行政部关键绩效（KPI）指标
行政部KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 办公用品、伙食、车辆费用管理和成本管控 实际金额不超过计划 有严格可行的管理制度和流程，费用在计划内，超 过计划每100元扣一分 财务部 月度 2 人事费用管理 实际金额不超过计划 人员核编，工资福利核算费用在预算之内，超过每 100元扣一分 财务部/人事统计 月度 3 固定资产管理 95%以上 固定资产盘点低一个百分点扣一分 固定盘点表 年度 4 管理计划达成率 按时完成计划 周/月工作计划完成统计。未完成一项扣1-3分 计划完成统计表 月度 5 行政管理工作报表准确性及时性 每月10日前 月10日前，准确率达到99%以上。延后一日扣一分 上级登记评估 月度 6 培训管理 培训计划完成率95%以上 计划培训/组织培训。少一个百分点扣一分 培训计划与记录 季度 7 关键员工流失管理 月平均少于5% 组长以上人员以及优秀员工的流失/关键员工总数 。少一个百分点扣一分 人事统计 季度 8 人员考勤管理 95%以上 缺岗、迟到、早退人次。每项超过3次扣一分 人事统计 月度 9 部门满意度 满意80%以上 满度部门/部门总数。少一个百分点扣一分 问卷调查 季度 10 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到公司体系要求 文件系统性维护，环境的5S以及GMPC要求达成。不 达标一处扣1分 平时检查记录/上 级评价 月度 11 食堂、卫生间、会议室等公共区域卫生环境 达到公司办公管理制度要求 不达标一处扣0.5分 平时检查记录/上 级评价 月度 12 公共设施维修 一般性维修3小时内完成，特殊情况另 对公司水、电等设备的维护和维修。拖延一个工作 行请示并得到需求方同意…… 日扣一分 维修单统计 月度 13 公司证件年审以及管理 有效果性 证件的保管使用记录，审核情况 证件专题报告 年度 14 现场安全管理 重大事故为0 火灾（达到10000元及以上），失窃、操作失误、 车辆事故、工伤等…… 事故记录 年度 分值 一票否决 得分 行政经理KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 行政管理制度、业务流程制订和完善 制度记录完备 制度的适宜性、有效性。失效或者 不完善方面每处扣1-3分 制度检查记录报告与上 季度/年度 级评估 2 工作计划达成率 完成计划90%以上 达成率=实际完成事项/计划事项。 未完成计划目标每10%扣1-2分；完 成质量不达标每项目酌情扣1-3分 上级：计划完成评估 月度 3 培训管理 计划完成率90%以上 计划完成率=实际培训次数/计划培 训次数，不达目标每5%扣一分，质 量不理想每次扣1-2分 行政部：培训计划与记 录 月度 4 平均关键员工流失率 月平均少于5% 流失率=离职人数/平均总数。每超 过目标值1%扣1分 行政部：离职记录 5 固定资产管理 帐目准确率=帐目登记与实际物品。 帐目准确率大于95%以上每低于目标值1%扣1分 财务与行政：盘点报表 季度/年度 6 公共设施维修及时率 大于95% 一般鼓掌在4小时内修复，重大故障 在约定时间内修复。低于目标值1% 行政部：维修记录 扣1分 月度 7 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到要求 按照5S以及GMPC要求达成。未达到 要求每次扣1分 上级：检查记录与评估 月度 8 食堂、卫生间、会议室等公共区域卫生环境 管理和检查 达到公司办公管理制度 不达标一处扣0.5分 要求 上级评价 月度 9 部门考勤管理 95%以上 人事统计 月度 10 团队建设 团队凝聚力强，内部满 满意度=满意人数/部门总人数 意度85%以上 行政专题报告与问卷， 领导评估 年度 11 安全事故管理 一票否决 行政部：专题报告 年度 缺岗、迟到、早退、其他违章人次 。违章超过5次扣一分 火灾、重大失窃事故 分值 得分 月度/年度 此项只做 年终评估 一票否决 行政专员KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 公司每日水电用量监督 水电用量在计划之内 保证水电用量在计划内，及时制止和监 督水电非生产性损耗。漏查或者监督不 到，每次扣1-2分 行政部：水电统计表 月度 2 行政业务办理及时性 表单正确，完整100% 及时性=按要求完成，迟延一天扣1分。 完整率=现有表单/应有表单 行政部：检查记录 月度 3 会议安排 准备充分、有序 上级评估 月度 4 行政资产管理（消耗品与非 消耗品） 有购买/发放明细，管理制度完善，收发 完整，帐物盘点98%以 及时（每处扣1分），帐物盘点98%以上 行政部：物品明细与检 月度/季度 上 查 ，少与1%扣1分 5 宿舍管理 符合5S要求 有管理制度并执行良好，出入记录明确 ，环境卫生良好，无重大事故发生。每 处每次扣1分 上级检查评估 月度 6 行政仓库管理 达到5S标准 物品完整，摆放清洁良好，卡/帐/物相 符。每处每次扣1分 行政部：检查记录 月度 7 章证照管理 规范使用登记手续、严 格管理、按流程执行 行政部：检查记录 月度 8 环境卫生管理 环境卫生保持良好，文化宣传及时。每 符合整体文化环境要求 处每次扣1分 上级检查评估 月度 9 本部门考勤管理 严格执行公司考勤制度 上级检查评估 月度 分值 得分 10 公共设施 完整及时 维护公司公共设施，督促及时修理。投 诉1次扣1分 投诉与上级检查记录 月度 电工KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 按照公司制度执行，有维修记录，保证4小 时内完成。出现延误或者遗漏每次扣1-5分 数据来源 考核频率 维修记录单以及上级评估 月度 1 公共设施和基本设备维修 保证正常生活、生 产 2 水电路维护和维修 保证正常生活、生 产 有水电路相关处理制度，并严格执行，保证 事故记录与上级检查 正常生活生产 月度 3 相关修理工具的管理 5S标准 有记录，帐物符合。做到有效管理和使用 行政部：检查记录 月度 4 遵守公司制度 严格执行公司基本制度 上级评估 月度 5 工作协作性和服从性 协助部门工作，态度好，工作积极主动，乐 上级评估 于与他人分享 月度 6 花木、草坪等美化 上级评估 月度 分值 得分 保洁员KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 1 公共区域卫生清洁状况 干净，达到公司整体环 行政卫生区域清洁，（宿舍、卫生间、办公楼、 行政部：卫生检查以及 境卫生要求 会议室以及路道）。检查记录一次一处扣1-2分 领导平时通报 2 卫生打扫及时性 在规定时间内完成 3 考核频率 月度 按照公司清洁时间规定，按时完成卫生清洁工作 行政部：抽查记录 。每迟延一次扣1-2分 月度 遵守公司规章制度 遵守公司基本制度 上级领导整体评价 月度 4 工作服从性和协作性 工作态度良好 上级领导整体评价 月度 5 其他清洁工作 完成临时性清洗清洁工作 上级领导整体评价 月度 分值 得分 厨师KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 行政部：伙食费用明细 月度 1 伙食费用标准控制执行 计划内 严格按照费用标准，每超出50元扣1分 2 饭厅食谱编制执行 搭配合理，减少重复 按照菜谱执行，根据季节变化适当制订 行政部：菜谱检查 菜谱写 3 食堂资产管理准确率 无丢失，准确率为100% 资产准确率=实际资产/帐上资产 行政部：盘点 4 食堂卫生5S执行 整洁，有序 按照5S标准执行 行政部：检查记录 月度 5 食堂员工对饭菜满意度 满意度达到80%以上 满意度=满意员工/就餐员工总数 行政部：问卷调查 季度/年度 6 开饭准时率 除（水、电等特殊因素 按照公司作息时间 外）无不准时情况 行政部：记录 月度 7 员工投诉率 不超过X% 行政部：投诉记录 月度 投诉率=有效投诉次数/就餐人数 月度 季度/年度 分值 得分 保安KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 外来人员进出登记和指引 进出手续登记正确 100%，态度热情 2 公司人员（客户）进出物品 检查 严放盗窃等不安全事故 严格执行公司安全管理制度，发生事故每次 上级检查记录 发生 扣2分 3 看护公司财物 保证公司财产安全 按照保安管理制度，坚持巡查和排查。每天 上级检查记录与事故记 少于1次扣2分，发生财物失窃，扣5-10分 录 月度 4 公司秩序维持 保证公司正常工作 维护公司内部以及周遍秩序安全，制止违反 上级检查与事故记录报 纪律行为。每次扣1-5分 告 月度 5 公司纪律维护 保证公司纪律的执行 维护公司衣着、行为、卫生等制度规定 检查，上级评价 月度 6 协助突发事件处理 听存部门安排，处理临时事件 上级评价 月度 7 保安室环境卫生 每处扣1分 检查记录 月度 符合5S标准 严格执行公司门卫制度，遗漏一次扣1分 行政部：登记检查 月度 月度 分值 得分 司机KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 出车及时有效性 满足采购、接送、出货 按照出车要求及时出车，并保证完成出车任务 时间要求达到100% 2 车辆油料费用控制 在计划内 3 车辆正常运转率 4 公司制度的遵守 严格遵守公司的基本规范与制度。根据平时表现 和实际情况进行评估 上级评估 月度 5 工作满意度 服务意识强，无投诉。被投诉一次扣一分 各部门反馈 月度 6 工作服从与协调 服从公司整体安排，协调部门工作，提高工作效 率。 上级评估 月度 7 交通事故 出现重大交通事故（损失在10000元以上的），根 事故记录 据实际情况做处理。 上级评估与出车投诉 月度 行政部：行程与车辆燃 油费用明细 月度 爱惜车辆，即使保养和定期维护。正常运转率=实 保证满工作日正常运转 际出车时间/应该出车时间。针对车辆的正常运转 行政部：车辆维修明细 100% ，一般按照少一个工作日扣2分，特殊情况则按实 记录 际情况评估 月度 油料费用控制率=实际用油费用/计划用油费用。 不合理超出按实际情况，每10元扣1分 分值 一票否决 得分 前台KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 实际金额不超出计划， 办公品费用=实际费用/计划费用。超过计 票据齐全 划每100元扣一分，票据不全一单扣一分 数据来源 考核频率 分值 财务部与行政部：办公 费用明细 月度 20 1 办公用品采购管理 2 车辆、伙食、生产用油费用核 实际金额不超出计划 算控制 费用在计划之内，每超出100元扣一分 财务部与行政部：费用 明细 月度 20 3 车辆调度安排 及时安排出车，如果由于客观原因不能出 车，做出解释达到对方满意或者提供其他 办法解决。超出目标每次投诉扣1分 行政部：车辆投诉记录 月度 18 4 行政人事报表准确性与及时性 每月10日前 每月10日前，准确率达到99%以上。迟延一 上级登记评估 日扣一分 月度 12 5 档案管理 档案完整齐全 有档案管理制度，并依照制度保证档案齐 备完整。 季度 12 6 公司证件年审办理以及管理 审核无异常，有管理制 审核能完整通过，有相应的管理制度和记 度 录 行政部：专题报告与上 季度/年度 级检查评估 8 7 其他行政外联事物处理 及时处理，保证正常运 及时处理公司与社以及其他社会机构的临 营 时事物。出现失误一次扣1-3分 上级评估 月度 5 8 电话、传真等接待事务处理 每月投诉少与3次 行政部：投诉记录 月度 5 每月投诉在3次以下 超过目标一次扣1分 上级档案检查评估 得分
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地产集团绩效KPI词典（337项）
地产集团绩效KPI词典（337项） 编号 指标名称 GG01.01 公司战略执行情况 GG01.02 销售收入 GG01.03 回款额 股东权益回报率 （ROE） 土地储备计划完成 GG01.05 率 项目里程碑节点计 GG01.06 划完成率 GG01.04 GG01.07 企业文化建设的员 工认同度 GG01.08 客户满意度 GG01.09 员工满意度 GG01.10 危机事件处理状况 GG01.11 核心员工流失数 GG02.01 销售收入 GG02.02 回款额 GG02.03 客户满意度 GG02.04 项目关键节点计划 完成率 指标定义或计算公式 计分方式 清晰提出公司的发展战略思路， 并通过年度经营计划的完成保证 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司战略目标得以实现 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 年度签约销售额 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 年度回款总额 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 净利润/净资产×100% 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 当年新增土地建筑面积/计划新增 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 土地建筑面积 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按时完成项目里程碑计划节点 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 数/里程碑计划节点总数×100% 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 组织开展企业文化建设，对员工 进行企业文化培训、宣导及思想 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 教育，提升员工的认同度；年度 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 企业文化认同度＝∑半年度调查 结果/2 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 以客户满意度调查结果为准 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 员工对公司管理、环境等的总体 满意度状况（根据员工满意度调 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 查） 对公司范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 ，导致影响扩散、造成重大不利 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 影响 本周期公司离职核心员工总人数 不计权重，每流失1个人，扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 年度签约销售额 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 年度回款总额 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对设计的满意度(满意度调查 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 ) 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按时完成项目一二级节点数/项目 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 一二级节点总数×100% 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按照项目节点计划，按时完成的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG02.05 项目设计节点计划 设计一二级节点数/本周期应完成 完成率 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 的设计一二级节点总数×100% 严格控制设计图纸质量，为相关 详见设计管理部制定的《图纸质量细则》，扣分细 GG02.06 图纸质量状况 部门提供符合要求的设计图纸 则由相关部门讨论确定 设计管理部提出设计变更造成的 设计变更对成本的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG02.07 成本影响；设计变更造成的成本 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 影响程度 增加值/当期合同总价×100% 因设计错误与缺陷而造成的变更 GG02.08 设计变更数量 ；季度实际变更量/目标值(条/平 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 方米) 进行标准化产品研究，并建立产 GG02.09 产品库建设状况 具体标准见考核表 品库 设计成本控制差异 （施工图预算成本/定位报告中确 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG02.10 率 定的限额设计成本）×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 GG02.11 新技术及产品创新 按当期计划 详见当期考核表 推广应用状况 报纸、电视等媒介对设计投诉的 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 GG02.12 媒体负面曝光量 曝光次数 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 积极参与并推动分管部门员工参 GG02.13 企业文化活动推动 与人力资源部组织的当期各项企 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 程度 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 GG02.14 危机事件处理状况 理不当或响应不及时或公关不力 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 ，导致影响扩散、造成重大不利 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 影响 GG02.15 责任成本变动率 （实际责任成本发生额/本周期责 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 任成本总额）×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 GG02.16 授课计划完成率 自授课，提升团队能力与业务水 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 平 本周期分管部门离职核心员工总 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 GG02.17 核心员工流失数 人数 扣1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 GG03.01 销售收入 当期签约销售收入总额 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 GG03.02 回款额 当期实际回笼资金 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售节点计划完成 按销售节点计划实际完成的销售 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG03.03 量/销售节点计划当期应完成的销 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 率 售总量×100% GG03.04 品牌建设状况 GG03.05 客户二次购买/推荐 购买率 GG03.06 客户满意度 GG03.07 投诉关闭率 GG03.08 交付满意度 GG03.09 媒体负面曝光量 GG03.10 企业文化活动推动 程度 GG03.11 责任成本变动率 GG03.12 危机事件处理状况 GG03.13 授课计划完成率 GG03.14 核心员工流失数 土地储备计划完成 率 报批报建计划完成 GG04.02 率 核心人才引入计划 GG04.03 完成率 GG04.01 GG04.04 员工满意度 GG04.05 咨询项目成果实施 情况 GG04.06 企业文化建设 当期重大品牌推广活动开展情况 及品牌提升情况 本周期业主二次购买或推荐购买 的套数/本周期的销售套数 客户对公司整体服务过程的满意 程度(客户满意度调查) 当期新增客户投诉关闭率×权重 1+ 当期遗留客户投诉关闭率×权 集中入伙过程中客户的收房情况 重2 ； 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 报纸、电视等媒介对销售、客服 服务等投诉的曝光次数 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 业文化活动的程度 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 人数 当年内新增土地可建设面积/计划 新增土地可建设面积 按时完成报批报建项目数/本周期 内计划完成报批报建项目总数 ×100% 当期引入的核心人才总数/计划引 入、招聘的核心人才数 员工对公司管理、环境等的总体 满意度状况（根据员工满意度调 查） 根据实施计划落实完成咨询成果 文件，使之转化为公司的日常运 营 规划并组织实施企业文化建设方 案 描述法:具体标准见考核表 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 具体考核标准在计划确定后建立 见考核表：根据当年企业文化建设方案的具体内容 确定评分方式 GG04.07 行政后勤服务满意 度 GG04.08 IT规划与建设 GG04.09 危机事件处理状况 GG04.10 责任成本变动率 GG04.11 授课计划完成率 GG04.12 核心员工流失数 GG05.01 项目关键节点计划 完成率 GG05.02 工程节点计划完成 率 GG05.03 客户满意度 GG05.04 工程质量投诉率 GG05.05 交付满意度 分户验收一次合格 率 建立规范化管理的 GG05.07 工程实施细则 GG05.06 GG05.08 重大施工技术项目 完成情况 GG05.09 质量安全事故状况 GG05.10 媒体负面曝光量 员工对公司行政后勤服务的满意 度状况 组织编制公司IT规划，并按计划 组织实施IT项目的开发与应用 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 人数 按时完成项目一二级节点数/项目 一二级节点总数×100% 按照项目总体开发计划，按时完 成的施工一二级节点数/本周期应 完成的施工一二级节点总数 ×100% 客户对工程质量的满意度(满意度 调查) 交付后的有效投诉户数/总交付户 数×100%（不含维修投诉） 集中入伙过程中客户的收房情况 ； 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 分户验收一次合格数/验收总数 ×100% 在年内建立、完善公司的工程管 理及文明施工实施细则 考核期内重大工程技术改进项目 的完成情况，包括施工工艺与标 准、“四新”技术应用、质量通 病防治等 工程中发生的特大、重大质量安 全事故状况 报纸、电视等媒介的因项目、工 程质量投诉的曝光次数(不含物业 类) 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 具体详见考核表：根据当年IT规划与建设的具体内 容确定评分方式 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法:具体标准见考核表 描述法:具体标准见考核表 不计权重，特大故事扣10分，重大事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 GG05.12 危机事件处理状况 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 (实际责任成本发生额/本周期责 GG05.13 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 GG05.14 授课计划完成率 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 GG05.15 核心员工流失数 人数 （项目实际成本/定位报告中确定 GG06.01 目标成本变动率 的项目目标成本）×100%-1 本周期内按时完成的结算项目 GG06.02 结算计划完成率 数/计划完成结算总项目数×100% 年度战略采购金额/年度总采购金 GG06.03 战略采购比例 额×100% 年度招标采购金额/年度总采购金 GG06.04 招标采购比例 额×100% 督导采购管理部根据计划实施施 工方/材料设备的招投标采购，避 GG06.05 招投标及时性 免因招投标采购引起项目延迟等 情况的发生 规范执行招标采购管理流程的情 GG06.06 招标过程规范性 况 即甲供材料合格率达到100%，如 GG06.07 主要材料合格率 电梯、铝型材、进户门、外墙面 砖等 组织拟定公司标准化合同，合同 GG06.08 合同管理状况 条款严谨，审核控制到位，规避 可能存在的风险 GG05.11 企业文化活动推动 程度 GG06.09 企业文化活动推动 程度 GG06.10 危机事件处理状况 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 每退货一次扣权重分5分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 GG06.11 责任成本变动率 GG06.12 授课计划完成率 GG06.13 核心员工流失数 GG07.01 回款额 GG07.02 现金流控制状况 GG07.03 预算执行率 GG07.04 银行融资计划完成 率 GG07.05 财务审核及付款的 及时性 GG07.06 税务筹划状况 GG07.07 企业文化活动推动 程度 GG07.08 危机事件处理状况 GG07.09 责任成本变动率 GG07.10 授课计划完成率 GG07.11 核心员工流失数 TZ01.01 土地信息库管理状 况 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 人数 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 当期实际回笼资金 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 控制公司现金流，保证公司正常 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 运行，提高资金利用效率 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 收入预算执行率×权重1+支出预 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 算执行率×权重2 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 根据公司年度融资计划，组织完 成银行贷款授信、审批和放贷、 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 还贷业务 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 实际完成融资额/计划融资额 ×100% 不计权重，未按时完成付款申请审核工作，延迟一 及时完成对公司各部门付款申请 次扣2分；未按时完成款项支付，影响工程进度的 的审核工作并支付相关款项 ，延迟一次扣3分 有效筹划公司税务安排，争取合 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 法利益最大化 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 ，导致影响扩散、造成重大不利 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 影响 (实际责任成本发生额/本周期责 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 任成本总额)×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 平 本周期分管部门离职核心员工总 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 人数 扣1分 搜集公司发展目标区域内的土地 信息，建立并维护公司土地信息 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 库 TZ01.02 土地储备计划完成 当年内新增土地可建设面积/计划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 率 新增土地可建设面积 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 行业政策信息搜集 定期进行行业政策的搜集，并编 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 TZ01.03 状况 制信息月报 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 从可行性研究数据的准确性、研 可行性研究报告质 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 究深度与全面性、结论的预见性 TZ01.04 量 与正确性上评价可研报告的质量 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 项目地块投标准备 投标前相关准备工作的准备到位 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 TZ01.05 状况 程度 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 报批报建计划完成 按时完成报批报建项目数/本周期 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 TZ01.06 内计划完成报批报建项目总数 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 率 ×100% TZ01.07 报批报建计划完成 完成当期必须完成的报建项目情 非此即彼法：完成得权重分，否则为0 状况 况 TZ01.08 报建贡献状况 通过自身努力，使开发过程中的 费用有所节减，为公司创造经济 不计权重，每出现一项加5-10分 效益；在手续办理业务上有重大 突破，对公司做出贡献 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 企业文化活动参与 积极参与公司人力资源部组织的 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 TZ01.10 程度 当期各项企业文化活动 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司部门间的工作配合程度（人 公司内部客户满意 力资源部每季末组织各部门进行 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 TZ01.11 度 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 内部客户满意度调查） TZ01.12 部门业务创新管理 优化部门内的业务流程，并被采 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 纳，产生效果 一次加2分 (实际责任成本发生额/本周期责 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 TZ01.13 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部门经理每季对部门员工或专业 TZ01.14 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 的亲自授课，提升团队能力与业 分 务水平 TZ01.15 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 不计权重，少一例在总分中扣5分 当期主动流失（不含公司或部门 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 TZ01.16 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 分中直接扣除1分 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 总结的状况 为0 TZ01.17 计划管理状况 TZ01.09 拆迁计划完成状况 完成本周期内拆迁任务的状况 TZ01.17 计划管理状况 TZ01.18 流程实施与执行状 况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 的流程实施准备相关工作； 执行期，严格按照流程开展工作 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 按销售节点计划实际完成的销售 YX01.01 销售节点计划完成 量/销售节点计划当期应完成的销 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 率 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 售总量×100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.02 销售收入 当期签约销售收入总额 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.03 回款额 当期实际回笼的资金 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对销售服务过程的满意程度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.04 客户满意度 (客户满意度调查) 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 报纸、电视等媒介对与销售服务 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 YX01.05 投诉曝光量 有关的投诉曝光次数 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 本年度内业主二次购买或推荐购 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.06 客户二次购买率 买的套数/销售套数 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 进行项目所在区域的地产市场研 YX01.07 市场信息库管理 究，并整理成公司市场信息库 描述法：详见考核表 建立、维护营销供方库；评价、 YX01.08 营销供方库管理 考核现有营销供方的工作质量与 描述法：详见考核表 服务状况，并更新相应数据库 营销报表的编制与 准确及时编制营销报表，并按时 不计权重，每延迟单项次提交，扣2分；出现重大 YX01.09 提交状况 提交 数据错误，扣2分/项 重大品牌建设专项活动执行情况 描述法：详见考核表 YX01.10 品牌建设状况 品牌影响力 按照第三方计分模型进行计分 合同签订及审核情 及时完成部门职责范围的合同审 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 核或签订工作，确保责任范围内 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 YX01.11 况 合同条款严谨，防止风险 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 YX01.12 企业文化活动参与 程度 YX01.13 公司内部客户满意 度 YX01.14 部门业务创新管理 积极参与公司人力资源部组织的 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 当期各项企业文化活动 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 YX01.16 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 YX01.17 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 YX01.18 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 YX01.19 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 YX01.20 流程实施与执行状 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 （项目实际成本/定位报告中确定 的项目目标成本）×100%-1 外审后的预算总额/提交的预算总 CB01.02 预算审核准确率 额×100% 本周期内按时完成的预算项目 CB01.03 成本预算计划完成 率 数/计划完成预算总项目数×100% 本周期内按时完成的结算项目 CB01.04 结算计划完成率 数/计划完成结算总项目数×100% 外审后的结算总额/提交的结算总 CB01.05 结算审核准确率 额×100% 执行动态成本管理，每月5日前发 布各项目上月动态成本报表，并 CB01.06 动态成本管理 在月报中发出成本预警 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 YX01.15 CB01.01 责任成本变动率 目标成本变动率 CB01.07 项目造价监控状况 CB01.08 项目造价纠错情况 及时签结变更联系单 及时发现、纠正项目变更、签证 、结算中的错漏项、虚报及误差 超过合理范围的造价错误，确保 对现场项目开发成本支出的有效 控制 及时发现、纠正项目部变更、签 证、结算中的错漏项、虚报及误 差超过合理范围的造价错误，确 保对现场项目开发成本支出的有 效控制 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟一次在总分中扣2分；未及时发 出成本预警每发现一次扣1分 不计权重，发现未及时签结现象，每出现一次，扣 2分 不计权重，每漏审一项而被其它部门或高层发现扣 2分，最高扣10分 不计权重，每纠正差错一项奖1分，最高奖10分； 每漏审一项而被其它部门或高层发现扣2分，最高 扣10分 每双月30日前向公司相关部门发 布价格信息 及时完成部门职责范围的合同审 核或签订工作，确保责任范围内 合同条款严谨，防止风险 不计权重，超过规定时间1个工作日未完成工作扣2 分 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 公司内部客户满意 力资源部每季末组织各部门进行 CB01.12 度 