KPI量化考核公开课
KPI 绩效考核量化技术实 务 主讲 : 姜上泉 专业 · 诚信 · 认真 · 负责 · 守时 · 细节 * * 通过学习本课程，使您掌握： ①. 定性考核与定量考核的差别 ②. 实施定量考核的八步骤法 ③. 成功设计定量考核表的方法 ④. 绩效考核成绩的有效应用 * * 一 . 传统考核与量化考核的差别 传统考核表 绩 效 工 作 态 度 能 力 考 核 * 工作完成的质 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 工作完成的量 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 作风纪律 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 积极性 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 责任感 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 协调性 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 周全性 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 基础知识 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 专业知识 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 专业技能 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 体 力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 理解能力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 交际能力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 计划能力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 统筹能力 记事 : □出 色 □满 意 □尚 可 □较 差 □差 基 本 能 力 工 作 能 力 * 一 . 传统考核与量化考核的差别 量化考核示意图 绩 序号 1 2 3 4 效 指 标 项目 项目 计算 评分 数据 考证 权重 名称 界定 公式 最高 考核 最低 规则 来源 周期 指标 指标 指标 由于没有明确 项目的内涵而 导致绩效数据 无法准确是很 多公司难以推 行考评体系的 主要原因之一 没有计算公式 或统计方法就 不能称为”量 化” 这看是一个简 单 的部分 , 但很多公司却 不能反映达成 指标的难易程 度 绩效数据应 尽量避免来 自本岗位或 本部门 , 否 则会有失真 实性和公平 性 5 * * 一 . 传统考核与量化考核的差别 量化考核明细表 考 评 项 目 销售计划完成率 定 量 新客户销售额比例 部 分 工程款项回收率 目标 % 实际销售额 / 计划销售 =A% ≥100 本期新客户销售额 / 上期新 客户销售额 =B% 实际回收款 / 应收款 =C% 配分 资料 50 ≥120 20 ≥99.8 20 ≤8 10 市场销售费用率 市场销售费用 / 销售额 =D% 市场研究、规划、实施的有 效性 评审市场调研、市场分析等报告 8 评审制度和文件，考核实施效果 4 评估效果 4 定 性 经营手段与方法不断改善的 部 有效性 分 客户管理与沟通的有效性 * 核 算 方 式 财 务 部 总 经 办 * 二 . 绩效量化的八大因素 绩效量化流程图 归纳 考核 项目 一 * 列举 计算 方式 二 界定 项目 内涵 三 确定 项目 目标 四 权重 项目 配分 五 制定 评分 规则 六 定位 数据 来源 七 区分 考核 周期 八 * 1. 归纳考核项目 ①. 从职责描述中归纳考核项目 IE 的岗位说明书与考核项目的提取 如： IE （工业工程师） 职 责 见 1 编写 SOP 标准作业指导书 2 提高产能 产能分析 证 … … 考核项目 1 《标准作业指导书》的编写 2 产能提高的程度 … … * * 1. 归纳考核项目 ②. 选择关键项目的三大原则和工具 这么多项目 总不能每一 个都考核吧 ? 注意职责描述时的动词 主要的 : 负责 / 制定 / 承担 / 统计 次要的 : 参与 / 协助 / 建议 / 配合 * 选择考核项目的三大原则 原则一 : 体现岗位核心价值的 原则二 : 花费工作时间较多的 原则三 : 达成结果难度较大的 常用工具 归纳综述法 对比排序法 * 1. 归纳考核项目 ③. 考核项目的四大导向 考核项目的四大导向 : 收益导向 如 : 投资回报率、销售毛利率 效率导向 如 : 劳动生产率、流动资金周转率 成长导向 如 : 销售额增长率、利润增长率 安全导向 如 : 货款回收率、资产负债率 注意 , 文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。 * * 1. 归纳考核项目 ④. 描述考核项目的三个维度 质 量 评价职责 履行优劣 的 标 准 成 本 * 时 间 * 1. 归纳考核项目 ④. 描述考核项目的三个维度 IE 考核项目的衡量 IE 工程师考核项目名称 考核项目名称 1 标准作业指导书 项目名称 编写及时完成率（时间） 编写内容准确率（质量） 2 产能提高的程度 产能提高率（时间 / 效率） 人工成本降低率（成本） 3 * …… * 1. 归纳考核项目 ⑤. 从《工作计划》中归纳考核项目 ×× 公司人力资源部经理九月份工作计划 工作事务 完成标准 / 指标 员工厂牌全部换成 IC 卡 完成 E-hr 系统中员工档案的初始 化 与东昌职业学校签订人员供需合同 100% 合同书 集中经理讲解 开始推行 PMT 提交的《职务权限》 完成《宿舍匹配与人员住宿标准》 厂庆十周年优秀员工评选 …… * 工作目标 完成日期 9/25 9/15 9/18 9/2 交总经理审批 评选结果 …… 9/20 工作行为 …… * 1. 归纳考核项目 ⑥. 从组织要求中归纳考核项目 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 行业 战略重点 关键绩效项目 男性 品牌运作，以专卖店的方式销售 休闲 风格定位准确，以多样式、时尚取胜 服装 快速反应，即时上市 专卖店增长率 出口 为客户 OEM 争取世界著名品牌 小型 规模化生产，力求降低成本和费用 家电 准时出货，缩短生产周期 客户质量 环保，让顾客放心使用 装修 品类齐全，适应个性化装修 涂料 运用新型原料，降低配方性成本 通信 先有一流的人才，才有一流的技术 软件 产品的功能领先，性能稳定 * 款式开发完成率 生产进度达成率 成本降低率 出货准时率 环保指数达标率 七大行 业的经 营侧重 点 与 K P I 产品开发完成率 配方成本降低率 招聘合格率 新产品销售额 * 1. 归纳考核项目 ⑥. 从组织要求中归纳考核项目 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 行业 战略重点 密布销售网点，遵循就近消费原则 日用 产品多样化，功能新颖 化工 价格合理，走大众化道路 空调 稳定现有客户，增加同一客户购买数量 塑料 进一步降低成本，以价格争取新客户 配件 准时交货，配合客户“零库存”动作 增加加工网点，降低运输成本 家养 以质量为基础，打赢价格战 饲料 增加对大用户的直销，减少流通环节 * 关键绩效项目 销售网点增长率 产品开发完成率 配方成本降低率 客户用量占有率 制造费用降低率 交货准时率 收购加工厂个数 说明 左表 仅以 咨询 客户 为例 材料成本降低率 大用户销售增长率 * 1 . 归纳考核项目 ⑥. 从组织要求中归纳考核项目 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 创建期 发展期 成熟期 衰退期 战略重点 力求产品差异化个性； 令顾客接受你的产品 扩大生产规模；提 高销售数量 降低成本和提高效率； 强化品牌和产品特色 减少投入和回收投资 解决内外部矛盾 市场 营销 广告宣传的有效性；经 销商开发完成率 销售计划完成率； 货款回收率 销售利润达成率；新产 品销售额完成率 呆账发生控制率；销 售费用控制率 产品 研发 产品功能 / 性能优越性； 产品开发达成率； 产品技术指标达成率 中试一次性合格率 产品改良项目达成率； 替代部件成本降低率 产品替换进度达成率； 库存材料利用率 产品 制造 作业标准化完成率；产 成品最终合格率 生产计划完成率； 准时出货率 制造费用降低率；产品 一次性合格率 生产周期缩短率；产 品库存降低率 财务 管理 融资计划完成率；财务 制度建设完成率 流动资金周转天数 财务支持满意度 运营成本降低率；应收 账款控制率 不良资产控制率；呆 账回收率 人力 资源 人力资源规划有效性； 培训计划完成率 招聘计划完成率； 人均生产增长率 人力成本降低率；人员 流失率 劳动纠纷次数控制率； 人员淘汰 / 替换达成 率 各 职 能 部 门 关 键 绩 效 项 目 * * 2. 列举计算公式 列举计算公式的三种方法比较 要点描述 比 例 型 实际达成值与预 期值之比 绩效目标与计算 结果往往是一个百 分比值 将结果统计形成 统 一个数值 计 绩效目标与计算 型 结果往往是一个数 值 不统计实际发生 倒 的总量，直接典型 扣 事例或数据从得分 型 中按规定扣除 * 优 点 不 足 常用之处 通过公式计算 , 结 公式不易列准 果比较精确 确 强调的是实绩与目 分子、分母数 标的比例，更能体现 据收集难度大 责任者的达成程度 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 不易体现实 列出数据收集范围 际达成与目标 与统计方式即可，易 之间的比例关 操作 系 绝对数据比相对值更具 有考评价值的项目 运用比例型时数据收集 难的项目 偶然性大 增分的可能 性小 , 易挫伤 责任者的积极 性 常用于较重大禁止发生 的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统 计数据的成本太高的项目 操作简便 数据来源直观 * 2. 列举计算公式 案例 1: 不要盲目使用比例型计算方法 珠海有家生产空调的公司 , 因为盲目采用比例计算方法，闹出 了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法 , 规定了电话接错率。公式为：电话接错率 = 接错的电话 ÷ 接电话的总次数，考核接错 ( 以部门投诉为准 ) 比例 ，数据来 接电话的总次数 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占 有率 = 本公司的产品销售总台数 ÷市场总台数。在统计本公司 市场总台数 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的 , 只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。 * * 3. 界定项目内涵 案例 2: 界定考核项目与计算公式是考核的基础 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是 不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的 及时供应率为了 100% 或 99.9% ，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少 , 他们可能会说 20% 或者 80% ，他们很少认同 采购部的结果。 为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。 生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的 检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及 时供应。而品管部则认为 , 只有等待品管部的质量检验合格 , 然 后按要求供应生产部 , 才算及时供应。一个项目 ，三个部门有 三种理解，这样肯定会影响项目的考核。 * * 3. 界定项目内涵 界定项目内涵的方法 第 一 步 确定需要界 定的疑问点 从考核项目 及其计算公 式或统计方 法中确定或 重新定义的 疑问点。 * 第 列出各个疑 二 问点不同的 步 理解方式 将各个疑问 点可能产生 的不同的理 解方式即疑 问点不同的 答案尽可能 一 一列出 。 第 三 步 拟订各疑问 点的内涵 根据公司的 具体情况和 岗位职责选 择一种合适 的理解方式 或答案，作 为这个疑问 点的内涵 * 3. 界定项目内涵 界定项目内涵的方法 第 对照常规和 四 现行的做法 步 避免冲突 将拟定的内 涵与常规和 现行的做法 或规定进行 比较，得出 一致性结论 , 避免冲突。 * 第 让相关人员 五 都理解界定 步 的内涵 将界定的内 涵以书面方 式明确下来， 并让考核者 和被考核者 等相关人员 都知道。 第 六 步 必要时可以增 加详细的附件 若考核项目 的内涵牵涉 到太多的文 字、数据图 表甚至实物 样品时，将 它们附在其 后。 * 4. 确定项目的目标 最低目标的设立 组织的最低期望 , 出现这 最低 个数值时组织 指标 绩效将会受到较大损害 。当绩效结果 低于这个数据时 , 该项考核得分为 0 最低 考核项目 项目名称 1 线切割 合格率 2 钼 丝 节约率 设 备 3* 完好率 考核指标 指标 计算方式 项目界定 最高 指标 线切割合格率 = 合格 数 ÷切割总数 ×100% 经过切割的产品 ( 模具和样板 ) 经检难员检验后合格即为合格数 100 % 98% 95% 80 钼丝节约率 = 实际消 耗 ÷定额标准 ×100% 要求熟练操作线切割机 , 平衡转 数、进给量速度。 定额标准为工艺文件规定标准 , 实际消耗指领料单数量 100 % 95% 90% 10 3% 10% 20% 10 * 设备完好率 = 坏机时 数 ÷应完成工时 ×100% 车间内的设备在生产计划安排内 正常使用。 月坏机工时数指在生产计划安排 时间内的设备故障时间。 月完成工时指正常生产时应完成 考核 指标 配 分 4. 确定项目的目标 最高目标的设立 现实中有可能实现的目标 , 最高 但难度 指标 项目名称 1 线切割 合格率 2 钼 丝 节约率 设 备 3* 完好率 非常大 。当绩效结果高于这个数据 时 , 该项考核得分为配分的 120%150% 最高 考核项目 考核指标 指标 考核 最低 计算方式 项目界定 指标 指标 线切割合格率 = 合格 数 ÷切割总数 ×100% 经过切割的产品 ( 模具和样板 ) 经检难员检验后合格即为合格数 钼丝节约率 = 实际消 耗 ÷定额标准 ×100% 要求熟练操作线切割机 , 平衡转 数、进给量速度。 定额标准为工艺文件规定标准 , 实际消耗指领料单数量 设备完好率 = 坏机时 数 ÷应完成工时 ×100% 车间内的设备在生产计划安排内 正常使用。 月坏机工时数指在生产计划安排 时间内的设备故障时间。 月完成工时指正常生产时应完成 配 分 100 % 98% 95% 80 100 % 95% 90% 10 3% 10% 20% 10 * 4. 确定项目的目标 考核指标的设立 组织的正常期望 , 并且有 70% 的 考核 人通过努力可 指标 以达到的指标 。当绩效结果等于这个数据时 , 可以得到该项配分的 100% 考核 考核项目 项目名称 1 线切割 合格率 2 钼 丝 节约率 设 备 3* 完好率 考核指标 指标 计算方式 项目界定 最高 指标 线切割合格率 = 合格 数 ÷切割总数 ×100% 经过切割的产品 ( 模具和样板 ) 经检难员检验后合格即为合格数 100 % 98% 95% 80 钼丝节约率 = 实际消 耗 ÷定额标准 ×100% 要求熟练操作线切割机 , 平衡转 数、进给量速度。 定额标准为工艺文件规定标准 , 实际消耗指领料单数量 100 % 95% 90% 10 3% 10% 20% 10 * 设备完好率 = 坏机时 数 ÷应完成工时 ×100% 车间内的设备在生产计划安排内 正常使用。 月坏机工时数指在生产计划安排 时间内的设备故障时间。 月完成工时指正常生产时应完成 最低 指标 配 分 4. 确定项目的目标 确定项目目标的三种方法 ①. 内部历史数据法 : 适用于内部可控程度较高的考核项目 ( 如产品直通率 ) 。 ②. 外部竞争数据法 : 适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱 的项目 ( 如生产周期、货款回收天数 ) 。 ③. 假设——求证法 适用于历史上没有这类数据 , 组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目 , 如市场占有率、品牌知名度。 * * 4. 确定项目的目标 案例 3: 内部历史数据法和外部竞争数据法 以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 , 所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是 30 天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求 15 天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是 30 天 , 而现 在市场上都是 60 天。很明显，如果公司还采用 30 天 , 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标 , 参考历史数据的价值越大 ; 越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。 * * 5. 权重项目配分 权重配分的原则 ①. 项目目标达成的难易程度 ; ②. 突出业务重心导向 ; ③. 关键职责和任务 ; ④. 战略实现密切的项目 ; ⑤. 项目短板与工作瓶颈 ; ⑥. 全面兼顾综合平衡。 提个醒 : 权重应该根据实际情况的变化而变化 * * 5. 权重项目配分 案例 :4 注意项目配分的全面兼顾 对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责 , 因为真 正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸 如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此 应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相 对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。 再比如人员流失率项目。对于一个企业而言 , 人员管理具体由人 力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源 部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标 进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他 也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理 这个项目的配分也应较低。 * * 5. 权重项目配分 前置因子判断法考核项目表 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 确定两项目相比较时分值的差额 : 如 ,A 和 B 相比对 ,A 显得 : 非常重要 :4 分 不太重要 :1 分 很不重要 :0 分 除了相同的两个外 , 任何两个都要比较。 * 比较重要 :3 分 同样重要 :2 * 5. 权重项目配分 前置因子判断法考核项目平均分和权重表 序 评价 号 指标 1 2 3 4 5 6 7 8 评分 总计 1 一 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.2541 7 0.25 2 二 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.25 0.1854 2 0.20 3 三 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.1125 0 0.10 4 四 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.37 0.1729 5 2 0.20 5 五 5 6 7 7 6 5 5 8 12 6 六 8 16 12 10 8 9 8 12 83 * 合 评 分 人 平均 评分 83 权 值 调 整 后权值 0.1020 8 0.10 10.37 0.1729 5 2 0.15 * 5. 权重项目配分 销售淡季权重配分表 考 评 项 目 计 算 方 法 销售目标达成率 实际销售额 ÷计划销售额 ×100% 实际利润总额 ÷计划利润总额 销售利润达成率 销 ×100% 售 实际销售费用 ÷实际销售 ×100% 淡 销售费用率 实际回收货款 ÷（发货金额 + 应 季 货款回收率 收账款期末余款） ×100% 呆账发生率 * 呆账金额 ÷发货金额 ×100% 权重配分 55 15 13 15 2 * 5. 权重项目配分 销售旺季权重配分表 考 评 项 目 计 算 方 法 销售目标达成率 实际销售额 ÷计划销售额 ×100% 实际利润总额 ÷计划利润总额 销 销售利润达成率 ×100% 售 实际销售费用 ÷实际销售 ×100% 旺 销售费用率 实际回收货款 ÷（发货金额 + 应 季 货款回收率 收账款期末余款） ×100% 呆账发生率 * 呆账金额 ÷发货金额 ×100% 权重配分 40 15 13 30 2 * 5. 权重项目配分 案例 5: 利用考核提高采购者的综合能力 采购部考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、 物料成本率 。假如及时率的分数为 10, 合格率的分数为 8 ，成本 率的分数为 12 。而被考核者的得分分别为： 10 、 2 、 5 分 ，很明 显，被考核者在及时上做得非常好 ，但在采购质量和成本控制 上问题很大。因此 , 在下一步的考核中，被考核者的追货能力已 不是重点了，因为他做得很好了 , 同时也反映出他这方面的能 力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重， 以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。 * * 6. 制定评分规则 ①. 经验增减法示意图 考 评 项 目 目 标 配分 销售目标达成率 95% 55 销售利润达成率 95% 15 评 分 规 则 每比目标＞ 1% 时，增加配分 的 10% ，每比目标＜ 1% 时， 减去配分的 20% 实 绩 11 90% 91% * 22 33 44 55 92% 93% 94% 94% 60.5 95% 得 分 66 71.5 77 82.5 96% 97% 98% 99% 100% * 6. 制定评分规则 ②. 间歇增减法示意图 考 评 项 目 销售目标达成率 目 标 95% 配分 55 销售利润达成率 评 分 规 则 当 97% ≥ 实绩 ＞ 95% 时，得 57 分 当 99% ≥ 实绩 ＞ 97% 时，得 60 分 当 100% ≥ 实绩 ＞ 99% 时，得 65 分 当实绩 ＞ 100% 时，得 70 分 当 95% ≥ 实绩 ＞ 90% 时，得 50 分 当 90% ≥ 实绩 ＞ 85% 时 ，得 30 分 当 85% ≥ 实绩 ＞ 80% 时，得 10 分 当 80% ＞实绩 时 ，得 0 分 95% 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 * --- 实 绩 ---- 得 分 * 6. 制定评分规则 ③. 正反比例法示意图 考 评 项 目 销售目标达成率 目 标 配分 实绩 (X) 实际得分 (Y) = 95% 55 55 95% 评 分 规 则 即 :Y=55X ÷95% 销售利润达成率 95% 15 80 70 60 50 40 30 20 10 * 1 2 3 4 5 6 --- 实 绩 7 8 9 ---- 得 分 10 11 12 * 6. 制定评分规则 考 评 项 目 销售目 标达成率 销售 费用率 最高 指标 A ≥ 100% 66 分 ≤8% 18 分 考核 指标 B 95% 55 分 10% 15 分 ④. 难易折线法 最低 指标 C 配分 评 分 规 则 55 （ a ） .B ＜实际达成≤ A 实际得分 = （最高分 - 基准分） ×（实际达成 B ） / （ A-B ） + 基准分 （ b ） .C ＜实际达成≤ B 实际得分 = 基准分 × （实际达成 -C ） / （ BC） 15 （ a ） . Ａ ≤ 实际达成 Ｂ实际得分 = （最高分 - 基准分） ×（ B- 实际达 成） / （ B-A ） + 基准分 （ b ） . Ｂ＜实际达成＜Ｃ实际得分 = 基准分 ×（ C- 实际达成） / （１１C１０ ７ ８ ９ B） ６ ＜ 90% 0分 ＞ 12% 0分 ４ ５ ３ ２ 1 * 2 3 4 5 --- 实 绩 6 7 8 ---- 得 分 9 10 11 * 6. 制定评分规则 ⑤. 扣分制法 ■ 扣分制两种情况 : ①. 允许在规定的目标内不扣分 , 超过则扣分。 ②. 不允许发生一次 , 发生就扣分 ( 如客户退货 ) 。 ■ 如何扣分的三种情况 : ①. 扣分最高额不超过本项配分。 ②. 扣分可超过本项配分 , 但限定一个最高扣分。 ③. 本项不扣分 , 可以倒扣分 , 且扣分不限定最高分。 * * 6. 制定评分规则 制定评分规则的原则 责任关联索赔原则的内涵 : 绩效考核中 , 如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人 , 则该考核项目的被扣分数由被考核者承担 20% , 责任者承担 80%( 如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分 , 则无需重 复扣分 ) 。 提个醒 : 即使被考核者绩效低的责任人为其他人 , 也 要扣被考核者的得分 ( 如生产部欠料停产 ) 。 * * 6. 制定评分规则 案例 6: 关联索赔扣分 以生产科长解决欠料问题为例 , 如果生产科长找了采购员 , 采 购员不能解决 , 他又去找了采购部经理 , 采购部经理还不能解 决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之 后，如果当事人不能完成指标 , 则只扣该项配分的 20% 。如果 生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部本分。如 果他找了采购员就停止了，则扣 7 分 , 如果他还找了采购部经 理则扣 5 分，如果他还找了生产部经理，则被扣 2 分。 * * 7. 定位数据来源 数据来源的四 点注意事项 数据来源的三点益处 : ①. 可以防止考核数据作假。 ②. 有利于绩效的改善。 ③. 有利于建立团队意识。 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 有的数据来源于多个岗位或部门 多个部门相互相供绩效数据 * * 7. 定位数据来源 多个部门相互提供绩效数据 被考 核部门 市 场 部 综 合 部 * 采 购 部 考核数据来源部门 市场部 综合部 供应部 仓储部 财务部 实际毛利率 销售费用 实收货款额 应收货款额 实际新增 A 级 客户数 实际新增 B 级 客户数 及时交货批次 订单总批次 实际销售额（发 货额） 副部长 : 下属的服务状 态被投诉次数 及时交货批次 应交货总批次 实际销售额 发货错误次数 实际毛利率 实收货款额 应收货款额 对账不及时次数 对账不准确次数 及时采购批次 采购合格的批次 采购总批次 实际费用 预算费用 财务退票次数 往来账目不准确次数 区域固定费用实际额 区域固定费用预算额 下单错 误次数 对账和开票不及时次数 公司经理 目标销售额 计划毛利率 计划新增 A 级客户 计划新增 B 级客户 目标销售额 计划毛利率 A 级客户流失个数 部门服务态度被投 诉次数 * 7. 