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《目标管理与绩效考核》教学讲义

《目标管理与绩效考核》教学讲义

SH 目标管理技术 主 讲 ： 舒 化 鲁 请各位思考： 您在您的企业管 理实践中，让您感到最 困惑最头痛的企业管理 问题是什么？为什么？ 1—1 、企业面临 的问题 １－１－１、企业存在和发展所面 临的问题及一般决策人思考的顺序 资金 问题 管理 问题 技术 问题 人才 问题 市场 问题 品牌 问题 质量 问题 １－１－１、企业存在和发展所面 临的问题的内在关系分析 资金 问题 技术 问题 人才 问题 市场 问题 管理 问题 品牌 问题 质量 问题 １－２、企业管理 面临的问题 ２－ 1 、核心问题 如何让员工明确企业 发展目标，并协调统一员工的 意志行为，以共同努力实现企 业发展目标？ ２－ 2 、激励问题 如何把企业的发展目 标或管理者的目标，转化为被管 理者的目标，使之自主自觉地为 实现企业组织或管理者的目标而 全身心地努力工作？ ２－ 3 、绩效考核问题－－ 三大问题 如何实现绩效考核标准量化？ 如何实现多项职责的综合平衡？ 如何实现不同岗位绩效水平的 横向比较？ ２－ 4 、企业创新问题 如何激发员工的技术创 新和管理创新的热忱，并推动企 业获得市场竞争优势？ ２－ 5 、团队建设问题 如何才能使个人英雄 主义和集体主义精神实现有机 的统一，以实现 1+1 ＞ 2 的团 队整体业绩水平的提升？ ２－ 6 、学习型组织建设问题 如何让企业组织作为一个 有机整体，能及时有效地对周围环 境的大小变化作出迅速反应，以抓 住更多的市场机遇，躲避市场危机， 实现企业自身的稳定发展？ ２－ 7 、授权问题 如何进行充分有效的授 权，保证责权利平衡，以最大限 度地发挥内部员工的积极性和创 造性，并变这种积极性和创造性 为企业现实的发展？ ２－ 8 、沟通问题 如何及时有效地把握 员工的意志想法，并实现对企业、 员工意志利益的双重认同，以实 现共赢基础上的共同发展？ ２－ 9 、管理规范问题 如何建立一套系统 完整、内容协调的企业管理制 度，以协调统一企业上下左右 的意志行为，使之像一个统一 的有机体一样行动？ ２－ 10 、人际关系融合问题 如何消除企业上至董 事长，下至最底层的普通员工 彼此相互之间的矛盾，使之休 戚相关，荣辱以共，以消除组 织内耗？ 1—3 、绩效考核必 须解答的问题 1—3—1 、企业业绩是从哪里来的？ 企业 业绩 （销 售收 、市 场份 额、 投资 收益 ） 员工 业绩 员工业 绩总和 员工 能力 资源 乘数 财务 机制 选聘 机制 员工努 力程度 岗位 激励 目标 体系 岗位竞 争乘数 企业 组织 激励 机制 经营剩余 分享系数 业务 流程 企业 文化 1—3—1—2 、个人业绩函数分析 个人业绩函数： S=r[g+(a+vR)]-d S---- 员工个人业绩； r---- 资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中 层管理人员的大。 g ---- 员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。 a ---- 岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。 v---- 岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理 人员比一般员工小。 R ---- 经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。 d - --- 外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。 1—3—1—2 、企业业绩函数分析 企业业绩函数： E=∑Si =[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)] (i=1,2,3……n) E---- 企业业绩； D---- 授权干扰系数； f---- 管理层次数； n---- 企业员工数。 1—3—2 、五大常规问题 Why ， who ， What ， When, How 。 1—3—5—1 、绩效考核的最高 标准—— 10 字标准  不以个人好恶为据——是否公正；  评价人不脱离事实－－是否客观；  不以个人对受评人之不了解，对受评 人给予不置可否的中间等级——是否 准确；  不以不合理的工作要求，作为受评人 考核的标准——是否公平；  不以受评人的一日之过，而忽略其九 日之功——是否全面。 1—3—6 、绩效考核的困难 ——三大困难 标准量 ； 化 综合平衡； 横向比较。 1—3—8—1 ：绩效考核的关键环 节是什么 ? 沟通，再沟通。 二、 SH 目标管理 技术的原理分析 2—1 ：基本概念 2 － 1 － 1 、什么是管理？  管理不等于指挥、控制或约束；  计划、组织、人事、协调、控制是管理 的过程，不是管理本身；  管理是通过他人做好工作的意志行为；  管理是对自身资源的一种放大术，是四 两拨千斤的技术；  管理是交换，但又不仅仅是交换。 2 － 1 － 2 、什么是目标管理？  目标管理不是计划管理 (Management by planning ）；  目 标 管 理 不 是 对 目 标 的 管 理 （ Not management of objective ）；  目 标 管 理 是 通 过 目 标 实 现 管 理 （ Management by objective ）；  目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织 或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由 自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；  目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。 2 － 1 － 3 、科层等级推式管理与关 系平等的目标拉式管理的比较模型 关系平等的目标拉式管理 科层等级推式管理 他想什么？己之所 欲，拱手让人。 他怕什么？己所不欲 ，强加于人。 管理者 监督控制、 约束惩罚。 重罚轻奖。 作好工 作 被管理 者 不得不努 力 管理者 指导鼓励， 外加交换。 以奖为主。 作好工 作 被管理 者 自己的事， 努力作。 2 － 1 － 4 － 1 、什么是 SH 目标管 理技术？  SH 的 含 义 为 Subjective-ism Humanity( 主体主义人性化的 ) ；  SH 目标管理技术的理论前提： 人是一种主体性存在。 人生游戏 序 号 活动内容及记录标准： A 、认真地作了； B 、仅仅形式 上作了； C 、很不情愿地动了动； D 、不想作也完全没 作。 1 活动记录 A B C D 起立；         2 双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举 10 次；         3 双臂自然落下，扠腰，向左扭转 90 度 3 次，向右转 90 度 3 次；         4 向左转 3 圈，向右转 3 圈；         5 停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低， 空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。” 3 分钟； 默颂“ 1234567 ， 7654321”21 遍。                 向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的   同桌，擦拭皮革上的尘土； 向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的   同桌，擦拭皮革上的尘土； 起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背 3 下，左肩背 3 下；                           6 7 8 9 10 对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦， 1 分钟时间，   拿到的就归自己所有。 回顾上述 10 个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾； 反思，上述 10 个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。 2 － 1 － 4 － 1 － 1 、主体主 义人性假设的六大规定性 自我意识； 自我决定； 自我肯定； 自我中 心； 无限欲望； 2 － 1 － 4 － 2 、什么是 SH 目标管理技术？  SH 目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一 种管理技术。  SH 目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等；  SH 目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊 严；  SH 目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；  SH 目标管理技术是 SM 管理模式的操作技术。 2 － 2 、 SH 目标管 理技术的原理 2 － 2 － 1 、 用户评价的约束原 理   谁 一一的与 能 种种用利 抱 硬商户 益 怨 约品之 独 客 束交间立 户 关换的 ， 不 系关 联 责 识 ； 系系 任 货 ，， 完 ？ 是是全 2 － 2 － 1 、 用户评价的约束原 理 价值评估 用使 销 购买接受 验检 釉 形成 泥 土 取 上 制 烧 和 价值 经 2—2—2 、自主选择的负责原理   用选抓 结 谁 的 果也 择阄 通协选 有不 招 调 择 怨会 。 困 是言 对 难古 ； 自 时 今 主 普中 选 遍外 择 选在 的 2—2—2 、自主选择的意志 作用过程 意志 实现 自我选 择 语言：辩护证实 自我证实 自我再 择 选 行动：事实证实 自我否定 意志 坚守 意志 改变 2—2—2 、非自主选择的意志 作用过程 意志 否定 接受命令 行动：不得不服从 被动行动 观望等待 语言：听话的下属 我说是…… 意志 折磨 意志 舒缓 2—2—3 、边际对比的激励原理  掘 境边 到 会际 最使对 大人比 。 把 悬 潜殊 能的 发 处 2—2—3 、边际对比的激励原理 任 何人都 做 会 出求生、求得、 求荣的选 择 。 死 、 失 、 辱 生 得 荣 2—2—4—1 、变化比率的比较原理   变化的 比率 微 前 展正有 不 提 变 的 量 足条 化 比纲 道件比较差没 。上率。别有 的的 持，基 差比续才数 异 较不能差 弱，断进别 化 会 的 行， 得把发真没 买卖发大财            每人发 5 张牌，选花点最大的一张（不分花色）确立为基标，亮在一边， 不能换； 牌主将其余 4 张用于与他人交换； 交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选 择 的基标，若违犯， 交换对象可从他的牌中选 任择 何一张交换对象需要的牌； 第一市开始，限时 1 分钟，由牌主自由选 择 与 人交换，看 谁 能以最快的 速度通过交换实现花点数的最大增加； 花点呈循环增加，依次为 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 5 ， 6 ， 7 ， 8 ， 9 ， 10 ， 11 ， 12 ， 13 ， 1…… 最后以基标 X 为准计算，分别为 X+1 ， X+2 ， X+3 ， X+4 ，假设 X 为 5 ，换牌结束后的牌为 8 ， 9 ， 12 ， 12 ，其得分为 2+2+4+5=13 ； 得分不计第二轮，若最后的牌有小于基标的，计为负分，比如上例，若 4 张牌为 3 ， 6 ， 9 ， 13 ，其得分为 -3-1+1+4=1 ； 把最大花点牌确立为基标，第二市开始，限时 1 分钟…… 第二市计分后确立第三市的基标，第三市开始，限时 1 分钟…… 第三市计分； 三市累计得分最高者为胜。 《买卖发大财》记分表 交换 市序 基 标 得 分 X+ 1 得 分 X+ 2 得 分 X+ 3 得 分 X+ 4 得 分 总 分 1                       2                       3                       2—2—4—2 、变化比率的比较原理 例：以成本费用 率 降低 率 为核心目标值 行 计进 算。某销售公司实现销售收入 1000 万元，销售费用为 120 万元，包括销售人员工资奖金和福利开支、广告费、人员 办公费、旅 差 费、公关交际费。其销售费用 率 为 120÷1000=12% 。实施目标管理，销售公司经理制定了当年 降低 10% 的销售费用 率 的 目标。当年销售费用 率 为 12%× （ 1-10% ） =10.8% 。假设销售收入 变 ，不 销售费用只 不有 超过 120× （ 1-10% ） =108 万元 能 达才 标。若销售公司经 理又制定了下年降低 8% 的销售费用 率 的目标。下年销售费 用 率 为 10.8%× （ 1-8% ） =9.936% ，假设销售收入 变 ，不 销售费用只 不 超有 过 108×9.936%=107.3008 万元 能 达才 标。 2—2—4—3 、变化比率的比较原理 例：以利润 的增长 率 为核心目标值 率 计算。 行 进 某事业部实现税后利润 率 1500 万元，全年平均占用资金 10000 万元，其利润 为 率 150% 。实施目标管理，事业部经 理制定了当年提高 10% 的利润 的目标。当年利润 率 为 率 15%× （ 1+10% ） =16.5% 。假设资金占用增加了 5000 万 元，当年利润只 达 有到（ 10000+5000 ） ×16.5%=2475 万元 达 能标。若事业部又制定了下年增长 才 5% 的利润 的目标。 率 下年的利润 为 率 16.5%× （ 1+5% ） =17.325% 。假设新增加 投资 5000 万元，下年利润只 达到 有 （ 15000+5000 ） ×17.325%=3465 能 达 万元 标。 才 2—2—4—4 、变化比率的比较原理 例：以投资回报 的 率增长 为核心目标值 率 计 行进 算。某公司实现税后利润 率 4000 万元，自 净 有资产 20000 万元，其利润 为 率 20% 。实施目标管理，公司总经理制定 了当年提高 10% 的利润 的目标。当年投资回报 率 为 率 20%× （ 1+10% ） =22% 。假设追加投资，增加净资产 5000 万元， 当年净利润只 达到（ 有 20000+5000 ） ×22%=5500 能 万元 才 达标。若公司又制定了下年增长 5% 的投资回报 的目标。 率 下年的投资回报 为 率 22%× （ 1+5% ） =23.1% 。假设又新增 加投资，新增净资产 10000 万元，下年净利润只 达到 有 （ 25000+5000 ） ×23.1%=6930 达标。 能 才 元 2—2—5 、持续改善的创新原理 ------   新要 老 出累千 办 创 大加斤 办 法造法 奇 的 顶 。 新 原 只 迹 小 业能 ； 变理 绩创 化 ， 造 也 老 必 可 须业 创持 有绩 造 续 ， 2—2—6 、目标分类的整合原理 分类是综合平 衡的 基 础 ，细分其类， 才 能 凸 现其各自的价值。各 自的价值 得 到 了应 有 的体 现，整合也就实现了。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 第一步，分析工作形成的产品和服务的用 户 ，根据 户 类型理清岗位工作的全部职责； 用 第二步，把所有职责按照用 要求都 户 设立成管理目 标； 第三步，将所有目标划分为四类： 一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平 或工作效率状况的目标。 企业的核心目标可集中概括为三类：  企业投资回报率的增长率；  利润率的增长率；  成本费用率的下降比率。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年 净利润与企业净资产的比率，相对上年的增长变化率。 它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人 普遍选 择 的核心目标。 其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利 润与其所占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。 它是能改造成利润中心的相对 独 立核算的单位部门的主 管可普遍选 择 的核心目标。 其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作 效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、 财、物数量与职责关 联 业绩的比率，相对上年的降低变 化比率。它是 难 以改造成利润中心的单位部门和岗位角 色个人普遍选 择 的核心目标。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 二是由核心目标分解而来，能保证核心目标 得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标 的达标，这就是指标目标。 三是常规性的岗位工作职责，根据其用 户 分 类，确立为责 任 目标。 四是非常规性的临时性工作 任 务，包括突击 性、阶段性工作和上司临时交 办 的工作。它可以确立 为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间 进程确立成目标。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 第四步，对核心目标和非核心目标分类 分别考核： 对非核心目标 只 进行过程性的月度考核， 实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩 效水平。 对核心目标 只 在年终实行三档记分考核， 分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。 第五步，年终总评把核心目标考核成绩与 月度非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩 效考核得分。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 全胜集团上年经营总收入为 22 亿元，人力资 源总费用为 440 万元，其中包括 26 人的人头费、 公费 办 房屋设备费、 招 、 聘广告费、培训专家费、外出学习费等。 其人力资源费用的经营收入比率为 440/220000=0.2% 。人 力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率 10% 的核心 目标，即当年的人力资源总费用与集团经营总收入的比 率为 0.18% 。集团当年的经营收目标为 30 亿元，其人力 资源总费用最高为 300000×0.18%=540 万元。净降费用 60 万元，其具体分解如下表： 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 目标分类 目标要素 (Ni) 目标要求 核心目标 成本费用率 的降低率 在上年的基础上降低 10% 。 47.2 万元 ( 主要是外出学习培训 ) 财务部 人头费用 6 万元 ( 其中比例减员 4.8 万元 , 加班费 1.2 万元 ) 每月 0.5 万元 财务部 公 办费 4.8 万元 ( 其中 : 电话费 1 万元 , 旅差费 3.8 万元 ) 每月 0.4 万元 财务部 2.4 万元 ( 其中： 公 办 万元 财务部 培训费 指标 目标 用 设备费用 用房 2 万元，电脑 0.4 万元 ) 每月 0.2 保证各单位部门用人需要， 100% 地按单位部门用人所需 提供人才 各单位部门 培训开发 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率 100% 各单位部门 绩考服务 100% 地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考 率 怨抱 1% 以下 人员选聘 任 责 目标 户 用 全体员工 薪资管理 保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费 用率低于同行 5% 财务部 劳资关系融 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总 总经理 2 － 2 － 7 、目标明确的行为原理 行为是由意志诱导的，而意志又 是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就 是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿 就是目标，对这一定缺失评价的高低及改变 这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为 目标明确的程度。因此，明确的目标，具有 坚定人的意志，诱导人的行为的作用。 2 － 2 － 7 、目标明确的行为原理 2 － 2 － 8 、广泛参与的融合原理 参与就 是信 任 ，信 任 是融 合关系的粘合剂， 因此它可熔解 任 何 形式的企业内部矛 盾、误解和冲突。 2 － 2 － 9 、充分沟通的信任原理 矛盾源自于 不理解，沟通增加理 解，也增加信 任 。信 与 任 沟通互为前提， 没有沟通的信 任 ，是 盲从；没有信 任 的沟 通，是谈判桌上的舌 战。 2 － 2 － 10 、斜坡推球的渐进原理 海尔发展定律。市场竞 争和企业内部员工的惰性这两支 下滑的巨大压力下， 只 能靠规范、 精细的管理来推动持 渐 续 进的发 展。不过水滴能石穿，持 渐 续 进、 小步快跑也能创造大 迹奇 。 2 － 2 － 10 、斜坡推球的渐进原理 企业文化和 目标体系的 牵引力 科学化精 细化管理 的推动力 员工的惰性 + 市场竞争 的压力 2 － 2 － 11 、领导服务的平等原理 单位部门的业绩就是单 位部门领导人的业绩。 只 要领导人 拉下架子，平等对待单位部门这个 团队的每个成员，并提供顾问、教 练、保姆服务，就 会 创造出惊人的 团队的整体业绩。吴起常胜即胜在 此。 2 － 2 － 12 、权随事授的匹配原理 只 有什么枪，就 只 能 打 什么仗；不给枪，就不能打仗。要 让打什么仗，就必须给什么枪。给 支木头枪，让去打冲锋，就 只 能是 昏张。 2 － 3 、 SH 目标管理 技术与传统目标管理 的实施技术的关系 2 － 3 － 1 、 SH 目标管理技术与 传统目标管理技术的关系界定 SH 目标管理技术是针对传 统的目标管理技术的局限性而 开发的一套目标管理实施技术 方法体系。 2 － 3 － 2 、它突破了“没人愿接受 高目标，目标分解讨价还价难”的局 限  加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。  对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业 绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工 资、奖金和晋职 用 任 、培训发展等挂起钩来。 只 要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的 激励充分大，这就 会 迫使被管理者自己选 择 一个既能 够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。  在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事， 谁 会 选 都 择 合理的最高目标。 2 － 3 － 2 、突破了“没人愿接受高 目标，目标分解讨价还价难”的局限 例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材， 原 成本 ( 材料成本、能量耗用成本、人工成本 ) 和费用 ( 管理 费等期间费用 ) 为 4200 元 / 吨。实施目标管理，甲分厂厂长 确立的目标为降低成本费用率 10% ，乙分厂厂长确立的目标 为 8% ，最后都实现了 10% 的降低率。若绩效考核计分，对 达成目标给予 10 倍的权重，对超目标 只 给予 1 倍的权重，二 人的绩效考核得分 会 发生很大的差距。若把每个百分点记为 一个单位，则有： 甲为： 10×10=100 分 乙为： 8×10+2×1=82 分。 尽管都是实现的 10% 的成本费用降低率，但自我选 2 － 3 － 3 、它突破了“未来不 确定，目标确定难”的局限 任 何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测 到它的发生是自己的无知。 要突破这一局限性，途径有二： 一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使 自身不断学习，提高对未来的分析预测能力； 二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策， 让领导人和管理者承认自己知 识 的局限性，并制度化地吸纳下 属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务， 随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又 会 对自己的事业带 来影响的事情做出事先安排。 2 － 3 － 4 、它突破了“强调自觉 自治，但实现自觉自治难”的局限 因 原 人为什么 会 不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？ 有二： 一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作 为人应具有的行为； 二是无知导致的无畏——盲目行事。 突破第一 因 原 造成的本局限的 办 法途径是通过目标 考核激励制度和目标选 择 激励制度，让人欲懒不能。 突破第二 因 原 造成的本局限的 办 法途径是通过强化 目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥 不能。 2 － 3 － 5 、它突破了“过分强调 少数目标的设定及其达成 , 降低 企业的整体效率”的局限 突破这一局限的 SH 目标管理技术 是对所有工作职责在分类的基础上全部目标 化。方法为目标分类整合法。 2 － 3 － 6 、它突破了“能提供精确 的绩效评价，但进行横向比较难”的  精确的绩效评价问题。局限 SH 目标管理技术是借助于目标族系的分析、设置和员 工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度 问题的。  较 问 横向 题。 比 对企业经营领导人的绩效评价是一个社 会 横向比较 定位问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是 一个企业内部的横向比较定位问题。实现精确的横向比 较， SH 目标管理技术是借助于选 择 变化比率作为核心 目标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。 2 － 3 － 7 － 1 、它突破了 “目标设立上的短期化倾向” 的局限 目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承 担人的内在驱动力和外在压力就越大。 但目标管理并不强调 设 只 只 用一个目标周期进行管理。 立短周期目标，更不强调 SH 目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周 期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、 三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划， 使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。 融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向 也就可以有效避免了。 2 － 3 － 7 － 2 、它突破了 “目标设立上的短期化倾向” 的局限 3 年中期目标 （上跳确立 3 年中期目标） 第3年 第1年 年度目标 （上跳确立年度中期目标） 第4季 第1季 季度目标 （上跳确立季度目标） 第3月 第1月 月度目标 （上跳确立月度目标） 第 30 日 第1日 工 作 日 2 － 3 － 8 － 1 、它突破了 “可能会增加管理成本”的 局限 实施目标管理导致管理成本增加，主要有 三种 因 原 ： 一是确立目标必须相对全面地进行企业发 展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本， 相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实施目 标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适 时调整。 二是目标分解中的讨价还价带来的主管时 间成本、 会 议成本、 公 办 成本等的增加。 三是实施目标管理之后，部门单位之间、 岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业 2 － 3 － 8 － 2 、它突破了“可 能会增加管理成本”的局限 在第一种情况下，成本的增加， 会 带来企业整体 效益的增加，这种成本实 际 上就成了一种投资。因为不作科 学预测的随机决策往往 会 因为没有预料到的企业内、外部环 境的变化而造成损失或机遇的丧失。 而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目 标的由上而下的分解而避免，这是 SH 目标管理技术重点强 调的一点，岗位角色个人的目标体系 只 能主要由其本人选 择 确立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案 的问题，是目标设立不当等 因 原 造成的。 SH 目标管理技术 强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本 的增加就完全不再 会 发生。 2 － 3 － 9 、它突破了“目 标刚性的危害” 的局限 实施目标管理所设立的目标，必须保持相对的 稳定，但这种稳定并不需要绝对化，使之变成一种一成 不变的刚性约束。 SH 目标管理技术强调实施滚动目标 法，实 际 上就已突破了这一局限。 滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标 确立的条件假设进行重新审视和目标的调整，使之避免 因对企业未来环境变化预测不准确而造成的目标确立失 误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。 2 － 4 、 SH 目标管理技 术是对海尔 OEC 管理模 式的科学提炼和升华 2 － 4 － 1 、人性理论的升化 X ＋ Y 理论 —— 主体人理论 2 － 4 － 2 、结构科学化 企业文化； 目标体系； 目标体系； 日清体系； 组织架构； 激励机制。 激励机制； 流程网络。 2 － 4 － 3 、目标选择自主性深化 三个好一点 —— 岗位角色完全自主选择 2 － 4 － 4 、工作评价主体深化 市场链管理 —— 用户关系管 理 2 － 4 － 5 、横向比较基础科学化 效益值比较 —— 变化率比较 2 － 4 － 6 、员工发展管理科学化 简单的职业生涯设计 —— 员工发展管理 2 － 5 、 SH 目标 管理技术的构成 2－5－1 国家 政府 经营 目标 投资人 相生 会 社 公民 企业 组织 `创 办 人 经营人 相克 岗位 角色 管理人 、 企业 文化 合作 伙伴 劳动者 业务 流程 产品供给 运 行 产品 户客 约束、认同、支持 企 业 的 构 成 与 展现、吸引、获 取 规范组 织架构 和运行 构建 规范企 业文化 分析重 构业务 流程 管 理 技 术 、 的 构 五 成 大 工 作目 标 SH 健全完 善激励 机制 2－5－2 规范认 同企业 目标 三、 SH 目 标管理技术 的操作程序 3—1 、构建企 业激励机制 3—1—1 、建立目标考核激励制度 要解决的问题：让员工明了：  在被管理者采 取 行动之前，使之明确什么样的 目标绩效得分 会 得到什么样的奖励？什么样的 目标绩效得分 会 得到什么样的惩罚？  把行为选 择 的权力交给被管理者，他选 择 了什 么样的行为，他 会 确知自己 会 得到什么样的权 利， 会 通过什么方式来承担什么样的责 任 。  激励约定在前，行为选 择 惩， 也 谁 会 不言有 怨 。 在后，依约定兑现奖 3—1—1 － 1 、管理、技术人员激励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 晋 职 出国 培训   国内 培训 顶 尖 5% 年薪 80% 2级 1级 或1周 或2周 5—10% 年薪 60% 2级 候升 10—20% 年薪 40% 1级 预选 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 出国 旅游 国内 旅游 带薪 假 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或3天 或1 周 或3天 降 薪 降 职 解 聘 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3—1—1 － 2 、普通员工激励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 出国 旅游 国内 旅游 顶 尖 5% 年薪 80% 2级 或7天 或 10 天 5—10% 年薪 60% 2级 或5天 或1周 或 15 天 10—20% 年薪 40% 1级 或3天 或 15 天 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 带薪假 其 它 其 它 其 它 降 薪 降 职 解 聘 或1周 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3—1—2 、建立目标选择激励制度 要解决的问题：  把目标选 择 的权力交给被管理者个人，完全由他 自已选 择 确立他的工作目标。 任 何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标， 能够选 低 择 目标，绝不 会 择 高 选 目标。  与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之 前，制定目标选 择 激励制度，让岗位角色个人都 只 能选 择 充分高，但又能通过努力实现的目标。 结义出英雄 游戏第一、第二回合的玩法  6 人一组，抽牌确定 手 联 团队，由其中三个隔位人构成；  一副扑克，每人 9 张，按“跑得快”玩；  牌摸完之后， 手 联 三人交换读牌，三人相互秘密换牌 3 次，每次 3 张；  六人中有五人跑了，这一回合就结束了，开始计分。 游戏第三、第四回合的玩法  6 人一组，抽牌确定 手 联 团队，由其中三个隔位人构成；  一副扑克，每人 9 张，按“跑得快”玩，但牌必须摊在自己面前，其他 5 人都能清 楚看到； 联 手 三人相互公开换牌 3 次，每次 3 张；  出牌时， 手 联 三人共同谋划；  当 手成 联 员为 难 时，其它两人可主动换牌助其过关；  六人中有五人都跑了，这一回合就结束了，开始计分。 计分方法  最后没有跑掉的牌的张数记为负分；  独 斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的总张数为其总得分； 联 手成 员手中的牌打完了，他人手中牌的总张数 ×1/3+ 三人总得分 ×1/3 ；  一共斗六个回合，每玩一个回合， 独 斗英雄与 联 团成员轮换一次，累计得分最高者 为优胜者。 《结义出英雄》计分表 第 独 回合 牌 斗 主 1 1  独 斗2     联 团 1  联 团 2  总分     2               3               4               5               6               3—1—2—1 、员工目标考核绝 对成绩计算模型 W=(s YjTo+s Tc) ∑NiZi+ 2 -2 ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s-2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3—1—2—2 、模型分析 W—— 为员工目标考核绝对成绩； s—— 为年终目标考核达标评价记分权数； To—— 为自定目标得分，一般按投资回报率、利润率或成 本 费用率的变化率的绝对数乘以 100 ； 取 值，达到目标为 1 ，未达到目标 Yj—— 为目标实现情况 为0； TC—— 为超目标贡献增长率，计算指标同 T0 ； Ni—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况，达到目标 为 1 ，未达到目标为 0 ； Zi—— 为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一 种评定； 3—1—2—3 、模型分析 取  s 的赋值可在 2-5 之间，其 献则 会 值加大， TC 的绩效得分贡 相对缩小，则可加大目标考核达标记分与超标记 分的差距，使员工更看重确立有 难 度而努力可达到的目 标，而不是确立尽可能低的目标，以降低目标达成的 难 度，增加达标保险系数，以获 取 超目标的奖励。反之相 反。  r 为第 r 级上司，一般为 1 ， 2 。员工不能对远隔多级 的上司的业绩负责。  qr 的赋值应为递减的，依次可为 4 、 1 ， ∑ qr 不能大于 3—1—2—3— 例、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 目标 分类 目标要素 (Ni) 核心 目标 费用降低率 指标 目标 未达标记为 0 10 s2YjT0 s=2 40 TC Zi ∑NiZi 0 培训费 10 2 0.2 2 人头费用 6 6 0.05 0.3 用 11 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.22 人员选聘 10 2 0.15 1.5. 培训开发 9 3 0.10 0.9 绩考服务 8 4 0.15 1.2 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 11 1 0.05 0.55 工作评价 12 0 0.15 1.8 公 办费 ∑qrTfr 丁 经 理 只 有 一 级 上 司 ， 司 核 为 心 目， 标 其 实 上 现 值 为 5 项目 目标 达标记为 1 To ∑q r 任 责 目标 12 个月的达标情况统计 (Yj) 6% 3—1—2—4 、员工目标考核 相对成绩计算模型 我们把在企业内达到 平均绩效水平的成绩定为 50 分， 则有员工目标考核相对成绩的计 算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N×50% 4—1—2—4—1 、员工目标考 核相对成绩计算模型 H －－为员工目标考核相对成绩，是特定员工 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值； Wi －－为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分； N －－为企业员工总数； 全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 500 分，即（ ∑ Wi ） / N=500 。 丁经理的目标考核相对成绩为 700/500×50%=70 分。即丁经理的考核成绩居于 全集团的前 30% 位。 3`—1`—2` － 1 、员工绩效综 合考核绝对成绩计算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`—1`—2`—2 、模型分析  W—— 为员工目标考核绝对成绩；  To—— 为员工个人自定核心目标，一般按投资回报率、利润率或成 本费用率的变化率的绝对数乘以 100 ，它可用以反映员工的主观动 机和能力对他工作绩效的影响； 际 实现情况 取 值，达标为 1 ，  Yj—— 为员工个人自定核心目标的实 未达标为 0 ； 际 达成  Tf—— 为员工个人实 的核心目标值，计算指标同 T0 ，它可用 以反映员工个人通过核心目标的实现对他工作绩效的影响； 际 实现值，我们让单位部门主管的目标  Trf —— 为上司核心目标的实 体系直接等同于单位部门的目标体系，它就可以用以反映员工个人 团队关 联 动机和努力对他工作绩效的影响；  Ni—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况，达到目标为 1 ， 未达到目标，但达到目标值的 80% 为 0 ，仅仅达到目标值的 80% 为－ 1 ；  Zi—— 为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一种评定。 3`—1`—2`—3 、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 目标 分类 目标要素 (Ni) 核心 目标 费用降低 率 指标 目标 任 责 目标 项目 目标 12 个月的达标情况统计 (Yj) 达标 记为 1 仅达值高于 80% 为 0 达成值低于 80% 为 -1 绩效影响因子 To Tf Trf 10 10 8 Zi ∑NiZi 0.2 2 0.05 0.3 培训费 10 2 人头费用 7 4 用 11 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.22 人员选聘 10 2 0.15 1.5. 培训开发 9 3 0.10 0.9 绩考服务 9 2 0.15 1.2 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 11 1 0.05 0.55 工作评价 12 0 0.15 1.8 100 20 1 10 公 办费 合计 -1 -1 10 40 W= (YjT0+Tf + rTrf)∑NiZi= (1×10+10+8)10=280 0 3`—1`—2` － 4 、员工绩效 综合考核相对成绩计算模型 我们把在企业内达到 平均绩效水平的成绩定为 50 分， 则有员工目标考核相对成绩的计 算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N×50% 3`—1`—2` － 5` 、员工绩效 综合考核相对成绩计算模型 H －－为员工目标考核相对成绩，是特定员工 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值； Wi －－为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分； N －－为企业员工总数； 全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 210 分，即（∑ Wi ） /N=210 。 丁经理的目标考核相对成绩为 280/210×50%=66.7 分。即丁经理的考核成绩居于 全集团的前 33 . 34% 位。 3—1—3 、正式颁布企业的目标激 励制度和目标选择激励制度，并广 泛宣传、讨论、学习，让每个成员 都明了其规范  要解决的问题：让每个员工都明了：  什么样的行为和结果 受 会到什么 样的鼓励？  什么样的行为和结果 受 会到什么 样的惩罚？  我怎样对自己的行为负责？ 3—1—4 、策划激励制度取信于人 的典型事件，启动企业激励机制  要解决的问题：打消员工 心中的疑虑：  这些制度 真 会 正贯彻吗？  大奖 会 兑现吗？  案例： 商 鞅变法前的搬木授奖；  海尔禁抢财物和砸冰箱；  钟沛在南京木器厂的禁烟。 3—2 、认同企 业组织目标 3—2—1 、在员工普遍参与下， 共同讨论确定企业的核心价值观 念和经营宗旨         要解决的问题： 企业为什么要存在，为什么要发展？ 企业怎样才能存在，怎样才能发展？ 的 有 必内涵 企业与社 会 的关系； 投资者与劳动者的关系； 管理者与被管理者的关系； 员工之间的关系。 3—2—2 、在员工普遍参与下，讨 论分析社会发展和社会需求及其发 展变化趋势，企业现有资源和可能 发展积累的资源，找出需求和资源 的重合区，在此基础上制定企业的 中长期发展战略规划  要解决的问题  企业资源现状：总量、特点怎样？  社 会 需求 发展趋势：影响自己企业市场的消费结构、技 术发展、产品生命、替代产品的趋势如何？  企业还能发展和积累什么样、多大规模的资源？  二者的现在和将来的重合区在哪里？ 3—2—2—1 、战略选择分析 发展的社 会 需求 D E 不变的 需求 现在的社 会 需求 C A F G B 企业发展 后的资源 状况 企业持 续 拥有 的资源 企业现有 资源状况  A 、 F—— 可用现有资 源维持的业 务；  B 、 G—— 必须调整的 业务；  C—— 用 现 有资源发展 的业务；  D 、 E—— 须用发展的 资源发展的 业务。 3—2—3 、在员工普遍参与下， 根据中长期发展战略规划制定年 度目标计划  要解决的问题：  按照企业中长期发展战略规 划，本年必须达到什么目标？  怎么达到目标？  每个时段必须作什么？  作到什么程度？  由 谁 ——哪个单位部门来作？ 3—3 、实施员工 发展管理 3—3—1 、进行个人职业生涯 设计，制定个人发展规划  要解决的问题；  每一个员工个人的发 展空间在哪里？  企业发展与员工个人 发展能否实现关 联 ？  该员工能否在本企业 实现其应有发展？ 3—3—2 、由岗位角色个人填写 《员工自我发展计划表》  要解决的问题：让员 工自己作出安排：  本年度个人计划有哪 些自我发展？  在哪些方面实现自我 超越？ 3—3—2—1 、员工自我发展计划表 姓名 性别 到岗时间 上年工作 达成的最 优目标记 录 1 2 3 计划措施 2 计划措施 3 计划措施 上年 技能 更新 当年 获得途径 上年 知 识 更新 年龄 上司姓名职务 1 本年刷新 的工作目 标记录 履职岗位 当年 获得途径 3—3—3 、年底由岗位角色个人对 照《员工自我发展计划表》进行总 结，分析本年度增添了一些什么新 技能、新知识、新观念，在自我的 工作目标中创造了哪些新记录，并 填写《简历管理表》，由直接上司 审核后送人力资源部进行档案更新。  要解决的问题：  本年度个人有哪些自我发展和自我超越？  能否安排担 任 新的职责？ 3—3—3—1 、简历管理表 姓名 性别 履职岗位 到岗时间 年龄 上司姓名职务 时间 沉淀简历 （最后学 历及主要 履职部门 和职务） 上年工作 达成的最 优目标记 录 1 本年刷新 的工作目 标记录 1 2 3 2 3 技能 更新 上年 知 识 更新 上年 观念 更新 上年 当年 当年 当年 单位部门 职务 证明人 证明人 联 系电话 3—4 、用户关系 的分析 3—4—1 、根据自己现任岗位分析 自己的岗位职责，并填写《现任岗 位职责分析表》  要解决的问题：让员 工明了： 现 任 岗位要求我作什 么，作到什么程度？  个人是怎样理解所承 担的职责的？ 3—4—1—1 、现任岗位职责分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编号 内容 评价标准 A 按岗 位职 责内 容， 分条 拟写， 不交 叉， 漏项 B C D E F G H I J 请按职责的重 要程度、易 难 程度进行排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3—4—2 、岗位角色个人分析自己 的岗位工作所服务的用户，由用户 要求确定工作职责  要解决的问题；让员工明了：  谁 户 是我工作所形成的产品和服务的用 ？  他们对我工作的产品有何要求？ 3—4—3 、对照《现任岗位职责 表》进行自己工作形成的产品和服 务的用户关系分析  要解决的问题：让员工 明了：  我工作的价值在哪里？  由用 户 来评价我的工作， 标准 会 是什么？  我该如何分配我的精力 和时间？ 3—4—3—1 、用户关系分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编 您 号 工 作 所 形 成 的 产 品 和 服 务 有 哪 些 A B C D E F ？ 分 G 条 H 拟 写 I 。 K 产品或服务 内容和名称 户 用 岗位名称 （外部用 户 填公众） 用 户您 的 产品的 因 原 户 用 满意 的标准 户 用 的评价 排序 能月付 X 元 3—5 、岗位角色个 人目标体系的拟订 3—5—1 、广泛讨论宣传企业中长期 发展战略规划和年度目标计划，让每 一个员工在明了企业中长期发展战略 和年度目标计划的前提下，思考个人 的年度绩效目标要素和目标要求  要解决的问题；让员工明了：  我能为企业中长期战略目标 和年度目标计划的实现作什 么？  最高我能作到什么程度？ 3—5—2 、分析保障核心目标达成 的有量纲指标目标，选择三到五个 重要的目标，作为岗位角色个人的 目标体系中的指标目标  要解决的问题：让员工明了：  保证我的工作核心目标达成的关键工作有 哪些？  这些关键性工作作到什么程度才能保障我 工作的核心目标的达成？  达成指标目标的关键措施是什么？ 3—5—2—1 、核心目标达成的指标目标分析表 岗位名称 目标 序 分类 号 核心 目标 0 1 保障 核心 目标 达成 的有 量纲 数量 指标 2 3 4 5 6 7 8 9 直接上司岗位名称 目标 名称 权重 排序 指标目 标选 择 目标指标 关键措施 3—5—3 、将用户关系分析所确定的 工作职责分解成绩效目标要素，并进 行分类，确定核心目标、责任目标、 项目目标、由核心目标分解来的指标 目标  要解决的问题；让员工明了：  自己岗位工作的核心目标是什么？  自己岗位工作的指标目标是什么？  自己岗位工作的项目目标是什么？  自己岗位工作的责 任 目标是什么？ 3—5—4 、汇总统计各个岗位角色个 人的核心目标值，并公布平均值、 最低值，然后让各个岗位角色重新 审定和调整所订各项目标  要解决的问题：  岗位角色自己所订核心 目标是否过低或过高？  对核心目标订立过低施 加一定的心理压力；  提醒核心目标订立过高 者审视其达成的措施力 度。 3—5—5 、岗位角色个人根据岗位 的工作职责重要性、履行难度初步 确定非核心目标的权重  要解决的问题：让员工明 了：  什么目标的达成对企业发 展影响最大、次大？  什么目标的达成对自己绩 效得分影响最大、次大？  我应该如何分配自己的精 力和时间？ 3—5—5—1 、岗位工作目标权重分析表 岗位名称 直接上司岗位名 隔级上司岗位名 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 1 编  号 产品 或服 务名 称 1 2 您 服 的 务 工 有 哪作 所 些 形 ？ 分成 的 条 拟产 写品 和 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 用 户 岗位 名称（外 部用 户 填 公众） 3 4 用 户 评价权数 （用 户 所支付价 值物排序倒 数 /∑*50% ） 易 难 度评价权 数（本人所作 易 难 度排序 数 /∑*50% ） 5 6 目标权 重确定 3+4 倒序数 7 8 工作价值 损失分析 提供倒序 7-8 3—5—6 、分别由员工在时序上进 行目标分解，确定年度、月度个 人绩效目标体系草案，拟订完成 目标的措施计划  要解决的问题：让员工明了：  要完成年度绩效目标，每月要作哪 些工作？  达成什么目标？ 采 取 什么 样的措施来达成目标？ 3—5—7 、由员工个人实行自主 控制，把月度目标计划分解为工 作日目标  要解决的问题：让员工明了：  为保证月度目标的达成，我每个工作 日必须完成什么样质量和数量的工作？  能否找到新途径新 办 法来保证目标的 达成？ 3—6 、员工目标体 系的审核、沟通、 确立和颁布 3—6—1 、由各个岗位角色的上司 审核岗位角色个人的工作职责，以 及由它分解确定的核心目标要素和 非核心目标要素及权重设置       要解决的问题： 下属的工作职责归纳全不全？ 各个目标达成的重要性和履行 难 度把握准不准？ 保证其目标实现的措施是否真正能保障？ 个人绩效目标体系的确立得当与否？ 是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目标体 系不融洽、不协调的问题？  完成目标的措施能否保证目标的达成？ 3—6—2 、由各岗位角色的上司 牵头，让工作服务的用户与所属 岗位角色个人进行目标体系的讨 论修改沟通  要解决的问题：  明确用 户 对其工作所形 成的产品和服务的要求；  使用 户 标准与可行标准 吻合。  费用 / 标准 价分析 比 3—6—3 、由各自的上司与所 属岗位角色个人进行工作职责、 目标要素、目标要素权重、核 心目标进行沟通  要解决的问题：  在相互理解的基础上 达成共 识 ；  最终确定各个岗位角 色个人的目标和权重。 3 － 6 － 3 － 1 、岗位角色个 人目标体系结构表 岗位 名称 直接上司 岗位名称 序号 目标分类 0 核心目标 1 指标目标 1 2 指标目标 2 3 指标目标 3 4 任 责 目标 1 5 任 责 目标 2 6 任 责 目标 3 7 任 责 目标 4 8 任 责 目标 5 目标名称 目标标准（每项须一个定量标准） 关键 保障 措施 评价者 岗位名 称 3 － 6 － 3 － 2 、岗位角色 个人目标体系总表 月度目标 目标 分类 序 号 目标 要素 年度目标 最好值 核心 0 1 指标 2 3 4 5 任 责 6 7 目标 值 1 最好值 ……… 目标值 ……… 12 最好值 目标值 3 － 6 － 3 － 3 、岗位角色个人 工作日计划自我控制表 本月工作目标计划的工作日分解计划目标 目标 分类 核心 序 号 0 1 指标 2 3 4 5 任 责 6 7 目标 要素 第 X 月目标计 划 1 2 ……… 30 31 最好值 目标值 计划 计划 ……… 计划 计划 3—6—4 、对各个岗位角色个人 绩效目标进行汇总后与企业总目 标进行对比分析，并采取措施消 除二者的差距  要解决的问题：  汇总目标与企业年度目标计划 有无差距？  差距有多大？其 因 原 何在？  消除差距的措施何在？  企业定额目标—下属目标总值 = 增岗角色的目标；  下属目标总值—企业定额目标 = 减岗角色的目标。 3—6—5 、确定企业的目标总 体系，并郑重颁布后实施  要解决的问题：让员工明了：目标管理是慎 重严肃的大事，必须认 对 真待。  颁布办法：  任 责 书颁布； 任 务书颁布； 会 议公告；  文件颁布。 3—7 、目标实现过 程的管理与跟踪 3—7—1 、各个岗位角色个人分别制 作自己的目标体系看板，并置于众人 能看见的地方 注意：单位部门负责人的个人目标 体系也就是本单位部门的共有目标体系， 二者必须严格一致。  要解决的问题：  通过看板，实现自我激励；  强化同事和上司的目标实施的监督，增加 外在激励。 3—7—3 、目标实施情况跟踪  要解决的问题  各岗位角色个人实现目标的情况 如何？  按目标计划履职有无 难困 ？  要达成目标还需要什么帮助？  目标跟踪途径：  目标达成曲线图跟踪；  专门部门 检 查跟踪；  汇报核查跟踪。 3—8 、目标绩效考核 3—8—1 、由岗位角色 个人进行月度目标达标 总结自评  要解决个人潜力挖掘和创 新压力分析问题。 3—8—1—1 、岗位角色个人月 度目标达标总结自评表 序号 工作日目标达标情况 1 2 3 4 5 达标数 29 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 差距 因 原 分析 改进 措施 分析 30 31 权数 成绩 3—8—2 、由上司收集用户对所 属岗位角色个人工作月度目标 达标与否的评价，并据以对个 人总结自评进行审核计分  主要解决个人自我考核 是否如实的问题。 3—8—2—1 、用户评价单 产品提供人姓名 时 序 产品或 服务名 称 产品或 服务内 容 供职部门 编 号 质量 目标 实 际 数量 达标 目标 实 际 时间 达标 目标 实 际 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 产品全月达标情况评价 达标数 未达数 达标 用 户 签字 备注 3—8—3 、由上司与所属岗 位角色个人进行月度目标 考核沟通  重点解决各岗位角色个人下月 如何实现绩效改善的问题。 3—8—4 、由岗位角色 个人进行年度目标达标 总结自评  主要解决个人潜力挖掘和创新 压力分析问题。 3—8—5 、由上司收集整理 用户对所属岗位角色个人各 月度工作目标的评价单，并 据以对个人总结自评进行审 核计分  主要解决个人自我考核是否 如实的问题 。 3—8—6 、由上司与所 属岗位角色个人进行年 度目标考核沟通 重 重点解决各岗位角 色个人下一年度如何实现绩效 改善的问题。 3—9 、激励兑现 3—9—1 、由人力资源部把各个岗 位角色个人的绩效成绩得分汇总 统计，计算各岗位角色个人绩效 达成情况在企业的相对位置，并 据以拟订奖惩兑现方案，并上报 总经理审核后实施  要解决的问题：  企业激励机制是否能顺利发挥作用？  企业激励机制的作用是否能不断强化？ 3—9—2 、制定下年度的岗位角色 个人目标体系，并汇总分析  要解决的问题：  有无必要调整企业激励制度和激 励 办 法？  如何调整修改企业激励制度和激 励 办 法？ 四、 SH 目标 管理技术的三 大功用 4—1 、 SH 目标管 理技术的企业创新 促进功用 看谁思路广 游戏规则  每人发给 10 根火柴，限时 10 分钟， 看 谁 摆出的等边组合平面图形最多；  每摆出一个用纸和笔记载下来，最后 计数；  最多者优胜者。 4—1—1 、熊彼特的企业创新理论  企业利润来自创新。  企业家的特性就是创新， 创 不新就 是 不企业 家。创新 仅 不是技术创新 ,制 有 还度创新。  企业创新的五个方面：  引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；  采用一种新的生产方法；  开辟一个新的市场；  取 获 一种 料 原 或半成品的新的供给来源；  实行一种新的企业组织形式。 4—1—2 、 SH 目标管理 技术与创新的条件积累  专业知识：创新原材料——员工自主选 择 目标达成途径和 措施，这种自主性是一种权力，又是一种约束，使之必 须不断努力学习与工作相关的专业知 识 。  创造性思维技 能 ： 忘掉过去的成功，突破积极的惰性—— 工作业绩的不断改善，日清日高、月清月高、年清年高： 自我超越，使之不得不忘掉过去的成功经 验 ，进而突破 思维定式和积极的惰性；  激励：  外在激励：金钱、地位、荣誉、权力；  内在激励：价值选 择 、爱好兴趣—— SH 目标管理技术 的边 际 对比的激励 原 理。 4—1—3 、 SH 目标管理技 术与创新的过程分析  危机分析：问题 识 别——目标与现实的差距；  资源边界定义——目标实施的授权；  机遇分析——目标管理的措施计划；  “ 积木”拆装试 验 ——自我经营；  验 效果 检 ：问题解决的有效性分析——自我评价；  验 效益 检 ：成本分析——核心目标考核；  创新推广——知 识 共享。 4—1—4 、 SH 目标管理技术与 来自个体的创新障碍  思维定式：对一部分可资利用的信息很敏感，而对另一 部分却很迟钝——核心目标约束，使之无法固守 老 经 验 和旧模式，迫使观念更新，方法创新；  策略障碍：唯一正确答案的思维方式，缺乏灵活性—— 不断更新的目标，必须拓展思路，在策略措施上创新；  价值障碍：由自己的价值观念来以偏概全、顽固不化 ——利益驱动力的存在迫使观念不断更新；  自我形象障碍：害怕失败，害怕与众不同，害怕否定评 价—— SH 目标管理技术 会 创造一个争相创新的文化环 境。 4—1—4 、 SH 目标管理技术与 来自组织的创新障碍  资源短缺与缺乏管理支持—— SH 目标管理技术强调权与事相匹配；  官僚主义与官样文章—— SH 目标管理技术 会 把死板的科层结构打碎；  岗位职能性短视——在 SH 目标管理技术中，下属员工的绩效中包含 有对团队绩效的责 任 ；  害怕批评—— SH 目标管理技术 会 让批语者自己无暇去挑他人毛病；  抵制变化—— SH 目标管理技术中的目标值每年有更新， 谁 也 无法不 通过变来达标；  害怕冒险的求稳心态—— SH 目标管理技术创造了一个都在创新发展 的环境， 谁 也 无法求稳；  从众趋同倾向——众人都在谋求创新，从众趋同就是创新；  对创新求全责备——“功不十，不易器”是孔 老 二 的观点， SH 目标 管理技术就是要人们持 续 改进，小创新也可积沙成丘；  搭便车的巨大 潜 在成功对众多小成功的抵触——每个人的利益 独 立， 责 任 完全，寻便车可不容易。 4—2 、高绩效团 队建设推动功用 4—2—1 、高绩效团队的特征  以用 户 为中心，包括外部用 户 和内部用 户 ；  工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨；  成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直 接、充分；  团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状；  授权明确；  责 任 分明；  信息反馈迅速准确；  决策参与程度高；  工作流程不断创新改进；  团队和成员个人并重的绩效评价；  时效观念强。 4—2—2 、团队失败原因——团 队领导的失败  缺乏号召力；  缺少团队意 识 横；  没有连 续 ， 独 断专 政策；  计划措施不严密；  爱弄权术；  对团队成员缺乏信 任 。 4—2—2 、团队失败原因——团队 工作重点的失败  团队工作目标不明确；  达成团队工作目标的措施 不一致不明确；  成员个人不明确自己在团 队中的角色性质，及达成 团队目标自己所起的作用。 4—2—2 、团队失败原因——团队 工作能力上的失败  缺少团队组织的基本技能，包括召集 会 议、 组织决策、信息反馈、问题解决等方面的 技能；  缺乏团队融合训练能力；  未能协调团队发展与成员发展；  没有强化团队精神的绩效考核措施。 4—2—3—1 、 SH 目标管理技术可 有效地避免团队领导的失败  企业目标体系共同讨论制定，领导 只 须提供方向指导；  每个人都有自己的目标体系，领导者 会 逐渐习惯顾问、 教练式的领导管理方式；  企业发展战略目标措施共同讨论制定，并定期审订修 改，领导者朝令昔改的作风 受到约束 会 ；  企业的目标体系和员工个人的目标体系共同构成一个 完整严密的系统，不存在计划措施不严密的问题；  员工的目标和达成目标的措施公开自主，领导者弄权 术的爱好 会 逐渐改变；  SH 目标管理技术强调在员工目标的确立上达成共 识 时 就给予充分的授权，对团队成员缺乏信 任 ，在资源上 支持不足的问题可有效抑制。 4—2—3—2 、 SH 目标管理技术可有 效避免团队工作重点选择的失败  实施目标管理首先就要层层明确目标，团队工作目 标不明确的问题不 会 发生；  达成团队工作目标的措施，在各级各人的目标体系 确立时就要求协调一致、具体明确化；  员工个人的目标体系是从属于企业整体目标体系的， 成员个人不明确自己在团队中角色性质，不明确达 成团队目标自己的作用的问题不 再 会 发生。 4—2—3—2 、 SH 目标管理技术可有 效避免团队工作重点选择的失败  SH 目标管理技术强调通过员工普遍参与来制定企业目标 体系，团队组织的技能 会 随着这一过程的不断延 续 和重复 而逐渐积累丰富；  每次目标体系的讨论确立，就是一次团队融合训练，这种 团队融合训练能力必然与日俱增；  企业目标体系与员工目标体系是相互融合的有机系统，团 队发展与成员发展在此就实现了协调；  SH 目标管理技术强调通过员工的目标族系分析后确立多 种目标组成的目标体系，与以往的目标管理不同，不是仅 仅抓极少便于计量的目标，团队精神 会 通过这种目标族系 的综合分析考核而增强。 4—2—4—1 、 SH 目标管理技术会不 断强化高绩效团队的特征  高绩效团队的特征，大都是 SH 目标管理技术本身的要求；  以用 户 为中心是 SH 目标管理技术的第一 原 价的约束 原 理的基本要求； 理——用 户 评  工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨是目标明确的 行为 原 理的要求；  成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充 分，是充分沟通的信 任原 理的基本要求； 4—2—4—2 、 SH 目标管理技术会不 断强化高绩效团队的特征  SH 目标管理技术的斜坡推球的渐进 原 理强调的是持 续 不 断的改善和变化，并且是一种改善变化比例的承诺和考核， 企业内的团队和成员，无法仅仅满足于现状；  SH 目标管理技术 会 任 ； 通过目标责 任 书来明确授权，明确责  SH 目标管理技术强调通过海尔的“日清系统”技术把工 作按其自身的时间周期进行考核反馈； 4—2—4—3 、 SH 目标管理技术会不 断强化高绩效团队的特征  员工普遍参与决策是广泛参与的融合 原 理的基本要求；  没有工作流程的不断创新改进，就不可能有工作目标的 持 续 不断提升，这正是持 续 改善的创新 原 理的基本要求；  SH 目标管理技术的目标分类的整合 原 理强调通过员工个 人目标体系中的相互支持责 任 目标来约束员工，保证团 队整体绩效的提升；  时间、效益是目标管理的基本要求，没人能忽视时间、 效益观念。 4—3 、推动学 习型组织建设 的功用 4—3—1 、学习型组织的含义  有建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行为目标；  有为达成共同的行为目标的行为反应模式；  组织成员彼此平等，且在相互沟通、相互理解的基础上相互尊重、 相互信 任 、相互关怀、相互教诲、相互激励、相互约束；  为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织成员的自主、自省；  为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织架构的扁平，以利于 消除等级隔阂，深化沟通；  为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织决策的全员参与；  为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织领导者角色的转换， 由指挥者、控制者、督促者、裁判转化为目标战略和行为流程的 草拟者、组织成员行为活动的顾问和教练、组织集体活动协调的 唱号人。 4—3—1 、学习型组织的含义 4—3—2 、彼德 · 圣吉《第五项 修炼》的观点  组织成员拥有一个共同的愿景；  组织由多个创造性团体组成；  善于不断学习，强调终身学习、全员学习、全过程学 习、团体学习；  “ 地方为主”的扁平式结构；  自主管理；  建立组织要素与外部环境要素互动关系基础上的组织 边界的重新界定；  员工家庭与事业的平衡；  设计师、仆人和教师的领导者角色定义。 4—3—3—1 、建设学习型组 织的途径  在员工普遍参与下讨论确定企业核心价值观念、经营宗 旨和理念，并由以指导讨论制定企业发展的中长期战略 规划，这也就是共同的愿景的形成和形成过程，也就是 建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行 为目标的形成和形成过程。  不断改善和提升的绩效目标的确立和达成既是基于个人 私利的自我超越，又是为达成共同的行为目标的行为反 应模式的形成过程。如果把利定义为需求和欲望的满足， 超越私利则是人类社 会 永