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 CB01.13 部门业务创新管理 纳，产生效果 部门经理每季对部门员工或专业 CB01.14 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 每季完成2例典型案例的编制 CB01.15 案例库建设状况 当期主动流失（不含公司或部门 CB01.16 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 CB01.17 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 CB01.18 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 严格控制设计图纸质量，为相关 部门提供符合要求的设计图纸 SJ01.02 设计成本控制差异 施工图预算成本/定位报告中确定 率 的限额设计成本×100%-1 客户对设计的满意度(满意度调查 SJ01.03 客户满意度 ) 报纸、电视等媒介对与产品建筑 SJ01.04 投诉曝光量 设计有关的投诉曝光次数 按照计划规定，组织对规划设计 SJ01.05 设计供方管理状况 单位进行评价与考核，并完善合 作单位资源库 详见设计管理部制定的《图纸质量细则》，扣分细 则由相关部门讨论确定 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣2分/起 CB01.09 成本信息库管理 CB01.10 合同签订及审核情 况 CB01.11 企业文化活动参与 程度 SJ01.01 图纸质量状况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 描述法：具体标准见考核表 SJ01.06 报建图纸符合性 SJ01.07 产品库建设状况 SJ01.08 项目设计节点计划 完成率 SJ01.09 创新项目成果 甲供材料设备质量 SJ01.10 、技术要求提出情 况 重大技术问题处理 SJ01.11 状况 新技术及成果推广 SJ01.12 应用状况 SJ01.13 设计变更数量 SJ01.14 设计变更对成本的 影响程度 SJ01.15 合同执行情况 SJ01.16 设计后评估执行状 况 SJ01.17 合同签订及审核情 况 SJ01.18 企业文化活动参与 程度 SJ01.19 公司内部客户满意 度 SJ01.20 部门业务创新管理 SJ01.21 责任成本变动率 项目报建过程中因图纸深度、质 量问题及报建规范而影响项目的 报批报建情况 进行标准化产品研究，并建立产 品库 按照项目节点计划，按时完成的 设计一二级节点数/本周期应完成 的设计一二级节点总数×100% 规划建筑设计概念创新/获得市级 设计奖项 进行材料封样或提出甲供材料质 量、技术要求，满足采购及后续 工作的使用要求 对项目部的重大技术问题及时组 织研究、制定解决方案，并指导 实施 按当期计划 因设计错误与缺陷而造成的变更 ；季度实际变更量/目标值(条/平 方米) 设计管理部提出设计变更造成的 成本影响；设计变更造成的成本 增加值/当期合同总价×100% 按照设计合同规定的成果标准进 行审核、付费 按时完成项目设计后评估工作， 并提交设计后评估报告 及时完成部门职责范围的合同审 核或签订工作，确保责任范围内 合同条款严谨，防止风险 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 不计权重，产生严重影响（影响一二级节点）的扣 5分，一般影响扣2分 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 加分项，每项加5分 不计权重，相关部门或公司高层提出质量投诉，并 经确认属设计管理部原因造成，每发生一次扣2分 不计权重，处理不及时对项目进度产生重要影响的 ，扣5分，处理方案不合理或解决效果不佳，扣2-5 分 详见当期考核表 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，每产生差错1次并经分管领导确认，酌 情扣2-5分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 SJ01.22 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 SJ01.23 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 SJ01.24 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 SJ01.25 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 SJ01.26 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 CG01.01 战略采购比例 CG01.02 招标采购比例 CG01.03 主要材料合格率 CG01.04 采购计划完成情况 年度战略采购金额/年度总采购金 额×100% 年度招标采购金额/年度总采购金 额×100% 即甲供材料合格率达到100%，如 电梯、铝型材、进户门、外墙面 砖等 按照采购计划实施采购情况 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，相关部门或公司高层提出质量投诉，并 经确认属采购管理部原因造成，每发生一次扣2分 ，每退货一次扣5分 未及时供货，而影响工程进度一次，扣除权重分5 分，扣完为止 CG01.05 采购过程的规范性 成本总监每月抽查采购管理部执 行公司招标、议标及直接委托采 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 购制度的情况 CG01.06 按照计划规定，组织建立供应商 管理体系，并对供应商进行评价 描述法：具体标准见当期考核表 、考核，组织完善供应商资源库 供应商管理 CG01.07 供应商信息库管理 CG01.08 合同标准化管理 CG01.09 合同签订及审核情 况 每双月20日前汇总价格信息上报 成本管理部，每季末月25日前发 不计权重，超过规定时间1个工作日未完成工作扣2 分 布更新的供应商数据库 按计划完成公司合同标准化工作 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 督促各部门及时完成合同签订及 不计权重，每延迟1次扣1分，影响项目节点等重大 审核工作，并保证合同条款严谨 合同扣2分；合同中存在重大风险隐患或已造成经 ，防止风险 济损失的，扣5-10分 CG01.10 成本审核及时性 CG01.11 成本审核节减率 CG01.12 企业文化活动参与 程度 CG01.13 公司内部客户满意 度 CG01.14 部门业务创新管理 CG01.15 责任成本变动率 CG01.16 授课计划完成率 CG01.17 案例库建设状况 CG01.18 核心员工流失数 CG01.19 计划管理状况 CG01.20 流程实施与执行状 况 按时完成变更、签证及结算的审 核 1-（审核后结算额/审核前结算额 ）×100% 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 的流程实施准备相关工作； 执行期，严格按照流程开展工作 客户对工程质量的满意度(满意度 调查) 衡量集中入伙过程中客户的收房 情况； GC01.02 交付满意度 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 交付后工程质量的有效投诉户 GC01.03 工程质量投诉率 数/总交付户数×100%（不含维修 投诉） GC01.04 分户验收一次合格 分户验收一次合格数/验收总数 率 ×100% GC01.01 工程质量满意度 不计权重，发现未及时签结现象，每出现延迟1天 ，扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重，能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 GC01.05 投诉曝光量 GC01.06 质量安全联检状况 GC01.07 质量安全事故状况 施工组织设计与专 GC01.08 项方案的审查状况 GC01.09 技术及成本优化情 况 GC01.10 设计审核的及时性 质量通病控制要点 抽查率 建立规范化管理的 GC01.12 工程实施细则 GC01.11 GC01.13 项目节点计划完成 率 GC01.14 工程节点计划完成 率 GC01.15 合同签订及审核情 况 GC01.16 企业文化活动参与 程度 GC01.17 公司内部客户满意 度 GC01.18 部门业务创新管理 报纸、电视等媒介对涉及工程质 量、工程管理等的投诉曝光次数 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 (不含物业类) 每月组织公司工程质量安全联检 ，并按时提交《项目管理联检月 报》 工程中发生的特大、重大质量安 全事故状况 对施工组织设计与专项方案进行 审核，提出成本、技术等优化方 案 在图纸审核与项目工程技术方案 、施工工艺及施工标准审查中， 提出技术及成本优化建议的状况 及时完成设计管理部提交的设计 任务书、设计图纸及相关变更等 专业审核 每月对各项目质量通病控制要点 进行抽查（抽查率不低于10%） 在年内建立、完善的公司工程管 理及文明施工实施细则 按照项目节点计划，按时完成的 一二级节点数/本周期应完成的一 二级节点总数×100% 按照项目总体开发计划，按时完 成的施工一二级节点数/本周期应 完成的施工一二级节点总数 ×100% 及时完成部门职责范围的合同审 核或签订工作，确保责任范围内 合同条款严谨，防止风险 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 未检查，得0分，检查则按四级分类法评价《项目 管理联检月报》质量状况，即：超出要求5分，达 到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，特大故事扣10分，重大事故扣5分 不计权重，发现施工组织设计与专项方案可操作性 较差，或对成本造成重大不利影响，或对工期控制 不利，或对质量安全有重大影响的，发现一项扣5 分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，未及时完成相关审核的，每延迟1次扣2 分，影响项目节点计划的每延迟1次扣5分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法：具体标准见考核表 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重，能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 GC01.20 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 GC01.21 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 GC01.22 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 GC01.23 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 GC01.24 流程实施与执行状 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对工程质量的满意度(满意度 调查) 交付后工程质量的有效投诉户 XM01.02 工程质量投诉率 数/总交付户数×100%（不含入伙 3个月后维修投诉） 衡量集中入伙过程中客户的收房 情况； XM01.03 交付满意度 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 及时解决入伙3个月内出现的客户 XM01.04 维修及时率 维修投诉 报纸、电视等媒介对因项目质量 XM01.05 投诉曝光量 、项目管理等的投诉曝光次数 按时处理完毕的客户维修数/总维 XM01.06 当期维修关闭率 修数×100%（不含入伙3个月后维 修） 分户验收一次合格 分户验收一次合格数/验收总数 XM01.07 率 ×100% 工程管理部对本项目部的综合管 XM01.08 工程检查得分 理检查得分 XM01.09 质量安全事故状况 工程中发生的特大、重大质量安 全事故状况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 GC01.19 XM01.01 责任成本变动率 工程质量满意度 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 不计权重，每延迟一次，扣除2分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣0分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 工程检查得分×权重 不计权重，特大故事扣20分，重大事故扣10分 按照项目节点计划，年度完成的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 XM01.10 项目施工节点计划 施工一二级节点数/年度应完成的 完成率 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 施工一二级节点总数×100% 按照设计管理部提交的设计图纸 不计权重，每发现一处未按图施工情况扣1分，最 XM01.11 按图施工验证 进行按图施工的情况 高扣5分 项目施工计划完成 依据项目总体开发计划，分析项 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 XM01.12 情况 目施工计划完成情况 ，接近要求3分，低于要求2分 XM01.13 变更签证管理情况 按公司规定程序办理变更签证， 并正确填报变更签证表单，防止 不计权重，每发现一起不按程序办理变更签证的， 变更、签证中的错漏项，确保现 扣2分，最高扣10分 场成本支出的有效控制 合同签订及审核情 况 及时完成部门职责范围的合同审 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 核或签订工作，确保责任范围内 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 合同条款严谨，防止风险 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 XM01.14 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） XM01.16 企业文化活动参与 积极参与公司人力资源部组织的 程度 当期各项企业文化活动 优化部门内的业务流程，并被采 XM01.17 部门业务创新管理 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 XM01.18 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 XM01.19 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 XM01.20 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 XM01.21 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 XM01.22 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 XM01.23 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 XM01.15 公司内部客户满意 度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 客户对公司产品与服务过程的总 体满意度(客户满意度调查) 因处理不当或响应不及时，造成 KF01.02 危机事件处理状况 危机事件处理不当，导致影响扩 散 报纸、电视等媒介对公司产品与 KF01.03 投诉曝光量 业务的所有投诉的曝光次数(不含 物业类) 当期新增客户投诉办结率×权重 KF01.04 投诉关闭率 1+ 当期遗留客户投诉办结率×权 重2 当期关闭的维修数/当期计划关闭 KF01.05 维修关闭率 的维修×100%（包括遗留、新增 投诉）(含项目部负责的维修) KF01.01 客户满意度 KF01.06 二次投诉率 KF01.07 二次维修率 KF01.08 交付满意度 KF01.09 维修及时性 KF01.10 项目后评估 KF01.11 客户服务信息分析 与报表提交及时性 客户二次购买/推荐 KF01.12 购买率 企业文化活动参与 KF01.13 程度 KF01.14 公司内部客户满意 度 KF01.15 部门业务创新管理 KF01.16 责任成本变动率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣3分/起 不计权重，产生严重影响的扣3分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 三个月内关闭的客户投诉就同一 问题、事项进行二次投诉的比率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 。本期二次投诉数量/三个月内关 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 闭的投诉总数×100% 二次维修数量/总体报修数量 ×100% 衡量集中入伙过程中客户的收房 情况； 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 及时解决入伙3个月后出现的客户 维修投诉 入伙后，通过客户回访及客户调 查为公司各专业能力的不断提升 提供依据 每月5日前提交客户服务信息分析 与报表 本周期业主二次购买或推荐购买 的套数/本周期的销售套数 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 不计权重，每延迟一次，扣除1分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟一天，扣除1分，最高扣5分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 KF01.17 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 KF01.18 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 KF01.19 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 KF01.20 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 KF01.21 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 员工对公司管理、工作环境等的 总体满意度 招聘到岗人数/计划招聘人数 RL01.02 招聘计划完成率 ×100% 实际完成培训项目数/培训计划项 RL01.03 培训计划完成率 目数×100% 实时关注行业内人才异动，为公 RL01.04 高端人才获取情况 司长远发展引进更多专业能力强 、职业素养过硬的高端人才 RL01.05 公司核心员工流失 公司年度核心员工离职数/公司年 率 度核心员工平均数×100% RL01.01 RL01.06 员工满意度 绩效管理状况 RL01.07 公司计划管理 RL01.08 流程管理 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成全部计划得权重分，否则为0 每引进一名公司B级及以上核心员工加5分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按期完成年度KPI修订、绩效计划 的制定及绩效考核工作；每年11 按时完成，每延迟一项扣2分，扣完该项目权重分 月中旬提出对下一年度绩效方案 为止 的完善、修正方案 按时完成公司及组织各部门完成 其年度计划、月度计划的编制， 按时完成计划协调会的组织与计 划的下发工作；季度、半年、年 度按时提交计划总结报告，并组 织召开公司半年度与年度总结会 每年组织一次公司所有流程审核 ，每年组织3次跨职能流程研讨， 属于有重大优化与改进的流程不 少于5个 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 年度：非此即彼法，有一项没完成，年度得0分， 完成得权重分；月度：根据月度计划中列入的具体 流程项目，视情况制定评分标准 RL01.09 公司计划、绩效、 流程日常管理情况 RL01.10 企业文化活动效果 状况 按公司流程要求做好公司计划、 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 绩效、流程的日常管理工作 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 当期重大企业文化活动组织与实 施效果；活动完成后按确定的比 描述法：详见当期考核表 例抽样调查 RL01.11 公司内部客户满意 度 公司部门间的工作配合程度（人 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 力资源部每季末组织各部门进行 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 RL01.13 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 RL01.14 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 每季完成2例典型案例的编制 RL01.15 案例库建设状况 当期主动流失（不含公司或部门 RL01.16 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 RL01.17 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 RL01.18 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 控制公司现金流，保证公司正常 运行，提高资金利用效率 CW01.02 财务预算编制及时 按时下达月/年动态财务预算，提 性 交预算执行分析报告 财务经营信息数据 半年度/年度总结会之前提供当期 CW01.03 提供的及时性、准 财务经营信息及相关分析，并为 确性 公司领导及时提供即时财务信息 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 RL01.12 部门业务创新管理 CW01.01 现金流控制状况 CW01.04 财务报表及财务分 析 CW01.05 财务审核的准确性 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟一次在总分中扣除2分 不计权重，每延迟提交一次在总分中扣除5分，出 现错误一项扣1分 月度5号之前，季度首月5号之前 提报财务报表及分析报告，并确 每迟交一天扣２分，每发现一项差错扣0.5分 保数据的准确性 对公
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公司年度KPI考核推行立项书
2012年疯X子X有限公司KPI推行立项书 1、KPI目标、绩效考核制定 公司愿景/使命 公司目标 KPI 目标 分解 各管理体系中心目标：工作计划及KPI 各部门目标：工作计划及KPI 部门执行管理目标：工作计划及KPI 部门个人目标：绩效考核、综合评估 2、KPI考核方案： 管理阶层 管理区分 考核区间 考核时间 管理中心 经管中心、制造中心 按半年度考核一次 每年1月~6月，7月~12月 按季度考核一次 次月10日评估上月成绩，每季度截止在次月15日前 各部管理执行 部门课长 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部个人绩效 间接职员 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部管理中心 部门副理、主管 3、考核权重：（X代表实际值、M代表目标值） 考核管理区分 目标分解 KPI绩效目标 管理中心 综合绩效目标 各部管理中 心 各部管理执 行 各部个人绩 效 KPI绩效目标 综合绩效目标 KPI绩效目标 综合绩效目标 个人绩效目标 考核核心 权重（%） 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 40% 2 工作效率 40% 3 上级评估 20% 系数（P） 目标绩效奖金 (G) 4、评分标准 等级划分 分数区间 系数 等级区间 A 90分~100分 1.2 优 B 80分~90分 1 良 C 70分~80分 0.8 一般 D 60分~70分 0.6 差 E 60分以下 0 劣 绩效 管理 成绩评估及整理 月 人力资源部 在次月15日前 人力资源部 估成绩 人力资源部 估成绩 人力资源部 计算公式 G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） 备注 绩效评估 备注 引用计算公示 升职/加薪 引用计算公示 升职/加薪 引用计算公示 约谈 引用计算公示 降职/降薪 引用计算公示 二次淘汰 年度KPI 业务部（一）【不包含综合目标30%】 指标类型 部门 NO KPI 目标 目标 1 业务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度 2 应收账款达成率 货款回收的管理和业绩 3000万/月 10% 10% 60% 10% 80% 10% 确保业务部门将客户订单需求 5 订单、资料错误/修改/变更金 正确传运到工厂计划中心、制 额比率 造中心 90% 5% 6 客户档案完整率 部门的营销管理能力和表现 98% 4% 8 报价和样品处理效率 处理客户投诉的工作态度和工 作效率及报价评估 98% 4% 9 客户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货 期、售后服务等方面的综合满 意程度 80% 6% 10 部门违纪次数 部门人员管理的状况，执行、 协调各方面的管理程度 2次/月 3% 11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划 执行状况 90% 5% 12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理 1次/季度 3% 成品库存汇总周转率、周转天 成品库存周转情况或变现速度 数 4 订单交期准确率 管理 目标 目标或标准 权重 80% 3 业 务 部 主要管理 对订单的交期追踪能力 工程部（二）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 申请立项通过率 KPI 研 目标 发 生 技 主要管理 目标或标准 权重 研发中心产品立项质量情况 10个 8% 项目及时完成情况 80% 10% 3 项目成功率 70% 8% 4 专利申请项数 5项 8% 5 工艺改善、效率提高率 5% 3% 6 作业指导书完备率 95% 5% 7 治具完成率 100% 3% 2 项目及时完成率（计划完成率 ） 适 技 管理 目标 工 程 8 技术改进、跟踪、服务度 100% 3% 9 专案执行进度 80% 5% 10 BOM完成、资料准确率 100% 3% 11 产品重复试产次数比率 30% 3% 12 送样一次直通率 90% 3% 13 专案错误再发生数 5% 2% 0次/月 3% 100% 3% 14 EC执行及管控 15 部门培训计划达成率 人力资源部（三）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 制度和流程的书面化比率 KPI 目标 人 力 资 源 部 目标 管理 主要管理 管理制度流程书面化 目标或标准 权重 100% 8% 2 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作 责任 80% 6% 3 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 100% 5% 4 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 90% 6% 5 人员编制控制率 人员招聘计划 90% 5% 6 员工培训达成率 培训计划的实施 100% 5% 7 员工流失率 员工 70% 5% 8 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招 聘时间100% 70% 5% 9 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人 事档案*100% 100% 5% 10 企业文化内部认同度 公司内问卷调查统计 80% 5% 11 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 95% 5% 12 安全事故发生次数 企业安全保障的监督 95% 6% 13 行政后勤投诉次数 员工保障及关系处理 90% 4% 制造部（四）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO KPI 目标 制 造 部 管理 目标 目标 主要管理 目标或标准 权重 1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水 平 95% 10% 2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管 理效率 95% 8% 3 生产不良废弃率 生产管理对人员、设备和制程的管 理在原料上产生的效益 1% 8% 4 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力 度 1% 8% 5 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有 效性 98% 6% 6 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品出厂零 缺陷客户满意零投诉的目标 95% 5% 7 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应→生产调度→ 制程管理的综合效益 95% 5% 8 安全\质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的 管理是否执行 0起 6% 9 培训计划实施达成率 员工教育实施是否有效进行 98% 4% 10 纪律管理错误发生次数 团队管理的有效性 0起 3% 11 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯 化 95% 4% 12 辅料成本控制 总体金额不可超标 95% 3% 采购部（五）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 3 平均采购周期 KPI 目标 4 采购成本下降率 采 购 主要管理 目标或标准 权重 99% 97% 供应商产品备货及交付的角度考核 供应商资源开发的工作质量，以减 98% 低采购风险 上季度末的入库采购价格为标准， 以每月实际采购成本下降数量和当 月采购总金额的比率，本指标反应 对采购成本的控制程度（每季度 5%） 5 供应商开发合格率 部门业务管理，新供应商开发 能力及成本管控 6 物料退货率 供应商品质管理指标 7 采购订单出错率 部门管理 8% 6% 6% 97% 6% 99% 5% 98%？？？ 5% 100% 4% 采 购 部 目标 管理 8 库存金额 不可超过当月营业收入的70％ 97% 4% 9 材料价格差异 控制和降低采购环节的成本费 用 96% 4% 10 材料周转率 加速存货周转管理 98% 4% 11 滞存物料控制率 仓库原材滞存物料的管控 99% 4% 12 采购错误次数 内部职责管理 99% 4% 13 优秀供应商比率 供应商质量有效管理 97% 4% 14 供应商档案资料完备率 供应商资料管理的完整性，确 保采购目标的达成 98% 3% 15 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 99% 3% PMC部（六）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 主要管理 1 计划目标达成率/工时达成率 计划合理性和执行状况 KPI 目标 P M C 部 管理 目标 目标或标准 权重 98% 10% 2 订单交期准确率 对订单交期及时化管理能力和 生产弹性管理的评估 96% 10% 3 物料交期（跟进）达成率 物控对物料进度管理执行状况 98% 10% 4 物料及时供应率（委外） 为满足计划达成，物料交进的 及时性 96% 8% 5 委外盘点准确率 对协力厂商物料、成品管控的 能力评估 98% 8% 6 成品准时交付率 对成品及时的达成准时性进行 管理 99% 8% 7 交期回复准时率 对部门内部计划管理的有效评 估 98% 6% 8 条码、标签错误发生次数 内部管理综合评估 97% 6% 9 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 99% 4% 仓储部（七）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO KPI 目标 仓 储 部 目标 管理 目标 主要管理 目标或标准 权重 1 存货准确率 对仓库物料规范管理考核 97% 15% 2 盘点准确率 对盘点工作的评估以及物料的 管理 99% 15% 3 成品及时入库率 成品及时入库的管理 98% 10% 4 发料延误次数 考核仓库对制造部服务水平 97% 10% 5 数据及时录入率 数据的完整以及对数据信息的 管理 97% 8% 6 5S管理合格率 仓库的综合管理 98% 6% 99% 6% 7 发料错误发生次数含【产品保护 仓管人员工作态度 】 品质部（八）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 主要管理 1 质量体系外审通过率 公司质量体系的完备状况以及改善内 容 2 出厂产品合格率 3 首件合格率 80% 10% 对质量满足要求达成的管控评估 99.70% 10% 对原材、品质基准的合格率检查 98.00% 6% 1次 8% 5% 8% 3 产品质量问题重复出现的次数 综合质量管控的评估 KPI 目标 目标或标准 权重 上线物料进料误判率 考核进料检验的工作水平 目标 品 质 部 目标 管理 4 出厂产品质量事故率 5 考核质量部门工作效能 产品退换货率（因产品质量问 考核某一时期质量管理的水平 题） 95% 5% 98% 5% 6 仪器校验达成率 对设备标准进行管控 95% 5% 7 重要客户满意度 对品质管理达成的评估 88% 5% 8 关键员工保有率 现场管理对员工关系处理 80% 3% 9 培训计划完成率 内部人员能力提升管理 90% 5% 年度KPI 适应时段： 合目标30%】 数据来源 备注 业务部、ERP 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 财务部、ERP 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% 财务部、ERP 周转天数=当月天数/成品库存周转率 业务部 （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应 出货笔数*100% ERP，财务部 （订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销 售金额/12）*100% 业务部 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数 *100% 业务部 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数 *100% 业务部，品质部 客户满意度调查 人力资源部，考勤 人事考勤处罚统计表 系统 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 业务部、管理部 管理事项统计表 综合目标30%】 数据来源 备注 管理部 立项申请通过个数 研发部 季度（预期完成项目个数/当期计划项目个数） *100% 研发部 季度（完成项目个数/计划项目个数）*100% 管理部 每年度5项 生管部 （当期标准工时平均值-上月标准工时平均值） /上月标准平均值*100% 文控中心、工程部 实际作业指导书项/应备作业指导书项*100% 工程部 当期完成治具数/当期应完成数*100% 工程部、管理部 工程改进综合评估表 工程部 当期实际达成专案数/当期计划完成专案数 *100% 工程部 错误资料导入次数/当期资料导入总数*100% 生管部、工程部 当期重复试产总数/试产总数*100% 业务部、工程部 当期达成样品总数/当期计划达成样品数*100% 工程部、管理部 错误再发生次数/专案总数*100（包含专案、样 品数） 业务部、品质部 客户投诉次数（包含影响业务发生数） 人力资源部 实际培训工时/计划培训工时*100% 包含综合目标30%】 数据来源 备注 已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 人力资源部、体系中心 程*101% 财务部，考勤系统 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 误发放的人数/发放的如说*100% 人力资源部、财务 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% 部 管理部 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 管理部 实际人数/计划编制人数*100% 管理部、人力资源 按时完成的培训数量/培训计划总量*100% 部 人力资源部 离职人数/平均人数*100% 人力资源部 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 人事课 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 管理部 公司内问卷调查统计 人力资源部 实际处理次数/计划次数*100% 厂务部 重大安全事故记录表 厂务部 员工关系处理记录表 综合目标30%】 错 数据来源 备注 制造部、品质部 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100%或者生产效 制造部、生管部 率＝Σ产成品核定工时÷Σ产成品投入工时 ×100% 制造部、ERP ERP 品质部 月不良数/投入总数*100% 生管部 实际达成总工时/计划完成工时*100% 品质部 当期检验合格批次/当期检验批次*100% 仓储部、生管部、 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 交管 人力资源部 安全事故记录表 人力资源部、管理 实际培训工时/计划培训工时*100% 部 管理部、人力资源 考勤系统处罚记录表 部 制造部、管理部、 5S点检表，5S异常稽核统计表 人力资源部 财务部 盘点报表 综合目标30%】 数据来源 备注 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产 生管部、采购部 采购总数量 品质部 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总 批数 采购部 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总 数量 财务部 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 管理体系中心 新供应商评估表 仓储部、财务部 当期退货总数/当期交纳*100% 管理部、ERP 订单错误次数/当期下单总数*100% 仓储部、ERP 财务部 财务部 ERP系统 实际采购费用节省/计划采购费用*100% 主营业务成本/材料平均余额*100% 当期销售的生产成本/（期初库存+期末库存 ）/2 财务部 7天周期，滞存物料金额/滞存物料总额*100% ERP、管理部 ERP改单次数统计 质量体系中心 供应商稽核考评表 文控中心 合格供应商管理表记其他资料 采购部、人力资源 实际培训工时/计划培训工时*100% 部 合目标30%】 数据来源 备注 PMC、交管 月订单交期完成笔数/月订单应交笔数*100% 交管中心 （月完成交付笔数-延误笔数）/月完成交付笔 数*100% PMC、交管 (月应交进笔数-延误笔数）/月应交进笔数 *100% PMC、交管 （生产物料及时供应数／生产物料需求总数） ×100% 财务 仓库、业务 成品准时交付订单数／总订单数*100% 交管中心 品质部 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 综合目标30%】 数据来源 备注 财务部 （实地盘存制库存数额/永续盘存制库存数额） *100% 财务部 实盘数/系统数*100%（有差异时） 业务、仓库 制造部、物控课 业务部 人力资源部 制造部、ERP 综合目标30%】 数据来源 质量体系中心、品 质部 品质部、业务部 品质部首件报表 业务部、品质部 制造部、ERP 备注 业务部 业务部 质量体系中心、品 本月实际校验的仪器件数/本月应校验仪器的总 质部 件数*100% 业务部 人力资源部 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 2012年综合考核指标 考核项目 考核要素 考核要点 1. 是否积极地学习工作上所需要的知识. 2. 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 积极性 态度 指标 3. 是否 D 3 2 1 0 3 2 1 0 4. 是否经常 协作性 提出新的思路和合理化建议 1. 是否主动协助上级、同时做好工作 2. 是否能保持与同事良好的合作关系 责任性 1. 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 2. 对上司是否有敷衍的现象 3 2 1 0 纪律性 1.是否能遵守工作规则，标准，以及其它规定 2.是否能够保守公司的秘密与技术成果 3 2 1 0 知识学习力 1.是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 2.能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 3 2 1 0 理解判断力 1.能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相 应的工作计划。 2.能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机 应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 3 2 1 0 3 2 1 0 2 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 开拓创新力 能力 考核 指标 主动承担一些额外任务 A 考核评级 B C 协调交涉力 指导统帅力 1.是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 2.能否创造性地解决工作中的问题。 1.能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 2.能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 3.在交涉过程中能否存异求同，避免 冲突，减少摩擦。 1.是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现 目标 2.能否为实现目标而积极指导下属工作。 3.能否与下属保持良好的关系。 1.能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关 沟通协调服务 部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题； 2.能否提供优质高效的服务。 1.能否经常与下属进行有效的沟通； 2.能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时 沟通督导指导 必要的指导； 3.是否关心下属的自身发展，并 经常提出改进的要求或建议。 累计得分 直接上 部门经 总经理 级评价 理评价 评 价
