公司各部门考核管理办法
公司各部门绩效考核管理办法 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和 速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式， 以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核 指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩， 总体上以有效 激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生 产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系 (一)各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综 合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为： 财务信息的及时性与准确性、成本管理 水 平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量 控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系， 并实施管理、 监控和评价。 对质检部的考评重点为： 部品及成品质量控制水平、公司质量改 进 开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质 保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为： 工艺、技术及设备保障能力、投资 技 改与质量整改进度等。 5．生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管 理。 对生产部的考评重点为： 生产计划完成状况、制造成本控制能力 和 制造质量。 (二)各部门绩效考评指标构成 鉴于各部门的职能不同， 对各部门的考评采取差异化的控制方式。 对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、 专项工作指标和综合管理能力指标构成；对管理部的考评指标由专项工 作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下： 1．管理部 指标项目 综合管理 能力指标 综合管理效果 宣传工作开展状况 权重 20% 目标值 实际值 备注 总经理评价占 70%， 各 部门负责人评价占 30% 作为加分项目进行考核 改善与创新活动开展情况 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由管理部在每月工作计 划中报送 80% ︰ 专项工作 N 2．财务部 指标项目 经营控制 指标 权重 仓库影响生产情况 30% 财务核算及时、准确性 30% 目标值 实际值 2 次 60% 备注 由生产部按月报送 由财务管理部、管理部 共同进行评价 2 次/项 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由财务部在每月工作计 划中报送 40% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目进行考核 自主改善活动开展情况 3．质检部 指标项目 经营控制 指标 权重 市场重大/批量质量问题次数 40% 部品下线率 30% 70% 目标值 实际值 备注 1 次 由营业部按月报送 2.5% 由生产部按月报送 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由质检部在每月工作计 划中报送 30% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 4．技术工程部 指标项目 经营控制 指标 权重 质量整改未完成项 30% 工艺、技术及设备影响生 产次数 30% 投资技改计划完成情况 20% 80% 目标值 实际值 备注 1 项 由质检部按月报送 2 次 由生产部按月报送 2 项 2 项未按计划进度 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 专项工作 N 20% 由技术工程部在每月工 作计划中报送 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 5．生产部 指标项目 经营控制 指标 权重 月生产计划准时完成情况 30% 成品一次送检合格率 30% 目标变动成本达成率 30% 90% 目标值 内： 98.5% 外： 98% 内： 97% 外： 95% 1.04 实际值 备注 由质检部按月统计 由质检部按月统计 由财务部按月测算 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 10% 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 自主改善活动开展情况 作为加分项目考核 三、相关指标说明 1．综合管理效果 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力 确保公司日常经营管理活动正常运作 主要考评责任部门对公司决策(层)的参谋支持能力，考评责任部门的工作 态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； 对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太满意” “及格”“较满意”“满意”； 计分方式为：非常不满意=0 分、不太满意=50 分、一般=80 分、较满意=90 分、非常满意=100 分。 公司总经理、各部门负责人 每月一次 2．宣传工作开展状况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门宣传工作业绩 促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围 主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； 对该指标的考评标准依据公司〈2001 下半年宣传工作方案〉进行； 加分方法：假设某部门 X 月份宣传工作得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中宣传工作加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈2001 下半年宣传工作方案〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 3．自主改善活动开展情况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门在公司自主改善活动中的业绩 鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩 主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； 计分标准：公司内部采纳每项得 1 分，获事业部奖励的每项得 3-5 分，获集 团奖励的每项得 10-20 分； 加分方式：假设某部门 X 月份自主改善得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈自主改善活动管理规定〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 4．仓管影响生产情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映仓管部门管理水平和对生产组织部门的配合支持情况 提高公司物流管理水平和仓管对生产的服务支持力度 主要考评因仓管人员工作质量、效率等导致生产计划更改、待工停产(10 分 钟以上)等影响生产情况； 考评方法：统计月度内由于仓管原因影响生产组织的总次数(X)； 指标测评 统计周期 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部负责组织统计 每月一次 5．目标变动成本达成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门成本控制水平 公司目标变动成本控制指标 主要考评责任部门对生产变动成本的控制能力； 计算方法：测评公司目标变动成本达成率 C=1+节省或超支成本/目标成 本 注：节省为正值，超支为负值； 得分计算： C=1 时，月度该项指标得分 A=60 分， C〈 1 则 A=0 分。 2 C 〉1 时，则 A=100*0.8(1-C0 / 1-C) 其中： C0 代表目标值,C 代表实际值。 由财务部负责统计 每月一次 6. 财务信息及时、准确 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 反映财务部门会计核算的及时性、准确性 财务信息对公司经营决策的支持性目标 测评方法：统计周期内所有因财务报表迟交、财务数据不准确而影响经营运 作 或造成相关部门投诉的项/次之和； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 财务管理部、管理部 统计周期 每月一次 7．部品下线率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映进货检验部门对外协外购件质量把关水平 外协外购件质量控制目标 属生产线工人操作不当下线的外协外购件除外； 计算公式： 部品下线率= (生产线使用过程中发现的外协外购件不合格数/向 生产线提供的外协外购件总数) *100%； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部组织测评 每月一次 8．月度市场重大/批量质量问题次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门对产品实物质量的把关水平 成品质量控制目标 主要考评统计周期内重大和批量市场质量问题出现的次数； 重大/批量市场质量问题：因产品质量引起客户重大不满而影响公司形象或市 场销售的质量问题；同一性质的产品质量问题在统计周期内连续出现 5 次以 上的；因产品质量问题引起工程或安全事故的； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由营业部按月统计 每月一次 9. 质量整改未完成项 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门质量整改项目的完成情况 质量持续改进工作目标 主要考评责任部门质量整改工作开展态度、绩效； 包括从产品试产至投放市场等全过程由技术工程部负责的质量整改项目； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-Q / 1-Q0) 其中： Q 代表实际值， Q0 代表目标值。 由质检部按月统计 每月一次 10. 工艺、技术及设备影响生产次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标评测 反映工艺技术部门的工作质量和对生产的支持配合力度 工艺技术保障目标 考评当月所有包括技术准备不足、工艺技术文件不完善、现场工艺支持不到 位以及因设备等因素影响生产次数； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 生产部、质检部 统计周期 每月一次 11. 投资技改项目计划完成情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映技术改造项目的阶段性(月度)计划实施进度 公司投资技改项目的计划执行目标 主要考评各技改项目的月度实际执行进度与月度计划进度； 统计依据为各月度制订的各技改项目月度推进计划； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 指标测评 统计周期 技术工程部、管理部 每月一次 12．月度生产计划准时完成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门生产计划的准确性和生产组织水平 公司生产计划完成执行目标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因生产组织原因影响市场订单一次，则从当月该项得分中扣除 10 2 分； 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部统计计划完成率、营业部统计影响市场订单次数 每月一次 13．成品一次送检合格率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映工厂内成品制造质量的控制水平 工厂内成品制造过程质量指标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因工艺、设计因素造成的批量性不合格情况除外； 计算公式： 成品一次送检合格率=工厂内成品一次抽检合格数/一次抽检成品 总数*100%； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部 每月一次 四、考评结果与工资挂钩办法 1．公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩 考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。 2．各部门月度工资总额分为 A 、B 两个部分，A 为各部门月度标 准工资，每月固定发放； B 为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩 效 考评结果挂钩。 3 ．B 的基数由管理部根据当月公司经营状况提案， 报总经理批 准 后确定。 4．若某月 B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部 门工资进行挂钩。 5．工资 B 与绩效考评结果挂钩方式为： 月度绩效考评结果 B 的发放比例 95 分 120% 86-95 分 100% 76-85 分 80% 66-75 分 60% 56-65 分 40% 56 分以下 0 注：不足一分的，按四舍五入法取舍。 五、指标测评及工资挂钩考核程序 1．上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工 作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体 统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。 2．各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定 部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关 部门会签后，将统计结果汇总至管理部。 3．管理部根据各部门指标完成情况在 15 日前确定各部门上月绩 效 考评得分，并据以确定上月各部门工资 B 的计发比例报总经理审批。 4．各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内 部分配， 并于 20 日前报管理部审核、总经理审批。 六、其它 1．各部门对考评结果有任何异议， 可向公司管委会进行申诉。 2．本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发 后实施。 附件： 《部门绩效考评指标统计表》 广东美的商用空调设备有限公司 二 OO 一年九月二十七日 发：各部门 送：何总、曾副总 报：营运发展部 印发份数：9 份 其中存档 1 份
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式， 是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准， 使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度， 并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂， 是决定绩效管理是否成功的关键因素， 它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说， 绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合， 通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向， 让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说， 绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致 力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则： 绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想； 所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后， 考核结果必须反馈给被考核人， 同时听取被考 核人对考核结果的意见， 对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则： 绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为， 不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会(以下简称委员会)，领导绩效管理工作 组成： 董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认； 对年度 考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长： 主管人力资源副总经理 组长职责： 负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神； 领导绩效管理工作 组 按期开展绩效考核工作； 对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员 会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构： 人力资源部(人力资源部部长、绩效专职人员)，各部门相应成 立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责： 提供绩效管理方法和操作技术上的支持； 组织开展绩效管 理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部 门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责 接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分 配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门： 公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责： 按期对考核指标提供数据支持， 对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责， 并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人， 负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要 求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核， 并将考核结果报人力资 源部 审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并 实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标， 与下 属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现， 并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、 特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核， 由经营管理部组织制 定 《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核： 指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性， 因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核 结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采取不同的考核或评估方式： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 的方式 上级评估 下属评估 下属评估 及 上级评估 及 关联方评估 对 少部分 不宜 进行 二级中层干部 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 上级评估 下属评估 及 的方式 对 少部分 不宜 进行 下属评估 及 上级评估 关联方评估 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对 部分人 员可 采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采用不同的考核周期： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 1、2、3 季度进行预考核 二级中层干部 年末实施年度考核 季度考核 三级中层干部 年度考核 月度考核 员工 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI (Key Performance Indication)即关键业绩指标， 代表岗位的关键绩效指 标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关 键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC (KPI 指标库) 第二步， 公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC (Blanced Score card)和价值链分解方法， 从财务、内部运营、客户 和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标 和短 期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素， 确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位(至少到二级、三级岗位)，形成本单位 BSC (KPI 指标库)， 作为部门的关键绩效指标库 考 第四步， 根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划， 提取岗位 KPI 核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重(原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%) 第六步， 对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步， 最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指 标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充 完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程， 从指标的选择、权重的设定、 考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置， 达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标， 对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标， 需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标(如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素)，软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则： 被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则： KPI 的数据要能够获取， 并能保证数据的真实性和及时性， 不易 造假或歪曲 价值相关性原则： 指标是否鼓励了所期望的行为， 指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的： 目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量： 时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性， 又要具有挑战性， 需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况(如时间、数量、 质量、成效)进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼 出 对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来 引导 员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评 定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升 本岗 位所需的相应能力， 进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以 下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响， 包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括： 扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、 追 究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响， 包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为 推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相 关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核， 考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定 次年 每 年 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵头组织， 公司委员会绩 度考 核内 底 最 于 每年度最后一个月确定各二级干部年度考核 效管理工 容 后 一 内容(《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估表》 作 组；人力 个月 和《能力评估表》 资源 号 1 部牵头 2 3 调整《第 每 年 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 由委员会 人力资源部牵 一 季 度 底 最 绩效管理工作组牵头组织， 确定可以进行季度考 头 KPI 后 一 核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核表》 考核表》 个月 进行 第一 第 二 季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个 工 质量 部等 相关 部门 及时 提交 由本 单位 负责 提供 人力资源部牵 作 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对 其下属的考核意见； 人力 资源 部在 核实 数据 的基 础上 对所 有绩 效 数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬 与考 1 个工 人力 资源 部形 成各 二级 干部 的季 度考 核结 果汇 薪酬与考核委 核委 员会 作 日 总意见， 交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 反馈 上季 考 核 人力 资源 部将 考核 分数 反馈 各二 级干 部并 报 公 公司领导 度考 核成 结 果 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 批 准 认 本 季 后 5 个 度 《KPI 工 作 考核 日 内 确认 5 表》 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 6 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬 与考核委员会， 同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确 定年 度 每年 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 由所在 各部门 考 核内容 底 最 部 门负责人牵头组织确定三级干部次年 后一 度考 核内容(《年度 KPI 考核表》并由本 个月 岗位任 号 1 职者签字认可， 报人力资源部审查并备案 2 3 调整《第一 每年 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行 季 度 KPI 底 最 季 度考核的指标和目标值，形成《第一 考核 后一 季度 表》 个月 KPI 考核表》， 由本岗位任职者签字认可 进 行第 一 第二 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 季 度 KPI 考 季 度 三级干部的业绩考核分数， 形成《三级 核 初 20 干 部考核结果汇总表》 各部门 各部门 个工 作 日 4 考 核结 果 1 个 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 报 人 力资 工 作 资源部审核确认 人力资源部 源 部 日 各部门 审核 5 反 馈上 季 1 个 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 度 考核成 工 作 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 绩， 并 确 日 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 认本 季 度 考 核表》，作为下季度的考核内容 《 KPI 考 核 表》 6 重复 3、4 步骤， 进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布， 各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门， 需按照下述表格规定的比例进行强制 分布， 并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上， 考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时， 考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做 出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织， 并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标， 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解， 提交 本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和 目标， 同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导： 被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查； 根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的， 应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末， 直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 收集考核资 每月后 5 个 料和数据 工 作日内 月度《工作 2 时间 计划/KPI 考 核表》 每月结束后 1 个工作日 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 主要责任 部门 被考核人直 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 被考核人 表》完成情况并进行自评分 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考 核表》自评结果 自评 3 考核责任人 对被考核人 进行工作计 划/KPI 评 分 3 个工作日内 4 隔级主管审 核 1 个工作日 5 形成部门考 核等级分布 被考核人直接主管对提交的《工作计划 被 考核人直 《工作计划考核表》 /KPI 考核表》进行考核评分 接主管 考核分数 隔级主管对考核分数进行审核 被考核人直 接主管 月度考核分数 ，部门形成员工考核等级分布，部门负责 1 个工作日内 人签字认可 隔级主管 二 级部 门 员 工考 核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 6 绩效反馈与 面谈 沟 通确定上月度考核成绩和考核等级， 2 个工作日 双方 签字认可， 同时填写《绩效沟通和 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 改进计 划表》，并确定《下月度工作计划考核表》 7 考核资料备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 的整理归档工作 各部门专责 管理人员 考核资料归档 注： 1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总， 部门进行员工年度绩效等级总排 名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、 E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例(%) 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注： 1、考核分采用 5 分制， 单项指标和综合评分均只保留一位小数， 四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、 当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布， 各 考核等级的比例如下表： 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A (优秀) 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B (良好) 10% 20% 65% 5% 不做要求 C (合格) 5% 15% 70% 10% 不做要求 D (需改进) 0~5% 15% 70%~75% 10% 5% E (不合格) 0~5% 10% 70% 15% 5%~10% 3.4 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能， 熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准， 分享考核经验， 掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情 况，组织对其进行培训， 内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟 通，并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进， 行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 绩效面谈流程及要点 第四十四条 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序， 肯定成绩或优点， 指出 缺 点和不足 面谈不是评估“人”的好坏， 而是评估 步骤 1：陈述面谈目的 步骤 2：下属自我评估 工作表现和业绩的好坏 步骤 3：告知考评结果 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 4：商讨不同意的方面 步骤 5：商讨绩效改进计划 步骤 6：填写绩效沟通和绩效改进 属绩效的期望， 千万不可摸棱两可或 含 糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对异 议之处加以讨论 计 划表 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间 应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束， 三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干 部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以 下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定， 每季度根据季度预考核 结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资(前三季度) = 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 4．2 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果(包括业绩、能力、职业素养评估结果)是公司决定员工是否晋 升的主要依据， 对全年绩效考核成绩在 B 级(含 B 级)以上的员工，人力资 源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案， 供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的， 参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果， 结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求， 在绩效考核结束后 20 日内， 制定下期员工培训 计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况， 对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更， 必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织(约 1 年或 根据实际情况) 对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请， 经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主 管 申诉， 逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理， 或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式(见《绩效考核申(投) 诉表》) 提 交申诉(投诉)报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉(投诉) 人确认并对其申 诉(投诉)报告进行审核，对情况进行调查了解， 提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉(投诉) 人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉(投诉) 评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉(投 诉)人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 人力资源部负 责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 各部门负责建立本 部 门除干部以外员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种， 查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中， 为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料， 其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量， 采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的， 延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真 的，对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提 交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平， 经投诉证明情况属实的， 对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作， 未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的， 对直接主管负激励 50— 100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量， 可相应制订本 部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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员工绩效管理手册（通用版，改改就能用！）
一、公司绩效模型 某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和 工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系 统。本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效 指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提 高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同成长。
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【指标】工程部研发部KPI绩效考核指标汇总(定性)
