中国联通：绩效管理操作手册
中国联通 绩效管理操作手册 1 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 2 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 4 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 5 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 6 （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 7 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 x 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 x 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突 出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管 理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是 为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选 择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分 解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也 较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出 关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 13 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 14 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 15 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容 和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力 资源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 16 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 17 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 18 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 19 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 20 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 21 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 22
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第 1 页 共 18 页 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 第 2 页 共 18 页 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 第 3 页 共 18 页 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 第 4 页 共 18 页 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 第 5 页 共 18 页 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 第 6 页 共 18 页 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 第 7 页 共 18 页 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 第 8 页 共 18 页 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 第 9 页 共 18 页 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 第 10 页 共 18 页 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 第 11 页 共 18 页 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 第 12 页 共 18 页 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 第 13 页 共 18 页 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 第 14 页 共 18 页 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要 客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 第 15 页 共 18 页 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控 制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自 我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需 的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 第 16 页 共 18 页 90—100 分 80—89 分 基本达到要求 未能达到要求 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点， 有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。 第 17 页 共 18 页 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标 准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门 定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 第 18 页 共 18 页
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绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 公司 第二条 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度工作计划 个人月度重要工作 资 90% ：10% 1 考核 主要 权重 应用 80% 月度绩 考核 周期 现月度工资分配 考核 主要 权重 应用 个人月度行为评价 20% 效工资 关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 个人述职 年度个人述职报告 必备 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度行为评价 资 （员工/主管级） 季度 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 2 单次奖励 第三条 1、 2、 各部门在绩效考核中的职责 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 3 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 4 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 良好 发放绩效工资 80% 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 5 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 项 目 部 集 团 公 司 （ 在 建 + 在 售） 85%-95% （在售） 85%-95% 设计部 85%-95% 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 更的控制及失误率的控制。 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 6 运营总监（副 总） 总经理 时间节点 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 评定 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 7 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 8 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 2012 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季 度） 所属部门 职 位 能力指标 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 9 评分 人际交往能力（12 分） 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 建立关系 1 2 3 4 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 10 部 所属部 门 分 计划节点具体内容 月 度 考 核 表 被考核者 工 作 门 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 100% ------------- （事由） （ ± 分 分 数） （ 10 分 以 11 总 计： 内） 考核人 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 12 员 所属部门 工 月 度 考 核 表 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 100 % 部门经理 人力资源部 直管总监 总经理 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 13 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 14 15 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 16 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 17 期：
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绩效考核制度
有限公司管理制度 绩效考核制度 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法 原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和 员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年 之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、 偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的内容和分值 A 月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务 本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中 该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不 超过 3 个。（见员工考核 A 表） 重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） .1. 有限公司管理制度 b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.1.2.工作计划完成情况 每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分 并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。 每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完 成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核 B 表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工 考核表 C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，重要任务占 40％，月度工作完成情况占 60％。员工 在部门内的考核成绩等于： 重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％ (见员工考核 A、B 表) ，考核评分标准见附件 1 1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分 计算，计算方法如下： 一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩 效考核综合分）×30％ 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1 当月应完成的季度相关工作重点 当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、 或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过 5 个。（评分标准见附件 2） 《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工 .2. 有限公司管理制度 作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2 月度工作计划完成情况 月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该 项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。 2.1.3 以上考核事项评分的原则为: a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者 分配总分的计算方法如下： 供考核者分配的总分＝86×N（N 为被考核管理人员总数） b、考评分的分配原则： 被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 2.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，月度计划完成情况占满分的 60％，季度相关工作重 点占满分的 40％（见管理人员考核 A 表、B 表）；管理人员月度绩效考核综合分等于： 月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％ B、季度考核 1.一般员工季度考核 1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核 结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。 1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评， 并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核 D 表）季度绩效综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不 得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分 ×80％＋季度综合考评分×20％。 .3. 有限公司管理制度 财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成 绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。 1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部 ， 作为员工季度绩效工资发放依据。 1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为 公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。 2.管理人员季度考评 2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度 考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的 考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。 2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考 评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核 C 表）。 2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源 部。 2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下： 季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签 字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 C、年度考核 1.一般员工的年度考核 1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算 .4. 有限公司管理制度 年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件）， 送至该员工所在部门主管。 1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提 出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表 E）。一般员工 年度综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供 部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、年度考评分的分配原则： 员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于 1 分 1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考 核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％ ＋年度综合考评分×20％ 1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等 四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审 核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订 员工培训和发展计划的依据。 2.管理人员年度考核 2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计 算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附 件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。 2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员 的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的 50%，直接上司 还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员 进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表 D） 2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。 2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分 ×70％＋年度综合考评分×30％ .5. 有限公司管理制度 2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三 等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后， 应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训 与发展计划的依据。 四、考核的一般程序 1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心） 的考核工作； 2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序； 3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通； 4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度） →人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。 人力资源部组织考核 被考核人自评（年 度） 计算年度绩效考核最终成绩 分 考核人考核 绩效考核沟通 计算季度绩效考核最终成绩 人力资源部处理、归档 5、绩效考评的结果的输出 考核结果 薪资 成长管理 整改措施 培训体系 淘汰机制 目标管理优 化 .6. 有限公司管理制度 六、保密 1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开； 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。 七、其他事项 1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责； 2.综合考核每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3.在每年的 1 月中旬进行上年度的综合绩效考核工作 4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）； 5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。 八、本制度自颁布之日起实行。 九、本制度由人力资源部负责解释、修订。 .7. 有限公司管理制度 管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表（A） 姓名 所辖部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 直接上司评分 完成质量 1 2 3 4 5 月季度工作重点考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评 分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月 “季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、“季度工作重点”考评分的分配原则： 下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月 的完成情况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、 《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减 项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据给公司 带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整体目标实 现的扣罚 4－5 分；其余类别的，扣罚 1－3 分。 d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分 即为该管理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。 .8. 有限公司管理制度 管理人员×月度工作计划完成情况考核表（B） ××部门×月工作计划 序 项目 目标 号 任务完成情况（直接上司填 直接上 写） 司评分 达成率 完成质量 1 2 3 4 5 月工作计划考评 考评人 分 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度工 作计划考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、月度工作计划考评总分的分配原则： 下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对月度工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况的考核结 果。 管理人员季度绩效综合考评表（C） .9. 有限公司管理制度 姓名 部门 职务 工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 评分 评 语 .10. 有限公司管理制度 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 考评人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先给定供直接上司分配的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考 评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分 年度管理人员发展建议（D 表） .11. 有限公司管理制度 一、个人简历 姓名________________ 加入公司日期 职位_______________ 评估时限 部门_______________ 审核日期 二、工作重点完成情况评估 根据上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。 上年度（上半年度） 重点任务是否完成及完成的质量 直接上司评分 工作重点 1. 2. 3. 4 5 工作重点考评分 上表使用说明： 直接上司根据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况进行评分，评 分的原则如下： a、先核定供直接上司分配的年度（上半年度）工作重点完成情况考评总分，下 属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直接 上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、年度（上半年度）工作重点考评分的分配原则： 下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分相互之间的差距不得少于 1 分 三、工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 .12. 有限公司管理制度 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 评分 评 语 .13. 有限公司管理制度 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 四、整体评分 请于下列空格填写有关人员的整体评估 五、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. .14. 有限公司管理制度 六、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 日期 日期 员工×月“重点任务”完成情况考核表（A） 姓名 所属部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 部门主管评分 完成质量 1 2 3 月重点任务考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 部门主管根据下属员工当月重点任务的完成情况，进行评分，评分的原则如下： .15. 有限公司管理制度 1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和 不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、月度重点任务考评分的分配原则： 员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对当月重点任务的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。 员工周工作计划绩效考核表格（B） ××部门×××2003 年×月第×周工作计划 序号 项目 目标 编号 任务完成情况（部门主管填写） 部门主管评 达成率 分 完成质量 1 2 3 4 5 周工作计划完成情况考核 （以上各项得分之和） 分 折合部门内月度工作计划考核分 （以上各项得分之和除以 4，精确到小数点后一 位） .16. 有限公司管理制度 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工每周工作计划完成情况，进行评分，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对每周工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由部 门主管确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。 2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门内 工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。 员工姓名 考核 序号 财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C 表） 所属部门 部门主管 考评日期 事项描述 影响程度 扣分 内容 工作 （对出现差错的事项具体描述） 差错 服务 （对被投诉事项具体描述） 效率 总计扣分 本周工作绩效考评分 a 相当于部门月度考核分 (a÷4) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考 .17. 有限公司管理制度 评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工周工作绩效考评分的分配原则： 员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、计分规则 2.1.每个员工的标准分为 100 分，本表考核内容为减项。部长根据员工在当周工作 中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则： 影响很严重：8－10 分；严重：5－7 分；较严重：3－4 分；一般：1－2 分 2.2.标准分 100 减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分 3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门绩效考 核分（精确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核 分。 员工姓名 员工第×季度综合考评表（D 表） 所属部门 部门主管 考评日期 工作表现评分 工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语 1、工作质量：所完成工作的精确 分数： 度、彻底性和可接受程度 评语： 2、工作效率：当月所完成的工作 分数： 数量或完成单项工作所花时间 评语： 3、工作知识：实践经验和技术能 分数： 力以及在工作中所运用知识 评语： 4、可信度：该新员工在完成任务 分数： 和听从指挥方面的可信任程度 评语： 5、勤勉性：上下班的准时程度、 分数： 遵守制度的情况及总体的出勤率 评语： .18. 有限公司管理制度 6、独立完成工作需要监督的程度 分数： 评语： 综合考评分：(以上各子项目之和除以 6) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工 作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合 格。分别对应的分数是：优秀：90－100；良好：80－90；中等：70－80；一般：60 －70；不合格：低于 60。具体分数由部门主管确定。 年度员工发展建议（E 表） 一、个人简历 姓名_______________ 加入公司日期 职位______________ 评估时限 部门______________ 审核日期 二、工作表现类别评分 姓名 部门 项 目 考 核 内 容 市 场 服 职务 配分 市场服务意识强烈，积极配合市场工作 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 评分 评 语 .19. 有限公司管理制度 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 德 言 行 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 8 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6 缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率标准高 12 工作不误期，表现符合标准 9 勉强胜任工作，无甚表现 5 工作效率低，时有差错 1 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15 具有责任心，能达成任务，可以交付工作 12 尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务 9 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6 协调不善，致使工作无法进行 1 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 8 言行一般，无越轨行为 6 评分 评 语 .20. 有限公司管理制度 成 本 意 识 创 新 改 进 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 15 具备成本意识，并能节省 12 尚具成本意识，尚能节省 9 缺乏成本意识，稍有浪费 5 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 10 尚有创新能力，工作能力求改善 8 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 1 固守成规，阻碍他人创新 0 合 总 分 等 级 计 三、整体评估 请于下列空格填写有关人员的整体评估 四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 五、发展及训练需要 .21. 有限公司管理制度 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 日期 评分人姓名及签署 日期 .22.