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平衡计分卡模式KPI指标库
编 指标类别 号 二级分类 1 财务 通用 2 财务 通用 3 4 财务 财务 通用 通用 5 财务 通用 6 7 财务 财务 通用 通用 8 财务 通用 9 财务 通用 10 财务 通用 11 12 13 14 财务 财务 财务 财务 通用 通用 通用 通用 15 财务 通用 16 财务 通用 17 财务 通用 18 19 20 财务 财务 财务 通用 通用 通用 21 财务 通用 22 财务 通用 23 24 25 26 财务 财务 财务 通用 通用 通用 通用 27 财务 通用 28 29 30 31 财务 财务 财务 财务 通用 通用 通用 通用 32 财务 通用 33 财务 通用 34 财务 通用 指标细分 35 财务 通用 36 财务 通用 37 38 39 40 41 42 43 44 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 通用 通用 45 财务 46 财务 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 65 财务 66 财务 67 财务 68 财务 69 财务 70 财务 71 财务 72 财务 73 财务 74 财务 75 财务 76 财务 77 78 79 80 财务 财务 财务 财务 81 财务 82 财务 83 财务 84 财务 85 财务 86 87 财务 财务 88 财务 89 财务 90 财务 91 财务 92 财务 93 财务 94 财务 95 财务 96 财务 97 财务 98 财务 99 财务 企业获利能力 100 财务 企业获利能力 101 财务 企业获利能力 102 财务 企业获利能力 103 财务 企业获利能力 104 财务 企业获利能力 105 财务 企业获利能力 106 财务 企业获利能力 107 财务 企业获利能力 108 财务 企业获利能力 109 财务 企业偿债能力 110 财务 企业偿债能力 111 财务 企业偿债能力 112 财务 企业偿债能力 113 财务 企业偿债能力 114 财务 企业偿债能力 115 财务 企业偿债能力 116 财务 企业偿债能力 117 财务 企业偿债能力 118 财务 企业偿债能力 119 财务 企业偿债能力 120 财务 企业偿债能力 121 财务 企业偿债能力 122 财务 企业偿债能力 123 财务 企业偿债能力 124 财务 企业偿债能力 125 财务 企业偿债能力 126 财务 企业偿债能力 127 财务 企业偿债能力 128 财务 企业偿债能力 129 财务 企业偿债能力 130 财务 企业偿债能力 131 财务 企业偿债能力 132 财务 企业偿债能力 133 财务 企业偿债能力 134 财务 企业偿债能力 135 财务 企业偿债能力 136 财务 企业偿债能力 137 财务 企业偿债能力 138 财务 企业偿债能力 139 财务 企业偿债能力 140 财务 企业偿债能力 141 财务 企业偿债能力 142 财务 企业偿债能力 143 财务 企业偿债能力 144 财务 企业成本控制能力 145 财务 企业成本控制能力 146 财务 企业成本控制能力 147 财务 企业成本控制能力 148 财务 企业成本控制能力 149 财务 企业成本控制能力 150 财务 企业成本控制能力 151 财务 企业成本控制能力 152 财务 企业成本控制能力 153 财务 企业成本控制能力 154 财务 企业资金管理能力 155 财务 企业资金管理能力 156 财务 企业资金管理能力 157 财务 企业资金管理能力 158 财务 企业资金管理能力 159 财务 企业资金管理能力 160 财务 企业资金管理能力 161 财务 企业资金管理能力 162 财务 163 财务 164 财务 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 165 财务 企业财务效率管理 能力 166 财务 企业财务效率管理 能力 167 财务 企业财务效率管理 能力 168 财务 企业财务效率管理 能力 169 财务 170 财务 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 171 财务 企业财务效率管理 能力 172 财务 企业财务效率管理 能力 173 财务 企业财务效率管理 能力 174 财务 企业财务效率管理 能力 175 财务 企业财务效率管理 能力 176 财务 企业财务效率管理 能力 177 财务 企业财务效率管理 能力 178 财务 企业财务效率管理 能力 179 财务 企业财务效率管理 能力 180 财务 企业财务效率管理 能力 181 财务 企业财务效率管理 能力 182 财务 企业财务效率管理 能力 183 财务 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 企业财务效率管理 能力 184 财务 185 财务 186 财务 187 财务 企业财务效率管理 能力 188 财务 企业财务效率管理 能力 189 客户 客户核心成果指标 190 客户 客户核心成果指标 191 客户 客户核心成果指标 192 客户 客户核心成果指标 193 客户 客户核心成果指标 194 客户 客户核心成果指标 195 客户 196 客户 197 客户 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 198 客户 客户核心成果指标 199 客户 客户核心成果指标 200 客户 客户核心成果指标 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 213 客户 客户核心成果指标 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 客户核心成果指标 225 客户 客户核心成果指标 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 顾客价值主张 功能：产品的使用定位 功能：产品的使用定位 功能：产品的使用定位 质量：售出产品不良率 质量：售出产品不良率 质量：售出产品不良率 236 客户 顾客价值主张 237 客户 顾客价值主张 238 客户 顾客价值主张 239 客户 顾客价值主张 240 客户 顾客价值主张 241 客户 顾客价值主张 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 时间：按时交货率及服 务响应 242 243 244 245 246 247 248 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 249 客户 顾客关系 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 顾客关系 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 价格：价格行情指数 价格：价格行情指数 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 276 客户 内部顾客服务 277 客户 内部顾客服务 278 客户 内部顾客服务 279 客户 内部顾客服务 280 客户 内部顾客服务 281 客户 内部顾客服务 282 客户 内部顾客服务 283 客户 内部顾客服务 284 客户 内部顾客服务 285 286 287 288 289 290 291 292 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 内部顾客服务 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 293 内部营运 294 内部营运 295 内部营运 296 内部营运 297 内部营运 298 内部营运 299 内部营运 300 内部营运 301 内部营运 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 财务之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 人力资源之于各部门 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 技术品管之于储运、生 产、销售 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 其它支持部门之于各部 门 302 内部营运 303 内部营运 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 研发环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 采购环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 储运环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 物资管理环节 350 内部营运 物资管理环节 351 内部营运 物资管理环节 352 内部营运 物资管理环节 353 内部营运 物资管理环节 354 内部营运 物资管理环节 355 内部营运 物资管理环节 356 内部营运 物资管理环节 357 内部营运 物资管理环节 358 内部营运 物资管理环节 359 内部营运 物资管理环节 360 内部营运 物资管理环节 361 内部营运 物资管理环节 362 内部营运 物资管理环节 363 内部营运 设备管理 364 内部营运 设备管理 365 内部营运 设备管理 366 内部营运 设备管理 367 内部营运 设备管理 368 内部营运 设备管理 369 内部营运 设备管理 370 内部营运 设备管理 371 内部营运 设备管理 372 内部营运 设备管理 373 内部营运 设备管理 374 内部营运 设备管理 375 内部营运 设备管理 376 内部营运 设备管理 377 378 379 380 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 生产管理 生产管理 生产管理 生产管理 381 内部营运 生产管理 382 内部营运 383 内部营运 生产管理 生产管理 384 内部营运 385 内部营运 生产管理 生产管理 386 内部营运 生产管理 387 内部营运 生产管理 388 内部营运 生产管理 389 内部营运 生产管理 390 内部营运 生产管理 391 内部营运 生产管理 392 内部营运 生产管理 393 内部营运 生产管理 394 内部营运 生产管理 395 内部营运 生产管理 396 内部营运 生产管理 397 内部营运 制品管理 398 内部营运 制品管理 399 内部营运 制品管理 400 内部营运 制品管理 401 内部营运 制品管理 402 内部营运 制品管理 403 内部营运 制品管理 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 加工环节 检验环节（品质管理） 检验环节（品质管理） 检验环节（品质管理） 检验环节（品质管理） 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 420 内部营运 检验环节（品质管理） 421 内部营运 检验环节（品质管理） 422 内部营运 检验环节（品质管理） 423 内部营运 检验环节（品质管理） 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439 440 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450 451 452 453 454 455 456 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 工程建设管理环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 销售环节 售后服务环节 售后服务环节 售后服务环节 售后服务环节 售后服务环节 售后服务环节 人力资源管理 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 457 内部营运 人力资源管理 458 内部营运 人力资源管理 459 内部营运 460 内部营运 人力资源管理 人力资源管理 461 内部营运 人力资源管理 462 内部营运 463 内部营运 人力资源管理 人力资源管理 464 内部营运 人力资源管理 465 内部营运 466 内部营运 467 内部营运 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 468 内部营运 人力资源管理 469 内部营运 人力资源管理 470 471 472 473 474 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 内部营运 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 475 内部营运 人力资源管理 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 员工培训 员工培训 员工培训 员工培训 480 学习&成长 员工培训 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490 491 492 493 员工绩效表现 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 主管绩效管理 员工稳定性 员工稳定性 员工稳定性 员工稳定性 员工贡献度 476 477 478 479 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 494 学习&成长 员工贡献度 495 496 497 498 499 500 501 502 503 504 505 506 507 员工贡献度 员工贡献度 员工贡献度 员工贡献度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 激励、授权、整合度 员工满意度 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 学习&成长 508 学习&成长 员工满意度 指标名称 指标性质 净资产收益率 滞后/结果性指标 EVA 滞后/结果性指标 市盈率 相对平均市盈率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 投资收益率 滞后/结果性指标 收入利润率 成本费用利润率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 固定资产收益率 滞后/结果性指标 资产报酬率比率 滞后/结果性指标 主营业务利润率 滞后/结果性指标 盈余现金保障倍数 成本利润率 费用利润率 流动资产收益率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 毛利率 滞后/结果性指标 经营性净现金流 滞后/结果性指标 每股净资产 滞后/结果性指标 撬动资金比率 资金保值增值率 流动资产周转率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 应收帐款周转率 滞后/结果性指标 不良资产比率 滞后/结果性指标 固定资产周转率 经营收入 销售收入 利润总额 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 可控费用 滞后/结果性指标 人工成本 修理及维修费用 经营租赁费用 折旧及摊销修理 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 主营业务收入增长贡献率 滞后/结果性指标 利润增长率 滞后/结果性指标 三年资本平均增长率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 三年销售平均增长率 滞后/结果性指标 收支差额总额预算完成率 滞后/结果性指标 主营收入总额预算完成率 坏帐率 部门费用预算达成率 项目研究开发费用预算达成率 课题费用预算达成率 招聘费用预算达成率 培训费用预算达成率 新产品研究开发费用预算达成率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 承保利润 滞后/结果性指标 赔付率 滞后/结果性指标 内嵌价值的增加 人力成本总额控制率 标准保费达成率 附加佣金占标准保费比率 续期推动费用率 业务推动费用占标准保费比率 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用预算达成率 车辆费用预算达成率 党办管理费用预算达成率 党办、工会费用预算达成率 日常办公费用预算达成率 办公费用预算达成率 会务、接待费用达成率 专项费用预算达成率 销售目标达成率 理赔率 产品/服务销售收入达成率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 滞后/结果性指标 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划 滞后/结果性指标 收益率) 不良帐款比率/Benchmark 滞后/结果性指标 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资 收益率)/同期Benchmark 滞后/结果性指标 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 滞后/结果性指标 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 滞后/结果性指标 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 滞后/结果性指标 投资收益率计划达成率 滞后/结果性指标 员工个人产值 员工平均每人生值(万元)(量) 员工平均每人附价值生产力(I)附加价值(万元) 劳动生产力(I) 员工平均每人销货额(万元) 员工平均每人总资本(万元) 员工平均每人机械及器具(万元) 员工平均每人设备额(万元) 附加价值率 附加价值生产力(II)劳动生产力(II) 资本生产力 附加价值生产力(III)劳动生产力(III) 劳动分配率(所得) 资本分配率 劳动装备额 设备投资效率 机械装备额 总资本投资效率 利润分配率 资本集约度 销货额成长率 附加价值成长率 总资本增加率 设备增加率 每人平均销售额成长率 每人平均毛利增加率 纯利益增加率 资本报酬率 滞后/结果性指标 资本利润率 滞后/结果性指标 边际利润率 滞后/结果性指标 安全边际与安全边际比率 滞后/结果性指标 边际收益率、利息率、利润比率 滞后/结果性指标 安全边际率 滞后/结果性指标 销货额总利益率(毛利率) 滞后/结果性指标 销货额营业利益率 滞后/结果性指标 销货额纯利益率(净利率) 滞后/结果性指标 营业利益与资产总额比率 滞后/结果性指标 速动比率(酸性比率) 滞后/结果性指标 流动比率(运用资金比率) 滞后/结果性指标 固定比率 滞后/结果性指标 盘存资产与资产总额比率 滞后/结果性指标 流动资产与资产总额比率(流动资产构成比率) 滞后/结果性指标 固定资产与资产总额比率(固定资产构成比率) 滞后/结果性指标 负债构成比率 滞后/结果性指标 自有资本对负债比率 滞后/结果性指标 固定资产与长期负债及自有资本总额比率 滞后/结果性指标 长期负债与担保资产比率 滞后/结果性指标 流动资产与负债总额比率 滞后/结果性指标 短期负债与总资本比率 滞后/结果性指标 长期负债与总资本比率 滞后/结果性指标 短期负债与营资本比率 滞后/结果性指标 举债成本与债款比率 滞后/结果性指标 短期负债与长期负债比率 滞后/结果性指标 长期资金与固定资产比率(固定长期适合率) 滞后/结果性指标 存货与经营资本比率 滞后/结果性指标 短期负债与存货比率 滞后/结果性指标 负债利息率 滞后/结果性指标 存货率 滞后/结果性指标 资产总额周转率 滞后/结果性指标 固定资产周转率 滞后/结果性指标 流动资产周转率 滞后/结果性指标 应收帐款周转率(日数) 滞后/结果性指标 应收票据贴现率 滞后/结果性指标 应收帐款坏帐率 滞后/结果性指标 应收帐款停滞日数 滞后/结果性指标 资本负债比率 滞后/结果性指标 流动资产周转率 滞后/结果性指标 应收帐款周转率(日数) 滞后/结果性指标 应收票据贴现率 滞后/结果性指标 应收帐款坏帐率 滞后/结果性指标 应收帐款停滞日数 滞后/结果性指标 资本负债比率 滞后/结果性指标 新客户开发成本 原材料成本与制造成本比率 滞后/结果性指标 人工成本与制造成本比率 滞后/结果性指标 制造费用与制造成本比率 滞后/结果性指标 各部制造费用与制造成本比率 滞后/结果性指标 薪资与制造费用比率 滞后/结果性指标 制造成本与销货额比率 滞后/结果性指标 制造成本比率 滞后/结果性指标 加工成本比率 滞后/结果性指标 外购品成本比率 滞后/结果性指标 应付帐款周转率 滞后/结果性指标 票据贴现率 滞后/结果性指标 外投资本利息率 滞后/结果性指标 借入款利息率 滞后/结果性指标 应付利息负担率 滞后/结果性指标 利息负担率 滞后/结果性指标 本利负担率 滞后/结果性指标 利息负担率 滞后/结果性指标 总资本销货毛利率 滞后/结果性指标 总资本营业利益率 滞后/结果性指标 总资本纯利益率 滞后/结果性指标 总资本周转率(日数) 滞后/结果性指标 资本还原率 滞后/结果性指标 自有资本构成比率 滞后/结果性指标 自有资本周转率(利用率) 滞后/结果性指标 固定资产与自有资本比率 滞后/结果性指标 外投资本与总资本比率 滞后/结果性指标 外投资本与自有资比率 滞后/结果性指标 自有资本与短期负债比率 滞后/结果性指标 自有资本与长期负债比率 滞后/结果性指标 自有资本一固定资产净额比率 滞后/结果性指标 固定资产与长期负债比率 滞后/结果性指标 自有资本销货毛利率 滞后/结果性指标 自有资本营业利益率 滞后/结果性指标 自有资本纯利益率 滞后/结果性指标 经营资本毛利率 滞后/结果性指标 经营资本营业利益率 滞后/结果性指标 经营资本纯利益率 滞后/结果性指标 股票价格收益比率 滞后/结果性指标 股利率 滞后/结果性指标 投入资本盈余率 滞后/结果性指标 投票权盈余率 滞后/结果性指标 普通股股利与权益比率 滞后/结果性指标 未分配盈余与纯利益比率 滞后/结果性指标 经营资本周转率 滞后/结果性指标 外部用户满意度 滞后/结果性指标 客户满意率 大客户满意率 技术服务满意度 直销客户满意度 包装水平客户满意度 网站用户满意度 内部客户满意度 部门协作满意度 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 集团客户计划完成率 滞后/结果性指标 营销计划达成率 滞后/结果性指标 产品/服务推广数量的达成率 产品市场占有率 某重点产品市场占有率 产品市场排名（业内） 市场覆盖率 客户流失数 客户保有率 重点客户保有率 新客户数 目标群客户拜访数 目标客户开发达成率 新客户销售量 新客户增加数量 新客户销售增长率 滞后/结果性指标 滞后/结果性指标 最终客户数量 新产品获利率 新客户获利率 新签约客户市场占有率 客户投诉率 解决投诉率 客户投诉反应速度 客户投诉解决速度 客户投诉解决的满意率 客户投诉妥善解决率 二次投诉率 危机公关出现次数及处理情况 滞后/结果性指标 一般需求满足度 特定使用需求满足度 新产品的开发数量 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 产品&服务定价市场响应 同质产品获益率（业内比较） 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 公共关系效果评定 公共关系维护状况评定 媒体正面爆光次数 市场知名度 品牌美誉度（客户认同） 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 产品诉求点 部门协作满意度 部门工作改进提升满意度 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 滞后/结果性指标 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 部门协作满意度 部门工作改进提升满意度 人力资源长期规划满意度 年度人力资源规划（制度调整）满意度 招聘工作满意度 绩效工作满意度 薪酬管理工作满意度 后备人才建设满意度 劳动人事服务的员工满意度 部门协作满意度 部门工作改进提升满意度 原辅料检验满意度 工艺改进效率满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 部门协作满意度 部门工作改进提升满意度 信息系统满意度 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 安全保卫满意度 计划制定质量综合指数 工程结算完成及时率 预算执行偏差率 基建计划完成率 基建计划执行偏差率 审核发现问题次数 基建项目漏审率 重大通信服务质量责任事件发生率 非不可抗力造成的通信事故次数 通信系统严重障碍 安全生产与违法违纪案件 项目计划目标达成率 新产品开发数量 新客户开发成功率 新产品开发及市场推广成功率 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 采购计划完成率 采购及时率 月补货协议违反次数 采购申请及时处理率 采购订单及时交付率 统计报表出错率 招标目录上报率 发生采购异议（退货，索赔，质量问题）的订 单数量 原料价格指数 质量目标达成度 合同履约率 配送计划完成率 配送延迟及时处理率 配送延迟损失额 运输计划准确率 原料单位装卸费 产品单位装卸费 零工费用 破袋回机比例 运输接收满意度 运输发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 第三方物流满意度 本部门负责预算制定调整质量 设备监造验收及时开展率 供应商评估按时开展率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 库存金额目标完成率 库存占压额 报废处理按时完成率 原材料周转率(次/年) 消耗品周转率(次/年) 原材料库存额与流动资产比率 原材料盘存耗损率 标准库存量与实际库存量比率 库存额与使用材料比率 库存额与储备成本比率 呆废料与库存额比率 每一员工平均库存额 每一员工平均购货(材料)额 购货(材料)额与应付款项比率 购货费用与购货(材料)额比率 原材料与销货额率 设备资产周转率 设备资产操作率 设备利用率(产能运用比率) 设备资产折旧率 设备资产故障率 设备现代化推进率 每部机械平均生产值 [机械化后成本降低额-(货款利息+折旧)]与人 工节省额比率 折旧费与用人费比率 工具周转率 工具折旧率 工具盘存耗损率 工具消耗率 本部门负责预算制定调整质量 生产损失率 总体产能质量合格率 停运率、可用系数 由于技术管理不当和设备固有隐患造成的人身 伤亡事故数 技术管理不当引起的重大经济损失事故数 设备固有隐患导致重大事故数 新工艺、新技术引进数 新工艺、新技术采用数 每一员工平均生产值(量)生产指数(I) 每坪场地平均生产值(量) 直接人工每人平均加工额生产指数(II) 实际工作效率 生产负荷效率 管理效率 综合目标效率 个人别作业时间能率 机械操作时间率 运输设备操作时间率 杂误时间率 盘存资产周转率(日数) 制成品周转率(日数) 存货周转率(日数) 制成品盘存耗损率 制成品盘存与流动资产比率 零配件比率 零配件周转率 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 检验不合格率 损坏品与完成品比率 个人损坏率 品管成本与销货额比率 本部门负责预算制定调整质量 投资计划完成率 工程达标投产率 项目资金需求计划准确度 工程阶段质量合格率 质量安全报监率 工程质量投诉率 设备安装导致重大事故数 人身死亡事故数 工程标准工期完成百分比 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程完工后交审计部进行竣工结算审计的平均 天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有 效性) 本部门负责预算制定调整质量 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 职员比率 职员增加率 工资增加率 间接人工比率 直接人工比率 间接人工与直接人工比率 加班工资率 离职率 离职增加率 奖金率 福利费与销货额比率 每一员工平均薪资额 每一员工平均经费额 出勤率或欠勤率 迟到早退率 新进人员比率 员工固定率 工资标准 福利费与用人费比率 建议与提案率 培训计划完成率 员工教育时数－行内 员工教育时数－行外 专业技能测试等级（通过比率） 员工任职资格达标率 员工绩效考核 绩效计划分解率 绩效面谈执行率 直接下属绩效达标率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 主管利益贡献 主管利益贡献累计 员工流失率 员工主动流失率 核心骨干主动流失率 新进员工比率 劳动生产率 劳动生产率增长率 每员工平均营业收入 每员工平均盈余 每元用人费产生之营业收入 每元用人费产生之盈余 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 全体员工满意度调查分数或等级 人均收入 计算公式 税后净利润÷净资产平均值 EVA=(资本报酬率－资本成本率) × 期初总投入 资本＝（资本报酬率－资本成本率）×（期初股 东权益＋期初计息负债＋期初权益准备）= (ROIC – WACC) × Beginning Total Invested Capital =NOPAT-C%（TC） = 税后净利润-资金 成本系数*所使用的全部资金 指标定义 某一时期公司税后利润和净资产额平均值之 比 用以衡量公司在某一段期间所创造的经济价 值是否高于其所用资产的资金成本的一种专 门技术。 是经营利润扣除债务和股权成本后所体现的 真正利润。 用当前每股市场价格除以该公司的每股税后 利润 当期本公司的市盈率与市场平均市盈率之比 某一时期内所投资子公司（项目）税后净利 税后净利润÷投资总额 润和总投资额之比 利润/销售收入净额×100% 当期公司利润与销售收入净额的比率 利润总额÷成本费用总额×100% 公司当期利润额与当期成本费用总额的比率 公司当期税后净利润和固定资产额（包括固 税后净利润÷固定资产总额×100% 定资产、在建工程、无形资产）的比率 资产报酬率＝（净利润＋折旧摊销）/总资产占用 期末与期初资产总额的回报情况(实际完成值 额×100％ /基准值) 公司当期销售产品的主营业务利润与销售收 主营业务营业利润÷产品销售收入×100% 入的比率 公司一定时期经营现金净流量同净利润的比 经营现金净流量/净利润 率 利润总额÷成本总额×100% 公司当期利润额与当期销售成本总额的比率 公司当期利润额与费用总额的比率 利润总额÷费用总额×100% 税后净利润÷流动资产余额 公司当期税后净利润和流动资产额的比率 公司当期营业收入抵减营业成本后的毛利与 毛利÷营业收入 销售收入的比率 经营性获得现金减去经营性支出现金 公司某一时期所有者权益的平均值与发行股 所有者权益平均值÷发行股数 数之比 投资额÷资金总额 当期投资额所有资金总额之比 期末资金总值÷期初资金总值 期末资金总值与期初资金总值之比 当期公司产品销售收入与流动资产平均值的 产品销售收入÷流动资产平均值 比率 企业一定时期内销售收入净额同平均应收帐 销售收入净额/平均应收帐款余额 款余额的比率 股票每股市价／每股税后利润 公司市盈率/市场当期市盈率 年末不良资产总额÷年末资产总额×100% 营业收入÷固定资产平均余额 经营收入之和 企业年末不良资产总额占年末资产总额的比 重其中不良资产是指没有利用价值或不能充 分利用其价值的各种资产（如闲置资产、报 废资产、无法回收资产）。 公司当期营业收入与固定资产平均占用额的 比率 公司当期各项营业收入之和。 公司当期营业收入扣除相配比成本费用后的 差额 可控管理费用+可控销售费用+可控制造费用+可控 当期公司发生的人工成本、可控管理费用、 可控销售费用、可控制造费用、可控工程管 工程费用+财务费用 理费和财务费用。 根据用工人数进行统计 公司所有人工费用之和 根据当期费用发生结果进行统计 公司修理及维修费用之和 根据当期费用发生结果进行统计 公司经营租赁费用摊销 根据当期费用发生结果进行统计 公司折旧费用摊销 本年主营业务收入总额/上年同期主营业务收入总 公司当期主营业务收入总额与公司上年同期 额×100% 主营业务收入总额增加的比率 （当期利润总额-上年同期利润总额）÷上年同期 公司当期利润总额比上年同期利润总额的增 利润总额 加比率 [（年末所有者权益总额/三年前所有者权益总额 反应企业连续三年的资本积累状况 ）1/3-1×100%] 营业收入-经营成本－管理费用 适用 范围 [（当年主营业务收入总额/三年前主营业务收入 总额）1/3-1×100%] ∑（各部门本年收支差额/各部门本年收支差额预 算×100％） （本年主营业务收入/本年主营业务收入预 算）×100％ （坏帐损失/主营业务收入）×100％ (实际部门费用/计划费用)*100% (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% (实际课题费用/计划费用)*100% (实际招聘费用/计划费用)*100% (实际培训费用/计划费用)*100% (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡 率-预期死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 将来保单价值的贴现值 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% (附加佣金/营销标准保费)*100% (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% (业务推动费/标准保费)*100% (公司实际总费用/预算总费用)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际专项费用/预算专项费用)*100% (实际销售额/计划销售额)*100% (理赔数量/销售数量)*100% (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基 准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基 金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的 可投资比例加权的同期收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的 的年度投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同 期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及CD基准利率按可投资比例加权的同期 收益率) 反应企业主营业务连续三年的增长状况 某一时期省公司各部门收支差额总体预算完 成情况 某一时期省公司主营业务收入完成情况 公司坏帐率与基准值对比 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 保险业 保险业 保险业 全行业 保险业 保险业 保险业 保险业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 保险业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 全行业 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整 的的年度投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 全行业 全行业 测验每一员工生产值，以测定平均每人生产 能率。 