供应部KPI指标表-范本
供应部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 采购计划完成率 季/年度 供应部 2 到货及时率 季/年度 供应部 3 采购质量合格率 季/年度 供应部 4 供应商开发计划完成率 季/年度 供应部 5 采购成本降低目标达成率 季/年度 供应部 6 物资供应及时率 季/年度 供应部 7 物资发放准确性 季/年度 考核期内物资发放出错的次数 供应部 8 物资保管损坏量 季/年度 物资保管损坏量折合成金额计 供应部 9 运输安全事故次数 季/年度 物资供应运输过程中发生安全事故的次数 供应部 资料来源
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广告部KPI指标表-范本
广告部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 广告宣传计划 按时完成率 广告策划方案 通过率 指标定义/公式 考核周期 ×100% 月/季/年度 ×100% 季/年度 3 广告投放有效率 月/季/年度 4 千人成本 月/季/年度 广告成功度 月/季/年度 广告部 广告部 专业调查机构 ×100% ×100% 财务部 广告部 专业调查机构 广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、印 5 资料来源 象度等受众综合满意程度，由广告部或第三 方调查公司抽样调查后获得相关数据 广告部 专业调查机构 受众对广告和广告产品的认知程度，通常由 6 广告认知度 月/季/年度 企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度 评分计算得出 财务部
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广告部经理KPI指标表-范本
广告部经理 KPI 指标及标准表 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 广告宣传计划按时完成率 20% 考核期内计划按时完成率达到 2 广告策划方案通过率 15% 考核期内广告策划方案通过率达到 3 广告投放有效率 15% 考核期内广告投放有效率达到 4 广告预算达成率 10% 考核期内广告预算达成率控制在 5 千人广告成本 10% 考核期内千人广告成本不超过 6 广告效果评估报告 提交及时率 10% %以上 % %以上 %以内 元 考核期内广告效果评估报告提交及时率达 上 7 广告成功度 5% 考核期内广告成功度评价在 分以上 8 广告认知度 5% 考核期内广告认知度评分在 分以上 9 市场占有率 5% 考核期内市场占有率提高 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 %以上 分以上 %以
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后勤部经理KPI指标表-范本
后勤部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 后勤工作计划完成率 20% 考核期内后勤工作计划完成率达 100% 2 后勤费用预算控制率 15% 考核期内后勤费用预算控制率在____%以内 3 基建工作计划完成率 15% 考核期内基建工作计划完成率达 100% 4 环境卫生达标率 10% 考核期内环境卫生标率达 100% 5 公共设施维护及时率 10% 考核期内公共设施维护及时率在____%以上 6 维修费用降低率 10% 考核期内维修费用降低率在____%以上 7 维修及时率 5% 考核期内维修及时率在____%以上 8 食宿服务满意度 5% 9 安全事故发生次数 5% 10 员工管理 5% 绩效目标值 考核期内员工对食宿服务满意度评分在____ 分以上 重大安全事故发生次数为 0 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____ 分以上
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化工企业采购部KPI指标表-范本
采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 采购订单按时完成率 月/季/年度 采购部 2 采购物资合格率 月/季/年度 品管部 3 采购成本预算差异率 季/年度 财务部 4 物资短缺时间 月/季/年度 5 应付账款周转率 年度 财务部 6 供应商交货及时率 月/季/年度 生产部 指原辅材料未能及时到库而影响到生产进度 的小时数 资料来源 生产部
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化工企业生产部KPI指标表-范本
生产部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周期 1 生产计划达成率 季/年度 生产部 2 内部利润达成率 季/年度 财务部 3 劳动生产效率 季/年度 生产部 4 交期达成率 季/年度 销售部 5 产品抽检合格率 月/季/年度 品管部 6 生产成本下降率 季/年度 财务部 7 生产设备完好率 年度 设备部 8 生产安全事故次数 季/年度 号 指标定义/公式 考核期内生产安全事故发生的次数合计 资料来源 安全部
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接待部经理KPI指标表-范本
接待部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 接待部门工作计划完成率 20% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 接待费用控制率 15% 考核期内接待费用控制率在____%以内 4 接待服务方案提交及时率 15% 5 信息传递及时率 10% 6 接待服务满意度 10% 7 接待服务被投诉次数 10% 8 员工管理 5% 绩效目标值 考核期内接待服务方案提交及时率在____% 以上 考核期内接待对象反映的信息传递及时率达 100% 考核期内接待服务满意度评价在____分以上 考核期内接待服务被投诉的次数在____次以 下 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____ 分以上
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KPI设定表-薪资主管
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———薪资主管 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、 协助建立、完善薪资核算及审批制度、流程，确保工资发放； 2、 协助建立及完善人事报表体系； KPI 及权重： KPI-1：制度与流程建设 权重 20% KPI-2：人事报表提供（数据、信息、反馈） 权重 25% KPI-3：日常工作及特殊事项处理 权重 25% KPI-4：团队成长 权重 15% KPI-5：行为考核 权重 15% KPI-1：制度与流程建设 权重 20% 定义及解读：持续改进、完善薪资与档案的制度、流程、表格； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制度与流程 建设 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2~2.9 仅准备相关资料 1~1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 数据来源： KPI-2：人事报表提供（数据、信息、反馈） 权重 30% 定义及解读：设计编制人事管理报表模板，做好数据收集与分析，提供真实、准确、及时的报 表； 计算公式： 具体评分标准如下： 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 KPI 文档编号： 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2~2.9 仅准备相关资料 1~1.9 8 号前提供月度报表； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 人事报表 数据来源：每个季度中需提供的月度报表 KPI-3：日常工作及特殊事项处理 权重 25% 定义及解读：合理安排工作，及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 日常工作及特 殊事项处理 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：工作计划及工作总结 KPI-4： 团队建设 权重 20% 定义及解读：下属人员考核（实施考核、定期反馈与辅导）；下属人员培训（职业发展与技能培 养）； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 团队建设 指标 评分级别 对下属进行有效考核、定期反 馈，时时辅导 3 对下属有效考核、定期反馈 2~2.9 对下属的工作表现关心度不够 0~2 说明 KPI-5 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：5% 2. 协作性 权重：5% 3. 主动性 权重：5%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 指标值 个人考核评分标准 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 责任心 协作性 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 主动性 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式： 季度考核分数=KPI-1 分数*20%+ KPI-2 分数*25%+KPI-3 分数*25%+KPI-4 分数*15%+责任 心分数*5%+协作性*5%+主动性*5% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 B级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 3.0~3.7 分 系数 1.3~1.4 定义 解读 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 1.2~1.3 优秀 1.0~1.1 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 C级 D级 2.0~2.9 分 2 分以下 0.6~0.9 0~0.5 文档编号： 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 实际绩效奖金（季度） 实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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KPI设定表-员工关系专员
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 员工专员岗位组织目标及 KPI 设定表 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、按时完成日常工作（员工入职、离职、转正、调动等）； 2、人事管理过程中，及时纠正用人部门不规范之处，以持续改进达到最优； 3、完成上级指派的各阶段任务目标。 KPI 及权重： 1、制度与流程建设 权重 10% 2、日常工作及特殊事项处理 权重 30% 3、员工关系管理与审核 权重 10% 4、信息反馈 权重 20% 5、行为考核 权重 30% KPI-1：制度与流程建设 定义及解读： 协助上级，提供资料或初稿； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制度与流程 建设 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 仅准备相关资料 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 数据来源：计划任务目标、上级指定任务等。 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： KPI-2：日常工作及特殊事项处理 定义及解读：合理安排工作，及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 日常工作及特 殊事项处理 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：日常工作表现，周计划等。 KPI-3：员工关系管理与审核 定义及解读：具体事件的审核与处理，对于部门错误之处及时反馈、及时纠正，持续改进； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 员工关系管理 与审核 指标 评分级别 发现问题，及时反馈，提供合 理化建议，纠正部门错误之处 3 发现问题，及时反馈 2-2.9 发现问题，未及时反馈或解决 0-2 说明 数据来源：具体事件的发生 KPI-4：信息反馈 定义及解读：及时更新维护共享信息； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 及时更新维护，信息完整无误 3 及时更新维护 2-2.9 未及时更新维护，或错误较多 0-2 信息反馈 说明 数据来源： 共享信息表单、反馈信息等 KPI-5：行为考核 定义及解读： 1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 指标值 个人考核评分标准 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 责任心 协作性 主动性 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式 季度考核分数=KPI 1 分数*10%+ KPI 2 分数*30%+ KPI 3 分数*10%+ KPI 4 分数*20%+ KPI 5 分数*30% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 B级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 3.0~3.7 分 系数 1.3~1.4 定义 解读 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 1.2~1.3 优秀 1.0~1.1 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 C级 D级 2.0~2.9 分 2 分以下 0.6~0.9 0~0.5 文档编号： 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 实际绩效奖金 实际绩效奖金（季度）=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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KPI-方案（福利组专员）
