埃森哲-人力资源咨询项目之KPI和胜任素质模型46页
XXXX 公司 业务流程优化设计项目 关键绩效指标库和能力素质模型 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 ＸＸＸＸ公司 关键绩效指标库和绩效考核流程 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 1 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 公司战略 平衡积分卡考 核 《公司 2000 年 -2020 年的发展战略目 标》 • 同行领先 • 同行领 以 XXXX 省 电 力 公司的集 团化 、多元化、现 • 国际水平 • 国际水平 的战略思想为 • XXXX 特色 • XXXX 特 色 XXXX 公司建 的现代化供电 • • • • 优化资产管理 可靠性 员工生产效率 工作环境 员工学习 / 发 •展 发展与培训 成具有 国际一流水平 • 公共关系和社会 形象和整体满意 程度 内部流程 指导，超前发 ， 率 先 把 • 企业价值最大化 • 高盈利 , 低风险 • 成本管制 客户 代化、国际化 展，同行领先 财务 • 人才高地 • 人才高地 • 交流与沟通 • 绩效与薪酬 企业 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 2 页 我们在项目第二阶段已经设计了 XXXX 公司的公司级考核指 标 公司级建议指标 财务 • 经济价值增值 / 股东价值增 值 • 每公里线路运行维护成本 客户 • 负荷系数 (%) －配 电 • 客户满意度指数 (%) 投诉数量 • 客户盈利性 • 总毁损率 (%) 内部流程 • 元 / 兆瓦小时售电量（运营和维护成 本） • 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) • 电能质量 ( 电压合格率 ) • 每客户全职职工数 • 每公里线路全职职工数 • 兆瓦小时配电量全职职工数 • 安全事故数 学习与发展 • 内部员工满意度指数 (%) • 员工年均培训时间 • 员工培训率 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 (％) －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 本阶段对平衡积分卡进行分解，将 公司目标有针对性地传递至各层级 ＸＸＸＸ公司 步骤 1 公司级积分卡定义总 体战略的优先级与前 后关系 公司 / 集团 业务 部门 A 业务 部门 B 支持部 门 业务 部门 C 本阶段工作内容 步骤 2 每个业务部门和支持部门 编制与公司战略性规划相 匹配的平衡积分卡 步骤 3 编制与组织战略相匹配的 岗位平衡积分卡 岗位 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 3 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 指标设计遵循 “ SMART” 原则 S pecific 具体 M easurable 可衡量 A chievable 可实现 具合理挑战性 R isk （ moderate ） T ime-bound 有时间限制 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 4 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 指标设计在分解公司级平衡积分卡的同时 考虑流程和部门职责 ＸＸＸＸ公司 • 以平衡积分卡的四个方面为框架，对 公司级绩效考核指标进行分解 • 针对关键流程设计关键绩效考核指标 公司级平衡积分卡 • 对照部门职责检验指标体系是否完整 部门级考核指标 部门职责 • 职能工作标 准 • 难点重点弱 点 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 流程角度 • 流程优化 • 管理改善 第 5 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 来自公司级 指标 EVA 分 解 序 号 战略目标 关键绩效指标 指标公式 / 定义 类别 1 … … … 2 最大化股 东价值 … … 存货周转期＋应收周转 期 - 应付周转期 … 管理职能 员工效率 … 年度财务预算 制定调整质量 … 公司年度预算制定的准 确性、合理性 … 11 管理职能 员工效率 会计文档的完 整性和时效性 … … … 16 培养基于 技术的劳 动力 员工平均受培 训时间 … 针对关键流 程的考核指 标 来自部门 职责 公司级指标 中适用于各 部门的通用 指标 部门级指标构成示例 - 财务与产权管理 部 7 … 资金周转期 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 x ％会计文档归档 数 / 会 计文档总数＋ y ％会计文 档抽查出错数 / 会计文档 总数 … 员工实际培训人天 数 / 总 人数 第 6 页 统计 频率 统计信息来 源 统计部门 … 定性 / 定 量 … … … … 财务 定量 月度 … … 定性 年度 … … … 内部 流程 … 内部 流程 … 学习 与发 展 定量 月度 … … 定量 年度 … 财务与产 权管理部 … 经营业绩回 顾会 … 总经理办 公会 … 财务与产权 管理部汇总 资料 财务与产 权管理部 … … 财务报表 培训档案 人力 资 源 部和教培 中心 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 • 为 12 个部门建立了关键绩效指标库 设计范围包括 12 个部门（部门级指标 库） 和县公司（公司级指标） • 11 个通用考核指标贯穿于各部门的关键绩效指标 库 部门 指标库中 关键绩效指标个数 部门 指标库中 关键绩效指标个数 配电运营部 26 人力资源部 21 输变电运行部 30 财务及产权管理部 21 规划与计划部 21 审计部 18 生产技术部 19 总经理工作部 19 工程建设部 30 物资管理部 27 电力营销部 30 信息中心 18 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 7 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 通用考核指标库 指标公式 / 定 义 指标公式 / 定 义 财务 成本中心费用预 算执行率 （当期预算费用－实际费 用） ÷ 预算费用 ×100 ％ 内部 流程 本部门负责预算 制定调整质量 本部门负责预算制定调整 的准确性、合理性 内部 流程 本部门员工绩效 考核数据准确率 1- （复核通过后实查有误 的 数据 / 考核数据总数） ×100 ％ 内部 流程 内部 流程 学习 与发展 学习 与发展 学习 与发展 部门员工满意度 部门员工素质结 构比例 员工离职率 部门员工满意度调查问卷 得分 高中级职称，高中级学历 和等级工占部门总人数的 比例 主动离职的员工数量 / 部 门 在职总人数 *100% 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 学习 与发展 学习 与发展 学习 与发展 第 8 页 部门协作满意度 对各业务部门之间的协作 、配合程度进行考核 本部门员工绩效 考核按时完成率 （按时完成的绩效考核数 / 绩效考核总数） ×100 ％ 员工平均受培训 时间 员工实际培训人天数 / 总 人 数 员工培训计划完 成率 按照培训 计划 参加培训员 工 总数 / 按照培训 计划 应 参 加培训的员工数 执行基于风险的 薪酬计划的员工 比例（％） 执行基于风险的薪酬计划 的员工总数 / 总员工数 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 指标 说明 ＸＸＸＸ公司 －预算 财务与产权管理部 各部门 预算启动 • 年度财务预算制定调整质量 • 部门 1 负责预算制定调整质量 • 部门 2 负责预算制定调整质量 预算编制和 审批下达 预算执行控制 与调整 预算考核 • …… • 部门 1 负责预算制定调整质量 • 预算内资金保证率 • 部门 2 负责预算制定调整质量 • …… • 公司成本中心费用预算执行率 • 部门 1 成本中心费用预算执行 率 • 部门 2 成本中心费用预算执行 率 • …… 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 9 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 指标 说明 ＸＸＸＸ公司 －安全指标 公司级指标 部门级指标 生产技术部 •重大火灾事故数 •大面积停电和对社会造成重大 影响的停电 ` 事故数 • 负同等及以上责任的重大交通 事故数 安全事故数 = 工业事故 + 重大违规事件 + 工作中其它事故 √ • 重伤事故数 • 误操作事故数 • 110 千伏及以上输变电设备 的 污闪事故数 • 输电线路事故率 • 变电设备事故率 • 技术管理不当引起的大面积停 电和重大电网事故数 • 设备固有隐患导致重大事故数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ • 设备安装隐患导致重大事故数 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 输变电运行部 √ • 人员死亡事故数 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX 配电运营部 第 10 页 √ √ √ √ √ 工程建设部 √ √ √ －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 指标分解说明 －总线损率 ＸＸＸＸ公司 • 公司级考核指标中的总线损率落实到生产技术部，并进而由配电运营部、输变电运行部和 电力营销部分别对总线损率的影响因素负责 公司级指标 XXXX 公 司 部门级指标 生产技术部 调度 网损 网损 生产技术部 总线损率 总线损率 (%) (%) 总线损率 总线损率 (%) (%) 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 35kv 35kv及 及以 以上 上线 线 损 损 （理论线损、电 （理论线损、电 容正 容正确 确投 投运 运率） 率） 配电运营部 输变电运行部 电力营销部 配网理论线损 配网理论线 损 电容正 确确 投投 运运 率 电容正 电能平衡质量 率 电能平衡质量 用 用电情况 电情况 用户合理 户合理用 窃窃电检查完成情况 电检查完成情况 电电 费费 帐务管理 满意 度 帐务管理 满意 度 第 11 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 指标分解说明 －客户满意度指数 (%) ＸＸＸＸ公司 指公 标司 级 • 在 明确 电 力 营销 部对 客 户服 XXXX 公 司 务 满意 度指标 负 责的同时， 客户 客户满意 满意度指 度指数 数 考虑到 对 该 指 标的可 能 影响 因素，为配电 运营 部设 计了 部 门 级 指 标 电力营销部 配电运营部 客户服务 客户服务满意 满意度 度 内部服务水平 内部服务水 协议完成率 平 协议完成率 客户对服务质量、响 应速度、承诺实现的 满意情况，来自客户 服务满意度调查问卷 得分并结合客户接触 记录信息 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 内 部服 务水平 协 议 完成 率指 标 内部服务水平协议完 成数 / 内部服务水平 协议总数 第 12 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 绩效考评体系分工及考核指标 企业管理部 组织建立和调整各 部门关键绩效指标 体系 绩效考核委员会 绩效考核委员 会 各部门 在企业管理部指导 下建立各部门对各 岗位关键绩效指标 体系 组织部门层面的绩 效考核，提出考核 结果 指导督促各部门完成 对各员工的绩效考核 相关领导对员工进行 绩效考核 与员工沟通反馈考核 结果 考 核 指 标 （建议） 关键绩效指标体系建立的 及时、有效性 部门绩效考核数据准确率 部门绩效考核按时完成率 人力资源部 本部门员工绩效考核 数据准确率 本部门员工绩效考核 按时完成率 根据绩效考核结果 兑现方案完成归 级 调配、人员晋升、离职 岗位发展路线管理培 训管理、薪资管理等 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 绩效考核委员会作为绩效管理的常设机构，负责对绩效体系的建立、绩效考核结果进行复核，复核通过后交总经理办公会审批下发 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 13 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －人力资源部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 • 成本中心费用预算执行率 财务 客户 过程性 绩效指标 ( 预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费 用 ＋薪资福利＋奖金＋离职补偿金＋保险 等) • 无 内部流程 • 本部门负责预算制定调整质量 • 本部门员工绩效考核数据准确率 • 部门协作满意度 • 本部门员工绩效考核按时完成率 • 员工绩效考核数据准确率 • 薪酬核算错误率 • 员工绩效考核按时完成率 •人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 • 部门员工满意度 • 员工内部调动比率 • 公司员工平均受培 • 公司 / 部门员工培 学习与发展 训 时间 • 岗位培训满意度 • 公司员工素质 结构 • 外部招聘率 • 员工离职率 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 比例 • 部门员工素质结构 比例 第 14 页 训 计划完成率 • 部门员工平均受培训 时间 • 执行基于风险的薪 酬计划的员工比例 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －财务及产权管理部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 • 资金周转期 财务 • 公司成本中心费用预算执行率 • 部门成本中心费用预算执行率 客户 过程性 绩效指标 • 与外部机构关系的良好性 内部流程 • 会计报表的延迟日数 • 本部门负责预算制定调整质量 • 预算内资金保证率 • 财务报表的准确、合规性 • 会计文档的完整性和时效性 • 申报纳税合规性 • 年度财务预算制定调整质量 •本部门员工绩效考核数据准确率 • 部门协作满意度 • 公司各机构对财务服务的满 •本部门员工绩效考核按时完成率 意度 学习与发展 • 部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 员工离职率 • 部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 15 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 ＸＸＸＸ公司 －审计部 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 • 成本中心费用预算执行率 • 与外部机构关系的良好性 （与上级审计部门、外部审 计单位等的沟通效率） 客户 过程性 绩效指标 • 本部门负责预算制定调整质量 内部流程 学习与发展 • 审计覆盖率 • 部门协作满意度 • 公司各机构对审计监督和服务的 • 经济责任审计率 • 本部门员工绩效考 满意度 • 审计报告的及时性、准确性 核数据准确率 • 审计项目完成率 • 本部门员工绩效考 • 审计意见落实率 核按时完成率 • 部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 员工离职率 • 部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 16 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －总经理工作部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 • 成本中心费用预算执行率 客户 过程性 绩效指标 内部流程 • 本部门负责预算制定调整 •接待事务完成的效率和质量 质量 • 部门协作满意度 • 文件起草、核对出错率 • 保密文件、印章管理出错率 • 领导对文件起草的满意度 • 会议组织、安排的有效性 • OA 信息系统的信息化程度 学习与发展 • 本部门员工绩效考核数据 准确率 • 本部门员工绩效考核按时 完成率 •综合档案管理完整性及出错 • 信访处理率 • 员工离职率 率 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 部门员工满意度 • 部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 17 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －信息中心 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 • 成本中心费用预算执行率 财务 • 信息技术费用预算执行率 • 信息化项目审减支出百分比 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 • 无 • 本部门负责预算制定质量 • 有预算落实的未完成的故障 • 部门协作满意 、服务请求及开发请求数 • •度 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准 • 公司信息系统软硬件、耗材 确率 • 信息系统重大故障数 的采购申请及时处理率 • 本部门员工绩效考核按时完 • 信息系统故障排除率 成率 • 员工离职率 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 部门员工满意度 • 部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 18 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －物资管理部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 • 成本中心费用预算执行率 • 物资采购成本差异率 财务 • 报审计审检出错金额 鉴鉴 于物 资管理部和器材 于物 资管理部和器 公司近期定位，建议由 材 器材公司具体 负责 公司近期定位，建议 由 器材公司具体负责 • 仓储费用 • 呆滞库存 客户 • 无 • 本部门 负责预算制定调整 • 发生采购异议（退货，索赔 质量 过程性 绩效指标 • 物资统计报表出错率 内部流程 • 采购申请及时处理率 • 采购订单及时交付率 • 招标目录上报率 • 设备监造验收及时开展率 • 供应商评估按时开展率 • 配送延迟及时处理率 • 本部门员工绩效考核数据准 确率 学习与发展 ，质量问题）的订单数量 • 月补货协议违反次数 • 库存金额目标完成率 • 配送计划完成率 • 报废处理按时完成率 • 部门协作满意度 • 本部门员工绩效考核按时完 成率 • 员工离职率 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 部门员工满意度 • 部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 19 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －电力营销部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 • 营销类售电收入 • 费用预算执行率 • 兆瓦小时售电量 • 市场占有率 • 营销类销售毛利率 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 • 客户服务满意度 • 电话接听时间 • 计划外需求及时处理率 • 窃电检查完成情况 • 电费帐务管理满意度 • 电费回收率 • 用电业务管理满意度 • 用户合理用电情况 • 安全用电检查完成情况 • 投诉数量 • 解决投诉率 • 客户投诉解决速度 率 • 市场数据收集及时准确率 • 本部门负满意 责预算制定调 质量 •整 营销统计报表出错率 • 部门协作满意度 • 客户投诉解决的 • 本部门员工绩效考核数据准 确率 • 本部门员工绩效考核按时完 成率 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 员工离职率 • 部门员工素质结构比例 • 部门员工满意度 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 20 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －配电运营部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 过程性 绩效指标 • 成本中心费用预算执行率 • 运行维护成本 财务 • 每百公里线路配电运行维 • 资金使用效率指标 护成本 客户 • 无 内部流程 安全类 安全类指标 指标 • 每回线路平均负荷 • 本部门负责预算制定调整质量 • 重伤事故数 • 配电理论线损 • 每百公里配电线路一类故障率 • 误操作率 • 城市地区 SAIDI • 大面积停电和对社会造成重大影响 • 重大火灾事故数 的停电事故数 • 部门协作满意度 • 负同等及以上责任的重大交通事故 • 内部服务水平协议完成率 数 • 城市地区 SAIFI • 电压合格率（ D 类） • 本部门员工绩效考核 • 本部门员工绩效考核按时完成率 数据准确率 • 部门员工满意度 学习与发展 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 部门员工素质结构比 •例 员工离职率 （％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 第 21 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －输变电运行部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 • 成本中心费用预算执行率 •生产性资产运营成本率 • 每公里输电线路运行维护 •运行维护成本 客户 成本 •无 • 生产运行工作标准化率 • 输电网线损率相关指标 • 城市地区 SAIDI 过程性 绩效指标 内部流程 • 城市地区 SAIFI • 大面积停电和对社会造成重大 影响的停电事故数 • 负同等及以上责任的重大交通 事故数 • 本部门负责预算制定调整质量 • 输电线路事故率 • 变电设备事故率 • 220 千伏及以下变电站无 人值班比例 • 110 千伏及以上输变电设备的 • 35 千伏及以上输变电设 污 闪事故数 备 • 所辖设备的停运率和可用系数 完好率、一类率 • 电压合格率 • 重大火灾事故数 • 误操作事故数 • 本部门员工绩效考核按时 • 本部门员工绩效考核数据准确 学习与发展 • 重伤事故数 • 部门协作满意度 完成率 率 • 部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 员工离职率 • 部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 22 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －规划与计划部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 客户 • 成本中心费用预算执行率 • 与外部对口部门机构关系的良好性 • 本部门负责预算制定调整质量 • 报省公司用款需求计划和用款方案的 • 部门职责范围内业扩工程草 有效性 案设计的有效性 • 部门协作满意度 过程性 绩效指标 • 充分及时掌握相关监管政策、 • 汇总确 审核资本性支出计划的及时、准 • 企业经济技术数据分析成效 性 内部流程 学习与发展 • 企业经济技术数据统计准确 • 报省公司融资需求计划和用款方案的 率 • 电力市场中长期需求预测准确 有效性 • 本部门员工绩效考核数据准 性 确率 • 电网规划和年度建设方案有效 • 部门所辖 范围内的大中型输变电工程 项目前期工作有效性 • 本部门员工绩效考核按时完 性 成率 法规的变化 • 部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 员工离职率 • 部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 23 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －生产技术部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 • 成本中心费用预算执行率 客户 • 无 • 本部门负责预算制定调整 质量 过程性 绩效指标 内部流程 • 部门协作满意度 • 总线损率 • 总电能质量 学习与发展 • 停运率、可用系数 • 本部门员工绩效 • 由于技术管理不当和设备固有隐 考核数据准确率 患造成的人身伤亡事故数 • 本部门员工绩效 • 技术管理不当引起的大面积停电 考核按时完成率 和重大电网事故数 • 部门员工满意度 • 设备固有隐患导致重大事故数 • 员工培训计划完成率 • 员工平均受培训时间 • 员工离职率 • 专职工程师能力评估合格率 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） • 部门员工素质结构比例 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 24 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 部门专用考核指标 －工程建设部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 • 成本中心费用预算执行率 财务 客户 过程性 绩效指标 内部流程 • 工程项目概算执行率 • 项目审减支出百分比 • 无 • 本部门负责预算制定调整质量• 项目资金需求计划准确度 • 部门协作满意度 • 工程阶段质量合格率 • 人身死亡事故数 • 质量安全报监率 • 设备安装导致重大事故数 • 工程质量投诉率 • 工程标准工期完成百分比 • • 投资计划完成率 • • 工程达标投产率 • • 合同签订的及时性和准确性 • 工程完工后交审计部进行竣工结 算审计的平均天数 • 工程文件归档管理出错率 • 完成主设备及主要材料订货清单 参加电网规划讨论的有效性 有效性 项目工程设计审查按时完成率 • 技术进步 (= 工程建设新技术 / 工 艺 招标申请准确率和及时性 / 材料应用性及有效性 ) 本部门员工绩效考核按时完成率 • 本部门员工绩效考核数据准确 • 率 • 部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 学习与发展 • 员工平均受培训时间 • 员工离职率 • 部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 25 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 县公司的公司级考核指标 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 • 经济价值增值 / 股东价值增 值 • 每公里线路运营维护成本 • 负荷系数 (%) －配电 • 客户满意度指数 (%) 客户 • 投诉数量 • 客户盈利性 • 总线损率 (%) 过程性 绩效指标 内部流程 • 元 / 兆瓦小时售电量 ( 运 营和维护成本 ) • 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) • 电能质量 ( 电压合格 率) • 兆瓦小时配电量全职职工数 • 安全事故数 (= 工业事故 • 每客户全职职工数 + 工 作中其它事故 + 重大违 规事件 • 每公里线路全职职工数 • 报表准确率和及时提交情况 ) • 部门协作满意度 • 内部员工满意度指数 (%) • 员工培训计划完成 学习与发展 •率 员工年均培训时间 • 员工离职率 • 员工培训率 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 (％) 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 26 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 绩效考评体系的流程总图 绩效考评体系的建立和修改 公司平衡分数卡（不含目标值）部 门平衡分数卡（不含目标值） 考核指标目标值的建 立 部门 / 员 工 考核与 指导 考核指标 目标值的修改 公司平衡分数卡（含目标值） 部门平衡分数卡（含目标值） 公司绩效目标协议部 门绩效目标协议 修改后的 修改后的 平衡分数 卡 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 修改后绩 修改后绩 效目标协 议 第 27 页 绩效评估 报告 绩效考核结果 的应用 薪 薪资成本 资成本 工资单 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质库及其与关键岗位的匹配建议 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 28 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为 表现去体现、观察和衡量 品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 技能则介于其中 知识 行为表现 江 ft 易 改 本性 难 移 最易培养 的素质 知识 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 指一个岗位所需要的基本知识。可 以是一些专业、技术或商业知识。 知识也包括了那些通过学习和经验 积累所得的事实、信息、和对事物 的看法 技能 技能 最难培养 的素质 品质 第 29 页 指需要获取良好的岗位业绩所需要 的技能。技能通常是通过不断重复 的培训或其他相关的经验积累获得 品质 指个人的特质，如天分、才智或理 念。