KPI、KPA、OKR三者的定义
KPI、KPA、OKR 三者的区别，HR 必知！ KPI、KPA 或者 OKR 并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模 式应该有所选择。以下是介绍它们之间的区别。 什么是 KPI 关键绩效指标 KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来 衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观 的衡量依据。通常情况下，KPI 主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另 一方面来源于部门和岗位的职责。KPI 的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对 职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是 最能影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企 业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。 按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓 住了 20%的关键指标，就抓住了考核的主体。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅 成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企 业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要 的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员 工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主 要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相 应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。 什么是 OKR OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟 踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999 年 Intel 公司发明了这种方法,后来被 John 1 Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐步流传起来，现在广泛应用于 IT、风 险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 OKR 的指导原则： 1. OKRs 要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户” 2. 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1 为总分的评 分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到 就完成目标的情况。 3. 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的 OKRs 的记录，包括内容和评分 两个不同： 1. O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs 能很 好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 2. 个人、组、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展现你将会做什么；组的 OKRs 不是个人打包，是组优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个公司的展望。 什么是 KPA 关键绩效事件 KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中，会 涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产 生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致 命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、 计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。 KPA 关键绩效事件的理论来源于笔者所著的《中国式绩效—突破绩效困境》一书，书 中系统介绍了 KPA 在企业中的有效运用，并与 KPI\BSC\MBO 等主流绩效工具相比的优势。 KPA 有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响 企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务 部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困 境。 KPA 来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略、目标 绩效考核同样可以进行，较为符合目前国内企业经营管理现状。 2 KPA 正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、 客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡 量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完 善。 公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的， Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效 正态理论。根据 KPA 事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为： 日常事务、可挑战事件和不可接受事件。 不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完 成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事 件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。 可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助 于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业 务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：超额完成业绩指标、高 端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉 等。 3 日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作， 是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都 是职责所定。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内 容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时 间的比例达成 70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、 拜访客户、各项流程执行等。 综上所述，KPI、KPA 或者 OKR 并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状 态、管理模式应该有所选择。 4
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OKR与KPI区别分析
OKR & KPI 概要 KPI & OKR 定义 * KPI （ key performance indicator ），关键绩效指标 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。 • OKR （ Objectives and Key Results ），目标与关键成果法 OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 : 1999 年 Intel 公司 发明了这种方法 , 后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐 步流传起来，现在广泛应用于 IT 、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企 业。 OKR 包括目标（ O ）和关键成果（ KR ）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业 OKR Vs KPI • OKR 与 KPI 的最大差别在于： OKR 本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标 （战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。 OKR 同 不 同 前提 （背景） KPI 企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本 定义 是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细 化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具 假设 员工具有强烈意愿实现个人目标 员工需要外部力量推动以实现个人目标 个人制定，与上（下）级动态修正 自上而下分解目标 管理方法（我要做的事） 绩效考核工具（要我做的事） 关注点 目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标 及目标完成质量 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业 务前进 导向性 最终成果导向性 过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效 益） 指标产生 实质 OKR 实施要点 * 制定 OKR 应遵循的原则： ①OKR 要能支撑战略，经过上下级积极协商形成最终指标 ② 最多 5 个 O( 目标），每个 O 最多分解为 4 个 KR （关键成果指标） ③O 的制定要有挑战性； KR 的制定要能定量化评价 ④OKR 要有配套计划 ( 中期计划 & 短期日程） * OKR 的执行需要注意： ① 一定要有配套落地方案。 OKR 只是明确目标，没有路径，路径根据实际制定并随时修正 ②OKR 执行过程中定期检查很重要（月报 or 周报） ③OKR 的制定及确认过程是一个动态过程，发现问题需要及时调整 ④OKR 在业务处理中的优先性 OKR 实施流程 * OKR 实施流程： 愿景 战略 年度 目标 季度 目标 KR1 task1 KR2 task2 KR3 task3 成果 评估 ① 绩效确立 ② 下期目标 * OKR 的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心 * 然后是企业战略，再到团队目标（年度目标），由此向具体执行者逐渐具体化。 * 需要在一定期限（季度 or 半年）对目标达成情况进行评估，评估的目的在于总 结得失，并为下一轮计划明确方向和目标。 OKR 实施举例 — OKR 表格 企业愿景→部门战略 发展性评估 （主观，占比 10%~20% ） KR 部分 以下细分 Task 区分业务重点 （精力比例、 业务难易度） 总结 + 指导 结果自评 + 指 导 得出最终点数 THANKS
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详解OKR与KPI的区别
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分 析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程， 分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
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KPI绩效考核方案
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效 的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考 核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公 正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 »考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性。 »考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 »绩效管理在人力资源管理中的位置 §绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩 效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从 制度上保证评估的客观性和公正性。 §绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 »制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 §绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立 相应的考评委员会。 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效 考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 §绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释 的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： XX 水泥公司 部门： 部门（组） 负责人： 年 月工作任务安排表 填表日期： 任务内容 完成措施 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） »操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考 核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观 性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况 进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后 计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的 平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。 专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任 务考评表备注）。 »月工作记录卡 姓名： 部门： 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 日 年 月 »月工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 考核内 容 姓名： 优 91~100 考核时间段： 良 76~90 中 61~75 差 60 以下 评分标 准 工作的 计 划 性、目 标性 部门建 设、改 进状况 权 重 有明确的月、 周工作 计划。有很好的计划 监控手段，工作目标 明确，并且能够让每 位执行者都明确并理 解工作目标。目标达 成率在 100%以上 有明确的月、周工作 计划，有较好的计划 执行监控，工作目标 明确，目标被执行者 普遍知晓，目标达成 率在 80%以上 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好 有明确的月工作计 划，（周计划）过 程有监控，工作目 标明确，部分执行 者知晓目标，目标 达成率在 70%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数 人所知晓，目标 达 成 率 在 70% 15 以下 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行 99.9% ≥ X ≥98% 有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可 97.9% ≥X≥95% 培训计划不明 确，执行困难 10 95%≥X 20 当天到仓的物料当天 做完帐，录入电脑系 统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 物料先 进先出 情况 100% ≥95% ≥90% 才做完帐，录入 电脑系统 ≤80% 物料储 存情况 保养 100%，90%以上 保养 100%，80%以上 保养≤90%，70%以 的物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法 储存 培训 物料数 据准确 率 物料入 仓效率 现场管 理 有针对下属员工的培 训计划，并很好的得 到执行 100%，能针对数据管 理提出更好的方法 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常 好 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货 流环境尚可 保养≤80%，低 于 70% 的 物 料 姓名： 考核内容 优 91~100 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 考核时间段： 良 76~90 中 61~75 差 60 以下 权 评 分 标准 重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场井然有 序 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 不明确，现场 时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗 位2周 较及时准确、关键 岗位 3 周 基本及时准确、关 键岗位 4 周 不及时准确、 关键岗位 5 周 以上 培训工作 及时准确、效果明 显 较及时准确，效果 良好 基本及时准确，效 果一般 10 能按方法储存 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 10 不及时准确、 效果差 10 10 绩效考评 推行、实施、管理 完成质量高 推行、实施、管理 完成质量较好 推行、实施、管理 完成质量一般 推行、实施、 管理完成质量 不好 加班控制 完善、落实、实 施、检查、效果显 著 完善、落实、实 施、检查、效果较 好 完善、落实、实 施、检查、效果一 般 完善、落实、 实施、检查、 效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩 远 超 超 过 达 到 未达 效 目 标 目 标 目 标 目标 （ （ 90- （ 70- （ 100- 70 60 60-0 90 分） 分） 分） 权重 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 1.78 % 1.78 % 1.78% 8% 利润率 1.78 % 得 分 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0 0 0 0 8% ． 35 % ． 35 % ． 35 % ．35% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 完成工作 质量及效 率 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 低于计划 5% 30% 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 作用 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 具有一定的 创造能力， 创造能力一 般，虽有时 创造能力低 下，很少能 15% 以上 以上 得分 与其他员 工的协作 精神 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 能提出一些 建议，但未 被采纳。 提出有创意 的建议。 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的 直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的 ， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任 务时，其加分或减分可累计。 中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系 ＊综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能 力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考 评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发 放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表(1/2) 姓名： 评分项 目 部门： 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 影响力 与号召 力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法 正确适 度授权 的能力 对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 只能做到部分权限 划分、授权和管理 权 重 15 5 打 分 性） 协调能 力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力 5 管理力 度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生 10 统 筹 规划 能力 能够高瞻远瞩， 对所辖组织的战 略规划作出超 前、正确的远景 规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象 5 对 组 织 内 部了 解的 能力 能够对所辖组织 有全面、精确、 及时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时 5 应 变 能力 具有超常的判断 能力 有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有 准确、及时的判 断，执行尚算果 断 对判断的准确和 及时性不够，执 行时有犹豫现象 5 权 重 5 运 筹 帷 幄 能 力 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 评分项目 组 织 发 展 能 力 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 5 具有学习新知识的 热情与能力，并能 具有学习新知识 的热情与能力， 具有学习热情， 但学习及运用能 思维僵化、落 后，不能学习， 5 学习与运用 新知识提高 打 分 管理能力 够学以致用，辅助 管理 并能加以运用 力一般 更不能运 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚 定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体 利益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心， 工作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理 念 对企业文化有深刻 理解，能身体力 行，积极宣传与推 广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 总分 满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部 事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要 由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考 核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其 中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均 数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资 源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满 意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满 意度的分。 »人力资源部满意度调查表 部门 人力 资源 部 项目 很好 100-81 较好 80-61 一般 60-41 较差 40-21 很差 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 »普通员工考核的主要内容 普通员工综合评估表 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 综 合 素 质 40 % 科室（组别）名称： 90-100 分 80-89 分 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前 按时完成 原定计划 工作质 量 30% 远优于同 事创造丰 厚利益 工作效 率 30% 评分标准 70-79 分 60-69 分 姓名： 得分 59 分 以 下 完成原定计划 60% 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 略优于同 事带来明 显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 合理范围之 内或在平均 水准之上 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率 远超过一 般水准 工作效率 略超过一 般水准 工作效率 近于一般 水准 工作效率低 于一般水准 工作效率远低于一 般水准 工作创 新 10% 积极研究 显著改进 工作 主动改进 工作有创 意 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务 锐意进取 处事稳健 需极少督 促 尚称负责 需督促 工任懈散、 被动 推诿责任工作不力 完成原计 划 以下 以 下 单项 小 计 智能技 能 20% 能胜任工 作，有发 展潜力 能胜任工 作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 勤勉程 度 15% 工 作 勤 奋，积极 改进 工作尚算 勤奋，且 能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验 丰富判断 分析准确 知识经验 较丰富判 断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作 协调相融 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严 格遵守纪 律 自觉地遵 守纪律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） »操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合 素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结 果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方 向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理 后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了 申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告 。 由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反 馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 工作绩效考核名次 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 综合素质排名 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名。 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于 概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应 大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分 为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应 为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 §考评计算表 部门 A B C 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 D C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性， 也可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) ☆绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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某生产企业的岗位KPI绩效考核指标范例
