BSC KPI完整版12年最新版
KPI 实战训练 1 指标体系设计的三个难点 • • • 2 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题； 绩效管理体系构建所使用的方法 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360 度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI—— 关键业绩指标考核； 3 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 4 企业绩效管理的几个层次 • 凭感觉拍脑袋； • 事先没有目标指标，按照工作职责拍脑 袋； • 事先确定目标指标，打分，有完整的绩 效管理循环； • 按照公司的发展战略，设计目标指标， 打分，有完整的绩效管理循环； 5 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 6 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 KPI 的基本注意点 • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 形容和限定 —— 以战略为导向； —— 指标是可以进行分解的； —— 指标分为公司指标、部门指标、个人指标； —— 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标； 7 效度、成本、区分度评估表 指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 员工提出的 创新 / 主义 数目 8 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期 讨论 某人力资源经理，正在为如何 KPI 发愁，到底需要按照什么样 的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每 个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按 照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题： 1 、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到 很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪 个是重点呢？ 2 、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购 部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠 领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联 度呢？ 3 、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不 是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出 的指标，每个月都需要去考核吗？ 4 、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是 所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？ 如何您是该 HR 经理的话，你改如何办？ 9 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 10 • 平衡计分卡 11 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 12 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 价值树案例 13 连锁店的关键业绩指标 准确高效提供各类 信息 使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例 培训 计划 达成 率 关键 职位 空缺 率 不断刷新的销售业绩 信息化 系统实 施计划 达成率 销售 额 库存 周转 率 配货 周期 绩效 管理 有效 实施 源源不断 的人力资 源供给 14 利润 新店开 张数量 滞（畅） 销款占总 销售额的 比例 质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送 营运体 系建设 连锁店复制 高速的 成长与 积 新开店 累 ,08 的盈利 年成为 千店连 状况 锁 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 15 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 16 学习 财务 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计， 一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 17 平衡计分卡的层次 使命 愿景 价值观 战略 战略地图 平衡计分卡 目标和计划 个人目标 股东满意 战略成果 顾客满意 高效过程 优秀 人才 18 , Kaplan R. ， & D. Norton ， 2004 ，“ Strategy Maps” ， P33 ， Kaplan 授权引用。 资料来源 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 19 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 20 PPF 战略地图 财 务 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 收入 更多 客 户 角 度 成本 降低 客户服务 吸引高 回报客 户 协同客 户开发 合理资 金周转 质量优异 快速 响应 运营卓 越 产学研 合作 人 力 资 本 角 度 持续成 长 21 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。 新品 开发 技改 成功 持续 改进 提升设 备利用 率 提高劳 动效率 政府 关系 良好 产品 环保安全 及包 生产 装环 保要 环境 求 激励 机制 建设 环保 排放 管理卓越 提高 订单 质量 运 营 顺 畅 质量体 系完备 运行 ISO14000 、 5S 、 TPM 、 JIT 、精益 生产 增强企业 凝聚力 学 习 活 动 社会环 境优越 社会责任与 交期保证 效能提升 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 安 全 融 资 加速库 存周转 质价比 最优 技术领先 内 部 角 度 经营环境获益 资产快速周 转 利润最大 核心员 工队伍 稳定 绩效 体系 建立 ER P 推 进 安全 保证 引进与储 备 员 工 发 展 引进 关键 人才 人才 储备 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌 的历史，历史最好成绩达到过销售额 10 亿元， 但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧， 公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的 销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销 售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 22 案例 • 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售 的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道 变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司 需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在 30 岁以上 的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧 的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点 工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法 保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原 因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不 熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非 常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管 理加强激励。 23 如何设计编制战略地图 • 明确最高目标； • 先在四个纬度里面找目标指标还是先构 造因果关系链条？ • 集体研讨，根据长期战略、中期战略、 短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题； 24 战略地图 (1) 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 25 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 战略地图 (2) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 26 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 战略地图 (3) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 27 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 渠道变革 顾客 新品 生命 力 内部 学习与创 新 28 公共 关系 建设 擦亮品牌 按时交 货 产能利 用 队伍建设 质量 保障 绩效管理 推进 海外市场 销售增长 客户 变革 市场 研究 加强 售后 服务 板块 财务 战略主题 战略地图说明 战略主题说明 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增 海外部销售达到 2000 万； 长 顾客 内部 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理 商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同 时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒 体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象，创造 一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 设 司发展的外部环境； 产能利用 29 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明 板块 战略主 题 内部 按时交 货 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 质量保 障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售 后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研 究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 学习 团队建 与创 设 新 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强 员工培训 绩效管 理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 30 落实 BSC 到各个部门的方式 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 ① 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 职位 图例 注解 31 角色 ③ KPI1 ③ ② BSC2 KPI2 ② ① 员工级 目标 分解 BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 ③ KPI3 落实 BSC 到各个部门的方式一 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 公司级 ① 部门 部门级 科技管理 员工级 职位 案例 图例 注解 32 项目 科研成果及 成本管理 角色 BSC2 KPI2 ① BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 资本收益 企业收益 下属公司支持角度 融资活动 优秀供应 质量控制 良好的客 户关系 流程优化 内部管理角度 学习角度 33 利润提升 新品研发 人员供给 业绩管理 队伍建设 控制体系 新增长点 学习创新 重庆公司的战略地图 企业要求 内部角度 学习角度 34 成本控制 流程优化 队伍建设 客户关系 质量控制 绩效管理 快捷交货 成都公司的战略地图 利润提升 企业要求 新增长点 顾客角度 客户储备 内部过程 学习与创新 35 降低成本 客户满意 内部流程 员工技能 与创造性 质量控制 技能培训 落实 BSC 到各个部门的方式二 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 化研院 BSC1 公司级 目标 分解 ② 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ② 员工级 案例 职位 图例 注解 36 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 战略地图说明 板块 财务 顾客 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增长 海外部销售达到 2000 万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 内部 37 战略主题说明 战略主题 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。 战略地图说明 板 块 内 部 战略主题 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售后服 务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 学 习 与 创 新 38 战略主题说明 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素 质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。 用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推 进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学， 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合 同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压 力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 05 年战略目标 战 略 地 图 分 解 矩 阵 行 政 中 心 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ 39 研 发 中 心 生 产 部 质量 管理 部 海外 事业 部 物 流 中 心 财务 部 销 售 部 市 场 部 售 大客 后 户部 服 务 部 维度 财务 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 核心员工流失 率; 少于 2% 各部门考核指标 覆盖率 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 40 落实 BSC 到各个部门的方式三 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 目标 分解 ③ KPI1 ③ 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ③ 员工级 案例 职位 图例 注解 41 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 成都公司战略地图 财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 角 度 人 力 资 本 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 增加收入 成本降低与 费用控制 顾客满 意 42 表示板块之间的支撑关系。 品牌建设 与花色品 种 效能提升 设备配 置优化 表示战略主题的支撑关系； 有效渠道 数量 交期保 障 质量优异 运营卓 越 持续成 长 卖场客 户收入 直接 客户 收入 海外市 场收入 资产快速周 转 技术 改造 提升设 备利用 率 供应体系 建设 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 员工队伍 稳定 学 习 活 动 劳 动 时 间 激励 机制 板 块 主题 财务 利润最大 增加收入 资产快速周转 顾客 质量优异 交期保障 有效渠道 内部 效能提升 品牌建设与花色品种 学习与 成长 培训体系有效运行 员工队伍稳定 43 主题说明 成都公司 KPI 板块 主题 指标 子指标 财务 利润最大 利润 目标成本达成率 费用不超预算 增加收入 销售收入 直接客户收入 卖场客户收入 海外市场收入 资产快速周 转 应收账款周转率 应付款周转率 库存周转率 顾客 质量优异 客户投诉损失金额 重大投诉次数 44 交期保障 及时交货率 有效渠道 有效卖场数 板块 主题 内部 效能提升 指标 子指标 设备配置计划完成 技术改造完成 设备利用率 供应体系建设 综合得率 品牌建设与 花色品种 学习与成长 有效新产品的数量 培训体系有 效运行 员工队伍稳 定 45 品牌建设活动 培训计划完成率 熟练工人占比 员工流失率 人人头上有目标 工人人均加班小时数 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 46 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 提供数据与分析 报告 员工技能培 训 行政办公费 用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实际 的差异 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 47 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 成都公司部门指标分解——营销部 营销部部门 KPI 营销经理 生产资料主任 消费资料主任 海外业务主管 销售费用占销售额之比 ■ ■ ■ ■ 直接客户收入 ■ ■ 海外市场收入 ■ 间接客户收入 ■ ■ 月末应收账款余额 ■ ■ 超账期应收款余额 ■ 有效卖场 ■ 产成品的周转率 ■ 生产资料产成品 周转率 交期确认准确 ■ ■ 品牌建设活动 ■ 人人头上有目标 ■ 员工流失率 ■ 48 ■ ■ ■ ■ 消费品周转率 海外产成品周转 率 ■ ■ ■ ■ ■ • 指标如何分解？ 49 指标的分解与落实 • • • • 50 三只老鼠的故事； GMP 的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？ 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI 51 单位利润 下一级 KPI 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 52 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 53 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 行政办公费用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实 际的差异 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 54 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 供应体系建 设 综合得率 资材部 品质部 供应体系 建设 供应体系建 设 财务部 人力行政部 综合得率 品牌建设活 品牌建设活 动 动 有效新产品 的数量 有效新产品 的数量 培训计划完 成率 培训计划完 成率 熟练工人占 比 熟练工人占 比 人人头上有 人人头上有 目标 目标 人人头上有 目标 工人人均加 班小时数 工人人均加 班小时数 员工流失率 员工流失率 员工流失率 55 熟练工人占 比 人人头上 有目标 人人头上有 目标 人人头上 有目标 人人头上有 目标 四班三运转 方案完成 员工流失 率 员工流失率 员工流失 率 员工流失率 按照责任人分解 生产部 计划 部 收入 10% 成本 40% 生产计划 达成率 库存周转 率 30% 10% 56 采购 部 10% 研发 部 10% 50% 10% 40% 20% 5% 30% 30% 销 售 部 70% 5% 30% 按照驱动因素分解上下级 KPI 之间的关系 直接 分解 关系 间接 分解 关系 57 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 逻辑关系型。 分解的几种情况 • 上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收 入，总收入 =A 收入 +B 收入 +…… • 上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样； 员工流失个数；总流失人数 =A 部门流失人数 +B 部门 流失人数…… • 上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完 整的分给了下级；如：利润 = 收入 - 成本 - 费用；总计 划达成率 =A 计划达成率 +B 计划达成率； • 上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范 围大；如：资产收益率流动资产周转率 + 利润率 58 按照指标的属性分解的步骤 • 步骤： 1 、确定上级指标 2 、分解为下级指标 3 、确定指标的责任人 利润 收入 费用 营销部 运营部 职能部门 上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？ 59 成本 按照部门属性分解指标 1 、确定上级指标； 2 、确定那些部门影响上 一级指标的实现； 3 、确定那些部门负责那 些下级指标； • 案例 利润 营销部 人力资源 收入、收入 费用 费用率 下级部门从哪些角度可以影响上级指标 的变化？ 60 指标分解的注意的五个问题 • • • • • 61 指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计； 分解指标 • 成本 • 库存周转率 62 • KPI 指标的定义 63 指标的定义 信息提供问题 • 局长的红包； • 富商的儿子； 计算公式问题 • 采购部门应该奖励，还是处罚？ • 设备利用率可以超过 100 ％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ 考核指标的极性问题 • 政府的考核指标； 指标的检查频率 • 麻烦的跑冒滴漏率； 64 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确 计算 方 法， 避免产生歧异。 65 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 66 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 67 练习——请描述该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 承担部门 信息提供部门 审计中发现 在审计过程中，发现 审计部 的问题的数 重大以上问题的数量 量 审计部 采购挖潜额 采购物料比上年降低 采购部 的额度； 财务部 帐务处理差 出现差错的次数 / 处 会计 错率 理的笔数 财务经理； 68 某公司的KPI词典 按照以上格式定义几个指标 • 招聘及时有效； • 物流配送成本降低； 69 • 职能部门的考核指标问题 70 讨论 • 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 ? • 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工 A 和 B,A 的 工作能力都强于 B ，所以，好多难做的工作，都安排 A 去做，但是，由 于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分， 该如何考核评价呢？ • 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工 作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ • A 是某部门的绩效管理员，现在， A 协助领导给部门内的员工分配任务， 领导工作比较忙，让 A 代替领导给员工分配任务， A 感觉很为难， A 想 让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ • 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有 2 个 员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了 4 年这个岗位的老 员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做， 那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工， 还是按照不同的标准考核 ? 71 职能部门考核的特点 • • • • 72 职能部门工作的见效周期比较长； 职能部门的工作结果不直接； 即使有量化指标，其弹性比较大； 职能部门的考核，以任务指标为核心 任务指标的操作模式 • • • • • 73 任务指标不等同于工作态度考核； 任务指标以任务本身完成的好坏为核心？ 任务指标是具体还是模糊？ 任务指标的操作模式； 临时性任务的处理方式； 任务指标的分类 任务类别 含义 考核处理 突破类 与公司战略高度相关 公司要求取得重大突破 存在重大差距 需要花费很多时间，资源，精 力来完成 考核，设置权重 ，比例大；可以 得 5 分， 提升类 与公司战略比较相关 要求取得进步 需要花费比较多的时间，资源 ，精力来完成 考核，权重稍微 小，可以得 4 分 或者 5 分， 维持类 过去运营比较好的工作 常常是衡量日常运营是否正常 ，要求保持，不能够降低 最多 3 分； 74 兼职的任务是否要考核？ • 兼职的任务分类： • 挤占本职工作，按照正常的任务打分； • 没有挤占本职工作，采用鼓励加分的策 略； 75 任务考核与员工的能力 • 能力强的人，需要考核更高的标准吗？ 76 谁来明确任务？ • 上级？ • 下级？ • 专员？ 77 任务指标的定义 任务名称 亟需改善（1分） 需改善（2分） 任务简单，不复杂； 任务完成情况显著低 于常规标准，工作中 出现大的失误，或在 时间、质量上达不到 规定的工作标准，经 常被动突击完成任务 任务较简单，不复 杂；任务完成情况低 于常规标准，工作中 出现较大的失误，或 在时间、质量上达不 到规定的工作标准， 被动突击完成任务。 － 基本完成 (3分） 完成 （4分） 任务相对简单，完成 较容易；任务完成情 况略低于常规标准要 求，偶有小的疏漏， 有时在时间、质量上 达不到规定标准。 任务相对较难，较 为复杂；达到常规 标准要求，严格按 照规定的时间要求 完成任务，工作质 量达到规定的标准 。 • 优化采购流程； • 财务分析报告的质量； • 生产计划的合理性； 关注利益相关者问题； 78 卓越（5分） 任务难度大、复杂 程度高；能在规定 时间前完成任务或 者完成任务质量明 显超越常规标准。 间接主管评分 直接主管评分 — — • 目标如何制订？ 目标值 79 基本值（ a) 满分值 (b) 制订目标与讨价还价 • • • • • 80 情景剧； 目标完成好坏与被考核者利益关系小； 领导强势压制； 目标很低； 目标很高，没完成可能； 目标与资源 • • • • 81 总经理与项目经理； 团长和士兵； 资源的配置与目标成正比关系； 常见的资源：人、机器、费用、区域、 奖励，竞争的激烈程度； 制定目标的讨论 • 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组 中，有些 10 个人管一个变电站，有些是 15 人管理 10 个变 电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的， 这样考核， 15 个人管理 10 个变电站的班组，成绩必然差， 如果是你，如何解决这个矛盾？ • 公司今年新开始推行 KPI, 由于好多指标，以前没有历史数 据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要 开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累 一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由； • 公司去年给子公司定利润目标，定了 10 个亿的目标，但是 ，由于宏观环境变化，实现了 15 个亿的利润，今年又要定 目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？ • 公司年初制定了 5 个亿的销售收入目标，但是，由于金融危 机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司 要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目 标呢？ 82 不同类型目标制定的思路 • • • • • • • 83 历史资料的积累； 目标的初始化； 目标的前提和假设； 数据分析与预测； 标杆学习； 目标的修订； 联合基数确定法； 制定目标的组织模式 • 不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职 能部门； • 目标冲突的处理 84 长周期目标分解到短周期的几种方式 • 几种类型： – 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性 目标考核；如员工流失率； – 按照工作量变化分解指标；如单耗； – 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期 总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利 润； – 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； – 按照发生的时点分解；如：融资；招聘； 85 无法分解为短期的目标的分解 烟酒 减肥 饮酒的量 白天安排工作不合 理的次数 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 86 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉的次数 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 饭后要散步的 时间 (15 分 钟) 肝功能 指标达 标 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 15 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 87 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 一月 时间 指标 88 二月 三月 目标分解表 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十 月 十一 月 十二 月 目标分解案例 编号 时间 业务分类 甲醇厂07年重要工作序时进度（综合） 主题词/指标 1季度 2月 1月 3月 2季度 5月 4月 6月 3季度 8月 7月 9月 4季度 11月 10月 汇总/平 均 12月 安全环保事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 WJC0101 工艺设备事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 0 21500 0 20000 0 21800 0 16800 0 21800 0 20000 0 20300 0 20300 0 21500 0 22100 0 21900 24万吨 1392 1375 1375 1375 1375 1350 1400 1400 1400 1375 1350 1350 1376 WJC0302 吨蒸汽耗沫煤 160 160 160 160 160 155 155 155 155 155 155 155 157.1 WJC0303 吨精醇电耗 700 700 700 700 700 700 710 710 710 710 700 700 703.3 WJC0401 工艺指标合格率 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% WJC0502 设备完好率 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% WJC02 WJC0301 质量事故 精醇产量（吨） 白煤单耗 （Kg/t） 一二期循 环水凉水 塔填料进 行更换 WJC0601 重点检修计划 造气炉进行 大修，35吨 35吨锅炉检修 造气炉进行 造气炉进行 锅炉根据运 一次 大修 大修 行状况进行 检修一次 大修造气减 中修电厂减 大修一期粉 更换电厂3# 大修027铲 更换造气 大修028铲 大修电厂粉碎 中修一期粉 大修电厂除 大修026铲 速机2台， 速机2台， 碎机，大修 传送带130 车变速箱 2#传送带 车变速 机 碎机，中修 尘搅拌机一 车发动机 155米，大 箱；中修 自卸车 台 大修028铲 大修027铲 029铲车变 米，大修 修026铲车 031铲车发 车发动机 车发动机； 速箱；大修 029铲车发 变速箱 动机 大修030铲 35T锅炉挖 动机；大修 车变速箱 泥车变速箱 030铲车变 、发动机 速箱发动机 1、二期中 修合成更换 催化剂2、 脱硫扒脱硫 塔,净化更 换精脱硫剂 3、装填提 氢吸附剂 4 、二期精馏 更换常压塔 再沸器 89 一期2#压缩 机大修,更 换轴承.