电商淘宝天猫客服KPI绩效考核-
电商客服管理制度及考核机制 （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪资待遇，维 护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、客服基础培 训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客户有深层次 的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买心理，掌握 交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理，服务时让 客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务，恰当妥善 的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客服务，努力让 顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 第六条 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得自营与公司 的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工，请假需提 前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每周单休，做六 休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原则上以规定时间点为准， 如还有客户在咨询，接待客服工作自动延长。白班客服下班前要一定要确定晚班 客服已上线，之后再下线或挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项 转达给第二天的白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请，做好工作 交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办公室日常管理 要求。 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问，熟练掌握相 关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客服主管一同 进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户，若不及格再由客服主管带 领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想法马上记录 下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌 晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前一天的售后问题（没有在后台 填写退货单号的客户旺旺或短信提醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现 登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登记表】客服自 行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来，周一客服会 议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客服解决。（如雨刷规格不 确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格，在备注内容 里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵活的为客户服 务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条件补发（咱们发错）的区 别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后中出现的问 题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以求达到最好 的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础手册》。 【工作对接】 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解决问题和买 家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主要订单信息（标记客户） 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客户要求退货， 则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息，第一时间登记 补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订单物流信息发 到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息一定第一时间告诉客户，及 时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理，交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式进行详细的 登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详情；带领新 客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨，型号搜索，SKU 详解， 如何修改收货地址，催付订单，核对订单，退货退款处理，仅退款处理，快递 查询，快递召回）。带领新客服熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作备忘录，掌 握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问，在备忘录或千牛后台 整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进行耐心的指 导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面对特殊情况时的必要操作 做到心平气和，有条不紊的处理棘手售后问题。 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司入职并享受基 础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基础工资）。（因店铺不同， 考核标准由客服主管及店铺负责人共同制订，具体包括：转化率+首次反映时 长+平均反应时长+答问比+随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （五）客服绩效考核表 （附表） 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 转化率 首次响应时间 平均响应时间 权重 50% 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 总分 20% 100% 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 得分 KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 KPI 95 抽成比例 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ，
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公司各部门（KPI）绩效考核责任书（实用版）
LOGO 深圳市XXX有限公司 总经理绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序号 1 2 考核项目 考核指标 考核标准 目标值 期望值 考核分数 局部权重 整体权重 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 25% 利润达成率 100% 100% 100分 100% 25% 公司员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 公司执行力情况 90% 100% 100分 100% 5% 绩效考核项目报表 提交的及时性 100% 100% 100分 100% 10% KPI 部门员工行为 3 部门团建情况 核心员工流失率 10% 5% 100分 100% 5% 4 部门5S情况 公司5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 5 工作计划 下半年工作计划执 行情况 100% 100% 100分 100% 20% 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 绩效责任人签字: 部门负责人签字： 年 月 日 年 月 日 C、70分-79分，一般 D、6 人力资源部签字： 总经理绩效考核承诺书（试行版） ，良好 责任书期限: 202X年XX月至XX月 考核标准 计算方法/定义/备注 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 2、定义： 无 数据来源 考核周期 财务部 月度 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 定义：达到目标值为满分，每下降XX元扣1分。 财务部 备注：每月利润XXX元/员工。 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当 达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加 人力资源部 5分。 得分 备注 月度 月度 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和 公司统一放假的除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，总经理每 拖延1天完成扣10分。 人力资源部 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 月度 备注：由总经理提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核 的总得分上扣2分每项/天。 人力资源部 月度 1、计算方法：当月核心员工离职率=[主管级（含）以上人员离职人 数/主管级（含）以上人员离职总数]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1% 人力资源部 加2分。 3、备注：3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 定义：总经理对下半年的工作计划的监督力度，一项未达标扣5分 备注：此项无法考核时为0分。 人力资源部 月度 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章） 字： 人力资源部签字： 年 月 日 总经理签字 ： 年 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 销售部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序号 考核项目 绩效考核指标 1 费用预算 2 3 部门KPI 部门员工行为 绩效考核标准 目标值 期望值 考核分数 局部权重 整体权重 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 10% 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 20% 销售回款完成率 80% 100% 100分 100% 15% 样品成交率 30% 40% 100分 100% 10% 浏览量转化率 6.50% 9% 100分 100% 5% 广告费控制率 100% 100% 100分 100% 5% 新客户开发数 X个 X个 100分 100% 5% 客户流失率 5% 0% 100分 100% 5% 客户投诉次数 0次 0次 100分 100% 5% 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 100分 100% 5% 100分 100% 5% 绩效考核项目报 表提交的及时性 部门奖惩情况 100% 100% 100% 100% 4 部门团建情况 部门员工流失率 5 部门5S情况 部门5S检查情况 6 周工作计划 周工作计划提交 及时率 20% 10% 100分 100% 5% 100% 100% 100分 100% 5% 100% 100% 100分 100% 5% 105% 年 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 绩效责任人签字: 部门负责人签字： 月 日 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签 销售部绩效考核承诺书（试行版） 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 计算方法/定义/备注 数据来源 考核周期 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 月度 财务部 月度 财务部 月度 研发部 月度 销售部网站 数据 月度 得分 备注 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 2、定义： 无 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、计算方法：实际回款额/计划回款额*100%*100分 * 权重XX% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加 5分。 3、备注：XX月的计划销售回款目标是XXX万。 1、计算方法：样品成交率=送样的成交总数/样品打样总数*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个 百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：无 1、计算方法：订单成交次数/店铺浏览次数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降1%扣8分 ；每上升1%点加8分。 3、备注：无。 1、计算方法：广告费控制率=实际花费的广告费用/计划投入广告费用*100%。 2、定义：当达到目标值为满 分，目标值每下降1%扣8分；每上升1%点加8分。 3、备注：XX月的计划计划广告费投入是XXX万。 1、定义：当达到目标值为满分，目标值每减少一个扣20分； 2、备注：客户停单3个月后重新下单或是公司新开发的客户，并在公司有交易额为 准。 1、计算方法：无 2、定义：流失一个B级客户扣50分，流失一个A级客户扣100分。 3、备注：参照年初的《客户成交表》。 1、计算方法：无 2、定义：出现客户投诉此项扣50分/次。 电商考核 项目 财务部 月度 财务部 财务部 品质部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 备注：由市场营销部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上 人力资源部 扣2分每项/天。 月度 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违 纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加 人力资源部 100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核 算。 月度 3、备注：客户投诉仅指部门人员的服务态度，其他投诉不计入此项考核。 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每 下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的 除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分 。 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 89分，良好 人签字： 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数 +月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2 人力资源部 分。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作 计划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交 扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章） 人力资源部签字： 年 月 日 总经理签字 ： 年 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 人力资源部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序 号 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 考核项目 绩效考核指标 目标值 期望值 考核分 局部权 数 重 整体 权重 计算方法/定义/备注 数据来源 考核周 期 财务部 月度 财务部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售业绩 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 2 、定义： 无 10% 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1 费用预算 预算准确率 招聘达成率 2 部门KPI ±20% 80% ±10% 90% 100分 100分 100% 100% 应聘率 500% 100% 100分 100% 培训完成率 100% 100% 100分 100% 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 10% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 1、计算方法：招聘达成率=[实际按时招聘人数/计划（批准）需求人数]x100% 2、定义：岗位招聘时间规定，普工为21天， 组长级为30天；文员为30天；业务员为60天；工程师和主管级（含）以上为80天；经理级（ 20% 含）以上为 120天 。 3、备注：当达到目标值为满分，目标值每下降1%扣2分，每上升1%点加2分。 1、计算方法：应聘人数/计划招聘人数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣0.5分；每上升1% 15% 点加0.5分。 3、备注：应聘比只针对普工级（不含）的员工。 1、计算方法：季度实际完成培训项目数/季度培训项目计划数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分；目标值每下降1%点扣3 15% 分； 3、备注：培训项目是跨部门经签核的公司第四季度《年度培训计划表》； 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣 5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 3 部门员工行为 绩效考核项目报表提交 的及时性 部门奖惩情况 100% 100% 100% 100% 100分 100分 100% 100% 10% 备注：由人事行政部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每 项/天。 人力资源部 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪被辞退 扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 人力资源部 月度 得分 4 部门团建情况 部门员工流失率 0% 0% 100分 100% 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月度员工 新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 人力资源部 月度 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 5 部门5S情况 6 部门5S检查情况 周工作计划 周工作计划提交及时率 100% 100% 100% 100% 100分 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交 周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章） 绩效责任人签字: 年 月 日 部门负责人签字： 年 月 日 人力资源部签字： 年 月 日 总经理签字 ： 年 月 日 备注 公司（签章） ： 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 财务部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序号 考核项目 销售业绩 绩效考核指标 销售目标完成率 目标值 100% 期望值 100% 考核分 数 局部权 整体权 重 重 100分 100% 考核 周期 2 、定义： 无 财务部 月度 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 费用预算 部门KPI 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 10% 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 月度 现金收付款准确 性 0次 0次 100分 100% 10% 1、定义：当达到目标值为满分，每出现一次错误扣X分。 2、现金收付包括：销售回款、费用报销、工资发放。 总经理 月度 记账准确性 0次 0次 100分 100% 10% 1、定义：当达到目标值为满分，每出现一次错误扣X分。 2、现金收付包括：银行存款余额调节表准确性、税金缴纳准确性、 总经理 月度 会计凭证的完整 性 100% 100% 100分 100% 10% 1、考核期内财务凭证归档率为100%，为满分，每下降1%扣X分。 2、会计凭证包括：现金收支凭证完好性、财务凭证归档、现金日记账登记。 总经理 月度 100% 100分 100% 总经理 月度 会计核算的差错 率 部门员工出勤率 3 数据来源 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 10% 1 2 计算方法/定义/备注 部门员工行 为 部门执行力情况 绩效考核部门考 核项目报表提交 的及时性 部门奖惩情况 100% 1、定义：月度中核算的任意一项出错每次扣10分。 15% 2、核算的项目包含：资产负债表、利润表、现金流量表、管理费用表、应收应付表（应收预收/应付预 付）、制造费用表、销售费用表、财务费用表、生产成本表。 95% 100% 100分 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加 人力资源部 5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除外。 100% 100% 100分 100% 5% 定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 100% 100分 100% 100% 100% 100% 100分 100% 定义：由财务部提交的绩效考核数据报表，以上报表提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每项/天 5% ，每出错一次扣2分/次。 备注：提交的考核数据，具体参照《会计部提供考核数据来源表》。 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪被辞退扣100分 。 5% B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 得分 4 部门团建情 况 部门员工流失率 0% 0% 100分 100% 5% 5 部门5S情况 部门5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月度员工新进人数 ）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 人力资源部 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作计划提交 延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 6 周工作计划 周工作计划提交 及时率 100% 100% 100分 100% 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 人力资源部签字： 日 年 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章 总经理签字 ： 月 日 年 月 日 备注 及格 有限公司（签章） 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 生产部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序号 考核项目 绩效考核指标 目标值 期望值 考核分 局部权 整体权 数 重 重 计算方法/定义/备注 数据来源 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售业绩 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 2 、定义： 无 10% 财务部 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1 费用预算 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 15% 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 1、计算方法：实际达成订单总产量/订单总量*100% 2、定义：当达到目标值时为满分，每下降1%扣5分，当上升1%加5分。 2 生产交期达成率 98% 100% 100分 100% 20% 客户投诉次数 3次 0次 100分 100% 5% 产品1不良率 2% 2% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 品质部 产品2不良率 1% 1% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 品质部 产品3不良率 5% 5% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 品质部 产品4不良率 2% 2% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 品质部 部门KPI 不良率 3、备注： 交期必须按生产的周期标准为主；并原材料齐全,且经生产评审确认能够交付及被 客户罚款给公司带来的实际经济损失。出现因工艺设计或改模或物料异常产生的生产交期延期 除外。 1、定义：当达到目标值为满分，每多一次扣10分，每少一次加10分。 2、备注：因生产线上生产出现的产品品质问题的客诉，如因客户标准要求提高，客户不按标 准或无标准，服务态度及研发设计缺陷的客诉除外。 计划部 销售部 不良率 产品5不良率 0% 0% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5 分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除外。 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 品质部 人力资源部 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 3 部门员工行为 绩效考核项目报表提交的及时性 100% 部门奖惩情况 4 部门团建情况 人力资源部 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 100% 部门员工流失率 10% 100% 100% 100分 100分 5% 100分 100% 100% 100% 5% 备注：由生产部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每项/天 。 人力资源部 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪被辞退 扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 人力资源部 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月度员工 新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 人力资源部 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 5 部门5S情况 6 部门5S检查情况 周工作计划 100% 周工作计划提交及时率 100% 100% 100分 100% 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周 工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章 绩效责任人签字: 年 月 日 部门负责人签字： 年 月 日 人力资源部签字： 年 月 总经理签字 ： 日 年 月 日 月至XX月 考核周 期 得分 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 备注 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 及格 X有限公司（签章） 字： 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 品质部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序号 考核项目 绩效考核指标 公司销售业绩 费用预算 绩效考核标准 目标值 期望值 考核分数 局部权重 整体权重 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 15% 客户投诉次数 10次 0次 100分 100% 25% 已检合格物料上线 的不合格率（IQC 漏检率） 20% 3% 100分 100% 20% 未及时提交品质月 报的次数 0次 0次 100分 100% 15% 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门奖惩情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门员工流失率 0% 0% 100分 100% 5% 1 2 部门KPI 3 4 部门员工行为 部门团建情况 5 部门5S情况 6 周工作计划 部门5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 周工作计划提交及 时率 100% 100% 100分 100% 5% 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签字： D、60-69 品质部绩效考核承诺书（试行版） 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 计算方法/定义/备注 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 数据来源 考核周期 财务部 月度 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每 下降1%加1分。 2、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 月度 1、定义：当达到目标值为满分，每多一次扣10分，每少一次加10分 。 2、备注：品质按标准检验后出现品质问题的客诉，如因客户标准要 求提高，客户标准不清或无标准，服务态度的客诉除外。 销售部 月度 1、计算方法：经IQC检验合格但上线不合格的物料数/当月领料数 *100%。 2、定义：当达到目标值为满分，每上升1%扣5分，每下降1%加5分 。 3、备注：IQC漏检的物料造成上线的产品不合格。 生产部 月度 2、定义： 当达到目标值为满分，目标 值每下降1%扣2分，每上升1%点加2分。 3、备注：各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、定义：每月提供一次品质月报需含来料、成品、客诉、退货、仪器 （内外校验）的品质状况总结；并召开月度品质总结会。 2、每月产销会上 管理者代 的品质总结，每少一份来料、成品、客诉、退货、仪器的品质状况总 表 结数据扣10分/份，超过10号后，每延迟一天品质总结会扣10分,因公 司的工作原因及假期延迟除外。 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当 达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加 5分。 月度 人力资源 部 月度 管理者代 表 月度 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过 一次扣60分，违纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总 人力资源 经理特别奖加100分。 部 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按 每人每次核算。 月度 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和 公司统一放假的除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议和行政通知的决定执行 项，每拖延1天完成扣10分。 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度 部门月初人数+月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职 率。 人力资源 部 月度 得分 备注 ，良好 人力资源 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 部 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数 *100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 人力资源 3、备注：每周 部 六提交周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分， 未交扣25分/次。 责任对考核结果签字： 合计 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 月 日 月度 考核等级 E、59分以下，不及格 人力资源部签字： 年 月度 总经理签字 ： 年 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 采购部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 绩效考核标准 序号 考核项目 绩效考核指标 费用预算 公司销售业绩 目标值 期望值 考核分 局部权 数 重 整体权 重 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 10% 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% ≤75% 100分 100% 1 成本控制率 2 3 ≤80% 15% 外协加工及时率 85% 90% 100分 100% 15% 采购及时率 98% 100% 100分 100% 15% 采购合格率 96% 100% 100分 100% 15% 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门奖惩情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门KPI 部门员工行为 绩效考核项目报表 提交的及时性 100% 100% 100分 100% 5% 0% 0% 100分 100% 5% 4 部门团建情况 部门员工流失率 5 部门5S情况 部门5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 周工作计划提交及 时率 100% 100% 100分 100% 5% 6 周工作计划 105% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签字： D、60 采购部绩效考核承诺书（试行版） 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 数据来源 考核周 期 财务部 月度 财务部 月度 财务部 月度 计划部 月度 计划部 月度 物控部 （仓库） 月度 人力资源部 月度 定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣 10分。 备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 人力资源部 月度 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣 60分，违纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理 特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部部张贴公布为准，违纪与处罚是按每 人每次核算。 