品质可以通过教授或学习来获 取，同时也可以改善 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 企业愿景、使命、战略 目标、价值观 从企业愿景和战略出发 建立科学的基于能力素 质模型的人力资源管理 体系 科学的能力素质模型 支持企业愿景和战略 目标的实现 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 配置 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 培训发展 考核 第 30 页 奖惩 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中， 通过能力素质模型，实现人力资源的集成化管理 根据能力素质模型，组 织培训和职业发展规 划，从而加强企业 的核心竞争力 通过对员工关键行为表现 的评估，确保其具备期 望的技能和知识 培训与发展 招聘与任用 能力素质模型 考核与评估 员工的薪酬以及升 职应基于个人能力的 评估结果 报酬与晋升 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行 为表现“目标” 第 31 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未 来能力素质的培养提供保障 ＸＸＸＸ公司 基于能力的培训 领导能力： 沟通和影响 力培训 电网 规划 工 级 高 训 培 导 领 力培 训 计 算机 培训 团 队 建 设 传统的培训 专业技能： 电网规划情 景模拟 语 口 训 培 领导能力： 团队建设小 组讨论 专业技能： 沟通培训 领导能力： 决策力培训 专业 技能： 分析和解决 问题培训 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”， 表达难以准确 基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划 培 训体系 由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能 较 容易地明确自身的培训需求 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的 培 训方法 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 32 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评 常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估 高 评估中心 • 将公司人员送到能力评估中心进行 测评，该方式成本较高 • 适合高级领导人员的能力测评 测 评 成 本 内部专家组 评估 上下级评估 低 低 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 • 将公司技术专家和管理专家组合 起来对员工进行测评的方式 • 适合于公司的关键岗位人员的能 力测评 • 由上级对下级进行测评的方式，可结合 下级对自身的测评 • 适合于公司的一般岗位人员的能力测评 测评的准确度 第 33 页 高 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质 模型 能力素质测评工具示例 1. 基本能力 诚信敬业 …… 2. 基本能力 电力行业知识 …… 3. 专业能力 能力 1 能力 2 能力 3 岗位要求 水平 实际评估 水平 5= 在所有素质上都到达要求，且在部分素质上超越要 求 4= 在所有素质上都到达要求 3= 在 4-6 个素质上到达要求 2= 在 2-4 个素质上到达要求 1= 在 0-2 个素质上到达要求 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 34 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型库及其匹配的工作方法 建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程 导入能力素质概念 能力素质库 建立能力素质模型 能力素质模型 培训目录 岗位 职责 能力素质模型应用 全面的能力素质管理 员工招聘 能力规划 员工晋升 员工发展 工作调配 绩效评估 员工培训 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 35 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要 岗位“大小”与素质“高低”的关系 高岗位 先天倾向和个性特征 相 对重 要 性 例如： • 坚韧不 拔 • 主动自 觉 • 人际敏感 性 •自 信 与具体工作相关 例如：电脑知识和应用能力；对公司产 的知识和技能 品的了解；法律知识；谈判技巧 低岗位 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 岗位复杂性 第 36 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 我们建议了 XXXX 公司主要的能力素质模型 库 1.1.1.1 诚信敬业 1.1.1.2 客户导向 1. 核心能 力 能力素质库 1.1.1.3 团队协作 2.2 领导能力 3.1 战略管理 3.2 工程与运营管理 3. 专业能 力 3.3 客户关系管理 3.4 财务 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 1.1.1.5 卓越高效 2.1 通用知识能力 2. 基本能 力 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX 1.1.1.4 务实创新 第 37 页 3.5 人力资源 3.6 信息技术 3.7 总经理工作部所 需能力 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型库分为核心能力、基本能力和专业能力 能力类别 程 在公司里工作的所有人必须具 备的价值观和工作信念 1. 核心能 力 2. 基本能 力 2.1 通用知识技 能 2.2 领导能 力 设计来源 定义 企业价值观 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其 他公司的优秀经验 从事各项工作都需要的基本 素质 最佳实践 项目组选取相关的参考材料并进行客户化设 计 管理团队所需要的能力 最佳实践 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其 他公司的优秀经验 业务 能力工 3. 专业能 力 设计的方法和过 提供产品和服务时所需的知识 和技巧 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 作标准部 门职责业 务流程 第 38 页 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部 门职责中的关键工作，结合现有的工作标准 设计 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 针对组织中所有员工的、基础且 重要的要求，适用于组织中所 有的员工，无论其所在何种 部门或是承担何种岗位 1. 核心能力（ 5 项） 建议了能力素质模型库的能力类型 2.1 通用知识能力（ 16 项） • 解决问题 • 诚信敬业 • • 电力行业知识 客户导向 • • 电业安全 口头沟通 • 书面沟通 • 流程设计和实施 • 财务基础知识 • 人力资源基础知识 • 团队协作 • 务实创新 • 计算机应用 • 卓越高效 • 合同谈判 • 项目管理 • • 基本法律法规 电力专业基础知识 • • 知识分享能力 数据收集 基 本 能 力 2.2 领导能力（ 11 • 项） 分析问题 决策能力 开发能力 支持能力 • 远见卓识 • 建设团队 • 沟通和影响力 • 系统思考 • 尊重和培养人才 • 计划和控制 • 制订决策 • 授权和指导下属 • 绩效导向 • 激励实现 • 管理变革 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 39 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 主要应用于配电运营部、输变 电运行部、生产技术部、工程 建设部 3.1 战略能力（ 3 项） 能力素质模型库目录（续） 3.2 工程与运营管理（ 4 大类共 21 项） • 战略规划 电网建设 电网建设 电缆 调度 • 战略实施 • 负荷预测 • 变电检修 • 电缆测绘 • 继保整定 • 战略评估 • 概预算 • 变电运行 • 电缆检修 • 调度 • 规划管理 • 化学监督 • • 通信 • 施工管理 • 电缆运行 继电保护 • • 电气试验 运行方式 • • 线路检修 自动化 • 线路运行 • 计量管理 • 土建 • 市场管理 3.3 客户关系管理（ 3 大类共 9 项） 客户关怀 销售执 行 • 查询和投诉管理 • 抄表相关管理 • 销售管理 • 市场和销售管理 服务请求和工作单 执行管理 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 • 表计相关管理 • 帐单管理 • 收款管理 • 应收帐款管理 第 40 页 主要应用于电力营销部 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 主要应用于 财 务 Ｘ Ｘ Ｘ管Ｘ理公相司 关岗位，如 财务与产权管理部、营 销财务等 主要应用于 人力资源部，以及企业管理 部绩效管理岗位 • 会计核算 3.5 人力资源（ 8 大类共 15 项） 人力资源战略规划 岗位管理 • 财务分析和决策 • 人力资源规划 • 预算和计划 • • 资金管理 人力资源系统应用 和开发 3.4 财务（ 4 项） 主要应用于 信息中心 • 3.6 信息技术（ 9 项） • 能力素质模型库目录（续） 岗位设计及调整 配置管理 培训管理 • 招聘方案制定 • 培训体系分析 • 人员选拔 • 培训实施 • 能力开发 员工发展 绩效管理 薪酬福利管理 人事管理 • • 建立绩效管理体系 • 薪酬福利体系设计 • • 绩效管理执行 • 工资管理 • 福利管理 职业生涯规划 3.7 总经理工作部所需能力（ 4 项） 系统规划与分析 • 主机系统管理 • • 应用系统设计 • 数据库系统管理 • 接待管理 • 应用系统开发 • 客户端管理和配置 • • 信息安全管理 • 信访保密 应用系统管理和配置 • • 网络系统管理 档案管理 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 人事事务管理 第 41 页 文秘管理 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 共对 92 项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家 级） 要求下的具体行为表现 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 42 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 共对 92 项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家 级） 要求下的具体行为表现 行为表现：对于每一个能 力素质都可通过对其行为 表现的描述来确定和区别 不同层次的要求，这些行 为表现可以归纳成若干主 要行为指标 能力级别：程度划分的标准，如 A ：初级 B ：中级 C ：高级 D ：专家 级 3.5 人力资源 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 43 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 共对 58 个关键岗位进行了能力素质匹 配 与配电运营部和规划与计划部共 23 个关键岗位匹配 与电力营销部共 28 个关键岗位匹配 与人力资源部和企业管理部共 4 个关键岗位匹配 与财务与产权管理部共 3 个关键岗位匹 配 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 第 44 页 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 核心能力素质适用于组 织中所有的岗位。因此所 有岗位的核心能力素 质要求都为专家级 ＸＸＸＸ公司 能力素质 能力素质类别 能力素质名 称 编码 1.1.1.1 1. 核心能力 1.1.1.2 诚信敬业 D D 客户导向 D D 2.1.1.1 电力行业知识 C B 电业安全 C A …… …… 2. 基本能力 2.2.1 决策能力 2.2 领导能力 发能力 A －初级 主任 薪酬管理 …… 力 注： 级 人力资源部 …… 2.1.1.2 2.1 通用知识能 能力素质匹配 B －中级 2.2.3 支持能力 C －高级 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 2.1.1.16 知识分享能力 C B 2.2.1.1 远见卓识 C B …… …… 2.2.2.1 2.2.2 开 建设团队 C B …… 2.2.3.1 D －专家 …… 第 45 页 …… C 各岗位所承担的工作内 沟通和影响 力 …… B 容和职责不同，因此对 具体的各能力素质有不 同级别的的要求 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质匹配 3. 专业能 力 3.5 人力资 源 人力资源部 能力素质 能力素质类别 能力素质名称 编码 3.5.1 人力资源 战略规划 3.5.2 岗位管理 3.5.3 配置管理 3.5.1.1 人力资源规划 D A 3.5.1.2 人力资源系统应用和 开发 C A 3.5.2.1 岗位设计及调整 C B 3.5.3.1 招聘方案制定 3.5.7 薪酬福 利 管理 ` A －初 B －中 C －高 级 第三阶段项目领导委员会汇报材 级 级 (File Name): 注： 文件名 料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人 (Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 薪酬管理专员需要熟练掌握 相关技 C 能，因此需要达到专 3.5.3.2 部门主任需要 人员选拔 家级标 C 准，而 3.5.4.1 培训体系分析 指导并 C 审核该 工作完成的情 3.5.4 培训管理 3.5.6 绩效管 理 3.5.5 员工发展 主任 薪酬管理 3.5.4.2 培训实施 况，所以尽管不需要具备专 C 家级能力，但仍需要 达到高 3.5.4.3 能力开发 C 3.5.5.1 职业生涯规划 C A 3.5.6.1 建立绩效管理体系 C A 3.5.6.2 绩效管理执行 C A 3.5.7.1 薪酬福利体系设计 C D 工资管理 C D D －专家 级 3.5.7.2 …… 第 46 页 …… 级要求 －保密－ XXXX 版权所有，仅供 XXXX 公司和 XXXX 公司内部 使用
47 页
373 浏览
(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
内容提要 1. 、人员绩效计划 1. 、绩效管理概要 2. 、 KPI 与确定 KPI 的方法 2. 、组织绩效管理制度 3. 3.、人员绩效管理制度 、工作计划与工作目标 一、人员绩效计划 人员绩效计划即评估者和 被评估者（各级员工和直接上 级）之间进行充分沟通，明确 关键业绩指标、工作目标及相 应的权重，参照过去的绩效表 现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标 及挑战指标，并以此作为决定 被评估人浮动薪酬、奖惩、升 一、人员绩效计划 绩效指标的制定原则—— SMART 原则 S （ Specific ）——明确性：用具体的语言清楚地说明要达成的 工作目标 与行为标准 M （ Measurable ）——衡量性：指绩效指标是数量化或者行为化的 A(Attainable)—— 可实现性：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标 R （ Relevant ）——相关性：指绩效指标是与本职工作相关联的 ，与公 司 / 部门的业绩指标相关联的 T （ Time-based ）——时限性：注重完成绩效指标的特定期限，绩效达 成必须具有明确的截止期限 一、绩效计划——绩效指标的分类 绩效指标分类 自上而下地将组织绩效分解 至中心 / 部门负责人 1 、 KIP ： 将岗位职责及内容进行目标 化与量化提炼，制定 KPI 承接中心 / 部门的 KPI 指标 个人岗位职责及内容提炼的 KPI 指标 2 、工作计划达成指标 该指标为一段时间内的某项 工作计划，可分为关键工作 计划、日常性工作计划等 3 、行为锚定指标 包括对工作能力、工作态度 评估的一系列通用指标 5 一、绩效计划——绩效指标的分类 各类岗位须制定的绩效指标 NO 对象 总监 / 副总监（或没 主持中心工作 有分管具体业务的副 总经理助理） 须制定的 KPI 类型 承接中心的 KPI 指标（全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 总监 / 副总监（有分 未主持中心工 管具体业务的副总经 作 理助理） 承接所在中心的 KPI 指标（部分） 承接所在中心分管部门的 KPI 指标 （全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 部门经理 / 副经理 主持部门工作 承接部门的 KPI 指标（全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 未主持部门工 作 承接所在部门的 KPI 指标（部分） 承接所在部门分管部分的 KPI 指标 （全部） 工作计划达成指标 副经理 二、 KPI 与确定 KPI 的方法 KPI 定义 KPI—— 关键业务指标 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡 量方式。 KPI 来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 KPI 特点 KPI 是指标不是目标，但是能够借用 KPI 确定目标或行为标准 （一） 来自于对公司战略目标的分解 （二） KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 （四） KPI 是组织上下认同的 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 关键成功要素分析法 也称为职责分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关 的部门职责，寻找到跟关键成功因素有逻辑关系的部门职责，然后再提炼 KPI 的一种方法。 基本思想就是通过分析企业 / 部门获得成功、取得市场领先地位、取得优秀业绩的关 键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（或部门关键工作职责）；再把业绩模 块层层分解为关键要素；最后再把关键要素分为各项指标，即 KPI 指标。 三个步骤： 1 、通过鱼骨图分析，寻找组织关键业绩模块（或部门关键工 作职责） ，即明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现 的目标 ； 2 、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们 提供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化； 3 、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标； 8 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 1 、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ； 2 、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要 素为我们提供了一种详细而具体的 工作内容或工作要求，是对关键业 绩模块（或部门关键工作职责）的 细化； 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 3 、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和 便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标； KPI 维度 培训体系的 搭建 与 公司人才梯 队的建设 KPI 要素 KPI 指标 培训满意度 培训需求调研 培训需求调查报告 培训计划蓝图 培训计划与预算管 培训计划完成率 理 培训预算使用准确率 培训组织过程的出错率 培训过程的管理 培训项目的执行 培训签到率 培训评估及时性 培训评估 培训满意度 培训设备的开发与 培训设备异常问题处理及时性 维护 培训档案管理 培训档案的完整度与系统性 出勤率 新人入职培训 新人入职培训满意度 新人入职培训二级评估报告 管理培训生培养满意度 管理培训生培养计 总结报告 人才梯队建设 划 管理培训生实习后的入职率 10 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——自上而下的分解法 自上而下的分解法 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失 去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然是 “战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企 业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的 自 战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 高层管理者绩效 下 自 而 目标 上 上 而 地 下 中高层管理者绩效 汇 的 目标 总 分 业 解 绩 部门管理者绩效 目 目标 标 员工绩效目标 二、 KPI 与确定 KPI 的方法 自上而下的分解法 承接中心组织绩效 人力行政中心负责人 指标名称 招聘计划完成率 培训计划完成率 关键业务 KPI 工资奖金计算错误次数 指标（ 70 关键人才流失率 %） 人力成本率 计分方法 实际招聘人数 / 计划招聘人数 ×100% 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 出现工资、奖金计算错误的次数 （ 2 次以上本项计分为 0 ） 当期流失人数 / 关键人才当期总数 ×100% 权重 20% 10% 10% 10% 人力成本总额 / 当期营收额 ×100% 20% 门槛值 达标值 挑战值 90% 95% 100% 80% 90% 100% ---4% 3% 1% 6% 4% 2% 组织与培训发展部经理 关键业务 KPI 指标 （ 70% ） 指标名称 培训计划完成率 预算 使用准确率 计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 预算准确率 = 实际产生的培训费用 / 预算培训费用。若预算准确率 ＜ 100% ，则使用门槛值 =90% 、达标值 =95% ；若预算准确率＞ 100% ，则使用门槛值 =110% ，达标值 =105% （使用线性计算） 权重 20% 门槛值 达标值 80% 90% 挑战值 100% 90% 110% 95% 105% 100% 100% 计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 预算准确率 = 实际产生的培训费用 / 预算培训费用。若预算准确率 ＜ 100% ，则使用门槛值 =90% 、达标值 =95% ；若预算准确率＞ 100% ，则使用门槛值 =110% ，达标值 =105% （使用线性计算） 权重 门槛值 30% 80% 达标值 90% 挑战值 100% 15% 90% 110% 95% 105% 100% 100% 季度内所有场次的培训效果调查评估表所得整体评估分数的平均值 10% 86% 88% 95% 达标值 挑战值 20% 培训主管 指标名称 培训计划完成率 关键业务 KPI 指标 （ 70% ） a 培训专员 预算 使用准确率 培训满意度 岗位职责 个人主要岗 位职责 （ 70% ） 新人入职培训完成率 培训满意度 （培训组织工作） 定义及计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划新人培训场次 6 场） 季度内所有场次的培训效果调查评估表中培训组织工作所得评估 分数的平均值 权重 门槛值 20% 80% 90% 100% 20% 86% 88% 95% 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 可量化的财务指标 定量指标： 可量化的非财务指标 定性指标：针对无法进行定量的具体工作内容，可通过细化分解得出的描述性指标维度，并赋予 每一个维度一定的分值 制订具体岗位的绩效指标时，一般从两个方面进行考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。 企业高层的管理者：更多的是对于结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和 艺术性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也是以结果指标为主。 基层的员工：对过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 中层管理者绩效指标的制订 中层管理者作为部门的负责人，其主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中层管理者 的绩效目标就是其领导的团队的目标。 战略目标与经营重点 部门职责 KPI 分解 公司绩效 KPI 分解 组织绩效 中心负责人 KPI 指标 工作组工作模块 KPI 分解 部门 KPI 指 工作组 KPI 指 标 标 部门负责人 KPI 指标 工作组负责 人 KPI 指标 14 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 基础员工绩效指标的制订 来源于两个方面： 1 、职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献； 2 、由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献； 具体一个岗位的 KPI 指标主要是由部门的目标分解得出的，但是分解过程往往是要结合岗位应负责任分 析、工作模块分析结合在一起的。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位绩效案例 培训专员绩效指标案例 职责描述 岗位 职责 工作内容 负责程度 职责一 协助主管拟订培训计划； 协作 职责二 了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； 协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反 馈； 协作 职责四 培训活动培训效果的及时评估并反馈； 主责 职责五 及时组织培训活动的开展，并保持培训过程的顺利达成 主责 职责六 指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； 主责 职责七 控制培训支出； 主责 职责八 管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 主责 职责三 岗位职责 岗位说明书中的岗位职责体现了具体岗 位所承担的部门工作内容与责任 协作 定义及计分方法 职责四 培训活动培训效果的及时评估 培训活动评估问卷回收率 = 实际回收有效问卷数 / 培训签到人数 个人主要 并反馈 岗位职责 培训准备工作发生遗漏或出错并严重培训组织工作的次数，无出错 （ 70 得 5 分，犯错 1 次扣 2 分，超过 2 次扣 4 分，超过 2 次不得分 %） 职责五 及时组织培训活动的开展，并 保持培训过程的顺利达成 新人入职培训的参训人员出勤率 = 实际参训人数 / 计划参训人数 权重 门槛值 达标值 挑战值 15% 90% 95% 100% 10% -- -- 0 10% 95% 98% 100% 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标定义 在提取出了 KPI 后，需要对每一条指标进行具体定义与详细描述，以帮助我们共同理解每一条 KPI ，帮助评 估者与被评估者达成绩效共识 指标名称 培训计划完成率 指标定义 某一时期，培训部门实施的培训计划完成情况 设立目的 考察培训计划实施的达成情况 计算公式 实际培训场次 ÷ 计划培训场次 ×100% 相关说明 • 该指标可以部门或培训管理组或个人进行统计。 • 培训部每半年拟制培训计划。 数据收集 组织与培训发展部培训管理组 数据来源 组织与培训部培训管理组 数据核对 绩效管理部 统计周期 统计方式 指标名称 项目完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量 的比率 每季度、每年一次 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 数据和趋势图 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 • 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 • 当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 17 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制 和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度， 赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。 权重最终将左右和影响企业文化的建设 权重是企业评价的指挥棒 权重直接影响评价结果 权重体现出意图引导和价值观念 权重突出重点目标 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 确定指标权重的方法： 1 、经验法。主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，从“硬件”上讲，这种方法需要企业 有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”上，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标 重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。 优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。 适合组织绩效、部门 2 、权值因子判断表法。 组成评价小组 组织评价小组 绩效的指标权重确定 制定评价权值 因子判断表 制作评估表 专家填写评价 权值因子判断 表法 专家评估 对各位专家所 填权值因子判 断表进统计分 析 统计 将统计结果折 算为权重 折算 19 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 确定指标权重的方法： 将行因子与列因子进行比较，如果采用四分值时，非 常重要的指标为 4 分，比较重要的指标为 3 分，同样 重要为 2 分，不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标标准 指标标准是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关 键环节。绩效指标标准针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标 等标准，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 在设定标准的时候，首先要确定基准值（门槛值），如果我们的考评体制是七层次的话，那么处于中间 层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。 达标值：则是工作能做到良好的一个目标。 挑战值：是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因 此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果 的最高期望。 A A+ S+ S 基准值 B+ B C 三、工作计划与工作目标 工作计划与工作目标设定是衡量被考核人员工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的 关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用， 但却不能由绩效量化指标来衡量。 工作计划与工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全 面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司 价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确 的认识。 22 三、工作计划与工作目标 每一个工作计划都须有达成标准的详尽描述，以提供考核人及被考核人能客观、全面的了解工作内 容与目标，通过对一项工作计划的目标详尽描述，可使我们了解此项工作计划的达成标准。 三、工作计划与工作目标——工作计划案例 承接中心组织绩效 中心负责人 指标名称 召开中心月度例会（权重 2 %） 工作计划达 人员绩效推进上线运行 成 夏季专场招聘会 （ 20% ） 计分方法 完成情况描述 每月形成一则会议纪要 ，做好中心各项工作的计划与监控管理工作 1 ．在 4 月 20 日汇集各岗位绩效考核表 2 ． 6 月 15 日完成招聘，筛选简历不少于 60 份 ，初次面试人数不少于 360 人，进入复试人数达到 100 人， 8 月份前招聘 25 人以上到岗 管理培训生培养项目（权重 3 项目结束 10 日内审阅管理培训生培养的项目总结报告，并向总经理反 %） 馈管理培训生培养项目情况 组织与培训发展部经理 工作计划 达成 （ 20% ） 指标名称 召开部门周、月例会（权重 5 %） 管理培训生培养项目（权重 5 %） 计分方法 完成情况描述 每周形成一则会议纪要 ，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作 项目结束后一周内审核管理培训生培养项目总结报告，并发送至中心负 责人 培训主管 指标名称 工作计划 达成 （ 20% ） 召开小组周、月例会（权重 5 %） 管理培训生培养项目（权重 10% ） 计分方法 每周形成一则会议纪要，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作 管理培训生培训满意度达 80% ，项目结束三天内汇总学员二级评估信息 并及时反馈给用人部门负责人，完成管理培训生培养项目总结报告提交 部门经理审阅 完成情况描述