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集团全面绩效考核管理制度
当代集团全面绩效考核管理制度 1 目的及适用范围 1.1 本 制 度 是 规 范 全 面 绩 效 考 核 管 理 的 原 则 、 组 织 管 理 权 限 、 绩 效 评 估 、 绩 效 结 果 应 用 和 考 核 流 程 的 统 一 规 定 ； 1.2 集 团 各 中 心 、 各 集 团 公 司 需 严 格 遵 守 本 制 度 ， 各 集 团 公 司 可 依 据 本 制 度 ， 根 据 各 集 团 公 司 的 实 际 情 况 制 定 相 应 的 实 施 细 则 ， 报 集 团 人 力 资 源 委 员 会 审 批 通 过 后 执 行 。 2 释义 2.1 绩 效 考 核 是 为 了 实 现 集 团 《 计 划 预 算 书 》 、 《 绩 效 任 务 书 》 、 《 职 责 授 权 书 》 、 《 作 业 标 准 书 》 、 《 职 业 生 涯 开 发 与 管 理 报 告 书 》 ， 即 五 书 管 理 ， 由 集 团 人 力 资 源 中 心 组 织 ， 集 团 各 级 管 理 者 负 责 的 ， 通 过 对 职 员 的 工 作 完 成 情 况 或 贡 献 大 小 进 行 定 量 与 定 性 的 评 价 ， 提 高 职 员 能 力 和 绩 效 水 平 的 过 程 。 3 绩效考核实施原则 3.1 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则； 3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度 绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目 标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任 1 1 务目标； 3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始 2 个工作日内（含 2 日）制定绩效考核表； 3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的 2 个工 作日内完成； 3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持 3 次绩效面谈，以提高工 作绩效为核心目的； 3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后 2 个工作日内交集 团人力资源中心备案。 4 组织管理及权限 4.1 集团人力资源委员会 4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权； 4.2 集团总裁 4.2.1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权； 4.2.2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权； 4.2.3 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作； 4.3 人力资源中心 4.3.1 具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权； 4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对 绩效考核成绩具有复核权； 4.3.3 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.4 各集团公司人力资源管理部门 4.4.1 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和 解释权； 4.4.2 具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核 成绩具有复核权； 4.4.3 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.5 集团各级管理者 4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、 绩效评估面谈； 4.5.2 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作； 4.5.3 负责对下级进行绩效考核； 4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。 5 绩效考核流程 5.1 绩效规划 5.1.1 依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前 2 个工作日内绩效 任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标， 填写《绩效考核表》并签字确认； 1 2 5.2 绩效执行与调整 5.2.1 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通 过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务 5.2.2 根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月 度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成 共识后执行； 5.3 绩效评估 5.3.1 绩效评估应于考核周期结束的 2 个工作日内完成； 5.3.2 集团副总监级以上职员采用 360 度考核方法，考核周期为季度； 集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式 ， 考核周期为月度； 5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向 沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下： 5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价； 5.3.3.2 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行 评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见； 5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可 提升或改善之处，与其商讨改进方案； 5.3.3.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥 优势，克服弱点； 5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标； 5.3.3.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源 管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨 如何提高团队整体的工作绩效； 5.4 绩效结果应用 5.4.1 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到 集团人力资源中心； 5.4.2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放； 5.4.3 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台； 5.4.4 对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成 绩效任务目标。 6 总经理、总监绩效考核管理 6.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生 涯开发与管理、对成功的关键要素的把握； 6.2 考核周期：季度、年度； 6.3 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表： 绩 效 1 绩效考核 内容 数据来源 考核人 3 考核权重 汇总 任 务 目 标 计划预算目标 年度绩效任务目标 的分解 团队组织目标 年度绩效任务目标 的分解 经营管理目标 年度绩效任务目标 的分解 文化实践目标 年度绩效任务标的 分解 其它目标 年度绩效任务目标 的分解 总裁 总裁/ 同级3 人/ 直接下 级3 人 执行力考核 依据年度绩效任 务书中目标权重 的设立各类指标 的权重 人 力 资 源 中 心 20% 6.4 绩效任务考核 6.4.1 绩效任务考核内容及数据来源 6.4.1.1 在绩效考核周期结束的 2 个工作日内，依据《年度绩效 任务书》、 《计划预算书》,由计划财务中心提供计划预算目标 成绩，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效考 核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它 目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心； 6.4.1.2 计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸， 集团把计划预算十步工作法和 EVA 价值管理体系作为第一 口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方 针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事 业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强， 职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和 计划财务目标； 6.4.1.3 团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸， 集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合 资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化 管理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第 二口咸菜缸里 的 盐和水， 它腌 制的 就是集团的“五 才” “五干”和“五书”； 6.4.1.4 经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸， 集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特 色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就 请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团 信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供 超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和 1 4 文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导 向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后 盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终 点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的 盐和水； 6.4.1.5 文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸， 文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文 化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成 强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播 《智业大纲》、 《客户服务宣言》、 《职业化塑造》等内容，牢记 当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其 明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变 成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的 文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的 生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水 它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇； 6.4.1.6 其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全 面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦 追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商 法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能 力、精神使集团成为业界领军型企业； 6.4.2 绩效任务考核结果 6.4.2.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分= 计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理 目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分； 6.5 总经理、总监的执行力考核（360 度考核） 6.5.1 考核时间 6.5.1.1 每季度考核一次； 6.5.2 考核内容及权重 6.5.2.1 考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力 四大项 19 小项； 6.5.2.2 工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量 3 项； 6.5.2.3 工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性 4 项； 6.5.2.4 管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力 坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力 识才育人 11 项； 6.5.2.5 执行力考核占考核总权重的 20%； 6.5.3 考核人和考核依据 1 5 6.5.3.1 绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件 4）对其 能力进行评估，权重为 30%； 6.5.3.2 随机抽取绩效任务人 1-3 位同级，依据《管理者执行力 评价表》对其能力进行评估，权重为 40%； 6.5.3.3 随机抽取绩效任务人 1-3 位直接下级，依据《管理者执 行力评价表》对其能力进行评估，权重为 15%； 6.5.3.4 绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能力进行自 评，权重为 15%； 6.6 考核结果汇总 6.6.1 由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经 理/总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考 核总分构成=绩效任务考核结果×80%+执行力考核结果×20%。 7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理 7.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与 管理； 7.2 考核周期：月度、年度； 7.3 考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表： 绩 效 任 务 目 标 （ 依 据 平 衡 记 分 卡 制 定 ） 1 绩效考核内容 数据来源 财务类 年度绩效任务 目标的分解 客户类 年度绩效任务 目标的分解 内部运营类 年度绩效任务 目标的分解 学习与创新类 年度绩效任务 目标的分解 考核人 总监、总 经理或其 他直接上 级 考核权重 副总监、副总监 李级职员财务指 标20% 权重，经 理级、职员级职 员财务指标10% 权重；客户服务 类指标不高于 20% 的权重；内 部运营类指标不 低 于 50% 的 权 重；学习与创新 类指标不高于 20% 的权重 汇总 人力资源中 心/ 人力资 源部门 7.4 绩效任务目标考核数据来源 7.4.1 财务类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由计划财 务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行 考核，填制《计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副 总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至 6 人力资源中心； 7.4.2 客户类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由直接上 级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核 成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核 表》，考核结果汇总至人力资源中心； 7.4.3 内部运营类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行 考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度 绩效考核表》，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行 情况在本项目中考核； 7.4.4 学习与创新指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入 《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核 结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门， 个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目 中考核； 7.5 副总监、副总经理、经理、职员考核结果 7.5.1 副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总 分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效 考核得分+学习与创新类绩效考核得分； 7.5.2 绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及 晋职的重要依据。 8 集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明 8.1 财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂 钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为 20%，副总监级以下职员 财务类指标权重为 10%； 8.2 客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集 团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在 这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户 类指标所占比例不高于 20%； 8.3 内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务 和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化 到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确 4 分对应的指标以及加 分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于 50%；原则上， 内部运营类指标评分时不能超过 4 分，超过 4 分时需要有文字的说明； 8.4 学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标 在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设 性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源 1 7 中心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于 20%；评分时目标完成为 4 分或 4 分以上，未完成则不能高于 4 分。 9 评分标准 9.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法， 采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级； 9.2 绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和 学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化 并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5 分）； 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率 进行绩效评分转换 目标达成率（A） A≥1.20 评分等级（1-5 分） 5分 4-5 分（不含 5 分） 3-4 分（不含 4 分） 2-3 分（不含 3 分） 0-2 分（不含 2 分） 1.0≤A1.20 0.8≤A1.0 0.5≤A0.8 A0.5 9.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员 自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。 10 绩效等级评定 10.1 绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩 效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考 核期内职员工作绩效的整体表现； 10.2 绩效等级评定流程 10.2.1等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果； 10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效 考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效 考核结束后两周内完成； 10.2.3评定人：集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级； 各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级； 10.2.4评定方法：分别以集团各中心、各集团公司为单位，通过 1-5 分 的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、处 理五个评定等级，划分如下： 年度绩效考核总分 绩效评定等级 1 4.4 分以 上 优异 4.0-4.4 分 良好 8 3.0-4.0 2.6-3.0 合格 改进 2.6 分以 下 处理 10.3 参加年度绩效考核的评等约束 10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异； 10.3.1.1 有无故旷职记录者； 10.3.1.2 受降级处理（含）以上处分者； 10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良 好）； 10.3.2.1 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者； 10.3.2.2 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者； 10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以 上，并不得升级； 10.3.3.1 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上。 11 绩效考核的管理 11.1 每个考核周期开始 2 个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下， 各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 1 营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标； 每个考核周期开始 2 个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩 效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为 季度提交），人力资源中心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规 划进行审核，并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核， 确定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬； 集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一 季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实 施； 集团人力资源中心将于 1 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度 说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整 与修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工 作； 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核 的最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责； 绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉； 由间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成 共识，应提交集团人力资源中心处理； 各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本 集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人 力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准 后由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案； 在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对月度绩效最佳者给予 精神奖励，在集团当代人报上表彰。另外，如果连续 3 次为月度绩效 9 最佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时 在晋级和提薪方面优先考虑； 11.9 在每次考核周期结束后，人力资源中心对月度绩效最差者进行工作 辅导。人力资源中心与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因 相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导 11.10 在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写 《绩效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心 11.11 在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经 理负责依据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并 提交给人力资源中心。 12 附则 12.1 本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职 员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行； 12.2 本制度自 2005 年 1 月 1 日起正式实行； 12.3 本制度最终解释权归集团人力资源中心。 