连 杆等部件。 3月份解决 对二期压缩 循环机活塞 机活门整体 环支撑环使 清理 用周期短的 问题，延长 循环机运行 时间。 一期中修更 对二期压 换合成催化 缩机活门 剂,变换催 整体清理 化剂,提氢 装填吸附剂 。 对二期压缩机 活门整体清理 造气炉进 行大修 中修叉车 发动机、 变速箱 • 指标的计分方式 90 常用的 KPI 计分方法 • • • • 91 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 为如下几个指标设置计分规则 指标名称 新产品的销售收入 质量问题解决率 提出解决的个数 / 应该解决 的个数 工伤发生次数 92 加减分的方式 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10 ％ 出现一次扣一分 打假的次数 20 ％ 年度内必须完成 5 次， 每少一次扣 4 分 挖潜金额数 400 万 40 ％ 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； 专卖店的数量 :800 个 + / - 10 ％ 780 个 93 ( 实际开店数 - 目标下 限） ÷ （目标上限 - 目 标下限） ×10 • 指标的组合方式 94 • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 0 0） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签 名 / 日期 95 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • 96 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 • • • • • 97 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ 98 什么是主基二元法？ 第7 集 •主基二元法的管理思想； 奖 励 不 奖 不 罚 区 主要指标奖励区 基础指标 处 罚 99 工作职责基本要求 要求不断改进 基础指标处罚区 •主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7 集 员工个人成长除了完成工作职责 发展性工作 20% 25% 20% 35% 读书 考研 学习 其他 范围内的工作 ( 在此称维持性工作 ) 之外，还需要不断去完成一些自我发 展的工作（在此称发展性工作）。 个人成长 个人发展 40% 发展性工作 维持性工作 60% 发展性工作区域 维持性工作区域 维持性工作 20% 15% 60% 5% 100 日常工作 写报表 写总结 其他工作 发展性工作区域 个人发展 现状 维持 • 考核的周期问题 101 考核的周期问题 • • • • 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 102 考核的周期问题 • • • • 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 103 考核的周期问题——不同的职务层次 年考 高层 以年考为主 中层 年考 基层 104 季考 月考 结合季考 季考 月考 排名的研讨 • 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效 管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在 ，甲对排名有三个想法： • 1. 部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分 配 A 和 E 的名额，也就是说，排名第一的部门，多分 配 A 的名额，排名最差的部门，多分配 E 的名额； • 2 、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门 的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门 员工放在一起排名； • 3 、部门之间不排名，只在部门内部排名； • 如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？ 105 推行 KPI 中会遇到的问题 指标考核我，不可控性； 干多干少不一样，还是多干多错？ 我们办事处收入 1000 万，另外一个办事 处收入 500 万，我们奖金缺差不多，不 公平； 行政事务类的员工，没有指标，或者指标 没有数据，也没有任务，如何评价 ? 106 绩效沟通 107 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 108 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 109 绩效问题分析 • • • • • • • • • • • • • • 110 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（ 2 类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题
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KPI该如何制定才是合理的
KPI 该如何制定才是合理的？ 绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标老系统地描述企 业的绩效，通过对指标的考核来影响企业的绩效。可以说，当前，中国企业对绩 效考核指标体系的建设投入了大量的精力，企业设计了大量的绩效指标对员工 加以考核，希望以此提高企业的绩效，但实际上绩效管理的效果却并不尽如人 意。KPI 在讨论绩效考核体系时最常用的概念，已经被中国的管理者所熟知，但 仍然是中国企业管理中的热点话题。 当前，在企业的绩效考核方面，KPI 如何才能起到真正的作用？绩效考核的 指标该如何制定才是合理的，才能对企业的绩效管理产生意义和价值？企业绩 效考核的指标的难点是什么？又将如何去突破？ KPI 该如何制定才是合理的？ 关键业绩指标（KPI）是来自公司战略/经营目标的层层分解，能够反映公 司关键重点经营活动情况，同时也是反映被考核人最重要的工作成果的指标。因 此需要兼顾一些原则： 少而精原则：KPI 的制定应体现 20/80 原则，即：KPI 总和应能反映被考核 人 80%以上的工作成果，通常被考核人的 KPI 一般不超过 8 个； 结果导向原则：KPI 主要侧重于对被考核人工作成果的考核； 可控性原则：KPI 均应是被考核人可控制的或能够产生重大影响的指标； 可衡量性原则：KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标 准； 一致性原则：KPI 与公司战略/经营目标保持一致，其实现有助于公司的战 略/经营目标实现。 此外，KPI 考核指标分为定量指标和定性指标两类，在制定的过程中，还需 要兼顾定量指标和定性指标的权衡。 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量 指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分； 定性指标是由评价者根据平时观察，对被考核人的业绩进行分析，将被考 核人的业绩归类到相关的评分等级之中； 在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式， 对被考核人进行全面考核，有助于全面衡量被考核人的绩效。 当 KPI 考核结果及其应用存在一些不合理时，应该如何调整？ KPI 考核结果的应用现状多为只与薪酬挂钩，例如绩效工资、年终奖的发放 等，而与人力资源管理的其他模块，例如培训、职业发展、调薪、员工岗位调整 等，缺少有效地对接，造成员工认为绩效考核就是单纯的奖罚，未能形成有效 地对战略的驱动。面对这种状况，应该作如下调整： 1、建立整体的人力资源管理体系，在搭建完善的岗位、薪酬、绩效、素质评 价和职业发展体系的基础上，将绩效管理与诸多人力资源模块之间形成有效地 接口，将绩效结果作为其他人力资源模块应用的有效参考标准。 2、对考核结果进行强制正态分布，以保证人工成本的可控性。 3、对于绩效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基层管理人员，给与充 分的培训，提高基层管理人员的管理技能，降低考核中因为考核者的主观因素 所造成的结果的偏差和应用的不合理。 对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定 KPI？ KPI 要求与公司战略/经营目标必须保持一致，其实现有助于公司的战略/经 营目标实现。 对于以创新为主或者知识型的公司，行业的特点是变化快、发展迅速、人员 结构年轻，与之相匹配的企业的战略更多的是需要不断适应外部环境，因此在 制定 KPI 是需要进行系统的行业分析，对核心价值链进行梳理，确定岗位的核 心工作职责，结合企业的不同阶段的发展目标，进行有效的分解，关注与企业 特点相匹配的创新导向的指标，例如：研发项目的开发进度指标、创新课题的提 出、获奖指标等，即从 BSC 的四个维度来说，与传统行业相比较为关注内部的学 习和成长维度。 在企业的绩效考核中，KPI 如何才能起到真正的作用？ 第一，KPI 指标要抓大放小，切忌过多，面面俱到； 第二，目标要具挑战性，同时要关注“跳一跳，摸得到”，切忌盲目的追 求不切实际的高目标。 第三，各级员工对 KPI 的理解到位，能够与本岗位职责、公司的战略有效衔 接。第四，人力资源的组织、技术支持工作必不可少，承担起专业人员的职责， 辅导各级管理人员有效地开展绩效管理闭环工作。 KPI 绩效考核的难点是什么？如何去突破？ KPI 绩效考核的难点有：定性指标的界定困难，建议各级管理人员发挥岗位 专家的优势，在工作中不断创新各种考核方法；容易犯过度关注结果指标，忽 略过程指标，过度关注财务指标，忽略非财务指标，建议在岗位 KPI 的制定过 程中，结合 BSC 的思想，从企业战略（工作计划）和工作职责两个方面考虑岗 位的 KPI. 企业如没能形成完善的目标管理体系的话，在制定定量指标的目标时，偏 差很大，造成后续的考核难度。建议在制定目标是，一方面，考虑企业战略的需 要，另外一方面，考虑企业的历史情况，同时考虑外部的变化和自身资源的情 况，几方面的有效结合，并通过考核者和被考核者充分的沟通，达成共识。 中国企业在实施 KPI 时需要注意哪些问题？ 中国企业在实施 KPI 是需要注意的问题首先要避免面面俱到，抓核心，在 初期尽量设置那些可考的指标，对战略有支撑的指标，那些不可考的，不容易 拿到数据的，对战略支撑不充分的指标可以忽略；其次，对于各级管理人员需 要统一认识，特别是高层管理者对绩效管理的支持和理解，是成功实施绩效管 理的关键；最后，要搭建完善的绩效管理组织体系，即建立决策层、组织层和执 行层，每个层级担负明确的职责，使各级管理人员成为绩效管理的第一责任人， 而不再是人力资源部的职责，而与其他部门无关。 企业如何选择适合自己的绩效管理模型？ 目前的绩效管理模型众多，各有适用范围，各企业在选择时，切忌跟风， 一味追求流行。而应该在充分诊断的基础上，对企业的人力资源管理现状进行全 面评估，选择适合企业业务发展阶段、人力资源管理现状、管理人员能力的绩效 管理模型。但是，如今的绩效管理模型相比较而言，综合考核更全面，单一考核 容易出现偏差，这一点在选择模型时需要特别关注。 KPI 对企业的绩效管理产生意义和价值体现在哪些方面？ 绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对公司、个人工作绩效的管理和 评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作绩效，协助 公司实现战略目标。通过关键绩效指标（KPI）的设定与沟通、绩效考核与绩效反 馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最终实 现公司整体工作绩效的提升。进而促进组织和个人绩效改善。KPI 考核结果将为 激励（工资调整、奖金发放）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、培训） 提供事实依据。
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KPI绩效考核表格大全--适合大小公司(2012最新)
某集团公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 -1- 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 -2- 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 -3- 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： -4- 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 -5- 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 -6- 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -7- 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 -8- 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -9- 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 - 10 - ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 11 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 - 12 - 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 - 13 - 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 14 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 15 - 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） - 16 - 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 - 17 - 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 18 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 19 - 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 - 20 - 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： - 21 - 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： - 22 - 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 - 23 - 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： - 24 - 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 25 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 26 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 - 27 - 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 - 28 - 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 - 29 - 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 - 30 - 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 - 31 - ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 32 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 - 33 - % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 - 34 - 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 - 35 - 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 36 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 37 - 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 38 - 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 - 39 - ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 40 - 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 - 41 - 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% - 42 - 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 - 43 - 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 - 44 - 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 - 45 - 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 - 46 - 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 - 47 - □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: - 48 - 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 49 - 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 50 - 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 签字时间: 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 51 - 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 52 - 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 - 53 - 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 - 54 - 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 - 55 - □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: - 56 - 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 - 57 - 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 - 58 - 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 D A 积极性 B C D - 59 - 评价结论: 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: - 60 - 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 61 - 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 62 - 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 63 - 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 - 64 - 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 - 65 - 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 - 66 - 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 - 67 - 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） - 68 - 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 - 69 - 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 - 70 - 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： - 71 - 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 绩效改善情况自述 自评 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 - 72 - 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 - 73 - 日 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） - 74 - 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 - 75 - 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 - 76 - 质量高。 1 2 3 4 5 - 77 - 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大
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亚洲企管集团KPI导入手册
关键绩效指标 KPI 体系 导入手册 著作权人：白崇贤教授 （亚洲企管顾问集团总裁） 壹、前言 在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能 从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然 跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。管理 员很纳闷，这里公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到 500 米，它照样 可以出去。”“是何缘故，你快说？”管理员问道。“因为你的围栏加得再高，可 是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。 这是一个非常有趣的寓言，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。 围栏代表了制度，门就是考核。制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的 考核，同样是废纸一堆。 正所谓“工欲善其事，必先利其器。”建立起完备的管理制度，只能意味着 我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制 ——建立 KPI 考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。 所谓 KPI（Key Performance Index）即“关键绩效指标”，它是市场经济 理论的应用，是人性化管理的卓越体现！ 企业竞争优胜劣胜，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的 关键。 一、变革开始 从工资（人力资源绩效管理）改变切入，而 KPI 考核体系（3P1O）正是人力资 源绩效管理的真正核心： ① 职务岗位(Position)职责管理 目标 (objective ) ② 绩效考核 (Performance)管理 ③ 薪酬制度(payment) 二、为什么要进行绩效考核与管理 （一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加经绩效考评， 则员工表现将趋向被动消极，使坏的员工越变越坏，好员工又会逐渐被坏员工同 化的情形出现。 （二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱， 怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处分，已是新一代企业必须 运作之课题。 （三）通过个人目标(Objective)由整体团体目标分解而来的过程，使部门主管 及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过 去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门 目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴 主动达成任务，做到[人力自动化]，以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界 亦即： 设定每人岗位责任 （目标、计划） 进行绩效考评 （评价） （每月表现） 决定薪资待遇 （考核结果） 调整职务及变动薪资 三、怎样进行 KPI（关键绩效考核指标）管理 （一）为什么 KPI 是全套绩效管理的核心？！ （1）俗语说得好：“擒贼先擒王，打蛇打七寸”亦即 80：20 原理“抓大放 小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有 360 度考核、平衡计分卡考核 和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（ KPI-Key Performance Index）才能真正让人才出来，让混日子的打工心态消除。 （2）因为有了 KPI（关键绩效指标）的考核体系之后，每个人工作目标更明确， 上下左右互动关系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的地步。 更由于员工一理有了[切身感]（表现好坏与考绩有关，当月考绩优劣又与当月薪 水有关），就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然 跃升，个人[成就感]亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事（授权）， 部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。 （二）怎样进行 KPI 绩效考核？（即重视[结果]又重视[过程]；即重视[数量化]又 重视[特性化]之考核） （1）每月 25 日以前，主管指导部属提出下个月工作计划或目标。 （2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部 门各员工之 KPI 指标项目值（如成本要降低 20%以上，生产或业绩成标率要提升 20%以上，不良率控制在 0.5%以下……等）即从 Q（生产与服务质、量）C（成 本、费用）、D（效率、交期进度）、M（出勤率）S（安全、卫生）各接口加以定位， 此部分占当月考绩总分之 64 分——亦即为[结果导向]与[数量化]之考核。 （3）主管配合度考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部分占当月考 绩总分 16 分——亦即为[过程导向]与[特性化]之考核。 （4）IE 提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提 供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核，以做到[三不运动]——“不接不良品、 不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程这缺 失开单纠正（而开单人得奖，被开单人第一次免受罚，完全尊重人性），然后 KPI 小组将各提醒单上企业内部电子网（布告栏）以提醒其它部门留意，从而达 到知识管理目的，此部分每开一单得 0.5 分，依序累算加分。（最高为 20 分） （5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、 丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉[人评会]判定。 （三）怎样将考绩等级与当月薪资挂钩？！ （1）将员工每人薪水切成二片，一片为固定薪（由推动初期占薪资的 60%逐渐 转化成 40%）；另一片为变动薪，（由初期占 40%逐渐扩增为 60%）以符合人 性之切身利益。 （2）依考核等级结果换算员工当月之变动薪（凡卓越乘以 1.5 倍，优等乘以 1.3 倍，甲等 1.2 倍，乙上 1.1 倍，乙等 1.0 倍，乙下 0.9 倍，丙等 0.7 倍，丁等 0 倍加以增减变动薪额）。 四、特别说明： （一）各部门非直接人工（即文员以上行政管理、营销、生产、研发人员等皆可适 用；而直接人工可直接用计件、计日加减生产效率或品质加扣分而得）。 （二）前述 KPI 指标考核占 64%分亦可提升至 72%分（依企业之需要调整之）。 （三）KPI 导入最好由顾问师配合导入，以避免发生不必要之障碍或困扰，尤其 在推动前宜应配合举办[企业文化（共识）活力营]及管理才能提升课程（MTP） 才能保证效果。 贰：怎样导入绩效管理与 KPI 考核体系 一、目的 为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之瞬息万 变主、自律管理理念，经由①目标责任中心个人 KPI 责任考核②主管配合度（表 现）考核③知识管理防错提（醒）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与 从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、 老板得意之[三意经营]境界，特制定本办法。 二、适用对象 （一）本公司员工，除 2.2 项外，皆一体适用之 （二）凡计件论酬之操作工均不适用本办法。 三、KPI 考核体系导入精神：依据 6σ 的“DMAIC”的法则的运用 （一）D→DEFINE（清楚定义，界定[岗位]职责范围） （二）M→MEASURE（明确的量测、评价方式、方法、[公式]或[要求]） （三）A→ANALYSIS（勇于找出问题、分析问题、定位[肇事]来源） （四）I→IMPROVE（大胆改善各项流程、去除[肇因]障碍 （五）C→CONTROL（要尽全力互相督导并控制流程、不再[肇因]生事，以达防 错措施之目的） 四、考核作业时间 （一）设定阶段：每月 20-25 日为员工本人[自订]及 26 日为上级直接主管或指 定之权责人员[审订]下月考核指标、目标值之规定时间，并于 27 日送各部门之 [KPI 小组]联络员（即收发窗口）转上[二级主管]确认[核定]后，以各部门窗口人 员送人力资源部 KPI 小组。如遇有争议于每月 29 日下班前转由各部门上二级主管 为委员，由总经理批派总监级主管一人为主席组成之“KPI 人评会”[终审]确定 之。（每月 30 日开会） (二)考评阶段：每月 1 日为自行核算经直接主管 2-3 日确认[上月各项指标数据』 之规定时间，并应于 3 日前送由人资部汇总转上二级主管核定后填入当月考核表 中，并据以核算该员应得之工资。