xxxx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 综合部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 后勤部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须… … 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 ; 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检讨 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 ; 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数 /计划 公司战略规划 的合理性与有 效性 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、 科学性 协调公司各部 门之间关系的 力度 公共关系维持 的有效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 缺失的重要内容不超过[ ]处 的工作总项数比例不小于[ ]% 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不超过[ ]处 确保理性投资，使 投资收益率保持在 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于[ ]条。 合理范围 保证公司组织间运 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过[ ] 行的流畅性 次 使公司保持好与政 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过[ ]次， 府、社会公众的良 公司发生公众危机的次数不超过[ 好关系 指标] ]次，或为[否决性 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 保证公司诉讼活动 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ 的及时性 的正常开展 次，严重为[否决性指标] 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组织案情分析 公司涉案诉讼 目标完成的有 维护公司合法利益 效度 非诉讼业务办 理的及时性 ] 维护公司的利益，案件目标完成程度不低于[ ]%；因 未能及时采取有效诉讼措施而造成的损失不超过[ ]元 或[否决性指标] 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次 知识产权法律 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的 情况不超过[ ]次 品牌建设的计 使公司品牌资产的 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品牌的价 划性和有效性 价值不断提升 值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 创 建 A“ 以 人 为 的计划性和完 本，创新诚信”的 整性 企业文化 对部门内其他 提高经理的管理水 成员的指导力 平，保证部门工作 度 的有效性 事务的解决率 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有执行的次数 不超过[ ]次 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不 高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划起 草的及时性和规 范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略 规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观信 息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ] 份 收集市场信息和 投资信息的准确 性和时效性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ] 份 对公司投资项目 建议的合理性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程中，所提合 理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提建 议的合理性和准 确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条 严密科学的规章制 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章 度可以保证组织的 制度草稿的明显错误不超过[ ]处 高效率 及时发布公司信 制作公司简报的 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错误不超过[ 息，保证内外部交 及时性准确性 ]处 流的畅通 公司规章制度的 准确性和合理性 公司业务报告分 析的时效性 通过对业务报告的 深入分析，来指导 公司战略、重大投 资 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少于[ ]份 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ]% 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ 的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ 不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ 评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 会议、活动组 织安排的完美 性 客户投诉处理 的及时性和合 理性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 ]次，对公司重大事件没有宣传 ]天，费用支出比预期 ]条，品牌 会议、活动组织安排不当的不超过[ 不满意见不超过[ ]条 ]次，别人提出的 客户投诉未及时处理的次数不超过[ 情况不超过[ ]次 ]次，处理不当的 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ 超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ 超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有按时制作会议纪要的次数不超过[ 出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及 时性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ 办失误次数不超过[ ]次 ]次，出错不 ]处，漏记会议次数不 ]次，纪要 ]次，文件的传递催 印 章 、 介 绍 信 严把印章、介绍信 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指标]， 使 用 的 准 确 使用关，避免重大 介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 性、合理性 失误的发生 打字复印工作 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时完成的 的 准 确 性 、 及 提高工作效率 次数不超过[ ]次 时性 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制定计划 中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ] 处，档案管理制度在实际操作中发现不合理之处不 超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合 理化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处不超过[ ]处 公司文件、资 料档案管理的 及时性、稳妥 性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ] 次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发生文件资 料丢失的次数不超过[ ]次，关键需保密档案泄密 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过[ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ 标] 提供档案查阅 的及时性、准 确性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及时配合 的次数不超过[ ]次，提供的档案的准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 ]次，或为[否决性指 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理 性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题所提 合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、 合理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、园 林施工图的审查、图纸会审等工作中，所提合理 化建议不少于[ ]条 提出新技术、 新材料运用规 划的及时性、 科学性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水平不 超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ]次， 因技术使用不当而造成损失的次数不超过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保总包/分包工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投 标书、对合同单位考核评价等诸项工作中，所提 合理化建议不少于[ ]条 项 目 管 理 中 所 及时提出建议和意 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确认、 提 建 议 的 合 理 见，提高项目管理 工 程 的 质 量 检 查 、 质 量 事 故 和 突 发 事 件 的 处 理 性和时效性 质量水平 上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之处不 提高项目管理水平 和监理大纲审 超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分 部 、 分 项 工 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 程的施工方案 审查的准确性 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决的技 术难题不超过[ ]个，因解决不当而使工程受损 失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现 所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ] 处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 所需办公用品未能及时供应的次数不超过 [ ]次，非生产用固定资产的采购价格不 超过合理价格的[ ]% 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产流失发生次数不超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现象次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不超过[ 次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作的次数不 超过[ ]次 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于[ %，出错率不高于[ ]% ] ] 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电 话、等日常管理的 及时性和准确性 保 证考核目的 公用设施的正常运 转 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过 [ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟 交 各 种 费绩效标准 用次数不超过 [ ] 次，误交费用次数不超过 [ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过[ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 KPI 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的 正常运转 设备、设施因维修不善而损坏的次数不 超过[ ]次，因未能及时维修而影响办 公的次数不超过[ ]次 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的次数超 过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次 分户管理记录要全面，因服务不到位而 对租户服务的及时 遭到投诉的次数不超过[ ]次，因管理 提高租户的满意度 性、到位性 不善而给租户或公司造成损失的次数不 超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理的次数 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 不超[ ]次，楼梯厕所未按时得到清扫 的经常性和及时性 公环境 的次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不超过[ 次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不超过[ ] 次，因维护不力而发生事故的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次数不超过 [ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 组织司机进行安全行驶培训的次数不少于 [ ]次，交通事故发生次数不超过[ ]次 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 ] 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 提高公司信息应用化水 平 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 公司网站建设规划 的创新性、完整性 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控 制在最低最合理的范围 内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过[ ] %，政策出台后[ ]天内收集并 加入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过[ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ] % 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ] 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 条，资料库录入的信息错误不超 平 性，信息更新的及 过[ ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于[ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 网络管理关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司计算机应 提 高提 公高 司公 计司 算网 机络 应化 用应 软用 规划在执行过程中出现的不合理 制定公司网络管理 水 规划在执行过程中出现的不合理 用软件规划的合理 件的普及程度 现象不超过[ ]处 ]处 平 现象不超过[ 性 规划的合理性 在 充 分 满 足 需 求 的 前 提 公司应用软件系统 全 面 提 高 公 司 各 部 门 办 提出应用软件系统开发的可行性 对计算机硬件购置 控 对购置的计算机硬件提出合理化 开发与应用的及时 公 自下 动把 化采 的购 水、 平维 ，护 提预 高算 报告不少于[ ]次，对已开发系 所提建议的合理性 制 在 最 低 最 合 理 的 范 围 建议不少于[ ]条 性、有效性 工作效率 统的使用率不低于[ ]% 内 对于购置的计算机硬件未达到使 在充分满足需求的前提 对计算机硬件购置 用效果的情况不超过[ ]次，采 公司网站建设规划 建 立 信 息 丰 富 的 公 司 下 把 采 购 预 算 控 制 在 最 网 公司网站规划执行中重大不合理 所提建议的合理性 购的费用不超过预算费用的[ ] 的创新性、完整性 站，加大与公众的交流 之处不超过[ ]处 低最合理的范围内 % 市场信息库、承包 平均排除故障时间不超过 [ ] 软件运行故障排除 及时解决问题，保证工 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 率 建设的完整性，信 作 提高信息资料库的应用水 条，资料库录入的信息错误不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 平 息更新的及时性、 过[ ]处 维护的费用不超过预算费用的 [ 准确性 ]%，问题出现时，技术人员到位 公司网络系统、服 ]（视公司具体情 监 控 、 维 护 公 司 信 息 时间不超过[ 系 公司信息系统无故障运行率不低 计算机硬件系统维 务器、工作站的安 保 障统工作畅通 公 司 员 工 运 用 计 算 况确定时间），平均排除故障时 于[ ]% 护的经常性、及时 全运行合格率 机的工作效率和效果 间不超过[ ]天，无法及时排除 性 防病毒软件的安装率不低于[ ] 的故障数不超过[ ]起，公司员 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜 绝 病 毒 对 公 司 信 息 工对计算机应用技术的支持的投 系 务器、工作站的病 低于[ ]次 ]%，遭病毒侵害的设备 诉不超过[ 统造成损失 毒防护安全性 恢复率不低于[ ]% （三者权重 各占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 机培训的人员覆盖面不低于[ ] 网 络 培 训 的 有 效 算 机 应 用 水 平 及 网 络 知 %，公司员工对计算机培训的不 性、经常性 识水平 及时与不到位的投诉不超过[ ] 次 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经 常化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作 满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过 [ ]处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不 超过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不 满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的 完整性 避免《员工手册》内 容出现遗漏 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争 议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于[ % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于 [ ]% 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、 应知应会培训 的有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等 材料起草的及 时性 保证计划、总结、 交流材料等重要文 字材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 绩效标准 ] 计划、总结、交流材料等重要文字材料未 及时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 ] 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息 收集的全面性、时 效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过[ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划建议的 合理性 对营销规划提出专业化的 建议 对营销规划的合理化建议不少于 [ ]条 组织审核规划设计 方案的力度 提高规划设计方案的设计 水平 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 项目初步可行性分 析的全面性、准确 性 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计 单位考察的力度 进行勘察、设计合 同谈判的科学性 项目初步规划建议 书的全面性、合理 性 组织进行拆迁工作 的力度 提高初步规划建议书的质 量水平 对施工图所提建议 的合理性 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不少于 [ ]条 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 政策、市场等信息 收集的全面性、时 效性 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于[ %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ] 分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行 性、合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 ] 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的 全面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合 理性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 绩效标准 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过[ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 对规划设计方案制作的 沟通和控制 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理 性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、 及时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、 稳妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 提高初步设计方案的制作水平 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提建议的合 理性 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提建议 的科学合理性 保证园林设计方案的设计水平 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 保证设计合理性 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提建议的 合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确 性 为项目的销售工作做好支持 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]% ， 未 能 及 时 进 行 测 绘、产权证办理的次数不超 过[ ]次，出错率不高于[ ]% 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到[ ]%，报告 的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于 [ ] 字，收集信息的质量和整理必须达到 要求 部门信息收集和整 理的及时性 为项目决策和规划设计 提供信息支持 图纸接受、整理和 发放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时 到位，满意度不低于[ ]% 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 文记录完备、及时，差错不超过[ ] 效率 有序保存 处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 施工图强制性送审的一次通过率不低 批效率 的及时性、快速性 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 参与市场调研，提 出建议的合理性 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 提出建设性意见不少于[ ]处 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于 [ ]%，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于 [ ]个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次 通过率不低于 [ ]%，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ 拆迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过 通过 [ ]处 ] ]个， 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ 评估的力度 土地资源的价值 土地评估的准确率不低于[ ]% 配合拆迁工作的力度 ]处, 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质 量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过 [ ]次，实际采购费用超出预算 不超过[ ]%，对供应商考核出 现失误次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、 合理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过 [ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过[ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于 [ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过[ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于 [ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经 常化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建 保证公司内信息共享 设的支持及时到位，满意度不低 于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 物资管理关键绩效考核指标 七、工程管理部 KPI 进场物资数量检验 的准确性 考核目的 保证进场物资能全部准 确移交 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 绩效标准 数量检验出现差错率低于[ ]% 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的 满意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并 对 供 应 的 数 量 、 责 任 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 人做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、 本核算的依据 少于[ ]处 存情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 [ ]天，提供的统计数据出现的 提供支持 数据 差错少于[ ]处。 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于[ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与 总包 、分 包、 监理 招标 所提 建议 的合理性 选择好的总包、分包、 监理单位是保证工程质 量的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提 合理化建议不少于[ ]条 进行 施工 、监 理合 同谈判的科学性 保证施工、监理合同的 科学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 组织 成立 项目 组的 合理配置项目组构成人 因人员配置不合理而遭投诉次数 科学性、公正性 员，做好项目管理工作 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 项目质量、成本、工期、安全、 费用等目标要逐项考核，考核失 误之处不超过[ ]处 开工 前准 备工 作的 力度 及时的检查保证项目施 工的及时顺利进行 因检查督促力度不够而出现问题 不超过[ ]次 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 准确审查是做好项目管 理的基础性工作 所提合理化建议不少于[ ]条， 因审查不力出现的不合理之处不 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过[ 次，公布有误不超过[ ]次 ] 对项 目进 度质 量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过[ 处 ] 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过[ 次，处理不当不超过[ ]次 ] 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过[ 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于 [ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 ] 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于[ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 协助办理竣工验收 工作的力度 对施工队伍的流动 人口管理的力度 处理与工程周围社 区关系的力度 加强与消防、人防、安 全等部门的联系，提高 效率 保证生产的安全性、有 序性 保证工程施工的顺利进 行 帮助解
