11_岗位KPI构成表（电器财务与销售）
_电器事业部财务部_岗位KPI构成表 岗 位 电器财务部 财务主管 出 纳 高级综合会计 高级综合会计 （分康） 综合会计 （分公司） 批准： （主管公司领导） 指 标 业务计划的完成情况 目 标 100% 业务计划及资金预算编制的完整与规范 误差±20%以内 费用控制和财务分析 每月一次 财务状况和资产管理的审查 至少每季度一次 财务人员的指导与培训 无查实投诉 业务计划的完成情况 100% 现金的安全与完整 无长短款 现金收付的及时与准确 无差错 现金管理制度的执行 无违规 收款凭证编制的准确性 无差错 业务计划的完成情况 100% 记帐凭证编制的准确性 无差错 会计凭证的保管 无差错 原始凭证的审核 无差错、无投诉 费用的辅助登记与跟踪 无差错 业务计划的完成情况 100% 会计凭证编制的准确性 无差错 封帐后5天 往来单据入帐的及时性 加工合同的保管与跟踪 无差错 往来帐核对的及时性和一致性 无差错、无投诉 业务计划的完成情况 100% 会计凭证编制的准确性 无差错 封帐后5天 往来单据入帐的及时性 往来帐核对的及时性和一致性 无差错、无投诉 其他工作完成的及时与准确 无差错 审核（部门负责人）： 审核（企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（电器财务） 权 重 30% 25% 20% 15% 10% 25% 20% 20% 20% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 30% 20% 20% 15% 15% 30% 25% 20% 15% 10% 计算方法 拟制：阮仁宗 （协调员） _电器事业部销售财务部_岗位KPI构成表 岗 位 指 标 业务计划的完成情况 区域审计职能的完成情况 费用控制和财务分析 电器事业部销售 财务状况及资产管理的审查 财务主管 人员的培训 业务计划的完成情况 往来单据审核的及时和准确 铺底抵押物的安全与完整 分公司会计基础工作的考核 监管主管 对分公司财务人员进行指导 业务计划的完成情况 定额内发放分公司的铺底机 监管会计 结算主管 结算会计 目 标 权 100% 100% 每月一次 每季一次 无查实投诉 100% 无差错 无短少 每月一次，无投诉 无批评 100% 无超额 每月一次 与分公司核对帐务的及时与准确 销售系统的维护与信息反馈 无投诉、无差错 分公司铺底机的申报工作 无投诉、无差错 业务计划的完成情况 100% 分公司结算产品数量与单价的准确性无差错 封帐后5天、无差错 开具发票的准确与及时 增值税发票的保管 调机单据的准确与及时 业务计划的完成情况 销货清单打印的准确与及时 与分公司核对帐务的及时与准确 无差错 无差错、无投诉 100% 封帐后5天、无差错 封帐后10天、无投诉] 分公司领机与报废机的处理 销售数据统计的及时与准确 无差错 封帐后5天、无差错 业务计划的完成情况 展厅销售产品处理的及时准确 100% 封帐后5天 展厅销售日报表 编制的准确与及时无差错 展厅库存的盘点确认 销售统计员 用户服务会计 分公司回款数统计的及时准确 业务计划的完成情况 每月一次、帐实相符 封帐后1天、无差错 100% 无遗漏、无差错 分公司服务部财务核算的完整性 分公司服务部保修费结算的准确性 无差错 无差错 分公司请购材料核算的准确性 无投诉、无差错 分公司服务部会计的考核与培训 业务计划的完成情况 100% 分公司应收帐款及铺底机管理的规范性 无违规铺底及应收帐款 高级区域审计 批准： （主管公司领导） 分公司产品货款的安全 审计档案建立的全面与真实 分公司会计核算水平 审核（部门负责人）： 审核（企人中心总经理）： 无损失 无断点、无差错 平均80分以上 重 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 20% 20% 15% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 计算方法 拟制：阮仁宗 （协调员）
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44_销售公司KPI组成表
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得 分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 内 容 加权得分 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得 分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内 容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得 分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内 容 加权得分
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48_某公司采购仓储类、营销类、技质类、设备类、生产类、管理类绩效KPI指标库
KPI库表 表格编号： 指标名称 生 产 计 划 生 产 过 程 生 产 结 果 （生产管理类） 指标分解 生产计划有效率 生产计划精准率 作业计划效率 生产提高率 产能提高率 调度合理性 物料供应延迟率 生产流程效率 一次合格率 质量自检率 成品率 损耗率 交货期达成率 设备折旧额 生 产 成 本 生产安全 生 产 制 度 设备设施破损额 备件损耗额 模具损耗额 人力成本额 安全事故数 排除设备安全隐患数 违反安全操作数 交接班制度 设备操作、维护制度 生产安全制度 物料领取制度 物料使用制度 工具使用制度 环境清洁制度 质检入库制度 标签流程规范 数据统计制度 现场管理制度 指标细分 按计划完成订单数 提前完成订单数 延迟完成订单数 个人最高工时量 个人最低工时量 人均工时量 按时交货率 提前交货率 延迟交货率 设备设施维修成本 设备设施维护成本 各类备件损耗量 正常损耗量 非正常损耗量 各类模具损耗量 人均工时量 计算方法/评估标准 公式1-1 公式1-2 公式1-3 公式1-4、5 公式1-6 10分制 公式1-7 公式1-8 公式1-9 公式1-10 公式1-11 公式1-12 公式1-13 评估者 表格编号： 指标名称 KPI库表 指标分解 设备评估报告 设 备 状 态 报废设备处理报告 设备使用率 设备正常使用率 设备故障率 设备操作手册 设备使用 设备操作培训人次 持证上岗率 维 护 维 修 & 机 加 工 模 具 设备抢修 维护计划实现率 设备维修及时性 现场保养辅导 加工合格率 材料利用率 废品利用率 废品率 加工工时效率 安全库存保证率 加工计划有效率 设 备 引 进 制 度 规 范 引进评估 引进预算 引进谈判 安装调试 引进报告 设备操作规范 设备设施保护规范 设备报废制度 设备维护维修制度 机加工操作规范 设备引进制度 制作培训制度 数据统计制度 指标细分 设备现行状态 设备造价评估 设备产能评估 设备使用年限 计算方法/评估标准 评估者 公式2-1 公式2-2 大故障率 中故障率 小故障率 次数 人·工时总数 到场时间 公式2-3 公式2-4 公式2-5 公式2-6 公式2-7 公式2-8 公式2-9 公式2-10 公式2-11 临时急件加工工时 按计划加工工时 公式2-12 KPI库表 表格编号： 指标名称 指标分解 技术工艺标准编制 技术隐患排除数 技术考察 技 术 工 艺 技术引进 技术改进数量 技术培训人次 产前工艺核对率 质量事故数 质量事故率 客户投诉/索赔数 产 品 质 量 质 量 保 证 相 关 制 度 产品质检率 产前检验率 产品漏检率 质量隐患排除数 标签错误率 同类事故重发率 质检效率 工人质量培训人次 工人质量考核合格率 质检员培训人次 质检员持证上岗率 技术工艺管理规范 产品质量管理规范 质检员培训上岗制度 工人培训上岗制度 质量事故处理规范 新技术引进管理规范 技术改进管理规范 （技术质量类） 指标细分 计算方法/评估标准 论证 预算 洽谈 引进 应用 公式3-1 公式3-2 投诉次数 索赔金额 连带损失 公式3-3 公式3-4 公式3-5 公式3-6 公式3-7 公式3-8 公式3-9 公式3-10 评估者 KPI库表 表格编号： 指标名称 （营销类） 指标分解 销售目标达成率 指标细分 个人销售目标达成率 阶段销售目标达成率 行业销售目标达成率 计划客户达成率 平均订单周期 成功率 税前利润率 应收款回笼率 尾款损失率 中标率 销 售 管 理 客户拜访频率 客户联系频率 销售计划准确率 老客户丢失率 新客户开发率 新客户销售率 客户总量 销 售 成 本 投标选择 投标分析 标书方案 中标数 人均销售额 积压库存处理率 直销率 渠道销售率 中标销售率 外贸销售率 销售成本率 单位销售成本 人均销售成本 人均差旅成本 人均公关成本 单位配送成本 单位包装成本 直销成本率 渠道销售成本率 投标销售成本率 客户准确率 销售额准确率 销售量准确率 三年以上客户量 去年客户余留量 新客户量 计算方法/评估标准 公式4-1 公式4-2 公式4-3 公式4-4 公式4-5 公式4-6 公式4-7 公式4-8 公式4-9 公式4-10 公式4-11 公式4-12 公式4-13 公式4-14 公式4-15 公式4-16 公式4-17 公式4-18 公式4-19 公式4-20 公式4-21 公式4-22 公式4-23 公式4-24 公式4-25 公式4-26 公式4-27 公式4-28 公式4-29 公式4-30 评估者 成 本 储 运 管 理 市 场 运 作 制 度 规 范 外贸销售成本率 交货及时率 配送成本率 退货率 退货成本率 运输公司的选择 运输价格 市场策略及销售政策 产品竞争力分析 行业客户分析 市场预测 客户满意度 客户满意率 客户忠诚度 差旅管理制度 销售管理制度 销售费用管理制度 积压库存销售制度 产品配送规范 数据统计制度 销售佣金制度 投标项目管理制度 合同（订单）管理制度 公式4-31 公式4-32 公式4-33 公式4-34 公式4-35 公式4-36 公式4-37 公式4-38 KPI库表 表格编号： 指标名称 （仓储采购类） 指标分解 预估月用量设（修）订 请购点设置 原 辅 料 库 存 请购量 采购作业期间供应 用料差异管理 库存数据 备品备件 用料预算 库存总流量 常备库存量 停滞（积压）库存量 半成品/成品 库存周转率 呆滞库存率 标签完备率 出入库制度与流程 领料制度与流程 备品备件申领制度 工具领用制度 基 备品备件申请加工流程 础 管 采购申请制度与流程 理 采购进料质检制度 库存盘点制度 标签管理制度 库存数据管理制度 指标细分 计算方法/评估标准 评估者 稳定用料量 特殊用料量 请购点 采购期间需求量 安全库存量 用料差异基准 差异反应及处理 闲置库存量 用料预算准确率 库存实时查询 出入库手续齐全率 领用原料使用率 原料退库率 常备材料量 备件安全库存量 消耗差异率 公式5-1 公式5-2 公式5-3 公式5-4 公式5-5 公式5-6 公式5-7 公式5-8 KPI库表 分 类 好 8 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长 期关系 不能与他人 团队合作精神不强，对工作有影响 很好合作， 独断专行 能够与他人合作共事，相互支持，保 证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充 分发挥各自的优势，保持良好的团队 工作氛围 遇到矛盾不 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进 知如何解决 行 不太关心他 有时能关心他人，体会他人的苦衷 人，对他人 的需求毫无 感觉 能够解决已发生的矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 能关心他人，体谅他人，领会他人的 请求，有时帮助想办法解决 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 无法与人协 尚能与人合作，但协调不善，影响工 调 作 能够根据公司要求努力促进团队的协 作和沟通，使工作顺利开展 易于与他人沟通，积极促进团队协作 ，在团队中是自然的核心人物，并能 引导团队达到组织目标 说服力 无法说服别 说明别人比较困难 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 能说服下级、同事、上级接受某一看 法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由， 比较容易地说服别人接受某一看法与 意见 应变能力 待人处世刻 对公司的变化或角色的转变不太适应 板，适应性 ，工作开展有困难 差 待人处世较灵活，能够根据公司要求 ，认可公司变化所带来的冲击，并能 顺利地完成转变 影响能力 对他人几乎 有时能影响他人 无影响力或 完全损人利 用他人 能以自己积极的言行带领大家努力工 作 待人处世很灵活，善于审时度势，很 容易适应岗位、职位或管理变化所带 来的冲击，并能很快适应环境，取得 主动 能积极影响他人的思维方式和发展方 向 主动性 工作不主动 工作有一定的主动性和热情，但还需 ，缺乏热情 要上级的督促 ，需要上级 不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热情 ，能主动地以主人翁的态度去完成工 作，对份内外之事都能积极主动去做 关系建立 人 际 交 往 能 力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影 响 力 态 度 （管理能力类） 一般 5 6 7 能够与他人建立可信赖的长期关系 细项 差 2 3 4 1 刚愎自用， 较为自我，不易与他人建立长期关系 不易与他人 相处，自我 封闭 对他人较关心，容易感知别人的想法 ，体谅他人，善于领会他人的请求， 并付之于适当的言行 态 度 判 断 和 决 策 能 力 计 划 执 行 能 力 自信 缺乏自信， 对自己主人较低，需要他人帮助 对完成任务 不抱希望 对自己较为肯定，能够正视自己的不 足，能够以努力的态度去积极完成工 作 灵活性 只会按惯例 很少打破成规，偶尔也会变通 行事，做事 僵化，不会 变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境 变化变通行事，以取得良好效果 发展导向 缺乏自我培 能够参加公司组织的培训，能在某些 养和发展的 方面培养自己 意识，随大 流 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训和培养计 划 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的地培养自己，自我发 展意识强 能够根据现状，了解组织面临的挑战 和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标 战略思考 对公司的将 主要忙于事务性工作，有时也会注意 来不关心， 公司的前景和对策等问题 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 因循守旧， 按部就班，很少提出新想法、新措施 墨守成规 与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、 新措施与新的工作访求，并有风险意 识 工作中能不断提出新想法、新措施， 善于学习，注意规避风险，锐意求新 ，在工作中有较大创新 发生问题能够去想解决办法，但有时 抓不住关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方 法和手段，结果不能十分可信 问题发生后，能够分辨关键问题，找 到解决办法，并设法解决 大致能作出正确的判断和评估 能迅速理解并把握复杂的事物，发现 明确关键问题，并找到解决办法 对所做决策有良好的权衡和判断评估 决策能力 遇事优柔寡 能够确定决策时机，但很少提出可行 断，缺乏主 方案，常求助于幕僚 见 善于确定决策时机，提出可行方案， 但在权衡、选择时偶有适当，大多数 日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择，对困难的事处 理果断得当 准确性 工作无计划 能大致按计划执行，不太注意细节， ，随意，常 偶有差错发生 出差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶 有差错发生并能迅速改正 能够按计划严格执行，并确保在每个 细节上减少差错 效率 工作不分主 工作效率较低，需要别人帮助才能完 次，效率低 成任务 ，经常完不 成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保证质量 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 创新能力 解决问题能力 遇到问题束 手无策 对日常工作 经常判断失 推断评估能力 误，耽误工 作进程 坚信自己的能力，勇于承认错误，包 容他人，面对较大的工作压力仍然充 满信心地去完成，并能不断达到新的 目标 善于根据环境变化迅速调整行为及制 度，发展新的方法，改变惯例，较快 适应新的工作环境和工作方式 计 划 执 行 能 力 做事无计划 制定计划和组织实施有难度，需要别 ，缺乏组织 人帮助方能进行 能力 能根据公司的要求，制定相应程序和 计划，在权限范围内配置资源，明确 目标和方针，以及确保资源的供应 具有极强的制定计划的能力，能自如 地指挥调度下属，通过有效的计划提 高工作效率，以最佳的结果为目的 无法正确评 能够按公司要求对他人做评估 估他人 下属的工作 不能很好地利用反馈和培训的手段 无反馈和培 训 能够较为合理评价他人的技能和绩效 ，指出其不足 能够根据实际情况，通过培训和反馈 帮助他人成长和发展 能合理评价他人的技能和绩效，使下 属心服口服，并能使下属明确努力方 向 善于了解下属需要，通过一对一的反 馈和培训以帮助他人成长和发展 不善分配工 欠缺分配工作、权力及指导部属之方 作与权力， 法，任务进行偶有困难 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 能够顺利分配工作与权力，有效传授 工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授 工作知识，引导部属完成任务 工作主要靠 有一定的制度，但不能充分发挥作用 命令与指示 ，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能利用奖励和表彰等方式提 高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极 主动地工作，用奖励和表彰等方式提 高积极性，并使员工积极努力地工作 无法给员工 能够给下属订立工作标准和分配任务 建立期望 放任自流 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指 导和协助 能够与员工沟通，给下属订立明确的 期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指 导和协助员工完成任务 善于与员工沟通，给下属订立明确合 理的工作目标和标准，并建立合理期 望 能够充分与下属沟通，督导员工的工 作进展及时反馈和培训，让下属对自 己的工作担负责任 含糊其词， 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时 意图不明 需反复解释 抓住要点表达意图和陈述意见，不太 需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 倾听 不注意倾听 能够倾听，有时一知半解 ，常常不知 对方所云 能够注意倾听，力求明白 能够很好地倾听别人的倾诉，很快明 白倾诉人的想法和要求 书面沟通 文理不通， 文章不能通顺，但尚能表达清楚主要 意图不清， 意图 需做大修改 几乎不需修改补充，比较准确地表达 意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 剔 与客户沟通 能够与客户沟通，为推销产品而努力 有困难，不 ，但不能准确、敏锐地把握客户的真 了解客户需求 能很好地了 实需求 解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为 推销产品而维持良好的关系 善于与客户沟通，准确、敏锐地把握 客户的真实需求，有广泛的人际关系 ，商品不卖人情在 计划和组织 评估 反馈和培训 领 导 能 力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟 通 能 力 客 户 服 无客户管理 有简单的客户管理，能够与客户建立 ，不了解客 关系，未能分析客户资信状况 户信用状况 有较好的客户管理，能够引导客户期 望，注意客户信用 通过完善的客户管理控制客户信用风 险，引导双方关系，提高销售成功率 无谈判技巧 谈判中表现努力，但不够灵活耐心， ，致使谈判 有时因为谈判技巧不足无法促成谈判 经常失败 成功 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判 成功 较高的谈判技巧，善于把握对方风格 、控制情绪，引导谈判进程，成功率 高 无市场开拓 有市场开拓意识，能够开发新客户， 精神，不掌 但不注意总结经验，市场开拓方法的 握市场开拓 研究和掌握不足 方法，不能 市场开拓能力 保持老客户 并开发新客 户 有市场开拓能力，能够收集市场信息 及竞争对手的情况，维持老客户并能 开发新客户 系统地分析市场状况，研究潜在客户 ，善于发现新业务机会，不断总结市 场开拓经验，积极联络老客户和发展 新客户 不认为内部 稍有内部客户意识，但仍然以自我为 内部客户服务 其他部门或 中心，不能为别人、别的部门着想， 同事是客户 单方面期望别人为自己服务 有内部客户意识，并能在日常工作中 以此为标准，为他人服务 强烈的内部客户意识，谋求团队的绩 效与成功，在主动服务的同时，并影 响他人共同建立内部客户观念 违反安全规 缺乏警觉，粗心大意 定并危及他 人 能遵守安全规定，确保安全工作的环 境条件和实施安全工作 警觉性高，处处防范 工作上常发 生差错 没有专业知 识，无法进 行专业管理 工作基本保质保量 工作保质保量完成，无差错 有一定的专业知识，了解大部分专业 细节，能够控制进程和指导下属修正 工作中的疏漏 专业知识深湛，对各类细节了如指掌 ，能够随时指导下属，并纠正过程中 的偏差，时有创意处理问题 领导方式不 当注意到下属人员出错，工作上不尽 佳，常使部 人意时，不耐心指导，或放任自流， 属不服或反 或训斥苛刻 抗 能留心关怀下级的成长，大致能率领 下属搞好工作 能自觉指导和帮助下级人员，设定步 骤、行为方式和行为规范，为人师表 ，受人信赖，带领下属共同工作 工作效率低 勉强胜任工作，无甚表现 ，时有差错 能胜任工作，表现符合要求，效率较 高 设有合理的期望并经常检查和控制， 工作效率高，具有卓越创意 缺乏经济头 有一定的财务管理意识，但成本控制 脑，常有浪 意识不强 费 能根据公司要求分配资源、保证收益 、控制成本 有强烈的经济意识，在信用风险管理 、回款、成本控制等方面表现出色 客户管理 客 户 服 务 谈判能力 安全 质量 专业知识 领导力 日 常 管 理 绩效管理 财务管理 对工作质量的控制不够严谨，时有差 错发生 稍有专业知识，不能把握专业技术的 细节，无法控制专业进程 日 常 管 理 团队协作 无法与人协 协调不善，但尚能与人合作，工作不 调，致使工 太顺利 作很难开展 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 善于上下沟通，平衡协调，能主动自 发与人合作，同事之间关系融洽 培训和发展 缺乏对下属 对下属的指导培训较少 的培训指导 ，工作难于 开展 能够了解下属需要，根据公司要求指 导和培训下属 善于了解下属需要，能为公司目标积 极指导培训下属，促进成长和提供机 会，并注重自我培训和发展 实施能力 不能很好地 大致能按计划执行 完成任务 能够面对困难，努力解决，设法按计 划完成任务 困难面前无所畏惧，不屈不饶地排除 障碍，按计划完成任务
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58_某日资服装制造公司课长KPI绩效考核指标和评分标准大全
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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KPI指标库(最全的)
KPI 指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 考核依据 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30%
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KPI指标库全集（人力资源与公共事务部）
第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度 调查结果） 3 4 5S 现场 与安全管理 企管工作计划 完成率 20 根据通报文件 20 部门经理 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 5 培训满意度 10 合计 100 培训管理员 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 内部资料 绩效评估标准 考核指标 人力资源 配置完成率 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度和质 量符合企管工作计划 要求或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 培训满意度 注意保存 30 20 5S 现场 企管工作计划 权重 （ %） 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序号 考核指标 权重 （%） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理员 人力资源政策 2 与 20 下属员工管理 成效 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 和总经理评议给分 10 本人/下属 按公司统一模式。 4 部门费用控制率 10 财务管理部 5 后勤服务满意度 10 公司各部门 合计 100 3.02 序号 1 部门考核得分 X 50% 总经理 管理效果评价 3 指标说明 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 按公司统一模式 人力资源主管 考核指标 人力资源配置 完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 经理/招聘管 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式(以问卷调查结果评定 2 人事服务满意度 30 各部门 分为基准分，另根据调查属实的投诉 次数扣减分) 内部资料 注意保存 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 3 4 5 培训工作 完成情况 人力资源 基础信息管理 下属员工 管理成效 合计 3.03 招聘管理员 序号 考核指标 1 2 3 4 5 3.04 序号 内部资料 人力资源配置完 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 率和质量 20 10 10 经理/培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调查 问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人数 除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/下属/ 按公司统一模式 部门经理 100 权重 （%） 40 20 20 10 人才储备率 10 合计 100 数据提供 指标说明 主管/招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募 管理员 计划数）X 100% 公司各部门 按公司统一模式 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果 /反馈时间比 较 主管/招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培训管理员 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 9 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 1 培训效果满意度 30 主管/培训 按公司统一模式 管理员 人力资源 2 培训人次完成率 30 培训人次完成率＝实际参训人次/计划 主管/培训 参训人次 管理员 3 4 5 交办事项 完成效率和质量 人力资源 信息管理 谈话制度 落实情况 合计 3.05 序号 1 2 3 4 5 10 10 人力资源 根据工作安排与完成效果/反馈时间比 主管、经理 人力资源 主管 绩效管理员 较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪酬管理员 考核指标 日常工作完成 效率和质量 薪酬差错次数 工作服务 满意度 薪酬计算 发放及时性 人力资源 信息管理 合计 内部资料 20 注意保存 权重 （%） 30 20 20 20 10 数据提供 人力资源主 管 员工/人力 资源主管 公司各部门 人力资源主 管 人力资源主 管 指标说明 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 根据员工反馈记录与工作标准比较 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动 态性和准确性。 100 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.06 绩效管理员 序号 1 2 3 4 5 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 3.07 序号 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 薪酬管理员 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 25 薪酬管理员 根据考核结果统计差错次数扣分。 20 公司各部门 按公司统一模式 人力资源主 20 管 人力资源主 10 管 考核指标 权重 （%） 规章制度实施督 20 公关和法律事务 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 内部资料 动态性和准确性。 企管办主管 导效果 2 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 100 工作业务流程、 1 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 注意保存 数据提供 指标说明 经理/企管办 根据调查问卷、走访和各部门情况 主管 经理/企管办 主管 经理/企管办 主管 经理/企管办 主管 11 反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划比 较。 根据工作汇报按工作计划比较。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 6 交办事项 完成情况 下属员工管理成 效 合计 3.08 序号 1 2 3 4 5 序号 1 2 内部资料 20 10 经理 根据工作完成情况与工作安排比较 本人/员工/部 门经理 按公司统一模式 100 企划宣传员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 企业文化建设进 展状况 工作计划完成效 率和质量 宣传介质完成的 及时性 合计 3.09 绩效管理操作手册 权重 （%） 30 30 20 10 10 数据提供 指标说明 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 根据调查问卷、走访和各部门情况 反馈 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企业管理员 考核指标 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 注意保存 权重 （%） 25 25 数据提供 企管办主管 /企管员 指标说明 根据投诉 公司各部门 调查问卷 12 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管理 状态 20 检查通报文 和治安事件发生次数。主动查处或发 件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成效 4 率和质量（含证 企管办主管 20 照手续等） 5 下属员工管理成 效 合计 3.10 根据工作汇报按工作计划比较。 员 10 本人、员 工、主管 按公司统一模式 100 电子监控员 序号 考核指标 权重 （%） 1 监控覆盖率 40 2 /企管管理 各类事故报告的 及时性 20 数据提供 检查通报文 件 各部门/企 管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系统 3 的维护与管理的 20 信息中心 维修情况、使用效果 有效性 4 5 3.11 序号 内部资料 监控记录的完整 性 10 劳动纪律 10 合计 100 企管员/电 子监控员 企管员 根据制度规定的时间 根据工作规范扣分 总经理秘书 考核指标 注意保存 权重 数据提供 13 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 2 3 4 5 总经理、公 日常文秘工作满 30 意度 客人 交办事项完成效 20 率和质量 总经理 根据投诉 总经理、经 文件处理的及时 20 性、流畅性 理、各部门 根据调查问卷 文员 工作保密性 20 印章文件资料管 10 理的有序性 合计 3.12 司各部门、 根据投诉或调查问卷 部门经理/ 企管办主管 部门经理/ 企管办主管 根据投诉 根据工作规范 100 信息中心主管 序号 考核指标 1 网络信息安全 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理系 2 统运行故障排 除及时性 3 4 5 档案管理规范 性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料 注意保存 20 20 10 各部门/部 门经理 各部门 本人/员工/ 部门经理 100 14 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 按公司统一模式 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.13 信息管理员 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 25 公司各部门 指标说明 各信息管理系统 1 运行状况(软件 及相关系统状 各部门情况报告反馈。