定位数据来源 多个部门相互提供绩效数据 被考 核部门 仓储部 考核数据来源部门 市场部 综合部 供应部 仓储部 财务部 公司经理 备货不及 时次数 备货不正 确次数 合格品被 判为不合 格次数 出入仓数 据记录的 准确性时 次数 不合格检 验报告送 交不及时 次数 主管：出入仓数 据记录不及时次 数 主管：检验不及 时次数 主管：不合格品 被判为合格品 主管：物卡不一 致次数 主管：保管不合 规项数 账物卡不相符 项数 进销存报表上 交不及时次数 进销存报表数 据不准确次数 安全库存物品请购不及时 次数货物保管不合规项数 各部门实际发 生费用 财务部 * 各部门预算费用 流动资金周转 天数 实收货款 呆账额 应收应付对账不准确次数 财务报表数据错误处数 财务报表延误天数 财务报告质量评分 财务建议被采纳次数 应付工资核算延误天数 应付工资核算不准确处数 * 8. 区分考核周期 ■ 区分考核周期三种做法 : 每期考核、滚动考核、叠加考核。 ■ 适用于每期考核的情况 : ①. 目标计划稳定波动小 , 内部可控 ( 如供应及时率 ) 。 ②. 每期均能得到准确的考核数据 ( 如料账准确率 ) 。 ■ 适用于滚动考核的情况 : ①. 考核项目前后跨度长 ( 如招聘合格率 ) 。 ②. 制定计划时不确定因素较多 ( 如库存金额降低 ) 。 * * 8. 区分考核周期 案例 7: 使用季度滚动考核销售计划完成情况 某公司今年的销售计划是 800 万元 ，如要把这个数据分到 12 个月去考核， 无论如何是很难精确每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售淡、旺季 影响。这时可以采用季度滚动式考核。比如计划目标是一月份 60 万元，二 月份 60 万，三月份 80 万。但实际数据是一月份 40 万元，二月份 70 万元，三 月份 90 万元。如果采用每月考核，则第一个月就很低了，如果按季度滚动 考核就可以避免这种情况。一月份的目标完成率是 40//60 ， 到二月份的时 候为（ 40+70 ） ÷（ 60+60 ），三月份的就是（ 40+70+90 ） ÷（ 60+60+ 80 ），然后到第四月份的时候 , 则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了 一二三、二三四、三四五、四五六……以此类推每三个月一次的结果，这 一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。 * * 8. 区分考核周期 叠加考核与滚动考核的区别 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 计划 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 实际 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 一月份绩效 = S1 ÷ J1 二月份绩效 = （ S1+ S2 ） ÷（ J1+ J2 ） 三月份绩效 = （ S1+ S2+ S3 ） ÷（ J1+ J2+ J3 ） 四月份绩效 = （ S1+ S2+ S3+ S4 ） ÷（ J1+ J2+ J3 + J4 ） …… 叠加考核不按时段 , 如三个月来滚动 , 而是将全年的数据进行叠加 , 以计算目标达成 * 状况 * 8. 区分考核周期 案例 8: 用叠加方法考核库存处理指标 一家公司一年的销售额为 6 个亿 ，库存材料是 3800 多万元。现在 制定的目标是到年底库存下降到 2800 万元。对于消耗 1000 万元库 存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又不能中间不考 核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结 果的。这时可以采用又叠加方法进行考核。一月份降了多少，二 月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但 是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据 计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。 这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核 麻烦。 * * 三 . 绩效考核结果的应用 绩效等级的划分 部门等级 部门内人员等级强迫分布比例 A 等人员 B 等人员 C 等人员 D 等人员 E 等人员 A 等部门 15% 25% 30% 25% 5% B 等部门 10% 20% 40% 20% 10% C 等部门 5% 15% 30% 35% 15% 部门等级 * 强迫分配法考核表 部门内人员等级强迫分布比例 A 等人员 B 等人员 C 等人员 D 等人员 E 等人员 A 等部门 20% 25% 25% 25% 5% B 等部门 15% 25% 30% 25% 5% C 等部门 10% 20% 40% 20% 10% D 等部门 5% 15% 30% 35% 15% E 等部门 5% 15% 25% 35% 20% * 三 . 绩效考核结果的应用 绩效等级的划分 部 门 生产部 研发部 绩效等级系数 1.5 1.2 0.8 员工绩效分数 A.86 B.78 C.66 D.92 E.85 F.83 最后得分 A.129 B.117 C.99 D.92 E.85 F.83 员工排序 A. O. 员工等级 A 比例 / 员数 * 综合交错法考核表 姓 名 B. J. 等 10%/2 人 A. 工程部 财务部 销售部 供应部 1.0 1.00 1.2 G.102 H.88 I.90 J.89 K.66 L.82 M.77 N.92 O,90 P.79 Q.89 R.94 G.102 H.88 I.90 J.89 K.66 L.82 M.77 N.92 O,90 P.79 Q.89 R.94 R. D. L. G. M. B 等 Q. E. F. I. H. K C 等 20%/3 人 40%/8 人 R. D. E. F. C. P. N. O. J. C. D 等 P. E N. 等 20%/3 人 10%/2 人 G. H. M. * K 三 . 绩效考核结果的应用 绩效与薪酬的关联 绩效等级与绩效工资挂钩考核表 绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等 绩效工资 150% 120% 100% 80% 60% 绩效考核等级与工资等级调整挂钩考核表 条件 : 绩效等级 * 控 制 幅 度 调 级 全年至少 8 个 A 占总人数的 5% +2 级 全年至少 8 个 B 和 A 占总人数的 20% +1 级 不符合上面或下面的条件 占总人数的 50% 0 全年至少 8 个 D 或 E 、或连续 3 个 E 占总人数的 20% -1 级 全年 8 个及 8 个以上 E 占总人数的 5% -2 级 * 三 . 绩效考核结果的应用 “123” 考核周期表 周 期 1 个月 2 个月 3 个月 次 数 3 3 3 月 数 3 个月 次 次 6 个月 次 9 个月 18 个 月 考核中断的原因 NO * 项 目 比 例 NO 项 目 57% 4 考核后未见改善 比 例 1 绩效计划不够量化 12% 2 领导觉得多余 3% 5 没有落实末位淘汰 6% 3 没有和收入关联 9% 6 项目和权重不合理 13% * 三 . 绩效考核结果的应用 将关键指标分解到周并进行检讨 必要时 , 立即做出处罚！ 项目 名称 计算公 式 项目 界定 权重 最高 指标 考核 指标 最低 指标 数据 来源 考核 周期 及时 出货率 略 略 30 98% 95% 90% 略 月 2006 年 3 月 1—7 日共出货 129 批，其中及时出货 103 批，及时出货率 80%, 未能及时出货共 26 批，原因分析与对策如下： 原因 物料不到位 设备故障 指令单下错 制程不良 SOP 未到位 设计变更 批数 / 比 例 13 批 /50% 5 批/ 19% 1 批 /14% 5 批/ 19% 1 批 /14% 1 批 /14% 下周目标 40% 10% 0 10% 0 4% 对 * 策 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. * The End ! 注重实操 , 学以致用 * *
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【OKR干货合集—区分OKR和KPI】OKR如何与KPI相处
OKR 如何与 KPI 相处 目录 一、OKR 和 KPI 的区别........................................................................................2 二、OKR 和 KPI 缺陷............................................................................................2 三、KPI 和 OKR 特点对比....................................................................................4 四、OKR 和 KPI 相处............................................................................................6 一、OKR 和 KPI 的区别 OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考 核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。 1、明确项目目标。 2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的 措施。 3、共同努力达成目标。 4、根据项目进展进行评估。 而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，即关键 绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重 要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管 理实现过程中的一个重要内容。KPI 的本质是一种管理工具，它主要是从结果上 来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。 而 KPI 的流程则是这样的 1、进行人事组织。 2、确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。 3、对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 4、对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有 野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。 二、OKR 和 KPI 缺陷 OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具 说白了，是一个 PLAN-DO-REVIEW 的 cycle。OKR 存在的主要目的不是考核某个 团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的 OKR，每个团队有团队的 OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从 OKR。这个 OKR 在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一 个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未 完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。 KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订（具体的、可衡量的、可实现 的、有相关性的、时间设定），是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是 大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但 在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是 先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标， 有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，我们希 望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里 面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情 分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌 我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不 到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。 从这样就可以看出来，KPI 存在的缺陷： 1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。 2、人的主观能动性被压抑。 3、结果高度依赖机器和管理者的指令。 OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result （关键结果）必须服从 Objective（目标），所以如果你在 Objective（目标） 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result （关键结果）的手 段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result （关键结果）只是用 来服务于 Objective（目标） 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制 执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result（关键结果），只要它们还 是服务于原本的 Objective（目标）就行。 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」（专注聚焦），「stay focus」 （专注聚焦）又能帮助你「make impact」（产生影响）。总的来说，OKR 的核 心都是 impact（Google 的 impact 文化。衡量的是员工为 Google 做出了多大的 impact(影响)，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老 板的话完成了老板布置的任务。），而测量的手段都是 peer review（员工评 估）。除了 make impact（产生影响），OKR 还能用来引导你 stay focus （专注 聚焦）在别的事情上。 三、KPI 和 OKR 特点对比 《KPI 与 OKR 对比解读表》 项 KPI OKR 目 中 关键绩效指标 目标与关键成果法 英 Key Objectives and KeyResults 文名 Performance Indicator 文名 业 通过完成关键业务指标 通过完成关键成果实现目标 务逻辑 实现目标 1.自上而下分解和分配业 操 作要点 绩指标； 2.目标尽可能的指标化； 1.自上而下分解目标，员工目标 同经理确认；关键成果及任务与经理 沟通后，员工自己确定； 3.绩效薪酬与 KPI 得分直接 2.关键结果不一定指标化； 3.绩效薪酬与 OKR 得分不直接相 相关。 关。 1.只看结果，不问过程； 1.紧盯目标，并对过程管理； 2.KPI 是管理控制工具。 2.OKR 是沟通和员工自我管理工 管 理逻辑 具。 优 优点： 1.极大刺激员工的工作积 1.考虑了 KPI 的优点，对关键结 缺点 优点： 极性； 果进行考核，又弥补了 KPI 的不足， 2.考核什么，你会得到什 即以目标为导向，而非“预定的结 么。 果”为导向。 2.KOR 自定原则，会更大发挥员 缺点： 工积极性； 3.加强管理者和员工日常就工作 1.为了绩效薪酬，过于关 目标和标准的积极交流； 注 KPI 的数值，而忘记了任务 的初始目标； 4.不过度强调 KOR 结果，而强调 目标实现，让工作更加灵活，避免僵 2.有许多目标无法或不适 化，且更利于鼓励创新； 5. 薪 酬 激 励 与 综 合 评 估 有 合指标化，否则容易将业务引 入误区； 关，KOR 只起参考作用，更具科学 3.过程中的管理者与员工 性。 缺乏有效的沟通，只讨论 KPI， 缺点： 而不讨论目标和环境情况。 1.需要高度有责任心和重视贡献 的员工； 2.需要更加勤勉的管理者。 理 源自德鲁克的目标管理: 源自传统的控制和激 核心思想是放弃命令驱动的管 论基础 励理念： 理，拥抱目标驱动的管理。目标管理 人都是需要明确的工作结 包括： （1）把经理人的工作由控制下 果导向的，这样会有一个明确 的 刻 度 来 检 验 自 己 工 作 的 好 属变成与下属一起设定客观标准和目 坏。一般来说，如果将薪酬与 标； 该结果挂钩，结果才最容易被 （2）让下属靠自己的积极性去 打成。这也是超额奖金制的另 完成； 外一种应用方式。 （3）共同认可的衡量标准和目 标，是促使员工用于自我控制和自我 管理，即自我评估，而不是由外人来 评估和控制。 OKR 的特点： 高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出关键结果。 这也是 OKR 意义所在，不是能随意到达 10 分满分的， 不是 KPI 所反映的那种 “ 及时率、 错误率”。当然， 在传统企业和非新型互联网企业，OKR 作为目 标管理工具是可以与 KPI 考核工具结合使用的。 四、OKR 和 KPI 相处 如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让员工朝前走，而 OKR 用于保证人们朝正确的方向。有些人拼命想往前走，不希望落后于别人， 这时候 OKR 用于帮助人们少走曲线。有些人本来就不想走，这时候就需要 KPI 行使手段。 OKR 考核：“我要做的事”，KPI 考核：“要我做的事”，理解不同，但二 者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR 的思路是先制定目标，然后明确目 标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织 目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到 适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的 是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能 够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最 需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性， 因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 通过这样的对比，就能感受到，在整个的过程中，其实更核心的是 OKR 与 KPI 是可以兼容的，通过二者的兼容，我们可以确保他们运用的有效，另外鉴于 国内目前的情况之下，其实很多企业已实行的 KPI 应该保留，而不是上了 OKR 就可以把 KPI 去掉，因为我们现行的 KPI 还有一个很重要的功能是绩效奖金的分 配，我们千万不要认为，推行了 OKR 就取消 KPI，如取消了 KPI 就会影响到员工 的绩效奖金怎么分配？不能将员工的绩效奖金的分配与 OKR 的分数相挂钩，因 为 OKR 的核心理念是不与绩效奖金挂钩的，这是 OKR 的精髓所在。如果 OKR 的 分数与绩效挂钩了，就意味着这件事走味了。 因此得出结论，KPI 继续保留现有的考核，OKR 是更有野心的目标，这就是 一个很好的区分点。另外 KPI 应该做的就相对于来说把日常的工作做仔细了， 把所有不应该出现的差错用 KPI 指标设置好就可以了，KPI 把日常的工作保持正 常，当我们需要更多有出彩的工作，是用 OKR 来体现，同时 OKR 的激励也不是 全员的，只激励最 TOP10%就可以了，所以在国内的应用中，这是有效的变通。 而国外是把绩效整个拉出来，Google 就是通过 PEER REVIEW（员工评估），其 实就是 360 度评估。在中国做 360 度评估，这是件不可取的事，因为在中国讲 的就是面子讲的就是人情，360 度评估只会把事情搞复杂，因为大家都是你好、 我好、大家好，虽然不知道谁考核我，但同时别人也不知道谁考核他，那大家 都会遵循这个氛围时，本着“我怎么对你也希望你怎么对我”的原则，都是一 团和气的。所以 360 度考评在国内的名声一片狼藉，所以不希望 OKR 在中国的 执行过程中，也用了 360 度作为 PEER REVIEW。
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【激活销售员工——绩效篇】销售员工的KPI指标
销售员工的 KPI 指标 现如今的很多企业公司的老板及人力资源部门，对公司企业整体的发展规 划都是梦中画图，非常不切实际的去规划企业的年度销售工作指标和规划，言 外之意就是根本没有市场调研、市场规划和分析评估，做出的 KPI 考核指标管 理。 工作目标连老板自己都认为是不能完成的，而且商务模式也是不清不楚， 漏洞百出净说空话且无数。这样的掩耳盗铃的工作真的是没有实际意义，甚至 来说是根本没有一丁点意义的。 但是这些公司领导管理者或老板，确会无理的要求下属员工去完成根本不 可能完成的任务。这句话，正好用上孔子老先生所说的：“己所不欲，勿施于 人。”的道理这样就造成了下属员工，工作计划胡写、工作总结胡写、工作目 标不切实际的乱说。完全是溜须拍马的做法，简直就是上不懂下胡闹。 作为一个公司领导或部门领导，你首先要认为这个目标能够完成。你再去 要求下属去完成，这个我认为是没有问题的。否则这种空目标、空言论、空计 划，和放屁有什么区别吗？我想是说有的，放屁是臭的，而这样的不切实际的 工作目标和计划还不如不去制定来的轻松呢！ 这样的老板和企业领导不跟也罢了，你把不可能实现的要求给下属员工了 。 那么，最终你欺骗的就是你自己。举例来说：你要求你的下属员工，爬着葫芦 藤去月亮上寻找宝石。这样的绩效考核目标和放屁有什么区别，不是掩耳盗铃 又是什么呢？您自己都不能完成的情况下，确要求别人去完成。不是揣着明白 装糊涂又能做何解释。 作为一个领导或是老板，最重要的基础是站在员工下属、及客户总体的站 在对方的角度去考虑问题。而不是只站在自己的角度去考虑问题。不知己知彼， 胡来一气。不失败才怪呢。人贵有自知自明，也是要对自己和自己公司的能力 和实力进行有效的考虑和分析。 正确的方法是：切实市场调研-制定可实施的计划-制定可完成的目标-了解 竞争对手和真是的市场行情-顺应市场潮流的去发展公司的业务。了解员工真正 所需要的，听取员工真实想说的话。切忌做猫盖屎，盖上以后还是臭的。 谁都是您领导，谁也都知道您是领导。可下了班就怕您就什么都不是了， 甚至连朋友都不是了，那就麻烦了。得道者多助，失道者寡助。就连这些老言 古语我们怎么会全都忘记了吗？忘了不要紧，我来提醒提醒您。 所以，莫要一意孤行，要顺天顺民意而行。否则，必将换得惨拜的下场。 观古今中外多少领导与老板失败的原因，最大的问题都是自以为是。没有顺应 市场和大环境的发展去拓展公司业务的。最终您把毫无可能性的 KPI 压在别人 身上，那么其实就是自欺欺人。最终还是把自己欺骗了。按照佛学道理来说， 布施才是真正的大得，欲取之，必先予之。这些简单的道理，当今很多老板都 已经不清楚了。 这个社会不是奴隶社会了，已经是社会主义社会。人家不想干，干不了可 以走人。但是，工资不管多少你还是要给。最终损失的是老板和领导自己，不 是别人。 中国人需要的是温饱，而现代员工需要的不仅是温饱还加上了在此基础上 的个人发展，你阻碍他发展和温饱问题，那他必然和你说再见。甚至来说你损 失更大或更惨重。知己知彼，爱兵如子，切实客观才能是人间事业发展的正道。 要点记录：尊重相信、客观平等、切实可行、顺应潮流。 这十六个字才是我们当今企业和公司需要做的。谁能做到与下属同甘苦共 患难？如果你是创业型公司，那么你就舍去您领导大排场的架子，才能得到员 工的尊重与支持。否则，只能招来一堆混工资的人。 谁把别人当傻子，谁就是最大的傻子。没有谁比谁傻 20 分钟的。如果哥们 姐们们觉得我说的不对的话。那么请大家拍砖给我。我乐意接受。一辈子全是 假话不切实际的欺骗别人，欺骗自己。活着为了几个小钱和小官的利益，还有 什么意思啊？ 就是唐宗宋祖，我相信他们也是要客观实际的去了解员工或下属臣民的思 想，才能称得上明君吧。不要和我弄一个名片的高职位，实际只是个弼马温的 空头衔来忽悠你的员工和下属，请作为一个领导或是老板要是实事求是一点。 关于 KPI 绩效收入任务，首先我们要规划几大板块的工作里程碑任务点。通过 里程碑任务点的规划市场调研分析、目标客户是市场定位、客户拜访量、最后 进行收入预测来制定总 KPI 的总体业务收入的指标。 目标定位：数据公司的目标客户市场的调研，包括：银行市场、消费金融 （现金分期）市场、互联网金融 P2P、垂直领域传统合作企业客户，市场定位 和调研和最后整理目标客户名单数据库（Data Base）。 市场调研：市场调研包括同类公司竞争对手调研、目标客户需求信息收集、 调研整理等工作。市场工作为销售工作指标，提供充分可靠的强有力的可执行 性依据。 成本核算：整体 KPI 指标的收益确立，是要根据整体细项财务及各项成本 支出为基础的。确立我们的财务总体核算成本（人工成本、办公成本、商务成 本、开发成本等），根据总成本计划制定收益的指标。对应 KPI 绩效任务，我 们要合理正确的核算指标的细分项的指标进行销售、市场、人员的各项管理。 确立指标：KPI 指标通过公司整体业绩收益指标： 第一：分解到整体销售及市场部门（甚至到各个具体绘画中的项目）、以 及到销售工作小组、最后是个人业绩指标规划。 第二：分解到全国各个市场区域划分，以及到预估的客户拜访量、测试量 的量化数据指标的管理。其中会包括渠道销售。 第三：分解总年度总指标，按半年度、季度、月度进行时间点拜访量、测 试量、签约量、回款量多个指标进行分解考核。 第四：分解到不同的销售业务产品线，根据不同的产品线业务，将不同的 产品线按照总体预估 KPI 指标进行分解和规范。 第五：禁止不经市场调研、客户需求调研、及各项成本支出去定制 KPI 指 标任务。否则就是无效的 KPI 指标计划的制定。
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【OKR干货合集—区分OKR和KPI】你真的懂KPI和OKR么