各方如有争议应属例外事项，得由人力资源部 汇集相关案件于每月 5 日召集人评会评定之。 (三)核定阶段：每月 5 日为人事评议委员会(以下简称人评会，由上二级主管及总 经理指定之相关总监级以上主管一人组成)进行终审评核作业时间。 五、作业方式、管理重点与评定步骤： (一)目标责任(KPl)考核： (1)KPI 目标值设定[填报 j 及[审定]工作流程 横向之上二级主管组成之人评会对员 工自订与上一级、上二级主管审定的 较大差异进行裁定。 ③ 员工编制本人“目标责 任中心个人 KPI 责任考 核表”中的“指标项 目”、“计算公式或要 求”、“目标值”自订 栏。 ① ⑥ 员工上一极主管审核员 工自订的“指标项目” “计算公式或要求”、 “目标值”后分别在 “审订”、“比重”和 “主管审订”栏予以签 署或填制。 ② ④ 人力资源 KPI 小组对各 部门提交的员工“目标 责任中心个人 KPI 责任 考核表”进行审核并分 别转送上二级主管核定 处理。 ⑤ (2)每月 20-25 日，员工向上级主管提交本人[目标责任中心个人 KPI 责任考核 表](一式三份) 计划订定： A.在拟订[目标责任中心个人 KPI 责任考核表』过程中，被考核之个人必须注意作 好下列事项： ① 充分展开公司／部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算 相结合)。 ② 分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 ③ 上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 ④ 明确预定工作项目、完工段落(可查核点)及预订完工日期。 ⑤ 应达成目标之时间安排。 ⑥ 就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 ⑦ 授权事项与范围，应明确清楚。 ⑧ 需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求 责任归属之明确化(如交办单／请办单／签呈单／联络单)。 B、设定计划目标必须遵循“SMART”原则： ①S—specific (明确化)、simplification(简单化)、system(系统化)。 ②M-measurable (可量测、可测评的)。 ③A—achievable(可达成的)。 ④R-relevant( 可 上 下 目 标 相 串 连 的 ) 、 response( 可 反 馈 的 ) 、 reward performance (可回报绩效的)。 ⑤T-timely(有时间性的)。 C.计划目标项目之填写要点： ① 注意每句开头须以[动词]为首，并应以[结果]而非[过程]导向文句填写，如多 用“完成”、[提交]等文字，不可用[督导]、[汇总]、[统计]等过程性文字。 ② 注意每句话内涵措辞之信、达、雅(明确定义)程度，如“完成……作业”、“元月 20 日完成”。 ③ 应设立完全明确化之[目标直』=[基准值』(如 20／1)+勉强(可接受)值(如≤2 天)=(20／l 延误天数≤2)。 ④ 对[报告书]类之[目标值]应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次数；②返工 件(次)数]。 ⑤ 对[报表]类之[目标值』应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次： ②失(误)漏 件(次)数]。 ⑥ 目标值之[失误件(次)数]中，凡属策略性类文字(如①数据、单位②名称)均不可 失误必须≤0)。 (3)员工[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]中之重要或一般目标任务，经直接主 管指定转入 KPI 之[项目]为 3-5 项。 (4)在每位员工[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]中还应加上必要之两个[其它 项目]，即①扣除已列入而未转入 KPI 之当月工作目标任务(其计算公式或要求为： [末完成件数]：其目标值自订为[≤]项)② 各级[交(请)办事项](其计算公式或要求 为：[未完成件数]：其目标值自订为[≤] (5)在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人与主管之[自订]与[审订]目标 值存有差异或争议时，应在[调整要点说明]栏由直接主管加注意见并在字段内签 名，以利上二级主管核定之参考。 (6)在个人责任考核表目标值之[比重]栏，由直接主管依当事人当月任务之重要性 予以评比订定(如 64 分之 16)，并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作中 之默契感。 说明：直接主管评比订定(64 分之几)时，应充分考量该[计划]或[项目]之 a 重要 性 b 价值性 c 急迫性 d 困难度进行较客观之评比给分。(凡愈重要、愈有价值、愈急 迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不可时比重可高，但很困难，没有绝对完成 把握时，则 KPI 比重可稍予降低，以为 [宏观]及[微观]之有效调控，始符[激励]之 原意。 (7)员工直属主管对员工提交的[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]于每月 25-27 日进行审订后经部门 KPI 小组联络员汇总提交上二级主管评定后转交人力资源部 KPI 小组收存备案。 (8)人力资源部 KPI 小组对各部门汇总提交的员工[目标责任中心个人 KPI 责任考 核表]进行审核后视下列情况分别处理。 A.对不符合 KPI 要求的以部门汇总后退回，并催促该部门重新填报。 B.对符合 KPI 要求但员工个人自订与上一级主管及上二级主管审订出现较大差异 的，于当月 30 日提交上二级主管组成之人评会予以裁定。 (9) 上二级主管之人评会将裁定的员工[目标责任中心个人 KPI 责任考核表]返回 人力资源部 KPI 小组收存。 (10)人力资源部就一次性符合或经 3、4 两项处理后符合 KPI 要求的员工[目标责 任中心个人 KPI 责任考核表]分别处理。“人力资源部联”存盘人力资源部，其它 两联以部门汇总，经部门 KPI 联络员窗口收发后返回各部门由员工本人及其上一 级主管分别存档。 (11)KPI 得分之核定：在经总管理处或人评会正式终审上月完成之责任前，考核 表第一联应由接受考核之个人自行保管，于月底将考核期间相关之数据自行记录 并于每月 1 日自评呈报业绩资料及[责任考核表]予上级主管，其在 2 日于 KPI 考 核表目标值[实得』栏评定得分。确认后将资料交人资部 KPI 小组汇总后，呈交人 评会或相关上二级主管核定。(如个人当月未做或未经核定 KPI 指标者，该月个人 KPI 成绩以零分计算)。 说明：标责任(KPl)考核之 KPI 值设定后应进行心得感受反馈(角色扮演) 做法：要让参与当事人真正感受与设定前之优劣比较。如 KPI 值设定后即可深刻 体会： (1)目标比过去更明确。 (2)工作条理更清晰。 (3)将完成时间完全界定，杜绝工作拖延或延误情形。 (4)每人必须背责任，工作较自觉进行，不再被动依赖主管指示，主管也可因而减 少跟催时间，而能更进一步做工作改善之思考。 (5)主管少花时间在正常管理的监督工作，而将之移位异常事件之处理和预防措施 的思考。 (6)工作可以保质，保量及时而准确地完成。 (二)主管配合度(表现)考核： (1)当事人“自评”(每月 1 日)。由员工本人依“表现考核评分基准”(16 项)逐项 自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优(5 分)或特差(1 分)之缘由作出 说明并签名确认。并在每月 1 日下班前呈给直接主管。(为避免无谓争议，直接主 管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价) (2)主管“审核(每月 2 日)”：直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基 准”和平时优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”意见(就其异常表现进行缘 由叙述)。 (3)每月 3—4 日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”，重点 应就双方评分之差异部分交换意见，找出共同认可的评价评分；若遇双方不能达 成一致意见之项目，主管需在“合评”内打上“V”， 留待上二级主管于每月 5 日最后[终审评定]，经[评定]后上二级主管应找具争议之双方当事人沟通其评定 理由，但应特别注意要给直接主管留下台阶(即由上二级主管向直接主管恳求，为 了激励部属能否将此项分数上调一级，让直接主管当面承诺，才不致有毁掉直属 主管在部属心目中之尊严和地位，同时做个顺水人情给当事人) 说明：双方“合评”(绩效恳谈)演练 ① 演练目的：调气→总结→调整。 ②演练重点：就双方差异部份进行意见交流及恳谈。 ③演练要领：a.主管应以平时记录部属之优劣事迹情形向部属说明差异原因。 b.主管应设法让双方面谈氛围轻松愉快(须注意面谈座位安排)。 ▲ ● ▲ ▲ ● 或 (√) (√) 或 (×) (▲主管位置●部属位置) ● (4)上二级主管“核定”(每月5日) 上二级主管将16项[表现考核]之得分合计 后，乘以评比[0.2』即为该员之[表现考核]分数，并登载于评定栏后加以签名 确认，即告完成，并将考核表原件经窗口送至人力资源部KPI小组登记。 (三)知识管理防错提醒单之开立、受理与处理流程： (1)知识管理防错提醒单开立之时机： ①直接主管对部属工作品质(Q)与工作时效(D)有严重缺失出现时，得对部属 开立[防错提醒单]，每开立一张主管得0.5分，部属第一次免受扣罚。 ②凡与业务或工作流程相关联之上下游体系中，遇有[肇因]之障碍出现，下一 工程人员得向上一工程[经办]人员开单，除己列入公司奖惩规定需扣点外，第 一次对方当事人得免扣罚，而开单人得一分，其主管得0.5分。 (2)知识管理防错提醒单开立之对象及限制： ①当事人不得向直接主管开单。 ②非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之[经办]人员开单。 ③开单人不得向[肇因』流程之最高主管开单。 ④开单人如开单理由不够充分，被人评会判定开单不成立时，将被倒扣一倍 之总考绩分数(如人评会无法判定对错时，则双方当事人均免受罚)。 (3)开单及双方主管与人评会判定互动流程： ①提醒人在发现对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式[提醒 单](经送主管签字确认)，第三联自存；另二联(一、二联)交本部门KPI小组联 络员，在收发文簿上登记，并在2个小时内由该部门联络人员将其中第二联送 交人力资源部建档备案(可用E—mail)，并将第一联通过被开单人之部门KPI 小组联络员(窗口)登记收文后交当事人签收。 ②被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。 ③被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联 签字确认后，经部门窗口(登记)送交开单人确认，并由窗口(登记)转送人力资 源部登记立案以加扣双方考绩分数。 ④被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由(可附加附件)经主管确认后，交 该部门KPI小组联络员(即窗口)登记于收发文簿，转送人力资源部登录， 提交 每月5日召开之公司一级主管(总监级)组成的人评会判定。⑤人评会于每月5日 开会，需通知双方当事人及主管(或授权之代理人)到场备询，并陈述理由后即 先行退席，由人评会投票决议，并将结果由人力资源部 KPI小组主办人员通知 双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。 (四)人评会综合评核： (1)人评会受理人(即人资部KPI小组)在受理考核文件之①目标责任考核表，② 个人表现考核表，③知识管理防错提醒单后，应在每月4日汇总，送交人评会 评议。 (2)人评会应依组织规程(如附件)召开，采取职务回避方式，①凡属“责任考 核”与“主管配合度考核”之评议由上二级主管组成；②凡属“防错提醒单和 IE提案单”之评议由总管理处负责召开，并由公司各部(处)一级主管(总监级) 组成评议委员，以[公平]、[公开]、[公正]之原则，评定各员各项考核结果，并 记录于[月考绩表]后，送交[人力资源部KPI小组]或人事单位登录及核算变动 薪资，进行薪资发放及相关人事作业。 六、综合考绩与变动薪核算： (一)人力资源部应依下列方式核算变动薪： (1)综合考绩得分=责任考核分数(满分64分)+表现考核分数(满分16分)+知 识管理防错提醒分数(20分，依实际奖罚单及IE提案单计算)。 (2)综合考绩依下列标准核计等级及应得倍数： N0 l 2 3 考绩分数 91 分以上 86—90 分 81—85 分 考绩等级 A’ A A— 变动薪倍数 卓越 优等 甲等 1.5 1.3 1.2 4 5 6 7 8 备注 76—80 分 71—75 分 65—70 分 60—64 分 59 分以下 B’ B B— C C 乙上 乙等 乙下 丙等 丁等 1. 1 1.0 0.9 0.7 0 考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理之 (3)个人考核薪(即变动薪)=变动薪基数×应得倍数 (二)变动薪基数依相关规定核定／核计： (1)凡依标准工资表计薪者，变动薪基数依标准工资表列占40%为基准。 (2)凡业务/销售人员有提成奖金者；以提成之 50%或上月原薪资总和之40% 作为变动薪基数。(由部主管依实际情形统一规定，并通知人资部KPI小组) (3)标准工资总额=基本薪(占25%)+加给(20%)+津贴(占15%)+考核薪(占 40%) (4)标准工资总额，每年由经营决策会议决定，得视实际情形调整基本薪与变 动薪(考核奖金)之比率。 七、其他： 本办法中相关之[基本薪等级架构表](依条件、资格核定基准)，[各项加给等级 架构表](主管+工作十年资+特业加给)及各项津贴(住房、交通、保险津贴)由人 力资源部另行规范订定之。有关综合考绩得分等级比例如有必要得依 7—1—2 表列分数经董事长批准在特定期间(如1—2月内)以打98折方式优惠员工(如甲 等原为81—85分降为79—83分)作为核算等级之依据。 八、特别事项说明： 董事长或被授权之总经理有权对各部门[肇因]于主管考核不力，致使部门考核 分数普遍偏高，而显有不公时，得酌予提高其等级门坎 (即在核定该部门绩效 时，全面打85—)5折，以维持部门间之平衡)。 KPI绩效管理考核制度执行之重点说明 必须依六标准差“DMAIC”法则与平衡计分卡及“SMART”原则订定落实之。 （一）、理念必先达成共识，本考核制度才易推行： 1.各岗位有其应负责任，必先加以确定—(D)。 2.这些责任经由KPI(重点责任指标)加以公开化与明确化。 3.经过量化的目标值必须是能力所及的必达目标(否则应归入理想而非目标) 4.各员应确实研读“绩效考核与变动薪核给”办法，了解其用意与作法。 （二）、制度执行应掌握下列要领： 1.公司与员工以及上司／部属间要建立互相尊重、互相信赖的基础，这些基础 宜考虑下列事项： (1)多奖少罚，多鼓励，多肯定，少责备，少罚扣。 (2)目标值要有高度可行性，即经适当努力可以达成者(不能强逼部属或刻意放 水)。 (3)上级主管在计划过程中应先倾听部属的问题点，加以必要指导及支持。执行 过程要了解其困难，协助部属达成目标，在实质上得到较高的待遇回馈。(应就 各项工作计划或工作内容提列 3—5项作为KPI考核指标，但计划项目经列入 KPI内考核时对原列计划项目即不须加计比重及考评，以免重复计算)。 (4)部属必须了解上级的意向，虚心接受指导，确实把握权责权限与分寸，如 有超出既定职权范围的情事必须呈报，以示尊重。 (5)上司应以身作则，确实守法，凡法有未周到或与现状不符或标准错误时， 应循程序修改后公布实施。有追溯性之必要者宜事先声明，以降低员工不必要 的挫折和反弹。 2.制度的建立要认清下列事实： (1)企业是最复杂的有机体组合，交互影响经营良劣，所以公司总体资源要得 到最大发挥及平衡发展，必须先有运行之章法。这些章法一方面是体现公司愿 景和价值观的企业文化，另一方面应是经由明确化出来的制度加以导引。 (2)公司营运必须随着外在大环境的变化与公司生存、以及未来发展的客观性需 要力求 创新，因此制度本身宜能弹性运用，才不致将人管死，变成组织机能 的僵化。 (3)凡对应建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上负面影响，各级主管应 站在企业整体立场，委婉向部属说明，并应唤起每位员工对企业竞争优胜劣败 的危机意识。 (4)推动KPI制度要因事实需要(依据事实的管理)，所以人资部成立KPI小组并 增添人手以求完善乃属必然。KPI执行前应集思广益建立共识；执行中则应质 ／量到位彼此兼顾；执行后再行逐步完善。切记不可因小失大，挫伤组织气氛， 或妄图完美而旷日废时，甚至犹疑不定不敢去落实行动 (要知有行动才会产出 成果的道理)及(学骑脚踏车总会跌倒的；不能因跌倒而不敢骑它)。 (5)任何制度皆应逐步的、持续的加以完善，更要从错误中学习、修正。(知识管 理的防错防漏提醒措施与强化，是企业身处微利时代不得不做的降低成本手段， 所以全体员工应予完全理解和充分尊重配合)。 (6)发现重大缺失应立即反应、商定对策，如企业内部资源不足时，应考虑引用 一切可用的外力(顾问)或外部资源。 (7)制度不是万能丹：但没有制度却万万不能，所以支持制度等同于遵守[纪 律]，非上下一致支持不可(当员工守纪律就不需要层层管制；当思考有纪律就 不需要官僚制度的约束；当行动有纪律就不需要过多的监控)。 (8)能让一个平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度为执行之加速器， 从优秀变成卓越的组织。 (9)任何制度的合理化过程必先经由热烈讨论、总结而得，所以任何制度的扎根 和成败须通过[三心]结合[三意]加以整合而得(即高层主管要能关心过程；中 坚干部要有推动耐心；全体员工要有执行的信心)缺一不可。 (10)任何制度之落实应重视事务流程和核决权限之合理规划，并将流程中可 能的[肇因]和[障碍]一一清除，始易运行。 九、附件 9—1 工作计划批发请／办信息收集汇总表(KPI—001) 9—2 目标责任中心个人KPI责任考核表(KPI—002) 9—3—1 主管人员表现考核表(KPI—003—1) 9—3—2 非主管人员表现考核表(KPI—003—2) 9—4 知识管理防错提醒单(KPI—004) 9—5 工作改善提案单(KPI—005) · 9—6 重要事项交／请办／内(外)部联络单(KPI—006) 9—7 每月考绩汇总表(KPI—007) 9—8 KPI收文登记处理簿(KPI—008) 9—9 KPI发文登记处理簿(KPI—009) 9—10 KPI各项信息文件收发文登记总表(KPI—010) 9—11 客户订单受订及业绩预估表(KPI-011) 9—12 每月报表管制汇总表(KPI-012) 9—13 主管人员表现考核评分基准(KPI—013) 9—14 非主管人员表现考核评分基准(KPI—014) 9—15 目标责任中心各项奖惩评比说明与规定(KPI—015) 9—16 人事评议委员会会议规程(KPI—016) 9—17 KPI实施细则(KPI—017) 9—18 KPI考核指标与内稽内控重点项目汇总表(KPI—018 9—19 ÷文书作业与档案管理～重塑办公室文化(KPI—019) 部门别（ 责任部门： 项目 本部门 重要目 标（自 主管 项次 1 2 3 4 5 6 理） 对上流 1 2 3 姓名： 预定工作目标或要求项目 月）工作计划批发请/办信息收集汇总表 职（务）位： 目标值 权重 应协助单位 设定时间： 应完成单位 评定时间： 完成时间 产生文件 文件提供单位 总经理定评定 4 程控制 5 目标 对下流 （向上 程控制 1 2 3 4 目标 （向下 管理） 5 备注 此文件由总经理汇总+统计列出重要排序比重，以交办单发布各部门。 文件编号：KPI-001 （ （A）责任部门： NO 重 1 KPI 指项目针 月份）目标责任中心个人 KPI 责任考核表 （B）职（称）位： 权重 自订目标值 （C）姓名： 转 KPI 审订 （D）生效日期： 设定值调整说明 年 月 日起一个月 核定 比重 实际达成情况 实得 上二级核定 设定 评定 2 要 3 4 目 标 5 6 主管审订 设定 评定 任 一 务 般 1 2 3 4 目 5 标 任 6 务 其 1 2 自订 设定 评定 3 它 4 项 评定说明： 文件编号：KPI-002 备注 目标责任中心主管人员综合能力表现考核表 责任部门 职(称)位 姓名 工号 考核年度 年 评分标准 项目 考 核 要 项 评 分 优 甲 乙 丙 丁 5 4 3 2 1 1.领导能力 5 4 3 2 1 2.企划能力 5 4 3 2 1 3.判断分析能力 5 4 3 2 1 4.对部属教育/考核能力 5 4 3 2 1 25 5.成本管理能力 5 4 3 2 1 企 1.刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 业 2.工作责任心 5 4 3 2 1 文 3.主动积极上进心 5 4 3 2 1 化 4.追根究底企图心 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 管 理 能 力 20 知 1.专业能力及工作表现 能 2.吸收新知识速度 10 28 月 最后 自 主 合 评 评 管 评 定 得分 ×0.2 沟 1.沟通协调力 5 4 3 2 1 通 2.谈判说服力 5 4 3 2 1 协 3.主动协调配合他人 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 调 工作意愿能力 15 操 1.仪容态度表情 守 2.品德言行表现 10 合 计 综 (由直接主管针对上述考核项目中之特优(5 分或 1 分)部分或异常状况进行 评 综合评价) 上二级 合 主 管 考 主管签名： 核 最 终 评 定 语 员 工 针对上列各考核项目中，较为特殊（5 分或 1 分）之部分，就其特殊情形 得 或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说明上司 分 29 自我 (可以背面增列说明文字)。 签 评价 名 自评签名： 表单编号：KPI-003-1 30 目标责任中心非主管人员表现考核表 责任部门 职（称）位 姓名 工号 考核年度 年 月份 评分标准 评 分 最后 项 考核要项 优 甲 乙 丙 丁 5 4 3 2 1 1.工作能力/质量 5 4 3 2 1 2.工作量饱和度 5 4 3 2 1 3.工作效率 5 4 3 2 1 4.创造与进取表现 5 4 3 2 1 25 5.分析判断准确度 5 4 3 2 1 企 1.刻苦耐劳精神 5 4 3 2 1 业 2.工作责任心 5 4 3 2 1 文 3.主动积极上进心 5 4 3 2 1 4.追根究底企图心 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 目 工 作 效 率 化 20 知 1.专业知识/技能 31 自 主 合 评 评 管 评 定 得分 ×0.2 能 2.吸收新知识精神 5 4 3 2 1 沟 1.沟通协调能力 5 4 3 2 1 通 2.谈判说明能力 5 4 3 2 1 3.配合或协助他人意愿 5 4 3 2 1 1.仪容态度表情 5 4 3 2 1 2.品德言行表现 5 4 3 2 1 10 协 调 15 操 守 10 合 计 (由直接主管针对上述考核项目中之特优(5 分或 1 分)部分或异常状况进行 上二级 评 综合评价) 主 管 最 终 语 主管签名： 员 工 评 定 针对上列各考核项目中，较为特殊(5 分或 1 分)之部分，就其特殊情形或 得 对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司 分 32 (可以背面增列说明文字)。 自 我 签 评 价 名 自评签名： 表单编号：KPI-003-2 目标责任中心知识管理防错提报单 提报日期： 月 人资部受理编号： 日 字第 KPI 受 单位 文 者 号 KPI 提 小组 单位 小组 示 登记 姓名 人 登记 姓名 文号 文号 主要提报事实叙述：（应包含明确之时间、地点、状况以及相关人、物证） 签名： （可另加附件） 33 提报单位 签名： 主管意见 被提示人原由叙述：（应真诚面对友善之提示，叙述不实经举证得受倒扣一倍之处分） 签名： （可另加附件） 被提报人 签名： 主管意见 缺 失 □严重缺点 □主要缺点 双方主管或 判 定 □次要缺点 □轻微缺点 人评会签章 （一） 本提报单一式三联①被提报人一联②一联经双方当事人主管签认后转人力资源 说 部汇总依作业流程处理③提报人自存一联。（流程需经各窗口之 KPI 小组收、发、登 记）。 （二） 提报成案加减分规定：（基于多奖励少罚扣之人性化原则） ① 凡主管对部属开单时，同一事件第一次主管加记 0.5 分，部属免扣分。第二次 明 主管加 0.5 分，部属扣 1 分。 ② 凡下游单位或权责单位向上游单位或相关部门及人员开出提示单时，该开单人 34 本人应奖励 1 分，其主管奖励 0.5 分；而被开提示单人减 1 分，其主管减 0.5 分。 ③ 以上加减分数，尚须依据下列状况弹性调整之。 A 次要缺点 依上式加减分×1.５倍 B 主要缺点 依上式加减分×2.0 倍 C 严重缺点 依上式加减分×4.0 倍 ④ 当月第一次受开罚单，除已列入“目标责任中心各项奖罚评比说明与规定”中 之情节外，当事人得免受罚，而开单人则可得 1 分 （三） 定等级缺点由公司一级主管组成“人评会”，每月 5 日前召开一次，由总 （副）经理担任主席，人力资源处（部）派员担任记录，并将其评议结果造册交 人力资源部，供各部门 KPI 小组成员计算各部门及人员工资之依据，并转送财务 部门核算员工当月之工资。 表单编号：KPI-004 目标责任中心个人 IE 工作改善提案单 提案部门： 主管确认： 提案人姓名： 工号： 人资部受理编号： 提案送件时间： 35 应改善部门： 主管确认： 改善主题 本年累计提案： 起止时间 月 件 日至 月 日 配合人员 提案时间 年 月 日 (应改善人员) (1) 现 况 （由提案人填） 分 析 (2) 改 善 （由提案人填） 方 法 (3) 预 期 结 （由提案人填） 果 36 (4) 可 行 性 (执行改变部门填) 分 析 结 □（A）属重大创新型案 □（B）属主要改善型案 论 □（C）属一般改良型案（提案部门主管确认及提案相关权责部门之主管填写） (5) 需 配 合 措 施 (执行改善部门填) 人资部 核 示 KPI ( IE) 小组 37 应改善 提案 部 门 部门 主 管 主管 会 实 际 改 善 成 果 说 （A） IE 委 员 会 价 值 认 证（B） 签 意 见 （改善部门填） （C）人资部 KPI 小组 （核算奖金） 财 务 部 （奖金复核） 38 （确认改善创利金额） 总 经 理 批 示 年 月 日 ① 本提案可向自己提案，亦可向相关部门及业务相关人员提案。 ② 本提案单为一式三联。 ③ 本提案单经相关部门主管依本表结论栏中（A）级、（B）级、（C）级 评价后即各加考绩 4、2、1 分。 备 注 ④ 提案人作成一式三联，经主管签名确认后，送 KPI 小组登记受理，本人 自存一份，另将二份送人资部转改善部门签收，并于改善后提报 IE 及 人资部 KPI 小组核算奖金。 表单编号：KPI-005 重要事项交/请办/内(外)部联络单 □交办单 发 件 部 门 □请办单 发 □联络单 件 人 39 编号 NO. 承办结果反馈 □已完成 □未完成(详情及原因说明如 收 件 部 门 收 件 人 下) 交/请办/联络事项： 原由： 签 核准人签字 月 日 签发人签字 承办人 月 日 承办人 收 主 管 发件日期 月 日 应完成日期 月 日 实际完成日期 承办人主管签字 承办人签字 收 发 交办人主管签字 交办人签字 文字号 月 日 结果确认 表单编号：KPI-006 第一联：交办人自存 第二联：承办人经部门窗口(KPI 小组)收发文登记转发当事人办理后回复原交（请）办人 40 目标责任中心部门月份考绩汇总表 部门别： 编号 单 位 职 称 位 姓 年 月 名 日 责任 表现 考核 考核 分a 41 分b 提报 合计得分 d (案)分 c (d=a+b +c) 核准： 会签： 主管： 表单编号：KPI-007 42 经办： (A)KPI 收 文 登 记 处 理 簿 单 位 ： KPI 联 络 员 ： 责 收 本 单 位 责 序 文 发 文 来 文 日 内 容 摘 备 主 管 任 号 日 单 位 期 / 字 号 要 人 签 注 人 期 任 签 字 收 月 日 字 第 号 43 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 44 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 45 月 日 字 第 号 表 单 编 号 ： KPI-008 (B)KPI 发 文 登 记 处 理 簿 单 位 ： KPI 联 络 员 ： 序 发 承 办 单 承 窗 口 发 文 日 号 文 位 办 签 收 期 / 字 号 46 内 容 摘 要 本 单 交 / 请 备 位 主 办 注 日 ( 提 人 管 期 报 ) 人 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 47 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 字 第 号 月 日 48 字 第 号 月 日 字 第 号 表 单 编 号 ： KPI-009 49 KPI 各项信息文件收发文登记总表 部门： 序号 日期 KP I 联络员： 收(发)文者 关系人 文 件 内 容 摘 要 表单编号：KPI-010 50 文件编号 客户订单受订及业绩预估表 编号 客户 业绩预估值 上月实际 批准： 审核： 本月预估 主管： 本月实际 差额说明 下月预估 业务员： 51 表单编号：KPI-011 52 每月报表管制汇总表 部门： 编号 姓名： 报表名称 职务： 提报时间 备注 53 表单编号：KPI-012 54 目标责任中心制度主管人员表现考核评分基准 （表单编号：KPI-013） (一)管理能力部份 (A)领导能力与激励 ① 在达成公司与单位目标方面能负起领导者之角色，且能以身作则，不畏 艰难，协助部属设定配合组织上下相串连之个人目标，并能积极进取， 激励部属予以达成目标。(5 分) ② 善于将公司目标批发或传达给员工，并得到良好之成果，且能有效激励 与指导部属完成工作。(4 分) ③ 能与员工说明组织目标，并说服部属设定与组织相串连之目标，得到员 工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能 提供有效的领导及适时协助，使部门之目标任务达成，但不让部属存有 对他的依赖之心。(3 分) ④ 尚需加强对组织(部门)目标之传达，且对部属亦未能做出适时恰当之协 助和关怀。(2 分) ⑤ 缺乏领导能力，对于组织之目标及设定未能有效传达，常使部属不服或 55 反抗，所定之目标及分派之任务，未能获得部属或同事之支持。(1 分) (B)企划组织及执行能力 ① 擅于规划及组织部门中较复杂或独特之规范作业，且在计划中能预见问 题之核心，拟定紧急对策，并积极促使部属参与、执行，以获得相关之 信息(信息)与承诺。(5 分) ② 能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变之计划 且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人之工作计划，并 跟催完成。(4 分) ③ 能拟定详细之工作需求、目标并能考量紧急应变计划，并根据自身之应 变计划让部属拟定其个人之工作计划，并对部属的计划提出建议调整和跟 催完成之。(3 分) ④ 除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并让部 属参与讨论吸取建议，且执行计划方案之能力亦显有不足。(2 分) ⑤ 未能拟定适当之计划、预算或进度，亦未能让部属参与计划，且执行力 脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。(1 分) (C)判断分析及决策能力 56 ① 能在复杂不清之状况中，很快速及准确地作出正确之判断和决定。(5 分) ② 能有效掌握相关信息(信息)，评估可能结果，且快速有效地作出决定， 而所作的决策事后常能证明大多数正确。(4 分) ③ 能分析、研判数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多 准确。(3 分) ④ 易于以不准确或不完整之信息作决策，亦未能仔细考量决策之后果。(2 分) ⑤ 判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。(1 分) (D)对部属之教育及考核 ① 确实了解部属于执行工作及绩效提升所需之训练为何，并能以具深度与 广度之方法来培育，使其提高对部门之贡献。(5 分) ② 在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划，并在 执行后得到较良好之成果。(4 分) ③ 能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。(3 分) ④ 对部属培育之方法及积极度皆需加强。(2 分) ⑤ 对部属之绩效提升执行方案毫不关心，更排斥对部属之培训。(1 分) (E)对成本控制与改善之管理 57 ① 成本意识强烈，能按预算或既定节流方案积极进行工作改善及降低成本 策略，以避免六呆浪费，成效明显者。(5 分) ② 时常对所管辖之工作或业务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。 (4 分) ③ 能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成本者。(3 分) ④ 能积极配合公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。(2 分) ⑤ 未能积极带动部属执行成本降低策略，且绩效较差者。(1 分) (二)企业文化部份 (A)刻苦耐劳 ① 对任何工作目标都能带动部属勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5 分) ② 对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4 分) ③ 对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3 分) ④ 对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。 (2 分) 58 ⑤ 对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1 分) (B)工作责任心 ① 责任心甚强，可安心交付工作且能限时完成。(5 分) ② 具责任心，交付工作极少督促。(4 分) ③ 尚称负责，只要稍加督促，亦能完成。(3 分) ④ 处事被动，须常加督促才能完成。(2 分) ⑤ 遇事推诿，不肯负责任。(1 分) (C)主动积极 ① 不浪费时间，不畏劳苦，对交付之工作能抢先或超前完成，参加会议能主 动发言。(5 分) ② 守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。 (4 分) ③ 虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议常被动发 言。(3 分) ④ 借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2 分) ⑤ 时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1 分) 59 (D)追根究底 ① 对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出 改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5 分) ② 对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效 提出改善对策。(4 分) ③ 对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3 分) ④ 对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2 分) ⑤ 对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃 。 (1 分) (三)知能部份 (A)专业能力及工作表现 ① 对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决部 属所面对之相关问题。(5 分) ② 对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。 (4 分) ③ 稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进修。(3 分) 60 ④ 本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2 分) ⑤ 缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1 分) (B)吸收新知识 ① 非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读与本职有关的 多面向之专业杂志书籍，以吸取新知识。(5 分) ② 乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之专业杂志书 籍，以吸取新知识。(4 分) ③ 需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之专 业杂志书籍，以吸取新知识。(3 分) ④ 偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2 分) ⑤ 根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1 分) (四)沟通与协调部份 (A)沟通协调能力 ① 善于沟通协调、能适当授权，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5 分) ② 容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4 分) 61 ③ 尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3 分) ④ 不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2 分) ⑤ 无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1 分) (B)谈判与说服能力 ① 无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令人认同而圆满达 成工作目的。(5 分) ② 任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。 (4 分) ③ 对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之简报演出或说明能力尚能 应付。(3 分) ④ 常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2 分) ⑤ 各种场合之对答语无伦次，态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫 人信服。(1 分) (C)主动协调配合他人工作意愿 ① 能以积极创新之方式促进公司部门间之协调与个人之沟通，发掘部属之 意见、批评与建议问题，并积极采取有效之改进行动。(5 分) ② 对上司及部属均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受员工建议及立即 62 采取改善行动。(4 分) ③ 能把握时效且持续不断地让上司及部属获得信息，愿意聆听员工之意见、 批评与问题。(3 分) ④ 在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让部属了解有关 的信息。(2 分) ⑤ 未能让上司及部属得到相关信息，并不理会他人意见。(1 分) (五)操守部份 (A)仪容态度 ① 重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(5 分) ② 仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4 分) ③ 尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3 分) ④ 衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易 接受指挥，工作热诚明显不足。(2 分) ⑤ 不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1 分) 63 (B)品德言行 ① 忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及团队利益着想，并付储 行动，足为楷模。(5 分) ② 品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度之贡献。(4 分) ③ 品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3 分) ④ 涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2 分) ⑤ 言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1 分) 目标责任中心制度非主管人员表现考核评分基准 （表单编号：KPI-014） (一)管理能力部份 (A)工作能力/质量 ① 不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务，提前以好的质量完成。(5 分) 64 ② 不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务及时完成，并能符合品质规 范。(4 分) ③ 偶尔在主管催促和指导下，能将交付之工作依限完成，且能符合工作品质 之要求。(3 分) ④ 经常在主管催促和指导下，无法按时如质地完成主管交办之工作，常令主 管挂心。(2 分) ⑤ 无论主管怎样用心指导，亦无法按时如质地完成主管交办之工作，常叫主 管寒心。(1 分) (B)工作量饱和度 ① 对本身计划性工作及主管交办事项皆能快速完成，且其工作饱和度比一 般员工能超出甚多。(5 分) ② 对本身计划性工作及主管交办事项皆能如期完成，且其工作饱和度比一 股员工稍有超出 20%以上。(4 分) ③ 对本身计划性工作及主管交办事项尚能依限期完成。(3 分) ④ 对本身计划性工作及主管交办事项，常有延误完成，且其工作饱和度， 比一般正常员工工作量稍低。(2 分) 65 ⑤ 对本身计划性工作及主管交办事项，经常难以依期限达成，且其工作量 之饱和度，比一般正常员工工作量少的很多。(1 分) (C)工作效率 ① 皆能在预定时间内，以纯熟技术确实完成主管所分派之工作。(5 分) ② 尚能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(4 分) ③ 偶尔能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(3 分) ④ 经常在催促下才能完成主管所分派之工作。(2 分) ⑤ 无法在催促下及时完成主管所分派之工作。（1 分） (D)创造、创新与进取表现 ① 能积极提出及执行有效之创新方案与 IE 有关工作改善计划方案（提案）， 并大幅提高公司或部门之营运绩效。(5 分) ② 能持续不断配合主管提出新方法、新技术、新创意，以有效提升部门及个 人之工作绩效。(4 分) ③ 能在主管稍加催促下，提出新方案、新方法、新技术，以有效改善部门及 个人之工作绩效。(3 分) ④ 须加以督导及要求，才能提出及推动创新方案并支持改变。(2 分) ⑤ 未能了解改进或创新之需要并加以配合。(1 分) 66 (E)分析判断与准确度 ① 设想周全深入，能积极主动了解内外部顾客之需求，以正确之方法或方 式执行各项工作及解决方案。(5 分) ② 设想周全，方法正确，使各项工作及解决方案能顺利推动。(4 分) ③ 设想尚称完整，但深度稍嫌不足，却能及时调整，使工作顺利推展。(3 分) ④ 周全、正确性欠佳，缺乏系统分析及准确度。(2 分) ⑤ 做事敷衍草率，判断力差，使工作难以推展频生困境。(1 分) (二)企业文化部份 (A)刻苦耐劳 ① 对任何工作目标都能配合他人勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5 分) ② 对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4 分) ③ 对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3 分) ④ 对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。 67 (2 分) ⑤ 对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1 分) (B)工作责任心 ① 责任心甚强，可令主管安心交付工作且依能限时完成。(5 分) ② 具责任心，受交付工作极少需加督促。(4 分) ③ 尚称负责，只要主管稍加督促，亦能完成。(3 分) ④ 处事被动，须主管常加督促才能完成。(2 分) ⑤ 遇事推诿，不肯负责任。(1 分) (C)主动积极 ① 不浪费时间，不畏劳苦，对主管交付之工作能抢先或超前完成，参加会议 亦能主动发言。(5 分) ② 守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。 (4 分) ③ 虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议被动发言。 (3 分) ④ 借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2 分) ⑤ 时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1 68 分) (D)追根究底 ① 对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出 改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5 分) ② 对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效 提出改善对策。(4 分) ③ 对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3 分) ④ 对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2 分) ⑤ 对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃 。 (1 分) (三)知能部份 (A)专业能力及工作表现 ① 对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决工 作所面对之相关问题。(5 分) ② 对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。 (4 分) ③ 稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进修。(3 分) 69 ④ 本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2 分) ⑤ 缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1 分) (B)吸收新知识 ① 非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志 书籍，以吸取新知识。(5 分) ② 乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志书籍， 以吸取新知识。(4 分) ③ 需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之杂 志书籍，以吸取新知识。(3 分) ④ 偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2 分) ⑤ 根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1 分) (四)沟通与协调部份 (A)沟通协调能力 ① 善于沟通协调、能接受指挥，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5 分) ② 容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4 分) 70 ③ 尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3 分) ④ 不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2 分) ⑤ 无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1 分) (B)谈判与说明能力 ① 无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令他人及主管认 同而圆满达成工作目的。(5 分) ② 任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。 (4 分) ③ 对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之演示文稿或说明能力尚能 应付。(3 分) ④ 常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2 分) ⑤ 各种场合之对答语无伦次，态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫 人信服。(1 分) (C)主动协调配合他人工作意愿 ① 能以积极主动的态度与相关部门及人员进行协调与沟通，并接受他人意 见、批评与建议事项，同时采取有效之改进行动。(5 分) ② 对上司及他人均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受他人建议及立即 71 采取改善行动。(4 分) ③ 能把握时效且持续不断地让上司及他人获得信息，并愿意聆听他人之意见。 (3 分) ④ 在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让上司及他人了 解有关的信息。(2 分) ⑤ 未能让上司及他人得到相关信息，并不理会上司及他人之意见。(1 分) (五)操守部份 (A)仪容态度 ① 重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(5 分) ② 仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4 分) ③ 尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3 分) ④ 衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易 接受指挥，工作热诚明显不足。(2 分) ⑤ 不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1 分) 72 (B)品德言行 ① 忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及团队利益着想，并付诸 行动，足为楷模。(5 分) ② 品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度之贡献。(4 分) ③ 品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3 分) ④ 涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2 分) ⑤ 言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1 分) 73 目标责任中心各项奖惩评比说明与规定 （表单编号：KPI-015） （A）属于“严重缺点”事项（需在月考绩总分中扣减 4 分，但情节严重者应依奖惩制度 规定记大过或开除之并追究其法律责任）。 项 具体违规内容及事例 次 不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作， 1 并与同事发生口角争执影响工作的。 2 搬弄事非，无中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。 3 未经批准擅自私用公车者。 4 拒绝主管进行工作检查者。 无正当原因不参加培训及公司或单位重要集体活动和会议，并在当月 5 已达 3 次（含）以上者。 6 工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。 7 填写个人档案内容不实者。 8 工作资料保管不善，丢失造成公司损失的。 9 挪用货款、收受客户佣、回扣或串通客户、同事弄虚作假者。 1 0 在外兼职谋取私利的。 74 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 泄露工作或业务机密经举报、查证确认的。 与同业、协力厂商勾结坑害公司利益的。 非经公司许可，以公司名义对外签约、借款，或业务员以个人名义向 客户借款，未按规定上报者。 涂改或伪造单据、资料、虚开、多开财务报销票据、虚设费用支出项目 者。 有赌博、嫖娼等行为并被举报证实或经查获的。 在招待所、宿舍酗酒、播放黄色音像制品的。 偷盗公司财物或员工私人物品者。 对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。 市场区隔管理不力，造成严重窜货影响周边市场的。 不执行产品价格政策，私自提、降、露价格，引起市场价格混乱，影响 公司利益的。 市场活动个案未经申报备案，造成发生费用或其它后果后再申报处 理，影响公司利益或权益的。 假冒客户名义发货，造成公司经济损失的。 75 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 管理仓库或市场业务人员失误造成产品积压、过期、退货的。(应依据各 相关规定细节判定) 无正当理由，未能完成交办事项的。（归 KPI 项目扣分） 违反货款结算回款制度及发货、调货、退货的规定的。(应依据各相关规 定细节判定) 因本人疏失，造成汇款、支票、汇票等退票的。 因货款催收不力形成呆赖帐的。 因重大疏失，造成公司财物损失在人民币 1,500 元以上者。 其它经人评会裁定的各项重大违规、违纪的情形或属严重缺点的“判 例”。 备 ① 其它经人评会核定的“判例”随即列入作为本表增订的条款。 注 本表至少每年应通过盘检讨及修订一次，以符合企业发展的需要。 （B）属于“主要缺点”事项（需在月考绩总分中扣减 2 分，另依公司之奖惩 制度记小过以上之处分） 76 项次 具体违规内容及事例 1 未做到保密工作，擅自将公司档、图纸、经营资料文件带出公司者。 2 凡自身原因积压公事在 2 天以内，造成公司业务未能流畅者。 3 没有及时报告工作计划、总结、考核数据及其它管理文件者。 无正当原因不参加培训及公司或单位重要会议，并在当月达 3 次（不 4 含）以下者。 5 发现问题不及时参与解决、提报或做好记录者 6 利用公司财物方便自己办私事或图利他人者。 遇公司或工作场所发生紧急状况或突发事故而不参与救援，故意回避 7 者。 8 不注意保持办公或工作场所及设施清洁，影响工作环境者。 9 以公司电话拨打私话，时间超过 10 分钟而未记录交费者。 10 接听电话答话不礼貌、不耐心经举报者。 11 在招待所、宿舍不保持房间卫生，乱扔、乱画、私接电线的。 12 违反招待所、宿舍及食堂规定者。 13 无节约意识，用后不关水、电者。 14 故意损坏门窗、桌椅、电器设备等办公物品者。 77 15 因工作疏失，造成公司损失人民币 300 元以上 1,500 元以下者。 16 其它经人评会裁定的各项属于主要缺点的“判例”。 （C）属于“次要缺点”事项（需于月考绩总分中扣减 1.5 分，另依公司奖惩制度规定处以 警告以上之处分） 项次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 具体违规内容及事例 工作时间未经主管许可擅自外出者。 办公时间大声喧哗、说笑或因私喝酒或看不相关书籍者。 打听他人待遇薪水或故意将个人薪水告知他人者。 不重视个人仪表卫生，影响公司形象者。 遇到上级及同事不礼貌打招呼相待者。 语言不文明，说脏话者。 未经核准因私使用办公室文具、设备及公司其它资源者。 借阅图书数据或各项器具不爱惜有所损坏的。 擅自撕毁有价值数据者。 预借各种费用未能按规定时间冲销者。 以公司电话拨打私话，累计时间 10 分钟以下而不记录交费者。 参与培训时间打瞌睡者。 下班不关电源，离开前未将门窗锁好者。 78 14 15 16 17 各类报告内容贫乏或错别字超过 5 个字以上者。 办公用品乱堆乱放影响工作环境美观的。 因工作疏失，造成公司损失人民币 300 元以下者。 其它经人评会裁定的属于次要缺点的“判例”。 79 人事评议委员会会议规程 （表单编号：KPI-016） 1.人评会成立之目的： 1-1 人评会之成立目的，旨在： 1-1-1 评定全公司各层级人员上月 KPI 个人绩效指标达成情形和主管工作配合 度之考核薪（变动薪）。 1-1-2 对下个月各层级各个人自行设定 KPI 值之合理性进行评价，以有利于全 公司目标责任中心之推动。 1-1-3 各项人事奖惩及各项提报案件之审议。 1-1-4 年度人事考评、升迁案件之审议。 1-2 人评会就各该部门主管转提报给总管理处及人力资源部 KPI 小组，具有争 议性“知识管理防错提报单”进行裁定，以有利于人力资源部核算各部门 各层级个人薪资之依据。 2.人评会之组成： 2-1 人评会由总经理、以及各层级主管分别组成： 2-1-1 审核非奖罚提报（非知识管理防错提报单）类之案件由当事人之上二级 横向主管组成，由各部总监轮流担任主席。 80 2-1-2 审核奖罚提报（知织管理防错提报单）类之案件由总
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采购人员的KPI绩效考核指标有哪些
采购人员的 KPI 绩效考核指标有哪些 1、价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购 人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购 基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础， 同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据 和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标， 如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下： （1）年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产 辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额 它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购 付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成 本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采 购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平 均采购额等。 （2）采购价格 采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基 价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成 采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标 （降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大 型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。 （3）付款 付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括 供应商质量体系、来料质量水平等方面。 （1）来料质量 来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工 率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。 （2）质量体系 质量体系包括通过 ISO 国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来 料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公 司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期 交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。 （1）订单与交货 订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交 货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交 货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。 （2）企划系统 企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料 的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最 小订购数量等。 4、其它采购效果指标 其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开 支、支持与服务等方面的指标。 （1）技术与支持 技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用 E—mail（电子邮件）联系处理业 务的供应商数目录、采用 E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺 开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。 （2）综合指标 综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过 ISO 国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供 应商的数目及比例等。 5、采购效率指标 采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。 （1）采购人员 采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄 工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失 率等。 （2）管理 采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况 （考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规 定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估 目标与水平等）。
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最全企业KPI实例之详解
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 1 KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6 % 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 K PI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— C MO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 C MO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者 • CEO •： CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 • 时间： 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作 ，讨论本经营期间各部门间的协 作，协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： 参加者 • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： •直接上级 •： 下级 • 回答员工可能提出的问题 • 约半小时 时间： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 准进行打分 ，并填入相 应表格中 - 销售收入 - 实际销售 - KPI 得分 - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分 ： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 ： 4.16 分 ：2分 • 将各项 KPI 得分加权平 均，得出 K PI 综合评 分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20 % 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3* 3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分 ） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者 • 被考核人直接上级 •： 被考核人 • 约半小时 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 2 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 第 2 页，共 2 页 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门
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KPI是什么意思