见表 况) 2 网络信息安全 20 主管 3 信息服务满意度 15 公司各部门 4 设备管理成效 20 主管 10 主管 10 主管 5 6 交办事项完成情 况 网页技术维护效 果 合计 3.14 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查打 分表 根据管理规范，按照反馈、检查打分 表 100 总机话务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 交办工作完成率 60 主管 2 话务差错次数 15 相关部门 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 内部资料 随机检查和情况报告反馈。见表 注意保存 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 外部和公司各 按公司统一模式。 部门 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.15 绩效管理操作手册 100 档案管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规范 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保密 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 5 交办工作完成率 10 合计 100 3.16 序号 1 2 相关部门 公司统一模式。 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 总务主管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/总务 会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 3 安全管理达标率 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 4 5 6 内部资料 卫生管理达标率 办公设备 管理状况 下属员工 注意保存 15 检查通报文件 按公司统一模式。 10 财务管理部 根据办公设备管理制度检查。 10 本人/员工/ 按公司统一模式。 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 管理成效 部门经理 合计 3.17 序号 1 2 3 4 5 6 100 总务管理员 考核指标 权重 （%） 公司办公设备、 20 家俱管理工作 食堂服务满意度 食堂现场管理效 果 食堂采购价格的 控制 办公楼服务与保 洁管理达标率 下属员工管理成 效 合计 3.18 数据提供 总务主管/总 根据管理办法，按照抽查结果减分 务管理员 后计算（实得分/应得分 x100％） 20 公司各部门 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 根据作业规范和检查规则评定。 10 本人/下属 按公司统一模式。 按公司统一模式。 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 100 办公室楼服务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 工作完成效果 50 总务管理员 2 服务满意度 30 内部资料 指标说明 注意保存 公司各部门/ 外来人员 17 指标说明 根据工作规 范和配 套检查扣分办 法。50x（实得分/应得分 x100％） 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x（实得分/ 应得分 x100％） 4 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护保 10 管状态 考核指标 1 服务满意度 3 4 100 公寓管理员 序号 2 随机抽查减分。10x（实得分/应得 分 x100％） 合计 3.19 总务管理员 权重 （%） 20 安全管理达标 20 率 卫生管理达标 20 率 设备物品管理 成效 数据提供 公司各部门 /外来人员 总务主管 总务主管 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 20 总务主管 10 总务会计 根据每月报表检查和员工的反映 10 本人/下属 按公司统一模式。 法。 各项费用汇总 5 准确性和及时 性 6 下属员工管理 成效 合计 3.20 序号 内部资料 100 招待室服务员 考核指标 注意保存 权重 数据提供 18 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 现场卫生达标 30 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 消耗品的成本控 4 制 劳动纪律遵守情 5 况 合计 3.21 序号 1 2 10 10 公寓管理员 公司各部门/外 来人员 公寓管理员/总 务主管 总务会计 公寓管理员/总 务主管 根据公寓卫生管理规范和检查办法评 分。 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日常 反映评分。 根据每月核算的报表评分。 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行政总厨 考核指标 伙食质量和服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 3 安全管理达标率 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 4 5 内部资料 食堂现场管理 下属员工管理成 效 注意保存 10 20 总务主管 本人/员工/ 主管 19 根据食堂相关管理办法 。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗 1 人/天，扣 1 分。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.22 序号 绩效管理操作手册 100 库管员 考核指标 权重 （%） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理状 态及库存控制合 1 根据管理规范随机抽查评分。 理 库存数据盘点准 2 确率 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物品 4 3.23 序号 1 2 内部资料 20 行政总厨/总务 会计 根据计划要求比较实际完成情况。 财务管理部、总 根据检查办法。本人提供不出规定资 务主管 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 配备及时 5 30 总务会计 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 注意保存 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 根据检查办法 第一篇 3 绩效考核指标和评估标准 4 5 内部资料 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 绩效管理操作手册 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 注意保存 公司各部门 /外来人员 21 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 3.24 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 车辆环卫主管 序号 考核指标 权重 （%） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 数据提供 5S 事务局/ 安全办 20x（车辆数－车辆事故次数）/车辆数 管/总务会 x100%。10000 元损失以上事故 1 次另扣 计 5 分。 车辆管理 15 部门经理 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 财务管理部 合计 100 注意保存 根据公司 5S 检查办法。 车辆环卫主 3 内部资料 指标说明 22 根据相关的检查办法 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定百公里费用*总里程 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定单位公里费用*总里程 第一篇 3.25 绩效考核指标和评估标准 序号 1 绩效管理操作手册 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达 标率 权重 （%） 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 控制率 15 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 车辆百公里维修 费用控制率 用 x100% 15 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 内部资料 10 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 23 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书 或违规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 及整改力度 25 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动纪 律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 下属员工成效 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 内部资料 100 消防管理员 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书 或违规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 下属员工管理 15 5 成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料 注意保存 100 25 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.28 治安管理员 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直 接领导考核 1 安全管理状态 30 日查、不定 考核期向全公司正式报告的各类事 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料 注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料 注意保存 100 27 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 部门经理 绩效评估标准 考核指标 部门综合指标 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 50 部门考核得分 x50％为最终得分。 人力资源政策与 管理效果评价 3 下属员工管理成效 4 部门费用控制率 内部资料 优秀（100 分） 注意保存 优秀 良好 尚可 一般 差 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 28 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率低于 规定额度。 权重 （ %） 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率高于 ％（不包含）。 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 后勤服务满意度 4.02 绩效管理操作手册 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 权重 （ %） 人力资源主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 人力资源配置完成率 2 人事服务满意度 3 培训工作完成情况 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 内部资料 注意保存 30 29 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 10 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源基础信息管 4 理 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 5 管理成效 4.03 合计 100 权重 （ %） 招聘管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 绩效管理操作手册 人力资源配置完成率 2 内部资料 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 工作服务 满意度 注意保存 40 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 3 信息管理 交办事项完成效率和 4 5 4.04 序 号 质量 人才储备率 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才 情况是否真实，数量每少 5%扣 2 分，低于 5％扣 1 分，检查出提供数据不真实一人次扣 3 分，扣完为止 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 培训管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率达到 ％以上。 内部资料 20 注意保存 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 31 一般（40 分） 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 交办事项完成效率和 3 质量 人力资源 4 信息管理 谈话制度落实情况 5 4.05 绩效管理操作手册 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录，经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次； 抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，由 9000 办查出的不合格 10 项者 1 次扣 5 分，扣完为止。 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 薪酬管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 日常工作完成效率和 1 2 内部资料 质量 薪酬差错次数 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录；经理审核时，经理 30 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，经查实属个人原因造成的工资差错一次扣 2 分，主管检查发现违反考勤纪律一次扣 10 分；工作不认 真，有问题不深究导致失误每发现一次扣 5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣 1 分 32 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及时性 人力资源 5 信息管理 4.06 绩效管理操作手册 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣 1 分。自身原因每晚一天扣 5 分，扣完为止。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 绩效管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 考核结果提供的及时 1 性 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣 1 分，自身原 因每超过 1 天扣 5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣 1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差错次 2 内部资料 数 注意保存 33 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核服务和投诉处理 3 满意度 交办事项完成效率和 4 质量 5 4.07 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权重 （ %） 企管办主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 工作业务流程、规章 1 内部资料 制度实施督导效果 注意保存 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 34 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 公关和法律事务处理 2 效果 绩效管理操作手册 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 基本完成计划 不能完成计划，但可 以补救 3 企业文化与宣传的计 划完成率 4 交办事项完成情况 5 管理项目计划进展符 合率 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 6 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 4.08 序 号 内部资料 投诉 10 次及以下 不能完成计划，但尽 最大努力推进 投诉超过 10 次 20 不能完成计划，不去 做 20 20 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 10 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 企划宣传员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 35 一般（40 分） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 管理项目计划进展符 1 合率 绩效管理操作手册 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 制度和工作业务流程 2 维护效果 企业文化建设进展状 3 况 工作计划完成效率和 4 质量 宣传介质完成的及时 5 性 4.09 企业管理员 序 考核指标 内部资料 注意保存 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 30 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程的 不能完成计划，但可 以补救的 不能完成计划，不可 以补救 20 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 不能完成计划，但可 以补救 不能完成计划，不可 以补救 10 宣传介质在规定的时 间内完成 未在规定得时间内完 成，可以补救 未在规定得时间内完 成，不能补救 10 合计 100 绩效评估标准 36 权重 （ 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 1 2 3 法律事务处理效果 大型综合活动、会议 筹办效果 安全与秩序管理状态 工作计划完成效率和 4 质量（含证照手续 等） 5 下属员工管理成效 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 投诉 10 次及以下 投诉超过 10 次 25 筹办效果满意度高于 90% 筹办效果满意度高于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意度高 于 50% 筹办效果满意度低于 50% 25 在有效监控范围内， 能够发现并及时反 映，督促相关部门阻 止事件扩延的 能够发现能及时反映， 但未督促 能够发现未及时反映未 督促，未扩大为大事故 未发现能根据反映 情况进行督促 未发现未督促，造成 重大事故的 20 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 在规定的时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 未在规定时间内完成， 但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 37 %） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.10 电子监控员 绩效评估标准 序 考核指标 号 监控覆盖率 1 2 各类事故报告的及 时性 监控设备、系统的 3 维护与管理的有效 性 4 绩效管理操作手册 监控记录的完整性 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 在考核期限内，在 监控范围内，在第 一时间发现所有通 报文件中提及的各 类事故和问题 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 10 分 钟 内 给 予 报警等处理 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得 0 分。 如能够主动查处重大隐患 1 次加 5－10 分、一般隐患 1 次加 1 分，查出违规违纪 1 次 加 1 分。 40 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发生 的 事 故 ， 在 30 分 钟外未给予报警等 处理 20 超 出 30 次 以 上 小 故障，或人为损 坏，影响机器运行 20 短 缺 20 次 以 上 记 录 10 在监控区域内发生 在监控区域内发生 的事故，在事故发 的事故，在事故发 生 20 分 钟 内 给 予 生 30 分钟内给予报 报警等处理 警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响机 按照规章制度，进 非人为 损坏出现 10 器运转，或出现一 出现 30 次小故障、 行设备、系统维护 次 小 事 故 及 以 下 、 次重大故障（机器 和管理，保持设备 不影响运转 不影响机器运转 主板损坏，不能运 正常运转，无故障 转），但非人为损 坏 在规章制度规定的 短 缺 10 次 记 录 及 短缺 20 次记录及以 监控记录保存的期 短缺 5 次记录及以下 限内，图像资料、 以下 下 书面记录完整的 38 第一篇 5 绩效考核指标和评估标准 劳动纪律 绩效管理操作手册 违犯劳动纪律在？ 违 犯 劳 动 纪 律 在 ？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 次内 次内 次内 次内 次以上 合计 内部资料 注意保存 39 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.11 总经理秘书 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 日常文秘工作满意度 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？分，扣完为止。 30 交办事项完成效率和 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 2 质量 文件处理的及时性、 3 4 内部资料 流畅性 工作保密性 注意保存 在规定得时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 发放调查问卷，紧急 文件，10 分钟内给予 处理，非紧急文件， 当天处理，或文件传 递过程中，严格执行 职级签批 无投诉 投诉 1 次 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟，得 60 分，非紧急 文件超越 2 天，或文 件传递过程中，轻微 错位的 不符合以上规定 20 投诉 5 次以上 20 投诉 3 次 40 投诉 5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管理的 5 4.12 序 号 1 内部资料 有序性 绩效管理操作手册 印章管理，严格按照 规章制度执行，并留 有详细的记录，或文 件资料管理，无文件 丢失 印章管理，缺少 5 次以 下，或文件资料管理， 丢失 5 份以下 印章管理，缺少 10 次 以下，或文件资料管 理，丢失 10 份以下 印章管理，缺少 20 次 以下，或文件资料管 理，丢失 15 份以下 印 章 管 理 ， 超 出 20 次无记录，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以上 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 信息中心主管 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 25 网络信息安全 注意保存 一般（40 分） 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统运行 2 3 档案管理规范性 4 服务满意度 5 4.13 序 号 内部资料 25 故障排除及时性 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 信息管理员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 42 一般（40 分） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统运行 1 25 状况(软件及相关系 统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 5 交办事项完成情况 10 6 网页技术维护效果 10 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 43 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.14 总机话务员 序 号 绩效管理操作手册 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 44 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.15 档案管理员 序 号 绩效管理操作手册 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 档案管理的规范性 20 2 档案的安全保密性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 45 100 第一篇 4.16 绩效考核指标和评估标准 序 号 1 总务主管 绩效评估标准 考核指标 满意度 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 6 内部资料 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 行政后勤服务 2 5 绩效管理操作手册 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 30 15 管理状况 下属员工 注意保存 元内 20 办公设备 管理成效 权重 （ %） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 46 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.17 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 总务管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 公司办公设备、家俱 1 一般（40 分） 20 管理工作 2 食堂服务满意度 20 3 食堂现场管理效果 20 4 食堂采购价格的控制 20 办公楼服务与保洁管 5 内部资料 10 理达标率 注意保存 47 第一篇 绩效考核指标和评估标准 下属员工管理成效 6 4.18 绩效管理操作手册 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 办公楼服务员 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保管状 4 内部资料 15 态 注意保存 一般（40 分） 48 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.19 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 公寓管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 设备物品管理成效 20 5 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 各项费用汇总准确性 内部资料 10 和及时性 注意保存 49 第一篇 6 绩效考核指标和评估标准 4.20 序 号 下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 招待室服务员 绩效评估标准 考核指标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 4 消耗品的成本控制 内部资料 绩效管理操作手册 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 外 50 10 第一篇 5 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 10 劳动纪律遵守情况 合计 内部资料 注意保存 51 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.21 绩效管理操作手册 行政总厨 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 伙食质量和服务满意 1 度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 下属员工管理成效 5 食堂现场管理 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 注意保存 元外 20 20 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 内部资料 权重 （ %） 52 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.22 绩效管理操作手册 库管员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 仓库物资管理状态及 1 2 30 库存控制合理 库存数据盘点准确率 库存数据盘点准确 库 存 数 据 盘 点 准 确 库存数据盘点准确 率高于 ％ 率高于 ％ 率高于 ％ 仓库账务管理/单据 3 内部资料 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准确 率低于 ％ 30 20 资料管理 注意保存 权重 （ %） 53 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 就餐环境和物品配备 4 10 及时 10 食堂设备管理 5 4.23 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 帐目处理准确、及 20 食堂菜价的有效控制 20 控制 内部资料 注意保存 一般（40 分） 30 时、规范性 办公用品发放的有效 3 差（0 分） 权重 （ %） 绩效评估标准 号 2 100 总务会计 序 1 合计 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 后勤成本费用控制效 4 5 20 果 工作服务满意度 4.24 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 车辆环卫主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 环卫管理达标率 2 车辆安全管理达标率 3 车辆管理 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以下 15 15 55 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 车辆百公里油耗控制 率 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制率 在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以上 10 5 车辆单位公里维修费 用控制率 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以外 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 4.25 驾驶员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 车辆安全管理达标率 25 2 车辆保养和保洁 25 车辆百公里耗油控制 3 内部资料 15 率 注意保存 56 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 车辆百公里维修费用 4 15 控制率 劳动纪律遵守 5 10 情况 4.26 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 安全办主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 安全管理状态 1 5S 现场管理检查及整 2 内部资料 改力度 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 57 第一篇 绩效考核指标和评估标准 公司员工劳动纪律监 3 4 5 4.27 序 号 1 内部资料 督力度 下属员工成效 基础信息管理 绩效管理操作手册 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 消防管理员 绩效评估标准 考核指标 安全管理状态 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 58 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5S 现场管理检查及整 2 改力度 公司员工劳动纪律监 3 5 4 4.28 序 号 内部资料 督力度 下属员工管理成效 基础信息管理 绩效管理操作手册 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 治安管理员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 59 一般（40 分） 第一篇 1 绩效考核指标和评估标准 安全管理状态 组织 5S 现场检查及整 2 改力度 绩效管理操作手册 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 考核期内查处隐患 并能及时整改的为 整改率 80%为良好 优秀 20 整改率 60%为尚可 整改率 40%为一般 无整改 3 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 公司员工劳动纪律监 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 督力度 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 4 保安队伍监督力度 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据 ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 污染防治、鼠密度控 5 6 制的督导检查 信息档案管理 合计 内部资料 注意保存 60 100