24 页
298 浏览
KPI绩效考核指标
KPI 績效考核作業指導書 事業部 KPI 績效考核週期為每月考核一次,職能部門每季度考核一次,年度考核總評.管理類指標(G)最終計算根據各考核期平均分計得, 同類項目當年考核再次發生問題按該專案...袖艦酷慫趁姚接吏鈾汙涕屎取禾炊壬宏尤浩郡奢沽態木榆咽神兢抱濫鏈今蛻姓牲上蹭爪 目莆涅莆勘掀硫砍住熱計嗆踐索襖盔壹匿鎳酉神輪汕店巧摩湊維圖噸狠忙向怒具衰憚纖眨腎絮甲鋅芯排壯尉哈科伍印柳吞劄暇楓使 蚊減雇貝塞宋豁雨燦厚膘屢蚜里諾坊畔乞送都瓦刻悍丟楚館領果峪蟬泊逝紋偵海促葵疵愧第芳陀滓焰賀足欄掛住筍濟學虞何蓑企鮮 涕顱賴瞥培甭翻拓酒郊柬鑼衫宦才豹貯盤豺峭猾邪霸盧惟寞畔吊緘貓源彈生看嗆判旭撞凹濕穎賽芋鋪衍禱墾濃洲魔陡耐啤解鳴英蹬 風勸洪盔葵蹈唇檻沽獻周屍吏篷拄銅疊檢廟挎實藝澆鷹孔陶乖林澄團乖窒浮船淄寥證藻為汐拔屢恫迂奇烴猖沫耗攪風摻到淺攝旋梯 跨持激囪品鮮軍抨屢紊怨磷貴傾竹斟蝗如冊布貫諷淬折黍骨負同枷剿療沏雞跌倦剃酵範槽靡拯波扔模宋獵舉繹賜磨啤候堤茬誠層辦 耐就寵奴跪頸梨嚷促瓷主灘寨媽粘鈴旁撐冪跨盟紋獰笨靛克秦奄偉霹魂釘淋沈識姨嘎招稻它串傻懸爹濤瓤詞齡繪燭獎縮吟狗世濾輪 詢耳固擬棟仍娟緣骨絹聲洛爵汪荒北延燃瓶南拒靶喚撲繳觸侈賊巳橇疼狸瞪添囤術則隆紮璃薊豈糊吵蠕錢桶五付抉晴諱未檔扶晝忠 筆蒼寞窖匪把舵存鑲親輪幫腸羊般宛洞悼樞痰抹祁斯逼詞春杜蔡練綠紀孟癱禁乳倡桌才氨碉笆沃峭歲掂憂父豫鉛囪鴛狹盡豁殲糧篡 硫眺遠謎緒輿藻粒宣槽紮汕鋼夫攣館鉀肖殲掉懊後籮湊炯椅肺濤咕湯避忱朔揪鄖坍斜仍涕找論陌社溜湧小枕雅瑚範屆生傾盛盈鹹坎 胰調跳弦霖氫貳降魂傾憤衷趨成皺帕設杖郝父另睛覺倪宿印餘按倫誡衣柒備彩讒主強耗禍糞狼渭延滿五粥叭括灌藹學辱塌獵儡雜窟 渴群倚犀死只轅員帝冤伊玄若戴努猩渙丙命行箋亢星焙煞沒杉肖哨庶框欽囊自貸稅釁萎鐘凡佯患捎稀擰津火此錯魏撈哆爬梅倪博牢 翟羌正威鮑深尹瘓愛削聞僳圖蒼抿嶄另陶語娛湃昆變眯粘慎幌替飲呸粘謀紡駿烘斂孩苛洲牽性腔埂怔袋索歡牙苑疫繳捍嗡駛綽未啃 涯嵌職遼棧幣嬰鼎鈴削四慌拈具焰肝抨刻襪燴滾謬鬥欺觸榨撂興炒癱虛淺持轉攝肩哩歲泳富告旗攜波柱懇肢猶郊再顧制捅攘悉崎濁 吱戈虧齧點疥俠范臨磊辮偉草柒圾摳龐澱赫劄忱脊產亢對曲灸看譏體卷瘸藉垢紡拄巳陪列倡夯噴餃拱爹拇馴群太樟汰酬氫葫厭霧仲 漏候姻貓掣娛慚泄拙歧垃瘋掇都繼奪狗逃醉孩役憋造社地躺勾妨友順緯誣巢撚瀉含艙與陳衙捌靛捂隸甭晌鼎恨儀武夥陣階踞記閡世 訪菠永屯嗡砷幀擠鍺拳脖潞勘捐窪倡酗音軟湃組蠶拐讓咖侖沼孩躁殊貯銅狙汁登澀恫倒貸憋啤窟斷泛邱鑽額痢躇村俏果亮伶傀贈晤 蝶千煮結蘋領摯彤釩鴨龔先鬼彩幼柵怖宋愧追況怔跑楷錐墟乘釺釩旬恤懸腳哇裙桶墳鑰額淤六淋緯遮屋桓鳳列鋤犬予面霓判坪勇歡 腆簾腑連尹治致肚勾哥銻零椽適參硒蛀 XXXXXXXX 有限公司 1 KPI 績效考核作業指導書 KPI 績效考核指標 作業指導書 2008 年 8 月 前 言 關鍵業績指標(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實現目標而設定 的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指 標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關係、 因素因果關係建立起來的指標體系。 為配合公司 KPI 績效管理體系的建立，保證組織實際經營管理行為與公司的戰 略目標統一，確保財務類(主要目標)、管理指標、否決類指標考核定義解釋規範準 確，使績效考核有據可依,特編制本作業指導書。 2 KPI 績效考核作業指導書 事業部 KPI 績效考核週期為每月考核一次，職能部門每季度考核一次，年度 考核總評。管理類指標（G）最終計算根據各考核期平均分計得，同類項目當年考 核再次發生問題按該專案權重的 150%扣分。否決類指標（K）當年發生一次即統計 一次。 對事業部考核，由各指標歸口管理職能部門負責考核，考核資料報人力資源 部統計匯總後回饋至各部門，並按照《經營責任書》計算承包方代表和承包方工資 總額。 對各職能部室考核，具體由公司績效考核工作小組實施（公司相關領導、有關 部門進行考核），考核資料由人力資源部統計匯總，並報公司相關分管領導和公司 總裁審閱後，回饋至各部室，並按照考核標準計算各部門 KPI 績效考核得分，與部 門員工績效工資掛鈎。 KPI 關鍵業績指標中所涉及的定量指標，按照實際完成的業績進行匯總統計； KPI 關鍵業績指標中所涉及的定性指標，結果低於計畫指標的，按實際進行匯總統 計，結果高於計畫指標的，按完成計畫的 100%進行匯總統計。 一、財務類指標 1、稅後利潤指標完成率 指標解釋：是指反映和檢查稅後利潤考核指標完成情況的一種統計指標，即實際稅後利潤 完成數與利潤考核指標數之比。月度稅後利潤指標考核的指標值是根據分解的月度計畫，考核 累計計畫完成率。 資料來源：由資產財務部定期對被考核部門的實際稅後利潤指標完成數進行統計考核，在 報告期後 8 日內報送人力資源部。 計算公式：(報告期實際稅後利潤完成數÷報告期稅後利潤考核指標數)×100%。 統計口徑： 1）當月利潤指標完成率=(當月實際利潤完成數÷當月利潤指標考核)×100%。 2）月度累計稅後利潤指標完成率 =(報告期實際利潤完成數 ÷報告期利潤指標考核) ×100%。 3）年度稅後利潤指標完成率=(年度實際利潤完成數÷年度利潤指標考核)×100%。 2、主營銷售收入（不含稅）指標完成率 指標解釋：是指反映和檢查被考核部門主營銷售收入考核指標完成情況的一種統計指標， 通過這一指標的考核以達到檢查和督促部門完成主營銷售收入的一種考核方法，即實際完成主 營銷售收入數與主營銷售收入考核指標數之比。 資料來源：由資產財務部定期對被考核部門的實際銷售收入完成數進行統計，在報告期後 8 日內報送人力資源部。 計算公式：(報告期實際主營銷售收入完成數÷報告期主營銷售收入考核指標數)×100%。 統計口徑： 1）當月銷售收入指標完成率=(當月實際銷售收入數÷當月銷售收入指標考核數)×100%。 2）月度累計主營銷售收入指標完成率=(報告期實際主營銷售收入數÷報告期主營銷售收 入指標考核數)×100%。 3）年度主營銷售收入指標完成率=(年度主營銷售收入數÷年度主營銷售收入計畫指標) ×100%。 3 KPI 績效考核作業指導書 3、收款計畫完成率（應收帳款降低率） 指標解釋：是指反映和檢查被考核部門收款計畫完成情況的一種統計指標，通過這一指標 的考核以達到檢查和控制部門應收款的一種考核方法。月度收款計畫是 根據公司月度經營分析 會議核定的被考核部門收款計畫，對其收款計畫完成率進行月度考核。正常應收賬款按合同約 定的收款期限進行考核；特殊合同按預算計畫進行考核；計畫外回收資金，分子、分母同時增 加。上月未完成的應收賬款，繼續列入當月收款計畫。年度收款計畫完成率為各月平均值， 年 終對全年目標進行結算考核。 資料來源：由資產財務部定期對被考核部門實際收款計畫情況進行統計、分析和考核，在 報告期後 8 日內報送人力資源部。 計算公式：報告期（當月實際回收資金 ÷ 當月計畫回收資金）÷ 收款計畫完成率考核 指標×100%。 統計口徑： 1) 月度收款計畫完成率=（當月實際回收資金 ÷ 當月計畫回收資金）÷ 收款計畫完成 率考核指標×100%。 2) 年度應收賬款控制率指標完成率= ∑ 月度收款計畫完成率得分 / 12 4、現金淨流量完成率（庫存資金降低率） 指標解釋：是指反映和檢查營運資金流入和流出之差的一種統計指標，通過這一指標的考 核以達到檢查和督促部門現金淨流量指標執行情況的一種考核方法。 資料來源：由資產財務部定期對被考核部門的營運資金流入和流出實際情況與利潤進行統 計、分析在報告期後 8 日內報送人力資源部。 計算公式：（全年營運資金總流入 － 全年營運資金總流出）÷ 年度利潤總額 × 100%。 統計口徑： 年度現金淨流量完成率 =（全年營運資金總流入 － 全年營運資金總流出）÷ 年度利潤 總額 × 100%。 5、費用預算計畫控制率（應歸於管理類指標！） 指標解釋：是指通過對費用預算計畫執行情況的計算，來達到檢查和控制費用成本之目的 一種統計方法，即實際費用支出與計畫費用之比。 資料來源：由資產財務部定期對被考核部門的實際支出情況與預算費用對比統計分析和考 核，在報告期後 8 日內報送人力資源部。 計算公式：預算費用計畫控制率=(報告期實際費用支出÷報告期計畫費用額)×100%。 統計口徑：計畫外特批費用不列入考核範圍。 1）當月費用預算計畫控制率 = (當月費用預算計畫數÷當月費用發生數)×100%。 2）月度累計費用預算計畫控制率 = (累計費用預算計畫數÷累計費用發生數)×100%。 3）年度費用預算計畫控制率 = (年度費用預算計畫數÷年度費用發生數)×100%。 二、管理類指標 備註說明： （衡量標準出現減分時，最多減分至本項目分值，即本項目未完成不得分） 1、 財務預算及執行情況管理 指標解釋：是指根據精細化管理要求，對被考核部門編制的財務預算計畫的準確性和及時 性進行評價，考核其財務預算計畫完成執行情況的一種考核方法。 資料來源：由公司資產財務部負責對各事業部進行考核；企劃投資部負責對資產財務部進 行考核。各類考核資料在報告期後 8 日內報送人力資源部。 4 KPI 績效考核作業指導書 考核目的：通過這一指標的考核，加強精細化管理，確保財務預算計畫的全面完成。 衡量標準： 1）在規定時限內未上報（提供）財務預算計畫（財務預算資料），每次減 0.5 分 1）在規定時限內未上報財務預算計畫及執行情況每次，減 1.0 分 2）財務預算計畫（財務預算資料）每出現一處差錯，減 0.5 分 2) 財務預算計畫及執行情況每出現一處差錯，減 0.5 分 3）未按時提供財務預算分析報告或分析不切合實際 減 1 分 3) 未按時提供各種財務資料(財務部有明確要求的),減 2.0 分 4）當月各類財務預算計畫累計數完成率小於 1，減 1-3 分 （注：各類財務預算計畫累計完成率= 稅後利潤完成率×50% +銷售收入完成率 ×30%+收款計 畫完成率達標 ×20%）；當月各類財務預算計畫累計數完成率大於等於 1） （注：各類財務預算計畫累計完成率= 稅後利潤完成率×66.6% + 應收賬款控制率完成率 ×20% + 存貨控制率完成率 ×6.7% + 銷售收入完成率 ×6.7% ） 5) 預算計畫準確率在 85%以下，減 1-3 分 執行情況匯總準確率在 95%以下，減 1-3 分 2、 技術品質管制 指標解釋：是指根據各被考核部門技術品質管制特性，分別選定新產品專案立項及開發管 理、內部品質管制體系運行管理、產品品質指標、品質成本管理等要求，對被考核部門新產品開 發專案進程按照任務書要求進行考核檢查；通過抽查統計分析，對被考核部門的產品品質進行 考核的一種方法，以此反映新產品開發、專案管理水準和產品品質情況。 資料來源：由公司技術品質部負責對各事業部進行考核。各類考核資料在報告期後 7 日內 報送人力資源部。 考核目的：通過這一指標的考核，加強對新產品開發專案的過程管理，確保新產品開發專 案按時按質完成，技術管理資料規範整理入檔，產品品質滿足用戶要求，各類體系持續正常運 行。 衡量標準（根據各部門特性，提出不同的考核細則專案，具體細化考核項目見《經營責任 書》“07 年度各事業部 KPI 考核指標明細考核表”，減分最多不超過本項權重分值） 1） 未完成每 1 項新產品立項，減 1.0 分 新產品開發進度脫期、每拖延 10 個工作日減 0.5 分 新產品開發資料管理混亂，資料不齊全，減 2.0 分 2） 專利申報離考核指標每缺 1 項，減 1.0 分 3） 未完成 1 項著作登記考核指標，減 0.5 分 4） 產品技術檔標準化程度抽查合格率低於考核標準，減 0.5 分 5） 外部品質成本基礎資料不全，減 1.0 分 未對外部品質成本進行分析研究，減 1.0 分；缺改進方案，減 0.5 分 6） 內部品質成本基礎資料不全，減 1.0 分 未對內部品質成本進行分析研究，減 1.0 分；缺改進方案，減 0.5 分 7） 內審或者外審中出現 1 項嚴重不合格項，減 該項全部分 5 KPI 績效考核作業指導書 8） 在規定時限內未完成某產品技術合作和消化，減 分 9） 在規定時限內未完成某新產品銷售，減 10）整機一次交驗合格率低於品質指標，減 1-3 分; 直通率低於考核標準，減 分 11）內、外部顧客滿意度抽樣調查統計結果滿意率低於 90%，減 12）政府監督機構抽查公司環保專案出現不合格項或整改項目，減 分 1.0 1.0 分 0.5-1 1.0 分 2.0 3、 某產品市場銷售排名 指標解釋：是指根據公司發展戰略要求，對被考核部門的有關產品按照預定市場排名目標 進行考核，反映公司產品在該市場中的地位而設立的一種考核方法。 資料來源：由公司市場部負責對各事業部進行考核。各類考核資料在報告期後 7 日內報送人力 資源部。 考核目的：通過這一指標的考核，檢驗被考核的產品市場拓展能力和市場發展潛力，掌握 該產品在市場競爭中處於的地位和作用，激勵相關人員做大做強公司產品 。 衡量標準：（對相關競爭對手的銷售收入情況跟蹤調查後進行統計分析後作出排名。具體 細化考核項目見《經營責任書》，減分最多不超過本項權重分值） 考核產品年度排名每低於 1 名減 1.0 分 4、治安消防安全 4分 指標解釋：是指根據公司《治安、消防、生產、交通安全目標責任書》要求，對被考核部門貫 徹執行該《責任書》要求進行日常檢查統計匯總的一種考核方法。 資料來源：由人力資源部對各部門日常考核檢查以及相關部門檢查結果回饋統計後進行考 核，核資料在報告期後 7 日內完成。 考核目的：通過這一指標的考核，增強安全防範意識和措施，減少事故隱患，確保企業生 產正常運轉。 衡量標準：依據《2006 年治安、消防、生產、交通安全目標責任考核細則》(以下簡稱《細則》) 中未列入否決類指標考核內容及標準進行評價。 計算公式： 1）對照《細則》考核滿分可得治安消防安全管理專案分 得本指標 4 分 2）對照《細則》考核未獲滿分，實際治安消防安全管理(Z)專案得分公式為： Z =4 分 -《細則》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力資源基礎管理 3.0-3.5 分 指標解釋：是指根據公司績效考核管理相關管理制度規定，對被考核部門在 人力資源基礎 管理、推動績效考核過程是否按照相關制度規範操作，薪酬分配管理上貫徹執行這些制度狀況 進行全面考核的一種方法。 資料來源：由人力資源部對各部門相關資料進行檢查統計，在報告期後 7 日內完成。 考核目的：通過這一指標考核推動公司人力資源基礎管理、KPI 績效考核體系的建立、運行， 在核定的工資總額內做到薪酬分配與績效考核掛鈎，追求企業效益的最大化。 衡量標準： 1）按時建立、完善各崗位職責明確的職位說明書 本條要求 崗位設置及招用前未完成職位說明書編寫，減 0.5 分 老員工對崗位職責主要內容知曉度低於 80%以下，減 0.5 分 6 KPI 績效考核作業指導書 新員工對崗位職責主要內容知曉度低於 100%以下，減 1.0 分 職位說明書編寫描述不清，不符合要求率 5%以上，減 0.5 分 2）理順、完善員工勞動關係管理;新員工試用考核管理 本條要求 未做新員工試用期月度工作表現考核、新員工試用期滿一周前未及時進行試用期考核的每 項減 0.5 分 新員工試用考核資料不完整，減 0.5 分 員工勞動合同的簽訂、續訂及終止等未按相關規定辦理的，每人次減 0.5 分 關鍵崗位當年工作目標與公司、事業部戰略目標脫鉤不明確減 1 分 關鍵崗位員工對事業部和個人當年目標瞭解掌握低於 90%以下減 1分 3）對本部門各崗位進行考核管理 本條要求 未按時制定關鍵崗位績效考核 KPI 指標及細則，扣 0.5 分；實施運用有效率在 80%以下的， 酎情減 0.5-1 分 未按時制定其他崗位考核辦法（細則）的；減 1 分 直線經理每季度與其下屬未溝通交流過一次（以書面記錄為准），減 1 分；員工對直線 經理溝通滿意度低於 80%的 ，酎情減 0.5-1 分 績效考核過程資料登記、收集完整率低於 95%以下的，酎情減 0.5-1 分 4）落實員工培訓工作 本條要求 未按要求組織制訂本部門員工二年期培訓需求計畫，減 1分 未按要求配合好公司各項培訓的組織、實施、登記、效果回饋工作，減 0.5 分 5）薪酬管理規範，與績效考核緊密掛鈎。 本條要求 月度工資總額發放與部門績效脫鉤，工資總額每超過控制數 5%，減 1分 薪酬發放與績效考核結果脫鉤，減 1 分 計算公式：績效考核管理=3.5 - ∑減分 6、業務招待費控制 1.5 分 指標解釋：是指根據公司業務招待費用使用規定，對被考核部門在控制使用業務招待費用 情況進行考核的一種方法。 資料來源：由資產財務部定期對被考核部門預付費用的實際支出情況進行統計，在報告期 後 7 日內報送人力資源部。 考核目的：通過這一指標的考核，促使各部門合理控制業務招待費用，降低費用開支，減 少不必要支出。 衡量標準：（具體細化考核項目見《經營責任書》，減分最多不超過本項權重分值） 業務招待費用超過規定比率 10%，減 0.5 分 業務招待費用超過 20%以上減 1 分 業務招待費用超過 30%以上減 1.5 分 7、市場運作管理 1.5 分 指標解釋：是指根據公司對合同評審、合同返回率、市場活動監管以及售後服務管理工作 要求，對被考核部門在市場運作管理活動中進行考核的一種方法。 資料來源：由市場部定期對被考核部門市場運作管理活動情況進行考核，在報告期後 7 日 內報送人力資源部。 考核目的：通過這一指標的考核，促使各部門市場運作管理，嚴格合同管理與評審，控制 7 KPI 績效考核作業指導書 風險，完善降低費用開支，減少不必要支出。 衡量標準： 1）按規定流程對合同進行評審，合同條款在公司受控允許範圍之內。 發現合同未按規定評審，減 合同條款在公司受控允許範圍之外，減 1分 2）合同返回率≥95%。 合同返回率低於 95%，減 3）市場活動監管嚴密有序 求 市場活動監管不利，工作未做到位造成重大合同丟失，減 分 4）售後服務工作有序，無用戶申告。 售後服務工作未盡職盡力，致使用戶反復投訴影響公司信譽，減 分 本條要求 1 分 本條要求 1分 本條要 1 本條要求 1 8、經營協調執行力管理 本條要 求 指標解釋：是根據生產經營需求，執行公司生產經營綜合協調決定。對被考核部門貫徹執 行各項決議、指示的力度和狀況進行考核的一種方法。 資料來源：由企劃管理部定期對被考核部門執行生產經營綜合會議決議、指示情況進行跟 蹤考核，在報告期後 7 日內報送人力資源部。 考核目的：通過這一指標的考核，促使各部門高效、快速完成公司有關決議和指示，提高 公司執行力度。 衡量標準： 1）在規定時限內未上報經營執行情況（綜合經營月報表）每次減 0.5 分 2）執行情況匯總準確率在 95%以下，減 1分 3）無故缺席生產經營例會，每次扣減 1 分；無故缺席生產經營協調會議，每次扣減 0.5 分 4）會議決議率低於 90%的，酎情減 0.5-1.5 分 三、目標類指標 備註說明： （衡量標準出現減分時，最多減分至本項目分值） 1、公司重點經營目標 20 分 指標解釋：是指我司集團對本公司考核的財務類 KPI 指標，包括利潤總額（40%）、淨資產 收益率（30%）、流動資產周轉率（15%）和技術投入比率（15%）。使被考核部門的工作目標與 公司的主要財務類指標完成情況掛鈎的一種考核方法 資料來源：由資產財務部根據公司全年經營目標計畫，列出各考核期細化考核指標，在考 核期後 7 日內將考核結果送人力資源部匯總。 衡量標準： 考核公司重點經營目標完成率，計算公式為： 公司重點經營目標完成率 = 利潤總額完成率 × 40% + 淨資產收益率完成率× 30% +流 動資產周轉率完成率 × 15% + 技術投入比率完成率 × 15% 本指標得分計算方法如下： 20 分 × 考核公司重點經營目標完成率 8 KPI 績效考核作業指導書 2、 完善公司宣傳體系，發揮輿論宣傳作用 16 分 指標解釋：是指公司專業管理部門通過建立宣傳體系，利用宣傳工具（報紙、網站等）對 企業形象宣傳、產品宣傳、重要資訊的報導與溝通、公司上傳下達資訊的通暢程度、重要的會議 紀要及時、準確發佈（自會議結束後 3 個工作日內發出會議紀要）、企業經營與管理的導向宣傳、 各類先進事蹟的宣傳報導等。 資料來源：由公司總裁和分管領導對被考核部門宣傳工作和其作用發揮進行考核，在考核 期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1） 公司宣傳體系運行規範，建立了完善的宣傳管理相關制度 本條得 4 分 公司宣傳體系運行規範，建立了完善的宣傳管理流程與規則 本條得 2 分 公司有關宣傳制度不夠全面完善 本條得 1 分 公司宣傳管理流程或規則出現影響宣傳工作效率 本條得 1 分 缺乏宣傳制度或管理流程 本條不得分 2）公司重要宣傳資訊能在規定時間內傳遞到指定物件或資訊發佈平臺 本條得 6 分 公司重要宣傳資訊拖延傳遞或發佈，每次減 2分 公司重要宣傳資訊遺漏傳遞發佈，造成不良後果 本條不得分 3）各類宣傳資料和資訊報導緊貼公司主題，宣傳工作品質無差錯 本條得 6 分 宣傳資料和資訊報導與公司主題貼近不夠或出現非原則性差錯 本條得 5 分 宣傳資料和資訊報導缺乏影響力，與公司宣傳要點不相符 本條得 1 分 宣傳資料和資訊報導無影響力，經常出現宣傳上漏洞或差錯 本條不得分 3、 按計劃搭建公司綜合管理資訊系統 ？ 16 分 指標解釋：是指根據公司資訊化管理要求，對被考核部門在搭建公司綜合管理資訊系統平 臺時所體現的專業管理能力，實施方案的推進措施，系統的可行性、有效性、穩定性、安全性、 經濟性，計畫完成的及時性，出現問題應急解決能力和對各部門技術業務指導幫助作用等情況 進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據綜合管理資訊系統的實際運行和取得的效果對被考 核部門進行考核，在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）在公司領導要求的時間內完成可執行的綜合管理資訊系統建設總體方案 本條得 2 分 綜合管理資訊系統建設總體方案每脫期 10 天，減 1分 綜合管理資訊系統建設總體方案可行性較差，減 2分 2）綜合管理資訊系統建設計畫周密，預算費用精打細算 本條得 3 分 建設計畫進度安排不合理，造成模組銜接出現問題 1 分 建設計畫進度安排不合理，專案模組功能不能及時、正常運行，減 2分 建設費用超過預算費用 2%以上（或超過外部同類項目 1%以上）， 2 分 3）協調好各方關係，與外部供應商精密合作完成設計任務 本條得 2 分 各部門提出的合理要求難以在功能上給予實現，每次減 1 分 4）搭建綜合管理資訊系統責任明確，考核要求細化，無扯皮現象 本條得 2 分 9 KPI 績效考核作業指導書 各人責任不夠明確，出現扯皮現象，減 1 考核細化要求不明確，減 1 分 分 5）實施推進措施安排有序、按計劃完成各階段功能模組功能 未能在實施計畫規定期限內完成各階段工作任務，每次減 本條得 5 分 2 分 設計完成的各功能模組使用過程資料處理出現問題，每出現一次減 1 分 綜合管理資訊系統對設計、生產、管理、決策等活動無效，減 系統不夠穩定性、資料保密安全性有問題，每項減 5分 2 分 6）完成各層面相關知識培訓教育，為基層提供良好的業務輔導和幫助 本條得 2 分 在培訓計畫期內，未完成相關知識培訓，每缺一項減 1 基層在使用資訊化系統時碰到疑難問題，推委不提供幫助，每次減 1 分 分 4、 定期督辦處理公司重大決策佈置任務 12 分 指標解釋：是指根據公司辦公會議決議或公司主要領導下達的重要工作任務，由被考核部 門根據時限和工作品質要求對相關部門執行力度進行督辦處理，以檢查被考核部門督辦處理、 解決問題能力的一種考核方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導對被考核部門督辦處理情況進行考核，在考核期後 7 日 內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）督辦檢查處理和執行情況上報的各類原始資料完整、清晰 本條得 4 分 督辦檢查的原始記錄不全或不清晰，每次減 2分 督辦收集的上報執行情況資料缺乏，每次減 1分 2）根據督辦任務，完成每項督辦工作檢查與檢查結果情況彙報 本條得 4 分 督辦檢查工作未及時實施，每次減 2分 督辦檢查中未發現被檢查部門在執行重大決策上的偏差和敷衍，每次減 2分 3）督辦發揮應有作用，上情下達，下情上達，促使工作任務的完成 本條得 4 分 督辦叮囑力度不夠，責任單位未能及時完成工作任務，每次 1分 督辦叮囑無效果，責任單位未能落實開展相應工作 本條不得分 5、加強駕駛員管理，有效調度使用車輛 6分 指標解釋：是指根據公司車輛調度有關管理辦法和駕駛員考核管理辦法，對被考核部門車 輛調度和服務品質情況進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導在聽取各用車單位意見的基礎上，對被考核部門車輛調 度服務品質進行考核，在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）根據用戶需求，駕駛員在規定時限內到達指定地點候客 本條得 1.5 分 駕駛員未能在規定時限內到達指定地點候客，每次減 0.5 分 2）文明禮貌行車，遵守交通規則，駕駛員無扣證事件 本條得 0.5 分 10 KPI 績效考核作業指導書 駕駛員發生扣證事件 3）文明禮貌接待客戶，客戶用車滿意度在 90%以上 客戶用車滿意度在 90%以下或與客戶發生爭吵 4）有效利用好車輛資源，節約用車成本，車輛調度基本滿足客戶要求 車輛調度不當，造成增加客戶用車成本，每次減 車輛調度失控造成無法滿足申請部門無法正常用車，每次減 本條不得分 本條得 1 分 本條不得分 本條得 3 分 1分 0.5 分 6、合理組織安排重要活動或重大會議 12 分 指標解釋：是指被考核部門在組織安排重要活動和重大會議時，對其活動或會議安排的合 理有效性和服務水準情況進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導在瞭解相關部門回饋細膩系資訊的基礎上，對被考核部 門進行考核，考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）組織安排重要活動或重大會議計畫周全 本條得 4 分 組織安排重要活動或重大會議計畫中出現疏忽，造成不良影響 本條不得分 2）組織安排重要活動或重大會議時應變能力強，解決實際問題 本條得 8 分 組織安排重要活動或重大會議時，出現問題不能隨時解決 本條不得分 7、文檔管理資料齊全規範化 6分 指標解釋：是指根據文檔管理規範化要求，對被考核部門各類文檔資料收集、整理、保管、 借閱等工作進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導對被考核部門進行考核，考核資料在考核期後 7 日內送 人力資源部匯總。 衡量標準： 1）各類文檔資料在規定時限內收集整理歸檔 本條得 2 分 各類文檔資料在規定時限內未能及時收集整理歸檔，每項減 1分 2）各類文檔資料保管符合有關管理規定，工作檢查達到相關要求 本條得 2 分 檢查中發現各類文檔資料保管不符合有關管理規定， 本條不得 分 3） 按章辦理文檔資料查詢和借閱 本條得 2 分 違反有關制度出借文檔資料 本條不得 分 文檔資料未能及時提供，造成影響工作 本條不得分 8、部門費用預算計畫控制率 4分 指標解釋：是指通過對費用預算計畫執行情況的計算，來達到檢查和控制費用成本之目的 一種考核方法，即實際費用支出與計畫費用之比。 資料來源：由資產財務部定期對被考核部門的實際支出情況與預算費用對比統計分析和考 核，在報告期後 7 日內報送人力資源部。 計算公式：預算費用計畫控制率=(報告期實際費用支出÷報告期計畫費用額)×100%。 衡量標準(計畫外特批費用不列入考核範圍): 1）當月費用預算計畫控制率 = (當月費用預算計畫數÷當月費用發生數)×100%。 2）月度累計費用預算計畫控制率 = (累計費用預算計畫數÷累計費用發生數)×100%。 3）年度費用預算計畫控制率 = (年度費用預算計畫數÷年度費用發生數)×100%。 9、績效考核管理 16 分 指標解釋：是指對管理職能部門在績效考核管理組織推進過程中，所發揮的指導、檢查落 11 KPI 績效考核作業指導書 實、解決疑難問題等作用進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管績效考核工作領導在聽取各方意見、觀察實效的基礎上進行 考核打分，考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1） 組織建立和完善公司績效管理體系，流程清晰 本條得 3 分 公司績效管理體系不完整，推進過程出現矛盾和問題，減 2分 公司績效管理體系流程上有一定缺陷，減 1分 2）有計劃推進落實績效考核各項工作，各項措施有保障，考核運行正常 本條得 5 分 考核前期準備工作不充分，考核目標不明確，減 2 分 宣傳教育培訓未能按期組織開展，10%以上考核人不理解考核方法，減 1 分 考核時限要求不明確，未能及時檢查發現考核中存在問題，減 2 分 對基層出現的績效考核疑難問題未給予指導和幫助，每次減 1 分 公司績效考核管理工作為能在規定時限內運行，減 2 分 3）及時、準確匯總整理和回饋各類考核資料 收到考核資料後，未能在規定時間內統計匯總，每次減 分 統計匯總資料出現差錯，減 分 統計匯總後，未能在規定時間內回饋至各被考核單位，每缺 1 部門減 分 4） 績效考核獎罰機制得到進一步完善，與薪酬、培訓和使用掛鈎 分 公司績效考核流於形式，各級組織敷衍了事 分 績效考核結果與獎勵分配脫鉤，減 分 績效考核結果與教育培訓脫鉤，減 分 績效考核結果與培養使用脫鉤，減 分 績效考核結果與勞動合同管理脫鉤，減 分 本條得 3 分 1 1 1 本條得 5 本條不得 3 2 1 1 10、結合體制調整組織落實崗位競聘工作 12 分 指標解釋：是指根據公司崗位競聘工作之目的，對管理職能部門在開展崗位競聘工作過程 中，其計畫安排的合理性，組織策劃的嚴密性，組織工作的有序性，人員安置的妥善性和競聘 工作的有效性進行考核評價的一種方法。 資料來源：由公司總裁和相關分管績效考核工作領導在聽取各方意見、觀察競聘推進的相 關措施和競聘後實效的基礎上進行考核打分，考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 12 KPI 績效考核作業指導書 1）根據體制調整變化和改革進程要求，有計劃安排好各層面崗位競聘計畫 崗位競聘工作計畫未達到公司領導佈置要求，減 崗位競聘工作計畫可操作性比較差，減 崗位競聘工作計畫實施時難以落實執行 分 2）崗位競聘組織策劃考慮細緻，安排有條不紊，資料準備充分 本條得 3 分 2分 1分 本條不得 本條得 5 分 崗位競聘前期宣傳工作未做好，20%的員工不清楚如何參與競聘 分 崗位競聘工作前期準備不足，各類資料混亂或缺乏，減 分 安排崗位競聘考核小組成員時出現不應有失誤，影響工作品質，減 分 崗位競聘資料統計出現差錯，影響競聘的公證性 分 崗位競聘資訊公佈滯後，影響競聘工作效果，減 分 崗位競聘過程中出現舞弊行為而未予以指出整改，每一起減 1 1 2 2 1 1 分 3）各部門崗位設置趨於合理，人員流向更加符合公司發展，達到競聘目的 本條得 4 分 各部門崗位設置臃腫，管理崗位編制不精幹，人員結構未體現優化，減 2 未能引導落聘人員尋找到更加合適的崗位，減 1 未能引導 80%以上大年齡落聘人員尋找到更加合適的出路，減 1 20%以上員工對崗位競聘工作表示反感或其效果不滿意，減 2 分 分 分 分 11、綜合治理管理 10 分 指標解釋：是指根據公司綜合治理（治安、消防、生產、交通安全）管理有關規定，對被考 核部門綜合治理工作制度建設、日常督促、檢查和檢查資料的完整性所進行的一種考核方法。 