35_关键业绩指标考核表（工程技术部）
2002年关键业绩指标考核表 部门：工程技术部 主要职责描述 负责公司内部、外 部与SUN或其他合 作厂家的相关售后 技术的执行工作。 责任人：杜欣 量 化 考核内容 权重 Sun LSP 5 通过 通过 Cisco 银牌 5 通过 通过 ISO9000审核 5 通过 通过 15 4.2 订单执行满意度 根据销售合同的 订单执行的及时率 要求，履行与技术 有关的售后执行工 作。负责项目的现 场安装和维修服务 一般客户服务满意度 工作。 设备维修的及时率 5 4 4 3 3.8 2 3.6 1 3.5 衡量标准 用户的满意度调查 销售评价 目标 4 15 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部自身 的原因引起的工程延 误2个工作日以上的订 单比率 20 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调 查 4.2 10 95% 93% 90% 85% 80% 在我们承诺的维修期 内，设备返还给用户 的比率 93% 客户参加培训后的评 价 8.8 对用户技术培训的 组织与管理 客户满意度 10 9 8.8 8.5 8.2 8 公司内部网络管理 内部网畅通率 5 95% 91% 88% 85% 80% 费用控制 10 90% 100% 110% 120% 140% 合计 100 主要服务器故障或公 司10人以上不能连接 网络的工作小时比率 实际费用与预算的比 率 90% 91% 100% 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 责任人： 主要职责描述 考核内容 维修经理 权重 5 4 送修、返修备件及 时率 95% 93% 维修管理员 故障件、返修件返 回及时率 95% 维修工程师 检测及时率 95% 量 3 化 2 1 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 衡量标准 目标 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门：工程一/二部 主要职责描述 考核内容 责任人：高占昆 /朱丹 权重 订单执行满意度 20 5 4 4.4 4.2 量 3 4 化 衡量标准 目标 3.5 用户的满意度调 查 销售评价 4 4 2 1 3.8 订单执行及时率 20 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部 自身的原因引起 的工程延误2个 工作日以上的订 单比率 返回文档完整性 20 100% 95% 90% 85% 80% 严格按照 ISO9000的相关 要求来评价 4 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意 度调查 4.2 订单的执行 订单执行费用 10 一般客户服务满 20 意度 一般客户服务 服务费用 10 结果 得分 部门：工程三部 主要职责描述 考核内容 2002年关键业绩指标考核表 责任人： 权重 宋冬阳 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 95% 准确性及 时性 70 98% 95% 92% 88% 85% 对安装任 务单的要 求是否满 足 ERP系统操 准确性及 作 时性 10 100% 98% 96% 94% 90% 出错的拆 装比例 98% 所管理文 档的完备 性 10 100% 95% 93% 91% 90% 对有效单 据的管理 ，归档， 检索情况 95% 公司内部 顾客满意 度（销售 ，商务） 10 9.5 9 8.8 8.4 8 满意度调查 9 发货及发 货准备 文档管理 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 培训 呼叫中心 工程技术部 考核内容 责任人： 权重 对外培训的客户满 25% 意度 客户满意度 25% 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 8.8 9 8.8 8.5 8.2 8 培训反馈表中各项 评分的平均值（除 教材编排和后勤外 ） 4.4 4.2 4 3.5 3 case客户满意度调查 中各项的平均值 4.2 文档易于检 索，90%文 文档易于检 文档分类存 放，但检索 档齐全，且 索，80%文 不够方便， 填写符合要 档齐全，且 常缺文档或 求。对不齐 填写符合要 文档填写不 备的文档有 求 符合要求 合理解释 文档简单堆 放、检索困 难、残缺不 全 随机抽查文档的齐 备性 4 90%费用有 明确分类 75%费用有 明确分类 按金额对费用做分 类和统计 4 维修周期、备件返 回时间 4 文档的完整、符合 要求 10% 95%以上文 档完整、准 确 现场服务费统计 5% 95%费用有 明确分类 维修中心 维修周期、备件返 回 25% 维修周期 呼叫受理 软件状态维 护，case升级 文档管理 孙叔平 85%费用有 明确分类 80%费用有 明确分类 95%的case状 90%的case状 85%的case 82%的case状 80%的case状 软件状态维护和case 10% 态维护及时 态维护及时 状态维护及 态维护及时 态维护及时 时，升级准 升级的及时性 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 确 4 结果 得分
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36_关键业绩指标考核表(行政部）
2002年关键业绩指标考核表 部门：行政部 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 内部沟通 文件学习和培训 3 2 1 公司全员对 文件有深入 了解 绝大多数员 工对文件有 深入了解 多数员工对 文件有深入 了解 半数以上员 工对文件有 深入了解 部分员工对 文件有深入 了解 3月底以前取 得双证 按时编发每月工作 大事记 在每月规定 期限内发布 大事记发布 精简、准确 按计划取得双证 在规定期限 内发布，但 不够精简或 者准确 2 一年有一次 超过规定期 限发布，但 内容还算精 简准确 一年只有一 次超过规定 期限发布， 而且编写不 合格 一年有一次 以上超过规 定期限发布 部门员工活动 形式不限集体组织 车辆、司机及公出 管理 车辆、司机管理规 定，公出管理规定 帐、卡、物 100%相符 帐、卡、物 70%相符 帐、卡、物 70%以下相 符 设备实施控制程序 5 礼品管理规定 公司在一年 内未出现安 全事故 安全保卫 资料 帐、卡、物 80%相符 执行公司统一要求 ，按部门统计核算 、部门均摊统计 3 礼品实物管理 按照要求及时准备 帐、卡、物 90%相符 2 5 及时、精简、准确 4 会议管理办法 上市文件准备 好合格上市文件和 3 全员熟悉了解文件 4 会议管理 办公费用控制、办 公物品管理、办公 场所及费用管理 目标 在咨询机构指导下 完成 进行 第三方审核，体系 正式运行 每半年一次大型活动 衡量标准 正式发部 体系试运行及文件 修改（含内审员培 训及两次内审） 设备实施管理 后勤保障 3 在要求时间 内发布所有 体系文件 发布体系文件 ISO9000质量 管理 化 防火、防盗 按时按要求保质完 成 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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38_关键业绩指标考核表（市场部）
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 非常满意 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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39_关键业绩指标考核表(项目管理部）
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 项目管理部 考核内容 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 责任人： 权重 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 3 直接主管评估 3 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理 部 主要职责描述 考核内容 庄小平 责任人： 权重 量 5 4 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间内 一个月内有一 一个月内有超 1发货齐套情况。时 3 提交所有监控 份报告未按时 过一份报告未 间为每周一次，于每 报告 提交，但在延 按时提交，或 周一发出email。2安 期2天内补交 一份报告延期 装情况。时间为每两 超过2天 周一次，于周一发出 email。 3安装任务单返回情 况：每月进行一次统 计和汇总，每月一次 ，于月初第一个周一 发出Email。 4维护和更新《合同 执行相关部门的工作 质量记录》，每周一 以Email方式发给主 管副总。 3 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后 2天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用 3 过三次漏发（ 抽查方式，每次抽3 指仅未发给某 人取平均值 一相关人员） ，或在发现后 3天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 3 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 3 5 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 庄小平 4 量 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间 一个月内有一份 一个月内有 1发货齐套情况。时间为 3 内提交所有 报告未按时提交 超过一份报 每周一次，于每周一发 监控报告 ，但在延期2天 告未按时提 出email。2安装情况。时 交，或一份 间为每两周一次，于周 内补交 报告延期超 一发出email。 过2天 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 一个月内有 直接主管评估 3 超过三次漏 发（指仅未 发给某一相 关人员）， 或在发现后2 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 一个月内有 其他读者评估。采用抽 3 超过三次漏 查方式，每次抽3人取平 发（指仅未 均值 发给某一相 关人员）， 或在发现后3 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 结果 得分 质量 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 求发给了所 仅未发给某一相 发（指仅未 均值 有有关人员 关人员），但在 发给某一相 发现后当天内补 关人员）， 发。或着报告内 或在发现后3 容有与编制人直 天内未补发 接有关的轻微错 。或着报告 误。 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。
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40_关键业绩指标考核表（研发）
部门： 主要职责描述 新产品开发 客户项目开发 软件开发管理建设 研发中心 2002年关键业绩指标考核表 时间：2002年 责任人：张宏 考核内容 权重 量 化 衡量标准 目标 ISO9000产 品开发记录 和产品发布 记录。 3 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 的技术售前 工作，至少 实现一个项 目的技术入 围。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 客户项目评 与两个项目 估结论 的技术售前 工作 3 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3 5 4 3 2 1 电信经营支撑系统产 40% 品开发 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 、工作流程 管理系统开 发的同时， 初步完成上 述产品的定 制管理工具 开发。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。建立初步 产品定制和 客户咨询指 南。 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 系统以及工 作流程管理 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成主要的 技术宣传材 料和内部技 术培训。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 实施电信经营支持系 40% 统客户项目开发 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 两个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 一个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 结果 得分 软件开发管理建设 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3
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2007年财务总监绩效考核合同1108
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 总监级人员 07 年绩效考核合同表（项新永） 指标详细说明： 构 面 ： 指标名称 及权重 指标内容与定义 评议标准 考核部门或 数据来源 考核周期及 时间 内 控 管 理 1、 每月或根据要求定期组织资产盘点，包括月度的常规盘点和 1、 每月资产抽盘，每月 15 日前，向董事长提交盘点报告，得 20 分， 董事长、集团审 季度（下季度 计部 首月 15 号前） 董事长、陶总 月 度 （ 下 月 15 30% 年度的资产全盘，确保资产的完整性； 2、 根据公司对采购稽查流程的规定，对公司的采购行为进行稽 查监督； 3、 参与经营，从财务的角度，加强分析，及时的提出经营中的 业 务 指 标 问题； 4、 不断完善内控制度，根据公司业务发展的需要，及时制订或 修改公司的内控流程，使其适合公司的经营发展需要，防范 风险。 季度计算，全年平均计算； 2、 根据采购稽核制度的规定，对公司的采购行为进行监督，每月完 成稽查结果达到 5 万元的，得 30 分，按完成比例加减分； 3、 配合审计工作、并及时落实审计建议，得 20 分。 4、 参与经营，从财务的角度，通过发现，每月向董事长报送经营中 的问题，得 30 分； 5、 发现公司的内控缺陷，及时制订流程或完善现有流程，经董事长批 准执行的，加 20 分，未能执行现有的内控管理制度，每发现一 次，扣 10 分； 财 务 报 告 25% 1、 每月提供 ABC 投资控股、上海 ABC 家纺、南通 ABC 家居公司 1、 每月 15 日，向董事长提交规定的财务报表（集团合并报表每月 18 的资产负债表和利润表，以及集团合并的资产负债表、各事业 日前），得 10 分；报表准确得 10 分，发现有错误，本项准确性指 部的利润表； 2、 每月提交公司领导要求的其他管理报表； 3、 根据公司领导（管理委员会、董事长、总裁）的需要，提供 ABC 品牌及各品牌事业部的月度财务分析报告； 4、 规范成本核算的方法和流程，提升成本核算的准确性， 加强 成本分析 号前） 标不得分； 2、 每月 15 日，向董事长及管理委员会提供 ABC 及各品牌事业部的 财务分析报告，得 20 分；向上级领导提供成本分析报告，得 20 分 3、 及时准确提交董事长、总裁要求的其他内部管理报表，得 20 分； 不能及时或准确提交，每发生一次扣 5 分； 4、 上级领导对财务分析报告和成本分析报告的评价，20 分 5、 月度计算，全年平均计算 第1页共2页 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 预算执行与 1、 严格按照预算制度和审批制度监督执行 07 年的预算，每月提 控制 20% 1、 月度费用预算执行结果在经批准的 07 年预算＋－5%的幅度内得 40 分，每超额 1%减 10 分，每节约 1%加 10 分； 供月度费用预算执行分析报告，分析公司及各部门的费用预 算执行的具体情况，并分析预算计划执行偏差的原因； 董事长、、财务 月 度 （ 下 月 15 中心 号前） 2、 每月 15 日前，提交上月的费用预算执行报告，得 20 分，报告分析 2、 经总裁批准后的预算外支出，经公司管委会、董事长、总裁批 季度（季度首 的质量，40 分； 月 15 号前） 准的预算的调整，不计入考核。 3、 季度计算，全年计算季度平均值。 上市工作及 1、 根据 ABC 公司上市的要求，规范会计合算，并根据会计事务 合 理 避 税 15% 的要求所做好会计方面的工作 1、 会计核算规范，符合会计制度的要求，得 30 分 上市办、财务中 月 度 （ 下 月 15 2、 根据上市进度计划的要求，及时配合外部审计做好会计方面的工 心 号前） 人力资源部 季度（下季度 2、 加强与税务局等政府机关的经常性沟通，及时了解有关的政 策、信息，争取优惠政策； 作，得 20 分 3、 合理避税，按时、合法纳税，无过错和受政府相关部门处罚,得 50 3、 进行集团公司整体的纳税筹划，合理避税，降低税负。 分；合理避税，以及每争取到一次政府相关部门的优惠及政策支 持加 30 分。 组 织 发 展 指 标 劳动生产率 5% 培养中层及 基层员工 5％ 根据公司的统一要求 1. 达到指标得满分，同比例增减分 2. 季度计算，全年计算季度平均值 1. 按照培养计划进行培训 1. 人力资源部和上级协同按照培养计划通过面谈抽查，合格满分 2. 每季度提交培养计划并报董事长审批 2. 按扣分比例扣分 3. 季度计算，全年计算季度平均值 首月 15 号前） 人力资源部 季度（下季度 首月 15 号前） 说明： 1、 该合同以及附件一式三份，直接主管及本人各保留一份，人力资源总监备份一份。 2、 补充说明评议标准分数为绝对分数 100 分。 拟订： 审核： 批准： 日期： 日期： 日期： 第2页共2页
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KPI指标库