1 10 附件 1： 总经理/总监 绩效任务人: 季度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 目标 团队组织 目标 经营管理 目标 文化实践 目标 其它目标 总计 1 11 100% 加权 得分 绩效考核确认 绩效任务人签名 1 绩效考核人签名 考核日期 12 附件 2： 总监、总经理 被考核人: 半年/年度职业生涯开发与管理考核表 中心/公司: 职 位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 1 13 权 重 评 分 附件 3： 领 导 层 执 行 绩 效 评 价 表 绩效任务人 中心/公司 职 考核周期 类别 工 作 业 绩 工 作 态 度 管 理 能 力 1 位 考核日期 D（不满意） C（勉强） B（满意） 考评项目 项目描述 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作速度 工作完成的快慢程度 不能按时完成，工作 拖拉 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免 的错误经常出现 主 动 性 无详尽指示、无人监督下 的工作能力 责 任 感 3 4 5 6 6.5 7 7.5 8 A（很满意） 8.5 9 9.5 10 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前 完成工作任务 工作不细心，偶尔出 错 工作大体满意 工作质量上乘，且知 错即改 只能照章行事，需不 断督促 日常工作无需指示， 但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作 有计划 承担责任，而不是设法逃 避 应付工作且经常推卸 责任 责任心一般，不能主 动承担责任 了解自己的职责且有 责任心 竭尽所能并勇于承担 责任 协 作 性 与他人在工作上的协作程 度 个人主义严重，不肯 与他人合作 应他人要求或必要时 才与其合作 常争取他人合作或协 助别人开展工作 与他人协调无间，顺 利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是否违反劳 动纪律 自我约束差、时常出 现违纪现象 提示、要求下能够遵 守纪律和规章 能自觉遵守各项纪律 与规章 遵章守纪，并教育、 影响他人 专业知识 岗位必需专业知识的掌握 程度 岗位必需及相关的专 业知识掌握甚少 对岗位相关专业知识 基本掌握 掌握岗位相关知识， 并能灵活运用 专业知识丰富，能融 会贯通 工作方法 解决问题的形式、途径 单一、呆板，方式不 合时宜 能正确开展工作，但 效果一般 方法得当，富有成效 产生理想效果 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 阅历丰富 各方面判断力都很一 般 只能判断一些简单事 物、现象 具备综合分析、判断 的能力，对工作有所 帮助 判断迅速、准确且富 有远见卓识 工作经验 判断能力 由工作实践积累的知识或 技能 对事物、现象的甄别与断 定的能力 14 得分 学习 能力 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成 工作 想方设法完成本职工 作 很有耐心和毅力，工 作持之以恒 协调沟通 处理公共关系能力、交际 能力如何 工作中始终处于被动 局面 虽不影响工作，但沟 通不够主动 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓 有成效 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇 事无主见 偶尔出现处理不当的 情况 可以面对突发情况， 且能正确处理 临危不乱，处事果断 系 统 性 是否能从全局着手观察、 解决问题 无全局意识，孤立、 片面看待问题 全局观念不浓，工作 不系统无计划 能从系统、全局出发 看问题、做事情 顾全大局、考虑周 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 创造性很强且效果优 异 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无 章 工作虽不滞后，但组 织管理方面欠缺 带领职员圆满完成工 作 有组织、有条理，职 员积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取 任何行动 观念认同，但不太愿 意多方培育下属 能判断下属能力，并 设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导 职员进取、成长 能学习工作所需的知 识技能 主动学习，能力有提 高 学以致用，改善业绩 接受新知识的速度、方法、 很少主动学习 积极性 评分 考评得分: 评 语 注： 1 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。 管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评(30%)、自我考核(15%)、同级互评(40%)、直接下级参评(15%)、 15 附件 4： 副总监／副总经理/经理/职员 绩效任务人: 月度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 财务类 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 客户类 内部运营 类 学习与创 新类 总计 绩效考核确认 绩效任务人签名 1 绩效考核人签名 考核日期 16 100% 加权 得分 附件 5： 副总监、副总经理、经理、职员 绩效任务人: 半年/年度职业生涯开发与管理工作考核表 中心/公司: 职位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 1 17 权 重 评 分 附件 6： 计划预算绩效考核表 单位： 考核期限： 序号 考核指标 计划情况 执行情况 权重 得分 1 2 3 4 5 6 合计 计划财务中心计划预算部经理签字确认： 确认时间： 计划财务中心总监签字确认： 确认时间： 1 18 加权得分 附件 7： 全面绩效考核计划预算部分考核指标及考核标准 8-1 房地产企业计划预算考核指标及标准 项目 单位 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 月度 季度 评分标准 营业回款完 滚动累计实际回款额/滚动累计计划回款 成率 额*100% 60% 60% 25% 回款投资配 滚动累计投资成本实际额/(滚动累计投资 比率 （A’） 成本预算额*营业回款完成率)*100% 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、75%≤A80%为2分； 5、75%以下0分。 40% 40% 25% A=A’时，为4分（土地成本除外） 房地产 销售费用率 实际销售费用/实际签约额*100% 公司 管理费用总 薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费 额 用、公共费用等 20% 15% 合计 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 季度预警、年度考核 投资成本总 土地成本、前期成本、建安成本、市政成 额 本、配套成本、物业成本、销售设施成本 1 年度 15% 100% 100% 19 100% 8-2 房地产服务业公司计划预算考核指标及标准 项目 单位 房地 产服 务业 公司 1 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 营业计划完成 率 实际收入/计划收入*100% 利润计划完成 率 实际利润/计划利润*100% 利润总额 增长率（+） 或减亏率（-） 月度 季度 （总经 理） 年度 60% 5% 20% 5% 10% （2008年利润预算-2008年 利润决算）/2008年利润决 算*100% 20% 20% 营业收入 增长率 （2009年收入预算-2008年 配比收入决算）/2008年配 比收入决算*100% 10% 10% 人均管理费 管理费用/直接人员编制 10% 10% 管理费用总额 薪酬福利、车辆费用、日常 经费、专项费用、公共费用 等 20% 10% 营业费用总额 营业成本费用（不含营业 税金） 2030% 20% 合计 40% 月度 预警、 季度/ 年度 考核 100% 100% 100% 评分标准 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下0分。 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 8-3 集团各中心计划预算考核指标及标准 项目 单位 集团 各 中心 1 考核周期和权重 季度 月度 （总 年度 监） 考核指标 （A） 考核指标说明 人均管理费 管理费总额（除专项费用）/ 直接人员编制 管理费总额 薪酬福利、车辆费用、办公费 用、公共费用（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额 根据各中心职能所发生的专项 费用 30% 30% 15% 总资产报酬率 40% 40% （税前利润+利息支出）/（期 初资产总额+期末资产总 额）/2*100% 资产总额增长 率 (本年度资产总额预算额-上年 度资产总额决算额）/上年度 资产总额决算额*100% 每股净资产增 长率 (本年度每股净资产预算额-上 年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 净资产收益率 净利润/净资产*100% 合计 半年 预警、年度 考核 5% 20% 15% 1、A50%为5分； 2、40% ≤A ≤ 50% 为4分； 3、20%≤A 40% 为3分； 4、 A20%为0分； 21 15% 100% 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 1、A8%为5分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为4分； 3、3%≤A 5% 为3分； 4、 A3%为0分； 15% 100% 评分标准 100% 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、 A6%为0分； 1 22 附件 8： 计划预算考核指标释义 9—1 房地产公司 1、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2005 度经营计划确定的年度回款总额，并根据计 划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核 算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款 金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 2、 回款投资配比率：滚动投资成本预算额*营业回款完成率*100% 投资成本：即房地产行业主要成本投资，包括：土地成本、前期成本、建安成本、 市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本； 滚动投资成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的投资成本付款比率。 3、 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额。 4、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分， 如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计 费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 5、 投资成本总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销 售设施成本 土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地考核费、契税 +其他； 前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+ 测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他； 建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他； *人防工程计入“土建”项目； *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气 等方面的开支； 市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+ 其他； 配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他； *路灯项开支计入“道路”项目； 物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他； 销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他。 9—2 房地产服务业公司 6、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2008 年度经营计划确定的年度回款总额，并根据 计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务 核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回 款金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 7、 回款投资配比率：滚动营业成本预算额*营业回款完成率*100% 营业成本：即房地产服务行业主要营业投资成本，包括：房地产开发成本、分包 工程款、人工费、材料费、工程间接费、工程其他； 滚动营业成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的营业成本付款比率。 8、 人均管理费：管理费用总额/实际月度人数数量 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 实际月度人数数量：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团 人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 9、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度 利润决算额*100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业 外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总 额； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2008 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率。 10、 营业成本总额：成本费用+经营费用 成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程 其他； 经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他。 9—3 集团各中心 11、 营业回款完成率：滚动合计实际回款额/滚动合计计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动合计计划回款额：指根据集团下属列入 2008 年度经营计划确定的年度回款 总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资 金在每个财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动 累计的合计计划回款金额，公式为：（1 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+ （2 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+……+（12 月地产计划、地产服务业计 划、其他计划）； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：（1 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+（2 月地产实际、地产服务业实 际、其他实际）+……+（12 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）。 12、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 13、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用 专项费用总额：根据集团 2008 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能 的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用。 14、 总资产报酬率：（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/ 2*100% 税前利润：指企业所得税前的利润； 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计。 15、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资 产总额决算额*100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期 投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的长期债券投资、 待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建 工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形资产+递延资产+其他长期投资+ 递延税款借项。 16、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 净资产：指资产总额-负债总额； 每股净资产：指净资产/实收资本。 17、 净资产收益率：净利润/净资产*100% 净资产收益率：指年末净利润占净资产的比率。 附件 9: 绩效评估沟通反馈表 中心/部门 职 员 考核周期 工作的业绩及优点 需要改善的方面及不足 对绩效考核管理 的意见与建议 绩效考核人 日期 注：1.绩效评估反馈表目的是了解职员的，并提高职员的工作业绩； 2.绩效评估反馈表应在考核结束后一周内提交给人力资源中心。 需要接受的培训 其他方面（轮岗、晋升、综合评价等） 附件 10： 绩效考核管理反馈表 中心/公司 年度绩效任务目标 的工作进度 考核周期 按计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化 实践目标、其他目标五个方面总结 与计划差距 未完成原因 工作中存在的不足 意见与建议 总监/总经理 日 期
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绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 目录 1 、绩效考核目的 2 、绩效考核原则 3 、绩效管理主体 4 、绩效考核范围 5 、绩效奖金实施 6 、奖金发放 1 绩效管理目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么 怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 3 1 绩效管理目的 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审 查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效 ，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织 整体工作方法和工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 4 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 2 绩效考核原则 1.激励和淘汰原则：奖金分配、薪资调整、职位调整、培训 开发等与考核结果正相关。 2.业绩和能力导向原则：评价员工和对员工进行管理的依据 是员工的工作业绩和能力，通过激励手段，在公司内部形成 员工提升工作业绩和发展能力的导向。 3.考核结果正态分布原则：团队考核结果应符合正态分布， 根据正态分布排序结果得出员工综合绩效结果。 4.沟通协商原则：即业务目标、考核标准、考核结果及辅导 过程由上级与员工进行沟通、达成一致的原则。 3 绩效管理主体 被考核者 第一考核者 第二考核者 经管会成员 总经理 / 部门负责人 中心领导 总经理 部门负责人以下员工 课长或部门负责人 部门负责人或中心 领导 参与大项目管理的人员 市场开发部经理组织的考核 考核中的重要角色： 1.企业高层领导的高度重视和支持是首要条件 ，高层领导是公正公平的考核氛围的营造者。 2.中基层管理者充当上传下达的关键角色，是 绩效考核推动者，保证了绩效考核的效度和信 度。 3.人力资源部负责制定考核制度及细则，组织 日常考核工作，督导各部门确定月度绩效目标 、汇总并保存相关考核资料，并对考核实施中 的异常情况有建议调整权，另一方面又扮演评 价过程中的咨询顾问和支持者。 4 绩效考核范围 职等 3 职等 4-5 职等 6 职等及以上 职位 绩效奖 金比例 专员、技术员、采购、 PC/MC 、会计、组长等 同职等职位 5% 课长、工程师、总助、领班等同职等职位 10% 经理、总监、厂长、副总经理等同职等职位 20% 5 绩效考核程序 考核程序： 1. 部门长考核：每月 4 日前，各部门长根据公司的经营目标的分解，制定本部门 本月的绩效目标，并经中心领导签核确定。在制定本部门绩效目标任务书时， 能量化尽量量化，不能量化的尽量细化，绩效目标可以涉及到财务指标、客户 指标、内部流程指标、学习成长指标等。每月未由各中心主管领导依据月初签 订的部门绩效任务书进行考核，总经理复核。 2.2 个人考核实施——流程 确定工作 任务 被考核者 进行任务沟通 执行工作 任务 执行工作任务 ， 考核评价 绩效审核 周边绩效自 确认考核结果 评 、绩效改进计 10 提交考核申诉 进行任务沟通 进行过程监控 进行综合业 进行绩效面谈 协助考核结果 ， 任务变更记录 绩评价 ，提出改进计 复核 划 确定工作任务 人力资源部 考核申 划 确定工作任务 考核者 绩效面谈 绩效管理组织 绩效管理组织 ，技术支持 ，技术支持 汇总考核结果 反馈并存留考 反馈并存留考 核结果 核结果 部门长以下的职员 (3 职等以上 ) 考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效， 按以下流程执行： 月度绩效目标的确定：在每月前三个工作日内，第一考核 者与被考核者共同协商确定当月的月度工作目标（工作目 标 2-3 项，但日常职责不在此列），月度工作目标以岗位 职责为基础，结合部门目标，同时要制定各项工作目标的 衡量标准（可以用质、量、时间、成本、满意度等方面的 评价标准），双方签字确认后各留存一份。员工有提案改 善、挂牌督办、项目，可以作为月度工作目标。 参与大项目管理的项目，要有明确的目标、时 间、公司收益、个人奖励；此外要达到“责任性”， 对 项目经理、部门长明确奖惩责任。 月度考核中依据以下标准进行评价： 1.在保证日常职责完成的前提下，若月度工作目标都按要求 达成，考核等级为“ B” ；工作目标外作出一些建设性工作 （如提案改善或挂牌督办），考核等级为“ A” 或“ S” 级； 若有一至二项月度工作目标完成情况不能达到要求，考核等 级为“ C” ，但如果本月度有提案改善或挂牌督办，可以提 升一个考核等级；若有二至三项工作目标完成情况不能达到 要求，考核等级为或“ D” 。 2.绩效辅导：考核期内，第一考核者根据共同协商定的月度 工作目标，与被考核者进行持续不断的绩效沟通，并作好与 绩效相关数据、资料的收集和记录。 3. 考核评价的实施： 在每月后三个工作日内，第一考核者依据共同协商定的 月度工作目标、岗位职责及提案改善和挂牌督办的完成 情况，对被考核者的月度工作情况进行评价，并将结果 填写在《职员月度考核表》，被考核者在《职员月度考 核表》签字表明认可或不认可考核结果。如被考核者不 认可考核结果，需在接到考核结果通知起两日内向第二 考核者提交书面申诉理由，由第二考核者进行复核。被 考核者未按时提交有效书面申诉理由，视为接受。 部门文员负责将月度考核结果汇总，形成《月度考核成 绩汇总表》并在每月前二个工作日内将表格上交人力资 源部，由人力资源部对对考核结果进行分析和汇总。对 于参与提案改善、挂牌督办、项目的人员，依据项目完 成情况进行考核评价，确定月度绩效评估的最终结果。 4. 月度绩效面谈： 为使员工对过去一个月的工作进行回顾和思考，以促进员 工更好开展下一月的工作，各部门主管在考核等级确定前 须同直接下属进行绩效沟通面谈，指出下属的优缺点和能 力开发方向，并确定当月的考核等级及下月的绩效改进计 划，严禁在确定考核等级前要求被考核者在《职员月度考 核表》上签署“愿意接受”的意见。为达到绩效面谈的目 的，主管人员应选择合适的时间和地点。 5. 考核等级 类别 等级 优秀 合格 良好 合格 较差 不合 格 很差 分布 比例 月度岗 位考核 系数 代 号 考核等级描述 S 完成了当期的所有 绩效目标，工作绩 效大大高于该岗位 的一般要求 ≤5% 95≥X≤100 1.2 A 完成了当期的所有 绩效目标，能够胜 任该岗位的工作要 求 ≤10% 90≥X﹤95 1.1 B 工作绩效基本达到 期望水平 C 当期工作绩效达不 到期望水平（有问 题） D 工作绩效完全达不 到期望水平（有相 当大的问题），予 以淘汰。 ≥70% ≥10% ≥5% 岗位分值 80≥X﹤90 1 部门分值 月度 部门 考核 系数 110≥X﹤120 1.3 100≥X﹤110 1.2 90≥X﹤100 1.1 80≥X﹤90 1 70≥X﹤80 0.9 60≥X﹤70 0.8 50≥X﹤60 0.7 70≥X﹤80 0.8 60≥X﹤70 0.6 X﹤50 0 X﹤60 0 X﹤50 0 以上月度、年度考核的结果均采用“优秀、良好、合格、 较差、很差”五个等级表示，代号为 S 、 A 、 B 、 C 、 D ，其中 S 、 A 、 B 视为考核合格 ， C 、 D 视为考核不合格。每个等级相应的描述、分值、 正态分布比例如下表（满分为 100 分）： 对于考核等级为“ S” 的员工 , 需附简短的工作总结；对于 考核等级为“ C” 或“ D”, 一次上级须在《职员月度 / 年度 考核表》上详细记录评价的理由。对于表现一般的部门， 人力资源部依据考核等级分布比例对各部门进行审核 , 对 不符合正态分布要求又不能提供充足理由的部门，将退回 部门按要求的期限重新排序。对部门负责人给予考核等级 “ C” 的处分，报总经理批准后生效。 1.不合格员工的调整：根据公司整体人力资源规划和人员配 置情况，每季度 / 年度将根据季度 / 年度内员工的绩效考核 结果，结合季度 / 年度内部门辞退员工的情况，在本部门内 从考核结果排在末位的员工开始，按一定比例由低至高进行 员工调整、裁汰，调整或裁汰的比例由人力资源部根据年度 人力资源规划、结合部门业绩、员工个人业绩来确定。季 度 / 年度内连续月度考核二次以上为“ C” 或月度考核 为“ D” ，作考核辞退处理。 2.后备人才与员工的培训开发：公司根据历次评估结果，按 照岗位和层级分类确定数量为全员总数的 20% 列入关键员 工发展计划，根据“二八原则”投入资源进行重点培养，后 备人才作为今后的任职人选的主要来源。 6. 绩效奖金发放 1.本绩效制度启动时，当月所有人员绩效奖金系数为 1.0 ，在 次月工资发放时，根据上月各部门的具体绩效数据核对无误后 ，对上月 1.0 的系数进行多退少补的发放。 2.离职人员离职时，如部门绩效分数数据未出来时，以岗位考 核系数进行发放。 3.KPI 委员会在每月 10 号核算出上月各部门 KPI 分值，各部门 在每月 18 号前完成对上月部门各岗位各项绩效考评，并将考评 结果和所有单据交于人力资源部存档。
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【实例】某公司360度绩效考核方案-绩效考评工具
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级 更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗 位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争 上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评 结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作 的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意 加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天 扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分 （典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期 进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部 门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作 加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定 鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每 次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规定和 要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测 试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积 极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分， 无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政 策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上 级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的 完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成 情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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360度绩效考核法操作及法律风险-绩效考评工具
360 度绩效考核法解析及法律风险规避 360 度绩效考核法操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆ 360 度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的 反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以 避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或 偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩 指标）。 4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们 的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员 工的工作满意度。 360 度绩效反馈法的不足 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为 所有的员工既是考核者又是被考核者。 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的 （但主管人员的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核 工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是 如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所 有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险 在 HR 流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的 SONY 公司 就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规 模运用不同考核工具，中小企业运用 BSC 是不现实的。但考核必须要指标化、 量化，要遵循指标设计的 SMART 原则，因此个人比较推崇的考核工具是 KPI. 但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最 大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考 核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培 训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解 除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。 在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必 须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦 盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须 经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程 必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。