你真的懂 KPI 和 OKR 么 目录 一、何为 KPI........................................................................................................2 1、KPI 的意义..............................................................................................2 2、KPI 是双刃剑..........................................................................................2 二、何为 OKR？.................................................................................................. 3 三、OKR 的执行程序...........................................................................................4 1、 设定目标..............................................................................................4 2、针对每个目标设定其 KR(关键结果).....................................................4 3、推进执行（从关键结果到“行动计划”）.........................................4 4、OKR 回顾，与绩效评估.........................................................................5 四、哪些公司、部门适合 OKR？.......................................................................5 1、主要是互联网公司和高科技公司.........................................................5 2、 中等规模以上的公司和层级较多的公司.........................................5 3、 业务转型公司......................................................................................5 五、OKR 设置的技巧...........................................................................................6 1、 O 别设置太多.....................................................................................6 2、 O 需要有挑战性，KR 必须具体........................................................6 3、跨部门合作要写进 OKR 清单里............................................................6 4、第一次使用 OKR，就把它成是沟通工具好了.....................................6 六、公司推行 OKR，你该如何适应？...............................................................6 1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”.........................6 2、一开始别太担心自己定的 OKR 不够有效............................................7 3、若在执行中发现 KR 有问题，及时跟你的主管沟通...........................7 4、多阅读其他部门、同事的 OKR，获得工作灵感.................................7 德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将 绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明 白绩效管理离开 KPI 考核外，到底还能如何做。 在细致了解 KOR 原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个 人感受：OKR 并非彻底否认 KPI,而是对工具的升华。相较于 KPI 考核，OKR 的实 施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制 的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。 关于 OKR 的高明之处，以及与 KPI 工具的差异，笔者以表格对比形式列示 如下： 《KPI 与 OKR 对比解读表》 （有兴趣的还可参阅全文） 《为何谷歌、英特尔、领英均放弃 KPI，转向 OKR？》 “绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY 前常务理事、机器人研发负责人土井 利忠（笔名“天外伺郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部 动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质 量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只 提出容易实现的低目标……” 一、何为 KPI KPI，关键绩效指标，是 Key Performance Indicator 的缩写。KPI 是一种衡量 作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整 体策略和目标密切联系。 1、KPI 的意义 对员工来说，KPI 就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来 拿钱。也就是说，完成了 KPI 拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导 KPI 一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI 之所以威力强大， 且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。 2、KPI 是双刃剑 KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 首先，企业目标太多，会衍生一系列的 KPI，若领导层如果选了错误的 KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。 其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法 制订 KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。 其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公 司整体都是如此。但如果一个公司选的 KPI 和他的目标并不一致，这就好比让 邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何 驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR 理论被提出。 二、何为 OKR？ OKR 全称是 Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义 和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR 的思路源自德鲁克的目标管 理。 1954 年 ， 德 鲁 克 提 出 了 一 个 具 有 划 时 代 意 义 的 概 念 — — 目 标 管 理 (ManagementByObjectives，简称为 MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影 响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪•格拉夫，打着“ HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了 OKR。同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison，在 Oracle 搞了个 MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。 JohnDoerr 最早也 Intel 效力，对 OKR 这个工具深以为然。1999 年，John Doerr（(已经是知名风投 KPCB 合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌 的 Larry 和 Sergey。 在 谷 歌 成 功 实 施 ， OKR 方 法 被 其 它 知 名 IT 企 业 借 鉴 ， 这 些 公 司 包 括 Linkedin、Zynga 等，OKR 逐渐受到越来越多的 IT 公司认同。并且谷歌在所有它 所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施。 目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用 OKR 的管理模式。 三、OKR 的执行程序 1、 设定目标 （1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度 目标和季度目标。 （2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人 自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通 过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分， 将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做 的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。 （3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有 达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 （4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”， 而是要提出诸如“让网站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目 标；不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 （5）有野心的目标。一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了， 这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 （6）目标不能过多，员工通常每季度制定 4 到 6 个，目标太多会令人焦头 烂额。 2、针对每个目标设定其 KR(关键结果) （1）目标要有年度 KRs，也有季度 KRs。年度 KRs 统领全年，但并非固定 不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能轻 易改变的。 （2）可以调整的是 KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完 善，且 KRs 的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为 主。 （3）KR 是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、 敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并 设定评分标准；不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个；必须是和时间相联 系的。 3、推进执行（从关键结果到“行动计划”） （1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 （2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 （3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响 企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和 企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 4、OKR 回顾，与绩效评估 （1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结 束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需 花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。 （2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业 务职级）和薪酬。 （3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方 面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自 己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。 四、哪些公司、部门适合 OKR？ 1、主要是互联网公司和高科技公司 乔布斯曾说：1 个好的工程师能抵 1000 个一般的工程师。好的工程师，他 们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工 时间、专利数量作为 KPI 的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的 的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更 对工程师这样的知识型工作者的胃口。 2、 中等规模以上的公司和层级较多的公司 就是在公司人数超过 100 人的时候引进 OKR 管理的。同时，相对于扁平化 的公司，那些层级多的公司更适合 OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背 离问题。 3、 业务转型公司 这种公司，创新的压力都落在公司 CEO 一个人身上，其他人都只是执行。 撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。 更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要 有机会被讨论，OKR 就提供这样一个沟通方式。 五、OKR 设置的技巧 1、 O 别设置太多 一个季度之多设定 3 个左右的 O，每个 O 下面设定 KR 的指标也最好别拆过 4 个。 保证每个人手上 OKR 工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。 2、 O 需要有挑战性，KR 必须具体 OKR 的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不 要写了，需要跳起来才能实现的 O，才是合格的 O。 打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明又 有创意的公司，用颜色来打分。 最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到 表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受 到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 3、跨部门合作要写进 OKR 清单里 部门的 O 都能支撑公司的 O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。 特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和 认可，因此这些部门在制定 OKR 时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双 方的工作写进彼此的 OKR 清单里。 4、第一次使用 OKR，就把它成是沟通工具好了 切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。 六、公司推行 OKR，你该如何适应？ 1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么” OKR 是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音， 因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者， 主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有 点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把 KPI 拿掉，用 OKR 做管理的时候，你 必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。 2、一开始别太担心自己定的 OKR 不够有效 OKR 的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特 定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你 制定了个人 OKR 后，和你的上司沟通，ta 会结合整个部门的 OKR 情况来判断你 的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会 帮你指出并要求你做出调整。 3、若在执行中发现 KR 有问题，及时跟你的主管沟通 OKR 是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的 修订，这与 KPI 指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的 OKR 在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新 的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工 作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。 4、多阅读其他部门、同事的 OKR，获得工作灵感 OKR 信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解 其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多 了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的 OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。
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【OKR干货合集—区分OKR和KPI】OKR为何比KPI更好用？
OKR 比 KPI 更好用 目录 一、是谁让 KPI 决定我的工资............................................................................2 二、对员工来说 KPI 意味着什么........................................................................3 三、成也 KPI，败也 KPI......................................................................................3 四、那些高逼格公司为何青睐 OKR？...............................................................4 1、OKR 不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域..............................4 2、对 KR（关键结果）进行可量化的定义................................................4 3、OKR 更加公开透明，可让员工获得相互认同.....................................4 4、OKR 评估，分数不是越高越好.............................................................5 五、KPI & OKR，没有谁更完美..........................................................................6 互联网时代已经到来，以控制、监督、考核为基础的管理方式正在被平等 、 开放、自我管理为核心价值的管理模式所取代。以 KPI 为核心的绩效管理模式， 经过数十年的发展日趋完善，也日益暴露出与企业绩效改进这一初衷巨大的变 异：管理手段成为目的，员工行为与企业目标无法调和，愈发与互联网精神背 离…… OKR 的诞生是 KPI 适应时代的迭代，更是绩效管理模式和理念的变革良机 ——关注员工行为和重要领域、任务导向的模式与企业目标更为一致；更透明 的体系以便跨部门协作；不以考核为目的，鼓励员工突破自己的舒适区……当 然，任何管理手段都面临“变异”的挑战，OKR 也不例外，绩效管理者应时刻 警醒。让我们关注行为，让行为目标导向与公司一致。 一、是谁让 KPI 决定我的工资 KPI，关键绩效指标，是 Key Performance Indicator 的缩写。KPI 是一种衡量 作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整 体策略和目标密切联系。 举个例子，一艘邮轮从爪哇岛开往上海，而这次旅程的目标是：10 天之内 让乘客和货物安全抵达上海。一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定 他们的位置，以免偏离航道。 在这次行程中，KPI 就包括： GPS 地理信息 平均速度 燃料水平 天气信息 …… 正是这些变量（KPI 们）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而能对 下一次转弯做出决定。 对公司来说，道理是一样一样的。 如果一个公司的目标是赚更多的钱，那么其制定的 KPI 就会包括销售增长 倍数、销售净利率和营业成本。 如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客，那它制定的 KPI 就会包 含品牌价值、品牌知名度。 如果一个公司想要确保每个员工都参与其中，那 KPI 必然得包括内部建设。 大部分公司会认为，以上这些都是我的目标啊，于是一系列的 KPI 应运而 生。问题在于，有 1000 种 KPI 任君挑选，选到适合自己的真不太容易。领导层 如果选了错误的 KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。 永远记得一点，KPI 之所以威力强大且广受欢迎，就是因为“你选择衡量什 么，你就得到什么”。 二、对员工来说 KPI 意味着什么 其实站在员工的角度，KPI 无非就是： - 在指定的时间段内，我要完成哪些任务； -这些任务，我分别要完成到什么程度； -根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。 说得再简单一点就是，完成了 KPI，拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是 乎领导 KPI 一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。 三、成也 KPI，败也 KPI KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法 制订 KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。 其二，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几个数字而忘了为什么出发，就难免发生了。举个例子，某公众号小编为 了完成老板设定的阅读量 KPI，老抓一些三俗新闻，然后阅读量和粉丝数是上去 了，但是品牌价值一点没体现。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公 司整体都是如此。如果一个公司选的 KPI 和他的目标并不一致，那这就好比让 邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。 四、那些高逼格公司为何青睐 OKR？ OKR，即目标与关键成果法，代表 Objectives 和 Key Results。 一般人看到 OKR 都会想起 Google。事实上，OKR 最初由 Intel 发明，1999 年， Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引 入 谷 歌 ， 并 一 直 沿 用 至 今 。 现 在 ， 包 括 Google、LinkedIn 领英在内的许多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采纳了这个 制度。 OKR 系统简单，它帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。 那么，这些世界上最聪明的公司，为什么都推崇 OKR？有这 4 个重要的理 由： 1、OKR 不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域 对于硅谷的那些高 bigger 公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点 在 OKR 的考核系统中可以实现。 OKR 要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。 与 KPI 不同的是，OKR 要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一 个 100%被完成的 OKR 几乎没有任何推动作用，而一个 70%完成度的 OKR 却近 乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。 OKR 的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前 的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向 达成一种平衡。 2、对 KR（关键结果）进行可量化的定义 OKR 中的 Key Results 是对前面设定好的 Objective 的过程性或结果性描述， 其描绘最好是可量化的，如：“使 Gmail 达到成功”的描述是不合格的，而要 采用“Gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3、OKR 更加公开透明，可让员工获得相互认同 OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记 录。 就 LinkedIn 而言，跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个 人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产 生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。 领英鼓励经理把 OKR 分享给下属，同事之间也可以横向分享。比如小编是 做 LinkedIn 微信的，常需要市场和 PR 部门同事的配合，在了解了不同人的 OKR 后，同事间更容易互相获得认同感。 此外，LinkedIn 领英还鼓励雇员将个人职业发展作为目标，写入自己的 OKR 当中。 4、OKR 评估，分数不是越高越好 OKR 打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明 又有创意的公司，用颜色来打分。 最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到 表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受 到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 举例：假如你是 Uber，你该如何设立 OKR？ 假如你是 Uber 的负责人，下面这张图是 Uber 可能要实现的目标，如何使 用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 我们来这样设立 OKR： Objective 目标：招募更多的司机 KR（Key Results） •所有地区的司机基数提升 20% •所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 KR（Key Results） •上海的覆盖率提升至 100% •所有活跃城市的覆盖率提升至 75% •交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟以下 Objective 目标：提升司机满意度 KR（Key Results） •定义并评估司机的满意指数 •提升此指数到 75%以上 通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事： 1） 我们清楚地认识到了对于 Uber，什么是当务之急； 2） 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3）相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这 使得我们掌握了主动性和节奏感。 五、KPI & OKR，没有谁更完美 说到这儿，你可能会问：OKR 这么好，为什么大家还用 KPI？事实上，KPI 和 OKR 都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。 如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分 钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下： KPI 就是最适合 的绩效工具，即便是制定个人目标 OKR，也并没有很大意义。 而对工程师来说，用 KPI 衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把 项目做出来才是王道。 KPI 强调的是“要我做的事”。而 OKR 致力于是“监控我要做的事”。作 为绩效工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣之分，业务单元适合，我就用，不适合， 就不用。