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org KPI 指标库(下) 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记 录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记 录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实 际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记 录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满 意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报 告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系 统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度 调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导 的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（10*% －实际供应率）×4] = 30％ 财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30％ 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 生产副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率 ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5 － 延 误 次 数 ×2＝（0、5 为止） 50% 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 30% 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生 在预算内为 5 分，超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 20% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 5×[1－（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 25% 财务部 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 人力资源部 总工程师 1、季度新产品研发计划完成率 完成率 100% 实际成功率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 2、新产品试制一次成功率（成本） 按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 实际 成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 0% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实 际满意率）×6〕= 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 15% 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按时完成率 100%，未按时完成 35% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 实际完成率： 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 实际事故 数 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 见季度调查表 实际满意率 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 30% 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 25% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 25% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率： 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 30% 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次 数 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次 数 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 15% 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 20% 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 30% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 实际发生 在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 20% 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 未完成数 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 实 际完成率 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 5－ 15×（实际/预算－1）= 30% 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 20% 人力资源部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天 数 5－0.5×天数 = 30% 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 35% 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 15% 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为 止） 25% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 市场部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5×〔1－ （95%－实际满意率）×20〕= 40% 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 实际未付 清款发货数 5－2×未付清款发货数 = 25% 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 实际满意 率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 35% 项目管理部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5× 实际回款额/季度回收计划= 80% 2、清欠笔率 20% 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5× 实际利润/年度计划利润= 60% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 40% 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际合同额/计划合同额= 10% 2、安装利润指标 5×实际利润/计划利润= 40% 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 20% 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 30% 刚性否决指标 部门 硬 性 指 标 业绩标准 指标回顾 提取部门 生产部 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 实际事 故 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 耽误生产数 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 实际事故 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 实际事故 办公室 安全事故 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次， 其他占 50%/次） 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 实际违反 人力资源部 核心员工流失率（年度指标） 年度流失率﹤4% 实际流失率 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事 故 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 实际事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 实际未完成 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/ 次） 实际事故： ： 2005 年部门指标汇总表 部门 考 核 指 标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的 审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按 预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？ 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购任务。 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 由财务部提供每月与去年同期 发生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 100%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 技术与车间根据生产计划规 定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏 或延误生产等。 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解 答，要求解决及时、不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 因技术支持 不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 车间各工序统计在生 产过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完 服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意 度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务 款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季 度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售 后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 由质量部统计车间各个工 序在生产作业中的返工次数。 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持 的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 各部室根据办公室的内部服 务情况进行满意率调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范 围内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工 就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 人力资源部 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据公司的 岗位需求按时按要求完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据年初制定的培训计划 及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工 资的兑现发放。 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发 计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完 成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各 类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工作 不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量 事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售支持部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 严格按照 合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝４ 30% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－ （∣实际－预算∣／ 预算－０１）×５ 30% 3、财务费用控制 30% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 3、质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 生产部 4、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 实际返工率： 30% 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任事故一次扣 ３ 分 实际质量事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 5、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 10% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 后勤 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1－ （实际费用－0.75）×3/0.75]= 25% 采购部 2、采购成本控制 采购成本比去年同期下浮 5% 实际控制比率 5×[1－（5%－实际下浮比率）×10]= （0、5 为止） 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 （1－超 30 天库存量 ×2/采购总量）×5= 15% 人力资源部 1、招聘与培训计划完成率 完成率 100%（见年度计划） 实 际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 30% 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 实际 晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30%
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XXX电力公司KPI指标汇总表（0520） (version 2)