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安全部KPI指标
安全部 KPI 考核指标说明表 被考 核人 部门 权重 安全部 岗位 考核指标释义 经理 序号 指标 数据源 1 酒店 GOP 值 2 酒店 GOP 率 3 部门管理费用 节约率 部门管理费用节约率 =（计划 管理费用-实际管理费用）/计划 管理费用 4 按时制定酒店 总体安全管理 方案和各种防 范预案 每年（）日前制定酒店总体安 全管理方案和各种防范方案， 并及时上报 直接上级 评价 5 出火警数 实际出火警率/出火警率 直接上级 直接上级 6 人均劳动生产 率 实际人均劳动生产率/人均劳动 生产率 人力资源 部 直接上级 7 员工消防、安 全培训 每年（）次对酒店员工进行消 防安全培训；每年（）次对酒 店员工进行“五防”安全培训 人力资源 部 8 一般案件和违 法行为处理 对一般案件和违法行为进行调 查和侦破、处理 直接上级 评价 9 消防、报警设 备有效率 消防、报警设备故障及时报修数 /故障发生数 工程部 10 对外联络 实际次数对外联络/应联络次数 直接上级 评价 11 员工满意度 计财部 考核人 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 被考 核人 部门 序号 指标 1 酒店 GOP 值 2 酒店 GOP 率 权重 安全部 岗位 安全主管 考核指标释义 数据源 考核人 3 部门管理费用 节约率 部门管理费用节约率 =（计划 管理费用-实际管理费用）/计划 管理费用 计财部 经理 4 及时制定酒店 重要活动的安 全防范方案 根据上级要求制定酒店总体安 全管理方案和各种防范方案， 并及时上报 经理评价 经理 7 按时对员工进 行安全培训 每年（）次对酒店员工进行 “五防”安全培训 人力资源 部 经理 8 一般案件和违 法行为处理 对一般案件和违法行为进行调 查和侦破、处理 经理评价 经理 10 对外联络 实际次数对外联络/应联络次数 经理评价 经理 11 员工满意度 被考 核人 部门 序号 指标 安全部 岗位 文员 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 完整、有序进 行综治台帐管 理 20% 每月（）日前汇集整理各种信 息，做好综治台帐，当公安机 关等主管部门检查需要相关资 料时，在（）时间内予以提供 经理 经理 2 准确填写费用 报销 20% 部门费用报销单在每月（）日 前上报 经理 经理 3 准确填写考勤 表 10% 部门考勤表在每月（）日前上 报 经理 经理 4 准确纪行津 贴、奖金的计 算 15% 在每月（）日前制作部门津贴、 奖金计算表并上报 经理 经理 经理 经理 5 准确进行财产 管理 10% 每月领用（）办公用品；当部 门员工领用时（）时间内提 供；每月的领用记录完整，包 括（）内容。 6 文件的起草按 时、准确 15% 按照相关人员要求，起草文 件，不得出现差错 经理评价 经理 10% 每月收集（）方面的资料、（） 文档，并且保证部门员工在需 要资料时，（）时间内提供相 应文档 经理 经理 7 文件的汇总、 保存完整有序 被考 核人 部门 安全部 岗位 安全员 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 按时进行消防 安全隐患检查 20% 进行巡视检查及重点部位的消 防双检 ，并填写相关单据 每日抽查 安全主管 2 对故障问题及 时报修 20％ 双检中发现故障问题，在（） 分钟内通知相关部门，予以修 理 每周抽查 安全主管 每日抽查 安全主管 2 车辆停放管理 20% 对停车场的停车秩序予以检 查，保证在停车场范围内保证 车辆停放有序 3 安全保卫工作 20% 在酒店巡逻，保障客人和酒店 员工的人身财产安全 每日抽查 安全主管 4 火警处理 20% 接监控中心火警通知后，（） 分钟赶到火警地点 安全主管 安全主管 被考 核人 序号 部门 指标 1 监控工作准确 2 及时、准确记 录工作 3 按时进行设备 保养，发现故 障及时上报 安全部 岗位 监控员 权重 考核指标释义 数据源 考核人 60% 密切注视酒店各要害部位的情 况，不得出现在监视视角内因 监控不力而造成事故 每日抽查 安全主管 20% 对可疑的人、事、物进行追踪监 控，并予以记录，记录内容包 括（） 每日抽查 安全主管 20% 每月（）次对监控设备及消防 联动设备检修，并记录设备使 用情况，发现故障在（）时间 内报修 每周抽查 安全主管 被考 核人 序号 部门 指标 安全部 岗位 监控领班 权重 考核指标释义 数据源 考核人 60% 密切注视酒店各要害部位的情 况，不得出现在监视视角内因 监控不力而造成事故 每日抽查 安全主管 20% 对可疑的人、事、物进行追踪监 控，并予以记录，记录内容包 括（） 每日抽查 安全主管 5% 每月（）次对监控设备及消防 联动设备检修，并记录设备使 用情况，发现故障在（）时间 内报修 每周抽查 安全主管 5％ 每周（）前，公布下周的监控 员班次，不得出现无人监控的 状况 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 1 监控工作准确 2 及时、准确记 录工作 3 按时进行设备 保养，发现故 障及时上报 4 合理安排监控 员班次 5 定期对监控员 进行培训、考 核 5% 每月（）次，对监控员进行培 训；每月（）次，对监控员进 行考核 6 按时统计班组 组成员考勤 5% 每月（）前，完成班组成员的 考勤表记录 被考 核人 部门 安全部 岗位 警卫领班 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 按时进行消防 安全隐患检查 20% 进行巡视检查及重点部位的消 防双检 ，并填写相关单据 主管抽查 安全主管 2 对故障问题及 时报修 20％ 双检中发现故障问题，在（） 分钟内通知相关部门，予以修 理 每周抽查 安全主管 每日抽查 安全主管 3 车辆停放管理 15% 对停车场的停车秩序予以检 查，保证在停车场范围内保证 车辆停放有序 4 安全保卫工作 15% 在酒店巡逻，保障客人和酒店 员工的人身财产安全 主管评价 安全主管 5 火警处理 20% 接监控中心火警通知后，（） 分钟赶到火警地点 安全主管 安全主管 6 定期对监控员 进行培训、考 核 5% 每月（）次，对监控员进行培 训；每月（）次，对监控员进 行考核 安全主管 安全主管 7 准确填写交接 班记录 5% 做好交接班记录，对票据、停车 费用要详细填写 安全主管 抽查 安全主管 被考 核人 部门 序号 指标 权重 1 按时进行酒店 消防隐患巡查 20% 2 发现火灾隐患 及时汇报并监 督整改 20％ 3 按时检查消防 设备 20% 4 及时更新防火 档案 安全部 岗位 考核指标释义 消防调查员 数据源 考核人 每周抽查 安全主管 安全主管 安全主管 检查消防设备，并进行登记记 录 每周抽查 安全主管 15％ 更新防火档案，更新内容包括 （），对经常发生误报的部位 进行分析处理 安全主管 安全主管 5 准时与公安消 防部门进行信 息沟通 20% 与公安消防部门进行信息沟通 安全主管 安全主管 6 制定消防安全 制度、防火应 急方案 5% 根据上级要求，在规定时间里 制定消防安全制度、防火应急方 案 安全主管 安全主管 对酒店所有区域的消防情况进 行监督检查，并记录检查结 果，包括（）项 在巡查中发现火险隐患，在 （）时间内上报，并且监督相 关部门进行整改，不得出现因 巡查未发现火灾隐患而造成的 火灾
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绩效考核-《人力资源行政部培训专员KPI指标组成表》(doc 3页)
人力资源/ 行政部培训专员 KPI 指标组成表 KPI 培训计划书 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 季度 100 分 包括年度计划、季度计划 和具体培训项目计划等 30% 培训实施报告 季度 100 分 是具体培训项目的总结包 括整体回顾、评估分数等 30% 见软指标评分表 本岗位提交报告 确保培训工作的有效实施，并 作为下一步工作的借鉴 培训制度制定与 完善 季度 100 分 根据实际需要逐步制定培 训制度并不断完善 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 促进培训的制度化 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 寻找、培养内外部资源，做好 培训的前提工作 10% 见软指标评分表 本岗位提交报告 作为培训、及员工职业生涯发 展的依据 培训内外部资源 建立 季度 100 分 内部：培养内部讲师 外部：寻找优秀的、符合 公司需要的培训咨询公司 合作并建立良好关系 培训档案的整理 季度 100 分 建立、整理员工培训档案 见软指标评分表 本岗位提交报告 保证公司人力资源规划有计 划、分阶段地得到落实、实施 培训专员软指标评分表 表一：培训计划评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训计划综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划制定的及时性 10% 计划的完整性 30% 计划的合理性（适合、可操作） 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：培训实施报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 培训情况的总体回顾 权重 40% 培训效果分析 40% 对下一步工作的借鉴、建议 20% 总计 100% 表三：培训制度制定、完善情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训制度制定、完善情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训制度的可行性 40% 培训制度执行跟进情况 40% 改进建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：培训内外部资源建立情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训内外部资源建立情况报告报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内部资源情况 40% 外部资源情况 40% 建议 20% 总计 100% 表五：培训档案建立、整理情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训档案建立、整理情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训档案相关表格的制定 40% 培训档案的建立 30% 培训档案的更新 30% 总计 100%
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绩效考核-营运中心KPI指标定义表（XLS 8页）
营运中心KPI指标定义表 序号 1 2 3 KPI指标名称 客户投诉率 内外部质量损失率(理 赔/退货/运费返工材 料/异常工时损失） 成品PPM 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 营运中心\灯具事业 （电器事业部外部客户投诉次 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 部/生产工程/电子 数+品保部开出的返工单数+客 为准。 结构研发/装配/镇 户验货不通过次数）/发货总 2、厂内品保开出的返工单返工次数。 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 流器车间 规格批次数 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 子也要包括在内的）。 外部客户投诉次数，客 户验货不通过次数 品保部 每月30日前 品保开出的异常单，品 保开出的返工次数；光 源事业部发货总规格批 数 品保部 每月30日前 1、外部质量损失金额定义：因质量原因，造 成运输费、退货、理赔费等费用金额。2、财 务部提供的信息须经灯具事业部确认。 3、 灯具事业部/生产工 灯具事业部内外部质量损失金 内部质量损失金额定义：因生产质量原因造 程 额/灯具事业部总销售额 成的返工损失金额（返工材料投入金额和人 工异常工资金额）。4、灯具事业部提供返工 异常工时和返工材料补投清单。 灯具事业部外部质量损 失金额返工材料投入金 额 财务部 次月10日前 电器统计 每月30日 财务部 次月10日前 品质保障部 每月30日前 品质保障部 每月30日前 财务部 次月10日前 销售支持部 每月30日前 人力资源部 每月30日前 装配车间 每月30日前 品管部 业务部 每月30日前 装配车间 每月30日前 营运中心\灯具事业 抽检发现不良品数/抽检总数 部/生产工程/装配 返工异常工时 灯具事业部总销售额 抽检发现不良品数（分 1、不良品定义：大缺陷、小缺陷、不工作和 大缺陷、小缺陷、不工 致命缺陷的产品。2、品质保障部提供不良品 作、致命缺陷） 抽检记录。 抽检总数 BOM损失率 （实际生产成本-理论BOM表成 1、财务部提供理论BOM表成本、实际生产成 实际生产成本，理论BOM 营运中心\灯具事业 本-研发补投金额-营销补投金 本数据。2、灯具事业部须向财务部提供研发 表成本，研发补投金额 部/生产工程/装配 额）/理论BOM表成本 、营销补投清单。 ，营销补投金额 5 交期达成率(ERP) 营运中心/灯具事业 部/生产工程/生 （总工作指令数-迟交工作指 管/装配/镇流器车 令数）/总工作指令数 间 1、灯具事业部提供总工作指令数、迟交工作 指令数。2、销售支持部根据ERP系统数据提 供电器交期达成率(对外部客户的交期达成率 ,不包括内部生产) 6 员工流失率 灯具事业部/生产工 程/生管/装配/镇流 流失人数/[（期初人数+期末 人数）/2] 器车间 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 7 人均生产力提升率 工程 (现人均生产比率-原人均生产 以每月26天，每天工作10.5小时计 比率)/原人均生产力 车间产量 8 样品完善交付率 工程 完善样品交付数量/总的样品 交付数量 品管测试一次合格率为100%、交期准时、无 投诉 9 人均生产力 生产工程 装配产量/镇流器车间装配车 间人数（期初人数+期未人数 ）/2 品管部提供测试结果 业务部提供交期准时\无 投诉 以每月26天，每天工作10.5小时计 车间产量 4 信息收集部门 提供数据时间 总工作指令数，迟交工 作指令数 灯具事业部人员流失率 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 信息收集部门 提供数据时间 10 装配人均生产力 装配 装配产量/车间人数（期初人 数+期未人数）/2 以每月26天，每天工作11小时计 车间产量 装配车间 每月30日前 11 镇流器车间人均生产力 镇流器车间 镇流器车间产量/车间人数（ 期初人数+期未人数）/2 以每月26天，每天工作10小时计 车间产量 整流器车间 每月30日前 12 新产品研发数量 灯具--电子 1、新产品开发项目完成定义：在规定时间内 ，试流由评审小组、总经理评审合格的项目 按时完成的新产品开发项目数 。2、项目包括：新立的项目、客户要求的项 按时完成的新产品开发 /须完成的新产品开发项目计 目，对现有产品改善而特立的新项目。3、提 供信息部门要提供具体明细清单或提供由说 项目数 /须完成的新产 划数 服力的相关报告。4、计量单位为项目进度计 品开发项目计划数 划个数。5、研发中心在每个季度初提供经总 经理签字的项目计划进度表 人力资源部 每月30日前 13 项目立项数量 灯具-结构 立项的数量 人力资源部 每月30日前 14 生产异常比率 灯具--电子\结构组 因电子或结构原因造成生产异 1、工程部需记录电子或结构原因造成生产异 1、因电子或结构原因告 成的生产异常单数 灯具生产工程部 每月30日前 常单数/生产异常总单数 常单数以及生产异常总单数 2、异常总单数 需有总经理签字确认的项目书,抄送人资 同一系列的算一份 立项的数量 新产品订单生产一次性 每月30日前 工程部 合格数 新产品批量生产一次性合 灯具--电子\结构组 新产品订单生产一次性合格数 1、研发中心须提供新产品订单生产清单； 15 格率 /新产品订单生产总数 2、工程部提供新产品订单生产一次性合格数 新产品订单生产总数（ 研发中心--电 每月30日前 新产品规格） 子\结构组 16 项目计划达成率 灯具--电子\结构组 按计划完成项数/总计划项数 提供新产品项目书，计划进度，达成结果需 有营销及总经理确认交人资金飞燕处 提供新产品项目书，达 成结果 17 研发专利申请数 结构研发 受理专利的数量 以事务所受理为准 18 项目预算控制 灯具--结构组 实际所用金额/预算金额 实际所用金额/预算金额（立项时确定预算） 实际所用金额，预算金额电子/结构研发 19 产品不工作缺陷PPM 镇流器车间 抽检发现产品不工作缺陷 数/抽检总数 抽检发现产品不工作缺陷数/抽检总数 抽检发现产品不工作缺 陷数，抽检总数 品保部 每月30日 20 辅料损耗 镇流器车间 焊锡丝，漆包线实际损耗/研 发BOM理论损耗 辅料损耗现在含焊锡丝与漆包线的损耗 使用辅料量，理论用量 （BOM表量/产量） 财务部 次月10日前 品质保障部 每月30日前 专利受理清单 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 外部客户投诉次数 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 为准。 客户验货不通过次数 （光源事业部外部客户投诉次 2、厂内品保开出返工单的返工次数。 客户投诉率(包括客户投 营运中心\光源事业 数+品保部开出的返工单数+客 21 诉\返工) 部\品检 户验货不通过次数）/发货总 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 规格批次数 人力资源部 每月30日 外联叶丽美 每月30日 每月30日 营运中心KPI指标定义表 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 为准。 （光源事业部外部客户投诉次 2、厂内品保开出返工单的返工次数。 客户投诉率(包括客户投 营运中心\光源事业 数+品保部开出的返工单数+客 21 诉\返工) 部\品检 户验货不通过次数）/发货总 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 规格批次数 子也要包括在内的）。品质保障部、须提供 具体明细清单；由人力资源部报送光源事业 部确认，并供财务参考。 1、外部质量损失金额以营销提供的客诉退货 、理赔金额为准，不包括正常退货金额。2、 财务部提供的信息须经光源事业部确认。３ （光源事业部外部质量损失总 内、外部质量金额损失率 光源事业部\自动线 金额+光源事业部内部质量损 、含空运费，需生产副总认同。 4、内部 22 (返工损失/理赔/退货/运 各线\SX\LD\TZ\品 失-正常退货金额）/光源事业 质量损失金额定义：因生产质量原因造成的 费） 检 材料补投金额、返工损失金额（返工材料投 部总销售额 入金额和人工异常工资金额）。 5、光源事业部提供返工异常工时3、财务部 提供补投清单。 要求提供KPI信息项目 品保开出的返工次数 信息收集部门 提供数据时间 品质保障部 光源事业部发货总规格 批数 灯具事业部外部质量损 失金额返工材料投入金 额 财务部 次月10日前 返工异常工时 电器统计 每月30日前 灯具事业部总销售额 财务部 次月10日前 1、不良品定义：大缺陷、小缺陷、不工作和 抽检发现不良品数 致命缺陷的产品。 2、品质保障部提供不良品抽检记录。 抽检总数 23 产品PPM 营运中心\光源事业 部\品检\自动各线\ 抽检发现不良品数/抽检总数 *1000，000 SX\LD\TZ 24 BOM损失率 营运中心\光源事业 （实际生产成本-理论BOM表成 部\自动各线\SX\ 本-研发补投金额-营销补投金 （实际生产成本-理论BOM表成本-研发补投金 BOM损失率 额-营销补投金额）/理论BOM表成本 LD\TZ\芯柱 额）/理论BOM表成本 品质保障部 财务部 总工作指令数 25 交期达成率 \自动线\ 1、光源事业部提供总工作指令数、推单数、 推单数 （总工作指令数-推单数-迟交 迟交工作指令数，与销售支持部未及时交单 核对。 工作指令数）/总工作指令数 2、销售支持部根据ERP系统数据提供光源交 迟交工作指令数 期达成率 26 员工流失率 光源事业部\自动各 流失人数/[（期初人数+期末 线\SX\LD\TZ\芯柱 人数）/2] 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 27 交期达成率(ERP) 营运中心\光源事业 （总工作指令数-迟交工作指 部\光源-生管部 令数）/总工作指令数 1照明事业部提供总工作指令数、迟交工作指 令数。2、销售支持部根据ERP系统数据提供 照明交期达成率(对外部客户的交期达成率, 不包括内部生产) 28 外部客户投诉率 光源－品检 （客户验货不合格数+客 诉）/总批次 （客户验货不合格批次+客诉批次）/总批次 每月30日前 每月30日前 每月30日前 次月10日前 每月30日前 销售支持部， 每月30日前 光源事业部 每月30日前 ERP中已交工作指令数 销售支持部 每月30日前 光源事业部员工流失人 数，光源事业部期初期 未人数， 人力资源部 每月30日前 总工作指令数，迟交工 作指令数 销售支持部 客户验货不合格批次/客 品质保障部 诉批次/总发货批次 每月30日前 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 29 内部批次接收率 光源－品检\自动各 线|SX\LD\TZ\配粉 品保开出的异常单数/总批次 间 品保开出的异常单数/总批次 30 产品达标率 光源－品检\自动各 线|SX\LD\TZ\配粉 达标数/抽查数 间 品保部每月按计划对各线产品进行抽样测试, 抽查达标数 需对测试结果进行记录 总抽查数 31 异常单及改正单次数 光源-品检部 32 产能达成率 特种光源/自动线各 实际生产产量/光源目标考核 线/SX/LD 产量 1、提供由总经理签字的‘产能及交期达成’ 光源事业部实际生产量 报告。 2、星期天加班不列入，原则上月生产日小于 光源事业部目标考核产 26日。 量 33 外部芯柱投诉次数 芯柱 投诉次数 以各生产单位异常单次数为准(不成立的除外 芯柱投诉次数 ) 34 芯柱异常处理及时率 芯柱 及时处理次数/总需处理次数 (异常单单数,含不成立的芯柱 以开列的异常单,三天内处理的为及时(在异 常单上有时间要求的以异常单上时间为准) 客诉) 35 导丝产能达成率 芯柱 实际生产产量/光源目标考核 产量 粉浆利用率（自动线A/ 36 B/C/D/E/F)(G/H/I/J) 光源－自动线（配 粉间） 理论出粉管应用的粉浆的数量 理论出粉管应用的粉浆的数量/BOM表理论用 /BOM表理论用量 量，以研发每支BOM用量为准 37 存货库存控制 配粉间 配粉间留存的所有粉浆，荧光 含粉浆、粉未、所有化学试剂 粉，所有化学试剂的金额 38 目标成本赢利额 配粉间 实际目标成本赢利额 财务部提供具体明细清单数据，须由人力资 源部报送光源事业部确认为准。 39 松头异常 配粉间 松头异常次数 品检/品保开出松头异常次数，因松头原因客 松头异常次数 诉次数 40 关键材料采购交期达成率 采购部 品检部开给生产部的总的异常单数与改正单 开异常单的单数+开改正单的单数 的单数,品检处留底备查 内部批次接收率 异常单数 改正单单数 及时处理次数 总的开列的异常单数 1、提供由总经理签字的‘产能及交期达成’ 芯柱实际生产量 报告。 芯柱目标考核产量 信息收集部门 提供数据时间 品质保障部 每月30日前 品质保障部 每月30日前 照明事业部品检每月30日前 光源事业部 每月30日前 光源事业部品 每月30日前 检 光源事业部品 每月30日前 检 光源事业部 每月30日前 理论出粉管应用的粉浆 的数量/BOM表理论用量 财务部 次月10日前 存货金额 财务部 次月6日前 光源事业部成本赢利额 财务部 次月6日前 光源物料交期延误规格 1、生管部提供的物料交期延误规格批数具体 批数 明细信息须由人力资源部向采购部确认；2、 1-物料交期延迟总规格批次／ 品保部提供总规格批次；3、单位为规格批次 数,并不是单数；4、交期延迟单包括：欠料 品保部，品检 每月30日前 部 光源生管部 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 40 关键材料采购交期达成率 41 采购批次合格率 评估部门 采购部 采购部 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 1、生管部提供的物料交期延误规格批数具体 明细信息须由人力资源部向采购部确认；2、 品保部提供总规格批次；3、单位为规格批次 1-物料交期延迟总规格批次／ 数,并不是单数；4、交期延迟单包括：欠料 物料采购总规格批次 单,不包括预期单。5关键材料:粉浆、玻料、 灯口、芯柱、钨丝，铝合金、透明罩、塑管 、镇流器、开关、包装 1、品检部、品管部提供的进料不合格批次具 1-进料不合格规格批次／进料 体明细信息须由人力资源部向采购部确认； 总规格批次 2、采购部提供经生管部签字的交货总批次； 3、单位为规格批次数,并不是单数。 要求提供KPI信息项目 光源物料采购总规格批 次 灯具物料交期延误规格 批数 灯具物料采购总规格批 次 光源进料不合格规格批 次；光源进料总规格批 次；灯具进料不合格规 格批次，灯具进料总规 格批次 42 供应商开发计划达成率 采购部 1、供应链每季度提供由总经理签字的供应商 供应商实际开拓数/O厂商计划 开拓计划表（原则上一个类别的产品至少需 供应商实际开拓数，供 开拓数 要有两个及以上的供应商）；2、供应商开拓 应商计划开拓数 成功定义：以试样下单为准 43 OEM外包交期达成率 采购部 （总单数-推单数-迟交单数） 1、营销部门每周提报OEM定单交期异常；2、 /发货总单数 OEM部每月提供OEM产品外包交期达成报告 营运中心/供应 44 采购价格下降率（全部原材 链/采购部 ∑[（同一物料本期采购单价- 财务部每月提供全部原材料的本期采购单价 同一物料上年度采购单价）* 、数量及上年度同期的采购单价等清单信息 采购数量]/∑（同一物料上年 须采购部确认。 度采购单价*采购数量） OEM部推单、迟单数 OEM部发货总单数 信息收集部门 提供数据时间 光源生管部 每月30日前 灯具生管部 每月30日前 品保部 每月30日前 采购部 每月30日前 销售支持部 每月30日前 采购价格下降率（全部原 财务部 次月6日前 45 采购价格下降率（关键原材 供应链/采购部 ∑[（同一物料本期采购单价同一物料上年度采购单价）* 采购数量]/∑（同一物料上年 度采购单价*采购数量） 1、关键原材料指：粉浆、玻料、灯口、芯柱 、钨丝，铝合金、透明罩、塑管、镇流器、 开关、包装；2、财务部提供关键原材料的本 采购价格下降率（关键原 期采购单价、上年度采购单价及采购数量等 清单信息须采购部确认。 财务部 次月6日前 46 交期达成率(ERP) 供应链/生管 （总工作指令数-迟交工作指 令数）/总工作指令数 1、照明事业部\灯具事业部提供总工作指令 数、迟交工作指令数。2、销售支持部根据 ERP系统数据提供电器交期达成率(对外部客 户的交期达成率,不包括内部生产) 47 物料到位及时率 供应链/生管 欠料批次/总进料批次 同采购物料交期达成率指标，采购提供数据 与品保部提供的进料总批次与生管部提报的 迟到批次相核对 48 盘点准确率 供应链/生管 仓库账务抽查正确数/财务账 务总抽查次数 财务每个仓库抽查数量规格正确数/财务总抽 账务准确率 查规格数 总工作指令数，迟交工 作指令数 及时到位物料，总所需 物料 销售支持部 每月30日前 每月30日前 品保部，生管部 每月30日前 财务部 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 信息收集部门 提供数据时间 销售成本 次月10日前 49 存货周转率 供应链 销售成本/[（期初存货金额 +期末存货金额）/2] 财务部提供照明及灯具事业部的存货周转率 数据。 50 员工流失率 供应链/生管 流失人数/[（期初人数+期末 人数）/2] 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 供应链的员工流失率 客户的货未出现少发，多发，错发，混装， 发错地址的次数 发货错发次数 国际部外贸部 每月30日前 国内市场 总发货次数 总发货次数 生管部 每月30日前 财务部 每月30日前 51 发货准确率 仓库 发货准确次数/总出货次数 存货金额 52 仓库帐务财务抽查准确率 仓库 仓库账务抽查正确数/财务账 务总抽查次数 财务每个仓库抽查数量规格正确数/财务总抽 账务准确率 查规格数 53 内部满意度调查 仓库 员工满意度调查结果 由人力资源部组织进行对光源事业部仓库服 务质量的顾客满意度调查并将调查结果反馈 光源事业部领导确认。 54 6S不合格项数 仓库 稽核部及照明事业部查核的所有仓库6S项数 稽核部及照明事业部查核的6S不符合项 ，以检查单底单为依据 仓库内部满意度调查表 设备部 设备完好率（含保养计划 56 完成率） 设备部 57 任务交期达成率 58 内部客户满意度 设备部 设备部 停机时间/计划开机时间 次月10日前 人力资源部 每月30日前 人力资源部 每季度未 光源－生管部6S不符合项 稽核部/照明 事业部 停机时间 55 停机率 财务部 每月30日前 光源事业部 每月30日前 光源事业部提供设备部停机异常,设备部进行确认 计划开机时间 设备部 每月30日前 完好的设备数/设备总数 设备部提供设备清单，稽核部进行抽查 设备完好率 稽核部 每月30日前 按时完成任务项数/计划总任 务项目数 １、项目任务完成交付需接收方主管签字确 认，否则无效。２、设备部须提供具体明细 清单及内容（有计划项、完成项、未完成项 ，否则视作无效处理） 设备部按时完成任务项 数 设备部 每月30日前 设备部计划总任务项目 数 设备部 每月30日前 内部客户满意度调查结果 由人力资源部组织进行对设备部服务质量内 部客户满意度调查并将调查结果反馈给设备 部进行确认。 设备部内部客户满意度 人力资源部 每季度未 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 59 韩国一、二线合格率达85%设备部 实际完成时间 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 韩国一、二线合格率达 设备部提供韩国一、二线合格率达到85%的具体时间 85%的实际时间 信息收集部门 提供数据时间 财务部 次月6日前 实际天数/计划天数=目标达成 实际所用天数与计划所用天数的比,以百分比 实际的安装完成的天数 率/100% 换算 计划的安装完成天数 照明事业部 每月30日前 项目部\韩国线(一 61 韩国一三四线生产效率目 标达标率 二三四线) 实际生产效率/计划生产效率= 实际生产效率与计划生产效率的比,以百分比 实际的生产效率 目标达成率/100% 换算 计划的生产效率 照明事业部 每月30日前 62 韩国一三四线机器效率目 项目部\韩国线(一 标达标率 二三四线) 实际机器效率/计划机器效率= 实际机器效率与计划机器效率的比,以百分比 实际的机器效率 目标达成率/100% 换算 计划的机器效率 照明事业部 每月30日前 63 工艺纪律的符合率 工艺纪律抽查符合的项数/总 抽查数 工艺改进部按工艺要求抽查韩国线的工艺指 标,以符合的抽查项数与总的抽查项数之比 符合项数 总的抽查项数 工艺改进部 每月30日前 64 品质改善项目按时完成率 技术部\工艺改进部 按计划完成项数/总计划项数 提供老产品质量改进项目书，计划进度，达 成结果需有品保及总经理确认交人资金飞燕 处 提供老产品质量改进项 目项目书，达成结果 人力资源部 每月30日 65 新产品项目按时完成率 技术部\工艺改进部 按计划完成项数/总计划项数 提供新产品研发项目书，计划进度，达成结 果需有品保及总经理确认交人资金飞燕处 提供新产品质量改进项 目项目书，达成结果 人力资源部 每月30日 66 成本降低项目节约金额 提供成本降低项目项目书，计划进度，达成 技术部\工艺改进部 按计划完成的项目节约的金额 结果，需有财务及总经理确认交人资金飞燕 数 处 提供成本降低项目项目 书，达成结果 人力资源部 每月30日 67 项目预算控制率 技术部\工艺改进部 已完成项目实际耗用费用/项 目计划耗用费用 技术部需在项目书中明确项目所需的费用， 发生费用时注明所使用的项目，由财务部核 算项目实际支出的费用额 项目计划耗用费用，项 目实际耗用费用 人力资源部 每月30日 68 立项数量 工艺改进部 立项的数量 以总经理批准的项目书为准 立项数量,立项成立后, 存档于人资部经理金飞 燕处 人力资源部 每月30日 韩国线新线合格率达成 69 85% 技术部 到线时间、实际完成时间 财务部成本科每月提供韩国线合格率 韩国线合格率 60 T5K线的安装进度目标达 项目部 标率 衡量尺度/计算公式 确认人: 韩国线 财务部 次月6日