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【OKR干货合集—区分OKR和KPI】KPI的困境与谷歌用OKR管理员工
KPI 的困境与谷歌用 OKR 管理员工 目录 一、传统 KPI 的管理困境....................................................................................2 二、谷歌的 OKR 实践..........................................................................................2 1、谷歌执行 OKR 的基本要求....................................................................2 2、OKR 的四个关键要素.............................................................................3 三、相较于 KPI，OKR 的优势.............................................................................3 四、OKR 虽好，还需慎用...................................................................................4 1、OKR 和 KPI 的根本目的是不同的..........................................................4 2、自上而下有利于执行，自下而上有利于创造.....................................4 近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分 严格，神秘的 OKR 制度也逐渐曝光。 作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR 克服了 KPI 在实操中可能出现的 一些问题。相对于 KPI 而言，OKR 并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这 棵老树开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。 OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找 到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。 一、传统 KPI 的管理困境 传统 KPI 在企业运用中往往遇到两个问题： 1、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是， 出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项 KPI 都处于达成状态， 考核流于形式。 2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。 KPI 要 求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如： 一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI 制定者错误地以“页面浏览量” 来衡量“喜欢”，并下达了 KPI。员工为了完成 KPI，把用户原本可以在一个页 面上完成的事情分到几个页面上完成。最终 KPI 达成了，用户却更讨厌这个产 品了。 二、谷歌的 OKR 实践 OKR 全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于 Intel 为公 司、团队、个人量身定制的一套考核系统。 1999 年，Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅 是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采 用 OKR 系统。 1、谷歌执行 OKR 的基本要求 1）最多 5 个 O（目标），每个 O 最多 4 个 KR（关键结果）。 2）60%的 O（目标）最初来源于底层。 3）所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令。 4）一页写完最好，两页是最大限值。 5）OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重 要的，只是起一个直接的引导作用。 6）争取 0.6-0.7 的得分 满分 1 分并不意味着成功，反而说明 O（目标）不具有野心。0.4 以下也不 意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。 只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7）公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家 的认可和帮助。 2、OKR 的四个关键要素 1）明确 O（目标） 目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些 挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限 不到就完成目标的情况。 2）对 KR（关键结果）进行可量化的定义 如：“使 gmail 达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail 在 9 月上 线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3）OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明 在谷歌，OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们 的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一 个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合 理有效地组建项目团队。 4）季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分 季度 OKR 保持一定刚性，年度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季 度 OKR 的改进办法。 三、相较于 KPI，OKR 的优势 OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR（关键结果）的 量化而非 O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以 将 KR（关键结果）看做达成 O（目标）的一系列手段。 员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样 的思考，以确保 KR（关键结果）始终服务于 O（目标）。这样就有效避免了执 行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和测量的问题。 与此同时，OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的 优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几 件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。 如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目的，那么 OKR 则进一步保证了员工 工作方向的正确。 0-1 的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励 100%完成，不与直接利 益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现 象。 四、OKR 虽好，还需慎用 1、OKR 和 KPI 的根本目的是不同的 OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的 事”。而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI 类 似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。 OKR 类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上 去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才 能适用。 谷歌的文化是 impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact，而不是 员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种 文化下，OKR 也是为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。 OKR 的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是 统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以 慢慢探索。 OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人 当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和 方向达成一种平衡。 2、自上而下有利于执行，自下而上有利于创造 如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力， 那么自上而下的 KPI 有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目 标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创 造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的 OKR 则更 能激发员工的创造力。
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KPI——外事办主任
外事办主任 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 特 大 差 错 =3 一般差错次数 季度 12 次/年 次一般差错 重 大 差 错 =2 50% 次一般差错 笔译数量 半年 100 分 规定的标准翻 译数量 投诉数量 半年 100 分 投诉数量与处 理数量的比率 计算方式 无差错次数 差错次数=2 差错次数=4 差错次数≥5 100 85 60 0 笔译数量≥规定标准 20% 30% 100 笔译数量≤规定标准 每减少 1%分值降低 10 无投诉 100 每增加 1 件投诉分值减少 20 信息来源 考核目的 相关的文档，报 告 工作基本职责的完成情况，避 免差错，提高工作质量 翻译资料完成数 量 确保翻译文档的数量和质量 投诉材料的记录 提高客户满意程度，提高工作 质量 说明： 特大差错：员工泄密，文档丢失，口译工作出现重大错误，接待工作出现重大失误，造成重大损失 重大差错：重大翻译错误，关键翻译文档递交不及时，造成一定损失 一般差错：文档归档错误，没有按照公司的有关制度开展工作，报告、报表递交不及时（推迟一天计一次）
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中国电信增值业务考核方案及KPI指标
2009 年电信增值业务考核方案 KPI 指标 围绕产品与运营两条主线，以增值业务运营质量为保障，实现 收入与规模并举，具体考核 3 项指标，分值 12 分。 一、总体方案 1、数据业务收入比重（2 分） 指标口径：09 年数据业务收入占公司总收入的比重。 2、粘性数据业务活跃用户总规模（5 分） 指标口径：不考核单个业务，考核飞信、12580、全曲下载 、 139 邮箱、号簿管家、手机电视（流媒体）粘性型业务活跃用户数之 和。 3、新推数据业务收入占数据业务收入比重（5 分） 指标口径：近三年新推出的成长型数据业务收入（手机报、中央 音乐及无线音乐俱乐部、飞信、12580、手机游戏等业务）占数据业 务收入的比例。 二、考核方式 1、数据业务收入比重： 为各省公司全年累计收入比重设定考核目标。 2、粘性数据业务活跃用户总规模 分月统计各省公司 6 项粘性业务活跃用户总规模（算术和）， 考核各省公司 12 个月总规模的月均值。 3、新推数据业务收入占数据业务收入比重 分月统计各省公司 5 项新推业务收入总和，考核各省公司全年 12 个月的累计收入占数据业务累计收入比重。 三、指标口径 1、数据业务收入比重（2 分） 指标口径：09 年数据业务收入占公司总收入的比重。 数据业务收入口径与 08 年保持一致，为“短信业务收入＋非 短信数据业务收入＋CMNET 网内网间结算收入－CMNET 网内网间 结算支出＋数据业务网内网间结算收入－数据业务网内网间结算支 出＋12530 语音通话费收入”。取数来源：财务收入报表。 2、粘性数据业务活跃用户总规模（5 分） 指标口径：不考核单个业务，考核飞信、12580、全曲下载 、 139 邮箱、号簿管家、手机电视（流媒体）粘性型业务活跃用户数之 和。 （1）飞信 指标口径：考核当月客户端活跃用户，即为 PC 方式与手机客 户端方式的活跃用户之和，但手机客户端方式的活跃用户需占一定 比例。取数来源：飞信业务平台。 （2）12580 指标口径：考核当月拨打 12580 且进行信息查询或预订商旅的 用户（用户按照属地进行统计）。取数来源：12580 平台。 （3）全曲下载 指标口径：考核当月使用中央音乐平台收费全曲内容（资费 0）的用户。取数来源：中央音乐平台。 （4）139 邮箱 指 标 口 径 ： 考 核 当 月 通 过 WEB 、 WAP 、 客 户 端 （pop、IMAP4、SMTP、PushEmail）、短信等方式收发邮件的用户， 以及使用邮箱增值服务功能的用户。取数来源：139 邮箱中央节点。 （5）号簿管家 指标口径：考核当月累计活跃用户，指截止月末，开通了号簿 管家业务功能，且本年度在系统曾有同步数据的用户数。注：同步数 据不一定要求是当月的，也可以是曾经同步的数据。取数来源：号簿 管家平台。 （6）手机电视（流媒体） 考核口径：当月成功访问手机电视平台且为适配终端（登陆方 式包括 wap 方式及客户端方式），且实际播放过节目的用户，收看 方式包括直播、点播、下载，计费方式包括收费及免费节目（登陆方 式包括 wap 方式及客户端方式）。取数来源：业务平台。 3、新推数据业务收入占数据业务收入比重（5 分） 指标口径：近三年新推出的成长型数据业务收入（手机报、中央 音乐及无线音乐俱乐部、飞信、12580、手机游戏等业务）占数据业 务收入的比例。 （1）手机报 指标口径：考核 10658000 全网手机报的收入，其中新闻早晚 报收入需占一定比例。取数来源：一级 BOSS。 （2）中央音乐及无线音乐俱乐部 指标口径：考核无线音乐俱乐部高级会员所产生的功能费、中央 音乐平台信息费分成收入、随身听包月费之和。取数来源：一级 BOSS。 （3）飞信 指标口径：考核飞信业务功能费（飞信交友、飞信 QQ、飞信泡 泡）、12520 上行短信通信费、12520 语聊通信费、飞信增值服务费 之和。取数来源：财务收入报表。 （4）12580 指标口径：考核 12580 语音通信费、商旅收入之和。取数来源： 财务收入报表，12580 中央平台。 （5）手机游戏 指标口径：考核网游及游戏业务包收入之和。取数来源：游戏业 务平台。
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8_电器制造部岗位KPI构成表
电器制造（生产）部岗位 KPI 构成表 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 物料控制员 KKDQ-04-065Y 分康计划员 KKDQ-04-066Y 试产与外销计划 员 KKDQ-04-067Y 生产业务员 KKDQ-04-064W 外协员 KKDQ-04-070W 计划编制员 KKDQ-04-068W 统计员 KKDQ-04-069W 拟制：许伟宜 毅波 目标（B） 权重 （C） 计算方法 主生产计划的完成率 80% 50% A/B*100*C 生产作业计划的准确率 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95% 60% A/B*100*C 库存水平合理 90% 20% A/B*100*C 物料需求不准确导致停拉 0 10% 每次扣 2 分 物料需求不准确导致积压 0 10% 每次扣 2 分 计划完成率 100% 50% A/B*100*C 计划准确性 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0次 10% 每次扣 2 分 分康投诉 0次 10% 每次扣 2 分 外销计划完成率 80% 40% A/B*100*C 试产计划完成率 80% 30% A/B*100*C 因协调失误延误外销船期 0次 10% 每次扣 2 分 因协调失误延误试产计划 0次 10% 每次扣 2 分 其他部门投诉 0次 10% 每次扣 2 分 因物料跟踪失误导致停拉 0次 50% 每次扣 3 分 半成品库存 两天用量 30% A/B*100*C 尾数机清理计划完成率 80% 20% A/B*100*C 合同跟踪及时准确完整 100% 30% A/B*100*C 请购报价及成本核算准确率 95% 30% A/B*100*C 资料文档管理完好率 100% 20% A/B*100*C 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 资料准确率 100% 50% A/B*100*C 因资料发放不及时或不准确 影响生产或试产 0次 30% 每次扣 3 分 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 统计资料准确客观 100% 50% A/B*100*C 资料统计发放及时性 100% 30% A/B*100*C 考勤记录与工资核算的准确 性 100% 20% A/B*100*C 批准：周
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44_销售公司KPI组成表
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得 分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 内 容 加权得分 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得 分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内 容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得 分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内 容 加权得分
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KPI模板：人力资源绩效考核指标——KPI 3
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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人力资源绩效考核指标——KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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MBO、KPI与BSC联系区别
MBO、KPI 与 BSC 的联系和区别 随着经济全球化程度的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，越来越多 的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获取 企业竞争优势的工具。一个企业要想获得相对其对手的优势，就必须创造出比其对手质量 更好的产品或提供更加优质的服务，提供其竞争对手不能提供的创新性的产品和服务，或 者这些产品或服务以更低的成本被提供，也就是区分度要高、成本要低。越来越多的研究表 明，人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。 人力资源能够提升企业价值，它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源，人力资源管 理也成为了一项以企业战略为基础的管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管 理中的各个环节来具体实施的，在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具 体的落地任务。 绩效管理是指为了达成企业或组织的目标，依据员工和他们的直接主管之间达成的协议， 通过持续开放的双向互动的沟通过程，来提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而 使组织不断获得成功的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且 分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进 和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优 势也就因此而获得。绩效管理对企业的持续发展至关重要，绩效管理做得好，才能不断提 高和激励员工，从而不断提高公司绩效，推进公司持续发展。绩效管理在企业的人力资源 管理中占据着核心地位。企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手 段。 而在整个绩效管理系统中，绩效评价又是其中关键的环节。如何恰当的绩效评价方法，对 于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意义。绩效评价的 方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法， 自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。 一、目标管理 目标管理（Management By Objectives,简称 MBO）是美国著名管理大师彼得?德鲁克于 1954 年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务必 须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一个方向努力，他们的力量就可以很好地 整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标 管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中 每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织 最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个 人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以 后，便在美国迅速流传，到目前为止，目标管理已成为企业管理的基础，可以说，有企业 存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个 组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定 1 基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设 并得以发挥整体的组织绩效。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：1.绩效目标的设定。绩效目标是的设定， 是目标管理程序的第一步，实际上是在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要 达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队 绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要遵循 SMART 原则，即：Specific：目标设定 应该是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果，而不是意图或希望，目标应该用容易 理解的语言准确地描述出来；Measurable：即目标应该可以根据数量或质量的标准进行 量度和证实，只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要被衡量； Achievable：即目标应该是具有挑战性，但也应该是可以实现的。