战 略体系上的地位和作用, 了解自己工作的意义。 这对于以智力密集为主要特征的大学来说, 组 织战略获得认可是执行的前提, 而明了自己在组织战略实现中的作用从而得到肯定, 又无疑是对 教职员工最好的奖励。 3.开放式的环境和密切的沟通, 为战略地图制定和实施提供了良好的群众基础。 由于学术自治和民主化思潮已经渗透西方大学,所以战略制订这种关系组织前途的大事自然 不能离开全体教职工的参与。为此, 不仅要利用传统的个别交流、 小组会议、 通知通告等形 式, 还要充分利用互联网、 音像等现代传播手段, 构造平等、 开放、 互动的平台, 听取不同意 见并在战略中得到体现, 使战略规划成为 “我们大家的事” ,而不只是 “你们领导的事” 。 4.关注利益相关者的利益。 战略地图把利益相关者放在重要的位置, 不仅考虑大学自身发展的需要, 而且充分考虑了利 益相关者在战略中的作用, 从而由对利益相关者的关注上升为利益相关者管理。利益相关者管 理是企业经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益而进行的管理活动。 只有进行利益相关 者管理, 才不会在制定战略时 “听听意见、 走走过场” , 为发扬民主而发扬民主, 实际想怎么 制定就怎么写, 最后只能 “规划规划, 墙上挂挂。”5.平衡记分卡所要构造的是一个操作平台。 平衡记分卡为大学发展战略的制订和实施提供了新的思路, 但它并不排斥已有的战略制订 和实施的理论、 方法, 而是将各种方法集成于一体, 很像一个开放的操作平台。比如在对大学 内外环境进行分析时, 仍然是以 SWOT 分析为主, 同时增加了对于利益相关者的关注。 案例三:GW 汽车公司战略地图的构建[3] GW 公司是一家大型汽车生产厂家。公司当前发展有如下特点：品牌知名度高、扩张速度 快、管理难度大。通过问卷调查发现，公司 85%的员工认为公司的考核流于形式， 而且有大 约 70%的员工有抵触情绪。鉴于此，本文借助战略地图建立战略性绩效管理体系，以确保公司 战略的落实。 1. GW 公司的战略重点为了达到战略目标，必须明确战略重点。对于 GW 公司， 通过分 析利益相关者的关注点来确定战略重点。GW 公司最关键的利益相关者是股东、客户、员工， 项目推进团队通过走访部分利益相关者，将他们的意见进行归纳整理，形成如表 1 所示的“利 益相关者需求分析表”。基于以上分析， 将 GW 公司的战略重点定义为：提高资产收益率， 增加利润；提高客户满意率，建立和谐的客户关系； 进行规范化管理， 创新流程，提高人才 素质，关注员工满意率。 2. GW 公司的绩效评价战略目标是公司在一段时间内对所需要实现的各项任务进行评价， 它 可以是定性的也可以是定量的。好的战略目标必须符合利益相关者的利益且容易被他们及时理 解。可以采用“时间期限+重点对象+量化标准”或“间期限+重点对象+定性化描述”的两种方 式表达。 另一方面， 通过公司的愿景和战略目标的制定， 公司就需要找出关键成功要素和关键绩 效指标， 使管理者能够集中力量去改进和实现对公司的成功最为关键的流程及客户战略， 这 样平衡计分卡就将战略和行动联结，成为一个连贯的整体。 （1） 关键成功因素的确定 GW 公司的推进团队通过对中高层管理人员的问卷调查、访谈 和研讨会等形式得到关键成功要素。 首先，在财务维度。公司相对处于成长期，在收入及盈利方面主要体现在销售增长率及新 客户收入占总收入的比重； 在降低成本及提高生产力方面主要体现在每个员工的平均营运收入 及成本费用总额控制； 在资产利用方面主要体现在投资收益率。以上指标是滞后结果性指标， 但位于平衡计分卡的最高端， 对其他维度指标的设置有重大影响。 其次，在客户维度通过两个方面来衡量。一是顾客核心成果度量（滞后结果性指标），一 是顾客的价值主张（领先指标）。通过诚信经营提高客户的忠诚度、满意度，优质平价的经营 策略及品牌的美誉度等，建立和谐的客户关系，是留住老客户和开拓新客户的关键。这与财务 的驱动因素一脉相连。 第三，关于内部流程维度。流程的效率和质量控制无疑是关键， 为此公司必须注重规范化 的管理流程以求提高服务品质及做好服务流程的优化重组，这是公司建立和谐客户关系的关键， 与客户维度的指标相关联。最后，关于学习与成长维度。员工的满意度、员工能力的提高、公 司是否营造出一个民主沟通、信息畅通的氛围等因素格外重要，这将直接影响内部流程的效率。 按以上分析， 将战略重点分解成关键成功要素的过程如表 2 所示。 （2） 关键指标的确定根据 SMART 原则， 将流程分析的结果与流程和战略重点相连接， 分析 GW 汽车公司关键绩效指标（如表 3 所示）。 3. GW 汽车公司的战略地图综合以上分析所得出的 CSF 及 KPI， 可以将公司关键成功要 素及关键指标与平衡计分卡四个维度联结， 做出 GW 公司的战略地图（如图 1 所示）。
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成本管理战略地图--张老师
地产企业成本管理战略地图 2011 新版 地图全貌及点评 地产企业成本管理战略地图 地产企业成本管理战略地图 成本管理战略地图 投资者层面： ------ 财务指标： 算 预 成本 制度 控 公司与客户层面： 投资可 控 投资价值最大化 与 率 利润 IRR 回 资 投 率 报 每股 率 收益 客户满意度 流 转 金 周 现 时间 资产 率 正 回 。。 。 。。 公司绩效满足度 供应商 满意度 内部运营层面 （专业端口） 学习与创新层面 项目拓展 前期策划 采购管理 制度流程 规划设计 财务管理 组织架构 工程管理 物业管理 I T 工具 投资者如何看成本管理 • 投资承诺是否能兑现？ --• 投资回报是否有保障？ --• 资金投入价值？ ------ 销售利润率与成本利润率孰轻孰重？ 我们需要让谁满意？ • 客户满意度 • 公司绩效满足度 • 供应商满意度 不同角度看问题！ 重点解析成本管理的多维度需求 度 意 入满 投 点 敏感 设备 性 理 合 选型 意度 满 配制 品 部 客户满意度 度 意 施满 设 配套 率 现 诺兑 承 销售 理性 合 使用 型 户 性 理 计合 设 规划 入 投 周期 命 全生 润率 利 销售 现率 实 IRR 现率 实 计划 本 成 理性 合 投入 本 成 公司绩效满意度 行度 执 计划 现率 率 金 实 现 资 划 计 划实 发 计 开 采购 用率 占 金 资 自有 行率 执 预算 面 全 财务 额 同 合 条件 付 支 同 合 合同 值 产 -- 润率 利 合同 变更 内 合同 供应商满意度 行 履 付 -- 支 合同 证 /签 风险 款 条 合同 市场风险 条件 术 技 调整 与 补充 同 合 节点剖析及点评 节点剖析 1— 需求与满意度： • 客户维度： 需要部品及设备的档次、品牌、质量逾高逾好。 • 供应商维度： 高的价格、优厚的付款条件提供较好的服务。 • 地产公司维度： 合理的价格配置合适的部品达到项目最大价值体现 如何解决？取舍？ 标杆企业不同产品系列的成本配置清单 项目策划与落实 成本管理在价值链上的位置 项目 拓展 项目 论证 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 成本管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理 越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！ ［关键词］ 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大 小！ ［关键词］ 越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要 影响。［关键词］ 成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环 节；全员全面参与的活动。 经营目标 / 盈利指标 项目策划 销售定位 项目设计 / 部品定位 成本目标 身 力 自 能 理 管 合作 资源 资金 来源 项目开发节奏 / 现场施工 政策与市场环境 节点剖析 2— 专业口对接： • 营销端口：来自竞争对手及销售的压力需要提高 外立面装修档次及风格 • 设计端口：外立面变更涉及规划审核问题，设计 变更需要委托设计院重新设计 • 工程端口：影响工期，甚至导致工程进入冬施 • 采购合约口：需要重新招标、签约，需要时间 • 成本口：成本会远远超过目标 怎么办？ 《设计变更管理流程》 8000 万外立面变更案例 节点剖析 3— 专业口对接： • 营销端口：工程无法按时交楼，延期入伙导致客户索赔！ • 工程端口：设计多变、劳动力不足、验收政策等导致施 工计划被迫调整 • 设计端口：老板善变、商业定位调整等带来多版设计图 纸且设计变更失控 • 财务口：报表很盈利！分期核算结果做不到 • 成本口：成本动态预估有余地！ 到底赚了多少钱？ 签证/洽商要不要事前管 1.4 亿成本超支案例 专业端口业务管理与成本管理接驳点 • • • • • • • • 项目拓展 前期策划 设计管理 业务管理目标如何与成本管理目标一致 工程管理 采购合约管理 财务管理 计划运营 物业管理 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 动态监控 责任与绩 数据平台 目标与控制 体系建立 效考核 成本管理 目标与控制体系建立 可研估算 目标体系建立 目标校核 --- 目标确定 入由 浅 如 依深 据 愈 发逐 充级 足深 --- 成本策划 《成本套表》 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 盈利倒逼成本 成本市场依据 成本策划依据 成本结构合理 目标校核 案例分享 工作内容 成本策划工作要点 对接投资者： 对接市场： 对接客户： 内部责任： 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 依据充分 成本清单化 形成控制依据 严格审批 目标校核 案例分享 工作内容 成本目标确定工作要点 专业集成形成测算依据： 过程控制目标形成： 对接财务形成盈利监控： 内部责任： 目标与控制体系实现 可研估算 管理核心 成本策划 目标体系建立 图纸 - 成本匹配 目标确定 目标校核 总成本内调整 目标调整条件 目标与控制体系实现 管理核心 采购 / 招标 专业工作控制接轨 合约签定 控制体系建立 变更 / 签证 / 索赔 支付 / 结算 专业决策成本测算 专业口成本控制 事前 / 事中管理 成本目标实现工作要点 采购 / 招标的成本控制依据： 合同签定与履行： 变更签证控制： 内部责任： 动态成本信息系统的建立 管理 / 信息驾驶舱 日常我们有哪些与成本相关的信息？ • • • • • • 财务付款台账 合同签定台账 工程计量台账 合同结算台账 甲供材料供应台账 变更签证台账 。。。。。 都是成本信息？ 我们还需要什么？ • 投资者、老板怎么想？ • 经营者、总裁怎么想？ • 职业经理们怎么想？ ---- 营销口 ---- 设计口 ---- 采购口 我们需要怎样的信息反馈系统？ ---- 工程口 我们对成本信息反馈系统的要求 • • • • • 及时 完整 全面 真实 依据充分 动态成本系统解析 练习题 成本责任体系的建立 • 成本管得住吗？。。。 标杆企业如何一路走来 1999---2003---2005---2007 • 成本如何落实到全员？。。。 解析各企业成本责任分解的作法 实战练习一下 成本责任体系的建立 • 全部负责变成全不负责怎么办？。。。 参与 案例分析 过程评估机制建立 • 成本责任等于成本问责吗？ • 探讨一下成本考核指标与系统 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 成本管理与管控机制 ---- 如何解决专业对接与责任落实问题 领导机构 组织系统 目标 / 责任成本管理 成本管理委员会 工具 信息系统 过程动态成本管理 成本管理软件 制度 实践系统 作业过程成本管理 成本管控文件 制度流程体系 ----- 专业集成 策划阶段：工具 / 方法 设计阶段：流程节点控制 1 、成本调研 1 、设计任务书 --- 成本控制要求 2 、成本—盈利测算 2 、设计评审—成本校核 3 、策划团队与七对眼睛 3 、设计深度与标准 --- 成本依据 建立成本目标 落实成本目标 建造阶段：作业控制 评估与考核：事前 / 事中控制 1 、采购有效性 1 、动态评估工具 2 、项目管理 2 、绩效指标体系化 3 、成本信息披露 3 、奖惩重点与力度 业务 模块 制度文件 流程文件 制度流程体系 ----- 成本模块 记录表单 目标成本管理规定 目标成本编制与审批流程 项目策划阶段成本规划指引 项目目标成本套表模板 责任成本管理规定 责任成本分解与审批流程 设计阶段成本控制指引 动态成本报送套表 动态成本管理细则 动态成本信息报送流程 招标采购阶段成本控制指引 责任成本分解套表 成本绩效考核制度 合同计量与结算流程 经济标书及评审指引 责任成本月度评估表 。。。。。 。。。。。。 合同商务条款管理指引 成本月度分析报告模板 动态成本信息归集指引 成本预警通知书 造价咨询单位管理指引 目标成本调整申报表 变更签证管理指引 成本数据库模型 预、结算编制管理指引 项目成本指标测算表 成本数据库编制指引 市场成本调研表 专业端口责任成本考核指引 项目成本 - 盈利动态测算表 成本部工作管理与考核指引 项目主要规划指标 。。。。。。 项目产品建筑 / 品质标准表 制度流程体系 ----- 成本 成本 管理 作业指引 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单 / 签证单 成本模块： 制度流程与管理工具 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度 / 材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。 异地操盘、集团管理下如何监管成本 投资管控型 分权 略管 控型 运营管控型 集权 财(尾) 人 / 财(头尾) 人/财/物(头尾中间 • 以战略规划进行管理和考 • 总部无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对 公司的关系 • 以财务指标管理和考核 • 总部无业务管理部门 发展目标 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协 总公司与下属 构优化 管理手段 应用方式 调 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源 • 多 种不 相关 产业 的投 资 • 相关型或单一产业领域内 运作 的发展 下属企业的日常经营运作进 行管理 • 各分公司经营行为的 统一 与优化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制 • 财务控制战略 与管理 • 产品实现过程操作监控 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 图 2-1 地产总公司对下属公司的组织管控模式 职能管理型 类 型 职责分工 • 矩阵式管理型 开 设 工 销 发 计 程 售 项目部只负责施工现场 开 发 • 职能部门内部实现规模 • • 对项目环境的反应较 实施条件 • • 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作 项目公司或项目部 开 发 部 项目部成为项 目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 • 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 • 员工介入双重职权之中，需要公 • 项目执行风险较大；不利 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积 销 售 • 经济 缺点 工 程 项目部 项目 管理部门 优点 设 计 项目管理型 • 司良好的人际关系和全面的培训 于公司职能知识积累和 项目数量较多，需要人才共享， 专业化发展 跨多个地域经营或客户 • 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 需求变化多项目管理 • 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 前期的客户定位非常准 确 • 图 2-3 房地产公司项目运作管理三种模式 更强调项目产品对客户 需求满足程度 授权体系与成本管理架构的建议 谁来确定目标成本？ 谁来决策成本调整？ 谁来考核？谁来评估？ 成本定位与决策的立足点在哪里？ 责任体系与职责如何匹配。。。 • 标杆企业的成本管理架构与模式介绍： 地产项目成本管理综合目标 • 部品—工程质量保障 • 品质 --- 产品竞争力 • 客户认同与忠诚度 • 工程进度 --- 营销、市场份额 • 战略合作与共赢 • 成本 --- 盈利 • 投资效益与效率 • 企业短期 --- 长期利益 。。。。 你达到了吗？ 谢 谢！