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360度绩效考核概念-绩效考评工具
360 度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360 度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是 4 或 4 个以 上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360 度绩效考核 概 述 绩效考核方法 评价维度多元化 内 容 自己 同事 下属 主管 另考核法 点因素 目标 行为 KPI 平衡计分 目录 1. 1 内容 2. 2 操作过程 3. 3 优缺点 4. 4 注意问题 1. 5 另考核法 2. ▪ 点因素 3. ▪ 目标 4. ▪ 行为 5. ▪ KPI 1. ▪ 平衡计分 2. 6 方法选择 3. 7 用法 4. 8 作用 内容 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能 力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了 解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言， 有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接 触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困 难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级 与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随 着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反 馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过 下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部 属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一 些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身 为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武 器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同 时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效 评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的 主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结 果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的 信任。 ② 评估阶段 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评 者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的 影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使 用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求， 并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准， 进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估 最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大 量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有 重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限； 如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的 方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、 同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清 楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度 评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去 阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种 “安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和 对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ② 360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核 所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作 上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工 既是考核者又是被考核者。 ③ 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员 的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他 们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 注意问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能 力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而 制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的 制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发 起他们积极向上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不 仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程 中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常 工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很 可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比 较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能 力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中 组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情 绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升 的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考 评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其 如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作， 实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是 实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企 业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事； 需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一 起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 另考核法 点因素 通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的！ 点因素要考核的点 1、对组织的影响 2、管理 3、职责范围 4、沟通 5、任职资格 6、问题解决 7、环境条件 考核时应注意的问题 企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而管 理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降 低岗位自身价值。 目标 目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情 况,根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行 的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。这种方法要求管理当局 首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这 个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结 论。 目标考核法最早由彼得·德鲁克 1954 年在《管理的实践》中提出。目标考核法包括两 个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期 考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。目标考核法包括了计划、 指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶 段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。 目标考核是一整套计划和控制系统。只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员 的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。目标管理的前 提是个人、部门和企业的目标要协调一致。 目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目 标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝 着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能 偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行 及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环境的变化,对员工的目标进行重新制定 以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。 但是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以 对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满, 有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很高,需 要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困难,而 设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环 境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的 完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害 员工的积极性。 行为 行为考核法,即以员工的行为作为衡量的基础,评价哪种行为是正确的或是有效的,对于 错误的或者无效的行为,进行指导改进。行为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为和 外界环境决定的。由于外界环境很难去界定,所以抛开环境来说,员工好的行为必然带来好的 绩效。 基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行为评价法。行为考核法的优点是: 较为客观,考核者把关注的重点从难以评价的个人特征转移到具体行为上,有较为明确的观察 目标和评价依据;考核者能够引导被考核者实施正确的行为,考核的行为应该是有利于实现企 业目标的,应该是有效的,它能具体提出了员工应该去做什么;这种方法有利于反馈,考核者可 根据具体的行为向员工给出反馈,使他们知道什么行为是正确的;这种方法使用具体的行为维 度,能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息,其结果应用较公平。 但是行为考核法在一些方面存在不足:开发和使用耗时较多;开发费用较高,可能出现评 估的偏差。对行为的判断本身就存在很多主观因素,与结果绩效论的方法比较 ,由于缺乏科 学、量化的方法,考核的公平性受到了挑战。另外,由于行为和结果有时不一致,因此,行为考 核法主要适用于考核客户服务等重视“行为”的相关人员。 KPI 目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企业常用的一种考核方法。KPI 不重视 行为,重视结果绩效,通过 KPI 体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确 部门人员的业绩衡量指标。 KPI 体系有许多优点, KPI 可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发 展等;KPI 操作简便,坚持 3-10 项的考核指标考核出 80%的绩效内容。通过导入 KPI 体系,明 晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善 企业的绩效。 然而 KPI 也有些缺点:KPI 设置方面,在正常情况下,KPI 指标的设置应按照功能分析法或 流程分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此 很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业, 由于 KPI 指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。 平衡计分 平衡计分卡(Basic Standard Card)是美国学者开普兰和诺顿在 1992 年提出来的一种 企业绩效评价工具。平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、 客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面的平衡来发挥作用,将企业 制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的 关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以 维持战略的成功实施。 平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价 值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将 企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从 而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动 员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。 平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习 成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及 成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机 结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树 立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新 动向。 平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种 评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重 点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。 方法选择 企业在选择绩效考核方法时,应结合实际情况,综合运用目标考核法、行为考核法、 KPI、平衡计分卡等。 首先,对于大部分企业应做好目标管理,每年初,企业从高层到基层应制定出科学合理的 目标体系,在明晰目标的基础上,建立基于目标管理的 KPI 考核体系,基于年度目标和岗位职 责说明书提取 KPI 关键指标。对于行为重于结果的部分人员,如客服人员等,其考核方法应采 取行为考核法。对于管理非常规范,员工素质很高的企业,可把目标管理和平衡计分卡结合, 根据企业情况,建立基于目标管理的平衡计分卡考核模式。 其次,考核的关键是执行,否则考核流于了形式。为了建立能执行的考核体系,重要的是 重视有利于考核执行的企业文化建设。要从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立 执行文化,通过企业文化的培育,保障考核的执行性。 用法 360 度绩效考评方法最早是由 Intel 公司提出并加以实施的。近十几年来，随着“人 本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以 360 度绩效 评估为核心的绩效管理体系风靡全球。2010 年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的 排名在前 1000 位的企业中，有近 90%已将 360 度反馈系统的某些部分应用于职业发展与 绩效考核中，这些企业包括 IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。 目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用 360 度绩效评估系统，并 且取得了一定的效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。然而国内大部分企业应用 360 度绩效考评方法后收效甚微，有的甚至适得其反，带来一定的负面效果。 一项针对我国 600 多家企业进行的调查结果表明：只有三分之一的企业认为通过运用 360 度绩效反馈系统获得了绩效的改善；另外三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下的 三分之一则认为这种新方法造成了一定的负面影响。也有学者指出，“360 度绩效考评是 美丽的陷阱，是真实的谎言”。可见，这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。 国内企业对 360 度绩效考评的误用主要体现在以下方面—— 滥用：无视企业发展阶段 现在部分企业见到 360 度绩效考评在某些企业中取得了成功，便急于进行尝试。一些 企业无视自身发展阶段，无论本企业处于哪个时期，都想使用 360 度绩效考评，从而导致 绩效考评无法达到预期效果。 从企业生命周期层面来看，360 度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业 的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够 完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用 360 度绩效考评； 处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化 很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的 360 度绩效考评；而处于成熟期的企业， 由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用 360 度绩效考评。 误用：忽视企业规模 上文已经说到，小型的初创期和成长期企业不适合使用 360 度绩效考评，而成熟期的 企业一般规模较大。比如一个员工上万名的大型企业，如果对每位员工都进行 360 度绩效 考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同 时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评价 来源难以寻找，因此 360 绩效考评一般是用于企业的中高层人员。 从企业规模层面来看，由于被考核的多是公司的中高层，200 人以下规模的企业中层 并不多，如果采用 360 度绩效考评就显得有些奢侈，因为 360 度绩效考评需要大量的经验 与时间。360 度绩效考评一般适合那些 500 人以上的大公司。 泛用：不考虑职位特征 360 度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来， 但从成本控制的角度来看，对于生产型和销售型的职位没有必要使用 360 度绩效考评。此 类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不 需要采用 360 度绩效考评。而不考虑职位特征，将 360 度绩效考评用于所有职位，必然会 增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化， 所以比较适合采用 360 度绩效考评。 强用：与企业文化不匹配 要成功实施 360 度绩效考评，必须要有相适宜的企业文化，必须得到高层主管的支持。 虽然 360 度绩效考评立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入。 首先，360 度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。360 度绩 效考评发源于西方，西方文化与中国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义， 重视自由、平等与开放。西方员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来 自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。中国员工通常不 愿意变革；不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。中 国员工对 360 度绩效考评方式在心理上难以接受，使得其在中国企业的推行阻力较大。如 果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度 后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境 封闭保守的企业实施 360 度绩效考评就很有可能得不到预期效果。 同时，在国内，许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通和反馈。有的企业在评 价过后，即认为整个过程已经结束，将所有资料束之高阁；有的企业甚至非但不对员工进 行反馈，反而极力将结果隐瞒。被考核者无从知道自己哪些方面需要改进，更谈不上绩效 的提高。 另外，一个好的制度必须从上而下贯彻执行，也只有高层主管支持，向员工说明考评 目的并进行培训，使企业从上到下都意识到推行 360 度绩效考评会给企业带来效益，会给 个人带来工作能力、业绩的提高，考评才有意义。 错用：用于结果性评价 我国某些企业在实施 360 度绩效考评时存在对其结果运用的误区。这些企业将 360 度绩效考评等同于传统的绩效考核，他们把从 360 度绩效考评收集到的信息直接与员工的 奖罚和晋升挂钩。实践证明，当 360 度绩效考评是为员工绩效的改善和职业发展服务，考 评的效果比较理想。而将 360 度绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起， 就容易造成考评结果失真。如出于部门利益和个人利益的考虑而利用考核泄私愤，并保护 自己。尤其当企业实行末位淘汰或强制分布考核比例时，360 度绩效考评更会强化这一趋 势。 360 度绩效考评并非企业包治百病的良药，企业应该根据自己的实际情况适当采用。 企业可以根据自身特点对 360 度绩效考评加以改造，也可以转变企业文化以适应考评体系。 企业可以从改造绩效考评标准入手，考评体系由人力资源管理专家、管理人员和员工共同 参与制定；考评不采取打分形式，而是被考评人的上级、下级和相关同事在现场以座谈的 方式当面进行评价；绩效考评前组建绩效考评小组，由高层管理人员亲自挂帅，以体现高 层管理者的重视；营造自由、开放、平等、相互信任、重视沟通的企业文化。 作用 360 度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：第一，有助于实现 组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四， 有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。就其意义而言，华 恒智信认为 360 度绩效考评第一，对组织而言可以建立正确的导向。（1）加强了管理者 与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；（2）通过反馈沟通和信息交流，有 助于强化企业的核心价值观，建立更为和谐的工作关系；（3）充分尊重了组织成员的意 见，有助于创造更好的工作氛围；（4）在考评过程中，员工全员参与组织管理，会增强 员工的归属感和自信心，增强团队的凝聚力；（5）有助于克服“组织学习障碍”，促进 “学习型组织”的建设。 第二，对组织成员而言可以促进自身的发展。（1）有利于组织 成员正确评价自我，认识到自身的优势与不足；（2）提高了考评的可信性、公平性和可 接受性；（3）有助于管理者改进管理工作行为，从而提高管理者的管理水平和管理效果； （4）有助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突；（5）考评结果可为员工培训提 供需求依据；（6）能为员工的职业生涯规划提供依据。
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岗位晋升360度调查表-绩效考评工具
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 拟晋升岗位 晋升岗位试用期：自 年 月 前晋升记录： 月 日由 年 日至 年 月 岗位晋升到 日 岗位 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 平级 下属一 下属二 业务相关 部门一 业务相关 部门二 平均分 备注： 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 评 估 满意度评估表 岗 目 考 核 内 容 10 管 理 能 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 力 作 业 绩 提 升 策 能 力 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 组 织 协 3 调 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 效 4 5 6 率 ： 考 核 项 目 得 分 考 核 项 判 定 决 2 位 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 计 划 执 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 行 能 力 实 问 题 解 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 8 6 4 2 决 能 力 7 人 际 理 熟 悉 并 精 通 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 解 能 力 口 头 表 8 达 能 力 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 应 变 能 9 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 力 1 创 新 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 0 力 出 新 办 法 的 能 力 。 评 价 上 级 、 平 级 、 下 级 、 工 作 密 切 相 关 者 同 步 进 行 评 估 。
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360度员工绩效考核表-绩效考评工具
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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某公司360度绩效考评方案（很有代表性，值得借鉴！）-绩效考评工具