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某集团关键业绩指标（KPI）手册
文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 1 页 共 16 页 某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1． 为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2． 为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3． 为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4． 为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 指标诠释 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 指标名称 数据来源 计划费用支 财务类指标： 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 2 页 共 16 页 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本 指标属性 贡 献 率 组织效率 指标编号 B－F-02 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHCW 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 利润总额/成本费用总额 文件编号 集团-KPI01 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 3 页 共 16 页 季度测度 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 数据来源 JHCW 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 指标属性 周转率 财务能力 指标编号 L-F-02 数据来源 JHCW 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 财务能力 指标编号 P-F-02 数据来源 SJ 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 生效日期：2004.1.14 第 4 页 共 16 页 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、XZR L 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务 (产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。 指标目的 指标属性 组织效率 指标编号 X-F-02 数据来源 JHCW 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F-03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 指标诠释 JHCW 销售收入 指标属性 反映企业总体的经营能力 市场能力 指标编号 X-F-04 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 生效日期：2004.1.14 第 5 页 共 16 页 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 指标诠释 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 JHCW 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 数据来源 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F-06 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 增 长 率 指标属性 渠道能力 指标编号 D-C-01 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 6 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C-02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C-01 数据来源 XZWL JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 渠道能力 指标编号 K-C-02 数据来源 XZRL 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 生效日期：2004.1.14 第 7 页 共 16 页 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C-01 数据来源 SJB 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 指标属性 知名度 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 8 页 共 16 页 备 注 指标名称 一级商户比例 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 指标属性 策划能力 指标编号 指标编号 Z-C-01 Z-C-02 数据来源 Sj 数据来源 XZQH 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P-01 数据来源 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 JHCW 文件编号 集团-KPI01 指标名称 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 差错率 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标属性 组织效率 指标编号 生效日期：2004.1.14 第 9 页 共 16 页 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-03 数据来源 JHCW 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P-01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指 标 属 策划能力 指标编号 F-P--01 数据来源 XZBG 性 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 生效日期：2004.1.14 第 10 页 共 16 页 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 指标属性 及 时 度 组织效率 指标属性 (需求反映速度) 指标编号 组织效率 J-P-02 指标编号 数据来源 J-P-03 数据来源 SJ XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标属性 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P-02 K-P－03 数据来源 数据来源 JHCW SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-01 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 11 页 共 16 页 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 P-P-02 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 指标属性 示面积分配 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导 隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-02 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 数据来源 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 XZRL 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 生效日期：2004.1.14 第 12 页 共 16 页 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-04 数据来源 SJB 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 指标编号 R-P-05 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 指标编号 S-P-02 数据来源 ZCZC 费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P-01 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 13 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 Y-P-02 数据来源 JL 时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 市场能力 指标编号 指标编号 Y-P-03 Y-P-04 数据来源 数据来源 JHCW SJB 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 14 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 指标诠释 指标属性 组织员工调配 指标属性 及 时 度 策划能力 指标编号 HR 指标 Y-P-05 指标编号 Z-P-01 数据来源 YW 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 数据来源 YJ 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 指标编号 Z-P-03 数据来源 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 SJB 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 指标编号 Z-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 JHCW 备 注 指标名称 制度建设 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 YJ 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 15 页 共 16 页 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 指标属性 及时性 组织效率 指标编号 Z-P－07 数据来源 SJB 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P-08 数据来源 ZCZC 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 数据来源 XZRL 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 指标编号 J-L-01 数据来源 XZRL 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 数据来源 XZRL 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 16 页 共 16 页 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZRL
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企业财务部门及其各岗位KPI指标
企业财务部门及其各岗位 KPI 指标 财务部 关键业绩考核指标................................................................................................3 一、关键业绩定量指标..........................................................................................................................................................................................3 二、关键业绩定性指标..........................................................................................................................................................................................5 财务部经理 绩效考核指标................................................................................................7 一、关键业绩指标..................................................................................................................................................................................................7 二、能力态度指标..................................................................................................................................................................................................7 财务部财务报表 绩效考核指标...........................................................................................12 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................12 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................13 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................14 财务部成本管理 绩效考核指标...........................................................................................20 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................20 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................21 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................22 财务部出纳 绩效考核指标...............................................................................................29 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................29 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................30 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................31 财务部管理会计 绩效考核指标...........................................................................................36 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................36 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................36 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................38 财务部会计核算 绩效考核指标...........................................................................................44 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................44 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................45 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................46 财务部 关键业绩考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 指标含义/计算公式 权重 1. 公 司 成 本 15％ 控 制 率 2. 报 表 编 制 的 及 15% 时性、 准 确 性 Y= 0 Z ≥ 1.2 20-10Z 1.2Z ≥ 0.8 12 Z 0.8 完成会计、税务报表的及时性及准确性 Y=10－应扣分数 信息来源 财务部 评分方法 1. 2. 3. 单项满分为 10 分。 费用考核范围按照公司现行财务制度执行。 预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预 算标准为准，如有追加预算，则以追加后预算 为准。 4. 单项得分为 Y。 1. 2. 财务部 3. 4. 单项满分为 10 分。 每出现一处差错扣 0.5 分，出现多处差错则多扣 分。 按规定的时间完成得分为 10 分，每延误一天扣 0.5 分。 单项得分为 Y。 3. 部 门 费 用 控 制 率 5% Y= 0 Z ≥ 1.2 20-10Z 1.2Z ≥ 0.8 12 Z 0.8 财务部 1. 2. 3. 单项满分为 10 分。 费用考核范围按照公司现行财务制度执行。 预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预 算标准为准，如有追加预算，则以追加后预算 为准。 4． 单项得分为 Y。 1. 2. 4. 制 度 完 备 度 5. 记 凭 编 准 性 账 证 制 确 5% Z= 人力资源 部 发生差错凭证与总编制凭证的对比情况 10% 财务部 单项满分 10 分。 需建立或修订制度的计划由公司下达的通知确 定。当年计划数为零时，计算公式修改为：Z= 3. 现有制度完善与执行情况评分实行 100 分制， 由人力资源部向各部门发调查问卷考核。 得分 Y=10Z 1．单项满分为 10 分。 2．得分为 Y 10 Z＝0 Y= 8 0.03 Z≥0 6 0.05Z≥0.03 4 0.1Z≥0.05 0 Z 0.1 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 6. 财 务 预 算 执行情况 7. 审 计 与 监 督 权重 指标含义 优秀（9~10 分） 良好（7~8 分） 合格（5~6 分） 需改进（4 分以下） 15% 公司各项预算管理 进行财务预算体系 制度健全、编制及 建 设 和 运 行 工 作 评 时、基础数据完备， 价 预算管理执行情况 极好 公司各项预算管理 公司各项预算管理 公 司 各 项 预 算 管 理 制度不健全、编制不 制度基本健全、编制 制度、基础数据基本 及 时 、 基 础 数 据 不 及时，预算管理执 符合要求 全，预算管理情况 行情况比较好 较差 15% 财务运行得到有效 控制与监督，日常 监督措施得力；财 本部门及公司各部 务审计制度健全， 门财务运行审计和 每年有计划安排， 监督工作评价 审计规范、严谨。对 项目公司经济运行 起到了监管作用 能够控制与监督日 常财务运行，措施 得当。能够按照审计 要求开展工作，审 计比较规范，起到 了监督作用 6 能够按照要求控制 与监督日常财务运 行；能够完成审计 计划，履行审计职 能 财务控制与监督措 施不得力；能够开 展审计工作，较好 地完成审计计划 8. 财 务 分 析 报告编写 情况 9. 财 务 管 理 体系建设 10% 能够及时编写较多 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 系说明符合报告标 财务分析报告的编 准，分析切合实 写质量评价 际，环环相扣，切 入要害，实事求 是，附带了应该批 露的事实 能够及时编写一定 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 系说明符合报告标 准，分析清晰明 确，实事求是，附 带了应该批露的事 实 能够按照要求编写 财务分析报告，但 有延误现象，报告 中各部分说明较清 晰，但整体逻辑性 不强，分析不够深 入，有时没有附带 应该批露的实施 财务报告的编写数 量不足，编写拖沓 现象严重，报告数 据不全，分析逻辑 混乱，不符合公司 的编写标准和要求 5% 有完善的财务管理 体系，各项目公司 财务运行有序，真 公司财务管理体系 正能够做到有效的 建设和运行状况评 配置财务人员为公 价 司所用，员工工作 积极性很高，效率 显著 公司财务管理体系 能够有效运行，能 够配置财务人员为 公司所用，员工有 一定的工作积极 性，效率明显提高 公司财务管理体系 具备一定的基础， 各项目公司财务运 行尚不能达到有序 运行，存在一些障 碍和问题，员工工 作略显被动，工作 效率没有显著提高 公司财务管理体系 较为混乱，不能有 效运行，财务管理 体系不能发挥激励 作用，工作效率和 质量低下 7 10. 目 标 成 本 管理情况 5% 有完善的目标成本 管理办法，财务信 息准确齐全，目标 成本管理软件实施 目标成本管理情况 得力，能及时测算 评价 目标成本和目标利 润，及时分析动态 成本的变化，费用 成本控制效果显著 有基本的目标成本 管理办法，财务信 息齐全，目标成本 管理软件实施较 好，能测算当期目 标成本和目标利 润，分析当期的动 态成本的变化，当 期费用成本控制效 果较好 8 有基本的目标成本 管理办法，近期财 务信息较全，目标 成本管理软件实施 一般，可以测算当 期目标成本和目标 利润，分析当期的 动态成本的变化 目标成本管理办法 不健全，财务信息 缺失，目标成本管 理软件实施不力， 难以测算目标成本 和目标利润，无法 分析动态成本的变 化 财务部经理 绩效考核指标 一、关键业绩指标 本项考核由部门关键业绩考核直接得到。 二、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 为了实现目标，对 时间、人力、资金、物 资、人脉等资源进行 从优配置的能力 1． 计划能力 30％ 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 1、主动根据公司发 展和行业变化,制定 本部门长期目标,并 细化为中期、短期目 标。 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 1、部门工作计划性 1、部门工作具有一 1、完成工作时只关 较强。 定计划性。 注结果，很少抽出 2、能从公司战略、工 2、能根据工作的具 时 间 和 精 力 进 行 必 作规划以及上级给出 体目标,将工作分解 要的计划工作。 的概括性任务目标中 2、进行阶段性分析 提炼出指导性要求， 和总结,及时调整计 制定短期或中长期目 划。 标。 3、能够承担跨多个 专业或职能范围的综 合性计划制订工作。 9 为若干的关键步骤, 2、部门工作缺乏计 形成时间进度表。 划性，工作程序混 3、能够提前对完成 乱 无 序 ， 不 能 按 标 目标所需资源进行分 准 组 织 部 门 员 工 完 成工作任务。 析,并有所准备。 在组织内根据任务 的重要程度、紧急程 度、目标需要对人 力、物资和财务资源 进行配置的能力 2．组织协调能 力 20％ 1、资源的分配和调 1、能根据任务的重 1、能够基本保证完 动能够做到及时、合 要 紧 急 程 度 ， 提 前 成 任 务 所 需 的 资 源 理和高效 分 配 或 调 动 资 源 ， 按时到位。 并及时调整。 2、保持同各方面融 2、通常能与各方面 洽 关 系 ， 能 成 功 解 2、能够平衡各方利 保 持 良 好 关 系 ， 出 决工作中的冲突或 益关系，及时解决 现冲突时具有基本 矛盾 一般性的冲突和矛 的调解技巧，必要 盾，以得到有关部 时借助上级或其他 3、建立过程监控和 门及人员配合，保 力量以保证工作继 反馈机制，保证工 证任务顺利开展。 续开展。 作有节奏地开展 3、组织各项工作或 3、能够良好处理公 活动考虑周到，井 司内部跨部门间的 井有条 协调工作。 10 1、常出现资源不到 位或他人配合程度 不足而影响工作进 程的情况。 2、有时对他人或有 关单位、部门利益关 系考虑不周全，而 导致矛盾冲突或不 满。 3、组织活动或工作 常出现考虑不周或 安排欠妥，影响效 果，甚至出现混乱。 帮助他人面对工作 或生活中遇到的问 题和困难,并通过提 供支持协助、分享经 验、评价反馈等方法 提高其工作绩效的 能力 3．培育辅导能 力 15％ 1、提前预见到下属 可能会遇到的困 难，尽最大可能提 供帮助 1、下属遇到困难 时，能及时根据其 个人特点采取易于 接受的方式进行工 作指导，并提供必 2、让下属决定他们 要的后台支持； 自己的工作方法， 只 在 例 外 情 况 下 直 2、针对下属的实际 接进行干预 情况，设计工作改 进和培训计划； 3、不断创新指导方 法，鼓励他人承担 3 、 根 据 部 属 的 能 有挑战性的任务， 力，在控制风险的 以建立其信心提高 前提下充分授与权 工作技巧 力和责任，让他们 按照自己的方法达 4、积极为下属或他 成任务。 人提供任何需要的 训 练 和 指 导 ， 使 得 4、奖励或提拔特别 下 属 或 他 人 乐 于 向 有能力的下属 自己寻求指导和帮 5、授权后，容忍下 助。 属在无关紧要的条 件背景下犯错，给 予从错误中学习的 机会。 11 1、能对下属或他人 的工作情况进行反 馈，并在下属或他 人碰到困难时帮助 其解决。 1、布置任务时只描 述目标结果,很少给 出具体的指导意见 2、怀疑下属或他人 的工作技能和能力, 2、通常能针个体不 对 工 作 细 节 进 行 干 同 的 特 点 采 用 不 同 预而不是协助 的指导方式。 3、通常只在最后期 3、能够进行授权， 限检查工作结果,而 让员工独立完成工 很少进行过程辅导 作内容以提高工作 或事后反馈时只简 能力。 单奖励或批评,不给 出具体的改进建议 4、布置一些困难任 务时给出具体的指 导意见。 在正确工作状态 下，在所有付出努 力的工作中意识到 有必要使产生的收 入多于费用的能力 4．成本意识 20％ 1、组织研究降低成 1、倡导或赞同公司 1、在保证工作质量 本的新方法和新措 推行削减成本的工 的前提下，达到削 施。 作，并积极在本职 减成本的目标或将 工作中落实。 支出控制在预算内。 2、鼓励员工提出削 减成本的建议。 2、能够较好的使用 2、能够简单运用预 预 算 管 理 工 具 ， 能 算控制下属支出。 3、能够进行投入和 够做出比较精确的 产出分析，追求公 3、对涉及本职工作 预算。 司利益最大化。 的公司运营方面的 3、能够运用自己的 问 题 表 示 关 注 ， 并 4、创造性地提出并 知识和经验，在流 向有关部门或上级 推进对公司具有长 程 的 某 个 环 节 上 创 提出优化流程、降低 远性和战略性的流 新 ， 或 吸 收 和 借 鉴 成本的改进建议。 程改进方案，优化 本行业的优秀经 或重建跨部门流 验，从而提升公司 程，以提高运营效 的运营能力，降低 率和降低运营成本。 运营成本。 12 1、成本控制意识不 足，支出超出预算。 2、不会使用预算管 理等工具来进行成 本控制。 3、很少寻找超支原 因或增加收入的途 径，更倾向于向上 级申请更多的资源。 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 5．诚信正直 15％ 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也会排除万难去实现 作 的 承 诺 ， 并 尽 最 社会公德。 自己做出的承诺。 大努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人 在 交 往 过 程 中 不 毫不含糊，在缺乏监 不 掩 盖 工 作 中 的 问 耍手腕。 督的情况下能够做到 题和疏漏。 3、遵守公司的政策 自我监督和与他人的 3、 尊重他人，能对 原 则 和 规 章 制 度 ， 相互监督。 问题进行公平公正 不超越制度规定权 3、对于他人违法经 的 评 价 和 处 理 ， 不 限。 营、损害企业诚信形 受个人利益影响。 4、不说假话，真实 象的行为能够勇敢说 服和劝导，即使面对 4、 正直廉洁，不凭 客观的反映情况。 压力也会坚持抵制。 借 权 力 谋 取 个 人 私 5、不轻易承诺，但 利。 对承诺过的事情会 4、为他人充当起道 德行为的楷模，培养 5、 实事求是，遇到 想办法实现。 他人的道德行为，反 诱 惑 时 能 够 顶 住 压 6、不做有损企业形 对 走 捷 径 的 不 当 行 力，坚持原则。 象的事情，不会为 为。 6、 从自我做起，自 了 公 司 利 益 而 损 害 觉 维 护 企 业 在 市 场 客户的利益。 中树立的诚信形象。 13 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 财务部财务报表 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 1. 2. 财 务 报 表 编 制 的 及 时性 权重 20% 指标含义/计算公式 信息来源 编制完成财务相关报表的及时情况 Y=10－应扣分数 财务部 年 度 决 算 及时组织编报年终财务决算、企业基础材料、税务调 材 料 查表及其他上报材料 10％ Y=10－应扣分数 编 制 的 及 时性 14 财务部 评分方法 5. 单项满分为 10 分。 6. 按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 7. 单项得分为 Y。 1、 单项满分为 10 分。 2、 按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 3、 单项得分为 Y。 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 3. 审 计 与 监 督 4. 报 表 日 常 管理 5. 集团合并 财务报表 的编制质 量 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 20% 财务运行得到有效 控制与监督，日常 配合会计师事务所 监督措施得力；财 完成年度报表审计 务审计制度健全， 工作及出具相关审 每年有计划安排， 计报告 审计规范、严谨。对 企业经济运行起到 了监管作用 能够控制与监督日 常财务运行，措施 得当；能够按照审 计要求开展工作， 审计比较规范，起 到了监督作用 能够按照要求控制 与监督日常财务运 行；能够完成审计 计划，履行审计职 能 财务控制与监督措 施不得力；能够开 展审计工作，较好 地完成审计计划 10% 对各单位的上报财 及时整理各单位上 务报表进行督促、检 报 报 表 ， 分 类 非 常 查、整理、归档 合理，归档很有 序，查找便利 及时整理各单位上 整理各单位上报报 报报表，分类比较 表，分类合理，归 合理，归档较有序, 档有序,查找便利 查找比较便利 整理各单位上报报 表不及时，分类、归 档不合理，不便于 查找 20% 能够及时准确编制 能按时编制集团合 需要时编制集团合 集团合并报表，报 并报表，报表附注 并报表，报表附注 集团合并财务报表 表 附 注 说 明 清 晰 符 清晰 不够清晰 的编制质量评价 合报告标准，分析 切合实际 不能按时编制集团 合并报表，报表附 注不清晰或说明不 了会计事项 15 6. 