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战略地图
使命：提升员工素质，实现个人价值 愿景：成为最专业的人力专员 战略：使用专业化的人力资源技能，减少空岗时间，提供高素质人才，沟通员工绩效，谋取员工福利 招聘成本 财 务 成本控制 福利成本 薪资成本 降低空岗时间 客 户 内 部 运 营 学 习 发 展 绩效沟通率 提高适岗率 招聘 绩效 员工异动 薪酬福利 提高面试技巧 绩效沟通全面性 晋升通道透明化 及时准确无误 选择招聘渠道 绩效分析专业性 严格执行 确定甄选方法 绩效跟进及时性 表单齐全 心态 自信、积极、主 动、突破、责任 技能 对岗位说明书要 求全部掌握，熟 练操作 考勤 全天监督 处罚严明 发展 通过不同学习渠道 学习人力专业知识， 制定学习计划
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11-从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 ——《上承战略 下接人才》文摘 “培训部门应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需求，因为 培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，他们第一要理解我们的业务战略，并且知 道培训如何影响它；第二确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里、差距在哪里 如何通过培训填补。” ——某企业CEO 访谈 首先，要认识到内部培训机制在企业多个层面上的作用，才能对战略与培训进行有效 的衔接。 (1) 培训是企业管理的工具、方法。培训可以将企业高管对企业的经营理念的认识直接 传达给员工，通过对企业经营理念和发展战略的宣讲，引导员工将个人发展与企业发展目 标统一起来，使培训成为员工与公司沟通的“桥梁”。 (2) 培训是推进企业战略转型的切入点。在企业转型的大背景下，企业的核心竞争力往 往需要重新厘清和定位。培训作为文化与环境的塑造工具，向上承接公司战略，围绕战略 重点来强化培训针对性，基于组织业务需要的核心能力，实施订单式培训。培训的角色往 往是企业变革的推动者。 (3) 培训是企业人才战略创新与落地的抓手。公司人才战略是采用以外部人才招聘为主 的“拿来主义”，还是以内部培养为主，两者差异很大。全球知名企业都建有系统、完善的 培训体系，培训不仅是提升员工技能、知识和素质的一种手段，更是吸引、保留人才，大量 培养认可度、忠诚度高的员工的重要因素。 其次，要制订与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”强相关的成功因素。 人力资源战略是企业的职能战略，战略性人力资源管理要通过对人力资源的整合来驱动企 业核心能力的形成。比如，为适应公司国际化发展的战略目标，企业势必推行“国际化直 通策略”等人才发展措施，以解决人才培养瓶颈，实现国际化人才的高效、批量复制，形 成一整套完善的人才培养模式，以满足人才供应。 企业战略的发展与落地，需要通过有计划的系统学习提升组织能力和个人能力。因此， 学习地图的绘制是必不可少的。从战略地图到学习地图，企业培训体系的完善不应当被限 定在与培训相关的各个“内循环”模块，它需要企业将培训放到一个更大的环境中来，从 企业的战略出发，构建“大”的培训体系，真正从一个企业的发展方向、内在的驱动力方 面有效地提升企业内部培训效果。 友情提示 上述文章摘自潘平专著《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》（清华大学 出版社）。
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培训学习地图
作为企业，需要不断地规范企业、提升企业，当然这都需要通过培训来加以完善、考试 和落实。为了更好地做好此项工作，确定规范、合理的学习（培训）地图非常重要；同 时需要有具体的实操步骤以达到真正的实效。具体的思路是： 一、联系实际是首要任务 1、应该从企业行业出发，一旦脱离此就失去了存在和使用的意义，更不利于企业的发 展和进步。 2、培训的规范性、连续性和提升性非常必要，千万不能当培训作为应付的行为，更应该 作为提升企业能力、整合综合实力的标志。 3、如果不顺应企业的发展，即使再好的学习地图有什么用？同样没有具体的实操步骤 那能很好地实施呢。 二、建立学习地图是基础 学习地图是一项基础性的工作，是做好事员工培训的线路图，必须做好。它主要包括： 1、制订培训计划（主要是提出相关的培训申请、开发的目的和可行性分析）； 2、分析（主要是形成培训的开发任务、开发课题、培训对象和时间等）； 3、培训需求调研（主要是采用访谈式、问卷式和观察式等）； 4、培训课程内容设计（主要是学员手册、授课 PPT、案例集、讲授手册等）： 5、课程试讲（主要是进行示范性教学等）； 6、培训课程优化（主要是根据以上内容进行必要的优化）； 7、修订并最终确定方案（主要是根据企业的培训情况和发展方向一般每年修订一次方 案等）。 三、做好具体实操的步骤 1、军训若干时间，主要内容是：（1）增强学员的国防意识；(2)提高学员的集体主义 精神；3、培养学员吃苦耐劳的品德和踏实的工作态度。 2、企业概况，主要内容是：（1）企业的经营理念和发展状况；（2）企业组织结构、 管理体系及各部门的主要职能；（3）企业的经营业务和相关操作规程；（4）企业在 同行业中的竞争情况等。 3、企业管理制度和文化，主要包括：与工作有关的企业管理制度、企业的价值观、企业 发展战略、企业的道德规范、相互间的交流和互动等。 4、人际沟通技巧，主要包括：企业沟通的意义、障碍、技巧和原则等。 5、安全知识，主要包括：操作安全、消防安全、设备安全和紧急事件的处理等。
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管理者必须知道的“四张地图”究竟是个什么鬼
管理者必须知道的“四张地图”究竟是个 什么鬼 四张地图——业务地图、组织地图、人才地图和氛围地图，为什 么要组合在一起？为什么理解它们之间的关系对于管理者来说非常重 要？它跟华为当年花费 3000 万从 IBM 引进的 BLM 模型之间又是怎样 一种关系？本文作者对 BLM 模型相当熟悉，在讲述四张地图的来历以 及它们之间的逻辑关系时，贯穿了若干简例，例子虽短，但串起来却 算得上很实用的操作指南，加之最后分享的书籍清单，值得深度阅读。 1、管理理论泛滥时代，管理者何所从？ 在这管理书籍汗牛充栋的时代，作为管理者，你一定很迷茫。一会儿 这位专家告诉你，没有无用的员工，只有无用的主管，你需要学会用 人所长，发挥每个团队成员的优势；一会儿另外一位专家又告诉你， 你需要雷厉风行奖惩严明，对不合格下属实行残酷的“爱”，坚决清 理不胜任者……那么，为什么知道了这么多道理，却依然做不好管理？ 却依然在手忙脚乱中看着业务交付举步维艰？ 也许，问题不在于你知道的不够多，而在于你知道的不够系统！你当 然知道，作为主管，你的首要任务是确保业务成功！你也一定明白 “兵无常势、水无常形”的道理，行军打仗贵在因敌制宜因势变化， 因此，灵活的排兵布阵对一个组织来说是何等的重要！你肯定也清楚 团队成员的能力对你而言意味着什么！你或许还知道，一个积极向上 的组织文化氛围，能让你少操多少心！ 是的，它们都很重要，但单独地看它们，它们充其量也就是一招半式 并没有什么杀伤力！只有看透这些招式背后的心法，并将它们内在关 联起来形成组合拳，才会成为真正的行家里手。 那么，管理的“组合拳”是什么？这就是本篇即将告诉你四张地图！ 2、四张地图究竟是个什么鬼？ 四张地图指的就是业务地图、组织地图、人才地图和氛围地图，其逻 辑关系如下图示： 业务地图在四张地图中处于核心地位，组织地图、人才地图和氛围地 图必须服务于业务地图的需要。有什么样的业务，就需要什么样的组 织阵形、人才结构和相应的组织氛围去适配。脱离业务需要的组织设 计、人才建设和氛围建设是徒劳无益的。 同时，组织设计会极大地影响人才在其中的价值发挥。组织设计好比 如来佛的手掌心，如果它不变，任凭孙悟空再能耐，也是翻不出去的。 组织中所有工作，最后都需要由人去完成，因此人才是现代组织中最 为宝贵的资源，各个组织都在想尽一切可能去争夺顶尖人才，得人才 者得天下。 但对一个组织而言，人才并非越强越好，人才必须符合组织的战略发 展需要，还必须适配组织的文化氛围，所谓“橘生淮南则为橘,生于淮 北则为枳”，原因也在于此。 所以，四张地图相互之间互为关系，互即互入，是一个整体的四个部 分，不可分割！那么，接下来我们就来逐一探究一下这四张地图吧！ 1.业务地图 业务地图的核心要素是要回答这样一个问题：即我们是谁？我们存在 的价值是什么？也即要勾画出业务的使命和愿景。 一个团队之所以存在，是因为它有一个共同的目标要完成。如果没有 共同的目标，这个团队充其量只能叫做团伙。而专业的研究表明，只 有让人们明确一个组织存在的价值和意义，才能更好地凝聚一批有识 之士为之而奋斗直至成功。 微软当初的使命是：让每一个家庭桌面上都配备一台电脑 它做到了！ 美国西南联合航空的定位是：做全球票价最低的航空公司 它做到了！ Google 的使命是：整合全球信息，使每个人都可以访问 并从中受益。它正在朝这个方向努力！ 那么，你的使命呢？仅仅是一年交付 2 个 R 版本、2 个 C 版本？仅仅 是解决网上问题？别总埋怨你所处的组织层级不够高，大团队有大使 命，小团队也可以有自己的小使命，最怕的是没使命。曾经一个非常 成功的团队主管告诫他的下属：“如果你总以狭小的视野去看待你的 工作，你可能永远只能做你那一桌的桌长。”事实也的确如此，你必 须要有梦想，用梦想去凝结你的团队，让大家看到工作的意义，心中 有教堂，而不仅仅是在日复一日地搬砖，打造你的梦之队！ 一个好的使命应当具备如下几个特质： a、使命要尽量聚焦，只需包含团队的关键诉求即可。使命不需要面面 俱到，那样反而会冲淡了你的主要关切点。因此，你必须要抵制住把 各种事都做完美的冲动，战略学家早就说过，战略其实就是有所为有 所不为，二者必须并重，不可偏废。 b、使命描述要尽量简洁，一句话表述完，这样大家才能记住。没人能 记住的使命充其量只能是挂在墙上的标语，除了为造纸业做出了些许 贡献外，别无价值可言。 c、使命要足够的鼓舞人心。这是使命最重要、最为关键的一点。一定 要让你的使命极具感染力。 Google 前人力资源首席运营官 Laszlo Bock 在谈到其使命时特别指出：“(Google)...的使命宣言不强调商业 目标，看重的是精神(Moral)层面，因此让工作更有意义。”这段话点 出了使命的价值所在。 有一个朗朗上口、鼓舞人心的使命，仅仅是走向成功的第一步。接下 来，你需要和你的团队成员一起分析，要在既定的期限内达成这个梦 想，你们需要分几步走？当下最迫切需要达成的业务目标是什么？在 确定了当期业务目标之后，接着分析要达成该目标还面临哪些关键挑 战？以及如何应对这些关键挑战？ 在回答了这些问题之后，你的业务地图才最终有效的构建起来了。这 样，通过使命/愿景—业务目标—关键挑战&关键举措三步曲，大家就 都明白自己是谁、需要做什么，以及如何做了，剩下的事就是齐心协 力往梦之路推进了。 所以，一个典型的业务地图应该是这样的： 2.组织地图 二十世纪最伟大 CEO、通用汽车公司第八任总裁阿尔弗莱德·P·斯隆 （Alfred Pritchard Sloan）曾经说过一段非常著名的话：“若拿走我 的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。”组织的 重要性可见一斑。 组 织 理 论 与 组 织 设 计 领 域 权 威 专 家 理 查 德 ·L· 达 夫 特 （ Richard L. Daft）在给组织下的定义中，明确指出：作为一个实体，组织必须同 时具备如下四个要素： 1) 有明确的目标导向（Goal-Directed）； 2) 精心设计的组织结构（Structured）； 3) 有意识协调的活动系统（Coordinated）； 4) 同 外 部 环 境 保 持 密 切 联 系 （ Link to the external environment）。 第 1) 条中提及的“有明确的目标导向”，等价于我们在业务地图中描 述的组织的愿景/使命。而第 2) 条和第 3) 条，实质上指的都是组织内 部的协作关系；第 4) 条指的是组织同外部的协作关系。 归结起来就是，组织地图的核心是理顺组织内、外部的协作关系。它 要回答这样几个问题：我们如何做？我们通过什么样的组织阵形去协 同完成我们的使命/愿景？ 组织协同是组织设计的基础，基于不同的协同需要，会催生出不同的 组织设计。管理大师明茨伯格曾系统研究了组织内部的协作机理，认 为组织内部团队成员间存在五种典型的协作关系： 但是，在梳理组织地图时，你不能一下子陷入到组织内部的细枝末节 中，你需要首先跳出你的组织框图，由外而内地去考虑“环境”问题 把你的团队放在更大的组织背景中去审视，始终问自己这样一个问题 “我 需要 同其 他团 队如 何协 同才 能更 高效 地完 成组 织的 使命 和愿 景？” 