生产值/员工人数(入厂平均数) 测验用人费其它经费及纯利益比率，以测定 每一员工创造价值(一般中小型企业均以毛利 益视为附加价值)。 测验每一员工销售额，以测定销售员之销售 销货额/员工人数(销售员数) 能率及人员是否过多情形。 测验平均每人资本额。 总资本/员工人数 机械及器具/员工人数 测验平均每人机械装备额。 设备(机械外之固定资产)/员工人数 测验平均每人固定设备额。 附加价值/销售额×100% 测验附加价值占销货额比率。 测验投入劳动力所贡献之经济价值对附加价 附加价值/薪工 值比率。 测验投入资本(包括设备生产能力及原材料生 附加价值(月平均)/固定资产(年底) 产力)所贡献之生产能力。生产量/机械台数 ，生产量/原材料耗用量。 附加价值/劳动时间(生产)(直接、间接人工工时) 测验投下劳动力(以多少时间)所贡献之生产 能力(生产多少产品)。 劳动收益(用人费) /附加价值(直接、间接人工工 测验附加价值中分配于劳动之比率。 资) 测验附加价值中分配于资本之比率，以测定 营业利益/附加价值 资本对生产之贡献。 设备资产(固定资产)/员工人数 测验平均每人设备资产装备额。 测验设备投资所能创造之附加价值。 附加价值/设备资产(有形固定资产) 测验劳动装备率或资本集约度，以测定机械 （机械设备+搬运设备+工具设备）/员工人数 化程度，供策定资本投资效率及资本利润率 大小。 附加价值/总资本 测验总资本投资所能创造之附加价值。 测验纯利益占附加价值比率，以测定每一单 纯利益/附加价值 位生产增值所应分配之利润比率。 测验投入劳动力与经营资本之比率，以测定 期末总资本/期末员工人数 或 纯营资本(平 投入劳力之经济价值及表示资本之有机构成 均) /薪工(年) 。 （本期销货额－上期销货额）/上期销货额 测验每年销货增加比率。 ×100% （本期附加价值-上期附加价值）/上期附加价值 测验每年附加价值增加比率。 ×100% （本期总资本-上期总资本）/上期总资本×100% 测验每年总资本增加比率。 （本期固定资产-上期固定资产）/上期固总资本 测验每年设备增加比率。 ×100% （ 本期每人平均销售额-上期每人平均销货 测验平均每年每人增加销售比率。 额）/上期每人平均销售额×100% （本期每人平均毛利-上期每人平均毛利）/上期 测验平均每年每人增加获利比率。 每人平均毛利×100% （本期纯利益-上期纯利益）/上期纯利益×100% 测验每年纯利增加比率。 销货利润率×投资周转率=(净利/销货额)×(销货 测验一企业在某一经营期间原投资本之获利 额/投资额 率，以为投资决策之依据。 测验投资的平均报酬率(利润率)，以测定此 纯利益/总资本×100% 种投资是否合算(超过利息率)。 （固定费用+利益）/销货成本×100% 安全边际指超过损益平衡点的销货收入，安 （销货收入-平衡点的销货收入）/销货成本 全边际比率即表示安全边际占销货收入比率 ×100% ，此比率显示企业所能承受产品滞销风险的 限度。 边际收益/销货总额×100%＝（销货额-变动费用 边际收益指销货收入减去变动成本后的余额 ，此比率表示边际收益占销货收入之比率， ）/（销货额-变动费用） 即每增加销货一元可赚多少盈余。 附加价值/员工人数 利润率/边际收益率＝盈余/销货＋边际收益/销货 测验利润率与边际收益率比率。 ＝盈余/边际收益 测验销货成本占销货额比率，以测定企业在 销货毛利益/销货额×100% 买卖或产销方面的收益效能是否良好的程度 。 测验企业的每一单位营业额之获利能力，及 营业利益/销货额×100% 显示企业经营及管理效能，以测定营业活动 之成果。 测验净利占销货额之比例，以测定每一元销 纯利益/销货额×100% 货获利能力，及企业经营成绩之良否。 测验全部资金的获利能力及全部资产的生产 能力，以衡量整体经营的总成绩。 测验速动资产紧急清偿短期负债的能力，亦 （速动资产(现金+应收帐款+银行存款)/流动负债 即每一元短期负债，有几元速动资产可供紧 (应付帐款+应付票据)）×100% 急清偿的后盾。以测定企业安全性大小及资 金调度程度。 测验流动资产清偿短期负债的能力，亦即每 （流动资产(现金+应收帐款+存货+银行存款)/流 一元短期负债，有几元流动资产可供清偿的 动负债(应付帐款+应付票据)）×100% 后盾，又称清偿比率或银行界比率，以测定 企业信用程度及经营安全性大小。 测验净值占固定资产比率，以视长期投资之 固定资产是否有以长期举债来抵充，即每百 净值(自投资本)/固定资本×100% 元固定资产中有多少元系由自投资本所购入 或：固定资产/自有资本×100% (自有资本中多少元投入固定资产表示自己资 本固定化程度)测验自有资本中投入固定资产 之比率。 盘存资产/资产总额＝原材料制成零件制成品存货 测验总资产之运用及存货保持状况，以为库 /流动资产固定资产递延资产 存管理及销售政策之参考。 测验投入流动用途的资产与资产总额的比例 流动资产/资产总额×100% ，以测定财务结构的变化与消长对企业是否 有利。 测验投入固定用途的资产与资产总额的比例 固定资产/资产总额×100% ，以观察资金结构的变化与消长对企业是否 有利。 测验负债总额占总资本之比例，即每百元总 负债总额/总资本×100% 资本另有多少外投资本配合营运，以测定负 债是否过重。 营业利益/资产总额×100% 自有资本/负债总额×100% 固定资产/（长期负债+自有资本）×100% 长期负债/担保资产×100% 流动资产/负债总额×100% 短期负债/总资本×100% 长期负债/总资本×100% 短期负债/经营资本×100% 举债成本总额(债息)/实际负债额×100% 短期负债/长期负债×100% 长期资金(自有资本+长期负债)/固定资产×100% 存货/经营资本×100% 短期负债/存货×100% 利息/负债总额 测验股东对企业投资额与债权人对企业投资 额之比率，以测定其对长期信用及安全保障 程度及对债权人之长期偿债能力。 测验需要巨额固定资产之企业其自有资本是 否足够购置全部资产之需，如需赖长期借款 亦应在企业健全性之原则下，保持适当之比 率。 测验提供担保之资产保障债款本息之清偿的 安全程度。 测验企业解散、清算、和解或破产时立即偿 债的能力。 测验资金来源占资金总额的比例，测验负债 是否过重，以观察资金来源的变化与消长情 形。 测验长期负债占运用资本之比率，衡量长期 负债额有否超过其运用资本，以测定长期负 债之安全程度及财务状况是否健全。 测验短期负债与流动经营比率，以测定经营 资本依赖短期负债程度。 测验公司债发行成本与实际负债额比例，以 测定举债是否合算。 测验短期负债占长期负债之比例，以测定营 运资金是否经济与灵用。 测验长期资金占固定资产比率，即每百元固 定资产中有多少元系由长期资金所购入。 测验存货与经营资本比率，以测定经营资本 投入存货之比重。 测验短期负债与存货比率，以测定短期负债 投入存货之比重。 测验利息占负债总额之比例，以测定利息负 担率。 （不动产担保以外之货款+贴现）/各种存款余额 销货额/资产总额 测验借债占存款额比率，以测定资金效率之 高低而速谋方策。 测验每元资产多少元之生意，以测定资产使 用效能是否优异，投资是否过多或不足。 销货额/固定资产（或固定资产销货额*365） 测验固定资产的使用效(生产设备之有效利用 能程度)是否优异，以测定投入固定资产的资 金有无过多之弊，即每元固定资产之投资， 可经营多少元之生意。 销货额/流动资产 测验一定期间流动资产之利用次数(程度)， 以测定其每次转变获益能力及经营效能，以 及流动资产是否过多。 销货额/（应收票据+应收帐款+应收票据贴现） 测验投入应收款项内的资金在一年内周转之 次数，亦即销货发生后多少天才能收款（收 回速度），用以控制销售员收帐效率，以测 知投入应收帐款之资本使用是否经济，企业 的放帐政策有无宽滥，收帐能力是否高超。 票据贴现额/销货额 坏帐/（应收票据+应收帐款+应收票据贴 现）×100% 应收帐款余额/销售额×销售期间日数365日或30 日 外投资本/自有费本×100% 销货额/流动资产 销货额/（应收票据+应收帐款+应收票据贴现） 票据贴现额/销货额 坏帐/（应收票据+应收帐款+应收票据贴 现）×100% 应收帐款余额/销售额×销售期间日数365日或30 日 外投资本/自有费本×100% 原材料成本/制造成本×100% 人工成本/制造成本×100% 制造费用/制造成本×100% 各部制造费用/制造成本×100% 薪资/制造费用×100% 制造成本/销货额×100% 制造成本/直接工时×100% 加工成本/直接工时×100% 外购品/制造成本×100% 测验应收票据贴现额占销货额之比例，俾供 厘定收放帐政策之参考。 测验坏帐占应收款项之比例，俾供放帐及收 帐政策改进之参考。 销售总额为年总计，则日数为365日。销售总 额为月总计，则为29日。 测验外投资本占自有资本比率，以测定企业 安全性大小。 测验一定期间流动资产之利用次数(程度)， 以测定其每次转变获益能力及经营效能，以 及流动资产是否过多。 测验投入应收款项内的资金在一年内周转之 次数，亦即销货发生后多少天才能收款（收 回速度），用以控制销售员收帐效率，以测 知投入应收帐款之资本使用是否经济，企业 的放帐政策有无宽滥，收帐能力是否高超。 测验应收票据贴现额占销货额之比例，俾供 厘定收放帐政策之参考。 测验坏帐占应收款项之比例，俾供放帐及收 帐政策改进之参考。 销售总额为年总计，则日数为365日。销售总 额为月总计，则为29日。 测验外投资本占自有资本比率，以测定企业 安全性大小。 测验原材料成本占制造成本之百分比，以测 定成本结构比率，提供研究降低成本之参考 。 测验人工成本占制造成本之百分比，以测定 成本结构比率俾供研究降低成本之参考。 测验制造费用占制造成本之百分比，以测定 成本结构比率俾供研究降低成本之参考。 测验各制造费用占制造成本比率以便对各制 造费用作有效之控制。 测验薪资占制造费用比率，以测定直间接人 工比率，俾使采取降低人工成本之对策。 测验制造成本占销货额比率，以测定每元净 销货额支配制造成本比率。 测验制造成本与直接工时比率，以测定每一 工时所分摊的制造成本额。 测验加工成本与直接工时比率，以测定每一 工时加工成本额。 测验外购品占制造成本比率。 测验一企业由正常营业偿还应付帐款之能力 （本期制成品转入成本+直接材料费+外购品费+外 及所需时间之久暂，以测定偿还应付客户或 制加工费+间接材料费）/（应付票据+应付帐款） 其它流动负债之周转能力。 测验票据贴现率大小，以测定资金运用是否 票据贴现额/销货额×100% 灵活。 测验外投资本之利息负担占外投资本比率。 利息/外投资本×100% （交付利息+票据贴现息）/（借入款+贴现票据） 测验借入款(流动负债)之利息负担占借入款 ×100% 比率。 测验利息负担占营业利益比率。 （应付利息-应收利息）/营业利益×100% 测验债务举借利息率与资本周转率比率，以 负债利息率*负债构成比率/总资本周转率×100% 测定财务利息负担程度。 外投资本利息率*外投资本构成比例/总资本周转 测验利润率与利息率之高低，以测定资本结 率(次)×100% 构是否健全，盈利能力是否足够。 测验贷款利息负担比率，以测定利息负担是 利率*他人资本构成比率/总资本周转率×100% 否过大而影响经营资本之周转。 销售毛利/总资本×100%＝（销售额/总资 测验企业资本结构是否健全，经营成绩是否 本）×（销售毛利/销售额）＝总资本周转率×销 良佳，以测定收益性大小。 售利润 测验资本与销货比率，以测定每元资本可产 营业利益/总资本×100% 生几元销货，以视资本的使用效能。 纯利益/总资本×100%＝纯益/(股本＋公积盈余) 测验股东投资的获利能力，以测定企业买卖 制销理财等各方面的总成绩及经营之良窳。 衡量一时期内动用资金于销货的情形，以测 定每一元投资在营业上之有效运用程度：(资 销货额/总资本(或总资本/销货额) 本利用率)周转率表示一定期间(通常一年)资 本周转之次数，周转期间表示周转一次所费 时间。 测验投下资本在一年内之还原率，以测定全 （资本周转率*销货额/股本）×（盈余对销货百 部偿还时间之长短，如投下100元，一年可赚 分率未分配盈余额/销货额） 5元，则资本还原率为5%，全部偿还须19年。 测验自有资本占总资本之构成比率，以测定 （自有资本/总资本）×100% 企业健全性大小。 测验每元自有资本可经营多少生意，以测定 （销货额/自有资本）×100% 自有资本或股东权益之有效利用程度及营业 活动能力。 测验固定资产占自有资本比率，以测定自有 （固定资产/自有资本）×100% 资本投资于固定资产之效能。 测验外投资本占总资本比率，以测定企业利 （外投资本/总资本）×100% 用他人资本之比重大小。 测验外投资本占自有资本之比例，以测定其 （外投资本/自有资本）×100% 财务基础与资本是否雄厚，其分式倒置时， 表示负债比率。 （自有资本/短期负债）×100% （自有资本/长期负债）×100% （自有资本/固定资产净额）×100% （固定资产/长期负债）×100% （销货毛利/自有资本）×100% 测验自有资本是否有充分供应运用资本及偿 付流动负债之能力。 测验自有资本与长期负债二者所供应长期资 金之关系，以确定自有资本所感受长期负债 压力之程度。 测验业主在固定资产方面之投资究已达何种 程度，以测定自有资本投入固整资产是曾过 多或过份扩充。 测验固定资产与长期负债比例，以测定负债 安全之程度。 测验毛利益占自有资本比率，以测定一年中 企业自有资本从事于营业活动结果获得之毛 利益大小。 （营业利益/自有资本）×100% 测验营业利益占自有资本比率，以测定一年 中，企业自有资本从事于营业活动结果，获 得之营业利益大小。 （纯利益/自有资本）×100% 测验纯利益占自有资本比率，以测定一年中 企业自有资本从事于营业活动结果，获得之 纯利益大小。 （销货毛利/经营资本）×100% 测验销货毛利占自有资本比率，以测定投下 资产(经营资本)从事于经营活动结果，获得 之毛利益大小。 （营业利益/经营资本）×100% 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下 资产(经营资本)从事于经营活动结果，获得 之营业利益大小。 （纯利益/经营资本）×100% 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下 资产(经营资本)从事于经营活动结果，获得 之纯利益大小。 （每股市价/每股平均税后纯益）×100% （每股股利/每股市价）×100% {纯利益/（自有资本+长期负债）}×100% {（纯利益-优先股所配股利）/普通股权益(普通 股权和公债)}×100% （普通股股利/普通股权益）×100% 或（普通股每股股利/普通股每股市价）×100% （未分配盈余纯利益）×100% 销货净额/经营资本 根据调查结果进行统计分析 测验每股市价与每股平均税后纯益比率，以 测定所欲投资之企业每年获利一元股东应投 入资金若干元。 测验实际股利与股票市价之比率，以测定投 资该企业后每年可获多少报酬。 测验纯利益与自有资本和长期负债比率，以 测定投资获利能力。 测验股票所有者普通股所能获得盈余的能力 。 前者为测验普通股账面额的股利潜力。后者 为衡量投资于某一普通股的股利率。 测验企业的盈余分配政策是否稳健及企业自 力长育(就是逐年留存一部份盈余作自然扩张 )的程度。 测验总资本中减除非直接参加营业活动之有 价证券不动产及闲置设备等，亦即直接使用 于生产销售活动之资本比率，以测定资金利 用效率。 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务 等方面的综合满意程度 接受随机调研的客户和代理商对服务满意度评分 的算术平均值 大客户随机调研中对服务满意度评分的算术平均 值 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 根据内部调查问卷 相关部门综合满意度 根据内部调查问卷 相关部门综合满意度 (当期集团用户发展数/总部集团用户发展计划 完成总部计划比率 数)×100％ (营销实际标保/营销计划标保)*100% （产品/服务实际推广数量/产品/服务计划推广数 量）*100% 平均值：产品市场销售额/市场容量 核算周期内新增（首次）签约客户销售数量 (本期新客户数/总客户数)*100% （本年度新客户收入-上年度新客户收入）/上年 度新客户收入 (本期老客户数/客户总数)*100% (新签约客户量/新细分市场总容量)*100% (解决的投诉数/投诉总数)*100% 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 产品上市的实际数量 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 综合指数 (∑完成工程结算数)/(∑应完成工程结算数) 预算执行结果与预算的偏差/预算标准 计划完成量/基建计划量 （计划执行结果－计划标准值）/计划标准值 ∑发现有效问题的次数 (∑漏审数)/(∑应审核基建项目数目) 综合考虑计划信息的完整、与实际相吻合、 跟踪到位、计划人员技能达标率、主管领导 者计划技能达标率、计划周期的合理性、计 划的准确性和可操作性等因素 当期完成工程结算数与应完成工程结算数之 比 预算执行结果与预算的偏差再与预算标准的 比值。 当期基建计划的完成量与基建计划量之比 当期基建计划执行的结果与计划标准的偏差 再与计划标准的比值。 在基建项目审核中发现有效问题的次数。 当期基建项目漏审数与所有应审核基建项目 总数之比。 当期重大通信服务质量问题给公司造成较坏 影响的次数 当期由于管理等非不可抗力造成重大通信服 务质量问题并给公司造成较坏影响的事故次 数 (直接上级评估标准) (研究开发部经理评估标准) (研究开发部经理评估标准) (研究开发部经理评估标准) 当期由于交换、传输部分系统造成重大通信 故障，给公司造成损失与较坏影响的事故次 数 发生如贪污、挪用、携带公款潜逃和盗窃、 抢劫等案件，给公司造成较大损失的案件发 生次数 销货成本或(净销额) /直接材料＝用料/现存材料 测验一定期间内耗用材料周转速度(次数)， 或 出库材料/原材料平均库存类 以测定原材料之有效利用程度。 测验一定期间内消耗品周转速度(次数)，以 使用消耗品成本/消耗品平均厍存额 测定消耗品之有效利用程度。 原材料库存额/流动资产×100% 耗损额/原材料盘存×100% 标准库存量/实际库存量×100% 库存额/使用材料×100% 库存额/储备成本×100% 呆废料/库存额×100% 库存总额/员工人数 购货(材料)总额/员工人数 购买(材料)净额/应付帐款平均余额×100% 购货费用/购货(材料)额×100% 测验原材料库存占流动资产比率，以测定流 动资产周转情形，即一元流动资产有几元材 料库存。 测验原材耗损额占原材料盘存比率，以测定 盘亏耗损率。 测验标准库存量与实际库存量比率，可为设 定存料对销货之基本比率，以供存量管制决 定安全存量之依据。 测验库存额与耗用材料比率以测定最低存量 ，供设定安全存量和请购点之依据。 测验库存额与储备成本比率，以测定适当之 最低存量。 测验呆废料占库存额比率，以测定材料耗损 影向资金积压情况。 测验每一员工平均库存额，以测定材料库存 状况。 测验每一员工平均购货额，以测定购货(材料 )状况。 测验应付款项自发生至付清其间约有几日， 如果拖欠日超过一般常规，为保持对外信用 ，宜注意改变付款政策。 测验购货费用占购货(材料)额比率，以测定 购货经费之效率大小，供厘定购货(材料)政 策之参考。 测验原材料占销货额比率，以测定原材料耗 用额大小。 测验设备资产在一定期间内之使用效能(次数 销货额/设备资产 )，以测定设备资产利用程度是否经济。 测验设备资产运用是否充分，效果是否良佳 实际操作时间/操作时间×100% 。 测验00生产设备的利用率或负荷因素，以测 生产数量/生产值×100% 定使用于生产之机能是否经济。 测验资本消耗占设备资产比率，以测定设备 折旧费/设备资产×100% 利用情形。 测验设备资产闲置程度(未利用度)，以测定 闲置时间/操作时间×100% 设备运用能率及管理效率是否良佳。 测验设备资产故障比率，以测定保养修护使 故障设备/设备资产×100% 用是否良好。 （成本降低预定额-（应付借款利息+折旧））/人 测验成本降低额与人力节省额比率，以测定 力节省预定额×100% 设备更新及现代化实施之效果。 测验每台机器
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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《绩效考核KPI指标库》-按职能分类
2018 年 最全 KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 5 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 6 （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 8 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 15 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 18 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 29 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 30 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 31 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 32 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 34 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 35 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：
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08-KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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12-制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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48_某公司采购仓储类、营销类、技质类、设备类、生产类、管理类绩效KPI指标库
KPI库表 表格编号： 指标名称 生 产 计 划 生 产 过 程 生 产 结 果 （生产管理类） 指标分解 生产计划有效率 生产计划精准率 作业计划效率 生产提高率 产能提高率 调度合理性 物料供应延迟率 生产流程效率 一次合格率 质量自检率 成品率 损耗率 交货期达成率 设备折旧额 生 产 成 本 生产安全 生 产 制 度 设备设施破损额 备件损耗额 模具损耗额 人力成本额 安全事故数 排除设备安全隐患数 违反安全操作数 交接班制度 设备操作、维护制度 生产安全制度 物料领取制度 物料使用制度 工具使用制度 环境清洁制度 质检入库制度 标签流程规范 数据统计制度 现场管理制度 指标细分 按计划完成订单数 提前完成订单数 延迟完成订单数 个人最高工时量 个人最低工时量 人均工时量 按时交货率 提前交货率 延迟交货率 设备设施维修成本 设备设施维护成本 各类备件损耗量 正常损耗量 非正常损耗量 各类模具损耗量 人均工时量 计算方法/评估标准 公式1-1 公式1-2 公式1-3 公式1-4、5 公式1-6 10分制 公式1-7 公式1-8 公式1-9 公式1-10 公式1-11 公式1-12 公式1-13 评估者 表格编号： 指标名称 KPI库表 指标分解 设备评估报告 设 备 状 态 报废设备处理报告 设备使用率 设备正常使用率 设备故障率 设备操作手册 设备使用 设备操作培训人次 持证上岗率 维 护 维 修 & 机 加 工 模 具 设备抢修 维护计划实现率 设备维修及时性 现场保养辅导 加工合格率 材料利用率 废品利用率 废品率 加工工时效率 安全库存保证率 加工计划有效率 设 备 引 进 制 度 规 范 引进评估 引进预算 引进谈判 安装调试 引进报告 设备操作规范 设备设施保护规范 设备报废制度 设备维护维修制度 机加工操作规范 设备引进制度 制作培训制度 数据统计制度 指标细分 设备现行状态 设备造价评估 设备产能评估 设备使用年限 计算方法/评估标准 评估者 公式2-1 公式2-2 大故障率 中故障率 小故障率 次数 人·工时总数 到场时间 公式2-3 公式2-4 公式2-5 公式2-6 公式2-7 公式2-8 公式2-9 公式2-10 公式2-11 临时急件加工工时 按计划加工工时 公式2-12 KPI库表 表格编号： 指标名称 指标分解 技术工艺标准编制 技术隐患排除数 技术考察 技 术 工 艺 技术引进 技术改进数量 技术培训人次 产前工艺核对率 质量事故数 质量事故率 客户投诉/索赔数 产 品 质 量 质 量 保 证 相 关 制 度 产品质检率 产前检验率 产品漏检率 质量隐患排除数 标签错误率 同类事故重发率 质检效率 工人质量培训人次 工人质量考核合格率 质检员培训人次 质检员持证上岗率 技术工艺管理规范 产品质量管理规范 质检员培训上岗制度 工人培训上岗制度 质量事故处理规范 新技术引进管理规范 技术改进管理规范 （技术质量类） 指标细分 计算方法/评估标准 论证 预算 洽谈 引进 应用 公式3-1 公式3-2 投诉次数 索赔金额 连带损失 公式3-3 公式3-4 公式3-5 公式3-6 公式3-7 公式3-8 公式3-9 公式3-10 评估者 KPI库表 表格编号： 指标名称 （营销类） 指标分解 销售目标达成率 指标细分 个人销售目标达成率 阶段销售目标达成率 行业销售目标达成率 计划客户达成率 平均订单周期 成功率 税前利润率 应收款回笼率 尾款损失率 中标率 销 售 管 理 客户拜访频率 客户联系频率 销售计划准确率 老客户丢失率 新客户开发率 新客户销售率 客户总量 销 售 成 本 投标选择 投标分析 标书方案 中标数 人均销售额 积压库存处理率 直销率 渠道销售率 中标销售率 外贸销售率 销售成本率 单位销售成本 人均销售成本 人均差旅成本 人均公关成本 单位配送成本 单位包装成本 直销成本率 渠道销售成本率 投标销售成本率 客户准确率 销售额准确率 销售量准确率 三年以上客户量 去年客户余留量 新客户量 计算方法/评估标准 公式4-1 公式4-2 公式4-3 公式4-4 公式4-5 公式4-6 公式4-7 公式4-8 公式4-9 公式4-10 公式4-11 公式4-12 公式4-13 公式4-14 公式4-15 公式4-16 公式4-17 公式4-18 公式4-19 公式4-20 公式4-21 公式4-22 公式4-23 公式4-24 公式4-25 公式4-26 公式4-27 公式4-28 公式4-29 公式4-30 评估者 成 本 储 运 管 理 市 场 运 作 制 度 规 范 外贸销售成本率 交货及时率 配送成本率 退货率 退货成本率 运输公司的选择 运输价格 市场策略及销售政策 产品竞争力分析 行业客户分析 市场预测 客户满意度 客户满意率 客户忠诚度 差旅管理制度 销售管理制度 销售费用管理制度 积压库存销售制度 产品配送规范 数据统计制度 销售佣金制度 投标项目管理制度 合同（订单）管理制度 公式4-31 公式4-32 公式4-33 公式4-34 公式4-35 公式4-36 公式4-37 公式4-38 KPI库表 表格编号： 指标名称 （仓储采购类） 指标分解 预估月用量设（修）订 请购点设置 原 辅 料 库 存 请购量 采购作业期间供应 用料差异管理 库存数据 备品备件 用料预算 库存总流量 常备库存量 停滞（积压）库存量 半成品/成品 库存周转率 呆滞库存率 标签完备率 出入库制度与流程 领料制度与流程 备品备件申领制度 工具领用制度 基 备品备件申请加工流程 础 管 采购申请制度与流程 理 采购进料质检制度 库存盘点制度 标签管理制度 库存数据管理制度 指标细分 计算方法/评估标准 评估者 稳定用料量 特殊用料量 请购点 采购期间需求量 安全库存量 用料差异基准 差异反应及处理 闲置库存量 用料预算准确率 库存实时查询 出入库手续齐全率 领用原料使用率 原料退库率 常备材料量 备件安全库存量 消耗差异率 公式5-1 公式5-2 公式5-3 公式5-4 公式5-5 公式5-6 公式5-7 公式5-8 KPI库表 分 类 好 8 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长 期关系 不能与他人 团队合作精神不强，对工作有影响 很好合作， 独断专行 能够与他人合作共事，相互支持，保 证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充 分发挥各自的优势，保持良好的团队 工作氛围 遇到矛盾不 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进 知如何解决 行 不太关心他 有时能关心他人，体会他人的苦衷 人，对他人 的需求毫无 感觉 能够解决已发生的矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 能关心他人，体谅他人，领会他人的 请求，有时帮助想办法解决 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 无法与人协 尚能与人合作，但协调不善，影响工 调 作 能够根据公司要求努力促进团队的协 作和沟通，使工作顺利开展 易于与他人沟通，积极促进团队协作 ，在团队中是自然的核心人物，并能 引导团队达到组织目标 说服力 无法说服别 说明别人比较困难 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 能说服下级、同事、上级接受某一看 法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由， 比较容易地说服别人接受某一看法与 意见 应变能力 待人处世刻 对公司的变化或角色的转变不太适应 板，适应性 ，工作开展有困难 差 待人处世较灵活，能够根据公司要求 ，认可公司变化所带来的冲击，并能 顺利地完成转变 影响能力 对他人几乎 有时能影响他人 无影响力或 完全损人利 用他人 能以自己积极的言行带领大家努力工 作 待人处世很灵活，善于审时度势，很 容易适应岗位、职位或管理变化所带 来的冲击，并能很快适应环境，取得 主动 能积极影响他人的思维方式和发展方 向 主动性 工作不主动 工作有一定的主动性和热情，但还需 ，缺乏热情 要上级的督促 ，需要上级 不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热情 ，能主动地以主人翁的态度去完成工 作，对份内外之事都能积极主动去做 关系建立 人 际 交 往 能 力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影 响 力 态 度 （管理能力类） 一般 5 6 7 能够与他人建立可信赖的长期关系 细项 差 2 3 4 1 刚愎自用， 较为自我，不易与他人建立长期关系 不易与他人 相处，自我 封闭 对他人较关心，容易感知别人的想法 ，体谅他人，善于领会他人的请求， 并付之于适当的言行 态 度 判 断 和 决 策 能 力 计 划 执 行 能 力 自信 缺乏自信， 对自己主人较低，需要他人帮助 对完成任务 不抱希望 对自己较为肯定，能够正视自己的不 足，能够以努力的态度去积极完成工 作 灵活性 只会按惯例 很少打破成规，偶尔也会变通 行事，做事 僵化，不会 变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境 变化变通行事，以取得良好效果 发展导向 缺乏自我培 能够参加公司组织的培训，能在某些 养和发展的 方面培养自己 意识，随大 流 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训和培养计 划 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的地培养自己，自我发 展意识强 能够根据现状，了解组织面临的挑战 和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标 战略思考 对公司的将 主要忙于事务性工作，有时也会注意 来不关心， 公司的前景和对策等问题 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 因循守旧， 按部就班，很少提出新想法、新措施 墨守成规 与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、 新措施与新的工作访求，并有风险意 识 工作中能不断提出新想法、新措施， 善于学习，注意规避风险，锐意求新 ，在工作中有较大创新 发生问题能够去想解决办法，但有时 抓不住关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方 法和手段，结果不能十分可信 问题发生后，能够分辨关键问题，找 到解决办法，并设法解决 大致能作出正确的判断和评估 能迅速理解并把握复杂的事物，发现 明确关键问题，并找到解决办法 对所做决策有良好的权衡和判断评估 决策能力 遇事优柔寡 能够确定决策时机，但很少提出可行 断，缺乏主 方案，常求助于幕僚 见 善于确定决策时机，提出可行方案， 但在权衡、选择时偶有适当，大多数 日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择，对困难的事处 理果断得当 准确性 工作无计划 能大致按计划执行，不太注意细节， ，随意，常 偶有差错发生 出差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶 有差错发生并能迅速改正 能够按计划严格执行，并确保在每个 细节上减少差错 效率 工作不分主 工作效率较低，需要别人帮助才能完 次，效率低 成任务 ，经常完不 成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保证质量 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 创新能力 解决问题能力 遇到问题束 手无策 对日常工作 经常判断失 推断评估能力 误，耽误工 作进程 坚信自己的能力，勇于承认错误，包 容他人，面对较大的工作压力仍然充 满信心地去完成，并能不断达到新的 目标 善于根据环境变化迅速调整行为及制 度，发展新的方法，改变惯例，较快 适应新的工作环境和工作方式 计 划 执 行 能 力 做事无计划 制定计划和组织实施有难度，需要别 ，缺乏组织 人帮助方能进行 能力 能根据公司的要求，制定相应程序和 计划，在权限范围内配置资源，明确 目标和方针，以及确保资源的供应 具有极强的制定计划的能力，能自如 地指挥调度下属，通过有效的计划提 高工作效率，以最佳的结果为目的 无法正确评 能够按公司要求对他人做评估 估他人 下属的工作 不能很好地利用反馈和培训的手段 无反馈和培 训 能够较为合理评价他人的技能和绩效 ，指出其不足 能够根据实际情况，通过培训和反馈 帮助他人成长和发展 能合理评价他人的技能和绩效，使下 属心服口服，并能使下属明确努力方 向 善于了解下属需要，通过一对一的反 馈和培训以帮助他人成长和发展 不善分配工 欠缺分配工作、权力及指导部属之方 作与权力， 法，任务进行偶有困难 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 能够顺利分配工作与权力，有效传授 工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授 工作知识，引导部属完成任务 工作主要靠 有一定的制度，但不能充分发挥作用 命令与指示 ，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能利用奖励和表彰等方式提 高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极 主动地工作，用奖励和表彰等方式提 高积极性，并使员工积极努力地工作 无法给员工 能够给下属订立工作标准和分配任务 建立期望 放任自流 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指 导和协助 能够与员工沟通，给下属订立明确的 期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指 导和协助员工完成任务 善于与员工沟通，给下属订立明确合 理的工作目标和标准，并建立合理期 望 能够充分与下属沟通，督导员工的工 作进展及时反馈和培训，让下属对自 己的工作担负责任 含糊其词， 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时 意图不明 需反复解释 抓住要点表达意图和陈述意见，不太 需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 倾听 不注意倾听 能够倾听，有时一知半解 ，常常不知 对方所云 能够注意倾听，力求明白 能够很好地倾听别人的倾诉，很快明 白倾诉人的想法和要求 书面沟通 文理不通， 文章不能通顺，但尚能表达清楚主要 意图不清， 意图 需做大修改 几乎不需修改补充，比较准确地表达 意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 剔 与客户沟通 能够与客户沟通，为推销产品而努力 有困难，不 ，但不能准确、敏锐地把握客户的真 了解客户需求 能很好地了 实需求 解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为 推销产品而维持良好的关系 善于与客户沟通，准确、敏锐地把握 客户的真实需求，有广泛的人际关系 ，商品不卖人情在 计划和组织 评估 反馈和培训 领 导 能 力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟 通 能 力 客 户 服 无客户管理 有简单的客户管理，能够与客户建立 ，不了解客 关系，未能分析客户资信状况 户信用状况 有较好的客户管理，能够引导客户期 望，注意客户信用 通过完善的客户管理控制客户信用风 险，引导双方关系，提高销售成功率 无谈判技巧 谈判中表现努力，但不够灵活耐心， ，致使谈判 有时因为谈判技巧不足无法促成谈判 经常失败 成功 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判 成功 较高的谈判技巧，善于把握对方风格 、控制情绪，引导谈判进程，成功率 高 无市场开拓 有市场开拓意识，能够开发新客户， 精神，不掌 但不注意总结经验，市场开拓方法的 握市场开拓 研究和掌握不足 方法，不能 市场开拓能力 保持老客户 并开发新客 户 有市场开拓能力，能够收集市场信息 及竞争对手的情况，维持老客户并能 开发新客户 系统地分析市场状况，研究潜在客户 ，善于发现新业务机会，不断总结市 场开拓经验，积极联络老客户和发展 新客户 不认为内部 稍有内部客户意识，但仍然以自我为 内部客户服务 其他部门或 中心，不能为别人、别的部门着想， 同事是客户 单方面期望别人为自己服务 有内部客户意识，并能在日常工作中 以此为标准，为他人服务 强烈的内部客户意识，谋求团队的绩 效与成功，在主动服务的同时，并影 响他人共同建立内部客户观念 违反安全规 缺乏警觉，粗心大意 定并危及他 人 能遵守安全规定，确保安全工作的环 境条件和实施安全工作 警觉性高，处处防范 工作上常发 生差错 没有专业知 识，无法进 行专业管理 工作基本保质保量 工作保质保量完成，无差错 有一定的专业知识，了解大部分专业 细节，能够控制进程和指导下属修正 工作中的疏漏 专业知识深湛，对各类细节了如指掌 ，能够随时指导下属，并纠正过程中 的偏差，时有创意处理问题 领导方式不 当注意到下属人员出错，工作上不尽 佳，常使部 人意时，不耐心指导，或放任自流， 属不服或反 或训斥苛刻 抗 能留心关怀下级的成长，大致能率领 下属搞好工作 能自觉指导和帮助下级人员，设定步 骤、行为方式和行为规范，为人师表 ，受人信赖，带领下属共同工作 工作效率低 勉强胜任工作，无甚表现 ，时有差错 能胜任工作，表现符合要求，效率较 高 设有合理的期望并经常检查和控制， 工作效率高，具有卓越创意 缺乏经济头 有一定的财务管理意识，但成本控制 脑，常有浪 意识不强 费 能根据公司要求分配资源、保证收益 、控制成本 有强烈的经济意识，在信用风险管理 、回款、成本控制等方面表现出色 客户管理 客 户 服 务 谈判能力 安全 质量 专业知识 领导力 日 常 管 理 绩效管理 财务管理 对工作质量的控制不够严谨，时有差 错发生 稍有专业知识，不能把握专业技术的 细节，无法控制专业进程 日 常 管 理 团队协作 无法与人协 协调不善，但尚能与人合作，工作不 调，致使工 太顺利 作很难开展 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 善于上下沟通，平衡协调，能主动自 发与人合作，同事之间关系融洽 培训和发展 缺乏对下属 对下属的指导培训较少 的培训指导 ，工作难于 开展 能够了解下属需要，根据公司要求指 导和培训下属 善于了解下属需要，能为公司目标积 极指导培训下属，促进成长和提供机 会，并注重自我培训和发展 实施能力 不能很好地 大致能按计划执行 完成任务 能够面对困难，努力解决，设法按计 划完成任务 困难面前无所畏惧，不屈不饶地排除 障碍，按计划完成任务