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目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核

【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点：  业绩的提高  成本降低  提高工作效率  个人能力的提升  向心力的提高  有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 目标修正申请 （说明修正目标 （说明修正目标 内容或数量及 内容或数量及 原因） 原因） 上级主管签署 上级主管签署 意见 意见 在部门例会中 在部门例会中 组织讨论 组织讨论 修改目标管理 修改目标管理 卡及相关文件 卡及相关文件 最高管理层 最高管理层 核准 核准 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *

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广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册

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广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 企业文化.................................................................................................................2 I. 销售技巧.............................................................................................................3 II. A. 做好顾客服务的意义：.............................................................................................4 1. 顾客的类型：...........................................................................................................................4 2. 客人购买货品的心理八个阶段...............................................................................................5 B. 服务七步曲。.............................................................................................................7 C. 销售的三大工作.......................................................................................................10 1. 一．售前准备.........................................................................................................................10 a) 1．过硬的产品知识..........................................................................................................10 b) 2．仪容仪表......................................................................................................................10 c) 3．清洁整齐的卖场...........................................................................................................11 d) 4．卖场气氛的提升...........................................................................................................11 2. 3. D. III. A. 二．销售时技巧把握.............................................................................................................12 a) １．目测能力....................................................................................................................12 b) ２．把握时机....................................................................................................................12 c) ３.语言沟通能力...............................................................................................................14 (1) １．沟通技巧七个原则：........................................................................................14 (2) ２．重点要简短........................................................................................................15 (3) ３． 把话题集中在商品上。................................................................................15 (4) ４.四 W 原则..............................................................................................................15 (5) 5．聆听别人..............................................................................................................16 三．附加销售.........................................................................................................................16 售后服务...................................................................................................................17 陈列技巧...........................................................................................................19 1.作用：....................................................................................................................19 B. ２．常用的服装陈列有以下 6 种方法...................................................................19 C. IV. A. 3．货品陈列规范.....................................................................................................20 店长工作...........................................................................................................23 1.　店长的工作职责:...............................................................................................23 B. 2.店长的工作重点:.......................................................................................................24 C. V. A. 3.店长的角色定位：................................................................................................25 产品知识...........................................................................................................26 1.　 面料知识...........................................................................................................26 B. 2.面料介绍——牛仔布................................................................................................27 C. 3.裤形介绍................................................................................................................28 D. 3.洗水分类................................................................................................................29 1/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 E. 4.洗涤标志....................................................................................................................32 VI. A. 专卖店员工的行为准则...................................................................................33 [工作意识]................................................................................................................33 B. [工作纪律]....................................................................................................................34 C. [环境卫生]................................................................................................................34 D. [交接班制度]............................................................................................................35 E. [形象规范]....................................................................................................................35 F. 考勤管理制度...............................................................................................................36 VII. 尺码对照表尺码换算....................................................................................38 VIII. 袋鼠产品条形码............................................................................................39 I. 企业文化 意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”商标—— 意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”象征着强一个意大利人引以为豪的 世界著名品牌，二十世纪四十年代（1945）诞生于举世闻名的意大利米兰。它 起源于独特的运动与休 闲风格，二十世纪中期以来它伴随世界体坛健将超群的 技艺与优雅的风度，更 以其精湛的工艺和超卓非凡的品质，倾情演绎欧洲的传 统文化和现代文明，见证了欧洲的辉煌历程。 意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”象征着强健的体魄、坚韧不拨 的意志， 所有服饰均 体现潇洒、豪迈之气质，柔和、浪漫、自然之特色。俄罗斯 C alina Fokina 、意大利 Giorgin Mordello 、捷克 Tomas Beudych 及香港 国际巨星周润发、黄日华等 众多世界顶级体育影视明星都曾作为其形象代言人。 它 用细节铸就经典，尽显成功人士的华贵与尊严， 已经成为世界成功人士所追 求的时尚品牌，堪称世界品牌之精品。 2/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 结合意大利人的豪情与浪漫，针对东方人的体形特点，意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”商标将其品牌及其文化经马德里国际商标 延伸注册。于八十年代末进入中国大陆（1993 年，意大利阿尔皮纳 L’ALPINA 〈袋鼠〉品牌在中国注册了商标使用权），港澳市场。至今它已在全球拥有几千 家专卖店及专厅。 公司企业宗旨： “产品质量求生存，设计创新求发展，优质服务求效益” 企业简介 积家公司成立于 1999 年，经几年时间的运作，公司一步一步发展壮大并于 2003 年注册了广州积家服装有限公司。2003 年代理了 PIERRE CARDIN（皮 尔。卡丹）牛仔系列中国营销中心；2006 年成立了 L’ALpina（阿尔皮纳）羽 绒。牛仔系列总经销。由广州市积家服装有限公司在中国大陆进行生产经销。　 3/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 II. 销售技巧 导购 收银员 仓管员 营销总监 区域经理 店 长 资深导购 培训之前提出疑问：培训的目的是什么？培训能给我们带来什么？培训会 给工作带来什么样的影响？ 培训的目的：胸有成竹、知已知彼、百战百胜、自我增值。 4/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 [服务技巧] 1．接待技巧 接待新顾客——注重礼貌 接待老顾客——注重热情 接待急顾客——注重快捷 接待精顾客——注重耐心 接待年轻顾客——注重新颖漂亮 接待老年顾客——注重方便实用 接待需参谋的顾客——营业员应大胆热情的说出自己的看法 接待有主见的顾客——营业员不必在旁边做过多的推荐和讲解 2．非语言沟通技巧 面部表情——亲切、友善的微笑 目 光——和蔼、一致接触 语 调——热情、温和 姿 势——自然、大方 手 势——自然摆放 动 作——积极回应 A. 做好顾客服务的意义： 1．做好顾客服务对公司，品牌，个人的好处。 1）对于公司：有利于提升销售的业绩，获得更大的利润，增加公司对品牌的 扩张信心。更好的积累人才。 5/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 2）对于品牌：使目标消费群体有更加深入的了解。知名度和美誉度得到提升。 不断巩固和增加忠实顾客和良好口碑，更有利于提高品牌的市场份额及市场 占有率。 3）对于个人：公司的各方面专业的培训与各个岗位的锻炼以及通过个人的努 力创造出的良好的销售业绩，从面增加个人的自信心，成就感、提升个人的审 美能力，获得更多的潮流信息，合理的待遇，有证明和晋升的机会。 在营业员的心目中，我们的出发点与宗旨是：为老板追求利润最大化的 同时，以满足顾客的需要和赢得顾客的重复购买为宗旨，顾客就是我们 的衣食父母，我们要将自已最优秀、最真诚的一面展现在顾客面前，做 足基本功（后面有详细论述），了解顾客的类型，购买心理的变化及如 何更好提高成交率。 1. 顾客的类型： （以下是根据我们长期观察总结出来的几种典型代表，具体情况应具体对待） 1．冲动型： 特点： 1）性子急，易暴躁。2）盲目选购。3）注重商品的外观和颜色，式样和价格。 应对方法： 1）行动敏捷。2）不要让顾客久等。3）语言和态度诚恳。 2．沉默寡言型： 特点： 1）不愿透露自己的爱好或疑问。2）喜欢自己看衣服。3）犹豫不决。下不 了决心。 6/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 应对方法： 1）从对方少量的表情，动作或少量的语言中捕捉对方的心理和兴趣。2） 提出具体问题进行引导。3）抓住产品的优点不放，进行简单比较。 3．博学型： 特点： 1）显示丰富的产品知识 喜欢以老师自居进行评估和解说。2）有自己的意 见和观点。3 ）不容易受人左右。自尊心极强。 应对方法： 1）耐心倾听，及时赞美。2）从顾客言行中决定客人的爱好。3）想办法赞美 客人，不产生反感心理。 4．理智型： 特点： 1）注重更理性的思考问题，慎重选择。2）通常会花大量的时间进行货品比 较。 应对方法： 1）应自信地面对客人，简洁明了的介绍产品。2）对产品的介绍有充分的依 据。 5．随和型：， 特点： 1）无明确的购买目的。经常结伴而来。2）看货品目光不集中，对货品评头 论足。3）爱说话。老爱离题。 应对方法： 1）对顾客的问题给予热情，耐心的回答。 2）推广品牌。树立企业形象。3）耐心聆听其说话，有技巧的引导话题。 7/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 2. 客人购买货品的心理八个阶段 注意，兴趣，联想，欲望，比较检验，信念，行动，满足。 1)注意商品阶段。 顾客进店后会环顾四周，注意货架上的陈列的产品，或把注意力集中在自 己喜欢的装上反复观看。 我们应向顾客简单介绍种类服饰，观察判断顾客的购买意图 语言表达：这款服饰挺不错的， 小姐您好，有什么可以帮到你的呢？ 2)产生兴趣阶段 顾客会主动询问营业员或触摸服饰。 我们要用最快的速度走到顾客面前向其介绍并展示衣服，诱发顾客产生更 大的兴趣时，以自己的主观感知，对服装作出专业的评价（如款式 /色泽/价 格/质量等） 语言表达：这件衣服是什么面料的。 小姐，这款服装是纯绵质的，有三种颜色。 3)功能联想阶段 顾客一般是在镜子前将自己喜欢的服饰放在身上比划，从而产生联想。 我们应善于察言观色，主动介绍或推荐各种搭配穿法。 语言表达：这衣服不错，出外旅游时穿挺适合的。 小姐，这款颜色的服饰都能搭配你的这条裤子。 8/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 4)产生试衣欲望 顾客想象衣服穿在身上的效果。有要亲身体会的欲望。 我们一定要面带微笑，态度真诚的引导顾客试衣。按你经过目测想好的方案 向顾客有目的的进行推荐相关产品。尽量让服饰衬托顾客的独特气质，我们 在旁适当地给予中肯的赞美。 语言表达：可以试一下吗？ 可以，小姐 。试衣间这边请。 5)比较评价阶段 顾客会对推选的服装进行比较，大多是质量，花色，款式、价格等方面。 我们利用服务技巧因势利导的帮顾客作比较，并详细讲解顾客选中衣服的 优点。赢得顾客的信任。 语言表达：这个颜色好像太暗了，还有没有其它的颜色？ 小姐，这款服饰还有白色的，我看白色最衬你的肤色了。 6)确立信心阶段 顾客认同营业员的评价或推荐。 我们掌握顾客的心理，根据其需求，以自己经营服装的各种知识恰到好处 的推荐服装。 语言表达：白色也挺不错的穿起来人也显得精神了。 小姐，这款服饰不但颜色适合你，连款式设计都像是为你量身定 做的。 7)采取行动阶段 顾客作出购物或放弃购物的决定。 我们应注意顾客作出的决定，消除顾客购物后的疑虑，推荐相应的商品。 9/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 语言表达：就这件好了，那儿付款？ 小姐，这边请。 态度真诚的迎送顾客，增加顾客对该品牌的忠诚度与回头率。 8)满足感：其一是买到合适产品时的满足。 其二是来自营业员令人感到愉快的应对，服务和建议的满足 在销售过程中，营业员除了将服装展示给顾客，并加以说明之外，还 要向顾客推荐服装，以引起顾客的购买的兴趣。销售就是要有针对性。 对于服装的设计、功能、质量、价格等因素，要因人而宜，真正使顾客 的心理由“比较”过渡到“信念”，最终销售成功。在极短的时间内 能让顾客具有购买的信念，是销售中非常重要的一个环节 B. 服务七步曲。 1）打招呼。迎宾。 2）主动推荐 3）积极展示 4）鼓励试穿 5）积极推销 6）收银程序 7）美程服务 总结[服务规范] 准备阶段 步骤 1.当顾客踏进店门时 语言 您好，请随便看看 非语言 站在易接近顾客的位置 10/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 并告之当前的优惠活动内容 上，面带微笑地与顾客目 光接触，语气温和，并保 持良好的站姿。 2.当顾客走进卖场内 您好，请慢慢看， 温和的语气，自然、明朗的 您好，这是刚到的新货，请慢 表情，点头微笑，目光注 慢看 视顾客，做邀请的手势。 3.顾客观看服装时 目光跟踪顾客，随时注意 顾客的反应，但和顾客保 持一定的社交空间，不要 贴身跟踪。 4.当店内业务较忙时， 对不起，请您稍等， 将视线转向顾客，并面带 如有顾客招呼 对不起，马上过来 微笑地点头致意 5.当有顾客询问时 做详细介绍 应快步走到顾客面前，面 带微笑，语气温和地回答。 展示、介绍服装 步骤 语言 非语言 1.当顾客毫无目标随意 可以帮到您吗 面带微笑地目光注视着顾 观看时 客。 2.当顾客认真地观看某 喜欢，就试试，这款是新到的 温和语气，面带微笑，并 件服装时 (或是最畅销)。 帮顾客拿出这款服装。 3. 当 顾 客 拿 出 某 款 服 请您到试衣间试试，这个系列 语气温和，面带微笑，并 装，对照镜子观看时 的服装有 XX 款 XX 颜色。 示意试衣间的位置或做一 个礼貌的邀请动作。 4.当顾客指名要某件服 您真有眼光，这款服装是最畅 和蔼亲切的笑容和语气， 装时 销的货品，请您到试衣间试 双 手 把 服 装 呈 到 顾 客 面 试。 前，并帮顾客打开试衣间 的门。 5.当顾客需要营销小姐 您 请 稍 等 ， 您 看 看 这 款 合 适 语气温和，面带微笑地帮 给她 推荐服装时 吗？这几款服装都很适合您， 顾客挑选服装，并双手把 这款服装是最新款式，请您试 服装送到顾客面前，然后 试。 帮顾客打开试衣间的门。 试穿 步骤 语言 非语言 1.当顾客同时挑选几个 您可以穿上身试试，看看哪款 语气温和，面带微笑，双 款犹豫不决时，须鼓励 最适合您？ 手把其中的一款服装送到 她试穿。 请到试衣间试试。 顾客手上，并帮其打开试 衣间的门，然后把其余几 款拿在手上等候在试衣间 门口。 2. 复 述 顾 客 所 需 的 款 您要 XX 款的 XX 码，请您稍 语气温和、面带微笑地和顾 式、尺码、请客人稍等。 等。 客目光接触。 11/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 3.帮顾客将试穿的服装 解钮扣，拉拉链，除掉 衣架。 4.将试穿的衣服递给顾 客。 5.邀请顾客到试衣间。 您 试 穿 的 这 款 服 装 是 XX 系 列，这个系列一共有 XX 款， 这款服装的特点是 XX。 请您试穿在身上看效果。 面带微笑地和顾客目光接 触 语气温和 语气温和，面带微笑地双 手把服装送到顾客面前。 请您跟我来，试衣间在这边。 语气温和，面带微笑地伸 出右手做礼貌邀请的手 势， 把试衣间的门打开，在试 衣间门口等候 6.留意从试衣间出来的 这款服装非常适合您，您穿上 面带微笑和顾客保持较近 顾客，并主动询间是否 很漂亮。 的距离，语气温和，态度 合适。 诚恳，随时注意顾客的反 应。 附加推销 步骤 语言 非语言 1.尝试销售其它货品。 这 里 有 XX 款 是 最 新 的 款 面带微笑，语气温和，礼 式，XX 也很漂亮。 貌邀请的手势，把服装从 货架上取出在顾客面前展 示并介绍货品。 2.通过搭配推销 您刚刚买了 XX 款，我们这里 同上 还有 XX，配搭很合适，您可 以配上试试，这里还有新的 XX ， 也 能 配 XX ， 您 可 以 看 看。 3.如不购买 没 关 系 ， 欢 迎 您 下 次 再 来 看 面带微笑，语气温和，态 看，XX 有新货到，到时再来 度诚恳。 看看。 商场收银 步骤 语言 非语言 1.邀请顾客到工作台，并 请您到这边来，我帮您算算。 面带微笑，语气温和，礼 伴同顾客前往 貌地做邀请手势，和顾客 目光接触 2. 核 对 货 品 ， 让 顾 客 检 先生/小姐，您的衣服全在这 面带微笑，语气温和，目 查，并告之总的金额。 里，一共是 XX 元。 光接触 3.认真仔细开好单据，并 先生/小姐，您拿好单据到收 面带微笑，语气温和，态 告知顾客收银处的位置， 银台交钱， 度诚恳地礼貌邀请顾客到 如果店内其它顾客不多， 收银 处在那边请您跟我一起 收银处。 可以带领顾客到收银处。 去。 .包装（完成售货过程） 步骤 语言 非语言 12/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 将服装折叠整齐，先用玻 璃纸把服装包好，再轻放 入袋中，用封口胶封好， 并告知顾客单据已放入袋 中，复述件数。 送客 步骤 1．当顾客购物后离开时， 如店内其它顾客较少时， 应将顾客送至店门口。 2．当顾客购物后离开时， 如店内其它顾客较多时， 应给顾客点头致意，以表 谢意。 3．将顾客挑剩的衣服还 原。 先生/小姐，一共是 XX 件和 面带微笑，态度和蔼，感 单据一同放入袋中，谢谢您。 谢的语气，双手把包装袋 递给顾客。 语言 非语言 谢谢您的光临，欢迎您下次 面带微笑，语气诚恳、亲 惠顾，您慢走。 切，并帮顾客把店门推开。 同上 面带微笑，语气诚恳，目 送顾客离去。 动作利落，规范。 C. 销售的三大工作 1. 一．售前准备 a) 1．过硬的产品知识 在前我们一定要熟悉产品的相关知识（本季的设计理念，每个款式的卖点， 主推产品，滞销和畅销的货品）。各个产品的库存量，要保证畅销品的有足 够的存贷。要找出滞销品的滞销原因， 1)陈列不当。是不是摆放的位置不抢眼，是个死角， 2）产品本身：品质不好、价格过高、过时、款式设计 3)营业员对产品认识不够深入，向顾客推销的不够。应找出其卖点，可从设 计理念入手。 13/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 记得专卖场产品的价格，编号。保证高效有质量的服务。不要等到顾客问到 才去翻看价目。 处理方法： 1）商品有问题时：及早决断，迅速处理、折价、买一赠一 2）销售有问题时：及时研究迅速调整变更陈列场所改变 pop 广告内容、 研究商品销售突破口。 b) 2．仪容仪表 注意自已的仪容仪表，女孩子就要化淡妆上班。头发不宜过肩，过肩就要扎 起来。男孩子不可以留长头发。整理好自己的工衣，要统一，毕竟我们是一 个团体，要有团体的精神面貌。以自认为最好的精神面貌去开始一天的工作 有这样一句话：你永远没有第二次机会去创造给顾客的第一印象。给顾客良 好的第一印象第一次接触你的销售就成功了一半，销售不单止是销售商品， 你同时也在销售着自己。 c) 3．清洁整齐的卖场 1）卖场的卫生。 不可以摆放与销售无关的一切物件。保持卖场的干净。要定期清洁打扫。 2）卖场的陈列。 陈列：将产品的亮点和卖点展示在公众面前。是一种眼球销售。是为门店能 够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营带来活力，同 时检查一项商品陈列的变化的成功与否的唯一标准也将是商品的销售业绩。 14/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 由此也可以看出商品陈列的重要性。 d) 4．卖场气氛的提升 1、卖场的活性化： 1）通过报销售，使同事了解到现在的销售情况。增加同事的正确的工作压力。 2）通过一些小的同事之间的游戏，调节同事的心情，使工作更愉快。 3）店员须跟店内每位顾客讲诉店铺现正在做的促销活动，让顾客更亲切的感 受到店铺的购物气氛。 4）店长通过沟通，调节员工的个人情绪。 2、卖场的布置 1）依公司要求，由公司统一进行布置，样品架、海报、POP、标价签等。 2）在营业过程中保持店铺内有一个洁净的购物环境。 3、道具的运用 1）样品架的摆放，高度等必须依公司规定调整。 2）依陈列的需求，须准备必要的道具。 4、音乐的播放 1）由公司选定音乐曲目。 2）根据顾客的多少，播放不同节奏的音乐。 3）根据不同的节日，播放相适应的音乐。 5、卖场灯光的控制。 1）不同的时间段，调节店铺灯光的光亮度。 2）根据不同的推广活动，把灯光直接照射的推广产品上，把走边的光线调暗， 15/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 使促销产品跟为突出。 2. 二．销售时技巧把握 a) １．目测能力 在迎接顾客时要有一定的目测能力，顾客一般为三种类型：1、闲逛、2、无 明确购买目标，其行为可受营业员的影响从面激发购买欲望的。3、有明确 购买目标。 当顾客第一只脚踏入店铺时就必须知道他(她)所穿着衣服的颜色,品牌，布 料，大概购买能力等。从顾客的行为谈吐悟出其的性格，触摸其购买心理。 以便我们有目的地进行下一步的销售， 颜色。。。体现人的性格， 1）颜色浅的代表人较为文雅闲静。 2）中性颜色的代表人较为随和，大方。 3）深颜色代表张扬的个性。比较有个人主见。 品牌。。。体现购买力，品位。 相对来说我们可以根据其购买力，品位，进行服装档次选择推销。 例如：一顾客进门，是穿黑色耐克风衣。涤沦面料。大概知道他（她）穿 L 码，那我们就要推测一下。购买力强，有活力，我们可以介绍一些档次较高 的商品给他（她）。还要注意不要盲目推销，避免拿那断 L 码的服装介绍。 避免碰到顾客要的商品我们却拿不到适合的码数给他（她）。所以之前我们 要记住库存量，了解服装的销售情况，清楚畅销滞销产品。 16/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 如真出现了顾客要的货品我们缺码这样的情况。三种处理办法。 1）可以让他试一下其它码数。 2）找同款式的其它颜色或同颜色的其它类似款式。 以上两种方法都要放弃的时候 3）我们可以邀请他让记下电话号码，姓名地址等一些顾客资料，方便以 后电话销售。最主要是留下了顾客的心。 b) ２．把握时机 接近顾客是店铺销售的一个重要步骤，也是一个很有技巧的工作。这方面做的好 不但拉近了与顾客的心理距离而且还可以尽快地促成交易。   作为顾客来说喜欢有一种宽松的自由的购物环境供他们观赏和挑选，不分 青红皂白的介绍反而会让他们感到一种无形的压力而趁早“逃之夭夭”。所 以我们切忌“过分热情”。       接近顾客最佳时机： 1.。当顾客看着某件商品（表示有兴趣） 2.。当顾客突然停下脚步（表示看到了喜欢的商品） 3.。当顾客仔细地打量某件商品（表示有需求，欲购买） 4.。当顾客找洗水唛、标签和价格（表示已产生兴趣，想知道品牌、价格、产 品成分） 5.。当顾客看着产品又四处张望（表示欲寻求导购的帮助） 6.。当顾客主动提问（表示顾客需要帮助或介绍） 我们应该把握机会 17/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1。提问接近法 您好，有什么可以帮您的吗？ 这件衣服很适合您！ 请问您穿多大号的？ 您的眼光真好，这是我公司最新上市的产品。　 2。介绍接近法 看到顾客对某件商品有兴趣时上前介绍产品。 产品介绍：FAB 法则 1.F。。。Featur 产品的特性。（品牌、款式、面料、颜色） 2.A。。。。Advantange 产品的优点（大方、庄重、时尚） 3.B。。。。Benefit 产品给顾客好处（舒适、吸汗、凉爽） 　 3。赞美接近法 即以“赞美”的方式对顾客的外表、气质等进行赞美，接近顾客。 您的包很特别，在那里买的？ 您今天真精神。 小朋友，长的好可爱！（带小孩的顾客） 通常来说赞美得当，顾客一般都会表示友好，并乐意与你交流 4。示范接近法 利用产品示范展示展示产品的功效，并结合一定的语言介绍，来帮助顾客了 解产品，认识产品。最好的示范就是让顾客来试穿。有数据表明，68%的顾 客试穿后会成交。 18/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 试穿的注意事项： 1.主动为顾客解开试穿服饰的扣子、拉链等。 2.引导顾客到试衣间外静候。 3.顾客走出试衣间时，为其整理。 4.评价试穿效果要诚恳，可略带夸张之辞，赞美之辞。 我们无论采取何种方式接近顾客和介绍产品，导购员必须注意以下几点： 一.顾客的表情和反应，察言观色。 二.提问要谨慎，切忌涉及到个人隐私。 三.与顾客交流的距离，不宜过近也不宜过远。正确的距离是一米五左右，也 是我们平常所说的社交距离。 接近顾客的一些基本技巧：    “三米原则”就是说在顾客距离自己还有三米远的时候就可以和顾客打招呼， 微笑，目光接触。      不能用“请随便看看”来代替“欢迎光临”。殊不知这句“请随便看看”的 欢迎语正好给顾客灌输了一种“看看就走”潜意识 c) ３.语言沟通能力 卖场导购员的语言在她的导购过程中是至关重要的一个环节。导购员在熟知 产品性能特点的同时，更要提升我们的服务质量。我们在与顾客要把话说得 恰到好处。 19/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 (1) １．沟通技巧七个原则： 1）不用否定型语气用肯定型语气。 2）不用命令型而用请求型。 例：请让我整理一下衣服。VS 能不能让我整理一下衣服？ 3）以语尾表示尊重。 例：你很适合。VS 很适合你。 4）不断言，让顾客自己决定。 当顾客试了几件衣服，然后问你该如何选择时，你可以说：我想这个比较 好。 5）拒绝的场合，要以对不起+请求型语气 假如顾客想购买的商品缺货了。可以说：对不起能否请你再尝试一下。。。。。 。 6）在自己的责任范围内说话。 要对自己所做的事所说的话负责，不要说自己不确定的而又不敢肯定的说 话 。免得引来顾客的投诉。 7）多说赞美，感谢的话。 在商谈的过程中尽可能多的使用：你的审美眼光很高，真合适等赞美语。 (2) ２．重点要简短 说话要简明扼要,用肯定的语气。此前提是有相当的服务和过硬的产品知识。 推荐时要有信心，向顾客推荐服装时，营业员本身要有信心，才能让顾客 对服装有信任感。同时会信任营业员。 重点要简短。对顾客说明服装特性时，要做到语言简练清楚，内容易懂。服 20/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 装商品最重要的特点要首先说出，如有时间再逐层展开。 适合于顾客的推荐。对顾客提示商品和进行说明时，应根据顾客的实际客观 条件，推荐适合的服装。 (3) ３． 把话题集中在商品上。 向顾客推荐服装时，要想方设法把话题引到服装上，同时注意观察顾客对服 装的反映，以便适时地促成销售。     准确地说出各类服装的优点。对顾客进行服装的说明与推荐时，要比较各 类服装的不同，准确地说出各类服装的优点。配合商品的特征。每类服装有 不同的特征，如功能、设计、品质等方面的特征，向顾客推荐服装时，要着 重强调服装的不同特征。 配合手势向顾客推荐。 (4) ４.四 W 原则  从 4W 上着手。从穿着时间 When、穿着场合 Where、穿着对象 Who、穿着目 的 Why 这 4 个方面做好购买参谋，有利于销售成功。      要根据顾客的情况，随机应变，不可千篇一律，只说：“这件衣服好”， “这件衣服你最适合”等过于简单和笼统的推销语言。依销售对象不同而改 变说话方式。对不同的顾客要介绍不同的内容，做到因人而宜。      (5) 5．聆听别人 运用聆听的技巧的重要性 21/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 光会自己说而不会听懂顾客所说的话，对于营业员来说，其实是等于一个 聋子。聆听的重要性在于：了解顾客的需求，而作出适当的推介。 为什么要聆听顾客的讲话 能知道顾客对公司品牌的满意程度。 能了解到顾客的购物目标。 能及时的了解顾客对是否购物该件产品存在的疑惑。 能了解顾客身边的朋友对起穿着该货品的效果是否满意。 5）能了解到顾客对我司新推出的产品和技术是否接受。 如何使用有效的聆听方法 以非语言表达技巧，表示专心聆听 找出说话的中心，例如顾客的要求，需要或疑惑 作出回应，可发问或复述 3. 三．附加销售 当顾客已购买商品，邀请其再看下其它商品，进行搭配销售。 当顾客带着其它朋友进场时，我们不要忽略这些人，要对他们进行销售。 当顾客付款购物时，出现零散钱时，收银员可以邀请其购买价格差不多的商 品配件。 D. 售后服务 PCA 原则 22/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 Please Come Again,欢迎再次光临．在销售中有数据显示，店铺的 80% 营业额其实都是由 20%的老顾客直接或间接的创造的，所以我们要做的工 作就是要以优质的服务用心服务这现有的老顾客，吸引新顾客并希望不断 扩大这 20%的老顾客的数量．让更多的顾客再次光临． 我们每个店员要尽可能的记住顾客的名字。因为这都是对顾客的一种尊重， 当别人提起自己的名字时都希望得到别人的重视和尊重的。 当顾客进店时我们说：##小姐/先生。你好，欢迎再次光临###。 这时顾客的购物心情会是一个 180%的开朗和惊讶。同时也满足了其虚荣心 我们在顾客购买了货品之后要拿到顾客的一些资料。姓名，积分，生日，现 住地址，电话号码等，这个服务区大多要由收银员来做。 １．收银台服务 1）商品单价的确认 2）商品折扣数确认 3）商品数量和总价确认 4）应收顾客现金，信用卡付款数额确认。 5）顾客付款金额确认，收银要唱收唱付。 6）应找回顾客金额，信用卡，票据确认。 7）邀请顾客填写积分表格。方便以后跟进服务。 日期 姓名 性别 积分 生日日期 现住地址 联系电话 10．1 王飞 男 688 11．12 广州洛溪 33613675 ２．收银时应注意的事项 23/56 备注 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1）服务热情，亲切。在顾客来到收银台前向顾客问好，致谢。 你好，谢谢光临。 2）收款时唱收、唱付。 谢谢，两件衣服共１９８元，收你 200 元，找你 2 元。目的是让顾客心里 有数。 3）当交款较多时。对等待的顾客表示抱歉：对不起，让你久等了。 4）收银员要操作准确，迅速。并用双手接受，递交票款。 5）遇到有特殊洗涤方法的衣服要主动的告诉顾客。如何洗涤，如何保养等 我们要站在顾客的角度去看去想。 6）在顾客交款前，应不要放过任何一次推销的机会，作附加销售。 你买的裤子很漂亮，我们还有配这裤子的的腰带，你是否试一下，看看效 果。 24/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 III. 陈列技巧 A. 1.作用： 1。是排列商品或是装饰卖场。 2。促使商品大量销售的贩卖方法和提高店铺形象。 １．陈列大体有三种 1）．量感陈列。。。主要以开放式仓库一样的陈列形式，一般会令店内体现出一 种样式多，品种齐的模式。 2）．质感陈列。。。是要突出店铺的主题，是一种合理的货品区域划分，品种分 布的陈列形式。 3）．补充陈列。。。它区别于货物。主题是一些配件或一些商品以外的装饰，还 可以是有效显示商品的价格，如一些特价商品的价钱或某些商品能体现价值的 价格显示。 有一点要注意陈列的不单止是商品还有店员。 B. ２．常用的服装陈列有以下 6 种方法      1）科学分类法 大多服装店经营的种类都比较多，从几十种到几百种不等， 以扩大服务面和提高成交率。所谓科学分类就是按照某种理性逻辑来分类的方 法，如按年龄顺序排放，进门是少年装，中间是青年装，最里是老年装或童装， 25/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 或左边是中档价位的服装，右边是高档价位的服装，最里边是提供售后服务的 场所。科学的分类给顾客选购和店铺管理都带来了方便。 2）经常变换法 服装店经营的是时尚商品，每刮过一阵流行风，时装店的 面貌就应焕然一新。如果商品没有太大的变化，则可以在陈列、摆设、装潢上 做一些改变，同样可以使店铺换一副新面孔，从而吸引顾客前往。     3）连带方便法 将同一类消费对象所需要的系列用品摆放在一起，或将 经常搭配的款式放在一起，可以方便顾客的配套购买，这种组合商品销售的 方法称为连带方便法。如将男衬衣、西装和领带、领带夹等摆放在一起，将秋 冬外衣与帽子、围巾等摆放在一起。     4）循环重复法 有些服装样式放在某一位置时间太长，由于光线和周围 款式的影响等原因而无人问津，这时可以将它们调换位置，与其他款式的服 装重新组合，这样会产生一种新的艺术主题，增加了售出的机会。将里边货架 上的衣服移到外面的货架上，则会更加令人注目。通过循环重复，再配以新款 式上架，整个服装店就会给人以常变常新的感觉。     5）模特展示法大多数时装都采用直接向消费者展示效果的方法销售。人 们看到漂亮的展示，就会误认为自己穿上也是如此这般地漂亮，这是一种无 法抗拒的心理。商店除了吊挂展示和货架摆放展示，还可采用模特展示。一般 有人台、假人模特展示，漂亮的营业员也可以充当模特。     6）效果应用法 人们进店看到的首先是一种效果，这种效果并非仅仅靠 服装款式本身能够形成，其他的很多相关因素都会影响到整体效果。如播放音 乐，照射灯光，放映录相等，都与服装购买者的心情有关，也与商店的品味、 可信度有关。 26/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 C. 3．货品陈列规范 1）陈列的目的： 好的陈列是推动商品销售的第一途径，也是公司留给顾客的第一印象。 2）陈列的要点： 突出重点商品，诉求商品的魅力，唤起顾客购买的欲望。 3）陈列的原则： 1 引起注意 2 产生兴趣 3 使顾客有购买的欲望 4 使顾客确信是自己所需商品 5 使顾客下决心购买 ３．陈列的基本方法： 1）选择有效的陈列工具 2）进行合理的产品分类 3）有效展示商品的价值 ４、陈列应把握的要件： 1）引人注目的陈列 2）提高商品价值的陈列 ５、陈列的重点： 易了解，易选择为重点。易懂，主要以标题的形式。标题分为：大、中、小标题。 1）标题的陈列： 1 标题的陈列：店面的橱窗、店内架台、柱子周围 特点：突出代表性商品 2 中标题：陈列柜、壁面、推车上 特点：商品的具体的位置 27/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 3 小标题：各类商品品目 特点：是大标题和中标题的目的 2）易选购：按色系、款式、功能、挂装、盒装、叠装 1 色系：a. 同一色系不同款式放在一起 b. 同一款式不同色系放在一起 c. 颜色可以由浅到深,由门口向场内伸,同一条杆可以挂 2-3 个 颜色可能挂 1-2 件,这样颜色的层次感比较明显 2 款式：A、简单→复杂 B、上身→下身 C、挂装： a、按色系 b、款式 c、功能 D、盒装： a、按色系 b、款式 c、功能 E、叠装： a、按色系、款式、功能 b、尺码：由小到大 c、避免 65cm 下展示或光线较暗的角落 3）叠装展示标准： 1 季、同类、同系列产品陈列在同一区域内。 2 叠装货品要拆除包装，夏季薄面料产品每摞 4-6 件；冬季厚面料产品每摞 3-4 件。 3 叠装每摞原则上所占位置不超过 32cm-36cm。 4 每摞叠装的间距应保持在 10cm-15cm 左右。 5 每摞叠装的货品尺码序列应从上到下，由小到大。 6 每摞叠装应保持肩位、襟位、褶位整齐、平直。 7 叠装陈列应避免 65cm 以下展示或光线较暗的角落展示。经常调换陈列产 品的位置，以免造成滞销。 28/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 8 如果产品缺货，可以用不同款式但同一系列颜色相同的货品垫此摞货品的 下面。 9 叠装服装的相关配饰应就近挂放在叠装周围，便于附加推销。 4）挂装展示标准： 1 同款服装应同时连续相邻挂列 3-5 件，尺码较多服装应挂列常销的大众适 用尺码：小、中、大码。 2 挂装产品须保持整洁，有折痕的货品应先慰烫平整后再挂列。 3 清除别针、夹子和线头，纽扣、拉链或腰带应全部就位。 4 非开襟或针织类货品，挂装时衣架须从衣服的下摆放入。 a. 同一系列款式的货品使用同一种衣架。 b. 侧列挂装货品的间距应在 6cm ——8cm 之间。 c. 挂装尺码序列应从前往后、尺码由小到大；从外到内，尺码由小到大。 d. 正列挂装颜色渐变从外到内，从前到后，由浅至深，由明到暗。侧列 挂装色彩渐变，从前到后，从外到内，由浅到深，由明至暗。 e. 同类、同系列货品挂列在同一展示区域内，男、女装服饰应明确界这 定，分列展示。服饰挂装与地面距离不应超过 15cm。 挂装区域的就近位置，应摆放模特展示该区域挂装的服装，同时配置 POP。 29/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 IV. 店长工作 专卖店的管理要出效益,才能体现整体的管理水平. 如何提高专卖店的单店销售,是整个服装行业的焦点话题:必需从店长抓起,店长 是一个专卖店的灵魂,是领头羊,店长的工作能力及领导能力,直接影响整个专卖 店的业绩。 店长，就是一个店的管理者，领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公 司销售政策的执行者和具体操作者；是企业产品的代言人，是店铺的核心。 　　因此，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情 况，全力贯彻执行公司的经营方针。执行公司的品牌策略，全力发挥店长的 职能。 　 A. 1.　店长的工作职责: 　　 1． 了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。 　　2． 遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。 　　3． 负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映 30/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 员工动态， 并对导购进行培训。 　　4． 负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。 　　5． 负责店铺内货品补齐，商品陈列。 　　6． 协助主管处理与改善专柜运作的问题。 　　7． 协助主管与所在商场的沟通与协调。 　　8． 定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动。 　　9． 了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。  　　10． 激发导购工作热情，调节货场购物气氛。 B. 2.店长的工作重点: 　　 作为一个店长,她不能定位为促销员或领班,她的心态就是老板,如何培养这 种心态,这跟公司的文化\体制有很大关系,这是管理艺术, 士为知己者死; 作 为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节，都要留心。店面营运通常分 为三个时段。 　　 　　营业前： 　　1． 开启电器及照明设备。 　　2． 带领店员打扫店面卫生。 　　3． 召开晨会： 　　① 公司政策及当天营业活动的公布与传达。 31/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 　　② 前日营业情况的分析，工作表现的检讨，表扬销售做得好的同事。 　　③ 培训新员工，交流成功售卖技巧, 　　④ 激发工作热情，鼓舞员工士气。 　　4． 点货品，专卖店要清点备用金。 　　5． 核对前日营业报表，传送公司。 　　营业中 　　1． 检查营业员仪容仪表，整理工服，佩带工牌。 　　2． 专卖店的店长需督导收银作业，掌握销售情况。 　　3． 控制卖场的电器及音箱设备（专卖店） 　　4． 备齐包装纸、包装袋，以便随时使用。 　　5． 维护卖场、库房、试衣间的环境整洁。 　　6． 更换橱窗、模特展示，商品陈列。 　　7． 注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生。 　　8． 及时主动协助顾客解决消费过程中的问题。 　　9． 收集市场信息，做好销售分析。 　　10． 整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收 尾工作。 　　营业后 　　1． 核对帐物，填写好当日营业报表。 　　2． 营业款核对并妥善保存。留好备用金。 　　3． 检查电器设备是否关闭。杜绝火灾隐患。 　　4． 专卖店检查门窗是否关好。店内是否还有其他人员。 　　人事方面 32/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 　　1． 有权利参与营业人员的招聘、录用的初选 　　2． 有对员工给予奖励和处罚的权利。 　　3． 有权利辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工。 　　4． 有权利根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见。 　　5． 有权利对员工的日常工作表现进行检查和评定。 　　6． 有权利对店内的突发事件进行裁决。 　　货品方面 　　1． 有权利对公司的配货提出意见和建议。 　　2． 有权利拒收有质量问题的货品。 　　3． 对店内的货品调配有决定权。 店长要明白自己所任职责的重要性，店长是店铺的灵魂，是店铺的经营者 和操控者，则如何经营如何管理就成为店铺成败的关键。 C. 3.店长的角色定位： 代理人。。。。。。代表着店铺，公司的形象。 情报收集。。。。主要是地域,顾客等店的营业活动情报。 调整者。。。。。。在问题发生时能合理解决。 传达者。。。。。。将公司的方针政策，计划目标传达到店内部下。 指导者。。。。。。教育和指导。 管理者。。。。。。有序地，合理完成目标。 保全者。。。。。。保全店铺设备，商品等资产。 33/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 活动者。。。。。。自己也是一名导购员。 2．必须的三个条件： 1）能否带给部属信赖感。信赖来自部属对领导对主管能力的肯定，对工作的热 诚。 2）能否激发部属的工作欲望。命令传达得当与否直接影响员工的工作欲望， 3）是否有领导能力。说服力就是领导统辖的原动力。建立部属对工作主管能力 的肯定就是一种最好的说服力量。 34/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 V. 产品知识 纤维是肉眼可见的毛状物体。一般用来纺纱的纤维，其长度由半寸到数寸不 等。纤维纺成纱线后，便可用作织成各类布料制衣或其它用途如窗帘、床单 等。 纤维 纱 坯布 整染 成衣制造 零售店 为增加对纤维的认识和了解，我们可根据纤维的来源，简单将其归 纳为两类，即天然纤维 （ NATURAL FIBRES ） 和人造纤维 （ MAN-MADE FIBRES）。 A. 1.　面料知识 分类 天 然 纤 维 学 化 优越性能 缺点 棉 吸湿性好、保暖性好、穿着舒 适，坚实耐用不起静电，易 洗涤、手感柔软 缩水率大、易皱、光泽度 低，易虫蛀、耐碱不耐 酸，色牢度低 麻 吸湿性好、易洗涤，天然纤维 中强度最大，通气性能好、穿 着凉爽，不易霉变，不起静 电 穿着没有垂感，不耐磨， 弹性差 丝 吸湿性，易干、光滑、细腻、 耐酸不耐碱，不耐磨，弹 光泽度好、凉爽，耐干热、穿 性差 着华丽、舒适悬垂 毛 保暖性好，有弹性，吸湿性 佳，光洁、柔软、有光泽，穿 着挺括，舒适、质感好 耐酸不耐碱，遇水强度降 低，易虫蛀、易起静电， 不宜水洗 粘胶纤维 （人 造棉、人造丝） 耐磨性，耐热性优良，易洗 涤 耐磨性差，易皱，缩水率 大，不可长时间浸泡 35/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 纤 维 醋酸纤维 不易受水浸湿，洗涤容易、手 感柔软，弹性好，不易起皱 染色性差，耐磨性差 聚脂纤维 （涤沦） 手感柔软，染色性能佳，悬 垂感好，吸湿性好，价格低 廉 透气性差，染色性差 B. 2.面料介绍——牛仔布 　　 目前国内外较流行的牛仔布品种主要是环锭纱牛仔布、经纬向竹节牛仔布、超靛 蓝染色牛仔布、套色、什色牛仔布以及纬向弹力牛仔布等等。 1）环锭纱牛仔布 环锭纱牛仔布优于气流纱的一些性能，例如手感、悬垂性、撕裂强度等， 环锭纱牛仔服装经过磨洗加工后，表面会呈现出朦胧的竹节状风格。 我公司现用牛仔布80%均为此类布种 2）竹节牛仔布  　经服装水洗加工后可形成各种不同的朦胧或较清晰的条格状风格牛仔装。 早期的竹节牛仔布几乎都是用环锭竹节纱，因其可纺制长度较短、节距较小 密度相对较大的竹节纱，易于形成布面较密集的点缀效果，并以经向竹节 为主。 　 3）纬向弹力牛仔布 36/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 　　氨纶弹力丝的采用， 目前弹力牛仔布大多为纬向弹力，弹性伸度一般在20％～40％，弹性伸度 的大小取决于织物的组织设计，在布机上的经纬向组织紧度愈小，则弹性 愈大，反之，在经纱组织紧度固定的条件下，纬向弹力纱的紧度愈大，则 弹性愈小，纬向紧度达到一定程度，甚至会出现丧失弹性的情况。 目前弹力牛仔成品布的突出问题是纬向缩水率过大，一般为10％以上，个 别甚至高达20％以上。 4）特种色牛仔布 正宗牛仔裤采用靛蓝染料，面料无色化或条化。石磨后有鲜艳明亮感，略 有红光，袋布无显著沾色。  　　由于超级靛蓝染色或特深靛蓝染色牛仔布制成的服装经磨洗加工后， 能获得色泽浓艳明亮的特殊效果。 “超靛蓝”染色牛仔布有两大特征： 即染色深度特别深和磨洗色牢度特别好。常规牛仔布经纱靛蓝染色深度都在 1％～3％，而“超靛蓝”染色深度则需要达到4％以上，才可以称为超级 靛蓝色或特深靛蓝色。 后者则是指“超靛蓝”染色牛仔服需要经受重复磨洗3小时以上，其色泽 仍能达到或超过常规染色牛仔布未经磨洗时的色泽深度，而其色光要比常 规染色牛仔布浓艳明亮得多。 对于靛蓝染色牛仔布的磨洗色牢度，其实质是取决于染料对纱线的透芯程 度，而非染料本身的磨洗牢度（靛蓝湿磨牢度仅为1级），即透芯程度愈 37/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 好，磨洗色牢度愈好。 　　过去所谓的“靛蓝染色快速水洗工艺”，实际上是在纱线染色过程中， 故意使靛蓝染料对纤维的透芯程度很浅，这样当牛仔服装磨洗加工时，纱 线表面极薄的一层染料被磨去后，露出较多的白色纱芯，使色泽很快变淡， 从而达到短时间磨洗后，立即褪色的效果。而“超靛蓝”染色工艺却与此相 反，要求染料透芯程度特别好，才能使牛仔服装经磨洗加工后，获得既深 浓又艳亮的色泽。 5）套色牛仔布  　　为增加靛蓝牛仔品种的色泽、色光变化，各种套色牛仔品种目前极为流 行。例如靛蓝套染硫化黑、靛蓝套染硫化草绿、硫化黑绿、硫化蓝等等，适应 市场个性化的需求。同时也使牛仔布生产厂各自有了专利特色的牛仔新品种 来提高市场的竞争力。 　 6）彩色（什色）牛仔布  主要有溴靛蓝（市场俗称翠蓝）牛仔布和硫化黑牛仔布，以及采用硫化染 料拼色的咖啡、翠绿、灰色、卡其、硫化蓝牛仔布，还有少量的以纳夫妥染 料或活性染料染色的大红、桃红、妃色牛仔布等等。 主要问题是色泽色光不够稳定，染色重视性也较差。 38/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 C. 3.裤形介绍 男士裤形 裤型 特点 直脚型 显得高，腿长，适合身材适中，不肥胖人士 宽松型 显得高，腿长且穿著舒适，适合喜欢直脚裤型但脾围较 常见款式 阔人士 水桶型 潇洒，时尚，适合高大，较丰满或喜欢松身的人士 西型 斯文而不失活力，适合身型衣着较斯文的人士 小喇叭 显得有型，高挑，适合衣着新潮的年轻人士 弹力直角型 穿著舒适，自然，贴身，适合身材适中的新潮人士！ 女士裤型 裤型 特点 弹力裤 贴身，舒适，显得双腿修长，也适合较为丰满的女士穿 常见款式 著 直脚 显得高，修长，适合身材适中，不肥胖人士穿著 小喇叭 显得有线条，高挑，适合打扮前卫的年轻女子 弹力小喇叭 比小喇叭更贴身，修长，尽显女性线条美 直宽型 显得高挑，腿长且舒适，适合喜欢直脚裤型但脾围较丰 满的客人！ 舒适型 只是脾围较宽松的裤型，适合脾围较大女士 39/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 D. 3.洗水分类 1.普洗 普洗即普通洗涤，只不过将我们平日所熟悉的洗涤改 为机械化而已，普通洗 涤 后,过清水加柔软剂即可,使织物更柔软、舒适,在视觉上更自然更干净。 通常根据洗涤时间的长短和化学药品的用量多少，普洗又可以分为轻普洗、普 洗、重普洗。这三种洗法没有明显的界限。 2．酵素洗 酵素是一种纤维素酶，它可以在一定 PH 值和温度下，对纤维结构产生降解作 用，使纤维表面损失，从而改善织物表面光滑度和柔软性，使布面可以较温和 地褪色，褪毛（产生“桃皮”效果），并得到持久的柔软效果。可以石头并用或 代替石头，若与石头并用，通常称为酵素石洗 3. 石洗 石洗即在洗水中加入一定大小的浮石，使浮石与衣服打磨。在石磨前可进行普洗 或漂洗,也可在石磨后进行漂洗。可以采用黄石、白石、AAA 石、人造石、胶球等进 行洗涤，以达到不同的洗水效果，洗后布面呈现灰蒙、陈旧的感觉，衣物有轻微 至重度破损。 4． 漂洗 为使衣物有洁白或鲜艳的外观和柔软的手感,需对衣物进行漂洗,即在普通洗 涤过清水后,加温,根据漂白颜色的深浅,加适量的漂白剂 7-10 分钟时间内使颜 色对板一致。衣物漂白对板后,即以大(小)苏打( Na2CO3, NaHCO3)对水中的 残余漂白水进行中和,使漂白完全停止。待过清水后,在 50°C 水温中加洗涤剂,荧 光增白剂,双氧水等作最后的洗涤,中和 PH 值,荧光增白等,最后进行柔软处理即 漂洗可分为氧漂和氯漂。 1）氧漂是利用双氧水在一定 PH 值及温度下的氧化作用来破坏染料结构， 从而达到褪色，增白的目的，一般漂布面会略微泛红。 2）氯漂是利用次氯酸钠的氧化作用来破坏染料结构，从而达到褪色的目 的。氯漂的褪色效果粗犷，多用于靛兰牛仔布的漂洗。漂白对板后，应以海波对 水中及衣物残余氯进行中和，使漂白停止，漂白后再进行石磨，则称为石漂洗。 5. 炒雪花（酸洗） 炒雪花是干炒不加水的，把干燥的浮石用高 锰酸 钾溶液浸透 ,然后在专用转缸内 直接与衣物打磨,通过浮石打磨在衣物上,使高锰酸钾把摩擦点氧化掉, 使布面呈 40/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 不规则褪色，形成类似雪花的白点。 6. 砂洗 砂洗多用一些碱性，氧化性助剂，使衣物洗后有一定褪色效果及 陈旧感，若配 以石磨，洗后布料表面会产生一层柔和霜白的绒毛，再加入一些柔软剂，可使 洗后织物松软、柔和，从而提高穿着的舒适性。 7. 化学洗 化学洗主要是通过使用强碱助剂（NaOH,NaSiO3 等）来达到褪色的目的，洗 后衣物有较为明显的陈旧感，再加入柔软剂，衣物会有柔软、丰满的效果。 如果在化学洗中加入石头，则称为化石洗，可以增强褪色及磨损效果，从而 使衣物有较强的残旧感，化石洗集化学洗及石洗效果集于一身，洗后可以达到 一种仿旧和起毛的效果。 8. 碧纹洗 目前欧洲很多国家都流行这种洗水染色方法。碧纹洗，也叫“单面涂层 / 涂料染 色”，意思是说这种洗水方法是专为经过涂料染色的服装而设的，其作用是巩固 原来的艳丽色泽及增加手感的软度。目前欧洲很多国家都流行这种洗水染色方 法。 9. 破坏洗 成衣经过浮石打磨及助剂处理后，在某些部位（骨位、领角等）产生一定程度的 破损，洗后衣物会有较为明显的残旧效果。也可现在指定位置划开布面，再经洗 水后达到磨烂的效果。 我公司现在 90%的牛仔都是使用酵漂洗加树脂洗水法， 其效果为： 颜色较深，较鲜，光泽度好，不容易褪色。 手工艺. 1.手擦 按效果弱到强排列：手擦〈 打砂〈 喷马骝。有时也可手擦+喷马骝，打砂+喷马 骝结合，但要注意手擦与打砂是不会一起用的，因为打砂会完全覆盖手擦的效 果。喷马骝则比较僵硬，往往与手擦结合，以达到自然过度的效果。 2. 马骝（monkey） 通常在牛仔服装正常洗涤之后，用喷枪把高锰酸钾溶液按设计要求喷到衣服 上，发生化学反应使布料退色，用浓度和喷射量来控制褪色的程度。喷完马骝水 后再过水洗净。喷马骝可以形成多种形状，如猫须，白条等。（猫须也可以用手 擦达到）。 41/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 3. 喷砂 喷沙又叫打沙。是用专用设备（形象点讲就是一种电动的大型牙刷，只不过 是滚筒型的）在布料上打磨，通常有一个充气模型配合。（服装面料牛仔喷砂 机,是通过强力的压缩空气,将棕刚玉砂从储砂罐进入喷砂嘴,在各种牛仔服装表 面进行喷砂.可喷射出多种多样的发白效果的图案.） 目的是获得一种局部的磨损效果。通常在牛仔服装正常洗涤之前，由空气压 缩机和喷砂装置产生的强气压喷射出氧化铝微粒完成喷砂工序。在强气流作用 下，氧化铝微粒以很快的速度喷在服装的表面。磨损仅限于局部，靛蓝染料的纤 维在摩擦力作用下剥离织物表面。 喷马骝和喷沙本质的区别就是前者为化学作用，后者则为物理作用。从效果上 看，前者褪色均匀，表层里层都有褪色，而且可以达到很强的褪色效果。 后者 只有在表层有褪色，可以看到纤维的物理损伤。 4. 猫须 猫须就是手砂（手擦）的一种，它只不过磨成猫须的形状而已。也可以通过 喷马骝，用猫须模具达到。目前比较流行的是有这么三种猫须： 1 是普通猫须，即为上面说的； 2 是立体猫须（成本较贵），它与普通猫须的区别在于它有层次，一般是明暗 两层，一明一暗就使之立体了。 3 手折猫须：这里的手折可以是热压，也可以线缝。热压形成的是在热压之后涂 上药水，洗水后即形成，特点是有折痕，如再经过高温定型，则长时间保持立 体效果；线缝却是不用涂药水，在线缝之后经过洗水就能出效果，线缝高点是 洗白，线缝低点是牛仔布原色，而且形状不规则，特殊，强烈。 4.手针:是先把年布抓起再用针起来.然后再进行手磨. E. 4.洗涤标志 最高30 c常规洗涤 冷水手洗 14 不可氯漂 不可干洗 稳定衫形平摊干燥 不可转笼翻转干燥 42/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 滴干 低熨烫 高温烫 悬挂晾干 中温烫 不可熨烫 43/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 VI. 专卖店员工的行为准则 热爱公司, 热爱社会          尊重顾客，服务热情                  尊重上司，服从管理                   团结友爱，乐于助人         营业前： 1．打扫店面卫生 2．清点货品（专卖店要清点备用金） 3．核对前日营业报表，传送公司 4．检查仪容仪表，整理工服，佩带工牌 营业中： 1．备齐包装袋 2．维护卖场、库房、试衣间的环境整洁 3．及时更新橱窗、模特展示、商品陈列 4．满腔热情向顾客推荐商品，做好日常销售服务工作及记录 5．及时主动协助顾客解决消费过程中的问题 6．新货上柜或促销活动前给持 VIP 顾客和留档顾客打电话通知 7．熟知货品款号、价格、面料、保养等专业知识 8．注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故发生 营业后： 44/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1．核对财物，填写好当日营业报表 2．营业款核对并留好备用金（自收银店） 3．检查电器设备是否关闭，杜绝火灾隐患 4．专卖店检查门窗是否关好，店内是否还有其他人员 5．收集市场信息，做好销售分析 收银员工作内容 1．及时准确向客户收取现金 2．及时登记收银金额 3．每天盘点收款，做到日清日结 4．备用金的领取及确认 5．了解商品的分类编码及价格情况 6．收银及找零时要唱票 7．热情、耐心的解答顾客的问题 8．结清帐款、填制清单 A. 工作意识 1．成本意识：珍惜各种无形资产；杜绝消耗品的浪费，爱护财物，谨防丢失 ； 工作讲求效率，珍惜时间 2．顾客意识：准确介绍商品，赢得顾客的信任 3．纪律意识：自觉养成组织观念，与同事相互协作；遵守规章制度、行为准则 做到纪律严明 45/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 4．安全意识：担负起自我健康的责任；保守企业机密；注意卖场可能出现的 事故隐患，诸如地板光滑谨防跌倒，注意火灾隐患等 5．革新意识：积极改革创新，在工作上讲究合理、规范、快捷、低耗和安全 B. 工作纪律 1．必须遵守公司规定，做到不迟到、不早退，做好班前准备、班后交接工作 2．上班时间不准会客、吃东西、不得闲聊、高声谈话