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KPI绩效考核全流程
绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标 和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核 主体对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考 核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者 的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人 员三种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产 副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程 服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人 力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中 心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检 验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经 理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任 、 调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机 电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场 调研员、外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属 能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知 识和技能（见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能 力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专 业知识和技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量 （效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有 关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核 表 2-22）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直 接上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的 定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设 置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指 标权重见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指 标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员 设计定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核 的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计 算填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、 半年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考 核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属 的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考 核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 222）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、 考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度 或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性 发放奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 岗位： 月 评分标准： 定性指标 工作态度 计划能力 甲类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 年 69—60 合格； 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表 等。 月至 60—0 差 满分 评分值 小计 20 25 15 10 20 50 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 团队协作 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 50 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 40 持良好的团队工作氛围。 30 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 30 很高。 考核表 1-2 岗位： 月 评分标准： 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 能 乙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 年 69—60 合格； 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 成工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇 报工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等 现象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并 及时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 月至 60—0 差 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 20 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 岗位： 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 年 差 定性指标 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 40 服从与 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 执行 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 服务态度 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队 50 责任心 积极进取 忠诚敬业 团队协作 工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作 50 中问题。 改善创新能 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30 力 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时 50 发现问题解 决问题能力 月至 报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识与 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 技能 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不 隐瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依 据。 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 25 25 25 25 25 20 20 20 20 相关财务 数据、财 务报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 销售总额 *100% 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对象 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 效果指标 办公室 主任 健全和完善公司的行政管理制度。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人 员 看 20 法。 20 行政部的 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 60—0 差 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 30 满意度调查 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 30 调研报告。 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 20 有效控制调研费用。 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 25 看法。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用 25 资金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录 20 等工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、 25 表单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 技 术 投 诉 处 理 次 数 *100% 技术投诉总数 每 0.1% 为 1 分 投诉问题 及时解决 率 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 每 1%为 1 分 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅 30 速、准确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销 售反馈信 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 息。 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是 40 由外购物资质量不合标准而引起的产品质量 问题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销 售反馈信 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 息 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 30 信息。 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 计量使用 否准确。 人员 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 装配计划准 时完成率 调试车间 主任 指标计算公式 满分 评分 值 50 30 20 60—0 差 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 每 1%为 1 分 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 评分标准： 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 仓务部 经理 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 外协部 经理 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 发货不满意率 (逆指标) 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 收发准确率 帐物卡相符率 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 ABC 物资数量 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 采购员 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 采购总额 60—0 差 *100% 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 外购件不 外购件不合格数 *100% 合格率 外购件总数 (逆指标) 准时到货批次 *100% 准时到货 率 总采购批次 采购费用 实际采购费用 *100% 率 采购总额 (逆指标) 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-17 评分标准： 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况 50 和设备运行情况，合理调整生产计划，确保 生产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 权重 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 装配主任助 装配计划完成 理 69—60 合格； 情况 （台/件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 实际装配计划准时完成次数 100% 完成率 生产计划次数 率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 目标值 完成值 完成率 参考依据 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 200 元扣 1 事故损失额 （万元） 评分值 小计 计划完成产量 装配计划准时 产品返工返修 60—0 差 生产过程中造成的人身、财产损失额 分 (逆指标) 装配主管 装配计划完成 情况 （台/件） 装配计划准时 完成率 产品返工返修 率 (逆指标) 实际完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 返工或返修产品数量 *100% 原材料消耗定额 *100% 辅助用品实际消耗额 *100% (逆指标) 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 事故损失额 （万元） 每 1%为 1 分 实际生产量 (逆指标) (逆指标) 每 1%为 1 分 生产计划次数 原材料实际消耗额 率 每 1%为 1 分 计划完成产量 原材料消耗率 辅助用品消耗 *100% 生产过程中造成的人身、财产损失额 考核表 2-19 评分标准： 考核对 象 统计员 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 油漆主 管 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 生产计划完 成情况 （台/件） 指标计算公式 目标值完成值 完成 率 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 计划完成产量 60—0 差 *100% 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 40 设备完好率=设备完好数/设备总数。 设备运行记 30 录 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 25 表。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确 操 作公司的 凭证审 核、 账务 处 25 理、资金收付。 严 格控 制各部门 预算费用， 未发生 审核 失 25 误。 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 50 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 考核表 3-1 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 被考核人： 年 月至 月 定性指标 上级 B % A1 评分值 加权分 X1 Y1 % 同级 C % 下级 D % 考核 同 级 平 均 加权分 下级平均 加权分 分 X2 Y2 分 X3 Y3 指标权 指标综合 得分 重 得分 Y H% E 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问题能 力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 得分标准 目标值 100% 完成值 完成率 % 指标 指标综合 得分 权重 得分 F ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 考核 100% 考核内容 依据 满分 考核分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 小计③ 备注 得分 备注 考核表 3-2 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 被考核人： 年 月至 月 定性指标 上级 B % A1 评分值 加权分 X1 Y1 % 同级 C % 下级 D % 考核 同 级 平 均 加权分 下级平均 加权分 分 X2 Y2 分 X3 Y3 指标权 指标综合 得分 重 得分 Y H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现 问题解决问题 能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 得分标准 目标值 100% 完成值 完成率 % 指标 指标综合 得分 权重 得分 F ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 考核 100% 考核内容 依据 满分 考核分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 小计③ 备注 得分 备注 考核表 3-3 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 被考核人： 月 定性指标 上级 B % A1 评分值 加权分 X1 Y1 % 同级 C % 下级 D % 考核 同 级 平 均 加权分 下级平均 加权分 分 X2 Y2 分 X3 Y3 年 月至 指标权 指标综合 得分 重 得分 Y H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现 问题解决问题 能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 得分标准 目标值 100% 完成值 完成率 % 指标 指标综合 得分 权重 得分 F ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 考核 100% 考核内容 依据 满分 考核分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 小计③ 备注 得分 备注 考核表 4-1 姓名 ○月度 岗位名称 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 备注 考核表 4-2 姓名 岗位名称 1月 2月 3月 年终各岗位考核分汇总表 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 备注 考核表 5 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 办公室主任 督察室 工程服务部主任 管理者代表 微机室主任 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 营销副总 总经理 管理者代表 内贸部经理 常务副总 外贸部经理 营销副总 金工车间主任 技术副总 装配车间主任 物流副总 调试车间主任 财务总监 设备动力科科长 督察室 管理者代表 生产副总 总经理 常务副总 营销副总 外购部经理 生产副总 外协部经理 技术副总 仓务部经理 财务总监 督察室 管理者代表 物流副总 总经理 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 后勤管理助理 物流副总 公关助理 督察室 文员 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 技术副总 总经理 督察室 技术部经理 管理者代表 质管部经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 财务总监 总经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 管理者代表 财务部经理 电脑操作员 内贸部经理 工程服务部经理 常务副总 外贸部经理 内贸部经理 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 外贸部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 设计中心主管 技术部经理 技术副总 试制中心主管 设计员 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 成品检验主管 外购部经理 外协员 仓务部经理 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 外购部经理 外购员 仓务部经理 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 外协部经理 仓库主管 外购部经理 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任助理 装配车间主任 装配主管 装配车间主任 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 调试车间主任 油漆主管 调试车间主任 统计员 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 装配车间主任 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 调试车间主 金工车间主任 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后勤管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中心 主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试制中心 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 计算标准 目标值 M 营销副总 营销业绩 销售收入 货款回收额 管理业绩 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 内贸部 营销业绩 销售收入 经理 货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售费用 *100% 计划销售额 1分 坏帐金额 * 100% 每 1%为 实际销售额 1分 增加新客户数 *100% 每 1%为 计划新增客户数 1分 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 每 1%为 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1分 每 1%为 1分 完成值 完成率 F% 得分 权重 加权分 最终考核 分 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 计算标准 目标值 M 外贸部 营销业绩 销售收入 经理 货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 地区经理 经营业绩 销售收入 货款回收额 管理业绩 销售费用 增加新客户数 *100% 营销员 销售业绩 销售收入 货款回收额 外销员 销售业绩 销售收入 货款回收额 1分 每 1%为 计划新增客户数 1分 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 每 1%为 增加新客户数 *100% 每 1%为 1分 每 1%为 计划新增客户数 1分 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 完成值 完成率 F% 得分 权重 加权分 最终考核 分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 外协件批次质量合格 检验合格批次 *100% 率 采购质量 外购件不合格率 (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 外协部经理 准时到货率 采购效率 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 数据提供 质管部 仓库 质管部 仓库 不准确到货次数 （数量、品种、规 仓库 格、型号) (逆指标) 采购成本 外协员 采购费用率 实际采购费用 (逆指标) 采购总额 外协件批次质量合格 率 采购质量 外购件不合格率 (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购效率 准时到货率 不准确到货次数 *100% 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 总采购批次 *100% 财务部 质管部 仓库 质管部 仓库 仓库 计算标准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 N 95% B 类 1％ 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 F% 得分 权重 25 15 C 类 2％ 2％ 15 90％ 10 1 次/月 25 10 1分 1分 达标率 M A 类 1％ 每 1%为 每 1%为 实际值 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 2％ 15 90％ 10 1 次/月 25 加权分 最终考核 分 （数量、品种、规 1分 格、型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 外协件批次质量合格 率 采购质量 外购件不合格率 (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购员 准时到货率 采购效率 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 财务部 质管部 仓库 质管部 仓库 每 1%为 10 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 2％ 15 90％ 10 1 次/月 25 不准确到货次数 （数量、品种、规 仓库 格、型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 采购总额 *100% 财务部 每 1%为 1分 10 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名 称 考核方 向 主要指标 生产效 率 生产计划完成情 况（台/件） 生产质 量 生产副 总 生产成 本 生产安 全 金工车 间主任 生产效 率 产品返工返修率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 数据提 供 月报表 质管部 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 产品投诉数 *100% 产品销售数 售后服 务部 原材料消耗率 (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 材料会 计 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况 （台/件） 生产计划准时完 成率 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 材料会 计 财务部 仓库 仓库 计算标 准 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 200 元扣 1 分 每 1% 为 1分 每 1% 为 目标值 实际值 达标率 N M %F 得分 权重 90％ 30 3％ 15 3％ 15 20 10 10 90％ 15 92% 15 加权 分 最终 考核 分 产品返工返修率 (逆指标) 生产质 量 生产成 本 生产安 全 装配车 间主任 生产效 率 产品报废率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况（台/件） 装