KPI 是什么意思？ KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工 具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方 法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中， 在在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一 位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具， 是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好 绩效管理的关键。 一、KPI 体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找 出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业 务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些 关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析 绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部 门级的 KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指 标就是员工考核的要素和依据。同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作过程本身 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩 效管理工作起到很大的促进作用。 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要 按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示： 三、KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成 功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI， 部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样， 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承 担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它 应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目 标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任 职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说， 跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考 核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精 减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职 位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指 标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平 不同，可以制定不同水平的目标。 四、KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工 作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是 了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配 工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩 效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的 重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂 钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的 工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是 一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。 主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工 作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇 跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与 公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而 且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员 比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行 动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较 大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进， 而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。 这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到 较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员 工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及 事实依据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI 强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作 表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的， 实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的 能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估 能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的 方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效， KPI 标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标 准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级 及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的 效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断 进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者 而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生 了对立是自然的。KPI 考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙 伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力， 达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI 强调任何一个考评计划必须 是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了 统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自 己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证 据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样 的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全 过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好 的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有 的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被 考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为 人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的 不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再 就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划； 最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否 通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两 者都是很宝贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标 准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的， 与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一 样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。 部门主管要重视 KPI 指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立 起 KPI 指标应用的管理模式。KPI 指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持 续改进的理念是 KPI 指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于 KPI 应用工作的展开。总之，借鉴 KPI 标准及其考评方法的核心思想和方法，不 但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
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KPI绩效考核指导书
KPI 绩效考核作业指导书 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理 工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和成员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体 系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统 一，确保各类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 各项 KPI 绩效考核统计频率根据各项指标实际情况分年度、季度、月度统计，考核周期为 每月考核一次，年度进行考核总评。由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报管理 部统计汇总后反馈至各部门，管理部并按照考核标准计算各 KPI 绩效考核得分，考核得分与 部门员工绩效奖金挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键 业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划 指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。即各项 KPI 指标的最高得分为该项 KPI 指标的权 重，最低得分为 0 分。 一、总经理考核指标 1、税后利润完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利 润计划指标数之比。 数据来源：由财务部年底定期对实际税后利润指标完成数进行统计考核 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润计划指标数)×100% 统计口径：年度税后利润完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润计划指标数)×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 2、新客户开发计划完成率 指标解释：反映了公司扩展业务的能力，是为了让公司注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的 增长才能促进业务增长，扩大业务规模。 数据来源：由综合一部年底定期对新客户开发实际数进行统计 计算公式：(报告期新客户开发实际完成率÷报告期新客户开发计划完成率)×100% 统计口径：年度新客户开发计划完成率=(年度新客户开发实际完成率÷年度新客户开发计划完成率) ×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 3、应收帐款回收率 指标解释：是指反映和检查应收帐款回收完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查 和控制应收款的一种考核方法。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行 考核；年终对全年目标进行结算考核。 数据来源：由财务部年底定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 统计口径：年度应收帐款回收率= （当年实际回收资金 ÷ 当年计划回收资金）×100% 1 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 4、关键人才流失率 指标解释：是指反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提 高企业人才配置能力，通过这一指标的考核加以强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源 管理吸引人才，防止人才流失。 数据来源：由管理部年底定期对年度关键人才（主管级以上人员）离职人员进行统计、分析 计算公式：关键人才流失率=当期离职人数÷〔（上期期末总人数+本期期末总人数）÷2〕 统计口径：年度关键人才流失率=当年离职人数÷〔（上年年末总人数+本年年末总人数）÷2〕 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于 15%为 0 5、费用预算计划控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对公司的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 统计口径：年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100% （计划外特批费用不列入考核范围） 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 6、客户满意度（外部） 指标解释：反映企业在客户心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。为了测度企业的 市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 数据来源：由管理部年底定期对公司客户进行满意度问卷调查 计算公式：客户根据满意度调查问卷进行评分 统计口径：年度客户满意度= 所有有效客户满意度调查问卷平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 70%为 0 二、管理部考核指标 1、招聘及时率 指标解释：反映管理部门的招聘计划完成情况，为了提高人才引进的及时性、有效性，以满足公司的 发展需要。 数据来源：由管理部每月底定期对公司新入职人员数据进行统计 计算公式：招聘及时率= （实际到岗人数÷计划到岗人数）×100% 统计口径：月度招聘及时率= （招聘周期内实际到岗人数÷招聘周期内计划到岗人数）×100% (员工招聘周期为一周，职员招聘周期为一个月) 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 80%为 0 2、部门费用预算达成率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对管理部的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 2 KPI 绩效考核作业指导书 统计口径：当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。(计划外特 批费用不列入考核范围) 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 3、培训合格率 指标解释：反应公司关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标， 为了强化管理部对人力资源的投入，从根本上对培训体系进行持续的改善。 数据来源：由管理部每月底定期对本月培训考核情况进行整理 计算公式：培训合格率=(培训合格人数÷培训总人数)×100% 统计口径：当月培训合格率= (当月培训合格人数÷当月培训总人数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 90%为 0 4、人员流失率 指标解释：反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织 运行的效率，为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 数据来源：由管理部每月底定期对本月新入职人员、离职人员数据进行统计 计算公式：人员流失率= 当月离职人数÷〔（上月月末总人数+本月末总人数）÷2〕 统计口径：当月人员流失率= 当月离职人数÷〔（上月月末总人数+本月末总人数）÷2〕×100% 评分标准: 目标值÷实际值×权重×100，实际值高于 15%为 0 5、员工考核覆盖率 指标解释：反映了绩效考核完成的是否及时、准确性，为检测管理部在绩效考核方面的有效性。 数据来源：由管理部每月底定期对本月新入职人员、离职人员数据进行统计 计算公式：员工考核覆盖率= (实际员工考核人数÷计划员工考核人数)×100% 统计口径：当月员工考核覆盖率=(当月实际员工考核人数÷当月计划员工考核人数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 95%为 0 6、后勤服务满意度（内部） 指标解释：反映员工对管理部后勤服务工作的满意程度，为提高管理部的后勤服务质量。 数据来源：由管理部每季度定期对公司所有内部员工进行满意度问卷调查 计算公式：所有员工根据满意度调查问卷进行评分 统计口径：后勤服务满意度= 所有有效满意度调查问卷平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 70%为 0 7、行政人事制度的建立和完善 指标解释：根据公司行政人事管理体系的调整变化，对管理部所修订、完善的行政人事管理制度的及 时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法 数据来源：由总经理根据公司行政人事管理体系的调整变化，对管理部所要求的在规定时间内应修订、 完善的制度完成情况进行考核 计算公式：总经理评价 统计口径：总经理根据实际完成情况，进行综合评分 评分标准：1）未在规定时间内完成制度的制定及修改 每份扣 1 分 2）在行政人事管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 每发现一处扣 1 分 3 KPI 绩效考核作业指导书 8、绩效考核数据准确率 指标解释：反映了绩效考核数据的真实性，为提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少 公司绩效管理运行过程中的人为损失。 数据来源：由管理部经理每月度不定期对绩效考核数据进行审核 计算公式：统计考核数据差错次数 统计口径： / 评分标准：1）根据考核结果统计差错次数 每次扣 2 分 9、绩效考核按时完成率 指标解释：反映了绩效考核工作的执行情况，为增强员工对的工作责任心及提高员工的工作的效率。 数据来源：由财务部每月记录绩效考核结果提交的日期（每月 8 日提交上月绩效考核结果给财务部） 计算公式：实际提交日期与计划提交日期对比 统计口径：/ 评分标准：1）绩效考核结果未按时提交财务部门 每推迟一日扣 1 分，超过一周为 0 分 10、KPI 指标更新的及时性、有效性 指标解释：反映了公司绩效业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性，为了评价 公司管理精细化管理的水平。 数据来源：由管理部经理根据每月绩效会议提出需要更新指标对 KPI 指标进行审查 计算公式：管理部经理评价 统计口径： / 评分标准：1）未在规定时间内完成 KPI 指标更新 每项扣 1 分 2）KPI 指标设计不合理，未能达到考核的目的 每项扣 2 分 11、培训及时完成率 指标解释：反映了培训工作的执行及完成情况，为了增强员工的责任心，提高员工工作效率。 数据来源：由管理部经理每月定期对新入职人员培训记录绩效统计 计算公式：培训及时完成率=(实际培训人数÷计划培训人数)×100% 统计口径：当月培训及时完成率=（当月培训新入职人数÷当月新入职总人数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 12、办公用品发放准确率 指标解释：反映了员工对工作的责任心及办公用品管理的有效性，为了增强员工的责任心，减少公司 运行过程中的人为损失。 数据来源：由财务部每月定期办公用品库存进行抽查盘点（抽查不得少于 10 项） 计算公式：办公用品发放准确率=(不符合项÷抽查总项数)×100% 统计口径：当月办公用品发放准确率=（当月抽查不符合项数÷当月抽查总项数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 13、工资核算的准确率 指标解释：反映了工资核算工作的准确性，为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减 少公司运行过程中的人为损失。 4 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由财务部每月定期对工资核算情况进行审核 计算公式：工资核算的准确率=(工资核算差错人数÷工资核算总人数)×100%。 统计口径：当月工资核算的准确率=(当月工资核算差错人数÷当月工资核算总人数)×100%。。 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 95%为 0 14、人事资料完整、准确性 指标解释：是指根据人事资料管理规范化要求，对行政助理管理的各类人事资料收集、整理、保管、借 阅等工作进行考核的一种方法，为保证人员基本资料完整。 数据来源：由管理部经理对人事资料进行抽查考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）各类人事资料在规定时限内未能及时收集整理归档 每项扣 1 分 2）检查中发现各类人事资料保管不符合有关管理规定 每项扣 1 分 3）违反有关制度出借人事资料 每项扣 2 分 4）人事资料未能及时提供，造成影响工作 每项扣 2 分 5）人事资料遗失，对公司造成损失 每项扣 5 分 15、印章管理严谨度 指标解释：反映了印章管理的执行力情况，为了增强员工的责任心、执行力度，减少公司运行过程中 的人为损失。 数据来源：由管理部经理对行政助理进行考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）检查中发现印章保管不符合有关管理规定 每项扣 1 分 2）违反印章管理出借印章 每项扣 2 分 3）因印章管理不善，造成员工私自使用印章对公司造成损失 每项扣 5 分 16、资料室管理有效性 指标解释：是指根据资料室管理规范化要求，对行政助理管理的资料室有效性工作进行考核的一种方 法。 数据来源：由管理部经理对行政助理进行考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度私放他人入资料室或出借文档资料 4）文档资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 17、食堂预算费用控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部每月定期对食堂费用使用情况进行审核 计算公式：预算费用控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 统计口径：当月食堂预算费用控制率=(当月食堂实际发生费用÷当月食堂计划发生费用)×100% 5 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于或低于 10%为 0 18、饭菜提供及时率 指标解释：反映了公司食堂饭菜提供的及时情况，每餐是否能准时提供饭菜，为提高厨师工作效率及 工作的责任心。 数据来源：由管理部经理统计各部关于饭菜提供投诉来考核 计算公式： 未及时提供次数 统计口径： / 评分标准： 饭菜提供不及时造成员工投诉 每次扣 5 分 19、食堂清洁卫生达标率 指标解释：反映了公司食堂的清洁卫生工作的执行情况，为了增强员工的责任心，提高食堂的清洁卫 生环境。 数据来源：由行政助理每月不定期对食堂清洁卫生进行检查评分（每月不少于一次） 计算公式：参照清洁卫生标准对检查情况进行评分 统计口径： 当月食堂清洁卫生达标率= 本月食堂清洁卫检查平均分 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 20、车辆安全管理达标率 指标解释：反映了员工对工作的责任心，出车的安全性，确保车辆行驶过程中的安全，减少损失，提 高车辆的使用寿命和安全性。 数据来源：由行政助理每月对出车安全情况进行统计 计算公式：当月出车是否有安全事故发生 统计口径：/ 评分标准：当月有安全事故发生，未通过为 0 分；无安全事故发生，为满分 21、物料监督管理力度 指标解释：反映了对物料进场的质量、数量进行严格把关的执行情况，为了增强员工的责任心及执行 力，减少公司运作中的人为损失。 数据来源：由物料经理对办事员考核 计算公式：参照物料管理规定 统计口径： / 评分标准：1）未按规定对物料进场进行监督管理 每次扣 2 分 2）因对物料监督管理不力，对公司造成损失 每次扣 5 分 22、日常工作的及时、准确率 指标解释：反映了员工对日常事务性工作的完成情况，为提高员工日常工作的及时性及准确率。 数据来源：由管理部经理对办事员进行日常考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）车辆调度不合理， 每次扣 2 分 2）车辆的维修、日常维护保养、保险和车辆年审管理工作不到位 每次扣 2 分 3）员工工伤工作处理不得力 每次扣 2 分 6 KPI 绩效考核作业指导书 23、文件传递及时准确率 指标解释：反映了公司内部文件传递及时有效性情况，为了增强员工的责任心，提高办事效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计不及时及错误次数 统计口径： / 评分标准：1）因文件传递不及时造成员工投诉 每次扣 2 分 2）文件传递丢失，但未影响工作 每次扣 1 分 3）因文件传递不及时或丢失，给造成公司经济损失 每次扣 5 分 24、安全事故（防火防盗、人身安全） 指标解释：反映考核期内公司安全事故发生的次数，为了加强公司保安的安全责任意识，确保公司范 围内的人身财产安全。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计安全事故次数及安全事故造成的损失 统计口径： / 评分标准：1）当月发生一般安全事故发生 （造成经济损失 500 元以下） 每次扣 5 分 2）当月发生严重安全事故发生 （造成经济损失 500 元∽1000 元） 每次扣 10 分 3）当月发生重大安全事故发生 （造成经济损失 1000 元以下） 该项为 0 分 25、办公室硬件设施维修及时性 指标解释：反映了对于办公室硬件设施维修的及时有效性情况，为提高工作效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）设备、设施因维修不善而造成损坏 每次扣 1 分 2）办公室硬件设施未在规定时间内维修，但未对他人工作造成损失 3）办公室硬件设施未在规定时间内维修，并对他人工作造成影响 每次扣 3 分 每次扣 5 分 26、投诉次数 指标解释：反映了公司内部员工对保安工作服务态度的评价，为了增强员工的责任心。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）因日常工作（文件传递工作除外）造成员工投诉 每次扣 3 分 2）办公室硬件设施未在规定时间内维修，并对工作造成影响 每次扣 5 分 27、车辆百公里耗油控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：车辆百公里耗油控制率= （实际耗油量÷标准耗油量)×100% 统计口径：当月车辆百公里耗油控制率= （当月实际耗油量÷当月标准耗油量)×100% 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于 10%为 0 7 KPI 绩效考核作业指导书 28、车辆保养和保洁 指标解释：反映了司机对公司车辆的日常保养和保洁工作的执行情况，为了增强员工的责任心，加强 对车辆的保养工作，提高车辆的使用寿命。 数据来源：由行政助理每月不定期对车辆保养和保洁情况进行检查评分（每月不少于一次） 计算公式：参照车辆保养和保洁标准对检查情况进行评分 统计口径：当月车辆保养和保洁达标率= 本月车辆保养和保洁检查平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 29、出车的及时性 指标解释：反映了司机能否按时出车的工作情况，为提高司机出车的及时性及办事效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计出车不及时次数 统计口径：/ 评分标准：1）未在规定时间内出车，但未对他人工作造成损失 每次扣 3 分 2）未在规定时间内出车，并对他人工作造成影响 每次扣 5 分 三、综合一部考核指标 1、工程预决算的准确率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查预决算的准确率的一种考核方法。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：工程预决算的准确率=(报告期预决算差错次数÷报告期预决算总次数)×100% 统计口径：当期工程预决算的准确率 = (当期报告期预决算差错次数÷报告期预决算总次数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 2、投标项目的报价准确率 指标解释：反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度，为了增强员 工的责任心。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：投标项目的报价准确率=(准确次数÷总报价次数)×100% 统计口径：当月投标项目的报价准确率= (当月投标项目的报价准确次数÷当月总报价次数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 3、工程中标达成率 指标解释：反映公司的承接工程的实力及预决算的准确度，为提高公司的预决算的准确度。 数据来源：由综合一部每月统计数据 计算公式：工程中标达成率= （当期实际中标项目数÷当期投标项目总数）×100% 统计口径：当月工程中标达成率= （当月实际中标项目数÷当月投标项目总数）×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0. 4、检查监督管理执行力 8 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释：反映员工对项目工程工作基础监督的执行力的考核，提高对工程资料、工程进度等监督力 度。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：综合一部经理评分 统计口径： / 评分标准: 1）未按照公司管理规定进行检查监督 2）因检查监督管理不力，对公司造成损失 每次扣 1.5 分 每次扣 3 分 5、工程预算的按时完成率 指标解释：反映了工程预算计划执行情况，为了增强员工的责任心，提高工作效率。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：工程预算的按时完成率= （按时完成数÷计划完成数）×100% 统计口径： 当月工程预算的按时完成率= （当月按时完成数÷当月计划完成数）×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100 6、资料管理的及时性、规范性 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料管理的及时性、规范性进行考核， 为保证资料管理的规范化。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径： / 评分标准: 1）各类资料在规定时限内未能及时收集整理归档 每项扣 1.5 分 2）检查中发现各类资料保管不符合有关管理规定 每项扣 1.5 分 7、资料管理的准确率 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料管理是否正确的考核，为保证资料 准确性。