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职业指导的地位与作用 培训课件讲义

职业指导的地位与作用 培训课件讲义

职业指导的地位与作用 这一讲主要介绍职业指导的含义，主要包括职业指导的历史与发展， 职业指导在就业工作中的地位与作用。 通过这一讲的学习，对职业指导工作的 意义、作用有一个初步了解，进一步增 强作好职业指导工作的信心。 一、职业指导的含义 二、职业指导的历史发展 三、开展职业指导的主要意义 四、职业指导在就业工作中的作用 一、职业指导的含义 （一）含义 职业指导是指职业人员向劳动 者和用人单位提供咨询和服务，促其实 现双向选择的过程 （二）职业指导的工作内容 1 、调查分析社会职业变动趋势和劳动力市场供求状况； 2 、开展对劳动者个人素质和特点的测试，并对其职业能 力进行评价； 3 、帮助劳动者了解职业状况，掌握求职方法，确定择业 方向，增强择业能力； 4 、向劳动者提出培训建议，并负责向就业训练机构推荐 ； 5 、对妇女、残疾人、少数民族人员及退出现役的军人等 特殊群体提供专门的职业指导服务； 6 、指导用人单位选择招聘方法，确定用人条件和标准； 7 、对从事个体劳动和开办私营企业的劳动者，提供开业 和生产经营方面的咨询服务； 8 、对就业训练机构的培训方向、训练规模和专业设置等 ，提供导向； 9 、对在校学生的职业指导工作，提供咨询和服务。 （三）职业指导工作人员的职责范围 1 、宣传国家有关劳动就业的法律、法规和政策； 2 、向劳动者和用人单位提供咨询服务，协调劳动力供求 双方的相互关系； 3 、指导劳动者依法确定劳动关系，维护自身合法权益； 4 、组织用人单位与求职的劳动者开展多种形式的交流； 5 、负责与职业介绍、就业训练等方面的工作联系。 二、职业指导的历史与发展 （一）职业的含义 “ 职业”是指在业人员所从事 有偿工作的种类。职业是有劳动能力的 人为生活所得发挥个人能力并为社会作 贡献的持续性活动。 职业渊源 职业的产生与人类的劳动息息相关。 职业种类的变化也是由社会分工的变 化引起的，随着生产力的发展，社会的劳动分 工模式和职业结构必然要发生变革，不断有新 的职业诞生，同时也有旧的职业萎缩与消亡。 （二）我国职业指导的历史与发展 1 、我国早期的职业指导 我国早期职业指导始于 20 世纪初，据 文献资料， 1916 年，清华大学校长周寄梅先 生初创职业指导。 1927 年建立了我国第一个直接为社会服务 的组织——上海职业指导所。 2 、改革开放后职业指导的发展 随着经济改革的深入，劳动人事制度、企 业招聘制度、教育制度等改革不断深化，在国 家政策指引下建立了劳动力市场，发展多种就 业形式，运用经济手段调节就业结构，形成了 用人单位和劳动者双向选择、合理流动的机制 ，给职业指导提供了最好的发展机遇。 颁发了 原国家劳动部于 1994 年 10 月 《职业指导办法》，明确规定职业介绍机 构应开展职业指导工作，配备专（兼）职 职业指导人员，向劳动者和用人单位提供 指导、咨询和服务。 五”、 在学校职业指导方面，我国“七 “ 八五”、“九五”期间都专门立题进行 了职 业指导教学实验研究和教材开发。 （三）国外职业指导的基本情况 1 、美国职业指导 美国是开展职业指导最早的国家，代 表人物弗兰克 . 帕森斯在其著作《职业选择》 一书中指出： ① 清楚地了解自己，了解自己的态度、能力、兴 趣、志向、限制及其原因； ② 了解各种职业所需要的知识、各种职业中成功 的必要条件、各种职业的利弊、报酬以及晋升 机会； ③ 对上述两方面作出明智的思考。 美国职业指导理论认为： 由弗兰克 . 帕森斯创立的“特征—因素论 ”，该理论在西方国家职业指导中一直处于主 导地位，理论的中心论点是追求人与职业的相 互匹配。 由霍兰德创立的“人格—职业类型匹配理 论”，理论的中心论点是通过把握人格的特征 来进行职业选择达到人职匹配。 2 、德国的职业指导 原联邦德国《劳动促进法》阐明了 职业咨询的定义：职业咨询是在选择职 业以及更换职业时提供建议和信息。 3 、日本的职业指导 日本劳动界和教育界十分重视职业 指导。日本政府于 1921 年制定并颁发 了《职业介绍法》。职业指导所主要执 行下列任务： ① 为求职者提供有关的职业信息； ② 对求职者进行职业适应性检查，以使 求职者发现、了解自己的职业适应性； ③ 对已经就业的人员进行如何适应职业 岗位的指导。 4 、国际职业指导发展新趋势 ① 服务的广泛与高度组织化 ② 职业指导理论与实践中的多学科交叉应用 ③ 计算机辅助测量与多媒体的应用 ④ 教育与社会、教育与劳动就业联系的加强 ⑤ 注重提高职业指导专业人员的素质和队伍的建设 三、开展职业指导的重要意义 职业指导的基本意义 （一）职业指导可以促进劳动力市场的合理运行 （二）职业指导可以帮助用人单位获得切合单位 需要的劳动力 （三）职业指导有助于劳动者实现自我价值 每个人都要经历求职、就业、上岗、转岗等职 业生涯发展的过程，而职业指导又是贯穿于个人职业生 涯全过程的。 职业指导帮助求职者确定职业方向。 职业指导帮助求职者进行就业前准备。 职业指导帮助求职者避免择业误区，选择适合 自己的职业岗位。 职业指导还努力帮助求职者，推荐他们参加职 业知识和技能的培训。 （四）职业指导可以促进教育改革 职业指导与学校学生教育工作有着密切的 联系，是适应从应试教育转向素质教育，沟通 学校与社会、职业准备与未来就业的桥梁，也 属于学校教育内容的有机部分，对促进学校教 育的改革有着十分积极的作用。 学校教育存在脱离实际的问题 ，在学校教育中融入职业指导内容： 观； 一方面可以帮助学生确立正确的职业 另一方面帮助学生了解自己，正确地 进行自我评价，了解社会需要； 可帮助学生进行升学和就业的选择， 向用人单位推荐自己的毕业生。 四、职业指导的作用 职业指导的作用： 中介作用、促进就业的作用、 调节作用和教育激励作用。 （一）职业指导的中介作用 职业指导就像架在求职者、用人单 位、学校之间的一座桥梁，既维护三者的利益 ，又促进着三者的改革和发展，重要的是在三 者之间建立起一种紧密的联系，这就是职业指 导的中介作用。 1 、职业信息的传递，使求职者、 用人单位、学校形成紧密联系。 2 、职业指导促进劳动力供需合理 匹配。 3 、职业指导沟通了学校教育与社 会需求的联系。 （二）职业指导对促进就业的作用 职业指导能够帮助还未步入社会的在校学 生做好就业前准备。 职业指导帮助毕业生迈出步入社会关键的第一步； 职业指导帮助失业、下岗、转业人员成功实现再就业； 职业指导帮助用人单位分析劳动力市场情况，帮助用人单位 制定和实施符合实际情况的招聘计划，向用人单位推荐比较好的 、适合用人单位要求的劳动力； 职业指导通过对劳动力供需双方实施咨询、帮助，促使双方 进行选择，促进劳动力就业。 （三）职业指导对开发利用劳动力资源的作用 职业指导帮助劳动力供需双方进行选择， 通过选择促进劳动力合理流动，劳动力供需双方的 意思都能够得到满足。 用。 职业指导可以发挥对劳动力流动的调控作 （四）职业指导对求职者的教育和激励作用 1 、帮助求职者建立目标。 2 、帮助求职者树立职业理想。 。 3 、教育劳动者争取做社会需要的合格人才

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职位分析、职位描述、绩效指标PPT培训内容

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职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？     产出  信息  产品  开票  文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商     Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门  工作程序 谁是客户 ? 内部客户    32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 Hewitt Associates 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的  限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。  目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 :  设立该职位需履行的职责  可在其他员工之间进行分派  要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响  该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 Hewitt Associates 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果  谓语始终应以行动为导向  宾语是谓语所指动作的实施对象  解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期  如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确  目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等  管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等  业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等  ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度  全面负责  直接负责  与。。。共同负责  协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的  M — Measurable 可衡量的  A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的  T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合， 每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望  准确把握可行性和客户需求  模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望  准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ?      模块功能简明准确，模块划分合理     Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联 系，以扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用 性能，质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处， 获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的 项目设计方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使 用中存在的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]

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面试流程及前期准备，面试中的提问技巧

面试流程及前期准备，面试中的提问技巧

招聘及面试技巧 培训内容 一般招聘流程  面试流程及前期准备工作 核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧 招聘是什么？ 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程 招聘流程 职位分析或职 位描述 确认空缺职位 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 个人要 求 / 规范 你真的需要一名员工吗？ A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规 划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 你对要招聘的职位了解吗？ • 你可以描述公司的组织结构以及每个员 工在其中的位置？ • 你可以根据职位职责来指导你员工的工 作？ • 你可以了解每一职位必备的任职资格和 理想的任职资格？ • 你了解你下属员工的个人特点？ 你对要招聘的职位了解吗？ • 职位说明书 • 该职位的个人规范（七种特征方法 及五级定位系统） 招聘渠道： • • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 如何企划好的招聘广告 • 醒目的标题和设计以吸引候选人而不 是使其失去兴趣。 • 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容， 使人们想继续读下去。 • 清晰完整的内容，保证信息是真实非 虚构的。 筛选求职者的简历 履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历 多样的选拔方法  面试  心理测试  模拟工作测试 Situation  评估中心 Assessment centre 证明人  笔迹学分析学等等 面试前的准备工作   招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解     面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 环境的要求 • • • • • • • 房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格 / 文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 常见的面试谬误  “” 光环 Halo 效应”“ 触角 Horn 效 果”  第一印象  以偏盖全 镜像效应  先入为主  推断  家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。  ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁  资料必须详细而精确  经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享 所得资料，然后才讨论自已的看法 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • • • • • 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。 核心才能的定义 • 如何确认核心才能 • 不同职位的核心才能 • 如何体现核心才能的问题？ 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以 及应聘者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S T A R Situation Task Action Result 聆听技巧 - 面试员应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 聆听技巧  完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最 后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。  假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 控制面试过程     沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束  了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容  给予求职者有关职位招聘的时间表  感谢求职者前来面试 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围  外表  资历经验工作才能  谈吐举止  发展潜力  学历  对应聘职位的认识  理解力  应聘动机  基本技能运用 招聘的后续工作      决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 招聘的 6 个 R 要 求 Right time Right source Right cost Right people Right job Retention rate 我将公司的班车路线作了调整，这 样做员工满意了，公司也没有增加什么 开支。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求财 务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将 这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经 理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资 调整，我总是与同行业的人事经理一起去 做。我自己认为做得不错。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将 原来的工作经验加以总结，提取好的方面， 并向有经验的同事学习，学习他们如何把 工作做好。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果

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【技巧培训】成功选才面试法-面试方法技巧培训(精品课件PPT)

【技巧培训】成功选才面试法-面试方法技巧培训(精品课件PPT)