在搞清楚这个问题后，再来检查你团队内各个单元之间的协同关系是 否合理？一般而言，组织设计也应尽量遵从高内聚低耦合的原则，将 目标一致、协作关系密切的团队成员整合至一个团队中，以提高协同 效率，减少部门墙效应，但也未必尽然，我们在后面分析组织阵形时 会解释为什么。 也即，在组织地图环节，你需要输出两张子图：外部协作关系图和内 部协作关系图。 1）外部协作关系图 考虑你同上下游团队的协作关系如何，标识出协作性较差的那些团队 并制定针对性的改进措施。一个典型的外部协作关系图如下图示： 2）内部协作关系图 在梳理内部协作关系图时，请考虑你团队内各个小团队间的协作关系 如何，是否存在协作不顺畅的地方？原因是什么？你准备如何应对？ 一种可能的团队内部协作关系图如下图示： 识别团队内部的协作问题，仅仅是改进的第一步。你需要从业务目标 去做更深层次的思考，组织阵形还可以怎么设计以变得更加有效？ 如果你注重的是创新，那么你应该减少管控、增加授权，容许团队成 员在工作上存在一定冗余度，以支持他们利用这部分时间去自由探索 和创新，正如 Google 的 20%时间、3M 的 15%时间那样；如果你追 求的是效率至上，那么你应当强化管控，裁剪掉团队里所有可能重叠 的工作和冗余的人，不让一分钱、一分钟浪费掉，一次性把事情做对 对错误零容忍，实现人员效率的最大化。福特的流水线作业模式就曾 是现代社会效率提升最为成功的一个案例。 海尔曾基于其发展需要，将其公司的正三角组织结构重构为倒三角组 织结构，给听得见炮火的人以更大的指挥权，以大幅缩短公司对用户 需求的反应时间，让公司所有资源更好地服务最终客户。 类似地，由于未来的业务交付需要更加短平快，因此你可能需要将你 的团队阵形重构为全功能团队，即将同一项目的设计、开发、测试人 员组成为一个单一团队，以减少部门墙效应，提升客户响应速度，缩 短产品交付周期，如下图示： 或者，你团队人员的能力差异特别巨大，除少数核心技术人员能力特 别强外，其他团队成员经验都比较欠缺，这时候你需要构建的就是类 似外科手术室团队那样的专家领衔型组织阵形。在这种阵形中，少数 能力强的“专家”负责完成团队的核心关键工作（如系统设计和关键 模块的编码），其他能力不足的团队成员则负责团队的外围辅助工作 从而充分发挥各自的优势，最大化团队成果。这种组织阵形如下图示： 还有类似戚家军鸳鸯阵、项目型组织、DevOps 团队....等等这样的组 织阵形，所有这些阵形都成功地解决了某一类特定的团队问题，但却 不一定就适合你，因而你需要结合你的业务实际情况去深入思考和探 索出适配你自己业务需求的阵形来。 3.人才地图 人才地图需要回答的核心问题是，基于你的业务交付需要和组织设计 你需要什么样的能力？如何才能以最小代价打造出这样的能力？ 因此，这里实际上是要构造一个二维矩阵：业务对能力项的需求是一 个维度，团队成员当前具备的能力现状是另外一个维度，这两个维度 共同构成了团队成员的能力矩阵： 基于上表，可以系统识别出团队的能力短板来，如下雷达图所示： 可以看出，团队成员的 JAVA 编程能力是亟待提升的关键能力项，因 此，在资源有限的情况下，应优先将资源朝这方面倾斜，去构建和补 足这个能力短板。更精细化地，因为每个团队成员的能力现状均一览 无遗的呈现出来了，所以你可以差异化地为每个团队成员提供能力提 升建议，从而有效避免了大课堂式的培训所带来的资源浪费，提升了 能力提升活动的针对性和效率。 更 一 般 地 ， 识 别 出 人 才 差 距 后 ， 可 以 通 过 3B 策 略 （Buy、Borrow、Build）有计划地去补齐人才短板，做到防患于未然。 4.氛围地图 氛围对组织而言，有如空气对人一样。有它时你觉得天经地义，没它 时你感觉寸步难行。在四张地图中，氛围地图是最柔性、最难以琢磨 的，但同时也对组织的影响最为深远。现代管理学之父彼得·德鲁克曾 有句名言：“Culture eats strategy for breakfast.”翻译成中文就是： “文化能把战略当早餐吃”，可见文化氛围对组织的意义。 随着时间的推移，每一个公司都最终会逐渐形成自己独特的企业文化 氛围，同样，任何一个小团队也会逐渐形成自己特有小环境下的团队 氛围。在企业文化较为强势的组织里，各小团队之间的文化氛围差异 较小。但大多数情况下，企业只会构建其核心价值观基石，各团队可 在该核心价值观前提下，结合业务需要形成自己的组织氛围。用一张 图来表示公司核心价值观与各团队文化氛围之间的关系如下图示： A、B、C 三个团队都满足公司的核心价值观的基本要求，除此以外， 基于各自面临的外部环境和业务发展需要，还衍生出了各自不同的文 化氛围。 那么，氛围地图如何构建呢？这得首先回到业务需求上来，你业务面 临的长期挑战和短期挑战分别是什么？你注重的是创新还是效率？还 是两者兼而有之？不同的业务定位需要构建不同的文化氛围。 一般而言，氛围构建的步骤是这样的： 先有愿景/使命，然后结合你团队的愿景、使命，识别出你希望构建的 文化氛围，一定要旗帜鲜明的提出你倡导什么，反对什么。然后通过 反复的沟通、宣传、绩效评价、薪酬激励等措施去强化这种氛围。同 时，你应当有选择性地在招聘环节筛选掉那些不符合团队文化氛围的 人，在入口处进行过滤。 文化氛围不应当只是抽象的文字描述，它应当有具体的案例故事去支 撑，要通过鲜活的故事去帮助团队成员理解它们，只有这样，氛围才 能生生不息代代相传，有如经久不衰的“精卫填海”等神话故事所蕴 含的民族气质一样。 3、为什么是这四张地图？ 考虑到你可能会问这个问题，所以这里我们稍微花点篇幅来解释一下 为什么卓有成效的管理，需要的是这四张地图，而非三张地图或别的 其他地图？ 这是个好问题！事实上，这四张地图衍生自 IBM 的 BLM 模型。那么 问题来了：BLM 又是什么？BLM 即 Business Leadership Model 的 英文缩略，它是一个完整的战略规划方法论。 这套方法论是 IBM 在 2003 年同美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为 IBM 全 球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。2009 年，华为花费 3000 万从 IBM 引进了该方法论并沿用至今。 BLM 模型分为三部分： a、最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部 是由企业的领导力来驱动。 b、中间两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自 然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的 执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是 空谈，执行需要瞄准业务战略来展开。 c、最下面是价值观，价值观是企业发展的基石，很大程 度上决定着企业的战略取舍。 你是否觉得 BLM 模型某些部分（中间右半部分）看起来特别的眼熟？ 是的，它实际上就是我们本篇所介绍的四张地图。根据笔者的探究， 该模型在学术界首先由纳德勒（Nadler, D.）和图什曼（Tushman） 两位权威专家提出，经过多年的发展和应用，他们在 1999 年对该模型 再次做出一些校正，其校正后模型和 BLM 模型的右半部分如出一辙， 该模型已刊登在 1999 年组织动力学（Organizational Dynamics）杂 志 上 ， 详 情 请 参 见 “ The Organization of the Future: Strategic Imperatives and Core competencies for the 21st Century"一文。 那么，为什么四张地图省去了 BLM 模型中的领导力、价值观、市场洞 察、战略意图和创新焦点这几部分呢？因为对于大多数中基层管理者 而言，要么公司有统一的要求，比如价值观；要么其本身已融入右半 部。基于聚焦的考虑，最终就只剩下了业务、组织、人才和氛围这四 张地图。 特别需要指出的是，BLM 模型中的业务设计和关键任务两个部分被整 合到了业务地图中，从而确保四张地图既包含有战略层面的远大构想 又有详细的执行层面的充分展开，是确保业务从战略到执行全面落地 的利器。 4、四张地图于管理的价值 如果把四张地图缩略在一张全景图上，它看起来如下图所示： 看到这，你或许已经领会到了，四张地图的本质其实就是要系统的诊 断问题并系统地解决问题，换言之，即组织诊断及优化，这在英语世 界里的通行表述为 Organization Diagnosis &Optimization，缩写为 ODO。四张地图是有生命的，如果把它形象地表述成一棵树，那么这 棵 ODOTree 应该如下图示： 业务有如这棵树的主干，决定了这棵树向何处生长以及准备长多高； 组织则好比树的枝干，尽可能宽广的伸展让其能充分吸收充足的阳光 人才则好比树叶，努力地进行光合作用，让树茁壮成长；而氛围有如 气候，时刻影响着业务(树干）、组织（枝干）和人才（树叶）。 哈佛大学校长萨默斯（Lawrence H.Summers）曾说：“当今最成功 的人，他们的特别之处不在于他们掌握了多少知识点，而在于他们思 考问题的方式，以及把不同事物结合在一起的方式。”（参见萨默斯 2002 年北京大学演讲） 同理，四张地图的价值也不在于其任何单张地图上，而在于将这四张 地图系统的结合到一起去综合应用。作为主管，你只有将组织、人才 和氛围都放在业务背景中去考虑，才能让你所向披靡，带来更大的业 务成功。 同时，四张地图还为你和你的管理团队提供了一种统一的管理语言， 这样从上至下都知道如何管理好各自的业务、组织、人才和氛围，从 而让管理有章可循。某一天当你突然高升时，你无需做漫长的工作交 接，就可让你的管理团队成员顺利地接棒你的工作，团队运转一如往 常毫发无损。 管理最高的境界不正是无为而治吗？持之以恒地去应用四张图，管理 原来也可以如此容易!
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4战略地图基础概念
战略地图基础概念 核心理念 不能衡量就无法管理！ & 不能描述就无法衡 量！ 罗伯特 · 卡普兰 平衡计分卡发展历程 1992 年， 基于“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿提出业绩衡量系统平衡计分 卡，使企业能够量化关键的无形资产； 1996 年《平衡计分卡》出版，标志着平衡计分卡理论的 确立；随后《战略中心型组织》和《战略地图》分别于 2000 年和 2004 年出版。 三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战 略地图关注战略描述。 思想体系 突 破 性 成 果 描述战略 战略地图 要素 1 衡量战略 管理战略 平衡计分卡 战略中心型组织 要素 2 要素 3 • 如果你不能衡量 ( 要素 2) ，那么你就不能管理 ( 要素 3) • 如果你不能描述 ( 要素 1) ，那么你就不能衡量 ( 要素 2) 战略执行框架 财务层面 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 目标 指标 目标值 内部流程层面 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 愿景 与 战略 学习与成长层面 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 财务层面 目标 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 指标 目标值 目标 指标 自上而下的规划 行动方案 目标值 行动方案 内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 目标 指标 目标值 行动方案 学习与成长层面 自下而上的执行 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 战略执行框架 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门 平衡计分卡 岗位平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 横向协同 战略地图—财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报，财 务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标， 企业应选择一个最主要的目标作为其长期 成功的象征，一般可选择的指标为： 财务战略构面 财务增长 收入增长 开创新的营收来 源 拓展新项目 提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签 - 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ） 效率增长 改善成本结构 提高资产利用率 降低能耗成本 提高收缴率 提高人均效能 利用现金进行 非主业投资 - 增长战略：关注长期财务获利能力 - 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 - 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 - 降低运作成本 - 提高资产的利用效率 战略地图—客户战略构面 通用模式 客户价值主张 产品 / 服务特性 ＝ 功能 质量 价格 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 / 服务特性 种类繁多 战略主题 战略举措 无差错 服务完美 关系 + 形象 时间 关系 便利 服务质量管理 服务产品改进 服务品质控制 关键绩效指标 客户保持率 + 客户满意度 反应迅速 形象 个人顾问 知识丰富 服务时间管理 服务效率提升 市场份额 服务模式改进 客户获取率 战略地图—内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成 果、如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞 争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构 面，是每个企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求 确认 市场 开发战略 和服务 运营管理流程 客户管理流程 生产产品 提供产品 和服务 和服务 服务 客户 满足客户需求 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能 为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是 这个层面最核心的思想。 