云南XX电力公司2006年（采购供应部）KPI指标 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 成本控制 采购成本超预算偏差率 不超过5% 100% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 每超过1 百分点扣 费用×100％ 50分值 采购订单及时交付率 95% 40% 季度 按采购要求及时交付的采购项目 数/总订购项目数 实际值/目标值 *100% 采购需求部门 质量合格率 95% 60% 季度 质量合格的采购物资批数/所有 的采购物资批数*100% 实际值/目标值 *100% 物资使用部门 电网运行经 供应商评估计划完成率 济性 100% 40% 季度 按时开展的供应商评估次数/按 计划应开展的供应商评估次数 实际值/目标值 *100% 采购供应部 采购管理流程制度计划 完成率 100% 20% 年度 实测值/目标值 *100% 主管领导 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 50 20 20 10 部门KPI 目标 二级权重 考核频 率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 计划财务部 客户满意度 管理流程制度制定数量÷计划制 定数量×100％ 人力资源管 本部门员工绩效考核按 考核资料 10% 按时提交 理提升 时性 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次， 扣50%分值 人力资源部 本部门员工绩效考核数 考核数据 10% 据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次 ，扣50%分值 人力资源部 季度 实际完成课时数/计划完成课时 数 实测值/目标值 *100% 人力资源部 培训计划完 培训计划完成率 成率 98% 100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 备注 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 云南XX电力公司2006年（综合管理部）KPI指标 指标类型 财务层面 部门KPI 该类指标 公司KPI 总分 成本控制 本部门费用超预 算偏差率 20 客户层面 目标 不超过 5% 二级 权重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1 百分点扣50 算费用×100％ 分值 计划财务部 营业总收 租赁收入完成率 入 100% 20% 年度 实际收入÷预计收入×100％ 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 客户满意 部门协作满意度 度 95% 70% 季度 对各业务部门之间的协作、配 合程度进行考核 实测值÷目标值 ×100% 部门协作满意度 评分表 0% 30% 季度 每投诉一次扣40% 外部所有客户 每季度2 次 20% 季度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 100% 20% 年度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 信息系统 OA系统故障次数 利用率 每月不 超过2次 10% 月度 OA系统故障对业务工作的影响 系统维修及时性 保修后1 小时内 到场修 复 不超过2 次 10% 月度 20% 季度 行政管理制度及 流程完成率 100% 40% 年度 本部门员工绩效 考核按时性 考核资 料按时 提交 10% 季度 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数 据准确 10% 季度 98% 100% 季度 20 客户投诉次数 内部营运层 面 企业文化 企业文化活动完 建设 成率 企业文化制度建 立完成率 50 学习与发展 层面 10 人力资源 行政事务差错次 管理提升 数 培训计划 培训计划完成率 完成率 客户投诉接待/食宿安排或关 系维护等不满意之处的次数 各类企业文化活动按计划组织 次数 特色化制度建立数量÷计划建 立数量×100％ 及时维修，排除故障 每超过1次扣50％ 每超期1次扣50分值 系统使用部门 系统使用部门 实测值÷目标值 ×100% 部门及领导的反 馈意见 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 实测值/目标值*100% 时数 人力资源部 文件收发、对外接待等事务出 错次数 管理流程数量÷计划制定数量 ×100％ 备注 说明事项 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部 门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形 成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（变电管理所）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 内部营运 层面 30 30 40 公司KPI 运营成本 10 目标 设备运行成本超 预算偏差率 不超过5% 每公里线路运行 参照历史数据及标 维护成本 竿企业设定 二级权 重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 50% 季度 线路运行维护总成本/线路总公里 数 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 每月不超过3小时 30% 季度 部门报表的及时 性 按时提交 40% 季度 检修合格率（工 艺） 95% 30% 季度 设备利用 率 设备完好率 90% 15% 季度 完好设备台数/总设备数×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 电网经济 运行 转供电率 95% 15% 季度 供出电量/输入电量×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 客户满意 度 培训计划 完成率 故障对系统的影响 误操作次 参照历史数据及标 竿企业设定 15% 季度 当期误操作次数 每误操作一次，扣除 该项50％分值 各站所 事故数 参照历史数据及标 竿企业设定 20% 季度 当期人员、设备等重大事故数 一次事故，扣除该项 全部分值 安全管理部 安全生产 本部门员工绩效 考核按时性 考核资料按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数据准确 10% 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课时数 实测值÷目标值 ×100% 人力资源部 培训计划完成率 98% 100% 季度 备注 每超过1小时，扣50% 调度 分值 每延时完成1次，扣 生产技术部等 当期延时完成次数 50%分值 相关部门 实测值÷目标值 检修合格数/检修设备总数×100% 各站所 ×100% 故障时间 人力资源 管理提升 学习与发 展层面 部门KPI 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 10 20 50 20 运营成本 云南XXX电力公司2006年（人力资源部）KPI指标 部门KPI 人力资源管理费用 预算执行偏差率 目标 二级 考核频率 权重 不超过 100% 5% 指标公式/定义 季度 （实际费用－预算费用）÷ 每超过一个百分点 扣20%分值 预算费用×100％ 培训计划 完成率 信息来源 90% 70% 季度 员工满意度调查问卷得分 实际值÷目标值 ×100% 员工满意 度调查统 计资料 人才招聘合格率 99% 30% 季度 当期招聘人才合格人数/当期 招聘人才总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 各部门 本部门员工绩效考 考核资料 核按时性 按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 主管领 每延时完成1次，扣 导/相关部 50%分值 门 本部门员工绩效考 考核数据 10% 核数据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 主管领导 扣50%分值 人力资源管理制度 及流程修订完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际 完成数×100％ 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 人事事务差错次数 当期不超 （包括档案、薪酬 过2人次 40% 、社险等） 季度 人事档案/薪资核算/社会保 险等其他等人事资料的差错 次数 实际值÷目标值 ×100% 各部门/相 关人员 70% 季度 实际培训课程数÷计划培训 课程数 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 40小 30% 时/人/年 季度 实际完成课时÷计划课时 ×100% 实际值目标值 *100% 各部门 培训计划完成率 人均完成培训课时 100% 100% 备注 人力资源管理费 用： 计划财务 招聘费用＋培训 部 费用＋其他日常 管理开支等 员工满意度 客户满意 度 人力资源 管理提升 评分标准 该指标限于通过 正常招聘渠道的 人员 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 部门经理审核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 说明事项 部门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力安全部）KPI指标 类型 财务层 面 客户层 面 该类指标 总分 20 10 公司KPI 客户满意 安全生产 60 人力资源 管理提升 10 目标 二级权重 频率 设备投保率 100% 20% 年度 部门费用预算执行偏差率 不超过5% 80% 季度 安全宣传覆盖率 100% 20% 季度 事故处理及时性 100% 40% 季度 事故处理报告的采纳率 90% 40% 季度 由于安全措施不当引起的大面 积停电和重大电网事故次数 0% 20% 季度 由于安全管理不当和设备固有 隐患造成的人身伤亡事故数 0% 20% 季度 安全管理制度及流程制定完成 率 98% 20% 季度 安全预案/技术预防建议采纳 率 80% 20% 季度 考核资料 按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核数据准确 考核数据 性 准确 10% 季度 运营成本 内部营 运层面 学习与 发展层 面 部门KPI 本部门员工绩效考核按时性 业务培训参与率 100% 50% 季度 安全培训组织完成率 100% 50% 季度 培训 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2 值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详 说明 批； 事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 006年（电力安全部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 实投保/应投保*100% 实际值÷目标 值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百 分点扣20%分 值 计划财务部 安全宣传实际客户数/计划宣传客户数 实际值÷目标 值×100% 客户 按要求处理时间次数/处理总数 实际值÷目标 值×100% 客户 报告采纳次数/报告总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期大面积停电和对社会造成重大影 响的停电事故数 事故数 实际完成数/计划完成数*100% 一次事故，扣 除该项全部分 值 一次事故，扣 除该项全部分 值 实际值÷目标 值×100% 备注 各生产单位 各生产单位 主管领导 建议采纳次数/建议总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 人力资源部 实际参加培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 实际提供培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 经理审核后交被考核部门主管领导； 果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力营销部）KPI指标 指标类 该类指标 型 总分 财务层 面 公司KPI 二级权重 考核频率 指标公式/定义 评分标准 电费回收率 95% 40% 季度 实际回收额／预算总额*100% 实际值÷目标值 ×100% 运营成本 部门费用预算执行偏 差率 不超过5% 40% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百分 点扣20%分值 购电销售毛利率 参照历史数据及 标竿企业设定 20% 季度 （购电售电收入－（高峰营销售电量＊ 计划高峰购电单价＋平段营销售电量＊ 实际值÷目标值 计划平段购电单价＋低谷营销售电量＊ ×100% 计划低谷购电单价）÷（1－计划线损 率））÷营销售电收入 电价政策执行准确率 100% 20% 季度 现有电价核定合规次数÷所有电价执行 实际值÷目标值 ×100% 次数 计量准确率 99% 10% 季度 计量实际准确表数/计量表总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 服务承诺执行率 98% 20% 季度 总服务承诺执行到位÷服务执行次数 实际值÷目标值 ×100% 市场分析报告采纳率 80% 10% 季度 报告提交次数/采纳次数*100% 实际值÷目标值 ×100% 成本费用利润率 30 目标 营业总收入 40 客户层 面 部门KPI 客户满意 市场分析报告的及时 按时提交、数据 准确性 准确 客户投诉次数 信息系统利用率 内部管 理层面 20 当季不超过1次 季度 延迟次数＋错误次数 20% 季度 客户投诉次数 每超过一个扣 50%分值 营销资料数据及时准 按时提交、数据 确 准确 20% 季度 延迟次数＋错误次数 客户服务及管理制度 流程制定计划完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际完成数 ×100％ 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 实际值÷目标值 ×100% 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 100% 人力资源管理提升 本部门员工绩效考核 考核资料按时提 按时完成率 交 安全性 20% 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 本部门员工绩效考核 数据准确率 考核数据准确 10% 季度 事故率 0% 40% 季度 事故数 一次事故，扣除 该项全部分值 学习与 发展层 面 10 培训 员工培训计划完成率 100% 100% 季度 实际完成课时数/计划完成课时数 ×100% 实际值/目标值 *100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 说明 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 事项 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 信息来源 备注 计划财务 预算总额=预算目标供 部 电量*电价 计划财务 部 计划财务 部 营销部 营销部 营销部 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 人力资源部 人力资源部 营销部 人力资源部 ，指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最 ，经部门经理审核后，主管领导审批； ，形成当期公司的总体绩效。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（计划财务部）KPI指标 该类指 指标类型 标总分 财务层面 公司KPI 部门KPI 目标 二级权重 考核频率 营业总收入 融资计划完成率 按公司发 展规划要 求 60% 年度 部门费用预算执行偏差 率 不超过5% 40% 季度 会计报表提交及时准确 性 按时提交 、数据准 确 按时提交 、数据准 确 30% 季度 40% 季度 40 运营成本 客户层面 30 客户满意度 财务数据录入的及时准 确性 按时提交 、数据准 确 30% 季度 财务管理制度及流程修 订完成率 100% 30% 年度 人力资源管 本部门员工绩效考核按 理提升 时性 考核资料 按时提交 20% 季度 本部门员工绩效考核数 据准确性 考核数据 准确 20% 季度 100% 100% 季度 信息系统利 用率 内部营运 层面 学习与发 展层面 20 10 财务分析报告的及时准 确性 培训计划完 成率 员工培训计划完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ 说明事项 ，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处 受约人/日期： 年（计划财务部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 融资量÷计划量×100％ 实际值÷目标值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用） ÷预算费用×100％ 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 每超过一个百分点扣 20%分值 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 主管领导 主管领导 主管领导 财务部主 管领导 流程制度计划修订数÷实 实际值÷目标值×100% 主管领导 际完成数×100％ 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50% 分值 人力资源 部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源 部 实际培训课时÷计划培训 实际值÷目标值×100% 人力资源 课时×100% 部 1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ； 。