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径： / 评分标准: 1）工程资料检验不合格未及时处理的 每份扣 1.5 分 2）工程资料未按基本标准填或填写错误 每项扣 3 分 8、挂靠业务办理的及时性、准确性 指标解释：反映办理挂靠业务的工作情况，为提高挂靠业务办理的效率。 数据来源：综合一部经理对挂靠业务办理进行不定时抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准: 1）挂靠业务办理为按照规定时间办理，但未对公司造成经济损失 2）挂靠业务办理为按照规定时间办理，且对公司造成经济损失 3）挂靠业务办理出现失误，但未对公司造成经济损失 4）挂靠业务办理出现失误，且对公司造成经济损失 每次扣 2 分 每次扣 5 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 9、收发登记的完整性 9 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释： 数据来源： 计算公式： 统计口径： 评分标准: 反映文件、结算单等收发的记录完整性，为提高员工工作责任心，减少工作失误。 综合一部经理每月对收发登记进行检查考核 检查结果 / 1） 收发登记不完整 每项扣 1 分 2） 收发未登记 每项扣 2 分 10、资料管理的完整性 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料是否完善的考核，为保证基本资料 的完整。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准: 1） 应收集资料收集不完整 每缺 1 份扣 1 分 2） 应收集资料未收集 每缺 1 份扣 1.5 分 3） 收集资料丢失 每缺 1 份扣 3 分 四、综合二部考核指标 1、财务分析报告提交及时率 指标解释：半年、全年编制公司财务工作报告，反映公司半年、一年内整体经营状况。 数据来源：财务分析报告 计算公式： / 统计口径： / 评分标准: 1）财务报表出现核算错误的项目 出现 1 个扣 1.5 分 2）财务报表的编制与报送的延误 延误 1 天扣 1 分，延误 1 周该项 0 分 3）财务报表的编制有重要信息无遗失 出现 1 次扣 3 分 2、成本核算准确率 指标解释：按时审核成本、费用、收入，保证会计核算的真实准确。 数据来源：总经理评价 计算公式： / 统计口径： / 评分标准: 1）成本核算的出错次数 出现 1 次扣 1.5 分 2）未按规定时间完成核算 延误 1 天扣 1 分，延误 1 周该项 0 分 3、到期货款回收率 指标解释：是指反映和检查应收帐款回收完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查 和控制应收款的一种考核方法。对其收款计划完成率进行考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考 核；特殊合同按预算计划进行考核。 数据来源：由财务部每月定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 统计口径：当月应收帐款回收率= （当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 10 KPI 绩效考核作业指导书 4、融资渠道计划达成率 指标解释： 数据来源：由财务部每月定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核。 计算公式：报告期（当月实际融资资金 ÷ 当月计划融资资金）×100% 统计口径：当月融资渠道计划达成率= （当月实际融资资金 ÷ 当月计划融资资金）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 5、采购成本降低率 指标解释：反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力，为了评估采购的效率， 采购方式的科学性。 数据来源：由财务部每月定期对实际采购费用情况进行统计、分析和考核 计算公式：采购成本降低率=(采购成本基准值-当期采购成本) ÷采购成本基准值 （采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值） 统计口径：当月采购成本降低率=(采购成本基准值-当期采购成本) ÷采购成本基准值×100%。 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 6、物料计划出错率 指标解释：指每天下达物料计划没出现错误，完全按正常的采购周期和合理的采购量进行，不出现计 划的不当（如漏下申购）而要求采购部提前来料的计划数量。 数据来源：由采购部进行统计数据 计算公式：物料计划准确率=本月物料计划准确批数/本月物料计划下达批数*100% 统计口径：物料计划准确率=本月物料计划准确批数/本月物料计划下达批数*100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 7、 物料库存周转率 指标解释：根据财务结算日向前推算材料库存在 30 天及 30 天以上的材料出库与在库金额比。 数据来源：财务部每月 5 日内将上个月的系统内的内销好料仓和来料坏仓所有的材料，包括呆滞料提 报给被考核人确认 计算公式：物料库存周转率 =（当期材料出库金额数 ÷当期期初和期末材料在库金额的平均 数）×100% 统计口径：物料库存周转率=月度发出金额÷月度平均库存金额×100%，月度平均库存金额=（上月 30 日库存+本月 30 日库存）金额÷2 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 8、 物料盘点准确率 指标解释：反映帐卡、电脑帐与实物的一致性，要求实物帐、电脑帐和手工帐必须完全吻合才为准确. 数据来源：由财务部每月底对物料进行抽查盘点。（每次抽查大于 10 项，每月抽查一次以上） 计算公式：物料盘点准确率=（盘点准确笔数÷帐物总盘点笔数）×100% 统计口径：当月物料盘点准确率=（当月盘点准确笔数÷当月帐物总抽查盘点笔数）×100%. 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 9、 物料供应及时率 11 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释： 反映物料部门发放物料的及时性，且常用物料最低库存合理。 数据来源： 由项目部每月 5 日之前将上月数据提交管理部 计算公式： 物料供应及时率=（物料供应及时批次÷物料供应总批次）×100% 统计口径： 当月物料供应及时率=（当月物料供应及时批次÷当月物料供应总批次）×100% 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100 10、物料发放的准确率 指标解释：反映物料部门发放物料的准确率，为提高员工工作效率。 数据来源：由项目部每月 5 日之前将上月数据提交管理部 计算公式：物料发放的准确率=（物料发放的准确批次÷物料发放总批次）×100% 统计口径：当月物料发放的准确率=（当月物料发放的准确批次÷当月物料发放总批次）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 11、工程设备管理的有效性 指标解释：反映对工程设备的管理合理、规范性，为提高工程设备的利用效率。 数据来源：综合二部经理对工程设备管理进行评分 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）工程设备未及时维修保养及工程设备失去使用价值后未及时报废 每项扣 1 分 2）工程设备的调配不合理，对工程造成影响 3）工程设备因管理不善，造成损坏、丢失 该项为 0 分 该项为 0 分 12、采购及时交货率 指标解释：采购货期内按采购计划要求到货时间内到货。 数据来源：物料部每月 5 日内将上个月的数据提供到公司管理部 计算公式：采购及时交货率=（当期准时齐套批次数/当期计划批次总数）×100% 统计口径：当月采购及时交货率=（当月准时齐套批次数/当月计划批次总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 13、采购质量批次合格率 指标解释：按生产计划安排，生产前部品齐套，凡在生产中因部品质量不合格供应间断一次即判该批 次质量不合格。 数据来源：由项目部每月结束后 5 日内将上个月度的数据提供到公司管理部 计算公式：采购质量批次合格率=（当期检验的合格批次数÷当期检验的批次总数）×100% 统计口径：当月采购质量批次合格率=（当月检验的合格批次数÷当月检验的批次总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 14、采购计划按时完成率 指标解释：反映在计划期内计划执行的效果，采购部完成的采购计划任务的比重，促进采购部关注公 12 KPI 绩效考核作业指导书 司的采购要求，控制计划制定的准确性，物料的管理和控制情况。 数据来源：由物料部每月结束后 5 日内将上个月度的数据提供到公司管理部 计算公式：采购计划按时完成率=（当期采购实际完成批次÷当期采购计划完成总批次）×100% 统计口径：当月采购计划按时完成率=（当月采购实际完成批次÷当月采购计划完成总批次）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 15、开发物料的新供应商数量（通过评审） 指标解释：在计划期内开发通过评审的新供应商数量，为拓宽公司的供应商渠道，降低采购价格。 数据来源：由综合二部经理对新开发供应商数量统计进行考核 计算公式：统计新供应商数量 统计口径：/ 评分标准：每月开发通过评审的新供应商 1 个为满分，未开发为 0 分 16、采购错误率 指标解释：反映采购工作的准确性，为提供采购人员的责任意识，减少公司的损失。 数据来源：由物料部每月对数据进行统计 计算公式：采购错误率= （采购错误次数 ÷ 采购总次数）×100% 统计口径：当月采购错误率= （当月采购错误批次数 ÷当月采购总批次数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 17、供应商管理的规范性 指标解释：反映供应商信息的全面性、详细可靠性，为掌握更多的原材料供应信息，建立健全供应商 档案。 数据来源：由采购部主管对供应商管理资料进行抽查考核 计算公式：采购主管评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类供应商管理资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类供应商管理资料保管不符合有关管理规定 3）供应商管理资料未能及时提供，造成影响工作 5）供应商管理资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 18、财务工作准确率 指标解释： 反映财务工作日常工作的准确性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源： 综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式： 财务工作差错次数 统计口径： / 评分标准： 1）各项财务报表数据出现错误 2）财务预算计划及成本分析出现错误 每项扣 1 分 每项扣 2 分 13 KPI 绩效考核作业指导书 19、财务管理工作的有效性 指标解释：反映财务工作日常工作的合理性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源：综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准： 1）在规定时间内未上报各项财务报表 2）未严格按照各部门费用支出预算执行 每项扣 1 分 每项扣 1 分 20、财务核算的规范性 指标解释：反映财务工作日常工作的规范性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源：综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准： 1）未按照公司管理规定进行财务核算 每项扣 1 分 21、各部门费用支出预算控制达成率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对各部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：各部门费用支出预算控制达成率=(报告期实际费用支出÷报告期预算费用额)×100% 统计口径：月度各部门费用支出预算控制达成率= (月度费用预算计划数÷月度费用发生数)×100% （计划外特批费用不列入考核范围） 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 22、跟踪事项的及时完成率 指标解释：反映日常工作跟催事项的完成情况，为提供员工工作效率。 数据来源：由综合二部经理对跟踪事项的完成进度进行考核评分 计算公式：跟踪事项的及时完成率= （实际完成事项÷计划完成事项）×100% 统计口径：当月跟踪事项的及时完成率= （当月实际完成事项数量÷当月计划完成事项数量）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 23、现金、银行账务管理的准确率 指标解释：考察现金帐目与实际数量是否相符，为确保帐、实相符。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）出现现金帐目与实际数量不相符，但未造成公司损失 2）出现现金帐目与实际数量不相符，造成公司损失 500 元以下 3）出现现金帐目与实际数量不相符，造成公司损失 500 元以上 每次扣 5 分 每次扣 10 分 该项为 0 分 14 KPI 绩效考核作业指导书 24、各项报表提交及时率 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据各项报表实际提交日期日期与计划提交日期进行考核 计算公式：各项报表提交及时率=（及时提交报表数量÷计划提交总报表数量）×100% 统计口径： 当月各项报表提交及时率= （当月及时提交报表数量÷当月计划提交总报表数 量）×100% 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100 25、相关凭证、资料登记保管的完整性 指标解释：反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度，为了预防 资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）相关凭证、资料登记不完善 2）相关凭证、资料登记保管不完善 3）相关凭证、资料遗失，对公司造成损失 每次扣 1 分 每次扣 2 分 每次扣 5 分 26、费用报销及时准确性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管对费用报销工作进行抽查考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）费用报销不及时（未按规定时间完成） 每次扣 1 分 2）费用报销数据不正确，但未造成公司经济损失 每次扣 2 分 3）费用报销数据不正确，且造成公司经济 每次扣 10 分 27、单据审核及制证的准确、及时性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据单据审核日期与单据审核的准确性进行考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）单据审核未在规定时间内完成 每项每推迟一天扣 1 分 2）单据审核未在规定时间内提交，且影响工作 每项扣 5 分 3）单据审核数据不正确 每次扣 2 分 28、相关报表的准确、及时性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据相关报表实际提交日期与报表的准确性进行考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）相关报表未在规定时间内提交 每项每推迟一天扣 1 分 15 KPI 绩效考核作业指导书 2）有相关报表未在规定时间内提交，且影响工作 3）提交相关报表数据不正确 每项扣 5 分 每次扣 2 分 29、员工及供应商对账的准确、及时性 指标解释：反映财务对账工作的完成情况，为加强员工工作效率及。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）员工及供应商对账不及时（未按规定时间完成） 2）员工及供应商对账不正确，但未造成公司损失 3）员工及供应商对账不正确，且造成公司损失 1000 元以下 4）员工及供应商对账不正确，且造成公司损失 1000 元以上 每次扣 1.5 分 每次扣 3 分 每次扣 5 分 该项为 0 分 30、财务资料的整理及时、完整性 指标解释：反映对财务资料的管理情况，为保证财务资料管理的完整、安全。 数据来源：由财务主管每月不定时对财务资料进行抽查考核 计算公式：财务主管抽查评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类财务资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类财务资料保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度出借财务资料 4）财务资料未能及时提供，造成影响工作 5）财务资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 31、财务档案的整理及时性、完整性 指标解释：反映对财务档案的管理情况，为保证财务档案管理的完整、安全。 数据来源：由财务主管每月不定时按照档案清册进行抽查考核 计算公式：财务主管抽查评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类财务档案在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类财务档案保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度出借财务档案 4）财务档案未能及时提供，造成影响工作 5）财务档案遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 32、纳税申报的及时、准确率 指标解释：反映公司纳税工作运行情况，为保证税务工作的顺利进行。 数据来源：由财务主管税务会计报表进行检查审核来考核 计算公式：罚款凭证 统计口径： / 16 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：1）税务会计报表提交不及时 2）提交的报表中存在差错 3）因纳税申报工作的不及时或纳税申报错误，造成税务部门罚款 每项扣 2 分 每项扣 2 分 该项为 0 分 33、合同合法性 指标解释：反映法务专员在合同起草、验收的工作效果，为防止合同中危害公司利益情况发生。 数据来源：综合二部经理对考核期合同进行审核 计算公式：审核结果 统计口径：/ 评分标准： 1）合同中有不利于公司的合同条款 2）因合同不合法，并且对公司造成经济损失 每项扣 5 分 该项为 0 分 34、胜诉率（包括法律诉讼、仲裁） 指标解释：反映法务专员代表公司进行法律诉讼、仲裁、聘请律师维护公司的权益执行情况，为减少 公司损失。 数据来源：综合二部经理评价（失败次数、损失金额） 计算公式：胜诉率= （胜诉率次数÷诉讼总数）×100% 统计口径：当月胜诉率= （当月胜诉率次数÷当月诉讼总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 35、风险控制的工作效果 指标解释：反映法务专员对公司建立法律风险预防体系工作情况，为保护公司的合法权益，减少公 司的法律风险。 数据来源：综合二部经理考核 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准：1）未根据公司发展及时的完善公司法律体系 每次扣 2 分 2）建立的公司法律体系不完善，在运作执行过程中出现较多问题 每次扣 3 分 3）在公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施 每次扣 5 分 36、法律知识宣传力度 指标解释：反映公司法律知识工作的宣传力度，为提高公司员工法律知识。 数据来源：综合二部经理对法律培训及法律辅导情况进行考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准： 1）未在规定时间内完成法律知识培训 2）法律知识培训效果差，未达到实际效果 每次扣 5 分 每次扣 3 分 17 KPI 绩效考核作业指导书 3）未及时对其他部门提出的法律知识进行讲解 每次扣 2 分 五、综合考核指标 1、上级临时交办任务及时完成率 指标解释：反映上级交办的临时任务完成情况（每月临时任务考核不能超过 2 项），为提高员工的 服从意识及执行能力。 数据来源：直接上级评价 计算公式：直接上级评分 统计口径：/ 评分标准：1）按时完成上级交办的临时任务，但完成效果差 2）未按时完成上级交办的临时任务 每项扣 1 分 每项扣 2.5 分 2、OA 上线及时、有效率 指标解释：反映员工有效使用 OA 的情况，为较强员工充分合理的使用 OA 系统，提高员工工作效率。 数据来源：管理部每月不定（每月抽查不少于 5 次）时对 OA 上线情况进行抽查及上级对下级 OA 利用 效率进行抽查来考核 计算公式：根据抽查情况评分 统计口径：/ 评分标准：1）在上班时间未登录 OA 系统（出差、外出办事人员除外） 2）未及时查看 OA 系统信息，对工作造成影响 3）每天未利用 OA 系统填写工作日记及工作计划 每次扣 1 分 每次扣 1.5 分 每次扣 1 分 3、工作计划完成及时、合格率 指标解释：反映员工每月工作计划的执行情况，为提高员工的工作效率及工作质量。 数据来源：直接上级对工作计划完成情况进行评分 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：参照月度工作业绩计划考核表 18
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功 地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素 质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调 结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理 者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实 现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第 三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的 手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需 求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达 到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成 共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系， 员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自 目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又 要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方 及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的 在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业 绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工 与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比 较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩 效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向 的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位 的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、 工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩 效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理 系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点， 对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有 单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分 沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管 理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管 理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息 沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针 对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原 则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和 工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自 我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生 产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高 层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内 部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如 上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其 考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售 工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、 项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立 关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产 经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织 的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中 予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由 上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一 些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素， 并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作， 它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化 的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。 使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映 员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、 评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要 从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线 经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之 有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于 建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表 性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效 指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查 目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标， 但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所 指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指 标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战 略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公 司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力 方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置， 着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具 体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键 绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总 规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体 战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与 完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制 定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩 效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主 要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解， 互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位 应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面 都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用 表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的 子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以 下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提 下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与 指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 — ——— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客 户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是 我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨 论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定 各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激 励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩 贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上 重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直 接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在 部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡 献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都 朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。 