战略地图—学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进 行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备 度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 专业能力 知识共享 组织成员专业 优质专业资源 能力 在整个组织的 快速传递 组织服务模式 信息资本：科技 基础架构 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 组织资本：激励、授权和协作 策略认知 对组织战略理 解的一致性 组织激励 组织授权 组织协同 组织成员主动 组织高效管控 组织高效协作 体系 体系 性、付出意愿 和敬业 战略地图的逻辑结构 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳 理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系。 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 战略地图的意义 企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建 立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值 （财务）。 从财务、客户，流程和人员与发展四个层面描述公司战略，避免了传统的纯粹财务目标的 误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略 长期及整体效果等问题。真正实现短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡，及外界和内部的绩效之间的平衡。 虽然战略地图是大卫 · 诺顿和罗伯特 · 卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程 度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。因此，战略地图可以 说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面）； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低， 第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什 么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类， 人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再 来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 战略地图通用模板 长期股东价值 财务层 面 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户层 面 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 内部流程层面 学习与成长层面 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律和社会流程 供应 生产 分销 风险管理 选择 获得 保持 增长 机会识别 R&D 组合 设计 / 开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 Thank you
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8BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 服务 伙伴关系 品牌 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12 % •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
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【核心人才&关键岗位人才盘点实战应用】人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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HRBP如何了解企业战略——“战略地图”工具
HRBP 如何了解企业战略——“战略地图”工具 知识点 1、理解“战略” 2、HR 应从哪些维度识别企业战略 3、识别战略工具—— “战绝地图” 4、TIPS 一、理解“战略” 1、定义“战略” 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。后来演变成军事术语，指军事将领指挥 军队作战的谋略。现如今战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。 战略不同于战术，战术为实现战略的手段之一，而战略是一种长远的规划，是远大的目 标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。 2、HR 为什么要懂战略 HR 对公司战略和业务的认知与理解程度，将直接影响了 HR 在企业的话语权和影响力。 许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑。老板给予高度重视， 但总觉得其表现不尽人意，业务部门抱怨其不懂技术和业务，HR 到底唯有摸清企业的 战略，才能重塑定位，拿到话语权。 二、HR 应从哪些维度识别企业战略 1、剩余价值所在是战略目标的核心 绝大多数企业不属于非盈利组织，企业的存在即是追求利润剩余。价值最大化的利润 即是战略目标的核心，而战略目标是实现利益相关者剩余价值的最大化，并将其在资源 提供者之间进行合适的、可持续的分配。以这一句即可判断企业的核心战略。 2、使命和愿景是发展经营单元战略的关键 理解了企业的战略目标后，在发展经营单元战略之前 HR 们还必须了解公司的使命和 愿景。对于经营单元在公司整体布局中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效 的。 企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者的作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素。 3、行业价值链分析 行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的 有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分 析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。 对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关 系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。而对下游客户的分析可以有效地 实施拓展营销渠道、提高市场份额和打造品牌等战略活动。 行业价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。 三、识别战略工具—— “战略地图” 1、什么是战略地图 战略地图由罗伯特 ·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产 （学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价 值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 2、如何完成战略地图 第一步 确定股东价值差距（财务层面） 比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东 的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标。 第二步 调整客户价值主张（客户层面） 要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的 客户价值主张。 客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导 ， 第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。 第三步 确定价值提升时间表 针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、 第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步 确定战略主题（内部流程层面） 要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管 理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。 第五步 提升战略准备度（学习和成长层面） 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具 备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。 第六步 形成行动方案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行 动方案，配备资源，形成预算。 四、 案例 我们来看下著名的利兹大学战略地图。 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大 学第二名, 2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学 校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大 学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战 略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 五、 TIPS 从战略高度考虑人力资源管理，不仅是理论上的认知提升，更要在管理实践中以此为先 决导向。 建议 HR 们，对于战略，先识别，再参与，最后制定。从识别开始，努力迈出争夺话语 权的第一步。
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7-销售案场学习地图（业务技能类）
销售案场-客服部-学习地图（业务技能篇） 岗位 客服接待（水吧） 客服接待（预接待台） 客服接待（样板房接待） 客服专员 客服主管 层级 P P P P S 隶属部门 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 汇报上级职位 客服专员 客服专员 客服专员 客服主管或物业主任 物业主任 直接下属 无 无 无 客服接待 客服专员、客服接待 间接监督 保洁、工程 保洁、工程 保洁、工程 外判秩序维护部、保洁、工程 外判秩序维护部、保洁、工程 岗位概述 为客户及销售提供饮品服务，从而营造服务产品设计的服务氛围，更好的配合销售工作 为参观客户提供问询服务，推介销售顾问，熟练讲解沙盘及套房模型，配合销售工作 为客户参观样板房提供迎宾、闻讯服务，熟练推介样板房，从而配合销售工作 1 做好开吧前的准备工作，检查器皿、打开咖啡机及电源 做好迎客前的准备，检查预接待台楼盘资料储备情况，及时增补 做好迎宾前准备，检查样板房内部所有软装饰品清洁、复位情况 主持每日晨会并记录，检查客服人员岗位仪容仪表 监督客服专员开展每日例会 2 根据参观客户数量预测准备食品、饮品 做好销售接待客户排序，及时通知销售接待客户 检查样板房保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 检查客服、保安在岗工作情况并记录 安排客服排班及岗位 3 做好迎宾准备，时刻关注客户，为客户点单并出品饮品、食物。每15分钟巡视一次洽谈区，为客户增补饮品 8小时全时段站姿迎客，并能热情、亲切问候客户 客户到达样板间亲切问候客户，并以专业动作为客户递送鞋套，如没有销售带领的前提下为客户进行简单的样板 房推介，客户离开时道别送客 在岗客服专员每日对销售案场进行两次巡查，如为机动岗则需不间断巡查，巡查区域包括销售中心、样板 房、展示区 监督客户部日常服务工作 4 客户离开后10分钟内收回台面器皿，清洁台面并对软包、桌椅予以复位 检查工作范围内的保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 每日在客服专员的监督下进行样板房重要物品盘点并与保安进行交接 抽查各岗位区域检查表，填写情况 每1.5小时巡查一次销售中心及展示区，每2-3小时巡视一次样板房，发现服务品质问题并及时解决 5 检查工作范围内的保洁情况，如有需要及时要求保洁予以清洗 检查工作区域范围内的设施设备运转状况，如有需要及时通知工程维修 认真填写工作区域检查记录表单 收集各岗位工作信息，及时上报 每月对销售团队进行满意度征询，并将满意度调查结果、问题分析提交项目负责人 6 检查工作区域范围内的设施设备运转状况，如有需要及时通知工程维修 认真填写工作检查记录表单 每月协助客服专员进行销售案场物品盘点 督导客服进行样板房每日重要物品交接 开展客服部每周例会，汇总现场服务品质问题及时上报项目负责人，并协助项目负责人与销售团队、项目 公司协商解决硬件问题；并对客服部出现的软性服务问题予以汇总反馈、解决 7 负责盘点水吧物资 正确使用通讯设备 正确使用通讯设备 每周盘查水吧物资情况，按需领货、入库 制定客服部月度培训计划并实施，并将培训报告提交项目行政 8 认真填写工作检查记录表单 每日开吧前检查水吧器皿清洁情况 配合销售开展营销活动，接待VIP参观工作 9 正确使用通讯设备 每周统计各岗位接待人次 帮助部门内其他员工，如临时需要调整员工班次 10 每月实施满意度调查工作 每周向项目负责人汇报客服部工作情况 11 每月汇总培训记录表 每月进行客服团队员工面谈 12 每月复印并增添各岗位区域工作表单 客服接待试用期评估 13 配合客服主管或项目负责人做好客服面谈 制定销售案场客服部月采购计划并提交项目行政 14 每月对照销售案场软包台账进行盘点 意外事件统计，制作附页、归档 15 对外包单位进行监督 