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企业各岗位KPI考核体系
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评方法 考评主体 销售收入 10% 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 能力素质 董事会 副总经理、总工 第二节 生产部副经理 考核指标： 指标类别 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满 足生产需要 采购及时率 = 按时交货 的总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率 =按时 交货的总值/计划交货的 总 值 ×100 ％ 不 低 于 ％(否决性指标) 总经理 产品供货及时 率 10％ 任务绩 效 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量×100％ 废品率 10％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 不低于 ％ 废品率=(生产投入—生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 半成品库存周 转天数 10％ 降低材料、半 成品库存成本 重要任务完成 情况 20％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 总经理 总经理 不高于 天 期初确定里程碑(包括截 止时间、阶段性成果、 质量标准)期末检查是否 总经理 按期完成 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 保证生产过程 中的安全 期初确定死亡、重伤、 轻伤事故指标，年终考 核确定设备事故的损失 金额，年终考核(否决性 指标) 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于 ％ 总经理 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违 规事件数量 总经理 (人力资 预算制定、执 行情况 全厂有无重大 安全事故 3％ 管理绩 效 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 总经理 源统计 数据) 周边绩 效 5％ 预算控制情况 4％ 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技 能 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 其他副 总经理 总经理 其他副 总经理 第三节 行政副总经理 考核指标： 指标类别 绩效 任务绩效 70％ 管理绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预 定目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录 数 总经理 公司安全情况 4％ 检 查 公 司 消 防、保卫、出 车等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损 失情况，有无消防部门发现 的重大安全隐患(否决性指标) 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否完成 总经理 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 周边绩效 10％ 能力 10％ 部门合作满意 度 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 大学以上学历人，同、中级 以上职称人员\主管职务以上 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 考核指标： 绩 效 任务 绩效 70％ 考评目的/内容 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 考评方法 开发任务里程碑(包括截 止时间、阶段性成果、完 成质量)期末通过技能管 考评主体 总经理 理委员会评审情况 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 确保公司通过 ISO9000 系列认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 系 列认证及年 检的情况 3％ 开箱合格率 5％ 证和得到持续的 执行 确保产品质量 总经理 总经理 其他副 总经理 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 指标项 资源部统计 数量) 人员流失率低于 ％ 第四节技术副总经理 指标类别 总经理(人力 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 期初确定里程碑 (包括截 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 管理 绩效 周边 绩效 能力 第五节 预算控制情 况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 关键人员流 失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理(人 力资源部 统计数据) 总经理 总经理 总经理 其他副 总经理 总经理技 术开发二 部、技术 发展部、 质量管理 部 能力素质 专业知识及 技能 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑 (包括截止时间、 总经理 任 务 绩 效 70％ 阶段性成果、质量 标准)期末检查是 否按期完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理办公室主任 总经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预 定目标要注 主管副 总经理 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 主管副 总经理 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑(包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级 以上职称人员\主管职务以上 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否完成 人员流失率低于 ％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识技能 主管副 总经理 其他部 门 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 容 考评方法 考评主 体 绩 效 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录 数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出 车等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损 失情况，有无消防部门发现 的重大安全隐患(否决性指 标) 主管副 总经理 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 其他部门对后勤支持不力导 致工作影响的投诉数 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 主管副 总经理 期末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证 财务 报表 按时 完成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管 理决 策提 供依 据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 任务绩 效 70％ 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理 使用 资金 ，降 低资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行 全公 司费 用控 制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生 税务纠纷) 总经理 资金供应及时 性 及时 筹措 资金 ，合 理运 用， 保证 公司 经营活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司 下达 和重 大活 动 期初确定里程碑(包括 总经理 截止时间、阶段性成 果、质量标准)期末检 查是否按期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制 费用 ，降 低成 本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 所管辖部门出勤率 \违 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 关键人员流失 率 3％ 保证 公司 人才 的稳 定性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促进 部门 配合 ，保 证公 司业 务正 常运 行 相关部门评价 总经理 总经理 章事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键 岗位空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提 高 程 度 0.5％ 促进员工自 我教育、引 进高素质人 员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 期初确定里程碑 (包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 ％ 总经理 末检查是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低 销售目标的实 现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润 的实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现 金流量，防止 财务危机 应收账款周转率=销售收入/ 总经理 (财务统 计数据) 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 当年平均应收账款： 次 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务 正常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场 需求，降低库 存成本 供货及时率不低于 ％成品 库存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 总经理 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务 的及时完成 开发任务里程碑(包括截止 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 日期、阶段性成果、完成质 量)，期末通过技术管理委 员会评审情况 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新 情况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门 根据生产可行 性进行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提 高 研 发 质 量，追求技术 先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术 管理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否 按预 算制 度来 使用 资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否按期完 主管 副总经 理 成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认证和 年检 以其实确定的认证里程碑 或是否通过年检来评价(否 决性指标) 主管 副总经 理 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完 善 质量认证机构年检报告中 不合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加 强 质 量 意 识、提高质量 水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案 管理 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 所有定型工艺图纸、质量 记录、工艺标准资料保存 的完整性 开箱合格产品数量/交付客 户的产品总量 ×100 ％不低 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 于 ％ 期初确定里程碑(包括截止 时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否按期完 成 主管 副总经 理 主管 副总经 理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交货 的总值/计划交货的总值 ×100％不低于 ％(否决性 指标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客 户的产品总量×100％不低于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 废品率 5%,10％ 半成品库存周 转天数 5％,5% 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 降低材料、半 成品库存成本 ％ 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 ％ 库存周转天数=360 天/(材料 / 半成 品 /平均 库存 ) 不高 于 天 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进 部门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资 的质量 合格物资数量/采购物资数 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满 足生产需要 采购及时率=按时交货的总 值/ 计划采购总值×100％不 降低材料库存 成本 低于 ％ 材料库存周转天数=360 天/ (销售成本/平均库存)不高于 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 物料库存周转 天数 5％,5% 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 量不低于 考评主 体 ％ 天 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 主管 副总经 理 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进 部门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工
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生产企业KPI考核体系文件
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确 保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与 约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配 特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：车间生产人员； Ⅱ 类员工：基层管理人员； Ⅲ 类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及 绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、 各仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根 据考核结果做相应 调整 部门负责人对本部门 人员进行考核 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 如有异议可以向行政 办申述 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、 缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 岗位名称 上 级 工作标准 考核指标 考核流程 备注 1、车间员工工作标准 车间员工 班组长 所属部门 下 级 生产部 无 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保 养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良 好状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按 规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 实际 序号 指标 分值 备注 得分 20 （1）工作质量 20 （2）工作效率 考核 （3）岗位工作标准 20 指标 （4）产品放置 10 10 （5）工作台整洁 10 （6）公共财物 10 （7）岗位操作文明 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下 为不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 车间主任 级 所属部门 生产部 下 本班组员工 级 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质 量关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 1 绩效考核 考核流程 KPI 指标 生产计划 按时完成率 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 6S 现场管理 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 3、车间主任工作标准 岗位名称 上 级 车间主任 生产部经理 所属部门 生产部 下 班组长 级 任职资格 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 工作标准 标准细分 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 考核指标 1 按时完成率 绩效目标值 30% 95%以上 扣2分 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 10% 100% 6 有效的流程和制度 得到实施的百分率 与上级配合及执行力 生产安全事 故发生次数 5% 计算方式 每低于 1% 生产现场 6S 管理 5 备注 生产计划 权重 2 4 考核流程 KPI 指标 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 未达标全 信息来源 生产部报 表 6S 小组 部扣分 每低于 1% 扣2分 未达标全 品管部报 表 上级检查 部扣分 未达标全 上级 部扣分 未达标全 安全事故 部扣分 检查 4、生产经理工作标准 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 1、制度执行 2、生产过程管 理 3、生产计划管 理 4、生产调度管 理 5、生产现场管 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管 理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管 理 8、其他工作 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 KPI 指标 序号 1 考核指标 率 绩效目标值 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 合同评审单完成 权重 公司各项生产管 理指标 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 每低于 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 技术员 5、技术员工作标准 所属部门 合同评审统 计表 品管部报表 6S 检查组 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 生产总监记 录 上 技术经理 级 下 无 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技 术资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 绩效目标值 上级交给任务完成率 100% 信息数据 计算方式 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 上级评定 部扣分 每低于 1%扣 2 分 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 上 序号 级 任职资格 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 技术部 技术员 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 工作标准 标准细分 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 考核指标 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 项目开发 完成准时率 30% 项目开发完成准时率在 每低于 1%扣 2 分 项目报表 2 科研成果 转化效果 20% 本年度实现科研成果转化在 以上 项 每低于 1%扣 2 分 科技报表 3 标准工时降低率 20% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 每低于 1%扣 2 分 标准工时 报表 4 技术改进项目完成数 20% 重大技术改进项目完成数在 以上 每低于 1%扣 2 分 技术改进 统计表 5 本部门考核执行力度 10% 执行力度 100% 未达标全部扣分 考核单 %以上 项 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 （1）负责专利技术的申报工作 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 品管部 无 工作标准 标准细分 1.质量管理 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 2.质量信息管理 3.其他 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 4 岗位操作文明 15% 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 月报表 上级检查 上级检查 扣分 未达标全部 上级检查 扣分 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质 量满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 每低于 1% 扣2分 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 %以上 每低于 1% 扣2分 月报表 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 % 每低于 1% 扣2分 退货报表 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 每低于 1% 扣2分 整改报表 10% 执行力度 100% 未达标全部 考核单 3 4 5 扣分 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 1.设备管理 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 2.数据管理 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 3.指导管理 4.其他 考核指标 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备 维护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 季/年度 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 季/年度 季/年度 考核得分 指标定义/公式 维修费用总额 ×100 % 总产值（以万元计） 动力设备系统故障停机台时 ×100 % 实际开动台时＋停机台时 动力设备检修作业完成量 ×100 % 检修作业计划量 动力系统维护及时的次数 ×100 % 动力系统应维护的总次数 主设备完好台数 ×100 % 主设备总台数 设备档案归档数 ×100 % 设备档案总数 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 无 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 其余全部扣分 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 备注 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 级 生产部 无 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.仓库管理 2.