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 部门经理审核后交被考核部门主管领导； 核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（生产技术部）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 20 20 公司KPI 运营成本 客户满意 度 设备利用 率 内部营运 层面 50 50% 季度 50% 季度 98％% 70% 季度 部门报表的及时性 按时提交 30% 季度 设备完好率 90% 10% 季度 线路利用率 98% 10% 年度 10% 季度 设备运行成本超预算 偏差率 不超过5% 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 总电能质量 总线损率 新技术推 广应用 技术改造项目完成率 100% 20% 年度 由于技术措施不当引 起的大面积停电和重 大电网事故次数 0% 15% 季度 参照历史数据及标 竿企业设定 由于技术管理不当和 设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 0% 15% 季度 电力系统综合自动化 利用率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 10% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 人力资源 管理提升 10 考核 频率 目标 电网经济 运行 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 部门KPI 培训计划 完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 公司2006年（生产技术部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 按国家电能质量标准执行 当期延时完成次数 完好设备台数/总设备数 ×100% 线路完好数/线路总数*100% （发电及购电总量－抄表售电 量）÷发电及购电总量 实际完成技改项目÷计划技改 项目数×100％ 电压波动在允许范围内的 时间÷电网运行时间 每延时完成1次，扣50%分 值 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 备注 调度 相关部门 各站所 发变电站 各站所 主管领导 当期大面积停电和对社会造成 重大影响的停电事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 实测值÷目标值×100% 实际运用时间/应运用时间 *100% 安全管理部 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50%分 值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣50% 分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 时数 实测值÷目标值×100% 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（调度室）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 公司KPI 部门KPI 目标 财务层面 10 运营成本 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 客户层面 10 客户满意 度 供电电压合格率 电网经济 运行 新技术推 广应用 内部营运 层面 70 人力资源 管理提升 10 考核 频率 100% 季度 98% 80% 月年 部门报表的及时性 按时提交 20% 季度 上网负荷 95% 10% 月年 下网负荷 95% 10% 月年 调度技术改造项目完 成率 100% 10% 年度 继电保护自动装置动 作准确率 98% 15% 季度 安措完成率 100% 10% 季度 反事故措施完成率 100% 10% 误下调度指令数 0 15% 调度自动化系统利用 率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 5% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 5% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 培训计划 完成率 完成反措项数/计划反措项数*10 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理 受约人/日期： 力公司2006年（调度室）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 Σ电压监测点超运偏差时间/Σ电 压监测点运行时间*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 当期延时完成次数 按调度协议执行 每延时完成1次，扣 50%分值 实测值÷目标值 ×100% 按调度协议执行 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成安措项数/计划安措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成反措项数/计划反措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 无误下调度指令数 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实际完成技改项目÷计划技改项 目数×100％ （保护动作次数-误动次数）/保 护动作次数*100% 实测值÷目标值 ×100% 实际运用时间/应运用时间*100% 相关部门 调度室 调度室 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实测值÷目标值 ×100% 实际完成课时数/计划完成课时数 备注 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 除外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期：
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财务指标计算公式
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 1、变现能力比率 变现能力是企业产生现金的能力，它取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少。 （1）流动比率 公式：流动比率=流动资产合计 / 流动负债合计 意义：体现企业的偿还短期债务的能力。流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿 债能力越强。 分析提示：低于正常值，企业的短期偿债风险较大。一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和 存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。 （2）速动比率 公式 ：速动比率=（流动资产合计-存货）/ 流动负债合计 保守速动比率=0.8（货币资金+短期投资+应收票据+应收账款净额）/ 流动负债 意义：比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。因为流动资产中，尚包括变现速度较慢且可能已 贬值的存货，因此将流动 资产扣除存货再与流动负债对比，以衡量企业的短期偿债能力。 分析提示：低于 1 的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。影响速动比率的可信性的重要因素是应收 账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。 变现能力分析总提示： （1）增加变现能力的因素：可以动用的银行贷款指标；准备很快变现的长期资产；偿债能力的声誉。 （2）减弱变现能力的因素：未作记录的或有负债；担保责任引起的或有负债。 2、资产管理比率 （1）存货周转率 公式： 存货周转率=产品销售成本 / [（期初存货+期末存货）/2] 意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现 能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货 转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。 （2）存货周转天数 公式： 存货周转天数=360/存货周转率 =[360*（期初存货+期末存货）/2]/ 产品销售成本 意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业 的变现能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存 货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。 （3）应收账款周转率 定义：指定的分析期间内应收账款转为现金的平均次数。 公式：应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款+期末应收账款）/2] 意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资 金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况 ： 第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四， 年末大量销售或年末销售大幅度下降。 （4）应收账款周转天数 定义：表示企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间。 公式：应收账款周转天数=360 / 应收账款周转率 =（期初应收账款+期末应收账款）/2] / 产品销售收入 意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况 ： 第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四， 年末大量销售或年末销售大幅度下降。 （5）营业周期 公式：营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数 ={[（期初存货+期末存货）/2]* 360}/产品销售成本+{[（期初应收账款+期末应收账款）/2]* 360}/ 产品销售收入 意义：营业周期是从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的时间。一般情况下，营业周期短，说明资 金周转速度快；营业周期长，说明资金周转速度慢。 分析提示：营业周期，一般应结合存货周转情况和应收账款周转情况一并分析。营业周期的长短，不仅体 现企业的资产管理水平，还会影响企业的偿债能力和盈利能力。 （6）流动资产周转率 公式：流动资产周转率=销售收入/[（期初流动资产+期末流动资产）/2] 意义：流动资产周转率反映流动资产的周转速度，周转速度越快，会相对节约流动资产，相当于扩大资产 的投入，增强企业的盈利能力；而延缓周转速度，需补充流动资产参加周转，形成资产的浪费，降低企业 的盈利能力。 分析提示： 流动资产周转率要结合存货、应收账款一并进行分析，和反映盈利能力的指标结合在一起使用 可全面评价企业的盈利能力。 （7）总资产周转率 公式：总资产周转率=销售收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2] 意义：该项指标反映总资产的周转速度，周转越快，说明销售能力越强。企业可以采用薄利多销的方法， 加速资产周转，带来利润绝对额的增加。 分析提示：总资产周转指标用于衡量企业运用资产赚取利润的能力。经常和反映盈利能力的指标一起使用 ， 全面评价企业的盈利能力。 3、负债比率 负债比率是反映债务和资产、净资产关系的比率。它反映企业偿付到期长期债务的能力。 （1）资产负债比率 公式：资产负债率=（负债总额 / 资产总额）*100% 意义：反映债权人提供的资本占全部资本的比例。该指标也被称为举债经营比率。 分析提示：负债比率越大，企业面临的财务风险越大，获取利润的能力也越强。如果企业资金不足，依靠 欠债维持，导致资产负债率特别高，偿债风险就应该特别注意了。资产负债率在 60％—70％，比较合理、 稳健；达到 85％及以上时，应视为发出预警信号，企业应提起足够的注意。 （2）产权比率 公式：产权比率=（负债总额 /股东权益）*100% 意义：反映债权人与股东提供的资本的相对比例。反映企业的资本结构是否合理、稳定。同时也表明债权人 投入资本受到股东权益的保障程度。 分析提示：一般说来，产权比率高是高风险、高报酬的财务结构，产权比率低，是低风险、低报酬的财务结 构。从股东来说，在通货膨胀时期，企业举债，可以将损失和风险转移给债权人；在经济繁荣时期，举债 经营可以获得额外的利润；在经济萎缩时期，少借债可以减少利息负担和财务风险。 （3）有形净值债务率 公式：有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]*100% 意义：产权比率指标的延伸，更为谨慎、保守地反映在企业清算时债权人投入的资本受到股东权益的保障 程度。不考虑无形资产包括商誉、商标、专利权以及非专利技术等的价值，它们不一定能用来还债，为谨慎 起见，一律视为不能偿债。 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 分析提示：从长期偿债能力看，较低的比率说明企业有良好的偿债能力，举债规模正常。 （4）已获利息倍数 公式：已获利息倍数=息税前利润 / 利息费用 =（利润总额+财务费用）/（财务费用中的利息支出+资本化利息） 通常也可用近似公式: 已获利息倍数=（利润总额+财务费用）/ 财务费用 意义：企业经营业务收益与利息费用的比率，用以衡量企业偿付借款利息的能力，也叫利息保障倍数。只 要已获利息倍数足够大，企业就有充足的能力偿付利息。 分析提示：企业要有足够大的息税前利润，才能保证负担得起资本化利息。该指标越高，说明企业的债务 利息压力越小。 4、盈利能力比率 盈利能力就是企业赚取利润的能力。不论是投资人还是债务人，都非常关心这个项目。在分析盈利能力时， 应当排除证券买卖等非正常项目、已经或将要停止的营业项目、重大事故或法律更改等特别项目、会计政策 和财务制度变更带来的累积影响数等因素。 （1） 销售净利率 公式：销售净利率=净利润 / 销售收入*100% 意义：该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少。表示销售收入的收益水平。 分析提示：企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所 提高。销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。 （2）销售毛利率 公式：销售毛利率=[（销售收入-销售成本）/ 销售收入]*100% 意义：表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。 分析提示：销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。企业 可以按期分析销售毛利率，据以对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况作出判断。 （3）资产净利率（总资产报酬率） 公式：资产净利率=净利润/ [（期初资产总额+期末资产总额）/2]*100% 意义：把企业一定期间的净利润与企业的资产相比较，表明企业资产的综合利用效果。指标越高，表明资 产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金等方面取得了良好的效果，否则相反。 分析提示：资产净利率是一个综合指标。净利的多少与企业的资产的多少、资产的结构、经营管理水平有着 密切的关系。影响资产净利率高低的原因有：产品的价格、单位产品成本的高低、产品的产量和销售的数量、 资金占用量的大小。可以结合杜邦财务分析体系来分析经营中存在的问题。 （4）净资产收益率（权益报酬率） 公式：净资产收益率=净利润/ [（期初所有者权益合计+期末所有者权益合计）/2]*100% 意义：净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，也叫净值报酬率或权益报酬率，具有很强的综合 性。是最重要的财务比率。 分析提示：杜邦分析体系可以将这一指标分解成相联系的多种因素，进一步剖析影响所有者权益报酬的各 个方面。如资产周转率、销售利润率、权益乘数。另外，在使用该指标时，还应结合对“应收账款”、“其他 应收款” 、“ 待摊费用”进行分析。 5、现金流量分析 现金流量表的主要作用是：第一，提供本企业现金流量的实际情况；第二，有助于评价本期收益质量，第 三，有助于评价企业的财务弹性，第四，有助于评价企业的流动性；第五，用于预测企业未来的现金流量 。 流动性分析 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 流动性分析是将资产迅速转变为现金的能力。 （1） 现金到期债务比 公式：现金到期债务比=经营活动现金净流量 / 本期到期的债务 本期到期债务＝一年内到期的长期负债＋应付票据 意义：以经营活动的现金净流量与本期到期的债务比较，可以体现企业的偿还到期债务的能力。 分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 （2）现金流动负债比 公式：现金流动负债比=年经营活动现金净流量 / 期末流动负债 意义：反映经营活动产生的现金对流动负债的保障程度。 分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 （3）现金债务总额比 公式：现金流动负债比=经营活动现金净流量/ 期末负债总额 意义：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 分析提示：计算结果要与过去比较，与同业比较才能确定高与低。这个比率越高，企业承担债务的能力越 强。这个比率同时也体现企业的最大付息能力。 获取现金的能力 （1） 销售现金比率 公式：销售现金比率=经营活动现金净流量 / 销售额 意义：反映每元销售得到的净现金流入量，其值越大越好。 分析提示：计算结果要与过去比，与同业比才能确定高与低。这个比率越高，企业的收入质量越好，资金 利用效果越好。 （2）每股营业现金流量 公式：每股营业现金流量=经营活动现金净流量 / 普通股股数 普通股股数由企业根据实际股数填列。 企业设置的标准值：根据实际情况而定 意义：反映每股经营所得到的净现金，其值越大越好。 分析提示：该指标反映企业最大分派现金股利的能力。超过此限，就要借款分红。 （3）全部资产现金回收率 公式：全部资产现金回收率=经营活动现金净流量 / 期末资产总额 意义：说明企业资产产生现金的能力，其值越大越好。 分析提示：把上述指标求倒数，则可以分析，全部资产用经营活动现金回收，需要的期间长短。因此，这 个指标体现了企业资产回收的含义。回收期越短，说明资产获现能力越强。 财务弹性分析 （1） 现金满足投资比率 公式：现金满足投资比率=近五年累计经营活动现金净流量 / 同期内的资本支出、存货增加、现金股利之和。 取数方法：近五年累计经营活动现金净流量应指前五年的经营活动现金净流量之和；同期内的资本支出、 存货增加、现金股利之和也从现金流量表相关栏目取数，均取近五年的平均数； 资本支出，从购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金项目中取数； 存货增加，从现金流量表附表中取数。取存货的减少栏的相反数即存货的增加；现金股利，从现金流量表 的主表中，分配利润或股利所支付的现金项目取数。如果实行新的企业会计制度，该项目为分配股利、利润 或偿付利息所支付的现金，则取数方式为：主表分配股利、利润或偿付利息所支付的现金项目减去附表中 财务费用。 意义：说明企业经营产生的现金满足资本支出、存货增加和发放现金股利的能力，其值越大越好。比率越大 资金自给率越高。 