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58_某日资服装制造公司课长KPI绩效考核指标和评分标准大全
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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绩效考核-营运中心KPI指标定义表（XLS 8页）
营运中心KPI指标定义表 序号 1 2 3 KPI指标名称 客户投诉率 内外部质量损失率(理 赔/退货/运费返工材 料/异常工时损失） 成品PPM 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 营运中心\灯具事业 （电器事业部外部客户投诉次 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 部/生产工程/电子 数+品保部开出的返工单数+客 为准。 结构研发/装配/镇 户验货不通过次数）/发货总 2、厂内品保开出的返工单返工次数。 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 流器车间 规格批次数 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 子也要包括在内的）。 外部客户投诉次数，客 户验货不通过次数 品保部 每月30日前 品保开出的异常单，品 保开出的返工次数；光 源事业部发货总规格批 数 品保部 每月30日前 1、外部质量损失金额定义：因质量原因，造 成运输费、退货、理赔费等费用金额。2、财 务部提供的信息须经灯具事业部确认。 3、 灯具事业部/生产工 灯具事业部内外部质量损失金 内部质量损失金额定义：因生产质量原因造 程 额/灯具事业部总销售额 成的返工损失金额（返工材料投入金额和人 工异常工资金额）。4、灯具事业部提供返工 异常工时和返工材料补投清单。 灯具事业部外部质量损 失金额返工材料投入金 额 财务部 次月10日前 电器统计 每月30日 财务部 次月10日前 品质保障部 每月30日前 品质保障部 每月30日前 财务部 次月10日前 销售支持部 每月30日前 人力资源部 每月30日前 装配车间 每月30日前 品管部 业务部 每月30日前 装配车间 每月30日前 营运中心\灯具事业 抽检发现不良品数/抽检总数 部/生产工程/装配 返工异常工时 灯具事业部总销售额 抽检发现不良品数（分 1、不良品定义：大缺陷、小缺陷、不工作和 大缺陷、小缺陷、不工 致命缺陷的产品。2、品质保障部提供不良品 作、致命缺陷） 抽检记录。 抽检总数 BOM损失率 （实际生产成本-理论BOM表成 1、财务部提供理论BOM表成本、实际生产成 实际生产成本，理论BOM 营运中心\灯具事业 本-研发补投金额-营销补投金 本数据。2、灯具事业部须向财务部提供研发 表成本，研发补投金额 部/生产工程/装配 额）/理论BOM表成本 、营销补投清单。 ，营销补投金额 5 交期达成率(ERP) 营运中心/灯具事业 部/生产工程/生 （总工作指令数-迟交工作指 管/装配/镇流器车 令数）/总工作指令数 间 1、灯具事业部提供总工作指令数、迟交工作 指令数。2、销售支持部根据ERP系统数据提 供电器交期达成率(对外部客户的交期达成率 ,不包括内部生产) 6 员工流失率 灯具事业部/生产工 程/生管/装配/镇流 流失人数/[（期初人数+期末 人数）/2] 器车间 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 7 人均生产力提升率 工程 (现人均生产比率-原人均生产 以每月26天，每天工作10.5小时计 比率)/原人均生产力 车间产量 8 样品完善交付率 工程 完善样品交付数量/总的样品 交付数量 品管测试一次合格率为100%、交期准时、无 投诉 9 人均生产力 生产工程 装配产量/镇流器车间装配车 间人数（期初人数+期未人数 ）/2 品管部提供测试结果 业务部提供交期准时\无 投诉 以每月26天，每天工作10.5小时计 车间产量 4 信息收集部门 提供数据时间 总工作指令数，迟交工 作指令数 灯具事业部人员流失率 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 信息收集部门 提供数据时间 10 装配人均生产力 装配 装配产量/车间人数（期初人 数+期未人数）/2 以每月26天，每天工作11小时计 车间产量 装配车间 每月30日前 11 镇流器车间人均生产力 镇流器车间 镇流器车间产量/车间人数（ 期初人数+期未人数）/2 以每月26天，每天工作10小时计 车间产量 整流器车间 每月30日前 12 新产品研发数量 灯具--电子 1、新产品开发项目完成定义：在规定时间内 ，试流由评审小组、总经理评审合格的项目 按时完成的新产品开发项目数 。2、项目包括：新立的项目、客户要求的项 按时完成的新产品开发 /须完成的新产品开发项目计 目，对现有产品改善而特立的新项目。3、提 供信息部门要提供具体明细清单或提供由说 项目数 /须完成的新产 划数 服力的相关报告。4、计量单位为项目进度计 品开发项目计划数 划个数。5、研发中心在每个季度初提供经总 经理签字的项目计划进度表 人力资源部 每月30日前 13 项目立项数量 灯具-结构 立项的数量 人力资源部 每月30日前 14 生产异常比率 灯具--电子\结构组 因电子或结构原因造成生产异 1、工程部需记录电子或结构原因造成生产异 1、因电子或结构原因告 成的生产异常单数 灯具生产工程部 每月30日前 常单数/生产异常总单数 常单数以及生产异常总单数 2、异常总单数 需有总经理签字确认的项目书,抄送人资 同一系列的算一份 立项的数量 新产品订单生产一次性 每月30日前 工程部 合格数 新产品批量生产一次性合 灯具--电子\结构组 新产品订单生产一次性合格数 1、研发中心须提供新产品订单生产清单； 15 格率 /新产品订单生产总数 2、工程部提供新产品订单生产一次性合格数 新产品订单生产总数（ 研发中心--电 每月30日前 新产品规格） 子\结构组 16 项目计划达成率 灯具--电子\结构组 按计划完成项数/总计划项数 提供新产品项目书，计划进度，达成结果需 有营销及总经理确认交人资金飞燕处 提供新产品项目书，达 成结果 17 研发专利申请数 结构研发 受理专利的数量 以事务所受理为准 18 项目预算控制 灯具--结构组 实际所用金额/预算金额 实际所用金额/预算金额（立项时确定预算） 实际所用金额，预算金额电子/结构研发 19 产品不工作缺陷PPM 镇流器车间 抽检发现产品不工作缺陷 数/抽检总数 抽检发现产品不工作缺陷数/抽检总数 抽检发现产品不工作缺 陷数，抽检总数 品保部 每月30日 20 辅料损耗 镇流器车间 焊锡丝，漆包线实际损耗/研 发BOM理论损耗 辅料损耗现在含焊锡丝与漆包线的损耗 使用辅料量，理论用量 （BOM表量/产量） 财务部 次月10日前 品质保障部 每月30日前 专利受理清单 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 外部客户投诉次数 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 为准。 客户验货不通过次数 （光源事业部外部客户投诉次 2、厂内品保开出返工单的返工次数。 客户投诉率(包括客户投 营运中心\光源事业 数+品保部开出的返工单数+客 21 诉\返工) 部\品检 户验货不通过次数）/发货总 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 规格批次数 人力资源部 每月30日 外联叶丽美 每月30日 每月30日 营运中心KPI指标定义表 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 为准。 （光源事业部外部客户投诉次 2、厂内品保开出返工单的返工次数。 客户投诉率(包括客户投 营运中心\光源事业 数+品保部开出的返工单数+客 21 诉\返工) 部\品检 户验货不通过次数）/发货总 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 规格批次数 子也要包括在内的）。品质保障部、须提供 具体明细清单；由人力资源部报送光源事业 部确认，并供财务参考。 1、外部质量损失金额以营销提供的客诉退货 、理赔金额为准，不包括正常退货金额。2、 财务部提供的信息须经光源事业部确认。３ （光源事业部外部质量损失总 内、外部质量金额损失率 光源事业部\自动线 金额+光源事业部内部质量损 、含空运费，需生产副总认同。 4、内部 22 (返工损失/理赔/退货/运 各线\SX\LD\TZ\品 失-正常退货金额）/光源事业 质量损失金额定义：因生产质量原因造成的 费） 检 材料补投金额、返工损失金额（返工材料投 部总销售额 入金额和人工异常工资金额）。 5、光源事业部提供返工异常工时3、财务部 提供补投清单。 要求提供KPI信息项目 品保开出的返工次数 信息收集部门 提供数据时间 品质保障部 光源事业部发货总规格 批数 灯具事业部外部质量损 失金额返工材料投入金 额 财务部 次月10日前 返工异常工时 电器统计 每月30日前 灯具事业部总销售额 财务部 次月10日前 1、不良品定义：大缺陷、小缺陷、不工作和 抽检发现不良品数 致命缺陷的产品。 2、品质保障部提供不良品抽检记录。 抽检总数 23 产品PPM 营运中心\光源事业 部\品检\自动各线\ 抽检发现不良品数/抽检总数 *1000，000 SX\LD\TZ 24 BOM损失率 营运中心\光源事业 （实际生产成本-理论BOM表成 部\自动各线\SX\ 本-研发补投金额-营销补投金 （实际生产成本-理论BOM表成本-研发补投金 BOM损失率 额-营销补投金额）/理论BOM表成本 LD\TZ\芯柱 额）/理论BOM表成本 品质保障部 财务部 总工作指令数 25 交期达成率 \自动线\ 1、光源事业部提供总工作指令数、推单数、 推单数 （总工作指令数-推单数-迟交 迟交工作指令数，与销售支持部未及时交单 核对。 工作指令数）/总工作指令数 2、销售支持部根据ERP系统数据提供光源交 迟交工作指令数 期达成率 26 员工流失率 光源事业部\自动各 流失人数/[（期初人数+期末 线\SX\LD\TZ\芯柱 人数）/2] 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 27 交期达成率(ERP) 营运中心\光源事业 （总工作指令数-迟交工作指 部\光源-生管部 令数）/总工作指令数 1照明事业部提供总工作指令数、迟交工作指 令数。2、销售支持部根据ERP系统数据提供 照明交期达成率(对外部客户的交期达成率, 不包括内部生产) 28 外部客户投诉率 光源－品检 （客户验货不合格数+客 诉）/总批次 （客户验货不合格批次+客诉批次）/总批次 每月30日前 每月30日前 每月30日前 次月10日前 每月30日前 销售支持部， 每月30日前 光源事业部 每月30日前 ERP中已交工作指令数 销售支持部 每月30日前 光源事业部员工流失人 数，光源事业部期初期 未人数， 人力资源部 每月30日前 总工作指令数，迟交工 作指令数 销售支持部 客户验货不合格批次/客 品质保障部 诉批次/总发货批次 每月30日前 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 29 内部批次接收率 光源－品检\自动各 线|SX\LD\TZ\配粉 品保开出的异常单数/总批次 间 品保开出的异常单数/总批次 30 产品达标率 光源－品检\自动各 线|SX\LD\TZ\配粉 达标数/抽查数 间 品保部每月按计划对各线产品进行抽样测试, 抽查达标数 需对测试结果进行记录 总抽查数 31 异常单及改正单次数 光源-品检部 32 产能达成率 特种光源/自动线各 实际生产产量/光源目标考核 线/SX/LD 产量 1、提供由总经理签字的‘产能及交期达成’ 光源事业部实际生产量 报告。 2、星期天加班不列入，原则上月生产日小于 光源事业部目标考核产 26日。 量 33 外部芯柱投诉次数 芯柱 投诉次数 以各生产单位异常单次数为准(不成立的除外 芯柱投诉次数 ) 34 芯柱异常处理及时率 芯柱 及时处理次数/总需处理次数 (异常单单数,含不成立的芯柱 以开列的异常单,三天内处理的为及时(在异 常单上有时间要求的以异常单上时间为准) 客诉) 35 导丝产能达成率 芯柱 实际生产产量/光源目标考核 产量 粉浆利用率（自动线A/ 36 B/C/D/E/F)(G/H/I/J) 光源－自动线（配 粉间） 理论出粉管应用的粉浆的数量 理论出粉管应用的粉浆的数量/BOM表理论用 /BOM表理论用量 量，以研发每支BOM用量为准 37 存货库存控制 配粉间 配粉间留存的所有粉浆，荧光 含粉浆、粉未、所有化学试剂 粉，所有化学试剂的金额 38 目标成本赢利额 配粉间 实际目标成本赢利额 财务部提供具体明细清单数据，须由人力资 源部报送光源事业部确认为准。 39 松头异常 配粉间 松头异常次数 品检/品保开出松头异常次数，因松头原因客 松头异常次数 诉次数 40 关键材料采购交期达成率 采购部 品检部开给生产部的总的异常单数与改正单 开异常单的单数+开改正单的单数 的单数,品检处留底备查 内部批次接收率 异常单数 改正单单数 及时处理次数 总的开列的异常单数 1、提供由总经理签字的‘产能及交期达成’ 芯柱实际生产量 报告。 芯柱目标考核产量 信息收集部门 提供数据时间 品质保障部 每月30日前 品质保障部 每月30日前 照明事业部品检每月30日前 光源事业部 每月30日前 光源事业部品 每月30日前 检 光源事业部品 每月30日前 检 光源事业部 每月30日前 理论出粉管应用的粉浆 的数量/BOM表理论用量 财务部 次月10日前 存货金额 财务部 次月6日前 光源事业部成本赢利额 财务部 次月6日前 光源物料交期延误规格 1、生管部提供的物料交期延误规格批数具体 批数 明细信息须由人力资源部向采购部确认；2、 1-物料交期延迟总规格批次／ 品保部提供总规格批次；3、单位为规格批次 数,并不是单数；4、交期延迟单包括：欠料 品保部，品检 每月30日前 部 光源生管部 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 40 关键材料采购交期达成率 41 采购批次合格率 评估部门 采购部 采购部 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 1、生管部提供的物料交期延误规格批数具体 明细信息须由人力资源部向采购部确认；2、 品保部提供总规格批次；3、单位为规格批次 1-物料交期延迟总规格批次／ 数,并不是单数；4、交期延迟单包括：欠料 物料采购总规格批次 单,不包括预期单。5关键材料:粉浆、玻料、 灯口、芯柱、钨丝，铝合金、透明罩、塑管 、镇流器、开关、包装 1、品检部、品管部提供的进料不合格批次具 1-进料不合格规格批次／进料 体明细信息须由人力资源部向采购部确认； 总规格批次 2、采购部提供经生管部签字的交货总批次； 3、单位为规格批次数,并不是单数。 要求提供KPI信息项目 光源物料采购总规格批 次 灯具物料交期延误规格 批数 灯具物料采购总规格批 次 光源进料不合格规格批 次；光源进料总规格批 次；灯具进料不合格规 格批次，灯具进料总规 格批次 42 供应商开发计划达成率 采购部 1、供应链每季度提供由总经理签字的供应商 供应商实际开拓数/O厂商计划 开拓计划表（原则上一个类别的产品至少需 供应商实际开拓数，供 开拓数 要有两个及以上的供应商）；2、供应商开拓 应商计划开拓数 成功定义：以试样下单为准 43 OEM外包交期达成率 采购部 （总单数-推单数-迟交单数） 1、营销部门每周提报OEM定单交期异常；2、 /发货总单数 OEM部每月提供OEM产品外包交期达成报告 营运中心/供应 44 采购价格下降率（全部原材 链/采购部 ∑[（同一物料本期采购单价- 财务部每月提供全部原材料的本期采购单价 同一物料上年度采购单价）* 、数量及上年度同期的采购单价等清单信息 采购数量]/∑（同一物料上年 须采购部确认。 度采购单价*采购数量） OEM部推单、迟单数 OEM部发货总单数 信息收集部门 提供数据时间 光源生管部 每月30日前 灯具生管部 每月30日前 品保部 每月30日前 采购部 每月30日前 销售支持部 每月30日前 采购价格下降率（全部原 财务部 次月6日前 45 采购价格下降率（关键原材 供应链/采购部 ∑[（同一物料本期采购单价同一物料上年度采购单价）* 采购数量]/∑（同一物料上年 度采购单价*采购数量） 1、关键原材料指：粉浆、玻料、灯口、芯柱 、钨丝，铝合金、透明罩、塑管、镇流器、 开关、包装；2、财务部提供关键原材料的本 采购价格下降率（关键原 期采购单价、上年度采购单价及采购数量等 清单信息须采购部确认。 财务部 次月6日前 46 交期达成率(ERP) 供应链/生管 （总工作指令数-迟交工作指 令数）/总工作指令数 1、照明事业部\灯具事业部提供总工作指令 数、迟交工作指令数。2、销售支持部根据 ERP系统数据提供电器交期达成率(对外部客 户的交期达成率,不包括内部生产) 47 物料到位及时率 供应链/生管 欠料批次/总进料批次 同采购物料交期达成率指标，采购提供数据 与品保部提供的进料总批次与生管部提报的 迟到批次相核对 48 盘点准确率 供应链/生管 仓库账务抽查正确数/财务账 务总抽查次数 财务每个仓库抽查数量规格正确数/财务总抽 账务准确率 查规格数 总工作指令数，迟交工 作指令数 及时到位物料，总所需 物料 销售支持部 每月30日前 每月30日前 品保部，生管部 每月30日前 财务部 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 信息收集部门 提供数据时间 销售成本 次月10日前 49 存货周转率 供应链 销售成本/[（期初存货金额 +期末存货金额）/2] 财务部提供照明及灯具事业部的存货周转率 数据。 50 员工流失率 供应链/生管 流失人数/[（期初人数+期末 人数）/2] 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 供应链的员工流失率 客户的货未出现少发，多发，错发，混装， 发错地址的次数 发货错发次数 国际部外贸部 每月30日前 国内市场 总发货次数 总发货次数 生管部 每月30日前 财务部 每月30日前 51 发货准确率 仓库 发货准确次数/总出货次数 存货金额 52 仓库帐务财务抽查准确率 仓库 仓库账务抽查正确数/财务账 务总抽查次数 财务每个仓库抽查数量规格正确数/财务总抽 账务准确率 查规格数 53 内部满意度调查 仓库 员工满意度调查结果 由人力资源部组织进行对光源事业部仓库服 务质量的顾客满意度调查并将调查结果反馈 光源事业部领导确认。 54 6S不合格项数 仓库 稽核部及照明事业部查核的所有仓库6S项数 稽核部及照明事业部查核的6S不符合项 ，以检查单底单为依据 仓库内部满意度调查表 设备部 设备完好率（含保养计划 56 完成率） 设备部 57 任务交期达成率 58 内部客户满意度 设备部 设备部 停机时间/计划开机时间 次月10日前 人力资源部 每月30日前 人力资源部 每季度未 光源－生管部6S不符合项 稽核部/照明 事业部 停机时间 55 停机率 财务部 每月30日前 光源事业部 每月30日前 光源事业部提供设备部停机异常,设备部进行确认 计划开机时间 设备部 每月30日前 完好的设备数/设备总数 设备部提供设备清单，稽核部进行抽查 设备完好率 稽核部 每月30日前 按时完成任务项数/计划总任 务项目数 １、项目任务完成交付需接收方主管签字确 认，否则无效。２、设备部须提供具体明细 清单及内容（有计划项、完成项、未完成项 ，否则视作无效处理） 设备部按时完成任务项 数 设备部 每月30日前 设备部计划总任务项目 数 设备部 每月30日前 内部客户满意度调查结果 由人力资源部组织进行对设备部服务质量内 部客户满意度调查并将调查结果反馈给设备 部进行确认。 设备部内部客户满意度 人力资源部 每季度未 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 59 韩国一、二线合格率达85%设备部 实际完成时间 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 韩国一、二线合格率达 设备部提供韩国一、二线合格率达到85%的具体时间 85%的实际时间 信息收集部门 提供数据时间 财务部 次月6日前 实际天数/计划天数=目标达成 实际所用天数与计划所用天数的比,以百分比 实际的安装完成的天数 率/100% 换算 计划的安装完成天数 照明事业部 每月30日前 项目部\韩国线(一 61 韩国一三四线生产效率目 标达标率 二三四线) 实际生产效率/计划生产效率= 实际生产效率与计划生产效率的比,以百分比 实际的生产效率 目标达成率/100% 换算 计划的生产效率 照明事业部 每月30日前 62 韩国一三四线机器效率目 项目部\韩国线(一 标达标率 二三四线) 实际机器效率/计划机器效率= 实际机器效率与计划机器效率的比,以百分比 实际的机器效率 目标达成率/100% 换算 计划的机器效率 照明事业部 每月30日前 63 工艺纪律的符合率 工艺纪律抽查符合的项数/总 抽查数 工艺改进部按工艺要求抽查韩国线的工艺指 标,以符合的抽查项数与总的抽查项数之比 符合项数 总的抽查项数 工艺改进部 每月30日前 64 品质改善项目按时完成率 技术部\工艺改进部 按计划完成项数/总计划项数 提供老产品质量改进项目书，计划进度，达 成结果需有品保及总经理确认交人资金飞燕 处 提供老产品质量改进项 目项目书，达成结果 人力资源部 每月30日 65 新产品项目按时完成率 技术部\工艺改进部 按计划完成项数/总计划项数 提供新产品研发项目书，计划进度，达成结 果需有品保及总经理确认交人资金飞燕处 提供新产品质量改进项 目项目书，达成结果 人力资源部 每月30日 66 成本降低项目节约金额 提供成本降低项目项目书，计划进度，达成 技术部\工艺改进部 按计划完成的项目节约的金额 结果，需有财务及总经理确认交人资金飞燕 数 处 提供成本降低项目项目 书，达成结果 人力资源部 每月30日 67 项目预算控制率 技术部\工艺改进部 已完成项目实际耗用费用/项 目计划耗用费用 技术部需在项目书中明确项目所需的费用， 发生费用时注明所使用的项目，由财务部核 算项目实际支出的费用额 项目计划耗用费用，项 目实际耗用费用 人力资源部 每月30日 68 立项数量 工艺改进部 立项的数量 以总经理批准的项目书为准 立项数量,立项成立后, 存档于人资部经理金飞 燕处 人力资源部 每月30日 韩国线新线合格率达成 69 85% 技术部 到线时间、实际完成时间 财务部成本科每月提供韩国线合格率 韩国线合格率 60 T5K线的安装进度目标达 项目部 标率 衡量尺度/计算公式 确认人: 韩国线 财务部 次月6日
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员工(KPI)绩效考核表
网销人员销售KPI考核 考核项目 KPI指标 优秀员工：90% 工作量指标（20%） 分值 合格员工：70% 工作量完成率 20% 业绩完成率 25% 销售增长率 10% 新客户开发 10% 团队协作 3% 总结报告 2% 业绩指标 工作业绩（50%） 较差员工：低于50% 专业知识 9% 沟通能力 4% 灵活应变能力 2% 员工出勤率 4% 责任感 8% 服务意识 3% 工作能力（15%） 工作态度（15%） 员销售KPI考核 70% 评价标准 较差员工：低于50% 1、******对话/留言：80个/天 （每低于10%扣1分，高 于20%加1分） 2、铺设网站2个/天，发布信息3条 （低于标准扣1分， 高于20%加1分） 3、更新朋友圈2条 计划完成销售 10 单/月 金额 10000 元 实际完成销售业绩 （实际完成销售额÷计划完成销售额*100%考核标准为 100%，低于50%扣除该项1分，每高于10%加1分） 与上月的销量相比每增加0.5万加1分，出现负增长不扣 分 计划开发新客户 10 个/月 （每增加1个客户，加1分，每低2客户扣除1分） 有很好的团队协作精神，而不因个人原因而影响团队业 绩指标 1、在规定的时间之内提交工作总结报告，未按规定时 间交者，为0分 2、报告的质量评分为3分，未达到此标准者，为0分 评分 1、了解公司产品基本知识 2、熟悉公司业务和同行情况 3、熟练的掌握客户问答话术 4、掌握熟练的业务拓展寻找客户的渠道 1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 应对客户提出的难题，公司目前无法解决的，能灵活的 采取相应的措施 1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1 分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工 作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时 推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内 部额外的工作 出现一次客户投诉，扣3分 员工奖励机制 部门： 销售 建立时间 1、目的 1.1 为了促进公司业务的发展，激发销售人员的热情，实现部门销售目标； 1.2 增强销售人员主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧和客户 护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使整个销售团队形成相互帮助， 1.3 培养销售人员对公司的忠诚度，能长期追随公司共同发展。 2、范围 适用于销售人员 3、原则 3.1实事求是原则:定期如实地上报工作成绩及工作计划，客观反映客户、市场等相关信息 3.2绩效落实原则：根据销售人员的销售业绩，公司及时地落实相关绩效； 3.3公平公正原则：公司在各类奖励机制，晋升计划等方面要做到公平公正。 4、内容 4.1薪酬模式 4.1.1 总体收入=基本工资+业绩提成+奖金+津贴 4.1.2 实际收入=总体收入-扣除项目 4.1.4 奖金=全勤+月销售冠军奖+季销售冠军奖 4.1.5 津贴=加班餐补（加班超过1小时补贴15元/次）+全勤奖励（100元) 4.1.6 扣除项目=个人所得税+社保个人支付部分+其他应扣款（不限于迟到、早退、旷工 迟到/早退半小时以内扣10元，超过半小时以上扣20元，旷工一天扣一天半的工资 4.2 薪酬模式说明 4.2.1 月销售冠军奖：根据当月销售合同金额统计，每月完成销售计划且销售额最高者得 励金额200元，于次月以工资形式发放。 4.2.2 季销售冠军奖：每季度对销售人员合同金额进行汇总，总合同金额第一位的销售人 季销售冠军奖，奖励金额500元，于次月以工资形式发放。连续4个季度蝉联季销售 军者，公司将以现金方式奖励1000元，并在下次提薪、晋升时优先考虑。 4.3 奖励和提成 4.3.1 突出业绩奖：销售人员在新客户交易中单价,金额较大的第一笔正式合同签订后，由 部门主管按照实际情况，向上级提交奖励申请，由总经理批示后，奖励现金金额30 4.3.2 年终提成:每年12月底对每个销售人员进行全年销售业绩汇总，进行年终一次性提 对年度销售业绩突出者予以表彰。 4.4 提成计算办法 年终提成 = 基准奖金*销售完成率 + 总销售额*1% 机制 部门销售目标； 、商务谈判、营销技巧和客户维 使整个销售团队形成相互帮助，共同进步的良好局面； 展。 观反映客户、市场等相关信息； 落实相关绩效； 要做到公平公正。 勤奖励（100元) 款（不限于迟到、早退、旷工等） 元，旷工一天扣一天半的工资 完成销售计划且销售额最高者得月销售冠军奖，奖 总，总合同金额第一位的销售人得 发放。连续4个季度蝉联季销售冠 、晋升时优先考虑。 大的第一笔正式合同签订后，由 经理批示后，奖励现金金额300-500元 业绩汇总，进行年终一次性提成，
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个人KPI绩效目标模版(集团标准版)
****產品事業處 計劃確認 簽核 ****產品事業處師五及以上人員KPI考核表 部門 成 本 姓名 工號 關鍵績效考核指標(KPI)計劃欄 月度/季度KPI主要工作項目 個人年度KPI (年度主要工作項目) 類別 客 戶 滿 意 度 NWEI企劃 1.關鍵績效考核指標:達成出貨 衡量指標:出貨達成率為100% 所占權重(%)10% 2.關鍵績效考核指標:控制物料庫存 1 (年度KPI工作細化) 以周計劃和交管出貨管制為依據,跟進生產進度,達成交管出貨需 求 2 重點專案專人管制,並依出貨方式類別劃分不同優先等級料號,確 保出貨達成 1 物控進料計劃和大生管系統全面展開執行,使總庫存最低化 資位 師五 管理職 處級主管 工作主要職責 量產企劃 KPI達成狀況 (自評) 月度/季度KPI工作 計劃達成目標 所占考核分值 權重 計劃完 成時間 5% 持續 5% 持續 10% 2010年12月 10% 2010年12月 5% 持續 5% 持續 5% 2010年12月 月度/季度KPI實際達成狀況 (質化/量化) 出貨達成率100% 周轉天數≦43天 衡量指標::周轉天數≦43天 所占權重(%)15% 2 結合L/T(CT2R)以及出貨方式等信息周/日計劃最優化 3.關鍵績效考核指標:要求期限內按時優先安排重工不良品 1 生產的及退回不良品,主動跟進SWR作業單,並優先納入組裝計劃 不良品重工達成率≧85% 品 質 交 期 衡量指標:不良品重工達成率≧85% 所占權重(%)10% 2 參與不良品處理項目團隊,並主動主導不良品處理進度和交期協 調跟進 3.關鍵績效考核指標:改善工作品質,不造成客訴 1 利用IE等手法對日常工作進行簡化和防呆化處理,提升內部工作 品質 衡量指標:零客訴率 所占權重(%)10% 2 標准化日常工作事務,定時展開內部經驗交流 5% 2010年12月 4.關鍵績效考核指標:月度生產達成率 1 做好產能規劃,建立前置預警機制,指導生產彈性應變,滿足生產 需求 10% 持續 10% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 持續 5% 2010年12月 5% 2010年12月 衡量指標:生產達成率≧95% 所占權重(%)15% 2 合理生產周/日計劃排配,做到生產平衡 , 制作欠料表提前預警異 常料號,讓各制程能及時處理按時供料 4.關鍵績效考核指標:生產進度管控和生產異常處理 1 周/日異常表制作,及時異常信息擴散,CCR早會異常物料進度及 時確認處理 衡量指標:生產達成率≧95% 所占權重(%)10% 安 全 員 工 培 養 工作品質零客訴率 5.關鍵績效考核指標:資訊安全違規 衡量指標:零資訊安全違規 所占權重(%)10% 6.關鍵績效考核指標:部門教育訓練 衡量指標:每月教訓達成100% 所占權重(%)10% 月生產排配達成率≧95% 月生產排配達成率≧95% 2 及時生產線進度管控,提前下一生產料況確認,減少生產斷線 1 加強員工尤其新進人員資訊安全培訓,針對案例加強宣導 零資訊安全違規 2 遵守公司資訊安全規定,無違規發生 1 規化部門年度教育訓練計畫并細分至每個季度﹐定期對部門人 員進行相關技能培訓 2 規化新進人員技能培訓計畫﹐使其在試用期內掌握工作技能并 使其獨擋一面 教訓達標達成100% 備註2: KPI達成總分值: _____________ 部門主管(復核): ____________ 備註: 1.KPI : 關鍵績效考核指標. 2.本表僅適用於NWE師3及以上人員. 3.所設定每項KPI指標,須經相應直屬主管及廠(部)級主管認真審核確認所設定指標是否客觀. 直屬主管: _________ 處級主管 廠(部)級主管 直屬主管 量產企劃產能規化及企劃日常事務管理 KPI達成狀況 (自評) 月度/季度KPI實際達成狀況 (質化/量化) 直屬主管評核 自評 得分 KPI達成總分值: _____________ 部門主管(復核): ____________ 直屬主管: ____________ 復核 分值 簽名 備註
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KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 1 考核依据 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发 一定周期内发生的安全生产事 检测生产部门生产安全管理的效果 生数 9 故数 生产安全事故损 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 失率 10 生产安全事故处 生产安全事故是否得到了及时 检测生产安全部门的工作情况 理的及时性 11 有效的处理 生产作业现场的 生产作业现场是否摆放整齐， 检测生产作业车间的现场管理情况 整洁、有序性 存放有秩序 12 3 考核依据 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 4 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门 总额/销售收入总额 4 5 提高效率 营销、销售计划完 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总 检测一定周期内的市场占有情况 份额 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收 检测一定周期内的营销效果 入总额 7 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客 检测公司的客户满意度情况 户 9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用 / 检测营销费用预算执行情况 营销预算费用 10 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 用/计划预算费用 11 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 /客户总投诉数 12 合同归档率 周期内归档合同总数 /应归 检测销售合同是否及时归档 5 考核依据 档合同数 13 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 14 销售往来记录的及 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来记录的及时性和准确性 时性和准确性 15 产品标识制作的及 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 时性 16 客户信息管理的完 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客 成性 新 户信息更新 17 销售结算工作进行 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 的及时性准确性 售结算 6 质量管理指标 序号 指标 1 一次检验成功率 指标定义 功能 一次检验成功的产品数/检验的产品总 检测生产质量情况 数 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品 管计划及生产、品管改进参考 3 质量事故处理的及时 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的 性有效性 工作 4 产品抽检合格率 5 客户质量问题处理的 对于客户质量问题的投诉是否及时有 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题 及时性有效性 6 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品质保障部组织 效 解决的及时性，准确性 质量体系评审不符合 年度质量体系评审发生的不符合项数 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 项数 7 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验准确性和水平 8 供方质量检验资料的 供方质量检验资料是否完整、准确 检测质量检验人员日常工作的情况 保管情况 9 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 10 7 考核依据 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 9 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 计划引进人才总数 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 8 考核依据 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 9 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 10 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 11 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资 12 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 13 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 14 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 续保率 15 支持满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 服务统计资料 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 16 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 满意度调查 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 17 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 18 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 19 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 20 客户档案和业务记录 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 21 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 22 作 综合管理部组织评估工 作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 23 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 培训参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 24 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 25 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 提取部门 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 供应部 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 0% 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 1、采购计划按时完成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 26 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 人力资源部 技术部 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 生产部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 实际一次成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 27 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 5 － 违 反 次 数 15% ×2=（0 、5 为止） 5 － 实 际 事 故 数 15% ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数 实际返工率： 考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 办公室 1 办公室 2 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 费用控制在预算内 28 5×[1 － （ 实 际 返 工 20% 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 15% ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 务满意调查表” 满意率）×6〕= 满意率为 95% 实际满意率： 29 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 车间 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 30 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 提取部门 安全生产事故 安全事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际事故： 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 实际事故 实际事故 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 31 提出部门 技术部 时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 现重大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 1、用户服务满意率 2、售后服务一次成功率 3、服务款项按时回收率 4、用户投诉追溯率 请购部门的请购任务。 