其他 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、 不混、不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭 证齐全，帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据 一致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 考核指标 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 每个仓库、产品必须有 100%数 据记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 仓库 6S 执行力达标 其余全部扣分 达标满分，无达标 全部扣分 账本、电 脑报表 检查组 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 岗位名称 生产统计 所属部门 上 财务总监 下 级 级 生产部 无 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 5分 超过一次扣 上级检查 5分 未达标全部 上级检查 扣分 未达标全部 扣分 上级检查 岗位名称 上 13、办公室主任工作标准 办公室主任 级 任职资格 所属部门 总经理 下 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目 标要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 备注 岗位名称 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时 间、阶段性成果、质量标准）， 期末检查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 14、财务总监工作标准 财务总监 所属部门 财务部 上 级 总经理 下 级 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调 动、晋升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 15、副总工作标准 总经理 所属部门 下 级 总经办 各个部门 任职资格 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品 管部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略 规划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意 见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、 效果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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制造业-KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 20xx年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 10 不超过计划内采购费用总额的5% 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 测评工具 数据来源 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 离职名单 流动率=离职数÷总人数 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 月费用总计表 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 检验记录 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 办公用品申请领用表 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 采购汇总表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 检验记录 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 寄样记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 发放记录表 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% ≥100% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 及时率=答复时间 财务报表 财务部 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 品质检验记录 品保部 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 5 按照该月交付订单完成98% 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 来料检验及时率 来料检验准确率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 30 依据程序规定时间完成 20 由生产部统计因检验员判定失误的批数 10 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 顾客投诉次数 15 15 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 财务抽查的记录 35 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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华为KPIs实施目标
KPIs 实施目标 客户服务 制造领先 市场领先 人和文化 利润与增长 技术创新 华为 KPIs 之客户服务： 参数：服务质量 目标：在客户端安装高质量产品 典型考核内容：客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；人力生产力（每次安装成 本）；％安装日期守诺度；％安装按期完成度； MBTF;客户支持响应速度；％ 一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定 价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求； 参数：客户培训 目标：提供高质量，用户友好性的培训与培训材料 典型考核内容：要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训 的满意度 参数：重要项目管理 典型考核内容：按预算准时完成；项目满意度 华为 KPIs 之制造领先： 参数：供应管理 目标：建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料。 典型考核内容：购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供 应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应 商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口 许可的有效管理；供应商数量的减少；新供应源的发掘； 参数：原料管理 目标：确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好。 典型考核内容：原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存 流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易 成本（所有交易成本/交易次数） 参数：质量生产能力 目标：持续提高生产能力，最大化机器运转效率。 典型考核内容：总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备 总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数 /生 产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力； 投产；质量成本；重大改进数； 华为 KPIs 之市场领先： 参数：市场份额 目标：通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场穿透与增长。 典型考核内容：市场份额增长/产品；队购现象产生/促销活动；新市场产品期货 单的增长；当前市场产品期货单的增长；延长产品生命周期/收益率； 参数：销售网络 目标：营建一个有效、高效的销售与渠道网络。 典型考核内容：差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次 数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客 户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理； 参数：市场形象 目标：全国乃至全球扩展华为质量品牌形象。 典型考核内容：品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平； 华为 KPIs 之人与文化： 参数：工作环境 目标：为华为全体职工创造积极工作环境 典型考核内容：雇员满意指数增长:工作环境 参数：文化 目标：营造一种团队精神，进步，互助的文化 典型考核内容：雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平； 参数：能力 目标：在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职 典型考核内容：员工能力（如在胜任员工中有 80％熟练）；清楚明白华为的理 念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）； 参数：HR 系统 目标：拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管 理）以支持华为的业务方向。 典型考核内容：结果/业绩；％多少最好员工留下；％多少员工因期望未达到而 离开；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR 人 员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩 效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现； 华为 KPIs 之利润与增长： 参数：资产管理 典型考核内容：有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比 例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本 拆借率；坏帐率； 参数：收入 典型考核内容：未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间； 参数：成本 典型考核内容：财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本 占收入比率；时间/纠错成本 华为 KPIs 之技术创新： 参数：产品多元化 目标：在所有选择的市场上与竞争产品相比，拥有明显的产品多样性与独特性 典型考核内容：相对于竞争者而言的产品范围；华为与竞争产品的相对性差别； 所获专利数；新产品开发数；相对于整个产业而言的产品范围；新技术的开发 与获取； 参数：利用质量和利润优势进入市场的速度 目标：利用有商业生存能力和长生命周期的新产品，最先最快占领市场； 典型考核内容：在目标时间质量成本内完成新项目的开发；最先进入市场的产 品数量；相对研发时间/产品生命周期；标准的提出与管理；制造的简便性；维 修的简便性；新产品主要成份的潜在能力；实验性测试的相对周期；每一产品 的零缺陷目标；MTBF;拒绝率 参数：有效研发 目标：管理研发成本，以确保高质量，低成本产品的开发 典型考核内容：开发成本/绩效（产品总利润）；每一产品的研发回报周期；商 业案例分析质量（在成本与市场商业能力评估上的差异）总研发成本/总支出
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部门绩效考核表模板（基于KPI以月度为例
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 总经理： 考核分数
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淘宝天猫团队KPI考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 KPI考核关键指标 1 PV量：独立访客量 2 3 4 5 6 7 8 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 UV:独立访客量 运营部 网店运营 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 网络推广帮助网店获得的顾客数量 9 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性 10 跳出率： 推广部 推广人员获取有效UV 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订单 12 推广人员对费用的使用有效性 量 13 新增UV量 14 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 15 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动成交额比例：日均活动订单成交额 策划人员对促销策略的核心贡献度 16 推广部 活动策划专 员 /日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 17 数/访问活动页面UV量 18 ROI：成交金额/活动投入成本 19 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 20 反应速度 21 服务态度： 服务质量 22 差评次数 23 客服部 客服专员 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 24 月客服部平均成交金额*100% 25 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 26 27 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时间 工作效率 28 为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例为 29 工作质量 美工设计专 基准 技术部 员 设计日志：每天设计的页面及图片，整 30 工作量 理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿件 31 实际工作饱和度 的实际完成情况为基准 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 32 缺货率： 考核 11 33 34 35 商品运营专 物流部 员 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品库 存率 平均滞销库存比例： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 具体指标数据 物流部 商品运营专 员 1 PV量：独立访客量 36 产品库存结构： 37 运营部 网店运营 考核货品计划与实际库存的匹配度，原则 上要求，库存结构比例稳定 38 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 配单准确率：（丢单量+错单量）/总订 从客服部接单开始对于订单数量准确度的 单量 把握 39 发票匹配准确度： 40 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前，订 总成交件数 单员需对货物质量进行二次检查 41 订单专员 货品包装合格率： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发票 与货物匹配的出错率 定期对包装产品进行抽检，保证货品包装 严格按标准执行 43 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货物 快递单匹配错误率： 的情况 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 第三方物流收单后，订单员需及时向客服 部通报发单数据 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 专员需根据商品分类目录条码对货物进行 打码、贴码，严格限制打错、贴错的情况 48 货位错误率： 42 专员根据货位分类管理目录，对货物进行 分区、分类陈列，严格限制出现无序陈列 、错放的情况出现 配拣货专员 49 分拣速度： 50 库存损耗率： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣货 专员需对进仓货物进行检验制单，通报发 货部门；以通报以后，减去残次品德库存 实际合格存货为数量基数，在此基础数据 上，以季度为时间单位，测算电商分仓的 库存损耗率
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淘宝天猫团队KPI考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 KPI考核关键指标 1 PV量：独立访客量 2 3 4 5 6 7 8 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 UV:独立访客量 运营部 网店运营 9 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 网络推广帮助网店获得的顾客数量 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性 10 跳出率： 推广部 推广人员获取有效UV 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订单 12 推广人员对费用的使用有效性 量 13 新增UV量 14 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 15 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交额 16 推广部 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 /日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 17 数/访问活动页面UV量 18 ROI：成交金额/活动投入成本 19 及时响应时间： 反应速度 20 回复客人UV数量： 反应速度 21 服务态度： 服务质量 22 差评次数 23 客服部 客服专员 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 24 月客服部平均成交金额*100% 25 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 26 27 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时间 工作效率 28 为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例为 29 工作质量 基准 美工设计专 技术部 员 设计日志：每天设计的页面及图片，整 30 工作量 理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿件 31 实际工作饱和度 的实际完成情况为基准 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 32 缺货率： 考核 11 33 34 35 商品运营专 物流部 员 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品库 存率 平均滞销库存比例： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 具体指标数据 物流部 商品运营专 员 1 PV量：独立访客量 36 产品库存结构： 37 运营部 网店运营 考核货品计划与实际库存的匹配度，原则 上要求，库存结构比例稳定 38 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 配单准确率：（丢单量+错单量）/总订 从客服部接单开始对于订单数量准确度的 单量 把握 39 发票匹配准确度： 40 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前，订 总成交件数 单员需对货物质量进行二次检查 41 订单专员 货品包装合格率： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发票 与货物匹配的出错率 定期对包装产品进行抽检，保证货品包装 严格按标准执行 43 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货物 快递单匹配错误率： 的情况 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 第三方物流收单后，订单员需及时向客服 部通报发单数据 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 专员需根据商品分类目录条码对货物进行 打码、贴码，严格限制打错、贴错的情况 48 货位错误率： 42 专员根据货位分类管理目录，对货物进行 分区、分类陈列，严格限制出现无序陈列 、错放的情况出现 配拣货专员 49 分拣速度： 50 库存损耗率： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣货 专员需对进仓货物进行检验制单，通报发 货部门；以通报以后，减去残次品德库存 实际合格存货为数量基数，在此基础数据 上，以季度为时间单位，测算电商分仓的 库存损耗率
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人力资源管理工具-部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例）
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
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【课件】KPI与PBC指标应用
自评师系列培训之（ 5 ） KPI 和 PBC 指标 应用 深圳基地专有系列课程——朱华锋 CONTENTS 1 什么叫 PBC 2 KPI 及 PBC 要 求 3 制定指标需要注意什么 ? 4 5 PBC 与 KPI 的识 别? 如何推广 ? 1 什么叫 PBC PBC 是什么 ? 产品经理 项目经理 员工 顾 问 何谓 PBC? 职能部门经理 我们今天讲的 PBC ，英文含义是 Personal Business Commitment 。本意是个人业务承诺，为了便于理解， 我 们称之为个人绩效承诺。 PBC 定 义 即个人业务承诺计划， PBC 系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。它是一个业绩管理系统， B I 的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。 BLM 模型从市场分 析、战略意图、创 新焦点、业务设计、 关键任务、正式组 织、 人才、氛围与 文化以及领导力等 几个方面，协助管 理层进行经常性的 战略制定、调整 问题 1 PBC 不就是一张表嘛， 随便填下，应付一下 就 行！！！ 您的这种认为不完全对！ PBC 虽然表现形式是通过一张表格来体现的，但它有 自 己的精神和内涵！ 内涵： 一：结果、执行、团队，这三部分存在一定的严密逻 辑 关系； 二：它本身就体现了公司价值观和企业文化，如强调 团 队合作；还有，就是它强调承诺和共同参与的重要 性， 体现了绩效管理的核心思想！ 问题 2 IBM 用的就是 PBC ，我 们 是不是在照搬他们的 东 西？ 您的这种想法也不是完全正确！确实 IBM 在用，也非常 重 我们引入 PBC 的主要目的在于： 1目前已经处在绩效管理的阶段，强调管理而不是考、强调 主 管与下属共同参与而不是单向命令、强调双向沟通而不是一 言 堂。 2PBC 强调的不仅明白做什么，也要清楚如何做，这与公司 的 高层述职考核，在整体思路和衔接上是一致的。 3PBC 关注的三个方面，与公司原先关注的个人绩效、对上 级 部门的贡献、对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。 问题 3 PBC 是不是只在 IPD 、 ISC 、 PDT 中使用？ 不是的！ 1 、 PBC 在 IBM ，无论是高层管理者，还是基层员工， 都 在使用 PBC 。 2 、 PBC 在华为公司也有很长的一段试点经验 3 、主要聚焦在深圳基地项目组中使用 PBC ，以后再全 面 推开。 2 KPI 及 PBC 要 求 结果目标承诺 执行措施承诺 团队合作承诺 员工承诺的本人在考核 为达成绩效目标，员工 为保证团队整体绩效的 期内所要达成的绩效结 与考核者对完成目标的 达成，更加高效的推进 果目标，以支持部门或 方法及执行措施达成共 关键措施的执行和结果 项目组总目标的实现。 识，并将执行措施作为 目标的达成，员工须就 考核的重要部分，以确 交流、参与、理解和相 保结果目标的最终达成。 互支持等方面进行承诺。 部门 KPI 二级部门 三级部门 计划部 工程技术部 质检部 深圳工厂 生产部 仓储部 供应链 采购部 人力资源 KPI 交付及时率 工艺准确率 样品交付及时率 客户交验合格率 订单达成率 A 类物资 B 类物资 C 类物资 发货及时率 交付及时率 交验合格率 需求人员到岗及时 率 行政体系信息 内部客户满意度 综合管理 化 成本及利润计算准 深圳财务部 确率 业务处理及时率 值 98% 100% 98% 99% 100% 100% 95% 90% 100% 96% 98% 90% =85% =95% 100% 二级部门 三级部门 计划部 工程技术部 质检部 生产部 济南工厂 仓储部 KPI 交付及时率 工艺准确率 客户交验合格率 订单达成率 A 类物资 B 类物资 C 类物资 发货及时率 值 98% 100% 99% 100% 100% 98% 95% 100% 个人 PBC 样 本 职位名称 PDT 经理 考核指标 销售额 权重 考核指标描述 考核数据来源 40% BU 外贸和方案季度预算的销售额完成率 85% 以上 产品毛利率 产品成本 产品线销售额 40% 20% 30% BU 外贸和方案季度预算的毛利额完成 85% 以上 BU 外贸和方案季度成本控制在预算内 BU 外贸和方案季度预算的销售额完成率 85% 以上 产品线毛利率 综合素质考评 项目进度 项目质量 项目经理 综合素质考评 项目进度 项目质量 研发代表 综合素质考评 项目进度 项目质量 营销代表 综合素质考评 45% 10% 45% 45% 10% 45% 45% 10% 45% 45% 10% BU 外贸和方案季度预算的毛利额完成 85% 以上 市场眼光 , 规划能力，沟通协作能力 项目进度完成率 90% 交付客户样品无质量问题 规划能力，异常处理能力，沟通协作能力 研发项目进度按计划完成 研发完成质量 项目配合度，协作能力 销售额度 销售成本是否在预算之内 公关能力，销售技能，客户意识 产品经理 研发个人 PBC 指 标 职位名称 产品创新（加分项） 职位名称 考核指标 研发总体进度 研发项目质量 测试工程 综合素质考评 师 产品创新（加分项） 10% 权重 60% 30% 10% 10% 考核指标描述 是否满足项目研发任务时间节点 项目产品的功能符合性和稳定性 责任心 , 规划能力，沟通协作能 力， 管理潜力 创新性设计开发 考核指标描述 测试进度的把控情况 测试发布后，产品的稳定性 责任心，沟通协作能力，管理潜力 创新性测试方法方案 职位名称 权重 40% 30% 10% 10% 10% 考核指标描述 考核数据来源 自评 上级评分 得分 完成企业总体研发任务 90% PLM 系统 产品研发过程及上线后高稳定性 各部门 企业研发成本 财务部 产品创新是否满足市场 产品部 大局观 , 规划能力，沟通协作能力 事业部总裁 软件开发 工程师 研发部 考核指标 研发总体进度 研发项目质量 权重 60% 30% 综合素质考评 10% 考核指标 研发总体进度 研发项目质量 研发成本控制 产品创新 综合素质考评 考核数据来源 自评 上级评分 得分 考核数据来源 自评 上级评分 得分 3 制定指标需要注意什么 ? 制定时需注意什么 ? 01 02 目标的来源 谁与谁制定 03 衡量标准 04 目标、执行、团 队 之间的关系 蓝剑行动个人业绩指标样本单 PBC 协议书包括三大部 分 一、业务目标（权重 80% ）包括 KP I 和关键任务； 二、管理目标（权重 20% ）； 三、个人发展目标（参考指标）。 业务目标 PBC 系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面： 可以参阅老板 PBC 中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）； 可以参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等； 可以与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性 重点工作）； 可以参阅自己的岗位职责说明书； 可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。 管理目标 签订 PBC 协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管 理 目标。此时，需要从三个方面进行设置前的思考： 业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的 7 个管 理 行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、 承认 贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。 在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员 工管理目标。 个人发展目标 1. PBC 基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保 障 战略的达成； 2. PBC 整合了 KPI 、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展， 评估内容更加全面； 3. PBC 增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、 保 证评估的公平与客观性； 4. PBC 强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有 利 于形成团队意识； 5. PBC 弱化了 KPI 分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任 力等其他要素对评估的影响。 4 PBC 与 KPI 的识 别? KPI 与 PBC 的区别 • PBC 与其他绩效管理系统一样，有着 PDCA 闭环（制定个人绩效承诺——进 行 绩效辅导——实施绩效评估——绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心 的 PBC 绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通 过沟 通达成一致，在这点上与 KPI 绩效考核有较大区别。 PBC 绩效管理 核 赏 善 完整的系统 注重过程的管理 具有前瞻性 有完善的计划、监督和 控制的方法 注重能力培养 建立管理者与员工之间的 绩效合作伙伴关系 ≠ KPI 绩效考 系统的一部分 阶段性的总结 回顾阶段性成果 提取绩效信息的一个手段 只注重结果 使管理者与员工站到对立面 罚 恶 PBC 目标设定检查 表 绩效评估结果的应用 个人晋升 培训计划 发展指导 绩效奖金 5 如何推广 ? 推动 PBC 的策 略 B 领导开始 C D 加强培训 F 心得体会 第一，任何管理工具都有使用边界，要与其他管理工具结合起来使用。管理比 的是综合实力，不是单一的管理工具或者职能强就可以强的，比如战略规划能 力、干部的能力、预算管理能力等等。综合能力的提升靠系统化的培训做保障。 第二，变革的 U 型理论。任何变革前，大家的期望值都很高。但由于它是新 生 的，会与原来的习惯不太相同，所以一开始大家肯定有一个适应过程。这 个时 期非常重要，如果因为实施过程不适就否定这个系统，就会前功尽弃。 第三，构建绩效管理体系，上接战略规划体系，下接战略执行体系。绩效管理 系统不与战略规划系统相连，如果仅仅是个人的评价工具，它的作用有限。结 果管理与过程管理一定要相结合，这样才能形成一个完整的体系，可控、明晰、 有逻辑。过程管理的红黄绿灯预警机制就是很好的过程管理工具，它提升了结 果的可控性，并与日常工作相结合。 THANKS