成功选才面试法-面试方法技巧培训 2022年12月25日 1 课程目标  掌握工作分析的技能，能 根据具体职位来确定任职 资格和能力素质要求。  学会获取各种会帮助选出 最合适的人员的信息。  掌握阅读简历、设计面试 题目以及进行面试问话的 技巧，从而在短时间内有 效地掌握候选人过去的业 绩情况和工作能力素质水 平。  能有效评估面试候选人的 工作能力素质，并预测其 未来的工作业绩。 结构化面试 2022年12月25日 2 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 评估 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ ⑥ 3 用人标准的确立－工作分析 面试原则＃ 1 如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目 标。 2022年12月25日 4 工作分析  回顾工作描述，了 解成功要素  采用工作分析问卷， 设计面试大纲 Knowledge Skills Abilities 工作分析提问  这个职位的工作职责要求是什 么？  任此职者有什么必要的要求？  任此职者最好有哪些要求？哪 些可以在工作中得到发展？  任此职者表现一般的员工具有 哪些特点？  任此职者表现出色员工需要哪 些特需要求？ Other 2022年12月25日 5 招聘系统六步法 工作分析 ① 面试准备 ② 2022年12月25日 6 面试准备 个人准备  浏览简历和申请书  浏览或设计面试问题，对每个成功要素 / 技能至少选一 个问题来问。 环境准备     避免可能的打扰 安排好房间，对求职者不造成威胁 不要让求职者等待 使面试的场地尽可能舒适、安静 2022年12月25日 7 面试准备－浏览简历和申请书  日期：日期是否陈旧，有无中断，中断的理由？  职业目标或职位以及有兴趣的时间：与招聘职位一致吗？  工作经历： a. 最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。 b. 头衔与工作职责相符吗？ c. 工作的报酬合理吗？ d. 离职原因（离开其他工作的理由相似吗？） e. 过去的工作经验与招聘职位相关吗？ f. 工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ g. 工作经历中有没有缺口。 2022年12月25日 8 招聘系统六步法 工作分析 开场白介绍 ③ ① 面试准备 ② 2022年12月25日 9 开场白及介绍面试程序 开场白－－让求职者感到轻松自在 与求职者问好  微笑  表现友好和欢迎  用眼神交流  语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言 做 2 ～ 3 分钟简短交流  一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事 2022年12月25日 10 开场白及介绍面试程序 介绍面试结构 / 过程 1 、面试官职位 / 背景 3 、你要记笔记 2 、你想了解求职者 4 、你要向求职者介绍应聘职位 5 、面试时间长短 面试程序介绍示例 “ 那我们现在开始了。你知道，你是在应聘 XX 职位。 我想在接下来的 XX 分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。 面试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问 题。我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的 具体情况。好吗？我们就先从－－－开始。” 2022年12月25日 11 招聘系统六步法 工作分析 开场白介绍 ③ ① 面试准备 信息收集 ② 2022年12月25日 ④ 12 信息收集 “ 在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其 中招募者是主要的原因。” 令人反感的 面试官表现  在面试前没有准 备好  没有阅读简历  没有自我介绍面 试官在企业里的 头衔 2022年12月25日  过于结构化或非 结构化的面试  进行一些不相关 的或有压力性的 提问。  不能对应聘职务 作明确的叙述。  在交谈中滔滔不 绝  语言不够流利  没有及时地跟上 谈话的内容。 13 信息收集 提示 有效的语言技巧  提问综合性 / 开放性问题，并保持 80/20 的交谈比例。  面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。  跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。  使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚 焦到中心问题…… 有效的非语言技巧  时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。  注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。  使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情…… 2022年12月25日 14 常用的面试问题 社会招聘  请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。  请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的 工作重点。  请补充 校园招聘  请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况  在学校有无参加社团活动，有无担任干部？  有无长时间坚持的锻炼方式？  请补充 2022年12月25日 15 信息收集 冰山原则 经验履历（ 30 ％） 自我评价 / 自我观点（ 10 ％） 深入探问 / 行为性陈述 2022年12月25日 16 练习 分类练习 序 号 经 自我 验 评估 1 √ 行为 描述  我在学校上过工商管理的课程  我在大学里最喜欢的课程是心理 学  有时候，当我们缺少帮助时，我 就用电话工作来接送订单。  我在前一份工作中，监管夜班 √ 2 3 √ 4 √ 5 6 2022年12月25日 √  我必须处理一些十分荒谬的要求 √  那个客户要求退款，而那件红衬 衫已经被洗的发白，看上去褪色了。 17 信息收集 面试原则＃ 2 最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为： • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为 2022年12月25日 18 信息收集 对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分： 2022年12月25日 S 情景（ Situation ） B 行为（ Behavior ） O 结果（ Outcome ） （应聘者面临的情景是什么？） （应聘者个别化的所做所为） （应聘者行为的结果是什么？） 19 信息收集 S B O 2022年12月25日  当时的环境如何？  你是如何发现这一问题的？  是什么使这一问题引起了你的兴趣？  告诉我你实际做了哪些事？  为说明问题你做了哪些最有效的事？  你遇到了哪些障碍？  接下来发生了什么？  结果怎样？  你的上司对此有何看法？ 20 练习 接着，你该问什么？  我自愿陪同负责那个企划的小组成员去客户那里做最 后的演讲，因为那个企划经理家里有急事发生。我们一同 前往，最终使客户满意，对他们的政策问题做了答复，也 没有耽搁发货日期。 深入探问：  你当时如何知道特殊情况发生的？  在准备讲演、演讲过程中你承担的角色？  你是怎么答复客户的？是什么令客户感到满意？ 2022年12月25日 21 练习 接着，你该问什么？  我的小组遇到一个十分庞大的生产计划，时间又非常 紧，需要每个人的努力才能成功。我在生产会议的时候肯 定了他们的成绩，然后在星期五下午定了一顿午餐作为犒 劳。 深入探问：  你在会议上具体对团队讲了什么来肯定他们？  他们对午餐会的反映如何？  生产计划完成情况如何？ 2022年12月25日 22 信息收集 面试技巧 沉默  适当地暂停  “ 没关系”的 陈述  重申问题 难举出特殊例子  婉转坚持  重申问题  适当地暂停 泛泛而谈  承担责任  重申问题  适当地暂停 面试中要避免的错误     避免有倾向性、引导性的提问 避免闭合式的提问 避免提出胁迫性的问题 避免提出连续的或有多项选择的问题 2022年12月25日 23 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ 24 介绍、宣传和结束面试  介绍：描述工作 / 介绍公司、部门  宣传：对公司进行真实的描述 告知最终录用的步骤和日程安排 告知报酬、发展机会和公司相关福利等  结束面试： 保持和睦 表示你对候选人提供的信息很感兴趣 对候选人愿意花时间来面试表示感谢 提供候选人时间做决定 重承诺，及时跟进 2022年12月25日 25 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 评估 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ ⑥ 26 评估 做记录的窍门 / 记录行 为  只记录工作所需的相关具体行为  只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容， 要保持记录的客观性。  记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内 容。  把记录放在应聘者视线之外。 观察技巧 ×  观察过于泛化，没有落实 到具体行为上  给候选人贴标签  评价而非描述行为 2022年12月25日 √  行为－描述情景中具体事 情及在面试中所作所为。  问自己，是否他人会确信 你的观察。 27 评估 填写评估表的方法  尽可能及时地记录应聘者的反应。  将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。  重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。  考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为， 越能够准确预测将来的工作表现。  在评价候选人时应果断而有立场。  确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观 印象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴 标签或随意下评论。  三次原则 2022年12月25日 28 评估 信息整合 选择 一位代 表记录 小组对 应聘者 的整体 意见 每个面 试官报告 对事先安 排的维度 的评价， 其他面试 官可以记 录 所有面 试官报告 完毕，面 试官开始 讨论分歧 之处。 应聘者具体表现和 / 或如此评价的理由。 达 成 一 致 意 见 小组讨论有关分歧 小组在每个维度上 获得一致意见。 如果不能达成一致， 记录并继续进行。 2022年12月25日 29 面试的种类和指导 单独面试  筛选面试：缩小范围 / 错误淘汰  一对一面试：效率高 / 单一角度不足以评估 多重面试  陪审团型面试：多角度评估 / 胁迫性、提问时间少。  另一形式陪审团型面试：同上 / 信息损失大  系列式面试：信息量丰富 / 需要协调时间、讨论难 度大。 2022年12月25日 30 走出“以己观人”的误区 清节之人难识权变之美 法制之人难识情理之美 标崇正直、高尚，对机谋 多变、缺少桓操的诡谲之人敬 而远之，不能充分、全面地接 受他们的优点。 赏识执法刚正、不畏权势、 敢于维护法制尊严的人，不喜 欢不守不讲制度和原则的人。 缺乏柔情，主张以法律约束人。 术家之人难识耿直之美 器能之才不识制度之美 能成策略之奇，不识遵法 之良。喜欢机智聪明、深谋远 虑、能出奇策的人，不喜欢照 章办事、循规蹈矩、不大善变 的人。 能识方略之规，而不知制度 之原。看重有思想、办事能力 强的人，但对喜欢从理论高度 来研究、干预政事的人不感兴 趣。 2022年12月25日 31 走出“以己观人”的误区 （续） 智意难识骨气之美 伎俩不识隐忍之美 能识别权术之变，但立场 不坚定，随风倒，明哲保身， 权智有余，公正不足。认为坚 持骨气在许多情况不值得。 以邀功为度，而不通道德之 化。追求短期功利，好大喜功。 不欣赏道德高尚、克己奉公勤 政的人。 臧否难识同己之美 口辨难识含蓄之美 能识河砭之明，不畅同体 之异。善于考察人物，却不善 于识别与自己同类型的人。不 喜欢潇洒风流的人才。 能识迅捷之惠，而不知含蓄 之美。能识别才思敏捷、锋芒 外显的雄豪俊杰，难以发现深 沉含蓄的美妙。 2022年12月25日 32 直线经理的招聘技巧 2022年12月25日 33 第一部分 招聘为企业带来竞争优势 2022年12月25日 34 本部分的三个主要内容  招聘如何为企业带来竞争优势  招聘的流程及误区  内部招聘与外部招聘 2022年12月25日 35 自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？ 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛 选简历、面试、通知来上班。而一位做了 10 年人力资源工作的专家认 为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场 不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度 非常低，只有 38 ％；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的 成功率也只有 66 ％。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技 能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。 2022年12月25日 36 一、招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理的鼻祖 Dave Urich 曾经写过一本书，叫《人力 资源冠军》，在这本书里 Dave Urich 提出 HR 这么一个词，就是 Human Resource 的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部 （ Human Management ）。 Dave Ulrich 说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领 先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才 将成为竞争的重点。 正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商 家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。 2022年12月25日 37 1 、人们为什么找工作 “ 钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想 的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高 依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即 自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安 全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步 一步地向更高一级阶段迈进。 2022年12月25日 38 2 、招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问的问题就是：你为什么选择 我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公 司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的 公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资， 然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内 部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。 另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试 的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。 2022年12月25日 39 案 例 某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一 个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来 参加面试，我一共问你 10 个问题，请您如实回答。” 10 个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问 一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考 官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出 去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出 了大门就想：你休想再让我进这个公司。 2022年12月25日 40 为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业， 或者说面试的时候伤了候选人的心，导致人他不愿意来你的公司。更 有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。 再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型， 就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此， 提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公 司添彩。部门经理、直线经理（ line manager ），背负着挑选候选 人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的 学习。 自检 素。 2022年12月25日 根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因 41 3 、有效的招聘如何给公司带来竞争优势 → 降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来 以后不用对他再进行培训。 → 能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自 然会吸引合格的人选。 → 降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预 览来降低流失率。 虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司 创建一支文化更加多样的伍这一点勿被忽略。 2022年12月25日 42 案 例 英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人， 他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五 个人又考上了同一个大学的 MBA ，然后一起担任这家公 司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上， 他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做 礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构 筑着生活的理想。 不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也 因此丢了饭碗。 2022年12月25日 43 二、招聘的流程及误区 步骤 名称 内容 步骤 1 识别工作空缺 此项工作由部门经理来做 步骤 2 确定如何弥补空 缺 招人 内部招聘 外部招聘 不招人，内部解 决 加班 工作重新设计 防止跳槽 步骤 3 辨认目标群体 知道目标群体在什么地方 步骤 4 通知目标群体 利用打广告、推荐、找猎头公司等 方式告知 步骤 5 会见候选人 收到简历后，对候选人进行约见 2022年12月25日 44 步骤 1 ：识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤 2 ：确定如何弥补空缺 ■ 招人是最简单方式，但成本高。 因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是 5000 元，假设这是一家独资企业，那么他的 人力成本至少是 5000╳ （ 1+34 ％） =6700 元，这 34 ％是他的福利、 保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量 不招聘新人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■ 应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的，一般 3 个月、 6 个月或更 长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、 租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。 2022年12月25日 45 核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两 种办法。 这里，企业经常存在着两种误区： ① 财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌 握内容比较多，因此不要当成应急的职位。 ② 核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工 提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合 适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员误解为上级 不重视他，造成员工流失率上升。 步骤 3: 辨认目标群体 比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。 什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。 步骤 4 ：通知目标群体 用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。 步骤 5 ：会见候选人 收到简历以后，对候选人进行约见。 2022年12月25日 46 三、内部招聘和外部招聘 内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较： 渠 道 优 点 缺 点 内部招聘 自荐推荐等 体现以人为本 的原则，激励 员工的进取心 外部招聘 招聘会 报纸广告 肉上招聘 内部员工推 荐等 人员品种多样， 难以保证员工 给公司带来新 进入公司后能 血液 适应公司文化 2022年12月25日 容易形成公司 内部思维形成 单一定式 47 本部分总结 招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为 人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才 可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的 流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学 习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外 部招聘的优劣势有一定的了解。 2022年12月25日 48 第二部分 为经理建立必备的招聘技能 2022年12月25日 49 本部分的四个主要内容  经理怎样控制招聘成本  人力资源经理和其他经理的职责  为经理建立必备的招聘技能  招聘中常见的误区 2022年12月25日 50 自 检 部门经理是公司生产经营的骨干， 人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对 部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？ 为什么？ 2022年12月25日 51 一、经理怎样控制招聘成本 通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人 招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算 在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。 如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离 职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个 新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都 需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。 2022年12月25日 52 建 议 使用内部员工推荐的办法，可以很大程 度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招 聘方法。 花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是 这个职位年薪的 1/3. 但一些关键的职位，比如副总裁、 高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可 以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽 然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。 2022年12月25日 53 二、人力资源经理和其他经理的职责 通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门 发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部 也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。 其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛 盾。 针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是 事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清 晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的 时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一 份招聘问题上的经理指南： 2022年12月25日 54 表 2-1 经理指南 序号 （1 ） 一线经理 列出特定岗位的职责要求，以便协助 进行工作分析 人力资源经理 在一线经理提供资料的基 础上编写工作描述与工作 说明书 （2 ） 向人力资源部提供对未来雇员的要求 以及所要雇用的人员类型 制订出雇员晋升的人事计 划 （3 ） 描述出职位的围度，与人力资源部一 起设计出适当的招聘及测试方案 开展招聘活动 （4 ） 同候选人面谈，做出人员选择 2022年12月25日 对候选人进行面试、筛选， 将可用者推荐给一线经理 55 三、为经理建立必备的招聘技能 在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集 在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是 需要达成统一口径的内容： （ 1 ）如何描述公司的主营业务 公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的 业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。 （ 2 ）可提供事实及数据的范围 就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有 猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些 重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。 2022年12月25日 56 （ 3 ）如何描述公司的历史 一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有 180 年的历史， 原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成 立几十年了， 100 多年了，或者几年了等等模糊的数字。 （ 4 ）如何描述空缺职业 描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几 个人，这是比较专业的说法。 （ 5 ）如何描述工作环境 描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点， 这是一个窍门。 （ 6 ）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说 通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个 职位 3 个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了 3 个月 什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机 会的时候，千万不要乱说。 2022年12月25日 57 建 议 有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是 最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环 境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班 车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半 年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问： “你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间 吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。 2022年12月25日 58 自 检 请参照以上要点，写出你公司做招聘准 备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。 （ 1 ）我们公司的主营业务是： __________________ （ 2 ）公司今年的整体经营状况是： _____________ 公司今后五年的业务发展方向是： ______________ （ 3 ）公司的历史是： _________________________ （ 4 ）公司目前的办公环境是： _________________ （ 5 ）我们所需要的职务包括： __________________ 以上职务的主要职责是 _________________________ （ 6 ）我们所招聘职位的职业发展前景是： ________ 2022年12月25日 59 小知识 员工离职的 232 原则 “2” 是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。 百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容， 两周过去了也没兑现，他当然就走了。 “3” 是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定 是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什 么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。 这两个原因都是跟招聘有关。 最后一个“ 2” 是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。 员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把 他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。 2022年12月25日 60 四、招聘中常见的误区 还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做 出面试谁、不面试谁的正确决定。 （ 1 ）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工 作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女 生有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这 种意识要刻意地纠正。 （ 2 ）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信 来了解这个人的工作历史和在公司的职位。 2022年12月25日 61 （ 3 ）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当 成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时 间。 （ 4 ）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的 考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。 （ 5 ）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？ 如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？” 2022年12月25日 62 候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再 分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是 不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地 追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当 时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。 （ 6 ）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个 职位是 120 ％的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天 起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。 （ 7 ）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不 多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错 了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人， 而不用人去比人。 2022年12月25日 63 自 检 对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区， 并针对该误区制订相应的控制方案。 招聘中常见误区分析表 误 区 是否存在 产生原因 控制方案 刻板印象 相信介绍 非结构性面谈 寻找“超人” 忽视情绪智能 问真空里的问题 反映性方法 2022年12月25日 64 本讲总结 本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在 招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关 卡，控制人力成本，招到合适的人选。 心得体会 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________ 2022年12月25日 65 第三部分 选才的作用及选才的方式 2022年12月25日 66 本部分的三个主要内容 选才如何为企业带来竞争优势 人力资源部与其他部门的职责 选才的方式 2022年12月25日 67 自 检 什么叫选才？选才会起到什么作用？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 68 一、选才如何为企业带来竞争优势 选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。 选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面 试、心理测评、取证…这一连串的活动构成了选才的过程。那么， 选才能给公司带来什么竞争优势呢？ 1 、提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生产率。 2 、减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训 成本。 2022年12月25日 69 案 例 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界 创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中 小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此 世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么 处理这些应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位 有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每 20 人分为一组， 让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主 要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三 分钟，时间一到就换人。这样， 20 个人的面试，一个小时就结束了。 2022年12月25日 70 面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、 逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察 出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也 就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候， 其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所 以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、 轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重 倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。 2022年12月25日 71 自 检 研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上， 30 岁以下， 擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发 现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队 合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但 由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请 你分析一下，造成这种情况的原因是什么？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ 2022年12月25日 72 建 议 招聘时，应该优先录用交往模式健康 的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智 商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。 2022年12月25日 73 二、选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执 行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。 1 、人力资源部的职责 主要包括： → 设计申请表格 → 组织面试 → 实施心理测验 → 取证，这只是某些关键职位的需要 → 参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 → 为经理提供适当的培训和咨询 2022年12月25日 74 2 、其他部门的职责 → 首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需 的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最 终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。 → 评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评 估。 → 直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就 由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。 2022年12月25日 75 三、面试选才的方式 1 、顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然 后面试。 合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低 到高的面试就是顺序性的面试。 · 优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 · 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 · 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。 2022年12月25日 76 2 、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看 了以后，最后商议做出是否录用的决定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供 的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去 面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前 技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面 试一下。 · 优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 · 缺点：容易造成拖延。 适用于要求团队沟通特别好的职位。 2022年12月25日 77 3 、小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用 他。 · 优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。 · 缺点：对候选人压力太大。 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位 建 议 小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。 2022年12月25日 78 表 7-1 类型 顺 序 性 面 试 系 列 化 面 试 小 组 面 试 面试选才方式比较 挑选方式 由部门里职 位比较低的 人做第一级 筛选，按照 职位顺序层 层面试 许多部门一 块儿做决定， 一个系列一 个系列地往 下推进 优点 能早点去除不 合格的人选， 节省老板的时 间 一组经理同 时面试一个 人，然后小 组决定录不 录用他 节省时间，不 候选人压力太大，适于招聘管理、 容易错过一些 过于紧张，不利 销售、市场等人 关键性的考察 于充分表现出自 员，因为他以后 己的优点 工作会遇到这种 场景 2022年12月25日 缺点 适用 职位比较低的人 有很多候选人来 对这个职位本身 应聘，不愁找不 理解会有误差， 到合适的人才时 他不一定清楚老 板要招什么样的 人 容易覆盖不同 花费时间比较多，要求团队沟通特 的层面，不易 同时可能影响各 别好的职位适用 有偏见 部门的正常工作 79 自检 公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用 哪种招聘的方式，你将如何选择？ __________________________________________________ ________________________________________________ 2022年12月25日 80 本部分总结 选才能够最大程度地为公司减少人力成本，增加公 司的竞争力，是一举多得的办法。本讲再一次强调了招聘过 程中人力资源部和其他部门的作用，告诉我们人力资源部在 招聘过程中只起到辅助的作用。本讲还介绍了选才的方式。 以后再遇上招聘的工作，就可以依照具体需要选择选才方式， 当然工作效率就更高了。 心得体会 _____________________________________________________ _______________________________ __________________________________________ 2022年12月25日 81 第四部分 面试的流程及注意事项 2022年12月25日 82 本部分的三个主要内容 求职申请表的重要性 行为表现与面试相结合 如何识别虚假信息 2022年12月25日 83 自 检 第一次就选对人有什么好处呢？ _________________________________________________________ ________________________________________ _________________________________________________ _______ __________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 84 一、求职申请表的重要性 面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表 里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。 最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉 及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日 后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写： “我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接 受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然 后底下有亲笔签字、确认日期。 2022年12月25日 85 建 议 填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一 方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓吓胆小的人，避 免作假。 有些人常会找人填一份完美的简历，有些情况需要人力资源部门进 行考核和核实，像外语水平、工作时间、职务等。所以不管表格 排得怎么样，潜在的信息一定要注意，而且你要特意地看这些东 西。可见，“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。 2022年12月25日 86 表 8-1 简历与申请表的比较 申请表 优 缺 2022年12月25日 点 点 直截了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定与分发费用昂贵 简 历 开放式，有助创新 可以强调个人的内容 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去一些内容 可以添油加醋 难以评估 87 二、行为表现和面试相结合 自 检 请阅读以下两句语： 第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这 个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的 时间里，连续迟到了 5 次，旷工 1 次，他这个人是一个不太守时、不 负责任的人。” 以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？ ____________________________________________________ ________ ____________________________________________________________ __________________________________ 2022年12月25日 88 建 议 面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句 没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的 人聊起来没完没了。 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我 问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开 始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他 工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。 面试问题的选择有以下几个要求： 2022年12月25日 89 1 、只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。 2 、候选人之间信息一致、平等 相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”， 这样更易确定谁最适合干这个工作。 3 、选容易得到可信答案的问题 保证信息准确，容易作出有效的录用决定。 4 、有助于更好地归类存档 准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。 2022年12月25日 90 建 议 为了避免问“真空”里的问题，最好使用 STAR 方法。 STAR 方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR 是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单 词，这四词组成了四个角，用图示表示就是： S ：情景 T ：目标 R ：结果 A ：行动 2022年12月25日 图 8-1 STAR 方法 91 其中： S 是 Situation ，情景。 T 是 Target, 目标。 A 是 Action, 行动，你采取了哪些行动。 R 是 Result ，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来， 你的问题就是一个好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受 压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不 能。这种问题我们把它叫 Close Question ，就是关门的问题。如果人 们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。 2022年12月25日 92 可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的 例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在 我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大 单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是 他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。 其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问 题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面， 这就是 STAR 的作。对方如果能回答出 STAR ，就是一个好问题。 2022年12月25日 93 表 8-2 面试问题的纠正 错误的问法 （ 1 ）你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是分 派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机 分配？ 正确的问法 （ 1 ）请描述一下你是怎样分派任务的， 并举例子说明。 （ 2 ）你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？ （ 2 ）你认为什么是生活中最大的激励？ 为什么这样说？ （ 3 ）你的前任主管是一个严厉的人还是 一个随和的人？ （ 3 ）你如何评价你的前一任主管？请你 举一些具体的实例来说明。 （ 4 ）你的团队沟通能力好不好？ （ 4 ）你以前是怎样和你的团队进行沟通 的？请举例说明。 （ 5 ）在你今后的职业生涯中，你会继续 在这个领域工作还是会做一些别的事情？ （ 5 ）你的中长期职业发展计划是怎样的？ 2022年12月25日 94 自 检 请你再根据工作需要写出一些符合 STAR 方法要 求的问题。 _________________________________________________ ________________________________________________ _ ________________________________________________ _ 2022年12月25日 95 三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场 就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。 表 8-3 真话假话的表现列表 如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将 （ 1 ）用第一人称 （ 2 ）说话很有信心 （ 3 ）明显的和其他已知的事实一 致 （ 1 ）很难一针见血 （ 2 ）倾向于夸大自我 （ 3 ）举止或言语明显迟疑 （ 4 ）语言流畅，但像背书 2022年12月25日 96 如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说： “当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多 的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后 我们终于赢得了这个客户。” 你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里 极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。 其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在 “我”身上。 如果遇到上述情况，你可以马上停下：“很抱歉，你说的是 你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏为我们能做了这样好的事，你 能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么？在这个小 组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户做了哪些事 情？”这样一逼他，他就得说全 STAR 之类的信息。 2022年12月25日 97 如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，就像 背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好，背下 来了。关于面试技巧的书很多，面试之前的头一天晚上面对墙壁，把那些 准备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不 会发抖。所以面试者越看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现， 这个人背得太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。 遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自然地 说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复 一遍吗？”你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，等 面试快结果时，再问他类似的问题：“我想再听听你对这个问题的看法， 你能再说一遍吗？”如果他说得跟前一字不差，那就不是真的，是事先编 好的，如果他很自然，就有可能是真的。 2022年12月25日 98 另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说 谎。一般人们看到的信息大概占 55 ％，而听到的信息大概占 45 ％， 所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致， 就可以判断他是在撒谎。 千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和不录 用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一 个人 负责的招聘。为了节省费用，可以先期进行电话面试做初次 的筛选，但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面 试者本人的面，才能保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音 是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。 2022年12月25日 99 表 8-4 非语言信息的含义 非语言信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 打哈欠 厌倦 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意 身体前倾 注意、感兴趣 坐在椅子边缘上 焦虑紧、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是 2022年12月25日 100 自 检 有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面，对 他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 101 本讲总结 为保证招聘工作的顺利进行，制订招聘工作的流程是非 常必要的，特别是面试的环节是万万不可少的。在面试时，除了要 通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外，还需对候选人 的身体语言进行关注，这方面可以真实反映他的内心活动，以便判 断他所提供信息的真伪。 心得体会 ________________________________________________ _________ _______________________________________ ________________________________________________ 2022年12月25日 102 第五部分 面试的目标和面试的围度 2022年12月25日 103 本部分的三个主要内容 设计面试的围度 根据围度制订面试计划 面试前的准备工作 2022年12月25日 104 自 检 你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要， 是硬性的还是软性的？为什么？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ 2022年12月25日 105 一、设计面试的围度 一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。 也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要 干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能， 把它组成五个围度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项 设计好的问题，让候选人答出那个 STAR 来，就能看出有用的信息。 2022年12月25日 106 案例 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ 2022年12月25日 107 自 检 如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个围度哪 条应该去掉，应该作哪些调整？ _________________________________________________ 2022年12月25日 108 自 检 如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个围度应该怎么设计？ __________________________________________________ 2022年12月25日 109 表 9-2 面试责权划分表 职 第一次面试 第二次面试 普通职员 人事部 + 用人主管 第二次面试 初级主管 人事经理 + 用人主管 人事经理 + 副总经理 中层经理以上 人事经理 + 用人主管 人事经理 + 总经理 2022年12月25日 位 110 二、根据围度制订面试计划 举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。 第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠 纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？” 第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾， 你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特 别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？” 第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作 经验，就可以问：“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务， 你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的 问题，当时你是怎么处理的？” 2022年12月25日 111 一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他 们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不 能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试 计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很 主动。问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主 动权掌握在自己手里。 确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记 录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是 最适合这个职位的人。这就是一个完整的结构化的面试。 2022年12月25日 112 表 9-3 面试围度测试记录表 面试日期：年 月 日 候选人排序 姓名 应聘职位 面试主持人 从简历中发现的尚需进一步核实的问题： ① ② ③ ④ 需考察的围度 有针对性问题 应聘者的回答记录 A、 ① B、 C、 2022年12月25日 113 A、 ② B、 C、 A、 ③ B、 C、 ④ A、 B、 C、 A、 ⑤ B、 C、 第一次面试综合评价 2022年12月25日 114 三、面试前的准备工作 有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问 题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时 间。 一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分： 1 、在办公桌上摆上这个人的简历 而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大 堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了， 这个候选人就没有被公平地对待。 2 、记住名字和简历中的问题 希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计 划表里头。 2022年12月25日 115 3 、在桌上摆一个介绍公司的小册子 因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候， 可以打开小册子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子 带回去细看。 4 、要注意名片的摆放位置 在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能 拿到的名片。 5 、熟悉围度，熟悉要问的问题 最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。 6 、确保面试的私密性，减少干扰 如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候 选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试 者一个人。面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉， 还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。 2022年12月25日 116 自 检 通常看到这样的情况，面试经理匆忙地从一个客户会议 上出来，或者刚刚出差回来，刚刚结束跟员工的谈话，就急急忙 忙地说：“哟，候选人都来了，快把这个人的简历给我，叫什么， 来应聘什么的？”刚看一眼简历，人已经进来了，面试就这样开 始了。你认为这种面试有什么问题？ 2022年12月25日 117 本部分总结 面试的目标就是要找到想找的人，但是如何得 到你想要的信息呢？关键在于问题的设计，专家提供了 围度的概念，提供了根据围度设计问题的方法。掌握了 这些，下一次面试你再不会手足无措了。 2022年12月25日 118 第六部分 结构化面试的步骤及技巧 2022年12月25日 119 本部分的四个主要内容 面试准备的技巧 面试开始的技巧 面试进行的技巧 面试结束的技巧 2022年12月25日 120 自 检 经过几次面试，你认为这项工作中有多少技巧可以掌握？ _________________________________________________ 2022年12月25日 121 一、面试准备的技巧 在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下 来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些 疑点开始： → 工作空档 → 为什么频繁变换工作 → 最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或 硕士博士。 → 追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法， 来判断公司能不能满足他。 这就是面试前的准备工作。 2022年12月25日 122 二、面试开始的技巧 开始面试的时候，告诉大家一招： 作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自 己上前台去接他。 为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒 谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会 发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能 有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司 的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那 你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱 跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。 2022年12月25日 123 → 你出去把他领进来之后，应该做的是 介绍自己，跟他握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的 信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长 一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。 → 一个小时的面试时间可以这样划分 15 分钟双方闲聊 +15 分钟问简历上的疑点 +30 分钟收集行为表现的例 子 2022年12月25日 124 更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？ 针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？ 疑点通常是 4 到 6 个左右，估计 15 分钟就问了。不要让候选人掌握主 动权。剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些 什么，客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地 问他的过去，大概要花半小时的时间。 另外是 15 分钟的闲聊。 这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可放在后头。 整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好的，这样就可以避 免闲聊天。 2022年12月25日 125 三、面试进行的技巧 1 、结构化面试的内容 结构化面试的内容包括： → 遵循定好的面试计划 → 系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、 重述、跳过、发展等问话技巧 → 直接在面试计划上记笔记 → 以自然的口吻问问题 → 收集准确的行为表现的例子 2022年12月25日 126 2 、问话技巧 （ 1 ）修改 面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修 改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我 没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止， 这叫修改。 （ 2 ）重述 如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚， 我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了 些什么事情。 ”这叫重述。 2022年12月25日 127 （ 3 ）跳过 然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少， 他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不 出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱 们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了， 但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到 这个问题上来，不能放弃。 （ 4 ）发展 还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样 问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只 能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下： “能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样问出他那个 STAR 。 2022年12月25日 128 自 检 假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情 况。如果他说：“当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一， 我卖出去的产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题， 事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。”你认为从这个人 的答案里听没听出来关于他过去的行为？ ___________________________________________________________ _______________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 129 自 检 这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪，一直到获得行为 表现的信息呢？ 2022年12月25日 130 四、面试结束的技巧 → 允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方 → 说明下一步的程序和大概时间 → 真诚地感谢候选人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感 谢他花时间来参加面试。 → 在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全， 并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价 完整 → 不要轻易许诺不能确认的事情 部门经理面试的时候要注意： 就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他， 或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的 事情千万不能说，以免给候选人造成打击。 2022年12月25日 131 本部分总结 面试有没有技巧？同样的工作不同的人做起来 有不同的效果，这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问 题。掌握了这些理论，并把它用在实践中，你会发现， 工作的效率大大增加了。 2022年12月25日 132 第七部分 专业的结构化面试技巧 2022年12月25日 133 本部分的六个主要内容 问行为表现的问题 做完整的行为表现记录 倾听时全神贯注 掌握面试的速度 维护候选人的自尊 非语言性的暗示 2022年12月25日 134 自 检 在面试问题的设计上，你有没有比较好的办法来获得有 用的信息？ _________________________________________________ _______ __________________________________________ 2022年12月25日 135 一、问行为表现的问题 所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去 做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的 信念。那么应该怎样问？ 1 、引导 引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的 例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。 2 、探寻 探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得 不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事 情？” 2022年12月25日 136 3 、总结 当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说 的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，

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绩效改进循环-绩效评估与管理成功的关键

绩效改进循环-绩效评估与管理成功的关键

我们向优秀企业学什么？ 2 华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者 事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座 听完，听的时候还要认真，手机关掉。  《华为基本法》历时两年，经过八次修改每次修改中高层领导都要参加。读 懂了华为基本法，实际上你就读懂了管理的很多精华。  华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华 为开会的一条至高规矩。  1998 年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一 丝声音，会后不用做清洁。  联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程 中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极 少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟 到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了 12 年。 一 绩效管理体系 系统思考 绩效评估与管理成功的关键 – – – – – – – 4 组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分 理解和接受 公司的战略目标被清晰地表述为可执行的不同的业 务单元的目标和战术 公司内的汇报关系被清晰地确定 在一个考核的周期前，公司的整体目标被合理地分 解到不同的业务单元，并分解到不同的岗位和员工 ，员工必须认同自己的目标 目标的必须符合 SMART 原则，同时在设定目标时 ，必须确定清晰的行动计划 在目标实施的过程中，绩效辅导是必须的 绩效管理的结果必须同员工的薪酬结合起来 成功的绩效管理体系模式 流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？ 流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？ 企业文化 共同的价值 观及行为模式 流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？ 5 流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？ 绩效管理流程一：目标共识 内容 6 步骤 1 高层明确来年的目标和衡量标准 步骤 2 高层向中层沟通公司目标及指标 步骤 3 制定部门目标并审核 跨部门的影响 步骤 4 个人目标设定流程开始 成果 •审核中长期战略目标 的可行性 •审核年度目标的实现 情况 •高层对新一年度的目 标达成共识 •高层与中层管理人员 的沟通与共识 •高层协助中层分解目 标 •协助分析资源配置及 实施计划的确认 绩效管理流程二：明确个人角色 内容 7 步骤 1 部门经理向下属沟通部门目标 步骤 2 经理与员工共同制定年度目标 步骤 3 个人目标的确定和归档 成果 •员工明确公司的关键 经营目标、策略以及 衡量方法和公司所倡 导的价值观 •员工清楚做什么以及 怎么做并如何被衡量 •员工和主管明确各自 在绩效管理流程中的 责任 绩效管理流程三：反馈与指导 内容 8 步骤 1 根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈 步骤 2 双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式 成果 •及时发现员工绩效问 题，为员工的提高和 发展提供支持和辅导 •针对具体成绩给予认 可 •防止年底评估时出现 惊讶的感觉 •增强员工与主管之间 的沟通和相互信任 绩效管理流程四：年中 / 年末评估 内容 9 步骤 1 人力资源部通知评估业绩 步骤 2 员工自评年度业绩 步骤 3 主管与下属的一对一的面谈 步骤 4 个人业绩评估确定和归档 成果 •年中进度评审  评审每个绩效目标及发 展目标进度情况，作为 年终评估参考  确定是否调整年终目标 •年终业绩评估  员工明确自己对部门及 公司的贡献，并得到认 可  员工明确哪些目标未完 成及为什么  员工明确自己能力的差 距，制定下一年度的发 展计划 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效计划 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 考核 高绩效 文化 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 10 二 绩效计划 责任到人 什么是绩效计划 关于绩效计划有两种理解。一种是可以把“ 计划”理解成为一个名词，那么这个绩效计划就是一 个关于工作目标和标准的契约；另一种是可以把“计 划”理解成为一个动词，那么这个绩效计划就是经理 人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程。 12 绩效合约的目的  签订绩效合约的目的是要令员工的努力方向和 企业的目标一致。 高 员工努 力方向 与企业 目标的 一致性 低 13 员工工作努力程度 企业绩效 大幅度提高 企业绩效 有所提高 企业绩效 降低 企业绩效 无明显变化 低 如何设定绩效目标  明确自己绩效的关键区域！ 缩短交货期？ 降低成本？ 促进市场份额？ 确保安全 / 质量？ 提高员工技能和效率？ 开发新的产品？ 14 …… 制定“聪明的”目标 –S ：具体的 –M ：可衡量的 –A ：可实现的 –R ：相关的 –T ：有时限的 （ SMART ） 15 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 16 练习：绩效目标制定 进行多样化的培训 --- ?????? 及时递交审计报告 --- ?????? 目标不同？ 17 练习 : 绩效目标制定 进行多样化的培训 及时递交审计报告 18 --- 2002 年进行至少 10 次不同内容的培训并取 得 90% 的满意度 --- 审计后 5 个工作日内递 交审计报告 注意：结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组 织 18 次产 品推广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 结果 100 家客 户有初步 意向 20 家客 户有最终 意向 销售额 9000 万 个人目标（过程性）  拜访客户数  撰写建议书数  访谈报告   19 “ 理想的结果” 销售计划 月销售报告 绩效目标与发展目标  20 绩效目标（什么） – 例：到 2001 年 10 月 1 日， 编写一本运作程序，详细说 明处理客户投诉问题的步骤 。 – 到 2001 年底前在公司内部 广泛实施此运作程序，并通 过跟踪客户反馈确保运作程 序的有效性。  发展目标（如何） – 例：提高客户意识，学会积极地 收取客户的反馈，根据客户需求 制定有效的管理制度。到 2001 年 5 月前，受客户有关投诉问题 的意见，并向管理层提交有关报 告。 – 提高沟通能力，在内部积极宣传 客户投诉运作程序，确保程序招 待的有效性。完成相关的培训和 沟通计划。 三 组织实施 沟通辅导 关键：日常的反馈与指导 反馈：尽快让下属知道他们做的怎样？ 提 高 绩 效 指导：是一个持续不断地挖掘员工潜力、使 其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。 指导 解释 / 评估 信息 22 关于行为 的事实 解释或评估该 行为所造成的 影响 探索新的行为 以提高绩效 反馈的类型  正面的（积极的） – –  负面的（消极的） – –  以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安、困惑、愤怒和情绪低落 纠正性的（建设性的） – 23 认可优良的绩效 具体的、及时的、注重结果的 以建设性的方式提供信息或作出评估 提供具体的反馈的方法 行为表现 结果  行为：描述你想侧重的具体行为  具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例——你观察到的或 别人报告给你的事例  24 具体事例 结果：描述行为的结果 指导程序的五个步骤 1 定好基调 25 2 就现状 达成一致 3 探 索 可能性 4 达成行动 计划 5 跟踪并 肯定成绩 四 绩效考核与反馈面谈 分清优劣使知瑕疵 组建考评机构，确定主考人员 考评机构的人员要对企业内各个类型、个个 行业的员工进行全面正确的考核，他们中的每一个 人也不可能具备全方位的素质，但他们若按知识、 气质、能力、性别、年龄、技能互补组合在一起， 就可以起到增值的绩效，达到考核的目的。 27 考核客观性：定性与定量评估   28 原则 – 不可能所有的指标都量化 – 不是能量化的指标就是好目标 – 有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用 – 有些目标以定性的指标更为合适 – 根据考核结果判断指标的好坏 决定因素 – 根据目标类型决定 – 根据工作性质决定 – 根据职位决定 公平性：业绩评估结果分布 70% 10% 10% 5% 5%  29 积极影响  负面影响 – 督促经理合理考评所有人 员 – 有些部门低分员工的比其它部 门高分员工业绩好 – 促使跨部门的公平性 – – 为基本工资调薪决定奠定 基础 业绩不错的人在下态分布下分 数很低从而导致人员对评估结 果不接受 – 为末位淘汰提供依据 对绩效表现进行跟踪 提醒自己——在日历上 每隔两日或三日作一个 记号，向每个员工都提 供反馈 记录关键事件——把观 察到的行为进行简短记 录并存档 记录绩效——每当绩效 超出或未达到期望时， 将员工绩效表现与绩效标准进行对照 提出反馈意见并记录你 观察到的具体行为 30 绩效打分 是否实现了 期望的结果？ 是否表现出 公司对员工 的要求？ 31 绩效 1. 2. 3. 4. 不符合目标 部分符合目标 符合目标 超越目标 胜任能力 1. 处于学习阶段 2. 一般情况下能够表现 3. 大部分情况下能够表 现 4. 能够始终如一地表现 打分注意事项  32 在打分时，主管 / 经理应问自己： – 是否准确反映了每个目标的实现程度？是否 考虑到了所有目标？ – 打分是否针对该目标（或所有目标），而非 某些具体的优点或缺点？ – 是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全 年的状况，而非最后一个季度的状况？ – 是否将绩效结果与制定的目标进行对比？ – 是否着重讨论事实而非讨论具体分数？ 为什么打分不一致？ 33  如何保证达到一致意见？  实际操作情况更复杂，所以关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 – 注意数据的客观性 误差 34  如何保证达到一致意见？  实际操作情况更复杂，所以，关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 绩效管理的点睛之笔：结果反馈 反馈——是绩效考核中的最后一个环节， 也是最重要的一个环节 人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改 进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接 影响到考核工作的成效 —— 迪安 . 罗森伯格  35 人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番 自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能 产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。 —— 马克 . 麦考马克 与员工讨论反馈  主要步骤 – 让员工对自己的能力进行反馈和自我评估    可以尝试使用核心能力指南 先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革 充分认可员工的观点 – 总结员工的反馈并提出自己的意见    重点放在积极的方面 并指出不超过 3 个需要改进的地方 与员工制定行动计划，如何改进自己的能力 – 对反馈进行记录 36 与不同种类员工沟通的要点 1. 优秀的员工 – 2. 一直无明显进步的员工 – 3. 分析没有进步的原因，对症 下药，一起分析在哪些方面 可以改进。帮助他们找到有 效的改进方法。 绩效差的员工 – 37 以鼓励为主，认可做得好的 典型行为，花时间了解其未 来发展设想，不要轻易做出 加薪或晋升的承诺。 具体分析其绩效差的原因， 不要一概认为是个人原因。 4.年龄大、工龄长的员工  肯定他们过去做出的贡献，表示关怀， 但一定要让他们知道，过去的成绩不 能代表现在或将来的成绩。 5.过分雄心勃勃的员工  用事实向他们表明一些现存的差距， 与他们讨论未来发展计划的可能性， 帮助他们制定现实的计划。 6.沉默内向的员工  善于提问开放性的总是使他们多表达， 同时多征询他们对事情的意见。 7.发火的员工  耐心地听员工把话讲完，待其把话讲 完，冷静下来后再同员工一起找原因， 分析问题。 五 绩效结果的应用与改进 术之为御器之为用 绩效结果的比较分析  考核结果的横向比较分析 –  同类人员部门之间的综合比较分析 –  同类人员由于工作性质或工作要求相类似， 具有更大的可比性。比较的内容包括：单项 评价指标、各组评价指标和总体评价结果。 每个人员自身比较分析 – 39 以客体为变化量对同一个考核期进行比较分 析。对同一人员的各指标进行比较，可以分 析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进 一步的指导和发展。 可进行自身的各单项评价指标比较分析和各 组评价指标自身比较分析。 绩效结果应用的三种模式 四项模式 八项模式 27 项模 式 40 业绩、能力、态度在绩效考评中的意义 工作业绩 报酬 工作态度 去留 工作能力 晋升 主要决定 41 次要决定 工作业绩直接与 奖励挂钩； 工作态度决定去 留。在价值分配 中，表现为安全 退休金、职务调 动等的依据。 工作能力主要决 定晋升，即使目 前业绩再好，也 无法提升。 制定绩效改进计划的程序  找出问题所在（现状与目标之间的差距）  分析问题产生的原因，三个方面（主管、员 工自身、环境条件） 42  确定绩效改进要点  考虑可能解决的方法和方向，并加以分类（ 员工能做的、主管能做的、应改善的环境）  确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如 何做、什么时间、怎样做、需要多少费用）  计划要双方认同 目标偏差分析——鱼骨刺法 鱼骨刺法 人：主要指人的动力，能力，及期望值方面 机：指设备方面的原因 料：指工作的输入方面的原因 法：指方法方面的原因 环：指工作的外部环境方面的不可控因素 人员 设备 缺乏技能 缺乏保养 缺乏动力 法律规范的变化 没有保养 经常旷工 安装有误 内部流程不顺畅 前后不一致 没有操作手册 环境 43 方法 供应商过多 质量不稳定 分散采购成本高 原料 为什么？ 绩效改进 44 改 进 是， 企改 业进 发， 展再 之改 道进 ！ —— 绩效改进是又一轮腾飞的开始 谢 谢！ 君合智联战略人力资源咨询 地址 : 深圳市深南大道岗厦西家麟豪庭 C 座 2703 电话 : (0755) 33365125 33365126 33365127 传真 : (0755) 33365151 指导程序的五个步骤 1 、定好基调 开始指导讨论时，需要明确你的期望 – 向对方了解讨论的时间 / 地点是否适宜 – 让对方大致了解我想讨论什么 – 如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提 供帮助的机会 定好基调 46 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 2 、就现状达成一致 就目前的问题达成共识 – 在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不 同看法的机会 – 保证拥有相同的信息 / 步调一致 – 目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要 定好基调 47 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 3 、探索可能性 在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性 请注意： – 提出开放式问题，以鼓励交换看法 – 注意倾听，然后表达你的看法 – 探索新的行为，以达到期望的结果 定好基调 48 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 4 、达成行动计划 目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。 明确： – 行动步骤 – 衡量结果的方式 – 需要何种支持 – 安排跟踪的时间 定好基调 49 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 5 、跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分，而不是年 度绩效评估中的一年一次的行为。 定好基调 50 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 根据职位职责设定目标（例） 确定衡量标准 • 衡量标准？ • 关键区域 • 预算谈判顺利进行，落 实预算计划 • 提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 • 提出具有较高的参考价 值的建议 • 提高员工能力 51 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X% 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落 实预算计划 •提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 •提出具有较高的参考价 值的建议 •提高员工能力 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 怎么知道做得 好与不好呢？ •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 52 绩效实施中反馈的例子 正面反馈 行为 表现 具体 事例 结果 53 建设性反馈 我注意到你已经重新整理了 存档系统。 最近你的报告中有些错误 昨天我给一位客户打电话时 ，需要马上找到他们的文件 。由于你们的新存档系统， 我很容易地就找到了。 在你上一次的报告中，人员 构成数据有错误，小耿不得 不停下自己的工作来改正那 些错误。 找文件容易多了 这些错误影响了小组的工作 进展 绩效结果八项模式 54 态度 能力 业绩 结果 好 好 好 奖励 / 晋升 好 差 好 在职培训 差 差 好 沟通 / 培训 差 好 好 奖励 / 考查上司 好 好 差 工作任务调整 好 差 差 脱产培训 差 差 差 淘汰 差 好 差 调动 职位职责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责  进行可行性分析准确把握 可行性  进行系统设计模块功能简 明准确，模块划分合理 对主要工作职责的期望  准确把握可行性和客户 需求  模块功能简明准确，模 块划分合理 55 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 56  准确把握可行性和客户需求  模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望  准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ?      模块功能简明准确，模块划分合理     57 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 例：王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以 扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能， 质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步 意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设 计方案建议书。 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额。 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存 在的问题。 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系。 58 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 59 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求   问与答                          60        