360 度绩效考评方案（试行版） 一、 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与 上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、 岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、 竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用 绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围 和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场 工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况 进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可 比性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假 一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一 次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或 定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。 各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性 工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给 员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定， 每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的 规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部 门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技 能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工 作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。 为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分，无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否 正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉 方针政策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理 性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如 何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任 务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。 （注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的 达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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360度绩效评估表(对上级)-绩效考评工具
绩效评估表（上级） 被评估者： 评价指标 评价内容 积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标； 目标 能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作； 完成 根据工作计划，能够及时完成工作目标； 情况 基本完成目标，极少数次要目标未完成； 较多工作目标或重大工作目标未完成； 无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任 工作 工作 业绩 质量 基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，； 务； 需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作； 需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平； 工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错； 重视工作品质，严格按照公司统一制度和标准要求工作； 品质 意识 品质意识较强，能够按照公司的统一制度和标准对待工作； 品质意识一般，偶尔出现品质要求不严，但未对公司造成影响； 品质意识较差，经常出现品质要求不严现象； 品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果； 工作 能力 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多 基本 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 长； 业务 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 能力 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培 基本技能、 技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容； 养； 领导 和策 划能 力 善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标； 灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标； 能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标； 尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提 领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。 高； 创新 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 能力 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 评定 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标； 团队 精神 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 评语 及建 议 评价人签名：
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360度考核案例-绩效考评工具
360 度考核案例 360 度考核案例 深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场 部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己 心怀不满，在 360 度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果 与往月相比，差别非常大。 “这一投诉让 HR 处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月 与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的 低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为 HR 却无法查 证。” 360 度反馈的危机 360 度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展 需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少 HR 经理在执行 这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容 易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固 的矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写 360 度反馈报告时也会非常犹 豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿 意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争 吵的更是如此。这经常使 360 度反馈陷入的困境。” GE 前 CEO 杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个 系统（360 度反馈）在 GE 执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE 的不少人开始说 其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面，报复性的心理行 为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后，很多经理人员对 360 度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。” 那么，在绩效评估中使用 360 度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离 了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！ 尽管李虹在实际执行 360 度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以 其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用 360 度作为考核工具一直都非 常热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360 度考核对员工的绩效有一个更为 全面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类 似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与 金钱；其次，360 度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员 工持续的学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面，360 度反 馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的 360 度数据使员工在 考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。 有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用 360 度考核时犯了一个非常重大的错误： 追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没 有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使 本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用 360 度反馈时，一般企业 都不会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍， 更增加了反馈过程中的不确定性。 360 反馈的几个关键原则 美国的二位资深 HR 研究专家 Toegel 和 Conger 曾针对上述问题，创造性地提出了二 个不同版本的 360 度评估：一个是专业发展的，另一个是针对绩效评估的。专业发展的评 估更多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。在绩效层面，过程与方法都与可测量 的绩效产出如质量、数量与成本相关联。而且，评估者要简要说明相关的维度如高离职率、 公司业绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会在未 来对自己的绩效造成什么样的影响。 但这一观点显然未能在国内企业的 HR 管理中得到重视。“一般来说，多数 HR 经理推动 的 360 度反馈，都是融合了专业发展与绩效评估二个因素的。”李虹说，“在我们的脑子 里，已经形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现 为基础。”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。 深圳某美资企业 HR 经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底还是与考核 过程的一些操作不当息息相关的。“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全 更换一个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘 360 度反馈的潜力更为可 行。”她说，“我的经验是，以开阔的思维来做 360 度反馈，而不能死死停留在这个工具 层面上，就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。” 也就是说，HR 需要反思自己在运用 360 度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原 则： A. 以明确而透明的标准为基础提供反馈 相信不少 HR 人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数 字化的等级比例往往也只是记下了员工绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情 况下更为严重。对那些与员工专业发展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等管 理素质，实现量化过于困难。 然而，根据联邦快递的做法，这些标准还是可以量化的。联邦快递收集管理人员的上司、 直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的 年度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同 事的反馈则来自于“内部客户”的调查。所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂 钩。 由于多数同事并不一直都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈 同样带来的了让人颇感痛苦的问题：员工的绩效考核结果来看，一直都在发展，完成情况 非常不错，但与企业的运营结果却不是同步的！很明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分 离的。投资颇大的绩效考核却得到这样的结果显然让人无法满意。 为了解决这个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特别是不 再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级管理人员会根据他们对内部客户服务满意度 的满足情况来对他人进行评估。例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了 2000 名 新员工，所用的招聘成本是每人 4000 美元，离职率低于 20%，就很明显可以看出是否完 成了预定目标。 根据这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：管理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？ 这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够避免目前的评估系统中难以避免的个 人动机和拘束行为而不敢说真话的现象。 B. 定制化工具 联邦快递的方法说明了有效运用 360 度反馈的另一个关键原则：定制化工具。 在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给管理人员，而是让内部 客户协同一起制定服务标准，而这个标准还是可以量化的。同事评估他人的绩效时，则是 基于他们一起确定的这个目标，而目标根据他们的能力为基础制定的。 深圳某物流公司鼓励员工接受来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商和 其他外部顾客。该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内 部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。来自外部客户的反馈不停地 提醒企业外部的理解是重要的。这样，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。“我们不 只鼓励外部反馈，也运用外部反馈，适度提高了外部反馈所占的比例，将员工的关注点引 到外部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。”他说。 而深圳的某软件公司则将个人的 360 度反馈结果结合到团队结果中。这种方式保护了匿 名者，但仍然使一个团队或部门的协作情况清楚明白地表现出来。例如，一个团队的成员 “感觉到他们所在的团队授权足够吗？是否有足够的信任？通过获得所在团队一系列跨度 的特性，个别的团队成员就可以有一个清楚的认识：团队成员是在拖团队的后腿还是在推 动团队前进？” C. 不要降低定性反馈的作用 在绩效考核中，管理人员对定性反馈的喜欢程度明显要高于定量反馈。但我们都知道， 一旦定量的成分增加了，反馈的效果明显要更为有效。这又使管理人员陷入了一个误区： 定性反馈意义并不大！从而过于强调量化反馈的数量与作用，而在实际考核过程中忽视了 定性反馈的结合使用。 事实上，单纯的定量反馈并不能在书面评价中体现微妙的差别，在 360 度考核中过量使 用定量考核显然是不妥的，书面评价的重点应放在员工个人的专业发展上，偏重于定性的 反馈。评估人员通过定性反馈，解释说明每一个数字化的评估来由，同时，将一些更为宽 泛的定性化的问题以调查的形式完成。这对提高员工对专业发展的认识无疑是非常重要的。 D. 明确工具的目标与结构 很多管理人员都发现，在沟通 360 度的目标与应用时，一个明确的、可预测的结构可以 提升其有效性。例如，每个接受 360 度反馈的人首先都会得到来自评估人员对目标的解释： 帮助发现员工需要改善的地方，而不是决定薪酬。年底，管理人员将目标设定在十二个月 内，然后，在下一年度，员工在每个季度末都获得了来自上司需要改善地方的指导。对工 具的明确无疑对被评估人、评估人都有着非常重要的心理影响。只要让员工明白：结果是用 于提高员工的发展，而不是决定员工的薪酬、晋升与职业方向时，员工在填写消极性反馈 时就会少了很多顾虑。 E. 构建信任与直率型文化 根据 HR 经理的经验，成功运用 360 度考核必须以信任与直率为基础。实际上，信任与 直率的企业文化一直都是绩效考核的重要基础。例如，在福特欧洲公司，一个 360 度反馈 的获得者可以提名他的评估人。为了防止被评估人员根据个人偏好试图在事前做好准备， 其上司必须评估和同意所有任命。此外，福特公司要求对每一个接受反馈考核的人都有一 个非常宽广的评估：1-2 个管理人员、3-6 个同事、3-8 个直接下属。最后，评估人员可以决 定是否对被评估人员匿名。一般只有 20%的人选择在评估报告上签名，很多评估者与被评 估者，甚至会彼此讨论评估过程。这样的评估过程，可以想象其结果的真实程度。 360 度考核：游走在肯定与质疑之间 2006 年 5 月 8 日 20:50:58 “360 度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提 出并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多 维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同 事、下属和顾客 360 度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时， 员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。 据悉，在《财富》排出的全球 1000 家大公司中，90％以上在职业开发和绩 效考核中应用了 360 度考核法。 与传统的上级评价相比，360 度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合 不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。 [案例] 由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全 力推行了 360 度岗位考核体系。 公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责 360 度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为 基础的 9 项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性 团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内 容细化分解为 3 小项。这样，360 度岗位考核的 9 项 27 条标准正式形成。 制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中 上级的权重定为 70%，同级和下级权重共占 20%，其他合作方权重占 10%。第 二次考核对一些参数作了调整：上级权重从 70%降至 60%，考评细项从 27 个 降至 18 个。 考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入 这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团 队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一 番。 怎样实施“360 度”？ 1.公司的文化必须信任、坦诚、开放 吴春波所指出的 360 度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到： 就像任何需要同事间评估的措施一样，360 度反馈工具实施久了就会走样。员工 会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向 另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此 无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与 360 度反馈深感忧虑。 但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经 理任增强的观点和王军宏不谋而合：“能不能进行公正的评价，取决于公司的 文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用 360 度考核。” 2.360 度考核实践只在小范围进行 拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行 360 度考核，由其上级、同 级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大， 占用了太多的管理精力。 一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：360 度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工； 也没有将 360 度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的 晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、 部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同 事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工 作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设 定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。 在中关村科技发展公司，360 度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王 军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：“在应用 360 度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事 所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛 不痒的评价，就达不到真正的评估效果。” 并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去 联想网御的 360 度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受 360 度考核的 员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的 提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来自不同层面的评估人：一到 两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是 否在问卷上署名。 3.定性评价比打分更重要 联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的 薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是 360 度考核，不采取打分形 式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式 当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。 也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。 转自《中外管理》，本文有删改作者:邓波 [声音]谁为考核结果负责？ 对 360 度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人 力资源研究所教授吴春波更坚定的了。“360 度考核是美丽的陷阱，是真实的谎 言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感”。 吴春波说：在 360 度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承 担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责 任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权 力，是非常可怕的。360 度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任， 必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其 致命的问题所在。 360 度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评 价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最 清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确的评价，是主管的失职。把对自己 下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。 员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接 指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是 天经地义的。 360 度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化， 在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方 面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核 泄私愤、图报复，并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难 避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360 度考核更会强化这 一趋势。实际上在许多企业，360 度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证 考核结果的公正，360 度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效 投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等 措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。 在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但 人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360 度 并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升 降依据；而绩效考核必须自上而下。 360 度绩效考核的本地化案例：柳桥经 验 作者:徐伟 来源:南方人力资源网 时间:2008-10-25 一、 公司介绍 浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒 羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业 500 强，2004 年销售额 16 亿 。 2005 年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有 迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业 13 年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著 的亚洲羽绒专家。