某集团组织结构与绩效考核优化项目建议书
用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移 各层次缺乏清晰定位的营销组织 各层次清晰定位的营销组织 业务决策，业务监控， 业务管理，业务执行 营销总部 业务支持和决策 业务监控，业务管理，业务执行 大区 业务监控 省级营销组织 业务管理，业务执行 省级 地级营销组织 业务执行 地级 营销总部 大区 客户 业务管理 ( 区域决策中心 ) 业务执行 客户 各层次职能划分不清晰，权力重心高， 各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移， 市场反应效率低 市场反应效率高 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化 主要家电企业营销总部的功能 TCL Konka 海尔 西门子 主要家电企业营销组织调整的动向 科龙 • TCL ： 由“求量经营”转为“求利经营”，强 销售 调控制 和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直 销售行政 线式” 用户服务 • Konka ： 信息研究 网 品牌推广 * 产品策划 * • 海尔： 营销网络细化到厂，权力下放，品牌和 络建设为重点，建立多产品销售的平台 “矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构， 物流 策 划按产品分开，业务整合，行政和物流 储运 整 合 销售财务 • 西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培 人力资源 训的功能 经营 * • 科龙： 产品管理 * 独立的部门 具有该项职能，但无独立部门 划分 “多品牌营销”，为在产品下以品牌来 营销组织 * ：长虹目前没有独立部门？？？ 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营 销组织进一步完善以求得更大成功 长虹以前的营销组织 长虹将来的营销组织 • 市场预见能力 • 市场分析和预测能力 • 决策快速执行能力 • 贴近终端的快速反应能力 • 领导人的个人判断能力 • 营销管理体系 • 销售经验和销售技巧 • 产品营销能力 • 企业形象宣传策划 • 品牌沟通能力 • 总体市场快速上升 • 平稳的总体市场 市场环 • “ 卖方市场” • “ 买方市场” 境特点 • 价格是影响市场的关键 • 品牌营销成为获取市场份额的关键性因素 • 区域市场差异化更加明显 核心成 功要素 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题 • 总部直接参与区域 • 内部协调耗费大量 的具体销售 的时间和精力 • 每个层次不清楚自己的权 力和责任 • 一线人员同时面临 多个直接领导 各个层次 缺乏清晰 专业化的分 工过细 的职能定位 • 分公司和管理 处缺乏足够的权 纵 限对市场快速 向 职能分配 反应 职 “头重 能 脚轻” 分 • 核心重心高， 配 决策流程长， 决策速度慢 分公司众多， 总部管理幅度 过大 • 品牌推广能力弱 • 缺乏系统的产品策 向 职 营销功能 划 尚未完善 • 新品开发缺乏对市 能 场的针对性 分 配 • 产销衔接矛盾重重 缺乏分产品的 营销能力 横 • 销售人员对非彩电类产品 重视程度不够 • 总部的管理平台过于繁重 • 缺乏针对地区特点的决 策和操作策略，“全国 一刀切”的现象时 有 发生 2005 年 9 月 28 日 • 总体协调能力不强 • 缺乏针对各个产品特性的 营销策划和策略 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位 内部调查结果统计 描 述 [66 个分公司 ] 58% • 管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么， 最终所有问题都要退回总部解决 55% • 总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题， 战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限， 41% 而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策 32% • 分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各 部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部 管理，多重领导造成一片混乱 • 长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出 层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有 明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异 管理 层次多 2005 年 9 月 28 日 权力配置 不合理 责权不明 多重领导 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因 - 区域营销组织的调整 - 1996 • 8 大管理处 • 处长拥有很大权力 可以直接向总经理 汇报 • 管理处同时管理若 干省 2005 年 9 月 28 日 1997 1998 • 8 大管理处解散， 成立 8 大管委会 • 成立大户组，大户 由总部直接管理 • 开始成立分公司 • 形成大户组，管委 会，库房三套体系 • 成立“三驾马车” 体系：财务、业务、 库房相对分开，加 强监控和管理 1999 • 成立 31 个管委会， 每个管委会负责一 个省 • 解散 8 大管委会 2000 • 2000 初，成立 18 个管理处 • 2000 年 6 月，成 立 33 个管理处 • 总部建立 8 大中心 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 TCL 建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位 部门 职能定位 核心营销职能 总部 服务中心 • • • 大区 监控中心 • • 控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查 分公司 区域决策中心 • • • • 负责对本区域的预算内的营销工作进行决策 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 负责总体区域的营销策划 直接向总经理负责 经营部 执行中心 • • 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力 2005 年 9 月 28 日 负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 TCL 的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应 TCL 经营部拥有的权力 • 业务 – 价格制定权 – 销售政策制定权 – 市场推广计划的预算和使用权 评价 • 对市场变化反应迅速 • 灵活运用销售政策，与客户配合好 • 一线人员职责分明，积极性高 • 降低总部管理幅度 – 商家信用额度制定权 – 办事处之间的货源分配权 • 财务 – 各项费用使用权，招待费用实报实销 • 人事 • 业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能 力被削弱 • 如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大 的风险 • 初期的投入成本较高，以健全职能配？？ – 招聘、解聘权 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹目前职能分配不合理导致对分公司的多头管理 各中心的职能 营销策划中心 • • • • 营销政策的制定与调整 促销策划 新品上市？？ ？？审核 成品仓储中心 • • • 供货方案 仓运输管理 分？？管理 财务管理中心 • • • • 定单处理 结算 “3 包”费用报销审核 ？？计算 2005 年 9 月 28 日 分公司的感受 • ” 谁都可以管我，谁都可以不管我“ 宣传广告中心 • • 广告促销费用分配 产品促光销费用投资审核 经济？？中心 • • “50% 的时间在对付外部， 50% 的时间在对 付内部” 融资方案制定 产品服务中心 • • • 售后服务管理 零配件管理 “3 包”费用报销审核 人力资源中心 • • • • • 人员管理 工资管理 固定资产投资审核 定额费用分配 ？？交通费报销 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位 内部调查结果统计 描 述 [66 个分公司 ] • 长虹目前缺少针对不同产品的专业策划 • 没有明确的资源划分以支持不同产品，造成目前以？？ 44 为主体的销售方式，而其余产品难以迅速成长 • 没有形成多产品的总体营销策略与思路 • 空调已进入前 5 强，但还没有专业的营销策略和策划支 持，空调销售已感到明显的压力 6 分产品策划 区域可以不分 资料来源：长虹内部问卷调查，罗兰•贝格分析 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 C1. 营销组织设计的总体原则 -*- SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总 体营销竞争能力 外部市场 营销战略 • 彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大的费用压 力 • 空调市场尚未形成稳定的竞争格局，长虹空调将面临和前三 位品牌直接竞争的状况 • 长虹的 DVD 和电池目前的市场表现还无法形成新 的利润来源 • 缺乏针对不同产品的营销策略和思路 • 缺乏针对不同地区市场特点的差异化操作思路 • 竞争对手的市场反应更加灵活 • 竞争对手都在不同程度地调整营销战略？求？新 的竞争优势 提升总体 营销竞争能力 • 管理的各个层次缺乏清晰的职能划分 • 缺乏规范化的营销管理流程体系 • “ 集权型”组织架构，决策重心过高 • • 品牌推广、产品策划、产品管理等营销功能还有 待加强 决策流程过长，决策的速度、准确度还有待 提高 • 部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大， 严重影响效率的提升 • 专业化分工过细，增加内部协调的难度协同作战能力不强 营销组织 2005 年 9 月 28 日 管理流程 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求 营销组织设计的要求 强化营销功能 内部市场机制 • 营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识 • 强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能 • 形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？？制造部门按照营销系统的订单进行 生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发 • 客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心 合理的集分权 体系 • 在营销组织的各个层次合理地配冒权力、义务和责任 • 版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解 • 对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体系 有效控制体系 • 同时建立相应的防范机制来配合权力重心的下移 • 对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求 案例 P&G 的地区营销组织运作体系 民用电池行业的核心竞争要素 • 渠道控制和管理 责任承担 比例 内容 • 营销组织运作体系 • 品牌宣传 • 卖场建设和管理 • 价格 • 质量 责任方 外观 技术 存货管理 75% 25% 经营规划 75% 25% 零售覆盖 25% 75% 售点管理 25% 75% 促销设计 100% — 促销执行 25% 75% 运输 — 100% 仓储 — 100% 铺货 * — 100% * ：指经销商对零售商进行铺货 资料来源： GP 访谈， P&G ，罗兰•贝格内部分析 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差 异 职能型事业部下的营销组织 产品型事业部下的营销组织 股份公司 采购 系统 特点 2005 年 9 月 28 日 制造 系统 股份公司 营销 系统 彩电 事业部 空调 事业部 视听事 业部 电池事 业部 营销 营销 营销 营销 • 整合的业务队伍 • 独立的业务队伍 • 整合的策划体系 • 独立的策划体系 • 整合的销售行政体系 • 独立的销售管理体系 • 整合的销售管理体系 • 独立或整合的销售行政体系 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化 为目的而建立的市场营销功能 人 力 资 公 源 共 市场信息 关 客户开发 售后服务 系 财 市场营销 广告策划及 品牌定位 销售管理 务 企 渠道管理 业 产品开发 划 文 计 化 生 2005 年 9 月 28 日 产 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、 专业化营销组织体系 分层管理 分权管理 强化营销功能 发挥协同效益 产品营销专业化 区域组织差异化 2005 年 9 月 28 日 • 对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能 进行明确的定位 • 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配 • 强化管理处和分公司的营销职能 • 管理处成为真正的区域决策中心 • 建立独立的市场部门 • 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能 • 合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能 • 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 • 强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销计划 • 根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化 • 重改变“平均主义”，重点地区，重点投入 • 分公司层面在职能和权力实施真正的 A 、 B 、 C 差异化管理 保密文件，版权所有 第*页 C2. “ 五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架 -*- SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有“有线型”和“矩阵型”两种形 式 “ 直线型”营销组织 描述 • 强调条线管理 • 强调团队型合理 • 职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责 • • 强调有清晰的管理层次 职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区 平台 • 总部拥有绝对的权威和权力 • 强调各部分有清晰的管理范围 • 总部强调支持和服务 • 总部来把握集权和分权的尺度 • 区域组织拥有很大的灵活性 • 区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风 格 • 区域组织的自我协调能力很强 • 对人员协调沟通的能力要求很高 • “ 服从命令型”的管理文化 • 易于失控 • 控制能力较强 • Konka • TCL • 长虹 • 海尔 特点 特点 2005 年 9 月 28 日 “ 矩阵型”营销组织 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 TCL 按照产品的类别分成三大产业群体 案例 TCL 集团 信息产业集团 电 脑 手 机 手 机 电 池 销 售 部 销 售 部 销 售 部 软 件 销 售 部 电器销售总公司 彩电 销售 中心 销 售 部 2005 年 9 月 28 日 TCL 股份公司 电器集团 市 场 推 广 部 空调 销售 中心 销 售 部 市 场 推 广 部 AV 销售 中心 销 售 部 白电 销售 中心 市 场 推 广 部 销 售 部 品牌 推广 中心 信息 研究 部 市场 综合 部 ？ 财 务 部 电 话 机 电 工 配 件 销 售 部 销 售 部 销 售 部 市 场 推 广 部 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 TCL 电器销售总公司的矩阵型营销组织体系 案例 大区 * 总经理 分公司 经营部 分公司 经营部 彩电销售中心 彩电部 彩电项目比理 彩电部 彩电项目比理 空调销售中心 空调部 空调项目比理 空调部 空调项目比理 白色家电销售中心 白电部 白电项目经理 白电部 白电项目经理 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 储运部 仓储组 仓储 仓储 仓储 市场综合部 计划 计划 计划 计划 品牌推广中心 市场策划 市场策划 市场策划 市场策划 信息研究 售后 售后 售后 售后 行政 行政 行政 行政 * ： TCL 的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 TCL 的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员 等方面的问题 案例分析 TCL 营销组织的特点 • • • • 三级法人体系： 总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地 注 册，不同层次之间的建立完全的买卖关系 以一线为导向： 经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任， 拥 有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担 管 理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，以模拟利润中 心 的方式进行考核。大区基本没有业务和管理职能，主要责任是防范风 险 和协调，总部的核心职能是支持和服务一线 交叉管理： 每一岗位既接交上层对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分 公 司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权 优点 • 区域组织拥有极大的灵活性，对 市场可以进行快速的反应 • 很强的市场经营功能 • 清晰的责、权、利划分 • 有利于发挥协同作战能力 缺点 • 营销费用高，人员太多 • 对人员的沟通，协调等素质要求 很高，？？会出现“多头领导” 的局面 • 难于控制，风险较大 “ 经营型”体系： 区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并 重 ，建立综合型考核体系 ( 如对分公司经理，考核人均回款率、回款总 量、 任务完成率、完全周转、销售费用、毛利等 6 大指标 ) 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 海尔推行“矩阵管理、重心下移”的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实 行矩阵式结构 (1) 海尔营销组织总体框架 海尔集团 产品事业部 物流本部 商统本部 企划部 广告部 华北事业部 工贸公司 工贸公司 东北事业部 工贸公司 西北事业部 工贸公司 华东事业部 工贸公司 华南事业部 工贸公司 中南事业部 工贸公司 西南事业部 工贸公司 山东事业部 工贸公司 2005 年 9 月 28 日 顾客服务部 保密文件，版权所有 资金流本部 财务部 工程部 海外市场推进部 人力资源部 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 海尔推行“矩阵管理、重心下移“的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实 行矩阵结构 (2) 海尔营销组织区域组织结构 华东事业部 综合部 江苏工贸 江西工贸 综合部 资金流本部 浙江工贸 江苏工贸 区域业务 产品业务 ？？产品经理 储 运 策 划 市 场 营 销 人 力 资 源 安徽工贸 工 程 其 他 * 信息员 区域 A 空调产品经理 信息员 电视产品经理 其他类经理 信息员 信息员 营销代表 营销代表 营销代表 营销代表 直销员 直销员 直销员 直销员 区域 B * ：虚线代表业务指导 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 海尔的营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问 题 案例分析 海尔营销组织的特点 优点 矩阵管理： 企划部、广告部、顾客服务部、财务部、工程部通过八大事业部 • 组织扁平化，反应速度快 派 驻人员向工贸公司下达任务，收集信息，并负责审核八大事业部 • 地区决策权力大，有利于区域营销 的 政策宣传、贯彻与执行控制情况 • 贴近市场，终端强化 内部优化： 企划部负责对商流、本部所有部门的管理体系进行审核和评价， • 对 于体系问题有权责成整改 目标管理为主，目标量化，分解可行，考 核严格，考核体系较为科学 • 人财物分配有利于终端营销 费用整合： 本部广告— 资源共享： 产品事业部— • 双重管理： 财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导 • 物流整合： 物流本部负责储运，并指导工贸公司储运工作，但没有行政管理、 • • • 整个形象，活动，工贸公司— 当地促销活动， 新产品上市推广 缺点 考核权 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 • 管理系统分割，交叉管理难度大 • 人员费用大，组织体系庞大 • 过分要求量化，脱离实际 • 人员激励多为免激励，人员积极性受挫 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 康佳采用的是“有线型”营销组织体系，并建立独立的市场部门来强化营销功能 康佳集团 总裁办 移动事业部 电器事业部 战略 企划 生产 研发 销售公司 市场部 财务 采购 销售管理部 用户服务中心 销售财务 企业文化 行政 6 大片区 学院 财务中心 分公司 (60 个 ) 海外业务 市场策划 业务 财务 用户服务 零售推广 * ：虚线代表业务指导 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 康佳更加强调放权操作，以提升对市场的反应速度 康佳区域分公司经理的权力 • 人事：除财务人员以外，可以对任何人员进行任免，可以根据业务需要招聘或减少人员 • 营销 - 对于全年度促销预算，可以进行制定全年度计划，预算内的方案可自行批准，向上备案 - 总部戴帽下达的营销资源和促销方案有提出修改的权力 - 对于预算内的市场基础建设 ( 灯箱、门头、展柜 ) 可以自行决定 • 货源：分公司上报要货计划，其中前两个星期的计划分公司下能变更，总部也必须满足该分公司的要求 • 价格：总部给出红线价，分公司可加价销售，不能低于红线价，加价创收部分完全由分公司自由支配 • 分配：拥有对本分公司人员薪酬的绝对分配权 • 政策： - 根据总部的指导方案，可以调整该区域销售政策 - 可以调节客户个人激励资源的分配 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 “ 矩阵式”组织结构在短期之内还很难适应于长虹的实际状况 实施“矩阵式”组织结构的困难 改革幅度 • • • 从目前组织结构转变为“矩阵式”组织结构，职能、权力、流程、考核和监控体系都需要重新设计 大规模地调整对销售短期内会带来较大影响 不符合长虹高层提出的“和缓变革，平稳过渡”的要求 管理文化 • • “ 集权式“的管理文化，强调条线管理，短期内很难适应以协调为主的文化 ” 命令型“管理风格的转变，还需要较长的时间 费用压力 • • 人员扩张，部门增加，导致费用压力上升 增加对长虹利润指标的压力 人员要求 • • • 要求一线人员具有很强的沟通、协作意识，长虹目前许多营销人员还不能充分满足这一条件 总部现有的管理人员还不能迅速适应”交叉管理“的模式 权心重心下移后，还要求一线人员都具有良好的敬业态度，而不是以权谋私 • 长虹彩电处于成熟期市场，强调”精耕细作“以求量和利润的上升，而不是盲目扩张，控制和灵活同等重 要 ” 矩阵式“组织将增加监控和防范风险的难度 控制体系 • 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 罗兰•贝格建议长虹在现有营销体系上建立起“五大平台” 管理层 职能定位 核心营销职能 营销决策与支持平台 • • • • • 负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策 负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作 负责内部管理和建设 负责对一线队伍提供业务指导 日常性、区域性业务决策权力下放 营销监控平台 • • • 负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控 以防范和控制风险为工作目标 对管理处和分公司提供业务指导 管理处 营销管理平台 • • • • • 区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策 负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜 负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设 负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算 负责指导和协调下属各分公司的？体业务 分公司 营销执行平台 • • 负责本区域的销售业务操作 负责本区域的促销执行和卖场管理 制造和 各开发系统 营销服务平台 • • 负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接 负责按照营销部门的成本要求组织生产 总部 大区 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 “ 五大平台”的核心目的在于推动长虹营销组织从“控制型管理”转向“授权型” 管理 领导风格 管理方法 权威型 决策制定 控制型管理 总部作决策 下属的决策权很小 命令型 授权型管理 通过预算制定以及目标管理 来控制，但不作直接影响 告知型 例外管理 顾问型 分公司作决策 合作型 2005 年 9 月 28 日 财务目标管理 保密文件，版权所有 各自出顺预算，经总部批 准后即生效，下属承担更 多的职责 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 罗兰•贝格建议长虹营销组织的市场营销功能有选择地按产品分开，… 功能 机构 品牌宣传 品牌广告 产品策划 产品管理 卖场宣传 促销 ( 指导 / ？？ ) 信息研究 营销总部 管理处 分公司 业务员 促销员 合并 2005 年 9 月 28 日 按产品分开 在局部地区分开 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 … ，同时，运用整合的销售及销售支持功能 功能 机构 销售 订单处理 财务 行政人事 审计 / 稽查 物流 售后服务 营销总部 大区 管理处 分公司 业务员 促销员 合并 2005 年 9 月 28 日 按产品分开 在局部地区分开 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹目前所经营？？产品的分销渠道存在明显差异… 长虹彩电和空调的销售渠道？？率 不同产品的销售终端类型 长虹彩电和空调的销售渠道？？率 不同产品的销售终端类型 彩电 7853 空调 视听产品 大型百货商店 1200 大型电器城 普通电器商店 家电连锁店 单一品牌专卖店 产品专营店 专业市场 超市 40% 连锁商店 杂货店 6% 2000 年彩电客户 2000 年空调客户年度开单 其它 最重要 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 最不重要 第*页 电池 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 … ，同时各个产品还具有各自的特点，专业化较强 彩电 产品 消费群 • 电池 • 半成品 • 成品 • 成品 • 季节性强 • 更新速度快 • 快速消费品 家庭消费者 • 家庭消费为主 • 家庭消费为主 • 家庭消费 / 个人消费 • 大众群体 • 集团消费接近 10% • 城镇居民为主体 • 城镇消费群体为主 • 集中在中高收入者 • 集中在较富裕和天？ 地区 • 主要集中在一、二、 三级市场 • 覆盖全国所有省市 • • 主要集中在一、二、 三级市场 人口稠密度影响市场 容量 市场 2005 年 9 月 28 日 视听产品 • • 主要竞争者 成熟型产品 空调 覆盖全国所有省市的 一、二、三级市场 • 长虹 • 格力 • 万利达 • 金霸王 • 康佳 • 美的 • 金正 • 超霸 • TCL • 海尔 • 新科 • 劲量 • 合资品牌 • 春兰 • 步步高 • 南孚 • 长虹 • 先科 • 双鹿 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 各个区域市场的重要程度存在明显的差异… 彩电区域市场容量结构 (2000 年 ) 33 空调区域市场容量结构 (2000 年 ) 2596 23* 13% 11% 40% (13 个 ) 40% (9 个 ) 52% 45% 40% 40% (9 个 ) (15 个 ) 49% 35% 15% (5 个 ) 省份 983 20% (5 个 ) 市场容量 ( 单位：万台 ) 省份 市场容量 ( 单位：万台 ) * ：东北三省合并为一个单位，西北五省合并为一个单位 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 … 同时，各个区域市场在消费习惯等方面也具有各自的特点 消费习惯 竞争格局 推广方式 区域市场的差异 商业环境 客户结构 产品结构 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 市场环境的要求：营销组织应该具备“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力 ”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异 层次清晰 • • • . 营销组织的各个有清晰的核心职能 在管理的各个层次之间合理的集分权 建立上下相互信任的原因 反应灵活 • • 重心下移，培养快速、准确的市场反应能力 一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题 功能完善 • • 从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变 品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要 协调有力 • • 合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力 目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系 专业化 • • 针对不同产品的专门策略和策划 针对不同产品的 差异化 • • 差异化的资源投入策略 差异化的区域市场操作策略 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 -*- SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization D1. 区域组织的部门设置和职能 -*- SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹在分公司职能定位上存在三种模式可供选择，不同的模式下分公司的灵活度和 受控力度都会有很大差别 模式一：利润中心 特点 优点 缺点 2005 年 9 月 28 日 模式二：模拟利润中心 模式三：费用中心 • 独立核算，具有经营功能 • 模拟独立核算，模板经营 • 非独立核算 • 按红线向总部购货 • 按照供价，从总部购货 • 按照公司的供价进行销售 • 自行承担费用 • 内部结算按红线计算 • 费用由公司定期、定额下拨 • 利润在分公司帐户，可以由分公 司自由支配 • 对自身的费用负责 • 具有销售功能，不具经营功能 • 内部结算的差额作为分公司的费 用和利润，由分公司支配，总部 下拨 • 拥有充分的自主权 • 拥有一定的自主权 • 易于控制，风险较小 • 极大的灵活度 • 灵活性高 • 快速反应能力强 • 监控体系不完善，或人员素质不 合格，则容易导致失控 • 存在失控的风险 • 灵活性差 • 快速反应能力不强 • 对市场反应能力弱 对总部财务核算和监查体系要求 高 • 对总部核算体系要求高 • 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 罗兰•贝格建议长虹在不同区域市场采用不同的操作模式，实施 A 、 B 、 C 差异化 管理 职能定位 管理措施 建议适用区域 • 内部市场买卖关系 • 重点分公司 • 通过制度进行规范而不是直接行 政干预 • 部分省会城市 • 通过监控和审计来防范风险 • 模拟市场买卖关系 • 部分省分城市和地级市 B类 • 指导分公司资源的使用 分公司 • 监控和审计 • 费用控制 • 地级市 • 业务指导和管理 • 利润中心 A类 分公司 • • C类 模拟利润中心 费用中心 分公司 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 职能定位的差异，决定于 A 、 B 、 C 三类分公司具有不同的基本功能 A 类分公司 基本功能 B 类分公司 C 类分公司 • 销售 • 销售 • 销售 • 营销 • 营销 • 营销 • 行政物流 • 行政物流 • 行政物流 • 财务 / 开票 • 财务 / 开票 • 财务 / 开票 • 售后服务 • 售后服务 • 售后服务 • 预算制定 • 预算申报 • 制定销售政策 • 销售政策调整 • 价格制定 • 预算内资源分配 • 营销资源分配 小 权限分布 大 2005 年 9 月 28 日 大 受控程度 决策能力 小 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 销售与营销功能的配置在不同类型分公司也有所差异 A 类分公司 销售 营销 描述 2005 年 9 月 28 日 B 类分公司 C 类分公司 • 业务队伍不分开 • 业务队伍不分开 • 有专门的项目经理全年负责空调 的销售 • 分公司经理对所有产品的销售量 负责 分公司经理对所有产品量的销售 负责，并负责总体协调 • 有专门人员负责电池销售 • 分公司经理可以调配业务人员支 持空调销售 • 彩电、空调、电池有专门的人员 负责促销推广 • 彩电、空调有专门的人员负责促 销推广 • 促销推广不按产品分开 • 重点地区，重点投入 • • • 全碉推动各种产品的销售 加强策划，使产品营销更加有针 对性 区域容量不大，资源可以整合使 用 • 业务队伍按彩电 ( 含 DVD) 、空 调、电池分开 • 不同的产品有专门的项目经理 • 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 实施分公司差异化管理，可以提升市场反应能力，减少管理幅度… • 市场反应能力提高： 重点地区分公司拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打 击竞争对手的能力 • 减少管理幅度： 总部对于 A 类分公司主要以监控和防范风险为主，对于 B 类分公司主要以业务指导和资源监控为主，减少 了大量的日常性事务 • 营销决策贴近市场： 分公司拥有较大的自主权，完全可以根据区域市场的特点来制定区域的营销策略和操作思路 • 培养内部竞争氛围： 分公司的职权范围形成梯度，可以激励分公司经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强营销人员的 忧患意识 • 减少管理风险： 在达到放权目的的同时，放权的区域范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，可以逐步摸索经验，？？ 放权？？的风险 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 实际上，长虹约 20% 的分公司承担着彩电销量— 它们应该被赋予更大 主权以加强 竞争能力 Back-up 长虹彩电销量统计 (1999) 描述 • 一般为省会城市和重要的二级城市 227 707 • 成立分公司的时间较长 • 长虹的品牌基础较好 • 人员较多，有一定的管理基础 • 同时也是空调销售的主要力量 60% 22% 分公司 2005 年 9 月 28 日 销量 ( 单位：万台 ) 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 罗兰•贝格建议长虹综合考虑市场环境因素并确定明白量化结构来确定 A 、 B 、 C 三类分公司 市场环境分类评价 目标销售结构 评价 权重 1 2 3 100% 4 100% 5 ?% 市场容理 市场增长 ?% 销售基础 ?% 竞争对手实力 ?% 营销成本 ?% 经营环境 ?