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 分析提示：达到 1，说明企业可以用经营获取的现金满足企业扩充所需资金；若小于 1，则说明企业部分 资金要靠外部融资来补充。 （2）现金股利保障倍数 公式：现金股利保障倍数=每股营业现金流量 / 每股现金股利 =经营活动现金净流量 / 现金股利 意义：该比率越大，说明支付现金股利的能力越强，其值越大越好。 分析提示：分析结果可以与同业比较，与企业过去比较。 （3）营运指数 公式：营运指数=经营活动现金净流量 / 经营应得现金 其中：经营所得现金=经营活动净收益+ 非付现费用 =净利润 - 投资收益 - 营业外收入 + 营业外支出 + 本期提取的折旧+无形资产摊销 + 待摊费用摊 销 + 递 延资产摊销 意义：分析会计收益和现金净流量的比例关系，评价收益质量。 分析提示：接近 1，说明企业可以用经营获取的现金与其应获现金相当，收益质量高；若小于 1， 总资产贡献率 反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，是评价和考核 企业盈利能力的核心指标。计算公式为： 总资产贡献率(%)＝（利润总额＋税金总额＋利息支出）／平均资产总额×100 % 流动资产周转率指一定时期内流动资产平均占用额完成产品销售额的周转次数，反映流动 资产周转速度和流动资产利用效果。 流动资产周转率=（当年累计产品销售收入额*12/月份数）/流动资产平均占用额。 资本保值增值率反映了企业资本的运营效益与安全状况，其计算公式为： 资本保值增值率＝(年末所有者权益÷年初所有者权益) x 100％ 资本保值增值结果的分析指标为资本积累率、净资产收益率、总资产报酬率和不良资产比率。分析指标主要 对企业资本运营水平和质量，以及资本保值增值实际完成情况进行分折和验证。其中： 资本积累率＝(本年所有者权益增长额÷年初所有者权益)x100％ 净资产收益率＝(净利润÷平均净资产)x100％ 总资产报酬率＝[(利润总额+利息支出)÷平均资产总额]x100％ 不良资产比率＝(年末不良资产总额÷年末资产总额)x100％。 成本费用利润率： 是指实现利润与成本费用之比，它是反映企业投入与产出的经济效益指标，也是反映企 业降低成本费用的指标。 成本费用利润率（%）= （利润总额 /成本费用总额）×100% 式中成本费用总额包括产吕销售成本，产品销售费用，管理费用，财务费用之和。 全员劳动生产率 是指根据产品价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。它是考核企 业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现 其计算公式为： 全员劳动生产率=工业总产值/全部职工平均人数 指一定时期内产品销售收入占工业产值的百分比，是反映工业产品生产已实现销售的程度，分析工业产销 衔接状况的指标。 工业产品销售率=产品销售收入额/工业总产值（现价）*100% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 部属角色与领导角色 目的：模拟部属与领导之间的沟通能力游戏规则：1、5 人为一组，一人扮演上级主管的角 色，一人扮演直接主管的角色，三人扮演部属角色；2、任务分别写在以下的角色单中，并 用信封将角色单装好分给每个角色；3、上级主管与部属分开做，由直接主管担任联系。4、 每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。5、游戏时间 40 分钟。 部属角色单（一） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 部属角色单（二） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 部属角色单（三） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 直接主管角色单 1、你可以与上级主管及部属在纸上沟通。2、你和其它人员一样，手中各有 五种图片。3、你的主管将领导你们完成任务 4、手中的图片不可露白，也不可传递。 上级主管角色单 1、你只能与直接主管沟通，不能越级指挥 2、包括你在内，每人手中都有 5 种图片 3、你的任务就是"找出每个人相同的一种图形，并使每一成员均了解完成任务的答 案"。4、完成任务时，请举手。5、有任何问题，可举手请教讲师。6、手中的图片不可露白，也 不可传递。5 人相同的图形是：
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超级员工考核表(魔版)(1)
XXXX国际集团有限公司 员工关系绩效考评表 姓 名 光合作用 部 门 类 考评 项目 D（不满意） 别 项目 描述 3 工作数量 工作量是否满负 荷 1 C（勉强） 3 2 1 B（满意） 3 日 期 牧师 2 1 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 考评 考评 考评 0 0 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 0 0 0 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 0 0 0 0 0 0 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 0 0 0 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 0 0 0 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 0 0 0 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 0 0 0 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 0 0 0 无经验可谈 简单经验 善于积累 0 0 0 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 能快速理解并做 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 0 0 0 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 0 0 0 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 0 0 0 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 0 0 0 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 个 性 特 性格特征 征 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作量较满 阅历丰富 业余爱好 评 分 白垩纪第四期 0 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 2 岗 位 神秘圣地 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 0 请根据实际情况，做出对应选项！ 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 3、浅蓝色区域为可编辑区域。【有任何疑问请咨询人力资源部，Tel：65180000】 ———— ———— 经理 考评
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行政KPI
姓名： KPI 职能部门员工考核表（行政主管） 岗位： 部门： 定义 办公用品的核价与 采购定价、审批及时、准确、有效 审批 采购及时性 按照规定，及时有效采购所需物品 期限: 评分标准 权重分 采购定价发现虚高，每次3分/次；采购是否合理，符合预算和 配置标准，不符的扣2分/次 10% 每发生一次延误扣2分/天 15% 严格参照相关相关凭证进行采购核算、分摊 费用结算合格率=（所结金额/应结金额）*100%每偏差0.1%扣 ，进行费用结算 五分 15% 预定机票、发放邮件、会议通知、日常行政 没有按时完成文案或会议纪要，扣2分/次；工作失误每次扣2 日常行政事务管理 文案的处理、会议纪要、临时事宜安排等 分；如遇投诉酌情扣除3-5分， 10% 费用结算 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 姓名： KPI 报表管理 职能部门员工考核表（行政后勤专员） 岗位： 部门： 定义 评分标准 按照要求认真填写公司日常报销单，及时送 以一个工作日为单位，不得有报销单延迟处理，否则每次扣2 签 分；如因个人原因使报销工作出现偏差酌情扣除2-5分 期限: 权重分 20% 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂账目每天一小结，每周进行汇总，月底交由财务进行利润 核算，延迟处理或核算有错误每次扣除2-5分 20% 维修及维护 公司集体宿舍、厂房设备的维修、维护 接到部门维修申请后立即组织人员，不得延误，并要跟踪维修 进度，如有不符每次扣除五分 10% 公司水电管理 协助助理对公司水、电管理及费用控制 月末及时抄录用电记录、缴纳电费，延迟处理扣1分 5% 食堂采购监管 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 职能部门员工考核表（文员） 姓名： 部门： KPI 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 库存管理 库房合理摆放，整齐规范；严格按照领料单 库房混乱酌情扣除2-5分；账实不符，可追溯3分，不可追溯5 发放物品，月底盘库确保账实相符 分；没有按规定时间发放文件扣2分 15% 单据核对、录入 核对电话费、车辆用油、领料单、水电费等 单据缺失扣除2分，录入不及时或者录入有错误，账实不符扣 单据，及时录入，按要求时间节点送交财务 2-5分 15% 根据需求月底及时采购下月所需劳保用品、 如延迟采购或者采购物品缺失严重则酌情扣除2-5分 及时补库，不得影响下月需求 10% 档案规范整理、合理摆放，确保资料齐全、 丢失、缺失、摆放混乱扣2-5分 规范 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 20% 采购管理 档案资料管理 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 职能部门员工考核表（主任助理） 得分 姓名： KPI 部门： 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 维护维修 负责维护维修公司内部生产办公设备设施与 能够及时、有效的组织人员进行维修，不得影响需求部门正常 后勤基础设施，租赁厂房等 工作，否则每次扣除3-10分 20% 食堂监管 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂帐务出现严重亏损，新老电源亏损在5000元以上，扣10分 ，亏损4000元以上扣5分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下 不扣分， 20% 采购管理 及时、有效购买特殊劳保用品及其他物资 如有需求单位投诉采购不及时，影响需求部门工作每次酌情扣 除2-5分 10% 安全工作 负责管理公司消防安全具体事务，协助主任 全局考虑安全适宜、合理安排，确保公司人员安全，如组织抗 处理各种突发事件，防范自然灾害 台事宜 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 15% 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 姓名： 部门： 职能部门员工考核表（食堂主管） 岗位： 期限: 得分 KPI 食堂卫生监督 定义 评分标准 饭菜卫生、环境卫生、餐具卫生、个人卫生 饭菜中没有异物；餐具消毒；地面和桌面保持洁净；衣服保持 的监督检查 干净；每天进行一次卫生检查；每项不符扣2分/次 权重分 20% 食堂采购和饭卡销 食堂饭菜充卡、账务统计、采购监管 售管理 采购不符合公司规范；价格虚高，食品质量较差扣5分/次；充 卡没有过帐，有虚假行为，扣10分。 10% 经营管理与费用控 合理调配菜品，保持食堂正常营运 制 食堂帐务出现严重亏损，股份月亏损在6000元以上，扣10分， 亏损4000元以上扣6分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下不 扣分， 10% 食堂饭菜质量 份量、菜品、味道、营养 如有员工投诉，经查属实每次扣除2-5分 10% 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时派工作完成的及时性和满意度进行评 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，迟到、早退、请假扣1分/次 得分
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行政部绩效考核(1)
电工KPI指标 序号 指标 定义/计算公式 数据来源 1 公共设施和基本设备维修 保证正常生活生产 按照公司制度执行，有维修记录，保证4小 时内完成。出现延误或者遗漏每次扣1-5分 维修记录单以及上级评 月度 估 2 水电路维护和维修 保证正常生活生产 有水电路相关处理制度，并严格执行，保证 事故记录与上级检查 正常生活生产 月度 20 3 相关修理工具的管理 5S标准 有记录，帐物符合。做到有效管理和使用 行政部：检查记录 月度 15 4 公司制度遵守 执行公司基本制度 上级评估 月度 15 5 工作协作性和服从性 协助部门工作，态度好，工作积极主动，乐 上级评估 于与他人分享 月度 10 上级评估 月度 10 6 花木、草坪等美化 目标 考核频率 分值 得分 30 清洁工KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 厂区卫生清洁状况 行政卫生区域清洁，（宿舍、娱乐室、 干净，达到公司整体环 办公楼、会议室以及路道）。检查记录 行政部：卫生检查以及 月度 境卫生要求 领导平时通报 一次一处扣1-2分 2 卫生打扫及时性 在规定时间内完成 分值 得分 30 按照公司清洁时间规定，按时完成卫生 行政部：抽查记录 清洁工作。每迟延一次扣1-2分 月度 25 3 公司规章制度的遵守 遵守公司基本制度 上级领导整体评价 月度 20 4 工作服从性和协作性 工作态度良好 上级领导整体评价 月度 15 5 其他清洁工作 完成临时性清洗清洁工作 上级领导整体评价 月度 10 厨师KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 伙食费用标准控制执行 不超过计划 严格按照费用标准，每超出10元扣1分 行政部：伙食费用明细 月度 2 饭厅食谱编制执行 搭配合理，减少重复 按照菜谱执行，根据季节变化适当制订 行政部：菜谱检查 菜谱写 3 食堂资产管理准确率 无丢失，准确率为100% 资产准确率=实际资产/帐上资产 4 食堂卫生5S执行 整洁，有序 5 食堂员工对饭菜满意度 满意度达到80%以上 6 开饭准时率 7 员工投宿率 分值 得分 20 月度 20 行政部：盘点 季度/年度 20 按照5S标准执行 行政部：检查记录 月度 15 满意度=满意员工/就餐员工总数 行政部：问卷调查 季度/年度 10 除（水点因素外）无不 按照公司作息时间 准时情况 行政部：记录 月度 10 不超过3% 行政部：投诉记录 月度 5 投诉率=有效投诉次/就餐人数 保安KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 外来人员进出登记和指引 进出手续登记正确 100%，态度温和 严格执行公司门卫制度，遗漏一次扣1-3 行政部：登记检查 分 2 公司员工进出厂物品检查 严放盗窃等不安全事故 严格执行公司门卫制度，发生事故每次 上级检查记录 发生 扣2分 3 看护公司财物 考核频率 分值 得分 月度 20 月度 20 保证公司财产安全 按照保安管理制度，坚持巡查和排查。 上级检查记录与事故记 每天少于1次扣2分，发生财物失窃，扣 录 月度 5-10分 20 4 公司秩序维持 保证公司正常工作 维护公司内部以及周遍秩序安全，制止 上级检查与事故记录报 月度 违反纪律行为。每次扣1-5分 告 15 5 公司纪律维护 保证公司纪律的执行 维护公司衣着、行为、卫生等制度规定 检查，上级评价 月度 10 听存部门安排，处理临时事件 上级评价 月度 10 每处扣1分 检查记录 月度 5 6 协助突发事件处理 7 保安室环境卫生 符合5S标准 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 分值 得分 上级评估与出车投诉 月度 30 出车及时有效性 满足采购、接送、出货 按照出车要求及时出车，并保证完成出车任务 时间要求达到100% 车辆油料费用控制 在计划内 行政部：行程与车辆燃 月度 油费用明细 30 车辆正常运转率 爱惜车辆，即使保养和定期维护。正常运转率=实 保证满工作日正常运转 际出车时间/应该出车时间。针对车辆的正常运转 行政部：车辆维修明细 月度 100% ，一般按照少一个工作日扣2分，特殊情况则按实 记录 际情况评估 20 油料费用控制率=实际用油费用/计划用油费用。 不合理超出按实际情况，每10元扣1分 公司制度的遵守 严格遵守公司的基本规范与制度。根据平时表现 和实际情况进行评估 上级评估 月度 10 工作服从与协调 服从公司整体安排，协调部门工作，提高工作效 率。 上级评估 月度 10 交通事故 出现重大交通事故（损失在1000元以上的），根 据实际情况做处理。 事故记录 一票否决 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 公司每日水电用量监督 水电用量在计划之内 保证水电用量在计划内，及时制止和监 督水电非生产性损耗。漏查或者监督不 行政部：水电统计表 到，每次扣1-2分 月度 20 2 人事手续办理及时性 表单正确，完整100% 及时性=当天办理人事手续，迟延一天扣 行政部：检查记录 1分。完整率=现有表单/应有表单 月度 20 行政资产管理（消耗品与非 3 消耗品） 有购买/发放明细，管理制度完善，收发 完整，帐物盘点98%以 行政部：物品明细与检 及时（每处扣1分），帐物盘点98%以上 查 月度/季度 上 ，少与1%扣1分 4 宿舍管理 符合5S要求 有管理制度并执行良好，出入记录明确 ，环境卫生良好，无重大事故发生。每 上级检查评估 处每次扣1分 月度 15 5 行政仓库管理 达到5S标准 物品完整，摆放清洁良好，卡/帐/物相 行政部：检查记录 符。每处每次扣1分 月度 10 6 环境卫生管理 符合整体文化环境要求 环境卫生保持良好，文化宣传及时。