2005 年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建 人力资源部。 二、 方案背景 经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司 老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资 源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的 30%；下半年年终 奖，占总包的 70%。上半年引入 360 度绩效考核，下半年建立 KPI 体系。 360 度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持 360 度考核，但人力 资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声 音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识” 构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作 结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果 真的要进行 360 度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评 委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终 决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施 这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出 不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公 司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。 三、 方案思路 经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方 案略）：将 360 度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应 的评委团，均由 8 人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门 员工代表，每个来源 2 名。在每个来源中，如何确定 2 名评委，由抽签决定。方 案主要内容简述如下： （一） 评估指标： 评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意 识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为： 55％、20％、15％、10％。 （二）评估流程 序号 环节 内容 责任人员 1 确定考核规则 上级 2 人＋同级 2 人＋下级 2 人＋客 户部门 2 人组成评委团 经营班子 2 召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团 名单 在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单 经营班子、监察审计 部 3 组织实施考核 人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》 （附件 1）下发到评委团成员手里，打分 人力资源部 4 上交考核表格 请每位评 委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部 评委 5 统计 对上交表格进 行统计 人力资源部 6 反馈 将统计结果提交至总经理 人力资源部 7 调节权限 有 权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在 10%以内 部门经理经营班子 （三）评委团确定原则 评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、 内部客户四个来源产生评委团 8 人。如： 1、总经理的评委团来源： 上级：1 人（董事长） 同级：在 5 个副总之间抽取 2 人 下级：在部 门经理中抽取 2 人 相关部门（员工代表）：市场片 2 人，行政片 1 人 2、副总级的评委团来源： 上级：2 人（董事长、总经理） 同级：在 5 个副总之间抽取 2 人 下 级：在部门经理中抽取 2 人 相关部门（员工代表）：内部客户中抽取 2 人。 3、经理级的评委团来源： 上级：2 人（在经营班子中抽取） 同级：在部门经理中抽取 2 人 下 级：在其本部门下属中随机抽取 2 人 相关部门（员工代表）：内部客户中 抽取 2 人。 会议由监察审计部经理公证 （六）填写打分表格 由评委团成员填写《工作表现考核表》（附件 1），进行评价打分。 （七）考核结果 考核总分 X =评委团评分平均分（除去最高分和最低分） （八）考核结果应用 将公司年终奖的 30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副 总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进 行排序，并划分 A、B、C、D、E 五档。A、B、C、D、E 档分别占人数的 10%、30%、30%、20%、10%。 对 A、B、C、D、E 五档确定系数：档级 A B C D E 系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5 比例 ≤10％ 30％ 30％ 20％ ≥10％ 系数的基准为 该岗位的年终奖金包的 30％。年终奖的另外 70%与下半年的绩效协议考核结果 挂钩。 四、 点评 360 度考核在柳桥公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们 自己认为这个方案是 360 度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论 是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下： （一） 游戏规则的确定 我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的 比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后 就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过 360 度和抽签确定 评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的 结合，是本地化的主要意思。 （二） 程序公平 程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定 评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请 经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。 （五）过程保密 评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由 绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批 考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时 的人际关系压力。 （六）及时反馈 数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工 的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对 A 等员工通报表彰，并召开 A 等员工座谈会。对 E 等员工要求部门经理进行面谈， 给予黄牌警告。 总结： 浙江民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国 内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新 道路。我个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源 领域的“有效”结合，实现管理创造效益。 谨以此文与在企业里的学院派共勉。 附件一：《工作表现考核表》 附件二：《360 度绩效考核评委团名单（举例）》 附件三：《A 等员工座谈会总经理讲话》 附件三： 与时俱进，争做柳桥员工的领头雁 ——A 等员工座谈会总 经理讲话 各位员工代表： 上午好。 在国庆长假来临之际，我们相聚在一起，召开“2005 年上半年 360 度绩效 考核 A 等员工座谈会”，其目的是表彰先进，推进绩效导向的工作氛围的形成。 首先，请允许我代表公司经营班子，向获得绩效考核 A 等的员工表示热烈的祝 贺！ 这次绩效考核，公司有三个意图： 一是在柳桥员工中建立绩效观念；二是为上半年年终奖分配提供依据；三是 发现一批优秀员工。 通过本次 360 度绩效考核方案的实施，我们基本达到了预期目的，确定了经 营班子、经理级和员工级的考核等级，确定了上年年年终奖额度，对 A 等员工 在集团范围进行了通报表彰。 随着公司业务和规模扩大，不同级别、不同类型的员工在各自岗位上为公司业 绩作出了自己的贡献。但是，如何衡量每个员工的贡献大小、绩效好坏，成为公 司领导班子和各级经理面临的实际问题。员工工作积极性的提高需要相对公平的 评估体系和激励措施。过去，我们缺乏对员工工作绩效的系统、规范的评估体系 主观评价缺少对人为因素地有效控制，导致我们无法有效地区分优秀和平庸的 员工，容易挫伤员工的积极性。 为此，公司委托集团公司人力资源部，在充分 研究柳桥当前实际的前提下，开发绩效考核方案，在我们浙江柳桥羽毛有限公 司进行试点。 由于我们上半年公司缺少目标管理、经营计划和数据记录的各项基础，集团公 司人力资源部提出了针对员工的工作行为进行上下左右 360 度的全方位考核， 并与年终奖的 30%进行挂钩。应该说，这个方案的考虑是符合实际的。 综观这个方案，关键是对国内企业的先进管理方法与柳桥实际措施的结合。比 如，通过上下左右确定评委团来评估一个人，是比较全面的；通过去掉最高分、 最低分能够有效减少打分的误差；通过抽签的土办法，确保了考核关系确定中 的过程公平；公证人员的加入、考核名单的密封、数据录入和抽查等环节的控制 都增加了程序的公平。可以说，360 度在柳桥的顺利实施，是程序公平导致了结 果公平。这是我们在引入新的管理方法最大的体会。细节决定成败，此话不假。 A 等员工意味着什么？就是柳桥参加考核的员工中的前 10%，是十里挑一； 是在工作过程中较好地体现出了“责任意识、团队意识、创新意识和学习意识” 的员工；是在柳桥努力工作又快乐创造地群体；是一个个优秀的自己。 企业存 在的使命是为客户创造价值。员工存在的使命是为公司创造价值，同时实现个人 价值。价值包含了价值创造、价值评价和价值分配三个环节，是自古以来人类劳 动的三步曲。创造是源泉，评价和分配是手段。合理的评价体系和激励体系将推 动更大的创造。奖励从哪里来？就是从创造中来。这是我们对激励理念的一个更 新。 公道自在人心。付出终有回报。柳桥的文化就是“诚信、回报、秩序、追求”。 回报是肯定存在的，前提是要懂得先去付出。这是我个人的体会，也是一条为人 处世的经验，与你们共勉。人往高处走，水往低处流。人生就是在不断向上努力 的一个过程。毛主席有句诗说：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰”。希望你 们在柳桥这个舞台上，尽情地表现自己，不断地自我提升，不断达到工作、生活 的新目标和新境界。 谢谢你们！ 浙江柳桥集团有限公司总裁 兼浙江柳桥羽毛有限公司 总经理 傅妙兴 二 00 五年九月三十日
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某公司360度绩效考核方案8页-绩效考评工具
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级 更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗 位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争 上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评 结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作 的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意 加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天 扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分 （典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期 进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部 门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作 加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定 鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每 次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规定和 要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测 试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积 极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分， 无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政 策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上 级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的 完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成 情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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员工360度绩效考核表-绩效考评工具
员工 360 度绩效考核表 单位名称： 填表时间： 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价得分 评价项目 个人素质 （20 分） 工作态度 （20 分） 专业知识 （20 分） 工作能力 （20 分） 工作成果 （20 分） 上级评价 同级 评价 下级 评价 自我 评价 权重 备注 品德修养 ％ 个人仪表仪容 ％ 坚持真理，实事求是 ％ 意志坚定，不骄不躁 ％ 谦虚谨慎，勤奋好学 ％ 热情度 ％ 信用度 ％ 责任感 ％ 纪律性 ％ 团队协作精神 ％ 专业业务知识 ％ 相关专业知识 ％ 外语知识 ％ 计算机应用知识 ％ 获取新知识 ％ 文字表达能力 ％ 逻辑思维能力 ％ 指导辅导能力 ％ 人际交往能力 ％ 组织、管理与协调能力 ％ 工作目标的达成 ％ 工作效率 ％ 工作质量 ％ 工作创新效能 ％ 工作成本控制 ％ 分数合计 100％ 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 项目的建议与训练 工作预期 优势分析 劣势分析 有待提高技能 参加培训项目 明年目标 预期表现
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企业人事行政类岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业人事行政类岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内人事行政类岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于人事行政人员来说是尤为重要的部分，换言之 ， 建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一 些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 评价要项 评价等级 优秀 良好 1 计划能力 称职 基本称职 不称职 2 执行能力 境的变化，迅速调整计划 工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条件发生变化时，迅速对计划做出 有效的调整 有短期的工作计划；能根据内外环境的变化进行一定调整 工作计划模糊，制定不及时；对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 工作无计划，随意性很大；不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到 事情的严重性 经常提前、超标准地完成任务 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 良好 沟通协调 能力 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划；前瞻性地预测内外界环 优秀 优秀 3 评价等级描述 称职 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 给予反馈，说服他人配合自己 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 系 基本称职 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 不称职 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 优秀 良好 4 专业知识 技能 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 5 学习能力 称职 基本称职 不称职 优秀 6 创新能力 和指导才能完成本职工作 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 来，及时应用这些新知识和工具 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 良好 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 称职 基本称职 不称职 主人翁意 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 9 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 优秀 优秀 能力 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 8 力，能处理一般复杂度的任务 称职 基本称职 分析判断 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 不称职 理解能力 的、复杂的任务 良好 基本称职 7 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 优秀 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 的判断，找出最有效的解决问题的方法 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 准确的判断 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 临的问题作出正确的判断 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 良好 识 称职 基本称职 不称职 优秀 1 0 纪律性 称职 基本称职 不称职 2 责任感 3 意识 楷模 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 我行我素，经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 良好 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 不称职 服务协作 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 优秀 基本称职 1 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 称职 优秀 主动性 的整体利益作奉献 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 1 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 良好 基本称职 1 公私分明，严以律己，不损公肥私，根据公司的需要及目标调节自己行为 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 优秀 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 基本称职 不称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执
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企业营销类岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业营销类岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内营销类岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于营销人员来说是尤为重要的部分，换言之，建 议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 评价要项 评价等级 优秀 良好 1 计划能力 称职 基本称职 不称职 2 执行能力 4 工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条件发生变化时，迅速对计划做出 有效的调整 有短期的工作计划；能根据内外环境的变化进行一定调整 工作计划模糊，制定不及时；对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 工作无计划，随意性很大；不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到 事情的严重性 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 沟通协调 专业知识 境的变化，迅速调整计划 经常提前、超标准地完成任务 良好 能力 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划；前瞻性地预测内外界环 优秀 优秀 3 评价等级描述 称职 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 给予反馈，说服他人配合自己 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 系 基本称职 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 不称职 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 优秀 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 的、复杂的任务 良好 技能 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 5 学习能力 称职 基本称职 不称职 优秀 6 创新能力 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 称职 不称职 识 来，及时应用这些新知识和工具 良好 基本称职 主人翁意 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 9 和指导才能完成本职工作 优秀 优秀 能力 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 分析判断 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 称职 基本称职 8 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 不称职 理解能力 力，能处理一般复杂度的任务 良好 基本称职 7 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 优秀 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 的判断，找出最有效的解决问题的方法 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 准确的判断 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 临的问题作出正确的判断 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 良好 称职 基本称职 不称职 优秀 1 0 纪律性 称职 基本称职 不称职 2 责任感 3 意识 意识 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 优秀 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 优秀 4 经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 不称职 客户服务 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 良好 基本称职 1 楷模 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 不称职 服务协作 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 优秀 基本称职 1 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 称职 优秀 主动性 的整体利益作奉献 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 1 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 良好 基本称职 1 公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神 良好 称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执 敏锐把握客户潜在的需要，从客户的长远利益出发为其提供服务，经常支出自己的个人时 间去帮助客户 理解客户真正的需求，并找出符合其需求的产品或服务，付出很多额外的精力来满足客户 的需要 为客户着想，与客户在共同的期望上保持清晰的沟通，提供有帮助的信息给客户，并提供 亲切愉快的服务 基本称职 不称职 对客户提出的询问、要求、抱怨进行追踪，与客户保持沟通，但不刻意探究客户的根本需求 或问题所在 对客户的需求缺乏清晰的了解，对于客户提出的问题不予响应或不愿意采取行动来满足客 户的需要
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企业基层管理岗位360度评价要素表-绩效考评工具