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 知识点 教案资源 知识点 教案资源 知识点 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 形体礼仪训练—站姿、走姿、问候、指引、蹲式服务、鞠躬礼、引领 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 客户轮排表的使用 销售案场操作服务标准 公司管理活动 年度管理活动 岗位物品摆放标准 销售案场操作服务标准 岗位表单填写 日常工作范表 服务方案定位 根据各项目服务方案定 客户轮排表的使用 销售案场操作服务标准 销售沟通技巧 服务话术 部门工作规范制度 根据各销售案场制定 岗位表单填写 日常工作范表 样板房交接及盘点 日常工作范表 岗位巡查 02-017-2012销售案场品质巡查标准 教案资源 沙盘介绍 销售说辞 饮品制作 补充中 销售事务处理技巧 补充中 推介置业顾问 服务话术（补充中） 酒水制作 补充中 突发事件处理-媒体采访 补充中 回答客户咨询技巧 服务话术（补充中） 销售案场整体服务品质巡查技巧 02-017-2012销售案场品质巡查标准 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 岗位区域卫生检查及情况记录 日常工作范表 茶点摆放技巧 补充中 对讲机使用 销售案场操作服务标准 实操模拟考核 样板房交接及盘点 日常工作范表 软包饰品检查及复位标准 日常工作范表 递送鞋套、指引入座、协助穿脱鞋套 销售案场操作服务标准 送客标准 销售案场操作服务标准 样板房讲解 销售说辞 仪容仪表标准、化妆技巧 日常工作范表 水吧物品摆放标准 销售案场操作服务标准 开吧标准 销售案场操作服务标准 服务动线选择及注意点 销售案场操作服务标准 饮品制作 补充中 各岗位巡视记录 02-017-2012销售案场品质巡查标准 酒水制作 补充中 仪容仪表检查 日常工作范表 销售案场整体服务品质巡查技巧 02-017-2012销售案场品质巡查标准 岗位排班 日常工作范表 销售沟通技巧 服务话术（补充中） 销售工作事务处理技巧 补充中 茶点摆放技巧 补充中 应急情况处理 补充中 周工作数据统计 日常工作范表 表单填写情况汇总、归档 日常工作范表 实操模拟考核 在岗培训/上岗3月内 协助客服主管或项目负责人监管客服部日常工作，配合销售做好大型营销活动的配合工作从而更好的配合 在客服主管的职权范围内完成销售案场客服团队的日常管理工作，并监管外勤部、保洁现场服务品质，确 销售工作 保销售案场以最佳的展示效果迎接客户，更好的配合营销工作 同客服接待（水吧岗） 同客服接待（水吧岗） 工作照片记录整理 日常工作范表 实施专业技能培训 销售案场操作服务标准 晨会主持 销售案场操作服务标准 带教计划实施 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 岗位指引所涉及的客服接待水吧岗、样板房岗、预接待台岗是不同工作区域的岗位需求，在销售案场的人员编制中客服接待岗，客服接待人员要能够掌握三个岗位的工作技能，并在日常工作中轮换岗位，并不存在独立设定固定接待岗位 销售案场-秩序维护部-学习地图（业务技能篇） 岗位 秩序维护（门童岗） 秩序维护（形象岗） 秩序维护（车场指挥岗） 秩序维护（巡逻岗） 层级 P P P P 隶属部门 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 汇报上级职位 秩序维护领班 秩序维护领班 秩序维护领班 秩序维护领班 直接下属 无 无 无 无 间接监督 无 无 无 无 岗位概述 为客人提供问候及拉门服务，适时满足客人需求并协助完成客人的查询和请求。 根据销售案场物业服务标准做好形象展示工作，主动为客户提供礼宾服务，更好的配合销售工作 为客户提供停车服务、拉车门服务、及特殊天气的撑伞服务，配合销售工作 1 主动、热情、礼貌、迅速给客人问候并提示指引。 保持整洁的仪容仪表上岗 保持整洁的仪容仪表上岗 2 保持积极肯干的乐观态度并且全身心的关注每一位客人，随时准备为客人提供服务。 规范交接班，不清不交，不明不接，并做好详细登记，确保本班问题本班解决。严格按照交接班标准流程做好交接仪式 标准交通指挥手势指引客户停车，管理停车场内车辆停放秩序 3 在正门处欢迎客人，时刻关注问候进出客人。 客户车辆行驶进销售中心外围区域，目光关注。客户进入案场标准军姿敬礼 为客户提供有声问候服务及拉门服务，如有客户携带大件行李则需主动为客户提拿 4 协助到来或离开客人开关门。 主动提供有声服务，展示物业专业形象，适时满足客户需求并协助完成客户问询和服务需求，配合销售工作 关注客户，并用对讲机通知各岗位客户来访信息 5 熟悉并记住售楼处的设计，指引客人行走最佳路线。 保持积极肯干的乐观态度并且全身心的关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 保证车场区域内设施设备完好，区域内卫生干净整洁，必要时通知保洁予以清洁 6 关注大厅卫生状况，如需清洁及时通知保洁予以清扫 负责维护整个销售案场区域内及周围5米内安全、交通秩序，控制无关闲杂人员聚集、逗留 特殊天气为客户提供撑伞服务，暴晒天气为客户车辆提供遮阳挡服务 正确使用对讲机，关注客户参观动向 7 上班前要整理头发，擦亮皮鞋和和穿着整齐的工服。保持良好易容仪表 负责管控施工人员进出 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 特殊天气为客户提供收递伞服务 正确使用对讲机，关注客户参观动向 同秩序维护（门童岗） 同秩序维护（门童岗） 在销售案场管理区域内巡逻，保障销售案场范围内的物品、设施设备、人员 保持整洁的仪容仪表上岗 按照销售案场队列行进标准进行巡逻，善于发现及灵活处理 为客户提供问询服务及安全保障，适时满足客户服务需 保持积极乐观的态度，全身心关注每一位客户，随时为服务客户 职责细分 8 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 知识点 负责案场区域内绿化和设施设备的检查和查看，查看整体区域卫生，必要 教案资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 岗位说明 JD 军事训练（队列、军姿、敬礼、车辆指挥手势） 03-001-2009秩序维护岗位行为规范 服务动作训练（三步交接岗、开关车门、拉门服务、问候礼仪） 销售案场操作服务标准 安全防护培训及演练 体系文件 物品出入管理 补充中 突发性事件处理-媒体采访 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 日常警用工具使用 补充中 施工人员管理 03-003-2010门岗外来人员管理必备知识 实操演练 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 同秩序维护（门童岗） 图（业务技能篇） 秩序维护（巡逻岗） 秩序维护（电瓶车岗） 秩序维护领班 秩序维护主管 P P P S 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护部 秩序维护领班 秩序维护部领班 秩序维护主管 销售案场物业主任 无 无 秩序维护员 秩序维护领班/秩序维护员 无 无 无 无 为客户提供问候及电瓶车服务，适时满足客户服务需求 协助秩序维护主管监管秩序维护部日常工作，配合销售做好大型营销活动的配合从而更好的配合销售工作 监督管理秩序维护部的运行，协调好与其他部门的工作关系，并协助项目负责人做好相关工作，配合销售工作 保持整洁的仪容仪表上岗 组织本班队员召开班前、班后会，汇总工作情况并每日汇报主管 负责监督外判单位秩序维护日常工作，保证稳定一贯的服务品质，并逐步提升服务品质 正确使用对讲机，关注客户参观动向 监督并执行上下班的交接工作，确保各班工作的有序交接 全面负责监督销售案场的安全保卫工作和消防工作，并做好信息汇总、归档，确保案场安全 保持积极乐观的态度，全身心关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 负责本班工作的检查与督导，确保本班工作保质保量完成 部署秩序维护部的工作计划，做好现场秩序维护的巡检工作 能够熟练掌握各种治安、消防设施设备的正确使用方法 实施培训计划，负责员工培训及新员工带教 熟悉紧急突发事件的处理流程，制定针对销售案场的群诉等突发事件的应急预案，并与当地执法部门、司法部门等保持密切合作关系 根据规章制度报请奖励、处罚员工，确保内部员工有序竞争，提高队伍的整体工作质量 对营销大型活动、节假日答谢会、重要销售节点的案场布置提供支持与资源调配 处置突发事件，确保秩序维护工作有序开展 协调人力资源协助客服、销售做好一切销售配合工作 熟悉秩序维护各岗位职责，协助主管做好巡查与协调工作 制定秩序维护部月度培训计划并监督实施 销售案场范围内的物品、设施设备、人员安全，配合销售工作 保持整洁的仪容仪表上岗 行进标准进行巡逻，善于发现及灵活处理问题 询服务及安全保障，适时满足客户服务需求 全身心关注每一位客户，随时为服务客户做好准备 的检查和查看，查看整体区域卫生，必要时联系保洁予以清洁 使用对讲机，关注客户参观动向 各种治安、消防设施设备的正确使用方法 秩序维护（门童岗） 负责监督警具和通讯器械的保管及安全，完好使用 知识点 教案资源 知识点 教案资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 岗位说明 JD 岗位说明 JD 军事训练（队列、军姿、敬礼、车辆指挥手势） 03-001-2009秩序维护岗位行为规范 案场各运营部门介绍 销售案场操作服务标准 服务动作训练（三步交接岗、开关车门、拉门服务、问候礼仪） 销售案场操作服务标准 岗位巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 安全防护培训及演练 体系文件 突发性事件处理-媒体采访 补充中 物品出入管理 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 突发性事件处理-媒体采访 补充中 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 日常警用工具使用 补充中 秩序维护团队管理 03-015-2012秩序维护团队管理 施工人员管理 03-003-2010门岗外来人员管理必备知识 电瓶车驾驶员迎宾服务流程 02-013-2012电瓶车驾驶员迎宾服务流程 电瓶车使用与保养 补充中 实操演练 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 消防知识及演练 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 同秩序维护（门童岗） 销售案场-环境部-学习地图（业务技能篇） 岗位 保洁员 保洁主管 层级 P S 隶属部门 环境部 环境部 汇报上级职位 保洁主管 销售案场物业主任 直接下属 无 保洁员 间接监督 无 无 岗位概述 接受保洁主管的管理与安排，对销售案场区域内进行清洁、打扫与养护。 依照销售案场保洁标准及要求提供保洁服务，确保为客户提供干净、舒适的参观氛围。 1 每日擦拭公共区域内的花卉、盆栽、植物叶茎、保持花卉和容器的干净和完好。 熟悉案场情况，能够定期对客户区和公共区域进行巡查，以确保家具、设施和设备得到良好清洁和保养。 2 按照既定标准、工作程序和日常工作安排，对分派区域进行清洁和保养。 制定整体销售案场日常保洁计划。 3 按照相关标准保证各种设备的清洁与修缮。 就家具、设施、设备的专业保养向项目负责人提出建议，确保所有家具、设施、设备均得到良好清洁和养护。 4 将设备存放在合适的设备存储区内。 检查保洁员仪容仪表，确保保洁员制服着装统一、仪表行为符合行为标准。 5 使用吸尘机、扫帚和地毯香波机对块毯、地毯和软垫家具进行清洁。 定期开展专业类培训。 6 对过道和卫生间进行打扫。 7 对墙壁和天花板进行清洗。 8 去除金属表面的灰尘并擦亮。 9 保养瓷器用品。 10 使用磨地机对石材地面进行清扫、拖洗、打擦、擦亮。 11 熟练配比和使用各种化学试剂。 12 乐于帮助客户，对客区域遇见客户主动问候，并能够在客户要求下陪同客户到达按场内指定地点。 13 尽可能对资源进行再利用。 14 按照既定标准和工作程序对样板房进行清洁。 15 保障清洁设备的清洁与完好。 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周 内 岗前培训/入职一月 内 岗位发展学习地图 （业务发展类） 在岗培训/上岗3月 内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮 岗 知识点 课程资源 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 案场介绍 项目基础知识手册 根据各销售案场制定 岗位说明 JD 部门工作规范制度 员工作息时间表 销售案场操作服务标准 岗位说明 JD 仪容仪表标准 日常工作范表 巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 如何抹尘 销售案场操作服务标准 尘推使用、打油 销售案场操作服务标准 如何拖地 销售案场操作服务标准 固定烟灰桶清洁 销售案场操作服务标准 卫生间清洁方法 销售案场操作服务标准 不锈钢清洁方法及抛光 销售案场操作服务标准 铜制品清洁方法及抛光 销售案场操作服务标准 木制品的养护 销售案场操作服务标准 锡制品的养护 销售案场操作服务标准 如何使用吸尘器 销售案场操作服务标准 灯具清洁方法 销售案场操作服务标准 日常清洁工具的使用 销售案场操作服务标准 登高作业流程 补充中 家具打蜡方法 销售案场操作服务标准 毛毯清洁方法 销售案场操作服务标准 皮具的养护 销售案场操作服务标准 水晶制品的养护 销售案场操作服务标准 瓷砖、大理石地面清洁 销售案场操作服务标准 梅雨天气应急方案 销售案场操作服务标准 水管爆裂事故的应急方案 补充中 如何使用高压水枪 补充中 销售案场-工程部-学习地图（业务技能篇） 岗位 工程技工 层级 P 隶属部门 工程部 汇报上级职位 销售案场物业主任 直接下属 无 间接监督 无 岗位概述 通过及时维修物业设施（公共照明、给排水、供配电、消防设施设备等）及时发现和处理存在问题的设备，确保工作范围内的设备正常运行。 1 负责管理班组交接班钥匙、共用工具、备用材料的进出和去向，每月填写工作所需的材料申请单，确保做好记录。 2 熟悉案场各类设备的情况，严格执行设备保养制度和操作规程，做好设备运行记录，确保系统长期化管理。 3 发现故障和问题，及时采取措施，尽快排除和解决，作好记录并汇报上级领导，确保设备良好运转。 4 做好设施设备的应急抢修工作，当接到故障及异常报告后，应立即奔赴现场，协助地产工程完成抢修工作，确保以最快速度恢复设备运转。 