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 总额及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术问题发生的质量事 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 故次数,每次扣 3 分 失。 满意率 100%，见季度调 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 查表 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 100% 当季回收，每 月应 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 收款滚动计算 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 32 生产部 车间 研究中心 办公室 1 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 33 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 元（全年指标统算调整） 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 34 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 生产部 车间 1、客户接待满意率 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 满意率为 95% 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 随生产计划同时 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 实际晚天数： 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 35 提取部门 后勤 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 采购部 2、采购成本控制 人力资源部 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 36 10% 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 5－0.5×天数 = 30%
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24_各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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KPI 绩效管理
KPI 绩效管理 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要 素（劳动力 、劳动资料 、劳动对象 ）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预 测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要 意义。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对 几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地 评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须 符合 SMART 原则 ：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现 实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。 它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关 键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标 的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件 非常容易的事情。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略 目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的 子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环 节上需要完成以下工作： (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略 子目标的支持性业务流程后，需要 进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫 图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工 作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企 业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3) 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、 部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 (4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程 以及确定的各职位 职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种 辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历 的人员； KPI 考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核 不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发 动全员挖宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有 奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力 普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬 和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算 公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权 平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人 数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中 通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的 比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数 ×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式 为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数 ×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间 对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本 表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、 劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时 间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒） 平均人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人 数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做 从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从 业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动 报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和 计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其 计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销 人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、 年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 ------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标 ) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基 础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立 过高或过低的目标； ·R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ·T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并 在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法 找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的 工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也 必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估 者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要 是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控 制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基 层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位 都是按照企业要求的方向去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要 的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） • 简单成本业绩评价阶段 • 较复杂成本业绩评价阶段 • 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） • 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 • 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 • 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） • 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 • 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 • 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 • 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。 当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当 从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于 中国企业的常见指标，通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发 展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的 战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略 是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟 企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整， 这是确保发展性指标效度的关键。 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板 虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉 行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致 客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改 善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析， 发现那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。 若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损 害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。 通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。 KPI 的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与 企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经 营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效 目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生 关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端 和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 KPI 体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特 征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的 KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位 的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的， 内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。 KPI 指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生 产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类 指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较 少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工 作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较 细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序， 每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职 责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 [1] 薪酬设计与绩效管理 企业内训课程 课程介绍: 薪酬设计与绩效管理课程大纲 【培训导言】 在人力资源管理工作中，薪酬问题是最为敏感的问题之一。薪酬是企业管理的 一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪。事实上，企业在创立与发展的过程中，都将 收入分配列为重要内容，并为此投入了很多精力和时间，但效果却不尽如人意，人员成本 不断上升、员工的离职率还是不断升高、新的人才不能引进等等，都是困扰企业的难题。员 工希望“劳而有得”，企业希望“付出才有回报”，如何平衡这层关系，绩效是最佳的手 段 【课程特色】 1、拿企业实战案例、问题演练； 2、现场点评，给出改进方法； 3、指导薪酬的设计和绩效实施。 【课程思路】通过企业的价值体系的搭建，构建企业的激励机制，围绕价值体系和激励机制 设计薪酬体系和价值分配体系。再运用绩效考核的方法，推动内部公平的实现，让员工在 相对公平、公正的环境进行努力工作。 业绩管理是所有管理工作的核心，并伴随着工作的致始致终。通过目标设定的练习，帮助 学员掌握如何设定自己和下属的业绩目标（或关键业绩指标 KPI），以便于未来可以减小 在考核中缺少标准的现象； 【培训技巧】 1、主题讲授； 2、案例研讨； 3、角色扮演； 4、实操练习； 5、多媒体教学； 6、互动演练等有机结合。 【学员收获】1、通过管理业绩和评估的培训，使学员学会应用各种激励、沟通方式，使之成 为日常工作中必备的职业习惯； 2、通过人力资源理念的灌输，让学员对人力资源管理有整体的了解，以便在实践工作中自 觉的运用人力资源管理技能； 3、通过职位评估模型的设计和练习，使学员掌握如何在自己企业内部展开职位评估； 4、通过薪酬调查的培训，使学员了解并掌握薪酬调查和数据分析的方法； 5、通过薪酬设计的培训，使学员掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法，并掌 握奖金发放、薪酬调整中的原理和工具， 6、学会如何向员工和管理层阐述薪酬的原理和驱动因素 【课程大纲】 序言:企业价值观与价值体系的构建 第一讲:人性的分析与激励理论 人的性格类型 BEST 内容激励——马斯洛需求理论与双因理论 行为改造——强化理论与归因理论 过程激励——期望与公平理论 满意理论——霍桑实验 第二讲:全面薪酬设计及激励机制 一、人力资源管理与企业战略的联系 1、人力资源管理人员的角色演变 2、薪酬的本质与目的 3、全面报酬体系的框架 4、薪酬设计方案的目的 (薪酬设计中的平衡原理:对外竞争与企业支付能力、对外 竞争与对内公平) 5、薪酬系统的构成与设计流程 案例讨论:战略价值的转化 二、企业付薪哲学与付薪理念 1、薪酬哲学的四个基本问题 4W 2、薪酬各组成因素的实质 3、关于付薪理念的讨论 1）如何解决为职位价值付薪的问题（职位评估与职位说明书） 2）为业绩/绩效付薪（如何解决奖金分配问题） 3）为能力付薪（如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题） 4）薪酬结构设计的框架 案例分析:某企业的薪酬结构的划分 三、内部公平性分析 1、关于职位价值的定义 2、职位评估的三种应用 3、职位评估常用的几种方法介绍 1）全部工作排序法 2）因素点值评估系统分析与评估结果应用 3）如何建立客户化的职位评估模型（因素选择、分值设定的数学模型建立） 案例研讨:岗位价值与岗位素质模型 四、外部竞争性分析 1、各种获取市场数据的渠道 2、薪酬调查的程序 3、薪酬调查报告样本的选择 4、调查问卷的设计 5、调查数据分析与调查报告应用 注意:25%薪点值，50%薪点值，75%薪点值 通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资趋势和市场进行比较。 五、薪酬结构设计 1、标准工资线的设计 回归分析法 劳动分配基准法 2、薪酬幅宽设计 1）通过幅宽比例确定每级的最低与最高工资水平 2）如何计算工资幅宽的重叠（overlap） 3）工资级别数量、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数； 4）通过能力评估计算员工的薪资均衡指标值，最终确定每个员工的具体工资水平 5）幅度分区与能力评估结果的联系 六、薪酬管理 1、幅宽分区的应用 1）如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整 2）通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额 2、奖金发放计算 1）通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额， 2）如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金 3）各类不同人员的薪酬设计 4）通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬 5）销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法 七、薪酬政策的制定 1、影响企业薪酬的宏观与微观的因素 2、如何制定并描述公司的薪酬政策。 第三讲:绩效考核和绩效管理体系 1）绩效的目的不是考核，是为了绩效改进 2）绩效的最终目标是为了达成公司的经营目标 3）绩效管理体系建设的程序: 1 套政策(建立一整套完整的政策、流程、表格、标准) 2 类考核（定性/定量、软/硬指标考核） 3 大技术（详细介绍 MBO 目标管理、KPI 核心绩效考核指标、BSC 平衡计分卡） 4 个阶段（PDCA:目标设定、目标实施、绩效考核、绩效提升） 5 大要求 (SMART) 6 个特征（阶段性、客观性、公开性、实用性、工作性、民主性） 7 个来源（年度目标和 KPI 的设计来源，例如:如何根据公司战略设计目标、如何根据《岗位 说明书》设定目标、如何根据部门职能设立部门考核指标、根据上级要求、根据客户反馈、根 据企业文化、根据不同维度等） 8 个原则（期望原则、参与原则、公开原则、共鸣原则、授权原则、沟通原则、互动原则、公开 原则） 9 个要素（指标设计的组成部分,例如指标名称、权重、责任人、数值等） 10 个步骤（成立公司绩效考核机构、确定绩效考核的实施政策与行动计划、实施系列培训和 辅导、确定绩效考核的内容与标准、确定岗位/部门的 KPI 标准、确定奖惩和薪酬挂钩方案、 实施绩效考核、确定明年绩效考核和考核的目标、公司战略分解到部门和岗位、实施全方位 的绩效面谈）。 第四讲:绩效管理与 KPI 考核 1. KPI 指标体系在绩效管理中的作用 、企业发展战略与绩效管理 、KPI 与绩效管理的关系 2. KPI 设计的总体思想与基本原则 、综合平衡记分卡的基本思想 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理 指标设计的基本原则 3. KPI 指标的应用 、企业战略展开与常规 KPI 、经营检讨与改进 KPI 、KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 案例分析:KPI 指标取值 第五讲:部门 KPI 与岗位考核 1、 公司效益 KPI 的提取 2、 部门 KPI 分解与设计 3、 岗位 KPI 指标设计与提取 4、 KPI 考核的实施应注意的事项 5、 数据源对 KPI 的实施作用 案例分析:KPI 考核的改进 第六讲:如何有效进行绩效考核的推行 绩效管理的关键不在于绩效方案的完美，而在于绩效的推行和执行 如何让绩效能贯彻、落地，推行的活动设计是关键。 1、绩效管理推行前应做的几个事情 科研企业员工素质较高的特征分析 公司现实状况分析 员工结构分析 公司编制的调整与分析 经营流程的优化 绩效推行前动员工作的准备 2、绩效推行的方法 “避重就轻”法； “以点带面”法； “醍醐灌顶”法； “泰山压顶”法； “商鞅变法”法 “愚公移山”法 3、如何做到绩效保持 绩效制度的设计 绩效委员会的章程设立 绩效指标的调整 绩效面谈制度的建设 绩效改进程序设计 关键成功因素（CSF）的提炼与转化 PDCA 循环在绩效中的运用 全员绩效推进 现场案例互动分析。 第七讲:绩效辅导与反馈 1、 考核结果不应停留在纸面上 2、 绩效反馈 3、 绩效辅导的 4 个步骤 4、 如何进行绩效反馈 5、 “批评”的第一个金点子:汉堡原理 6、 BEST 反馈 7、 绩效考评中常见的十大误区 8、 经理人做为教练的 9 个问题 第八讲:部门经理在绩效考核上的热点问题讨论 1、 首因效应（第一印象）的原因及纠正方法 2、 投射效应的原因及纠正方法 3、 个人偏见的原因及纠正方法 4、 尾因（近因）效应的原因及纠正方法 5、 趋中/趋高效应的原因及纠正方法 6、 光环效应的原因及纠正方法 7、 从众效应的原因及纠正方法 【培训对象】 企业中高层管理人员、基层主管人员、人力资源部门相关人员
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【KPI指标搭建方法】新奥集团KPI指标体系构建思路（企业案例）
目 1. 新奥集团 录 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态的关注企业绩效 变化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实现 企业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（ KPI 指标）落地，公 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键，并就 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过 KPI 指 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个 战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ）进行 定量（即使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此，就可 以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是 做好绩效管理的关键。 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。在最 近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综合平 衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我 国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的 实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的 前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者 之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 1. 新奥集团 录 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 改进 KIP 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问 题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后 确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长） 的 KPI 指标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人 的 KPI 指标依据部门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由 员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经 营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望 值。 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出 2002 年度该成员企业 KPI 指标如下： 目标值 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 经营收入 4000 万元 配套费收入 3000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800 万元 回款率 120% 利润额 1000 万元 客户满意度 80 分 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 分解 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 目标值 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 …… …… …… …… 经营收入 4000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800 万元 …… …… …… …… 回款率 120% 利润额 1000 万元 …… …… …… …… 客户满意度 80 分 …… …… …… …… 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 …… …… …… …… 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 …… …… …… …… 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 分解 部门 KPI 分解 员工 KPI KPI 指标体系 KPI 指标体系应用案例：指标监控 编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 指标类别 财务 财务 财务 财务 …… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 …… 客户 客户 客户 …… 员工 员工 员工 员工 员工 …… 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 统计来源 财务 财务 财务 财务 …… 市场 市场 市场 运营 财务 运营 …… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理 …… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办 …… 数据周期 年度 年度 季度 月度 …… 月度 月度 月度 月度 月度 月度 …… 年度 月度 年度 …… 年度 年度 年度 年度 年度 …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 5月 6月 KPI 指标体系应用案例：经营检讨 该成员企业 2002 年第一季度经营状况如下表： 工程施工进度 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 管网建设 工福户安装 民用户安装 工程预算 预算及时率 工程设计 设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、品牌认知度 业务员 市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划 新指标：重要客户达 成率？ ? KPI 指标体系应用案例：经营检讨 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 编号 经营检讨 KPI 指标体系 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 …… 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 6月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 筛选 …… …… …… …… …… …… 改进 KPI 指标 员工改进 KPI 5月 行为指标 组织与个人的绩效考评 组织考评方式 ⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在 5 － 7 名。总裁、副 总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 考评责任者 管理类 集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者 KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门 专业技 术类 专业类、技术类、 营销类职位任职者 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 季度 技工、操作工 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 作业类 考评周期 年度 企业领导、 季度 / 年度、 部门负责人 员工绩效考评 2. 考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上 级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考 评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对 结果进行修改；但必须反馈。 3. 管理人员的考评 ----- 组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 的方式进行。 一把手所负责企业或部门的 KPI 考评指标，也就是对他们个人的考评指 标；相应地，他们所负责企业或部门的 KPI 考评结果，也就是对他们个人的考评 结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 指标中 分解出相关内容，作为他们的 KPI 考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考 评办法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考 评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。 员工绩效考评 考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 考评等级 A B C D E 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 员工绩效考评 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工考评 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 30% 35% 10% 5% C 10% 25% 40% 15% 10% D 5% 10% 30% 40% 15% E -- 10% 20% 50% 20% 结果 团队考评结果 员工绩效考评 考评等级评定 年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分 的加权或加和平均值。 l 经理人员的年度考评得分 = 年终述职得分； l 部门主任的年度考评得分 = 三个季度得分与年终述职得分 总和 ÷ ４ l 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和 ÷ ４； l 作业类员工的年度得分＝月度得分总和 ÷12 。 员工绩效考评 员工考评绩效积分方法 1. 年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于 任职资格调整，应用方法由任职资格制度规定。 2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为： 考评等级 优秀 A 良好 B 合格 C 基本合格 D 不合格 E 考评得分 4 3 2 1 0 目 1. 新奥集团 录 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩效监 控， EVA ，等等。通过因果关系的梳理查找企业的 目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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【名企KPI指标案例】销售部