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ——福利专员 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011 年度目标： 1．保质保量按时完成日常工作 2．人事报表（数据、信息、反馈） 3．完成上级指派的各阶段任务目标 KPI 及权重： （备注：KPI 共 3 分。） KPI1. 制度与流程建设 权重 5% KPI2. 日常工作及特殊事项处理 权重 40% KPI3. 人事报表（数据、信息、反馈） 权重 25% KPI4. 行为考核 权重 30% KPI-1： 定义及解读：协助上级，提供资料或初稿：权重 5% 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制度与流程 建设 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 仅准备相关资料 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 数据来源：计划任务目标、上级指定任务等。 KPI-2 定义及解读：合理安排工作，及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 说明 日常工作及特 殊事项处理 按时完成 3 延时完成 2-2.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 基本完成 1-1.9 延时：非本人原因所造成延时除 数据来源：由本组负责人收集数据。 (1)及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； (2)本部门内审核发现时； (3)公司各部门的反馈； (4)受理部门（人社分局、公积金中心及银行等）的反馈； KPI-3 定义及解读：及时、准确完成各类信息汇总 计算公式：具体评分标准如下： KPI 人事报表 指标 评分级别 差错数 0 处 3 差错数 3-5 处 2-2.9 差错数 9 处以下 1-1.9 说明 时间要求：每月 1 日前完成； 差错：非本人原因所造成差错除 外。 数据来源：由本组负责人收集数据。 (1) 人事报表差错率，按出错例算（准确、及时的报表）； (2)本部门内报表审核发现时； KPI-4 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 主动性 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 月度得分计算公式 月度考核分数=KPI 1 分数*5%+ KPI 2 分数*40%+KPI 3 分数*25%+责任心分数*10%+协作性 *10%+主动性*10% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 2 分以下 解读 1.2~1.3 B级 D级 定义 0~0.5 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 实际绩效奖金（季度） 实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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KPI设定表-考勤专员
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———考勤专员 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、 监督各部门文员准时提供正确、完整的考勤数据； 2、 管理、制作统一考勤表； KPI 及权重： KPI-1：对各部门日常考勤数据、提供资料的监控及处理 权重 25% KPI-2：制作考勤报表 权重 25% KPI-3：工资条的发放与签收 权重 20% KPI-4：行为考核 权重 30% KPI-1：对各部门日常考勤数据、提供资料的监控及处理 权重 20% 定义及解读： 1、 每月按时提供基础数致各部门、监督各部门的日常考勤，异常考勤的反馈及处理； 2、 跟进各部门提供考勤资料的及时性与正确性； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 说明 对各部门日常 考勤数据、提 供资料的监控 及处理 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：每月两次的基础数据提供及各部门按时需提供交的考勤资料； KPI-2：考勤报表制作 权重 25% 定义及解读： 每月按时提供正确的各部门考勤报表； 计算公式： 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 具体评分标准如下： KPI 考勤报表制 作 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 数据来源：每月需提供的人事报表 KPI-3： 工资条的发放与签收 权重 15% 定义及解读：当季度中每月各部门工资条发放与签收 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 工资条的发 放与签收 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 数据来源：季度中每月工资条的签收统计表； 4：行为考核 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 主动性 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式 季度考核分数=KPI-1 分数*25%+ KPI-2 分数*25%+KPI-3 分数*20%+责任心分数*10%+协作 性*10%+主动性*10% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 定义 解读 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 1.2~1.3 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 B级 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 D级 2 分以下 0~0.5 文档编号： 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 季度实际绩效奖金 季度实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
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员工(KPI)绩效考核表模板
网销人员销售KPI考核 考核项目 KPI指标 优秀员工：90% 工作量指标（20%） 分值 合格员工：70% 工作量完成率 20% 业绩完成率 25% 销售增长率 10% 新客户开发 10% 团队协作 3% 总结报告 2% 业绩指标 工作业绩（50%） 较差员工：低于50% 专业知识 9% 沟通能力 4% 灵活应变能力 2% 员工出勤率 4% 责任感 8% 服务意识 3% 工作能力（15%） 工作态度（15%） 员销售KPI考核 70% 评价标准 较差员工：低于50% 1、微信公众号对话/留言：80个/天 （每低于10%扣1分 ，高于20%加1分） 2、铺设网站2个/天，发布信息3条 （低于标准扣1分， 高于20%加1分） 3、更新朋友圈2条 计划完成销售 10 单/月 金额 10000 元 实际完成销售业绩 （实际完成销售额÷计划完成销售额*100%考核标准为 100%，低于50%扣除该项1分，每高于10%加1分） 与上月的销量相比每增加0.5万加1分，出现负增长不扣 分 计划开发新客户 10 个/月 （每增加1个客户，加1分，每低2客户扣除1分） 有很好的团队协作精神，而不因个人原因而影响团队业 绩指标 1、在规定的时间之内提交工作总结报告，未按规定时 间交者，为0分 2、报告的质量评分为3分，未达到此标准者，为0分 评分 1、了解公司产品基本知识 2、熟悉公司业务和同行情况 3、熟练的掌握客户问答话术 4、掌握熟练的业务拓展寻找客户的渠道 1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 应对客户提出的难题，公司目前无法解决的，能灵活的 采取相应的措施 1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1 分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工 作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时 推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内 部额外的工作 出现一次客户投诉，扣3分 员工奖励机制 部门： 销售 建立时间 1、目的 1.1 为了促进公司业务的发展，激发销售人员的热情，实现部门销售目标； 1.2 增强销售人员主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧和客户 护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使整个销售团队形成相互帮助， 1.3 培养销售人员对公司的忠诚度，能长期追随公司共同发展。 2、范围 适用于销售人员 3、原则 3.1实事求是原则:定期如实地上报工作成绩及工作计划，客观反映客户、市场等相关信息 3.2绩效落实原则：根据销售人员的销售业绩，公司及时地落实相关绩效； 3.3公平公正原则：公司在各类奖励机制，晋升计划等方面要做到公平公正。 4、内容 4.1薪酬模式 4.1.1 总体收入=基本工资+业绩提成+奖金+津贴 4.1.2 实际收入=总体收入-扣除项目 4.1.4 奖金=全勤+月销售冠军奖+季销售冠军奖 4.1.5 津贴=加班餐补（加班超过1小时补贴15元/次）+全勤奖励（100元) 4.1.6 扣除项目=个人所得税+社保个人支付部分+其他应扣款（不限于迟到、早退、旷工 迟到/早退半小时以内扣10元，超过半小时以上扣20元，旷工一天扣一天半的工资 4.2 薪酬模式说明 4.2.1 月销售冠军奖：根据当月销售合同金额统计，每月完成销售计划且销售额最高者得 励金额200元，于次月以工资形式发放。 4.2.2 季销售冠军奖：每季度对销售人员合同金额进行汇总，总合同金额第一位的销售人 季销售冠军奖，奖励金额500元，于次月以工资形式发放。连续4个季度蝉联季销售 军者，公司将以现金方式奖励1000元，并在下次提薪、晋升时优先考虑。 4.3 奖励和提成 4.3.1 突出业绩奖：销售人员在新客户交易中单价,金额较大的第一笔正式合同签订后，由 部门主管按照实际情况，向上级提交奖励申请，由总经理批示后，奖励现金金额30 4.3.2 年终提成:每年12月底对每个销售人员进行全年销售业绩汇总，进行年终一次性提 对年度销售业绩突出者予以表彰。 4.4 提成计算办法 年终提成 = 基准奖金*销售完成率 + 总销售额*1% 机制 部门销售目标； 、商务谈判、营销技巧和客户维 使整个销售团队形成相互帮助，共同进步的良好局面； 展。 观反映客户、市场等相关信息； 落实相关绩效； 要做到公平公正。 勤奖励（100元) 款（不限于迟到、早退、旷工等） 元，旷工一天扣一天半的工资 完成销售计划且销售额最高者得月销售冠军奖，奖 总，总合同金额第一位的销售人得 发放。连续4个季度蝉联季销售冠 、晋升时优先考虑。 大的第一笔正式合同签订后，由 经理批示后，奖励现金金额300-500元 业绩汇总，进行年终一次性提成，
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8-KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI绩效指标分解案例
某公司基于战略地图的 KPIS 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间 存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 核心指标 一般指标 1.2.3.1 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 核心指标 一般指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 审计调整分录的数量 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 会计部、信息化中心 会计部 中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 信息化 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 核心指标 一般指标 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标
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KPI的困境与谷歌OKR管理
KPI 的困境与谷歌用 OKR 管理员工 2014-4-21 09:19| 发布者: 懒猫琪琪| 查看: 1510| 评论: 7|原作者: 文化生产力 摘要: 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树 开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代 对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激 ... 注：本文转自文化生产力微信公众平台（微信号：whscl 9988） 阅读指南：近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分 严格，神秘的 OKR 制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR 克服了 KPI 在实操中可能出现的一些问题。相对于 KPI 而言，OKR 并不是真正的考核工具，而 是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出 了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对 方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目 标而共同努力。 传统 KPI 的管理困境 传统 KPI 在企业运用中往往遇到两个问题： 1、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量 考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项 KPI 都处于达成状态，考核流于形式。 2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI 要求将目标转 化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希 望用户喜欢他们的产品，KPI 制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达 了 KPI。员工为了完成 KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上 完成。