% 总分 2005 年 9 月 28 日 分公司数量 保密文件，版权所有 目标销量 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 营销执行平台— A 类分公司结构和功能 分公司经理 业务 彩电 / DVD 空调 财务 电池 • 产品销售 • 销售政策执行 • 渠道开发和维护 • 市场秩序维护 • 物流 • 开单结算 • 仓库管理 • 费用控制 • 货物收发 • 预算制定 • 库存统计和 管理 产品推广 彩电 / DVD 空调 售后服务 电池 • 促销策划 • 促销执行 • 卖场管理 • 促销员培训 回款 • 营销信息收集 • 客户管理 • 促销方案制定 • 政策和价格调整 建议 • 预算制定 • 促销支持 • 铺底管理 2005 年 9 月 28 日 • • 帐务处理 工资核算 • 税务申报 • 报销 • 制定要货计划 保密文件，版权所有 行政 • 维修 • 文档管理 • 投诉处理 • 文案处理 • 维备件管理 • 办公室事务 • 售后政策执行 及调整建议 • 接待 • 后勤支持 • 网点管理和技 术支持 • 售后结算处理 • 公关协调 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 营销监控平台— 大区的机构和职能 大区的机构和职能 重要使命 片区总监 财务助理 • 财务稽查 / 审计 • 财务人员管理 • 信用额度的核查 业务助理 • • • • 维护市场秩序 • 控制运作风险 • 促进销售经验和人员的交流 • 提供业务指导和支持 • 接受下属处长、经理的述职 • 代表大区向总部提出营销整改建议 市场秩序管理 ( 跨 管理处 ) 组织业务人员经验 交流和业务培训 业务指导和监督 缺点 定量指标： • • 定性指标： • 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 销售增长率 市场份额 销售风险控制情况 • 市场秩序管理情况 ( 冲货、价格控制 等) • 销售队伍建设质量 • 整改建议的质量 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 管理处对下属各分公司的销量和利润负有直接责任，可以作为模拟利润中心来运作 管理处的责权设置建议 权力 • • • • • • • • • • • • • 区域内任务调整权 一定范围内的销售政策调整权 区域信用额度的调整权 向总部要所需产品、准备件及在区域 内重新调配的权力 自主选择开发客户的权力 预算内资源的调配权 区域内广告促销资源的调配权 一定范围内调整产品销售价格权 区域市场管理处罚权 一定范围内的收款结算分配利润的权 力 在公司规定的范围内，对员工收入的 分配权 一定范围内的固定资产采购权 人事权 * 责任 • • • • • • • • • 完成公司在该地区的销售任务 完成公司在该地区的利润指标 市场开拓及网络建设，市场覆盖率、 利用率及市场份额的提高 维护长虹公司的行业形象，产品定位 与品牌形象 管理规范当地市场客户，确保公司在 当地市场的健康发展 承担管理处的一切营运成本和费用 为公司提供有关市场信息 员工培训 执行公司全国性的政策调整 考核指标 定量指标 • 销售任务完成率 ( 数量，产品结构 ) • 回款总额及应收帐款坏帐率 • 利率 • 市场覆盖率、客户利用率及市场份额 的提高 • 广告、促销执行结果 定性指标 • 公司在区域市场的品牌形象 • 财务核算的规范及风险控制 • 市场信息反馈的及时性和准确性 • 员工培训的落实，人才结构的优化 * ：对管理处的财务人员任免只有建议权，除此以外对所有区域内的人员有完全的人事权 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 营销管理平台 ( 区域决策中心 ) — 管理处的结构和功能 管理处 彩电策划 空调策划 电池策划 销售行政 办公室 售后 财务 • 媒体接触 • 销售计划分解 • 文档处理 • 技术支持 • 财务监督 • 策划指导 • • 日常接待 • 业务指导和监督 • 预算申报 • 制定区域促销方案 汇总并编制区域 要货计划 • 车辆管理 • 公关协调 • 费用控制 • 产品策划 • 后勤支持 • 售后人员管理 • 资源使用审核 • 收集、汇总产品和市场信息 • 报销管理 • • 模拟利润核算 • 货源分配 • 薪酬分配方案制 定 制定区域促销政策 • 业务监督 • 制定区域促销预算 • 市场秩序管理 • 制定区域推广策略 • 物流管理指导 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 高层的坚强决心、完善的货源跟踪系统和严格的管理规范相结合是控制冲货的关键 因素 TCL 的冲货控制方法 长 期 短 期 控制冲货建议 • 建立条形码扫描系统，及时跟踪货源 • 严格的内部处理条例： 基础 设施 • 采用抄彩电机号的方法， 输入电脑编码管理，建议 • 建立条形码跟踪系统或其 它形式的货源跟踪系统 – 超过 10 台，业务员解聘 – 超过 50 台，经营部经理解聘 检索系统 – 超过 200 台，分公司经理解聘 • 赋予大区总监控制市场秩 管理 措施 序的权力 • 设立举报热线 • 制定严格的管理规范，明 确奖惩、措施 • 高层有坚定的决心，按规 范处理冲货单位和人员 • 规范商业单位行为：商业单位要交纳保证金， 不违规， TCL 返给利息，出现串货，则要扣除 本金 • 回制定：允许被冲击经营部收购？？货机，一 经查实，冲击者需以高于原价 1.5 倍的价格再 次回购 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 建立规范和公平的市场经营环境对于实施分公司的差异化管理模式至关重要 冲货的类型 • 政策性冲货： 致 • 货源性冲货： 机 • 边缘性冲货： 素 • 任务性冲货： 支 • 恶意性冲货： 扰乱 目前冲货处理的难度 由于各个区域的销售政策上的差异，导 • 缺乏系统和完善的货源跟踪系统，往往没有真凭实据来 举报冲货，使总部很难处理 冲货 各个地区供应的货源情况不一样，畅销 型很容易冲击到其它没有该型号的区域 两区域交界处，由于商业习惯和地理因 ，自然导致窜货 • 缺乏严格和科学的冲货处理规范，处理力度很弱 • 高销售目标的压力下，冲货已经成为全国普遍的现象 • 部分营销人员的市场管理意识薄弱，仍然停留在“大 户”时代，偏好“冲货”这种较轻松的销售方式 由于销售目标太高，部分分公司默认或 持商家冲货，以提高销量完成率 部分商业单位 ( 尤其是批发大户 ) 故意 厂家的市场秩序来实现个人目的 资料来源： GP 访谈， P&G ，罗兰•贝格内部分析 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 营销执行平台 B 类分公司结构和职能 分公司经理 业务 * 财务 物流 • 产品销售 • 开单结算 • 仓库管理 • 销售政策执行 • 费用报销 • 货物收发 • 渠道开发和维护 • 工资核算 • 要货计划申报 • 回款 • 预算申报 • 库存管理 • 客户管理 • 费用控制 • 促销支持 • 帐务处理 • 铺底管理 • 税务申报 • 模拟利润核算 产品推广 彩电 售后服务 空调 行政 • 维修 • 文档管理 • 投诉处理 • 办公室事务 • 维备件管理 • 后勤支持 • 售后政策执行 • 接待 • 网点管理和技 术支持 • 促销策划 • 促销执行 • 卖场管理 • 促销员培训 • 售后结算处理 • 营销信息收集 • 公关协调 • 促销方案及预算 申报 * ：有专门的空调项目经理全年负责空调销售 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 营销执行平台 C 类分公司结构和职能 分公司经理 业务 * • 产品销售 财务 • 开单结算 物流 • 产品推广 售后服务 仓库管理 彩电 空调 行政 • 维修 • 文档管理 • 投诉处理 • 办公室事务 • 销售政策执行 • 费用报销 • 货物收发 • 渠道开发和维护 • 工资核算 • 要货计划申报 • 促销策划 • 维备件管理 • 后勤支持 • 回款 • 帐务处理 • 库存管理 • 促销执行 • 售后政策执行 • 接待 • 客户管理 • 税务申报 • 卖场管理 • • 促销支持 • 促销员培训 网点管理和技 术支持 • 营销信息收集 • 售后结算处理 • 公关协调 * ：有专门的空调项目经理全年负责空调销售 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 D2. 总部的部门设置和职能 -*- SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹营销系统建立营销总公司可以成为将来目标，但目前的条件还不成熟 营销组织现状 营销组织优化 营销总公司 • 强大的销售功能 • 强化营销能力 • 独立的二级法人组织 • 营销能力弱 • 培养经营能力 • 集销售、营销、经营功能于一体 的组织体系 • 缺乏经营总部和能力 • 提升营销系统的营销和经营意 识 • 无法真正实现与制造系统的内部 市场买卖关系 • 与制造系统采用“订单式”合作 方式 • 模拟内部市场买卖关系 • ？？认市场为导向的产品开发和 管理体系 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 长虹可以建立模拟经营机制，在“保利价”的基础上建立营销预算控制体系 价格体系建议 零售价 流通渠道分 布的价差 供价 总体营销 预算 保利价 股份公司的 利润目标 生产成本 2005 年 9 月 28 日 非营销系 统各部分 的费用 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 罗兰•贝格建立长虹营销组织总部应该突出强调销售、市场、经营、服务四大功能 营销系统 销售部 计划 / 订单 销售 财务 人事 / 行政 市场部 经济分析 物流 配送 彩电 策划 产 品 策 划 2005 年 9 月 28 日 经营部 产 品 管 理 空调 策划 产 品 策 划 电池 策划 信息 研究 售后服务部 预算控制 空调服务处 彩电服务处 品牌 推广 产 品 管 理 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 围绕营销目标的实现，各个部分的职能各有侧重 重 使 要 命 • 确保销售和利润目标的实现 • 完成确保市场的健康发展 • 提升销售队伍的建设 重 销售部 • 支持销售和利 润目标的实现 执行 • 提高品牌地全 要 和美誉度 市 • 创造性的市场 场 使 开拓和产品推 部 广 • 提供营销决 策所需的市场 命 研究结果 策划 服务 监控 命 经营部 • • • • 监控销售和利润目标的实现 总体营销预算的控制 总体营销费用的控制 产销协调 重 2005 年 9 月 28 日 营销目标 的实现 • 从费用中心向 重 准利润中心转 变 售 • 提高对消费者 要 后 和客户的服务 服 务 使 部 • 建立完善的售 后服务体系 要 使 命 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 销售部的基本结构和功能 销售部 计划订单 人事 / 行政 销售财务 物流配送 • 年度销售计划制定及分解 • 销售结算 • 人事档案管理 • 总库及中转库管理 • 月度销售预测和计划 • 开票 • 人员培训 • 运输费用结算 • 成品 • 帐务管理 • 行政事务 • 运输调度、跟踪 • 订单处理 • 各类费用单位的审核 • 人员招聘 • 运输合同签定 • 业绩分析 • 现金与银行帐户管理 • 人员发展计划 • 库存统计、盘点 • 客户档案建立和管理 • 销售人员工资发放 • 销售人员工资考核 • 配货计划 • 货源分配 • 同商业单位对比 • 资产管理 • 仓储费用审核 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 市场部的基本结构和功能 市场部 彩电策划中心 产品策划 • 卖点包装 • 全国性促销活动 策划 • 新产品推广 • 销售政策建议 • 营销策略制定 • 年度 / 季度营销 计划和预算制定 2005 年 9 月 28 日 空调策划中心 产品管理 • • 提出产品开发要 求 制定产品成本要 求 产品策划 • 卖点包装 • 全国性促销活动 策划 • 新产品推广 • 组织对竞争对手 产品的分析 • 销售政策建议 • 产品知识和卖点 培训 • 营销策略制定 • 年度 / 季度营销 计划和预算制定 • 制定全年产品计 划 • • 电池策划中心 产品管理 • 提出产品开发要 求 • 制定产品成本要 求 • 组织对竞争对手 产品的分析 • 产品知识和卖点 培训 • 制定全年产品计 划 制定目标销售结 构 • 制定目标销售结 构 产品上市跟踪及 分析 • 产品上市跟踪及 分析 信息研究中心 • 销售政策制定 • 信息收集 • 营销策略制定 • 信息汇总、管理 • 新产品推广 • 信息研究和分析 • 全国性促销活动策 划 • 竞争对手研究与 分析 • 年度 / 季度营销计 划和预算制定和控 制 • 销售和网络拓展 分析 • • 电池营销人员考核 • 电池营销业务指导 负责推进规范化 的营销信息管理 系统 • 制定全年产品计划 保密文件，版权所有 品牌推广中心 • 品牌推广预算制 定 • 品牌推广计划 • 品牌推广策划 • POP 设计 • 参与 POP 、广 告创意、专柜、 展台设计 • 全国性媒体投放 和营销 • 公关协调 • 物料支持 第*页 长虹应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现 经营目标和计划 • 明年的经营目标是什么？ ( 销 售额，利润，市场份额，网络 等等 ) • 今年营销的侧重点是什么？ 预算管理 控制体系 • 季度 / 月度目标如何实现？ • 计划和预算的执行结果如何？ • 在日常工作中如何保证策略的 实现？ • 偏差是多少？ • 每项活动的里程碑是什么？ • 如何实现以上目标？ • 有关偏差的理由描述？ • 为了实现目标应采取什么行动 措施？ • 具体的产品市场组合是什么？ • 需要多少资源投入？ • ... 以上目标应细分到每月和分公司， 并制订相应的策略和计划 控制并不是为了寻找错误而是支持 各个负责人实现其目标 每月的详细计划和目标，责任到人 反馈 -*- SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 经营部的基本结构和功能 经营部 经济分析 2005 年 9 月 28 日 预算控制 • 利润测算及利润分解 • 制定总体营销预算 • 产品成本分析 • 制定分产品的营销预算 • 经营指标测算 • 汇总、审核各区域的营销预算 • 产品组合盈利分析 • 汇总、制定经营计划 • 参与制定产品供价 • 预算执行跟踪分析 • 参与制定目标销售结构 • 各部门预算总量监控 • 产品价格调整建议 • 各部门预算执行计划调整建议 • 参与制定保利价，审核销售部的价 格体系 • 审核月度销售计划，与生产部门共 同制定生产计划 保密文件，版权所有 第*页 用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书 售后服务部从“费用中心”向“准利润中心”过渡，需要增加经营核算的功能 售后服务 彩电服务 空调服务 电话服务咨询中心 经营核算 • 费用结算 • 投诉处理 • 接受用户咨询 • 总体费用核算 • 处理用户投诉 • 用户回访 • 客户回访 • 经营效益分析 • 技术支持 • 人员培训 • 下属各中心经营状况考核 • 产品质量分析 • 产品质量分析 • 制定和调整结算标准 • 商通机管理 • 技术支持 • 制定内部结算政策 • 网点管理 • 费用结算 • 费用稽查 • 人员培训 • 网点管理 2005 年 9 月 28 日 保密文件，版权所有 第*页
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管理方法 （MBO） 目标管理 内容 原则 维度 紧急矩阵 处理级别 1、不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。 乔治.巴顿的名言 2、用关键结果衡量工作绩效 1、重要or不重要 2、紧急or不紧急 重要紧急 重要不紧急 紧急 O(objective) 目标 定义 OKR与KPI区别 盘点 (月/季计划) 设置一个有挑战的、 方向明确的目标。 要明确方向并能鼓舞人心。 要有时间期限。 由独立团队来执行目标。 同时设置三四个明确且具体 KR 使用振奋人心的语言 的结果指标，并且这些指标 (key results)关键结果 并且量化。 所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果 OKR考核：“我要做的事情”；KPI考核：“要我做的事情”； 能确保目标的完成。 认知维度：1、OKR首先是沟通工具；2、OKR是努力的方向和目标；3、OKR必须可量化（时 。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。目标用来明确方向，关键 理解不同，但两者都强调有目标，同时也需要有执行力，OKR思路是先制定目标，然后明确目 间&数量）；4、目标必须一致；5、目标要有野心、有挑战、有些让人不舒服的；6、通过月 结果用来量化目标 标的结果，再对结果进行量化，最后完成完成情况，KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组 度会议Review ，时时跟进OKR；7、通过季度会议Review ，及时调整OKR，调整的原则是目 织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results） OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标，当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我 目标 写出关键结果，即想达到的效果。 要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。 完成满意度 状态指标 OKR让我们做正确的事情，KPI让我们正确的做事情 （信心指数） 团队氛围 本周Plan 写本周重要的事3-5件 P1：必须做的 P2：应该做的 罗列出后面4周计划推进的重要事情。 推进计划 当需要协作完成的时候，不至于措手不及。 1、部门所有职工提交这个季度部门需要实现的目标。 （OKR） 目标管理法 OKR会议 5个步骤 2、管理层讨论OKR，设定目标及关键结果。 3、分组，各组OKR 4、个人OKR 5、召集部门全体开会，全面解释部门OKR及目标、关键结果。 1、把团队OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。 2、列出上周的优先任务，并标注完成情况。 OKR周报制定 3、列出下周优先事项。 OKR周报制定 4、列出风险及障碍。 5、备注。 1、没有给目标设置优先级。 无法达成目标 5个关键因素 2、缺乏充分沟通，导致没能准确完成目标。 3、没有做好计划。 4、没有把时间花在重要的事情上。 5、轻易放弃。 1、设置多个目标。 2、设置的OKR周期过短。 3、用绩效指标来驱动目标完成。 避开OKR的坑 4、没有设置信心指数。 5、没有追踪信息指数的变化。 6、把周一会议当成汇报例会，而不是谈话。 7、周五过于严肃。 周工作汇总表 部门：XXXX 报告填写人：XXXX 时间：20 年3月第4周（3月25日－3月30日） 第一项：本周总结（心得体会） 第二项：本周工作记录 项目 完 成 工 作 说 明 1、 2、 工作 本周工 作完成 情况 3、 4、 5、 未完成工 作或工作 1、 中存在的 2、 问题说明 3、 内 容 分 析 建议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 改善性 建议 下周计划 项目 本 周 内 容 说 明 1、 下周工 作安排 2、 工作 3、 4、 5、 填表说明： 1、本周报可体现2周的工作情况，每项必填写。 2、要求工作人员每周五晚十点前将电子版提交给相关人员。 3、本表可根据实际需要加行；也可以调整行高和列宽 周工作汇总表 周（3月25日－3月30日） 与上周计划对比 月度目标达 总项目目标达成 总项目完成时间 成率 率 及相关完成度 备注 处理办法及完成时间 议内容（本项目或其它项目及部门的提议） 工作开始时间 预计完成时 总项目目率达成 月度目标达成率 间 率 备注 项目目标任务进度表 项目组：*** 报告填写人：*** 时间： 项目组年度目标： 项目组季度目标及完成 时间： 项目组本月目标及完成 时间： 项目组本月目标及分解完成计划 时间＼内容 1、第一周 销售组目标及分解计划 客服组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量 （所有目标都需分解成可量 化的指标） 标） 目标 完成指标 目标 1、 2、 2、第二周 3、第三周 4、第四周 备注及其它说明： 本周目标分解计划内容 可完成具体指标 项目组本周目标任务完成进度 是否完成 （ （未完成 （需将月目标按计划步 所有完成指标须明确 内容项请标识成红色） 骤进行详细分解） 量化） 1、 2、 3、 4、 完成进度说明 标任务进度表 标及分解完成计划 负责目标及分解计划 运营组负责目标及分解计划 （所有目标都需分解成可量化的完成指 （所有目标都需分解成可量 标） 化的指标） 完成指标 目标 完成指标 目标任务完成进度 未完成情况说明 所需资源及 支持 存在问题 建议解决办法 备注及其它 公司OKR与关键结果管理报表（PM） 愿景、使命、战略目标 部 门 愿 景 使 命 战略目标 （季度） 序号 目标（O） 1 2 3 考核计划表 关键成果（KRs） 1 2 3 4 部 门： 提交人： 审核人： 考核周期： 提交日期： 审核日期： “KR”权重 理报表（PM） 略目标 “O”分值 KR完成 考评表 KR得分 O得分 Q4 总经理级OKR 计划表 序号 目标（O） 本季度总销售 额 达 到 40 万 元 1 关键成果（KRs） 考评表 KR权重 O分值 4月，达到10万元。 20% 4月底8万元 5月，达到14万元。 30% 5月底8万元 100 6月，达到16万元。 4月推出10款备选蛋糕。 50% 本季度确保打 造5款畅销蛋 6月，确定销量前5位的蛋糕，并在本 50% 糕 月重点销售，总销售量达到8万元。 3 6月底10万元 50% 4-6月不低于5000人的促销广告点击 30% 本季度官网得 率。 到 不 低 于 20% 12000人的点 5月，直接访问官网达到2000人。 击率 儿童节活动得到5000人的点击率。 50% 2 促 销 广 告点 击率 3000人 100 目标（O） 关键成果（KRs） 4月，通过店铺促销，销售库存抽空 包装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2 万元收入。 1 5月，新品销售旺季，拓展附近3家酒 本季度销售额 店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在 每月实现40% 确保销售收入基础上再提高4万元。 的上涨 推出备选6款。 100 KR权重 O分值 20% 30% 访问达到600人 点击率1600人 Q4 销售经理级OKR 序号 KR完成 100 5款蛋糕销售量达 到6万元。 1 本季度销售额 每月实现40% 的上涨 100 6月，儿童节活动，推广新式儿童点 心蛋糕，确保月销售额再增长3万元 。 30% 本季度推出会员积分模式，带动预存 销售收入，季度结算增加3万元。 20% 略 2 本季度在5家 网络媒体投放 广告，确保不 低于5000人 的广告点击。 略 100 略 略 Q4产品经理 序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR权重 O分值 4月20日前，在现有蛋糕品种基础上 筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款新 40% 品蛋糕。 1 本季度推出5 5月根据市场情况，优化10款蛋糕品 30% 款畅销蛋糕 相并跟踪其销量不低于5万元。 100 6月底前确认最高销售量的5款蛋糕作 30% 为畅销蛋糕销售达到8万元。 略 2 本季度减少库 存面粉、奶油 略 、罐头等原材 料，缩减成本 略 3万元。 略 100 考评表 KR得分 O得分 80 57 64.3 62.5 60 30 40 32 60 67.5 75 工作日报表 部门 目标（0） 姓名 日期 KR1 信心指数 KR2 信心指数 KR3 信心指数 一、今日工作计划与执行 序号 1 2 5 6 序号 1 2 3 4 时间结点 重要程度 今日计划完成的工作内容 执行情况和结果 重要程度 今日临时被安排的工作内容 执行情况和结果 上午 下午 时间结点 上午 下午 二、明日工作计划 序号 1 2 4 5 时间结点 上午 下午 重要程度 次日计划完成的工作内容 执行情况和结果 / / / / 三、今日工作总结 1、完成情况总结： 2、未完成情况总结： 3、改进措施： 4、今日自评： 填写说明： 1、该表格分为3 个部分：计划、执行、总结； 2、当日计划中的重要且紧急的工作任务须标红，须优先完成； 3、如某项工作当日未完成，应统一放在明日计划里完成，并用红色标注； 4、对每天未完成工作进行原因分析，并找到改进措施； 5、重要程度： A 类：紧急重要！； B类：重要不紧急要！； C 类：紧急不重要！ D 类：不紧急不重要 。 备注： 1、各部门负责人需认真填写工作日报表，工作数据请量化； 2、表格不足部分请自行按需添加； 3、此表格在每天下午5：30之前以邮件的形式上交与上级主管。 完成时间结点 完成时间结点 完成时间结点 / / / / 重要！ D 类：不紧急不重要 月份 Month OKR工作表 1 项目 Project 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 1 项目 Project 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 26 content 姓名 Name 27 content 28 content 29 content 计划 Plan 30 content K 战略地图 R 6/10 1 O C I 31 content 1 content 2 content 3 content 4 content 5 content K 调研分析报告 R 3/10 2 K 2018年HR战略规划报告 R 1/10 3 C I C I 6 content 7 content 8 content 9 content 10 content 报告 11 content 12 content
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绩效考核模板
人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 社 部门：人力资源部 考核指标 权重 办理社保手续的及时性 10% 核算社保缴费明细 8% 会 保 办理医保卡的及时、准 5% 确 办 理 5% 预存社保费 险 档案管理 5% 绩效考核的实施 10% 组织绩效面谈 绩 效 考 汇总、核算绩效分值 核 绩效考核实施的反馈 考核体系的改进方案 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 每月5—19日及时、准确的办理本月参保人员的新增、 所 得 分 值 / 该 项总分值*权 恢复以及停保,如有信息不准确或遗漏扣2分/次。 重 每月7日之前及时核算社保缴费明细，并将正确的信息 所 得 分 值 / 该 上交财务，明细中发现一处错误扣2分、两处错误扣5 项 总 分 值 * 权 分、三处以上错误此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准 项总分值*权 确信息办理完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 重 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10 所 得 分 值 / 该 日之前将此款项预存到公户，如因个人原因造成账户 项 总 分 值 * 权 余额不足或扣款失败，此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗 项总分值*权 失或漏记扣2分/次。 重 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任 所 得 分 值 / 该 何不良情绪应及时进行沟通，解决相关疑虑。 项总分值*权 （好10分，较好6分，一般3分） 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核 所 得 分 值 / 该 6% 员工进行绩效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进 项 总 分 值 * 权 意见，面谈次数不足扣2分/次。 重 所得分值/该 5% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、 项 总 分 值 * 权 核算数据，发现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩 5% 项总分值*权 效考核的不满意率超过30%此项分值全部扣除。 重 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提 所 得 分 值 / 该 5% 出合理、有效的改进方案。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 月 日 得分 上级评 社保报表 人事评 上级评 上级评 人事评 人事评 绩效报表 人事评 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 招聘计划完成率 权重 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 日 得分 以招聘申请表生效日期计算：基层人员15日内到岗， 所 得 分 值 / 该 20% 中层管理人员30日内到岗，高层管理者60天内到岗， 项 总 分 值 * 权 人事评 未按时完成扣5分/人，本项加减20分封顶。 重 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘 会 所得分值/该 招聘、面试工作的有效 5% ，提前联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工 项总分值*权 性 作顺利进行，准确做好有效数据的登记。 重 实 （好5分，较好3分，一般1分） 施 所得分值/该 招 5% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 聘 人员流失率 重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 5% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通 项 总 分 值 * 权 人事沟通达成率 不充分酌情扣除该项分值。 重 维护公司企业网站、招聘网站，及时、准确的发布招 所 得 分 值 / 该 5% 聘信息，适时安排面试。 （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 网站的正常维护 分） 重 制定、执行、修改各种人事管理制度，在实施的过程 所 得 分 值 / 该 5% 中有效的监督管理。 人事管理制度的完善性 （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 ） 重 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续 所 得 分 值 / 该 5% ，并于每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交 项 总 分 值 * 权 异动手续的办理与统计 财务，报表发现一处错误扣2分、两处错误扣4分、三 重 处以上错误此项分值全部扣除。 人 所得分值/该 事 管 制作通讯录的准确、及 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发 项 总 分 值 * 权 各部门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 理 时 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归 所 得 分 值 / 该 5% 档管理，并及时、准确的更新制作员工花名册。 人事档案的制作与维护 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或 项 总 分 值 * 权 管理人事档案的规范性 漏记扣2分/次。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 学习态度 项总分值*权 重 工 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 作 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 态 工作态度 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 度 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 领导交办的工作 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 月 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 上级评 异动表格 上级评 人事评 人事评 人事评 财务评 上级评 人事评 随即抽查 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源部绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 考核指标 部门：人力资源部 职位：人事总监 权重 绩效目标值 填表日期： 计算方式 所得分值/该项 人员招聘计划的完成 3% 在招聘、选拔与录用过程中一定要因岗适人，以招聘申请表生效日 期计算：基层人员15日内到岗，中层管理人员30日内到岗，高层管 总分值*权重 率 理者60天内到岗，未按时完成扣5分/人，本项加减5分封 社 核定各项社保数据的 2% 核定各项社保基数后，被社保中心或财务部发现错误扣2分/次。 保 准确性 办理医保卡的及时、 3% 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准确信息办理 险 完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 办 准确 理 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10日之前将此款 3% 项预存到公户，如因个人原因造成账户余额不足或扣款失败，此项 预存社保费 会 分值全部扣除。 档案管理 2% 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣2 分/次。 年 月 来源 上级评 所 得 分 值 / 该 项 社保手续 社保报表 总分值*权重 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 3% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通不充分 项 总 分 值 * 权 酌情扣除该项分值。 重 所得分值/该 2% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 人员流失率 项总分值*权 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归档管理 所 得 分 值 / 该 人事档案的制作与维 3% ，并及时、准确的更新制作员工花名册。 （好5分，较 项 总 分 值 * 权 护 好3分，一般1分） 重 所得分值/该 人 管理人事档案的规范 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣 项总分值*权 2分/次。 员 性 重 招 聘 所得分值/该 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘 ，提前 会 招聘、面试工作的有 2% 联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工作顺利进行， 项总分值*权 效性 准确做好有效数据的登记。 重 人事沟通达成率 上级评 异动表格 人事评 随即抽查 上级评 所得分值/该 异动手续的办理与统 2% 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续，并于 人事评 每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交财务，报表 项 总 分 值 * 权 财务评 计 发现一处错误扣2分，两处以上错误此项分值全部扣除。 重 制作通讯录的准确、 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发各部 及时 门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任何不良情绪应 所 得 分 值 / 该 项 （好10分，较好6分，一般 总分值*权重 3分） 绩效考核的实施 10% 及时进行沟通，解决相关疑虑。 组织绩效面谈 3% 效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进意见，面谈次数不足扣2 汇总、核算绩效分值 所得分值/该项 绩效报表 2% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、核算数据，发 现错误扣2分/处。 总分值*权重 绩 效 绩效考核实施的反馈 考 核 工作计划完成率 工 作 态 度 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核员工进行绩 分/次。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 人事评 所得分值/该项 5% 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩效考核的不满 意率超过30%此项分值全部扣除。 总分值*权重 人事评 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值 / 该 项 总分值*权重 % 上级评 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值 / 该 项 （好3分 工作总结 总分值*权重 ，较好2分，一般1分） 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 考核体系的改进方案 所得分值/该项 5% 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提出合理、有效 的改进方案（好5分，较好3分，一般1分） 总分值*权重 上级评 人员培养 所得分值/该项 4% 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 不定期的进行业务考评工作（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 人事评 团队合作能力 3% 员工沟通不少于2次（好3分，较好2分，一般1分） 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所 得 分 值 / 该 项 总分值*权重 上级评 学习态度 5% （好5分，较好3分，一般1分） 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所 得 分 值 / 该 项 总分值*权重 人事评 日 得分 工 作 态 工作态度 度 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 项 行政评 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 项 上级评 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 总分值*权重 理规范（好5分，较好3分，一般1分） 领导交办的工作 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减3分封顶。 迟到、早退 4% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 出 勤 旷工 情 况 事假、病假 加班 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 2% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 所得分值/该项 上级评 总分值*权重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 行政主管绩效考核标准 被考核人: 工作 内容 监 督 管 理 职位：行政主管 考核指标 权重 部门：行政部 绩效目标值 填表日期： 计算方式 年 月 来源 公共设施管理 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一次，扣除2 8% 分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7个工作日内修复，已 所得分值/该项 损坏设施未及时报修，扣4分/项、次；设施报修超过额定期限未维 总分值*权重 修到位的，扣5分/天、项。本项加减8分封顶。 人事评 总经办的管理 每周及时、准确的对总经理办公室的办公用品、招待用品的统计（ 2% 如茶叶、摆件等），进行办公设施的维护。如出现物件减少、统计 所得分值/该项 总分值*权重 错误，此项分值全部扣除。 总经理评 公司证件资质 4% 公司的重要证件安全、妥善保管，便于查找使用。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 流工 程作 办公室花卉的养护 5% 每天对花卉、鱼缸进行观察，发现异常情况及时进行处理，如因观 所得分值/该项 察不及时导致花卉、鱼的死亡，此项酌情扣分，5分封顶。 总分值*权重 人事评 工 程作 监督执行情况 流 遵守公司的各项规章制度以及上级的指示，忠于自己的职守，表里 5% 如一的进行工作，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力。 所得分值/该项 总分值*权重 （好5分，较好3分，一般1分） 人事评 费用控制 10% 每月办公费用的支出控制在1300元，临时的事项除外，如正常办公 所得分值/该项 费用超出此金额，根据实际情况酌情扣分，本项加减分10分封顶。 总分值*权重 财务评 快乐基金动向 月初公布快乐基金的来源、金额，并公布快乐基金支出的动向，每 7% 月5号之前公示出来，如有人举报基金动向不准确，有人事部核实 所得分值/该项 总分值*权重 ，如情况属实，此项分值全扣除。 人事评 卫生的监督 认真检查各项卫生指标，定期抽查公司劳动纪律的执行情况，公司 所得分值/该项 5% 各个部门的卫生执行及保持情况。 （好10分，较好6分， 总分值*权重 一般3分） 随机抽查 考勤表的统计 6% 每月月初及时制定考勤表，6日之前上交财务，越期未交扣4分，统 所得分值/该项 计出现差错扣4分/处，此项6分封顶。 总分值*权重 考勤报表 车辆调度 险 理 赔、违章办理等相关工作办理及时 所得分值/该项 5% 公司车辆的调配、保养、保 3分，司机出勤及车辆借还情况的记录完善3分。 总分值*权重 保全评 投资评 办公用品及福利的发放 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库、发放， 10% 保管剩余办公用品。及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放、节假日 所得分值/该项 总分值*权重 福利发放等工作。 人事评 团队合作能力 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所得分值/该项 4% 员工沟通不少于2次。（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 上级评 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所得分值/该项 2% （好2分，较好1分，一般0分） 总分值*权重 人事评 工作态度 工作意愿强，主动争取工作，认真做好部门之间的协调工作，配合 9% 其他部门做好相关工作，未因本部门的工作滞后影响到其他部门工 所得分值/该项 作的顺利进行,遇事不推诿责任。 （好9分，较好5分，一般1分 总分值*权重 ） 人事评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领导本月交办 2% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 所得分值/该项 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 旷工 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 事假、病假 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 加班 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 所得分值/该项 总分值*权重 工 作 态 度 出 勤 情 况 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 日 得分 行政专员绩效考核标准 被考核人： 部门：行政部 工作 内容 权重 考核指标 职位：行政专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 月 考勤管理 及时做好员工的请假记录、调休登记，准确无误的制作 5% 出勤日报表，报表一处错误扣2分，两处错误扣3分，三 处错误此项分值全部扣除。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 档案的归档 2% 请假申请、外事登记等考勤资料及时归档保存，便于查 看 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 及时、准确的为员工出行办理飞机、火车等票务预定； 及时统计当月新转正员工，并联系厂家尽快配备工装； 5% 及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放及节日福利等服务 所 得 分 值 / 该 项 总分值*权重 。 （好5分，较好3分，一般1分 ） 上级评 20% 检查员工工装、工牌穿戴情况，发现浏览与工作无关的 网页及时作出惩罚措施，遵守办公室纪律。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 10% 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库 所 得 分 值 / 该 项 、发放，并及时保管办公用品。 总分值*权重 上级评 办 公 室 花 卉 的 养 5% 适时浇花，如因浇水原因导致花卉的死亡扣1分；花卉枝 所 得 分 值 / 该 项 叶未及时进行修理扣1分；每周给鱼缸换一次水，换水不 总分值*权重 护 及时扣2分，如因个人原因导致鱼的死亡扣除2分。 上级评 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一 次，扣除4分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7 10% 个工作日内修复，已损坏设施未及时报修，扣4分/项、 次；设施报修超过额定期限未维修到位的，扣5分/天、 项。本项加减10分封顶。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 有客人来访时主动接待并问清客人来访的原因1分，及时 给客人倒水2分、客人离开时主动把水杯清洗干净，并摆 10% 放好3分，通知来访人员与公司相关人员见面1分，对于 所 得 分 值 / 该 项 总分值*权重 来路不明人员及时阻止1分，规避风 险 未给公司声誉造成 任何影响或任何经济损失的2分。 人事评 公司 会 议的组织 的 会正 常召开，如因组织不及时导致 会 2% 每周一组织例 无法召开的，此项分值全扣除。 议 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 合作能力 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 4% （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高 4% 工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配 5% 合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办 公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领 所得分值/该项 2% 导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再重 总分值*权重 复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 所得分值/该项 上级评 总分值*权重 业 后勤管理 务 流 程 监督检查 办公用品的采购 公共设施管理 监 督 管 理 接待工作 工 学习态度 作 及 学 习 工作态度 态 度 出 勤 旷工 及 奖 事假、病假 罚 加班 4% 遇到工作需要加班的情况能够毫无怨言的来公司加班 日 得分 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 财务部 计绩效考核标准 会 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位： 计 会 绩效目标值 每月10日前确保工资款项到位，结合考勤表、异动表、社保扣 10% 费明细准确、及时的核算工资，并上报总经理签字确认。发现 一处错误扣2分，本项加减6分封顶；如因个人原因延发工资扣4 分。 公司财务预算的及时、准 5% 每月月初制定资金预算表，及时反映资金缺口及盈利情况，确 确 保资金及时到位。 （好5分，较好3分，一般1分） 薪资核算的及时、准确 日 常 工 财务报表制作的准确性 作 5% 每月15日前根据当月的业务明细、费用支出及时、准确的制作 财务报表，并上报贾总。 （好5分，较好3分，一般1分） 费用报销审核的真实性 根据报销制度认真审核各部门的报销费用，确保费用支出的真 3% 实性；根据出差人员的登记表和来回车票核对出差天数，核发 出差补助。 （好3分，较好2分，一般1分） 财务资料完好性 3% 各种票据等相关财务资料及时归档，保持完整、有序，方便查 阅，如有损坏、丢失、泄露此项分值全部扣除。 办理理财手续的及时性 及时为理财客户开具理财协议，每半月制作退款申请表，并上 8% 报总经理处，根据公司规定办理理财客户退款手续；以月为单 位整理理财客户协议，确保协议金额与付息金额一致。 （好8分，较好5分，一般2分） 工 作 流 程 工 作 态 度 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 其他部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 出纳评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 报销部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务评 重 所得分值/该 核对应收未收明细的准确 5% 每月1日制作还款催息表，及时传送资产管理保全部，每周与资 产管理保全部及时、准确的核对应收未收明细。 项总分值*权 性 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每月3日前根据银行对账单核对银行账务，做到账账相对，如出 项 总 分 值 * 权 银行账务核对的准确性 现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 5% 每月5日前与各店面店秘核对上月收支明细。 店面账务核对的准确性 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 太原账务核对的准确、及 5% 每月与太原分公司核对当月收支明细，了解资金状况。 项总分值*权 时 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每天与出纳核对货币余额，及时了解现金状况，做到日清月结 项 总 分 值 * 权 现金核对的及时、准确 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 计，按照 会 税务要求及时准备报税 5% 每月15日前，配合外部记账 税项工作的及时、准确 项总分值*权 资料申报税款。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 5% 团队合作能力 分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效 5% 率。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部 所 得 分 值 / 该 5% 门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理 项 总 分 值 * 权 工作态度 规范。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作 项 总 分 值 * 权 如果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶 重 。 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 保全部评 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 财务部出纳绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位：出纳 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 7% 每月10日及时制作工资条，准确的发放员工工资，如因个人原因 项 总 分 值 * 权 其他部门 发放不及时扣2分/次；出现发放错误扣2分/人、次。 重 所得分值/该 现金、费用表的及时、准 5% 每月月初编制总部现金收支表和费用报销表，若不及时或出现错 项 总 分 值 * 权 总经理评 确 误扣2分/处。 重 所得分值/该 依据费用报销单和其他相关依据，及时、准确填写记账凭证，并 填写记账凭证的及时、准 5% 在月底整理记账凭证，为 计 会 人员 制作财务报表提供材料，出现 计评 项 总 分 值 * 权会 日 确 漏记或错误，各扣除2分/次/处。 重 常 工 根据报销制度再次审核各部门的报销费用，对符合标准的费用准 所 得 分 值 / 该 作 报销款项支付的真实性 3% 确及时的进行报销，如未按规定进行报销或报销出现差错此项分 项 总 分 值 * 权 报销部门 值全部扣除。 重 所得分值/该 3% 及时、准确的对每笔收支登记现金日记账，并妥善保管账本，如 项 总 分 值 * 权 财务评 登记日记账的及时性 登记不及时扣2分/次，出现错误数据扣1分/处。 重 所得分值/该 3% 验收公司财务数据，如泄漏公司财务数据，此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 贾总评 财务数据的保密性 重 所得分值/该 每天编制《银行存款收支报表》、《现金收支日报表》，经 计 会 6% 审核后呈报给总经理，如不及时扣2分；每天以短信形式向总经 项 总 分 值 * 权 贾总评 报表编制的及时、准确 理汇报财务资金动向及余额，如不及时扣2分/次。 重 薪资发放的及时、准确 每周六汇总本周收息、付息、新增理财资金、退理财资金、费用 所 得 分 值 / 该 5% 报销等情况，并预算下周付息情况，如不及时或出现错误扣2 项总分值*权 分/处。 重 所得分值/该 计核对 会 银行帐，做到日清月结 5% 每月初及时打印上月对账单，与 银行账务核对的准确性 项总分值*权 ，如出现错误扣2分/处。 重 做好现金的日常管理及收付工作，保证现金的真实性、安全性， 所 得 分 值 / 该 工 现金管理的真实、安全 5% 每天及时给理财客户付息，不能因个人原因出现短息情况。 项总分值*权 作 （好5分，较好3分，一般1分） 重 流 所得分值/该 程 现金库存核对的准确性 5% 每天准确清理现金，做到账实相符，如出现差错将酌情扣除该项 项 总 分 值 * 权 分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 规范管理房地产公司合同、收据、发票、印章，妥善保管公司印 所 得 分 值 / 该 5% 章、财务印鉴、银行U盾和密码器等，如因个人原因造成损坏或 项 总 分 值 * 权 保管印章、发票的安全性 丢失酌情扣除该项分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 每天及时汇总、整理理财账户收息、付息、还款、收款明细，做 所 得 分 值 / 该 理财账户信息的及时、准 4% 到日清月结；每周向 计提交理财账户明细，如不及时或出现错 会 项总分值*权 确 误扣2分/处。 重 所得分值/该 3% 每月及时办理存税款业务，保证税款及时扣除，如出现错误扣2 项 总 分 值 * 权 税项工作的及时、准确 分/处，如存款不及时此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 5% 团队合作能力 ） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率 5% 。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 工 重 作 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门 所 得 分 值 / 该 态 工作态度 5% 完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范 项 总 分 值 * 权 度 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 资金情况的汇总及预算 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作如 项 总 分 值 * 权 果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 人事评 账户明细 税局通知 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 对外投资部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 沟 通 部门沟通 工 作 流 程 工 作 态 度 计划 30% 10% 实际完成 职位：投资部经理 绩效目标值 完成计划% 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 ① 及时向财务部上报费用计划，做好业务操作中放款、走账、同行 返点及相关业务中每月定期费用支出等工作； ② 协同人事部执行部门人员的配置、调动、绩效考核等相关 所 得 分 值 / 该 8% 工作； ③ 协同行政部加强对部门员工公司规章制度的监督； ④ 协同资产管理保全部做好业务考察及实施中的风 险 把控， 项 总 分 值 * 权 对签单项目及时转交资产管理保全部，配合资产管理保全部对业务 重 操作中坏件进行跟踪解决。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值 / 该 工作计划完成 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 项总分值*权 率 % 重 带领部门团队，拓展业务市场，同时储备理财客户；拓宽业务渠道 所 得 分 值 / 该 业务开展 5% ，加强公司业务的开展工作及多途径开拓工作。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 险 把控 风 4% 对可操作业务件的信息获得、资质评审、现场考察、上报资金对接等整体 工作的把控，避免较大业务风 的发 险 生。 （好4分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值 / 该 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 项总分值*权 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 人员培养 4% 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 项 总 分 值 * 权 不定期的进行业务考评工作。 （好4分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 5% 员工沟通不少于2次。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 学习态度 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 工作态度 理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 领 导 交 办 的 工 4% 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 财务评 人事评 行政评 保全评 上级评 总经理评 保全评 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 对外投资专员绩效考核标准 被考核人：吉培养 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 计划 实际完成 职位：投资专员 绩效目标值 完成计划% 30% 10% 业务咨询 ① 接受客户的业务咨询，了解客户需求，介绍公司的相关业务； 7% （业务熟练5分，较好3分，一般1分） ② 接听电话应及时并且态度诚恳。 （好2分，差0分） 资料收集 通知客户递交调查资料，收集、分析并整理客户的申请资料，进行 3% 实地考察并出具相关报告。 （好5分，较好3分，一般1分） 险 把控 工 风 作 流 程 客户维护 对切实可行的项目进行实地考察，把风 险 降到最低。 10% （无风 险 10分，风 险 可控5分，有风 险 0分） 维护客户与公司长期合作关系，及时做好客户的风 险 预 3% 保管客户档案，便于查阅，资料不得泄露或遗失。 知，完整、妥善的 （好3分，较好2分，一般1分） 资金对接与分 配 做好项目资金对接，合理分配资金，以确保资金及时配备到位，项 3% 目的合理完成。 （好3分，较好2分，一般1分） 办理手续 对手续齐全且通过审核达到放款条件的客户，第一时间到公证处办 2% 理手续，手续办理后尽快放款，如因个人原因导致客户流失，该项 分值全部扣除。 团队合作能力 5% 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 工 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好5分，较好3分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范。（ 好5分，较好3分，一般1分） 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 领 导 交 办 的 工 5% 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次，领导本月交办 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 上级评 上级评 人事评 上级评 保全评 上级评 上级评 上级评 人事评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 资产管理保全部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 应收息款（万） 计划 实际完成 职位：资产管理保全部经理 绩效目标值 完成计划% 20% 工 10% 作 费用（万） 业 绩 资产管理收益值（ 10% 资产变现值|） 预 险 风 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 建立风 预 险 警制度，定期或不定期的到借款人、担保人处进行 现场检查，对抵（质）押物进行实地考察，在保后检查中及早发现 险 隐患，并采取相应措施化解风 风 险 ； （好4分，较好2分，一般1分 所 得 分 值 / 该 财务评 警方案的制 ） ② 在短期贷款到期前一个 项 总 分 值 * 权 投资评 8% 定 月或中长期贷款到期前三个月，做好贷款客户的到期日还款通知。 重 对于逾期未偿还的客户，应配合公司制定追偿方案，尽快收回此款 项，避免给公司造成损失。 （好4分，较好2分，一般 1分） ① 与对外投资部做好贷前审查，定期回访贷款客户，对不同逾期 客户及时提出解决方案，在规定时间内追回本金、利息及违约金； ② 搜集不良资产信息，对于风 险 可控的易于变现的资产，做出 可行性分析报告并实施； ③ 在奔驰金融方面制定出催缴方案，安排专人负责。 ④ 按时制作还款催息表、信息统计和档案管理工 作，及时做好账目登记及部门内外的沟通协调工作。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除 ） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 % ①及时与财务部沟通，对逾期客户制定相应的处理方案并执行，争 取在最短的时间内追回本金、利息及违约金，保证客户的正常付息 。 （好5分，较好3分，一般1分） ②收回的本息做好账目登记，尽快转交财务部，每月月 底与财务部核实客户的付息情况。 （好2分，较好1分， 一般0分） 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 （好3分，较好2分，一般1分） 监督管理 8% 工作计划完成率 3% 业务协调 7% 总结及改进 3% 人员培养 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 3% 不定期的进行业务考评工作。 （好3分，较好2分，一般1分） 团队合作能力 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 3% 各主管保持及时沟通，每月与部门员工沟通不少于2次。 （好3分，较好2分，一般1分） 工 作 流 程 工 学习态度 作 态 度 工作态度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好3分，较好2分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该 项总分值*权 重 财务评 财务报表 财务评 财务评 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项 总 分 值 * 权 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重得分值/该 所 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 催息催贷主管绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 计划 应收息款（万 20% ） 工 作 10% 业 费用（万） 绩 资产管理收益 值 （ 资 产 变 现 10% 值） 档案管理 险 控制 风 工 作 流 程 实际完成 职位：催息催贷主管 填表日期： 年 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ①贷款客户档案需保持完整、有序，方便查阅，资料不得遗失。 所得分值/该 （好3分，较好2分，一般1分） 6% ②贷款客户档案信息需准确、及时的同步更新，此小项3分，如出 项 总 分 值 * 权 投资评 重 现漏记或错误扣2分/次/处。 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考 察落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效 的调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向 项 总 分 值 * 权 财务评 的风 险 控制工作，一旦发生风 ， 险 立即上报并提出自己的合理化建 重 议。 （好4分，较好2分，一般1分） 新业务开展 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 5% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项 总 分 值 * 权 上级评 （好5分，较好3分，一般1分） 重 总结及改进 每周每月定期撰写工作总结及下一阶段还款催息工作计划，并对上 所 得 分 值 / 该 3% 周工作中所取得的成绩和不足进行及时总结，提出合理的改进措施 项 总 分 值 * 权 上级评 。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 人员培养 提高本组成员的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 所 得 分 值 / 该 5% 不定期的进行业务考评工作，合理化安排，工作进一步细化，责任 项 总 分 值 * 权 人事评 到组里的每一个成员。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 团队合作能力 工 学习态度 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 所 得 分 值 / 该 5% 各主管保持及时沟通，每月与部门经理和本组成员沟通均不少于2 项 总 分 值 * 权 上级评 次。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 4% （好3分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 人事评 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 行政评 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 领 导 交 办 的 工 3% 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项 总 分 值 * 权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 奔驰催息专员绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 职位：奔驰催息专员 填表日期： 年 工作 内容 权重 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 考核指标 计划 实际完成 工 应 收 欠 款 （ 万 20% 作 ） 业 10% 绩 费用 险 控制 风 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考察 落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效的 调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向的 项 总 分 值 * 权 财务评 险 控制工作，一旦发生风 风 ， 险 立即上报并提出自己的合理化建议 重 。 （好4分，较好2分，一般1分） 奔驰欠款催收 ①电话联系奔驰车贷款客户，电话催收逾期金额，向其明确违约金 和相应的催告费，尽可能一次性收取余款； ②电话无法联系上的贷款客户上门催收，并指明不还款的严重 后果；③无法还款的奔驰车贷款客户，应尽快确定奔驰车的实际所 所 得 分 值 / 该 上级评 12% 在位置，并通知奔驰公司收回奔驰车； 项 总 分 值 * 权 经理评 ④奔驰车的掌控人和贷款人不一致，联系其双方当事人 重 ，尽量让贷款客户转让其奔驰车，督促车辆实际掌控人还清余款， 并协助掌控人完成奔驰车的转让过户。 （每小项3分，好3分，较好2分，一般1分） 总结及改进 每月5日向奔驰公司递交个案调查报告和月度欠款催收进度表，并制 所 得 分 值 / 该 上级评 5% 定当月的欠款催收计划，并对上月工作中所取得的成绩和不足进行 项 总 分 值 * 权 经理评 及时总结，提出合理的改进措施。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工 作 流 程 到期客户通知 业务协调 新业务开展 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 协同对外投资部做好贷前审查与资产评估工作， 并配合对外投资部 3% 到公证处做公证。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 3% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 （ 5% 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 项总分值*权 好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 5% （好3分，较好2分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 即将到期还息客户，应提前1周通知客户，提前2周通知客户到期还 3% 本，应掌握最基本的电话沟通礼仪，为下次合作做好铺垫。 （好5分，较好3分，一般1分） 领 导 交 办 的 工 5% 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 上级评 上级评 经理评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分
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《腾讯管理干部管理规范》
腾讯控股集团管理标准 腾讯管理干部管理规范 20xx-6-15 发布 20xx-6-15 实施 腾讯控股集团 前言 本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施， 主要是对基层管理干 部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理干部任命流程、免职流程等作出明 确规定， 以有效识别后备管理干部、 强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力， 适应公司 发展及强化内部管理的需要。 本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新 的要求， 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比， 内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围 为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/ 任命； 明确了各级管理干部的任职资格要求； 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化， 以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制， 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人： irisfzhang( 张芳芳 ); 主要审核人： xidan( 奚丹 );laurawu( 吴彦 );hosea( 批准人： ponyma(马化腾 );martinlau( 刘炽平 );charles( 本标准首次发布日期： 2006 年 3 月 16 日 本标准第一次修订发布日期： 2006 年 6 月 1 日 本标准第二次修订发布日期： 2010 年 11 月 4 日 本标准第三次修订发布日期： 2012 年 6 月 15 日本 标准发送部门：公司各部门 张辉 ); 陈一丹 ); 腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建 立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程； 高层管理干部的晋升 由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程； 中高层管理干部中 未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总 裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、 组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职责，同时赋予 赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋 升指“基层管理干部 - 助理总经理 - 副总经理 - 总经理” 的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工 -（副组长） - 组长-( 副总监 )- 总 监 -（高级总监）” 的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职： 是指在腾讯干部管理职级体系中, 从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配 与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 - 总监 - 副总监 - 组长 - 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务， 从管理干部转为员工， 同时匹配与新岗位一致的责、权、利的 过程。 4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则： 4.11 组织发展需要原则： 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.12 公正公平原则：在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面 进行考察,减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。 4.13 逐级晋升原则： 原则上干部的管理职级应逐级晋升 （副组长、 副总监与高级总监视工作及管理 需要为可选职级） ，如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确 定管理职级。 4.14 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理 职级反映管理干部的管理能力和成熟度， 岗位变动通常不直接影响管理职级。 4.15 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通过，则下一次晋升 / 任命 评估要间隔六个月或以上 ，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。 4.2 各层级管理干部任职资格 以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中 心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/任命流程， 由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。 4.21 资历要求： 管理层级 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 资历 管理职级 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监(SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 组长 （Team Manager） L1-1 副组长（Deputy TeamManager） 培训及培养 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培 训，取得相应 资格（内部培 养晋升必选 项，外部引进 为可选项） 通过潜龙培 训，取得相应 资格（内部培 养 晋升为必 选项，外部引 进为可选项） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 12 年以上相关专业经验,其中含 10 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任副总经理 3 年及以 上 10 年以上相关专业经验,其中含 8 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任助理总经理 2 年及 以上 8 年以上相关专业经验，其中含 6 年以上管理经 验；原则上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监 3 年及以上。 7 年以上相关专业经验，含 5 年以上管理经验， 原则上具有“组”第一负责人管理经验。 担任总监 2 年以上 5 年以上相关专业经验，含 3 年以上“组”第一 负责人管理经验 担任副总监 1 年以上 3 年以上相关专业经验含 1 年以上管理经验；原 则上具有“组”第一负责人经验。 担任组长 1 年以上 2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长 1 年以上 硕士 1 年以上专业经 验，本科 2 年以上专业 经验 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 高层管理人 员 中层管理人 员 基层管理人 员 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 L1-1 5 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（中高层 管理干部领导力素质 模型文化项：正直诚 信、激情、全局观、 前瞻变革）。 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（基层管 理干部领导力素质模 型文化项：尽责合 作、职业形象、变革 创新）。 干部晋升 / 任命流程（附流程图） 5.1 绩效与潜力 中层管理干部晋升 / 任命流程 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 根据中干领导力 360 度评估中 “专业决策”得分及在专业通道中 的贡献进行评估。 