人力资源部 月度 计算方法/定义/备注 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降 1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 2、定义： 无 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、计算方法：成本控制率=实际成本/目标成本*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，每上升1%点扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：只要指产品物料的采购。 1、计算方法：实际达成外协加工订单数量/计划外协加工订单总量*100% 2、定义：当达到 目标值时为满分，每下降1%扣5分，当上升1%加5分。 3、备注 交期必须按生产的周期标准为主；出现因工艺设计或改模或客户更 改订单的原因产生的生产交期延期除外。 1、计算方法：实际完成销售订单/计划完成销售订单*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升 1%点加5分。 3、备注：A、计划完成销售订单是指市场营销部业务员与pmc共同商定好 交期的订单；B、如因客户原因而造成延期的不计为未完成的销售订单； 1、计算方法：采购合格批数/采购需求批数总量*100%。 2、定义：当达到目标值为满分， 目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：无 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值 为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统 一放假的除外。 得分 备注 备注：由采购部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得 分上扣2分每项/天。 人力资源部 月度 人力资源部 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作 计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月 初人数+月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 0分-89分，良好 C、70分-79分，一般 字： 人力资源部签字： 年 月 日 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 总经理签字 ： 年 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 物控部（仓库）绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序号 考核项目 费用预算 绩效考核指标 预算准确率 目标值 ±20% 期望值 ±10% 考核分 数 100分 局部权 重 100% 整体权 重 计算方法/定义/备注 数据来源 考核周 期 15% 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降 1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 月度 财务部 月度 销售部 月度 财务部 季度 1 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售业绩 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% 2、定义： 无 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、定义：出错含种类、数量、包装、批号（保质期）、标签、漏发； 成品出货差错率 0次 0次 100分 100% 20% 2、 备注：出错一次扣10分，未出错加10分。 2 小组KPI 账物卡一致率 100% 100% 100分 100% 20% 1、计算方法：账货相符数笔数/货物存储总笔数*100% 2、定义：每下降一个1%扣30分，每提高1%加30分. 出料差错次数 1次 0次 100分 100% 15% 定义：由仓库组出料给生产部，每出现一次差错扣10分，没有出现差错 加10分。 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到 目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 生产部 月度 人力资源部 月度 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公 司统一放假的除外。 部门执行力情况 3 100% 100% 100分 100% 5% 定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成 扣10分。 备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 人力资源部 月度 100% 100% 100分 100% 5% 备注：由仓库组提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的 总得分上扣2分每项/天。 人力资源部 月度 部门员工行为 绩效考核项目报表 提交的及时性 得分 3 部门员工行为 部门奖惩情况 4 部门团建情况 部门员工流失率 100% 0% 100% 0% 100分 100分 100% 100% 5% 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次 扣60分，违纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经 理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每 人每次核算。 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部 门月初人数+月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 人力资源部 月度 人力资源部 月度 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率 。 5 部门5S情况 6 周工作计划 部门5S检查情况 周工作计划提交及 时率 100% 100% 100% 100分 100% 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数 *100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周 工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分 /次。 人力资源部 月度 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 C、70分-79分，一般 部门负责人签字： 年 月 日 人力资源部签字： 年 月 日 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 总经理签字 ： 年 月 日 X月 备注 不及格 LOGO 深圳市XXX有限公司 研发工程部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序号 考核项目 绩效考核指标 费用预算 预算准确率 目标值 期望值 考核分 数 局部权 整体权 重 重 数据来源 考核周 期 ±20% ±10% 100分 100% 财务部 月度 财务部 月度 15% 1、计算公示：实际新开发的产品款数/产品开发需求总数*100%。 2、定义： 当达到目标值为满分，每下降1%点扣2分，每增 加1%加2分。 3、备注：营销部对研 发工程部提出的新品开发的产品款数和公司提出的开发个数。 销售部 月度 10% 1、计算公示：实际修改的产品个数/产品修改的需求总数*100%。 2、定义： 当达到目标值为满分，每下降1%点扣2分，每增 加1%加2分。 3、备注：营销部对研 发工程部提出修改的产品个数。 销售部 月度 15% 1、计算公示：实际打样的产品款数/产品打样的需求总数*100%。 2、定义： 当达到目标值为满分，每下降1%点扣2分，每增 加1%加2分。 3、备注：营销部对研 发工程部提出打样的产品个数。 销售部 月度 销售部 月度 采购部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 15% 1 计算方法/定义/备注 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售 业绩 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 2 、定义： 无 10% 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 新产品开发完成率 产品修改完成率 部门KPI 产品打样完成率 90% 90% 80% 100% 100% 90% 100分 100分 100分 100% 100% 100% 1、定义：当达到目标值为满分，每多一次扣10分，每少一次加10分。 客户投诉次数 3次 0次 100分 100% 5% 2、备注：因研发设计上导致生产出现的产品品质问题的客诉，如因客户标准要求提高，客户 不按标准或无标准，服务态度及生产导致产品的问题的客诉除外。 1、计算公示：无 2、定义：任何一种产品，缺少一份资料扣20分。 技术资料完整件数 100% 100% 100分 100% 10% 3、备注：资料包含BOM清单，工艺流程图，产品图、配件尺寸图。 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分 ；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 3 部门员工 行为 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 得分 3 部门员工 行为 绩效考核项目报表提 交的及时性 部门奖惩情况 4 部门团建 情况 部门员工流失率 100% 100% 20% 100% 100% 10% 100分 100分 100分 100% 100% 100% 5% 备注：由研发部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每项/天 。 人力资源部 月度 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪被辞退扣 100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 人力资源部 月度 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月度员工新 进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 5 部门5S情 况 部门5S检查情况 6 周工作计 划 周工作计划提交及时 率 100% 100% 100% 100% 100分 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周工 作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签字： 年 月 日 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 总经理签字 ： 年 月 日 备注 及格 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 计划部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序 号 考核项目 绩效考核指标 费用预算 预算准确率 目标值 期望值 考核分 局部权 整体权 数 重 重 ±20% ±10% 100分 100% 15% 1 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 考核周 期 财务部 月度 财务部 月度 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% 生产计划排单准确率 100% 100% 100分 100% 20% 生产计划排单准确率=排单失误款数/计划款数*100% 销售部 月度 20% 原材料库存周转率=月内出库的原材料总成本/原材料平均库存成本*100% 财务部 月度 20% 1、计算方法：实际完成销售订单/计划完成销售订单*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分 。 3、备注：A、计划完成销售订单是指市场部与计划部共同商定好交期的订单； B、如因客户原因而造成延期的不计为未完成的销售订单； C、如造成公司损失的延期订单，计为未完成的销售订单，如公司被客户罚款、支付运 费等。 销售部 月度 人力资源部 月度 原材料存货周转率 2、定义： 无 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 部门KPI 销售订单交期及时率 部门员工出勤率 90% 95% 100% 100% 100分 100分 100% 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降 一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除 外。 3 数据来源 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售业绩 2 计算方法/定义/备注 部门员工行为 得分 定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 部门执行力情况 3 100% 100% 100分 100% 5% 部门员工行为 4 部门团建情况 人力资源部 月度 备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 部门奖惩情况 100% 100% 100分 100% 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪 被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100 分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 人力资源部 月度 绩效考核项目报表提 交的及时性 100% 100% 100分 100% 5% 备注：由PC组提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每 人力资源部 项/天。 月度 部门员工流失率 0% 0% 100分 100% 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月 度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 人力资源部 月度 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 5 部门5S情况 6 周工作计划 部门5S检查情况 周工作计划提交及时 率 100% 100% 100分 100% 100% 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计 划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分， 未交扣25分/次。 人力资源部 月度 105% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签字： 年 月 日 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 总经理签字 ： 年 月 日 备注 及格 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 文控部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序号 考核项目 绩效考核指标 公司销售业绩 费用预算 目标值 期望值 考核分数 局部权重 整体权重 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 15% 文件无效性次数 0次 0次 100分 100% 15% 文件资料完整性 100% 100% 100分 100% 20% 文件提供及时率 100% 100% 100分 100% 25% 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门奖惩情况 100% 100% 100分 100% 5% 0% 0% 100分 100% 5% 1 2 3 部门KPI 部门员工行为 4 部门团建情况 部门员工流失率 5 部门5S情况 部门5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 周工作计划提交及时率 100% 100% 100分 100% 5% 6 周工作计划 115% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 绩效责任人签字: 年 月 日 部门负责人签字： 人力资源部签字： 年 月 日 文控部绩效考核承诺书（试行版） ，良好 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 计算方法/定义/备注 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 数据来源 考核周期 财务部 月度 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分 。 2、备注：部门费用的控制。 财务部 月度 发现一次无效，扣5分，以客户验厂或审核公司审核为准 品质部 月度 未按要求归类，有遗漏、错误，出现一次，扣5分 品质部 月度 各部门文件要 求人 月度 人力资源部 月度 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议和行政通知的决定执行项，每拖延1 天完成扣10分。 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 信息管理部 月度 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分， 违纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加 100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核 算。 人力资源部 月度 人力资源部 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工 作计划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日） 提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每下降1%扣2分，每上升1%点加2分 。 3、备注：各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、计算公式：文件提供及时率=及时提供文件的次数/文件需求的总次数*100% 2、文控文件下发必须在4小时内完成，审厂15分钟内提供体系受控文件。 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值 每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假 的除外。 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数 +月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 得分 备注 人力资源部签字： 总经理签字 ： 年 月 日 年 月 日
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XX集团部门KRA与KPI设计
XX 集团 部门 KRA 与 KPI 设计 xx 公司的 KRA 及 KPI 愿景 公司使命 经营目标 新产品毛利率 新产品成功率 新产品销售额 产 品 创 新 市 场 营 销 目标成本及用工水平 精 益 生 产 供 应 链 管 理 人 员 与 文 化 利 润 与 成 长 客户满意度 产能水平 人均毛利率 人员结构优化 绩效考核覆盖率 2 产销率 按期及现金回款比率 销售毛利率 采购与物流成本降低率 平均付款周期 优秀供应商比例 经营性净现金流 净利润 运营质量 人力资源部（原稿） 行政后勤服务 满意度 招聘管理 招聘成功率 薪酬管理 万元薪酬产出率 离职人员访谈率 总部招聘需求满足率 行政管理 员工手册和制度建设进度 总部员工流失率 员工满意度 人均办公费用 达成率 薪资体系完善进度 培训体系建设进 度 集团人均培训时数 培训满意率 制度和文 化 培训管理 3 优化组合 用工标准制定 优化组合目标达成率 绩效体系建设进度 绩效考核完成率 考核申诉及时解决率 绩效管理 使命： 建立完善的人力资源体 系和推进制度建设，打 造优秀管理团队，为公 司可持续发展提供人才 和体系保障，为企业和 员工提供满意的行政后 勤服务。 人力资源部（修改稿） 招聘管理 总部行政后勤 服务满意度 总部离职人员访谈率 总部薪资投诉未 及时处理次数 总部招聘成功率 行政后勤服 务投诉次数 总部招聘需求满足率 行政管理 总部人均办公 费用达成率 薪酬管理 总部员工满意度 企业文化建设推 广计划完成率 总部员工满意度整 改措施及时完成率 优化组合 人员结构优化 目标达成率 人均产值 万元薪酬产出率 优化组合目标 达成率 培训课程开发数量 绩效计划制定及 时完成率 总部人均培训时数 培养目标完成率（越南、 技术客服人员等） 年轻骨干人才数量 企业文化 培训管理 内审： 4 绩效考核覆盖率 绩效面谈覆盖率 绩效管理 使命： 建立人力资源 管理平台，为公司发展 提供人才保障，并为企 业和员工提供满意的行 政后勤服务。 人力资源部各岗位考核指标 优化组合目标达成率 绩效计划制定及时完成率 人力资源部总经理 绩效考核覆盖率 人均产值 培训课程开发数量 绩效经理 培训经理 绩效计划制定及时完成率 培训课程开发数量 总部招聘需求满足率 行政后勤服务投诉次数 绩效考核覆盖率 总部人均培训时数 总部招聘成功率 总部行政后勤服务满意度 绩效面谈覆盖率 培养目标完成率 总部离职人员访谈率 总部人均办公费用达成率 招聘经理 年轻骨干人才数量 5 行政经理 财务管理部（原稿） 7. 部门管理 审计发现差错次数 内部合作满意度 关键员工流失率 享受税收优惠金额 纳税申报按时完成率 8. 税务管理 合并报表按时完成率 分析建议采用率 预算编制按时完成率 预算控制达成率 预算分析按时完成率 合并报表差错次数 信用发货差错次数 应收款对帐差错次数 发货系统按时完成率 询证函按时完成率 部门费用控制达成率 9. 团队协作 审计发现差错次数 分析报告差错次数 会计核算按时完成率 税务优化达成率 部门信息传递 按时完成率 分析报告按时完成率 会计报表差错次数 人均培训时数 1. 财务报告 不良资产披露按时完成率 会计报表按时完成率 能力等级晋级率 周边部门满意度 3. 财务分析 5. 会计核算 融资按时完成率 资金预测按时完成率 资金预测差错次数 资产日报按时完成率 资产日报差错次数 6. 预算管理 6 4. 信用管理 2. 资金管理 使命 ：建立符合适用 会计准则的核算体系， 及时准确完整出具财 务报告；科学评价企 业运营数据，为管理 决策提供有效支持； 完善内部控制体系， 保障资金安全，降低 经营风险；通过持续 的价值发现，确保股 东价值最大化。 财务管理部（修改稿） 部门管理 审计发现差错项次数 不良资产披露不及时次数 会计报表不及时次数 部门信息传递 不及时次 数 团队协作 周边部门满意度 关键员工保有率 人均培训时数 税务优化达成率 纳税申报按时完成率 财务报告 财务分析 会计核算 分析报告不及时份数 会计报表差错项次数 审计发现差错次数 分析报告差错项次数 会计核算不及时次数 分析建议采用项次数 预算控制达成率 信用发货差错次数 预算分析不及时次数 部门费用控制 达成率 应收款对帐差错次数 合并报表按时完成率 合并报表差错次数 经营性现金流 货币资金周转天数 资金预测报告不及时次数 发货系统更新不及时次数 资金预测差错项次数 询证函按时完成率 资产日报按时完成 资产日报差错次数 税务管理 信用管理 预算管理 银行贸易融资额度 7 率 资金管理 使命：建立符合适用会计准 则的核算体系，及时准确完 整出具财务报告；科学评价 企业运营数据，为管理决策 提供有效支持；完善内部控 制体系，保障资金安全，降 低经营风险；通过持续的价 值发现，确保股东价值最大 化。 财务管理部各岗位考核指标 经营性现金流 集团审计发现差错次数（年度指标） 预算控制达成率 集团绩效考核指标数据及时完成率 财务管理部总经理 信用发货差错次数 部门费用控制达成率 部门费用控制达成率 关键员工保有率 不良资产披露不及时次数 TT （中国）审计发现差错次数 （年度指标） 财务管理部副总经理 会计报表不及时次数 财务分析与预算经理 资金管理经理 预算控制达成率 货币资金周转天数 预算分析不及时次数 资金预测差错项次数 合并报表差错次数 资产日报按时完成率 分析报告差错项次数 资产日报差错次数 8 成本分析经理 分析建议采用项次数 分析报告差错项次数 分析报告不及时份数 纱线生产部（原稿） 9 纱线生产部（修改稿） 技改管理 技改项目验收一次合格率 客户需求分析反馈 品质管理 不及时准确次数 内控标准二档及以上符合率 技改安全事故次数 重大技改项目及时完成率 技改项目费用预算达成率 相关部门及子公司反馈、传 递、处理不到位次数 生产分析建议措 施采纳项次 生产分析及运行质态报 告提交不及时准确次数 6S 管理推进计 划完成率 运转操作优一率 质量问题整改及时关闭率 设备完好率 质量赔款 准时交货率 客户质量反馈次数（万锭） 客户满意度 计划产量完成率 高附加值产品销售额 品种改支计划完成率 打样一次成功率 课题成功项次 培训计划完成率 部门管理 生产管理 目标成本 实际吨纱原料消 耗指标符合率 万锭不良库存金额 设备单耗 万锭用工符合率 品种与创新 10 成本控制 使命： 提升工厂的工艺质量与 生产管理能力，建立市 场导向的生产体系，提 供有竞争力的纱线产品 与优质的服务，提升客 户满意度。 纱线生产部各岗位考核指标 计划产量完成率 目标成本 质量赔款 高附加值产品销售额 万锭用工符合率 6S 管理推进计划完成率 计划产量完成率 目标成本 纱线生产部总经理 质量赔款 高附加值产品销售额 6S 管理推进计划完成率 质量问题整改及时关闭率 内控标准二档以上符合率 客诉问题处理不及时次数 客户需求分析不及时准确 次数 运转操作优一率 客户质量反馈次数 打样一次成功率 课题成功率 万锭用工符合率 客服经理 内控标准二档以上符合率 生产部副总 生产分析经理 实际吨纱原料消耗金额 技术总监 设备单耗 工艺品控经理 生产分析报告及运转质 态报告不及时准确次数 内控标准二档以上符合 率 生产分析建议措施采纳 项次 质量问题整改及时关闭 率 相关部门及子公司反馈、 客户反馈次数 传递、处理不到位次数 品种改支计划达成率 设备单耗 准时交货率 11 设备管理经理 设备完好率 设备单耗 工程项目经理 重大技改项目及时完成 率 计划产量完成率 技改项目费用预算达成 率 内控标准二档以上符合 率 技改安全事故次数 技改项目验收一次合格 率 坯布营销部（原稿） 订单管理 销售提升 交期准期率 新产品贡献 年轻员工培养 部门管理 部门信息传递及 时性准确性 制单正确率 不良库存数量 订单了机未提数 新客户增加数 销售单价 产销率完成率 前十位客户分析、保有 应收款回笼率 客户投诉响应 超期帐款率 协助解决质量赔偿 不良货款率 应收款周转天数 未及时响应次数 货款回收 客户服务 12 部门使命 : 完成公司各项销售指标 坯布营销部（修改稿） 销售提升 制单正确率 交期准确率 新产品建议采纳项次 经营性不良库存数量 新产品销售额 年轻员工培 养合格人数 订单了机未提数 新客户增加数 销售毛利率 关键客户保有率（按销售量统计） 部门管理 信息传递及时性 准确性（周边部 门满意度） 订单管理 产销率 超期帐款金额 未及时响应次数 应收款总额 协助解决质量赔偿 不及时次数 现金回款比率 应收款周转天数 货款回收 客户服务 13 部门使命 : 完成公司下达的各项销售 任务，并为产品创新提供 市场需求信息。 坯布营销部各岗位考核指标 产销率 超期账款金额 应收款总额 坯布营销部总经理 销售毛利率 关键客户保有率 新产品销售额 副总经理 销售经理 计划调度经理 超期账款金额 新产品销售额 交期准确率 应收账款总额 协助解决质量赔偿不及 时次数 制单正确率 现金回款比率 应收款周转天数 新客户增加数 新产品建议采纳项次 14 在原有考核 基础上建议 增加上述指 标 （最后 2 项 针对营销二 部） 坯布生产部（原稿） 成本控制 年度重点工作 生产任务 工资成本 优化劳动组合 浆料成本 6S 管理得分 年度利润目标 相关部门投诉次数 部门内外部信息传递 及时有效 子公司执行力 加工成本 重点品种管理受 控到位率 折标台日产量 原料消耗降低率 采购进度 采购价格 准时交货率 质量赔款 原料不良库存 采购质量 产成品不良库存 合格供应商管理 客户投诉 供应流程执行 团队协作 采购管理 品质管理 15 使命： 建立完善生产管理 和质量保证体系，保证其 运行质态，最大限度的降 低生产成本。 坯布生产部（修改稿） 成本控制 生产分析 用工水平 重大技改项目及时完成率 6S 管理推进计划完成率 原料与产成品不良库存金额 生产分析报告提 交不及时次数 生产分析建议措 施采纳项次 子公司反馈问题 处理不及时次数 培训计划完成率 生产管理 重点品种管理受控到位率 浆料成本 原料消耗降低率 折标台日产量 准时交货率 制造成本 采购准时到料率 采购价格降低率 平均付款周期 来料不良造成的损失金额（扣 除向供应商索赔金额） 质量赔款 客户投诉次数 （百万米） 质量问题处理不及时次数 客户满意度 优秀供应商比例 部门管理 采购管理 16 品质管理 使命： 提升工厂管理能 力，建立市场导向的生产 体系，提供有竞争力的坯 布产品与优质的服务，提 升客户满意度。 坯布生产部各岗位考核指标 制造成本（不含原料成本） 采购价格降低率 坯布总经理 折标台日产量 用工水平 准时交货率 质量赔款 质量赔款 平均付款周期 制造成本（不含原料成本） 副总经理 用工水平 客服经理 采购经理 生产分析助理 质量问题不及时次数 采购准时到料率 重点品种管理受控到位率 质量赔款 采购价格降低率 原料与产成品不良库存金额 客户投诉次数 平均付款周期 6S 管理推进计划完成率 来料不良造成的损失金额 （扣除向供应商索赔金 额） 生产分析建议措施被采纳项 次数 17 国际贸易部（原稿） 产品管理 产品文档保存更 新 样品室出样供样水平 结汇风险控制 , 买断 退税风险控制 销售管理 客户评价 采购环节增值部分 业务助手的成长 供应商的管理及关 部门新产品开发个数 及销售额 L/C 大单据的制作及时准确 采购管理 系 采购流程单据的及时准确性 新客户增加数目 销售质态管理 销售净利润和毛利率 跟单生产质量管理 销售质态的反馈和控制 财务单据流水的快速准 确性 生产因素造成的索赔 供应商评估及关系 客户对帐单及时和准确性 对部门新成员的生产培训 和子公司对帐的及时准确性 信息流的提供 商务管理 生产管理 18 财务管理 部门使命 : 稳定销售额和销售净利 , 保证销售质态的优质 , 并 尽可能地扩大销售 . 国际贸易部（修改稿） 生产管理 商务管理 销售管理 信息流的提供不及时准确次数 物流成本降低金额 生产环节培训合格率 退税单据流通不及时准确次数 银行单据传递不及时准确次数 报表及时准确率 财务分析报告不及时准确项次 客户及子公司对帐单不 及时准确处理的单数 部门间财务单据传 递不及时准确次数 信用发货差错次数 会计核算出错项次 财务管理 不良货款金额 生产因素造成的索赔 大单据制作不及时准确次数 销售质态整改措施及时完成率 财务报表不及时准确项次 业务助手技能培养 目标客户增加数量 计划完成率 单据及时准确性 新客户销售额 不良库存比例 销售额 准时交货率 新产品销售额 新产品开发个数 出样不准确及时次数 样品展示效果评分 销售净利润 优秀供应商比例 供应市场分析报告及时性 采购单据的不及时准确次数 采购降低金额 产品文档完整性 产品管理 19 采购管 理 使命 : 稳定销售额和销售净利， 保证良好的销售质态，并 尽可能地扩大销售。 国际贸易部各岗位考核指标 销售净利润 国际贸易部总经理 不良货款金额 不良库存比例 销售额 销售经理 生产经理 采购经理 销售净利润 准时交货率 优秀供应商比率 销售额 生产因素造成的索赔 不良货款金额 报表及时准确率 供应市场分析报告及时 性 不良库存比率 生产环节培训合格率 单据及时准确性 采购单据的不及时准确 次数 财务经理 销售质态整改措施及时 完成率 财务报表不及时准确项 次 财务分析报告不及时准 确项次 单证经理 大单据制作不及时准确次数 银行单据传递不及时准确次 数 退税单据流通不及时准确次 数 物流成本降低金额 信息流的提供不及时准确次 数 20 进出口一部（原稿） 进口单证储运管理 信息传递及时性准确性率 退单催收及时 率 出口单证储运管理 及时退单、核销率 海运费及报关费用控制率 新产品拓展率 拒付率 单证准确率 清关及时率 单证准确 率 及时订舱装船率 客户投诉次数 员工保有率 培训计划完成率 进出口订单管理 率 大客户保有 订单品种不良库存率 订单完成 率 销售额完成率 应收款及时回收率 扣费比率 新客户 客户满意度调查比率 部门管理 开发率 客户满意度 21 出口收汇 使命：开拓国际市场， 确保集团加工贸易业务 的完成，提高单证准确 率，保障与各分子公司 业务的顺利进行； 进出口一部（修改稿） 销售管理 单证管理 退单催收与核 销及时率 拒付率 扣费比率 额 培训计划完成率 部门管理 员工保有率 新品种开发数量（包括新 品种建议被采纳数量） 率 单证准确 准时交货率 清关及时率 优秀代理方数量 新客户开拓数量 订单品种不良库存金 应收款及时回收率 销售额完成率 客户投诉次数 目标客户保有率 客户满意度 物流操作规范比例 信息传递不及时准确次数 客户管理 物流管理 22 使命： 开拓国际市场，完成集 团加工贸易业务，确保 单证准确，保障与各分 子公司业务的顺利进行。 采购物流部（原稿） 供应商管理 采购规划 满足需求的及 时性和有效性 不良供应商的及时 淘汰率 应付帐款规模 优质供应商比率 ( 应付帐款周转 天数 ) 供应商评估的完成 率和科学性 物流支持的客 户满意度 岗位职责和工作汇 报流程的明确性 人员招聘、培训和 保有 部门建设 物流支持 23 原料采购利润 采购模式和采 购策略建议的 提出 物流成本控制 部门使命 以公司需求和 市场变化为出发 点 , 调整采购策略、 优化采购流程和完 善供应商管理 , 及 时有效的满足公司 生产原料和物流支 持需求 , 在采购和 物流活动中为公司 创造最大正向价值 采购物流部（修改稿） 供应商管理 不良供应商的及时淘汰率 培训计划完成率 采购规划 配棉成本节约金额 供应商评估数据提供 及时准确率 采购模式和采购策 略建议被采纳次数 供应商评估及时完成率 原材料市场分析报告 优秀供应商比例 原料采购利润 部门管理 单位运费（元 / 吨公里） 员工保有率 客户投诉次数 到货准时率 采购原因导致 生产缺料次数 应付帐款周转天数 应付帐款规模 采购预算准确率 物流管理 采购执行 24 使命 : 采取合适的采购模 式和策略，提升供 应商管理水平，确 保以合适的成本及 时向公司提供生产 所需物资和满意的 物流服务。 纱线营销部（原稿） 订单管理 销售管理 订单准确率 员工保有率 产销率 交期准确率 销售毛利率 销售费用率 部门管理 培训计划完成率 客户投诉次数 大客户保有率 应收款及时回收率 不良货款率 现金回款比率 新客户开发率 客户服务 25 货款回收 使命：完成公司各项 销售指标 市场开发部（原稿） 产品管理 技术管理 制定产品发展战略 发掘新产品机会 市场管理 新原料分析 市场调研 新技术分析 对现有产品进行 改善 专利及核心技术认 证 KRAn 维护品牌价值 创建品牌资产 品牌管理 部门使命 数据收集与分析 竞争者分析 挖掘客户自身 价值 建立品牌形象 客户管理 26 建立关键客户 档案 提升客户满意 及忠诚度 通过市场变化的分 析，把握新型纺织 技术趋势 , 利用其 自身特点对集团产 品、技术、品种及 客户进行管理，为 集团经营目标的完 成提供支持。
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以KPI激励销售队伍