每 处每次扣1分 月度 10 7 公共设施 完整及时 月度 5 维护公司公共设施，督促及时修理。投 投诉与上级检查记录 诉1次扣1分 考核频率 分值 得分 20 行政部KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 办公用品、伙食、 实际金额不超过计划 有严格可行的管理制度，费用在计划内， 财务部 车辆费用管理 超过计划每100元扣一分 2 人事费用管理 实际金额不超过计划 3 固定资产管理 4 管理计划达成率 5 行政人事报表准确 每月10日前 性及时性 6 培训管理 7 考核频率 分值 月度 15 人员核编，工资福利核算费用在预算之内 财务部/人事统 ，超过每100元扣一分 计 月度 15 95%以上 固定资产盘点低一个百分点扣一分 年度 12 按时完成计划 周/月工作计划完成统计。未完成一项扣1- 计划完成统计表 月度 3分 12 月10日前，准确率达到99%以上。托后一日 上级登记评估 扣一分 月度 10 计划培训/实际培训。少一个百分点扣一分 培训计划与记录 月度 10 关键员工流失管理 月平均少于5% 组长以上人员以及优秀员工的流失/关键员 人事统计 工总数。少一个百分点扣一分 季度 7 8 招聘及时率 及时率85%以上 普通15日，管理30日。少一个百分点扣一 人事统计 分 月度 7 9 部门满意度 满意80%以上 满度部门/部门总数。少一个百分点扣一分 问卷调查 季度 4 月度 4 对公司水、电等设备的维护和维修。拖延 维修单统计 一个工作日扣一分 月度 4 证件的保管使用记录，审核情况 年度 4 年度 一票否决 培训计划完成率95% 以上 固定盘点表 10 5S以及GMPC体系要 基本达到公司体系要 文件系统性维护，环境的5S以及GMPC要求 平时检查记 求管理 求 达成。不达标一处扣1分 录/上级评价 11 公共设施维修 一般性维修4小时内完成 ，不能完成的做解释对方 接受 12 公司证件年审以及 有效果性 管理 13 现场安全管理 重大事故为0 证件专题报告 火灾（10000元），重大（1000元，体积不 事故记录 可随身携带）失窃 得分 行政主管KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 行政人事制度管理 制度记录完备 制度的适宜性、有效性。失效或者 不完善方面每处扣1-3分 制度检查记录报告与上 季度/年度 级评估 18 2 人事费用控制 在计划内 人员编核，工资福利在预算之内。 每超100元扣1分 财务部：人事费用明细 月度 18 3 管理计划达成率 完成计划90%以上 达成率=实际完成事项/计划事项。 未完成计划目标每10%扣1-2分；完 成质量不达标每项目酌情扣1-3分 上级：计划完成评估 月度 15 4 培训管理 计划完成率90%以上 计划完成率=实际培训次数/计划培 训次数，不达目标每5%扣一分，质 量不理想每次扣1-2分 行政部：培训计划与记 月度 录 15 5 平均关键员工流失率 月平均少于5% 流失率=离职人数/平均总数。每超 过目标值1%扣1分 行政部：离职记录 月度/年度 10 6 招聘及时率 完成率85%以上 及时率=录用人数/需求人数。每低 于目标值1%扣1分 行政部：招聘记录 月度 7 固定资产管理 帐目准确率大于95%以上帐目准确率=帐目登记与实际物品。 财务与行政：盘点报表 季度/年度 每低于目标值1%扣1分 8 公共设施维修及时率 大于95% 一般鼓掌在4小时内修复，重大故障 在约定时间内修复。低于目标值1% 行政部：维修记录 扣1分 9 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到要求 按照5S以及GMPC要求达成。未达到 要求每次扣1分 得分 9 5 月度 5 上级：检查记录与评估 月度 5 10 团队建设 团队凝聚力强，内部满 满意度=满意人数/部门总人数 意度85%以上 行政专题报告与问卷， 年度 领导评估 11 安全事故管理 一票否决 行政部：专题报告 火灾、重大失窃事故 分值 年度 此项只做 10 年终评估 一票否决 前台KPI指标 序号 指标 1 办公用品采购管理 目标 实际金额不超出计划， 办公品费用=实际费用/计划费用。超过计 票据齐全 划每100元扣一分，票据不全一单扣一分 2 车辆、伙食、生产用油费用核 实际金额不超出计划 算控制 3 车辆调度安排 定义/计算公式 每月投诉在3次以下 数据来源 考核频率 分值 得分 财务部与行政部：办公 费用明细 月度 20 费用在计划之内，每超出100元扣一分 财务部与行政部：费用 明细 月度 20 及时安排出车，如果由于客观原因不能出 车，做出解释达到对方满意或者提供其他 办法解决。超出目标每次投诉扣1分 行政部：车辆投诉记录 月度 18 4 行政人事报表准确性与及时性 每月10日前 每月10日前，准确率达到99%以上。迟延一 上级登记评估 日扣一分 月度 12 5 人事档案管理 档案完整齐全 有档案管理制度，并依照制度保证档案齐 备完整。 季度 12 6 公司证件年审办理以及管理 审核无异常，有管理制 审核能完整通过，有相应的管理制度和记 度 录 行政部：专题报告与上 季度/年度 级检查评估 8 7 其他行政外联事物处理 及时处理，保证正常运 及时处理公司与社以及其他社会机构的临 营 时事物。出现失误一次扣1-3分 上级评估 月度 5 8 电话、传真等接待事务处理 每月投诉少与3次 行政部：投诉记录 月度 5 超过目标一次扣1分 上级档案检查评估
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人力资源管理绩效指标
序号 指标类型 1 财务类 考核目标 费用和成本控制 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 当年部门实际发生费用与 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 (实际部门费用/计划费用)*100% 率 部下发的费用预算表为准 资料 ） 2 薪资总量预算安排 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 薪资费用实际及预算 (实际发生成本/计划成本)*100% 达成率 资料 比例 3 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 (实际发生费用/计划费用)*100% 率 预算费用的比例 资料 4 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 (实际发生费用/计划费用)*100% 率 预算费用的比例 资料 5 客户类 员工满意度 员工满意度 员工对公司人力资源制度 员工满意度调查 的满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 6 内部营运类 制度建设 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和 化比率 的百分比 流程数量 流程)*100% 7 薪酬管理 员工工资出错次数 员工工资发放的出错人次 工资发放记录 数 8 绩效管理 员工绩效计划的按 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 绩效考核的记录及绩 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 时完成率 考核计划 的比例 9 10 招聘管理 11 12 福利保险管理 13 培训管理 14 15 员工管理 及时处理的绩效考核申述 申述记录 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 占申述总数 当年所有空缺职位招聘平 招聘记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 性和计算出错率 保险缴纳记录 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 培训记录 率 完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 员工对培训的满意 员工对培训的满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 劳动合同的管理 培训评估记录 员工劳动合同签订、变更 工作记录 、续订和终止的及时性 员工入、离职手续 员工入、离职手续办理的 工作记录 的办理 及时性 16 17 员工绩效考核申诉 处理及时性 招聘空缺职位所需 的平均天数 人员编制控制率 员工四险一金办理 的及时性和计算出 错率 日常基础工作 (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员 工)*100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理 入/离职时间 公司内部档案的完 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录 整性及数据更新的 数据更新的及时性 (已归档人数/应归档人数)*100% 及内部资料记录 及时性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 自动离职员工的数量 19 人均运营收入 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 与全年员工平均人数之比 表 劳动生产率 人员流动报表 (离职人数/平均人数)*100% 考核周期 范围 权重 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员工对该部门的工作氛围 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 、领导风格等的满意程度 价 21 员工培训 部门培训完成率 22 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤 率 情况 记录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 考核周期 范围 权重
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市场部KPI
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 内容和形式 非常满意 对公司宣传 内容和形式 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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KPI(hr)
2002年关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 主要职责描述 考核内容 时间：2002年 责任人：赵惠莉 权重 量 化 目标 4 3 2 1 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数90%内 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数内 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数110% 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数120% 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 每月公司及部门人员 月报 人数120%以 上 3 公司总体人力资源成 本控制及部门人力资 1 源成本控制情况 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 初预定的80% 以内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 初预定的90% 以内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 初预定的范围 内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制年初 预定指标的 110%以内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 财务报表 初预定指标的 120%以上 3 建立公司绩效管理 建立公司绩效管理体 4 体系 系 在年底前建立 覆盖公司 100％的绩效 管理体系 在年底前建立 覆盖公司90％ 的绩效管理体 系 在年底前建立 覆盖公司80％ 的绩效管理体 系 在年底前建立 覆盖公司70％ 的绩效管理体 系 在年底前建立 覆盖公司70％ 绩效管理制度 以下的绩效管 理体系 3 制订公司用人计划 按照公司用人计划， 2 并负责招聘实施 及时提供合格的人才 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达90％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达85％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达80％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达75％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 新员工考核转正情况 格率达70％以 下 3 公司总体HC控制及 部门HC控制情况 制订公司人力资源 规划、参与设计组 织机构 制订公司培训计划 并负责职能管理类 培训的组织、实施 ，督促业务部门的 业务、技能培训 按照公司培训计划， 组织实施职能管理类 2 培训，并评价培训效 果 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 1 衡量标准 5 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 主要职责描述 考核内容 时间：2002年 责任人：查正炯 权重 量 化 目标 4 3 2 设计公司招聘程序 为公司各岗位设计招 4 甄选方法 聘程序及甄选方法 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位90％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位80％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位70％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位60％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 建立的相关文件 岗位60％以下 3 制订公司用人计划 按照公司用人计划， 3 并负责招聘实施 及时提供合格的人才 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达90％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达85％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达80％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达75％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 新员工考核转正情况 格率达70％以 下 3 制订公司培训计划 并负责职能管理类 培训的组织、实施 ，督促业务部门的 业务、技能培训 按照公司培训计划， 组织实施职能管理类 3 培训，并评价培训效 果 1 衡量标准 5 结果 得分 2002年度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 主要职责描述 考核内容 及时办理劳动合 同的签订、续签 及时办理劳动合同 、变更、解除、 的签订、续签、变 终止 更、解除、终止 员工信息（ERP 及内部信息系统 员工信息（ERP及 的完整性、时效 内部信息系统的完 性 整性、时效性 为员工办理"四 险一金"、统计 月考勤、休假情 况 向人力资源部经理 提供正确的"四险一 金报表"、月考勤、 休假报表 责任人：刘萍 权重 3 量 5 4 化 衡量标准 目标 按公司相关 规章制度及 时办理劳动 合同的签订 、续签、变 更、解除、 终止。 员工劳动合同 3 员工信息（ ERP及内部 信息系统的 完整性、时 效性 ERP信息及内部门信 息 3 向人力资源 部经理提供 正确的"四险 一金报表"、 月考勤、休 假报表 统计月报表 3 3 2 1 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 公司总体HC控制及 部门HC控制 制订公司人力资 源规划、参与设 计组织框架 公司总体人力资源 成本控制及部门人 力资源成本控制 公司绩效管理体 公司整体绩效管理 系的建立 体系的建立情况 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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人事KPI績效管理研討