5 刻苦钻研业务，不断提高维修技术和服务质量，努力做到一专多能，确保自我工作能力的不断提升。 6 协助地产公司监督外判维修保养合同承包商的工作、进度和质量，保证维保单位能按其合同执行维保任务。 职责细分 阶段 新员工导入/入职一周 内 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 案场介绍 项目基础知识手册 电力安全 01-004-2010电力安全指南 突发事件-消防 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 突发事件-浸水 补充中 突发事件-停电 补充中 给排水设施设备管理 01-005-2010给排水设施、设备日常管理 高低压设备维护巡视 01-028-2012高压设备的维护巡视&01-001-2010低压配电设备维护保养三步曲 消防设施设备管理 01-011-2011火灾自动报警及消防联动系统之设备篇 案场电源、设备调控 日常工作范表（补充中） 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月 内/教学、带教、轮岗 销售案场-物业主任-学习地图(业务技能篇） 岗位 物业主任 层级 S 隶属部门 运作部 汇报上级职位 运营经理 直接下属 各部门主管 间接监督 管控案场及样板房、展示区的展示效果，促进销售；采购案场物资并报销，保证销售工作的正常运转；合理利用资源管理案场物资；对案场 其他岗位进行监督和管控。 岗位概述 职责细分 1 参与公司的绩效考核工作。 2 不断补充、调整、完善案场的运作流程、制度等，及时向上级提出可行性建议。 3 制定周、月度、年度工作计划及工作报告上报运作经理。 4 定期召开例会，掌握案场工作近况，改善工作、服务质量。 5 制定案场各类费用的有效预算、并根据实际情况进行调整并上报。 6 与相关政府部门、公共事业机构加强联系，以便日常工作的顺利开展。 7 全面监管销售中心工作，督导各部门完成本部门工作进程在人员招聘和人才发展上负有管理责任不断提高销售中心人员的专业技能和团队凝 聚力。 8 负责管理外判单位，对其提出服务品质要求。每日对销售中心景观及内外环境进行巡检，保障销售中心保洁及外勤服务质量。 9 关注服务流程，确保各服务点在对客服务中沟通流畅，服务品质一致、连贯。 10 与地产及销售团队建立良好沟通关系，配合完成大型销售活动，持续提高服务品质不断改进服务标准及流程。 11 案场展示效果管控。 12 草花管理。 13 固定资产管理。 14 采购物资、台账管理、重要物资接收与盘点。 15 办公用品的申领和维护。 16 案场设施维护。 17 大型活动、节假日、重要销售节点和相关部门合作完成。 18 案场布置与资源调配。 19 案场团队领导与建议。 20 外判公司服务品质评估。 21 针对销售及地产项目公司定期做服务品质回访。 22 每月递交案场物业管理月报。 阶段 新员工导入/入职一周内 岗前培训/入职一月内 学习地图 （业务技能类） 在岗培训/上岗3月内 进阶培训/骨干6月内/教学 、带教、轮岗 知识点 课程资源 公司概况、企业文化、日常规章制度 NHO 地产往来资金管理 根据各区域情况制定 地产、销售沟通技巧 案场介绍 项目基础知识手册 部门工作规范制度 根据各销售案场制定 OA系统操作 NHO9-OA系统基础操作 行政人事管理流程 NHO10—行政人事管理流程 公司管理活动 年度管理活动 服务方案定位 根据各项目服务方案定 突发性事件-媒体采访 补充中 突发事件-消防 03-005-2011灭火器的使用&03-006-2011火灾的基本常识 突发事件-浸水 补充中 突发事件-停电 补充中 突发事件-偷盗 补充中 群发性事件处理（客户、施工单位） 补充中 销售案场品质巡查标准 02-017-2012销售案场品质巡查标准 大型营销活动及VIP接待流程 根据各项目实际情况制定 进阶培训/骨干6月内/教学 、带教、轮岗
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企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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分析工具LV91-战略地图
知识共分享！我是吕慧祥! 战略地图由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出。他们是平衡记 分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究 的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者 之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡 计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、 全面的描述。2004 年 1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图— —化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相 比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以 分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动 态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层 面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本 和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户）， 从而实现股东价值（财务）。 知识共分享！我是吕慧祥! 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五 年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股 东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差 距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你 的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全 面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值 差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多 少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程， 确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有 无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如 果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资 本、信息资本、组织资本； 知识共分享！我是吕慧祥! 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应 的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资 源，形成预算。 图 BSC 战略地图（balanced score card） 判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有 战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应 该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素， 第一个要素是 KPI 的数量及分布比例；第二个要素是 KPI 的性质比 例。 KPI 的数量及分布比例 知识共分享！我是吕慧祥! 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？ 在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据 Best Practices 公司对成功导入平衡计分卡的 32 个组织的研究资料显示： 这些成功应用 BSC 的公司，他们战略地图的指标数都在 20 左右，所 有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 KPI 的性质比例 KPI 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些 KPI 究竟 应该具有什么样的构成比例才算合理呢？ 从财务性的角度可以将 KPI 分为财务性指标和非财务性指标， 研究资料显示，那些优秀公司的 KPI，基本上都超过了 80％的比例 是非财务性的指标，只有不到 20％的指标是财务性的指标。 从定性和定量的角度来看，可以将 KPI 分为定性指标和定量指 标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指 标的比例。 知识共分享！我是吕慧祥! 从时间跨度的角度来看，可以将 KPI 分为短指标和长指标，研 究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看，可以将 KPI 分为成长性指标和维 持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于 维持性指标的比例。 战略地图与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基 础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度 上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为 他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。 所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同 发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进 行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要 实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执 行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。 大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的 关键流程称为战略主题。 知识共分享！我是吕慧祥! 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相 同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本 活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必 备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信 息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值 链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结 果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但 体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考 虑进来。 在战略图中指标与行动方案（关键行动计划）形成互补；
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如何绘制企业战略地图精讲
战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战 略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造 成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为 有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价 值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 战略图练习一 练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 提高组织的战略执行能力 6. 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 9. 增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 + 名词 . 描述 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 21 描述公司的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 22 领导力 整体协调 团队合作 描述部门的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 23 领导力 整体协调 团队合作
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人才地图的制作