以 KPI 激励销售队伍 在远洋船上呆了几天之后，林文龙感觉收获颇丰。 林是铁行渣华深圳分公司和一个销售经理，他刚好完成了为期 三天的海上培训，这是铁行渣华船务公司为员工提供的众多培训项目之 一，主要是让员工更深入了解船运的全过程。 作为全球最大的船公司之一，铁行渣华在中国的业务近年来保 持了高速的增长态势。深圳分公司市场及销售总经理黄勇认为，铁行渣华 取得的突出成绩，和公司花大力培训并打造一流销售队伍、科学的业绩考 核方法密不可分。 员工培训 在船运界，一般有批发和零售两种操作模式。批发是指船公司和 货运代理合作，由后者直接销售，这样操作比较简单，但客户反馈、售后 服务质量会打折扣。零售是船公司直接面对终端客户，销售，服务、全部由 船公司完成。 目前铁行渣华以零售模式为主，占了销售的 95%。黄勇认为，零 售使一个业务员面对更多用户，难度更大。同时，铁行渣华采用了业务 员“一站到底”的服务模式，对同一客户，无论他的货出到哪里，都由 一个业务员来服务。客户只需一个接触点，但铁行渣华的营销队伍却面临 严峻挑战。 “现在很多公司采用了按航线分工的做法，而我们的业务员必 须对没条航线都了如指掌。这就是难度之所在。”为此公司对尤其是新员 工进行严格的培训，经理主管可以随时抽查，审核员工对航线的熟悉程 度。 在熟悉航线的基础上，销售队伍必须在销售水平上提升。为了 提高效率，业务员必须学会找到自己的目标客户。珠三角有成千上万的工 厂，并非每个都是自己适合的潜在客户。公司举办“谁是我们的客户” 的系列培训中，根据“二八原则“，指导业务员找出这 20%的企业，以 及它们的决策人。力求事半功倍，避免盲目出击。 “聆听顾客需求”的培训会，培养业务员在和客户交流过程 中，获取信息的能力。业务员需创造各种环境，鼓励客人多讲，自己不轻 易打断或者发表意见，力求从这种交谈中找到对方的真正需求。 铁行渣华的海上培训享誉业内。船公司的工作大致可分为海上 和陆地两大块，彼此的了解不多，海上培训就是让陆地员工到船上呆一 段时间。铁行渣华每年一到两次，委派主管级以上的管理层和优秀的业 务员，亲自到班轮上呆上一段时间，和船长和船员呆在一起，了解他们 具体的作业方式，海上工作对陆上工作的影响，以加深对海运的理解。 业绩考核 考核和奖励制度一贯是销售队伍培养的重中之重。船务公司对 销售队伍的绩效考核是一大难点。和其他行业不同的是，船运是一个跨部 门、跨国度的大团队工作，船务零售最注重的是过程管理和客户关系管理。 如果以业务员的销售业绩来进行考核，往往会导致急功近利的行为。另 外，还需要通过考核来避免老业务员的惰性。为此，铁行渣华制定了一 套自己的 KPI，力求量化各项指标，对业务队伍进行更科学的考核，最大 限度地激励 激励员工。 铁行渣华深圳分公司对销售人员考核的 KPI 包括以下几个方 面： 业务预测能力。销售队伍需要将自己客户后两个月的出货量进 行预测，方便公司进行统计。在这个数据的基础上，公司对航线进行调 整。公司根据业务员预测的准确性来考评。 客户拜访。公司要求销售员每月客户拜访不少于 16 次，这是保证 现有业务开展和新客户开发的基础。 运价询问。销售员为客户申请运价，每月不少于 20 个。 新客户资料。销售员需要开发新客户并获取客户基本资料。每月 不少于 8 个。 电子商务 电子商务网。引导客户通过互联网定舱，进行提单的 补料和打印。业务员必须保证有 10%以上的客户使用电子商务方式。 物流 物流机会。业务员通过分析客户和市场，为公司寻找新 的物流机会，提出合适的建议。 客户升级。在客户对公司贡献方面，业务员需要把“二八原 则”中的八成普通客户尽量培养成二成的高端客户。按年平均计算，每 个月不少于一个。 成效显著 由于销售队伍的培养和 KPI 的实施到位，铁行渣华在华南的业务 取得了多项成功。比如，冷冻货品的项目就是一个成功的案例。两年前，公 司还没有冷冻货品，由于 KPI 要求销售队伍必须及时发现机会并进行推 荐，导致该项目的顺利实施。到目前，在华南到东南亚航线的冷冻货品 的运输上，在所有的船运公司中，铁行渣华已经排到了第二位，顾客群 体数量超过 50 个。 中东航线是铁行渣华华南地区的另一个成功项目。两年前，客 户在 100 个左右，平均每个客户贡献 100T 的货运量。公司开展了提升客 户质量的项目，或者培养现有客户，或者开发新的客户。目前客户数量 不变，但客户贡献提升了一倍以上。另外，对美的提供物流方面的服务也 取得了大的成功。 有了 KPI 的硬指标，铁行渣华每年会淘汰部分不合格的员工， 或者解聘，或者分流，保证了销售队伍的健康发展，在华南的市场份额 已经提升到 9%左右。 在远洋船上呆了几天之后，林文龙感觉收获颇丰。 林是铁行渣华深圳分公司和一个销售经理，他刚好完成了为期三天的海上 培训，这是铁行渣华船务公司为员工提供的众多培训项目之一，主要是让员 工更深入了解船运的全过程。 作为全球最大的船公司之一，铁行渣华在中国的业务近年来保持了高速的 增长态势。深圳分公司市场及销售总经理黄勇认为，铁行渣华取得的突出成 绩，和公司花大力培训并打造一流销售队伍、科学的业绩考核方法密不可分。 员工培训 在船运界，一般有批发和零售两种操作模式。批发是指船公司和货运代理 合作，由后者直接销售，这样操作比较简单，但客户反馈、售后服务质量会打 折扣。零售是船公司直接面对终端客户，销售，服务、全部由船公司完成。 目前铁行渣华以零售模式为主，占了销售的 95%。黄勇认为，零售使一 个业务员面对更多用户，难度更大。同时，铁行渣华采用了业务员“一站到 底”的服务模式，对同一客户，无论他的货出到哪里，都由一个业务员来 服务。客户只需一个接触点，但铁行渣华的营销队伍却面临严峻挑战。 “现在很多公司采用了按航线分工的做法，而我们的业务员必须对没条 航线都了如指掌。这就是难度之所在。”为此公司对尤其是新员工进行严格 的培训，经理主管可以随时抽查，审核员工对航线的熟悉程度。 在熟悉航线的基础上，销售队伍必须在销售水平上提升。为了提高效 率，业务员必须学会找到自己的目标客户。珠三角有成千上万的工厂，并非 每个都是自己适合的潜在客户。公司举办“谁是我们的客户”的系列培训 中，根据“二八原则“，指导业务员找出这 20%的企业，以及它们的决策 人。力求事半功倍，避免盲目出击。 “聆听顾客需求”的培训会，培养业务员在和客户交流过程中，获取信息 的能力。业务员需创造各种环境，鼓励客人多讲，自己不轻易打断或者发表 意见，力求从这种交谈中找到对方的真正需求。 铁行渣华的海上培训享誉业内。船公司的工作大致可分为海上和陆地两 大块，彼此的了解不多，海上培训就是让陆地员工到船上呆一段时间。铁行 渣华每年一到两次，委派主管级以上的管理层和优秀的业务员，亲自到班 轮上呆上一段时间，和船长和船员呆在一起，了解他们具体的作业方式， 海上工作对陆上工作的影响，以加深对海运的理解。 业绩考核 考核和奖励制度一贯是销售队伍培养的重中之重。船务公司对销售队伍 的绩效考核是一大难点。和其他行业不同的是，船运是一个跨部门、跨国度的 大团队工作，船务零售最注重的是过程管理和客户关系管理。如果以业务员的 销售业绩来进行考核，往往会导致急功近利的行为。另外，还需要通过考核 来避免老业务员的惰性。为此，铁行渣华制定了一套自己的 KPI，力求量化 各项指标，对业务队伍进行更科学的考核，最大限度地激励激励员工。 铁行渣华深圳分公司对销售人员考核的 KPI 包括以下几个方面： 业务预测能力。销售队伍需要将自己客户后两个月的出货量进行预测， 方便公司进行统计。在这个数据的基础上，公司对航线进行调整。公司根据 业务员预测的准确性来考评。 客户拜访。公司要求销售员每月客户拜访不少于 16 次，这是保证现有业务 开展和新客户开发的基础。 运价询问。销售员为客户申请运价，每月不少于 20 个。 新客户资料。销售员需要开发新客户并获取客户基本资料。每月不少于 8 个。 电子商务 电子商务网。引导客户通过互联网定舱，进行提单的补料和打 印。业务员必须保证有 10%以上的客户使用电子商务方式。 物流 物流机会。业务员通过分析客户和市场，为公司寻找新的物流机 会，提出合适的建议。 客户升级。在客户对公司贡献方面，业务员需要把“二八原则”中的八 成普通客户尽量培养成二成的高端客户。按年平均计算，每个月不少于一 个。 成效显著 由于销售队伍的培养和 KPI 的实施到位，铁行渣华在华南的业务取得了多 项成功。比如，冷冻货品的项目就是一个成功的案例。两年前，公司还没有冷 冻货品，由于 KPI 要求销售队伍必须及时发现机会并进行推荐，导致该项 目的顺利实施。到目前，在华南到东南亚航线的冷冻货品的运输上，在所有 的船运公司中，铁行渣华已经排到了第二位，顾客群体数量超过 50 个。 中东航线是铁行渣华华南地区的另一个成功项目。两年前，客户在 100 个左右，平均每个客户贡献 100T 的货运量。公司开展了提升客户质量的项 目，或者培养现有客户，或者开发新的客户。目前客户数量不变，但客户贡 献提升了一倍以上。另外，对美的提供物流方面的服务也取得了大的成功。 有了 KPI 的硬指标，铁行渣华每年会淘汰部分不合格的员工，或者解 聘，或者分流，保证了销售队伍的健康发展，在华南的市场份额已经提升 到 9%左右。
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部门人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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行政部关键绩效（KPI）指标
行政部KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 办公用品、伙食、车辆费用管理和成本管控 实际金额不超过计划 有严格可行的管理制度和流程，费用在计划内，超 过计划每100元扣一分 财务部 月度 2 人事费用管理 实际金额不超过计划 人员核编，工资福利核算费用在预算之内，超过每 100元扣一分 财务部/人事统计 月度 3 固定资产管理 95%以上 固定资产盘点低一个百分点扣一分 固定盘点表 年度 4 管理计划达成率 按时完成计划 周/月工作计划完成统计。未完成一项扣1-3分 计划完成统计表 月度 5 行政管理工作报表准确性及时性 每月10日前 月10日前，准确率达到99%以上。延后一日扣一分 上级登记评估 月度 6 培训管理 培训计划完成率95%以上 计划培训/组织培训。少一个百分点扣一分 培训计划与记录 季度 7 关键员工流失管理 月平均少于5% 组长以上人员以及优秀员工的流失/关键员工总数 。少一个百分点扣一分 人事统计 季度 8 人员考勤管理 95%以上 缺岗、迟到、早退人次。每项超过3次扣一分 人事统计 月度 9 部门满意度 满意80%以上 满度部门/部门总数。少一个百分点扣一分 问卷调查 季度 10 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到公司体系要求 文件系统性维护，环境的5S以及GMPC要求达成。不 达标一处扣1分 平时检查记录/上 级评价 月度 11 食堂、卫生间、会议室等公共区域卫生环境 达到公司办公管理制度要求 不达标一处扣0.5分 平时检查记录/上 级评价 月度 12 公共设施维修 一般性维修3小时内完成，特殊情况另 对公司水、电等设备的维护和维修。拖延一个工作 行请示并得到需求方同意…… 日扣一分 维修单统计 月度 13 公司证件年审以及管理 有效果性 证件的保管使用记录，审核情况 证件专题报告 年度 14 现场安全管理 重大事故为0 火灾（达到10000元及以上），失窃、操作失误、 车辆事故、工伤等…… 事故记录 年度 分值 一票否决 得分 行政经理KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 行政管理制度、业务流程制订和完善 制度记录完备 制度的适宜性、有效性。失效或者 不完善方面每处扣1-3分 制度检查记录报告与上 季度/年度 级评估 2 工作计划达成率 完成计划90%以上 达成率=实际完成事项/计划事项。 未完成计划目标每10%扣1-2分；完 成质量不达标每项目酌情扣1-3分 上级：计划完成评估 月度 3 培训管理 计划完成率90%以上 计划完成率=实际培训次数/计划培 训次数，不达目标每5%扣一分，质 量不理想每次扣1-2分 行政部：培训计划与记 录 月度 4 平均关键员工流失率 月平均少于5% 流失率=离职人数/平均总数。每超 过目标值1%扣1分 行政部：离职记录 5 固定资产管理 帐目准确率=帐目登记与实际物品。 帐目准确率大于95%以上每低于目标值1%扣1分 财务与行政：盘点报表 季度/年度 6 公共设施维修及时率 大于95% 一般鼓掌在4小时内修复，重大故障 在约定时间内修复。低于目标值1% 行政部：维修记录 扣1分 月度 7 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到要求 按照5S以及GMPC要求达成。未达到 要求每次扣1分 上级：检查记录与评估 月度 8 食堂、卫生间、会议室等公共区域卫生环境 管理和检查 达到公司办公管理制度 不达标一处扣0.5分 要求 上级评价 月度 9 部门考勤管理 95%以上 人事统计 月度 10 团队建设 团队凝聚力强，内部满 满意度=满意人数/部门总人数 意度85%以上 行政专题报告与问卷， 领导评估 年度 11 安全事故管理 一票否决 行政部：专题报告 年度 缺岗、迟到、早退、其他违章人次 。违章超过5次扣一分 火灾、重大失窃事故 分值 得分 月度/年度 此项只做 年终评估 一票否决 行政专员KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 公司每日水电用量监督 水电用量在计划之内 保证水电用量在计划内，及时制止和监 督水电非生产性损耗。漏查或者监督不 到，每次扣1-2分 行政部：水电统计表 月度 2 行政业务办理及时性 表单正确，完整100% 及时性=按要求完成，迟延一天扣1分。 完整率=现有表单/应有表单 行政部：检查记录 月度 3 会议安排 准备充分、有序 上级评估 月度 4 行政资产管理（消耗品与非 消耗品） 有购买/发放明细，管理制度完善，收发 完整，帐物盘点98%以 及时（每处扣1分），帐物盘点98%以上 行政部：物品明细与检 月度/季度 上 查 ，少与1%扣1分 5 宿舍管理 符合5S要求 有管理制度并执行良好，出入记录明确 ，环境卫生良好，无重大事故发生。每 处每次扣1分 上级检查评估 月度 6 行政仓库管理 达到5S标准 物品完整，摆放清洁良好，卡/帐/物相 符。每处每次扣1分 行政部：检查记录 月度 7 章证照管理 规范使用登记手续、严 格管理、按流程执行 行政部：检查记录 月度 8 环境卫生管理 环境卫生保持良好，文化宣传及时。每 符合整体文化环境要求 处每次扣1分 上级检查评估 月度 9 本部门考勤管理 严格执行公司考勤制度 上级检查评估 月度 分值 得分 10 公共设施 完整及时 维护公司公共设施，督促及时修理。投 诉1次扣1分 投诉与上级检查记录 月度 电工KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 按照公司制度执行，有维修记录，保证4小 时内完成。出现延误或者遗漏每次扣1-5分 数据来源 考核频率 维修记录单以及上级评估 月度 1 公共设施和基本设备维修 保证正常生活、生 产 2 水电路维护和维修 保证正常生活、生 产 有水电路相关处理制度，并严格执行，保证 事故记录与上级检查 正常生活生产 月度 3 相关修理工具的管理 5S标准 有记录，帐物符合。做到有效管理和使用 行政部：检查记录 月度 4 遵守公司制度 严格执行公司基本制度 上级评估 月度 5 工作协作性和服从性 协助部门工作，态度好，工作积极主动，乐 上级评估 于与他人分享 月度 6 花木、草坪等美化 上级评估 月度 分值 得分 保洁员KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 1 公共区域卫生清洁状况 干净，达到公司整体环 行政卫生区域清洁，（宿舍、卫生间、办公楼、 行政部：卫生检查以及 境卫生要求 会议室以及路道）。检查记录一次一处扣1-2分 领导平时通报 2 卫生打扫及时性 在规定时间内完成 3 考核频率 月度 按照公司清洁时间规定，按时完成卫生清洁工作 行政部：抽查记录 。每迟延一次扣1-2分 月度 遵守公司规章制度 遵守公司基本制度 上级领导整体评价 月度 4 工作服从性和协作性 工作态度良好 上级领导整体评价 月度 5 其他清洁工作 完成临时性清洗清洁工作 上级领导整体评价 月度 分值 得分 厨师KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 行政部：伙食费用明细 月度 1 伙食费用标准控制执行 计划内 严格按照费用标准，每超出50元扣1分 2 饭厅食谱编制执行 搭配合理，减少重复 按照菜谱执行，根据季节变化适当制订 行政部：菜谱检查 菜谱写 3 食堂资产管理准确率 无丢失，准确率为100% 资产准确率=实际资产/帐上资产 行政部：盘点 4 食堂卫生5S执行 整洁，有序 按照5S标准执行 行政部：检查记录 月度 5 食堂员工对饭菜满意度 满意度达到80%以上 满意度=满意员工/就餐员工总数 行政部：问卷调查 季度/年度 6 开饭准时率 除（水、电等特殊因素 按照公司作息时间 外）无不准时情况 行政部：记录 月度 7 员工投诉率 不超过X% 行政部：投诉记录 月度 投诉率=有效投诉次数/就餐人数 月度 季度/年度 分值 得分 保安KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 外来人员进出登记和指引 进出手续登记正确 100%，态度热情 2 公司人员（客户）进出物品 检查 严放盗窃等不安全事故 严格执行公司安全管理制度，发生事故每次 上级检查记录 发生 扣2分 3 看护公司财物 保证公司财产安全 按照保安管理制度，坚持巡查和排查。每天 上级检查记录与事故记 少于1次扣2分，发生财物失窃，扣5-10分 录 月度 4 公司秩序维持 保证公司正常工作 维护公司内部以及周遍秩序安全，制止违反 上级检查与事故记录报 纪律行为。每次扣1-5分 告 月度 5 公司纪律维护 保证公司纪律的执行 维护公司衣着、行为、卫生等制度规定 检查，上级评价 月度 6 协助突发事件处理 听存部门安排，处理临时事件 上级评价 月度 7 保安室环境卫生 每处扣1分 检查记录 月度 符合5S标准 严格执行公司门卫制度，遗漏一次扣1分 行政部：登记检查 月度 月度 分值 得分 司机KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 出车及时有效性 满足采购、接送、出货 按照出车要求及时出车，并保证完成出车任务 时间要求达到100% 2 车辆油料费用控制 在计划内 3 车辆正常运转率 4 公司制度的遵守 严格遵守公司的基本规范与制度。根据平时表现 和实际情况进行评估 上级评估 月度 5 工作满意度 服务意识强，无投诉。被投诉一次扣一分 各部门反馈 月度 6 工作服从与协调 服从公司整体安排，协调部门工作，提高工作效 率。 上级评估 月度 7 交通事故 出现重大交通事故（损失在10000元以上的），根 事故记录 据实际情况做处理。 上级评估与出车投诉 月度 行政部：行程与车辆燃 油费用明细 月度 爱惜车辆，即使保养和定期维护。正常运转率=实 保证满工作日正常运转 际出车时间/应该出车时间。针对车辆的正常运转 行政部：车辆维修明细 100% ，一般按照少一个工作日扣2分，特殊情况则按实 记录 际情况评估 月度 油料费用控制率=实际用油费用/计划用油费用。 不合理超出按实际情况，每10元扣1分 分值 一票否决 得分 前台KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 实际金额不超出计划， 办公品费用=实际费用/计划费用。超过计 票据齐全 划每100元扣一分，票据不全一单扣一分 数据来源 考核频率 分值 财务部与行政部：办公 费用明细 月度 20 1 办公用品采购管理 2 车辆、伙食、生产用油费用核 实际金额不超出计划 算控制 费用在计划之内，每超出100元扣一分 财务部与行政部：费用 明细 月度 20 3 车辆调度安排 及时安排出车，如果由于客观原因不能出 车，做出解释达到对方满意或者提供其他 办法解决。超出目标每次投诉扣1分 行政部：车辆投诉记录 月度 18 4 行政人事报表准确性与及时性 每月10日前 每月10日前，准确率达到99%以上。迟延一 上级登记评估 日扣一分 月度 12 5 档案管理 档案完整齐全 有档案管理制度，并依照制度保证档案齐 备完整。 季度 12 6 公司证件年审办理以及管理 审核无异常，有管理制 审核能完整通过，有相应的管理制度和记 度 录 行政部：专题报告与上 季度/年度 级检查评估 8 7 其他行政外联事物处理 及时处理，保证正常运 及时处理公司与社以及其他社会机构的临 营 时事物。出现失误一次扣1-3分 上级评估 月度 5 8 电话、传真等接待事务处理 每月投诉少与3次 行政部：投诉记录 月度 5 每月投诉在3次以下 超过目标一次扣1分 上级档案检查评估 得分
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神威药业KPI指标
关键绩效指标体系 KPI 绩效指标 方面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 税后净利润／所有者权益＊ 100％ 税后净利润／主营业务收入＊ 100％ 评估对象 1.提高企业的净资产回报 率 净资产回报率 1.1提高企业的盈利水平 税后净利润率 1.1.1增加销售收入 销售收入 当期销售收入 财务方 1.1.1.1增加一批协议户 面 平均销售收入 一批协议户平均销售收入 一批协议户销售收入／一批协议 销售部 户数量 财务方 1.1.1.2增加来自终端的 面 销售收入 OTC终端平均销售收入 本期OTC终端销售总量／OTC终 端数量 财务方 1.1.1.2增加来自终端的 面 销售收入 质／量化 评估频率 指标 信息来源 量化 每月 资产负债表和损益 表 公司 量化 每月 损益表 公司、销售部、 量化 市场部 每月 损益表 每月 销售部、市场部 量化 每月 新药终端平均销售收入 本期新药终端销售总量／新药终 销售部、市场部 量化 端数量 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 商务渠道销售收入 本期商务渠道销售收入 销售部、市场部 量化 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 纯流通市场销售收入 本期纯流通市场销售收入 销售部 量化 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 代理OTC销售收入 本期代理OTC销售收入 销售部 量化 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 代理新药销售收入 本期代理新药销售收入 销售部 量化 每月 本期OTC销售收入 销售部、市场部 量化 每月 G-2 权数 公司 量化 财务方 1.1.1.4增加来自OTC渠道 OTC销售收入 面 的销售收入 目标值 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 财务方 1.1.1.5增加来自新药渠 面 道的销售收入 新药销售收入 本期新药销售收入 销售部、市场部 量化 每月 财务方 1.1.1.6增加来自新产品 面 的销售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 公司、销售部、 市场部、研发中 量化 心 每季 财务方 1.1.1.7增加来自核心产 面 品的销售收入 核心产品销售收入 本期核心产品的销售收入 公司、销售部 量化 每月 财务方 1.1.1.8增加来自新终端 面 渠道的销售收入 当期来自新终端渠道的销售 当期来自新终端渠道的销售收入 销售部、市场部 量化 收入 每月 财务方 1.1.1.9增加来自出口产 面 品的销售收入 出口产品销售收入 量化 每月 本期出口产品的销售收入 外贸部 目标值 权数 信息来源 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 财务方 1.1.2降低各项成本费用 面 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费用预算达 （实际新产品研究开发费／计划 研发中心 成率（节省率） 新产品研究开发费）＊100％ 量化 半年（根 据研发阶 段） 费用明细科目及预 算资料 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费占销售收 （实际新产品研究开发费用／主 公司 入的比率 营业务收入）＊100％ 量化 每季 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 临床监察费用控制情况 在临床监察费用计划内完成的项 研发 目数/完成项目总数*100% 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 材料价格差异 各种材料实际采购数量＊实际价 格之和－各种材料实际采购数量 采购部 ＊计划价格之和 量化 每月 材料差异科目 G-3 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 采购费用预算节省率 实际采购费用节省／计划采购费 采购部 用＊100％ 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料 生产部 成本、人工成本和制造费用） 量化 每月 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计 划价格之合－各种材料本期计划 生产部 耗用数量＊计划价格之合 量化 每月 材料差异科目 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计 划价格之合－各种能源本期计划 生产部、机动部 量化 耗用数量＊计划价格之合 每月 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 财务方 1.1.2.4控制与降低储存 面 环节的成本费用 财务方 面 财务方 面 财务方 面 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 （仓库租赁费用＋仓库维护费用 ＋其他仓储费用）／库存平均余 仓储费效比 额＊100％ 实际销售环节费用／计划销售环 销售环节费用的预算节省率 节费用＊100％ 返点及经销商奖励占主营业 （返点及经销商奖励费用）／主 务收入比率 营业务收入＊100％ 广告、市场调研费用占主营 （广告费+各类促销费）／主营 业务收入比率 业务收入＊100％ 生产部 量化 每月 生产统计报表／厂 人数统计 储运部 量化 每月 费用明细科目及存 货科目资料 销售公司 量化 每月 销售部 量化 每月 销售部、市场部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及销 售报告 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 销售费用比率 当期销售费用／当期销售金额＊ 销售部 100％ 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 销售员费用比率 （销售员差旅费+销售员交际应 酬费+工资）／销售员完成的销 售金额＊100％ 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 G-4 销售部 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 运输费用占主营业务收入比 运输费用／主营业务收入＊ 率 100％ 销售部、储运部 量化 每月 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 退货费用占主营业务收入比 退货费用／主营业务收入＊ 率 100％ 品质部、储运部 量化 、销售部 每月 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 （实际售后服务费节省／计划售 后服务费）＊100％ （实际管理费用节省／计划管理 管理费用预算节省率 费用）＊100％ （实际设备维修费用节省／计划 设备维修费用预算节省率 维修费用）＊100％ （实际财务费用节省／计划财务 财务费用预算节省率 费用）＊100％ 税收成本占主营业务收入比 （税收成本／主营业务收入）＊ 率 100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控制情况 项目费用预算）／基建项目费用 预算＊100％ 公司总体成本费用与预算的 I1－（实际发生的成本费用／预 差异率 算成本费用）＊100％I I1－（人力资源实际成本费用／ 人力资源预算执行差异率 预算人力资源成本费用）＊ 100％I I1－（采购实际成本费用／预算 物资采购预算执行差异率 成本费用）＊100％I 客户服务部 量化 每月 所有部门 量化 每月 机动部 量化 每月 财务部 量化 每月 会计部 量化 每月 会计系统明细资料 基建部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 财务部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料汇总 人力资源部 量化 每季 费用明细科目及预 算资料汇总 每半年 费用明细科目及预 算资料汇总 每月 预算报告、预算调 整报告 1.1.2.6控制与降低客户 服务环节的成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 财务方 1.1.2.8加强对基建项目 面 预算的控制 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 客户服务费用预算节省率 采购部、信息技 量化 术部 按时开展并完成预算制定、调整 预算制定、调整按时开展和 的次数／按规定应开展的预算制 会计部 完成率 定和调整次数＊100％ G-5 量化 费用明细科目及销 售报告 费用明细科目、销 售报告及退货原因 记录表 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.1.3提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售 公司、销售部 税金及附加）／销售总收入 量化 每月 按产品类别的各项 利润指标 财务方 1.1.3.1提高核心产品利 面 润率 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售 成本－产品销售税金及附加）／ 公司、销售部 产品销售总收入 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.1.3.2提高新产品利润 面 率 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售 公司、销售部、 成本－新产品销售税金及附加） 市场部、研发中 量化 ／新产品销售总收入 心 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.1.3.3提高渠道利润率 面 各渠道的平均利润水平 （渠道销售收入－销售成本－销 售税金及附加）／渠道销售总收 销售部 入 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销 售费用－销售税金及附加）／地 区销售总收入 （注：销售费用 销售部 包括：办事处费用，仓储费用， 办事处人员费用） 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.1.3.5提高出口利润率 面 出口利润率 （出口销售收入－销售成本－销 外贸部 售税金及附加）／出口销售收入 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.2提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 公司 量化 每月 损益表及资产负债 表 财务方 1.2.1提高投资收益率 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额 ＊100％ 公司、企业战略 量化 规划部、财务部 每半年 损益表及资产负债 表 财务方 1.1.3.4提高地区利润率 面 G-6 量化 量化 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 应收帐款周转率 面 率 主营业务收入／应收帐款平均余 销售部、会计部 量化 额（建议用近6个月的指标） 每月 损益表及资产负债 表 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 坏帐率 面 率 本期实际坏帐／应收帐款平均余 销售部、会计部 量化 额＊100％ 、财务部 每月 财务会计报告 （ERP系统和统计 分析报表） 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计 划、生产部、采 量化 购部、会计部 每月 损益表及资产负债 表 1.2.3加速存货周转率 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 量化 每月 1.2.3加速存货周转率 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计 量化 划、生产部 每月 1.3控制合理的财务结构 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 量化 每月 资产负债表 1.3控制合理的财务结构 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 量化 每季 资产负债表 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 损益表及会计明细 帐户资料 损益表及会计明细 帐户资料 财务方 1.4加强清欠工作的开展力 清欠工作完成率 面 度 （当期完成的清欠工作／清欠总 安保部 额）＊100％ 量化 每月 财务会计报告 （ERP系统和统计 分析报表） 财务方 1.5降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 量化 每月 资产负债表明细科 目 客户方 2.1提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、 量化 市场部 每年 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 新开发OTC终端数 年累计新增加的OTC终端数量 销售部 每月 G-7 量化 ERP系统销售月报 ／市场资料 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 新开发新药终端数 年累计新增加的新药终端数量 销售部 量化 每月 客户方 2.1.2积极开拓国际市场 面 新开拓的国际市场客户数 本期新开拓的国际市场客户数 外贸部 量化 每月 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、 质／量化 每半年 销售部 客户满意度调研 一批协议户客户满意度 一批协议户客户满意度指标 销售部 质／量化 每半年 经销商满意度调研 客户流失率 流失的客户数量／总客户数量 销售部 量化 每季 ERP系统经销商主 数据 客户反馈响应率 当期解决的客户反映的问题/当 期客户反映问题总数 销售部 质/量化 每季 销售报告 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 量化 每季 经销商满意度调研 记录 向客户供货标准时间的达成 率 市场上由于经销商造成的冲 货次数 对由经销商造成的冲货情况 的反应速度 渠道价格实际与定价的匹配 程度 在标准时间内供货的次数／总共 供货次数＊100％ 市场上由于经销商造成的冲货次 数合计 制止冲货与发生冲货之间的时间 间隔天数 经销商满意度调研产品价格部分 的平均分值 销售部、储运部 量化 每月 经销商收货记录 销售部 量化 每月 冲货记录 销售部 量化 每月 冲货记录 销售部 质／量化 每半年 经销商满意度调研 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.2提高客户满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2.1.1提高客户拜访水 平 2.2.1.2及时向客户供货 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.4制定并维护合理 的渠道价格 2.2.2提高终端客户满意度 终端客户满意度 终端客户满意度指标 销售部 质／量化 每半年 最终客户满意度调 研 2.2.2.1提高客户拜访水 平 拜访任务完成率 销售部 量化 客户拜访记录 拜访任务完成率 G-8 每月 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 客户方 2.2.2.2减少缺货状况 面 客户方 2.2.2.3制定并维护合理 面 的终端价格 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 满足经销商合理要货数量的供货 销售部、销售计 次数／总共接受的要货次数＊ 量化 每月 划 100％ 终端价格实际与定价的匹配 终端客户满意度调研产品价格部 销售部 质／量化 每半年 程度 分的平均分值 向经销商供货数量达成率 目标值 权数 信息来源 经销商收货记录 最终客户满意度调 研 客户方 2.2.3提高消费者满意度 面 消费者满意度 消费者满意度指标 销售部、客户服 质／量化 每半年 务部、品质部 最终客户满意度调 研 客户方 2.2.3.1降低产品投诉次 面 数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服 量化 务部、品质部 投诉记录（根据投 诉原因） 客户方 2.2.3.2提供客户高质量 面 的售后服务 售后服务客户满意度 售后服务客户满意度抽查结果 客户服务部 客户方 2.2.3.3及时反馈客户提 面 出的意见 客户方 2.2.3.4提高消费者对产 面 品质量的满意度 2.2.3.4提高消费者对产 客户方 品质量的满意度 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 每季 质／量化 每半年 客户满意度调研 在标准时间内反馈客户意见的次 对客户意见在标准时间内的 数／总共需要反馈的次数＊ 客户服务部 反馈率 100％ 量化 客户意见记录 消费者对产品质量的满意度 消费者满意度指标 质／量化 每半年 最终客户满意度调 研 接受调查的客户对新产品的满意 研发部门 度评分的算术平均值 量化 调查问卷 神威品牌的市场价值评估值 质／量化 每年 新产品客户满意度 2.3建立良好的企业和品牌 品牌市场价值 形象 2.3建立良好的企业和品牌 品牌认知度 形象 2.3建立良好的企业和品牌 产品认知度 形象 客户方 2.3.1提高品牌在最终用户 广告投放计划执行率 面 前出现的频率 品质部 公司 神威品牌在终端消费者中的认知 市场部 程度 公司产品在终端消费者中的认知 市场部 程度 （各时段广告实际投放次数－计 划投放次数）／各时段广告计划 市场部 投放次数 G-9 每月 每季度 质／量化 每年 质／量化 每年 量化 每月 第三方专业调查机 构 第三方专业调查机 构 第三方专业调查机 构 品牌广告播放记录 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 接受调研的经销商和最终客户对 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 品牌形象广告与宣传的质量 神威品牌广告与宣传方面满意度 市场部 面 宣传的质量 评定级别 评分的算术平均值 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 企业网页内容更新的及时性 企业网页内容更新的及时性与质 信息部 面 宣传的质量 与质量 量评定 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 总经办 面 量 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 在社区中的企业信誉级别 面 量 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.3.3提高公共关系活动质 量 2.3.3提高公共关系活动质 量 政府工商行政管理部门对公司的 公司、总经办 信誉评级 当期进入当地社保目录的药 品数 公共关系活动的质量评定级 别 当期进入当地社保目录的药品数 量 公共关系活动记录评估表评估结 果 市场活动现场效果评估表评估结 2.4提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结果 果 2.4.1提高医院招投标活动 医院招投标活动中标数／医院招 医院招投标活动中标率 有效性 投标活动应标数 2.4.2提高区域性市场活动 1－（实际指标－计划指标）／ 区域性市场活动目标达成率 有效性 计划指标 2.4.3提高跨区域市场活动 1－（实际指标－计划指标）／ 跨地区市场活动目标达成率 有效性 计划指标 当期实际国外药品注册通过 客户方 2.4.4 开拓国际市场 国外药品注册完成率 数/计划中国外药品注册通过数 面 *100% 内部营 3.1 技术创新水平 运方面 G-10 质／量化 评估频率 指标 质／量化 每半年 质／量化 每月 量化 每季 目标值 权数 信息来源 经销商满意度调研 、最终客户满意度 调研 企业网页质量评估 记录 公共关系活动记录 质／量化 每年 信誉评级结果 销售部 量化 当地社保目录 总经办 质／量化 每季 市场部 质／量化 每季 销售部、市场部 量化 每年 每季 市场部 质／量化 每季 市场部 质／量化 每季 外贸部 量化 每年 公共关系活动记录 市场活动现场效果 评估调研 医院招投标活动项 目总结 市场活动有效性评 估报告 市场活动有效性评 估报告 国外认证机构认证 结果 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新药注册任务按期完成率 新药注册当期完成的阶段数/计划 研发部 完成的阶段数*100％ 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 质／量化 评估频率 指标 权数 信息来源 每半年 新品开发上市记录 量化 每月 研发部新药注册计 划 当期进入医药目录的药品数 当期进入医药目录的药品数量 研发部、市场部 量化 每年 国家医药目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入医保目录的药品数 当期进入医保目录的药品数量 研发部、市场部 量化 每年 国家医保目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入中药保护品种目录 