企业基层管理岗位 360 度评价要素表 使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内基层管理岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于基层管理者来说是尤为重要的部分，换言之， 建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一 些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类 别的不同附加个性化量化标准。 序 号 1 评价要项 计划能力 评价等级 优秀 积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划 良好 有明确的中长期工作目标，并能制定具体可行的实施方案 称职 有短期的工作计划 基本称职 不称职 2 应变能力 工作计划模糊，制定不及时 工作无计划，随意性很大 优秀 能前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划 良好 当环境条件发生变化时，迅速对计划做出有效的调整 称职 能根据内外环境的变化进行一定调整 基本称职 不称职 3 评价等级描述 对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓 不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性 优秀 经常提前、超标准地完成任务 良好 能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准 称职 基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助 执行能力 基本称职 偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进 不称职 优秀 良好 4 沟通协调能 力 称职 能 称职 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 优秀 7 创新能力 系 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性 的、复杂的任务 熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能 力，能处理一般复杂度的任务 基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务 对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助 和指导才能完成本职工作 深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起 来，及时应用这些新知识和工具 了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间 和机会提高专业技能 主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技 能 上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练 不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取 积极充分的行动来改善工作绩效 工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议 称职 有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法 不称职 理解能力 尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关 良好 基本称职 8 给予反馈，说服他人配合自己 很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 不称职 学习能力 能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地 不称职 基本称职 6 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作 经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响 良好 5 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害， 基本称职 优秀 专业知识技 经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新 工作因循守旧，缺乏创新 优秀 能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义 良好 能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点 称职 能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想 基本称职 不称职 能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义 经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会 优秀 良好 9 分析判断能 力 称职 基本称职 不称职 优秀 良好 1 0 主人翁意识 称职 基本称职 不称职 优秀 1 1 纪律性 称职 基本称职 不称职 3 责任感 对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题 作出正确的判断 不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误 作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益 以满足组织需要 公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司 的整体利益作奉献 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的 楷模 偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改 经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改 具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题； 工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力 主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目 标付出额外劳动，即使没有受到要求 对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些 困难 交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果 无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作 具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任 良好 具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任 称职 责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改 不称职 服务协作意 临的问题作出正确的判断 优秀 基本称职 1 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面 能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可 良好 1 准确的判断 称职 优秀 主动性 能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观 严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象 不称职 2 的判断，找出最有效的解决问题的方法 良好 基本称职 1 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确 优秀 责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口 责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任 与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 4 良好 主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人 称职 肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作 识 基本称职 不称职 优秀 良好 1 5 高效意识 称职 基本称职 不称职 只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作 态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执 力求时间和资源的利用达到最佳，工作效率最大化，为自己设立富有挑战性的目标，即便 存在较大的困难和风险，也要坚持做下去 想法设法提高工作效率，为自己设立具有一定挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行 动 容忍不下工作中存在的不足和缺点，如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准 安于现状，在工作中不尽力达到优质标准
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十大绩效考评工具原理介绍与应用指南-绩效考评工具
十大绩效考评工具原理介绍与应用指南 目录 一、360 度绩效考核................................................................................................................................................................2 二、KPI 绩效考核.....................................................................................................................................................................6 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）..................................................................................................................10 四、排序法..............................................................................................................................................................................14 五、强制正态分布法..............................................................................................................................................................16 六、要素评价法......................................................................................................................................................................21 七、目标管理法......................................................................................................................................................................22 八、关键事件法......................................................................................................................................................................25 九、行为锚定评分法..............................................................................................................................................................29 十、对偶比较法......................................................................................................................................................................30 几种常用的绩效评估方法.....................................................................................................................................................31 一、360 度绩效考核 360 度反馈（360°Feedback），又称”360 度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国 力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360 度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩 效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部 属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使 以后的职业发展更为顺畅。 360 度反馈绩效评价主体与客体 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来 的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚 待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处 的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的 情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互 间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有 越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜 能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自 己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些 专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方 法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起 共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段：准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目 的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企 业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ② 评估阶段：组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终 结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根 据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中， 除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人 的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的 信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科 学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必 须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客 户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存 在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话 ， 以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种” 安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 360 度绩效考核优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、”居中趋势”、”偏紧或偏松”、”个人偏见”和”考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工 的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ②360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会 超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情 绪，利用考核机会”公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360 度绩效反馈法应用须注意的问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包 括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展 计划；的制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向 上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预 期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影 响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有 得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则， 就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃 利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这 种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公 平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能 较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有 管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈 的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果 的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的 事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的 能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 二、KPI 绩效考核 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将 关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与 帕累托定律的有效结合。 关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性 (Realistic)、时限性(Time-based)。 KPI 绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资 料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生 产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的 定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着”20/80”的规律， 即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用，即 80%的工作任务 是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价 的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： •S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； •M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； •A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； •R 代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理 部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 •T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标，全称 KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标 分解为可运作的远景目标的工具，是企业的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础 之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 常见的三种 KPI 指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有 三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 KPI 指标选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，业务员的销售指标、生产工人的生产件数 指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可 细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指 标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多 为针对研发型下山型岗位。 具体操作流程 确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务 重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即 企业级 KPI。 （二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的 KPI。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价什么”的问题；而标 准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 建立 KPI 的要点 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风 暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务 领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的 要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评 价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量 指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员 工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价 什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的 问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效 指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而 且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指 标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管 理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结 构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管 理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考 虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指 标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流 程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同 的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定 不同水平的目标。 KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的 报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么， 说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向 绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往 往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而 且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作 数据或事实依据，这比考核本身更重要。 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） BSC 是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于 1992 年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990 年代初，美国诺顿研究所主持并完成的”未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以 财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式 ， 以使组织的”战略”能够转变为”行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实 践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 框架体系 围绕企业的战略目标，利用 BSC 可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测 评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 1．财务方面：其目标是解决”股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业 的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。 2．顾客方面：其目标是解决”顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间 (交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾 客满意度、产品退货率，合同取消数等。 3．内部过程方面：其目标是解决”我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体 绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品 率、新品开发速度、出勤率等。 4．学习和创新方面：其目标是解决”我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础， 涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这 种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企 业才能够进入新的市场，增加收入和利润。 BSC 就是要对上述四个方面进行平衡，BSC 中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系， 而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。 特点和意义 BSC 代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。 1．综合测评：BSC 通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超 前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从 财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。 2．管理控制：BSC 把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对 未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。 3．交流：BSC 使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常 因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场， 这一点尤为重要。 其实，BSC 就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以 判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。人们发现单独 使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而 忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC 考虑到信息时代企业的动态特性，在 国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来 绩效相均衡。BSC 保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指 标中会反映出来。因此 BSC 更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。 建立步骤 每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的 BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、 第一步：定义企业战略。BSC 应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略 是至关重要的。由于 BSC 的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的 BSC 的基础。 第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如 何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将 BSC 的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那 些影响企业成功的关键因素进行测评。 第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。 