考核等级/得分 C（79-70） 序號 考核项目 1 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完 成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发 中心的工作目标；使他人清楚地 了解组织的方向 能够与他人沟通﹐激励他人致 力于完成公司研发中心的工作 目标；以身作则 自已清楚公司研发中心的工作 目标。 3 工作技能 具有极丰富的专业技能，能充分 有相当的专业技能，足以应付 专业技能一般，但对完成任务 完成本身职责，受到同行业和客 本身工作，且运用于工作中取 尚无障碍 户的好评 得客户和专家的认可 4 技术人员能力 专业技术高超,能准确执行上级指 有良好的技术素质和创新能力, 熟练掌握技术,能遵守上级指示, 示,责任感极强 能随机应变,人事协调力好 有一定的技术创新力 5 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位 要求的水平，且注重提高，进步 迅速，个人职位有进一步发展的 潜能。 专业技能强，满足职位要求的 水平，且注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平 ，且不断改进提高。 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的 的补充新知识、新技能，同时广 泛猎取其他相关的知识，定期总 结并加以改进，工作水平和专业 技能有很大提高。并带动、指导 同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目 的的补充新知识、新技能，进 行总结，工作水平和专业技能 有所提高。 按既定的学习计划和目标开展 学习，有一定的效果。 2 6 A（100-90） B（89－80） 7 工作态度 (主动性) 主动寻找工作任务，工作中能够 预测变化，并准备备用方案，行 动迅速，全力以赴； 主动寻找工作任务，积极思考 解决方案，行动迅速； 不存在等候上级指令的状况， 但工作主动性欠缺，行动不够 迅速； 8 工作态度 (责任心) 对分配的任务高度认真负责，且 经常愿意承担额外的工作，经常 分析工作上的不足，认真总结， 积极改进，效果明显； 对分配的任务非常认真负责， 且愿意承担额外的工作，对工 作上的不足，能经常分析，认 真总结，积极改进； 对分配的任务能认真负责，对 工作上的不足能加以分析，不 推诿责任，不计较个人得失； 9 工作态度 与责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务， 工作努力,主动，能较好完成交 有责任心，能自动自发地开展 并能够取得预期效果 办的各项分内工作 工作 10 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按 完成任务质量尚好,但还可以再 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经 工作流程执行 加强 常出现低级错误 11 12 13 14 以顾客為中心 听顾客发表意见，把令顾客满意 作为工作的最先考虑，包括令公 司内部的顾客满意 通过跨功能、多元化的意识展 示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功 能之间、团队之间的相互影响 的关系 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的 使命感及战略紧迫性；用积极的 态度使他人了解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研 发中心的行为和业务决策，无 论成败敢于承担责任 用专业技能對公司及研发中心 的行为產生影響，无论成败一 般敢于承担责任 自信 承认自己的力量和局限，从团队 成员那里寻求坦率的反馈﹐工作 充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾 从团队成员那里寻求坦率的反 馈﹐對工作比較自信 公开诚实地和大家一起探讨问 题，分享信息，易于接受新思 想﹐對工作有自信不足 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理 解与执行﹐敢于将重要任务交给 下属去做，而不是只让下属做不 喜欢做的事﹐并通过授权达到非 常好的管理效果（提高积极性） 能够正确、清晰地划分权限﹐ 给下属与责任相匹配的权利， 并给他们完成工作必须的资源 保证 基本能够清晰地划分权限并进 行授权﹐促进下属和同事独立 发展的能力；恰当的时候应将 功劳归于他们 15 鼓勵/ 最佳表現 充分发挥来自不同文化、种族、 性别的团队成员的积极性 为最佳表现确定富有挑战性的 标准和期望；承认并奖励取得 的成就 努力改进自己的弱项，为自己 的错误勇于承担责任 16 團队工作 热情支持团队，即使团队牌困境 当中，对团队的错误承担责任 将团队的目标和组织与其它团 队的目标联系起来 尊重团队成员的才智和贡献； 创造一种人人可以参与的环境 17 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、 策划，积极营造轻松愉快的氛围 ； 参加团队活动，热情度高，参 与意识强，能注意营造轻松愉 快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高 ，有时表现出热情和活力，但 营造轻松愉快氛围的意识不强 ； 18 团队精神 (提交合理化建议) 19 20 团队精神 (协作精神) 个人素质 积极参与部门/小组建设，提交的 积极参与部门/小组建设，提交 积极参与部门/小组建设，提交 合理化建议考核周期有1条以上 合理化建议考核周期有1（含） 合理化建议考核周期累计2（含 被采纳，且应用效果良好； 条以上被采用； ）次以上； 非常善于与人合作，非常喜欢帮 助别人，积极主动与人交流、沟 通，乐于将自己的经验或心得与 别人分享，与其合作，感觉非常 愉快； 善于与人合作，喜欢帮助别人 ，主动与人交流、沟通，与其 合作，感觉愉快； 比较善于与人合作，较喜欢帮 助别人，工作中较主动与人沟 通、交流；能够理解和宽容别 人，能够换位思考； 只有评价师证（或职业资格证 有评价师证（或相关职业中级资 沒有评价师证（或职业资格证 书）或注册安全工程师证，或 格证书）和注册安全工程师或高 书）或注册安全工程师证，但 虽然没有，但本年度积极参与 级职称，或虽然没有评价师证， 本年度积极参与公司各类技术 公司各类技术培训，技术水平 但本年度积极争取获得相应证书 培训﹐技术水平有明显进步 有明显进步 21 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品 ，新服务项目或者新战略。其中 一些得到采纳并且对于公司产生 突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新 的观点，方法，流程或者技术 ，有些得到采纳；推广新的产 品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新 的观点，方法，流程或者技术 。至少其中一项得到接纳。 22 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力 和知识更新，很大提高了工作效 率和工作水平； 能很好的将能力和知识更新与 自身工作相结合，工作效率和 工作水平有所提高； 能够根据工作需要，适时进行 能力和知识更新，但效果不显 著； 23 协调性 24 与人协调无间，为工作顺利完成 爱护团体，常协助别人 尽最大努力，有顾全大局的意识 肯应他人要求帮助别人 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超 出上级要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高， 达到上级要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高， 基本能达到上级要求； 25 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，并且 内容完整、详实、清楚，使人能 清楚地把握当前工作动态； 每次都能按时提交总结、计划 及出差报告等有关规定材料， 内容较完整、详实，使人能清 楚地了解当前工作动态； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容较完整、详实，使人能了解 当前工作动态； 26 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂 ，超出常规的情况下，也基本不 用指导；能够给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复 可以独立完成任务，只有在较 杂，超出常规的情况下才需要 复杂情况下才需要指导； 指导； 27 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关 规范，对规范的执行和完善起到 积极作用，受到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中能够严 格遵守相关规范； 了解岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中基本能 够遵守相关规范； 28 纪律性 自觉遵守和维护公司各项规章制 能遵守公司规章制度,但需要有 偶有迟到，但上班后工作兢兢 度，无被通报批评或处分 人督导 业业 得分 D（69-60） 在指导下，偶尔不能完成任务 對公司研发中心的工作目标知 之甚少。 E（59以下） 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 技能程度稍感不足，执行任务 对工作必需技能不熟悉，日常工作 常需请教他人 难以完成 正确掌握技术有进取心能随即 应变 勉强能完成任务,技术能力一般 专业技能一般，能够达到职位 要求的水平，但不注重提高， 进步不明显。 专业技能较差，勉强达到职位要求 的水平，且没有采取任何改进措施 ，加以提高。 有学习意识，制定了学习计划 和目标，但没有落实到行动上 ，缺乏主动性。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣 和热情，无学习意识。 工作被动，行动迟缓，即使在 时间压力下，有时也等候上级 指令； 工作非常被动，即使在时间压力下 ，也一直等候上级指令； 能够接受分配的任务，并正确 对待工作上的不足，但未采取 任何改进措施，有时推诿责任 、计较个人得失； 很不情愿接受分配的任务，并消极 对待自己工作上的不足，经常推诿 责任，将问题指向他人，并计较个 人得失； 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大 意，且经常犯同样的错误 工作质量不佳,常有差错﹐不认 工作质量差，犯有重大错误，报告 真执行过程控制程序 评审出现不通过现象或有虚假现象 做出的决策要反映公司的全球 观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 用专业技能僅對自已本職工作 負責，一般不主動承担责任 對本職工作責任性也不高，從不主 動承担责任 境况不佳时也能保持性情不变 ﹐但對工作沒有自信 境况不佳时性情煩燥﹐對工作沒有 一點自信 只能做到部分权限划分、授权 和管理﹐能利用团队成员（文 化，种族，性别）的多样性来 取得成功 不懂权限划分、授权和管理﹐使下 屬工作束手束腳﹐導致各項工作效 率低 不断寻求新方法改进工作环境 、方式和程序 憎恨/避免“官僚”，并努力实现 简明扼要 发挥既是一名团队领导，又是 一名团队成员的积极作用 提倡发表不同看法，因为这些看法 对积极变化非常重要 很少参加团队活动，事不关己 ，高高挂起，缺乏热情和活力 ； 从不参加团队活动，独来独往，没 有把自己看成团队的一分子； 积极参与部门/小组建设，提交 从未提交关于部门/小组建设方面 合理化建议考核周期累计1次； 的合理化建议； 不太善于与人合作，也不太喜 欢帮助别人，工作中很少与人 沟通、交流；宽容性不够，别 人不太愿意与其合作； 不善于与人合作，也从不帮助别人 ；工作中从不与人沟通、交流；对 他人要求苛刻，别人与其合作，觉 得非常难过； 无评价师证（或相关职业资格 无评价师证（或相关职业资格证书 证书），但有进取心﹐但技朮 ），且无进取心 水平沒有明顯提升 不能建议新的观念，方法，流 程和技术，但是能够接受它们 。 拒绝新的观念，方法，流程和技术 。 有时墨守成规，有更新观念， 但没有举措； 墨守成规，缺乏更新观念； 仅在必要与人协调的工作上与 个人利益较强，精神散漫不肯与别 人合作 人合作，喜欢自行其事 工作量饱和，工作效率低，通 常不能达到上级要求； 工作量不饱和，经常做与工作无关 的事，如上网、打游戏、炒股、聊 天、看碟等，或长时间串岗； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容不太完整，使人能基本了解 当前工作动态； 很少能按时提交总结、计划及出差 报告等有关规定材料，内容不完整 ，不能使人了解当前工作动态； 需详尽的指导，才能独立完成 任务； 在详尽的指导下，仍不能完成任务 ； 基本了解岗位的工作流程和制 度规范，但意识较弱，完成任 务的过程中不能主动遵守相关 规范； 不了解岗位的工作流程和制度规范 ，按照自己的习惯方式完成任务， 不符合规范要求； 纪律观念不强,不按公司规章制 经常违反公司制度,被指正时态度 度办事，需要部门领导经常提 傲慢 醒 績效等级/得分 序號 考核项目 1 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位要求的 水平，且注重提高，进步迅速，个人职 位有进一步发展的潜能。 专业技能强，满足职位要求的水平，且 注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平，且不断 改进提高。 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，同时广泛猎取其他相 关的知识，定期总结并加以改进，工作 水平和专业技能有很大提高。并带动、 指导同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，进行总结，工作水平 和专业技能有所提高。 有学习意识，按既定的学习计划和目标 开展学习，有一定的效果。 2 A（100-90） B（89－80） C（79-70） 有相当的专业技能，足以应付本身工作 具有极丰富的专业技能，能充分完成本 ，且运用于工作中取得客户和专家的认 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 身职责，受到同行业和客户的好评 可 3 工作技能 4 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品，新服 务项目或者新战略。其中一些得到采纳 并且对于公司产生突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新的观点， 方法，流程或者技术，有些得到采纳； 推广新的产品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新的观点， 方法，流程或者技术。至少其中一项得 到接纳。 5 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力和知识 更新，很大提高了工作效率和工作水平 ； 能很好的将能力和知识更新与自身工作 相结合，工作效率和工作水平有所提高 ； 能够根据工作需要，适时进行能力和知 识更新，但效果不显著； 6 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、策划， 积极营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，热情度高，参与意识强 ，能注意营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高，有时表 现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围 的意识不强； 7 团队精神 (提交合理化建议) 积极参与部门/小组建设，提交的合理化 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 建议考核周期有1条以上被采纳，且应用 议考核周期有1（含）条以上被采用； 议考核周期累计1（含）次以上； 效果良好； 8 团队精神 (协作精神) 非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人 ，积极主动与人交流、沟通，乐于将自 己的经验或心得与别人分享，与其合作 ，感觉非常愉快； 9 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 10 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发中心的 工作目标；使他人清楚地了解组织的方 向 11 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理 能够与员工沟通，给下属订立明确的期 能够给下属订立工作标准和分配任务 的工作目标和标准并建立合理的期望 望目标和标准 12 技术人员能力 13 工作态度 (主动性) 14 工作态度 (责任心) 15 工作态度 与责任感 专业技术高超,能准确执行上级指示,责任 感极强 主动寻找工作任务，工作中能够预测变 化，并准备备用方案，行动迅速，全力 以赴； 对分配的任务高度认真负责，且经常愿 意承担额外的工作，经常分析工作上的 不足，认真总结，积极改进，效果明显 ； 善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与 人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 能主動跟踪，不需監督﹐按期完成任务 能够与他人沟通﹐激励他人致力于完成 公司研发中心的工作目标；以身作则 比较善于与人合作，较喜欢帮助别人， 工作中较主动与人沟通、交流；能够理 解和宽容别人，能够换位思考； 在监督下能完成任务﹐只是偶尔完成的 不及時 了解公司研发中心的工作目标。 有良好的技术素质和创新能力,能随机应 熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的 变,人事协调力好 技术创新力 主动寻找工作任务，积极思考解决方案 ，行动迅速； 基本沒有等候上级指令的状况，但工作 主动性欠缺，行动不够迅速； 对分配的任务非常认真负责，且愿意承 担额外的工作，对工作上的不足，能经 常分析，认真总结，积极改进； 能够接受分配的任务，并正确对待工作 上的不足，但未采取任何改进措施，不 推诿责任，不计较个人得失 任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够 工作努力,主动，能较好完成交办的各项 有一定的责任心，多數情況下能自动自 取得预期效果 分内工作 发地开展工作 16 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超出上级 要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高，达到上级 要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高，基本能达 到上级要求； 17 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，并且内容完整、详 实、清楚，使人能清楚地把握当前工作 动态； 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，内容较完整、详实 ，使人能清楚地了解当前工作动态； 多數能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容较完整、详实， 使人能了解当前工作动态； 18 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂，超出 常规的情况下，也基本不用指导；能够 给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复杂，超出 基本能独立完成任务，有時需详尽的指 常规的情况下才需要指导； 导，才能独立完成任务； 19 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关规范， 对规范的执行和完善起到积极作用，受 到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中能够严格遵守相关规范； 20 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按工作流 完成任务质量尚好,但还可以再加强 程执行 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经常出现低 级错误 21 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的使命感 及战略紧迫性；用积极的态度使他人了 解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研发中心的 行为和业务决策，无论成败敢于承担责 任 用专业技能對公司及研发中心的行为產 生一此影響，无论成败一般敢于承担责 任 22 自信 承认自己的力量和局限，从团队成员那 里寻求坦率的反馈﹐工作充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾从团队成 员那里寻求坦率的反馈﹐對工作比較自 信 公开诚实地和大家一起探讨问题，分享 信息，易于接受新思想﹐對工作有自信 不足 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执 行﹐敢于将重要任务交给下属去做，而 不是只让下属做不喜欢做的事﹐并通过 授权达到非常好的管理效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地划分权限﹐给下属与 责任相匹配的权利，并给他们完成工作 必须的资源保证；恰当的时候应将功劳 归于他们 只能做到部分权限划分、授权和管理﹐ 能利用团队成员（文化，种族，性别） 的多样性来取得成功 23 了解岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中基本能够遵守相关规范； 有评价师证（或相关职业中级资格证书 ）和注册安全工程师或高级职称，或虽 然没有评价师证，但本年度积极争取获 得相应证书 只有评价师证（或职业资格证书）或注 沒有评价师证（或职业资格证书）或注 册安全工程师证，或虽然没有，但本年 册安全工程师证，但本年度积极参与公 度积极参与公司各类技术培训，技术水 司各类技术培训﹐技术水平有一定进步 平有明显进步 24 个人素质 25 协调性 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大 爱护团体，常协助别人 努力，有顾全大局的意识 仅在必要与人协调的工作上与人合作 26 纪律性 自觉遵守和维护公司各项规章制度，无 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 被通报批评或处分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 27 计划与组织管理 具有系统、准确、迅速解决问题的工作 行为特征，并进行有效的工作分解，以 较佳的方式达成工作目标。 对工作的执行和可能遇到的问题有计划 性解决方案，并能够组织实施； 能有效地计划和组织下属工作； 28 目标管理 设置目标合理、有效，计划性、时间性 强。 总是设置具有现实性的目标，但有时目 标设置过难； 多数情况下，目标设置合理现实，但会 出现目标设置标准忽略现实要求的情况 ； 29 管理控制 善于控制、协调、干预，使群体行为趋 同于目标的实现。 善于激励，能对下属及同事的行为产生 影响，以管理者的身份体现其影响力； 保持必要的指示、控制，获得他人的协 作，对他人表现出信任； 30 管理决策 善于综合利用决策信息，经常作出超出 一般的决策，且大多数情况是正确的选 择。 决策恰当，一般不会引起争议； 做出日常的、一般性决策，在较为复杂 的问题上采取中庸决策策略； 31 沟通合作 很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使 合作成为主要的工作方式、方法。 善于沟通，力求合作，引人注意； 沟通清楚易于接受，表现出互相接受的 合作倾向； 32 授权管理 创造性地布置工作，给下属职业发展机 会，不断地指导、推动下属进步。 分配大量的工作，并给与清楚明了的指 导； 分配适量的工作，并给与必要的指导； 33 工作合理性 努力创新、寻求较高层次的现代管理理 念和方法 善于提出和运用一些新观念、新方法； 能够接受合理化工作改进计划； 34 工作积极性 35 工作协作性 36 工作责任感 37 工作自主性 38 工作纪律性 持续的工作积极、努力，并以此带动其 他人的工作。 主动协作，创建良好的工作—人际关系 。 以积极的态度承担责任，推动工作绩效 的改进。 积极寻求本职工作以外的工作，并与高 标准保持一致。 在遵守、服从的前提下，提出有效的制 度改进建议，以完善各项规章制度。 以热情和努力投入自己的工作； 能够以较高的工作标准展开工作； 努力维护相互合作的工作关系； 在做好本职工作的基础上，与人合作； 承担授权责任； 服从于本职工作的完成； 以独立的、高标准的要求达成工作目标 ； 按工作要求自主完成工作； 积极执行和推进各项规章制度； 忠于职守，遵纪守法，服从领导； D（70分以下） 专业技能较差，勉强达到职位要求的水 平，且没有采取任何改进措施，加以提 高。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热 情，无学习意识。 技能程度稍感不足，执行任务常需请教 他人﹐常工作难以及時完成 拒绝新的观念，方法，流程和技术。 墨守成规，缺乏更新观念﹐没有举措； 从不或很少参加团队活动，事不关己， 高高挂起，缺乏热情和活力；，没有把 自己看成团队的一分子； 从未提交关于部门/小组建设方面的合理 化建议； 不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别 人，工作中很少与人沟通、交流；宽容 性不够，对他人要求苛刻，别人不太愿 意与其合作； 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 无法给员工建立期望 勉强能完成任务,技术能力一般 工作非常被动，即使在时间压力下，也 一直等候上级指令； 很不情愿接受分配的任务，并消极对待 自己工作上的不足，经常推诿责任，将 问题指向他人，并计较个人得失； 敷衍了事，无责任心﹐交付工作需要督 促﹐做事粗心大意，且经常犯同样的错 误 工作量饱和，工作效率低，通常不能达 到上级要求；或经常做与工作无关的事 很少能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容不完整，不能使 人了解当前工作动态； 在详尽的指导下，仍不能完成任务； 不了解岗位的工作流程和制度规范，不 能主动遵守相关规﹐按照自己的习惯方 式完成任务，不符合规范要求； 工作质量不佳,常有差错﹐不认真执行过 程控制程序﹐甚至有虚假報告现象 對本職工作責任性也不高，從不主動承 担责任 境况不佳时也能保持性情不变﹐但對工 作沒有自信 不懂权限划分、授权和管理﹐使下屬工 作束手束腳﹐導致各項工作效率低 无评价师证（或相关职业资格证书）， 沒有进取心﹐技朮水平沒有提升 个人利益较强，精神散漫不肯与别人合 作，喜欢自行其事 纪律观念不强,不按公司规章制度办事， 需要部门领导经常提醒﹐被指正时有時 态度傲慢 缺乏预先制定的工作计划，解决问题准 备不足； 管理绩效 目标设置模糊、不现实，实现标准不明 ，没有明确的时间要求； 管理绩效 面临困难易放弃原则，管理思想和工作 风格不易为他人接受； 管理绩效 决策犹豫，忽略决策的影响信息； 管理绩效 交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题， 不易于合作； 管理绩效 几乎不分配任何工作，很少给予必要的 工作指导； 管理绩效 安于现状、不能够改进工作方式、方法 ； 工作行为与关键特征 能够以一般的工作标准来完成工作； 工作行为与关键特征 以自我为中心，不寻求协作、支持； 工作行为与关键特征 出现责任问题时，寻求理由开脱； 工作行为与关键特征 缺乏独立完成工作的意识和能力； 工作行为与关键特征 漠视规章、制度的约束，对领导指示表 示出拒绝性倾向； 工作行为与关键特征 项目 工作任务 工作质量 工作技能 工作态度与责任感 协调性 纪律性 工作任务 工作质量 考核内容 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15以下 出色、准确,无任何差错 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力,主动，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.提前完成任务 2.能按期完成任务 3.在监督下能完成任务 4.在指导下，偶尔不能完成任务 5.经常不能完成任务 1.出色、准确,完全按工作流程执行 2.完成任务质量尚好,但还可以再加强 3.工作疏忽,报告经常出现低级错误 4.工作质量不佳,不认真执行过程控制程序 5.工作质量差，犯有重大错误，报告评审出现不通过现象 6．编制虚假报告 1.具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责，受到同行业和客户的好评 工作技能 工作态度与责任感 2.有相当的专业技能，足以应付本身工作，且运用于工作中取得客户和专家的认可 3.专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 4.技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 5.对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 1.任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够取得预期效果 工作态度与责任感 2.工作努力,主动，能较好完成交办的各项工作 3.有责任心，能自动自发地开展工作 4.交付工作需要督促方能完成 5.敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，且经常犯同样的错误 协调性 个人素质 纪律性 1.与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，有顾全大局的意识 2.爱护团体，常协助别人 3.肯应他人要求帮助别人 4.仅在必要与人协调的工作上与人合作 5.个人利益较强，不肯与别人合作，喜欢自行其事 1.有评价师证（或相关职业中级资格证书）和注册安全工程师或高级职称，或虽然 没有评价师证，但本年度积极争取获得相应证书 2.只有评价师证（或职业资格证书）或注册安全工程师证，或虽然没有，但本年度 积极参与公司各类技术培训，技术水平有明显进步 3.无评价师证（或相关职业资格证书），且无进取心 1.自觉遵守和维护公司各项规章制度，无被通报批评或处分 2.能遵守公司规章制度,但需要有人督导 3.偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 4.纪律观念不强,不按公司规章制度办事，需要部门领导经常提醒 5.经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.专业技术高超,能准确执行上级指示,责任感极强 技术人员能力 工作态度(责任心) 2.有良好的技术素质和创新能力,能随机应变,人事协调力好 3.熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的技术创新力 4.正确掌握技术有进取心能随即应变 5.勉强能完成任务,技术能力一般 1.很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题 指向他人，并计较个人得失； 2.能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推 诿责任、计较个人得失； 3.对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人 得失； 4.对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作上的不足，能经常分 析，认真总结，积极改进； 5.对分配的任务高度认真负责，且经常愿意承担额外的工作，经常分析工作上的不足 ，认真总结，积极改进，效果明显； 1.工作非常被动，即使在时间压力下，也一直等候上级指令； 2.工作被动，行动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上级指令； 工作态度(主动性) 执行力(时效性) 3.不存在等候上级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不够迅速； 4.主动寻找工作任务，积极思考解决方案，行动迅速； 5.主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案，行动迅速，全力以赴 ； 1.工作量不饱和，经常做与工作无关的事，如上网、打游戏、炒股、聊天、看碟等， 或长时间串岗； 2.工作量饱和，工作效率低，通常不能达到上级要求； 3.工作量饱和，工作效率不高，基本能达到上级要求； 4.工作量饱和，工作效率较高，达到上级要求，满意度较高； 执行力(时效性) 5.工作量饱和，工作效率很高，超出上级要求，满意度很高； 1.不了解岗位的工作流程和制度规范，按照自己的习惯方式完成任务，不符合规范要 求； 2.基本了解岗位的工作流程和制度规范，但意识较弱，完成任务的过程中不能主动遵 守相关规范； 执行力(规范性) 3.了解岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中基本能够遵守相关规范； 4.熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中能够严格遵守相关规范； 执行力(独立性) 执行力(条理性) 团队精神(协作精神) 5.完成任务的过程中严格遵守相关规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相 关机构好评； 1.在详尽的指导下，仍不能完成任务； 2.需详尽的指导，才能独立完成任务； 3.可以独立完成任务，只有在较复杂情况下才需要指导； 4.能够独立完成任务， 只有在复杂，超出常规的情况下才需要指导； 5.能够独立完成任务，即使在复杂，超出常规的情况下，也基本不用指导；能够给别 人提供指导； 1.很少能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不完整，不能使人了 解当前工作动态； 2.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不太完整，使人能基 本了解当前工作动态； 3.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使人 能了解当前工作动态； 4.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使 人能清楚地了解当前工作动态； 5.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，并且内容完整、详实、 清楚，使人能清楚地把握当前工作动态； 1.不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通、交流；对他人要求苛刻 ，别人与其合作，觉得非常难过； 2.不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟通、交流；宽容性不 够，别人不太愿意与其合作； 3.比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通、交流；能够理解和 宽容别人，能够换位思考； 4.善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 5.非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流、沟通，乐于将自己的 经验或心得与别人分享，与其合作，感觉非常愉快； 团队精神(团队意识) 1.从不参加团队活动，独来独往，没有把自己看成团队的一分子； 2.很少参加团队活动，事不关己，高高挂起，缺乏热情和活力； 3.参加团队活动，但积极性不高，有时表现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围的意 识不强； 4.参加团队活动，热情度高，参与意识强，能注意营造轻松愉快的氛围； 5.积极参加团队活动，协助组织、策划，积极营造轻松愉快的氛围； 1.从未提交关于部门/小组建设方面的合理化建议； 2.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1次； 团队精神(提交合理化建议 状况) 团队精神(提交合理化建议 状况) 创新精神(创新意识) 3.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上； 4.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用； 5.积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效 果良好； 1.墨守成规，缺乏更新观念； 2.有时墨守成规，有更新观念，但没有举措； 3.能够根据工作需要，适时进行能力和知识更新，但效果不显著； 4.能很好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率和工作水平有所提高； 5.经常有计划、有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了工作效率和工作水平； 创新精神(创新能力) 1.拒绝新的观念，方法，流程和技术。 2.不能建议新的观念，方法，流程和技术，但是能够接受它们。 3.保持创造性思维；主动建议新的观点，方法，流程或者技术。至少其中一项得到接 纳。 4.保持新鲜的原创思维；建议新的观点，方法，流程或者技术，有些得到采纳；推广 新的产品，服务或者战略。 5.经常打破思维模式，推广新产品，新服务项目或者新战略。其中一些得到采纳并且 对于公司产生突出贡献。 1.对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热情，无学习意识。 2.有学习意识，制定了学习计划和目标，但没有落实到行动上，缺乏主动性。 专业水平(学习精神) 3.按既定的学习计划和目标开展学习，有一定的效果。 4.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，进行总结，工作水平和专 业技能有所提高。 5.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，同时广泛猎取其他相关的 知识，定期总结并加以改进，工作水平和专业技能有很大提高。并带动、指导同部 门同事的学习。 1.专业技能较差，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任何改进措施，加以提高。 专业水平(专业技能) 专业技术知识与素质 2.专业技能一般，能够达到职位要求的水平，但不注重提高，进步不明显。 3.专业技能满足职位要求的水平，且不断改进提高。 4.专业技能强，满足职位要求的水平，且注重提高，进步明显 。 5.专业技能非常强，完全胜任职位要求的水平，且注重提高，进步迅速，个人职位有 进一步发展的潜能。 熟练掌握本职工作所需的专业知识；具备技术开发人员所需的专业素质和基本技能 根据工作任务和上级领导指示，制定工作计划，合理安排优先顺序和工作时间；制 订切实可行的、可衡量的和有期限的工作标准 能够合理安排负责项目的整体工作计划；掌握重点，综合平衡，保证个体项目符合 项目管理能力 整体项目的数量、质量要求 专业技术决策能力及问题 根据技术市场的发展方向、用户的需求以及技术的可实现性进行决策；并能有效地 解决能力 解决技术问题，及时果断地解决突发事件 能够在公司内部、部门和上下级之间，以及与客户之间进行清晰、有效、完整的专 协作精神与沟通技巧 业沟通和技术辅导 工作目标与计划制定 具备良好的专业素质，积极钻研、探讨研发领域的最新发展动向，不断提高本人的 技术水平与开发能力 在研发过程中，能够准确把握项目发展方向，是否能及时预见潜在问题与风险的存 风险控制能力 在，并能及时找到解决办法 懂得技术与市场的存在关系，明确市场服务意识，能够协调处理好部门内部以及技 服务意识与组织协调 术与市场的工作关系 是否能够对公司的产品研发、技术设计、专业工作流程、工作品质和企业文化建设 创新精神与变革意识 等工作方面有改进、变革和创新并带来成效 工作态度主动性、上进心 能否严格遵守和执行公司的规章制度，工作积极主动，按时出勤，保障市场销售工 、出勤 作的需要，维护公司利益 发展潜能 研发中心360度考核表 考核项 工作目標 主人翁精神 以顾客為中心 责任心/ 廉潔正直 鼓勵/ 最佳表現 刺激變化 團队工作 自信 溝通 授权 授权 發展技能 360度考核表 考核评定标准 s 清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标；使他人清楚地了解组织的方向 s 激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则 s 想得远，看得广，向想像挑战 s 如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务 s 在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰 到的挑战 s 用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任 s 听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意 s s s s s 事情” s s 通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系 做出的决策要反映公司的全球观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 坚持公司道德的最高标准；服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策——“做正确的 言行一致，受到他人的完全信任 实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺 s表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推御的责任 s s s s s s s s s s s s s s s s 憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明扼要 不断寻求新方法改进工作环境、方式和程序 努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任 为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望；承认并奖励取得的成就 充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积极性 创造真正的积极变化，把变化看作是机遇 积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险 迅速实施加以改进的好的工作方法 提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要 发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用 尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人人可以参与的环境 将团队的目标和组织与其它团队的目标联系起来 热情支持团队，即使团队牌困境当中，对团队的错误承担责任 解决问题时不疏远团队成员 承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的反馈 境况不佳时也能保持性情不变 s 公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传统的边界分享信息，易于接受新思想 s s s s s s 向团队成员和供应商解释GE和研发中心的工作目标及挑战 本着公开，坦率，清晰，全面及持续的态度进行沟通——欢迎不同意见 和大家一起探讨开展一个项目，计划或程序的最佳做法 积极倾听；对团队成员作为人显示真正的兴趣 敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事 给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源保证 上级 s 促进下属和同事独立发展的能力；恰当的时候应将功劳归于他们 s 充分利用团队成员（文化，种族，性别）的多样性来取得成功 s 使工作/任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员一起分享知识和专业技能 s 确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平，开发新技能 s 给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息反馈；并用书面形式记载结果 s 尊重每个人的尊严，信任每个人 同级 下属 其他 考核对象能力素质考核指标对照表(一般经验分析） 能力指标 1.人际交往能力 细分指标 中级管理人员 关系建立 √ 团队合作 √ 解决矛盾 √ 敏感性 √ 协调能力 √ 响应时间 2.个人影响力 3.领导能力 团队发展 √ 说服力 √ 应变能力 √ 影响能力 √ 工作评估 √ 反馈和培训 √ 正确适度授权 √ 激励效果 √ 建立期望 √ 责任管理 √ 统筹规划 √ 管理力度 √ 工作分配 发掘并培养有潜能下属 √ 推动组织学习与发展 4.沟通能力 对组织内部了解 √ 口头沟通 √ 倾听 √ 书面沟通 √ 沟通理解能力 √ 沟通效果 信息反馈 5.判断和决策能力 战略思考 √ 创新能力 √ 解决问题能力 √ 推断评估能力 √ 分析能力 √ 决策能力 √ 5.判断和决策能力 临场应变能力 独立工作能力 6.计划和决策能力 准确性 √ 效率 √ 计划和组织 √ 潜能发展 7.知识能力 综合知识 √ 专业知识 √ 工作技能 √ 学习能力 √ 全局观念 √ 廉洁自律 √ 服从意识 8.品德与修养 品德行为 √ 责任心 √ 自发性 原则性 √ 纪律性 工作积极性 企业文化理念 √ 一般管理人员 业务人员 技术人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附件四 员工能力素质指标评分标准表 评价等级 分值区间 1.人际交往能力 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期 能够与他人建立可信赖的长期关系 关系 团队合作 有全局观念，能作自我牺牲,善于与他人 合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 有较强的团队意识，能够与他人合作共事 势，保持良好的团队工作氛围，并能引导 ，相互支持，使工作顺利开展，保证团队 任务的完成 团队达到组织目标。 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生 大的负面影响 敏感性 对他人较关心，容易感知别人的想法，体 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求 谅他人，善于领会他人的请求，并付之于 ，有时帮助想办法解决 适当的言行 协调能力 在任何时间和条件下都能充分地与他人协作 ，有很强的适应和协调能力，同时能够组织 能够充分地与他人协作，有较强的协调能力 协调内外部事务 响应时间 当其它部门/人员或客户提出合理工作协助 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 要求时，每次及时响应 求时，多数及时响应 2.个人影响力 团队发展 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在 能够根据公司要求努力促进团队的协作和 团队中是自然的核心人物，并能引导团队 沟通，使工作顺利开展 达到组织目标 说服力 能够表述自己的主张、论点及理由，比 较容易的说服下级、同事、上级或客人 能说服下级、同事、上级或客人接受某 一看法与意见 接受某一看法与意见 应变能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认 适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化很快适应环境，取得 可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完 成转变 主动 影响能力 有非常强的影响力与号召力，能积极影 响他人的思维方式和发展方向,能够对 周围的人发挥极强的领袖力量, 3.领导能力 在任何时候和条件下都能充分地与他人 协作，有很强的协调和适应力，能以自 己积极的言行带领大家努力工作,同时 能够组织协作事务 工作评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指 服口服，并能使下属明确努力方向 出其不足 反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助 培训以帮助他人成长和发展 他人成长和发展 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执行， 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适 并通过授权达到非常好的管理效果（提高积 度、有效的授权与管理，能够完成任务 极性） 激励效果 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地 工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员 工积极性 使员工积极努力地工作 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望 工作目标和标准并建立合理的期望 目标和标准 责任管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协 ，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担 助员工完成任务 负责任 统筹规划 能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出 具有相当的能力，制定战略规划基本无偏差 超前、正确的远景规划 管理力度 能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全 能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序， 盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任 无过失发生 何过失的机会 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并 工作中的重要问题及时给予指导 能给予必要的指导 发掘并培养 有潜能下属 能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起 能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其 发展方向并适当培养 发展 推动组织 学习与发展 能妥善推动组织学习与发展新技能 对组织内 部了解 能推动组织学习与发展新技能，但效果一般 能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及 能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握 其它情况 4.沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于 和人讲话能抓住要点，表达意图，陈述 理解，从不需重复说明 意见，不太需要重复说明 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾 能够注意倾听，力求明白 述人的想法和要求 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通 沟通理解能力 顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理 没有问题；工作中能理解领导的意图和岗 解岗位的职责和分配的任务 位的职责和分配的任务 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属 与下属保持良好的关系，经常与下属进 碰到各种问题愿意主动和上级沟通 行有效的沟通 信息反馈 协助工作完成后，每次都及时将完成情 协助工作完成后，多数能及时将完成情 况反馈到要求协助部门/人员 况反馈到要求协助部门/人员 5.判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 机会，能兼顾短期和中长远目标 ，有时对中长期目标缺乏思考 创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施，善于 工作中能够努力学习，提出新想法、新措 学习，注意规避风险，锐意求新，在工作 施与新的工作方法并有风险意识 中有较大创新 解决问题的能 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解 力 问题、找到解决办法 决办法，并设法解决 推断评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 分析能力 能够分析复杂的涉及多方面关系的问题。 将多样的信息数据综合在一起以便有一个 能够分析产生问题的多方面原因。必要时 搜集相关的、一定时期的信息，综合分析 解决问题的框架 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理 善于确定决策时机，提出可行方案，但在 权衡，优化选择，对困难的事件处理果断 权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务 得当 处理果断得当 有准确、及时的判断能力，遇应急事件时能 临场应变能力 具有超常的判断能力，遇应急事件能沉着﹑ 稳重并急中生智地做出决断 沉稳的寻求应变 独立工作能力 能独立并高效﹑高质量及按时完成各项工作 能独立并高效﹑高质量及按时完成本职工作 6.计划和执行能力 准确性 能够按照计划严格执行，并确保在每个细 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差 节上减少差错 错发生并能迅速改正 工作效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完 ，完成任务速度快，质量高，效益好 成工作，基本保证质量 具有极强的制定计划的能力，能自如的指 能根据公司的要求，制定相应程序和计划 计划和组织 挥调度下属，通过有效的计划提高工作效 ，在权限范围内配置资源，明确目标和方 率，以最佳的结果为目的 针，以及确保供应的保障 潜能发展 有很大发展空间﹐能适应任何工作 有一定的发展空间﹐能适应同类型其它 岗位工作 7.