当期进入中药保护品种目录的药 研发部、市场部 量化 的药品数 品数量 每年 国家中药保护品种 目录 内部营 3.1.1技术创新提高 运方面 研发方向达成率 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新品不良反应发生次数 运方面 性 研发部、市场部 量化 目标值 一类、二类、三类、四类、五类 药品及不同治疗领域功能食品的 研发部门 研发达成率 量化 每年 研发项目统计 当年新品不良反应发生次数 量化 每年 投诉记录（根据原 因） 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 研发部 算术平均：（（新品实际正式上 市日期 － 新品开发项目实际立 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 项日期）／（新品预计正式上市 研发部 新产品开发周期 运方面 性 日期－新品开发项目预计立项日 期）） 新品开发实际按时完成的阶段数 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新产品开发各阶段按期完成 ／新产品开发当期应该完成的阶 研发部 运方面 性 率 段数 G-11 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 新品前期开发实际按时完成的阶 内部营 3.1.2提高技术开发的效率 新产品开发阶段按期完成率 段数／新产品前期开发当期应该 研发部 运方面 完成的阶段数 新品临床实际按时完成的阶段数 内部营 新产品临床试验阶段按期完 3.1.2提高技术开发的效率 ／新产品临床当期应该完成的阶 研发部 运方面 成率 段数 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 每季 市场调研记录 内部营 3.2提高对市场的洞察力， 运方面 以市场引导销售 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研计划完成率 运方面 水平 实际完成的市场调研次数／计划 市场部 完成的市场调研次数 量化 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研质量 运方面 水平 市场信息收集评估结果 质／量化 每季 市场信息收集评估 表 量化 每月 销售报告及月度销 售计划 销售部、销售计 量化 划部、生产部 每月 生产月报表（ERP 系统） 每月 采购记录及仓库收 货入库记录（ERP 系统） 市场部 内部营 3.3提高供应链管理水平 运方面 内部营 3.3.1提高销售预测的准确 销售预测的准确率 运方面 性 1－I（预测销售量－实际销售量 销售计划部 ）I ／预测销售量＊100％ 内部营 3.3.2提高产能的实现率 运方面 实际产能／生产标准产能＊ 100％ 标准产能实现率 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购订单按时完成率 运方面 保采购任务的完成 采购订单项按时实际完成数／采 购订单项总数 （注：完成采购 订单项的定义为数量在定单要求 采购部 数量的95％至105％之内，完成 时间在定单要求时间的2日之内 ） G-12 量化 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购质量检验合格率 运方面 保采购任务的完成 算数平均值：（按产品检验合格 采购部 数量／总数量） 量化 每月 采购记录（ERP系 统）和采购质检报 告 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购周期评估结果 运方面 保采购任务的完成 分品种的物料采购周期得分结果 算术平均值 （注：采购周期： 从供应商接受到采购物品的日期 采购部 －向供应商达成采购订单的时间 ） 量化 每月 采购记录（ERP系 统） 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 供应商档案资料完备率 运方面 保采购任务的完成 已具备的供应商资料项目／应具 采购部 备的供应商资料项目＊100％ 量化 每月 供应商档案记录 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实 际生产量）I／当期生产计划量 生产部 ＊100％ 量化 每月 生产月平衡计划及 生产报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 量化 每月 会计部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 量化 每月 会计部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 量化 每月 生产报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备 机动部 可开工的时间＊100％ 量化 每月 设备工时记录 OEM代加工业务总收入－人工成 本－分摊的制造费用 量化 每月 OEM业务销售报告 和财务核算 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 OEM业务利润 运方面 G-13 生产部 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 设备安装/维修任务完成率 运方面 当期实际完成的设备安装维修任 务／当期计划完成的安装维修任 机动部 务＊100％ 量化 每月 设备安装维护记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 工厂设备完好率 运方面 设备可以正常工作的天数总和／ 机动部 （设备总数＊365）＊100％ 量化 每月 设备资产记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 非计划性停产时间比率 运方面 非计划性停产时间／总停产时间 机动部 ＊100％ 量化 每月 设备资产记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 生产装置跑冒滴漏处数量 运方面 N/A 机动部 量化 每月 设备资产记录／生 产事故记录 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P国家认证结果 运方面 体系 GMP等国家认证结果 品质部 质／量化 每年 国家认证结果 量化 质量体系内审结果 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 对GMP等5P的执行情况的抽查合 GMP等5P规范的执行达成率 生产部 运方面 体系 格率 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量文件建立与 GMP等5P质量文件建立与维护结 体系 维护情况 果 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量体系执行结 GMP等5P质量体系执行结果评估 体系 果评估 每月 品质部 质／量化 每月 品质部内审结果 品质部 质／量化 每月 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 产品试产合格率 部品试产合格的数量合计／部品 研发部 试产总数量＊100％ 量化 每月 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 生产一次合格率 一次合格的数量合计／生产总数 生产部,品质部 ＊100％ 量化 每月 生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 抽检合格率 抽检合格的数量合计／抽检的总 生产部 数量＊100％ 量化 每月 抽检记录 G-14 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 原辅材料现场使用合格率 算数平均：1－车间现场使用过 程中发生的不合格原辅材料数／ 品质部 使用的原辅材料总数＊100％ 量化 每月 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 国家抽检的药品合格率 国家抽检的药品合格率 品质部 量化 每年 国家药品抽检报告 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 检验失误次数 检验失误次数 品质部 量化 每月 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 库存盘点帐实相符率 运方面 减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存 储运部 盘点的物资总额＊100％ 量化 每月 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 仓储产品损坏率 运方面 减少仓储损失 仓储产品损坏件数／仓储产品总 储运部 件数＊100％ 量化 每月 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， FIFO达成率 运方面 减少仓储损失 FIFO达成次数／总发料项数＊ 100％ 量化 每月 发货报表和库存报 表（ERP系统） 销售部、储运部 量化 每月 发货报表和库存报 表（ERP系统） 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 当期期末库存产品中1年内过期 1年内过期的仓储产品金额 运方面 减少仓储损失 的库存金额 3.内 3.3.9提高库存管理水平， 部运营 减少仓储损失 方面 库存预警 内部营 3.3.10减少运输环节成本 运输过程的产品损坏率 运方面 ，减少物流损失 本期平均库存预警时间／标准的 库存预警时间＊100％ 储运部 储运部 运输过程的产品损坏件数／运输 储运部 产品总件数＊100％ G-15 量化 量化 每月 每月 库存报表 货品运输记录 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部调拨运输费用／运输费用总 内部营 3.3.10减少运输环节成本 内部调拨运输费用占总运输 额＊100％ （注：内部调拨成本 储运部 运方面 ，减少物流损失 费用的比率 指总部与异地仓库之间，异地仓 库之间的运输费用） 量化 每月 内部调拨记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单数量完成率 运方面 行率 销售订单项数量实际完成数／销 销售部 售订单项总数 量化 每月 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单时间完成率 运方面 行率 当期销售订单项实际按时完成数 销售部 ／销售订单项总数 量化 每月 内部营 3.3.11加强销售订单的执 补货订单的达成率 运方面 行率 补货订单按时按量执行次数/总 补货订单数 销售部、储运部 量化 、生产部 每月 内部营 3.3.11加强销售订单的执 合同管理差错率 运方面 行率 当期合同的签订、修改和管理中 销售部 的差错次数/当期合同总数 *100% 质/量化 销售记录及仓库发 货出库记录（ERP 系统） 销售记录及仓库发 货出库记录（ERP 系统） 每月 销售纪录及财务纪 录 每月 销售和服务抽查记 录 每月 客户（竞争者）档 案记录 每月 客户服务重要问题 和跟踪情况记录 内部营 3.4提高客户关系管理水平 运方面 1－抽查中没有执行统一产品和 内部营 3.4.1保持向客户提高产品 统一产品和服务行为模式的 客户服务部、销 服务行为模式的次数／抽查总次 量化 运方面 和服务时的统一行为模式 执行率 售行政部 数＊100％ 已具备的客户（竞争者）资料项 内部营 3.4.2维护完备的客户信息 销售部、市场部 目／应具备的客户（竞争者）资 客户档案资料完备率 量化 运方面 和市场信息 、客户服务部 料项目＊100％ （客户服务中发现的重要问题数 内部营 3.4.3加强客户服务部门与 客户服务中发现重要质量问 －延误重要问题反馈的次数）／ 客户服务部 量化 运方面 技术部门、制造部门的沟通 题的及时传递 重要问题数＊100％ G-16 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得到实施 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 运方面 程和制度 的百分率 流程和制度的总数 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 质／量化 每半年 流程实施得分 内部营 3.6提高职能管理水平 运方面 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 行政职能服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司行政职能部门满 行政副总 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 人力资源服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满 人力资源部 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 信息技术服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满 信息技术部 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 行政总务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满 总经办 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务职能服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务职能部门满 财务副总 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度 财务部 评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 会计服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度 会计部 评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 生产事故次数 运方面 避免发生生产事故 生产事故次数合计 生产部、机动部 量化 G-17 每半年 生产事故记录 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 3.内 3.6.2做好安保消防工作， 部运营 安保防范整改措施执行率 避免发生生产事故 方面 安保防范整改措施执行数量／安 安保部、各相关 保防范整改措施下达数量＊ 质／量化 每季 部门 100％ 安保整改措施执行 计划及记录 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 消防安全检查结果 运方面 避免发生生产事故 消防安全检查达标率 安保部 量化 每半年 当地消防部门检验 结果 内部营 3.6.3贯彻执行计划生育政 计划生育政策执行质量 运方面 策 违反计划生育政策的事件次数 总经办 量化 每半年 违反计划生育政策 的事件记录 内部营 3.6.4做好重要档案的管理 档案管理及时、正确率 运方面 工作 1－查出管理有误或未及时更新 的档案数量／档案总数＊100％ 总经办、人力资 量化 源部 每季 档案管理检查记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘空缺职位所需的平均天 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 力资源活动 数 人力资源部 量化 每半年 招聘工作记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 员工工资发放正确率 运方面 力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／ 总的工资发放人次＊100％ 人力资源部 量化 每月 工资发放数量差错 投诉记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 员工工资发放及时率 运方面 力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的 工资发放人次＊100％ 人力资源部 量化 每月 工资发放时间延迟 投诉记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘成功率 运方面 力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总 数＊100％ （注：成功招聘指通 人力资源部 过试用期考核并在试用期后3个 月内未主动离职的招聘） 量化 每季 招聘记录和人事档 案 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报告正确 本期内外部审计调整后的净利润 财务部／会计部 量化 运方面 性和及时性 率 和本期财务报表中净利润的比例 每月 审计报告 G-18 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报告及时 1－延误提交的财务报表数量／ 运方面 性和及时性 提交率 提交的财务报表总数＊100％ 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 审计调整分录的数量 运方面 性 评估对象 质／量化 评估频率 指标 财务部／会计部 量化 目标值 权数 信息来源 每月 财务报表提交时间 记录 监察部／审计师对会计分录的调 会计部 整数量 量化 每半年 审计报告 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 当期会计事务处理差错、延迟次 会计事务处理差错延迟次数 会计部 运方面 性 数 量化 每月 会计处理差错报告 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 固定资产帐物相符率 固定资产等盘点帐物相符的金额 储运部、会计部 量化 ／固定资产总额＊100％ 、机动部 每月 资产盘点记录 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 定期盘点完成率 定期完成的盘点次数／按规定应 会计部 完成的盘点次数＊100％ 量化 每月（固 定资产为 每年） 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务记录完整性 运方面 服务 信息技术服务完整的记录数／应 信息技术部 记录的记录总数＊100％ 量化 每月 信息技术服务记录 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统事故次数 运方面 服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 量化 每月 信息技术服务记录 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统事故次数 运方面 服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 量化 每月 信息技术服务记录 ∑（信息技术服务需求完成时间 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务需求平均完成 －提出服务要求时间）／服务要 信息技术部 运方面 服务 时间 求总数 量化 每月 信息技术服务记录 G-19 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统建设、维护进度完 实际完成的硬件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 成率 进度／计划完成的进度＊100％ 量化 每月 系统实施、维护进 度报告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统建设、维护进度完 实际完成的软件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 成率 进度／计划完成的进度＊100％ 量化 每月 系统实施、维护进 度报告 内部营 3.6.10增强项目投资分析 项目投资可行性分析报告质 项目投资可行性分析报告评估结 企业战略规划部 质／量化 每半年 运方面 ， 减少项目投资风险 量 果 、财务部 项目投资可行性分 析报告 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的质量评定级 内部审计报告的质量评定级别 运方面 ，提高内审质量 别 质／量化 每半年 董事会对内部审计 报告的评估意见 量化 每半年 内部审计工作记录 每半年 内部审计工作记录 及内部审计报告提 交时间记录 每月 监察记录/各项事 故报告 监察部 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计按照计划及时开展 实际开展的内部审计次数／总共 监察部 运方面 ，提高内审质量 的比率 应执行的内部审计次数 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的及时率 运方面 ，提高内审质量 内部营 3.6.11有效开展内审工作 重点监察领域发生的事故数 运方面 ，提高内审质量 量 按时提交的内审报告／应提交的 监察部 内审报告总数＊100％ n/a 监察部 量化 量化 内部营 3.6.12降低公司非财务风 索赔成功率 运方面 险 索赔成功的金额／索赔总金额＊ 财务部 100％ 量化 每月 有关保险单据 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 机动部 量化 每年 地方环保检查报告 公司战略报告评估得分 公司、企业战略 质／量化 每半年 规划部 环保检查达标率 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略报告评估结果 运方面 的达成 G-20 公司战略报告评估 报告 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略目标完成情况 运方面 的达成 公司战略目标行动计划完成项目 公司、企业战略 数/公司战略目标行动计划总项 质／量化 每半年 规划部 数＊100％ 公司战略目标行动 计划实施报告 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正 常上班的人天）*100％ 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均利润率 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 所有部门 量化 每月 员工考勤记录 公司当期实现的利润／公司总人 公司 数平均数 量化 每年 损益表和人力资源 数据 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司 公司 销售人数平均数 量化 每年 损益表和人力资源 数据 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 在建工程按期完工指标 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 划工期 量化 每季 投资项目计划及实 际 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 基建项目质量检验达标率 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 建项目总数＊100％ 量化 每季 基建项目质量检验 报告 学习和 成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部、各 评估得分） ／年初技能评估得分 质／量化 每年 部门 ＊100％ 技能评估报告 学习和 4.1.1提高员工对培训计划 成长方 员工对培训计划的满意度 的满意度 面 员工对培训计划的满意度的调查 人力资源部 结果 质／量化 每年 员工满意度问卷调 查结果 学习和 4.1.2确保员工参加适当的 成长方 员工培训时间数 培训 面 公司员工参加的培训时间总数 量化 培训记录 G-21 人力资源部 每年 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 面 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分 人力资源部 的算术平均值 量化 每季 培训满意度调研 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 量化 每月 绩效考核报告更正 记录 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告提交及时率 及时提交的绩效考核报告／应提 人力资源部 交的绩效考核报告总数＊100％ 量化 每月 绩效考核报告及绩 效考核报告提交时 间记录 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总 人力资源部 体评级 质／量化 每年 考核委员会对绩效 考核报告的评级 质／量化 每季 合理化建议报告 学习和 4.2.1创建良好的意见和建 提出流程和制度合理化建议 对流程和制度提出合理化建议并 成长方 所有部门 议反馈体系 并被采纳的数量 被采纳的数量 面 学习和 4.2.2持续提高公司范围内 公司范围的变革项目完成质 成长方 变革项目评估报告结果 的变革项目完成质量 量 面 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 员工满意度 企业战略规划部 质／量化 每半年 接受调研的人员对公司满意度评 公司 分的算术平均值 G-22 质／量化 每半年 变革项目进度报告 员工满意度调研 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工流失率 优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人 公司、人力资源 量化 数＊100％ 部 每半年 员工离职记录 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工挽留率 优秀员工 面 经挽留后留任的员工数／主动提 人力资源部 出离职申请的总人数＊100％ 每年 员工挽留记录 学习和 4.4提高应用系统的应用水 成长方 应用系统模块上线成功率 平 面 应用系统模块上线报告评估结果 总经理、信息技 模块上线 质／量化 术部 后 系统实施进度报告 学习和 4.4加强与ERP实施合作者 成长方 ERP系统实施工作表现 的协作水平，提高实施质量 面 ERP系统实施合作伙伴对神威项 目实施小组人员的评估 项目实施 信息技术部、各 质／量化 阶段性总 相关部门 结 系统实施进度报告 G-23 量化
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销售KPI考核细则
序号 月度考核指标 考核金额（元） 月度考核 关联指标 考核依据 考核 部门 按照出货数据考核 月度业绩达成 销管部 4、每月新开发经销商、KA客户(含特通客户、零售客户），奖励1000元 按照出货数据考核 /家，上不封顶（新开经销商送同一新开KA客户不重复计算）； 销管部 考核方法 1、个人月度业绩低于10万此项奖金为0； 2、个人月度业绩在10万-30万（含30万）， 目标达成≥100%，奖金3000元； 目标达成≥120%，奖金5000元； 1 月度业绩达成 10000 月度业绩实际目 标达成率 3、个人月度业绩在30万-50万（含50万）， 目标达成≥100%，奖金6000元； 目标达成≥120%，奖金7000元； 4、个人月度业绩在50万以上， 目标达成≥100%，奖金8000元； 目标达成≥120%，奖金10000元； 1、每个地级市设立经销商（包含特通客户、零售客户）； 2、省会城市分渠道设立经销商（包含特通客户、零售客户）； 3、可以分品牌设立经销商（包含特通客户）； 2 经销商、零售客户 开发 3000 5、新开经销商（零售客户）首单进货低于3万的不给于奖励； 6、更名、更换新客户、新增收货地址等均不计入新增客户数； 7、如果6个月未合作，现恢复合作的，作为新客户； 1500 3 应收帐款（公司总 部已书面通知不合 作的客户不在本考 核之列） 应收账款控制 （1000元） 月度回款率：100%的奖金1000元；每减少1%扣100元；总金额低于80%的 ，此项不得奖金； 逾期账款（500元 1、一个系统当月未回款扣200元，扣完为止； ） 2、一个系统逾期两个月，该项奖金为0元。 奖金全额 逾期账款 1000 团队建设 3、如果有一个系统逾期账款超3个月未回款，扣除全额奖金的一半； 4、如果有一个系统逾期账款超过半年未回款，扣除全额奖金。 1、员工关系稳定，无劳动争议，有一次扣除500 元； 2、每月为团队人员进行相关业务知识、产品知 识、销售政策的培训， 每月至少有一次，不培 训扣除 500 元； 应收账款考核表 总部财务 应收账款考核表 总部财务 应收账款考核表 总部财务 员工关系 总部人事 工作列表 全国卖场负 责人 1、全国各区域系统对接人的追踪：每周要对区域系统对接人进行工作 的追踪，要有工作跟踪重点进度表，重点事项完成率不低于80%，否则 扣除500元。 4 管理责任 2000 重点追踪 4 管理责任 2000 重点追踪 2、每周要对各区域重点门店（前20%的重点系统门店）的追踪，陈列、 活动执行是否到位，档期活动门店执行率，SKU和陈列执行率，低于80% 扣款7000元。 工作列表 全国卖场负 责人 销管出数据 销管部 销管系统导出数据 销管部 销管系统导出数据 销管部 全国KA 全国KA负责 人 总部行销 行销经理 3、追踪区域1+3促销规划和系统档期活动执行。1+3促销活动规划表（ 全国+区域）是否制定。确定活动档期的追踪执行。无表单无追踪扣除 800元。 5 退货率 500 无 1、 退货率≤2%（大润发系统退货率≤3%），此项奖金500元； 2、 退货率2%，此项奖金为0。 1、必须提报销售计划，准确率必须保持在80%到120%之间，奖金为500 元； 6 产销协调 1000 无 2、低于80%或高于120%的，此项奖金为0元； 3、销售计划必须提前一个月提报，负责人每月25号前未提报销售计划 ，此项奖金为0元，并且负激励2000元。 7 8 季度平衡 负激励 每个季度进行平衡考核： 自然季度内目标 1、季度业绩达成≥100%，每个季度补回之前没有达成的奖金； 累计完成 2、季度业绩达成≥120%，每个季度补回之前没有达成的奖金； 工作管理 1、日常未及时提报各种报表、工作计划、工作总结、各种追踪报表、 临时性重点工作安排等； 2、工作不配合、不执行；对待工作的态度消极、抵触；无故拒绝上级 的工作指示、不执行等； 3、每次负激励500元，在奖金中体现； OA结案 活动结案后，一周之内未完成结案的，负激励100元/条，在奖金中体现 ； 序号 月度考 核指标 考核金 额（元 ） 月度考 核 关联指 标 考核 考核方法 考核依据 部门 1、个人月度业绩低于10万此项奖金为0； 2、个人月度业绩在10万-30万（含30万）， 目标达成≥100%，奖金3000元； 1 月度业绩 达成 10000 目标达成≥120%，奖金5000元； 月度业绩 3、个人月度业绩在30万-50万（含50万）， 实际目标 目标达成≥100%，奖金6000元； 达成率 目标达成≥120%，奖金7000元； 按照出货数 据考核月度 业绩达成 销管部 4、每月新开发经销商、KA客户(含特通客户、零售客户）， 奖励1000元/家，上不封顶（新开经销商送同一新开KA客户不 按照出货数 重复计算）； 据考核 销管部 4、个人月度业绩在50万以上， 目标达成≥100%，奖金8000元； 目标达成≥120%，奖金10000元； 1、每个地级市设立经销商（包含特通客户、零售客户）； 2、省会城市分渠道设立经销商（包含特通客户、零售客户） ； 3、可以分品牌设立经销商（包含特通客户）； 2 经销商、 零售客户 开发 3000 5、新开经销商（零售客户）首单进货低于3万的不给于奖励 ； 6、更名、更换新客户、新增收货地址等均不计入新增客户数 ； 7、如果6个月未合作，现恢复合作的，作为新客户； 3 应收帐款 （公司总 部已书面 通知不合 作的客户 不在本考 核之列） 1500 应收账款 控制 月度回款率：100%的奖金1000元；每减少1%扣100元；总金额 应收账款考 总部财务 （1000元 低于80%的，此项不得奖金； 核表 ） 逾期账款 1、一个系统当月未回款扣200元，扣完为止； 应收账款考 （500元 总部财务 核表 2、一个系统逾期两个月，该项奖金为0元。 ） 3、如果有一个系统逾期账款超3个月未回款，扣除全额奖金 的一半； 应收账款考 总部财务 奖金全额 逾期账款 核表 4、如果有一个系统逾期账款超过半年未回款，扣除全额奖金 。 1、员工关系稳定，无劳动争议，有一次扣除500 元； 1000 团队建 2、每月为团队人员进行相关业务知识、产品知 识、销售政 策的培训，每月至少有一次，不培 训扣除 500 元； 设 员工关系 总部人事 1、全国各区域系统对接人的追踪：每周要对区域系统对接人 进行工作的追踪，要有工作跟踪重点进度表，重点事项完成 率不低于80%，否则扣除500元。 4 管理责 任 2000 2、每周要对各区域重点门店（前20%的重点系统门店）的追 重点追踪 踪，陈列、活动执行是否到位，档期活动门店执行率，SKU和 陈列执行率，低于80%扣款7000元。 工作列表 全国卖场 负责人 销管出数据 销管部 销管系统导 出数据 销管部 3、追踪区域1+3促销规划和系统档期活动执行。1+3促销活动 规划表（全国+区域）是否制定。确定活动档期的追踪执行。 无表单无追踪扣除800元。 5 退货率 500 无 1、 退货率≤2%（大润发系统退货率≤3%），此项奖金500 元； 2、 退货率2%，此项奖金为0。 1、必须提报销售计划，准确率必须保持在80%到120%之间， 奖金为500元； 6 产销协调 1000 无 2、低于80%或高于120%的，此项奖金为0元； 3、销售计划必须提前一个月提报，负责人每月25号前未提报 销售计划，此项奖金为0元，并且负激励2000元。 每个季度进行平衡考核： 7 8 季度平衡 负激励 自然季度 1、季度业绩达成≥100%，每个季度补回之前没有达成的奖金 销管系统导 内目标累 ； 出数据 计完成 2、季度业绩达成≥120%，每个季度补回之前没有达成的奖金 ； 1、日常未及时提报各种报表、工作计划、工作总结、各种追 踪报表、临时性重点工作安排等； 工作管理 2、工作不配合、不执行；对待工作的态度消极、抵触；无故 拒绝上级的工作指示、不执行等； 销管部 全国KA 全国KA负 责人 总部行销 行销经理 3、每次负激励500元，在奖金中体现； OA结案 活动结案后，一周之内未完成结案的，负激励100元/条，在 奖金中体现；
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地产集团绩效KPI词典（337项）