指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过 BSC 所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC 中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那 些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在 BSC 的每一个方面中使用 3 到 4 个指标就足够了。超出 4 个指标将 使 BSC 过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。 第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将 BSC 的指标与企业的数据库和 管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。 第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告 BSC 的测评情况。在对设定的指标进行过一 段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC 应该被用作战 略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。 注意问题 虽然 BSC 的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间 也是相互关联的。BSC 的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新 目标通过提出”我们如何才能够不断地改进和增加价值“这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进 了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场 份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的 BSC 应该将上述四个方面有机的联系起来”讲述自身企业的 故事”“根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的 BSC，即使同一类型的企业，也 会由于具体战略目标的不同而得到不同的 BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建 BSC 时均应从以下几个 方面来考虑： ①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。 根据上述因素构建出来的 BSC 系统应具有如下技术特征： ①.易于使用； ②.便于进行定量和定性分析； ③.便于集中管理； ④.便于在全企业范围内使用。 BSC 工作时间—BSC 工作时间基本上是轮休制度，由于特殊原因他们是 24 小时要求人员值班。所以 BSC 工作人员挺辛苦的。 绩效考核 BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的,据调查，在目前全世界的前 500 强的企业中有 70%企业已运用了 BSC,可 见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。 优点 1．战略目标分解，形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如 何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC 帮忙解决了这个问题。 2．BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结 合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的， 非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称 的。 不足 1．BSC 实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和 HR 工作者对战 略的解码能力要很强。而且 BSC 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业 不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和 HR 专业人员，是很难推广 BSC 的。 2．不能有效地考核个人 BSC 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明 显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工 程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平 衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价 体系比较，具有如下特点： （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断 加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企 业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关 键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理 者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企 业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领 域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择 可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要 求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动。 四、排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优 至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况 下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。 排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名法。我们根据什么指标来排的呢？ 比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员 ， 谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一 名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁 坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。 它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大， 而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比 较短视的地方。 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合 正在起步的企业采用。 排序法的分类 排序法可分为简单排序法和交替排序法。 1、简单排序法 简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。 该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对 各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价 人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上 的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 简单排序法的优缺点 优点 该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 缺点 缺点是考核的人数不能过多，以 5—15 人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适 合在跨部门人事调整方面应用。 2、交替排序法 交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并 将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划 去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒 数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。 排序法的步骤 1、组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的， 专家构成可以不同。 2、制订评价指标排序表： 3、统计排序结果。由专家根据自己的主观判断对评价对象中一级指标或二级指标对与其相对应的一级指标 影响程度的大小，由小到大进行排序、填入表中，回收并进行统计。然后将统计结果再反馈给专家。如此进行两 三次反复，最后予以确定。 4、将回收结果进行数理统计，计算评价指标的权值，公式如下： n--评价指标的项数 Lij--第 i 项指标排在第 j 位的专家人数 Cj--排序的分值。一般规定： C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1 排序法的基本步骤 排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整 体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是： 1、对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对 什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。 2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。 3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要 的、再次要的顺次往下排列。 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到 每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 五、强制正态分布法 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、 两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程 度将其列入其中某一等级。 强制正态分布法的步骤 为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团 体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤： 第一步，确定 A、B、C、D 和 E 各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的 激励效果。 第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均 分。 第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接 近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于 1 的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显 低于 1 的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结 果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过 大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准 分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。 第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的 奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总 额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。 为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近 的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发 放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。 强制正态分布法优点： 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级 比例，简单计算即可得出结果。 2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚， 强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 强制正态分布法缺点： 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引 起员工不满。 2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信 息。 3、个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布法 的真正用意。 强制正态分布法的使用 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上 减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中， 具有强制激励和鞭策功能。 “强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态 分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中 的一定等级。GE 前任首席执行官杰克•韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力， 将员工分成 ABC 三类，三类的比例为： A 类：20%；B 类：70%；C 类：10%。 对 A 类这 20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A 类员工所得到的奖励，可以达到 B 类的两至三倍；对于 B 类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但 是，对于 C 类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点： 一、等级清晰、操作简便 等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得 出结果。 二、刺激性强 “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负 激励同时运用，给人以强烈刺激。 三、强制区分 由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 随着杰克•韦尔奇和他的 GE 成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采 用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如 GE 一样取得了成效，但同时，也 有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。 珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考 核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异 10%；优秀 10%；一般 75%；较差 5%。 对考核“优异”的员工，工资上调 20%；考核“优秀”的员工，工资上调 5%；对考核“一般”的员工，不长 工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何 奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题 有如下几个： 一、团队合力问题 排在“优异”的毕竟只有 10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点， 但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。 大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。 二、分数的公正性问题 有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但 “强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。 另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果， 所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。 为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员 工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点， 由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。 三、结果的运用问题 1、淘汰难以实行 对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的， 即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来， 有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励难以兑现 考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评 “优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老 板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部 分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。 客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已， 每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？建议如下： 一、使用条件要成熟 1、文化基础 “强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大 。 GE 的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了 10 年时间来建立新的绩效文化。但即便是在 GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后 10%的人数。但 GE 的文 化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是 GE 绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次 上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托， “强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克•韦尔奇坚决果断的领导风 格，也是 GE 文化中较有亮色的一笔。 2、制度保证 企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间， 必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而 无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励 效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。 二、方法要吃透 在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且， 要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次 呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际 ， 灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议： 1、让绝对“强制法”“柔软”起来 既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩 效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法： 一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确 定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。 比如，同样人数的两个部门，A 部门整体绩效为“优异”，则 A 部门获得“优异”的员工人数为：10%*人 数*1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B 部门整体绩效为“一般”，则 B 部门获得“优异” 的人数为 10%*人数*0.6；获得“较差”人数为 10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算 后方可确定）。 另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部 门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人 数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾 斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的 人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队 士气，达到长久的团队激励效果。 在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会 更多地减少人为因素。 2、让“统一的时间”变得“相对”起来 对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实 践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题： 对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要 在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象， 由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在 专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为 “一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。 3、让单一的物质刺激转化为全方位激励 可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效 文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者， 不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力 的提升上来。 总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆 绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此 ， 就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。 六、要素评价法 要素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。 要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法。在很多企业或组织的岗位评价中有着广泛的运 用且效果不错。这种评价方法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价，而是 针对整个组织或者企业的所有岗位进行评价，将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工 作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据企业具体业务性质和其他具体情况，在明确并确定这些付酬要素之 后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它 在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。 要素评价法的步骤 要素评价法的具体步骤分为： 1.成立评估小组。 2.设计评估标准，这个标准就是我们常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素，赋予每个要素以相 同的权重，并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的， 然后为每个等级确定分值。 3.根据每个要素针对岗位进行打分，为了降低成本提高岗位价值评估的效率，可以选择一定数量具有代表 性的标准岗位进行评估，同时，也可以利用这些标准岗位的评估结果来验证岗位价值评估指标体系的合理性、科 学性和准确性。 标准岗位的选择必须满足以下几个条件： 第一，对这些岗位在确定的因素范围内有清楚的描述和分析。 第二，这些工作岗位必须能够表现出不同的工作职能和工作岗位等级，并充分显示每一要素重要程度的不 同水平。 第三，这些标准岗位根据要素评价法的评价指标体系评价得出等级，能够成为建立全新的工作等级工资制 的标准，这些等级要被所有相关部门认同，并且其薪酬同当地劳动力市场上同行业或者类似岗位的薪酬不能相 差太大，对于选择的标准岗位的数目，需要在评估成本与评估准确率之间进行平衡。 4.评估结果汇总处理，确定标准岗位的岗位价值序列。结合市场薪酬调查数据建立起薪酬水平总体框架。对 于其他尚未进行评价的岗位，可以将其与已经评价完的岗位进行对照，进而确定其在岗位价值序列中的位置及 相应的薪酬数值。 七、目标管理法 目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在 1954 年出版的《管理的 实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如 果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内 耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作 中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。 目标管理法简介 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由 此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的 结果。 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共 同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方 法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员 工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标管理的原则 目标管理应遵循以下原则： 1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及 人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。 3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企 业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。 6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片 面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置， 实现综合平衡的结果。 目标管理的实施过程 一般经过以下四个步骤： 1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合 SMART 原则、目标须沟通一致等； 2、实施目标； 3、信息反馈处理； 4、检查实施结果及奖惩。 MBO 不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO 方式通常有 4 个共同的要素，它们是：明确目标； 参与决策；规定期限和反馈绩效。 MBO 通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单 位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后 到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO 都提供了 具体的个人绩效目标。 因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的 目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。 目标管理法的优缺点 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合 对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提 高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一 个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作 绩效横向比
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