知识能力 综合知识 知识面广博，自然科学和社会科学知识都 知识面较广，对自然科学和社会科学知识 很丰富，对某些问题有较深的研究 都有较多了解 专业知识 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 题有独立见解，是本专业内的行家 工作技能 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种 具有本职工作所需要的资格证书，工作过 本职工作所需要的资格证书 程中熟练处理各类关系 学习能力 能够积极的学习各方面的知识，注重不断 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能 提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请 ，并在工作中能不断总结提高解决实际问 教，能不断的积累经验 题的能力 8.品德与修养 全局观念 全局观念强，整体利益高于一切 全局观念比较强，整体利益优先 廉洁自律 廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作 廉洁自律，公心为上 服从意识 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工 作标准。 作标准。 品德行为 品行端正，正直诚实，能为人楷模 品行端正，正直诚实，能从己做起 责任心 对工作极端负责，有强烈的责任心 对工作相当负责，有较强的责任心 自发性 对任何事情均能主动作出跟进，经常主动去 对职责内事情﹐能主动作出跟进，有时去其 其他部门询问是否有工作协作需要 他部门询问是否有工作协作需要 原则性 原则性强，立场坚定 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉 强的自觉性和纪律性 性和纪律性 工作积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任 动请求并且能高质量完成；工作中善于发现 务；工作中有时能够提出新的思路和建议 问题，并经常提出新思路和建议。 原则性比较强，立场比较坚定 企业文化理念 对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极 对企业文化有一定理解，较能身体力行 宣传与推广 接近目标 C 70—79 较为自我，不易与他人建立长期关系 远低于目标 D 70以下 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 有一定的团队意识，尚能与人合作，但协 缺乏全局观念，以自我为中心，不能与他 人很好合作，独断专行，计较个人得失, 调不善，影响工作 无法与人协调 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 有时能关心他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情 在正常情况下基本能与人协作，但不具备对 况适应能力不够 特殊情况的协调能力 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 求时，少数及时响应 求时，从不及时响应 尚能与他人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退 让 对公司的变化或角色的转变不太适应，工 待人处世刻板，适应性差 作开展有困难 有相当的能力，有时能影响他人,但有 时无法使他人主动服从，需要借用其它 对他人几乎无影响力,大多数情况下不 能使他人服从并需要借用其它方法 手段（如行政手段） 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有 只能做到部分权限划分、授权和管理，缺乏 授权后无法掌握等管理不力的现象，任务进 指导员工的方法，内部时有不服怨言 行偶有困难 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改 工作主要靠命令与指示 进措施，员工积极性不高 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 不与下属沟通，放任自流 具有相当的能力，但有时在某些方面战略规 有一定能力，但存在战略规划错误的现象 划会有偏差 能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有 不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过 意或无意的过失 失经常发生 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下 显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 属不满意；基本不能指导下属工作 能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 能推动组织学习与发展新技能，但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全 具备局部了解公司内部的能力，但不够准确 面及时 和及时 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 含糊其词，意图不明，经常对事情说不 反复解释 清楚 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题 ；基本能理解领导的意图和岗位的职责和 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解 领导的意图和岗位的职责和分配的任务 分配的任务 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟 现象 通，上级难以了解下属的想法 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情 协助工作完成后，从来没有及时将完成 况反馈到要求协助部门/人员 情况反馈到要求协助部门/人员 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可 前景和对策等问题，没有去想公司的中长期 能出现的机会和挑战 目标 按步就班，很少提出新想法、新措施与新 因循守旧，墨守成规 的工作方法 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不 遇到问题，束手无策 注关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 手段，结果不能十分可信 能够透过问题的表面现象，发现问题的根 源、发展趋势、问题各部分间的联系，拟 能够找出直接的因果关系，可以作出简单 的分析判断，得出可能的解决方案 定可能的解决方案 能够确定决策时机，但很少提出可行方案 遇事优柔寡断，缺乏主见 ，常求助于他人 一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚 对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫 算果断，遇应急事件时能提出应变的办法 ，遇急的多些时候会不知所措 个别时候需在他人的帮助下才能完成工作 多数时候需在他人的帮助下才能完成工作 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有 工作无计划，随意，常出差错 差错发生 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 务 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮 做事无计划，缺乏组织能力 助方能进行 透过培训﹐可适应同类型其它岗位 安于现状不思进取﹐自我消磨非可造之 才 知识面一般，除本行业知识外，对其他知 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了 识略知一二 解甚少 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作 要求 的正常开展 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具 有些吃力 备，不能独立完成工作任务 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技 很少学习工作中所需的知识和技能，培训 能，参加公司组织的培训，培训的考察能 考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心 够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 听取别人意见 有全局观念，能维护整体利益 全局观念不够强，较少考虑整体利益 能廉洁自律，基本出于公心 不够廉洁，私心较重 有一定的服从意识，但时常违法规章制度和 基本上没有服从意识，违反规章制度
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恒大战略发展关键绩效考核指标（KPI）
战略发展 BSC 维 度 序 关键绩效指标 号 11 年年 指标计算公式 度 / 季 度指标 考核指标 基准 值 年度土地储备总量指标的的完 目标 最终获取项目的总建筑面积 ÷ 计划获取 土地储备指标完 ㎡ 成情况，以签订的土地出让合 的建筑面积面积） ×100% 成率 60% 90% 2 部门内部运营发生的相关费用， 部门预算费用控 （实际发生费用总额－预算费用总额） 以财务预算界定的费用项目为 万元 ÷ 预算费用总额 ×100% 制目标达成率 准，包括土地获取的相关费用 ±5% 以内 ±4% 以内 同为计算时点。 客户 总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调 3 部门协作满意度 / 部门协作方面的满意程度 查结果为准 类 战略规划及实施 反映战略规划及实施措施的可 4 措施制定的准确 执行性及准确率 性 反映部门重点工作计划的完成 程度 ( 包括宏观政策及市场趋 部门年度重点 5 工作计划完成 势研究、专题报告及可研报告 运营 率 编制计划，公司董事长办公会 类 安排的其他工作等 ) 土地资源管理完 7 好率 （ 60 （ 70 ）分 ）分 根据公司年度战略评审会作出的评估 / 进行评价 60 分 70 分 部门重点工作计划完成情况考核得分 / 60 分 80 分 按照报告的提交及时性、数据完 整性、真实性、论据充分性等方报告上董事长办公会评审后，返回修订 6 报告评估通过率 / 面进行评估；指项目建议书、可的次数 行性研究报告等 土地资源完好程度及测量的准确 发生土地资源破坏事件或测量错误，每 / 次扣 5 分 性 考核本 对内部员工的培养情况， 培训计划完成率＝（实际完成培养事项 学习 8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 ÷ 计划培养事项） ×100% ，主要包含培 / 发展 培训计划的完成情况 训、交流、考察等 类 挑战 值 1 财务 类 K P I 指 标 指标定义及说明 关键绩效考核指标（ KPI ） 2次 1次 10 分 5分 95% 98% （ KPI ） 考核指标 目标 值 挑战数据来源 值 考核周 权重 期 备注 100 ％ 以上 分管领导 半年 / 25% 年度 半年土地储备 量为年度储备 总量除以 2 ） ±3% 以内 财务管理 半年 / 年度 10% 详见财务预算 管理流程 （ 75 半年 / 人事行政部 ）分 年度 10% 80 分 以上 公司高层 半年 / 年度 10% 90 分 以上 分管领导 半年 / 年度 20% 0次 分管领导 半年 / 年度 10% 0分 分管领导 半年 / 年度 5% 分管领导 / 人 100% 事行政部 可详见部门工 作计划 半年 / 10% 年度 100%
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(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
内容提要 1. 、人员绩效计划 1. 、绩效管理概要 2. 、 KPI 与确定 KPI 的方法 2. 、组织绩效管理制度 3. 3.、人员绩效管理制度 、工作计划与工作目标 一、人员绩效计划 人员绩效计划即评估者和 被评估者（各级员工和直接上 级）之间进行充分沟通，明确 关键业绩指标、工作目标及相 应的权重，参照过去的绩效表 现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标 及挑战指标，并以此作为决定 被评估人浮动薪酬、奖惩、升 一、人员绩效计划 绩效指标的制定原则—— SMART 原则 S （ Specific ）——明确性：用具体的语言清楚地说明要达成的 工作目标 与行为标准 M （ Measurable ）——衡量性：指绩效指标是数量化或者行为化的 A(Attainable)—— 可实现性：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标 R （ Relevant ）——相关性：指绩效指标是与本职工作相关联的 ，与公 司 / 部门的业绩指标相关联的 T （ Time-based ）——时限性：注重完成绩效指标的特定期限，绩效达 成必须具有明确的截止期限 一、绩效计划——绩效指标的分类 绩效指标分类 自上而下地将组织绩效分解 至中心 / 部门负责人 1 、 KIP ： 将岗位职责及内容进行目标 化与量化提炼，制定 KPI 承接中心 / 部门的 KPI 指标 个人岗位职责及内容提炼的 KPI 指标 2 、工作计划达成指标 该指标为一段时间内的某项 工作计划，可分为关键工作 计划、日常性工作计划等 3 、行为锚定指标 包括对工作能力、工作态度 评估的一系列通用指标 5 一、绩效计划——绩效指标的分类 各类岗位须制定的绩效指标 NO 对象 总监 / 副总监（或没 主持中心工作 有分管具体业务的副 总经理助理） 须制定的 KPI 类型 承接中心的 KPI 指标（全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 总监 / 副总监（有分 未主持中心工 管具体业务的副总经 作 理助理） 承接所在中心的 KPI 指标（部分） 承接所在中心分管部门的 KPI 指标 （全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 部门经理 / 副经理 主持部门工作 承接部门的 KPI 指标（全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 未主持部门工 作 承接所在部门的 KPI 指标（部分） 承接所在部门分管部分的 KPI 指标 （全部） 工作计划达成指标 副经理 二、 KPI 与确定 KPI 的方法 KPI 定义 KPI—— 关键业务指标 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡 量方式。 KPI 来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 KPI 特点 KPI 是指标不是目标，但是能够借用 KPI 确定目标或行为标准 （一） 来自于对公司战略目标的分解 （二） KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 （四） KPI 是组织上下认同的 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 关键成功要素分析法 也称为职责分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关 的部门职责，寻找到跟关键成功因素有逻辑关系的部门职责，然后再提炼 KPI 的一种方法。 基本思想就是通过分析企业 / 部门获得成功、取得市场领先地位、取得优秀业绩的关 键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（或部门关键工作职责）；再把业绩模 块层层分解为关键要素；最后再把关键要素分为各项指标，即 KPI 指标。 三个步骤： 1 、通过鱼骨图分析，寻找组织关键业绩模块（或部门关键工 作职责） ，即明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现 的目标 ； 2 、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们 提供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化； 3 、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标； 8 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 1 、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ； 2 、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要 素为我们提供了一种详细而具体的 工作内容或工作要求，是对关键业 绩模块（或部门关键工作职责）的 细化； 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 3 、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和 便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标； KPI 维度 培训体系的 搭建 与 公司人才梯 队的建设 KPI 要素 KPI 指标 培训满意度 培训需求调研 培训需求调查报告 培训计划蓝图 培训计划与预算管 培训计划完成率 理 培训预算使用准确率 培训组织过程的出错率 培训过程的管理 培训项目的执行 培训签到率 培训评估及时性 培训评估 培训满意度 培训设备的开发与 培训设备异常问题处理及时性 维护 培训档案管理 培训档案的完整度与系统性 出勤率 新人入职培训 新人入职培训满意度 新人入职培训二级评估报告 管理培训生培养满意度 管理培训生培养计 总结报告 人才梯队建设 划 管理培训生实习后的入职率 10 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——自上而下的分解法 自上而下的分解法 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失 去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然是 “战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企 业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的 自 战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 高层管理者绩效 下 自 而 目标 上 上 而 地 下 中高层管理者绩效 汇 的 目标 总 分 业 解 绩 部门管理者绩效 目 目标 标 员工绩效目标 二、 KPI 与确定 KPI 的方法 自上而下的分解法 承接中心组织绩效 人力行政中心负责人 指标名称 招聘计划完成率 培训计划完成率 关键业务 KPI 工资奖金计算错误次数 指标（ 70 关键人才流失率 %） 人力成本率 计分方法 实际招聘人数 / 计划招聘人数 ×100% 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 出现工资、奖金计算错误的次数 （ 2 次以上本项计分为 0 ） 当期流失人数 / 关键人才当期总数 ×100% 权重 20% 10% 10% 10% 人力成本总额 / 当期营收额 ×100% 20% 门槛值 达标值 挑战值 90% 95% 100% 80% 90% 100% ---4% 3% 1% 6% 4% 2% 组织与培训发展部经理 关键业务 KPI 指标 （ 70% ） 指标名称 培训计划完成率 预算 使用准确率 计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 预算准确率 = 实际产生的培训费用 / 预算培训费用。若预算准确率 ＜ 100% ，则使用门槛值 =90% 、达标值 =95% ；若预算准确率＞ 100% ，则使用门槛值 =110% ，达标值 =105% （使用线性计算） 权重 20% 门槛值 达标值 80% 90% 挑战值 100% 90% 110% 95% 105% 100% 100% 计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 预算准确率 = 实际产生的培训费用 / 预算培训费用。若预算准确率 ＜ 100% ，则使用门槛值 =90% 、达标值 =95% ；若预算准确率＞ 100% ，则使用门槛值 =110% ，达标值 =105% （使用线性计算） 权重 门槛值 30% 80% 达标值 90% 挑战值 100% 15% 90% 110% 95% 105% 100% 100% 季度内所有场次的培训效果调查评估表所得整体评估分数的平均值 10% 86% 88% 95% 达标值 挑战值 20% 培训主管 指标名称 培训计划完成率 关键业务 KPI 指标 （ 70% ） a 培训专员 预算 使用准确率 培训满意度 岗位职责 个人主要岗 位职责 （ 70% ） 新人入职培训完成率 培训满意度 （培训组织工作） 定义及计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划新人培训场次 6 场） 季度内所有场次的培训效果调查评估表中培训组织工作所得评估 分数的平均值 权重 门槛值 20% 80% 90% 100% 20% 86% 88% 95% 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 可量化的财务指标 定量指标： 可量化的非财务指标 定性指标：针对无法进行定量的具体工作内容，可通过细化分解得出的描述性指标维度，并赋予 每一个维度一定的分值 制订具体岗位的绩效指标时，一般从两个方面进行考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。 企业高层的管理者：更多的是对于结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和 艺术性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也是以结果指标为主。 基层的员工：对过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 中层管理者绩效指标的制订 中层管理者作为部门的负责人，其主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中层管理者 的绩效目标就是其领导的团队的目标。 战略目标与经营重点 部门职责 KPI 分解 公司绩效 KPI 分解 组织绩效 中心负责人 KPI 指标 工作组工作模块 KPI 分解 部门 KPI 指 工作组 KPI 指 标 标 部门负责人 KPI 指标 工作组负责 人 KPI 指标 14 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 基础员工绩效指标的制订 来源于两个方面： 1 、职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献； 2 、由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献； 具体一个岗位的 KPI 指标主要是由部门的目标分解得出的，但是分解过程往往是要结合岗位应负责任分 析、工作模块分析结合在一起的。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位绩效案例 培训专员绩效指标案例 职责描述 岗位 职责 工作内容 负责程度 职责一 协助主管拟订培训计划； 协作 职责二 了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； 协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反 馈； 协作 职责四 培训活动培训效果的及时评估并反馈； 主责 职责五 及时组织培训活动的开展，并保持培训过程的顺利达成 主责 职责六 指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； 主责 职责七 控制培训支出； 主责 职责八 管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 主责 职责三 岗位职责 岗位说明书中的岗位职责体现了具体岗 位所承担的部门工作内容与责任 协作 定义及计分方法 职责四 培训活动培训效果的及时评估 培训活动评估问卷回收率 = 实际回收有效问卷数 / 培训签到人数 个人主要 并反馈 岗位职责 培训准备工作发生遗漏或出错并严重培训组织工作的次数，无出错 （ 70 得 5 分，犯错 1 次扣 2 分，超过 2 次扣 4 分，超过 2 次不得分 %） 职责五 及时组织培训活动的开展，并 保持培训过程的顺利达成 新人入职培训的参训人员出勤率 = 实际参训人数 / 计划参训人数 权重 门槛值 达标值 挑战值 15% 90% 95% 100% 10% -- -- 0 10% 95% 98% 100% 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标定义 在提取出了 KPI 后，需要对每一条指标进行具体定义与详细描述，以帮助我们共同理解每一条 KPI ，帮助评 估者与被评估者达成绩效共识 指标名称 培训计划完成率 指标定义 某一时期，培训部门实施的培训计划完成情况 设立目的 考察培训计划实施的达成情况 计算公式 实际培训场次 ÷ 计划培训场次 ×100% 相关说明 • 该指标可以部门或培训管理组或个人进行统计。 • 培训部每半年拟制培训计划。 数据收集 组织与培训发展部培训管理组 数据来源 组织与培训部培训管理组 数据核对 绩效管理部 统计周期 统计方式 指标名称 项目完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量 的比率 每季度、每年一次 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 数据和趋势图 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 • 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 • 当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 17 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制 和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度， 赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。 权重最终将左右和影响企业文化的建设 权重是企业评价的指挥棒 权重直接影响评价结果 权重体现出意图引导和价值观念 权重突出重点目标 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 确定指标权重的方法： 1 、经验法。主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，从“硬件”上讲，这种方法需要企业 有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”上，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标 重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。 优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。 适合组织绩效、部门 2 、权值因子判断表法。 组成评价小组 组织评价小组 绩效的指标权重确定 制定评价权值 因子判断表 制作评估表 专家填写评价 权值因子判断 表法 专家评估 对各位专家所 填权值因子判 断表进统计分 析 统计 将统计结果折 算为权重 折算 19 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 确定指标权重的方法： 将行因子与列因子进行比较，如果采用四分值时，非 常重要的指标为 4 分，比较重要的指标为 3 分，同样 重要为 2 分，不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标标准 指标标准是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关 键环节。绩效指标标准针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标 等标准，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 在设定标准的时候，首先要确定基准值（门槛值），如果我们的考评体制是七层次的话，那么处于中间 层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。 达标值：则是工作能做到良好的一个目标。 挑战值：是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因 此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果 的最高期望。 A A+ S+ S 基准值 B+ B C 三、工作计划与工作目标 工作计划与工作目标设定是衡量被考核人员工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的 关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用， 但却不能由绩效量化指标来衡量。 工作计划与工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全 面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司 价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确 的认识。 22 三、工作计划与工作目标 每一个工作计划都须有达成标准的详尽描述，以提供考核人及被考核人能客观、全面的了解工作内 容与目标，通过对一项工作计划的目标详尽描述，可使我们了解此项工作计划的达成标准。 三、工作计划与工作目标——工作计划案例 承接中心组织绩效 中心负责人 指标名称 召开中心月度例会（权重 2 %） 工作计划达 人员绩效推进上线运行 成 夏季专场招聘会 （ 20% ） 计分方法 完成情况描述 每月形成一则会议纪要 ，做好中心各项工作的计划与监控管理工作 1 ．在 4 月 20 日汇集各岗位绩效考核表 2 ． 6 月 15 日完成招聘，筛选简历不少于 60 份 ，初次面试人数不少于 360 人，进入复试人数达到 100 人， 8 月份前招聘 25 人以上到岗 管理培训生培养项目（权重 3 项目结束 10 日内审阅管理培训生培养的项目总结报告，并向总经理反 %） 馈管理培训生培养项目情况 组织与培训发展部经理 工作计划 达成 （ 20% ） 指标名称 召开部门周、月例会（权重 5 %） 管理培训生培养项目（权重 5 %） 计分方法 完成情况描述 每周形成一则会议纪要 ，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作 项目结束后一周内审核管理培训生培养项目总结报告，并发送至中心负 责人 培训主管 指标名称 工作计划 达成 （ 20% ） 召开小组周、月例会（权重 5 %） 管理培训生培养项目（权重 10% ） 计分方法 每周形成一则会议纪要，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作 管理培训生培训满意度达 80% ，项目结束三天内汇总学员二级评估信息 并及时反馈给用人部门负责人，完成管理培训生培养项目总结报告提交 部门经理审阅 完成情况描述
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制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 2020年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 离职名单 流动率=离职数÷总人数 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 月费用总计表 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 检验记录 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 新品评审记录表 达成率=实际完成数÷计划数 新品寄样记录 及时率=实际完成数÷客户需求总数 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 品质检验记录 品保部 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 有关报表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 财务部 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 检验记录 品保部 5 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 出货准确率（数量、品种、报关）每月出货批次汇总 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 来料检验及时率 来料检验准确率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 指各车间送检成品检验合格率 15 顾客投诉次数 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 成品一次合格率 30 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 各车间 报废控制率 机物料费用控制率 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 设备保养及时率 15 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 5 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 ≤3％ ≤2％ ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% ≥97% 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 入库单 办公用品申请领用表 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 及时率=保养日期数÷规定日期 设备维修/保养记录 仓库、财务部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 机修班、各车间 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 成本 现场管理 产能 各仓库 质量 成本 现场管理 产能 机修班 质量 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看
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绩效考核KPI指标库Word文档
目 录 生 产...............................................................................................................................................5 生产经理................................................................................................................................6 生产线和工艺维修总监........................................................................................................7 维修总监................................................................................................................................8 工程经理................................................................................................................................9 产品经理——生产..............................................................................................................11 质量服务经理......................................................................................................................12 生产经理助理......................................................................................................................13 仓储经理助理......................................................................................................................14 业务经理..............................................................................................................................15 生产主管..............................................................................................................................16 生产主管－非技术..............................................................................................................17 罐包装主管..........................................................................................................................19 容器生产主管......................................................................................................................20 项目工程师..........................................................................................................................21 设计工程师..........................................................................................................................22 质量控制工程师..................................................................................................................23 工程专家..............................................................................................................................24 业务企划专家......................................................................................................................25 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................26 生产技师..............................................................................................................................27 研 发............................................................................................................................................28 研发总监..............................................................................................................................29 研发经理..............................................................................................................................30 研发支持经理......................................................................................................................32 设备主管..............................................................................................................................34 设备工程师..........................................................................................................................36 研发工程师..........................................................................................................................37 研发技师负责人..................................................................................................................39 安全技师负责人..................................................................................................................41 技师组长..............................................................................................................................42 机械专家..............................................................................................................................43 实验室服务技师..................................................................................................................44 信息技师..............................................................................................................................45 信息助理..............................................................................................................................46 资料技术员..........................................................................................................................47 研究员..................................................................................................................................48 化学研究员..........................................................................................................................50 上海包图网络科技有限公司 营养研究员..........................................................................................................................53 销 售............................................................................................................................................55 销售总经理——系统销售..................................................................................................56 销售支持总监......................................................................................................................57 政府销售总监......................................................................................................................58 商务策划专家......................................................................................................................59 销售副总经理......................................................................................................................61 金融服务经理......................................................................................................................62 市场调研经理......................................................................................................................63 销售工程师..........................................................................................................................64 大客户代表..........................................................................................................................65 