最终 KPI 达成了，用户却更讨厌这个产品了。 谷歌的 OKR 实践 OKR 全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于 Intel 为公司、团 队、个人量身定制的一套考核系统。1999 年，Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引入谷 歌，并一直沿用至今。不仅仅是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公 司都曾经全部或部分采用 OKR 系统。 谷歌执行 OKR 的基本要求 1、最多 5 个 O（目标），每个 O 最多 4 个 KR（关键结果）。 2.60%的 O（目标）最初来源于底层。 3.所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是 起一个直接的引导作用。 6.争取 0.6-0.7 的得分。满分 1 分并不意味着成功，反而说明 O（目标）不具有野 心。0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不 该做什么。只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮 助。 OKR 的四个关键要素 1．明确 O（目标）。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难 度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现 期限不到就完成目标的情况。 2．对 KR（关键结果）进行可量化的定义。如：“使 gmail 达到成功”的描述是不合格 的，而要采用“gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3．OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR 的内容和成绩都 是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个 人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监 督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。 4．季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分。季度 OKR 保持一定刚性，年 度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表 扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责， 而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 相较于 KPI，OKR 的优势 OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR（关键结果）的量化而非 O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将 KR（关键结 果）看做达成 O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保 KR（关键结果）始终服务于 O（目 标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和 测量的问题。 与此同时，OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在 公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努 力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目 的，那么 OKR 则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1 的评分大致相当于完成任务 的百分比，不鼓励 100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工 很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。 结束语：OKR 虽好，还需慎用 OKR 和 KPI 的根本目的是不同的。OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项 目，是“监控我要做的事”。而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我 做的事”。KPI 类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR 类 似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性 化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。 谷歌的文化是 impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact，而不是员工的工作 量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR 也是 为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。OKR 的思路更多是自下而上，目标是模 糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协 调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员 工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去 完成任务，使自由和方向达成一种平衡。 自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目 标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的 KPI 有利于高效组织，逐级履行 职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身 依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下 而上的 OKR 则更能激发员工的创造力。
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最全OKR解析：OKR到底是啥？OKR和KPI哪个更适合我们？
引子 信息来得越来越容易，我们也变得越来越懒得消化了。 最近，关于谷歌 OKR 的资料在各种圈子、群组里被反复分享，初时有人将之抖 出来比作神兵利刃，后来又被各种抱有奇思妙想的人祭出来作为各色稀奇古怪 观点的论据（更有人翻出多年的旧公案，捏着鼻子在那儿装腔作势），譬如： “你看，人家都不考指标的呀！”“扔掉 KPI 跟 Google 学习 OKR 管理方法” “你看，人家考核多简单呀！”“你看，绩效考核毁了索尼！”。作为一个前 咨询顾问、一个反复被刁难的 HR、一个没有在谷歌干过的土鳖，笔者不得不 认真对待这件事情了。 为此，笔者先是查阅了一些资料：二手的、一手的，书面的、视频的；然后又 有幸搭上了一位被谷歌雇过的朋友 S。大致是厘清了谷歌 OKR 以及相关措施的 “真相”。 背景：OKRs 编年史 1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目标管理 （MBO）的重要性和方法。 1976 年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同 步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒 的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、 推行了“OKRs”。所以，OKR 天生就有两个典型特征： 1）在精不在多——因为它是用来明确工作重心的（set one's priorities）； 2）全体公开、透明——当你能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上 级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标时，你至少会把你跑偏的 罗盘调整一下方向吧？ 类似的，同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison，在 Oracle 搞了个 MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs） 。约翰·杜尔 （John Doerr）因为当时在 Intel 效力，对这个工具深以为然。 1999 年，已经是知名风投 KPCB（KPCB 是一家投了无数知名科技企业的极富 盛名的机构）合伙人的约翰·杜尔，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的 Larry 和 Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR 在谷歌终于得以实施。 由于谷歌的成功，OKRs 方法在 Linkedin、Zynga 等公司风靡。后来，谷歌在 所有它所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施（杜尔本人介绍）。 回顾：OKRs 的操作 OKRs 因为已经被很多公司应用，各公司应用过程中各有变化。我们还是拿武 林地位最高的谷歌说话。 OKRs 是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标 进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程： 每年 11 月，集思广益下一年 Q1 目标，然后分系统内部分享、沟通 每年 12 月，在公司层面沟通下一年及 Q1 目标 员工结合组织目标，起草个人目标 下年 1 月初，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队&个人目标 1 月-3 月，目标监控 3 月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标 Google Ventures 的 Rick Klau 有个视频，专门介绍了 OKRs。这里将其中的 要点做了摘录，并与传统的以 KPI 为代表的绩效管理方式进行了对比： OKRs 要可量化的（SMART OKRs）——这与 KPI 要求没什么不同 OKRs 中，最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs——这与 KPI 要求也一致， 只不过 KPI 一般可以 5-8 个 公司、团队、个人都有自己的 OKRs，而且必须达成一致——这与传统 KPI 类似 OKRs 每季度都打分，并且公示——这与传统 KPI 类似 OKRs 要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的 说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以 0~1.0 分值计分，分数 0.6-0.7 是比较合 适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于 0.4，你就该思考，那 个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失 败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与 KPI 要求 “跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的——这一点较传统的 KPI 操作 走得更远，传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了 60%的 O 最初来源于底层——这不同于传统 KPI 操作方式。传统上，我 们用 KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程 中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通） OKRs 结果不用过于考核——这明显违背了我们传统的“绩效管理”理 念 分析：OKRs 体系的优势和疑问 相对于传统的 KPI 方式，OKRs 将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以 前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远； OKRs 摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来： 1）对于员工而已，OKRs 化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式， 由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程， 员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司 发展，就会“敢为人先”。 2）对于企业目标而言，OKRs 化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引 效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标； 此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？ 这也为 peer-review 提供了良好的基础。 有两个问题，一个大家必然会问；另一个也许会问： 第一，评分完、沟通了就没事儿了？谷歌难道真的不考核员工吗？ 是的，当季表现并不会像我们想象的，有配套的激励机制。这也是为什么很多 人认为“谷歌没有考核”的原因。 然而这并不是说谷歌不考核员工。谷歌每年都会做两次正式的 focal review ——这由自评和他评（peer reviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次 review 之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往 上级指派部分）3-8 个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求 peers 对 被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review 之后会有相应的薪资、奖金 调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司 会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其 “民主化”的管理理念有关。 