面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清 楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以 便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标 达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具 体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重 缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进 行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作 方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作 数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结， 部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要 素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作 的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进 行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过 程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方 面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考 核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正 目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务 的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能 由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面， 更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序 中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度 的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析 的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景 知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的 下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并 成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的 关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩 效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被 考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可 以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合 格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能 力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑 战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工 作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求 的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程 度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工 作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所 要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部） 期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工 作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设 的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切 相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标 间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定 并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设 定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核 方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎 么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工 意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对 公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员 工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认 识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可 以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其 价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过 程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为 订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效 计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策 层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的 实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企 业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使 用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战 略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展 目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职 位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意 力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同 时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际 情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。 这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人 的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩 效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统 地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效 指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便 是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子 公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数 据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指 标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标 指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设 定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了 解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定 的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照 信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估 者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进 行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员 等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人， 让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的 七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成 果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职 责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手 册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化 的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的 关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最 大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来 衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需 要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把 一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和 完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成 效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使 用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和 影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程 度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经 理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。 由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费 用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综 合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以 上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之 和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键 绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重 要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分 配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平 客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标 的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相 同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标， 涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作 目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定 的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价 时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的 重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在 正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年 度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以 调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为 上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的 侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位 工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看 作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大 波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分 别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目 标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评 估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不 可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准 的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型 职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境 与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应 得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向 上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向 上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨 论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动 方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩 效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈， 层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目 标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖 励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的 评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与 已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情 况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一下你平时 的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别 和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员 工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工 作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权 重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行 挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。 逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完 成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节 加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目 标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异 的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标 和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难 度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员 工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能 达到目标或标准？ 4.商讨改进计划 告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案 。 记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。 5.上级经理审阅 各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的
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人力资源考核指标KPI表
序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 部门费用预算 部门费用实际及预算 费用和成本控制 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 员 工 工 资 出 错 员工工资发放的出 工资发放记录 次数 错人次数 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 员 工 绩 效 计 划 及 时 完 成 的 业 绩 计 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 划 数 量 占 应 完 成 的 考核计划 数)*100% 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 业绩计划总数的比 例 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 福利保险管理 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 办 理 的 及 时 性 的及时性和计算出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 续的办理 理的及时性 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 办理入/离职时间 17 日常基础工作 公 司 内 部 档 案 公 司 内 部 档 案 的 完 工作记录、档案记录 (已归档人数/应归档人数)*100% 的 完 整 性 及 数 整 性 及 数 据 更 新 的 及内部资料记录 9 据更新的及时 及时性 性 自动离职员工的数 人员流动报表 量 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 (离职人数/平均人数)*100% 19 劳动生产率 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 20 部门内部管理 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 22 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录
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KPI指标说明卡（标准表格格式）（劳动合同签及时率）
********公司 KPI 指标说明卡 指标编号：P-HR-008 指标名称 劳动合同签订及时率 指标定义 月度新老员工劳动签订及时性 考评方式 1、定量： √ 2、定性： 考评对象 人力资源部经理、人事专员、人事文员 设立目的 1、 考核人力资源理经理、人事专员、人事文员的管理能力及执行能力 2、 确保人力资源部能够人事档案健全 计算公式 月底签订劳动合同人数错漏项≦1 项 计算说明 1、 正常情况下的劳动合同签订及时性周期：月底为周期，人力资源月底对当月劳动合同签 订情况进行统计（《劳动合同签订情况统计表》）. 2、 由第三方（总经办或体系推行小组）对劳动合同签订情况进行抽查. 3、 对抽查结果提出异议，须以《内部联络单》的方式向企管中心申斥。 参考指标 极限值：≦0/项、 挑战值：≦1/项、 达标值：≦1/项、 持平值：≦2/项、 淘汰值：＜4 是否设限 1、设上限： 考评周期 月度、年度 原始数据 《劳动合同签订统计表》、《内部联络单》 数据来源 抽查人员填写《内部联络单》及《月度劳动合同签订抽查表》，人力资源部提供《劳动合同签订 统计表》 报表时限 每月 5 日前向人力资源中心绩效专员报表 申诉仲裁 人力资源中心总监、常务副总 3、定量与定性相结合： 2、设下限： （选项沟选） 3、上不封顶下不保低： √ （填入限值或选项沟选） 数据来源由人力资源部提供《劳动合同签订统计表》，第三方（体系推行小组）提供，人力资 源部提出改善措施。 相关说明 考评对象 部门经理 HR 中心 总监 分管副总 总经理
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KPI指标树
财务方面 1.1.1 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1 财务方面 1.2 净资产收益率 总资产周转率 1.3 控制合理的财务结构 • 低价转让 : • 超低价转让 3800 元买回的管理咨询资料 , 有兴趣的朋友请联系 . • • mail: mengyingmy2001@sina.com qq: 282148179 ¹ÜÀí×ÉѯÏîÄ¿È«°¸ (ÍêÕû°æ) • • • • • • • • • • • • • • “ 咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email 或 QQ 传给您，方便您 进行 资料品质的校验。 财务方面 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.1 天线产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 1.1.1 来自新产品的销售收入贡献率 主营业务销售收入 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.2 无源器件产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 来自新产品的销售收入贡献率 财务方面 直接人员成本率 1.1.2.1 总销售成本率 材料成本率 制造费用率 存货跌价损失率 管理人员费用率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 新产品研究开发费用预算达成 率（节省率） 1.1.2 总成本费用率 1.1.2.2 经营管理成本率 设计变更报废的成本 研发产品质量故障损失金额 质量事故损失金额 运输费用控制和分解 1.1.2.3 1.1.2.4 利息成本率 实际所得税率 其他经营管理成本率 维修服务费用率 坏帐率 市场费用预测计划完成及时率 1.1.2.5 营业外支出率 采购资金预算完成及时率 预算制定、调整按时开展和完 成率 成本费用与预算的差异率 1.1.1 财务方面 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1.2.1 1 财务方面 净资产收益率 1.2 总资产周转率 投资收益率 应收帐款周转率 存货周转率 1.2.2 运营资本周转天数 单一品种产成品库存资金 占用 库存材料总额控制 月终产成品库存资金占用 收款计划完成率 1.3 控制合理的财务 结构 资产负债率 流动比率 现金利息偿还能力 客户方面 目标细分市场份额 2.1 市场份额 目标地区市场的市场份额 每个客户的利润贡献 产品投诉次数 售后服务客户满意度 对客户意见在标准时间内的 反馈率 2.2 客户满意度 2 客户对产品质量的满意度 新产品客户满意度 客户方面 客户对产品价格的满意度 客户对产品设计和功能的满意度 广告投放计划执行率 2.3 品牌市场价值 品牌形象广告与宣传的质量评定 级别 品牌认知度 公共关系活动的次数 产品认知度 在本地区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 2.4 市场活动现场效果评 估结果 区域性市场活动目标达成率 行业市场活动目标达成率 老客户的销售额比例 新客户的销售额比例 新产品开发上市的数量 内部运营方面 新产品开发周期 3.1 技术创新量化评估结果 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 新产品开发各阶段按期完成率 研发项目计划完成率 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场信息反馈及时率 销售预测的准确率 主力供应商认证率 3 内部运营方面 3.3 供应商管理水平评估 采购订单按时完成率 采购抽检质量不合格率 供应商档案资料完备率 大额采购招标率 3.4 提高采购管理水平 采购合同月结审核准确率 合同付款审核的及时率 未到付款期已入库材料按供应商 汇总表完成的及时率 ISO9000 质量体系推进计划达成率 3.5 产品质量一次交检合格率 完善质量管理体系 来料检验及时性 顾客质量投诉有效处理率 质量事故次数 内部运营方面 按 ERP 单据收、发料的准确性 材料出入库单据传递及时性 3.6 提高库存管理水平，减 少仓储损失 月库存动态表、材料消耗表、 出库单据完成的及时率 成品发货执行规定流程 库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3 运输过程损失比率 内部运营方面 销售订单调整率 3.7 加强销售订单的执行率 销售订单时间完成率 补货订单的执行时间 合同管理差错率 3.8 提高客户关系管理水平 3.9 有效的流程和制度得到 实施的百分率 统一产品和服务行为模式的执 行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题 的及时传递 人力资源服务满意度 内部运营方面 职能部门满意度 档案管理及时、正确率 招聘空缺职位所需的平均天数 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 招聘成功率 绩效考核报告提交及时率 3 3.10 内部运营方面 提高职能管理水平 绩效考核工作差错数 绩效考核报告质量评级 财务／会计报表／报告正确率 财务／会计报表／报告及时提交率 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产等帐物相符率 定期盘点完成率 设备完好率 信息技术服务记录完整性 硬件系统事故次数 软件系统事故次数 项目投资可行性分析报告质量 行政后勤事务处理差错延迟次数 信息技术服务满意度 行政服务满意度 财务职能服务满意度 会计服务满意度 采购货款支付及时率 个人费用报销及时率 法律服务满意度 知识产权服务满意度 内部运营方面 项目按时达成率 3.11 提高项目管理水平 人员利用率 提高项目达成水平 经营计划完成情况 3.12 公司战略目标完成情况 经营计划制定的及时性 生产备料信息传递及时性 公司统计任务完成的及时性 生产计划按时达成率 3 内部运营方面 3.13 提高生产控制水平 劳动生产率 产能利用率 领料及时率 安全事故发生次数 3.14 提高生产工艺管理水平 3.15 提高员工工作水平 3.16 流程自动化比率 月生产情况统计表、月产品生 产工时统计表、月生产工人计 件工时统计表完成的及时性 新产品工艺跟进及时性 产品可靠性验证的有效性 员工出勤率 人均利润率 人均销售收入 项目质量合格率 项目预算达成率 协助完成项目销售的贡 献水平 学习和成长方面 4.1.1 4.1.2 4.1 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4 4.2 学习和成长方面 员工对培训计划的满意度 员工培训时间数 培训组织和课程满意度 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 4.2.2 公司范围的变革项目完成 质量 企业文化评分 4.3.1 4.3 员工满意度 4.4 知识共享水平打分 4.3.2 4.4.1 4.4.2 员工流失率 员工挽留率 有效知识贡献条数 知识利用水平
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KPI体系视图结构
KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 体系运行 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 KPI 体系创建要素 关键 指标 权重 分配 目标 数值 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 数据 来源 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 KPI 体系创建要素 关键 指标 指标模块 目标 数值 权重 分配 目标模块 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 规则模块 数据 来源 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 KPI 体系创建要素 关键 指标 指标模块 目标 数值 权重 分配 DSS 数据支持 评分 标准 目标模块 计算 公式 指标 口径 数据 来源 规则模块 规划预算 部门大 预算 经营分析 KPI 辞典 岗位价 值目标 高中级 其他 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 经营分析 KPI 体系创建要素 关键 指标 目标 数值 指标模块 价值树 视图 内部 分解 权重 分配 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 目标模块 方法 流程 ？ 规划预算 部门大 预算 √ 数据 来源 指标 口径 规则模块 √ 岗位价 值目标 KPI 辞典 ？ 高中级 √ √ 其他 ？ KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运行 经营分析 KPI 体系创建要素 关键 指标 目标 数值 指标模块 价值树 视图 内部 分解 评分 标准 计算 公式 目标模块 方法 流程 ？ 关键突破点 权重 分配 DSS 数据支持 规划预算 部门大 预算 √ 数据 来源 指标 口径 规则模块 √ 岗位价 值目标 KPI 辞典 ？ 高中级 √ √ 其他 ？ 价值树示意图 用于呈现理念 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 应付账款天数 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 应付账款天数 1 ，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 2 ，形成从高到低，从前到末，横贯一体 3 ，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 4 ，通过测算，系统适配， 5 ，映像价值过程（ PI) 5 ，定义关键控制点和控制线 (KPI) －－－－ 集团价值树 责 任 连 接 本部价值树 责 任 连 事业部价值树 接 责任模块 责任模块 责任模块