目标是在过去工作基础 上的进步和提高，具有一定的难度，但也必须是经过努力可以达到的，而不应该是没有达 成的可能性的；Result- oriented：即目标的设定应该是结果导向的；Time-based：即所 设定目标的达成，必须有一定的时间限定。2.绩效指导。在机械厂目标确定以后，管理者就 应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资 源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导 随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3.绩效检查。即管理者根据确定的绩 效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效 目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包 括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。4.制定新的目标，实 施新的目标管理循环。 持续不断的目标修正与绩效提升 1.绩效目标设定 2.绩效指导 3.绩效检查 4.设定新的绩效目标 明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 ?确定各项绩效目标的重要程度 ?确定各项绩效指标的重要程度 ?上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认 ?发现异常的绩效水平并分析产生的原因 ?上下级就绩效改进达成共识 ?制定解决办法和矫正方案 2 ?为目标修正提供反馈信息 ?根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标?为新一轮绩效循环设立标准?上下级共同确定 各层级绩效目标并就如何测量达成共识 图 1：目标管理法的实施程序 目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，它的有效性得到了广泛的认可。 它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到最大程 度地投入到实现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个 人利益合组织利益紧密联系起来，有助于启发员工的自觉性，调动员工是主动心、积极性 和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协商，因此也有 助于促进组织内部的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。当然，目标管理也 存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织 的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量 化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜 其次，目标管理只考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结 果来衡量；忽视过程、只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。 再次，目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组 织了达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。 二、关键绩效指标 关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称 KPI），20C50 年代，通用电气公司实 施了一组平衡的绩效衡量标准。1961 年的研究表明，许多组织受到了一个普遍问题的困扰： 缺少管理信息，随后，1979 年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统的一种新方法， 提出了一个被称为 CSF(关键成功因素)的新概念。对企业来说，如果结果令人满意，那么关 键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展 就必须实现关键成功因素。因此，关键成功因素是指应该得到管理层的支持的密切关注的 活动领域。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体系——关 键绩效指标。 建立企业或组织的 KPI 体系，通常必须经过以下程序：首先，企业或组织的高级管理层必 须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情况，由企业的高级 管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标 从而建立企业级的 KPI；在确立了企业级 KPI 以后，在专家的指导下，各部门的主管对相 应部门的 KPI 进行分解，分解出各部门级的 KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部 门级的 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级 KPI 的建立，同样也应当遵循 SMART 原则，通常可采取以下步骤：①，详细描述部门和 岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系，确 定每一部门的工作职责；②，提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含 的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 ③，建立关 键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。④，确定不同指标的权重，即确定不 同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。⑤，确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一 3 部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和 评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评价什么”的 问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。 在企业中建立 KPI 体系，是对传统绩效评价理念的一种创新，通过 KPI 体系的设计，可以 将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标 之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展； KPI 体系不仅 成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效 地实施企业战略目标；同时，KPI 体系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客 观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工 对立足于 KPI 而建立的价值评价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键 绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等 方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。 虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺陷，主要表现 在：首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标 导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略也跟着改变，而这种应变性很差 的指标体系很难跟上战略的变化，从而给组织的发展带来不利影响。其次，关键绩效指标 法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作 绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多的定位在部 门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系 因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互 关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效 考核与行为改进方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队 来说，绩效的结果是什么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完 成的好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该 从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能够通过数字来 衡量的。 三、平衡计分卡 1986 年，美国哈佛大学教授罗伯特?S?卡普兰在其发表的著作《失去关联性：管理会计的 兴衰》中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业 绩的非财务指标，从而引出了作者考虑建立一种新的战略管理工具的思考。为此，卡普兰 和当时的美国复兴方案公司总裁戴维?P?诺顿，通过对 12 家在业绩评价方面处于领先地位 的企业进行了为期一年的研究，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型。平衡计分卡 （Balanced Score Card,简称 BSC）是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学 习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的 目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。 平衡计分卡包括四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包括目标、绩效 指标、目标值和行动计划，其基本框架如下： 4 愿景与战略 客户 目标、指标、目标值、行动方案 财务维度 目标、指标、目标值、行动方案 学习/成长 目标、指标、目标值、行动方案 内部流程 目标、指标、目标值、行动方案 图 2：平衡计分卡的基本框架 财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营业额、净利润、资金回报 率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长，增 加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖 而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满意度、 新客户开发率等。学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/成长、 调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产品开发周期、新产品销售 比率、流程改进效率等。 平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调对战略管理的因果关系进 行假设和验证，强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。其逻辑关系可以用下图来 表示： 角度 学习/成长 内部流程 5 客户 财务 指标 员工培训 优质服务 客户满意度 销售收入增长 图 3：BSC 的逻辑关系图 毕意文和孙永玲博士在总结多年平衡计分卡实施的经验后,对平衡计分卡的实施流程做了以 下归纳:①,战略分析,分析公司的业务状况,包括生命周期、优势-劣势-机会-威胁的 SWOT 分 析和企业价值定位分析；②，战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略；③，目标 的确定，根据公司的战略，确定财务、客户、内部流程和学习/成长四个维度的找了绩效目 标；④，分解目标，即将战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级的 业务单位，直至 个人；⑤，把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层 提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；⑥，链接平 衡计分卡与业务流程改进/再造，对重要业务流程进行改进或重新设计；⑦，汇报、分析和 调整，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。 审视企业战略 及竞争目标 设立 绩效指标 开发各级 平衡计分卡 设定各级指标 的评估标准 6 持续的循环与提高过程 以平衡计分卡 进行绩效评估 分析评估结果 修正指标及标准 图 4：BSC 的实施步骤 平衡计分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从财务、内部流程、客户、 学习/成长等角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性，使得为增强企业竞 争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中，它可以帮组企业建立战略 管理的基础架构，并为组织的绩效管理提供战略框架，使组织的战略落实为具体的行动方 案；同时，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、企业内部与外部、企业长期目标与短期 目标、超前指标与滞后指标的平衡，很好地弥补了目标管理与 KPI 体系的不足，是对目标管 理和 KPI 体系的发展与完善。平衡计分卡体系强调持续的沟通和平衡，可以为协调组织和消 除组织壁垒提供润滑剂和黏合剂。 当然，世界上并没有十全十美的考核工具，平衡计分卡也存在一定的缺陷和不足。首先 ， BSC 的工作量极大,实施难度也很大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层 管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因 此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序 渐进地引进平衡计分。其次，指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突 破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立 非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，却又成为了一个 新的问题。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要 企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设 定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主 要业务和外部环境加以仔细斟酌。再次，指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照卡普 兰的说法，合适的指标数目是 20-25 个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在 评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不 是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对 战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难 做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标 之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在 短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生 了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订 7 最后，各指标权重的分配比较困难。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层 面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且 要在同一层面的不同指标之间分配权重。平衡计分卡没有说明针对不同的发展阶段与战略 需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权 重的分配有浓厚的主观色彩。 四、将 MBO、KPI 融入 BSC 1、MBO 与 BSC 的融合。 MBO 包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过 程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理 行为。在 BSC 中融入 MBO 技术，就能够帮组应用 BSC 的组织和个人达到目标，从 MBO 技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、 总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了 BSC 在这方面的不足；MBO 主要针 对具体目标和工作者，在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说 ， MBO 的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而 BSC 的指标是一个完整的体系，但其 对目标的发展关注不够，将 BSC 与 MBO 结合在一起，就正好形成优势互补。 2、MBO、KPI 与 BSC 的融合——主基二元法（PFBSC） KPI 体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标， 但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标； BSC 它虽然本身就是一 个创造价值的绩效发展循环，在 BSC 所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标 至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就 会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。针 对这一难题，姜定维和蔡巍融合 KPI 与 BSC 首创了“主基二元法”。主基二元法将绩效实 现 分 为 两 个 方 面 ： 一 个 是 主 要 绩 效 ， 另 一 个 是 基 础 绩 效 ， 相 应 地 可 以 制 定 PPI 指 标 （ Prime Performance Indicators ） 和 FPI （ Fundamental Performance Indicators）.PPI 是当期最重要的指标，可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、 临时任务组成；FPI 是除 PPI 外的所有绩效指标，它们按一定方式组织起来，包含了促进 成长、完善流程、照顾结构的全面要求。在 PFBSC 中，对于 PPI，可以采用目标管理使之更 加出色，对于 FPI，则可采用范围管理，将其控制在希望的范围内，约束其衰退，但不组 织其成长。BSC 建立的是发展因素之间的平衡，而 FPBSC 建立的是主要绩效与基础绩效之 间的平衡，它吸收了 MBO、KPI 与 BSC 的优点，使它们互为补充，被誉为“出类拔萃”、 “既出色又完美”的管理方式。 BSC 与 KPI 的区别 8 首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡； KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。 最近查到一些关于‘BSC 与 KPI 的区别’的讨论，感觉说的很有道理。 最先看有关 BSC 的文章时觉得它的核心就是 KPI，BSC 就是站在了更 高的高度上去考虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉 得下面的 3 点说的是很正确的： 区别一：BSC 首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是 战略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织 绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC 应用于 员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才 分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面； 区别二：平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于 主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时 代这一点很重要； 区别三：平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是 KPI 的堆砌， KPI 指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、 石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价 值有着天壤之别。 不少人误将 KPI 设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略 是核心，是本质，KPI 只是现象，没有战略，KPI 就没有意义；而不同 9 企业的 KPI 及其数量和数值都因战略而有很大差别。以为有了 KPI 就解 决了问题，或套用其他企业的 KPI 都是误区。 所以说 BSC 会考核 KPI，但 KPI 并不是 BSC 的全部。 BSC 和 KPI 的关系，实际上我们可以理解为两种战略绩效管理的工具，而在实际操作中没 有任何必要一定要采取哪种方法而排斥或批判另外一种方法，对待任何一个管理工具都应 当汲取精髓,鉴于此我们才提出 SWOT\BCG、BSC、KPI、MBO 的整合方案,BSC 与 KPI 的方 法完全可以结合在一起进行使用。具体关系，你可以参考一下黄先生总结的 RBSC 架构图。 BSC 和 KPI 的本质区别是什么？ 绩效管理两个发展阶段：即目标管理阶段和 bsc 阶段！ 目标管理和 BSC 可以称为是绩效管理工具，但 KPI 根本算不上是绩效管理工具。 目标管理和 BSC 都有系统的绩效管理体系和思想，KPI 根本没有。任何绩效管理方法最终 的落脚点都是 KPI。 KPI 只是目标管理和 BSC 各个目标的具体体现。 KPI 和 BSC 在绩效考核中有什么区别？ bsc 不是绩效考核的方法。 也不是个人绩效管理的工具。 Balanced Score Card，简称 BSC。称做平衡计分卡( 其简称 BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代表了 国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流 功能于一体。 BSC 是一种把企业战略转化为执行力的一种战略绩效工具，他主要针对的是企业的各子公司，各部门的绩 效管理。 KPI 可以说是绩效考核方法，不过我认为称为绩效管理工具更好。 看个人理解，好像没有准确的说法。 我认为面试单位理解的绩效考核是这些 1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采 用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在 群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替 排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差 10 的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交 替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平 的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一 个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布 比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩 效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者 非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据 记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作 行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 11
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KPI——人力资源总监
人力资源部 KPI 组成表 考核 周期 KPI 人力资源战略 规划报告 半年 薪酬管理制度 结构设计报告 半年 培训工作报告 半年 职能处室考核 工作报告 半年 招聘情况报告 季度 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 30% 见表一 本岗位提交 报告 根据公司战略发展需要 制定人力资源战略 见附表 2 30% 见表二 本岗位提交 报告 根据公司战略及经营业 绩制定薪酬管理制度 见附表 3 10% 见表三 本岗位提交 报告 本年度重点提高培训工 作的效果 见附表 4 30% 见表四 本岗位提交 报告 确保职能处室考核工作 高质量完成 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（人力资源部填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施情况 内容 加权得分 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（人力资源部填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对人力资源部提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 得分 加权得分 100% 总计 附表 3：培训工作报告（人力资源部填写） 报告项目 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容