地产集团绩效KPI词典（337项） 编号 指标名称 GG01.01 公司战略执行情况 GG01.02 销售收入 GG01.03 回款额 股东权益回报率 （ROE） 土地储备计划完成 GG01.05 率 项目里程碑节点计 GG01.06 划完成率 GG01.04 GG01.07 企业文化建设的员 工认同度 GG01.08 客户满意度 GG01.09 员工满意度 GG01.10 危机事件处理状况 GG01.11 核心员工流失数 GG02.01 销售收入 GG02.02 回款额 GG02.03 客户满意度 GG02.04 项目关键节点计划 完成率 指标定义或计算公式 计分方式 清晰提出公司的发展战略思路， 并通过年度经营计划的完成保证 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司战略目标得以实现 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 年度签约销售额 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 年度回款总额 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 净利润/净资产×100% 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 当年新增土地建筑面积/计划新增 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 土地建筑面积 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按时完成项目里程碑计划节点 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 数/里程碑计划节点总数×100% 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 组织开展企业文化建设，对员工 进行企业文化培训、宣导及思想 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 教育，提升员工的认同度；年度 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 企业文化认同度＝∑半年度调查 结果/2 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 以客户满意度调查结果为准 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 员工对公司管理、环境等的总体 满意度状况（根据员工满意度调 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 查） 对公司范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 ，导致影响扩散、造成重大不利 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 影响 本周期公司离职核心员工总人数 不计权重，每流失1个人，扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 年度签约销售额 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 年度回款总额 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对设计的满意度(满意度调查 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 ) 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按时完成项目一二级节点数/项目 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 一二级节点总数×100% 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按照项目节点计划，按时完成的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG02.05 项目设计节点计划 设计一二级节点数/本周期应完成 完成率 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 的设计一二级节点总数×100% 严格控制设计图纸质量，为相关 详见设计管理部制定的《图纸质量细则》，扣分细 GG02.06 图纸质量状况 部门提供符合要求的设计图纸 则由相关部门讨论确定 设计管理部提出设计变更造成的 设计变更对成本的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG02.07 成本影响；设计变更造成的成本 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 影响程度 增加值/当期合同总价×100% 因设计错误与缺陷而造成的变更 GG02.08 设计变更数量 ；季度实际变更量/目标值(条/平 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 方米) 进行标准化产品研究，并建立产 GG02.09 产品库建设状况 具体标准见考核表 品库 设计成本控制差异 （施工图预算成本/定位报告中确 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG02.10 率 定的限额设计成本）×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 GG02.11 新技术及产品创新 按当期计划 详见当期考核表 推广应用状况 报纸、电视等媒介对设计投诉的 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 GG02.12 媒体负面曝光量 曝光次数 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 积极参与并推动分管部门员工参 GG02.13 企业文化活动推动 与人力资源部组织的当期各项企 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 程度 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 GG02.14 危机事件处理状况 理不当或响应不及时或公关不力 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 ，导致影响扩散、造成重大不利 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 影响 GG02.15 责任成本变动率 （实际责任成本发生额/本周期责 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 任成本总额）×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 GG02.16 授课计划完成率 自授课，提升团队能力与业务水 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 平 本周期分管部门离职核心员工总 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 GG02.17 核心员工流失数 人数 扣1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 GG03.01 销售收入 当期签约销售收入总额 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 GG03.02 回款额 当期实际回笼资金 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售节点计划完成 按销售节点计划实际完成的销售 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG03.03 量/销售节点计划当期应完成的销 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 率 售总量×100% GG03.04 品牌建设状况 GG03.05 客户二次购买/推荐 购买率 GG03.06 客户满意度 GG03.07 投诉关闭率 GG03.08 交付满意度 GG03.09 媒体负面曝光量 GG03.10 企业文化活动推动 程度 GG03.11 责任成本变动率 GG03.12 危机事件处理状况 GG03.13 授课计划完成率 GG03.14 核心员工流失数 土地储备计划完成 率 报批报建计划完成 GG04.02 率 核心人才引入计划 GG04.03 完成率 GG04.01 GG04.04 员工满意度 GG04.05 咨询项目成果实施 情况 GG04.06 企业文化建设 当期重大品牌推广活动开展情况 及品牌提升情况 本周期业主二次购买或推荐购买 的套数/本周期的销售套数 客户对公司整体服务过程的满意 程度(客户满意度调查) 当期新增客户投诉关闭率×权重 1+ 当期遗留客户投诉关闭率×权 集中入伙过程中客户的收房情况 重2 ； 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 报纸、电视等媒介对销售、客服 服务等投诉的曝光次数 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 业文化活动的程度 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 人数 当年内新增土地可建设面积/计划 新增土地可建设面积 按时完成报批报建项目数/本周期 内计划完成报批报建项目总数 ×100% 当期引入的核心人才总数/计划引 入、招聘的核心人才数 员工对公司管理、环境等的总体 满意度状况（根据员工满意度调 查） 根据实施计划落实完成咨询成果 文件，使之转化为公司的日常运 营 规划并组织实施企业文化建设方 案 描述法:具体标准见考核表 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 具体考核标准在计划确定后建立 见考核表：根据当年企业文化建设方案的具体内容 确定评分方式 GG04.07 行政后勤服务满意 度 GG04.08 IT规划与建设 GG04.09 危机事件处理状况 GG04.10 责任成本变动率 GG04.11 授课计划完成率 GG04.12 核心员工流失数 GG05.01 项目关键节点计划 完成率 GG05.02 工程节点计划完成 率 GG05.03 客户满意度 GG05.04 工程质量投诉率 GG05.05 交付满意度 分户验收一次合格 率 建立规范化管理的 GG05.07 工程实施细则 GG05.06 GG05.08 重大施工技术项目 完成情况 GG05.09 质量安全事故状况 GG05.10 媒体负面曝光量 员工对公司行政后勤服务的满意 度状况 组织编制公司IT规划，并按计划 组织实施IT项目的开发与应用 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 人数 按时完成项目一二级节点数/项目 一二级节点总数×100% 按照项目总体开发计划，按时完 成的施工一二级节点数/本周期应 完成的施工一二级节点总数 ×100% 客户对工程质量的满意度(满意度 调查) 交付后的有效投诉户数/总交付户 数×100%（不含维修投诉） 集中入伙过程中客户的收房情况 ； 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 分户验收一次合格数/验收总数 ×100% 在年内建立、完善公司的工程管 理及文明施工实施细则 考核期内重大工程技术改进项目 的完成情况，包括施工工艺与标 准、“四新”技术应用、质量通 病防治等 工程中发生的特大、重大质量安 全事故状况 报纸、电视等媒介的因项目、工 程质量投诉的曝光次数(不含物业 类) 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 具体详见考核表：根据当年IT规划与建设的具体内 容确定评分方式 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法:具体标准见考核表 描述法:具体标准见考核表 不计权重，特大故事扣10分，重大事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 GG05.12 危机事件处理状况 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 (实际责任成本发生额/本周期责 GG05.13 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 GG05.14 授课计划完成率 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 GG05.15 核心员工流失数 人数 （项目实际成本/定位报告中确定 GG06.01 目标成本变动率 的项目目标成本）×100%-1 本周期内按时完成的结算项目 GG06.02 结算计划完成率 数/计划完成结算总项目数×100% 年度战略采购金额/年度总采购金 GG06.03 战略采购比例 额×100% 年度招标采购金额/年度总采购金 GG06.04 招标采购比例 额×100% 督导采购管理部根据计划实施施 工方/材料设备的招投标采购，避 GG06.05 招投标及时性 免因招投标采购引起项目延迟等 情况的发生 规范执行招标采购管理流程的情 GG06.06 招标过程规范性 况 即甲供材料合格率达到100%，如 GG06.07 主要材料合格率 电梯、铝型材、进户门、外墙面 砖等 组织拟定公司标准化合同，合同 GG06.08 合同管理状况 条款严谨，审核控制到位，规避 可能存在的风险 GG05.11 企业文化活动推动 程度 GG06.09 企业文化活动推动 程度 GG06.10 危机事件处理状况 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 每退货一次扣权重分5分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 GG06.11 责任成本变动率 GG06.12 授课计划完成率 GG06.13 核心员工流失数 GG07.01 回款额 GG07.02 现金流控制状况 GG07.03 预算执行率 GG07.04 银行融资计划完成 率 GG07.05 财务审核及付款的 及时性 GG07.06 税务筹划状况 GG07.07 企业文化活动推动 程度 GG07.08 危机事件处理状况 GG07.09 责任成本变动率 GG07.10 授课计划完成率 GG07.11 核心员工流失数 TZ01.01 土地信息库管理状 况 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 人数 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 当期实际回笼资金 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 控制公司现金流，保证公司正常 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 运行，提高资金利用效率 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 收入预算执行率×权重1+支出预 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 算执行率×权重2 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 根据公司年度融资计划，组织完 成银行贷款授信、审批和放贷、 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 还贷业务 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 实际完成融资额/计划融资额 ×100% 不计权重，未按时完成付款申请审核工作，延迟一 及时完成对公司各部门付款申请 次扣2分；未按时完成款项支付，影响工程进度的 的审核工作并支付相关款项 ，延迟一次扣3分 有效筹划公司税务安排，争取合 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 法利益最大化 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 ，导致影响扩散、造成重大不利 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 影响 (实际责任成本发生额/本周期责 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 任成本总额)×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 平 本周期分管部门离职核心员工总 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 人数 扣1分 搜集公司发展目标区域内的土地 信息，建立并维护公司土地信息 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 库 TZ01.02 土地储备计划完成 当年内新增土地可建设面积/计划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 率 新增土地可建设面积 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 行业政策信息搜集 定期进行行业政策的搜集，并编 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 TZ01.03 状况 制信息月报 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 从可行性研究数据的准确性、研 可行性研究报告质 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 究深度与全面性、结论的预见性 TZ01.04 量 与正确性上评价可研报告的质量 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 项目地块投标准备 投标前相关准备工作的准备到位 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 TZ01.05 状况 程度 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 报批报建计划完成 按时完成报批报建项目数/本周期 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 TZ01.06 内计划完成报批报建项目总数 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 率 ×100% TZ01.07 报批报建计划完成 完成当期必须完成的报建项目情 非此即彼法：完成得权重分，否则为0 状况 况 TZ01.08 报建贡献状况 通过自身努力，使开发过程中的 费用有所节减，为公司创造经济 不计权重，每出现一项加5-10分 效益；在手续办理业务上有重大 突破，对公司做出贡献 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 企业文化活动参与 积极参与公司人力资源部组织的 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 TZ01.10 程度 当期各项企业文化活动 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司部门间的工作配合程度（人 公司内部客户满意 力资源部每季末组织各部门进行 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 TZ01.11 度 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 内部客户满意度调查） TZ01.12 部门业务创新管理 优化部门内的业务流程，并被采 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 纳，产生效果 一次加2分 (实际责任成本发生额/本周期责 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 TZ01.13 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部门经理每季对部门员工或专业 TZ01.14 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 的亲自授课，提升团队能力与业 分 务水平 TZ01.15 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 不计权重，少一例在总分中扣5分 当期主动流失（不含公司或部门 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 TZ01.16 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 分中直接扣除1分 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 总结的状况 为0 TZ01.17 计划管理状况 TZ01.09 拆迁计划完成状况 完成本周期内拆迁任务的状况 TZ01.17 计划管理状况 TZ01.18 流程实施与执行状 况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 的流程实施准备相关工作； 执行期，严格按照流程开展工作 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 按销售节点计划实际完成的销售 YX01.01 销售节点计划完成 量/销售节点计划当期应完成的销 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 率 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 售总量×100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.02 销售收入 当期签约销售收入总额 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.03 回款额 当期实际回笼的资金 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对销售服务过程的满意程度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.04 客户满意度 (客户满意度调查) 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 报纸、电视等媒介对与销售服务 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 YX01.05 投诉曝光量 有关的投诉曝光次数 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 本年度内业主二次购买或推荐购 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.06 客户二次购买率 买的套数/销售套数 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 进行项目所在区域的地产市场研 YX01.07 市场信息库管理 究，并整理成公司市场信息库 描述法：详见考核表 建立、维护营销供方库；评价、 YX01.08 营销供方库管理 考核现有营销供方的工作质量与 描述法：详见考核表 服务状况，并更新相应数据库 营销报表的编制与 准确及时编制营销报表，并按时 不计权重，每延迟单项次提交，扣2分；出现重大 YX01.09 提交状况 提交 数据错误，扣2分/项 重大品牌建设专项活动执行情况 描述法：详见考核表 YX01.10 品牌建设状况 品牌影响力 按照第三方计分模型进行计分 合同签订及审核情 及时完成部门职责范围的合同审 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 核或签订工作，确保责任范围内 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 YX01.11 况 合同条款严谨，防止风险 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 YX01.12 企业文化活动参与 程度 YX01.13 公司内部客户满意 度 YX01.14 部门业务创新管理 积极参与公司人力资源部组织的 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 当期各项企业文化活动 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 YX01.16 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 YX01.17 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 YX01.18 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 YX01.19 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 YX01.20 流程实施与执行状 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 （项目实际成本/定位报告中确定 的项目目标成本）×100%-1 外审后的预算总额/提交的预算总 CB01.02 预算审核准确率 额×100% 本周期内按时完成的预算项目 CB01.03 成本预算计划完成 率 数/计划完成预算总项目数×100% 本周期内按时完成的结算项目 CB01.04 结算计划完成率 数/计划完成结算总项目数×100% 外审后的结算总额/提交的结算总 CB01.05 结算审核准确率 额×100% 执行动态成本管理，每月5日前发 布各项目上月动态成本报表，并 CB01.06 动态成本管理 在月报中发出成本预警 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 YX01.15 CB01.01 责任成本变动率 目标成本变动率 CB01.07 项目造价监控状况 CB01.08 项目造价纠错情况 及时签结变更联系单 及时发现、纠正项目变更、签证 、结算中的错漏项、虚报及误差 超过合理范围的造价错误，确保 对现场项目开发成本支出的有效 控制 及时发现、纠正项目部变更、签 证、结算中的错漏项、虚报及误 差超过合理范围的造价错误，确 保对现场项目开发成本支出的有 效控制 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟一次在总分中扣2分；未及时发 出成本预警每发现一次扣1分 不计权重，发现未及时签结现象，每出现一次，扣 2分 不计权重，每漏审一项而被其它部门或高层发现扣 2分，最高扣10分 不计权重，每纠正差错一项奖1分，最高奖10分； 每漏审一项而被其它部门或高层发现扣2分，最高 扣10分 每双月30日前向公司相关部门发 布价格信息 及时完成部门职责范围的合同审 核或签订工作，确保责任范围内 合同条款严谨，防止风险 不计权重，超过规定时间1个工作日未完成工作扣2 分 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 公司内部客户满意 力资源部每季末组织各部门进行 CB01.12 度 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 CB01.13 部门业务创新管理 纳，产生效果 部门经理每季对部门员工或专业 CB01.14 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 每季完成2例典型案例的编制 CB01.15 案例库建设状况 当期主动流失（不含公司或部门 CB01.16 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 CB01.17 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 CB01.18 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 严格控制设计图纸质量，为相关 部门提供符合要求的设计图纸 SJ01.02 设计成本控制差异 施工图预算成本/定位报告中确定 率 的限额设计成本×100%-1 客户对设计的满意度(满意度调查 SJ01.03 客户满意度 ) 报纸、电视等媒介对与产品建筑 SJ01.04 投诉曝光量 设计有关的投诉曝光次数 按照计划规定，组织对规划设计 SJ01.05 设计供方管理状况 单位进行评价与考核，并完善合 作单位资源库 详见设计管理部制定的《图纸质量细则》，扣分细 则由相关部门讨论确定 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣2分/起 CB01.09 成本信息库管理 CB01.10 合同签订及审核情 况 CB01.11 企业文化活动参与 程度 SJ01.01 图纸质量状况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 描述法：具体标准见考核表 SJ01.06 报建图纸符合性 SJ01.07 产品库建设状况 SJ01.08 项目设计节点计划 完成率 SJ01.09 创新项目成果 甲供材料设备质量 SJ01.10 、技术要求提出情 况 重大技术问题处理 SJ01.11 状况 新技术及成果推广 SJ01.12 应用状况 SJ01.13 设计变更数量 SJ01.14 设计变更对成本的 影响程度 SJ01.15 合同执行情况 SJ01.16 设计后评估执行状 况 SJ01.17 合同签订及审核情 况 SJ01.18 企业文化活动参与 程度 SJ01.19 公司内部客户满意 度 SJ01.20 部门业务创新管理 SJ01.21 责任成本变动率 项目报建过程中因图纸深度、质 量问题及报建规范而影响项目的 报批报建情况 进行标准化产品研究，并建立产 品库 按照项目节点计划，按时完成的 设计一二级节点数/本周期应完成 的设计一二级节点总数×100% 规划建筑设计概念创新/获得市级 设计奖项 进行材料封样或提出甲供材料质 量、技术要求，满足采购及后续 工作的使用要求 对项目部的重大技术问题及时组 织研究、制定解决方案，并指导 实施 按当期计划 因设计错误与缺陷而造成的变更 ；季度实际变更量/目标值(条/平 方米) 设计管理部提出设计变更造成的 成本影响；设计变更造成的成本 增加值/当期合同总价×100% 按照设计合同规定的成果标准进 行审核、付费 按时完成项目设计后评估工作， 并提交设计后评估报告 及时完成部门职责范围的合同审 核或签订工作，确保责任范围内 合同条款严谨，防止风险 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 不计权重，产生严重影响（影响一二级节点）的扣 5分，一般影响扣2分 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 加分项，每项加5分 不计权重，相关部门或公司高层提出质量投诉，并 经确认属设计管理部原因造成，每发生一次扣2分 不计权重，处理不及时对项目进度产生重要影响的 ，扣5分，处理方案不合理或解决效果不佳，扣2-5 分 详见当期考核表 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，每产生差错1次并经分管领导确认，酌 情扣2-5分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 SJ01.22 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 SJ01.23 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 SJ01.24 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 SJ01.25 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 SJ01.26 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 CG01.01 战略采购比例 CG01.02 招标采购比例 CG01.03 主要材料合格率 CG01.04 采购计划完成情况 年度战略采购金额/年度总采购金 额×100% 年度招标采购金额/年度总采购金 额×100% 即甲供材料合格率达到100%，如 电梯、铝型材、进户门、外墙面 砖等 按照采购计划实施采购情况 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，相关部门或公司高层提出质量投诉，并 经确认属采购管理部原因造成，每发生一次扣2分 ，每退货一次扣5分 未及时供货，而影响工程进度一次，扣除权重分5 分，扣完为止 CG01.05 采购过程的规范性 成本总监每月抽查采购管理部执 行公司招标、议标及直接委托采 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 购制度的情况 CG01.06 按照计划规定，组织建立供应商 管理体系，并对供应商进行评价 描述法：具体标准见当期考核表 、考核，组织完善供应商资源库 供应商管理 CG01.07 供应商信息库管理 CG01.08 合同标准化管理 CG01.09 合同签订及审核情 况 每双月20日前汇总价格信息上报 成本管理部，每季末月25日前发 不计权重，超过规定时间1个工作日未完成工作扣2 分 布更新的供应商数据库 按计划完成公司合同标准化工作 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 督促各部门及时完成合同签订及 不计权重，每延迟1次扣1分，影响项目节点等重大 审核工作，并保证合同条款严谨 合同扣2分；合同中存在重大风险隐患或已造成经 ，防止风险 济损失的，扣5-10分 CG01.10 成本审核及时性 CG01.11 成本审核节减率 CG01.12 企业文化活动参与 程度 CG01.13 公司内部客户满意 度 CG01.14 部门业务创新管理 CG01.15 责任成本变动率 CG01.16 授课计划完成率 CG01.17 案例库建设状况 CG01.18 核心员工流失数 CG01.19 计划管理状况 CG01.20 流程实施与执行状 况 按时完成变更、签证及结算的审 核 1-（审核后结算额/审核前结算额 ）×100% 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 的流程实施准备相关工作； 执行期，严格按照流程开展工作 客户对工程质量的满意度(满意度 调查) 衡量集中入伙过程中客户的收房 情况； GC01.02 交付满意度 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 交付后工程质量的有效投诉户 GC01.03 工程质量投诉率 数/总交付户数×100%（不含维修 投诉） GC01.04 分户验收一次合格 分户验收一次合格数/验收总数 率 ×100% GC01.01 工程质量满意度 不计权重，发现未及时签结现象，每出现延迟1天 ，扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重，能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 GC01.05 投诉曝光量 GC01.06 质量安全联检状况 GC01.07 质量安全事故状况 施工组织设计与专 GC01.08 项方案的审查状况 GC01.09 技术及成本优化情 况 GC01.10 设计审核的及时性 质量通病控制要点 抽查率 建立规范化管理的 GC01.12 工程实施细则 GC01.11 GC01.13 项目节点计划完成 率 GC01.14 工程节点计划完成 率 GC01.15 合同签订及审核情 况 GC01.16 企业文化活动参与 程度 GC01.17 公司内部客户满意 度 GC01.18 部门业务创新管理 报纸、电视等媒介对涉及工程质 量、工程管理等的投诉曝光次数 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 (不含物业类) 每月组织公司工程质量安全联检 ，并按时提交《项目管理联检月 报》 工程中发生的特大、重大质量安 全事故状况 对施工组织设计与专项方案进行 审核，提出成本、技术等优化方 案 在图纸审核与项目工程技术方案 、施工工艺及施工标准审查中， 提出技术及成本优化建议的状况 及时完成设计管理部提交的设计 任务书、设计图纸及相关变更等 专业审核 每月对各项目质量通病控制要点 进行抽查（抽查率不低于10%） 在年内建立、完善的公司工程管 理及文明施工实施细则 按照项目节点计划，按时完成的 一二级节点数/本周期应完成的一 二级节点总数×100% 按照项目总体开发计划，按时完 成的施工一二级节点数/本周期应 完成的施工一二级节点总数 ×100% 及时完成部门职责范围的合同审 核或签订工作，确保责任范围内 合同条款严谨，防止风险 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 未检查，得0分，检查则按四级分类法评价《项目 管理联检月报》质量状况，即：超出要求5分，达 到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，特大故事扣10分，重大事故扣5分 不计权重，发现施工组织设计与专项方案可操作性 较差，或对成本造成重大不利影响，或对工期控制 不利，或对质量安全有重大影响的，发现一项扣5 分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，未及时完成相关审核的，每延迟1次扣2 分，影响项目节点计划的每延迟1次扣5分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法：具体标准见考核表 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重，能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 GC01.20 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 GC01.21 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 GC01.22 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 GC01.23 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 GC01.24 流程实施与执行状 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对工程质量的满意度(满意度 调查) 交付后工程质量的有效投诉户 XM01.02 工程质量投诉率 数/总交付户数×100%（不含入伙 3个月后维修投诉） 衡量集中入伙过程中客户的收房 情况； XM01.03 交付满意度 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 及时解决入伙3个月内出现的客户 XM01.04 维修及时率 维修投诉 报纸、电视等媒介对因项目质量 XM01.05 投诉曝光量 、项目管理等的投诉曝光次数 按时处理完毕的客户维修数/总维 XM01.06 当期维修关闭率 修数×100%（不含入伙3个月后维 修） 分户验收一次合格 分户验收一次合格数/验收总数 XM01.07 率 ×100% 工程管理部对本项目部的综合管 XM01.08 工程检查得分 理检查得分 XM01.09 质量安全事故状况 工程中发生的特大、重大质量安 全事故状况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 GC01.19 XM01.01 责任成本变动率 工程质量满意度 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 不计权重，每延迟一次，扣除2分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣0分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 工程检查得分×权重 不计权重，特大故事扣20分，重大事故扣10分 按照项目节点计划，年度完成的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 XM01.10 项目施工节点计划 施工一二级节点数/年度应完成的 完成率 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 施工一二级节点总数×100% 按照设计管理部提交的设计图纸 不计权重，每发现一处未按图施工情况扣1分，最 XM01.11 按图施工验证 进行按图施工的情况 高扣5分 项目施工计划完成 依据项目总体开发计划，分析项 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 XM01.12 情况 目施工计划完成情况 ，接近要求3分，低于要求2分 XM01.13 变更签证管理情况 按公司规定程序办理变更签证， 并正确填报变更签证表单，防止 不计权重，每发现一起不按程序办理变更签证的， 变更、签证中的错漏项，确保现 扣2分，最高扣10分 场成本支出的有效控制 合同签订及审核情 况 及时完成部门职责范围的合同审 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 核或签订工作，确保责任范围内 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 合同条款严谨，防止风险 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 XM01.14 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） XM01.16 企业文化活动参与 积极参与公司人力资源部组织的 程度 当期各项企业文化活动 优化部门内的业务流程，并被采 XM01.17 部门业务创新管理 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 XM01.18 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 XM01.19 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 XM01.20 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 XM01.21 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 XM01.22 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 XM01.23 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 XM01.15 公司内部客户满意 度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 客户对公司产品与服务过程的总 体满意度(客户满意度调查) 因处理不当或响应不及时，造成 KF01.02 危机事件处理状况 危机事件处理不当，导致影响扩 散 报纸、电视等媒介对公司产品与 KF01.03 投诉曝光量 业务的所有投诉的曝光次数(不含 物业类) 当期新增客户投诉办结率×权重 KF01.04 投诉关闭率 1+ 当期遗留客户投诉办结率×权 重2 当期关闭的维修数/当期计划关闭 KF01.05 维修关闭率 的维修×100%（包括遗留、新增 投诉）(含项目部负责的维修) KF01.01 客户满意度 KF01.06 二次投诉率 KF01.07 二次维修率 KF01.08 交付满意度 KF01.09 维修及时性 KF01.10 项目后评估 KF01.11 客户服务信息分析 与报表提交及时性 客户二次购买/推荐 KF01.12 购买率 企业文化活动参与 KF01.13 程度 KF01.14 公司内部客户满意 度 KF01.15 部门业务创新管理 KF01.16 责任成本变动率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣3分/起 不计权重，产生严重影响的扣3分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 三个月内关闭的客户投诉就同一 问题、事项进行二次投诉的比率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 。