当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”（这是 HR 们最喜闻 乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分 配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是 超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想 法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peerreview——其中有一条，要求同事评价被评估人的 project 情况，由此作为判 断依据。 配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。 贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十 分投入。 第二，为什么以季度为单位？ 又一翻研究之后，我发现上这样的： 首先，需要说明的是，谷歌是以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与 设定——与我们常常做得（半）年度目标回顾与设定而已，是更快而不是更慢 ——也就是说，这是一个更敏捷的目标管理流程。谷歌的一个工程师说：At Google, a year is like a decade… 其次，对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。我曾试着问过我们不少同 事:请你罗列一下下个季度关键目标和事项。结果大部分人能够明确说出下 1-2 个月的，但是再远一些其实并不能说的很清楚——因为可能的变动比较多。难 道谷歌工作计划都这么清晰吗？或者谷歌的员工都是超级预言家吗？其实不是 这样。在 OKR 流程之下，谷歌的员工有另外一个工作习惯： Snippet。Snippet 也不神奇，实质上是一个结构性的邮件周报机制，每周末， 每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：1）本周工作回顾；2）下周计 划；3）支持需求。工作回顾或者计划都会简单的把该周的工作事项、目标、计 划及成果罗列出来，之后将 Snippet 发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。 所以总体上，谷歌实际采取的是“周 Snippet+季度 OKRs+半年度 focal review”的目标管理及人员考评机制。 总结：我们可以借鉴什么 第一， 没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与——保证 “敢想”。这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。 第二，缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗—— 保证“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。 第三，不对人员评估工作耍花腔——一个人表现如何，直接上级、同事一定看 得清清楚楚，把本来就应该他们做得事情还给他们——同级也好、上级也罢， 只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观的反应实际的。 第四，慎思之，明辨之，笃行之。谷歌的 OKRs 是以季度为周期，因为他们有 Snippet 作为补充；很多美国其他公司则是以更短地周期运作 OKRs——比如 月度——可能是因为他们公司更小、更灵活，也可能是因为他们以 OKRs 流程 一以贯之，没有周 Snippet 之类的补充机制。你怎么做，完全取决于你公司的 业务要求、机制设计以及传统习惯方面的权衡。 第五，不要希图找到药到病除的灵丹妙药——OKRs、Snippet 的过程都是枯燥 的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。在“鸡汤集中营”（微 信）里，似乎所有的问题都不是问题——你可以学习、比对和借鉴，但不能轻 易地相信这种因果关系——那你可就真给街头卖大力丸的给忽悠了。
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员工绩效（KPI）考核表模板
员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 评价者 职务 评价区间 财务 岗位名称 会计 打分日期 实得分数 个人绩效考 核 等级 个人绩效考 核系数 个人销售业 绩所占比重 部门经理 （审核） 人事行政部 长 （审核） 总经理 （审批） 100 指标名称 银行收款单、 付款单录入 目标或要求 银行凭证及时录入 ERP 营销销售开票 审核 审核的准确性 原始单据审核 保证原始凭证真实、正确和合法 采购发票录入 保证结算录入的及时性、准确性、 完整性 记账凭证编制 保证数字准确、内容无误 应收帐款回收 与检查 及时整理应收款项目并通知相关人 员催款 售后、营销的 费用、绩效核 算 营销部绩效工资核对及时、准确。 财务电算化 全面引入财务电算化，提高会计工 作的质量和速度 打分标准 10 分 ： 及 时 完 成。 8 分：推迟 1 天 完成。 6 分：推迟 2 天。 2 分：推迟 3 天 以上 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：从未做 到。 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：从未做 到。 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：经常未做 到。 15 分 ： 出 错 0 次。 12 分 ： 出 错 1 次。 9 分 ： 出 错 2-3 次。 3 分 ： 出 错 4-6 次 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：经常未做 到。 10 分 ： 及 时 完 成。 8 分 ： 推 迟 1-2 天完成。 6 分 ： 推 迟 3-5 天。 2 分：推迟 5 天 以上 10 分 ： 熟 练 独 立应用且无出错 8 分：较熟练独 立应用且无出错 6 分：独立完成 基本应用且无出 权 重 10% 数据来源 营销、售后及时 提供收款项目等 信息 得 分 10 10% 10 20% 20 15% 来货及时入库、 采购发票提供及 时 15 15% 15 10% 10 10% 10% 营销绩效工资及 时提供 10 10 员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 岗位名称 评价者 职务 打分日期 评价区间 实得分数 个人绩效考核 个人绩效考核 个人销售业绩 等级 系数 所占比重 部门经理 人事行政部长 总经理 （审核） （审核） （审批） 设备主管 数 指标名称 目标或要求 打分标准 权 据 得 重 来 分 源 因设备维护 不当导致的 停机次数 每月停机次数 万元产值 维修费用率 （费用预算 控制率） 单位产量（如一百万产值），维修费用控制在 元以下 外委维修 费用控制 年度外委维修费用控制在 设备检修 1、针对小的设备故障，及时进行维修。 2、大型专业设备的故障，及时联系厂家、维保单 位进行维修。 设备故障修 复率 考核期内设备故障修复率在 设备保养 1、 定期对设备进行保养，协调外来维保人员进 行保养。 2、平时进行设备巡检。 设备采购申 请、 编制及时率 未及时或正确提出采购设备申请或者编制此类申 请的次数，（季度）不超过 1 次，超过 1 次扣除 本指标分值的 20％。 万元以内 %以上 1 分：停机次 数7 3 分：停机次 数 5－6 4 分：停机次 数 4－5 5 分：停机次 数低于 3 次 1 分 ： 低 于 85％ 3 分 ： 低 于 85％ 4 分 ： 低 于 90％ 5 分 ： 低 于 95％ 每超出 10％， 扣除 本项 得分 的 20％ 1 分：很少做 到 2 分：偶尔做 到 3 分：有时做 到 4 分：通常做 到、 5 分：总是做 到 1 分 ： 低 于 75％ 3 分 ： 达 到 80％ 4 分 ： 到 达 85％ 5 分 ： 达 到 90％ 1 分：很少做 到 2 分：偶尔做 到 3 分：有时做 到 4 分：通常做 到、 5 分：总是做 到 1 分：完全达 不到预期要求 3 分：大部分 达到 上级 的预 期 4 分：达到了 经理的要求 5 分：积极主 动超 出了 上级 的预期的标 准。 1 分：停机低 于 80％ 员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 岗位名称 评价者 职务 打分日期 评价区间 组装班长 实得分数 个人绩效考核 个人绩效考核 个人销售业绩 等级 系数 所占比重 部门经理 人事行政部长 总经理 （审核） （审核） （审批） 指标名称 目标或要求 打分标准 权重 5 分:按标准完成 节约 30 分加 0.5 分 节约 1 小时加 1 分 标准工时完成 情况 节约工时加分 节约 1 小时 30 分加 1.5 分 没完成工时扣分 节约 2 小时加 2 分 40% 超过标准工时 30 分扣 0.5 分 超过标准工时 1 小时扣 1 分 超过标准工时 1 小时 30 分扣 1.5 分 超过标准工时 2 小时扣 2 分 普通质量问题 普通质量问题发生次数 每月发生一次，扣 2 分 10% 重大质量事故 重大质量事故发生次数 每月出现一次，本指标记为 0 分 10% 每月发生一次，扣除全部分值 5% 客户投诉 物料报废 6S 执行情况 根据相关部门的问题反 馈扣分 每月物料（原材料、配 物料报废且可再利用扣 2-3 分 件）报废控制 物料报废不可再利用扣 5 分 违反 6S 标准次数 每违反一次扣 1 分 5% 10% 5 分:精通 组装技能 能够独立完成各类组装 4 分:熟练 技能和相关原理;迅速掌 3 分：基本达到， 握新的组装技术 10% 2 分： 能胜任 ，在 多数情况 下 需要上级 支 持。 根据生产计划，合理分 生产管理 配任务，监督本班组员 工流程作业，通过各种 管理调动大家工作积极 性，提高工作效率。 1 分：完全达不到上级的预期和要求 3 分：工大部分达到了上级的预期 4 分：达到了经理的要求 5 分：积极主动超出了上级的预期的标准。 10% 数据来源 得分 1、每月考核一次。 2、每月 5 号前将考评结果上交人事部，作为月度发放考核薪资的依据； 备注 3、月度汇总作为年底晋升和年终发放奖金依据之一。(延迟将视为当月考评无效）。 员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 岗位名称 评价者 职务 打分日期 评价区间 生产计划 实得分数 个人绩效考核 个人绩效考核 个人销售业绩 等级 系数 所占比重 部门经理 人事行政部长 总经理 （审核） （审核） （审批） 指标名称 目标或要求 打分标准 权重 5 分:达到 95% 交货及时率 单台出库及时性：按时交货的 为 4 分：达到 90% 100％，每延迟一天扣 5％。最后 3 分：达到 85％ 进行平均。 2 分：达到 80％ 1 分：低于 75％ 1 分：完全达不到上级的预期和要求 生产计划跟踪 包括技术工艺、质量、人力、物 3 分：大部分达到了上级的预期 料、设备等配置进度，及时发现 4 分：达到了经理的要求 问题，调整计划。 5 分：积极主动超出了上级的预期的 标准。 年、月、周生 1、各岗位产能平衡 产计划制定的 2、生产作业线连续性，避免出现 质量 停产 同上 5 分:小于 95%; 存货周转率 无订单（预投）成品平均存库月 4 分:处于 95％－100％之间 份数/成品锅炉标准存库月份数 3 分：100％－105％之间 （3 个月） 2 分：105％－115％之间 1 分：大于 115％ 各订单生产进度信息反馈给销售 生产进度反馈 部门人员和上级领导，定期传递 一次信息不真实的扣 2 分，反馈不及 书面材料，对于生产进度出现偏 时的扣 1 分 差的，需要及时反馈。 生产进度分析 根据各订单生产计划对照实际生 产进度情况做分析报告，提出改 10 数据来源 得分 进意见，每月 1 次，缺少扣 5 分 1、 及时发现产能方面的问题， 产 能 负 荷 分 析，产能空缺 协调解决 写出分析报告， 2、 就 产 能 空 缺 ， 提 出 解 决 建 议，包括人员、设备的增 减，工艺合理性，物流供 应。 1 分：完全达不到上级的预期和要求 3 分：大部分达到了上级的预期 4 分：达到了经理的要求 5 分：积极主动多数情况下超出了上 级的预期的标准。 5 分：15 个以上 4 分：12－14 5S 执行情况 CNPS 发表件数 3 分：10－11 件 2 分：4－9 1 分：3 件以下 1、每月考核一次。 备注 2、每月 5 号前将考评结果上交人事部，作为月度发放考核薪资的依据； 3、月度汇总作为年底晋升和年终发放奖金依据之一。(延迟将视为当月考评无效）。
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06-企业KPI绩效管理手册
KPI 绩效考核系列 KPI Performance evaluation series 企业 KPI 绩效管理手册 上海某某有限公司 Shanghai XX Ltd. Company 目录 第一部分 绩效管理综述.................................................................................................................3 第一章 绩效管理基本概念.........................................................................................................3 第二章 绩效管理过程.................................................................................................................5 第三章 关键绩效指标体系.......................................................................................................10 第二部分 某某绩效管理体系简介.............................................................................................13 第一章 绩效管理目的..............................................................................................................13 第二章 绩效管理体系内容.......................................................................................................16 第三部分 某某绩效管理操作指南..............................................................................................24 第一章 绩效计划.......................................................................................................................24 第二章 