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BSC、KPI和绩效管理— 化战略为行动
BSC 、 KPI 和绩效管理 — 化战略为行动 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 • 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏 了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程 表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速 之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 • 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根 据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察 截住，再拿到一张罚单。 • 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自 己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车 停住——原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 • 判断速度的依据——超速罚单 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等 为什么绩效测量如此重要 启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的 关于测量，业界流行的格言 • If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为 5 类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩 效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没 有任何因素比衡量标尺更为重要了。 -- 彼得 . 德鲁克 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 如果我们深入考察就会发现，财务报告 的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量 日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度， 转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研 究与开发、顾客满意度、员工满意度等。 — 史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 BSC －平衡计分卡 Balanced Score Card 于 1992 年由哈佛大学罗伯特 · 卡普兰教 授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 · 诺顿共同开发。 70% 《财富》前 1000 企业使用 BSC 。如：美孚 92 、 93 年亏损， 94 年开始实施 BSC ， 95 年开始一直行业第一； 99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的 企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略 目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描 绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目 了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预 算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC — 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变 为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标 的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指 标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和 目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业 的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 BSC -- 设定企业绩效目标的有效工具 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 财务方面 我们如何面对股东 市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性 KPI 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 内部业务 我们在哪些方面取得 了领先 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 BSC — 财务指标 我们如何面对股东？ 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一 环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成 为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心， 并与其他层面的活动相联系。 BSC — 客户指标 客户是怎样看我们的？ 平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给 目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目 标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从 而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场 的特定目标。 BSC — 内部业务流程指标 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目 标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和 目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先 建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程， 接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流 程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 BSC — 学习和成长指标 我们能持续地改进和创造价值吗？ 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如 果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对 其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企 业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归 根结底要根据其学习和成长能力来定。 如何通过 BSC 达成目标 收 入 利 润 销 量 财务层面指标 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意 客 户 层 面 指 标 战略 目标 学习成长指标 管 信 人 理 息 才 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 某制造企业的 BSC 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 客户 销量 利润 内部业务 革新与学习 ISO9000 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 什么是 KPI ？ KPI—Key Performance Indicator ，即关键 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通 过组织中团队和个人的业绩来实现。 KPI 的收集、分析和改进 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 KPI 收 集、分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 SMART 化、改进闭环。 文档源 收集事实 检查 确认 发现 诊断 结论 开药方 建议 报告 访谈源 分析 收集数据 报告撰写 跟踪改进 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 指标目标设定方法 1. 历史数据法 targets 2. 外部标杆法 3. 内部标杆法 4. 理论目标法 Historically based External benchmarks Internal benchmarks Theoretical targets 指标目标设定方法 1. 历史数据法 Historically based targets • 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 指标目标设定方法 2. 外部标杆法 • • • External benchmarks 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习 与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进 措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是 极其重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据 来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容 易引起争议。 指标目标设定方法 3. 内部标杆法 Internal benchmarks • 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最 佳，在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注 指标目标设定方法 4. 理论目标法 Theoretical targets • 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进， 以及应达到什么样的目标。 • 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动 (initiative) ，是如何影响企业运营中的各个部分的。 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 BSC 和关键 KPI 的关系 KPI 集团 BSC 支持 分解 集团部门 KPI 支持 支持 支持 岗位 KPI 支持 支持 分解 公司 KPI 分解 分解 集团二级 组织 KPI 分解 分解 公司部门 KPI 支持 分解 岗位 KPI 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 绩效管理的现状 2004 年普华永道对中国 150 家公司的三类人员（ 员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管 理实施现状调查。 各级人员对绩效管理系统的满意程度 80 73 70 高层管理人员 人力资源管理人员 60 员工 50 47 40 37 28 27 30 23 20 10 0 15 7 16 5 3 十分不满意 不满意 一般 8 满意 5 21 很满意 1 1 0 没有执行 绩效管理的现状 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散 的，而且执行力度是有限的。 59 60 48 50 40 30 30 25 20 6 10 0 执行力度 有限 模糊，零 散，不成 系统的 理念挺 好，但存 在很多问 题 有较完整 的系统 浪费时 ，走形 式 绩效管理的常见问题 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反 馈，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确 、不直接 绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过 程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对 未来工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定 时期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高。 绩效管理：目的 落实企业战略目标 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化 企业价值导向。 促进组织 / 个人能力 提升和绩效改善 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 为利益分配和培训 培养提供依据 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定 ，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配 的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队 运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和 程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目 标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分 发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致 分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工 完成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时 ，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强 化，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平， 改进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对 工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标 有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高 工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少 了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提 高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：特征 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理：特征 绩效管理原则 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人 目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到 提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理：特征 有效绩效管理系统的三个特征 1 、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得 为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来 改进行为和绩效。 2 、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息 （信息的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明 确的 KPI ； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰 的联系； 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的 客观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导 和鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属 之间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效 评估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属 持续提升技能、改善绩效。 人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管 理操作、提供操作辅导和支持。 绩效管理：内容 公司领导： KPI+Competency 中层管理者： KPI+Competency 中基层员工： KPI+Competency+Attitude 操作层员工： KPI+Competency+Attitude 绩效管理：内容 考核对象 集团各部门主管、公司总经理 考核周期 一年 / 半年（按月收集和分析 KPI 数据） 考核办法 通过公司管理会议，进行述职报告 考核要素 1 、 KPI （ 80% ） 2 、 Competency （ 20% ） 绩效管理：内容 考核对象 经理层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 中基层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency+Skill （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 操作层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 60% ） 2 、 Competency+Skill （ 40% ） 绩效管理：流程 P ：绩效计 划 D ：绩效沟 通 绩效目标 A ：绩效辅 导 与改进 KPI C ：绩效评价 绩效管理：流程 考核期初 考核期初 考核期末 绩效目标 总目标的分解，符合 SMART 原则 绩效辅导 绩效管理的核心 绩效评价 绩效沟通 考核期末 应用、奖励 重要而非必要的内容 绩效管理流程：绩效目标 当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。 －彼得 • 德鲁克 探讨 没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？ 探讨 考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们 的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力 得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中 的问题。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规 范化，进而促进管理水平的提升。 在 KPI 推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于 职位说明书要求，或者部门 / 项目总目标的分解。作为员工 的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。 绩效管理流程：绩效目标 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用 BSC 指标体系） SMART-A 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员 工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制 定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月 、每季度。 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指 正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强 调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有 机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要 的支援和帮助。 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将 绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果 本身； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不 打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 员工的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克 尔 . 哈默 案例：公正的绩效评价 案例一： 主管 A ：“你干得不 错，但限于比例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实 了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引 的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就 是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分， 是公司的问题。” 打不出 C 的主管，自己评价 C －－ GE 案例：公正的绩效评价 案例二： 主管 A 给下级考了个很差的成绩，主管 告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级 反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材 料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中 对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助 和提醒会使下级倍感关心和爱护。 案例：公正的绩效评价 案例三：对于主管 W 来说，季度末的绩效评价工作是 令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标 准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差 。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一 者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的 工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处 理这一矛盾，真令 W 烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在 良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。 W 认为这是 一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天 W 遭到了 下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原 因？ 探讨 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极 性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 看看杰克 . 韦尔奇的回答： “ 他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对 现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是 ，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的 贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他 说，你做得不够好。而这人抬起头说，这 20 年来都说 我干得不错……这就是最残酷的事情。 …… 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管 理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实 是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们 所处的位置。” 绩效管理流程：评价误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全， 一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放 宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击 ； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原 因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考 核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是 ； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为 工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必 定好； 绩效管理流程：评价误区 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将 考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮 流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自 己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常 常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价 者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价 者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时 期的工作成绩。 企业在奖励员工方面常犯的错误 需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人； 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人； 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得 精光的职员； 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。 米契尔 · 拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者。 探讨 是否有必要强制分布考核比例？ 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作 用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差 的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 即使最优秀的人聚 集在一起，工作成 绩还是有一定区分 的。 HAY 专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是 绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工 具。 绩效管理流程：绩效沟通 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又 一个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到 对未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 绩效沟通的准备 下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的 在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要 充分准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充 分的时间进行准备 绩效沟通的准备 主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关 数据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并 找出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少 45 分钟 正式的绩效沟通 沟通时下属首先进行工作的自我评价 主管对下属进行绩效评价 向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对 下属的评价，并举例说明 向下属反馈评价结果 如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要 逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达 成一致意见，约定下次沟通的时间 说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助 主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高 下属的绩效 共同制定下一考核期的工作目标 正式的绩效沟通 讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 应采用支持性的态度，而不是权威性的态度 谈话要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不独断专行 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 绩效管理：结果应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调整、 职等调整 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 绩效管理 岗位调配 岗位调整 员工培训 专业知识，专业技能 和能力特质 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例