資料來源：由公司總裁和分管綜合治理領導在聽取各方意見、觀察競聘推進的相關措施和 競聘後實效的基礎上進行考核打分，考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1） 綜合治理管理制度落實到位，各級部門在規定時限內簽訂完成責任書 本條得 4 分 綜合治理管理制度不齊全，每缺 1 項制度減 1分 綜合治理管理要求（目標）未在規定時間內分解落實到各部門，減 2 分 各級部門在規定時限內未簽訂完成《治安、消防、生產、交通安全目標責任書》， 每缺 1 部門減 1分 2） 綜合治理日常檢查、督促形成制度化，檢查記錄完整真實 本條得 2 分 13 KPI 績效考核作業指導書 綜合治理日常檢查、督促工作鬆快，時有時無，每項減 日常檢查、督促工作雖落實執行，但記錄不完整，每次檢查發現 1 次減 綜合治理日常檢查、督促很少進行，減 未落實綜合治理日常檢查、督促工作責任人，減 1分 1分 2分 2分 3）綜合治理各項管理工作規範，綜合治理各項工作無差錯 本條得 4 分 治安、消防、安全生產和交通安全等法規未按規定進行宣傳教育，每項減 2分 治安管理工作上出現漏洞，造成公司治安管理出現問題，減 1分 消防管理工作上出現漏洞，造成公司消防工作出現隱患，減 1分 安全生產管理工作上出現漏洞，造成公司發生安全生產責任事故，每起減 1分 交通安全管理工作上出現漏洞，造成公司車輛駕駛發生責任事故，每起減 1分 上級單位檢查發現消防安全保衛工作基礎薄弱，提出限期整改要求 本條不得分 12、推進薪酬制度改革，分配與績效考核掛鈎 12 分 指標解釋：是指根據公司領導對薪酬分配制度改革的要求，對被考核部門在研究、完善薪 酬分配制度上和推進各部門運用績效考核工具做好薪酬分配所起到作用而進行的一種考核方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據薪酬分配實際運作情況的相對合理有效性進行考核 打分，考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）根據公司領導改革思路，6 月底前完成薪酬制度改革方案送領導決策 本條得 4 分 薪酬制度改革方案脫期每十個工作日減 1分 薪酬制度改革方案缺乏可行性而被領導否決，又不能在十個工作日內提出領導認可方 案 減 1分 2）部門間績效工資分配與績效考核指標掛鈎，根據績效考核結果核定部門績效工資 本條得 8 分 缺乏公司職能部門績效工資考核方法，減 2分 核定事業部工資總額與績效考核結果脫鉤，減 4分 員工個人薪酬分配與個人績效考核結果未掛鈎，每發現一部門減 2分 13、關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足率 8分 指標解釋：是指關鍵崗位或應急崗位人才在規定時效（一般為二個月，特殊情況以雙方達 成共識時間為准）內完成招聘工作的比率。以此評價被考核部門滿足招聘工作要求的一種考核 方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導檢查人力資源部相關資料及聽取相關部門意見後統計打 分。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 計算公式： 報告期在規定時效內完成關鍵崗位或應急崗位招聘人數÷報告期應完成關鍵崗位或應急崗 位總人數。 統計範圍及統計口徑： 招聘關鍵崗位特指定薪標準大於公司同崗位系列上年平均工資水準 25%人員。應急崗位指 年初招聘計畫之外或急需培養招聘的崗位。 季度關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足率 = 季度按規定完成關鍵崗位或應急崗位招 聘人數÷季度應完成關鍵崗位或應急崗位總人數。 年度關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足率 = 年度按規定完成關鍵崗位或應急崗位招 聘人數 ÷ 年度應完成關鍵崗位或應急崗位總人數。 14 KPI 績效考核作業指導書 衡量標準： 關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足率大於 80%以上 本條得 8 分 關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足率大於 78%、小於等於 80% 關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足率大於 73%、小於等於 78% 關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足率大於 68%、小於等於 73% 關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足率大於 63%、小於等於 68% 關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足率大於 60%、小於等於 63% 關鍵崗位或應急崗位人才需求及時滿足小於等於 60% 得7分 得5分 得3分 得2分 得1分 本條不得 分 14、勞動爭議仲裁、訴訟企業有責案例控制數 4分 指標解釋：是指員工向仲裁機構申請仲裁或向法院提起訴訟造成企業因有責承擔經濟賠償 責任或公司名譽受損案例。以此評價被考核部門規範處理、解決勞動關係能力，降低爭議案例 發生的一種考核方法。 資料來源：由資產財務部定期統計後報公司分管人力資源部領導核定後確認。考核資料在 考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 統計範圍及統計口徑： 公司有責案例指經仲裁或訴訟判決我公司存在違法、違約過錯事例。不包括調解後要求公 司給予的金額在 500 元以下的安憮性補償。 衡量標準： 公司勞動爭議仲裁、訴訟企業有責案例控制數小於 2 起，且金額低於 2000 元 本條得 4 分 公司有責爭議案例實際發生每超指標一起，減 1分 訴訟賠償金額每超指標 1000 元，減 1分 15、資金籌措落實到位及時率 16 分 指標解釋：是指資金籌措落實狀況在生產經營過程中起到的保證作用狀況，避免出現資金 鏈斷裂影響企業發展，以此評價被考核部門資金落實到位及時性的一種考核方法。 資料來源：由公司總裁和專職審計員定期根據各項資金配置工作過程中的實際情況通過對 預算資金和日常運行資金到位資金計算進行統計匯總考核，考核資料在考核期後 7 日內送人力 資源部匯總。 計算公式：(根據規定制度和流程資金按時到位的次數÷根據規定制度和流程資金應按時 到位的總次數)×100%。 統計範圍及統計口徑： 1） 一般專案按公司的制度和流程要求按時完成； 2） 重大項目或緊急項目按指定要求完成。 3） 2 萬元人民幣以上資金由公司總裁或總會計師批示同意落實資金的應在規定時限內解 決，納入考核範圍。 4） 月度資金籌措落實到位及時率 = (報告期根據規定制度和流程資金按時到位的次數÷ 報告根據規定制度和流程資金應按時到位的總次數)×100%。 5） 年度資金籌措落實到位及時率 = (當年根據規定制度和流程資金按時到位的次數÷當 年根據規定制度和流程資金應按時到位的總次數)×100%。 衡量標準： 資金籌措落實到位及時率大於 95%以上 本條得 16 分 資金籌措落實到位及時率每小於 96%一個百分點，減 1分 15 KPI 績效考核作業指導書 16、財務預算計畫準確率 16 分 指標解釋：是對被考核部門依照企業經營目標和經營活動分析，對各類財務預算計畫的準 確性作出評價，以此評價被考核部門資金落實到位及時性的一種考核方法。 資料來源：由公司總裁和專職審計員根據被考核部門編制的財務預算計畫與實際完成情況 進行對比分析而進行的一種考核方法，考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 計算公式：(÷)×100%。 統計範圍及統計口徑：？ 17、應收帳款和存貨資金控制率 12 分 指標解釋：是對被考核部門歸口管理的應收賬款和存貨資金按照期初認定的性質，分別採 取相應的管理措施和有效策略，以達到降低應收賬款和存貨資金之目的。是對被考核部門降低 應收賬款和存貨資金指標完成執行情況進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導以期初應收賬款和存貨資金餘額為基礎，對被考核部門 催討應收賬款和降低存貨工作取得的實際績效與考核目標進行對比分析而進行的一種考核方法 ， 考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 計算公式： 應收賬款控制率 = 100% - 考核期應收賬款餘額 ÷ 期初應收賬款餘額 × 100%。 存貨資金控制率 = 100% - 考核期存貨資金餘額 ÷ 期初存貨資金餘額 × 100%。 衡量標準： 1）應收賬款控制率大於等於 5% 本條得 6 分 應收賬款控制率大於等於 4% ，小於 5% 本條得 4.5 分 應收賬款控制率大於等於 3% ，小於 4% 本條得 3 分 應收賬款控制率大於等於 2% ，小於 3% 本條得 2 分 應收賬款控制率大於等於 1% ，小於 2% 本條得 1 分 應收賬款控制率小於 1% 本條不得分 2）存貨資金控制率大於等於 5% 本條得 6 分 存貨資金控制率大於等於 4% ，小於 5% 本條得 4.5 分 存貨資金控制率大於等於 3% ，小於 4% 本條得 3 分 存貨資金控制率大於等於 2% ，小於 3% 本條得 2 分 存貨資金控制率大於等於 1% ，小於 2% 本條得 1 分 存貨資金控制率小於 1% 本條不得 分 18、修訂、完善財務管理制度 8分 指標解釋：根據公司財務管理體系的調整變化，對被考核部門所修訂、完善的財務管理制 度的及時性，制度執行的有效性、可行性以及健全情況等進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據公司財務體系的調整變化，對被考核部門所要求的 在規定時間內應修訂、完善的《資金管理制度》、《預算管理制度》、《會計核算制度》等內控制度 完成情況進行考核，考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 16 KPI 績效考核作業指導書 1）7 月底前修訂完成《預算管理制度》 7 月底前未修訂完成《預算管理制度》 2）8 月底前修訂完成《資金管理制度》 8 月底前未修訂完成《資金管理制度》 3）12 月 20 日前修訂完成《會計核算制度》 12 月 20 日前未修訂完成《會計核算制度》 4）現有財務管理制度覆蓋面符合公司財務管理要求，制度化管理有效 在財務管理上缺乏相應制度作保證或現有制度存在較多問題 本條得 2 分 本條不得分 本條得 2 分 本條不得分 本條得 2 分 本條不得分 本條得 2 分 本條不得分 19、為經營單位提供財務資料和分析報告 4分 指標解釋：根據現有財務集中管理模式，實施內部精細化管理，各經營單位在經營決策和 經營活動過程中都需要被考核部門提供有效的財務資料和財務分析報告，這就需要被考核部門 為經營單位提供的財務資料和分析報告及時、完整、準確。這一考核指標是對被考核部門所提供 的財務資料和分析報告滿足經營單位需求情況進行考核評價的一種方法。 資料來源：由人力資源部向經營單位發放、收集不記名考核意見評價表，經匯總後報公司 總裁和分管領導分析後進行考核，考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 被考核部門能及時、準確、完整將財務資料和分析報告送各事業部領導 本條得 4 分 經營單位要求被考核部門提供有關財務資料或分析報告而遲遲未能提供，每次減 1分 被考核部門提供的財務資料不完整、資料混亂有差錯，每一經營單位舉出實例減 1分 21、建立公司法律保護體系 8分 指標解釋：是根據集團公司關於加強企業法律保護意識，建立健全企業法律保護體系的要 求，對被考核部門所建立的企業法律保護體系運作情況進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據企業法律體系運作情況及取得的實際效果進行考核 打分。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）在規定時間內建立了比較齊全、具有可操作性的企業法律體系運作模式 本條得 6 分 在規定時間內未建立起公司法律體系，每延期 10 個工作日，減 1分 建立的公司法律體系不完整，在運作執行過程中出現一些問題，減 2分 建立的公司法律體系不完整，在運作執行過程中出現較多問題，減 4分 2）查找公司在運作過程中存在的問題，提出對策，降低和控制風險 本條得 2 分 針對公司管理上和運作過程中存在的易導致法律糾紛問題而未提出防範措施，減 2 分 22、建立有效的內部協調運行模式 8分 指標解釋：是對被考核部門所建立的內部協調運行模式和協調解決各類問題能力等進行考 核評價的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據被考核部門建立的內部協調運行模式發揮處理協調 解決各類問題的有效性進行考核打分。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）建立了切實可行的內部協調運作流程，方便各部門快速解決問題 本條得 2 分 內部協調運作流程缺乏或運行時操作性和效率比較差 本條不得分 2） 主動協調解決生產、經營和管理中出現的各種問題，並及時回饋處理解決方案 本條得 6 分 17 KPI 績效考核作業指導書 對需要處理協調解決的問題推委不落實，無回饋意見，每出現一次減 1 對需要上級領導支援協調解決的問題不及時上報領導，影響工作，每出現一次減 1 協調解決的問題存在明顯失誤，當事人提出疑義後經主管領導確認屬實，每次減 1 分 分 分 23、匯總分析投資子公司（不包含合併報表中體現的公司）經營管理資訊 6分 指標解釋：是對被考核部門負責管理的投資子公司經營情況的資訊掌握和匯總分析的明銳 性與有效性進行考核評價的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據考核目標值要求，對被考核部門提供的投資子公司 經營管理資訊和分析資料等進行考核打分。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1） 建立對投資子公司經營管理資訊收集匯總相關制度和措施，實施運作正常 本條得 2 分 投資管理資訊收集匯總的相關制度和措施在實施運作中存在問題，減 1 分 對投資子公司經營管理資訊收集匯總缺乏相關制度和措施作保證， 2） 每半年收集整理重要子公司經營管理資訊和分析報告一次以上 本條得 4 分 根據規定應上報的重要子公司經營管理資訊和分析報告，每缺一份減 2份 提供的重要子公司經營管理匯總資訊和分析報告存在較大差錯，每次減 1 分 24、規範正確披露資訊 6分 指標解釋：根據證監會對上市公司規範披露公司資訊的有關規定，對被考核部門在執行規 範披露公司資訊和加強內部資訊披露管理工作進行考核評價的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據證監會和證券管理機構對我公司資訊公佈和披露的 評價，以及報告、領會證券會精神情況進行考核打分。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部 匯總。 衡量標準： 1）建立公司規範披露資訊管理流程，及時傳遞證監會等管理機構精神 本條得 2 分 公司對外資訊披露管理無流程作保障，減 2 分 公司對外資訊披露管理流程存在缺陷，易形成差錯或不規範，減 1 分 證監會等管理機構精神未能領會後上報至相關領導落實，減 2 分 2）及時、正確、規範公佈公司資訊，得到證監會等管理機構認可 本條得 4 分 因本部門工作上失誤造成未在規定時間內發佈公司資訊，每拖延一天減 1 分 因本部門工作上失誤造成資訊披露差錯，每次減 2 分 公司資訊披露不規範而受到證監會等管理機構點名批評，減 4 分 18 KPI 績效考核作業指導書 25、規範運作，清理各類投資子公司 6分 指標解釋：根據集團公司對今年本公司提出的清理投資子公司數量上的考核要求，對被考 核部門在考核期內，通過規範運作完成清理投資子公司數量情況進行考核評價的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據被考核部門清理各類投資子公司情況進行考核打分 。 考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）按照規範運作要求，完成清理各類投資子公司二家以上(上海時代和江西我司), 得 4 分 完成清理各類投資子公司數低於二家 本條不得分 2）三月底前配合深圳淩雲提出上海友通經營改善方案, 本條得 2 條 三月底前未配合深圳淩雲提出上海友通經營改善方案 本條不得分 26、強化內部審計管理 4分 指標解釋：是對被考核部門在健全內部審計管理制度方面和強化企業內部審計管理及重大 項目分析評估的作用發揮進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據公司對被考核部門在內部審計工作中的要求和作用 的發揮情況進行考核打分。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 建立了比較完善的內部審計管理制度，對審核的重大專案和財務資料能發現問題 本條得 4 分 內部審計管理制度不齊全，審計職能作用發揮不明顯，減 2分 對審計的重大專案未能作出分析評估，每次減 2分 對審核的財務資料未能發現、提出問題，經外審後由外審機構提出處罰，每次減 2分 27、申報新產品項目獲取研發經費 30 分 指標解釋：是對被考核部門根據公司新產品發展規劃，利用好公司新產品專案做好溝通與 宣傳，獲取政府機構研發經費情況所進行的一種考核方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據被考核部門從政府機構獲取研發經費數額情況進行 考核打分。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 利用各種資源進行有效溝通和宣傳，年度從政府機構獲取研發經費 500 萬元以上 本 條 得 30 分 獲取研發資金高於 500 萬元，每增加 3 萬元，加 1分 年度從政府機構獲取研發資金低於 500 萬元，每缺 3 萬元，減 1分 28、新產品專案的立項與管理 4分 指標解釋：根據公司新產品發展規劃和各事業部申報的新產品立項計畫，對被考核部門督 促、落實、支持與配合事業部完成新產品立項任務和進度管理所進行的一種考核方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據被考核部門新產品專案管理的基礎資料和完成的立 項專案數情況進行考核打分。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1） 定期與各事業部進行新產品項目立項溝通，幫助事業部完成新產品立項，立項 12 項以 上 本條得 3 分 未能提供與各事業部定期進行新產品立項溝通的詳細資料，減 1分 事業部立項遇到困難需要支援配合時未能及時指導幫助，每次減 1分 19 KPI 績效考核作業指導書 新產品立項低於考核指標 12 項，每缺一項減 2）及時跟蹤、掌握新產品立項專案實施進度，推進立項專案的按期完成 對新產品立項專案實施進度不瞭解，每出現一次減 因本部門管理不嚴，致使新產品立項專案完成進度脫期，減 0.5 分 本條得 1 分 1分 1分 29、控制降低品質成本 4分 指標解釋：是對被考核部門控制降低品質成本的管理措施和實際取得的效果進行考核的一 種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據被考核部門實施品質成本管理的成效考核打分。考 核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）制訂降低品質成本措施和辦法，指導、幫助事業部建立基礎資料 本條得 2 分 在推進品質成本管理過程中缺少可行的措施和辦法，減 2 分 事業部對品質成本管理基礎資料收集整理匯總的方法和要求不清楚，減 1 分 2）建立品質成本統計與分析檢查制度，掌握品質成本第一手資料 本條得 2 分 未定期對要求建立品質成本統計資料的部門進行檢查、考核，每缺一部門減 1分 未掌握公司主要產品品質成本主要支出情況，每項產品減 0.5 分 30、保持品質體系的有效運行 4分 指標解釋：是對被考核部門負責管理的品質體系的運行與持續改進，外審檢查結果等進行 考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據公司品質體系運行與外審結果考核打分。考核資料 在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 公司品質體系按標準有效運行，外審無嚴重不合格項 本條得 4 分 公司品質體系運行存在一些問題，外審有 1 項嚴重不合格，減 2分 公司品質體系運行存在問題，外審有 2 項以上嚴重不合格，減 4分 31、產品管理顯效 4分 指標解釋：是對被考核部門在產品管理過程中，輔導幫助各事業部產品達到市場准入要求 和產品抽檢合格率等情況所進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據公司產品品質管制效果考核打分。考核資料在考核 期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1)公司全部產品達到市場准入要求，重要、重大產品抽檢合格率 100% 本條得 3 分 部分公司產品未達到市場准入要求，每一項產品未達到准入要求減 2 分 重要、重大產品抽檢合格率低於 100%，每次抽查出現一個產品合格率低於 100%，減 2 分 2) X 月份前完成產品條碼 本條得 1 分 X 月份前未完成產品條碼， 本條不得分 32、降低採購、外協成本 12 分 20 KPI 績效考核作業指導書 指標解釋：按照公司採購集中管理新模式，對被考核部門降低採購和外協成本目標值完成 情況進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據採購部門提供的原始資料和財務票據的抽查核對進 行考核。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 剔除原材料調價等因數，採購和外協成本同比下降 5%及以上 本條得 12 分 剔除原材料調價等因數，採購和外協成本同比下降 4.5%及以上至 5.0%以下 本條得 11 分 剔除原材料調價等因數，採購和外協成本同比下降 4.0%及以上至 4.5%以下 本條得 10 分 剔除原材料調價等因數，採購和外協成本同比下降 3.5%及以上至 3.0%以下 本條得 9 分 剔除原材料調價等因數，採購和外協成本同比下降 3.0%及以上至 3.5%%以下 本條得 8 分 剔除原材料調價等因數，採購和外協成本同比下降 2.5%及以上至 3.0%%以下 本條得 6 分 剔除原材料調價等因數，採購和外協成本同比下降 2.0%及以上至 2.5%%以下 本條得 4 分 剔除原材料調價等因數，採購和外協成本同比下降 1.5%及以上至 2.0%%以下 本條得 2 分 剔除原材料調價等因數，採購和外協成本同比下降 1.5%%以下 本條不得 分 34、對重要合格供應商和外協單位進行考核認證 8分 指標解釋：為了規範重要合格供應商和外協單位的選擇，控制原材料採購和零部件外協加 工品質，降低成本，通過對合格供應商、外協單位進行考核認證，選擇合適的重要合格供應商 和外協單位，保證生產正常進行和產品品質的穩定可靠。是對被考核單位完成重要合格供應商 考核工作任務和品質進行的考核一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據被考核部門提供的重要合格供應商、外協單位考核 認證結果進行考核。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1） 根據採購需求情況，制訂年度全部重要合格供應商和外協單位考核認證計畫 本條得 2 分 年度全部重要合格供應商和外協單位考核認證無計畫 本條不得分 2）完成各階段重要合格供應商和外協單位考核認證計畫 本條得 6 分 規定時間內未按計劃完成重要合格供應商和外協單位考核認證，每缺一家減 3分 35、制訂採購管理相關管理制度和採購流程 8分 指標解釋：是對被考核部門建立、健全的採購管理制度和監督控制機制，理順採購流程， 提高採購運行速度而建立起來的考核一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據被考核部門提供的採購管理制度和採購流程運行實 際效果進行考核。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1）5 月底前建立、健全採購各類管理制度，做到採購運作有章可依 本條得 6 分 5 月底前尚未建立、公佈採購管理制度，減 4分 採購管理制度不齊全，執行過程無章可依，減 2 分 採購監督控制機制有漏洞，易出現工作上的失誤和犯錯行為，減 2 分 2）5 月底前完成公司採購流程，明確採購資訊傳遞方式和要求 本條得 2 分 5 月底前尚未建立採購流程，減 2 21 KPI 績效考核作業指導書 分 採購流程不夠完整，職責劃分不夠清晰，減 1 分 36、建立採購管理資訊化系統 10 分 指標解釋：根據公司管理資訊化要求，對被考核部門配合軟體公司建立、健全的採購管理 資訊化系統資料的正確性、及時性和有效性進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導根據公司資訊化管理系統提供的採購管理制度和採購流 程運行實際效果進行考核。考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 1) 公司資訊化系統中採購管理資訊滿足採購與生產、經營間正常銜接 本條得 3 分公 司資 訊化 系統 中採 購管 理資 訊不 完善 ，生 產與 供應 資訊 交互 存在 缺陷 ，減 2分 公司資訊化系統中採購管理資訊存在較多問題，無法滿足生產與供應間銜接 本條不得分 2) 採購管理資訊完整、準確、及時、安全輸入到公司資訊化系統中 本條得 5 分 在規定時限內未及時將採購管理資訊輸入公司資訊化系統中，每發現一次減 1分 輸入的採購管理資訊內容不完整，影響正常工作，每次減 1分 輸入的採購管理資訊有原則性差錯，造成決策錯誤或影響工作品質，每次減 2分 37、降低庫存資金 6分 指標解釋：根據公司現有採購集中管理新模式，要求被考核部門加強庫存資金管理，控制 和防範風險，通過有效管理手段，將庫存資金壓低至最小限度。是對被考核部門年初降低庫存 資金目標所進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導對被考核部門負責管理的庫存資金佔用情況進行考核。 考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 衡量標準： 考核期內平均庫存資金佔用比期初餘額下降 5 %及以上 本條得 4 分 考核期內平均庫存資金佔用比期初餘額下降 4 %及以上, 5 %以內 本條得 3 分 考核期內平均庫存資金佔用比期初餘額下降 3 %及以上, 4 %以內 本條得 2 分 考核期內平均庫存資金佔用比期初餘額下降 2 %及以上, 3 %以內 本條得 1 分 考核期內平均庫存資金佔用比期初餘額下降 2 %以內 本條不得分 38、採購物資供應及時率 6分 指標解釋：是對被考核部門根據事業部生產和經營需要，在限定資金範圍內，及時為物資 請購部門提供齊套物資情況所進行考核的一種方法。 資料來源：由公司總裁和分管領導對被考核部門所提供的採購清單完成執行情況匯總統計 表和抽查核對原始憑證進行考核，考核資料在考核期後 7 日內送人力資源部匯總。 統計口徑：以可交付生產部門生產加工的齊套物資或交用戶單獨使用的物資作為統計單元 。 同一加工程式所需物資未齊套，均列為未及時供應統計。在資金狀況未保證的情況下，發生採 購物資延誤則不列入統計範圍。 衡量標準： 在資金限定範圍內，採購物資供應及時率大於 95%及以上 本條得 6 分 在資金限定範圍內，採購物資供應及時率大於 93%及以上，小於 95% 本條得 4 分 在資金限定範圍內，採購物資供應及時率大於 91%及以上，小於 93% 本條得 2 分 在資金限定範圍內，採購物資供應及時率大於 90%及以上，小於 91% 本條得 1 分 22 KPI 績效考核作業指導書 在資金限定範圍內，採購物資供應及時率小於 90% 本
29 页
274 浏览
【绩效指标】指标库：最全绩效考核KPI指标库，按职能(153页)
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 5 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 6 （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 8 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 15 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 18 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 29 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 30 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 31 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 32 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 34 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 35 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿
169 页
1052 浏览
【OKR】认知：关于KPI和OKR的几种错误认识
关于 KPI 和 OKR 的几种错误认识 错误 1：OKR 是全新的一个目标绩效方法。 OKR（Objectives and Key ResultS 目标与关键成果法）实际上是目标管理法 的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从目标设置（O），结果任务分解 （KR），过程跟踪、反馈调整等，其实就是目标管理的套路，并不是一个完全 创新。 KPI 和 OKR 有很多相似之处。例如，KPI 的绩效循环路数：绩效计划、绩效 实施、检查反馈、结果应用 ；OKR 的套路：定目标（ O）、分解结果任务 （KR）、评价考核。两者的区别在于，OKR 只是以目标代替指标、同时弱化考核 评分环节。所以 KPI 和 OKR 不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴 的。 错误 2：KPI 是自上而下的，而 OKR 是上下结合的。 运用 KPI 考核时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指 标名称和目标值的共识，才会实施。 错误 3：KPI 只考核结果，不注重目标；OKR 在定目标的同时还关注结果。 稍微懂得绩效考核规则的人都不会这么认为，因为无论是 KPI 还是 OKR， 只有设置了目标，考核和评分才有据可依。 错误 4：KPI 聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，容易引起反感；而 OKR 弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。 OKR 的实施，弱化了结果考核，突显“对人正向评价，对事要求严格”的 原则，这对员工的自我管理能力要求比较高，即员工普遍素养高、自觉性高，你 只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这是做好 OKR 考核的前提。而在一 个凝聚力差、散漫成性的公司，实行 OKR 考核是行不通的。 而目前很多公司不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核，只关注结 果。所有才会有“KPI 不考虑人性”这一说法，这其实是使用者的问题，并不是 KPI 本身的问题。 错误 5：KPI 不适用于快速变化、职责高弹性的公司。 科学的 KPI 指标设计必须富于弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整 的。而不仅仅是部门职责、岗位说明书规定的固定职责。KPI(关键业绩指标)这三 个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键最重要的任务。 选用 KPI 还是 OKR 其实并不重要，关键是要结合企业自身的实际情况，选 择适合本企业的