绩效辅导.......................................................................................................................32 第三章 绩效考核.......................................................................................................................40 第四章 绩效反馈与结果应用..................................................................................................55 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理机 制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源管 理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机制 、 约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运 行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标， 实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通 过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生 的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效果； 个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及 增强员工成功地达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不 仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四 个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考核，而不是对未 来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩效 结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 绩效管理 判断式 计划式 秋后算帐 问题解决 成或败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来绩效 第二章 绩效管理过程 要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味 着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是 要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制 定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通 过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价 、 达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一 项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管 理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原 则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩 效管理中，有三条原则： 1、 公正、公平、公开。 2、 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。 3、 沟通、沟通、再沟通。 为了达成这三个原则，可以把绩效管理分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和 绩效反馈与结果应用。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清 楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。在 绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达 成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明 每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与 员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝 哪个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果 (产 出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效 的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的 成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援 ， 同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为 目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 使员工直接参并从员工处获得反馈； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工 作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断 总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通 和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对 实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确 定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程 中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层 层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键 驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力 的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程 度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。 KPI 指标体系分为定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服 务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。 一般我们将部门级定性指标定为管理要项，员工层面的定性指标称为行为指标： 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要 项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动 而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门 确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进 KPI 指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模 块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或 态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略 目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便 以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它 所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的 具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重 点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响 的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效 果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场 开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可 控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关 键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中 相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分 解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工 作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映 ， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和 回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问 题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目 标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 某某绩效管理体系简介 某某的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系；绩效管 理是企业管理活动中的重要一环，绩效管理的有效实施，能把企业的目标与员工的价值创造 结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，在全公司内建立有效的以业绩为驱动的管 理体系。 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的某某绩效管理体系，其目的主要有以下四点： 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层 层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起 各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人 事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化各 级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。 因此，某某的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经营计划是绩效管 理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管理职 能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的落实，可以使 企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自身职 责要求。 具体来说，生力源的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需 要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所做工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立本 级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定部属 的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的制定 者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的执 行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其工作 中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行相 应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨，找出组织工作存 在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通， 指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖惩措 施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 1.3 考核部门的角色责任 生力源的考核责任部门为企业管理部（组织考核）和人力资源部（员工考核），主要 对各部门基于当期经营目标的指标提取进行确认，并负责绩效考核结果汇集整理，并对考核 档案进行保存。 第二章 绩效管理体系内容 某某的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、《绩效考核表》、《绩效管理制度》三部分组 成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 绩效指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的汇总，其中就各项 KPI 指标的名称、指标类别、 指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业的业务范围 等。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的分解，即公 司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据部门职责提取的指标。 员工级 KPI 指标：员工级 KPI 指标来源于两个方面，一是部门级 KPI 指标的分解，二是 基于员工工作职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，某某将根据企业的经营状况、业务范围变化、组织机构调 整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 具体详见《公司绩效指标库》《部门绩效考核表》《员工绩效考核表》。