本期二次投诉数量/三个月内关 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 闭的投诉总数×100% 二次维修数量/总体报修数量 ×100% 衡量集中入伙过程中客户的收房 情况； 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 及时解决入伙3个月后出现的客户 维修投诉 入伙后，通过客户回访及客户调 查为公司各专业能力的不断提升 提供依据 每月5日前提交客户服务信息分析 与报表 本周期业主二次购买或推荐购买 的套数/本周期的销售套数 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 不计权重，每延迟一次，扣除1分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟一天，扣除1分，最高扣5分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 KF01.17 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 KF01.18 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 KF01.19 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 KF01.20 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 KF01.21 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 员工对公司管理、工作环境等的 总体满意度 招聘到岗人数/计划招聘人数 RL01.02 招聘计划完成率 ×100% 实际完成培训项目数/培训计划项 RL01.03 培训计划完成率 目数×100% 实时关注行业内人才异动，为公 RL01.04 高端人才获取情况 司长远发展引进更多专业能力强 、职业素养过硬的高端人才 RL01.05 公司核心员工流失 公司年度核心员工离职数/公司年 率 度核心员工平均数×100% RL01.01 RL01.06 员工满意度 绩效管理状况 RL01.07 公司计划管理 RL01.08 流程管理 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成全部计划得权重分，否则为0 每引进一名公司B级及以上核心员工加5分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按期完成年度KPI修订、绩效计划 的制定及绩效考核工作；每年11 按时完成，每延迟一项扣2分，扣完该项目权重分 月中旬提出对下一年度绩效方案 为止 的完善、修正方案 按时完成公司及组织各部门完成 其年度计划、月度计划的编制， 按时完成计划协调会的组织与计 划的下发工作；季度、半年、年 度按时提交计划总结报告，并组 织召开公司半年度与年度总结会 每年组织一次公司所有流程审核 ，每年组织3次跨职能流程研讨， 属于有重大优化与改进的流程不 少于5个 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 年度：非此即彼法，有一项没完成，年度得0分， 完成得权重分；月度：根据月度计划中列入的具体 流程项目，视情况制定评分标准 RL01.09 公司计划、绩效、 流程日常管理情况 RL01.10 企业文化活动效果 状况 按公司流程要求做好公司计划、 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 绩效、流程的日常管理工作 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 当期重大企业文化活动组织与实 施效果；活动完成后按确定的比 描述法：详见当期考核表 例抽样调查 RL01.11 公司内部客户满意 度 公司部门间的工作配合程度（人 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 力资源部每季末组织各部门进行 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 RL01.13 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 RL01.14 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 每季完成2例典型案例的编制 RL01.15 案例库建设状况 当期主动流失（不含公司或部门 RL01.16 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 RL01.17 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 RL01.18 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 控制公司现金流，保证公司正常 运行，提高资金利用效率 CW01.02 财务预算编制及时 按时下达月/年动态财务预算，提 性 交预算执行分析报告 财务经营信息数据 半年度/年度总结会之前提供当期 CW01.03 提供的及时性、准 财务经营信息及相关分析，并为 确性 公司领导及时提供即时财务信息 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 RL01.12 部门业务创新管理 CW01.01 现金流控制状况 CW01.04 财务报表及财务分 析 CW01.05 财务审核的准确性 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟一次在总分中扣除2分 不计权重，每延迟提交一次在总分中扣除5分，出 现错误一项扣1分 月度5号之前，季度首月5号之前 提报财务报表及分析报告，并确 每迟交一天扣２分，每发现一项差错扣0.5分 保数据的准确性 对公
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公司年度KPI考核推行立项书
2012年疯X子X有限公司KPI推行立项书 1、KPI目标、绩效考核制定 公司愿景/使命 公司目标 KPI 目标 分解 各管理体系中心目标：工作计划及KPI 各部门目标：工作计划及KPI 部门执行管理目标：工作计划及KPI 部门个人目标：绩效考核、综合评估 2、KPI考核方案： 管理阶层 管理区分 考核区间 考核时间 管理中心 经管中心、制造中心 按半年度考核一次 每年1月~6月，7月~12月 按季度考核一次 次月10日评估上月成绩，每季度截止在次月15日前 各部管理执行 部门课长 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部个人绩效 间接职员 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部管理中心 部门副理、主管 3、考核权重：（X代表实际值、M代表目标值） 考核管理区分 目标分解 KPI绩效目标 管理中心 综合绩效目标 各部管理中 心 各部管理执 行 各部个人绩 效 KPI绩效目标 综合绩效目标 KPI绩效目标 综合绩效目标 个人绩效目标 考核核心 权重（%） 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 40% 2 工作效率 40% 3 上级评估 20% 系数（P） 目标绩效奖金 (G) 4、评分标准 等级划分 分数区间 系数 等级区间 A 90分~100分 1.2 优 B 80分~90分 1 良 C 70分~80分 0.8 一般 D 60分~70分 0.6 差 E 60分以下 0 劣 绩效 管理 成绩评估及整理 月 人力资源部 在次月15日前 人力资源部 估成绩 人力资源部 估成绩 人力资源部 计算公式 G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） 备注 绩效评估 备注 引用计算公示 升职/加薪 引用计算公示 升职/加薪 引用计算公示 约谈 引用计算公示 降职/降薪 引用计算公示 二次淘汰 年度KPI 业务部（一）【不包含综合目标30%】 指标类型 部门 NO KPI 目标 目标 1 业务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度 2 应收账款达成率 货款回收的管理和业绩 3000万/月 10% 10% 60% 10% 80% 10% 确保业务部门将客户订单需求 5 订单、资料错误/修改/变更金 正确传运到工厂计划中心、制 额比率 造中心 90% 5% 6 客户档案完整率 部门的营销管理能力和表现 98% 4% 8 报价和样品处理效率 处理客户投诉的工作态度和工 作效率及报价评估 98% 4% 9 客户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货 期、售后服务等方面的综合满 意程度 80% 6% 10 部门违纪次数 部门人员管理的状况，执行、 协调各方面的管理程度 2次/月 3% 11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划 执行状况 90% 5% 12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理 1次/季度 3% 成品库存汇总周转率、周转天 成品库存周转情况或变现速度 数 4 订单交期准确率 管理 目标 目标或标准 权重 80% 3 业 务 部 主要管理 对订单的交期追踪能力 工程部（二）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 申请立项通过率 KPI 研 目标 发 生 技 主要管理 目标或标准 权重 研发中心产品立项质量情况 10个 8% 项目及时完成情况 80% 10% 3 项目成功率 70% 8% 4 专利申请项数 5项 8% 5 工艺改善、效率提高率 5% 3% 6 作业指导书完备率 95% 5% 7 治具完成率 100% 3% 2 项目及时完成率（计划完成率 ） 适 技 管理 目标 工 程 8 技术改进、跟踪、服务度 100% 3% 9 专案执行进度 80% 5% 10 BOM完成、资料准确率 100% 3% 11 产品重复试产次数比率 30% 3% 12 送样一次直通率 90% 3% 13 专案错误再发生数 5% 2% 0次/月 3% 100% 3% 14 EC执行及管控 15 部门培训计划达成率 人力资源部（三）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 制度和流程的书面化比率 KPI 目标 人 力 资 源 部 目标 管理 主要管理 管理制度流程书面化 目标或标准 权重 100% 8% 2 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作 责任 80% 6% 3 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 100% 5% 4 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 90% 6% 5 人员编制控制率 人员招聘计划 90% 5% 6 员工培训达成率 培训计划的实施 100% 5% 7 员工流失率 员工 70% 5% 8 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招 聘时间100% 70% 5% 9 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人 事档案*100% 100% 5% 10 企业文化内部认同度 公司内问卷调查统计 80% 5% 11 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 95% 5% 12 安全事故发生次数 企业安全保障的监督 95% 6% 13 行政后勤投诉次数 员工保障及关系处理 90% 4% 制造部（四）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO KPI 目标 制 造 部 管理 目标 目标 主要管理 目标或标准 权重 1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水 平 95% 10% 2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管 理效率 95% 8% 3 生产不良废弃率 生产管理对人员、设备和制程的管 理在原料上产生的效益 1% 8% 4 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力 度 1% 8% 5 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有 效性 98% 6% 6 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品出厂零 缺陷客户满意零投诉的目标 95% 5% 7 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应→生产调度→ 制程管理的综合效益 95% 5% 8 安全\质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的 管理是否执行 0起 6% 9 培训计划实施达成率 员工教育实施是否有效进行 98% 4% 10 纪律管理错误发生次数 团队管理的有效性 0起 3% 11 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯 化 95% 4% 12 辅料成本控制 总体金额不可超标 95% 3% 采购部（五）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 3 平均采购周期 KPI 目标 4 采购成本下降率 采 购 主要管理 目标或标准 权重 99% 97% 供应商产品备货及交付的角度考核 供应商资源开发的工作质量，以减 98% 低采购风险 上季度末的入库采购价格为标准， 以每月实际采购成本下降数量和当 月采购总金额的比率，本指标反应 对采购成本的控制程度（每季度 5%） 5 供应商开发合格率 部门业务管理，新供应商开发 能力及成本管控 6 物料退货率 供应商品质管理指标 7 采购订单出错率 部门管理 8% 6% 6% 97% 6% 99% 5% 98%？？？ 5% 100% 4% 采 购 部 目标 管理 8 库存金额 不可超过当月营业收入的70％ 97% 4% 9 材料价格差异 控制和降低采购环节的成本费 用 96% 4% 10 材料周转率 加速存货周转管理 98% 4% 11 滞存物料控制率 仓库原材滞存物料的管控 99% 4% 12 采购错误次数 内部职责管理 99% 4% 13 优秀供应商比率 供应商质量有效管理 97% 4% 14 供应商档案资料完备率 供应商资料管理的完整性，确 保采购目标的达成 98% 3% 15 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 99% 3% PMC部（六）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 主要管理 1 计划目标达成率/工时达成率 计划合理性和执行状况 KPI 目标 P M C 部 管理 目标 目标或标准 权重 98% 10% 2 订单交期准确率 对订单交期及时化管理能力和 生产弹性管理的评估 96% 10% 3 物料交期（跟进）达成率 物控对物料进度管理执行状况 98% 10% 4 物料及时供应率（委外） 为满足计划达成，物料交进的 及时性 96% 8% 5 委外盘点准确率 对协力厂商物料、成品管控的 能力评估 98% 8% 6 成品准时交付率 对成品及时的达成准时性进行 管理 99% 8% 7 交期回复准时率 对部门内部计划管理的有效评 估 98% 6% 8 条码、标签错误发生次数 内部管理综合评估 97% 6% 9 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 99% 4% 仓储部（七）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO KPI 目标 仓 储 部 目标 管理 目标 主要管理 目标或标准 权重 1 存货准确率 对仓库物料规范管理考核 97% 15% 2 盘点准确率 对盘点工作的评估以及物料的 管理 99% 15% 3 成品及时入库率 成品及时入库的管理 98% 10% 4 发料延误次数 考核仓库对制造部服务水平 97% 10% 5 数据及时录入率 数据的完整以及对数据信息的 管理 97% 8% 6 5S管理合格率 仓库的综合管理 98% 6% 99% 6% 7 发料错误发生次数含【产品保护 仓管人员工作态度 】 品质部（八）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 主要管理 1 质量体系外审通过率 公司质量体系的完备状况以及改善内 容 2 出厂产品合格率 3 首件合格率 80% 10% 对质量满足要求达成的管控评估 99.70% 10% 对原材、品质基准的合格率检查 98.00% 6% 1次 8% 5% 8% 3 产品质量问题重复出现的次数 综合质量管控的评估 KPI 目标 目标或标准 权重 上线物料进料误判率 考核进料检验的工作水平 目标 品 质 部 目标 管理 4 出厂产品质量事故率 5 考核质量部门工作效能 产品退换货率（因产品质量问 考核某一时期质量管理的水平 题） 95% 5% 98% 5% 6 仪器校验达成率 对设备标准进行管控 95% 5% 7 重要客户满意度 对品质管理达成的评估 88% 5% 8 关键员工保有率 现场管理对员工关系处理 80% 3% 9 培训计划完成率 内部人员能力提升管理 90% 5% 年度KPI 适应时段： 合目标30%】 数据来源 备注 业务部、ERP 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 财务部、ERP 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% 财务部、ERP 周转天数=当月天数/成品库存周转率 业务部 （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应 出货笔数*100% ERP，财务部 （订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销 售金额/12）*100% 业务部 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数 *100% 业务部 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数 *100% 业务部，品质部 客户满意度调查 人力资源部，考勤 人事考勤处罚统计表 系统 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 业务部、管理部 管理事项统计表 综合目标30%】 数据来源 备注 管理部 立项申请通过个数 研发部 季度（预期完成项目个数/当期计划项目个数） *100% 研发部 季度（完成项目个数/计划项目个数）*100% 管理部 每年度5项 生管部 （当期标准工时平均值-上月标准工时平均值） /上月标准平均值*100% 文控中心、工程部 实际作业指导书项/应备作业指导书项*100% 工程部 当期完成治具数/当期应完成数*100% 工程部、管理部 工程改进综合评估表 工程部 当期实际达成专案数/当期计划完成专案数 *100% 工程部 错误资料导入次数/当期资料导入总数*100% 生管部、工程部 当期重复试产总数/试产总数*100% 业务部、工程部 当期达成样品总数/当期计划达成样品数*100% 工程部、管理部 错误再发生次数/专案总数*100（包含专案、样 品数） 业务部、品质部 客户投诉次数（包含影响业务发生数） 人力资源部 实际培训工时/计划培训工时*100% 包含综合目标30%】 数据来源 备注 已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 人力资源部、体系中心 程*101% 财务部，考勤系统 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 误发放的人数/发放的如说*100% 人力资源部、财务 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% 部 管理部 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 管理部 实际人数/计划编制人数*100% 管理部、人力资源 按时完成的培训数量/培训计划总量*100% 部 人力资源部 离职人数/平均人数*100% 人力资源部 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 人事课 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 管理部 公司内问卷调查统计 人力资源部 实际处理次数/计划次数*100% 厂务部 重大安全事故记录表 厂务部 员工关系处理记录表 综合目标30%】 错 数据来源 备注 制造部、品质部 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100%或者生产效 制造部、生管部 率＝Σ产成品核定工时÷Σ产成品投入工时 ×100% 制造部、ERP ERP 品质部 月不良数/投入总数*100% 生管部 实际达成总工时/计划完成工时*100% 品质部 当期检验合格批次/当期检验批次*100% 仓储部、生管部、 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 交管 人力资源部 安全事故记录表 人力资源部、管理 实际培训工时/计划培训工时*100% 部 管理部、人力资源 考勤系统处罚记录表 部 制造部、管理部、 5S点检表，5S异常稽核统计表 人力资源部 财务部 盘点报表 综合目标30%】 数据来源 备注 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产 生管部、采购部 采购总数量 品质部 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总 批数 采购部 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总 数量 财务部 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 管理体系中心 新供应商评估表 仓储部、财务部 当期退货总数/当期交纳*100% 管理部、ERP 订单错误次数/当期下单总数*100% 仓储部、ERP 财务部 财务部 ERP系统 实际采购费用节省/计划采购费用*100% 主营业务成本/材料平均余额*100% 当期销售的生产成本/（期初库存+期末库存 ）/2 财务部 7天周期，滞存物料金额/滞存物料总额*100% ERP、管理部 ERP改单次数统计 质量体系中心 供应商稽核考评表 文控中心 合格供应商管理表记其他资料 采购部、人力资源 实际培训工时/计划培训工时*100% 部 合目标30%】 数据来源 备注 PMC、交管 月订单交期完成笔数/月订单应交笔数*100% 交管中心 （月完成交付笔数-延误笔数）/月完成交付笔 数*100% PMC、交管 (月应交进笔数-延误笔数）/月应交进笔数 *100% PMC、交管 （生产物料及时供应数／生产物料需求总数） ×100% 财务 仓库、业务 成品准时交付订单数／总订单数*100% 交管中心 品质部 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 综合目标30%】 数据来源 备注 财务部 （实地盘存制库存数额/永续盘存制库存数额） *100% 财务部 实盘数/系统数*100%（有差异时） 业务、仓库 制造部、物控课 业务部 人力资源部 制造部、ERP 综合目标30%】 数据来源 质量体系中心、品 质部 品质部、业务部 品质部首件报表 业务部、品质部 制造部、ERP 备注 业务部 业务部 质量体系中心、品 本月实际校验的仪器件数/本月应校验仪器的总 质部 件数*100% 业务部 人力资源部 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 2012年综合考核指标 考核项目 考核要素 考核要点 1. 是否积极地学习工作上所需要的知识. 2. 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 积极性 态度 指标 3. 是否 D 3 2 1 0 3 2 1 0 4. 是否经常 协作性 提出新的思路和合理化建议 1. 是否主动协助上级、同时做好工作 2. 是否能保持与同事良好的合作关系 责任性 1. 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 2. 对上司是否有敷衍的现象 3 2 1 0 纪律性 1.是否能遵守工作规则，标准，以及其它规定 2.是否能够保守公司的秘密与技术成果 3 2 1 0 知识学习力 1.是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 2.能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 3 2 1 0 理解判断力 1.能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相 应的工作计划。 2.能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机 应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 3 2 1 0 3 2 1 0 2 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 开拓创新力 能力 考核 指标 主动承担一些额外任务 A 考核评级 B C 协调交涉力 指导统帅力 1.是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 2.能否创造性地解决工作中的问题。 1.能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 2.能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 3.在交涉过程中能否存异求同，避免 冲突，减少摩擦。 1.是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现 目标 2.能否为实现目标而积极指导下属工作。 3.能否与下属保持良好的关系。 1.能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关 沟通协调服务 部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题； 2.能否提供优质高效的服务。 1.能否经常与下属进行有效的沟通； 2.能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时 沟通督导指导 必要的指导； 3.是否关心下属的自身发展，并 经常提出改进的要求或建议。 累计得分 直接上 部门经 总经理 级评价 理评价 评 价
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KPI——财务部部长助理
财务部部长助理 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 延迟次数+错误个数≤6 100 延迟次数+错误个数≤9 85 延迟次数+错误个数≤12 60 延迟次数+错误个数≥12 0 各种相关报表 工作基本职责的完成情况 费用指标 实际情况 25% 实际费用/批准指标≥1 0 实际费用/批准指标≤1 100 各种相关报表 提高财务管理与控制的职能，使预 算管理成为一个规范性的工作 季度 100 分 见附表 2 25% 见表二 参照本岗位提交 报告总经理抽查 监督并确保集团重大投融资项目的 决策程序、合同签定等方面严格遵守 公司各项规章和法律法规 半年 100 分 见附表 4 10% 见表三 本部门员工评价 从实际出发对现有人员进行培训和 引进符合岗位要求的人才 各种报表、计 划、报告的准确 与及时 半年 100 分 财务报表 预算计划 分析报告 财务计划 相关部门费用 指标的落实情 况 半年 100 分 财务报表的真 实性 本部门员工培 训计划与执行 情况 100 0=A=0.5% 80 0.5%A=2% 预算办公费用 使用情况 半年 100 分 见附表 5 10% 60 2%A=5% 40 5%A=10% 0 部门费用统计报 告 确保公司的全面预算管理在本部门 得以实施 A=10% 软指标评分表 表一：对“公司年度常规审计工作计划” 与“阶段工作执行报告”评分（集团总经理填写） 请参考审计部部长提交的“年度常规审计工作计划报告”与“阶段常规审计工作进展报告”对常规审计工作综合四个方面进行评分： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 30 工作进度是否与计划相符 30 工作质量是否达到标准 30 提高审计工作质量的建议是否有建设性 10 总计 100 得分 附表 1：公司审计部年度工作计划与执行报告格式（审计部部长填写） 说明：审计部部长每年年初制定全年的常规工作计划，每年中和每年末向总经理提交工作执行报告，报告内容参照下表： 报告项目 内容 年度内审工作计划 工作内容涵盖范围、审计项目、工作进度安排 工作进度 实际进度与计划进度的比较 工作成果 所发现重大或普遍存在问题及解决方案建议 工作业绩自评 上阶段本部门的所取得的成绩和存在的问题 工作改进建议 下阶段工作改进建议 表二：对“年度重大投资融资项目和非常规性项目审计工作报告”评分（总经理填写） 请参照审计部部长提交的“年度重大投资融资项目和非常规性项目审计工作进展报告”的综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 30 审计工作的质量是否符合要求 40 解决方案建议的合理性与可行性 40 得分 100 总计 附表 2：年度重大投资融资项目和非常规性项目审计工作报告（审计部部长填写） 报告项目 非常规审计工作报告 内容 前阶段工作内容总结、前阶段所发现的问题及原因分析、对所发现问题的解决 方案建议、对提高本部门本项工作质量的建议 表三：对“培训计划及执行”评分（主管人力资源副总） 请对培训计划及执行计报告综合以下三方面评分 评分项目 分数分布 计算方法 计划内容的充实性 30 员工打分%*30 计划内容完成率 30 员工打分%*30 员工对培训效果的满意度 40 员工打分%*40 总计 100 得分 附表 2：员工培训打分表 评分项目 满分 计划内容的充实性 100 计划内容完成率 100 员工对培训效果的满意度 100 总计 100 注：附表 2 由人力资源部组织打分并统计结果 计算方法 参加打分员工分数取平均 得分 审计部部长 集团整体经营情况 常规性审计工作计划 与执行情况 常规性审计工作计 划与执行报告 非常规性审计工作进 展情况 非常规性审计工作 进展情况报告 本部门员工培训执行 情况 部门费用情况 年度培训计划与执 行情况报告 费用统计报告 人力资源部 信息来源 总经理/副总经理 整理备案 集团财务报表 审阅并打分 整理备案 参照对报告打分 整理备案 参照费用统计打分 7 接受考评反馈 审计部部长考核流程 整理备案 参照报告打分 整理备案 参照对报告打分 8
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【实操指南】最全OKR解析：OKR到底是啥？OKR和KPI哪个更适合我们？