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人力资源管理师 二级 绩效管理课件

人力资源管理师 二级 绩效管理课件

教程内容 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 2010 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 1 预备知识  绩效：是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现， 及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。  绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作 业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充 分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和 组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动 过程。  绩效考评：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员 工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工 与组织的共同发展。 2010 2 人力资源管理体系的基本模型 绩 效 管 理 P C 述 计 O 设 P 组 织 职位 描 C 企业文化 招聘培训 理 管 酬 薪 P 人力资源管理平台 人力资源管理理 念 2010 人力资源管理流 程 人力资源管理制 度 人力资源工具技 术 3 绩效管理的几个重要理念  绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一  绩效管理的核心思想是绩效改进  绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系  绩效管理体系既注重结果，也注重过程  绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标  绩效管理体系强调各级管理者的参与 2010 4 绩效管理的几个策略 绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基 础； 管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者。 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施 的过程。 考核面谈目的在于员工与管理者的沟通。 绩效改进计划是绩效考核 的重要组成部分。 是绩效 2010 5 绩效管理中的几个角色 公司人力资源部：考核制度的制定 人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 2010 6 绩效管理中的几个角色 总裁 绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深 入开展 人力资源主管 设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅 导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进 直线部门主管 执行绩效管理方案，指导员工改进绩效 员工 绩效的主人，按照公司的要求实现绩效 2010 7 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用  绩效考评的方法  绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计  绩效考评指标体系设计  绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 8 第一节 绩效考评的方法与运用 第一单元 绩效考评的方法     2010 学习目标： 掌握绩效考评的分类依据、具体方法 能力要求： 行为导向型、结果导向型、综合型考评方法 9 [ 预备知识 ] 绩效管理和绩效考评的区别 绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是事前的目标沟通与 承诺，过程的管理与偏离指导，事后的结果确认与发展。绩效是全体管 理者和员工的共同责任。高层管理者通过绩效管理来实现战略、达成公 司目标；中层管理者通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；员工通 过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能等。 绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。 绩效管理是从全过程切入，是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是 计划式的，向前看。 绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断式，是向后看。有助于提高 绩效的不是绩效考评，而是绩效管理过程中的沟通的质量和水平。 2010 10 绩效管理 == ？ 绩效考评 2010 绩效考评 绩效管理 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 结果导向、问题解决 得—失（ Win-Lose) 双赢（ Win-Win ） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威胁性 推动性 关注过去的绩效 关注未来绩效 11 第一单元 绩效考评的方法 一、绩效考评的效标 （一）效标的含义：指标与标准 （二）效标的类别 1 ）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能 力、可靠度、领导技巧等。 2010 12 2 ）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接 触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3 ）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效 标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作 结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包 括工作内容和工作质量两方面内容。 2010 13 二、绩效考评方法的种类（见三级） 三、合成考评法的含义和特点：综合 1 、考评团队而非个人 2 、即考虑现实任务又注重员工个人潜能开发 3 、表格现实简单便于填写说明 4 、三级评定等级 四、日清日结法的含义和特点 “日清日毕，日清日高” PDCA 2010 14 [ 能力要求 ] 一、行为导向型考评方法 1 、行为导向型主观考评法 2 、行为导向型客观考评法 2010 15 1 、行为导向型主观考评方法 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法 5 ）结构式叙述法 2010 16 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种 综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表 现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以 将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再 求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋 中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工， 员工得不到自己优缺点的反馈。 2010 17 选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择 排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心 理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把 他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选 出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次 类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。 2010 18 成对比较法 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1 、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较， 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2 、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被 考评者的排列次序。 3 、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考 评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在 不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。 2010 19 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作 绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关 系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它 按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分 五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠 信息。 2010 20 结构式叙述法 P207 采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按 照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描 述的考评方法。 优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单 易行；被考评人可以参与其中提高了准确性； 缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大； 2010 21 2 、行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工 作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了 这些行为作出评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法 3) 行为观察法 4) 加权选择量表法 5) 强迫选择法 2010 22 关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关 键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反 馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事 实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据 进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消 除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析， 不能在员工之间进行比较。 2010 23 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等 级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一 步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一 张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存 在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一 种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以 使考评的结果更有效，更公平。 2010 24 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例１： 员工在工作中的行为表现考评表 ７ 当组织发生危机时可以信赖该员工 ６ ５ 日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下可以自觉地 完成本职工作和额外的工作任务 ４ ３ 员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报 ２ 当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤 员工有意地放慢工作或消极怠工 １ 2010 25 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例 2 ： 销售营业部经理管理绩效考评表 9 充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心 8 ７ 能听取销售人员的意见与合理化建议 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足 每期的培训计划和培训大纲的要求 ６ ５ 根据销售部的实际情况，能够制定并修改 本部门严格的规章制度（在可能引起不满 ４ 的情况下） ３ 能收回对某人的承诺。如下属事先 曾被告知如果他对现工作岗位不满 ２ 意，可以调回原岗位的承诺 １ 2010 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部 并能把其中两名员工培养成优秀人员 能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳 不论个人情况如何，都能够要求下属坚守 岗位，甚至是在其身体不适或有私事时 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部门销售情况确定员工的薪资水平 26 行为锚定等级评价法工作步骤 1 ）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2 ）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5—9 级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3 ）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系； 4 ）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5 ）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 2010 27 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价 法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。 它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现 的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评 定者打分。如：从不（ 1 分），偶尔（ 2 分），有时（ 3 分），经常 （ 4 分），总是（ 5 分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到 一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重， 加权后再相加得到总分。 2010 28 行为观察量表实例 评定管理者行为 （ 1 ）， 用 5 – 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内： 5 表示 95% -- 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% -- 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% -- 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% -- 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% -- 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为 克服变革的阻力 （ 1 ）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （ 2 ）解释为什麽变革是必须的 （ ） （ 3 ）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （ 4 ）倾听员工的意见 （ ） （ 5 ）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （ 6 ）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ） 0 – 10 分： 未达标准； 11 – 15 分： 勉强达到标准； 16 – 20 分 完全达到标准； 21 – 25 分： 出色达到标准； 26 – 30 分： 最优秀。 2010 29 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式 是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者 的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为 表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“ V” 或打“ X” 。 优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同 的加权选择考评量表。 2010 30 加权选择量表法 加权选择量表法的具体设计方法： 1 ）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2 ）对每一个行为项目进行多等级（ 9—13 级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3 ）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。 2010 31 强迫选择法（二— P208 ） 在强迫选择法中，考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面 行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单 项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法 选用的都是中性的描述语句。 缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈； 2010 32 二、结果导向型评价方法 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的 重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有： 1) 目标管理法 2) 绩效标准法 3) 直接指标法 4) 成绩记录法 5 ）短文法 6 ）劳动定额法 2010 33 目标管理法 目标管理法（ MBO ）是一个管理过程，通过使主管和下属共 同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到 确定和满足。 目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一 个行动计划中。 易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不 同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。 目标管理法的基本步骤： 1 ） 战略目标设定 2 ） 组织规划目标 3 ） 实施控制 2010 34 绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近 , 采用更直接的工作 绩效衡量指标 , 比目标管理法具有更多的考评标准。 通常适用于非管理岗位员工 , 衡量所采用的指标要具体、 合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制， 要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致 性。 2010 35 直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可 核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作 表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成 本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人 员的统计工作。 2010 36 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科 研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因 为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的 衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费 很高，时间较长。 2010 37 短文法 由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效， 并对其突出的长处和短处进行列举。 优点：减少考评偏见和晕轮效应。 缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。 2010 38 劳动定额法 劳动定额法的具体步骤： 1 、进行工作研究； 2 、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额 或产量定额； 3 、经过试用开始执行新的劳动定额； 2010 39 三、综合型考评方法 1 ）图解式绩效评价量表法 2 ）合成考评法（ P216 ） 3 ）日清日结法（ OEC ） 4 ）评价中心技术 2010 40 图解式绩效考评方法 图解式绩效考评方法的步骤： 1 、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的 若干评价要素； 2 、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，没 个项目分为 5-9 级； 3 、制成专用的考评量表； 2010 41 日清日结法（ OEC ） 步骤： 1 、设定目标； 2 、控制； 3 、考评与激励； 2010 42 第二单元 绩效考评方法应用 绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误： 一、分布误差；被考评单位的员工出现了不服从正态分 布的情形，常见的包括： 宽厚误差，即结果是负偏态分布； 苛严误差，即结果是正偏态分布； 集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核 者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩 效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 2010 43 第二单元 绩效考评方法应用 二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评 价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较 高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 三、个人偏见；指考核者对被考核者的评价，受到被考 核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教， 而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 2010 44 第二单元 绩效考评方法应用 四、优先和近期效应；指考核者在评估过程中受被考核 者最初或近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影 响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进 行记录，如关键事件法。 2010 45 第二单元 绩效考评方法应用 五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行 评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的 权重。 六、后继效应；即被考评者在上一期的评价结果对本期考 核所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响； 2010 46 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用  绩效考评的方法  绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计  绩效考评指标体系设计  绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 47 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 2010 绩效考评指标体系设计  学习目标：  掌握考评指标体系的内容与原则  掌握具体设计的方法和程序  能力要求：  设计方法、设计程序 48 第一单元 绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同的对象范围的考评体系 1 、组织绩效考评指标体系 2 、个人绩效考评指标体系 （ 1 ）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向 区分。 （ 2 ）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为： 生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。 2010 49 （二）不同性质指标构成的考评体系 1 、品质特征型的绩效考评指标体系 2 、行为过程型的绩效考评指标体系 3 、工作结果型的绩效考评指标体系 二、绩效考评指标体系的设计原则 （一）针对性原则 （二）科学性原则 （三）明确性原则 2010 50 [ 知识要点 ] 计 绩效考评指标体系设 适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系； 个人绩效考评指标体系； 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型绩效考评指标体系； 行为过程型绩效考评指标体系； 工作结果型绩效考评指标体系； 指标体系的设计原则 针对性原则；科学性原则；明确性原则； 2010 51 [ 能力要求 ] 法       2010 绩效考评指标体系的设计方 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法 52 [ 能力要求 ] 序     2010 绩效考评指标体系的设计程 工作分析 理论验证 进行指标调查，确定指标体系 修改和调整 53 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第二单元 2010 绩效考评标准的设计  学习目标：  掌握考评标准的种类与设计原则  掌握评分标准和标准量表的设计方法  能力要求：  评分标准和标准量表的设计方法 54 [ 知识要求 ] 一、绩效考评标准的设计原则 1. 定量准确的原则 2. 先进合理的原则 3. 突出特点的原则 4. 简洁扼要的原则 二、绩效考评标准的种类 1. 综合等级标准 2. 分解提问标准 2010 55 [ 能力要求 ] 一、考评指标标准的评分方法 1 、单一要素的计分方法 2 、多种要素综合计分法 3 、连乘积法 4 、百分比系数法 二、绩效考评标准量表的设计 1 、名称量表 2 、等级量表 3 、等距量表 4 、比率量表 2010 56 第三节 关键绩效指标的设定与应用 2010  学习目标：  掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则  能力要求：  掌握提取和设定的方法  掌握关键绩效指标法的实施步骤和要求 57 [ 知识要求 ] 一、关键绩效指标的内涵 二、设定关键绩效指标的目的 三、选择关键绩效指标的原则 （一）整体性 （二）增值性 （四）可控性 （五）关联性 四、确定工作产出的基本原则 （一）增值产出的原则 （二）客户导向的原则 （三）结果优先的原则 （四）设计权重的原则 2010 （三）可测性 58 五、平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指 标体系。 （一）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 （二）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 （三）平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通 的一个重要方法。 （四）平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即 一种规范化的管理制度。 2010 59 平衡记分卡（ BSC ） 财务绩效 顾客如何看待我 们？ 顾客满意 目标 指标 目标 指标 愿景 战略 股东如何看待公司？ 我们应在哪些方 面做得更好？ 内部流程 目标 指标 创新学习 2010 目标 指标 我们是否能持续提 升和创造价值？ 60 [ 能力要求 ] 一、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法 1 、确定战略的总目标和分目标 2 、进行业务价值树的决策分析 3 、各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 2010 61 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标（ SMART 法， P253 ） （三）根据提取的关键指标设计考评标准 1 、先进的标准水平 2 、平均的标准水平 3 、基本的标准水平 2010 62 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （四）审核关键绩效指标和标准 1 、工作产出是否为最终产品。 2 、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价， 其 结果是否具有可靠性和准确性。 3 、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标。 4 、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准 2010 63 三、设定 KPI 时常见的问题与解决方法 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 （一）企业一般主管人员关键绩效指标体系 （二）企业员工培训主管的关键绩效指标体系 （三）企业财务主管的关键绩效标准体系 五、企业关键绩效指标标准体系的构建 （一）依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系 （二）根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 （三）根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系 2010 64 第四节 360 度考评方法 一、 360 度考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 （一）上级评价 （二）同级评价 （四）客户评价 （五）自我评价 （三）下级评价 三、 360 度考评方法的优缺点 （一） 360 度考评方法的优点 1 、 360 度考评具有全方位、多角度的特点。 2 、 360 度考评方法考虑的不仅信是工作产出，还考虑深 层次的胜任特征。 2010 65 3 、 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4 、 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑， 使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 5 、 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织 创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 6 、 360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提 高了组织成员的参与性。 7 、促进员工个人发展。 2010 66 （二） 360 度考评方法的缺点 1 、 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量业绩 评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更全面。 2 、 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并 非总是一致的。 3 、 360 度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这 虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 4 、在实施 360 度考评的过程中，如处理不当，可能会在组织 内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文 化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 2010 67 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 （一）评价项目设计 （二）培训考评者 （三）实施 360 度考评 （四）反馈面谈 （五）效果评价 2010 68 六、实施 360 度考评方法时，应注意的几个问题 （一）确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 （二）实施 360 度考评方法，应选择最佳时机。 （三）上级主管应与每位考评者进行沟通。 （四）使用客观的统计程序。 （五）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 （六）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果影响。 （七）对考评者的个别意见实施保密。 （八）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的 事项也有所不同。 2010 69 祝考试成功！ 2010 70

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离职面谈培训

离职面谈培训

培训期间 : 1. 请将 2. 按 离厂 调为 或 状态 . 参加培训 , 不得无故迟到 . 早退或 3. 培训期间 , 请做好培训记录 . 一（１）员工管理的哲学基础 （２）个体人力资本的特征 （２）个体人力资本的特征 ◆ 投资渠道的单一性 对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作， 经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风 险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的 也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非 常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无 限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是 无效的。 （２）个体人力资本的特征  ◆ 独有性和附属性 当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用 它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行 里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的， 所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时 把他的智力资产带走。 （２）个体人力资本的特征  ◆ 资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果 一位员工在进入公司时是一名本科生，但在 5 年后的学 历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的 各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动 全体员工的主观能动性。 （３）团队人力资本的特征 （３）团队人力资本的特征  ◆ 团队人力资本的互补性 在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人 力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二 虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专 业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。 本的特征  （３）团队人力资 ◆ 团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造，目的是让部门之间相 互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼 并。 的特征  （３）团队人力资本 ◆ 团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定 你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰 棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图 用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家 公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的 团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长 时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出 不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地 融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒” 现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会 导致负资产的产生。 　　　　　　二．离职面谈 １ 　 . 离职面谈的定义： 指的是员工在产生离职意向并在离开公司前 , 公司部门相关人员为了解离职原因与其进行 的谈话 , 以此达到对工作环境、企业文化、 流程、系统、管理方式以及发展模式等各个方 面进行评估和改进的目的 . 二．离职面谈  ２ . 离职类型： 1 ． 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别 的 \“ 诱惑 \” ，如高工资、职务、工作环境、培训机 会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 2. 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地 呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。 3. 负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评 的话或同事的一点 \" 冒犯 \" 而负气离开 面谈 二．离职 4. 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、 或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。 5. 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作 不令上级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问 路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视 其；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对 其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。 6. 外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家 了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为 了家庭，需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。 7. 自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利 时，就有逃避的想法。 二．离职面谈 ３ . 离职面谈的原则： 面对面或直接沟通的原则 避免引导式提问原则 多听少说的原则 面谈结构化原则 对事不对人原则 实效性原则 真诚性原则 开放性原则 保密性原则 二．离职面谈  面对面或直接沟通的原则 : 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的 沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感 及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈， 也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 二．离职面谈 避免引导式提问原则 : 引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易 产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资 料不够全面、具体 . 另一方面 , 容易使员工产生戒备心理 , 不利于离职面谈 的顺利进行 . 二． 离职面谈 多听少说的原则 : 应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的 时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而 不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并 思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点， 但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情 绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和 对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 二．离职面谈  面谈结构化原则 面谈应遵循一定的原则 , 符合它的流程和基本步骤 , 能避免少问、不问或者漏问． 　面谈结构化不合理 , 将不利于对面谈结果进行有效评估 和分析，导致面谈收效甚微． 二．离职面谈  实效性原则 : 面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业 在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流 失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。 二．离职面谈  真诚性原则 : 让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得 你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极 的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴 金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。 二．离职面谈  开放性原则 : 设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不 要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依 照个人经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什 么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题 ． 案例一： 　如果遇到离职员工跟你绕弯子，老是回答说不知道或者  是一直讲就是不想做，没有什么原因的时候． 　　假如你是面谈者，该如何处理此问题？ 二．离职面谈 ４ . 员工离职原因相关表格 　　（１） . 莱尔德公司离职面谈表格 　　　（２） . 离职原因分析表 　　　（３） . 离职面谈表 二．离职面谈 ５ . 离职面谈的程序 : 　 (1) 员工 领班 主管 主管 HR HR 总经理 (2) 职员 总经理 二．离职面谈 ６ . 离职面谈的技巧 : 1. 离职面谈的注意事项 : 　 (1) 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要 强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离 职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 (2) 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外， 你不能强迫他转移自己掌握的知识。 (3) 离职面谈的资料应遵循保密性原则 , 不得随意更改 , 翻 阅. 二．离职面谈 （ 4 ）谈话时的语言和方式 Ａ、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 案例分析 :  案例二 : 遇到员工回答问题有顾虑，不敢指出公司的具 体问题 . 如果你是面谈者 , 该如何处理 ? 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 (2) 如果你的目的只是为了收集详细具体的信息， 那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最 后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会 很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和 观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出 的问题。 二．离职面谈 ３ . 提问的技巧 : 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取 进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过 于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于 让对方思考和发表真实见解。公司应尽量给予所有离职 员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。 　　 二．离职面谈           · 你是如何做出离职决定的？ · 你决定离职的主要原因是什么？ · 你决定离职的其他原因是什么？ 在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ 你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题， 有什么具体的建议？ 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ · 你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ · 如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ · 你自己本想承担哪些额外的职责？ · 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 二．离职面谈         　 你觉得公司或部门内的沟通如何？ 你对公司的企业文化有何感想？ 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何处 理? 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ 你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ 你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？ 公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入 职培训？ 二．离职面谈 · 你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或 更好地与之合作，以提高公司的运作效率？  · 你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何 看法？  · 你对公司的绩效考核系统有何看法？  · 你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进 行改进？  · 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、 便利设施等？ · 你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到 充分及合理的使用？  二．离职面谈 你觉得公司对你的管理方式如何？ 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告 或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？  你觉得公司应如何缓解员工的压力？  你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？  公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦， 或使你沮丧，或降低了你的效率？  你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ 　　     二．离职面谈         · 撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司 长期共同发展事业？ 公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的 员工）？ 当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ 你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ 是什么吸引你想加入他们？ 他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ 你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该 怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） 案例分析 : 案例三 : 如果遇到员工因本公司薪资太低考虑离职 , 碍于情面 又不好意思提出加薪 , 另一家公司又以高薪聘请 , 如果你是面谈者 , 你该如何处理 ? 二．离职面谈 ３ . 面谈者应具备的技巧 : (1) 原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话， 前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待 的人，是个员工认为公正不偏的客观的人。 (2) 直接主管不宜出面，要另找他人，或是上司的上司 , 或是人力资源部专业人员 . (3) 具备一定的沟通能力 (4) 具备一定的面谈提问能力 　 ( ５ ) 具备一定的心理学常识 　　 二．离职面谈  4. 面谈前期准备的技巧 : (1) 面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉 得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话 中获得有价值的信息。 (2) 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为妥当。过短得到的信息 不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。 (3) 准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效 考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者 对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。 二．离职面谈 5. 面谈过程中的技巧： (1) 可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的 气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此 信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相 关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适 应状况逐步展开交流。 案例分析 :  案例四 如果遇到员工做事经常出错 , 常受到上级领导的批评； 而她又说是因为每天的事很杂乱 , 没有一个专门的职责， 所以导致出问题 . 假如你是面谈者 , 该怎样做离职面谈 ? 二．离职面谈 (2) 交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者； 少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮 助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他 发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发 现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。 (3) 了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么 因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同 时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后 与他保持联系。 案例分析 : 案例五 : 如果遇到某老员工士气低落 , 还带领一批人歪曲公司事 实 , 对新员工产生极度不良影响 , 多次与其交流都得不到 妥善解决 , 故公司决定将其辞退 , 但考虑到影响 , 需进行 离职面谈 如果你是面谈者 , 该怎样处理 ? 二．离职面谈 6. 面谈后的技巧 : (1) 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好 祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作， 确保完成它，并进行报告。 (2) 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案， 找出其中明确和隐含的意思。 (3) 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。 如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也 非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 二．离职面谈  案例六 : 如遇到员工回答含糊其词 , 如 : 回家有事不想做 . 不想干了 , 干得没意思等 做为离职面谈者 , 该如何辨别离职原因的假 相? 二．离职面谈 7. 如何做好离职面谈的后续分析工作 ? (1) 检验面谈信息真伪 (2) 提炼信息输出报表 (3) 采取措施进行改进 二．离职面谈 (1) 检验面谈信息真伪 可以与前期准备的资料进行核对 ; 或通过与该岗位的 其他人员进行沟通 , 以确定所说是否属实，如 : 根据部 门负责人反映此员工考核的记录注意到该员工没有某项 技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏 培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。 二．离职面谈 (2) 提炼信息输出报表 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位， 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导 致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职 原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职 的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公 司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 二．离职面谈 (3) 采取措施进行改进 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个 新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其 既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要 建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人 发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的 一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职 员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理 波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公 事，而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使 员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 三．小结    １ . 成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获，维系双 方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到 挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职 面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀． ２ . 面谈者应注意转换意识，离职并不等于不合作，成功的离职面谈 也许是下次进一步合作的基础；离职面谈但求做好，不能做绝；对于 员工的离职，应关心他们离开公司后干得怎么样，想不想回来，事实 上，有些勇于“吃回头草”的人，回来后会更加踏实的工作，因为他 们因此有了比照，学到了新的知识，增长了新的经验，会更加珍惜来 之不易的工作。 3. 离职面谈需得到部门相关人员的重视 , 老员工的频繁流动 , 一方面 不利于品质的稳定 , 另一方面公司需消耗大量的人力 , 物力和财力去 招聘新员工 , 而新员工从招聘到入职 , 从陌生到适应再到胜任 , 需要一 个漫长的过程 , 所以 , 部门相关人员应抱有招人不如留人的心态 , 认 真对待每一位离职员工 , 不可忽视任何一人 . 二．离职面谈

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2022企业文化的建立 1 企业文化的定位 2 企业文化建立内容 3 目录 Contents 做好企业文化工作的手段和方法 4 企业文化工作怎样评价 5 建立我公司企业文化的具体做法 6 企业文化的传播及学习 Part 1 企业文化的定位 企业文化的定位 企业文化 通过企业文化的定位，可知企业文化工作的针对 目标是企业员工的精神状态。主要的工作是围绕 一点：如何在企业内部倡导和营造积极健康、活 泼合谐的员工精神氛围 . 开展企业文化工作要解决的几个问题 要说明我们期望的员工精神状态 说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度， 员工才会较好的自觉配合和调整 要解决做企业文化工作的手段问题 企业文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊性 要弄清企业文化工作的评价标准问题 怎样评估我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底 怎么样 我们期望的企业文化是什么样 企业的需要  企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共患难， 总能保持高昂的士气，那企业就好做了  这是一个互相的概念。互相忠诚、互相尊重、互 相帮助、互相理解 员工的需要  除了员工的功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和 温暖的感受，那日子就好过了  企业与员工之间，员工与员工之间，都是这样 , 由此达到 积极健康、活泼合谐 , 这就是我们企业文化所期待的状态 Part 2 企业文化建立内容 企业文化建立内容 精神文化层面 是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、 追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客 户之心的作用 对于我公司而言需要建立的是企业的核心价值观、 企业追求的目标等，其中最重要的是企业的核心 价值观 团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、 激励与创新等企业核心价值观的培育与改善 例如：惠普公司的核心价值观是：我们对人充分 信任，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一 的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队和 通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类 的福利 企业文化建立内容 制度文化层面 它是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受并自觉遵守的结 果，它对企业员工起到规范的作用 对我公司而言就是建立一整套的制度体系，包括公司的各种管理制 度以及业务流程的标准化、差异化，在此基础上结合企业的精神文 化层面的企业文化内容，建立制度文化层次的企业文化 企业文化建立内容 物质文化层面，它是企业工作 环境中融入的文化，是文化由 外而内的促进方式，同时也是 企业精神文化、制度文化，以 及自己独特个性的体现 物质文化层面的企业文化是和 公司日常工作联系最密切的， 公司的工作环境、员工的举止 仪表等构成了公司的物质文化 物质文化层面 Part 3 做好企业文化工作的手段和方法 做好企业文化工作的手段和方法 多层次、多角度、多方面的良好沟通，是做好企业文化工作的方 法。没有沟通就谈不上前面所说的 " 互相 " 的概念了 沟通 企业文化的工作，是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各 种各样有效的企业内部沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充 分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来 相互了解多了，就能调整好自己的位置，调整好行为和心态，员工与员工、 员工与公司之间也自然会产生感情 做好企业文化工作的手段和方法 渠道方面，可以是内部刊物、网站、座谈、论坛、比赛、游戏、文 艺等等，每个人都可以想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载体， 这些事情能把人们从固有工作的轨道中解脱出来，消除常规工作中 的不和谐　　 内部刊物和网站：内部刊物和网站建设是现代企业 宣传自身、建设企业文化的一部分 渠道和载体要 论坛：如我公司搞的“每周论坛”“信息交流例 会” 丰富、要有效 比赛、游戏：如拓展训练、工作竞赛、团队 小游戏，利用工作间隙，通过做一些小游戏 增加知识和增进友谊 做好企业文化工作的手段和方法 企业方面 可以提出企业理想、企业观念、企业道德等并有效地得到理解和贯彻 可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的解答和较为满意的回应 员工方面 企业文化产生功用的主要特点是陶冶和薰染 Part 4 企业文化工作怎样评价 企业文化工作怎样评价 为什么要进行评价？ 企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生好处了，企业家和 员工们是否减少了郁闷、增加了快乐，工作效率是否提高了？这些问题 的回答就需要看企业文化的作用 企业文化工作怎样评价 一是对待企业内部非原则性不愉快事情的态度。是一点 小事就弄得满城风雨，还是能开诚布公，良好解决 衡量 标准 二是对待本职工作之外的事情的态度。是事不关已、高 高挂起，还是主动协助，积极帮忙。这是制度管不到的， 很说明问题 三是看对企业未来的发展是否关心。是现实得很、做一 点算一点，还是事事能从长远考虑，关心企业就是关心 自己。关心未来发展就能同舟共济 企业文化工作怎样评价 企业员工统一着装 针对不同的员工采取不同的办法 具体的统一 企业形象的统一 硬件风格的统一 / 员工公关风格的统一 企业文化工作怎样评价 充分尊重员工个性，使之最大限度的合谐起来。个性与个性会有碰撞，但 也由此产生创新的力量，在制度的基础上，尊重个性，使之合谐 个性的方面 个性与个性会有不同，但就象十个手指弹钢琴，个有个的作用，用乐 谱使之合谐起来，形成合力 Part 5 建立我公司企业文化的具体做法 建立我公司企业文化的具体做法 一 成立企业文化创建项目小组 二 召开企业文化创建动员大会 三 企业文化调研分析 企业文化建立流程 四 出企业文化调研报告　 建立我公司企业文化的具体做法 企业文化的维持 一旦形成企业文化之后，在实务上会建立起 一套行为准则供员工遵循 包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标 准、报酬的制度、教育训练及生涯发展的推行 建立我公司企业文化的具体做法 企业核心价值观是企业文化的构成要素、指导原则，也是必备的核心文化。 例如我公司的“？” 经营策略受到企业文化的影响，但它也会影响企业文化。如我公司重视弹 性、自主、创新。 企业文化的形成 Part 6 企业文化的传播及学习 企业文化的传播及学习 企业文化对员工的潜移默化有许多种形式， 例如通过故事、仪式、象征性特权、语言等。 故事 仪式 象征性特权 语言 企业文化的传播及学习 故事 每一企业总有说不完关于赢家、输家、成功、失败案子的故事。关于企业的创立或创办人的故事， 更有重大的影响力 专门拿出时间让故事的亲身经历者讲故事 企业文化的传播及学习 仪 式 表达企业对员工的重视和激励 台塑企业董事长王永庆先生每年在集团企业员工 运动大会上，总是带领主管们做长距离的跑步， 企业通过各种仪式表达企业的经营理念 有时候则表演百米竞走。他所示范的是一种平民 的、刻苦的运动。强烈的表达了作为工业人的心 态和行事风格 企业文化的传播及学习 象征性特权 通过给员工提供一些象征性特权让员工了解公司对员工的重视 这些如果运用得当的话，可以刺激一般员工“力争上游”的进取心 台湾的公司提供轿车给协理以上的 天登电脑公司，设在加州的总部， 加州大学给予获得诺贝尔奖的教 设有慢跑路径，篮球场、游泳池、 授特别的停车证。有此停车证， 高级主管使用。办公大楼停车区域 舞会场地，并且一切供所有的员 在校园内有随意停车的特权 有特别划定的停车位给高级主管。 工使用。此举无非传达一项讯息： “公司重视员工”、“一视同 仁”的开放心胸 有的公司购买高尔夫球场、俱乐部 会员证，供高级主管替公司做公共 关系。 企业文化的传播及学习 语 言  一个公司成立久了，也会形成一些特有的“语言”。借着学会这种语言，组 织成员表达出他们对其文化的接受，而这么做，也有助于企业文化的保存  如在我公司企业形象策划总监苏立亚的统一安排下，总结每位元老的经典语 言形成我公司的“奇思妙语”  “ 以德服人”  “ 征服” 谢 谢 企业文化的建立

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【统筹分析】企业人力资源数据分析，挖掘人力数据，创造管理价值

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人力资源管理培训之 挖掘人力数据，创造管理价值 目录 第一章 企业需要提升人力资源效能 第二章 如何开展人力资源数据分析 LOGO 2 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人力成本 贵 LOGO 3 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能  制造业企业产品成本中，人工成本已从十年前的 8%-15% ，增长到目前 15%—25% ；  根据人社部公布的数据， 2011 年— 2013 年，全国最低工资标准年平均增幅，分别为 22% 、 20.2% 、 17% ，截至 2014 年 7 月 25 日，为 14.2% ；  目前，我国养老、医疗、失业、工伤、生育 5 项社保的缴费比例，企业为 29.8% ， 其中 养老 20% 、医疗 6% 、失业 2% 、工伤 1% 、生育 0.8% ，个人为 11% 左右，合计超 过个人工资的 40% ；如缴纳公积金，企业还将额外增加 8-12% 的成本；  据统计，中国员工平均流动率为 15.9% ，在全球处于高位。每名员工的招聘成本平均占 其职位年薪的 10%—30% ，培训成本占其年薪的 20% 以上，整体离职成本占员工薪酬 30% 以上。 LOGO 4 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人才管理 难 LOGO 5 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 老板的困惑 • “ 企业究竟需要多少员工最为适合，一线人员的数量如何估算，只能凭借历 • “ 企业现有员工的整体薪酬支出逐年提升，究竟还有没有压缩的空间” • “ 每年也在统计劳动生产率，但现有人员的投入与产出值是否合理” • “ 人力资源部门如何发挥对公司整体战略实现与经营目标达成的作用” 史经验来判断吗” 生产经理的困惑 • • • • “ 生产现场应该保留多少员工，能满足生产所需又不造成人员浪费” “ 工人不加班完不成任务，加班后又产生加班费，如何安排加班最合理” “ 每到发奖金时，最让人头疼，每名员工的工作绩效如何评价” “ 年轻员工越来越多，诉求也五花八门，如何有针对性的培训、培养” HR 经理的困惑 • “ 员工数量究竟有没有可以改善优化的空间缺少依据” • “ 不知道从哪里下手，去优化企业的用工成本” • “ 面对老板布置的人力资源投入产出分析，无数据、无信息，没有好办法” • “ 人力资源管理工作始终是以人事管理为主，关于员工能力开发的事情始终在业务部门外围打转，很难插上手，老 板还不满意” LOGO 6 第一章 企业需要提升 人力资源效能 人力 资源 效能 人力 资源 效率 正文 人力资 源价值 创造能 力 LOGO 7 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 section section section 1 2 拉姆 · 查兰 《是时候分拆人力资源部了》 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO 8 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 Why ? LOGO 9 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 “ 如果不能衡量，就无法管理” —— 彼得 · 德鲁克 LOGO 10 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 缺少对员工绩效的统计、分析与量化考核评价，不掌握员工真实的工作状态 人员的岗位数量与工作任务不匹配，缺少客观、科学的人岗数量匹配依据 员工的工作潜能没有深入挖掘，人员的效能远没有充分释放 有关生产组织方式、生产计划管理方法、人员排班管理、生产加工方式的不尽合理， 造成内部工作流程不善，形成瓶颈，影响产能释放 员工的积极性不高，多劳不多得，同工不同酬，导致负面的组织环境下，员工惰性增 加，消极怠工 员工的技能培训缺失，在提高个人工作能力方面企业缺乏系统性、实质性作为 受市场波动影响，企业担心技术工人流失，默许富余人员存在，员工数量很难做到精确化设置 LOGO 11 TRANSITION PAGE 目录 第一章 第二章 企业需要提升人力资源效能 如何开展人力资源数据分析 LOGO 12 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 ERP HR OA 考勤 CRM MES PDM KMS DRP …… LOGO 13 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 定义 测量 分析 人力 资源 改进 控制 LOGO 14 第二章 正文 如何开展 A 甲 乙 丙 丁 …… B 人力资源数据分析 C D …… 忌： • 将人资数据孤立于与运营数据之外 • 将人资内部各数据相互孤立 LOGO 15 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 创造人的价值 算计人的价值 忽视人的价值 LOGO 16 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 人力资源数据分析的“五问” 原因 某班组近几个月劳动产出持续下滑。 问题 二问：为什么请假人数增加？ 回答：事假人数增多； 现象 一问：为什么低于历史平均值？ 回答：这个月请假人数增加； 三问：为什么事假人数增多？ 回答：员工积极性不高？ 四问：为什么员工积极性不高？ 回答：因为对奖金分配方案不满意； 五问：为什么计时计件分配方案不作调整？ 回答：因为会涉及到其他班组，车间一直 未能拿出有效办法； …… LOGO 17 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 一个核心：人才的价值创造 两个重点：效率、效能 三类人群：一线工人、销售人员、技术人员 LOGO 18 第二章 正文 如何开展 挖掘人力 资源效能 人力资源数据分析 合理配置 员工数量 优化企业 人力成本 提高投入 产出效率 LOGO 19 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 工作时 间管理 员工绩 效跟踪 智能决 策分析 管理增 值服务 LOGO 20 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 示例： LOGO 21 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 section section section 1 2 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO 22 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 XX 科技——创造人力资源数据价值 一种思想 一个工具 LOGO 23 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO 24

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中层管理培训课件模板PPT (9)

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20XX ANNUAL REPORT 中层管理干部培训 Presentation sub title 输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替 换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本 目录 领导的 概念与 分类 如何做好 中层领导 1 2 中层领 导管理 技能 3 干部的管 理培训 4 1 领导的概念与分类 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导 • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导 者进行统御和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能力，没有固定 模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活的处理 问题 • 来源于一个人的阅历和经验 经验性领导 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗透着或明 或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法， 善于随机应变，因人、因 事、因地制宜，因势利导 在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在 艰难曲折的环境中，充分 发挥想象力，周密的思考 力，灵活的应变力，大胆 的策划，创造地提出解决 办法 2 如何做好中层领导 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 02 如何做好中层领导 领导干部靠 什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 • 管理者 中层领导总体定位 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 • 落实与执行 中层领导的实际作用和 根本任务 • 管理与服务 • 联系与协调 • 即承担、实现企业决策、目标落实 以及任务分解、基层管理和与决策 的协调、沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落 实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏 出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、 实事求是，当好上级参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标 任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 3 中层领导管理技能 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 第一步：准备 训练下属方法 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以激发其工作动力，使 其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 需求 动力意愿 满足 动力 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 4 干部的管理培训 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 04 干部的管理培训 赫茨伯格的 双因素理论 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素 得不到改善会引起对工作的不满 04 干部的管理培训 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 • 活跃工作气氛，提升标准 竞赛 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 职业发展 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点  培养员工的归属感  感受公司对员工的关怀  与其它公司相比，有一种优越感  稳定大多数员工 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议  费用比较高 替员工承担责任  如果公司缺乏良性竞争机制，福利很 容易养出惰性 用优秀员工的姓名来命名某计划  与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” 激励的四原则 ◆ 激励要有“公平性” Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them Trust them 分享经验 信任他们 ◆ 激励体现“及时性” BEST 策略 20XX ANNUAL REPORT 感谢您的观看 Presentation sub title 输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替 换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本