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为部门考核表和员工考核表。 部门考核表针对部门级考核，对山东某某的部门级考核内容进行界定，具体如下表所示。 2016 年某某公司部门月度考核表 单位 某某 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 权重 实际完成值 实际完成 比率 本月达成情况 序号 改进 KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 权重 实际完成值 实际完成 比率 管理要项 序号 管理要项 工作内容与衡量方法 权重 考评得分 分管领导 意见 合计 KPI 完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 等级 部门经理: A：优秀;B：良好;C：合 格;D：需要改进 总经理： 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。管理要项是指部 门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标。 其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2016 年某某公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职位 考评期 KPI 指标 常规 KPI 指 序号 衡量标准 目标值 标 2 挑战值 权重 改进 KPI 指 序号 衡量标准 目标值 标 1 达成情况自评 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评 价 达成情况自评 挑战值 权重 得分 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评 价 得分 行为指标 序号 行为指标 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 达成情况评价 得分 考评者评价 得分 其它日常工作完成 情况 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C：合格 D：需要改 进 E：不合格 3.3 绩效管理制度 《某某绩效管理制度》是某某绩效管理体系的核心内容。在绩效制度中，对绩效管理的相 关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第四章 绩效管理体系建立与调整 4.1 绩效管理体系建立 某某的绩效管理体系是建立在战略规划基础之上的，由生力源绩效管理委员会负责指导 运行。 生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效管理的非常设最高管理机构， 由董事长、总经理、各分管副总经理、人力资源部经理和企业管理部经理组成，负责制定和 审议公司绩效管理体系的建设、实施与调整，由人力资源部和企业管理部具体落实，并负责 推动生力源绩效管理日常运行。 为保证整个绩效管理体系能与企业的战略经营相匹配，当公司战略目标、主要业务流程 、 岗位职责等更改时，必须及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效 性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战 略联系起来。 一般是依据企业经营战略，以 3－4 年为一个周期，12 月 1 日后第一个工作日讨论是否 需要调整。绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理 费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人 员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系 的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。 附：绩效管理体系流程 以下是对生力源绩效管理体系建立、调整以及运行的流程示意图： 附：流程说明： 流程步骤 工作内容的简要描述 1. 2. 重要输入 重要输出 相关表单 总经理授权企业管理部进行战略规 划。 企业管理部根据公司战略目标、主要 公 司 战 略 目 绩效考核体 流程、岗位职责等调整及绩效指标计 标 、 主 要 流 系现状分析 算分析结果对现有绩效考核体系作分 程 、 岗 位 职 析，人力资源部据此制定人力资源分 责、关键绩效 体战略规划。 考核分析报告 3 由绩效管理委员会根据公司战略规划 决定建立绩效考核体系，并讨论确定 是否要对绩效管理体系进行调整。 4. 由人力资源部会同企业管理部根据绩 效管理体系具体拟定绩效管理实施办 法，绩效管理委员会讨论通过。 5. 讨论通过的绩效管理实施办法由总经 理签字颁布下发。 6. 绩效管理委员会根据绩效管理实施办 法明确各相关部门责任体系，并组织 绩效考核体系的设计。 7. 对部门关键 企业管理部根据绩效管理体系提出当 上一年度绩效 绩效指标及 期组织关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 8 对员工关键 人力资源部根据绩效管理体系提出当 上一年度绩效 绩效指标及 期人员关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 9 各考核部门根据公司经营目标提出部 门关键绩效指标与员工关键绩效指标 建议。 10. 由企业管理部组织汇集整理公司部门 的绩效考核指标，并与考核部门沟通 签订《目标责任书》 11. 由人力资源部组织汇集整理员工的绩 效考核指标，并通过与部门经理沟通 确认。 12. 各考核部门根据绩效管理体系具体施 行。 １ 3. 企业管理部作为组织考核部门具体负 责并执行部门绩效考核。 《部门月度 考核表》 １ 4. 人力资源部作为员工考核部门具体负 责并执行员工绩效考核。 《员工月度 考核表》 15. 绩效管理委员会根据组织与员工绩效 考核实施情况提供指导。 绩效管理实 施办法 可参照《某 某绩效管理 操作指南》 《目标责任 书》 第三部分 某某绩效管理操作指南 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩效管理体系的 相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四 个环节。 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键 手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计 划及绩效考核表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及绩效考核表格阐述绩效计划的 概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和绩效考核表，它是双方在明晰责、权 、 利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解 到各级部门，最终落实到个人。对于各部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于 员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严 肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保生力源总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注 意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2． 系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证 公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但 是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选 择那些与公司价值关联度较大、与部门职责、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标， 而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要 项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理 要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一 般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响 其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和 权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计 划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高 ， 无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中， 要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管 理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来 解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突 出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理 分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理 衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由 绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业 务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标的主要工具包括鱼骨 图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛， 1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形 状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各项目标分解为各部门的考核 指标。其主要步骤包括： 1． 确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2． 确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手 段； 3． 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4． 关键绩效指标的分解与落实 例如，销售公司的目标是完成公司既定的销售计划任务，因此必须做好以下几个工作， 如销售网络、渠道建设以及品牌形象等，而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着 “市场份额”展开。因此，销售部门考核周期的关键绩效指标为客户满意度、销售额、销售 费用、应收帐款回收率。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》 杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出 综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我 国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补 充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也 是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间 、 组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的 绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习成长指标等。 见下图： 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即生力源经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门 之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。可以通过经营计划会的形 式确定目标，一般经营计划会和经营检讨会是一致的，即经营检讨会既要对上期的绩效成绩 进行评议，又要对下期工作目标计划进行确认。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及绩效考核表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估周期为 （月度＋年度）考核。 （二） 部门计划的步骤 1．根据某某绩效管理委员会下达的绩效管理系统实施文件及某某发展战略和年度经营 计划，确定山东某某的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和权重。 2．生力源高层根据公司当期经营计划，结合各自分管部门对公司经营计划进行分工， 并确定当期分管工作目标与计划，与分管部门经理进行沟通确认。高层的绩效指标来源于公 司级指标和分管部门业绩加权之和，其中董事长指标为公司级指标，总经理的公司级指标和 分管部门指标权重分布为 70：30，其他分管副总公司级指标和分管部门的指标权重分布为 40：60。 3．各部门根据经营计划会上公司经营目标分解，确定当期工作计划和工作目标，确保 将公司的经营目标具体落实，保证公司当期经营目标的顺利完成。公司各级管理者在确定了 当期工作目标后，根据计划制定原则，从指标库提取相应的指标，选取的绩效指标要具有对 公司效益和部门工作重点影响大、相对可控或可测量、有较大的改进潜力或者公司迫切需要 改进等特点，并将绩效指标提交企业管理部沟通确认并与分管领导达成一致后，签订当期目 标责任书。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：综合考虑指标的重要性、影响力、可测性等 因素，常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切， 权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综 合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于 5％，不高于 30％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行适时调 节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都应当进行调整，由 绩效管理委员会讨论确定。 （三） 生力源计划制定形式：经营计划会 生力源公司绩效管理开始于经营计划会，绩效管理主要体现在对当期工作的管理，对工 作目标和工作计划的管理，根据公司经营指标规划当期工作，并需要采取哪些行动来支持这 些目标实现。在实践中，经营计划会和经营检讨会可以合并召开，即经营检讨会既对上个考 核周期工作进行总结，同时也对下个考核周期的工作计划进行规划、分解。具体可参见第二 章经营检讨会部分。 1.5 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通 ， 明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标）以及各项指标的 权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指标的目标值和挑战值，并以 此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一 定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。 一般情况下，公司高层和部门经理的绩效计划即所管辖部门的绩效计划。普通员工 的绩效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和工作成果进行 界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资源部门共同完成。清晰的 职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身上；通过对职 位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则大致相同，此外还要注意绩效 指标必须对员工具有激励作用，指标分解后部门员工必须具有能力控制，即与部门工作职责 密切相关，不超过人员能力范围，指标必须具有较强的可测性，以便于数据收集和计算。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统 一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的 分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标（组织考核指标）是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公 司整体发展战略目标和业务计划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达到绩效目标 进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目 标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指标进行相应修 正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包括日常工作 中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效 目标。 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性 的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时 还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目 标的设定就是绩效辅导，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体 指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员 工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好 的效果。 生力源作为一家生产型企业，在生产部门以具体指示方式为主，在职能部门以鼓励为主 ， 对部门经理等初、中级管理者以方向引导方式为主。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教 问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进生产工艺和降低成本的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业、部门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导方式 绩效辅导的方式主要以沟通为主，一般可以选择以下几种方式： 1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气； 2.定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； 4.督促每位员工定期进行简短的书面工作报告； 5.非正式的沟通； 6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通 。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以 扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员 工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整 。 这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果 只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 因此采用什么样的沟通方式需要针对不同的对象和不同的情况具体选择。 （四）辅导的内容 绩效辅导过程中，管理者需要做好以下这些工作： 1.了解员工的工作进展情况； 2.了解员工所遇到的障碍； 3.帮助员工清除工作的障碍； 4.提供员工所需要的培训； 5.提供必要的领导支持和智力帮助； 6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员 工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得 绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部 分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就 会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用 这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明、询问信息， 想法，建议等，比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他 应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落 实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下 属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的 想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （五）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的 具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。 您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您 的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入， 改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧 密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达 到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是 下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的 最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本 人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采 取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面 的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 绩效考核周期完成后的辅导也即绩效面谈。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导 的基础上，在一个考核周期终了，分管领导与部门经理，部门经理与下属应进行面对面的沟 通，对被考核者的绩效作出评价。每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内 下属的绩效情况进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关原因 ， 寻找解决问题的方案，这种沟通应该是一对一的正式沟通，并做好沟通记录。 绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助 绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析： 1、 知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识上的不足？ 如何弥补？ 2、 技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？ 3、 态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问 题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？ 4、 外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样 改善？ 在绩效面谈前，管理者应该做好以下几点准备： 1. 收集考核相关资料，包括工作记录，工作台帐，绩效考核表； 2. 明确需要通过面谈达到的目标； 3. 决定面谈的适宜时间、地点、资料等。 管理者的绩效面谈主要讨论确认三个问题： 1.对上个考核周期的考核结果进行确认； 2.以下属自评和管理者考评的差距作为基础进行沟通，达成一致，如果不能达成一致 应将双方的意见记录下来，告诉下属申诉的权利和方式； 3.管理者对下属下阶段工作的期望与要求，以及下属对完成工作所需要的支持，并对 工作目标达成一致。 在面谈中，要注意避免； 1. 肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 2. 单向沟通多，下属正式表达意见机会少，管理者不对下属感受负责。 3. 沟通时说服下属接受考核多，真正解决问题少。 4. 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，管理者应当注意控制面谈的议题和 内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。 一般规模小、人数不多的部门建议由部门经理与员工亲自进行面谈，人数比较多的部门 可以由部门副经理或者直接负责主管、班长代为执行，但最后结果需要部门经理确认，员工 对面谈不一致的，应先通过部门经理进行申述沟通。 绩效面谈内容具体可以参照《员工绩效面谈记录表》。绩效面谈应与绩效反馈阶段一起 进行。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。即在月初的经营检 讨会上，就部门上个考核周期工作完成情况进行汇报发言，汇报内容应针对目标责任书中内 容。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的问题，并提出 相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下一阶段考核中。 2.4 经营检讨会 经营检讨会开始前，由企业管理部汇集各部门绩效考核结果，并提交绩效管理委员会委 员。生力源经营检讨会每月 28 号准时召开，如遇节假日则顺延。具体内容和操作办法见下： 生力源经营检讨会执行办法 一．宗 旨： ⑴ 经由经营检讨的过程以提升人员管理能力与水平。 ⑵以数字化的指标，确定需追踪辅导的部门，并作为部门的工作目标。 二．会议时间：每月 日 三．会议主持：总经理 四．参加人员：⑴分管领导和各部门经理。 ⑵公司指定参加的部门经理以下管理干部。 五．会议程序：⑴ 上次会议交办事项追踪报告 ⑵ 上月经营成果报告 ⑶ 部门经理报告 上月工作目标结果报告 本月工作目标报告 (4) 各部门目标研讨与定案 (5) 本月策略目标指示 六．报告形式： （1）上月交办事项追踪报告。 报告人：办公室主任。 资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。 报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和 对策。 （2）上月经营成果报告 报告人：财务经理 资料来源：企业合并损益表。 报告要点：a-预算执行差异分析。 b-主要成本差异分析。 c-主要差异部门资料报告。 （3）关键部门工作报告 报告人：部门经理。 报告要点：目标管理执行状况报告。 （4）上月组织考核结果通报 报告人：企管部经理。 报告要点：上月各部门组织绩效完成情况 （5）本月策略目标指示 报 告 人：董事长/总经理。 资料来源：办公室。 报告要点：董事长/总经理对本月目标策略的构想，以及各部 门承担的主要工作。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以探寻如何改进 和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业管理部负责组织绩效考核数据的收集，人力资源部负责员工绩效考核结果的收集工 作。 被考核部门应于每个月末完成数据上报，每个月将组织绩效计划完成情况数据报有关业 务管理部门审核，然后报企业管理部。 2．数据收集的角色分配 企业管理部负责数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保 证数据的真实可靠。 - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由公司职能部门和业务部门负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法 获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍 稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。 3．其他指标完成效果收集方式 其他部门考核指标的数据主要根据分管领导意见得出。具体见绩效考核表内相关内容。 