财务状况 分析报告 编写质量 20% 能够及时编写较多 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 集团整体财务状况 系说明符合报告标 分析报告的编写质 准 ， 分 析 切 合 实 量评价 际，环环相扣，切 入要害，实事求 是，附带了应该批 露的事实 能够及时编写一定 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 系说明符合报告标 准，分析清晰明 确，实事求是，附 带了应该批露的事 实 能够按照要求编写 财务分析报告，但 有延误现象，报告 中各部分说明较清 晰，但整体逻辑性 不强，分析不够深 入，有时没有附带 应该批露的实施 财务报告的编写数 量不足，编写拖沓 现象严重，报告数 据不全，分析逻辑 混乱，不符合公司 的编写标准和要求 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 16 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 1． 敬业负责 25％ 1、除本职工作之 外，还主动承担远远 超越公司期望和岗位 一般要求的工作职 责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格的 监督，依然可以自觉 完成自己的工作职 责。 4、组织利益高于一 切，为保证组织目标 的实现，敢于挑战权 威，对可能存在错误 的上级意见和决策提 出质疑。 4、根据公司或团队 的目标和需要来决定 自己在工作中的选择 和轻重取舍。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识到 自己承担工作的重要 性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规章制度，恪守工作 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满激情和热情，宁愿 流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取行 放弃休息时间也要按 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 动去支持公司战略目 时保质保量地完成工 内出现问题时，能够 3、对自己没有太大 标的实现。 作任务。 主动站出来承担责 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 任，寻找解决办法。 法 推 给 别 人 去 做 ， 了公司或团队的利益 级交办的职责以外的 不能主动承担任务 付出额外的努力，放 事情并较好的完成任 和挑战自我。 弃或牺牲个人利益。 务。 17 通过个人有计划学 习和实践，增加学 识、提高技能，并把 它应用到日常工作 中，有计划地优化 自己的绩效以及长 期与短期相结合发 展自我的能力 2．自我发展能 力 15％ 1、深刻理解新知识、 新方法和新技术对 自己的工作所可能 产生的影响，并能 够进行适当的较有 成效的应用。 2、将总结经验作为 自己在工作中学习 和提高的基本功和 习惯行为。 1、主动寻求他人的 1、对新事物表示出 1、倾向于认为自己 反 馈 以 分 析 和 了 解 好奇心。 的知识和技能是难 自己工作做得好和 以发展和改善的， 2、主动地关注本领 需要提高的地方。 从而放弃个人提高。 域内信息、知识和技 2、运用可能的信息 术的最新情况。 2、容忍自己平凡的 和资源进行学习， 绩效表现，满足于 3、在工作中，愿意 懂得如何在适当的 自己在工作中现有 并善于向他人学 时候请教他人。 的技术和能力状况。 习，并努力改进自 3、无需督促，积极 己的工作。 3、不善于采用新的 采用正规或非正规 技术和方法提高自 4、学习目的明确， 的多种途径学习， 己的工作效率和绩 有针对性的学习。 以提高自己的工作 效，或存在抵触情 技能。 绪。 3、持续努力使自己 的知识和技能不断 更新，探索钻研国 内和全球业务方面 4、通过在工作中不 的前沿问题，把自 断进行尝试，总结 己塑造成复合型人 经验和规律来学 才。 习，以减少重复操 4、通过自己的学习 作 和 避 免 再 次 犯 活 动 来 营 造 一 种 内 错，提高工作效率。 部的知识分享机 制，在自己的团队 内部或整个公司内 分享知识、经验和最 佳实践，以帮助他 人进行学习。 18 4、对能够采用何种 方式提高自己的技 能和工作绩效没有 明确的概念。 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 3．诚信正直 20％ 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也 会 排 除 万 难 去 实 作 的 承 诺 ， 并 尽 最 社会公德。 现自己做出的承诺。 大努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人 在 交 往 过 程 中 不 毫 不 含 糊 ， 在 缺 乏 不 掩 盖 工 作 中 的 问 耍手腕。 监 督 的 情 况 下 能 够 题和疏漏。 3、遵守公司的政策 做到自我监督和与 3、 尊重他人，能对 原 则 和 规 章 制 度 ， 他人的相互监督。 问题进行公平公正 不超越制度规定权 3、对于他人违法经 的 评 价 和 处 理 ， 不 限。 营、损害企业诚信形 受个人利益影响。 4、不说假话，真实 象的行为能够勇敢 4、 正直廉洁，不凭 客观的反映情况。 说服和劝导，即使 借权力谋取个人私 面对压力也会坚持 5、不轻易承诺，但 利。 抵制。 对承诺过的事情会 5、 实事求是，遇到 想办法实现。 4、为他人充当起道 诱惑时能够顶住压 德行为的楷模，培 6、不做有损企业形 力，坚持原则。 养他人的道德行 象的事情，不会为 为 ， 反 对 走 捷 径 的 6、 从自我做起，自 了 公 司 利 益 而 损 害 不当行为。 觉 维 护 企 业 在 市 场 客户的利益。 中树立的诚信形象。 19 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 找到合适的方式或 方法分析人们的焦 虑和处境，然后探 索潜在的途径提出 解决措施的能力 4．问题解决能 力 20％ 1、能迅速解决工作 中棘手的问题；一 旦情况发生，能够 迅速反应，促使事 态向良性方向发展。 1、能够解决工作中 比较复杂的问题， 具有一般性突发事 件的处理能力； 1、局限于依靠规章 制度或惯例，程序 性的解决问题，而 较少关注具体情况 2、很少提出有创造 2、总是能够挖掘到 2、处理问题前，首 性 的 问 题 解 决 或 问 问题产生的根本原 先 是 搞 清 楚 问 题 的 题分析工具、技术和 因，并采取相应的 实 际 情 形 ， 提 出 针 方法。 措施以防止同样的 对性解决办法 3、 遇到非常规问题 问题再次发生。 3、采取行动前，能 的 解 决 总 是 需 要 借 3、或者能够预见到 3、能够针对不同的 够 花 时 间 思 考 和 预 助 他 人 的 力 量 或 寻 可 能 出 现 问 题 ， 并 情 况 ， 采 用 灵 活 有 计 不 同 方 案 可 能 的 求上级指导。 提 前 采 取 相 应 的 预 效的方式解决问题。 结果。 防措施。 4、能够和他人就所 4、根据已往经验或 4、不拘泥于常规思 需 解 决 的 问 题 展 开 常 规 做 法 ， 熟 练 地 维，有良好的领悟 讨论，或进行试验 使用多种解决问题 能 力 ， 以 创 造 性 的 等验证自己的想法。 的方法和工具 方式解决问题。 20 2、能通过对掌握基 本事实和相关信息 的分析，准确判断 问题的关键症结， 并采取相应的解决 办法； 1、能够解决工作中 出现的常规问题， 但非常规问题的解 决往往需要借助他 人的力量。 沟通指的是进行清 晰交流和反馈，以 快速有效的传递信 息和得知他人反应 的能力 5．沟通能力 20％ 1、能够创造良好的 1、敞开大门，同他 1、别人前来倾 沟通氛围，鼓励人们 人 就 工 作 中 的 事 情 诉 的 时 候 能 够 耐 心 公开表达他们真实的 进行交谈和讨论 倾听，以了解别人 想法。 的想法，获得有用 2、 能敏锐发现或领 信息 2、能够从他人的描 悟 他 人 语 言 背 后 潜 述中了解到复杂问题 在的真实想法。 2、对别人陈述 的根本原因，并准确 的内容进行分析判 3、掌握沟通技巧， 把握他人可能的反映 断，把握主旨 能够根据不同的对 3、根据沟通中获得 象 采 取 相 应 的 沟 通 3、他人提出反 的信息，及时采取积 策 略 ， 获 得 有 用 信 对 意 见 或 建 议 时 能 极行动对他人进行协 息。 够保持倾听 助 4、主动创造沟通机 4、能够对他人 4、沟通过程中能很 会 ， 对 别 人 关 心 的 进 行 一 般 说 服 工 好的控制和调试他人 事情作出回应 作，通常能够达到 情绪，达成信息收集 目标 5、能够以积极态度 的目的 对待他人的意见和 5、清晰表达自 5、与多种社会背景 建 议 ， 及 时 出 现 矛 己 的 意 图 ， 能 够 被 或意见强烈矛盾的人 盾 的 时 候 也 能 心 平 他人理解 也能进行顺畅沟通 气和 21 1、缺乏与他人就工 作中的事情展开讨 论的主动性 2、总是陈述自己的 想法，对他人意见 倾听不足，或存有 偏见 3、缺乏洞察力，经 常不能准确把握他 人意见的真正内 容，出现偏差 4、只能进行一般性 礼节和交换信息的 交流 5、表达方式隐讳曲 折或不考虑对象情 况使用过多专业词 汇，难以理解 财务部成本管理 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 权重 1. 成 本 分 析 报 表 20% 报 送 的 及 时性 2. 利 润 测 算 报 告 20% 的 及 时性 3. 公 司 成 本 10% 控 制 率 指标含义/计算公式 信息来源 成本分析报表编制的及时情况 Y=10－应扣分数 利润测算报告的及时情况 Y=10－应扣分数 Y= 0 Z ≥ 1.2 20-10Z 1.2Z ≥ 0.8 12 Z 0.8 22 评分方法 财务部 1、单项满分为 10 分。 2、按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 3、单项得分为 Y。 财务部 1、 单项满分为 10 分。 2、 按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天 扣 0.5 分。 3、 单项得分为 Y。 财务部 1、单项满分为 10 分。 2、费用考核范围按照公司现行财务制度执行。 3、预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预算 标准为准，如有追加预算，则以追加后预算为准。 4、单项得分为 Y。 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 4. 指 导 项 目 公 司 成 本 10% 控制工作 5. 利 润 测 算 报 告 的 质 20% 量 6. 投资评估 15% 指标含义 对项目公司成本控 制工作进行指导， 发现并解决问题的 及时性、有效性的评 价 定期提交项目公司 利润测算报告评价 参与公司投资项目 的经济效益测算评 估工作 优秀（9～10 分） 能够非常及时主动 的指导项目公司成 本控制工作，组织 专业人员进行分析、 论证，对成本控制 中存在的问题及时 提出合理意见和建 议并加以解决，很 大程度降低了项目 成本 能按要求及时、准确 提交项目公司利润 测算报告，并结合 实际做分析，提出 改进建议并得到采 纳 总是能够及时参与 公司投资项目的经 济效益测算评估工 作，且评估准确， 为公司提供建设性 的意见 23 良好（7～8 分） 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 能够指导项目公司 成本控制工作，组 织专业人员进行分 析、论证，对成本控 制中存在的问题提 出意见和建议，对 项目成本的降低有 一定作用 能够指导项目公司 成本控制工作，组 织专业人员进行分 析、论证，但方法和 思路上缺乏创新和 针对性，不能有效 的帮助项目公司降 低成本 在配合指导项目公司 成本控制工作中缺乏 主动性，专业方法建 议上缺乏针对性和有 效性，不能配合项目 公司有效降低成本 能按要求提交项目 公司利润测算报 告，并做一定分 析，提出改进建议 并得到部分采纳 基本能按要求项目 公司当期利润测算 报告，并做少量分 析，提出部分改进 建议 不能按要求项目公司 当期利润测算报告， 或提出改进建议无使 用价值 能够及时参与公司 投资项目的经济效 益测算评估工作， 评估准确，为公司 提供较有建设性的 意见 能够参与公司投资 项目的经济效益测 算评估工作，利用 评估结果为公司提 供意见 不能及时参与公司投 资项目的经济效益测 算评估工作，且评估 结果不能达到要求 7. 项目清算 5% 协助项目公司做好 投资项目的清理工 作、完工项目清算工 作 总是能够及时协助 项目公司做好投资 项目的清理工作、完 工项目清算工作； 工作质量远超出要 求 能够较及时地协助 项目公司的投资项 目的清理工作、完工 项目清算工作；工 作质量稍超出要求 能够协助项目公司 的投资项目的清理 工作、完工项目清算 工作；工作质量基 本符合要求 不能为项目公司的投 资项目的清理工作、完 工项目清算工作提供 协助、支持；工作质量 不符合要求 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 24 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 1． 敬业负责 15% 1、除本职工作之 外，还主动承担远远 超越公司期望和岗位 一般要求的工作职 责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格的 监督，依然可以自觉 完成自己的工作职 责。 4、组织利益高于一 切，为保证组织目标 的实现，敢于挑战权 威，对可能存在错误 的上级意见和决策提 出质疑。 4、根据公司或团队 的目标和需要来决定 自己在工作中的选择 和轻重取舍。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识到 自己承担工作的重要 性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规章制度，恪守工作 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满激情和热情，宁愿 流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取行 放弃休息时间也要按 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 动去支持公司战略目 时保质保量地完成工 内出现问题时，能够 3、对自己没有太大 标的实现。 作任务。 主动站出来承担责 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 任，寻找解决办法。 法 推 给 别 人 去 做 ， 了公司或团队的利益 级交办的职责以外的 不能主动承担任务 付出额外的努力，放 事情并较好的完成任 和挑战自我。 弃或牺牲个人利益。 务。 25 通过个人有计划学 习和实践，增加学 识、提高技能，并把 它应用到日常工作 中，有计划地优化 自己的绩效以及长 期与短期相结合发 展自我的能力 2． 自 我 发 展 能力 10% 1、深刻理解新知识、 新方法和新技术对 自己的工作所可能 产生的影响，并能 够进行适当的较有 成效的应用。 2、将总结经验作为 自己在工作中学习 和提高的基本功和 习惯行为。 1、主动寻求他人的 1、对新事物表示出 1、倾向于认为自己 反 馈 以 分 析 和 了 解 好奇心。 的知识和技能是难 自己工作做得好和 以发展和改善的， 2、主动地关注本领 需要提高的地方。 从而放弃个人提高。 域内信息、知识和技 2、运用可能的信息 术的最新情况。 2、容忍自己平凡的 和资源进行学习， 绩效表现，满足于 3、在工作中，愿意 懂得如何在适当的 自己在工作中现有 并善于向他人学 时候请教他人。 的技术和能力状况。 习，并努力改进自 3、无需督促，积极 己的工作。 3、不善于采用新的 采用正规或非正规 技术和方法提高自 4、学习目的明确， 的多种途径学习， 己的工作效率和绩 有针对性的学习。 以提高自己的工作 效，或存在抵触情 技能。 绪。 3、持续努力使自己 的知识和技能不断 更新，探索钻研国 内和全球业务方面 4、通过在工作中不 的前沿问题，把自 断进行尝试，总结 己塑造成复合型人 经验和规律来学 才。 习，以减少重复操 4、通过自己的学习 作 和 避 免 再 次 犯 活 动 来 营 造 一 种 内 错，提高工作效率。 部的知识分享机 制，在自己的团队 内部或整个公司内 分享知识、经验和最 佳实践，以帮助他 人进行学习。 26 4、对能够采用何种 方式提高自己的技 能和工作绩效没有 明确的概念。 在正确工作状态 下，在所有付出努 力的工作中意识到 有必要使产生的收 入多于费用的能力 3． 成本意识 30% 1、组织研究降低成 1、倡导或赞同公司 1、在保证工作质量 本的新方法和新措 推行削减成本的工 的前提下，达到削 施。 作，并积极在本职 减成本的目标或将 工作中落实。 支出控制在预算内。 2、鼓励员工提出削 减成本的建议。 2、能够较好的使用 2、能够简单运用预 预 算 管 理 工 具 ， 能 算控制下属支出。 3、能够进行投入和 够做出比较精确的 产出分析，追求公 3、对涉及本职工作 预算。 司利益最大化。 的公司运营方面的 3、能够运用自己的 问 题 表 示 关 注 ， 并 4、创造性地提出并 知识和经验，在流 向有关部门或上级 推进对公司具有长 程 的 某 个 环 节 上 创 提出优化流程、降低 远性和战略性的流 新 ， 或 吸 收 和 借 鉴 成本的改进建议。 程改进方案，优化 本行业的优秀经 或重建跨部门流 验，从而提升公司 程，以提高运营效 的运营能力，降低 率和降低运营成本。 运营成本。 27 1、成本控制意识不 足，支出超出预算。 2、不会使用预算管 理等工具来进行成 本控制。 3、很少寻找超支原 因或增加收入的途 径，更倾向于向上 级申请更多的资源。 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 4． 诚信正直 25% 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也 会 排 除 万 难 去 实 作 的 承 诺 ， 并 尽 最 社会公德。 现自己做出的承诺。 大努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人 在 交 往 过 程 中 不 毫 不 含 糊 ， 在 缺 乏 不 掩 盖 工 作 中 的 问 耍手腕。 监 督 的 情 况 下 能 够 题和疏漏。 3、遵守公司的政策 做到自我监督和与 3、 尊重他人，能对 原 则 和 规 章 制 度 ， 他人的相互监督。 问题进行公平公正 不超越制度规定权 3、对于他人违法经 的 评 价 和 处 理 ， 不 限。 营、损害企业诚信形 受个人利益影响。 4、不说假话，真实 象的行为能够勇敢 4、 正直廉洁，不凭 客观的反映情况。 说服和劝导，即使 借权力谋取个人私 面对压力也会坚持 5、不轻易承诺，但 利。 抵制。 对承诺过的事情会 5、 实事求是，遇到 想办法实现。 4、为他人充当起道 诱惑时能够顶住压 德行为的楷模，培 6、不做有损企业形 力，坚持原则。 养他人的道德行 象的事情，不会为 为 ， 反 对 走 捷 径 的 6、 从自我做起，自 了 公 司 利 益 而 损 害 不当行为。 觉 维 护 企 业 在 市 场 客户的利益。 中树立的诚信形象。 28 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 在组织内根据任务 的重要程度、紧急程 度、目标需要对人 力、物资和财务资源 进行配置的能力 5． 组 织 协 调 能力 10% 1、资源的分配和调 1、能根据任务的重 1、能够基本保证完 动能够做到及时、合 要 紧 急 程 度 ， 提 前 成 任 务 所 需 的 资 源 理和高效。 分 配 或 调 动 资 源 ， 能够按时到位。 并及时调整。 2、保持同各方面融 2、通常能与各方面 洽 关 系 ， 能 成 功 解 2、能够平衡各方利 保 持 良 好 关 系 ， 出 决工作中的冲突或 益关系，及时解决 现冲突时具有基本 矛盾。 一般性的冲突和矛 的调解技巧，必要 盾，以得到有关部 时借助上级或其他 3、建立过程监控和 门及人员配合，保 力量以保证工作继 反馈机制，保证工 证任务顺利开展。 续开展。 作有节奏地开展。 3、组织各项工作或 3、能够良好处理公 活动考虑周到，井 司内部跨部门间的 井有条。 协调工作。 29 1、常出现资源不到 位或他人配合程度 不足而影响工作进 程的情况。 2、有时对他人或有 关单位、部门利益关 系考虑不周全，而 导致矛盾冲突或不 满。 3、组织活动或工作 常出现考虑不周或 安排欠妥，影响效 果，甚至出现混乱。 沟通指的是进行清 晰交流和反馈，以 快速有效的传递信 息和得知他人反应 的能力 6． 沟通能力 10% 1、能够创造良好的 1、敞开大门，同他 1、别人前来倾诉的 沟通氛围，鼓励人们 人 就 工 作 中 的 事 情 时 候 能 够 耐 心 倾 公开表达他们真实的 进行交谈和讨论。 听，以了解别人的 想法。 想法，获得有用信 2、 能敏锐发现或领 息。 2、能够从他人的描 悟 他 人 语 言 背 后 潜 述中了解到复杂问题 在的真实想法。 2、对别人陈述的内 的根本原因，并准确 容进行分析判断， 3、掌握沟通技巧， 把握他人可能的反 把握主旨。 能够根据不同的对 映。 象 采 取 相 应 的 沟 通 3、他人提出反对意 3、根据沟通中获得 策 略 ， 获 得 有 用 信 见 或 建 议 时 能 够 保 的信息，及时采取积 息。 持倾听。 极行动对他人进行协 4、主动创造沟通机 4、能够对他人进行 助。 会，对别人关心的 一般说服工作，通 4、沟通过程中能很 事情作出回应。 常能够达到目标。 好的控制和调试他人 5、能够以积极态度 5、清晰表达自己的 情绪，达成信息收集 对待他人的意见和 意图，能够被他人 的目的。 建 议 ， 及 时 出 现 矛 理解。 5、与多种社会背景 盾 的 时 候 也 能 心 平 或意见强烈矛盾的人 气和。 也能进行顺畅沟通。 30 1、缺乏与他人就工 作中的事情展开讨 论的主动性。 2、总是陈述自己的 想法，对他人意见 倾听不足，或存有 偏见。 3、缺乏洞察力，经 常不能准确把握他 人意见的真正内 容，出现偏差。 4、只能进行一般性 礼节和交换信息的 交流。 5、表达方式隐讳曲 折或不考虑对象情 况使用过多专业词 汇，难以理解。 财务部出纳 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 权重 1. 费 用 报 销 及 时 准 25% 确性 2. 服 务 满 5% 意度 指标含义/计算公式 信息来源 评分方法 1、 单项满分为 10 分。 2、 每出现一处差错扣 0.2 分，出现多处差错则多扣 分。 3、 按上级要求的时间，每延误一天扣 0.5 分。 4、 单项得分=10－应扣分数。 报销业务的及时性与准确性情况 Y=10－应扣分数 财务部 相关部门对考核对象服务工作满意度的情况 1、 单项满分为 10 分。 2、 按照人力资源部进行的服务满意度问卷相关项 目调查结果评分，部门满意度评分实行 10 分 人力资源 制。 3、 考虑投诉的因素，每多一次工作投诉记录，扣 部 1 分，扣完为止。 4、 单项得分=部门满意度相关项目平均分－投诉次 数1 31 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 3. 收支业务办 理 4. 票据管理 5. 银行账户管 理 权重 20％ 20％ 15％ 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 记账凭证审核无 误，通常能够准确 及时地办理款项收 付，很少出现差错 记账凭证审核无 误，能够准确及时 地办理款项收付， 有时出现差错 不能够准确及时地 审核记账凭证，办 理款项收付，出现 差错较多 依据公司及财务相 总是能够保证资金 关规定，负责各类 收付中票据合规， 银行票证的管理 单证齐全，对各类 银行票证管理很合 理 通常能够保证资金 收付中票据合规， 单证齐全，对各类 银行票证管理合理 能够保证资金收付 中票据合规，单证 齐全，对各类银行 票证管理较合理 不能保证资金收付 中票据合规，单证 齐全，对各类银行 票证管理不合理 公司各银行账户的 开立、变更、清户业 务，银行结算、账户 管理及报表编制 通常能够及时办理 公司各银行账户的 开立、变更、清户业 务，并及时准确地 完成银行结算、账户 管理及报表编制工 作 比较及时办理公司 各银行账户的开立、 变更、清户业务，完 成银行结算、账户管 理及报表编制工作 不能及时办理公司 各银行账户的开立、 变更、清户业务，完 成银行结算、账户管 理及报表编制工作 依据审核无误的记 记账凭证审核无 账凭证，准确及时 误，总是能够准确 地办理款项收付， 及时地办理款项收 不出现差错 付，从不出现差错 总是能够及时办理 公司各银行账户的 开立、变更、清户业 务，并及时准确地 完成银行结算、账户 管理及报表编制工 作 32 6. 银行对账工 作 15％ 与银行对账，对未 与银行对账，对未 达账项进行分析， 达账项总是能够进 通知相关部门 行准确的分析，并 及时通知相关部门 与银行对账，通常 能够对未达账项进 行准确的分析，并 及时通知相关部门 与银行对账，能够 对未达账项进行比 较准确的分析，并 且比较及时地通知 相关部门 不能及时与银行对 账，对未达账项不 能进行准确的分析 及通知相关部门 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 33 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 1. 诚信正直 30％ 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也会排除万难去实现 作的承诺，并尽最大 社会公德。 自己做出的承诺。 努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人在交往过程中不耍 毫不含糊，在缺乏监 不掩盖工作中的问题 手腕。 督的情况下能够做到 和疏漏。 3、遵守公司的政策 自我监督和与他人的 3、 尊重他人，能对 原则和规章制度，不 相互监督。 问题进行公平公正的 超越制度规定权限。 3、对于他人违法经 评价和处理，不受个 4、不说假话，真实 营、损害企业诚信形 人利益影响。 客观的反映情况。 象的行为能够勇敢说 4、 正直廉洁，不凭 服和劝导，即使面对 5、不轻易承诺，但 借权力谋取个人私 压力也会坚持抵制。 对承诺过的事情会想 利。 办法实现。 4、为他人充当起道 5、 实事求是，遇到 德行为的楷模，培养 6、不做有损企业形 诱惑时能够顶住压 他人的道德行为，反 象的事情，不会为了 力，坚持原则。 对走捷径的不当行 公司利益而损害客户 为。 6、 从自我做起，自 的利益。 觉维护企业在市场中 树立的诚信形象。 34 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 2．敬业负 责 20％ 1、除本职工作之 外，还主动承担远 远超越公司期望和 岗位一般要求的工 作职责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格 的监督，依然可以 自觉完成自己的工 作职责。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识 到自己承担工作的 重要性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规 章 制 度 ， 恪 守 工 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满 激 情 和 热 情 ， 宁 作流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取 愿放弃休息时间也 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 行动去支持公司战 要按时保质保量地 内 出 现 问 题 时 ， 能 3、对自己没有太大 略目标的实现。 完成工作任务。 够主动站出来承担 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 责 任 ， 寻 找 解 决 办 法 推 给 别 人 去 做 ， 了 公 司 或 团 队 的 利 级 交 办 的 职 责 以 外 法。 不能主动承担任务 益 付 出 额 外 的 努 的事情并较好的完 和挑战自我。 力 ， 放 弃 或 牺 牲 个 成任务。 人利益。 4、根据公司或团队 4、组织利益高于一 的 目 标 和 需 要 来 决 切，为保证组织目 定自己在工作中的 标 的 实 现 ， 敢 于 挑 选择和轻重取舍。 战权威，对可能存 在错误的上级意见 和决策提出质疑。 35 沟通指的是进行清 晰交流和反馈，以 快速有效的传递信 息和得知他人反应 的能力 3．沟通能 力 20％ 1、能够创造良好的 1、敞开大门，同他 1、别人前来倾诉的 沟通氛围，鼓励人 人就工作中的事情 时 候 能 够 耐 心 倾 们 公 开 表 达 他 们 真 进行交谈和讨论 听，以了解别人的 实的想法。 想法，获得有用信 2、 能敏锐发现或领 息 2、能够从他人的描 悟 他 人 语 言 背 后 潜 述 中 了 解 到 复 杂 问 在的真实想法。 2、对别人陈述的内 题的根本原因，并 容进行分析判断， 3、掌握沟通技巧， 准确把握他人可能 把握主旨 能够根据不同的对 的反映 象 采 取 相 应 的 沟 通 3、他人提出反对意 3、根据沟通中获得 策 略 ， 获 得 有 用 信 见 或 建 议 时 能 够 保 的 信 息 ， 及 时 采 取 息。 持倾听 积极行动对他人进 4、主动创造沟通机 4、能够对他人进行 行协助 会，对别人关心的 一般说服工作，通 4、沟通过程中能很 事情作出回应 常能够达到目标 好的控制和调试他 5、能够以积极态度 5、清晰表达自己的 人情绪，达成信息 对待他人的意见和 意图，能够被他人 收集的目的 建 议 ， 及 时 出 现 矛 理解 5、与多种社会背景 盾 的 时 候 也 能 心 平 或 意 见 强 烈 矛 盾 的 气和 人也能进行顺畅沟 通 36 1、缺乏与他人就工 作中的事情展开讨 论的主动性 2、总是陈述自己的 想法，对他人意见 倾听不足，或存有 偏见 3、缺乏洞察力，经 常不能准确把握他 人意见的真正内 容，出现偏差 4、只能进行一般性 礼节和交换信息的 交流 5、表达方式隐讳曲 折或不考虑对象情 况使用过多专业词 汇，难以理解 在没有其他人鼓励 的情况下主动寻求 适宜方法并采取必 要行动 4．主动性 15％ 1、提前预计工作中 可能发生的问题， 并采用技术手段进 行预警控制。 1、主动承担不属于 自己的事情，或主 动帮助他人解决工 作中的问题。 2、能够预见到一年 后或更长时间的情 况，提前采取行动 创造机会。 2、在机遇出现时， 能够提前发现并采 取一定行动把握机 遇。 3、以身作则，引发 3、危机到来时，能 他人的积极行动意 够通过某种安排将 识。 损失降低到最小程 度。 4、想方设法付出额 外 努 力 借 助 他 人 力 4、不需要任何正式 量帮助自己去完成 授权，能够承担风 工作。 险，主动完成工作。 5、表现出对工作的 疯狂热爱，甚至个 人利益受损也要保 证高质量的工作结 果。 37 1、在没有人要求的 1、不能自觉的完成 情况下，自觉投入 任务，有时需要他 更 多 的 努 力 完 成 自 人的督促。 己的本职工作。 2、只作职责范围内 2、工作中遇到困难 的 工 作 ， 即 使 对 组 和障碍时，主动寻 织有利，也很少考 找 解 决 的 办 法 ， 不 虑付出额外努力。 依赖他人。 3、较少提前计划和 3、能够辨别出目前 思 考 问 题 ， 常 常 直 存 在 的 机 会 和 问 到问题发生后才意 题 ， 但 很 少 考 虑 未 识到事情的严重性。 来。 5．团结合 作 15％ 作为团队或集体的 一份子，开诚布 公，尊重他人，互 相鼓励，为了团队 共同的目标与大家 共同努力，通力合 作，利用不同的技 能和经验完成工作 任务的能力 1、不会隐藏和回避 1、尊重他人的意见 1、愿意与他人 团队中的冲突，并积 和 专 业 知 识 ， 愿 意 合 作 开 展 工 作 ， 自 极寻求有利的冲突解 向他人学习。 愿参与和支持团队 决方案。 的决定。 2、在做决策时，诚 2、无论个人的喜好 恳 地 征 求 团 队 他 人 2、能与群体中 如何，均能采取行动 的 意 见 、 创 意 和 经 的 其 他 成 员 共 同 交 来促进团队内良好的 验。 流，分享有用的信 工作关系。 息和资源。 3、对其他团队成员 3、积极主动地培养 的 能 力 和 贡 献 给 予 3、用正面字眼 其 他 成 员 的 合 作 精 公开赞赏和鼓励。 看待和谈论团队的 神，努力营造团队中 成员，表达出对他 4、在危机或关键时 饱满的士气和健康的 人才智的尊重。 刻愿意站出来帮助 合作氛围。 其他的团队成员解 决难题。 38 1、在团队中不愿与 他人合作,有时制造 内部矛盾。 2、对于团队其他成 员提出的合作请求 不能积极回应,或间 接回避。 3、在工作中独立作 业,很少他人交换信 息。 4、保持中立和被动 态度,不积极参加合 作。 财务部管理会计 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 权重 指标含义/计算公式 信息来源 评分方法 1. 预 算 编 制 的 及 20% 时性 集团总部各部门费用预算的编制、分解、调整、考 核、分析的及时情况 财务部 Y=10－应扣分数 1、单项满分为 10 分。 2、按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 3、单项得分为 Y。 2. 费 用 审 核 的 准 15% 确性 监督、检查公司各部门实际发生的费用、开支情 况 财务部 Y=10－应扣分数 1、单项满分为 10 分。 2、每出错一次扣 1 分。 3、单项得分为 Y。 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 39 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 3. 内 部 审 计 20％ 与监督 4. 财 务 管 理 15% 体系建设 5. 财 务 预 算 15％ 执行情况 财务运行得到有效 控制与监督，日常 监督措施得力；财 务审计制度健全， 每年有计划安排， 审计规范、严谨。对 企业经济运行起到 了监管作用 有完善的财务管理 体系，各项目公司 财务运行有序，真 公司财务管理体系 正能够做到有效的 建设和运行状况评 配置财务人员为公 价 司所用，员工工作 积极性很高，效率 显著。 能够控制与监督日 常财务运行，措施 得当。能够按照审计 要求建立审计制 度，开展工作，审 计比较规范，起到 了监督作用 能够按照要求控制 与监督日常财务运 行；审计制度比较 健全，能够完成审 计计划，能够履行 审计职能 财务控制与监督措 施不得力；能够按 照要求建立审计制 度，开展审计工 作，较好的完成审 计计划 公司财务管理体系 能够有效运行，能 够配置财务人员为 公司所用，员工有 一定的工作积极 性，效率明显提高。 公司财务管理体系 具备一定的基础， 各项目公司财务运 行尚不能达到有序 运行，存在一些障 碍和问题，员工工 作略显被动，工作 效率没有显著提高。 公司财务管理体系 较为混乱，不能有 效运行，财务管理 体系不能发挥激励 作用，工作效率和 质量低下。 公司各项预算管理 制度健全、编制及 财务预算体系建设 时、基础数据完备， 和运行评价 预算管理执行情况 极好 公司各项预算管理 制度基本健全、编制 及时、基础数据完 备，预算管理执行 情况良好 公司各项预算管理 制度不太健全、编制 不太及时、基础数据 不太完备，整体预 算体系仍需改善 公司各项预算管理 制度不健全、编制不 及时、基础数据不 全，预算管理情况 较差 对会计核算工作进 行内部业务审计； 对集团有关部门及 项目公司的财务工 作进行监督和管 理； 离任经济责任审计。 40 6. 合同管理 15％ 除销售合同外的各 项合同的管理工 作；汇总工程合同 的执行情况并编制 分析报告 总是能够对各项合 同进行准确、及时的 审核、登记；保管合 理、付款记录完备； 对工程合同的执行 情况汇总及时，并 且及时、准确地编制 分析报告，工作质 量远超出要求 通常能够对各项合 同进行准确、及时的 审核、登记；对工程 合同的执行情况汇 总及时，并且及时、 准确地编制分析报 告，工作质量稍超 出要求 能够对各项合同进 行准确、及时的审 核、登记；对工程合 同的执行情况汇总 及时，及时编制分 析报告，工作质量 基本符合要求 不能对各项合同进 行准确、及时的审 核、登记；对工程合 同的执行情况汇总 不及时，工作质量 低于要求 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 41 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 1． 敬业负责 15% 1、除本职工作之 外，还主动承担远远 超越公司期望和岗位 一般要求的工作职 责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格的 监督，依然可以自觉 完成自己的工作职 责。 4、组织利益高于一 切，为保证组织目标 的实现，敢于挑战权 威，对可能存在错误 的上级意见和决策提 出质疑。 4、根据公司或团队 的目标和需要来决定 自己在工作中的选择 和轻重取舍。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识到 自己承担工作的重要 性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规章制度，恪守工作 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满激情和热情，宁愿 流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取行 放弃休息时间也要按 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 动去支持公司战略目 时保质保量地完成工 内出现问题时，能够 3、对自己没有太大 标的实现。 作任务。 主动站出来承担责 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 任，寻找解决办法。 法 推 给 别 人 去 做 ， 了公司或团队的利益 级交办的职责以外的 不能主动承担任务 付出额外的努力，放 事情并较好的完成任 和挑战自我。 弃或牺牲个人利益。 务。 42 通过个人有计划学 习和实践，增加学 识、提高技能，并把 它应用到日常工作 中，有计划地优化 自己的绩效以及长 期与短期相结合发 展自我的能力 2． 自 我 发 展 能力 10% 1、深刻理解新知识、 新方法和新技术对 自己的工作所可能 产生的影响，并能 够进行适当的较有 成效的应用。 2、将总结经验作为 自己在工作中学习 和提高的基本功和 习惯行为。 1、主动寻求他人的 1、对新事物表示出 1、倾向于认为自己 反 馈 以 分 析 和 了 解 好奇心。 的知识和技能是难 自己工作做得好和 以发展和改善的， 2、主动地关注本领 需要提高的地方。 从而放弃个人提高。 域内信息、知识和技 2、运用可能的信息 术的最新情况。 2、容忍自己平凡的 和资源进行学习， 绩效表现，满足于 3、在工作中，愿意 懂得如何在适当的 自己在工作中现有 并善于向他人学 时候请教他人。 的技术和能力状况。 习，并努力改进自 3、无需督促，积极 己的工作。 3、不善于采用新的 采用正规或非正规 技术和方法