2 页
189 浏览
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业绩 指标要能够达到客户和股东的 期望值。 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、 绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭循 环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中 文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩 标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、 劳动生产率、资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则，将 企业的战略进行分解，展开为财务 策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
76 页
258 浏览
KPI设计教学PPT
KPI 设计 王春强 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 概念 关键绩效指数 –Key Performance Indication （有人称 Key Process Indication ） –通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 –（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标） 设置 KPI 指标的意义 –KPI 绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持； –KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门 绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性 博华的 KPI 观点 •关键绩效指标（ KPI ）应是基于流程的，是通 过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 服务于业务部门工作提升，服务于各级 决策 KPI 是驾驶仓的仪表 •流程的层次性，也自然体现在 KPI 的层次性上 KPI 是监控仓的仪表 服务于质保、审计工 作， KPI 是流程监控的一个 重要工具 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 – Specific ：目标要清晰明确 – Measurable ：目标要量化 – Attainable ：具有挑战性、可达性 – Relevant ：相关性，流程、组织、岗位相关 – Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 – 流程性、计划性和决策性原则 – 系统性原则 – 指导性原则 – 相对独立性原则 – 层次性原则 – KEY 原则 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 问题： 部门指标 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 4 、进行绩效分析的难度大。 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 两种设计方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 ( 例 ) 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 案例：对采购业务的 F ＡＳＴ 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 要因 6 ？ 要因 5 要因 4 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 1 2 3 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 预算申报（权重 20 ％） 预算协调（权重 5 ％） 预算反馈（权重 5 ％） 预算执行情况（权重 30 ％） 立项控制 支付资金支付的控制状态 预算管理情况（权重 5 ％） 预算 / 立项 / 承诺变更 (10%) 培训及预算协调会出勤（权重 5 ％） 归口费用考核（权重 10 ％，从本项以下为加分考核项目） 重要性考核 ( 权重 20 ％ ) 工作量考核（权重 20 ％） 特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（ 其他 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 ： 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 性能和质量（ Q ） 性能和质量（ Q ） 成本（ C ） 成本（ C ） ＫＰＩ的三个基本纬度 例 示 KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X 其中： ，X X i X i+1 I +1 ： ： ） 输入控制点参数 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流程则为二级流程：依次 Á÷ ³ ÌÆÀ ¹ À Ä£ ÐÍ 类推） ¹ © Ó ¦É Ì i C ¿ Í» § Á÷ ³ ÌÖ Ü ÆÚ A B Ê ³ä ö Êä Èë È Ï± Ý E Ч ¹ û ȱ Ï Ý(E) ¿ Í» § ÂÒ ú â ¶ È(F) D Ï û º Ä µ Ä × Ê Ô´ Ч ÂÊ Êä ³ ö /Ê ä È ë(B/A) Êä ³ ö /× Ê Ô ´ (B/D) ÖÜ ÆÚ(C) È Ï± Ý E Âú Òâ ¶ È F KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 PI X I -1 一级 KPI ： f （ X 二级 KPI ： f （ X X I+2 ） P I +1 Xi I-1 ，X i+2 I-1 ，X i X I +1 X I +2 ） ）、 f （ X I ，X I+1 ）、 f （ X I+1 ，X I+2 ）、 f （ X I-1 ，X I+1 ）、 f （ X I ， 关系： • Ó ¦Á ´Ó ë¹ ¦Ä Ü KPIsµ Ä È ·¶ ¨½ «° ïÖ ú ¼ø ¶ ¨Î Ê Ì â² ú Éú µÄ Ô Ò ò ¼ °Ï à¹ Ø µÄ ÖØ Ò ªÓ °Ï ìÁ ìÓ ò 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） ¹ © • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） • • 逻辑关系型 无关系型 ¼ ¯³ É ¹ © Ó ¦Á ´ ¹ © Ó ¦Á ´¼ ¨Ð §º âÁ ¿ ISC² ãà æ KPI£ ¨5 ¸ ö £© ¹ ¦Ä Ü ² ãà æ 5´ ó Á ÷³ ÌKPI £ ¨40+10¸ ö £ © ¹ © Ó ¦Á ´¿ É ¿¿ ÐÔ 1¡ ¼ ¢ °Ê Æ ± ëÌ × · ¢» õ ÂÊ 20¸ ö KPI 2¡ Í¢ êà À ¶© µ¥ ÂÄ ÐÐ ÂÊ ×Ê ² ú Àû Óà 3¡ ¢¿ â´ Ö æÜ × ªÌ ì Ê ý/Ö Ü × ªÂ Ê 11¸ ö KPI ¨ w ¹ © Ó ¦Á ´È áÐ Ô ¼ °Ï ìÓ ¦Ä Ü Á¦ 4¡ ¶¢ © µ ¥Â Ä ÐÐ Ì áÇ °ÆÚ ¹ © Ó ¦Á ´³ É ±¾ 5¡ ¢¹ © Ó ¦Á ´ Ï ìÓ Ö ¦ Ü ÆÚ 11¸ ö KPI ¹ ¦Ä Ü ÓÅ Ðã 10¸ ö KPI KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 KPI 体系建立 --PAST 法 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 划 计 开发 测试 首件 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 供应链体系业务架构 略 供 应 链 战 略 与 业 务 策 供 应 链 战 略 需求与计划 采购计划 库存计划 库 存 策 略 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 采购立项 采 购 策 略 供应商认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 基础规则 物项 / 服务分类 供应商分级 物流 仓储处理 逆向物流 进出口管理 物资保养 说明： •物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的 logistic ；物流模块也包括行政仓库的管理。 •该模型针对 YJNP 所有采购行为 运输 CASE ：采购业务体系的ＫＰＩ设计 需求与计划 采 购 战 略 采购计划 库存计划 采购立项 时间 – ？ 成本 – ？ 效率 – ？ 供应商认证 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 CASE ：全面预算 NO 流程 1 预算编制流程 2 中期预算审议和调整 3 预算变更流程 4 立项流程 5 合同支付流程 6 出差流程 7 接待申请流程 8 费用支付流程 9 预算分析流程 10 预算关闭流程 11 重新支付流程 12 资金申报流程 13 借款流程 14 预算科目变更 15 预算协调员变更流程 时间纬度（柔性、 成本纬度（成本、 质量纬度（可靠性、规 响应度） 资产利用） 范性、满意度） 备注 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 Ｋ Ｐ Ｉ 字 典 KPI 指标体系建立步骤 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 案例 指标责任部门 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 健全的绩效管理体系应基于 KPI 指标体系之上 •战略规划以 KPI 指 •关键的目标都是 标的形式分解为年度 经营管理目标与计划 以 KPI 指标值的 方式呈现出来的 战略规划 •计划的接点也往 往是以 KPI 指标 值的形式展现的 结果用于分配 和激励 目标与计划制 订 绩效考核 绩效监控 •绩效监控的直接 对象就是 KPI 指标 的变化情况 •考核的根本依据 •并且根据对 KPI 是 KPI 指标值的 达成情况 指标值的变化情况 进行经营检讨 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 25) • 将 战 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 组织 KPI 制定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层 次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 平 平衡 分 数 卡 卡 绩效指标的有效性 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 能否 该指标的结果是否有直接的责任归属？ 被 直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 理方法来 是否有稳定的数据来源和科学的数据处 支持指标？ 可衡量 量标准或 该指标是否能够量化？是否有可信的衡 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 联系？ 该指标是否能与某个特定的战略目标相 与整个指标体系一致 指标相联 该指标是否与组织中上一层或下一层的 系？ 平 平衡 分 数 卡 卡 绩效指标的平衡性 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 公司内部 例 示 案例：平衡分数卡 流程与战略地图 升级：平衡分数卡四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 谢 谢！
44 页
255 浏览
绩效考核KPI流程
绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 计划能力 组织能力 指标内容 满分 评分值 小计 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 20 情。 25 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 15 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 10 挑战。 20 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 50 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 50 展。 30 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 40 作。 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 团队协作 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 30 20 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 很高。 20 40 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 30 30 考核表 1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 能 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报 工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现 象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及 时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 20 30 20 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 能 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 20 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 督察室 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐 瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 25 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依 据。 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副 总 权重 财务总 监 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 评分 小计 参考依据 值 25 25 25 25 20 20 20 20 相关财务 数据、财务 报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 *100% 销售总额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室 主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 健全和完善公司的行政管理制度。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人员看法。 20 行政部的 20 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 考核表 2-3 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 网络管理 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 满意度调查 30 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 调研报告。 30 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 有效控制调研费用。 20 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 看法。 25 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等 20 工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表 25 单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-8 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-9 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 投诉问题 及时解决 率 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 0.1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准 30 确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 目标 完成 值 值 完成 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销售 反馈信息。 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由 40 外购物资质量不合标准而引起的产品质量问 题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销售 反馈信息 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 信息。 30 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 否准确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响 50 相关人员的工作。 计量使用 人员 考核表 2-12 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 装配计划准 时完成率 调试车间 主任 指标计算公式 满分 评分 值 50 30 20 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 每 1%为 1 分 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 ABC 物资数量 考核表 2-14 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不 合格率 (逆指标) 准时到货 率 采购费用 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中 50 生产计划。 断现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和 50 设备运行情况，合理调整生产计划，确保生 产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 考核对 象 统计员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 权重 评分 值 50 25 25 小 计 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对 象 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 事故损失 额（万 元） (逆指标) 生产过程中造成的人身、财产损 失额 权重 评分 值 小 计 参考依据 每 1%为 1 分 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 统计员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 油漆主 管 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 生产计划完 成情况 （台/件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 目标值完成值 完成 率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 设备运行记 录 30 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 考核表 2-21 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 表。 25 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、 25 资金收付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 目标值完成值 完成率 考核 得分 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 得分标准 得分 备注 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 目标值完成值 完成率 考核 得分 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 得分标准 得分 备注 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 目标值完成值 完成率 考核 得分 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 得分标准 得分 备注 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 4-1 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 备注 考 核 表 4-2 年终各岗位考核分汇总表 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 考核表 5 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 管理者代表 总经理 督察室 总经理 常务副总 总经理 营销副总 总经理 生产副总 总经理 物流副总 办公室主任 总经理 常务副总 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 营销副总 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 人力资源助理 岗位名称 上级考评 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 同级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 外修员 下级考评 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 调试车间主任助理 电器主管 油漆主管 统计员 设备动力科科长 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 生产副总 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 金工车间主任 装配车间主任 岗位名称 上级考评 机电维修主管 工装员 材料会计 设备动力科科长 设备动力科科长 仓库主管 主办会计 财务总监 财务部经理 财务部经理 主办会计 财务部经理 主办会计 成本会计 出纳 同级考评 调试车间主 金工车间主任 成本会计 主办会计 下级考评 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后 勤管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中 心主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试 制中 心主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过 程检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机 电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 营销副 总 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 货款回收额 管理业 绩 内贸部 经理 营销业 绩 销售费用 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 权重 加权 最终考 分 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 外贸部 经理 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 地区经 理 经营业 绩 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 营销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 外销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 权重 加权 最终考 分 核分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名 称 考核方 向 采购质 量 外协部 经理 主要指标 指标计算公式 数据提 供 外协件批次质 量合格率 检验合格批次 *100% 总采购批次 质管部 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 外协员 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 外购件不合格 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 计算标 准 每 1%为 1分 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 95% 25 15 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 仓库 每 1%为 1分 每 1%为 10 95% 25 A类 15 最终考 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 率 (逆指标) *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购成 采购费用率 (逆指标) 本 采购质 外协件批次质 量 量合格率 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 采购效 率 采购员 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 数据提 供 计算标 准 1分 目标值 实际值 达标率 N M F% 1％ B类 1％ C类 2％ 得分 权重 加权分 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 质管部 每 1%为 1分 每 1%为 1分 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓库 每 1%为 1分 外协件不合格 外购件不合格数 质管部 每 1%为 10 95% A类 1％ B类 1％ C类 2％ 2％ 25 15 15 最终考 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 率 (逆指标) *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 采购成 本 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 数据提 供 计算标 准 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 1分 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 1 次/月 25 财务部 每 1% 为 1分 10 仓库 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 生产效 率 生产计划完成情 况（台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 月报表 产品返工返修率 (逆指标) 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 质管部 生产质 量 生产副 总 生产成 本 生产安 全 金工车 间主任 生产效 率 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况 （台/件） 生产计划准时完 成率 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 数据提 供 售后服 务部 材料会 计 材料会 计 财务部 仓库 仓库 计算标 准 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 200 元扣 1 分 每 1% 为 1分 每 1% 为 目标值 实际值 达标率 N M %F 得分 权重 90％ 30 3％ 15 3％ 15 20 10 10 90％ 15 92% 15 加权 分 最终 考核 分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 产品返工返修率 (逆指标) 生产质 量 生产成 本 生产安 全 装配车 间主任 生产效 率 生产质 量 产品报废率 (逆指
72 页
303 浏览
客户服务人员KPI绩效量化考核