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各部门年度公司员工年度培训计划表

各部门年度公司员工年度培训计划表

年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 新员工入职培训 01 （公司相关情况 新入职员工 讲授 介绍） 02 新员工上岗培训 新入职员工 培训师 岗位实 用人部门 习 内部指派 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 自制PPT 公司 ● ● ● ● 1天 大会议室 试卷 只要有新员 工入职就进 考核 行培训 无 无 新员工 1 本职岗位 ■ ■ ■ ■ 个月 转正 考核 无 计划管理&时间管 03 理—如何做好工 管理人员 作计划 讲授 培训师 公司 自制PPT 大会议室 ● 04 8090后员工管理 管理人员 讲授 培训师 自制PPT 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 13 权法、企业合同 风险防范） 公 司 全体员工 讲授 17 安全、环保相关 法律法规介绍 公 司 全体员工 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 制表：杨可鱼 1小 时 费用预算 无 公司 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 公司办公室 自制PPT 公司 法务专员 法律条文 大会议室 ● 4 小时 试卷 考核 ● ● ● 待定 试卷 考核 审核：刘小燕 备注 编制部门：公司人力资源部 第 1 页，共 25 页 共2次课， 每次1小时 无 无 认证咨询 公司 批准： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 18 税务管理与筹划 财务部 讲授 19 会议组织与会议 活动管理 公 司 全体员工 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司 办公室 主 任 待定 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 PPT 公司总经理 战略性人力资源 20 系统整合与管理 人力资源部 讲授 部长 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 22 化工原材料检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 23 制程控制检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 24 成品检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 考核 方式 备注 费用预算 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 3600元/人 +差旅费 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 转训： 心得 公司各部门 2500元/人 报告 +差旅费 负责人 无 ★ ★ 心得 报告 待定 化工厂 ★ ★ 由品质管理 部牵头联系 心得 化工厂，派 报告 全体检验员 到QC各岗位 实习。 待定 化工厂 ★ ★ 心得 报告 待定 编制部门：公司人力资源部 第 2 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 25 军训与户外拓展 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 公 司 户外拓 拓展机构 全体员工 展 教练 无 拓展机构 基地 ★ ★ 一次 17天 行为 各部门 20万元 观察 分批次进行 物资供应部 品质管理部 公司 项目工程部 讲授 由公司物资 供应部选派 自制PPT 大会议室 生产技术 管理部 2 ● 小时 试卷 考核 ★ 2天 心得 转训： 报告 公司全体 员工 备注 费用预算 26 物资原材料 供应商管理 27 工厂成本控制 与价值分析 28 产品经理 管理实务 市场营销部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 2 ■ 小时 现场 讨论 29 现代项目管理 公司总经理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ 2天 行为 转训： 2800元/人 观察 公司各部门 +差旅费 负责人 30 物资采购 谈判技巧 制表：杨可鱼 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 待定 物资供应部 由公司物资 公司 自制PPT 讲授 进出口部 供应部选派 大会议室 审核：刘小燕 2 小时 无 无 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 3 页，共 25 页 3800元/人 +差旅费 无 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 31 现代化设备 综合管理 32 国际贸易实务 ——进口实务 操作 培训对象 培训形 培训讲师 式 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 项目工程部 公司生产 讲师参加 品质管理部 讲授 技术管理部 外训带回 公司 生产技术 大会议室 工程师 PPT 管理部 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司所用 公司所用化学分 示范讲 由公司品质 33 析仪器知识介绍 品质管理部 解 管理部选派 化学分析 仪器 无 待定 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 化 学 分析室 2 小时 现场 演练 无 待定 2天 聘请专业培 行为 观察 训机构优秀 讲师 2.5万元 2天 现场 聘请专业礼 仪培训机构 演练 优秀讲师 6000元 2天 心得 报告 公 司 全体员工 35 国际商务礼仪 培训 公 司 示范讲 外聘讲师 讲师提供 公司 全体员工 解 大会议室 36 工业企业薪资 设计与管理 制表：杨可鱼 人力资源部 讲授 财务部 审核：刘小燕 培训机构 专业讲师 讲师提供 费用预算 现场 讨论 有效沟通技巧 外聘讲师 讲师提供 备注 2 小时 34 讲授 考核 方式 待定 编制部门：公司人力资源部 第 4 页，共 25 页 2500元/人 +差旅费 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 37 培训内容 数据分析和 统计技术 培训对象 培训形 培训讲师 式 财务部 市场营销部 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 心得 市场营销部 2400元/人 报告 财务部 +差旅费 其他各部门 负责人 公司所用化学品 38 性能及仓储知识 公 司 全体员工 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 39 MBR/ERP知识 讲授 公 司 公司 示范操 由公司物资 MRB/ERP 全体员工 大会议室 作 供应部选派 软件 待定 绩效 考核 无 40 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 公司市场 公司 市场营销部 讲授 营销部部长 自制PPT 大会议室 2 小时 41 消防知识讲解 及模拟演练 公 司 全体员工 讲授 演练 公司办公 公司保安 灭火器材 区域及 实物介绍 生产区域 1 小时 现场 演练 无 42 5S基本知识 公 司 全体员工 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 无 编制部门：公司人力资源部 第 5 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 43 安全生产知识 （生产现场） 44 内部审计与 风险控制 财务部 讲授 45 车间管理与 现场改善方法 生产技术 管理部 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 生产计划与 46 物料控制（PMC) 知识 47 TPM全员 生产维护 知识 48 FMEA潜在失效 模式效应分析 制表：杨可鱼 培训对象 培训形 培训讲师 式 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 品质管理部 由公司生产 公司 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 管理部 选派 财务部 生产技术 管理部 生产技术 管理部 公司财务部 公司 讲师提供 大会议室 经理 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 待定 待定 品质管理部 由公司品质 公司 生产技术 讲授 管理部选派 讲师提供 大会议室 管理部 审核：刘小燕 考核 方式 备注 费用预算 行为 每月一次， 观察 每次2小时 无 4 小时 绩效 考核 无 2天 转内训： 心得 品质管理部 2200元/人 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训: 心得 物资供应部 3000元/人 进出口部 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训： 品质管理部 心得 项目工程部 2800元/人 报告 市场营销部 +差旅费 生产技术 管理部 4 小时 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 6 页，共 25 页 共2次课， 每次2小时 共2次课， 每次2小时 批准： 无 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 中高层经理管理 49 技能与领导力提 公司主管级 讲授 以上人员 升 50 自我激励与 压力管理 公 司 全体员工 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 3天 心得 报告 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 2天 聘请专业培 行为 训机构优秀 观察 讲师 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 设备管理 理论介绍 讲授 由生产技术 公司 管理部选派 自制PPT 大会议室 53 设备管理实际 操作培训 实际操 全体工程师 作示范 由生产技术 管理部选派 讲解 54 销售员的职业 发展规划讲解 市场营销部 讲授 审核：刘小燕 费用预算 待定 52 制表：杨可鱼 备注 培训机构 讲师提供 专业讲师 赴美国设备厂学 习公司所采购的 电气工程师 机械工程师 岗位实 美国设备厂 由设备厂 51 设备相关管理、 维修师 习 工程师 提供 维修、保养、 共12人 操作技术 全体工程师 考核 方式 营销策划 公司 顾问师 无 生产车间 由讲师 提供 公司 大会议室 3600元/人 +差旅费 2.5万元 时间待定 编制部门：公司人力资源部 第 7 页，共 25 页 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 批准： 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 55 营销技巧 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 56 销售人员的 沟通技能 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 管理—— 市场营销部 讲授 时间管理方法 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 管理—— 市场营销部 讲授 如何制定 有效的销售计划 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 现场 讲解 美国设备厂 生产车间 时间待定 待定 品质管理部 设备维修及保养 化学工程师 实际操 63 实际操作培训 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部 讲解 全体员工 生产车间 时间待定 待定 57 58 62 设备结构及 工作原理介绍 制表：杨可鱼 生产技术 管理部 全体员工 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 8 页，共 25 页 批准： 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 64 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 设备操作原理 及操作方法 品质管理部 检验员 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部 讲解 全体员工 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 9 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 公司简介 内部 培训 人 力 资源部 办公室 02 企业文化 内部 培训 人 力 资源部 公司引进膜技术 项目基本情况 内部 培训 介绍 04 公司行政后勤管 内部 理制度宣讲 培训 03 培训对象 培训形 式 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 培训讲师 教材 备注 新入职员工 讲授 公司人力 资源部部长 自制PPT 公司 ● 大会议室 ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 无 办公室 新入职员工 讲授 公司党总支 公司 自制PPT 大会议室 ● 书记 ● ● ● ● ● 2 行为 小时 观察 无 人 力 资源部 办公室 公司生产技术 公司 新入职员工 讲授 管理部工程师 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● ● 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司办公室 自制PPT 公司 ● 主任 大会议室 ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 新入职员工 1 试卷 达10人后统 小时 考核 一组织实施 ，不足10人 则2个月组 织一次。 费用预算 无 05 公司财务制度 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司财务部 自制PPT 公司 部长 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 06 公司培训体系 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司人力 公司 资源部招聘 自制PPT 大会议室 ● 培训主管 ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 10 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 内部 07 膜技术基础知识 培训 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 式 培训讲师 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 公司生产技术 公司 新入职员工 讲授 管理部工程师 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● 备注 费用预算 ● 2 试卷 小时 考核 无 无 08 5s与安全生产 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司生产技术 公司 管理部 自制PPT 大会议室 ● 部长助理 ● ● ● ● ● 新入职员工 达10人后统 2 试卷 一组织实施 小时 考核 ，不足10人 则2个月组 织一次。 09 三标一体品质 管理体系 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司品质管理 公司 部部长助理 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 10 公司绩效薪酬 体系宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 11 员工上岗培训 内部 用人部门 培训 人 力 资源部 新入职员工 岗位实 习 新员工 3 转正 本职岗位 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 个月 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 公司人力 公司 资源部薪酬 自制PPT 大会议室 绩效主管 用人部门 内部指派 无 编制部门：公司人力资源部 第 11 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 军训与户外拓展 外部 12 （5月以后入职的 培训 新员工） 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 式 培训讲师 教材 户外拓 展 拓展机构 教练 无 新入职员工 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 拓展机构 基地 ★ ★ ★ ★ 17 天 备注 新入职员工 行为 达15人后统 观察 一组织实施 费用预算 12万元 备注: 1.●表示内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 12 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 机械制图、识图 部门 生产技术 知识讲解 内训 管理部 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 ■ 2天 现场 讨论 无 ■ 2天 现场 讨论 无 2 小时 现场 讨论 无 行为 每月一次， 观察 每次2小时 无 部门 生产技术 内训 管理部 人 力 资源部 办公室 由公司生产 生产技术管 公司 自制PPT 大会议室 理部工程师 讲授 技术管理部 选派 03 现代化设备 综合管理 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 项目工程部 公司生产技 讲师参加 品质管理部 公司 讲授 术管理部 外训带回 大会议室 生产技术 工程师 PPT 管理部 04 安全生产知识 （生产现场） 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理部 由公司生产 公司 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 管理部 选派 05 车间管理与 现场改善方法 外部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 生产技术 管理部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 审核：刘小燕 费用预算 由公司生产 生产技术管 讲授 技术管理部 自制PPT 公司 理部工程师 大会议室 选派 电气自动化 知识讲解 制表：杨可鱼 备注 人 力 资源部 办公室 02 生产计划与 外部 生产技术 06 物料控制（PMC) 培训 管理部 知识 考核 方式 讲授 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 培训机构 专业讲师 讲师提供 ● ● ● ● ● 待定 ★ 待定 编制部门：公司人力资源部 第 13 页，共 25 页 ★ 批准： 2天 转内训： 心得 品质管理部 2200元/人 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训: 物资供应部 心得 进出口部 3000元/人 报告 +差旅费 生产技术 管理部 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 07 培训内容 TPM全员 生产维护知识 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 外部 生产技术 培训 管理部 赴美国设备厂学 习公司所采购的 外部 08 设备相关管理、 培训 维修、保养、 操作技术 人 力 资源部 人 力 资源部 培训对象 培训形 培训讲师 式 生产技术 管理部 讲授 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 办公室 电气工程师 机械工程师 岗位实 美国设备厂 由设备厂 维修师 习 工程师 提供 共12人 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 ★ 美国 设备厂 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 品质管理部 心得 项目工程部 2800元/人 报告 市场营销部 +差旅费 生产技术 管理部 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 09 设备管理 理论介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 公司 全体工程师 讲授 由生产技术 自制PPT 管理部选派 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 10 设备管理实际 操作培训 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 实际操 由生产技术 全体工程师 作示范 讲解 管理部选派 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 11 设备结构及 工作原理介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部全体 现场 美国设备厂 讲解 员工 生产车间 时间待定 待定 设备维修及保养 内部 生产技术 实际操作培训 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理部 化学工程师 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部全体 讲解 员工 生产车间 时间待定 待定 12 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 无 生产车间 编制部门：公司人力资源部 第 14 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 培训内容 13 设备操作原理 及操作方法 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 品质管理部 检验员 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部全体 讲解 员工 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 15 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 人 力 资源部 品质管理部 公司生产 公司 办公室 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 ● ● 生产技术 管理部 工程师 管理部 01 六西格玛 基本知识 内部 培训 品 质 管理部 02 QC七大手法 部门 内训 品 质 管理部 人 力 资源部 ISO9001、ISO140 03 01/OHSAS18000体 内部 系知识及内审知 培训 识 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 外部 04 化工原材料检验 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 公司品质 由公司品质 品质管理部 讲授 管理部选派 自制PPT 管理部 办公室 公 司 全体员工 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ■ ● ● ● 考核 方式 备注 费用预算 试卷 考核 每周1次， 每次2小时 无 2 小时 试卷 考核 待定 试卷 考核 无 认证咨询 公司 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 ★ ★ ★ 心得 报告 待定 待定 05 制程控制检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 由品质管理 部牵头联系 心得 化工厂，派 报告 全体检验员 到QC各岗位 实习。 06 成品检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 待定 公司所用化学分 部门 07 析仪器知识介绍 内训 品 质 管理部 人 力 示范讲 由公司品质 公司所用 资源部 品质管理部 解 管理部选派 化学分析 仪器 化 学 分析室 现场 演练 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 16 页，共 25 页 ■ 批准： 2 小时 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 08 5S基本知识 内部 培训 09 FMEA潜在失效 模式效应分析 内部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 公 司 全体员工 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 ● 品质管理部 公司 生产技术 讲授 由公司品质 管理部选派 讲师提供 大会议室 管理部 ● 考核 方式 2 小时 试卷 考核 4 小时 现场 讨论 备注 费用预算 无 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 17 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（采购、物流、仓储系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 物资原材料 供应商管理 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 02 物资采购 谈判技巧 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 03 国际贸易实务 ——进口实务 操作 外部 进出口部 培训 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 物资供应部 品质管理部 公司 项目工程部 讲授 由公司物资 供应部选派 自制PPT 大会议室 生产技术 管理部 物资供应部 讲授 由公司物资 自制PPT 公司 进出口部 供应部选派 大会议室 人 力 资源部 进出口部 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 ● ● 待定 ★ 考核 方式 备注 费用预算 2 小时 试卷 考核 无 2 小时 现场 讨论 无 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 内部 04 公司所用化学品 性能及仓储知识 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 公司 讲授 由公司品质 管理部选派 自制PPT 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 无 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 讲授 由公司物资 MRB/ERP 公 司 公司 示范操 全体员工 供应部选派 软件 大会议室 作 ● 待定 绩效 考核 无 05 MBR/ERP知识 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 18 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 01 产品经理 管理实务 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 02 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 公司市场 公司 市场营销部 讲授 营销部部长 自制PPT 大会议室 03 销售员的职业 发展规划讲解 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 由讲师 提供 2 小时 ■ ■ 公司 大会议室 考核 方式 备注 现场 讨论 无 2 小时 无 时间待定 04 营销技巧 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 05 销售人员的 沟通技能 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 部门 管理—— 内训 时间管理方法 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 06 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 19 页，共 25 页 费用预算 批准： 签批时间： 年 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 月 用中 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 销售人员的自我 管理—— 部门 07 如何制定 内训 有效的销售计划 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 教材 由讲师 提供 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 公司 大会议室 备注 包含于公 费用预算 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 时间待定 备注: 1.■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 20 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 序 号 培训内容 01 招聘面试技巧 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公司主管级 讲授 以上人员 基本电脑故障 内部 02 判断及解决方法 培训 办公室 人 力 资源部 感兴趣员工 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 内部 03 权法、企业合同 培训 风险防范） 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 人 力 资源部 办公室 内部 05 安全、环保相关 法律法规介绍 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 讲授 07 会议组织与会议 内部 活动管理 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 战略性人力资源 外部 08 系统整合与管理 培训 人 力 资源部 办公室 06 税务管理与筹划 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 外聘讲师 讲师提供 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 实例讲 由公司内部 讲师搜集 公司 解 选派 案例 大会议室 外部 培训 04 企业培训师的 培训 教材 人力资源部 讲授 公司办公室 自制PPT 公司 法务专员 法律条文 大会议室 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 公司总经理 人力资源部 讲授 部长 培训机构 讲师提供 专业讲师 绩效 外聘有实战 考核 经验的讲师 ● 2 小时 现场 操作 无 ● 4 小时 试卷 考核 无 ★ 2-3 天 转训： 行为 公司各部门 2500元/人 +路费及 观察 负责人、 食宿费用 骨干员工 ● ● ● 待定 试卷 考核 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 心得 转训： 2500元/人 报告 公司各部门 +差旅费 负责人 待定 第 21 页，共 25 页 费用预算 2天 待定 编制部门：公司人力资源部 备注 ● 讲师参加 公司 公司 外训带回 办公室主任 大会议室 PPT 培训机构 专业讲师 讲师提供 考核 方式 批准： 认证咨询 公司 签批时间： 2.5万元 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 3600元/人 +差旅费 无 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 09 工厂成本控制 与价值分析 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 10 工业企业薪资 设计与管理 外部 培训 人 力 资源部 财务部 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 人力资源部 讲授 财务部 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 11 数据分析和 统计技术 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 讲授 市场营销部 12 消防知识讲解 及模拟演练 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 13 内部审计与 风险控制 部门 内训 财务部 人 力 资源部 办公室 财务部 讲授 演练 培训机构 讲师提供 专业讲师 ★ ★ 待定 ★ 灭火器材 公司办公 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 ● 公司 讲授 公司财务部 讲师提供 大会议室 经理 ■ 考核 方式 备注 费用预算 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 3800元/人 +差旅费 2天 心得 报告 2500元/人 +差旅费 2天 转内训： 心得 市场营销部 2400元/人 财务部 报告 其他各部门 +差旅费 负责人 1 小时 现场 演练 4 小时 绩效 考核 50元 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 22 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（公司产品相关专业技术知识系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 分析化学 理论知识 部门 内训 02 品 质 管理部 公司产品、设备 内部 生产技术 、技术相关 专业英语培训 培训 管理部 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 人 力 资源部 公司品质管 公司品质 品质管理部 讲授 理部化学工 自制PPT 管理部 ■ 全体员工 程师 办公室 2 小时 试卷 考核 人 力 资源部 办公室 品质管理部 公司生产技 公司 生产技术 讲授 术管理部项 自制PPT 大会议室 ● ● 管理部 目协调专员 8 小时 试卷 考核 备注 费用预算 无 共4次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 23 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 01 彼得·德鲁克 管理知识 内部 培训 人 力 资源部 公司 各部门 02 日常英语口语 内部 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 外部 03 军训与户外拓展 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 户外拓 拓展机构 全体员工 展 教练 主管级及以 自行 上级别员工 阅读 无 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 利用 业余 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 时间 持续 学习 学习 心得 此套丛书共 18本，每 4个月上交 一篇学习 心得,共3篇 无 8 小时 现场 演练 共4次课， 每次2小时 无 17天 行为 各部门 观察 分批次进行 2天 行为 转训： 2800元/人 观察 公司各部门 +差旅费 负责人 2天 行为 聘请专业培 训机构优秀 观察 讲师 2万元 2天 现场 聘请专业礼 演练 仪培训机构 优秀讲师 6000元 彼得·德 鲁克 管理丛书 公司 公司 讲授 办公室高级 自制PPT ● ● 大会议室 商务翻译 无 拓展机构 基地 04 现代项目管理 外部 培训 人 力 资源部 办公室 05 有效沟通技巧 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 06 国际商务礼仪 培训 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 示范讲 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 全体员工 解 中高层经理管理 07 技能与领导力提 升 外部 培训 人 力 资源部 办公室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 公司总经理 讲授 讲授 公司主管级 以上人员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 外聘讲师 讲师提供 待定 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ ★ ● ● 待定 编制部门：公司人力资源部 第 24 页，共 25 页 ★ 3天 批准： 心得 报告 签批时间： 8万元 3600元/人 +差旅费 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 序 号 培训内容 08 自我激励与 压力管理 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 内部 培训 公 司 全体员工 人 力 资源部 办公室 讲授 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 ● 2天 考核 方式 备注 行为 聘请专业培 观察 训机构优秀 讲师 费用预算 2.5万元 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 25 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日

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TCL通讯科技控股有限公司年度培训计划（雏鹰培训）

TCL通讯科技控股有限公司年度培训计划（雏鹰培训）

TCL 通讯科技控股有限公司 20XX 届雏鹰培训 班 级 建 制 (草案) 人力资源部 培训开发组 1.本方案说明： 为配合集团 20XX 年 7 月进行的雏鹰训练营，在结合前期雏鹰培训项目运作经验基础上 出台本方案，主要为雏鹰培训两月培训班级建制和管理细则，适用范围为本次雏鹰培训工作 组全体成员（执行营长，班主任，工作组全体辅导老师） 2.本方案包含： a) 年雏鹰培训整体时间安排(课程部分不含) b) 年雏鹰培训管理人员及职责说明 c) 年雏鹰培训班级建制及要求 d) 年雏鹰培训日常管理考核 一、 年雏鹰培训整体时间安排 本次届雏鹰训练营（以下简称“训练营”）从 7 月 7 日到 8 月 28 日，为期近两个月， 分三个阶段进行： 第一阶段：7 月 8 日——7 月 15 日 军训（7 月 18 日参与集团誓师大会）； 第二阶段：7 月 19 日——7 月 26 日 军训+文化学习； 第三阶段：7 月 27 日——7 月 29 日 军训+生产线参观+课程 二、 年雏鹰培训管理人员及职责说明(注明：本方案仅涉及项目前期筹备和执行阶 段工作) 20XX 年雏鹰培训管理人员由 TCL 通讯深圳 HR 依据本次培训学员人数配比和各地实际 情况，安排人员，承担本次雏鹰培训的培训管理工作,具体管理人员和负责内容： 营长 执行营长 文化宣传辅导员 传教导员 化宣传教导员 辅导员 班主任 传教导员 化宣传教导员 辅导员 教学研究辅导员 生活辅导员 1. 营长:项目前期筹划阶段决策和整体执行评估验收(Vanessa Wang TCT HRD ) 2. 执行营长:主要负责项目正常开展及培训体系优化工作(Robin Wang)具体到： 1) 项目具体总执行和推动,依据培训实际需求，提交项目筹备期立项预案 2) 项目进行中费用申请统筹 3) 项目前期负责召开项目筹备会，成立项目委员会，依据各地实际情况进行责任 分工，编制项目委员会工作责任书 4) 项目执行阶段，负责项目整体推进，调配项目资源；每周组织培训项目工作组 会议，让全体项目工组成员互通信息和经验；对项目进行中出现的重大问题， 进行决策和处理；回顾项目进展情况及重大急需解决问题，并进行备案，保证 项目顺利进行；项目末期，召集项目组成员，进行工作总结，整理必要文档资 料,形成指导性借鉴材料,承担起优化雏鹰培训体系主要工作,执行营长填写雏鹰 执行营长管理手册 5) 雏鹰项目后期跟进事宜安排 3. 雏鹰文化宣传教导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 依据雏鹰培训期间文化活动安排计划，及时通知和督导班主任进行各班级文 化建设和宣传活动筹备，各个班级活动具体执行过程，班主任负责初审工作 ， 文化宣传教导员负责终审和选拔。原则上集团和通讯培训组统一安排活动项 目的同时，各班级由班主任牵头，也可结合自身实际情况展开小范围活动。 各班级小范围开展文化宣传活动，各班级需要将时间地点报备到文化宣传教 导员，由文化宣传教导员负责将信息传递到各个班级，同时旁听部分优质活 动项目进行，好的活动项目由文化宣传员通知到班主任，借鉴给各个班级。 b) 各文化宣传活动结束，文化宣传教导员，需要安排各班级提交活动开展评价 意见表，最终做好活动总结，并进行备案，培训结束提交给执行营长。 c) 带领各班级文化宣传委员做好雏鹰培训期间文化宣传记录工作过程影像记录 、 学员感言、HR 手记、海报宣传、稿件宣传、关键节点合影工作准备和实施 等相关纪录与宣传 d) 雏鹰培训月刊策划，撰写，由专员下达任务，各班级提交内容，文化宣传专 员最终选稿，整理,具体集中在：  学员在培训期间的表现新闻  好的培训感想  好的学员撰稿(体裁可多样化)  培训文化 学员提交材料中，好的作品将制作成月刊，雏鹰培训共两个月时间，一共出 两期月刊。月刊制作出来，以电子版形式分发给学员和相关业务经理，让集 团内部大家关注到这些新人的变化和思想。每个班级彩色印刷部分月刊，班 级内共享。营造好的学习氛围 e) 雏鹰训练营培训文化征集比赛：培训开始一周内发起并组织各班级设计和提 交雏鹰培训各班班歌，班舞,班级文化（学员共同信念） f) 发起并组织培训的大型娱乐活动开展：军训红歌会,晚会节目,拉练竞技 g) 发起并组织《活着就为改变世界》读书会(建议活动开展先以班级为单位： 阅读《活着就为改变世界》并作讨论和读后感征集，评优并展示优秀作品) 4. 教学研究辅导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 主要任务为：保证培训期间文化课程学习高质量举行以及雏鹰培训课程体系 优化工作 b) 与执行营长一起负责师资确认 c) 依据雏鹰培训开设课程，准备课程评估表，各班学习委员或者班长收集好问 卷后，由教学研辅导员指导完成数据初始录入和分析工作安排培训数据录入 工作(可以让交换班级的学员帮助录入)，并在课程结束三日内，提交至教学 研辅导员处。教学研辅导员完成最终培训评估报告，提交至执行营长处，进 行备案。便于后期课程改进和师资筛选 d) 安排文化课培训考试不及格学员进行补考（补考需在考试成绩发布两个工作 日内进行） e) 发起并组织雏鹰训练营综合知识大赛(就学员培训中学习知识进行设计，安 排知识大赛。学员可以以班级为单位派出参赛代表，进行必答、抢答、即兴 演讲甚至辩论，评出优胜团队) , 教学研辅导员通过访谈形式收集活动评价， 并撰写活动评估报告，培训结束提交给执行营长 5. 生活教导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 主要负责培训期间学员生活及后勤保障,并做好培训中各项费用记录和管理 工作 b) 办理学员培训期间意外保险(TBD) c) 每周一次与各班级生活委员一起检查学员寝室卫生，学员个人卫生管理（物 品摆放整齐，公布出各班级寝室评比分数 d) 提供学员必要的交通安全知识 e) 做好培训期间药品和医务人员联系工作（军训期间防止中暑药品 ，腹泻药 品等准备，购买），培训过程中学员就医协助 f) 统筹安排学员培训期间用餐管理 g) 统筹安排学员生活用品采购车辆安排 h) 统筹安排学员外出活动车辆安排 i) 统筹安排学员返程车辆安排 j) 统筹安排外聘讲师车辆安排 k) 统筹安排学员全程交通安排与协调 l) 请 SZ 补充 6. 班主任：(详细可参考 20XX 年雏鹰培训班主任手册) 导言：班主任为培训组对学员的主要窗口。班级建制及管理主要负责人，学员思想 动态把握第一人。所有对学员拟定培训纪律的严格考核人，所有培训活动开展具体 执行负责人,学员违纪情况的第一处理人。本次培训，各班主任需要将每天所做事情 和遇到问题记录在班主任工作手册中备案和与其他班主任交流。 1) 学员报道及军训前期工作开展 a) 7 月 5-6 日学员报道期间，班主任参与学员报道工作  学员基础信息了解  报道工具准备（请 SZ 建议工具）  学员接到  相关材料发放  未报道学员跟踪  参加 6 日下午工作人员会议 b) 教官报到及学员见面会  熟悉教官  介绍学员情况  安排 7 日晚上班主任与学员见面会 2) 军训及活力营期间工作开展 a) 班主任保证学员军训的正常出勤和顺利参训 b) 军训及活力营期间班主任需全程跟进培训，建议班主任不参加活力营培训， 但是全程陪伴学员 c) 7 月 8 日-10 日班主任全程旁听军训或者活力营，观察学员稳定性。处理中 间发生所有学员问题 d) 7 月 11 日-16 日班主任早上和下午各一次，每次至少 1 小时看察。与教官交 流，了解教官对学员表现评价，也了解学员对教官评价。处理当天发生所有 学员问题 e) 7 月 19 日-29 日，班主任每天抽时间一小时前往军训现场，处理学员发生所 有问题。该期间班主任需要晚间查房，详细原因及要求请见后面（学员日常 管理工作） f) 军训及活营培训期间医疗救护协助：发现自己管辖班级学员(也包括外班级) 有任何身体不适，马上联系生活辅导员，进行医疗和救治。如果发现有严重 问题者，立即送往医院治疗，如有住院情况，自行前往陪同，并安排人员轮 流照顾。如培训期间有学员感染严重传染病等，需要马上通知执行营长，进 行救治及隔离。避免引起传播。 3) 学员文化课期间工作开展 a) 班主任保证文化课期间学员出勤 b) 班主任协助保障文化课正常进行。班主任需要提前一天与教学研究员确认次 日文化课安排，如果临时有课程调整情况，班主任需要提前告知学员 c) 学员培训期间，班主任每天下午开课前，前往教室，强调课堂纪律 d) 课程开始后，班主任旁听部分课程内容，记录讲师评价性意见和课程改良意 见在班主任工作日志上，并在文化课结束时提交给教学研究辅导员 e) 监督班委记录学员课堂培训期间表现 f) 文化课结束，班主任回到教室进行班级工作小结。抽查学员学习情况，布置 文化活动任务等，处理当天军训和文化学习中出现的典型例子（正面，反 面） 4) 班级活动管理事项 a) 班主任保证雏鹰计划中的和培训工作组临时补充的所有学员学习活动和文化 娱乐活动的及时，正常开展和落实 b) 7 月 7 日晚上，班主任组织各班级开展见面会。建立各自班级的班委，宣导 培训纪律要求和两月培训整体安排,由于本次雏鹰培训一个班主任带两个班 级，故建议可以两个班级一起进行见面会，但是各个班级需要分别尽力自己 的班委 c) 见面会上组织并推动国王与天使游戏 (类似游戏,游戏说明请见附件 2) d) 结合依据本班实际情况和班级管理要求，建立本班级制度和规则 e) 培训开始后，班主任及时督促所带班级完成培训期间文化宣传活动,具体请 参见(附件三：惠州 TCL 移动通信有限公司 20XX 年雏鹰军训计划) f) 培训开始后班主任及时督促所带班级完成培训期间各个学习活动（如读书会 等）具体请参见 (附件三：惠州 TCL 移动通信有限公司 20XX 年雏鹰军训计 划) g) 其他培训组安排的活动和工作 5) 学员日常管理工作 a) 学员思想管理  从学员报道起，班主任开始通过各种方式了解自己所带班级学员思想动 态，了解学员不同培训阶段思想和学习动态，及时总结，并与思想辅导 员一起，及时解决学员思想上问题。并记录到班主任工作手册上面  突发或者重大学员思想问题，班主任立即上报营长，进行解决。 b) 学员生活管理  管理好所带班级学员个人卫生和寝室卫生,及学员手册上规定纪律  班主任每周至少三次不定期检查自己所带班级寝室，对不合格寝室学员 提出批评，并引导改正  班主任督导学员晚上正常就寝,指导学员讲究寝室文明,对其中违纪学员 及时发现并进行处理  文化课开始后，班主任利用空闲时间对学员个人卫生进行抽插，考察点 如下： i. 学员无着奇装异服 ii. 学员妆容整洁，干净 6) 辅导员工作协助  班主任配合并支持辅导员各项工作正常开展，按时提交要求材料 7) 班主任个人管理 a) 自我形象管理  班主任思想积极，与学员交流必须正向传递组织文化和要求  班主任着装大方，得体，与学员着装做区别。重要场合着正式职业装。 b) 班主任工作手册等记录工作  为了更好留存雏鹰培训管理案例，也便于班主任工作更好开展，各个班 主任培训期间必须每天按照质量完成班主任工作日志。（请见附件 4） 三、 20XX 年雏鹰培训班级建制及要求 1) 班主任:职责如 20XX 雏鹰培训班主任工作手册 2) 班长:协助班主任进行班级日常管理工作的正常开展,组织和具体牵头执行培训期 间班级各项学习活动和文化宣传活动,关心班级学员思想问题，带领班委完成班 主任和培训组交代的其他工作 3) 学习委员:与班长一起，协助教研老师完成培训期间开课筹备工作，培训期间各 项培训调研工作，包括问卷发放收集，数据初始分析 4) 生活委员: a) 与班长一起，关心培训期间同班同学学习和生活 b) 照顾需要帮助同学，保证自己所在班级学员生活和个人卫生符合学员手册要 求 c) 负责与生活辅导老师一起，参与雏鹰培训期间各班级寝室整体评比 d) 处理培训过程发生费用申请及报销 5) 宣传委员:与班长一起，负责整个培训期间班级文化宣传和建设活动 6) 组长：有鉴于培训过程有许多培训活动需要以小组形式进行，故各班级自行内 部选拔出相应组长，组长学习期间的工作开展和执行统一由班委进行跟进和管 理 四、 20XX 年雏鹰培训日常管理考核 培训纪律与考核目的：为了让学员在培训期间取得优异的成绩，体现 TCL 通讯人良好的精 神风貌，为公司建立一支纪律严明、训练有素的人才队伍，特制订本纪律。本纪律考核的各 项内容均成为评比“雏鹰之队”和“雏鹰之星”的重要内容，也是提供给中基层管理者及人 资的重要参考依据。培训期间学员统一实行积分管理，具体如下： 1) 每个学员培训期间即获得初始分数 100 分，担任班长获得 30 分加分，班委 20 分，组长 5 分。 2) 培训期间建立黑名单管理制度 ：凡严重违反培训纪律人员，或者触犯规则达到一定次数 者，进入此名单(具体请参加培训期间各项考核条例)，此名单不对外公布，但需要培训 组进行观察。黑名单人员有再次触犯行为发生，则进入观察期，观察期仍有触犯一次者， 则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 3) 培训期间各项考核具体如下： a) 军训纪律与考核： i. 军训考核成绩为军训平时考核得分和军训汇报名次加分之和。平时考核得分由教 官根据个人军训表现进行打分，记入到每个学员个人初始 100 分里面，根据军 训考核细则进行减分。军训结束后，训练营会集结班级举行汇报表演，现场评委 进行打分排名，获得第一名的班级每人加 10 分，获得第二名的每人加 7 分，获 得第三名的每人加 3 分，获得第四名的不加分，未参加本次汇报的每人扣 10 分。 军训期间考核评分细则如下： 扣分项目/次 扣1分 扣2 扣5分 分 集合迟到者（1 分钟内） 扣 10 分 √ √ 集合迟到者（5 分钟以内） √ 半天内无故不参加训练者 √ 当天无故不参加训练者 听到哨音不起立者 √ 队列当中有小动作者 √ √ 当众顶撞教官者 未按规定着装 √ 当天训练请假超过两次（含）者 √ √ 不服从管理 所做动作与教官口令不相符者 √ 队列当中交头接耳者 √ 队员在队列当中有事未经教官同 √ 意，私自行动者 着装不整者 ii. 文化培训纪律与考核： 扣 10 分以上 √ 1. 雏鹰培训期间共安排两次文化课考试（软性和硬性技能）。每个学员必须参 加统一考试，并获得考试成绩。考试不过关者，依据教学研究辅导员安排进 行补考，补考仍然不及格者，扣 10 分，同时进入黑名单。 2. 除不可抗力原因，不能参加培训外，雏鹰培训不得缺席和请假,不得迟到、 早退，中途脱岗。 无缺课每次扣 5 分，迟到、早退每次扣 2 分。无故缺席达 两者次，迟到早退达三次者，记入黑名单。 3. 上课期间停止使用一切通讯工具，请自觉维护课堂轶序,有响铃和接发短信， 一次扣 3 分，经班主任提醒，再次触犯三次以上者，记入黑名单。 4. 上课期间学员应认真听讲，不得出现精神萎靡现象，有打盹或者故意不听讲 情况，一次扣 5 分，两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该 学员进入黑名单。 5. 上课期间不得交头接耳，大声喧哗，尊重讲师和他人学习，有违反情况，一 次扣 5 分。两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该学员进入 黑名单。 6. 讲师将对学员的课堂表现进行评价，如有其它不当行为投诉至教导员处，教 导员接到投诉后进行核实，如属实，每次扣 5-8 分, 两次以上者，如情节严 重，由班长报备至班主任处，该学员进入黑名单。 4) 生产实习纪律与考核：(请 SZ 补充) a) 学员应积极参与生产实习，并服从生产线相关主管的安排。 b) 实习期间，不得迟到、早退，中途脱岗。缺勤每次扣 5 分，迟到、早退每次扣 2 分, 两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该学员进入黑名单，进入观察 期，观察期不通过，仍有触犯一次者，则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 c) 生产线应指定专人对于学员的实习表现进行评价，并对其不当行为投诉至教导员处， 教导员接到投诉后进行核实，如属实，每次扣 5 分, 两次以上者，如情节严重，由班 长报备至班主任处，该学员进入黑名单，进入观察期，观察期不通过，仍有触犯一 次者，则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 5) 学员分类别实习纪律要求: 具体可详见《20XX 雏鹰培训二阶段实习实施和考核细则》， 稍后公布。 6) 其他考核与评价： a) 训练营鼓励各位学员积极承担营、班事务，并参与各项文体活动，同时给予一定加 分： b) c) d) e) 训练营要求各位学员严格遵守公司各项规章制度，若有违反，除按照公司规章制度 处理外，违反者，一次扣 20 分，两次触犯者，进入黑名单。 2011年雏鹰训练营文化及学习活动评分细则 加分项目 具体说明 红歌赛（团队名次） 以个人为单位：第一名加5分；第二名加3分；第三名加2分；第四 名加1分。未参加不加分。 拉练竞技（团队名次） 以个人为单位：第一名加5分；第二名加3分；第三名加2分；第四 名加1分。未参加不加分。 晚会节目（节目名次） 以个人为单位：一等奖加5分；二等奖加3分；三等奖加2分；鼓励 奖加1分。未参加不加分。 读书会 工作组评选出优秀论文，按照排名进行加分：第一名个人加10分； 第二名个人加7分；第三名个人加5分。未参加不加分。 篮球比赛 海边拓展 篮球比赛前三甲进行加分，获得第一名班级，个人每人加10分；获 第二名班级，小组个人每人加7分；获第三名班级，小组个人每人 加5分； ？ 各班级优胜小组，小组成员每人加5分； 手机行业未来3－5年的 各班级优胜小组PK中：对前三甲进行加分，获得第一名小组，小组 展望 个人每人加10分；获第二名小组，小组个人每人加7分；获第三名 小组，小组个人每人加5分； 民族工业中成功企业企 工作组评选出优秀论文，按照排名进行加分，第一名个人加10分； 业文化分析 第二名个人加7分；第三名个人加5分。未参加不加分。 通讯行业风云人物榜 提交时间和质量两项指标最高前三名小组（可以是跨班级小组) 享 受加分，获第一名小组，小组个人每人加10分；获第二名小组，小 组个人每人加7分；获第三名小组，小组个人每人加5分； 凡是入选作品如果是个人名义提交作品，个人享受5分加分； “ 手机改变生活” 手 最后评选，在个人享受加分基础上，前三名继续享受加分，第一名 机功能创意大赛 加10分；第二名加7分；第三名加5分； 如果是以小组名义参赛，则小组没人加分为以上加分一半分值 综合知识大赛 前三名班级，获得第一名班级学员每人加10分，获得第二名班级学 员每人加7分，获得第一名班级学员每人加5分， offi ce达人秀 各班参与分享的达人，每人加5分，限定一个班级，选出的达人不 超过三人 各实习小组必须完成学习汇报，工作组和专家进行最终学习汇报评 审。获得前三名小组享受加分，获第一名小组，小组个人每人加10 实习期WORKSHOP启动会 分；获第二名小组，小组个人每人加7分；获第三名小组，小组个 人每人加5分； 以上活动，黄色底色标出的为既定项目，无底色部分为前期备选活动项目 特别注意事项： 1) 学员应遵守食堂用餐秩序，排队刷卡取餐，用餐完毕后，应将餐具放置指定位置。 2) 学员应注重个人卫生，养成良好的卫生习惯；同时保证集体宿舍整洁、干净，宿舍管 理员定期检查房间卫生情况并将问题反馈至各班指导员处组织整改。 3) 培训期间原则上不得请假。如遇特殊情况，军训期间请报告教官，其余时间请报告班 指导员，经过工作组批准后方可准假。 4) 出于对学员人身、财产安全的考虑，学员在惠州科技园培训、工作期间，要求大家避 免或减少晚间外出活动的次数，如因实际情况确需外出，应结伴同行；外出时尽量不 要携带贵重物品，以免造成不必要的损失。 5) 惠州科技园区内严禁吸烟。 6) 严格遵守宿舍管理规定，禁止私自接通电源，违章用电，避免造成火灾事故。 7) 其他时间在科技园内包括食堂、培训现场（除宿舍楼区外），男学员禁着背心、短裤、 拖鞋行走，女学员禁着低领、露背上衣，超短裙，不得浓妆艳抹。 奖励和淘汰： 1) 学员培训考核期间总成绩由五部分构成：军训成绩（20%）、知识学习成绩（20%）、 生产实习成绩（20%）、职业素养综合评价（20%）和分类实习（20%）。部分不参加 分类实习学员，则按照:军训成绩（20%）、知识学习成绩（20%）、生产实习成绩 （40%）、职业素养综合评价（20%）进行考核。 2) 雏鹰之队：根据每班学员的平均考核成绩，从高到低，以班级为单位，评出一等奖一名 （800 元），二等奖一名（500 元），三等奖两名（300 元），作为各班自主活动费用， 可以用来购买礼物或聚餐用。 3) 雏鹰之星：根据考核得分及表现记录，选出前 30 名候选人，再由学员投票评出 TOP10 十位“雏鹰之星”。雏鹰之星在部门工资定级上给予优先考虑，并有优先择岗的权利， 计入其公司档案，在以后公司员工管理提升或培训机会时优先考虑。 4) 对于不合格员工处理：对在训练营培训期间有下列表现之一的，公司将与其解除劳动合 同： a) 个人培训考核总得分低于 60 分； b) 违反《公司纪律处分条例》，涉及到解除劳动合同的； c) 思想、态度、行为不端正，与公司企业文化和职业素养相背离，经教导或训练后仍 无法改正，经工作组评判不合格的。 附件：20XX 雏鹰培训用表清单： d) 学员培训考核表 e) 文化宣传活动开展评价意见表 f) 雏鹰培训课程评估表(含讲师评估)