专业 3 级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复杂的问题或领导中型 项目/ 领域。 专业 3 级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小 型项目/ 领域，或负责大中型项目 /领域的具体模块工作。 专业 3 级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能 够应用专业知识独立解决问题 5.11 提出晋升需求 ：由主管事业群 / 线的负责人根据岗位设置、 人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业 群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR 与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外 部招聘定位为中层管理干部的员工， 在其试用期转正前 1 个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群 / 线的 负责人确认后，推动晋升/ 任命流程。 5.12 干部岗位设置审核 ：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升 干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如有在同一组 织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管 理干部的管理职责区别点等信息。 5.13 发起领导力 360 度评估 （基于中高层管理干部领导力素质模型- 帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/ 任命 原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估，并输出领导力评 估报告。 5.14 任职资格审核： 人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。 5.15 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、 领导力 360 度评估 报告、 人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论， 总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力 资源管理委员会上进行述职面试， 如需要， 则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推 动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/ 任命是否通过的决议。 5.16 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议， 推动拟晋升中干的 在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过， 由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员 会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力 360 度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。 5.17 原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求， 须至少六个月之后。 5.18 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。 5.2 基层管理干部晋升 / 任命流程 5.21 提出晋升需求： 由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。 对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在 试用期转正前 1 个月，由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后， 推动晋升/ 任命流程。 5.22 干部岗位设置条件审核： 由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升 / 任命审核 原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、 盘点拟晋升时间、 岗位职责、 如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职 级管理干部各自的管理职责。 5.23 领导力 360 度评估： 对于符合干部晋升 / 任命的原则的拟晋升人员， 由各事业群 / 线人力资源中心负责 组织发展相关工作的同事发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估。 5.24 任职资格审核： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行 审核，出具专业建议。 5.25 领导力面试或述职： 任职资格审核通过后，根据各事业群 / 线的干部晋 升 / 任命评估要求， 需安排拟晋升 / 任命干部的领导力面试或者述职， 通过领导力面试或述职形成晋升 / 任命是否通过的建议。 5.26 干部晋升 / 任命最终审批： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、 领导力面 试或述职后， 综合所有相关资料提交给事业群 / 线的负责人或各事业群 / 线的管理委员会， 对拟晋升干部的晋升结论进行 最终的审批。 5.27 联合发文正式任命： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命 发文流程。 6 未胜任基层管理干部管理细则 6.1 未胜任基层管理干部管理原则 各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则： 6.11 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上 能下的良性循环机制。 6.12 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度， 在业绩指标与能力指 标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理 干部采取强制性管理举措； 需确保人员选择的公正公平，减少主观判断； 同时未胜任基干的各项管理举措应符 合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 6.2 未胜任基层管理干部管理举措 未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。 6.21 辅导改进 6.22 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同 制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。 6.23 程序： 由各事业群 / 线人力资源总监牵头，与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人 确定其导师，并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》，提交事业群 / 线负责人审核通过并进行备案。 6.3 职级调整 6.31 定义：指改变基干原管理职级，实行降职、免职等管理措施，且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配 等。 6.32 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用 （责、权、利将作同步调整）； 6.33 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级， 只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。 6.34 程序：由各事业群 / 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能 力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过 联合发文的形式在系统内统一公示。 6.4 未胜任基层管理干部目标人群 6.41 由事业群 / 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选 出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。 管理形式 职级调整 辅导改进 目标人群 不少于各事业群/线基干总数的 2% 各事业群/线基干总数的 3%5% 备注：各事业群/线的基干总数取每年截至 4 月 1 日的数据 6.5 特殊情况： 6.51 任命未满 6 个月的新任基干 （包括空降任命和内部培养） 及内部岗位调动未满 6 个月的基干，可不列入 目标人群选择范围。 6.52 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。 6.53 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部， 按照公司相关制度予以处理，不在 此规范约定的范围内。 6.54 未胜任基层管理干部管理周期 未胜任基干管理 启动时间 ：将于 2012 年 8 月正式启动。 6.55 未胜任基干 管理周期 ： 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/ 线基干总数的 3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导 改进对象； 6.56 职级调整：每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日为一个周期，各事业群 / 线在一年时间内，完成总计不少 于基干总数 2%人员的职级调整。 7 关于管理干部晋升 / 任命及未胜任基干管理的异议处理 7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任 命或未胜任基干职级调整的情况存在异 议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具 体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/ 职级调整将提交给事业群 / 线负 责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议， 给出处理意见。 在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。 7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/ 任命及未胜任基干的管理进行监督， 以确保公司的干部管理体系 不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。 8 附则 8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。 8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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部门人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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销售主管工作分析表
销售主管工作分析表 岗位名称 上级岗位 下级岗位 年龄： 销售主管 销售经理 销售业务员 23-30周岁 部门名称 有无兼职 国内销售部 全职 性别： 男 学历： 大专以上学历 籍贯： 天津市以外区域 婚姻状况： 不限 经验要求： 熟悉国内家居市场渠道，有玻璃器皿、陶瓷制品、木头制品及塑料制 等日用家居品行业相关管理工作经验，要求一年以上销售主管及以上 别工作经验。有管理团队1年以上工作经验。 知识要求： 大专以上学历，熟练使用WORD、EXCEL等办公软件。 能力要求： 具备基本的网络知识，熟悉电商渠道。具有一定的决策和判断能力、 际能力、计划与执行能力、客户服务能力。 其他要求： 能接受公司安排的适时出差。 岗位任职资 格要求 1、协助销售经理制定部门销售计划，制定团队年度销售计划。 2、分析所负责客户市场销售数据，获取竞争品牌信息根据上级要求作出战略决策并执行。 3、带领团队开发新客户，指导员工进行区域内的客户开发，做好公司与客户之间的信息沟 具体工作内 。 容 4、负责公司产品销售政策的执行，根据公司销售政策监督员工执行情况，检查客户的实施 况并指导如何实施。 5、负责向客户传达企业文化和销售政策，完成公司制定的团队销售目标。 6、负责参与产品质量问题分析及售后服务，协调解决客户售后服务中遇见的问题。 重要性 销售目标实现： 年度团队750万销售业绩的达成，保证公司25% 以上的销售毛利。完成比率不低于95%。 新客户开发目标： 每月团队开发新客户销售额在1000元以上的客户 10个，个人开发客户不少于5个。 重要性 促销活动达成目标： 月度促销额团队完成5万元以上，个人完成不低 于3万元。完成比率不低于90%。 销售合同的签订： 经销商销年度售合同的签订并达成目标，经销商 年度销售额在100万以上数量不少于4家。 国内销售部 全职 男 大专以上学历 陶瓷制品、木头制品及塑料制品 要求一年以上销售主管及以上级 经验。 L等办公软件。 具有一定的决策和判断能力、交 力。 。 级要求作出战略决策并执行。 做好公司与客户之间的信息沟通 工执行情况，检查客户的实施情 队销售目标。 后服务中遇见的问题。 占用时间 ： 40% 占用时间 ： 20% 占用时间 ： 10% 占用时间 ： 30%
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标准工作分析表
工作分析表 基本信息 姓名 岗位 工作范围 部门 入职时间 直接主管岗位/姓名 1、本职位设置的目的是什么？ 2、工作描述 内容描述 花费时间（小时） 内容描述 花费时间（小时） 内容描述 花费时间（小时） 内容描述 花费时间（小时） 日常工作（每日工作中 都需从事的工作） 定期工作（每周、月需 要从事的工作） 临时工作（领导临时交 办或公司活动所涉及工 作） 3、担任的管理职责 项目内容 布置工作 工作指导 检查工作 协调活动 目标制定 其它 任职者直接管理的员工人数： 4、错误分析 4.1最容易出现错误的地方有哪些？举例说明，是操作上的还是观念上的？ 4.2、这些错误多久才能被发现？谁能发现？在哪些环节上能被发现？ 您认为应该由您来做的而不是由您做的工作有哪些？ 您认为不应该由您做现在却由您做的工作有哪些？ 您认为您工作中的浪费点在哪里？（工作中流程不清晰、配合不到位、职责界定不明等原因造成） 1、“工作范围”：指您负责某个范围的哪些内容的工作； 2、“频次”：此项工作在您日常工作中一定时间内所出现的次数,分别按天、月填写； 3、“周期”：日常工作固定为按天统计，无需填写；定期工作及临时工作按类别汇总，周期从下拉菜单可选“年,半年, 季度,月,周”，已设置数据有效性。 4、“单次时间”建议不超过40小时，超过则对该工作进行分解统计。茶色标记“累计时间”已设定公式生成，请勿修 改； 5、“可否同步进行”：指某项工作可与其他工作同时进行，同时进行的工作仅统计耗时最长的一项工作，其他工作则 不统计工作时间； 6、“月出勤天数”直接填写正常排班天数，只写整数数字，否则影响公式汇总； 7、最后三个开放问题，请您务必认真填写，此三项问题的改善能促进工作效率提高和工作流程优化； 8、此表格需每位员工根据自己的工作情况填写，不能有漏项，表格可以不限添加，以把所有工作描述完整为准。
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工作描述及工作负荷分析表
生产管理工具——生产计划与控制管理——生产计划管理 工作描述与工作负荷分析表 说明：所谓工作负荷，是指单位时间内人体承受的工作量，包括体力工作负荷和心理工作负荷两个方面。通过工作负荷分析，可以有效评估员工工作负 善，提高生产效率。同时，工作负荷分析，还常常用来进行短期人力资源需求预测。本表格可以精确计算不同工作事项或者产品所占总工作量的百分比 常适合应用于生产系统设计管理。本表格适合年度工作描述与工作负荷分析，使用者也可以根据需要调整为月度工作负荷分析，但是需要对时间单位、 。表格中数据、计量单位为模拟数据，仅供参考！ 工作时间计算标准 部门 一年工作日251天，52周，12个月，4个季度，每天8工时。 岗位 年度标准总工时 编制人数 工作职责摘要 单位时间工作量 工作量 数量单位 时间单位 单位数量工作时间（分钟 /单位数量） 1 20 件 每天 1 2 10 个 每天 5 3 4 次 每天 5 4 5 次 每天 10 5 6 次 每天 15 6 10 …… 每天 15 7 2 …… 每天 20 8 1 …… 每天 30 1 20 包 每周 5 项次 日常工作 项目 周期性工 作项目(每 工作内容（依任务重要性为序） 周期性工 作项目(每 周每月每 季每年) 突发性工 作事项 2 6 件 每周 20 3 2 次 每月 30 4 1 次 每月 15 5 2 次 每月 60 6 4 次 每季度 60 7 3 次 每季度 120 8 2 次 每年 960 1 1 次 每月 10 2 3 次 每年 120 3 2 次 每年 120 实际工时总计（实际工作负荷） 岗位工作负荷饱和度（实际工时总计/年度标准总工时） 审批人 核实人 版权所有： 北 京未名潮管理顾问有限公司 可以有效评估员工工作负荷现状，从而根据现状进行调节与改 品所占总工作量的百分比，且内含计算公式，使用方便，且非 ，但是需要对时间单位、工作内容、总工时等进行相应的调整 2008 现有人数 单位时间（每天或者每 周、每月、每季度、每 年）工时小计（小时） 年度配置工时合 计 所占百分比 0.33 83.67 3.81% 按251天计算 0.83 209.17 9.52% 按251天计算 0.33 83.67 3.81% 按251天计算 0.83 209.17 9.52% 按251天计算 1.50 376.50 17.14% 按251天计算 2.50 627.50 28.57% 按251天计算 0.67 167.33 7.62% 按251天计算 0.50 125.50 5.71% 按251天计算 1.67 86.67 3.95% 按52周计算 2.00 104.00 4.74% 按52周计算 1.00 12.00 0.55% 按12月计算 0.25 3.00 0.14% 按12月计算 2.00 24.00 1.09% 按12月计算 4.00 16.00 0.73% 按4季度计算 6.00 24.00 1.09% 按4季度计算 32.00 32.00 1.46% 按1年计算 0.17 2.00 0.09% 按12月计算 6.00 6.00 0.27% 按1年计算 4.00 4.00 0.18% 按1年计算 2,196.17 109.37% 制表人
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工作分析模板
运营总监岗位分析表 一、基本资料 所属单位名称 职位名称 XXX有限公司 总监 所属部门 运营中心 职位编号 直接上级 总经理 直接下级 规划、督导、 采购经理 薪酬类型 平路型 职等职级 总监级 晋升职位 总经理（副总 ） 轮转岗位 人事总监、工 厂厂长 二、职位工作责任概述： 协助总经理制定战略政策，并分解为阶段性实施方案，配套制定管理系统流程，计划统筹调度，培训、督导、执行， 管理，解决重大事项进度问题，确保达成企业阶段性战略目标。 三、直接工作责任 工作职责与任务： 职责概述：协助总经理制定公司战略、规划、分解、实施。 目标：公司年、季、月战略目标达成100%，阶段性任务指标达成100%。 1、研究、制定企业发展战略，对其系统分析、设计、评价与管理；以具体数据为支撑，汇编战略 上级修订审批。 职责一权 2、落实各部门承接阶段目标任务，督促各部门制定配套实施方案与实施细则、实行流程与监控管 重？% 工作任务 交上级审批后，组织培训，协调、督导相关部门进度，协助解决问题。 3、分阶段实施战略，每周检查督促战略进度达成情况，落实各项匹配任务达标，对执行团队进行 度，辅助落后，确保目标100%达成。 4、定期分析目标达成情况，不断纠偏、调整，沉淀有效执行管理技巧，促进团队效能提升。 考核重点：公司战略目标进度达成率。 次要考核：各部门项目标准达成率 职责描述：运营中心战略目标规划实施 目标：部门年、季、月战略目标达成100%，阶段性任务指标达成100%。 1、依据市场、公司现状与未来发展、规划，制订运营中心短、中、长期运营管理目标。 职责二权 2、对运营中心各项战略目标细化分解，组织、培训、监督、指导实施。 重？% 工作任务 3、分阶段实施战略，每周检查督促战略进度达成情况，落实各项匹配任务达标，对执行团队进行 度，辅助落后，确保目标100%达成。 4、定期分析目标达成情况，不断纠偏、调整，沉淀有效执行管理技巧，促进团队效能提升。 考核重点：运营中心短、中、长期各项目标达成率；次要考核：目标分解落实清晣度、目标进度达成率 职责概述：运营管理体系流程建立实施 目标：运营管理体系执行率达到85%以上；系统漏洞每月问题不超过2个。 1、依据企业、行业运营特征，落实制定企业主体运营流程与各岗位工作流程图，界定运营体系每 程中的管控点与标准要求，责任清晰明确。 职责三权 重？% 工作任务 2、指导培训每个岗位工作流程与操作管控点的标准要求，监督检查达标情况 3、审视流程制度标准运行情况，不断修订完善，确保运营体系中各项日常工作流程流畅，责任落 可循。 4、对系统执行情况进行实操考核，每个相关岗位都必须熟悉制度流程规定要求，熟知率达到 考核重点：系统流程熟知率。次要考核：管理漏洞 职责描述：团队建设与人才培养达标 目标：核心人才年度流失率低于10%，团队支持率、员工满意度达到90%以上，员工效能提升 率达到80%以上。 1、依运营中心现状需要与组织编制，组建运营团队，制定各岗位事项达标标准。 职责四权 2、培训各岗位技巧、技能与岗位才做流程并指导实施，检查督促每天达成目标进度要求。 重？% 工作任务 3、及时对照标准进行考核，对考核结果进行处理。 4、沉淀团队建设培养成功模式，复制模式，成为企业有效的人才培养体系。 考核重点：人才培养合格率。次要考核：人才流失率 职责概述：管理信息系统建设 目标：相关人员100%能熟练操作运用系统，工作效能提升30%以上。 1、依据企业需要，设计定位OA操作模板、权限与ERP操作模板权限，基本满足企业运营管控与数 询的要求、流程审批。 职责五权 限？% 工作任务 2、依据需求条件，报公司领导批准后，组建公司（委托方）的管理信息系统建设项目部。 3、组织项目部成员与承包方共同进行管理信息系统的规划、分析、设计，完成炒作模版定位。 4、将操作模板模拟、试用、调整、定位，组织相关人员培训，指导操作要领，组织实施、运行、 确保相关人员熟练掌握操作要领，能实际操作运用，提升工作效率。 考核重点：效能提升率。次要考核：权限设置合理性、系统稳定性 职责概述：企业核心目标进度管理： 目标：公司各项核心目标进度达成率达到90%以上。 1、从企业最高角度审视企业运营问题，配合企业发展战略，定位企业核心管理目标，分解到组织 承担目标任务，并分解定位出每月的进度目标标准。 职责六权 重？% 工作任务 职责六权 2、组织核心目标实施方案培训，详细讲解目标的支撑依据与可行性，引导执行人将目标的执行要 重？% 工作任务 理解与支持，产生动力。 3、围绕各项目标的达成，与执行人充分协商资源条件的配备与到位时限，落实资源配备。 4、每周检查公司所有重大项目进度达成情况，分析存在问题，制定解决方案，指导部门实施，协 际问题。确保目标进度达标。 考核重点：公司各项核心项目进度达成比率。次要考核：辅助落后部门效率提升比 职责概述：运营督导与咨询诊断： 目标：督导执行重点事项执行率达到90%以上，咨询整改局部效能提升达到30%以上。 1、走动监察，立身各部门不同环境，审视部门运行情况。从执行结果倒推过程，检查执行记录， 过程。从现象问题探索根源问题。 2、汇总监察调研信息，进行企业诊断与效益分析，提出处理解决方案报上级审批同意后，培训、 职责七权 到改善的目标结果。 重？% 工作任务 3、监督各项制度流程落地，梳理日常工作经常出现的问题，以制度完善解决，监督执行落地。在 当月需完善的制度与执行检查的范围，落实有效。 4、审视公司运营成本问题（含人力资源成本），评估成本价值比率，提升效能。 5、精研日常工作流程管理，提高公司各岗位工作效率。 考核重点：局部督查整改效能提升率。次要考核：督导忽视的漏洞、问题整改方案合理性。 职责概述 计划统筹、采购与生产调度 目标：100%满足生产需要，无延迟现象 1、建立、健全计划供应链系统，协调落实关联部门配套计划，监督执行落地，不断修订完善 职责八权 限？% 工作任务 2、确立安全库存，将计划追溯到上游供应商与下游客户仓库，缩短资金周转。 3、确保采购物品低于同行业标准。 4、精研采购计划、流程，确保采购物料、原材料100%及时满足需求。 考核重点：及时性、成本降低率。次要考核：关联部门计划达成率。 职责概述 科技成果转化管理 目标：转化问题处理100%及时，100%按时完成转化项目。 1、制定引进科技成果的管理流程，组织引进科技成果的评审、洽谈， 职责九权 限？% 工作任务 2、监控引进科技成果的后续试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新工艺、新材料、发展新 过程，评价引进科技成果转化的绩效。 3、协调处理科技成果转化相关问题，确保科技成果转化成功，转变产生企业效益 考核重点：成果转化效益。次要考核：转化目标达成率、按时转化完成率、转化问题处理及时性。 职责概述 战略合作管理 目标：战略合作目标达成80%以上。 职责十权 1、制定战略合作管理流程、规定、标准。 限？% 工作任务 2、负责战略合作伙伴的联系、筛选、洽谈，监控战略合作的实施过程，评价战略合作的绩效。 考核重点：战略合作目标达成率。次要考核：合作洽谈成功率 职责概述：运营危机安全管理 目标：运营危机问题解除率达到80%以上。无千元以上损失的运营管控事故发生。 职责11权 1、制定企业运营安全危机管控标准，与安全检查管控体系。 重？% 工作任务 2、督促检查危机安全管控点的落实情况，确保无安全事故发生，有检查数据记录 考核重点：事故发生率 次要考核：重大事故损失 职责概述：其他重要工作 1、协助分析组织投资项目的可行性； 职责12权 工作任务 2、协助各部门进行项目可行性研究； 重？% 3、对生产工艺与生产流程进行系统分析、规划、设计与实施； 考核重点：协助目标达成率 次要考核：执行问题反馈处理及时性 职责概述：公司领导安排的其它工作 目标：100%在规定时间内达成结果；按规定及时汇报 职责13权 1、依据现状突发情况，配合执行公司领导安排的其他工作。 重？% 工作任务 2、将临时工作执行达成结果目标，并及时反馈汇报过程中的问题与达成结果。 考核重点：目标结果达成率 次要考核：反馈汇报及时性 四：职位任职要求 1、5年以上中大型企业运营全面管理经验。 工作经验 2、熟悉企业运营各模板制度、流程，参与企业各部门管理系统建设具有成效。 专业背景、学历 大专以上文化 年龄32-50岁 年龄要求 1、擅长于企业组织系统、文化系统建设、落地，能抓住落地要害与管控点。 专业技能 2、擅长于团队培训、绩效考核，达成效果明显 其他要求 原则性强、认真负责、价值观一致，认同公司企业文化并有独到见解。 五、职位主要权限 1、人事任免考核权：对所属岗位具有考核标准制定权、考核权、经理以下岗位人员的人事任免权。对公司所有岗位具 准要求进行考核结果的审核权，对经考核不合格的人员具有人事调动、岗位调整权。 2、监督、检查、处理、调整权：对所属岗位工作具有监督、检查、指导权，对执行偏离现象具有调整权。对各项管理 目标计划、方案的实施具有监督权、检查权、处理权。 3、决定权：对部门制度范围内的事件在标准范围内具有处理决定权。 4、建议权：对于公司制度、政策推行、项目研发方向、公司各类问题的解决等，具有建议权 5、审核、审批权：对下属的建议、方案与行政费用具有制度设定的标准范围内具有审核审批权，对公司的制度制定、 有审核审批权。 6、执行权：对于上级交办的工作任务与岗位工作事项、责权范围内事项具有执行权 7、反馈汇报权：对超责权规定标准范围的事项情况具有向上级直接反馈汇报权，依据流程处理要求，相关事项具有向 反馈权。 8、申请权：对于超岗位职权范围内标准要求的相关事项或价格、价值等具有申请权。 六、职位需培训内容 时 间 领导力提升 每年一次 薪酬、绩效、激励 每年一次 企业经营战略 每年一次 企业管理系统建设 每年一次 七、其他 工作场所 业务范畴内的工作场所 使用工具 电脑 电话 培训教材等 工作特性 常日班，必要时加班 LJY-1 薪资范围 A?+B? 定员 1人 统筹调度，培训、督导、执行，落实目标导向 ；以具体数据为支撑，汇编战略规划方案，报 与实施细则、实行流程与监控管理措施，汇总 问题。 匹配任务达标，对执行团队进行考核，促进进 技巧，促进团队效能提升。 、长期运营管理目标。 实施。 匹配任务达标，对执行团队进行考核，促进进 技巧，促进团队效能提升。 实清晣度、目标进度达成率 位工作流程图，界定运营体系每个岗位工作流 查达标情况 各项日常工作流程流畅，责任落实100%有据 流程规定要求，熟知率达到80%。 ，员工效能提升30%以上，人才培养年度合格 事项达标标准。 每天达成目标进度要求。 培养体系。 权限，基本满足企业运营管控与数据、信息查 理信息系统建设项目部。 、设计，完成炒作模版定位。 导操作要领，组织实施、运行、维护、更新， 率。 企业核心管理目标，分解到组织内各职能部门 性，引导执行人将目标的执行要素贯通，赢得 位时限，落实资源配备。 定解决方案，指导部门实施，协同部门解决实 提升比 0%以上。 结果倒推过程，检查执行记录，问询行动操作 方案报上级审批同意后，培训、监督实施，达 度完善解决，监督执行落地。在每月中梳理出 率，提升效能。 改方案合理性。 督执行落地，不断修订完善 短资金周转。 需求。 谈， 产品、新工艺、新材料、发展新产业等活动的 变产生企业效益 转化问题处理及时性。 过程，评价战略合作的绩效。 发生。 有检查数据记录 与达成结果。 设具有成效。 与管控点。 见解。 人事任免权。对公司所有岗位具有依据制度标 离现象具有调整权。对各项管理制度、流程、 建议权 核审批权，对公司的制度制定、违规处罚等具 流程处理要求，相关事项具有向上游或下游的
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工作饱和度分析表-模版
工作饱和度数据分析表 工作现状 序号 3 4 5 6 岗位 培训专 员1 培训专 员2 培训讲 师1 培训讲 师2 本职工作任务所 需时间（小时） 工作内容 OA每日工作（略） 公众号编辑等 协调、调研 评估及考试统计 协助主管制定培训方案 线上考试统计 线上新员工发布统计 与市场部协调、上海、沈阳协调 阶段性、临时工作 讲授新员工培训相关课程 内部档案建立 团建费 部门福利费 部门会议纪要 部门物品统计 内部讲师费用报销 内勤新入职办公软件考试 阶段性、临时工作 每日工作总结 培训课件产品可见撰写 产品说明会讲解 培训需求调研分析 阶段性工作 每日更新课件 完善培训计划 每日工作总结 新人培训（内勤、销售） 讲师技能培训 衔接培训 阶段性工作 次数 日 1 4 3 3 0.67 16 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 4 1 1 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.17 周 各项工作时长 月 5.00 2.00 3.00 1.00 0.25 1.00 1.00 55.00 2.00 1.00 7.00 7.00 3.00 2.00 15.00 0.50 1.80 0.50 15.00 7.00 20.00 7.00 2.00 3.00 1.00 60.00 4.00 7.00 7.00 3.54 20.00 6.00 9.00 0.67 16.00 1.00 12.00 55.00 4.00 4.00 7.00 7.00 12.00 2.00 15.00 41.66 37.49 10.42 60.00 28.00 20.00 7.00 8.00 3.00 20.83 60.00 4.00 7.00 7.00 说明： 法:若本职工作内容发生周期为周、月,累计时间为每日发生时间*每周、月发生的次数，将累计时间折合为小时。 2.平均每天时数:若本职工作内容发生周期为日,1周按5个工作日计算,将累计时间折合为天。 或次数：若工作内容发生周期为每月次月计算的，按预估使用时间进行预测时间使用率（小时）。 月度实际 工时 月度标准 工时 127.21 156 126.15 156 125.41 156 109.83 156 月累计发生项目数 内部接触 外部接触 非常频 非常频 偶尔 经常 偶尔 经常 繁 繁 1 2 2 3 1 0 1 4 4 0 0 2 1 1 0 0 1 3 0 2 3 0 1 被审核部门 分析部门 分析日期 密级程度 工作现状 月累计发生项目数 极 少 起草撰写文件资料 偶 不太经 经 尔 常 常 非常高 2 1 1 2 5 81.55% 8 0 0 1 0 80.87% 1 4 1 2 0 80.39% 7 0 0 1 1 70.40% 工作饱和度 备注 1.累计时间算 3.月累计发生周期
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职能工作分析方法(FJA)
职能工作分析方法（FJA） 第一节 职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称 FJA）,其主要分析方 向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。 FJA 最早起源于于 美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥 的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常 全面具体，一般能覆盖全部工作内容的 95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任 务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。 三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统 一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整 意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相 关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的 一些要点： 1 职能工作分析方法（FJA） 1、 工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、 工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、 通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、 工作系统：工作者、工作组织和工作 5、 任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、 SME 作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务 ， 而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是 相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本 的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图 8-1 所示格式的任务陈述图，工作分 析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和 培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图 8-1 FJA 任务陈述图（例：打印任务） 2 职能工作分析方法（FJA） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果 行为/动作 打印/誊写 动作的目的 形成信件 信息来源 记录可提供 指导的性质 标准的信件形式 特定的信息 按照现有的操作规范操作，但为文字 的清楚通顺可以调整标准格式 机器设备 打字机和相关的桌面设备 工作结果 待寄的信件 3 职能工作分析方法（FJA） 图 8-2：任务分析 数据 人 物 数据 工作职能水平 3B 1A 2B 人 数学 语言 能力 能力 能力 物 工作职能取向 70% 理解 5% 25% 指导 2 能力水平 3 1 4 任务：打印/誊写标准格式的信件，包括来自于提供的记录的特定信息，依据形 成信件的现行标准程序操作，但为文字的清楚通顺可以调整标准格式，目的是 准备待寄的信件。 去完成这项任务 绩效标准 描述： 以合理的速度和准确性打印 信件的格式正确 4 职能工作分析方法（FJA） 调整变化正确 数字表示： 在 时间内完成信件 每封信件均无打印、机械或调整的错误 每封信件低于 个信息遗漏错误。 达到这样的标准 培训的内容 职能性的： 怎样打印信件 怎样誊写材料，纠正机械错误 怎样把两份书面信息整理成一份 特定的： 如何获得记录，并从中寻找信息。 依据标准信件格式的现行标准操作程序进行操作的知识 信件所需信息的知识 5 职能工作分析方法（FJA） 如何使用提供的打印机工作 工作者需要这样的培训 复杂难度大的工作同简单的工作一样适用于这种结构，搜集相同种类的信 息。当工作任务用这种方式表达出来，且包含所示的信息时我们就能够直接得 到工作的绩效标准、培训内容和产生满意的绩效所必需的通用的和特定性的技 能，而不必进行推断。 二、职能工作分析的框架： 1、完成什么与做什么。在职能工作分析之前，完成什么与做什么这两个 概念区分得并不是很清楚，结果造成工作行为和工作结果容易被混淆，进而我 们通常混淆工作者实际的工作行为和需要他们来完成的工作行为。例如，通常 以“机器”或“焊接工具”开始的描述，实际上却是在描述工作结果。在职能 工作分析中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，例如打 印、誊写、阅读等等。工作结果以“目的是”或“为了”作为任务描述的结尾。 只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。 6 职能工作分析方法（FJA） 2、工作者的职能——物、数据、人。FJA 认为所有工作都涉及到工作分析 者与数据、人、事三者的关系。通过工作者与数据、人、事发生关系时的工作 行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。 实际上，每一项任务描述应当使用表述最高等级的动词来反映同物、数据 和人的最重要联系。只有当同物、数据和人的联系并不显著时，才可以在任务 描述中忽略。使用的动词应从实际的工作过程中选取，并要进行精确的描述和 定义。当动词以这种方式使用，而且任务描述独立地进行分级，就可能获得很 高的效度。图 8-2 显示了工作者职能的水平等级和取向： 数据-3B-编辑——大约 75%的工作用于编辑 人-1A-给予指导/提供帮助——大约 5%的工作涉及到人 事—2B 操作/控制——大约 25%的工作用于操作/控制 理解能力——3—典型的情形中工作涉及到一些具体的变量时，具备一般 的理解能力去执行指令。 数据处理能力——1——简单的加减：阅读、抄写或记录数字 运用语言能力——4——起草日常的商务信函。同申请工作者面谈确定最 适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助下与雇主联系。能阅读领会技 7 职能工作分析方法（FJA） 术手册、书面指导或图示。 3、完整意义的工作者。前面我们已经提过完成工作职能时具备的三种技 能：通用技能、特定工作技能、适应性技能，我们对这三种技能定义如下： 所谓通用技能，就是这样的能力，它们使人能够将事、人和信息有机联系 在一起，虽然受个人偏好和个人能力（例如理解、算术、语言和人际交往能 力）的影响，联系的程度存在差异。在任务分析中通用技能表现在培训时间单 元中的通用部分。 