销售部 维度 财务 客户/市场 指标项 国内市场销售收入 考核期内完成的产品销售收入 国内市场销售费用控制 考核期内销售费用控制情况 新市场销售收入 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 15% 财务部 总经理 10% 财务部 总经理 新市场销售收入：当期新开拓的市场 实际的销售收入额 销售收入 10% 财务部 总经理 国内市场应收帐款回笼率 公司国内销售回收资金实际运行效率 应收账款实际回收额/总应收账 的状况 款净额*100% 10% 财务部 总经理 客户满意度 客户对公司的满意度情况 根据公司相关规定 5% 企划部 总经理 为了考核公司销售产品价格与当期市 场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括区域、品种 、数量、交货期等分计划完成情况 客户信息管理的覆盖率、规范性和准 确实时性 产品售价增益率=高于公司控制 价的销售额/销售总额*100% 区域×20％＋品种×20％＋数 量×30％＋交货期×30％ 覆盖率×50%＋规范性×30%＋ 准确和实时性×20％ 10% 财务部 总经理 10% 销售部 总经理 5% 销售部 总经理 存储管理出错率×30%＋发货管 成品入库管理，包括存储管理规范化 理出错率×30％＋损耗率 、发货管理、损耗控制等 ×40％ 5% 销售部 总经理 （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和回收 内销总的重箱数）×40％＋（ 情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 10% 包装部 总经理 0 安保部 总经理 产品售价增益率 销售计划完成率 客户信息管理 产成品管理 内部运营 集装架使用情况 学习与发 展 定义 实际的销售费用总额／内销总 重箱数 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任务 总经理下达工作指令或会议决 定完成件数/总经理下达到部门 完成情况 工作指令或会议决定任务件数 5% 企划部 总经理 本部门员工对公司经营管理各环节提 合理化建议的数量×30％＋有 出的合理化建议 效采纳率×70% 5% 企划部 总经理 合理化建议 100% 销售部 维度 指标项 定义 销售收入 考核期内完成的产品销售收入 新市场销售收入：当期新开拓的 新市场销售收入 市场销售收入 财务 销售回收资金实际运行效率的状 应收帐款回笼率 况 所负责区域客户对公司的满意度 客户满意度 情况 客户/市场 为了考核公司销售产品价格与当 产品售价增益率 期市场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括品种、 销售计划完成情况 数量、交货期等分计划完成情况 客户信息管理 内部运营 计算公式 20% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 满意客户总数/客户总数*100％ 5% 按月 企划部 部门经理 15% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 10% 按月 销售部 部门经理 0 按月 安保部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 企划部 部门经理 数量×40％＋有效性×60％ 市场信息管理 市场信息的收集、分析 集装架使用情况 （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和 内销总的重箱数）×40％＋（ 回收情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 上级指令完成执行 上级下达工作指令完成情况 率 对公司经营管理各环节提出的合 学习与发展 合理化建议 理化建议 考核人 实际销售额/计划销售收入额 实际的销售收入额/区域总销售 收入 应收账款实际回收额/应收账款 净额*100% 高于公司控制价的销售额/销售 额*100% 品种×30％＋数量×40％＋交 货期×30％ 优（90） 每月1份客户信息分析报告（报告 良（75－89） 一般（60－74） 质量由分管销售副总衡量） 差（60) 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 评估标准 权重 考核频次 数据来源 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 上级下达工作指令完成数/上级 下达工作指令数 合理化建议的数量×70％＋有 效采纳率×30% 100%
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【名企KPI指标案例】华夏基石KPI指标库全集（人力资源与公共事务部）
KPI 指标库全集 目 录 一、部门绩效考核指标...................................................................... 二、部门绩效考核评估标准.................................................................. 三、岗位绩效考核指标...................................................................... 3.01 部门经理..............................................................3 3.02 人力资源主管..........................................................3 3.03 招聘管理员............................................................4 3.04 培训管理员............................................................4 3.05 薪酬管理员............................................................4 3.06 绩效管理员............................................................5 3.07 企管办主管............................................................5 3.08 企划宣传员............................................................6 3.09 企业管理员.............................................................6 3.10 电子监控员............................................................6 3.11 总经理秘书............................................................7 3.12 信息中心主管..........................................................7 3.13 信息管理员............................................................8 3.14 总机话务员............................................................8 3.15 档案管理员............................................................9 3.16 总务主管..............................................................9 3.17 总务管理员...........................................................10 3.18 办公室楼服务员.......................................................10 3.19 公寓管理员...........................................................11 3.20 招待室服务员.........................................................12 3.21 行政总厨.............................................................12 3.22 库管员...............................................................13 3.23 总务会计.............................................................13 3.24 车辆环卫主管.........................................................14 3.25 驾驶员...............................................................14 3.26 安全办主管...........................................................15 3.27 消防管理员...........................................................16 3.28 治安管理员...........................................................17 四、岗位绩效考核评估标准................................................................. 4.01 部门经理.............................................................19 4.02 人力资源主管.........................................................20 4.03 招聘管理员...........................................................21 4.04 培训管理员...........................................................22 4.05 薪酬管理员...........................................................23 4.06 绩效管理员...........................................................24 4.07 企管办主管...........................................................25 4.08 企划宣传员...........................................................26 4.09 企业管理员...........................................................27 4.10 电子监控员...........................................................28 4.11 总经理秘书...........................................................29 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27 4.28 信息中心主管.........................................................30 信息管理员...........................................................31 总机话务员...........................................................32 档案管理员...........................................................33 总务主管.............................................................34 总务管理员...........................................................35 办公楼服务员.........................................................35 公寓管理员...........................................................36 招待室服务员.........................................................37 行政总厨.............................................................38 库管员...............................................................39 总务会计.............................................................40 车辆环卫主管.........................................................41 驾驶员...............................................................42 安全办主管...........................................................43 消防管理员...........................................................44 治安管理员...........................................................45 一、部门绩效考核指标 权重 序号 考核指标 （ 数据提供 指标说明 部门经理、招聘 （期内实际到岗人数 ÷公司批准的招募 % ） 1 人力资源 配置完成率 30 管理员 计划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食堂、 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 信息、环卫等后勤保障的满意度调查结 果） 3 4 5 5S现场 与安全管理 企管工作计划 完成率 培训满意度 合计 20 根据通报文件 20 部门经理 10 培训管理员 100 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考核指标 人力资源 配置完成率 绩效评估标准 权重 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 人力资源配置完成率达 人力资源配置完成率 人力资源配置完成率 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 到 ％以上。 达到 ％以上。 达到 ％以上。 低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 30 20 5S 现场 企管工作计划 （%） 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质量 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 量符合企管工作计划 基本符合工作计划要 量低于计划要求但可 量低于计划要求且部 量低于计划要求且已 要求或提前。 求。 以补救。 分已无法补救。 无法补救。 培训满意度 20 10 合计 2 100 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序号 考核指标 1 部门综合指标 2 3 人力资源政策与管 理效果评价 下属员工管理 成 效 权重 （%） 数据提供 50 绩效管理员 20 总经理 10 本人/下属 4 部门费用控制率 10 财务管理部 5 后勤服务满意度 10 公司各部门 合计 100 3.02 人力资源主管 序号 考核指标 1 人力资源配置完成 率 权重 （%） 30 指标说明 部门考核得分 X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律）和总经 理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用÷计划管理费 用）X100% 按公司统一模式 数据提供 指标说明 经理/招聘管理 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划 员 数）X 100% 按公司统一模式(以问卷调查结果评定分为 2 人事服务满意度 30 各部门 基准分，另根据调查属实的投诉次数扣减 分) 培训人次完成率和效果满意度各占 10。分别 3 培训工作完成情况 20 经理/培训管理 根据计划对比和满意度调查问卷结果考核。 员 培训人次完成率＝实际参加培训人数除以计 划参训人次 4 5 人力资源基础信息 管理 下属员工 管理成效 合计 10 10 部门经理 本人/下属/ 部门经理 100 3 相关信息的准确性、完整性、动态性。 按公司统一模式 3.03 招聘管理员 序号 考核指标 1 2 3 4 5 3.04 权重 （%） 人力资源配置完成 40 率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效率 和质量 人力资源主管 人才储备率 10 合计 100 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态 性和准确性。 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 主管/招聘 管 根据人才储备分析及工作完成情况。 理员 培训管理员 权重 2 培训人次完成率 30 1 数）X 100% 10 30 序号 理员 人力资源主管 培训效果满意度 3.05 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划 20 1 5 主管/招聘管 公司各部门 考核指标 4 指标说明 20 序号 3 数据提供 （%） 交办事项完成效率 20 和质量 人力资源 数据提供 指标说明 人力资源主管 人力资源主管 培训人次完成率＝实际参训人次 /计划参训 /培训管理员 人次 人力资源主 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 管、经理 10 人力资源主管 谈话制度落实情况 10 绩效管理员 合计 100 信息管理 按公司统一模式 /培训管理员 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态 性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 薪酬管理员 考核指标 日常工作完成效 率和质量 权重 （%） 30 2 薪酬差错次数 20 3 工作服务 满意 20 数据提供 指标说明 人力资源主管 员工/人力资 源主管 公司各部门 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 根据员工反馈记录与工作标准比较 按公司统一模式 4 度 4 5 薪酬计算发放及 时性 人力资源 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 序号 人力资源主管 10 人力资源主管 考核指标 考核结果提供的 及时性 考核结果统计差 错次数 考核服务和投诉 处理满意度 交办事项完成效 率和质量 人力资源 信息管理 权重 3 4 和准确性。 数据提供 （%） 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收到时间 25 薪酬管理员 25 薪酬管理员 根据考核结果统计差错次数扣分。 20 公司各部门 按公司统一模式 20 人力资源主管 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 10 人力资源主管 比较。 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态性 和准确性。 100 企管办主管 考核指标 权重（%） 章制度实施督导效 20 果 2 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态性 100 工作业务流程、规 1 根据发生时间和规定时间比较 绩效管理员 合计 3.07 20 公关和法律事务处 理效果 企业文化与宣传的 计划完成率 管理项目计划进展 符合率 20 20 10 5 交办事项完成情况 20 6 下属员工管理成效 10 合计 100 数据提供 经理/企管办主 管 经理/企管办主 管 经理/企管办主 管 经理/企管办主 管 经理 本人/员工/部 门经理 5 指标说明 根据调查问卷、走访和各部门情况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比较 按公司统一模式 3.08 企划宣传员 序号 1 2 3 4 5 考核指标 管理项目计划进展 符合率 制度和工作业务流 程维护效果 企业文化建设进展 状况 工作计划完成效率 和质量 宣传介质完成的及 时性 合计 权重 （%） 30 30 20 10 10 数据提供 指标说明 企管办主管/企划 宣传员 企管办主管/企划 宣传员 企管办主管/企划 宣传员 企管办主管/企划 宣传员 企管办主管/企划 宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情况反馈 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企业管理员 序号 考核指标 1 法律事务处理效果 2 大型综合活动、会 议筹办效果 权重 （%） 25 25 数据提供 企管办主管/ 企管员 公司各部门 指标说明 根据投诉 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 3 安全与秩序管理状 态 20 检查通报文 安事件发生次数。主动查处或发现各类事 件 故隐患、违纪违规、违法行为，在原考核 等级基础上晋升一级。 工作计划完成效率 4 和质量（含证照手 20 续等） 5 3.10 下属员工管理成效 10 合计 100 企管办主管/ 企管管理员 本人、员 工、主管 根据工作汇报按工作计划比较。 按公司统一模式 电子监控员 序号 考核指标 1 监控覆盖率 权重 （%） 40 数据提供 检查通报文 6 指标说明 通报文件提及次数 件 2 各类事故报告的及 20 时性 各部门/企管 员 监控记录事故发生的时间 监控设备、系统的 3 维护与管理的有效 20 信息中心 维修情况、使用效果 性 4 监控记录的完整性 10 5 劳动纪律 10 合计 100 3.11 序号 1 2 3 4 5 监控员 企管员 根据制度规定的时间 根据工作规范扣分 总经理秘书 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 总经理、公 日常文秘工作满意 30 度 司各部门、 根据投诉或调查问卷 客人 交办事项完成效率 20 和质量 总经理 根据投诉 总经理、经 文件处理的及时 20 性、流畅性 理、各部门 根据调查问卷 文员 工作保密性 20 印章文件资料管理 10 的有序性 合计 3.12 企管员/电子 部门经理/企 管办主管 部门经理/企 管办主管 根据投诉 根据工作规范 100 信息中心主管 序号 考核指标 1 网络信息安全 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结果 各信息管理系统 2 运行故障排除及 时性 3 档案管理规范性 20 4 服务满意度 20 各部门/部门 经理 各部门 7 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 5 下属员工 管理成效 合计 3.13 序号 本人/员工/ 10 部门经理 按公司统一模式 100 信息管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 25 公司各部门 指标说明 各信息管理系统 1 运行状况(软件 及相关系统状 各部门情况报告反馈。见表 况) 2 网络信息安全 20 主管 3 信息服务满意度 15 公司各部门 4 设备管理成效 20 主管 10 主管 10 主管 5 6 交办事项完成情 况 网页技术维护效 果 合计 3.14 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查打 分表 根据管理规范，按照反馈、检查打分 表 100 总机话务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 交办工作完成率 60 主管 2 随机检查和情况报告反馈。见表 话务差错次数 15 相关部门 8 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 合计 100 3.15 相关部门 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 外部和公司各 按公司统一模式。 部门 档案管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规范 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保密 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 5 交办工作完成率 10 合计 100 3.16 序号 1 2 相关部门 公司统一模式。 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 总务主管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/总务 会计 9 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 3 安全管理达标率 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 4 5 6 卫生管理达标率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 3.17 序号 1 2 3 4 5 6 15 10 10 检查通报文件 按公司统一模式。 财务管理部 本人/员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 100 总务管理员 考核指标 公司办公设备、 家俱管理工作 食堂服务满意度 食堂现场管理效 果 食堂采购价格的 控制 办公楼服务与保 洁管理达标率 下属员工管理成 效 合计 权重 （%） 20 数据提供 指标说明 总务主管/总 根据管理办法，按照抽查结果减分 务管理员 后计算（实得分/应得分 x100％） 20 公司各部门 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 根据作业规范和检查规则评定。 10 本人/下属 按公司统一模式。 100 10 按公司统一模式。 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 3.18 办公室楼服务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 工作完成效果 50 总务管理员 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 指标说明 根据工作规 范和配 套检 查扣分办 法。50x（实得分/应得分 x100％） 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x（实得分/ 应得分 x100％） 4 公共设施维护保 管状态 合计 3.19 考核指标 1 服务满意度 3 4 10 总务管理员 随机抽查减分。10x（实得分/应得 分 x100％） 100 公寓管理员 序号 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达标 率 卫生管理达标 率 设备物品管理 成效 权重 （%） 20 20 20 20 数据提供 公司各部门 /外来人员 总务主管 总务主管 总务主管 11 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇总 5 准确性和及时 10 总务会计 根据每月报表检查和员工的反映 10 本人/下属 按公司统一模式。 性 6 下属员工管理 成效 合计 3.20 100 招待室服务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法评 分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 4 5 消耗品的成本控 制 劳动纪律遵守情 况 合计 3.21 序号 10 10 公司各部门/外 来人员 公寓管理员/总 务主管 总务会计 公寓管理员/总 务主管 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日常 反映评分。 根据每月核算的报表评分。 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行政总厨 考核指标 权重 （%） 数据提供 12 指标说明 1 2 伙食质量和服务 满意度 食堂盈亏控制率 30 20 外部单位、 公司各部门 总务会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 3 安全管理达标率 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 4 5 食堂现场管理 下属员工管理成 效 合计 3.22 序号 10 20 总务主管 本人/员工/ 主管 根据食堂相关管理办法。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗 1 人/天，扣 1 分。 100 库管员 考核指标 权重 （%） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理状 1 态及库存控制合 根据管理规范随机抽查评分。 理 2 3 4 5 库存数据盘点准 确率 仓库账务管理/ 单据资料管理 就餐环境和物品 配备及时 食堂设备管理 30 20 行政总厨/总务 会计 根据计划要求比较实际完成情况。 财务管理部、总 根据检查办法。本人提供不出规定资 务主管 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 13 合计 3.23 序号 1 2 3 4 5 3.24 100 总务会计 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 公司各部门 /外来人员 根据检查办法 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 车辆环卫主管 序号 考核指标 权重 （%） 1 环卫管理达标率 30 数据提供 5S 事务局/ 安全办 14 指标说明 根据公司 5S 检查办法。 2 车辆安全管理达 标率 15 车辆环卫主 20x（车辆数－车辆事故次数）/车辆数 管/总务会 x100%。10000 元损失以上事故 1 次另扣 计 5 分。 3 车辆管理 15 部门经理 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 财务管理部 合计 100 3.25 序号 1 根据相关的检查办法 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定百公里费用*总里程 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定单位公里费用*总里程 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达 标率 权重 （%） 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 控制率 15 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 15 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 车辆百公里维修 费用控制率 用 x100% 15 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 10 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书或 违规通 知 书的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 及整改力度 25 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动纪 律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 16 4 下属员工成效 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 部门经理 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 100 消防管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书或 违规通 知 书的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 度 25 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 17 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 下属员工管理 15 5 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 部门经理 成效 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.28 序号 100 治安管理员 考核指标 权重 数据提供 （%） 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数。各类事故协助调查，主动查 处或发现各类突发事件、事故隐患、违纪违 日查、不定时 1 安全管理状态 30 检查及例查记 录 规、违法行为。由直接领导考核 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数；主动查处或发现各类事故隐 患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知 书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项 扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 2 组 织 5S 现 场 检 查及整改力度 20 检查通报文件 18 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖率和整 改兑现率。根据签到名单及整改情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退（中途 3 公司员工劳动纪 律监督力度 20 外出）的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检 违规通报 查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方 法。由直接领导进行考评 公司员工、客 4 保安队伍监督力 度 10 户的反映或投 诉 度控制的督导检 工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与 工作质量。由直接领导进行考评 污染防治、鼠密 5 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录；做好 10 杀菌消毒文件 查 灭鼠防范工作和设施的完备率。由直接领导进 行考评。 