最全 OKR 解析：OKR 到底是啥？OKR 和 KPI 哪个更适合我们？ 最近，关于谷歌 OKR 的资料在各种圈子、群组里被反复分享，初时有人将之抖 出来比作神兵利刃，后来又被各种抱有奇思妙想的人祭出来作为各色稀奇古怪 观点的论据（更有人翻出多年的旧公案，捏着鼻子在那儿装腔作势），譬如： “你看，人家都不考指标的呀！”“扔掉 KPI 跟 Google 学习 OKR 管理方法” “你看，人家考核多简单呀！”“你看，绩效考核毁了索尼！”。作为一个前 咨询顾问、一个反复被刁难的 HR、一个没有在谷歌干过的土鳖，笔者不得不 认真对待这件事情了。 为此，笔者先是查阅了一些资料：二手的、一手的，书面的、视频的；然后又 有幸搭上了一位被谷歌雇过的朋友 S。大致是厘清了谷歌 OKR 以及相关措施的 “真相”。 背景：OKRs 编年史 1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目标管理 （MBO）的重要性和方法。 1976 年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同 步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒 的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、 推行了“OKRs”。所以，OKR 天生就有两个典型特征： 1）在精不在多——因为它是用来明确工作重心的（set one's priorities）； 2）全体公开、透明——当你能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上 级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标时，你至少会把你跑偏的 罗盘调整一下方向吧？ 类似的，同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison，在 Oracle 搞了个 MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs） 。约翰·杜尔 （John Doerr）因为当时在 Intel 效力，对这个工具深以为然。 1999 年，已经是知名风投 KPCB（KPCB 是一家投了无数知名科技企业的极富 盛名的机构）合伙人的约翰·杜尔，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的 Larry 和 Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR 在谷歌终于得以实施。 由于谷歌的成功，OKRs 方法在 Linkedin、Zynga 等公司风靡。后来，谷歌在 所有它所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施（杜尔本人介绍）。 回顾：OKRs 的操作 OKRs 因为已经被很多公司应用，各公司应用过程中各有变化。我们还是拿武 林地位最高的谷歌说话。 OKRs 是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标 进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程： 每年 11 月，集思广益下一年 Q1 目标，然后分系统内部分享、沟通 每年 12 月，在公司层面沟通下一年及 Q1 目标 员工结合组织目标，起草个人目标 下年 1 月初，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队&个人目标 1 月-3 月，目标监控 3 月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标 Google Ventures 的 Rick Klau 有个视频，专门介绍了 OKRs。这里将其中的 要点做了摘录，并与传统的以 KPI 为代表的绩效管理方式进行了对比： OKRs 要可量化的（SMART OKRs）——这与 KPI 要求没什么不同 OKRs 中，最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs——这与 KPI 要求也一致， 只不过 KPI 一般可以 5-8 个 公司、团队、个人都有自己的 OKRs，而且必须达成一致——这与传统 KPI 类似 OKRs 每季度都打分，并且公示——这与传统 KPI 类似 OKRs 要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的 说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以 0~1.0 分值计分，分数 0.6-0.7 是比较合 适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于 0.4，你就该思考，那 个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失 败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与 KPI 要求 “跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的——这一点较传统的 KPI 操作 走得更远，传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了 60%的 O 最初来源于底层——这不同于传统 KPI 操作方式。传统上，我 们用 KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程 中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通） OKRs 结果不用过于考核——这明显违背了我们传统的“绩效管理”理 念 分析：OKRs 体系的优势和疑问 相对于传统的 KPI 方式，OKRs 将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以 前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远； OKRs 摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来： 1）对于员工而已，OKRs 化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式， 由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程， 员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司 发展，就会“敢为人先”。 2）对于企业目标而言，OKRs 化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引 效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标； 此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？ 这也为 peer-review 提供了良好的基础。 有两个问题，一个大家必然会问；另一个也许会问： 第一，评分完、沟通了就没事儿了？谷歌难道真的不考核员工吗？ 是的，当季表现并不会像我们想象的，有配套的激励机制。这也是为什么很多 人认为“谷歌没有考核”的原因。 然而这并不是说谷歌不考核员工。谷歌每年都会做两次正式的 focal review ——这由自评和他评（peer reviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次 review 之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往 上级指派部分）3-8 个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求 peers 对 被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review 之后会有相应的薪资、奖金 调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司 会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其 “民主化”的管理理念有关。 当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”（这是 HR 们最喜闻 乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分 配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是 超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想 法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peerreview——其中有一条，要求同事评价被评估人的 project 情况，由此作为判 断依据。 配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。 贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十 分投入。 第二，为什么以季度为单位？ 又一翻研究之后，我发现上这样的： 首先，需要说明的是，谷歌是以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与 设定——与我们常常做得（半）年度目标回顾与设定而已，是更快而不是更慢 ——也就是说，这是一个更敏捷的目标管理流程。谷歌的一个工程师说：At Google, a year is like a decade… 其次，对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。我曾试着问过我们不少同 事:请你罗列一下下个季度关键目标和事项。结果大部分人能够明确说出下 1-2 个月的，但是再远一些其实并不能说的很清楚——因为可能的变动比较多。难 道谷歌工作计划都这么清晰吗？或者谷歌的员工都是超级预言家吗？其实不是 这样。在 OKR 流程之下，谷歌的员工有另外一个工作习惯： Snippet。Snippet 也不神奇，实质上是一个结构性的邮件周报机制，每周末， 每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：1）本周工作回顾；2）下周计 划；3）支持需求。工作回顾或者计划都会简单的把该周的工作事项、目标、计 划及成果罗列出来，之后将 Snippet 发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。 所以总体上，谷歌实际采取的是“周 Snippet+季度 OKRs+半年度 focal review”的目标管理及人员考评机制。 总结：我们可以借鉴什么 第一， 没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与——保证 “敢想”。这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。 第二，缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗—— 保证“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。 第三，不对人员评估工作耍花腔——一个人表现如何，直接上级、同事一定看 得清清楚楚，把本来就应该他们做得事情还给他们——同级也好、上级也罢， 只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观的反应实际的。 第四，慎思之，明辨之，笃行之。谷歌的 OKRs 是以季度为周期，因为他们有 Snippet 作为补充；很多美国其他公司则是以更短地周期运作 OKRs——比如 月度——可能是因为他们公司更小、更灵活，也可能是因为他们以 OKRs 流程 一以贯之，没有周 Snippet 之类的补充机制。你怎么做，完全取决于你公司的 业务要求、机制设计以及传统习惯方面的权衡。 第五，不要希图找到药到病除的灵丹妙药——OKRs、Snippet 的过程都是枯燥 的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。在“鸡汤集中营”（微 信）里，似乎所有的问题都不是问题——你可以学习、比对和借鉴，但不能轻 易地相信这种因果关系——那你可就真给街头卖大力丸的给忽悠了。 附录: Google Ventures 的 workshp 中对于 OKRs 的介绍视频： http://www.gv.com/lib/how-google-sets-goals-objectives-and-keyresults-okrs 关于 Snippet 的详细介绍，可参见：http://dannyimages.com/ 2012/06/05/2106-smart-working-with-snippets/#x2 关于谷歌的 focal review，可参见：http://www.quora.com/How-areperformance-reviews-done-at-Google-What-are-they-used-for
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编 指标类别 号 二级分类 1 财务 通用 2 财务 通用 3 4 财务 财务 通用 通用 5 财务 通用 6 7 财务 财务 通用 通用 8 财务 通用 9 财务 通用 10 财务 通用 11 12 13 14 财务 财务 财务 财务 通用 通用 通用 通用 15 财务 通用 16 财务 通用 17 财务 通用 18 19 20 财务 财务 财务 通用 通用 通用 21 财务 通用 22 财务 通用 23 24 25 26 财务 财务 财务 通用 通用 通用 通用 27 财务 通用 28 29 30 31 财务 财务 财务 财务 通用 通用 通用 通用 32 财务 通用 33 财务 通用 34 财务 通用 指标细分 35 财务 通用 36 财务 通用 37 38 39 40 41 42 43 44 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 通用 通用 45 财务 46 财务 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 65 财务 66 财务 67 财务 68 财务 69 财务 70 财务 71 财务 72 财务 73 财务 74 财务 75 财务 76 财务 77 78 79 80 财务 财务 财务 财务 81 财务 82 财务 83 财务 84 财务 85 财务 86 87 财务 财务 88 财务 89 财务 90 财务 91 财务 92 财务 93 财务 94 财务 95 财务 96 财务 97 财务 98 财务 99 财务 企业获利能力 100 财务 企业获利能力 101 财务 企业获利能力 102 财务 企业获利能力 103 财务 企业获利能力 104 财务 企业获利能力 105 财务 企业获利能力 106 财务 企业获利能力 107 财务 企业获利能力 108 财务 企业获利能力 109 财务 企业偿债能力 110 财务 企业偿债能力 111 财务 企业偿债能力 112 财务 企业偿债能力 113 财务 企业偿债能力 114 财务 企业偿债能力 115 财务 企业偿债能力 116 财务 企业偿债能力 117 财务 企业偿债能力 118 财务 企业偿债能力 119 财务 企业偿债能力 120 财务 企业偿债能力 121 财务 企业偿债能力 122 财务 企业偿债能力 123 财务 企业偿债能力 124 财务 企业偿债能力 125 财务 企业偿债能力 126 财务 企业偿债能力 127 财务 企业偿债能力 128 财务 企业偿债能力 129 财务 企业偿债能力 130 财务 企业偿债能力 131 财务 企业偿债能力 132 财务 企业偿债能力 133 财务 企业偿债能力 134 财务 企业偿债能力 135 财务 企业偿债能力 136 财务 企业偿债能力 137 财务 企业偿债能力 138 财务 企业偿债能力 139 财务 企业偿债能力 140 财务 企业偿债能力 141 财务 企业偿债能力 142 财务 企业偿债能力 143 财务 企业偿债能力 144 财务 企业成本控制能力 145 财务 企业成本控制能力 146 财务 企业成本控制能力 147 财务 企业成本控制能力 148 财务 企业成本控制能力 149 财务 企业成本控制能力 150 财务 企业成本控制能力 151 财务 企业成本控制能力 152 财务 企业成本控制能力 153 财务 企业成本控制能力 154 财务 企业资金管理能力 155 财务 企业资金管理能力 156 财务 企业资金管理能力 157 财务 企业资金管理能力 158 财务 企业资金管理能力 159 财务 企业资金管理能力 160 财务 企业资金管理能力 161 财务 企业资金管理能力 162 财务 163 财务 164 财务 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 165 财务 企业财务效率管理 能力 166 财务 企业财务效率管理 能力 167 财务 企业财务效率管理 能力 168 财务 企业财务效率管理 能力 169 财务 170 财务 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 171 财务 企业财务效率管理 能力 172 财务 企业财务效率管理 能力 173 财务 企业财务效率管理 能力 174 财务 企业财务效率管理 能力 175 财务 企业财务效率管理 能力 176 财务 企业财务效率管理 能力 177 财务 企业财务效率管理 能力 178 财务 企业财务效率管理 能力 179 财务 企业财务效率管理 能力 180 财务 企业财务效率管理 能力 181 财务 企业财务效率管理 能力 182 财务 企业财务效率管理 能力 183 财务 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 184 财务 185 财务 186 财务 187 财务 企业财务效率管理 能力 188 财务 企业财务效率管理 能力 189 客户 客户核心成果指标 190 客户 客户核心成果指标 191 客户 客户核心成果指标 192 客户 客户核心成果指标 193 客户 客户核心成果指标 194 客户 客户核心成果指标 195 客户 196 客户 197 客户 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 198 客户 客户核心成果指标 199 客户 客户核心成果指标 200 客户 客户核心成果指标 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 213 客户 客户核心成果指标 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 225 客户 客户核心成果指标 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 功能：产品的使用定位 功能：产品的使用定位 功能：产品的使用定位 质量：售出产品不良率 质量：售出产品不良率 质量：售出产品不良率 236 客户 顾客价值主张 237 客户 顾客价值主张 238 客户 顾客价值主张 239 客户 顾客价值主张 240 客户 顾客价值主张 241 客户 顾客价值主张 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 242 243 244 245 246 247 248 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 249 客户 顾客关系 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 价格：价格行情指数 价格：价格行情指数 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 276 客户 内部顾客服务 277 客户 内部顾客服务 278 客户 内部顾客服务 279 客户 内部顾客服务 280 客户 内部顾客服务 281 客户 内部顾客服务 282 客户 内部顾客服务 283 客户 内部顾客服务 284 客户 内部顾客服务 285 286 287 288 289 290 291 292 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 293 内部营运 294 内部营运 295 内部营运 296 内部营运 297 内部营运 298 内部营运 299 内部营运 300 内部营运 301 内部营运 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 302 内部营运 303 内部营运 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 350 内部营运 物资管理环节 351 内部营运 物资管理环节 352 内部营运 物资管理环节 353 内部营运 物资管理环节 354 内部营运 物资管理环节 355 内部营运 物资管理环节 356 内部营运 物资管理环节 357 内部营运 物资管理环节 358 内部营运 物资管理环节 359 内部营运 物资管理环节 360 内部营运 物资管理环节 361 内部营运 物资管理环节 362 内部营运 物资管理环节 363 内部营运 设备管理 364 内部营运 设备管理 365 内部营运 设备管理 366 内部营运 设备管理 367 内部营运 设备管理 368 内部营运 设备管理 369 内部营运 设备管理 370 内部营运 设备管理 371 内部营运 设备管理 372 内部营运 设备管理 373 内部营运 设备管理 374 内部营运 设备管理 375 内部营运 设备管理 376 内部营运 设备管理 377 378 379 380 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 生产管理 生产管理 生产管理 生产管理 381 内部营运 生产管理 382 内部营运 383 内部营运 生产管理 生产管理 384 内部营运 385 内部营运 生产管理 生产管理 386 内部营运 生产管理 387 内部营运 生产管理 388 内部营运 生产管理 389 内部营运 生产管理 390 内部营运 生产管理 391 内部营运 生产管理 392 内部营运 生产管理 393 内部营运 生产管理 394 内部营运 生产管理 395 内部营运 生产管理 396 内部营运 生产管理 397 内部营运 制品管理 398 内部营运 制品管理 399 内部营运 制品管理 400 内部营运 制品管理 401 内部营运 制品管理 402 内部营运 制品管理 403 内部营运 制品管理 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 检验环节（品质管理） 检验环节（品质管理） 检验环节（品质管理） 检验环节（品质管理） 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 420 内部营运 检验环节（品质管理） 421 内部营运 检验环节（品质管理） 422 内部营运 检验环节（品质管理） 423 内部营运 检验环节（品质管理） 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439 440 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450 451 452 453 454 455 456 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 售后服务环节 售后服务环节 售后服务环节 售后服务环节 售后服务环节 售后服务环节 人力资源管理 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 457 内部营运 人力资源管理 458 内部营运 人力资源管理 459 内部营运 460 内部营运 人力资源管理 人力资源管理 461 内部营运 人力资源管理 462 内部营运 463 内部营运 人力资源管理 人力资源管理 464 内部营运 人力资源管理 465 内部营运 466 内部营运 467 内部营运 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 468 内部营运 人力资源管理 469 内部营运 人力资源管理 470 471 472 473 474 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 475 内部营运 人力资源管理 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 员工培训 员工培训 员工培训 员工培训 480 学习&成长 员工培训 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490 491 492 493 员工绩效表现 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 员工稳定性 员工稳定性 员工稳定性 员工稳定性 员工贡献度 476 477 478 479 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 494 学习&成长 员工贡献度 495 496 497 498 499 500 501 502 503 504 505 506 507 员工贡献度 员工贡献度 员工贡献度 员工贡献度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 员工满意度 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 508 学习&成长 员工满意度 指标名称 指标性质 净资产收益率 滞后/结果性指标 EVA 滞后/结果性指标 市盈率 相对平均市盈率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 投资收益率 滞后/结果性指标 收入利润率 成本费用利润率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 固定资产收益率 滞后/结果性指标 资产报酬率比率 滞后/结果性指标 主营业务利润率 滞后/结果性指标 盈余现金保障倍数 成本利润率 费用利润率 流动资产收益率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 毛利率 滞后/结果性指标 经营性净现金流 滞后/结果性指标 每股净资产 滞后/结果性指标 撬动资金比率 资金保值增值率 流动资产周转率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 应收帐款周转率 滞后/结果性指标 不良资产比率 滞后/结果性指标 固定资产周转率 经营收入 销售收入 利润总额 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 可控费用 滞后/结果性指标 人工成本 修理及维修费用 经营租赁费用 折旧及摊销修理 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 主营业务收入增长贡献率 滞后/结果性指标 利润增长率 滞后/结果性指标 三年资本平均增长率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 三年销售平均增长率 滞后/结果性指标 收支差额总额预算完成率 滞后/结果性指标 主营收入总额预算完成率 坏帐率 部门费用预算达成率 项目研究开发费用预算达成率 课题费用预算达成率 招聘费用预算达成率 培训费用预算达成率 新产品研究开发费用预算达成率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 承保利润 滞后/结果性指标 赔付率 滞后/结果性指标 内嵌价值的增加 人力成本总额控制率 标准保费达成率 附加佣金占标准保费比率 续期推动费用率 业务推动费用占标准保费比率 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用预算达成率 车辆费用预算达成率 党办管理费用预算达成率 党办、工会费用预算达成率 日常办公费用预算达成率 办公费用预算达成率 会务、接待费用达成率 专项费用预算达成率 销售目标达成率 理赔率 产品/服务销售收入达成率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 滞后/结果性指标 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划 滞后/结果性指标 收益率) 不良帐款比率/Benchmark 滞后/结果性指标 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资 收益率)/同期Benchmark 滞后/结果性指标 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 滞后/结果性指标 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 滞后/结果性指标 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 滞后/结果性指标 投资收益率计划达成率 滞后/结果性指标 员工个人产值 员工平均每人生值(万元)(量) 员工平均每人附价值生产力(I)附加价值(万元) 劳动生产力(I) 员工平均每人销货额(万元) 员工平均每人总资本(万元) 员工平均每人机械及器具(万元) 员工平均每人设备额(万元) 附加价值率 附加价值生产力(II)劳动生产力(II) 资本生产力 附加价值生产力(III)劳动生产力(III) 劳动分配率(所得) 资本分配率 劳动装备额 设备投资效率 机械装备额 总资本投资效率 利润分配率 资本集约度 销货额成长率 附加价值成长率 总资本增加率 设备增加率 每人平均销售额成长率 每人平均毛利增加率 纯利益增加率 资本报酬率 滞后/结果性指标 资本利润率 滞后/结果性指标 边际利润率 滞后/结果性指标 安全边际与安全边际比率 滞后/结果性指标 边际收益率、利息率、利润比率 滞后/结果性指标 安全边际率 滞后/结果性指标 销货额总利益率(毛利率) 滞后/结果性指标 销货额营业利益率 滞后/结果性指标 销货额纯利益率(净利率) 滞后/结果性指标 营业利益与资产总额比率 滞后/结果性指标 速动比率(酸性比率) 滞后/结果性指标 流动比率(运用资金比率) 滞后/结果性指标 固定比率 滞后/结果性指标 盘存资产与资产总额比率 滞后/结果性指标 流动资产与资产总额比率(流动资产构成比率) 滞后/结果性指标 固定资产与资产总额比率(固定资产构成比率) 滞后/结果性指标 负债构成比率 滞后/结果性指标 自有资本对负债比率 滞后/结果性指标 固定资产与长期负债及自有资本总额比率 滞后/结果性指标 长期负债与担保资产比率 滞后/结果性指标 流动资产与负债总额比率 滞后/结果性指标 短期负债与总资本比率 滞后/结果性指标 长期负债与总资本比率 滞后/结果性指标 短期负债与营资本比率 滞后/结果性指标 举债成本与债款比率 滞后/结果性指标 短期负债与长期负债比率 滞后/结果性指标 长期资金与固定资产比率(固定长期适合率) 滞后/结果性指标 存货与经营资本比率 滞后/结果性指标 短期负债与存货比率 滞后/结果性指标 负债利息率 滞后/结果性指标 存货率 滞后/结果性指标 资产总额周转率 滞后/结果性指标 固定资产周转率 滞后/结果性指标 流动资产周转率 滞后/结果性指标 应收帐款周转率(日数) 滞后/结果性指标 应收票据贴现率 滞后/结果性指标 应收帐款坏帐率 滞后/结果性指标 应收帐款停滞日数 滞后/结果性指标 资本负债比率 滞后/结果性指标 流动资产周转率 滞后/结果性指标 应收帐款周转率(日数) 滞后/结果性指标 应收票据贴现率 滞后/结果性指标 应收帐款坏帐率 滞后/结果性指标 应收帐款停滞日数 滞后/结果性指标 资本负债比率 滞后/结果性指标 新客户开发成本 原材料成本与制造成本比率 滞后/结果性指标 人工成本与制造成本比率 滞后/结果性指标 制造费用与制造成本比率 滞后/结果性指标 各部制造费用与制造成本比率 滞后/结果性指标 薪资与制造费用比率 滞后/结果性指标 制造成本与销货额比率 滞后/结果性指标 制造成本比率 滞后/结果性指标 加工成本比率 滞后/结果性指标 外购品成本比率 滞后/结果性指标 应付帐款周转率 滞后/结果性指标 票据贴现率 滞后/结果性指标 外投资本利息率 滞后/结果性指标 借入款利息率 滞后/结果性指标 应付利息负担率 滞后/结果性指标 利息负担率 滞后/结果性指标 本利负担率 滞后/结果性指标 利息负担率 滞后/结果性指标 总资本销货毛利率 滞后/结果性指标 总资本营业利益率 滞后/结果性指标 总资本纯利益率 滞后/结果性指标 总资本周转率(日数) 滞后/结果性指标 资本还原率 滞后/结果性指标 自有资本构成比率 滞后/结果性指标 自有资本周转率(利用率) 滞后/结果性指标 固定资产与自有资本比率 滞后/结果性指标 外投资本与总资本比率 滞后/结果性指标 外投资本与自有资比率 滞后/结果性指标 自有资本与短期负债比率 滞后/结果性指标 自有资本与长期负债比率 滞后/结果性指标 自有资本一固定资产净额比率 滞后/结果性指标 固定资产与长期负债比率 滞后/结果性指标 自有资本销货毛利率 滞后/结果性指标 自有资本营业利益率 滞后/结果性指标 自有资本纯利益率 滞后/结果性指标 经营资本毛利率 滞后/结果性指标 经营资本营业利益率 滞后/结果性指标 经营资本纯利益率 滞后/结果性指标 股票价格收益比率 滞后/结果性指标 股利率 滞后/结果性指标 投入资本盈余率 滞后/结果性指标 投票权盈余率 滞后/结果性指标 普通股股利与权益比率 滞后/结果性指标 未分配盈余与纯利益比率 滞后/结果性指标 经营资本周转率 滞后/结果性指标 外部用户满意度 滞后/结果性指标 客户满意率 大客户满意率 技术服务满意度 直销客户满意度 包装水平客户满意度 网站用户满意度 内部客户满意度 部门协作满意度 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 集团客户计划完成率 滞后/结果性指标 营销计划达成率 滞后/结果性指标 产品/服务推广数量的达成率 产品市场占有率 某重点产品市场占有率 产品市场排名（业内） 市场覆盖率 客户流失数 客户保有率 重点客户保有率 新客户数 目标群客户拜访数 目标客户开发达成率 新客户销售量 新客户增加数量 新客户销售增长率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 最终客户数量 新产品获利率 新客户获利率 新签约客户市场占有率 客户投诉率 解决投诉率 客户投诉反应速度 客户投诉解决速度 客户投诉解决的满意率 客户投诉妥善解决率 二次投诉率 危机公关出现次数及处理情况 滞后/结果性指标 一般需求满足度 特定使用需求满足度 新产品的开发数量 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 产品&服务定价市场响应 同质产品获益率（业内比较） 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 公共关系效果评定 公共关系维护状况评定 媒体正面爆光次数 市场知名度 品牌美誉度（客户认同） 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 产品诉求点 部门协作满意度 部门工作改进提升满意度 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 滞后/结果性指标 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 部门协作满意度 部门工作改进提升满意度 人力资源长期规划满意度 年度人力资源规划（制度调整）满意度 招聘工作满意度 绩效工作满意度 薪酬管理工作满意度 后备人才建设满意度 劳动人事服务的员工满意度 部门协作满意度 部门工作改进提升满意度 原辅料检验满意度 工艺改进效率满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 部门协作满意度 部门工作改进提升满意度 信息系统满意度 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 安全保卫满意度 计划制定质量综合指数 工程结算完成及时率 预算执行偏差率 基建计划完成率 基建计划执行偏差率 审核发现问题次数 基建项目漏审率 重大通信服务质量责任事件发生率 非不可抗力造成的通信事故次数 通信系统严重障碍 安全生产与违法违纪案件 项目计划目标达成率 新产品开发数量 新客户开发成功率 新产品开发及市场推广成功率 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 采购计划完成率 采购及时率 月补货协议违反次数 采购申请及时处理率 采购订单及时交付率 统计报表出错率 招标目录上报率 发生采购异议（退货，索赔，质量问题）的订 单数量 原料价格指数 质量目标达成度 合同履约率 配送计划完成率 配送延迟及时处理率 配送延迟损失额 运输计划准确率 原料单位装卸费 产品单位装卸费 零工费用 破袋回机比例 运输接收满意度 运输发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 第三方物流满意度 本部门负责预算制定调整质量 设备监造验收及时开展率 供应商评估按时开展率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 库存金额目标完成率 库存占压额 报废处理按时完成率 原材料周转率(次/年) 消耗品周转率(次/年) 原材料库存额与流动资产比率 原材料盘存耗损率 标准库存量与实际库存量比率 库存额与使用材料比率 库存额与储备成本比率 呆废料与库存额比率 每一员工平均库存额 每一员工平均购货(材料)额 购货(材料)额与应付款项比率 购货费用与购货(材料)额比率 原材料与销货额率 设备资产周转率 设备资产操作率 设备利用率(产能运用比率) 设备资产折旧率 设备资产故障率 设备现代化推进率 每部机械平均生产值 [机械化后成本降低额-(货款利息+折旧)]与人 工节省额比率 折旧费与用人费比率 工具周转率 工具折旧率 工具盘存耗损率 工具消耗率 本部门负责预算制定调整质量 生产损失率 总体产能质量合格率 停运率、可用系数 由于技术管理不当和设备固有隐患造成的人身 伤亡事故数 技术管理不当引起的重大经济损失事故数 设备固有隐患导致重大事故数 新工艺、新技术引进数 新工艺、新技术采用数 每一员工平均生产值(量)生产指数(I) 每坪场地平均生产值(量) 直接人工每人平均加工额生产指数(II) 实际工作效率 生产负荷效率 管理效率 综合目标效率 个人别作业时间能率 机械操作时间率 运输设备操作时间率 杂误时间率 盘存资产周转率(日数) 制成品周转率(日数) 存货周转率(日数) 制成品盘存耗损率 制成品盘存与流动资产比率 零配件比率 零配件周转率 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 检验不合格率 损坏品与完成品比率 个人损坏率 品管成本与销货额比率 本部门负责预算制定调整质量 投资计划完成率 工程达标投产率 项目资金需求计划准确度 工程阶段质量合格率 质量安全报监率 工程质量投诉率 设备安装导致重大事故数 人身死亡事故数 工程标准工期完成百分比 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程完工后交审计部进行竣工结算审计的平均 天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有 效性) 本部门负责预算制定调整质量 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 职员比率 职员增加率 工资增加率 间接人工比率 直接人工比率 间接人工与直接人工比率 加班工资率 离职率 离职增加率 奖金率 福利费与销货额比率 每一员工平均薪资额 每一员工平均经费额 出勤率或欠勤率 迟到早退率 新进人员比率 员工固定率 工资标准 福利费与用人费比率 建议与提案率 培训计划完成率 员工教育时数－行内 员工教育时数－行外 专业技能测试等级（通过比率） 员工任职资格达标率 员工绩效考核 绩效计划分解率 绩效面谈执行率 直接下属绩效达标率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 主管利益贡献 主管利益贡献累计 员工流失率 员工主动流失率 核心骨干主动流失率 新进员工比率 劳动生产率 劳动生产率增长率 每员工平均营业收入 每员工平均盈余 每元用人费产生之营业收入 每元用人费产生之盈余 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 全体员工满意度调查分数或等级 人均收入 计算公式 税后净利润÷净资产平均值 EVA=(资本报酬率－资本成本率) × 期初总投入 资本＝（资本报酬率－资本成本率）×（期初股 东权益＋期初计息负债＋期初权益准备）= (ROIC – WACC) × Beginning Total Invested Capital =NOPAT-C%（TC） = 税后净利润-资金 成本系数*所使用的全部资金 指标定义 某一时期公司税后利润和净资产额平均值之 比 用以衡量公司在某一段期间所创造的经济价 值是否高于其所用资产的资金成本的一种专 门技术。 是经营利润扣除债务和股权成本后所体现的 真正利润。 用当前每股市场价格除以该公司的每股税后 利润 当期本公司的市盈率与市场平均市盈率之比 某一时期内所投资子公司（项目）税后净利 税后净利润÷投资总额 润和总投资额之比 利润/销售收入净额×100% 当期公司利润与销售收入净额的比率 利润总额÷成本费用总额×100% 公司当期利润额与当期成本费用总额的比率 公司当期税后净利润和固定资产额（包括固 税后净利润÷固定资产总额×100% 定资产、在建工程、无形资产）的比率 资产报酬率＝（净利润＋折旧摊销）/总资产占用 期末与期初资产总额的回报情况(实际完成值 额×100％ /基准值) 公司当期销售产品的主营业务利润与销售收 主营业务营业利润÷产品销售收入×100% 入的比率 公司一定时期经营现金净流量同净利润的比 经营现金净流量/净利润 率 利润总额÷成本总额×100% 公司当期利润额与当期销售成本总额的比率 公司当期利润额与费用总额的比率 利润总额÷费用总额×100% 税后净利润÷流动资产余额 公司当期税后净利润和流动资产额的比率 公司当期营业收入抵减营业成本后的毛利与 毛利÷营业收入 销售收入的比率 经营性获得现金减去经营性支出现金 公司某一时期所有者权益的平均值与发行股 所有者权益平均值÷发行股数 数之比 投资额÷资金总额 当期投资额所有资金总额之比 期末资金总值÷期初资金总值 期末资金总值与期初资金总值之比 当期公司产品销售收入与流动资产平均值的 产品销售收入÷流动资产平均值 比率 企业一定时期内销售收入净额同平均应收帐 销售收入净额/平均应收帐款余额 款余额的比率 股票每股市价／每股税后利润 公司市盈率/市场当期市盈率 年末不良资产总额÷年末资产总额×100% 营业收入÷固定资产平均余额 经营收入之和 企业年末不良资产总额占年末资产总额的比 重其中不良资产是指没有利用价值或不能充 分利用其价值的各种资产（如闲置资产、报 废资产、无法回收资产）。 公司当期营业收入与固定资产平均占用额的 比率 公司当期各项营业收入之和。 公司当期营业收入扣除相配比成本费用后的 差额 可控管理费用+可控销售费用+可控制造费用+可控 当期公司发生的人工成本、可控管理费用、 可控销售费用、可控制造费用、可控工程管 工程费用+财务费用 理费和财务费用。 