分类经理助理......................................................................................................................66 客户关系专家......................................................................................................................67 消费市场分析师..................................................................................................................68 销售代表..............................................................................................................................69 客户执行员..........................................................................................................................70 财 务............................................................................................................................................71 首席财政官..........................................................................................................................72 财务部总经理......................................................................................................................73 企业税务总监......................................................................................................................74 财务副经理..........................................................................................................................75 收入帐目主管......................................................................................................................76 总会计师..............................................................................................................................77 经济师..................................................................................................................................82 数字分析师..........................................................................................................................87 预算分析师－财政..............................................................................................................88 预算分析师..........................................................................................................................89 部门控制员..........................................................................................................................90 会计......................................................................................................................................92 行 政 管 理.....................................................................................................................................93 高级副总裁..........................................................................................................................94 经理-行政管理.....................................................................................................................95 经理-行政和财务.................................................................................................................96 行政助理——法务..............................................................................................................97 律师......................................................................................................................................98 区域经理..............................................................................................................................99 行政服务主管....................................................................................................................100 业务企划专家....................................................................................................................101 表格分析员........................................................................................................................102 广告人员............................................................................................................................103 艺术总监............................................................................................................................104 设计人员............................................................................................................................106 行政助理............................................................................................................................107 人 力 资 源...................................................................................................................................109 1 薪资与人事总监................................................................................................................110 人力资源经理....................................................................................................................111 事业发展经理....................................................................................................................112 业务发展经理....................................................................................................................113 招聘主管............................................................................................................................115 薪资分析师........................................................................................................................116 效益企划............................................................................................................................117 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................118 采 购..........................................................................................................................................119 采购经理............................................................................................................................120 厂内配送经理....................................................................................................................121 配送经理............................................................................................................................122 采购....................................................................................................................................124 客 户 服 务...................................................................................................................................126 客户服务管理....................................................................................................................127 质量服务经理....................................................................................................................128 部门索赔经理....................................................................................................................129 伤亡索赔经理....................................................................................................................130 现场服务经理....................................................................................................................131 区域索赔经理....................................................................................................................132 财产索赔经理....................................................................................................................133 现场服务专家....................................................................................................................134 索赔处理员........................................................................................................................135 客户咨询............................................................................................................................136 客户服务协调员................................................................................................................137 客户服务代表....................................................................................................................138 配送协调员........................................................................................................................140 企 业 服 务...................................................................................................................................141 经理-行政和财务...............................................................................................................142 工艺提高经理....................................................................................................................143 项目经理............................................................................................................................144 产品原型经理....................................................................................................................145 环境服务主管....................................................................................................................146 企业沟通专家....................................................................................................................147 表格分析员........................................................................................................................148 工艺提高分析师................................................................................................................149 IT 部..........................................................................................................................................150 软件工程师........................................................................................................................151 信息管理工程师................................................................................................................152 软件开发组长....................................................................................................................153 数据库分析组....................................................................................................................155 网页设计人员....................................................................................................................156 2 生 产 3 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行 会议/培训 决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息， 提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 4 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作 制定效率提高目 1． 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够 生 产 线 总 监 1． （5％） 担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 5 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的 解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期 完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 6 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 7 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 8 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 9 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 培训记录 10 新项目的开发 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 （10％） 完成报告（5％） 在每月月末完成报告 安全监督（5％0 每月进行安全监督 主管进行每月监督 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 经理的文件 安全监督跟踪表 11 仓储经理助理 考核指标 考核标准 部门经理对下列事项满意： 管 理 仓 储 职 员 1． （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 12 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 每 天 的 报 告 在 7 点之前进行工作的汇 （15％） 报 如何跟踪 工作报告 与预算相比较 资金报告 13 职 员 的 能 力 （15％） 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 14 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 平衡预算 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 15 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现 能 够有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他 能 够及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投诉 客户的满意 不超过 5－6 次 2． 每月发生的 督察 失误 的情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输 方面发生 的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规定 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 时间内完成 2． 经理认为工程合理的 应用了资源 3． 工艺发生了提高 严 格 遵 守 工 艺 和 经理认为员工严格的遵守 策略 了工艺和策略方面的要求 组 织 安 全 的 工 作 部门需要为安全的工作环 环境 境做准备 经理认为提高工效的项目 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 16 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 17 2. 安全性 参与 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 18 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 主管记录 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 19 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 20 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 准确的成本和收 1．经理对下列事项满意： 益分析（10％） 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 给予技术上的指 1．维修人员认为工程师： 导 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 客户投诉报告 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 21 鉴别并排除导致 错误的根本原因 （15％） 令供货人员知情 （20％） 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 成功率在 75％－89％之间 控制原料端，以排除错误的发生 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 22 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 23 业务企划专家 考核指标 考核标准 业务计划管理人员认为： 生产成本和参考信 1． 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 向销售部门提供新 1． 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 24 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 25 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 26 研 发 27 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 28 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 完成试验 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 在规定日期之前制定计划 季度研究计划 2. 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 29 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 30 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 客户认为： 满足操作客户的要 1． 求 服务是有价值的 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意 设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户 要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 求 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 产品原型 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 新产品建议 5. 及时进行专利申请 技术指导 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 31 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 管理 安排研发部门的 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 任务 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 协调研发服务部 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 门 中 专业技能足以解 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 决技术问题 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 财务方面决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 调整组织的结构 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 为关键职位准备 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 职员 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 满足职员 安全的工作环境 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 32 认可和奖励 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 33 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 34 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚 流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1 材料单 －2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 35 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 协议 试验结果 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 协议的执行情况 36 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 1. 在规定日期前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 37 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 38 研究新技术 解释质谱数据 1. 主管对下列事项满意： 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 义务 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 安全会议 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列 实验室的条件 事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 39 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了 向企业安全部门 1． 提供培训资料 实验室的相关事项 40 安全建议 安全策略和安全工 作操作 负伤/事故记录 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 调查事故 质检工作 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 1． 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题 质检员在规定
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15_北京某公司销售部门KPI评分细则（2010）(DOC 17页)
北 京 某 公 司 销 售 部 门 KPI 评 分 细 则 （2010） 一、部门经理 KPI 考核评分标准 1、北京销售部 一、KPI 数值计算 1、 销售计划预测准确率 （1）计算公式：实际销售量总量/计划销售量 （2）数据提供：计划销售量数据由主管副总经理提供，实际销售量总量数据由财务部提供。 2、 经销商质量 （1）计算公式：A 类专卖店数量/总专卖店数量 （2）A 类专卖店定义：见附件 1《瑞嘉地板 A 类专卖店定义》 （3）数据提供：A 类专卖店数量和总专卖店数量这两项数据由主管副总提供。 3、品类商品销售份额 （1）计算公式：品类商品的销售收入/总销售收入 （2）品类商品定义：品类商品确定为除国标王以外的地板系列。 （3）数据提供：品类商品的销售收入和总销售收入这两项数据由财务部提供。 4、销售费用率 （1）计算公式：销售费用/销售收入 （2）数据提供：销售费用和销售收入这两项数据由财务部提供。 （3）数据标准：2.05%为预算费用控制值，控制值评分为 79 分，以控制值上下浮动 5%确定其 他评分。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 1、销售计 划预测准 确率 2、经销商 质量 0.9-1.2 95 以 0.8-0.9 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 以下 50 以 3、品类商 品销售份 额 0.75 以 95 以 上 上 4、销售费 用率 1.95% 以 95 以 下 上 上 30%以上 95 以 下 27%－30% 80-94 24%－27% 65-79 20%－24% 50-64 20%以下 上 2、渠道部 50 以 下 0.67-0.75 1.95%-2.05% 80-94 80-94 0.60-0.67 2.05%-2.15% 65-79 65-79 0.55-0.60 2.15%-2.25% 50-64 50-64 0.55 以 50 以 下 下 2.25% 以 50 以 上 下 一、KPI 数值计算 1、销售计划预测准确率 （1）计算公式：实际销售量总量/计划销售量 （2）数据提供：计划销售量数据由主管副总经理提供，实际销售量总量数据由财务部提供。 2、经销商质量 （1）计算公式：A 类专卖店数量/总专卖店数量 （2）A 类专卖店定义：见附件 1《A 类专卖店定义》 （3）数据提供：A 类专卖店数量和总专卖店数量这两项数据由主管副总提供。 3、品类商品销售份额 （1）计算公式：品类商品的销售收入/总销售收入 （2）品类商品定义：品类商品确定为除国标王以外的地板系列。 （3）数据提供：品类商品的销售收入和总销售收入这两项数据由财务部提供。 4、销售费用率 （1）计算公式：销售费用/销售收入 （2）数据提供：售费用和销售收入这两项数据由财务部提供。 （2）数值标准：0.61%为预算费用控制值，控制值评分为 79 分，以控制值上下浮动 5%确定其他 评分。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 1、销售计划 预测准确率 2、经销商质 量 0.9-1.2 95 以 0.8-0.9 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 3、品类商品 销售份额 0.75 以 95 以 上 上 4、销售费用 率 0.58% 以 95 以 下 上 上 30%以上 95 以 27%－30% 80-94 24%－27% 65-79 20%－24% 50-64 赋分 以 50 以 下 下 20%以下 50 以 上 下 0.67-0.75 0.58%-0.61% 80-94 80-94 0.60-0.67 0.61%-0.64% 65-79 65-79 0.55-0.60 0.64%-0.67% 50-64 50-64 0.55 以 50 以 下 下 0.67% 以 50 以 上 下 3、企划部 一、KPI 数值计算 1、营销方案通过率 （1）计算公式：营销方案总通过次数/营销方案总数 （2）通过次数定义：方案最终审批者每退回一次让修改为通过次数 1 次。在方案得到基本 肯定情况下，10%以内的修改不算做通过次数。 （3）数据提供：营销方案总通过次数和营销方案总数这两项数据由企划部提供。 2、媒体宣传曝光率 （1）计算公式：实际曝光数量/计划曝光数量 （2）数据提供：计划曝光数量数据由主管副总提供，实际曝光数量数据由企划部提供。 3、终端形象物料完善度 （1）计算方法：主管副总经理直接打分。 （2）数据提供：季度末 30 号前企划部向主管副总汇报相关情况。 4、网站宣传 （1）计算方法：由主管副总直接打分。 （2）数据提供及要求：季度末 30 号前企划部向主管副总汇报相关情况。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 95 以 3 1、营销 2 以下 上 方案通 过率 2、媒体 0.9 以上 95 以 0.8-0.9 上 宣传曝 光率 终 端 形 由主管副总直接打分。 象物料 完善度 网 站 宣 由主管副总直接打分。 传 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 80-94 4 65-79 5 50-64 6 以上 50 以 下 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 以下 50 以 下 4、武汉办事处 一、KPI 数值计算 1、销售计划预测准确率 （1）计算公式：实际销售量总量/计划销售量 （2）数据提供：季度计划销售量数据由主管副总经理提供，季度实际销售量总量数据由财 务部提供。 2、营销方案通过率 （1）计算公式：营销方案总通过次数/营销方案总数 （2）通过次数定义：方案最终审批者每退回一次让修改为通过次数 1 次。在方案得到基本 肯定情况下，10%以内的修改不算做通过次数。 （3）数据提供：营销方案总通过次数和营销方案总数这两项数据由武汉办事处提供。 3、品类商品销售份额 （1）计算公式：品类商品的销售收入/总销售收入 （2）品类商品定义：品类商品确定为除国标王以外的地板系列。 （3）数据提供：品类商品的销售收入和总销售收入这两项数据由财务部提供。 4、市场调研分析报告 （1）计算方法：由主管副总直接打分。 （2）数据提供及要求：季度末 30 号前武汉办事处向主管副总提交报告。 二、KPI 评分标准 1、销售 计划预 测准确 率 2、营销 方案通 过率 3、品类 商品销 售份额 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.9-1.2 95 以 0.8-0.9 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 以下 50 上 2 以下 95 以 下 3 80-94 4 65-79 5 50-64 6 以上 上 0.75 以 95 以 上 上 以 50 以 下 0.67-0.75 80-94 0.60-0.67 65-79 0.55-0.60 50-64 0.55 以 50 下 下 以 4、市场 由主管副总直接打分。 调研分 析报告 5、采购物流部 KPI 数值计算 1、采购计划完成率 （1）计算公式：实际采购量/计划采购量（注：实际采购量以工厂发出日期为准） （2）计划采购量定义：营销中心预计需求为计划采购量 （3）数据提供：计划采购量和实际采购量两项数据由采购物流部提供。 2、进货质量合格率 （1）计算公式：质量问题投诉数量/采购数量（注：采购数量以实际入库数据为准） （2）数据提供：质量问题投诉数量数据由客服中心提供，采购数量由采购物流部提供。 3、产品质量问题处理能力 （1）计算公式：索赔值/损失值（注：索赔值以实际获赔金额为准） （2）数据提供：索赔值数据由采购物流部提供，损失值数据由客服中心提供。 4、运输成本控制率 （1）计算公式：（运输成本基准值－当期运输成本）/运输成本基准值 （2）运输成本基准值定义：全年运输费用预算×考核周期计划销售比例 （3）数据提供：运输成本基准值和当期运输成本两项数据由财务部提供，考核周期计划销售比 例数据由营销中心主管副总经理提供。 5、采购成本降低率 （1）计算公式：（采购成本基准值－当期采购成本）/采购成本基准值 （2）数据提供：采购成本基准值和当期采购成本两项数据由财务部提供。 二、KPI 评分标准 1、采购计划 完成率 2、进货质量 合格率 3、产品质量 问题处理能 力 4、运输成本 控制率 5、采购成本 降低率 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.95-1.2 95 以 0.9-0.95 80-94 0.85-0.9 65-79 0.8-0.85 50-64 0.8 以下 50 以 上 0.1%以下 95 以 下 0.1%-0.2% 80-94 0.2%-0.3% 65-79 0.3%-0.4% 50-64 上 0.4 以上 95 以 0.3-0.4 80-94 0.25-0.3 65-79 0.2-0.25 50-64 0.4% 以 50 以 上 下 0.2 以下 50 以 上 0.05 以 上 0.15 95 以 下 0.03-0.05 80-94 0.01-0.03 65-79 -0.98-0.01 50-64 上 以 上 95 以 0.10-0.15 80-94 0.05-0.10 65-79 0-0.05 50-64 -0.98 以 50 以 下 下 0 以下 50 以 上 下 6、总经理办公室 KPI 数值计算 1、培训体系健全性 （1）计算方法：由主管总经理助理直接打分。 （2）培训体系健全性定义：员工培训、网站为公司健全的培训体系。 （3）数据提供及要求：考核周期前提交计划给主管总经理助理，季度末 30 号前提交报告给主管 总经理助理。 2、 组织员工调配及时性 （1）计算公式：人员供给数量/人员需求数量 （2）数据提供：人员供给数量和人员需求数量两项数据由总经理办公室提供。 3、行政事务差错差 （1）计算方法：出现一次差错扣 5 分 （2）数据提供：行政事务差错次数由总经理办公室提供。 4、法律风险控制 （1）计算方法：出现一次扣 10 分 （2）数据提供：法律风险出现次数由总经理办公室提供。 3、行政费用控制率 （1）计算公式：实际费用/计划费用 （2）数据提供：实际费用和计划费用数据由财务部提供。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 1、培训体系 主管总经理助理直接打分。 健全性 95 以 0.8-0.9 80-94 2、组织员工 0.9 上 调配及时性 3、行政事务 出现一次差错扣 5 分 差错率 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 0.5 以下 50 下 以 4、法律风险 出现一次扣 10 分。 控制 5、行政费用 控制率 0.95 以 95 以 下 上 0.95-1 80-94 1.-1.15 65-79 1.15-1.2 50-64 1.2 以上 50 以 下 7、财务部 KPI 数值计算 1、应收账款回收率 （1）计算公式：销售收入净额/平均应收账款余额 （2）数据提供：销售收入净额和平均应收账款余额两项数据由财务部提供。 2、结算及时性 （1）计算方法：主管财务总监直接打分。 （2）数据提供：数据由财务部提供。 3、资金利用率 （1）计算方法：主管财务总监直接打分。 （2）数据提供：数据由财务部提供 4、成本预算控制 （1）计算方法：主管财务总监直接打分。 （2）数据提供：数据由财务部提供 5、税赋筹划 （1）计算公式：主管财务总监直接打分 （2）数据提供：数据由财务部提供 二、KPI 评分标准 数值 赋分 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 1、应收 200 次以 95 以 150－199 上 账款回 上 收率 2、结算 主管财务总监直接打分。 及时性 80-94 100－149 65-79 50－99 50-64 49 以下 50 3、资金 利用率 好 80-94 4、成本 预算控 制 好 95 以 数值 较好 一般 65-79 较差 50-64 差 上 95 以 以 下 50 以 下 较好 上 5、税赋 主管财务总监直接打分。 筹划 80-94 一般 65-79 较差 50-64 差 50 下 以 8、客服中心 KPI 考核指标 1、满意度调查报告 （1）计算方法：主管总经理助理直接打分。 （2）数据提供及要求：考核周期前提交计划给主管总经理助理，季度末 30 号前提交报告 给主管总经理助理。 2、客户投诉处理能力 （1）计算公式：达成满意数量/投诉数量 （2）数据提供：达成满意数量和投诉数量两项数据由客服中心提供，本考核指标涉及的投 诉等级指橙色、红色等级。 3、培训计划完成率 （1）计算公式：A：计划培训数量/实际培训数量 （占 50%权重） B：培训满意度（占 50%权重） （2）计划培训数量定义：客服中心上季度末 20 号前向营销中心提交培训计划，营销中心 25 号前确认培训计划。经两个部门确认的培训计划即为计划培训数量。 （3）计划培训数量、实际培训数量和培训满意度调查表统计等三项数据由客服中心提供。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 1、满意 主管总经理助理直接打分。 度调查 报告 95 以 0.8-0.95 80-94 2、客户 0.95 上 投诉处 理能力 0.95 95 以 0.8-0.94 80-94 3、 A 上 培 训 满 意 和 95 以 满意和较满 80-94 B 计 较 满 意 上 意 75%-85% 划 85%以上 完 成 率 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.7-0.8 65-79 0.65-0.7 50-64 0.65 以 50 下 下 0.5 以下 50 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 KPI 名称 以 下 满意和较满 65-79 满意和较 50-64 满 意 和 50 下 意 65% － 满 意 50%- 较 满 意 75% 65%以上 50%以上 二、部门经理 KPI 数据提供部门及要求 1、财务部提供 KPI 数据表 被 考 核的 部 数据描述及数值 门 以 数据周期 提交时间 以 销售计划 准确率 实际销售总量 实际销售总量 （ 数 量 ： 万 平 （金额：万 米） 元） 季度 季初 3 号 之前 品 类 商 品 销 售 销售收入 收入 季度 季初 3 号 之前 销售费用 销售收入 季度 季初 3 号 之前 实际费用 计划费用 季度 季初 3 号 之前 运 输 成 本 基 准 当期运输成本 值 季度 季初 3 号 之前 采 购 成 本 基 准 当期采购成本 值 季度 季初 3 号 之前 平 均 应 收 账 款 季度 余额 季初 3 号 之前 北京销售部 渠道部 武汉办事处 品类商品 销售份额 北京销售部 渠道部 武汉办事处 销售费用 率 北京销售部 渠道部 行政费用 控制率 总经 理办 公 室 运输成本 控制率 采购物流部 采购成本 降低率 采购物流部 应收账款 回收率 销售收入净额 财务部 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 财务部经理签字： 日期： 年 月 日 2、营销中心主管副总经理提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 数据周期 提交时间 门 销售计划准确 计划销售量 （数量：万平 季度 上季度末 率 米） 月 15 号 之 前 北京销售部 渠道部 武汉办事处 运输成本控制 率 计划销售比例 季度 A 类专卖店数 量 总专卖店数 季度 量 计划曝光数量 季度 采购物流部 经销商质量 上季度末 月 15 号 之 前 季初 3 号 之前 北京销售部 渠道部 媒体宣传曝光 率 企划部 上季度末 月 15 号 之 前 企划部 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 营销中心主管副总经理签字： 日期： 年 月 日 3、企划部提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 数据描述及数值 部门 媒体宣传曝光 实际曝光数量 率 企划部 营销方案通过 率 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 季度 季初 3 号 之前 企划部向主管副总汇报情况报 季度 告。 季度末月 30 号之前 企划部向主管副总汇报情况报 季度 告。 季度末月 30 号之前 营销方案总通 营销方案总数 过次数 企划部 终端形象完善 度 企划部 网站宣传 企划部 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 企划部经理签字： 日期： 年 月 日 4、客服中心提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 门 进货质量合格 质量问题投诉数量 率 采购物流部 产品质量问题 处理能力 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 季度 季初 3 号 之前 考核周期前向主管总经理助 季度 理提交计划，考核周期后提 交报告 季 度 末 30 号之前 达 成 满意 数 投诉数量 量 季度 季初 3 号 之前 A ： 计 B ： 实 C ： 培 训 季度 划 培 训 际 培 训 满意度调 数量 数量 查表统计 A 为季度末 30 号 之 前。 B、C 为季 初 3 号之 前。 损失值 采购物流部 满意度调查报 告 客服中心 客户投诉处理 能力 客服中心 培训计划完成 率 客服中心 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 客服中心经理签字： 日期： 年 月 日 5、总经理助理（采购物流部）提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 数据周期 门 采购计划完成 A：计划采 B ： 实 际 采 购 季度 率 购量 量 采购物流部 进货质量合格 采购数量 季度 提交时间 A 上季度 末 月 15 号 之前 B 季初 3 号 之前 季初 3 号 率 采购物流部 产品质量问题 处理能力 之前 索赔值（以实际获赔金额 半年 为准） 采购物流部 7 月 3 号之 前和 1 月 3 号之前 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 总经理助理签字： 日期： 年 月 日 6、武汉办事处提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 数据描述及数值 部门 营销方案通过 营销方案总通 营销方案总数 率 过次数 武汉办事 处 市场调研分析 报告 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 武汉办事处向主管副总提交报 季度 告。 季 度 末 30 号之前 武汉办事 处 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 武汉办事处主任签字： 日期： 年 月 日 7、总经理办公室提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 数据周期 门 培训体系健全 考核周期前向主管总经理助 季度 性 理提交计划给，考核周期后 提交报告 总经理办公 室 组织员工调配 人员需求数 人员供给数量 季度 及时性 量 总经理办公 室 提交时间 行政事务差错 差 季初 3 号 之前 出现差错次数 季度 季初 3 号 之前 法律风险次数 季度 季初 3 号 之前 总经理办公 室 法律风险控制 季 度 末 30 号 之 前 总经理办公 室 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 总经理办公室主任签字： 日期： 年 月 日 附件 1 本公司 A 类专卖店定义 某公司 2010 年度 A 类专卖店需符合以下要求： 一、 北京地区： 项目 描述 位置 主要建材市场内客流量较大、主要竞争大品牌集中之位置。 面积 40 平米以上 形象 符合公司 2010 年度新的形象标准 销量 15000 平米/店/年 二、渠道 项目 描述 位置 主要建材市场内客流量较大、主要竞争大品牌集中之位置。 面积 60 平米以上 形象 符合公司 2010 年度新的形象标准 销量 12000 平米/店/年