所谓特定技能，就是这样的能力，它们使工作者能够根据工作标准进行特 定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元中的特定部分，可以依 照绩效标准将其分成不同的等级。 所谓适应性技能，就是工作者应工作所处的环境要求趋同或是求变的能力， 如在物理条件、人际环境和组织结构等方面。从工作指导书或绩效标准中并不 能直接得到适应性技能的要求。一般说来，分析这样的问题往往能够得到工作 队适应性技能的要求：“你在完成工作时必须具备哪样的的条件”，“为达到 某种绩效标准，必须获得哪些指导”。 8 职能工作分析方法（FJA） 工作系统：工作者、工作组织、工作。在任务描述的结尾我们能找到工作 的目标，多项任务的结果累积形成了工作的目标，多项工作的目标进而累积形 成了组织的目标。因此，从这个意义来说，不仅是职能工作分析方法强调和阐 明工作者的行为，而且工作行为直接关系到如何实现组织的目标。有人会问详 细的绩效标准从何而来，答案就是来自于组织的目标，以及组织提供给工作者 完成工作的技术。显然，FJA 任务描述只是一个子单元或者说子系统，任务库 （工作组织中所有的工作者需要完成的所有任务的集合）才能描述整个工作系 统。 工作系统中的每个部分都有自己的规则和语言。工作者可以通过任职资格 和技能组合的来描述；工作组织可以以目标来描述；工作可以以工作者职能 （行为）、工作指南和绩效标准来描述。这三者互相联系，密不可分，三者共 同促进了工作系统的生产力的发展和工作者个人的成长。 工作分析的作用是明显的。如果不能首先理解工作系统目的是要完成什么 ， 我们就更不能理解工作者的工作行为和任务的结果意义何在。因此，在运用职 能工作分析方法之前期，“工作者的产出是什么”“你被期望完成什么”这些 9 职能工作分析方法（FJA） 关键问题必须搞清楚。 三、职能工作分析的职能等级 作为一种职能分析系统，FJA 的核心是分析工作的职能。其对职能的分析 是通过分析工作者在执行工作任务时对数据、人、事的特征进行的。行为的难 度越大，所需的能力越高，也就说明了工作者职能等级越高。表 8-1 是 FJA 的 职能等级表，每项职能描述了广泛的行为，概括了与数据（信息）、人、事发 生关系时工作者的工作行为。 表 8-1 FJA 职能等级 数据（信息） 号码 描述 人 号码 事 描述 号码 描述 高 6 综合 7 顾问 4A 精确操作 5A 创新 6 谈判 4B 装配 5B 协调 5 管理 4C 操作控制 2 咨询 3A 熟练操作 中等 4 分析 4A 10 职能工作分析方法（FJA） 3A 计划 指导 4B 3B 操作控制 1 开动—控 3B 编辑 处理 4C 3C 制 3A 教导 3B 劝导 3C 转向 3D 发动 低 2 抄写 2 信息转换 2A 机械维护 2 1 比较 1A 指令协助 2B 机械维护 1 1A 处理 1B 移走 服务 1B 如何有效将实际工作信息同 FJA 职能等级联系起来，下面给出每个等级对应的 标准的定义： 信息职能标度 1、比较 选择、分类或排列数据，人员和事物，判断他们已具备的功能、 结构或特性与先定的标准是类似还是不同； 2、抄写 按纲要和计划召集会议或处理事情，使用各种工作工具，抄写、 11 职能工作分析方法（FJA） 编录、邮寄资料； 3A、计划 进行算术运算；写报告，进行有关的预订筹划工作； 3B、编辑 遵照某一方案或系统但又有一定的决定权去收集、比较、划分 资料、人员、事物信息； 4、分析 按照准则、标准和特别原则，按照艺术、技术技巧的要求，去检 查、评价（关于人员、事物、数据），以决定有关影响（后果）并选择替代方 案； 5A、创新 即在整体运行理论原则范围内，保证有机联系的条件下修改、 选择、调整现存的设计、程序或方法以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准； 5B、协调 在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所 和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程 序，包括监督决策和事件报告； 6、综合 基于人事直觉、感觉和意见（考虑或者不考虑传统、经验和现存 的情况）从新的角度出发，改变原有部分，以产生解决问题新的方法，来开发 操作系统；或从美学角度提出解决问题的办法或方案，脱离现存的理论模式； 人员职能标度 12 职能工作分析方法（FJA） 1A、 指令协助 注意管理者对工作 的分配、指令或命令；除非需要指令明 确化，一般不必与被 管理者做直接的反应或交谈； 1B、服务 注意人的要求和需要，或注意人们表示出的或暗示出的希望， 有时需要直接作出反应； 2、信息转换 通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息；在完好的程序范 围内明确做出任务分配明细表； 3A、教导 在只有两人或一小组人的情况下以同行或家庭式的关系关心个 人，扶助和鼓励个体；对进行的日常生活给予关心、利用各种机构与团体有关 的指令、建议和私人帮助； 3B、劝导 用交谈和示范方法诱导别人喜欢某种产品、服务或赞成某种观 点； 3C、转向 通过逗趣，使人体或听众分心，以使精神放松、缓和某种气氛； 4A、咨询 作为技术信息来源提供服务和提供有关的信息或方法来定义、 扩展或完善有关的方法、能力或产品说明（也就是说要告知个人或家庭诸如选 择学校和重新就业等目标的详细计划，协助他们作出工作计划并指导完成计 13 职能工作分析方法（FJA） 划）； 4B、指导 通过解释、示范和试验的方法给其他人讲解或培训他们； 4C、处理 对需要帮助（如有病）的个人或一小组的人员进行特定治疗或 调节；由于特殊个体对规定（化学的、物理的或行为的）的反应可能在预想之 外，所以要系统地观察在整个工作框架内个人行为的处理结果；当必要时要激 励、支持和命令个人使他们对治疗、调节程序采取接受或合作的态度； 5、管理 决定和解释每组工人的工作程序；赋予他们相应的责任（规定性 说明和详细的内容）；保证他们之间和谐的关系；评价工作绩效（规定的和详 细的）并促进提高效率，在程序的和技术的水平上作出决策； 6、谈判 在作为正式工作执行一方代表的基础上进行协商、讨论，以便充 分利用资源、权力，减少义务，在上级所给定的权限内或在便程序完整的主要 工作中“放弃和接受”某些条件； 7、顾问 与产生问题的人们在一起交谈，劝导、协商或指导他们按照法律 、 科学、卫生、精神和其他专业原则来调节他们的生活；用对问题的分析和论断 及对他们公开的处理过程来劝导他们； 14 职能工作分析方法（FJA） 事物职能标度 1A、处理 当工作对象、材料、工具等，在数量上只有一件或很少，而工 人又经常使用的时候，其精确度要求是比较低的；这包括使用小轮车、手推车 和类似工具； 1B、进给或移走 从自动的或由工作控制、操作的机器设备处安插、扔掉、 倒掉或移走物料；精确的要求，大部分来自于工作的控制； 1C、照管 开、关和照看由其他工人启动的机器、设备时，机器精确地运 转需要工人在几个控制台按说明去调节并对自动机信号作出反应，包括所有不 带有明显结构及结构变化的机器状态；在这里几乎不存在运转周期短、非标准 的工作；而且调节是预先指定好的； 2A、操纵 当有一定数量的加工对象、工具及控制点时，加工、挖、运、 安排或者放置物体或材料，对精度的要求由粗到细；包括工作台前的等待和应 用于可换部件的便携动力工具的使用及像厨房和花园工作中普通工具的使用； 2B、操作—控制 开动、控制和调节被用来设计构造和处理有关资料、人 员和事物的机器设备；这样的工作包括打字员和转动木材等使用机器运转的工 15 职能工作分析方法（FJA） 作或负责半自动机器的启动、熄火的工作；控制机器包括在工作过程中准备和 调整机器和/或材料；控制设备包括控制计量仪、表盘和阀门开关及其他诸如温 度、压力、液体流动、泵抽速度和材料反作用这些方面的仪器；包括打字机、 油印机和其他的准备和调节过程需要仔细证明和检查的办公机器（这一等级只 用于机器和一个单元设备的操作）； 2C、运转—控制 （控制机器的操作）为了便于制造、加工和移动物体， 操作过程必须被监视和引导；规范的控制行动需要持续的观察并迅速地做出反 应（在使用舆工具时，即使工作只涉及人或物，但也应遵循这一原则）； 3A、精确工作 按标准工作程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料， 在这里对象、材料、工具等数量包括在整个工艺内并且期望的准确度是在最终 完成工作时工艺要求的宽容量以内（在工作主要为手工操作和使用手动工具时 使用这一原则）； 3B、装配 （安装机器设备）插入工具、选择工装、固定件和附件；修理 机器和/或按工作设计和蓝本说明恢复它们的功能；包括主要的精度要求；可以 涉及其他工人操作或工人自己负责操作的一台或数台机器； 16 职能工作分析方法（FJA） 工作者指导标度 工作者指导标度以工作规范和判断力来定义分派给工作者的责任，依赖于 活动可以分成以下几个水平等级： 1、投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的。几乎所有工作 者需要知道的东西都包含在其的工作任务当中。工作者被期望能在标准的时间 单位内（每天、每小时）提供指定的产出。 2、投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的。但工作者有少 许自由选择工作程序和方法来完成工作任务。几乎所有工作者需要知道的东西 都包含在其的工作任务当中。工作的产出以每周或每天的频率衡量。 3、投入和产出都是指定的，但工作者有相当的自由运用工作程序、控制 工作时间，包括选用工具和设备，其可能要参照利用一些渠道的信息（工作手 册、表格等等）。完成特定产品的时间是给定的，但是可以上下浮动几个小时。 4、工作产出（产品或服务）是指定的（就工作任务而言）。工作者必须 自己选择恰当的方式来完成工作。包括工具和设备的选用，操作顺序的选择以 及信息渠道的选取。工作者或是自己执行工作，或是为他人制定工作标准或工 17 职能工作分析方法（FJA） 作程序。 5、同等级 4 相同，需要补充的是，期望工作者能够运用理论，在处理问 题的时候能知道各种可选择方案的由来，从而可以独立从中作出选择。工作者 必须要阅读专业资料来获得这种能力。 6、产出有多种形式，能满足技术或者管理的需要。工作者必须仔细研究 各种可能的产出，并依据绩效特点和投入需求作出评价。这通常需要工作者能 够创造性的运用理论知识，而不仅仅是参考资料。对投入、工作方法、操作顺 序等无规定。 7、需求或是问题究是何物，方向如何确定尚有疑问。为了描述、控制、 研究各种变量的行为，以形成可能的产出和绩效特征，工作者必须大部分咨询 各种不定的信息来源，设计各种调查、调研和数据研究分析。 8、信息和方向以需求（战术的、组织的、战略的、财务的）的方式出现 在工作者面前。工作者必须听取下属有关处理这些问题的方法的报告和介绍， 其协调组织和技术信息，从而作出决策。 理解能力开发标度 18 职能工作分析方法（FJA） 1、有普通的理解能力，在高度标准化的情形下能执行简单的一到两步工 作。 2、有普通的理解能力，在典型的情形下，当工作涉及到一些具体 /特定的 变量时能执行详细但不复杂的指令。 3、有普通的理解能力，在典型的情形下，当工作涉及到一些具体 /特定的 变量时能执行指令。 4、了解相互联系的程序构成的系统，例如簿记、内燃机、电路系统、护 理、农场管理、航海等等。运用知识来解决每天遇到的实际问题，在只有有限 标准化程序的情形下处理多种具体的变量。阐述各种形式的规程，例如口头的、 书面的、图表的。 5、了解某个研究领域（工程、文学、历史、工商管理），其能立即解决 实际问题。描述问题，收集信息，确认事实，在可控的情形下得出有效的结论。 处理一些抽象但大多数是具体的变量。 6、了解某个最为抽象的研究领域（数学、物理、化学、逻辑、哲学、艺 术评论等等）。使用公式、方程式、图表等非语言的符号。理解最为深奥的概 19 职能工作分析方法（FJA） 念。处理大量的变量，在需要时采取恰当的措施。 数学能力开发标度 1、 会简单的加减：读、抄写或记录数字。 2、 会所有数字的加减乘除。会读刻度，会使用电动仪器测量。 3、 会进行分数、微积分和百分数的运算。会依照仪器说明书操作。 4、 在标准的应用程序中，进行代数、算术和几何运算。 5、了解高等数学和统计技术，例如微积分、因素分析和概率统计。工作 中会遇到多种理论数学概念。创造性运用数学工具，例如微分方程式。 语言开发能力标度 1、不能听写，但是能遵从简单的口头指令。 能签名，有人解释可以理解日常的、例行的合同，例如租房合同、劳动 合同。 能阅读表格、地址和安全警告。 2、可以阅读简短的句子和一些简单的具体的词汇，掌握一些避免复杂的 衍生词义的单词。 可以同服务人员交流。 可以精确无误的抄写书面材料。 20 职能工作分析方法（FJA） 保存出租车司机的里程记录或服务记录。 3、能理解某个技术领域的口头表达的专业术语（行话） 能阅读类似《读者文摘》水平的材料，能阅读理解报纸等媒体上的新闻 报道，涉及到不复杂的词汇和句子，更加关注事件本身而不是对其的分析。 抄写书面材料，能发现语法错误。 会填写各种表格，例如医疗保险表等。 4、起草日常的商务信函。 同申请工作者面谈确定最适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助 下与雇主联系。 能阅读领会技术手册、书面指导或图示。 5、为生产线整体各部分编写指导手册。 编写如何正确使用机器的指导手册和工作说明书。 起草广告。为报纸和电视等媒体报道新闻。 准备并在非正式的场合为寻求信息的听众发表演说，例如有关艺术、科学 或是人文学科的内容。 6、为科技期刊或是高级文学批评期刊发表报告、编辑文章。 对运用 FJA 的工作分析者来说，弄清前文的概念以及其对工作分析的重要 21 职能工作分析方法（FJA） 性是有效开展工作的基本前提。 第二节 职能工作分析程序 为了得到职能工作分析的任务库，需要遵循一些基本的步骤才能覆盖任职 者定工作状况下 75%的工作。这些步骤如下： 1、 在同 SME 会谈前，回顾现有的工作信息。 2、 安排同 SME 的小组会谈 3、 分发欢迎信。 4、 确定 FJA 任务描述的方向 5、 列出工作产出表（产品或服务） 6、 产生任务 7、 修改任务库 8、 产生绩效标准；说明关键任务 9、 编辑任务库 下面逐一阐述这九个步骤： 1、回顾现有的工作信息 工作分析者必须首先熟悉 SME 的语言（行话）。每一份工作都有其独特的 22 职能工作分析方法（FJA） 语言，因为其处在特定组织文化和技术环境中，必然带有特殊的烙印。现有的 工作信息，包括工作描述、培训材料、组织目标陈述等等，应该使工作分析者 深入了解工作语言、工作层次、固定的操作程序以及组织的产出。工作分析者 应该尽可能准备一些在 FJA 格式下可得的信息，如果不能准备所有的话，其目 的在于其一说明在那些方面需要补充信息，其二可以以此向 SME 演示。这个步 骤通常会花费 1-3 天的时间，取决于可得的信息量以及时间的压力。在此花费 的精力会减少小组会谈的时间和精力。 2、安排同 SME 的小组会谈。同 SME 进行的小组会谈通常要持续 1-2 天 时间，选择的 SME 从范围上要尽可能广阔地代表从事工作者。会议室要配备必 要的设备：投影仪、活动挂图、涂改带，会议室的选址要离开工作地点，把工 作的影响减到最小。 3、分发欢迎信。自我介绍之后，工作分析者应当分发一封欢迎信，来解 释小组会谈的目的，尤其要点明参与者将要完成大部分工作，而工作分析者只 是作为获取信息的向导或是促进者的角色存在。 4、确定 FJA 任务描述的方向。工作分析者事先应该至少准备好三张演示图。 23 职能工作分析方法（FJA） 第一张是类似于图 8-1 的图，显示了任务的结构。第二张图同图 8-2 一样，是 一个打印任务的例子。如果可能的话，第三张图最好准备一个难度、复杂程度 中等的任务的例子，实际上在步骤 1 时我们就可以做相应的准备。这三张演示 图的目的实际上是给 SME 提供了任务陈述的格式和标准。这个过程大概会花费 20-30 分钟。 5、列出工作的产出。我们首先希望 SME 小组能将工作的产出列出来。我 们通常会问这些专家们这样一些问题：“你认为从事工作者被雇佣应该要生产 或者提供什么？工作的主要结果是什么？”一般说来，大概 15 分钟，小组就 能将以他们自己的语言将工作结果列出来。工作结果可能是物（各种类型的实 物）、数据（报告、建议书、信件、统计报表、决议等等）、服务（对人或者 是动物）。通常工作结果很少超过 10 条，多数的情况是 5-6 条。我们将这些 工作结果整理好列在活动挂图上，挂在墙上。 6、产生任务。我们告诉 SME 从任何一个工作结果着手，请他们开始描述 通过完成哪些任务才能得到工作结果。通常大家起初技能不太熟练，存在一个 逐渐适应的过程。工作分析者应该不断进行鼓励，给大家创造一个好的开始。 24 职能工作分析方法（FJA） 工作分析者可以以这样的问题来激发大家的思维：“工作是以工作说明或是指 示开始吗？工作是日常例行不需要特殊的指导吗？工作者个人需要主动干些什 么？首先干什么？你是怎么知道应该这样干？”很快，在完成了几个任务之后， 大家会很快掌握到工作的精神和诀窍，接下来工作进程会大大加快。 这项工作一直要持续到小组的一致意见要覆盖 95%以上的任务，没有遗漏 重要的任务项。当然中间可以灵活安排几次休息的时间，保持工作的良好节奏。 每项任务产生后工作分析者将其写在活动挂图上。因为这个过程有多人参 与，很可能还要进行字句上的斟酌和替换。常常开始大家有一个趋势，就是直 接给出工作最终的结果，将其作为过程的工作行为。这就需要工作分析者进行 指导，帮助小组将过程行为从最终结果中挑选出来。举例说明：SME 通常会以 “决定”或是“推荐”这样的词汇来开始描述任务。实际上，“决定”一般是 分析和协调行为的最终结果，同样“推荐”也是数据处理和咨询这样行为的结 果。工作分析者应该强调“目的”，应该询问：“什么导致“决定”和“推 荐”行为？比如： 最初的句子是这样的： 25 职能工作分析方法（FJA） 决定雇员填补空职必须具备的资格。 改为： 分析以经验和心理为基础的工作说明书数据目的是决定雇员填补空职必须 具备的资格。 7、推敲任务库。每一个工作产出对应的任务都被写出来之后，我们会发 现一些任务会在几个工作产出中反复出现，比如说“沟通”。在其他的一些情 形下，同样的任务会在信息来源或是最终结果上有细微的差别。另一方面 ， SME 应该说明有多少任务会以相同的行为开始。这些工作使小组对他们的工作 有一个全面深刻的认识，不仅让他们认识到不同工作之间的相似之处，而且可 以使他们看到哪些任务是琐细的，应该作为其他的一部分而存在，而哪些却是 可以拆散为多个部分的。 8、产生绩效标准。SME 满意地完成了任务库之后，我们下一步就要让他 们列出为了满意的完成任务而需要具备什么素质：“大家可能注意到我们只是 整理分析了动作、最终结果、信息来源、指导以及工作设备，而没有涉及到需 要具备什么素质才能做好工作。我们可以设想我们是某个工作的管理者，我们 26 职能工作分析方法（FJA） 需要为这个工作找一个合适的雇员，你将以什么标准来进行甄选？请大家考虑 素质和特点的时候，尽量同任务尤其是任务对应的行为联系起来考虑。” 我们可能会得到很多一般性的东西，有必要进一步进行分析，最好能让大 家举出例子：“这些素质特征以什么方式在何处体现出来？” 通常很多任务都需要相同的素质特征，我们应该请 SME 进一步说明其中哪 些素质特征是比较重要，而哪些是最为关键的，同样在分析这些素质特征赖以 成长的经验时亦是如此。完成这些工作后，小组会议就可以结束了。 9、编辑任务库。工作分析者将活动挂图上的信息收集起来，在此基础上 用前文所述的格式进行任务库的编辑。我们要对这些信息进行整理，疏通语句， 斟酌用词，特别是动词的使用。数据库即将完成之时，应该抄录一份给 SME 小 组作最后的修改纠正。 第三节 小结 FJA 非常清楚地阐述了组织内部关于工作与人的一些理论：必须对工作者 “做了什么”和“需要做什么”作基本的区分；工作者在工作范围内所做的主 要是处理与信息、人和物之间的关系；对应这三种基本关系，工作者的职能体 27 职能工作分析方法（FJA） 现在不同方面，处理与物的关系，工作者主要是利用身体方面的能力，处理信 息，工作者主要运用智力因素，而处理与人的关系主要使用交际能力；所有的 工作都在一定程度上要求工作者处理这些基本的关系；尽管工作者的行为或任 务可以用无限种方法来描述，但在本质上每个职能对工作者特征和资格的要求 种类和程度都落在一些相对比较狭窄和具体的范围内；与处理各种关系相适应 的职能都遵从由易到难的等级和顺序；三个等级序列提供两个衡量指标：复杂 性水平和参与比例。职能等级反映了工作者处理各种关系时的自主决策空间的 大小。 FJA 的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。 28
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工作分析调查问卷
工作分析调查问卷 工作分析是人力资源管理的基础性工作，将为招聘、绩效考核、薪酬、培训和 员工职业生涯规划等人力资源管理工作提供基础依据。为了更好的完成工作分析 ， 特设计本调查问卷，旨在了解您所在的岗位的基本情况。问卷的填写和结果的使 用不会对您本人或您的工作造成任何不利影响。请大家认真填写，并在规定的时 间内完成。有端正的态度才有辉煌在人生，感谢您的配合。 第一部分：任职者本人填写 任职者基本信息： 姓名 学历 性别 专业 年龄__________ 担任本职位时间_________________ 1. 请您填写下列管理关系 隔级上级所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 直接上级所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 您所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 2. 岗位设置目的（岗位存在的理由和价值） 请在方框内填写岗位设置目的： ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 填写说明： 岗位设置目的填写的模式为：为……（目标），在/依据……（范围内/指导下/影响下），做……（工 作）。 第1页共8页 例如：财务经理的岗位目的：为实现公司的战略目标和年度工作经营计划提供有力的财务保障，依据国 家有关财务方面的法律法规和公司的财务制度，在财务总监的指导下，组织公司的会计核算、成本管理、财 务分析、资金管理以及税务筹划等方面的工作。 3. 工作的职责描述 列举本岗位的主要职责，按照重要程度进行排序，以及各项职责上应达到的目标（成果）。 工作职责序号 （按重要程度排 工作内容 序） 1．1、 1．2、 1 1．3、 1．4、 2．1、 2．2、 2 2．3、 2．4、 3．1、 3．2、 3 3．3、 3．4、 4．1、 4．2、 4 4．3、 4．4、 5．1 5．2、 5 5．3、 5．4、 6．1、 6．2、 6 6．3、 6．4、 7．1、 7．2、 7 7．3、 7．4、 8．1、 8 8．2、 8．3、 8．4、 填写说明：工作职责指该岗位从事某项工作的目的和意义 第2页共8页 负责程度 工作职责的填写模式为：名词性结构，如培训计划的组织实施、培训的管理等 工作内容指任职者对应于相应的工作职责，日常管理工作中的主要工作任务和所从事的主要活动 工作内容的填写模式为：工作依据+谓语+宾语+解释性短语，如依据公司发展战略，组织各部门、 各子公司编制年度、季度、月度员工培训计划，（确保公司的培训工作顺利、有效的进行） 负责程度的填写内容为：全面负责、直接负责、共同负责与协助负责，其通俗理解为管、做、一起做、 帮助做 规范化动词参见下表： 领导决策层（总 经理层）岗位 决策 组织计划 管 理 功 能 指挥控制 人事行政 业务功能 执行功能 决定 裁决 主持 制定 筹划 预 测 指导 听取 提出 督 导 协调 控制 掌握 劝说 通告 转变 授权 委派 处置 签 发 检查 考核 交办 派遣 审核 审批 批准 签 署 审阅 贯彻完成 完成 管理层（部门负责人）岗位 专业执行层（基层）岗位 拟订 提交 制订安排 主管 听取 督促 控制 布置 协调 监督 提出 劝说 转变 指导 策划 设计 提出 协调 参与 评估 发掘 宣布 分配 考核 调动 编制 开发 鉴定 考察 分析 综合 研究 处理 解决 推广 完成 执行 协助 编制 整理 核对 维修 汇总 登记 比较 保养 依照 调查 办理 发送 安装 记录 服务 控制 根据 研制 解答 承报 打印 送达 装配 提供 统计 维护 接待 校对 编辑 操作 请示 填报 遵守 保管 编写 计算 操纵 其它参考动词： 针对制度、方案、计划等文件 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料 调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级） 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估 思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、 计划 直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为 检查、核对、收集、获得、提交、制作 其它动词 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协 作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收 集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈 判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用 第3页共8页 收集 履行 接受 核算 调试 复制 照看 4、工作职权 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 岗位权限 方 面 决策权 （审批、决定、 批准、裁决、否决 等） 审核权 （审查、核对、 审议、会签等） 建议权 （提议、提案、提 名、、建议、推荐 等） 监督权 （监督、督办、检 查、盘查、督促等） 战略管理/ 年度经营计划 /年度预算 财务 人力资源管理 设计 质量管理 营销 采购 行政管理 其他 填写说明：填写的模式为：动词（表明权力）＋权力范围＋事项 例如：“审批 5000 元以下费用开支”、“审核合同价格”、“考核直接下级的工作”、“拟订公司 人力资源战略”、“监督公司财务制度的执行” 5、工作关系与环境 5.1、工作汇报 必须向上级主管汇报的事项 形式（划“”） 口头 第4页共8页 书面 5.2、对直接下级的指导和监督 您需要监督和指导哪些岗位的工作？ 监督的岗位 （直接下级） 人数 所监督的工作内容 5.3、同公司内外部其他岗位的工作联系 与公司内部和外部哪些部门和岗位发生联系？怎样的联系？频率如何？ 频繁程度（在相应位置划 组织/部门 岗位 工作联系主要内容 “”） 频繁 经常 有时 偶尔 公 司 内 部 公 司 外 部 5.4、工作环境及工作设备 您在工作中，经常使用的设备有 （如电脑、电话、传真 机、数码相机等） 本岗位的工作环境是(在符合的项目后面划“”)： 第5页共8页 75%或更多的时间在室内或办公室 75%或更多的时间在室外 （ ）； 在室内外的时间大体相等 （ ）； 有时需外出 （ ）； 经常变换工作地点 （ ）； 在固定地点工作 （ ）； 工作环境无噪音或有害物质 （ ）； 工作环境有噪音或有害物质 （ ）； （ ）； 6、其他工作特征 8.1. 本岗位的工作时间是（ ）： A. 白天正常班 8.2. 在工作中，您需要做工作计划的程度 A.在工作中无需做计划 B.做计划的周期为周 D.做计划的周期为季 E.做计划的周期为年 8.3. 加班的频率为 B. 昼夜轮班 C.做计划的周期为月 次/周，加班的时间约为每月 小时 任职者签字： 日 期： 第二部分：任职者的直接上级填写 上述问题的填写是否符合本岗位的实际情况：是 若有出入，可以用其它颜色的笔在相应位置改正或补充，或在下面说明： 否 ______________________________________________________________________________ 7. 工作衡量指标 衡量该岗位工作结果/成绩的指标有： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 8. 岗位的晋升、轮换和替代 本岗位可以由 岗位晋升而至。 如果要达到本岗位要求，必须接受培训的内容为 本岗位可以晋升为 岗位。 如果要达到该岗位要求，必须接受的培训的内容为 本岗位可以与 。 。 岗位（可填写多个岗位）轮换。 第6页共8页 本岗位可以由 岗位（可填写多个岗位）临时替代。 9. 岗位的培训 为了使本岗位的任职者更好地发挥作用，应该提供的培训包括： 。 10. 对任职者的任职资格要求 岗位至少应具备 学历；胜任本岗位的工作应具备 A. 初中以下 B. 高中/职高/中专/技校 C. 大专 D. 大学本科 E. 硕士 G.其它（请注明） F. 博士 适合本岗位的任职者的大致年龄区间为 本岗位对任职者的性别要求为 A. 男性 B.女性 。 。 C. 男女不限 岗位最适合专业是 胜任本岗位的工作应至少具备的工作经验是（ 学历。 ，可接受专业有 。 ） A. 不要求 B. 半年及以内 C. 半年到一年 D. 一年到三年 E. 三年到五年 F. 五年以上 胜任本岗位工作应具备哪些知识？ 岗位工作要求任职者所具备的 知 识 内 容 掌握程度（划“”） 精通 熟悉 了解 1 2 3 4 5 填写说明：请参考下表填写以上内容 知识内容举例（包括但不限于） 营销：市场营销、客户关系管理、营销心理学、公共关系学、品牌管理、营销渠道管理、价格管理、销售 预测、市场调查、市场策划、品牌管理 财务：会计学、审计学、统计学、财务管理、会计电算化、管理会计、成本会计、金融证券 法律：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、计量法 生产管理：生产计划、生产调度、生产安全、现场管理、生产工艺管理、生产成本控制、工艺设备管理、 供应链管理 质量管理：ISO9000 标准、质量管理体系、全面质量管理、概率论与数理统计、计量与检验。 人力资源管理：人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业生涯规划、招聘 胜任本岗位工作应具备哪些技能？ 岗位工作要求任职者所具备的 业 务 技 能 第7页共8页 掌 握 程 度 （ 划 “”） 熟练掌握 具备 1 2 3 4 5 填写说明：请参考下表填写以上内容 业务技能举例（包括但不限于） 办公软件使用技能、会计电算化软件使用技能、专业绘图器械的使用技能、谈判技巧、网络应用技 能、专业软件能力开发技能、公文写作技能、英语听说读写技能 本岗位应具备的职称、资格证书及等级： 本岗位应该具备哪些能力？（请列举 3－5 项，按重要性次序排列，最重要的写在最前面） 填写说明：请参考下表填写以上内容 岗位能力要求举例（包括但不限于） 创新能力、沟通能力、人际交往能力、应变能力、学习能力、决策能力、计划和执行能力、组织能力、领 导能力、团队协作能力、控制能力、决策能力、创新能力、分析判断能力、观察能力、客户谈判能力等 任职者的直接上级签字： 日 第8页共8页 期：
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员工工作量分析报告
员工工作量分析报告 2020 年 5 月份员工工作量分析报告 一、概述： 为了解公司员工 5 月份的实际工作量，提高员工工作方法，增强员工办 事效率，改善公司组织结构，合理利用人力成本。特进行本次调查分析，本 次分析辖营销部，拓展部，行政办，技术工程部（除施工人员），财务部， 办事处。共计 24 人（新入职员工不例入分析范围）。以《周工作动态表》和 《月度工作完成情况表》为依据，对员工各项工作指标进行拆解并列出数据， 采用对比法进行图例分析。找准岗位特性，为下一步更好的进行员工工作量 分析确定模块及方法。 本次分析因为数据真实度和数据完成性有待进一步验证和加强，因此分 析结果只做为参考。 全公司详细分析数据见《5 月份各员工工作量数据分析表》 二、分析方法： 1、本次分析采用工作量化分析法，即按照各部门岗位职责分解成： V：客户拜访（Visit）包括电话拜访和当面拜访所用时间； M：会议时间（Meeting）包括参与公司例会、甲方会议、工作安排、工作 汇报、公司活动所用时间； R：工作准备时间（Ready）包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间； C：工作洽谈、联系时间（Contact）包括陪客户或公司上级聊天、询问、检 查所用时间； E：应酬时间（Entertainment）包括吃饭、活动、打牌等用于应酬时间； F：撰写时间（Write）包括编撰各类报告、申请，及审核票据、填写各类日 第 1 页 共 23 页 员工工作量分析报告 常表格、登/统计、分析等所用时间； S：履行岗位职责时间（Status）主要是行政、财务部人员履行本职岗位所 用时间以及各部门经理、主管用于部门人员管理所用时间； P：技术处理时间（Processing）主要是处理各类技术问题所用时间； T：培训时间（Training）主要是授课人培训所用时间； D：路程时间（Distance）包括往返于工地、客户场所、出差旅途所用时间； O：其它时间（Other）不属于上述范围内的时间，主要是指帮助别人工 作所用时间。 2、以上分解时间，除 D(路程时间)和 O（其它时间）不计入有效工时，其 余均列入有效工作时间。 3、优点： （1）工作分解量化分析，是激发员工工作责任感，紧迫感和积极性最有效 的措施； （2）由于工作量化是通过数字和图表形式体现，其结果简单明了，直观性 和可视性强，便于做纵横各项对比分析； （3）由于所有员工的工作量都用一样的量化考核标准进行考核计算，所以 对员工评价更现公平、公正； （4）便于市场需求与现有人员配置的对比分析，从而能够及时准确地根据 市场需求对人员进行调整。 三、5 月份基本情况 1、本月共计 31 天，除“五一”、“瑞午”放假三天，周六、周日放假合计 4.5 天，31 日未列入分析范围，因此本月个人有效工作日:19.5 天，计 8190 第 2 页 共 23 页 员工工作量分析报告 小时。 2、本月有 14 人要求做出工作计划，共计划 127 项。 3、本月计划完成经济指标 100 万。 四、公司整体数据分析： （一）各部门员工有效工时统计 邹兵 徐琳 陶键 范宝江 彭少克 王焕新 合计 有效工作时（时） 8853 7980 7070 8778 6490 4840 44011 有效工作日（天） 21.1 19.0 16.8 20.9 15.5 11.5 104．8 吴晶晶 徐志芳 陆辉 合计 有效工作时（时） 9825 6630 8065 24520 有效工作日（天） 23.4 15.8 19.2 58．4 雷佳云 唐坚 合计 有效工作时（时） 10665 9586 20251 有效工作日（天） 25.4 22.8 48．2 毛颖 刘佳 伍金香 合计 有效工作时（时） 9640 4648 6849 21137 有效工作日（天） 23.0 11.1 16.5 50．6 姓 营 销 部 姓 拓 展 部 工 程 技 术 部 姓 姓 行 政 办 名 名 合计 有效工作时（时） 4226 4226 有效工作日（天） 10.1 10．4 名 黄冬 胡泽 周伟达 李远波 李望军 陆佳 白兴 卢江帆 杨同玖 合计 有效工作时（时） 1020 330 1120 2730 1310 1320 635 637 845 9947 有效工作日（天） 2.4 0.8 2.7 6.5 3.1 3.1 1．5 1．5 2 23．7 姓 办 事 处 名 何玢玢 姓 财 务 名 名 （二）图表显示： 第 3 页 共 23 页 员工工作量分析报告 5月份员工工作量统计2 30.0 25.4 25.0 23.4 23.0 22.8 21.1 20.9 19.2 天 20.0 19.0 16.8 16.5 15.8 15.5 15.0 11.5 11.1 10.0 10.1 6.5 5.0 3.1 3.1 2.0 1.5 1.5 白 兴 2.4 卢 江 帆 2.7 0.8 0.0 门人均工作量统计-4 部 各 怀化 6% 岳阳 3% 娄底 3% 邵阳 长沙 湘西 2% 1% 2% 部术 程技 工 22% 大 部财 10% 部展拓 政行 18% 16% 部销营 17% 小 第 4 页 共 23 页 胡 泽 杨 同 玖 黄 冬 周 伟 达 李 望 军 陆 佳 李 远 波 何 玢 玢 刘 佳 王 焕 新 彭 少 克 徐 志 芳 伍 金 香 陶 键 徐 琳 陆 辉 范 宝 江 邹 兵 唐 坚 毛 颖 吴 晶 晶 雷 佳 云 姓名 员工工作量分析报告 第 5 页 共 23 页 员工工作量分析报告 （三）整体数据分析： 1、数据分析显示，公司 5 月份分析人员共工作 124092 小时，共 295.7 天。 人均有效工作天数 12.3 天，达到平均值的人员只占 50%,另有 50%人员月 有效工作日小于 12.3 天。以上数据表明： （1）本公司工作量与人员数量不成正比。根据国际管理学大师德鲁克研 究报告，发展中企业员工月有效工作日不低于月度工作日的 73.3%（数据来源： 中国 HR 杂志—5 期），而本公司只达到 63.1%，与国际发展中企业相差 10 个百 分点。 （2）办事处人员有效工作时间较少，是影响平均值的重要因素。客观原 因：本分析数据只有办事处到实地现场维护数据，无巡检、施工、业务联系、 培训、往返路程等数据，因此办事处数据只能做为参考。 （3）数据显示技术总监、拓展部负责人、行政办主任，工作较为投入，都 超出正常有效工作天 3.5 天以上。 第 6 页 共 23 页 员工工作量分析报告 （4）办事处主任普遍比办事处技术员工作强度大，其中怀化办事处本月 工作量相对最大。 （5）部门经理比一般员工工作强度大，图—5 显示，部门经理占全公司 总工作量的 61%，说明公司核心作用以部门经理为主，各部门经理即为领导 者，同时也为公司的骨干和中坚力量。 （6）根据图—4 显示，部门间工作量差距较大，依次为技术工程部，占 22%、拓展部占 18%、营销部占 17%、行政办 16%、财务部 10%、各办事处。 根据本公司工作性质分析（以工程为主），各部门工作量比例基本符合本公 司实情。属正常范围。 （7）各部门经理用于部门人员管理的时间较少，平均值不到 1%。 （8）5 月份完成经济指标 90000 元，人均值 2432 元，本月公司亏损。 （四）各部门分析 A、营销部： 第 7 页 共 23 页 员工工作量分析报告 量工 作 根据上图所示为营销部各部门各项工作平均值，营销部指标以“工作准 备”、“工作联络”、“应酬”占大部分时间，基本符合其岗位职责，但各部 门指标不平均，落差较大，其中以业务二部的数据指标最高，说明该部门个 人素质和工作能力较强。其次为业务一部，从图上说明业务一部本月应酬较 多。业务三部各项指标最低，说明工作能力和整体素质有待进一步加强，特 别是工作准备（方案制作、图纸修改）等方面用时较少，表明跟进客户个数 相对较少，建议公司下步重点对业务三部进行指导。业务三部相对其它两个 部门相比，工作准备（包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间）有待 加强。可适当增加工作量。 B、工程技术部 第 8 页 共 23 页 员工工作量分析报告 根据图-8 所示，技术工程部各项平均值以“工作联络”“工作准备”为 主，离本身岗位职责有较大的偏差，技术部门应该以技术指导为主，其次以 工作准备为辅。工程部应以工作联络为主，以培训为辅。根据上图所示，两部 门离自己职责有较大偏差。 产生以上因素的原因分析： 技术部：技术部为雷佳云一人，身兼数职，即要负责技术指导，又要负 责方案制作，还要负责设备选型，同时还要进行部门人员管理和指导。而且 各项任务都是庞大的系统工程，因此无活集中进行技术指导和产品选型，建 议将方案制作等一些琐碎的事情交由向波处理。 工程部：图上所示，根据岗位职责，工程部依次工作重点应以工作安排 （会议），检查（工作联络），沟通（工作准备）为主，与上图不对映，因 此建议，加强工作安排。增强工作计划性 C、行政后勤 第 9 页 共 23 页 员工工作量分析报告 根据上图-9 所示，行政后勤主要以处理日常事务，履行岗位职责为主， 其次以撰写各类公文为辅。符合其主要职能。具体个人分析，见（五）员工个 人分析。 根据以上对营销部、工程技术部、行政办综合分析，建议公司下月重点对 业务三部、技术部进行指导。加强工作重点。 （五）员工个人分析 1、邹兵： 第 10 页 共 23 页 员工工作量分析报告 邹兵，本月有效工作天数为 21.08 天，有效工作 8853 小时，计划任务 19 项，实际完成 15 项，工作计划完成率 78.9%，工作业绩 0，投入与付出 没有直接经济效益，履行职责较差。从上图可得知，主要原因是工作重心把 握不明，有 36.2%的时间用在工作应酬当中，不符合岗位职责要求，从数据 上分析，特别是部门人员管理（岗位职责）、培训无任何体现。因此建议下步 加强部门人员管理和培训。作为部门经理应以指挥、协助、监督、管理为主，而 不是把工作重心放在与客户应酬当中。 2、徐琳 徐琳，本月有效工作天数为 19 天，有效工作 7980 小时，计划任务 11 项，实际完成 10 项，工作计划完成率 91%，工作业绩：中行永州分行 9 万， 履行职责一般。但相对整个营销部门而言较好，主要表现在，工作重心平衡 较好，客户拜访、工作准备、工作联络、工作应酬都占了有效工作较多的时间。 但工作准备时间较长，占整个工作量的 23%，表明做方案、图纸、清单所用 第 11 页 共 23 页 员工工作量分析报告 时间较多。