做好日查、例查等与上级下发的安全文件的整 6 信息档案管理 10 相关的安全文 理与整顿工作，有关部门检查时及时出示相关 件 文件。由直接领导根据日常或突击检查档案时 的出示情况进行考评。 合计 100 19 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 部门经理 绩效评估标准 考核指标 部门综合指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 50 部门考核得分 x50％为最终得分。 人力资源政策与 管理效果评价 3 下属员工管理成效 4 部门费用控制率 优秀 良好 尚可 一般 差 部门费用控制率低于 ％（包含）。 20 部门费用控制率低于 ％（包含）。 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率低于 规定额度。 权重 （ %） 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率高于 ％（不包含）。 10 5 4.02 序 号 后勤服务满意度 100 权重 （ %） 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完成率 2 人事服务满意度 4 合计 人力资源主管 1 3 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情况 人力资源基础信息管 理 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训人次完成率达到 ％以上。 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 10 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 21 5 4.03 序 号 1 2 3 下属员工 管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权重 （ %） 招聘管理员 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完成率 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 工作服务 满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 20 人力资源 信息管理 40 22 交办事项完成效率和 4 5 4.04 序 号 质量 人才储备率 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才 情况是否真实，数量每少 5%扣 2 分，低于 5％扣 1 分，检查出提供数据不真实一人次扣 3 分，扣完为止 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 培训管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 23 培训人次完成率达到 ％以上。 一般（40 分） 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 30 交办事项完成效率和 3 4 5 4.05 序 号 质量 人力资源 信息管理 谈话制度落实情况 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次； 抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，由 9000 办查出的不合格 10 项者 1 次扣 5 分，扣完为止。 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 薪酬管理员 绩效评估标准 考核指标 日常工作完成效率和 1 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录，经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 质量 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录；经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 24 30 2 薪酬差错次数 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及时性 5 4.06 序 号 人力资源 信息管理 真，有问题不深究导致失误每发现一次扣 5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣 1 分 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣 1 分。自身原因每晚一天扣 5 分，扣完为止。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 绩效管理员 绩效评估标准 考核指标 考核结果提供的及时 1 采用倒扣分法，经查实属个人原因造成的工资差错一次扣 2 分，主管检查发现违反考勤纪律一次扣 10 分；工作不认 性 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣 1 分，自身原 因每超过 1 天扣 5 分，扣完为止。 25 25 考核结果统计差错次 2 数 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣 1 分，扣完为止。 25 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 考核服务和投诉处理 3 满意度 交办事项完成效率和 4 5 质量 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 4.07 序 号 1 20 10 100 企管办主管 考核指标 绩效评估标准 权重 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） （%） 工作业务流程、规章 每月做有效调查问卷 不走访、不调查，能主 不走访、不调查，不 不走访、不调查，不 不走访、不调查，不 20 制度实施督导效果 或去岗位有效走访 1 动发现问题，对其他部 主动发现问题，对反 主动发现问题，对反 主动发现问题，对反 次，发现不足之处及 门反馈的意见能够重视 馈的意见给予交流沟 馈的意见不重视但仍 馈的意见不理睬，制 时修订，对其他部门 并及时修订的，制度基 通，制度得到完善修 然去做，制度得到修 度得不到修订 26 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 本能正常运转 订 订 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 顺畅运转，无投诉 2 3 4 5 6 公关和法律事务处理 效果 企业文化与宣传的计 划完成率 各相关部门未提及反 对或不认可意见 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 基本完成计划 企业文化建设进程 投诉 10 次及以下 投诉超过 10 次 不能完成计划，但可 不能完成计划，但尽 不能完成计划，不去 以补救 最大努力推进 做 合率 下属员工管理成效 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质量 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 基本符合工作计划要 量低于计划要求但可 量低于计划要求且部 量低于计划要求且已 或提前。 求。 以补救。 分已无法补救。 无法补救。 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 考核指标 号 2 100 企划宣传员 序 1 10 10 合计 4.08 20 20 交办事项完成情况 管理项目计划进展符 20 绩效评估标准 权重 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质量 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 基本符合工作计划要 量低于计划要求但可 量低于计划要求且部 量低于计划要求且已 或提前。 求。 以补救。 分已无法补救。 无法补救。 制度和工作业务流程 每月做有效调查问卷 不走访、不调查，能主 不走访、不调查，不 不走访、不调查，不 不走访、不调查，不 维护效果 或去岗位有效走访 1 动发现问题，对其他部 主动发现问题，对反 主动发现问题，对反 主动发现问题，对反 管理项目计划进展符 合率 27 （%） 30 30 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 门反馈的意见能够重视 馈的意见给予交流沟 馈的意见不重视但仍 反馈的意见及时汇 并及时修订的，制度基 通，制度得到完善修 然去做，制度得到修 报、修订，保证制度 本能正常运转 订 订 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 顺畅运转，无投诉 3 4 5 4.09 序 号 1 企业文化建设进展状 况 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程的 工作计划完成效率和 质量 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 不能完成计划，但可 不能完成计划，不可 以补救的 以补救 不能完成计划，但可 不能完成计划，不可 以补救 以补救 宣传介质完成的及时 宣传介质在规定的时 未在规定得时间内完 未在规定得时间内完 性 间内完成 成，可以补救 成，不能补救 20 10 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 企业管理员 绩效评估标准 考核指标 法律事务处理效果 优秀（100 分） 良好（80 分） 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 尚可（60 分） 投诉 5 次及以下 28 一般（40 分） 投诉 10 次及以下 投诉超过 10 次 25 2 3 大型综合活动、会议 筹办效果 安全与秩序管理状态 工作计划完成效率和 4 质量（含证照手续 等） 5 下属员工管理成效 筹办效果满意度高于 90% 筹办效果满意度高于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意度高 于 50% 筹办效果满意度低于 50% 25 在有效监控范围内， 能够发现并及时反 映，督促相关部门阻 止事件扩延的 能够发现能及时反映， 但未督促 能够发现未及时反映未 督促，未扩大为大事故 未发现能根据反映 情况进行督促 未发现未督促，造成 重大事故的 20 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 在规定的时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 未在规定时间内完成， 但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 号 1 100 电子监控员 考核指标 监控覆盖率 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） 在考核期限内，在监 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得 0 分。 控范围内，在第一时 如能够主动查处重大隐患 1 次加 5－10 分、一般隐患 1 次加 1 分，查出违规违纪 1 次加 1 分。 间发现所有通报文件 29 （%） 40 中提及的各类事故和 问题 在监控区域内发生的 2 各类事故报告的及时 事故，在事故发生 10 性 分钟内给予报警等处 理 在监控区域内发生的事 故，在事故发生 15 分 钟内给予报警等处理 在监 控区 域内 发生 的 在监控区域内发生的 事故，在事故发生 20 事故，在事故发生 30 分钟 内给 予报 警等 处 分钟内给予报警等处 理 理 在监控区域内发生的 事 故 ， 在 30 分 钟 外 20 未给予报警等处理 出现 20 次小故障及以 按照规章制度，进行 3 监控设备、系统的维 设备、系统维护和管 护与管理的有效性 理，保持设备正常运 转，无故障 非人为损坏出现 10 次 小事故及以下、不影响 机器运转 下、不影响机器运 转， 或出 现一 次重 大 出 现 30 次 小 故 障 、 故障（机器主板损 不影响运转 坏， 不能 运转 ）， 但 超 出 30 次 以 上 小 故 障，或人为损坏，影 20 响机器运行 非人为损坏 在规章制度规定的监 4 监控记录的完整性 控记录保存的期限 内，图像资料、书面 短缺 5 次记录及以下 短缺 10 次记录及以下 短 缺 20 次 记 录 及 以 下 短缺 20 次以上记录 10 记录完整的 5 劳动纪律 违犯劳动纪律在？次 内 违犯劳动纪律在？次内 违犯 劳动 纪律 在？ 次 违犯劳动纪律在？次 违犯劳动纪律在？次 内 内 以上 合计 4.11 总经理秘书 序 考核指标 绩效评估标准 30 10 100 权重 （ 优秀（100 分） 差（0 分） %） 日常文秘工作满意度 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？分，扣完为止。 30 交办事项完成效率和 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 号 1 2 质量 文件处理的及时性、 3 4 流畅性 工作保密性 印章文件资料管理的 5 有序性 良好（80 分） 尚可（60 分） 在规定得时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 发放调查问卷，紧急 文件，10 分钟内给予 处理，非紧急文件， 当天处理，或文件传 递过程中，严格执行 职级签批 一般（40 分） 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟，得 60 分，非紧急 文件超越 2 天，或文 件传递过程中，轻微 错位的 不符合以上规定 20 无投诉 投诉 1 次 投诉 3 次 投诉 5 次 投诉 5 次以上 20 印章管理，严格按照 规章制度执行，并留 有详细的记录，或文 件资料管理，无文件 丢失 印章管理，缺少 5 次以 下，或文件资料管理， 丢失 5 份以下 印章管理，缺少 10 次 以下，或文件资料管 理，丢失 10 份以下 印章管理，缺少 20 次 以下，或文件资料管 理，丢失 15 份以下 印 章 管 理 ， 超 出 20 次无记录，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以上 10 合计 100 31 4.12 序 号 1 2 信息中心主管 绩效评估标准 考核指标 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 25 网络信息安全 各信息管理系统运行 25 故障排除及时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 5 优秀（100 分） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 权重 （ %） 合计 32 100 4.13 序 号 信息管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 各信息管理系统运行 1 25 状况(软件及相关系 统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 5 交办事项完成情况 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 10 33 6 4.14 序 号 10 网页技术维护效果 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 总机话务员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 4.15 序 号 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 档案管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 档案管理的规范性 20 2 档案的安全保密性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 35 4.16 序 号 1 100 差（0 分） 权重 （ %） 总务主管 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 行政后勤服务 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 5 合计 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 30 20 办公设备 15 管理状况 36 6 下属员工 管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.17 序 号 1 100 总务管理员 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） 公司办公设备、家俱 （%） 20 管理工作 2 食堂服务满意度 20 3 食堂现场管理效果 20 4 食堂采购价格的控制 20 5 6 办公楼服务与保洁管 10 理达标率 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 37 100 4.18 序 号 办公楼服务员 绩效评估标准 考核指标 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保管状 4 权重 （ %） 15 态 合计 38 100 4.19 序 号 公寓管理员 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 设备物品管理成效 20 5 6 4.20 序 号 1 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 （%） 20 各项费用汇总准确性 10 和及时性 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 招待室服务员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 现场卫生达标 39 2 服务满意度 3 财产安全 4 消耗品的成本控制 5 劳动纪律遵守情况 4.21 序 号 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 外 10 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 行政总厨 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 40 一般（40 分） 伙食质量和服务满意 1 度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 下属员工管理成效 5 食堂现场管理 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 20 20 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 41 100 4.22 序 号 库管员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 仓库物资管理状态及 1 2 30 库存控制合理 库存数据盘点准确率 库存数据盘点准确 库 存 数 据 盘 点 准 确 库存数据盘点准确 率高于 ％ 率高于 ％ 率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准确 率低于 ％ 仓库账务管理/单据 3 5 30 20 资料管理 就餐环境和物品配备 4 权重 （ %） 10 及时 10 食堂设备管理 合计 42 100 4.23 总务会计 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 帐目处理准确、及 1 2 30 时、规范性 20 食堂菜价的有效控制 办公用品发放的有效 3 20 控制 后勤成本费用控制效 4 5 20 果 工作服务满意度 权重 （ %） 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 43 100 4.24 序 号 车辆环卫主管 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 30 1 环卫管理达标率 2 车辆安全管理达标率 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗控制 率 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制率 在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以上 10 5 车辆单位公里维修费 用控制率 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以外 10 合计 100 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以下 15 15 44 4.25 序 号 驾驶员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 车辆安全管理达标率 25 2 车辆保养和保洁 25 车辆百公里耗油控制 3 15 率 车辆百公里维修费用 4 5 15 控制率 劳动纪律遵守 10 情况 合计 45 100 4.26 序 号 1 安全办主管 绩效评估标准 考核指标 安全管理状态 5S 现场管理检查及整 2 改力度 公司员工劳动纪律监 3 4 5 督力度 下属员工成效 基础信息管理 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 46 10 4.27 序 号 1 5 差（0 分） 权重 （ %） 绩效评估标准 考核指标 安全管理状态 改力度 公司员工劳动纪律监 3 100 消防管理员 5S 现场管理检查及整 2 合计 督力度 下属员工管理成效 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 47 4 基础信息管理 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 4.28 序 号 10 100 治安管理员 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （%） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为优秀；根据事 1 安全管理状态 故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为 30 差。（数据由财务部提供） 2 组织 5S 现场检查及整 考核期内查处隐患并 改力度 能及时整改的为优秀 整改率 80%为良好 整改率 60%为尚可 整改率 40%为一般 无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总经理检查查出严 3 公司员工劳动纪律监 重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上报。主要对工装、胸牌检查的规 督力度 定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪 20 包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 4 5 6 保安队伍监督力度 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。由直接领导进行 考评 污染防治、鼠密度控 根据 ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两次，根据检查的 制的督导检查 记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 信息档案管理 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资 48 10 10 10 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 49 100
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【名企KPI指标案例】北京李宁KPI指标库（所有岗位，超全）
北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系 目 录 李宁公司 KPI 指标体系说明..............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）...............................................................................................................................................158 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）...............................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 李宁公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部 分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说 明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在 每年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 人力资源战略规 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 见附表 1 权重 35% 计算方式 见表一 信息来源 本岗位提交报告 考核目的 根据公司战略发展需要制定人力资源战略 划报告 管理制度结构设 根据公司战略及文化需要制定行政管理制 半年 100 分 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交报告 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报告 本年度重点提高培训工作的效果 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报告 确保质检工作高质量完成 计报告 度 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 员工流动率分析 内容 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 加权得分 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 得分 加权得分 报告项目 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 内容 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于总 结半 年工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段性指标，指的 是通过努 力使生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货期 按时完成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验率 是在 线质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 100 0 A85% A=SL ASL SAP 《 采 购发票查 询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采 购收货报 表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 财务总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 公司整体财务 计划及执行报 告 年度 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 半年 100 分 软指标评分表 40% 软指标评分表 半年 100 分 软指标评分表 35% 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 季度 100 分 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 报 告 上 交 的 及 时 性 （ 1 月 20 日 、 7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 得分 加权得分 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 得 分X 110%=A 160 分 105%=A110% 130 分 100%=A105% 110 分 95%=A100% 100 分 90%=A95% 90 分 85%=A90% 80 分 A85% 0分 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 得 分Y 160 分 87%=B90% 130 分 84%=B87% 110 分 82%=B84% 100 分 80%=B82% 90 分 78%=B80% 80 分 B78% 0分 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 发出且开票 25% 的货物金额 （A/B）*100 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 100+（A-B）*20% 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 25% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《 损 实现公司销售目标 益表》 15% 应收帐款期末 半年 余额 半年 权重 100+（A-B）*500 SAP 《 损 保证投资收益 益表》 SAP 《 损 益 表 》 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 《 分 析 报 风险 表》 SAP《现金 流量表》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负 债表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《 损 实现公司销售目标 益表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《 损 保证投资收益 益表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 15% 8% 100+（A-B）*50 SAP 《 损 益 表 》 控制库存结构，有效利用资金，避免存 《 分 析 报 货风险 表》 100+（A-B）*50 SAP 《 资 产 负 债 避免坏账风险，提高资金使用率 表》 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 半年 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 半年 100 分 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 分析公司软硬件资源使用情况 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 提交季度行业 体系建设报告 半年 100 分 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 电脑软硬件资产投入状况分析 权重 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 分析报告按时上报 权重 30% 得分 加权得分 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 得分 加权得分 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 季度报告按时上报 权重 40% 得分 加权得分 报告的有效利用性 60% 总计 100% 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库； R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 得分 加权得分 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 得分 加权得分 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 保证 SAP 系统正常运转 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 流程变动情况分析 权重 30% 得分 加权得分 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 得分 加权得分 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 系统维护记录 权重 40% 得分 加权得分 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 36% 次数小于 3 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的 这些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置 组、估价类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间 的先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间 的先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 得分 加权得分 流程改进建议 30% 总计 100% 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 不断提高网站浏览速度与内容 质量 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本岗位提 交报告 建立对 MIS、SAP 数据的分析 系统 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分 考评项目 权重 报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制 项目质量控制 考核 周期 季度 季度 项目组织运行 季度 状况控制 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据项目规划书的 进度要求进行，从 计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、 原因及解决办法等 方面分析 100 分 根据项目的工作成 果验收标准，定期 检 查 项 目 的 完 成 情 30% 况是否符合验收标 准 100 分 根据项目组成员的 分工，定期检查、 20% 督促各成员是否按 要求完成工作 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《项目进度 报告》 保证项目按计划进行 见软指标评分表 本岗位提交 《项目工作 保证开发结果符合项目开发 完成情况报 要求 告报告》 见软指标评分表 本岗位提交 《项目组织 运行报告》 保证项目按计划的进行 软指标评分表 表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分 考评项目 权重 与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分 考评项目 权重 已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分 考评项目 权重 项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分 加权得分 信息发展部 MIS/POS 组网站管理员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 网站建设和完 善 的 策 划 与 实 季度 施 网站功能日常 季度 维护 管理组织结构 季度 的建立和维护 管理制度的制 定 和 内 容 维 护 季度 的监督执行 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据网站建设项目 规 划 书 的 进 度 、 质 50% 量要求进行 100 分 包括网站故障情 况 、 功 能 健 全 性 、 20% 问题处理几方面 100 分 包括组织结构图、 人员构成及变化、 20% 人员职责、沟通机 制的建立工作 100 分 要制定《各部门网 站维护内容》、 《网站内容更新的 审批权限表》、 《 网 站 日 常 维 护 的 10% 管理制度》、《网 站 栏 目 更 新 标 准》，提交《网站 内容维护报告》 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《网站项目 完成情况报 告》 保证项目规划的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交 《网站运行 报告》 保证公司网站正常运行、使 用 见软指标评分表 本岗位提供 相 关 的 报 告、图表 保证公司网站正常运行、使 用 见软指标评分表 本岗位提供 相 关 的 报 告、表格 保证公司网站正常运行、使 用 软指标评分表 表一：网站项目完成情况报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站项目完成情况报告从以下两方面评分 考评项目 权重 项目进度 50% 项目完成质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：网站运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站运行报告从以下四方面评分 考评项目 权重 故障情况 20% 功能健全性 30% 重大问题 20% 改进建议
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