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09-北京李宁KPI指标体系1116
北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系 新华信管理咨询制作 2001 年 11 月 16 日 目 录 李宁公司 KPI 指标体系说明..............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................158 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 李宁公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第1页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第2页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第3页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第4页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第5页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第6页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第7页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第8页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第9页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性指 标， 指的 是通 过努 力 使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质 量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严 产 总 监 记 格控制产品质量，维护品牌声誉 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 10 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 11 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 12 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 13 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 14 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 15 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 16 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 17 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 18 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 19 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 季度 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 20 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 160 分 130 分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 21 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 22 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 23 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 24 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 半年 余额 半年 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 25 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 26 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 半年 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 半年 100 分 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 27 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 28 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 29 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 30 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 31 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 32 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 33 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 34 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 35 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 36 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 37 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 38 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 39 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 40 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 41 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 42 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明
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全套-KPI绩效考核指标参考解读
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 视实际状况而 资总额比率 定 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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三联集团考核用表演示
考核用表说明 No. 用表类别 考核用表 适用范围 评价者/填写者 基本内容 1 部门绩效计分卡 所有部门 被考核部门的直接上 级 指标/标准/指标权重/考核频次/监控 频次/信息来源/指标定义/评价方法 2 部门满意度调查表 部分服务部门 满意度评价部门 共性维度/个性维度/关键事件举例 3 信息提供表 考核评价前，部门绩效 信息提供部门（计分 评价参照信息提供 卡中已注明） 4 考核指标调整建议表 考核期初，绩效考核指 被考核部门 标及标准调整建议收集 5 个人任务绩效考核评价表 所有个人 部门考核 6 个人考核 周边绩效考核评价表--管理人 员 7 周边绩效考核评价表--基层员 工 8 考核申诉 考核申诉表 被考核个人的直接上 级 指标/提供信息说明（数据或描述 ） 指标、标准调整建议/调整理由/审 核结果 KPI/任务/标准/权重/改进计划 个人：中基层管理人员 被考核个人的直接上 级 共性维度及描述/个性维度及描述 被考核个人的直接上 级 共性维度及描述/个性维度及描述 个人：基层员工 考核期末，对考核结果 被考核的所有部门及 的申诉用表 个人 申诉事件/申诉理由 绩效考核计分卡 指标类别 财务指标 客户指标 绩效指标 评价标准 A B C D E A B C D E A B C D 内部运作 指标 E A B C D E A B C D E A B C D E 信息来 监控 源 频率 考核 指标权 评价结 频率 重 果 指标界定 评价方法 综合得分 绩效考核计分卡---人力资源部 说明：绩效指标中，黑色字体为考核指标，蓝色字体为监控指标 指标类别 绩效指标 客户指标 人力资源工作满 意度 评价标准 信息来源 监控 考核 指标 评价 频率 频率 权重 结果 指标界定 评价方法 各层员工 半年 20 等的办理 2.相关制度的制定与实施 3.服务态度 人力资源 部 季度 半年 10 人员需求满足人数/人员需 求人数（指总部和各连锁 等级评价 店） 30 从以下方面评价: 1.培训制度制定的完善程 度 等级评价 2.培训计划达成率 3.培训效果评估(从每次培 训的调查问卷中反馈) 40 从以下方面进行评价： 1.绩效管理体系的推行 2.薪酬管理的落实与实施 等级评价 3.员工发展体系的推进 A 需求满足率为[95-100%] B 需求满足率为[90-95%） 人力资源需求满 足率 C 需求满足率为[80-90%） D 需求满足率为[70-80%） E 需求满足率为70%以下 A 培训制度完善，培训计划达成率为 100%，且培训效果评估成绩优异 B 培训体系的建设 与实施情况 内部运作 指标 C 培训制度比较完善，培训计划达成率为 人力资源 80%左右，培训效果评估成绩一般 部 季度 季度 D E 培训制度不完善，培训计划达成率为 60%左右，培训效果评估成绩较差 A 人力资源各项体系的推进力度强，推进 效果非常好，员工满意度高 B 人力资源项目后 期推进情况 C 人力资源各项体系的推进力度较强，推 人力资源 进效果和员工满意度一般 部 D E 人力资源各项体系的推进力度弱，推进 效果较差，员工满意度低 综合得分 季度 季度 绩效考核计分卡----营业厅 **商品部 说明：绩效指标中，黑色字体为考核指标，蓝色字体为监控指标 指标类别 绩效指标 销售收入 财务指标 毛利 人均销售额 大类商品的市场 占有率 客户指标 顾客投诉次数 评价标准 信息来源 监控 考核 指标 评价 频率 频率 权重 结果 指标界定 评价方法 C 销售收入计划完成率为100% 财务中心 周 月度 20 线性评价 C 毛利率计划完成率为100% 财务中心 周 月度 20 线性评价 C 同比增长10% A B C D E A B C D E 财务中心 市场占有率为 % 以上 市场占有率为[ %- %） 市场占有率为[ %- %） 信息科 考核期间销售金额/营业厅总人 数 营业厅总人数=（期初人数+期 线性评价 末人数）/2 与去年同期比较 半月 各大类商品（需要营业厅明确 大类商品包括哪些商品品种） 的市场占有率得分平均值 周 市场占有率为[ %- %） 市场占有率为 %以下 没有出现任何投诉 淡季 次/月，旺季 次/月 办公室/投 月度 诉中心 等级评价 10 不同商品部：淡季/旺季设置不 等级评价 同的投诉量 20 从以下几个方面衡量： 1.服务效果及服务创新 2.卖场、商品和POP的陈列和信 息维护 3.零售政策、规定的执行 等级评价 4.日、周、月报表的上报 5.坏货移库的处理 6.样机周转处理的建议 7.现场巡查被罚款的次数 能够提出全新的服务措施，卖场布置能 A 够吸引顾客，零售政策得到完全的贯彻 ，且没有被现场巡查罚款 B 商品部卖场现场 管理 能够完全执行贯彻公司现有服务措施， C 卖场布置整齐有序，零售政策得到完全 办公室 的贯彻，且没有被现场巡查罚款 月度 月度 商品部卖场现场 管理 月度 月度 20 计财部 月度 月度 10 主推品牌销售额/总销售额 等级评价 事业部 半月 20 周转率、积压率各占10% 等级评价 D 等级评价 公司现有服务措施贯彻不力，卖场布置 E 混乱，零售政策没有得到完全的贯彻， 或现场巡查被罚款2次以上 内部运作 指标 主推品牌销售达 成率 商品库存控制 综合得分 息维护 3.零售政策、规定的执行 4.日、周、月报表的上报 5.坏货移库的处理 6.样机周转处理的建议 7.现场巡查被罚款的次数 办公室 A B C D E A B C D E 主推品牌销售达成率为 主推品牌销售达成率为 主推品牌销售达成率为 主推品牌销售达成率为 主推品牌销售达成率为 绩效考核计分卡----采购总部 说明：绩效指标中，黑色字体为考核指标，蓝色字体为监控指标 指标类别 绩效指标 评价标准 信息来源 监控 考核 指标 评价 频率 频率 权重 结果 指标界定 评价方法 直营店销售收入 C 销售收入计划完成率为100% 财务中心 半月 月度 20 所有直营店销售收入计 划完成 线性评价 实际直营店收入/计划直 营店收入 直营店毛利率 C 毛利率计划完成率为100% 财务中心 半月 月度 20 所有直营店平均毛利率 线性评价 实际毛利率/计划毛利率 特许批发配送收 入 C 配送收入计划完成率为100% 财务中心 半月 月度 20 对特许批发的配送收入 实际配送收入/计划配送 线性评价 收入 返利回收率 A B C D E 10 合同规定应收返利回收 实收返利/应收返利 财务指标 返利回收率为95%以上 返利回收率为（90%-95%] 返利回收率为（80-90%] 财务中心 月度 季度 商务部、 人力资源 部 月度 返利回收率为（70-80%] 返利回收率为70%及以下 客户指标 客户满意度+员 工满意度 重点品牌销售完 成率 A B C D E 不良品分流率 C 不良品增加额为0 所有重点品牌计划完成率100% 所有重点品牌计划完成率90%以上 所有重点品牌计划完成率80%以上 所有重点品牌计划完成率一项低于80% 所有重点品牌计划完成率一项低于70% 等级评价（A： 150%；B：120%；C： 100%；D：80%；E： 50%） 调查与客户、员工反映 相结合 事业部 采购总部 半月 月度 20 物流中心 月度 月度 10 第一梯队重点品牌销售 计划完成 等级评价（A： 150%；B：125%；C： 100%；D：一项降 15%；E：一项降 20%） 10*（1-本月不良品增加 额/上月末不良品额）， 线性评价 最高得分20分，最低0分 。 不良品分流率 物流中心 月度 月度 A 资金利用率为 内部运作 指标 C 资金利用率为 财务中心 季度 半月 指网上定单，在规定时 间内的备货满足率，即 采购需求备货满足金 额/采购需求金额 D 资金利用率为 E 资金利用率为 网上订单一次需 求满足率 综合得分 A B C D E 一次需求满足率为90-100% 一次需求满足率为80-90% 一次需求满足率为70-80% 一次需求满足率为50-70% 一次需求满足率为50%以下 事业部 10*（1-本月不良品增加 额/上月末不良品额）， 线性评价 最高得分20分，最低0分 。 资金利用率=（厂家资金 利用率+融资利用率+商 承兑利用率）/3 1.厂家资金利用率=销售 额/（厂家应付款-库存 ） 等级评价 2.库存=三个月的平均 厂家应付款=（期初 +期末）/2 3.融资、商承兑同厂家 资金利用率计算方式 B 资金利用率为 资金利用率 10 等级评价 部门满意度评价表 被评价部门： 评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 评价等级 得分 共性维度 1 2 3 4 5 6 7 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 9 10 11 12 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 部门满意度评价表 被评价部门： 配送总公司－采购总部－事业部 评价部门： 连锁店 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 评价等级 得分 共性维度 1 2 3 4 5 6 7 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 9 需求满足程度 10 促销支持力度 11 客户投诉处理、解决信息的回馈及时性 12 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建议衡量标准 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 单店采购部 缺货率 营业厅 商品库存控制 营业管理部 指标定义 评价方法 单店采购部负责采购商品的缺货 率 需提供的信息名称 缺货率 库存周转率 周转率、积压率各占一定权重 库存积压率 卖场收入：进场费 营销策划部 从以下方面进行评价： 1.卖场收入：进场费 2.卖场投入与回收费用之比 卖场改造效果评估 3.卖场改造效率：工期2-3天 ， 及时完成 4.卖场改造效果分析 5.卖场改造贡献率=和去年历史同 期相比同地点改造后销量的增加 卖场投入与回收费用 之比 上级定性评价 卖场改造效率：工期 2-3天 ，及时完成 卖场改造效果分析 卖场改造贡献率=和去 年历史同期相比同地 点改造后销量的增加 具体信息 （包括量化数据信息和定 性描述信息） 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 考核者 考核期 职位 个人KPI 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 考核者签字： 4 个人绩效评价表 本表用途 个人绩效评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 张三 所在部门 考核者 王五 考核期 营业厅 个人KPI 1 柜组销售收入 2 毛利 职位 标准 A B C 计划完成率为100% D E A B C 计划完成率为100% D E 导购员 权重 评价得分 70 30 3 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 个人绩效评价表 本表用途 个人绩效评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 张三 所在部门 考核者 王五 考核期 连锁事业发展部 职位 市场研究员 个人KPI 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 权重 评价等级 1 2 3 1 完成XX店的市场调研工作 XX日前，提交调研分析报告； 调研信息有效、分析深入； 连锁店经营效益较好； 2 调研公司合作关系建立 与一家长期合作的调研公司落实 合作伙伴关系，签定一年以上的 20 年度协议 80 3 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 考核者签字： 2 3 4 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 评价维度 评价因素描述 客户服务（ 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 工作执行 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 工作品质 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 计划与组织 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 决策与授权 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 领导能力 指挥与监控 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 团队建设 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 考核者 评价 团队建设 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 日期： 考核者签字： 日期： 人力资源部签字： 日期： 考核者 评价 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 操作说明 基层员工（部门经理以下人员） 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 客户服务 内部合作 评价维度 评价因素描述 考核者评 价 客户服务（ 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 工作效率 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 工作执行 工作品质 工作态度 类别 评价维度 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加 班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 日期： 考核者签字： 日期： 人力资源部签字： 日期： 考核者评 价 营业厅导购员周边绩效评价表 本表用途 营业厅导购员周边绩效评价 适用对象 操作说明 营业厅导购员 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 客户服务 内部合作 评价维度 工作品质 工作态度 工作执行 考核者评 价 客户服务（ 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 工作效率 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 工作执行 类别 评价因素描述 评价维度 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加 班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 评价因素描述 1. 零售政策的执行 2. 卖场、商品和POP的陈列和信息维护(销售数据维护\开单正确率) 3. 收集顾客对卖场和商品的意见 4. 收集竞争对手的商品、价格、市场活动信息 5. 处理客户投诉 营业厅现场 6. 坏货移库的处理 管理 7. 样机周转处理的建议 8. ERP、POS系统的应用 9. 宣传资料的发放 10.现场安全维护 11.日、周、月报表的汇总及提交 12.服务效果及服务创新 考核者评 价 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各部门第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交人力资源部。 4、人力资源部须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司考核管理委员会提出处理意见。 5、本表一式四份，一份考核管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人直接上 级，一份交申诉人。
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住总集团KPI考核指标
ZZ 考核指标 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 备注： 第1页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 第2页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 备注： 第3页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 第4页 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 备注： 第5页 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 备注 第6页 考评 人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 备注 第7页 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 备注： 第8页 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 备注 第9页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 备注 第 10 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 备注 第 11 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 备注 第 12 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 备注 第 13 页 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 第 14 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 15 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 16 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 备注 第 17 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 18 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 备注 第 19 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 20 页 考核人 总 工 程 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 备注 第 21 页 考核人 总 工 办 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 备注 第 22 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 23 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 第 24 页 考核人 生 产 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 25 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 第 26 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 备注 第 27 页 考核 人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 备注 第 28 页 考核内容 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产计划统计考核指标 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 备注 第 29 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 备注 第 30 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 备注 第 31 页 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 备注 第 32 页 考评人 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 备注 第 33 页 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 34 页 考核人 销 售 副 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 备注 第 35 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 备注 第 36 页 考核人 销 售 中 心 副 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 备注 第 37 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 38 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心前期管理考核指标 指标项 考核内容 保证及时手续办理 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 立项/可研批复手 续办理及时性 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 39 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 第 40 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 备注 第 41 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 备注 第 42 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 备注 第 43 页 考评内容 考评人 党 委 办 公 室 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 备注 第 44 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介
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年度工作目标人力资源
20xx 年人力资源 年度工作目标 根据 2020 年度工作情况与存在不足，并结合我厂目前的实际情况，为努力实现 我厂 20xx 年度总目标，在人力资源管理上，人力资源科计划从以下 10 个方面来开 展 20xx 年度的工作： 1、根据厂部的年度工作总计划，编制好 20xx 年度的人力资源工作计划。 2、制订好各部门和各类人员的工作职责标准，为人才招聘与确定岗位工资系 数、绩效考核等提供科学依据。 3、完成日常人力资源的招聘与配置工作。外聘员工淘汰率保持在 5％～10％之 间。 4、在现有绩效考核制度基础上，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并逐 步与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性。 5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。培训 人员的上岗合格率要达到 98％以上，培训计划的完成率 99％，全年培训课时不少于 70 课时。 6、进一步完善劳动用工方面的规章制度。 7、做好工资发放、劳资统计、劳动纪律管理、社会保障、考工升级、人事档 案管理、党务工作等日常事务性的工作。 8、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，增强企业凝聚力。 9、完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法 权益，又维护企业的形象和根本利益。员工（不含试用期内因试用不合格或不适用 工作而离职的人员）年流动率应控制在 2％以内，不得超过 4％。 20xx 年度人力资源科工作目标之一：编制好 20xx 年度的人力资源工作计划 1、对我厂现有人力资源的现状进行“盘点”和分析。具体为：人员使用情况 的分析（主要要求生产部门对今年生产人员的使用是否达到要求提供数据）、年龄 结构分析（诊断年龄老化问题，是否应进行更新，达到企业职工经验、能力、体力 、 效率兼顾，平均年龄 25～40 岁为佳）、业务结构分析（诊断企业各种职务、岗位之 间的比例、文化程度、技术工种、专业门类的分布和结构，为优化结构提供依据）。 此项工作在 20xx 年元月初完成。 2、进行必要的预测。主要根据 20xx 年度的经济指标，预测人员的需求。 3、具体内容。通过以上的分析和预测，对人员的增减、绩效的考评、培训工 作等作出具体的计划和方案。 4、20xx 年元月 15 日，制订出 20xx 年度的人力资源计划。 20xx 年度人力资源科工作目标之二：制订好各部门和各类人员的工作职责标准 ， 为人才招聘与确定岗位工资系数、绩效考核等提供科学依据。 1、目前，我厂还无具体和规范的部门职责和各类人员的岗位职责标准，因此 ， 制订好各部门和各类人员的工作职责标准是一项非常必要的工作。20xx 年元月底， 人力资源科将部门的职责（草稿）交各主管领导审阅，并在 20xx 年春节前提交厂部 确定颁发。各类人员的岗位职责标准于元月底交各部门完善和修订，并请提交各主 管领导审阅后于 20xx 年春节前交人力资源科汇总。 2、如遇部门和人员的调整，厂人力资源科将适时对部门和岗位职责标准进行 修改并提交主管领导和相关部门审阅确定。修改和审阅时间在调整后一周内完成。 3、部门和岗位职责标准出台后，人力资源科将对各岗位的工作进行分析，为 今后本厂的定编、定员、确定岗位工资系数等提供一个较为科学的依据，通过岗位 分析使各部门的工作分配、工作衔接和工作流程更加精确，也有助于厂部了解各部 门及各岗位全面的工作要素，决定是否扩缩编制，从而通过岗位分析对每个岗位的 工作量、贡献值和责任程度等方面进行综合考量，为人力资源配置、薪酬确定、人 员招聘、人员培训等提供依据。 计划于 20xx 年 3 月底前完成岗位分析方案，确定岗位调查项目和调查方法，如 各岗位的主要工作内容、工作行为与责任、绩效考核标准、工作环境与时间、薪资 状况等等，人力资源科保证方案尽可能细化且合理有效。 4、20xx 年 4 月份完成岗位分析的基础信息搜集工作。4 月初由人力资源科将信 息调查表下发至各部门每一位员工，在 4 月 15 日前完成汇总工作，4 月 30 日前完成 全厂各岗位的分析草案。 5、20xx 年 5 月份人力资源科向厂部提交各岗位分析的详细资料，分部门交各 部门负责人提出修改意见，修改完成后报请厂部审阅备案，作为人力资源管理的一 项基础性资料。 20xx 年度人力资源科工作目标之三：完成日常人力资源的招聘与配置工作。 1、人力资源的招聘与配置，不单纯是招聘几个人那么简单，人力资源科应按 照各部门各岗位工作分析来招聘人员以满足企业的经营生产需求。也就是说，要尽 可能节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证部门岗位人员的高效运转才是人 力资源配置的原则。所以，在达成目标过程中，人力资源科将对各部门的人力需求 进行必要的分析与控制。考虑到我厂目前正处于发展和变革的时期，人力资源科对 人力资源的招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 各部门的人才需求数据各部门应在年前（即部门目标制订时）有一个基本构想 并报厂部批准后交人力资源科；另适时的需求各部门应提前一个月经厂部批准后交 人力资源科，人力资源科在各部门人力需求报告经厂部批准后 15 日内必须到位。 2、计划采取的招聘方式：以网络和报刊招聘为主，兼顾参加招聘会、联系对 口学校。网络招聘为湖南人才网公布招聘信息并储备可能需要的人才，报刊为潇湘 晨报公布招聘信息。 3、招聘费用为湖南人才网的会费：2800 元/年，续交时间为 20xx 年 1 月 8 日。 4、对现有的外聘员工应进行合理的优胜劣汰，淘汰率保持在 5％～10％之间。 5、在 20xx 年元月 15 日前，对 20xx 年达到内退年龄的员工进行全面摸底，并 报请厂部审定后执行。 20xx 年度人力资源科工作目标之四：在现有绩效考核制度基础上，实现绩效评 价体系的完善与正常运行，并逐步与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效 性。 1、2020 年 6 月起，在一车间试行了绩效考核工作，在具体操作过程中，有许 多的地方急需完善。20xx 年，我厂实行目标管理，从厂部的年度总目标到各部门的 分解目标，再到各岗位的具体目标都将详细而清晰。目标有了，但实现的情况将会 怎样，采取什么方式评估目标的实现程度，都是我们应考虑的。20xx 年，人力资源 科计划将此目标列为本年度的一项重要工作之一，其目的就是通过完善绩效评价体 系，达到绩效考核的应有效果，实现绩效考核的根本目的。 2、在厂部确定是否进行或推行绩效考核工作后，人力资源科将着手进行绩效 考核实施方案的制订，提交厂部审议通过。方案通过后，将按方案进行实施。建议 厂部应尽早确定，以便人力资源科确定时间完成基础工作。 3、主要工作内容：绩效考核实施的方案的制订尽可能与今年各岗位人员的岗 位工作目标挂钩。结合在一车间试行的情况，对考核的表格和考核的具体要求进行 必要修改，对考核形式、考核项目、考核办法、考核结果的反馈与改进情况跟踪和 是否与效益工资（奖金）挂钩等进行具体考虑和大幅修改，保证目标管理的良性运 行。目标管理与绩效考核分离但平行进行，这样就使绩效考核成为了目标管理的检 查工具，使我厂的目标管理发挥充分作用并取得良好的效果。 4、绩效考核工作是一个贯穿全年的持续工作，各部门应充分引起重视，作为 本部门一项重要日常工作来抓，使我厂的目标管理和绩效考核工作不留于形式。 5、今年实行的目标管理和绩效考核工作对于我们来说是一个新生的事物，我 们应做好宣传和释疑工作；另外，在操作过程中肯定会遇到一些意想不到的困难和 问题，在操作过程中要及时调整和改进；其次，绩效考核工作本身也是一项沟通工 作，同时也是一个持续改进的过程，在操作过程中更要注意纵向和横向的沟通，确 保目标管理和绩效考核工作的顺利进行。 20xx 年度人力资源科工作目标之五：大力加强员工岗位知识、技能和素质培训 ， 加大内部人才开发力度。 1、根据 20xx 年的培训需求和厂部的具体要求确定 20xx 年的培训计划。各部门 各类人员的培训需求将在 20xx 年元月底前完成，另外，将根据岗位工作的分析情况 对培训计划作出适时调整。 2、采用培训的形式：以选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训为主 ， 要求 45 周岁以下的中层及以上干部和已聘在岗的具有高级专技职务的人员在 20xx 年自命题结合实际对有关人员上课进行培训，培训课时每人不少于 3 小时，培训课 题人力资源科将在元月底向各培训老师征求意见，以便培训计划的安排。另外，适 当安排参加外部学习培训、购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部 培训、对新进厂人员进行以老带新培训、员工自我培训（读书、工作总结等方式） 等培训形式。 3、计划培训内容：根据各部门需求和本厂实际定，主要应重点培训以下几个 方面的内容：营销管理、质量管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、专技人 员知识更新、操作人员技能学习、业务管理人员工作水平的提高（含计算机知识 、 ERP 的运用）等。 4、培训人员的上岗合格率要达到 98％以上，培训计划的完成率 99％，全年培 训课时不少于 70 课时。 5、按照质量管理体系标准的要求，培训不能形式化，要做到有培训、有考核 、 有提高。人力资源科将每次培训进行测评，确定培训效果。 6、人力资源科将在 20xx 年 2 月中旬制订出培训制度经厂部审定后以文件形式 下发各单位，确保培训的有效实施，各部门也应将培训工作纳入部门的工作目标之 中，作为对部门工作考核的依据之一。 7、年度培训计划将在 20xx 年 2 月 15 日前交厂部审定。 20xx 年度人力资源科工作目标之六：进一步完善劳动用工方面的规章制度。 1、人力资源管理本身就使一项需要高度制度化、规范化的工作，随着我厂企 业内部改革的不断深化，在劳动人事管理方面，主要是要加强劳动用工的管理，制 订和完善了一系列新的规章制度。 2、20xx 年，完善劳动用工方面的规章制度包括： 《员工手册》的修订，2003 年，我厂《员工手册》（试行）下发后，原计划在 三个月后修订，但此事至今未落实，致使执行也是留于形式，修订工作在今年 3 月 底前完成并交厂部审定。 《员工培训制度》，计划于 20xx 年 2 月 15 日前同今年年度培训计划一起交厂 部审定。 《目标管理与绩效考核制度》，建议厂办对我厂的目标管理起草规范性的文件 ， 连同绩效考核形成一个制度，《绩效考核制度》部分我科将在 20xx 年厂部确定是否 推行绩效考核后的三个工作日内完成草稿交厂部审定。 《薪酬管理制度》，对计件人员和非计件人员的全额计件工资制和岗位工资制 今年是否作调整，在厂部决定后应适时作出详细的规定并形成规范性文件执行。 《员工聘用管理办法》（含招聘、试用、辞职、辞退等）应形成规范性的文件 进行管理。经厂部确定后将在 20xx 年 3 月底前完成草稿交厂部审定。 《员工考勤管理》（含考勤制度、给假细则、加班细则等）应重新审定并根据 现实际进行适当修改。经厂部确定后将在 20xx 年 3 月底完成草稿交厂部审定。 20xx 年度人力资源科工作目标之七：做好工资发放、劳资统计、劳动纪律管理 、 社会保障、考工升级、人事档案管理、党务工作等日常事务性的工作。 1、员工工资保证在每月 15 日前按时发放，差错率全年不得超过 6 次，且必须 采取有效措施完全改正。各有关部门务必于每月 5 日前将工时、经营总量等有关数 据报我科；各单位考勤表于每月 3 日前报我科。 2、每月按时对各类人员的工资发放情况进行统计和分析，对有关数据按时汇 总并报厂领导。 3、每月对本厂人员的异动情况和人员的类别情况要建立电脑台帐。 4、对社会保险、劳资统计、档案工资的调标晋档、考工升级等工作及时做好 基础性的工作，并建立好有关台帐。 5、个人人事档案的整理工作在 20xx 年 4 月底前完成，请厂部安排 1 名员工协 助此项工作，人事档案的材料搜集要按时归档。另外，还要做好员工信息库的工作， 应在动态下保持良好的使用功能，能随时反映人力资源状况，包括学历层次、服务 年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。 6、做好党员的管理与统计工作，做好党费的收缴工作，并建立好党费收支的 专用账本。 20xx 年度人力资源科工作目标之八：充分考虑员工福利，做好员工激励工作， 增强企业凝聚力。 1、员工福利是增强企业凝聚力的工作之一，是企业“以人为本”的经营理念 的充分体现，是员工激励的重要组成部分，员工福利属于员工激励的物质激励部分。 人力资源科在 20xx 年做好员工激励工作，确保员工士气高昂，工作氛围良好。 2、我厂设立的员工福利有：员工中餐补贴、加班补贴、计件人员节日工资补 贴、社会保险、住房公积金、节假日物资费、年终奖、清凉饮料费、烤火费、特殊 岗位有关津补贴、生日礼金、交通补贴、新年红包等。 3、计划制订员工激励政策：年度优秀员工的评选与表彰、员工合理化建议 （提案）奖、优秀团队（先进单位）评选、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制、 今年厂长提出的人员内部待岗机制）等。以上请厂部考虑审定是否进行。 4、如厂部同意，计划于 20xx 年 3 月 31 日前完成福利项目和激励政策的制订工 作，报厂部审定，通过后由厂办组织宣贯，达到激励员工的目的。 5、自 4 月份起，人力资源科将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此 项工作如实行，则为一项持续性工作，应在适当时候进行员工满意度的调查。 6、员工的福利和激励工作，我厂过去做了大量的工作，在物质上给予了充分 的保障，只有通过完善和总结这方面的工作，并进行积极的宣传，必将调动广大员 工的凝聚力和向心力，鼓舞广大员工的工作积极性，同时也集中体现了厂领导对员 工的关怀。各部门领导都肩负着激励员工的责任，在日常工作中，应重视这项工作。 20xx 年度人力资源科工作目标之九：完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬 制度。 1、目前，我厂实行的计件人员全额计件工资制如工种之间的差别过分悬殊， 工时定额不太合理，由于 99 年工资调标另挂固定部分等等，已不太适应计件人员的 工资合理分配；同样，非计件人员的效益工资（月度综合奖）没有与工作目标的完 成情况挂钩；岗位工资的实行也存在一定的弊端。针对以上情况，员工的薪资结构 有待进行完善。 2、完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度是一个系统工程，工时定额 需准确并对工种平衡、岗位工资系数的确定要进行岗位评估、绩效工资（月度综合 奖）需对工作表现评估、确定全年工资的整体水平还必须对企业的盈利情况、支付 能力等进行评估。 3、20xx 年，我们应对这项工作有所考虑，和企业管理办公室、财务、技术等 有关部门一道，对完善薪酬的合理性和科学性进行有关工作。 20xx 年度人力资源科工作目标之十：做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷 的预见与处理。 1、人员流动控制年度目标：员工（不含试用期内因试用不合格或不适用工作 而离职的人员）年流动率应控制在 2％以内，不得超过 4％。 2、劳资关系协调处理目标：我厂全员劳动合同和外聘人员（管理、专技和技 术工人）劳动合同的续签、终止手续按时办理，差错率为 0。协议保留劳动关系 （停薪留职）手续经厂部批准后按时办理，续签手续及时通知和办理，差错率为 0。对外聘保安、搬运、卫生等临时人员的管理需规范，如绿化员就签订了承包合 同，对职责、义务和待遇都明确进行了约定。 3、人力资源科在 20xx 年将对外聘人员进行进一步的规范管理，一是要严格审 查人员资历，不仅对个人的工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进 行综合考查；二是任何部门需要人员都必须先向厂部申请同意后经人力资源科面试 和审查，任何人和任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源科打个招呼、办个手 续就自行安排工作；人力资源科还应及时掌握员工思想动态，做好员工思想工作， 有效预防员工的不正常流动。同时各用人单位应积极做好员工的思想工作和员工思 想动态的反馈工作，在人员招聘中务必按招聘流程办理。 20xx 年人力资源科部门员工工作具体职责和目标： 人力资源管理工作作为企业发展的动力之源，在 20xx 年需大力加强本部门的内 部管理和规范，严格按照现代企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人 事管理提升到战略性人力资源管理的层次。20xx 年人力资源科自身建设的总目标是： 完善部门的各项职能工作，提升部门人员的专业技能和业务素质，提高部门工作质 量，圆满完成本年度的工作目标和所交给的各项工作任务。 目前，人力资源科的人员配置只有 2 人，要完成以上工作任务相当艰巨。为使 每项具体工作落实到责任人，圆满完成各项工作，特将各岗位的职责范围、目标和 保证措施制订如下： 科长：负责人力资源科的全面工作，部门的各项工作目标经厂部修改确认后必 须如期完成。主要工作职责是： 1、负责本部门各项工作的安排，制订本部门年度、月度工作计划，每月对本 部门的工作进行检查，并形成总结材料。 2、负责全厂人员工资、奖金及各项福利的造册发放。 3、对人力资源管理方面的各项规章制度进行修改和完善，检查、督促和落实 各项制度的执行情况。 4、负责全厂员工培训、绩效考核、劳动用工管理、劳动纪律、劳动合同、外 聘员工社会保险和组织工作。 5、深入员工，及时了解、搜集和反馈人力资源管理方面的有关信息，并提出 参考意见供领导决策。 6、做好上级主管部门和厂部交给的其他临时性工作。 7、按照厂部制订的检查考核办法，对本部门的各项工作因主观原因造成不合 格或达不到工作目标的，由主管领导依据相关规定进行处罚。 劳动人事管理科员： 1、负责月度、季度、年度的各项劳资统计工作，统计完整率 99％。 2、依据有关文件，负责在职职工档案工资和离退休人员离退休费的及时调整 和报批工作。准确率为 100％。 3、负责职工的社会保险工作。 4、负责专技职务的晋升、工人的考工升级工作。 5、负责职工个人人事档案的管理工作。 6、负责办理劳动人事方面各项日常具体工作。 7、年初对自己所负责的工作有一个大致的安排，年末对一年来的工作进行总 结，并形成书面材料。 8、做好交办的其他临时性工作。 9、每月由科长对其工作进行检查，对完不成工作任务或达不到工作目标，由 科长依据有关规定进行处罚。 人力资源科 二〇〇四年十二月三十一日