組織管理報告 新光銀行 人事 KPI 績效管理研 組員： 討 楊舒琁 張家禎 紀琬榕 陳姿君 包思穎 蔡小芬 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 【目 錄】 一、前言 二、公司簡介 三、人事流程 四、 KPI 績效管理 五、結論 六、參考資料 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 2 一、【前言】： 台灣金融產業，因長久處於寡佔市場，而體制上都很重 視年資，甚至早期的銀行員更被稱為所謂的金飯碗。但 近年來開放的結果，完全競爭的趨勢在金融業蔓延，相 對的競爭力被大家所重視。而要提升企業的競爭力，就 要創造員工核心能力，組織目標和企業策略結合的績效， 獎酬制度將扮演一個重要的角色。 新的獎酬制度（ KPI ）已經被大企業正式導入為主要 參考的制度，創造「執行文化」的關鍵—有效連結績效 管理和獎酬制度，將會是個好的開始。 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 3 二、【公司簡介】： 2001/07 2001/11 2001/12 2002/02 2004/09 2004/11 2005/10 2005/12 111/12/22 金融控股公司法公布 新光人壽，成立”金控公司” 與力世證券合組新光金融控股 ( 股 ) 公司 新光金融控股股份有限公司正式上市 併入聯信商業銀行 更名為”臺灣新光商業銀行” 併入誠泰商業銀行 合併為一嶄新的臺灣新光商業銀行 新光銀行-人事KPI績效管理研討 4 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 5 三、【人事流程】： 招募人員 人資規劃 遴選人才 教育訓練 人才管理 績效管理 111/12/22 獎酬與福利 新光銀行-人事KPI績效管理研討 生涯發展 6 1 、人資規劃： 各部門需自行評估需要增加的人數與職缺，統一提報給 人力資源部，透過人力資源部的資料，進而整體評估 銀行各事業處的人力，再決定是否需要開放對外招募 與遴選，或只需要使用調派的方式既可平衡目前人力 上的不足。 2 、教育訓練 ： 凡任何可以使本行同仁獲得工作所需之知識、態度、 技能之培訓作法皆屬之。 在職訓練 工作外訓練 自我發展 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 7 3 、績效管理、獎酬與福利： 今年底人力資源部陸續導入 KPI (Key Performance Indication) 關鍵業績指標。此項指標將在明年年初上 線，並將是針對每位員工實際工作內容進行績效評 估，且此績效將會引響到每個人薪資報酬及績效獎金 的金額。 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 8 四、【 KPI 績效管理】： KPI 績效考核方法分為期初設定、期中、期末評核等三 個階段來進行，且主要來源可分為以下兩種： (1) 、職責目標：根據同仁自身的工作職責而衍伸出的 指標。 (2) 、策略目標：另為公司未來發展與專案計畫所伸展 出來的指標。 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 9 執行考核說明 (1) ： 期初設定 / 期中考評： 目標設定表 項 次 職責目標 比 重 KPI (100%) 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 2 減少客戶抱怨次數，20 以提昇客戶滿意度 % 111/12/22 傳票錯 誤次數 客戶抱 怨次數 計 算 方 式 愈小 愈好 愈小 愈好 KPI 目 標值 數 值 12 5 KPI 實際 值 定義或 計算公 式 評估資 訊來源 次 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 9958 0 及 15 030 之 交易 次 客服部 統計次 數 客服部 單 位 新光銀行-人事KPI績效管理研討 自 評 初 評 KPI 達成率 評估 自 評 初評 % % % % 10 執行考核說明 (2) ： 期中評核 / 考核檢視： 檢視前半年度同仁所設定的目標執行進度，和主管共同 討論目標執行上的成果。 項 次 職責目標 比重 (100%) KPI 計 算 方 式 KPI 目 標值 數 值 單 位 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 傳票錯 誤次數 愈小 愈好 3 次 2 減少客戶抱怨次 數，以提昇客戶 滿意度 客戶抱 怨次數 愈小 愈好 5 次 111/12/22 20 % 定義 或計 算公 式 評估 資訊 來源 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 995 80 及 1 5030 之交易 客服 部統 計次 數 新光銀行-人事KPI績效管理研討 KPI 實際 值 KPI 達成 率評估 自 評 自 評 5月 初 評 初 評 42% % % % 客服 部 11 績效改善計畫與工作重點 自評人 初評人 執行困難（進度落後）之工作 目標、原因說明與改善方案 評估差異項目與說明 下半年度工作重點計劃 下半年度工作重點 ( 建議） 請求協助事項 工作目標、比重或 KPI （目標值）修正 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 12 期末評核： 檢視全年度同仁對於所設定目標執行之結果，並決定年 度績效的評估得分 評分 5 KPI 達成率 95%以上 111/12/22 4 3 2 94%~85% 84%~70% 69%~60% 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 59%以下 13 新光銀行導入 KPI 預期產生優、缺點之評估 : 優點： 論功行賞－獎懲與調薪依據 職責區分－依不同的工作內容區分質與量，鼓勵員工負 責，並用績效評等檢視成 即時掌握－讓高階主管可以即時掌握資料，以利支援決策 解決問題－工作成果檢討與輔導並改善客戶抱怨次數 意見溝通－提供互相溝通、回饋與建言的機會 前程規劃－策略目標、員工潛能與發展評估 人力發展－派職升遷與培訓需求，減少 員工流失 激勵士氣－創造提振士氣的機會 降低成本－降低不必要的人事支出 減少印象評估－主管無法以主觀印象評估績效 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 14 缺點： 市場區隔－打不進傳統產業市場 壓力負荷－造成員工心理壓力的增加 協調不佳－人員協調性不佳，無法凝聚員工向心力 數字盲點－一味以數字為依據 公事公辦－較無人情味 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 15 過去績效與現在 KPI 的差異： 舊績效管理制度 新績效管理制度 (KPI) 計算獎酬時較注重員工過去及現在的 表現 注重現在及強調未來 2~3 年員工績 效及價值 薪資的調整是以過去的工作表現來做 評斷 ” 歸零思考” -- 薪水的調整要看個 人未來的發展性，而非單純的過去表 現 獎酬多以年資及職務做為導向 未來獎酬將轉變為以績效和結果為導 向 傳統的績效管理制度是考核過去績效 而不是指未來性發展 新的績效發展制度是為了落實營運目 標，並強調事前的規劃與溝通 企業的調薪及股票分配經常是高階的 黑箱作業，獎酬分配也缺乏必要的溝 通 獎酬必須更重視員工未來績效表現， 並適時溝通 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 16 六、【參考文獻】： 台灣新光銀行網站： www.skbank.com.tw 行政院人事行政局公告網站： http://www.cpa.gov.tw/ 104 人力銀行： http://www.104.com.tw/ 鼎新知識學院： http://dsa.dsc.com.tw/class/kpi/kpi_class5. asp HRS 人力資源管理系統： http://www.winton.com.tw/winton /product/hrs.do 全國博碩士論文資訊網： http://etds.ncl.edu.tw/theabs/index.jsp 111/12/22 新光銀行-人事KPI績效管理研討 17
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三、各岗位主要考核指标
三、人力资源部各岗位主要考核指标 序号 1 2 岗位 部 长 姓名 王 帆 月度考核目标 1、当月招聘任务完成率85% 2、当月新 员工培训率100% 3、无火灾、死亡事故 4、工伤事故低于年度月平均数 1、当月招聘任务完成率85% 2、当月新 人力资源主管 李迎春 员工培训率100% 年度考核目标 1、淡季招聘率招聘80%，旺季招聘率 90% 2、新员工100%培训后上岗 3、工 伤事故降低50%，无火灾、死亡事故 4、行政费用降低5% 1、淡季招聘率招聘80%，旺季招聘率 90% 2、新员工100%培训后上岗 1、无火灾、死亡事故 2、工伤事故低于 1、工伤事故降低50%，无火灾、死亡事 年度月平均数 3、月度行政费用低于年 故 2、行政费用降低5% 3、行政费用降 度月平均数 低5% 3 安全主管 高 传 4 保安队长 1、无火灾、死亡事故 2、偷窃事故低于 1、无火灾、死亡事故 2、偷窃事故降 梁兆洪 年度月平均数 3、保安无重大工作失误 低50% 3、每年消防检查4次，消防演习 4、季度有消防检查记录 一次 5 物业办主管 6 劳资专员 7 文控专员 8 水电主管 9 10 宿舍主管 厂 医 1、当月无违约退租现象 2、当月租金 管文栋 100%回笼 3、水电按合同收齐 1、铺面出租率提高10% 2、租金收租率 、及时率100% 3、无恶性退租现象 1、每月28日准时发放工资 2、考勤统计 3、员工社保增 阮 纹 、工资核算准确率100% 减手续按时办理 4、相关人事报表按时 提交 1、每月统计办公设备、设施并建立台帐 曾钰芝 2、每月各种报表按时提交 3、部门文 档资料每月集中存档 1、工资发放准时率100% 2、考勤统计 、工资核算准确率100% 3、员工社保办 理手续及时。 何志昌 1、月度水电统计按时完成任务2、月度 修缮工作及时，无投诉、无延误 1、水电统计及时，未影响付款 2、各 项修缮工作未有投诉、无延误 1、办公设备、设施台帐准确率100% 2、各种报表按时提交 3、部门文档资 料管理 1、提交当月卫生及设施检查记录和评比 1、每月均有宿舍卫生及设施检查、评 结果并张贴 2、当月员工入、离职宿舍 方智坦 手续办理及时并记录在台帐上 3、设施 比、公布结果 2、宿舍维护到位，员工 满意率80%以上 维修申请及时 1、员工投诉率低于1% 2、饭堂及厂区 2、饭堂及厂区卫生 卫生有检查记录 3、厂区绿化有工作计 梁小凝 1、员工就医无投诉 有卫生检查记录 划并落实 11 大堂接待 1、工作投诉率低于1% 2、电话接转无 徐翠芬 1、电话接转无错误无投诉 2、传真收发 误、传真收发及时。2、上级交办工作 及时送达 3、上级交办工作按时完成 保质保量完成无延误 12 仓管员 封玉兰 1、每月盘点办公用品库存并做报表 2、 1、办公用品出入库有台帐，月度有盘 物品收发无投诉 点 2、收发及时无投诉 13 电工 1、无因工作疏漏导致停电、漏电、火灾 1、无因工作疏漏导致停电、漏电、火 李伟雄 、工作延误现象 2、维修及时无投诉 灾、工作延误现象 2、维修及时无投诉 2、水电 1、水、电、租金100%回笼 2、水电、 14 物业行政专员 冯伟锡 1、当月水、电、租金100%回笼 、物业维修及时无投诉 物业维修及时，投诉率低于1% 15 网管员 1、每月统计电脑、打印机等维修记录， 1、保证公司信息网络畅通，无中病素 2、每周六上网查询网络病素并于次周一 或维修不及时延误工作现象，2、按时 朱智铭 公布，3网络信息维护及时，无员工投诉 提交维修记录，员工投诉少于四次。 。 16 大堂保安 1、每天有值班记录、交班签名 2、月度 1、有工作交班记录在案2、年度投诉少 （轮班） 无员工投诉 于4次 17 物业保安 1、无失窃、偷盗、火灾现象 2、卫生 1、当月无失窃、偷盗、火灾现象 2、当 、绿化有检查记录 3、无重大违纪记 孔国涛 月卫生、绿化有检查记录 录 18 厂区保安 1、当月无失窃、偷盗、火灾现象 2、当 （轮班） 月值班无违纪记录并有值班登记记录、 1、无失窃、偷盗、火灾现象 2、无重 大值班无违纪记录 巡厂记录。3、车辆、来访有登记 19 清洁员 梁连好 1、每天8：30前卫生清理完毕 2、卫生 吴月 检查合格，无遗漏区 3、月度员工无投 霞 诉 按时完成卫生清理工作，无延误、无遗 漏区域，年度员工投诉少于4次。
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商务管理KPI介绍
商务管理 KPI 介绍 2002 年 8 月 说在前面 为什么开展代理能力提升工程？ 我们和 DELL 差别，不是直销与分 销的差别，本质上是看谁能实施精细化 的管理、谁能实施全程化的管理。 分销代理制在中国是符合消费者购买习 惯。但是代理伙伴的管理水平要得到提高， 在渠道中消耗的成本、人工的费用都要优化， 这就是为什么说提升代理运作能力是生死攸 关的原因。 联想将要做的就是要从头到尾重新梳理 各环节的流程。 -- 杨元庆在客户体验交流会上的讲话 回顾联想所做的工作 2002 建立商务 KPI — 提高伙伴运作能力 2001 客户体验 1999-2000 — 了解运作情况 问题记录 — 减少交易中困难 4 为什么选择建立 KPI ？ • 战略计划有监控—将公司或部门战略 落实为指标 • 决策支持—不断对过去的分析与未来 的预测，提高决策能力 • 诊断—发现问题并解决，对问题的预 警 为什么选择建立 KPI ？ • 绩效评价—激励作用有效发挥 • 持续改进—对成本，对利润等 • 知识化管理—经营管理情况的有效记 录 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 9 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 10 什么是 KPI 管理法 对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的 一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡 量部门绩效的一种目标式量化管理指标。 KPI 管理法将公司的战略目标分解为可运作 的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的 基础。 11 KPI 管理的好处 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考 评建立在量化的基础之上。 KPI 管理的关键 如何建立明确的切实可行的 KPI 指标体系 商务管理 KPI 以影响代理伙伴进销存、帐务等流程 的主要业务指标为主，针对不同的代理规 模和内部管理状况，建立 5-8 个 KPI 评价 指标，量化评价指标标准，通过定期计算 、分析与评价，考核代理伙伴商务管理的 改进。 14 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 15 建立 KPI 指标的要点 1 、 部门和与公司的整体战略目标相联系 2 、指标应当比较稳定，以对业务或 管理影响大的因素为主 3 、在部门及业务流程基本未变，则关键 指标也不应有较大的变动 16 建立 KPI 指标的要点 （续） 4 、指标应该可控制，可以达到，并建立在充分的分 析和论证基础上。 5 、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。 6 、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KP I 指标建立说明，通过内部发文规定。 17 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 18 建立 KPI 的步骤 明确公司的战略目标，按“二八原理” 找出公司的业务重点，由公司管理层找出关键业 务的关键业绩指标 (KPI) ，即公司级 KPI 建立 KPI 的步骤 各部门主管需要依据公司级 KPI 建立部门级 KPI ，并对公司级的 KPI 进行分解，得出各部门 级的 KPI 。 建立 KPI 的步骤 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KP I 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业 绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的 要素和依据。 建立 KPI 的步骤 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达 到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多 少”的问题 建立 KPI 的步骤 最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审 核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解 释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这 些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可 等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够 全面、客观地反映被评价对象的绩效。 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 24 举例一—如何建立 KPI （见 WORD 稿案例 1 ） 建立 KPI— 总结 •公司的业务和管理重点是什么 ? •如何将重点量化成指标 ? •如何将指标分解 ? •如何确定指标的标准 ?-( 包括考核标准 ) •如何达成考核标准 ?-( 包括审核 ) 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 27 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 28 营运资金周转 流动资产：现金、应收帐款和存货 -- 企业债权 流动负债：短期借款、应付帐款及税 -- 企业债 务 订货 存货 销售 投入资金转变为存货天数 供应商 发货 供应商信用期限 收回帐款 投入资金转变应收帐天数 支付 现金转换期 应付帐 29 营运资金周转步骤 1 、采购用于销售的存货，存货增加的同时，使应付帐款增 加（或现金减少）。 2 、销售出存货，获得现金，使现金增加。 或，使用信用销售，应收帐款增加。 3 、支付应付帐款，现金减少； 支付营业费用、税金，现金减少。 4 、收回应收帐款，现金增加。 （应收帐转为现金，为现金转换期，这段时间不再受供应商 提供的帐期，此间越长，现金流量产生问题可能性越大，也 是企业考虑融资的时候） 30 了解营运资金周转的关键点 1 、应订多少货？在保证不缺货情况下，如何控制 存货占用资金及存货周转？ 2 、应收帐款规模控制在多大范围？周转天数控制 在多少天？控制的坏帐规模是多少？ 3 、付款时机的选择，迅速付款还是到期付款？如 何维护企业信誉？ 4 、资金不够怎么办？何时融资？融资多少为宜？ 31 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 32 商务管理 KPI 分类解释 1 、采购与库存类 2 、信用与应收帐款类 3 、营运周期类（应收与库存） 4 、销售管理类 5 、应付帐款管理类 订货偏差率 What 一周实际销售量 - 一周 订货量） / 一周实际销 售量＊ 100 ％ Meaning 1 、 0 为采购过量比率 2 、 0 为采购不足的比率 Analysis 最好以周或半月计算，以 5-10 种主产品为宜。正负 偏差绝对值再计算平均，可允许有一定的负偏差（保 证安全库存），建议以月为评价。 34 库存周转天数 What 月库存周转天 数 = 月库存平 均余额 / 月销 售成本 *30 Meaning 1 、库存对占用 资金的影响 2 、积压和短 缺的风险 Analysis 建议月平均库存余额以周为单位计算，每月 按周平均值计算。