根据用工人数进行统计 公司所有人工费用之和 根据当期费用发生结果进行统计 公司修理及维修费用之和 根据当期费用发生结果进行统计 公司经营租赁费用摊销 根据当期费用发生结果进行统计 公司折旧费用摊销 本年主营业务收入总额/上年同期主营业务收入总 公司当期主营业务收入总额与公司上年同期 额×100% 主营业务收入总额增加的比率 （当期利润总额-上年同期利润总额）÷上年同期 公司当期利润总额比上年同期利润总额的增 利润总额 加比率 [（年末所有者权益总额/三年前所有者权益总额 反应企业连续三年的资本积累状况 ）1/3-1×100%] 营业收入-经营成本－管理费用 适用 范围 [（当年主营业务收入总额/三年前主营业务收入 总额）1/3-1×100%] ∑（各部门本年收支差额/各部门本年收支差额预 算×100％） （本年主营业务收入/本年主营业务收入预 算）×100％ （坏帐损失/主营业务收入）×100％ (实际部门费用/计划费用)*100% (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% (实际课题费用/计划费用)*100% (实际招聘费用/计划费用)*100% (实际培训费用/计划费用)*100% (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡 率-预期死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 将来保单价值的贴现值 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% (附加佣金/营销标准保费)*100% (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% (业务推动费/标准保费)*100% (公司实际总费用/预算总费用)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际专项费用/预算专项费用)*100% (实际销售额/计划销售额)*100% (理赔数量/销售数量)*100% (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基 准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基 金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的 可投资比例加权的同期收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的 的年度投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同 期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及CD基准利率按可投资比例加权的同期 收益率) 反应企业主营业务连续三年的增长状况 某一时期省公司各部门收支差额总体预算完 成情况 某一时期省公司主营业务收入完成情况 公司坏帐率与基准值对比 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 保险业 保险业 保险业 全行业 保险业 保险业 保险业 保险业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 保险业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整 的的年度投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 全行业 全行业 测验每一员工生产值，以测定平均每人生产 能率。 生产值/员工人数(入厂平均数) 测验用人费其它经费及纯利益比率，以测定 每一员工创造价值(一般中小型企业均以毛利 益视为附加价值)。 测验每一员工销售额，以测定销售员之销售 销货额/员工人数(销售员数) 能率及人员是否过多情形。 测验平均每人资本额。 总资本/员工人数 机械及器具/员工人数 测验平均每人机械装备额。 设备(机械外之固定资产)/员工人数 测验平均每人固定设备额。 附加价值/销售额×100% 测验附加价值占销货额比率。 测验投入劳动力所贡献之经济价值对附加价 附加价值/薪工 值比率。 测验投入资本(包括设备生产能力及原材料生 附加价值(月平均)/固定资产(年底) 产力)所贡献之生产能力。生产量/机械台数 ，生产量/原材料耗用量。 附加价值/劳动时间(生产)(直接、间接人工工时) 测验投下劳动力(以多少时间)所贡献之生产 能力(生产多少产品)。 劳动收益(用人费) /附加价值(直接、间接人工工 测验附加价值中分配于劳动之比率。 资) 测验附加价值中分配于资本之比率，以测定 营业利益/附加价值 资本对生产之贡献。 设备资产(固定资产)/员工人数 测验平均每人设备资产装备额。 测验设备投资所能创造之附加价值。 附加价值/设备资产(有形固定资产) 测验劳动装备率或资本集约度，以测定机械 （机械设备+搬运设备+工具设备）/员工人数 化程度，供策定资本投资效率及资本利润率 大小。 附加价值/总资本 测验总资本投资所能创造之附加价值。 测验纯利益占附加价值比率，以测定每一单 纯利益/附加价值 位生产增值所应分配之利润比率。 测验投入劳动力与经营资本之比率，以测定 期末总资本/期末员工人数 或 纯营资本(平 投入劳力之经济价值及表示资本之有机构成 均) /薪工(年) 。 （本期销货额－上期销货额）/上期销货额 测验每年销货增加比率。 ×100% （本期附加价值-上期附加价值）/上期附加价值 测验每年附加价值增加比率。 ×100% （本期总资本-上期总资本）/上期总资本×100% 测验每年总资本增加比率。 （本期固定资产-上期固定资产）/上期固总资本 测验每年设备增加比率。 ×100% （ 本期每人平均销售额-上期每人平均销货 测验平均每年每人增加销售比率。 额）/上期每人平均销售额×100% （本期每人平均毛利-上期每人平均毛利）/上期 测验平均每年每人增加获利比率。 每人平均毛利×100% （本期纯利益-上期纯利益）/上期纯利益×100% 测验每年纯利增加比率。 销货利润率×投资周转率=(净利/销货额)×(销货 测验一企业在某一经营期间原投资本之获利 额/投资额 率，以为投资决策之依据。 测验投资的平均报酬率(利润率)，以测定此 纯利益/总资本×100% 种投资是否合算(超过利息率)。 （固定费用+利益）/销货成本×100% 安全边际指超过损益平衡点的销货收入，安 （销货收入-平衡点的销货收入）/销货成本 全边际比率即表示安全边际占销货收入比率 ×100% ，此比率显示企业所能承受产品滞销风险的 限度。 边际收益/销货总额×100%＝（销货额-变动费用 边际收益指销货收入减去变动成本后的余额 ，此比率表示边际收益占销货收入之比率， ）/（销货额-变动费用） 即每增加销货一元可赚多少盈余。 附加价值/员工人数 利润率/边际收益率＝盈余/销货＋边际收益/销货 测验利润率与边际收益率比率。 ＝盈余/边际收益 测验销货成本占销货额比率，以测定企业在 销货毛利益/销货额×100% 买卖或产销方面的收益效能是否良好的程度 。 测验企业的每一单位营业额之获利能力，及 营业利益/销货额×100% 显示企业经营及管理效能，以测定营业活动 之成果。 测验净利占销货额之比例，以测定每一元销 纯利益/销货额×100% 货获利能力，及企业经营成绩之良否。 测验全部资金的获利能力及全部资产的生产 能力，以衡量整体经营的总成绩。 测验速动资产紧急清偿短期负债的能力，亦 （速动资产(现金+应收帐款+银行存款)/流动负债 即每一元短期负债，有几元速动资产可供紧 (应付帐款+应付票据)）×100% 急清偿的后盾。以测定企业安全性大小及资 金调度程度。 测验流动资产清偿短期负债的能力，亦即每 （流动资产(现金+应收帐款+存货+银行存款)/流 一元短期负债，有几元流动资产可供清偿的 动负债(应付帐款+应付票据)）×100% 后盾，又称清偿比率或银行界比率，以测定 企业信用程度及经营安全性大小。 测验净值占固定资产比率，以视长期投资之 固定资产是否有以长期举债来抵充，即每百 净值(自投资本)/固定资本×100% 元固定资产中有多少元系由自投资本所购入 或：固定资产/自有资本×100% (自有资本中多少元投入固定资产表示自己资 本固定化程度)测验自有资本中投入固定资产 之比率。 盘存资产/资产总额＝原材料制成零件制成品存货 测验总资产之运用及存货保持状况，以为库 /流动资产固定资产递延资产 存管理及销售政策之参考。 测验投入流动用途的资产与资产总额的比例 流动资产/资产总额×100% ，以测定财务结构的变化与消长对企业是否 有利。 测验投入固定用途的资产与资产总额的比例 固定资产/资产总额×100% ，以观察资金结构的变化与消长对企业是否 有利。 测验负债总额占总资本之比例，即每百元总 负债总额/总资本×100% 资本另有多少外投资本配合营运，以测定负 债是否过重。 营业利益/资产总额×100% 自有资本/负债总额×100% 固定资产/（长期负债+自有资本）×100% 长期负债/担保资产×100% 流动资产/负债总额×100% 短期负债/总资本×100% 长期负债/总资本×100% 短期负债/经营资本×100% 举债成本总额(债息)/实际负债额×100% 短期负债/长期负债×100% 长期资金(自有资本+长期负债)/固定资产×100% 存货/经营资本×100% 短期负债/存货×100% 利息/负债总额 测验股东对企业投资额与债权人对企业投资 额之比率，以测定其对长期信用及安全保障 程度及对债权人之长期偿债能力。 测验需要巨额固定资产之企业其自有资本是 否足够购置全部资产之需，如需赖长期借款 亦应在企业健全性之原则下，保持适当之比 率。 测验提供担保之资产保障债款本息之清偿的 安全程度。 测验企业解散、清算、和解或破产时立即偿 债的能力。 测验资金来源占资金总额的比例，测验负债 是否过重，以观察资金来源的变化与消长情 形。 测验长期负债占运用资本之比率，衡量长期 负债额有否超过其运用资本，以测定长期负 债之安全程度及财务状况是否健全。 测验短期负债与流动经营比率，以测定经营 资本依赖短期负债程度。 测验公司债发行成本与实际负债额比例，以 测定举债是否合算。 测验短期负债占长期负债之比例，以测定营 运资金是否经济与灵用。 测验长期资金占固定资产比率，即每百元固 定资产中有多少元系由长期资金所购入。 测验存货与经营资本比率，以测定经营资本 投入存货之比重。 测验短期负债与存货比率，以测定短期负债 投入存货之比重。 测验利息占负债总额之比例，以测定利息负 担率。 （不动产担保以外之货款+贴现）/各种存款余额 销货额/资产总额 测验借债占存款额比率，以测定资金效率之 高低而速谋方策。 测验每元资产多少元之生意，以测定资产使 用效能是否优异，投资是否过多或不足。 销货额/固定资产（或固定资产销货额*365） 测验固定资产的使用效(生产设备之有效利用 能程度)是否优异，以测定投入固定资产的资 金有无过多之弊，即每元固定资产之投资， 可经营多少元之生意。 销货额/流动资产 测验一定期间流动资产之利用次数(程度)， 以测定其每次转变获益能力及经营效能，以 及流动资产是否过多。 销货额/（应收票据+应收帐款+应收票据贴现） 测验投入应收款项内的资金在一年内周转之 次数，亦即销货发生后多少天才能收款（收 回速度），用以控制销售员收帐效率，以测 知投入应收帐款之资本使用是否经济，企业 的放帐政策有无宽滥，收帐能力是否高超。 票据贴现额/销货额 坏帐/（应收票据+应收帐款+应收票据贴 现）×100% 应收帐款余额/销售额×销售期间日数365日或30 日 外投资本/自有费本×100% 销货额/流动资产 销货额/（应收票据+应收帐款+应收票据贴现） 票据贴现额/销货额 坏帐/（应收票据+应收帐款+应收票据贴 现）×100% 应收帐款余额/销售额×销售期间日数365日或30 日 外投资本/自有费本×100% 原材料成本/制造成本×100% 人工成本/制造成本×100% 制造费用/制造成本×100% 各部制造费用/制造成本×100% 薪资/制造费用×100% 制造成本/销货额×100% 制造成本/直接工时×100% 加工成本/直接工时×100% 外购品/制造成本×100% 测验应收票据贴现额占销货额之比例，俾供 厘定收放帐政策之参考。 测验坏帐占应收款项之比例，俾供放帐及收 帐政策改进之参考。 销售总额为年总计，则日数为365日。销售总 额为月总计，则为29日。 测验外投资本占自有资本比率，以测定企业 安全性大小。 测验一定期间流动资产之利用次数(程度)， 以测定其每次转变获益能力及经营效能，以 及流动资产是否过多。 测验投入应收款项内的资金在一年内周转之 次数，亦即销货发生后多少天才能收款（收 回速度），用以控制销售员收帐效率，以测 知投入应收帐款之资本使用是否经济，企业 的放帐政策有无宽滥，收帐能力是否高超。 测验应收票据贴现额占销货额之比例，俾供 厘定收放帐政策之参考。 测验坏帐占应收款项之比例，俾供放帐及收 帐政策改进之参考。 销售总额为年总计，则日数为365日。销售总 额为月总计，则为29日。 测验外投资本占自有资本比率，以测定企业 安全性大小。 测验原材料成本占制造成本之百分比，以测 定成本结构比率，提供研究降低成本之参考 。 测验人工成本占制造成本之百分比，以测定 成本结构比率俾供研究降低成本之参考。 测验制造费用占制造成本之百分比，以测定 成本结构比率俾供研究降低成本之参考。 测验各制造费用占制造成本比率以便对各制 造费用作有效之控制。 测验薪资占制造费用比率，以测定直间接人 工比率，俾使采取降低人工成本之对策。 测验制造成本占销货额比率，以测定每元净 销货额支配制造成本比率。 测验制造成本与直接工时比率，以测定每一 工时所分摊的制造成本额。 测验加工成本与直接工时比率，以测定每一 工时加工成本额。 测验外购品占制造成本比率。 测验一企业由正常营业偿还应付帐款之能力 （本期制成品转入成本+直接材料费+外购品费+外 及所需时间之久暂，以测定偿还应付客户或 制加工费+间接材料费）/（应付票据+应付帐款） 其它流动负债之周转能力。 测验票据贴现率大小，以测定资金运用是否 票据贴现额/销货额×100% 灵活。 测验外投资本之利息负担占外投资本比率。 利息/外投资本×100% （交付利息+票据贴现息）/（借入款+贴现票据） 测验借入款(流动负债)之利息负担占借入款 ×100% 比率。 测验利息负担占营业利益比率。 （应付利息-应收利息）/营业利益×100% 测验债务举借利息率与资本周转率比率，以 负债利息率*负债构成比率/总资本周转率×100% 测定财务利息负担程度。 外投资本利息率*外投资本构成比例/总资本周转 测验利润率与利息率之高低，以测定资本结 率(次)×100% 构是否健全，盈利能力是否足够。 测验贷款利息负担比率，以测定利息负担是 利率*他人资本构成比率/总资本周转率×100% 否过大而影响经营资本之周转。 销售毛利/总资本×100%＝（销售额/总资 测验企业资本结构是否健全，经营成绩是否 本）×（销售毛利/销售额）＝总资本周转率×销 良佳，以测定收益性大小。 售利润 测验资本与销货比率，以测定每元资本可产 营业利益/总资本×100% 生几元销货，以视资本的使用效能。 纯利益/总资本×100%＝纯益/(股本＋公积盈余) 测验股东投资的获利能力，以测定企业买卖 制销理财等各方面的总成绩及经营之良窳。 衡量一时期内动用资金于销货的情形，以测 定每一元投资在营业上之有效运用程度：(资 销货额/总资本(或总资本/销货额) 本利用率)周转率表示一定期间(通常一年)资 本周转之次数，周转期间表示周转一次所费 时间。 测验投下资本在一年内之还原率，以测定全 （资本周转率*销货额/股本）×（盈余对销货百 部偿还时间之长短，如投下100元，一年可赚 分率未分配盈余额/销货额） 5元，则资本还原率为5%，全部偿还须19年。 测验自有资本占总资本之构成比率，以测定 （自有资本/总资本）×100% 企业健全性大小。 测验每元自有资本可经营多少生意，以测定 （销货额/自有资本）×100% 自有资本或股东权益之有效利用程度及营业 活动能力。 测验固定资产占自有资本比率，以测定自有 （固定资产/自有资本）×100% 资本投资于固定资产之效能。 测验外投资本占总资本比率，以测定企业利 （外投资本/总资本）×100% 用他人资本之比重大小。 测验外投资本占自有资本之比例，以测定其 （外投资本/自有资本）×100% 财务基础与资本是否雄厚，其分式倒置时， 表示负债比率。 （自有资本/短期负债）×100% （自有资本/长期负债）×100% （自有资本/固定资产净额）×100% （固定资产/长期负债）×100% （销货毛利/自有资本）×100% 测验自有资本是否有充分供应运用资本及偿 付流动负债之能力。 测验自有资本与长期负债二者所供应长期资 金之关系，以确定自有资本所感受长期负债 压力之程度。 测验业主在固定资产方面之投资究已达何种 程度，以测定自有资本投入固整资产是曾过 多或过份扩充。 测验固定资产与长期负债比例，以测定负债 安全之程度。 测验毛利益占自有资本比率，以测定一年中 企业自有资本从事于营业活动结果获得之毛 利益大小。 （营业利益/自有资本）×100% 测验营业利益占自有资本比率，以测定一年 中，企业自有资本从事于营业活动结果，获 得之营业利益大小。 （纯利益/自有资本）×100% 测验纯利益占自有资本比率，以测定一年中 企业自有资本从事于营业活动结果，获得之 纯利益大小。 （销货毛利/经营资本）×100% 测验销货毛利占自有资本比率，以测定投下 资产(经营资本)从事于经营活动结果，获得 之毛利益大小。 （营业利益/经营资本）×100% 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下 资产(经营资本)从事于经营活动结果，获得 之营业利益大小。 （纯利益/经营资本）×100% 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下 资产(经营资本)从事于经营活动结果，获得 之纯利益大小。 （每股市价/每股平均税后纯益）×100% （每股股利/每股市价）×100% {纯利益/（自有资本+长期负债）}×100% {（纯利益-优先股所配股利）/普通股权益(普通 股权和公债)}×100% （普通股股利/普通股权益）×100% 或（普通股每股股利/普通股每股市价）×100% （未分配盈余纯利益）×100% 销货净额/经营资本 根据调查结果进行统计分析 测验每股市价与每股平均税后纯益比率，以 测定所欲投资之企业每年获利一元股东应投 入资金若干元。 测验实际股利与股票市价之比率，以测定投 资该企业后每年可获多少报酬。 测验纯利益与自有资本和长期负债比率，以 测定投资获利能力。 测验股票所有者普通股所能获得盈余的能力 。 前者为测验普通股账面额的股利潜力。后者 为衡量投资于某一普通股的股利率。 测验企业的盈余分配政策是否稳健及企业自 力长育(就是逐年留存一部份盈余作自然扩张 )的程度。 测验总资本中减除非直接参加营业活动之有 价证券不动产及闲置设备等，亦即直接使用 于生产销售活动之资本比率，以测定资金利 用效率。 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务 等方面的综合满意程度 接受随机调研的客户和代理商对服务满意度评分 的算术平均值 大客户随机调研中对服务满意度评分的算术平均 值 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 根据内部调查问卷 相关部门综合满意度 根据内部调查问卷 相关部门综合满意度 (当期集团用户发展数/总部集团用户发展计划 完成总部计划比率 数)×100％ (营销实际标保/营销计划标保)*100% （产品/服务实际推广数量/产品/服务计划推广数 量）*100% 平均值：产品市场销售额/市场容量 核算周期内新增（首次）签约客户销售数量 (本期新客户数/总客户数)*100% （本年度新客户收入-上年度新客户收入）/上年 度新客户收入 (本期老客户数/客户总数)*100% (新签约客户量/新细分市场总容量)*100% (解决的投诉数/投诉总数)*100% 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 产品上市的实际数量 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 综合指数 (∑完成工程结算数)/(∑应完成工程结算数) 预算执行结果与预算的偏差/预算标准 计划完成量/基建计划量 （计划执行结果－计划标准值）/计划标准值 ∑发现有效问题的次数 (∑漏审数)/(∑应审核基建项目数目) 综合考虑计划信息的完整、与实际相吻合、 跟踪到位、计划人员技能达标率、主管领导 者计划技能达标率、计划周期的合理性、计 划的准确性和可操作性等因素 当期完成工程结算数与应完成工程结算数之 比 预算执行结果与预算的偏差再与预算标准的 比值。 当期基建计划的完成量与基建计划量之比 当期基建计划执行的结果与计划标准的偏差 再与计划标准的比值。 在基建项目审核中发现有效问题的次数。 当期基建项目漏审数与所有应审核基建项目 总数之比。 当期重大通信服务质量问题给公司造成较坏 影响的次数 当期由于管理等非不可抗力造成重大通信服 务质量问题并给公司造成较坏影响的事故次 数 (直接上级评估标准) (研究开发部经理评估标准) (研究开发部经理评估标准) (研究开发部经理评估标准) 当期由于交换、传输部分系统造成重大通信 故障，给公司造成损失与较坏影响的事故次 数 发生如贪污、挪用、携带公款潜逃和盗窃、 抢劫等案件，给公司造成较大损失的案件发 生次数 销货成本或(净销额) /直接材料＝用料/现存材料 测验一定期间内耗用材料周转速度(次数)， 或 出库材料/原材料平均库存类 以测定原材料之有效利用程度。 测验一定期间内消耗品周转速度(次数)，以 使用消耗品成本/消耗品平均厍存额 测定消耗品之有效利用程度。 原材料库存额/流动资产×100% 耗损额/原材料盘存×100% 标准库存量/实际库存量×100% 库存额/使用材料×100% 库存额/储备成本×100% 呆废料/库存额×100% 库存总额/员工人数 购货(材料)总额/员工人数 购买(材料)净额/应付帐款平均余额×100% 购货费用/购货(材料)额×100% 测验原材料库存占流动资产比率，以测定流 动资产周转情形，即一元流动资产有几元材 料库存。 测验原材耗损额占原材料盘存比率，以测定 盘亏耗损率。 测验标准库存量与实际库存量比率，可为设 定存料对销货之基本比率，以供存量管制决 定安全存量之依据。 测验库存额与耗用材料比率以测定最低存量 ，供设定安全存量和请购点之依据。 测验库存额与储备成本比率，以测定适当之 最低存量。 测验呆废料占库存额比率，以测定材料耗损 影向资金积压情况。 测验每一员工平均库存额，以测定材料库存 状况。 测验每一员工平均购货额，以测定购货(材料 )状况。 测验应付款项自发生至付清其间约有几日， 如果拖欠日超过一般常规，为保持对外信用 ，宜注意改变付款政策。 测验购货费用占购货(材料)额比率，以测定 购货经费之效率大小，供厘定购货(材料)政 策之参考。 测验原材料占销货额比率，以测定原材料耗 用额大小。 测验设备资产在一定期间内之使用效能(次数 销货额/设备资产 )，以测定设备资产利用程度是否经济。 测验设备资产运用是否充分，效果是否良佳 实际操作时间/操作时间×100% 。 测验00生产设备的利用率或负荷因素，以测 生产数量/生产值×100% 定使用于生产之机能是否经济。 测验资本消耗占设备资产比率，以测定设备 折旧费/设备资产×100% 利用情形。 测验设备资产闲置程度(未利用度)，以测定 闲置时间/操作时间×100% 设备运用能率及管理效率是否良佳。 测验设备资产故障比率，以测定保养修护使 故障设备/设备资产×100% 用是否良好。 （成本降低预定额-（应付借款利息+折旧））/人 测验成本降低额与人力节省额比率，以测定 力节省预定额×100% 设备更新及现代化实施之效果。 测验每台机器
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人力资源绩效考核指标-KPI（结合bsc）
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 10 招聘管理 11 12 培训管理 13 14 15 员工管理 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 日常基础工作 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 办理 整性及数据更新的 17 学习发展类 员工流失 员工流失率 18 劳动生产率 人均运营收入 19 部门内部管理 员工培训 21 完成情况 员工对培训的满意度 部门内部员工的满 意度 部门培训完成率 及时性 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 工作记录 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 情况 培训评估记录 下属员工用满意度评 价 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 自动离职员工的数量 部门的培训完成情况 内部资料记录 度 数据更新的及时性 围、领导风格等的满意程 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 员工对该部门的工作氛 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 及时性 20 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 公司内部档案的完 16 招聘记录 的平均天数 录 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)
KPI 指标库 （按职能排列） www.ibeidiao.com 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 考核标准 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题 质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业绩 指标要能够达到客户和股东的 期望值。 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、 绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭循 环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中 文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩 标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、 劳动生产率、资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则，将 企业的战略进行分解，展开为财务 策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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KPI关键绩效指标辞典：人力资源-(多个表，拿来即用)
类别 序号 指标 1 万元工资销售 收入比例 2 产品毛利率 3 利润总额 4 利润总额增加 率 5 集团利润贡献 率 财务会计指标 6 资金沉淀率 7 8 9 10 1 2 3 4 生产管理指标 5 6 7 8 9 10 11 1 2 成本控制指标 3 4 5 1 2 3 4 5 6 市场营销指标 关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义 财政年度内的全部销售收入与当期 全部工资成本的万元数的比值。 产品毛利/产品销售收入 一定周期内完成的利润总额 （本期利润总额—上期利润总额） /上期利润总额 某分（子）公司利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 资金周转率 投资收益率 资产负债率 一定周期内流动资金的周转率 税后利润/实收资本 负债总额/资产总额 产值 生产计划完成 率 按时交货率 全员劳动生产 率 设备折旧率 设备故障率 工具消耗率 生产安全事故 发生数 生产安全事故 损失率 生产安全事故 处理的及时性 生产作业现场 的整洁、有序 性 一定周期内完成的入库品总额 实际生产完成量/计划完成量 按时交货额/计划交货额 总产值/员工总人数 设备折旧费用/设备资产 设备故障检修费用/产值 工具消耗额/产值 一定周期内发生的安全生产事故数 生产安全事故损失额/产值 生产安全事故是否得到了及时有效 的处理 生产作业现场是否摆放整齐，存放 有秩序 主营业务成本 产品生产成本 总额 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 营业务成本比 率 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 人力资源指标 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 6 7 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 人力资源指标 8 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 安装公司 3、配套产品销售收入 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 质量事故率为0，市场反馈回一次 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际成本 实际违反次数 5－违反次数×2=（0、5为止） 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 实际费用： 率 2、采购成本控制 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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【绩效计划】关键绩效指标（KPI）设计思路与实践应用
KPI 设计思路与实践应用 （精品教 材） 教学大纲 一、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与绩效管理 2 、 KPI 与绩效管理的关系 二、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 义 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理 指标 设计的基本原则 教学大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 第一章 KPI 指标体系 在绩效管理中的 作用 1. 企业发展战略与绩效管理 1.1 什么是绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效 率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、 工作总结来完成。 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业 战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效 管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是 企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 , 确定经营成果的期望及行动 方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战 略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与 改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和 依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考 核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对 反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经 营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的 沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营 目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业 高层都应起到主导作用，见图 7-3 所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业 走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关 系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企 业劳动成果。 1- 年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业 年度计划 3- 主持企业年度计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数的关系 3- 明确考核结果与奖金、福利分配等 的关系 4- 明确考核结果与干部调配的关系 1- 明确使命追求 定战略目标 战略规划的制定 战略规划 经营管理目标 与计划 2- 设 3- 指导 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 绩效监控 绩效考核 1- 依靠绩效报告，关注绩效 变动状况，动态协调工作关 系 1- 主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 2- 及时提供关键资源和重点 支持 1.4 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体 管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7-4 所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企 业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管， 而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门 分管。 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分管 1.5 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企 业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对 下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯 的辉煌，见图 7-5 所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与 计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集 团 目标 确定 部门 目 标 确定 个 人 目标 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 行 为标准 持续改进 目标设定 绩效管理循环 考 核沟 通 反馈 2 、 KPI 指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 KPI 指 标体系，并使这套 KPI 指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接， 并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键 因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控， 实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系 统。 （ 3 ）常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指 标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有 利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点的变化而变化。 （ 4 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提 出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 （ 5 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键 管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 分解 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资 料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩 效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业 接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观 评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与 长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩 效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司 绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 ) • 将 接 • 强 • 不 • 在 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 关键员工的开发与培训（专业/ 技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层次 名 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核者 自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合格
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《绩效考核KPI指标库》-按职能分类
2018 年 最全 KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 5 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 6 （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 8 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 15 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 18 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 29 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 30 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 31 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 32 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 34 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 35 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：
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