员工绩效考核数据的确认包括员工自评和部门经理的考评两个部分组成，以部门经理的 考评意见为主，两者的差异作为绩效面谈的依据。 4．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审 计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部 门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采 取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及 时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 公司高层的绩效考核实行月度考评和年度述职结合，月度考评由公司绩效考核管理委员 会负责，报董事会审核，年度述职由董事会负责。根据公司指标完成情况与分管部门绩效表 现核算最终绩效成绩。 组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公司企业管理部组织，报 总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。 3.2.1 月度考核表评分 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准。当期绩效考核包括上期经营目标完成情况 （月度考核表）和管理改进（工作总结）两项内容，经分管领导审核评分后，每月 25 号以 前以书面形式提交企管部。由企管部核实确认考核数据准确性，调整加减分项，汇总月度考 核表成绩与部门分管领导确认。经确认无误后，连同工作总结整理提交绩效管理委员会成员。 3.2.2 绩效管理委员会评议 部门的工作总结由绩效管理委员会集体评议，根据部门目标达成情况和述职情况对被考 核部门做出评价打分，采用百分制计分。 评分依据：部门工作总结评价要素包括当期工作计划完成情况、制度执行、业绩改进、 员工培养、存在问题等。 3.2.3 绩效考核成绩计算 分管领导月度考核占 60％，绩效管理委员会集体评议共占 40％，由企管部将结果计算 汇总，确定部门考核等级。 绩效考核委员会集体评议结果作为部门当期考评得分，并按照考评得分确定组织考评等 级。 等 级 A B C D 分数区间 95 分以上 80—94 60—79 60 分以下 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查， 所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 在部门业绩指标中，KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门 主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上 的职责目标，通过上下协商，原则上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委 员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则） 签订业绩目标责任书，一式四份，上、下级和企业管理部各一份，绩效管理委员会授权 人力资源管理部门保留一份。 由部门经理根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下 级（部门经理和员工）的沟通最后确定考核指标。经理对各项业绩指标分配权重。 3.3 员工考评 某某员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员工实行 月度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管为最终审定人。 3.3.1 员工月度考评 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据和以上数据收 集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得分进行排列 ， 并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E A % 40% 40% 20% -- B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 部门考评结果 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，根据组织年度考评结果按上表强制比例分配 ， （有小数点的四舍五入）确定考评等级。如果部门经理给员工评为 A 级或者 E 级，必须通过 典型事例进行解释说明。 3.3.2 特殊情况 考虑到目前生力源个别部门人数比较少，不适于按比例分布，因此对于部门员工少于 4 人（含 4 人）的，按照下表分配 员工考评结果 A B C D E A 1～2 0～2 0～1 -- B 0～2 1～2 0～1 -- C 0～1 1～2 0～2 -- 0～1 0～2 1～2 部门考评结果 D -- 党团、工会和编辑可按照一个团队主体考核，具体考核办法参照上表。 生产部门（包装和粮酒车间）由于人数众多，工作具有类似性，因此根据目前车间生产 方式，建议采取班组考核方式。 3.3.3 年度考核成绩汇总 员工年度考核成绩为月度考评等级汇总，转化成分数之和作为员工年度总成绩，作为 员工年底职位晋升、晋级的参考依据。 员工考评结果 核算比例 分值 A B C D E 5 4 3 2 1 3.4 述职报告 管理者绩效考核分为
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【绩效】HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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【KPI搭建方法】运用标杆基准法建立KPI指标体系
【KPI 搭建方法】运用标杆基准法建立 KPI 指标体系 文章描述：随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标 体系进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现， 究其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了 企业管理者头疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准 法建立 KPI 指标体系。 引言： 随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系进行绩 效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因， 是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头 疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指 标体系。 【案例背景】 H 公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H 公司的经营层实行 KPI 与 中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销 售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与 A 公司经营 层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。 H 公司于 1997 年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略 构想，H 公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标 的实现。 【案例分析】 H 公司以前的指标体系建立的方法存在的问题： 1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现 很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。 2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工 的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资源的 有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力， 必然难以引导企业持续成长和发展。 针对上述分析，通过导入以标杆基准法对 H 公司的关键业绩指标体系进行了改进。 一、什么是标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业 的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可 持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 二、标杆基准法的类型 按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的定 位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。 1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法之 一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别 企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之 一。 2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基准 法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争 者。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为 财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。 三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系 1、内部管理诊断：H 公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实现 打造世界一流通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。 2、选择外部标杆：H 公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大唐） 的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、技术 创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了 H 公司行业标杆的基本 框架。 在选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企 业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及 其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并 且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 1、寻找标杆企业的关键成功要素：H 公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式，从 系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总 结其成功的关键要领。通过分析 H 公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市 场领先、利润增长和 IT 方面有卓越的业绩，来源于以下方面： 2、寻找差距，建立公司级的 KPI 指标体系。H 公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效差 距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与 IT 等关键成功因素的 关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。 3、建立部门级 KPI 指标，通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 4、部门级 KPI 指标提取示例 5、建立职位 KPI 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是 管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理工作 中很多企业往往是只重视财务指标，很可能因为量化考核的困难，而忽略企业中员工工 作行为的考核。 华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段： 岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理 体系才能够真正有效运行与支持企业发展。 华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关 键业绩指标考核就全员 KPI，流行平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核” 的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的 不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经 营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8%以上。 目标绩效管理体系四个阶段：岗位分层分类——任务指标落实与下达——过程检查与监督——结果 反馈与落实 具体贯彻绩效考核的过程中设置三个衡量维度：业绩——能力——态度 举例来说，对于动态收入与效益，业绩比重达 65%，能力 25%，态度 10%； 人员晋升与甄选：业绩比重额达 30%，能力 55%，态度 15%； 人员是否离开本岗位：业绩 25%，能力 15%，态度 60% 对于管理岗位，业绩可能是最重要的，对于技术岗位，需要将 业绩 和能力结合考核；对于底层办事人员，工作态度就是评价工作 的比 较便利的方式。 科学合理的 KPI 指标体系能够把个人和部门的目标与公司整体 的目 标联系起来，对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出 进行评价和控制，可引导正确的目标发展，同时 KPI 指标体系 集中测量了公司所需要的行为，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是在 KPI 指标体系的建立过程中也要用对方法，标杆基准法是建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。
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