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【实例】某大型医药企业KPI提取案例实录-8页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 管理平台建设案例—— 某大型医药企业 KPI 提取案例 项目背景： 客户是一家中等规模的制药企业，于 2000 年 6 月成立股份公司（全部为法人股）。公司目前生产三个 剂型的 13 个品种，其中包括 2 个国家一类新药和 4 个二类新药。公司从 96 年起在经济技术开发区建立了 现代化化学合成及制剂厂房，5 个生产车间均通过了“国家 GMP”认证。员工 500 多人，中层以上管理人员 全部是大专以上学历。公司自 1989 年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收 入 4 亿，成为行业内成长最快的公司之一。 快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8 位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。 为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水 平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在 人的观念和执行力方面。 问题诊断： 在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了 解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在： 1、领导人职权不清晰，工作重点不突出； 2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间； 3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿； 4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。 对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职 责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得 不投入时间处理很多紧急情况。而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目 标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。同公司战略结合起来考虑，解决这 个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。 解决步骤： 步骤一：KPI 的提取缘由 1、平衡计分卡 平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业 日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计 分卡包括 4 类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。财务指标是反映企业财务绩效 的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客 如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习 与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。 2、关键业绩指标的提取原则 基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理 和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。项目组要求各部门在提取指标时应遵循如 下原则与要求： 公司级指标提取原则 部门级指标提取原则 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题 1）部门指标能有效支持公司指标的实现 2）适应企业现在的发展阶段和特点 2）部门指标要体现部门的工作重点 3）具体的可以清晰定义其内容 3）应反映部门大部分管理功能 4）指标完成的标准必须可衡量 4）指标的完成标准必须可以衡量 5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面 5）部门指标须考虑关键流程的上下游环节 步骤二：KPI 的提取 1、协助指导 KPI 的提取 项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客 户高度参与、顾问指导协助的方式。项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方 法、原则和要求作了详细说明。与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。为了能更好地指导各部门 提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了 一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。各部门提取的指标首先由 咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个 结果作为上会讨论的基础。 经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。其中公司级指标由 各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。会议持续了两天，各部门 围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工 作方向和目标，所有的人都非常认真。咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。咨询顾问主要针对以 下问题提出建议： Ø 只考虑部门利益缺乏全局观； Ø 指标未能体现部门工作重点和对公司的价值； Ø 指标没有针对公司或部门的关键问题； Ø 指标无法衡量或数据不好收集； 例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周 期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。另一方面，企业目前急需解决的 问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护 A、B、C 级客户，减少 D 级 和 E 级客户，并增加单位客户销售额。因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客 户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。 又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严 重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。因此 项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。 2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系 完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必 须进行两件工作： 1）对指标的进一步完善 完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵 b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式 c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。下面以公司级 指标为例说明： 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 公司关键业绩指标表 指标 算法 解释 净利润额 财务数据 营业收入 财务数据 净资产收益率 净利润额/净资产 新产品贡献率 新产品销售额/总销售收入 销售额在 万元以上、合作年限 新产品是公司定义的 2004 年销售的全部新 产品类的销售总额 年以上的客户 数量 关键客户保有率 （ 目标客户增加量 医院纯销客户大于 ）以上医院的数量 万 （ABC 客户） 重要城市的 OTC 主要药店的数量 大型连锁药店 （ 新进医院数量 ）以上医院的数量 （当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成 成本费用降低率 本费用总额/基期销售收入） 人均营业收入 营业收入/期内平均人数 产品质量合格率 不合格产品批数 员工认同度 员工认同分值在 5 分以上的人数/当期参评总人数 通过员工调查得出 关键人才流失率 当期关键人才流失人数/当期关键人才总数 关键人才指公司经评价后确定的人员 2）修正现有考核体系 为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进 行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。 3、培训人员 指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做 ， 因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所 有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。 4、协助制定年度经营计划 关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而客户原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式 不规范，内容不实际。因此，规范现有计划体系就成为当务之急。项目组首先制定了《计划管理体系规范》 对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划。在公司总经理的 带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在 ， 针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。 2004 年部门关键业绩指标表 部门 指标 成本费用控制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差异率、呆坏帐率、综合税赋降 资金财务部 低率、闲置货币资金收益增长率、数据的准确性、及时性、财务报告满意度、关键人才流失 率 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 市场营销部 人力资源部 生产管理部 技术质量部 信息管理部 办公室 销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关键产 品相对市场占有率、关键客户保有量、目标客户增加量、关键岗位人员匹配率 组织人事匹配度、人工成本回报率、关键人才流失率、员工认同度、培训满意度、人均利润、 员工招聘成功率、总量员工淘汰率、预算差异率 劳动生产率、单位可控制生产成本、主要产品成品率、存货周转天数、安全生产、关键人才 流失率、生产供货保障度、预算差异率 研发计划完成率、产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数、质量改进 项目数量、质量改进评估合格率、部门关键人才流失率、预算差异率 信息化建设项目数量、信息化项目推动评估合格率、预算差异率、系统安全性、岗位培训合 格率、客户满意度 预算差异率、客户满意度、突发事件处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率 KPI 指标提取对客户的意义： 1、 进一步完善公司基础管理体系； 2、 明确了公司发展方向和部门工作重点； 3、 加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通； 4、 明确目标，完善计划体系，强化执行理念。 集团化管理案例---某集团组织与机制转变案例 项目背景： XX 轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单， 联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到 96 年投资开办织造厂，99 年投资设立染整厂，2002 年入股服装 厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过 10 年的发展扩充到 1600 人，2003 年拥有资产 2 亿元，营业收入达到 5 亿元。 随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如： 营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质 量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品 优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。 诊断问题的症结——寻求解决办法 经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的 民营企业 二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下： 问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内 部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。 问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题 解决思路：建立科学的员工考核激励机制； 艰难的第一枪——组织和岗位调整 经过理实咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计 为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。为了达成目标，理实咨询顾问 开出了药方： 以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自 责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位 ， 加强激励和约束共存机制。 因此，组织结构设计要遵循如下原则： （1） 保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视； （2） 保证部门的设计为整个组织增值； （3） 保证组织与行业特点和运作流程没有冲突； （4） 保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多； （5） 保证组织有一定的随市场变化的灵活性； （6） 保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。 方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了 避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通 等方式，将执行风险化为零。在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导 甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过 激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在 XX 平稳且 快速的实现。 在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理 在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职 能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或 缺。 理实顾问组把目光锁定在 38 个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们 是： （1）客户获取与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理 顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式； （2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量 问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在； （3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是 XX 未来的立足之本， 此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。 为了实现流程设计的科学性和实用性，我们先根据管理原则和访谈设计管理流程，然后经 过相关人员多次的讨论和交流，使最终的流程既具有公司特色又不违背一般管理规律。 沸腾 KPI——绩效管理实施 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种改变冲击到部门的具体业务 运作，而公司经营目标如何具体而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环—— 绩效管理方案的设计。 我们认识到 XX 的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目 标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和 方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过 激烈的讨论后决定：首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感 受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未 来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终理实咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接 受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（ KPI）为企业战略落地的根本，帮助 XX 建立一套有效的绩效管理体系。 在理实咨询顾问周密的安排和事先培训的基础上，由中高层参加的第一轮质询会召开了，首先是董事 长根据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出 XX2004 年集团总目标框架， 在每个类别内分别根据 XX 的具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询。在中高层对 XX 集团 KPI 由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识的过程中，公司发展图景在每一个与会人的心中越来越清晰 。 每个部门依照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目标分解为部门目标，并要当众讲明为什 么是这些指标，如何完成这些指标等。 企业是不会让员工失望的——薪酬方案出台 员工在企业变革中所焕发出的巨大生命力，是因为找到了主人翁的感觉和发现了自身的价值，这种激 情的展现在现实中是需要巩固的，薪酬制度上所给予的物质肯定及政策导向就必不可少。经过对以往薪酬 资料、员工访谈和历史数据的分析，理实项目组认为通过薪酬设计可解决如下问题： 增强薪酬激励性、体现公平价值分配，实现个人价值贡献； 增强内部竞争性建立风险传递手段，实现企业的管理能力； 增强部分岗位的薪酬市场竞争性，实现人才结构优化； 增强业务人员自身定位转变，实现企业由生产到营销的类型转变。 为了实现上述目标，理实咨询团队设计了以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值的薪酬方案。 采用培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参与其中达成共识的方式，完 成了在基本工资中体现岗位价值，在业绩评估中实现个人贡献的薪酬方案设计，全面进行了企业价值创造 、 价值评估、价值分配的整合过程。 理实顾问组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，容易引起情 绪上的波动，造成员工离职及管理上的被动。为了妥善处理方案的实施，咨询团队针对公司具体情况进行 了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、 敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，把变革的风险控制到最低 ， 而薪酬方案也正如理实顾问所料，得到了管理层和员工的一致认可。 案例点评----如何应对“踢皮球” 企业总体战略明确之后，组织设计与目标管理就成为各公司组织与人力资源管理的当务之急。组织 设计与目标管理好比支撑企业战略管理的两根支柱，它们是联系人力资源管理各专业职能与企业总体战略 的纽带，在各公司的经营管理体系中占据着举足轻重的位置。企业各项工作的合理分工、不同类别人员的 正确组合、部门之间的协调合作以及各级目标的制订与实施是保证企业经营管理效益最大化的关键----先进 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 合理的组织设计与目标管理能够极大地推进各企业的长期、稳定发展；而缺乏科学设计的企业组织与缺乏 明确目标的企业管理则会深刻影响和制约公司各项工作的正常进行，甚至会给企业带来各种难以预料的严 重后果。 组织部门化设计的误区 在组织设计中，部门化设计是非常关键的基础环节。部门化是指企业根据既定发展战略，以实现公 司自身价值的各类不同性质的活动（物流、生产、市场/销售等）为依据划分企业部门以及分部门的管理措 施。企业部门化的目标是对各类价值活动的总体实行职能部门化并对其不断加以完善。随着企业经营规模 的持续扩大以及公司战略的不断调整，各公司还将根据各类价值活动的性质、特点对价值活动进一步实行 产品部门化、地区部门化、客户部门化或过程部门化，以实现企业经营效益的不断提升，保证企业可持续 发展战略的实现。对于市场/销售活动而言，它的职能就是宣传公司以及公司的产品和服务，开拓各地区、 各类型的市场，高水平满足各类客户的针对性需求，最大限度提升客户的满意度和忠诚度，激发客户的持 续消费动机，在不断实现客户消费的基础上完成企业的经营管理计划。市场/销售活动总体实行职能部门化 的标志就是建立作为企业一级组织的、职能高度统一市场/销售部门。在企业成长到一定规模后，根据企业 经营发展的需要并结合自身特点，市场/销售部门可进一步实行产品部门化、地区部门化或客户部门化---即在保障服务优质、高效的基础上组建隶属于市场/销售部的产品分公司（分部）、地区分公司（分部）或 专业分公司（分部）。每一分公司或分部的尽管在产品、地区或专业方面相互独立，但其市场/销售职能仍 在内在逻辑关系上保持着高度的统一。 案例公司（以后简称 A 公司）的组织设计违反了价值活动的职能划分原则，生搬硬套生产作业中按 生产/工艺流程组建生产分部的方式，将作为企业一级组织的市场/销售部门进行过程部门化----即按照业务 工作的先后顺序将完整的市场/销售部门划分为售前部与方案准备部两个一级部门，人为割裂了市场/销售 部门的统一职能，破坏了各项市场/销售工作间的有机联系。完成投标新任务比写项目建议书更重要----就 算项目建议书未及时完成会因客户流失承担一些责任，但直接面对客户的售前部肯定会挨更大的板子！按 照这样的逻辑，方案准备部也就心安理得地漠视售前部的工作协助请求了。试想，如果售前部与方案准备 部统一为一个部门的话，大王还有必要走所谓的“售前支持流程”吗？不合理的组织设计削弱了相关部门 的工作积极性和责任感，给企业市场/销售工作的整体协作和客户服务质量的维护制造了毫无必要的困难， 增加了管理成本，降低了管理效益。 无目标管理的无奈 目标管理是正确评估企业、部门以及员工绩效并对其进行有效激励的科学方法。它的意义在于通过员 工个人目标和所在部门目标的逐级实现达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的发展战略。目标管 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 理要求企业根据自身年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标和 下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门以及员工个 人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协 商的基础上根据直接上级的目标加以确定。目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。目标管理协 议中须明确目标完成的数量/质量/时间和成本标准、履行工作目标的规则和程序、履行目标的权力保障、实 现目标的资源和环境支持、目标如期实现的绩效奖励措施和未能及时完成的处罚措施。客观情况或被管理 者的主观情况发生变化时，目标管理协议经双方协商一致要予以适时修改。目标执行期间，直接上级要对 被管理者实施全程绩效跟踪、辅导与激励。涉及企业多个部门的共同目标由各部门的共同上级与各部门负 责人协商一致后以共同目标管理协议的形式制订，以明确各方的责任、权力和义务。各级目标必须符合操 作性、量化、挑战性、经过努力能够实现以及时间限制的原则。 A 公司的经营管理工作显然处于毫无目标的无序状态：外地客户下了最后通牒，售前部的大王才重 新开始请求售前支持，而不是根据既定目标有计划地推进工作并保证实际效果，似乎也无人跟踪监控；一 周前就告之的工作任务由于缺乏时间要求和奖惩措施被方案准备部毫无理由地拖延；面对新项目的投标， 方案准备部手忙脚乱、穷于招架，甚至还拉上其他部门一起应对，以前的工作任务丢弃一边也无人过问---方案准备部更没有积极性及时请示上级统一调整工作计划和资源配置；项目建议书的编写与技术部的工作 职能无关，求助于技术部而遭到拒绝是理所当然的----因为这项工作与他们的绩效成绩毫不相干；同样， 早已离开项目组的小林也有充分的理由回避这项工作。如果售前部决定通过跨部门协作的方式紧急处理眼 前这一棘手问题，就应请示各有关部门的共同上级，通过共同上级主持部门工作协调会的方式制订各部门 共同目标、合力攻关，而不应让缺乏相关管理和协调权限的大王以“病急乱投医”的方式到处盲目出击而 一无所获。无目标的管理造成了企业时间和资源的大量浪费、挫伤了员工的工作热情并造成了部门之间和 员工之间的隔阂。 结束语 由于缺乏科学的组织设计和有效的目标管理，不合理的组织形式和传统的经验型管理模式仍在许多企业大 行其道并严重危害着企业核心竞争力的发挥，类似 A 公司“踢皮球”的故事仍在不少地方日复一日地重演 着。因此，只有大力推进基于企业战略的组织变革与目标管理，才能不断提升企业的经营管理水平和经营 管理效益，保证广大企业的持续、健康、高速发展。
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19_通信品管办岗位KPI构成表