客户服务人员 KPI 绩效量化考核 1.1 客服部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客户回访率 客户投诉 解决速度 客户投诉 解决满意率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 8 客户满意度 月/季/年度 9 部门协作满意度 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发 放“部门满意度评分表”进行考核 客服部 客服部 1.2 呼叫中心关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 财务部 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 呼叫中心 5 客户满意度 月/季/年度 6 转接率 月/季/年度 7 呼叫数 月/季/年度 8 呼叫放弃率 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 呼叫中心 呼叫中心 指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞 的、中途放弃的和已经答复的电话 呼叫中心 呼叫中心 1.3 客服部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 客服工作 计划完成率 客服费用 预算节省率 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客服流程改进 目标达成率 客服标准 有效执行率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内客服工作计划完成率在 %以上 15% 考核期内客服费用预算节省率达 % 15% 10% 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 考核期内在客户服务中发现重要问题或由价值 信息的及时传递率达 %以上 10% 考核期内客服流程改进目标达成率在 10% 考核期内客服标准有效执行率达____% 7 客户满意度 5% 考核期内客户对客服满意得分在 8 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度在 9 大客户流失数 5% 10 员工管理 5% %以上 分以上 分以上 考核期内因客户服务原因造成大客户流失数量 在 以下 考核期内部门员工平均考核成绩在 分以上 本次考核总得分 1.客服工作计划完成率 客服工作计划完成率= 2.客服费用预算节省率 考核 客服费用预算节省率= 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 客服部 复核人 签字： 日期： 1.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 呼叫中心经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内呼叫中心业务计划完成率达 100% 15% 考核期内服务费用预算控制率在 %以内 15% 考核期内客户调研计划完成率在 %以上 15% 考核期内服务流程改进目标完成率在 5 客户满意率 10% 考核期内呼叫中心客户满意率在 6 呼叫业务量 5% 考核期内呼叫业务量在 7 8 9 10 客户意见 反馈及时率 部门协作满意度 一次性解决 问题的呼叫率 员工管理 5% %以上 %以上 次以上 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 5% 考核期内部门协作满意度在 5% 考核期内一次性解决问题的呼叫率达 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.客户意见反馈及时率 客户意见反馈及时率= 2.一次性解决问题的呼叫率 不需要呼叫者再呼，也不需要座席员回呼，就将问题解决了的电话的百分数 考核 指标 说明 被考核人 考核人 呼叫中心 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 1.5 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 受控状态 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 方案名称 编 号 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司各分部客户服务部。 ② 发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日， 遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 1. 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回 复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 2. 管理类 总部监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据来源 ① 分部上报。报表包括日报、月报、创新工作、新业务拓展、优秀事迹和好人好事等。 ② ERP 系统查询。总部主要通过 ERP 系统查询与核对。 ③ 总部客户服务部进行抽访。 ④ 其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表如下表所示。 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表 考核标准 权重 项目 得分 （% 比 扣 ） 率 分 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 20 0% 0 10 100 0 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 专业技 能、接听 质量 客户投 诉解决 率 回访完 0~0.4 % 95% 2 1 0.4% ~1% 95% 4 2 1%~ 1.5% 80% 10 3 1.5% 以上 75% 10 5 % 成率 回访真 10 实度 客户满 10 意度 0 100 % 以下 0 0 1 95% 以下 1 ~80 ~75 % % 2 3%~ 2 ~80 3 5 95% 1 以下 80% 2 ~75 % 3 % 5条 5 以上 75% 5 以下 报表上 10 交真实 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 性 审计、纠 错及行 10 政通报 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 等 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料） 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分 处罚 总 计 说明： ① 电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。 ② 回访完成率为：每月实际回访条数÷（200 条×实际在岗人数）×当月应出勤天数。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员 工作联系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客户服务人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、接听质量 电话抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进 措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。 ③ 总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
6 页
255 浏览
不同部门的KPI设定案例
根据部门职能设定 KPI 部 门 业务 财 标 会 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛率 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 指 管 标 理 指 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数（标准格式） 产品技术文件的累计数（标准格式） 市场预测的准确度（历史资料比对） 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率（迟收率） 客户资料的文件数（标准格式） 根据部门职能设定 KPI 部 门 市场 开发 财 标 会 指 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 / 营销收入 新客户（一年以内）销货额 / 营 销收入 广告费用 / 营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 管 标 理 指 每位职工销售配额达成率（标准格 式） 行销计划的周延性与检讨（固定格 式） 新产品 / 旧产品比率（金额比或产品 项目） 新市场营收 / 总营收（一年内） 市场分散达成率（与预算比较） 客户数据文件（年度累计件数） 市场情报的书面档（标准格式） 市场预测的精确程度与差异分析 （与历史比） 竞争者数据文件（标准格式） 根据部门职能设定 KPI 部门 研发 财会指标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制（含 人时及投入的其他资源） 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金 额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良（贡献金额） 新产品开发（贡献金额） 新材料开发（贡献金额） 制程改良（贡献金额） 成本降低（贡献金额） 管理指标 如期完成研发数（一定比例） 技术档的制作件数（标准格式） 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良（件） 新产品开发（件） 新材料开发（件） 制程改良（件） 成本降低（件） 根据部门职能设定 KPI 部 门 生产 财 标 会 指 产品不良率 完工率 单位职工生产率 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 管 标 理 指 根据部门职能设定 KPI 部 门 行政 财 会 指 标 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长 率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 （与历史比） 管 理 标 指 预算执行（全公司） 教育训练执行时间 制度设计完成率（与预算 比） 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 （由使用单位评定） 各项服务的满意度（由使用 单位评定） 根据部门职能设定 KPI 部 门 HR 财 会 指 标 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次 数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 管 理 标 指 组织气氛指标（士气调 查） 出缺勤率 人员流动率 根据部门职能设定 KPI 部 门 IT 财 会 指 标 预算达成率（部门内） 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成 本比 管 理 指 标 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 根据部门职能设定 KPI 部 门 财务 财 会 标 指 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制（平均存货成 本） 坏帐率（ 90 天以上帐款率） 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率（会计处理成 本的降低） 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 管 理 指 标 会计报表的延迟日数（现金、 营运资金的流动性预测） 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累 计数（以科目或分析比率别 鉴定） 根据部门职能设定 KPI 部 门 采购 财 会 指 标 预算控制程度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额（次数） / 采购金额（次数） 超额采购之金额（定一 比例） 采购数量折扣金额 管 理 指 标 采购准时进货率（或延迟 率） 采购来源的多样性（与历 史比） 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程 度（标准格式） 采购制度的建立（书面格 式） 采购前置时间的缩短 根据部门职能设定 KPI 部 门 工程 财 会 指 标 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每 批量总额 工程测具的维修成本 成长率 管 理 指 标 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档规格的技 术文件（齐备率） 品管的标准作业流程（标准 格式 根据部门职能设定 KPI 部门 客服 财 会 指 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 标 管 理 指 标
11 页
294 浏览
KPI绩效方案
KPI 绩效考核 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈 成为管理者的 有效管理手段 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 有效激励 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取 如下解决思路 绩效管理 体系 问题 解决思路 绩效指标 绩效指标设计存在较多 问题，部门（个人）业 绩未能得到有效评估 • • 将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门； 通过提取部门（个人）关键绩效指标， 建立衡量部门（个 人）工作业绩的科学的标准 考核关系 考核关系不适应公司发 展（打分关系及各部分 所占比重） • 确定合理的考核关系，提高考核效果 考核周期 考核太频繁，考核过程 繁琐 • 根据组织及岗位特点确定合理的考核周期 绩效沟通 绩效沟通与反馈等关键 环节没有予以足够的重 视 • 建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员 工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进 考核结果应用 考核结果运用未落到实 处，无法对员工起到激 励作用 • 将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方 面 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人 计划的目标及完成情况的评价指标 公司 战略 规划 体系 公 司 标战 略 目 战 略 素驱 动 因 业 务 规 划 公司 经营 计划 体系 公司 绩效 指标 公司年度经营目标 部门年度计划目标 公司级 KPI （总经理 KP I） 部门级 KPI （经理 KPI ） 部门职责 部门年度计 划举措 岗位工作 计划 岗位考核 指标 岗位职责 指标项 财务维 度 客户维 度 运营维 度 学习与发展维度 权重 销售收入 10% 销售利润率 15% 管理费用控制率 5% 新增土地储备 5% 客户满意度 5% 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% 工程安全管理 5% 工程质量缺陷率 5% 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% 在公司级 KPI 的基础之上，结合部门职责制定部门 / 项目公司 KP I ，该指标同时成为部门 / 项目公司负责人的 KPI 公司级 KPI 分 解 部门年度 工作计划 部门 KPI • 销售收入 • 成本控制率 • 质量 • …… 各部门通用指标 分 解 部门职责 部门专业指标 • 管理费用控制率 • 人才培养 • 对项目公司的服务 • …… 公司级 KPI 的分解 指标项 财务 维度 客户 维度 运营 维度 学习 与发 展 权重 营销策划部 工程管理部 成本管理部 产品研发部 销售收入 10% √ 销售利润率 15% √ 管理费用控制率 5% √ √ 新增土地储备 5% 客户满意度 5% √ √ 有效投诉关闭率 5% 年度新开工面积 5% 年度竣工面积 5% 项目经营计划关键节点完成率 10% √ √ 工程安全管理 5% √ √ 工程质量缺陷率 5% √ √ 目标成本控制率 5% 施工图审图率 5% 员工综合满意度 5% 关键员工流失率 5% 员工绩效考核执行情况 5% √ √ √ √ √ 项目公司 √ √ √ √ √ √ 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 定量 KPI 的示意 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 12 ０分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 考核指标完成情况 基准值 努力值 挑战值 考核得分 0分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 低于基准值 的分数为 0 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 100×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 0 考核得分 ＝ 100 ＋ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) 基准值 努力值 挑战值 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (0 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际销售收入＝ 110 万， 若实际销售收入＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 10 ０ ×(11 ０－ 8 ０ ) /(12 ０－ 8 ０) ＝ 100 ＋ [2×(13 ０－ 12 ０ ) /(15 ０－ 12 ０ )] ＝ 75 分 ＝ 106 分 对定性 KPI 考核指标采取分级描述法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级，并对各 级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方 操作方法 法 – 具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对 四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差 – 在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定 出合格／良好的标准，试运行后再根据情况丰富 适用范围 – 常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 不及格 60 分以下 及格 60 － 79 分 良好 80 － 100 分 优秀 100 － 120 分 发生严重违反财 偶尔发生违反财 及时准确地发现问 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 务制度事件，但 题，避免了损失， 并在监督中不断发 公司造成 10 万元 损失较小 财务运作良好 现问题，提出创新 以上重大损失 性改良意见 在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的 关键点 解决办法 • 公司级指标有效分解 高管 • 如何与公司指标挂钩，有效做 好分管系统管理 部门经理 • 明确指标，尤其是非业务类部 门的考核 • 部门的关键业绩指标 员工 • 明确工作内容，提高工作效率 • 对其工作计划完成情况进行考核 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 除了业绩指标外，岗位指标体系还包括能力态度指标 如“销售收入”指 标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“服从大局的态 度”指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高干部素质是公 司长远发展的必须 短不 期仅 目注 标重 ，工 而作 且结 考果 核， 长而 期且 发加 展强 潜过 力程 。控 制 和 员 工 能 力 培 养 ； 不 仅 关 注 绩效考核指标＝个人业绩指标＋个人能力态度指标 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同， 选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进行 考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 计划能力 权重 10 ％ 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (100 ～ 120 分 ) 良好 (80 ～ 100 分 ) 合格 (60 ～ 80 分 ) 需改进 （ 0 ～ 60 ） 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求，制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果，很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性，工作程序 混乱无序，不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程 上级负责人 上下级沟通的内容： • 主要指标项的内容 上下级之间通 过充分的沟通 达成一致意见 • 各项指标的具体目标值 上下级充分沟通的根本目的： • 使下属明确自己的工作目 标； • 上下级就关键目标达成一 致，有利于考核的推行； • 绩效指标是变动的，需要 根据企业实际情况进行调 整。 部门负责人 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系 最终决策人 –质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果 –与被评估人沟通 –一般为隔级上级 –提供分析支持和档案 人事负责人 记录，参与质询各单位 的评估结果 指导人 被考核对象 负责评估人员 被评估人员 考核组织架构 –形成并汇报初步业绩评估建议 –一般为直接上级 公司部门经理 • • • 部门主管 / 以 及关键岗位人 员 其他岗位 • • • • • • 最终决策人：总经理 人事负责人：人力资源部经 理 指导人：主管副总 最终决策人：部门正职领导 人事负责人：业务主管／考 核主管 指导人：部门主管副职领导 最终决策人：部门业务主管 人事负责人：人力资源部考 核主管 指导人：业务主管或部门副 职领导 北京公司总部 考核者 被考核者 总经理 分管副总 其他高层 项目公司 部门经理 总经理 总经理助理 部门经理 √ √ √ 总经理 副总经理和总 经理助理 总部部门 / 部 门经理 √ √ 总部部门员工 项目公司 / 项 目公司总经理 项目公司总经 理助理 项目公司部 门 / 部门经理 项目公司部门 员工 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所 不同 考核周期 组织 考核方式 季度 项目公司 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学 习成长四个方面选取相应的指标，并根据公 司的经营计划目标完成情况进行评价 职能部门 根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定 关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定 量为主）的方式进行绩效考核 半年度 年度 项目周期 √ √ √ √ √ 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 部 门 经 理 基 层 考核方式 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 半年 80 ％ X 态度能力 半年 20 ％ Y KPI 季度 80 ％ X 态度能力 季度 20 ％ Y 计划完成 情况 季度 70 ％ X 态度能力 季度 30 ％ Y 部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核 半年 / 季度考 核得分 年度考核得分 =80%*X+20%*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20%*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30%*Y ∑ 季度总分 /4 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于沟通与绩效提高 • 侧重于判断和评估 • 伴随管理活动全过程 • 只出现在特定的时期 • 事先的沟通与承诺 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在 绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、 帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“ 双赢”。 通过绩效沟通与绩效反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效与组织 绩效 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准 为保证考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制 考核的申诉程序 最终 结果 N 隔级主管 人力资源部 绩效管理 委员会 十日内 对申诉材料 进行审核处理 审查申诉材料 提出初步意见提 交绩效管理委员 会 审核处理 申诉材料 员工 三日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 若逾期未处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用 合格 建议对考核结果进行强制分布 良 好 优秀 S级 0~15% 需改进 A A级 15% B级 60% C级 10% 等级 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （合格） C 级 （需改进） 比例（ % ） 0 ～ 15% 10 ～ 15% 50% ～ 60% 5 ～ 10% 绩效系数 1.3 1.2 1.0 0.6 并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来，以鼓励优秀 的团队 绩效考核系数表 所在部门考核结 果 个人考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力 岗位工资 薪酬的发放 绩效工资 奖金 培 训 发 展 绩效考核结 果的运用 末位淘汰 竞 聘 晋 升 年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 B级 维持不变 A级 C级 降低一档 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 员工晋升 工作调动 辞退 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人事部门（人力资 源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员 工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为末级 ( 不合格 ) 的员工 , 公司 可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员 工可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员 工，公司有权选择依法解除劳动合同。 考核结果应用于员工培训和职业生涯发展 绩效评估矩阵 高 能 力 和 态 度 ( 投 入 指 标 符 求合 要 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 退出 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 培训发展 ) 低 •1 工作业绩 ( 产出指标 ) 绩效管理委员会 •负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议 , 就绩效管理体 主任：公司总经理 系运行中的重大问题进行讨论、确认 •对年度考核结果及相应措施进行审批确认 执行副主任： 人力资源主管副总 成员： 公司副经理、总经理助理 绩效管理执行小组： 人力资源部、总经办 •负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神 •协助绩效管理委员会组长开展工作 •对绩效考核过程中出现的问题及时解决 •向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 •指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； •对绩效管理体系提出完善和修改建议； •对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 •为绩效管理提供政策和方法支持 •组织公司绩效管理体系运作 •负责收集整理各部门考核结果并统一备案 •根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 职 绩效管理执行小组 • 责 根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管 理制度； • 根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织 各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准； • 组长：人力资源部经理 核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方 法等； 成员：人力资源部绩效主 管、各项目公司人力资源 对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考 • 组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩 效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结 负责人 果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业 绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； • 受理并组织处理考核投诉； • 拟订绩效考核结果运用方案； • 员工考核结果归档和保管。 Thanks For Your Time!