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【表格】KPI指标库
KPI指标库 F财务维度指标 编号 C客户维度指标 指标名称 I内部运营维度指标 L学习成长维度指标 指标定义或计算公式 A加分指标 D减分指标 计分方式 关键结果领域 指标来源 F01 主营业务利润总额 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本- 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 主营业务税金及附加 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产回报 战略 F02 主营业务收入 实际发生的主营业务收入金额 销售状况 战略 成本控制 计划 成本控制 计划 成本控制 计划 F03 按照董事会的要求确定目标值 营业费用 营业费用/管理费用 管理费用 /财务费用 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 财务费用 数据提供者 财务管理部 财务管理部 财务管理部 责任岗位 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/营销 客服部经理/投资发展 部经理/研发设计部经 理 总部、项目公司总经理 /副总经理、营销客服 部经理 指标类 考核周 型 期 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 考核说明 F04 净资产保值增值率 （期末所有者权益÷期初所有者权 益）×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 资产经营 战略 F05 销售额/签约额 当期销售签约金额 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 计划 财务管理部 F06 回笼资金 当期实际回笼资金 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 战略 财务管理部 F07 部门预算执行差异 率 租金收取完成率 1-（实际支出/资金预算）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 监督公司各部门预算的执行情况，对达到预警条件的及时 发出预警 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本控制 计划 财务管理部 各部门经理 定量 季度 资产经营 职责 财务管理部 资产管理部经理 定量 季度 成本控制 计划 财务管理部 财务管理部经理/各部 门经理 定量 季度 定性 季度 成本控制 职责 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 作为高层团队的考核指 标，权重可适当低一些 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 季度 销售状况 战略 财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 年度 新项目拓展 计划 分管副总 投资发展部经理 新项目拓展 计划 财务管理部 投资发展部经理 定量 第四季 度 第四季 定量 度 F08 F09 F10 公司预算执行差异 率及预警及时性 （实际收取租金/计划收取租金）*100% 1-（实际支出/资金预算）*100%（占本指标 一半分值） 公司预算预警及时性（占本指标一半分值） 季度 定量 、年度 F11 营销费用达成率 （营销推广实际费用/预算费用）*100% F12 销售收入达成率 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F13 结算收入 当期结算收入 F14 结算收入达成率 年度实际结算收入/年度计划结算收入×100% F15 回款计划达成率 年度实际回款额/年度计划回款额 ×100% F16 销售毛利率 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态 成本）/考核时点的动态销售收入 F17 净利润 本年销售净利润 F18 净利润增长率 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 F19 项目地块投标中标 率 投标中标次数/总投标数*100% F20 项目获取达成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% F21 本区域项目获取达 成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 计划 财务管理部 总部副总经理(投资)、 项目公司总经理、营销 客服部经理 定量 F22 土地储备计划完成 率 当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设面积 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 战略 投资发展部 总部、项目公司总经理 /副总经理(投资)、投 资发展部经理 定量 季度、 年度 F23 股东权益回报率 （ROE） 净利润/净资产×100% 资产回报 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 F24 项目投资结果偏差 实际投资额-预期投资额 资产回报 职责 财务管理部 成本管理部经理 定量 第四季 度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目公司财务部 营销客服部经理 年度 年度 F25 总资产周转率 F26 市场占有率 C01 客户服务满意度（ 总） C02 销售服务满意度 C03 客服满意度 C04 租户满意度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 ∑(区域市场销量×区域权重）/∑（年度区 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 域市场销售总量×区域权重) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度 按照满意度调查实际得分 (客户满意度调查) 客户对销售服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户对客户服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户满意度调查中，租户对本资产管理部工 按照满意度调查实际得分 作的满意程度 C05 员工满意度 员工对公司管理、环境、企业文化、服务、 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 学习成长等综合满意度 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 C06 客户有效投诉数量 (设计原因) 当季客户针对设计原因的有效投诉总数 C07 C08 结算收入/平均总资产 资产周转 战略 财务管理部 总部总经理、财务分管 副总经理 定量 年度 市场份额 战略 财务管理部 项目公司总经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理/客户 服务部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 资产管理部经理 定量 年度 人力资源部 总部总经理/副总经 理/人力资源部经 理 /项目公司综合管理 部经理 /项目公司总经 理/副总经理(人力) 定量 年度 定量 季度 员工满意 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 产品设计 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 、功能超越舒 客户有效投诉数量 当期各专业客户投诉的总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 适 客户二次购买/推荐 本周期业主二次购买或推荐购买的套数/本周 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户忠诚度 购买率 期的销售套数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 战略 职责 战略 战略 C09 客户投诉办结率（ 包括遗留、新增投 诉） 当期新增客户投诉办结率×权重1+ 当期遗留 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户投诉办结率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略 C10 品牌影响力 年度区域品牌价值状况 品牌建设状况 战略 C11 当期投诉关闭率 投诉追溯率 C13 二次投诉率 C14 维修办结率（包括 遗留、新增投诉） C15 二次维修率 C16 入会率 C17 业主会员销售贡献 增长率 C18 物业服务提升状况 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 “××”会建 设状况 “××”会建 设状况 服务速度与质 量 战略 C12 C19 工程质量投诉率 稳定的高质量 战略 C20 诉讼仲裁发生率 按时处理完毕的客户投诉数/总投诉数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 投诉追溯数/计划投诉追溯数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次投诉数量/有责投诉总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 整体维修办结率与计划办结率差异 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次维修数量/总体报修数量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 当季入会数/当季实际销售签约量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 本年度业主或会员购买或推荐购买的套数/上 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 年度业主或会员购买或推荐购买的套数-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 考核物业公司品质提升、服务满意、物业管 根据考核内容确定计分方式 理规范的执行状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 工程质量有效投诉次数/客户量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 年度诉讼仲裁发生件数/年度诉讼仲裁控制件 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 数×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 品牌建设状况 职责 C21 设计满意度 客户对设计的满意度(满意度调查) 产品设计 职责 I01 公司计划管理 按时完成公司及组织各部门完成其年度计划 、季度、月度计划的编制，每季按时上报季 度计划总结与偏差分析、组织召开公司季度 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 经营分析会 公司计划管理 状况 职责 I02 计划与总结提交及 时性 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 I03 审计工作完成情况 I04 预算执行率 按照第三方计分模型进行计分 按照满意度调查实际得分 公司计划管理 状况 董事会年度重 按照董事会的要求，按时，按质完成审计工 具体考核标准由董事会或董事长制定 大工作完成状 作 况 收入预算执行率×权重1+支出预算执行率× 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 成本管理体系 建设与执行状 权重2 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 每迟交一次扣1分，最高扣5分 战略 战略 战略 设计分管领导 研发设计部经理/工程 技术部经理 总部部门经理/项目公 营销客服部 司部门经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部经理、营销 营销客服部 策划部经理、项目公司 副总经理(营销客服)、 营销客服部经理 第三方调查机构 营销客服部经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部 工程技术部经理/营销 客服部经理 战略 营销客服部 战略 营销客服部 战略 营销策划部 计划 分管副总 职责 计划 战略 各部门 工程技术部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理 副总经理（工程采购 ）/工程技术部经理 总部、项目公司部门经 总经理办公室 理 研发设计部经理/工程 设计分管领导 技术部经理 营销客服部 公司高层 项目管理部经理/项目 公司行政人力副总经理 /综合管理部经理 项目管理部/项 目公司综合管理 总部/项目公司各部门 经理 部 副总经理/审计监察部 董事会 经理 财务管理部 财务管理部经理 定量 季度、 年度 季度、 定量 年度 定量 季度、 年度 定量 第四季 度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定性 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定量 收入和支出执行率分别 季度 计算 I05 I06 I07 I08 I09 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 部门资金预算编制 及时性 资金预算执行差异 率 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 扣除，最高扣10分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 1-（实际支出/资金预算）*100% ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 组织完成总部以及各部门年度/季度/月度财 未按时完成年度/季度/月度财务预算，延迟一次扣0.5分； 务预算的编制，并组织好年度/季度财务预算 未按时完成年度/季度财务预算分析报告 ，每延迟一次扣1 预算管理 分析 分 按时下达月/季/年动态财务预算，提交预算 每延迟一次在总分中扣除1分 财务预算及时性 执行分析报告 银行融资及资金成 根据公司年度融资计划，组织完成银行贷款 授信、审批和放贷等业务，同时有效控制资 按照及时性、完成质量等进行评分，以分管领导满意为准 本控制情况 金成本 项目建议书会审通 会审通过次数/总会审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 过率(未拓展城市) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目建议书会审通 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 会审通过次数/总会审次数*100% 过率(下辖项目) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(下辖项目 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 )可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(未拓展城 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 市) 组织监控项目运营计划实施状况，对异常情 运营计划的实施监 况及时提醒，对计划中出现的重大问题进行 未及时提醒或未主动协调，导致总体计划实施有较大偏离 控状况 ，出现一次扣除2分 协调，保证运营计划的实现 项目运营实施计划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及资金预算评审通 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 过率（总体与分期 ） 项目总体土地开发 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及周边环境提升方 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 案评审通过率 I17 前期权证办理节点 计划完成率 I18 产品设计节点计划 完成率 I19 施工图设计计划完 成率 I20 设计变更数量 I21 设计费用差异率 每季末 日前提交本部门下季资金预算 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 资源整和与成 本体系建设与 执行状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 战略 财务管理部 战略 财务管理部 职责 财务管理部 总部、项目公司各部门 经理 总部、项目公司各部门 经理 副总经理（财务） 定量 部门计划和预算可考虑 季度 作为一个指标来考核 定量 季度 定量 年度 职责 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 战略 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 定量 年度 项目管理部经理 定量 按照项 目 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 分管副总 投资发展部经理 定量 第四季 度 项目周期控制 职责 分管副总 项目管理部经理 定性 年度 项目周期控制 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 项目前期重大 工作完成状况 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 按照项目开发节点计划完成权证办理的量/当 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目前期重大 期计划完成总量*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 工作完成状况 战略 项目管理部 副总经理(项目管 理)/投资发展部经 理/综合管理部经理 定量 仅指建设工程规划许 季度 可证（含）之前的权证 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目周期控制 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理 定量 年 度/第 四季度 战略 分管副总 工程技术部经理 定量 季度 职责 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理/工程技术 部经理 定量 年 度/第 四季度 职责 财务管理部 定量 季度 战略 分管副总 定性 季度 计划 分管副总 定性 季度 产品创新状况 战略 分管副总 定量 要求研发设计部提出新 季度 技术应用的规划与相关 资源、清单 战略协作平台 建设状况 战略 成本管理部 副总经理（采购成本） /成本管理部经理 定量 年 度/第 四季度 按时完成节点数/计划完成的节点数 完成的施工图设计面积/计划完成的施工图面 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 积 增减(挑战目标-基本目标)/20 加减1分 项目周期控制 职责 分管副总 职责 设计合格供方库建 设状况 施工工艺、标准的 编制、完善情况 每季实际设计变更量/目标值( 条/平方米)； 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 不含设计优化类的设计变更 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 实际设计费用/预算费用(按照项目总体运营 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 实施计划中的预算)-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 战略协作平台 积累设计供应商资源,建立资源库 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 建设状况 标准化管理状 定期完善施工工艺、标准 描述法：具体标准见考核表 况 I24 新技术及成果推广 应用状况 按当季计划 I25 总部采购率 年度材料、设备、工程类集中采购以及战略 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 采购总金额/年度实际采购总额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I26 招标采购比例 招标采购金额/总采购金额*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 战略协作平台 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 建设状况 职责 成本管理部 副总经理(采购)/合约 审算部经理 定量 年 度/第 四季度 I27 采购计划完成情况 按照采购计划实施采购情况 未及时供货,而影响工程进度一次,扣除权重分 为止 计划 分管副总 成本管理部/合约审算 部经理 定量 季度 主要材料 合格率 供应商与信息库管 理 即土建主材合格率，如钢材、混凝土、电梯 每退货一次扣权重分 分 稳定的高质量 、铝型材、进户门、外墙面砖等 每两个月发布一次价格信息,每季度编制部门 不计权重,超过规定时间10个工作日未完成工作,每项扣除1 战略协作平台 简报,每半年更新一次供应商数据库 分 建设状况 职责 项目管理部 工程技术部经理 定量 季度 战略 工作报告 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量 季度 I22 I23 I28 I29 详见当季考核表 分，扣完 项目周期控制 研发设计部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/工程 技术部经理 项目管理部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/项目 管理部经理/工程技术 部经理 I30 项目开发关键节点 计划完成率 各项目按时完成的关键节点数/周期内计划完 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成的总节点数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制 战略 项目管理部 I31 分户验收一次合格 率 分户验收一次合格数/抽查验收总数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 战略 营销客服部 I32 重大工程技术项目 完成情况 描述法:具体标准见考核表 稳定的高质量 战略 总经理 I33 工程质量检查一次 通过率 项目管理 职责 质监站 I34 现场签证率 年内重大工程技术改进项目的完成情况，包 括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质 量通病防治等 （工程质量检查一次通过的次数/总的验收次 数）×100％ 季度实际签证量/目标值( 条/平方米)；是指 非优化类的现场签证 产品设计 职责 分管领导 I35 工程管理计划完成 情况 I36 合同后评估 I37 协作单位管理 I38 成本信息化系统建 设状况 标准合同文本的管 理状况 I39 I40 设计目标成本差异 率 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 月度工程指标检查完成率及上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 计划节点完成及节点调整及时上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 项目月报质量和及时性 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 质量安全上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 及时进行合同后评估工作 按照约定的时间考核，实际拖延天数 资源整合 职责 项目管理部 战略协作平台 建设状况 战略 部门经理 按照计划规定，组织每月对供应商进行评价, 并协助进行年度供应商考核，完善合作单位 描述法：具体标准见考核表 资源库 按照计划规定,建立成本信息化系统,与软件 描述法：具体标准见考核表 公司合作完成二次开发与完善,并实施 按计划定期维护已有的标准合同文本，组织 描述法：详见当期考核表 编制新的标准合同文本 成本管理体系 建设与执行状 况 标准化管理状 况 成本管理体系 施工图预算成本/运营计划中确定的限额设计 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 成本 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I41 目标成本差异率 （实际成本支出/目标成本）*100%-1 I42 成本动态管理控制 状况 监控项目动态成本，对超出目标成本发出预 单项目动态成本超出目标成本，未及时发出预警，一次扣 警 除权重分1分 I43 成本模型管理 I44 动态成本管理 I45 合同管理状况 I46 合同付款审核管理 I47 预结算计划完成率 I48 变更签证价格登记 及时性 后评估资料提交及 时性 I49 I50 I52 清单编制准确性 因工程量清单编制 不准确造成的变更 数量 报建计划完成率 I53 成本后评估提交及 时性 I51 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 及时调整、维护、发布成本模型 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 及时签结变更联系单或补充协议 发现未及时签结现象，每出现一次，扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 执行动态成本管理,发布各项目当月动态成本 不计权重，每延迟一次在总分中扣１分 建设与执行状 报表 况 成本管理体系 定期更新和发布标准化合同文本；及时完成 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 重大合同的审核 况 审核合同实际完成工程量，按照合同付款条 发现不匹配的支付，每次加 