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人力资源目标管理
人力资源目标管理 课程目标 通过对本课程的学习，您将掌握： 1、 目标管理的精髓及工作流程 2、 目标管理执行、检查、修正、评估及绩效奖惩的原理与方法 3、 目标管理体系图、目标卡和目标跟踪单等对企业进行目标管 理的有效工具。 第一篇：目标管理概要 第一讲 目标管理的独到之处 一、 引言 目标对于激发人的潜力是有很大作用。 1、 目标管理的概念 是通过目标的设置、分解、完成和员工的自我管理达到企业经营目的的管理方法。 目标管理与经济责任制的区别： A、目标设置方法不同。 经济责任制：公司高层制定总目标，按照企业组织层次层层分解，达到责任到人、任务到人的一 种管理方法； 目标管理：也是一种任务层层分解，责任到人、任务到人的一种管理方法，根本的不同是目标管 理的目标由员工和上级互相沟通、双向交流共同制定，员工有很大的自主权。 B、目标间的关系不同。 经济责任制：下级目标与上级目标是服从关系，容易产生矛盾； 目标管理：下级目标对上级目标是一种支持、一种配合的关系。 C、管理方式不同。 经济责任制：通过行政命令下达给下级，要求下级必须完成； 目标管理：是自我管理，上级处于协助关系。上级实行例外管理，只对下属完成工作任务中遇到 个别特殊的情况或非常问题进行处理。 D、成果评价方法不同。 经济责任制：完全由上级制定。 目标管理：上下级共同制定。 目标管理的核心：让员工当老板，让员工自己管理自己。变“要我干”为“我要干” 2、目标管理的威力 A、解决企业中存在的管理的漏洞。 B、提高员工积极性和自身能力。 C、克服了企业存在的短期行为。 D、增进团结，避免部门主义、个人主义。 概括：提高了企业的业绩；提高了员工的素质和能力，为企业培养了人才。 3、目标管理的工作过程 目标管理是一种全过程管理， 目标管理的工作过程： 1 制定目标 分解目标 目标实施 目标之间的反馈 制定目标：制定企业的总目标、部门目标和个人目标；制定目标的标准；达到目标的方法；完成 目标需要的条件及支持。 分解目标：层层分解目标，形成企业目标框架网络，形成目标体系系统。把企业目标清晰的体现 出来。 目标实施：对目标执行情况进行检查、控制。 目标之间的反馈：要根据情况进行目标调整，有一定的弹性 目标考核：根据目标标准进行检查 目标管理是：它是通过目标体系图层层分解，把责任到人、任务到人的一种管理方法；实现自我 管理；目标管理的制定是一种员工实现自我考核、自我改进、自我提高的一种管理方法。核心是： 员工自我管理，实现企业业绩的提高、实现个人素质的提高。 第二讲 提高业绩型目标管理 1、 引言 2、 提高业绩型目标管理的目标制定 最大的特点：在目标的制定方面，采用逐层分级负责的方法，用自上而下的方式来制定目标。 目标制定： A、 总目标（公布总目标让全体员工知道） B、 部门目标（根据总目标和部门情况制订并公布） C、 基层单位目标（参考部门目标制订） D、 员工个人目标（参考基层单位目标制订） E、 目标体系图 目标体系图就是用一种链锁关系把企业目标贯穿在一起，用组织图的形式表现出来。 目标体系图是正确理解绩效目标管理的钥匙。 目标体系图的作用—理解业绩型目标管理的钥匙 （1） 便于了解兄弟部门的目标执行的进度。 （2） 便于领导了解部署目标 （3） 便于员工了解自己目标在企业的地位。 目标体系图： 总目标 高 部门目标 部门目标 部门目标 基层单位目标 基层单位目标 基层单位目标 员工个人目标 员工个人目标 员工个人目标 与组织目标直接相 关程度 低 3、 提高业绩型目标管理的概念 利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目 标链锁，保证任务分解到人、责任到人，实现企业业绩的提高的一种管理方法。 如何理解： （1） 提高业绩是提高业绩型管理的重心工作。重点在结果，而不在过程。 （2） 自上而下、逐级制定目标。过程靠员工自我管理，企业一般不再管理，只负责员工所需的 2 支持。 （3） 建立目标之间的链锁 4、 提高业绩型目标管理的运用 提高业绩型目标管理的优点： （1） 目标容易制定 （2） 只要总目标正确，提高业绩型目标就能实现 （3） 能通过目标链锁提高员工整体意识 提高业绩型目标管理的缺点： （1） 上层制定总目标的压力较大。 （2） 某一环节出现问题就会牵动全局 需要注意的问题： （1） 总经理制定目标的正确程度 （2） 部门间加强协调沟通 （3） 保证下级制定目标是要有自主权，不要过分干预他。 基于以上几点才能最大限度的发挥企业型目标管理的长处，克服它的不足。 理解口诀： 万事开头难，总目标正确是第一关。 组织自上而下制定目标组织次序不能乱。上下贯通、左右呼应，一环套一环，形成目标链。 中层管理者承上启下是关键，千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。 第三讲 开发个人能力型目标管理 1、 引言 2、 开发能力型目标管理的概念 是一种通过设置目标激发员工的潜能使员工的能力得到提高，进而提高企业业绩的一种管理方式。 如何正确理解： （1） 重点是过程而非结果 （2） 以个人为中心 （3） 自下而上制定目标 （4） 上级的作用是沟通、指导 3、 开发能力型目标管理的步骤 （1） 上级管理层发布要求 （2） 召开全体员工讨论会（找差距，找方法） （3） 讨论的结果汇总、下发 4、 开发能力型目标管理的运用 开发能力型目标管理的优点： （1） 自主制定目标，员工自由度大 （2） 员工能力得到锻炼 （3） 可适用于不能量化的部门 开发能力型目标管理的缺点： （1） 目标不容易确定 （2） 个人目标与企业目标之间的联系不紧 克服不足，我们需要掌握以下几点： （1） 让员工了解提高能力不是根本目的，根本目的是提高企业的业绩。 （2） 加强公司经营和未来发展计划，让员工有知情权。 （3） 个人目标的考核与业绩挂钩。 开发能力型目标管理的核心：员工制定目标的自主性。 理解口诀： A、 个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞。 3 B、 自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢。 C、 综合管理效能高，全力下发不可少，好要沟通和协调。 第二篇：目标管理制度的引进和推行 第四讲 决定引进目标管理 1、 引言 2、 引进推行目标管理的六个步骤 确定是否应该目标管理 确定引进目标管理的哪种方式 确定目标管理的管理范围 积极与员工沟通交流，让人理解 建立具体的目标管理制度，拿出可操作方案 目标实施细则 对员工进行训练 3、 如何获得最高管理层的支持 （1） 为什么要获得最高管理层的支持 原因之一：最高管理层可以影响改变员工的思维模式 原因之二：最高管理层的管理模式是各级管理模式的基础和榜样 原因之三：人事变动需要最高管理层的支持 （2） 获得最高管理层支持的方法 方法一：借助外力 方法二：引蛇出洞法 方法三：数字比较法 （3）目标管理要确保管理干部的配合 4、 怎样选择负责推行目标管理的单位 5、 负责推行目标管理的单位的职责 （1） 搞好规划 （2） 宣传教育 （3） 制定出具体的管理制度 （4） 具体执行，检查落实 第五讲 因地制宜引进合乎企业需要的目标管理模式 1、 引言 2、 选择目标管理的一般方式 只能侧重选择，不能完全执行某一类目标管理方式，随着时间、环境变化。通过目标管理解决生 存还是发展的问题。 一般原则： 直线部门（现场作业部门）常采用绩效，职能部门常采用提高能力的目标管理方式。 小企业采用提高业绩型目标管理方法，大企业采用提高能力型目标管理方法。 3、 分析企业特性的依据 衡量领导作风的标准： （1） 是否亲自参与重要计划的制定 （2） 是否首先提出管理技术的创新 （3） 是否充分表达组织安排的意见 分析企业内部控制程度的标准：（1）部门分工是否明确（2）作业是否标准化 4、 企业管理形态的种类 内部控制 4 领导作风 松散 严密 主动 专职型 贯彻型 被动 放任型 官僚型 5、 如何根据企业的实际选择合乎需要的目标管理方式 贯彻型—个人能力型 专职型—业绩型与能力型 官僚型—能力型与业绩型 放任型—业绩型 第六讲 如何决定目标管理推行的范围 1、引言 确定推行范围的方式 目标管理推行范围的概念：是指目标管理推行的深度，即推行的起点和推行到的层次、对象。 渐进式推行和急进式推行 项目 急进式 渐进式 难易次序 先难后易 先易后难 受阻程度 先大后小 先小后大 推进速度 快 慢 成果表现速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套，不易走形 难配套，易走形 彻底性 彻底 难彻底 推行范围的确定 决定使用范围的因素： （1） 规模大小：规模大渐进式，规模小激进式 （2） 业务内容：复杂渐进式，简单激进式 （3） 管理水平：水平高渐进式，水平低激进式 （4） 筹备时间：筹备时间短渐进式，筹备时间长激进式 起始点的确定： （1） 按照业务类别选择 （2） 按照部门类别选择 （3） 按照项目类别选择 （4） 按照阶层类别选择 渐进式： 按部门选择起始点的要点： （1） 部门领导人要支持 （2） 避免产生攀比心理 按阶层选择起始点的要点： （1） 尽量避免从下层开始 （2） 上层和中层同时开始 5 第七讲 加强对员工的宣传和训练 1、 引言 2、 负责部门及其工作对象 宣传就是通过一定的渠道利用一定的载体达到说服人使人理解的过程。 宣传和训练工作职责划分 （1） 主要职责由推行部门来承担 （2） 宣传部门负责具体宣传工作 （3） 人事部门负责具体训练工作 宣传和训练的主要对象是中层管理干部 3、 宣传和训练的内容 宣传训练内容： （1） 推行目标管理的原因、目的 （2） 目标管理概念及实施步骤 （3） 如何制定目标管理的目标 （4） 总目标与其它目标的关系 （5） 各种目标管理工具的使用 （6） 目标实施关键的检查控制 （7） 目标完成情况的考核奖惩 概括来讲就是：什么是目标管理，怎样执行目标管理。 4、 宣传和训练的方法 常用的宣传方法： （1） 高层主管向下宣传 （2） 分级分层举办简报 （3） 开目标管理说明会 （4） 印目标管理说明书 （5） 适当印制答疑手册 （6） 推行部门巡回解说 （7） 部门内部进行宣传 （8） 通过公司内刊宣传 常用的训练方法 （1） 演讲 （2） 讲课 （3） 研讨会 （4） 座谈会 第八讲 推行目标管理的时间进度控制 1、 制定目标的时间进度 目标管理的目标分成为上下两个半年。 目标管理为了使目标既具有严肃性，也要有弹性，下半年的目标可进行适当调整。 目标的时间控制：上半年的目标和下半年的目标。 目标管理的时间跨度与财务会计年度相同。 目标草案 目标定案 目标卡签发 上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 总目标 12/1 6/1 12/5 6/5 12/10 6/10 单位目标 12/11 6/11 12/15 6/15 12/20 6/20 6 个人目标 12/21 6/21 12/25 6/25 12/30 6/30 注：为保证时间的连续性留给单位目标制定的时间要紧一些，一般不超过 10 天。草案到定案一般 在 5 天左右。 签发目标卡的工作在 5 天内完成。 2、 协调目标的时间安排 提示上级目标 会商、拟定草案 个别谈话、定案 董事会总经理 X月X日 总经理部门经理 X月X日 X月X日 X月X日 部门经理基层主任 X月X日 X月X日 X月X日 基层主任职员 X月X日 X月X日 X月X日 X月X日 X月X日 职员 3、 目标管理的执行和检查时间 目标执行情况的了解渠道 （1） 员工的汇报 （2） 检查目标执行的部门 规定何时汇报、何时检查、何时考核、何时公布考核结果、何时发放奖金，用一套严密的质检系 列来管理。 目标管理全过程时间进度表 12 年度 工 作 制 定 各 级 目 标 1 2 执 行 总 结 从 二 月 份 开 始 ， 月 初 对 上 月 3 4 一 季 度 执 行 总 结 5 6 7 二 季 度 半 年 执 行 总 结 8 9 10 三 季 度 执 行 总 结 11 12 1 四 季 度 及 全 年 执 行 目 标 总 结 检查的目的：除检查进度外还起到关注、关心的目的。 个人目标实行月报的制度。每月终了 5 天向上级汇报目标执行情况。 检查一般按照季度进行。 第三篇：目标的制订 第九讲 如何制定出理想的目标 1、 让员工自己制定目标 理想目标的前提：目标是员工自主制定自愿执行并完成的。 要员工自己制定目标的三个要求： （1） 主动的与企业目标联系起来。把公司的总目标公布出来让员工知道总目标是什么。员 工制定目标出现偏差是因为他不知道总目标是什么，或者总目标还未出台。个人目标 与总目标相结合还可以防止出现好高骛远的现象。 （2） 上级要适当调整员工的目标。管理人员为员工提出建议，保证个人目标与企业目标的 一致。 （3） 员工参与制定企业目标。部门目标即是个人目标。 7 通过以上三个方面即调动了员工的积极性，又避免了个人目标与公司目标的脱节。 2、 目标项目要简单扼要 目标本身也有基本的要求，目标作为考核的对象，不应太复杂，否则不易考核，而且不可能 实现。 目标项目要浓缩在 5 项以内，并按照重要次序降序排列。 未包含在目标中的工作一般为琐事，也会影响到员工的目标的完成。 目标管理的精神在于整体性、在于团体意识。 为防止未列入目标的工作任务被忽视，上级在检查工作或者下级汇报工作时都可以进行建议。 案例：某公司第二营业部经理目标 序号 重要权数 目标项目 完成标准 1 40% 滞销品减少 30% 2 30% A 商品销售增加 17% 3 20% 交货延迟次数降低 每月不超过 1 次 4 10% 西北市场建一家分店 4 月底 3、 目标要数量化和具体化 目标等于目标项目加完成标准。 目标项目尽量具体化，完成标准尽量数量化。 对于不能数量化、难以具体化的部门的工作任务一般采取的方法：程序化，即把时间进度化。 4、 目标制定的其他要领 （1） 目标要有适度挑战性 （2） 部门目标要相互配合（衔接） 一个理想的目标它必须是员工自己的目标，必须有数量标准的、容易执行的、很具体的目标 。 目标不只是包括目标项目，还包括目标完成的检查的标准，还包括完成目标的方法，以及需 要得到哪些部门的支持。 第十讲 双向沟通制定目标的工作程序 1、 引言 2、 共同讨论制定部门目标 （1） 上司提出目标及工作方针 （2） 上司说明部门的目标完成情况 （3） 下属分析自己的目标执行情况 （4） 共同找出部门面临的问题 （5） 共同考虑部门主要任务 （6） 讨论重点目标项目及完成标准 （7） 拟定行动方案 （8） 划分任务 共同制定部门目标的工作要点 （1） 提高下属的参与感 （2） 充实下属各自应分担的工作 （3） 明确每个人在其中的职责 3、 下属提出个人目标草案 个人目标草案的工作要点 （1） 考虑是否符合部门目标的要求 （2） 事先要拟定对策 （3） 主动协调 8 4、 上司审查下属目标草案的工作要点 （1）与其他目标的关联性 （2）目标间的均衡性 （3）目标与能力的关系 第十一讲 领导对下属如何做好沟通协调工作 1、 引言 双向沟通关键在于领导 2、 会谈沟通的准备 （1） 收集员工资料 （2） 事先作必要调查 （3） 发放目标卡给下属 （4） 提出修改理由和说明 （5） 拟定面谈计划 （6） 发出通知约定会谈日期 3、 会谈沟通的注意事项 （1） 上司平时就与下属保持良好关系 （2） 一定是精心准备而非临时抱佛脚 （3） 会谈气氛要轻松 （4） 上司立场要鲜明 4、 会谈沟通的技巧 （1） 平等待人 （2） 旗帜鲜明 （3） 多倾听少打断 （4） 适当提问 （5） 适当表扬 （6） 抓住核心 （7） 书面记录 第十二讲 如何建立目标体系图 1、 引言 目标体系图的作用： （1） 各单位间彼此了解 （2） 便于领导进行控制 （3） 明确贡献、增进团结 2、 建立目标体系图的基本程序（上下要贯通、左右要呼应） （1） 制定公司总目标 （2） 制定单位目标 （3） 制定个人目标 （4） 整合总目标、单位目标、个人目标形成目标体系图 3、 目标体系图的编制方法 目标体系图有两种整合方法：纵向整合和横向整合 纵向整合：公司整体的目标体系由下而上形成一个纵向的目标体系 横向整合：把企业的全部资源整合成一个整体，部门之间相互支援配合、加强沟通与协调。 谁离市场最近谁就起主要作用。体系图建立完毕须对交叉点进行初检，如无问题体系图建立完毕。 4、 目标体系图中目标与方针的关系 下级目标是对方针的具体化。 1、 引言 第十三讲 如何填制目标卡 9 2、 目标卡的栏目设计 目标卡就是目标书面化、表格化的形式。 目标卡 1（操作工人目标卡） 目标 减少打字错误 学习打字 完成标准 1 2 3 4 5 6 月 月 月 月 月 月 备考 打字速度 60 字/分 钟，无错字 一年内参加各等级 的教学班 目标卡 2（基本员工的目标卡） 本人盖章 目标 理由 上级盖章 共同 部门 年 月 日 进度 1周 2周 3周 4周 完成 标准 完成程度 本人 上级 摘记 目标 1 方针 目标 2 方针 目标 3 方针 目标 4 方针 目标卡 3 姓名： 上司： 目标项目 及数值 单位： 直属主管： 职位 工作进度 重要性% 工作计划 月份 月 当月 累计 当月 累计 月 月 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 目标卡的常见栏目： （1） 目标项目（子栏：序号 1-5 和重要程度，权重） （2） 选择目标的理由 （3） 所需支持 （4） 完成目标的对策 10 月 月 月 工作 条件 自我 检查 考评 （5） 时间进度（上半年和下半年，计划和实际情况，完成标准） （6） 自我和领导考核（自我检查的子栏：调整记载） 目标卡设计的原则：越往上层次越高涉及的栏目越细，越往下层次越低栏目就可以粗略一些。 3、 目标卡的填写 （1） 一行写完 （2） 用罗列方式（条理化） （3） 具体化和数量化 （4） 简明扼要 （5） 少用形容词 举例：某化学公司目标卡填写实例 目标 修正意见 1、减少破包发生（模糊） 减少破包发生率全年不高于 0.28% 2、节省费用（模糊） 控制修理费用全年不超过 10 万 3、每日生产过磷酸钙肥料 400 吨且质量符合规定 （罗 每日生产过磷酸钙肥料 400 吨以上 嗦） 4、统计年产量，在各单位交稿后 2 日内完成。1999 年 7 月与 2000 年元月于业务会议举行次日完成会议记录 改为 2 日内完成，但例行工作没有 必要列入目标之中。 4、 目标卡的管理 一份自留，一份送主管保存，一份送给目标推行部门（检察部门）。 基层员工：一式两份 保存：1、备查。2、作为明年制定目标的依据。 保存部门：管理部门 第四篇：目标的实施 第十四讲 目标的执行 1、 引言 2、 下属如何自我执行目标 （1）了解目标 了解企业目标、部门目标和个人目标的关系，我的目标在总目标中的地位。 （2）自我管理 （3）自我裁量（工作中遇到的问题自己处理） （4）权限委让 （5）自我启发 3、 上级如何协助下属执行目标 目标管理下的例外管理 （1）适当授权 （2）提高下属工作意愿 （3）适当控制 4、如何确保目标的执行 目标执行的检查制度 授权让下属自我管理、上级实施例外管理及企业建立相应的责任制度是保证目标执行成功的 三个关键 第十五讲 目标执行的跟踪检查 1、 跟踪检查的目的：确保目标的完成 跟踪检查怎样确保目标的完成： （1）发现偏差，及时适时修正 11 目标执行中的偏差： a、行动方向与目标方向不一致 b、 弧线进洞 c、执行者发生了意外 d、 目标本身发生了意外 e、行动速度跟不上计划速度 问题：跟踪检查和自我管理矛盾吗？ （2）便于上下沟通和例外管理（出现偏差才会例外管理） （3）为员工实现目标提供支撑 2、跟踪检查的原则 （1）责任原则 （2）效率原则 （3）关键因素原则 （4）例外原则 （5）标准原则 （6）行动原则 检查是实行例外管理的一个手段，检查的最理想状态是无为而治，检查不能代替、干涉员工 自我管理。 第十六讲 跟踪检查的具体方法 1、 跟踪检查的注意事项 （1） 检查目标高低是否适度 （2） 建立授权检查制度 （3） 建立责任事故报告制度 2、 跟踪检查的工具 （1）目标卡：本身也是检查的工具—适用于规模较小的企业、工作较繁忙的部门 （2）目标检查跟踪单—适用于规模较大的企业、业务不忙且目标经常发生变动的部门。 目标检查跟踪单示例 ____月目标跟踪单 填表日期： 年 月 日 本月进度 累计进度 目标与 目标 得分 自我检查 处理情形 重要性 完成程度 计划 实际 计划 实际 依据目标卡 目标 实际 目 标 实际 卡 计算 卡 计算 上级主管： （签章） 目标执行人： （签章） 3、 跟踪检查的方法 跟踪检查的程序： （1） 目标人定期提交目标跟踪单 （2） 目标人进行汇报和答疑 （3） 形成交办事项清单 （4） 侧重跟踪交办事项和重点事项 1、 引言 2、 目标的不需修正性 目标失去严肃性的后果： （1） 执行目标的动力降低 第十七讲 目标的修订 12 （2） 目标制定的质量降低 目标调整对部门的影响 （1） 正常的工作秩序被打乱 （2） 产生新的摩擦 （3） 产生新的不平衡 目标调整对企业的影响 （1） 增加了工作量 （2） 浪费了人、财、物力 3、 目标的可修改性 修改目标的不利原因 （1） 外界环境发生变化 （2） 发生了突发事件 （3） 企业内部发生变化 修改目标的有利原因 （1） 出现了更好的形势 （2） 完成目标的方法发生改变 4、 修正目标的标准 修正目标的前提—只有达到修正目标标准，才允许修正目标。 修正标准的内容 （1） 规定目标修正的情景范围 （2） 规定目标执行的误差范围 目标一旦修订，考核标准随之改变。 第五篇：目标的考核 第十八讲 目标执行成果评估的一般原理 1、 引言 2、 目标管理评估的优势 项目 核心 评价标准 评价结果 传统评估 上级 无具体标准 不准确、不标准 主观、不公正 目标管理评估 员工 事先制定具体标准 真实、可靠、客观 公正、准确 3、 目标管理评估的时间和次数 及时评估的优缺点： 优点：及时纠正错误 缺点：浪费时间和精力，评估有失公正。 期中评估的优势：（1）比较客观、公正（2）节省精力和人力 期末评估的优缺点： 优点：最客观、最公正 缺点：无法事先控制 确定评估时间和次数的原则 4、 目标管理评估的步骤 （1） 自我评估 （2） 上级评估 期末评估与期中评估相结合，日常评估以口头表扬为主，期末评估与利益、职位升迁相结 合。 目标评估是目标管理一项很重要的工作，是区别传统管理一个很大的优势所在，要发挥目 13 标管理评估的长处，即“具体、准确、可靠、公正、客观”的优势。 第十九讲 目标执行结果的评估方法（一） 1、 引言： 目标评估的具体方法： （1） 按目标完成程度来确定 （2） 按目标困难程度来确定 （3） 按目标完成阶段来确定 2、 目标完成程度评估法步骤一--计算目标各项目的完成程度 目标成果的完成度=实际完成数/计划完成数*100% 适用目标完成程度公式的注意问题 （1） 该公式只适用于数值型目标 （2） 非数值型目标采用其他方法 3、 目标完成程度评估法步骤二—确定评分 目标的种类： （1） 数字目标（2）时间目标（3）效率目标 数字目标评分标准： ① 一般评分标准表 一般评分标准表 目标完成程度=A 得分 100%以上 A*100 95%-100% 90%-95% A*90 85%-95% 80%-85% 80%以下 0 ② 成本控制评分标准 成本控制评分标准表 目标完成程度=A 得分 100%以上 A*100 97%-100% A*90 95%-97% A*80 93%-95% A*70 90%-93% A*60 90%以下 0 效率目标的评分标准： （1） 完成情况比目标好 （2） 完成情况与目标一致 （3） 完成情况低于目标 时间质量目标的评分标准：评分分数=时间分数*质量分数 4、 目标完成程度评估法步骤三—求出项目评估的最后得分 某员工目标完成情况及评估得分表 序号 目标项 权数（1） 实 际 完 成 （2） 计 划 完 成 （3） 得 分 系 数 （4） 得 分 （5） 1 销售 A 产品总收入 40 100 万 80 万 100 125 2 销售 A 产品总费用 30 10 万 8万 80 64 14 3 提高 A 产品市场占 30 2% 1% 110 有率 员工总得分=（1）*（5）/100 合计 102.2 第二十讲 目标执行结果的评估方法（二） 1、 确定目标项目的困难度 评估目标难度的必要性： （1）坚持公平竞争（2）防止鞭打快牛（3）是付出同所得一致 通常用超出过去几年的平均水平的幅度来表示目标的困难程度系数。 2、 确定目标执行的努力度 评估“努力度”的目的：（1）鼓励员工勇往直前（2）坚持目标的严肃性（3）使评 估客观、公正 目标完成程度 努力系数 努力得分 100%以上 1.5-2.0 150-200 95%-100% 1.3-1.5 130-150 85%-95% 1.0-1.3 100-130 85%以下 1.0 100 3、 确定目标完成度及得分 （乘法）某员工目标完成情况及评估得分表 得分= （∑各项目权重*各项目实际完成程度*得分系数*困难系数*努力系数）/100 序号 目标项 销售 A 产品 1 总收入 销售 A 产品 2 总费用 提高 A 产品 3 市场占有率 合计 权数 （1） 实际完 成（2） 计划完 成（3） 得分系 数（4） 困难系 数（5） 努力系 数（6） 得分 40 10 万 80 万 100 1 1.5 187.5 30 10 万 8万 80 1．2 1 76.8 30 2% 1% 1．2 1 132 员工总得分=（1）*（7）/100 注：(7)=(2)/（3）*（4）*（5）*（6） 137.64 （加法）得分= （∑各项目权重*各项目实际完成程度*得分系数+困难系数+努力系数）/100 序号 1 2 3 合计 目标项 销售 A 产品 总收入 销售 A 产品 总费用 提高 A 产品 市场占有率 权数 （1） 实际完 成（2） 计划完 成（3） 得分系 数（4） 困难得 分（5） 努力得 分（6） 得分 40 10 万 80 万 100 10 15 150 30 10 万 8万 80 12 10 102 30 2% 1% 12 10 132 员工总得分=（1）*（7）+100 注：(7)=(2)/（3）+（4）+（5）+（6） 1、 引言 130.2 第二十一讲 目标执行结果的评估方法（三） 15 按阶段评分的主要作用 （1） 把日常工作同结果联系起来 （2） 保证目标按计划进度来执行 （3） 能够约束各个目标人或单位 2、 计算计划阶段的得分 计划阶段评估的内容：（1）目标的制定（2）目标实施前的准备 目标实施前的准备工作：（1）目标实施的规划（２）目标实施的条件 计划阶段得分的评分步骤：（１）确定各评估项目的满分值（２）确定各项目得分标准（３）将 各项目分之加总得分 3、 确定执行阶段的得分 实施阶段的评估内容：（１）阶段性成果评估（２）执行过程的评估 执行阶段的评估步骤： （１） 确定两大内容的满分值 （２） 确定阶段性成果的满分值及评分标准 （３） 确定执行过程的满分值及评分标准 （4） 确定完成阶段的得分 第二十二讲 绩效奖惩的一般原理 1、 绩效考核是否需要奖惩 反对绩效奖惩的理由 （１） 会导致员工只重视个人表现忽视合作 （２） 员工会设置较容易实现的目标规避困难 （３） 员工会重视容易衡量的工作 （４） 难度大的目标的执行人处于劣势 赞成绩效奖惩的理由 （１） 目标管理与个人奖惩、升迁制度相结合 （２） 奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 2、 绩效奖惩应注意的问题 （１） 目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力 （２） 执行人适合其岗位工作 （３） 上级要给下属提供充分有效的支持 （４） 客观评估目标执行结果 （５） 升迁要具备充分的理由、公平合理 3、 实行绩效奖惩的方法 （１） 物质奖惩 （２） 精神奖惩 （３） 升迁 计算奖金方法： （１） 比例法 奖金=∑年工资*计提比例*目标权数*完成程度 某营业经理的应得奖金计算表 序号 目标 权数 最高奖金 实际成果 实得奖金 1 甲产品销售额为 150 万 45% 4050 165 万 4050 2 乙产品市场占有率提高到 35% 35% 3150 17% 0 3 6 月底增设营业网点 2 处 20% 1800 仅增设 1 处 900 100% 9000 合计 16 4950 （２） 点数法 （３） 系数法 --THE END-- 17
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【表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 直接领 分管领 自我考核 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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企业关键绩效指标（KPI）辞典
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万 元 工 资财政年度内的全部销检测万元工资的投入产出效率，鼓励 销 售 收 入售收入与当期全部工公司提高员工整体素质和能力 比例 资成本的万元数的比 值。 2 产 品 毛 利产品毛利/产品销售收检测分（子）公司当前经营模式的效 率 入 率 3 利润总额 一定周期内完成的利检测分（子）公司的经营效果 润总额 4 利 润 总 额（本期利润总额—上检 测 分 （ 子 ） 公 司 不 断 优 化 经 营 模 期利润总额）/上期利式，提高管理水平，追求利润最大化 增加率 润总额 5 集 团 利 润某分（子）公司利润检测分（子）公司在全公司利润中的 总额/集团公司利润总贡献度 贡献率 额 6 资 金 沉 淀一定周期内流动资金检测流动资金的使用和周转效率 率 用于固定投资和弥补 亏损的资金占用额占 全部流动资金总和的 比例 7 资 金 周 转一定周期内流动资金检测公司周转情况 率 的周转率 8 投 资 收 益税后利润/实收资本 率 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资 产 负 债负债总额/资产总额 率 检测分（子）公司的资产负债情况 10 功能 考核依据 生产管理指标 序号 指标 指标定义 1 产值 一定周期内完成的入检测一定周期内的劳动生产总额 库品总额 2 生产计划完实 际 生 产 完 成 量 /计检测生产部门生产计划完成情况 成率 划完成量 3 按时交货率 按 时 交 货 额 /计 划 交检测生产部门生产进度执行情况 货额 4 全员劳动生总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动 产率 生产率 5 设备折旧率 设 备 折 旧 费 用 / 设 备检测资产消耗占设备资产比率，以测 资产 定设备利用情况 6 设备故障率 设 备 故 障 检 修 费 用 /检测设备资产的消耗在总产值中的比 产值 重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 8 生产安全事一定周期内发生的安检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 全生产事故数 9 生产安全事生产安全事故损失额检测生产安全事故造成的生产损失情 故损失率 /产值 况 10 生产安全事生产安全事故是否得检测生产安全部门的工作情况 故处理的及到了及时有效的处理 时性 11 生产作业现生产作业现场是否摆检测生产作业车间的现场管理情况 场的整洁、放整齐，存放有秩序 有序性 12 检测工具消耗与产值的比率关系，越 少越好 成本控制指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 主 营 业 务产品生产成本 成本总额 检测分（子）公司的主营业务成本，为 分（子）公司降本增效提供依据 2 制 造 费 用制造费用/主营业务检测制造费用在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 成本比率 3 制 造 成 本制造成本/主营业务检测制造成本在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 务成本比 率 4 管理费用 在 生 产 销 售 产 品 中检测分（子）公司的管理费用比例 所发生的管理费用 5 营业费用 在 产 品 销 售 过 程 中检测分（子）公司的产品销售费用 发生的费用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订检测一定周期内的营销效果 的销售合同总额 2 销售收入 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销检测一定周期内的货款回笼情况，促 售 货 款 总 额 /销 售 收进公司销售部门提高效率 入总额 4 营销、销售周期内营销、销售计检测营销、销售计划的编制准确性和计 计划完成情划的完成、达成情况 划完成情况 况 5 市场占有率 产 品 销 售 收 入 / 产 品检测一定周期内的市场占有情况 市场总份额 6 营业费用比营 业 费 用 总 额 / 产 品检测一定周期内的营销效果 率 销售收入总额 一定周期内完成的产检测一定周期内的产品销售收入，以 品出厂总额 产品出厂为准 7 销售收入增（本期销售收入—上检测一定周期内的销售增加情况 期销售收入）/上期 加率 销售收入 8 客户满意度 客 户 满 意 户 数 / 公 司检测公司的客户满意度情况 全部客户 9 营业费用达一定周期内实际营销检测营销费用预算执行情况 费用/营销预算费用 成率 10 运输费用达一定周期实际发生的检测销售部门合理选择运输单位，控 运 输 费 用 / 计 划 预 算制运输成本 成率 费用 11 解决客户投一定周内解决的客户检测相关部门客户投诉的解决力度和 投 诉 数 /客 户 总 投 诉效果 诉率 数 12 合同归档率 周期内归档合同总数检测销售合同是否及时归档 /应归档合同数 13 销售台帐的销售台帐记录是否准检测销售台帐记录的准确性 准确性 确 14 销售往来记销售往来记录是否准检测销售往来记录的及时性和准确性 录的及时性确及时 和准确性 15 产品标识制产品标识制作是否及检测产品标识制作的及时性 作的及时性 时 16 客户信息管客户信息是否完整并检测客户信息的完整性，以及相关人 理的完成性 及时更新 员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工是否及时、准确地进检测市场部门是否及时、准确地进行了 作进行的及行了销售结算 销售结算工作 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一 次 检 验一次检验成功的产品检测生产质量情况 数/检验的产品总数 成功率 2 品 管 成 本品 管 成 本 / 产 品 销 售检测品管成本占销货收入比率，为拟 比重 收入 订品管计划及生产、品管改进参考 3 质 量 事 故质量事故处理是否及检测品质管理部门在质量事故处理方 处 理 的 及时有效 面的工作 时性有效 性 4 产 品 抽 检抽 检 合 格 产 品 总 数 /检测产品生产质量，由品质保障部组 合格率 抽检产品总数 织 5 客 户 质 量对于客户质量问题的检测综合管理部门对客户投诉的质量 问 题 处 理投诉是否及时有效 问题解决的及时性，准确性 的及时性 有效性 6 质 量 体 系年度质量体系评审发检测公司质量体系管理的完整性、准确 评 审 不 符生的不符合项数 性 合项数 7 质 量 检 验产 品 检 验 差 错 数 / 检检测产品检验人员的检验准确性和水 的差错率 验产品总数 平 8 供 方 质 量供方质量检验资料是检测质量检验人员日常工作的情况 检 验 资 料否完整、准确 的保管情 况 9 技 改 项 目技 改 项 目 完 成 数 / 技检测公司技改项目的完成情况 的完成率 改项目计划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员 工 增 加（本期员工数—上期检测周期内员工增加比例 员工数）/上期员工数 率 2 员 工 结 构各层次员工的比例分检测人力资源结构的合理性 比例 配状况 3 关 键 人 才一定周期内流失的关检测公司关键人才的流失情况 键人才数/公司关键人 流失率 才总数 4 工 资 增 加（本期员工平均工资检测工资增加情况 率 —上期员工平均工 资）/上期员工平均工 资 5 人 力 资 源周期内人力资源培训检测人力资源部门培训计划的执行情 培 训 完 成次数/计划总次数 况 率 6 部 门 员 工部门员工出勤人数/部检测部门员工的出勤情况 出勤情况 门员工总数 7 薪 酬 总 量一定周期内实际发放检测人力资源部门在薪酬总额控制方 控 制 的 有的薪酬总额/计划预算面的有效性 效性 总额 8 人 才 引 进一定周期实际引进人检测人力资源部门的招聘计划完成情 才总数/计划引进人才况 完成率 总数 9 考 核 工 作公司绩效考核完成的检测人力资源相关部门在绩效考核方 完 成 的 及是否及时、准确 面的有效性 时性准确 性 10 采购供应指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 采 购 计 划当期采购实际完成数 检测采购部门采购计划的完成情况 /当期物料需求计划 完成率 2 采 购 成 本（上期采购成本—本 检测采购部门降低采购成本的效果 期采购成本）/上期 降低率 采购成本 3 供 应 商 一供应商一次交货合格检测采购供应部门对采购进程、采购质 次 交 检 合的 次 数 / 该 月 所 有 供量控制的情况 格率 应商交货次数 4 供 应 商 信供应商、外协商信息检测采购供应部门是否及时录入供应 息管理 的完整性、准确性 商和外协商信息，以及是否及时更改 5 采 购 积 压是否及时有效地处理 检测采购供应部门对库存积压物资处 物 资 处 理了仓库积压物资 理的及时性 的及时性 6 采 购 资 金一定周期内采购资金检测采购供应部门的采购资金使用情 使用情况 付 款 数 / 采 购 物 资 的况 总额 7 8 功能 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 1 研 发 计 划当期按计划完成的研检测技术部门的研发计划完成情况 完成率 发项目数占当期计划 完成的研发项目数的 比例 2 技 术 图 档是否及时将技术图档检测技术中心技术图档更改的效果 更 改 的 及更改 时性 3 技 术 出 图是否按照生产进度及检测技术部门的工作效果 的 及 时 性时准确的出图 准确性 4 标 准 化 审标准化审查差错次数检测标准化人员的工作效果 查 的 差 错/标准化审查总次数 率 5 6 7 8 9 10 指标定义 功能 仓库库存指标 序号 指标 考核依据 1 总库存金额月底全部库存产品按检测分（子）公司的库存情况，促进 入库成本价格计算的销售部门加强销售，为生产部门合理 总金额 安排生产提供依据 2 总库存数量月底全部库存产品数检测分（子）公司的库存情况，促进 量 销售部门加强销售，为生产部门合理 安排生产提供依据 3 物资入库差入库差错次数 /入库检测仓库部门的工作效果 错率 总数 4 物资领用差出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐记录有误的报表、台检测仓库部门的工作效果 出错率 帐总数 6 仓库环境审仓库环境是否整洁有检测仓库部门的工作效果 查 序 7 标准库存量标准库存量 /实际库检测标准库存量与实际库存量比率， 与实际库存存量 设定存料对销货之基本比率，为决定 量比率 安全存量提供依据 8 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及 预算资料 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 项目研究开发费用预算达成(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 率 项目研究开发费 用实际及预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及 预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及 预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及 预算资料 新产品研究开发费用预算达(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新 产 品 研 究 开 发 成率 费用实际及预算 资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实理赔统计、精算部 际死亡率-预期死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付理赔统计、精算部 上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比(业务推动费/标准保费)*100% 率 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 财务部 管理费用实际及 预算资料 公司办公及物业管理费用预(实际数/预算数)*100% 算达成率 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的财务部/证券市场 Benchmark 市场基准收益率 公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭 式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利 率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时财务部 会批准的年度计划收益率) 调整的的年度投资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回 财务部 的资产占可投资资产的比重/年初投资委员 会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 户直接投资净投资收益率)/同场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 资收益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封 闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例 加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水 平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不财务部 时调整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中(实际直接销售资产管理产品收入 /计划收综合管理部 心) 入)*100% 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术 包 装 水 平 客 户 满 平均值 意度调研 某重点产品市场占有平均值：产品市场销售额/市场容量 率 市场销售月报， 市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉 解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 率 新契约保费增长率 财务部 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度财务部 新契约标保 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 财务部 数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应信息技术部 收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保 费/考核期间应收的三次保费 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均 问卷调查 值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告 公众媒体 的次数 危机公关出现次数及总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产 公众媒体、上级领 处理情况 生重大负面影响的报导次数及处理情况 导评价 公共关系维护状况评与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状 上级领导评价 定 况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均 支持满意度调研 值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的 客户满意度调研 算术平均值 客户投诉解决的满意( 客 户 对 解 决 结 果 满 意 的 投 诉 数 量 / 总 投 诉 数客户投诉记录 量)*100% 率 服务推广数量的达成（服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 率 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数， 客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术 对 客 户 技 术 服 务 平均值 满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均 综 合 管 理 部 组 织 值 评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订需书面化的流程与 分率(ISO 标准) 的流程和制度总数)*100% 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 工作记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报 告质量认证/上级评 定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报财务报表检查记录 表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总财务分析记录 数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满 管理委员会对办公室服务工作的满意度调满意度调查 意度 查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所内部客户满意度民 提供服务的满意度 主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 数 员工晋升评审活动的及时有 效开展 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报上报与批复的文件 的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计上级领导的评价 分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门 分公司总经理室及相关部门对客户服务部问卷调查 满意度 工作的满意度 提出新产品建议的数量和质 领导认可的新产品建议的数量和质量 量(鼓励创意性指标) 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与相关部门及上级评 系 密切程度 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 批露的文件记载 的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 满意度调查 上级评价 充分及时掌握相关政策、法 对与董事会工作相关的政策法规的变化及上级评价 规的变化 时掌握，及时应对 与股东、董事沟通的及时性、及时、准确地与股东、董事沟通的程度 准确性 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规英文资料翻译检查 定应该提供的英文资料的数量)*100% 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 发布的文件 息 内 部 客 户 满 意 度 （ 部 门 秘部门内部及相关部门的满意度 书） 劳动合同签订的及时性 上级评价 满意度调查 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时工作记录 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入工作记录 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划上报文件 数) *100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 诉讼事件处理结果与公司方 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 案的一致性 上报文件 工作记录 对于对外签署的法律文件提 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻上级领导的评价 出意见的有效性 了公司领导的意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差上级领导的评价 错；3.