最好分产品。月销售成本 一般用销售收入。 35 存货跌价准备金额（或比率） What 月末存货跌准备金额 （或占存货余额的比率） Meaning 测量存货跌价的风险水平，体 现企业稳健性经营风格 Analysis 跌价准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业经营产品特点，考虑行业一般水平。 36 撤单罚款金额 What 每月撤单罚款金额 Meaning 订货预测正确性，与资金配合 好坏，商务操作正确性 Analysis 每季度将每月金额汇总，评价作为总分的减项。 37 应收帐款周转天数 What 月应收帐款周转天数 = 月应收帐平均余额 / 月 产品销售收入 *30 Meaning 1 、流转效率和使用效率 2 、控制欠款风险是否有 效 Analysis 以季度计算为好， 三个月应收帐平均余额 / 季 度销售收入（或销售额） * 90 38 坏帐准备金额（或比率） What 月末坏帐准备金额（或 占销售额的比率） Meaning 测量应收帐款坏帐的风险水平， 体现企业稳健性经营风格 Analysis 坏帐准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业自身盈利能力，考虑行业一般水平。 39 信用综合成本率 What 每月信用成本 / 每月销售 收入 *100% Meaning 信用成本包括应收帐款 融资、支付现金折扣、 坏帐准备金、催收和其 他信管理成本 将分险与成本结合一起 Analysis 每月计算，季度平均，按季度或半年评价或考核。可考 虑公司风险成本的承担能力制定控制目标。 40 逾期率 What 本月逾期率＝本月月末逾期 金额 / 本月月末应收帐款余 额 *100% Meaning 1 、客户还款及时性， 2 、分析客户的信用情况 3 、控制欠款风险是否有效 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 41 营运资金周转天数（或周转次数） What 月应收帐款周转天数 + 月库存周转天数 Meaning 综合考虑营运资金使用效率 Analysis 与应付帐款周转期相比较，减少不合理的资金占用。特别是将 应收、库存和应收三种资金相配比，反映资金实际使用情况。 建议用季度评价，即以季度内每月周转天数的平均值计算 42 毛利率 What 月毛利 / 月销 售收入 *100 ％ Meaning 销售收入减销售 成本后的利润水 平，考查费用前 的利润水平 Analysis 建议每月考核，对联想返款建议按月预提， 季度或半年评价时进行调整。 43 销售利润率 What 月净利 / 月销售收入 *100 ％ Meaning 反映公司盈利能力 Analysis 建议每月考核， 对于（如 180 天长期欠款建 议扣减）。 44 现金折扣率 What 现金折扣率 = 本月现金折 扣总额 / 本月进货总额 *1 00% Meaning 1 、资金使用效率和盈利 能力 2 、及时性和规范性 Analysis 相当于银行利率 11% （公式 0.7%X360/(30-7)=11%) 若低于 0.2% ， 75% 订单丧失折扣，资金短缺周转慢 若高于 0.55 ，资金充裕、周转快 45 应付帐款周转天数 What 月应付帐款周转天数 = 月应付帐平均余额 / 月 进货额 *30 Meaning 还款及时性，资金使用效率 Analysis 考虑公司资金情况，对于公司资金较紧的，建议指标设置相对 宽松。此指标最好按季度计算，即，三个月应付帐平均余额 / 季度进货额 *90 46 应付帐款逾期率 What 本月逾期率＝本月逾期金额 / 本月应付帐款余额 *100% Meaning 1 、公司还款及时性， 2 、分析公司的信用情况 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 47 举例二— Dupont 指标分解法 净资产收益率 = 销售利润率 * 资产周转率 * 权益 乘数 净资产收益率 = 净利润 / 净资产＊ 100 ％ 销售利润率 = 净利润 / 销售收入＊ 100 ％ 资产周转率 = 销售收入 / 总资产 （注：总资产可用流 权益乘数 = 总资产 / 所有者权益 （注：总资产可用流动 动资产） 利润率增加的主要途径 毛利率（或说净利率）增加（增加销售、降低成 本） 周转加快（应收和库存周转加快） 资产规模扩大（主要是融资，否则年内变化不大） Dupont 指标分解法—分析举例 图一 净资产收益率％ 4 3 2 2.96 3.56 2.87 1.86 1 0 一季度 二季度 三季度 四季度 50 四季度收益率下降的原因是什么？ 销售净利润率 流动资产周转率 图二 销售利润率％ 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.63 0.82 0.85 图三 0.95 3.00 2.00 1.96 图四 流动资金周转率 2.37 2.76 1.53 1.98 三季度 四季度 权益乘数 1.52 1.52 二季度 三季度 1.53 1.51 1.50 0.00 二季度 1.52 1.51 1.00 一季度 权益乘数（流动资金） 1.49 一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 四季度 51 进一步的分析—应收帐款周转慢 图五 流动资金周转 40 30 20 10 0 31.2 26.2 图六 流动资金周转 28.2 18.9 40 30 20 应收帐周转（天） 存货周转（天） 一季度 二季度 三季度 四季度 18 应收帐周转（天） 存货周转（天） 15 10 0 本区水平 先进水平 应收周转与本区平均水平多 10 天 分析原因： 1 ）行业客户还款期长，达 38 天（行业应收占 76 ％） 2 ） 一渠道欠款 26 万元，逾期 48 天，收回可能性不大 改进建议 1 、分析影响应收变化趋势，确定控制目标，建立周 转与逾期的 KPI 指标 2 、对过去不能及时付款客户了解原因，对以往有拖 欠的客户，减少或取消信用额度，减少信用期限，或 加收滞纳金 3 、每周制作应收帐款帐龄表，对收款情况进行检查 ，并发现有问题的客户 4 、对早付款给予现金折扣，迟付款收滞纳金 5 、行业客户落实到人，从合同签定后了解付款情况 并实施催收 6 、以票据方式支付 53 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 54 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 55 对实施对象的要求 1 、总经理大力支持，且有初步的计划 2 、明确的目标要求（大体上） 3 、最好对应收、库存和应付等相关数据 （半年以上数据积累） 4 、接口人有较强的沟通和推进能力 56 实施 KPI 范围 -- 商务管理 KPI 以商务为主，建立商务类指标，涉及进、销 存和财务一个大商务系统，但要结合代理伙伴的 目标、战略和部门设置及职能。 57 选择什么样的指标？ 商务流程所涉及的从订货到收回欠款各环节， 包括采购、库存、销售和财务，以设立反映物流 和资金流效率指标为主，并考虑盈利及风险指标。 建立 4-7 个 KPI 评价指标，指标是可 量化的，通过定期计算、分析与评价（长远考虑 要结合绩效考核），衡量代理伙伴商务管理水平。 58 工作目标是什么？ 通过调查、分析，将目标进行量化，建 立代理伙伴的商务管理 KPI 指标，并建立评 价目标，形成制度和规范，长期计算并分析 K PI 变化。 实施 1-2 个制度、流程优化方案，保证较 差的 KPI 指标有 5 ％ _10 ％的提升。 59 各环节做到什么程度（ MILESTONE ）？ 按准备—实施—跟踪—总结四个环节进行 准备：准确定位伙伴现状 -- （参见伙伴分阶段表） 实施：建立 KPI 指标体系，建立评价标准 跟踪： KPI 分析，并实施 1-2 个制度或规范改进措施 总结：形成 KPI 分析报告 60 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 61 准备阶段做哪些工作？ 1 、公司内部宣传，了解 KPI 管理方法 2 、成立项目小组，确定初步目标，确定接口人 3 、准备公司经营数据材料（最近 6 个月） 62 接口人的工作建议 1 、有很强的推进能力，能够协调代理内部资源 2 、总经理一定程度的授权（正式的） 3 、接口人组织制定初步工作计划 63 联想商务代表的配合 1 、依据伙伴提供的应收与库存等数据进行分析，大 体上确定代理商务 KPI 重点指标。 2 、向接口人（或小组成员）了解 KPI 数据是否可 以得到，并初步测算。 3 、安排走访计划，确定走访时间和工作安排，特 别与被走访人确定。 64 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 65 走访时的要做哪些工作？ 1 、对公司管理层的宣传 -- 《商务管理 KPI 介绍》 2 、召开小组会议，协商小组的工作内容和重点，明确管 理层的支持态度。 3 、小组分析：对公司战略目标认识，包括主要业务指标、 管理目标、部门主要职责，确定小组总体的工作目标。 4 、小组初步工作目标要求是对公司商务管理初步定位。 5 、确定 4-7 个商务管理 KPI 指标；进一步目标是建立商 务管理 KPI 评价标准。 66 附： KPI 指标分阶段目标 阶段 特征 目标 时间要求 阶段一 代理对应收、应付、库存等指标 没有系统的收集（事先的调查了 解） 建立 KPI 指标的 收集方法和规范 本季度必 须达到 阶段二 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上），但没有明确的 指标控制标准 建立明确的指标 控制目标，如 库 存周转不超过 20 天 本季度重 点 阶段三 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上）且有基本上明确 的指标控制标准 建立明确的控制 标准，并建立考 核标准 考核在下 季度实现 67 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 1 、小组再次分析公司主要业务目标、管理目标， 商务代表介绍《商务 KPI 指标》 2 、小组讨论：按重要性排序，列出 4-7 个 KPI 3 、小组成员分工：对每个指标历史数据进行分 析，初步确定指标范围、标准 68 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 4 、与总经理进行访谈介绍，征求意见 5 、小组成员与相关部门经理进行访谈，征求意见 6 、制定成公司级制度或规范，确定相关人员职责 7 、（有条件的）将指标按部门分解，制定部门评价 指标。 69 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 70 建立评价指标考虑的因素 1 、考虑公司销售、应收和库存规模 2 、考虑公司主要产品运作特点 3 、考虑公司资金是否充裕 4 、考虑数据是否可以及时获得 71 如何选择商务 KPI 评价指标 ? 不同情形举例 季度销 售规模 平 均 应 收 帐 余 额 平 均 库 存余额 平均应付 帐余额 建议采用商用管理指标 情形 1 （小消 费代理） 小于 3 00 万 元 小 于 50 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐） 情形 2 （中等 商用代理、如 行业代理） 500-10 00 万 元 80-120 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、应收帐周转天数、 情形 3 （中等消费代 理） 大于 5 00-100 0 万元 80 万 元 以下 50-100 万元 30-50 万元 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、库存周转率 情形 4 （商用、消费 、笔记分销商 ） 情形 5 （服务 器 或 其 他 分 销） 大于 8 00 万 元 不低于 8 0 万元 不低于 5 0 万元 100 万元以 上 小于 1 000 万 元 50 万 元 以上 30 万 元 以下 50 万 元 以 上 逾期率（应收与应付）、 现金折扣率、应收与应付 周转天数、库存周转天数 \ 毛利率 逾期率（应收与应付帐）、 现金折扣率、应收帐周转 天数 72 数据收集 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、明确数据来源和计算口径 1 、应收帐周转 季度周转天数 = 三个月月末应收帐款余额平均值 / 季度销售收入 * 90 2 、数据来源 销售商务统计或财务报表： （ 1 ）每月月末应收帐余额 （ 2 ）每月销售收入 73 二、记录应帐帐款帐龄 3月 31日应收帐款帐龄分析 制表时间：2002年4月15日 客户名称 信用期内 逾期 30 天内 逾期 60 天内 逾期 90 天内 逾期 91-180 天内 逾 期 180 天以上合计 新信息 0 0 78414.34 0 8633 289851 时代伙伴 23278.66 155047.34 100.00 289851 100.00 1025775.82 10.30 新世界 920141 力强 475541 475541 0.00 联合 522010 522010 0.00 五星 2208251 2458251 10.17 全能 751141 801551 6.29 68000 5728027.16 14.86 合计 82356.16 68000 逾期率 % 250000 50410 4877084 422617.16 351693 0 8633 74 三、各月销售与应收变化趋势 指标 1月 2月 应收帐余额 9232882.21 7010004 销售收入 12976094.46 8644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 各月逾期率% 3月 5月 6月 5728027 7147746.4 5692768.9 5264309.5 11027108 10741470 11998714 8914143.9 854112 801551 651251 632541 20.2 17.2 14.9 11.2 11.4 12.0 10.3 11.6 应收帐余额 9232882.2 7010004 销售收入 15976094 5644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 逾期率% 5728027 4147746.4 5192768.9 11027108 10741470 11998714 854112 801551 651251 季度逾期率% 14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 4月 20.2 14.9 19.3 12.5 应收帐余额 销售收入 1月 2月 3月 4月 5月 6月 说明：由于月份数据波动较大，以季度统计作为考核较好 75 如何测算 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、历史情况如何？ 应收帐余额 一季度 二季度 去年一季度 去年二季度 去年三季度 去年四季度 去年各季平均 19.3 应收周转（天） 20.2 17.2 21.4 18.6 17.9 19.2 10.3 11.6 16.4 15.1 8.9 7.6 12.0 逾期率% 去年应收周转 19.3 天 ( 季度平均 ) ，去年三、四季 及一、二月平均 18.6 天 去年逾期率 12.0% ，去年三、四季及一、二月平均 1 0.9% 76 二、对过去情况的说明 1 、应收帐变化不大，季节性影响是一季度应 收周转略长，主要是春节放假，部分客户还款 期延期（ 85 万元，延期 10 天）使周转增加近 1 天，周转应在 20 天 2 、去年一、二季逾期率过大，主要是一家行 业客户（西北电工） 23 万元，逾期 60 天付款 ，赞成逾期率增加近 8% ，扣除后应为 8% 77 三、建议考核指标 1 、建议三季度应收帐考核目标 周转天数（天） 17天 分值 120分 18天 100分 19天 85分 20天 70分 2 、例 : 如果实际运行情况为 19.2 天，则考核分 数为 70+0.8/(20-19)*(85-70)=82 分 或 ,85-0.2/(20-19)*(85-70)=82 分 3 、超过 20 天按 65 分考核 , 低于 17 天按 125 考 核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 78 三、建议考核指标 ( 续 ) 1 、建议逾期率考核目标 逾期率 分值 7% 9% 120分 100分 80分 10% 70 分 12% 2 、例 : 如果实际运行情况为 9.2 天，则考核分数是 多少 ? 3 、超过 12% 按 65 分考核 , 低于 7% 按 125 考核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 79 考核指标确定过程 1 、季度初部门主管对指标确认 2 、建立规范并经总经理审批 3 、定期计算并分析 4 、改进措施与新的目标确定 80 举例四—存货指标的确定（此略） （见 WORD 稿） 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 82 跟踪阶段目标： 1-2 个制度或流程改进建议 定位采购、库存、销售、应收、应付管理现状 确定提升的关键点 选择 1-2 个方案 83 跟踪 :KPI 数据准确性如何？ 了解数据收集过程是否正确 了解计算口径是否一致 与联想 KPI 比较 84 跟踪 :KPI 结果用于考核情况 了解问题 了解原因 指标调整建议 85 总结 : 总结什么 ? 运作情况分析 实施经验介绍 实施过程记录 评比 86 联想的支持：奖励办法 按阶段考核并奖励 第一阶段：建立 3-7 个 KPI 指标 第二阶段：第二季度， KPI 有所提升 第三阶段：第三季度（或二），实施 1-2 个制度 或流程改进方案，且 KPI 明显提升 87 内容回顾 准备 走访 总结 跟踪 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 89 （大区依走访代理 KPI 分析自行完成） 谢谢！ 91
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市场部KPI
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 内容和形式 非常满意 对公司宣传 内容和形式 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 视实际状况而 资总额比率 定 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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