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企业关键KPI绩效考核指标辞典
类别 序号 指标 1 万元工资销售 收入比例 2 产品毛利率 3 利润总额 4 利润总额增加 率 5 集团利润贡献 率 财务会计指标 6 资金沉淀率 7 8 9 10 1 2 3 4 生产管理指标 5 6 7 8 9 10 11 1 2 成本控制指标 3 4 5 1 2 3 4 5 6 市场营销指标 关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义 财政年度内的全部销售收入与当期 全部工资成本的万元数的比值。 产品毛利/产品销售收入 一定周期内完成的利润总额 （本期利润总额—上期利润总额） /上期利润总额 某分（子）公司利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 资金周转率 投资收益率 资产负债率 一定周期内流动资金的周转率 税后利润/实收资本 负债总额/资产总额 产值 生产计划完成 率 按时交货率 全员劳动生产 率 设备折旧率 设备故障率 工具消耗率 生产安全事故 发生数 生产安全事故 损失率 生产安全事故 处理的及时性 生产作业现场 的整洁、有序 性 一定周期内完成的入库品总额 实际生产完成量/计划完成量 按时交货额/计划交货额 总产值/员工总人数 设备折旧费用/设备资产 设备故障检修费用/产值 工具消耗额/产值 一定周期内发生的安全生产事故数 生产安全事故损失额/产值 生产安全事故是否得到了及时有效 的处理 生产作业现场是否摆放整齐，存放 有秩序 主营业务成本 产品生产成本 总额 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 营业务成本比 率 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 人力资源指标 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 6 7 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 人力资源指标 8 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 安装公司 3、配套产品销售收入 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 质量事故率为0，市场反馈回一次 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际成本 实际违反次数 5－违反次数×2=（0、5为止） 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 实际费用： 率 2、采购成本控制 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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案例分析：KSF如何取代KPI
案例分析：KSF 如何取代 KPI，成为绩效管理第一大法宝 导语：企业不做绩效管理，等于没有管理。但是，当前不少企业正在使 用的 KPI 模式，却不能帮助实现高价值的绩效管理。因为绩效评价，并 不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是 KPI 而是 KSF。 KPI 运用中的十个典型案例与深度剖析 案例一：提高目标的绩效考核 某工厂去年实现产值 6000 来万元，比上年下滑 1000 多万，而 今年老板却定下目标 8000 万，列入 KPI 的 K1 考核指标。各项指标同 比去年均不同程度的提高。 点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是， 如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不 得不接受的工作任务。员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员 工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，也自然不会为 目标倾尽全力。 案例二：奖少罚多的绩效考核 某大型制造企业做了三年多的 KPI，8 项考核指标中有多达 6 项属 于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企 业的员工在一年 12 个月的时间里，只有 1、2 个月能拿到奖励，其余 的月份都是扣罚。这三年下来，员工对 KPI 怨声载道，不少能人志士 离职而去。 点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性业已得到更 多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方 法上。把优秀的人才考跑了，绝对不是考核的目的。 案例三：追求全面的绩效考核 某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质， 实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核， 每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了 “表哥、表妹”。要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升， 因为工作量大、岗位需求多。 点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追 求大而全，而是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评 估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行 为考核、绩效评估可以在季与年进行操作，而且不要与绩效考核混淆使 用。 案例四：强调能力的绩效考核 某 K12 教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通导力、 执行力、学习力。。。 点评：这不是绩效考核，这是居于能力和表现的绩效评估。两者最 大的区别是：前者强调客观、结果、数据、激励，而后者着重于主观、 过程、努力、推动。绩效考核每月要做，而绩效评估一年一次就可以了。 前者用于与激励融合、促进业绩改善，后者则用于挖掘员工的能力倾向、 推动员工自我提升和改善。 案例五：领导决定的绩效考核 某国营企业将绩效考核划分为两个部分，一部分是考核指标，占 50%；一部分是上级评价，占 50%，将两部分的结果按权重汇总即可 得出月度考评结果。毫无疑问，领导才是影响考核结果的中心，所以 员工自然都围着领导转。 点评：从客户价值来看，虽然领导也是员工的客户，但市场、顾客 才应该是员工的第一客户，谁决定员工的利益，谁就是他的客户。既然 领导有如此重大的决定权，员工必然只关注其上级的认可。这种考核模 式，不是在考核各级员工的表现和创造，而是在考验管理者的素质和修 养。 案例六：年终兑现的绩效考核 某出口加工企业每月都在做绩效考核，但是考核结果不在当月兑 现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入、 只是一个区分于岗位工资的科目而已。公司将数据和考核结果积累到 年终，与年终奖或年薪挂钩。 点评：没有月度激励，年度激励的周期显然过长，激励不及时，员 工的创造力必然受限。当全年的经营结果不好时，年终奖或年薪一定会 打折，影响员工对年度收入的期望，有点秋后算帐的味道。这可能是年 底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原因吧。 案例七：有奖无励的绩效考核 某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度 奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润 提点，就没有任何激励可言。据说，一年四个季度，最好的时候只有 一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。 点评：这种设计有另一种大锅饭的味道。只强调团队而忽视个人， 无法激励个人的创造力。相对个体而言，这种激励是比较间接的、力度 是非常有限的。还有，有的老板将利润目标订的过高，对员工而言，只 能将这个奖励获得机会寄托于市场好坏、某一二个部门的努力和上帝的 关照了。 案例八：驱动无力的绩效考核 某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的 晋升和加薪挂钩。每年员工有一次晋升级别和获得加薪的机会，就以 全年绩效考核的结果作为重要参考。 点评：以全面及综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度，似 乎并没有什么错。但重要的是三点：一是考核过于笼统和宽泛，看起来 挺科学合理的，却迷失了重点、焦点；二是激励的力度十分有限、激励 周期又比较长，而且在各种综合因素影响之下，绩效考核的价值与影响 力其实并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本， 不能因为员工过去的表现和贡献，增加企业未来的经营成本，好的表现 及突出的贡献，应该当下兑现，未来有好的业绩，在未来及时兑现。 案例九：强制分布的绩效考核 某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一个奖励比例，用于团 队的奖励。将团队按 ABCDE 五个维度进行强制分布，其中 A 占 10%、B 占 30%、C 占 30%、D 占 20%、E 占 10%，在激励上，A 有大奖，B 有小奖，C 可持平，D 要扣薪，E 要扣薪加淘汰转岗。 点评：这是杰克韦尔奇倡导的活力曲线法则，自然不会有什么不妥。 末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，强制分布也是符合团队与人才 管理规则的。这种设计看起来没什么问题，但是在操作上存在不少缺陷： 一是评价规则是否合理；二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的 基本素质；三是重规则忽视人性；四是员工的努力与回报并不直接、直 观；第五更为重要的是，这种设计通常激励力度都比较小，或者只有极 少部分的人获得大奖励，绝大多数人得不到高激励。可以这么理解，老 板想通常将正激励、负激励组合起来发挥更大的功效，前提是少分钱！ 案例十：挂钩薪酬的绩效考核 很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视， 具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。类如：某经理固定 月薪 10000 元，从其中抽取 1000 元放到绩效工资，公司也补贴 1000 元放进去，这样他的总工资就变成了 11000 元，其中绩效工资 是 2000 元。然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数 情况下，这位经理的 2000 元绩效工资会被不同程度的扣减。老板认 为，经理应该可以接受的，因为扣减幅度一般不会超过 1000 元，而 这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励呢。 点评：任何机制都要从企业和员工两个方面去看。老板这么想没有 错，错在他不知道员工是怎么想的。员工从第三个月开始，就在内心开 始坚定地认为自己的月薪是 11000 元（不再是 10000 元了，因为自己 应该拿这么多钱），老板故意订立高目标、高要求、高标准，根本就是 在想方设法扣我的工资（这是我的既得收入呵）。员工有了这样的思维， 一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。最终绩效 考核因为得不到员工的认可与支持，或者流于形式，或者半途而废。 总结：KPI 为何不能适应时代与现实的需求？ 1、KPI 不符合人性与以人为本的社会发展需求。 2、KPI 不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。 3、KPI 不适合为员工增加收入的时代发展趋势。 4、KPI 忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。 5、KPI 缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。 6、KPI 助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为 真正的利益共同体。 KSF 与 KPI 的主要区别是什么？ KSF 为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？ 1、让员工为自己而做 2、员工与企业利益趋同、思维统一 3、极大地挖掘员工的能力与潜能 4、让管理者转为经营者 5、强调企业与员工的公平与平等交易 6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值 7、平衡推动企业向上发展 8、快速促进企业利润增长 KSF 设计的五大核心理念： 1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。 变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF 要求从原来的固定 薪酬（或底薪）中拿取不低于 50%的部分用于宽带激励设计，通常比例 锁定在 60-80%。 2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳 多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而 是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。 相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到 改善。 3）利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润 就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而 KSF 认为员工工 资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收 益。所以，KSF 模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越 多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一 致。 4）激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是 长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。 没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF 倡导的就是先做好月度 激励，再扩展到年度及长期。 5）管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理 者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、 团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。 管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF 认为，管理者关 心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业 应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的 分享。 设计案例：某企业生产经理的 KSF 薪酬绩效设计表
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人力资源部KPI指标设计
人力资源部 KPI 指标设计 KPI 计算方法或说明 KPI 名称 绩效标准 招聘计划完成率 实际招聘到岗的人数 计划需求人数 ×100% 达到 100% 培训计划完成率 实际完成的培训项目（次数） 计划培训的项目（次数） ×100% 达到 100% 工资奖金计算 出现工资、奖金计算错误的次数 错误次数 员工自然流动率 考察公司人员稳定性和人员代谢情况 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失情况 人力成本总额控 实际人力成本 计划人力成本 ×100% 制率 人工成本利润率 一定时期内企业利润总额 同期企业人工成本总额 ×100% 不超过____次 控制在____%以内 不超过____% 不超过____% 达到____% 考核员工对公司人力资源管理工作的综合满意程 员工满意度 度 达到____% 考核公司其他职能部门对该部门所提供的支持和 部门协作满意度 人事档案归档完 整率 服务的满意程度 已归档的人事档案 应归档总数 ×100% 达到____% 达到 100%
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员工(KPI)绩效考核表
网销人员销售KPI考核 考核项目 KPI指标 优秀员工：90% 工作量指标（20%） 分值 合格员工：70% 工作量完成率 20% 业绩完成率 25% 销售增长率 10% 新客户开发 10% 团队协作 3% 总结报告 2% 业绩指标 工作业绩（50%） 较差员工：低于50% 专业知识 9% 沟通能力 4% 灵活应变能力 2% 员工出勤率 4% 责任感 8% 服务意识 3% 工作能力（15%） 工作态度（15%） 员销售KPI考核 70% 评价标准 较差员工：低于50% 1、******对话/留言：80个/天 （每低于10%扣1分，高 于20%加1分） 2、铺设网站2个/天，发布信息3条 （低于标准扣1分， 高于20%加1分） 3、更新朋友圈2条 计划完成销售 10 单/月 金额 10000 元 实际完成销售业绩 （实际完成销售额÷计划完成销售额*100%考核标准为 100%，低于50%扣除该项1分，每高于10%加1分） 与上月的销量相比每增加0.5万加1分，出现负增长不扣 分 计划开发新客户 10 个/月 （每增加1个客户，加1分，每低2客户扣除1分） 有很好的团队协作精神，而不因个人原因而影响团队业 绩指标 1、在规定的时间之内提交工作总结报告，未按规定时 间交者，为0分 2、报告的质量评分为3分，未达到此标准者，为0分 评分 1、了解公司产品基本知识 2、熟悉公司业务和同行情况 3、熟练的掌握客户问答话术 4、掌握熟练的业务拓展寻找客户的渠道 1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 应对客户提出的难题，公司目前无法解决的，能灵活的 采取相应的措施 1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1 分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工 作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时 推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内 部额外的工作 出现一次客户投诉，扣3分 员工奖励机制 部门： 销售 建立时间 1、目的 1.1 为了促进公司业务的发展，激发销售人员的热情，实现部门销售目标； 1.2 增强销售人员主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧和客户 护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使整个销售团队形成相互帮助， 1.3 培养销售人员对公司的忠诚度，能长期追随公司共同发展。 2、范围 适用于销售人员 3、原则 3.1实事求是原则:定期如实地上报工作成绩及工作计划，客观反映客户、市场等相关信息 3.2绩效落实原则：根据销售人员的销售业绩，公司及时地落实相关绩效； 3.3公平公正原则：公司在各类奖励机制，晋升计划等方面要做到公平公正。 4、内容 4.1薪酬模式 4.1.1 总体收入=基本工资+业绩提成+奖金+津贴 4.1.2 实际收入=总体收入-扣除项目 4.1.4 奖金=全勤+月销售冠军奖+季销售冠军奖 4.1.5 津贴=加班餐补（加班超过1小时补贴15元/次）+全勤奖励（100元) 4.1.6 扣除项目=个人所得税+社保个人支付部分+其他应扣款（不限于迟到、早退、旷工 迟到/早退半小时以内扣10元，超过半小时以上扣20元，旷工一天扣一天半的工资 4.2 薪酬模式说明 4.2.1 月销售冠军奖：根据当月销售合同金额统计，每月完成销售计划且销售额最高者得 励金额200元，于次月以工资形式发放。 4.2.2 季销售冠军奖：每季度对销售人员合同金额进行汇总，总合同金额第一位的销售人 季销售冠军奖，奖励金额500元，于次月以工资形式发放。连续4个季度蝉联季销售 军者，公司将以现金方式奖励1000元，并在下次提薪、晋升时优先考虑。 4.3 奖励和提成 4.3.1 突出业绩奖：销售人员在新客户交易中单价,金额较大的第一笔正式合同签订后，由 部门主管按照实际情况，向上级提交奖励申请，由总经理批示后，奖励现金金额30 4.3.2 年终提成:每年12月底对每个销售人员进行全年销售业绩汇总，进行年终一次性提 对年度销售业绩突出者予以表彰。 4.4 提成计算办法 年终提成 = 基准奖金*销售完成率 + 总销售额*1% 机制 部门销售目标； 、商务谈判、营销技巧和客户维 使整个销售团队形成相互帮助，共同进步的良好局面； 展。 观反映客户、市场等相关信息； 落实相关绩效； 要做到公平公正。 勤奖励（100元) 款（不限于迟到、早退、旷工等） 元，旷工一天扣一天半的工资 完成销售计划且销售额最高者得月销售冠军奖，奖 总，总合同金额第一位的销售人得 发放。连续4个季度蝉联季销售冠 、晋升时优先考虑。 大的第一笔正式合同签订后，由 经理批示后，奖励现金金额300-500元 业绩汇总，进行年终一次性提成，
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个人KPI绩效目标模版(集团标准版)
****產品事業處 計劃確認 簽核 ****產品事業處師五及以上人員KPI考核表 部門 成 本 姓名 工號 關鍵績效考核指標(KPI)計劃欄 月度/季度KPI主要工作項目 個人年度KPI (年度主要工作項目) 類別 客 戶 滿 意 度 NWEI企劃 1.關鍵績效考核指標:達成出貨 衡量指標:出貨達成率為100% 所占權重(%)10% 2.關鍵績效考核指標:控制物料庫存 1 (年度KPI工作細化) 以周計劃和交管出貨管制為依據,跟進生產進度,達成交管出貨需 求 2 重點專案專人管制,並依出貨方式類別劃分不同優先等級料號,確 保出貨達成 1 物控進料計劃和大生管系統全面展開執行,使總庫存最低化 資位 師五 管理職 處級主管 工作主要職責 量產企劃 KPI達成狀況 (自評) 月度/季度KPI工作 計劃達成目標 所占考核分值 權重 計劃完 成時間 5% 持續 5% 持續 10% 2010年12月 10% 2010年12月 5% 持續 5% 持續 5% 2010年12月 月度/季度KPI實際達成狀況 (質化/量化) 出貨達成率100% 周轉天數≦43天 衡量指標::周轉天數≦43天 所占權重(%)15% 2 結合L/T(CT2R)以及出貨方式等信息周/日計劃最優化 3.關鍵績效考核指標:要求期限內按時優先安排重工不良品 1 生產的及退回不良品,主動跟進SWR作業單,並優先納入組裝計劃 不良品重工達成率≧85% 品 質 交 期 衡量指標:不良品重工達成率≧85% 所占權重(%)10% 2 參與不良品處理項目團隊,並主動主導不良品處理進度和交期協 調跟進 3.關鍵績效考核指標:改善工作品質,不造成客訴 1 利用IE等手法對日常工作進行簡化和防呆化處理,提升內部工作 品質 衡量指標:零客訴率 所占權重(%)10% 2 標准化日常工作事務,定時展開內部經驗交流 5% 2010年12月 4.關鍵績效考核指標:月度生產達成率 1 做好產能規劃,建立前置預警機制,指導生產彈性應變,滿足生產 需求 10% 持續 10% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 2010年12月 5% 2010年12月 衡量指標:生產達成率≧95% 所占權重(%)15% 2 合理生產周/日計劃排配,做到生產平衡 , 制作欠料表提前預警異 常料號,讓各制程能及時處理按時供料 4.關鍵績效考核指標:生產進度管控和生產異常處理 1 周/日異常表制作,及時異常信息擴散,CCR早會異常物料進度及 時確認處理 衡量指標:生產達成率≧95% 所占權重(%)10% 安 全 員 工 培 養 工作品質零客訴率 5.關鍵績效考核指標:資訊安全違規 衡量指標:零資訊安全違規 所占權重(%)10% 6.關鍵績效考核指標:部門教育訓練 衡量指標:每月教訓達成100% 所占權重(%)10% 月生產排配達成率≧95% 月生產排配達成率≧95% 2 及時生產線進度管控,提前下一生產料況確認,減少生產斷線 1 加強員工尤其新進人員資訊安全培訓,針對案例加強宣導 零資訊安全違規 2 遵守公司資訊安全規定,無違規發生 1 規化部門年度教育訓練計畫并細分至每個季度﹐定期對部門人 員進行相關技能培訓 2 規化新進人員技能培訓計畫﹐使其在試用期內掌握工作技能并 使其獨擋一面 教訓達標達成100% 備註2: KPI達成總分值: _____________ 部門主管(復核): ____________ 備註: 1.KPI : 關鍵績效考核指標. 2.本表僅適用於NWE師3及以上人員. 3.所設定每項KPI指標,須經相應直屬主管及廠(部)級主管認真審核確認所設定指標是否客觀. 直屬主管: _________ 處級主管 廠(部)級主管 直屬主管 量產企劃產能規化及企劃日常事務管理 KPI達成狀況 (自評) 月度/季度KPI實際達成狀況 (質化/量化) 直屬主管評核 自評 得分 KPI達成總分值: _____________ 部門主管(復核): ____________ 直屬主管: ____________ 復核 分值 簽名 備註
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KPI绩效指标分解案例
某公司基于战略地图的 KPIS 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间 存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 增加销售收入 提高企业盈利 水平 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 一般指标 公司、财务部门 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 投资收益率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 投资管理部、 新业务部门 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 核心指标 一般指标 1.2.3.1 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 品牌市场价值 增加客户价值和盈利水平 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 销售部门、客服 宣传策划、产品管理部门 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 渠道营销部门 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平 台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 销售部、客户服务部 客户服务部 客户服务部 品质部门 研发部 新产品客户满意度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 核心指标 一般指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 提高供应链管理水平 3.3.3 建立完善的质量标准体系 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 库存盘点帐实相符率 3.3.4 提高库存管理水平，减少仓 储损失 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 供应商档案资料完备率 3.3 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 平台管理中心 战略规划体系 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 商务部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 会计部、信息化中心 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 持续提高员工技 能水平 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 核心指标 一般指标 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标
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KPI绩效管理体系运用