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公司企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 硬商品买卖在阿里巴巴 13611319839软商品交易在阿里巧巧 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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KPI关键绩效指标辞典
KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 1 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 2 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的 目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并 阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管 3 理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的 基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工 作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 4 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 5 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是 选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为 目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 6 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 7 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 8 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 9 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 10 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程 及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 。 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及 主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划 —执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据 和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是 能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终 取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分 歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 11 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩 效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影 响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可 控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部 门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级 与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组 织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分 12 解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职 位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效 的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并 及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确 的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 13 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实 际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次 采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性 的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为 表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部 门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要 做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 14 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持 性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子 目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 15 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建 立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发——— — 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级 的 KPI 指标。 16 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统 一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场 17 占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对 其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节 现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门 或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段 性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 18 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权 重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够 明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没 有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样 保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工 作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 19 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标 执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了 解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展， 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的 工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情 况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工 明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际 完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指 出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 20 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员 工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才 是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量 和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价 值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不 能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 21 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 22 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是 整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 23 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度 可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键 工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域 的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功 完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 24 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 25 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客 户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标 及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所 衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作 职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 26 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标 设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目 标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议 中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工 的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认 识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承 诺。 27 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的 资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键 手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及 评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟 通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过 程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 28 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的 严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注 意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值 创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证 公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定 关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会 分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责 和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 29 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。 目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划 制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的 障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管 理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序 来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效 突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设 定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合 理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要 设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的 30 过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管 理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 31 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明 确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设 定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直 接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管 理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估 内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以 全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设 32 定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售 人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度 为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的 要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现 的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层 管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基 础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键 职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 33 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激 励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的 关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划， 针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工 作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对 于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作 目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工 作方面。 34 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体 方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通 常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重 的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总 数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权 重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目 标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差 距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映 评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力 越大，权重就越高。 35 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工 作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩 效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内 容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定 过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直 接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过 正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 36 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标 准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的 重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑 战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标 准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据 情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上 级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的 实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水 平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本 目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 37 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情 况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定 为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影 响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经 确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出 书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽 量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异 可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水 平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标 值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的 分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各 上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到 38 绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种 通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力， 上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对 绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标 的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循 环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法， 进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果， 将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 39 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的 绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文 档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清 晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论 的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会 议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法， 评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值×权 重）×工作目标总权重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再 与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 40 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工 参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评 估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。 分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或 超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效 指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数 级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员 本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进 行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工 不会对结果感到特别的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析， 在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项
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人力资源部KPI指标库
1 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践中的关键活动 衡量指标 人均收入 战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的 人均利润 人均费用 重点 人均人力资源投资成本 清晰的员工发展计划 在职时间，平均职位变动时间 ( 升职、降 职、离任 ) 人员发展规 能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等实际培训量与计划培训量的差异 划 数据管理。 员工人均培训时数 指导一线经理和员工使用数据的方法 受训后的职位变动比率 为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期 继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权 员工自身职业发展计划负责 成功继任填补率 ( 内部和外部 ) 高层职位储备空缺率 因职业发展而引申的人员流失率 员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 员工对引领员的满意度 展 极参与计划定制 平均晋升速度 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 给予线经理更多的招聘责任 衡量指标 新聘员工的平均成本 用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、 职位填补率 媒体广告、员工介绍 每种渠道招聘成功的百分比 候选人鉴定周期 填补职位周期 新聘员工离职率 聘用率 招聘与甄选 期望和实际聘用人数 自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率 一年内离职人数 / 新员工人数 新聘员工在业绩考核中不合格率 空缺职位的填补周期 人均招聘成本 2 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 用规范化的方式解决员工的问题并跟踪 衡量指标 HR 服务 离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数 / 公司总体人数 员工满意度调查 人均培训小时和成本 利用 参加培训的员工人数 HR 信息系统跟踪人员的培训需求 培训资源 培训规划与 提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服 培训课程报名率 管理 务 员工满意度 以业绩评估结果来测量培训的有效程度 总培训成本 / 总薪酬成本 外部培训成本 / 总培训成本 3 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 与公司战略相结合 业绩评估的按时完成率 以个人能力和经验为基础 总体业绩评估的结果变动率 简化的业绩评估体系 绩效管理 不适用 个性化的业绩评估结果和职业发展需求 KPI 指标比率 在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线经理和人力资源部管理人员提供适当的 系统权限 定期以电子方式传递报告 HR 关键指标的数据收集率 报告按时提交率 法规执行 职位管理 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率 4 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 因薪酬因素引发的员工流失率 系统操作： 薪酬成本 / 公司营业收入； 以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四” 薪酬成本 / 公司整体成本 金，同时让员工的薪水直接入银行帐户 人均薪酬成本 在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系 人均福利成本 统权限 各职位的平均薪水与行业数据的差异 法规遵守： 及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 各部门、业务单元的薪酬成本 / 公司整体 成本 考勤数据处理： 各职位薪酬范围的折中点 自动时间输入 人均薪酬数据误差率 薪酬管理 时间输入的弹性机制 薪酬数据处理成本 / 公司整体成本 自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除 数据处理出错量 及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 部网来实现自助服务 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据 ，以地理位置、行业、和职位级别来分类 病假离职率 平均薪酬和福利级别 薪酬的市场定位 各职位的薪酬范围 5 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 员工对 政策 / 制度 人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容 HR 政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量 缺席率 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信休假人数 预算人力成本和实际的差异 息支持 人力资源分 人力成本分配率 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本 / 公司总成本 6
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人力副部长kpi考核表
人力部副部长 KPI 考核表（ 姓名： 年 月） (A-1 版) 工号： 填表日期： 年 月 日 序 项目名称 权重 1 绩效管理 25% 2 劳动合同管理 15% 3 招聘管理 20% 4 社保管理 10% 5 员工关系 10% 员工辞退，员工沟通 6 考勤管理 10% 日常考勤监督和核算 7 工作改善 5% 号 8 服务意识及 行为 5% 工作内容 协助部长每月做好绩效管理统计分数 数据来源 计算 审核 核准 分数 分数 分数 各岗位绩 效考核表 新员工签定合同，员工合同解聘合理运用《劳动 法》 以月份招聘计划为考核目标， 及时完成员工社保增减审核，以社保局每月托收 单金额为考核目标， 定性评（-3～5）分，评分理由： 被员工投诉 1 次扣 2 分。 9 合 总经理核准： 计 人力资源部长审核： 人力资源部计算： 1
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