秒懂人才 Mapping 1 人才地图需要具备的信息 2 什么是人才地图 人才地图主要分为两类，其一是外部人才地图，常见绘制者为招聘管 理部和猎头公司。帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、 行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机 等等，帮助企业做到谋定而后定；其二是内部人才地图，常见绘制者组织与 人才发展部。帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通 常用九宫图，用绩效、能力两个维度，用高中低来划定我们的人才定位在哪 个格子里面，有针对性的构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。 现在，它不仅是个发现、盘点人才的科学管理工具，更是一个可以帮 助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。现在，它不仅是个发现、盘点 人才的科学管理工具，更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才 的通路。 2 什么是人才地图 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者 招聘管理部 or 猎头公 司 常见绘制者 组织与人才发展部 3 人才地图的优势 提升招聘效率 洞悉业务布局 01 促进招聘决策 02 快速人才定位 03 优化职位需求 04 05 4 人才地图的绘制对象 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 带来产品或技术的 创新 专业性人才 营销型人才 领导型人才 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和 提升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 管理型人才 带团队将战略目标与规划 转化为结果 5 人才地图的绘制步骤 01 03 多渠道搜索 锁定目标公司 04 02 整理信息拼图 锁定人才画像 05 吸引适配人才 6 How- 怎么做人才地图 -Step1 锁定目标公 司 目标公司常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能 在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相 近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企 业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的 工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的 公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 7 How- 怎么做人才地图 -Step2 确定人才画 像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 经验 我公司 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 85 How- 怎么做人才地图 -Step3 多渠道搜索 线下招聘渠道 朋友 / 同学推荐、传统招聘会 / 双选会、购买猎头服务、 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公司）、 专业沙龙 & 交流会、目标公司的 Cold Call 、 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工、 目标公司门口抓人、参与相关领域线下活动 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉、 Linkedin 、微博、微信朋友圈、微信群 /QQ 群、知乎、 行业高相关公众号、各色论坛、相关领域线上活动等 内部招聘渠道 内部推荐 企业人才库 相关人员推荐 95 How- 怎么做人才地图 -Step3 整理信息拼 图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 正向 MAPPING 对象 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程 的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招 聘流程的候选人简历 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 反向 MAPPING 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公 司的候选人 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比 例，节省招聘成本 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 全局 MAPPING 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完 整的薪酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、 年终奖 / 分红、项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入 （分期发放情况）、其他收入等。 全局 MAPPING 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知 晓竞对公司可猎聘的人员信息； 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结 构设计和各职位人员编制确定，可以搜集市场目 标企业相关信息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以 点带线、以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于： 公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心 产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分 工、职级与核心人员介绍 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该 公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的资源。招聘管 理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息， 但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。 5 1 0 How- 怎么做人才地图 -Step4 信息拼图基本原 则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 1 1 How- 怎么做人才地图 -Step4 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议 和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗 1 、健康问题（个人、家人） 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 争 / 已站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人 价值观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的 将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 5 、定居地发生变化 7 、各种原因导致业绩不佳 6 、年老病衰、自然退役 8 、想要做点自己想做的事情（自主创业） 接收 OFFER 的决定因 素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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高阶：人才地图的绘制与应用
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组 织 能力地 图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组织 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 战略目标的组织能力， 通过人才管理体系，使 人才不断涌现，满足企 分析实现目标所需要的关键 组织能力 业未来发展的需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律”在企业 培养难度大， 市场人才稀缺 中 同 样 适用 ， 即 20% 的核心 人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才 结构进 行盘点时，重点 应该 核心技术或业 务骨干 放在核心人才上， 从 关键业务环 节主导者 价值和稀缺性定义关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责人 3 实施 人才盘点 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化，内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 Q 1 量和高质量人才的一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够数 确定核心能力 量和高质量人才的一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 岗位主要职责 模型回顾 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 至关重要 • 高绩效标准 • 未来所需能力 • 重要 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 能力 指标 量和高质量人才的一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思维 客户导向 协同合作 指标 定义 关键 行为 点 清晰公司 发展战略 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ， 战略承 确 定 战 略 接勇于 实 现 路 径 担当 和策略…… 等 级 优 秀 胜 任 行为描述 ， 始终围绕公司利益开展工作 对战略背景、原则和重点理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司整体，从全局视角看待工 作的重点；能…… … …… … 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 0 1 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜任能力与发展潜 质进行评估。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 0 2 3 实 施人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能力 绩效 知识技能 经验 行为表现 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准 会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位 3 实施 人才盘点 上的 关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针 对性的 培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。 潜 力 业 绩 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adida s 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟度 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯 队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 需 1 年的 培养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 需 2-3 年的培 养 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 高潜人才 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构，最 根本的在于寻找企业人 才差距，并通过人才管 理体系弥补人才差距， • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 0 6 内部人才 关键人才 库 02 关键人才 培养 流动平台 人才地图 使组织发展每个阶段都 有合适的人才支撑。 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发展 04 关键人才 继任梯队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评 估 优化 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。
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培训管理者和培训师学习地图