人力资源管理系列课程之二 KPI 绩效管理体系的运用 CDP 专心 HR专注 专业 1 课程内容 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 第二部分：绩效管理工具之二 --- 平衡计分卡（ BSC ） 第三部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型 第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题 第五部分：绩效考核制度的框架及要点 第六部分：绩效执行的协调沟通 第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策 CDP 专心 HR专注 专业 2 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 《兔总经理的困惑》 研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ CDP 专心 HR专注 专业 3 伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 —— • 绩效管理系统的地位得以 • 绩效管理系统已经成为经 巩固，已成为经营发展活 营系统外重要的管理系统 动的重要保障、依赖系统 • 从综合性指标转为全面财 • 绩效活动与薪酬、职位调 务预算为基础的财务指标 考核转变到对结果的考 整等紧密结合并发挥重要 • 用资本的概念（产出－投 核，包括任务或指标 的评价、激励、沟通功能 入＝利润）来衡量部门和 • 绩效管理的重点从对人的 • 这种考核的理论假设是人 的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 • 采取定性和模糊评价 • 公平性精确性差，满意度 低，抱怨大，已较少应用 基于德能勤绩的绩效考 核 人事管理阶段 • 绩效指标 I 开始多元化 • 绩效管理关注的重点是绩 • 绩效管理工具的广泛应用 效文化、指标量化、满意 • 与薪酬等紧密结合 度、激励、沟通等问题 • 绩效管理的职责从人力资 源转以职能经理为核心 员工的绩效 基于全面财务预算的绩 效管理 基于战略性 KPI 、激励 和沟通的绩效管理 基于任务和结果为基础 的绩效管理 $ 粗放型人力资源管理阶段 精细化人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 CDP 专心 HR专注 专业 4 绩效和绩效管理的定义 绩效是什么？ 绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易 表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。 绩效管理是什么？ 绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于 企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式 管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。 备注： KPI 是 Key Performance Indication 的缩写，意为“关键业绩指标”， KPIs 是来自于战略（ strategy ）的指标， KPIp 是来自于部门职能（ position ）的指 标。 专心 专注 专业 CDP HR 5 绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效 指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等 绩效管理的模型－绩效管理五步法 发展战略 •战略目标 Balanced Scorecard 建立绩效地图 •财务 •流程 顾客 员工 绩效激励和分析改进 建立绩效指标 •薪酬 •人事调整 •分析改进 •公司 •部门 •员工 绩效考核 •绩效信息 •绩效沟通 •量化评估 绩效计划和绩效辅导 •流程规划 •时间计划 •资源计划 •检讨机制 CDP 专心 HR专注 专业 6 绩效管理的 20 条理念 • 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？ • 企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 • 全员绩效管理指所有人都用 KPI 来考核吗？ • 不是，有些是行为考核 • 部门经理与绩效管理的关系？ • 部门经理是部门绩效管理的第一责任人 • 绩效指标就是 KPI 吗？ • 绩效指标包括 KPI ，还有素质指标 • 绩效管理的核心精髓是什么？ • 核心精髓是改进和提升 • 绩效管理的促进系统有哪些？ • 沟通系统、激励系统 • 绩效管理激励与约束的关系是什么？ • 激励和约束并行 • 绩效管理的对象有哪些？ • 绩效管理的对象团队、个人 • 设定绩效指标的数量基本原则是什么？ • 抓大放小， 3 － 5 个为宜 • 三层级目标绩效系统如何有序推进？ • 从上往下推，公司绩效 / 部门绩效 / 员工绩 效 CDP 专心 HR专注 专业 7 绩效管理的 20 条理念 • 绩效管理等于绩效考核吗？ • 绩效考核是绩效管理的一个环节 • 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ • 绩效管理是一个管理工具 • 绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？ • 短期利益服从长期利益 • 绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？ • 是 • 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ • 不是 • 绩效源于 HR ，但又高于 HR 系统，为什么？ • 上战略，中计划和执行，下激励 • 绩效管理管理系统的核心工具有哪些？ • BSC 和素质模型 • 绩效管理的核心文化什么文化？ • 激励文化和约束文化 • 绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？ • 准确和及时 • 绩效管理一场管理运动吗？ • 是构建管理模式的基础 CDP 专心 HR专注 专业 8 企业成功推行绩效管理系统的三个难点 如何考核 考核什么 如何让大家接受 方法论的问题 指标的问题 入模的问题 • 总经理谁来考核？部 • 公司考核指标、部门 门经理谁来考核？员 工谁来考核？用什么 样的流程和方法来考 核？ 考核指标、个人考核 指标从哪里提取？用 什么方法提取？ • 考核过程中有哪些细 节性的问题？如何规 范和明确？ • 指标如何尽可能追求 量化？如何定义？ • 业绩指标和能力素质 指标如何组合搭配考 核？ • 如何解决员工不支 持、内心抵触、甚至 公然反对的问题？ • 如何让经理从冷眼旁 观到身体力行执行考 核、依赖考核？如何 做到让员工欢迎和支 持考核？ CDP 专心 HR专注 专业 9 第二部分：绩效管理系统工具之二 平衡计分卡（ＢＳＣ） CDP 专心 HR专注 专业 10 建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是 Balanced Scorecard 平衡 计分卡——构建 KPI 的基础 — BSC 是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； — BSC 也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的 KPI ； — KPI 即 Key Performance Indication ，意为“关键业绩指标”。 财务类指标 流程类指标 顾客类指标 员工类指标 可以从四个维 度设置 KPI 指 标 约有 20 万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有 40 万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有 10 万个关于综合计分卡的介绍信息 CDP 专心 HR专注 专业 11 满意的股东 愉悦的客户 战 略 目 标 有效率的流程 士气高昂的团队 BSC 平衡计分卡 Balanced Scorecard CDP 专心 HR专注 专业 12 平衡计分卡 Balanced Scorecard 改变了传统单纯的“财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 1992 年由卡普兰和 诺顿提出 平衡计分卡是一种管 理工具 500 强超过 60 ％ 的企业在使用 BSC 能将战略转 化为战略地图 Kaplan Norton 《哈佛商业评论》赞誉 为过去 75 年来最有影响 力的管理工具 CDP 专心 HR专注 专业 13 BSC 平衡计分卡的第一个视角：财务的视角 顾客 财务 远景 和 战略 盈利性 内部流程 学习 成长 财务回报是所有投资者所追逐的，投资 者通常会选择几个最核心的财务指标作 为衡量企业是否成功经营的标志。 财 务 视 角 营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等…… 流动性 流性 现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等…… 销售 主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 等…… 市场价值 公司价值 股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等…… Robert Kaplan and David Norton CDP 专心 HR专注 专业 14 BSC 平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 产品潜在优势 具有竞争力的价格 出众的品牌形象 除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们 所做的一切根本没有任何意义。 丰富的产品文化 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 产品质量功能 出色的功能 优良的质量 新的功能 等…… 顾 客 视 角 等…… Philip Kotler CDP 专心 HR专注 专业 15 BSC 平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对 手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活 对效率进行衡量 对质量进行衡量 对成本进行衡量 • 信息化BPR提升效率 提升产品、服务质量 西铁城的质量观 顺电的服务观 等…… 节流降成本趋势 酒店业降成本 GP降低成本活动 等…… • 西南航空效率原则 • 政府服务效率改善 • 等…… 内 部 流 程 动和过程都是企业竞争优势的单元。 Michael E.Porter CDP 专心 HR专注 专业 16 BSC 平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 如果把我们微软最优秀的 20 名员工拿走，我可 以说微软将变成一个无足轻重的公司。 内部开发 培训开发 技能改进 人才队伍优化 接班人培养 人才回流计划 等…… 外部获取 外部招聘 猎头 与外部机构合作 外脑引进 等…… 学 习 成 长 CDP 专心 HR专注 专业 17 理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上 也是构建战略地图的标准指引 企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？ 财务指标 —— 投资者所期望的最大回报是什么？ 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ —— 顾客的价值主张是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 战略地图 发展战略 市场客户 内部营运 —— 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？ 学习发展 —— 如何形成支持战略的核心能力？ CDP 专心 HR专注 专业 18 平衡计分卡 Balanced Scorecard 四个纬度具有严密的逻辑关系 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。 CDP 专心 HR专注 专业 19 绩效指标 KPI 的建立流程（ 7 个关键步骤 , 以 KPIs 为主， KPIp 为辅） 第1步 编制战略地 图 • 运用平衡 计分卡将 战略形成 战略地图 • 对每个战 略主题进 行详细的 定位说明 第2步 将战略主题 分解为 KPI • 依据现有 组织结构 及部门职 能分工， 寻找各部 门与战略 主题的强 相关关系 • 分解形成 KPI 第3步 编制各部门 平衡计分卡 • 根据部门 与公司战 略主题的 相关性， 在平衡计 分卡的四 个纬度建 立 KPI • 同时对部 门的职能 进行 KPI 的提取 第4步 对 KPI 进行 筛选 • 利用八个 判断原则 对 KPI 进 行筛选和 判断，删 除掉不符 合要求的 指标，保 留真正意 义上的 KPI 第5步 对 KPI 进行 定义、规划 • 对每一个 KPI 进行 详细的定 义，定义 的纬度有 10 个方面 BSC 树图法 鱼骨图法 安达信四纬法 BSC 八纬度法 三角回归分析 定性等级描述 定量 10 纬定义 1 2 3 4 5 第6步 编制绩效指 标词典 第7步 编制季度 / 年 度考核表 • 将战略地 图、 KPI 等进行汇 总，编制 成绩效指 标词典 • 依据绩效 指标词 典，在每 个考核周 期开始 前，编制 公司、部 门、员工 的绩效考 核表，并 经考核双 方确认 / 6专心 权重 4321 法 指标计分法 专注7 专业 CDP HR 20 第一步：编制战略地图 某公司目前的战略 近期目标： 2019 年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。 中期目标： 2019 年具备 2G/2.5G/2.75G/3G 整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影 响力的 3G 终端设备供应商。 远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。 财务 F 顾客 C 内部 I 员工 L 业绩增长 成本控制 营销模式创新 加强客户服务 强化人力资源管 理 产品技术研发 加强数据统计 分析 企业文化建设 人才梯队建设 提高客户满意度 提高客户忠诚度 产品品牌管理 加强质量管理 管理技能提升 CDP 专心 HR专注 专业 21 BSC 纬度 财务角度 （F） 顾客角度 （C） 战略主题 业绩增长 （ 1 ） 2009 年实现销售量 300 万台；（ 2 ） 2009 年实现利润 2 亿元。 成本控制 （ 1 ）加强项目管理，降低设计成本；（ 2 ）完善采购招标工作，降低采购成本；（ 3 ）加强营销费用预算和管理工作， 降低营销成本；（ 4 ）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。 营销模式创新 （ 1 ）推行买断制的销售制度；（ 2 ）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（ 3 ）增加与大客户的合作。 加强客户服务 （ 1 ）加强对客户的指导和培训；（ 2 ）完善客户档案管理；（ 3 ）加强售后服务网点建设。 提高客户满意度 （ 1 ）及时跟进订单，保证按时交货；（ 2 ）及时处理客户合理要求 ; （ 3 ）提高内部 客户满意度 提高客户忠诚度 （ 1 ）保证客户合理利润。 强化人力资源管理 内部运作 （I） 学习成长 （L） 战略主题解释 （ 1 ）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（ 2 ）建立并推动实施绩效管理体系。 产品技术研发 （ 1 ）完成 10-15 个新机型的研发；（ 2 ）与华为建立战略联盟关系。 产品品牌管理 （ 1 ）加强品牌宣传和管理；（ 2 ）提升品牌形象。 加强质量管理 （ 1 ）持续推进“金品质”工程。 公司数据管理 （ 1 ）加强公司基础管理数据统计与分析；（ 2 ）加强数据的信息化管理。 企业文化建设 （ 1 ）完善金立通信核心理念和企业文化；（ 2 ）加强企业文化教育和宣传。 人才梯队建设 （ 1 ）建立人才梯队建设机制；（ 2 ）加强核心员工队伍储备（ 3 ）建立并完善员工培训、培养体系。 管理技能提升 （ 1 ）加强管理人员管理技能培训。 CDP 专心 HR专注 专业 22 第二步：各部门战略主题识别及 kpi 分解 BSC 纬 度 战略主题 销售服 大客户 外销部 培训服 务部 部 务部 业绩增长 ★ ★ ★ 成本控制 ★ ★ ★ 营销模式创新 ★ ★ ★ 顾客角 加强客户服务 度 （ C ） 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 ★ ★ ★ 强化人力资源管 理 ★ ★ ★ 财务角 度 （F） ★ 营销 中心 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 产品技术研发 内部运 作 （I） ★ 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ 人才梯队建设 ★ 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成 长 （L） 项目管 软件部 硬件 造型结构 中试部 人力资 信息技 体系部 编辑部 法律部 财务部 理部 部 部 源部 术部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 CDP 专心 HR专注 专业 23 BSC 纬度 财务角度 （F） 战略主题 采购部 计调部 品质管理 部 工程部 业务部 总经办 客户服务 部 客户管理 部 客服技术 部 财务部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 业绩增长 成本控制 生产部 ★ ★ ★ 营销模式创新 顾客角度 （C） 加强客户服务 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 强化人力资源管理 产品技术研发 内部运作 （I） 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成长 （L） 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 CDP 专心 HR专注 专业 24 BSC 纬度 战略主题 利润增加 市场营 业部 采购部 √ √ 制作部 技术部 财务部 √ √ √ 人力资 源部 行政与公 共事务部 电脑部 √ √ √ √ √ √ √ √ 投资回报高 财务角度 提高销售额 √ 资产利用效率 顾客角度 降低库存 √ 提升客户满意度 √ √ √ 减少低质量成本损耗 完善运营质量系统 √ √ √ √ √ 外发管理 推进标准化系统 内部运作 √ √ √ √ 技术领先 √ √ √ √ 提升执行力 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织结构重组 √ 流程优化 √ √ IT 平台建设 市场拓展 √ √ 扩张产能 企业文化建设 学习成长 吸引和保留人才 √ 员工培训 √ 小计 10 √ √ √ √ 7 11 6 √ √ √ √ √ 专心 √专注 √专业 CDP HR √ 6 5 √ 7 7 25 利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标 KPIs 案例 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 增加销售收入 提高企业盈利 水平 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能 力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 CDP 专心 HR专注 专业 26 1 、业务水平的提高 3 、绩效管理 2 、文化素养的提高 管理人员年度管理 知识平均培训时间 骨干业务人员年度业务 知识平均培训时间 后备干部人数 中专及以上人员占 员工总数的比例 干部考核合格率 员工淘汰率 核心员工的稳定率 培训满意度 企业文化建设（包括员工职业素 养规范）计划通过批准时间 人力资源战略 操作人员年度应知应会 知识平均培训时间 内部讲师人数 干部晋升人数 员工招聘计划完成率 企业文化建设计 划达成率 员工招聘周期 公司员工职业素养 规范推进计划达成率 员工招聘合格率 关键岗位空缺率 1 5 、文化氛围 4 、员工招聘 CDP 专心 HR专注 专业 27 第三步：编制各部门平衡计分卡 指标 类别 财务 客户 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 部门管理费用 超支率 经营部根据财务报 表打分 季度 （管理费用实际值－管理费用核定 值） / 管理费用核定值，逆向指标 （其中电话费超支率占 2 ％，差旅 费超支率占 3 ％） 财务费用控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 （财务费用实际值－财务费用核定 值） / 财务费用核定值，逆向指标 公司预算控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 内部客户满意 度 经营部调查评分 财务报表 质量 成本核算准确 性 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 年度重点工作 完成情况 财务部总结报 告交考核委员 会评分 季度 公司领导布置的无法用现有指标衡量 的重点工作完成情况，正向指标 资金到位率 经营部比照预 算方案与财务 报表评分 季度 到位资金数量 / 资金总需求量，正向 指标 期内实际发生额 / 期内预算总额，逆 向指标 预算内资金拨 付时间 经营部对各部 门的抽样调查 季度 预算内资金从提出申请到资金到位的 时间长度，逆向指标 季度 集团部门满意度调查表 员工人均培训 时间 经营部根据原 始数据库统计 评分 季度 财务部所有员工培训时间之和 / 财务 部员工人数 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 见财务报表及财务分析报告质量指 标说明 企业管理室提 供统计数据， 经营部评分 年度 （实际新建制度、流程个数＋实际修 订制度、流程个数） / （计划新建制 度、流程个数＋计划修订制度、流程 个数） 考核委员会打分 季度 为了加强公司的成本核算，提高成 本核算的准确性，特设该指标，见 定性指标评分标准 信息化推进程 度 经营部根据信 息中心提供资 料评分 年度 见信息化推进 程度指标说明 季度 单个报告得分总和 / 考核期内提交的 报告数量，单个财务分析报告质量 的评分方法见定性指标评分标准 新管理方法推 进 经营部调查主 管副总、企业 发展部意见后 评分 年度 新管理方法推进指标是在年初制订部 门工作计划时，由本部门主管副总、 企业发展部部长和公司办主任根据具 体的专题项目内容共同商定的考核指 标 部门内部人力 资源规划实施 情况 人力资源部评 分 年度 本指标旨在考核部门对于核心岗位后 备人才的培养情况 效率 部门内部制度 流程体系建设 计划完成率 学习 成长 质量 财务分析报告 质量 关键使用者评议， 经营部汇总评分 CDP 专心 HR专注 专业 28 建立各岗位的 KPIp 序 号 业绩指标 指标 权重 考核 频率 信息来源 指标计算方法 1 招聘计划完成率 10 ％ 年度 HR 部统计数据 实际招收新员工数 / 计划招收新员 工数 5％ 年度 HR 部统计数据 试用员工转正率＝转正新员工 数 / 入职新员工数 季度 HR 部长收集、 质量管理部抽查 ∑ 差错次数 出现劳动合同填写错误、不完 整、员工档案毁损等状况视为 差错 季度 HR 部统计数据 培训员工满意度＝∑受训员工评分 / 受训员工人数 培训计划完成率＝实际培训人 次 / 计划培训人次 培训费用控制率＝培训费用实际发 生值 / 培训费用核定值 其中培训员工满意度占 50 ％ 培训计划完成率占 30 ％ 培训费用控制率占 20 ％ （不包括干部培训） 季度 报告质量评分表 （人力资源部部 长或主管副总经 理打分） 指标得分＝单个报告得分总和 / 年 度内应提交报告数量 参见人事管理室经理定性指标 评分标准（不包括干部的人力 资源规划） ［ ( 核心岗位后备人数 / 核心岗位 人数 ) － 1.2 ］ /1.2 此指标取正值 其中核心岗位由人力资源部调 查确定（不包括干部核心岗 位） 2 3 4 5 6 7 试用员工转正率 劳动合同与员工 档案管理差错次 数 培训工作质量： 培训员工满意度 培训计划完成率 培训费用控制率 人力资源规划 报告质量 核心岗位后备 人才超差率 1 内部客户投诉次 数 10 ％ 30 ％ 20 ％ 15 ％ 年度 HR 部统计数据 10 ％ 季度 以部长收集到的 次数为准 指标说明 CDP 专心 HR专注 专业 29 第四步：对 KPI 进行筛选 KPI 类别 KPIs KPI 人均产值 … HR 调研分析报告的质量 KPIp 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 可低 成本 获性 Y Y Y Y N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y 很好的指标 Y Y 量化难 Y Y 很好的指标 Y … … 核心员工流失率 指标有效性选择是对 KPI 指标依据一定的要素进行定性的分析和判断 指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除 对 KPI 词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、 指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择 CDP 专心 HR专注 专业 30 如何对 KPI 进行回顾分析？ 1 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改 善、员工能力提升有 直接帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 尽可能多长指标 尽可能多成长指标 CDP 专心 HR专注 专业 31 第五步：对 KPI 进行定义、规划 序号 1 2 KPI 名称 核心员工流失 率 定义 指标设 立目的 计算公 式 指标极 性 考核期内 核心员工 的流失比 率 尽可能通 过部门经 理和人力 资源部留 住核心员 工 主动离职 的核心员 工人数 ÷( 考核期 初员工数 + 考核期 内成为正 式员工的 人 数 )×100 % 越小越好 信息提 供部门 责任人 人力资源 人力资源 部 部经理 各部门经 理 考核频 度 季度 计量单 位 备注说明 ％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有 技术职级、中 高级技工资格 证或特殊工种 资格证的员工 … CDP 专心 HR专注 专业 32 第六步：编制绩效指标词典 《 KPI绩效指标辞典》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R 1 R R R CDP 专心 HR专注 专业 33 第七步：编制季度 / 年度绩效考核表 H 公司 B 部门 C 岗位 2019 年第 2 季度绩效合同 被考核人姓名： 指标下达机构： 备注说明 被考核人职位： 指标下达人签署姓名： 被考核人部门： 绩效合同时限： 被考核人签署姓名： 签署日期： 关键绩效指标 KPI 权重 计量单位 目标值 实际结果 自评得分 考核得分 数据来源 2019 年 2 季度税后利润 30% 万元 财务部 2019 年 2 季度实现收入 20% 万元 财务部 2019 年 2 季度合同额 20% 万元 财务部 人均产值 20% 元/人 人力资源部 新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部 CDP 专心 HR专注 专业 34 指标的执行 分享：《KPI指标库》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R 1 R R R CDP 专心 HR专注 专业 35 第三部分：绩效管理系统工具之一 冰山素质模型介绍 CDP 专心 HR专注 专业 36 建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”—— 构建态度指标和能力指标的基础 素质是用行为方式描述出来的 员工需要具备的知识、技能、 经验、素养的总和。这些素质 是可观察的、可衡量的、而且 是对个人和企业绩效极其重要 的。 绩效 必然条件 工作态度 高绩效 的愿力 素质 工作能力 高绩效 的能力 多个冰山以下的要素是高绩效的动力 CDP 专心 HR专注 专业 37 素质考核指标的建立流程（ 5 个关键步骤） 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 建立素质指标库 划分职位族 识别各职位族素质 编制素质指标词典 编制季度 / 年度考 考核指标 核表 • 根据冰山素质模 • 梳理公司现有的 • 识别各职位族需 • 将所有的素质指 • 根据考核周期， 型，识别支持中 组织职位体系， 要考核的管理能 标进行分解描 在考核周期开始 长期可持续发展 形成明确的职位 力指标、业务能 述、定义并形成 前编制素质指标 的员工素质指标 族 力指标和行为态 详细的素质指标 考核量表 度指标 词典 库 • 罗列出可能包括 的所有指标，包 括管理能力指 标、业务能力指 标和行为态度指 标 CDP 专心 HR专注 专业 38 第一步：建立素质指标库 管理能力指标包含以下 11 种指标 业务能力指标包含以下 10 种指标 行为态度指标包含以下 8 种 指标 ☆ 领导能力（授权能力、评 估下属能力、激励能力） ☆ 组织协调能力 ☆ 决策能力 ☆ 过程监控能力 ☆ 说服他人能力 ☆ 冲突解决能力 ☆ 创新能力 ☆ 团队建设能力 ☆ 培养下属能力 ☆ 沟通能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面表 达能力） ☆ 计划能力 ☆ 人际交往能力 ☆ 执行能力 ☆ 谈判能力 ☆ 分析判断能力 ☆ 学习能力 ☆ 解决问题能力 ☆ 岗位专业技能 ☆ 电脑应用能力 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 1 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 忠诚度 CDP 专心 HR专注 专业 39 第二步：划分职位族 职族 职等 高 总经理 副总经理 总经理助理 部长 管理 职位族 专业厂厂长 中 经理 低 中 行政 职位族 低 主管 ( 工段长 ) 主任科员 副主任科员 科员 岗位名称 总经理 副总经理 总经理助理 公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营 监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物 资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等 各专业厂厂长 秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业 管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理， 人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审 计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主 任，青年工作室主任等 各专业厂工段长等 武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管 理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣 传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人 事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗， 审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗， 战略规划岗等 CDP 专心 HR专注 专业 40 职族 职等 岗位名称 总师 高 技术 职位族 副总师 主任师 副主任师 中 低 主管师 专业师 主管员 专业员 专业技师 技工 职位族 中 助理技师 低 辅助 职位族 1 技师 专业技工 技工 中 通勤管理 低 通勤 收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等 CDP 专心 HR专注 专业 41 第三步：识别各职位族的考核指标 管理能力 管理系列 高层 中层 授权能力 A B 评估下属能力 A A 激励能力 A B 组织协调能力 A A 决策能力 A B 过程监控能力 B A 说服他人能力 B B 冲突解决能力 B A 创新能力 A 团队建设能力 培养下属能力 领导 能力 基层 B A 业务能力 高层 中层 基层 沟通能力 A A A 计划能力 A A A 行为态度 责任心 A 管理系列 管理系列 高层 中层 基层 A A A A 纪律性 诚信 A A B 主动性 A A A B 坚韧性 A A A 团队精神 A B B 服务意识 A A A A A A A A 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 CDP 专心 HR专注 专业 42 业务能力 计划统计 沟通能力 生产 质量 A B 行为态度 责任心 计划能力 A 人际交往能力 A A A 诚信 执行能力 A A A 主动性 A A 坚韧性 A 纪律性 解决问题能力 A 分析判断能力 A A A 团队精神 A 谈判能力 A A B 服务意识 A 学习能力 A 忠诚度 A 岗位专业技能 A 电脑应用能力 1 A A 视岗位要求 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 CDP 专心 HR专注 专业 43 第四步：编制素质指标词典 D 10 关系建立 C 20 30 B 40 刚愎自用不易与他人相处， 较为自我，不易与他人建立长期关 自我封闭 系 50 60 A 70 能够与他人建立可信赖的长期关系 80 90 100 易与他人建立可信赖的积极发展的 长期关系 评语，包括证明其能力的例子 10 不太关心他人，对他人的 需求毫无感觉 敏感性 20 30 40 有时能关心他人，体会人的苦衷 50 60 70 能关心他人，体谅他人，领会他人 的请求，有时帮助想办法解决 80 90 100 对他人较关心，容易感知别人的想 法，体谅他人，善于领会他人的请 求，并付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 10 应变能力 待人处世刻板，适应性差 20 30 40 对公司的变化或角色的转变不太适 应，工作开展有困难 50 60 70 待人处世较灵活，能够根据公司要 求，认可公司变化所带来的冲击， 并能顺利的完成转变 80 90 100 待人处世很灵活，善于审时度势， 很容易适应岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动 评语，包括证明其能力的例子 10 责任管理 放任自流 20 30 40 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指 导和协助 50 60 70 能够与下属沟通，注重过程管理， 指导和协助员工完成任务 80 90 100 能够充分与下属沟通，督导员工的 工作进展及时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 10 战略思考 对公司的将来不太关心， 也不注意工作上可能出现 的机会和挑战 20 30 40 主要忙于事务性工作，有时也会注 意公司的前景和对策等问题 50 60 70 能够根据现状，了解组织面临的挑 战和机会 80 90 100 能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼顾短期和长远目 标 评语，包括证明其能力的例子 1 CDP 专心 HR专注 专业 44 第五步：编制季度 / 年度素质指标考核表 咨询例分享 《素质指标库》 R 1 R CDP 专心 HR专注 专业 45 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？ 