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房地产经纪人培训知识大全.doc

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蓝宝书 前言……………………………………………………………………14 第一部分：销售精英培训：…………………………………………17 一、心理建设…………………………………………………………18 建立信心的方法 客户在意房子的条件 客户先行出价时候的应付 拒绝客户的出价方式和语气 职业道德建设 职业道德 敬业精神 经纪人要有"傻瓜"精神 二、销售技巧（谈判策略）…………………………………………19 1.客户心动的原因 2.如何将优点充分表达 3.回答客户缺点的提问 4.增加谈话内容和素材 5.刺探买方真实的心意 6.说服买方购买、且促成成交气氛 7.自我促销法（1）讲价技巧；（2）成交技巧 8.追根究底（分析客户不成交原因，籍以再度推销。） 9.再度推销 10.掌握售屋技巧的要诀接洽技巧 11.客户会购买房子的原因 三、针对客户对房子疑问和要求的经典回答（53 个举例说明）…28 为什么说投资房产好？为什么 2 楼好？为什么底层好？为什么顶层好？为什么市中心的房 子好？为什么郊区的房子好？为什么朝南的房子好？为什么朝北的房子好？等等，53 个 第二部分：房地产相关问题知识问答 一、房产知识……………………………………………………………36 二、测绘知识……………………………………………………………39 三、房地产专业知识…………………………………………………… 45 四、税费知识……………………………………………………………46 第三部分：如何成为一个优秀的房产经纪人？……………………48 概论 一、经纪人的条件：………………………………………………………48 1. 承压能力 2. 分析能力 3. 沟通能力 4. 学习能力 二、成功经纪人的要点：…………………………………………………50 1. 注意细节 2. 3. 4. 5. 不断创新 客户是朋友 专业 耐心 三、优秀的房地产经纪人心态：…………………………………………53 1. 真诚 2. 3. 4. 5. 自信心 做个有心人 韧性 专业 四、经纪人的从业心态和必备素质………………………………………55 1． 经纪人要建立信心 2． 要分析失败的原因 3． 要讲职业道德 4． 要有敬业精神 5． 确立长远的人生目标 6． 保持积极的心态 7． 正确对待职业压力 8． 营销人员的精神报酬 五、房产经纪人的操作流程………………………………………………58 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 客户接待 为房主和买主配对 电话约客 带客看房的准备。 带看细节 房源内场操作 成交前准备 守价阶段 杀价阶段 下定阶段 售后服务 第四部分：二手房交易法律法规大全………………………………63 1. 房产交易法律法规：法律名称和内容网址（备注：因为篇幅关系，书籍中没有列出法律 内容，不过都已经告诉网址了，可以很方便找到。） 2. 二手房交易的法律风险 3. 二手房交易缴纳税费详解 第五部分：二手房买卖操作流程完全解析…………………………68 1 房源登记 2 看房选房 3 产权审查 4 签订合同 5 过户 6 申请贷款 7 办理贷款 8 交易完成 二手房买卖程序指引详细内容 二手房买卖的房地产中介服务 第六部分：二手房交易相关合同文本范本…………………………略 1，房地产经纪合同范本 2，二手房交易合同范本 3，房地产代理销售合同范本 4，商品房 买卖合同范本 5，房地产中介服务合同(范本)（买方/承租方使用）6，房地产中介服务合同 (范本)（卖方/出租方使用）7，商住楼租赁合同范本 8，房屋租赁合同（范本） 第七部分：二手房交易典型个案详细分析…………………………82 案件说明，交易过程，详细分析（共 113 例，涉及了二手房交易的方方面面） 第八部分：商业地产交易典型个案详细分析………………………146 商业地产投资分析和要点 案例分析：案件说明，交易过程，详细分析（共 26 例，涉及了商业地产（含铺面）交易的 方方面面） 第九部分：房产经纪人实战部分……………………………………161 二手房实战案例分析……………………………………………………161 1、如何对待朋友或熟人介绍的客户？ 2、房主在外地，委托代理人无法决定怎么办？ 3、房主是夫妻或者家庭内部意见不统一时怎么办？ 4、客户即将签署协议时，房主要求涨价怎么办？ 5、客户和房主私下准备成交时怎么办？ 6、因为欲租住客人的的拖延，而造成看中的房屋已经出租出去时怎么办？ 7、如何有效地防止客人跑单？ 8、客户在选择此类房型时，该房型已经租售出，客人不想其他推荐房源选择怎么办？ 9、客人坚决不愿意支付一些他认为不属于自己支付的正常合理费用怎么办？ 10、在原有房主不在时，如何艺术地带客户敲开同等户型的其他陌生住户的门？ 11、客人不同意签署独家委托代理怎么办？ 12、房主和客户的要求无法达到统一，出现僵局时怎么办？ 13、如何让客人愉快地支付中介费用，并认可你的劳动价值？ 14、谈判时，如何把握好一个度，让客户和房主都能感到你站在他们这一边？ 15、如何准确确定房主和客户都能接受的价格底线？ 16、带领客户去看房的时候，要事先通知房主哪些注意事项？ 17、客户接听你的回访电话时，不说不要，也不说要，态度推脱暧昧，这时候你怎么办？ 18、客户落单之后开始后悔，并强烈要求退单怎么办？ 19、客户在落单的最后一刻提出降价要求，否则就不签署合同，你怎么办？ 20、客户知道了你或者房主的底价时候怎么办？ 21、客户咬定一个价格，坚决不松口，低于这个价格就不买（租）了怎么办？ 22、房主咬定一个价格，坚决不松口，低于这个价格就不卖（租）了怎么办？ 23、碰到作为同行业的竞争对手，同时面对同一个客户或房主怎么办？ 24、房主背着自己的配偶私底下签署了协议，被对方发现怎么办？ 25、客人有有效合法证件，但是您知道这是背着他人，或者是不合规定的，您怎么办？ 26、两个客户同时看中唯一一套房型怎么办？ 27、客人准确指出房子的缺点，要求降价怎么办？ 28、客户对房子已经有相当认可度，但附近地区有一套相似的房子让他犹豫不决，而且 29、这套房子在某些方面的确优于您这套。此时，经纪人怎么办？ 30、客户进行违反规定操作的时候怎么办？ 31、如何识别客户房产证件的真假？ 32、看完房之后客人没有了下文怎么办？ 33、客人其实有租售下单的欲望，但是并不是很急您怎么办？ 34、客人非常着急，但是您手中没有他认为合适的房源怎么办？ 35、客人找您同事，但是您同事休假或请假，联系不上？客人急于下单，您怎么办？ 36、客户和房主互相不降价，陷于僵局怎么办？ 37、接待回头客和老客户应该哪些问题？ 38、经纪人寻找房源或客户扫楼时的注意事项和诀窍是什么？ 39、同样的房型，有客户预定但是联系不上，这时另外一个客户要求马上落定怎么办？ 40、客户交了定金后，要求更换另外一种房型，怎么办？ 41、同样的房型，有客户预定了，但是另外一个老客户也要预定怎么办？ 42、有公司租售房子，其中有人提出不合理要求，或者要好处费，让您无利可图，否则换 人 或换其他公司怎么办？ 43、竞争对手诋毁您或公司，导致客户对您不信任怎么办？ 44、租售房型和客户要求的有小小差异，怎样说服客人落单？ 45、等客户好不容易快要成交落单的时候，房主却说不租（售）了，这时候您怎么办？ 46、客户拿着其他公司的服务承诺，房源已经看好了，要求您打折，就在您这里下单，这 时 候您怎么办？ 47、房主内定了一个价格，但是房型不错和竞争对手的干扰，客人看房后不停变化价格， 您 怎么办？ 48、房盘的来源已经是二手了（别人先预定租（买）下来），这时候怎么交易？ 49、二手房买卖流程中应该注意哪些事项？ 50、一套很好的房源，客户谢绝中介怎么办？ 51、为了促使客户落单，当您对客人承诺的条件兑不了现怎么办？ 52、房主和客户见面了，发现他们原来就认识，作为中介怎么办？ 53、房屋真实的历史年限，产权属性，房屋结构和质量，物业管理和您原先告诉客户的不 一 样，可以以此要求退订，您怎么办？ 54、对客户逼订时要注意哪些细节？ 55、如何有技巧的告诉客户他看中房子的优点？ 56、客人带着律师要求改动公司的正式合同样本时怎么办？ 57、客户看中的房型，但是他觉得租售价格比市场价格高很多，怎么办？ 58、客人的购房条件无法满足，可是客人缠住您不放怎么办？ 59、碰到一房两卖的业主怎么办？ 60、落定的房子碰到拆迁怎么办？ 61、客户委托租售的房子是私建违章房怎么办？ 62、房主在转让租售住房时，要求附带房间的旧家具设备出售，客户不同意怎么办？ 63、房主住房维修基金不足时，客户不同意缴纳，怎么办？ 64、房主的单位自建公房有产权，但是单位不同意转让怎么办？ 65、房屋内有私自搭建的阁楼或其他搭建部分，客户不同意支付搭建的差价怎么办？ 66、房主转让新住房时，要求补齐装修差价款项，但是客户不同意支付装修差价，因为要 重 新装修格局不同，作为中介怎么办？ 67、房产证上的建筑面积和客户实际丈量的面积不同怎么办？ 68、客人落定之后碰到相关费用（如物业管理费用涨价）涨价怎么办？ 69、客户在手续未完成之前强烈要求先行入住怎么办？ 70、房主的邻居或者物业反对将房子转让给客户这样类型的人怎么办? 71、房主委托几家中介卖房，因为委托时间的长短，给予各家的条件和价格不同怎么办？ 72、客户对小区的住家邻居环境了解后有反感，要求退订怎么办？ 73、业务人员如何在房主留下钥匙，单独陪人看房时注意自身的安全细节？ 74、知道房主家人瞒着产权所有人将（子女将父母的住房）房子偷偷卖掉，这时候怎么办？ 75、二手房只有使用权，没有产权，怎么帮助客户办理租住手续？ 76、在中介公司购买房屋准备转售，如何做好房屋准确估价？ 77, 因为房主和客户双方和中介的疏忽，导致相关费用（如电话费，电话移除看不见了） 没有结清，客人入住后拒付怎么办？ 78、客户买房之后要求迁入户口，但是房主不愿迁出户口怎么办？ 79、房主委托中介公司卖出的房子现在正在出租中怎么办？ 80、房主在收了定金后提高房价，不退款也不愿意按照原来的价格成交怎么办？ 81、客户对租售的房子相关评估价格不认可怎么办？ 82、客人感兴趣的广告上的房源与实际情况不符合，有差异怎么办？ 83、在购房合同上没有出现的条款出现纠纷怎么办？ 84、业务人员装成买房客户与房主洽谈时被房主知道怎么办？ 85、客人要求在合同里添加不利于中介公司的条款怎么办？ 86、客户在没有理想的房源时要求退还中介费和中介支付违约金怎么办？ 87、客人要求提供广告上的房源，但是其实房源并不存在怎么办（有些小公司打出诱惑性 的 房源价格来吸引客户）？ 88、业务人员在初期称自己房主，但是客人发现了您不是房主怎么办？ 89、看房费客人不同意支付怎么办？ 90、客户已经付了首期款，但是房主的房子被查封怎么办？ 91、房主的房产手续齐全，但是事实上已经和别人签署了房屋抵押合同怎么办？ 92、碰到有的房主一房多卖时，如何帮客户规避风险？ 93、房主在出售房屋时承诺赠送家具和装修，但是收房时家具却搬走了怎么办？ 94、客户购买的二手房交易还没有完成时出现重大政策变化怎么办？（如营业税，个税 等） 95、因为客户自身的原因导致房贷没有申请下来，房主不同意退还首付款项怎么办？ 96、因为客户自身的预算资金不够，导致无法完成交易，怎么办？ 97、房主通过赠予而不是出售房产来避税，客户不交尾款或拖延抵赖怎么办？ 98、买家通过中介人员，由中介人员疏通开发商办证人员，办理内部转名，即以一手房名 义 进行交易，以此来避税，要注意哪些风险？ 99、买家与卖家、中介签订一份三方合约，并到公证处做一份公证，内容是把卖家预售房卖 给买家，再把另外一套价值相当的有房产证的住宅抵押给买家，拿到房产证后再办理交 易过户，把房子的产权转到买家手上，然后再取消另一套房屋的抵押，完成整个交易。 作为中介有什么风险？ 100、买卖双方和中介先签一份三方合同，并办理一份公证，签合同时买家先付大部分的楼 款，业主可以把房屋交给买住，并把预售合同等资料交给买家保管，待房产证办下来 后 再办理交易转名手续，办完手续后买家付尾款。作为中介人员如何免责和规避风险？ 101、中介公司作担保的预售房二手买卖要注意哪些风险？如何操作？（小公司操作比较 多） 102、因为房主没有房产证，客户要求先租后买，租金抵消在未来的购房款中，注意哪些事 项？如果房主反悔怎么办？ 103、客户买到的房子中还有别人的户口未迁出怎么办？ 104、客户坚决要求第一次看的房源，而不是后来推荐的房源怎么办？ 105、在合同履行的过程中，银行降低贷款比例怎么办？（比如合同中约定 70％，银行只同 意贷款 60％，） 106、到达约定的交房时间，房主不在，客户要求马上入住，怎么办？ 107、中介人员看中的房子，付了首期款或定金，约定的时间内找不到下家，房主不同意延 期怎么办？ 108、中介公司如何操作拍卖公司委托的拍卖房？要注意哪些事项？ 109、客户买了房子后，因为自身的原因又要委托您转卖怎么办？ 110、房主以违约为由要求取消合同，但是事实双方不清有分歧怎么办？ 111、什么情况下房屋买卖合同是无效合同？ 112、房主急于将房子出手，委托给其他家的价格更低，导致客户在别的中介公司处落单， 有什么制约条款投诉客户违约？ 113、有哪些房产属于不可出售范围？ 114、房主在委托住房租售时，定好价格后与中介已签定合同，最后，因为有客户出价更高， 房子被售予其他客户，房主要求分享差价，否则取消交易怎么办？ 115、房主的房子自己已经有客户了，委托中介办理相关过户手续时，要注意哪些问题？ 116、房产证上没有注明建房日期，客户据此以没有房产年限为由要求取消合同怎么办？ 117、客户因为个人原因，申请不到银行贷款导致交易无法完成。但是客户以中介公司没有 明示要求取消合同，返还预付款项怎么办？ 118、老客户或者重要客户以中介有口头承诺为由，要求取消合同时怎么办？ 119、房主出具书面承诺，保证该房产不欠任何费用，但是入住之后客人发现欠费，这时候 找不到房主怎么办？ 120、房屋产权转让时，共有产权人无法联系到场怎么办？ 121、房主和客户约定，先签订协议，等购买该房屋满两年后在办理过户，作为中介如何规 避风险，有哪些注意事项？ 122、公房使用权转让没有单位的书面同意怎么办？ 123、公房使用权转让原单位已经变更或消失时要注意什么？会有哪些风险？ 124、签二手楼转让合同要注意什么？ 125、有房产证，但是在房管部门保管，不能过户的房子怎么交易，要注意哪些风险？ 126、因为房源和价格好，房主给予中介公司的议价时间很短，怎么办？ 127、客户签订合同时已经超过房主的委托期限，房主不同意履行原委托合同怎么办？ 128、房主在进行连环买卖（卖一套房子，再买一套房子，款项由卖房款支付），中介要注 意 哪些问题？如何帮助房主规避风险？ 129、中介公司将开发商楼盘的现房转做成二手房假按揭要注意的风险和问题？ 130、租房客户要求保留房间内所有精品家具，并认可相应提高租金。房主同意，但是入住 时客户发现精品家具被取代成普通家具怎么办？ 131、房主发现租住房屋被租客私自改建，找客人交涉无果，要求中介赔偿损失怎么办？ 132、中介公司接受房主的全权委托，房主不与客户见面，这时候要注意哪些问题？ 133、与房主约定保底销售，超出部分分成，要注意哪些事项？（请注意：房产中介所收取 费用在性质上属于居间、代理等业务的报酬，它无权与售房人分割售房款）房主反悔 怎 么办？ 134、房主和客户因为避税等需求，要求同时签订两份合同（阴阳合同），怎么办？怎么规 避 风险？ 135、房屋合同中对特别事项不作约定或约定不明，导致出现纠纷怎么办？ 136、房主和客户双方均同意公证合同，不办理产权过户，作为中介公司要注意哪些事项， 如何免责？ 137、交易过程中权证被业务人员遗失，已经接近委托人或客户合同履行期限怎么办？ 138、带租约出售的物业和房源，租客没有签署"放弃优先购买权"的书面确认书怎么办？ 139、产权共有人出具了书面委托书，但是没有经过公证，房主签完委托书后反悔，改由产 权共有人提出毁约怎么办？ 140、房主委托的房子，客户要求提前入住，并产生了费用，客户后来逃逸怎么办？ 141、客户因为违法犯罪活动导致丧失人身自由，导致合同无法履行怎么办？ 142、房主全权委托的房子，原房主的相关利益人不搬出，房主也无法实施有效行为怎么办？ 143、在带领客户，以中介公司出钱收购房屋再转售给客户要注意什么问题？ 144、接受房屋性质为回迁二手房的委托要注意哪些问题？ 145、房主认为委托给中介公司房子的出售价格过高，导致房子没有在短时间内售出，要求 取消合同怎么办？ 146、因为不可抗力导致房主或者客户取消合同怎么办？ 147、客户不同意使用公司的标准合同，要求以其他公司合同或自拟合同完成交易，怎么办？ 148、房产所在区域，户口已经冻结，这时候怎么出售委托的房源？ 149、未办理过户的房子，这时候因意外出现质量问题怎么办？ 150、如何防止和避免租房的客户私交？ 151、在 6 月 1 日之后国家新的房屋政策下，如何有效的做好经纪业务？ 152、签订租赁房屋合同时要注意那些问题？ 153、二手房交房时要注意一些什么情况？ 154、看客下菜的要领有哪些？ 155、二手房如何作价格评估？ 156、如何准确确定房租？ 157、在交易过程中如何计算二手房的折旧费用？ 158、为了有效避税，在哪些情况建议客户采取赠与形式？ 159、客户如果要求公司承诺办理产权过户手续时间应如何处理？ 160、尚未办理产权的楼花在何种情况下不能转让，如何查证？如可以转让有几种方式？如 买方客户与开发商签订合同时经纪人在此交易中的角色和作用？ 161、拆迀安置房可否转让？有几种操作方式？ 162、买卖双方已签订买卖协议，一方有委托书已付中介费，一方无委托书拒付中介费，应 如何处理？为避免此类事项发生，应如何操作？ 163、客户为不满 18 岁的个人，是否可以购买二手房，需要什么手续？ 164、客户为不满 18 岁的个人是否可以出售二手房，需要什么手续？ 165、如何知道客户手中购买的二手房能否办理产权证？ 166、房产证上是母子（或者父子等直系亲属）联名登记，想去掉一个名字，怎么办？费用 多少？ 167、客户的房屋由婚前单方按揭购房，婚后夫妻共同还款，房产权属如何确定？ 168、购房合同上签夫妻两人名字，办理产权证时，能否只登记其中一人名字？ 169、客户的房源为银行转按揭抵押房如何买卖？ 170、客户的房产已办理产权证，为两人共有房产，如何过户给一个人？ 171、例如当地市场均价为 4500 元/平方米，那么如何作出一个房屋的准确估价？ 172、房主想要以租代售出售给买房人，在合同条款中中要加入那些条款防范风险？ 173、客户用住房公积金住房贷款时，作为经纪人，如何帮客户设计省钱高招 174、客户的房源为单位产权，如何过户？需要那些手续？费用是多少？ 175、客户为外籍人士，如何租赁房屋？ 176、二手房哪些地方不能算作建筑面积? 177、客户的房贷款原来是商业贷款，能转换为公积金贷款嘛？ 178、买房客户为外籍人士或港澳台同胞，需要那些手续？ 179、如何为客户安全租房的注意事项有那些？ 180、那些房产需要办理公证手续？ 181、客户同意的中介费用超过规定，客人反悔怎么办？ 182、房屋的抵押贷款保险内容是什么？182, 183、如何帮助投资型客户挑选二手房？ 184、告之客户投资二手房的要注意一些什么因素？ 185、同行有客户需求的房源，但是自己公司没有，怎么和同行协调？ 186、房地产经纪人注册的条件是什么？ 187、那些情形下房地产经纪人不得注册？ 188、房屋出租人应缴纳的税款有哪些？ 189、客人因为迷信风水，对推荐的房源不满意怎么办？ 190、客人要求降低佣金怎么办？ 191、知道了客户的房产证是假的怎么办？ 192、房主或者客户知道您是某家中介公司，通过某些渠道知道了您公司其他业务员的一些 违规或者不诚信做法，不愿意和您交易怎么办？ 193、领着客户去看房子，物业知道您是中介不让您进去怎么办？ 194、领着客户去看写字楼，业主当客人面说不合中介打交道怎么办？ 195、房主和客户都已经成交了，因为有优先购买权，房源内原租户要求购买此房，但其实 他并不想购买，只是一种拖延办法，怎么办？ 196、客户态度蛮横超野蛮怎么办？ 197、客户委托出售的房为危改房怎么销售？ 198、客户是单位用户购房要注意些什么问题？ 199、带客户看房有哪些技巧方法促成成单？ 200、房源更新及跟进时的说话技巧？ 201、带客人看房时候如何和客人有效沟通？ 202、如何有技巧的让客户不主动刨根询问房主房屋的价格？ 203、如何让房主和在房屋价格上配合经纪人？ 204、如何和只打电话咨询的客户建立起业务联系？ 205、客户看完房之后如何和房主打电话降低房主的预期售价，以便为将来杀价做准备？ 206、客户看完房之后如何跟进？ 207、仅仅公证不经过过户的房屋买卖合同有效吗？ 208、一般客户心目中的好房子是什么样子的？ 209、客户欲付定金时，恰逢其他客户前来退定？怎么办？ 210、客户带着律师前来签约的时候要注意那些问题？ 211、客户带着朋友来看房签约，作参谋，而此位仁兄虽不是很懂，却要冒充专家，怎么办？ 212、客户带着众多家人一同来看房，但七嘴八舌意见不一致，怎么办 213、房主在出租期内想收回房子不租了怎么办？ 214、如何有效抓住客户？ 215、房主委托出售的房子权属争议能否转让? 216、交易过程中不能成单的主要原因有那些？ 217、怎么能有效的说服房主和客户？ 218、客户的购房行为分析和对策 219、客户明明对房源十分满意但是却不下定怎么办？ 220、客户下定后却迟迟不来签约怎么办？ 221、谈判过程中如何有效的说服客户？ 商业地产实例分析………………………………………………………248 1、客户看中的写字楼的产权不明晰怎么办？ 2、客户的付款方式和业主的要求无法统一怎么办？ 3、一套升值潜力很好的商业铺面或商业地产，房主不愿意和中介打交道怎么办？ 4、租售商业地产要注意哪些因素？ 5、如何为投资商业地产客户做好投资价值分析？ 6、因为业主的原因导致相关条件和当初承诺的不一样，客户要求退定怎么办？ 7、如何寻找有价值和潜力的商业地产房源？ 8、客户委托的门面房是私建房，没有合法手续，但是可以营业，这时候怎么办？ 9、客户看中的铺面价格与业主谈不拢怎么办？ 10、签二手写字楼或者商业物业转让转租合同要注意什么？ 11、铺面转让原租户要求附带设施转让，但是客户以自己不经营类似生意不同意怎么办？ 12、商业地产客人要求提前退租，解除合同怎么办？ 14、商铺的投资法则是什么 16、如何帮客户买卖二手商铺？ 17、商铺投资的诀窍是什么？ 19、如何帮客户挑选值得投资的二线商铺？ 20、小区底层商铺的投资价值及注意事项是什么？ 21、如何帮客户寻找万元以内月租的商铺？（小商铺） 22、社区商铺投资价值分析和考虑因素有哪些？ 23、经纪人帮助客户测算商铺客流量的方法是什么？ 24、商铺的定估价测算公式是什么？ 25、客户购买商铺缺钱怎么办？商铺的贷款程序是什么？ 26、写字楼租赁服务的流程是什么？ 27、商铺租赁需要注意问题是哪些 28、产权式商铺如何帮助客户规避防范风险 29、租赁或购买写字楼通常要帮客户考虑那些方面？ 第十部分：销售拓展…………………………………………………270 1、如何巩固现有客户群体？ 2、如何在客户的朋友圈发展自己的新客户？ 3、如何接待老客户推荐来的客户？ 4、客户类型有几种准确划分及对策有哪些？ 5、如何分别有效对待年老客户，中年客户和年轻夫妇单身贵族？ 6、如何有效详细地建立客户档案？ 7、如何逼定或者直接帮客户强定？ 8、在电话推销或销售过程中如何绕过前台或者其他阻挠的人，直接联系上客户？ 9、如何对以前的客户进行有效的沟通或回访？ 10、在客户成单收定后要注意什么？ 11、您发现有强烈购买欲望的客户，如何让生意做成？ 12、客户电话回访时如何有效选择时间段？ 13、如何进行有效的陌生电话推销？ 14、有效寻找房源途径有哪些？ 15、如何做好房源交易中的价格谈判？有哪些技巧 16、那些销售方式不能成单容易失败？ 17、客户第一次让你吃了闭门羹怎么办？ 18、潜在客户在电话里拒绝你怎么办？ 第十一部分：与客户面对面…………………………………………284 主题部分：现场销售谈判和应对技巧 招式 A：从心开始 一．区别对待：不要公式化地对待顾客 二．擒客先擒心 三．眼脑并用 四．与客户沟通时的注意事项 招式 B：按部就班 一、初步接触 1、初次接触的目的 2、仪态要求 3、最佳接近时机 4、接近客户方法 5、备注 二、揣摩顾客需要 三、引导顾客成交 1、成交时机 2、成交技巧 3、成交策略 4、备注 四、售后服务 五、终结成交 招式 C：循序渐进 1、房产经纪人应有的心态 2、寻找客户的方法 3、成交五部曲 4、促销成交 销售应对技巧 1. 如何从肢体语言判定客人的落单程度？ 2. 在和客户交谈时，如何判定客人对您讲话的接受程度？ 3. 如何面对暴躁的不讲道理的客户？ 4. 客户对房源有异议的时候如何化解？ 5. 如何面对特别不信任房地产经纪人的客户？ 6. 第一次去客户办公室和家中，没有话题沟通和冷场怎么办？ 7. 客人跑到公司来吵闹，并要求投诉您怎么办？ 8. 如何提高客人的紧迫紧张感？促使客人迅速落单（逼定）？ 9. 在公司办公室和现场吵闹和大爆公司的缺点，影响到在座的其他客人，怎么处理？ 10. 客户要落定成单时有那些特征？ 11. 怎样判定有成单意向的客户 12. 接待上了年纪的客户需要注意什么问题和细节？ 13. 回访客户电话，一般间隔多长时间比较合理？ 14. 有效的客户电话回访要注意什么？ 15. 接听客户电话时应该注意那些事项？ 16. 如何接待噩梦般的难缠客户 17. 如何准确判定客户的心理活动和状态？ 18. 如何让客户迅速落单或者落定金？ 19. 客户等你自报家门后就拒绝怎么办？ 20. 客人不说话，不发表意见，您说完或推销完房源后，他说再想想，您怎么处理？ 21. 经纪人在做电话销售要注意什么问题？ 22. 如何和客人建立起生意之外的感情？ 23. 拜访客户，客户明确拒绝怎么办？ 24. 客户通常以没有需要，没有时间，没有信心，并不急迫，理由拒绝我们，怎么办？ 25. 打电话给客户时如何在短时间内迅速处理并约定下次通话时间？ 26. 如何有效的打动客户成单？ 27. 经纪人见客户应该说些什么？ 28. 经纪人应对各种客户的要诀？ 29. 两个人同时来到公司，一个满意，一个搅局怎么办？ 30. 如何对待理智型，贪婪型，吝啬型，刁蛮型，关系型，综合型等各类型客户？ 31. 一般客户拒绝的时候经纪人要如何回答？ 32. 和客户面对面交谈的时候有哪些禁忌和注意问题？ 33. 34. 35. 36. 37. 经纪人如何为客户设计适合的买房方案？ 碰到喋喋不休的客人怎么办？ 碰到无理取闹，对房地产经纪人大加谴责的客户怎么办？ 当您第一次与客户接触时遇到交流困难，您将如何化解？ 碰到职业炒房客户要注意哪些要点？ 第十二部分:自我提高………………………………………………325 一、经纪人部分：………………………………………………………325 1、怎样调整自己的沮丧和失落情绪？ 2、怎样给客户一个保持一个良好的信心十足的形象？ 3、如何不让客户看出你强烈的成交欲望？ 4、怎么才能做一个好的房地产经纪人？ 5、如何提高自己的自信心？ 6、你的业绩明显落后于其他人，甚至觉得不如你的人，你怎么办? 7、您知道了您的同事偷偷地抢了您的客户，您又没有证据怎么办？ 8、如何和有矛盾的同事搞好关系? 9、当您发现自己很烦闷郁闷的时候，又不想和人诉说怎么办？ 10、怎么有效缓解和释放自己的压力？ 11、如何始终有效保持对客户的热情？ 12、如何应对经理或店长的无理要求和安排？ 13、同事跳槽或离职了，但是有客人指名要找这位同事提供服务时怎么办？ 14、在客户快要落单的时候，客人发现您的同事是他认识的朋友，要求和您同事签单怎么 办？ 15、如何和同事上级进行良好的沟通？ 16、店长和经理的责任，却推卸要您来承担，怎么办？ 17、看见同事私自背着公司吃单怎么办？ 二、店长或经理部分……………………………………………………331 A、团队建设 1、如何有效的规避业务员私吃单行为？ 2、员工承受不了业绩压力，出现情绪波动怎么办？ 3、如何制定有效的单店（非公司）奖励和激励制度？ 4、如何和业务人员进行有效的沟通？ 5、当房地产经纪人取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？ 6、当房地产经纪人之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 7、当一个平时与您关系较好的房地产经纪人犯错误时，怎么办？ 8、当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？ 9、当业务员对待遇，提成等不满时，怎么办？ 10、当业务员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？ 11、当房产经纪人以辞职作为谈判的条件时，怎么办？ 12、当一个主力房地产经纪人屡次违反工作纪律时，怎么办？ 13、当您发现某房地产经纪人很有潜力，并想重点培养时，怎么办？ 14、当门店内，大部分是比您年长的老房地产经纪人，怎么办？当您召开销售研讨会或晨 会，15、要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？ 16、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？ 17、当门店成员大部分无法适应您的管理风格时，怎么办？ 18、当阶段性销售期内，销售成员抱怨跑业务过于辛苦时，怎么办？ 19、当很多员工进入公司后，经过一段时间后，房地产经纪人不思进取时，怎么办？ 20、当房地产经纪人情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？ 21、当门店内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？当某房地产经纪人因悟性不足，无法 提 22、高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？ 23、当下级房地产经纪人越级反映情况时，怎么办？ 24、当下级大部分房地产经纪人因能力问题，未能完成您下达的任务时，怎么办？ 25、员工在和客户交往受到委屈的时候，应该怎么办？ B、门店经理和店长如何塑造成功的经纪人 C、管理部分 3、总论部分……………………………………………………………347 优秀房地产经纪人的成功策略总结 前 言 房地产经纪人，就是在房屋和土地的买卖、转让、抵押、租赁、交换 等交易活动中充当中间媒介，接受委托，收取佣金的自然人和法人。 随着中国房地产市场的逐渐繁荣，二手房交易市场也日见火爆，房 地产经纪人的职业前景和市场需求日益扩大，有越来越多的人投身 于这个行业，成为专业的房地产经纪人，职业前景也非常光明。目前 在我国，投身房地产经纪人这个行业的人员近百万。这个队伍还在不 断壮大中。 但是，房地产经纪人是一个非常富有挑战性的职业，首先房地产 经纪人要是一个可以让人信任的人，具有丰富的心理、法律、金融、 建筑学等专业知识，出色的语言沟通技巧，良好的人际交流手段， 乐观向上的积极心态。房地产经纪人也是一个辛苦的职业，如何做出 突出的业绩?对于房地产经纪人来说，每天在烈日风雨中陪客户看房， 和各色人等讨价还价，与客户和房主不停的沟通、谈判，最后才是签 约，收取服务费用。时常要面对经过多日辛苦的工作之后，徒劳而返， 或者最后客户跑单，没有收获，心态沮丧之极。由于一些小的中介公 司一些违规操作，一些经纪人在从业过程中的违规违法行为，导致 了人们对于房地产经纪人存在一定的偏见和误解。作为一个房产经纪 从业人员，我深知其中的辛酸苦辣，这当中的滋味，不亲身经历， 真的无法体会。以前的市场上一间屋子，两部电话，几个人，就能成 为一个房产中介公司的时代已经过去。市场必将越来越规范，诚信将 是房地产中介企业的立足之本。品牌效应象 21 世纪不动产、中原、顺 驰等大的连锁经营企业必将占领越来越大的市场，逐步侵蚀小中介 公司的市场份额。经纪人必将发挥越来越重要的作用，只是在中国， 房地产经纪人要被人们观念所接受，成为一个真正受市场和客户欢 迎的职业还有很长的路要走。 所有的房地产经纪人面对的首要问题就是业绩问题，特别是国六 条颁布，二手房开始征收营业税和个税之后，市场成交量急剧萎缩， 卖方和卖方都在呈观望态度。房地产经纪人面临越来越大的业绩压力。 作为一个房地产经纪人，因为要面对买卖租赁房屋的不同客户，每 天都会碰到一些新的问题。如何解决这些问题，让房主和客户双方都 有一个满意的结果，是房地产经纪人在交易过程中颇费思量的。市场 上出售的一些教材和课程都是一些不是房地产经纪人的各类营销专 家和成功学讲师写的，什么保持乐观心态，如何去做销售，怎么化 解自身压力，如何保持乐观的心态等等套话，而缺乏实际的操作指 导。其实这对于房地产经纪人来说，并不能解决操作过程中面临的实 际问题。二手房中介是一个比较特殊的行业，它不仅仅需要面对客户， 还要面对售房或出租(售)房屋的业主，行话叫一手托两家。如何在上 下家之间达到一个平衡，使双方都满意，最终促成落单交易完成， 是一个漫长的积累过程。一方不满意，合同就无法签署，无法完成交 易。经纪人在谈判过程中还要记住自己是中立的，仅提供服务的宗旨， 要注意一个微妙的平衡，要和客户房主都建立信任关系，不能偏向 其中一方，造成另一方的误解和偏见，这都需要很大的谈判智慧。只 有在实际操作中不断总结和学习，汲取经验，才会在面对问题时行 之有效的解决。 《蓝宝书》涉及了房地产经纪人日常工作的方方面面，都是在与客 户打交道时经常容易碰到的实际问题，是在平时的工作中一点一滴 积累起来的，有很强的实战意义。一些案例是我们的同事亲身经历的， 拿出来和大家分享。一些案例是我们的店长，在晨会上，把各门店的 员工每天所碰到的一些典型问题大家分析讨论，找出好的问题解决 方案，并最终汇编成为培训讲解案例。案例回答详实细致，让你以后 碰到这些问题时能很好的面对和解决它。 《蓝宝书》不是一个简单的说教资料，它包含了营销技巧、心理调 整、交易案例、法律法规、员工培训、规章制度、沟通技巧、合同文本等 专业房地产人需要掌握的大量实用知识，它是很多人经验和技巧的 总结。有些问题可能你现在在从业过程中没有碰到，但是你无法肯定 你以后不会碰到它。房产交易涉及的法律法规林林总总，面对的客户 和房主要求千变万化。谁也无法担保所有的交易都顺顺利利。这就需 要一些案例和经验让你来学习和思考，变通，以便更好地为客户服 务，取得良好的业绩。在国外，房地产经纪人都是收入很高，受人尊 敬的职业，因为他们的专业服务，让买卖双方都获得认同，取得了 自己想要的理想结果。大量的房地产经纪人在从业过程中，有悲伤、 有乐观、有沮丧、有欢喜、有提高、有进步，中介行业，其实就是一个 和人打交道的过程，其中的复杂性是其他行业无法比拟的。房地产经 纪中介其实也是一个非常锻炼人的行业，经过这段经历的洗礼，人 的各方面综合素质将得到一个质的提高，人生其实就是一种体验。我 骄傲我是房产经纪人，我通过自己辛勤和专业的劳动，获得了报酬， 其实也是对自身价值的一种回报和肯定。所有的房子到最后都会成为 旧房，二手房，可见这个行业前景的广阔。只要在实践中不断的学习， 随时提高自己，保持自己良好的心态，以诚信为最好的品牌，相信， 都会成为一个收入丰厚，让客户信赖的金牌经纪人。 第一部分：销售精英培训内容(实用版) 一、心理建设 (一) 建立信心之方法： 1、任何时候，你要相信“天下没有卖不掉的房屋”。就象什么 样的姑娘都有人爱一样，房子卖不出去，是因为你的工作还没有做 到家。 2、保持信心，相信自己绝对能将房屋卖掉。能顺利成单。在 这种信心的前提下，不遭受失败之打击，不断地分析自己的售屋流 程是否有改进之必要。3、对于价格要有信心，对于买主来说，不轻 易降价。同样，对于房主出价要迅速杀价。 (1)客户在意房子的条件的是 ① 需求(面积、房屋价值以及将来之预期价值、大小环境、优点、 产品规划优点、屋旁绿地及公共设施、平面、通风、采光、私密性、建材 设备、房屋朝向，高度，楼层朝向，交通状况，物业管理水平，)。 ② 个人对此房屋的喜好(前述各项条件非常优良)。 ③ 房屋的价值和心理预期(业务员要突出房屋的优点)超过接受之 价位。 (2)不要内心里有底价之观念，一定要让客户觉得房子物超所值。 (3)不要以客户出价作基础，来作价格谈判(即以客户之出价作加价， 最好是了解客户的大致意向后，自己先报出价位)。对于房主也是如 此。 ① 不论客户出价在底价以上或以下，都要马上拒绝。让客户感觉 到其价格的不合理性，这样做的目的，是为了争求主控权，让客户 认为标列价格合理。而且让他争取成交价格，互相都争得争得很辛苦。 (安全感、满足感、自私感、便宜感、成就感)。 ② 取得对方信任，不要让客户产生作为经纪人出价的时候有“心 虚”之感。 拒绝客户之出价，要“信心十足”地加以立即回答。回答的语速要 快，语句简洁明了。 比如： ●怎么可能，您出的价格连成本都不够(分析土地成本、营建成本、 增值税、税金、管理及销售成本，同类型房屋的价位等)，房主：(您 出的价这么高怎么卖出去?) ●怎么可能，最近有位浙江作小商品的郝先生(拿出相关道具、名 片及标示价格)出了 35(我方配合)万，公司都不答应。(最近 XX 公司 的张先生委托我们出售的房子，地段和环境比你这个房子要好的多， 也没有卖这个价钱。现在市场的大环境都是这样，大家都在观望中， 是供过于求，有行无市)有名姓，职业，更容易让人信服。 ●怎么可能，你来盖，我们公司来买。让客户心里觉得自己的价位 可能有偏差。 ●怎么可能，现在的市场环境，这样的地段，还有这种房价嘛? （二）、职业道德建设 1、职业道德 (1)努力工作，创造业绩。也是从自身的利益考虑出发。 (2)以公司整体利益作思考。要有全盘意识，团队合作精神很重要。 (3)切莫在业务过程中舞弊或做一些不合实际的承诺。保持自己的 职业道德水准 (4)切莫太短视，要将眼光放远。看到行业的前景和发展方向。 (5)以业主客户及公司利益来销售房屋。这是一个立场的问题，只 有站在这个立场上，你才能更多的取得信任。 ① 讲价的次数要尽量少，如果次数太多，会让人怀疑其中还是有 水份，还有下降的空间。争取较高之“成交价位”也是为了自己的利 益。许多失败之主因，在于经纪人员说得太多。 ② 不要轻易被客户欺骗(对人动之以情，对事动之以理，以实在的 理由来说服和打动别人，少说些空话，站在客户的立场上分析房子 的价值，让他觉得比预想的期望值要高，觉得物，超所值，这样才 会下决心购买)。 2、敬业精神 (1)充分利用时间来进行销售和寻找客户工作，努力工作必然会有 收获。 (2)不怕遭受买主拒绝，对房屋绝不灰心。作为房产经纪人，拒绝 的例子太多，没有特别顺利的交易过程。首先自己必需明白这一点。 (3)将房屋视为自己的来处理。有一个良好责任心 (4)充实相关专业知识。 ① 面积计算 ② 建筑施工图之认识 ③ 建筑技术、法规 ④ 房屋造价成本及市场行情，市场预期前景 ⑤ 成单和交易技巧 ⑥ 贷款种类及办理方式 3、自认为傻瓜后，才能成为优秀的房产经纪人 (1)认识产品优缺点。大声说出房屋的优点，偶尔说出房屋的一些 微不足道的小缺点，更容易取得信任。 (2)不断地分析自己的销售技巧及改进方法。哪些方面不对?言语， 神态?专业知识?客户心理把握?等等，不断提高自己的业务水平。 二、销售技巧 由于房地产买卖金额很大，而且不象一般商品一样能够拥有统一 之售价。因此，销售技巧 (谈判策略)愈高明，愈能使您以“比合理价 格更高之价位”售出房屋或者让客户下定决心购买。 ●房源附近大小环境之优缺点——说服客户心动 1、客户心动之原因 (1)自身需要 (2)自己喜欢 (3)认可价值≥价格(觉得物超所值之后才会购买) 2、如何将优点充分表达。 ●针对所销售房源之缺点，客户将会问到那些问题?提前自拟“说 服客户之优美理由” (准备答客人疑问问题)，将缺点化为优点或作 掩饰带过，突出房子的优点和潜力。 ● 销售前针对房源的优缺点、市场环境、经济形式等各方面慢慢 说服客户 (1)产品之优点、缺点(尤其是缺点之回答，要提前预演。以防临时 语塞)。 (2)附近市场、交通、学历、公园、及其他公共设施的详细和准确状况。 (3)附近大小环境之优缺点。 (4)附近交通建设、计划道路、公共建设之动向和未来发展趋势。 (5)附近同类竞争个案或房源比较(面积、产品规划、价格)。 (6)区域、全市、全国房屋市场状况之比较(价格、行情、市场供给等 经济情况对房地产前景之影响，各区域房价及房租之比)。 (7)个案地点(增值潜力——值超其价)，大小环境之未来有利动向。 (8)经济、社会、政治、行政命令因素之利多、或利空因素(尤其是利 空因素之回答)。 (9)相关新闻报道对房产楼市的有利话题。 3、如何回答客户提出之缺点。针对缺点，避重就轻，回答迅速。不 要拖泥带水，如果拖泥带水，客户会觉得你是在现编答案敷衍他。 4、增加谈话内容和素材。 ● 针对附近房源作比较——面积、规划、价位 1）、不主动攻击，但在说话时要防御，对于客户的问题回答要简 介明了。 2）、看房得时候，可带客户到现场附近绕一圈，了解临街巷道名 称，附近大环境、小环境、学校、公园、车站名称、学区等。让客户自己 感受一下将来的家居环境氛围。 3）、与房屋所在小区附近邻居维持好关系。有的时候，他们一个 不经意的意外言语可能导致交易流产，记住，任何时候不要得罪人， 要保持礼貌和彬彬有礼的形象。这五个销售流程，可能在第 3 个流程 (成交阶段)买方即已下订金。但是，买方也有可能没下订金，此时经 纪人员即应追根究底，和客户交流，了解客户内心的想法(仔细分析 买方无法下订之因，想出适当的对策和替代方案)、再度推销。如此这 样一直到买方下订金且签约为止。要做到了解了客户的心意和真实想 法，你才可以继续下一步。 5、刺探买方真实的心意(过滤客户之需求、喜好、价位) 从客户进入接待中心，即应询问客户之职业、居住地区、面积及房 间需求等，来分析客户心理。所谓“刺探买方心理”，是指挖掘买方 之需求、喜好及期望价格(购买房屋预算)。一般说来，经纪人员在此 一阶段，应掌握下列原则： ① 强调大环境、小环境之优点。 ② 强调房屋之优点。格局好，造型佳，采光充足，风水佳， 房间、 客厅、厨房、主卧室大，视野佳，私密性佳，门面气派，动线流畅， 价格合理(价值超过价格)，交通、环境、公共设施，增值潜力。 6、说服买方购买、且促成成交气氛 当客户参观完房源、资料、附属设施等之后，可在客户的需求、喜 好、预期价位均与本产品相符时，即可进行说服对方购买并行动。您 可以使用下列方法，来加强客户信心及购买意愿： ① 提高本产品之价值 ② 使用迂回战术，加强买方信心，且融洽气氛 (1)清楚地针对“某一房屋”的优点，介绍给客户知道，且加强买 方信心(说话的语气要很坚定)。 (2)必要时使用假客户、假电话来作促销。 A 当客户参观房屋且正在进行谈判时，如果可能的话，可以安排 二、三组假的客户参观房屋。让客户感受到房源的紧张状态 B 当客户正在进行谈判时，可以请同事打一通假电话到看房现场 作竞争性促销。比如： 啊?陈先生也要看房啊，他定了没有啊?我现在正在和张先生看房呢， 这边张先生的兴趣很大，如果那边没有下定，还是先看看张先生的 意思吧。放下电话后，很随意的说说，没事，我的一个同事，他的客 户也想看看这套房子，我叫他先不要着急，等你决定了再说，你要 是不满意的话，再通知他不迟。 (3)自我促销法： 编几套关于房源销售的小故事，来加强客户信心，促进对方购买。 7、促成交易(要求客户下订金)一般说来，售屋人员在促成交易， 让客户放下订金之前，必须与客户进行“价格谈判”。因此，本阶段 要研习(1)讲价技巧；(2)成交技巧。 ① 讲价技巧(如何拉高成交价格?如何吊价?) (1)坚定立场，肯定公司所定的房源价格价格很合理(表现信心十足 之样)不轻易让价，让价必须有理由。 (2)不轻信客户之假情报、假资料。(客户有时会批评产品或制造假 情报来打击经纪人员，比如别的中介公司的某某房源等等)。 (3)不要使用客户之出价来抬高价格，而是让客户按照自己所定的 价格来展开谈判(即加价之意)。 ●当客户出价低于底价时，要使用强烈态度来反击，让他认为自 己开价很离谱。基本上没有什么可能。 ●当客户出价高于底价时，也要表现出不可能答应之态度。 ●回绝客户出价后，可再强调产品优点，来慢慢化解客户出价或 压价的念头。 ●经纪人员可将房屋总价分割成自备款及银行贷款来谈，这样买 主从心理上比较不会感觉价格很高。 (4)不要使用总价来作说服使用自备款，用每月贷款偿还金额来作 说明。这样客人的心理预期会提高很多。 (5)让价的时候要有理由 先要让客户满意，然后再作价格谈判—— 事先要编列让价理由(6)让价时，可向买方提出相对要求要求客户答 应付出较多订金、签约快速(3 天内)、或全部支付现金，来作为让价之 相对要求(反要求)。告之客户：你要知道这个价格真的很低了，如果 你再不签约，我真的不敢保证，公司那么多门市，那么多经纪人， 每天都在销售，我真的不能保证房子过了几天或者是房主反悔不同 意怎么办? ② 成交技巧 1)单刀直人法： 当客户开价高于底价时，可以采用迅速成交之法。 当客户干脆地拿出现金或支票时，可以单刀直人地要求相对条件。 2)幕后王牌法：当客户开价高于底价时，可以表示自己无权决定， 要请示公司。再询问对方是否能下订金?订金多少?若确定他能支付之 订金，则可打假电话请示上级，连续几次而后，为了表示诚意，示 意上级终于答应此一价格，但是不能保留很长时间，要求三天内签 约。 ●当客户开价时，可以迂回地表示自己无权作主，(要请示上级)， 再询问对方能下多少订金。 ●当客户开价低于底价时，除了立即回拒外，可再使用假客户、假 电话来拉高成交价格。 3)假设成交法： ●当客户开出一个价格，并且表示要马上订下时，您可以反问： “您带了几万元订金?现在(明天)能不能签约”。 ●当客户开出一个价格，而且表现出很喜欢之样子时，你要不动 声色，您可反问“如果今天支付订金，何时才能签约” (4)比较引导法： ●为了想让客户快速签约时，可以表示： “早点签约，早点办理交房手续。公司会计大后天要请假几天到外 地出差旅游去，她明天下午及后天下午都有空，为了您的方便，我 们后天下午签约如何?” ●“签约才代表房屋是您的，早日签约比较好”。“签了约，房屋 就是您的了，何不早日补足订金及签约，何况还可早日办理交易手 续，这样你也省心”。等等，让客户意识到这也是站在他的角度来考 虑问题。 ③ 客户成交后(签约前)之补强(安全)措施 当客户成交后，签约之前，要让客户了解补足订金或签约应携带 金额、文件、身份证件、同事且要防止第三者介入破坏： (1)补足订金之交待 携带订单、补足金额。 (2)签约之交待客户携带身份证、印章。 (3)客户电话或来到现场，应由成交者接洽。其他人员最好不要与 其谈起产品内容、避免穿帮。要注意保密的问题，不能功亏一篑。 (4)补订、签约时间，越快越好。小订金金额较多，较安全。 (5)订金补足日或签约日，要提前打电话通知约客户补订或签约。 8、追根究底(分析客户不成交原因，籍以再度推销。） ① 分析自己的介绍过程是否有错误—— (1)是否掌握了客户的需求、喜好、及预算价格 (2)是否了解客户背景环境以及自身的需求 (3)是否清楚地说明房屋及大小环境之优点 (4)是否掌握住客户的弱点，自己针对弱点而作攻势 (5)是否已唤起购房者的购买动机，是否是对房源不满意? ② 分析客户不出价的原因，是因为想听你的底线还是心中没底等 等原因(见议价技巧) 9、再度推销 当房地产经纪人分析客户不成交的原因后，即可针对客户的状态， 选择适当时机，作“再度推销”。此时，又回到第一阶段：刺探买方 心意；第二阶段：说服买方购买，且促成成交气氛；第三阶段：促 成交易，如此不断，一直到客户成交为止。 一般来说，再度推销有下列三种方法： (1)等待客户回笼，客户下次继续到公司来或者主动电话询问。要 有应对措施。 (2)电话推销，直接电话询问客户心理是什么样的想法，问清状况， 找出替代方案。 (3)直接追踪，上门和客户面谈，了解客户的需求和真实意思。然 后诚恳地推销。 10、掌握售屋技巧的要诀接洽技巧 1）、先将自己推销出去——取信对方，攻心为上。想成交的时 候，，先要让客户接受作为经纪人的这个人，然后才是进入下一流 程。(大多数的客户，是接受人，再接受物) 2）、对所售房屋要充满信心，眼神要坚定，不轻易让价。(大多数 的客户只有认为产品合于需求及喜好，才进入价格谈判。大多数的业 务重心，应摆在让客户动心上，同时针对产品及环境优点出击，客 户动心了，后面的工作就可以很好的展开了)。 3）、依序介绍(1)产品优点(2)大小环境的优点给客户(客户提出缺 点，充满信心地立即回答，封杀他想降价或者取得主动的权利)，让 客户认为： (1)房屋合乎他的需要，这套房源很符合他的需求 (2)他很喜爱这套房屋 (3)房屋的价值超过价位(定价很合理，甚至便宜) 4）、推销房屋，要针对客户的要求及预算而作攻击。(比如客户口 袋里或者整体经济实力只有八九十万元现金，想买一百万的房屋， 千万别推销二百万的房屋) 攻心为上，可以采用“迂回战术”，“一面介绍，一面聊天”的 方式，发现买方的需求、喜好、及预算，付款来源等方式。且作好公 关关系。 对于“价目表(公司广告报价)”的定价要有充分信心，不轻易让价， 不要有底价之观念。不以客户出价作为加价基础(回拒要提出理由， 例如连成本都不够)。 展示技巧 只谈优点，不提缺点。等客户提出缺点，要找好应对语言，设法将 房屋的缺点化成优点，切实掌握有诚意之客户，时机成熟时候随时 要求对方下订金。 销售气氛要融洽，勿冷场。可以采用聊天、谈笑方式来消除彼此陌 生，建立感情。(发问、且让买方开口发表意见及看法，耐心倾听客户 的发言，但是作为经纪人要把握和主导现场交流的语境和方向。) 1）、当你能确定客户很满意产品，且能在现场作出购买决定(例如， 下订金)，才可进一步作价格谈判。 2）、掌握成交气氛，成交往往在几秒钟之间(从对方眼神，肢体语 言判断其程度)。 3）、不轻易让价，要将“让价”作为促销手段。让客户感受到自 己达到目的，捡了便宜； (1)不以客户出价作为加价基础(回拒要提出理由，且语速要快，而 且要使人信服) (2)由我方提出之“价目表”，绝对合理(不要心虚，某些时候主动 分析“定价合理”之理由) (3)我方第一次让价，额度要小。且作出深思熟虑后才忍痛作出的 决定。 (4)要答应“成交价格”之最后要求时，要提出相对要求，例如： “您能下多少订金，XX 万元可以吗?” 4）、某些时候，可以使用假电话、假客户订购，来压迫客户下订 金。(尤其是针对对方看了数次，仍不下订金之客户) 。 5）、利用准备好道具，要先编好故事 使用(1)写好价格之假名片，(2)假订单，来抬高价格——当客户开 价时，就用假道具来抬价。 6）、利用幕后王牌法(避免针尖见麦芒)，来作(1)回拒对方开价， (2)抬价，逼迫下订之挡箭牌及攻击牌。 察言观色，善于发问—— 11、会购买房屋的原因是 (1)他认为：产品合于他的需要 (2)他认为：他很喜爱产品(房源) (3)他认为：产品的价值超过价位(很便宜或很合理，性价比高) 如何针对客户之需求(面积、预算价格、购买行为)及喜好而作攻击 是销售过程中之要诀。因此，“察言观色”有助于房屋销售之顺利进 行。 观察入微——首先判断——稍后迎合——主动攻击——反客为主 一掌握谈判主动权 ●观察别人、判断别人的七个步骤 (1)扼要的说明产品的优点、语气要坚定。 (2)善于发问技巧(多问问题，来逐渐发现对方的需要、个性、喜好)。 (3)耐心的倾听客户发表意见及看法(不只是倾听，还要判断)。 (4)检视第一印象(从前述各项步骤之进行中，来认定“您对客户的 第一印象”，作为攻击之准备)。 (5)预作攻击准备(如何说，如何做，才能达到成交目标，事先在心 里打好腹稿)。 (6)谨言慎行(言多必失，没有必要的举动或言语少做为妙，以免让 客户猜疑)。 客户没有发现的缺点，不必主动告诉他。若客户提出缺点，要信心 十足的态度坚定地提出委婉说词，将缺点化解或化为优点。(语气要 坚定，别让客户认为你有心虚之感) (7)公正无私、人事分开(对人动之以情，对事动之以理)，一切以 “提价、成交”为目的。 ●善于发问技巧 观察人微—首先理性判断—主动迎合—快速攻击—反客为主—理 性教育—善用巧用 ① 观察、判断：从观察判断，得知迎合及攻击之道 ② 迎合、攻击： (1)迎合：如对方需要 100 平米三房房屋，不要推销 150 平米的产 品，如对方是建筑师或者行家，对市场和房屋有着清醒的了解，就 抱着“请教”之态度来请问。 (2)攻击：迎合对方需求，购房预算，喜好，展开主动攻击和引导。 ③ 善用发问技巧 (1)发问，可以发现买方之需求、购房预算、喜好、弱点等。 (2)发问之前，应先取得对方好感(信赖感)，再作发问。 (3)发问要针对重点(需求、预算、喜好)，勿询问一些让人反感之问 题。 (4)发问之目的，是希望能够达到“成交”为目的，因此，可列为 发问重点。 A 购屋者需求(面积、价位) B 购屋者喜好(楼层、采光、通风、建材、朝向、风水) C 购屋者动机 D 购屋者态度，是否具有足够诚意 E 职业、所得、经济、家庭人数，是否有自主权，可以自己作出决 定 F 社会阶层、文化 ④ 发问要掌握技巧 《一分钟全部内容焦点回顾》，在这一章节，您学习到： 1，成为优秀经纪人员的条件 2，各种销售技巧与条件。自己闭上眼睛，在脑海中回顾一下，想 象一些场景，然后训练一下自己要如何应对。反复演练，做到胸有成 竹。 三、针对客户对房子疑问和要求的经典回答（53 个举例说明） 针对客人购房问题询问的经典回答，这些回答平时要放在心中， 烂熟于心： 1、为何说现阶段说房价处理较低水平? A：从购买力角度而言，房地产价格自 92 年价格逐渐升高，自 92 年以来，社会通货膨胀率局达 22%年，所以人民币购买力下降，房 价下跌达 50％以上。 B：从房价组成角度面言，房价由地价、建筑造价、税费组成，建 筑安置费、建安费已达历史最低水平，无可再低，水泥、钢材、人工 费用已最低，而土地资源有限，地价年年上涨，所以目前而言，房 价只会上涨不会下跌。 C：银行利率下调，福利分房取消，按揭比例越来越大，有购买 力的居民增加，市中心的住房越来越供不应求，价格有上升的趋势。 D：据以往的经验，经市场自动调节，现在房价处在低谷房价有 可能上升的时机购房，不承担风险，而且现在意识到房价处于低谷， 是最佳购房时机的人越来越多，不如速作决定。 2、为何投资房产是很好的选择? A：房地产是新的经济增长点，国家政策扶持，鼓励按揭购房 ， 98 年房改后，取消福利分房，对房子需求变大，住房价有回升的趋 势，加之物价局房屋售价趋于合理，现已处于低谷，只会上升不会 下跌。 B：房产比人民币更利于保值、增值。风险小，回报高。 C：沿海城市或中心经济发展快，随着户籍制度的改革，各个地 区人口流动增多，将会造成房源趋于紧张，利于房屋的租赁，故现 在购低价位的房，易于租赁，回报快，投资收益高。 D：从以前的经验来看，以前几年购房者为例，投资购房仍是最 佳选择。 3、为何说现在购二手现房最好? 现房：风险小，投资回报快，如购期房，很多开发商若没有实力， 不会有全部的资金投入，只会投入部分，往往难以保证交期、质量， 还会造成烂尾楼，使购房者如手捧刺猬，难以以舍，购现房完全没 有这种风险。 4、为何高层好? 房屋使用期限长，造价高，闹中有静，易于物业管理，档次高，可 做商住两用房，出租回报率高。 5、为何多层好? 出房率高，房价低，使用费用低，无使用电梯的风险，符合中国 居民群住的生活习惯。房屋升值潜力大，生活多方面都比较方便。 6、为何一次性付款最划算? 若不选择一次性付款，以后生活负担过重，每月要交付医疗保险， 住房保险，按揭贷款利息等费用支出大，加之现在银行存款利息低， 把钱存入银行赚不到多少利息，一次性付款可少掉很多麻烦，把精 力主要放在最重要的上面，利于取得事业或其它方面的成功，加之 人民币会贬值，房产可保值，又有升值潜力，故一次付款最划算。若 先分期付款每月