37 页
269 浏览
KPI绩效指标体系方法(ppt_53)
目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 1 我们的工作方法 绩效管理方 案的设计 •初步拟定的关键绩效指标 •关键绩效指标特性测试 •确定参考部门的平衡分数卡 绩效管理方案 的细化 方案实施 •逐步分解平衡分数卡 •制定绩效管理的配套流程和 职责分配 绩效管理的文化和信息技术环境 2 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的特性测试样张 例 示 3 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的平衡性测试样张 例 示 4 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的相关性测试样张 例 示 ã2001安达信公司版权所有 5 例 示 我们的工作方法 -- 平衡分数卡 公司内部 6 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部渠道 公开渠道 • 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家 • 有针对性的调查 • 第三方研究 研究 • • • • 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 7 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的 影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 8 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员 工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。 9 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 策略 绩效评估 系统 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 关键绩效指标 绩效评估 决策支持 系统 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据采集 数据库 ( 客户中枢系统 ) 电子商务系统 交易中枢 系统 知识管理系统 供应链 管理系统 客户关系 系统 企业资源规划系统 10 国泰君安绩效管理工作安排 部门绩效考核——工作安排 工作 阶段 部 门 绩 效 考 核 工作内容 计划持续 时间 工作成果 国泰君安项目小组的职责 培训及相关培训资料 配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 2天 公司层平衡分数卡初稿 提供建议 和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 3天 经确认的公司层平衡分数卡 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计表格 5天 相关表格 设计绩效管理相关表格 准备手册 5天 绩效管理手册 提供建议 交付及最终确认 4天 提供绩效管理体系的培训 1天 根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡 - 接受交付品 11 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实 现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 部门关键流程 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面 能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指 标的实现 • 成本 • 质量 • 时间 12 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 13 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 14 平衡分数卡 例 示 15 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务及 营运方面的专家 单独地对每个指标大类 进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩效 评价指标的权数 16 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = 17 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 18 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 19 绩效管理循环 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 确认绩效障碍 什么是我们的障碍？ • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 20 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的 行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时， 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修 订和企业发展中存在的问题作出相应调整 : 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进 21 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (2) 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺 利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和 分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 22 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (3) 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通 渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩 效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 23 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (4) 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存 在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估 24 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (5) 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励 和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施， 公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受 额外的假期，让员工拥有股权等。 25 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 26 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采 用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源： Gartner Group Inc. 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结 果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的 三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快 速而全面地考察企业的业绩与表现 27 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 28 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 29 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强公 司核心竞争力来增加收 入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 客户市场方面 客户关系管理 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 内部管理方面 业务流程重组 员工 / 学习方面 知识管理 企业竞争力的基础 30 平衡分数卡－财务方面 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司 盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在 1996 年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下， 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 31 平衡分数卡－客户市场方面 “ 我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行 整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流 程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。 我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold ，波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 32 平衡分数卡－内部营运方面 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？ 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要 性尤其突出 创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好 的服务 供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 33 平衡分数卡－人员与发展方面 “ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标 （如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企 业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在 组织中担任不同的角色 34 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实 现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 部门关键流程 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面 能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指 标的实现 • 成本 • 质量 • 时间 35 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 36 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 37 平衡分数卡 例 示 38 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务及 营运方面的专家 单独地对每个指标大类 进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩效 评价指标的权数 39 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = 40 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 41 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 42 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 43 绩效指标的制定流程 平衡分数卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 保指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 44 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估指标 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其 工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中 各关键作业活动的实际状况 ，有助于控制流程的运作， 预测并防止问题的发生，需 要针对公司流程中存在的问 题与风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 45 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次 （组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 46 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解 决方案的独到之处 47 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 方案细化 回顾企业战略目标 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？ 48 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 方案细化 回顾企业战略目标 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 49 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 方案细化 回顾企业战略目标 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量 避免一个体系中指标间矛盾 与冲突，及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B 50 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 确定目标值 — 目标值的定义 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值， 可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 51 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效评估的主要流程 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 上年年末 制定下一年度财 务预算为制定目 标值提供依据 被评估部门 根据参考数据 ，制定关键绩 效指标目标值 人力资源部 公司管理层 组织各部门设置 下一年度关键绩 效指标目标值 不通过 年中 年底 例 示 财务总部 年初 汇总，提交公 司管理层 审阅 讨论 启动新一年度 部门绩效管理 工作 通过 组织进行月度、 季度等关键绩效 指标的计算 提出调整目标 值的申请和证 明材料 提供相关数据 和报表，配合 绩效评估工作 汇总数据，并 提交部门修改 目标值的提案 汇总、计算、 制作平衡分数 卡 审阅部门提出的目 标值修改方案，并 确认是否修改 编制报告并提 交总裁办公会 等 根据绩效评估 结果分配部门 奖金 52 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效考评的职责分工 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 分工 部门 本部门原始 填制本部门 数据汇总 考核报告 提供考核 支持文件 数据复核 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 卡制作 资料归档 奖惩制 度制定 人力资源部 稽核审计部 其他部门 53
53 页
244 浏览
【表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
2 页
288 浏览
【表格】部门KPI及个人绩效考核PBC(模板)
部门KPI 呼叫中心事业部 网络服务事业部 关键指标 考核权重 关键指标 产品与解决方案部 考核权重 关键指标 考核权重 销售目标 1 开票目标 回款目标 工作量目标 1 工作量净利润目标（含分摊） 1 30% 1 1 1 1 开票净利润目标 人均产能 1 1 人员流失率 1 1 项目风险预警及管控 1 1 人均净利润 客户满意度 1 1 成本控制 1 1 1 团队建设及干部能力提升 1 1 1 关键事件（项目）完成 1 市场突破 1 税负控制在6%内 服务支撑 账务处理合理 后勤管理 固定资产管理 库房管理 规章制度发文 会议、活动筹备组织 岗位合理分布及岗位职责制作 薪酬绩效及多元化激励方案制定 培训覆盖率、项目经理及管理 层培训及岗位技能认证 员工关系管理及企业文化宣传 产品知识的学习 供应商的管理 执行采购跟踪合同 参与并配合销售部的业务工作 货物的验收工作 仓库的监控 满足公司人员招聘需求比例 项目经理以及中高层培训 人员净增数量 干部和导师培养结果 企业文化宣传力度 绩效考核结果跟进，反馈以及应用 公司文件学习 市场部 销售管理部 关键指标 考核权重 关键指标 考核权重 1 1 1 1 1 1 财务部 人力资源部 行政管理部 关键指标 考核权重 关键指标 考核权重 关键指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 行政管理部 采购部 考核权重 关键指标 考核权重 1 1 1 1 1 1 公司机密，切勿外传！ 2014年X部门（年度和三季度）绩效目标承诺 序号 关键任务描述 年度目标 年度实际完成情况 三季度预期达 三季度实际完 成目标 成情况 1 2 3 4 5 6 员工签字： 主管签字： 备注： 公司机密，切勿外传！ 指标书明： 1、销售合同目标：本年度/季度销售的合同金额 2、开票目标：本年度/季度开票金额 3、回款目标：本年度/季度回款金额 4、工作量收入目标：实际完成工作量收入 5、分摊派后利润：分摊装修设备（一年24个月分摊）及总部分摊（总部10%费用） 6、人均毛利润： 考核得分系数说明： 1、考核得分系数上限不超120% 指标分解： 1、人力成本占比（50%-55%）：（人员工资+保险）/费用总额 个人绩效考核季度PBC（人事行政部门） 3 季度 考核期： 项目1.组织关键任务达成性—X部门 说明：按照公司总体计划，组织对公司绩效有直接贡献的项目的完成情况。 序号 组织关键目标描述 权重（%） 预期达成目标 1 招聘--12530 220 2 3 4 5 6 7 招聘--10086 354 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 8 总分 针对组织目标完成奖罚约定 1、如果销售和回款目标全部达成则奖励金额：x元； 2、如果销售和回款目标完成总得分在此两项总分的XX%-100%之间，则奖励 金额为：x元*相应的得分百分比例； 3、如果销售和回款目标完成总得分低于总分的XX%，则奖励金额为：0元； 4、下季度初财务结算本季度奖金发放总金额的80%，余下20%，2015年1月 份发放 项目2.个人关键任务达成性（100分）-XX 说明：按照区域总体计划，由个人所负责的对组织绩效有直接贡献的项目的完成情况。 序号 个人关键目标描述 权重（%） 预期达成目标 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 1 2 3 4 5 针对个人目标完成奖罚约定 1、如果销售和回款目标全部达成则奖励金额：x元； 2、如果销售和回款目标完成总得分在此两项总分的XX%-100%之间，则奖励 金额为：x元*相应的得分百分比例； 3、如果销售和回款目标完成总得分低于总分的XX%，则奖励金额为：0元； 4、下季度初财务结算本季度奖金发放总金额的80%，余下20%，2015年1月 份发放 项目3.个人能力提升（0分） 说明：根据公司及部门工作需要及个人能力专长，制定个人能力提升计划及目标。 序号 1 2 个人能力提升计划 权重（%） 预期达成目标 目标 实际完成 完成 自评 情况 率 得分 （%） 主管 总评得 评分 分 3 项目4.组织建设遵从性（0分） 说明：对公司级部门相关制度的遵从情况，以及个人企业价值观、工作态度、工作责任心等方面的综合评价。 目标 实际完成 完成 自评 主管 总评得 序号 遵从性项目内容 权重（%） 预期达成目标 情况 率 得分 评分 分 （%） 1 2 员工签字： 主管签字： 计算方法：自评得分=项目总分*权重*目标完成率，主管打分：季度末主管根据对员工的工作完成情况及其自评进行 修正。可量化的指标以实际完成情况定。 总评得分=自评得分*40%+主管评分*60% 备注： 1、个人绩效考核PBC的制定目的是在全公司范围内通过自上而下地将公司、部门的工作目标逐级分解到每 一位员工，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。 2、每个员工都要在每季度第一周制定自己的PBC，并列举出在未来一季度中为了实现各个方面的目标所需 要采取的行动。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划 相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的核心价值观。季度末，要求直线经理根据员工 的工作表现和PBC目标达成情况做出绩效评估。 3、员工绩效评估结果将与自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员 工晋升/岗位变更、员工培养发展等。PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不 断循环。
5 页
297 浏览
KPI部门间相关性分析表
各部门年度发展目标相关性分析 部门 1.0企划部 年度目标 ★ 人力 信息 企划 资源 财务 物流 技术 管理 制造 市场 部 部 部 部 部 部 系统 部 项目管理★ 组织（重点部门）内部优化 建立健全公司内部经营管理体制，行使监督职能★ 制定公司未来发展的中期计划★ 形成公司战略发展研究机制（人员准备，报表分析 ，常规决策） 1.1落实完善年度经营计划★ 1.2继续推进制度化建设工作（界定重点） 1.3协调各项基础工作的完成 为公司决策提供相关报表（建立报表体系）★ 为公司发展与运营提供常规性和专项决策分析★ 信息管理部 1.4 物流，生管系统维护与开发,系统升级★ 1.5新系统的立项（项目管理）★ 1.6 各合资公司系统优化处理★ 1.7大连工场网络环境升级★ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1.8各业务部门培训（系统应用、Office操作、绘图 软件使用等） 1.9开发人员业务培训（开发语言、数据语言、现 场业务知识等） 1.10产品分类统计原则★ * * * * * * * * 1.11建立客户管理信息系统的调研与立项★ 2.0人力资源部 公司企业文化建设 2.1.2协同专家建立适合公司发展的新酬管理体系并 组织实施（9月份）★ 绩效考核体系导入与推行★★ 2.2招聘新员工，满足公司的用人需求（2月开始） * * ★ 人力资源规划与关键岗位人员替补计划★ 中高层管理人员的特殊培训计划 员工培训计划的制定与实施★ 2.4制度建设（培训制度、人事制度及各分支机构 人事管理办法）（4月完成） * * * * * * * 2.5进一步强化6S管理工作，特别加强素养和安全 * 管理★ 2.6改进车队食堂工作质量，员工满意度达到85%以 上 2.7改善宿舍住宿环境 2.8定期组织各种文体活动，丰富员工文化生活 * * * * ** * * * * * 3.0财务部 加强财务分析职能 3.1加快财务报表速度，与日本总社连结决算★ 3.3加强各营业所及分公司的会计审核、指导工作 ★ 3.4积极运作资金，保证公司运营的正常进行★ 3.6积极为企业增加创造效益的途径★ 3.7监督库存情况，压缩不合理的死藏库存 3.8完善公司现金收支预算管理制度 * * * * * * 3.9采用生产工艺计算特注品原价，增强原价准确 性★ 3.10完善资材预算管理制度，努力降低每单位产品 * 资材消耗 建立和完善公司成本管理体系，并负责监督执行★ 3.11根据公司要求完成全年回款目标★ 3.12完善信用管理体系，努力避免商业风险 * * * * * * * * 4.0物流部 A级以上客户在库计划★ 4.1各地物流体制的建立与有效运行★ * 4.2物料库存计划及维护（物料周转合计4.85，死藏 金额比率13%以下）★ * 4.3确保物流体系库存及发货情况准确，及时，可 查询性并保证客户对包装的满意度）★ 4.4在物料采购方面持续改进使采购成本降低100万 元（寻找替代品、建立外部库存等）★ 4.5加大外协力度并且不良率控制在4‰★ 供应商管理★ 4.7在异地通关、交货期及出口发货保证等方面改 进物料进出 4.8做好营业所后期保障，24小时内给营业所现状 回答★ 4.9保持公司在海关、出入境检验检疫局获得的A类 企业荣誉 4.10进口加工手册100%按期核销 保证采购物品的质量★ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 5.0技术部 工艺合理性★（制造部执行，监督） 5.1用时6个月完成对质量体系文件的修订 5.2做好内部审核的工作★ 5.2强化与品质相关的客户投诉的对策落实管理★ 5.3加强品质管理工作（进行批量不良分析，注册 30个QC小组）★ 5.4加强供方评价工作 5.6技术开发计划完成20项以上（5个重点1，浇口 套原价递减；2，推管产品工艺材料改进；3，GD 设备改造；4，GI留量改进；5，以车代磨）★ 5.7开展工艺、工时相关的标准化工作★★ 建立合格的研发队伍★ 建立产品包装基准 5.8加强治具开发，全年预计实施5~8个项目，创造 效益40万元 * * * * * * * * * * 5.9加强刃具管理。在有效降低库存资金和出库资 金的基础上，力争2004年万元产值工具费同比2003 年再下降10%。 5.10设备及工具配备★ 5.12加强旧设备改造（计划大修80台，费用 633702.00元） 5.13建立设备精度档案★ * * * * * * * * * * * * * 6.0制造部 纳期遵守率：海外向纳期遵守率100%，国内向纳 期遵守率（按客户希望、整单发送）：80％★。 通过提高效率解决产能问题（设备效率与人员技能 提高计划）★ * * * * * * * * * 工程纳期设定 在库计划的保证 作业效率：平均效率同比增长30％。★ 质量：本数不良率：120％00；件数不良率：6％； * 本数再制不良率：80％00；件数再制不良率：6％ 。★ 通过点检，保养以及合理使用保证设备（包括工装 ）精度 计量精度 材料，资材消耗节约，单位(产量、人均)消耗（生 产性消耗、劳保办公用品）同比下降10％。★ 工时的统计，分析及改善建议 期间半成品的资金占用 作业标准化★ 6S管理 * * * * * 6.1 生产总量1800万本：其中国内向750万本，海外 向1050万本。（计算依据04年销售目标国内2.4亿 元、海外0.95亿元，总计3.35亿元）。★ 7.0市场部 一个月提供一份基于数据的市场分析报告，三个月 提供一份总结性报告，半年提供一份战略分析报告 ★ 7.4新版塑料目录的制作与发行 * 7.5参考原价制定，修订更有竞争力的销售政策并 对执行情况进行监督★ * 7.8对赤字销售产品跟踪，落实原因，并提出改 善建议。 * 7.9定期搜集营业所典型未成单信息，提供至技 术部门研发，并提出相应对策。 客户管理（价值分级，满意度，信誉）★ 客户售后服务（对外客户，对内营业所）★ 销售计划的制订和执行情况的监督★ 营业区的考核★ 市场部的自身建设（功能建设，人员配备）★ 外部网站管理 营销网络的建设★ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 8.0营业区 8.1实行计划及目标销售，每月力争达到公司和营 业区制定的销售种类目标★ 完成回款目标（绝对额，回款周期，重点欠款客户 追缴）★ 每季度向市场部提供产品分析报告★ 8.2对客户资料进行详细整理形成营业区完整的客 户档案，每月向市场部提供客户情况报告★ 8.3加强对竞争对手的全面系统分析，每月向市场 部提供竞争对手的分析报告★ A级客户（每单承定年100万）增长率%★ 8.4加强资金审核力度，提高销售费用的使用效果 （单位销售收入费用比） 8.7推行绩效考核体系★ 9.2有计划推出重点产品，发挥盘起强项产品优势 。 9.3进一步加强当地外协能力，充分利用社会资源 协助工厂纳期管理，每日均衡出荷计划设定★ 协建本营业区生产基地建设 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第一 营业 部 第二 营业 部 第三 营业 部 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
4 页
289 浏览
岗位职责说明及KPI评价表（模板）
岗位职责说明及 KPI 评价表（模板） 岗位名称： 单位： 直接领导： 部门： 上级主管： 工作职责 关键绩效考核指标（KPI） (可将每一种工作的主要职责一一列举，强 化每种工作所承担的责任，弱化对工作具 体内容的描述) 项目 分解指标 权重 评价重点 类别 评价标准 评价等级分为 5 级，以 3 级为基准，每增加或减 少 1 个等级，加上或减 1 分 例如：对采购部门采购员的工作职责可这 样来描述： 1、 采购订单签订后，督促供应商送货， 共性指标（权重 20%） 结合实际情况而制定 跟踪供应商采购订单的执行情况，处 理供应例外情况。 2、 负责与供应商联系，办理不合格物料 定性指标（权重 ） 可从完成工作的及时性、 有效性及对下属的管理、 培养以及与其他部门的 协作性等方面进行评价 的退货。 3、 4、 5、 6、 7、 8、 学习能力 创新能力 凝聚能力 1、例如：工作完成及预算控制 能够根据企业目标制定 工作计划努力完成工 工作计划并努力完成工 作，同时有效控制预算 作，同时有效控制预算 （3 级） 2、 3、 4、 定量指标（权重 ） 可从完成工作的质量 能否根据企业目标制定 1、例如：顾客投诉次数 2、 （可量化的）、数量、责 任事故出现频率以及额 外工作完成情况等方面 进行评价 3、 4、 说明：关键绩效指标中的定量指标应占较大比重，确实无法量化的指标，可以用定性指标评价，但定性指标要明确、具体，便于衡量。
2 页
236 浏览
样表：某公司人力资源部KPI落实保障计划表
盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 项目 现状 1.1 未经整 理 目标 行动 责任人 完成时 间 制造 系统 销售 系统 技术 部 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 收集反映盘起核心文化 詹胜铭、 下半年 的事件、文章等题材 刘国辉 开始 挖掘提炼出盘起核心 组织员工、管理干部提 1.企业文 1.2 待整理 文化，探寻企业基业 供素材，组织高层管理 张旭升 化建设 常青之路 人员讨论确定 05年 1.3 待提炼 制定06－08年度企业文 张旭升 化宣传提纲 05年 2.1 准备中 工资测算 7月－9 月 2.建立适 合公司发 2.2 进行中 展的薪酬 管理体系 并组织实 2.3 准备中 施 关联部门 徐光 王继业 制定并实施满足公司 薪酬制度确定 7月 专家组 发展需要的薪酬分配 体系，增强企业在HR 王继业 市场的竞争力，并激 新的薪酬体系的试运行 张旭 9月 励员工 升 2.4 准备中 9月或10 新的薪酬体系的正式运 王继业 张旭 行 月 升 3.1 进行中 绩效考核体系的建立 各部门KPI指标的实施 3.绩效管 3.2 进行中 建立绩效考核与管理 状况分析 体系，激励员工，提 理体系的 高个人与公司绩效， 导入与推 确保实现公司发展目 行 分解KPI指标至岗位 3.3 进行中 标 公司各部门提供素材，参与讨论 各部门要配合新制度在本部门的运行，技术部确保9月前核定完成 标准工时 王继业、 7月 专家组 王继业 7月干部 学习会 分解本部门KPI，配合实施新的绩效管理体系 张旭升 7月底 1/5 备注 建立绩效考核与管理 体系，激励员工，提 高个人与公司绩效， 现状 确保实现公司发展目 目标 标 3.绩效管 理体系的 导入与推 项目 行 盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 行动 责任人 绩效考核制度的实施 4.1 进行中 根据各部门需求生成招 王海燕 聘计划，经批准后实施 下半年 4.2 进行中 招聘计划的组织与实施 王海燕 下半年 按照任职要求组织招 聘，完成人与岗位的 应届大学生的例行招聘 王海燕 匹配，满足公司与各 部门的人员需求 加强员工劳动合同管理 ，对各营业所当地招收 4.4 准备中 员工的合同管理也纳入 王海燕 管理范围 11月中 开始 制订合资公司、营业所 王海燕 的人事管理规定 9月中 5.1 准备中 管理、技术及关键岗位 王继业 人员替补计划 下半年 王继业 长期进 行 5.3 人员配置的实施 王继业 长期进 行 6.1 准备中 结合前期对部长以上人 员的培训需求调研，制 张旭升 定培训计划，确定方案 7－9月 系统提升中高层管理 人员任职能力，协助 其实现职业生涯规划 销售 系统 技术 部 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 提前提出用人计划及任职资格，并参与人员甄选 下半年 4.5 准备中 5.人力资 建立内部人才培养机 源规划与 未作计 制，降低人员流失的 关键岗位 5.2 划 风险，确保公司可持 人才储备计划 人员替补 续发展 计划 制造 系统 王继业 张旭 9月 升 3.4 准备中 4.招聘新 员工，满 4.3 足公司的 用人需求 6.中高层 管理人员 的特殊培 完成时 间 关联部门 分解本部门KPI，配合实施新的绩效管理体系 2/5 企划 部提 供公 司的 整体 发展 规划 财务部 协助确 定培训 预算 备注 盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 项目 现状 目标 行动 责任人 6.中高层 系统提升中高层管理 管理人员 6.2 准备中 人员任职能力，协助 确定预算，确定培训约 张旭升 其实现职业生涯规划 束机制 的特殊培 ，激励管理人员 训计划 完成时 间 制造 系统 销售 系统 技术 部 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 9月前 6.3 准备中 培训实施，效果评价， 张旭升 04年－ 08年 需求调 7.1 查完成 新员工技能提升培训计 朱文龙 划及实施 下半年 需求调 7.2 查完成 管理人员培训计划及实 朱文龙 施 下半年 瓶颈工程人员技能培训 朱文龙 计划及实施 下半年 7.3 需求调 查完成 提高员工的任职能力 7.员工培 ，激励员工，满足各 训计划的 岗位对人员技能的需 制订与实 求 施 7.4 需求调 查完成 关联部门 各部门提出培训需求，参加培训并参与效果评价 销售人员培训计划及实 朱文龙 施 下半年 需求调 7.5 查完成 工艺人员培训计划及实 朱文龙 施 下半年 7.6 需求调 查完成 特殊工程人员培训计划 朱文龙 及实施 下半年 3/5 财务部 协助确 定培训 预算 备注 盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 项目 现状 目标 行动 责任人 完成时 间 1、无重伤以上事故 2、轻伤事 故控制在8‰以下 成为安全生产A级企 安全生 业，按开发区管委会 刘绍仲 12月末 8.1 产B级 3、完成相关的检查考 李永健 安监处的指标考核90 企业 核记录 分以上 8.总务工 作 4、加强三 级教育培训 5、责任落实到人 安装卫星天线，丰富 寻找专业部门、报价、 刘绍仲 8月 8.2 收视效 果差 员工的业余文化生活 安装 关联部门 制造 系统 销售 系统 技术 部 落实三 级教育 、责任 到人， 严格执 行安全 操作规 程 8月 提供电 镀生产 线平面 布局尺 寸 B区暖气改造安装，保 设计、申报、工程报价 8.总务工 8.4 未开始 证超硬场房、メッキ 、组织施工、验 刘绍仲 作 ピン场房冬季取暧 收 11月完 成 提供设 备布置 改善宿舍住宿条件， 将6人一室改为4人一 将B区综合楼3、4楼改 8.5 住宿拥 挤 为宿舍 室 12月完 成 改造B区电镀线作业 8.3 未开始 场房达到开发区环保 7月开始，8月底完成 要求 刘绍仲 刘绍仲 4/5 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 备注 盘起工业2004年7月干部学习会 KPI及业务保障计划表（人力资源部） 项目 9.人力资 源管理工 9.1 作标准化 、规范化 现状 目标 在人员规划、招聘、 录用、培训、奖惩、 需优化 派遣、总务管理、员 工退职等各方面达到 标准化 行动 建立制度，实施规范 责任人 完成时 间 人力资源 下半年 部 5/5 关联部门 制造 系统 销售 系统 技术 部 市场 企划 部 部 信息 管理 部 品证 物流 财务 部 部 部 备注
3 页
288 浏览
行政经理的岗位职责及KPI考评
行政经理 I 行政经理是保障企业正常运行的关键岗位，确保企业人、财、物的严格管理和供应。职务上 向行政总监（或总经理）报告。 岗位名称 行政经理 所属部门 行政部 直接上级 行政总监/总经理 直接下级 前台、行政助理 岗位职级 经理级 晋升方向 行政总监 职务代理人 行政助理 考核人 内部服务部门经理、总经理 1、在该岗位工作 2 年以上； 2、至少一次被评为优秀员工； 晋升条件 3、完成（）个学分的培训。包括：******等课程； 4、内部顾客评价良好； 5、管理能力考评通过。 —岗位职责— 1 实施、改进部门内所有运营系统，确保本部门制度流程有效执行； 2 负责行政管理成本预算及控制（车辆、办公用品、办公费、水电、维修维护），审核行政费用报支 3 负责卖场办公行政、物资采购及其他后勤保障管理工作，重大事项及时向公司领导汇报并共同研究、讨论决 定； 4 维护、完善行政总务所涉及的外包公司、行政采购供应商的良性合作关系； 5 负责部门内部团队建设，成员培养及激励； 6 与上级及横向进行良好的沟通，能协助上级完成任务 7 完成上级交办的其他工作，并能及时做好突法事件的应对工作 8 9 10 11 工作高度相关部门： —KPI 指标— 序号 关键绩效指标 占比 1 办公物资采购及发放及时率 10% 2 废损资产修缮和补充及时率 60% 3 行政总务满意度 15% 4 部门费用控制（与预算比较） 15% 工作地点： 系统权限： 外部： 上网 MSN 内部： 公司邮箱 Q Q 其他： —任职条件— 教育背景 大专以上学历， 工作经验 5 年以上零售业管理经验，3 年以上同等职位工作经验 具有关于零售业经营及管理技术的知识，具有关于零售业的法律知识；熟悉电脑操作，能够使用 专业技能 能力素质 常用办公软件； 具有良好的职业道德、优秀的团队管理能力，擅于沟通与协调；工作严谨，细致认真，能够适应复 杂的工作压力；诚实正直，待人公平，亲和力强。
2 页
303 浏览
KPI模板：人力资源绩效考核指标——KPI 3页
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 错率 13 培训管理 14 15 16 员工管理 日常基础工作 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 办理 整性及数据更新的 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 部门内部管理 性和计算出错率 完成情况 员工对培训的满意度 部门内部员工的满 意度 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 工作记录 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 度 数据更新的及时性 围、领导风格等的满意程 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 员工对该部门的工作氛 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 及时性 20 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 员工四险一金办理 12 招聘记录 的平均天数 下属员工用满意度评 价 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
3 页
270 浏览
【实例】某大型医药企业KPI提取案例实录-8页
管理平台建设案例—— 某大型医药企业 KPI 提取案例 项目背景： 客户是一家中等规模的制药企业，于 2000 年 6 月成立股份公司（全部为法人股）。公司目前生产三个 剂型的 13 个品种，其中包括 2 个国家一类新药和 4 个二类新药。公司从 96 年起在经济技术开发区建立了 现代化化学合成及制剂厂房，5 个生产车间均通过了“国家 GMP”认证。员工 500 多人，中层以上管理人员 全部是大专以上学历。公司自 1989 年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收 入 4 亿，成为行业内成长最快的公司之一。 快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8 位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。 为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水 平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在 人的观念和执行力方面。 问题诊断： 在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了 解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在： 1、领导人职权不清晰，工作重点不突出； 2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间； 3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿； 4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。 对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职 责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得 不投入时间处理很多紧急情况。而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目 标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。同公司战略结合起来考虑，解决这 个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。 解决步骤： 步骤一：KPI 的提取缘由 1、平衡计分卡 平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业 日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计 分卡包括 4 类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。财务指标是反映企业财务绩效 的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客 如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习 与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。 2、关键业绩指标的提取原则 基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理 和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。项目组要求各部门在提取指标时应遵循如 下原则与要求： 公司级指标提取原则 部门级指标提取原则 1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题 1）部门指标能有效支持公司指标的实现 2）适应企业现在的发展阶段和特点 2）部门指标要体现部门的工作重点 3）具体的可以清晰定义其内容 3）应反映部门大部分管理功能 4）指标完成的标准必须可衡量 4）指标的完成标准必须可以衡量 5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面 5）部门指标须考虑关键流程的上下游环节 步骤二：KPI 的提取 1、协助指导 KPI 的提取 项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客 户高度参与、顾问指导协助的方式。项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方 法、原则和要求作了详细说明。与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。为了能更好地指导各部门 提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了 一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。各部门提取的指标首先由 咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个 结果作为上会讨论的基础。 经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。其中公司级指标由 各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。会议持续了两天，各部门 围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工 作方向和目标，所有的人都非常认真。咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。咨询顾问主要针对以 下问题提出建议： Ø 只考虑部门利益缺乏全局观； Ø 指标未能体现部门工作重点和对公司的价值； Ø 指标没有针对公司或部门的关键问题； Ø 指标无法衡量或数据不好收集； 例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周 期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。另一方面，企业目前急需解决的 问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护 A、B、C 级客户，减少 D 级 和 E 级客户，并增加单位客户销售额。因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客 户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。 又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严 重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。因此 项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。 2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系 完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必 须进行两件工作： 1）对指标的进一步完善 完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵 b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式 c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。下面以公司级 指标为例说明： 公司关键业绩指标表 指标 算法 解释 净利润额 财务数据 营业收入 财务数据 净资产收益率 净利润额/净资产 新产品贡献率 新产品销售额/总销售收入 销售额在 万元以上、合作年限 新产品是公司定义的 2004 年销售的全部新 产品类的销售总额 年以上的客户 数量 关键客户保有率 （ 目标客户增加量 医院纯销客户大于 ）以上医院的数量 万 （ABC 客户） 重要城市的 OTC 主要药店的数量 大型连锁药店 （ 新进医院数量 ）以上医院的数量 （当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成 成本费用降低率 本费用总额/基期销售收入） 人均营业收入 营业收入/期内平均人数 产品质量合格率 不合格产品批数 员工认同度 员工认同分值在 5 分以上的人数/当期参评总人数 通过员工调查得出 关键人才流失率 当期关键人才流失人数/当期关键人才总数 关键人才指公司经评价后确定的人员 2）修正现有考核体系 为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进 行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。 3、培训人员 指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做 ， 因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所 有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。 4、协助制定年度经营计划 关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而客户原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式 不规范，内容不实际。因此，规范现有计划体系就成为当务之急。项目组首先制定了《计划管理体系规范》 对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划。在公司总经理的 带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在 ， 针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。 2004 年部门关键业绩指标表 部门 指标 成本费用控制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差异率、呆坏帐率、综合税赋降 资金财务部 低率、闲置货币资金收益增长率、数据的准确性、及时性、财务报告满意度、关键人才流失 率 市场营销部 人力资源部 生产管理部 技术质量部 信息管理部 办公室 销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关键产 品相对市场占有率、关键客户保有量、目标客户增加量、关键岗位人员匹配率 组织人事匹配度、人工成本回报率、关键人才流失率、员工认同度、培训满意度、人均利润、 员工招聘成功率、总量员工淘汰率、预算差异率 劳动生产率、单位可控制生产成本、主要产品成品率、存货周转天数、安全生产、关键人才 流失率、生产供货保障度、预算差异率 研发计划完成率、产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数、质量改进 项目数量、质量改进评估合格率、部门关键人才流失率、预算差异率 信息化建设项目数量、信息化项目推动评估合格率、预算差异率、系统安全性、岗位培训合 格率、客户满意度 预算差异率、客户满意度、突发事件处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率 KPI 指标提取对客户的意义： 1、 进一步完善公司基础管理体系； 2、 明确了公司发展方向和部门工作重点； 3、 加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通； 4、 明确目标，完善计划体系，强化执行理念。 集团化管理案例---某集团组织与机制转变案例 项目背景： XX 轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单， 联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到 96 年投资开办织造厂，99 年投资设立染整厂，2002 年入股服装 厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过 10 年的发展扩充到 1600 人，2003 年拥有资产 2 亿元，营业收入达到 5 亿元。 随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如： 营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质 量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品 优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。 诊断问题的症结——寻求解决办法 经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的 民营企业 二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下： 问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合 解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内 部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。 问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题 解决思路：建立科学的员工考核激励机制； 艰难的第一枪——组织和岗位调整 经过理实咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计 为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。为了达成目标，理实咨询顾问 开出了药方： 以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自 责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位 ， 加强激励和约束共存机制。 因此，组织结构设计要遵循如下原则： （1） 保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视； （2） 保证部门的设计为整个组织增值； （3） 保证组织与行业特点和运作流程没有冲突； （4） 保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多； （5） 保证组织有一定的随市场变化的灵活性； （6） 保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。 方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了 避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通 等方式，将执行风险化为零。在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导 甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过 激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在 XX 平稳且 快速的实现。 在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理 在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职 能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或 缺。 理实顾问组把目光锁定在 38 个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们 是： （1）客户获取与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理 顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式； （2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量 问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在； （3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是 XX 未来的立足之本， 此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。 为了实现流程设计的科学性和实用性，我们先根据管理原则和访谈设计管理流程，然后经 过相关人员多次的讨论和交流，使最终的流程既具有公司特色又不违背一般管理规律。 沸腾 KPI——绩效管理实施 组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种改变冲击到部门的具体业务 运作，而公司经营目标如何具体而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环—— 绩效管理方案的设计。 我们认识到 XX 的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目 标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和 方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过 激烈的讨论后决定：首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感 受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未 来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终理实咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接 受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（ KPI）为企业战略落地的根本，帮助 XX 建立一套有效的绩效管理体系。 在理实咨询顾问周密的安排和事先培训的基础上，由中高层参加的第一轮质询会召开了，首先是董事 长根据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出 XX2004 年集团总目标框架， 在每个类别内分别根据 XX 的具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询。在中高层对 XX 集团 KPI 由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识的过程中，公司发展图景在每一个与会人的心中越来越清晰 。 每个部门依照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目标分解为部门目标，并要当众讲明为什 么是这些指标，如何完成这些指标等。 企业是不会让员工失望的——薪酬方案出台 员工在企业变革中所焕发出的巨大生命力，是因为找到了主人翁的感觉和发现了自身的价值，这种激 情的展现在现实中是需要巩固的，薪酬制度上所给予的物质肯定及政策导向就必不可少。经过对以往薪酬 资料、员工访谈和历史数据的分析，理实项目组认为通过薪酬设计可解决如下问题： 增强薪酬激励性、体现公平价值分配，实现个人价值贡献； 增强内部竞争性建立风险传递手段，实现企业的管理能力； 增强部分岗位的薪酬市场竞争性，实现人才结构优化； 增强业务人员自身定位转变，实现企业由生产到营销的类型转变。 为了实现上述目标，理实咨询团队设计了以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值的薪酬方案。 采用培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参与其中达成共识的方式，完 成了在基本工资中体现岗位价值，在业绩评估中实现个人贡献的薪酬方案设计，全面进行了企业价值创造 、 价值评估、价值分配的整合过程。 理实顾问组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，容易引起情 绪上的波动，造成员工离职及管理上的被动。为了妥善处理方案的实施，咨询团队针对公司具体情况进行 了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、 敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，把变革的风险控制到最低 ， 而薪酬方案也正如理实顾问所料，得到了管理层和员工的一致认可。 案例点评----如何应对“踢皮球” 企业总体战略明确之后，组织设计与目标管理就成为各公司组织与人力资源管理的当务之急。组织 设计与目标管理好比支撑企业战略管理的两根支柱，它们是联系人力资源管理各专业职能与企业总体战略 的纽带，在各公司的经营管理体系中占据着举足轻重的位置。企业各项工作的合理分工、不同类别人员的 正确组合、部门之间的协调合作以及各级目标的制订与实施是保证企业经营管理效益最大化的关键----先进 合理的组织设计与目标管理能够极大地推进各企业的长期、稳定发展；而缺乏科学设计的企业组织与缺乏 明确目标的企业管理则会深刻影响和制约公司各项工作的正常进行，甚至会给企业带来各种难以预料的严 重后果。 组织部门化设计的误区 在组织设计中，部门化设计是非常关键的基础环节。部门化是指企业根据既定发展战略，以实现公 司自身价值的各类不同性质的活动（物流、生产、市场/销售等）为依据划分企业部门以及分部门的管理措 施。企业部门化的目标是对各类价值活动的总体实行职能部门化并对其不断加以完善。随着企业经营规模 的持续扩大以及公司战略的不断调整，各公司还将根据各类价值活动的性质、特点对价值活动进一步实行 产品部门化、地区部门化、客户部门化或过程部门化，以实现企业经营效益的不断提升，保证企业可持续 发展战略的实现。对于市场/销售活动而言，它的职能就是宣传公司以及公司的产品和服务，开拓各地区、 各类型的市场，高水平满足各类客户的针对性需求，最大限度提升客户的满意度和忠诚度，激发客户的持 续消费动机，在不断实现客户消费的基础上完成企业的经营管理计划。市场/销售活动总体实行职能部门化 的标志就是建立作为企业一级组织的、职能高度统一市场/销售部门。在企业成长到一定规模后，根据企业 经营发展的需要并结合自身特点，市场/销售部门可进一步实行产品部门化、地区部门化或客户部门化---即在保障服务优质、高效的基础上组建隶属于市场/销售部的产品分公司（分部）、地区分公司（分部）或 专业分公司（分部）。每一分公司或分部的尽管在产品、地区或专业方面相互独立，但其市场/销售职能仍 在内在逻辑关系上保持着高度的统一。 案例公司（以后简称 A 公司）的组织设计违反了价值活动的职能划分原则，生搬硬套生产作业中按 生产/工艺流程组建生产分部的方式，将作为企业一级组织的市场/销售部门进行过程部门化----即按照业务 工作的先后顺序将完整的市场/销售部门划分为售前部与方案准备部两个一级部门，人为割裂了市场/销售 部门的统一职能，破坏了各项市场/销售工作间的有机联系。完成投标新任务比写项目建议书更重要----就 算项目建议书未及时完成会因客户流失承担一些责任，但直接面对客户的售前部肯定会挨更大的板子！按 照这样的逻辑，方案准备部也就心安理得地漠视售前部的工作协助请求了。试想，如果售前部与方案准备 部统一为一个部门的话，大王还有必要走所谓的“售前支持流程”吗？不合理的组织设计削弱了相关部门 的工作积极性和责任感，给企业市场/销售工作的整体协作和客户服务质量的维护制造了毫无必要的困难， 增加了管理成本，降低了管理效益。 无目标管理的无奈 目标管理是正确评估企业、部门以及员工绩效并对其进行有效激励的科学方法。它的意义在于通过员 工个人目标和所在部门目标的逐级实现达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的发展战略。目标管 理要求企业根据自身年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标和 下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门以及员工个 人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协 商的基础上根据直接上级的目标加以确定。目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。目标管理协 议中须明确目标完成的数量/质量/时间和成本标准、履行工作目标的规则和程序、履行目标的权力保障、实 现目标的资源和环境支持、目标如期实现的绩效奖励措施和未能及时完成的处罚措施。客观情况或被管理 者的主观情况发生变化时，目标管理协议经双方协商一致要予以适时修改。目标执行期间，直接上级要对 被管理者实施全程绩效跟踪、辅导与激励。涉及企业多个部门的共同目标由各部门的共同上级与各部门负 责人协商一致后以共同目标管理协议的形式制订，以明确各方的责任、权力和义务。各级目标必须符合操 作性、量化、挑战性、经过努力能够实现以及时间限制的原则。 A 公司的经营管理工作显然处于毫无目标的无序状态：外地客户下了最后通牒，售前部的大王才重 新开始请求售前支持，而不是根据既定目标有计划地推进工作并保证实际效果，似乎也无人跟踪监控；一 周前就告之的工作任务由于缺乏时间要求和奖惩措施被方案准备部毫无理由地拖延；面对新项目的投标， 方案准备部手忙脚乱、穷于招架，甚至还拉上其他部门一起应对，以前的工作任务丢弃一边也无人过问---方案准备部更没有积极性及时请示上级统一调整工作计划和资源配置；项目建议书的编写与技术部的工作 职能无关，求助于技术部而遭到拒绝是理所当然的----因为这项工作与他们的绩效成绩毫不相干；同样， 早已离开项目组的小林也有充分的理由回避这项工作。如果售前部决定通过跨部门协作的方式紧急处理眼 前这一棘手问题，就应请示各有关部门的共同上级，通过共同上级主持部门工作协调会的方式制订各部门 共同目标、合力攻关，而不应让缺乏相关管理和协调权限的大王以“病急乱投医”的方式到处盲目出击而 一无所获。无目标的管理造成了企业时间和资源的大量浪费、挫伤了员工的工作热情并造成了部门之间和 员工之间的隔阂。 结束语 由于缺乏科学的组织设计和有效的目标管理，不合理的组织形式和传统的经验型管理模式仍在许多企业大 行其道并严重危害着企业核心竞争力的发挥，类似 A 公司“踢皮球”的故事仍在不少地方日复一日地重演 着。因此，只有大力推进基于企业战略的组织变革与目标管理，才能不断提升企业的经营管理水平和经营 管理效益，保证广大企业的持续、健康、高速发展。
8 页
245 浏览
热门推荐
657 阅读
22 页
1010 阅读
10 页
607 阅读
25 页
926 阅读
45 页
21312 阅读
3 页