素质指标 态 度 指 标 指标 1 能 力 指 标 指标 1 考核内容 权重分数 上级打 分 50 ％ 平级打 分 30 ％ 下级打 分 20 ％ 最终得分 指标 2 m 指标 2 n 汇总 100 分 • 对素质指标一般采用 360 度的方法进行考核打分； • 对管理人员的考核：考核委员会打分占 50 ％；平级随机选 2 名经理进行打分；下级随机选本部 门 2 名员工进行打分； • 对普通员工的考核：部门经理打分占 50 ％；员工自评打分占 20 ％；直接主管或平级员工选工作 关系较密切的员工 2 名进行打分。 现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考 核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？ 专心 专注 专业 CDP HR 46 第四部分：绩效指标的八大核心问题 绩效指标的八大核心问题 CDP 专心 HR专注 专业 47 核心 1 ： QQTC 模型和指标的量化 如何从部门职能中提取绩效指标 KPIp ？ 部门职能 从部门职能中提取 KPI 时间 质量 数量 成本 1 2 3 4 N 方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行 KPI 的提取。 CDP 专心 HR专注 专业 48 分享案例 人力资源部 KPIp 提取案例 职能 关键领域 指 质量 成本 标 时间 数量 … 负责公司绩效考核工作 负责公司的培训工作 负责公司招聘录用工作 负责劳动合同与劳动纠 纷管理 负责公司薪酬管理 负责人力资源基础管理 工作 … 绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平 培训效果 招聘工作的质量 劳资关系的和谐度 薪酬体系的质量水平 人力资源体系的运 行水平 绩效考核的时间成 本、费用成本 培训费用 招聘费用 辞退及劳资纠纷费 用额 薪酬总额 人力资源部费用指标 绩效考核工作的及 时性 部门投诉的次数 培训规划完成时间 培训时间数 招聘的及时性 招聘人数 结案及时性 薪酬发放的及时性 流程制度完成的时间 发生劳动纠纷，主管 部门出面干预的次数 薪酬计算错误的次数 新模块的开展数量 CDP 专心 HR专注 专业 49 课堂练习：从下列事件中提取绩效指标 KPI ？ 1. 在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。 2. 在 3 月 1 日前减少当前经营所需的费用。 3. 市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 4. 在 1 月 15 日前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不超过 10000 元。 5. 在不增加费用的前提下，在 1 月 6 日前把男用手表的销售量增加 10% 。 6. 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。 7. 记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的 2% 。 8. 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的销售量增加 20 万元。 消除编码错误的时间 降低经营费用 违反客户服务规范的次数 减少锅炉保养费用 提升销售量 降低故障损耗工时 客户信息记录准确率 销售额、销售费用 CDP 专心 HR专注 专业 50 核心 2 ：指标的有效性分析 如何对 KPIs 和 KPIp 进行筛选？ KPI 指标是否容易理解 • 通过对 KPI 进行全方位 KPI 指标是否具有可控性 KPI 指标是否具有可实施性 的判断，了解 KPI 的性 KPI 指标是否具有可信赖性 质特征 • 对部分 KPI 进行修正， KPI 指标是否具有可衡量性 确保符合上述各特征 KPI 指标是否可低成本获得性 • 筛选得到真正意义上的 KPI 指标是否与战略具有一致性 3-5 个 KPI KPI 指标是否具有重要性 筛选 kpi CDP 专心 HR专注 专业 51 人力资源部案例：筛选 KPI 的具体过程 KPI 类别 KPIs KPI 人均产值 … 编制人力资源分析报告 KPIp 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 低成 本获 得性 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 … … … Y ：指标满足该判断纬度的特性。 N ：指标对该判断纬度的满足性不够。 CDP 专心 HR专注 专业 52 如何对 KPI 进行最终选择？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改 善、员工能力提升有 直接帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 （趋势是只选择量化 指标） 尽可能多长指标 （趋势是只选择长指 标） 尽可能多成长指标 （趋势是只选择成长 性指标） CDP 专心 HR专注 专业 53 核心 3 ：指标权重的制定 直接判断法 按照重要性排序法 三维确定法 权值因子分析法 CDP 专心 HR专注 专业 54 核心 4 ：指标考核的方法 百分率法 非此即彼法 层差法（体现正负激励） 加 / 减法 案例：考核表 CDP 专心 HR专注 专业 55 核心 5— 定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化 定性 KPI 五级制等级描述表 类别 很差 （ 20 － 60% ） 报告文件类的 质量 完全无法理 解 差 （ 60 － 70% ） 理解有困 难，有时会 误导 一般 （ 70 － 80% ） 能基本清楚 和正确地表 达和分析问 题 好 （ 80 － 100% ） 表达清晰简 洁，正确且 全面 很好 （ 100 － 120% ） 采用创新的方式 进行表达，深 刻、正确和全面 等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来 案例：定性指标定量化 CDP 专心 HR专注 专业 56 核心 6— 指标均衡性：对 KPI 进行考核周期的规划 电脑部 战略 及职 能 战略 备注 指标考核执行时间规划 BSC 纬度 衡量指标 内部 一季度 二季度 三季度 四季度 年度 SLA 承诺完成等级 √ √ √ √ √ 内部 IT 服务综合满意度 √ √ √ √ √ 员工 IT 培训计划达成率 √ √ √ √ √ √ 软件项目按时完成率 部门职能 小计 √ 信息系统重大事故次数 √ √ √ √ √ 年度重点工作达成率 √ √ √ √ √ 5 6 5 6 5 规划原则： 均衡性 难易程度 相互协作 CDP 专心 HR专注 专业 57 核心 7 ：部门之间的考核尺度一致性 培训 部门内部正态分布 部门业绩确定员工考核排序 CDP 专心 HR专注 专业 58 核心 8 ：绩效数据的搜集问题 明确指标数据的输出、输入及指标定义 原始数据抽查 案例：某公司指标搜集表 CDP 专心 HR专注 专业 59 第五部分：绩效考核制度的框架和要点 绩效考核制度的框架和要点 CDP 专心 HR专注 专业 60 绩效考核体系应该遵循四大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考 核管理体系 3 差别性 不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 4 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升 CDP 专心 HR专注 专业 61 员工绩效考核方案设计思路 季度考核方法 （使用 KPI 指标进行业绩测评） 年度考核方法 （使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评） 考核结果运用 – 确定业绩、能力、 态度指标在年度考 核中所占比重 – 分职系明确年度和 季度考核流程 – 建立绩效沟通、考 核申诉制度、考核 制度修订制度 强制分布 考核结果 –将确定的 KPI 目标 每个关键点的内容进 行细化，最终确定获 得每项获得满分的标 准结果，便于评估人 操作 权重 确定各指标 – 指标量化 – 设立评分标准 – 明确评估者 建立评估标准 – 定量指标列明详细 的计算公式、考核 者及数据来源； – 定性指标设计量化 表格，并明确考核 者、表格数据来 源、数据标准等 指标细化设计 能力态度 能力态度指标 分职系确定 –根据新华信的 素质模型按照不 同职系的素质要 求从量表库中选 择能力和态度指 标，确定权重 指标细化设计 确定 KPI – 组织目标层层分解到 部门、岗位 – 明确各岗位工作职责 – 确定各岗位 KPI 指标 名称及各指标权重 明确考核流程 考核方法 按照职系，员工 考核结果强制分布为 SABCD 五级，确定 各级人员所占比例 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 CDP 专心 HR专注 专业 62 考核组织及部门之间的分工和协作 考核组织 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、人力资源 部经理、各部门负责人 总经理 人力资源部 各部门 主要职责 负责提出绩效考核总体要求 负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核 申诉的仲裁 考核制度和流程修订方案的审批 管理制度的审批。 组织公司年度经营计划，各部门 KPI 的编制与确定。 考核直接下属。 考核各部门考核结果。 推进绩效系统，考核的实施。 -- 组织者。 指导与技术支持。 --- 专家 考核结果的应用，并提出改善方案。 负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进 的所有环节。 负责员工考核和绩效工资的分配。 CDP 专心 HR专注 专业 63 考核内容及考核周期的确定 层次类别 公司绩效 部门绩效 员工绩效 考核周期 考核工具 考核内容 年度 《公司年度 KPI 考核表》 月度 《公司核心经济指标考核表》 年度 ∑ 月度考核分数 /12 月度 《部门月度 KPI 考核表》 KPI 高层： 《高层年度 KPI 考核表》 《高层年度素质考核表》 KPI 素质指标 经理： ∑ 月度考核分数 /12 《经理年度素质考核表》 KPI 素质指标 课长：《课长季度 KPI 考核表》（∑季度考核分数 / 4 ）《课长年度素质考核表》 KPI 素质指标 普通员工： 《普通员工月度考核表》 KPI 工作计划 年度 月度 KPI 核心经济指 标 KPI 考核内容： KPI+ 素质指标 考核周期： KPI- 月度、季度、年度 素质指标 - 半年或年度 CDP 专心 HR专注 专业 64 考核关系 职系 部长 （主任） 职务系 列 室经理 （主任） 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 考核内容 考核者 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级、 直接下级 季度绩效考核 部长 年度绩效考核 部长、同级、直 接下级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 月度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 考核组织者 人力资源部 素质指标： 360 度或 180 度考核 员工所在部 门 绩效管理委员评价 或总经理评价 上级评价 经理自评 CDP 专心 HR专注 专业 65 公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定 100% 能力素 质指标 80% 60% 公司 KPI 部门 KPI 三个绩 效系数 员工 KPI 公司 KPI 部门 KPI 员工 KPI 季度、月度 年度 CDP 专心 HR专注 专业 66 反对绩效奖惩的理由 会导致员工只重个人表现，忽视合作 员工会设置较易实现的目标规避困难 员工会重视容易衡量的工作 难度大的目标的执行人处于劣势 CDP 专心 HR专注 专业 67 赞成绩效奖惩的理由 目标管理与个人奖惩升迁制度相结合 奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 CDP 专心 HR专注 专业 68 实行绩效奖惩要注意的问题 目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力 执行人适合其岗位工作 上级要给下属提供充分有效的支持 客观评估目标执行结果 升迁要具备充分的理由，公平合理 CDP 专心 HR专注 专业 69 绩效奖惩的方法 物质奖惩 精神奖惩 升迁或辞退 CDP 专心 HR专注 专业 70 部门考核结果采取五级强制分布 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D S 部门绩效十分突出，超出期望目标 A 部门绩效突出，超出预定目标 B 业绩达到绩效标准，较好的完成了任务 C 没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准 D 业绩不能满足基本标准，差距较大 CDP 专心 HR专注 专业 71 部门考核结果在部门负责人考核中的运用 部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门负责人的月度、季 度和年度考核成绩 考核周期 月度 季度 年度 部门考核得分在部 门负责人考核总成 绩中的比重 100% 100 ％ 70 ％ 部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级 就是的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系 如下： 部长考核等级 S A B C D S 部门 考核 等级 A B C D CDP 专心 HR专注 专业 72 部门考核结果在主管绩效考核中的运用 S A 主管考核等级分布 B S 1 2 剩余人员 A 1 1 剩余人员 B 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 C D 主管人数大于 4 部门考核等 级 S A S 2 剩余人员 A 1 剩余人员 1 2 剩余人员 B D 主管考核等级分布 主管人数不大于 4 部门考核 等级 C B C 1 剩余人员 D 1 剩余人员 1 CDP 专心 HR专注 专业 73 部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为 例） 部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％） 部门行政系列员工 S A B S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 15 70 10 5 不小于 15 人 部门考核等 级 C D 部门行政系列员工 大于 10 人小于 15 人 部门考核等 级 S C 10 70 15 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 A B C D 5 D S 1 3 剩余人员 A 1 2 剩余人员 1 B 1 1 剩余人员 1 1 C 2 剩余人员 2 2 D 2 剩余人员 2 1 CDP 专心 HR专注 专业 74 季度考核结果与绩效工资挂钩方案 员工绩效工资发放额＝ 某员工绩效工资 该员工季度绩效考核系数 部门季度绩效工资总额 （单个员工绩效工资 单个员工季度绩效考核系数） n N 1 员工季度考核等级 S A B C D 员工季度绩效考核系数 130% 115% 100% 80% 50% n 部门绩效工资总额＝（ 单个员工绩效工资） 部门季度绩效考核系数 ·· N 1 部门季度考核等级 S 部门季度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ CDP 专心 HR专注 专业 75 员工年度考核结果与奖金挂钩方法 员工奖金发放额＝ 某员工奖金基数 员工年度绩效考核系数 部门年度奖金总额 （单个员工奖金基数 员工年度绩效考核系数） n N 1 员工年度考核等级 S A B C D 员工年度绩效考核系数 130% 110% 100% 80% 50% 部门奖金总额 本单位奖金计算基数 本单位年度考核系数 公司奖金总额 (某单位奖金计算基数 某单位年度考核系数） n N 1 部门年度考核等级 S 部门年度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ CDP 专心 HR专注 专业 76 各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用 调整方法 晋升 1 级 不做调整 业绩表现 连续 2 次 S 连续 2 次 B 连续 2 次： 1 次S，1次A 连续 2 次 A 连续 2 次， 1 次S，1次B 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 S或A，1次 A，1次B B，1次C C 降1级 降2级 连续 2 次 C 连续 2 次，一次 S,A,B, 一次 D 连续 2 次： 1 次 C ， 1 次 D 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖 励 / 惩罚系数来调整薪酬 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 CDP 专心 HR专注 专业 77 绩效考核结果与员工职位变动 1 员工晋升 对考核成绩优秀（考核等级为 S ，或者态度端正且业绩或能力突出）的员 工， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案， 送交该员工隔级领导审批 工作调动 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 •人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 D 的员工名 单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 2 3 CDP 专心 HR专注 专业 78 绩效考核结果与员工培训 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 部门 / 员工培训需求 制定培训计划 素质 低 发挥困难 （可造之才） 员工职业生涯规划 企业人力资源规划 CDP 专心 HR专注 专业 79 绩效考核申诉表 部门名称： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 考核委员会意见： 总经理签字： 日期： 年 月 日 CDP 专心 HR专注 专业 80 咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度 CDP 专心 HR专注 专业 81 第六部分：绩效辅导、绩效沟通与反馈 绩效执行的协调沟通 CDP 专心 HR专注 专业 82 中国特殊的沟通方式 中西方沟通的方式差异 中方 沟通比较微妙、间接 顾及情面 喜欢交心 西方 崇尚个性表达 不与他人保持亲密关系 强调隐私（如年龄） 不关心也是尊重 喜欢表示关怀（客套） CDP 专心 HR专注 专业 83 恰当的使用肯定和赞美 •肯定、赞美的几种方式 一对一单独进行 一对多进行 背对背间接赞美 •使用肯定或赞美的几个原则 形式重于内容 要抓细节及具体的事例进行赞美 及时使用反赞美 使用肯定、赞美需要积极的心态 CDP 专心 HR专注 专业 84 与上司沟通的几个原则 与上司进行绩效沟通存在的心理障碍： 不重视沟通 忽视表现形式 有说有留 意见遵从 同中求异 一多一少 小步慢跑 CDP 专心 HR专注 专业 85 跨部门绩效沟通注意事项 正确的使用非正式沟通 用感情沟通 以职位对等沟通 在沟通过程中，注意活得心理支持和选择有沟通能力的人 CDP 专心 HR专注 专业 86 与下属沟通—目标设置沟通 告诉式 推销式 参与式 授权式 CDP 专心 HR专注 专业 87 与下属沟通 -- 绩效评估会谈程序 CDP 专心 HR专注 专业 88 绩效评估会谈现场模拟 情景描述： 生产总监王明今天下午准备找生产经理张小青（女）进行绩效面谈。 小张这半年来，不知道是怎么回事，王经理在制定工作计划的时候，也详 细的跟她进行了沟通。在执行计划的时候，也多次辅导、反馈过，可是年 底绩效考核的时候，发现小张的绩效并不好。素质评价中，部门评价很 低，而且经常被其他部门投诉，说她盛气凌人，配合意识不强。品质失败 成本不合格，生产计划完成率也不合格，几项关键的绩效指标都不合格！ 王总监认为小张今年肯定没有年终奖。小张来公司也快 3 年了，对公司比 较熟悉，但是这样的成绩确实不尽人意。王总监让秘书提前 1 个星期就预 约了小张，今天下午 4:00 钟在会议室进行绩效面谈…… .. 你是王总监？？ 你是张经理？？ CDP 专心 HR专注 专业 89 年度绩效评估：“要”与“不 要” CDP 专心 HR专注 专业 90 第七部分：推行绩效管理的难点与对策 推行绩效管理的难点与对策 CDP 专心 HR专注 专业 91 推行绩效管理体系企业的管理基础 - 对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工 充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前 提下各项考核工作方能顺利开展 - 信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将 各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强 考核客观性 - 企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的 精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 CDP 专心 HR专注 专业 92 绩效管理系统有效运行的关键因素 FIVE KEY FACTORS 高度参与 与战略匹配 • 高层管理人员的 • 绩效管理流程与当 参与 前的业务计划和战 • 员工的参与和自 略方向相结合 我管理 • 个人的绩效要素和 • 清晰的信号：差 公司的价值观相结 的绩效是不能容 合 许的 • 侧重于关键的结果 • 持续的沟通和培 或行为 训 • 侧重于强化技能 • 持续的沟通 整合的 易用 • 与薪酬相结合 • 简单的文本 • 与其它的人才管 • 可操作性強 理流程相结合 • 将绩效与业务的 周期相结合 持续改善 • 流程评估流程 • 渐进的改善而不 是完全改变 • 不要每年改变全 部内容 CDP 专心 HR专注 专业 93 影响员工绩效的七大因素 个人兴趣 与岗位的适应性 公司的激励 工作环境 是否感到公平 员工绩效 SEVEN FACTORS 公司考核体系的影响 是否有相应的培训及培 训效果 CDP 专心 HR专注 专业 94 推行绩效管理的重点与难点 • • • • 第一阶段：文化适应阶段 第二阶段：习惯固化阶段 第三阶段：逐步完善，精益求精 第四阶段：体系自动运行阶段 CDP 专心 HR专注 专业 95 分步实施 1 先员工 后部门 2 先职务 后一般 3 先试行 再挂钩 - 方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模 式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行； - 其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信 息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统 一组织； - 考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行 成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪 酬、职位变动等相链接，以保证平稳过渡 . CDP 专心 HR专注 专业 96 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指 标、绩效管理方法论、绩效支撑系统 清晰的发展战略＋组织职位体系 绩效考核架构 绩效指标 基 于 职 能 的 指 标 基 于 态 度 的 指 标 基 于 能 力 的 指 标 绩效管理 方法论 理念、流程、制度、表格 员工满意的激励机制 畅顺高效的沟通机制 基 于 战 略 的 指 标 绩效方法论 健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 CDP 专心 HR专注 专业 97 谢谢大家，现在是交流和分享的时间 问题交流 经验分享 CDP 专心 HR专注 专业 98
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KPI电商部员工绩效考核指标
KPI 电商部员工绩效考核指标 在电商这块，员工业绩考核指标或许是每一个老板头痛的问题。 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考 核、奖励优良业绩的管理体系。 绩效考核的目的是规范员工行为， 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞 争机制,有利于保证工作作风，效率大大提升。 考核指标应是明确、 具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目 标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 （总结）史上最全的运营工具和淘宝专业术语，不要错过哟！ 任务指标：所有任务度分为 95%、85%、75%、65%来计算（由 运营总监和公司综合审核）。每月的任务完成了 95%在现有的工资 基础上有月季奖励。 任务完成在 85%和 75%没有奖励也没有惩 罚。 在 65%以下的就有惩罚了，扣工资（100-500 不等）。 一、电商后勤 1、每天进行公众号日常维护（后台所有技术） 2、统计每天的订单上报 3、回答线上客户的所有问题。 4、执行运营总监的任务和方案。 【KPI 考核指标】 a、每月要做工作总结交给上级审核 b、自己制定下个月的任务和目标给运营总监。下个月后在考核时就 依据自己制定的目标和上级审核综合来考核任务完成度。 二、美工编辑 1、定期优化商城内容及图片海报。 2、根据公司发展方向，风格，执行上级所交的任务。 3、定期编辑文案推送消息 4、根据公司的活动，节日等准备素材，设计更新活动。 【KPI 考核指标】 a、美工制做出来的图片海报文案的点击量计算 b、每期的活动设计效果统计出来。 c、由运营总监做初级审核，再把统计的数据交由公司审核，给出指 标完成多少。 三、活动策划人 1、电商部的一切活动都要策划 2、做活动前期效果，资金投入，人员等预算。 3、后期活动数据统计，上报。淘宝越来越重视细节了，你做好了 吗？ 【KPI 考核指标】 a、电商部门一切活动要策划好,每期的活动前期数据统计好。 b、每期活动后，把活动的效果，成果数据统计出来，交由运营总监 初审，再由运营交由公司审核 c、每期任务后，总结不足，下次要达到什么样的效果，计划出来， 交由运营总监，下月审核时,依据总结的效果考核。 四、维护粉丝（培养忠实铁粉） 1、每天与客户聊天，了解他们对我们公众号的看法及意见。 2、培养他们对我们的信任，网上下单。 3、维护一批在网上订单的忠实粉丝。 4、定期对客户做些调查。 5、每周的培养的忠实客户业绩上报。 【KPI 考核指标】 a、每月调查数据统计出来，交由上级查看审核效果 b、每月培养了多少忠实粉丝，每月增加了多少网上订奶的客户， 数据统计出 来交给上级查看审核。 c 、下月要达到多少忠实粉丝，增加多少线上订奶客户，把下月的 目标制定出来，下月考核由此为依据。 五、运营总监 1、切合公司的战略目标、传达公司的任务，综合平衡短期目标与长 期目标 2、规划部门每一个月任务并协调团队完成任务。 3、管理团队，分配合理任务，监督，考核团队的任务完成度。 4、布局公众号发展方向，每期活动主题，定期的任务并执行。 5、每月团队任务指标考核 ，整体各项数据统计上报。 6、规划线下活动并安排人执行。 7、需找新产品，策划上架。 【KPI 考核指标】 根据部门，团队，发展进度直接由公司审核。各项任务有向总直接 授权安排。考核指标也由公司直接规定。如何建立与粉丝关系，粉 丝从此不再流失 奖励制度：有向总决定，达到什么程度有什么样的 奖励。有功就奖，有过就罚，有利于增强工作积极性，提升工作， 团队整体效益。
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电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责
岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整 职责三 工作 理登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 5% 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 职责四 工作 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 内容 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 委员会。以文档的形式汇报。 职责五 反馈与考勤 1.5% 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% +20% 100% +20% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工编辑岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 3% 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 职责四 · 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 工作 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 内容 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% +20% 100% +20% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% +20% 100% +20% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服与仓储岗位说明书与绩效考核 岗位 名称 客服+仓储 工作职责：完成 所在 部门 部 直接 直接 上级 下级 无 下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 绩效 权重 职责与工作内容 处理网店客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格参照售前流程，引导顾客完成咨询、购买等内容。 （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，需做好详细解答，解除顾客购买担忧，跟进客户直至订单 内容 成功。对于没有咨询直接购买的客人，做好回访记录（例：对产品印象、口感、推荐促 15% 10% 销活动）。 3.做好库存量统计，不能因库存问题，导致订单搁置，从而影响公司信誉。 1.5% 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 工作 内容 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记 录。 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的 数据和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 5% 5% 1.5% 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 工作 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发 内容 货部取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 5% 1.5% 客户关系处理 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 职责四 工作 内容 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询 作出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主 管上面。 3% 2% 1.5% 反馈与考勤 职责五 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 工作内容 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/ 天） 附加 职责 工作 内容 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相 关职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 4% 10% +20% 100% +20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。
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