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企业如何实施绩效管理-同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究

企业如何实施绩效管理-同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究

绩效管理 上海市注册咨询专家 罗瑾琏 博士、教授 同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究 主要内容  企业为什么要做绩效管理  绩效管理做些什么  怎么做  绩效评估实施要领  企业为什么要做绩效管理？ 保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功      总结过去 找出问题 挖掘潜能 规划目标 推动未来  绩效管理做些什么 ? 组织 / 部门 当年目标 图 2 员 工 绩 效 管 理 模 型 员工岗位 职责 上年度 员工 考评信息 员工当年度 绩效规划 组织下年度 业务目标 持续的员工 绩效跟踪 下年度绩 效再规划 员工下年 度发展计 划 员工日常 工作表现记 录 即时反馈 中期绩 效校评 工作指导 员工当年度 绩效考评 员工当年 目标达成 状况 人事决策：薪资 福利业绩奖惩、 升迁 / 轮调、职业 发展、培训等 内外部客户 反馈信息  我们该怎么做？  工作流程及文件 工作流程及文件 F. 设计员工绩效控制方法 A. 项目目标沟通 文件一 资源集 B.调研 文件二 问题集 E. 设计实施方案 文件五 知识集 H. 试运行 I. 阶段研讨 C.阶段研讨 D. 设计目标驱动的员工绩效 管理内容 G. 培训 文 件 四 操 作 集 文件三 工具集 J. e 化 文件六 信息集 K. 绩效跟踪 文件七 效果集 运用平衡计分卡必须遵循的四个条件  一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组 织目标与个人目标实现统一  所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过 程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系  相关配套制度健全：如财务成本控制制度、内 部信息平台、岗位责权化分、管理流程、绩效 管理等与人力资源管理相关的制度。  员工胜任职位工作 不要忘了完成你下年的发展计划  绩效评估实施要领 评估前启发 面谈技巧 实施自我评估 诚实的反馈 效果分析 结果运用 面谈技巧 在适当的时候提适当的问题 当员工业绩较差时所问的问题 当发生具体情况时所问的问题 当员工业绩较差时所问的问题 你制定的业绩目标有什么特点？ 那个目标重要？ 发生了什么事使得你没能象你所保证的那 样去做？ 为此我（或部门）发生了哪些问题？ 尽管有其它问题的影响，你能做什么来保 证完成对你预期目标的业绩表现？ 当发生具体情况时所问的问题： 怎么回事？ 然后又发生了什么？ 你现在认为应该怎么做？ 这样做会如何有助于解决问题？ 如果同样的情形再次出现，你会怎么处理？ 为什么你会用各种不同的方法来处理？ 这种方法可能为你带来什么样的问题？ 自我评估的力量 自己比任何人都了解自己：员工们常常能够更清 楚地认识到，为了达到工作的熟练程度，他们需 要额外的教育、培训和发展机会。 所有的业绩反馈中最具有激励性的是让人们对自 己做评估 诚实的反馈  询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他要 辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的 话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老 板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本 没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍 之一是对他良好的表现给予赞赏。  “45 年来，工人们一直在说：‘注意我，爱我，给 我有趣的事做，我会努力出成果的。’而 45 年来 ，经理们一直在说：‘我们没有钱。’” • —— 卡罗格里森  “ 工作不合格”员工状告老板 影响绩效评估的障碍  员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然  经理不知道员工怎样支配时间  业绩讨论次数少  虽然职员很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却 模糊了这种关联  业绩评估时掺进许多不相干的顾虑导致评级不能真 实反映实际情况  无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题 效果分析： 绩效水平 各类不同绩效的原因及可能采取的措施 低劣 合格 满意 优秀 知识不足 工作态度好 缺乏训练 知识广博 成就激励强 环境性原因 技术专精 对专业热爱 设备不良 能力强 个 人 性 原 因： 情绪不佳 可能原因 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 指导错误 详细传达对 提供指导 他的期望 针对不足 可采取的 制定改进 提 出 改 进 措 鼓励发扬 管理措施 提出警告 施 优点 进一步考察 鼓励慰勉 培养提高 调迁或降级 进行培训 检查 表扬 奖励 加薪 研究提升潜 力 结果运用 奖励 提薪 晋级 工作成绩考核 60% 30% 30% 工作态度考核 40% 40% 20% 30% 50% 工作能力考核 应用案例： 贾明工作表现评定 “ 贾明 ,” 主管王刚说：“你下班前十五分钟左右 到我办公室来一趟好吗？我想把你的年度工作表现评定给 你，不会要多少时间，我知道你想五点钟前下班。” 贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着这次谈 话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制定新的标 准。此外，他对评定结果也有些担心，因为他认为自己在 上一年中的工作表现不是太好。 四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门 。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单 。贾明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干 吗不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了 优，不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高 桥的工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有 什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！ 贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所 以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的 大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失 望。  问题讨论： 1 、讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式？

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中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【一】

中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【一】

中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【一】 私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，积极剖 析自己，认知自己的角色，思考如何转变角色。 整个过程中对我触动最大的是如何真正的做到有效沟通。很多问题都是由于无 效沟通导致的原因。 那么如何避免?是我课后在思考的问题： 首先，洞察力，透过表面看本质。你需要从表面的问题抓出实质问题核心点， 实事求是解决问题。 在沟通时，对方表达的事一个问题，可也许他自己不清楚想解决的问题核心是 什么，那我们应该分析问题，引导性了解更好的信息帮忙我们找到问题核心。 比如：下属积极性不高，作为管理者找下属谈话，我们会想了解他的真实信息， 你直接问他，他可能不愿说也可能本身他也找不出自己的原因。这时就需要洞 察力，也许通过引导性问题了解他工作之外的生活或他的一些观念或他在处理 工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛点。 然后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为公司服务，那么 我们应该抓住一个大方向，以公司的利益为前提来沟通，真诚公平的解决问题。 不可有先从为主的观念，就事论事，方可化解矛盾。比如：跨部门沟通，只为 了个人利益部门利益，而损坏公司利益就不行，必须要有大局观。当发生冲突 时，应换位思考，理解他人做法，这样更容易达成共识。 最后，积极正面的态度，并运用语言的艺术。沟通时态度是积极向上的，语言 的运用也很重要，同样想表达的一个意思，使用不同的语言会产生出现不同的 沟通效果。比如：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者命令式下达工作， 这样可能影响到下属们的情绪，打击积极性；如是在分配工作时，将分配的初 衷、激励的语言和合理的建议真诚的沟通，那达到的效果应更佳。 其实解决有效沟通的办法和建议还有很多，通过这次学习重点让我关注到这三 点。我也希望自己在今后工作中改变自己的思路，不断成长。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【二】 为进一步提高中层干部素质，提高履职担当能力，更有效地发挥承上启下作用， 公司党委干部部贯彻落实工作部署，协调各方，精心组织了这次中层干部培训 班。 有幸能参加这次培训班，我感到非常高兴，也感受颇深。一方面是对这五天的 培训经历有所感，另一方面是对今后的学习工作有所悟。 这次培训班，可以称得上是“高品质、大阵容、上水平”，对于我来讲确实是 一次“高、大、上”的学习经历。首先，“高品质”，感觉主要体现在高层次 的师资队伍，使我们倍感教学品质的提升。二是高素质的学员队伍。几天来同 各位学员的交谈中，感觉大家有思想、有信仰、有经验、有担当，是一支高素 质的学员队伍。其次，感到我们这次培训班“大阵容”，参培学员来自公司所 属各单位各项目，人员达 70 名，全脱产，且培训时间较以往更充裕。再次，感 到培训工作“上水平”。一是教学内容更丰富，既有宏观，又见微观；既涉及 国内，又涉足国际。同时贴近我们企业的管理和文化，更有接地气儿的工作方 法和实践经验。二是教学方式更加多样化，有理论讲座，有视频案例，还有互 动交流研讨。三是教学管理更加科学规范。公司干部部统筹策划，精心排课， 征求反馈意见。让我感到了公司对此次培训的重视和对学员的尊重，工作联络 员们细致周到的服务，也令我们感到关爱有佳。 五天的培训学习既紧张充实，又轻松愉悦。我深感各位老师教给我们的不仅仅 是课堂上的那些知识，给予我们更多的是思想的引领，思路的开拓和思维的延 展。不仅使我们极大地开阔了视野，增长了理论知识，更是明晰了思路，学到 了解决问题的实招。同时也增强了我对工作的自信心、使命感和担当精神。 回到自己的工作岗位后，我要对这次培训学习进行回顾和疏理，并更好地加以 运用。 一是要做到“学而时习之”，以求达到温故知新。结合实际工作，对照所学知 识，加以思考，找出不足与差距，在实践中去摸索理论与实际工作的结合点， 找准工作的落脚点和切入点。 二是要做好思想和理念的宣贯。利用各种会议和活动，向我们机关的支部书记 和支会主席宣贯好所学理论观点和实践方法。 三是要解放思想，推陈出新。把这次培训班学习所思所得用以更好的补充正能 量，把学到的知识转化为推动实际工作的能力。抓组织、抓制度、抓典型、抓 风气，真正发挥好公司中层干部的承上启下的重要作用。 此次公司党委举办的中层干部培训班，给我提供了非常好的“充电”机会，使 我更有信心和决心投入到日常工作中去，定要下大力气推动年度工作的落实。 1、要继续加强机关党建工作，扎实推进党支部“达标、晋位升级”工作。加强 培训、指导和帮助工作，抓好“三会一课”，使支部工作同各部门的业务工作 相结合、互融入，两促进，见实效。 2、要创新工作方式方法。结合机关工作的实际情况，因地制宜地组织开展特色 活动，创建“思路创新、内容丰富、形式多样、职工称赞”的主题活动机制。 更好地发挥支部书记和支会主席的能力和作用，鼓励创新精神、实干精神、担 当精神。 3、要继续办好“电化讲堂”，搞好“提素工程”。坚持“以人为本、按需施教、 注重实效”的原则，确定有针对性、实用性、有效性的内容，有的放矢。切实 把“电化讲堂”办成公司需要、员工喜爱、提升素质、推动工作的有力载体， 促进企业凝聚力和战斗力不断提升。 以上是我参加此次培训班的一些感受和体会以及对工作的思考，请领导批评指 正。同时，希望公司党委更多地举办此类培训班。愿在今后的工作中，有更多 的机会与公司更多的中层干部一起学习、交流、共勉、进步！ 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【三】 9 月 5 日至 9 日，组织部、人事局在党校举办了桐乡市第四期科（股）级干部 培训班。有机会此班培训，我认真听了各位老师的生动讲课，进一步明确了我 市的市情，对国防知识有了进一步的了解，增加了人防知识及预防各类职务犯 罪的知识，对科长及其职责和任务有了更进一步的了解和明确。各位老师情深 意长、简明扼要的讲课对我们很有教育和启发意义。通过此次的培训学习，我 在业务和思想等方面得到了新的提高，感到培训很有意义，将此次培训的一些 体会总结如下： 一、更新了理念，优化了思维，完善了知识结构。学习和培训，我更加深刻地 领会到，社会的发展，时代的进步日趋快速。要求我们不断学习，不断进步。 只有不断更新知识，不断完善自我，才能更好地做好本职工作，新的时代对我 们提出了新的、更高的要求。一方面要为自己定好位，做好承上启下的工作， 进一步发挥纽带作用。另一方面要从大局出发，根据本单位的实际情况，拓宽 思路，多出点子，想好办法，当好参谋助手，为领导决策提供依据。这就要求 我们的思维、知识要符合时代的要求，要符合人民的需要。我们必须不断地通 过学习或培训等各种方法来提高自己。才能更好地完成各项工作任务，才能提 高工作质量和效率。 二、自己的综合素质和业务水平有了新提高。通过此次学习培训，对自己的职 责和任务有了更进一步的认识。作为政府的公务人员，必须不断提高自己的综 合素质和业务能力，从自己做起，从现在做起。作为单位的中层，要更好地传 达领导的工作意图，更好地反映基层的建议和意见。也到处理好不同领导的不 同方法和艺术，通过将尝到的方法与工作实践进行有机的结合，进一步提高我 们的素质和业务。 三、学习科学文化知识和业务知识，提高自己的业务能力，努力提高为人民服 务的本领。能否做好工作，不仅仅是自己的问题，也是对人民负责的问题，只 有努力地工作，扎扎实实地工作，才能把党和人民交给我们的任务完成好。只 有精通业务，才能认真履行好职责，才能发挥中层的作用。当前世界的瞬息万 变，科技的突飞猛进，要求我们更好地掌握各类知识，提高做好本职工作的本 领。才能不被时代所淘汰。所以我们要一如既往地学习，丰富自己的知识，增 强自己的本领，努力成为本职岗位的行家能手。以上只是我此次培训学习的一 点粗浅的体会和认识。下一步更重要的是， 在以后的学习和工作中要对自己高标准，严要求，立足本职，脚踏实地，进一 步解放思想，开拓创新，充分发挥自身的能动作用，把工作做得更好，让群众 更满意。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【四】 经过为期两周的外出培训，对于我来说，是具有非常重要的作用的，不仅是让 我业务方面的知识有了更深层次的了解与认识，而且通过对知名企业的参观学 习，让我对前一周在党校学习到的只是与技巧，有了更明朗清晰的认识。公司 组织这次中青年骨干培训活动，通过理论与实践相结合的学习培训方式，让我 们能够更加有针对性的提高我们的业务知识储备，改善我们的工作态度与工作 方式，让我们通过眼见为实的方式，亲身感受着知名企业的先进的管理技术的 魅力。 中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管 理者的自身素质和领导才能息息相关。中层人员是企业战略的执行者，是战术 决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之 间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键 的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、 愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总 目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。这就要求各个系统，亚组织的既要有 全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运 行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着 至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组 建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此， 发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。 作为中层的管理人员，我们深知我们的位置的重要性。因此，在这次培训学习 过程中，我们也都是在积极认真的学习，希望通过这次培训学习，能够提高自 身的职业素养以及自身的职业能力，通过完善自己，来达到更好地为企业服务 的目的。因此，为了更好的激励自己，也为了能够将培训的效果展示出来，我 总结了一些关于中层管理人员的管理能力培养提高的内容： 首先就是在这样一个变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业 必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，才能够在强 大的竞争压力下不断奋进，才能够不断地增强企业的竞争优势。 中国古代有句俗语：生于忧患而死于安乐。这句话固然是指治理国家的。但是 对于企业的发展来说，也是同样适用的。一个企业要想长时间立足于市场而不 被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促 进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感，才会不 断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作 成果。 因此，企业在进行管理的时候，可以通过采取各种措施，来培养员工的忧患意 识。员工具有这样的忧患意识的话，才会不断地提高自身的知识储备与职业技 能，不断地完善自身的各项才能。要知道，在竞争激烈的市场环境下，充足的 人力资源是企业竞争的有力资本。因此，企业要通过灌输的方式，来培养员工 的忧患意识。 “学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有 一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是打造执行力的根本，提高 执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中，我们在执行某 项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想 方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是完成任务；一种是面对问题，一 筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的 两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人 能够做得很好，有的人却做不到呢?关键是学习能力不同导致思想观念认识不同 的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的 力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作 效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动 力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬 勃旺盛的精力。 “细节决定成败”这句类似于口号的话已经叫了很久了，但是到目前为止，这 句话也并没有引起很多企业的重视。但是我们要知道，在这样一个竞争激烈的 社会中，要说比技术，肯定会有不少的企业技术比较雄厚；要说比人本，现在 的教育也已经造就了不少的人才；要说比资金，这个更没有竞争力了。所以说， 在这样的竞争环境下，以细节取胜，倒是一个非常不错的思路。只有掌控细节、 执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于 细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业 的成长。 尽管我们是为中国电信建设通信基站或者是通信管道施工的，理应是一个施工 单位。但是因为我们的工作性质，在某种程度上来说，我们公司应该算是一个 标准的服务型企业。 作为一个服务型公司，首先要做的就是要做好服务工作。服务是一个全方位的 整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能 够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多 关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花 10%的价钱来购买服务好的 同质产品。对公司而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为公司赢得 更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。而高水准的服务首先需要客 户经理自身摆正位置，建立“关怀客户”的意识，首先就是要和客户先成为朋 友，再逐渐地缔造成为利益的双赢者。 （—）从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素 使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的 期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没 有意识到对他来说最重要的是什么。因此，“学会听懂客户的话”是我们在客 户服务的时候其中一条比较重要的要求。例如：客户经常会抱怨“价格太高 了”，客户在乎的真的是价格吗?其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户 没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深 层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为 一个抱怨点。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客 户能够承受一定的价格差异。 因此我们应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率 提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到与我们公司合作的话能够带来的 直接的效益。如果根据客户的要求很快承诺降低产品价格，他们反而往往会疑 窦重生。更严重的是，客户会认为我们赞同了他们最初对价格的观点。 （二）、客户需求研究，超出客户预期 客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。 要超出客户的需求，需要仔细分析客户期望值，因为客户最终获得的满意度只 需略高于期望值，就能获得客户的满意。客户的期望值与其付出的成本相关， 付出的成本越高，期望值越高。在提高客户满意度的过程中，尽量避免要求客 户付出额外成本，否则客户期望值会随之升高，达到客户满意也就更加不容易。 该过程应是在充分考虑成本投入的同时，尽可能通过我们的技术、我们的服务 附加价值的发掘来实现。客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越 高。所谓越难得到的便会越珍惜。因此在业务推介过程中如果能够争取客户的 参与，一方面对客户需求的把握能够更为清晰明确，另一方面客户由于付出了 努力，其满意度也会更高。 其实，这次培训学习给予我的，远不止这些。路漫漫其修远兮，吾将上下而求 索。虽然说为期 2 周的培训学习工作已经结束了，但是我不断学习、不断提高 自身素质的道路并没有停止。我将会一如既往地积极努力的工作，为我们的多 经公司的发展而努力拼搏。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【五】 一、在理论水平上得到增强 本次培训采取封闭式方式进行，共学习了"解读供给侧改革"、"国学知识"、"管 理者角色认识"、"目标管理"、"高效执行力提升训练"五个方面的内容。通过此 次封闭学习，有三个方面的感受：一是通过学习，进一步开阔了眼界、拓宽了 思路，也增强了干事创业的信心。二是坚持高起点规划、高标准实施、高效率 执行。三是找准自身定位、发挥自身优势，努力弥补自身存在的不足，认真学 习到了先进管理理念和高效执行理念，切实提升自身的整体素质。 此次封闭培训，也使我深刻认识到科学的决策来自创新的思维，创新的思维来 自更新观念，研究新方法、新思路。工作中应自觉加以运用，促使我们思考应 该怎么办、怎样提高工作效率、怎样创新、怎样拼搏。作为一名冠禾公司中层 管理人员，必须以科学的创新思维方式不断顺应时代的变化，扎实稳健地学习 管理者的创新理念，通过专业理论学习和实践研究探索，锻炼自己的分析能力、 综合能力、创新能力，以及思维能力、领悟能力、洞察能力，全面提高自身的 整体素质和管理能力，顺应全面提高边检服务水平和边检队伍活力的发展大趋 势，在服务经济社会发展、服务人民群众方面取得了新成效。 二、在学习交流上得到提高 此次培训学习为我们提供了一个更方便、更宽阔的交流平台，提高了 x 区域各 分、子公司中层管理人员的相互沟通和了解认识。一是加强了对各分、子公司 业务开展、项目建设的了解和深入认识，有助于学习新的思维方式、工作方法 和领导能力；二是丰富了自身阅历，交流了工作经验，促进了自身履职能力的 提高，提升了自身水平、增长了知识和才干；三是增进感情的同时也使各分、 子公司的工作特点和性质有了更加深入的了解，有助于加强团结协作，形成品 牌效应，为打造国新能源发展集团在 x 区域的品牌建设提供了保障。 三、在今后的工作中明确了方向 1、进一步加强学习。作为中层管理人员，如果不爱学习，就会缺少灵气、无法 创新，就不能适应部门工作的需要，素质提不高，成长也不快，有可能成为时 代的落伍者。我将进一步增强自身业务水平，学习履行职责相关的新知识新技 能，不断扩展知识面，优化知识结构，跟上时代前进的步伐。 2、进一步勇于创新。思想观念不适应现状，就不能顺应时代进步历程，就不能 与时俱进地推动工作的新发展。我将走出就固守理论，不能合理联系实践工作 的局限，研究新方法、新思路，学习管理创新先进理念，理论创新与实践相结 合。 3、进一步高效执行。作为一名中层管理人员，特别是在公司中枢部门工作的管 理者，必须要求自己在事务繁多的复杂环境下，正确认识做好上下衔接、外部 对接、做好后勤工作的岗位本质。进一步增强高效能、高效率的办事效率，发 现问题及时纠正，努力优化工作流程，提高自身业务素质。

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中层管理培训方案

中层管理培训方案

中层管理培训方案 一、管理干部现状 中层管理干部是企业的核心成员，企业的骨干力量，目前企业中层管理人员的 组成大多是没有管理经验的实干员工或技术人员，他们半路出家，对于中层管 理者应具备的管理能力稍有欠缺，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的 偏差，使企业错失良好的发展机遇。 二、培训目的 希望通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角 色定位和技能要求，通过培训提高分析问题与解决问题的能力，让他们能在自 己岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。 三、培训概况： 1、培训时间安排 本次培训周期 3 个月，培训展开有网络教育、课堂培训、户外拓展等 3 条主线， 其中穿插案例分析、无领导小组讨论、头脑风暴、角色扮演等内容。 培训每周一次，每次 1 小时，具体培训时间以通知为准。 2、培训组织者： 集团人力资源中心 3、培训小组分工： 培训组组长： 培训组成员： 4、培训对象 集团及分公司中层干部及核心岗位员工 5、培训地点 集团会议室 四、培训要求 1、考勤：参训人员不得无故缺席，不能参与者持假单至人资中心(需总裁签字)， 否则按规定处理; 2、课堂纪律：培训期间电话静音，不得大声喧哗; 3、考核安排：每次培训均有考核，成绩及出勤情况次日公布至中层以上领导 干部。 五、培训效果判定 1、每月月初进行员工及领导层问卷调查，通过民意调查，了解受训者的行为 改变情况。 2、每月月初进行受训者问卷调查，及时了解培训效果，以尽快调整培训方法 ， 达到最终培训目标。 备注 1：每课时为 60 分钟，每周进行 1 课时; 备注 2：每个课程结束，请各位中层干部挖掘自身案例结合本次培训内容，写 一篇培训感悟， 计入培训考核成绩; 备注 3：考核安排，是将理论与实践的结合物，帮助受训者更快的理解培训内 容，尽快的运用到工作中。 七、培训考核 本次培训只有负激励，没有正激励，各位学员需要掌握的知识及技能，是各位 岗位必备能力，对于公司安排的提升计划，是对各位能力的加强，培训期间， 对于多次缺勤，考核成绩不达标者，将对其岗位进行重新评估，培训期间成绩 表现优异的学员，相信为以后的升职必定增加一个胜任砝码。 具体考核办法： 1、每次出勤占总成绩的 20%; 2、每课时的课堂表现占总成绩的 20%; 3、课程结束根据对受训人的民意调查占考核 30%; 4、课程结束的考核占 30%。 最后，希望各位领导重视本次培训，认真对待，人资部随时欢迎各位领导能提 出宝贵意见，我们会认真考虑并及时改进。 公司的发展，在于你我的共同的努力，美好的未来，我们携手前进! 一、目的 公司中层管理人员是公司的中流砥柱，起着承上启下的作用，通过培训旨在使 中层管理人员明确公司的经营目标和经营方针，培养相应的领导能力和管理才 能。使其具有良好的协调、沟通能力，以适应公司的业务发展，提升公司市场 竞争实力。 二、适用范围 公司中层管理人员 三、课程内容 1、公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职责。 2、购买关于中层管理人员的相关书籍做为培训教材，通过对理论知识的学习 ， 使中层管理人员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越 ;并最终 应用于实际工作中，提高中层管理者的实际工作能力及管理能力。 3、做好理论知识学习阶段的准备工作及划分 第一阶段安排不少于 3 个课时的时间学习公司的各项规章制度、业务流程、部 门职能及岗位职责。 第二阶段自学记忆阶段 1)由中层管理人员自学教材，做好学习笔记。 2)结合教材观看配套光蝶，以加深学习的印象。 3)每月进行一个学习阶段的记忆内容考试，不及格者给于一定的经济处罚。 第三阶段实施应用阶段 1)管理人员应主动将教材内容灵活应用于工作实践中，以充分验证所学内容的 适用性。 2)每月底对所学内容做分析总结报告，结合实际工作，进行自我分析，制定下 一步提升计划及实施步骤。 第四阶段交流阶段开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部 分期分批到上游企业及相关兄弟单位学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功 经验。 四、管理人员培训要求 本方案培训内容的设置旨在使中层管理人员竖立良好的心态，明确各自的'角色、 掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求， 提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一。 因此要求： 1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培 训; 2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握 所学; 3、考试是督促学员自学很好的方法，也是检查对所学掌握程度的重要方法之 一，人力资源部对培训内容组织定期的考试; 4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极地 向人力资源部反馈，以利于培训工作的改进; 5、人力资源部负责对培训方案的制定、优化及组织实施工作，各部门应积极 配合作好各项工作。 一、中层管理者的培训目标： 1、在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方 法，提高员工责任心及企业归属感。 2、此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管 理者年度考核的一项重要指标。 二、培训重点 1、专业技能提升 2、团队建设 3、后备人才培养 4、领导力与执行力水平提升 5、企业文化建设与传播等方面 三、培训方式 1、应注重理论讲授 2、联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享 3、在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师 4、也可由公司资深绩优中高管担当; 四、培训课程的选择 (1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管 理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、 压力管理及自我激励。 (2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标 管理、5S 管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

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Click Input Click Input Click Input 中层管理 干部培训课 Unified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make 讲师： XX BUSINESS REPORT 目录 1. 领导的概念与分类 2. 如何做好中层领导 3. 中层领导管理技能 4. 干部的管理培训 Click Input 01 领导的概 念与分类 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能力，没 有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活 的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗透 着或明或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变， 因人、因事、因地制宜，因势利导在千差 万别的事物面前，在复杂万变的情况下， 在艰难曲折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力，大胆的策 划，创造地提出解决办法 Click Input 02 如何做好 中层领导 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • • • • 靠真理 靠组织 靠个人魅力 以价值观为基础的领导，以事实为基础的 管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝 情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力， 而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导 总体定位 • • • • 管理者 组织者 贯彻者 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 • • • • 落实与执行 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及 任务分解、基层管理和与决策的协调、 沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • • • • • 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实， 矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出 悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实 事求是，当好上级参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标任务 及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 Click Input 03 中层领导 管理技能 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发其工 作动力，使其充分发挥个人的潜能， 自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 Click Input 04 干部的 管理培训 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 04 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 成就感 认可 工作本身 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这 些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 04 干部的管理培训 • • • • • • • • • • • 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 职业发展 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 竞赛 • • • • • 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 走到员工的办公区 , 当面致谢 !  培养员工的归属感 在你的总结报告中 , 表扬员工的好 行为  感受公司对员工的关怀  与其它公司相比，有一种优越感 在大众面前提及某员工的好建议  稳定大多数员工 替员工承担责任  费用比较高 用优秀员工的姓名来命名某计划  如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容 易养出惰性  与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 Believe in them Encourage them Share with them Trust them 鼓励他们 分享经验 信任他们 激励的四原 则 相信他们 BEST 策略 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性” 04 干部的管理培训 权范围 高层主管 中层主管 基层主管 Click Input Click Input Click Input 演示完毕 感谢观看 Unified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make 讲师： BUSINESS REPORT

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