目录 1. 2. 3. 4. 培训中的各种角色 学习理论简介 培训师学习地图 培训管理学习地图 角色 教练 （Coach） 咨询顾问 （Consultant） 引导式培训师 （Facilitative Trainer） 导师 （Mentor） 过程引导师 （Process Facilitator） 描述 · 教练的工作对象是个体（也叫被教练者），他通过一对一或小组工作的方式，帮助个人在特定领域取得 进步。 · 国际教练联盟（ICF）对于教练的定义：教练是一种与客户的伙伴关系，在这种关 系中，教练通过激发思考、创造性的过程，去激励客户最大化地挖掘其个人及职业上的潜能 · 管理顾问协会对于管理咨询顾问的定义：为客户有偿提供独立、客观的管理建议，帮助客户更好地利用 自身资源，厘清并达成管理目标。咨询顾问的工作内容包括诊断问题与机会、提出解决方案、协助实施改 进。 · 培训师或专家通过培训授课，带给学习者学习内容（知识和技能）。在过程引导中，引导者并不提供学 习内容，而是帮助小组实现成果。 · 引导式培训师采用让学习者参与的方式来传达学习内容。 · 培训师则通常在群组的环境中，直接传授知识和技能，其方式更加直接 ，例如做报告、演讲等 · 南非教练与导师组织（COMENSA）对于导师的定义：“聚焦于学习者的发展，传授个性化的、特定领域 知识”的人 · 国际引导学院（INIFAC）将引导师定义为指引者、领导者、赋能者。在一个运行良好的会议中，他们发 挥着重要的作用，能够保证会议成果丰富、聚焦目标、包容性强、富有效率。过程引导师的技能包括：制 定日程计划、营造高效的小组氛围、设计合理的研讨过程、鼓励参与、带领小组达成预期成果等。 学习理论 研究方向 主要代表人物 主要观点 1. 预期行为结果的教学目标 行为主义学习理论 斯金纳（程序教学理论） 2. 相倚组织的教学过程（强化刺激的系统控制） 3. 程序教学的方法（强化理论） 1. 理智发展的教学目标 2. 动机原则-结构原则-程序原则-强化原则 认知主义学习理论 布鲁纳（认知结构教学理论） 3. 学科知识结构 4. 发现教学方法 1. 学习者是教学情境的主角 2. 教学是激发学习者建构知识的过程 3. 教师是学习者学习的引导者、辅助者、资料提供者 建构主义学习理论 多种流派和作者 4. 教学活动体现为合作，探究方式 5. 教学活动的展开是一个过程 6. 教学评价要趋于多元化 7. 学习者的学习不限于教科书 人本主义学习理论 罗杰斯（自然人性论） 学习者的关键，学习的过程就是学习的目的之所在 社会学习理论 班杜拉 认知-行为-环境因素及相互作用对人类行为的影响 学习理论 具体细化 教学的目的是提供特定的刺激以引起特定反应，所以教学目标越具体，越精细越好 包括五个阶段：具体说明最终的行为表现；评估行为；安排相倚关系；实施方案； 评价方案 小步骤进行；呈现明显的反应；及时反馈；自定步调学习 发展学习者的智力应是教学的主要目的 动机原则：学习取决于学习者对学习的准备状态和心理倾向 结构原则：选择适当的知识结构，并选择适合于学习者认知结构的方式，才能促进学习 程序原则：要按最佳顺序程序教学内容 强化原则：让学习者适时地知道自己学习的结果 任何学科知识都是一种结构性存在，知识结构本身具有理智发展的效力 学习者的认知发展主要是遵循其特有的认知程序 学习者只有在成为教学情境中的主角后，才会积极主动地参与教学过程 知识是学习者自我建构的结果，教学不是传授，而是激发学习者建构知识的过程 者、资料提供者 教学引导学习者主动参与知识学习，刺激思考探究；营造人际互动，让学习者在合作中学习 教学应该注重过程而不是结果。教师职责不是给学习者提供现成的答案，而是引导学习者成长 倡导以学习者经验为中心的“有意义的自由学习”，提出情感在教学活动中的地位和作用 观察学习和自我调节在引发人的行为中的作用，重视人的行为和环境的相互作用 模块 书名 作者 《学习设计》 王楠 崔连斌 《交互式培训》 Harold D.Stolovitch, Erica J.Keeps ASTD的书籍 学习理论 《教育目标分类学》包括 认知领域、情感领域和动 洛林·安德森 作技能领域 培训技术 《教育心理学》 版 第四 皮连生 帕拉布·耐度 ，赖美云 著； 《SPOT团队引导：点燃群 唐长军，郝君 体管理的智慧》 帅，张庆文 译 ；任伟注 引导技术 教练技术 《学问》 布莱恩．史坦 菲尔 《引导：团队群策群力的 实践指南》 任伟 《唤醒沉睡的天才》 玛丽莲·阿特 金森 ，蕾·切 尔斯 封面截图 教练技术 《不可思议-教练探宝地 图》 绩效改进 《从培训专家到绩效顾问 哈罗德·D．斯 》 托洛维奇 《 商业模式新生代（个 个人发展 人篇） 一张画布重塑你 的职业生涯》 培训游戏 pual (美)蒂姆.克拉 克Timlark); (瑞士)亚历山 大.奥斯特瓦德 《15个情商培训游戏》 琼斯 《30个财务意识培训工具 》 麦克·波顿 《35个绩效评估和绩效发 展培训工具》 特里·吉伦 简介 备注 《学习设计》系统梳理了学习设计的理论基础，对于学习需求分 析、学习者分析、工作任务分析、学习目标、学习媒体与学习空 一本学习地图+落地工 间、学习方式与学习策略等环节进行深入分析，并提供了相关方 具书。值得精读。 法与工具。此书对学习设计进行了全面解读，并且具有实际应用 指引作用。 主要讲述：对于每个期望提高专业能力的培训师来说，这都是一 本有趣、生动的实践指南。作者以轻松有趣的形式阐述了学习就 一本有趣且耐读的书 应是积极愉悦的过程的观点。有趣的图表展示了支持作者观点的 ，心智模式和认知模 权威调查结果，挑战性游戏让读者真正参与到与作者的沟通之中 式都有涉及，建议精 ，指导读者带着信仰和实践去学习，打破曾认为学习机会遥不可 读。 及的神话。 《布卢姆教育目标分类学修订版》对教学目标、教学过程中的教 学活动和教学评估按24个目标单元进行分类，构成了72种分类结 果。《布卢姆教育目标分类学修订版》的完成，表明知识分类学 习论思想已被课程、教学和评估专家接受，是科学心理学与教学 相结合进入新阶段的标志性成果之一。 被认为是20世纪教育 领域影响最大的4本著 作之一。包括了心智 模型和认知模型，个 人将其归到心智模式 中。 教育心理学是研究学与教的基本心理规律的科学，它属于心理学 的应用学科之一，是心理学和教学学的交叉学科。教育心理学研 逻辑性非常强，豆瓣 究教育和教学过程中的种种心理现象及其变化，揭示在教育、教 给很高的评价。建议 学影响下,受教育者学习和掌握知识、技能、发展智力和个性的 精读 心理规律；研究形成道德品质的心理特点，以及教育和心理发展 的相互关系等。 该书阐述了引导技术的作用、4D团队引导模型：D1—明确需求； D2—设计研讨会；D3—实施研讨会；D4—发现新的学习；引导四 对于培训实施和建立 要素：空间-过程-产出-时间（S.P.O.T）；引导的核心技能以及 培训师的可信度非常 有帮助，建议精读 引导中的发散与收敛工具，最后综述引导技术的各种应用。 该书获得多位培训与发展界专业人士联名推荐；ORID四字诀，口 语化的提问范例让你开会不用带小抄；立即上手的100种会议情 境；◎基于国际知名引导方法─参与的科技，30年实战经验，全 球跨产业观点撰写而成 本书是经典的焦点讨 论法的工具书，目前 台湾有卖，大陆淘宝 上可以买到，建议精 读。 引导，是一项能够有效调动一群人的积极性、促进高质量合作的 能力，它已经成为当今经理人、团队领导、部门经理、教育培训 工作者的一项核心能力。也是建设学习型组织、提高团队决策力 的重要方法。本书提供了团队引导的核心技能和过程工具，包括 问题清单、评估要素、决策方法等，它们均来自于近二十年间各 种场合被验证过的有效的实践经验，适用于组织内外部的引导者 在工作场所、团队会议、甚至任何需要调动大家群策群力的场合 。 里面的核心技能和工 具箱值得深度；特别 注意的是，介绍的共 识坊技术一定要掌握 《唤醒沉睡的天才:教练的内在动力》所指的天才，就是我们每 个人都能有的思考和工作方式。如果我们掌握了这套思维模式与 信念，就如同为我们的身体、头脑等硬件配置了最适宜的软件系 统。我们能唤醒内在的天赋，发现自己的人生目标，获得强大的 创造力，享有充满激情、写满成就、富于意义的人生。这就是教 练的力量。 《唤醒沉睡的天才:教练的内在动力》通过揭示探索 人的大脑和心灵的运转法则，帮助读者理解如何从充分发展潜能 、充分实现自己最高愿景的角度改变生活。 如果你希望成为一名 教练或咨询师，或你 希望成为教练型的领 导者，《唤醒沉睡的 天才:教练的内在动力 》是你永远绕不开的 入门读物。 教练探宝地图这本教练工具书，书中介绍了48个教练工具，且每 团体教练的经典工具 个教练工具都有一个故事作为引导，工具简单易用，可以实际运 书，且容易入门，建 用在工作和生活中，从而更好地在工作与生活中帮助自己和支持 议精读 他人！ 本书获得美国培训与发展协会（ASTD）最佳畅销书，与此书配套 的认证课程成为ASTD在培训界的经典认证课程。在本书和本书配 套的训练手册中，为读者提供了大量的指导清单，包括前端分析 的具体操作指导、如何写方案报告、用什么样的工具方法分析差 培训师必须精读的经 距根因、如何展现出一套系统化整体性的干预措施、在干预措施 典书籍，强烈推荐。 实施的过程中如何管理客户、如何精准计算令人挠头的投资回报 率等。这套体系应用在大量的大型企业、政府和教育机构，获得 良好的反馈。 教你正确认识自我价值，并快速制定出超乎想象的人生规划。一 本实用且发人深省的作品。你只需把关注点从个人技能转移到价 强烈推荐的一本书。 值服务，即可设计出充满满足感的人生。本书提出的单页式解决 对于个人职业发展， 方案曾帮助全球数以千计的个人实现商业模式创新。它能有效地 引导他人都有非常大 消除职业不确定感，为你带来巨大自信；它能以系统化的方式优 的帮助 化最重要的商业模式，实现个人商业模式的定制化。 这个游戏和情景模拟的工具集可以给参与者提供背景环境，让他 们体验、观察和思考自身及周围人持有情感的方式。你可以用它 们来提高参与者对自身情感的认知能力，进而改善他们的行为， 提高他们对组织的价值。15个情商培训游戏不提供正确或错误的 答案，也不试图教授知识，参与者有权尽最大努力表现得个人化 或职业化，回顾总结给参与者提供阐明观念的机会，并帮助他们 增进对自身和相互之间的了解。 这本书给培训师提供了专业、严格、有趣的培训材料，以教授企 业管理者们财务运作的基本原则。本书的内容随着一家公司的故 这套书的工具部分不 事逐渐展开，相关的练习与材料让学员们逐步了解财务的关键知 错，值得仔细研究 识。 对管理者而言，不论关心的是绩效评估还是绩效管理，都需要具 备正确的观点，运用正确的技能，这也正是这套培训工具的目的 所在。由特里·吉伦编著的阐明绩效管理优越性的活动、明确预 期绩效目标的活动、绩效评估的活动、提高“面对面”技能的活 动、改善不良绩效的活动、激发员工潜能的活动、针对被评估者 的活动等。通过带给读者丰富的学习体验，《35个绩效评估和绩 效发展培训工具》让读者学习如何进行有效评估和有效绩效管理 ，从而进一步提高员工的绩效水平。 模块 工具书 书名 作者 (美)肯尼思·H. 希尔伯(Kenneth 《ISPI绩效改进指南》 H.Siber),(美)韦 （书1：教学设计与培训实 尔兹利·R.福希 施）（书2：绩效干预选择 (Wellesley 与应用）（书3：测量与评 R.Foshay),(美) 估） 瑞恩·奥特金斯 (Ryan Watkins) 等 《学习路径图》 吉姆·威廉姆斯 、史蒂芬·罗 《绩效改进基础》 达琳·M·范·提 姆，詹姆斯·L· 莫斯利，琼·C· 迪辛格 《系统化教学设计》 W·迪克 培训需求 培训设计 卡尔霍恩·威克 (Calhoun Wick) / 罗伊· 《将培训转化为商业结果的 波洛克 (Roy 培训实施 6D原则》-一套书 Pollock) / 安德 鲁·杰斐逊 (Andrew Jefferson) 《柯氏评估的过去和现在》 柯克帕特里克 《培训审判》 柯克帕特里克 培训评估 封面截图 《领导梯队》 拉姆·查兰 《人才管理圣经》 刘伟师, 睿奇· 威林思 人才发展 简介 备注 由国际绩效改进协会（ISPI）主导出版。涉及有关教学设计的 观点，第一卷提出了在过去数十年内教学设计各个方面发生的 主要变化，为必须与时共进的教学设计和绩效改进实践者提供 应该在案头的工具 了理论和方法。第二卷涉及了超过30种绩效干预措施，其主题 书，不需要精读， 包括激励制度、e－Leaming、继任计划和高管教练。第三卷的 需要的时候使用即 重点在测量与评估。在领先国家的学者及实践者的贡献下，该 可 卷涵盖以下内容：经久不衰的理论、的研究、发展动态、应用 等。 学习路径图秉承用以致学的原则，是企业培训体系规划的首要 工具。只有在对技能发展路径进行科学规划的前提下，各种培 训或学习的手段才能充分地发挥作用。企业培训中出现的典型 问题，比如培训课程与业务不衔接、教练活动不即时、在岗练 习活动无序、电子课件不受欢迎、移动学习的内容跑题等等表 象，都是缺乏培训规划的结果。学习路径图方法论是培训体系 规划的工具，是培训管理者的首要技能！做培训，必须首先掌 握学习路径图方法论！ 该书目前只有最初 版本的，目前国内 已经出现更新版， 但未出版，本书可 以作为基础的读物 学习 本书被业界称为绩效改进圣经，是目前绩效领域可以找到的最 为完整、最为全面的信息资源。本书是一本少有的实用性和专 业性都很强的工具书，为提高公司绩效的从业者们提供了一个 极佳的参考。本书的内容涵盖了绩效改进领域的全范畴，在系 统化的实践基础上，分析了构成绩效知识体系的元素，将绩效 改进的原则和技术在组织中的运用建立了一个全面的框架。 本书可以为培训需 求提供思路指导； 核心的绩效差距分 析和干预措施，是 培训管理者必须掌 握的知识和技能 教学设计是一门发展迅速、理论丰富、有益而又充满挑战的理 论和实践相结合的学科。 本书是教学设计领域的又一部经典 著作．其主要特点是充分体现了加涅的学习论和教学论思想。 不管是中小学教学，还是幼儿园教学，甚至是各种各类的社会 培训、远程教学，本书提供的教学设计方法与策略都是改善教 学过程、提高学习效果的利器。本书分五个部分共20章，先后 阐述了教学设计的原理与理论基础、分析与评估的策略、教学 策略、实施与管理，以及一些教学设计的“捷径”和正确进行 教学设计的原理。 经典的教学设计书 籍，可作为基础入 门书籍学习，但不 建议精读，可以有 选择的精读 “6D法则”是一项高效学习发展项目设计的方法，被众多全球 知名的公司所采用。 本书结合生动的案例，提供一套完整的流 程，包括方法和工具，指导培训管理者如何将培训、学习与发 展项目转化为企业期望的商业收益，特别是在学习转化、绩效 支持方面有非常实用的理论陈述和方法指导。 该书目前已经出版 一套，包括基础理 论、管理者和学习 者手册；以及案例 工具书，值得精读 本书包括了四篇原汁原味的柯氏四级评估原稿。唐纳德，柯克 帕特里克对柯氏四级评估的起源亲自做了笔述。以杰克·菲利 这本书泛读即可， 普斯为代表的对于柯氏四级评估模型的发展起到关键作用的专 可以帮助更好的理 家也给该模型的发展提供了宝贵见证。对于所有想要采用最新 解柯氏评估的新模 的柯氏方法论，向业务合作伙伴提供并展示出培训的真正价值 型 的培训专业人员来说，这本书都是必读书。 培训专业人士的角色需要被重新定义，其影响力也要从培训项 目的开发和实施延展到业务本身。培训本身并不是问题所在， 也不是解决方案，培训项目实施后所采取的后续强化措施是决 定培训效果的关键因素。KBPM这一系统方法中的相关步骤将帮 助你创造并展示培训为组织带来的价值。了解陪审团成员的基 本情况，和他们一起协商并确认期望达成的结果，在此基础上 寻找最具说服力的方式向其展示你的证据。 如果被判无罪，就痛快地庆祝；如果被判有罪，唯有吸取教训 本书系统的介绍了 PARTERNER模型，对 于柯氏新模型也做 了阐述，值得精读 领导梯队被誉为“领导力开发的圣经”领导力发展的六个阶段 经典中的经典，强 （“6P”）从管理自己到管理他人 烈推荐精读。 《人才管理圣经》详细解释领导人才发展的基本原理，分析其 与行为模式能力技术、评鉴技术和领导行为发展技术的关系， DDI的经验总结，整 体的逻辑思路很清 并与组织的六大体系与八种人才决策流程相结合。除此之外， 晰，可以作为参考 书中还列举不同流程的范例，详细解释不同流程的步骤，从而 书使用 形成一本详细的企业人才管理必备工具书。
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