分；存在但未发现不匹配的 成本管理体系 建设与执行状 款审核进度款 支付，每次扣 分 况 季度内按时完成的预结算金额/季度计划的总 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 预结算金额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 及时登记变更签证价格，事先约定时间要求 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 成本管理体系 及时完成后评估工作并提交评估相关资料 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 考核清单编制差错情况 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减0分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 季度实际变更量/目标值( 条/平方米) 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 在具备报建条件的前提下，按时完成报建的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 工程管理 及时性；（按时完成报建数/总数）×100％ 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 以项目公司提交项目后评估完整资料的时间 实际拖延天数 建设与执行状 为准 况 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 项目公司副总经理(工 程采购成本) 项目公司总经理/工程 技术部经理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 公司高层 审算部经理 副总经理（设计）/研 财务管理部/成 发设计部经理/工程技 本管理部 术部经理 副总经理/成本管理部 经理/项目公司副总经 财务管理部 理(采购成本)/合约审 算部经理/工程技术部 经理 成本管理部/财 成本管理部经理/合约 务管理部 审算部经理 成本管理部经理/合约 成本分管理领导 审算部经理 成本管理信息系 合约审算部经理 统 财务管理部 成本管理部经理/合约 审算部经理 分管领导 成本分管领导 成本管理部经理 职责 财务管理部 战略 工作报告 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 分管领导 职责 副总经理（项目）/项 目管理部经理/项目公 司总经理/工程技术部 经理 项目管理部经理、项目 公司副总经理(工程/成 本等)、工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司综合管理部 成本管理部经理/合约 成本分管领导 审算部经理 定量 年 度/第 关键节点需要由公司项 四季度 目计划管理流程制定 定量 按项目 进展 定性 年度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 年 度/季 度 年 定量 度/第 四季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 根据总体项目营运计划 确定的成本作为目标成 本，以合同预算价作为 实际成本 待成本信息系统上线后 考核此指标 I54 营销费用效率 I55 营销费用预算编制 及时性 I56 营销供方库管理 I57 营销报表的编制与 提交状况 I58 品牌建设状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定期提交资金预算；以项目公司在规定时间 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 内提交作为前提 扣除，最高扣10分 维护试行、合格、战略试行、战略营销供方 库；评价现有营销供方的工作质量与服务状 描述法：详见考核表 况，并更新相应数据库 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 准确及时编制营销报表，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 报表完成及时 性与质量状况 计划 组织开展公司杂志出版相关工作 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 组织开展公司级重大品牌建设专项活动 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 提升公司及项目品牌影响力 按照第三方计分模型进行计分 品牌建设状况 战略 项目周期控制 计划 分管副总 营销客服部 定量 季度 知识管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 营销费用额/签约金额*100% 按898路线图完成方案数/应完成的总方案数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 I63 营销策划进度完成 率 租赁市场调研报告 提交及时性 出租计划完成率 装修管理引起公司 资产损失 租赁纠纷处理 I64 I65 I59 I60 战略 财务管理部 职责 财务管理部 战略 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 营销分管领导 客服部经理 分管副总/财务 营销策划部经理/营销 管理部 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 第三方调查机构 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 第四季 度 及时编制报告，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 （实际出租面积/计划出租面积）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 资产经营管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 由于本部门装修管理造成公司资产损失 按照损失金额以及造成不良影响的严重程度给予评分 资产管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定性 季度 租赁纠纷的处理及时性、合理性等 以分管领导满意为准 资产管理 职责 分管副总 定性 年度 物业规划方案 按总体节点要求,及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 计划 客服分管领导 定量 年度 按项目节点计划及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I66 物业规划方案提交 及时率 物业规划方案评审 通过率 评审通过次数/总评审次数*100% 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I67 外部交付率 外部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 项目公司总经理 /副总 定量 季度 I68 内部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定性 待定 I71 内部交付计划完成 率 物业公司招标完成 及时性 物业服务监控检查 状况 杂志编制发行完成 情况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按照计划完成的编制、发行工作 完成量达到季度计划为满分， 未达到计划全部扣除 职责 分管副总 定量 季度 I72 部门费用控制 实际费用/预算费用 战略 财务分管领导 定量 季度 I73 协作单位满意度 协作单位对公司的满意度(满意度调查) 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产管理部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 财务管理部经理/部门 经理 战略 分管领导 各部门经理 定量 年度 I74 财务经营信息数据 提供的及时性、准 确性 于月/季/年经营会议之前提供当期财务经营 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分 信息及相关分析 定量 季度 I75 财务核算差错率 财务报表中出现的差错数 定量 季度 I76 固定资产管理情况 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误一项扣 0.6分 固定资产台帐完整，保证固定资产的良好使 台帐不完整，发现一次扣除权重分1分；因没有及时安排固 用状况和合理调配 定资产的维修而严重影响使用的，每次扣除权重分1分 定性 季度 I77 会议、活动组织、 接待状况 会议、活动、接待组织中存在重大的疏漏或安排不当， 造 组织安排公司重大会议、活动、接待等活动 成不良影响的，一次扣除权重分2分 定性 季度 I78 工商权证办理的及 时性 及时办理公司各类工商权证 根据当期计划，详见考核表 定性 季度 I79 档案管理的合规性 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 因为违规操作，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I80 印信管理的合规性 按照公司印信管理规定管理公司各类印章 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I81 信息流转的及时率 定量 季度 I82 绩效体系建设 定性 季度 I61 I62 I69 I70 按总体节点要求,及时完成物业公司的招标 每迟交一次扣 分，最高扣 分 每季进行一次对物业公司的服务品质进行检 非此即彼法：完成得权重分，未完成得0分 查，形成报告并回馈物业公司 杂志发行的及 时性与质量 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 信息提供的及 时性与质量状 况 财务管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 会议、活动组 织的及时性与 质量状况 工作完成的及 时性 职责 职责 副总经理(财务)/财务 管理部经理/项目公司 财务总监/财务部经理 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 总经理办公室主任/项 分管副总 目公司综合管理部经理 总经理 职责 分管副总 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 职责 分管副总 计划 分管副总 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 制度执行状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 根据公司战略，动态调整公司现有绩效管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 制度与体系建 体系，提升其科学性、有效性 设状况 及时处理的信息量/总流转信息量 职责 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 I83 薪酬体系建设 根据公司战略，动态调整公司现有薪酬管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 体系，提升其科学合理性与对员工激励力 I84 绩效考核完成及时 性 在规定时点完成绩效考核的及时性 每延迟一天在权重分中扣0.5分 I85 薪酬核算差错状况 出错人次/当期员工总数*100% 标准值为98%，每低于1个百分点扣1分 I86 职能线流程、制度 建设状况 I87 销售计划达成率 计划 分管副总 计划 分管副总 工作完成质量 职责 分管副总 按计划完善职能线的流程、制度，并监控实 具体标准见考核表 施 销售收入达成率×权重1 + 销售收入达成 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 率/销售面积达成率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 制度与体系建 设状况 销售计划的完 成情况 计划 分管副总 计划 财务管理部 工作完成的及 时性与质量状 况 I88 计划与绩效管理 审核下一年度绩效方案修正方案；指导公司 战略地图的分解；审核公司、部门的年度绩 具体完成时间要求见公司各期的重点工作计划；未按照计 效计划；并出面解决计划与绩效管理中出现 划完成相关工作，每延迟一项2分 的重大问题。 I89 人力资源成本差异 率 （实际人力资源成本/预算人力资源成 本）*100% -1 景观规划设计完成 率 推进和优化流程管 理 战略规划完成情况 产品规划方案完成 情况 未开项目成本降低 率 项目支持文件的完 成率 项目公司营销推广 方案及执行情况 样板房管理 主要材料市场价信 息指导 项目缺陷反馈统计 完成及时率 培训计划完成差异 率 实际完成景观设计时间/计划完成时间 I90 I91 I92 I93 I94 I95 I96 I97 I98 I99 L01 L02 团队培训计划完成 率 L03 制度与体系建 设状况 工作完成的及 时性 推进和优化公司各专业相关流程 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法：具体标准见考核表 学习成长 分管领导对规划方案满意 战略管理 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 分管领导对规划方案满意 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定性 季度 定量 季度 定量 季度 公司各部门经理 定量 季度 总经理/项目公司营销 客服部经理 定量 年度 计划 副总经理(计划/人 总经理/分管副 力)/项目管理部经 总/项目管理部 理/项目公司综合管理 部经理 定量 年度 职责 财务管理部/人 副总经理(人力)/人力 资源部经理/项目公司 力资源部 综合管理部经理 定量 年度 计划 设计分管领导 研发设计部负责人 定量 年度 职责 计划 分管领导 分管领导 项目管理部负责人 投资发展部经理 定性 定性 年度 年度 产品规划 计划 分管领导 投资发展部经理 定性 年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 实际完成的支持性文件/计划完成的支持性文 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 件 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 指导并监督各项目公司营销推广方案的制定 分管领导的满意程度 及执行 指导并监督各项目公司的样板房管理工作 分管领导的满意程度 成本控制 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 体系建设 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 为项目公司提供必要的主要材料市场价信息 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 分管领导 总部成本管理部经理 定性 季度 职责 分管领导 总部客户服务部 定量 年度 战略 分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定量 季度 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 实际降低成本/计划降低成本 实际项目缺陷反馈统计完成时间/计划完成时 间 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 部门负责人每季对部门员工或专业系统内的 员工进行授课，并组织部门内专业人员开展 部门内部培训 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 培训体系建设 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 状况 完成得分，未完成不得分 人力资源部/综 公司各部门经理 合管理部 团队建设状况 战略 销售团队培训计划 完成差异率 （实际完成销售团队的培训项目数/计划完成 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 团队建设状况 培训项目数）*100%-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 L04 公司核心员工流失 率 全公司本年度离职核心员工总人数/本年度全 不计权重，每流失1个人，扣1分 公司员工总数；指招聘类员工 员工成长状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L05 核心员工流失率 总部或项目公司本年度离职核心员工总人数 不计权重，每流失1个人，扣1分 /本年度全总部员工总数 员工成长状况 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 合管理部 理部经理/项目公司 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L06 部门关键岗位晋升 率 本周期本部门实际晋升人次/规划晋升人次 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 *100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部公司各部门经 理/项目公司各部门经 合管理部 理/副总经理(人力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L07 关键岗位人员任职 资格提升度 总部或项目公司年度实际关键岗位人员提升 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 分值 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L08 关键岗位晋升 率 （总部或项目公司年度实际晋升人次/规划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 晋升人次）*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L09 IT规划与建设 组织编制公司IT规划，并按计划组织实施IT 见考核表：根据当年IT规划与建设的具体内容确定评分方 项目的开发与应用 式 信息管理状况 战略 L10 IT规划与IT项目完 成情况 完成公司IT规划，并按计划负责组织实施 信息管理状况 战略 具体考核标准见当期考核表 营销策划部 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 总经理办公室 副总经理（行政）/总 经理办公室主任 分管副总 总经理办公室主任 定性 年度 定性 季度 L11 IT运行与服务状况 公司网络瘫痪 小时以上而未被修复、重大信息资料未按 维护软硬件系统，确保公司信息系统的安全 时备份而出现重大毁损、出现公司网络数据库信息泄 、稳定运行，并为各部门提供IT服务支持与 密、IT培训计划未完成、IT服务受到有责投诉，以上情况 信息管理状况 IT应用培训，促进公司信息化应用 中，IT服务受到有责投诉出现一次扣除0.5分，其它情况在 该项目权重分中扣2分，扣完为止。 L12 紧缺性专业人才引 进 按当季计划 详见当季考核表 L13 部门服务满意度 按照满意度调查实际得分 L14 组织管理体系建设 L15 EHR系统实施 L16 企业文化建设 L17 培训资源建设状况 L19 人才梯队建设与职 业生涯规划 案例库建设 公司其他部门（含项目公司）对本部门服务 的满意程度 根据公司战略，提出总部管控模式的优化建 议，完善公司组织管理文件 引入并不断完善EHR系统 策划核心价值观到行为层的转化方案，并组 织实施 不断完善公司培训课程体系，内部讲师队伍 和培训供应商资源 建立公司人才梯队，规划关键员工的职业生 涯，并推进相关工作 每季完成案例库不少于 例 知识管理状况 战略 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 总经理办公室 人力资源部经理 人力资源部 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 分管副总 项目管理部经理 L20 关键岗位空缺人天 数 当季空缺人天数＝∑（实际招聘到岗人天－ 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 岗位标准招聘人天）/N 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 对各类岗位进行分类， 季度 确定每类岗位的标准招 聘人天 L21 当期提供合格招聘 人员数 按公司规定为招聘岗位提供合格的招聘备选 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 人员数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 职责 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 季度 L22 关键岗位平均招聘 周期 关键岗位实际招聘周期/关键岗位计划招聘周 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 期*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 L23 招聘计划完成差异 率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 关键岗位：是指副经理 季度 /中级专业师及以上岗 位 以年初计划为基准；或 季度 提前3个月申报计划? L24 客户服务信息分析 与报表提交及时性 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 L25 客户服务信息库建 设 土地市场信息报告 状况 政策与市场动态研 究 项目公司按计划提交客户服务信息分析与报 表；项目公司提交后5个工作日内提交客户服 不计权重，每延迟一天，扣除0.5分，最高扣5分 务信息分析与报表 采集各项目客户服务相关各类信息，保证信 根据考核内容确定计分方式 息的及时、有用性 每延迟一次提交，扣除权重分1分；每出现一次信息遗漏， 定期及时提交；保证信息完整性 扣除权重分2分 及时将分析成果提供给公司领导班子作为决 定期及时提交，每延迟一次提交，扣除权重分1分；完成质 策支持 量以分管领导满意为准 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 知识管理状况 职责 定量 季度 知识管理状况 职责 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 定量 季度 L28 城市地图的编制维 护状况 编制所在区域内的城市地图，并每 季度季 季末30日未维护，或年末 日前末上报，延迟一天扣权 末维护一次，每年年末 日前上报总部 重分 分 知识管理状况 战略 定量 季度 L29 产品目录库建设状 况 进行标准化产品研究,并建立产品目录库 知识管理状况 战略 投资发展部/项 目公司营销客服 投资发展部经理/项目 公司营销客服部经理 部 研发设计部经理/工程 研发设计部 技术部经理 定性 季度 L30 市场信息库管理 知识管理状况 计划 营销策划部经理/营销 营销策划部经理 客服部经理 定性 季度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 知识管理状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 营销策划部经理 定量 第四季 度 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 项目管理部经理/工程 技术部经理 定量 季度 L18 L26 L27 （招聘人数/计划招聘人数）*100%-1 战略 公司高层、各部 总经理办公室主任/项 门 目公司综合管理部经理 定量 季度 人才猎取状况 计划 人力资源部/综 部门经理 合管理部 定性 第四季 度 员工满意 职责 定量 半年 组织弹性与扩 张性实现状况 信息管理状况 战略 定性 季度 定性 季度 员工满意 职责 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 培训体系建设 状况 战略 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 员工成长状况 战略 定性 季度 每少一例扣权重分1分 定量 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 据EHR项目实施计划确定，具体标准见考核表 定性描述，详见季度考核表 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 营销客服部进行项目所在区域的地产市场研 究，并整理成公司市场信息库；营销策划部 描述法：详见考核表 汇总总部所有区域的市场信息并做分析 L31 案例入库比率 入库案例数/案例形成总数*100% A01 税务合理化建议状 况 A02 四新技术应用 A03 核心员工输出贡献 A04 创新项目成果 A05 设计优化加分 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 加分项,每个加5分 由于设计优化节约项目成本或对品牌等产生 加分项,加1～5分 积极影响 A06 关键岗位人员任职 资格提升度 不计入权重；能够降低税务风险或产生部分节税效应的， 成本管理体系 根据国家税务政策提出税务的合理化建议,并 一次加2分；提出建议，并被采纳，为公司做出重大贡献的 建设与执行状 被采纳,产生效益 ，一次加10分 况 由于新技术的应用,为项目节约成本达到 元以上,予以加 产品创新与应 积极应用四新技术,为公司项目建设做出贡献 分；或顾客对于新技术的满意度达到 以上，予以加 分 用状况 计划 职责 人力资源部 各部门负责人 人力资源部 营销策划部 战略 分管副总 人才猎取与内 部培养状况 职责 人力资源部 总经理 定量 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 流失核心员工：是指主 年度 动离职的主管级以上员 工 年度 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 年度 年度实际关键岗位人员提升分值（主管级及 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 以上员工），及计入权重，作为加分项 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 年度本公司输出的核心员工总人数 不计权重，每输出一名核心员工 ，加0.5分 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 关键岗位：是指副经理 定量 第四季 度 /中级专业师及以上岗 位 A07 工程案例提交及时 性及质量 项目公司工程技术部经 理 定量 年度 项目管理部/监 项目管理部经理/项目 公司总经理/副总/工程 理 技术部经理 定量 年度 定量 年度 定量 营销策划部提出投诉影 年度 响分级的具体描述或标 准 定量 年度 定量 年度 公司所有岗位 定性 年度 项目公司总经理/各部 门经理 定量 年度 项目公司各部门 定量 季度 不计权重，加分项 发生则季度绩效指标加分，加分范围为1～10分 知识管理状况 职责 D01 质量安全事故状况 及财产损失 工程中发生的特大、重大事故的次数 不计权重，直接扣减绩效考核得分，特大事故当期考核分 为零，重大事故扣10分，一般事故扣5分； 给公司造成损失：一般事故（1～5）万、重大事故（6～ 20）万、特大事故（〉20）万 稳定的高质量 战略 D02 危机处理 协调处理媒体突发事件或有重大影响的事件 ，维护公司市场良好形象；不进入权重，作 及时上报公司领导，并协调相关部门或机构进行处理，有 效降低公司市场负面影响 为加分项 风险控制状况 职责 D03 投诉曝光量 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 品牌建设状况 战略 D04 重大法律纠纷的处 理状况 经审核后，存在合同条款不严谨却未提出建 议，导致重大法律纠纷；或因自身原因在重 不计权重，每出现一次扣除5分 大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 风险控制状况 职责 D05 税务稽核 保证税务稽核无重大风险 不计权重，发现一次税务稽核中的问题，造成公司损失的 ，损失较小，从总分中扣除1分；损失较大，从总分中扣除 风险控制状况 5分 职责 D06 廉洁 风险控制状况 职业行为 相关领导 D07 合作单位纠纷及政 府主管部门书面处 罚 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零，重 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事 大事件还需按照公司相关制度处罚，特别严重的交国家执 情 法机构处理 不计权重，减分项 风险控制状况 职责 分管领导 D08 重大事项隐瞒不报 主要是指：质量、安全、设计、群体性事件 、主管部门下发的处罚性通知等重大事项， 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3～10） 风险控制状况 分，比较严重的事项按照总经理办公会的决定处理 具体见《关于各公司重大事项报告的规定》 职责 工程管理部 不计权重，产生严重影响的扣 分/起，一般影响的扣 分/起，轻微影响的扣 分/起 发生则季度绩效指标扣分，扣分范围为1～10分 项目管理部 分管领导 总经理办公室主任/营 销策划部经理/营销客 服部经理/各部门经理 营销策划部经理/营销 客服部经理/工程技术 部经理/各部门经理 总经理办公室主任/成 本管理部部经理/合约 分管领导 审算部经理/各部门经 理 财务管理部经理/副总 财务管理部/总 经理（财务）/项目公 经理 司财务部经理 分管领导
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部门绩效考核表模板（基于KPI月度）
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
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