业务人员应以拜访和联络为主，因此建议下步增加客户拜访量， 将制作方案等转交部门其它人员处理。 3、陶键 陶键，本月有效工作天数为 16.83 天，有效工作 7070 小时，计划任务 6 项，实际完成 6 项，工作计划完成率 100%，工作业绩：0，履行职责较 差。应酬时间占总工作量的 37.5%，业务立项 0 个，严重的投入与产出不成 正比。建议：1、增加有效工作时间，根据周动态表分析，应酬时间大部分集 中在晚上，因此可以利用白天适当增加客户拜访次数；2、可发挥技术上的专 长帮助公司或部门解决技术上难题；3、走出办公室，增加客户拜访量，加强 业务信息的收集。 4、范宝江 第 12 页 共 23 页 员工工作量分析报告 客户拜访 会议 工作准备 工作联络 应酬 撰写 岗位职责 理术技 处 270 270 2300 2844 2839 150 0 3% 3% 26．2% 32．3% 32．3% 2% 0% 培训 旅途 其它 0 105 0 250 0% 1% 0 2% 范宝江，本月有效工作天数为 20.90 天，超出标准工作时间 1.4 天，有 效工作 8778 小时，计划任务 14 项，实际完成 11 项，工作计划完成率 78.5%，业绩：0，履行职责较差。从数据上分析，本月主要存在不足，客户 拜访工作量较少，大部门时间用于工作准备，因此实际产生的效率较低。建 议加强客户拜访量，增加业务信息。 5、彭少克 第 13 页 共 23 页 员工工作量分析报告 彭少克，本月有效工作天数为 15.45 天，少于标准工作时间 4.05 天，有 效 工 作 6490 小 时 ， 计 划 任 务 9 项 ， 实 际 完 成 9 项 ， 工 作 计 划 完 成 率 100%，业绩：0，履行职责较差。从数字显示，有效工作量较少，低于部门 经理平均工作量。建议下步加强部门人员管理。公司可适当增加工作量。 6、王焕新 王焕新，本月有效工作天数为 11.52 天，少于标准工作时间 7.98 天，有 效 工 作 4840 小 时 ， 计 划 任 务 9 项 ， 实 际 完 成 9 项 ， 工 作 计 划 完 成 率 第 14 页 共 23 页 员工工作量分析报告 100%，业绩：0，履行职责较差。从数字显示，有效工作量较少，实际用于 工作的时间不多，低于整个营销部平均标准。建议公司适当增加工作量。 7、吴晶晶 吴晶晶，本月有效工作天数为 23.39 天，超出标准工作时间 3.89 天，有 效工作 9825 小时，计划任务 13 项，实际完成 12 项，工作计划完成率 92%，履行职责较好。数据显示，该员工作为拓展部人员能把握住工作重点， 大部分时间用于客户拜访，同时工作准备和工作联络及应酬都有相应时间显 示。势头良好。建议表扬。 8、徐志芳 第 15 页 共 23 页 员工工作量分析报告 徐志芳，本月有效工作天数为 15.79 天，超出标准工作时间 3.71 天，有 效 工 作 6630 小 时 ， 计 划 任 务 5 项 ， 实 际 完 成 4 项 ， 工 作 计 划 完 成 率 80%，履行职责一般。数据显示，该员工作为拓展部人员能把握住工作重点， 大部分时间用于客户拜访，但工作会议时间较多，工作效率不高，而且工作 量不大，建议公司增加其工作量。 9、陆辉 陆辉，本月有效工作天数为 19.20 天，有效工作 8065 小时，履行职责 较差。数据显示，该员工作为司机兼拓展部人员应把履行岗位职责和客户拜 第 16 页 共 23 页 员工工作量分析报告 访放在首位，但从数据上显示，客户拜访时间为 0，没有尽到本职工作， “其它”时间较多，周动态表显示，其它时间主要是帮助收发货物。建议加 强学习，适当增加拜访次数。 10、何玢玢 何玢玢，本月有效工作天数为 10.06 天，有效工作 4226 小时，其中第 一周 2.57 天，第二周 3 天，第三周 2.71 天，第四周 1.78 天。计划任务 12 项，实际完成 12 项，完成率 100%。履行职责一般。数据显示，该员工工作 量严重不足，与本公司一人多岗的用原则不符，建议增加工作量。 11、雷佳云 第 17 页 共 23 页 员工工作量分析报告 雷佳云，本月有效工作天数为 25.39 天，有效工作 10665 小时，计划任 务 10 项，实际完成 10 项，完成率 100%。履行职责良好。雷佳云作为技术 总监，应该以技术指导和部门管理和培训为主，数据表明，工作准备时间 （方案制作、修改）占去 61.5%。而技术处理只占 12.9%，建议下步加强部 门人员管理，适当将方案制作和修改任务移交给技术部其他同事。将工作重 心转移到部门管理和技术更新上来。 12、唐坚 第 18 页 共 23 页 员工工作量分析报告 唐坚，本月有效工作天数为 22.82 天，有效工作 9586 小时，超出正常 工作时间 3.32 天。计划任务 14 项，实际完成 14 项，完成率 100%。履行职 责良好。从数据上分析，各项指标正常，但“其它”时间相对而言较多，周 工作动态表分析，其它时间主要用于等人时间，因此建议下步注意工作方法， 先电话联系，确定时间后再行出行。 13、毛颖 毛颖，本月有效工作天数为 22.95 天，有效工作 9640 小时，超出正常 工作时间 3.45 天。计划任务 13 项，实际完成 13 项，完成率 100%。履行职 责良好。从数据上分析，各项指标正常。但部门人员管理时间较少。建议加强 部门人员监管力度。 14、刘佳 第 19 页 共 23 页 员工工作量分析报告 刘佳，本月有效工作天数为 11.07，有效工作 4648 小时，少于正常工 作时间 8.43 天。计划任务 5 项，实际完成 5 项，完成率 100%。履行职责一 般。行政助理一职工作繁琐，集中性不强。从数据上显示，“岗位职责”履行 良好，对办事处稽查也十分到位，有效工作少于正常水平的原因主要是因为 “其它”时间（帮助别人时间）占用过多。要加强在公司的核心作用，必须 增强个人自身素质。建议下步屡清工作思路，抓住工作重点。切实将办事处人 员监督好。 15、伍金香 伍金香，本月有效工作天数为 16.55，有效工作 6849 小时，少于正常 第 20 页 共 23 页 员工工作量分析报告 工作时间 2.95 天。履行职责良好。伍金香身兼数职，除日常收发货物外，还 要对办公区域进行清扫。如能在纪律稽查方面突破的话，建议公司适当奖励。 以上对 15 名员工进行数据详细分析。办事处人员和工程人员因为数据不 完善，无法准确分析，因此本次暂不分析。 五、本次分析过程中存在的问题： （一）由于建司以来首次进行员工工作量分析，因此没有特定模块和先例 对照，导致整个分析过程中存在着逻辑顺序上的问题。如月度工作计划完成情况 统计，公司未先进行审核，公司业绩未能与财务核对等。致使工作效率无法准确 评判。 （二）由于前期准备不足，致使一些指标和数据值一直定不下来或暂时无 法获取，使得本次考核过程中的严谨性不够。 （三）大部分员工周工作动态表内容不准确，不详细，导致数据真实性不 强，部分员工未及时记录，致使工作量明显不足。 （四）工作事项分类不够细化，指标范围不够全面。无法对部门岗位进行 详细分析。如行政、后勤类。 （五）本人对各岗位职责及围范不清楚，无法做出正确的评估。 六、本次分析普遍存在问题 （一）“撰写”时间也就是填写各类表格，撰写报告、审核清单、登/统计等 工作不正常，平均占用个人 6%的时间。主要原因：各类上报表格太多。员工电 第 21 页 共 23 页 员工工作量分析报告 脑操作水平不一，根据《周工作动态表》显示部分员工一个下午的时间都用来填 写表格，导致工作效率低下。 （二）工作重心把握不准，数据显示，极大部门员工，没有把握工作重心， 虽然公司有月计划，周计划制度，但实际执行力不强，特别是周计划，往往应 付检查，草草拟定，未经过深思熟虑。部门经理也未履行审查职责，管理不严。 （三）部门经理管理意识不强，数据显示，部门经理用于管理的时间基本 为 0，思想还是停留在自己冲锋献阵的禁区。对部门人员指导力度不够。 七、小结 1、总体来说，本次员工工作量分析虽然在很多方面不尽人意，但作为新推 行的一项管理措施，基本没有遇到大的抵触，各部门人员也比较配合，特别是 邹兵、吴晶晶、王焕新，因为各种原因《周工作动态表》和《月度计划完成情况表》 未能按时上交，但都先后利用节假日期间专门抽出时间进行填报。致使本人能顺 利完整的进行统计和分析，保证了数据的统一性和完善性。 2、员工工作量分析是一个庞大的系统工程，也是一个层层推进的过程，不 可能在短期内详细进行分析和评估，必须随着公司整体素质和管理制度的进一 步完善、各级管理人员管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断 第 22 页 共 23 页 员工工作量分析报告 改进，才能真正发挥员工工作量分析的作用。 2020-5-30 第 23 页 共 23 页
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工作分析与职位说明书编制(84精美ppt)
2019-2020 说 明 工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平 台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。 本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编 写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者 初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水 平。 2 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 3 1 、什么是工作？ 组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划分的信息基础 人进入组织的中介 4 2 、什么是工作分析？ 定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、 定义： 有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进 行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动； 工作分析属于第二类管理活动 5 3 － 1 、什么是职位？ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任 的统一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同， 所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作 的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职 位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分 拆，分成多个职位； 职位的几个特点： • 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； • 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； • 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； 6 3 － 2 、什么是职位？ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发 生变化，职位设置、权责也将发生变化。 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由 多个人来承担。 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不 同的任职者可以享用同一个职位说明书。 7 4 、什么是职位说明书？ 职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事 / 有 什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个 问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节 / 职位的 任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如 何评价开发工作的人的能力和绩效 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包 括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、 编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等 8 5 、工作分析与职位说明书的关系 工作描述 职位说明书 工作者说明书 工作分析 工 作 分 析 结 果 工作执行标准 报酬因素 工作簇等 9 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础 人力规划 薪酬激励 职涯规划 绩效管理 职位评价 招聘录用 员工培训 公平管理 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作分析 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位说明书 10 1 、工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调 整规划、培训与开发规划、报酬规划等。 人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行 人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开 发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。 11 2 、工作分析与人员的甄选、录用 解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供： 工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望 人员的甄选 / 录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未 来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑 选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人 员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具 （包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位 说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 12 3 、工作分析与培训开发 进行培训必要性分析； 确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择； 培训效 果 评估； 培训工作的改善与发展等。 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发 什么？是不是大家都盲目去上 MBA 或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上 MBA 也要有个选择，到 底哪些职位需要 MBA 的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所 短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。 因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行 培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 13 4 、工作分析与职位评价 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 工作分析越详尽，职位评价 果结 相对价值越准确。 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理 的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大， 而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说 明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价 果结 的可靠性越强，以 此确定的职位相对价值越准确 的可靠性越强，以此确定的职位 14 5 、工作分析与薪酬管理 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积 极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样， 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 15 6 、工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况（明确任务） 对员工进行绩效改进指导 指导员工进行在职培训（执行指导） 进行职业生涯指导等 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也 是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效 标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我 们同样离不开对工作的深入理解 16 7 、工作分析与职涯规划 工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求， 为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标， 结 合自身的素质特长，清晰规划自 己的发展渠道 职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工 作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提 供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标， 结 合自身的素质特长，清晰 规划自己的发展渠道 17 8 、工作分析与公平管理 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性 避免用人方面的不正之风； 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性； 有效地进行合同管理； 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等； 工作的可比价值； 晋升与流动路线等。 18 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 19 工作分析的流程 公司战略 公司战略 信息收集 信息收集 部门职责 部门职责 职位设置 职位设置 职位说 明书 •梳理公司核心流 程 •各部门职责的 重新描述 •各部门职位规 划 •编制各职位说 明书 •问题总 结 •各部门反馈、 交流、确认 •职位名称规范 •各部门反馈、 交流、确认 流程梳理 流程梳理 部门职能定位 部门职能定位 •公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 •收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） •公司战略了解 •各部门职能的重 新定位 •各部门反馈、 交流、确认 20 1 － 1 、信息收集的内容 请熟悉公司运作的 2 到 3 位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和 主要的支持流程）和各部门定位、职能 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各 职位职责及任职资格等 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流 程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等 任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。 21 1 － 2 、信息收集的来源 工作执行者； 组织的各种文字资料； 监督管理者、培训部门； 下属、顾客和用户； 工作分析专家、独立的第三者等 22 1 － 3 － 1 、信息收集的常用方法 观察法：作为参与式观察者或旁观者 在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种 特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作； 主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方 面； 也可以用来证实其他渠道所提供的信息； 初步了解工作的基本情况； 23 1 － 3 － 2 、信息收集的常用方法 三种访谈法 对每个雇员进行个人访谈； 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访 谈； 访谈法 特别适用对文字理解有困难的人； 能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、 责任和权利等。 24 1 － 3 － 3 、信息收集的常用方法 访谈法的典型提问方式： 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？ 案例：某公司访谈问卷 25 1 － 3 － 3 、信息收集的常用方法 问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量 例：（管理类） 1 、工作中的决策程度 2 、与人交往 3 、在教育、经验和性格方面需求 4 、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5 、工作的保密程度 6 、特殊的沟通技能 7 、特殊的资格，列出履行职责需要的清单 8 、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你 决策的程度 9 、什么是最重要的职责 10 、监督什么职位和监督多少职位 11 、监督的多样化和复杂化程度 12 、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯 例等 13 、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性 14 、决策，包括理由、决定等 26 1 － 3 － 4 、信息收集的常用方法 15 、困难和复杂程度 16 、正确和失误的影响类型 17 、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、 预防失误 18 、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范 围 19 、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、 影响人的技能和老练、占工作的比例 20 、内部工作关系 案例：某公司职位调查问卷 27 1 － 3 － 5 、信息收集的常用方法 例：工作问卷的设计（一般） 1 、如 果 你 是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释； 2 、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如 果 是特殊的训 练、技能或经验，请记在下面； 3 、教育需求程度； 4 、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求； 5 、工作概要，你工作的所以目的是什么； 6 、应该如何做和为什么这样做； 7 、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中 / 注意的程度，在你的工作需 求的情况，如极少、这个工作、持续注视； 8 、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失； 9 、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、 监督、等； 10 、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面； 11 、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等； 12 、外出时间，每周、月和年的比例； 28 1 － 3 － 6 、信息收集的常用方法 工作日志法： 序号 工作活动名称 工作活动的程序 权限 时间消耗 备注 1 复印文件 审核领导签字 - 复 印 - 登记 执行 45 分钟 例行 2 开介绍信 审核领导签字 开信 - 登记 执行 15 分钟 需报审 2 小时 例行 领会领导意图 3 4 起草公文 送公文 撰 写 - 修改 - 提 交 亲送 - 收件人签 委托负责 40 分钟 偶然 29 例行 1 － 3 － 7 、信息收集的常用方法 任务清单法： 例：总经理办公室 1 、总 总经 结 2 、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机 构报告 3 、在指定范围内，协调本部门的活动 4 、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动 5 、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组 织进行商谈 6 、代表公司参加委员会、专门小组会议 理办公室的工作 30 2 、公司战略 使命与追求 企业的愿景 核心价值观 行业命题的思考 企业文化 事业理论 盈利模式 外部环境分析 内部生态研究 战略 落地 管理领域 业务领域 市场 营销 策略 产品 研发 策略 产品 生产 策略 产品 销售 策略 组织 流程 再造 人力 资源 开发 资本 财务 营运 企业 文化 塑造 31 3 、部门职能定位 部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以 及所扮演的角色 部门职能定位常常会因为各种原因进行调 整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责 以及职位说明书 32 3 － 1 、举例：某公司部门职能调 整意见 建议将改制与资本运营职能归入同一个部门——投资发 展部 这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加 了沟通成本 这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部 门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉 改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资 发展部管理，能更好的体现集团战略意图 经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企 业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一 关键环节十分必要 33 3 － 2 、举例：某公司部门职能调 整意见 在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务 部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财 务部从财务规划的高度管理好其本职工作； 人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业 管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急 待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老 干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人 力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、 丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做 与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容 34 3 、流程的梳理 简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项 任务在组织内如何完成的问题； 流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标） 而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系 , 有明确的输入与输出 流程无处不在，每天都在我们身边发生： 病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、 康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感 受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对 （预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外 报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、 出纳付款、会计入帐 招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、 甄选、各用人单位确定 35 3 － 1 、流程的种类 一般公司有以下两类流程： 核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流 程等 支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流 程、财务管理流程、人力资源管理流程等 36 3 － 2 、对哪些流程进行梳理 此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而 是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的 流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、 销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理 流程）进行梳理； 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协 作方面的问题； 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定 位，并进一步对流程进行限 37 3 － 3 、流程存在的弊端 原流程可能存在的弊端 弊端 1 弊端 2 症状：检查、控制等活动比增值活动还多 原因：部门分割，授权不够 弊端 3 症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复 原因：职责划分不清，任意分割流程 症状：过多的返工和重做 原因：工作流程长，流程中反馈不够 弊端 4 症状：过于复杂、例外和特殊情况 原因：原工作流程不完善 38 3 － 4 、改进流程的方法 活动本身的突破 • 活动的清除 • 活动的简化 • 活动的整合 • 活动的自动化 活动间关系的突破 • 活动的先后顺序改变 • 活动的逻辑关系改变 39 3 － 5 、流程改进的误区 流程改进中容易出现的错误 • 为完美而完美 • 唯技术主义 • 短视行为 • 脱离不了原有窠臼 • 业务部门不参与 40 举例：招聘、甄选流程 提出需求 提出需求 汇总 汇总 审议 审议 每年 5 月和 11 月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人 员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力 资源部 人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告 ，报公司高层 公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意 见，交人力资源部 需求分析 需求分析 根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员 素质和获得渠道分析 招聘计划 招聘计划 人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报 公司高层 收集简历 收集简历 通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信 息，收集简历，并进行简历初步筛选 书面测验 书面测验 人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验 人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试 题由用人部门提供 再次筛选 再次筛选 人力资源部，根据个人简历、书面测验 果结 复合面试 复合面试 公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导 小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人单位，对应试者进行背景性 结 构 化面试，考察实际经验等 确定人选 确定人选 综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员 结 构 最终人选 ，确定参加复试人员 ，确定 41 4 、部门职责的编制 根据业务流程，将流程的职责落实到具体 的部门，就是部门职责 部门职责的编制需要清晰界定相应部门在 流程中承担的准确任务 42 5 、各部门职位体系建设 根据各部门职能，对各部门职位进行规划； 对各职位名称进行规范； 各部门反馈意见； 与主管领导及各部门交流并最终确认 43 5 － 1 、如何认识职位体系 部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分 解，即职位的设置。 所谓职位（ Position ）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由 特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体 的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的 果结 。职位不是 人，职位的实质是工作活动（ work activities ）； 职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网 结 以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子； 组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含 职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系 ，也可 44 5 － 2 、如何确立职位体系 职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司 的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计； 研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任 务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一 个职位； 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门 / 职位。 45 5 － 3 、职位体系示意图 总经理 副总经理 a 部经理 职员 1 职员 2 b 部经理 职员 1 职员 2 副总经理 46 5 － 4 、举例：某公司职位体系设 置 各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的； 为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质 提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增设的专 家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职位，有的可以 在现有职位的基础上增加职位； 各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部门人 数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协 助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理 / 主管一样分管一块业务； 47 5 － 5 、举例：某公司职位体系设 置 这次职位设置统一了职位的名称，即： 业务部门负责人称“ XX 部门经理”，其副职称“ XX 部门副经理”； 行政部门负责人称“ XX 部门主任”，其副职称“ XX 部门副主任”； 部门经理以下分管一块业务的负责人称“ XX 业务经理 / 主管”； 在业务中从事某项专门工作的人员称“ XX 业务专员”； 在部门内从事综合性事务工作的人员称“文员”； 对于专业性、技术性要求很高的工作设技术职位，包括会计师、工程师、策划师、 专家（法律事务专家、金融事务专家、经济事务专家）。技术职位设为三个层次， 资深级（包括资深会计师、资深工程师、资深策划师、资深专家）、高级（包括 高级会计师、高级工程师、高级策划师、高级专家）、师级（包括会计师、工程 师、策划师、专家）。 党工部门职位的称呼仍沿用原来的名称； 各子公司 / 分公司 / 事业部负责人称“ XX 公司 / 事业部总经理”，其副职 称“ XX 公司 / 事业部副总经理”； 各工厂负责人称“ XX 厂厂长”，其副职称“ XX 厂副厂长”。 