康佳通信科技品管办部门岗位KPI构成表 岗位 指标 1. 处理、判断日常抽验一般 目标 100% 权重 2．抽验中发现质量波动及时 反馈率 100% 20% QA、OQA 3．检验员按工作指引操作的 组长 执行率 100% 20% 4．产品抽验指导的正确率、 及时率 100% 20% 1. 处理、判断日常检验一般 质量问题的及时率 100% 40% QC组长 2．检验中发现质量波动及时 反馈率 100% 20% 3． 检验员按工作指引操作的 100% 20% 4．产品检验指导的正确率、 及时率 100% 20% 1．发现、处理试验质量问题 的及时率 100% 40% 试验技术员 2．试验工作指导开展的及时 率 100% 30% 3．试验结论的准确率、可靠 率 100% 30% 1．产品安全认证工作完成的 及时率 100% 80% 质量问题的及时率 执行率 40% 计算方法 未能 及时 处理 造成 相关 部门 投诉 每次 扣分40%×40% 对 质量 波动 未能 及 时反馈每次扣分 20%×20% 因检 验员 漏检 造成 产品 质量 问题 每次 扣分20%×20% 未能 造成 及时 指导 抽验 造成 检验 工作 出 错 每 次 扣 分 20%×20% 未能 及时 处理 造成 相关 部门 投诉 每次 扣分40%×20% 对 质量 波动 未能 及 时反馈每次扣分 20%×20% 因检 验员 漏检 造成 产品 质量 问题 每次 扣分20%×20% 未能 及时 指导 抽验 造成 检验 工作 出错 每次扣分20%×20% 未能 及时 发现 试验 问题 造成 质量 问题 每次扣分40%×40% 未能 及时 安排 试验 造成 相关 验证 工作 受 阻 每 次 扣 分 30%×20% 因试 验结 论与 实际 不符 造成 质量 问题 每次扣分30%×20% 未能 及时 完成 安全 认证 工作 造成 生产 受 阻 每 次 扣 分 80%×40% 安全认证员 2．产品安全认证后实施情况 的监督及时率 100% 20% 1．按作业指导书检验的准确 率 QC检验员 2．检验工作完成的及时率 100% 40% 100% 20% 3．检验中发现质量波动的及 时反馈率 100% 20% 4．检验记录的准确、完整性 100% 20% 1．发现产品质量问题的及时 率 100% 40% QA检验员 2．检验、抽验工作完成的及 时率 100% 20% 3．按作业指导书检验的准确 率 100% 20% 4．检验中发现质量波动的及 时反馈率 100% 20% 1．试验操作、试验品检验的 准确、及时率 100% 40% 2．发现试验产品质量问题的 及时率 100% 30% 3．试验记录的可靠率 100% 30% 1．成品检验工作完成的及时 率、准确率 100% 30% 试验员 未能 对取 得安 全认 证的 产品 进行 检验 造成 质量 问题 每次 扣分20%×40% 漏检 造成 产品 返工 每次扣分40%×40% 未能 及时 完成 检验 任务 造成 生产 部门 投 诉 每 次 扣 分 20%×20% 对 质量 波动 未能 及 时反馈每次扣分 20%×20% 每月 的检 验记 录不 准确 、完 整每 次扣 分20%×10% 对批 量性 产品 质量 问题 未能 及时 发现 次扣分40%×40% 未能 及时 完成 检验 任务 造成 生产 部门 投 诉 每 次 扣 分 20%×20% 检查 发现 未完 全按 作业 指导 书操 作每 次扣分20%×10% 对 质量 波动 未能 及 时反馈每次扣分 20%×20% 未能 按时 完成 试验 任务 相关 验证 工作 受 阻 每 次 扣 分 40%×10% 对试 验暴 露出 来的 问题 未能 及时 发现 每次扣分30%×20% 试验 现象 记录 与实 际不符每次扣分 30%×20% 未能 及时 安排 完成 检验 任务 造成 生产 部门 投诉 每次 扣分 30%×30% 2．质量控制水平和检验手段 的提高率 100% 20% 成品检验主 3．指导、处理、判断质量问 管 题的及时率 100% 30% 4．跟踪、执行、完成相关或 上级部门质量或技术更改、 改善工作的及时率 100% 20% 100% 30% 因检 验工 作造 成的 质量 事故 每次 扣分 20%×20% 对成 品检 验发 现的 问题 不及 时处 理而 延误 生产 的每 次扣 分30%×20% 对相 关任 务不 及时 分配 完成 造成 工作 延误的每次扣分 20%×20% X×30% 100% 30% X×30% 100% 40% X×40% 100% 40% X×40% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 98% 100% 100% 100% 98% 95% 100% 100% 95% 20% 20% 20% 30% 30% 20% 20% 30% 20% 20% 20% 10% 40% 30% 20% 10% 40% 20% 20% X×20% X×20% X×20% X×30% X×30% X×20% X×20% 40%×X 20%×X 20%×X 20%×X98% 10%×X 40%×X 30%×X 20%×X/98% 10%×X/95% 40%×X 20%×X 20%×X/95% 100% 100% 98% 20% 40% 30% 20%×X 40%×X 30%×X/98% IQC主管 检验工作指引可操作性及适用 性，检验标准的一致性 对在检验中发现不良品的鉴定有 效性 负责IQC的日常管理工作和报表的 处理 IQC组长 监督检验员按工作指引操作的执 行率 产品检验正确率、及时率 检验记录准确、完整率 检验中发现质量波动及时反馈率 IQC检验员 按照工作指引操作的执行率 产品检验正确率、及时率 检验中发现质量波动及时反馈率 检验记录准确、完整率 1.新品认定完成及时率 部品主管 2.部品管理制度、考核的完成率 3.品质问题协调处理及时率 4.部品质量水平 5.生产需要及服务满意率 部品认定员 1.新品认定完成及时率 2.质量处理的及时率 3.部品质量水平 4.服务满意率 部 品 信 息 跟 1.新部品试用跟踪率 踪员 2.部品质量问题反馈及时率 3.部品质量问题改进效果跟踪及时 率 4.部品清退跟踪率 部品资料员 1.部品资料的收发、打印的及时性 2.部品资料的整理、归档的准确性 3.部品ISO9000资料检查的完整性 98% 100% 产品信息跟 1.新部品试用跟踪率 踪员 2.新产品质量问题反馈及时 100% 率 3.售后反馈信息跟踪率 100% 4.反馈信息改进情况跟踪率 100% 质量体系管 1.内部质量体系审核组织效 能充分发 理员 果 现各部门 未按程序 要求的运 作及程序 中不适用 的内容 2.体系审核发现的不合格项 100% 得 纠正情况 到纠正 3.质量分析会改进措施落实 每项措施 情况 的落实情 况及效果 均得到跟 踪 质量统计考 1.质量指标统计及时、准确 100% 核员 率 2.质量分析报告及时、详尽 3.质量指标考核结果正确率 100% 100% 办公室资料 1.资料收发及时、准确 员 2.资料整理清楚，易查找 100% 3.资料保存完好率 100% 质量综合管 1.质量体系文件有效性 质 量 手 理主管 册、程序 文件适用 有效 2.质量控制工具的推广程度 各单位能 运用有效 的质量控 制工具 3.召开质量分析会频率 每周一次 4.质量问题改进的有效性 每月改进 2~3 项 质 量问题 5.培训和宣传频率 每季度至 少一次 30% 30%×X/98% 25% 25% 25%×X 25%×X 25% 25% 40% 25%×X 25%×X 40%×X 30% 30%×X 30% 30%×X 40% 40%×X 40% 20% 40% 30% 30% 30% 20%×X 40%×X 30%×X 30%×X 20% 20% 20% 10% 对 外 技 术 协 1.认证资料收集的及时、完 调员 整、准确 2.认证申报工作及时率 100% 40% 40%×X 100% 30% 30%×X 3.认证信息跟踪反馈及时率 100% 30% 30%×X 批准： 审核（部门负责人）：韦恒 拟制：刘峻 鹏 （主管公司领导） （协调员）：刘峻 审核（企人中心总经理）：
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东方智业管理顾问公司KPI绩效指标
绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等 量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用 通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主 观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡 量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等） (4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (3) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决 4. 财务总监主要业绩指标 (1) 能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。 ——财务报告数量与质量 (2) 对资金的有效控制和合理使用。 ——资金利润率 ——三项费用节约 ——制度的建立与完善 (3) 对企业的投融资决策进行有效实施推进。 ——投资（融资）计划实现率或超计划使用率 (4) 企业财务管理体系完善，能对业务运作提供有效支持和监督。 ——能够实时反映各业务环节情况（进、销、存） ——坏帐率下降 ——（内部调查）对专业体系服务能力评价 5. 办公室主任主要业绩指标 (1) 保持企业良好的公共形象与公共关系。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 ——（内部调查）重大活动配合评估 (2) 指导本部门员工在工作中提高业务能力和专业水平。 ——辅导与培训人次 (3) 有效控制归口管理的费用。 ——费用预算执行情况 (4) 保证企业规章制度制订的规范性。 ——有无规范及检查监督情况 6. 总经理秘书主要业绩指标 (1) 出色地打理总经理日常事务。 ——（总经理评价）服务细致、周到与得体程度 (2) 为总经理合理安排时间和行程。 ——主次分明、劳逸结合 ——无事务冲突、缺失 (3) 起草文件不经太多修改即可使用。 7. 办公室内勤主要业绩指标 (1) 文档管理规范。 ——根据制度分类、及时归档 (2) 物品采购的成本控制。 ——根据制度执行比价 ——费用节约 (3) 有效管理企业财产。 ——根据制度建档并定期组织盘查 (4) 按期完成《每周快讯》的采编发放。 ——完成率 (5) 文件收发无差错、漏失。 ——差错率或缺失率 8. 打字员主要业绩指标 (1) 准确及时完成文稿打印、复印、发传真工作。 (2) 文档管理规范化。 9. 驾驶员主要业绩指标 (1) 遵守交通法规，无违章驾驶。 (2) 车辆清洁，保养符合要求。 (3) 交办任务迅速、安全完成。 10. 接待员主要业绩指标 (1) 微笑服务、礼貌接待、使用规范用语。 (2) 收发报纸、信件无差错。 11. 医务员主要业绩指标 (1) 为病人提供良好服务。 ——（内部调查）相关服务满意度 ——无投诉 (2) 卫生保健知识宣传。 ——宣传方式与频次 12. 系统管理部部门经理主要业绩指标 (1) 企业现有信息系统的正常运转 ——计算机系统稳定率 (2) 企业现有系统利用水平的提高 ——计算机系统应用开发情况 (3) 企业整体信息化水平的提高 ——企业信息系统升级情况（硬件、软件） ——新技术与新应用的引进情况 (4) 信息管理规范化 ——管理制度执行情况 13. 软、硬件维护工程师主要业绩指标 (1) 保证信息系统正常运转。 ——应用系统稳定率 ——查错及纠错效率 (2) 有效完成信息系统开发项目。 ——计划完成率 14. 网络、硬件维护工程师主要业绩指标 (1) 保证网络及计算机设备的正常运转。 ——硬件系统稳定率 (2) 有效完成系统应用项目。 ——计划完成率 (3) 对网络系统出现的问题及时响应，及时排除。 ——查错及纠错效率 ——（内部调查）对其专业服务能力评价 15. 人力资源部经理主要业绩指标 (1) 为企业的经营和发展提供及时良好的人力资源保障。 ——人力资源规划及推进情况 ——（内部调查）对其招聘服务能力评价 (2) 严格控制企业人力成本。 ——年度企业人力成本计划及执行情况 (3) 培训计划的完成情况。 ——计划完成率 ——（内部调查）对其培训组织效果评价 (4) 及时、妥善处理劳动纠纷。 ——解决效率（响应时间、处理时间） ——解决效果（相关利益者的满意度、系统改进措施） 16. 人力资源部内勤主要业绩指标 (1) 员工档案的完整与及时更新。 ——建档及时（具体时间要求：新员工、档案内容更改） ——资料完整（重大内容无缺失、无失真） (2) 所负责工作的台帐齐全、完整、规范。 ——上级检查无纰漏 (3) 严守档案秘密。 ——无泄密事件 17. 培训主管主要业绩指标 (1) 按时按质完成教育培训计划。 ——计划完成率 ——（内部调查）对其专业服务能力评价 (2) 培训资料档案齐全 ——所有培训资料按内容和时间的要求整理 (3) 员工业务水平和整体素质的提高 ——（外部调查）业务技能评价、整体素质评价 ——（内部调查）业务技能评价、人员素质评价 18. 考核管理员主要业绩指标 (1) 企业考核体系完整有效。 ——各级人员根据要求完成各项考核 ——（内部调查）各级人员对考核工作的形式、内容、效果的评价 (2) 考核工作的资料保管完整。 ——资料完整（主要内容无缺失、无失真） (3) 考核结果计算无误。 ——出错率不高于______ 19. 人事管理员主要业绩指标 (1) 人员调配和招聘工作及时、符合要求。 ——工作及时（具体处理时间要求：分招聘、调配和相关岗位） ——手续完整（考核程序和内容无缺失） (2) 及时办理岗位调整手续。 ——工作及时无拖延（具体处理时间要求：分岗位） ——及时通知有关各方（具体处理时间要求） (3) 劳动合同、社会统筹办理符合法律规定。 ——及时了解政府有关法律、法规变动情况并在企业内部宣传执行 ——保证相关工作程序和内容的合法 20. 后勤保障部经理主要业绩指标 (1) 保证商厦设备正常运转。 ——设备稳定率 ——维修处理效率 (2) 及时有效配合其他部门的工作。 ——（内部调查）专业服务满意度 ——对重大活动的后勤保障评价 (3) 安全无事故。 (4) 在政府部门和企业的安全、卫生检查中无重大差错。 21. 装修主管主要业绩指标 (1) 装修工程验收达标 ——达标率 (2) 良好的工程管理 ——工期及时无拖延（计划平均完成率） ——（内部观察）工作现场有序 ——项目费用节约 22. 总务主管主要业绩指标 (1) 商厦设备正常运转。 ——设备稳定率 ——维修处理效率 (2) 安全、消防管理不发生重大事故。 ——无事故 ——上级检查无差错 23. 租赁主管主要业绩指标 (1) 保证写字楼较高的出租率。 ——出租率不低于_____ (2) 保证相关费用的收缴率。 ——各项费用收缴率达到_______ (3) 无重大安全事故。 24. 后勤保障部内勤主要业绩指标 (1) 健全各类台帐，及时提供工程和设备台帐查询。 ——台帐完备率 ——查询处理响应时间 (2) 保证采购物品质量、价格合理。 ——性价比 25. 维修班班长主要业绩指标 (1) 保证设备正常运行，水、电、风正常供应。 ——设备稳定率 ——维修处理效率 (2) 无重大设备安全事故。 (3) 严格控制维修和运行费用。 ——预算执行情况 ——费用节约 26. 保安队长主要业绩指标 (1) 确保企业无重大安全事故。 27. 管道工主要业绩指标 (1) 出现维修需求及时响应。 (2) 各楼层厕所间、盥洗间、下水道无堵塞，水龙头无渗漏水，便池冲水 箱冲水完好。 (3) 维修工作保证质量，无返工现象。 28. 电工主要业绩指标 (1) 出现维修需求及时响应。 (2) 节约用电。 (3) 维修工作保证质量，无返工现象。 29. 装潢维修工主要业绩指标 (1) 出现维修需求及时响应。 (2) 维修工作保证质量，无返工现象。 (3) 道具制作符合设计要求。 30. 保安主要业绩指标 (1) 确保企业无重大安全事故。 31. 租赁管理员主要业绩指标 (1) 相关费用的及时收缴。 (2) 无重大安全事故。 32. 食堂班长主要业绩指标 (1) 及时供应可口饮食。 (2) 收支平衡。 (3) 无事物中毒及其他安全事故。 (4) 无浪费。 33. 厨师主要业绩指标 (1) 及时供应饮食。 (2) 无重大安全事故。 34. 食堂服务员主要业绩指标 (1) 及时清洁清扫。 (2) 无重大安全事故。 35. 市场开发部经理主要业绩指标 (1) 完成企业下达的经营指标。 ——平均完成率 ——市场份额增长率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (2) 品牌规划的可行性与实现率。 ——品牌规划情况与执行情况 ——（内部调查）品牌规划与品牌结构合理性 (3) 保证经营活动合法性、真实性。 ——在政府政策与法律允许的范围内开展经营活动 ——完善业务运作制度并带头执行 (4) 良好的供应商合作关系。 ——（外部调查）供应商满意度 ——供应商主动撤场情况 36. 品类经理主要业绩指标 (1) 全面完成分管大类商品和重点品牌经济指标。 (2) 品牌规划的可行性与实现率。 (3) 良好的供应商合作关系。 (4) 保证经营活动合法性、真实性。 37. 市场开发部内勤主要业绩指标 (1) 认真审核经营合同，不发生责任事件。 (2) 档案齐全，重要业务资料保管妥善，不丢失，无遗漏。 (3) 各类台帐齐全完备。 (4) 计算机录入无差错。 38. 品牌经营公司经理主要业绩指标 (1) 全面完成分管大类商品和重点品牌经济指标。 (2) 品牌分销规划的可行性与实现率。 (3) 良好的分销商合作关系。 (4) 保证经营活动合法性、真实性。 39. 业务员主要业绩指标 (1) 全面完成分管品牌或渠道的经济指标。 (2) 合理的应收帐款比率。 (3) 良好的分销商合作关系。 (4) 保证经营活动合法性、真实性。 40. 仓库管理员主要业绩指标 (1) 商品出入库手续准确、迅速、无差错。 (2) 库存商品帐货相符。 (3) 有关业务单据保管完好、及时移交。 (4) 仓库整洁、无安全隐患。 41. 企划营销部经理主要业绩指标 (1) 良好的经济效益和企业形象。 ——营销活动贡献（营销投入或频次与 销售增长或利润或会员数量等指标 的比例） ——（外部调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企划营销费用的合理使用与严格控制。 ——营销预算执行情况 ——（内部调查）营销活动效果评估 (3) 完成会员发展计划和会员消费计划。 ——计划完成率 42. 企划主管主要业绩指标 (1) 促销计划方案科学合理。 ——方案可执行度 ——（内部调查）营销方案评估 (2) 商厦促销活动有创意有竞争力，有实际效果。 ——营销活动贡献 ——（外部调查）竞争者评价、消费者评价 43. 企划员主要业绩指标 (1) 有效完成会员发展目标和消费目标。 (2) 执行会员营销预算。 (3) 严守企业及会员的秘密。 44. 会员发展员主要业绩指标 (1) 有效完成会员发展目标。 (2) 妥善处理会员投诉。 (3) 严守企业及会员秘密。 45. 会员管理员主要业绩指标 (1) 会员的及时准确升级与降级。 (2) 严守企业及会员秘密。 (3) 完成会员发展计划与消费指标。 46. 现场管理部经理主要业绩指标 (1) 企业服务水平提升，投诉处理及时，数量减少。 ——（外部调查）竞争者评价、消费者评价 ——投诉率下降 ——投诉及时处理率 (2) 现场出样规范合理，艺术美观。 ——规范与设计能够与时俱进、及时调整 ——（内部调查）现场效果评估 ——（外部调查）现场效果评估 (3) 环境整洁美观，符合企业标准。 ——（内部调查）购物环境及办公环境评估 ——（外部调查）竞争者评价、消费者评价 47. 现场管理部内勤主要业绩指标 (1) 三信管理规范合理。 ——上级检查无差错 48. 现场管理员主要业绩指标 (1) 现场布置规范合理，并有艺术性。 (2) 妥善处理顾客投诉。 49. 总服务台主要业绩指标 (1) 妥善处理顾客投诉。 (2) 顾客退换货无差错。 (3) 服务无投诉。 50. 广播员主要业绩指标 (1) 按时保质完成播音 (2) 完成广播稿采写计划 (3) 服务满意度 51. 清洁班长主要业绩指标 (1) 符合企业现场清洁卫生规定。 (2) 卫生检查无重大扣分。 52. 清洁员主要业绩指标 (1) 所辖区域卫生、清洁，达到企业要求的标准。 53. 销售部经理主要业绩指标 (1) 完成部门经济指标。 (2) 无重大经济损失（合理控制库存和应收帐款）。 (3) 无重大服务事故和责任性安全事故。 54. 销售部内勤主要业绩指标 (1) 部门内现场管理规范有序。 (2) 完备健全的台账。 (3) 上报各种资料和材料及时、准确。 进销存核算员 工作关系 直接上级：销售部经理。 岗位职责 审核录入各种原始单据：商品验收单、送货单、调拨单、红冲单、盘点表。 依据相关原始凭证或发票，对商品购进、调拨的数量、进价、零价进行复核。 核对代销、经销商品的填单是否符合要求，对不合法、不规范的凭证退还 经办人，发现差错立即纠正。 对审核无误的验收单输入进销存核算系统，然后打印输出库存商品验收单 据一式两份，一份交柜组实物负责人核对，一份交部门会计留存作为进货凭证 的原始凭证。 与柜组即时核对柜存、串码、销售数据。 负责每天打印进销存日报表，并与柜组核对货物进退换情况，记录台帐。 协助销售部经理对存货进行分析和控制。 参与柜组每月盘点，月末负责输入销售部各柜组盘点表；打印供应商结帐 单交柜组核对，打印成本结转单交销售主办会计。 协助销售主办会计进行商品的结构分析、购销分析。 与销售主办会计核对库存，核对税金，并将进项税录入计算机。 协助部门或柜组查找进销存系统中形成的误差原因，及时向系统管理部反 馈。 对各种单据分类、整理，送交销售主办会计。 指导柜组人员正确填写各类原始凭证。 参加财务部、销售部组织的各类业务学习。 对所用的计算机及网络设备进行维护，定期查毒杀毒。 完成领导交办的其他任务。 任职条件 文化程度：大学专科以上学历。 技术职称：初级以上会计系列职称。 工作经历：相关工作经历两年以上。 专业知识和技能： 了解公司进销存业务环节。 掌握财务、会计核算专业知识和技能。 持有会计证、会计电算化证书，能熟练操作计算机。 身体要求：健康。 涉及工作流程 采购资金申请流程。 订货下达流程。 单货同到验收入库流程。 货到单未到验收入库流程。 供应商退换货流程。 商品内部调拨流程。 串码处理流程。 批发流程（单位购买）。 代销商品结算流程。 主要业绩指标 保证核算及时、正确、规范。 保证各种数据输入无差错。 发现重要问题及时向上级汇报。 55. 柜长（店长）主要业绩指标 (1) 完成柜组经济指标。 (2) 商品帐货相符，三帐（厂方、柜组和电脑实物帐）相符，帐册完整。 (3) 柜组现场管理规范。 (4) 柜组无重大事故。 56. 营业员主要业绩指标 (1) 完成销售指标。 (2) 达到现场管理规范要求。 57. 财务部经理主要业绩指标 (1) 保证企业资金正常运作，会计核算、财务管理工作按国家有关制度顺 利进行。 ——资金调配无拖延 ——外部检查无差错 ——会计核算体系完善 (2) 保证本部门工作协同配合且正常有序进行、会计基础工作规范达标。 ——内部控制措施得当，无重大程序失误 (3) 指导本部门员工在工作中提高业务能力和专业水平，提高协调能力和 管理水平。 ——培训指导人次 ——（内部调查）专业服务水平评价、管理能力评价 58. 会计核算助理主要业绩指标 (1) 财务核算及帐表处理准确、完整、及时。 (2) 税务处理及时、得当。 (3) 会计档案完整、规范。 59. 资金管理助理主要业绩指标 (1) 确保资金安全，及合理运用。 (2) 资金帐目清楚，处理及时、正确。 (3) 各类报表及时、准确。 60. 审核会计主要业绩指标 (1) 财务数据准确、完整、及时。 61. 现金出纳主要业绩指标 (1) 费用报销严格按制度规定的范围操作。 (2) 现金库存按规定的限额，日结日清。 (3) 正确、及时编制会计分录。 62. 银行出纳主要业绩指标 (1) 款项支付严格按制度操作。 (2) 银行存款及时核对并反映。 (3) 正确、及时编制会计分录。 (4) 业务处理无差错。 63. 主办会计主要业绩指标 (1) 业务处理及时、正确、规范。 (2) 各种数据输入无差错。 64. 进销存核算员主要业绩指标 (1) 保证核算及时、正确、规范。 (2) 保证各种数据输入无差错。 (3) 发现库存等问题及时反映。 65. 资产费用会计主要业绩指标 (1) 确保增值税发票、收据的安全和规范使用。 (2) 固定资产的准确及时核算。 (3) 管理费用等各项费用的准确及时核算。 66. 收银员主要业绩指标 (1) 现金收缴无差错。 (2) 数据录入无差错。 (3) 操作规范。 67. 审计部经理主要业绩指标 (1) 审计的准确性。 (2) 及时发现企业重大问题，并提出整改意见。 (3) 及时完成审计和后续审计任务。 68. 审计员主要业绩指标 (1) 及时向上级汇报审计中发现的重要问题。 (2) 按时按质完成领导交办的工作任务。
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安全部KPI指标
安全部 KPI 考核指标说明表 被考 核人 部门 权重 安全部 岗位 考核指标释义 经理 序号 指标 数据源 1 酒店 GOP 值 2 酒店 GOP 率 3 部门管理费用 节约率 部门管理费用节约率 =（计划 管理费用-实际管理费用）/计划 管理费用 4 按时制定酒店 总体安全管理 方案和各种防 范预案 每年（）日前制定酒店总体安 全管理方案和各种防范方案， 并及时上报 直接上级 评价 5 出火警数 实际出火警率/出火警率 直接上级 直接上级 6 人均劳动生产 率 实际人均劳动生产率/人均劳动 生产率 人力资源 部 直接上级 7 员工消防、安 全培训 每年（）次对酒店员工进行消 防安全培训；每年（）次对酒 店员工进行“五防”安全培训 人力资源 部 8 一般案件和违 法行为处理 对一般案件和违法行为进行调 查和侦破、处理 直接上级 评价 9 消防、报警设 备有效率 消防、报警设备故障及时报修数 /故障发生数 工程部 10 对外联络 实际次数对外联络/应联络次数 直接上级 评价 11 员工满意度 计财部 考核人 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 被考 核人 部门 序号 指标 1 酒店 GOP 值 2 酒店 GOP 率 权重 安全部 岗位 安全主管 考核指标释义 数据源 考核人 3 部门管理费用 节约率 部门管理费用节约率 =（计划 管理费用-实际管理费用）/计划 管理费用 计财部 经理 4 及时制定酒店 重要活动的安 全防范方案 根据上级要求制定酒店总体安 全管理方案和各种防范方案， 并及时上报 经理评价 经理 7 按时对员工进 行安全培训 每年（）次对酒店员工进行 “五防”安全培训 人力资源 部 经理 8 一般案件和违 法行为处理 对一般案件和违法行为进行调 查和侦破、处理 经理评价 经理 10 对外联络 实际次数对外联络/应联络次数 经理评价 经理 11 员工满意度 被考 核人 部门 序号 指标 安全部 岗位 文员 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 完整、有序进 行综治台帐管 理 20% 每月（）日前汇集整理各种信 息，做好综治台帐，当公安机 关等主管部门检查需要相关资 料时，在（）时间内予以提供 经理 经理 2 准确填写费用 报销 20% 部门费用报销单在每月（）日 前上报 经理 经理 3 准确填写考勤 表 10% 部门考勤表在每月（）日前上 报 经理 经理 4 准确纪行津 贴、奖金的计 算 15% 在每月（）日前制作部门津贴、 奖金计算表并上报 经理 经理 经理 经理 5 准确进行财产 管理 10% 每月领用（）办公用品；当部 门员工领用时（）时间内提 供；每月的领用记录完整，包 括（）内容。 6 文件的起草按 时、准确 15% 按照相关人员要求，起草文 件，不得出现差错 经理评价 经理 10% 每月收集（）方面的资料、（） 文档，并且保证部门员工在需 要资料时，（）时间内提供相 应文档 经理 经理 7 文件的汇总、 保存完整有序 被考 核人 部门 安全部 岗位 安全员 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 按时进行消防 安全隐患检查 20% 进行巡视检查及重点部位的消 防双检 ，并填写相关单据 每日抽查 安全主管 2 对故障问题及 时报修 20％ 双检中发现故障问题，在（） 分钟内通知相关部门，予以修 理 每周抽查 安全主管 每日抽查 安全主管 2 车辆停放管理 20% 对停车场的停车秩序予以检 查，保证在停车场范围内保证 车辆停放有序 3 安全保卫工作 20% 在酒店巡逻，保障客人和酒店 员工的人身财产安全 每日抽查 安全主管 4 火警处理 20% 接监控中心火警通知后，（） 分钟赶到火警地点 安全主管 安全主管 被考 核人 序号 部门 指标 1 监控工作准确 2 及时、准确记 录工作 3 按时进行设备 保养，发现故 障及时上报 安全部 岗位 监控员 权重 考核指标释义 数据源 考核人 60% 密切注视酒店各要害部位的情 况，不得出现在监视视角内因 监控不力而造成事故 每日抽查 安全主管 20% 对可疑的人、事、物进行追踪监 控，并予以记录，记录内容包 括（） 每日抽查 安全主管 20% 每月（）次对监控设备及消防 联动设备检修，并记录设备使 用情况，发现故障在（）时间 内报修 每周抽查 安全主管 被考 核人 序号 部门 指标 安全部 岗位 监控领班 权重 考核指标释义 数据源 考核人 60% 密切注视酒店各要害部位的情 况，不得出现在监视视角内因 监控不力而造成事故 每日抽查 安全主管 20% 对可疑的人、事、物进行追踪监 控，并予以记录，记录内容包 括（） 每日抽查 安全主管 5% 每月（）次对监控设备及消防 联动设备检修，并记录设备使 用情况，发现故障在（）时间 内报修 每周抽查 安全主管 5％ 每周（）前，公布下周的监控 员班次，不得出现无人监控的 状况 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 1 监控工作准确 2 及时、准确记 录工作 3 按时进行设备 保养，发现故 障及时上报 4 合理安排监控 员班次 5 定期对监控员 进行培训、考 核 5% 每月（）次，对监控员进行培 训；每月（）次，对监控员进 行考核 6 按时统计班组 组成员考勤 5% 每月（）前，完成班组成员的 考勤表记录 被考 核人 部门 安全部 岗位 警卫领班 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 按时进行消防 安全隐患检查 20% 进行巡视检查及重点部位的消 防双检 ，并填写相关单据 主管抽查 安全主管 2 对故障问题及 时报修 20％ 双检中发现故障问题，在（） 分钟内通知相关部门，予以修 理 每周抽查 安全主管 每日抽查 安全主管 3 车辆停放管理 15% 对停车场的停车秩序予以检 查，保证在停车场范围内保证 车辆停放有序 4 安全保卫工作 15% 在酒店巡逻，保障客人和酒店 员工的人身财产安全 主管评价 安全主管 5 火警处理 20% 接监控中心火警通知后，（） 分钟赶到火警地点 安全主管 安全主管 6 定期对监控员 进行培训、考 核 5% 每月（）次，对监控员进行培 训；每月（）次，对监控员进 行考核 安全主管 安全主管 7 准确填写交接 班记录 5% 做好交接班记录，对票据、停车 费用要详细填写 安全主管 抽查 安全主管 被考 核人 部门 序号 指标 权重 1 按时进行酒店 消防隐患巡查 20% 2 发现火灾隐患 及时汇报并监 督整改 20％ 3 按时检查消防 设备 20% 4 及时更新防火 档案 安全部 岗位 考核指标释义 消防调查员 数据源 考核人 每周抽查 安全主管 安全主管 安全主管 检查消防设备，并进行登记记 录 每周抽查 安全主管 15％ 更新防火档案，更新内容包括 （），对经常发生误报的部位 进行分析处理 安全主管 安全主管 5 准时与公安消 防部门进行信 息沟通 20% 与公安消防部门进行信息沟通 安全主管 安全主管 6 制定消防安全 制度、防火应 急方案 5% 根据上级要求，在规定时间里 制定消防安全制度、防火应急方 案 安全主管 安全主管 对酒店所有区域的消防情况进 行监督检查，并记录检查结 果，包括（）项 在巡查中发现火险隐患，在 （）时间内上报，并且监督相 关部门进行整改，不得出现因 巡查未发现火灾隐患而造成的 火灾