稽核建议的针对性、有效性 ISO9000 质 量 手 册 有 效 性 的1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件上级领导的评价 的及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质 维护 量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料会议记录、记要 准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 处理记录 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与 规范性 对外合作项目开展的配合与 管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与 质量 外事档案管理的系统性与规 范性 口译、笔议的及时性与准确 性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与 实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到工作记录 的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿工作记录 件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质 量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新检查记录 量) *100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在市场调查 线”认知度的提高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发 媒体剪报汇总记录 布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机记录情况 情况案例总数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务实际业务 流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项工作记录 目报告数量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记 录 工作记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档客户档案和业务记 案和发生业务总数)*100% 录 档案管理出错率 ( 查 出 管 理 有 误 的 档 案 数 量 / 档 案 总档案管理检查记录 数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面 总经理满意度调研 面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 档案管理检查记录 工作记录 工作制度和工作流程实施、 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和中心综合管理部组 流程总数)*100% 改进比率 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性和时 (直接上级评估标准) 效性 中心综合管理部组 织评估 研究报告预测的明确与准确 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作 综合管理部组织评 伙伴对每篇研究报告进行评价) 程度 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广成功 (研究开发部经理评估标准) 率 综合管理部组织评 估 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 新客户开发成功率 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包 中心综合管理部组 括所有负责的后台系统) 度 织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化的实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性和时 (综合管理部经理评估标准) 效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制度 (综合管理部经理评估标准) 化程度 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实施程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度化、 (综合管理部经理评估标准) 标准化程度 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化及实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量预测 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 清算数据时效与准确性 法定会计核算差错率 估工作 管理信息报表的有效性、准 (综合管理部经理评估标准) 确性和及时性 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律建议 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资产组资产组合部、研究开发部、总经理采用满意中心综合管理部组 合管理部、研究开发部评估) 度调查问卷评估 织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓领导认可的新产品建议的数量和质量 励创意性指标) 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织 上级领导的评价 实施 实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （ 被 采 纳 的 创 新 建 议 数 量 / 部 门 建 议 总 数创新建议采纳记录 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包下属员工用满意度调查表评分 括培训计划完成率、员工激 励等） 中心综合管理部组 织评估 研究开发部员工满意度 中心综合管理部组 织评估 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、(中心总经理评估标准) 组织 中心综合管理部组 织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训研讨出勤记录 培训与研讨的总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的 培训出勤记录 总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 1、月审批资金供资金不断档 应率 指标回顾 考核评价 权重 实 际 供 应5×[1 － （ 10*% －30％ 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 提取部 门 财 务 费 用 控 制严格执行每月的预 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30％ 期相比下浮 3％ 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 采 购 配 件 质 量 事质 量 事 故 率 为 0 ，质量事故数 5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分， ×2 （ 1 ）= 故率 （到 0 为止） 市场反馈回一次扣 1分 库零量控制 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存量 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}= （0、5 为止） 生产副1、售后服务款项100%当季回收，每实际回收率 ×［－（１０－实25% 际回收率）×３］ 总 回收率 月应收款滚动计算 2、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5－ 延 误 次 数 ×250% 次扣 2 分 ＝（0、5 为止） 完成 数 3、市场技术支持满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% －30% 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内25% 为 5 分，超预算： 满意率 行政副1、招待费用控制 控制在预算内 总 实际发生 5－15×（实际/预 算－1）= 2、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实 际 满 意5×[1 － （ 90% －20% 实 际 满 意 率 ） × 率 表 ” ， 满 意 率率： 3]= ≥90% （0、5 为止） 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计完成率 100%（见年实 际 完 成5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） × 划完成 度计划） 率： 5]= （0、5 为止） 总工程1、季度新产品研完成率 100% 师 发计划完成率 实际费用： 5×[1－（实际费用25% －0.75）×3/0.75]= 实际成功率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率）× 5]= （0、5 为止） 财务部 人力资 源部 2、新产品试制一按测试总项及重试实际成功率 5×[1 － （ 85% －0% 实 际 成 功 率 ） × 次 成 功 率 （ 成项算，一次成功率 85% 3]= （0、5 为止） 本） 3 、 测 试 达 标 率推迟一个月 COP（注） 4、新研发产品上上市率 100% 实 际 上 市5×〔1－（100%－ 率： 实 际 满 意 率）×6〕= 市率 实 际 供 应5×[1 － （ 100% －35% 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 2、全面预算管理预算费用误差控制实际发生： 5×[1.1－（∣实际15% 在±5%以内 －预算∣/预算－ 控制 10%）×5] = 3、财务费用控制严格执行每月的预 财务部1、月审批资金供资金不断档 应率 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 按 时 完 成 率35% 100% ， 未 按 时 完 成 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本： 率 供应部1、采购计划按时但 未 延 误 发 货 扣实 际 完 成5－0.25×次数－2×30% 0.25 分/次，延误发率： 次数 = 完成 货扣 2 分/次 2、采购成本降低采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30% 期相比下浮 3% 率 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 3、采购配件质量质 量 事 故 率 为 0 ，质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分，数： ×2 （ 1 ）=（到 0 事故率 市场反馈回一次扣 1分 4、库零量控制 为止） 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}=（0、5 为 止） 技术部1、提供图纸、材料按时下达，文件准实 际 晚 天5－ 实 际 晚 天 数30% ×0.5= （ 到 0 为 定额、工艺卡及时确性 95% ，晚一天数： 扣 0.25 分；因图纸 准确性 止） 资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时延误生产发货一次实际耽误 扣2分 性 5－ 实 际 延 误 次20% 数 ×2= （ 0 、 5 为 止） 3、技术质量事故因技术问题发生的实际事故数 5－ 实 际 事 故 次10% 质量事故次数,每次 数 ×3= （ 到 0 为 率 扣3分 止） 4、 现场技术支持见季度调查表 满意率 满意率 100%， 实际满意率 5×[1-（100%-实际30% 满意率）×3]= 售后服1、用户服务满意满意率 95% 务部 率 实际满意率 5×[1 － （ 95% －25% 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 实 际 一 次 成5×[1 － （ 95% －25% 实际成功率 ） 功率 ×4] =（0、5 为止） 3、服务款项按时100%当季回收，每实 际 回 收5×[1 － （ 100% －30% 实 际 回 收 率 ） ×3] 回收率 月应收款滚动计算 率： =（0、5 为止） 4、用户投诉追溯追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% －20% 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 生产部1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数 2、售后服务一次一次成功率95% 成功率 率 2、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数 ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、质量指标 质 量 事 故 率 为 0 ，实 际 事 故5－ 实 际 事 故 数15% ×1.5= （ 0 、 5 为 市场反馈回一次扣数： 1.5 分 止） 车间 1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数： 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作实 际 返 工5×[1 － （ 实 际 返20% 工 率 － 3% ） 业台数考核） 率： ×12.5]= （0、5 为 止） 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数： ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 研究中1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 心 满意率 实 际 满 意5×[1 － （ 90% －30% 实际满意率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实 际 成 功5×[1 － （ 95% －40% 实际成功率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 办公室1、行政办公费用控制在预算内 1 控制 实际发生： 实际发生在预算内25% 为5分 超 预 算 ： 5 － 15×（实际/预算－ 1）= 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内25% 为 5 分超预算：5 －15×（实际/预算 －1）= 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实际满意率 5×[1 － （ 90% －20% 实际满意率 ） 率 表 ” ， 满 意 率 ≥90% ×3]= （0、5 为止） 4、总经理指令督落实率 100%，未完未完成数 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 3、开发项目进度100%完成 完成 5 － （ 未 落 实 数 办查办落实率 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 止） 5、年内申报项目年内审批资金完成实际完成率 5×〔1－（100%－ 80 万元（全年指标 完成率 实 际 满 意 率）×6〕= 统算调整） 办公室１、车辆费用控制费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/预30% 2 算－1）= 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意20% 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 人力资1、招聘计划完成 100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） 源部 计划） ×5]= （0、5 为止） 2、岗位培训计划100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实际完成率 ） 完成 计划） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束实际晚天数 5－0.5×天数 = 率 30% 实际完成率 5×[1 － （ 100% －35% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 2、开发新产品资新产品测试合格后实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数15% 3 日内，要求将所 ×0.5= （ 0 、 5 为 料完整 率 上季考核晚一天扣 0.5 分 研发部1、季度新产品研100%完成 发计划完成 有图纸、各类参数 资料、鉴定资料交 技 术 部 （ 办 公 室），晚一天扣 0.5 止） 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更实际成功率 5×[1 － （ 85% －25% 实际成功率 ） 次 成 功 率 （ 成换，工时重复；按 ×3]= （0、5 为止） 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部1、外购外协件检检验工作（外观检不合格项 验工作合格率 验、上机测试）合 格率为 100% 5－不合格项×1.5 =25% 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 实 际 追 溯 率5× 实际追溯率 = 率 为： 3、工序质量控制 40% 实 际 满 意5×〔1－（95%－实40% 际满意率）×20〕= 率： 2、按合同付款发发货率 100%，出现实 际 未 付 清5－2×未付清款发25% 货数 = 货率 未付清款发货一次款发货数 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见实 际 满 意5×〔1－（100%－35% 满意率 附“服务满意调查率： 实 际 满 意 率）×6〕= 表” 实际利润： 5×实际利润/季度60% 计划利润= 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率实 际 达 标5×[1 － （ 100% －40% 100% 实际达标率 ） 率 率： ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程 市场部1、客户接待满意满意率为 95% 率 项目管1、大包工程利润季度计划利润 理部 （ 包 括 配 件 利 润） 方案评审 清欠办1、货款回收 完 成 季 度 回 收 计实 际 完 成 比5×实际回款额/季80% 度回收计划= 划： 率 20% 出口部1、出口产品利润 年度利润 200 万美实际利润 元 5×实际利润/年度60% 计划利润= 实际发生 5×[1 － （ 实 际 /40% 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公1、安装工程总额 司 5×实际合同额/计10% 划合同额= 2、安装利润指标 5×实际利润/计划40% 利润= 3、配套产品销售 收入指标 5×实际收入/计划20% 收入= 4、安装工程按期100%（一次延期扣 3 分） 交验率 5－ 延 期 工 程 数30% ×3=（到 0 为止） 2、清欠笔率 2、费用指标 刚性否决指标 按回款比率数 部门 硬性指标 生产部 安全生产事故 业绩标准 指标回顾 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 2.5 分 提取部门 设备保养维护完好出现一次因设备不完好延误生产耽误生产数 扣 1.5 分 质 量 事 故 （ 同 车市场反馈回一次质量事故扣 1.5实际事故 间） 分 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 1.5 分 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 发货运输防护管理严格执行运输防护要求（质量提 实际违反 供），违反一次扣 1.5 分 办公室 安全事故 人 力 资核 心 员 工 流 失 率年度流失率﹤4% 源部 （年度指标） 实际流失率 研发部 研发新产品质量事市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事故 故率 质量部 出厂产品质量事故市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 率 生 产 副质量事故 总 汇总技术、生产、车间发生的质量实际事故 事故，如何进行扣分？？ 两个月一次，偶数月上旬；未按实际未完成 时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 安全生产检查 份 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召实际未完成 开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇 总 研 发 、 质 量 发 生 的 质 量 事 故，如何进行扣分？？ 行 政 副厂区安全及卫生检一周一次，每周六未按时召开扣实际未完成 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总 查 安全事 ： 2005 年部门指标汇总表 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故： 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供资金不断档 应率 主要资金支出部门根据月初的审 批计划，统计月末的供应资金。 （ 实 际 供 应 率 ＜ 80% ， 将 不 得 分。） 2、全面预算管理预 算 费 用 误 差 控 制 在±5%以内 控制 3、财务费用控制严 格 执 行 每 月 的 预按预算标准执行，因市场或其他 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 计划费用供应不足超预算按责任 调整系数？？ 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 供应部 1、采购计划按时按时完成率 100%，按时、按要求完成生产、研发、售 完成 未 按 时 完 成 但 未 延后服务等主要请购部门的请购任 误 发 货 扣 0.25 分 /务。 次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低采 购 成 本 比 去 年 同由财务部提供每月与去年同期发 期相比下浮 3% 率 生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量质量事故率为 0，发统计每季度采购各类设备及零部 现 一 次 扣 2 分 ， 市件中出现的质量问题，及市场反 事故率 场 反 馈 回 一 次 扣 1馈回的采购质量事故。 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零 不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料按 时 下 达 ， 文 件 准技术与车间根据生产计划规定出 定额、工艺卡及时确性 100%，晚一天各类文件下发的具体时间，由车 扣 0.25 分 ； 因 图 纸间统计工艺图纸的及时性和准确 准确性 资 料 不 准 确 出 现 重 性，以及因工艺图纸出现的材料 大生产事故扣 2 分/损坏或延误生产等。 次 2、技术支持及时延 误 生 产 发 货 一 次 针对现场出现的技术问题进行解 扣2分 性 答，要求解决及时、不误生产发 货。 3、技术质量事故因 技 术 问 题 发 生 的 因技术支持不到位造成的质量事 质量事故次数,每次故或重大损失。 率 扣3分 4、 现场技术支持满意率 100%，见季车间各工序统计在生产过程中对 满意率 度调查表 技术部所作的现场技术支持的满 意率 （包 括图 纸、 工艺 资料 齐 备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务1、用户服务满意满意率 95% 部 率 每月 25 号由售后服务部填写完 2、售后服务一次一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完 成功率 服务满意度调查表，报销售支持 部调 查反 馈用 户服 务一 次成 功 率。 服务满意度调查表，报销售支持 部调查反馈用户的服务满意率。 3、服务款项按时100%当季 回收 ，每要求各类服务款项必须在当季度 月应收款滚动计算 收回；若季度款项回收率达不到 回收率 80%则此指标不得分；本季度未 收回款项，应转下季度跟踪，直 至收回为止。 4、用户投诉追溯追溯率 100% 率 生产部 将售后服务投诉电话及时反馈给 售后服务部，售后服务部针对投 诉内容追溯落实情况，并将解决 结果反馈总经理秘书室进行汇总 （季度指标）。 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、生产成本降低控制在预算范围内 率 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市 场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作由质量部统计车间各个工序在生 业台数考核） 产作业中的返工次数。 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 研究中心 1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详 细资料，定于 25 号将其报至销 满意率 售支持部，由销售支持部调查市 场支持的满意率。 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 研究中心汇总所作方案设计的详 细资料，定于 25 号将其报至销 售支持部，由销售支持部调查方 案设计的满意率。 3、开发项目进度100%完成 完成 办公室 1 1、行政办公费用控制在预算内 控制 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办 公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算 情况，合理控制各部室的招待费 用。 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查各部室根据办公室的内部服务情 表”，满意率≥90% 况进行满意率调查，详见“服务 率 满意率调查表”。 4、总经理指令督落实率 100%，未完 办查办落实率 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 5、年内申报项目年 内 审 批 资 金 完 成 80 万元（全年指标 完成率 统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 3、员工就餐满意满意度≥75% 率 由人力资源部对全体员工进行每 季度 一次 的员 工 就 餐满 意率 调 查，满意率小于 55%不得分。 人力资源1、招聘计划完成 完成率 100%（见年根据公司的岗位需求按时按要求 部 度计划） 完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成率 100%（见年根据年初制定的培训计划及各部 完成 度计划） 门临时性的专业能力提升需求， 按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束每季度首月 15 日人力资源部协 率 上 季 考 核 晚 一 天 扣助直接主管完成上季度考核打分 0.5 分 与沟通，人力资源部根据考核成 绩在 20 日完成绩效工资的兑现 发放。 研发部 1、季度新产品研100%完成 发计划完成 根据研发部的季度研发计划，与 季度结束后的任务完成情况进行 比较 ，要 求按 时完 成所 有计 划 （若因其它临时工作延误了计划 完成时间，应？？？） 2、开发新产品资新产品测试合格后 3研 发 新 产 品 在 测 试 达 标 情 况 料完整 日 内 ， 要 求 将 所 有 下，3 日内将产品的各类图纸、 图 纸 、 各 类 参 数 资技术参数等齐全资料交档案室归 料、鉴定资料交技术档（资料的明细由总工给出）。 部（办公室），晚 一天扣 0.5 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更 次 成 功 率 （ 成换 ， 工 时 重 复 ； 按 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部 1、外购外协件检检 验 工 作 （ 外 观 检质量部在对外购外协件检验合格 验工作合格率 验、上机测试）合格的情况下，经车间使用或测试出 率为 100% 现的不合格项，属于检验工作不 合格。 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回 率 的产 品质 量事 故， 对其 进行 调 查、分析、追溯、解决，并反馈解 决结果。 3、工序质量控制 销售支持1、客户接待满意满意率为 95% 部 率 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发发货率 100%，出现严格 按照 合同 规定 的付 款率 发 货率 未 付 清 款 发 货 一 次 货，不得因领导的答复为准。 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见 满意率 附“服务满意调查 表” 工程项目1、大包工程利润季度计划利润： 部 （包括配件利 润） 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率 100% 率 3、300 万以上工 程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权重 提取部 门 财务部 1、月审批资金供 应 率 为实 际 供 应×［ －（０％１－实际供30% 100% 应率）×］＝４ 供应率 率： 2、全面预算管控制在±10%以实 际 发５×［１－（∣实际－预30% 算∣／ 预算－０１）×５ 理控制 内 生： 3、财务费用控 30% 技术部 1、提供图纸、随生产计划同实 际 晚 天5 － 实 际 晚 天 数30% ×0.5=（到 0 为止） 材 料 定 额 、 工时下达，晚一数： 艺 卡 及 时 准 确天扣 0.5 分 制 性 2、解决现场问延误生产发货实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 ×20% 一次扣 2 分 2=（0、5 为止） 题及时性 3、质量事故率因技术问题发实 际 事 故5 － 实 际 事 故 次 数 10% ×3=（到 0 为止） 生的质量事故数： 次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支满 意 率实 际 满 意×［１（０％１实际满意30% 100%，见季度率 率）×３＝ 持满意率 调查表 生产部 4 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 耗 ） 产 能 利 用设备 率 30% 3、质量事故率０ ，主要质量实 际 质 量5－ 实 际 事 故 次 数 ×15% 3=（0、5 为止） 责任事故一次事故数 扣３分 5 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 10% 实 际 费5×[1 － （ 实 际 费 用 －25% 0.75）×3/0.75]= 用： 车间 2、各工序返工返工率为０ 率 实 际 返 工 率： 耗 ） 产 能 利 用设备 率 后勤 １ 、 车 辆 费 用0.75 元/公里 控制率 采购部 2、采购成本控采购成本比去实 际 控 制5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮30% 年同期下浮 5%比率 比 率 ） ×10]= （ 0 、 5 为 制 止） 3、采购配件质质量事故率为质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数 ×2= 15% 0 （到 0 为止） 量事故率 数： 4、库存周期 实 际 超 出（1－超 30 天库存量×2/15% 采购总量）×5= 库存量 人 力 资1、招聘与培训完 成 率 100%实 际 完 成5×[1 － （ 100% － 实 际30% 完 成 率 ） × 5]= （ 到 源部 计划完成率 （ 见 年 度 计率： 0、5 为止） 划） 2、工资及时发每月 20 号（与实 际 晚 天5－0.5×晚天数=（到 0 为10% 放率 财务如何划分数 止） 责任）晚一天 扣 0.5 分 4、绩效考核完每季首月 20 日实 际 晚 天5－0.5×天数 = 成率 结束上季考核数： 晚 一 天 扣 0.5 30% 周期≤30 天 分
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KPI绩效考核方案(模板)
康信公司 KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 绩效考核执行机构及人员 ¾ 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ¾ 综合素质指标体系 ¾ 满意度指标体系 ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 ¾ 绩效管理在人力资源管理中的位置 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意 度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客 观性和公正性。 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 ¾ 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 ¾ 绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评 定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 ¾ 绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及 上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 ¾ 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 ¾ 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 ¾ 目标分解： 康信公司 部门： 任务内容 部门（组） 负责人： 完成措施 年 月工作任务安排表 填表日期： 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作说明 •日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因 考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的 客观性和公正性。 •普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情 况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排 名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 •管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分 的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权 重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。 • 月工作记录卡 姓名： 部门： 出勤情况 工 作 表 现 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 流程标准完成情况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： • 月工作绩效考评表 日期： 年 月 日 备注 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监控 手段，工作目标明确， 并且能够让每位执行者 都明确并理解工作目 标。目标达成率在 100% 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 有明确的月工作计 划，（周计划）过程 有监控，工作目标明 确，部分执行者知晓 目标，目标达成率在 70%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数人 考核内容 权重 评分标准 工作的计 划性、目 标性 15 所知晓，目标达 成率在 70%以下 以上 部 门 建 设、改进 状况 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手段 好，改进效果或潜在效 果佳 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手 段较好。改进效果或潜 在效果较好 有月度改进计划，改 进过程有监控，改进 手段有效，有改进效 果或潜在效果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针对下属员工的培训 计划，并很好的得到执 行 有针对下属员工的培训 计划，并较好的得到 执行 有针对下属员工的陪 计划，执行情况尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数据 准确率 100%，能针对数据管理 提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入仓 效率 当天到仓的物料当天做 完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前 才 做 完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先进 先出情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储存 情况 保养 100%，90%以上的 保 养 100% ， 80% 以 上 保养≤90% ，70%以 10 物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法储 存 保 养 ≤ 80% ， 低 于 70%的物料能 现场管理 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通。货流环境非常好 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货流 环境尚可 • 专项工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(2/2) 按方法储存 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 10 部门： 姓名： 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 考核内容 权重 评分标准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通道 畅通，区域划分明 确，现场井然有序 工位管理到位，通道畅 通，区域划分明确，现 场管理良好 工位管理到位，通道 畅通，区域划分较明 确，现场无混乱现象 工位管理到位， 通道畅通，区域 划分不明确，现 场时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键岗位 3周 基本及时准确、关键 岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果 一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完成 质量高 推行、实施、管理完成 质量较好 推行、实施、管理完成 质量一般 推行、实施、管理 完成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、检 查、效果较好 完善、落实、实施、检 查、效果一般 完善、落实、实 施、检查、效果不 好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 关键业绩指标 要求目标 月度 季度 半年 绩效 年度 10 单位 姓名 日期 远超目标 超过目 达到目 未达目 （ 100-90 标 （ 90- 标 （ 70- 标 （ 60- 分） 70 分） 60 分） 0 分） 权重 得分 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 100% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 2% 100% 100% 100% 100% 3% 报表上交及时 准确率 干部专项任务考评表 专项 姓名 任务 考评标准 部门 职位 评分标准 权重 内容 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 差（60 以下） 专项任务完 超过计划 10%以 超过计划 5- 介于计划+ 5% 低于计划 5%以 成情 上 10% 之间 上 完成工作质 能够高质量地完 能较好地保证 基本上能保证 工作质量低 量及效率 成工作任务，效 工作质量，且 工作质量，效 下， 率很高 效率较高， 率一般 且效率很低 管理能力体 体现了很强的管 体现了较强的 管理能力一 管理能力低 现 理能力，为专项 管理能力，为 般，基本能配 下，在一定程 任务的完成发挥 任务的完成发 合任务的完成 度上阻碍了任 了至关重要的作 挥了较重要的 用 作用 具有很强的创造 具有一定的创 创 造 能 力 一 创造能力低 能力，为任务按 造能力，偶尔 般，虽有时能 下，很少能提 时或超额完成提 能提出一些有 提 出 一 些 建 出有创意的建 出了非常有创建 创意的建议且 议，但未被采 议。 30% 况 创新能力 20% 15% 务的顺利完成 15% 得分 性的建议 效果较好 纳。 与其他员工 有很好的协作精 协 作 精 神 较 协 作 精 神 一 协作精神差， 的协作精神 神，能够积极配 好，能配合其 般，能做好本 阻碍了其他员 合其他部门或员 他员工的工作 职工作，但与 工的工作，导 工的工作，保证 其他员工的配 致专项任务拖 整个任务的顺利 合不够积极 20% 延 进行 本月考评总 分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干 部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 ¾ 中层干部考核的主要内容 ¾ 综合素质指标体系 ¾ 综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评 的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析” 也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 • 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为 多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人 力资源部负责组织实施。 姓名： 部门： 干部综合素质测评表(1/2) 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 影响力与号召 有非常强的影响力与 在任何时候和条件下 有相当的能力，但 差 （ 40 以 权重 下） 有一定能力，但 15 力 号召力，能够对周围 都能充分地与他人协 有时无法使他人主 大多数情况下不 打分 的人发挥极强的领袖 作，有很强的协调和 动服从，需要借用 能使他人服从并 力量 适应力，同时能够组 其他手段（如行政 需要借用其他方 织协作事务 手段） 法 正确适度授权 对授权要求能够全 能够正确、清晰地划 基本能够清晰地划 只能做到部分权 的能力 面、精通地理解与执 分权限，并能够进行 分权限并进行授 限划分、授权和 行，并通过授权达到 适度、有效的授权与 权，但有授权后无 管理 非常好的管理效果 管理 法掌握等管理不力 （提高积极性） 协调能力 5 的现象 在任何时间和条件下 能够充分地与他人协 在正常情况下能充 在正常情况下基 都能充分地与他人协 作，有较强的协调能 分与人协作，但对 本能与人协作， 作，有很强的适应和 力 特殊情况适应能力 但不具备对特殊 不够 情况的协调能力 协调能力，同时能够 5 组织协调事务 管理力度 能紧抓所有控制项 能够掌握多数的控制 能掌握重要的控制 不能掌握多数的 目，任何时间都能掌 项目，组织运作顺 项目，使部属不会 控制项目，有意 握全盘状况，使组织 序，无过失发生 出现有意或无意的 或无意的过失经 过失 常发生 井然有序，杜绝发生 10 任何过失的机会 运 统 筹 规 能够高瞻远瞩，对所 具有相当的能力，制 具有相当的能力， 有一定能力，但 筹 划能力 辖组织的战略规划作 定规划基本无偏差 但有时在某些方面 存在战略规划错 会有偏差 误的现象 帷 出超前、正确的远景 幄 规划 能 对 组 织 能够对所辖组织有全 能够及时、准确地了 尚具有准确了解整 具备局部了解公 力 内 部 了 面、精确、及时的掌握 解整个公司的优缺点 个公司的能力，但 司内部的能力， 及其他情况 不够全面及时 但不够准确和及 解 的 能 力 应 变 能 具有超常的判断能力 姓名： 部门： 评分项目 织 发 展 能 力 5 时 力 组 5 有准确、及时的判断 一般情况下能有准 对判断的准确和 能力 确、及时的判断，执 及时性不够，执 行尚算果断 行时有犹豫现象 5 干部综合素质测评表(2/2) 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉 能够发觉有潜能的 不能发掘有潜能的 5 有潜能下属，了解起发 有潜能的下属，并 下属，但培养与指 下属或培养与指导 展方向并适当培养 能帮其发展 导不够 不足 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学习与 能推动组织学习与 能推动组织学习与 不能推动组织学习 发展新技能 发展新技能，但效 发展新技能，但效 与发展新技能 果一般 果较差 具有学习新知识的热情 具有学习新知识的 具有学习热情，但 思维僵化、落后， 与能力，并能够学以致 热情与能力，并能 学习及运用能力一 不能学习，更不能 学习与运用新 知识提高管理 5 5 打分 能力 品德行为 原则性 全局观念 廉洁自律 事业心 企业文化理念 用，辅助管理 加以运用 般 运 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚 品行基本端正，正 品行不端，不正直 能为人楷模 实，能从己做起 直诚实 诚实 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立 能坚持原则，立场 原则性不强，立场 场比较坚定 还算坚定 不够坚定 全局观念强，整体利益 全局观念比较强， 有全局观念，能维 全局观念不够强， 高于一切 整体利益优先 护整体利益 较少考虑整体利益 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为 能廉洁自律，基本 不够廉洁，私心较 敢于同不良作风作斗争 上 出于公心 重 有强烈的事业心，工作 有较强的事业心， 尚有事业心，有一 事业心较差，缺乏 积极向上 工作积极向上 定工作积极性 进取精神 对企业文化有深刻理 对企业文化有一定 对企业文化有了 对企业文化不了解 解，能身体力行，积极 理解，较能身体力 解，并能认同其理 或不能认同公司的 宣传与推广 行 念 企业文化 10 5 5 5 5 5 总分 ¾ 满意度指标体系 •满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 •满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年 末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结 果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成 （计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这 两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某 一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 部门 人 力 资 源 部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 ¾ 普通员工考核的主要内容 普通员工综合评估表 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 科室（组别）名称： 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 超额 /提前完成 按时完成原定计 完成原定计 完成原定计划 完成原定计划 60% 以 核标 准 原计划 划 划 80%-99% 60%-79% 以 下 下 以下 完成情 况 40% 工作质 远优于同事创 略优于同事带来 质量平平甚 工作失误次数 工作 失误 次数 或程 度 量 30% 造丰厚利益 明显利益 少失误 或程 度在合理 在合 理范 围 之 外或 平 范围之内或在 均水准之下 平均水准之上 综 合 素 质 40 % 工作效 工作效率远超 工作效率略超过 工作效率近 工作效率低于 工作 效 率 远低 于 一 般 率 30% 过一般水准 一般水准 于一般水准 一般水准 水准 工作创 积极研究显著 主动改进工作有 完成现有工 满足于现在， 墨守 成规 没有 且 不 能 新 10% 改进工作 创意 作尚能进行 不改进，但能 接受改革创新 改进 接受改进创新 工任懈散、被动 推诿责任工作不力 勉强胜任有待 不能胜任 工作责 忠诚服务锐意 处事稳健需极少 尚称负责需 任 进取 督促 督促 智能技 能胜任工作， 能胜任工作 尚能胜任 能 20% 有发展潜力 勤勉程 工作勤奋，积 工作尚算勤奋， 工作缺乏主 工作中有懒惰 度 15% 极改进 且能改进 动和积极性 迹象 分析 判 知识经验丰富 知识经验较丰富 具有一定知 在较小范围内 单纯 操作 机 械 性地 执 断 10% 判断分析准确 判断较准确 识判断尚算 可自行判断 行 感 20% 加强 工作懒散、态度敷衍 单项 小计 准确 团结合 团结合作协调 主动合作协调较 作 15% 相融 好 工作 纪 模范，严格遵 自觉地遵守纪律 律 10% 守纪律 合作尚好 合作一般尚能 拒绝合作很难相处 团结他人 能服从纪律 纪律性较差需 有违规行为 督促 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门负责人签字： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ： •在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考 核结果即为该员工在部门内的得分。 •在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排 名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理 后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 • 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门 经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布 或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 A 1 B 2 C 3 D 4 综合素质排名 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进 行二维分析。 总排名 姓名 A 考核总分名次 1 B C D 2 3 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核 委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： 奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得 分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后 重新求得， 如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即 权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 考评计算表 部门 姓名 得分 部门平均 一次调比例 分 A A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 78 一次调整 后得分 100/78=1.282 部门得分 部门权分 二次调整 得分 B C D A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 ¾ 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 ¾ 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 ¾ 绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) 绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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KPI考核表汇总