48 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 49 编制各部门职位的职位说明书 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位 说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明 也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、 职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、 所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联 系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 50 1 、如何填写“职位名称” 职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进 行职位管理； 51 2 、如何填写“所在部门” 所在部门是指该职位所属的机构或部门； 繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的 最小组织细胞； 一般会有以下几种情况： • 机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称； • 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如 果 部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处； 例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称 + 人力资源部”；如 果 部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称 + 人力资源部招聘处” 52 3 、如何填写“报告关系” 报告关系指该职位的直接上级； 一般会有以下几种情况： • 机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职； • 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； • 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如 果 部门内还有处， 则处长的直接上级是否部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长； 53 4 、如何填写“职位薪资等级” 职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和 级别的位置 54 5 、如何填写“职位编号” 职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码； 编码的繁简程度视企业具体需要而定； 职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位； 职位编码的步骤： • 为整个集团所有机构进行编号； • 机构内部门编码； • 对部门内各处进行编码； • 对各处职位进行编码； • 例如：某一职位编码 01010202 ，表示公司某区局综合部人力资源部副主任 这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职 位说明书统一编号并填补上； 55 6 、如何填写“编制日期” 编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间； 这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一 填补上 ； 56 7 、如何填写“职位概要” 职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准 确地表示该职位为什么存在； 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如 果 该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 动词 管理与协调 对象 空调公司全部设备、设施 结果 / 限制 或者在符合质量要求的条件下，在安全和无 害环境的工作场所及时生产出按计划而设定 的产量 如 果 有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得 以明确说明而未被遗漏、在上面 果结 例子中，并不是不惜任何代价进行生产 57 8 、如何填写“职位概要” 职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主 要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的 目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制 以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说， 它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上 所需要的所有材料。” 应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样 的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大 的灵活度，但专家明确认为，如 果 一项经常可以看到的工作内容不 被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语 言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性 质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞 58 9 、如何填写 “职位位置” 职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置； 例如：某公司招聘主管的职位位置： 二级主管职位名称 主管副总 直接主管职位名称 人力资源部经理 劳资主管 培训主管 招聘主管 同一直接主管之下的，平级的 其他职位名称 薪酬主管 考核主管 招聘专员 59 10 － 1 、如何填写“职责要求” 工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描 述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权 限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应 该做什么； 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本 职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述； 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量 讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词 + 名词宾 语 + 进一步描述任务的词语”； 60 10 － 2 、如何填写“职责要求” 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 4.0 1.0 职位职责的分解 4.4 4.5 1.1 1.2 4.3 1.3 4.2 4.1 3.0 2.0 3.4 3.3 3.2 1.4 2.1 2.2 3.1 2.3 61 10 － 3 、如何填写“职责要求” 例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管 理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列 入“其他”这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是 “组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规 范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实 施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写 清楚。 又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作 的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直 接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政 策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关 指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条 职责进行描述。 62 10 － 4 、如何填写“职责要求” 在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该 用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中， 经常会碰到下面这些情况： 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、 下达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总 结 反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、 会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、 提供、协助等动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词； 、提供、汇报、 63 10 － 5 、如何填写“职责要求” 管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等 动词； 专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、 评价等动词； 下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词； 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是 按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提 出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中 的权限。 64 11 、如何填写“关键业绩指标” 绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效 果 ； 绩效可以体现在两方面，一个是工作的 果结 ，另一个是在工作过 程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为 果结 界定和行为界定； 对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导 向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公 司的战略及价值观； 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将 会对考核指标进行标准分级的描述 65 12 、如何填写“任职资格” 任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据； 任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实 证地证明与工作绩效有因 果 关系； 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； 任职资格包括以下这些项目： 资历 所需资格证书 知识要求 技能要求 能力要求 素质要求 66 12 － 1 、如何填写“资历” 资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和 工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）； 资历一般作为参考要求； 例如： • 某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大 学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”； • 某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、 给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名 度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（ 30 万平 米以上）公共建筑工程造价控制工作”； • 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“ MBA ，八年以上工作经验， 其中有管理一个子企业的工作经验”。 67 12 － 2 、如何填写“所需资格证 书” 所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照； 例如： • 出纳必须有会计证才能上岗； • 某公司财务部经理需要“注册会计师证”； • 某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”； • 某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”； • 某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”； • 某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。 68 12 － 3 － 1 、如何填写“知识要 求” 知识要求包括业务知识和管理知识； 这些知识都应区分其广博程度和精通程度； • 例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度 的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。 业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识； 例如： • 一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体 例这些知识； • 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识； • 一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核 设计的方法（ KPI 、 BSC ）； 69 12 － 3 － 2 、如何填写“知识要 求” 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高 水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸 委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、 统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、 办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本 知识； 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职 位在进行管理工作时所必须具备的知识； 例如： 作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、 时间管理知识等等； 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关 管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作 的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派 任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训 开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ； 熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 70 12 － 4 － 1 、如何填写“技能要 求” 技能包括基本技能和业务技能； 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能 可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机 三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准 来加以区分。 基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通 常指“写作能力、外语能力和计算机能力”； 例如： 一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够 阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用 OFFICE 办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以 及以集团公司名义下发的文件、报告； 一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能 够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件 及网络应用 71 12 － 4 － 2 、如何填写“技能要 求” 业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力； 例如： 对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导 的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理 知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管 理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管 理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供； 对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目 （ 30 万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预 结 算； 对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持 大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等 各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计； 72 12 － 5 － 1 、如何填写“能力要 求” 能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什 么能力及其级别； 能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求； 能力要求一般不宜多，三到五个即可； 常见的能力有： • 学习能力：通过自学更新知识 结 构 ，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工 作中总 结 经验教 训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ； • 创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ； • 协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的 利益，促成“共赢”合作的能力 ； • 沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取 得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力； 73 12 － 5 － 2 、如何填写“能力要 求” 分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题 的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力； 问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能 力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ； 适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心 态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望 并与人合作的能力； 培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ； 计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实 施目标的能力； 组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力； 控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着 自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情 正常、有序地发展的能力； 74 12 － 5 － 3 、如何填写“能力要 求” 执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力； 信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最 新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ； 领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三， 做出系列反应的能力； 举例说明： • 一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力； • 一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力； • 市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力； • 销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力； • 事务类人员只需要执行能力； 75 12 － 6 － 1 、如何填写“素质要 求” 素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变； 素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求； 素质要求一般不宜多，一到两个即可； 常见的素质有： 情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己， 恢复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决 它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”； 忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力 地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关； 不遗余力维护组织声誉； 自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自 己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行； 76 12 － 6 － 2 、如何填写“素质要 求” 团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共 同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴 的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问 题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则 是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益 受到损害时，挺身而出维护大局利益； 人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体 内部的人际气氛及其细微变化； 责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能 坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方 百计加以补救； 原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困 难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争； 77 12 － 6 － 3 、如何填写“素质要 求” 成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是 对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中 总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好， 经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允 许自己浪费一分钟 魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱 富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先， 做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域； 例如： 销售人员需要较强的心理承受能力； 掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任； 一般研发人员都需要有很强的成就动机； 中层管理者需要有较强的全局意识； 飞行员需要较强的情绪稳定性； 一般财务人员应具备较强的原则性； 高层管理人员需要有魄力； 78 13 、如何填写“工作联系” 工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 例如： • 某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策 划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人 力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公 司相关处室 ； • 某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、 财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门； 79 14 、如何填写“职业通道” 职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋 升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要 结 合具体情况决定； 某物流公司市场营销中心主任的职业通道为： 产品物流部 营销经理 本职位 产品物流部 副总经理 区域公司 营销经理 区域公司 物流部经理 产品物流部 总经理 可以 晋升到 本职位的 相关职位名称 可以 轮换到本职位的 相关职位名称 本职 位可 晋升的相关 职位名称 80 15 、谁来编制职位说明书 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书； 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理。 81 课堂练习 请大家编制一个本人的职位说明书！ 82 结束语 感谢各位的参与！ ？ 有什么问题，可以现在提出！ 83
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工作分析与人岗匹配
工作分析与人岗匹配 1 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ ？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？ 2 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？ ！ 3 我们应该这样做 我们应该做 工作分析 4 什么是工作分析？ • • • • 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 完成工作的要求、周期和范围 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。 职位说明书（岗位说明书） 工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程 5 企业常常分析的内容 战略分析 利润实现 目 效率、成本、安全 战略意图实现落实情况 组织与人员配置分析 流程分析 人员分析 的 效率与标准 岗位要求与人员胜任情况 6 工作分析常见的分析内容项目 基本信息 职责与 工作要求 上岗基本 条件 该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出 几条。 该职位的基本要求与标准： 考核指标 , 任务职责分工达标要求。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 聘任 ( 含素质特征 ) 要求 专业要求 , 知识要求 , 性格等要求 7 职位分析问卷法（ PAQ ） • 1972 年由普渡大学 E. J. McCormick 提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括 194 个项目，其中 187 个用来分析完成工作过程中员 工活动的特征，另外 7 个涉及薪酬问题 • 6 个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他 人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6 分制主观评分 8 工作分析常用方法 - 动作研究 弗兰克 · 吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。 1885 年弗兰克通过了麻省 理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份 开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建 筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌 砖动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪 一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的 动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块 砖的动作从 18 个减少到 4.5 个；在砌内层砖时，把动作从 18 个减少到 2 个，使每个工人一小时 的砌砖数从 120 块增加到 350 块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查 砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了 一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学 地研究和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最 好方法作为终身事业。 动作研究 能力研究与评价 动作研究 角色、责任分析 9 从逻辑上理解工作分析的目的与应用 目的一（建立标准） 目的二（分析问题） 促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 •获得有关工作与环境的实际情况， 确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。 •为制定考核程序及方法提供依据， 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 •辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。 •为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据 10 工作分析目的与运用 组织机构设计 人力资源规划 招聘、甄选、录用 工作设计与 生产力提高 人力资源 开发与培训 激 励 职业生涯设计 与职业管理 工作分析 薪酬设计与 薪酬管理 确定 / 修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。 绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。 录用：帮助新员工进入职业 角色。 提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。 绩效评估 11 组织效率的三个层面 行业效率 资源整合计划与流程 组织结构 部门效率 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位效率 岗位说明书 职业化销售 12 内部价值链分析 平衡计分卡指标 人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失， 支 持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活 动 财务方面： 利润和资本回报 率偏低 利 客户方面： 润 采购：多头对外，权力下放，公司不利监控 司机抱怨我们的 操作速度慢； 网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息更 共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增加了 工作量 营销中心： 由于海骏 的资源， 现在的业 务量猛增， 业务部门 的操作能 力不能满 足业务的 需要。 业务中 心：与 公司内 部和外 部部门 协调的 环节多， 沟通困 难。 检修中 心：门 检不准 确增加 事后的 返工。 箱子修 好后需 要跟多 个部门 汇报 分拨中 心：业务 量少、 盈利低， 与运输 和现场 协调不 顺畅 设备维修 中心：机 械的保养 不力，驾 驶员经验 不足，不 能及时为 业务服务。 运输中心：部 门主营业务与 场站主营业务 偏离，作为独 立部门盈利困 难。 内部流程方面： 信息共享困难、 部门利益不协调、 沟通困难。 利润 学习 / 成长方面： 没有正规的培训， 员工的学习机会 少。 13 企业根据内外部环境不断变化 , 组织结构需不断进行适应 和调整 , ； 结合任务量 / 专业特点 / 人员能力进行有效的 合并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践 , 我们建 议部门分拆需遵循以下原则 原则一 原则二 – 组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品 特点，竞争定位等三个关键要素进行部 门组 合或者分柝设计，以保证组织的运营效率 – 分柝与合并比较，合并的效率大于分拆 的效率，但在任务量不大，专业要求复 杂等情况下合并的组织结构效率高。反 这，分拆时候效率较高，但是分拆过细 时，部门分拆与合并时管理指令下达层 级超过四级以上时，组织运营效率较低。 分拆原则 – 部门分拆时同时授权分权的过程 ， 通过对部门分授权，提高工作效率， 同时对于部门领导水平和能力要求也 相对越高。 原则三 – 对部门分拆时需要根据企业发展对 业务流程、管理流程、部门职责等 提出的新要求，以适应新的组织发 展需求 原则四 14 能辅分开，人尽其才原则 能辅分开，人尽其才原则 任务分解时 例行例外分开，提高效能原则 例行例外分开，提高效能原则 管干分离、监督执行的原则 管干分离、监督执行的原则 任务分工时 关键岗位人才备份的原则 关键岗位人才备份的原则 知情权及时履行的原则 知情权及时履行的原则 任务履行时 自我承诺目标的原则 自我承诺目标的原则 15 量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企 业经营管理目标和要求的具体分解 根据公司战略规划，分析部 门在企业特定阶段的定位和 存在的价值 一级职能 根据部门定位，实现部门职 能所需从事的管理活动 二级职能 二级职能 二级职能 在各项管理活动下，部门 应该从事的关键业务活动 项 三级职能 三级职能 三级职能 可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对 部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有 模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的 基本要求是不重不漏，即工作职责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一 16 使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解， 其中岗位角色分配是一个分授权过程 部门在 公司存 在的目 的、价 值、意 义和主 要责任 为完成一 级职能必 须开展的 管理工作。 职能部门 以模块划 分，业务 部门以流 程或者产 品划分 完成二 级职能， 再继续 细化为 可以具 体操作 的各项 业务活 动 角色 责任 负责范围 代码 备注 一级 角色 主要 责任 全面负责 A 对具体项目工作结果 负责 检查监督 B 对具体项目过程监督 履行执行角色 C 负责具体项目工作组 织实施 信息传递与协 调角色 D 负责具体项目工作信 息传递、实现协调目 的 参与支持角色 E 阶段性参与，临时支 持保证项目正常运转。 二级 角色 三级 角色 次要 责任 连带 责任 部门内各岗位担任角色 一级职能 二级职能 三级职能 岗位一 岗位 二 岗位 三 配合部门担任角色 岗位 四 部门 一 部门 二 部门 三 三级职能分解表模板 17 工作分析中的常见的专业术语 工作要素 工作 任务 工作职责 职门 职位 职务 职业 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项 责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一 目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相 似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程 度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职 级为同一职等。 