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kpi与绩效考核
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理 系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人 员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI 体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企 业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是 评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域 的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细 分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要 素和依据。同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着 企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作 用。 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按 照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示： 例：人员配备 KPI 分解 三、KPI 与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位 都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因 为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能 控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就 不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用 KPI 的 最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、 不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同 的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的 任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目 标。 四、KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和 改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解 企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改 进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题 的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价 值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以 充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也 是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断 沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更 重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他 所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因 为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员 的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这 种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比 较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职 位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在 需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一 方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工 可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及 绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI 强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现 证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期 望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有 效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目 的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择 手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI 标准的考评则采用取证的方 式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差 距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比 例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还 使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在 于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当 成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI 考评 办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进 步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI 强调任何一个考评计划必须是经 过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相 同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作， 也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也 是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先 沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信 赖、团结合作的精神。在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结 果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还 要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能 使被考评者乐于接受和真正受益。 这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿 意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光 点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改 进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和 勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯 定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的 要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的 差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互 助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。部门主管要重视 KPI 指标，时刻保持 管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起 KPI 指标应用的管理模式。KPI 指标的定 义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是 KPI 指标应用成功的基础。同时 多种形式的培训和宣传有助于 KPI 应用工作的展开。 总之，借鉴 KPI 标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且 有助于完善考核体系和考核制度。
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人力资源-事业部关键业绩指标KPI（DOC 9页）
事业部关键业绩指标 事业部关键业绩指标..........................................................................1 部门指标........................................................................................2 总经理............................................................................................3 营销副总经理................................................................................4 工程副总经理................................................................................5 技术总监........................................................................................6 工程部总经理................................................................................7 销售部总经理................................................................................8 办公室主任....................................................................................9 部门指标 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5％，加10分，最高120 分； 3）＜目标值的 70 ％， 不得分； 4）其余按线性关系计算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 3）小于目标值不得 分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表 实际回款与按合同应当回款 的比。比值为１是目标值 财务部报表 4 业务回款率 5 新领域收入 指新客户的销售收入，以及 新技术应用在工程中的额度 同第一项 财务部报表 6 客户满意度 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 7 应收账款周转率 根据财务部定义 同第一项 财务部报表 8 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100分 市场营销部 2）比目标值高，得 0 分 9 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同上 市场营销部 10 工程技术标准化 完成技术委员会下达的标准 化任务 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 每个合同的实际成本与预算 成本的吻合度。误差不超过５ ％为目标值 1）=目标值,得100分 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 3）大于目标值不得 分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表、企 管部数据 １１ 合同预算的准确 度 1２ 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅 费等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1３ 安全生产 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 １４ 周边关系 与其他部门的合作、协调情况 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％， 减 10 分， 超过 30％， 不得分 3）每低于预算值 5％， 加 10 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 范围：０－１００分 财务部报表 企管部统计 公司办公会直接 打分 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 主营业务利润 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同上 市场营销部调查 报告 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同上 市场营销部 8 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 9 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 完成技术委员会下达的标准化任 务 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 市场营销部 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 １０ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 1１ 安全生产 １２ 周边关系 １３ 管理水平 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 企管部统计 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 对整个部门的管理效果 范围：０－１２０分 公司办公会直接打分 营销副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 4 业务回款率 市场部报表 财务部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 财务部报表 分； 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 6 应收账款周转率 7 营销管理 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 根据财务部定义 同第一项 财务部报表 部门内部营销工作的成效、 效率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 市场营销部分析 报告 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 ８ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ 财务部报表、企 管部数据 ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 ９ 营销费用 １０ 周边关系 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 与其他部门的合作、协调情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 范围：０－１２０分 财务部报表 公司办公会直接打 分 工程副总经理 序号 1 指标名称 主营业务收入 说明 根据财务部定义 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 2 计分规则 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 数据来源 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 3 客户满意度 提高客户的满意度，使业务 同第一项 市场营销部调查 顺利开展的良好条件 4 工程技术标准化 5 工程技术适用性 报告 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 市场营销部 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 市场营销部 财务部报表 8 工程实施费用 指人工费用、五项费用的控 制情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 9 工程管理 部门内部工程实施工作的效 率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 １０ 周边关系 １１ 安全生产 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 技术总监 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 财务部报表 同上 市场部报表 1 主营业务利润 2 新签合同额 3 工程技术积累和开 发 部门所拥有的工程技术的先 进性和效益性等 上级直接评分； 范围：0-120 分 部门技术资料 4 工程技术适用性 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 同第一项 部门技术资料 5 工程技术标准化 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 根据财务部定义 完成技术委员会下达的标准化任 务 6 工程执行期 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 7 工程完成质量 发生质量问题的次数和严重 性 同第一项 市场营销部 8 设计变更 发生设计变更的次数 同第一项 部门技术资料 9 技术培训 对部门内技术人员的培训和 技术指导 上级直接评分； 范围：0-120 分 10 技术资料完整性 市场营销部 上级直接评分； 范围：0-100分 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 １１ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表、企 管部数据 工程部总经理 序号 1 指标名称 主营业务收入 说明 计分规则 工程部应积极配合销售部的 工作 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 2 财务部报表 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 数据来源 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 3 客户满意度 4 工程技术标准化 5 工程技术适用性 6 工程执行期 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 上级直接评分； 范围：0-120分 部门技术资料 根据项目的需求特点，设计 性价比高的方案 上级直接评分； 范围：0-120 分 部门技术资料 能否按照合同规定时间完成 1）=目标值，得100 分 2）比目标值高，得 0 分 市场营销部 财务部报表 7 工程实施费用 指人工费用、五项费用的控 制情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 8 工程管理 部门内部工程实施工作的效 率、有序性等 上级直接评分； 范围：0-100 分 ９ 周边关系 １０ 安全生产 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 销售部总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 销售毛利 根据财务部定义 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 主营业务收入 根据财务部定义 同上 财务部报表 3 新签合同额 同上 市场部报表 实际回款与按合同应当回款的比。 比值为１是目标值 4 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 业务回款率 财务部报表 分； 财务部报表 3）小于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 5 客户满意度 6 应收账款周转率 提高客户的满意度，使业务 顺利开展的良好条件 同第一项 市场营销部调查 报告 根据财务部定义 同第一项 财务部报表 1）=目标值,得100分 每个合同的实际成本与预算成本 ７ 合同预算的准确度 的吻合度。误差不超过５％为目标 值 2）比目标值每减少１ ％ ， 加 ５ 分 ， 最 高 120 分； 财务部报表、企 管部数据 3）大于目标值不得分； 4）其余按线性关系计算 ８ 营销费用 ９ 周边关系 营销过程中发生的一切费用 （人工费除外），目标值定 义如下：２０万元（含）以 下合同，营销费用占预算毛 利润的８％； ２０万元以上 合同，营销费用占预算毛利 润的５％。 与其他部门的合作、协调情况 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 范围：０－１２０分 财务部报表 公司办公会直接打 分 办公室主任 序号 1 指标名称 说明 计分规则 质量体系建设 做好本部门质量管理工作， 配合公司做好内审、外审。 事业部总经理直接评 分； 范围：0-100 分 数据来源 企管部 根据本部门职工 调查 2 服务满意度 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 项目计划管理 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 本部门职工地满意程度 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 同上 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 项目计划的制定和执行效率 同上 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出，提高利润 率 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表
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