办公室主任考核表 考核月份： 年 工号 月 姓名 考核项目 基本项 质量 一 二 三 四 指标 部门 职务 考核标准说明 1．由于本部门工作原因致使政府有关机构处罚或造成重大损失时，当月无绩效奖金 / 2. 事假 7 天或以上,病假 15 天或以上当月无绩效奖金 / 3. 部门工作失误累计造成损失达 2000 元及以上,当月无绩效奖金 / 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。于 5 日前准时上交上月度工作报告及各类资料。 15 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因，将于下月进行改正。准时上交月度工作报 告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告。 7 报告 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。经催促仍未能上交月度工作报告。 0 1．对公司所有人员劳动纪律管理非常严谨。未发生任何因管理不力造成的损失。 20 劳动 2．对公司人员劳动纪律有做管理，但是有待加强。未发生任何因管理不力造成的损失。 15 纪律 3．对公司劳动纪律监督松懈，造成一次因管理不力造成的损失。 10 管理 4．员工触犯纪律未得到处理。造成屡次再犯的。造成员工无视公司纪律。 5 5．无在员工纪律上做任何监督及管理。使得公司纪律极为混乱。 0 1．对本职工作热情、积极，接受上级指令非常主动。 10 2．能完全履行本职工作，按时完成领导的交办的一切指令和任务。 5 3．经常不能履行本职工作，对待领导的交办的指令和任务非常被动（抵触） 0 1.能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 5 2.基本能据公司员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 2 3.经常不能根据员工厂服消耗量/季节性更换合理制定采购计划保障供给并监督实施。 0 态度及 时效 厂服 管理 宿舍 管理 无任何因宿舍相关问题的员工投诉。 2.基本能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍环境卫生。基本合理安排员工住宿。水电费抄写错误及员工投诉在两次以 内。无治安/消防事故发生。 3.不能保障员工宿舍宿舍卫生。或有治安/消防事故发生。 1. 主动并有序地开展安全与环卫管理活动，并有计划的进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环 六 七 八 12 月度 1.能指导/监督/安排清洁工保障员工宿舍卫生。保证无治安/消防事故发生，合理安排员工住宿。水电费抄写无任何错误。 五 分值 安全 防卫 人员 培训 部属 管理 境未发生任何突发事件。 2.能够开展安全与环卫管理活动，进行安全与环卫检查工作，消除安全隐患，营造良好的公司环境。发生突发事件可及 时处理。 15 10 0 15 10 3.不能正常开展安全环卫管理活动及安全环卫检查工作。造成保卫不当造成公司荣誉及财产损失。且无力进行及时处理。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 4 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 自 复 评 评 终评 出 勤 九 状 况 增减项： 1.月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 备注：1.表各项目对应不同等级的分值为供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 考核月份： 年 月 供应部部长考核表 姓名 工号 考核项目 / 1 本部门采购工作没有任何订错、订漏、订多、订少等失误 25 2 本部门采购失误累计不超过 1 次。 20 3.本部门采购失误累计大于 1 次小于或等于 3 次 15 4 本部门采购失误累计大于 3 次小于或等于 5 次. 10 5 采购失误累计 5 次以上 。 5 1.物料交期达成率 85% 10 计划 2.物料交期达成率大于或等于 75%，小于 85% 7 交期 3.物料交期达成率大于或等于 70%，小于 75% 5 达成率 4.物料交期达成率大于或等于 65%，小于 70% 2 5.物料交期达成率低于 65% 0 1.当月无损失 10 2.当月损失 300 元及以内 8 3.当月损失金额在 300 元以上，600 元及以内 6 4.当月损失金额在 600 元以上，1000 元及以内 3 5.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元以内 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。本月积极准时于 5 日前上交上月工作报告及各类资料。 10 信息 失误 成本 控制 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月比有所下降。已分析出主观原因，且将于下周进行改正。本月准时上交工作 四 分值 2.事假 7 天或以上，病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 次数 三 考核标准说明 / 采购 二 职务 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上,本月无绩效奖金。 基本项 一 部门 8 质量 报告及各类资料。 指标 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资料。 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未上交工作报告。 0 自 复 终 评 评 评 1.与上级、同事合作良好，部门成员能积极主动配合需求部门工作 5 2.本部门成员有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.本部门成员同其他部门合作较好，基本没有与他人发生推诿、扯皮或争吵现象。 3 4.本部门成员配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.各部门反应供应部各方面良好。 5 2.有一部门反映供应部供货不及时或反映问题未及时解决。 4 3.有部门反应供应部供货不及时且部门成员态度不好。 3 4.本月因供应部失误造成内部投诉 2 次以上。 2 5.本月因供应部失误造成 2 次以上投诉。 0 1.来料批次合格率大于或等于 98% 10 2.来料批次合格率小于 98,大于或等于 96% 8 3.来料批次合格率小于 96%,大于或等于 90%以上 6 4.来料批次合格率小于 90%且,大于或等于 85% 3 5.来料批次合格率低于 85% 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果。 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 3 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月本部门成员共请假 1 天以内，无迟到、早退现象。 5 2.本月本部门成员共请假 3 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月本部门共请假超于 3 天，小于或等于 5 天，或者迟到、早退累计达 1 次 3 4.本月本部门共请假超过 5 天，小于或等于 7 天，或者迟到、早退累计达 2 次 2 5.本月本部门共请假超于 7 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 配合 五 协作 内部 六 投诉 来 料 七 合格率 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 说明: 增减项: 增减分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 技术部部长考核表 考核月份： 工号 考核项目 基本项 一 年 月 姓名 部门 职务 考核标准说明 分 值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 质量 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。每月准时交工作报告及各类资料。 25 自评 复评 终评 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。每月准时 交工作报告及各类资料。 指标 二 三 六 七 八 16 12 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。本月未交工作报告及各类资料。 8 1.生产现场技术文件规范齐全，能够支持质量体系正常运行，指导生产正常进行。 20 技术 2.技术文件管理不到位，不符合 TS 相关管理要求，能指导生产，但不能满足生产需求。 15 文件 3. 技术文件比较齐全，但管理混乱，很难保证 TS 的正常运行， 10 管理 4. 生产现场无加工图纸、检验作业指导书、控制计划等技术文件指导生产 5 工艺 管理 合 协 作 五 料。 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经催促可上交工作报告及各类资料。 配 四 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。经提醒可上交工作报告及各类资 20 工作 时效 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 5. 生产用图纸不全，生产处于失控状态。 3 1．工艺合理，有利于过程控制，确保产品质量；工效高，成本低。没有因工艺问题造成不合格的记录。 10 2. 工艺比较合理，基本能够保证生产正常进行，但无因工艺问题导致的不合格记录。 8 3. 工艺比较合理，能够指导生产操作，但有因工艺不合格造成不合格的记录。 6 4. 工艺比较合理，但现场指导操作的服务工作不到位，导致报废率较高。 3 5. 工艺不合理，不利于过程控制，很难保证产品质量。甚至造成批量报废。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 10 2.有协作精神，能配合其他部门工作 8 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 6 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 4 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.注重工作时效，各项工作均能按规定时限有效完成 10 2.部门工作事项基本能按规定时限完成 8 3.部门工作事项偶尔不能按规定时限完成 6 4.不注重工作时效，部门工作事项有时不能按规定时限完成 4 5.工作效率低，部门各项工作经常不能按规定时限完成 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 6 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 4 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 10 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本达到培训效果 8 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上, 有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 6 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 4 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减项： 增减 得分 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 营销部经理考核表 考核月份：________年________月 工号 姓名 考核项目 二 三 四 五 订单 评审 内外 投诉 成本 控制 客 户 满意度 销售 计划 质量指 六 标 完成情 况 七 职务 考核标准说明 基本项 一 部门 配合 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.可及时进行订单评审。无漏评或发生审单失误现象 20 2.审单失误次数不超过 1 次 15 3.审单失误次数 2 次 10 4.审单失误次数 3 次 5 5.审单失误次数 3 次以上 0 1 无本部门原因造成的任何投诉 10 2 因本部门原因导致的内部投诉 2 次 8 3 因本部门原因导致的内部投诉 3 次 6 4 因本部门原因导致的内部投诉 4 次 3 5 因本部门原因导致的内部投诉 4 次以上或本月发生因任何 1 次客人投诉 0 1.当月本部门未造成任何损失 10 2.因本部门原因累计造成损失 500 元及以下 15 3.因本部门原因累计造成损失 500 元以上 800 元及以下 10 4.因本部门原因累计造成损失 800 元以上 1200 元及以下 5 5.因本部门原因累计造成损失 1200 元以上 0 1.积极及时进行客户满意度调查、分析、回复。 10 2.可对客户进行满意度调查、分析。 8 3.可在他人的提醒或帮助下下进行客户满意度调查、分析。 6 4.有做客户满意度调查，但是未做分析或回复。 3 5.未做任何客户满意度调查。 0 1.明确的销售计划并实施达成良好，保证生产。 15 2.制定明确的销售计划，实际计划达成率 90%以上，基本可保证生产。 13 3.制定明确的销售计划，实际计划达成率 80%至 90%，未出现生产设备及人员闲置的情况。 10 4.制定明确的销售计划，实际计划达成 65%至 80%，出现生产设备及人员限制的情况 5 5 未制定销售计划或实际计划达成率在 65%以下造成生产设备及人员闲置的情况。 0 1.各项质量指标情况良好，各指标与上月相比有所提升。可准时上交工作报告。 10 2.各指标完成情况良好，有一项指标与上月相比有所下降。已分析出主观原因且，将于下周进行改正。可准时上 交工作报告及各类资料。 3.有两项指标与上月比有所下降。已分析出原因，致于下月进行改正、提高。可经过提醒上交工作报告及各类资 料。 8 6 4.有超过三项指标与上月相比有所下降，且未分析原因。经过催促可上交工作报告及各类资料。 3 5.各项指标与上月相比都有所下降。且未分析主观原因。无意向进行改进。不能上交工作报告及各类资料。 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 自评 复评 终评 协作 人员 八 培训 部属 九 管理 出勤 十 状况 增减项 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好 5 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 4 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 0.5 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.对部属要求严格，部门纪律严明，无重大违纪现象发生 10 2.能按照公司的有关规定对部属进行纪律管理，基本无违纪现象 8 3 基本能安公司有关规定对部属纪律进行管理，偶有松懈现象，违纪较少 5 4.对部属纪律要求较少，违纪现象时有发生 2 5.对部属放任自流，不加控制，部门违纪现象较多，纪律急需加强 0 1.本月出满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 质量部部长考核表 考核月份： 年 月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 检验 错漏 部门 职务 考核标准说明 1.本部门原因累计造成损失 2000 元及以上，本月无绩效奖金。(不含标准件规定的报废率和缓速器 1 只/批不合格品) / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.各项检验工作无任何错漏. 25 2.能督促执行质量控制工作，保证生产顺畅进行，因部门原因批量错漏检一次未造成任何质量问题。 18 3.质量工作基本能够有序进行，人员素质稳步提升，批量性检验错漏 2 次以内。造成质量问题，但在出厂 前被发现的。 4.质量工作管理不力，质量检验时有疏失情况发生，批量性检验错漏 2 次以上 5 次以内。但无客户退货 者。 二 客户投 诉情况 分值 12 6 5.多次发生检验错漏现象或发生任何一次因质量问题的客人退货。(标准件客户累积下来的不合格品退货除外) 0 1．成品质量控制工作卓有成效，无任何质量投诉。 10 2.有一次因质量监督不力造成的质量投诉。 8 3.有两次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 6 4.有三次因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 3 5.有三次及以上因质量监督不力造成的质量投诉及退货。 0 自评 复评 终评 质量指标 三 完成情况 20 2.有个别指标与上月相比有所下降 1 个百分点。准时上交工作报告。准时上交工作报告。 15 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告。 10 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降 1 个百分点。需催促可上交工作报告。 5 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降 1 个百分点。未上交工作报告。 0 1.部门成员积极主动与相关部门协调，帮助解决生产质量困扰，各部门反应良好 10 部 门 2.部门成员可配合相关部门工作，及时处理质量异常，有关质量标准、质量判定等。 8 配 合 3.基本能够履行职责，有关质量标准、质量判定的投诉在 1 次以上 3 次及以内 6 协 作 4.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 3 次以上 5 次及以内 3 5.相关部门对质量标准、质量判定的投诉在 5 次以上，严重干扰生产正常运作 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合其他部门工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差,与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.不合格品（返工、返修、报废）处理及时，统计准确、及时。 10 不合格 2.不合格品有 1 次处理不够及时或合理。统计准确、及时。 8 处理及统 3.不合格品有 1 次以上 3 次以内处理不够及时或合理。统计不够准确、及时。 6 4.不合格品有 3 次以上，5 次以内处理不够及时、合理。或统计不够准确及时。 3 5.不合格品有 5 次以上处理不够及时合理，并遭确凿证据投诉的。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作，准时召开质量会议。 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 1.5 小时以上；培训效果良好。 5 2.能配合相关部门开展培训活动；有培训记录，人均培训时数 1 小时以上；基本能够达到培训效果 3.尚能达成培训计划，达成率 80%以上,有培训记录,人均培训 0.5 小时以上 4 4.不重视培训工作，无培训记录,人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计 达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 四 配 合 五 协 作 六 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告。 计 领 导 七 能 力 人 员 八 培 训 出 勤 九 状 况 增减项: 说明： 3 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中涉及到试用期人员造成的质量问题及损失不在考核范围内。 生产部部长考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 产量 部门 考核标准说明 职务 分值 1.因本部门工作失误累计造成损失 3000 元及以上,本月无绩效奖金。 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 得分=实际完成量/目标产量*100%*15 15 1.注重质量,全月无本部门责任返工,无客人投诉或退货 20 自评 复 终评 二 三 四 质量 管理 成本 控制 交期 管理 2.本部门责任批量返工 2 次及以内 15 3.本部门责任批量返工 3 次或客诉二次 10 4.本部门责任批量返工 4 次或客诉 2 次 5 5.本部门责任批量返工 5 次或发生 1 次退货 0 1.当月无损失 10 2.当月损失金额 500 元及以内 8 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元及以内 6 4.当月损失金额在 1000 元以上，2000 元及以内 3 5.当月损失金额在 2000 元以上，3000 元以内 1 1.无任何本部门的原因延误订单交期 10 2.因本部门的原因延误订单交期 1 次，但未造成损失 8 3.因本部门的原因延误订单交期 3 次或以内，但未造成损失 6 4.因本部门的原因延误订单交期 5 次或以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门的原因延误订单交期 5 次以上，或造成一定损失 1.各指标完成良好、及时且与上月相比较有提升。准时上交工作报告及各类资料。 五 六 七 八 九 十 十 一 质量指标 完成情况 安全 管理 0 10 2.有个别指标与上月相比有所下降。准时上交工作报告及各类资料。 8 3.有一项指标未完成。经提醒可上交工作报告及各类资料。 5 4.有一项以上指标未完成且指标与上月相比有所下降。需催促可上交工作报告及各类资料。 2 5.有多项指标未完成且指标与上周相比都有所下降。未上交工作报告及各类资料。 0 1. 对员工严重违反安全操作规程或严重违反安全生产管理制度被公司上级领导发现。 2. 每发生一次安全事故扣减 5 分 10 3. 当此分值不足扣减时,以增减项的方式继续扣减 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 5 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 4 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 3 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.部门各车间内工作场所布局合理，5S 工作良好 5 2.部门各车间内工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，设备保养良好 4 3.部门各车间内布局未能合理规划，5S 推行有一定成效，设备保养一般 3 4.部门部分车间布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差，对下级的安全督导不力 1 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，极少进行设备保养 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，教育签到，人均培训时数 2 小时以上；培训效 5 人员 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 1.5 以上；基本能够达到培训效果 4 培训 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，团队士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 配合 协作 部属 管理 5S 管理 出勤 状况 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 说明： 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2 本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 淬火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 八 九 十 管理 人员 培训 出勤 状况 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，员工自觉按照安全操作规程作业且无安全隐患。 15 2.发生一次安全或工伤事故，或违反安全操作规程。或存在安全隐患。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故，或严重违反安全操作规程。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 部属 职务 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 4 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好. 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 搓丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 5 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 2 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时. 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 7 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 自评 复评 终评 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效果 九 九 人员 培训 出勤 状况 5 良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到培 4 训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 缓速器车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 500 元以内 13 3.当月损失金额在 500 元以上，1000 元以内 10 4.当月损失金额在 1000 元以上，1500 元以内 5 5.当月损失金额在 1500 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100%（包括加工过程中的零部件） 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下（包括加工过程中的零部件） 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下（包括加工过程中的零部件） 5 5.部门品质达成率 97%以下（包括加工过程中的零部件） 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 自评 复评 终评 八 九 十 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 2 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 仪表/冲床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职 务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 自评 复评 终评 配合 五 协作 安全 六 管理 七 5S 管理 部属 八 管理 人员 九 培训 出勤 状况 十 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减分 数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 冷镦车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 成本 控制 品质 达成率 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 自评 复评 终评 三 四 五 六 七 八 九 十 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 培训 出勤 状况 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 15 10 5 0 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时。 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 增减项： 0 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 磨床车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 自评 复评 终评 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 人员 培训 部属 管理 出勤 状况 增减项： 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 1.本月满勤且无迟到、早退现象 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 说明： 3 2 0 10 8 6 3 0 5 4 3 2 0 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 退火车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 成本 控制 品质 二 达成 率 三 四 五 六 七 八 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管 理 人员 培训 部属 九 十 管理 出勤 状况 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 85%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 行。 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.在部门内部积极开展各种培训活动，记录培训要项，人均培训时数 3 小时以上；培训效 5 果良好 2.能配合相关部门开展培训活动，有培训记录，人均培训时数 2 小时以上；基本能够达到 4 培训效果 3.尚能达成培训计划，有培训记录，人均培训 1 小时以上；达成率 80%以上 3 4.不重视培训工作，无培训记录，人均培训 0.5 小时以内 2 5.不重视、不配合培训工作，基本没有培训工作开展，员工士气低下 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪 3 5.不懂得运用授权，部门工作不能按时完成 0 1.本月满勤且无迟到、早退现象 5 2.本月请假 1 天以内，且无迟到、早退现象 4 3.本月请假超于 1 天，小于或等于 2 天，或者迟到、早退累计达 2 次 3 4.本月请假超过 2 天，小于或等于 3 天，或者迟到、早退累计达 3 次 2 5.本月请假超于 3 天，或者迟到、早退累计超过 3 次 0 自评 复评 终评 增减项： 说明： 增减 分数 合计 本月工作 表现评语 终评： 复评： 备注：1.本表各项目对应不同等级的分值供参照，可根据工作完成的不同程度在范围内取值。 2.本考核表中自评为被考核人对自己工作的评价复评为直接领导人给予的评价，终评为其间接领导人对其的评价。 拉丝车间主任考核表 考核月份:_____年______月 工号 姓名 考核项目 基本项 一 二 三 四 五 六 七 八 九 成本 控制 品质 达成率 交期 管理 设备 管理 配合 协作 安全 管理 5S 管理 部属 管理 人员 部门 考核标准说明 1.因本单位工作失误累计造成损失 1200 元及以上,本月无绩效奖金。 职务 分值 / 2.事假 7 天或以上,病假 15 天或以上本月无绩效奖金。 / 1.当月无损失 15 2.当月损失金额 300 元以内 13 3.当月损失金额在 300 元以上，500 元以内 10 4.当月损失金额在 500 元以上，800 元以内 5 5.当月损失金额在 800 元及以上 0 1.注重品质，部门当月品质达成率 100% 15 2.部门品质达成率 99.8%及以上，99.5%以下 13 3.部门品质达成率 98%及以上，99.5%以下 10 4.部门品质达成率 97%及以上，98%以下 5 5.部门品质达成率 97%以下 0 1.无任何本部门原因的延误生产计划 10 2.因本部门原因延误生产计划一次以内 8 3.因本部门原因延误生产计划三次以内或延误出货交期 1 次 6 4.因本部门原因延误生产计划五次以内，或造成轻微损失 3 5.因本部门原因延误生产计划五次以上，或造成一定损失 0 1.设备操作规程与保养、点检、设备管理制度等完善，确保设备故障率持续处于较低水平 10 2.能主动督促生产部门，开展设备管理工作，无重大设备事故发生，设备维修及时 8 3.基本能按照有关要求或指导进行设备的保养与维护工作，并按时完成设备维修任务。 6 4.设备维修反应缓慢，设备同一故障反复发生，干扰生产正常运作，维修费用持续增加 4 5.无配合意识，人员工作态度差，设备故障此起彼伏，疲于应付，严重引响生产的正常运 0 1.与上级、同事合作良好，能积极主动配合他人工作 5 2.有协作精神，能配合他人工作 4 3.同他人合作较好，基本没有与他人发生推诿扯皮或争吵现象 3 4.配合协作精神较差，与同事偶有摩擦 2 5.缺乏配合协作精神，经常与人扯皮争吵或不配合其他人工作 0 1.未发生任何安全事故及工伤事故，车间内部管理完善无安全事故。 15 2.发生一次安全或工伤事故。 7 3.发生一次以上安全或工伤事故。 0 1.部门工作场所布局合理，5S 工作良好。本月周平均分在 95 分以上。 10 2.部门工作场所布局较合理，5S 工作推行较顺利，本月周平均分在 90 分以上。 8 3.部门工作场所布局未能合理规划，5S 推行有一定成效。本周平均分 80 分以上。 5 4.部门工作场所布局缺乏规划，5S 马马虎虎，设备保养较差。本月周平均分在 75 分以上。 2 5.部门工作场所布置混乱，未能推行 5S 管理，本月周平均分为 75 分以下。 0 1.善于授权、指导部属，顺利完成部门工作 10 2.懂得授权，部属协调较好，部门工作能按时完成 8 3.尚能运用授权、指导部属，部门工作尚能完成 6 4.授权意识淡薄，工作偶尔不能完成，部属有不满情绪
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KPI考核体系建设
KPI 考核体系建设 一、建设 KPIs 体系的目的 1 、建立以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略 目标与管理重点，不断强化与提升公司整体核心竞争力。 2 、通过 KPIs 指标的牵引，使得个人目标、部门目标与公 司目标之间保持一致。 3 、传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 4 、通过 KPIs 使不同功能领域的员工相互合作，集中在共 同成果上。 5 、通过 KPIs ，建立激励与约束员工行为的管理系统，为 企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 二、 KPIs 体系的特点 1 、体现企业的发展战略与成功的关键要点。 2 、强调市场标准与最终成果责任，对于使 用 KPIs 的人来说，应该有意义，并且可 以对其进行测量与控制。 3 、在责任明确的基础上，强调各部门的连 带责任，促进各部门的协调，不迁就部门 的可控性和权限。 4 、主线明确，重点突出，简洁实用。 三、如何确定企业成功的关键及关键业绩系统 1 、公司高层通过沟通与研讨，就企业未 来成功的关键达成共识。 · 企业共同愿景与价值导向 · 企业经营战略与模式选择 · 企业可持续性发展的关键与成功的关键 · 企业过去成功的关键与未来成功的关键 2 、三个基本问题（对成功企业而 言） Ø 为什么取得如此成功？成功的关键是 什么？ Ø 在过去成功的关键要素中，哪些能持 续使企业获得成功？哪些已成为持续成功 的障碍？ Ø 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？ 要持续发展的话，其关键因素是什么 某企业的核心能力 · 人员与文化 · 技术领先 · 制造优秀 · 顾客服务 · 市场优势 · 利润与增长 市场领先的驱动因素（例） 市场竞争力 市场 领先 市场形象 营销网络 市场占有率 市场形象驱动因素 D 10% A 60% 市场 形象 C 10% B 20% 化 人员与文 技术领 先 工作 环境 文化 能力 人力资 源系统 产品 品种 顾客 培训 重大 项目 管理 推向 市场 速度 研发的 有效性 市场 份额 营销 网络 市场 形象 市场 竞争力 利润与增长 制造优良 顾客服务 服务 质量 市场优势 供应 管理 物料 管理 质量 流程 与制 造力 资产 管理 收入 管理 成本 管理 四、依据不同时期的企业战略及管理重点 确定关键业绩指标 1 、确定一定时期的战略与管理重点 示例：某公司一定时期的战略目标与管 理重点： · 减人、增效、降耗 · 实现工资总额与部门业绩挂钩的原则 · 工资总额的增幅不能超过组织增幅与人 均创利增幅 2 、确定关键业务流程与责任中心 示例：某公司六个关键业务流程： · 订单获取与完成流程 · 售后服务流程 · 新产品研究与开发流程 · 制造与物料供应流程 · 人力资源管理流程 · 财务管理流程 某公司的五大责任中心： · 研发系统 · 营销系统 · 采购系统 · 生产系统 · 财经管理系统 3 、确定关键业绩指标的责任中心 示例：某公司各主要责任中心 KPIs 指标 1 、操作合法； 2 、每一项服务要求，都可以通过管 理信息系统获得所需要的帮助。 财 务 营 销 研 发 行 政 人 力 生 产 供 应 客 服 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客对安装工作的满意度 ● ● 顾客服务 顾客服务的项目管 理 顾客服务的项目管 理 顾客服务的质量 顾客对产品的不满次数 ○ ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 顾客对服务态度的抱怨次数 ● 顾客服务 顾客服务的质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 MBTF ● ● 顾客服务 顾客服务的质量 满足顾客需求的反应速度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 （％） 一次性解决产品问题的数量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品价格 ● ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品保修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的返修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 付款方式 ● 顾客服务 顾客服务的培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 ● 顾客服务 顾客服务的培训 培训的顾客满意度 ● 关键业 绩指标 － KPIs 顾客服务 顾客服务 变量 变 量 服务质量 为顾客安装高质量的产品 序 号 1 2 服务质量 顾客对服务态度的抱怨次数 3 服务质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4 服务质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5 服务质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 6 服务质量 MBTF 7 服务质量 满足顾客需求的反应速度 8 9 服务质量 （％） 服务质量 一次性解决产品问题的数量 10 服务质量 有竞争力的产品价格 11 服务质量 有竞争力的产品保修价格 12 服务质量 有竞争力的返修价格 13 服务质量 付款方式 顾客培训 提供高质量的、令顾客满意的 培训以及培训内容。 1 顾客服务培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 2 顾客服务培训 培训的顾客满意度 核心项目管理 1 2 顾客服务项目管理 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客服务项目管理 顾客对安装工作的满意度 目 标 测 量 方 法 服务质量 顾客对产品不满的次数 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 市场领先 序 号 1 市场份额 2 市场份额 3 市场份额 新市场的产品订单的增加比率 4 市场份额 当前市场的产品订单的增加比率 5 市场份额 产品生命周期的延长 / 产品使用价值的延长 1 营销网络 运输成本 / 销售成本 2 营销网络 顾客增加的比率（％） 3 营销网络 留住顾客 4 营销网络 5 营销网络 网 6 营销网络 络 7 营销网络 竞争对手对待顾客的方式 8 营销网络 新顾客带来的利润增长 9 营销网络 现有顾客带来的利润增长 1 0 1 营销网络 销售渠道管理 市场形象 品牌认知 2 市场形象 理想状况与实际状况下的市场形象之间的差距 变 量 市 场 份 额 目 标 通过满足顾客对产品的多样化需求，进行市 场渗透，实现利润增长。 建设高效的销售与分货网络。 营 销 场 象 市 形 在国内乃至国家扩大公司品牌的知名度 测 量 方 法 市场份额的增加 / 产品的市场占有率增加 五、对 KPIs 指标进行具体设计与展开 Ø 、在由谁参与确定 KPIs 方面达成共识； Ø 、使确定的 KPIs 指标与组织的结构保持一致； Ø 、在企业中全方位实施； Ø 、确定将 KPIs 指标与绩效管理系统相结合的方 法； Ø 、确定 KPIs 指标的资料来源 / 具体内容 /KPIs 指标的可操作性； Ø 、确定 KPIs 指标的描述形式； Ø 、使 KPIs 指标的意义与激励机制、薪酬机制的 作用一致。
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