18 企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策 组织结构 与职责划分 业务流程 岗位规范与 工作标准 19 职务说明书和工作流程的关系 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作流程 出纳员 采购员 按照程序支 付款项 按照程序比 价后采购 工作流程 备用品采购 流程： 保管员 货物入库验 收工作 会计员 根据相应手 续记帐 组织结构 20 结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则 与框架，这为人力资源管理奠定基础 唯一性 独特人才 核心人才 低价值 高价值 辅助人才 通用人才 普遍性 21 不同工作性质特点的人分析的方法不同 管理类人员 结果导向 知识型人员 问卷调查法，访谈法 问卷调查法，访谈法 观察法，集体座谈法 观察法，集体座谈法 访谈法，专项设计 访谈法，专项设计 的问卷调查法 的问卷调查法 结果＋能力导向 市场销售类人员 行为标准导向 专家访谈，团队座谈 专家访谈，团队座谈 法 法 结果＋行为导向 操作类型人员 22 工作分析因素对比 ( 解决企业问题 ) 传统问题 影 响 期 望 新目标与特征 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作用 对内外部的顾客负责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 单向化 限定工作职责 人与技术的关系双向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 23 工作分析一般程序 员工 上司 顾客 专家 小组 …… 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶 段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要 性和发生频率等作出等级评定 分析阶 段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶 段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明 24 书” 岗位工作分析 - 收集资料 收集资料是岗位工作分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容 及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题： 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的 核心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出 能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质） 25 访谈法的工具： -7W • • • • • • • 1 、用谁（ Who ） 2 、做什么（ What ） 3 、何时（ When ） 4 、在哪里（ Where ） 5 、如何（ How ） 6 、为什么（ Why ） 7 、为谁（ For whom ） 26 岗位分析 – 提问方法 在访谈时可以采取以下提问方法 问题举例： • 根据要求方式的不同可以分为： • 提问式：提出问题要求回答 • 陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述 • 根据提问问题的性质可以分为： 在什么样的情况下你需要去 获得上级的批准？ 你的日常工作主要包括哪些 内容？ • 开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间 • 封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项 • 根据提问内容和时机可以分为： 请告诉我…… 你是否负有人员管理职责？ 在组织用户活动中具体包括 那几个环节？ • 探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解 在完成了用户小站现场安装后 • 连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追 问 你的意思是你只有权审批 • 澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了 被访者想表达的意思 • 总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以 确认并追问是否有遗漏 ，还需要做什么后续工作吗？ 300 元以下的费用报销单，是吗？ 你刚才介绍了这个岗位的主要 工作包括……，还有其他需要补 充的吗？ 27 岗位分析 – 访谈注意事项 在访谈时应注意避免以下提问方式： 问题举例： • 诱导性问题 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？ • 连珠炮式问题 • 偏见式陈述 • 多选式问题 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户 ，下多少个订单，有没有权限审批费用？ 仓保员常常没什么事干 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？ 28 素质评价体系主要包含四个方面 易改变 可改变，周期长 难改变 岗位对人员的任职要求 人员与 岗位匹配 外在显现 进行素质 评价内容 技能，知识，经验 态度与能力 内在呈现 通过培训后 企业选择有效的 适应岗效果 策略活动 通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化 能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意 性格特质 采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障 内驱力与动机 分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用 29 素质冰山模型 (COMPETENCY) 工作行为与结果 工作中展示的部分 （显性素质） 知识，技能 工作中可能 感受到的部分 （潜在素质） 价值观、态度 （如客户满意） 自我形象 （自信） 个性、品质 （灵活性） 内驱力社会动机 （成就导向） 素质冰山模型 动机：小王试图表现出色 动机：小王试图表现出色 个性：小王很外向而且是团队 个性：小王很外向而且是团队 成员 成员 行为： 行为： 小王能 小王能 很好工作， 社会角色：小王是一个下属，他 很好工作， 并且与人 社会角色：小王是一个下属，他 并且与人 尽量使自己符合角色的要求 尽量使自己符合角色的要求 很好的 很好的 交流 交流 自我形象：小王认为自己应该 自我形象：小王认为自己应该 对这个团队很有贡献 对这个团队很有贡献 性向：小王言语推理能力提高 性向：小王言语推理能力提高 了他与别人沟通的能力 了他与别人沟通的能力 潜能与行为关系 30 职 务 评 估 职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的 工作分析 薪酬体系 31 常见职务评估方法 简单排序法 分类套级法 因素比较法 评分法 海氏评估法 32 职位评估常见方法 1 排列法 2 分类法 3 因素比较法 4 计点法 5 三要素法 6 七因素法 7 HAY 法 简单 复杂 33 职务评估的主要方法及特点 简单 特点 优势 复杂 排序法 岗位分类法 市场定价法 根据公司通常 的价值标准对 岗位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将岗位 放入不同的类 别和级别 将标准岗位与 市场数据建立 等级体系，非 标准岗位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对岗位进行每 个因素的衡量 和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 •简单 • 易解释 •易维护 • 易修改 • 与岗位市场 价值紧密相 关 • 迅速比较不 同组织，不 同职能间的 岗位价值 • 比较不同职 能部门间的 岗位 • 适用于工作 序列 • 潜在的偏见 局限 • 可能过分强 调某一特定 的因素 • 不常见的岗 位被“强 迫”分类 • 潜在的偏见 • 可信度高 标准因素计分法 定制因素计分法 • 与市场价值 有关 • 稍欠灵活 • 客观、连续 性 • 非标准岗位 • 需通过研究 的放入需要 确定因素 • 管理复杂 解释 • 管理和实施 • 市场数据缺 复杂 乏或变动很 大时会带来 大企业常使用的方法 困难 • 不稳定 34 1 、职位评估方法——排列法 排列法 概念 排列的要素 排列法适应 环境 企业组成评价委员会对各岗位重要性作出判断， 并根据判断结果 予以排序等级的方法 评价委员会：高层，中层，基层代表，谁了解岗位全面，其权重 赋予较大值 工作难度与工作数量 工作责任 给予或接受的监督管理 必要的训练与经验 工作条件 优点： 简单，效率高 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（ 50 人以下），小组织变革薪酬时 35 2 、职位评估方法——分类法 分类法 概念 分类法步骤 分类法适应 环境 分类法也称为分级法，是事先建立一连串等级，并给出等级定义， 然后根据定义将现有职位归类 职位名 称 等级要求与描述 建立类别与等级 一级职 员 集中注意日常工作，快速准确在日常监督 下完成，对最终结果承担较小责任 等级定义 二级职 员 能够独立完成较为重要工作，对专业有一 定 的深入了解，行动准确有一定的规律 评价与分类 三级职 员 能够独立担当部分重要工作，对专业有独 到见解，行动过程规律性不强，结果很大 程度上依靠个人或者领导团队 四级职 员 能够独立思考完成重要工作，属于技术方 专家，能够独立带队或者个人完成部门最 重要工作 优点：简单，相对比较量化和稳定 缺点与难点：描述不准确，中间等级需要一定描述规范 使用环境：小团队（ 50 人以下），工作比较稳定和固定，容易量化 等级差距的岗位 36 3 、职位评估方法——因素比较法 因素比较法 概念 因素比较法 程序 因素比较法 适应环境 因素比较法是通过选择关键各级标竿岗位，使用评价要素制成关 键岗位分级表，然后将其他岗位归并的一种方法 1 、确定评价要素：脑力，技能，体力，责任和工作条件五项 2 、选择 15 － 30 标竿职位 3 、按照不同要素和重要性对各标竿岗位进行排序 4 、依据现行工资进行对应，计算出工资率 5 、非标竿岗位对号入座，评价确认 优点： 便于成本整体控制，关注规范和正常程序 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（ 50 人以下），小组织变革薪酬时 37 4 、职位评估方法——计点法 计点法 概念 计点法是先确定所有岗位的共同要素，并将这些因素分级，定义，配点， 以建立起评价标准，之后依据评价标准对所有岗位进行评价汇总出各岗 位的点数，然后转化成相应的货币当量。 计点法 程序 1 、确定评价要素和划分等级要素：知识，经验，才智，体力，注意力， 设备责任，材料责任，安全责任，工作条件优劣程度，危险性，每个要素 按照五级订立分权重列表 2 、定义每个级别，描述准确 3 、确定其总点数，西方国家采用 500 点，日本企业采用 1000 点 4 、依据企业价值导向，将智能，体能，责任，工作环境分配权重和分数 5 、将职位分值与工资等级挂钩，然后选择标竿职位进行验证 计点法 适应环境 优点： 便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法 缺点： 比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业 使用环境： 大中团队（ 50 人以上） 38 职位评估评分用表 权重 要素 一 二 三 四 五 250 知识 14 28 42 56 70 经验 22 44 66 88 110 才智 14 28 42 56 70 体力 10 20 30 40 50 注意力集中程度 5 10 15 20 25 对各种设备所负 责责任 5 10 15 20 25 对材料产品责任 5 10 15 20 25 对他人安全的责 任 5 10 15 20 25 对他人工作的责 任 5 10 15 20 25 对工作条件优劣 程度 5 10 15 20 25 危险性 10 20 30 40 50 75 100 75 39 5 、职位评估方法——三要素评估法 三要素评估法 概念 三要素评估法是通过对大多数企业共性的三个主要要素进行评价的过程， 在通过有效的分值计算出准确的价值等级 知能 三要素评估法 具体内容 技术知识 解决问题 思考环境 管理范围 人际关系 三要素评估法 适应环境 应负责任 行动的自由度 影响范围 思考的挑战 影响性质 优点： 便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法 缺点： 比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业 使用环境： 大中团队（ 50 人以上） 40 6 、职位评估方法——七因素评估法 解决问题难度 环镜条件 3% 11% 对企业的影响 40% 任职资格 16% 沟通技巧 8% 责任范围 13% 总分数 65-1193 监督管理 9% 41 七因素评估法解决的要点问题 L 不清晰的 职位等级 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-3 L-2 L-2 L-3 L L-1 清晰的 职位等级 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 42 职位评估系统因素细化与权重设计 组织 部门 + 规模 影响 监督管理 职位 + 职责范围 沟通技巧 任职资格 解决问题 环境 468 190 180 130 105 90 30 5 1 对企业的影响 Impact on organization 影响 Impact 规 模 Siz e 监督管理 Supervision 人数 Number 10 5 10 2 3 4 沟通技考 责任范围 Area of responsibility Interaction 15 5 10 10 6 7 解决问题难度 Problem solving 环境条件 Environmental conditions 风险 创造性 频率 学历 独立性 Risk Innovative Frequency Education Independence 环境 复杂性 经验 技考 广度 类别 Environment Operational Experience Ability Diversity Kind SIZE OF RESPONSIBILITY 职责规模 营业知识面 Business understanding 内外用处 Organization frame SCOPE OF RESPONSIBILITY 职责范围 任职资格 Qualification JOB COMPLEXITY 工作复杂程度 43 7 、职位评估方法—— H A Y 法 HAY 法 应用环境 HAY 法是国际上通行的一种岗位评价方法，它是通过管理技术 / 水平， 解决问题能力和责任三个方面对各岗位进行有效评价的过程 目前 HAY 分别在全球有自己的薪酬评价体系，主要是参照各地区市场 工资进行单点的岗位评价的过程，一般应用在 80 ％岗位在市场上都通 用的岗位上比较有效 管理技术 / 水平 HAY 法 测评因素 解决问题能力 知识深度 思考环境 管理广度 交往深度 责任 行动自由度 工作结果影响深度 思考难度 工作责任 步骤一：进行工作分析，准确描述其管理技术与水平，解决能力与责任 HAY 法 评估步骤 步骤二：对应定义描述，得出级别编号 步骤三：依据编号（序号）得出分值或权重 步骤四：进行分值计算得出成绩 步骤一：换算出薪酬总收入 44 案例：某研发部主管进行的评价 Ⅰ A Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 10 ％ 14 ％ 19 ％ 25 ％ 33 ％ 12 ％ 16 ％ 22 ％ 29 ％ 43 ％ 表2：解决的能力（解决的能力是其个人智能的利用率，用百分比表示） A B C D E F G H Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 10％ 14％ 19％ 25％ 33％ 12％ 16％ 22％ 29％ 43％ 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 19% 25% 33% 43% 57% 22% 29% 38% 50% 66% 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 25% 33% 43% 57% 76% 29% 38% 50% 66% 87% 29% 38% 50% 66% 87% 33% 43% 57% 76% 100% 商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制传播 职 位 名 称 研发 主管 要 类 别 素 一、 管 理/ 技术 水平 1 、知识的 深度 2 、管理的 广度（对 事） 3 、交流范 围（对人） 技术人 员 得 所评 等级 分 2 G 6 4 Ⅰ 1 二、 解决 问题 1 、思维的 环境 E 的能 力 2 、思维的 难度 Ⅴ 三、 责任 1 、工作的 自由度 D 2 、工作失 误带来的损 失 2 3 、工作责 任 3 6 6 % 点 数 =264* （ 1+6 6% ） *70% +152* 30% =353 1 5 2 41 45 月 薪 × × × 元 企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价 要素与量表 1 、从三个视角开发 要素的思路 知能 解决问题 应负责任 投入 中间过程 产出 2 、选择适合各 概括了一切岗位中具有共性的要素，且能够反映企业价值创造的导 岗位的相同要素 向。 3 、确认要素，验 证分级别描述 为 备 履 的行 知职 识 责 和必 经 须 验具 必 要 中 间 过 程 职 位 实 现 存 最 终 在 是 结为 果了 4 、依据权重赋值 46 不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模 板） 举例：劳动生产密集型企业 常见要素 1 、劳动责任 2 、劳动技能 3 、劳动强度 4 、劳动环境 1 ）技术知识要求。评价岗位知识文化水平和技术等 级的要求。 2 ）操作复杂程度。评价岗位作业复杂程度和掌握操 作所需的时间长短。 3 ）看管设备复杂程度，评价岗位操作所需的 际 实长 短。 4 ）品种质量难易程度。评价岗位生产的产品品种规 格的多少和质量要求水平。 5 ）处理预防事故复杂程度。评价岗位能迅速处理或 预防其易出事故所应具备的能力水平 5 、社会心理因素 思考，劳动责任从几个环节评价较好 47 要素的确定需要选择各岗位的共同点，允许有层级差异，不允许 有内容和功能的差异 举例：劳动生产密集型企业 常见要素 1 、劳动责任 2 、劳动技能 3 、劳动强度 4 、劳动环境 5 、社会心理因素 （ 1 ）质量责任。评价岗位生产活动对质量指标的责任大小。 （ 2 ）产量责任。评价岗位生产活动对产量的责任大小。 （ 3 ）看管责任。评价岗位所看管的设备仪器对整个生产过 程的影响程度。 （ 4 ）消耗责任。评价岗位物资消耗对成本的影响程度， （ 5 ）管理责任，评价岗位在指导、协调、分配、考核等管 理工作上的责任大小。 （ 1 ）体力劳动强度，评价岗位劳动者体力消耗的程度。 （ 2 ）工时利用率。评价岗位净劳动时间的长短。它等于净 劳动时间与工作日总时间之比。 （ 3 ）劳动姿势，评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳 的影响程度。 （ 4 ）劳动紧张程度。评价岗位劳动者生理器官的紧张程度。 （ 5 ）工作班制。评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影 响。 思考劳动技能，强度从几个环节评价较好 48 要素的选择常常从三个环节入手，各自要素要完全穷尽，相互独 立的原则 常见要素 1 、劳动责任 2 、劳动技能 3 、劳动强度 （ 1 ）粉尘危害程度。评价岗位劳动者健康受生产场所粉 尘的影响。 （ 2 ）高温危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所辐射 热对身体的影响。 （ 3 ）噪声危害程度。 （ 4 ）其他有害因素危害程度。评价岗位劳动者接触化学 性、物理性等有害因素对其健康的影响程度。 4 、劳动环境 5 、社会心理因素 （ 1 ）岗位的工作性质 （ 2 ）地位对职工在社会心理方面产生的影响以后形成流 动的趋势。 思考劳动环境以及社会心理因素从几个环节评价较好 49 三要素评估法的可量化 - 指标介绍（技术 / 专业性知识之深度与 幅度 ） 级别 说明 大致 对应 学历 A 初阶程度 小学加上一些初级中学（或同等学历），再加上工作训 练。 初中以 下学历 B 初级职业技术程度 要求熟悉非专门和标准的工作程序和 / 或使用简单设备 及机械 初中专 学历 C 职业技术程度： 要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备 高职及 以下学 历 D 高级职业技术程度： 要求经由“在职”经验或特殊发展而具备某些专门技能， 是个“资深的实作者” 大专学 历 E 在科技或专业方面有基 本的精专程度： 需要精通某一技术、专业或特殊的商务领域，并了解其 原理。 大本学 历、 F 在科技或专业方面有丰 富的精专程度： 需要精专于某一专业或商务领域，并在理论与原理上有 深刻见解。 硕士学 历 G 在科技专业方面有主导 性的精专程度： 要求由长期的经验、广泛的历练。在相应的领域内，无 论就实务或理论方面均有深刻影响力。 H 在科技或商业领域有超 级权威性的精专程度 : 要求在科技或商业领域具有广泛的社会权威。 50 成功的事业不是短跑，更像是马拉松！ 让我们共同参与设计，共同前进！ 51
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岗位责任和绩效考核培训
联想公司岗位责任体系 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 岗位责任体系框架 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位职责描述 岗位绩效考核 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 岗位责任体系的主要内容 岗位责任体系的主要内容 职责 目标 就是要做什么 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 岗位职责描述与绩效评估 岗位职责描 述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗位绩效考核 保障岗位取得良好的绩效 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗 位 设 计 岗位设计起因 岗位设计流程 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗位设计起因 业务变化 业务量不均衡 岗位设计 流程不顺… 岗位设计流程 理顺业务//工作流 工作流 理顺业务 程 程 明确工作内容 明确工作内容 平衡岗位间业务量 平衡岗位间业务量 理顺流程 - 分清流程节点 提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 终 点 岗位 1 岗位 2 界定流程节点 - 明确工作内容 起 点 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 终 点 岗位 1 职责 岗位 2 职责 1 1 2 2 3…… 3…… 平衡流程节点 - 岗位工作 量 起 点 终 点 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 提发 高挥 工各 作岗 质 位 潜 量 能 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？ 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 评 估 岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用 岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。 岗位说明书内容概述 非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户 供 提什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 （基本条件、知识技能、所 需能力） 岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 必要 ？ 可有可无 根本不需 要 岗位工作关系举例： QDI 部 发设计处经理 研 客户需求（价值活动） 工作产出 主板产品设计 工程文档 调试需求 解决产品相关问题 岗位 （ BOM 、原理 图） 岗位说明书内容概述 管理岗位 角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景 岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准； 岗 位 设 计 岗 位 描 述 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 岗 位 绩 效 考 核 管理经验共享 “ 一次把事情做对的成本最低”（管理经 验） 考核的出 点 发： 推进 MBO- 目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果 量 质 进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作 量与效 质 果。 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人 出的工作目标，对一定 提 时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 公司整体绩效的提升 提升员工 提升员工 工作水平 工作水平 明确部门 明确部门 与员工的 与员工的 工作导向 工作导向 保障组织 保障组织 有效运行 有效运行 给与员工 给与员工 与其贡献 与其贡献 相应的激 相应的激 励 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 部门绩效考核（ P 值考 核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出 点 发， 激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标 个人绩效考核（ Q 值考核） 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工 作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求 考核的类型、时间 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与 。是 高 提 全面的考 核，是季度考核的补充与 提 炼 时间 • • 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季度初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季度末 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q 值 人力资源部 制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（ 20 % ），须重新填写《季度计划 / 考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题， 出 提 改进建议 述职 / 自评 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重 大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了 工作目标。 B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标， 并有所超越。 B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成 工作目标。 B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基 本达成工作目标，但有所欠缺。 C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职 能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以 下 原则：排序不定性，分组分层排序 BD C/C30% B B+ A- A 10% 20% 40% A ：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方 式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 C ：不适岗，但尚有 潜 力 ，可在原岗位上 继续观察； C －：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D ：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适 岗，需要立即辞退。 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 副总以上干部 0.9 0.8 D ---- C 0.94 处级经理和员工 B0.97 B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 处经理和员工的 B 级 Q 值 为1。 副总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 越到两端， Q 值差距越大。 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部 出 提 申诉 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（ G*P*Q ） 调岗（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 辞退 年度考核 培训与个人 发 展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退 如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进 量 质。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰 ） 高 发 司 岗位责任体系是实现部门目标及公 展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的 高 。提 有效搭建岗位责任体系 -1 部门宗旨 部门年度目标 部门职责 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位责任 岗位目的 岗位目的 季度计划 季度计划 岗位职责 岗位职责 资源支持 资源支持 工作关系 工作关系 适时调整 适时调整 任职要求 任职要求 绩效面谈 绩效面谈 现 在 开 始 行 动 岗位目标 吧 有效建设岗位责任体系 -2 建设方式 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 挥发 员工主动性 管理者指导 共同 发 展！ 共同完善与优化 与员工一起设立 谢谢大家！
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文员考核事项
文员考核 1. 电脑占 30%，（反应 30%，业务知识 40%）——70% 问题：（10 分/题） 1． 服务员向你报告发现客人在房内使用电器时，你怎么办？ 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 客人来电要求提行李，并为他代寄包裹，你怎么办？ 前台通知今天有 60 间团队房预订，大约中午 12：00 左右会到，你怎么办？ 楼层通知 901#保密房，你怎么办？ 一位员工签到时连签退一起签，你发现了，与这位员工怎么说？如何反馈？ 交接班交接哪些内容？ 发现台风来了，雨到了，你要做些什么？ 客人投诉服务员态度差，作为一名文员要做些什么？ 讲讲客房部与各个部门的协调主要内容？ 当你竞聘上文员岗位，你怎么开展自已的工作？如果没选上，讲讲你的今后想法？
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朝阳电子操作工考核表
朝陽電子（深圳）有限公司 （）年度操作工考核綜合記錄表 部門： 考勤記錄（H） 序號 工號 姓名 等級 職務 平常考績（70%） 功過記錄（次） 入職日期 遲 早 事 病 曠 其 嘉 小 大 警 嚴 小 大 到 退 假 假 工 他 獎 功 功 告 警 過 過 1 2 3 4 5 圳）有限公司 核綜合記錄表 平常考績（70%）A 6 7 8 9 10 11 平 均 考 績 操作熟练 2004 2003年 度 綜合成績 年實得 年終考核 A+B 等級數 等級 B（30%） 備注 朝陽電子（深圳）有限公司 （）年度技工考核綜合記錄表 部門： 考勤記錄（H） 序號 工號 姓名 等級 職務 平常考績（70%） 功過記錄（次） 入職日期 遲 早 事 病 曠 其 嘉 小 大 警 嚴 小 大 到 退 假 假 工 他 獎 功 功 告 警 過 過 1 2 3 4 5 圳）有限公司 核綜合記錄表 专业技术 实操能力 平常考績（70%）A 6 7 8 9 10 11 平 均 考 績 B（30%） 2004 2003年 綜合成績 年實得 年終考核 A+B 等級數 等級 備注
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酒店行业行政办公室车务主任关键绩效考核指标（KPI）
车务主任 KPI 指标说明 被考 核人 部门 序号 指标 权重 1 车辆安全行驶 事故率 10% 2 车辆调度的合 理性 行政办公室 岗位 考核指标释义 车务主任 数据源 考核人 规定事故率/实际事故率 行办主任 行办主任 20% 酒店各部门对车辆调度情况的 反映 各使用部 门评价 行办主任 相关部门 评价 行办主任 3 车辆管理 50% 车辆管理制度执行力度；固定 费用缴纳、车检维修等工作的及 时性 4 费用控制 10% 计划汽车运营、维修费/实际费 用 计财部 行办主任 5 证照的登记、 年审及时性 证照的登记、年审在（）完成， 证照的登 记、年审 记录 行办主任 10% 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn
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东捷电力物资公司06年度经营责任合同考核表
2006年东捷集团物资公司绩效考核财务指标考核表 指标 编号 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 万元 正 1 主营业务收入 考核指标 衡量公司的主营业务实 现情况 —— 2 电子元器件销 售收入 考核指标 衡量公司新业务的销售 情况 —— 3 利润总额 考核指标 衡量公司的利润实现情 况 —— 目标值 实际值 权重 （%） 15 15 得分 评分说明 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 万元 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 % 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 4 净资产收益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净资产 衡量公司的资产获利情 *100%；平均净资产=（期初净资产+期 况 末净资产）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 5 期间费用利用 率 考核指标 衡量公司的费用控制情 期间费用利用率=利润总额/三项期间费 况 用总额*100% % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 6 盈余现金保障 倍数 考核指标 盈余现金保障倍数=经营现金流量/净利 衡量公司的经营现金流 润；经营现金流量=净利润+折旧+长期资 实现情况 产摊销+20%的应收款下降额 % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 7 存货周转次数 考核指标 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成本/平均存货 况 次 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 合计 100 2006年东捷集团物资公司年度经营责任合同非财务评议指标考核表 指标 编号 评议指标名称 评价标准 评价等级 指标权重（%) A级——对企业经营运作有着明确思路和战略前瞻性，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见 性。 1 策略思考及工作计划 10 B级——对企业经营运作有着工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。 C级——根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。 A级——严格系统积极地执行各项管理标准、工作标准与规章制度，不断建立健全企业内部各项管理标准与制度，并能因地制宜， 主动提出合理化建议，在集团内部处于领先水平。 2 内部规范管理 B级——比较严格系统执行各项管理标准、工作标准与规章制度，基本健全内部各项管理制度，并能按上级要求完善内部管理，管 理效果较显著 20 C级——能基本执行各项管理标准、工作标准与规章制度，工作中有一定差错，管理规范有待提高。 A级——积极主动做好协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合默契，有效独立解决主要问题与内外矛盾。 3 合作协调 B级——能较好的完成协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合基本默契，在其他部门的指导帮助下基本解决 主要问题与内外矛盾。 20 C级——能完成部分协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合存在一定问题，解决主要问题与内外矛盾的能力 有较明显差距。 A级——精神文明、党建各项工作开展卓有成效，各种学习、工会小组活动正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生保持整洁 。 4 精神文明及党风建设 B级——精神文明、党建各项工作开展较有成效，各种学习、工会小组活动基本正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生检查 合格。 15 C级——精神文明、党建各项工作基本可以开展，各种学习、工会小组活动偶尔不正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生较 差，且因反映精神文明与党建工作在的确存在一定问题。。 A级——致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛，良好的士气以 及合作。以公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达 成任务。 5 团队建设 10 B级——邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求 部署提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面 期待或给予个别化的改进建议。 C级——团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努 力。 A级——主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作 关系。 6 客户服务意识 15 B级——在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。 C级——对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。 A级——安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。 7 安全管理 B级——安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成 损失。 10 C级——安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多， 已经或潜在给企业造成损失。 合 计 得分 备注：A级得分=120%*权重；B级得分=80%*权重；C级得分=40%*权重
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